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Mat.-Nr. 06051-5082

Deutschland 6,40 €

Das Magazin für den innovativen Mittelstand

Mit Bedacht

Gutes tun

Vaude-Chefi n Antje von Dewitz und viele andere

Mittelständler machen es vor: Soziale Verantwortung

zu übernehmen, nutzt auf vielfältige Weise auch dem

Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Seite 22

KURSKORREKTUR

Abschreiben, erben, sanieren:

Die neue Regierung entlastet

die Firmen. Seite 48

PAPIERBERGE ABBAUEN

Digitales Dokumentenmanagement

beschleunigt Prozesse und

spart Zeit und Geld. Seite 50

DEZEMBER 2009

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bzw. 139 g CO 2 /km). Somit sind die Insignia ecoFLEX-Modelle die perfekte

Visitenkarte für kosten- und umweltbewusste Unternehmen. Das Beste aber

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Kraftstoffverbrauch kombiniert 11,7–5,2 l/100 km, CO 2 -Emission kombiniert 274–136 g/km (gemäß 1999/100/EG).


Editorial

ProFirma 12 2009

Verschiedene Wohltaten

Liebe Leserin, lieber Leser, die neue Schwarz-Gelbe Regierung hat eine ganze

Reihe von Reform- und Entlastungsvorhaben angekündigt, die auch mittelständischen

Firmen zugute kommen sollen. Bei den Unternehmensteuern betrifft

dies unter anderem Änderungen bei der Zinsschranke, der Gewerbesteuer, dem

Mantelkauf, der Ist-Besteuerung und der Erbschaftsteuer sowie der Unternehmensnachfolge

und dem Bürokratieabbau. Der 128 Seiten mächtige Koalitionsvertrag

„Wachstum. Bildung. Zusammenhalt.“ erlaubt jedoch nur ein Jubeln auf

Verdacht. Viele Projekte befi nden sich noch im Stadium einer Absichtserklärung

und stehen unter dem Vorbehalt der Finanzierbarkeit. Das Wachstumsbeschleunigungsgesetz

ist ein erster Schritt in die richtige Richtung. Über den Stand der

Dinge informiert Sie unser Bericht ab Seite 48 und stets aktuell der Sonderservice

auf unseren Internet-Seiten unter www.profi rma.de.

Mit einem Thema, das auf den ersten Blick mehr Geld kostet als einbringt,

beschäftigt sich unsere Titelgeschichte ab Seite 22. Tatsächlich aber lohnt es sich

für Firmenchefs, soziale Verantwortung zu übernehmen. Corporate Social Responsibility,

so der inzwischen geläufi ge englische Begriff, ist weit mehr als ein

Weihnachtsthema: Alle Unternehmer, die wir Ihnen hier vorstellen, profi tieren

von ihrem Engagement, auch wenn es sich zuweilen nicht in handfesten Zahlen

beschreiben lässt. Besseres Betriebsklima, höhere Zufriedenheit und Loyalität

der Mitarbeiter zahlen sich allemal aus. Gutes zu tun, hat noch nie geschadet,

gerade wenn sich damit vielleicht ein Stück Aufschwung selbst machen lässt.

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen

dieter.roemer@profi rma.de

Chefredakteur Dieter Römer

ProFirma PROFESSIONAL

Wissen und Werkzeuge für Unternehmer.

Wirtschaftsmagazin, Themenportal und

Unternehmer-Cockpit.

Infos unter: www.profi rma.de

3

Haben Ihre

Steuerungsinstrumente

versagt...

...oder ist Ihr

Unternehmen

einfach nur

vom Kurs

abgekommen?


Inhalt 12.2009

Titelthema:

Mit Bedacht Gutes tun

Gutes tun und wirtschaftliche Interessen

verfolgen, ist kein Widerspruch. Im Gegenteil:

Es zahlt sich für jedes Unternehmen und seine

Mitarbeiter aus.

27 Boxen als Therapie Der Unternehmer

Rupert Voss macht in einem Resozialisierungsprojekt

Jugendliche fi t für eine

Lehrstelle.

Udo Robakowski: „Ich wollte einfach

irgendetwas mit Kunst, Handwerk

und Unternehmertum machen.“

Vaude-Chefi n Antje von Dewitz

liegt die Vereinbarkeit von

Familie und Beruf am Herzen.

12

30

Exklusive Belohnung Exotische Reiseziele

kommen bei verdienten Mitarbeitern gut an.

22

08 Wir Unternehmer

08 Innovator des Monats Das Rennauto aus Pfl anzenfasern

von Thomas von Löwis und Fanta4-Sänger Smudo.

10 Redezeit Deutschlands Familienunternehmen haben die

Kraft, das Land aus der Wirtschaftskrise zu führen, meint die

Wirtschaftsautorin Dr. Inga Michler.

12 Unternehmerporträt Der Berliner Schuhmacher Udo Robakowski und

seine Mission für edles und komfortables Schuhwerk.

16 Auszeit Der Zehn-Millionen-Dollar-Blick.

18 Mittelstand 2.0 Internet-Shop für die fröhliche

Weihnachtsfeier im Betrieb.

22 Unternehmensführung

22 Titelthema Corporate Citizenship Wie es mittelständischen

Unternehmen gelingt, wirtschaftlichen Erfolg und gesellschaftliche

Verantwortung in Einklang zu bringen.

30 Personal Mit ungewöhnlichen Incentives halten Firmenchefs ihre

Leistungsträger in schwierigen Zeiten bei Laune.

33 Recht Vom rechten Umgang mit Auszubildenden.

39 Querdenker Tradition ist schön, Unternehmer dürfen sich davon

aber nicht blenden lassen, meint Professor Martin Beck.

4 ProFirma 12 2009


40 Finanzen & Steuern

40 Finanzierung Banken und Sparkassen sehen sich nicht nur als

Geldgeber. Sie bieten verstärkt Beratungs- und Serviceleistungen

zu wichtigen unternehmerischen Managementaufgaben an.

44 Förderprogramme Mit dem Zentralen Innovationsprogramm

Mittelstand hat der Staat einen Volltreffer bei kleinen und mittleren

Betrieben gelandet.

47 Soll & Haben Der Mittelstand schöpft die Möglichkeiten

der Mitarbeiterbeteiligung zu wenig aus, meint Professor

Jörn-Axel Meyer.

48 Steuertipp Zum Jahreswechsel will die neue Regierung

Unternehmen in kleinen Häppchen entlasten.

50 IT & Investition

50 Business digital Ein digitales Dokumentenmanagement

steigert die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und spart

Zeit und Kosten.

54 Cole‘s Corner Rettet die Bäume – lest E-Bücher!

56 Logistik Transport-Dienstleister setzen zunehmend auf

umweltfreundliche Fahrzeuge. Mitunter haben auch die

Auftraggeber etwas davon.

59 Produkttipps Softes und Smartes für den Bürorechner.

60 Business English

www.profi rma.de

ProFirma 12 2009

In dieser Ausgabe starten wir die

neue Serie „Business English“. In

praxisorientierten Lektionen lernen

Firmenchefs, Gespräche, Präsentationen

und Meetings erfolgreich in

englischer Sprache zu führen.

Das Portal für den innovativen Mittelstand

Rubriken

03 Editorial

06 ProFirma Professional

64 Rückschau, Termine

65 Vorschau, Impressum

66 Schluss mit lustig (20)

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Downloads

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Mit dem Top-Thema des Monats bietet ProFirma Professional seinen

Abonnenten eine Zusammenstellung von Fachbeiträgen und Arbeitshilfen

zu einem aktuellen Thema.

BilMoG: Anpassungsbedarf für das Jahr 2010

Mit dem neuen Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG)

erlebt die deutsche Rechnungslegung eine ihrer größten

Reformen. Da die neuen Bilanzierungsvorschriften schon von

2010 angelten, sollten sich Unternehmer mit den sich bietenden

Chancen und Risiken vertraut machen. Haufe-Index: 2141987

Unternehmer-Selbsttest zum BilMoG Haufe-Index: 2153639

Alle Änderungen im Überblick Haufe-Index: 2161587

Bilanzpolitik und -analyse nach BilMoG Haufe-Index: 2161608

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■ Zielmanagement Haufe-Index: 583104

Vom traditionellen Führungsmodell unterscheidet sich das Führen mit

Zielvereinbarungen durch seinen partnerschaftlichen Charakter.

■ Das neue Betriebssystem Windows 7 Haufe-Index: 2191163

Was Windows 7 bringt, ob der Umstieg von XP oder Vista lohnt und

wie es funktioniert, erfahren Sie in diesem Fachbeitrag.

■ Präsentationen für Bankgespräche Haufe-Index: 2193364

Wenn es darauf ankommt, Geschäftszahlen in ansprechender Form

zu präsentieren, ist häufi g ein kombinierter Einsatz von MS-Excel,

Powerpoint und Word gefragt.

■ Sozialversicherungswerte 2010 Haufe-Index: 2197644

Übersicht über alle im Versicherungs- und Beitragsrecht der Sozialversicherung

für 2010 relevanten Bezugs- und Rechengrößen.

THEMEN IM DEZEMBER

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Wir Unternehmer – Innovator des Monats

Fanta4-Sänger Smudo (links) und

Rennstallbesitzer Thomas von

Löwis vor dem Bio-Ford Mustang.

Thomas von Löwis

Vollgas für eine bessere Zukunft

Beim Bio-Rennstall „Four Motors“ von Thomas von Löwis und Fanta4-Sänger Smudo fährt der

Rennwagen mit Biodiesel und hat eine Karosserie aus Pfl anzenfasern. VON MICHAEL BAHNERTH

Es gibt beim Motorsport auf der Start- und Zielgeraden die

„schmutzige Seite“. Das ist jene Hälfte des Asphalts, die neben

der Ideallinie liegt und deswegen weniger Gummi und damit

weniger Grip hat – beim Start ein großer Nachteil. Thomas

von Löwis kennt das Gefühl, auf der schmutzigen Seite zu stehen.

Sechs Jahre lang fuhr er Autorennen, das Jahr 1987 in der

Deutschen Tourenwagen-Meisterschaft war sein bestes Jahr.

Er wurde Fünfter im Gesamtklassement. Im Jahr 1992 hängte

er den Helm an den Nagel, da war kein Geld mehr da, keine

Perspektive, und er wurde Event-Manager.

Im Grunde mögen Rennfahrer keine Umwege. Sie kosten zu

viel Zeit. Aber von Löwis‘ Umweg brachte ihn zurück auf die

Rennstrecke, auf die saubere Seite. Er hatte damals im Umfeld

der Konzerte der „Fantastischen Vier“ zu tun. Der Road-

Manager der Band kam auf ihn zu und sagte: „Smudo möchte

Autorennen fahren.“ Zehn Jahre ist das her. Zuerst dachte von

Löwis, dass Smudo spinnt. „Aber Smudo war nicht unbegabt.

Kein Sprintracer, aber ein tüchtiger Langstreckenfahrer.“ 2003

gründeten sie gemeinsam in Reutlingen den Rennstall Four

Motors, und sie entschieden sich für neue Wege in den ausgefahrenen

Straßen des Motorsports. Natürlich weiterhin mit

Benzin im Blut, aber mit Biodiesel im Tank. „Flowerpower“

auf dem Nürburgring sozusagen. „Wir wollten zeigen, dass

man auch mit nachwachsenden Rohstoffen wettbewerbsfähig

sein kann.“ Im Jahr 2006 kam der große Wurf: Das erste

BioConcept-Car, ein Ford Mustang GT RTD, die Karosserie

gefertigt aus Pfl anzenfasern wie Flachs, Hanf und Jute. Fortan

waren ihre Rennen Fahrten in eine bessere Zukunft. 2008 kam

der erste Sieg, vor Kurzem wurde der 61-Jährige und langsam

altersweise von Löwis für seine Pionierarbeit preisgekrönt.

Natürlich sind sie Exoten in einer Welt, die so tut, als ob ihr Öl

nie ausgehen würde. „Aber man nimmt uns schon wahr.“ Und

in Zusammenarbeit mit Renault, dem Deutschen Zentrum

für Luft- und Raumfahrt und der Fachagentur Nachwachsende

Rohstoffe e.V. ist das Bio-Concept-Car II entstanden, ein

Renault Megane Trophy. „Wir tauschen Stück für Stück die

Glasfaserkarosserie durch Biofaserteile aus.“ Ein Stück Natur,

das Rennen fahren kann. Fast zumindest, denn noch fährt der

Wagen nur mit einer B30 Biodiesel-Beimischung. Den neuen

100-Prozent-Bio-Heckfl ügel des Renaults wird von Löwis im

Januar 2010 der Öffentlichkeit vorstellen. Auf der „Grünen

Woche“ in Berlin. www.fourmotors.com

8 ProFirma 12 2009

Foto: Four Motors


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Es gibt ordentlich was zu feiern. Feiern Sie mit uns.

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Wir Unternehmer – Redezeit

Dr. Inga Michler

Neue Werte auf vielen Schultern

Die leistungsfähigen Familienunternehmen haben die Kraft, Deutschland

aus der Wirtschaftskrise zu führen, die auch eine Vertrauenskrise ist.

Die Grabreden für Deutschlands Familienunternehmer

waren schon geschrieben.

Zwischen globalen Weltkonzernen

und angriffslustigen Newcomern,

das galt als ausgemacht, hätten sie

keinen Platz. Überkommen schienen

ihre beschaulichen Firmenstrukturen.

Familienbande und Loyalitäten, über

Generationen gewachsen, wollten nicht

passen in die sprunghaften Zeiten der

Globalisierung. Doch die Wirklichkeit

straft die Pessimisten Lügen. Produkte

und Dienstleistungen von deutschen

Patriarchen sind weltweit gefragt. Ihre

Firmen machen Deutschland zu etwas

Besonderem. Kein anderes Land der

Welt hat einen so starken, exportorientierten

Mittelstand. Kaum sonst irgendwo

ruht der volkswirtschaftliche Erfolg

auf so vielen kräftigen Schultern.

Begehrt sind nicht nur die Produkte,

sondern auch die Unternehmen selbst.

Investoren aus anderen Industrieländern,

aber auch aus Schwellenländern

wie China und Indien, wollen sich zunehmend

bei traditionsreichen Firmen

in Deutschland einkaufen. Besonders

im gehobenen Mittelstand fi nden sie,

was sie suchen: innovative, wachstumsstarke

Unternehmen, solide fi nanziert

und auf den Weltmärkten zu Hause.

Im Wettbewerb der Systeme – Familien

versus Börse – haben deutsche Familienunternehmen

nicht nur ihren

Platz behauptet. Sie sind zum Vorbild

geworden. So haben sie einen grundlegenden

Wandel in der Wirtschaftswelt

angestoßen: den Wandel der Werte.

Jahrzehntelang dominierten die Konzerne

das Wertesystem. Sie prägten die

Trends, vom Kult der Veränderung über

Dr. Inga Michler

ist Volkswirtin und Wirtschaftsautorin in

Hamburg. Im Campus Verlag, Frankfurt,

erschien vor wenigen Wochen ihr neues

Buch „Wirtschaftswunder 2010“, 228 Seiten,

24,90 Euro, ISBN 978-3-593-39005-5

die Begeisterung für Größe bis hin zum

Primat der Effi zienz über alte Loyalität

zu Standorten und Mitarbeitern. Fälle

von Korruption und Misswirtschaft in

Konzernen wie Siemens haben das Vertrauen

in diese Werte angekratzt. Die

Finanzkrise stürzte den Konzernkapitalismus

endgültig in die Krise.

Ausgerechnet die Familienunternehmen

weisen nun den Weg. Sie begründen

ein neues Wertesystem, das von

sieben Eckpfeilern getragen wird. In

der Wirtschaftswelt von morgen ändert

sich, erstens, die Perspektive: Der

Blick wird weiter, langfristiger. Zweitens

erfahren die Werte Vertrauen und

Verlässlichkeit ein Comeback. Drittens

werden die Unternehmen durchläs-

siger, weniger hierarchisch. Die Männer

und Frauen an ihrer Spitze sind, viertens,

bunter und individueller als die

Manager in Großkonzernen. Sie haben

mehr Mut zum Unkonventionellen.

Fünftens entdecken erfolgreiche Firmen

der Zukunft wieder ihre Wurzeln.

Standorte rund um den Globus sind

eben nicht austauschbar. Sechstens ist

nun bei den Unternehmen Kooperation

Trumpf – „Netzwerke schaffen“, heißt

ihr Motto. Siebtens gelingt ihnen der

Brückenschlag zwischen Tradition und

Moderne. Veränderung ist, anders als in

manchem Konzern, kein Selbstzweck.

Erfolgreiche Familienunternehmer im

Land leben die neuen Werte bereits vor:

Sie haben langfristige Ziele im Blick,

sind verlässlich für Mitarbeiter und

Kunden, sind offen für Ideen, fördern

Individualität, sind in ihrer Heimat verwurzelt,

kooperationsfreudig und traditionsbewusst.

Das macht sie stark im

In- und Ausland. Rund 60 Jahre nach

dem Wirtschaftswunder, um das uns

die Welt beneidete, gibt es ein neues

Erfolgsmodell „Made in Germany“:

Deutschlands Familienunternehmertum.

Es genießt längst internationales

Ansehen und ist auf dem besten Weg

zum Exportschlager – kopiert von aufstrebenden

Ländern in Asien und einst

unangefochtenen Industriestaaten, die

jetzt gegen ihren Abstieg kämpfen.

Deutschlands Familienunternehmer

können das Land aus der Krise führen.

Mehr als das: Sie begründen eine neue

Kultur des Wirtschaftens und liefern

damit die Grundlage für einen nachhaltigen

Aufschwung in Deutschland – für

ein Wirtschaftswunder 2010.

10 ProFirma 12 2009

Foto: Campus Verlag


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Wir Unternehmer – Porträt

Udo Robakowski

Herr der Fußwohnung

Ein handgenähter Schuh ist ein Kunstwerk und bedarf spezieller

Pfl ege. Dann kann man ihn mit Kunst kombinieren, wie der Berliner

Schuhmacher Udo Robakowski demonstriert. VON MICHAEL BAHNERTH

An einem Dienstag um 14 Uhr hielt ein Rolls Royce Corniche

vor einem Schuhladen in der Bleibtreustraße 4 in Berlin-Charlottenburg.

Natürlich hielt er mitten auf der Straße. Rolls-

Royce-Fahrer parken nie ein, zumindest nicht selbst. Der

blaue Wagen hatte ein Wunschkennzeichen, und der Fahrer

war ein älterer, braun gebrannter Herr mit länglichem blondiertem

Haar, das ihn wohl ein wenig jugendlich und unangepasst

erscheinen lassen sollte. Er trug eine Wildlederjacke und

Edward-Gree-Schuhe, die schätzungsweise so viel gekostet

hatten wie ein Winterreifen für sein Auto. Zielstrebig ging er

in den vornehmen Laden, blieb eine Weile und kam dann mit

ein paar edlen Lacktüten wieder heraus.

Seit ein paar Jahren haben die happy few Berlins ein Problem

weniger. Sie müssen für ein paar Luxusschuhe nicht mehr extra

nach München zu Eduard Meier fahren, dem vormaligen

königlichen Hofl ieferanten, sondern gehen einfach zu Udo

Robakowski in die Bleibtreustraße, ein schickes Pfl aster, das

Promi-Lokal „Adnan“ in der Mommsenstraße ist zum Glück

nicht allzu weit. Im Grunde verhält es sich so: Es gibt jetzt

nicht nur einen Promi-Wirt, einen Promi-Friseur und einen

Promi-Schönheitschirurgen, sondern auch einen Promi-

Schuhmacher.

Eine neue Adresse für die happy few

Robakowski fertigt Schuhe nicht selbst, aber er kauft die

edelsten und geschmackvollsten Marken ein: Die meisten

Modelle sind handgenäht, natürlich, aus Leder sowieso, und

zwar nicht irgendeinem, sondern etwa aus Bio-Kalbs- oder

Straußenleder. Es sind Schuhe mit Namen: Robert Clergerie,

John Lobb, Edward Gree, Carmina. Das Einkaufen erfordert

zwar Geschmack, modischen Sachverstand und eine Portion

Intuition, ist aber für sich allein noch keine allzu großartige

Angelegenheit. Was Robakowski so ziemlich einzigartig in

seiner bisher noch wenig glamourösen Zunft macht, sind sein

Edelschuhservice und seine Schuhkosmetik, also das Reparie-

„Ich wollte einfach irgendetwas

machen mit Kunst, Handwerk

und Unternehmertum.“

UDO ROBAKOWSKI

ren und Putzen jener Schuhe, die bei 300 Euro anfangen und

bei knapp 2.000 aufhören. 500 Paare pro Woche macht er

für 70 bis 80 Euro wieder auftrittsfähig. „Ich arbeite natürlich

mit Originalmaterialien. Wenn Sie also etwa Prada bringen,

erhalten Sie auch Prada zurück.“ Die Schuhkosmetik kostet

zwischen 18 und 30 Euro, die Stückzahl ist ähnlich wie bei

den Reparaturen. Wie man gerüchteweise in der Hauptstadt

hört, soll Bundespräsident Horst Köhler seine Schuhe auch

bei Robakowski auf Vordermann bringen lassen. Leider tritt

Robakowski, was den Promi-Faktor seiner Kunden anbelangt,

so leise, dass man ihn diesbezüglich gar nicht hört. Viel lieber

betont er, dass auch „ganz normale Omas die Schuhe bei ihm

12 ProFirma 12 2009


eparieren lassen, weil sie sich keine neue leisten können“.

Aber solche Sachen sagen alle Dienstleister mit prominentem

Kundenstamm.

Udo Robakowski ist 38 Jahre alt, trägt selbstverständlich edle

Treter, an diesem Tag „John Lobb“, den Rolls Royce unter den

Schuhen, auch preislich. In seinem vornehmen Laden steht

ein schwarzes Paar aus einer limitierten Sonderedition für

1.800 Euro. Der gebürtige Kölner mit dem etwas barocken

Haarschnitt und dem Flair eines Foulardträgers entpuppt sich

bald als Liebhaber schöner Dinge, Wein, Kunst. Und er strahlt

die lockere Gelassenheit eines Mannes aus, der erfolgreich ist,

bald Vater wird, seine Frau liebt, kein Problem damit hat, dass

seine Mutter im Schuhladen mit Hand anlegt, und der keinen

Grund hat zur Annahme, dass sich daran etwas ändern

könnte.

Was allerdings besser sein könnte, ist das Verhältnis des gemeinen

Deutschen zu seinem Schuhwerk. „Der Stellenwert

des Schuhs in Deutschland“, seufzt er, „ist nicht großartig.“

Viel mehr sagt er nicht, dazu ist er viel zu höfl ich. Aber man

weiß trotzdem, was er meint.

Das ästhetische Bewusstsein der meisten Deutschen ist unterhalb

des Fußknöchels abrupt zu Ende. Deutschland geht

hauptsächlich auf Gummisohlen durchs Leben. Das allein

ProFirma 12 2009

ist noch kein Verbrechen, gewiss nicht. Das Problematische

dabei ist nur, dass der gemeine Deutsche trotzdem denkt, er

sei jetzt modisch beschuht. Es ist leider kein Vorurteil: Der

durchschnittliche Deutsche trägt unförmige Kunstledertreter,

entsetzliche Unterhosen und trinkt auch abends um neun

noch Latte Macchiato. Das macht ihn unter den Einwohnern

wohlhabender Länder auf eine traurige Art einzigartig. Die

Mentalität vor allem des deutschen Mannes bezüglich Luxus

und am Beispiel Schuh funktioniert so: „Wieso“, fragt er sich,

„soll ich 400 Euro für ein Paar Schuhe ausgeben, wenn ich

beim Discounter dafür mindestens acht bekomme?“ „Weil“,

sagt Robakowski, „abgesehen davon, dass ein handgenähter

Schuh immer ein kleines Kunstwerk ist, ein Kleinod, ist der

Tragekomfort einfach höher. Stellen Sie sich den Schuh als die

Wohnung des Fußes vor. Und wer wohnt nicht gerne schön

und behaglich?“ Das ist das eine. Das andere ist, dass ein Edelschuh

sehr vornehm altert, während der Discounterschuh ein

charakterloses Wesen ist, das einfach nur alt und fett wird.

Man könnte meinen, dass Robakowskis Hingabe zu Schuhen,

die für ihn kein Fetisch sind, sondern warme Obsession,

wie so oft auf irgendein prägendes Erlebnis in seiner Kindheit

zurückzuführen sei. Dass er als kleiner kölscher Jung‘ in

den Pumps seiner Mutter durch die Wohnung gestöckelt ist

oder mit den Schuhen seines Vaters Erwachsener gespielt hat.

„Nein“, sagt Robakowski, „ich wollte nur irgendwas machen

mit Kunst, Handwerk und Unternehmertum.“ Irgendwas war

dann mehr zufällig ein Praktikum bei einem Kölner Schuhmacher,

das zur Ausbildung wurde und später zum Beruf. Er

war aber nur eine Zeitlang als Schuster, der bei seinen Leisten

bleibt, glücklich. „Mir fehlte die Kunst, das Design. Ich dachte,

das kann doch nicht alles sein. Und ich mochte das Prinzip der

Massenabfertigung nicht mehr.“

Hinter manchen Ideen steckt zuerst ein Weg, den man hinter

sich bringen muss. Und Robakowskis Weg führte ihn

nach Berlin, das war im Jahr 1998, schon in die Bleibtreustraße,

wenn auch im weniger eleganten Teil. Er eröffnete einen

kleinen Laden für Schuhreparaturen und tat im Grunde auch

nichts anderes als in Köln, nur eben auf eigene Rechnung. Bot

Absatzreparaturen für fünf Mark an, das war ein Dumpingpreis

und nicht dazu angetan, ihn in seiner Innung auf Anhieb

beliebt zu machen. Dafür hatte er bald einen soliden Kundenstamm:

„Schleichend“, sagt Robakowski, „wurde mein Geschäft

immer größer.“

Eigenes Label und Pfl egelinie

100.000 Mark Umsatz erzielte er bald, er zog um in die Bleibtreustraße

Nummer 4 und begann, Markenschuhe zu verkaufen

und seiner Arbeit den Mantel eines Konzepts zu verpassen;

ein ganzheitliches Konzept rund um den Schuh. Heute macht

er mit fünf Mitarbeitern 400.000 Euro Umsatz, vertreibt seine

eigene Pfl egelinie und lässt selbst Schuhe herstellen, Wellstone,

heißt sein Label, das gerade die ersten Schritte macht,

Herren- und Damenschuhe ab 200 Euro sollen es sein. Verkauf,

Reparatur und Kosmetik machen jeweils ein Drittel

13


Wir Unternehmer – Porträt

des Umsatzes aus. Er bildet Lehrlinge aus und ist gerade dabei,

sein Bedürfnis nach Kunst mit jenem fast kindlichen Zauber

auszuleben, der jedem Anfang innewohnt.

Unweit seines Schuhladens, an den Ufern der Spree, in einer

alten Fabrikanlage, hat er sich im Erdgeschoss eines Gebäudes

vor drei Monaten einen loftähnlichen Raum in rechtwinkliger

Form zugelegt. Die Längsachse ist Werkstatt, hier werden nach

allen Regeln der Kunst die Schuhe repariert. Es riecht nach

Schuhfett und Leder. Vorne auf einem großen Tisch liegen all

die vom Laufen in Mitleidenschaft gezogenen Schuhe aufgetürmt,

ein ganzer Berg voller abgelatschter Luxusschuhe, es

sieht ein bisschen aus wie ein Object-trouvé, wie unfreiwillige

Kunst auch, und es ist das Highlight des Salzufers.

Der Event in der Schuhmacherei

Zwar sind die Gemälde eines Freundes von Robakowski an den

Wänden im Quergebäude ganz nett, dieser ältere Mann in Variationen,

mal im Pyjama, mal in

Schuhen, aber gegen den Schuhberg

hat er keine Chance. Hier

im Quergebäude soll es losgehen

mit der Kunst, sagt Robakowski.

Lesungen, Ausstellungen, Partys

– alles sei möglich, alles noch am

Anfang. Dort hält er auch seine

fast schon legendär gewordenen

Schuhpfl ege-Seminare zu 69

Euro pro Teilnehmer ab, bei denen,

stets mit vollem Rotweinglas,

alles über den richtigen Umgang

mit dem Luxusgerät für die

Füße gelernt werden kann.

Man schaut sich die Bilder an, den Raum mit der kleinen Bar,

dem langen Holztisch, den zwei Holzbänken und fragt: „Weshalb

Kunst, Udo?“ Robakowski überlegt nicht lange, sagt:

„Ich lade gerne Leute ein. Und ich feiere gerne.“ Das macht

den Mann sympathisch. Kein „ich will Kunst machen oder

organisieren, weil das in einem sozi-kulturellen Kontext die

unabdingbare geistige Nahrung des modernen Menschen ist“,

nein, er will Kunst machen, weil man um sie herum Spaß haben

kann.

Ein paar Tage später fi ndet die erste Modenschau im Quergebäude

statt, Schuhe von Robakowski und Kleider einer Edelboutique.

Es ist ein Mittwoch, abends um sieben Uhr geht’s

los. Schicke Autos fahren vor und noch schickere Damen

entsteigen ihnen. Endlich, Robakowskis Klientel. Erfolgreich

geschiedene Frauen, Anfang 50, wohlduftend, dezenter

Schmuck, im Schnitt 2.000 Euro am Körper tragend und mit

der unvergleichlichen Aura von Luxus, die ein bisschen sexy

ist und die wegbotoxten Falten in den Gesichtern vergessen

lässt. Es gibt Wein und Prosecco, es ist ein warmer Abend,

die schönen Geschiedenen und Witwen sprechen Sätze wie:

„Lass uns noch eine rauchen, bis die Häppchen kommen.“ Das

Häppchen ist ein Männerschuh-großer Block Parmesan, was

Dutzende von Schuhen warten auf die pfl egende Hand von Robakowskis Mitarbeitern.

Der Maestro hat inzwischen ein eigenes Luxusschuh-Label und eine eigene Pfl egelinie.

bei den wenigen Männern gut ankommt, bei den Ladies weniger.

Robakowski ist gut in Form, trägt ein Unikat von Carmina

an den Füßen und sagt nicht ohne Stolz, dass bei „Wetten,

dass...?“ in Freiburg drei Prominente auf dem Sofa Schuhe von

ihm getragen hätten.

Schuhe für die Oberschicht Berlins

Wer die andern beiden waren, war nicht herauszufi nden,

aber mit Sicherheit gehört Karl-Theodor zu Guttenberg zu

Robakowskis Kunden, der offi ziell bestangezogene Politiker

Deutschlands, der jetzt, auf dem Abstellgleis des Verteidigungsministers,

wahrscheinlich öfters Gummistiefel tragen

dürfte. Gerne würde man Robakowski fragen, ob es auch

Edelgummistiefel gibt, aber er hat keine Zeit mehr, die Modenschau

geht los, unspektakulär, erfreulich wenig glamourös.

Models, die es bloß für einen Abend sind, und Kleider und

Schuhe für die Rastplätze der Oberschicht Berlins, die Bar des

Hotels Adlon, die Feinschmeckerabteilung des KaDeWe, die

Tische im Café Einstein. Jene Welt Berlins, die jenen vorbehalten

ist, die bei Schuhkonzept nicht nur reinschnuppern können,

sondern auch kaufen.

14 ProFirma 12 2009

Fotos: Magdalena Wimmer


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Mittelstand ist Leidenschaft.


Wir Unternehmer

St. Moritz – Tirano mit dem Bernina-Express

Der Zehn-Millionen-Dollar-Blick

61 Kilometer liegen zwischen den

beiden Welten. 196 Brücken und 55

Tunnels. Wer sich im Winter aufmacht

zu dieser Reise, taucht ein in

das Funkeln des Schnees und das

Glitzern der Gletscher, und er gleitet

dahin in einem Meer der einsamen

Ruhe. Später, wenn die Bernina-

Bahn die weißen Welten über der

Baumgrenze wieder verlässt und

zügig, aber ohne Hast, jenseits des

Bernina-Passes auf 2.253 Meter über

dem Meer auf der Südseite der Alpen

wieder dem Tal entgegenrollt, warten

am Ende der Zugfahrt die Vorboten

des Mediterranen: Palmen.

St. Moritz – Tirano, das ist die Strecke,

die höchstgelegene Europas. Seit

genau 100 Jahren schon. Man wollte

damals Gegenden verbinden, Menschen,

Wirtschaftsräume und etwas

für den Fremdenverkehr tun. Seit

vorigem Jahr gehört die Bernina-Linie

zum Weltkulturerbe. Sie gehört

heute zu den besten Erfahrungen,

die die Schweiz zu bieten hat. Es

ist auch eine Reise, die in einem

Champagner-Hotspot beginnt und

in einem italienischen Rotweindorf

endet. 1.200 Höhenmeter liegen

AUSZEIT

dazwischen und zwei Realitäten.

Zweieinhalb Stunden dauert die

Alpentransversale auf Schienen,

die maximale Steigung beträgt 70

Promille. Dann ist da die Montebellokurve

mit diesem Zehn-Millionen-

Dollar-Blick auf den noch 6,4 Kilometer

langen Morteratschgletscher,

den Piz Palü und den Piz Bernina.

Aussichten, die man nicht vergisst.

Man sollte die Fahrt nicht ohne Pause

hinter sich bringen. Es lohnt sich,

schon auf der Südseite der Alpen auf

der Alp Grüm im gleichnamigen Restaurant

einzukehren. Es gibt inzwischen

dort auch Chicken Nuggets

mit Pommes, und es ist etwas schade,

dass die Welt sogar hier nicht außen

vor bleibt. Aber es werden auch

typische Bündner Spezialitäten geboten,

Misolta etwa, Puschlaver Salami,

und es gibt das Gletscherfondue

und ganz passable Weine. Vor allem

aber gibt es die Möglichkeit, ein

paar Schritte zu tun auf dem knirschenden

Schnee, ihn zu riechen,

seine Klarheit, und ganz allein zu

sein mit sich und dem erzählenden

Schweigen der Berge. (mib)

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Das schöne Ding

Er war der Inbegriff der Coolness, ein

Mann, der mit einem Zucken des Mundwinkels

eine ganze Geschichte erzählen

konnte. Er war süchtig nach Frauen, Zigaretten

und Geschwindigkeit. Motorradfahren

war sein Ding, auf einer Triumph, er

gehörte zum amerikanischen Motorrad-

Nationalteam. Im Jahr 1964 fuhr er die

„Six Days“ von Eisenach, er gewann nicht,

aber er überlebte. Die Jacke, die er damals

trug, wurde jetzt von Triumph mit

neuesten Materialien wieder aufgelegt –

die Replica A 2. Eine gute

Idee, möchte doch jeder

Mann sich ein

bisschen Steve

McQueen

überziehen.

Erhältlich bei

Triumph-Händlern. 279 Euro

16 ProFirma 12 2009

Fotos: Triumph/RHB/Art Basel


Auch Kunst im Beiprogramm

Also, die Art Basel Miami vom 3. bis 6. Dezember in Miami

Beach funktioniert so: Natürlich zeigen mehr als 250 Galerien

Werke des 20. und 21. Jahrhunderts von mehr als 2.000 Künstlerinnen

und Künstlern. Und natürlich ist sie die wichtigste

Kunstmesse jenseits des große Teiches, ein wenig geplagt von

der Wirtschaftskrise, was sich darin zeigt, dass der Champagner

zwar immer noch in Strömen fl ießt, aber nicht mehr

wasserfallartig. Und dass sich die Gespräche noch mehr um

Geld drehen. Aber sonst ist alles beim Alten. Die Buchungen

von Privatjets, so eine Co-Direktorin der Messe, seien unvermindert

häufi g.

In Miami ist die Messe immer noch die „Party of the year“, ein

Get-together von Kunstsammlern, schönen Stewardessen,

Models, Schauspielern, von mehr oder weniger berühmten

Ex-Frauen von berühmten Männern und den üblichen Jet-

Settern. Und ja, ein paar Künstlerinnen und Künstler sind

auch da, und sie sind relativ leicht zu erkennen. Es sind jene

Gesichter, die nicht braun und in der Regel frei von Botox

sind und die sich nicht entschließen können, ob sie jetzt lächeln

sollen oder mit zynischem Zug um die Mundwinkel

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Die Art Basel in Miami ist vor allem ein gesellschaftlicher Treffpunkt.

die ganze Party betrachten. Aber Miami Beach ist trotz aller

geldvermehrenden Umtriebe, die einige der 40.000 Besucher

veranstalten, während dieser Tage eine Reise wert. Die Sonne

wird scheinen, es wird warm sein und die Strände wie ein Gemälde.

Man sollte dann unbedingt noch ins Hotel Setai, die

VIP-Party wird dort stattfi nden, aber es ist schwer, als Normalsterblicher

dabei zu sein. Besser man geht einfach so ins

teuerste Hotel Amerikas und schaut den Reichen ein wenig

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Wir Unternehmer – Mittelstand 2.0

Weihnachten 2.0

Salsa unterm Christbaum

Von der Feier bis zum Geschenk: Eine Werbeagentur in Bad Neuenahr-Ahrweiler bietet Unternehmen

über das Internet den kompletten Weihnachtsservice. VON JÜRGEN CHRIST

Salsa, Zigarren und Rum statt Stollen

und Kakao: Die Weihnachtsfeier im

kubanischen Ambiente wurde für die

Mitarbeiter der Deutschen Post in Bonn

als „Kubonnischer Abend“ zum außergewöhnlichen

Ereignis. Gern erinnert

sich auch das Team des ADAC an das

Irish Christmas-Fest mit Dudelsack, Ritterschlag

und Karaoke. „Traditionelle

Geschäftsessen mit Sechs-Gänge-Menü

liegen nicht mehr im Trend“, beobachtet

Marc Ulrich, Geschäftsführer der

gleichnamigen Werbeagentur. „Und es

muss nicht immer kostspielig sein“, betont

er. Zunehmend gefragt sei Bodenständigkeit

– die Geschäftsleute ziehe es

vor allem raus in die Natur. Beliebt seien

Glühweinproben, verbunden mit einer

gemeinsamen Wanderung.

Vor fünf Jahren hatte Marc Ulrich die

Idee, mit Weihnachsplaner.de im Internet

einen umfassenden Service von

der individuell bedruckten Grußkarte

bis zur großen Feier aufzubauen. Motto:

„Feiern, schenken und grüßen.“

Damit wollte der 30-Jährige „eine Lü-

cke zwischen Online-Druckereien

und Event-Agenturen schließen“. Inzwischen

hat seine 14-köpfi ge Werbeagentur

mehr als 500 Weihnachtsfeiern

organisiert, für Mittelständler ebenso

wie für Konzerne. Gern verbinden die

Event-Spezialisten dabei Natur und

Technik. Bei den „Eiligen Drei Königen“

beispielsweise werden Sterne mithilfe

des Satellitennavigationssystems GPS

gesucht – unter Technikfreaks bekannt

als Geo-Caching, eine moderne Variante

der Schnitzeljagd. Spannung anderer

Art bietet das Paket „Lost Christmas“,

ein weihnachtliches Gruselabenteuer.

Fast schon traditionell dagegen wirkt

der „Winzerkrimi“, eine Mischung aus

Theater, Krimi und Dinner. Ideen, die

sich für Marc Ulrich auszahlen: Mit dem

Weihnachtsgeschäft erzielt seine im

Jahr 2000 gegründete Werbeagentur in

Bad Neuenahr-Ahrweiler inzwischen

fast 40 Prozent des Gesamtumsatzes.

Neben der Organisation von Feiern

bietet das Online-Portal Präsente für

Kunden und Mitarbeiter – auch in klei-

nen Mengen zu bestellen. Die Preise

variieren von weniger als fünf Euro bis

mehr als 35 Euro. Die Palette reicht vom

Multifunktionsmaßband mit Schreibblock,

Stift und Wasserwaage bis zum

gläsernen Destilliergerät. Wenn diese

Auswahl nicht genügt, dann sucht die

Agentur kostenlos und unverbindlich

nach vorgegebenen Kriterien die ganz

persönliche Geschenkidee. Damit will

sich Marc Ulrich von reinen Handelsgeschäften

abgrenzen. Eine weitere Besonderheit

bieten die Online-Drucksa-

Marc Ulrich (links)

veranstaltet mit seinen

Mitarbeitern ausgefallene

Weihnachtsfeiern für

Firmen und bietet auch

sonst einen weihnachtlichen

Rundum-Service.

chen im Design der Unternehmen: Bei

www.weihnachtsplaner.de lassen sich

Grußkarten in der Firmenfarbe, mit individueller

Schrift und Logo zum Festpreis

ordern. Ohne Aufschlag, alles aus

einer Hand – bis zur Briefhülle und zum

Versand. Wer Gutes tun will, kann seine

weihnachtlichen Grüße außerdem

mit einer Spende an eine regionale Tafel

verbinden, eine Hilfsorganisation, die

Essen für Bedürftige sammelt. Das Innere

der Klappkarte erklärt dem Empfänger

die Spendenaktion.

18 ProFirma 12 2009

Fotos: Marc Ulrich


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Unternehmensführung – Titelthema

22 ProFirma 12 2009


Foto: Rüdiger Schall

Corporate Citizenship

Verantwortung als hohes Ziel

Gutes tun und dabei wirtschaftliche Interessen verfolgen, ist kein Widerspruch. Im

Gegenteil: Unternehmen können nur dann dauerhaft gesellschaftliche Verantwortung

beweisen, wenn sie auch selbst davon profi tieren. Wie sich Corporate Citizenship auf

vielfältige Weise auszahlt, zeigen erfolgreiche Mittelständler. VON BIRGIT OBERMEIER

„Unsere traditionelle Familienorientierung

hat sich inzwischen

zum wichtigen personalpolitischen

Instrument entwickelt.“

ANTJE VON DEWITZ, VAUDE SPORT, TETTNANG

Bodenständig – mit diesem Attribut lässt sich Georg Schneider

wohl am treffendsten charakterisieren. Der 44-jährige

diplomierte Braumeister leitet in sechster Generation erfolgreich

die Private Weißbierbrauerei G. Schneider & Sohn

GmbH und fühlt sich als Unternehmer seiner bayerischen

Heimat Kelheim, der Familientradition sowie den christlichen

Grundwerten verbunden.

Damit geht für ihn eine gelebte Verantwortung einher: Den

örtlichen Sportverein unterstützt Schneider seit Jahren mit

Spenden, ebenso ein Obdachlosen-Zeitungsprojekt im nahe

gelegenen Regensburg. Benötigt ein Mitarbeiter für den Hausbau

oder eine Fortbildung fi nanzielle Unterstützung, gewährt

ihm die Brauerei einen zinsgünstigen Kredit. Geführt wird die

100-köpfi ge Belegschaft nach den Regeln des modernen Personalmanagements

– mittels Zielvereinbarungen, Anforderungsprofi

len und individuellen Entwicklungsmöglichkeiten.

Ihre garantiert gentechnikfreie Braugerste bezieht die Brauerei

zu rund 70 Prozent aus der Region, die Heizungsanlage wurde

kürzlich von Öl auf Holzhackschnitzel umgestellt: „Unser

Betrieb ist nun mal von Rohstoffen abhängig“, begründet

ProFirma 12 2009

Schneider. Umweltromantiker sei er nicht, stellt er klar, maßgeblich

sei auch für ihn der ökonomische Erfolg. Allein: „Als

Mittelständler hat man die Freiheit, statt eines kurzfristigen

Profi ts eine nachhaltige Wertsteigerung anzustreben.“ Für

sein sozial und ökologisch ausgerichtetes Wirtschaften hat

Schneider bereits zahlreiche Auszeichnungen erhalten, etwa

den von der Dekra verliehenen Ethik-Award.

Moderne Begriffe wie „Corporate Social Responsibility“ oder

„Corporate Citizenship“, die sein unternehmerisches Handeln

treffend beschreiben (siehe Kasten), verwendet Schneider

nicht. Der Bayer spricht lieber von „Großvater-Wahrheiten“.

Eine lautet: „Wie man in den Wald hinein schreit, so kommt

es heraus.“ Anders ausgedrückt: Unternehmerische Verantwortung

zahlt sich langfristig auch wirtschaftlich aus. Mit

einem jährlichen Absatz von 270.000 Hektolitern (2008)

und einem Umsatz von 27 Millionen Euro (2008) zählt die

Weißbierbrauerei Schneider immerhin zu den sieben größten

Weißbiermarken in Deutschland.

Engagement hat Tradition

ProFirma

Titelthema

Gesellschaftliches Engagement von Firmen hat hierzulande

Tradition. Bereits im 19. Jahrhundert sorgten Unternehmerpersönlichkeiten

wie Werner von Siemens oder Robert Bosch

mittels Stiftungen und freiwilliger Sozialleistungen für das

Wohl von Mitarbeitern und Gesellschaft. Insbesondere Mittelständler

engagieren sich seit jeher an ihrem Standort. Fast

immer bestimmt der Unternehmer selbst das Wirkungsfeld,

eingesetzt werden meist Geld- und Sachspenden, so eine Studie

der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young. Diese

zeigt aber auch: Welchen Nutzen das soziale Engagement den

Unternehmen bringt, wird nur selten erhoben.

Hier setzt „Corporate Citizenship“ (übersetzt: „Bürgerschaftliches

Engagement von Unternehmen“) an. Das aus dem

23


Unternehmensführung – Titelthema

anglo-amerikanischen Raum stammende Konzept verbindet

das oft intuitive unternehmerische Engagement mit einem

strategischen Fokus. Entstanden ist es vor dem Hintergrund,

dass sich das Verhältnis zwischen Staat, Wirtschaft und Gesellschaft

im Umbruch befi ndet: Entwicklungen wie der

demografi sche Wandel, ein schwindender sozialer und familiärer

Zusammenhalt, rückläufi ge staatliche Wohlfahrtsleistungen

sowie der fortschreitende Klimawandel nehmen Unternehmen

heute stärker als früher in die Pfl icht. Sie müssen

in ihrem eigenen Interesse Verantwortung übernehmen – für

eine Gesellschaft, in der sie heute und in Zukunft Geschäfte

machen wollen. Sei es, indem sie ihre Geschäftsprozesse auf

deren ökologische und soziale Auswirkungen hin prüfen

oder aber sich aktiv für das Gemeinwesen einbringen. Dies

erwarten nicht nur Verbraucher, sondern auch Nichtregierungsorganisationen,

Geschäftspartner und zunehmend sogar

Kreditgeber. Bürgerschaftliches Engagement wird somit

zu einer Investition in die eigene Wettbewerbsfähigkeit.

Nachhaltig mit langem Atem

GLOSSAR

Corporate Citizenship (CC) wird meist als bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen

übersetzt. Es beschreibt die Bündelung aller Aktivitäten eines Unternehmens

im Gemeinwesen und deren strategische Ausrichtung auf übergeordnete

Unternehmensziele.

Corporate Social Responsibility (CSR) umfasst die soziale und ökologische Verantwortung

von Unternehmen in allen Bereichen der Unternehmenstätigkeit: von der

eigentlichen Wertschöpfung über ökologisch relevante Aspekte des Wirtschaftens bis

hin zu den Austauschbeziehungen eines Unternehmens zu Mitarbeitern, Zulieferern,

Kunden und dem Gemeinwesen. CC ist somit ein Bestandteil von CSR.

Corporate Volunteering (CV) wird mit „Betriebliche Freiwilligenprogramme“ oder

„Förderung des Mitarbeiterengagements“ übersetzt und ist ein wichtiges Element

von CC-Programmen. Es umfasst den Einsatz von Mitarbeitern in gemeinnützigen Projekten

sowie die Förderung des bereits bestehenden freiwilligen Engagements von

Mitarbeitern.

Freilich: Unternehmen sind keine Wohlfahrtseinrichtungen.

Somit sei es „nicht nur legitim, sondern vielmehr erstrebenswert,

dass Unternehmen ebenfalls einen Vorteil aus dem

Engagement ziehen“, erläutert André Habisch, Professor für

christliche Sozialethik und Gesellschaftspolitik an der Universität

Eichstätt. Nur so könnten sie ihren Beitrag für das

gesellschaftliche Wohl dauerhaft und unabhängig von der

konjunkturellen Lage leisten. Ein langer Atem wiederum sei

entscheidend für den nachhaltigen Erfolg des Engagements.

„Die Lernkurve vieler Projekte verläuft nicht linear, sondern

exponentiell“, so Habisch.

Etliche Mittelständler, wie die Nürnberger Bäckerei „Der Beck“

oder der Münchner Werkzeug-Vertrieb Hoffmann Group, haben

im Sinne der Langfristigkeit eigene Stiftungen gegründet.

Unternehmen können dazu aber auch Partnerschaften mit

Bildungseinrichtungen, Gesundheits- oder Hilfsorganisationen

eingehen. Vorteil hier: Die Verknüpfung von wirtschaftlichem

und sozialem Know-how verspricht Lösungsansätze,

zu denen keiner der Akteure allein gelangen könnte. Zudem

erhöht die Kooperation mit kompetenten Partnern die Glaubwürdigkeit

von Unternehmensprojekten.

Als Vorzeigebeispiel gilt hier der Augsburger Generika-Hersteller

Betapharm. Vor zehn Jahren gründete er in Kooperation

mit dem Bunten Kreis e.V., einer Nachsorgeeinrichtung

für schwerkranke Kinder, das „Beta Institut für sozialmedizinische

Forschung und Entwicklung“. Mit einer erfolgreichen

Gesetzesinitiative sorgte dieses unter anderem dafür, dass die

sozialmedizinische Nachsorge in den Leistungskatalog der gesetzlichen

Krankenkassen aufgenommen wurde. Der Gewinn

für das Unternehmen: Ein hohes Ansehen bei Ärzten und in

der Öffentlichkeit – und damit ein klarer Wettbewerbsvorteil

auf dem in puncto Qualität und Preis austauschbaren Markt

für Generika.

Gut fürs Image und zugleich den Absatz kann auch zweckgebundenes

Marketing wirken – im Fachjargon: Cause Related

Marketing. Dabei knüpfen Unternehmen den Absatz ihrer

Produkte an einen guten Zweck. Gute Erfahrungen damit gemacht

hat Draco, ein in Witten ansässiger Hersteller von Produkten

zur Wundversorgung. Im Rahmen der dreimonatigen

Aktion „Sie verordnen – wir spenden“ fi nanzierte er mit jeder

von Ärzten verordneten Packung Wundversorgung Impfpakete

für Kinder in Kalkutta. Kooperationspartner war die Hilf-

Vaude

sorganisation „Ärzte für die Dritte Welt“. Zum Auftakt im Foto:

24 ProFirma 12 2009


ProFirma 12 2009

Fünf Schritte zum strategischen

Corporate Citizenship (CC)

1. Grundsatzentscheidung für strategisches CC

> Kommunikation der Entscheidung über strategische Neuausrichtung

> Berufung eines Projektteams für Neuausrichtung

2. Ist-Aufnahme

> Zusammenstellung von Informationen zu bisherigem Engagement

> Darlegung der Rolle des Unternehmens im gesellschaftlichen Umfeld

3. Konzeption, Zielsetzung und Rahmenbedingungen

> Ausarbeitung eines Gesamtkonzepts mit gesellschaftlicher und

unternehmensstrategischer Zielsetzung

> Festlegung einer Organisationsstruktur

> Festlegung des Budgets

4. Konzeption, strategischer CC-Projektmix

> Modifi kation vorhandener Aktivitäten

> Entwicklung neuer Projekte

> Erarbeitung klarer Projektziele

5. Durchführung, Steuerung, Controlling, ggf. Anpassung

des Projekts

> Ursachenforschung bei Nichterreichen der Zielsetzung

> ggf. Anpassung von Projektmix oder Gesamtstrategie

Quelle: Habisch u.a. (Hrsg.): Handbuch Corporate Citizenship

Die Einrichtung einer Kindertagesstätte bei Vaude machte nicht nur Mütter und den

Nachwuchs glücklich. Auch das Unternehmen profi tierte, weil viele Mitarbeiterinnen

nach der Elternzeit rasch und motiviert zurückkehrten.

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Neue Meldepflicht

beim Lohn

Ab Januar 2010 sind Arbeitgeber gesetzlich

verpflichtet, monatlich entgeltbezogene Daten

über ihre Beschäftigten elektronisch an die

zentrale Speicherstelle der Rentenversicherung

(ELENA-Verfahren) zu übermitteln.

Neben abrechnungsrelevanten Informationen

werden dabei Sachverhalte abgefragt, die bislang

in den Berechnungssystemen nicht erfasst

werden. Außerdem müssen die Daten

verfahrenskonform aufbereitet und versendet

werden. In den Lohn- und Personalabteilungen

fällt dadurch erneut zusätzlicher Aufwand an.

Auf der sicheren Seite sind Unternehmer, die

die Lohnabrechnungen von ihrem Steuerberater

erstellen lassen. Denn in Verbindung

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Unternehmensführung – Titelthema

Herbst 2008 kamen mehr als 6.500 Impfpakete zusammen, bei

der Wiederholung der Aktion im Folgejahr waren es 10.000.

Auch in diesem Jahr will Draco die Aktion fortsetzen.

Punkten bei Bewerbern

Corporate Citizenship dient aber längst nicht nur der Reputation,

sondern wird zunehmend zu einem wichtigen Instrument

der Personalpolitik. Denn punkten lässt sich mit unternehmerischer

Verantwortung auch bei Bewerbern. Sie achten

heute zunehmend darauf, wie Firmen ihr Geld verdienen und

was sie damit tun. Immerhin 60 Prozent der Jobsuchenden

geben an, Stellenausschreibungen von gesellschaftlich engagierten

Unternehmen zu bevorzugen, zeigt eine Umfrage

der Bremer Beratungsagentur Brands & Values (siehe Grafi k).

Wichtig zu wissen für Mittelständler, die sich bei der Suche

nach qualifi zierten Mitarbeitern oft schwertun.

Gesellschaftliches Engagement schafft Identifi kation – das gilt

auch und erst recht für die eigenen Mitarbeiter. Insbesondere

Corporate Citizenship aus Sicht der Mitarbeiter

ICH SCHÄTZE DAS GESELLSCHAFTLICHE ENGAGEMENT

MEINES ARBEITGEBERS, WEIL …

… ich es wichtig fi nde, dass sich Unternehmen für die

Verbesserung der Arbeitsbedingungen und die Reduktion

von Umweltbelastungen einsetzen

… sich das gesellschaftliche Engagement positiv auf das

Image meines Arbeitgebers in der Öffentlichkeit auswirkt

… es mich stolz macht, für ein verantwortungsbewusstes

Unternehmen zu arbeiten

… sich das gesellschaftliche Engagement positiv auf die

Firmenkultur auswirkt

… die eigene Arbeit mehr Sinn bekommt

… sich das gesellschaftliche Engagement positiv auf

meine Motivation/Arbeitsmoral auswirkt

… ich dadurch die Möglichkeit erhalte, in sozialen/ökologischen

Projekten zu arbeiten

59%

34%

54%

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30%

41%

27%

46%

26%

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22%

43%

16%

30%

dann, wenn sie sich mit ihrem Wissen und Know-how aktiv in

ein gemeinnütziges Projekt einbringen können. Sozialen Einrichtungen

ist damit oft mehr geholfen als mit Geldspenden,

stellte auch Michael Zuche fest, Geschäftsführer der Chambiz

GmbH. Das Frankfurter IT-Systemhaus schloss Mitte der 90er-

Jahre eine Partnerschaft mit der Jugendbildungsstätte Basa e.V.

– mit dem Ziel, die IT-Kenntnisse benachteiligter Jugendlicher

zu verbessern. Zuche und seine elf Mitarbeiter entwickelten für

den Verein ein medienpädagogisches Konzept, akquirierten

Hardware, leisteten Support und schulten die Sozialarbeiter.

Er und seine „sehr vertikal orientierten“ IT-Mitarbeiter hätten

dabei vor allem in punkto Kommunikation viel dazugelernt, so

der Geschäftsführer. „Und zudem Kompetenzen erworben, mit

anderen Lebenswelten umzugehen.“

„Corporate Volunteering“ (übersetzt: betriebliche Freiwilligenarbeit)

nennt sich das Instrument, sich über die eigenen

Mitarbeiter für die Gesellschaft einzubringen. Einige Firmen

gewähren dafür zusätzliche Urlaubstage. Andere laden die Belegschaft

zu einem Freiwilligen-Event, gemäß dem Motto: Ge-

WARUM MITARBEITERN GESELLSCHAFTLICHES

ENGAGEMENT SO WICHTIG IST

Gesellschaftliches Engagement fördert die Persönlichkeitsentwicklung

Es ist mir wichtig, einen eigenen Beitrag zum Umweltschutz

zu leisten

Es ist mir wichtig, einen eigenen Beitrag zur Verbesserung

der Lebensbedingungen anderer zu leisten

Durch gesellschaftliches Engagement sammelt man wertvolle

Erfahrungen,+ die im Privatleben weiterhelfen

Durch gesellschaftliches Engagement sammelt man wertvolle

Erfahrungen, die im Beruf weiterhelfen

Man engagiert sich nur, weil es die Gesellschaft von

einem erwartet

Man engagiert sich nur, weil es der Arbeitgeber von

einem erwartet

Stimme voll und ganz zu

Stimme zu

26 ProFirma 12 2009

48%

39%

43%

42%

37%

45%

33%

47%

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9%

4%

9%

Quelle: brands & values, Mehrfachnennungen möglich. Foto: privat


ProFirma 12 2009

RUPERT VOSS

Unternehmer mit sozialer Berufung

In der Work and Box Company, einem Resozialisierungsprojekt in Taufkirchen,

macht Unternehmer Rupert Voss gewaltauffällige Jugendliche fi t für eine Lehrstelle:

durch Boxen und angeleitete Arbeit.

Morgens, kurz nach acht Uhr, im Gebäude der Voss AG in Taufkirchen

bei München: Während sich die Mitarbeiter des Firmenverbunds

für Schreinerei, Parkett- und Fußbodentechnik an die Arbeit

machen, streifen sich ein paar Türen weiter zwölf junge Männer

Boxhandschuhe über und trainieren Schwinger, Haken und eine

sichere Deckung. Später am Morgen werden sie unter Anleitung

eines Schreiners einfache Handwerksarbeiten

ausführen und mit

einem Sozialpädagogen daran arbeiten,

eigene Stärken und Schwächen

zu erkennen, persönliche Krisen

zu meistern und eine berufl iche

Perspektive zu entwickeln. Das Ziel:

In ein paar Monaten fi t sein für ein

Praktikum und später eine Ausbildungsstelle.

Der Weg dorthin ist zäh: Nicht alle

Teilnehmer schaffen es, jeden Morgen

pünktlich, drogenfrei oder überhaupt

in der „Work and Box Company“

zu erscheinen. Konzentriertes

Arbeiten über einen längeren Zeitraum

überfordert anfangs alle, rüde

Worte sind an der Tagesordnung. Die

16- bis 21-jährigen Jungen gelten als gewaltauffällig, waren meist

schon vor Gericht, teils auch im Gefängnis, und haben in ihrer Familie

selbst oft Gewalt erfahren.

„Boxen ermöglicht den Jungs Körperkontakt und ist ein gutes

Werkzeug, um sie Achtsamkeit, Respekt und Disziplin zu lehren“,

erklärt Rupert Voss, der die Jugendhilfemaßnahme gemeinsam

mit einem Therapeuten vor sechs Jahren gründete. Finanziert wird

sie vom Europäischen Sozialfonds sowie den Jugendämtern der

Stadt und des Landkreises München. Die Idee dazu entwickelte

meinsam anpacken schweißt zusammen, verschafft Lerngelegenheiten,

die kein Seminar bietet, und erhöht die Motivation.

Die Kölner Marketingagentur B+D etwa lädt jeden Sommer

Kinder aus sozial schwachen Familien zu einer zehntägigen

Ferienfreizeit ein. Die Mitarbeiter organisieren den Aufenthalt

und akquirieren Sponsoren, die Stadt Köln wählt die Kinder

aus und schickt Pädagogen mit auf Fahrt. Das mehrfach ausgezeichnete

Projekt entstand 1997 anlässlich des Firmenjubiläums.

„Bei vielen unserer Kunden fi ndet es hohe Beachtung“,

sagt Agenturgründer Bernd Mannhardt. Mit der Beratung für

gemeinnützige Firmenprojekte hat er inzwischen ein neues

Geschäftsfeld erschlossen.

Wundverband-Hersteller Draco nutzt den durch die Freiwilligenarbeit

erzeugten Perspektivenwechsel gezielt zur Perso-

der gelernte Schreinermeister und Vorsitzende der Voss AG aus

der täglichen Arbeit mit schwierigen Lehrlingen. Hinzu kam eine

ausgeprägte soziale Orientierung: Als jüngstes Kind eines harten

Vaters und einer hilfl osen Mutter hatte sich Voss bei familiären

Problemen ohnmächtig gefühlt, zwei Brüder – einer behindert,

der andere drogensüchtig – starben als Jugendliche. „Dadurch entstand

in mir das seelische Muster,

Verantwortung zu übernehmen“, erklärt

der drahtige 44-Jährige.

Die ersten Wochen in der Work and

Box Company waren „die Hölle“.

Voss musste erkennen, dass sich mit

der Arbeit der Jugendlichen keine Erträge

erzielen ließen, und er musste

die Arbeitsaufträge ihren individuellen

Möglichkeiten anpassen. Fest

hielt er indes an seinem Credo, dass

Ausbildung unter realistischen Bedingungen

erfolgen muss. „Als Unternehmer

war mir außerdem klar:

Ich mache das nur, wenn es einen

messbaren Nutzen bringt“, erzählt

Voss. Sein Konzept ging auf: Von

den insgesamt 87 Teilnehmern der

Work and Box Company hielten 69 durch, 50 davon konnten in

den ersten Arbeitsmarkt vermittelt werden. „Wir akzeptieren die

Jugendlichen als Menschen“, begründet Voss den Erfolg. Dass jemand

auch bei wiederholtem Fehlverhalten weiter an sie glaubt,

hatten seine Schützlinge bis dahin nicht erfahren.

Zur Belegschaft der Voss AG haben sie wenig Kontakt. Voss ist

dennoch überzeugt, dass die Work and Box Company auch seinen

Mitarbeitern etwas gibt: „Ein Werteversprechen, dass wir als Unternehmen

soziale Verantwortung übernehmen.“

nalentwicklung und schickt Führungskräfte in Kooperation

mit der Diakonie eine Woche lang in soziale Einrichtungen.

„Hierbei an seine Grenze zu kommen und diese auch weiter

hinauszuschieben, ist ein wesentliches Lernziel“, sagt Geschäftsführer

Stephan Kohorst. Er selbst hospitierte bei der

Bahnhofsmission. Ein schriftlicher Erfahrungsbericht und

Evaluationsgespräche sollen den Transfer des Erlebten in den

Arbeitsalltag sichern.

Gut für Beruf und Familie

Verantwortung können Unternehmen aber auch beweisen,

indem sie die Lebensbedingungen ihrer eigenen Mitarbeiter

verbessern. Etwa, indem sie ihnen – wie der Tettnanger

27


Unternehmensführung – Titelthema

INTERVIEW

„Das ist gut für die Unternehmenskultur“

André Habisch, Professor für christliche Sozialethik und Gesellschaftspolitik an der

Universität Eichstätt, über die strategische Verankerung und den betrieblichen Nutzen von Corporate

Citizenship im Mittelstand. DAS GESPRÄCH FÜHRTE BIRGIT OBERMEIER

Herr Professor Habisch, sozial engagierte

Unternehmer gab es schon immer, insbesondere

im Mittelstand. Was ist neu

an Corporate Citizenship?

Habisch: Jeder Unternehmer weiß, dass

er ohne Verantwortung im persönlichen

Bereich wie auch seinen Mitarbeitern

gegenüber auf Dauer nicht erfolgreich

sein kann. Neu ist, diese Verantwortung

aus dem Bereich des Intuitiven herauszuholen

und das Unternehmen mit

seinen Potenzialen stärker zum Träger

des gesellschaftlichen Engagements zu

machen. Zudem betont Corporate Citizenship

Verantwortung als Führungsphilosophie.

Viele wirtschaftswissenschaftliche

Fakultäten bemühen sich darum,

sie zum festen Bestandteil der Ausbildung

an den Hochschulen zu machen.

Wie lässt sich Verantwortung strategisch

im Unternehmen verankern?

Habisch: Es geht darum, planvoll und

zielgerichtet vorzugehen, und knappe

Ressourcen so einzusetzen, dass möglichst

viel heraus kommt. Unternehmen

sollten sich zunächst auf ein oder wenige

Themen konzentrieren, die nah am

Kerngeschäft sind und von den Mitarbeitern

mitgetragen werden – und diese

über mehrere Jahre systematisch verfolgen.

Dazu muss man keine intellektuellen

Schleifen drehen: Engagement

entsteht erfahrungsgemäß meist dort,

wo Menschen selbst betroffen sind.

Können Sie Beispiele für mögliche Wirkungsfelder

nennen?

Habisch: Für die Textilbranche, die größtenteils

in Asien produziert, zählt etwa

die Frage: Wie kann ich gewährleisten,

dass vor Ort menschenwürdige Arbeitsbedingungen

herrschen? Oder die Arbei-

ter in vernünftigen Unterkünften leben?

Unternehmen, die auf gut ausgebildetes

Personal angewiesen sind, sollten sich

hingegen im Bildungsbereich engagieren,

etwa in Form von Schulpartnerschaften.

Empfi ehlt es sich, die Mitarbeiter in das Engagement

einzubeziehen?

Habisch: Unbedingt. Hier liegt ein wichtiger

Unterschied zwischen Philanthropie

und Corporate Citizenship: Unternehmen

agieren hier in einer völlig neuen Funktion

– als Türöffner des Ehrenamts, auch für

ihre Mitarbeiter. Und profi tieren dadurch

auch selbst stärker. Denn gesellschaftliches

Engagement wirkt auf die Unternehmenskultur

zurück. Die Mitarbeiter erleben sich

nicht nur als Beutegemeinschaft, sondern

als Gruppe, die eine Mitverantwortung

trägt für ihr gesellschaftliches Umfeld –

und gemeinsam etwas bewirkt. Ein gelungenes

Projekt kann die Identifi kation und

den Stolz der Mitarbeiter ganz erheblich

beeinfl ussen.

Zur Person: Professor André Habisch, Volkswirt

und Sozialethiker, hat das Thema Corporate Citizenship

im deutschsprachigen Raum maßgeblich

mitentwickelt und im Jahr 1999 das Center for

Corporate Citizenship (www.corporatecitizen.de)

gegründet. Habisch arbeitet aktiv mit Unternehmen

und Partnerorganisationen zusammen, etwa als

Kuratoriumsvorsitzender der Bayer Cares Foundation

sowie als Mitglied der Delegiertenversammlung des

Deutschen Caritasverbands.

Wo im Unternehmen sollte das Thema

Corporate Citizenship angesiedelt sein?

Habisch: Es ist immer gut, wenn der

Unternehmer oder Geschäftsführer die

Dinge direkt im Blick hat. Denn gesellschaftliches

Engagement muss auf die

strategischen Gesamtinteressen abgestimmt

sein. Zudem empfi ehlt es sich,

einen Mitarbeiter – der möglichst selbst

sozial engagiert ist – ein Stück weit für

das Thema freizustellen. Er sollte in der

Lage sein, im Unternehmen ein Netzwerk

aufzubauen und möglichst viele

operative Verantwortungsträger für das

Projekt zu gewinnen. Zum anderen sollte

er die richtigen externen Partner suchen.

Engagement ist im Grunde nichts, was

das Unternehmen aus sich allein heraus

kann. Besser, es nutzt die Erfahrungen

von Bildungsträgern, Selbsthilfegruppen

oder anderen Organisationen – das erhöht

auch die Glaubwürdigkeit.

Finden Mittelständler hierzulande ausreichend

Unterstützung bei der Umsetzung

von Corporate Citizenship?

Habisch: Die für den Mittelstand relevanten

Unterstützungsstrukturen sind

regional. In den Handels- und Handwerkskammern

sind noch mehr Ansprechpartner

nötig, die kompetent

Auskunft geben und Beispielfälle nennen

können oder Tagungen organisieren

– und damit das Thema stärker in die

Fläche tragen. Zudem bedarf es einer

besseren Vernetzung. Im Umweltbereich

tauschen sich Mittelständler in Initiativen

wie Ökoprofi t darüber aus, wie man

den Umweltgedanken vorantreiben und

zugleich Wettbewerbsvorteile realisieren

kann. Derart funktionsfähige Plattformen

und Netzwerke brauchen wir

auch beim Thema Verantwortung.

28 ProFirma 12 2009

Foto: privat


Outdoor-Ausrüster Vaude Sport GmbH & Co. KG – erleichtern,

Beruf und Familie unter einen Hut zu bringen. Flexible

Arbeitszeiten bot das Familienunternehmen seinen Mitarbeitern

seit jeher. Juniorchefi n Antje von Dewitz setzte noch eins

drauf und errichtete im Jahr 2001 – selbst schwanger – eine

betriebseigene Kindertagesstätte. Sie löste damit einen Babyboom

in der Belegschaft aus, die meist gut qualifi zierten Mütter

kehrten aufgrund der guten Betreuungsmöglichkeit jedoch

rasch und motiviert wieder in ihren Job zurück. Gut für das

Unternehmen, ebenso wie der Imagegewinn, den die Zertifi -

zierung dieser und anderer Maßnahmen brachte. „Unsere traditionelle

Familienorientierung hat sich in den vergangenen

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Jahren zu einem wichtigen personalpolitischen Instrument

entwickelt“, sagt von Dewitz.

Generell gilt: Glaubwürdig wirkt das gesellschaftliche Engagement

eines Unternehmen nur dann, wenn es nicht im Widerspruch

zur Praxis des Kerngeschäfts steht – etwa dem Umgang

mit den eigenen Mitarbeitern. Unbestritten ist auch, dass es

einen Treiber im Unternehmen braucht – bei Mittelständlern

ist das in der Regel der Geschäftsführer. Teure Berater seien

für die Entwicklung einer Corporate-Citizenship-Strategie

nicht nötig, meint Peter Kromminga, Geschäftsführer von

UPJ, einem Netzwerk gesellschaftlich engagierter Mittelständler

(siehe Kasten): „Das geht auch Schritt für Schritt mit Bordmitteln.“

Wichtig seien zwei Dinge: Vorab zu klären, was und

wen man mit seinem Engagement erreichen will, und nicht

auf kurzfristige Erfolge zu schielen.

In harten Zahlen lässt sich der Einfl uss von Corporate Citizenship

auf Reputation, Mitarbeitermotivation und letztlich

den Unternehmenserfolg freilich nur schwer ausdrücken. So

gilt es, das Thema Verantwortung im Unternehmen stets gegen

kurzfristige Kostenargumente zu verteidigen. Inhabergeführte

Mittelständler tun sich dabei naturgemäß leichter als

Großunternehmen.

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Unternehmensführung – Belohnungssysteme

Sollen Incentive-Reisen in

Erinnerung bleiben, eignet

sich nicht die berüchtigte

„Baggerfahrt durch den

Harz“. Anbieter haben heute

exlusive Ziele im Programm:

Oman oder Kappadokien

beispielsweise.

Incentives

Die Jagd nach dem Besonderen

Spitzenkräfte im Unternehmen bei Laune zu halten, ist in schwierigen Zeiten wichtiger

denn je. Ein gigantisches Angebot an Incentives bietet vielfältige Möglichkeiten, gute

Arbeit exklusiv zu belohnen. VON JULE ANDANSON

Was vor gut einem Jahr als Bankenkrise

begann, hat längst auch alle anderen

Bereiche der Wirtschaft erfasst: Überall

wird gerungen und gerudert, um Unternehmen

auf Kurs zu halten. Wo man hinschaut,

leisten die Spitzenkräfte im Mittelstand

Schwerstarbeit, damit es für sie

und ihren Arbeitgeber ein Morgen gibt.

Obwohl das Tempo und der Druck in

den Chefetagen während der letzten Monate

erheblich zugenommen haben, ist

es auf der Belohnungsseite mucksmäus-

chenstill geworden: Angesichts von

Personalabbau und Kurzarbeit geraten

erfolgsabhängige Vergütungsbausteine

oder leistungsabhängige Boni immer

mehr in Verruf. Geldgeschenke sind undenkbar

geworden, Reisebudgets wurden

drastisch zusammengestrichen.

„In unserer aktuellen Zeit ist es undenkbar,

an irgendwelche Incentives, egal ob

für Vertriebsteams oder Führungskräfte,

zu denken – das gilt für die eigenen Leute

ebenso wie für Externe wie Schlüssel-

kunden“, sagt der Geschäftsführer eines

mittelständischen Handelsunternehmens

in der Lkw-Branche, der namentlich

nicht genannt werden möchte. Der

drahtige 40-Jährige spricht damit vielen

Kollegen aus der Seele. Schon der Gedanke

an eine spezielle Belohnung der

Event +

Unternehmensspitze ist vielerorts verpönt.

Dabei ist ein Aspekt für den Chef

Training

von knapp 1.000 Mitarbeitern vital: „Wo

Extrem

fängt es an und wo hört es auf? Wie soll

Tour

ich diese Sonderbehandlung anderen Fotos:

30 ProFirma 12 2009


gegenüber kommunizieren, die nicht

bedacht werden, aber auch Leistung

bringen?“ Im Verborgenen zu agieren

und Incentives geheim zu halten, hält er

für unrealistisch: „Beeindruckende Aktionen

sind früher oder später immer

nach außen hin sichtbar.“

Großes soll belohnt werden

Wer das Stichwort „Incentive“ hört,

denkt in der Regel an Vertriebsgeschehen,

an gute Leistungen, Motivationskicks

und eine Steigerung der Loyalität

zum Arbeitgeber. Incentives für Chefs

folgen einer anderen Logik: Um wie

viel würde ein Geschäftsführer sein

Unternehmen schlechter führen, wenn

es ein Incentive nicht gäbe? Kein Verantwortlicher

im Mittelstand wird die

Qualität seiner Unternehmensführung

von einem Golf-Trip nach Schottland

oder einem Segeltörn auf den Bahamas

abhängig machen. Bei den Bonbons im

Chefl eben geht es um besondere Wertschätzung

und eine Belohnung für den

persönlichen Einsatz des Einzelnen.

Wo Großes geleistet wird, soll auch

Großes belohnt werden – so sehen

ProFirma 12 2009

INTERVIEW

„Auch bei Druck nicht einknicken“

Welche besonderen Herausforderungen Anbieter von Incentive-

Reisen für Spitzenkräfte zu meistern haben, beschreibt Marc Iori,

Geschäftsführer von Tour Extrem Training + Event in Seligenstadt.

DAS GESPRÄCH FÜHRTE JULE ANDANSON

Herr Iori, Ihre Veranstaltungen fi nden

meist als Outdoor-Events statt. Inwieweit

sind sie für das Top-Management

geeignet?

Iori: Sie sind dann sehr geeignet, wenn

die Zielsetzung keinen ausschließlich

monetären Hintergrund verfolgt, sondern

es um einen immateriellen, qualitativen,

nachhaltigen und ganzheitlichen

Wert im Sinne einer Bindung an das Unternehmen

geht. Hierbei die Natur als

Plattform zu nutzen, hat einen weitaus

höheren Ankerwert als eine konsumorientierte

Veranstaltung und setzt oft ungeheure

Emotionen frei.

Lassen sich Spitzenkräfte auf solche Naturerlebnisse

wirklich ein?

Iori: Wir setzen bei einem entsprechenden

Premiumanspruch auf Ziele,

die man privat kaum buchen kann, wie

beispielsweise individuell konzipierte

Touren im Oman oder in Kappadokien.

Es geht um Erlebnisse, die einzigartig

sind. Der Abenteuercharakter einer solchen

Incentive-Reise, gleichgültig ob zu

Fuß oder mit dem Mountainbike durch

die Wildnis, lässt Männerherzen höher

schlagen. Hier ist alles dabei: Technik,

Autos, Abenteuer – und den meisten

Frauen in Führungspositionen macht das

übrigens ebenso Spaß wie ihren männlichen

Kollegen.

Welcher Vorbereitungen bedarf es, dass

ein Chef-Incentive nicht zum Reinfall

wird?

Iori: Es ist essenziell, den Auftrag und

die Anforderungen mit dem Kunden

genauestens zu defi nieren: Wer sind

die Teilnehmer, was haben sie bisher

schon erlebt? Bei der Planung von Top-

Incentives sind Alter, Hintergrund oder

Sportlichkeit zentrale Faktoren. Für viele

Dinge, wie zum Beispiel ein Trip in die

Wüste, muss man kein Supersportler

sein, um Spaß zu haben. Anderes fordert

den Einzelnen erheblich. Wenn

jemand Höhenangst hat, wird er wohl

kaum Spaß an einem Event haben, bei

dem Abseilen angesagt ist. Mindestens

genauso wichtig ist es, eventuellen gesundheitlichen

Einschränkungen wie

Allergien und Ähnlichem Rechnung zu

tragen.

Stellen Sie Events für Spitzenkräfte in

der Wirtschaft vor besondere Herausforderungen?

Iori: Auf jeden Fall. Einerseits müssen

wir Konzepte entwickeln, die wirklich

einzigartig sind. Andererseits ist auch

die Begleitung der Reisen selbst ziemlich

anspruchsvoll: Führungskräfte sind

es gewohnt, den Ton anzugeben. Da

müssen wir eine klare Haltung haben

und deutlich machen, was geht und was

nicht. Die Sicherheit der Gruppe steht

immer an erster Stelle, auch wenn jemand

sein persönliches Abenteuer noch

ausdehnen will. Deshalb setzen wir auf

langjährig erfahrene Projektleiter aus

unserem vertrauten Mitarbeiterstamm,

die auch bei einem solchen Druck nicht

einknicken.

31


Unternehmensführung – Belohnungssysteme

das zumindest jene Unternehmenslenker,

die nach wie vor Incentives einsetzen.

Dabei achten sie strikt darauf, den

Ball bei solchen Events sowohl intern

als auch extern fl ach zu halten. „Unsere

Viererbande war neulich beim Formel

1-Zirkus in Monza – 1a-VIP-Tickets

und Zugang zur Boxengasse inklusive“,

berichtet der Vertriebsmanager eines

international aufgestellten mittelständischen

Konsumgüterherstellers. Wie

auch anderswo fi nden die strategischen

Meetings des Unternehmens weiterhin

auswärts statt. Wo früher jedoch imposante

Destinationen lockten, fi nden die

INCENTIVES

Die steuerliche Seite

Geschenke an Arbeitnehmer, und dazu

zählen auch Incentives, können steuerlich

in voller Höhe als Betriebsausgaben abgezogen

werden, jedoch sind hierauf gegebenenfalls

Lohnsteuern und Sozialversicherungsbeiträge

einzubehalten.

Der Beschenkte hat das Erhaltene als Einnahme

zu versteuern. Entscheidet sich der

Schenker jedoch für die 30-prozentige Pauschalbesteuerung

vom Bruttowert der Sachzuwendungen

nach § 37b EStG (zuzüglich Solidaritätszuschlag

und Kirchensteuer), braucht

das Geschenk auf Empfängerseite nicht nochmals

versteuert zu werden. Das Wahlrecht zur

Pauschalbesteuerung kann der Schenker für

jedes Wirtschaftsjahr und jede Beschenkten-

Gruppe gesondert in Anspruch nehmen und

bis zur letzten Lohnsteueranmeldung des

Wirtschaftsjahres ausüben. Da bei Arbeitnehmern

jedoch das Kalenderjahr als Besteuerungszeitraum

dient, ist dieses Wahlrecht nur

bis zum 28. Februar des Folgejahres möglich.

Entscheidet sich der Schenker, das Wahlrecht

für eine Gruppe auszuüben (Geschäftsfreunde

oder Arbeitnehmer), so muss er alle Sachzuwendungen

der Gruppe der Pauschalsteuer

unterwerfen. Die Pauschalbesteuerung ist

jedoch ausgeschlossen, wenn die jährliche

Summe der Zuwendungen an einen Empfänger

die 10.000-Euro-Grenze überschreitet

oder die Aufwendungen für die einzelne Zuwendung

diese Grenze überschreiten.

Quelle: Martin Liepert, Ecovis

Treffen nun im Umkreis von maximal

zwei Autostunden rund um den Firmensitz

statt. Dies wird noch einige Zeit so

bleiben: „Für die nächsten zwei Jahre

werden wir uns wohl zurückhalten,

große Aktionen sind zurzeit einfach politisch

inkorrekt“, sagt der Betriebswirt.

Danach werde man sich wie früher an

netten Orten treffen, da ist er sich sicher.

Ein riesiger Markt

Egal, ob Sachprämie, Reise oder Erlebnis

der Markt für Incentives für das

Top-Management ist gigantisch. Arbeitgebern,

die ihren Spitzenkräften Gutes

tun wollen, steht eine endlose Auswahl

an Angeboten offen. Besonders beliebt

sind Reisen: Die Palette reicht von der

Fahrt mit dem Eisbrecher am Polarkreis

über den Kultur-Trip nach New York bis

zur Elefantensafari in Afrika. Anything

goes, heißt die Devise. Der Anteil der

Top-Management-Reisen beträgt bei

uns zirka fünf Prozent“, berichtet auch

Andreas Berndt, Geschäftsführer der

Berliner Incentive-Agentur Die Reisemanufaktur.

„Eine außergewöhnliche Reise ist ein

sehr emotionales Instrument und wirkt

besonders nachhaltig“, erklärt Berndt.

Bekomme ein Mitarbeiter eine Geldprämie,

könne er oft schon wenig später

nicht mehr zuordnen, wofür er das

Geld eigentlich ausgegeben hat. Sei er

dagegen mit seinen Kollegen mit dem

Jeep durch die Wüste oder mit dem

Schneemobil durch die Winterwelt

Lapplands gefahren, erzähle er noch

Jahre später davon. Umso mehr ärgert

den erfahrenen Agenturchef, dass das

Thema Incentives in der Öffentlichkeit

wenig differenziert als Geldverschwendung

abgehandelt wird: „Die öffentliche

Diskussion wird der komplexen Materie

nicht gerecht – die verwendeten

Budgets werden schließlich in den Unternehmen

erarbeitet und häufi g an die

Erreichung von Zielen gekoppelt, die

zusätzliches Geld in die Unternehmenskasse

bringen.“

Insgesamt ist die Luft rund um Incentives

rauer geworden: Während die

Auswahl der Aktivitäten, Hotels und

Locations früher von Luxus, Distanz

und Hochpreisigkeit dominiert wurde,

steht heute der „nicht käufl iche Erlebniswert“

im Mittelpunkt. Je intensiver

und aktiver ein Erlebnis, umso besser

kommt es bei der Zielgruppe an.

Teambildung und Identifi kation

Um die Kommunizierbarkeit von Special-Events

zu erhöhen – und um das

investierte Geld optimal zu nutzen –,

halten auch in den Chefetagen Veranstaltungen

mit Mehrwerteffekten wie

Teambildung oder Identifi kation mit

dem Unternehmen Einzug. Weiterbildung

heißt die Formel, mit der normale

Mitarbeiter und Fiskus befriedet werden

sollen. Ob diese Formate wirklich

den Wunsch nach einer Belohnung

erfüllen können, daran scheiden sich

die Geister. Mit Sicherheit ist es wichtig,

keine verdeckten Aufträge in die

vermeintliche Belohnungsreise einzuarbeiten.

Wer ein persönliches Zuckerl

versprochen bekommt, regiert vermutlich

verschnupft, wenn es letztlich doch

wieder primär um Wohl und Wehe seines

Arbeitgebers geht. Darüber hinaus

entfalten verborgene Ziele wie in einem

Teamtraining erfahrungsgemäß kaum

Wirksamkeit.

Auf der Suche nach dem Besonderen,

das von den Unternehmen trotz Wirtschaftsfl

aute gut nach außen vertretbar

ist, erkunden die Incentive-Anbieter

neues Terrain. Sie setzen auf ein ihnen

nicht fremdes Betätigungsfeld aus den

vergangenen 20 Jahren und schlagen

den Bogen zwischen Gesellschaftsbezug,

nachhaltiger Imagepfl ege und

Incentive-Reise. „Wir konzipieren gerade

ein Projekt mit Corporate-Social-

Responsibility-Hintergrund“, berichtet

Marc Iori, Geschäftsführer von Tour Extrem

Training + Event in Seligenstadt.

Getreu dem etwas abgewandelten Motto:

„Bewirke Gutes und rede nicht nur

darüber.“ Es wird darum gehen, Kindern

und Jugendlichen eine Perspektive

zu geben. Wie die mögliche Beteiligung

seiner Incentive-Kunden genau aussehen

wird, will Iori noch nicht verraten.

Nur so weit gibt er Auskunft: „Es werden

Ressourcen aller Formen und Farben

gefragt sein.“

32 ProFirma 12 2009


Berufsausbildung

Auf den berufl ichen Nachwuchs kommen

während der Lehre einige Pfl ichten

zu. Im Falle eines Verstoßes gegen diese

Pfl ichten muss der Lehrling mit entsprechenden

Reaktionen des Ausbilders

rechnen. So ist der Azubi insbesondere

verpfl ichtet, von Anfang an aktiv an der

Ausbildung mitzuwirken und seinen

Beitrag dazu zu leisten, dass das Ausbildungsziel

erreicht wird und er den

angestrebten Beruf erlernt.

Der Lernwille hat oberste Priorität

Das heißt, der Azubi muss an allen Lehrmaßnahmen

teilnehmen. Wer etwa die

Berufsschule schwänzt oder im Betrieb

blaumacht, muss mit harten Konsequenzen

rechnen. Der Meister hat ein

Recht darauf, zu erfahren, wie der aktuelle

Wissens- und Leistungsstand des

einzelnen Kandidaten ist, und darf jederzeit

verlangen, dass das Berufsschulzeugnis

im Betrieb vorgelegt wird.

Neben seinen schulischen Aufgaben

muss der Berufsneuling die ihm im

Rahmen des Ausbildungsverhältnisses

aufgetragenen Arbeiten gewissenhaft

erfüllen, sorgfältig mit dem Eigentum

des Ausbildungsbetriebs umgehen und

den Weisungen des Arbeitgebers folgen.

Fachfremde Aufgaben gehören nicht

zu den Aufgaben des Auszubildenden.

ProFirma 12 2009

RECHT

Von Pfl ichtverstoß bis Kündigung

Beim Unternehmensnachwuchs hat der Chef besondere Pfl ichten: Er muss ausbilden,

erziehen und dabei den richtigen Weg zwischen Strenge und Nachsicht fi nden. ProFirma

zeigt Ihnen, wie man mit Fehlverhalten von Azubis umgeht. VON DR. STEPHANIE KAUFMANN

Beispielsweise im Privathaus des Chefs

die Wände streichen, wenn er als Kfz-

Mechaniker ausgebildet wird. Darüber

hinaus sind Azubis verpfl ichtet, über

Betriebs- oder Geschäftsgeheimnisse

absolutes Stillschweigen zu bewahren

und trotz ihres häufi g jugendlichen

Übermuts die Sicherheitsvorkehrungen

zu beachten. Der Ausbilder sollte dabei

unterstützend immer ein Auge darauf

haben, dass sein Schutzbefohlener die

Unfallverhütungsvorschriften beachtet,

Schutzkleidung trägt, Rauchverbote

einhält und die Haus-, Betriebs- und Arbeitsordnungen

beachtet.

Ermahnung und Abmahnung

Wenn nun die Leistung des Lehrlings

nicht mehr passt oder ein Fehlverhalten

festgestellt wurde, sollte der Firmenchef

schnell und konsequent reagieren. Nur

so kann Schlimmeres vermieden werden.

Erste Reaktion sollte immer ein

Gespräch sein, in dem der Sachverhalt

gemeinsam erörtert wird. Um die Ernst-

Nicht immer läuft alles glatt, bis die Azubis ihr Zeugnis in den Händen halten.

33


Unternehmensführung

haftigkeit der Situation deutlich zu

machen, kann man das Gespräch protokollieren

und vom Auszubildenden

unterschreiben lassen.

Tritt daraufhin keine Besserung des

Verhaltens ein oder wird weiter gegen

Pfl ichten verstoßen, kommt die schriftlich

formulierte Ermahnung in Betracht,

in der das Fehlverhalten erläutert und

das erwartete Verhalten in Worte gefasst

werden. Wichtig: In einer solchen

Ermahnung wird nie mit arbeitsrechtlichen

Konsequenzen, etwa der Kündigung,

gedroht.

Letzte Maßnahme vor der Kündigung

ist auch beim Ausbildungsverhältnis die

Abmahnung. Als sozusagen „Gelbe Karte“

warnt dieses Instrument den Berufsanwärter

noch einmal eindringlich und

weist darauf hin, dass der Bestand des

Ausbildungsverhältnisses gefährdet ist.

Auch vor der fristlosen Kündigung des

Ausbildungsverhältnisses muss abgemahnt

werden. Abmahnungen sollten

aus Beweisgründen immer schriftlich

erteilt werden. Den Empfang lässt sich

der Firmenchef am besten quittieren.

Wichtig dabei: Abmahnungen gegenüber

Minderjährigen müssen zusätzlich

auch dem gesetzlichen Vertreter zugehen.

Vorzeitige Beendigung

als letztes Mittel

Während der Probezeit, die mindestens

einen Monat betragen muss und höchstens

vier Monate betragen darf, kann

das Berufsausbildungsverhältnis nach

§ 22 Absatz 1 Berufsbildungsgesetz

(BBiG) von beiden Seiten ohne Einhalten

einer Kündigungsfrist gekündigt

werden. Eine Probezeitkündigung muss

dem Azubi gegenüber nicht begründet

werden. Vorsicht: Der Betriebsrat ist anzuhören,

und ihm sind die Kündigungsgründe

(etwa die fehlende Eignung des

Auszubildenden) mitzuteilen.

Eine ordentliche, fristgerechte Kündigung

während der Ausbildung ist ausgeschlossen.

Nach Ablauf der Probezeit

gibt es nur drei Möglichkeiten der Trennung:

> Es wird ein Aufhebungsvertrag vereinbart

oder

Checkliste: Abmahnung eines Azubis

Nahezu jedes Fehlverhalten eines Lehrlings muss zunächst abgemahnt werden,

bevor eine fristlose Kündigung wirksam ausgesprochen werden kann.

> Die Überschrift „Abmahnung“ wählen, damit kein Zweifel aufkommt, worum es

sich handelt.

> Immer schriftlich abmahnen.

> Exakte Beschreibung des Sachverhalts mit genauen Datums- und Zeitangaben.

> Benennung eventueller Zeugen des Vorfalls oder Angaben zu den Beweisstücken.

> Genaue Beschreibung des gerügten Fehlverhaltens.

> Unmissverständliche Aufforderung, dieses Verhalten künftig zu unterlassen.

> Eindeutige und zweifelsfreie Androhung von arbeitsrechtlichen Konsequenzen,

also der Kündigung aus wichtigem Grund, falls sich das Fehlverhalten wiederholt.

> der Auszubildende kündigt selbst

oder

> es liegt ein wichtiger Grund für eine außerordentliche

(fristlose) Kündigung

durch den Ausbildungsbetrieb vor.

Dabei stellen die Arbeitsgerichte an

die Trennungsgründe bei fristlosen

Kündigungen eines Berufsausbildungsverhältnisses

besonders hohe Anforderungen.

Vor allem wird geprüft, ob die

Kündigung wirklich das letztmögliche

Mittel war, da die Ausbildungszeit auch

gleichzeitig als Erziehungszeit gilt.

Gründe, die eine fristlose Kündigung

des Lehrlings rechtfertigen, sind zum

Beispiel:

> rassistische Tätlichkeiten und

Handlungen,

> Diebstahl,

> schwere Beleidigungen,

> beharrliches und wiederholtes

Schwänzen des Berufsschulunterrichts,

> Tätlichkeiten im Betrieb,

> Vortäuschen einer Arbeitsunfähigkeit.

Hingegen reichen mangelhafte Leistungen

in der Berufsschule, einmaliges

Schwänzen des Unterrichts oder freches

und unverschämtes Auftreten für eine

Kündigung nicht aus.

Ende per Aufhebungsvertrag

Sollte es schließlich zur fristlosen

Kündigung kommen, müssen einige

Formvorschriften beachtet werden:

Der Ausbildungsbetrieb muss schnell

reagieren und innerhalb von zwei Wochen

ab Kenntnis des Trennungsgrunds

kündigen. Innerhalb dieser zwei Wochen

muss die Kündigung dem Azubi

zugehen. Ist er minderjährig, muss die

Kündigungserklärung auch dem Erziehungsberechtigten

innerhalb der Zwei-

Wochen-Frist zugehen. Wichtig ist, dass

die Gründe hinreichend dargelegt werden.

Schlagworte wie „immer schlechtes

Benehmen“ reichen nicht aus. Es gilt

der Grundsatz: Je länger die Ausbildung

angedauert hat, desto schwieriger ist

die Kündigung, denn kurz vor Ausbildungsende

soll möglichst niemand die

Lehrstelle verlieren.

Sind Sie sich mit dem Auszubildenden

dahingehend einig, dass das Berufsausbildungsverhältnis

vor der Abschlussprüfung

enden soll, dann schlagen Sie

ihm den Abschluss eines Aufhebungsvertrags

vor. Wichtig: Achten Sie unbedingt

darauf, dass der Aufhebungsvertrag

gemäß § 623 BGB schriftlich fi xiert

wird. Der Abschluss per Handschlag

ist nämlich unwirksam. Ist der Auszubildende

minderjährig, müssen seine

gesetzlichen Vertreter einwilligen beziehungsweise

den Vertrag per Unterschrift

genehmigen.

Die Autorin: Dr. Stephanie Kaufmann

ist Rechtsanwältin mit Schwerpunkt

Arbeitsrecht in Feldafi ng

www.rechtsanwalt-feldafi ng.de

34 ProFirma 12 2009


Unternehmen und Unternehmer sind stolz auf ihre Geschichte

und ihre Tradition. Firma und Familie sind dabei kaum

auseinanderzuhalten. Alle aus der Familie haben mitgemacht,

mitgearbeitet, mitgefi ebert, mitprofi tiert oder mitverloren.

Familien wurden zusammengeschweißt oder auseinandergerissen.

In vielen Unternehmen gibt es eine Art Hausaltar, an

dem der Gründer geehrt und an die wichtigsten Weichenstellungen

erinnert wird. Jubiläen werden gefeiert, in guten wie

in schlechten Zeiten. Das ist alles gut so. Aber es taugt nicht

als tragende Idee für die Zukunft. Tradition ist etwas Schönes,

aber Ideen sind fl üchtig.

Tradition kommt in vielerlei Formen vor. Betrachten wir zunächst

die einfache Form: Das war schon immer so! Da könnte

ja jeder kommen! Das haben wir noch nie so gemacht! Heute

weiß fast jeder, dass solche Sprüche nicht mehr weiterhelfen.

Trotzdem stecken sie in den Köpfen und tauchen in Drucksituationen

ungefragt wieder auf. Und jetzt die gehobene Form:

Wir im Hause … (hier bitte den eigenen Firmennamen einsetzen)

halten das so! Schon unser verehrter Gründer, Herr

Kommerzienrat (bitte hier den Gründernamen einsetzen),

hat sich gegen solche Vorgehensweisen verwahrt. Und das

soll bei uns so bleiben, bis an das Ende unserer Tage. Ein so

gefestigtes Traditionsbewusstsein ist eine schöne Sache. Auf

diese Weise wird Identität gestiftet oder gestärkt. Mitarbeiter

und Kunden können sich damit identifi zieren und daran ausrichten.

Man nennt das Firmenkultur. Aber diese traditionsgesättigte

Kultur hilft gar nichts, wenn die Zahlen nicht oder

nicht mehr stimmen. Im Gegenteil: Sie kann den Blick auf

die nüchterne und manchmal auch harte Realität versperren.

Der Rückblick interessiert in der Gefahrensituation nur noch

den Wirtschaftsprüfer und das Finanzamt, sozusagen die Ar-

ProFirma 12 2009

Querdenker

Tradition ist schön

und hinderlich

Von Professor Martin Beck

Martin Beck Der Unternehmensberater

ist Großhandelskaufmann, Diplom-

Betriebswirt (FH) und Honorarprofessor

an der Hochschule Nürtingen.

www.prof-beck.net

chäologen des Geschäfts. Alle anderen schauen nach vorne.

Banken und Aktionäre sind heute nicht mehr bereit, ihr Geld

allein auf eine lange Tradition zu setzen. Da muss schon mehr

vorgezeigt werden. Sie wollen Perspektiven sehen, Ideen, Ansätze,

Innovationen – und meist auch erste Erfolge, so schwer

das auch sein mag. Es stellt sich ja auch die Frage, ob es wirklich

in allen Fällen Traditionsbewusstsein ist, oder ob manchmal

nicht auch Trägheit, Bequemlichkeit oder Konfl iktscheu

die wahren Antriebs- oder Bremskräfte sind. Auf Tradition

allein lässt sich heute keine Firma mehr bauen. Viele traditionsreiche

Namen und Unternehmen haben die Zeiten überdauert,

weil sie offen waren für den Wandel. Nicht immer gerne

und auch nicht immer freiwillig, aber immerhin, sie waren

offen.

Aus der Sicht des Sanierers ist Tradition oft eine Ausrede für

Trägheit und Entscheidungsschwäche. Die Väter und Mütter

der Gründungszeit hätten ganz anders gehandelt. Sie verstanden

sich nicht als Wahrer einer längst vergangenen Tradition.

Nein, sie schauten nach vorne. Sie hatten Ziele. Und sie ließen

sich nicht durch Infl ationen, Währungsreformen und andere

Formen von höherer Gewalt verdrießen. Der heute etwas in

den Hintergrund gerückte Ökonom Joseph Schumpeter hat

dazu schon im Jahr 1912 die These von der „schöpferischen

Zerstörung“ aufgestellt. Danach muss der Unternehmer Vorhandenes

zerstören, um Neues schaffen zu können. Das ist

ein schmerzlicher Gedanke, wenn man ihn auf die eigene

Wirklichkeit überträgt, aber er hilft beim Bewältigen der Gegenwart.

Und deshalb sollte beim Jubiläum immer der Blick

nach vorne im Mittelpunkt stehen. Der Markt ist unbarmherzig.

Er belohnt nur Performance, nicht Tradition. Es lebe

Joseph Schumpeter!

Kolumne

39


Finanzen & Steuern – Finanzierung

Service und Beratung

Das andere Gesicht der Banken

Kreditinstitute wollen ihre mittelständischen Kunden durch gute Beratungsleistungen

an sich binden. Firmenchefs profi tieren von den Informationen und Analysen, wenn sie

im Ausland investieren, ihre Nachfolge regeln, ihre Altersvorsorge hinterfragen oder

wissen wollen, wo ihr Unternehmen wirtschaftlich steht. VON SIGRUN AN DER HEIDEN

Mit Krediten allein lassen sich

Firmenkunden nicht mehr

halten. Die Banken bauen ihre

Beratungsdienstleistungen aus.

40 ProFirma 12 2009


Der Absturz des Exportgeschäfts in diesem Jahr kann deutsche

Mittelständler nicht erschüttern. Wie die Unternehmensumfrage

2009 des Deutschen Industrie- und Handelskammertags

ergab, rechnet eine deutliche Mehrheit der

befragten Unternehmen damit, dass sich die Perspektiven

auf wichtigen Auslandsmärkten in den kommenden Jahren

wieder deutlich verbessern werden (siehe Grafi k unten).

Allerdings haben drei Viertel der befragten Unternehmen

Probleme, verlässliche Geschäftspartner im Ausland zu

fi nden, und zwei Drittel nennen schwierige rechtliche Bedingungen

als das größte Hindernis für die Expansion auf

Auslandsmärkten. Deswegen gaben rund 75 Prozent der

Unternehmen an, ein großes Interesse an zielgerichteten Informationen

und Beratungsangeboten für Auslandsgeschäfte

zu haben. Diesen Bedarf decken inzwischen nicht nur Verbände

und Handelskammern ab, sondern auch Banken und

Sparkassen haben dieses Beratungsfeld für sich entdeckt.

Dass der Rat der Banken hilfreich sein kann, erfuhr Dr. Wolfgang

Palm, Papierfabrikant aus Aalen, als er überraschend eine

Anfrage erhielt, eine neue Papierfabrik in England zu errichten.

„Unsere Kunden baten uns, dort eine eigene Fertigungsstätte

aufzubauen. Sie garantieren uns Vollauslastung und

eine Abnahme zum Marktpreis“, erklärt der Unternehmer.

Seit Ende August läuft die Produktion in King´s Lynn, rund

150 Kilometer nördlich von London. Die Papierfabrik Palm

Paper beliefert den englischen Markt nun mit 400.000 Tonnen

Zeitungsdruckpapier jährlich. 500 Millionen Euro umfasst das

Großprojekt auf der Insel. Palm beriet sich deshalb frühzeitig

mit seinem Bankberater. „Schon bei den ersten Planungen

habe ich das Bankgespräch gesucht, um Marktthemen zu besprechen

und gemeinsam zu hinterfragen, ob diese Investiti-

ProFirma 12 2009

SO SCHÄTZEN MITTELSTÄNDLER DIE ENTWICKLUNG AUF DEN ZEHN

WICHTIGSTEN ABSATZMÄRKTEN IN DEN KOMMENDEN FÜNF JAHREN EIN*

Der Export bleibt eine wichtige Stütze deutscher Unternehmen. Deswegen haben

sie einen hohen Beratungsbedarf bei der Erschließung neuer Märkte.

1. Indien

2. Brasilien

3. China, VR

4. Saudi Arabien

5. Russische Föderation

6. Vereinigte Arab. Emirate

7. ASEAN

8. Mexico

9. USA

0

50,8 42,9 6,3

45,9 49,3 4,9

48,8 41,4 9,8

43,2 51,0 5,8

51,4 34,1 14,5

44,1 48,4 7,5

40,5 54,9 4,7

41,1 51,1 6,8

44,3 44,4 11,3

10. Zentralasiatische Staaten

39,9 51,8 8,4

10

20

30

on möglich ist“, berichtet der Unternehmer. „Von Bankseite

her gab es Hilfen und Anregungen, worauf bei einem solchen

Großprojekt zu achten ist und wie wir am besten strategisch

vorgehen. All das fl oss in das Design der neuen Fabrik mit ein.“

Mit dem Fabrikbau betrat der Firmenchef im wahrsten Sinne

des Wortes Neuland: Er musste sich mit neuen rechtlichen

und steuerlichen Regelungen, Genehmigungsverfahren, mit

denen sich in Deutschland niemand auskannte, sowie handfesten

kulturellen Mentalitätsunterschieden zwischen Deutschen

und Engländern auseinandersetzen.

Starthilfe fürs Ausland

*geordnet nach dem Saldo aus Besser- und Schlechter-Nennungen; Angaben in Prozent Quelle: IHK-Unternehmensumfrage 2009

40

zukünftig besser zukünftig gleich bleibend zukünftig schlechter

50

60

70

Geschäftsbanken, Sparkassen und Volksbanken bieten Unternehmern

wie Palm ein Netzwerk aus Experten und Beratern,

die den Start im Ausland erleichtern sollen. Die Commerzbank

beispielsweise unterhält sogenannte „German Desks“

an ihren Auslandsstandorten. Gemeint

sind deutschsprachige Firmenkunden-

80

90

100

betreuer in den jeweiligen Auslandsfi -

lialen, die sich speziell um deutsche Mittelständler

kümmern. Sie beantworten

Fragen zum ausländischen Markt, den

lokalen Gegebenheiten, kulturellen Besonderheiten

und vermitteln Kontakte,

etwa zu Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern,

Juristen sowie der Außenhandelskammer.

„Beratungsschwerpunkte

sind neben der Finanzierung der Import

und Export sowie das Risikomanagement.

Unternehmer, die sich im

Ausland engagieren, sollten Zins- und

Währungsrisiken sowie die Einkaufspreise

der benötigten Rohstoffe absichern“,

sagt Dr. Bernd Laber. Der

Bereichsvorstand International Corporate

Banking der Commerzbank hat

es sich auf die Fahnen geschrieben, die

zunehmende Internationalisierung des

Mittelstands zu begleiten. Besonders

in China baut das Institut seine Prä-

senz aus. Es unterhält inzwischen Niederlassungen in Peking,

Hong-Kong, Schanghai und Tianjing. In ihrer Frankfurter

Zentrale richtete die Bank „International Desks“ ein: „Diese

Experten für Asien, die USA, West- sowie Osteuropa erleichtern

das Knüpfen von Kontakten ins Ausland, liefern wichtige

Informationen zum jeweiligen Markt und begleiten den Kunden

auf Wunsch auch zum Bankgespräch“, ergänzt Laber.

Die Sparkassen sind im Ausland zwar nicht mit eigenen Niederlassungen

präsent, haben sich dafür aber ein engmaschiges

Netzwerk aus derzeit rund 200 Partnerbanken geknüpft.

„Wir kooperieren mit regionalen Banken, die im Ausland

das Mittelstandsgeschäft betreiben“, berichtet Arno Bach,

Geschäftsführer der S-Country-Desk GmbH. Die Mitarbeiter

dieser Gesellschaft unterstützen die Sparkassen-Kunden,

41


Finanzen & Steuern – Finanzierung

besonders kleine und mittlere Unternehmen, bei ihren Aktivitäten

im Ausland: Sie liefern aktuelle Länderinformationen,

unterstützen bei der Suche nach Kooperationspartnern und

Immobilien, vermitteln den Kontakt zu einer ausländischen

Partnerbank sowie einem deutschsprachigen Kundenberater

und klären Finanzierungsfragen. Ein besonderer Service: „Wir

eröffnen Unternehmern von hier aus ein Konto bei unserer

Partnerbank im Ausland“, sagt Bach, der auch für das internationale

Geschäft der Sparkasse Hannover verantwortlich ist.

Dennoch reichen die Sparkassen

ihre Kunden nicht

einfach an die Bank im

Ausland weiter. „Der deutsche

Sparkassen-Betreuer

bleibt Ansprechpartner für

den Unternehmer“, betont

Bach.

Diesen Service schätzt auch

Armin Struckmeier. Der

Geschäftsführer der Novatex

GmbH in Pattensen bei

Hannover produziert in

Ohio/USA Flaschensauger,

Schnuller und medizinische

Produkte für den amerikanischen

Markt. Vor zwei

Jahren liefen die Bänder seiner

neuen Fabrik an, deren

Bau und Ausstattung den

Unternehmer knapp drei

Millionen Dollar kostete. „Um einen großen Kundenauftrag

zu bekommen – die Herstellung von 90 Millionen Flaschensaugern

für einen großen amerikanischen Pharmakonzern –,

mussten wir in den USA produzieren“, erzählt Struckmeier.

Mithilfe seiner heimischen Sparkasse fand der Babyartikelhersteller

seine US-Hausbank, die auch die Finanzierung des

Auslandsgeschäfts übernahm.

„Das war der Schlüssel zu diesem Projekt“, meint der Unternehmer,

der in Deutschland mit seinen 115 Mitarbeitern

jährlich 20 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet. „Die Sparkasse

konnte mir eine Bank vermitteln, die bereits transatlantische

Geschäfte im Mittelstand gemacht hat. Diese begleitet

uns jetzt aktiv im Dollar-Geschäft.“ Ein weiterer Vorteil: Die

Filiale der US-Bank und Struckmeiers Fabrik liegen im gleichen

Ort. Dem Firmenchef kommt es vor allem auf die regionale

Präsenz an: „Andere deutsche Banken haben zwar eigene

Finanzzentren in den Küstenstädten, ich brauchte aber einen

Partner in Ohio.“

Bilanzen auf dem Prüfstand

Viele Unternehmer suchen das Gespräch mit ihrer Hausbank,

wenn sie eine Finanzierung brauchen, auf Dienstleistungen

und Services rund um das Mittelstandsgeschäft sprechen sie

ihren Bankberater jedoch deutlich seltener an. Dabei haben

Beratungsleistungen

der Banken

> Informationen und Begleitung im Auslandsgeschäft

> Managen von Zins- und Währungsrisiken sowie Absicherung

von Rohstoffpreisen

> Strategische Analyse des Unternehmens

> Beratung zur Unternehmensnachfolge

> Hilfe beim Aufbau einer betrieblichen Altersvorsorge

> Risikoanalyse und Überprüfung des Versicherungsschutzes

> Energie- und CO 2-Check (Klima-Coach)

> Hilfe bei der Einrichtung von Arbeitszeitkonten

> Beratung zu und Strukturierung von Club-Deals (syndizierte

Finanzierungen mehrerer Banken)

> Fachspezifi sche Seminare für Unternehmer

Geschäftsbanken, Sparkassen und Volksbanken ihren mittelständischen

Kunden neben Serviceleistungen fürs Exportgeschäft

noch weitere Dienstleistungen zu bieten. Die Berater

der Postbank beispielsweise durchleuchten Unternehmen,

analysieren die Bilanzstruktur im Hinblick auf Risiken und

machen Vorschläge, wie sich diese optimieren lässt. Ziel ist

neben einer Verbesserung der Finanzierungsstruktur das aktive

Management von Währungskurs- und Zinsänderungsrisiken.

Die Münchner Hypovereinsbank bietet Firmenkunden eine

strategische Analyse ihres Unternehmens (STAR-Book-Präsentation)

an. In die Betrachtung fl ießen die Marktstellung,

individuelle Stärken und Schwächen, Strategie, wirtschaftliche

Kennzahlen sowie der errechnete Unternehmenswert

ein. Diese Prüfungen helfen Mittelständlern, ihren unternehmerischen

Kurs festzulegen, Risiken zu erkennen und geben

konkrete Anregungen, an welchen Stellschrauben Firmenchefs

drehen können, um die wirtschaftlichen Kennzahlen

und damit auch die Kreditwürdigkeit des Betriebs zu verbessern.

Nahezu alle Banken beraten ihre Kunden bei der Strukturierung

ihrer Altersvorsorge sowie dem Aufbau einer Betriebsrente

für die Mitarbeiter. Gemeinsam mit dem Betrieb

erarbeiten die Firmenkundenbetreuer individuelle Vorsorgekonzepte,

informieren und beraten die Mitarbeiter des Unternehmens

und übernehmen auf Wunsch die Verwaltung der

Altersvorsorge. Großer Beratungsbedarf besteht bei der Frage,

was die betriebliche Altersvorsorge des Unternehmers überhaupt

wert ist. Die in Chefetagen übliche Pensionszusage ist

durch Rückstellungen in der Bilanz häufi g nicht ausreichend

fi nanziell gedeckt. Banker empfehlen Unternehmern daher

eine Auslagerung der künftigen Zahlungsverpfl ichtung aus

der Bilanz, helfen, die Vorsorge zu optimieren und solide zu

privat

fi nanzieren. Fotos:

42 ProFirma 12 2009


Die Beratung von Firmenchefs zur Unternehmensnachfolge

gehört bei den Banken, die den Mittelstand fi nanzieren, ebenfalls

zum Standard. Denn wer seine Nachfolge nicht regelt,

wird schnell zum Risikokandidat. Bankberater informieren

Mittelständler, wie sich der Ruhestand erfolgreich planen lässt

und welche Möglichkeiten Firmenchefs offenstehen. Besonders

bei der Vermögensübertragung müssen Unternehmer

einiges beachten: „Pfl ichtteilsansprüche, Erbschaftsteuerzahlungen

sowie eventuelle Ausgleichszahlungen unter den Er-

ben können Nachkommen in erhebliche Liquiditätsengpässe

bringen“, unterstreicht Stefan Rasp. „Besonders bei Betriebsvermögen

kann das existenzbedrohende Folgen haben“, weiß

der Experte für Vermögensnachfolge im Zentralbereich Privat-

und Geschäftskunden der Hypovereinsbank. Ein weiteres

Problem, das viele Seniorchefs unterschätzen: Findet sich kein

Nachfolger in der Familie oder Belegschaft, muss der Unternehmer

einen Käufer für sein Lebenswerk fi nden, und das

kann lange dauern. Wer zu spät mit der Nachfolgeplanung

beginnt, muss sich oftmals mit einem niedrigeren Kaufpreis

zufriedengeben. Einige Geschäftsbanken bieten ihren Kunden

deshalb Seminare an und organisieren Infoabende, um Unternehmer

für dieses Thema zu sensibilisieren.

Seit Ende Oktober setzt die Hypovereinsbank verstärkt auf

Seminare und Beratung, um Geschäftskunden zu gewinnen.

Als Gratistool aus dem Angebot von ProFirma Professional steht für

Sie der Fachbeitrag Internationalisierung im Mittelstand bereit. Er

zeigt auf, wie kleine Betriebe Auslandsmärkte richtig erschließen.

Sie können den Beitrag kostenlos abrufen unter www.profi rma.de

ProFirma 12 2009

Armin Struckmeier (links)

nutzte die guten Kontakte

seiner Sparkasse zum Aufbau

des US-Geschäfts.

Dr. Wolfgang Palm (rechts)

fand in seinem Bankberater

einen wichtigen Ratgeber beim

Bau einer Fabrik in England.

GRATISTOOL des Monats

ProFirma PROFESSIONAL

Die Neukundenoffensive richtet sich an Firmen mit einem

Jahresumsatz von bis zu drei Millionen Euro. Neben einem

Geschäftskonto, dem Konto 4 Business, gibt es eine garantierte

Zusage für eine Kontokorrentlinie bis 50.000 Euro innerhalb

von 48 Stunden, Konjunkturnachrichten sowie eine kostenlose

Marketingberatung vom Kooperationspartner Deutsche

Post und einen Seminarbesuch für den Unternehmer bei HVB,

Post oder Creditreform. Die Seminarinhalte – zum Beispiel

„Debitorenmanagement im Mittelstand“, „Jahresabschlüsse

erstellen“ oder „erfolgreiche Bankgespräche führen“ – sind

speziell auf kleine und mittlere Unternehmen zugeschnitten.

An etwas umsatzstärkere Mittelständler richtet sich das Beratungsangebot

der Postbank. Das Kreditinstitut analysiert

die Finanzquellen der Unternehmen und betrachtet deren

Liquiditätssituation, um ein Finanzierungspaket zu schnüren,

das den Betrieben vor allem zwei Vorteile bietet: Planungssicherheit

und einfaches Handling. Die Postbank berät ihre

Kunden über sogenannte Club Deals oder syndizierte Kredite,

die mehrere Banken an einen Mittelständler ausreichen. Die

Institute schließen sich zusammen, um unter Führung einer

Bank ein maßgeschneidertes Finanzierungskonzept für das

Kundenunternehmen zu entwickeln und umzusetzen. Dieses

bekommt Kontokorrentlinie, Betriebsmittel- und Investitionsfi

nanzierungen, Avale und sogar öffentliche Fördergelder aus

einer Hand für drei bis fünf Jahre. „Liquidität sichert Rentabilität“

umreißt Volker Jacobi, Leiter des Bereichs strukturierte

und syndizierte Finanzierungen bei der Postbank-Tochter

PB Firmenkunden AG in Bonn, den Beratungsansatz. „Zunächst

geht es um eine ganzheitliche Cashfl ow-Betrachtung.

In einem zweiten Schritt schaffen wir mit der syndizierten

Finanzierung Liquiditätssicherheit für das Unternehmen“,

erläutert Jacobi. Da mehrere Banken gemeinsam das Kreditpaket

schultern, kann ein einzelnes Institut nicht einfach aus

der Finanzierung aussteigen, denn dazu braucht es die Stimmenmehrheit

der Finanzierungsrunde.

Beratung ist bei allen Kreditinstituten der Schlüssel zum Kunden.

Wer gut beraten wird, bleibt treuer Bankkunde. Firmenchefs

profi tieren von dem breiten Angebot. Sie kommen leichter

an Informationen, Kontakte und erfahren, wie Banker ihr

Unternehmen bewerten. Zum Teil deckt die Bankanalyse auch

erhebliche Einsparpotenziale auf, wie etwa der Klima-Coach

der Commerzbank. Angesichts steigender Energiepreise sieht

das Frankfurter Bankhaus Handlungsbedarf für produzierende

Mittelständler und bietet eine umfassende Analyse an. Die

Experten untersuchen, wie energieintensiv die Betriebe produzieren,

und zeigen Einsparmöglichkeiten auf. Durch den Vergleich

der Verbrauchsdaten mit Benchmarks des Statistischen

Bundesamts zur Energiemenge pro eine Million Umsatz, die

für zehn Branchen vorliegen, fallen Abweichungen schnell

auf. Der Aha-Effekt für viele Unternehmer: Der Klima-Coach

berechnet, wie sich die mögliche Entwicklung der Energiekosten

künftig auf die Gewinn- und Verlustrechnung der Firma

auswirken kann. Vorschläge, wie sich Energieverbrauch und

CO2-Ausstoß senken lassen, konkretisieren Kundenunternehmen

dann mit einem technischen Berater.

43


Finanzen & Steuern – Finanzierung

Die Entwicklung und Erforschung neuer Produkte kostet viel Geld. Der Staat greift Mittelständlern mit einem neuen Programm unter die Arme.

Zentrales Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM)

Willkommener Geldregen

Neue Produkte und Verfahren gelten als Erfolgsrezept für den Weg aus der Krise. Mittelständler,

die jetzt Innovationsprojekte beginnen, können mit staatlichen Hilfen rechnen.

Denn das neue Förderprogramm ZIM bietet attraktive Zuschüsse. VON PAUL LAUER

Lassen die deutschen Unternehmen

die Erforschung und Entwicklung neuer

Produkte in der Krise schleifen? Die

Antworten auf diese Frage sind widersprüchlich.

Ja, lautet sie, wenn man auf

den kürzlich veröffentlichten „Innovationsindikator

Deutschland 2009“

der Deutschen Telekom Stiftung und

des Bundesverbands der Deutschen

Industrie (BDI) blickt. Er kommt zum

Ergebnis, dass Deutschland im Innovationsvergleich

von 17 Industrienationen

von Platz acht auf Rang neun

abgerutscht ist. Nein, lautet dagegen die

Antwort des Deutschen Industrie- und

Handelskammertags (DIHK). So gaben

bei einer DIHK-Umfrage 30 Prozent

der befragten kleineren und mittleren

Unternehmen an, mit einer erhöhten

Innovationsaktivität auf die Krise zu

reagieren, nur fünf Prozent haben ihre

Budgets gekürzt.

Ein Indiz dafür, dass Innovation ganz

groß auf der Agenda der deutschen Unternehmen

steht, ist auch die Entwicklung

des „Zentralen Innovationsprogramms

Mittelstand (ZIM)“, das sich derzeit einer

regen Nachfrage bei mittelständischen

Firmen erfreut. Dieses Programm, das

im Juli 2008 aus der Zusammenfassung

mehrerer staatlicher Fördertöpfe entstanden

ist, hat sich zum zentralen Förderinstrument

der Bundesregierung gemausert.

Einen Schub erhielt ZIM im Februar

2009, nachdem die Regierung im Rahmen

des Konjunkturpakets II beschlossen

hatte, die Mittel bis Ende 2010 um

900 Millionen Euro aufzustocken und

das Programm für größere Unternehmen

44 ProFirma 12 2009


zu öffnen. So haben jetzt nicht nur Mittelständler

mit weniger als 250 Mitarbeitern

Zugang zu Zuschüssen, sondern bis

Ende 2010 auch Firmen mit bis zu 1.000

Mitarbeitern. Die Folge: Bis Jahresende

erwartet das Bundeswirtschaftsministerium

rund 8.000 Anträge, von denen

rund 5.000 positiv entschieden werden

dürften.

Drei Fördermodule

„ZIM ist das beste Förderprogramm in

der deutschen Technologieförderung“,

lobt Rudolf Spitzmüller, Vorstand der

Spitzmüller AG Technische Unternehmensberatung

in Gengenbach, die Initiative

der Bundesregierung. Der Finanzierungsexperte

muss es wissen. Denn seit

dem Jahr 1983 berät er mittelständische

Betriebe beim Einsatz öffentlicher Gelder

zur Finanzierung von Investitionsvorhaben.

Und das Lob hat seine Berechtigung.

So vereinigt das Förderprogramm

verschiedene Vorteile in sich, die gerade

Mittelständlern entgegenkommen. Denn

zum einen ist ZIM technologie- und

branchenoffen, zum anderen werden

Vorhaben in unterschiedlichen Konstellationen

gefördert, die in folgenden drei

Modulen zusammengefasst sind:

ProFirma 12 2009

Vom Antrag zur Genehmigung

Je detaillierter die Unterlagen, desto

wahrscheinlicher ist die Genehmigung.

Der Antrag sollte folgende

Informationen enthalten:

> Erläuterung des Stands der Technik

> Erläuterung des Innovationsgehalts

> die Arbeitspakete, die als Bemessungsgrundlage

für die Zuschussgewährung

dienen

> die kaufmännischen Kennzahlen

des Unternehmens

> das Vermarktungsvolumen

> die Auswirkung des Projekts auf

die Zukunftsaussicht des Unternehmens

Modul 1 – Einzelprojekte: Dieser Förderweg

ist für Unternehmen geeignet,

die gerne innovative Verfahren und

Produkte im Alleingang erforschen und

entwickeln wollen. Bis Februar war dieser

Weg nur für ostdeutsche Unternehmen

geöffnet, seit den Erweiterungen

im Rahmen des Konjunkturpakets haben

auch westdeutsche Mittelständler

einen Zugang. Das hat vor allem zu

einem starken Anstieg der Anträge für

Einzelprojekte geführt. Nach Ansicht

von Werner Rombach, Geschäftsführer

für den Bereich Technik beim Wirtschaftsverband

Industrieller Unternehmen

Baden (WVIB) in Freiburg, gibt es

dafür einen plausiblen Grund: „Gerade

kleinere und mittlere Unternehmen lassen

sich bei Neuentwicklungen nicht

gerne in die Karten schauen.“

Modul 2 – Kooperationen: Innovationsvorhaben

können freilich sehr

schnell komplex und damit teuer werden.

Deswegen ist die Förderung von

Kooperationsprojekten ein weiterer

zentraler Bestandteil von ZIM. Gefördert

werden unterschiedliche Kooperationsformen:

So kann es sich um eine

Zusammenarbeit zwischen zwei Unternehmen

handeln, eine Zusammenarbeit

zwischen einem Unternehmen und

Fehler, die zu einer Ablehnung des

Antrags führen können:

> der Innovationsgehalt des Produkts,

des Verfahrens oder der Dienstleistung

ist nicht ausreichend

> Qualifi kationsprofi le der Mitarbeiter

sind nicht ausreichend

> die wirtschaftliche Verwertung ist

nicht zu gewährleisten

> das Projekt steht nicht im Verhältnis

zur Unternehmensgröße. Sind beispielsweise

Personalkapazitäten von

mehr als 50 Prozent gebunden, droht

die Ablehnung des Vertrags

> das Unternehmen hat vor Antragstellung

mit dem Projekt begonnen

einer Forschungseinrichtung oder auch

einfach nur darum, dass ein Unternehmen

einen Forschungsauftrag an eine

Institution erteilt.

Modul 3 – Netzwerke: Dieses Modul

will vor allem den Gedanken der Netzwerkkooperation

fördern. Dabei müssen

sich mindestens sechs Unternehmen

zu einem Projekt zusammenschließen.

Außerdem muss eine Hochschule, eine

Forschungseinrichtung oder ein Dienstleister

die Rolle des Netzwerkmanagers

übernehmen, der auch die Förderung

beantragen muss. Dieses Modul stellt

jedoch hohe Ansprüche an alle Teilnehmer

und spielt daher bei den Anträgen

bisher eine untergeordnete Rolle.

Gestaffelte Zuschüsse

Die Mittel aus dem Programm fl ießen

den Unternehmen als nicht rückzahlbarer

Zuschuss in Form einer Anteilsfi -

nanzierung zu. Basis für die Berechnung

des Zuschusses bilden dabei verschiedene

Kostenposten im Rahmen eines

Innovationsvorhabens. Dazu gehören

die Personaleinzelkosten, Kosten für

projektbezogene Aufträge an Dritte so-

wie sonstiger Aufwand wie Reise- oder

Materialkosten. Auf die Gesamtsum-

Quelle: Spitzmüller AG/eigene Recherchen

45


Finanzen & Steuern – Finanzierung

Fördersätze (in Prozent der förderfähigen Kosten)

Unternehmensgröße Einzelprojekte Kooperationen zwischen

Unternehmen/ Forschungseinrichtung

me erhalten die Unternehmen dann

einen festgelegten Prozentsatz als Zuschuss.

Bei kleinen Unternehmen (weniger

als 50 Mitarbeiter) sind das je nach

Modul bis zu 40 (im Osten 50) Prozent,

bei mittleren Unternehmen (weniger

als 250 Mitarbeiter) bis zu 40 (45) Prozent

und bei großen Unternehmen bis

zu 30 Prozent (siehe Kasten oben). Förderfähig

sind zudem Beratungsdienstleistungen,

die Unternehmen während

eines Projekts in Anspruch nehmen.

Eine Einschränkung gibt es: Die Zuschüsse

werden nicht unbegrenzt gezahlt,

sondern nur bis zu einer maximalen

Kostensumme von 350.000 Euro.

Strenge Förderkriterien

Ob ein Innovationsvorhaben förderungswürdig

ist oder nicht, darüber entscheidet

eine Jury im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums.

Grünes

Licht erhalten nur Anträge, die alle

Fördervoraussetzungen erfüllen. Unternehmen

sollten Anträge sehr sorgfältig

vorbereiten, empfi ehlt deshalb

Werner Rombach: „Ohne einen guten

Berater geht das nicht.“ Aber auch das

Bundeswirtschaftsministerium hat drei

Anlaufstellen für Rat suchende Betriebe

eingerichtet: Es sind die sogenannten

Projektträger, die jeweils eines der drei

Module federführend betreuen (siehe

Kasten rechts).

Spitzmüller empfi ehlt ein Vorgehen in

mehreren Etappen: „Zunächst sollten

die Firmenchefs ihre Produktentwicklungs-

und Dienstleistungsprojekte auf

ihren Innovationsgehalt überprüfen.“

Denn nicht jede Neuigkeit gilt als Innovation:

„Anwender-Softwareprojekte

sind beispielsweise nicht für eine För-

derung geeignet“, betont Spitzmüller.

Die Antragsteller müssen vielmehr

belegen, dass die Neuentwicklung mit

ihren Funktionen und Merkmalen

bisherige Produkte, Verfahren oder

technische Dienstleistungen deutlich

übertrifft – und das Unternehmen muss

auch belegen können, dass sich seine

Zukunftsaussichten dadurch deutlich

verbessern.

Hat das Unternehmen gute Argumente,

die Kriterien zu erfüllen, stellt sich im

nächsten Schritt die Frage: Soll das Pro-

DIE PROJEKTTRÄGER

EINZELPROJEKTE

EuroNorm GmbH

Geschäftsstelle Berlin

Stralauer Platz 34; 10243 Berlin

Tel.: 030 97003-041

Fax: 030 97003-44

E-Mail: zim@euronorm.de

KOOPERATIONSPROJEKTE

AiF-Geschäftsstelle Berlin

Tschaikowskistr. 49; 13156 Berlin

Tel.: 030 48163-451

Fax: 030 48163-402

E-Mail: zim@aif-in-berlin.de

NETZWERKPROJEKTE

VDI/VDE Innovation + Technik GmbH

Steinplatz 1; 10623 Berlin

Tel.: 030 310078-380

Fax: 030 310078-102

E-Mail: zim-nemo@vdivde-it.de

WEITER INFORMATIONEN

www.zim-bmwi.de

Forschungsaufträge

von Unternehmen

Alte Bundesländer Neue Bundesländer Alte Bundesländer Neue Bundesländer Alte Bundesländer Neue Bundesländer

Kleine Unternehmen 40% 45% 45% 50% 40% 45%

Mittlere Unternehmen 35% 35% (+10) 40% 45% 35% 35% (+10)

Große Unternehmen 25% 25% (+5) 30% 30% (+5) 25% 25% (+5)

Kleine Unternehmen = weniger als 50 Mitarbeiter/bis zehn Millionen Euro Umsatz; Mittlere Unternehmen = weniger als 250 Mitarbeiter/bis 50 Millionen Euro Umsatz; Große Unternehmen = bis 1.000 Mitarbeiter Quelle: BMWI

jekt als Einzelvorhaben oder im Rahmen

einer Kooperation umgesetzt werden?

Der Weg über eine Einzelförderung ist

nur dann sinnvoll, wenn der Unternehmer

sein Wissen unter Verschluss halten

will und gleichzeitig das Risiko und

der fi nanzielle Aufwand überschaubar

bleiben. Bei größeren und komplexeren

Innovationen dürfte daher eine Kooperation

der bessere Weg sein. Entscheidend

dabei ist allerdings, dass das Unternehmen

den passenden Partner fi ndet,

der für das Vorhaben das notwendige

Know-how mitbringt. Dr. Jürgen Dillmann,

Geschäftsführer des Werkzeugmaschinenbauers

EHT mit Sitz in Emmendingen,

hat sich beispielsweise für

eine Kooperation entschieden. Für eine

Neuentwicklung ist er eine Zusammenarbeit

mit der Universität Stuttgart eingegangen.

Die Wahl des Partners war

kein Zufall. Denn Dillmann kennt das

Institut aus seiner Zeit als Doktorand:

„Ich wusste daher, dass das der richtige

Partner für uns ist.“

Ist auch die Entscheidung für den Förderweg

gefallen, kann das Unternehmen

daran gehen, die Unterlagen für den

Antrag (siehe auch Kasten auf Seite 45)

zusammenzustellen. Der Antrag muss

dabei nur in einfacher Ausführung dem

Projektträger vorgelegt werden. Wichtig

ist, dass die Unterlagen vollständig

sind. Dann kann das Unternehmen damit

rechnen, nach einer Bearbeitungszeit

von rund drei Monaten den Förderbescheid

zu erhalten. Unternehmen,

die es eilig haben, müssen mit dem Projektstart

allerdings nicht bis zum Erhalt

des Bescheids warten. Sie können schon

beginnen, wenn sie die Bestätigung des

Antragseingangs erhalten haben – allerdings

auf eigenes Risiko.

46 ProFirma 12 2009


ProFirma 12 2009

Soll & Haben

Professor Jörn-Axel Meyer ist Vorsitzender

des Vorstands und wissenschaftlicher

Direktor des Deutschen Instituts für

kleinere und mittlere Unternehmen e.V.

Info: www.dikmu.de

Die blockierte Motivationsspritze

Die Idee, die Mitarbeiter eines Unternehmens auf dem Weg

zum Erfolg mitzunehmen, ist wahrlich nicht neu. Denn mit

kaum etwas anderem lassen sich Motivation und Kreativität

der Arbeitnehmer effektiver wecken als mit dem Versprechen,

sie an den Früchten ihrer Arbeit zu beteiligen. Bei den großen

Unternehmen hierzulande wird das schon lange so gehandhabt,

im europäischen Ausland erst recht. Vielerorts hat die

Mitarbeiterbeteiligung also eine lange Tradition, allerdings

nicht bei den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in

Deutschland. Doch woran liegt es, dass gerade KMU so zögerlich

mit diesem Instrument umgehen? Fehlen die steuerlichen

Anreize? Oder fürchten die Arbeitgeber, dass bei ihnen mitgeredet

werden könnte?

Das Deutsche Institut für kleine und mittlere Unternehmen

e.V. in Berlin hat sich deshalb mit der Mitarbeiterkapitalbeteiligung

im Lichte der jüngsten Gesetzesnovellierung genauer

auseinandergesetzt – mit einem ernüchternden Ergebnis.

Denn trotz der gesetzlichen Neuregelungen bleibt vieles beim

Alten, und kaum ein mittelständischer Unternehmer kennt

die Neuerungen.

Die Ursache liegt vor allem darin, dass mutige und fortschrittliche

Vorschläge, wie sie zu Beginn des Gesetzgebungsverfahrens

auf dem Tisch lagen, im Kompromissentwurf der

Bundesregierung weich gewaschen wurden und weitgehend

verbleicht sind. So bleibt ein wesentlicher Hinderungsgrund

einer erfolgs- und gewinnbezogenen Mitarbeiterbeteiligung

die komplizierte Besteuerung der Ausschüttungen. Hier

wäre es sinnvoller, diese wie andere Kapitalerträge mit einem

25-prozentigen Pauschalsteuersatz zu belegen. Liegt der persönliche

Einkommensteuersatz des Mitarbeiters dann unter

25 Prozent, kann er sich im Rahmen seiner Einkommensteuererklärung

die zu viel gezahlte Steuer zurückerstatten lassen.

Mängel gibt es auch in der praktischen Umsetzung. Denn die

Beteiligung am eigenen Unternehmen sollte zu 100 Prozent

Von Jörn-Axel Meyer

erfolgen und nicht nur zu 75 Prozent, wie es das gesetzliche

Fondsmodell vorsieht (der Regelung zufolge sollen weitere

25 Prozent breit gestreut werden). Um diese Kleinteiligkeit

zu vermeiden, sollten modifi zierte Formen der bestehenden

Kapitalgesellschaften in Richtung einer Mitarbeiter-AG oder

-GmbH mit begrenzter Publizitäts- und Berichtspfl icht geschaffen

werden. Mit Musterverträgen würde die Regierung

außerdem den Verwaltungsaufwand gerade der kleinen Unternehmen

und Beteiligten erheblich mindern.

Des Weiteren müssen für die Mitarbeiterbeteiligungen die

Prinzipien unternehmerischen Handelns gelten. Das heißt

konkret, dass sie nicht nur am Erfolg beteiligt werden müssen,

sondern auch an Verlusten. Daraus folgt im nächsten Schritt,

dass Beschäftigten, die sich quasi als Kleinunternehmer an der

eigenen Firma beteiligen, auch die Mitbestimmungsrechte

einzuräumen sind, wie sie jedem Kapitalgeber gewährt werden

müssen. Allerdings dürfte es gerade bei Mitarbeitern mit

kleinem Einkommen und mangelndem Einschätzungsvermögen

für das Risiko schwierig sein, diese für Beteiligungen

zu gewinnen. Hier bieten sich zwei Wege an:

> Erstens sollten Zuweisungen in Form von Verlustbeteiligungen

eingeführt werden. Diese Verlustzuweisungen dürfen

jedoch nicht zu fi nanziellen Belastungen für die Mitarbeiter

führen, sondern sind auf die Folgejahre vorzutragen.

So können Gewinnbeteiligungen aus guten Zeiten mit Verlusten

aus den schlechten Zeiten verrechnet werden.

> Zweitens sollte ein Einlagensicherungsfonds geschaffen

werden, der im Insolvenzfall für die Mitarbeiterkapitalbeteiligungen

bis zu 100 Prozent einspringt.

Es gibt also genügend Wege und Konzepte, die materielle Mitarbeiterbeteiligung

in Deutschland voranzubringen. Dabei ist

es unerlässlich, die Mitarbeiter auf dem Weg zum Erfolg mitzunehmen,

zu motivieren, zu binden und sie für ihren Anteil

zu belohnen.

Kolumne

47


Finanzen & Steuern – Steuertipp

Steueränderungen 2010

Entlastung in Häppchen

Kleine und mittlere Unternehmen sollen von 2010 an weniger Steuern zahlen.

Die neue Regierung korrigiert dabei überwiegend Gesetze der Großen Koalition.

VON OTTFRIED WEISS

Von der Steuererklärung auf dem „Bierdeckel“

ist die Schwarz-Gelbe Koalition

zwar weit entfernt, doch die geplanten

Steueränderungen können sich sehen

lassen. So sollen Unternehmen und

Bürger in einem ersten Schritt im Rahmen

des „Wachstumsbeschleunigungsgesetzes“

zum 1. Januar 2010 um 8,5

Milliarden Euro entlastet werden. Die

Voraussetzungen dafür schuf das Bundeskabinett

mit dem entsprechenden

Beschluss am 9. November. Von den

geplanten Änderungen werden gerade

kleine und mittlere Unternehmen profi

tieren, wie die folgenden Beispiele verdeutlichen.

Sofortabschreibung

Vom Jahr 2010 an sollen Unternehmen

wieder geringwertige Wirtschaftsgüter

mit einem Anschaffungswert von bis

zu 410 Euro sofort abschreiben können.

Die alte Bundesregierung hatte diese

Höchstgrenze bei der Unternehmensteuerreform

auf 150 Euro gesenkt und

dafür einen Sammelposten für Anschaffungen

zwischen 150,01 Euro bis 1.000

Euro eingeführt, der über fünf Jahre

abgeschrieben werden muss. Dieser

Posten wird jedoch nicht abgeschafft.

Stattdessen haben Unternehmen zukünftig

ein Wahlrecht zwischen der

erhöhten Sofortabschreibung und der

Abschreibung über den Sammelposten.

Wer Letzteren wählt, kann geringwertige

Wirtschaftsgüter weiterhin nur

bis 150 Euro sofort abschreiben (siehe

Beispiel rechts).

Bei der Rückkehr zur 410-Euro-Grenze

lohnt es sich also wieder, am Jahresende

auf Einkaufstour zu gehen, um den Gewinn

gezielt beeinfl ussen zu können.

Sanierungsklausel

Mit der Unternehmensteuerreform

hatte die Große Koalition auch den sogenannten

Mantelkauf drastisch eingeschränkt.

Bei diesem Mantelkauf konnten

Unternehmen Betriebe in roten

Zahlen übernehmen, mit dem Ziel, die

Verluste in Form von Verlustvorträgen

zur Steuerersparnis zu nutzen. Da die

Einschränkungen in der Wirtschaft auf

harsche Kritik stießen, entschärfte die

alte Regierung die Verlustabzugsregel

mit einer neuen Sanierungsklausel für

die Jahre 2008 und 2009. Damit wurde

der Untergang von Verlustvorträgen bei

Beispiel: Einzelunternehmer Huber erwirbt folgende selbstständig nutzbare

Gegenstände für sein betriebliches Anlagevermögen: Schreibtisch 400 Euro, Kombigerät

(Fax/Scanner/Kopierer) 800 Euro, Taschenrechner 70 Euro. Je nach Wirtschaftsjahr

gilt Folgendes:

Schreibtisch

400 Euro

Kombigerät

800 Euro

Taschenrechner

70 Euro

Kauf 2009 Kauf 2010 mit Wahlrecht

Sammelposten:

Abschreibung auf fünf

Jahre, Betriebsausgaben

pro Jahr 80 Euro

Sammelposten:

Abschreibung auf fünf

Jahre, Betriebsausgaben

pro Jahr 160 Euro

Kleine Steuergeschenke erhalten

die Freundschaft der Wähler.

Alternative 1: Sofortabzug 400 Euro

Alternative 2: Sammelposten 80 Euro pro Jahr

Alternative 3: Reguläre Abschreibung von 13 Jahren =

30 Euro Betriebsausgaben pro Jahr.

Alternative 1: Abschreibung über reguläre Nutzungsdauer

drei Jahre = 267 Euro pro Jahr

Alternative 2: Sammelposten, Abschreibung auf fünf Jahre,

Betriebsausgaben pro Jahr 160 Euro

Sofortabzug 70 Euro Alternative 1: Sofortabzug 70 Euro

Alternative 2: Abschreibung auf Nutzungsdauer drei Jahre

= Betriebsausgaben 23 Euro

48 ProFirma 12 2009


einem Besitzerwechsel auf sanierungswillige

Investoren für diese beiden Jahre

ausgeschlossen (§ 8c Abs. 1a KStG).

Nach dem Willen der neuen Bundesregierung

soll die Sanierungsklausel nun

über das Jahr 2009 auf unbestimmte

Zeit gelten. Die Sanierungsklausel zum

Erhalt der Verlustvorträge greift, wenn

eine der folgenden Voraussetzungen

erfüllt ist.

> Es muss eine Betriebsvereinbarung

über den Erhalt von Arbeitsplätzen

geschlossen werden.

> In den folgenden fünf Jahren nach

dem Anteilskauf muss die durchschnittliche

Lohnsumme mindestens

80 Prozent der Ausgangslohnsumme

betragen.

> Der GmbH muss innerhalb von zwölf

Monaten neues Betriebsvermögen

zugeführt werden, das mindestens 25

Prozent des in der Steuerbilanz des

Vorjahres ausgewiesenen Aktivvermögens

entspricht.

Unternehmensnachfolge

Die Bedingungen für die Unternehmensnachfolge

im Wege der Erbschaft

oder Schenkung werden ebenfalls gelockert.

So sollen Nachfolger in den Genuss

einer 85-prozentigen Steuerbefreiung

des Betriebsvermögens von 2010

an schon nach fünf statt nach sieben

Jahren kommen, wenn

> die Lohnsumme am Ende des gesamten

Zeitraums nicht unter 400 Prozent

(bisher 650) gesunken ist. Weitere Lockerung:

Die Regelung gilt zukünftig

für Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern

statt bisher zehn.

> das unschädliche Verwaltungsvermögen

wie bisher maximal 50 Prozent

beträgt.

100 Prozent des begünstigten Betriebsvermögens

sollen von 2010 an nach sieben

statt bisher zehn Jahren steuerfrei

bleiben, wenn

> die Lohnsumme am Ende des gesamten

Zeitraums nicht unter 700 Prozent

(bisher 1.000) gesunken ist. Davon betroffen

sind Unternehmen mit mehr

als 20 Beschäftigten (bisher zehn).

> das unschädliche Verwaltungsvermögen

wie bisher maximal zehn Prozent

beträgt.

ProFirma 12 2009

Erbschaftsteuer

Mit einer Korrektur des Steuertarifs sollen

Geschwister und Geschwisterkinder

bei Erbfällen deutlich entlastet werden.

Aus diesem Grund werden die Steuersätze

in der Steuerklasse II gestaffelt

nach der Höhe des geerbten Vermögens

auf 15 Prozent (bis 52.000 Euro Vermögen)

bis 43 Prozent (ab 26 Millionen

Euro) gesenkt. Bisher lagen die Sätze

zwischen 30 und 50 Prozent. Der neue

Tarif soll für Erbfälle gelten, die nach

dem Jahr 2009 steuerpfl ichtig werden.

Umsatzsteuersatz

Bereits zum 1. Januar 2010 soll schließlich

der Umsatzsteuersatz bei Beherbergungsleistungen

im Hotel- und

Gastronomiegewerbe von 19 Prozent

auf sieben Prozent reduziert werden

(§ 12 Abs. 2 Nr. 11 UStG neu). Die Ermäßigung

umfasst sowohl die Umsätze

des klassischen Hotelgewerbes

als auch kurzfristige Beherbergungen

in Pensionen, Fremdenzimmern und

vergleichbaren Einrichtungen. Dabei

gilt: Der ermäßigte Steuersatz ist dann

anzuwenden, wenn der Umsatz ausgeführt

wird.

Auf www.profi rma.de halten wir Sie

über die weitere Entwicklung auf dem

Laufenden.

WEITERE ÄNDERUNGEN IM ÜBERBLICK

Kinderfreibetrag: Er wird je Kind von 6.024 Euro auf 7.008 Euro angehoben.

Kindergeld: Je Kind erhöht sich die staatliche Zuwendung um 20 Euro, für das erste

und zweite Kind von jeweils 164 Euro auf 184 Euro.

Gewerbesteuer: Der gewerbesteuerliche Hinzurechnungssatz bei Miet- und Pachtzinsen

wird von 65 auf 50 Prozent gesenkt.

Zinsschranke 1: Die im Bürgerentlastungsgesetz angehobene Freigrenze von drei

Millionen Euro soll nicht nur bis 31. Dezember 2009, sondern dauerhaft gelten.

Hintergrund: Betragen die Zinseinkünfte eines Unternehmens mehr als drei Millionen

Euro, darf ein Teil der Zinsen erst in späteren Jahren als Betriebsausgabe verbucht

werden.

Zinsschranke 2: Die Anwendung der sogenannten Escape-Klausel soll für Konzerne

erleichtert werden.

Grunderwerbsteuer: Grundstücks- oder Anteilsübertragungen im Rahmen bestimmter

betrieblicher Umstrukturierungen sollen von der Grunderwerbsteuer befreit

werden, wenn sich die Beteiligungsverhältnisse mittelbar nicht verändern.

Steuer-Ticker

STEUERSCHULDNERSCHAFT

Rechnet ein deutscher Unternehmer

Bauleistungen ab, schuldet der Auftraggeber

die Umsatzsteuer aus dieser

Rechnung nach § 13b Abs. 1 Nr.

4 UStG, wenn er selbst nachhaltig

Bauleistungen erbringt. Das Finanzministerium

hat in einem Schreiben zu

Zweifelsfragen Stellung genommen,

wann ein Auftraggeber nachhaltig

Bauleistungen erbringt (BMF vom

16.10.2009, Az. IV B 9 - S 7279/0).

STUDIENGEBÜHREN

Die Übernahme der Studiengebühren

durch den Arbeitgeber ist unter bestimmten

Voraussetzungen für den

Arbeitnehmer schon länger steuerfrei,

dagegen waren aber Sozialversicherungsbeiträge

fällig. Nach einer Änderung

des Sozialgesetzbuchs IV dürfen

die Studiengebühren dem Arbeitsentgelt

jetzt nicht mehr hinzugerechnet

werden. Im Klartext bedeutet das: Ist

die Übernahme der Studienkosten für

den Arbeitnehmer steuerfrei, gilt das

vom 22. Juli 2009 an auch für die Sozialversicherung.

49


IT & Investition – Business digital

Electronic-Content-Management

Schneller ohne Papierberge

Mittelständische Firmen verlieren viel Geld durch ineffi ziente, papiergebundene

Geschäftsprozesse. Mit konsequenter Vernetzung und digitalem Dokumentenmanagement

lassen sich Zeit und Kosten sparen – das Unternehmen wird transparenter

und leistungsfähiger. VON TIM COLE

Das papierlose Büro wird ein

Traum bleiben, aber moderne

Technik hilft immerhin, die

Aktenberge zu verkleinern.

50 ProFirma 12 2009

Foto: BARC


„40 Jahre Internet – und immer noch ertrinken deutsche Unternehmen

in einem Meer von Papier!“ Steffen Tampe schüttelt

den Kopf. Der Fachmann für Dokumentenmanagement

ist Direktor bei der Unternehmensberatung Bearingpoint in

Leipzig, und er erlebt jeden Tag, wie kleine und große Firmen

Geld vernichten mit Geschäftsprozessen, die seiner Meinung

nach noch in der „digitalen Steinzeit“ festsitzen. Was ihnen

fehlt? Der Sachse denkt kurz nach und fällt dann ein vernichtendes

Urteil: „Sie haben leider immer noch nicht den Wert

von Vernetzung verstanden.“

Tatsächlich hat sich der Büroalltag in vielen Firmen trotz PC

und Internet in vielen entscheidenden Details nicht wirklich

verändert. Noch immer wandern Papierdokumente von

Schreibtisch zu Schreibtisch, werden E-Mails ausgedruckt und

dem Chef in der Postmappe vorgelegt, suchen hoch qualifi -

zierte Mitarbeiter oft stundenlang im Keller nach einem falsch

abgelegten Vermerk oder einem wichtigen Vertrag, öffnen

selber ihre Briefe und stellen sich am Kopierer hintenan – alles

Dinge, die laut Tampe eigentlich längst der Vergangenheit

angehören müssten, wenn Unternehmen „ihre Hausaufgaben

gemacht und rechtzeitig in ECM investiert hätten“.

Die drei Buchstaben ECM stehen für „Enterprise Content

Management“, zu deutsch „unternehmensweites Dokumentenmanagement“,

und sie beschreiben eine Welt, die seit Jahren

zwar beschworen, aber nie wirklich ernsthaft in Angriff

genommen worden ist, nämlich das (weitgehend) papierlose

Büro. Nicht, dass Leute wie Tampe ernsthaft glauben,

dass Papier ganz aus dem Arbeitsalltag verschwinden wird.

„Die automatische Bearbeitung des

Posteingangs gewinnt seit einigen

Jahren immer mehr an Bedeutung.“

MICHAEL SCHIKLANG, BARC, WÜRZBURG

„Aber wenn man konsequent versuchen würde, Papier überall

dort durch Digitaltechnik zu ersetzen, wo es sinnvoll ist,

könnte die Wirtschaft jedes Jahr Milliarden sparen“, ist er

überzeugt.

Brinda Dalal, eine Anthropologin, die für das Entwicklungslabor

der Firma Xerox in Kanada arbeitet, wühlt hauptamtlich

in den Papierkörben anderer Leute und bezeichnet sich deshalb

selbst als „garbologist“ – als Müllforscherin. Sie hat bei

ihren Grabungen erstaunliche Erkenntnisse zutage gefördert,

zum Beispiel die, dass der durchschnittliche Wissensarbeiter

pro Monat 1.200 Blatt bedrucktes oder kopiertes Papier produziert

– zweieinhalb handelsübliche Packungen, also. Und

was noch schlimmer ist: Ein Fünftel davon wandert noch am

gleichen Tag in die Tonne. Insgesamt 44,5 Prozent aller Papierdokumente

werden nur für den täglichen Arbeitsbedarf

erstellt, also Auftragszettel, Entwürfe oder Notizen.

ProFirma 12 2009

Elektronische Akten

Wie es anders gehen kann, zeigt das Beispiel der Firma Gabel-

Schmidt in Winsen an der Luhe, ein 300 Jahre alter Schmiedebetrieb.

Rund 30 Mitarbeiter fertigen hier Stahlzinken für

Gabelstapler, und zwar sowohl Serienteile wie auch Spezialanfertigungen,

für die zum Beispiel oft besondere Wärmebehandlungen

nötig sind. Die Dokumentation der Bauteile und

der Qualitätskontrolle erfordert eine Flut von Dokumenten

und Formularen, die früher in Aktenordnern gesammelt wurden

und während der Fertigung durch den Betrieb wanderten.

Nach der Auslieferung kamen Installationsprotokolle und

Kundenberichte vom Außendienst hinzu – ein stattlicher Papierberg

für jede ausgelieferte Gabel.

Inzwischen sind die Ordner verschwunden. Stattdessen kann

jeder Mitarbeiter bei Bedarf eine elektronische Akte aufrufen

und bekommt alle wesentlichen Dokumente zu dem betreffenden

Bauteil digital auf dem Bildschirm präsentiert. Selbst

handgeschriebene Notizen sind dort abgelegt und können

jederzeit abgerufen werden. „Wir wollten nicht mehr, dass

wichtige Mitteilungen auf Papier in Schränken einstauben,

sondern transparent für jeden zugänglich sind“, sagt Geschäftsführerin

Michaela Schmidt-Lucht. Das System der Firma

Mesonic aus Scheeßel in Niedersachsen wurde ursprünglich

für die Warenwirtschaft eingeführt, steht aber inzwischen

auch Mitarbeitern in der Finanzbuchhaltung ebenso zur Verfügung

wie dem Vertrieb. Geplant ist auch die Anbindung einer

bereits existierenden Reklamationsabwicklung.

Der Anteil an digitalen Dokumenten in einem normalen deutschen

Unternehmen liegt einer Studie von IBM zufolge zwar

inzwischen schon recht hoch; zwischen 70 und 80 Prozent

der Papierdokumente werden irgendwann gescannt, dazu

kommen von den Mitarbeitern bereits in Digitalform erstellte

Word-Dokumente oder Excel-Tabellen sowie E-Mails. Doch

bleiben die meisten davon ungenutzt, weil nicht zentral

51


IT & Investition – Business digital

darauf zurückgegriffen werden kann. „Maximal 20 Prozent

der Dokumente liegen in kodierter Form vor, können also jederzeit

gefunden und auch von anderen verwendet werden“,

sagt Feri Clayton, Leiterin der ECM-Entwicklung bei der IBM

Software Group. Der Rest lagert irgendwo auf den Festplatten

der Mitarbeiter oder auf dem Mail-Server – „also de facto auf

dem digitalen Müllberg, den es fast in jedem Unternehmen

gibt“, wie sie behauptet. Das Ziel von ECM, so Clayton, ist es,

„Geschäftsprozesse stromlinienförmig zu verschlanken, damit

Unternehmen Mehrwert aus den Informationen ziehen

können, die bereits im Haus vorhanden sind. Das macht sie

profi tabler und produktiver“.

Den Posteingang automatisieren

Die Einführung von ECM sollte bei den einfachen, alltäglichen

Dingen beginnen, wie beispielsweise dem Posteingang, rät Michael

Schiklang, Analyst am Business Application Research

Center (BARC), einer Ausgründung der Universität Würzburg.

Die gängige Unternehmenspraxis sieht nach seiner

Beobachtung so aus: Briefe werden entweder ungeöffnet in

die Fachabteilung getragen oder, wenn der richtige Empfänger

nicht sofort ersichtlich ist, in der Poststelle geöffnet und

inhaltlich zugeordnet. Häufi g bleibt die Korrespondenz im

Posteingangskorb liegen, etwa wenn der Empfänger im Urlaub,

außer Haus oder im Meeting ist – obwohl der Brief unter

Umständen wichtige Informationen enthält, die zum Abarbeiten

eines Geschäftsvorgangs benötigt werden. Häufi g betrifft

das Dokument mehrere Mitarbeiter, also werden Kopien

gemacht und herumgeschickt. Ist der Vorgang abgeschlossen,

wandern die Papieroriginale ins Archiv, wo sie gescannt und

entweder weggeworfen oder – wenn es entsprechende Aufbe-

wahrungspfl ichten gibt – in Aktenordnern abgelegt werden.

„Das Thema automatische Posteingangsbearbeitung gewinnt

in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung“, behauptet

Schiklang. Grund dafür ist neben der immer höher werdenden

Erkennungsgenauigkeit der Schrifterkennungssysteme auch

„das Bewusstsein von Unternehmen, dass die teilweise Automatisierung

von Prozessen erhebliche Qualitäts- und Zeitvorteile

mit sich bringet sowie Kosten senkt“, meint der Fachmann.

Entscheidend ist, dass die Papierpost gleich zu Beginn durch

Scannen digitalisiert wird. Das Original kann gleich im Archiv

verschwinden, das elektronische Abbild nimmt seinen Weg

durchs Unternehmen, wobei intelligente Software in der Lage

ist festzustellen, um was für ein Dokument es sich handelt

und zu welchem Vorgang es gehört, etwa durch Erkennen

der Kunden- oder Rechnungsnummer. Sobald der zuständige

Sachbearbeiter das Dokument öffnet, ruft das System sämtliche

anderen für die Bearbeitung notwendigen Dokumente

aus dem digitalen Archiv auf und zeigt sie ebenfalls an, was

dem Mitarbeiter zeitraubendes Suchen erspart und die Genauigkeit

der Bearbeitung erhöht. „Der entscheidende Unterschied

ist, dass vorher gescannt wird und nicht nachher“, sagt

Schiklang.

Cashfl ow verbessert

Steffen Tampe, Experte für

Dokumentenmanagement

und Direktor bei der Unternehmensberatung

Bearingpoint in

Leipzig, sieht immer noch viele

mittelständische Firmen in der

„digitalen Steinzeit“ festsitzen.

Besonders deutlich wird der Vorteil der digitalen Sachbearbeitung

etwa bei komplizierten Sammelrechnungen, die oft

Dutzende oder Hunderte von Einzelposten enthalten. Allein

für die Prüfung einer einzigen Rechnung benötigte bei der

Loewe AG in Kronach ein Buchhalter häufi g bis zu einer halb-

privat

en Stunde oder mehr. „Heute schafft er das in zwei Minuten“, Foto:

52 ProFirma 12 2009


sagt Christoph Schüler, Chef des Rechnungswesens beim

renommierten Fernsehhersteller. Bei einem Einkaufsvolumen

von mehr als 200 Millionen Euro nur für die Fertigung

schlagen solche Zeitersparnisse spürbar auf die Kosten durch.

Das vom deutschen Spezialanbieter Beta Systems gelieferte

digitale Rechnungsbearbeitungssystem hat nicht nur die

Durchlaufzeiten verkürzt: Schüler kann jetzt auf einen Blick

erkennen, welche Rechnungen im Haus unterwegs sind, und

der kann dort, wo es offensichtlich hakt, nachfassen. Loewe

kann dadurch auch die Vorsteuer früher abziehen und die

Skontomöglichkeiten voll ausschöpfen. „So verbuchen wir

unmittelbare Zeitgewinne, bekommen unser Geld schneller

vom Finanzamt zurück und konnten unseren Cashfl ow verbessern“,

freut sich Schüler.

Aber auch wenn die interne Vernetzung bei solchen Prozessen

wie Postbearbeitung oder Rechnungswesen wie ein Turbolader

wirkt, hört der Effekt bei den meisten Unternehmen

bis heute schon an der Haustür auf. Der Grund: Trotz Digitalisierung

und dem Siegeszug von E-Mail werden beispielsweise

Rechnungen immer noch wie zu Kaisers Zeiten mit der

guten, alten „Schneckenpost“ versandt – ein Umstand, der bei

Steffen Tampe blankes Unverständnis auslöst. „Mit digitalem

Rechnungsversand kann jedes Unternehmen bis zu 95 Prozent

sparen, und zwar sofort!“, sagt der Direktor von Bearingpoint

und seine Stimme klingt fast zornig.

Tatsächlich gibt es seit mehr als zehn Jahren auch in Deutschland

das „E-Invoicing“ oder „E-Billing“, also die vollständig

auf elektronischem Weg übermittelte Rechnung. Allerdings

spielt sie im Geschäftsalltag bis heute so gut wie keine Rolle:

Lediglich fünf Prozent aller Rechnungen in Europa werden digital

verschickt, wie eine Studie der Deutschen Bank im Frühjahr

2009 ergab. Am häufi gsten verwenden Firmen in Estland

den elektronischen Rechnungsversand, Deutschland taucht

in der Tabelle erst an sechster Stelle auf – hinter Norwegen

und Italien.

Dabei spart die digitale Rechnung viel mehr als nur das Porto,

wie Tampe betont. Eine Vollkostenrechnung zeigt, dass jede

Papierrechnung insgesamt Transaktionskosten von mindestens

3,90 Euro verursacht, die beim E-Invoicing komplett entfallen.

Auch die eventuell nötige elektronische Zahlungserinnerung

kommt im Schnitt zehn Cent billiger. Den größten

Vorteil sieht Tampe jedoch in der Prozessoptimierung: „Die

elektronische Rechnung kann sofort in die Bearbeitung einfl

ießen, mit anderen relevanten Dokumenten verknüpft und

ProFirma 12 2009

GRATISTOOL des Monats

ProFirma PROFESSIONAL

Einen kostenlosen Fachbeitrag zum Thema aus dem Angebot von

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E-Mail-Archivierung: Der Beitrag erläutert, wie die elektronische

Post professionell und rechtskonform aufbewahrt werden kann.

„Um elektronisch gespeicherte

Dokumente wiederzufi nden, bedarf es

einer sorgfältigen Kennzeichnung.“

JÜRGEN MICHEL, TRAUT BÜROKOMMUNIKATION, PUCHHEIM

mithilfe von vernetzten Genehmigungsprozessen schneller

und sicherer bearbeitet werden. Das sind alles wichtige Faktoren,

die Zeit und Geld sparen – also warum tun es die Unternehmen

nicht?“

Hindernis digitale Signatur

Ein möglicher Grund ist neben dem natürlichen Beharrungsvermögen

von mittelständischen Unternehmern, Managern

und Mitarbeitern auch in technischer Unkenntnis zu suchen.

„Viele tun sich mit Dingen wie der digitalen Signatur schwer“,

gibt Jürgen Michel, Geschäftsführer des Systemhauses Traut

Bürokommunikation in Puchheim bei München, zu bedenken.

Dabei benötigen die Unternehmen die elektronische

Unterschrift bereits an anderer Stelle, etwa bei der Abgabe der

digitalen Steuererklärung (ELSTER) oder beim elektronischen

Einkommensnachweis (ELENA).

Das größte Hindernis bei der Einführung vernetzter Dokumentensysteme

ist aber nach Michels Meinung die fehlende

Selbstdisziplin: „Solche Systeme verlangen, dass man beim

Scannen oder Erstellen digitaler Dokumente einen gewissen

Aufwand für die Kennzeichnung betreibt, damit sie wiedergefunden

oder in die vernetzten Geschäftsabläufe eingebunden

werden können.“ Da ist es nötig, bei den Dokumentennamen

eine gewisse Systematik einzuhalten. Und statt wie gewohnt

ein selbst erstelltes Dokument auf der eigenen Festplatte abzuspeichern,

muss der Mitarbeiter es ins Zentralsystem legen,

wo es mit entsprechenden Kennungen wie Kunden- oder Fallnummer

versehen werden muss. „Jemand, der gewohnt war,

sein Wissen entweder im Kopf oder im Schreibtisch abzulegen,

wird sich am Anfang schwertun mit dem vernetzten Arbeiten“,

gibt Michel zu.

Die Vorteile liegen aber auf der Hand, etwa wenn ein Kunde

anruft und eine Auskunft will oder sich beschweren möchte.

Statt ihn weiterzuverbinden oder in der Warteschlange „verhungern“

zu lassen, kann sich der Mitarbeiter per Mausklick

alle vorgangsrelevanten Schriftstücke, Verträge oder sonstige

Dokumente zeigen lassen und ist sofort auskunftsbereit. „Da

fängt die Vernetzung auf einmal an, sich ganz konkret fürs

Unternehmen auszuzahlen“, ist Steffen Tampe überzeugt,

denn zufriedene Kunden braucht jedes Unternehmen. Das

hat sich auch im Internet-Zeitalter nicht geändert.“

53


IT & Investition – Kolumne

Bäume sind schön, sie spenden Schatten und erneuern unsere

Luft. Man kann auch Papier aus ihnen machen und es bedrucken,

und davon lebt beispielsweise die Buchbranche seit

Jahrhunderten. Doch da fi ndet gerade ein Umdenken statt:

Auf der Frankfurter Buchmesse waren in diesem Jahr elektronische

Bücher der große Renner. Kaum ein Stand, auf dem

kein „eBook“ angepriesen wurde; allerorten sah man die entsprechenden

Lesegeräte, die tatsächlich aussehen wie etwas

groß geratene Taschenbücher. Sie tragen Namen wie „Kindle“,

was ich unglücklich fi nde, weil der Begriff auf Englisch so viel

bedeutet wie „anzünden“. Dies wiederum klingt ein bisschen

nach Bücherverbrennung, und da wird es doch dann sehr unerfreulich.

Ich habe so ein Ding natürlich auch mal in die Hand genommen

und darin geblättert. Das heißt: Ich habe mit dem Daumen

auf einen Knopf gedrückt und gewartet, bis das Gerät die

nächste Seite aus seinem elektronischen Gedächtnis aufgerufen

und dargestellt hatte. Manchmal hakte das Ding, und ich

drückte vor lauter Ungeduld noch mal, aber da war ich dann

schon eine Seite zu weit und musste zurückblättern. Das passiert

mir bei richtigen Büchern manchmal auch, aber aus irgendwelchen

Gründen störte es mich bei dem E-Buch ganz

gewaltig.

Das geht aber nicht nur mir so. Stephan Fink, ein ausgefuchster,

aber sehr sympathischer PR-Mann, hat kürzlich auf

Twitter seinem Ärger auf weniger als 140 Zeichen Luft gemacht,

indem er schrieb: „Ich lese Zeitungen quer. Das geht

mit dem Kindle GAR NICHT, weil der VIEL langsamer blättert,

als ich querlese.“

Ich vermute aber, dass es hier um mehr geht als nur um

eine etwas langsam arbeitende Maschine. Wir lesen digitale

Texte vermutlich ganz anders als gedruckte, nämlich gezielt:

Cole's Corner

Rettet die Bäume –

lest E-Bücher!

Von Tim Cole

Tim Cole Der IT-Journalist und Chefredakteur

mehrerer Elektronikzeitschriften

ist ein gefragter Autor und Redner zum

Thema E-Commerce.

Info: www.cole.de

Google aufrufen, Suchbegriff eingeben, die relevante Seite

anklicken, und sofort bin ich mittendrin in einem Thema.

Wie anders ist doch beispielsweise Zeitungslesen: Da schlage

ich eine Breitseite auf und lasse den Blick über eine Art Smörgåsbord

an Informationsangeboten streifen. Die Headlines

rufen gierig: „Lies mich, lies mich!“ Ich verweile kurz, lese einen

Vorspann, springe weiter und bleibe vielleicht an einem

Bildtext hängen. Ein Wissenschaftler würde wahrscheinlich

von „nicht linearem Leseverhalten“ sprechen, aber ich bin

nun mal ein nicht linearer Mensch, und ich fühle mich ganz

wohl dabei.

Mein Freund Ossi Urchs, der Medienphilosoph aus Offenbach,

hat dafür den Begriff „Browser-Modus“ erfunden, in den

er umschaltet, wenn er einen gedruckten Text liest. Das ist

eigentlich witzig, denn wenn er im Internet liest, verwendet

er ja wie wir alle einen Browser. Er glaubt übrigens, dass die

Sitzhaltung eine Menge mit dem unterschiedlichen Leseverhalten

online und offl ine zu tun hat: Am Computer sitzt man

aufrecht und ist ganz konzentriert, beim Bücherlesen ist man

meist entspannt und lehnt sich zurück. Das verändert seiner

Meinung nach auch die Art, wie wir das Gelesene aufnehmen.

„Mit dem Inhalt eines guten Buches gehe ich gern auf eine

Reise, lasse mich von ihm faszinieren und zu eigenen Gedankenspielen

verführen“, sagt Ossi. Digitale Texte liest er, wenn

er etwas ganz Bestimmtes sucht: „Ich scanne sozusagen am

Bildschirm die Seite nach Schlüsselwörtern ab.“

Nun, ich kann mich ja auch mit meinem eBook zurücklehnen,

aber trotzdem will mein Geist dabei bis jetzt noch nicht richtig

verreisen. Vielleicht sollte ich mich damit mal unter einen

Baum setzen, den Wind durch seine Blätter rauschen hören

und mich an dem Gedanken freuen, dass ich damit wenigstens

einen von ihnen vor der Papiermühle gerettet habe.

54 ProFirma 12 2009


Qualifizierung mit System

Von der Qualifi zierung einzelner

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Weiter durch Bildung


IT & Investition – Logistik

KEP-Dienste

Die Supply Chain wird begrünt

Transport-Dienstleister wollen nicht länger als Umweltsünder gelten.

Sie setzen zunehmend auf grünen Service. Die Umwelt profi tiert und mitunter

auch der Auftraggeber. VON KARSTEN ZUNKE

„Innerstädtischer Service mit optimierten

logistischen Dienstleistungen

für den Einzelhandel“, lautet der etwas

sperrige Name für ein Programm, das

ein einfaches Ziel verfolgt: Die Nürnberger

Innenstadt von Lieferfahrzeugen

und Abgasemissionen zu entlasten.

Mehrere Kurier-, Express- und Paketdienste

(KEP) sowie Speditionen riefen

es Ende der 90-Jahre als Modellversuch

unter Mitwirkung des Freistaats Bayern

und der Stadt Nürnberg ins Leben. Nach

Ende des Pilotprojekts führte der Kurier-

und Expressdienst DPD das Konzept

fort. In Sommer dieses Jahres war

es dann so weit: Das einmillionste Paket

wurde in der Nürnberger Fußgängerzone

umweltschonend mit einem Elektrofahrzeug

zugestellt.

Seit Ende 2000 liefert DPD dort Sendungen

umweltfreundlich mithilfe

zweier Elektrofahrzeuge aus, die durch

Starkstromanschlüsse an speziellen

Garagenplätzen mit Energie versorgt

werden. Durchschnittlich 500 Pakete

erreichen so täglich emissionsfrei ihr

Ziel. Nicht nur 51 Tonnen CO2 konnten

nach Angaben des Unternehmens

auf diese Weise bisher eingespart werden,

auch Auftraggeber und Kunden

profi tieren: Normale Zustellfahrzeuge

dürfen ab 10.30 Uhr die Nürnberger

Fußgängerzone nicht mehr befahren.

Die Elektrofahrzeuge hingegen können

zeitlich uneingeschränkt im Stadtgebiet

unterwegs sein. Zustellung und Abho-

lung sind dadurch auch in der Fußgängerzone

ganztägig möglich.

Alternative Antriebe gefragt

Immer mehr KEP-Dienstleister positionieren

sich umweltbewusst. Alternative

Antriebe kommen dabei verstärkt

zum Einsatz. Als Betreiber der größten

Hybrid-Lieferfl otte in der Expressbranche

gilt Fedex. Erst im Sommer dieses

Jahres hat das US-Unternehmen seinen

Fuhrpark um 92 Hybrid-Lkw erweitert.

Sie werden in den USA eingesetzt und

vergrößern die hauseigene Hybrid-Flotte

auf 264 Fahrzeuge weltweit.

Bei TNT Express Deutschland hat man

unter anderem in neue Systeme zur

Routenoptimierung und innovative

Antriebstechnologien investiert und

Niederlassungen nach ökologischen

Gesichtspunkten gebaut. Auf umweltfreundliche

Fahrzeuge setzt der KEP-

Dienst hierzulande bereits seit zehn

Jahren. Im Innenstadtbereich von Berlin

wurde die Zustellung mittlerweile

fast komplett auf Erdgasfahrzeuge

umgestellt. TNT beteiligt sich auch an

zahlreichen Praxistests von elektrisch

angetriebenen Null-Emissions-Lkw,

etwa in London, den Benelux-Ländern,

Australien und Südostasien. In Deutschland

liegt heute bereits jeder zehnte Firmenwagen

unter der Grenze von 120 g/

km Kohlendioxid-Ausstoß. Betrug der

durchschnittliche Kraftstoffverbrauch

der TNT-Flotte im Jahr 2002 noch 10,1

Liter je 100 Kilometer, sind es heute nur

noch 7,0 Liter.

Laut Thomas Kraus, Vorsitzender der

Geschäftsführung von TNT Express,

ist Umweltschutz kein Modethema,

sondern eine globale Herausforderung

– und eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit.

„Fahrverbote in Innenstädten

etwa gefährden die Abholung und

Zustellung von Sendungen. Durch den

Einsatz von Fahrzeugen mit alternativen

Antriebstechnologien im City-

Bereich tragen wir zu einem geringeren

Feinstaubaufkommen bei und können

gleichzeitig den Service für unsere Kunden

auf gewohnt hohem Level gewährleisten“,

so Kraus.

Auch andere KEP-Dienstleister haben

alternative Antriebe auf der Agenda.

So möchte UPS beispielsweise ebenfalls

den CO2-Ausstoß seiner Flugzeugfl otte

reduzieren – bis zum Jahr 2020 um 20

Prozent. Das entspräche einer Verringerung

um 42 Prozent seit 1990. Zudem

sollen künftig verstärkt elektrische Zustellfahrzeuge

eingesetzt werden.

Grün als Firmenstrategie

Mitunter werden Transporte auch ganz

von der Straße genommen. So reduziert

DHL die CO2-Emissionen für das

Pharmaunternehmen Sanofi -Aventis

im großen Stil. Dazu transportiert der

Dienstleister temperaturgeführte Wa-

56 ProFirma 12 2009


Foto:s DPD, FedEx, DHL

Seit Ende 2000 liefert DPD in der Nürnberger Fußgängerzone umweltfreundlich mit

Hilfe zweier Elektrofahrzeuge Pakete aus.

Fedex gilt als Betreiber der größten Hybrid-Lieferfl otte in der Expressbranche.

ProFirma 12 2009

CO 2/CARBON-FOOTPRINT

Investoren, Umweltschützer, die breite Bevölkerung, diverse Interessengruppen

und die Politik verschärfen ihre Forderungen, Treibhausgas-Emissionen

zu reduzieren. Kohlendioxid (CO2) gilt als das wichtigste Treibhausgas. Immer

mehr Unternehmen erfassen daher ihre CO2-Bilanz und veröffentlichen sie. Mit

einem positiven Carbon Footprint („CO2-Fußabdruck“) können Unternehmen

nicht nur die Umwelt schonen, sondern auch das eigene Image verbessern.

Sind die Daten erst einmal erfasst, lässt sich auch der Energieverbrauch besser

managen, und Einsparpotenziale werden offensichtlich. Marktbeobachter

schätzen, dass Transparenz in diesem Bereich für alle Wertschöpfungsstufen

von Belang sein wird und sich als unverzichtbares Leistungsmerkmal von

Dienstleistungen etabliert.

ren für den Seefrachtexport künftig

mit Binnenschiffen statt mit Lkw. Die

Container gehen in Mainz an Bord eines

Binnenschiffs und werden so zu den

Seehäfen in Antwerpen oder Rotterdam

transportiert.

Beim Lkw-Transport von Seefrachtcontainern

zu den europäischen Seehäfen

liegt der Emissionswert von DHL nach

Unternehmensangaben derzeit bei zirka

33 Kilogramm CO2 je Tonne. Durch

die Umstellung auf Binnenschiffe soll er

auf rund 22 Kilogramm CO2 pro Tonne

gesenkt werden.

Wie andere KEP- und Logistikdienstleister

hat auch die Deutsche Post DHL

ein konzernweites Umweltprogramm

ausgerufen: Gogreen. Das Ziel ist es, die

eigene CO2-Effi zienz bis zum Jahr 2020

um 30 Prozent zu verbessern. TNT hat

im Rahmen seiner konzernweiten

Initiative „Planet me“ sogar das Ziel formuliert,

langfristig zu einem CO2-neutralen

Unternehmen zu werden. „Ökologisches

Bewusstsein und nachhaltiges

Handeln sind relevante Faktoren, wenn

es darum geht, die Zukunft von Unternehmen

der Transportbranche, aber

auch der gesamten Wirtschaft, zu sichern“,

ist sich Kraus sicher.

Auch GLS hat in seiner Unternehmensgruppe

eine Umweltinitiative gestartet,

hier heißt sie „Think-Green“. Die Nutzung

alternativer Ressourcen und andere

ökologische Gesichtspunkte werden

beim Bau aller neuen Depots berücksichtigt.

Dazu zählen zum Beispiel

Fotovoltaik-Anlagen, alternative Heizanlagen,

Einsatz natürlicher Baustoffe

und Vorrichtungen zur Nutzung von

Regenwasser. Die beiden ersten grünen

Depots sind bereits in Betrieb. Die

dabei umgesetzten Maßnahmen sollen

bei GLS als Basis für neue gruppenweite

Standards dienen.

Mittlerweile positionieren sich alle KEP-

Dienstleister umweltbewusst. „Aufgrund

der derzeitigen Fokussierung von

Frachtraten und Konditionen spielen

Umweltgesichtspunkte bei der Dienstleisterwahl

noch eine untergeordnete

Rolle. Dieses wird sich in den nächsten

ein bis zwei Jahren ändern. Kunden

werden zunehmend angehalten sein,

ihre Supply Chain ökologisch zu be-

57


IT & Investition – Logistik

werten“, sagt Leo Savor, Senior Consultant

und Logistikspezialist bei Kerkhoff

Consulting in Düsseldorf. Wie gut und

vor allem mit welcher Wahrnehmung

dies umgesetzt wird, werde ein wichtiges

Differenzierungsmerkmal bei der

Wahl eines KEP-Dienstleisters werden.

Neben sparsamen und alternativen

Antrieben sowie Energiesparmaßnahmen

in den Verteilzentren und Niederlassungen

versuchen alle Dienstleister

auch durch bessere Tourenplanungen

und Fahrerschulungen die CO2- und

Feinstaubemissionen zu reduzieren.

DB Schenker bietet seinen Kunden seit

diesem Jahr sogar klimaneutrale Schienentransporte

an. Auf Wunsch werden

die Waren der Kunden innerhalb Europas

gegen einen geringen Aufschlag

kohlendioxidfrei transportiert. Dazu

wird die für einen Transport benötigte

Energie durch regenerativen Strom

aus Deutschland ersetzt. Diesen Strom

kauft die DB zusätzlich ein.

Druck von allen Seiten

Laut Tim Ulrich, Consultant bei der ITA

Consulting in Hamburg, treiben drei

Faktoren die umweltbewusste Entwicklung

bei den Dienstleistern an. Zum einen

hätten die Dienstleister langfristig

mit steigenden Ölpreisen zu kämpfen,

was aufgrund der hohen Treibstoffkosten

zwangläufi g zur Verteuerung der

Dienstleistung führen werde. „Zum anderen

erkennen die Dienstleister, dass

das Thema Emissionsverringerung und

-vermeidung ein wichtiger Punkt auf

der politischen Agenda geworden ist.

Wir erwarten, dass dieses Thema speziell

in Europa auch gesetzgeberische

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Logistik-Controlling. Der Fachbeitrag erläutert

die Besonderheiten der Streckenerfolgsrechnung

in Transportunternehmen.

Weniger CO2-Emission: Mit Binnenschiffen transportiert DHL

für Sanofi -Aventis Waren zu den Seehäfen.

Handlungen nach sich ziehen wird.

Modelle wie Emissionsbesteuerung bei

Flugzeugen oder Ausweitung der Emissionsgrenzen

auch auf Lieferfahrzeuge

werden bereits diskutiert“, erläutert Ulrich.

Außerdem werde der Trend durch

die Kunden angetrieben. „Der Druck

der Endkonsumenten wird Schritt für

Schritt in der Lieferkette weitergegeben

und hat auch die B2B-getriebenen

Märkte mittlerweile erreicht“, so Ulrich.

Unternehmen gehen immer mehr dazu

über, von ihren Lieferanten einen Nachweis

über die Höhe der Emissionen

den sogenannten Carbon Footprint

(siehe Kasten) – bei der Produkt- und

Leistungserstellung zu verlangen. „Dies

gilt im besonderen Maße auch für Anbieter

im KEP-Bereich, nicht zuletzt,

weil die Transportlogistik für einen erheblichen

Anteil der weltweiten Emissionen

verantwortlich ist“, so Ulrich.

So gibt das World Business Council for

Sustainable Development an, dass 26

Prozent der globalen Emissionen nur

durch den weltweiten Straßentransport

hervorgerufen werden.

Experten gehen davon aus, dass das

neue Umweltbewusstsein der Logistikbranche

sich zwar langfristig auf deren

Auftraggeber positiv abfärben könnte,

aber auch künftig nicht zu geringeren

Dienstleisterkosten führen wird. Im Gegenteil.

„Kostenseitig werden die Kunden nicht

von der Einführung von Umweltmaßnahmen

bei ihren Dienstleistern profi

tieren – zumindest nicht kurzfristig“,

sagt Ulrich. Durch die Kooperationen

mit Fahrzeugherstellern, Entwicklern

für alternative Kraftstoffe und durch die

Anschaffung alternativer angetriebener

Fahrzeuge entstehen den Dienstleistern

Kosten, die mittelfristig wohl an die

Kunden weitergegeben werden. Hinzu

kommen erhöhte Kosten für die Wartung.

„Allerdings gehen wir mittelfristig

ohnehin von steigenden Preisen aus, da

mit steigenden Ölpreisen zu rechnen

ist, die im Sinne von Treibstoffkosten

einen erheblichen Kostenblock bei den

Carriern darstellen. Sofern gesetzliche

Regelungen zur Besteuerung von Emissionen

eingeführt werden sollten, ist

auch in diesem Bereich mit einer anteiligen

Weitergabe der Kosten zu rechnen“,

so Ulrich.

Doch den Trend zu mehr Umweltbewusstsein

in der Transportbranche

wird dies nicht umkehren. Und wer

sein eigenes Unternehmen als grün

positioniert, benötigt dazu passende

Dienstleister. Aber nur wenn das Monitoring

über entstandene Emissionen

lückenlos funktioniert, können Firmen

einen Emissions-Fußabruck über ihre

gesamte Liefer- und Leistungskette erstellen.

„Um Emissionsaufwände und

Einsparungen allerdings genau beziffern

zu können und für eigene Zwecke

nützlich zu machen, bedarf es deutlich

erhöhter Genauigkeit der Dienstleister

beim Monitoring und in der Datenerhebung“,

sagt Ulrich. „Hier steht die

Industrie – nicht als einzige – noch am

Anfang.“

58 ProFirma 12 2009


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Business English

Goodbye to 2009

As you clean the debris from the Christmas

party off your desk, ask yourself

what items you should defi nitely deal

with this side of the New Year and what

can wait until 2010. Things you could

do now are

> rip down your old wall planner and

replace it with a brand new 2010 one.

This will encourage you to do the next

step.

> pencil in dates which you know are

going to be important for the coming

year: perhaps a congress which you

have to attend or a meeting with a new

client. Write in these obligatory events

so that you are not just time-planning

Business English

Entspannt in die Feiertage: Vorbereitungen für Ihr Büro 2010

Ready, steady, New Year!

Amidst preparations for Christmas and the New Year, it could be that you haven’t had time to give 2010

any thought whatsoever. You will probably be pleased if you manage to fi nish everything on your to-do list by

December 20th and then have a few days off. But you might make your entry into the New Year considerably

easier if you forward plan and carry out some essential tasks before leaving for the Christmas break.

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vital dates in the fi rst week of January.

> make sure you have new diary sheets

or a new planner and prioritise the

tasks you have to do when you get

back. This will also improve your

holiday break because you will feel

effi cient and relaxed. Worrying about

loose ends you have left at the offi ce

will distract you from the quality time

you should be spending with friends

and family.

> fi x any customer complaints. Put ongoing

discussions behind you.

> pay any outstanding bills.

> clear out any unwanted papers from

your drawers and act on them.

> call or write to all your clients ahead

of the break and remind them of your

dates of absence. This will avoid important

calls having to be taken in the

midst of a family gathering.

Lektion 1

> think about your holiday request(s)

for 2010. Be the fi rst to organise your

summer break when you come back

and so time the dates around, for example,

peak times like school holidays;

take advantage of early booking offers

and full choice on holiday reservations.

Last minute organisation is not always

the cheapest or most convenient.

New Year’s Resolutions

In the personal area of life, it is traditional

to make New Year’s Resolutions at

around this time of year; this could also

be applied to business. Using the principles

of effective time management,

(e.g. being effi cient and proactive), you

could analyse the weaknesses in daily

business from the past year, either personal

or team-based, and consider how

to improve them. Ask yourself: how

60 ProFirma 12 2009

ProFirma

Serie


Answers: 1. on holiday; 2. any urgent

business; 3. contact; 4. on; 5. by phone;

6. not be forwarded

ProFirma 12 2009

Vocabulary

amidst inmitten von

any thought

whatsoever

nicht die geringsten

Gedanken

debris hier: Reste

to rip down abreißen

to pencil in (vorläufi g) eintragen

loose ends offen stehende Probleme

outstanding ausstehend

in the midst of mitten in

peak times Stoßzeit

gut instinct Bauchgefühl

new leaf neues Kapitel

time-consuming zeitaufwändig

to draft entwerfen

desk drawer Schreibtischschublade

to undergo ertragen/erleben

to overlook übersehen

escape o.‘s notice jmd. entgehen

to devise entwickeln

to capitalise on sth. etwas nutzen

much time do I spend on unimportant

activities at my desk every day?

> Go by gut instinct on which task needs

doing fi rst. More than 30 percent of

offi ce workers spend time creating

perfect lists rather than carrying out

the tasks they involve!

> A New Year, a new leaf: call a meeting

to fi nd out if any of your colleagues has

an idea about how to run procedures

more smoothly in the coming year. If

this proves too time-consuming, send

a memo with your ideas which can

be forwarded to all members of staff

and encourage them to add their comments.

EXERCISE

> Draft a quick plan of fi ve things you

would like to do in 2010, put them

in your bottom desk drawer and get

them out each month to see how

many you have achieved.

Getting things done

GTD refers to a work-life philosophy

designed to ensure you undergo less

stress and achieve better results. Smart

programmes can actually make your

workload less - but you can’t seem to

fi nd the time to evaluate and implement

them? This might be the time to ensure

that 2010 changes all that. A typical

activity before going on holiday, especially

at the end of the year, is to look

into the depths of your mail in-box and

see if you have overlooked anything

important. Some mails might have escaped

your notice during the everyday

and never-ending list of things to do in

the offi ce. Now, just before Christmas,

is the perfect time to organise a „getting

things done“ folder in your inbox.

Setting priorities

Firstly, you will have to set up a folder

where copies of important mails are

automatically sent. Secondly, you will

have to devise a colour code to fl ag

mails for action required - e.g. red for

high priority, green for awaiting internal

processes, yellow for awaiting data

from the client and so on. The obvious

advantage of this is that if a mail has not

been acted upon, you will notice because

you will see it has been fl agged and

sent to your folder.

At regular periods, however, you will

need to delete those actions which have

been taken. On the other hand, if you

really have overlooked an important

mail that a client sent you a long time

ago, now is the time to make sure she or

he knows you will postpone action until

the New Year. Perhaps you could drop

her a line to let her know that Project X

will be discussed at the fi rst opportunity

in 2010. Be sure to let her know that you

are still on board - and don’t forget to

wish her seasonal greetings!

Looking forward to the

New Year

Although the seasons and our Gregorian

calendar are based on the solar year

set by Pope Gregory XIII in the 16th

century, we live our life by the rhythm

this brings. Although we live in a very

different environment these days with

far less connection to our roots, we nevertheless

live and work to cycles. It is

no accident that companies tend to innovate

more in the fi rst two quarters of

the year. That means, from a managerial

point of view, capitalising on new ideas,

input and a refreshed work force. From

an employee’s point-of-view, it means

taking advantage of openness to new

ideas. This coincides with the Chinese

belief that on New Year’s Eve (which

falls next year on February 14th 2010),

one should open every door and window

at midnight to let go of the New

Year. Go ahead - let it go!

Seite 3 Small Talk, Seite 4 Kreuzworträtsel

You are out of offi ce during the festive season? Write an out of offi ce email to your customers and business partners.

Translate the missing words into English.

Hello,

I am (1) (im Urlaub) from 20th December to 2nd January. Should you have (2)

(dringende Angelegenheit) please (3) (kontaktieren) my colleague Johanna Weiss (4)

(unter) Johanna.Weiss@consultants-unlimited.com or (5) (per Telefon) on 0049 71 7812-124.

Emails will (6) (nicht weitergeleitet).

Georg Schmitt Product Manager

61


Business English

Small Talk auf der Weihnachtsfeier

Thank God - it‘s Christmas!

As we approach the festive season, after-work get-togethers become more frequent and more popular. Afterwork

get-togethers are opportunities to deepen your relationship with colleagues, to relax and get to know them

in a more informal setting, which usually improves relationships back in the offi ce too, cementing team bonds

and strengthening partnerships. However, fi nding the right words to organise after-work get-togethers with

colleagues, socialising once you get there, or fi nding the right words to avoid attending them, can be tricky.

Arranging a get-together

If you are the one with the task of organising

the next get-together, or if you

feel it’s about time to get one organised,

don’t be afraid to take the fi rst step! You

probably have a lot of colleagues who

would love to be involved and who

would be happy to take part, but who

just haven’t had the courage to start arranging

anything.

Start simply. The less stress you have

the more likely you are to actually enjoy

yourself, which means that everyone

else should too. How about an afterdinner

drink in the nearest pub or bar? Just

for an hour or so. You could send an

email to those colleagues you’d like to

invite or, if the group is small enough,

just tell everyone personally: formal

printed invitations are not required for

casual get-togethers!

It helps to have at least one person who

has agreed before you start inviting everyone

else, that way you could say something

along the lines of:

> „Joe and I were going to go to the bar

next door after work tomorrow evening

for happy hour. Why don?t you

join us?“

> „Some of us are going to meet up at that

great Italian bistro across the street on

Friday evening for a quick bite to eat

before heading home. Would you like

to come too?“

> „Sam, I noticed you weren’t looking as

full of beans as you usually do. Would

you like to go to that nice coffee bar

down the road for a quick coffee and a

chat after work today?“

Remember to include everyone on your

team or in your department unless you

have very good reason not to: you don’t

want anyone to feel slighted.

At the get-together

Now is your chance to strengthen your

relationships with your colleagues, and

perhaps even to meet new ones, depen-

ding on the occasion. Nobody wants to

stand around being a wallfl ower, so try

and make a point of going up to at least

one colleague and starting a conversation.

Something along the lines of:

> „Hi, good to see you here tonight. How

is that project going that you were telling

me about last week / the last time

we spoke?“

> „Hi, how are you? I haven’t seen you in

the offi ce for a while. Have you been

out visiting clients / training?“

And to break the ice with somebody

new:

> „Hello, I’m Jean from Marketing. You

work with Tim, don’t you?“

> „Hi, I know I’ve seen you in the offi ce

but I’m afraid I never got your name.

I’m Evan by the way.“

> „Hey, I’ve been wanting to talk to you

ever since I found out that you worked

on the relaunch project! It must

have been such a challenge. How did

you manage to come up with the solution?“

Vocabulary

to deepen vertiefen

setting Rahmen, Umgebung

bond Bindung

full of beans voller Tatendrang

to feel slighted sich beleidig fühlen

wallfl ower Mauerblümchen

to break the ice sich annähern

to get out of herauskommen,

something hier: absagen

do Party

62 ProFirma 12 2009


Getting out of a get-together

Occasionally you might need to fi nd the

right words to get out of an after-work

do in a tactful way. Genuine regret and

a good reason always help, so make sure

you have an excuse handy!

> „Oh what a great idea, I’d love to, but I

already promised my children that I’d

pick them up from school this evening.“

> „That does sound like fun, but I won’t

CROSSWORD PUZZLE

1 2 3 4

5

14

17

15

ProFirma 12 2009

10

7 8

12 13

Across:

3. a synonym for “only“

5. a time in which people are protesting

for political or other reasons

6. a synonym for “stomach“

10. another word for “news“

13. an initial, unfi nished version

14. to get through or over something,

eg, hard times

15. a synonym for “prepare“

16. rubbish or unwanted materials

17. to take the trouble to do something

be able to make it. I have to take my

car in to be serviced / be at home for

the heating engineer’s visit that day.“

Don’t use these too often: remember

that the more get-togethers you go to,

the more people you will build relationships

with, making offi ce life more pleasant

and usually more successful. So go

and have fun!

16

6

11

9

Answers: Across: 3. merely, 5. unrest, 6. gut, 10. tidings, 13. draft, 14. overcome, 15. prep, 16. debris, 17. bother

Down: 1 aurally, 2. verbatim, 4. engrossed, 7. midst, 8. concise, 9. capitalise, 11. bash, 12. regret, 16. do

Down:

1. through the sense of hearing

2. to record exactly what is said, word for word

4. to be completely focused onsomething, to

the exclusion of everything else

7. another word for “middle“

8. another word for “short“ or “brief“

9. to make the most of something

11. another word for “party“

12. to feel sorry for something and to wish it

had not happened

16. a synonym for “party“


Rückschau & Termine

Familienunternehmen

Börse bleibt wichtige

Finanzierungsquelle

Entgegen einer weitverbreiteten Ansicht spielen

Familienunternehmen an der Börse eine erhebliche

Rolle. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie

des Center for Enterpreneurial and Financial Studies

an der TU München im Auftrag der Stiftung

Familienunternehmen. „In der Öffentlichkeit werden

börsennotierte Unternehmen vorwiegend als

anonyme Publikumsgesellschaften im Sinne der

Prof. Dr. A.-K. Achleitner

Dax-Unternehmen wahrgenommen. Die vorliegenden

Ergebnisse widerlegen diese vorherrschende Meinung“, betonte

Professor Brun-Hagen Hennerkes, Vorsitzender der Stiftung Familienunternehmen,

bei der Vorstellung der Studie in Frankfurt.

So sind knapp die Hälfte aller börsennotierten Gesellschaften Familienunternehmen.

Sie repräsentieren etwa ein Drittel der Marktkapitalisierung,

sind relativ jung, wachstumsstark und in fast allen Industrien vertreten.

Am höchsten lag der Anteil in den Boom-Jahren 2000 und 2001.

Alle Unternehmen, die im C-Dax zwischen 1998 und 2008 notiert waren,

bildeten die Datenbasis der Studie. Eine Börsennotierung sei auch nicht

zwangsläufi g mit der Aufgabe der Unternehmensführung verknüpft, erläuterte

Studienleiterin Prof. Dr. Ann-Kristin Achleitner. So zeichneten

sich im Jahr 2008 rund 80 Prozent der untersuchten Unternehmen dadurch

aus, dass die Gründerfamilien sowohl Eigentum hielten als auch

im Vorstand oder Aufsichtsrat eine aktive Rolle in der Unternehmensführung

wahrnahmen.

Weitere Informationen und Download der Studie unter

www.familienunternehmen.de

Mittelstand schafft locker

25 Prozent Eigenkapitalrendite

Hohe Eigenkapitalrenditen von 25 Prozent

und mehr sind bei deutschen Unternehmen

in Zeiten guter Konjunktur

keine Seltenheit. So übertrafen in den

Jahren 2006 und 2007 nicht nur börsennotierte

große Unternehmen, sondern

auch mehr als die Hälfte der mittelständischen

Unternehmen diese Marke. Zu

diesem Ergebnis kommt eine aktuelle

Analyse der KfW Bankengruppe in

Frankfurt. Weitere Erkenntnis: Die in

der öffentlichen Diskussion zum Teil

geäußerte Vermutung, dass Unternehmen

systematisch ihre Personalkosten

reduzieren, um ihre Eigenkapitalrendi-

te zu steigern, lässt sich als durchgängig

verbreitete Strategie für den Mittelstand

nicht bestätigen. „Die Analyse zeigt

vielmehr, dass erfolgreiche Wachstumsstrategien

sowohl höhere Renditechancen

als auch bessere Chancen

für zusätzliche Beschäftigung bieten“,

betonte Norbert Irsch, Chefvolkswirt

der KfW Bankengruppe in Frankfurt.

Beschäftigungsabbau fi ndet im Wesentlichen

nur in der Gruppe von Unternehmen

statt, die Verluste schreiben

und somit negative Eigenkapitalrenditen

aufweisen.

INFO: www.kfw.de

1998 34% 66%

1999 46% 54%

2000 55% 45%

2001 55% 45%

2002 51% 49%

2003 50% 50%

2004 49% 51%

2005 48% 52%

2006 48% 52%

2007 47% 53%

2008 45% 55%

ABSICHERUNG DER

BETRIEBSRENTEN WIRD TEURER

Unternehmen, die Betriebsrenten

über den Pensions-Sicherungs-Verein

aG (PSV) in Köln für den Insolvenzfall

abgesichert haben, müssen für das

Jahr 2009 tief in die Tasche greifen.

Wie erwartet hat der Vorstand des

PSV beschlossen, den Beitragssatz

deutlich auf 1,42 Prozent (2008: 0,18

Prozent) zu erhöhen (siehe auch Pro-

Firma 9/2009, Seite 47). Der PSV begründet

die Erhöhung mit der starken

Zunahme von Schadenfällen als Folge

der Wirtschaftskrise. Um die betroffenen

Unternehmen nicht übermäßig

zu belasten, sind 0,82 Prozent der

Beitragsbemessungsgrundlage bis

zum 31. Dezember 2009 fällig, der

Rest ist jeweils in Raten von 0,15 Prozent

zwischen 2010 und 2013. Über

einen Vorschuss für das Jahr 2010 will

der PSV erst im kommenden Jahr entscheiden.

64 ProFirma 12 2009

0

10

FAMILIENUNTERNEHMEN

AN DER DEUTSCHEN BÖRSE

Anteil der Familien-AGs gemessen an der Gesamtzahl

der Aktiengesellschaften in Prozent.

20

30

Quelle: Stiftung Familienunternehmen

40

50

60

Familienunternehmen

Nicht-Familienunternehmen

70

80

90

100

Foto: TU München


Vorschau 01/02.2010

Titelthema: Druck vom Finanzamt

Der Gesetzgeber hat in den vergangenen Jahren im Steuerrecht bei den Firmenchefs

die Daumenschrauben kräftig angezogen. Mit immer detaillierteren

Vorschriften und ausgefeilten Prüfungsmethoden nehmen die Finanzämter die

Bücher kleinerer und mittlerer Unternehmen unter die Lupe. ProFirma zeigt,

welche Tricks Finanzbeamte und Prüfer dabei anwenden und wie sich betroffene

Mittelständler dagegen wehren können.

IMPRESSUM

Redaktion:

Dieter Römer (Chefredakteur)

E-Mail: Dieter.Roemer@ProFirma.de

Mirjam Fischer (Redakteurin)

E-Mail: Mirjam.Fischer@profi rma.de

Paul Lauer (Redakteur)

E-Mail: Paul.Lauer@ProFirma.de

Hans-Walter Neunzig (Redakteur)

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Gabi Reuys (Assistentin)

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Telefon 07 61/36 83 575, Fax 07 61/36 83 105

Hausadresse der Redaktion:

Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG

Hindenburgstr. 64, 79102 Freiburg

Autoren dieser Ausgabe:

M. Bahnerth, M. Beck, J. Christ, T. Cole, J. Andanson,

S. a. d. Heiden, St. Kaufmann, G. Küsel,

I. Michler, B. Obermeier, O. Weiss, K. Zunke

Grafi k: Hanjo Tews

Titelfoto: Rüdiger Schall

ProFirma 12 2009

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Telefon 09 31/27 91 556

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Verbreitete Aufl age,

3. Quartal 2009: 81.487

Verkaufte Aufl age: 67.042

IVW-geprüft. ISSN 1435-6082

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Die nächste Ausgabe erscheint am 30. Dezember 2009

Weitere Themen:

EINKAUF

Kosten klug drücken

Wer bei der Beschaffung Geld sparen will,

sollte systematisch vorgehen, wichtige

Lieferanten langfristig halten und interne

Prozesse verschlanken.

FINANZEN 2010

Berater gesucht

Die Finanzkrise hat Spuren in vielen

Anlegerdepots hinterlassen. Wer sich auf

die Suche nach einem besseren Berater

begibt, wird nicht so schnell fündig.

CHEFAUTOS

Neue Bescheidenheit

Bei den neuen Modellen kann der Chef

mit Sparsamkeit vorausfahren, ohne auf

Annehmlichkeiten verzichten zu müssen.

ProFirma stellt aktuelle Limousinen vor.

Verlag: Haufe Fachmedia GmbH & Co. KG

Geschäftsführer: Reiner Straub

Im Kreuz 9, 97076 Würzburg

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Eine Teilaufl age dieser Ausgabe enthält Beilagen

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(BDS) ist der Bezug im Mitgliedsbeitrag enthalten.

65


Schluss mit lustig

„Ich bin nicht in der Laune für Scherze, Henning. Wirklich

nicht“, sagte Clara mit einer Stimme kalt wie ein Novemberregen.

„Ähem“, antwortete Henning Hirschmüller-Oberst,

„welchen Scherz meinst du konkret?“ Seine Frau atmete tief

ein. „Du willst also allen Ernstes Fleisch kochen? Obwohl du

einen Herzinfarkt hattest? Obwohl ich Vegetarierin bin und

du ganz genau weißt, dass ich allergisch auf Fleisch reagiere?

Henning, kannst du nicht EINMAL Rücksicht auf mich nehmen?

Ist das mittlerweile schon zu viel verlangt?“ „Aber Liebling,

was regst du dich denn so auf,

ich nehme doch meistens Rücksicht

auf dich“, sagte H2O, lauter als er es

wollte, „und es handelt sich hier sozusagen

um vegetarisches Fleisch.

Das ist cholesterinfreies, wunderbar

gesundes Koberind, und du könntest

es wenigstens versuchen, bevor

...“ „Für wie blöd hältst du mich eigentlich,

Henning?“ „Wenn du mich

ausreden lassen würdest, dann ...“

„Und was soll das bringen?“

„Mama, lass Papa doch ausreden“,

schlug ihre gemeinsame Tochter

genervt vor. Sie stand an den Kühlschrank

gelehnt und schaute angestrengt

aus dem Küchenfenster.

„Wenn du wüsstest“, sagte Clara erschöpft zu ihrer Tochter,

„wie viele Jahre ich ihn habe ausreden lassen. Und was hat

es gebracht? Das Erbe seines Vaters hat er beinahe zerstört,

die Fabrik, sich selbst auch, und wozu? Weil er Bio-Pommes-

Automaten herstellen wollte. Damals hab ich ihn ausreden

lassen.“ „Mama, bitte!“ „Darf ich auch mal was dazu sagen?“,

fragte H2O. „Wenn es sein muss“, antwortete Clara. „Ich

komme mir hier gerade vor wie bei der Inquisition, Clara“,

fi ng H2O an. „Jaja, Henning, das ist wieder einmal einer deiner

lächerlichen Vergleiche.“ „Es ist doch wahr“, sagte Henning,

„ich habe ja von vornherein keine Chance.“

„Warum fangen wir den Abend nicht noch mal von vorne

an?“, schlug die Tochter vor. Clara schüttelte den Kopf:

„Wenn ich noch mal von vorne anfi nge, dann würde ich das

ohne Henning tun. Vielleicht wäre mein Leben dann etwas

H 2O

... spielt letzte Szenen einer Ehe

von Michael Bahnerth

Unternehmer Henning Hirschmüller-Oberst, von seinen Mitarbeitern H2O genannt,

zieht das zarte Wagyu-Rind seiner Ehefrau Clara vor. Das hat Konsequenzen.

weniger unglücklich verlaufen.“ „Vielleicht“, schnaubte H2O,

„vielleicht meines auch.“ „Ich gehe jetzt nach oben in mein

Zimmer“, kündigte die Tochter an, „ruft mich doch, wenn das

Fleisch fertig ist.“ „Nur über meine Leiche“, rief Clara, „danach

stinkt die ganze Küche wieder tagelang nach gegrilltem toten

Tier.“ „Ach ja, und wenn sie tagelang nach faulendem Obst

riecht, dann ist das o.k.?“ „Sie riecht nur nach faulem Obst,

weil der faule Herr Henning sich weigert, Obst zu essen.“ „So

ist das also. Ich soll Obst essen, aber du isst kein Fleisch. Deine

Einseitigkeit, Clara, ist wirklich,

äh, phänomenal.“ „Ach, ich bin

also einseitig? Wer ist denn hier

der Egoist? Weißt du, ich hab’s satt,

Henning, einfach satt.“ „Was hast

du denn satt? Mein Geld auszugeben

für irgendwelche Bilder, die

alle aussehen, als ob Kleinkinder sie

gemalt hätten? Ich selbst hab’s satt,

Clara. Ich. Deine schlechten Launen,

dein Genörgel, dein Gemüse,

deine Versuche, eine große Dame

in der Kunst zu werden.“

„Was ist aus uns geworden, Henning?“,

fl üsterte Clara. „Das ist mir

jetzt auch wurst. Und noch was.

Ich werde Rinder züchten, Wagyu-

Rinder. Hättest du mich ausreden lassen, wüsstest du jetzt,

was das ist. Mit dir oder ohne dich.“ „Henning, das ist doch

jetzt wohl einer deiner Scherze?“, fragte sie unsicher. „Nein.“

„Dann“, sagte sie und holte tief Luft, „dann habe ich hier nichts

mehr zu suchen.“

H2O hörte die Tür ins Schloss fallen, und dann war sie weg. Er

öffnete eine Flasche 96er Pommard, und als seine Wut einer

Traurigkeit wich, versuchte er sich einzureden, dass sie selbst

schuld war. Gott, was ist bloß aus uns geworden, fragte er sich,

und weshalb? Später kam seine Tochter in die Küche. „Wo ist

Mama?“, fragte sie. „Weg.“ „Wie, weg?“ „Na, weg eben.“

DIE NÄCHSTE FOLGE: H2O sucht eine Assistentin für

seine Rinderzucht und führt Bewerbungsgespräche.

66 ProFirma 12 2009

Folge 20

Illustration: Reinhold Harwath


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