Alternativen zu Powerpoint - Haufe.de

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editorialVon Psychopathen lernen?Ein normaler Mensch würde sich auf der Toilette einschließen undkotzen, wenn er gerade eine Milliarde verspekuliert oder tausendMitarbeiter entlassen hätte. Der Psychopath dagegen gehe unverdrossennach Hause und denke nicht mehr dran, fasst Kevin Dutton, Psychologie-Professor an der Oxford-Universität, seine Studienergebnisse plastischzusammen. Kurz nach Redaktionsschluss erreichte uns Duttons neuestesBuch „Psychopathen. Was man von Heiligen, Anwälten und Serienmördernlernen kann“. Wir empfehlen es Ihnen einerseits, weil diesesTaschenbuch die Diskussion um den Sinn von Personalauswahlverfahrenund Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen beleben wird undandererseits Dutton die These aufstellt, dass man von den „Gestörten“etwas lernen könne (zum Beispiel, sich messerscharf auf etwas zukonzentrieren oder die Empfindungen seiner Mitmenschen schneller zuanalysieren).In seinem Buch geht der Professor der Frage nach, warum nicht allePsychopathen Gewaltverbrecher würden, sondern viele trotz ihrerseelischen Abgründe (übersteigertes Selbstvertrauen, Skrupellosigkeit,völlige Furchtlosigkeit und Gefühlskälte, Impulsivität) an der Spitzeeines Unternehmens landeten. Die Antwort: Gerade Unternehmen, dieihre Strukturen ständig ändern müssten, seien ein idealer Nährboden fürpsychopathische Aufsteiger, denn die seien es gewohnt, die Unsicherheitder anderen für manipulative Zwecke zu nutzen.Voll im Trend liegt offenbar der „Deutsche Personalberatertag 2013 –Der Zukunftskongress für Personalberater und HR-Experten“, der am15. Mai in Bonn stattfindet. Dort wird Dr. Rüdiger Hossiep, Dozent undEignungsdiagnostiker an der Ruhr-Universität Bochum, einen Vortragzum Thema „Psychopathen im Management“ halten, in dem es umdirekte und indirekte Folge von Fehlbesetzungen im Top-Managementgeht. Hossiep verspricht Aufklärung über die sogenannte dunkle Triade:„Machiavellismus, Narzissmus und Psychopathie“.Sprachentrainingfür Fach- u. Führungskräfte für Ihre Brancheoder in Ihrem UnternehmenKERN AGIKL Business Language Training & Co. KGLeipziger Straße 51, 60487 Frankfurt / Mainkern.frankfurt@kerntraining.comViel Vergnügen mitunserer neuesten Ausgabewünscht✆ (0 69) 7 56 07 39-0www.kerntraining.comMartin Pichler, Chefredakteur05_2013 wirtschaft+weiterbildung 3KERN AG IKL Sprachzentren unter anderem in:Aachen · Augsburg · Berlin · Bielefeld · Bochum · BonnBraunschweig · Bremen · Darmstadt · Dortmund · DresdenDuisburg · Düsseldorf · Essen · Frankfurt / Main · FreiburgFriedrichshafen ·Hamburg ·Hannover · Heilbronn · IngolstadtKaiserslautern · Karlsruhe · Kassel · Kiel · Köln · LeipzigMainz · Mannheim · Mönchengladbach · München · MünsterNürnberg · Offenbach · Saarbrücken · Schweinfurt · StuttgartUlm · Wiesbaden · Wuppertal · Würzburg


lickfangWer Zwei achtjährige Jungs liefernsich mit ihren Seifenkisten ein Wettrennen:Das Team „Stars and Stripes“kämpft dabei unterstützt von einem Haustiergegen das Team „Rot“.Was Das Foto wurde für ein amerikanischesWirtschaftsmagazin irgendwoin Kalifornien inszeniert, das damit seineTitelgeschichte über Talentmanagementbebilderte.was NOCH Das Rennen wurdevon Andrew Rich in Szene gesetzt undabgelichtet. Sein Foto wird in Deutschlandvon der internationalen Bildagentur GettyImages vertrieben.Generation Y und die Stallorder. Noch bevor der Große Preis von Malaysia Ende März startete, hatte sich der RennstallRed Bull mit seinen Fahrern Sebastian Vettel (24) und Mark Webber (36) darauf geeinigt, dass derjenige von beiden, der nach demletzten Boxenstopp vorn liegt, auch siegen darf. Die Absprache sollte Motoren und Reifen schonen. Doch Vettel hielt sich nicht an diese„Stallorder“ und überholte siegeshungrig den vor ihm liegenden Teamkollegen, dem er damit den ersten Platz „stahl“.Absprachen zu hinterfragen und bei mangelnder Sinnhaftigkeit über den Haufen zu werfen, sei typisch für die in den 80er-Jahren geboreneGeneration Y, auf die sich die Unternehmen jetzt als Mitarbeiter einstellen müssten, sagen Marktforscher. Individualität und Mitbestimmungseien nun einmal zentrale Werte dieser Generation. Red Bull hat das verstanden und die Stallorder jetzt abgeschafft.6 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Haufe auf derPERSONAL 2013Süd: Halle 6, Stand C.14Nord: Halle H, Stand B.12Der neue Haufe Zeugnis Manager Premium.Der Durchbruch im Zeugnismanagement!Hat Sie das Erstellen von Arbeitszeugnissen bisher viel Zeit und Nerven gekostet?Damit ist jetzt Schluss! Mit dem Haufe Zeugnis Manager Premium erstellen Sie Arbeitszeugnisseso schnell und einfach wie nie zuvor. Sie werden den Unterschied lieben – noch nie war es so leicht,professionelle Zeugnisse zu erstellen!Mehr unter:www.haufe.de/zeugnismanager


aktuellFührungsperspektivenWas Wirtschaftsgrößen über Führung denken„Führung steht vor einer Bewährungsprobe“,schreiben die Herausgeber desHaufe-Fachbuchs „Führungsperspektiven“,HP-Aufsichtsrat Professor Jörg MennoHarms und Managementprofessor WilfriedMödinger. Skandale, Missmanagement undSpitzengagen haben am Image der Managergekratzt. Nun müssen FührungskräfteMartina Koederitz meint, Chefs sollteninspirierend und mitreißend agieren.Foto: Mit Genehmigung der International BusinessMachines Corporationsich beweisen. Schaffen sie Zukunft? Undmeistern sie Veränderung? Dabei unterstützensie die fünf Handlungsprinzipienzukunftsfähiger Führung, die die Autorenin ihrem Buch erläutern: Mut und Wachstum,Erneuerung und Innovation, Einsatzvon Ressourcen, Integrität und Glaubwürdigkeit,Orientierung und Werte.Ludwig Georg Braun spricht sich fürVerantwortung auf allen Ebenen aus.Foto: 2013 B. Braun Melsungen AGWie schätzen deutsche Wirtschaftsgrößendie Herausforderungen in der Führung ein?Professor Ludwig Georg Braun, Aufsichtsratsvorsitzenderder B. Braun MelsungenAG, erläutert in „Führungsperspektiven“seine Meinung: „Ein faires Miteinanderbeginnt bei den Mitarbeitern, setzt sich imUmgang mit Lieferanten und Kunden fortund reicht in die Gesellschaft hinein. Auchwenn es in erster Linie darum gehen muss,mit den Produkten erfolgreich am Marktzu sein und Marktanteile zu gewinnen, soist immer noch Raum, Verantwortung als‚Bürger der Gesellschaft‘ zu übernehmen.“Martina Koederitz, Vorsitzende derGeschäftsführung der IBM DeutschlandGmbH in Ehningen, erläutert dazu: „Wandelzu erzeugen, ihn zu gestalten, dabeiinspirierend und mitreißend von der Spitzeher zu agieren – das zeichnet zukunftsorientierteFührung aus. In jüngerer Zeitist das vielleicht nicht komplizierter, aberzumindest wesentlich komplexer geworden.“UnternehmensberatungBDU prognostiziert 2013erneutes UmsatzplusWeiterbildungBeteiligung auf RekordniveauDer Umsatz in der Unternehmensberatungsbrancheist 2012 um 8,0 Prozent auf22,3 Milliarden Euro gestiegen. Für 2013erwartet die Branche ein Umsatzplus vonknapp sieben Prozent – und weitere Fusionen.Zu diesem Ergebnis kommt der BranchenverbandDeutscher Unternehmensberater(BDU) in seiner Marktstudie „Facts &Figures zum Beratermarkt 2012/2013“, fürdie rund 750 Unternehmensberatungen miteinem substanziellen Umsatzanteil in derklassischen Management- und IT-Beratungbefragt wurden. Die Studienteilnehmersehen Beratungsbedarf vor allem im verarbeitendenSektor und im Finanzbereich.Infolge der positiven Prognosen planen diegroßen, aber auch die mittleren Consulting-Firmen für das Jahr 2013 zusätzliches Personaleinzustellen.Die deutsche Wirtschaft setztauf qualifizierte Mitarbeiter.Zwischen Juni 2011 und April2012 haben laut einer Studie49 Prozent der ErwerbstätigenWeiterbildungsangebotegenutzt - mehrheitlich betrieb-Weiterbildungist laut Umfrageauf allen Ebenengefragt.lich und in allen Hierarchie- undQualifizierungsstufen. Die vonTNS Infratest Sozialforschungim Auftrag des BMBF durchgeführteErhebung basiert auf7.099 Interviews des europäischenAdult Education Survey.8 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


aktuellKommunikation istlaut Umfrage die wichtigsteEigenschaft fürFührungskräfte.hr next generationBis 1. JulibewerbenFührungSchlechte Noten für deutsche ChefsNur 29 Prozent der Deutschen sind überzeugtvon den Führungsqualitäten ihrerManager. Bemängelt wird einer neuenUmfrage zufolge insbesondere das Kommunikationsverhalten.Das Misstrauen gegenüber Führungskräftenist mit 40 Prozent gegenüber 20 Prozentim globalen Vergleich ungewöhnlich groß.72 Prozent der befragten Deutschen gehendavon aus, dass Kommunikation besonderswichtig ist. Gleichzeitig denken nur 23 Prozent,dass Manager gut kommunizieren. 58Prozent verlangen, dass Worte und Tatenübereinstimmen sollten. Offenheit und sichzu verpflichten, Probleme anzugehen undLösungen zu finden, forderten 54 Prozent.Eigenschaften, die man dazu als Führungskraftbraucht, sind demnach für 67 Prozent,Fehler einräumen zu können. Für 65Prozent ist die Vorbildfunktion besonderswichtig, 63 Prozent wollen, dass Führungskräfteoffen und transparent kommunizierenkönnen. Die Bereitschaft, schwierigeEntscheidungen zu treffen, setzen 62 Prozentder Befragten voraus und 60 Prozentsehen den souveränen Umgang mit Krisenals besonders wichtige Eigenschaft an.Für den „Ketchum Leadership CommunicationMonitor 2013“ wurden 6.000 Personenaus elf Ländern befragt.Zum fünften Mal heißt es:Deutschlands beste Nachwuchspersonalergesucht!Noch bis zum 1. Juli könnenVorgesetzte mittelständischerund großer Unternehmenihre besten HR-Mitarbeiter unter 35 Jahrenfür den HR Next GenerationAward 2013 vorschlagen.Gesucht werden persönlichkeitsstarkeAusnahmetalente,die noch am Anfangihrer Karriere stehen, aberbereits viel Verantwortungtragen, zum Beispiel in derPersonalbeschaffung, derFührung von Mitarbeitern, inChange-Prozessen oder imWissensmanagement. DieBewerbungsunterlagen könnenSie herunterladen unterwww.hr-next-generationaward.de.ArbeitsklimaLob ist immer noch rarIn vielen Unternehmen giltwohl noch immer das schwäbischeMotto „Nicht geschimpftist genug gelobt“. Wie eineUmfrage der Jobbörse Stepstonezeigt, wünscht sichjeder zweite Mitarbeiter mehrAnerkennung vom Chef, Stepstonehat rund 1.500 deutscheFach- und Führungskräftedazu befragt. 42 Prozent derBefragten gaben an, dass siefür ihre Arbeitsleistung nursehr selten gelobt werden undsich deutlich mehr Anerkennungwünschen. Mehr als jederzehnte Arbeitnehmer (14 Pro-zent) erfährt überhaupt keineForm der Wertschätzung vonseiner Führungskraft. Nur 16Prozent der Umfrageteilnehmerempfinden ihre Arbeit alsangemessen anerkannt, immerhinein Viertel (25 Prozent) istzufrieden und wird regelmäßiggelobt. Drei Prozent der teilnehmendenFach- und Führungskräftegaben an, dass das fehlendeLob ihnen nichts ausmache.„Positives Feedback führtin der Regel zu einer weiterenLeistungssteigerung und istsomit ein Gewinn für alle Beteiligten“,so Dr. Sacha Knorr,Lob vom Chef. Laut Stepstone-Umfrage leider selten.Leiter Marketing der StepstoneDeutschland GmbH. „ErfahrenMitarbeiter keinerlei Wertschätzungfür ihre Arbeit, nimmt derFrust hingegen stetig zu – ofthaben die Betroffenen ihrenJob innerlich längst gekündigt.In diesem Fall sollten Arbeitnehmeraktiv das Gespräch mitdem Vorgesetzten suchen undeine Bewertung ihrer Leistungeinfordern. Bringt auch daskeine Veränderung, kann einJobwechsel Sinn machen.“10 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


PsychologieKein Vorsprung durchErfahrungUwe P. Kanning. Erfahrung istnicht der entscheidende Faktor.Professor Uwe P. Kanningräumt in seiner Kolumne überWirtschaftspsychologie aufwww.haufe.de/personal mitdem Vorurteil auf, dass Erfahrungein Indikator für Leistungsei. Eine Studie aus den 90er-Jahren belegte zum Beispieldass die Korrelation zwischenLeistung und Aufgabenvielfaltmehr als viermal so hoch sei.Eine neue Studie bestätige gar,dass erfahrene Führungskräftein der Potenzialanalyse geringfügigschlechter abschnitten alsjüngere, so der Professor.Kanning erklärt dazu:• In manchen Berufsfeldern,in denen es nur einfache Aufgabenzu erledigen gilt, stelltsich schon nach recht kurzerZeit ein so genannter „Deckeneffekt“ein. Wer zum Beispieldrei Jahre lang Schuhe verkauft,konnte wahrscheinlichbereits alles lernen, was es hierzu lernen gibt.• Lernen setzt voraus, dassman ein Feedback über dieeigene Leistung erhält. Ein aussagekräftigesFeedback bleibtan vielen Arbeitsplätzen aberaus. So kann man als Führungskraftjahrein, jahraus schlechtführen, ohne jemals ein Feedbackder Mitarbeiter fürchtenzu müssen. Im Personalwesenwerden so gut wie nie aussagekräftigeEvaluationen durchgeführtund daher untauglicheTrainings oder Auswahlverfahrenals solche oft nicht erkannt.• Selbst wenn ein negativesFeedback vorliegt, mangeltes vielen an der notwendigenLernbereitschaft, um hierausdie notwendigen Konsequenzenzu ziehen. Generellneigen Menschen dazu, dieUrsachen für Minderleistungnicht bei sich selbst, sondernin ihrer Umwelt zu suchen.Schuld sind die anderen oderdie Umstände. Gefördert wirddiese lernunfreundliche Grundhaltungdurch das blinde Vertrauenauf die eigene Erfahrung.Fehler machen im Zweifelsfalldie Grünschnäbel undTheoretiker, nicht aber manselbst.• Das Vertrauen in die Erfahrungstammt wohl aus einerlängst vergangenen Arbeitsweltohne Bücher und Wissenschaft,in der sich ein Novizeüber viele Jahre hinweg durchAbschauen und Ausprobierendie Expertise des alten Meistersaneignen musste. In einerArbeitswelt, die zunehmendauf wissenschaftliche Erkenntnisseangewiesen ist, die sichimmer schneller weiterentwickeln,reichen die praktischenErfahrungen des Einzelnen leidermeist nicht mehr aus, umalle anstehenden Probleme gutbewältigen zu können.Was heißt das in der Praxis?Kanning plädiert für ein strukturiertesFeedback-System, daseine „Eigen-Immunisierung“verhindere – und dafür, unerfahrenen,aber gut qualifiziertenKollegen mehr zuzutrauen.05_2013 wirtschaft+weiterbildung 11


aktuellGesundheitsmanagementGesetzliche Regeln gegen Stress geplantStress stoppen.Ein gutes Zeichenfür Beschäftigte.Zum Schutz der Beschäftigten laufenderzeit mehrere Initiativen gegen Stress.Tobias Neufeld, Fachanwalt für Arbeitsrechtbei Allen & Overy LLP, hat diese aufdem Haufe Online-Portal Personal zusammengefasst.Er nennt zum einen eine Bundesratsinitiative,die sogenannte „Anti-Stress-Verordnung“.Diese fordert beispielsweise eineVerpflichtung der Arbeitgeber, in Gefährdungsbeurteilungenzu prüfen, welcheMaßnahmen zur Vermeidung und Minimierungvon Gefährdungen durch psychischeBelastungen im Unternehmen ergriffenwerden können. Des Weiteren informiertNeufeld darüber, dass das Bundesministeriumfür Arbeit und Soziales nunmehrparallel zu diesen Diskussionen einenRegelungsentwurf hinsichtlich psychischerBelastungen am Arbeitsplatz vorgelegt hat,versteckt in einem Referentenentwurf zurÄnderung der Verordnung zur arbeitsmedizinischenVorsorge (ArbMedVV).Ebenso erwähnt der Fachanwalt einenweiteren aktuellen Gesetzentwurf der Bundesregierungzur Neuordnung der bundesunmittelbarenUnfallkassen, in demsich versteckt Änderungsvorschläge imHinblick auf den Schutz vor psychischenBelastungen am Arbeitsplatz finden. Sosollen Gründe psychischer Belastungenam Arbeitsplatz künftig Gegenstand derGefährdungsbeurteilungen nach demBetriebsverfassungsgesetz (BetrVG) sein.Es bleibe zu hoffen, so Neufeld, dass esdurch die öffentliche Diskussion und denmedialen Druck nicht zu gesetzgeberischen„Schnellschüssen“ komme, sondern dassder Gesetzgeber besonnen handle.PreisverleihungFür Corporate HealthAward jetzt bewerbenZum fünften Mal wird das gesündesteUnternehmen Deutschlandsgesucht: Unternehmen und Organisationenkönnen sich mit ihren Konzeptenund Strategien zum BetrieblichenGesundheitsmanagement(BGM) für den „Corporate HealthAward 2013“ bewerben. Die Bewerbungsphaseläuft bis zum 30. Juni2013. Der Corporate Health Awardwird jährlich unter Schirmherrschaftdes Bundesministeriums für Arbeitund Soziales (BMAS) sowie der InitiativeNeue Qualität der Arbeit (Inqa)vergeben. Weitere Informationenzum Corporate Health Award 2013und den Link zur Anmeldung findenSie unter www.corporate-healthaward.de.gesundheitStress durch ErreichbarkeitEine Studie zeigt, dass ständigeErreichbarkeit über Handyund E-Mail immer mehr alsDauerbelastung empfundenwird. Insbesondere Führungskräftehaben danach kaum dieChance, sich in ihrer Freizeitauszuklinken: Außerhalb derDienstzeiten sind unter derWoche abends rund 90 Prozentvon 1.000 befragten Führungskräften,am Wochenenderund 71 Prozent und im Urlaub58 Prozent regelmäßig für ihrUnternehmen erreichbar.Die Erreichbarkeit entsprichtden Erwartungen der Unternehmen.So bestätigten 64 Prozentdie Aussage „Dass ich auch inmeiner Freizeit erreichbar bin,wird von mir erwartet, ist abernicht explizit abgesprochen“.Nur 1,7 Prozent bezeichnetendie Erreichbarkeit dabei als„vertraglich geregelt“, 2,2 Prozenthaben sie mit ihrem Vorgesetztenvereinbart.Ständige Erreichbarkeit wirdals Belastung empfunden.12 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


PersonalentwicklungJung hält Alt länger arbeitsfähigWer ältere Arbeitnehmer längerim Betrieb halten möchte,sollte sie mit jüngeren Kollegenzusammenarbeiten lassen. Dasist das Ergebnis einer Studiedes Zentrums für EuropäischeWirtschaftsforschung ZEW inMannheim.Deutsche Unternehmen fürchtennicht nur weniger Fachkräftenachwuchs,sondern auchältere Mitarbeiter, die nichtmehr fit genug sind, ihren Jobzu machen und deshalb frühaus dem Arbeitsleben ausscheiden.Um dem entgegenzuwirkenund ältere Beschäftigtelänger arbeitsfähig zu halten,werden spezielle Personalmaßnahmeneingesetzt. Welchedieser Maßnahmen tatsächlichwirken und wie gut, war bislangnicht bekannt.Das ZEW hat deshalb erstmalsnäher hingeschaut undDaten aus 1.063 westdeutschenUnternehmen untersucht, diemindestens fünf ältere Mitarbeiterim Alter zwischen 40 und65 Jahren beschäftigen. Erhobenworden waren die Datenim Jahr 2002 vom Institut fürArbeitsmarkt- und Berufsforschung.Demnach boten imUntersuchungszeitraum etwa50 Prozent der Unternehmenmindestens eine Maßnahmefür ältere Arbeitnehmer an.Mit 36 Prozent am häufigstenvertreten war die Altersteilzeit,18 Prozent der Unternehmensetzen auf altersgemischteArbeitsteams, 17 Prozent aufAngebote zur allgemeinen Weiterbildung.Das Ergebnis stelltalle besonderen MaßnahmenAltersgemischteTeams. WirksamsteMaßnahme, umältere Arbeitnehmerzu halten.infrage. Demnach dauertenallein die Beschäftigungsperiodenälterer Arbeitnehmerin Betrieben mit altersgemischtenTeams länger an, währendalle anderen Maßnahmen keineWirkung auf die Beschäftigungsdauerzeigten. Betriebe,die Altersteilzeitregelungenanboten, erreichten sogar dasGegenteil: Die Beschäftigtenhörten früher auf zu arbeiten.Laut ZEW legt die Studie nahe,dass die Suche nach geeignetenInstrumenten für eine bessereAusschöpfung des Potenzialsälterer Arbeitnehmer intensiviertwerden sollte.Retention ManagementWer binden will, muss handelnUnternehmen wollen Mitarbeiter halten,tun aber zu wenig dafür: Das ist dieQuintessenz aus der Studie „HR-Report2012/2013“, die das Institut für Beschäftigungund Employability (IBE) jährlich mitdem Personaldienstleister Hays veröffentlicht.Dabei sind die wichtigsten Erfolgsfaktorenbekannt: Nach Ansicht der Befragten sindvor allem kulturelle Faktoren wichtig, umMitarbeiter dauerhaft zu halten. Dahersteht auch das gute Betriebsklima mit über93 Prozent ganz oben auf der Liste der HR-Instrumente, gefolgt von der Reputationdes Arbeitgebers mit 76 Prozent. „Newcomer“auf den vordersten Plätzen ist im Vorjahresvergleichdie marktgerechte Entlohnung.Sie kletterte von 57 auf immerhin 77Prozent und ist ein Indiz für die Knappheitan qualifizierten Mitarbeitern auf einigenArbeitsmärkten. Es herrscht jedoch einehohe Diskrepanz zwischen der Bedeutungund der tatsächlichen Umsetzung vonInstrumenten zur Mitarbeiterbindung. Sogeben beispielsweise nur 70 Prozent derbefragten Unternehmen an, über ein gutesBetriebsklima zu verfügen. Und eine guteReputation sprechen nur 55 Prozent derBefragten ihrem Arbeitgeber zu, obwohlihr eine ungleich höhere Bedeutung beigemessenwird.Diese Kluft zwischen Anspruch und Handelnzeigt, dass Unternehmen noch einenhohen Nachholbedarf in puncto Mitarbeiterbindunghaben. Einzige Ausnahme: dasThema „Flexible Arbeitszeitmodelle“. DessenStellenwert ist nahezu deckungsgleichmit dem Grad der Umsetzung. Viele Unternehmenbieten flexible Arbeitszeiten an.In diesem Jahr beteiligten sich 714 Entscheideraus Unternehmen aller Branchensowie öffentliche Verwaltungen aus demdeutschsprachigen Raum an der Studie, dieverfügbar ist unter www.hays.de/studien.VergütungBonus nur bedingtbeliebtEine bevölkerungsrepräsentativeBefragung der UnternehmensberatungROC Deutschlandunter mehr als 1.300Arbeitnehmern in Deutschlandergibt, dass die MehrheitBonuszahlungen zwar prinzipiellfür einen guten Leistungsanreizhält – diese sollten aberlangfristig angelegt sein undneben der individuellen Bewertungauch die Ergebnisse derAbteilung und des Unternehmenseinbeziehen. Knapp dieHälfte der Befragten beurteilenBonussysteme auch deshalbkritisch, weil sie Mitarbeiterdazu verleiten, höhere Risikenin ihrer täglichen Arbeit einzugehen.05_2013 wirtschaft+weiterbildung 13


Magdalena Neuner, die drei Mal zur Sportlerindes Jahres gewählt wurde, präsentierte2012 in ihrem Heimatort Wallgauaus Anlass ihres Abschieds vom Wettkampfsportihre Medaillen und Pokale.Das große Foto zeigt sie (rechts) bei einerAufholjagd während der Biathlon-Weltmeisterschaft2012 in Ruhpolding.der ich ganz spontan Positives bewirken konnte. Beim Klopfenwerden verschiedene Akupunkturpunkte und Meridiane aktiviertin Verbindung mit Affirmationen.Bis zu welchem Grad kann der Geist den Körper steuern?Neuner: Ich bin mittlerweile der Meinung, dass der Geist denKörper komplett steuert. Ich habe mir letztes Jahr kurz vorunserem Urlaub die Außenbänder an meinem Knöchel gerissenund konnte nicht mehr laufen. Mein Mentaltrainer hatverschiedene Übungen mit mir gemacht und mir erklärt, dassman das Gehirn so umprogrammieren kann, dass es glaubt, essei gar keine Verletzung da. Man kann dem Körper die Informationgeben, er brauche die Bänder gar nicht und dass derFuß stabil sei. Und es war tatsächlich so. Die Muskeln könnenalles alleine halten. Ich bin ganz normal aus der Praxis herausgelaufenund habe alles machen können. Ich hatte nichtmal eine Schiene. Zwar war der Knöchel geschwollen, aberdas war auch gut so, damit die Flüssigkeit alles heilt, aber ichhabe keine Schmerzen gehabt. Natürlich kann man auch überdie körperliche Ebene auf den Geist einwirken. Das alles ist einZusammenspiel, das unterschätzt wird.Muskeltraining alleine reicht also nie …Neuner: Ein Sportler muss immer hart trainieren, aber irgendwannkommt der Punkt, an dem er durch seinen Geist vielleichtnoch etwas zusätzlich herausholen kann. Ich konnte mitmentaler Kraft über die 100 Prozent meiner Leistungsfähigkeithinausgehen.Besteht nicht die Gefahr, dass man durch die Zusammenarbeitmit einem Mentaltrainer zu viel von sich selbst aufgibt?Neuner: Ganz wichtig ist natürlich, dass man sich selbst treubleibt. Beim Thema Mentaltraining gab es viele, die zu mir gesagthaben: „Du machst dich komplett abhängig. Du lässt dichmanipulieren.“ Aber das passiert eben nicht. Ich habe wirklichgelernt, eigenverantwortlich zu sein, selbst Verantwortung fürmeine Gefühle zu übernehmen. Ein Mentaltrainer ist jemand,der hilft, in sich selbst hineinzuschauen.Mittlerweile haben Sie Ihre eigene Trainerlizenz erworben.Was möchten Sie an den Nachwuchs weitergeben?Neuner: Ich möchte versuchen, auf jeden sehr individuell einzugehen,weil ich als Sportlerin teilweise auch darunter leidenmusste, dass alle das Gleiche machen mussten - obwohl dieMenschen so unterschiedlich sind. Ich bin der Meinung, jederMensch ist anders und jeder braucht etwas anderes, um seineLeistung zu steigern. Im Grunde weiß das auch jeder, wenner in sich hineinhört. Ich möchte den Kindern im Training ermöglichen,dass sie Individuen sein können und dass sie lernen,auf sich selbst zu hören. Ob ich damit die Welt verändernkann, weiß ich nicht.Interview: Kerstin Richter05_2013 wirtschaft+weiterbildung 15


titelthemaSuggestopädie. Die Suggestopädie ist keine verstaubte Lehrmethode,sondern ein nützlicher Ansatz, um zum Beispiel Informationenzu vermitteln, ist sich Barbara Messer sicher. Auf dem geradezu Ende gegangenen Suggestopäden-Kongress zeigte sie Formatewie die „Wäscheleine“, die sogar als Ersatz für Powerpoint taugen.Alternativenzu PowerpointFoto: maga / shutterstock.deDie wirkfaktorender Suggestopädie:


Jährlich treffen sich Deutschlands umtriebigsteSuggestopäden, um sich gegenseitigihre „Sahnehäubchen“ vorzustellen.In diesem Jahr fand der entsprechendeKongress der Deutschen Gesellschaft fürSuggestopädisches Lehren und Lernen(DGSL e.V.) Anfang April in Kassel statt.Besondere Aufmerksamkeit genoss diesmaldie seit 1999 selbstständige TrainerinBarbara Messer aus Wennigsen bei Hannover.Sie hatte Ende letzten Jahres einneues Buch veröffentlicht, das den Titel„Inhalte merk-würdig vermitteln“ trägt(Beltz Verlag, Weinheim) und das zeigt,wie man Informationen durch „mehrdimensionale“Lernerlebnisse so vermittelt,dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeitauch in den Köpfen der Zuhörer haftenbleiben. In Meetings und auf Tagungenwerden Informationen normalerweisedurch die Präsentationssoftware Powerpointan die Frau oder den Mann gebracht.Der große Nachteil besteht ausSicht der Suggestopäden darin, dass eine r01.Rhythmisierung: Abwechslungvon Aktivierung undEntspannung beim Lernen.02.Multisensorik: Lernen mitallen Sinnen und hoheLebendigkeit beim Lernen.03.Suggestion und Desuggestion:Lernblockaden abbauen undFreude am Lernen fördern.


titelthemar Folie nach der anderen wieder verschwindet,sobald sie vorgestellt wurde, und esaußerdem beim Blick auf die Leinwandkein Lernen „mit allen Sinnen“ gibt. Messerhat mehrere Präsentationsformenselbst entwickelt oder verfeinert, die allein der Lage sind, Inhalt auch vor einemgrößeren Publikum schrittweise auszubreiten.Eine Methode trägt den Titel„Wäscheleine“, wobei der Begriff wörtlichzu nehmen ist, denn sie „hängt“ imMittelpunkt der Präsentation. Quer durcheinen Besprechungsraum wird eine Wäscheleinegespannt (Sie kann auch vonzwei Freiwilligen gehalten werden). DieLeine wird vom Präsentator nach undnach mit vorgefertigten Plakaten behängt.Jedes Plakat enthält eine Informationzum Thema. Das Plakat sollte so großsein, dass es für alle Teilnehmer noch lesbarist.Der Vortragende erklärt das Plakat mit eigenenWorten und hängt zusätzlich nochein passendes Symbol, einen metaphorischenGegenstand, zu dem Plakat andie Wäscheleine, der als Gedächtnisankerdient. Nach und nach wird die Wäscheleinemit Plakaten (=Informationen) undden dazugehörigen Ankern bestückt. Solässt sich zum Beispiel besonders gut einezeitliche Abfolge von Ereignissen odereine Abfolge von Prozessschritten erläutern,aber auch jede Aufzählung von Informationenist damit darstellbar. Die Plakatewerden üblicherweise mit Wäscheklammernbefestigt. Die manchmal rechtschweren Anker sollten „befestigungsfähig“sein und sich zum Beispiel lochenlassen, damit sie an der passenden Stellemit Schnüren an der Leine festgebundenwerden können - natürlich nicht zu fest,denn diese Methode bietet viele Möglichkeiten,spontan durch „Umhängen“ oderFotos: PichlerVorstellungsrunde. Trainerin Barbara Messer stellt sich mit einem Bild aus einemKinderbuch vor, das für sie einen Bezug zum Workshopthema „Glück“ hat.„Dazuhängen“ auf Publikumskommentarezu reagieren. Die ganze Zeit überhängen alle Informationen an der Wäscheleine,die zum Beispiel an der Wandeines Seminarraums befestigt werdenkann. Die Teilnehmer können sich jederzeitrückwirkend alle Informationen anschauen,auch wenn die mündliche Präsentationschon weiter fortgeschritten ist.Wenn eine Präsentation nicht hundertprozentigseriös sein muss, setzt die Suggestopädiegerne auf Lernen mit Humor.Dann kann der Präsentator einen buntenWäscheklammerbeutel zum Businessanzugtragen und die Geschichte erzählen,die Klammern hätte ihm „Clementine“empfohlen. Zwischendurch könnte einechtes Wäschestück hängen und dieTeilnehmer könnten ermutigt werden,zusätzliche Objekte zum Dranhängen zuentwickeln. „Der Fantasie sind hier keineGrenzen gesetzt“, betont Messer.Auf dem Kongress in Kassel lautete ihrThema, mit dem sie die Methode der Wäscheleinevorführte: „Wie werden Menschenglücklich?“. Sie zählte eine Reihevon Forschungsergebnissen auf, die manauf der Suche nach Glück unbedingt berücksichtigensollte. Ein Studienergebnislautete „Regelmäßige sportliche Betätigungim Kreise anderer macht glücklich“.Versehen mit dem Stichwort „Sport“wurde eine entsprechende Karte auf eineWäscheleine gehängt. Auf der Karte standnoch ein einprägsames Zitat von Teresavon Ávila: „Tu deinem Leib etwas Gutes,damit deine Seele Lust hat, darin zu wohnen.“Als Anker legte Messer neben derKarte noch eine alte Badekappe über dieLeine – als Zeichen dafür, dass sie sichdem Schwimmsport verschrieben hat.Eine andere Karte ist mit dem Begriff„Selbstwirksamkeit“ überschrieben.Menschen, die überzeugt sind, ihr Lebenselbst gestalten zu können und sichnicht als Spielball des Schicksals sehen,sind glücklicher. Die Trainerin hatte alsZitat die Volksweisheit „Jeder ist seinesGlückes Schmied“ gewählt. Als Symbolfür diese Erkenntnis band sie ein Hufeisenneben der Karte fest – das alteGlückssymbol stellt schließlich eine Assoziationzur Tätigkeit des Schmiedensdar. Eine dritte Karte erklärte unter dem04.Interaktion in der Gruppe:Gruppenprozesse (wie Spiele)werden gefördert.05.Musik: Sie sorgt für Entspannungund unterstreichtgewünschte Stimmungen.06.Mensch: Die „Haltung“ derTrainerin oder des Trainerswirkt sich auf das Lernen aus.18 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Wäscheleine. Barbara Messer demonstrierte in Kassel die Methode an einemkonkreten Beispiel. So bunt muss es in Business-Seminaren aber nicht zugehen.Stichwort „Familie“: Ehe oder eine befriedigendeBeziehung sorgen laut Forschungebenfalls für ein dauerhaftes Glücksempfinden.Als Symbol („merk-würdige“Eselsbrücke) wurde ein Foto von einemVogelnest mit Jungen gewählt und ErichFried kam mit dem Spruch zu Wort: „Fürdie Welt bist du irgendjemand, aber fürirgendjemand bist du die Welt“.„Powerpoint mit Abwechslung“Oft wird sich ein klassischer Powerpoint-Vortrag, der ja für den Vortragenden ganzbequem ist, weil er sich hinter den Folienals Person „verstecken“ kann, nicht vermeidenlassen. Damit eine Powerpoint-Präsentation zu einem echten Erlebniswird, empfiehlt Barbara Messer unbedingtdie MethodePowerpoint mit Abwechslung“.Das Konzept dahinter ist einfach: EinReferent startet wie immer mit seinenFolien, die er per Beamer an die Wandwirft. Er unterbricht seinen Powerpoint-Vortrag mit verschiedenen Elementenund ergänzt ihn durch Gegenstände oder„Beweisstücke“ aus der realen Welt, sodassdie Teilnehmer multisensorischangeregt werden und sich als aktivenTeil der Präsentation verstehen können.„Haben Sie einmal angefangen, rund umeinen Vortrag zu experimentieren, kannSie eigentlich nichts mehr davon abhalten,viele kreative Ideen zu entwickeln“,verspricht Messer. „Ihre Teilnehmer werdenes Ihnen danken.“ Laut Messer kanndieser Ansatz des Vermischens auch bei„sehr großen Gruppen“ erfolgreich eingesetztwerden. Voraussetzung ist allerdings,dass die Zuhörer nicht überfordertwerden und der Vortrag – egal vor welchemPublikum – nicht mehr als 25 Powerpoint-Folienenthält. Das Motto heißteinfach „Unterbrechen Sie Powerpoint,wo es nur geht“. Messer empfiehlt unteranderem:• Lassen Sie „Exponate“ oder „Beweisstücke“herumgehen oder stellen Siesie im Tagungsraum aus.• Bauen Sie ein Quiz ein. Ein „rasenderReporter“ geht herum und stellt Fragenzur Wiederholung des Stoffs.• Ergänzen Sie das Thema, indem SieZusatzinformationen auf zusätzlichePinnwände verteilen.• Zeigen Sie kleine Filmausschnitte, diedas Thema unterstreichen.• Spielen Sie ein Minihörspiel ein, dasetwas zum Thema beiträgt, währendzum Beispiel das Licht im Raum immerdunkler wird.• Holen Sie Teilnehmer (Freiwillige) aufdie Bühne, mit denen Sie Aktionendurchführen.• Fordern Sie die Teilnehmer zwischendurchzu kleinen Aktionen auf (zumBeispiel, sich mit einem Nachbarn austauschen,wie man ein bestimmtes Argumentdes Referenten findet oder obman etwas Bestimmtes schon einmalerlebt hat).• Nutzen Sie die vier Ecken eines Raums,damit die Teilnehmer zu verschiedenenPunkten auch körperlich einen Standpunktbeziehen können.Am Schluss sollte keine Powerpoint-Foliezu sehen sein mit „Vielen Dank für IhreAufmerksamkeit“, sondern noch einmaletwas Persönliches passieren, das die r05_2013 wirtschaft+weiterbildung 19


titelthemar Teilnehmer mit dem Referenten und demMeeting verbinden. Das kann eine kurzeGeschichte sein, die der Präsentator erzählt,eine kleine Diskussionsrunde mitdem Publikum oder ein Quiz, bei dem esetwas zu gewinnen gibt.Teile der zu vermittelnden Informationenkreativ auf zwei oder drei Pinnwändenunterzubringen, ist auch eine suggestopädischeForm, Inhalte länger sichtbarzu machen. Wenn die Inhalte auf derPinnwand mit „metaphorischen Requisiten“verknüpft werden, dann könnendiese Gegenstände ebenfalls die ganzeZeit während der Präsentation betrachtetwerden und ihre Funktion als Eselsbrückeeinnehmen. „Über die Verbindungvon Wort, Bild und Gegenstand steigertsich der Behaltenswert der vorgestelltenInformationen enorm“, sagt Barbara Messer.„Zugleich werden Assoziationen geweckt,die zusätzlich dafür sorgen, dassder Lernstoff mit bereits bestehendemWissen und Erlebnissen im Gehirn verankertwird.“Texte, die an die Pinnwand geheftet werden,sollten auf Karton geschrieben odergedruckt sein, da Papier leicht „flattert“.Unterschiedliche Schriftarten, bunte Papiereund Zeitungsausschnitte macheneine Pinnwand abwechslungsreich undinteressant. Niemand sollte sich im Sinneder Suggestopädie davor scheuen, Textemit der Hand zu schreiben und kleineSkizzen zu malen. Handschrift fördert dieMerk-Würdigkeit und lädt die TeilnehmerDass die Suggestopädie mit der Zeit geht,beweist Messer mit ihrem neuesten Buch.Fotos: PichlerDer neue Vorstand der Deutschen Gesellschaft für suggestopädisches Lehrenund Lernen e. V. (v. li. ): Petra Zillmer, Silvia Schuma (Vorsitzende), Karl Nitzge.ein, selbst auch etwas darzustellen. EineBesonderheit der Pinnwände ist, dass sieeine dritte Dimension eröffnen. Man kannGegenstände an ihnen befestigen, die inden Raum hineinragen und so ein Themaim wahrsten Sinne des Worts „begreifbar“machen.Der Trainer sollte sich allerdings vorherGedanken über die Befestigung von Gegenständenan einer Pinnwand machenund verschiedene Sorten von Klammernoder Klebeband ausprobieren. Wenn essich um zwei Pinnwände handelt, istes angemessen, auf einer Wand die Argumentefür etwas und auf der anderenWand die Argumente dagegen anzubringen.Weg ins LangzeitgedächtnisWie gut der Teilnehmer einer PräsentationInformationen aufnimmt, hängtauch von den Rahmenbedingungen ab.Damit das Wissen im Langzeitgedächtnisgespeichert wird, lohnt es sich darauf zuachten, dass während einer PräsentationRuhe herrscht und keine Ablenkungenstattfinden. Jeder Mensch ist darüber hinausauch selbst für seine Aufmerksamkeitverantwortlich. Wer müde und überfordertlernen will, wird wenig erreichen.Je mehr und je intensiver ein Menschsich außerdem persönlich mit den neuenInformationen auseinandersetzt, destoeher finden diese Informationen Eingangin sein Gedächtnis.Das gilt insbesondere, wenn das Neuean etwas Bekanntem anknüpfen kann.Je mehr Assoziationen, desto mehr Speichermöglichkeiten.Ein Trainer arbeitet„merk-würdig“, wenn er im Sinne derSuggestopäden die Aufnahme der Informationendadurch fördert, dass er …… motivierende Methoden einsetzt. Wermotiviert ist, ist automatisch aufmerksam.Wenn eine Information faszinierendund überraschend präsentiert wird, dannist das schon ein gutes Stück weit motivierend.Noch motivierender wird es,wenn der Trainer zu erkennen gibt, dasser selbst auch für das Thema brennt.… für Freude und Spaß sorgt. PositiveGefühle bei der Informationsaufnahmemachen letztere effektiv. Diese positivenGefühle werden nicht zuletzt durch„schnelle“ Lernerfolge erzielt. DurchLern erfolge steigt auch der Selbstwertund das steigert wiederum das Wohlbefinden.… die Beteiligung des Lernenden an derInformationsaufnahme fördert. Teilnehmer,die bei der Wissensaufnahme geistig(durch Assoziationen) und am bestennoch anderweitig aktiv sind, lernenbesser. Es macht deshalb Sinn, währendeiner Präsentation für zumindest kleinereAktivitäten zu sorgen.So aktivierend Informationen vermitteltwerden sollten, so wichtig ist es, dass dieZuhörer nicht überfordert werden. DieKunst jeder Präsentation liegt darin, dassdie Fülle des Wissens reduziert wird aufgut verdaubare Kerninhalte. Messer empfiehlt,zunächst die Struktur der Präsentationfestzulegen. Die Frage ist: Was mussauf jeden Fall vermittelt werden? Waskann in der gegebenen Zeit vermitteltwerden? Welche konkreten Lernziele sindmöglich? Anschließend sollten die Inhaltein fünf bis sechs Lernmodule zerlegt und20 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Rund 200 Besucher kamen zum 11. Internationalen Lernkongress der DGSLnach Kassel. Keynote-Speaker war der Göttinger Hirnforscher Gerald Hüther.deren Reihenfolge festgelegt werden. Derrote Faden, den das lernende Gehirn mag,geht vom großen Zusammenhang zuden Details – oder vom vertrauten Beispielaus dem Alltag zu etwas Neuem.Außerdem ist es wichtig, dass die neuenInformationen möglichst viel mit der beruflichenSituation der Lernenden zu tunhaben. Es geht darum, viele Bezüge zuden realen Gegebenheiten herzustellen.Gute Präsentatoren finden anschaulicheBeispiele, sodass die Gehirnkapazitätender Zuhörer aktiviert werden.Neue Informationen im Verlauf einer Präsentationeinmal aufzunehmen, reichtnatürlich nicht aus, um sie zu verinnerlichen.„Je weniger Möglichkeiten mandazu hat, sich mit dem Neuen auseinanderzusetzen,desto größer ist die Gefahr,dass der Stoff an einem vorbeirauscht“,warnt Barbara Messer. Deshalb kommeim Sinne der Suggestopädi nach der „Aufnahme“der Informationen auch die „Bearbeitung“der Informationen. Die Teilnehmereiner Präsentation erarbeitetenselbst Fragen zum Inhalt oder setztensich mit gestellten Fragen auseinander.Die Fragen trügen dazu bei, Details zuverinnerlichen, Zusammenhänge zu verstehenund das Wissen auf praktischeProbleme anzuwenden. Um Teilnehmerdafür zu begeistern, sich mit dem Neuenzu beschäftigen, schlägt Messer vor:• eine wirklich provokante These in denRaum zu stellen• die Teilnehmer dazu zu bringen, Dingeaus einem ungewöhnlichen Blickwinkelzu sehen• ungewöhnliche, lustige Begebenheitenzu erzählen• eine spannende Übung durchzuführen• Rätsel, Wettbewerbe, Streitgesprächeoder Spiele in die Präsentation einzubauen• mit Übertreibungen zu arbeiten• mit negativen, paradoxen Sichtweisenzu arbeiten („Wie mache ich den größtenFehler bei …?“).Die Suggestopädie verlangt von den Trainerneinen hohen Einsatz. Man benötigtviele Materialien und eine gute Logistik,um alle Gegenstände in der richtigenReihenfolge wiederzufinden. Den geringstenAufwand stellen da noch dieHängeregistraturen dar, die man braucht,um die einzelnen Unterlagen zu transportieren.Aber gerade bei der Informationsvermittlungund bei den Fachtrainingsmachen die Suggestopäden durchdie Bank die Erfahrung, dass sich derAufwand lohnt. „Ich bekomme sehr vielpositives Feedback“, freut sich BarbaraMesser. „Man muss sich entscheiden:Habe ich nur meinen Laptop mit demPowerpoint-Foliensatz oder wähle ichMethoden aus, die aufwendiger, abereffektiver sind.“ Sugges topädie bedeuteschon mehr Aufwand, aber sie macheauch mehr Freude.Martin Pichler rIhr Nutzen Kleine Gruppen, großeInteraktion Hohe Praxisrelevanz Flexibel und bedarfsgerechtwählbar Unterstützt durch dieDieter Schwarz StiftungIhre Investition 450 EUR/Modul pro Person 350 EUR/Modul ab Buchungvon 3 Modulen Alle Preise verstehen sichzzgl. USt. (7%)ZielgruppeEntscheider aus dem Mittelstand: Geschäftsführer, Gesellschafterund Inhaber klein- bis mittelständischerUnternehmen Fach- und Führungskräftealler BranchenBeratung & AnmeldungKaroline HeinischManager Executive EducationTel. 07131 645636-24Mehr Informationen unter:www.ggs.de/executiveSTART: 30. APRIL 2013 Projektmanagement im Mittelstand Personal- und Human Resource Management TV-Training/PR-Training Compliance im Mittelstand Strategische Planung und Steuerung Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit uvm.2013GGS MITTELSTANDSAKADEMIE


titelthemaWer Suggestopäden ausbildetMarktstichprobe. Die „Grundausbildung Suggestopädie“ ist eine intensive und umfassendeAusbildung (120 Stunden), die international (IAAL) und national (DGSL) anerkannt ist. Trainer,Prozessbegleiter, Ausbilder oder Seminarentwickler erwerben hier die Fähigkeit und Kompetenz,suggestopädische Programme zu designen und durchzuführen. Zusätzlich zu den Präsenzphasenund einigen Online-Einheiten lesen die Teilnehmer wichtige Texte, erfüllen Aufgaben an ihremArbeitsplatz, reflektieren über ihre Person, arbeiten in Lernpartnerschaften und bereitenPräsentationen vor.Anbieter Ausbildung Dauer/Kosten*ABB Seminare – Arbeitsgemeinschaft Bildung und Beruf e.V.Albert Glossner und Dorit Häuser, Ernst-Thälmann-Str. 21,07381 Pößneck bei Jena, Tel. 03647 423510www.abb-seminare.deSuggestopädie Grundausbildung –ganzheitlich Lehren und Lernen(DGSL-zertifiziert)15 Tage in drei Blöcken zu je 5 Tagen(120 Stunden), 2.800 Euro zuzüglichMehrwertsteuerAdvance Institut für neues LernenDagmar von Consolati c/o Berliner Team, Lützowufer 1,10785 Berlin, Tel. 030 69508848www.advance-training.deSuggestopädische Train-the-Trainer-Ausbildung, DGSL-zertifiziert18 Tage verteilt auf 7 Module,2.765 EuroDelphin Inc.Gail Heidenhain und Roland Böttcher, Lawrenceville, GA,30043 USA, Tel. 001 770 2773629www.delphin-international.deGrundausbildung Suggestopädie(Ausbildungen jeweils in Deutschland undItalien, international (IAAL) und national(DGSL) zertifiziert)12 Tage verteilt auf 3 Blöcke(120 Stunden) und E-Learning-Einheiten, 2.625 EuroFülle Training Doris FülleFichtenstr. 6, 85653 Aying, Tel. 0177 6111207www.fuelletraining.deAusbildung zur/zum zertifizierten Suggestopädin/Suggestopädennach DGSL-Richtlinien(Doris Fülle führt diese Ausbildungauch am Odenwald-Institut durch)15 Tage verteilt auf 5 Blöcke zu je3 Tagen (120 Stunden), 2.500 EuromehrwertsteuerbefreitGrocodil Groh ConsultingWerner Noah Groh, Woogstr. 12, 67117 Limburgerhof,Tel. 06236 465135www.grocodil.deGrundausbildung Suggestopädie(DGSL-zertifiziert)15 Tage in 5 Blöcken zu je 3 Tagen(120 Unterrichtseinheiten),1.250 Euro zuzüglich MehrwertsteuerBarbara MesserHirtenstraße 20, 30974 Wennigsen bei Hannover,Tel. 05103 704207www.die-messer.netGrundausbildung Suggestopädie(DGSL-zertifiziert)12 Tage verteilt auf 4 Blöcke(120 Stunden), 2.599 EuroMoCep Methodik Training InstitutIngrid Assmann, Alte Poststr. 37, 85356 Freising,Tel. 08161 67890www.ingrid-assmann.deGrundausbildung Suggestopädie(DGSL-zertifiziert)15 Tage verteilt auf 5 Blöcke zu je3 Tagen (120 Unterrichtsstunden),1.500 EuroBrigitte SchwitallaModemannstr. 9, 51065 Köln,Tel. 0221 13914www.sinit-seminare.deSuggestopädie-Basisausbildung (DGSLzertifiziert,die Ausbildung wird organisiertvom Bildungswerk „Neues Lernen“, Köln,und der VHS Bergisch-Gladbach)16 Tage verteilt auf 7 Blöcke(120 Unterrichtsstunden),Preis auf AnfrageVive Lebendiges FranzösischBrigitte Calenge, Matthias-Mayer-Str. 3, 81379 München,Tel. 089 6426126www.vive-sprachtraining.deVive-Ausbildung (Ausbildung u. a. mitSuggestopädie nur für Fremdsprachentrainer!)18 Tage verteilt auf 6 Blöcke zu je3 Tagen (151 Unterrichtseinheiten),1.450 EuroZamyat SeminareZamyat M. Klein, Breideneichen 4, 53797 Lohmar,Tel. 02206 81767www.zamyat-seminare.de, www.oaze-online-akademie.deAusbildung zum Online-Trainer mitSugges topädie: „Kreativ und mausgeklickt!So gestalten Sie lebendige Online-Seminare“.15 Tage verteilt auf 3 Blöcke zu je5 Tagen, 1.197 Euro zuzüglichMehrwertsteuer*Ermäßigungen sind in bestimmten Fällen möglich22 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


AkademieAusgezeichnet!www.deutscher-bildungspreis.deGewinner Deutscher Bildungspreis 2013ConVista Consulting AGDienstleistung: kleine/mittlere UnternehmenLandeshauptstadt MünchenDienstleistung: GroßunternehmenProfilmetall GmbHGewerbe/Produktion: kleine/mittlere UnternehmenThyssenKrupp Steel Europe AGGewerbe/Produktion: GroßunternehmenDB Regio / DB TrainingInnovationspreisDer Deutsche Bildungspreis zeichnet exzellentesbetriebliches Bildungs- und Talentmanagement aus.Um den Deutschen Bildungspreis 2013 haben sich mehrals 130 Unternehmen beworben. Die Auswahl der Gewinnererfolgte durch einen hochrangigen Expertenbeirat auf Basisder vor Ort durchgeführten Audits Bildungs- und Talentmanagementbei allen 15 Finalisten.Der Deutsche Bildungspreis liefert aktuellste Daten und stelltden gegenwärtigen Stand des Bildungs- und Talentmanagementsin Deutschland in einer Benchmarkingstudie dar.Wir bedanken uns für die Unterstützung bei:Premiumpartner Partner Schirmherrschaft


personal- und organisationsentwicklungDie Benediktiner als Vorbildpraxis. Klöster werden oft als lebensfern kritisiert. Ihre Grundwerte können aber imUnternehmensalltag eine Basis für Führung und Kundenorientierung sein. Das beweistdas Training „Erfolgsfaktor Mensch“: Die Mitarbeiter des Autozentrums Dobler habenmithilfe der benediktinischen Kardinaltugenden einen Wertekompass erarbeitet.„Positiv überrascht“ über die Wirkungdes Trainings zeigte sich Hans Herrmannim Sommer 2012. „Wir verkaufentatsächlich mehr Autos“, berichtete derGeschäftsführer der Autozentrum DoblerGmbH in Mühlacker mitten in der Absatzflauteauf dem deutschen Markt. „Sokurzfristig hatten wir überhaupt nicht mitso einem Erfolg gerechnet. Wir denkendoch eher langfristig.“Vorangegangen war das speziell für Doblerkonzipierte Training „ErfolgsfaktorMensch“. Daran hatten alle Führungskräfteund Mitarbeiter in sieben Gruppenteilgenommen und – ausgehend von denvier Kardinaltugenden – den gemeinsamenWertekompass für die interne, abteilungsübergreifendeZusammenarbeit unddie Beziehungen zu den Kunden entwi-ckelt und implementiert. Das Training derLernen Neu Erleben GmbH (LNE) sollte,so der Auftrag, „jeden Mitarbeiter, ausnahmslosjeden Mitarbeiter fordern undfördern. Jeder soll sich an seinem Arbeitsplatzwohlfühlen und die bestmöglicheLeistung erbringen.“Fünf Schritte zum ErfolgDas Training selbst hat LNE nach einemerprobten System in fünf Schritten gestaltet.Im ersten Schritt wurde die betrieblicheRealität anhand von leitfragengestütztenInterviews mit Führungskräften undMitarbeitern analysiert. Dabei erfragteLNE die individuelle Wahrnehmung desIst-Stands wie zum Beispiel Leistungspotenzial,abteilungsübergreifende Zusammenarbeit,Leitlinien und Grad ihrer tatsächlichenUmsetzung.Im zweiten Schritt ging es an das Trainingsdesign,das betriebsnah ausgestaltetwurde. Ausgehend von den Befragungsergebnissenund den Unternehmenszielendefinierte die Geschäftsleitung dieVerbesserungsziele und vereinbarte mitLNE das Trainingskonzept und die Messgrößenfür den Trainingserfolg. Danachwurden die Führungskräfte einbezogen:Die Geschäftsleitung und LNE stelltendas Trainingskonzept mit dem LNE-Wertekompassin einem Führungsworkshopvor und nahmen zielführende Anregungenauf. Im anschließenden Führungstrainingerarbeitete die Führungsmannschaftden spezifischen Wertekompass mit denVerhaltensmaßstäben und Messgrößen.24 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Vier Kardinaltugenden als BasisHintergrund. Seit über 2.500 Jahren bieten die vier Kardinaltugenden Führenden und GeführtenOrientierung in allen Lebensbereichen. Abgeleitet sind die heutigen Kardinaltugenden von denFührungs regeln der Benediktiner-Äbte, die nach wie vor gelten.Heute ist der deutsche Benediktiner Notger Wolf Oberhauptdes Ordens – gewissermaßen der CEO einer Unternehmungmit rund 1.000 Klöstern weltweit und fast25.000 mitarbeitenden Ordensbrüdern und -schwestern.Für den Benediktiner-Abt haben die Kardinaltugenden folgendeBedeutung.· Klugheit: Zuhören, den Rat der Klosterbrüder einholen,dabei immer auch die Meinung des jüngsten Brudershören und dann entscheiden, was am nützlichsten ist.Übersetzt auf effektive Unternehmensführung heißt das:Klugheit fördert kompetentes Chancen- und Risikomanagement,legitimiert auch schwierige Entscheidungenund erleichtert deren Umsetzung.· Tapferkeit: Mit Umsicht und Beharrlichkeit alles daransetzen, die Brüder zu beschützen, niemanden zu vernachlässigenoder zu verlieren. Unvernünftige Wünsche abweisen,aber begründet und ohne Verachtung. Übersetzt aufeffektive Unternehmensführung heißt das: Mut ist dieVoraussetzung für beherztes Handeln und Verändern, umUnternehmen, seine Beschäftigten, Kunden und Partnervoranzubringen – auch unter erschwerten Bedingungen.· Gerechtigkeit: „Was siehst du den Splitter im Auge desanderen, den Balken in deinem Auge aber nicht?“ Übersetztauf effektive Führung heißt das: Führende undGeführte sollen nicht vorschnell urteilen, sondern Respektbezeugen und Vertrauen schaffen. Auf diese Weiselassen sich die fürs Unternehmen relevanten Kräfte leichterbündeln.· Rechtes Maß: Zum Cellerar (Chef der Klosterbetriebe)soll ein Bruder ernannt werden, der lebenserfahren ist,einen reifen Charakter hat und in allem Maß halten kann.Übersetzt auf effektive Führung heißt das: Wer führt,muss sich selbst kennen und die ehrliche Bereitschaftmitbringen, sich zu entwickeln und über seine persönlichenGrenzen hinauszudenken. Er muss Balance zwischenFördern und Fordern in der Führungs- und Personalentwicklungwalten lassen, das Verhältnis zwischenStabilität und Flexibilität klug und mutig austarieren.Foto: Kloster BenediktbeuernInspirierender Tagungsort. Das Training fand in den Mauern des Klosters Benediktbeuernstatt. Ein passender Ort, denn es gilt als Musterbeispiel für Veränderungsmanagement:Die heutigen Hausherren, die Salesianer Don Boscos, schaffen esvorbildlich, aus der Geschichte die Brücke zu den Aufgaben der Gegenwart schlagen.Im Anschluss daran wurde die kompletteBelegschaft ins Training einbezogen: DieTrainingseinheiten mit jeweils 14 bis 18Betriebsangehörigen wurden so gestaltet,dass bereits vom Start weg der Einstiegin den betrieblichen Transfer stattfand.Dabei setzte LNE auf erlebnisorientiertesLernen anahnd der 3-E-Methode: erlebt,erlernt, erinnert. Hier wird nicht nur dieBewusstseinsebene, der Verstand und dieVernunft aktiviert, sondern auch das Erfahrungsgedächtnisund damit Teile ausden unbewussten Arealen des Gehirns.Im Training setzte LNE darum zum Beispielfachliche und emotionale Impulseim Wechsel und auch betriebsspezifischeReflexionseinheiten und Perspektivwechselübungenmit gezieltem Feedbackaus der Gruppe und von den Trainern ein.Des Weiteren notierten die Teilnehmerihre Erkenntnisse und Erfahrungen ineinem Trainingstagebuch, das sie späterheranziehen können. Die Eintragungenmündeten in eine freiwillige Selbstverpflichtungam Trainingsschluss. Zudemsollten die zu Beginn des Trainings installiertenTransferteams mit jeweils drei bisvier Mitarbeitern die betriebsnahe Umsetzungvon individuellen Verbesserungsprojektenin das eigene Arbeitsumfeldunterstützen und fördern.Im fünften Schritt haben nach etwa sechsMonaten Verstetigungsworkshops stattgefunden.Sie hatten das Ziel zu überprüfen,ob und mit welchem Ergebnis dieMaßnahmen aus der freiwilligen Selbstverpflichtungumgesetzt wurden. DieWirkung des Trainings sollte im Lichtedieser Umsetzungserfahrungen vertieftwerden. Derartige Maßnahmen warenunter anderem: vertrauensvollere abteilungsübergreifendeZusammenarbeitzum Nutzen der Kunden, die schnelleBeseitigung von Motivationsbremsen,die Verbesserung der Beziehungen vonMitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten,präzisere Kommunikation und zielorientierteMitarbeitergespräche, individuelleVerhaltensänderungen hinsichtlich derEntfaltung von mehr Eigeninitiative undeigenverantwortliche Erfolgskontrolle –im Endergebnis die Steigerung von Produktivität,geschäftlichem Wachstum undUnternehmensergebnis.Das zentrale Element des Trainings wardie Entwicklung des gemeinsamen Wertekompassesfür die Zusammenarbeit im r05_2013 wirtschaft+weiterbildung 25


personal- und organisationsentwicklungr Unternehmen und die Beziehungen zuden Kunden. Diese wurden auf Basis desLNE-Modells namens „Mowek“ erarbeitet(siehe Abbildung rechts). Der Name stehtfür Motive, Werte (persönliche und kontextuelle)sowie Kardinaltugenden.Kardinaltugenden als RahmenAutorenRolf Prudentist Beirat für Finanzenund Strategieder Lernen NeuErleben (LNE)Management GmbH. Vormals war erChefredakteur von Capital und Kommunikationsberaterfür Unternehmen.www.lne-management.deQuelle: Lernen Neu Erleben Management GmbHModellbeispielWerte und Motive. Führungskräfte müssen ständig Entscheidungentreffen, begründen und in die Umsetzung bringen. Dabei müssensie Unternehmensinteressen sowie persönliche Werte und Motiveder Beteiligten austarieren, oft auch Konflikte lösen. Das wird leichter,wenn sie sich an den vier Kardinaltugenden orientieren.KlugheitRechtes MaßDas Modell stellt dar, von welchen Wertenund Motiven Menschen in Entscheidungssituationenbeeinflusst sind. GeradeFührungskräfte müssen ständig Entscheidungentreffen, bei denen sie sowohl Unternehmensinteressenals auch persönlicheWerte und Motive ihrer Mitarbeiterbeachten und miteinander austarierenmüssen. Um diese Entscheidungen zuerleichtern, können sie sich an den vierKardinaltugenden orientieren, die im„Mowek“ den äußeren Rahmen bilden:Klugheit, Gerechtigkeit, Tapferkeit unddas rechte Maß.Der Begriff „Kardinal“ leitet sich aus demlateinischen Wort „Cardo“ ab, was sichals „Türangel“ übersetzen lässt. Er sollaussagen: Ist die Tür in ihren Angeln stabil,kann der Sturm noch so sehr daranrütteln und sie bleibt trotzdem funktionsfähig.Die Kardinaltugenden sollen alsoeinen stabilen Wertemaßstab im Alltagbieten, an dem sich Führungskräfte wieMitarbeiter und Unternehmensleitungorientieren können. Sie sind die Basis derUnternehmenskultur.Die Führungskräfte und Mitarbeiter vonDobler haben im LNE-Training den beidenKernaussagen der Firmenleitlinien(„Wir behandeln unsere Kunden wieFreunde“ und „Gemeinsam sind wirstark, auch bereichsübergreifend“) aufgrundSelbsterfahrungen in den Übungenund der Rückmeldungen vier Perspektivenzugeordnet:• Ehrlichkeit (zum Beispiel: „Ich sage,was ich tue und tue, was ich sage“ und„Ich gehe fair mit meinen Kollegenum“)• Zuverlässigkeit (zum Beispiel: „Icherfülle Kundenwünsche mit Begeisterung“und „Ich kann mich auf meineKollegen verlassen“)Andreas Käterist Geschäftsführerder Lernen Neu Erleben(LNE) ManagementGmbH. Er studierteBildungsmanagement und lehrtals Dozent für Führungskommunikationan der ZHAW Zürcher Hochschule fürAngewandte Wissenschaften.Andreas.Kaeter@lne-management.deKardinal-TugendenEntscheidungKontextuelleWertePersönlicheWertePersönlicheMotiveGerechtigkeitEntscheidungsfindungTapferkeit• Mut (zum Beispiel: „Ich erreiche unsereZiele ausdauernd und beharrlich“ und„Ich halte Regeln auch bei Stress ein“)• Vertrauen (zum Beispiel: „Ich stehe fürandere ein“ und „Ich unterstütze Kollegenund lasse mir helfen“)Diese Perspektiven haben die Trainingsteilnehmerim Wertekompass zusammengefasst.Während des Trainings diente derWertekompass als Orientierungs- undHandlungsinstrument. Die Teilnehmerhaben die Werte gemeinsam auf ihr betrieblichesUmfeld, die interne Zusammenarbeitund die Kundenbeziehungenübertragen und eingeübt, sodass sieGrundlage für ihren Arbeitsalltag sind.Die Erfahrung zeigt, dass die nachhaltigeTrainingswirkung auch die Eigeninitiativeund Verantwortungsbereitschaft stärkt.Kundenorientiertes und kollegiales Handelnwird als persönliche Bringschuldverstanden. Dafür bieten der Wertekompassund die Handlungsmaximen, diemit ihm verbunden sind, eine klare Richtschnur.Rolf Prudent, Andreas Käter26 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


„Der wirtschaftliche Erfolg hängt vom Menschen ab“Interview. Hans Herrmann, Geschäftsführer des Autozentrums Dobler in Mühlacker, wolltemit dem Training „Erfolgsfaktor Mensch“ nachhaltige Werte für seine Unternehmens- undMitarbeiterführung schaffen. Warum er dabei auf die Kardinaltugenden setzte und ob sichder Erfolg nun auch in Zahlen widerspiegelt, erklärt er im Interview.Herr Herrmann, welches Ziel haben Sie mit demTraining „Erfolgsfaktor Mensch“ verfolgt?Hans Herrmann: Wir sind schon immer wirtschaftlich sehrerfolgreich. Wir liegen deutlich über dem Branchendurchschnitt.Doch auf diesem Erfolg wollen wir uns nicht ausruhen,denn wir denken sehr langfristig. Um den wirtschaftlichenErfolg weiter auszubauen, wollten wir Zukunftssicherungbetreiben. Wir sind fest davon überzeugt, dass derwirtschaftliche Erfolg künftig vor allem von menschlichenFaktoren abhängt – besonders in unserer Branche: Hiersind alle Rahmenbedingungen von den Automarken detailliertvordefiniert, wodurch alle Betriebe die gleiche Ausgangssituationhaben. In diesem Umfeld ist der Mitarbeiterder einzige Faktor, über den sich das Unternehmen für denKunden differenzieren kann. Zudem wollen wir uns nochdeutlicher als attraktiver Arbeitgeber profilieren.Warum haben Sie sich mit allen Mitarbeitern –immerhin 130 – auf das Training eingelassen?Herrmann: Meine Überzeugung ist: Personalmanagementist Chefsache. Denn Menschen arbeiten für Menschen,niemals für Firmen. Zunächst entwickelten wir das Projektunter der Maßgabe, die Führungskräfte in die verhaltensgesteuerteZielsetzung einzuweisen und über diese dieLeitsätze bei den Mitarbeitern zu implementieren. Wirkamen jedoch schnell zu der Einsicht, dass der individuelleVerbesserungsprozess im Verhalten des einzelnen Mitarbeitersnur gelingen konnte, wenn wirklich alle Mitarbeiterteilnehmen.Werte Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Mut und Vertrauen entwickeltund in allen Trainings die 16 Leitlinien übernommen.Dieser gemeinsam erarbeitete Wertekompass istnun die Verhaltensgrundlage für jeden Mitarbeiter.Was hat sich seit dem Training im Betrieb verändert?Herrmann: Inzwischen ist der Wertekompass die allgemeingültigeHandlungsgrundlage für alle Mitarbeiter. Diein den Trainings gebildeten Transferteams bestehen weiter.Es ist eine Freude zu beobachten, wie sich die Mitarbeiterheute noch in der Problemlösung unterstützen. Außerdemfördert der Wertekompass inzwischen bei jedem Mitarbeiterdie Selbstständigkeit. Das Projekt hat zudem positivenEinfluss auf die ohnehin schon geringe Fluktuation imUnternehmen. Auch die Rekrutierung läuft sehr gut: Wirkommunizieren unsere werteorientierte Unternehmensführungin Stellenanzeigen und haben mehr als genug qualifizierteBewerbungen – obwohl es in unserer Region kaumnoch Arbeitslosigkeit gibt.Lassen sich die Erfolge auch in Zahlen ausdrücken?Im Neuwagenverkauf hatten wir auf sehr hohem Niveaubereits Steigerungen während der Seminarphase. 2012musste die Branche einen deutlichen Rückgang derUmsatzrendite in Kauf nehmen: Wir nicht. Auch 2013 setztsich der Erfolg ungebremst fort.Interview: Kristina Enderle da SilvaChristliche Tugenden werden heute gern als unmodernabgetan. Warum haben Sie sich für ein Training entschieden,das die Kardinaltugenden zur Grundlage hat?Herrmann: Es ging uns nicht um christliche Regeln, sondernum nachhaltige Werte. Unsere moslemischen Mitarbeiterwaren genauso engagiert dabei wie alle anderen.Die vier Kardinaltugenden sind ja schon Tausende Jahre altund immer noch gültig und aktuell. So sind es auch unseredaraus resultierenden Werte.Haben die Kardinaltugenden als Orientierungspunktefür die Verhaltensmaßstäbe wirklich weitergeholfen?Herrmann: Aus den benediktinischen Kardinaltugendenhaben unsere Führungskräfte und in Folge alle Teams dieHans Herrmann,Geschäftsführerder AutozentrumDobler GmbH.05_2013 wirtschaft+weiterbildung 27


personal- und organisationsentwicklungDie besten fünf in derWeiterbildungPREISVERLEIHUNG. Erstmals haben EuPD Research Sustainable Managementund die Tüv Süd Akademie den Deutschen Bildungspreis verliehen. Aus den133 Bewerbungen hat die Jury fünf Unternehmen gekürt, deren betrieblichesBildungs- und Talentmanagement Standards setzt. Wir zeigen die Sieger und derenWeiterbildungsmaßnahmen im Profil.Innovative Ideen, umfassende Konzepte,maßgeschneiderte Lösungen: Das botdie Verleihung des ersten DeutschenBildungspreises in der StaatsgalerieStuttgart. Ausgezeichnet wurde in fünfKategorien: Der Preis „DienstleistungGroßunternehmen“ ging an die StadtMünchen und der Award in der Kategorie„Dienstleistung kleine und mittlere Unternehmen“an die Convista ConsultingAG. Die Thyssen Krupp Steel Europe AGwurde als bestes Unternehmen im Sektor„Gewerbe und Produktion Großunternehmen“ausgezeichnet. Bei den kleinen undmittleren Unternehmen im Bereich „Gewerbeund Produktion“ hat sich die ProfilmetallGmbH durchgesetzt. DB Regiound DB Training konnten sich zusammenden Innovationspreis sichern.Landeshauptstadt MünchenDas Besondere an den Mitarbeitern derStadtverwaltung München ist laut Einschätzungihres Personal- und OrganisationsreferentenDr. Thomas Böhlederen Diversität: „Eine Stadtverwaltungzeichnet sich dadurch aus, dass sie einunglaublich breites Spektrum hat. Wirhaben im Grunde genommen so gut wiealle Berufe bei uns.“ Der Goldschmied seiwohl eine der wenigen Berufsgruppen,die die Stadtverwaltung nicht beschäftige.Diese Vielfalt gelte es beim Thema„Bildung und Fortbildung“ zu bedenken.Große Diversität erfordertzielgruppengerechte WeiterbildungDaraus ergibt sich für das WeiterbildungsundTalentmanagement der Stadtverwal-tung die Herausforderung, möglichstviele Mitarbeiter zielgruppengerecht anzusprechen– kein leichtes Unterfangenbei ungefähr 32.000 Mitarbeitern. VerschiedensteFortbildungsveranstaltungenwerden zielgruppenspezifisch angeboten.„Zum Beispiel haben wir ein eigenes pädagogischesInstitut“, erklärt Böhle. Anden rund 1.500 Fortbildungsveranstaltungenim Jahr 2012 haben fast 15.000 Mitarbeiterteilgenommen.Schwerpunkte im Weiterbildungskonzeptsind das Thema „Kommunikation aufallen Ebenen“, aber auch die Themen„Gesundheitsmanagement“ und „interkulturelleKompetenz“. Gezielte Maßnahmenzur Förderung der Kommunikationskompetenzfinden sich nach Auskunftvon Böhle zum Beispiel in der Führungskräfteweiterbildung.In fünf Modulenwerden alle Mitarbeiter, die zum erstenMal in eine Führungsposition kommen,auf ihre neue Aufgabe vorbereitet. Eininnovativer Ansatz ist hierbei auch dersogenannte „Coaching-Gutschein“, denMitarbeiter dazu nutzen können, Beratungsbedarf„On the Job“ mit einem professionellenCoach anzugehen.Verständnis als sozialer Arbeitgebervon der Jury gelobtDie Laudatio des Bildungspreises hebthervor: „Die Landeshauptstadt Münchenübernimmt aktiv Verantwortung im Feld‚Diversity‘ sowie bei der Integration sozialbenachteiligter Bevölkerungsschichtenund fördert somit das Image der öffentlichenVerwaltung.“ In der Praxis bedeutetdies nach Auskunft von ThomasBöhle vor allem, dass die Stadtverwaltung28 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Praktikanten- und Ausbildungsplätze anBehinderte vergebe. Für deren Betreuunghabe der Stadtrat nun sogar eine eigeneSozialpädagogenstelle geschaffen.Convista Consulting AGDie Prozess- und IT-Beratung ConvistaConsulting AG erhält den Bildungspreisin der Preiskategorie „Dienstleistungkleine und mittlere Unternehmen“ fürihr laut Laudatio vorbildliches BildungsundTalentmanagement, das direkt vonden Unternehmenszielen abgeleitet wird.Laut Sabine Goebbels, Manager HumanResources bei Convista, basiert die Strategieder Firma auf drei Dimensionen:„Schwerpunkt unseres Leistungsangebotsentsteht durch die gezielte Kombinationdes Wissens aus den Disziplinen Prozess,Technologie und Methodik. Wir schulenunsere Mitarbeiter in diesen drei Fachbereichen.Das dreiteilige Prinzip gilt dahernicht nur für unsere Leistungsangebote,sondern wird unseren Mitarbeitern mithilfeeines speziellen Bildungsmanagementsvermittelt. Als Dienstleister stehtbei Convista das Thema Personalentwicklungan vorderster Stelle.“Hauptsitz der Convista Consulting AG.Mitarbeiter schulen Mitarbeiter.Foto: Convista Consulting AGRathaus der Stadt München.Diversität erfordertzielgruppenspezifischeWeiterbildung.Foto: Stadt MünchenMitarbeiter schulen Mitarbeiter:wichtige Säule der WeiterbildungAktuell werden über hundert Schulungenin der hauseigenen Convista Academyangeboten. Das Besondere am Schulungskonzeptvon Convista ist, dass etwa 90Prozent der Trainings nach dem Prinzip„Mitarbeiter schulen Mitarbeiter“ angebotenwerden. Vorbereitet werden dieMitarbeiter auf ihre Rolle als Wissensvermittlerin „Train the Trainer“-Schulungen.Der Fokus liegt dabei vor allem auf fachlichenSchulungen, während Trainings zuSoftskills in der Regel von externen Trainernangeboten werden.Die Convista Academy wird ergänztdurch ein umfangreiches Onboarding-Konzept, das durch viele Feedbackprozesse,Mentoring und Coaching abgerundetwird. Die Führungskräfte werdendurch die HR-Leiterin selbst unterstützt,Maßnahmen sind hier unter anderem180-Grad-Feedbacks und ein jährlichesHR-Gespräch. Um Talente gezielt zuidentifizieren und zu fördern wird im Gesprächfür alle Mitarbeiter eine Potenzialanalysedurchgeführt. Eine weitere Maßnahmebilden begleitende HR-Treffpunktezu aktuellen Themen, die dort präsentiertund diskutiert werden.Vorstand ist selbst Treiber desBildungsmanagementsAußergewöhnlich ist bei Convista auchdie Rolle des Vorstands im Bildungsmanagement,der selbst federführend inWeiterbildungskonzepte involviert ist.Dieser Aspekt fand auch Eingang in dieLaudatio des Bildungspreises: „Die Mitarbeiterentwicklungist Bestandteil derUnternehmensziele und wird durch denVorstand aktiv gefördert.“Aus dem Audit, das die Finalisten des Bildungspreisesdurchlaufen haben, nimmtGoebbels auch mit, „dass unser finanziellerEinsatz für Personalentwicklung sehrhoch ist und wohl am Markt eher außergewöhnlich.“Das Unternehmen stelltrund vier Prozent des Jahresumsatzes fürbetriebliche Bildung zur Verfügung, jederMitarbeiter nimmt im Durchschnitt sechsSchulungstage pro Jahr.Convista ruht sich jedoch nicht auf denverdienten Lorbeeren aus. Es sind bereitsweitere Entwicklungen im Bildungsbereichin Planung. Im Fokus sollen dabeistehen: die Internationalisierung desUnternehmens und seiner Academy, dieFachkarriere und weitere Traineeprogramme.Thyssen Krupp Steel Europe AGZum Gewinner der Kategorie „Gewerbeund Produktion Großunternehmen“führt die Jury aus: „Die Thyssen KruppSteel Europe AG erhält den DeutschenBildungspreis 2013 in Anerkennung derexzellenten Integration und besondersvorbildlichen Verzahnung von Talentmanagement,Wissensmanagement undDemografiemanagement in einem ganzheitlichenPersonalmanagement.“Die Laudatio hebt in diesem Kontextinsbesondere hervor: „Betriebliche Bildungist fester Bestandteil der Unternehmenszieleund erfasst über eine Vielzahlinnovativer Ansätze alle Mitarbeiter desUnternehmens. Abgerundet wird dasBildungs- und Talentmanagement durch r05_2013 wirtschaft+weiterbildung 29


personal- und organisationsentwicklungr eine umfassende Strategie des Recruitingsund der Mitarbeiterbindung.“Der Deutsche Bildungspreisim ÜberblickAblauf. Der Deutsche Bildungspreisrichtet sich an alle Unternehmenund Organisationen inDeutschland. Die Bewerbungsphasedes ersten Preises seinerArt lief bis November 2012. Insgesamtgingen 133 Bewerbungenein, aus denen die Jury zunächst15 Finalisten auswählte. Dieseerhielten ein kostenloses Auditim Bildungs- und Talentmanagement,das durch die Expertendes Deutschen Bildungspreisesdurchgeführt wurde. Die detailliertenAnalyseberichte wurden demBeirat des Bildungspreises schriftlichvorgelegt, der schließlich miteinfacher Mehrheit einen Gewinnerin jeder Kategorie bestimmte.Weitere Informationen erhaltenInteressierte unterwww.deutscher-bildungspreis.de.Breite Palette an WeiterbildungsundRecruitment-MaßnahmenWas das im Einzelnen bedeutet, erklärtVeit Echterhoff, Leiter Personalpolitik:„Thyssen Krupp bietet Weiterbildungsmaßnahmenfür jede Zielgruppe, querdurch alle Hierarchiestufen, orientiertam betrieblichen Bedarf an – die Palettereicht vom einwöchigen Training für neueAzubis bis hin zum Managementtrainingfür Top-Führungskräfte. Insgesamt verzeichnenwir pro Jahr durchschnittlichrund 60.000 Weiterbildungstage – angesichtsvon rund 19.000 Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern ist das eine sehr beachtlicheZahl, auf die wir stolz sind.“Beim Recruitment betont die Firma vorallem ihre zielgruppengerechten Talent-Relationship-Programme, die das Zielhaben, junge Menschen – Schüler, Studenten,Praktikanten, Diplomanden,Doktoranden – in Kontakt mit dem Unternehmenzu bringen. „Neben attraktivenOnboarding-Prozessen und Einstiegsprogrammenist dann eine regelmäßige Personalentwicklungein weiterer Nukleusunseres Talentmanagements“, so Echterhoff.Talentmanagement Bestandteil derhauseigenen DemografiestrategieDas Talentmanagement der ThyssenKrupp Steel Europe AG ist dabei ein integrierterTeil der Demografiestrategie„Pro Zukunft“ des Unternehmens. Daswar nicht immer so: Bis vor zirka zehnJahren stand die europäische Stahlindustriedurch restriktive Einstellungspolitikund Restrukturierungsprozesse voreiner Überalterung ihres Personals. Darausresultierte ein Fachkräftemangel mitEinbußen in der Wettbewerbsfähigkeitund Überlebensfähigkeit der Unternehmen.Die schwierige Situation erforderteeine Wende in der Personalplanung. ImFokus der Maßnahmen standen so unteranderem die Handlungsfelder „Mitarbeitergewinnen und binden“, „Mitarbeiterentwickeln“ und „Mitarbeiter optimaleinsetzen“.„Wir haben unser Talentmanagementüber lange Jahre hin zielgerichet auf- undausgebaut und sehen uns mittlerweile gutgerüstet für die Herausforderungen derZukunft. Mit der Bewerbung beim DeutschenBildungspreis wollten wir Erkenntnissedarüber sammeln, wo wir im direktenVergleich mit anderen Unternehmenstehen“, kommentiert Veit Echterhoff denMehrwert des Audits für sein Unternehmen.Profilmetall GmbHDer Gewinner in der Preiskategorie „Gewerbeund Produktion kleine und mittlereUnternehmen“ bietet eine strukturiertePalette an Weiterbildungsmaßnahmenan, um die strategischen Ziele desUnternehmens operativ umzusetzen. DieMaßnahmen des Bildungs- und Talentmanagementsvon Profilmetall leiten sich direktvon der „Unternehmensvision 2020“ab. Das höchste strategische Ziel ist dabeilaut Daniela Eberspächer-Roth, geschäftsführendeGesellschafterin des Unternehmens,immer die Handlungskompetenzder Mitarbeiter zu sichern. ProfilmetallFoto: Profilmetall GmbHDaniela Eberspächer-Roth ist geschäftsführendeGesellschafterin der Profilmetall.investiere dazu gezielt in die Qualifikationder 105 Beschäftigten.Viele Weiterbildungsmöglichkeitenund hauseigene AkademieHierbei ergreift das Unternehmen einbreites Spektrum an Maßnahmen, dieimmer dem einfachen, aber wirksamenPrinzip unterstehen, „den Mitarbeiter amArbeitsplatz zu befähigen für seine Arbeitselbstorganisiert zu denken und zu handeln“,wie Eberspächer-Roth erläutert.Das Weiterbildungsangebot reicht vonallgemeinen Inhalten wie EDV-Kurse zufachspezifischen Qualifikationsmaßnahmenwie den Zertifikatskurs für Profiliertechnik.Hervorzuheben ist hierbei die2003 gegründete Profilakademie: „Sie bietetein Angebot der Begegnung zwischenAnwendungs- und Wissensexperten ausHochschulen und Forschung. Referentenaus Wissenschaft und Praxis präsentierenund erörtern mit dem Fachpublikumund Mitarbeitern spezifische Themen mithoher Aktualität“, erläutert Eberspächer-Roth das Konzept.Förderung von Nachwuchskräftendurch BildungskooperationDie Kooperation mit Schulen, Universitätenund Fachhochschulen liegt Eberspächer-Rothbesonders am Herzen: „DieSchüler und Studenten und die Unternehmenprofitieren von der Zusammenarbeit.Daher arbeiten wir in technischund betriebswirtschaftlich orientiertenForschungsprojekten mit und bietenProblemlösungs-Workshops an.“ Ziel derstudentischen Forschung sei es, Prozessein der Praxis zu sehen, die die Studentenbisher nur aus der Theorie kennen,und in Zusammenarbeit mit Profilmetall30 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Foto: Thyssen Krupp Steel AG EuropeVeit Echterhoff ist Leiter Personalpolitikbei Thyssen Krupp.Zentrale Personenverkehr der DB in Frankfurt am Main. Vorbildfunktion durchdie Integration von Lern- und Arbeitswelten bei mobilen Mitarbeitern.Foto: DB RegioLösungen zu entwickeln: „Da entsteheneinfach ganz spannende Ansätze, die malumsetzbar sind und mal weniger. Dochschon allein dieses unbefangene Herangehenerweitert unseren Horizont, unddie Studenten lernen natürlich so dieseBetriebspraxis kennen.“Effiziente und strukturierteWeiterbildungsmaßnahmenProfilmetall biete seinen Mitarbeitern fürein kleines Unternehmen sehr viele Weiterbildungsmaßnahmen.Das sei sogareine Überraschung für die Auditoren gewesen.Wichtig sei dem Unternehmen dieBalance zwischen individueller Mitarbeiterentwicklungund administrativen Standards,so Eberspächer-Roth.Profilmetall ist also ein gutes Beispieldafür, dass erfolgreiches Bildungs- undTalentmanagement keine Frage der Größedes Unternehmens, sondern des Wollensist. Dabei stehen laut der Geschäftsführerindie Kenntnisse und Fähigkeiten desMitarbeiters im Fokus: „Wichtig ist, denpassenden Rahmen für gute Arbeitsergebnissezu gestalten. Denn der eigene Erfolgist der beste Motivator für Qualität undVerantwortungsübernahme – letztendlichdie Keimzelle für den Unternehmenserfolg.“DB Regio und DB TrainingDie Deutsche Bahn (DB) hat den Innovationspreisgewonnen für ihre Entwicklung„Professionalisierung der Informations-und Fortbildungsprozesse im Kin-Bereich“ (Pro Info Kin). Dahinter verbirgtsich eine App, die über einen Tablet-PCden Kundenbetreuern im Nahverkehreinen flexiblen Zugang zu webbasiertenTrainings und einem umfassenden Wissensspeicherermöglicht.Bisher wurden die Fortbildungsmaßnahmenbeim mobilen Zugpersonal der DBRegio zu fast 100 Prozent in Präsenzprogrammendurchgeführt, erläutert Dr.Reinhard Breßler, Projektleiter im zentralenMarketing. Die Entwicklung der Appbegann mit der Idee, hier webbasierteTrainings anzubieten. Die Durchführungan einem stationären PC, zum Beispiel inder Einsatzstelle, bot sich dabei aufgrundder hohen Mobilität des Zugbegleitpersonalsnicht an. Häufiger hielten sich dieMitarbeiter an ihrem eigentlichen Arbeitsplatz,den Zügen, auf. Also lag dasKonzept des Tablet-PCs nahe. Mit dessenHilfe können die Zugbegleiter Trainingsflexibel in den Zeitfenstern durchführen,die ihnen in ihrem täglichen Arbeitsablaufohnehin zur Verfügung stehen.Webbasierte Trainings undWissensspeicherDoch die webbasierten Trainings sindnicht das Einzige, was den Zugbegleiternauf dem Tablet zur Verfügung steht. „DieMitarbeiter haben auch Zugriff auf densogenannten digitalen Wissensspeicher“,erklärt Gerd Schumacher, Seniorberaterbei DB Training. „Das heißt, sie erhaltenalle Informationen, die sie heute auf denunterschiedlichsten Wegen, in der Regelin Papierform, dabeihaben.“ Aktuell führtendie Zugbegleiter unter anderem ofteinen 800 Seiten umfassenden Leitfadenmit sich. Diese und weitere Informationenwerden künftig „digital, automatisiertund zielgenau zur Verfügung gestellt“,erläutert Schumacher weiter. DieDB wolle im Informationsmanagement„weg von der Gießkanne und hin zu einersehr treffsicheren Verteilung von relevantenInformationen“, so Breßler.Webbasierte Trainings ergänzenPräsenzprogrammeInhaltlich soll die neue Lösung vorwiegendFaktenwissen vermitteln. Der Fokusin den Präsenzschulungen soll daher inZukunft eher auf dem Verhaltenstrainingliegen. Die mobile Lösung soll also nichtin direkter Konkurrenz zu den bisherigenTrainings stehen, so Schumacher: „Wirwollen den Präsenzunterricht nicht ersetzen,sondern wir wollen ihn ergänzen,und wir wollen einzelne Themen, dieheute im Präsenzunterricht geschult werden,als ‚Web Based Trainings‘ anbieten.“Die Pilotphase des Projekts mit 120 Kundenbetreuernim Nahverkehr ist mittlerweileabgeschlossen, und das Feedbackder Mitarbeiter sei in jeder Hinsicht positivgewesen, so Breßler.Vorbildfunktion der Lösung überdie DB hinausDie Laudatio hebt das Potenzial der Apphervor, über die DB hinaus mobile Mitarbeiterbesser in Lern- und Arbeitsweltenzu integrieren. Schumacher sieht nocheinen weiteren Mehrwert: Der Einsatzvon Tablets bei mobilem Personal seiein gutes Signal an den Mitarbeiter undein Symbol für dessen Wertschätzung.Für Breßler steht die „neue Verknüpfungvon Information und Lernen“ im Vordergrund.Er fasst den Anspruch des Projektszusammen: „Wir werden auch weiterhintraditionell lernen wollen, aber die Dynamikder Veränderungen unserer Welt wirduns dazu zwingen, neue Formen zusätzlichdazuzulernen.“Andrea Kraß05_2013 wirtschaft+weiterbildung 31


training und coachingSo vermeiden Kontrahentenfaule KompromisseStephen R. Covey. Der amerikanische Ratgeberautor Stephen R. Covey („Die siebenWege zur Effektivität“), der im Jahr 2012 starb, beschäftigte sich in seinem letztenBuch („Die 3. Alternative“) mit der Frage, wie Menschen mit konträren Standpunktenzu einer versöhnenden Synthese, der „3. Alternative“, kommen könnten. Dazuentwickelte er eine Strategie, die wir hier stark komprimiert vorstellen.Der deutsche Philosoph Hegel beschriebmit dem Wort „Aufhebung“ jenen Augenblickder Erkenntnis, in dem alle bisherigenVermutungen abgelöst werden.Er sah, wie die 1. Alternative (These)und die 2. Alternative (Antithese) sichzu einer 3. Alternative, der Synthese,verbanden. Zen-Anhänger streben nach„Kensho“, jenem Augenblick des plötzlichenGewahrwerdens, in dem alle unserekleinlichen Auseinandersetzungen bedeutungsloswerden. Der große PhilosophImmanuel Kant war fasziniert von der 3.Alternative. Die 2-Alternativen-Denkerseiner Zeit stritten über Religion und Wissenschaft.Aber Kant strebte jenseits dieserAuseinandersetzung eine höhere Sichtvon beidem an.Gandhi und Martin Luther KingKant schrieb: „Ich hoffe immer dadurch,dass ich meine Urteile aus dem Standpunkteanderer unparteiisch ansehe,etwas Drittes herauszubekommen, wasbesser ist als mein Voriges.“ Die größtenGeister der Geschichte sind diejenigen,die ihrer Welt im 3.-Alternative-Denkeneinen Schritt voraus sind. Sie streuen eineneue Saat der Erkenntnis, aus der einevöllig neue Art und Weise, die Welt zusehen, entspringt. Unsere Universitätensollten die Treibhäuser für die 3. Alternativesein.Aber Synergie ist nicht allein den großenGeistern vorbehalten. Wir alle profitierenvon einfachen Synergien, wenn wir unsereStärken verbinden. Wenn Sie versuchen,Ihre Schuhe mit einer Hand zu putzen,sehen Sie, wie nützlich Synergie seinkann. Manchmal entsteht eine 3. Alternative,wenn wir einzelne Elemente vongegensätzlichen Positionen kombinieren.Mitunter können wir aus den Ideen derKonfliktparteien völlig neue Lösungen herausfiltern.Das ist etwa bei „Kapitulation“ und „Widerstand“der Fall. Widerstand ist in derRegel mit Gewaltanwendung verbunden,wohingegen Kapitulation für Gewaltverzichtsteht. Aber Gandhi und auch MartinFoto: Franklin CoveyStephen R. Coveygalt weltweit als derExperte für das Thema„Wie führe ich michselbst“.Luther King Jr. kombinierten diese beidenIdeen zu der 3. Alternative des gewaltlosenWiderstands. Damit führten sie ganzeVölker in die Freiheit. Bereits währendseines Studiums beeindruckte King seineLehrer mit seiner Fähigkeit, Synergien zuschaffen. „Egal, um welches Thema esging, King wurde nicht müde, von einereinseitigen These zu einer ebenso einseitigenAntithese und schließlich zu einerschlüssigen Synthese überzugehen“, er-32 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


innerte sich einer von ihnen. Gerade inKonfliktsituationen bewies King sein Talent,eine 3. Alternative zu entwickeln.Während die anderen nahe dran waren,über die Tische zu klettern und sich gegenseitigan die Gurgel zu gehen, saßKing einfach da und wartete ab. Währendmanche seine Passivität als Schwächewerteten, erkannten andere den Zusammenhangzwischen seiner abwartendenHaltung und seinem kreativen Denken.Einer seiner Freunde sagte: „Er hatte diebemerkenswerte Fähigkeit, langen kontroversenSitzungen zu lauschen und amEnde noch einmal zusammenzufassen,was jeder gesagt hatte, und daraus eineSynthese zu bilden, mit der alle zufriedenwaren.“Empathisches Zuhören und 3. Alternativengingen für Martin Luther King Jr.Hand in Hand. Synergie entsteht immerdann, wenn verschiedene Kräfte miteinanderkombiniert werden. Die besten 3.Alternativen kommen meist zustande,wenn Menschen völlig unkonventionelleund unerwartete Verknüpfungen schaffen.Nehmen wir zum Beispiel den kleinen,von der Schließung bedrohten Park,um den sich Hundebesitzer und Hundegegnerso erbittert gestritten hatten. Obwohles den Betroffenen gelang, sich aufein gemeinsames Ziel zu verständigen,wusste keiner, wie man dieses Ziel erreichenkonnte. Die große Frage war: „Wiebekommen wir einen finanziell abgesicherten,sauberen, ruhigen Park, in demsich alle wohlfühlen?“ Deshalb wurde intensivnach einer 3. Alternative gesucht.Puzzleteile zusammenfügenHeute weiß keiner mehr, wer zuerst dieIdee von einem Hundefriedhof ins Spielbrachte. Doch diese Idee war der Schlüssel,um den Park zu erhalten. Der Hundefriedhofbeanspruchte wenig Platz, erlaubtees den Menschen aber, das Andenkenan ihre geliebten Tiere zu bewahren.Zudem brachte der Friedhof das nötigeGeld, um den Park zu erhalten. Die Tierbesitzerstifteten Pflastersteine, Bäumeund Blumen. Ein Freilaufareal erlaubt esden Hunden, ohne Leine zu laufen undsich auszutoben, und ihre Besitzer sorgenselbst für die Sauberkeit im Park. DieHunde retteten also den Park – und alleBeteiligten sind bis heute mit dieser 3. Alternativesehr zufrieden. Manchmal setztsich eine einfache 3. Alternative aus denverschiedensten Puzzleteilchen zusammen.Im Jahr 1992 wütete in Indien einfürchterlicher neuer Choleratyp. Politikerund Gesundheitsexperten schoben sichgegenseitig die Schuld an der Ausbreitungder Krankheit zu. Sie stritten heftigüber Kosten und die Probleme, sauberesWasser in den betroffenen Gebieten bereitzustellen.Als die anderen noch debattierten, ergriffder indische Wissenschaftler Ashok Gadgildie Initiative. Er überlegte, wie manWasser auch ohne energieintensives Abkochenoder teure Chemikalien reinigenkönnte. Da er wusste, dass ultraviolettesLicht Bakterien zerstört, nahm er einehandelsübliche fluoreszierende Glühbirneund hielt sie über ein Becken mit infiziertemWasser. Nach kurzer Zeit hatten dieUV-Strahlen die Cholera-Bakterien vollständigzerstört. Während andere heftigüber Politik, Forschungsbudgets und In- rVier Schritte zur Synergie1 Fragen Sie Ihren Gegenspieler„Sind Sie bereit, eine Lösung zu suchen,die besser ist als die, die jeder von uns beidenbisher im Sinn hat?“2 Definieren Sie ErfolgskriterienNotieren Sie, wie eine Lösung aussehenkönnte, über die sich alle Beteiligten freuenwürden. Wie sieht Erfolg aus? Wo raufkommt es bei einer Lösung wirklich an?Was wäre für alle Beteiligten eine echteWin-win-Situation? Nutzen Sie dazu die folgendenFragen:• Sind alle wichtigen Leute in die Suchenach den Erfolgskriterien einbezogen?Umfasst unsere Liste so viele Ideen vonso vielen Menschen wie nur möglich?• Worauf kommt es bei der Lösung genauan? Was muss sie wirklich leisten?• Wie sieht eine Lösung aus, die für alleBeteiligten eine echte Win-win-Situationwäre?• Sind wir bereit, uns bei der Suche nachder 3. Alternative von unseren festgefahrenenDenkweisen und unseren sturenErwartungen zu lösen?3 Schaffen Sie viele 3. AlternativenNutzen Sie Pinnwände, um Modelle undZeichnungen anzufertigen, Ideen festzuhaltenund Ihr Denken auf den Kopf zu stellen.Arbeiten Sie kreativ. Verzichten Sie auf jedeBewertung, bis Sie jenen Moment erreichthaben, in dem Sie wissen, dass zwischenallen Beteiligten Synergie besteht. VerzichtenSie darauf, Nägel mit Köpfen machenzu wollen: Beschließen Sie erst einmalnichts und vermeiden Sie Konsens. VermeidenSie Urteile über Ideen. Entwickeln SieModelle: Erstellen Sie Skizzen, entwerfenSie Diagramme, bauen Sie Pappmodelleoder verfassen Sie Kurzbeschreibungen.Arbeiten Sie schnell. Brüten Sie möglichstviele Ideen aus.4 Erleben Sie die Begeisterung, dievon Ihrer 3. Alternative ausgehtBeschreiben Sie jetzt Ihre 3. Alternative.Notieren Sie auch, wie Sie diese in diePraxis umsetzen können. Dass Sie eine 3.Alternative gefunden haben, spüren Sie ander Begeisterung im Raum. Der alte Konfliktwird nicht weiter ausgefochten. Aber Achtung:Verwechseln Sie nicht Synergie mitKompromiss. Ein Kompromiss besänftigt,schafft aber keine Begeisterung. Kompromissbedeutet, dass alle Beteiligten Abstrichemachen müssen. Synergie dagegenbedeutet, dass alle fest davon überzeugtsind, dass sie das große Los gezogen haben.05_2013 wirtschaft+weiterbildung 33


training und coachingfrastrukturinvestitionen stritten, entwickelteGadgil einen UV-Wasserreiniger,der mit einer einfachen Autobatterie betriebenwerden konnte.Mittlerweile kommt Gadgils Methode, mitder man eine Tonne Wasser für geradeeinmal einen halben Cent dekontaminierenkann, weltweit zum Einsatz. AshokGadgil zeigt uns, dass man eine 3. Alternativemit ganz gewöhnlichen Mittelnschaffen kann. Dazu muss man wederein Genie sein noch enorme finanzielleMittel haben. Hier wird vor allem eins gebraucht– eine andere Form des Denkens.Oder wie der Nobelpreisträger AlbertSzent-Györgyi einst sagte: „Entdeckenheißt, zu sehen, was jeder schon einmalgesehen hat, und zu denken, was nochniemand gedacht hat.“Denkprozesse beschleunigenDer Ursprung des Computers ist ein besondersgutes Beispiel, wie Synergiefunktioniert. Im 18. Jahrhundert hattendie Seidenweber von Lyon mit kostspieligenWebfehlern zu kämpfen. Ein jungerSeidenarbeiter namens Basile Bouchonwusste, weshalb die Fehler sich einschlichen:Es lag daran, dass das Muster jedesMal neu angesetzt werden musste, wennder Webstuhl angehoben wurde. BouchonsVater war Orgelbauer. Irgendwannstellte sein Sohn eine Verbindung zwischenden Webmustern der Seidenstoffeund den Papierschablonen her, die seinVater verwendete, um seine Orgelpfeifenan den richtigen Stellen mit Löchern zuversehen.Bouchon versah ein Stück Pappe mit Löchern,mit denen er die Nadeln seinesWebstuhls so justieren konnte, dass sichdas Muster nahtlos fortsetzte. So entstanddie Lochkarte. Diese Erfindung war einMeilenstein für die Textilbranche, in derschließlich die Industrielle Revolutionihren Anfang nahm. Ein Jahrhundertspäter erfuhr ein 21-jähriger Mitarbeiterdes US-Statistikamts von den Lochkarten:Herman Hollerith dachte sich, dasselektrische Drähte genau wie die Nadelneines Webstuhls durch die Öffnungeneiner Lochkarte hindurch Kontakte herstellenkönnten. Also baute er eine Kartenmaschinefür die Tabellarisierung statistischerErhebungsdaten. Zuvor hatte esvolle acht Jahre gedauert, um die Datenper Hand zu berechnen. Holleriths Lochkartenmaschinekam erstmals in derVolkszählung 1890 zum Einsatz. Sie reduziertedie Berechnungszeit auf wenigeMonate. Um seine Lochkartenmaschinein Serie zu produzieren, gründete Holleritheine kleine Firma – sie existiert unterdem Namen IBM bis heute. Im Laufe dernächsten 50 Jahre wurde auf der Grundlageder Idee von Hollerith die elektrischeRechenmaschine entwickelt. Wenn manunsere modernen Computer anschaut,kann man auf den ersten Blick keinen Zusammenhangzu Orgelpfeifen, Webstühlenund dem US-Statistikamt erkennen.Aber genau das sind die unkonventionellenVerknüpfungen von Ideen, dieSynergie erst möglich machen. Vermutlichdenken Sie jetzt: „Okay, aber solcheSynergien haben sich im Laufe vonmehreren Jahrhunderten entwickelt. Wirbrauchen jetzt sofort eine Lösung!“ Natürlichkönnen Sie Verknüpfungen wiebei der Entstehung der Lochkarten oderdes Computers nicht erzwingen. Doch Siekönnen ein Umfeld schaffen, in dem dieWahrscheinlichkeit steigt, dass Synergienentstehen. Sie können den Prozess beschleunigen.Was haben wir über den Ursprung derSynergie gelernt? Eins ist klar: Wir werdensie nicht in der angespannten Atmosphäredes 2-Alternativen-Denkensfinden. Zudem ist es hilfreich, wennwir uns innerlich vom Alltagstrott freimachen. Wir wissen auch, dass wir dieBereitschaft mitbringen müssen, nachetwas vollkommen Neuem zu suchen.Und noch etwas ist wichtig: Wir müssenempathisch zuhören und anderen Ideenmit größter Offenheit begegnen. Aber dasist noch nicht alles. Denn: Das menschlicheGehirn hat noch eine weitere Fähigkeit.Sie verbirgt sich hinter Milliardenund Abermilliarden von Nervensynapsen.Unser Gehirn ist darauf ausgelegt,abwegige, unberechenbare und bizarreStephen R. Covey (links) mit seinem deutschen Verleger André Jünger, GabalVerlag, auf einem Managementkongress in Frankfurt am Main im Juni 2010.Foto: Pichler34 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Verknüpfungen herzustellen, die uns zugeradezu magischen Einsichten befähigen.Je mehr wir von dieser ungeheurenKapazität Gebrauch machen, desto besserkönnen wir uns Dinge vorstellen, Synthesenbilden und zum Ursprung der Synergievordringen. Aber dazu müssen wirdas richtige Umfeld schaffen. Um eine3. Alternative zu finden, sollten sich dieKonkurrenten zum Nachdenken treffenund gemeinsam folgende Spielregeln festsetzen:• Es geht hier nicht um den Ernstfall. Jederweiß, dass alles nur ein Spiel ist.• Wir verzichten darauf, Nägel mit Köpfenmachen zu wollen: Wir beschließennichts und vermeiden Konsens. Wir widerstehenunbedingt der Versuchung,der Welt fertige Lösungen präsentierenzu wollen.• Wir vermeiden Urteile über Ideen: Wirbewerten weder die eigenen Einfällenoch die Ideen anderer. Jeder formuliertstattdessen eigene Ideen. WirDer neue „Covey“Dieser Fachartikel ist ein starkgekürzter Auszug (Kapitel 2) ausCoveys letztem Buch „Die 3. Alternative“.Das Leben ist voller Probleme.Persönliche Probleme. Familiäre Probleme.Berufliche Probleme. VieleMenschen sagen, man müsse sich im Leben nun einmalimmer zwischen zwei Übeln entscheiden. Wer Covey gelesenhat, ist ganz anderer Ansicht: Er weiss, dass mandie gegensätzlichen Pole eines Problems (zum Beispieldie Organisationsfrage „Zentralisieren oder doch besserdezentralisieren?“) miteinander versöhnen kann, indemman die „3. Alternative“ entdeckt.Mit diesem Buch lässt Covey die gängigen Techniken fürKonfliktlösung hinter sich und eröffnet eine Option, bei derniemand etwas aufgeben muss und alle gewinnen. Vorbildlichund überzeugend ist, dass der Autor nachvollziehbareBeispiele aus dem Berufsleben, der Familie, dem Rechtssystemund der Gesellschaft ausführlich schildert.Stephen R. Covey: Die 3. Alternative – So lösen wir dieschwierigsten Probleme des Lebens.Gabal Verlag, Offenbach 2012, 2. Auflage,520 Seiten, 29,90 Euro, ISBN-13: 978-3869364285sagen einfach alles, was uns in denKopf kommt – niemand hindert unsdaran. Wir scheuen uns nicht, auchvöllig verrückte Ideen vorzubringen.• Wir entwickeln Modelle: Wir erstellenSkizzen, entwerfen Diagramme, bauenPappmodelle oder verfassen Kurzbeschreibungen.Wir zeigen bildlich,was wir uns vorstellen. Wir spielen esvor, damit alle sehen können, was unsgenau vorschwebt.• Wir stellen Ideen auf den Kopf: Wir drehenAlltagsweisheiten um. Auch wennes noch so absurd klingen mag. Wirfragen: „Könnten wir nicht Straßen ausReifengummi und Radschläuche ausAsphalt machen?“ Wir wundern unsnicht, wenn wir damit Erfolg haben.Denn: Diese Frage führte in der Tat zurEntwicklung von gummiertem Asphalt.Mit einer Mischung aus zerkleinertenAltreifen und Asphalt lassen sich dieStraßengeräusche tatsächlich deutlichverringern.• Wir arbeiten schnell: Wir setzen uns einZeitlimit, damit die Energie im Raumnicht nachlässt und das kreative Denkenflott vonstatten geht.• Wir brüten möglichst viele Ideen aus:Überfluss heißt das Zauberwort. DasDenken muss gedeihen, sprießen undflorieren. Wir tapezieren die Wändemit Entwürfen. Keiner weiß im Voraus,welche beiläufige Eingebung einmal zueiner 3. Alternative führt. Wenn allesam Ende nicht wie ein wilder Ideendschungelaussieht, war es mit der Synergienicht weit her.„Brainstorming ist zu defensiv“Das klingt wie Brainstorming. Meine Erfahrungaber ist, dass die meisten Brainstormingsitzungenzu lahm sind, umetwas Neues hervorzubringen. Wir äußernzaghaft einige Ideen. Dann wählenwir eine aus, vertagen uns und meinen,wir seien kreativ gewesen. Doch dieserHaltung liegt ein Paradigma zugrunde,das kritisch, langsam und defensiv ist.Hier ist ein völlig anderes Paradigma gefragt:Wir müssen bereit sein, eine Weilein einem Raum zu leben, in den nur Verrückteeintreten dürfen.Woran erkennen wir, dass wir eine 3. Alternativegefunden haben? Ganz einfach:Wir merken es an der Begeisterung imRaum. Die defensive Haltung und die Gereiztheitverschwinden. Mit der 3. Alternativebreitet sich eine kreative Dynamikaus, die alle mitreißt. Wir sprechen vonQuantensprüngen in unserem Verstehen,von Spitzenerfahrungen, von Flow-Zuständen.Die Faszination des Entdeckensliegt in der Luft. Wir können es gar nichtabwarten, anderen Menschen von unsererIdee zu berichten. Wenn wir eine 3.Alternative gefunden haben, erkennenwir das daran, dass wir uns nicht längerfür die alten Glaubenskriege interessieren.Wir geben unserem Denken eineneue Richtung. Die neue Lösung ist keinKompromiss, bei dem alle Beteiligten aufetwas verzichten, nur um eine Einigungzu erzielen, die keinem so recht schmeckenwill. Die 3. Alternative verwandeltunsere Beziehungen – wir werden zuPartnern, die sich gemeinsam auf eineaufregende Entdeckungsreise begeben.Stephen R. Covey05_2013 wirtschaft+weiterbildung 35


training und coachingMBA I. Weniger Jobs in der Finanzbranche und geringere Gehälter – hat die MBA-Ausbildung an Attraktivität verloren? Nicht unbedingt. Aber der MBA-Markt verändertsich. Er wird deutlich bunter und immer mehr MBA-Studenten suchen Jobs, in denenes nicht um ein hohes Einkommen geht.Endlich mehr VielfaltEin MBA-Studium absolvieren, nur umdanach möglichst viel Geld zu verdienen– für Christina Lein ist das kein erstrebenswertesZiel. „Langfristig möchte ichein eigenes Unternehmen gründen, umMenschen zu helfen, mehr aus sich selbstzu machen“, erklärt die 26-Jährige. AlsSozialwissenschaftlerin erhoffe sie sichvon einem MBA-Studium tiefere Einblickein das Thema Unternehmensgründungund den Zugriff auf ein globales Netzwerk.Im Herbst will sie daher zügig einMBA-Studium an einer europäischen Topschulebeginnen, die sich mit dem ThemaSozialunternehmen und gesellschaftlicheVerantwortung beschäftigt. „Da mussman schon genau hinschauen, wie ernsthaftdas ist und ob dahinter nur Marketingoder wirklich Überzeugung steckt“,sagt Lein, die derzeit in Süddeutschlandals Beraterin arbeitet.Auch beim MBA gibt es einen„Schweinezyklus“Viele Business Schools haben in den letztenJahren eine Reihe von Aktivitätenan den Tag gelegt, um den Vorwurf zuwiderlegen, nur geldgierige und skrupelloseManager auszubilden. Das reichtvon Ethikkursen, sozialen Projektenoder gar einem Managereid, bei dem dieMBA-Absolventen schwören, künftig derAllgemeinheit dienen zu wollen. Kritikerwie der ehemalige Personalvorstand derTelekom Thomas Sattelberger halten dashäufig für Kosmetik und beschwören denUntergang der MBA-Ausbildung. Bestätigtsehen sie sich durch die abnehmendenStudentenzahlen an etlichen Schulen inden USA und in Großbritannien.Doch wie immer ist die Realität komplexer.Auch bei der MBA-Ausbildung gibt esso etwas wie einen Schweinezyklus. Istdie Wirtschaftslage schlecht, nutzen vieledie Zeit für ein Weiterbildungsstudiumwie den MBA, sei es weil sie gerade sowiesoarbeitslos sind oder weil ihre Karrierechancenin der Krise nicht groß sind.Die Bewerberzahlen steigen.Zweijähriges Vollzeitstudiumseltener gefragtZieht die Wirtschaft wieder an, suchensich viele lieber einen lukrativen Job,um Geld zu verdienen. Die zeitintensiveMBA-Ausbildung wird aufgeschobenund die Zahl der MBA-Bewerber sinktdemzufolge. Aber auch andere Faktorenspielen eine Rolle. So dürften die teilsdramatischen Rückgänge internationalerStudenten in Großbritannien vor allemauf die Verschärfung der Visa-Regeln zurückzuführensein. Sie verbieten es MBA-Absolventen nach dem Studium für einpaar Jahre im Land bleiben und arbeitenzu können – wie es bis vor Kurzem nocherlaubt war.In den USA ist das Bild gemischt. Sogaran der Harvard Business School ist dieZahl der MBA-Bewerber leicht gesunken.Dagegen verzeichnet vor allem die TuckSchool am Darmouth College in NewHampshire eine Rekordnachfrage. „Tuckhat derzeit eines der besten Jahre”, sagtPaul Danos, Dean der Tuck School. Nichtnur die Bewerberzahlen seien um rundneun Prozent gestiegen, die Bewerberseien auch qualifizierter als je zuvor. Abgenommenhat vor allem die Nachfragenach dem zweijährigen Vollzeit-Studium,wie es in den USA noch immer dominiert.So verzeichneten nach Angaben des GraduateManagement Admission Council(GMAC) fast zwei Drittel der zweijährigenVollzeit-Programme in den USA imvergangenen Jahr weniger Bewerber,während die Nachfrage nach einjährigenProgrammen stieg. Immer mehrUS-Schulen bieten daher auch einjährigeMBA-Programme an. So hat sich dieThunderbird School of Global Managementin Phoenix, Arizona, von dem zweijährigenMBA-Modell verabschiedet undFoto: A. Skelley, Getty Images36 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


ermöglicht nun verschiedene Varianten.Das neue “Flexible Program”, wie Thunderbirddas neue Curriculum nennt, kannin sechs Modulen in einem Jahr abgeschlossenwerden. Damit reduzieren sichdie Studiengebühren von derzeit 90.000Dollar um etwa 20.000 Dollar. Studenten,die mit dem MBA-Studium den Wechselin eine andere Branche oder Funktion anstreben,können die ersten vier Modulein einem Jahr absolvieren, ein dreimonatigesPraktikum machen und danach diebeiden restlichen Module belegen. DieStudienzeit liegt dann bei 15 Monaten.Auch das zweijährige Studium ist weitermöglich. Zuletzt begannen 150 Studentenmit dem Vollzeit-MBA in Thunderbird.An der Schule schätzt man, dass sichkünftig je ein Drittel für eine der drei Optionenentscheidet.Neu konzipiert und erweitert wurdenauch die internationalen Erfahrungen.Die Thunderbird-Studenten reisen künftigmehrere Wochen mit zwei Professoren,einem Experten für das Fach und einemfür die Region des Ziellandes und treffendort Vertreter aus verschiedenen Unternehmenund Organisationen. Dabei wardie 1946 gegründete Schule schon immerdeutlich internationaler als die meistenUS-Schulen und ihre MBA-Absolventenmüssen neben Englisch noch eine zweiteSprache beherrschen. Paul Danos, Deander Tuck School am Darmouth College inNew Hampshire, sieht in der zunehmendenGlobalisierung der MBA-Programmeeinen wichtigen Trend. In den USA gebees in den MBA-Klassen der Topschulenhäufig bereits 30 Prozent internationaleStudenten und auch im Unterricht habeman mit internationalen Fallstudien, Projektenund Austauschprogrammen mitBusiness Schools außerhalb den USAerhebliche Fortschritte gemacht. SelbstHarvard schickt seine Studenten seit 2011in die ganze Welt, um zum Beispiel inArgentinien oder Indien eine Woche langan einem realen Projekt für ein Unternehmenzu arbeiten. Für die Schule, diebisher fast ausschließlich auf die Lehrmethodeder Fallstudie setzte, ist das soetwas wie eine Revolution.Europa hat beim Thema „Internationalität“die Nase vornAllerdings haben europäische Topschulenwie das IMD in Lausanne oder Inseadmit Standorten in Paris, Singapur undAbu Dhabi in puncto Internationalitätnoch immer die Nase weit vorn, was dieHerkunft der Studenten und Professorenangeht. „Die Nachfrage nach unseremMBA bleibt in allen drei Regionen Europa,Asien und den USA hoch, mit dem größtenWachstum in Asien“, sagt Dipak C.Jain, bis März Dean von Insead.Die globalen Trends beim Managementstudiumzeigt die Analyse von GMAC,dem Verwalter des Graduate ManagementAdmission Test (GMAT). Weil GMAC dieErgebnisse des weltweit verlangten Zulassungstestsgleich an die vom MBA-Bewerberangegebenen Schulen schickt, lassensich die Entwicklungen gut erkennen.Die meisten Tests werden nach wie vorin den USA absolviert und 98 Prozent derAmerikaner wollen auch in den USA studieren.Nach den USA sind die Chinesendie zweitgrößte Gruppe und repräsentierenbereits 20 Prozent aller Testteilneh- rStudenten der Harvard BusinessSchool in „Caps“ und„Gowns“ überglücklich undausgelassen am Ende ihrerAbschlussfeier.05_2013 wirtschaft+weiterbildung 37


training und coachingr mer weltweit. 78 Prozent der Chinesenschicken ihre Ergebnisse zu US-Schulen.Die drittgrößte Gruppe stellen die Inder.Sie lassen ihre Ergebnisse öfter an Schulenin Indien, Großbritannien, Singapur,Frankreich und Kanada senden. Nochimmer vergleichsweise gering ist die Zahlder Europäer, Tendenz steigend. Mehrals die Hälfte der Testteilnehmer kommtaus Deutschland, Frankreich, Russland,Italien und Großbritannien. 60 Prozentbewerben sich gezielt an europäischenSchulen.Es gibt einen Trend zurSpezialisierungDie Ergebnisse spiegeln jedoch nur begrenztdas Interesse an MBA-Studiengängenwider. Denn auch immer mehrMaster-Studiengänge für Bachelor-Absolventenohne Berufserfahrung verlangeninzwischen den GMAT und die neuenspezialisierten Master-Programme werdenimmer stärker zur Konkurrenz fürden MBA. So gilt der Master of Financederzeit als der Abschluss mit den größtenZuwachsraten. Aber auch beim MBA gibtes den Trend zur Spezialisierung auf einebestimmte Branche wie den Energie- oderGesundheitssektor oder eine Fachdisziplin,wobei ein gutes MBA-Programm eineGeneral-Management-Ausbildung bleibt,die jedoch meist im zweiten Studienabschnitteine Spezialisierung ermöglicht.Den Trend zur Spezialisierung zeigt auchdie Studie Tomorrow‘s MBA, bei der mehrals 1.200 potenzielle MBA-Studenten aus69 Ländern befragt wurden. Ein Viertelder Befragten erwägt definitiv einen spezialisiertenMaster als Alternative zumMBA. Bei den spezialisierten MBA-Programmenist der MBA in Finance (21 Prozent)Favorit, gefolgt vom MBA HumanResource Management (11 Prozent) unddem MBA in International Management(9 Prozent).Motivforschung: Warum musses ein MBA sein?Die typische Bestuhlung eines amerikanischen Vorlesungsraums bleibt –aber die Lehre wird interaktiver und umfasst jetzt oft auch reale Projektarbeit.Wichtige Faktoren bei der Auswahl einesgeeigneten MBA-Programms sind an ersterStelle die Verbesserung der Karrierechancen,gefolgt von der Kombinationvon akademischer Theorie mit praktischerAnwendung, der Herausforderungneue Denkweisen kennenzulernen undder Vermittlung neuer Fähigkeiten. ZunehmendeBedeutung hat auch der Karriereserviceder Schulen. Zu den wichtigstenInhalten des Studiums gehören strategischesManagement vor Leadership unddem Managen von Menschen und Organisationen.Bei der Auswahl der geeigneten BusinessSchool achten die MBA-Interessentenvor allem auf die gute internationaleund akademische Reputation der Schule,hochqualifizierte Dozenten und denNachweis, dass die Schule etwas für dieKarriereförderung ihrer Absolventen unternimmt.Keineswegs immer ausschlaggebendist der Preis. So gab mehr alsdie Hälfte an, dass sie eine Schule nichtwählen würden, nur weil sie die billigsteunter ihren Favoriten ist. 43 Prozent sagten,sie würden eine Schule – unabhängigvon den Kosten - nach anderen Programmfaktorenauswählen.Veränderungen gibt es auch bei den Lernmethodenund Programm-Formaten.Immer mehr Schulen bieten eine Kombinationvon Präsenz- und Online-Programmenan. „Die neuen Technologien entsprecheneinfach besser den Bedürfnissender Teilnehmer und sie liefern zudemnoch reichhaltigere Lernerfahrungen“,behauptet Santiago Iñiguez de Onzoño,Dean der IE Business School in Madrid,dessen Schule führend in Sachen Online-MBAs ist. Einen weiteren Trend sieht derIE-Dean in der stärkeren Integration derBusiness Schools in die Universität. Daszeige sich an der zunehmenden Zahl vonDoppel-Abschlüssen, bei denen ein MBAmit einem Abschluss in Medizin, Juraoder Ingenieurwissenschaften erworbenwerden kann.Veränderungen am ArbeitsmarktAuch der Jobmarkt hat sich verändert.Während die Zahl der Jobs in der Finanzbrancheinsgesamt abgenommen hat,kommen immer mehr Absolventen inanderen Branchen unter. Das reicht vonder High-Tech-, Energie- und Konsumgüter-Branchebis zum Gesundheitssektorund Nonprofit-Organisationen. Geradekleinere Firmen, die bisher bei der Rekrutierungvon MBA-Absolventen gegenüberInvestmentbanken eher das Nachsehenhatten, entdecken die Vorzüge der Managerausbildung.38 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Zudem gründen immer mehr Absolventenihre eigene Firma.„Wir sehen, dass immer mehr MBAs inOrganisationen wollen, die auch einensozialen Wert schaffen, selbst wennsie dabei weniger verdienen“, bestätigtChristoph Loch, Direktor der Judge BusinessSchool an der Cambridge University.Die Philosophie seiner Schule sei es dabeischon immer gewesen, ihre Studentennicht nur auf eine Karriere im Investmentbankingvorzubereiten. So gebe eszum Beispiel auch eine Spezialisierungauf das internationale Kultur- und Kunstmanagementoder auf den Nonprofit-Bereich.Der Deutsche hält die MBA-Ausbildunggerade auch für deutsche Unternehmenfür eine sinnvolle Ergänzung. „Die größteStärke deutscher Manager ist es, dass sieIngenieur- oder Naturwissenschaften studierthaben und mit beiden Beinen aufdem Boden der Realität stehen“, erklärtLoch. Dagegen denke der angelsächsischeManager häufig in erster Linie an dieFinanzzahlen. Doch deutsche Managerschafften es oft nicht, ihre Denkweise zuändern. „Die denken weiter wie ein Ingenieur“,so der Cambridge-Direktor. „Siehaben fachliche Expertise, aber es fehltihnen häufig der Blick fürs Ganze.“ Hierkönne der MBA helfen, den Blick auf strategischePerspektiven zu schärfen. Dochleider werde der MBA in deutschen Personalabteilungennoch häufig als „neumodischesZeug“ abgetan und nicht wirklichwertgeschätzt.Veränderungen auf dem deutschenMBA-MarktDer deutsche MBA-Markt verändert sichnur langsam. Noch immer dominierenMBA-Studiengänge in den seltsamstenFormen und noch immer werden fachspezifischeMaster-Studiengänge gernmit dem MBA-Label aufgepeppt. Aberes gibt auch Fortschritte. Die führendendeutschen Schulen werden inzwischeninternational wahrgenommen und vorKurzem kürte das US-Magazin BusinessweekDeutschland sogar als Hotspot fürMBA-Interessenten. Das liegt nicht zuletztan den Erfolgen deutscher Schulen in denwichtigsten englischen und amerikanischenRankings.Die WHU – Otto Beisheim School of Managementschaffte es mit ihrem Vollzeit-MBA 2012 erstmals ins MBA-Ranking desbritischen Economist. Der MannheimBusiness School gelang der Sprung insRanking von Businessweek und im Januarlandete sie als erste deutsche BusinessSchool überhaupt unter den Top 100weltweit im Ranking der Financial Times.Das ist nicht nur ein schöner Erfolg fürdie Mannheimer, sondern auch ein Belegdafür, dass selbst staatliche deutscheUniversitäten zu den weltweit führendenMBA-Schulen gehören können, wenn siees denn richtig und konsequent angehen.Bärbel SchwertfegerFernstudium /Master of ArtsBerufsbegleitendzum Master-AbschlussFernstudiumpostgradual Personalentwicklung Erwachsenenbildung Schulmanagement Systemische Beratung OrganisationsentwicklungBeginn: WS 2013/14Anmeldung: 15.5. – 15.7.2013www.zfuw.de


training und coachingMBA II. Teilnehmer an den Executive MBA-Programmen an der TUM School ofManagement können seit Kurzem eine wissenschaftlich fundierte Analyse ihresFührungsstils in Anspruch nehmen und während des Studiums an ihrer persönlichenWeiterentwicklung arbeiten. Begleitet werden sie dabei von Psychologen.Neutraler SpiegelZwölf Jahre war Stefan Dunkel im internationalenProjektgeschäft tätig. Er leiteteProjekte, Teams und Abteilungen. „Ichhabe immer stärker gemerkt, dass ichals Bauingenieur am Ende der Fahnenstangeangekommen war, weil mir kaufmännischesWissen fehlte“, berichtet der41-Jährige.Auch beim Thema Mitarbeiterführung seier bisweilen an seine Grenzen gestoßen.Schon vor einigen Jahren hatte er sichdaher überlegt, noch ein MBA-Studiumzu absolvieren. Im April 2012 begann erschließlich mit dem berufsbegleitendenExecutive MBA an der TUM School of Managementan der Technischen UniversitätMünchen. Als dort erstmals angebotenwurde, ein individuelles Führungsprofilzu erstellen, war er sofort dabei. Anhandeines Online-Fragebogens musste er sichselbst beurteilen. Auch seine Mitarbeiterbewerteten ihn anonym. „Dazu brauchtes schon ein bisschen Mut“, sagt Dunkel.„Aber man lernt durch die Auswertungenviel über sich selbst und bekommt einenneutralen Spiegel vorgehalten.“Seit 2012 können die Teilnehmer an denbeiden berufsbegleitenden ExecutiveMBA-Programmen an der TUM Schoolof Management eine wissenschaftlichfundierte Analyse ihres Führungsstilsin Anspruch nehmen und während desStudiums an ihrer persönlichen Weiterentwicklungarbeiten. Die TUM Schoolof Management ist die betriebswirtschaftlicheFakultät der Technischen UniversitätMünchen. Angeboten werden ein15-monatiger Executive MBA (bisher liefdas Programm unter dem Namen „Communicate!“)und ein ebenfalls 15-monatigerExecutive MBA in Innovation andBusiness Creation, der sich vor allem anGründer richtet.Federführend bei den neuen Angebotenist Claudia Peus, TUM-Professorin fürForschungs- und Wissenschaftsmanagementund akademische Direktorin desExecutive Education Center. Der Execu-Foto: TUM School of ManagementHauptgebäude derTechnischenUniversitätMünchen (TUM).40 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Fotos: TUM/privatArndt Kresin. Jurist und Teilnehmer amExecutive MBA der TUM.Claudia Peus. TUM-Professorin undDirektorin Executive Education.Stefan Dunkel. Bauingenieur und Teilnehmeram Executive MBA der TUM.tive MBA an der TUM School of Managementsei mehr als nur die Vermittlung vonFachwissen, erklärt Peus. „Ein zentralerAspekt ist auch die Weiterentwicklungder individuellen Führungsqualitäten.“Daher werde für jeden Teilnehmer – auffreiwilliger Basis – ein individuelles Führungsprofilerstellt. Dabei stütze man sichauf aktuelle und empirisch gut gestützteKonzepte der Führungsforschung, so diepromovierte Psychologin, die drei Jahream MIT und der Harvard Universität warund dort die Führungsstile von Managernin verschiedenen Nationen untersuchthat. „Bei jeder Methode, die wir einsetzen,kann ich auch die entsprechendewissenschaftliche Literatur nennen underklären, warum wir das machen“, sagtdie 35-Jährige. Und weil sie selbst zumThema Leadership forscht, fließen auchaktuelle Forschungsergebnisse in den Studiengangein.Wissenschaftliche Sicht aufLeadershipAn vielen ausländischen BusinessSchools spielt das Thema Leadership –verbunden mit der Auseinandersetzungmit der eigenen Persönlichkeit – schonseit Langem eine wichtige Rolle. Häufigsollen die Teilnehmer mit Tests ihrerPersönlichkeit auf die Spur kommen. Siearbeiten mit Coachs an ihren Karriereplänenoder setzen sich mit ihrem Wertesystemauseinander. In Deutschland stehtdagegen bisher noch meist nur die fachlicheAuseinandersetzung mit dem ThemaFührung im Vordergrund. In den USA istdagegen die Integration von Psychologenin Wirtschaftsstudiengänge viel verbreiteter,weiß Peus. So arbeite etwa die HarvardBusiness School im Fach OrganizationalBehavior mit der psychologischenFakultät der Harvard University zusammen.„In den USA denkt man weniger inDisziplinen als in Phänomenen“, erklärtdie TUM-Professorin. Auch werde dortgenerell offener mit dem Thema Persönlichkeitsentwicklungumgegangen.Authentische Führung als dieKönigsdisziplin„Man weiß einfach, dass die kognitiveEbene allein nicht ausreicht und manauch Selbstreflexion und Feedback überdie eigene Persönlichkeit und den eigenenFührungsstil braucht“, so Peus. Dasdecke sich auch mit den Forschungsergebnissen.Die zeigen, dass Führungskräfteund Teams besser und effektiversind, wenn sie regelmäßig darüber reflektieren,was sie gut oder schlecht machen.Für die Psychologin ist daher dieFörderung des Reflective Learning – alsodes Lernens durch Reflexion – ein wichtigesAnliegen. Ihre Studenten beginnenim MBA-Studium mit dem Reflektieren,indem sie ihr eigenes Selbstbild mit demFremdbild vergleichen.Abgefragt werden dabei drei Führungsstile:die transaktionale, die transformationaleund die authentische Führung.In Deutschland hat man sich dabei traditionellvor allem auf den transaktionalenFührungsstil fokussiert, bei dem esletztlich um die Motivation mit externenAnreizen geht: Leistung gegen Job undGehalt. Dagegen setzt die transformationaleFührung stärker an der Persönlichkeitder Führungskraft an. Sie muss durchihre Person überzeugen und inspirieren.„Deutsche sind generell sehr skeptischgegenüber einflussbasierter Führungund Charisma ist eher negativ besetzt“,sagt Peus. Als der Begründer der transformationalenFührung, Bernard Bass, inDeutschland dafür den Begriff Charismaverwendete, habe es viel negatives Feedbackgegeben, berichtet die Professorin.Daher nannte er diesen Aspekt der Führung„idealisierte Einflussnahme“, um zubetonen, dass das nichts mit einer magischenQualität zu tun hat. Gründe fürdie Ablehnung von Charisma sieht sieeinmal in der deutschen Geschichte, aberauch in der sehr starken Trennung vonArbeits- und Privatleben, wo die Firmanichts über die Persönlichkeit wissensollte. Daher spiele auch die transaktionaleFührung in Deutschland immer nocheine wichtige Rolle.Daneben gibt es noch die authentischeFührung. „Da sind wir die Ersten, die inDeutschland dazu geforscht haben“, sagtPeus. Wichtige Kriterien seien hier dertransparente Umgang mit den Mitarbeitern,die Klarheit über eigene Wertvorstellungen,eine fundierte Analyse vor derEntscheidungsfindung und die Kenntnisder eigenen Stärken und Schwächen.„Die Forschung zeigt, dass diese Art derFührung zu erhöhtem Vertrauen undCommitment bei den Mitarbeitern führt“,erklärt die Psychologin. Nicht zuletzt aufgrundder besseren Vorhersagbarkeit: DieMitarbeiter wissen, wie der Chef reagiert.Für jeden ein persönlicherEntwicklungsplanNach dem Ausfüllen der Fragen zuden drei Führungsstilen gab es bei StefanDunkel auch Differenzen zwischenSelbst- und Fremdeinschätzung. So hatteer sich bei der „individuellen Wertschätzung“(„Ich erkenne die individuellen Bedürfnisse,Fähigkeiten und Ziele meiner r05_2013 wirtschaft+weiterbildung 41


training und coachingr Mitarbeiter“) selbst einen Wert von 4,0gegeben. Die Mitarbeiter bewerteten ihnjedoch nur mit 2,9. „Da war ich schonerst mal überrascht“, erinnert sich derBauingenieur. Das Ergebnis ging er dannmit der TUM-Mitarbeiterin und PsychologinEllen Schmid Punkt für Punkt durchund besprach mit ihr, an welchen Themener wie arbeiten kann. Heraus kameine Art To-do-Liste, für deren Umsetzunger selbst verantwortlich ist. Bei Fragenkann er sich weiter jederzeit an die Psychologinwenden.„Der Teilnehmer bekommt einen persönlichenEntwicklungsplan, bei dem erangibt, an welchen Dimensionen seinesFührungsstils er arbeiten möchte“, erklärtProfessorin Peus. Dazu muss er festlegen,welche Entwicklungstechniken er dabeieinsetzen möchte, wie der Zeitplan aussiehtund auf welche möglichen Barrierener dabei stoßen und wie er diese überwindenkönnte. Damit würden auch dieTransfermöglichkeiten erfasst. Hier setztdie Professorin unter anderem auch aufneue Forschung zum Thema Selbstwirksamkeitvon Führung. Weiterhin bestehtdie Möglichkeit, auch ein Jahr nach demAbschluss des Studiums noch einmalein persönliches Führungsfeedback zuerhalten. Zwar läuft die Befragung derMitarbeiter anonym und der EMBA-Studentbekommt auch nur das gesammelteFeedback, aber ohne ein gewisses Vertrauensverhältnisfunktioniert das nicht.„Ich habe meinen Mitarbeitern gesagt,dass da Lernpotential für mich persönlichund unser Team drin steckt“, erinnertsich Dunkel. Inzwischen habe er ein sehrpositives Feedback bekommen. „Die Mitarbeiterfinden es gut, dass ich als Führungskraftan mir selbst arbeite.“Auch Arndt Kresin musste erst mal Überzeugungsarbeitleisten, damit seine sechsMitarbeiter den Fragebogen ausfüllen.Harvard kämpfte sich wieder ganz an die SpitzeNews rund um den MBA. Das erste Quartal eines Jahres gehört den MBA-Rankings. In diesemJahr zeigte sich, dass sich die etablierten MBA-Schmieden Harvard, Stanford und Wharton nacheiner kleinen Schwächephase wieder an die Spitze diverser Rankings vorgearbeitet haben.1 Financial Times: Harvard vorn beim Vollzeit-MBAHarvard, Stanford und Wharton sind die drei bestplatziertenBusiness Schools im diesjährigen Ranking der Vollzeit-MBA-Programme der Financial Times. Mit der MannheimBusiness School schafft es erstmals eine deutsche Schuleunter die Top 100 weltweit. Nach acht Jahren ist es derHarvard Business School wieder gelungen, den Spitzenplatzin dem Ranking zu belegen. 2012 lag die Schule nochauf Rang 2, davor sogar auf Rang 3. Vorjahressieger Stanfordmuss sich mit Platz 2 begnügen. Auf Rang 3 bis 6 hatsich nichts geändert. Hier liegen die Wharton School, dieLondon Business School, die Columbia Business Schoolund Insead. Die IESE Business School erreicht Platz 7 (Vorjahr:Platz 9).2 „U.S. News“ mit neuem Ranking der SchulenDie besten Business Schools in den USA sind Harvard undStanford, gefolgt von der Wharton School, dem MassachusettsInstitute of Technology (MIT), der Kellogg School ofManagement und der Chicago Booth School of Business.Das ist zumindest das Ergebnis des neuen Rankings derZeitschrift „U.S. News & Word Report“. Zu den Top Tengehören weiter die Haas School of Business an der Universityof Berkley auf Platz 7, die Columbia Business Schoolauf Platz 8 sowie die Tuck School of Business und dieStern School of Business an der New York University aufden Plätzen 9 und 10.Die Yale School of Management fiel dagegen aus den TopTen und landete auf Rang 13. Den größten Sprung nachvorn (von Platz 35 auf Rang 23) machte die Michael G.Foster School of Business an der University of Washington.Das Ranking basiert auf einem gewichteten Durchschnittswertverschiedener Indikatoren wie der Programmqualität,dem Placement-Erfolg, der Bewertung von Personalmanagern,dem Einstiegsgehalt und dem durchschnittlichenGMAT-Wert der Studenten.3 Handelsblatt sorgt für Wirbel um InseadEin Artikel im Handelsblatt sorgte für Unruhe bei Insead-MBA-Absolventen. Bereits im November 2012 hatte MBA-Expertin Stefani Hergert geschrieben, dass der MBA-Titelder Business School in Deutschland nicht geführt werdendürfe und man sich strafbar mache, wenn man es dennochtue. „Doch das ist schlichtweg falsch“, fand die MünchenerJournalistin und Bloggerin Bärbel Schwertfeger heraus(www.schwertfeger-mba-channel.com).Die Bezeichnung MBA ist zwar per se kein staatlichgeschützter Grad in Frankreich. Der MBA kann aber dennochhochschulrechtlich anerkannt sein, wenn die Institution,die ihn verleiht, ein sogenanntes „Diplôme visé“ vomWissenschaftsministerium hat. Als private Wirtschaftshochschulehat Insead ein „Diplôme visé“ für den MBAund EMBA. Im Klartext bedeutet das: Der von Insead verlieheneeigene Abschluss MBA und EMBA ist hochschulrechtlichin Frankreich anerkannt. Damit darf er auch inDeutschland geführt werden. Denn in Europa gilt: EinAbschluss, der im jeweiligen Land anerkannt ist, darf dannautomatisch geführt werden.42 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Der 45-jährige Jurist ist Syndikus bei derABG Allgemeine BauträgergesellschaftmbH & Co. Kommanditgesellschaft inMünchen und dort zuständig für die juristischenVerträge bei großen Bauprojekten.„Ich habe immer stärker gemerkt, dassdas reine Fachwissen nicht ausreicht, umdie vielfältigen Probleme bei einer hochkomplexenBauabwicklung für alle Beteiligtenzufriedenstellend zu lösen“, erzähltKresin. Vom MBA-Studium erhoffte ersich daher vor allem eine Verbesserungseiner Kommunikations- und Führungsfähigkeitenund wollte sein Wissen dabeiauch auf eine fundierte akademischeBasis stellen. Das neue Angebot der Führungsstilanalysekam ihm daher sehr gelegen.„Die Wissensvermittlung ist zwarsehr wichtig, aber mich interessiert auch,wie ich mich selbst sehe und wie michdie andere sehen“, sagt der Jurist.Auch bei ihm gab es Abweichungen zwischenSelbst- und Fremdbild. Beim charismatischenVerhalten („Ich verstehees, meine Mitarbeiter immer wieder zubegeistern“) hatte er sich selbst schlechtereingeschätzt als es seine Mitarbeitertaten. Die wiederum schätzten ihnschlechter als erwartet bei der leistungsorientiertenBelohnung ein. „Ich lobe zuwenig und halte die Leistung meiner Mitarbeiterfür selbstverständlich“, resümierter. Das Ergebnis sei für ihn ein Anreiz,in dem Punkt besser zu werden und imJanuar will er die Befragung wiederholen.Stolz auf die Verzahnung vonForschung und Lehre„Heute habe ich eine klare Vorstellung,wo meine Stärken und Schwächen liegen“,sagt Kresin. Profitiert hat er dabeiaber auch von der engen Verzahnung mitdem Unterricht, indem sich die Teilnehmerim Plenum intensiv mit dem ThemaFührungsstile beschäftigen. „Danachhabe ich auch das Ergebnis viel besserverstanden“, sagt der Jurist.Die Verknüpfung mit der kognitivenEbene im Unterricht ist auch für ProfessorinPeus ein zentraler Punkt. „In denverschiedenen Modulen greifen wir dasThema Führung immer wieder auf“, erklärtsie. Zudem gibt es im Verlauf desMBA-Studiums immer wieder kurze Befragungenzu bestimmten Aspekten etwaim Bereich Change-Management oderMotivation. Die Ergebnisse werden denTeilnehmern in Workshops zurückgemeldetund gemeinsam werden Handlungsempfehlungenerarbeitet. Damit wird dasEMBA-Programm auch kontinuierlichnach wissenschaftlichen Kriterien evaluiert.Die Ergebnisse fließen wiederumin die Forschung ein und dienen der Verbesserungdes Studiengangs. TUM-ProfessorinPeus ist daher stolz auf die engeVerzahnung von Forschung und Lehre:„Eine derart elaborierte wissenschaftlicheBegleitung habe ich bei anderen BusinessSchools noch nicht gesehen.“Bärbel SchwertfegerWirtschaft & Weiterbildung ET: 26.04.2013Berufsbegleitendstudieren an der HFHin Ihrer Nähe.Nutzen Sie die Vorteile eines Fernstudiums undinformieren Sie sich über unsere StudiengängeBetriebswirtschaft (B.A.)Wirtschaftsrecht (LL.B.)Wirtschaftsrecht online (LL.B.)General Management (MBA)Wirtschaftsrecht online (LL.M.)Fordern Sie jetzt kostenlos Ihre Studienführer an.Infoline: 040/350 94 360(mo.-do. 8-18 Uhr, fr. 8-17 Uhr)www.hfh-fernstudium.de ✓ ✓ ✓✓✓


training und coachingBegriffsverwirrung:„Part-time“ oder „Executive“?Hintergrund. Es gibt einen wichtigen Unterschied zwischen einem „Part-time MBA“und einem „Executive MBA“. Berufsbegleitend sind sie beide, doch die Zielgruppe isteine ganz andere. Dennoch steckt hinter so manchem Executive MBA eigentlich nurein Part-time MBA. Unsere Expertin klärt auf.Bereits seit 2004 bietet die MannheimBusiness School zusammen mit der EssecBusiness School in Paris einen berufsbegleitendenExecutive MBA an, der es imRanking der Financial Times zuletzt aufPlatz 33 weltweit schaffte. Dennoch verkündetedie MBA-Schule im letzten Jahrden Start eines neuen, ebenfalls berufsbegleitendenPart-time-MBA-Programms imSeptember 2013.„Gerade in Deutschland wollen sehrviele Interessenten ein MBA-Programmin Teilzeit absolvieren, die für ein Executive-MBA-Programmnoch zu jung sind“,erklärt Jens Wüstemann, Präsident derMannheim Business School. „Für unswar es in den letzten Jahren daher sehrärgerlich, dass wir für diese Zielgruppekeinen entsprechenden Studiengang hatten.“Executive MBA ist nur sinnvollfür erfahrene FührungskräfteJetzt füllen die Mannheimer die Lücke inihrem MBA-Angebot. Denn hinter demBegriff Executive MBA (EMBA) und Parttime-MBAstehen unterschiedliche Konzepte.Während der Part-time MBA imGrunde nichts anderes ist als ein Vollzeit-MBA, bei dem der Unterricht berufsbegleitend– meist am Wochenende oder amAbend - stattfindet, richtet sich der ExecutiveMBA an erfahrene Führungskräfte.„Ein wesentlicher Punkt beim EMBA ist,dass die Teilnehmer voneinander lernen“,erklärt Jürgen Weigand, akademischer Direktorfür MBA-Programm an der WHU –Otto Beisheim School of Management inVallendar und Düsseldorf. Und das funktionierenun mal nicht so gut ohne fun-dierte eigene Führungserfahrung. Dabeigilt international die Regel, dass Teilnehmereines Executive MBA mindestensfünf Jahre Berufserfahrung und davonauch einige Jahre Führungserfahrungmit Budget- oder Personalverantwortunghaben müssen.Manche US-Schulen wie die renommierteWharton School machen das für alle klarerkennbar dadurch deutlich, dass sieihren EMBA-Studiengang mit dem Begriff„MBA for Executives“ benennen – alsoMBA für Manager. In Deutschland werdendie beiden Studienformen dagegenleider allzu oft wild durcheinander geworfen.Bei manchem Programm genügtdaher bereits ein Jahr Berufserfahrung– das ist das absolute Minimum, das inDeutschland nach den Strukturvorgabender Kultusministerkonferenz für den MBAPflicht ist.So braucht man für den „Executive MBABusiness Management“ an der UniversitätMünster zum Beispiel lediglich zweiJahre Praxiserfahrung. Da reicht dannunter bestimmten Umständen also auchschon ein längeres Praktikum währenddes Studiums. Zur Begründung heißtes auf der Website: „Das „Executive“wurde beim Start des Programms in derPrüfungsordnung festgeschrieben, umden berufsbegleitenden Charakter derStudiengänge zu unterstreichen und diePraxiserfahrung der Teilnehmer hervorzuheben.“Eine recht abenteuerliche Argumentation.Denn Executive steht keineswegsfür berufsbegleitend und Praxiserfahrungist eine Grundvoraussetzungfür jedes MBA-Programm.Auch auf der Homepage der UniversitätWürzburg heißt es: „Der Executive MBABusiness Integration ist ein Weiterbildungsstudiumfür Hochschulabsolventenund befähigt Sie, erfolgreich Führungspositionenin Unternehmen einzunehmen.“Doch ein EMBA ist seinem Wesen nachkein Führungsnachwuchsprogramm, erist eine Weiterbildung für erfahrene Führungskräfte.Hanspeter Vietz findet die Bezeichnungenverwirrend. „Das ist eben wiederein Schlupfloch, der letztlich zu einerVerwässerung des MBA-Titels führt“,kritisiert der Executive Director MBA ander Universität Augsburg und vermutetdahinter oftmals auch Marketinggründe.Schließlich sind EMBA-Programme in derRegel deutlich teurer als Part-time-Programme.Eigentlich müssten die Akkreditierungsagenturenso etwas monieren.Doch ihnen sind die Hände gebunden.Denn wie eine Hochschule ihr Programmnennt, ist ihr überlassen.Erwartungen unterschiedlicherAltersstufen klärenDie Universität Augsburg bezeichnetihren berufsbegleitenden MBA dagegenganz bewusst als Part-time MBA undlässt daher auch Kandidaten mit zweiJahren Berufserfahrung zu – allerdingsnur nach gründlicher Vorauswahl. „Wirhaben festgestellt, dass die Heterogenitätvon Teilnehmern mit hoher und geringerBerufserfahrung auch befruchtend ist“,sagt Vietz. So gebe es durchaus jungeund wenig berufserfahrene Interessenten,die bereits einen beeindruckenden Werdeganghaben. „Die bringen manchmaleinen ganz anderen Drive rein.“ In Augsburgliegt das Alter der Studenten daher44 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


zwischen 23 und 59 Jahren, die Berufserfahrungzwischen zwei und 36 Jahren.Entscheidend sei es allerdings, dass mandie Erwartungshaltung beider Gruppenerfülle, so der MBA-Direktor. So lege manden Interessenten offen dar, was sie erwartet.„Wenn mich ein 42-Jähriger fragt,ob das Studium für ihn überhaupt Sinnmacht, dann besprechen wir das intensiv“,betont Vietz.EMBA-Teilnehmer durchschnittlich38 Jahre altUnterschiedliche Erwartungshaltungensieht auch WHU-Direktor Weigand.Auch die WHU hat bereits seit 1997 einenExecutive MBA zusammen mit der renommiertenKellogg School of Management,der in mehrtägigen Modulen auchim Ausland stattfindet. Dennoch führtedie Schule 2010 zusätzlich einen ParttimeMBA in Düsseldorf ein. „Das sindeinfach unterschiedliche Zielgruppen“,erklärt Weigand. Die EMBA-Teilnehmersind durchschnittlich 38 Jahre alt, habenacht Jahre Managementerfahrung undsind sehr international. Die Part-time-Studenten sind dagegen Ende 20 bis Mitte30, wollen ortsnah und am Wochenendestudieren. Natürlich gebe es dabei auchimmer wieder Part-time-Interessenten,die aufgrund ihres Alters und ihrer Erfahrungbesser ins EMBA-Programm passenwürden. Aber nicht jeder wolle sich denStress mit den internationalen Modulenantun. Zudem ist der EMBA mit 72.000Euro deutlich teurer als der Part-timeMBA mit Studiengebühren in Höhe von39.000 Euro.Ein wesentlicher Punkt beim EMBA seies, dass die Teilnehmer auch stark voneinanderlernen. Doch das funktionierenun mal erst ab einem gewissen Alterund einer gewissen Führungserfahrung,so Weigand. Auch die Art des Unterrichtsunterscheidet sich.„Beim EMBA muss man über die Praxisund konkrete Beispiele in ein Thema einsteigenund erst dann die Theorie nachschieben“,erklärt Professor Weigand.„Die Teilnehmer sind allergisch, wennda gleich Formeln kommen.“ Beim ParttimeMBA steige man zwar auch meistmit Beispielen ein, komme aber schnellerzur Theorie. Dazu kommt, dass vieleEMBA-Teilnehmer gezielt Lösungen fürkonkrete Themen aus ihrem Unternehmen– wie etwa die Neuausrichtung imChina-Geschäft – suchen, die sie späterauch selbst umsetzen können. Dafür gebees entsprechende Assignments oder dieAbschlussarbeit. Auch Part-time-Studentenbearbeiten oft Aufgaben aus ihremUnternehmen, allerdings seltener zu strategischenThemen. Und ob ihre Lösungenund Vorschläge in einem bestimmtenZeitraum auch wirklich umgesetzt werden,liegt meist überhaupt nicht in ihrerHand.WachstumsmarktPart-time MBABeim EMBA stehen deutsche BusinessSchools im harten globalen Wettbewerb.„Das ist hart und die Bewerber entscheidensich immer häufiger erst auf den letztenDrücker“, so Weigand. Den Wachstumsmarktfür die WHU sieht er eindeutigim Part-time-Bereich, zumal der auchöfter von den Unternehmen finanziellunterstützt wird. So übernehmen zumBeispiel das Beratungsunternehmen Accentureund der Baustoffhersteller Cemexdie Studiengebühren für ihre Mitarbeiter.Allerdings gebe es bei beiden Programmtypeninzwischen den Trend, dass dieTeilnehmer das Studium selbst bezahlenund ihren Arbeitgeber gar nicht mehrnach finanzieller Unterstützung fragen.Beim EMBA seien mittlerweile trotz deshohen Preises zwei Drittel Selbstzahler.Der WHU-Professor: „Die wollen sichnicht abhängig machen.“Bärbel Schwertfeger05_2013 wirtschaft+weiterbildung 45


training und coachingBerater engagieren sich fürdie WeiterbildungTrend. Unternehmensberater entfalten ungewohnte Aktivitäten auf dem Markt fürWeiterbildung und kümmern sich zum Beispiel verstärkt um die Weiterbildung ihrerKunden. Dabei kooperieren sie auch mit renommierten Business Schools –allerdings mit unterschiedlichen Ansätzen.Als die internationale PersonalberatungKorn / Ferry, die seit Ende der 1970erJahre auch in Deutschland am StandortFrankfurt am Main präsent ist, im vergangenenJahr eine Kooperation mit derMannheim Business School verkündete,horchten viele auf. Will die Personalberatungauf diesem Weg auch stärker in dieManagerweiterbildung einsteigen? Odermöchte der Headhunter mit den MBA-Absolventennur seinen Pool an Managernerweitern?Korn / Ferry: Gemeinsamforschen mit Uni MannheimKeins von beidem trifft zu, erklärt HubertusGraf Douglas, Deutschlandchef vonKorn / Ferry. Man arbeite schon langemit Universitäten zusammen. Kern der„intensiven Zusammenarbeit“ sind gemeinsameForschungsprojekte auf denGebieten „Executive Search“ und „Talentmanagement“.Die Personalberatungkann die Forschungsexpertise der MannheimBusiness School nutzen. Die MBA-Studenten wiederum erhalten eine persönlicheKarriereberatung.„Wir kommen vom klassischen Recruiting“,sagt Graf Douglas. Kernstück derPersonalbeurteilung sei ein mit der Universityof Southern California vor 20Jahren entwickeltes Einzel-Assessment,bei dem der Kandidat eine Fallstudie bearbeite.Dieses Assessment könnten nunauch die MBA-Studenten nutzen. So bekämensie eine Rückmeldung über ihregrundlegenden Kompetenzen und ihreFähigkeit, sich in einem Umfeld mit unklarerZukunft zu bewegen. „Sie erfahren,46 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


wie sie in Situationen reagieren, die sieüberfordern“, sagt der Deutschland-Chef.Im Lehrplan sind Korn / Ferry-Beraternicht integriert, gelegentlich aber haltensie Vorträge zu besonderen Anlässen. AlsKandidaten für das Headhunting seien dieMBA-Studenten noch nicht geeignet. Manvermittle erst ab einem Jahreseinkommenvon 150.000 Euro aufwärts. Aber über dieUni und ihren Förderkreis könne man fürdie Managementausbildung in Deutschlandzumindest indirekt etwas bewegen.Das Thema MBA selbst liegt Graf Douglassehr am Herzen. „In Deutschlandsind sich viele Führungskräfte und Personalmanagerüber die Bedeutung einesMBA noch nicht im Klaren“, klagt derPersonalberater. „Einige verwechseln dasmit einer Art Nachsitzen in Betriebswirtschaft“.Damit schadeten sich die deutschenUnternehmen im globalen Wettbewerbum die Talente letztlich nur selbst.Man müsse es in Deutschland erst nochlernen, den MBA als erstklassige Managementweiterbildungzu akzeptieren, zumindestwenn er an einer guten BusinessSchool erworben werde. Managerweiterbildungim klassischen Sinn und auf eigeneRechnung will die weltweit größteund an der New Yorker Börse gelistetePersonalberatung aber nicht betreiben.KPMG baut Weiterbildungsangebotefür Kunden ausEinen anderen Ansatz verfolgt die Wirtschaftsprüfungs-und BeratungsgesellschaftKPMG, Berlin, die sich künftig vielstärker als Weiterbildungsanbieter positionierenmöchte. Im Jahr 2012 hat KPMGdie Managementberatergruppe BrainNetaus St. Gallen gekauft hat. Dadurch seider Gedanke entstanden, das Trainingsgeschäftüber alle Unternehmensbereichehinweg weiter zu professionalisieren,so Robert Gutsche, Consulting-VorstandKPMG in Deutschland. Bisher habe manbei KPMG das Thema Training eher stiefmütterlichbehandelt. BrainNet hat in derVergangenheit eng mit der EBS BusinessSchool kooperiert. Der im April 2012geschasste Ex-Präsident der BusinessSchool, gegen den inzwischen ein Untreue-Verfahreneröffnet wurde, war damalsselbst an BrainNet und seinem Firmennetzbeteiligt. Ihm wird vorgeworfen,180.000 Euro von der EBS an BrainNetbezahlt zu haben, ohne dass es entsprechendeGegenleistungen gab.Zu BrainNet gehört auch die SMI CampusGmbH, die bis Ende letzten Jahres alsexterner Weiterbildungs-Dienstleister derEBS Business School tätig war. Geschäftsführerinwar Nicole Gaiziunas. Sie istheute Geschäftsführerin des Institute ofCorporate Education (Incore), das KPMGim November als eingetragenen Vereingegründet hat und fördert. Mittelfristigsoll das Institut weitere Förderer gewinnen,um „die wissenschaftlichen undgesellschaftlichen Projekte des Institutsauf eine breite Grundlage zu stellen undeinen interdisziplinären, offenen Dialogzu ermöglichen“. Incore folge dabei demselbenModell wie das von KPMG bereitsetablierte „Audit Committee Institute“und das „Institut für den öffentlichenSektor“, so KPMG-Vorstand Gutsche. MitIncore wolle man eine Plattform zur Weiterbildungder Zukunft aufbauen.Dazu solle es vier Stiftungslehrstühlegeben, die zunächst von KPMG finanziertwürden. Derzeit sei man bereits in intensivenGesprächen mit Hochschulen. Zielsei es, durch deren Forschung originäresWissen zu bekommen, es zu verarbeitenund sich damit als HR-Spezialist beimThema Weiterbildung zu positionieren.Damit schaffe man Vertrauen im Markt,das sich in Aufträgen niederschlagensolle. Dazu könnten auch verschiedeneStudien dienen, die Incore in Auftrag gibt.„Wir wollen unseren Beitrag leisten, Zukunftsthemenvoranzubringen und nutzendie Studien auch, um mit den Kundenzu reden“, erklärt Gutsche. So sollIncore auch als Auftraggeber für Studienfungieren. Eine bereits im Dezemberangekündigte „Zukunftsstudie zu denPer spektiven der Weiterbildung im Jahr2030“ lässt dabei noch auf sich warten.Man sei derzeit noch auf der Suche nachPartnern, so Gutsche.Human Resources sei ein Thema, beidem man einen großen Bedarf sehe. Bereitsheute arbeiteten bei KPMG rund 300Mitarbeiter im HR-Bereich, die meistendavon im Bereich Steuern, zum Beispielbei der Betreuung von Expats in Steuerfragen.Dazu kämen die Themen Arbeitsrecht,betriebliche Altersvorsorge undChange Management. Jeder der KPMG-Bereiche „Wirtschaftsprüfung“, „Steuerberatung“und „Consulting“ biete denKunden auch HR-Angebote an, die sichoftmals aus dem Beratungsgeschäft ergäben.„Wir sehen bei HR ein erheblichesWachstumspotenzial und wollen daher inallen drei Unternehmensbereichen einekritische Größe erreichen“, sagt Gutsche.Im Consulting-Bereich habe man derzeitrund 50 Mitarbeiter nur für das ThemaHR, mindestens 100 sollen es werden.Incore-Geschäftsführerin Gaiziunas, inzwischenzur KPMG-Partnerin aufgestie- r05_2013 wirtschaft+weiterbildung 47


training und coachingr gen, fungiert zudem als Geschäftsführerinder neuen Education Unit, die KPMG-Partner mit ihrer Methodenkompetenzbei der Konzeption von Weiterbildungsmaßnahmenund der Akquisition vonTrainingskunden unterstützt. Ein eigenständigesWeiterbildungsgeschäft wolleman jedoch nicht aufbauen. Weiterbildungwerde vielmehr nur in den Bereichenangeboten, in denen man die Unternehmenauch berate. Dabei gehe es vorallem darum, einen Weg zu finden, wieman Weiterbildung so gestalten kann,dass man die Mitarbeiter bei Transformationsprozessenauch mitnimmt. Denndavon hänge schließlich der Erfolg vonVeränderungsprojekten ab.Roland Berger mit eigenerSchool of StrategyDie Unternehmensberatung Roland BergerStrategy Consultants hat die RolandBerger School of Strategy and Economics(RBSE) gegründet. Auch hier werdenzwei Ziele verfolgt: zum einen die Weiterbildungder eigenen Berater und zumanderen die Weiterbildung der Beratungskunden.Die RBSE habe nicht das Ziel,den herkömmlichen Business SchoolsKonkurrenz zu machen, erklärt RBSE-Dekanin Katrin Vernau. Das Angebot seivielmehr eine Ergänzung zu dem, wasBusiness Schools bieten könnten. Einmalseien das maßgeschneiderte Kurse für diepersönliche Weiterentwicklung der eigenenBerater. Zudem biete die neue Schuleden Klienten der Beratung spezielle Seminarein den Bereichen an, in denenRoland Berger ausgewiesene Expertiseund Erfahrung besitze, etwa in der Strategieentwicklungoder beim Managementkomplexer Projekte.Ziel sei es, die Klienten zu befähigen,nachhaltige Projekterfolge sicherzustellen.„Der Roland Berger Beratungsansatzwar es immer, gemeinsam mit den Klientenpassende Lösungen zu erarbeiten,die dann wiederum auch vom Unternehmenbreit getragen und erfolgreichumgesetzt werden“, erklärt die Dekanin.Biete man zum Beispiel am Anfang einesgroßen Beratungsauftrags dem Klientenan, seine Projekt- und Teilprojektleiterdurch eine gezielte Trainingsmaßnahmeauf ihre Umsetzungsaufgabe vorzubereiten,so erhöhe das auch die Erfolgswahrscheinlichkeitdes Beratungsprojekts.Das Trainingsangebot sei also direkt mitdem Beratungsgeschäft verbunden. Projektleitervor Ort formulierten daher dieAnforderungen an die Angebote für dieKunden. Dabei kooperiert die RBSE auchmit renommierten Business Schools wieInsead, der HHL Leipzig Graduate Schoolof Management und den UniversitätenOxford und St. Gallen. Man arbeite dabeisowohl auf institutioneller Ebene als auchmit einzelnen Professoren zusammen, soRBSE-Dekanin Vernau. So seien Professorensowohl bei der Durchführung derinternen Trainings als auch bei anwendungsbezogenenForschungsprojektenbeteiligt.Bärbel Schwertfeger„Unseren Campus in Peking vorantreiben“Karriere. Die „Roland Berger School of Strategy and Economics“ (RBSE) hat Ende Januar 2013Katrin Vernau (39) zur Dekanin ernannt.Foto: Roland BergerDie Hochschulexpertin Katrin Vernau soll den geradebegonnenen Aufbau der Roland Berger School of Strategyand Economics entscheidend mitgestalten, wünschtsich Dr. Martin C. Wittig, CEO von Roland Berger StrategyConsultants. Vernau begann ihre berufliche Laufbahn beiRoland Berger als internationale Strategieberaterin. 2002folgte sie zunächst dem Ruf an die Universität Ulm und imDr. Katrin Vernauist neue Dekaninder Roland BergerSchool of Strategyand Economics.Jahr 2006 an die Universität Hamburg, wo sie bis 2012 alsKanzlerin tätig war.Über ihre neue Funktion als Roland Berger-Partner undDekanin der Roland Berger School of Strategy and Economicssagt Katrin Vernau: „Mit der Roland Berger School ofStrategy and Economics wollen wir in erster Linie Management-Know-howfür unsere Mitarbeiter weiter entwickeln,globale Wirtschaftstrends frühzeitig analysieren und unserWissen allen internationalen Roland Berger-Experten zurVerfügung stellen.“Ziel der neu gewählten Dekanin ist es, das Programmangebotfür Strategie und Methodik für die Roland Berger-Berater auszubauen und neue Programme und Trainings inKooperation mit Top-Universitäten zu erarbeiten. „Außerdemplanen wir unseren Campus in Peking voranzutreiben,um den internationalen Austausch unserer Kollegen nochstärker zu fördern“, ergänzt Vernau. „In einem zweitenSchritt sollen dann auch unsere Klienten Zugang zu ausgewähltenWorkshops und Trainings erhalten.“ DerzeitigeStandorte der Schule sind München, Berlin und Peking.48 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


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serie jubiläum„Wir bringen 300 Tagungsgästegleichzeitig sicher ins Internet“Serie „25. Jubiläum“. Wie die Zeitschrift „wirtschaft + weiterbildung“ wurde auchdas Fünf-Sterne-Hotel „Hyatt Regency Köln“ im Jahr 1988 gegründet. Wir gratulierenzum 25. Geburtstag und setzten an dieser Stelle unsere Serie mit Porträts von„Geburtstagskindern“ aus der Welt der Trainingsinstitute und der Seminarhotels, die indiesem Jahr 25 werden, fort.Am 16. Mai 1988 erschien zum erstenMal die Zeitschrift „weiterbildung“, derVorläufer von „wirtschaft + weiterbildung“.Seminarhotels waren von Anfangan Gegenstand unserer Berichterstattung.Die Hotels ihrerseits nutzen das Magazin,um Seminar- und Tagungsveranstalterals Kunden zu werben. Anzeigenkundeder ersten Stunde war das erste HyattDeutschlands, das im Jahr 1988 eröffnete.Grund genug, mit Stefanie Holten, Directorof Events, und Malte Budde, Directorof Sales & Marketing, ein Interview zuführen. Beide arbeiten im Hyatt RegencyKöln. Ihr Fazit: Menschen sehnen sichwie in der Vergangenheit auch nach Kontaktund Begegnung in der realen Welt.Was hat sich in der letzten Zeit im HyattRegency Köln verändert?Malte Budde: Nun, wir haben das Hotelgerade komplett renoviert – insbesonderedie Küche, aber auch jedes einzelne Hotelzimmerund alle Veranstaltungsräume.Was sich nicht geändert hat, ist unsereHotelbar. Die haben wir auf Wunsch derGäste in ihrem einzigartigen Originalzustandbelassen.Stefanie Holten: Außerdem haben wir unsereBibliothek mit dem offenen Kaminfeuernicht angetastet – auch das habensich unsere Gäste gewünscht. Ansonstenkönnen wir sagen, dass wir eines der wenigenHotels in dieser Größe sind, die inletzter Zeit komplett erneuert wurden.Anzeigenkunde der ersten Stunde: Das Hyatt Regency Köln wurde 1988 eröffnet und warbvom Start weg mit einer Anzeigenserie in der „weiterbildung“ um Tagungskunden.Insbesondere alle Tagungsräume undder große Ballsaal sind wie neu. Das gingvon den Teppichen und den Möbeln bishin zu einer ganz neuen Lichttechnik.Man kann jetzt durch entsprechendeScheinwerfer jeden Tagungsraum in einbestimmtes Licht tauchen. Das wird vonden Firmenkunden sehr geschätzt, weilbei Präsentationen und bei Meetings dieTagungsräume in die Farben des Unternehmenseingetaucht werden. Erneuertwurde auch die Klimaanlage, weil wir gemerkthaben, dass es für unsere Tagungsteilnehmerimmer wichtiger wurde, dasswir ein optimales Klima zu erzeugen.Wie wichtig ist es eigentlich, besonderskreative Vorschläge zur Gestaltung vonEvents und Tagungen zu machen?Malte Budde: Alle großen Hotels, indenen ich gearbeitet habe, haben dieErfahrung gemacht, dass bei den VeranstalternAusgefallenes gar nicht so gefragtist. Ich glaube hier hat sich in den letzten25 Jahren nicht sehr viel verändert: DieKunden wollen eine hochwertige, aberunkomplizierte Veranstaltung. Sie wollenein gelungenes, klassisches Event. DieFrage, ob man die Gäste um Mitternachtnoch jonglieren lassen könnte, wird vonden Veranstaltern einfach nicht gestellt.Wir arbeiten natürlich immer wieder mitviel Freude Eventkonzepte aus, aber richtigglücklich sind die Tagungsteilnehmererst, wenn sie in der Bar gemütlich zusammensitzenkönnen.Stefanie Holten: Unsere Kunden buchenHyatt, weil sie Zuverlässigkeit wollen,und im Grunde genommen wollen sie,dass eine Tagung so abläuft wie vor 2550 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Malte Budde undStefanie Holten,Direktoren des HyattRegency Köln.Foto: PichlerJahren auch. Die Unterschiede zu frühersind eher gering.Die Menschen haben sich nicht sehr verändert,aber die Technik doch bestimmt?Stefanie Holten: Und wie! Die größte Veränderungbrachte natürlich das Internetmit sich. Egal ob Kundenveranstaltungoder ein Außendiensttagung: Wenn beiuns im Ballsaal 300 Menschen sitzen,um einem Kongress zu folgen, dann istes sehr wichtig, dass sich alle gleichzeitigins Internet einwählen können. Und wirgewährleisten für jeden eine sichere Internetverbindung.Die Zuhörer schauen sichauf Anweisung des Referenten bei Youtubeein Video an, überprüfen individuellbei Google, ob der Referent wirklich dieneuesten Zahlen präsentiert oder bearbeiteneinfach nur ihre Mails oder unterhaltensich über Twitter mit anderen Zuhörern.Ansonsten gab es schon vor Jahrendie Entwicklung vom Overhead-Projektorzum Beamer, aber das Flipchart ist zumBeispiel immer noch im Einsatz. Neu istauch, dass in jedem Seminarraum eineseparate Kaffeemaschine stehen muss,mit der sich jeder selbst seine Tasse Kaffeezubereiten kann. Die klassische Thermoskanneist verschwunden.Wenn Sie sich die Tagungsteilnehmeranschauen, wie hat sich deren Verhaltenuntereinander geändert?Malte Budde: Mein Eindruck ist, es gibteinen großen Bedarf an persönlichemAustausch und die Unternehmen, dieTagungen veranstalten, unterstützen dasauch. Es gibt neben dem großen Vortragim Plenum immer mehr die Diskussionder Inhalte in kleinen Gruppen und inkleinen Arbeitsräumen. Es gibt zum Beispielkein Mittagessen mehr, das im Sitzenim Restaurant eingenommen wird,sondern nur noch an Stehtischen, woman sich zwischendurch immer kleineHäppchen holt und sich dann immer wiederzu anderen Leuten gesellt. Das hateine starke Wirkung auf die Vernetzunguntereinander. Diese Vernetzung wirdauch dadurch gepflegt, dass man abendsgemeinsam Ausflüge unternimmt.Stefanie Holten: Viele Teilnehmer – geradevon Firmen-Events – sagen, sie seienfroh, dass man sich mal wieder getroffenhabe. Das Mittagessen im Stehen, daswird dann schnell zum „kommunikativenMittagessen“. Ich bin überzeugt, dass dieMenschen, die zusammenarbeiten, sichauch regelmäßig persönlich sehen wollenund nicht nur über das Internet oder dasTelefon kommunizieren mögen.Was hat sich denn in der Zusammenarbeitzwischen Hotel und Veranstaltergeändert?Malte Budde: Die Zusammenarbeit istsehr viel kurzfristiger geworden. Wirhaben zum Beispiel Anfang Februar eineAnfrage bekommen, ob wir an einemWochenende im Juni 250 Einzelpersonenverbunden mit einer Neuwagenpräsentationbei uns unterbringen können. Dashätte man früher zwei Jahre im Vorausgeplant.Stefanie Holten: Und noch etwas hat sichgeändert: Durch das Internet sind wir imPreis vergleichbarer geworden. Wenn ichheute ein Angebot abgebe, dann kannman innerhalb von wenigen Minutennachprüfen, ob vergleichbare Hotels inder Umgebung ähnliche Preise habenoder billiger sind. Das heißt, die Preisverhandlungensind sehr viel intensivergeworden.Sie sprechen davon, dass sich die Kundenbei Ihnen melden. Was tun Sie, umvon sich aus neue Kunden zu gewinnen?Malte Budde: Das Internet ist zu einemsehr starken Marketing-Instrument geworden.Wir liegen bei den Kölner Hotels,die von den Reisenden im Internet bewertetwerden, an zweiter Stelle. Das bedeutetuns sehr viel. Es ist sehr erstaunlich,wie wichtig im Laufe der Jahre das Internetfür uns geworden ist. Wenn jemandüber uns Kommentare auf den Hotelplattformenpostet, versuchen wir, jeden Kommentarinnerhalb eines Tages zu beantworten.Potenzielle Kunden analysierendie Gästebewertungen im Internet undwir haben es uns zur Pflicht gemacht,dass jeder Kommentar von einem Mitarbeiterbeantwortet wird. Dadurch zeigenwir, wie wichtig es uns ist, was der Gastsagt. Wir sind auch auf Facebook vertretenund haben einen Mitarbeiter, der sich r05_2013 wirtschaft+weiterbildung 51


serie jubiläumr ganztags um unser Erscheinungsbild imInternet kümmert. In der Hyatt-Zentralein Berlin haben wir noch weitere Mitarbeiterfür das Online-Marketing – sowichtig ist das Internet geworden.In Köln sagt man, Ihr Hotel liege auf der„falschen“ (rechtsrheinischen) Seite vonKöln. Ein echter Standortnachteil?Malte Budde: Das ist ja mehr ironisch gemeintund stört uns überhaupt nicht, weilunsere Seite den schöneren Blick auf denDom hat und weil auf unserer Seite einedynamische Stadtentwicklung zu beobachtenist. Außerdem profitieren wir vonden vielen Messen, die in Köln stattfinden,weil unsere Hotelgäste in nur etwazehn Minuten zu Fuß zum Eingang „Süd“des Kölner Messegeländes gehen können.Die Lage ist so entscheidend?Stefanie Holten: Die Lage ist sehr wichtig.Wir liegen hier leicht erreichbar - sowohlvom Kölner Hauptbahnhof aus als auchvom Flughafen und von den Autobahnenher gesehen. Wer zu Messezeiten beiuns im Hotel wohnt, spart sich eine sehrzeitaufwendige Anreise von der KölnerInnenstadt über die Rheinbrücken. Wirprofitieren aber auch insofern von derLage neben dem Messegelände, als vieleMesseaussteller dann exklusive Kunden-Events zu uns ins Hotel verlagern unddazu unsere Tagungsräume nutzen.Wie hoch ist der Tagungsanteil amGesamtumsatz?Malte Budde: Aufgrund unserer Attraktivitätfür die Gäste der Messe in Köln liegtdie Mehrheit unseres Umsatzes bei denIndividualgästen, aber schätzungsweise40 Prozent werden wird in diesem Jahrmit Tagungsgästen und Seminarveranstalternerwirtschaften.Interview: Martin PichlerVom großen Ballsaal bis zur intimen BibliothekDetails. Das 5-Sterne-Hotel Hyatt Regency Köln befindet sich in Deutz, dem rechtsrheinischenStadtviertel von Köln. Den Kölner Dom, die Lanxess Arena und das Kölner Messegelände kannman leicht zu Fuß erreichen.Foto: HyattVon vielen Zimmern und Suiten des Hyatt hat man einenBlick auf den Rhein, die Altstadt und den Dom. Der FlughafenKöln/Bonn ist in etwa 15 Minuten mit dem Auto zuerreichen. Das Hyatt Regency Köln verfügt über fünf flexibleVeranstaltungsräume mit Tageslicht, einen 585 Quadratmetergroßen Ballsaal (Platz für bis zu 600 Personen),zwei Boardrooms und eine Bibliothek. Zusätzlich gibt esim Restaurant „Graugans“ noch einen Eventsalon, der fürFeiern und Empfänge gebucht werden kann.Rheinsaal IIFür viele Unternehmen ist der „Rheinsaal II“ als Veranstaltungsraumbesonders interessant. Er ist 252 Quadratmetergroß und verfügt über eine sechs Meter hohe Decke.Blick auf denKölner Dom:Das HyattRegency Kölnliegt genau aufder gegenüberliegendenSeitedes Rheins.Zur festen Ausstattung gehören eine große, integrierteLeinwand, individuell regelbares Licht und vier Deckenscheinwerfer,die einzeln steuerbar sind. An der Rückseitedes Saals befindet sich ein vier Meter breites Tor, durchdas Autos oder größere Ausstellungsstücke über einen Flaschenzugoder eine Hebebühne in den Saal transportiertwerden können. Über zwei separate Türen gelangt mandirekt in das multifunktionale Foyer. Dank der optionalenAusstattung mit einem Tanzboden kann der „Rheinsaal II“auch für größere gesellschaftliche Abendveranstaltungengenutzt werden.BibliothekWenn Geschäftsleute in Klausur gehen wollen, dann bevorzugensie die elegante Bibliothek des Hyatt. Sie zählt nachdem Urteil vieler Gäste zu den außergewöhnlichsten Veranstaltungsräumender Stadt. Von hier aus bietet sich durchdie bodentiefen Fenster ein Blick auf das Stadtpanorama,was in den Abendstunden ein ganz besonderes Erlebnisist. Dunkles Mahagoniholz und Parkettboden verleihendem Raum eine vornehme Atmosphäre, die durch denoffenen Kamin unterstrichen wird. Mit einer Größe von120 Quadratmetern bietet die Bibliothek Platz für Veranstaltungenmit bis zu 80 Personen. Außerdem steht eineintegrierte Bar für Empfänge zur Verfügung.Hyatt Regency KölnKennedy-Ufer 2a, 50679 Köln, Tel. 0221 8281234http://cologne.regency.hyatt.com52 wirtschaft+weiterbildung 05_2013



messen und kongressePrivatbankier:Lieber weiterbilden als sparenDVCT-Jubiläumskongress. Mit einem Kongress „Zeit für Personalentwicklung“ hatder Deutsche Verband für Coaching und Training e.V. (DVCT) am 19. März sein zehnjährigesBestehen in Hamburg gefeiert. Mehr als 170 Trainer, Coachs und Entscheideraus der Wirtschaft waren zu Gast und informierten sich über neue Perspektiven in derPersonalentwicklung.Bereits am Vorabend hatte Dr. JörnQuitzau, Volkswirt der privaten HamburgerBerenberg Bank, über die Auswirkungenvon gesellschaftlichen Veränderungenauf die Personalentwicklung gesprochen.Grundsätzlich werde es einendeutlichen Mehrbedarf an lebenslangerWeiterbildung geben. „Mit der längerenLebensarbeitszeit wird die Notwendigkeitzum lebenslangen Lernen zunehmen. DieNachfrage wird deshalb sicher steigen“,meinte Quitzau.Die Berenberg Bank habe während derganzen Finanzkrise keine Mitarbeiterentlassen, sondern gute Leute, die vonanderen Banken krisenbedingt freigestelltwurden, kontinuierlich angeheuert.Natürlich wird bei Berenberg auch gecoacht.Auf die Frage, ob das Zertifikateines Coaching-Verbands einem Coachhelfen würde, in den Coaching-Pool derBank zu kommen, antwortete Quitzau, inerster Linie richte man sich nach Empfehlungen,wenn man einen Coach suche.Erst wenn hinter einem Coach kein Empfehlungsgeberstehe, interessiere mansich dafür, welche Zertifikate er habe. ImLaufe seines Vortrags legte Quitzau seinenZuhörern folgende Rechnung vor, diebeweisen sollte, wie wertvoll Weiterbildungsein könne:Einem 35-jährigen Arbeitnehmer mit44.000 Euro Jahresbruttoeinkommen,einer Sparquote von sieben Prozent undeinem geschätzten Lohnanstieg von jährlichzwei Prozent (bis zur Rente) wurdeein ähnlich verdienender Kollege gegenübergestellt,der sich regelmäßig auf eigeneKosten weiterbildet und deshalb allefünf Jahre befördert wird. Die jeweiligenGehaltssprünge wurden mit einer Renditevon fünf Prozent Lohnerhöhung pro Beförderungin die Betrachtung einbezogen.Bei Renteneintritt im Jahr 2045 hatte derweiterbildungsaffine Kollege über 65.000Euro mehr Vermögen angehäuft als derBildungsmuffel. Quitzau sprach von deroft sehr unterschätzten „Fortbildungsrendite“.Ein Wort, das viele Kongressteilnehmermit Begeisterung in ihren Wortschatzübernahmen.Die Teilnehmer des Jubiläumskongresseskonnten aus 16 Workshops mit ganzunterschiedlichen Angeboten wählen.Jeweils vier Workshops fanden parallelstatt. Nach jedem Workshop gab es einemindestens halbstündige Pause, die dieTeilnehmer zum Kennenlernen und Netzwerkennutzten.Martin PichlerFoto: DVCTDVCT-Kongress. Insgesamt kamen über 170 Teilnehmer zum Jubiläumskongress desTrainer- und Coaching-Verbands nach Hamburg.Keynote-Speaker Dr. Jörn Quitzau spracham ersten Abend über die Auswirkungender Finanzkrise auf Arbeitnehmer wieArbeitgeber.54 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Testen Sie GABAL jetzt!Sie sind im Bildungswesen tätig und interessiert, sich zu vernetzen? Dann sindSie bei GABAL bestens aufgehoben, dem Verband, der knapp 1.000 Weiterbildnerverlinkt – darunter Trainer, Berater, Dozenten, Führungskräfte, Personalverantwortliche…Drei Plattformen bietet GABAL, seit 1976 im Dienste von persönlichem Wachstum,um so die Mitglieder zukunftsfähig zu halten:1. Das Internet – zum Beispiel Mitglieder-Links2. Die Regionalgruppe – „in Ihrer Nähe“, meist vier Veranstaltungen pro Jahr3. Die Impulstage – mit Trends aus der Weiterbildung, für die Begegnung mitvielen interessanten Menschen.GABAL steht für die Offenheit neuen Trends gegenüber genauso, wie für das Bewahrengewachsener Werte: Methoden-übergreifend, nachhaltiger Lern-Transfer,ganzheitliches Denken und Handeln.Hier einige geldwerteMitglieds-Vorteile:• Gratis-Abos der GABAL impulseund der wirtschaft + weiterbildung• Sonderkonditionen auf Medien derVerlage GABAL + Jünger Medien• Vergünstigte Teilnahme beiGABAL Veranstaltungen ...Alle GABAL Leistungen finden Sieauf www.gabal.de.„Ich bin positiv überrascht – den geringenJahresbeitrag bekomme ich alsMitglied schon durch umfangreicheSachleistungen mehr als zurück!“(Prof. Dr. Herbert Kellner)Sie möchten GABAL einfach mal kennen lernen? Das geht – unverbindlich undunentgeltlich: Werden Sie Test-Mitglied – und Sie erhalten volle 6 Monate langviele der Mitglieds-Vorteile – und das beitragsfrei!Bitte füllen Sie diese Angaben komplett aus, damit Sie alle Medien erhalten könnenund faxen oder schicken den Coupon an unsere Geschäftsstelle:Bitte ausfüllen und faxen 06132.509-5099 oder per Post an GABALTest-Gutschein für Zukunftsfähigkeit und persönliches Wachstum(x) Ja, ich möchte GABAL näher kennen lernen und werde für 6 Monate Test-Mitglied.In diesem Zeitraum erhalte ich ein Leistungspaket, ohne einen Mitgliedsbeitragleisten zu müssen. Die Test-Mitgliedschaft endet automatisch.GABAL e.V. BundesgeschäftsstelleBudenheimer Weg 67D-55262 HeidesheimFon: 06132 - 509-50 90, Fax -50 99info@gabal.de, www.gabal.de… und sichern Sie sich IhrGABAL Buch!Nur wenn ich nach Ablauf der Schnuppermitgliedschaftden Aufnahmeantrag schicke,werde ich Mitglied mit sämtlichen Rechtenund Pflichten, über die Sie mich mit meinenTest-Unterlagen informieren.VornameBerufTelefonE-Mailwww.Straße, Nr.NameFirmaFax@Als Dankeschönfür mein Interesseerhalte ich ein30-Minuten-Buchaus demGABAL Verlag.DatumPLZOrtUnterschriftwww.gabal.de · www.impulstage.gabal.de · www.blog.gabal.de · www.gabal.de · www. impulstage.gabal.de · www.blog.gabal.de · www.gabal.de


messen und kongresseBessere Annahmen überdie Zukunft machen lernenZukunftskongress Berlin. Am 14. und 15. November 2013 wird in Berlin dererste Zukunftskongress der „Trendpiloten“ stattfinden. Der Kongress, zu dem etwa600 Teilnehmer erwartet werden, ist als eine Kombination aus Open Space, Barcamp,Workshop, klassischem Kongress und virtueller Community geplant.„Wir sollten lernen, die Zukunft besserzu antizipieren“, fordert Kongressinitiatorund Managementtrainer Andreas Bornhäußer,Chef der Präsentainment GroupGmbH, Berlin, der ein engagiertes Kongressteam,das sich den Namen „Trendpiloten“gegeben hat, um sich versammelthat. Der gemeinsame Antrieb derTrendpiloten basiert auf einem Zitat vonCharles Kettering, dem Erfinder des Autoanlassers:„Ich beschäftige mich deshalbso viel mit der Zukunft, weil ich wohlden Rest meines Lebens in ihr verbringenwerde.“Neues KongressformatDie Keynotespeaker, die bislang verpflichtetwerden konnten, sind (in alphabetischerReihenfolge):• Birgit Gebhardt, Trendexpertin ausHamburg. Sie spricht über Erkenntnisseder Studie „New Work Order“zum Arbeiten in digitalen Welten undNetzwerken.• Dr. Ute Gola, Ernährungsmedizinerinaus Berlin. Sie spricht über Ernährungim 21. Jahrhundert.• Christa Mesnaric, Inhaberin des WeiterbildungsinstitutsMichelgroup in Eichenried.Sie spricht über Sinnstiftungin Unternehmen durch Spiritualität.• Dr. Pero Micic, Zukunftsforscher undGründer der FuturemanagementgroupAG in Eltville. Er spricht über erfolgreicheIntegration von Zukunftstrends inden Unternehmensalltag.• Roman Rackwitz, Inhaber vonEngaging lab in München. Er sprichtüber Gamification und dessen Bedeutungim Weiterbildungsalltag.Dr. Pero Micic ist zum Beispiel seit 1991ein „Zukunftsmanager“. Ein Zukunftsforscherliefere wichtige Rohdaten und einZukunftsmanager setze alles daran, dassdiese Daten in ganz praktischer Form inein Unternehmen integriert werden können,erklärt Micic seine Tätigkeit.Jeder, der Entscheidungen trifft, hat zuvorAnnahmen über die Zukunft gemacht.Micic will helfen, bessere Annahmen zuermöglichen. Die Fähigkeit, mit Unsicherheitund Komplexität gelassen umgehenzu können, wird vor diesem Hintergrundimmer wichtiger. Diese Fähigkeit kannman laut Micic lernen. Wie Menschen mitüberraschenden Entwicklungen umgehenkönnen, wird der Zukunftsmanager ausführlichauf dem Kongress erklären. Vonden Teilnehmern des Kongresses wünschter sich übrigens „herausfordernde Fragen“.Richtig spannend findet Micic dasneuartige Veranstaltungsformat des Kongresses.Alle Beiträge der Keynote-Speakerwerden circa acht Wochen vor demKongress auf der Trendpiloten-Websiteveröffentlicht (www.trendpiloten.com).Diese Informationen gibt es auch für dieXING-Gruppe unter www.xing.com/go/group/82278.309436/12209235.Angemeldete Teilnehmer bekommendann einen speziellen Link per Mail zugesandtund können sich in einem geschütztenBereich einklinken und jeweils30-minütige Podcasts der Referenten anschauen.Die angemeldeten Teilnehmerkönnen per E-Mail vorab Fragen an dieSpeaker richten. Alle Fragen werden „eingesammelt“und auf Screens während derWorkshops gezeigt. Die Speaker nimmtBezug auf diese Fragen und diskutiert miteinem „gut vorbereiteten“ Publikum.Martin PichlerMetapher „Cockpit“: Die Trendpiloten wollen rechtzeitig sehen, was kommt, unddaraus auch gleich den „richtigen“ Kurs ableiten.56 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


€ 34,95 [D] | 2. Aufl. 2013 | 215 SeitenISBN 978-3-648-03785-0 | Bestell-Nr. E00245€ 19,95 [D] | 1. Aufl. 2013 | 224 SeitenISBN 978-3-648-03710-2 | Bestell-Nr. E04193€ 49,951. Auflage 2013 | 320 SeitenBestell-Nr. E04191ISBN 978-3-648-03704-1€ 39,95 [D] | 3. Aufl. 2013 | 275 SeitenISBN 978-3-648-03723-2 | Bestell-Nr. E04050Know-how für höchste AnsprücheIm Zeitalter der Informationsflut ist ein zeitsparender aber zugleich fundierter Zugang zu den fürSie beruflich relevanten Themen entscheidend. Haufe Management Fachbücher bieten Ihnen:fundiertes Fachwissen mit hohem Praxistransfer,zeitoptimierte Informationserfassung,zukunftsfähige Führungstechniken renommierter Experten,Arbeitshilfen online mit praktischen Umsetzungstools und vieles mehr.Jetzt bestellen!www.haufe.de/shop (Bestellung versandkostenfrei),0800/50 50 445 (Anruf kostenlos) oder in Ihrer Buchhandlung


messen und kongresseDas wird ein schöner Monat für ...… Gaby S. Graupner,Präsidentin der German SpeakersAssociation e.V., unter deren Leitungdie GSA das Format des „BusinessForums“ entwickelt hat. Damit hat siesich um die Beziehung von Speakernund Einkäufern verdient gemacht. Indiesem Jahr findet das Forum zumzweiten Mal statt: 15 noch relativunbekannte Speaker stellen sich nacheinandermit einer Musterrede denZuhörern vor. Das Publikum bestehtaus Einkäufern von Event- und Redneragenturensowie Tagungsverantwortlichenaus den Unternehmen. Als Sahnehäubchengibt es auch mindestenseinen schon erfolgreichen Top-Speakeraus dem GSA-Himmel zu hören.3. Mai in Frankfurt am Mainwww.germanspeakers.org/businessforum.html… Vera Deckers,die „erfrischendste Komikerin desRheinlands“ (Express). Sie wird aufdem 6. GSA Humortag in Frankfurtmit viel Beifall belohnt werden, wennsie Auszüge aus ihrem Programm„Psycho? Logisch!“ vorstellt. Deckersarbeitet selbst auch als Trainerin undKeynote-Speakerin und hat schonmehrfach unter Beweis gestellt, dasssie die Trainer- und Beraterszeneselbstironisch ganz gewaltig auf dieSchippe nehmen kann.4. Mai in Frankfurt am Mainwww.germanspeakers.org/veranstaltungen/humortag.html… Katharina Heuer,neue Vorsitzende der Geschäftsführungder DGFP Deutsche Gesellschaftfür Personalführung e.V. Sie istzum ersten Mal (zusammen mit demDGFP-Vorstandschef Stefan Lauer)verantwortlich für den jährlichen DGFP-Kongress und darf sich darauf verlassen,dass profilierte Referenten wieEx-Telekom-Personalvorstand ThomasSattelberger oder Frank-Jürgen Weise,Chef der Bundesagentur für Arbeit, dasKind schon schaukeln werden. Für eineÜberdosis Inspiration werden auchnoch der „Zukunftsdenker“ Dr. Bernhardvon Mutius und ein Herzchirurgsorgen, der kündigte und freiwillig denBeruf des LKW-Fahrers ergriff.13. bis 14. Mai in Frankfurt am Mainwww.kongress.dgfp.de1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 151658 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


… Thomas Lütje,Geschäftsführer der HHLA ContainerTerminals GmbH, Hamburg, der aufder Messe „Personal Nord“ für dennorddeutschen Schwerpunkt sorgenwird. Die HHLA ist ein Konzern derHafenlogistik. Im Hamburger Hafenhaben sich die Arbeitsprozesse in denletzten Jahren rasant verändert. Lütjewill erläutern, wie sich seine Personalarbeitänderte, als sich selbst bei denHafenarbeitern eine Entwicklung vonder Hand- zur Kopfarbeit vollzog.14. bis 15. Mai in Hamburgwww.personal-messe.de… Anselm Bilgri,ehemaliger Cellerar des KlostersAndechs und jetzt selbstständigerBerater und Coach. Er kann sichfreuen, dass der Heilige Benedikt beiPersonalberatern immer noch hoch imKurs steht. Unter dem Titel „ChangingLeadership“ wird Bilgri auf dem Personalberatertag2013 des BDU dieKlosterregeln des Benedikt von Nursiaaus dem 6. Jahrhundert erklären.Insbesondere Achtsamkeit soll manvon Benedikt lernen können. Anschließenddiskutiert der Kongress über dieZukunft der Personalberatung - wobeidie Rolle ethischer Berufsstandardsnicht zu kurz kommen dürfte, wenn BilgrisAppelle Eindruck gemacht habensollten.15. Mai in Bonnwww.personalberatertag.bdu.de… alle deutschen ASTD-Besucher.In diesem Jahr findet der große US-Trainer-Kongressim Mai in Dallas, Texas,statt. Die Temperaturen werden dannvor Ort bei angenehmen 28 Grad Celsiusliegen - eine schöne Abwechslungzum deutschen Winter. Geboten wirdwie immer die Chance auf Vernetzungmit rund 9.000 Kongressteilnehmernaus 80 Nationen. Ansonsten sollteman sich nach Meinung ehemaligerBesucher auf der ASTD-Veranstaltung(Kongress und Messe) einfach treibenund Inspirationen aller Art auf sich wirkenlassen.19. bis 22. Mai in Dallas, Texas (USA)www.astdconference.org17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31Mai 201305_2013 wirtschaft+weiterbildung 59


leserbriefe„Motivationstrainer“in w+w Heft 04/2013WarnungDer Artikel von Bärbel Schwertfeger warmal wieder erfrischend. Ich selbst bin alsVertriebsmitarbeiter noch über glühendeKohlen gelaufen und bin jetzt entsprechendsensibilisiert … Manchmal frageich mich, ob heute im Vertrieb nichtauch wieder Trainer als Gurus und Wolfim Schafspelz daherkommen. Es gibt einige,die sich Keynote-Speaker nennenund im Sinne der Nachhaltigkeit nichtgerechtfertigte Summen von den Auftraggebernals Honorar kassieren undden Zuhörern weismachen, Vertrieb seija so einfach ...Thomas Kleina, München„1988: Wie alles begann“in w+w Heft 04/2013PfiffigIhr Jubiläumsheft zu Ihrem 25-jährigenBestehen hat mir wirklich sehr gut gefallen,auch Ihr Rückblick auf die Geschichtedes Hefts und insbesondere dasspannende Gründungsjahr 1988. DieHeftkritik von Oliver Tissot ist pfiffigverfasst und sinnig. Bei „Pichler“ habeich zwar noch nie an Hochprozentigesgedacht, aber ab jetzt schon …Stefan Riefler, München„Mythos Führungsstärke“in w+w Heft 03/2013Neue Aspekte desFührungsverhaltensIch möchte Ihrem Autor mein Lob aussprechen:Toll und wichtig, dass er mitdem Titelthema „Mythos Führungsstärke“der bereits bekannten (abergleichwohl wichtigen) Debatte übermangelnde Führungsqualitäten neue Aspektehinzufügt. Die Fähigkeit, geführtzu werden und die Möglichkeit, „Leadership“nicht nur isoliert, sondern gemeinsammit „Followership“ zu betrachten,sollte in Zukunft stärker beachtet werden.Danke an den Autor Klaus Eidenschinkund die Zeitschrift „wirtschaft +weiterbildung“ für diesen Anstoß, ausdem (ich zitiere Sie) „einseitigen Denkenauszusteigen“.Danica Dorawa, Düsseldorf„Schicksalsfrage Vorgesetzter“in w+w Heft 03/2013Längst überfälligerBeitrag!In der Tat scheint das Wohl einer Organisationoder eines Unternehmens bisherimmer bis in kleinste Detail an die Führungskräfteadressiert worden zu sein.Ich stimme der These von Peter Schöneborn,selbstständiger Trainer, Beraterund Coach in Einbeck, und Stefan Diekmann,Personalentwickler in Göttingen,zu, dass immer zwei Seiten einer Waagefür die Balance verantwortlich sind. Esist sinnvoll, jetzt auch einmal den Blickumzudrehen und auch (aber bitte keineneue Einseitigkeit) auf die Mitarbeiter zurichten.Dabei scheint es mir gut vorstellbar, dassder Erkenntnisprozess („Ich bin aktiv,nicht nur Opfer“) in dem skizziertenWorkshop-Prozess erfolgreich angestoßenwerden kann. Dazu benötigt es jedoch,wie geschrieben, eine Kultur, diedas aushält, und es braucht eine tiefereBetrachtung der Situation, was gegenseitigesVertrauen zwischen Mitarbeiternund Vorgesetzten schafft.Oliver Hirche, Hannover„Führungswechsel“ (Interview imRahmen der Nachrichtenseiten)in w+w Heft 03/2013Moderne Medien richtignutzenDr. Lars-Peter Linke, der neue Leiter derZeit-Akademie in Hamburg, spricht indiesem Interview mit „wirtschaft + weiterbildung“davon, „dass wir alle mehr,schneller und flexibler lernen müssen“.Der Flexibilität – was auch immer genaudamit gemeint sein könnte – kann ichunter Umständen noch zustimmen, demAnspruch des „Mehr und Schneller“ allerdingsnicht.Jeder hat sein Lebens- und Arbeitstempound ein Grund für die zunehmendeÜberforderung bei vielen Menschenbesteht genau darin, dass auf diese Individualitätüberhaupt keine Rücksichtgenommen wird. Der Tag hat nur 24Stunden und wenn wir glauben, durchdie elektronischen Medien und durchdie vielfältigen mobilen Angebote darausmehr machen zu können, leistenwir dem Multiworking Vorschub und fördernso die psychischen Erkrankungen.Die Herausforderung ist doch, unsereArbeitsweisen an die modernen Medienanzupassen und nicht, dass wir unsihnen unterordnen zum Preis von nochmehr Stress und Hektik.Christiane Wittig,„Die Entschleunigerin“, Karlsfeld


vorschauwirtschaftweiterbildungimpressumThemen im Junidie ausgabe 06/2013 erscheint am 31. Mai 2013SAP-Forum für PersonalmanagementEinfach nah am MenschenAuf dem diesjährigen SAP-Personalforum gab es eine separate Sektion „Learning“, die diemodernen Themen des E-Learnings durchdeklinierte: Vom Massive Open Online Course(MOOC) über aktuelle Performance Builder bis zu Learning Management in der Cloud undSocial Collaboration im konkreten Einsatz bei Personalabteilungen. Wir berichten.FührungskräfteEntwicklungReflektieren lernenUm aus guten Führungskräften bessereFührungskräfte zu machen, kommt esnicht darauf an, sie mit noch mehr Wissenabzufüllen. Entscheidend ist, dass sie lernen,ihre Erfahrungen zu reflektieren. Wirbeschreiben Tools für den Weg nach oben.LerntechnikenFremdsprachenWie schnell kann man eine Fremdsprachelernen? Hier gibt es keine eindeutigeAntwort. Ausschlaggebend ist der Lernerselbst, seine Motivation, sein Grundwissenund seine Ausdauer. Wir geben Tipps zunützlichen Lerntechniken.www.wuw-magazin.deinfo@wuw-magazin.deISSN 0942-4946•25. JahrHerausgeberbeiratHelmut und André JüngerHerausgeberReiner StraubRedaktionMartin Pichler (v. i. S. d. P.)martin.pichler@haufe-lexware.comKristina Enderle da Silvakristina.enderle@haufe-lexware.comAndrea Kraßandrea.krass@haufe-lexware.comRedaktionsassistenzBrigitte PelkaTel. 0761 898-3921, Fax 0761 898-99-3921brigitte.pelka@haufe-lexware.comAutoren dieser AusgabeStephen R. Covey, Boris Grundl, Andreas Käter,Gudrun Porath, Rolf Prudent, Kerstin Richter,Bärbel SchwertfegerGrafik/LayoutMaria Nefzger, Haufe-Lexware GmbH & Co. KGVerlagHaufe-Lexware GmbH & Co. KGMunzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH,Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert,Jörg Frey, Birte Hackenjos, Randolf Jessl, Jens Köhler,Matthias Mühe, Markus Reithwiesner,Joachim Rotzinger, Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikationsnummer: DE 812398835TitelbildDusit / shutterstock.deDruckFirmengruppe Appl, Echter Druck GmbHDelpstraße 15, 97084 WürzburgAnzeigenGültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2013Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, NiederlassungWürzburg, Unternehmensbereich Media Sales,Im Kreuz 9, 97076 WürzburgAnzeigenleitung Bernd Junker (verantw. für Anzeigen):Tel. 0931 2791556, Fax 0931 2791477Key Account Management:Tobias SchmidTel. 0931 2791753, Fax 0931 2791477tobias.schmid@haufe-lexware.comAnnette FörsterTel. 0931 2791544, Fax 09367 987604annette.foerster@haufe-lexware.comAnzeigendisposition:Christine WolzTel. 0931 2791472, Fax 0931 2791477christine.wolz@haufe-lexware.comAnzeigenschluss: 4 Wochen vor ErscheinenMitglied der Informationsgemeinschaftzur Feststellung der Verbreitungvon Werbeträgern e. V. (IVW)AbonnentenserviceHaufe Service Center GmbH, Postfach 79091 FreiburgTel. 0800 7234253 (kostenlos), Fax 0800 5050446zeitschriften@haufe.deErscheinungsweise10 x jährlich, Einzelheft 11,90 Euro;Abopreis 108 Euro inkl. MwSt. und Versand;Auslandsbezug 123 EuroDas Abonnement kann spätestens vier Wochen vorEnde des jeweiligen Bezugsjahres gekündigt werden.Partner der wirtschaft+weiterbildung ist der GabalVerlag. Für Mitglieder des Gabal-Vereins ist der Bezugmit der Zahlung ihres Mitgliederbeitrags abgegolten.Für Mitglieder des Deutschen Verbandes für Coachingund Training (dvct) e.V. ist der Bezug im Mitgliedsbeitragenthalten.05_2013 wirtschaft+weiterbildung 61Nachdruck und Speicherung in elektronischen Mediennur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages undunter voller Quellenangabe. Für eingesandte Manuskripteund Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordertwurden, übernimmt der Verlag keine Haftung.Aktuelle Informationen finden Sie unter:www.haufe.de/mediacenter


fachliteraturJoana Krizanits:Einführung in die Methoden der systemischenOrganisationsberatung.Carl-Auer Verlag, Heidelberg 2013,127 Seiten, 13,95 EuroKompakte EinführungWie man Hypothesen bildetMitte der 80er-Jahre des letzten Jahrhunderts entwickeltesich der systemische Beratungsansatz aus derKybernetik, der Erkenntnisbiologie, dem Konstruktivismus,der Hirnforschung, der Soziologie und derKommunikationswissenschaft sowie der Familientherapie.Der systemische Ansatz hat ein ganz spezifischesInterventionsverständnis und ein eigenesMethodenrepertoire. Der Ausdruck „systemische Organisationsberatung“entstand Ende der 80er-Jahreals Begriff für alle Ansätze, die sich nicht-therapeutischenAnwendungsbereichen zuwenden.Joana Krizanits hat diese Entwicklung der systemischenOrganisationsberatung hautnah miterlebt.Sie weiss, wie die Methoden dieses Beratungsansatzesentstanden sind und schafft es, diese Entwicklungleicht verständlich nachzuzeichen. Ein großerVerdienst ist es zum Beispiel, dass sie in diesemBuch die grundlegenden Gedanken aus dem Action-Research-Ansatz nach Kurt Lewin und die inspirierendenWerkzeuge der systemischen Beratung zusammenführt.Das Ergebnis ist eine kompakte Anleitung, die erfahrenePraktiker wie Einsteiger mit leichter Handdurch den systemischen Beratungsprozess führt:von der Auftragsklärung über die Datenerhebungund -auswertung, die Diagnoseschrift bis zum Rückspiegelungsworkshop.Die Autorin behält dabei dasgroße Ganze im Blick, wenn sie die Entwicklung vonBeratungsarchitekturen und -prozessen und das Designfür Workshops beschreibt. Und sie vermittelt zugleichdie Umsetzung im Detail, denn sie erklärt kurzund knapp wie im Beratungsprozess eine gezielteGesprächsführung, eine Lenkung der eigenen Aufmerksamkeit,das zirkuläres Fragen, das Anfertigenvon Beobachtungen 2. Ordnung und eine professionelleHypothesenbildung gehen.So wie die Autorin die Methoden darstellt, wirdschnell klar, dass es eine Verbindung zur qualitativenSozialforschung gibt und dass sich die systemischeOrganisationsberatung nicht verstecken muss, wenndie Sprache auf wissenschaftliche Gütekriterienkommt. Das kleine Büchlein aus der Reihe „CarlAuer Compakt“ bietet fachlich jede Menge sorgfältigaufbereiteten Durchblick und liest sich auch nochmit viel Vergnügen. Außerdem gibt es viele gute Grafikenund zusätzlich eine Einführung in die „Architekturvon Beratungsprozessen“, die notwendig ist,um ein Gefühl für den richtigen Einsatz der geschildertenWerkzeuge zu erlangen.AutorinJoana Krizanits,Mag. phil., stammt aus der „WienerSchule der systemischenOrganisationsberatung“ und warzum Beispiel Teil der legendären„Beratergruppe Neuwaldegg“. Heute ist sie Inhaberinder Mag. Joana Krizanits UnternehmensentwicklungGmbH in Wien. Ihre Schwerpunkte: Strategieentwicklung,Kulturveränderung, Management Development,Etablierung interner Organisationsberatungseinheiten.http://joana.krizanits.at62 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Rudi Wimmer erkärt die SystemikVor 60 Jahren entwickeltePeter Gomez eine systemorientierteKonzeption vonManagement. Er legte damitdie Grundlage für die hoheReputation der UniversitätSt. Gallen (HSG). Diese Festschriftenthält 26 Beiträgenamhafter Autoren zumThema „Systemtheorie undManagement“. Die breite Paletteder theoretischen Aufsätzeund der konkreten Fallbeispieleaus der Praxis (zumBeispiel von der SchweizerBundesbahn SBB) ist entsprechendbeeindruckend.Besonders informativ ist derÜberblicksartikel von RudiWimmer, der prägnant erklärt,welche Auswirkungen die Systemtheorieauf das Verständnisvon Organisation, Führungund Management gehabt hat.Wimmer schreibt eine selbstfür Profis interessante Zusammenfassungder Vergangenheit,in der der Weg wegführtevon Steuerbarkeits- und Kontrollansprüchen,und wirfteinen inspirierenden Blick aufdie Zukunft mit ihren absehbarenWachstumsproblemen.Johannes Rüegg-Stürm,Thomas Bieger:Unternehmerisches Management– Herausforderungenund Perspektiven(Festschrift für Peter Gomez),Haupt Verlag, Bern 2012,442 Seiten, 45,90 EuroNie wieder Folien durchblätternZur gängigen PräsentationssoftwarePowerpoint gibt esseit zwei Jahren eine Alternativemit dem Namen „Prezi“.Sie stammt von BudapesterJungunternehmern, die inzwischenin die USA umgezogensind. Mit Prezi wird eine Präsentationauf einem virtuellenBlatt Papier erstellt, auf demman sich durch Maussteuerungbewegt. Man kann einzelneBegriffe anklicken undPrezi vergrößert alles, wasum diesen Begriff herum alsZusatzinformation abgespeichertist. Das Ganze sieht auswie eine Art Mindmap in dieman „hineinzoomen“ kann.Anstatt wie bei einer Präsentationeine Folie nach deranderen linear vorzeigen zumüssen, bewegt man sich aufeiner frei gestalteten Flächeund kann jede Detailinformationjederzeit blitzschnellvergrößern - und dann gleichwieder das Überblicksbild ansteuern.Prezi ist so ausgereift,dass man es auch im beruflichenAlltag einsetzen kann.Einen Überblick gibt es aufder Website prezi.com. AusführlicheInformationen auchüber die anspruchsvollerenMöglichkeiten liefern zweierfahrene Trainer (preziakademie.de)aus Nürnberg.Harald Sontowski,Frieder Krauß:Das Prezi-Buch fürspannende Präsentationen.O‘Reilly Verlag, Köln 2013,304 Seiten, 19,90 EuroDie Konkurrenten „moralisch“ überflügelnDov Seidman ist ein amerikanischerUnternehmensberaterund gilt als „der“ Expertefür ethisch einwandfreie Unternehmensführung.SeineThese: Es wird in Zukunftnicht nur darauf ankommen,was man herstellt und wieteuer es ist, sondern es wirdvor allem darauf ankommen,wie man etwas produziert(Kinderarbeit, Umweltverschmutzung...). Der Grundfür diese Entwicklung liegtdarin, dass Menschen ihrenEinkauf immer mehr nachmoralischen Gesichtspunktensteuern und die Unternehmenes am Umsatz merken, wennsie sich Fehltritte erlauben.Verschärft wird diese Entwicklungnoch dadurch, das alleFehltritte über das Internetsehr schnell weltweite Kreiseziehen. Wer bei seinen Kundenmehr Vertrauen erzeugenwill, braucht laut Seidmanauch ein neues „Rahmenmodell“der Führung, das erum die Kernwerte Integrität,Wahrheit, Bescheidenheit undLeidenschaft herum entwickelthat. Zu seinen Kundenzählen Disney, E-Bay sowieJohnson & Johnson.Dov Seidman:How – Warum wie wir etwastun, über alles andere entscheidet!Verlag Wiley-VCH,Weinheim 2013, 436 Seiten,19,90 Euro05_2013 wirtschaft+weiterbildung 63


grundls grundgesetzBoris GrundlParagraf 15Manipulation? Nein!Beeinflussen? Ja!„Wer von Ihnen ist selbstständig?“. VierhundertAugenpaare schauen mich an. Nur wenige Händederer gehen hoch. Ich wiederhole meine Frageetwas lauter. „Was will er von uns?“, so steht esin den Gesichtern geschrieben. Ich frage nochintensiver: „Wer von Ihnen ist selbstständig“?Nun gehen langsam, aber sicher alle Hände hoch.Selbstständig sein, scheint für die meisten einArbeitsverhältnis zu beschreiben. Doch im Dudenwird selbstständig mit eigenständig, nicht von„ HR-Konzepte predigen Selbstständigkeit,aber Dominanzkulturund Kontrollwahn produzierenLeibeigene.„außen gesteuert und in seinen Handlungen frei,beschrieben.Selbstständig sein ist eher die mentale Fähigkeiteines Lebens in Selbstverantwortung und wenigerein arbeitsrechtlicher Fachbegriff. Und derselbstständig mitdenkende Mitarbeiter wird invielen Unternehmen gefordert. Aber wie sieht dieUnternehmenswirklichkeit aus? Dicke HR-Konzeptepredigen Selbstständigkeit, aber der Kontrollwahnproduziert Leibeigene. Der Unternehmer im Unternehmenverkommt zur Fata Morgana.Zwei Pole stehen sich gegenüber: Jene Kultur,die zur Selbstverantwortung ermutigt und derenUmsetzung konsequent einfordert. Und der Gegenpol,an dem über Selbstständigkeit geredet, aberdurch Schuldkultur geführt wird. Letzterer produziertSklaven und Mitläufer durch Manipulation.Durch das Einreden von Schuld werden Menschenunterdrückt und abhängig gemacht. Das hatMethode und ist aus Misstrauen geboren. Unternehmenund Führungskräfte nähren sich von derAusbeutung Abhängiger. Dabei übersehen sie, dassihre Manipulation die Mitarbeiter kastriert und sieklein macht. Doch es gibt sie auch: Die Unternehmen,die konsequent auf Menschenentwicklungsetzen! Sie gewinnen unternehmende Mitdenker,die Lust auf Verantwortung haben. Hier wird nichtmit Schuld gearbeitet, sondern mit Verantwortung– auch in der Wortwahl. Mit Transparenz, Klarheitund Systematik wird gegenseitig gefördert undgefordert. Ein Klima des geistigen Wachsens führtzu materiellem Wachstum. Mitarbeiterwerden positiv beeinflusst, nicht manipuliert.Manipulation ist das Instrument derGaleerentrommler, die Freiheit vorgaukelnund auf Ausbeutung setzen. Die Methode:Hohe Ergebnisse einfordern, aber die notwendigeEntscheidungsgewalt verweigern.Wie ein Haremswächter, der Kinder zeugen soll.Manipulation ist verschleiernd. Nebelbomben stattKlarheit. Sie bringt Mitarbeiter dazu, ihre Freiheitunbewusst abzutreten. Das sind die Burn-out-Opfervon morgen. Denn zum Ausbrennen gehören immereigene und fremde Faktoren: Stress und Fremdbestimmungvon außen, Getriebenheit und Freudlosigkeitvon innen.In fortschrittlichen Unternehmen trägt Beeinflussungreiche Früchte. Sie ist offen, nachvollziehbar,überzeugend und sinnstiftend. Sie regt dazu an,sich zu öffnen. Vertrauen ist der Humus dieser Kultur.Gelebtes Vertrauen verlangt innere Größe unddie Bereitschaft, Verletzungen auszuhalten. Es sinddiese Nachvollziehbarkeit und Ehrlichkeit, die zuSelbststeuerung und Unabhängigkeit führen. WennSie Menschen transparent beeinflussen, erschließenSie deren Potenziale, weil sie motivierend undmitreißend wirken. Also treffen Sie eine Entscheidungund stehen Sie dazu: Manipulation? Nein!Beeinflussen? Ja!Boris Grundl ist Managementtrainer, Unternehmer, Autor sowie Inhaber der Grundl Leadership Akademie, die Unternehmen befähigt,ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden. Grundl gilt bei Managern und Medien als „der Menschenentwickler“ (Süddeutsche Zeitung).Sein neues Buch heißt: „Die Zeit der Macher ist vorbei. Warum wir neue Vorbilder brauchen.“ (Econ Verlag, 2012, 304 Seiten, 19,99 Euro).www.borisgrundl.de und www.diktatur-der-gutmenschen.de64 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


zitate„In einer global vernetzten Wissensgesellschaft verdient man ammeisten, wenn das Erfahrungswissen kumuliert. Also eigentlichmit 60 oder 70 Jahren.„Matthias Horx, Zukunftsforscher, in einem Gastkommentar für das „Handelsblatt“ vom 28. März 2013,in dem er dem „Märchen von der vergreisenden Gesellschaft“ widerspricht.„In unseren geltenden Tarifverträgen steht,Weiterbildung ist über 55-Jährigen nicht mehrzuzumuten und wem der Arbeitgeber einen Kursanbietet, der kann ihn ablehnen. Das ist dochnicht mehr zeitgemäß.“Marion Schick, Personalvorstand undArbeitsdirektorin der Deutschen Telekom, im„Handelsblatt“ vom 28. März 2013„Es geht in solchen Fällen tatsächlich nicht inerster Linie um Liebe, sondern darum, sich selbstnarzisstisch aufzuwerten.“Borwin Bandelow, Psychologieprofessor an derUniversität Göttingen, über die Verbindung vonTop-Managern mit Celebrity-Frauen, im „ManagerMagazin“ Nr. 4/2013„Was uns die aktuelle Wissensrevolution zeigt, istdoch: Es gibt nicht zu viele Informationen auf derWelt, sondern die Welt ist einfach viel zuinteressant.“David Weinberger, US-Bestsellerautor(„Das Cluetrain Manifest“), in der „Wirtschaftswoche“vom 8. April 2013„Der Papst ist per Definition Brückenbauer,Einheit schaffen versteht er als Führungsaufgabe.Diese traditionelle Perspektive, verschiedeneGruppierungen zu vereinen, ist in der modernenCorporate-Welt verloren gegangen.“Markus Hühn, einer der Geschäftsführer derUnternehmensberatung TSBG, im „ManagerMagazin“ Nr. 4/2013„Wer es schafft, die Eigenverantwortlichkeit jedeseinzelnen Mitarbeiters zu stärken, kommt ganzvon selbst zum Erfolg.“Dov Seidman, einer der führenden Wirtschaftsethikerin den USA, in der „Welt“ vom 16. März2013„Nur Idioten lassen den Wolf in den Hühnerstall.“Thomas Sattelberger, Ex-Personalvorstand derDeutschen Telekom AG, in einem Beitrag für das„Manager Magazin“ Nr. 4/2013, in dem er über„schlechte Personalmanager“ und „falscheHeadhunter“ schreibt„Eine Variante des Aufräumens ist das Sterben.Das klingt schnippisch, stimmt aber.“Birgit Medeles, Aufräum-Coach, in der „Welt amSonntag“ vom 31. März 2013„Auch wenn es noch so anachronistisch klingt:Fixgehälter sind die einzig sinnvolle Lösung. Sieverhindern, dass Manager bei Entscheidungenzuerst an ihren Bonus denken und zuletzt an dasUnternehmensinteresse.“Reinhard K. Sprenger, Management-Guru undBestsellerautor („Mythos Motivation“), in der„Wirtschaftswoche“ vom 30. März 201366 wirtschaft+weiterbildung 05_2013


Ihr individuelles Portal für mehr WissensproduktivitätHaufe Suite – ausgezeichnet mit demInnovationspreis-IT 2012 und Finalist beimBest in Cloud-Wettbewerb 2012www.haufe.de/suite


Entfesselt Mitarbeiter. Entfacht Energie.Unternehmen brauchen Erfolg. Erfolg braucht Energie. Die Energie zu verändern, zu leisten, zu wachsen und zu wagen.Wie sehr sich das wirtschaftliche Umfeld auch verändert – die größte Energiequelle bleiben Menschen, die an einem Strang ziehen.Wäre es nicht großartig, wenn es eine Talentmanagement-Software gäbe, mit der man diese Energie freisetzen, lenkenund wirksam machen könnte? Und somit den Unternehmenserfolg steigern.Entfachen Sie die Energie in Ihrem Unternehmen: www.haufe.com/umantis

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