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4IMPRESSUMGegründet im Jahr 1949EHRENHERAUSGEBERProf. Dr. Dr. h.c. mult. Eduard Gaugler, MannheimMANAGING EDITORSProf. Dr. Rüdiger Kabst, GießenProf. Dr. Simone Kauffeld, BraunschweigProf. Dr. Dieter Wagner, PotsdamProf. Dr. Dirk Sliwka, KölnEDITORIAL BOARDProf. Dr. Torsten Biemann, KölnProf. Dr. Heiko Weckmüller, BonnFÖRDERKREISOlaf Lang, Towers Watson GmbHAxel Braun, Dietmar Heise, Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbHThomas Eggert, TDS Institut für Personalforschung, HS PforzheimIMPRESSUMRedaktion/Schriftleitung: Prof. Dr. Dieter Wagner (Universität Potsdam), Weinbergstraße 42, 14469 Potsdam, Telefon: 0331 9773593, Fax: 0331 9773404, E-Mail: redaktion@personalquarterly.de Redaktion/Objektleitung: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Randolf Jessl, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg, Telefon: 0761 898-3032, Fax: 0761 89899-3032, E-Mail:Randolf.Jessl@haufe-lexware.com Redaktion/CvD (Chefin vom Dienst) Renate Fischer, Telefon: 0761 898-3207, Fax: 0761 89899-3207, E-Mail: Renate.Fischer@haufe-lexware.com.Redaktionsassistenz: Sabine Schmieder, Telefon: 0761 898-3032, Fax: 0761 89899-3032, E-Mail: Sabine.Schmieder@haufe-lexware.com Disclaimer: Mit Namen gezeichnete Artikelspiegeln nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wider. Texteinreichung: Alle Manuskripte sind an die obige Adresse der Redaktion, bevorzugt die Schriftleitung (redaktion@personalquarterly.de), zu schicken. Für unverlangt eingesandte Manuskripte wird keine Haftung über nommen. Beiträge werden nur nach Begut achtung im Herausgeberbeirat („peerreview“) veröffentlicht. Näheres regelt ein Autorenmerkblatt. Dies fi nden Sie unter www.personalquarterly.deVerlag: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Ein Unternehmen der Haufe Gruppe, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg, Telefon: 0761 898-0, Fax: 0761 898-3990, Kommanditgesellschaft,Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRA 4408 Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557; Martin Laqua Geschäftsführung:Isabel Blank, Jörg Frey, Birte Hackenjos, Jens Köhler, Matthias Mühe, Markus Reithwiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten Thies Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe; Steuernummer:06392/11008 Umsatzsteuer-Identifikations nummer: DE812398835. Leserservice: Haufe Service Center GmbH, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg, Telefon: 01805050169*, Fax: 0180 50 50 441*, E-Mail: Zeitschriften@haufe.de *0,14 Euro/Min. aus dem dt. Festnetz, max. 0,42 Euro/Min. mobil. Ein Service von dtms Anzeigen: Haufe-LexwareGmbH & Co. KG, Niederlassung Würzburg, Unternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg Anzeigenleitung (verantwortlich für Anzeigen): Klaus Sturm, Telefon: 09312791-733, E-Mail: Klaus.Sturm@haufe-lexware.com Key Account Management: Michael Kretschmer, Telefon: 0931 27 91-562, E-Mail: Michael.Kretschmer@haufe-lexware.comAnzeigen disposition: Michaela Dotzler, Telefon: 0931 2791-559, E-Mail: Michaela.Dotzler@haufe-lexware.com Erscheinungsweise: vierteljährlich Internetpräsenz:www.personalquarterly.de Abonnementpreis: Jahres abonnement Personal magazin (12 Ausgaben) plus PERSONALquarterly, (4 Ausgaben) zu 198 Euro inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten.Bestell-Nummer: 04129-0001 Copyright: Alle Rechte vorbehalten. Der Inhalt dieser Publikation darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages bzw. der Redaktion nichtvervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt auch die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie sowie die Aufnahme in elektronische Medien (Datenbanken, CD-ROM,Disketten, Internet usw.) Layout: Melanie Probst, Holger Schmitt-Pawlik Titelbild: almagami/shutterstock.comDruck: Bosch Druck, ISSN 2193-0589PERSONALquarterly 02/ 12


6 SCHWERPUNKT_INTERVIEWWo die Grenzen nachhaltiger Weiterbildungliegen und was mehr Erfolg versprichtDas Interview mit Prof. em. Dr. Dr. h.c. Lutz von Rosenstiel führte Kristina Enderle da Silva (Red.)PERSONALquarterly: Im Personalmanagement spielt die Nachhaltigkeitinzwischen eine große Rolle – auch und gerade inder betrieblichen Weiterbildung. Sie haben jahrelang in derWeiterbildungsforschung gearbeitet. Wie würden Sie den Begriff„Nachhaltigkeit“ in diesem Bereich definieren?Lutz von Rosenstiel: Nachhaltige Weiterbildung umfasst drei verschiedeneAspekte: Der erste Aspekt ist der Transfererfolg.Wer nachhaltige Weiterbildung betreiben will, muss der Fragenachgehen, ob der Weiterbildungseffekt auch tatsächlich imArbeitsalltag anhält. Der zweite Aspekt ist die Einbindung derWeiterbildung in die Unternehmensstrategie. Unternehmenmüssen wissen, wo sie in fünf Jahren stehen. Und die Personalarbeitträgt zur Nachhaltigkeit bei, indem sie dafür sorgt,dass bis dahin auch die passenden Kompetenzen im Unternehmenvorhanden sind. Die Weiterbildung muss sich also anden strategischen Zielen ausrichten. Der dritte Aspekt ist dieMotivation zum Weiterlernen.PERSONALquarterly: Warum ist dieser dritte Aspekt so wichtig?von Rosenstiel: Um das zu beantworten, muss man zunächstdie Begriffe „Weiterbildung“ und „Weiterlernen“ voneinanderabgrenzen: Weiterbildung erfolgt völlig fremdgesteuert. EinMitarbeiter besucht auf Geheiß der Führungskraft oder derPersonalabteilung ein Seminar. Der Dozent bringt dem Weiterbildungsteilnehmergenau das bei, was in den Lernzielendefiniert wurde. Im Gegensatz dazu ist Weiterlernen selbstorganisiert und bezieht auch informelle Lernformen ein. EinMitarbeiter leiht sich Bücher aus, recherchiert im Netz, gehtin selbst ausgesuchte Veranstaltungen oder tauscht sich mitKollegen aus. Indem die Lernenden selbst organisieren, wasund wie sie etwas lernen, identifizieren sie sich viel stärker mitdiesem neuen Wissen oder den neuen Fertigkeiten. Dadurchwenden sie beides auch eher in der Praxis an.PERSONALquarterly: Damit sprechen Sie auch wieder den erstenAspekt bei der Nachhaltigkeit an: Den Transfererfolg. Hat dieWissenschaft inzwischen gesicherte Erkenntnisse, wie man denTransfererfolg von Weiterbildung steigern kann?von Rosenstiel: Die Forschung zum Transfererfolg ist ein weitesFeld, das bisher noch nicht ausreichend erforscht ist. Man weißimmer noch nicht, was man genau tun kann, um das Erlernte indie Praxis zu übertragen. Die Schwierigkeit liegt dabei darin,dass das Erlernte einerseits reines Wissen sein kann. Zum Beispielkann man erlernen, in welchen Fällen man eine Abmahnungschreiben kann, und dies dann in einer entsprechendenSituation anwenden. Das Erlernte kann aber andererseits auchein Sozialverhalten darstellen wie zum Beispiel Führungsfähigkeiten.Je nachdem um welche Art des Erlernten es sichhandelt, muss der Transfer auch unterschiedlich bewältigt werden.Und hier spielen verschiedene Faktoren eine Rolle. Beimerlernten Sozialverhalten ist zum Beispiel die Unternehmenskulturentscheidend für den Transfererfolg.Das heißt, es lassen sich in der Forschung nicht einfach zehnRegeln für den Transfererfolg aufstellen. Denn es gibt unterschiedlicheArten von dem, was man lernt, und dafür muss esauch unterschiedliche Regeln geben, wie man den Transfererfolgstärken kann. Das macht die Forschungsarbeit natürlichsehr schwierig. Aber es gibt inzwischen auch Forschungsarbeiten,die Barrieren beim Lerntransfer diagnostizieren. Dazuhat Professorin Simone Kauffeld von der TU Braunschweigentsprechende Instrumente entwickelt. 1PERSONALquarterly: Sie waren lange Leiter des Kuratoriums fürdas Forschungsprogramm „Lernkultur Kompetenzentwicklung“beim Bundesministerium für Forschung und Techonologie, beidem Sie verschiedene Praxisprojekte der Personalentwicklungwissenschaftlich begleitet haben. Inwiefern konnten Sie dabeierforschen, welche Art des Lernens effektiver ist – und damitauch einen größeren Transfererfolg verspricht?von Rosenstiel: Es gab in den sieben Jahren der Projektlaufzeit etwa250 Einzelprojekte. Einen Teil davon habe ich selbst begleitet.In diesen Projekten konnten wir verschiedene Lernformenin Unternehmen einführen und auf ihre Effektivität in der Praxistesten. Die Haupterkenntnis, die wir daraus ziehen konnten,war, dass die Erfahrung im Arbeitsprozess die effektivstealler Lernformen ist. In der Forschung spricht man hier vonsituativem Lernen. Damit diese Lernform effektiv ist, müssen1 Prof. Dr. Simone Kauffeld geht der Forschungsfrage nach, welche Faktoren den Transfer in die Praxisbeeinfl ussen. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse ihrer Arbeit lesen Sie ab Seite 10 dieser Ausgabe.PERSONALquarterly 02 / 12


7allerdings bestimmte Voraussetzung im Arbeitsprozess erfülltsein: Die Arbeit muss für den Mitarbeiter herausfordernd sein,denn stupide Arbeitsprozesse können den Mitarbeiter auchabstumpfen. Die Arbeit darf aber auch nur so anspruchsvollsein, dass sie zu bewältigen ist.PERSONALquarterly: Welche weiteren Lernformen haben Sie nochuntersucht?von Rosenstiel: Eine weitere Lernform, die wir erforscht haben,war der informelle Kontakt. Dieser liegt in der Effektivität derLernformen an zweiter Stelle nach dem situativen Lernen. Ausden Praxisprojekten konnten wir erschließen, dass man sehrviel aus dem Austausch mit dem sozialen Umfeld lernt.Erst danach – an dritter Stelle in der Rangfolge der effektivstenLernformen– folgt die Weiterbildung. Sie ist aber auch nurdann effektiv, wenn sie gut gestaltet wird.Hier muss man auch noch einmal anfügen, dass man keinesfallWeiterbildung mit Personalentwicklung gleichsetzen kann –auch wenn dies in der Praxis häufig geschieht. Personalentwicklungumfasst alles, was eine Person entwickelt. Das kannein Auslandsaufenthalt sein, aber auch Arbeitserfahrung. Genausokönnen es die Mitarbeit an einem Projekt sein oderinformelle Kontakte. Bei der Weiterbildung gibt es expliziteLernziele. Man weiß, was man lernt und geht klassischerweisein ein Seminar. Insofern ist Weiterbildung nur ein Teil derPersonalentwicklung.An letzter Stelle bei der Lerneffektivität steht das E-Learning.Allein eingesetzt, ohne Integration anderer Lernformen, sindmultimediale Lernformen wenig effektiv.PERSONALquarterly: Können Sie ein Beispiel für ein Projekt ausIhrem Forschungsprogramm nennen, in dem eine der effektivenLernformen angewendet wurde?von Rosenstiel: Ein sehr schönes Beispiel aus unserem Programmist ein Unternehmen der Genforschung, das in Martinsried angesiedeltist. Das war ursprünglich ein Start-up einiger jungerForscher. Als das Unternehmen gewachsen ist, stellten die Genforscherfest, dass sie zwar Spitzenforschung betreiben, abereinige Managementfähigkeiten wie das Führen der Mitarbeiteroder die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse fehlten. Deswe-PROF. EM. DR. DR. H.C. LUTZ VON ROSENSTIELLudwig-Maximilians-Universität Münchene-mail: vrosen@psy.uni-muenchen.deProfessor Lutz von Rosenstiel hatte fast 30 Jahre lang denLehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an derLudwig-Maximilians-Universität (LMU) in München inne. Von 1991bis 1999 war er zudem Prorektor der LMU. Davor war er Professorfür Wirtschaftspsychologie an der Universität Augsburg.Lutz von Rosenstiel erhielt zahlreiche Auszeichnungen. So wurdeihm im Jahr 2000 das Bundesverdienstkreuz der BundesrepublikDeutschland verliehen. 1999 erhielt er die Ehrenpromotion an derUniversität Rostock und 1994 den Deutschen Psychologenpreis.Seine Forschungsschwerpunkte liegen in der Arbeits- undOrganisationspsychologie. Als Leiter des Kuratoriums für dasForschungsprogramm „Lernkultur Kompetenzentwicklung“ beimBundesministerium für Forschung und Technologie konnte erseine wissenschaftliche Arbeit in Praxisprojekten umsetzen.02 / 12 PERSONALquarterly


9„Weiterbildung ist nicht die effektivste Lernform.Für die Lernwirkung spielt das informelle Lerneneine wesentlich größere Rolle.“ Prof. em. Dr. Dr. h.c. Lutz von Rosenstielschung belegen. Wenn sich Mitarbeiter untereinander austauschen,lernen sie voneinander, und das kann sich positiv auf dieInnovationskraft auswirken. Im Prinzip kann man sich dieseErkenntnis auch in der klassischen Weiterbildung zunutze machen:Wenn ein Trainer seine Seminarteilnehmer dazu bringt,ihre eigenen Erfahrungen in die Veranstaltung einzubringen,lernen sie auch durch den sozialen Austausch. Unter diesenBedingungen kann Weiterbildung mit informellem Lernen verbundenwerden und damit doch innovationsfördernd wirken.Bisher ist aber noch nicht geklärt, wie man auf gänzlich innovativenGebieten Weiterbildung und informelles Lernen – vorallem über Erfahrungsaustausch – betreiben kann.PERSONALquarterly: Welche Forschungsfragen sind hier nochoffen?von Rosenstiel: Bisher hat die Forschung nur gesicherte Erkenntnissedazu, wie man die Technik für den Erfahrungsaustauscheinsetzt. Wir wissen, wie man ein Intranet anlegt und die Mitarbeiterdazu bewegt, das Wissen auch im System zu teilen.Kaum erforscht ist dagegen die Frage, welche kulturellen Voraussetzungendafür im Unternehmen bestehen oder geschaffenwerden müssen. Das Bereitstellen von Wissen macht einenMitarbeiter ja im Extremfall überflüssig. Wenn er in einemUnternehmen mit ausgeprägter Misstrauenskultur arbeitet, istdie Bereitschaft, das Wissen zu teilen, wenig ausgeprägt. Danngibt es natürlich das Problem, wie man die Vertrauenskulturherstellt, in der Mitarbeiter bereitwillig ihr Wissen weitergeben.Hier gibt es bisher nur Einzelbeispiele und Best Practices.Aber eine große, zusammenfassende Analyse fehlt hier noch.PERSONALquarterly: Die Vertrauenskultur spielt in der Praxis dochallgemein eine große Rolle, wenn man auf informelles undselbst organisiertes Lernen setzt. Schließlich hat das Unternehmendann nicht mehr unter Kontrolle, was die Mitarbeiterlernen. Das Wissensmanagement könnte darunter leiden.von Rosenstiel: Unternehmen können gerade das informelle Lernenin Form von Erfahrungslernen schon gut steuern. Sie könnenzum Beispiel bestimmte Projektarbeiten anbieten, in denendie Mitarbeiter lernen. Daneben können Unternehmen am Endeeines Projekts den Erfahrungsaustausch anbieten. Dann lernendie Projektteilnehmer an der Reflektion, die die Personalentwicklerselbst steuern. Dafür betreiben Unternehmen schließlichWissensmanagement. Erst muss der Personaler anhand derUnternehmensstrategie feststellen, welches Wissen gebrauchtwird, und dann muss er den Wissenserwerb in bestimmte Bahnenleiten. Dazu muss er die Möglichkeiten des informellenLernens genauso nutzen wie Seminarveranstaltungen.PERSONALquarterly: Was können Unternehmen tun, um Mitarbeiterstärker zum Weiterlernen zu motivieren?von Rosenstiel: In jedem Fall sollten Unternehmen ihre Mitarbeiterdarauf hinweisen und ihnen bewusst machen, dass eswichtig ist, sich neben dem Besuch von Weiterbildungen auchselbst für die eigene Entwicklung einzusetzen. Das könnenUnternehmen dadurch unterstützen, dass sie extrinsische Anreizein der Karriereplanung bieten. Zum Beispiel kann maneinem Mitarbeiter mitteilen, dass man ihn gerne für einen Auslandsaufenthaltin einem Jahr vorschlagen möchte. Gleichzeitigerklärt man ihm, welche Fähigkeiten er bis dahin entwickelthaben muss. Zusätzlich muss das Unternehmen natürlich dafürsorgen, dass die Lernmöglichkeiten im Unternehmen auchgegeben sind. Eine andere Form der Unterstützung bestehtdarin, erst einmal ein freies Budget zum Weiterlernen zur Verfügungzu stellen. Begleitend dazu sollte die Personalabteilungein freiwilliges Coaching anbieten, mit dem sie Mitarbeiterunterstützt, entsprechende Lernmöglichkeiten zu finden. Eineweitere Möglichkeit ist die Jobrotation. Man kann Mitarbeiterzum Beispiel ein halbes oder ganzes Jahr in eine Schwestergesellschaftschicken, damit sie dort andere Arbeitserfahrungenmachen. Das setzt natürlich auch viel Vertrauen voraus.PERSONALquarterly: Wie können die Mitarbeiter selbst dazu beitragen,dass sie kontinuierlich lernen, wenn diese Förderung inihrem Unternehmen nicht gegeben ist?von Rosenstiel: Sie können sich bewusst neuen Herausforderungenstellen. Zum Beispiel über Auslandseinsätze oder dieMitarbeit in neuen Projekten. Über die Projekterfahrung sollteman sich dann mit anderen austauschen oder jemanden ausder Personalentwicklung bitten, die Erfahrungen mit einemzu reflektieren.02 / 12 PERSONALquarterly


12 SCHWERPUNKT_WEITERBILDUNGfer beeinflussen. Dabei wurde empirische Evidenz für die folgendenMerkmale der Teilnehmenden, des Trainings sowieder Arbeitsumgebung aufgezeigt (vgl. Baldwin/Ford/Blume,2009; Blume/Ford/Baldwin/Huang, 2010; Burke/Hutchins,2007; Grossmann/Salas, 2011).Charakteristika der Trainingsteilnehmer und des TrainingsBei der Frage nach der Verbesserung des Transfers von Trainings,kommt den Trainingsteilnehmern eine entscheidendeRolle zu (Burke/Hutchins, 2007). Als entscheidende Richtungsweiserfür den Erfolg oder Misserfolg von Trainings wurdenneben den wenig veränderbaren kognitive Fähigkeiten, dieSelbstwirksamkeitsüberzeugungen, die Motivation sowie diewahrgenommene Nützlichkeit des Trainings seitens der Trainingsteilnehmeridentifiziert.Die Selbstwirksamkeitsüberzeugung einer Person, d. h., dasindividuelle Urteil einer Person über ihre eigene Fähigkeit einespezifische Aufgabe erfolgreich zu bewältigen, befördertden Transfererfolg (Blume et al., 2010). Es gilt: Je höher dieSelbstwirksamkeit, desto mehr Vertrauen besteht darin, eineangestrebte Fähigkeit zu erwerben und sie nach einer gewissenÜbungszeit auch in den realen Arbeitskontext transferierenzu können.Die Selbstwirksamkeitsüberzeugung einer Person im Hinblickauf eine spezifische Herausforderung steigt mit der Anzahlan erfolgreich absolvierten Aufgaben, sofern diese einehinreichende Ähnlichkeit mit der angestrebten Zielaufgabebesitzen. Eine andere Person dabei zu beobachten, wie siedie Zielaufgabe nicht nur im Training, sondern auch am Arbeitsplatzerfolgreich bewältigt, verbessert die eigene Selbstwirksamkeitsüberzeugung.Dies umso mehr, je größer dasIdentifikationspotenzial mit der beobachteten Person und jehäufiger eine Gelegenheit zur Beobachtung gegeben ist. Darüberhinaus stärkt positives Feedback den Transfer.Für den Transferprozess ist es zudem von Vorteil, den TrainingsteilnehmernTechniken zu vermitteln, die den Umgangmit Stressreaktion verbessern, um die Selbstwirksamkeitsüberzeugungim Transferprozess zu halten.Motivation der Trainingsteilnehmer steigernDer Begriff Motivation bezieht sich auf die Intensität, Richtungund Persistenz mit der ein Trainingsteilnehmer seine Zielenach erfolgreichem Abschluss des Trainings verfolgt (Grossmann/Salas,2010). Die Transfermotivation einer Person leisteteinen essentiellen Beitrag zum Transfererfolg eines Trainings(Baldwin et al., 2009; Blume et al., 2010). Aber auch für dieMotivation vor dem Training und für die Motivation währenddes Trainings (Lernmotivation) konnte ein positiver Zusammenhangmit dem Transfererfolg nachgewiesen werden (Burke/Hutchins,2007). Die Motivation von Trainingsteilnehmernist durch bestimmte Interventionen, wie beispielsweise durchdas Setzen von Zielen, zu steigern (Robbins/Judge, 2009). Zielemotivieren Trainingsteilnehmer, indem sie die Richtung undIntensität der Aufmerksamkeit lenken und das Durchhaltevermögenerhöhen. Um die Motivation zu steigern, sollten alsopotenziell antreibende Elemente im Training implementiertwerden. Wenn eine Bewerbung für die Teilnahme an dem Trainingnötig ist, werden potenzielle Teilnehmer sich im Vorfeldmit der Maßnahme auseinandersetzen und mit der Teilnahmeihre Ziele verfolgen. Auch die Entwicklung und Verfolgungeines Transferprojekts kann die Transfermotivation steigern(vgl. Kauffeld, 2010).Nicht nur die Charakteristika der Trainingsteilnehmer, sondernauch die Merkmale des Trainings bestimmen den Erfolgdes Transfers. Merkmale des Trainings, für die es empirischeEvidenz gibt, sind v. a. die Übereinstimmung von Lern- undAnwendungsfeld und das Transferdesign.Von der Nützlichkeit des Trainings überzeugenTrainingsteilnehmer, die vom persönlichen Nutzen des Trainingsüberzeugt sind, transferieren die im Training erlerntenKompetenzen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit als Teilnehmer,die von der Relevanz des Trainings nicht überzeugtsind. Dazu gehört die Erwartung, dass Anstrengungen bei derAnwendung des Gelernten zu Änderungen in der Arbeitsleistungführen genauso wie die Erwartung, dass Änderungen inder Arbeitsleistung zu erstrebenswerten Ergebnissen führenwerden (Holton/Bates/Ruona, 2000). Dieser Zusammenhangmuss für den einzelnen Trainingsteilnehmer hergestellt werdenkönnen, wenn der Transfer gelingen soll.Lern- und Anwendungsfeld müssen übereinstimmenNeu erlernte Fähigkeiten sind leichter zu transferieren, wennihre Aneignung im tatsächlichen Anwendungsfeld stattfand.Aus diesem Grund sollte das Trainingsumfeld, wenn arbeitsintegriertesLernen nicht möglich ist, möglichst identisch seinmit dem Umfeld, in dem die Kompetenzen zukünftig eingesetztwerden sollen (Grossmann/Salas, 2010).Eine Möglichkeit, um Realitätsnähe zu schaffen, bietet dasEinbeziehen von Beispielen aus dem Berufsalltag der Trainingsteilnehmeroder die Nutzung multipler Aspekte des realen Anwendungsfelds.Hierbei hat es sich bewährt, neben identischen Elementenauch alternierende Stimuli und Übungsbedingungen zu integrieren,um den Teilnehmern unterschiedlichste Erfahrungenzu liefern, auf die sie beim Einsatz im tatsächlichen Anwendungsfeldzurückgreifen können. Diese Ergebnisse stimmenüberein mit den Prinzipien der konstruktivistischen Gestaltungvon Lernumgebungen. Denn laut diesem Ansatz sind Authentizitätund Simulation zwei in ähnlicher Weise wichtigeAspekte im Lernprozess. Je vielfältiger, problemorientierterund realistischer Lernumgebungen bzw. ArbeitsbedingungenPERSONALquarterly 02 / 12


13gestaltet sind, desto leichter fällt der Transfer (Weisweiler,2008).Transferdesign: Auf die Praxis vorbereitenBeim Transferdesign geht es um die Frage, wie im Trainingauf die Arbeitsanforderungen vorbereitet wird. EmpirischeUntersuchungen zeigen, dass nicht allein die Vermittlung derzielführenden Verhaltensweisen für den Transfer relevant ist,sondern auch die Beschäftigung mit fehlerhaftem Verhalten(Burke/Hutchins, 2007). Im Training werden den TeilnehmernInstruktionen zum effektiven Fehlermanagement vermittelt,sodass ein souveräner Umgang mit auftretenden Fehlern möglichist. Darüber hinaus haben sich Intervalltrainings, bei denensich Lernphasen im Training und Anwendungsphasen imArbeitsumfeld abwechseln, als Erfolg versprechend herauskristallisiert.Ein Vorteil dieses intermittierenden Verlaufs desTrainings besteht darin, dass ein Transfer in den realen Arbeitskontextbereits parallel zum Training möglich ist. Realetransferförderliche und -hinderliche Aspekte können in dasTraining integriert werden (Kauffeld/Lehmann-Willenbrock,2010).Arbeitsumgebung spielt eine RolleDie Arbeitsumgebung, in welcher die erlernten Fähig- und Fertigkeitenund das erlernte Wissen angewendet werden sollen,nimmt einen bedeutenden Einfluss auf die Transferergebnisse.Empirische Evidenz lässt sich v.a. für Unterstützung durchVorgesetzte und Kollegen sowie die Möglichkeit der Wissensanwendungnachweisen.Unterstützung durch Vorgesetzte gewährleistenDie Unterstützung durch Vorgesetzte gilt nachweislich als einerder stärksten Prädiktoren für den Transfer (vgl. Blume etal., 2010). Vorgesetzte können über Anerkennung, Belohnung,Ermutigung, Feedback, Unterstützung beim Austausch überdas neu Gelernte mit anderen und Modellverhalten den Erfolgder Trainingsteilnehmer unterstützen (Grossmann/Salas,2010). Wenn Vorgesetzte beispielsweise ihre Mitarbeiter ermutigen,an einer Weiterbildung teilzunehmen, kann sich diesdarauf auswirken, dass die Mitarbeiter verstärkt an den Nutzender Maßnahme glauben und mehr an Inhalten transferierenkönnen.Zusätzlich wirkt sich das Einbeziehen der Mitarbeiter inEntscheidungen über Inhalte und Methoden der Maßnahmepositiv auf den Transfer aus. Führungskräfte können ihre Unterstützungauf verschiedenen Wegen und zu verschiedenenZeitpunkten im Trainingsprozess zum Ausdruck bringen (sieheAbb. 1; Kauffeld/Grote/Frieling, 2009). Es wird nicht voneinem einzigen Vorgesetzten erwartet, dass all jene Aspekte,die in der Abbildung 2 genannt sind, auch umgesetzt werden.Die Führungskraft muss jedoch dafür Sorge tragen, dassAbb. 2: Möglichkeiten zur Förderung des Lerntransfersdurch die FührungskraftVor dem TrainingBeteiligung an der Bedarfsanalyse,um Einfl uss auf Inhalte und Form derMaßnahme auszuübenBeteiligung der Teilnehmer an derEntscheidung, wann, wo, welchesTraining besucht wirdInformation der Teilnehmer übererwartete Ergebnisse des Trainingsdurch die FührungskraftSetzen von TransferzielenBerücksichtigung von Zielen, dieder Arbeitsgruppe zugute kommen.Der Teilnehmer ist in der Rolle einesAbgesandten für sein TeamEntwicklung eines konkreten Plans,wie die Teilnehmer die Trainingsinhalteanwenden könnenBereits im Vorfeld Identifi kation undBeseitigung von Faktoren, die denLerntransfer behindern könnenUnterstützung des Trainingsteilnehmersbeim Erkennen von Vorteilendes Trainings für das Unternehmen;In-Bezug-Setzen der Trainingsinhaltezu organisationalen Zielen undEntwicklungenTraining aller Mitglieder einerArbeitseinheit zur gleichen Zeit,um gegenseitige Unterstützung zuermöglichenTeilnahme der Führungskraft amTrainingNach dem TrainingSignalisieren von Interesse an denTrainingsinhaltenErmutigung, die Trainingsinhalte anzuwendenPositives Feedback bei der Anwendungder TrainingsinhaltePositive Verstärkung von besserer LeistungSetzen von spezifi schen Leistungszielen,resultierend aus der Anwendung derTrainingsinhalteSicherstellen, dass Kollegen den Trainingsteilnehmerbei seinen Versuchen, dasGelernte am Arbeitsplatz anzuwenden,bestärkenSicherstellen, dass nötige Materialienund Ressourcen für die Anwendung desWissens vorhanden sindReduzierung von Barrieren beim Lerntransferwie Zeitmangel oder mangelndeAnwendungsgelegenheitenÜberwachung und Rückmeldungrelevanter Leistungskriterien nach demTrainingInitiierung von Lernen unter Kollegen;der Teilnehmer erhält Gelegenheit,sein Wissen darzustellen und anderenzu vermitteln; dies dient nicht nur derMultiplikation der Trainingsinhalte unddes Bekanntmachens von Wissensträgern,sondern signalisiert auch Wertschätzunggegenüber den TeilnehmendenKonsequenzen, wenn Trainingsinhaltenicht angewendet werdenQuelle: Eigene Darstellung.02 / 12 PERSONALquarterly


14 SCHWERPUNKT_WEITERBILDUNGzentrale Aspekte wenn nicht von ihr, zumindest von anderenPersonen wahrgenommen werden.Kollegen sollen unterstützenNeben der Unterstützung durch Vorgesetzte trägt insbesondereauch die Unterstützung seitens der Kollegen zu einer verbessertenTransferleistung bei (Blume et al., 2010). Es besteht sowohlein direkter Zusammenhang zwischen der Unterstützungdurch Kollegen mit dem Transfer, als auch ein indirekter Einflussder kollegialen Unterstützung durch den positiven Effektauf die Motivation der Trainingsteilnehmer. Zudem ermöglichtdie Anwesenheit von Kollegen das Beobachtungslernen: Trainingsteilnehmerzeigen ein besseres Transferverhalten, sofernsie die angestrebten Aufgaben von ihren Kollegen ausgeführtsehen und sich gegenseitig darüber austauschen können (vgl.Grossmann/Salas, 2010).Gelegenheit des Einsatzes neu erlernter FähigkeitenUm einen erfolgreichen Transfer zu gewährleisten, benötigenArbeitnehmer ausreichende Möglichkeiten zur Anwendungder neu erlernten Fertigkeiten (Burke/Hutchins, 2007). ZweiAspekte der Gelegenheit sind insbesondere wichtig. Die persönlicheTransferkapazität bezeichnet das Ausmaß, in dem derTrainingsteilnehmer u. a. zeitliche Kapazitäten zur Verfügunghat, um neu Gelerntes anzuwenden. Als zweiter Aspekt gilt dieMöglichkeit der Wissensanwendung. Dabei spielt eine Rolle,bis zu welchem Grad Materialien, Werkzeuge, Budgets etc.vorhanden sind, um die erlernte Aufgabe ausführen zu können(Holton et al., 2000; Kauffeld et al. ,2009).Ansatzpunkte für die Optimierung des TransfersPotenzielle Ansatzpunkte für die Optimierung des Transferslassen sich durch die prozessbezogene Evaluation gewinnen.Während Merkmale der Trainingsteilnehmer oft nicht direkt,sondern nur indirekt beeinflusst werden können, kann auf dieTrainingsgestaltung seitens der Personalentwicklung oft leichtEinfluss genommen werden.In der Forschung werden über die Identifizierung der Faktorenhinaus zunehmend Modelle untersucht, in denen dasZusammenspiel der Faktoren betrachtet wird. Dabei zeigt sichz. B., dass v. a. die Transfermotivation den Transfererfolg vorhersagt.Die Transfermotivation wird jedoch maßgeblich vonFaktoren aus dem Arbeitsumfeld beeinflusst (Kauffeld et al.,2009). Das größte Potenzial zur Verbesserung der Transferergebnissebieten Faktoren des Arbeitsumfelds.Die Einbeziehung des Arbeitsumfelds kommt in einigenUnternehmen einer „Revolution“ gleich. Aus der klassischenWeiterbildung wird durch die Einbeziehung des Arbeitsumfeldsnachhaltiges Weiterlernen, das nicht nur das einzelneIndividuum, sondern Teams und ganze Organisationen einbindet.Damit Trainingsmaßnahmen wirksam sein können, müssen sievor der eigentlichen Entwicklungsmaßnahme beginnen undweit über das Ende der Maßnahme hinaus gestaltet werden.Die Verknüpfung ergebnis- und prozessbezogener Evaluationhat das Potenzial, den Erfolg von Kompetenzentwicklungsmaßnahmendifferenziert aufzudecken und Optimierungspotenzialeund -ansätze aufzuzeigen. Impulse für die Steuerung desWeiterlernens in Organisationen müssen jedoch gewollt sein,damit Evaluationen nicht ins Leere laufen. Evaluationsdesignsmüssen entwickelt werden, die den Bedürfnissen der Organisationgerecht werden, die Anwendung in der Praxis im Blickhaben und fundierte Aussagen zulassen, ohne in eine „Evalutionitis“zu verfallen. Prozesse müssen aufgesetzt werden, umdie Ergebnisse sinnvoll nutzen zu können (vgl. ausführlichKauffeld, 2010).FazitDie Forschung zum Transfer ist in den letzten 20 Jahren einengroßen Schritt vorangekommen: Es wird nicht mehr nur gefragt:Wie wirkt ein Training (ergebnisbezogene Evaluation)?Vielmehr wird die Frage gestellt, warum ein Training wirkt.Eine Vielzahl von Merkmalen der Trainingsteilnehmer (z. B.Selbstwirksamkeitsüberzeugung, Transfermotivation), desTrainings (Übereinstimmung von Lern- und Anwendungsfeld,Transferdesign) und der Arbeitsumgebung (z. B. Unterstützungdurch Vorgesetzte und Kollegen, Möglichkeiten der Wissensanwendung)konnten in vielen Studien übereinstimmendidentifiziert und in Verbindung gebracht werden (vgl. Grossmann/Salas,2011).Darüber hinaus stehen erste ökonomisch einsetzbare, psychometrischüberprüfte Messinstrumente abseits der „Happy-Sheets“zur Verfügung, mit denen die Wirksamkeit vonKompetenzentwicklungsmaßnahmen und Barrieren für denTransfer gemessen werden können (z. B. Kauffeld et al., 2008;Kauffeld, 2010). Ansätze zur Erklärung des Zusammenspielsder Transferfaktoren und des Trainingserfolgs können organisations-und trainingsspezifisch identifiziert werden. Durchdie Berücksichtigung des Arbeitsumfelds werden Trainingsarbeitsintegrierter.Darauf aufbauend, gilt es Konzepte zu erarbeiten, wie dieFaktoren effektiv gehandhabt oder verändert werden können,um Kompetenzen dauerhaft zu entwickeln. Eine Aufgabe, beider Praxis und Forschung zusammenarbeiten sollten. Zusammenfassendist festzuhalten, dass es auf Grundlage derForschungsergebnisse und ergebnis- und prozessbezogenerEvaluationsansätze für die Praxis leichter wird, das nachhaltigeWeiterlernen im Unternehmen zu fördern.PERSONALquarterly 02 / 12


15LITERATURVERZEICHNISArthur, W./Bennett, W./Edens, P. S./Bell, S. T. (2003): Effectiveness of trainingin organizations: a meta-analysis of design and evaluation features. Journal ofApplied Psychology, 88, 234-45.Baldwin, T. T./Ford, J. K./Blume, B. D. (2009): Transfer of training 1988–2008:An updated review and new agenda for future research. In G. P. Hodgkinson & J. K.Ford (Hrsg.), International review of industrial and organizational psychology, 41-70,Chichester, UK: Wiley.Blume, B. D./Ford, K. J./Baldwin T. T./Huang L. (2010): Transfer of Training – AMeta-Analytic Review. Journal of Management, 36(4), 1065-1105.Burke, L. A./Hutchins, H. M. (2007): Training transfer: an integrative literaturereview. Human Resource Development Review, 6(3), 263-96.Grossman, R./Salas, E. (2011): The transfer of training: what really matters. InternationalJournal of Training and Development, 15(2), 103-120.Holton, E. F. III/Bates, R. A./Ruona, W. E. A. (2000): Development of a generalizedlearning transfer system inventory. Human Resource Development Quarterly, 11 (4),333-360.Kauffeld, S. (2010): Nachhaltige Weiterbildung. Betriebliche Seminare und Trainingsentwickeln, Erfolge messen, Transfer sichern. Berlin: Springer.Kauffeld, S./Bates, R./Holton III, E.F./Müller, A. (2008): Das deutsche Lerntransfer-System-Inventar(GLTSI): Psychometrische Überprüfung der deutschsprachigenVersion. Zeitschrift für Personalpsychologie, 7 (2), 50-69.Kauffeld, S./Grote, S./Frieling, E. (2009): Handbuch Kompetenzentwicklung.Stuttgart: Schäffer-Poeschel.Kauffeld, S./Lehmann-Willenbrock, N. (2010): Sales training: effects of spacedpractice and training transfer. Journal of European Industrial Training, 34(1), 23-37.Kirkpatrick, D. L. (1976): Evaluation of training, Training and Development Handbook,New York, NY: McGraw-Hill.Lenske, W./Werner, D. (2009): Umfang, Kosten und Trends der betrieblichenWeiterbildung – Ergebnisse der IW-Weiterbildungserhebung 2008. IW-Trends – Vierteljahresschriftzur empirischen Wirtschaftsforschung Köln, 36, 1-18.Robbins, S. P./Judge, T. A. (2009): Organizational Behavior. Upper Saddle River,NJ: Pearson Prentice Hall.Taylor, P. J./Russ-Eft, D. F./Chan, D. W. L. (2005): A meta-analytic review ofbehavior modeling training. Journal of Applied Psychology, 90, 692-709.Taylor, P. J./Russ-Eft, D. F./Taylor, H. (2009): Transfer of management trainingfrom alternative perspectives. Journal of Applied Psychology, 94, 104-121.Tharenou, P./Sakes, A./Moore, C. (2007): A review and critique of research ontraining and organizational-level outcomes. Human Resource Management Review,17, 251-73.Weisweiler, S. (2008): Der Einfl uss von Individuum, Trainingsmaßnahme undUmfeld – eine Untersuchung zum Transferprozess in der Weiterbildung. Dissertation,Universität Regensburg.PROF. DR. SIMONE KAUFFELDTechnische Universität Braunschweig,Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- undSozialpsychologiee-mail: s.kauffeld@tu-bs.dewww.tu-braunschweig.de/psychologie/abt/aosGERMAN LORENZOGeschäftsführender Gesellschafter4 A-SIDE GmbH, Braunschweige-mail: g.lorenzo@4a-side.comwww.4a-side.comDR. SILKE WEISWEILERLudwig-Maximilians-Universität München,Center for Leadership and PeopleManagemente-mail: weisweiler@psy.lmu.dewww.peoplemanagement.uni-muenchen.deSUMMARYResearch question: How can investments in training pay off? Howeffective are training measures? Which factors have an infl uence ontransfer into practice?Methodology: Literature review.Practical implications: Trainings in organizations can become sustainableif satisfaction ratings are replaced by transfer success ratingsand if success factors for transfer are being considered.02 / 12 PERSONALquarterly


16 SCHWERPUNKT_WEITERBILDUNGPotenziale und Herausforderungennetzbasierten LernensVon Prof. Dr. Sabine Hochholdinger und Andrea Beinicke (Universität Konstanz)Netzbasiertes Lernen ist in der betrieblichen Weiterbildungweitverbreitet und gut erforscht. Die Praxiskönnte das Potenzial von netzbasiertem Lernendurch eine wissenschaftlich fundierte, bedarfsgerechteGestaltung und professionelle Evaluation erheblichbesser ausschöpfen.In den 90er-Jahren bis nach der Jahrtausendwende galt netzbasiertesLernen bzw. E-Learning als methodischer Durchbruchin der betrieblichen Weiterbildung. Gemeint sind damit alleLernangebote, welche Informations- und Kommunikationstechnologienutzen. Damit sollten sich Lernende raum-zeitlich flexibelund schnell fortbilden, es sollte den Unternehmen Kostensparen und die Teilnehmenden durch multimediale und interaktiveElemente motivieren. Derartig überfrachteten Erwartungenkonnte das netzbasierte Lernen jedoch kaum genügen:Die praktische Umsetzung stieß auf technische Hürden, diedidaktische Aufbereitung war eher einfallslos, Abbruchratenund Akzeptanz vieler Lernenden waren ungünstig und dieerhofften Kostenersparnisse blieben aus. Solche Erfahrungenführten wiederum dazu, dass Verantwortliche und Lernendedem netzbasierten Lernen skeptisch begegneten. Inzwischenhat E-Learning seinen Platz in der Weiterbildung gefunden undwird sachlicher diskutiert. Viele Verantwortliche und Lernendenutzen E-Learning wie selbstverständlich, ohne dass sie es alsAllheilmittel oder als Zumutung betrachten. Allerdings klaffthier – ebenso wie in vielen anderen Bereichen – eine großeLücke zwischen dem Forschungsstand und der betrieblichenPraxis (Bedwell/Salas, 2010).Dieser Beitrag soll zeigen, was für eine professionelle und effizienteGestaltung zu beachten ist, welche Möglichkeiten netzbasiertesLernen auf der Grundlage der aktuellen Forschungbietet und welche Hürden zu überwinden sind. Zu diesemZweck werden allgemeine Kriterien und Strategien aufgezeigt,die in der betrieblichen Weiterbildungspraxis helfen sollen zuentscheiden, wie weit das eigene betriebliche E-Learning bereitsden erforschten Standards genügt und an welchen Stellenund mit welchen Maßnahmen es noch zu optimieren ist.Online-Learning-Communities gelten als innovative und arbeitsplatznaheMethode des netzbasierten Lernens, die einenschnellen Austausch über arbeitsrelevante Fragen ermöglicht.Diese Form netzbasierten Lernens wird vorgestellt und in einerFallstudie aus Sicht der Lernenden hinsichtlich erwartetemNutzen und Voraussetzungen bewertet.Umso häufiger die meisten Menschen privat, in der Ausbildungund beruflich Computer, das Internet und Mobilgerätenutzen, umso eher wird erwartet, dass sich mit diesenTechnologien auch Weiterbildungsangebote bereitstellen undgestalten lassen. Die technischen Grundlagen dafür werdenimmer ausgereifter, sodass selbst technisch anspruchsvolleUmsetzungen wie Simulationen realisierbar sind. Über dasInternet stehen Lernangebote einem großen Kreis und ohneräumliche Beschränkung zur Verfügung, was insbesonderefür große, global agierende Unternehmen interessant ist. Phänomenewie Wikipedia, soziale Netzwerke und Newsgroupsveranschaulichen daneben, dass Personen nicht nur Informationenim Internet nutzen, sondern darüber hinaus ihr eigenesWissen beisteuern und diese Angebote aktiv gestalten.Die Forschung zum informellen Lernen geht davon aus, dasssolche Aktivitäten eine große Rolle für die individuelle Kompetenzentwicklungspielen (z. B. Thompson, 2011). Deshalbwäre es plausibel, dass ein dermaßen selbstverständlicher undsouveräner Umgang mit diesen Technologien eine gute Basisfür netzbasierte, innovative Lernformen in der betrieblichenWeiterbildung darstellt.Definition des netzbasierten LernensBevor wir die betriebliche Praxis des netzbasierten Lernensnäher betrachten, ist zunächst zu klären, was überhaupt „netzbasiertesLernen“ ist, das häufig auch „E-Learning“ oder inUnternehmen „Corporate E-Learning“ genannt wird. Nach gängigenDefinitionen bezeichnet dieser Begriff verschiedensteUmgebungen, in denen sich Lernende eine große Bandbreitean Kenntnissen und Fertigkeiten mithilfe von InformationsundKommunikationstechnologien aneignen (z. B. Newton/Doonga, 2007). Spezifischer sind diese Angebote danach zuunterscheiden, welche Funktion hinsichtlich des Lernens imVordergrund steht und damit technisch unterstützt wird (Schaper/Konradt,2004):3 Distributive Technologien zielen vor allem darauf, dass Informationenbereitgestellt und abgerufen werden können. DiesPERSONALquarterly 02 / 12


17ABSTRACTForschungsfrage: Der Beitrag geht der Frage nach, in welchen Bereichen aus Sichtder Praxis und der Forschung Potenziale und Grenzen betrieblichen E-Learnings liegen.Methodik: Zunächst wird ein Forschungsüberblick über Motive und Fakten zum betrieblichenE-Learning gegeben. Eine eigene betriebliche Fallstudie veranschaulicht, welcheWünsche und Erwartungen Lernende an Online-Learning-Communities herantragen.Praktische Implikationen: Netzbasiertes Lernen in Unternehmen könnte durchstärkere Nutzung wissenschaftlicher Befunde und Evaluationsmethoden effi zienter undprofessioneller werden.dominiert z. B. in sogenannten Web-Based-Trainings oder inPodcasts und trifft auf sämtliche Internet-Seiten zu.3 Kooperative oder kollaborative Technologien sollen insbesonderegemeinsame Lernprozesse unterstützen. Damit könnendie Lernenden nicht nur miteinander diskutieren, sondernauch ihr Wissen austauschen und die gemeinsam verfügbareWissensbasis ausbauen. Typische Beispiele dafür sind Wikisoder betriebliche Wissensmanagementsysteme.3 Interaktive Technologien erlauben, dass eine Anwendung flexibelund dynamisch auf das Verhalten der Lernenden reagiert.Dies gilt etwa für Simulationen, ohne die die Pilo ten ausbildungundenkbar wäre, oder für die ebenfalls simulationsbasiertenSerious Games. Nicht zuletzt basieren adaptive Hilfesystemeund Assistenten auf interaktiven Technologien.Ein konkretes netzbasiertes Lernangebot besteht aus einemoder mehreren solcher Komponenten und ist häufig – aber nichtzwingend – in eine sogenannte Lernplattform eingebettet. EineLernplattform ist ein technisches System und zugleich eine mitWeb-Browsern bedienbare Oberfläche, welche die Lerninhalteund -prozesse, die Teilnehmer und Zugriffsrechte sowie Testeinheitenund Zertifizierungen verwaltet.Klassische netzbasierte Lernformen dominierenÜberwiegend in der Zeit zwischen 2000 und 2005 untersuchtenWissenschaftler und Beratungsunternehmen, wie intensivE-Learning-Angebote in Betrieben genutzt werden. Diese Verbreitungsstudienergaben, dass das netzbasierte Lernen in denUnternehmen wesentlich langsamer auf dem Vormarsch warals ursprünglich erwartet. In einer aktuelleren Untersuchungdes Instituts für Medien- und Kompetenzforschung im Jahr2009 wurden 90 Verantwortliche deutscher Großunternehmentelefonisch befragt (MMB, 2010). Demnach verwendeten49 Unternehmen netzbasiertes Lernen in der betrieblichenWeiterbildung und konnten genauer Auskunft darüber geben.Abbildung 1 zeigt, wie häufig verschiedene netzbasierte Lernformenin den „praktizierenden“ Unternehmen eingesetzt wurden,wobei Mehrfachnennungen möglich waren.Diesen MMB-Daten zufolge setzt über die Hälfte der befragtenUnternehmen nennenswert E-Learning ein. Dabei dominierenklassische netzbasierte Lernformen wie WBT (Web-Based-Abb. 1: Häufigkeit verschiedener E-Learning-Formen in49 deutschen Großunternehmen im Jahr 2010Web-Based-Training 74%Computer-Based-Training 61%Blended Learning 55%WBT und CBT 51%Virtuelle Klassenzimmer 41%Wikis, Weblogs 35%Podcast, Videocast 27%Simulationen, Planspiele 25%Communities 22%Quelle: MMB (2010).Trainings) und CBT (Computer-Based-Trainings), die sich überwiegendauf eine lineare und wenig interaktive Darbietungvon Textmaterial stützen und im Falle von Blended Learningmit Präsenzeinheiten kombiniert werden. Virtuelle Klassenzimmersind ähnlich gestaltet wie Präsenztrainings, mit demUnterschied, dass sich die Teilnehmenden an verschiedenenOrten befinden. Zeitlich laufen sie meistens synchron ab. Dieinnovativeren Lernangebote mit kooperativen und interaktivenTechnologien, wie z. B. Wikis, Simulationen oder Podcasts,besetzen die letzten vier Ränge, immerhin sind sie bei jedemdritten bis fünften „E-Learning-Unternehmen“ zu finden.Typische Inhalte sind in erster Linie EDV-Kenntnisse, weiterhinkaufmännische, technische und produktbezogene Themensowie zunehmend Softskills (MMB, 2010). Aus dieser quantitativenDarstellung lässt sich schließen, dass sich E-Learningzwar auf dem Weg in die Unternehmen befindet, dort aber nochnicht ganz angekommen ist. Interessant ist deshalb, welcheUrsachen diese vorhandene, aber mäßige Resonanz hat. Dazutragen sowohl Potenziale als auch Herausforderungen des netzbasiertenLernens bei. Diese werden im Folgenden sowohl ausSicht der Praxis als auch der Forschung beleuchtet.02 / 12 PERSONALquarterly


18 SCHWERPUNKT_WEITERBILDUNGHoffnungen und PotenzialeDie Potenziale von E-Learning spiegeln sich zum einen inpraktischen Erwartungen wider, zum anderen in wissenschaftlichenBefunden.Auf der Basis einer Literaturübersicht stellten Newton undDoonga (2007) wesentliche Motive zusammen, die vorwiegendaus Sicht von Trainingsanbietern für die Einführung von betrieblichemE-Learning sprechen (siehe Abb. 2). Weiterhinbefragten sie 50 betriebliche Weiterbildungsverantwortlicheund 38 Trainingsanbieter, welche Argumente sie als am wichtigstenansehen. Die externen Anbieter hoben die Qualität desLernmaterials und die Motivation der Lernenden hervor undversprachen sich davon verbesserte Arbeitsleistungen undZufriedenheit der Teilnehmer. Für die betrieblichen Expertenwar die Flexibilität der Lernzeiten und die reduzierte Abwesenheitdas wichtigste Argument, davon versprachen sie sich einehöhere Kosteneffizienz und Teilnehmerzufriedenheit.In einer Befragung schätzten 954 Personalfachleute ein, wassie sich von netzbasiertem Lernen erhoffen (Rossett/Marshall,2010). Für folgende sechs von 20 Punkten erwarteten sie hohesPotenzial durch netzbasiertes Lernen:1. Bei Änderungen (Produkte, Dienstleistungen, Politik)auf dem Laufenden bleiben2. Gute Ideen und Umsetzungen im Unternehmenweitergeben3. Compliance-Erfordernisse erfüllen4. Produkte und Dienstleistungen kennen5. Leistungsfortschritte standardisieren6. Neue Ideen und Umsetzungen erfassenZusammenfassend betrachten die Personalfachleute E-Learningals ein Instrument, mit dem Innovationen im Unternehmendokumentiert und schnell verbreitet werden können.Aus Sicht der Forschung zu Erfolgsfaktoren hat netzbasiertesLernen durchaus Potenziale, die jedoch an bestimmte Voraussetzungengebunden sind. Diese Befunde werden in neuerenÜbersichtsarbeiten gesammelt dargestellt (z. B. Bedwell/Salas,2010).E-Learning bietet vielfältige und interessante technischeMöglichkeiten, wie komplexe Simulationen, Lernspiele oderintelligente Agenten. Solche Elemente sollten E-Learning-Angebotestärker nutzen. Sie müssen allerdings zum Lernziel passen.So können Simulationen technische oder wirtschaftlicheZusammenhänge besonders gut veranschaulichen. So lässtsich damit z. B. die Bedienung und Wartung komplexer Produktionsanlagenso lange üben, bis alle Eingriffe „sitzen“. IntelligenteAgenten geben Tipps, wenn die Lernenden allein nichtweiterkommen. Beim Einprogrammieren solcher Agenten istgenau zu überlegen und vorher zu testen, unter welchen BedingungenTipps nötig und in welcher Form sie hilfreich sind. Siesollen die Lernenden unterstützen, ohne sie zu bevormundenoder zu belästigen.Wie alle Trainings sind netzbasierte Lernangebote am effektivsten,wenn sie auf wissenschaftlich fundierten Lernprinzipienberuhen. Dabei ist vor allem wichtig, dass Teilnehmendedas Gelernte gründlich üben können, Rückmeldung erhaltenund ihren Lernprozess selbst steuern können. Für ÜbungsundFeedback-Zwecke sind wiederholte Abfragen hilfreich,etwa kleine Selbsttests mit Auswertungen, die zeigen, wasschon gut beherrscht wird und die Empfehlungen geben,welche Themenbereiche wiederholt oder vertieft werden sollen.Lernende sollen selbst entscheiden, wie schnell sie weitermachenwollen, wann sie sich selbst testen oder welchesSchwierigkeitsniveau sie wählen. Wenn man das beachtet, istE-Learning zumindest beim Faktenlernen sogar nachweislicheffektiver als Präsenztraining (Sitzmann/Kraiger/Stewart/Wisher, 2006).Abb. 2: Motive für den Einsatz netzbasierten Lernensaus der Sicht von Anbietern1. Technologie unterstützt Fernlernen 7. Überwachen der Lernfortschritte2. Zeitliche, räumlich fl exibleVerfügbarkeit8. Zusammenarbeit,Austausch von Lernenden3. Einsparung von Reisekosten 9. Risikofreieres bzw. angstfreiesErproben4. Neue Inhalte sofort verfügbar 10. Wird von Lernenden bevorzugt5. Besserer Lernerfolg durchIndividualisierung6. Effektiveres Compliance-Training11. Interessant durch Simulationen,Spiele usw.Quelle: Newton und Doonga (2007).PERSONALquarterly 02 / 12


19Ein weiteres wichtiges Lernprinzip besagt, dass komplexe Verhaltensweisenund -abläufe erstaunlich rasch gelernt werden,wenn man sie am Modell beobachten kann. Videos und Animationenkönnen komplexere Tätigkeiten plastisch und schnellveranschaulichen, die man sonst lange erklären müsste, z. B.eine Kundenberatung. Dabei ist es – genauso wie für Testsund Simulationen – gar nicht so wichtig, ob diese mit allentechnischen Raffinessen umgesetzt werden, sondern in ersterLinie muss klar werden, worauf es ankommt. Um ein typischesBeratungsgespräch vorzuführen, würde ein Video völlig ausreichen.Der Aufwand für eine dreidimensionale Animationlohnt sich dagegen nicht. Wichtiger ist in diesem Beispiel, dassder Ablauf und die wesentlichen Phasen der Kundenberatungrichtig dargestellt werden.Wie jede Software müssen auch E-Learning-Angebote ergonomischund benutzerfreundlich gestaltet werden. Zu diesemZweck hilft es sehr, wenn die Bedienungsfreundlichkeit vordem flächendeckenden Einsatz von Testbenutzern systematischerprobt wird. Häufig zeigen sich dabei Schwierigkeiten,die nicht bedacht wurden, die sich aber in dieser Phase gutbeheben lassen. Die Tester können hilfreiches Feedback gebenund sinnvolle Verbesserungsvorschläge machen. So stellt mansicher, dass später alle Lernenden mit der Oberfläche problemloszurechtkommen.Selbst wenn alle wichtigen Empfehlungen lehrbuchmäßigumgesetzt werden, garantiert das nicht immer den Erfolg deskonkreten E-Learning-Angebots. Deshalb lohnt es sich, vorallem neu entwickelte oder eingekaufte Angebote zu evaluieren.Wie schnell erreichen die Mitarbeiter damit die Lernziele?Verbessert sich ihre Arbeitsleistung? Brauchen sie zusätzlicheUnterstützung, um das Gelernte umzusetzen? Das könnte bereitsin der Erprobungsphase untersucht werden, um das Angebotzu verbessern, oder später, um das E-Learning mit denbisherigen Präsenztrainings zu vergleichen. Um dies herauszufinden,genügt es nicht, die Einschätzung der Lernenden abzufragen,sondern für fundierte Aussagen sind Wissens- oderLeistungstests nötig.Herausforderungen und GrenzenIn ihrer Forschungsübersicht räumen Bedwell und Salas (2010)zugleich mit einigen Erwartungen auf, die häufig mit demEinsatz von E-Learning verbunden werden. Auch frühere Befragungenund Forschungsübersichten thematisieren etlicheProbleme (Mungania, 2003; Welsh/Wanberg/Brown/Simmering,2003).Der Enthusiasmus von Weiterbildungsverantwortlichen wurdeschnell gebremst, als sich zeigte, dass die Abbruchratenbeim E-Learning wesentlich höher sind als bei Präsenztrainings.Möglicherweise hat dies damit zu tun, dass es, anders alsbei den meisten Präsenztrainings, keine klaren Lernzeiten gibt,sondern sich Lernende Freiräume in oder neben der Arbeitszeitschaffen müssen. Gleichzeitig ist die Akzeptanz eher gering,was auch mit technischen Problemen begründet wird. Danebenvermissen viele Lernende den persönlichen Kontakt und Austausch,den sie aus Präsenzseminaren kennen. Nicht zuletztfehlt häufig noch eine E-Learning-unterstützende Lernkultur.Anders als allgemein vermutet, fallen beim netzbasiertenLernen nicht nur Anschaffungs-, sondern außerdem erheblichelaufende Kosten an. Diese wurden ursprünglich im Vergleichzu Präsenztrainings als zu vernachlässigende Größe angesehen.Erzeugt werden diese laufenden Kosten vorwiegend durchdie Pflege der nötigen Infrastruktur. Für technisch anspruchsvolleAnwendungen, wie z. B. Simulationen, steigen diese Kostennoch stärker.Ein E-Learning-Angebot ist in keiner Hinsicht ein Selbstläufer,um den man sich – einmal installiert – nicht mehrkümmern muss. Schon bei der Implementierung sind die technischenBedingungen und Schnittstellen des UnternehmensAbb. 3: Erwartungen, die E-Learning aus Forschungssichtbisher nicht erfüllen konnteVermeintliche PotenzialeGeringe Betriebskosten,Kosteneffi zienzSchnelle Verfügbarkeit, bequemeDistributionRäumliche, zeitliche Flexibilität desLernensMotivierende, bevorzugte LernformEigenständiges, autonomes LernenBelegte ProblemeHohe Anschaffungs- und hoheBetriebskostenHohe Anforderungen an Technik,InfrastrukturVereinbarkeit mit ArbeitszeitschwierigGeringe Akzeptanz, hohe AbbruchquotenIntensive Betreuung, BegleitungnötigQuelle: Eigene Darstellung.02 / 12 PERSONALquarterly


20 SCHWERPUNKT_WEITERBILDUNGeine komplexe Herausforderung, ebenso die Gestaltung derSoftware selbst. Zudem erfordern ständige technische Fortschritteund inhaltliche Neuerungen, dass pädagogische undtechnische Experten eine netzbasierte Lernumgebung kontinuierlichbetreuen.Blended Learning ist nicht immer die effizienteste Lösung.Die E-Learning-Komponente benötigt eine technische Infrastruktur,damit fallen zunächst die gleichen Kosten wie fürreines E-Learning an. Hinzu kommen die Kosten und dieeingeschränkte Flexibilität der Präsenzkomponenten. UmFaktenwissen zu vermitteln, ist oft ein durchdachtes E-Learning-Modulohne Präsenztrainings effizienter. Generell solltenBlended-Learning-Arrangements so kombiniert werden, dassfür jedes Element die Lernform zum Lernziel passt und alleKomponenten einen stimmigen Lernprozess ergeben (Kerres/deWitt, 2003). Etwa bei Verkaufs- oder Kommunikationstrainingslässt sich das theoretische Grundwissen online erwerben,während die Ausführung besser unter persönlicherAnleitung und in Gruppen geübt wird. Videos wären hierebenfalls eine gute Online-Ergänzung. Wirtschaftliche odertechnische Simulationen haben virtuell ihre Stärken, präsenzförmigkönnen Gruppendiskussionen ergänzt werden.Blended Learning ist jedoch falsch verstanden, wenn ein mangelhaftesE-Learning-Angebot in persönlichen Treffen „nachgearbeitet“wird.E-Learning bietet keine stark individualisierte Betreuung derLernenden an, sondern besteht aus standardisierten Modulen,die meist in einen linearen Ablauf eingebettet sind. Es wirdempfohlen, dass Lernende Themenbereiche und Schwierigkeitwählen können. Wer explizit ein individualisiertes Lernangebotanstrebt, sollte besser auf andere Lernformen wie z. B.Coaching zurückgreifen. Selbst technische Entwicklungen wieintelligente tutorielle Hilfen können dies bisher nur begrenztleisten.Bilanz und Checkliste: Wann und wie E-Learning einsetzen?Vergleicht man die Potenziale, die zunächst vom E-Learningerwartet wurden, mit den Forschungsbefunden, werden einigeHoffnungen enttäuscht. Abbildung 3 stellt die wichtigstenPunkte auf einen Blick gegenüber. Dabei fällt auf, dass sichvor allem die Erwartungen nicht erfüllten, die ursprünglich alsVorteile von E-Learning propagiert wurden.Angesichts dieser ernüchternden Bilanz stellt sich die Frage,ob sich netzbasiertes Lernen überhaupt lohnt. Doch die Forschungsübersichthat etliche Potenziale herausgearbeitet, dienetzbasiertes Lernen unter bestimmten Bedingungen entfaltenkann, insbesondere einen hohen Lernerfolg. Dies soll nachfolgendzusammengefasst werden:1. Für wen lohnt sich netzbasiertes Lernen?E-Learning lohnt sich für alle Unternehmen mit einer solidentechnischen Infrastruktur. Hard- und Software von Endgerätenund Netzwerken müssen sämtliche E-Learning-Funktionen reibungslosunterstützen und regelmäßig gewartet werden. Daskönnen sich vor allem größere Unternehmen im nötigen Umfangleisten.2. Für welche Inhalte empfiehlt sich E-Learning besonders?Zunächst kann es das Lernen von Faktenwissen gut unterstützen.Dies leisten klassische WBT und verwandte Formen mitlinearem Aufbau. Außerdem lassen sich komplexe Zusammenhängeoder Systeme veranschaulichen, insbesondere wennSimulationen eingesetzt werden. Nicht zuletzt eignen sichVideos realer Personen oder Animationen gut, um komplexeVerhaltensabfolgen zu demonstrieren.3. Welche Lernprinzipien sollte ein effektives E-Learning-Angebot umsetzen?Zu den drei wichtigsten Prinzipien gehört erstens, dass sich dasGelernte beliebig wiederholen und üben lässt, damit es sich guteinprägt. Zweitens hilft Feedback, auf Stärken und Schwächenbesser zu werden. Beides lässt sich durch vielfältige Übungsaufgabenund Selbsttests mit Auswertungen realisieren. Drittenssollen Lernende ihren Ablauf selbst steuern, indem sie Lerntempound Lerndauer bestimmen und die Schwierigkeit der Lerneinheitenwählen können.4. Was ist am Arbeitsplatz noch zu beachten?Weil netzbasiertes Lernen keine eigenen Seminarräume beanspruchtund Lernende an ihrem Arbeitsplatz sitzen, vergisstman leicht, dass es genauso wie andere Weiterbildungenzusätzliche Zeit benötigt. Deshalb müssen Vorgesetzte denLernprozess unterstützen, indem sie mit den Mitarbeitendenspezielle Arbeitszeitregelungen vereinbaren, um den Zeitaufwandzu berücksichtigen und Freiräume zum Lernen zu gewähren.Idealerweise halten Mitarbeitende und das gesamteUnternehmen das Lernen für wichtig. Dann besteht eine förderlicheLernkultur.5. Wie lässt sich der Erfolg in allen Phasen sicherstellen?Wer die bisherigen Prinzipien beherzigt, ist schon auf einemguten Weg. Ein optimales und maßgeschneidertes E-Learning-Angeboterreicht man zusätzlich durch regelmäßigeEvaluationen, die den Nutzen messbar machen. In der Entwicklungsphasehelfen Benutzer- und Wissenstests, die bestenVarianten für die Bedienung und das Lernen herauszufinden.Während und nach der eigentlichen Lernphase geben regelmäßigeEvaluationen Aufschluss, was das E-Learning-Angebotgebracht hat und wie der Transfer am besten gefördert werdenkann.Vor dem Hintergrund dieser Empfehlungen ist E-Learningkeine billige, aber eine innovative und interessante Form desLernens. Wer die vielfältigen Möglichkeiten nutzen will, solltesich gründlich mit den technischen Eigenschaften auseinandersetzenund die dargestellten Lernprinzipien beachten. Oftmüssen die Lernenden und die Arbeitsumgebung gezielt daraufvorbereitet werden.PERSONALquarterly 02 / 12


21Neue Form des Weiterlernens: Online-Learning-CommunitiesBisher wurde vor allem über „klassische“ E-Learning-Anwendungenwie WBT und CBTs berichtet. Angesichts von Newsgroupsund sozialen Netzwerken versprechen sich Forscherund Personalfachleute viel von sogenannten Online-Learning-Communities. Darunter versteht man eine netzbasierte Umgebungfür gemeinsame und längerfristige Lernaktivitätenzu einer bestimmten Fragestellung, welche die Beteiligtennutzen und gestalten (Ke/Hoadley, 2009). Im Internet gibtes schon seit Langem Newsgroups oder Diskussionsforen, indenen sich Nutzer bei fachlichen und privaten Fragen weiterhelfen.Online-Learning-Communities sollen dies in die Aus- undWeiterbildung bringen. Das Besondere daran ist, dass zusammengelernt wird (z. B. Ke/Hoadley, 2009). Dabei können sichalle austauschen, über andere Sichtweisen nachdenken undgemeinsame Ergebnisse finden. Aus den Beiträgen entstehteine für alle sichtbare Wissensbasis. Dass sich alle respektundvertrauensvoll am Lernprozess zu einem Thema beteiligen,verbindet die Gruppe und motiviert. Ähnliches geschieht„offline“, wenn Arbeitsteams Probleme lösen: Alle tragen mitihrem Wissen dazu bei, die Gruppe kommt mit der Lösungweiter, jeder lernt aus dieser Erfahrung dazu. Gerade Neulingekönnen dabei einiges von erfahrenen Kollegen abschauenund so in ihre Arbeit hineinwachsen. Ähnlich hilfreich ist es,wenn sich Kollegen in der Kaffeepause spontan bei beruflichenFragen weiterhelfen. Deshalb betrachten etliche LernforscherOnline-Learning-Communities als besonders geeignet, Lernenund Arbeiten eng zu verbinden (Sigala, 2007).Im Unterschied zu Arbeitsteams haben Online-Learning-Communities den Vorteil, dass sämtliche Beiträge dort abgespeichertwerden und sich später anschauen lassen. Außerdemkönnen sich so Mitarbeiter verschiedener Standorte unkompliziertaustauschen. Wer Wikis, Blogs oder soziale Netzwerkewie Xing und Facebook kennt, weiß, dass Links auf andereInhalte verweisen und Schlagwörter Beiträge oder das eigeneProfil beschreiben. Das Neueste zu bestimmten Themen lässtsich automatisch verfolgen. Solche Möglichkeiten können auchin den Online-Learning-Communities helfen, Beiträge, Diskussionenoder Experten zu einer Frage zu finden, da sich mitder Zeit ziemlich viele Informationen ansammeln (Thompson,2011).Wenn man Online-Learning-Communities zur Aus- und Weiterbildungeinsetzt, ist es wichtig, die Diskussionen zu strukturieren,damit alle mitmachen und profitieren (Hutchison/Colwell, 2011). Das heißt, ein Moderator gibt Impulse, achtetdarauf, dass alle beim Thema bleiben und die Regeln für konstruktiveBeiträge einhalten. Dann ist der Austausch nicht sospontan wie im Internet oder in der Kaffeepause, aber zielführender.Es kann einige Zeit dauern, bis sich alle an dieseArt des Lernens gewöhnt haben. Das sollte jedoch niemandenentmutigen.Abb. 4: Durchschnittliche Bewertungen betrieblicher Lernformen mit Skalen des Maßnahmen-Erfolgs-Inventars durch MitarbeitendeQuelle: Eigene Darstellung.02 / 12 PERSONALquarterly


22 SCHWERPUNKT_WEITERBILDUNGFallstudie betriebliche Online-Learning-CommunitiesEinerseits werden Online-Learning-Communities als spannendeMethode des betrieblichen Lernens betrachtet, andererseitsgibt es kaum empirische Befunde, ob und unter welchenVoraussetzungen die Lernenden diese als geeignet ansehen.Online-Learning-Communities können wie andere Formennetzbasierten Lernens nur dann erfolgreich sein, wenn dieErwartungen und Bedürfnisse der Lernenden berücksichtigtwerden. Deshalb wurde dazu eine betriebliche Befragungdurchgeführt 1 . Ein Automobilkonzern beabsichtigte, Online-Learning-Communities für Informations-, Lern- und Austauschzweckeanzubieten. Um Erwartungen und Wünsche zu klären,wurden Mitarbeitende dazu standardisiert und offen befragt.Zunächst beurteilten 32-110 Mitarbeitende ihre Erfahrungenmit Präsenzseminaren und virtuellen Klassenzimmern undihre Erwartungen an die Online-Learning-Communities. Dazuwurden ausgewählte Skalen des Maßnahmen-Erfolgs-Inventarszur systematischen Bewertung von Weiterbildungsangeboteneingesetzt (Kauffeld/Brennecke/Strack, 2009). Da nichtalle Befragten Erfahrungen mit Online-Learning-Communitieshatten, wurden ihnen diese in einem Video kurz vorgestellt.Präsenzseminare wurden durchgängig am positivsten bewertet,mit geringem Abstand zu Online-Learning-Communities,am ungünstigsten schätzten die Teilnehmenden die virtuellenKlassenzimmer ein (siehe Abb. 4).Weiterhin beantworteten 49 Mitarbeitende die offene Frage:„Welche Voraussetzungen müssten für eine erfolgreiche Einführungvon netzbasierten Online-Learning-Communities ausIhrer Sicht geschaffen werden?“ Die Antworten wurden miteiner zusammenfassenden qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet.Abbildung 5 zeigt die Häufigkeiten für alle Antwortkategoriendie mindestens drei Nennungen erzielten.Die qualitativen Daten machen deutlich, dass die Mitarbeitendeneine hohe Akzeptanz der Online-Learning-Communitiesals wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführungsehen. Dass klare Lernzeiträume, separate Arbeitsplätze undUnterstützung durch Führungskräfte sowie die in diesem Zusammenhangoft genannte förderliche Unternehmenskulturgewünscht werden, deckt sich mit den berichteten Hürden desklassischen E-Learnings. Technische Rahmenbedingungen(Machbarkeit, Ausstattung der Arbeitsplätze) deuten auf infrastrukturelleVoraussetzungen hin, die auch beim E-Learningbis heute kritisch sein können.Der Automobilkonzern wäre also gut beraten, die in derqualitativen Befragung gewünschten Voraussetzungen bei derEinführung von Online-Learning-Communities zu berücksichtigenund die Lernbedingungen am Arbeitsplatz möglichst gutmit dem Lernangebot abzustimmen. Da es noch kaum BefundeAbb. 5: Voraussetzungen für Online-Learning-CommunitiesAufklärung, Akzeptanz 15Lernzeiträume schaffen 14Separater Arbeitsplatz 13Technische Machbarkeit 9Ausstattung Arbeitsplätze 7Unterstützung Führungskräfte 7Klare Ziele, Inhalte 6Aktive Beteiligung 5Persönliche Treffen 4Flexibler Zugang möglich 4Lernberater, Moderation 3Quelle: Eigene Darstellung.zu erfolgskritischen Gestaltungsfaktoren von Online-Learning-Communities gibt, wäre es weiterhin sinnvoll, die Einführungsystematisch, das heißt prozess- und ergebnisorientiert zu evaluieren(vgl. Kauffeld/Lorenzo/Weisweiler, S. 10 ff. in dieserAusgabe).Zusammenfassung und Schlussfolgerungen3 Für ein professionelles, bedarfsgerechtes und nachhaltigesAngebot zum netzbasierten Lernen brauchen Unternehmentechnisches Know-how und pädagogische Experten. Außerdemmüssen Verantwortliche wissen, wie sich E-Learning sinnvollevaluieren lässt. Die dafür nötige Expertise stellt die Forschungseit Längerem zur Verfügung.3 Online-Learning-Communities kristallisieren sich als neuerTrend heraus. Sie sollen Arbeit und Lernen stärker integrierenals traditionelle Weiterbildungs- und E-Learning-Angebote. Jedochmüssen sie mindestens genauso intensiv wie E-Learningbetreut und begleitet werden.3 Darüber hinaus ist noch offen, wie genau solche Umgebungenerfolgreich und nachhaltig gestaltet werden können.Begleitende und abschließende Evaluationen ermöglichen Verantwortlichen,auch diese innovative Methode bedarfsgerechtumzusetzen.1 Wir bedanken uns bei Dipl.-Hdl. Ole Steinhöfel, der diese Befragung im Rahmen seiner Diplomarbeitim Fach Wirtschaftspädagogik an der Universität Konstanz durchführte.PERSONALquarterly 02 / 12


23LITERATURVERZEICHNISBedwell, W./Salas, E. (2010): Computer-based training: Capitalizing onlessons learned. International Journal of Training and Development, 14(3),239-249.Hutchison, A./Colwell, J. (2011): Using a wiki to facilitate an online professionallearning community for induction and mentoring teachers. Education andInformation Technologies.Kauffeld, S./Brennecke, J./Strack, M. (2009): Erfolge sichtbar machen:Das Maßnahmen-Erfolgs-Inventar (MEI) zur Bewertung von Trainings. InS. Kauffeld/S. Grote/E. Frieling (Hrsg.), Handbuch Kompetenzentwicklung(S. 55-79). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.Ke, F./Hoadley, C. (2009): Evaluating Online Learning Communities.Educational Technology Research and Development, 57(4), 487-510.Kerres, M./DeWitt, C. (2003): A didactical framework for the design ofblended learning arrangements. Journal of Educational Media, 28(2), 101-114.MMB (2010): Telefonische Befragung zum Einsatz von e-Learning in deutschenGroßunternehmen. Essen: MMB.Mungania, P. (2003): The seven e-learning barriers facing employees.Masie-Center: University of Louisville.Newton, R./Doonga, N. (2007): Corporate e-learning: Justifi cation for implementationand evaluation of benefi ts. A study examining the views of trainingmanagers and training providers. Education for Information, 25(2), 111-130.Rossett, A./Marshall, J. (2010): What corporate training professionals thinkabout e-learning: Practitioners’ views on the potential of e-learning in theworkplace. Journal of Asynchronous Learning Networks, 14(2), 19-27.Schaper, N./Konradt, U. (2004): Personalentwicklung mit E-Learning.In G. Hertel/U. Konradt (Hrsg.), Human Resource Management im Inter- undIntranet (S. 274-293). Göttingen: Hogrefe.Sigala, M. (2007): Integrating Web 2.0 in e-learning environments:a socio-technical approach. International Journal of Knowledge and Learning,6(3), 628-648.Sitzmann, T./Kraiger, K./Stewart, D./Wisher, R. (2006):The comparative effectiveness of web-based and classroom instruction:A meta-analysis. Personnel Psychology, 59, 623-664.Thompson, T. L. (2011): Work-learning in informal online communities:evolving spaces. Information Technology & People, 24(2), 184-196.Welsh, E. T./Wanberg, C. R./Brown, K. G./Simmering, M. J. (2003):E-learning: Emerging uses, empirical results and future directions. InternationalJournal of Training and Development, 7(4), 245-258.PROF. DR. SABINE HOCHHOLDINGERLehrstuhl für Betriebspädagogik,Universität Konstanze-mail: sabine.hochholdinger@uni-konstanz.dewww.wiwi.uni-konstanz.de/wipaed/sh/ANDREA BEINICKE, DIPL.-PSYCH.Lehrstuhl für Betriebspädagogik,Universität Konstanze-mail: andrea.beinicke@uni-konstanz.dewww.wiwi.uni-konstanz.de/wipaed/sh/SUMMARYResearch question: The article discusses benefi ts and constraintsof corporate e-learning according to practitioners’ views andresearch results.Methodology: After presenting a detailed overview of researchresults in corporate e-learning, a case study analyzes learners’requirements and expectations in online learning communities.Practical implications: Based on current research results andevaluation methods, companies could supply web-based learningsettings in a more effi cient and professional way.02 / 12 PERSONALquarterly


24 SCHWERPUNKT_WEITERBILDUNGBildungsfreundliche Arbeitszeiten etablierenVon Dr. Philip Wotschack, Franziska Scheier und Philipp Schulte-Braucks (Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung)Die hohe Bedeutung, die der betrieblichen Weiterbildungin der Diskussion um das lebenslange Lernenund die Deckung des Fachkräftebedarfs beigemessenwird, steht in einem deutlichen Kontrast zur tatsächlichenWeiterbildungsaktivität aufseiten der Betriebe wie derBeschäftigten. Nach Daten des IAB hat 2009 weniger als dieHälfte der Betriebe Weiterbildungsmaßnahmen zeitlich oderfinanziell gefördert. Nur ein Fünftel der Betriebe hat dies von2000 bis 2008 kontinuierlich (sprich jedes Jahr) getan. DieWeiterbildungsbeteiligung der Beschäftigten lag 2009 nur beietwa einem Viertel (Bechmann et al., 2010). Bestimmte Gruppen,wie gering qualifizierte oder weibliche Beschäftigte mitBetreuungs- oder Pflegeverpflichtungen, sind dabei besondersselten vertreten (Gillen et al., 2010). Auch die letzte WirtschaftsundFinanzkrise hat sich eher einschränkend als förderlich aufdie betriebliche Weiterbildung ausgewirkt (Bogedan, 2010). Dieaktuelle Forschung weist auf eine Reihe von Barrieren hin, diein der Praxis häufig zusammenwirken und die Verbreitung undNutzung betrieblicher Weiterbildungsangebote einschränken.Viele dieser Barrieren lassen sich als Ausdruck von zweigrundlegenden Problemen der betrieblichen Weiterbildung interpretieren:Dem Transaktionskosten- und dem Zeitressourcenproblem.Transaktionskosten und Zeitressourcen sind ein ProblemLangfristig angelegte Instrumente der Arbeitspolitik sind miteinem grundlegenden Transaktionskostenproblem verbunden(Wotschack, 2012), weil die Kosten für Weiterbildung (in Formvon Zeit- und Geldinvestitionen) bereits in der Gegenwart getragenwerden, während der zukünftige Nutzen für Beschäftigtewie Betriebe unsicher ist. Beschäftigte sind mit dem Risikokonfrontiert, dass die mit Weiterbildung anvisierten Vorteile,wie Arbeitsplatzsicherheit, beruflicher Aufstieg oder finanzielleVorteile, vom Arbeitgeber verwehrt werden können. Betriebesind mit dem Risiko konfrontiert, dass Weiterbildungsinvestitionendurch einen möglichen Arbeitgeberwechsel der Beschäftigtenverloren gehen. Die Kosten für Weiterbildung (inForm von Zeit und Geld) müssen jedoch bereits in der Gegenwartgetragen werden und stehen damit in Konkurrenz zumakuten Zeit- und Geldbedarf der Betriebe und Haushalte. BeiBetrieben und Beschäftigten, bei denen die verfügbaren Ressourcengering sind und bei denen Bildungsinvestitionen mitgrößeren Unsicherheiten verbunden sind, stellt Weiterbildungsomit besonders häufig ein Problem dar. In der Folge ist dasbetriebswirtschaftliche Denken oft von kurzfristigen Kosten-Nutzen-Kalkülen geleitet (Seifert, 2010). Die Bezugsgröße fürKosten und Erträge bildet nicht der gesamte Erwerbsverlauf derBeschäftigten (vgl. Klammer, 2008, S. 51). Langfristige Kostenund Risiken, die durch Einschränkungen des Leistungsvermögens,Qualifizierungsdefiziten und übermäßigen Verschleiß desArbeitsvermögens entstehen, werden in diesen Kalkülen nichtberücksichtigt. Zudem sind gering qualifizierte oder weiblicheBeschäftigte mit Betreuungsaufgaben kaum im Fokus der Personalarbeit.Darüber hinaus ist die betriebliche Weiterbildung mit einemgrundlegenden Zeitressourcenproblem konfrontiert (Wotschacket al., 2011). Die Bereitstellung ausreichender zeitlicherSpielräume stellt eine wichtige Voraussetzung für Weiterbildungdar, die in der betrieblichen Praxis oft nicht gegeben ist.Ansätze der Arbeitszeitgestaltung und Weiterbildungspolitikwerden meist isoliert voneinander gestaltet (vgl. IW, 2006),mögliche Synergien durch die Verbindung von Arbeitszeitinstrumentenund Qualifizierungsprogrammen oft verschenkt(Seifert, 2010, S. 11).Aufseiten der Betriebe besteht ein starkes Interesse aneiner möglichst flexiblen Gestaltung der Arbeitszeiten inAbhängigkeit von kurz- oder mittelfristigen Markt- und Auftragsschwankungen(Groß/Schwarz, 2007). Mehr als ein Drittelder Personalverantwortlichen gibt als Grund für fehlendebetriebliche Weiterbildungsaktivitäten an, dass die Freistellungvon Beschäftigten aus zeitlichen Gründen unmöglich sei(Lenske/Werner, 2009). In Phasen hoher Auslastung wird Zeitzur knappen Ressource, die sich nachteilig auf die betrieblicheWeiterbildung auswirkt; in Flautezeiten ist die Ressource Zeitzwar (eher) verfügbar, aber die finanziellen Ressourcen desBetriebs können zu einem verknappenden Faktor werden (Seifert,2010).1 Projekt „Betriebliche Arbeitszeit- und Qualifi zierungspolitik im Lebensverlauf“, Leitung: Prof. Dr. HeikeSolga, Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (12/2009-12/2012), gefördert von der Hans-Böckler-Stiftung.PERSONALquarterly 02 / 12


25ABSTRACTForschungsfrage: Der Beitrag geht der Frage nach, welche Lösungsansätze in der betrieblichenPraxis für das Problem fehlender zeitlicher Ressourcen für Weiterbildung bestehenund vor welchem Hintergrund sie entstanden sind.Methodik: Auf Basis von zehn exemplarisch vertiefenden Fallstudien werden Lösungsansätzeder Arbeitsgestaltung skizziert und die Motive und Hintergründe ihrer Einführungdargestellt.Praktische Implikationen: Der Beitrag zeigt, wie sich im Rahmen der betrieblichenArbeitszeitgestaltung auf unterschiedliche Weise Zeit für Weiterbildung bereitstellen lässt.Das Projekt „Zeit für lebenslanges Lernen“Ein aktuelles Projekt 1 am Wissenschaftszentrum Berlin fürSozialforschung (WZB) untersucht mögliche Lösungen für beideProbleme. Ausgehend vom methodischen Ansatz der exemplarischvertiefenden Fallstudienforschung (vgl. Pongratz/Trinczek, 2010), wurden zehn „Vorreiterbetriebe“ identifiziert,die eine langfristige, auf den gesamten Erwerbsverlauf ausgerichteteArbeitszeit- und Weiterbildungspolitik aufweisen unddabei auch gering qualifizierte und weibliche Beschäftigte imoperativen und gewerblichen Bereich einbeziehen. Eine solcheArbeitspolitik bezeichnen wir als „präventiv“, da sie inallen Phasen des Erwerbsverlaufs passende Weiterbildungsmöglichkeitenund Arbeitszeitoptionen für die Beschäftigtenbereitstellen und damit langfristige Kosten und Risken, diedurch zeitliche Überlastung, Erwerbsunterbrechungen oderQualifizierungsdefizite entstehen können, vermeidet.Durch umfassende Recherchen und Vorgespräche wurdenzunächst 30 potenzielle Betriebe ausgewählt. Aus diesen 30 Betriebenwurden letztlich zehn Betriebe herausgefiltert, die diegenannten Kriterien am besten erfüllen. Dabei wurde zugleicheine Varianz hinsichtlich der Größe, Beschäftigtenstrukturund Wirtschaftssektoren sichergestellt (siehe dazu ausführlichWotschack et al., 2011). Im Rahmen von kurzen Fallstudien,bestehend aus Dokumentenanalysen sowie ausführlichen Ex-Abb. 1: Handlungsansätze der ArbeitszeitgestaltungDirekte Bereitstellung von Zeit B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10Für betriebliche Weiterbildung² 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3Für persönliche Weiterbildung² 3 3 3 33 3 3Qualifi zierung in der Kurzarbeit 3 3Das „Mitarbeitergespräch“ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3Indirekte Bereitstellung von ZeitTeilzeitoption 3 3 3 3 3 3 3Jahresarbeitszeitkonto 3 3 3 3 3 3 3 3 3Langzeitkonto 3 3 3 3 3 3 33 3 3Lebensarbeitszeitkonto 3 3 3Sabbatical 3 3 3 3 3 3Variation der täglichen Arbeitszeit 3 3 3 3 3 3 3Vorruhestandsmodelle 3 3 3 3 3 3BankKlinik Energie KommunikationHafenlogistikPersonaldienstleistemobilChemie I Chemie II Auto-IAutomobilII3 i m gesamten Betrieb 3nur im administrativen Bereich 3Einführung für 2011 geplant 3unbezahlte Freistellung2 Unter betrieblicher Weiterbildung verstehen wir Maßnahmen der Anpassungs-, Erhaltungs-oder Entwicklungsqualifi zierung, die dazu dienen, dass das Qualifi kationsniveau derBeschäftigten dem betrieblichen Aufgabengebiet entspricht. Alle darüber hinaus gehendenWeiterbildungsmaßnahmen, die nicht im Zusammenhang mit einem aktuellen betrieblichenBedarf bestehen, bezeichnen wir als persönliche Weiterbildung.Quelle: Wotschack et al., 2011. Auswertungen der betrieblichen Expertengespräche des Projekts „Betriebliche Arbeitszeit- und Qualifi zierungspolitik im Lebensverlauf“ des WZB.02 / 12 PERSONALquarterly


26 SCHWERPUNKT_WEITERBILDUNGMotive für eine nachhaltige WeiterbildungspolitikDie befragten betrieblichen Expertinnen und Experten gebenunterschiedliche Problemlagen an, auf die mit präventivenAnsätzen der Arbeitszeit- und Weiterbildungspolitik reagiertwurde (siehe Abb. 2). Ein Bündel von Handlungsmotivationenist rund um das Thema „demografische Entwicklung“ auszumachen.Es kann dabei zwischen einem expliziten, engen Bezugauf die demografische Entwicklung und einem impliziten,über andere (politische, betriebliche oder wirtschaftliche) Faktorenvermittelten Zusammenhang der demografischen Entwicklungunterschieden werden. Unmittelbar und explizit zuspüren sind die demografischen Veränderungen laut Angabeder Experten in keinem der untersuchten Vorreiterbetriebe.In einigen der untersuchten Betriebe werden demografischeVeränderungen als ein zukünftiges Risiko in Form eines möglichenFachkräftemangels antizipiert. Ein mittelgroßer Betriebthematisiert den starken Wettbewerb um Fachkräfte mitzwei lokal benachbart ansässigen Großunternehmen, gegenderen Lohnhöhe mittelgroße Unternehmen nicht ankommenwürden. Der „Wettbewerb um kluge Köpfe“ wird hier überarbeitnehmerfreundliche Arbeitsbedingungen (wie Langzeitkonten,Teilzeitoptionen oder ein breites Weiterbildungsangebot)geführt – mit einem für das Unternehmen spürbarenErfolg.Ein zweites Bündel von Beweggründen für eine präventivausgerichtete Arbeitspolitik steht in einem eher impliziten Bezugzur demografischen Entwicklung und erwächst aus demSpannungsverhältnis zwischen neuen gesetzlichen Vorgabenund tradierten Strukturen der betrieblichen Arbeitsorganisation.Die Anhebung des gesetzlichen Renteneintrittsaltersauf 67 Lebensjahre und die fast zeitgleich auslaufende staatlicheFörderung der Altersteilzeit werden in fast allen untersuchtenBetrieben als Faktoren genannt, die neue betrieblicheHandlungsstrategien verlangen. Die damit verbundene Verlängerungder normalen Erwerbsdauer wird in nahezu allenbefragten Betrieben als großes Problem angesehen. Das giltvor allem für Bereiche und Positionen mit vorwiegend manuellenTätigkeiten, für die eine hohe bis sehr hohe physischeBelastung der Beschäftigten konstatiert wird. Dort treten beivielen Beschäftigten gegen Ende ihres Berufslebens zunehmendVerschleißerkrankungen wie Rückenleiden oder chronischeSchlafstörungen (insbesondere bei Schichtarbeit) auf.In einer Reihe von Betrieben wurden darüber hinaus auchhohe psychische Belastungen durch sich verdichtende Arpertengesprächemit Vertretern und Vertreterinnen der Personalleitungund des Betriebsrats, sind die unterschiedlichenbetrieblichen Lösungsansätze ebenso erfasst worden wiegrundlegende Merkmale ihrer Entstehungskontexte.Leitend sind dabei zwei Untersuchungsfragen, die auf die Überwindungder beiden oben genannten Grundprobleme zielen:3 Hinsichtlich des Zeitressourcenproblems: Welche Arbeitszeitinstrumentesind in der Lage, trotz der skizzierten Barrierenaufseiten der Betriebe wie Beschäftigten ausreichend Zeiträumefür betriebliche Weiterbildung bereitzustellen?3 Hinsichtlich des Transaktionskostenproblems: Unter welchenBedingungen richten Betriebe ihre Personalarbeit (insbesondereihre Weiterbildungs- und Arbeitszeitsysteme) langfristigaus und beziehen auch typischerweise unterrepräsentierte Beschäftigtengruppenmit ein?Instrumente, die Zeiträume für Weiterbildung schaffenUnsere Auswertungen zeigen, dass in den untersuchten Vorreiterbetriebeneine große Bandbreite an betrieblichen Handlungsansätzenbesteht (siehe Abb. 1), durch die direkt oderindirekt Zeitfenster für die Weiterbildung geschaffen werden(vgl. dazu ausführlich Wotschack et al., 2011).Direkt wird Zeit für betriebliche Weiterbildung durch zeitlicheFreistellung der Beschäftigten von ihrer Arbeit ermöglicht.Steht die Weiterbildung im Zusammenhang mit einemaktuellen betrieblichen Bedarf, erhalten die Beschäftigtenbezahlte Freistellungen. Für die Weiterentwicklung ohne direktenbetrieblichen Anlass – wie für den Meisterbrief oderein Studium – besteht in der Regel die Möglichkeit einer unbezahltenFreistellung.Ein weiteres wichtiges Instrument sind regelmäßige, meistjährliche Mitarbeitergespräche mit den direkten Vorgesetzten,bei denen Weiterbildungsbedarf und -interessen der Beschäftigtenthematisiert und geplant werden. Auch freie zeitlicheKapazitäten im Zuge der letzten Wirtschaftskrise konnten unterVerwendung des Kurzarbeitergelds in einigen Betriebenfür Weiterbildungsmaßnahmen genutzt werden. In einem Betriebwurde die Krise für eine groß angelegte Qualifizierungsoffensivevor allem bei den gering Qualifizierten genutzt. DieMehrheit dieser Beschäftigten erlangte auf diese Weise einenBerufsabschluss.Indirekt wird Zeit für Weiterbildung durch Arbeitszeitinstrumenteermöglicht, mit denen die Beschäftigten die Dauer undVerteilung ihrer Arbeitszeit im Erwerbsverlauf variieren können.Beispiele dafür sind Teilzeitoptionen, auch im Schichtsystemund in traditionell männlichen gewerblichen Bereichen,differenzierte Arbeitszeitkontensysteme, die Optionen fürkurz-, mittel- und langfristige Zeitwünsche der Beschäftigteneröffnen, oder individuelle Sabbatical-Lösungen durch angepassteEntgelte, Resturlaub und Arbeitszeitguthaben. Auf dieseWeise können zeitliche Überlastungen in bestimmten Lebens-phasen, wie in der Familienphase oder während der Pflege vonAngehörigen, vermieden werden. Die Wahrscheinlichkeit, dassdiese freien Zeiten auch für Weiterbildung genutzt werden,steigt mit dem Umfang betrieblicher Weiterbildungsstrategienund -ressourcen, wie sie in den meisten der untersuchten Betriebegegeben sind.PERSONALquarterly 02 / 12


27beitsabläufe angeführt, die die „Schichtfähigkeit“ oder gar diegenerelle Einsetzbarkeit der Beschäftigten einschränken. Dadiese Einschränkungen zumeist gegen Ende des Erwerbslebensauftreten, sind Betriebe mit einem hohen Durchschnittsalterder Belegschaft besonders stark betroffen. Dies wird ineiner Vielzahl der Betriebe als ein Handlungsfeld gesehen, dasin Zukunft weiter an Relevanz gewinnen wird. Auch bei derWeiterbildung der Beschäftigten wird infolge der verlängertenLebensarbeitszeit ein zunehmender Handlungsbedarf konstatiert,um bei der hohen Geschwindigkeit des technologischenWandels die generelle Beschäftigungsfähigkeit über einen längerenZeitraum zu erhalten oder auszubauen.Die letzte Wirtschafts- und Finanzkrise hat sich in vielender untersuchten Betriebe restriktiv auf ihre Arbeitspolitikausgewirkt: Lediglich die Unternehmen aus prinzipiell wenigerkonjunkturabhängigen Branchen (Klinik, Energie undKommunikation) waren wenig bis gar nicht betroffen. In denanderen Betrieben waren Nachfrage- und Umsatzrückgängevon bis zu 30 % zu verzeichnen, sodass insbesondere in denweniger großen Betrieben der konkreten Beschäftigungssicherungzeitweilig die höchste Unternehmenspriorität eingeräumtwurde.Vereinbarungen fördern LangfristorientierungTarifliche und betriebliche Regelungen im Bereich der Weiterbildungund Arbeitszeitgestaltung können eine langfristigausgerichtete Arbeitspolitik fördern und Unsicherheiten undRisiken bei Weiterbildungsentscheidungen vermindern (vgl.Busse/Seifert, 2009). Prominente Beispiele für kollektive Regelungensind dabei der Tarifabschluss 2008 in der chemischenIndustrie mit dem Schwerpunkt Lebensarbeitszeit und Demografiesowie der Tarifvertrag im Stahlbereich (2007) zur Gestaltungdes demografischen Wandels, der eine verbindlicheAltersstrukturanalyse festlegt.In den von uns untersuchten Betrieben gelten zudem Kollektivvereinbarungenin Form von Tarifverträgen. Sie geben denBetrieben Orientierung. Zugleich beinhalten sie verbindlicheHandlungsaufträge wie die Durchführung von Altersstrukturanalysenzur Ermittlung des Qualifikationsbedarfs, der Entwicklungvon Weiterbildungsmaßnahmen und der Einrichtungvon betrieblichen Weiterbildungsausschüssen.Betriebsvereinbarungen regeln die konkrete Ausgestaltungder betrieblichen Praxis. Das beinhaltet beispielsweise das Anmeldeverfahrenan Weiterbildungsmaßnahmen sowie die ZeitundKostenaufteilung zwischen Betrieb und Beschäftigten.Einzelvertragliche Regelungen zwischen Arbeitgeber undArbeitnehmer im Rahmen des Arbeitsvertrags definieren verbindlichzu erbringende Qualifizierungsmaßnahmen und -abschlüssezu festgesetzten Zeiten.Leitlinien helfen, Handlungsfelder zu verbindenSchließlich sind neben diesen Vereinbarungen vereinzelt auchLeitlinien für eine präventive Personalpolitik vorzufinden. Siesind auf Initiative der Geschäftsführungen entstanden undplädieren für die Verbindung der verschiedenen personalpolitischenHandlungsfelder und Maßnahmen. In diesen Leitlinienwerden Ziele formuliert, wie zum Beispiel „Gesundheitsystematisch fördern, d. h., Verhaltensprävention und Verhältnisprävention(Arbeitsumfeld, Arbeitszeit) zur Erhaltung derArbeits- und Beschäftigungsfähigkeit“, „Berufliche Qualifizierungund Einsatzflexibilität in allen Altersgruppen fordernund fördern“ oder „Know-how langfristig sichern und WissenAbb. 2: Handlungsmotive der WeiterbildungspolitikB1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10Krise/Konjunkturabhängigkeit 3 3 33 3 3 3 3Hohe physische Belastung 3 3 3 3 3 3 3Alternde Belegschaft 3 3 3 3 3Rente mit 67 3 3 3 3 3Auslaufen der Altersteilzeit 3 3 3 3 3Fachkräftemangel 3 3 3 33Demografi sche Vorsorge 3 3 3 3Hohe psychische Belastung 3 3 33Handlungsmotiv genannt 3strukturell 3nicht vorhanden 3akutBankLokale Konkurrenz 3 3Klinik Energie KommunikationHafenlogistikPersonaldienstleistemobilChemie I Chemie II Auto-IAutomobilIIQuelle: Auswertungen der betrieblichen Expertengespräche des Projekts „Betriebliche Arbeitszeit- und Qualifi zierungspolitik im Lebensverlauf“ des WZB.02 / 12 PERSONALquarterly


29LITERATURVERZEICHNISBechmann, S./Dahms, V./Fischer, A.; Frei, M./Leber, U. (2010):20 Jah re Deutsche Einheit – Ein Vergleich der west- und ostdeutschen Betriebslandschaftim Krisenjahr 2009. IAB-Forschungsbericht 6/2010.Bogedan, C. (2009): Qualifi zieren statt Entlassen. Betriebliche Weiterbildung in derKrise. In: WSI-Mitteilungen 6/2010, S. 314-319.Busse, G./Seifert, H. (2009): Tarifl iche und betriebliche Regelungen zur betrieblichenWeiterbildung. Edition der Hans-Böckler-Stiftung, Bd. 233. Düsseldorf.Gillen, J./Elsholz, U./Meyer, R. (2010): Soziale Ungleichheit in der berufl ichenund betrieblichen Weiterbildung, Hans-Böckler-Stiftung, Arbeitspapier 191, Düsseldorf.Groß, H./Schwarz, M. (2007): Betriebs- und Arbeitszeiten 2005. Ergebnisse einerrepräsentativen Betriebsbefragung. Sozialforschungsstelle Dortmund (sfs), Beiträgeaus der Forschung, Band 153, Dortmund.IW (2006): Projektergebnisbericht: Lebenszyklusorientierte Personalpolitik – „Work-Life-Balance“-Modelle und „Demographietools“ für die betriebliche Praxis. Studiedes IW im Auftrag der DekaBank, Köln.Klammer, U. (2008): Business cycle and life cycle – confl icting or complementary?In: Brandl, S.; Hildebrandt, E., Wotschack, P.: Arbeitszeitpolitik im Lebensverlauf.Edition der Hans-Böckler-Stiftung: Düsseldorf.Lenske, W./Werner, D. (2009): Umfang, Kosten und Trends der betrieblichenWeiterbildung. Ergebnisse der IW-Weiterbildungserhebung 2008. In: IW-Trends– Vierteljahresschrift zur empirischen Wirtschaftsforschung aus dem Institut derdeutschen Wirtschaft Köln, 36. Jahrgang, Heft 1/2009.Pongratz, H.J./Trinczek, R. (2010): Industriesoziologische Fallstudien. Berlin:Edition Sigma.Seifert, H. (2010): Arbeitszeit- und Lernzeitkonten. In: G. Naegele (Hg.), SozialeLebenslaufpolitik. Wiesbaden, S. 498-513.Wotschack, P./Scheier, F./Schulte-Braucks, P./Solga, H. (2011): Zeit für LebenslangesLernen. Neue Ansätze der betrieblichen Arbeitszeit- und Qualifi zierungspolitik.WSI-Mitteilungen 64 (10), S. 541-547.Wotschack, P. (2012): Keine Zeit für die Auszeit. Lebensarbeitszeit als Aspektsozialer Ungleichheit. Soziale Welt, Vol. 63, Heft 1, 2012 (im Erscheinen).DR. PHILIP WOTSCHACKSoziologe, Wissenschaftlicher Mitarbeiterder Abteilung Ausbildung und Arbeitsmarktam Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung(WZB)e-mail: wotschack@wzb.euwww.wzb.euFRANZISKA SCHEIERDipl.-Sozialwissenschaftlerin, Stipendiatinder Hans-Böckler-Stiftung und Gastwissenschaftlerinder Abteilung Ausbildung undArbeitsmarkt am WZBe-mail: scheier@wzb.euwww.wzb.euPHILIPP SCHULTE-BRAUCKSBachelor Sozialwissenschaften, StudentischerMitarbeiter der Abteilung Ausbildungund Arbeitsmarkt am WZBe-mail: schulte-braucks@wzb.euwww.wzb.euSUMMARYResearch question: The article addresses two questions: How cancompanies provide suffi cient time for further training? And for whatreasons have they implemented these measures?Methodology: Based on ten fi rm-level case studies solutions to bothissues are investigated.Practical implications: The article shows diverse ways fi rms can anddo provide suffi cient time for further training.02 / 12 PERSONALquarterly


30 SCHWERPUNKT_WEITERBILDUNGWie strategisches Wissensmanagement denUnternehmenserfolg fördertVon Prof. Dr. Peter Pawlowsky, Aylin Gözalan, und Simone Schmid (TU Chemnitz)Es herrscht weitgehend Konsens, dass in einer dynamisch-komplexenund wissensbasierten Wirtschaft Erfolgspotenzialeund nachhaltige Wettbewerbsvorteiledurch immaterielle Ressourcen sowie organisationaleLernprozesse generiert werden. Das Management von Wissenund intellektuellem Kapital zur Unterstützung der unternehmerischenLern- und Leistungsfähigkeit wird angesichts derunternehmensrelevanten Herausforderungen, die mit der Turbulenzder Unternehmens- und Umweltsituation einhergehen,zu einer zunehmend wichtigen Aufgabe für Unternehmen. DasManagement des Humankapitals stellt hierbei eine zentraleStellgröße für den Unternehmenserfolg dar, denn einerseitswerden Wettbewerbsvorteile vor allem aus personengebundenemWissen und Kompetenzen generiert, andererseits istdiese Ressource besonders schwierig zu gestalten und zu kontrollieren(Rodriguez, 2002; Minbaeva et al., 2009).Im Nachfolgenden wird die Bedeutung des Wissensmanagementsfür den Unternehmenserfolg dargestellt. Darananknüpfend, wird insbesondere der Beitrag des strategischenHRM zum Unternehmenserfolg durch die Unterstützung derWissensmanagement-Kernprozesse näher betrachtet.„Knowledge Based View“ im strategischen ManagementDie Wissensperspektive (Knowledge Based View), innerhalbder strategischen Managementforschung führt herausragendeLeistungen („superior performance“) auf die Entwicklungvon herausragendem Wissen („superior knowledge“)beziehungsweise auf Wissensprozesse („knowledge flows“)zurück (Venkatraman et al., 2004. S. 35 f.). Komplementär zuWissensmanagementaktivitäten können diese wettbewerbsrelevantenWissensflüsse durch HRM-Praktiken gezielt gefördertwerden und somit indirekt zum Unternehmenserfolgbeitragen.In den empirischen Studien zum Verhältnis zwischen Wissensmanagementaktivitätenund Unternehmenserfolg wirdim Speziellen folgender Sachverhalt pointiert hervorgehoben:Innovationsfähigkeit steht als intermediärer Unternehmenserfolgin einem positiven Verhältnis zur finanziellen Unternehmensleistung(Calantone et al., 2002; Zack et al., 2009; Lopezet al., 2005a).Obwohl Konzepten des organisationalen Lernens und desWissensmangements in der Theorie ein hoher Stellenwerteingeräumt wird, liegen zum Zusammenhang zwischen organisationalemLernen und Unternehmenserfolg relativ wenigempirische Untersuchungen vor (Lopez et al. 2005a; Zack et al.2009). Aus Untersuchungen, die das Verhältnis zwischen Konzeptendes Wissensmanagements und/oder organisationalenLernens und der Unternehmensleistung thematisieren (Lopezet al. 2005a; Spicer/Sadler-Smith, 2006), gehen signifikanteZusammenhänge zwischen Wissensmanagementkonzeptenund monetärem bzw. nicht monetärem Unternehmenserfolghervor.In den bisherigen Studien (Calantone et al. 2002; Zack etal. 2009; Subramaniam 2005; Lopez et al. 2005a) wurde dieUnternehmensleistung vor allem im Kontext organisationalenLernens und/oder Wissensmanagements diskutiert, die Bedeutungdes HRM für den Unternehmenserfolg via organisationalenLernens wurde jedoch nicht beachtet.Mit unserer Untersuchung wollen wir zur Schließung dieserForschungslücke einen Beitrag leisten, da eine strategischeAusrichtung des HRM an Wissens- und Lernprozesse im Unternehmenzum Erfolg der Wissensmanagementaktivitätenund somit indirekt auch zum Unternehmenserfolg beisteuernkann.Rolle des strategischen Human-Resource-ManagementsDie vorliegenden empirischen Studien legen einen direkten Zusammenhangzwischen organisationalem Lernen und dem Unternehmenserfolgnahe. Doch welche Rolle hat das strategischeHRM? Das strategische Management der Humanressourcen istfür die Generierung von wissensbasierten Wettbewerbsvorteilenvon herausragender Bedeutung (Rodriguez et al. 2002).In ganzheitlich-integrativen Wissensmanagementkonzeptennehmen die Mitarbeiter als zentrale Wissensträger einen wichtigenStellenwert ein. Organisationale Lernprozesse finden aufGrundlage der individuellen Erfahrungen und sozia len Interaktionenzwischen den Mitarbeitern statt. Hieraus ergibt sichauch die strategische Relevanz von HRM für die Gestaltungund Förderung einer lern- und wissensfördernden Unternehmenskultur.Hierbei können HRM-Praktiken durch die Arbeits-PERSONALquarterly 02/ 12


31ABSTRACTForschungsfrage: Welche Zusammenhänge bestehen zwischen strategischem Human-Resource-Management(HRM) und Wissensmanagement (WM), WM-Nutzenwahrnehmung,Innovationsfähigkeit und Unternehmenserfolg?Methodik: Befragung von 3.401 Unternehmen (Strukturgleichungsmodell).Praktische Implikationen: Um wissensbasierte Wettbewerbsvorteile zu generieren,muss das erfolgskritische Mitarbeiterwissen in die Lern- und Wissensprozesse eingebundenwerden. Die humanzentrierte Perspektive zur Wertschöpfung verlangt nach einerganzheitlichen Integration der beiden Managementinstrumente HRM und WM.gestaltung, Leistungsbeurteilungen und Karrieremaßnahmendie Mitarbeitermotivation zur Wissensteilung entscheidendbeeinflussen (Minbaeva et al. 2009).In der ressourcenbasierten Sicht des Unternehmens (Resource-Based-View)besteht die Aufgabe des HRM darin, Humanressourcendurch entsprechend strategische Maßnahmen fürdie organisationale Wertschöpfung zu nutzen und leistungsförderlicheRahmenbedingungen zu schaffen. Probst et al.(2002) stellen dar, wie HRM-Praktiken die wissensorientiertenWertschöpfungsprozesse und -ergebnisse im Unternehmenbeeinflussen können. Maßnahmen wie die Personalauswahl,-einsatz und die Arbeitsgestaltung können den Ausführungennach staufreie Wissensflüsse und Lernprozesse generieren.Den Einschätzungen der Autoren zufolge könnte sich das HRMsogar zum „Betreuer organisationalen Wissens“ oder zu einem„Knowledge-Resource-Management“ entwickeln (Probst et al.,2002, S. 3).Konzeptionelle und empirische Arbeiten zeigen die enge Verbindungzwischen HRM-Praktiken und organisationalen Lernprozessenauf (Rodriguez 2002; Lopez et al. 2005b; Pastor etal., 2010). Studienergebnisse von Lopez et al. (2005b) belegen,dass „high performance human resource practices“ wie zumBeispiel die strategische Personalplanung, Mitarbeiterbeteiligungund die bedingte Belohnung einen positiven Effekt auforganisationale Lernprozesse haben, welche wiederum einenhohen Zusammenhang zur Unternehmensleistung aufweisen.Einen direkten Zusammenhang zwischen HRM-Praktiken undUnternehmenserfolg können die Autoren hingegen nicht nachweisen(Lopez et al., 2005b). Für die unternehmerische Praxisleiten die Autoren ab, dass organisationales Lernen als einezentrale Unternehmenskompetenz der kollektiven Verantwortungunterliegt, die einer gemeinsamen Strategie und Managementzielebedarf.Diese Überlegungen greifen wir in vorliegender Untersuchungauf: In einem integrativen Ansatz wird die Bedeutungeines strategischen HRM und Wissensmanagements für die1 Für eine genauere Darstellung der Operationalisierung des Wissensmanagements siehe Kurzfassungder „Studienergebnisse Wissensmanagement 2010: Wettbewerbsfaktor Wissen“ in Pawlowsky et al.(2011) und Pawlowksy/ Edvinsson (erscheint in Kürze). Standortvorteil Wissen – Intellektuelles Kapitalund Wettbewerbsfähigkeit: Eine Bestandsaufnahme zu Theorie und Praxis. Wiesbaden: Gabler VerlagUnternehmensleistung analysiert. Die Überprüfung der Zusammenhängeerfolgt hierbei anhand eines Strukturgleichungsmodells,welches auf einer repräsentativen Stichprobedeutscher Unternehmen beruht.StichprobenbeschreibungDie Auswahl der zu untersuchenden Unternehmen erfolgtegemäß der Klassifikation des Statistischen Bundesamts (www.destatis.de) nach den Kriterien Betriebsgröße, Branche undRegion. Insgesamt wurden 3.401 Unternehmen befragt. Unterden Befragten sind 71 % Geschäftsführer oder benannte Stellvertreterder Geschäftsführung. Der Restanteil der Befragtenverteilt sich auf Führungspersonen aus der Personalabteilungoder des strategischen Controllings. Die Stichprobenverteilungder Erhebung nach Betriebsgrößen stimmt ebenso wiedie Branchenstruktur mit der Grundgesamtheit der deutschenWirtschaft nach dem Statistischen Bundesamt überein.Integratives Wissensmanagement-RahmenmodellIm Nachfolgenden sollen die zuvor aufgezeigten Zusammenhängezwischen strategischem HRM und Wissensmanagementfür die Unternehmensleistung empirisch untersucht werden.Hierfür wird ein integratives Rahmenmodell beschriebenund anhand der realisierten repräsentativen Stichprobe von2.933 Unternehmen mittels eines Strukturgleichungsansatzesgetestet. Konkret sollen die Zusammenhänge zwischen strategischemHRM und der Wissensmanagement-Nutzenwahrnehmung,Wissensmanagement 1 , Innovationsfähigkeit undUnternehmenserfolg analysiert werden. Es wird angenommen,dass die beiden exogenen Variablen „Strategisches HRM“ und„Nutzen-Wissensmanagement“ das „Wissensmanagement“ positivbeeinflussen. Des Weiteren wird ein positiver Einfluss von„Wissensmanagement“ auf die „Innovationsfähigkeit“ angenommen.Und um schließlich langfristigen Erfolg zu generieren,wird ein positiver Zusammenhang zwischen „Innovationsfähigkeit“auf „Unternehmenserfolg“ postuliert. Der Unternehmenserfolgwird durch finanzielle und monetäre Kennziffern sowiederen Einschätzung im Vergleich zum Hauptkonkurrenten abgebildet.Das Rahmenmodell sowie die Ergebnisse der Untersuchungsind in der Abbildung 1 aufgeführt.02 / 12 PERSONALquarterly


32 SCHWERPUNKT_WEITERBILDUNGInsgesamt betrachtet zeigt die statistische Analyse, dasserstens das theoretische Modell eine adäquate Beschreibungder empirischen Welt ist, und zweitens erlaubt es Einblickein die tatsächliche Stärke und Richtung der hypothetischenBeziehungen. Mittels eines Strukturgleichungsansatzes wurdendie Beziehungen getestet. Die Betrachtung der Goodnessof-Fit-Indizes,welche angeben, wie gut ein Modell die Datenbeschreibt, lassen auf eine hohe Güte des Modells schließen(CFI = .949, NFI = .939, TLI = .940 und RMSEA = .040), washeißt, dass die theoretische Konzeption eine angemessene Beschreibungder Stichprobendaten respektive der empirischenWirklichkeit ist. Alle Parameterschätzer sind statistisch signifikant(p < .001) und konform mit den hypothetischen Annahmen.Die Analyse der jeweiligen Vorzeichen stimmt mitden postulierten positiven Wirkungen überein. Die erklärteVarianz (R 2 ) der Variable Innovationsfähigkeit beträgt 27 %und der Variable Unternehmenserfolg 25 %. Zudem weisen dieEinflussgrößen „Strategisches HRM“ und „Nutzen Wissensmanagement“jeweils einen signifikanten positiven Einfluss aufdas „Wissensmanagement“ auf (ß = .38 bzw. ß = .60) und erklären69 % der Varianz der Variable „Wissensmanagement“. DieKorrelation von r=.42 zeigt den positiven Zusammenhang derbeiden externen Variablen „Strategisches HRM“ und „NutzenWissensmanagement“. Der Zusammenhang zwischen „Wissensmanagement“und „Innovationsfähigkeit“ ist positiv (ß =.52). Des Weiteren wird 25 % der Performance erklärt, wobeihier ebenfalls ein hoher signifikanter Zusammenhang (ß = .50)zwischen „Innovationsfähigkeit“ und „Unternehmenserfolg“durch die Daten bestätigt werden kann.FazitZusammenfassend legt die vorliegende repräsentative Untersuchungnahe, dass „Strategisches HRM“ und „Nutzen Wissensmanagement“das „Wissensmanagement“ im Unternehmenpositiv beeinflussen. Zudem ist der positive Zusammenhangzwischen „Wissensmanagement“ und „Innovationsfähigkeit“beachtlich. Letztere leistet wiederum einen wesentlichen Beitragzum „Unternehmenserfolg“. Hieraus lässt sich ableiten,dass ein aktives Wissensmanagement, welches sich durchdie Nutzenwahrnehmung eines systematischen Umgangsmit Geschäftsprozessen, eines systematischen Informationsaustauschszwischen den Mitarbeitern, einer systematischenWeitergabe von Wissen aus Projekterfahrungen, einer Identifikationvon Erfahrungsträgern zur Wissensnutzung sowie einerstrategischen Bewertung und Bilanzierung von Unternehmenswissenabzeichnet, Wissensmanagement positiv beeinflusst.Konkret bedeutet dies, je höher der Nutzen dieser Aktivitätenin Unternehmen eingeschätzt wird, desto höher ist das Wissensmanagementausgeprägt. Des Weiteren verdeutlichen dieErgebnisse einen signifikanten Zusammenhang zwischen strategischemHRM und Wissensmanagement. Hieraus ergibt sich,Abb. 1: Ergebnisse des integrativenWissensmanagement-RahmenmodellsGoodness-of-Fit: CFI=.949, NFI=.939, TLI=.940, RMSEA=.040Quelle: Eigene Darstellung.dass Unternehmen, die ihr Personal als strategische Ressourcebegreifen, deren Personalabteilung einen deutlichen Beitragzum Unternehmenserfolg leistet, welche eine frühzeitige undan der Geschäftsstrategie orientierte Personalplanung betreiben,die ihre Mitarbeiter aus dem Personalbereich frühzeitigin die strategische Planung mit einbeziehen und die regelmäßigden Qualifikationsbedarf im Unternehmen ermitteln,mehr Wissensmanagementaktivitäten (z. B. Fördern von Mitarbeiterideen,Dokumentation von Geschäftsprozessen, Austauschin Projektteams, Analyse des Wettbewerbsverhaltens)aufweisen.Der positive Wirkungszusammenhang zwischen Innovationsfähigkeit(z. B. Positionierung neuer Produkte und Dienstleistungenam Markt, das Vorhandensein von neuartigenManagementkonzepten sowie die Erzielung von Marktvorteilendurch neue Verfahren, Methoden und Herstellungsprozesse)und Unternehmenserfolg bestätigt die Notwendigkeitund Bedeutung der Innovationsfähigkeit für die Generierungnachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Kritisch ist anzumerken,dass es sich hier um eine Querschnittuntersuchung handeltund somit keine Aussagen zu Kausalitäten getroffen werdenkönnen. Hierzu wären Paneldaten erforderlich.Für die unternehmerische Praxis implizieren die Ergebnisse,dass eine strategische Ausrichtung des HRM zur Unterstützungeines aktiven Wissensmanagements entscheidend zumUnternehmenserfolg beiträgt.PERSONALquarterly 02/ 12


33LITERATURVERZEICHNISCalantone, R. J./Cavusgil, S. T. /Zhao, Y. (2002): Learning orientation, fi rminnovation capability, and fi rm performance. In: Industrial marketing management31 (6), S. 515-524.López, S. P./Peón, J. M. M./Ordás, C. J. V. (2005a): Organizational learning as adetermining factor in business performance. In: The Learning Organization 12 (3),S. 227-245.López, S. P./Peón, J. M. M./Ordás, C. J. V (2005b): Human Resource Practices,Organizational Learning and Business Performance. In: Human Resource DevelopmentInternational 8 (2), S. 147–164.Minbaeva, D./Nicolai, F./Snell, S. (2009): Guest editors’ introduction. Bridgingthe Knowledge Perspective into HRM. In: Human Resource Management 48 (4), S.477–483.Pastor, I. M./Santana, M. P./Sierra, C. M. (2010): Managing knowledge throughhuman resource practices: empirical examination on the Spanish automotiveindustry. In: The International Journal of Human Resource Management 21 (13), S.2452–2467.Pawlowsky, P./Gözalan, A./Schmid, S. (2011): Wettbewerbsfaktor Wissen:Managementpraxis von Wissen und Intellectual Capital in Deutschland. Eine repräsentativeUnternehmensbefragung zum Status quo. Fokus prints 08/11. LehrstuhlPersonal und Führung, TU-Chemnitz. Online verfügbar unter: http://www.tuchemnitz.de/wirtschaft/bwl6/11-05-19_Studienergebnisse_WM_2010_s.pdfPawlowksy, P./Edvinsson, L. (Hrsg.): Standortvorteil Wissen – IntellektuellesKapital und Wettbewerbsfähigkeit: Eine Bestandsaufnahme zu Theorie und Praxis.Wiesbaden: Gabler VerlagProbst, G./Gibbert, M./Raub, S. (2002): Wissensmanagement. In: Oechsler, W;Weber, W. (Hrsg). Handwörterbuch des Personalwesens, 3 Aufl . Stuttgart: Schaeffer-PoeschelOnline verfügbar unter: http://genevaknowledgeforum.ch/downloads/hwpprobstgibbertraubtoolkompatibelv.25.04.02.pdfRodriguez, J. M./de Pablos, P. O. (2002): Strategic human resource Management:an organizational learning perspective. In: Human Resources Development andManagement 2 (3/4), S. 249-263.Spicer, D. P./Sadler-Smith, E. (2006): Organizational learning in smaller manufacturingfi rms. In: International Small Business Journal 24 (2), S. 133-156.Subramaniam, M. & Youndt M. A. (2005): The infl uence of intellectual capital onthe types of innovative capabilities. In: Academy of Management Journal 48 (3), S.450–463.Venkatraman, N./Tanriverdi, H. (2004): Refl ecting “knowledge” in strategyresearch: Conceptual issues and methodological challenges. In: Research Methodologyin Strategy and Management Volume 1, 33-65.Zack, M. H./McKeen, J. D./Singh, S. (2009): Knowledge management andorganizational performance. An exploratory survey. In: Journal of Knowledge Management13 (6), S. 392-409.PROF. DR. PETER PAWLOWSKYLehrstuhl Personal und Führung –Technische Universität Chemnitze-mail: p.pawlowsky@wirtschaft.tu-chemnitz.dewww.tu-chemnitz.de/wirtschaft/bwl6/AYLIN GÖZALAN, M.A.Lehrstuhl Personal und Führung –Technische Universität Chemnitze-Mail: aylin.goezalan@wirtschaft.tu-chemnitz.dewww.tu-chemnitz.de/wirtschaft/bwl6/SIMONE SCHMID, DIPL.-PÄD.; DIPL.-VW.Lehrstuhl Personal und Führung – TechnischeUniversität Chemnitze-mail: simone.schmid@wirtschaft.tu-chemnitz.dewww.tu-chemnitz.de/wirtschaft/bwl6/SUMMARYResearch question: The article deals with the relationship of strategicHuman Resource Management (HRM) and Knowledge Management(KM), the perception of KM-benefi ts, innovative ability andmonetary performance.Methodology: Quantitative analysis (SEM).Practical implications: For generating competitive advantage basedon superior knowledge, employee knowledge and skills need to beintegrated into the learning and knowledge fl ows of the organization.The human centered perspective on knowledge necessitates that KMand HRM need to be strategically integrated.02 / 12 PERSONALquarterly


34 NEUE FORSCHUNG_BINDUNG VON ZEITARBEITNEHMERNBindung von Zeitarbeitnehmern –eine Frage der QualifikationVon Prof. Dr. Manfred Bornewasser (Universität Greifswald) und Christian Lehmann (Universität Bayreuth)Im Juni 2011 waren in Deutschland mehr als 900.000 Zeitarbeitnehmerin knapp 17.500 Verleihbetrieben beschäftigt.Der Arbeitskräftebestand in der Arbeitnehmerüberlassungentspricht damit dem der IT- und Telekommunikationsbranche(Bundesagentur für Arbeit, 2012). Für die Vermittlungvon Arbeitskräften ist die Zeitarbeit seit geraumer Zeitwichtigster Partner der Jobcenter und Arbeitsagenturen. InEntleihbetrieben hat sich die Arbeitnehmerüberlassung alswichtiges Instrument der externen, numerischen Flexibilisierungbewährt. Vor allem zum Zweck der Bewältigung vonAuftragsspitzen, aber auch zur befristeten Ausführung vonTätigkeiten in Projekten, für die Unternehmen kein hochwertigesQualifikationspotenzial bereithalten, wird Zeitarbeit imunteren wie im höheren Qualifikationssegment von Dienstleisternbereitgestellt. Auftragsschwankungen, die Vermeidungdes Eingehens von Beschäftigungsrisiken und die Auslagerungvon Personalfunktionen, insbesondere im Rahmen derRekrutierung, sind Hauptmotive von Unternehmen, Zeitarbeiteinzusetzen (siehe Abb. 1).Abb. 1: Gründe für die Nutzung von ZeitarbeitQuelle: Flex4Work (2011): Zustimmende Nennungen in %, Mehrfachantworten möglich (N=235).Diese Befunde werden auch durch eine Studie von Baszenski(2011) bestätigt. Damit sind zwei direkte Konsequenzender Zeitarbeit angesprochen. Zum Ersten wird ein hochgradigproduktives betriebliches Arbeitssystem auf der Basis einesgemischten Arrangements von sowohl internen als auch externenArbeitsmärkten etabliert. Die Beschäftigten des internenArbeitsmarkts gelten dabei gewöhnlich als gut ausgebildet,engagiert und an das Unternehmen gebunden, die Beschäftigtendes externen Arbeitsmarkts, gerade im Fall starker numerischerErgänzungen, als eher schlecht ausgebildet, wenigerengagiert und weniger stark gebunden.Zum Zweiten wird auf diese Weise eine Kern- oder Stammbelegschaftund eine periphere oder Randbelegschaft innerhalbder Firma gebildet. Das Vorhandensein einer Randbelegschafterfüllt dabei den Zweck, die Stammbelegschaft systematischvor extremen Überlastungen zu schützen. Die Peripheriewirkt wie ein Puffer, der Umwelteinflüsse absorbiert und eineErosion des Qualifikationskerns verhindert (Kalleberg, 2011).Diese Beschreibung trifft genau die Kernannahmen des Core-Periphery-Modells von Atkinson (1984) mit Geringqualifiziertenan den Rändern und Hochqualifizierten. Allerdingssind dort alle Randbeschäftigten wie etwa Zeitarbeitnehmergering qualifiziert. Verschiedenen Untersuchungen zufolgeliegt der Helferanteil, also der Anteil von Zeitarbeitnehmern,die über keine tätigkeitsrelevante Berufsausbildung verfügenoder ausbildungsfern eingesetzt werden, deutlich unter 50 %(Lehmann/Ratzmann/Bouncken, 2010). Daraus ergibt sich dieFrage, ob das klassische Core-Peripherie-Modell auch auf höherqualifizierte Zeitarbeitnehmer übertragen werden kann.Zwar wird auch dort ein gemischtes Arrangement gebildet,jedoch gelten die Beschäftigten des externen Arbeitsmarktsim Vergleich zur Stammbelegschaft in der Regel entweder alsgleich oder sogar besser ausgebildet.Bei diesen Beschäftigten besteht aufgrund der Abhängigkeitder entleihenden Unternehmen und der Besserbezahlungkein Interesse an einer Übernahme. Der hoch qualifizierteKern wird hier nicht um eine minder qualifizierte Peripherieergänzt, sondern um noch besser qualifizierte, bezahlte undanerkannte Experten auf Zeit bereichert. Wenn numerischeFlexibilisierung z. B. durch eine hohe Anzahl von IngenieurenPERSONALquarterly 02 / 12


35ABSTRACTForschungsfrage: Welche Faktoren beeinfl ussen den Aufbau einer erfolgreichen Arbeitsbeziehungzwischen Zeitarbeitnehmern und Entleihunternehmen?Methode: Fragebogengestützte Erhebungen von Unternehmen mit Zeitarbeitseinsatz undvon Zeitarbeitnehmern in Deutschland (2011).Praktische Implikationen: Erfolgreich gestaltete Arbeitsbeziehungen sind Voraussetzungfür Motivation und Leistung. Im Helfersegment sind Erfolge durch verbesserte Integration undGleichbehandlung zu realisieren. Im Spezialistensegment ist das Spannungsverhältnis vonqualifi zierter Stammbelegschaft und vorübergehend beschäftigten Fachkräften zu gestalten.herbeigeführt wird, dann entsteht auch dort ein Core-Periphery-Gefälle.So erledigen z. B. viele externe Ingenieure auf Zeitbestimmte routinierte Konstruktionstätigkeiten, Krankenschwesternoder Ärzte werden auf Zeit eingestellt und IT-Expertennehmen vorübergehend komplexe Systemumstellungenvor. Diese Unterscheidung anhand der Qualifikation der Zeitarbeitnehmerkonnten wir in mehreren Studien nachweisen. NutzenUnternehmen Zeitarbeit, tun sie dies entweder mit einemSchwerpunkt auf Helfern (durchschnittlicher Helferanteil 87 %,Fachkräfte und Akademiker 13 %) oder mit einem Schwerpunktauf Fachkräften und Akademikern (85 % und 15 % Helfer). 47 %aller Unternehmen nutzen Zeitarbeit im Helfersegment, 53 %eher im Fachkräftebereich (eigene Erhebung 2011, N=503).Psychologische Aspekte des ZeitarbeitseinsatzesDer deutsche Arbeitsmarkt gilt als konservativ und reglementiert.Das schafft für alle Seiten Sicherheit. Sie bildet den Kerndes sogenannten Normalarbeitsverhältnisses in Deutschland(Mückenberger, 1985). Dessen Sicherheit ergibt sich im Wesentlichenaus dem zugrunde liegenden Arbeitsvertrag. Dieserregelt Arbeitsinhalte, Arbeitszeiten, Arbeitsbedingungen unddas Arbeitsentgelt und trifft eine Aussage über die vorgeseheneDauer des Vertrags. Die atypische Beschäftigung hingegenstellt vor allem die Unbefristetheit infrage (Polivka/Nardone,1996). Dies trifft insbesondere auf befristete Arbeitsverhältnisse,aber auch auf die Zeitarbeit zu, in der zwar u. U. einunbefristeter Vertrag zwischen Zeitarbeitnehmern und demVerleihunternehmen besteht, die eigentliche Tätigkeit beimKunden jedoch zeitlich befristet ist. Zeitarbeit impliziert vondaher auch immer Aspekte von Unsicherheit und damit einerGesundheitsbeeinträchtigung (Galais/Moser, 2009).Zeitarbeit, Leiharbeit oder Arbeitnehmerüberlassung liegt vor,wenn ein Unternehmen (Verleiher) einem anderen (Entleiher)eigene Mitarbeiter (Zeitarbeitnehmer) gegen Entgelt zur Erbringungvon Arbeitsleistungen überlässt (§ 1 Arbeitnehmerüberlassungsgesetz).Dadurch wird das für die Zeitarbeit typischeDreiecksverhältnis konstituiert (siehe Abb. 2). Wie auch andereBeschäftigungsverhältnisse, so sind Zeitarbeitsverhältnisse alsrelationale Verträge anzusehen. Der zwischen Zeitarbeitnehmerund Personaldienstleister geschlossene Arbeitsvertrag schafftzwar einerseits eine langfristige Beziehung, diese ist jedochmit Ausnahme der explizit geregelten Vertragsbestandteilewie Arbeitszeit, Arbeitsort und -inhalt und Bezahlung in seinerkonkreten Ausgestaltung ungewiss und damit unsicher. DerAbb. 2: Dreiecksverhältnis der ZeitarbeitQuelle: Crimmann et al. (2009), S. 5.02 / 12 PERSONALquarterly


36 NEUE FORSCHUNG_BINDUNG VON ZEITARBEITNEHMERNArbeitgeber sucht und sichert sich die Arbeitskraft des Arbeitnehmers,kann aufgrund von Risiken und Unsicherheiten derzukünftigen Entwicklung jedoch zum Zeitpunkt des Vertragsabschlussesnoch nicht exakt vorhersehen, in welcher Art undWeise er die Arbeitskraft einsetzen kann (Baker/Gibbons, 2002).Der Arbeitnehmer ist grundsätzlich bereit, die vereinbarten Beiträgeund Leistungen zu erbringen, kann jedoch, wenn seineBeiträge z. B. nicht angemessen wertgeschätzt werden, spätervon diesem Angebot zurücktreten und Einsatz und Leistung reduzieren.Relationale Verträge haben damit zwar ein stabiles,explizites Fundament, sind in ihrer Ausgestaltung jedoch aufFlexibilität angewiesen, die durch laufende Austauschprozesseerreicht wird (Blau, 1986).Aus psychologischer Perspektive stellt sich nun die Frage,was die Zeitarbeit an sich und ihre zwei Formen im Speziellenan Implikationen für das etablierte Arbeitssystem mitsich bringen und wie sich diese auf Motivation, Engagementund Bindung der Zeitarbeitnehmer auswirken. Wir wollen diesanhand dreier Thesen kurz diskutieren:3 1. Die spezifischen Rahmenbedingungen der Zeitarbeitführen zu Unterschieden zwischen Zeitarbeitnehmern undStammbeschäftigten im Hinblick auf den Beziehungsaufbauzum Entleihunternehmen.3 2. Je nach Segment der Zeitarbeit (gering vs. hoch qualifiziert)entwickeln sich unterschiedliche Austauschbeziehungenzwischen Entleiher und Zeitarbeitnehmer.3 3. Die Ausgestaltung der spezifischen Austauschbeziehungist ein wesentlicher Einflussfaktor für Motivation und Bindungund damit für die Leistung der Zeitarbeitnehmer.Zeitarbeit vs. StammbeschäftigungDas triadische Verhältnis führt zunächst dazu, dass wichtigeexplizite Gestaltungsparameter, wie das Arbeitsentgeltoder die Arbeitsinhalte, nicht direkt zwischen Zeitarbeitnehmerund Entleiher, sondern mit dem jeweils anderenPartner ausgehandelt werden (siehe Abb. 2). Ebenso habenZeitarbeitnehmer selten Zugang zu Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeitenim Entleihunternehmen und sie werdendeutlich weniger qualifiziert (Fischer/Bouncken, 2011).Dies führt dazu, dass die Verhandlungsmasse beider Partnerauf eher implizite oder soziale Faktoren wie Gleichbehandlung,Wertschätzung usw. verlagert wird. Austauschprozessezwischen Entleiher und Zeitarbeitnehmer stehen auf einemdeutlich weniger stabilen Fundament und sind in höheremMaße auf soziale Ressourcen ausgerichtet, als es für dieStammbeschäftigten der Fall ist.Dazu kommt der in der Regel von vornherein befristeteEinsatz der Zeitarbeitnehmer, sodass auch langfristig angelegteökonomische und soziale Ressourcen sich nur bedingtausbilden und Zeitarbeitnehmer von den wichtigen mikropolitischenProzessen ausgeschlossen werden. Dies führtzu einer paradoxen Situation für das Entleihunternehmen:Einerseits ist es darauf angewiesen, die neuen Mitarbeiter zuintegrieren und an das Unternehmen zu binden, um entsprechendeLeistungen erwarten zu können, andererseits kanndas Unternehmen den Zeitarbeitnehmern aber nur wenigbieten, um dies zu erreichen.Zeitarbeit von Helfern vs. Zeitarbeit von FachkräftenEingangs wurden zwei Segmente der Zeitarbeit unterschieden:Das Helfersegment und das Facharbeiter- oder Spezialistensegment.Für den Beziehungsaufbau zum Entleiher istdiese Differenzierung elementar. Um den Beziehungsaufbaukonzeptionell zu erfassen, bietet sich das Modell der „Area ofAcceptance“ von Simon (1951) an.Stellen wir uns vor, ein Unternehmer (in diesem Fall der Entleiher)übt sein Weisungsrecht gegenüber einem Beschäftigten(Zeitarbeitnehmer) aus, um diesen dazu zu bewegen, eine bestimmteArbeitsleistung zu erbringen. Ob der Zeitarbeitnehmerder Anweisung Folge leistet, hängt von drei Faktoren ab:(a) wie groß die Vor- und Nachteile sind, die der Arbeitnehmeraus dem Befolgen der Anweisung für sich erwartet, (b) wie gutoder schlecht er für eventuelle Nachteile kompensiert wirdund (c) ob alternative Beschäftigungen existieren, sodass derArbeitnehmer kurzfristig den Arbeitsplatz wechseln und sichden Anweisungen des Vorgesetzten entziehen kann. Die Summeder Ausprägungen der drei Merkmale (erwartete Nachteile,Kompensation und Alternativen) bestimmt darüber, was Unternehmeroder andere Vorgesetzte von ihren Untergebenenverlangen können, ohne befürchten zu müssen, dass diesesich den erteilten Anweisungen widersetzen. Der gedanklicheRaum, der all jene Anweisungen beinhaltet, die entweder gernoder aber auch nur zähneknirschend und gerade noch so befolgtwerden, wird „Area of Acceptance“ bzw. „Akzeptanzbereich“genannt (siehe Abb. 3). Und genau dieser Akzeptanzbereichunterscheidet sich in den beiden Zeitarbeitssegmenten.Beschäftigte im Helfersegment üben aufgrund ihrer geringenEingangsqualifikation in der Regel einfache und weitestgehendstandardisierte Tätigkeiten aus. Ihr Wissen ist für dasUnternehmen nur von geringer Bedeutung und sie könnenbei Bedarf jederzeit neu am Arbeitsmarkt beschafft werden.Helfer kommen in vielen Fällen aus der Arbeitslosigkeit undverfügen über keine oder nur wenige alternative Beschäftigungsmöglichkeiten.Die sich ergebende Machtasymmetrieführt zu einer starken Abhängigkeit der Helfer von den Entscheidernaufseiten des Entleihers (Siebenhüter, 2011), diesich bei den betroffenen Zeitarbeitnehmern in einem Gefühlder „Vermarktlichung“ der eigenen Person und Arbeitskraftausdrückt (Haunschild, 2004). Auf unsere drei Merkmale bezogen,unterliegen Helfer insgesamt einer eher geringen Kompensationbei gleichzeitig geringen Beschäftigungsalternativen.Dies schafft eine vergleichsweise große „Area of Acceptance“PERSONALquarterly 02 / 12


37für das Entleihunternehmen, das es sich sogar erlauben kann,äußerst unangenehme Aufgaben an den gering qualifiziertenZeitarbeitnehmer zu vergeben, ohne dass es einen Weggangdes Arbeitnehmers befürchten muss, da der Zeitarbeitnehmerüber wenig Beschäftigungsalternativen verfügt.Für Zeitarbeitnehmer im Bereich der Fachkräfte und Spezialistentrifft die wichtige Einschränkung der Abhängigkeitaufgrund fehlender Alternativen nicht zu, der Markt für Fachkräfteist im Gegensatz zu den Helfern ein Verkäufermarkt. Diedort beschäftigten Zeitarbeitnehmer verfügen über eine hoheQualifikation, die für das Unternehmen wichtig ist und dienicht ohne Weiteres an anderer Stelle beschafft werden kann.Darüber hinaus sind die ausgeübten Tätigkeiten eher komplexund mit einer umfangreichen Einarbeitung verbunden. DieZeitarbeitnehmer selbst verfügen in der Regel über alternativeBeschäftigungsmöglichkeiten und sind sich ihres Wissensund ihrer Verhandlungsposition bewusst. Da die Vergütungim Vorfeld zwischen Personaldienstleister und Entleiher ausgehandeltund damit auch weitestgehend fixiert wurde undgleichzeitig eine gewisse Unabhängigkeit des Zeitarbeitnehmersvom Entleiher besteht, ist die „Area of Acceptance“ beiqualifizierten Zeitarbeitern deutlich geringer als bei Helfern.Sie wird im Wesentlichen durch die Attraktivität der Arbeitsaufgabenbestimmt.Motivation, Bindung und LeistungsbereitschaftUnsicherheit und damit verbundene Risiken in der Lebensplanungsowie eine unterschiedliche Einbindung in hierarchischeStrukturen prägen die Zeitarbeit. Anzunehmen ist, dass diesebeiden Aspekte direkte Auswirkungen auf das Arbeits- undLeistungsverhalten der Zeitarbeitnehmer haben. Dies betrifftinsbesondere die Bindung. Die Relationen zu den beteiligtenUnternehmen sind komplex: Dort, wo man unbefristet angesiedeltist (beim Verleiher), kann man keine emotionale Beziehungzur Arbeit entwickeln. Die erbrachte Dienstleistung bietet kaumAnsatzpunkte für eine affektive Bindung: Die Kontakte zum Personaldienstleistersind eher kurzfristiger Natur, sie beschränkensich auf eine Art Vermittlung und haben vornehmlich transaktionalenCharakter. Eine affektive Bindung ist eher gegen übereinem traditionellen Arbeitgeber zu erwarten, also dort, wo vieleKontakte bestehen und wo Produkte der Arbeit und Erfolge sichtbarwerden.Alle diese Affekte stellen letztlich psychologische Ressourcendar, die die Leistungsbereitschaft steigern, kostenträchtigeKontrollen erübrigen (z. B. durch geringe Kontrollspannen,aber auch durch aufwendige Qualitätskontrollen) und zurBeherrschung der Prozesse und zur Fehlerfreiheit beitragen.Kein Unternehmen kann produktiv mit entemotionalisiertenMitarbeitern arbeiten. Aber dort, wo man nur vorübergehendbeschäftigt ist, kann man keine sichere und stabile Beziehungzum Unternehmen entwickeln.Die triadische Beziehung und die damit verbundene Bindungskonstellationstellt aber auch für die beteiligten Unternehmeneine Herausforderung dar (vgl. Felfe et al., 2008). Imnegativen Fall kommt es zu Loyalitätskonflikten zwischen denbeiden „Arbeitgebern“: Ich möchte beim Entleihunternehmenbleiben und mich dort auch emotional binden, aber mein Verleiherverlangt einen Wechsel, weil dieser für ihn lukrativer ist.Auch die entgegengesetzte Konstellation tritt immer wieder inErscheinung: Ich gehe lieber in die Arbeitslosigkeit und überbrückeden Zeitraum, bis mich der Entleiher wieder einstellt,ehe ich mich anderswohin verleihen lasse und dann nicht mehrherauskommen kann. Für die Beschäftigten besteht zudem dieHoffnung, dass sie über eine andauernde Überlassung heimischwerden: Je länger man (auch mit Unterbrechungen) inein und demselben Entleihunternehmen beschäftigt ist, destomehr gleichen sich die emotionalen Erfahrungen an die derStammarbeitnehmer an. Viele operative Kräfte im Helfergeschäftsind genau auf eine solche längerfristige Bindung ineinem unbefristeten Beschäftigungsverhältnis aus.Abb. 3: Darstellung des Akzeptanzbereichs und seiner EinflussfaktorenZeitarbeitnehmerEntleihunternehmenAkzeptanzbereicheinzelner AnweisungenVertraglichvereinbarteAufwandQuelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Simon, 1951.02 / 12 PERSONALquarterly


38 NEUE FORSCHUNG_BINDUNG VON ZEITARBEITNEHMERNZeitarbeitnehmer im Helfersegment sind zudem durch einespezifische Zwangssituation geprägt. Viele dieser Arbeitnehmerkommen aus der Arbeitslosigkeit oder verfügen nur überunzureichende Qualifikationen, sodass keine Beschäftigungsalternativenzu erkennen sind. Zeitarbeit bietet dann eine Einstiegsmöglichkeit,die mit der Hoffnung besetzt ist, dauerhaft indie Stammbelegschaft des Entleihunternehmens übernommenzu werden. Diese Aussicht auf den sog. Klebeeffekt implizierteine besondere Dynamik der Bindung, die zunächst durch einhohes Engagement geprägt ist, das dann, wenn die erwarteteÜbernahme ausbleibt, wieder reduziert wird. Kommt es zu längerenÜberlassungen, geht die Enttäuschung wieder zurück.Instabile Bindungen prägen das Bild (Bornewasser, 2011).Fachkräfte und Spezialisten sind in der Regel unabhängigund verfügen über Alternativen. So können sich Anästhesistenetwa über Personaldienstleister für kurze Zeitperioden imIn- und im Ausland auf Honorarbasis vermitteln lassen. Hiersind vorwiegend ökonomische Ressourcen von Belang, eineaffektive Bindung kann oftmals gar nicht entstehen, ist aberauch aufgrund der Bereitschaft zu stetigem Wechsel nicht zuerwarten. Kurzfristigkeit und gleichzeitige Bindungslosigkeitcharakterisieren den Experten mit Spezialwissen.Verbesserung der Situation im EntleihunternehmenDas triadische Arbeitsverhältnis muss durch gezielte Informierungan Transparenz gewinnen. In dem Dreiecksverhältnisist der Arbeitnehmer im Helfersegment das schwächsteGlied und stets von Verantwortungsdiffusionen zwischen denbeiden Unternehmen bedroht. Aufklärung und Unterstützungsind angezeigt. Drohende Image- und Reputationsverluste vonUnternehmen sollten Motivation genug sein, die Überlassunggesetzeskonform, transparent und fair zu gestalten.Entleihende Unternehmen müssen sich auf die veränderteSituation infolge der externen Flexibilisierung einstellen. Dieaufgemachte Grenze zwischen Stamm- und Zeitarbeitnehmerschaftverlangt nach konkreten Integrationsmaßnahmen, um dieMitwirkungsbereitschaft auch bei kalkulierbarer Nicht-Übernahmezu erhöhen und vielfältige Formen des Opportunismuszu reduzieren. Hierzu bedarf es eines Qualitätsmanagements,in dem z. B. die Standardisierung der Einstellung, der Einarbeitung,der Leistungsbewertung und auch der Abmeldung vonZeitarbeitnehmern etabliert wird. Eine entscheidende Rollespielen die unmittelbaren Vorgesetzten, die das erlebbare undoftmals als ungerecht erlebte Hierarchie- und Machtverhältnisim Entleihunternehmen spürbar prägen.Für die Verleihunternehmen stellt sich die Aufgabe, die direktenMacht- und Weisungsverhältnisse in den Entleihunternehmenim Sinne ihrer vermittelten Arbeitskräfte stärker zubeeinflussen. Auch die Betriebsräte in den Entleihunternehmensind aufgefordert, diesen Aspekt stärker zu fokussieren.Equal-Pay und Equal-Treatment stellen gleichwertige Ziele indem Unterfangen dar, die Zeitarbeitnehmer – wenn auch nurvorübergehend – mit der Stammbelegschaft gleichzustellen.Konsequenzen für die PersonalarbeitZeitarbeit bietet Unternehmen, insbesondere vor dem Hintergrunddes Kündigungsschutzgesetzes, eine hervorragendeChance zur Flexibilisierung, die sie voraussichtlich auchzukünftig intensiv nutzen werden. Das negative Image derZeitarbeit als Instrument der Lohndrückerei und Verdrängunggesellschaftlicher Verantwortung ist spätestens mit der Novellierungdes AÜG überholt. Die letzten Änderungen und dieanstehenden Neuerungen hinsichtlich Equal-Pay verbessernzumindest die expliziten Arbeitsbedingungen der Zeitarbeitnehmerund verhindern weitgehend den missbräuchlichenEinsatz. Ein „Kriterienkatalog Zeitarbeit“ der Initiative QualitätssiegelZeitarbeit zeigt Aspekte auf, die bei verantwortungsvollerÜberlassung zu beachten sind.Zeitarbeit ist nicht Zeitarbeit. Differenzierung ist erforderlich.Obgleich das klassische Modell der Zeitarbeit als geringqualifizierter Randbelegschaft weiterhin existiert, entwickeltsich seit einigen Jahren ein zweites Segment der Überlassungvon hoch qualifizierten Fachkräften und Spezialisten.Beide Segmente unterscheiden sich fundamental voneinanderin Bezug auf die Art der Austauschverhältnisse zwischenZeitarbeitnehmer und Entleiher. Während im HelferbereichZeitarbeitnehmer weiterhin als weitestgehend austauschbarangesehen werden, verfügen die Arbeitnehmer im qualifiziertenSegment durch die Einzigartigkeit ihres Wissensüber eine vergleichsweise hohe Verhandlungsmacht. Diese„Qualifikationsschere“ wird in den kommenden Jahren mitzunehmendem Fachkräftemangel weiter auseinandergehen.Die externe numerische Flexibilisierung schafft insbesondereim Helfersegment ein Qualifizierungsproblem. Generell istder Arbeitgeber für die betriebliche Fortbildung zuständig.Aufgrund der Aufspaltung der Arbeitgeberfunktion kommt esjedoch im Bereich der Qualifizierung zu einer besonderen Situation:Angesichts der möglichen Übernahme des überlassenenZeitarbeitnehmers besteht seitens des Personaldienstleisterskeine ausgeprägte Bereitschaft zur Qualifizierung. Diese bestehtaber auch seitens des Entleihunternehmens nicht, weilentweder ohnehin nur Helfertätigkeiten auszuüben sind bzw.die nur vorübergehende Beschäftigung eine Qualifizierungnicht lukrativ erscheinen lässt (Fischer/Lehmann 2011). Indiesem Kontext stellt sich einerseits die Frage, ob finanzielleAblösezahlungen ein Mittel sein könnten, die fortlaufende Qualifizierungzu sichern. Andererseits werfen gerade die Helfertätigkeitenin hoch standardisierten technischen Systemen dieFrage auf, welche Art von Qualifizierung hier über ein lokalesAnlernen überhaupt angezeigt ist.Infolge dieser Entwicklungen müssen PersonalverantwortlicheWege finden, Zeitarbeitnehmer beider Segmente für diePERSONALquarterly 02 / 12


39Dauer des Einsatzes besser zu integrieren. Im gering qualifiziertenSegment erscheinen Gleichbehandlung, Fairness undein gewisses Maß an Mitbestimmung als wichtige Instrumentezur Steigerung von Motivation, Bindung und Leistung sowieder Aufrechterhaltung der Gesundheit der Zeitarbeitnehmer.Das oftmals leere Versprechen einer Übernahme wirkt sichhier langfristig eher negativ aus. Im Segment der höher Qualifiziertensind es vor allem die Befindlichkeiten der Stammbelegschaftgegenüber den Externen, die es abzubauen gilt.LITERATURVERZEICHNISAtkinson, J. (1984): Flexibility, uncertainty and manpower management.IMS report No. 89. Brighton.Baker, G./R. Gibbons, et al. (2002): Relational contracts and the theoryof the fi rm. Quarterly Journal of Economics 117(1), S. 39-84.Baszenski, N. (2011): Flexibilität als Wettbewerbsvorteil: Wo deutsche Unternehmenschon up to date sind und und wo sie noch besser werden können,in: Betriebspraxis und Arbeitsforschung, 209, S. 8-15.Blau, P. (1986): Exchange and power in social life. Transaction Publishers,New York.Bornewasser, M. (2011): Duales Commitment: Eine theoretischeHerausforderung für das traditionelle Commitment-Konzept. In Gesellschaft fürArbeits wissenschaft (Hrsg.) Mensch, Technik, Organisation – Vernetzung imProduktentstehungs- und -herstellungsprozess. GfA Press, Dortmund. S. 711-714.Bundesagentur für Arbeit (2012): Arbeitsmarkt nach Branchen: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte und gemeldete Arbeitsstellen nach Wirtschaftsabschnitten.Nr. 01/12. Nürnberg.Crimmann, A./Ziegler, K./Ellguth, P./Kohaut, S./Lehmer, F. (2009):Forschungsbericht zum Thema Arbeitnehmer überlassung: Endbericht zum29. Mai 2009. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, ForschungsberichtArbeitsmarkt, Nr. 397. Nürnberg.Felfe, J./ Schmook, R./ Six, B. (2008): Die Bedeutungen kulturellerWertorientierungen für das Commitment gegenüber der Organisation, demVorgesetzten, der Arbeitsgruppe und der eigenen Karriere. Zeitschrift fürPersonalpsychologie, Nr. 5, S. 97-107.Fischer, H. /Bouncken, R.B. (2010): Qualifi zierung in der Zeitarbeit– Defi zite, Rahmenbedingungen und Handlungsempfehlungen im Lichteempirischer Untersuchungen. Bayreuth reports on strategy (BaRoS). Nr. 3,http://opus.ub.uni-bayreuth.de/volltexte/2011/818/Fischer, H./Lehmann, C. (2011): Qualifi zierung in der Zeitarbeit.In: Bouncken, R.B. und Bornewasser, M. (Hrsg.) Beiträge zur FlexibilisierungBand 1 – Schwerpunkt Zeitarbeit, Bayreuth/Greifswald, S. 109-136.Galais, N. /Moser, K. (2009): Organizational commitment and the well-beingof temporary agency workers. Human Relations, 62, S. 589-620.Haunschild, A. (2004): Flexible Beschäftigungsverhältnisse. Effi zienz,institutionelle Voraussetzungen und organisationale Konsequenzen.Habilitationsschrift, Hamburg.Kalleberg, A.L. (2011): Good jobs, bad jobs. The rise of polarized andprecarious employment systems in the United States, 1970s to 2000s.Russell Sage Foundation, New York.Lehmann, C./Ratzmann, M. /Bouncken, R. B. (2010): ErhebungMittelständische Zeitarbeit. Bayreuth Reports on Strategy (BaRoS), Nr. 1,http://opus.ub.uni-bayreuth.de/volltexte/2010/734.Mückenberger, U. (1985): Die Krise des Normalarbeitsverhältnisses. Zeitschriftfür Sozialreform, Jg. 31, Nr. 7, S. 415-434.Polivka, A. E. /Nardone, T. (1996): On the defi nition of contingent work.Monthly Labor Revue, Nr. 112, S. 9-16.Siebenhüter, S. (2011): Integrationshemmnis Leiharbeit– Auswirkungen von Leiharbeit auf Menschen mit Migrationshintergrund.OBS-Arbeitsheft Nr. 69, Frankfurt a.M., Otto Brenner Stiftung.Simon, H. A. (1951): A formal theory of the employment relationship.Econometrica 19(3), S. 293-305.SUMMARYPROF. DR. MANFRED BORNEWASSERUniversität Greifswald. Lehrstuhl fürSozialpsychologie, Arbeits- und Organisationspsychologiee-mail: bornewas@uni-greifswald.dewww.flex4work.deCHRISTIAN LEHMANN, DIPL.-KFM.Universität Bayreuth, Lehrstuhl für StrategischesManagement und Organisatione-mail: christian.lehmann@uni-bayreuth.dewww.flex4work.deResearch question: Which factors take infl uence on the establishmentof a successful employment relation between temporaryagency workers and client fi rms?Methodology: Survey-based questionnaire studies among clientfi rms and temporary agency workers in Germany (2011).Practical implications: A successfully arranged employmentrelationis a precondition of temporary workers’ motivation and jobperformance. Concerning helpers successful employment relationsare to be based on a wide-ranging integration and equal treatment.In the fi eld of specialists the competitive relation of the qualifi edcore workers and the temporarily employed specialists has to beregulated.02 / 12 PERSONALquarterly


40 NEUE FORSCHUNG_FRAUEN IN DER INDUSTRIELLEN F&EInnovativ und zukunftsfähig: Potenziale vonFrauen in der industriellen F&EVon Kathrin Mahler Walther (EAF) und Dr. Helga Lukoschat (EAF und Femtec)Über die Karrierechancen von Frauen wird in diesenTagen intensiv diskutiert. Unternehmen setzen sichZiele und wollen den Anteil von Frauen in Führungspositionensteigern. Ein wichtiger Impuls, doch kannes dabei nicht bleiben. Wer langfristig und nachhaltig das Potenzialvon Frauen nutzen will, muss viel bewegen: In denKöpfen, in den Strukturen und in den Prozessen.Wie Unternehmen optimale Bedingungen für die Entwicklungund den Aufstieg hoch qualifizierter Frauen schaffen können,stand im Mittelpunkt des Projekts „Schlüsselfaktor F&E.Personalstrategien für die Zukunft entwickeln: Potenziale vonFrauen nutzen“. Dieses führte die EAF (Europäische Akademiefür Frauen in Politik und Wirtschaft Berlin) zwischen 2009 und2011 in Kooperation mit der Bayer Material-Science AG (BMS),der BP Europa SE und der Henkel AG & Co. KGaA und mit Förderungdes Ministeriums für Gesundheit, Emanzipation, Pflegeund Alter des Landes Nordrhein-Westfalen (MGEPA) durch.Deutschland gehört zu den führenden Industrienationenweltweit, doch seine Innovationsfähigkeit liegt im Mittelfeldund ist in jüngster Zeit sogar noch gesunken. Der Innovationsindikatordes DIW (2009) spricht von „Innovationsbremsen“,benennt hier auch die mangelnde Erschließung des Potenzialsvon Frauen. Viele Akademikerinnen geben ihre Vollzeitstelleschon nach wenigen Jahren wieder auf – aufgrund schwierigerRahmenbedingungen zur Vereinbarkeit von Karriere mit Kindernund Familie in den Unternehmen und in der Gesellschaft.Wenn es gelänge, ihre Potenziale besser als bisher zu erschließen,hätte dies wichtige wirtschaftliche, personalpolitische undinhaltliche Effekte auf das Innovationssystem.Das ProjektdesignVor diesem Hintergrund widmete sich das Projekt „SchlüsselfaktorF&E“ dem Stand der Chancengleichheit in der Forschung& Entwicklung (F&E) der Chemieindustrie. Ziel war es, in Zusammenarbeitmit den genannten Unternehmen Handlungsfelderzur Förderung von Chancengleichheit zu identifizieren,um Veränderungsprozesse anzustoßen und übertragbareHandlungskonzepte zu entwickeln. Hierzu wurden zunächstin den beteiligten Unternehmen Bedarfs- und Organisationsanalysendurchgeführt. Anhand von Organigrammen, Beschäf-tigtenstatistiken und Berichten des Unternehmens wurde dieIst-Situation untersucht. Daran schlossen sich Interviews mitForscherinnen und Forschern, Vorgesetzten und Personalverantwortlichenin der F&E an, die danach ausgewählt wordenwaren, das Spektrum der Wissenschaftler/innen, u. a. nachAlter, Geschlecht oder Betriebszugehörigkeit in den jeweiligenFuE-Abteilungen möglichst breit abzubilden.Die Ergebnisse der Bedarfs- und Organisationsanalyse undder Interviews wurden durch die EAF ausgewertet und mitden Unternehmen diskutiert. Auf dieser Grundlage wurdenEmpfehlungen entwickelt, die teilweise bereits im Rahmendes Projekts in konkreten Maßnahmen umgesetzt wurden. Damitermöglichen die Erfahrungen im Projekt „SchlüsselfaktorFuE“ intensive Einblicke in den aktuellen Handlungsbedarf,die Handlungsmöglichkeiten und -konzepte einer gleichstellungsorientiertenPersonalpolitik.Zur Ausgangslage in der ChemieindustrieDie Chemie gehört zu jenen Naturwissenschaften, die schonseit Längerem einen vergleichsweise hohen Frauenanteil verzeichnen,in den letzten Jahren ist dieser sogar erheblich angestiegen:1999 waren 24 % der Absolvent/innen der Diplom- undWirtschaftschemie weiblich, zehn Jahre später bereits 39 %. Beider Promotion bewegen sich die Anteile in ähnlichem Rahmen(GDCh, 2010).Diese positive Entwicklung spiegelt sich auch in der F&E derChemieindustrie wider: Hier lag der Frauenanteil unter denAkademiker/innen 2003 noch bei 27,5 %, 2009 bereits bei knapp33 % – und damit deutlich über dem bundesweiten Durchschnittder industriellen F&E von 12 % (Stifterverband, 2006/2010). Dabeientscheiden sich anteilig inzwischen sogar mehr Frauen alsMänner für eine Karriere in der industriellen F&E: Ein knappesDrittel der Promovend/innen der Diplom- und Wirtschaftschemieging 2009 in die F&E der chemischen Industrie, und zwar33,2 % der Frauen und 31 % der Männer (GDCh 2010).In der Chemieindustrie ist es demnach gelungen, die infrüheren Studien analysierten Einstiegsbarrieren für hoch qualifizierteFrauen erfolgreich abzubauen. Die Nachwuchspoolsin den Unternehmen sind heute gut gefüllt. Aber noch kommendie weiblichen Talente nicht oben an. In den Top-PositionenPERSONALquarterly 02 / 12


41ABSTRACTForschungsfrage: Wie können Unternehmen optimale Bedingungen für die Entwicklungund den Aufstieg hoch qualifi zierter Frauen schaffen?Methode: Bedarfs- und Organisationsanalysen auf Grundlage von Unternehmensberichtenund qualitativen Interviews.Praktische Implikationen: Um Frauen in Führung zu bringen, müssen Unternehmen ihreProzesse auf Barrieren für Frauen überprüfen. Dies gilt vor allem für Beurteilungskriterien,Karrierewege und Arbeitsmodelle. Chancengleichheit von Frauen und Männern muss alsstrategisches Thema im Unternehmen verankert werden.ist nach wie vor kaum eine Frau zu finden: Zwar stieg derAnteil weiblicher Führungskräfte (außertariflich entlohnte Angestellteeinschl. Leitende Angestellte) von knapp 8 % im Jahr1988 auf 22 % im Jahr 2007, unter den leitenden Angestelltenvon 1,7 % in 1988 auf 11,1 % in 2007 (BAVC, 2008). Wenn dieEntwicklung in gleichem Tempo weiter verlaufen würde, danndauerte es jedoch noch ca. 54 Jahre, bis der Anteil von Frauenunter den leitenden Angestellten ihrem heutigen Anteil unterden Promovierenden der Chemie entspricht. Den Verlust weiblicherPotenziale auf dem Weg nach oben stellt die folgende Abbildungder „Leaky Pipeline“ (siehe Abb. 1) anschaulich dar.Entgegen gängiger Vorurteile mangelt es den Chemikerinnenauch nicht an Karriereorientierung und Motivation.Im Gegenteil: Die Doktorandinnen der Chemie weisen sogareine höhere Karrieremotivation auf als ihre männlichen Mitbewerber(Seng/Zimmer, 2008). Doch sinkt die beruflicheZufriedenheit der Frauen mit zunehmendem Alter, währendsie bei Männern steigt (Haffner et al. 2006). Die Ergebnissedes Projekts „Schlüsselfaktor F&E“ bestätigen diesen Befund.Nach den Ergebnissen der aktuellen Studie des Verbandsangestellter Akademiker und leitender Angestellter der chemischenIndustrie e.V. (VAA) hat sich diese Tendenz unterden Führungskräften der chemischen Industrie in den letztenJahren sogar noch verstärkt (VAA, 2011).Die Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung,künftig auch die Aufstiegsbarrieren für Frauen abzubauenund ihnen mehr Optionen zur beruflichen Weiterentwicklungzu eröffnen. Hierfür bedarf es eines nachhaltigen Wandels derUnternehmenskultur.Wie das Beispiel der Henkel AG & Co. KGaA zeigt, ist esmöglich, durch langfristiges Engagement Bedingungen fürAufstiegsmöglichkeiten für Frauen zu schaffen, die mit denender Männer vergleichbar sind. In der Kosmetiksparteengagiert man sich schon seit langer Zeit für das Thema, wassich in einer aktuell vergleichsweise hohen Zahl von Frauenin Führungspositionen niederschlägt. Die „kritische Masse“von einem Drittel wurde hier bereits erreicht bzw. sogar überschritten.Im Vergleich der drei genannten Unternehmen sinddie Forscherinnen bei Henkel am zufriedensten mit ihrer beruflichenEntwicklung, Förderung und Wertschätzung.Abb. 1: Talentpool F&E der ChemieAbsolventinnen 2007, Promovendinnen 2007, Quelle: GDCh 2010;Chemieindustrie: Leitende Mitarbeiterinnen und Angestellte 2007; Leitende Angestellte 2007, Quelle BACV 2008.02 / 12 PERSONALquarterly


42 NEUE FORSCHUNG_FRAUEN IN DER INDUSTRIELLEN F&EIn Führung: Neue Perspektiven für Frauen?Gesellschaft und Arbeitswelt befinden sich in einem rasantenWandel. Rahmenbedingungen, Anforderungen und Möglichkeitenverändern sich. Oft heißt es, dass dieser Wandel neueChancen für Frauen biete. Führung wird heute neu definiert,Kompetenzen wie Kommunikations- und Integrationsfähigkeit– gemeinhin als Stärken von Frauen gesehen – sind stärkergefragt. Könnte der berufliche Aufstieg von Frauen daher zumSelbstläufer werden, wird sich die Balance von Frauen undMännern quasi von selbst entwickeln? Mitnichten!Die Ergebnisse des Projekts „Schlüsselfaktor F&E“ zeigen,dass es weiterhin dezidierter Strategien und Anstrengungenbedarf, damit Frauen der Aufstieg im Unternehmen gelingt.Hierfür haben wir im Projekt „Schlüsselfaktor F&E“ das folgendeVerlaufsschema (siehe Abb. 2) entwickelt: Das Zielder Gleichbehandlung verlangt zunächst eine differenzierteAnalyse von Barrieren für Frauen. Scheinbar neutrale Systematikenund Prozesse wurden in einer traditionellen Monokulturentwickelt, die in Westdeutschand über Jahrzehntehinweg vom Leitbild des männlichen Familienernährers ineinem traditionellen Partnerschaftsmodell geprägt war. DiesenStrukturen sind vordergründig nicht immer sichtbareAusschlussmechanismen gegenüber Frauen inhärent. Es giltdaher, zunächst das Bewusstsein für diese Mechanismen zuschärfen, um im nächsten Schritt die notwendigen Kompetenzenzur Umsetzung von Chancengleichheit aufzubauen.Das Projekt hat gezeigt: Um Frauen in Führung zu bringen,müssen Unternehmen ihre Prozesse auf „blinde Flecken“überprüfen. Dies gilt vor allem für Beurteilungskriterien,Karrierewege und Arbeitsmodelle. Der Veränderungsprozessmuss im Rahmen des strategischen Kreislaufs ( siehe Abb. 3)regelmäßig überprüft und angepasst werden. Unternehmenmüssen ihren weiblichen Nachwuchskräften dezidiert Karriereoptioneneröffnen und sie langfristig an sich binden.Zentrale HandlungsempfehlungenAuf der Grundlage der Erfahrungen und Ergebnisse im Projektwurden zentrale Handlungsfelder identifiziert und Empfehlungenentwickelt (siehe Abb. 4).Strategische Verankerung ist VoraussetzungDie strategische Verankerung des Themas ist unabdingbareVoraussetzung eines erfolgreichen Veränderungsprozesses.Die Rolle des Vorstands ist zentral – er muss konsequent undglaubwürdig für das Thema einstehen, nur dann können dieFührungskräfte in dem Veränderungsprozess mitgenommenwerden. Die Unternehmensstrategie muss Teil der regelmäßigenKommunikation werden, um auf vielfältige Weise für dasThema zu sensibilisieren und den kulturellen Wandel voranzubringen.Alle drei am Projekt beteiligten Unternehmen haben dasThema in ihre Konzernstrategie aufgenommen. Damit gehörensie laut einer aktuellen Studie von McKinsey zu den knapp 30% der Unternehmen in Deutschland, die das Thema unter denTop-10-Punkten auf der strategischen Agenda haben. Durchdie bereits erfolgte Umsetzung in die Konzernstrategie sinddie Unternehmen vielen anderen Unternehmen einen Schrittvoraus (McKinsey, 2010).Führungskräfte mitnehmenDie Offenheit, Kompetenz und Einsatzbereitschaft der Führungskräftedes mittleren Managements spielen eine entscheidendeRolle: Als unmittelbare Vorgesetzte der weiblichenNachwuchskräfte nehmen sie eine Schlüsselrolle ein. Denn dieKarrierechancen der Frauen und Männer sind wesentlich vonder Förderung und Bewertung der Vorgesetzten abhängig. ImRahmen von Workshops und Trainings sollten sie für eine anChancengleichheit und Diversity orientierte Personalstrategiesensibilisiert und qualifiziert werden.Abb. 2: Verlaufsschema Gender-Diversity-KompetenzQuelle: Eigene Darstellung.PERSONALquarterly 02 / 12


43Abb. 3: Veränderungsprozesse anstoßen und steuernStrategischeVerankerung3Ziele defi nierenProzessanalyse3 Schaltstellenrelevanter Prozessedefi nierenFührungskräftesensibilisieren undmitnehmenMaßnahmenentwickeln undumsetzenReportingrelevanter ZahlenErgebnisse z. B.3 Innovationskraftstärken3 Talentpool vergrößernQuelle: Eigene Darstellung.Personal- und -entwicklungsprozesse betrachtenUnternehmen sind bestrebt, die Leistungs- und Potenzialbeurteilungso weit wie möglich zu objektivieren. Doch überallda, wo es nicht mehr nur um die Beurteilung von messbarerArbeitsleistung geht, spielen auch subjektive Einschätzungeneine Rolle. Deshalb wurden in den Unternehmen zusätzlicheBeurteilungskonferenzen geschaffen, bei BP z. B. das bereichsübergreifende„Talent Governance Board“, das dezidiert denBlick auf die weiblichen Talente wirft.Darüber hinaus ist die Überprüfung von Beurteilungskriterienauf Gendersensibilität ein wichtiger Schritt. Kriterienmögen neutral erscheinen, sind in ihrer Bedeutung für dieGeschlechter aber unterschiedlich konnotiert. Vorgesetzte undBeobachter/innen in Personalbeurteilungsverfahren solltendeshalb geschult werden, um kulturelle Unterschiede unddaraus resultierende Wahrnehmens- und Beurteilungsverzerrungenim Blick zu haben.Sichtbarkeit schaffenDie Förderung des oder der Vorgesetzten ist nicht nur imHinblick auf die Beurteilung bedeutsam, sondern auch fürdie Sichtbarkeit im Unternehmen. Frauen müssen mit ihrenLeistungen wahrgenommen werden – im unmittelbaren wieim weiteren beruflichen Umfeld. Frauen sind in ihrer Selbstpräsentationjedoch oft zurückhaltender als ihre Kollegen (vgl.Bultemeier, 2011). Tendenziell warten sie eher, insbesondeream Karrierestart, dass Vorgesetzte ihnen eine Aufgabe zutrauen.Diese Zurückhaltung kann den Eindruck erzeugen, sie wärenan Karriere nicht interessiert. Doch der Eindruck täuscht– sie registrieren sehr wohl, wenn ihre Kollegen an ihnen vorbeiziehen.Die Vorgesetzten müssen deshalb ihre weiblichenNachwuchskräfte besonders im Blick haben. Dabei geht esnicht um Sonderbehandlung, aber um Aufmerksamkeit undBewusstsein für die besondere Situation von Frauen in einerklassisch männlich dominierten Branche. Gleichbehandlungallein stellt eben noch keine Chancengleichheit her.Entgeltgleichheit von Frauen und Männern prüfenSelbstverständlich haben die Unternehmen ihre Vergütungssystemeauf Geschlechterungleichheiten überprüft. Das Problemliegt in der Ausgestaltung. Dabei spielen variable Gehaltsbestandteileeine Rolle sowie die Entwicklung von der Ist- zurSolleingruppierung. Unter den befragten Frauen entstand derEindruck, dass es für sie in der Regel länger dauert, den Soll-Level zu erreichen. Darüber hinaus ist die Eingruppierungauch für den Fall der Rückkehr aus der Elternzeit bedeutsam.Unternehmen sollten diese Faktoren regelmäßig überprüfen.Unternehmenskultur für Frauen öffnenFrauen in der Chemieindustrie bewegen sich in einer Kultur,die sich an traditionellen männlichen Erwerbsbiografien orientiert.Das führt zur Unsicherheit in der eigenen Rolle. Frauensehen sich mit Double-Bind-Botschaften konfrontiert: Verhaltensie sich typisch weiblich, gelten sie als zickig. Passen siesich aber ihren Kollegen an, gelten sie als nicht authentischund vermännlicht.Die Rede von Vorbildern klingt zwar etwas antiquiert, dochtatsächlich zeigen die Interviews im Projekt, wie wichtig diese02 / 12 PERSONALquarterly


44 NEUE FORSCHUNG_FRAUEN IN DER INDUSTRIELLEN F&Efür die Orientierung und Motivation sind. Wo keine Frauenin Führungspositionen sind, herrschen Zweifel, ob Chancenfür Frauen vorhanden sind. Frauen brauchen deshalb aucheigene Kommunikationsräume wie Netzwerke und Mentoring-Programme. So hat sich beispielsweise aus dem Projekt herausbei Bayer Material-Science ein Networking-Programmvon weiblichen Nachwuchs- und Führungskräften entwickelt.Dabei müssen sich beide Geschlechter aufeinander zubewegenund eine gemeinsame Kultur des Miteinanders entwickeln.Es wäre weder sinnvoll für die Unternehmen noch von denFrauen akzeptiert, wenn diese sich vollständig in bisherigeSysteme einfügen und traditionelle Muster kopieren müssten.Zu einer zukunftsfähigen, an Chancengleichheit und Diversityorientierten Unternehmenskultur gehören situationsangemessene,flexible Führungsstile von Männer und Frauen ebensowie Spielräume für Vereinbarkeit, gemeinsame Gesprächskulturenund Netzwerke.Abb. 4: Guideline Genderkompetenz im PersonalmanagementFreiräume schaffen für KarriereDie Vereinbarkeit von Karriere und Kindern ist eine bedeutendeBarriere für die Karriere von Frauen. In den Interviewswurde u. a. berichtet, dass Frauen nicht befördert wurden,weil angenommen wurde, sie könnten schwanger werden. SindKinder da, wird es oft schwierig, den hohen Anforderungenan Flexibilität und Verfügbarkeit gerecht zu werden. Wer eineZeit lang seine Berufstätigkeit unterbricht oder reduziert – seies für Kinder, für Pflege, für Weiterbildung oder auch für bürgerschaftlichesEngagement – hat es schwer, wieder auf die„Potenzialliste“ zu kommen. Hier geht es vor allem um flexibleArbeitsmodelle und um flexiblere Karrierewege.Männern Spielraum für neue Rollen eröffnenHäufig beschränkt sich die Diskussion über Vereinbarkeit darauf,Sondermodelle für Frauen zu schaffen. Doch eine nachhaltigeÄnderung der Unternehmenskultur und damit realeKarrierechancen für Frauen, die nicht mehr durch Quoten befördertwerden müssen, können nur im Miteinander erreichtwerden – wenn auch Männer in ihrer Verantwortung als Vätergesehen werden, wenn auch sie in Elternzeit gehen undVereinbarung als tagtägliche Herausforderung bewältigen. DieStudien der EAF und der Bertelsmann-Stiftung zeigen, dassMänner heute häufig mit stärkeren Barrieren konfrontiert sindals Frauen, wenn sie Freiräume für die Familie in Anspruchnehmen wollen (Lukoschat/Walther, 2006; Walther/Lukoschat,2008). Umso wichtiger ist es, Männer aktiv einzubeziehen.Dual Career unterstützenImmer mehr Frauen und Männer stehen vor der Herausforderung,zwei Karrieren miteinander in Einklang zu bringen unddiese ggf. mit Kindern zu verbinden. Dies wird besonders dannschwierig, wenn internationale Mobilität gefragt ist. In allenQuelle: Eigene Darstellung.Unternehmen ist dies wichtige Voraussetzung für die beruflicheEntwicklung. Dafür brauchen die Paare die Unterstützung derUnternehmen. Auslandseinsätze sollten deshalb genau geprüftwerden: Was ist das Ziel? Lässt sich dieses auch über einen kürzerenAuslandsaufenthalt erreichen? Wenn nicht – wie kann dieArbeitssuche des Partners/der Partnerin unterstützt werden,z. B. durch regionale Netzwerke mit anderen Unternehmen?Ziele setzenFür Unternehmen ist es in vielen Bereichen selbstverständlich,über Kennzahlen zu steuern und Zielvereinbarungen zu treffen.PERSONALquarterly 02 / 12


45Um auch Chancengleichheit im Unternehmen mit deutlichemNachdruck zu verfolgen, können Zielvorgaben sehr hilfreichsein, flankiert z. B. von der Regel, dass für die Besetzung vonFührungspositionen immer mindestens eine Frau und einMann auf der Auswahlliste stehen müssen. In den Interviewsspielte dieses Thema immer wieder eine Rolle. Ein großer Teilder befragten Frauen und Männer sah in einer Zielvorgabe einprobates Mittel für wirksame Veränderungen.Führungskräfte, die sich diesen Anforderungen stellen undden Veränderungsprozess voranbringen, haben in der Regeleinen erhöhten Aufwand, z. B. in der Koordinierung und Führungvon Beschäftigten in flexiblen Arbeitsmodellen. Führungskräfte,die Genderkompetenz aufgebaut haben und dieseeinsetzen, sind Promotoren des Wandels. Sie sollten durch dasUnternehmen sichtbar wertgeschätzt werden – nicht zwangsläufigin materieller, zumindest aber in ideeller Weise.FazitDie Chemieindustrie ist in Bewegung gekommen: Die wirtschaftlicheNotwendigkeit der Förderung einer an Chancengleichheitund Vielfalt orientierten Unternehmenskulturführt zur strategischen Verankerung des Themas durch dieUnternehmensleitung. Die Einstiegsbarrieren für Frauen sindabgebaut, doch der weibliche Nachwuchs ist nach wie vormit zahlreichen Aufstiegsbarrieren konfrontiert. Langfristigstehen alle Unternehmen vor der Herausforderung, über dieEntwicklung einzelner Maßnahmen hinaus einen komplexenVeränderungsprozess anzustoßen und eine Unternehmenskulturzu entwickeln, die Frauen und Männern gleichermaßenneue Spielräume eröffnet. 11 Zentrale Ergebnisse und Empfehlungen, Porträts der beteiligten Unternehmen und Interviews mithochkarätigen Unternehmensvertretern wurden in der Abschlusspublikation „Schlüsselfaktor F&E“veröffentlicht. Diese ist zu beziehen über: EAF, Schumannstr. 5, 10117 Berlin, Tel.: 030-28879840,info@eaf-berlin.de, www.eaf-berlin.deSUMMARYResearch question: How can companies provide optimal conditionsfor the development and career advancement of highly qualifi edwomen?Methodology: Requirements and organizational analysis based oncompany reports and qualitative interviews etc.Practical implications: In order to bring women into leadership,companies should review their processes to identify barriers forwomen. This is especially important for assessment criteria, careerpaths and work patterns. Equality between women and men shouldbe established in the organization as a strategic issue.LITERATURVERZEICHNISDR. HELGA LUKOSCHATVorstandsvorsitzende und Geschäftsführerinder EAF sowie Geschäftsführerin der Femtece-mail: lukoschat@eaf-berlin.dewww.eaf-berlin.deKATHRIN MAHLER WALTHERVorstand und Stv. Geschäftsführerin der EAFe-mail: mahler-walther@eaf-berlin.dewww.eaf-berlin.deBAVC (Hg.) (2008): Führungskräfte Strukturerhebung. Wiesbaden.Bultemeier, Anja (2011): Neue Spielregeln in Unternehmen: Wie könnenFrauen davon profi tieren? In: Boes, Andreas/Bultemeier, Anja/Kämpf, Tobias/Trinczek, Rainer (Hg): Strukturen und Spielregeln in modernen Unternehmenund was sie für Frauenkarrieren bedeuten (können). Arbeitspapier 2. München.http://www.frauen-in-karriere.deDIW (Hg) (2009): Innovationsindikator Deutschland 2009. Berlin. http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_01.c.342328.de/diwkompakt_2009-051.pdfGDCh, Gesellschaft deutscher Chemiker e.V. (Hg.) (2010): Chemiestudiengängein Deutschland. Statistische Daten 2009. Frankfurt am Main.Haffner, Y./Könekamp, B./Krais, B. (2006): Arbeitswelt in Bewegung. Chancengleichheitin technischen und naturwissenschaftlichen Berufen als Impulsfür Unternehmen. Bonn.Lukoschat, H./Walther, K. (2006): Karrierek(n)ick Kinder. Mütter in Führungspositionen– ein Gewinn für Unternehmen. Gütersloh.McKinsey & Company (Hg.) (2010): Women Matter 4. Women at the top ofcorporations. Making it happen. Paris.Seng, A./Zimmer, M. (2008): Frauen in der industriellen Forschung, Entwicklungund Innovation in der chemischen Industrie in Nordrhein-Westfalen.Abschlussbericht, Version 2.0. Essen.Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft (Hg.) (2006): FuE-Datenreport2005/06, Forschung und Entwicklung in der Wirtschaft, Bericht über dieFuE-Erhebungen 2003 und 2004. Essen.Stifterverband für die deutsche Wissenschaft (Hg.) (2010): FuE Datenreport2010. Analysen und Vergleiche. Essen.VAA (2011): Chancengleichheit 2010. Umfrage zur berufl ichen Situationweiblicher und männlicher Führungskräfte. Köln 2011.Walther, K./Lukoschat, H. (2008): Kinder und Karrieren: Die neuen Paare.Verlag der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh.02 / 12 PERSONALquarterly


46 STATE OF THE ART_STRATEGISCHES PERSONALMANAGEMENTPersonalstrategie: Folgen für die PerformanceForschungsergebnisse stützen die Annahme, dass eine kritische Anwendung ausgewählterPersonalpraktiken den Unternehmenswert erhöhen kann.Von Prof. Dr. Torsten Biemann (Universität zu Köln), Dr. Jörg Korff (EnBW) und Prof. Dr. Heiko Weckmüller (FOM Bonn)Laut einer aktuellen Umfrage der DGFP unter HR-Professionalsbesitzen ca. 50 % der untersuchten Unternehmeneine schriftlich fixierte Personalstrategie.Innerhalb dieser Gruppe stimmen fast alle Befragtender Aussage zu, dass die Personalstrategie auf die Unternehmensstrategieabgestimmt ist (Sedlacek/Geighardt-Knollmann,2011, S. 13). In (veröffentlichten) Personalstrategien einzelnerUnternehmen gilt die Notwendigkeit der Bezugnahme auf dieUnternehmensstrategie als Selbstverständlichkeit. Beim Blickauf die konkreten Inhalte ist die Unternehmensspezifität dannjedoch bestenfalls noch in Spuren erkennbar, viele Personalpraktikenwerden nahezu identisch aufgeführt, es werdenPersonalstrategien für diversifizierte Konzerne einheitlich formuliert,und der Rückschluss aus der Personalstrategie auf dasjeweilige Unternehmen ist kaum mehr möglich. Es stellt sichdie Frage, wie wichtig diese Passung zwischen HR-Strategieund Unternehmensstrategie ist und ob es empirische Evidenzfür Personalpraktiken gibt, die – unabhängig von der Unternehmensstrategie– den Unternehmenserfolg positiv beeinflussenkönnen.Richtungsweisend für die empirische Untersuchung dieserFragestellungen ist die Studie von Mark Huselid (1995), in derer öffentlich verfügbare Daten von fast 1.000 US-Unternehmenzur finanziellen Performance mit einem Fragebogen zu derenHR-Praktiken kombinierte. Er konnte zeigen, dass Unternehmen,die Bündel von komplementären Personalpraktiken(sogenannte High-Performance-Work-Systems) anwenden, signifikantgeringere Fluktuation, höhere Produktivität und Profitabilitätsowie einen höheren Unternehmenswert aufweisen.Interessanterweise war die Ausrichtung der Personalpraktikenan der Unternehmensstrategie jedoch nicht mit einer höherenProfitabilität verbunden. Inzwischen liegen zahlreiche weitereempirische Studien vor, auf die wir im Folgenden eingehen wollen.Zunächst betrachten wir dazu die Ergebnisse zu einzelnenPersonalpraktiken, anschließend gehen wir auf die Bedeutungeiner Passung zwischen Unternehmens- und Personalstrategieein. Abschließend analysieren wir die Bedeutung der empirischenErgebnisse für die Personalpraxis und ziehen Schlussfolgerungendaraus.Abb. 1: Wirksamkeit von Personalpraktiken aufden UnternehmenserfolgTrainings(0.15)Mitarbeiterpartizipation(0.13)Personalauswahl (0.14)Gesamtvergütung(0.18)HumankapitalEmpowermentBeschwerdewesen (0.13)FlexibleArbeitszeitmodelle(0.11)HR-Planung(0.21)Arbeitsplatzsicherheit(0.15)Welche Personalpraktiken erhöhen die Performance?Combs und Kollegen (2006) fassen in einer Metaanalyse 92Einzelstudien zum Zusammenhang von Personalpraktikenund Unternehmenserfolg systematisch zusammen. Insgesamtwurden 13 verschiedene Personalpraktiken untersucht, diein der wissenschaftlichen Literatur zum strategischen Personalmanagementals erfolgswirksam diskutiert wurden. Dieseverschiedenen Praktiken lassen sich zu drei Gruppen zusammenfassen.Es gibt HR-Praktiken, die (1) die Mitarbeitermotivationerhöhen sollen, (2) das Humankapital der Mitarbeiter, alsoderen Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, beeinflussen und(3) Praktiken des Empowerments, bei denen Verantwortung andie Mitarbeiter abgegeben wird. Abbildung 1 fasst die Ergebnissevon Combs und Kollegen zu den einzelnen Praktiken zusammen.Für zehn der 13 Praktiken ließ sich ein signifikanter,positiver Zusammenhang zum Unternehmenserfolg herstellen.Die Stärke dieser Effekte ist als Korrelationskoeffizient ebenfallsbei den einzelnen Maßnahmen dargestellt. Für Trainings zeigtsich z. B., dass das Ausmaß, in dem Trainings im Unternehmeneingesetzt werden, zur = 0.15 mit dem Unternehmenserfolgkorreliert. Es gibt also in allen drei Gruppen Maßnahmen, diein ähnlicher Weise positiv mit dem Unternehmenserfolg zu-LeistungsorientierteVergütung(0.15)Interne Beförderungen(0.15)MotivationQuelle: nach Liu/Combs/Ketchen/Ireland, 2007.PERSONALquarterly 02 / 12


47sammenhängen. Kein signifikanter Zusammenhang ergab sichin der Studie dagegen für Leistungsbeurteilungen, Teamarbeitund Informationsaustausch. Insgesamt ist die Höhe aller dargestelltenEffekte schwach bis moderat, allerdings lässt sichauch nur schwer vermuten, dass sich Unterschiede bei Unternehmenswachstumoder Produktivität allein auf den Einsatzvon einzelnen Personalpraktiken zurückführen lassen (sieheAbb.1).Durch die Verwendung von Metaanalysen und der darausresultierenden großen Fallzahlen ist im Vergleich zu Einzelstudieneine detailliertere Betrachtung weiterer Zusammenhängemöglich. Analysiert man den Einfluss von HR-Praktikenauf verschiedene Erfolgsgrößen, so zeigt sich, dass sowohl fürpersonalbezogene Kenngrößen wie Mitarbeiterbindung oderProduktivität als auch für verschiedene Finanzkennzahlenkonsistente positive Effekte vorhanden sind. Die Ergebnissezeigen also, dass die durch den Einsatz von Personalpraktikenerreichten Produktivitätssteigerungen die zusätzlichen Kostenmehr als aufwiegen.Kritisch zu beachten ist das Abstraktionsniveau, auf dem diePersonalpraktiken analysiert werden, denn deren Beschreibungist häufig sehr generisch und wird der Vielzahl der realenAusgestaltungsoptionen nicht gerecht. Ihre Existenz wird inempirischen Untersuchungen in der Regel durch Befragungenermittelt, der Grad der tatsächlichen Implementierung und derenQualität bleiben jedoch unberücksichtigt. Helfen kann beider praktischen Anwendung eine detaillierte theoretische undempirische Untersuchung der einzelnen Personalpraktiken sowiederen spezifischen Ausgestaltungsformen. 1High-Performance-Work-SystemsWir haben im vorangegangenen Abschnitt den isolierten Einflusseinzelner Praktiken untersucht. Im Hinblick auf ihre Abstimmunguntereinander und mit dem Unternehmenskontextist aus strategischer Sicht die Bündelung der verschiedenenPersonalpraktiken zu einer konsistenten Gesamtausrichtungdes Personalbereichs von Interesse. Diese werden als High-Performance-Work-Systems(HPWS) bezeichnet. Verstärken sichdie einzelnen Elemente gegenseitig oder kommt es zu Substitutionseffekten?Die bereits erwähnte Metastudie von Combsund Kollegen (2006, S. 514) liefert auch hier eine belastbareDatenbasis. Im Vergleich zur Verwendung einzelner isolierterPersonalpraktiken führt die Zusammenführung komplementärerPraktiken in HPWS zu einer deutlich höheren Korrelationmit dem Unternehmenserfolg. Dabei müssen nicht alle Praktikengleichermaßen angewendet werden. Schon der Einsatzweniger komplementärer Praktiken („mini-bundles“) kann denpositiven Effekt auf den Unternehmenserfolg hervorrufen. So1 Für selektive Rekrutierung siehe PERSONALquarterly Ausgabe 01/2012, für leistungsorientierteEntlohnung PERSONALquarterly Ausgabe 2011, Heft Oktober. Weitere Personalpraktiken werden inFolgeheften untersucht.Kausalität und EndogenitätEmpirische Untersuchungen basieren häufi g auf der Untersuchungeines statistischen Zusammenhangs zwischen zweiVariablen, z. B. in Form von Korrelationen. Das Vorliegeneiner Korrelation kann jedoch nicht ohne Weiteres dahingehendinterpretiert werden, dass eine Variable die anderebestimmt, d. h., kausal ist. Zunächst kann es sein, dass beideVariablen durch eine Hintergrundvariable bestimmt werden.In der Personalforschung werden deshalb häufi g Regressionsanalyseneinfachen Mittelwertvergleichen vorgezogen, daman in Regressionen den Einfl uss von Hintergrundvariablenberücksichtigen kann. Statistisch schwerer zu erfassen istdie Kausalitätsrichtung. Ein Beispiel ist der Zusammenhangzwischen Unternehmenserfolg und Arbeitgeberattraktivität:Sind erfolgreiche Unternehmen attraktiver für Bewerber oderführt eine hohe Arbeitgeberattraktivität zu einem höherenUnternehmenserfolg? Für beide Interpretationen lassensich theoretische Argumente anführen. In der empirischenForschung ist die Verwendung von Längsschnittuntersuchungen,d. h., die Beobachtung der gleichen Sachverhaltezu unterschiedlichen Zeitpunkten, ein – allerdings ungleichaufwendigerer – Lösungsweg zur Bestimmung der Kausalitätsrichtung.Dabei nutzt man die Minimalanforderungbezüglich Kausalität, dass Ursachen zeitlich vor der Wirkungliegen müssen. Diese sogenannte Granger-Kausalität ist auchstatistisch testbar.zeigen die Ergebnisse der Metaanalyse von Subramony (2009),dass ein Bündel von Empowerment-Personalpraktiken deutlichstärker mit dem Unternehmenserfolg in Zusammenhang stehtals die jeweiligen einzelnen Personalpraktiken. Gleiches gilt fürein Bündel von Motivations- sowie Humankapitalpraktiken.Diese Befunde liefern einen Erklärungsansatz für die eingangsbeschriebene unternehmensübergreifende Homogenitätder Personalstrategien: Unabhängig vom Unternehmenskontextwirkt die Ausrichtung an den beschriebenen Personalpraktikenpositiv auf den Unternehmenserfolg.Anpassung an die UnternehmensstrategieLohnt sich aber darüber hinaus die spezifische Anpassung derPersonalstrategie an den Unternehmenskontext oder unternehmensspezifischeUmweltbedingungen, oder anders gefragt:Liefert die Ableitung der Personalstrategie aus der spezifischenUnternehmensstrategie einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil?Die eingangs erwähnte Studie von Mark Huselid (1995)legt das Gegenteil nahe: Ein empirisch signifikanter Zusammenhangzwischen der Passung von Unternehmens- und Personalstrategieund Profitabilität lässt sich erstaunlicherweisehier nicht nachweisen. Dies mag jedoch in der methodischangreifbaren generischen Definition der Personalpraktiken be-02 / 12 PERSONALquarterly


48 STATE OF THE ART_STRATEGISCHES PERSONALMANAGEMENTgründet liegen. Eine weitere, für das strategische Personalmanagementklassische, empirische Untersuchung demonstriertden prinzipiellen Zusatznutzen, der von einer gelungenen Abstimmungder HR-Praktiken mit der individuellen Unternehmensstrategieausgeht (Delery/Doty, 1996). Die Autoren zeigenin ihrer Studie stellvertretend am Beispiel von Unternehmenim Finanzdienstleistungssektor, dass über die Verwendungvon universalistischen HR-Praktiken (also Best Practices) hinaus,diejenigen Unternehmen bessere Erfolgskennzahlen aufweisen,denen eine gute Passung zwischen dem Einsatz vonHR-Praktiken und Unternehmensstrategie gelingt. So warenbeispielsweise für Banken mit einer Marktstrategie, die aufInnovationskraft zielte, ergebnisorientierte Mitarbeiterbeurteilungenund interne Beförderungsmöglichkeiten bei gleichzeitiggeringem Maß an Mitarbeitermitbestimmung besonderswirksam für den Unternehmenserfolg: Bankhäuser, denen eineentsprechende Abstimmung von Personal- und Marktstrategiegelang, erzielten sowohl eine merklich höhere Gesamtkapitalrenditeals auch Eigenkapitalrendite. Ergänzend zu dem universalistischenAnsatz, bezeichnen die Autoren die Abhängigkeitder Wirkung der Personalpraktiken von der Unternehmensstrategieoder anderen Marktgegebenheiten als Kontingenzansatz.Besonders effizient und leistungsförderlich im Hinblickauf den Unternehmenserfolg ist das Personalmanagementdann, wenn in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategiedas Zusammenspiel aller relevanten Personalpraktiken besondersgut gelingt (Konfiguration von Personalpraktiken).Bestätigt und ergänzt werden diese grundlegenden Befundebeispielsweise von einem Ansatz von Patrick Kulesa(2008). Er kombiniert die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungenmit den wirtschaftlichen Erfolgsgrößen dieser Unternehmen.Er verwendet in Anlehnung an Porters generischeWettbewerbsstrategien fünf unterschiedliche unternehmensstrategischeAusrichtungen (Service, Effizienz, Innovation,Qualität und Image) zu denen die einzelnen Unternehmenzugeordnet werden.Innerhalb dieser Cluster werden jeweils zwei Gruppen unterschieden:Profitable und weniger profitable Unternehmen.Im Kern untersucht Kulesa nun die Unterschiede in den Personalpraktikenbeider Gruppen innerhalb eines Clusters. DasErgebnis deutet ebenso auf eine Komplementarität von universalistischenAnsätzen und Kontingenzansätzen hin. So findensich in allen Clustern ähnliche übergreifende Personalpraktikenim Sinne der HPWS. Die konkrete Ausgestaltung ist dannjedoch spezifisch für einzelne Cluster, was auf die ergänzendeProfitabilität von Kontingenzansätzen hindeutet. So ist TrainingsintensitätErfolgsfaktor sowohl für effizienz- als auch fürqualitätsorientierte Unternehmen. Effizienzorientierte Unternehmenfokussieren jedoch auf Trainingsmaßnahmen zur Produktivitätssteigerungauf dem aktuellen Arbeitsplatz währendfür qualitätsorientierte Unternehmen Trainingsmaßnahmendahingehend ausgerichtet sind, dass Beschäftigte aus ihreneigenen Fehlern lernen (Kulesa, 2008, S. 44, 49).Zweifellos sind dies nur erste empirische Ansätze zum Nachweisder Profitabilität der Ausrichtung der Personalstrategiean der Unternehmensstrategie. Für die betriebliche Praxis indiversifizierten Großunternehmen lässt sich daraus ableiten,dass vergleichsweise allgemein gehaltene Personalstrategienauf Konzernebene durch Konkretisierungen entlang derStrategie auf Geschäftsfeldebene begleitet werden müssen.Dadurch erhöht sich auch der Anspruch an die strategischenFähigkeiten des jeweiligen HR-Business-Partners. Kritisch anzumerkenist, dass die empirischen Studien in der Regel aufder Ebene der generischen Wettbewerbsstrategien ansetzenund nicht auf die unternehmensindividuelle Passung zwischenPersonal- und Unternehmensstrategie eingehen. Dies ist inwissenschaftlichen Untersuchungen, die definitionsgemäß verallgemeinerbareZusammenhänge identifizieren sollen, auchnur schwer umsetzbar.Business CaseDie Berechnung des tatsächlichen Nutzens der Anwendungvon HPWS ist ungleich schwerer zu berechnen als in anderenFeldern des Personalmanagements (siehe z. B. PERSONALquarterly,Ausgabe 1/2012 für die Nutzenberechnung von Personalauswahlverfahren).Zwar lassen sich die in Metaanalysenidentifizierten Korrelationen als Basis für die Nutzenbewertungder Anwendung von HPWS ermitteln. Kritisch zu sehenist hier jedoch insbesondere das Kausalitätsproblem: Führt dieAnwendung der Personalpraktiken zu einem höheren Unternehmenserfolgoder sind umgekehrt profitable Unternehmeneher in der Lage, in kostenintensive Personalpraktiken zu investierenoder beeinflusst gar eine dritte unbekannte Ursachebeide Variablen gleichermaßen? Für einzelne Personalpraktikensind beide Kausalitätsrichtungen theoretisch plausibel,bei einzelnen Praktiken (z. B. Arbeitsplatzsicherheit) wird maneher das gute Unternehmensergebnis als Ursache vermuten.Die empirische Überprüfung der Kausalität ist hier sehr aufwendigund wird daher eher selten durchgeführt. Die wenigenvorliegenden Untersuchungen (z. B. Birdi et al., 2008) deutenjedoch darauf hin, dass durchaus ein kausaler Einfluss derPersonalpraktiken auf den Unternehmenserfolg vorhandenist. Gestützt werden diese Befunde ferner von empirischenUntersuchungen, welche die Prozesse zwischen HR-Praktikenund Unternehmensleistungen beleuchten. Demnach wirkenHR-Praktiken vor allem durch die Veränderung der Mitarbeitermotivationund -bindung auf den Unternehmenserfolg, dersoziale Austauschprozess zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmerist also zentral (Evans/Davis, 2005; Takeuchi/Lepak/Wang/Takeuchi, 2007).Eine fundierte, wenngleich grobe Schätzung amerikanischerWissenschaftler geht zusammenfassend davon aus, dass diePERSONALquarterly 02 / 12


49Verbesserung eines bestehenden HR-Systems sämtlicherHR-Praktiken um eine Standardabweichung zu einer Marktwertsteigerungdes Unternehmens in Höhe von 10-20 % führt(Huselid/Becker, 2000, S. 851). Inhaltlich schwer zu interpretierenist die Veränderung der erklärenden Variable in Formder Standardabweichung, der typischerweise ein Fragebogenmit einer indexierten Antwortskala (z. B. von 0 bis 5) zugrundeliegt. Näherungsweise würde dies bedeuten, dass ein Unternehmen,das zunächst eine durchschnittliche Anwendung derPersonalpraktiken aufweist und anschließend eine Verbesserungin das Top-Quintil (besten 20 %) erreicht, eine Firmenwertsteigerungvon 10-20 % erzielen kann.Zusammenfassung und SchlussfolgerungenDie dargestellten wissenschaftlichen Erkenntnisse belegen einenpositiven Einfluss des strategischen Personalmanagementsauf den Unternehmenserfolg. Darüber hinaus lassen sich spezifischeEmpfehlungen für die Auswahl der Personalpraktikenund deren spezifische Anpassung an das Unternehmensumfeldableiten. Was bedeutet dies für die Anwendung in der Praxis?Wir empfehlen statt einer blinden Übertragung der Personalpraktikendas Prinzip der „Umkehr der Beweislast“: Die übergreifendenEmpfehlungen sollten dann in die Personalstrategieder Unternehmen einfließen, wenn nicht plausible und belastbareunternehmensspezifische Gründe dagegensprechen. Zusammenfassendergeben sich folgende Schlussfolgerungen:3 Die Anwendung von generalistischen High-PerformanceWork-Systems führt im Durchschnitt zu verbessertem Unternehmenserfolg(z. B. Finanzkennzahlen und Mitarbeitereinstellungen).3 Bezüglich der Vorteilhaftigkeit der spezifischen Anpassungder Personalstrategie an die Unternehmensstrategie sind dieempirischen Befunde weniger eindeutig.3 Es gibt aber Hinweise, dass die gelungene Abstimmung derPersonalpraktiken untereinander und die Anpassung dieseran die Unternehmensstrategie die positive Wirkung auf denUnternehmenserfolg begünstigen kann.3 Alle empirischen Studien zum Zusammenhang von Personalpraktikenund Unternehmenserfolg sollten kritisch bezüglichder Kausalitätsrichtung betrachtet werden.LITERATURVERZEICHNISBirdi, K./Clegg, C./Patterson, M./Robinson, A./Stride, C. B./Wall, T. D./Wood, S. J. (2008): The Impact of Human Resource and Operational ManagementPractices on Company Productivity: A Longitudinal Study. PersonnelPsychology, 61(3): 467–501.Combs, J./Liu, Y./Hall, A./Ketchen, D. (2006): How Much Do High-PerformanceWork Practices Matter? A Meta-Analysis of their Effect on OrganizationalPerformance. Personnel Psycholog,y 59(3): 501-528.Delery, J. E./Doty, D. H. (1996): Modes of Theorizing in Strategic Human ResourceManagement: Tests of Universalistic, Contingency, and Confi gurationalPerformance Perdictions. Academy of Management Journal 39(4): 802-835.Evans, W. R./Davis, W. D. (2005): High-Performance Work Systems and OrganizationalPerformance: The Mediating Role of Internal Social Structure. Journalof Management, 31(5): 758-775.Huselid, M. A. (1995): The Impact of Human Resource Management Practiceson Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy ofManagement Journal, 38(3): 635-672.Huselid M. A./Becker B. E. (2000): Comment on “Measurement Error inResearch on Human Resources and Firm Performance: How Much Error is thereand how does it Infl uence Effect Size Estimates?” By Gerhart, Wright, McMahanand Snell. Personnel Psychology, 53(4): 835–854.Kulesa, P. (2008): The Differentiators of High Performance: Aligning PeopleStrategy with Business Strategy. In: Finney, Martha I. (edt.): Building HighPerformance People and Organizations. Westport: 36-54.Liu, Y./Combs, J. G./Ketchen, D. J./Ireland, R. D. (2007): The Value ofHuman Resource Management for Organizational Performance. BusinessHorizons, 50(6): 503-511.Sedlacek, B./Geighardt-Knollmann, C. (2011): DGFP LangzeitstudieProfessionelles Personalmanagement: Ergebnisse der pix-Befragung 2010.PraxisPapier 3/2011.Subramony, M. (2009): A Meta-Analytic Investigation of the RelationshipBetween HRM Bundles and Firm Performance. Human Resource Management,48(5): 745–768.Takeuchi, R./Lepak, D. P./Wang, H./Takeuchi, K. (2007): An EmpiricalExamination of the Mechanisms Mediating Between High-Performance WorkSystems and the Performance of Japanese Organizations. Journal of AppliedPsychology, 92(4): 1069-1083.PROF. DR. TORSTEN BIEMANN,Universität zu Köln, Seminar für ABWL undPersonalwirtschaftslehree-mail: biemann@wiso.uni-koeln.dewww.pwl.uni-koeln.deDR. JÖRG KORFF,EnBW – Energie Baden-Württemberg AG,Entwicklungs- und Rekrutierungsstrategiee-mail: j.korff@enbw.comwww.enbw.comPROF. DR. HEIKO WECKMÜLLER,FOM Hochschule für Oekonomie und ManagementHochschulstudienzentrum Bonne-mail: heiko.weckmueller@fom.dewww.fom-bonn.de02 / 12 PERSONALquarterly


50 ESSENTIALS_REZENSIONENDiversität muss gelebtwerdenKristyn A. Scott (Ryerson University), Joanna M. Heathcote(University of Toronto), Jamie A. Gruman (University of Guelph).(2011). The Diverse Organization: Finding Gold at the End ofthe Rainbow. Human Resource Management, Vol. 50, No. 6,735-755.Die Forschung zum Thema Diversität (engl. Diversity) hatinnerhalb der letzten zehn Jahre stetig zugenommen.Dabei umfasst der Begriff „Diversität“ verschiedeneAspekte von „Unterschiedlichkeit“, zu denen vorrangigdas Geschlecht, das Alter und die ethnische Herkunft, aberauch die funktionale Herkunft oder die bisherige Berufserfahrunggehören. Diversität werden viele Vorteile für Organisationen unterstellt,z. B. eine höhere Kreativität, neue Problemlösungen,höhere Flexibilität, geringere Kosten und ein positives Marketingbzw. Image.Während diese Vorteile von einigen Forschern proklamiertwerden, zeigen andere Forschungsergebnisse, dass Diversitätnicht zu den genannten positiven Effekten führt. So zeigenMetaanalysen bspw. keinen Zusammenhang zwischen Diversitätund Effektivität in Teams. Das Forscherteam um KristynScott von der Ryerson University vermutet aus diesem Grund,dass insbesondere die Organisationskultur, also die innerhalbeiner Organisation von allen Mitgliedern geteilten Werte undNormen, ein Schlüssel für den Erfolg von Diversität sein kann.Sie gibt die Rahmenbedingungen vor, in denen sich die vermutetenpositiven Effekte von Diversität entfalten können.Dabei gehen die Autoren davon aus, dass Diversität in vielenOrganisationen lediglich ein Thema für das Personalmanagementist und häufig bei der Personalbeschaffung endet. Solche„Einzelmaßnahmen“ zur Erhöhung der Diversität sind laut denAutoren jedoch nicht zielführend; vielmehr muss eine ganzheitlicheKultur zur Förderung der Diversität umgesetzt undgelebt werden.Als Beispiel führen die Autoren die Campbell Soup Companyan, die für ihre Diversitätsmaßnahmen im Jahr 2010 mitdem Catalyst-Preis ausgezeichnet wurde. Das Unternehmenhat dabei Maßnahmen umgesetzt, die die Personalbeschaffung,Gruppenprozesse, Kosten und das Marketing des Unternehmensbetreffen. Bei der Personalbeschaffung wurde bspw. daraufgeachtet, dass konsistente Diversitätsinformationen zurDarstellung des Unternehmens verwendet wurden (z. B. Bilderund Prospekte mit Männern und Frauen, jungen und älterenBeschäftigten, Beschäftigte mit unterschiedlicher ethnischerHerkunft). Die Autoren argumentieren, wenn an dieser Stellein Organisationen der Diversitätsgedanke nicht weitergedachtwird, dann haben neu angeworbene Beschäftigte möglicherweisedoch nicht das gleiche Mitspracherecht bei Entscheidungen.Oder die Teams werden doch nicht divers, sondernhomogen zusammengestellt. Dann widerspricht das Image derOrganisation der gelebten Kultur. Dies kann zu negativen Reaktionender Beschäftigten führen und die Fluktuation oderden Absentismus erhöhen. Die Campbell Soup Company hatdeshalb Maßnahmen zur Verbesserung der Gruppenprozesse(Trainings im Bereich Konflikte, Kommunikation und Führung)eingeführt und ihre Diversitätsinitiative auch in die Marketingpläneeinfließen lassen. Wenngleich dies nur ein Beispiel einesUnternehmens ist, so zeigt sich, dass der Diversitätsgedankenicht in eine Einzelmaßnahme münden darf, sondern als neueOrganisationskultur in allen Bereichen des Unternehmens undvon allen Mitgliedern der Organisation gelebt werden sollte,damit Diversität ihre positive Wirkung entfalten kann.Besprochen von Marius Wehner, Personalmanagement, Mittelstandund Entrepreneurship, Justus-Liebig-Universität GießenTop-Manager nach Fusionenund Übernahmen bindenJulie Wulf (Harvard Business School, Harvard University) undHarbir Singh (The Wharton School, University of Pennsylvania),(2011). How Do Acquirers Retain Successful Target CEOs? TheRole of Governance. Management Science, Vol. 57, No. 12,2101-2114.Viele Fusionen und Übernahmen werden in der Ressourcentheorie(resource-based view) als ein Mittelzur Verbesserung der Wettbewerbsvorteile vonUnternehmen betrachtet. In diesem Zusammenhangwerden die Top-Manager von Zielunternehmen als ein Teil dermiterworbenen kritischen Ressourcen angesehen. Denn diesekönnen wichtiges Vermögen für den Käufer bedeuten, weil sie– aufgrund ihrer Expertise aus allgemeinen und firmenspezifischenInvestitionen – wertvolles Humankapital verkörpern,das langfristige Wettbewerbsvorteile generieren und den Unternehmenserfolgnachhaltig sichern kann. Anders als physischesKapital oder Vermögenswerte kann das Humankapitaljedoch nicht einfach „übereignet“ werden. Folglich stellt dieBindung der Top-Manager von Zielunternehmen in der Regeleine große Herausforderung für den Käufer dar. Welche Managerdes Zielunternehmens nach einer erfolgten TransaktionPERSONALquarterly 02 / 12


51weiterbeschäftigt werden und inwiefern die Governance-Bestimmungendes Käuferunternehmens sich – neben den Monitoring-und Disziplinierungsaspekten – auf den Erfolg vonRetention-Maßnahmen auswirken können, sind Themen eineraktuellen Studie von Julie Wulf von der Harvard Universityund Harbir Singh von der University of Pennsylvania. Die Analyseerfolgt mit US-Daten über Fusionen und Übernahmen inden 90er-Jahren und zeigt zum einen, dass es einen positivenZusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg des Zielunternehmensund der Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichenBindung des Top-Managers gibt. Ebenso werden eher Top-Managermit höherer Vergütung weiterbeschäftigt. Diese Befundezeigen, dass die Anstrengung des Retention-Managements vonKäuferunternehmen in erster Linie auf erfolgreiche Top-Managermit wertvollem Humankapital abzielt und somit eineBestätigung der Ressourcentheorie liefert.Des Weiteren können die Governance-Bestimmungen unddie Eigentümerstruktur des Käuferunternehmens für eine erfolgreicheBindung von Top-Managern ausschlaggebend sein.Um die hochkarätigen Manager des Zielunternehmens an sichzu binden, werden seitens des Käuferunternehmens häufigVersprechungen und Zugeständnisse über Entscheidungsbefugnisse,Beförderungsaussichten und Arbeitsplatzsicherheitin der Zukunft gemacht. Dabei hängt der Bindungserfolg entscheidendvon der Glaubwürdigkeit und der Durchsetzbarkeitdieser Versprechungen ab. Käuferunternehmen mit Governance-Bestimmungen,die dem Management mehr Entscheidungsbefugnissegegenüber den Anteileignern einräumen,sind eher in der Lage, diese Versprechungen glaubhaft zu kommunizieren.Dies trifft auch zu, wenn der CEO des Käuferunternehmensmit umfassenden Kontrollrechten ausgestattet ist,beispielsweise, wenn er einen hohen Anteil an Firmenaktienbesitzt. Denn gerade diese Unternehmen haben einen hohenAnreiz, das wertvolle Humankapital des Zielunternehmens zuerhalten.Besprochen von Dr. Nannan Zhou, Seminar für ABWL undPersonalwirtschaftslehre, Universität zu KölnGefahren langfristigerAnreizsystemeAlexander Pepper (London School of Economics and PoliticalScience), Julie Gore und Alf Crossman (University of Surrey).(2012). Are long-term incentive plans an effective and efficientway of motivating senior executives? Human Resource ManagementJournal (Ahead of Print).Die Prinzipal-Agent-Theorie ist eine der bekanntestenTheorien zur Beschreibung des Verhältnisses zwischenTeilhaber und Geschäftsführer oder Arbeitgeberund Arbeitnehmer. Der Prinzipal (Teilhaber oderArbeitgeber) beauftragt den Agent (Führungskraft oder Arbeitnehmer)damit, das Geschäft in seinem Sinne zu führen. Dochkann der Prinzipal nicht sicher sein, dass der Agent in diesemSinne handelt; er muss sogar davon ausgehen, dass der Agentandere Ziele verfolgt und opportunistisch handelt. Um diesemProblem vorzubeugen, haben sich in der Praxis langfristige Anreizsystemefür Führungskräfte durchgesetzt. Der Agent erhälteinen Anreiz (Aktienoptionen, variable Vergütung), der mitden Zielen des Prinzipals übereinstimmt und erst dann ausgezahltwird, wenn der Agent die gesetzten Ziele erreicht hat. DasForscherteam um Alexander Pepper von der London School ofEconomics and Political Science stellt diese positive Wirkungvon langfristigen Anreizsystemen infrage. Dazu haben die Autorendie Führungskräfte der FTSE 350 (britischer Aktienindexder 350 größten Unternehmen) mittels Interviews und einerErhebung befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass Führungskräftelangfristige Anreizsysteme systematisch unterbewerten. DieHauptgründe: Risikoaversion, Unsicherheit, Abwertung derVergütung über die Zeit. Zudem empfinden viele Teilnehmerdie hohe Komplexität der neuen Anreizsyteme als Problem, siesind häufig schwer zu verstehen und arbiträr. Auch beobachtendie Autoren, dass extrinsische (monetäre) Anreize übereinem gewissen Niveau die intrinsische (aufgabenbezogene)Motivation verdrängen. Gleichzeitig führen monetäre Anreizezu Unzufriedenheit und Demotivation, falls diese unter einembestimmten Niveau im Vergleich zu anderen Kollegen liegen.Die Autoren erweitern den Ansatz der Prinzipal-Agent-Theorie,indem sie zeigen, dass sowohl die intrinsische Motivation alsauch die Abstimmung der Ziele zwischen Prinzipal und Agentfür Führungskräfte von Bedeutung sind, wenn es um die Effektivitätund Effizienz von Anreizsystemen geht. Insbesonderenicht-monetäre, kurzfristige Anreize sollten demnach im PersonalmanagementVerwendung finden, um das Opportunismusproblemin den Griff zu bekommen. Gleichzeitig sollte dietraditionelle Prinzipal-Agent-Theorie um eine verhaltenswissenschaftlicheSichtweise ergänzt werden.Besprochen von Marius Wehner, Personalmanagement, Mittelstandund Entrepreneurship, Justus-Liebig-Universität Gießen02 / 12 PERSONALquarterly


52 ESSENTIALS_REZENSIONENViele Arbeitgeberwechsel =mehr Gehalt?Simon S. K. Lam, Thomas W. H. Ng (University of Hong Kong)& Daniel C. Feldman (University of Georgia). The relationshipbetween external job mobility and salary attainment across careerstages. Journal of Vocational Behavior, 80 (2012), 129-136.Mobilität ist ein wichtiges Merkmal individuellerKarrieren. Die Forschung konnte bislang zeigen,dass mobile Personen, die häufiger den Arbeitgeberwechseln, mehr verdienen als Personen,die eher bei einem Arbeitgeber bleiben. Fraglich ist, wie sichdieser Zusammenhang im Laufe der Karriere verändert. Lam,Ng und Feldman befragten in 1.378 Arbeitnehmer aus denUSA und 1.202 Arbeitnehmer aus Hongkong, wie häufig sie inden letzten fünf Jahren freiwillig den Arbeitgeber gewechselthatten. Zusätzlich wurde ihr Karrierestadium (Dauer der bisherigenArbeitserfahrung) und ihr Jahresgehalt erhoben.Die Autoren fanden einen positiven Zusammenhang zwischenMobilität und dem Jahresgehalt. Das jeweilige Karrie restadiumscheint jedoch bedeutsam zu sein, denn der Zusammenhangzwischen Mobilität und Gehalt verändert sich: Im frühen Karrierestadiumgehören Personen mit erhöhter Mobilitätsbereitschaftzu den Besserverdienern. Je weiter eine Karrierefortschreitet bzw. je länger eine Person bereits im Berufslebenist, desto geringer wird dieser Zusammenhang. Im mittlerenKarrierestadium fand sich kein bedeutsamer Zusammenhangzwischen Mobilität und Gehalt. Unerwartet ist das Ergebnis imspäteren Karrierestadium: Hier fand sich ein positiver Zusammenhangzwischen der Bereitschaft zum Arbeitgeberwechselund dem Gehalt. Ein Grund könnte sein, dass ältere MitarbeiterWert auf Stabilität legen. Arbeitgeber müssen daher verhältnismäßigmehr Gehalt anbieten, um sie zu einem Wechsel zubewegen bzw. diese Personengruppe wechselt nur bei einemdeutlichen Gehaltsunterschied. Dass im mittleren Karrierestadiumdie Mobilitätsbereitschaft nicht bedeutsam mit demGehalt korreliert, könnte daran liegen, dass Arbeitgeber vonkünftigen Wechseln ausgehen und daher keine höheren Gehälterzahlen. Im späten Karrierestadium wird dies wiederwahrscheinlicher, da dann davon ausgegangen wird, dass diesePersonen ihre Karriere in dieser Position beenden werden. Mobilitätsbereitschaftführt also nicht zwingend zu individuellen(Gehalts-)Vorteilen. Das individuelle Karrierestadium beeinflusstjedoch den Zusammenhang zwischen Mobilität und - Gehalt.Der positive Zusammenhang im frühen Karrierestadiumist erwartungsgemäß.Wegen der unerwarteten Ergebnisse für späte Karrierestadiensollten Stereotype gegenüber Älteren und Erfahrenerenüberdacht werden. Besonders ältere Mitarbeiter mit einer langenKarriere können vom Arbeitgeberwechsel durchaus nochprofitieren. Höhere Gehälter bei älteren Jobwechslern zeigen,dass diese Mitarbeiter für Arbeitgeber besonders wertvoll seinkönnen.Besprochen von Nale Lehmann-Willenbrock, Dipl.-Psych., TUBraunschweig, Institut für Psychologie, Lehrstuhl für Arbeits-,Organisations- und SozialpsychologieInnovation durchSelbstüberschätzungAlberto Galasso (Joseph L. Rotman School of Management,University of Toronto) und Timothy S. Simcoe (Boston UniversitySchool of Management), (2011). CEO Overconfidence andB. Management Science, Vol. 57, No. 8, 1469-1484.Frühere Studien zeigten, dass die überoptimistischeSelbsteinschätzung von Managern oft die Ursache fürunprofitable Investitionsentscheidungen ist. WelcheAuswirkungen haben die persönlichen Einstellungenund Einschätzungen von CEO auf die Innovationsleistungihrer Unternehmen? Diese Frage untersuchten Galasso undSimcoe anhand der Daten von 290 großen, börsennotiertenUS-Unternehmen aus den Jahren 1980 bis 1994. Dabei wirddie Innovations leistung eines Unternehmens anhand der Anzahlan zitierten Patenten und die Selbstüberschätzung einesCEOs durch die Haltedauer von Aktienoptionen des eigenenUnternehmens gemessen. Denn selbstsichere, überoptimistischeCEO erwarten zukünftig tendenziell einen höherenWert der eigenen Aktien und sind eher bereit, ihre Aktienoptionenüber die Sperrfrist hinaus zu halten. Die Länge derHaltedauer geht einher mit der Höhe der eigenen (Über-)Einschätzung.Die Ergebnisse zeigen einen robusten, positiven Zusammenhangzwischen der Selbstüberschätzung des CEO undder Innovationsleistung des Unternehmens. Durchschnittlichweisen Unternehmen mit einem überoptimistischen CEO eineum 25 bis 35 % höhere Anzahl an zitierten Patenten auf. Alsmögliche Erklärung nennen die Autoren die Neigung überop-PERSONALquarterly 02 / 12


53timistischer CEO, die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns beiInnovationen zu unterschätzen und daher eher Investitionenin Forschung und Entwicklung zu tätigen. Interessanterweiseist dieser Effekt umso stärker, je intensiver der Wettbewerb aufden betroffenen Märkten ist. Das liegt daran, dass erfolgreicheInnovationen auf heiß umkämpften Märkten als Signal für hohesKönnen der Unternehmensführung interpretiert werdenund sich somit positiv auf Reputation und Karrierechancendes CEO auswirken können. Fraglich bleibt jedoch, ob eineSteigerung der Innovationsleistung eines Unternehmens dienegative Auswirkung von ineffizienten Investitionsentscheidungenausgleichen kann. Für Unternehmen und Entscheiderbedeutet das, dass eine vollständig rationale Einschätzung dereigenen Innovationsfähigkeit nicht notwendigerweise optimalsein muss. Vielmehr kommt es darauf an, eine ausgewogeneMischung aus Objektivität und Optimismus zu haben.Besprochen von Dr. Nannan Zhou, Seminar für ABWL undPersonalwirtschaftslehre, Universität zu KölnErfolgreiche Strategien imVorstellungsgesprächBrian W. Swider, Murray R. Barrick, T. Brad Harris & Adam C.Stoverink (Texas A&M University). Managing and creating animage in the interview: The role of interviewee initial impressions.Journal of Applied Psychology, 96 (2011), 1275-1288.Wie vermittle ich im Vorstellungsgespräch einenmöglichst guten Eindruck? Swider und Kollegenfragen in ihrer Studie, welche „Impression-Management“-Strategien Erfolg versprechendsind und welche Verhaltensweisen einen eher negativen Eindruckerwecken. Es werden drei Strategien unterschieden:„Selbstmarketing“ (z.B. sehr positive Beschreibung der eigenenFähigkeiten und bisherigen Erfahrung), „leichte Imagebildung“(z.B. leichte Verzerrung der bisherigen Erfahrung, um besserzum Arbeitgeber zu passen) und „starke Imagebildung“ (z.B.erfundene Berichte vorhandener Erfahrung). Die bisherige Forschungzeigt eine positive Wirkung von Selbstmarketing. DieFunktion von Imagebildung ist hingegen bislang kaum geklärt.Darüber hinaus wurde gefragt, inwiefern der erste EindruckEinfluss auf die Wirksamkeit von Selbstdarstellungsstrategienhat. In fiktiven Bewerbungsgesprächen wurden 112 Teilnehmerinterviewt. Diese „Bewerber“ gaben anschließend an, wiestark sie die drei genannten Strategien genutzt hatten, um dasGespräch positiv zu beeinflussen. Dies wurde in Bezug zumersten Eindruck der Teilnehmer zu Gesprächsbeginn und zumobjektiven Erfolg im Vorstellungsgespräch gesetzt.Die Ergebnisse zeigen, dass Selbstmarketing deutlich positivauf die Bewertung des Bewerbers wirkt. Einen negativenEinfluss auf die Bewertung hatte nur die starke Imagebildung.Die leichte Imagebildung hatte keinen statistisch bedeutsamenEffekt. Auch spielte der erste Eindruck des Bewerbers im Gesprächeine wichtige Rolle. Bewerber, die in der ersten Gesprächsphaseden Eindruck hatten, als wenig geeignet bewertetzu werden, hatten mit ihren Selbstdarstellungsstrategien deutlichmehr Erfolg als Bewerber, die einen guten ersten Eindruckhatten. Interessanterweise wurden Bewerber, die selbst einenpositiven ersten Eindruck hatten und trotzdem Selbstdarstellungbetrieben, sogar deutlich schlechter bewertet.Für die Praxis der Personalauswahl bedeuten die Ergebnisse,dass sowohl Bewerber als auch die Interviewer beiVorstellungsgesprächen sensibel für die kritische Phase desGesprächsbeginns sein sollten. Nicht nur der erste Eindruckauf den Interviewer, sondern auch das Selbstbild eines Bewerbersin dieser ersten Phase kann beeinflussen, wie erfolgreichder Bewerber das Gespräch für sich gestalten kann.Besprochen von Nale Lehmann-Willenbrock, Dipl.-Psych., TUBraunschweig, Institut für Psychologie, Lehrstuhl für Arbeits-,Organisations- und SozialpsychologieNeues aus Top-JournalsFolgende internationale Zeitschriften verfolgen wirfür Sie regelmäßig.3 Academy of Management Journal3 American Economic Review3 Human Resource Management3 Human Resource Management Review3 Journal of Applied Psychology3 Journal of Labor Economics3 Journal of Organizational Behavior3 Journal of International Business Studies3 Journal of Political Economy3 Management Science3 Personnel Psychology3 Quarterly Journal of Economics3 Zeitschrift für Arbeits- und OrganisationspsychologieUnser Rezensenten-Team wird darüber hinaus an dieser Stelleauch richtungsweisende Veröffentlichungen aus weiteren Publikationendarstellen.02 / 12 PERSONALquarterly


54 SERVICE_NEWSHR-Management nebendem Beruf studierenMit dem Wintersemester 2012/2013 startet wieder derberufsbegleitende weiterbildende Studiengang „Human-Resource-Management“ an der Ruhr-Universität Bochum.Mit der Weiterbildung „Human-Resource-Management“sollen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten vermitteltwerden, die helfen, mit den komplexen Anforderungen desmodernen Personalmanagements im nationalen und internationalenKontext kompetent umgehen zu können undsomit zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Denndie Anforderungen an Personalmanager werden immeranspruchsvoller. Neben den Themen Talentmanagement,alternde Belegschaft, Rekrutierung oder internationales Personalmanagementlauten die neuen Schlüsselrollen „Business-Partner“und „Change Agent“. Sie ergänzen die Rollenals „administrativer Experte“ und „Helfer der Mitarbeiter“.Start: 19.9.2012Umfang: Drei Semester berufsbegleitend plusanschließende MasterarbeitStudienform: Präsenzphasen und SelbststudiumAbschluss: „Master of Arts Human-Resource-Management“der Ruhr-Universität BochumDie nächste Info-Veranstaltung findet statt am 20.4.2012www.akademie.ruhr-uni-bochum.de/weiterbildungBeschäftigungsformen imWandel: AbschlusstagungAm 14. und 15.6. findet an der Heinrich-Heine-UniversitätDüsseldorf eine Abschlusstagung von vier BMBF-Forschungsprojektenzum Thema „Arbeits- und Beschäftigungsformenim Wandel“ statt. Dabei handelt es sich um praxisbezogeneProjekte, die sich mit Arbeit auf Abruf, Zeitarbeit, freienMitarbeitern und flexibler Beschäftigung befassen (siehedazu auch das Schwerpunktthema von PERSONALquarterly,01/2012). Die Tagung richtet sich an Wissenschaftler,Praktiker, Medien und die interessierte Öffentlichkeit. DieTagung wird veranstaltet von der Fokusgruppe „Arbeits- undBeschäftigungsformen im Wandel“, in der seitens des Bundesministeriumsfür Bildung und Forschung und des EuropäischenSozialfonds geförderte Projekte kooperieren. Am15.6.2012 ab 13.00 Uhr findet eine öffentliche und kostenlosePodiumsdiskussion zum Thema „Arbeits- und Beschäftigungsformenim Wandel“ statt mit LandesarbeitsministerSchneider (NRW), Thomas Sattelberger (Telekom), AndreaKocsis (Verdi), Professor Uta Wilkens, Professor JohannesSigrist und Dr. Walter Jochmann (Kienbaum).Weitere Informationen und die Möglichkeit zur Anmeldungbis 30.4.2012 finden Sie unter der nachfolgenden Internetadresse.www.fokusgruppe2012.deAusbildung zum “Master of Organizational Management”Das Themenspektrum des modular aufbereiteten berufsbegleitendenStudiums umfasst Problemstellungen des organisationalenWandels und von Veränderungsprozessen inUnternehmen, Formen und Trends der Unternehmensentwicklungsowie Methoden und Instrumente der Gestaltung desManagements von Organisationen. Die Inhalte werden aus unterschiedlichenPerspektiven – Organisation, Technik, Personal– vermittelt und bearbeitet.Die erste Phase des Studiums wird durch die Teilnahme anden Modulen gebildet. Je nach Interessenlage und zeitlicherKapazität kann ein individuelles Profil zusammengestelltwerden.3 Arbeitsmanagement und Personal3 Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung3 Informations- und Technikmanagement3 Personalwirtschaft und QualifizierungEine weitere Voraussetzung für die Zulassung zur Master-Prüfungist die erfolgreiche Teilnahme an einem Vertiefungsprojektund dem Master-Kolloquium.Den Abschuss des Studiums bildet das Anfertigen einer sechsmonatigenMaster-Arbeit. Die Teilnahme am Programm „Masterof Organizational Management“ ist zulassungspflichtig.Nächster Studienbeginn: Das Master-Programm beginnt zweimaljährlich in der Regel zum 1. April (Sommersemester) undzum 1. Oktober (Wintersemester).Bewerbungen für das Wintersemester sind bis zum 31.7.2012möglich.Kontakt: Fragen zur Bewerbung können Sie richten an Dr. RainerSkrotzki, 0234-32-27723, e-mail: rainer.skrotzki@rub.dewww.iaw.rub.de/angebot/momPERSONALquarterly 02 / 12


55Teilnehmer für Studie zum Führungsverhalten gesuchtWas macht eine gute Führungskraft aus? Welche Faktorensind erfolgskritisch? Unterscheidet sich das Verhalten der Führungskraftgegenüber dem Team und einzelnen Mitarbeitern?An der TU Braunschweig wurde am Lehrstuhl Arbeits-, Organisations-und Sozialpsychologie von Professor Dr. SimoneKauffeld ein neues Führungsinventar für Führungskräfte undMitarbeiter konzipiert, das die Team- sowie die Mitarbeiterperspektiveberücksichtigt. Der zugrunde liegende verhaltensorientierteAnsatz ist ausgewählt worden, um auf Basis derDaten verhaltensnahe und praxisorientierte Implikationen zuermöglichen.Das Führungsverhalten gegenüber Teams zu untersuchen,wird in der Literatur bereits diskutiert, jedoch ist noch keinMessinstrument entwickelt worden. Zudem existiert keinFührungsinventar, das alle kritischen Bereiche der Führungumfasst und das Führungsverhalten konkret beschreibt. ImRahmen dieser Studie werden diese beiden Forschungsansätzeintegriert, sodass ein verhaltensbasiertes Führungsinventarzur Messung von Führungsverhalten gegenüber Mitarbeiternund Teams entsteht.Mit Ihrer Teilnahme leisten Sie einen wertvollen Beitrag zurForschung, geben neue Impulse für weiterführende Fragestellungenund ermöglichen die Entwicklung von Handlungsempfehlungen.Der Fragebogen besteht aus zwei Versionen,die zum einen aus Sicht der Führungskraft und zum anderenaus Sicht der Mitarbeiter beantwortet werden. Für die Studiewerden Führungskräfte und Mitarbeiter aus allen Bereichengesucht. Der Lehrstuhl freut sich auf rege Teilnahme. Mit IhrerTeilnahme an den Befragungen unterstützen Sie aktiv dieForschung. Die erzielten Ergebnisse werden ausschließlich fürwissenschaftliche Zwecke verwendet.Kontakt: Bei Fragen wenden Sie sich bitte anDipl.-Psych. Janice Iffländer: Tel. 0531-391-2561 odere-mail: j.ifflaender@tu-bs.de.Die Befragung erreichen Sie direkt unter der nachfolgendenInternet-Adresse:www.aundo-braunschweig.de/UmfrageFI2. Fachtagung:Business meets ScienceBurnout – ein Phänomen, an dem zurzeit kein Personalverantwortlichervorbei kommt. Burnout fordert von denPersonalverantwortlichen gründliche Analysen und aktivesHandeln. Zusammen mit dem drängenden Thema „ModerneHR-Strukturen im Mittelstand“ wird es die zweite Fachtagung„Business meets Science“ des TDS Instituts fürPersonalforschung an der Hochschule Pforzheim und desPersonalerforums der TDS HR Services & Solutions GmbHbestimmen. Während der Fachtagung haben Personalverantwortlichedie Möglichkeit, sich mit Wissenschaftlernüber diese Themen auszutauschen.Termin: 22.5.2012, 10 UhrOrt: Hochschule Pforzheim, Tiefenbronner Straße 65.Kontakt: Sabine Laartz, Pressestelle der HochschulePforzheim, Tel.: 07231-286005,e-mail: pressestelle@hs-pforzheim.dewww.hs-pforzheim.de/businessmeetsscienceLean Management imUnternehmen einführenDas Institut für Wertschöpfungs-Exzellenz der Rhein-Ruhr-Universität veranstaltet einen eintägigen Workshopzum Thema Einführung von Lean Management und LeanLeadership. Der Workshop soll Entscheidern neben dengrundsätzlichen Fakten auch die Erfolgsfaktoren und Ansprüchean die Führung von Lean-Projekten darlegen, umeine nachhaltige Veränderung in der Organisation erreichenzu können. Darüber hinaus liegt der Fokus auf derMessbarkeit von Lean-Effekten durch Kennzahlensystemeund die Darstellung in der Kostenrechnung.Termin: 19.6.2012 von 9-18 UhrOrt: Institut für Wertschöpfungs-Exzellenz,Ruhr-Universität Bochum, Universitätsstr. 150,Gebäude IB 2/126, 44801 Bochum, Tel. 0234-54500-280,e-mail: info@iwex.dewww.iwex.rub.de02 / 12 PERSONALquarterly


56 SERVICE_DIE WAHRHEIT HINTER DER SCHLAGZEILEMächtiges MedienechoTrader zum Untersuchungsgegenstand zu machen, ist öffentlichkeitswirksam. Das erlebenzwei Executives, die ihre MBA-Projektarbeit zu Kooperation und Egoismus schrieben.Ruth Lemmer, Freie Journalistin, DüsseldorfDen Auftakt in Deutschland machten das „ManagerMagazin“ und der „Spiegel“: Am 25. September verbreitetendie Hamburger Redaktionen online dieidentische Skandalmeldung. Lediglich die Schlagzeilenunterschieden sich. Das „Manager Magazin“ klang mit„Studie vergleicht Händler mit Psychopathen“ beinahe sanft,mit „Aktienhändler riskieren mehr als Psychopathen“ kamder verwandte „Spiegel“ aggressiver daher. In der Schweiz gehörten„NZZ am Sonntag“ und „NZZ-online“ zu den Vorreiternunter den Journalisten, die das Thema mit sensationshungrigerLust aufgriffen. Und auch die deutschsprachigen Österreicherhinkten nur einen Tag hinterher. Im „Standard“ konnte man inder Hauptzeile die Frage lesen, ob Broker rücksichtsloser alsPsychopathen sind.Fazit aller Artikel über eine Projektarbeit zur Erlangung desExecutive MBA HSG, die fälschlicherweise als wissenschaftlicheStudie der Universität St. Gallen deklariert wurde: DieBörsenprofis haben einen immensen Hang zu zerstören undhandeln schlimmer als Psychopathen.Eine feine Melange: Journalisten lesen sich gerne gegenseitig,und Wertpapierhändler sind in der Finanzkrise als Berufsgruppemit hohen Boni auch bei geringem Erfolg für Anleger unddurch staatsanwaltlich verfolgte Hasardeure in Verruf geraten.Genau deshalb zog das Thema seine Kreise. Allerdings wurdendie Berichte nach dem heftigen Aufschlag glücklicherweisedifferenzierter: Im Deutschlandradio äußerte sich einer derAutoren der Studie. Im Web erschien das Interview vorsichtighinter der Fragezeichen-Überschrift „Sind Psychopathen diebesseren Aktienhändler?“.Schließlich kamen in der NZZ zwei Kritiker zu Wort. Am21. November druckte das Blatt einen Text nach, der bereits aufder Website www.oekonomenstimme.org veröffentlicht wordenwar. Der Hochschullehrer Gebhard Kirchgässner, Professor fürVolkswirtschaftslehre und Ökonometrie an der Universität St.Gallen, und sein wissenschaftlicher Mitarbeiter Florian Habermacherrückten zurecht, was Journalisten etwas oberflächlich,aber schmissig zusammengefasst hatten. Außerdem bemängeltensie die Versuchsanordnung, bezweifelten die Signifikanzder Ergebnisse und die Interpretation der praktischenImplikationen.Computer simuliert ReaktionenAlles in allem ein mächtiges Medienecho auf eine Projektarbeit,mit der der Vollzugschef der Strafanstalt Pöschwies imKanton Zürich, Thomas Noll, und der publizistische Leiter desSchweizer Radios DRS 3, Pascal Scherrer, ihren Executive MBAHSG erlangten. Der 43-jährige promovierte Jurist, der auch inseiner zweiten Profession als Psychiater und Psychotherapeutden Doktortitel erwarb, und der 38-jährige Journalist hatten berufsbegleitendan der Executive School of Management, Technologyand Law der Universität St. Gallen gelernt und sich fürdie Abschlussarbeit zusammengetan.Die beiden wollten eine experimentelle Arbeit schreiben undnicht die übliche praxisbezogene Fallstudie aus ihrem Berufsfeldbeackern. „Professionelle Trader in einer Gefangenendilemma-Situation“lautet der Titel der Projektarbeit – und dieAutoren verantworten es nicht, dass Journalisten daraus einewissenschaftliche Arbeit der Uni St. Gallen machten, was wiederumin eben dieser elitären Universität für Aufregung sorgte.Basis ihres Experiments wurde eine Untersuchung, die derdamalige wissenschaftliche Mitarbeiter in der Forensik derUniversität Regensburg und heute promovierte Qualitäts- undForschungsbeauftragte im Zentrum für Forensische Psychiatrieder Uniklinik Zürich, Andreas Mokros, 2008 gemeinsammit Diplomanden veröffentlichte: 24 normale Bürger und 24Psychopathen wurden über ein Computerspiel in ihrem Verhaltenverglichen.Noll und Scherrer übernahmen das Design des Experimentsfür eine Gruppe von 28 Wertpapier-, Derivate-, Devisen- undRohstoffhändlern. Simuliert wurde Wasserknappheit. Die Probandenmussten an 40 Tagen hintereinander entscheiden, obsie, um an ihre Wasserration zu kommen, kooperieren odernicht. Das Computerprogramm simulierte die Reaktionen desGegenübers.Aus dem Vergleich mit den Mokros-Daten schlossen die Autoren:Die Händler sind weniger psychopathisch als die Gesamtbevölkerung.Lediglich in einigen Punkten liegen die Werte höher,sogar höher als bei den Psychopathen. Zu diesen gehören Egoismusund Rücksichtslosigkeit. Die Händler maximierten zwarihre relativen Gewinne auf Kosten der Gegenspieler, schnittenim absoluten Gewinn aber minimal schlechter ab als die Psy-PERSONALquarterly 02/ 12


57Andreas Mokros (Uniklinik Zürich), Pascal Scherrer (DRS 3), Thomas Noll (Justizvollzugsanstalt Pöschwies); v. l. n. r.chopathen. Die Projektmacher folgern: Die Kandidaten hatteneinen Hang zu destruktivem Verhalten, um den Gegenspielerzu schlagen. Ökonomisch irrationales Verhalten aber gehörtnicht zu dem, was Arbeitgeber von Tradern erwarten. Diesesollen nüchtern und sachlich den Gewinn maximieren.NZZ-Preis für die beste MBA-ArbeitBetreut wurden Noll und Scherrer von Professor Peter Leibfried,der an der Hochschule St. Gallen den KPMG-Lehrstuhlfür Audit und Accounting vertritt. Er fand Kandidaten undMethodik überzeugend. Im Juni 2011 erlangten Thomas Nollund Pascal Scherrer für ihre Projektarbeit eine 6 – was im deutschenNotensystem eine 1 wäre. Sie erhielten außerdem als ehrenvolleBeigabe den NZZ-Preis für die beste Abschlussarbeitihres Executive-MBA-Jahrgangs. „Ich halte die Ergebnisse fürwissenschaftlich robust“, sagt Leibfried rückblickend.Anregungen für PersonalpraktikerBanken horchten jedenfalls auf. „Psychopathen will keiner imUnternehmen, denn die bringen alles durcheinander“, sagtThomas Noll, der in seiner Arbeit im Gefängnis regelmäßigpsychopathischen Menschen begegnet. Allerdings bremst derPsychiater eilige Gemüter, die gleich ein Umsetzungs-Tool fürsRecruiting anfragen. Erst müsse noch detaillierter erforschtwerden, welche Persönlichkeitsmerkmale es genau seien, diepositive oder negative Auswirkungen im Berufsalltag von Tradernmit sich brächten. Und dann könne man mit hoher Wahrscheinlichkeitkein Instrument entwickeln, das für alle Bankenpasst. „One fits all wird es vermutlich nicht geben“, betont Noll.„Mentalität, Unternehmensgröße und Firmenkultur sind einigeFaktoren, das Verhalten beeinflussen.“ Bis also Unternehmenim Recruiting Instrumente einsetzen können, die Kandidatenmit besagter destruktiver Neigung herausfiltern, wird es nochdauern. Denn, so Noll: „Es ist es sehr aufwendig herauszufinden,welche Bereiche der Psychopathie für ein Unternehmenschädlich und welche nützlich sind.“Hoher ForschungsbedarfEs mag Zweifel geben, ob Gefangenendilemma-Spiele am PCrealistischere Ergebnisse hervorbringen können als Persönlichkeitstestsund ob sie Letztere bei der Personalauswahl sinnvollergänzen können. Die Studienautoren Noll und Scherrerhalten ihre Herangehensweise in jedem Fall für wissenschaftlichausbaufähig. „Man kann auch andere Populationen miteiner Variante des Gefangenendilemmas untersuchen, etwaWirtschaftsanwälte, High Potentials oder Elitetruppen des Militärs“,meint Thomas Noll. Auch Professor Peter Leibfried hältbehavioristische Fragestellungen „für eine interessante Forschungsrichtung“– gerade in der Finanzwissenschaft. SeinBeweggrund: „Im Finanzbereich sind hochkomplexe Systemeschiefgegangen, obwohl sie in sich schlüssig waren, und geradedadurch ergibt sich für die in der Finanzwelt bisher eherschwachen Bindestrich-Wissenschaften, etwa aus Psychologieund Accounting, ein sehr hoher Forschungsbedarf.“Für weitere wissenschaftliche Experimente stehen die beidenMBAler mit ihren, so Noll, „150-prozentigen Hauptberufenin den Medien und in der Strafjustiz“ in Kontakt mitMitstreitern aus der Forschung. Auch deshalb lassen sie in derMärz-Ausgabe von „Psychologie heute“ die Frage offen, „ob dieHandelsabteilungen der Banken derart veranlagte Leute anziehenoder ob die Händler dort zu solchen Charakteren werden“.Will man das solide beantworten, sind Langfriststudien fällig– im Labor wie in Unternehmen.Noll und Scherrer wollen die Diskussion auch internationalvorantreiben. Mit Andreas Mokros und den ForensikernJérôme Endrass, Astrid Rossegger und Frank Urbaniok habensie den Artikel „Professional traders in a simulated non-zerosum game: Average performance but destructive maximizationof relative gain“ bei einer englischsprachigen Fachzeitschrifteingereicht. Da Investmentbanker, Wertpapier- wie Rohstoffhändlerglobal agieren, könnte sich ein Anknüpfungspunkt zuWissenschaftlern jenseits der Schweizer Grenzen ergeben, diedem Phänomen der Trader-Persönlichkeit auf der Spur sind.02 / 12 PERSONALquarterly


58 SERVICE_FÖRDERERPORTRÄTEntscheidungen fundiert treffenOlaf Lang, Leiter „Talent & Rewards“ bei Towers Watson Deutschland, ist Förderer desPERSONALquarterly. Sein Ideal ist, dass Fakten im HR-Management das Handeln leiten.Randolf Jessl, Redaktion PERSONALquarterlyVom Nutzen eines evidenzbasierten Herangehens anPersonalfragen ist Olaf Lang überzeugt. Der Leiter desBeratungsbereichs Talent & Rewards bei Towers WatsonDeutschland hat ihn immer wieder erlebt, seinArbeitgeber gründet zudem seine Beratungsphilosophie darauf.„Bei Towers Watson ist es gute Tradition, unsere Analysen undEmpfehlungen auf Fakten zu stützen“, sagt Lang. „Wie andereden Hauptakzent darauf zu legen, Veränderungsprozesse lediglichzu moderieren, war nie unsere Sache.“Daher forscht Towers Watson auch selbst und unterhält z. B. zuVergütungsmanagement und Employee Engagement eine dergrößten Datenbanken weltweit. „Hier generieren wir Marktdaten,mit denen wir valide Analysen fahren, Vergleiche anstellenund daraus Schlussfolgerungen ziehen.“ Die weithinbekannte „Global-Workforce-Study“ des Beratungsunternehmensfußt hierauf. Dass Berater Rechenschaft über die eigenenEmpfehlungen abgeben können, forderten auch die Kunden.„Die wollen wissen, worauf wir unsere Meinung stützen. AnspruchsvolleKunden vertrauen nicht allein der unendlichenWeitsicht ihres Beraters“, betont Lang.Nachhaltiger Erfolg durch „Evidence-Based-Change“Wenig verwunderlich daher, dass Lang und sein Arbeitgeberdas Projekt PERSONALquarterly gerne unterstützen. Verschreibtsich das Wissenschaftsjournal doch dem Ideal des„evidenzbasierten Managements“. „Personalmanager gehenmeist eher pragmatisch als wissenschaftlich vor“, hat Langbeobachtet. Gerade in den Managementthemen fehle im Alltagoft die Zeit, sich mit den Erkenntnissen empirischer Forschungauseinanderzusetzen. Zugleich sei aber auch die Wissenschaftgefordert, gerade in den weichen Themen noch Wissenslückenzu schließen. „In Fragen der Karriereentwicklung, des Kompetenzmanagements,aber auch des Workforce Managements isthier noch viel Arbeit zu leisten.“Impulse hierzu erhofft sich Lang von PERSONALquarterly.Dem Gedanken eines „evidenzbasierten“, also auf Daten undFakten beruhenden Analyse- und Managementstils in HR, willTowers Watson aber auch durch eigene Projekte zum Durchbruchverhelfen. So hat die Beratungsgesellschaft unter demTitel „Transformative HR“ hierzu gleichsam ein Manifest inOLAF LANGLeiter des Beratungsbereichs „Talent & Rewards“Towers Watson Deutschlande-mail: olaf.lang@towerswatson.comwww.towerswatson.deBuchform vorgelegt. Entstanden ist es in Zusammenarbeit mitdem Professor of Management and Organization an der MarshallSchool of Business der University of Southern California,John Boudreau (Boudreau, J.W, Jesuthasan, R., TransformativeHR: How Great Companies Use Evidence-Based Change forSustainable Advantage, San Francisco, 2011).Doch auch als Quelle der Inspiration und Lehrmeister imDenken will Lang, der vor seiner Beraterkarriere in leitendenHR-Funktionen bei Hewlett Packard und Credit Suisse tätigwar, die Wissenschaft nicht missen. Als junger Student derBetriebswirtschaft in Frankfurt und München beeindrucktenLang besonders die Arbeiten von Herbert E. Simon. Derdeutschstämmige Wirtschaftsnobelpreisträger hatte Richtungsweisendeszur Entscheidungsfindung in Organisationenzu sagen und stützte sich dabei als einer der Ersten auf rigidemathematische Methoden. „Simon hat damals bereits den Blickauf den Homo Oeconomicus mit verhaltenswissenschaftlichenMethoden geweitet. Das hat mir imponiert, das empfand ich alsgleichermaßen spannend und praxisnah“, erzählt Lang.PERSONALquarterly 02 / 12


Neue Perspektiven.Mitarbeiter im Fokus.Erfolgreiche HR-Management-Entscheidungen brauchen Klarheit und Weitsicht.Als ein weltweit führendes Beratungsunternehmen unterstützen wir Sie dabei, die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeitam richtigen Platz verfügbar zu haben – und das zu marktkonformen Kosten.Mit unserer umfassenden Datenbasis und Forschungsarbeit gewährleisten wir, dass Sie die richtigen Entscheidungen mitBlick auf Ihr Personalmanagement treffen. So werden Sie die gewünschten Ergebnisse erzielen, messbar effizient.Towers Watson. Klarheit und Weitsicht für unsere Kunden.BenefitsRisk and Financial ServicesTalent and Rewardstowerswatson.de©2011 Towers Watson. All rights reserved.


Die Unternehmer-AnwälteUnverwechselbar.Wir sind Unternehmer-Anwälte. Unser Ziel ist es, fürunsere Mandanten individuelle Lösungen mit wirtschaftlichemMehrwert zu entwickeln. UnternehmerischesVerständnis und exzellentes rechtlichesKnow-how bilden dabei den „roten Faden“. Eine einzigartigeund unverwechselbare Beratung.Luther hat eine der größten und leistungsstärkstenarbeitsrechtlichen Praxen auf dem deutschen Markt.In unserem Team von rund fünfzig Anwälten lösenwir jede Fragestellung und bewältigen jedes Projekt.Wir unterstützen Sie bei komplexen Aufgaben imkollektiven Arbeitsrecht genauso wie in Zukunftsfragenoder dem alltäglichen Geschäft. Wir arbeiten engmit anderen Fachgebieten zusammen. Bei Unternehmenskauf,Fusion, Outsourcing oder Offshoring bringenwir unsere arbeitsrechtliche Expertise ins Spiel.Luther arbeitet mit 320 hoch spezialisierten Rechtsanwältenund Steuerberatern in zwölf deutschen undsechs internationalen Büros für Sie. Luther ist zudemdas einzige deutsche Mitglied von Taxand, dem weltweitenZusammenschluss unabhängiger Steuerberatungsgesellschaften.Berlin, Dresden, Düsseldorf, Eschborn/Frankfurt a. M., Essen, Hamburg, Hannover, Köln, Leipzig, Mannheim, München, Stuttgart | Brüssel, Budapest,Istanbul, Luxemburg, Shanghai, Singapurwww.luther-lawfirm.com

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