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14 SCHWERPUNKT_WEITERBILDUNGzentrale Aspekte wenn nicht von ihr, zumindest von anderenPersonen wahrgenommen werden.Kollegen sollen unterstützenNeben der Unterstützung durch Vorgesetzte trägt insbesondereauch die Unterstützung seitens der Kollegen zu einer verbessertenTransferleistung bei (Blume et al., 2010). Es besteht sowohlein direkter Zusammenhang zwischen der Unterstützungdurch Kollegen mit dem Transfer, als auch ein indirekter Einflussder kollegialen Unterstützung durch den positiven Effektauf die Motivation der Trainingsteilnehmer. Zudem ermöglichtdie Anwesenheit von Kollegen das Beobachtungslernen: Trainingsteilnehmerzeigen ein besseres Transferverhalten, sofernsie die angestrebten Aufgaben von ihren Kollegen ausgeführtsehen und sich gegenseitig darüber austauschen können (vgl.Grossmann/Salas, 2010).Gelegenheit des Einsatzes neu erlernter FähigkeitenUm einen erfolgreichen Transfer zu gewährleisten, benötigenArbeitnehmer ausreichende Möglichkeiten zur Anwendungder neu erlernten Fertigkeiten (Burke/Hutchins, 2007). ZweiAspekte der Gelegenheit sind insbesondere wichtig. Die persönlicheTransferkapazität bezeichnet das Ausmaß, in dem derTrainingsteilnehmer u. a. zeitliche Kapazitäten zur Verfügunghat, um neu Gelerntes anzuwenden. Als zweiter Aspekt gilt dieMöglichkeit der Wissensanwendung. Dabei spielt eine Rolle,bis zu welchem Grad Materialien, Werkzeuge, Budgets etc.vorhanden sind, um die erlernte Aufgabe ausführen zu können(Holton et al., 2000; Kauffeld et al. ,2009).Ansatzpunkte für die Optimierung des TransfersPotenzielle Ansatzpunkte für die Optimierung des Transferslassen sich durch die prozessbezogene Evaluation gewinnen.Während Merkmale der Trainingsteilnehmer oft nicht direkt,sondern nur indirekt beeinflusst werden können, kann auf dieTrainingsgestaltung seitens der Personalentwicklung oft leichtEinfluss genommen werden.In der Forschung werden über die Identifizierung der Faktorenhinaus zunehmend Modelle untersucht, in denen dasZusammenspiel der Faktoren betrachtet wird. Dabei zeigt sichz. B., dass v. a. die Transfermotivation den Transfererfolg vorhersagt.Die Transfermotivation wird jedoch maßgeblich vonFaktoren aus dem Arbeitsumfeld beeinflusst (Kauffeld et al.,2009). Das größte Potenzial zur Verbesserung der Transferergebnissebieten Faktoren des Arbeitsumfelds.Die Einbeziehung des Arbeitsumfelds kommt in einigenUnternehmen einer „Revolution“ gleich. Aus der klassischenWeiterbildung wird durch die Einbeziehung des Arbeitsumfeldsnachhaltiges Weiterlernen, das nicht nur das einzelneIndividuum, sondern Teams und ganze Organisationen einbindet.Damit Trainingsmaßnahmen wirksam sein können, müssen sievor der eigentlichen Entwicklungsmaßnahme beginnen undweit über das Ende der Maßnahme hinaus gestaltet werden.Die Verknüpfung ergebnis- und prozessbezogener Evaluationhat das Potenzial, den Erfolg von Kompetenzentwicklungsmaßnahmendifferenziert aufzudecken und Optimierungspotenzialeund -ansätze aufzuzeigen. Impulse für die Steuerung desWeiterlernens in Organisationen müssen jedoch gewollt sein,damit Evaluationen nicht ins Leere laufen. Evaluationsdesignsmüssen entwickelt werden, die den Bedürfnissen der Organisationgerecht werden, die Anwendung in der Praxis im Blickhaben und fundierte Aussagen zulassen, ohne in eine „Evalutionitis“zu verfallen. Prozesse müssen aufgesetzt werden, umdie Ergebnisse sinnvoll nutzen zu können (vgl. ausführlichKauffeld, 2010).FazitDie Forschung zum Transfer ist in den letzten 20 Jahren einengroßen Schritt vorangekommen: Es wird nicht mehr nur gefragt:Wie wirkt ein Training (ergebnisbezogene Evaluation)?Vielmehr wird die Frage gestellt, warum ein Training wirkt.Eine Vielzahl von Merkmalen der Trainingsteilnehmer (z. B.Selbstwirksamkeitsüberzeugung, Transfermotivation), desTrainings (Übereinstimmung von Lern- und Anwendungsfeld,Transferdesign) und der Arbeitsumgebung (z. B. Unterstützungdurch Vorgesetzte und Kollegen, Möglichkeiten der Wissensanwendung)konnten in vielen Studien übereinstimmendidentifiziert und in Verbindung gebracht werden (vgl. Grossmann/Salas,2011).Darüber hinaus stehen erste ökonomisch einsetzbare, psychometrischüberprüfte Messinstrumente abseits der „Happy-Sheets“zur Verfügung, mit denen die Wirksamkeit vonKompetenzentwicklungsmaßnahmen und Barrieren für denTransfer gemessen werden können (z. B. Kauffeld et al., 2008;Kauffeld, 2010). Ansätze zur Erklärung des Zusammenspielsder Transferfaktoren und des Trainingserfolgs können organisations-und trainingsspezifisch identifiziert werden. Durchdie Berücksichtigung des Arbeitsumfelds werden Trainingsarbeitsintegrierter.Darauf aufbauend, gilt es Konzepte zu erarbeiten, wie dieFaktoren effektiv gehandhabt oder verändert werden können,um Kompetenzen dauerhaft zu entwickeln. Eine Aufgabe, beider Praxis und Forschung zusammenarbeiten sollten. Zusammenfassendist festzuhalten, dass es auf Grundlage derForschungsergebnisse und ergebnis- und prozessbezogenerEvaluationsansätze für die Praxis leichter wird, das nachhaltigeWeiterlernen im Unternehmen zu fördern.PERSONALquarterly 02 / 12