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Lernkultur 2009, Ausgabe 1 - Hernstein Institut für Management und ...

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<strong>Lernkultur</strong> im Unternehmen gestaltenPROF. DR. SABINE SEUFERTFühren mit HirnDR. ALOIS KEHRERWissenskultur – UnbekanntesWesen im UnternehmenMAG. BEATE HUBERDas Führen in einer Landschaftglobaler HerausforderungenDR. KLAUS-DIETER HOHR»Führungskräfte zeigen vor,welche Werte zählen«INTERVIEW MAG. MICHAEL EGGER»Lernen ist Teil unserer DNA«INTERVIEW EVELIN MAYR, MAS, MBAmanagementinformation01/09<strong>Lernkultur</strong>


editorialINHALT<strong>Lernkultur</strong>in Unternehmenhernsteiner 01/09Die Fachzeitschrift »<strong>Hernstein</strong>er«eröffnet Perspektiven <strong>und</strong>Denkräume zu <strong>Management</strong><strong>und</strong>Leadershipthemen.Unterstützt <strong>und</strong> begleitet wirddas inhaltliche Konzept durcheine Bildsprache, die verschiedeneBlickwinkel visualisiert.Kontroverse Ansichten zumjeweiligen Thema durch ausgewieseneExperten/-innenbilden seit 1988 die Basis des»<strong>Hernstein</strong>ers«.IMPRESSUM<strong>Hernstein</strong>er – Fachzeitschrift<strong>für</strong> <strong>Management</strong>- <strong>und</strong>LeadershipentwicklungHERAUSGEBER, MEDIENINHABERUND REDAKTION<strong>Hernstein</strong> <strong>Institut</strong> <strong>für</strong><strong>Management</strong> <strong>und</strong> Leadershipder Wirtschaftskammer WienStubenring 8-10, A-1010 WienT: +43/1/514 50-6600F: +43/1/514 50-6617E: hernstein@hernstein.atwww.hernstein.atCOPYRIGHTAlle Rechte bei <strong>Hernstein</strong> <strong>Institut</strong><strong>für</strong> <strong>Management</strong> <strong>und</strong> LeadershipREDAKTIONMag. Peter Wagner,Bäckerstraße 14/13, 1010 WienT: +43/1/513 47 97-oE: office@leaders-circle.atGRAFISCHE KONZEPTIONDechant Grafische ArbeitenFOTOHelmut Rabel, team too, WienLEKTORATElisabeth Schöberl, WienHERSTELLERHolzhausen WienOFFENLEGUNG DER EIGENTUMS-VERHÄLTNISSE NACH DEMMEDIENGESETZ<strong>Hernstein</strong> <strong>Institut</strong> <strong>für</strong><strong>Management</strong> <strong>und</strong> Leadershipder Wirtschaftskammer WienStubenring 8-10, A-1010 WienDer »<strong>Hernstein</strong>er« erscheint3 x pro Jahr.Der Inhalt der Beiträge spiegelt dieMeinung der Autoren/-innen wider,deckt sich aber nicht unbedingtmit der Meinung des Herausgebers.Foto Weinwurm GmbHDie globalisierte Wissensgesellschaft ist darauf angewiesen,dass kontinuierlich Neues gelernt wird. Trotz etlicher Unterschiedegibt es in global agierenden Unternehmen auchviele Gemeinsamkeiten wie Komplexität, Wettbewerbsdruck<strong>und</strong> damit verb<strong>und</strong>ene kontinuierliche Veränderungsprozesse.Für Führungskräfte <strong>und</strong> ihre Mannschaft heißt das,inmitten von Widersprüchen <strong>und</strong> viel Druck immer wiederNeues lernen zu müssen. Die Art <strong>und</strong> Weise, wie dies inUnternehmen geschieht, ist jedoch sehr unterschiedlich.Unter <strong>Lernkultur</strong> verstehen wir aber nicht nur, »wie gelerntwird«, sondern auch den Stellenwert, den Lernen im Unternehmeneinnimmt. Die Pflege (lat.: cultura) des Lernens imUnternehmen hängt dabei immer von den unternehmerischenZielen, von der jeweiligen Unternehmenskultur <strong>und</strong>den Werten, Vorstellungen <strong>und</strong> Erwartungen der Führungskräfte<strong>und</strong> MitarbeiterInnen ab.Den Führungskräften kommt dabei besondere Bedeutungzu: Ihre Einstellung gegenüber Lernen <strong>und</strong> ihr eigenes sichtbaresLernen ist <strong>für</strong> eine Organisation kulturprägend.Gleichzeitig sind sie es, die den Lern-Rahmen <strong>für</strong> MitarbeiterInnen<strong>und</strong> Gruppen im Unternehmen schaffen. Die Ausrichtungan der Unternehmensstrategie <strong>und</strong> den aktuellenHerausforderungen ist der Garant da<strong>für</strong>, dass Lernen fokussiert<strong>und</strong> möglichst eigenverantwortlich stattfindet.Der vorliegende »<strong>Hernstein</strong>er« bietet Ihnen unterschiedlicheBlickwinkel zum Thema <strong>Lernkultur</strong>:Die Lernforscherin Sabine Seufert beschreibt die fünf unverzichtbarenBausteine einer gedeihlichen <strong>Lernkultur</strong> sowiehemmende <strong>und</strong> förderliche Bedingungen. Die von ihr skizzierte<strong>Lernkultur</strong>diagnose bietet einen Einstieg in die Entwicklungeiner förderlichen <strong>Lernkultur</strong>.PraktikerInnen stellen sich die Fragen: Wie klar <strong>und</strong> transparentsind die Unternehmens- <strong>und</strong> Wissensziele <strong>für</strong> alleMitarbeiterInnen im Unternehmen? Wie sehr verstehen sichFührungskräfte als Lernförderer? Welchen Stellenwert hatKommunikation? Wie wirken sich vorhandene Strukturen<strong>und</strong> Führungssysteme auf Austausch <strong>und</strong> Erwerb von Wissenaus? Welchen Wert hat die informelle Kommunikationwie z.B. gemeinsames Kaffeetrinken? Wird es geschätzt oderals Zeitverschwendung gar scheel angesehen?Eine neurobiologische Gr<strong>und</strong>regel lautet: Lernen brauchtFokus (Sinn), Zeit <strong>und</strong> Freiräume! Das gilt sowohl <strong>für</strong> diepersönliche als auch <strong>für</strong> die organisationale Ebene. Führungskräftebenötigen zusätzlich noch strategisches Geschick,um individuelles mit organisationalem Lernen zuverbinden <strong>und</strong> Unternehmen damit strategische Wettbewerbsvorteilezu ermöglichen.Herzliche GrüßeDr. Katharina Fischer-LedeniceLeitung <strong>Hernstein</strong> <strong>Institut</strong>verzeichnis03<strong>Lernkultur</strong> im UnternehmengestaltenPROF. DR. SABINE SEUFERTDiagnose vor Intervention – dieses Prinzip einerOrganisations- <strong>und</strong> Personalentwicklung erfordertu. a. tragfähige Instrumente zur Diagnose von <strong>Lernkultur</strong>enin Unternehmen als Ausgangspunkt <strong>für</strong> dieKompetenzentwicklung <strong>und</strong> das Change <strong>Management</strong>im Bildungsbereich.06Führen mit HirnDR. ALOIS KEHREREin zentrales Anliegen von Führung ist es, dasVerhalten von Organisationsmitgliedern gezielt zubeeinflussen. Können die Neurowissenschaften zueinem besseren Verständnis von Führung <strong>und</strong> zubesseren Ergebnissen von Steuerungsmaßnahmenbeitragen?10Wissenskultur – UnbekanntesWesen im UnternehmenMAG. BEATE HUBERViele Projekte im Wissensmanagement scheitern.Die Ursache da<strong>für</strong> sind die kulturellen Gr<strong>und</strong>lagenim Unternehmen im Umgang mit Wissen <strong>und</strong>Wissensweitergabe.12Das Führen in einer Landschaftglobaler HerausforderungenDR. KLAUS-DIETER HOHRDrei zentrale Herausforderungen, mit denen sichFührungskräfte in einer globalen Wirtschaftsweltauseinandersetzen werden müssen. Kooperativ,bewusst, harmonisch.15»Führungskräfte zeigen vor,welche Werte zählen«INTERVIEW – MAG. MICHAEL EGGERMichael Egger, zuständig <strong>für</strong> den Bereich »Training &Development CEE« in der Volksbank Akademie, überdas Thema <strong>Lernkultur</strong> im Volksbanken-Sektor, Unterschiedein West- <strong>und</strong> Osteuropa <strong>und</strong> die Rolle derFührungskräfte beim Vorleben zentraler Werte.17»Lernen ist Teil unserer DNA«INTERVIEW – EVELIN MAYR, MAS, MBAEvelin Mayr, Personalchefin von HP Österreich,über die Fragen, wie man eine <strong>Lernkultur</strong> diagnostizierenkann, worin sie sich ausdrückt <strong>und</strong> wie sieverankert <strong>und</strong> gepflegt werden kann.18/19SERVICE<strong>Hernstein</strong> PraxisforschungLiteraturtipps20SERVICE<strong>Hernstein</strong> AngeboteUm die Einheitlichkeit des Textes zuerhöhen <strong>und</strong> um die Lesbarkeit zuerleichtern, wurde in den meistenFällen auf die explizite Nennung derweiblichen Endung verzichtet.Für die Gesamtredaktion:Mag. Peter WagnerMag. (FH) Lisa Kivalo, MASSchwerpunktautorin<strong>Hernstein</strong>er 01/092 hernsteininstitut 01/09


<strong>Lernkultur</strong>im Unternehmen gestaltenDiagnose vor Intervention – dieses Prinzip einer Organisations- <strong>und</strong>Personalentwicklung erfordert u. a. tragfähige Instrumente zur Diagnosevon <strong>Lernkultur</strong>en in Unternehmen als Ausgangspunkt <strong>für</strong> die Kompetenzentwicklung<strong>und</strong> das Change <strong>Management</strong> im Bildungsbereich.PROF. DR. SABINE SEUFERTist Professorin <strong>und</strong> Geschäftsführerindes Swiss Centre for Innovations inLearning (scil) an der UniversitätSt. Gallen.Die Bedeutung der »<strong>Lernkultur</strong>«Die betriebswirtschaftliche Bedeutung neuer <strong>Lernkultur</strong>enkommt vor allem darin zum Ausdruck, dass die organisatorischeSichtweise <strong>und</strong> insbesondere der Beitrag einer <strong>Lernkultur</strong>zum nachhaltigen, erfolgreichen Bestehen einer<strong>Institut</strong>ion in der heutigen, von schnellen Entwicklungszyklengeprägten Wirtschaft betont werden. Bei dieserPerspektive geht es um die Beschaffenheit der Veränderungskulturin einer Organisation. Dabei rückt die Frageins Blickfeld, wie die Bereitschaft, sich auf Veränderungeneinzulassen, in einer Organisation ausgeprägt ist. ImWesentlichen geht es dabei um die Frage, inwiefern dieKultur einer Organisation Lernen zulässt <strong>und</strong> fördert bzw.im umgekehrten Fall verhindert. 1 Nach Sonntag 2 bedeutetdie <strong>Lernkultur</strong> aus betriebswirtschaftlicher Sicht »nichtsanderes als die Pflege (‚cultura‘) des Lernens im Unternehmen«.Damit verknüpft ist vor allem die Einbeziehung derLerngewohnheiten, Vorstellungen <strong>und</strong> Werthaltungen deram Lernprozess beteiligten Parteien im Hinblick auf dieArt <strong>und</strong> Weise, wie gelehrt <strong>und</strong> gelernt wird.Friebe 3 nennt insbesondere folgende Merkmale <strong>für</strong> einekompetenzförderliche <strong>Lernkultur</strong>:• <strong>Lernkultur</strong> bezeichnet den Stellenwert, den Lernenim Unternehmen besitzt.• <strong>Lernkultur</strong> drückt sich in lernbezogenen Werten,Normen, Einstellungen <strong>und</strong> Erwartungen im Unternehmen<strong>und</strong> bei den Unternehmensmitgliedern aus.• Eine förderliche <strong>Lernkultur</strong> findet ebenso Ausdruck inneuen Lernformen <strong>und</strong> zeigt sich in förderlichen <strong>und</strong>unterstützenden Rahmenbedingungen <strong>für</strong> Lernen aufindividueller, kollektiver <strong>und</strong> organisationaler Ebene.• <strong>Lernkultur</strong> verfolgt mitarbeiter- <strong>und</strong> unternehmensbezogeneZiele. Dazu zählen die Kompetenzentwicklung,der Wissenserwerb <strong>und</strong> eine gesteigerteInnovations- <strong>und</strong> Veränderungsbereitschaft.• <strong>Lernkultur</strong> kann über lernförderliche organisationaleBedingungen bzw. Merkmale bestimmt werden.1J. H. Boyett, J. T. Boyett;The Necessary Conditionsfor a Learning Culture.Gef<strong>und</strong>en am 24. Juli 2003unter www.jboyett.com/learning.htm, 2000.2K. Sonntag; Lernen imUnternehmen: EffizienteOrganisation durch <strong>Lernkultur</strong>(Band 7). München:Beck, 1996.3J. Friebe; Merkmale unternehmensbezogener<strong>Lernkultur</strong>en<strong>und</strong> ihr Einflussauf die Kompetenzen derMitarbeiter. Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg,2005, S. 29.hernsteininstitut 01/09 3


ABB.1Die fünf Bausteineeiner <strong>Lernkultur</strong>E TRANSFEREVALUATION/QUALITYD TRANSFERDESIGN/METHODSA EMPLOYEEEMPOWERMENTLERNKULTUR ANALYSIERENUND GESTALTENC INFRASTRUCTURE/ENVIRONMENTB SUPERVISORSUPPORT>>> Das Konzept der <strong>Lernkultur</strong> richtet dabei dieA Employee Empowerment – Mitarbeiter befähigenanalytische <strong>und</strong> gestalterische Sicht des Bildungsmanagements1 Selbstgesteuertes Lernen fordern <strong>und</strong> unterstützen:verstärkt auf die förder-lichen <strong>und</strong> hemmenden Bedingungen derKompetenz- <strong>und</strong> Potenzialentwicklung in der• Sind die Mitarbeiter fähig, <strong>für</strong> die Erfüllung ihrerArbeit selbstständig Lösungen zu suchen <strong>und</strong>sich dazu neues Wissen anzueignen?betrieblichen Organisation <strong>und</strong> am Arbeitsplatzaus. 4 Auf die zentralen Fragenstellungen – Wie• Sind die Mitarbeiter selbst <strong>für</strong> ihre beruflicheWeiterentwicklung verantwortlich?ist eine existierende <strong>Lernkultur</strong> in einem Unternehmenzu erfassen? Können <strong>Lernkultur</strong>en ineiner Organisation überhaupt gestaltet werden?Welchen Mehrwert liefern die Analyse <strong>und</strong>• Werden die Mitarbeiter methodisch beim selbstgesteuerten<strong>und</strong> selbstständigen Lernen unterstützt,beispielsweise über Mentoring, Coaching,Transferpläne <strong>und</strong> Ähnliches?Gestaltung von <strong>Lernkultur</strong>en <strong>für</strong> das Bildungsmanagement?– geht der vorliegende Beitragim Folgenden näher ein.• Werden die Mitarbeiter dabei unterstützt,sich am Arbeitsplatz selbstständig neues Wissenanzueignen?2 Kollaboration zwischen ArbeitskollegenDie Diagnose einer <strong>Lernkultur</strong>fordern <strong>und</strong> fördern:Ein Instrument zur Diagnose einer bestehenden<strong>Lernkultur</strong> entstand in enger Zusammenarbeitmit der Bildungspraxis. Im Rahmen einesFirmennetzwerks mit circa zehn Unternehmen –• Werden die Mitarbeiter dazu aufgefordert,die erworbenen Kenntnisse an ihre Arbeitskollegenweiterzugeben? Helfen die Mitarbeiter einander,wenn Schwierigkeiten <strong>und</strong> Fragen auftreten?initiiert <strong>und</strong> moderiert durch die Deutsche TelekomAG – wurde das Modell einer »Lernarchitektur• Tauschen die Mitarbeiter systematischErfahrungen <strong>und</strong> Wissen aus?2010« in seinen Kernstrukturen entwickelt. 5Eine notwendige Erweiterung wurde dahingehendunternommen, die Erkenntnisse über die• Helfen <strong>und</strong> unterstützen die Mitarbeiter einander,wenn Fragen <strong>und</strong> Schwierigkeitenauftauchen?Analyse <strong>und</strong> Gestaltung von <strong>Lernkultur</strong>en in3 Lernbedarf erheben, wie zum Beispiel:das Konzept zu integrieren. Die folgenden fünfBau-steine wurden im Praktikernetzwerk unter• Können die Mitarbeiter aktiv ihre Weiterbildungsbedürfnisseeinbringen?wissenschaftlicher Begleitung ermittelt <strong>und</strong>validiert:• Wissen die Mitarbeiter in der Regel, anwen sie sich bei Fragen zu Lernangebotenwenden müssen?B Supervisor Support – Führungskräfte inBildungsprozesse einbinden1 Führungskräfte unterstützen die Transferförderungvor der Bildungsmaßnahme:• Stehen Führungskräfte als Ansprechpartner<strong>für</strong> Lernen bereit?• Erheben Führungskräfte gemeinsam mit den Mitarbeiternden jeweiligen Weiterbildungsbedarf?• Besprechen sie gemeinsam mit den MitarbeiternLeistungsziele, welche mittels einerBildungsmaßnahme zu erreichen sind?2 Führungskräfte unterstützen die Transferförderungnach einer Bildungsmaßnahme:• Fördern die Führungskräfte die Anwendung deserworbenen Wissens am Arbeitsplatz?• Unterstützen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter,das Neugelernte in ihrem Umfeld einzubringen?• Führen Führungskräfte mit ihren Mitarbeiternregelmäßig strukturierte Feedbackgespräche?3 Die Einstellung der Führungskräfte zu Lernenfordern <strong>und</strong> fördern:• Dienen die Führungskräfte als Vorbild <strong>für</strong> eigenverantwortliches<strong>und</strong> selbstgesteuertes Lernen?• Ist die Teilnahme an einem Lernangebot von derjeweiligen Führungskraft abhängig?• Bestehen Anreize <strong>für</strong> Führungskräfte, ihre Mitarbeiterin ihrer Weiterentwicklung zu fördern?4 Der Bildungsbereich unterstützt die Führungskräftein ihrer Rolle als Transferunterstützer:• Werden die Führungskräfte in ihrer Aufgabe, dieMitarbeiter bei der Anwendung des Erlernten zufördern, durch den Bildungsbereich unterstützt?• Werden die Führungskräfte auf ihre Verantwortung<strong>und</strong> Pflicht hinsichtlich der Transferleitungen<strong>und</strong> der daraus resultierenden Wirkung vonder Organisation hingewiesen?4 hernsteininstitut 01/09C Infrastructure/Environment –Infrastruktur ausbauen1 Austausch von Wissen unterstützen:• Wird der organisierte Wissensaustausch zwischenKollegen <strong>und</strong> Vorgesetzten gefördert?• Findet der Wissensaustausch über die Team- <strong>und</strong>Abteilungsgrenzen hinweg statt?• Wird auch der überbetriebliche Austauschbezüglich Bildungsfragen mit anderenUnternehmen <strong>und</strong> Partnern gefördert?2 Lernförderliche Organisationsstrukturen:• Werden die vorherrschenden Organisationsstrukturenals lernförderlich wahrgenommen?3 Zeitrahmen <strong>für</strong> Lernen vereinbaren:• Gibt es genügend zeitliche Freiräume,um sich weiterzubilden <strong>und</strong> zu lernen?4 Anreize <strong>für</strong> das Lernen entwickeln:• Sind die Anreizsysteme <strong>für</strong> Mitarbeiter <strong>und</strong> <strong>für</strong>die Führungskräfte auf die entsprechendenErwartungen des Unternehmens ausgerichtet?• Welchen Stellenwert hat Weiterbildung in derUnternehmung?5 Lernorte gestalten:• Wird der Wissensaustausch durch virtuelle <strong>und</strong>reale »Learning Spaces« gefördert?• Gibt es Rückzugsmöglichkeiten wie beispielsweiseLerninseln, wo konzentriertes Lernenam Arbeitsplatz ermöglicht wird?D Transfer Design – Methoden weiterentwickeln1 Weiterbildungsbedarf erheben:• Wird der Bedarf regelmäßig erhoben?• Orientiert sich die Erhebung des Weiterbildungsbedarfsan den zukünftigen Anforderungenan die Mitarbeiter?• Decken die Lernangebote den wirklichenWeiterbildungsbedarf ab?• Werden Führungskräfte in die Bildungsplanung<strong>und</strong> -konzeption eingeb<strong>und</strong>en?2 Bildungsangebote transparent gestalten:• Werden Bildungsmaßnahmen <strong>für</strong> alleHierarchiestufen angeboten?• Informiert der Bildungsbereich regelmäßigüber Lern- <strong>und</strong> Weiterbildungsangebote?• Werden Führungskräfte als Informationsquelle<strong>für</strong> Bildungsangebote wahrgenommen?3 Die Anwendung des Gelernten fördern:• Inwieweit werden die Lerninhalte praxisnahgestaltet, orientieren sie sich an Problemstellungendirekt aus der Praxis?• Wie werden Präsenzveranstaltungen weiterentwickelt,zum Beispiel Vor- <strong>und</strong> Nachbereitungintensiviert? Welche Selbstlernformen werdeneingesetzt?• Wie wird beispielsweise arbeitsplatzintegriertesLernen methodisch gefördert?• Werden Führungskräfte <strong>für</strong> die Transferunterstützungam Arbeitsplatz eingeb<strong>und</strong>en?E Transfer Evaluation – Ergebnisse messen1 Transfererfolg überprüfen:• Überprüft das Unternehmen systematisch dieWirksamkeit <strong>und</strong> Wirkung von Trainings?• Erhalten die Mitarbeiter nach einer Bildungsmaßnahmedie Möglichkeit, ihren Transfererfolgzu überprüfen?2 Umsetzung in den Alltag überprüfen <strong>und</strong>ermöglichen:• Wird vor der Durchführung einer Bildungsmaßnahmeüberprüft, ob das zu Lernende amArbeitsplatz angewendet werden kann?• Überprüft das Unternehmen den Transfererfolg,beispielsweise durch Follow-up-Befragungen?• Wird nach einer Qualifizierungsmaßnahmeüberprüft, ob die Mitarbeiter das Gelernte imArbeitsalltag anwenden können?• Werden nach einer Bildungsmaßnahmeentsprechende Maßnahmen <strong>für</strong> die Nachbereitunglanciert?3 Konsequente Ableitung von Maßnahmen:• Wie wird der Transfererfolg evaluiert <strong>und</strong>bewertet?• Werden die Evaluationsergebnisse der Veranstaltungenmit den beteiligten Anspruchsgruppenbesprochen?• Führen die Ergebnisse der Evaluation zueiner Überarbeitung oder Neukonzeptionvon Maßnahmen?


ABB.2Action Learning imTrend der FührungskräfteentwicklungNUTZEN FÜR DIEORGANISTAIONACTION LEARNINGbearbeitet akute Fragestellungen/Probleme von einem TeamACTION LEARNINGENTWICKLUNG VONFÜHRUNGSKRÄFTENLEGITIMISIERUNG<strong>für</strong> das relativ aufwendige <strong>und</strong>kostenintensive ProgrammKOMPETENZENTWICKLUNGder FührungskräfteFür die Analyse der existierenden <strong>Lernkultur</strong> entwickelte»scil« somit ein wissenschaftlich f<strong>und</strong>iertes Instrument,das zur Diagnose in Unternehmen bereits mehrfach zumEinsatz gekommen ist. 6 Dieses Instrument sollte im Anwendungsfallsprachlich an die Unternehmensspezifikaangepasst <strong>und</strong> im Hinblick auf seine Relevanz <strong>und</strong> Verständlichkeitüberprüft werden. Mit ausgewählten Vertreternder Anspruchsgruppen in einem Unternehmen sollte dasModell zudem im Rahmen von Workshops validiert werden.Damit können nicht nur die <strong>Lernkultur</strong>-Komponenten konsolidiert,sondern auch die Bereitschaft zur Unterstützungder nachfolgenden Untersuchungsschritte erhöht werden.Nutzen <strong>für</strong> UnternehmenUnternehmen brauchen heute mehr denn je eine nachhaltige<strong>Lernkultur</strong>, um mit dem Wettbewerbstempo in derglobalisierten Informationsgesellschaft Schritt halten zukönnen. Da<strong>für</strong> müssen vor allem Führungskräfte, aber auchBildungsmanager <strong>und</strong> Mitarbeiter ihr Rollenverständnisgr<strong>und</strong>legend ändern – vom Experten zur lernenden Persönlichkeit.Eigenverantwortliches Lernen am Arbeitsplatz wirdzum Normalfall angesichts des enormen Qualifizierungsdrucksder globalisierten Informationsgesellschaft. Einenachhaltige <strong>Lernkultur</strong> schafft dabei die Gr<strong>und</strong>lage, dasssich alle Führungskräfte <strong>und</strong> Mitarbeiter im Rahmen derUnternehmensstrategie eigeninitiativ <strong>und</strong> dynamischweiterentwickeln können.Ausgangspunkt der Überlegungen ist somit, dass Veränderungsprozessein einer Organisation sowie die damitverb<strong>und</strong>enen individuellen <strong>und</strong> organisationalen Lernprozessejeweils von der Ausprägung einer spezifischen <strong>Lernkultur</strong>abhängig sind. Die zielbezogene Gestaltung vonVeränderungsprozessen legt daher eine genaue Kenntnis<strong>und</strong> Diagnose der jeweils bestehenden <strong>Lernkultur</strong> nahe,um Interventionen nicht schrotschussartig <strong>und</strong> zufälligauszuwählen. Unternehmen gewinnen dadurch den Vorteil,ihre Maßnahmen hinsichtlich Personalentwicklung <strong>und</strong>Change <strong>Management</strong> besser auf die bestehenden <strong>Lernkultur</strong>enabzustimmen.Durch die Analyse der <strong>Lernkultur</strong> werden potenzielle Barrieren<strong>für</strong> Lernen <strong>und</strong> Veränderungen am Arbeitsplatz erfasst.Die Ergebnisdarstellung der Analyse unterteilt die einzelnenFaktoren anhand ihrer Ausprägungen in Barrieren <strong>und</strong> Katalysatoren<strong>für</strong> den Lerntransfer, sodass Ansatzpunkte <strong>für</strong> Veränderungendeutlich werden. Jeder identifizierten Barrierekönnen sodann verschiedene Maßnahmen zugeordnetwerden. Häufig stellt die mangelnde Unterstützung durchVorgesetzte eine starke Barriere dar. Ziel einer Interventionsollte es sein, den Vorgesetzten <strong>für</strong> das Lernen seiner Mitarbeiterzu sensibilisieren <strong>und</strong> sein Interesse <strong>für</strong> die Entwicklungseiner Mitarbeiter zu erhöhen. Um Vorgesetzteunmittelbar in den Bildungszyklus einbinden zu können,muss dieser über die Bildungsmaßnahme informiert werdenbzw. sich an der Bildungsbedarfsanalyse beteiligen. Die neuerworbenen Fertigkeiten, Wissensbestände <strong>und</strong> Einstellungenkann er nur dann fördern, wenn er sie erkennt <strong>und</strong>seine Mitarbeiter bei dem Versuch der Anwendung unterstützt.Das betriebliche Bildungsmanagement steht hierbeivor der Herausforderung, die Mitarbeiterentwicklung in dasFührungsmodell des Unternehmens zu integrieren. Dazureicht es nicht nur aus, Leitlinien <strong>und</strong> Führungsprinzipienzur lernförderlichen Führungsrolle zu formulieren. Diesemüssen auch in operative Leistungserstellungsprozesseüberführt werden. Zum einen sollte die Mitarbeiterentwicklungstärker unter den Gesichtspunkten einer potenzialorientiertenKompetenzentwicklung in die Führungskräfteentwicklungsprogrammeintegriert werden; d.h.,Führungskräfte lernen nicht nur, wie sie ein Zielvereinbarungsgesprächführen <strong>und</strong> Aufgaben delegieren, sondern vorallem, wie sie die Lernprozesse <strong>und</strong> Kompetenzentwicklungihrer Mitarbeiter fördern <strong>und</strong> unterstützen. Zum anderenunterstützen Bildungsmanager Vorgesetzte in diesen Aufgaben,indem sie diese in konkreten Bildungsprogrammenvor Ort hinsichtlich der unterschiedlichen Unterstützungsprozesseberaten.Trends in der FührungskräfteentwicklungDie in neuen <strong>Lernkultur</strong>en geforderte Rolle von Führungskräftenals Lernbegleiter <strong>und</strong> Coachs am Arbeitsplatz kannnur greifen, wenn Führungskräfte selbst positive Lernerfahrungenmit innovativen Lernformen erleben. Eine moderneFührungskräfteentwicklung erfordert eine stärkere Verzahnungvon formalen, seminaristisch geprägten Angeboten mitinformellen Lernmöglichkeiten, die mit realen Arbeitssituationenverknüpft sind. Hierbei können erfahrungsbasierteLernansätze wie beispielsweise Action Learning dienlichsein. In einem Action-Learning-Programm arbeitet ein Teaman einem konkreten, <strong>für</strong> ein Unternehmen relevanten Projekt<strong>und</strong> reflektiert gleichzeitig über den Lernprozess. ActionLearning ist von der Überzeugung geprägt, dass man ambesten anhand einer konkreten Herausforderung lernt. Dadurchentsteht ein doppelter Nutzen – <strong>für</strong> das Unternehmen<strong>und</strong> <strong>für</strong> die Führungskräfte: Organisationsentwicklung <strong>und</strong>persönliche Kompetenzentwicklung. (ABB.2)Immer mehr Unternehmen wie beispielsweise Boeing, BBCCaterpillar, Nokia, Samsung oder Toyota setzen auf diesenTrend, um die Kompetenzen der Führungskräfte in Action-Learning-Projekten zu fördern. Durch diesen Lernansatzentsteht zudem ein weiterer positiver Effekt: Die Reflexionüber Lernprozesse am Arbeitsplatz wird zum »Normalfall«,wodurch Führungskräfte die Rolle des Lernbegleiters selbsterfahren <strong>und</strong> Lernen insgesamt im Unternehmen eine höhereWertschätzung erlangen kann.4K. Sonntag, R. Stegmaier,N. Schaper, J. Friebe;Dem Lernen im Unternehmenauf der Spur:Operationalisierungvon <strong>Lernkultur</strong>. In: Unterrichtswissenschaft,32 (2),S. 104–127, 2004.5E. Ihm; Auf der Überholspur:Anforderungenan das Lernen im Unternehmen.In: J. Sander,A. Närmann (Hrsg.); Mitwertorientierten Lernarchitekturenzum Erfolg!Bausteine <strong>für</strong> das zukünftigeLernen in Unternehmen.Eschborn: DeteconInternational GmbH, 2006.6S. Seufert, J. Hasanbegovic,D. Euler; Mehrwert <strong>für</strong>das Bildungsmanagementdurch nachhaltige <strong>Lernkultur</strong>en.St. Gallen:Arbeitsbericht 11 des SwissCentre for Innovationsin Learning. St. Gallen:<strong>Institut</strong> <strong>für</strong> Wirtschaftspädagogik,2007.hernsteininstitut 01/09 5


Führen mit HirnEin zentrales Anliegen von Führung ist es, das Verhalten von Organisationsmitgliederngezielt zu beeinflussen. Können die Neurowissenschaftenzu einem besseren Verständnis von Führung <strong>und</strong> zu besseren Ergebnissenvon Steuerungsmaßnahmen beitragen?6 hernsteininstitut 01/09


INPUT X?OUTPUT YWer führt eigentlich?In meiner 30-jährigen Praxis als Berater <strong>und</strong> Trainer wurdeich oft mit dem Wunsch von Führungskräften konfrontiert,den Königsweg zu erfahren, wie auf Menschen eingewirktwerden muss, um sicher ein erwünschtes Verhalten zu erreichen.Heinz von Foerster 1 hat mit seinem Bild von der nichttrivialenMaschine sehr anschaulich darauf aufmerksamgemacht, dass es da<strong>für</strong> aber den einen stets richtigen Wegnicht gibt: Wenn Menschen auf eine Steuerungsmaßnahmeihrer Führungskraft heute mit einem bestimmten Verhaltenreagieren, so kann eine andere Person darauf ganz andersreagieren, <strong>und</strong> es steht auch nicht fest, ob dieselbe Personmorgen noch so reagieren wird, wie sie es heute getan hat.Warum ist dies so? Die Gehirnforschung gibt eine klareAntwort: Nicht die Führungskraft steuert unmittelbar dasVerhalten eines Mitarbeiters, sondern zwischen der Steuerungsmaßnahmeeiner Führungskraft (Input X) <strong>und</strong> demgezeigten Verhalten des Geführten (Output Y) liegt stets dessenGehirn. Dieses ist die eigentliche Steuerungsinstanz desmenschlichen Verhaltens! Welches Verhalten gezeigt wird,hängt davon ab, wie dieses Organ arbeitet. (ABB.1)Das menschliche Gehirn steuert über unterschiedliche,jedoch vernetzte Subsysteme fünf große Bereiche:1. Das kognitive System steuert Prozesse der Analyse,Synthese <strong>und</strong> Planung (Schach, Wissenschaft,Wirtschaft, Krieg, …).2. Das limbische System ist verantwortlich <strong>für</strong> Emotionen(Angst, Liebe, Ekel, Bindung, Sorge, Lust, …).3. Das motorische System steuert Bewegungen (Ballfangen,Blickkontakt, Radfahren, Klavierspielen, …).4. Das somatosensorische System erzeugt die Wahrnehmungder Umwelt (Sehen, Riechen, Hören, Schmecken,Tasten, Gleichgewicht, …).5. Das vegetative System steuert die Körperfunktionen(Herz, Verdauung, Energieversorgung, Schlaf,Flucht, …).Hat man einmal verstanden, dass Verhalten ausschließlichvom Gehirn gesteuert wird, dann wird klar, dass es <strong>für</strong> Führungskräfte,die effektiv führen wollen, enorm wichtig ist,möglichst viel darüber zu wissen, wie ein Gehirn arbeitet<strong>und</strong> Verhalten produziert.Der amerikanische Senat hat das letzte Jahrzehnt des 20.Jahrh<strong>und</strong>erts zur Dekade des Gehirns ausgerufen. Seitherhaben sich die Fachpublikationen der Hirnforscher weltweitenorm vervielfacht. Die Erkenntnisse der Neurowissenschaftler,dass es winzige, gallertartige Gebilde in unseremKopf sind, sogenannte Neuronen, die unser Verhalten hervorbringen,auch unsere Überlegungen, Pläne, Ambitionen<strong>und</strong> Emotionen, unsere Liebesregungen <strong>und</strong> religiösenÜberzeugungen <strong>und</strong> all das, was wir <strong>für</strong> unser privatesSelbst halten, werden unser Selbstverständnis als Menschenstärker verändern, als Kopernikus, Darwin <strong>und</strong> Freud diesgeschafft haben. Auch das Verständnis hinsichtlich derMöglichkeiten <strong>und</strong> Grenzen von Führung, von Bewusstsein,Freiheit <strong>und</strong> Verantwortung wird auf eine neue Basis gestelltwerden.Das Gehirn – »Technische Daten«Das menschliche Gehirn ist ein cremefarbiges, runzeligesOrgan mit einem Gewicht von circa 1,4 Kilogramm. Obwohles damit nur knapp zwei Prozent des Körpergewichtes eineserwachsenen Menschen ausmacht, verbraucht es 20 Prozentder zugeführten Energie! Das Gehirn empfängt 16 Prozentder Blutversorgung <strong>und</strong> man schätzt, dass 50 Prozent allerGene der menschlichen DNA nur im Gehirn aktiv sind.Das Gehirn besteht aus r<strong>und</strong> 100 Milliarden Nervenzellen.Einzelne Zellen unterhalten über Verästelungen mit bis zu10.000 weiteren Zellen Kontakte (Synapsen), über welcheImpulse übertragen werden. Man schätzt, dass allein in derGroßhirnrinde 500 Billionen (5 mal 10 14 ) interne Verknüpfungenexistieren. Die Kombinationsmöglichkeit, die sichaus 500 Billionen Synapsen ergibt, ist praktisch unendlichgroß. Statistiker haben errechnet, dass die Zahl der möglichenKombinationen größer als die Anzahl der Atome inunserem Sonnensystem ist! 2Gehirnzellen (Neuronen) können <strong>für</strong> irgendetwas in der Weltstehen. 3 Sie repräsentieren in ihrer Vernetzung Aspekte derAußenwelt oder Körperzustände. »Eine Repräsentation istein Neuron mit ganz bestimmten Synapsenstärken der eingehendenVerbindungen. Diese sorgen da<strong>für</strong>, dass das Neuronnur dann aktiv wird, wenn ein ganz bestimmtes Musterals Input vorliegt.« 4Das Gehirn empfängt über 2,5 Millionen Nervenfasern ständigInformationen über die Außenwelt <strong>und</strong> den eigenen Körper.Sie werden unter dem Aspekt verarbeitet, wie dasÜberleben <strong>und</strong> Wohlergehen des Organismus bestmöglichgesichert werden kann, <strong>und</strong> werden dabei in einen Stromvon Impulsen umgesetzt. Diese verlassen das Gehirn wiederüber 1,5 Millionen Fasern, die hauptsächlich Bewegungenauslösen <strong>und</strong> so Verhalten konstituieren.Auf eine afferente oder efferente Faser, das sind Fasern, dieaus dem Körper bzw. den Sinnesorganen Signale zuleitenoder sie dorthin senden, kommen fünf bis zehn Millionen (!)gehirninterne Verbindungen. 5 Die Nervenzellen desmenschlichen Gehirns sind vor allem mit sich selbst verb<strong>und</strong>en.Ein menschliches Gehirn ist demnach hauptsächlichdamit beschäftigt, von ihm selbst erzeugte Signale zu verarbeiten.Neurobiologisch gesprochen sind wir fast ausschließlichmit uns selbst beschäftigt. Die Bedeutung vonReizen <strong>und</strong> Informationen von außen ist verschwindendklein gegenüber dem internen Geschehen. Das Fasernetz imerwachsenen Gehirn wird auf eine Länge von 100.000 Kilometerngeschätzt. Wenn es ein geschlossenes System gibt,dann kommt das Gehirn einem solchen sehr nahe. Entscheidend<strong>für</strong> die Verhaltenssteuerung, die vom Gehirn ausgeht,ist somit die interne (Vorstellungs- <strong>und</strong> Verarbeitungs-)Welt(= einzige »Realität«) <strong>und</strong> nicht die Situation in der äußeren,»wirklichen« Welt!Neuronen bestehen im Wesentlichen aus drei Teilen: einemZellkörper, der die <strong>für</strong> das Überleben der Zelle notwendigenFunktionen erfüllt, <strong>und</strong> den fasrigen Fortsätzen, die je nachFunktion als Axon oder Dendriten bezeichnet werden.Dendriten empfangen Impulse von Zellen, <strong>und</strong> Axone befördernSignale zu anderen Zellen hin. »Die Kommunikationzwischen Neuronen lässt sich (…) in der Regel als eine elektrisch-chemisch-elektrischeAbfolge beschreiben: ElektrischeSignale wandern am Axon entlang, um (an denSynapsen, A. K.) in chemische Botschaften umgewandeltDR. ALOIS KEHRERist Leiter der Führungskräfteentwicklung imösterreichischen Generali-Konzern, Lehrbeauftragteran der WirtschaftsuniversitätWien <strong>und</strong> Psychotherapeut.1H. v. Foerster; Sicht <strong>und</strong>Einsicht, Heidelberg (CarlAuer) 19992R. Ornstein, R. F. Thompson;The Amazing Brain,Boston (Houghton MifflinCompany) 19843M. Spitzer; Lernen, Heidelberg– Berlin 2002, S. 144M. Spitzer; Lernen, Heidelberg– Berlin 2002, S. 795M. Spitzer; Lernen, Heidelberg– Berlin 2002, S. 54hernsteininstitut 01/09 7


zu werden, die dann zum Entstehen von elektrischen Signalenin der nächsten Zelle beitragen. (…) Bei den meistenVorgängen im Gehirn ist also eine elektrisch-chemischelektrischeKodierung von Erfahrung im Spiel.« 6 Indem überbestimmte Verbindungen dieses Netzwerks Impulse ausgetauschtwerden, findet im Gehirn Informationsverarbeitungin Form von Wahrnehmen, Lernen <strong>und</strong> Denken statt.Ein neugeborenes Kind verfügt schon über die gleiche Anzahlvon Neuronen wie ein Erwachsener. Hirnzellen sterbenkaum ab, das durch sie repräsentierte Wissen würde verlorengehen, <strong>und</strong> sie wachsen auch nur in ganz wenigenArealen nach. Es ist jedoch eine wesentliche Eigenschaftdes menschlichen Gehirns, dass die Verbindungen zwischenden Zellen ausgebaut <strong>und</strong> verändert werden können (Neuroplastizität).Das Gehirn kann sich so an die unterschiedlichstenLebensbedingungen, ob im Eis Grönlands oder imDschungel Zentralafrikas, anpassen <strong>und</strong> lernen, um dasÜberleben des Organismus zu sichern.Es ist – zumindest in großen Bereichen der Großhirnrinde(Cortex) – anfangs formbar wie frisch gefallener Schnee. 7Man muss aber davon ausgehen, dass sich subcortical-limbischeNetzwerke gr<strong>und</strong>legend in der Veränderbarkeit ihrersynaptischen Kontakte unterscheiden. Diese tiefer liegendenAreale liefern beispielsweise die emotionale Bewertung vonErfahrungen. Veränderungen schreiten dort – wenn überhaupt– nur langsam voran. 8 Wenn wir mehrfach erfahrenhaben, dass etwas schlecht <strong>für</strong> uns ist, dann dauert es sehrlange, bis nachfolgende positive Erlebnisse die negativeErfahrung korrigieren. Die ersten Erlebnisse sind emotionalbesonders wirksam.Viele Hirnareale, die jeweils <strong>für</strong> eine bestimmte Funktionverantwortlich sind (Bewegung, Sehen, Sprache, sozialeRücksichtnahme, …), weisen schon sehr früh spezifischekritische Phasen auf, in denen in Anspruch genommeneVerbindungen zwischen Neuronen gestärkt, vergrößert<strong>und</strong> dadurch beibehalten werden. Es gilt das Prinzip: Useit or lose it! Entstandene, jedoch nicht genutzte Verbindungensterben wieder ab <strong>und</strong> bleiben eliminiert. (BeispielSpracherwerb: Ein neugeborenes Kind lernt die Sprache,mit deren Lauten es konfrontiert wird. Es könnte anfangsjede Sprache der Welt lernen. Nach Ende der kritischenPhase <strong>für</strong> den Spracherwerb, ungefähr mit Eintritt derPubertät, ist es dann – in der Regel – nicht mehr möglich,eine neue Sprache akzentfrei zu erlernen.)Die Fähigkeit zur Anpassung an neue Umweltgegebenheiten(Lernen), die sich im Entstehen von neuen Hirnstrukturenkonkretisiert, bleibt zeitlebens – in verschiedenen Hirnarealenin unterschiedlichem Ausmaß – erhalten. Den erstenknapp 20 Lebensjahren kommt jedoch eine überragendeBedeutung zu. Die Denk-, Fühl-, Interpretations- <strong>und</strong> Verhaltensmuster,die sich in dieser Zeit bewähren, wirken fortanwie Spuren im Tiefschnee oder wie Pfade in einem Getreidefeld:In neuen Situationen wird automatisch versucht, dieausgetretenen (Lösungs-)Wege zu benutzen. Das geht rasch,spart Energie, muss aber in der neuen Situation keineswegspassen, was unangenehme Folgen haben kann.Konsequenzen <strong>für</strong> FührungEs ist im Rahmen dieses Beitrags nicht annähernd möglich,im Detail zu beschreiben, wie ein Gehirn arbeitet. Vielmehrwerden ausgewählte Erkenntnisse der Hirnforschung als gegebendargestellt <strong>und</strong> Überlegungen angestellt, welche Konsequenzen<strong>und</strong> Fragen sich daraus <strong>für</strong> Führung ergeben.Das Gehirn lernt immerUm das Überleben des Organismus in der Umwelt zusichern, in die er hineingeboren ist, ist es notwendig, permanentPrognosen zu erstellen <strong>und</strong> zu lernen. Das Gehirn lernt(meist) nicht Kleinkram, sondern Regeln! So wie das Gehirneines Kindes aus wahrgenommenen Lauten nicht nur Worte,sondern ganze Sätze destilliert, bis es die Regeln der Sprache– ohne Grammatikunterricht – beherrscht, versucht einGehirn stets allgemeine Regeln zu entdecken. Dieser Drangist so stark, dass eine enorme Tendenz besteht, auch Regelnzu erkennen, wo keine vorhanden sind (Bauernregeln,Eigenschaften von Sternzeichen-Geborenen, Vorurteile, …).Im Unternehmen bildet diese Eigenschaft von Gehirnendie Basis <strong>für</strong> das Entstehen von Organisationskulturen(im Sinne von geteilten Wirklichkeitskonstruktionen <strong>und</strong>gelebten Selbstverständlichkeiten). 9Wenn wir von Lernen sprechen, denken wir an Ereignisse,die innerhalb eines überschaubaren Zeitrahmens ein geändertesVerhalten zur Folge haben. Die moderne Hirnforschungist aber (sowohl bei Tierexperimenten wie beiUntersuchungen an Menschen) auf Vorgänge gestoßen, diedie Annahme bestärken, dass Vorgänge in der frühen KindheitAuswirkungen im Erwachsenenalter oder gar erst imhohen Alter zur Folge haben können. So zeigen Experimentemit Ratten, dass die Lernfähigkeit einer sehr alten Rattedeutlich besser ist, wenn dieses Tier als Rattenbaby besondereZuwendung der Rattenmutter erhalten hat. Diese Unterschiedetraten noch nicht bei jungen oder erwachsenenTieren auf.Ebenso zeigen Untersuchungen an jungen Männern, dienach dem Umsturz im Jahr 1989 aus rumänischen Waisenhäusernbefreit wurden, wo sie wenig Zuwendung erhaltenhatten (sie sollten zu Mitgliedern der Leibwache des DiktatorsCeauşescu ausgebildet werden), dass die Fähigkeitihres Gehirns, das Hormon Oxytocin zu produzieren, gegenübernormal aufgewachsenen jungen Männern drastischreduziert ist. Oxytocin ist die Basis <strong>für</strong> Bindung <strong>und</strong> Vertrauen.Nur wenn (bei Tieren wie bei Menschen) das Gehirndiese Substanz produziert, entstehen tragfähige sozialeBeziehungen!Beide Untersuchungen können als Hinweis darauf aufgefasstwerden, dass Erlebnisse in der frühesten Kindheit darüberentscheiden können, wie ein Gehirn im Alter arbeitet.Wir wissen heute noch erschreckend wenig über Art, Dauer,Langzeitwirkungen <strong>und</strong> Spätfolgen von Lernprozessen!8 hernsteininstitut 01/09


Das Gehirn ist keine moralische InstanzEs versucht, passendes Verhalten zu produzieren, nichtgutes oder richtiges. Was »gut/lustvoll/erfolgreich« ist,wird emotional markiert <strong>und</strong> in das Repertoire der zuwiederholenden Handlungen aufgenommen. Was»schlecht/schmerzhaft/erfolglos« ist, gilt fortan als zuvermeiden. Die Speicherung erfolgt im »emotionalenErfahrungsgedächtnis«.Welches Verhalten passt? Das kommt darauf an, welcheGegebenheiten in der Umwelt vorherrschen. FeindseligesVerhalten in einer friedfertigen Umgebung ist ebenso unpassendwie passives Verhalten in einer aggressiven Umgebung.Mit dieser Erkenntnis muss eine Relativierung allerTests einhergehen, mit denen z.B. allgemein gültigeMerkmale erfolgreicher Führungskräfte oder »richtige«Führungsstile ermittelt werden sollen.Das Gehirn ist konservativEs passt Informationen an gespeichertes/bewährtes Wissenan, auch um den Preis der Umdeutung (»Kofabulieren«).Es versucht, Situationen so zu interpretieren, dass eigene,in der Vergangenheit bewährte (Lösungs-)Muster (wieder)passen. Das Gehirn konstruiert Wahrnehmungs- <strong>und</strong> Gedächtnisinhalte,auch die eigene Biografie. Es ist fehlbar<strong>und</strong> kann, wenn man seine Arbeitsweise kennt, leichtgetäuscht <strong>und</strong> manipuliert werden (Illusionen, Trickdiebe,Zauberer, …).Im betrieblichen Kontext werden Führungskräfte versuchen,Mitarbeiter auszutauschen, mit denen sie nicht harmonieren.Im Privatleben suchen Menschen eher einen neuenPartner, bevor sie daran gehen, ihre eigenen Verhaltensmusterzu verändern.Im Lichte dieser Erkenntnis sind auch alle Redensweisenzu hinterfragen, die die Lust an Veränderungen verklären.Gehirne sind von der Evolution nicht da<strong>für</strong> vorbereitet,ständig neue Lösungen zu produzieren. Das wäre zeitraubend(fatal beim Angriff des Säbelzahntigers) <strong>und</strong> höchstenergieaufwendig (denken Sie an den hohen Energieverbrauchdes Gehirns <strong>und</strong> an die Tatsache, dass der größteTeil der Menschheit unter Bedingungen knapper Energieleben muss(te)). Eine neue Situation mit in der Vergangenheitbewährten Lösungen zu bewältigen war eine optimaleStrategie – bis zum Beginn der mit den technischen Entwicklungeneinhergehenden, rasanten Umweltveränderungen,die unsere heutige Epoche prägen.Das Gehirn erkennt nicht,was es nicht kenntEs kann vorhandene Informationen nicht nicht verarbeiten (z.B.Wörter an der Tafel nicht lesen, …), ebenso kann es nicht Verbindungenmit gespeichertem Wissen nicht herstellen. Forderungenwie »Vergiss, was mit dir geschehen ist, was ich dir gesagt habe,was du gehört hast, …« sind unsinnig! Das Gehirn kann nichtanders, als bei Problemlösungen immer auf frühere Erfahrungenzurückzugreifen.Ein menschliches Gehirn kann Erfahrungen niemals ohnegleichzeitige emotionale Besetzung machen. Emotionen markierenständig die Konsequenzen eines Ereignisses <strong>für</strong> den eigenenOrganismus. Bei einem ges<strong>und</strong>en Menschen arbeitet in jederLebenssituation das Netzwerk des gesamten Gehirns, es ist nichtmöglich, Teilfunktionen »abzuschalten«. Eine Forderung wie»Entscheiden Sie ohne Emotionen!« ist daher unmenschlich,weil nicht menschengemäß.Unser Gehirn weiß nicht, was es nicht weiß. Es kann auch nichtDinge erkennen, die es überhaupt nicht kennt. Diese Behauptungkann mit zahlreichen (Wahrnehmungs-)Experimenten belegtwerden. In Sitzungen ärgern sich vielleicht Führungskräfte,dass ihre Argumente nicht gewürdigt werden. Sie sollten sichaber auch fragen, ob sie bei ihrem Vortrag den Wissens- <strong>und</strong>Erfahrungsstand ihrer Zuhörer richtig eingeschätzt <strong>und</strong> daranangeknüpft haben.Eine weitere Konsequenz ist die Tatsache, dass es müßig ist,Personen, denen ein gewisser Erfahrungsstand fehlt, bestimmteDinge zu erklären. Sie werden Zusammenhänge nicht verstehen.Da Lernen immer darin besteht, mit vorhandenen Hirnstrukturenneue Verknüpfungen herzustellen, ist es unmöglich, etwaszu lernen, das nicht assoziativ mit Vorhandenem verknüpft werdenkann. (Es ist unmöglich, einer Person, die nur die Gr<strong>und</strong>rechnungsartenbeherrscht, Integralrechnen beizubringen.Ebenso ist es einer Führungskraft, die die Arbeitsweise desGehirns nicht kennt, nicht möglich, die Auswirkungen vonVeränderungen der Organisationsstruktur auf das Verhalten zuverstehen. Eine solche Führungskraft wird ein unerwünschtesVerhalten einzig mit mangelnder Motivation, fehlendem Willenoder zu geringem Engagement erklären.)Das Gehirn arbeitet großteils unbewusstWenn wir an die oben vorgestellten fünf Bereiche denken, dieunser Gehirn steuert (Kognitionen, Emotionen, Motorik, Sensorik<strong>und</strong> Vegetativum), so wird deutlich, dass die meisten Steuerungsvorgängeunbewusst ablaufen. Geschehnisse könnengr<strong>und</strong>sätzlich nur dann bewusst werden, wenn sie mit Aktivitätender Großhirnrinde verb<strong>und</strong>en sind. 10 Aber selbst an derEntstehung <strong>und</strong> Kontrolle solcher Bewusstseinszustände sindzahlreiche andere (tiefer liegende) Hirngebiete beteiligt, derenAktivität gr<strong>und</strong>sätzlich nicht bewusstseinsfähig ist.Dies bedeutet, dass enorm viele Entscheidungen unbewusstgetroffen bzw. durch unbewusste Hirnprozesse wesentlich beeinflusstwerden. Wir sind uns dieser Tatsache meist nicht bewusst,<strong>und</strong> in den Unternehmen besteht auch ein großer Druck,Entscheidungen rational zu rechtfertigen. Unser Gehirn behilftsich in Situationen, wenn Sachverhalte erklärt werden sollen,die eine Person aus bewusster Erfahrung nicht kennt (höchstensvielleicht ahnt), mit einer Tendenz zum Kofabulieren <strong>und</strong> Rationalisieren.Achten Sie einmal darauf, wie häufig <strong>Management</strong>entscheidungen– im Nachhinein – mit vernünftig klingendenArgumenten gerechtfertigt <strong>und</strong> erklärt werden!Die Grenze <strong>und</strong> die Chance von FührungFühren als »zielorientierte Verhaltenssteuerung von außen«kann nur über das Gehirn der Mitarbeiter wirksam werden.Dabei gilt es die Eigengesetzlichkeit dieses Organs zu respektieren.Es würde keinem gebildeten Menschen einfallen, seinemMagen oder seiner Leber zu befehlen: »Verdaue anders« oder»Entgifte schneller«. Gegenüber Mitarbeitern oder Kindern werdenjedoch Sätze geäußert, in denen gefordert wird, wie derenGehirn arbeiten soll: »So darfst du nicht denken«, »Vergiss, dassich das gesagt habe«, »Du brauchst keine Angst zu haben« etc.Wer solche Sätze von sich gibt, zeigt, dass er von der Arbeitsweisedes Gehirns wenig Ahnung hat.Der Glaube, dass wir die Arbeitsweise unseres Gehirns steuernkönnen, ist ebenso eine Illusion wie die Annahme, dass Führungskräfteoder Erzieher dies können. Das Gehirn arbeitet nachgenetisch festgelegten Abläufen (wie jedes andere Organ unseresKörpers auch) <strong>und</strong> nach gelernten Erfahrungen. Dies giltes demütig zur Kenntnis zu nehmen.Wenn wir auch nicht unmittelbar steuern können, wie ein Gehirnarbeitet, so können wir doch beeinflussen, was ein Gehirnverarbeitet. Darin liegt die Chance von Führung! Sie bestehtdarin, solche Bedingungen zu schaffen, dass das autonom arbeitendeGehirn des Mitarbeiters – mit hoher Wahrscheinlichkeit –bestimmte Gedanken, Gefühle <strong>und</strong> schließlich erwünschtesVerhalten produziert.6J. Ledoux; Das Netz derPersönlichkeit, München(dtv) 2006, S. 707M. Spitzer; Selbstbestimmen,Heidelberg – Berlin(Spektrum) 2004, S. 27 f.8G. Roth; Fühlen, Denken,Handeln, Frankfurt (suhrkamp)2003. J. Ledoux; DasNetz der Gefühle, München(dtv) 20019S. Schuh; Organisationskultur,Wiesbaden (DeutscherUniversitäts Verlag)198910G. Roth; Denken, Fühlen,Handeln, Frankfurt (suhrkamp)2003, S. 198hernsteininstitut 01/09 9


Wissenskultur:Viele Projekte im Wissensmanagement scheitern. Die Ursacheda<strong>für</strong> sind die kulturellen Gr<strong>und</strong>lagen im Unternehmen imUmgang mit Wissen <strong>und</strong> Wissensweitergabe.MAG. BEATE HUBERist Leiterin des <strong>Institut</strong>s <strong>für</strong> Personal<strong>und</strong>Wissensmanagement sowie desKompetenzzentrums E-Learning an denFHWien-Studiengängen der WirtschaftskammerWien.»Alle glücklichen Familiengleichen einander, jedeunglückliche Familie istauf ihre eigeneWeise unglücklich.«Leo Tolstoi,Anna KareninaWas Tolstoi <strong>für</strong> Familien im Allgemeinen festgestellt hat,zeigt sich bei Unternehmen in ihrem Umgang mit Wissen.Folgende Szenarien kennen Sie möglicherweise:• Die IT-Abteilung entwickelt ein umfangreiches Wissensmanagement-Tool,das jedoch keiner verwendet, weildie meisten gar nichts davon wissen, andere die Zeit <strong>für</strong>die Dateneingabe nicht haben <strong>und</strong> der Rest sein Wissennicht weitergeben will.• Mitarbeiter im Vertrieb, die provisionsbezogen bezahltwerden, tauschen keine nützlichen Erfahrungen aus,um ihre Provisionen nicht zu gefährden.• In einer Abteilung wurde die Lösung <strong>für</strong> ein Problemgef<strong>und</strong>en, die Mitarbeiter teilen es aber anderenAbteilungen nicht mit.• In einer Abteilung gibt es ein Problem. Es gibt auch eineLösung, die jedoch jemand aus einer anderen Abteilungoder einer anderen Organisation gef<strong>und</strong>en hat. DieseLösung wird daher gr<strong>und</strong>sätzlich nicht als akzeptabelangesehen.• Jemand hat ein Problem bei seiner Arbeit, wagt jedochaus Angst nicht, jemand anderen zu fragen, auch mitdem Risiko, dass daraus ein noch größeres Problementsteht.• Bei jedem Projekt passieren ähnliche Fehler. JedesMal wird neu überlegt, wie man diese Fehler wiederausbessern kann.Alle diese Entscheidungen in Unternehmen basieren aufden kulturellen Gr<strong>und</strong>lagen dieser Organisationen, die sichhäufig als kulturelle Barrieren <strong>für</strong> den Fluss von Wissen imUnternehmen entpuppen. Der Transfer von Wissen in einUnternehmen <strong>und</strong> innerhalb des Unternehmens ist seit r<strong>und</strong>zehn Jahren Thema des Wissensmanagements. In diesemJahrzehnt wurden in Unternehmen zahlreiche Projekte insLeben gerufen, um den Wissensfluss transparenter, steuerbarer<strong>und</strong> zielführender zu gestalten. In den meisten Fällenwurden dazu technische Systeme wie Datenbanken mit demZiel installiert, das Wissen der Mitarbeiter zentral zu dokumentieren<strong>und</strong> verwalten. Viele dieser Projekte scheitertenjedoch, da die Wissensmanagementsysteme von den Mitarbeiternkaum benutzt wurden. Bei einer näheren Untersuchungder Gründe <strong>für</strong> dieses Scheitern zeigte sich, dass diekulturellen <strong>und</strong> menschlichen Aspekte nicht bedacht wurden.Man erkannte, dass die Organisationskultur einesUnternehmens eine Wirkung auf den Erfolg von Wissensmanagementprojektenhat, da sie den Umgang mit Wissenim Unternehmen beeinflusst. Das Vorhandensein von Wissens-<strong>und</strong> Informationssystemen allein reicht daher nichtaus, um den Austausch von Wissen <strong>und</strong> Informationen imUnternehmen zu gewährleisten, auch wenn viele Führungskräfteimmer noch davon überzeugt sind.Doch selbst dann, wenn Manager von der Bedeutung derKultur <strong>für</strong> das Wissensmanagement wissen, können vielediese nicht analysieren <strong>und</strong> keine daraus notwendigenHandlungen ableiten. Das liegt unter anderem daran, dassviele Führungskräfte mit dem Begriff der »Kultur« als Bezeichnung<strong>für</strong> Regeln, Normen <strong>und</strong> Werte innerhalb einersozialen Gruppe nicht vertraut sind. Der Begriff »Kultur«wird im Allgemeinen <strong>für</strong> vier Bedeutungen verwendet:1 Kultur als künstlerische Tätigkeit <strong>und</strong> der damitverb<strong>und</strong>ene Kulturbetrieb,2 Kultur als bestimmte Lebensart <strong>und</strong> damitverb<strong>und</strong>ene Kultiviertheit höherer Schichten,3 Kultur als Gewohnheiten einer Gruppe,4 Kultur als Resultat einer anbauenden <strong>und</strong> pflegerischenTätigkeit (z.B. Landwirtschaft, Medizin).Im Rahmen der Unternehmenskultur <strong>und</strong> damit auch derWissenskultur ist die dritte Bedeutung, welche neutral dieRegeln, Normen <strong>und</strong> Werte einer Gruppe beschreibt, angemessen.Im allgemeinen Sprachgebrauch wird jedoch auchauf die zweite Bedeutung zurückgegriffen, etwa wenn jemandsagt, es gäbe in einem bestimmten Unternehmenkeine Kultur. Aus kulturwissenschaftlicher Sicht jedoch hatjedes Unternehmen eine Kultur, die aber unterschiedlichausgeprägt ist <strong>und</strong> <strong>für</strong> die Unternehmensziele förderlichoder hinderlich sein kann.10 hernsteininstitut 01/09Analog verhält es sich mit der Wissenskultur. Jedes Unternehmenhat auf die eine oder andere Art eine Wissenskultur.Diese kann so gestaltet sein, dass sie den Fluss des Wissensim Unternehmen fördert oder auch behindert. Wissenskulturen,die förderlich wirken, werden auch als »ideale Wissenskulturen«bezeichnet. Wissenskultur allgemein lässt sichdaher als Gesamtheit von im Laufe der Zeit entstandenen<strong>und</strong> akzeptierten Normen <strong>und</strong> Werten, welche die Denk- <strong>und</strong>Verhaltensmuster im Umgang mit Wissen formen, beschreiben.Wissenskultur sind damit die in einem Unternehmenvorhandenen kollektiven Einstellungen, Befähigungen <strong>und</strong>Verhaltensweisen, mit denen Wissen identifiziert, erworben,entwickelt, verteilt, genutzt <strong>und</strong> bewahrt wird. 1Mit Wissen werden in diesem Rahmen jene Informationenbezeichnet, die mit Erfahrungen verknüpft sind <strong>und</strong> damiteinen höheren Wert darstellen. Wissen dient im unternehmerischenZusammenhang vornehmlich der Entscheidungsfindung<strong>und</strong> basiert auch auf vorangegangenenEntscheidungen. Wissen ist <strong>für</strong> ein Unternehmen dann relevant,wenn es pragmatischen Nutzen besitzt. Die philosophischeFrage nach der »Wahrheit« ist hingegen zweitrangigoder unerheblich. Mit Unterstützung von Wissensmanagement<strong>und</strong> den damit verb<strong>und</strong>enen Methoden <strong>und</strong> Technikenversucht man die Wissensgenerierung <strong>und</strong> Weitergabe imUnternehmen zu unterstützen <strong>und</strong> zu steuern. Die kulturellenGr<strong>und</strong>lagen im Unternehmen können dies fördern oderbehindern.Der Zusammenhang zwischen Kultur <strong>und</strong> Wissen 2im Unternehmen lässt sich in vier Bereichen feststellen:1 Kultur bestimmt, welches Wissen als wichtigbetrachtet wird.2 Kultur vermittelt die Beziehung zwischenindividuellem <strong>und</strong> organisationalem Wissen.3 Kultur schafft Kontexte <strong>für</strong> soziale Interaktion.4 Kultur formt die Erstellung <strong>und</strong> Anpassung vonneuem Wissen.Dies hat vielfältige Auswirkungen auf den Umgang mitWissen in einem Unternehmen. Es beeinflusst z.B., welcheSubgruppe im Unternehmen bestimmt, welches Wissen <strong>für</strong>das Unternehmen wichtig ist; es legt fest, wem das Wissenim Unternehmen gehört; es gibt vor, unter welchen Bedingungendie Mitarbeiter ihr Wissen – formell oder informell –austauschen können, <strong>und</strong> letztendlich beeinflusst es, wannein Unternehmen bereit ist, neues Wissen der externen Umweltaufzunehmen <strong>und</strong> altes Wissen aufzugeben.Erfolgreiche WissenskulturenVerschiedene Studien haben gezeigt, dass sich die Eigenschaftenerfolgreicher Wissenskulturen beschreiben lassen.Der Erfolg ist dabei sowohl auf den Unternehmenserfolg imAllgemeinen bezogen wie auch auf den Erfolg des Wissensmanagementsin einem Unternehmen auf Basis seinerWissenskultur. Unter der Annahme, dass ein erfolgreichesWissensmanagement immer im Hinblick auf seine strategischenWissensziele erfolgreich ist, die den Unternehmenserfolgunterstützen, können diese beiden Fälle gemeinsamgesehen werden. Allen voran sind es bestimmte Werte, diediese Unternehmen <strong>und</strong> ihre Kultur kennzeichnen: Vertrauen,Zusammenarbeit, Offenheit, Autonomie, Lernbereitschaft,Fürsorge, Fehlertoleranz <strong>und</strong> konstruktiver Umgangmit Macht wie z.B. Kontrolle im Hinblick auf Resultate. 3Weitere Elemente sind die langfristige strategische Planungvon Wissenszielen <strong>und</strong> ihrer Einbindung in die Unternehmensziele<strong>und</strong> die Gestaltung organisationaler Gr<strong>und</strong>lagenwie die Tiefe <strong>und</strong> Breite der Hierarchie.Mehrfach konnte auch gezeigt werden, dass nicht die technischenTools maßgeblich <strong>für</strong> den Erfolg sind, sondern derpersönliche Kontakt der Menschen im Unternehmen, dagerade implizites Wissen nicht über Datenbanken weitergegebenwerden kann. Von entscheidendem Einfluss aufeine erfolgreiche Wissenskultur sind die Führung <strong>und</strong> das<strong>Management</strong>. Als Vorbild <strong>für</strong> eine gr<strong>und</strong>sätzliche Denkhaltungist das oberste <strong>Management</strong> <strong>für</strong> die Mitarbeiter relevant.Für die tatsächliche operative Umsetzung ist jedochdie Einstellung jeder einzelnen Führungskraft <strong>für</strong> dieMitarbeiter maßgeblich. Das bedeutet, dass der Umgangeines direkten Vorgesetzten mit Wissen <strong>für</strong> den einzelnen


Unbekanntes Wesenim UnternehmenMitarbeiter relevanter ist als betriebsübergreifende Programme<strong>und</strong> Vorhaben der Unternehmensleitung. Innerhalbvon Teams ist eine positive Einstellung zu kooperativemArbeiten <strong>und</strong> Lernen förderlich, ein Prinzip, welches bereitsin der Idee der »lernenden Organisation« von Argyris <strong>und</strong>Schön sowie von Senge entwickelt wurde. 4Welche Herangehensweisen wählen nun Unternehmen,die eine erfolgreiche Wissenskultur aufbauen?• Ernst & Young beispielsweise baut sein Wissensmanagementauf drei Säulen auf: People, Processes <strong>und</strong>Technology. Der People-Bereich entspricht dem derKultur. Als Ziel <strong>für</strong> das Gesamtunternehmen wird darindie Schaffung <strong>und</strong> Erhaltung einer eigentlichenWissenskultur definiert, die sich in den operativenGeschäftseinheiten wie auch den individuellen Zielenvon Mitarbeitern wiederfindet. Dazu werden die Werte<strong>und</strong> Vorgaben hinsichtlich der Schaffung <strong>und</strong> desTeilens von Wissen auf die persönliche Ebene vonMitarbeitern heruntergebrochen, sodass jeder einzelneMitarbeiter um seine Wissensziele weiß <strong>und</strong> die entsprechendeVerantwortung da<strong>für</strong> übernehmen kann. 5• Bettina Sollberger untersuchte <strong>für</strong> die einzelnen Unternehmensbereicheder Schweizer Post deren Wissenskultur<strong>und</strong> unternehmerischen Erfolg. Als wesentlicheErfolgsfaktoren im Falle der Schweizer Post stellte siedie Unterstützung des <strong>Management</strong>s, die risikofreieUmgebung mit klarer Absenz von hierarchischemDruck, die Freiwilligkeit der Teilnahme <strong>und</strong> desWissensaustausches, die Routinisierung in Form vonFace-to-Face-Meetings sowie die Leadership-Rolleim Sinne der Förderung der Selbstentwicklung <strong>und</strong>eines Promoters fest. 6• In den Buckman-Laboratorien, die oft aufgr<strong>und</strong> ihrererfolgreichen Wissenskultur zitiert werden, geht manvon folgender Annahme aus: Der wertvollste Mitarbeiterist jener, der eine Quelle des Wissens ist <strong>und</strong> dieses Wissenaktiv mit anderen Mitarbeitern teilt. Mithilfe einerKultur des Vertrauens wurden deshalb die Mitarbeiterdazu ermuntert, ihre Wissen untereinander zu teilen. 7Nicht erfolgreiche WissenskulturenWie auch Tolstoi in seinem einleitenden Zitat festgestellthat: Die Gründe, warum Familien glücklich sind, lassen sichimmer auf die gleichen Gr<strong>und</strong>zutaten zurückführen. DieGründe, warum Familien unglücklich sind, können sehrunterschiedlich sein. Das gleiche Prinzip findet sich beiUnternehmen, die nicht erfolgreich in ihrer Wissenskultursind. Die Ursachen sind vielfältig.Gr<strong>und</strong>sätzlich wird eine Wissenskultur als nicht erfolgreichbezeichnet, wenn sie die Wissensentwicklung <strong>und</strong> -weitergabeim Unternehmen im Hinblick auf die Wissensziele bzw.Unternehmensziele nicht unterstützt oder gar behindert.Zu den Barrieren des Wissensmanagements zählen z.B.:• wenn Mitarbeitern nicht die <strong>für</strong> Wissensaktivitätennotwendige Zeit zur Verfügung gestellt wird, wiebeispielsweise <strong>für</strong> Weiterbildung, Projekt-Debriefingsoder Lessons Learned;• wenn ein Unterschied im Sagen <strong>und</strong> Tun des<strong>Management</strong>s sichtbar ist;• wenn die Ansicht vorherrscht, dass Wissen Macht ist;• wenn das »Not-invented-here«-Syndrom vorliegt.Nicht erfolgreiche Wissenskulturen führen zum Scheiternvon Wissensmanagementprojekten, wie das Beispiel derFirma MKS, einem IT-Consulting-Unternehmen in Indien,zeigt. Folgende Bereiche behinderten in diesem Fall denErfolg der Wissenskultur: 8• interne Konkurrenz unter den Mitarbeitern,die zu einem Horten von Wissen führte;• das Fehlen persönlicher Belohnungen <strong>und</strong>Incentives beim Teilen von Wissen;• Ängste hinsichtlich der Job-Sicherheit <strong>und</strong>der Abwertung von Mitarbeitern;• die Ablehnung von Ideen anderer Personen;• die Vorliebe <strong>für</strong> den Austausch von Wissenauf persönlicher Ebene statt über einmedienvermitteltes Tool;• Zweifel hinsichtlich der Qualität des Wissensjüngerer Mitarbeiter.Interessant an diesem Beispiel ist jedoch vor allem, dass dasScheitern bereits ein Jahr nach dem Start des Projekts festgestelltwurde. Im Rahmen von Wissenskulturprojekten ist dies relativfrüh. Die Entwicklung einer erfolgreichen Wissenskultur benötigt– wie alle Verhaltensänderungen – viel Zeit. Zu rechnen ist,dass man nach einem Jahr einen genauen Überblick über diekulturellen Barrieren im Unternehmen gewonnen hat <strong>und</strong> weiterezwei Jahre benötigt, um zu ersten Erfolgen zu kommen. Sogesehen hat MKS genau zu jenem Zeitpunkt seine Bemühungenum die Wissenskultur abgebrochen, als im Sinne einer Kulturveränderungder erste Meilenstein erreicht war.Wirkungsmöglichkeitenvon FührungskräftenWas können nun Führungskräfte tun, um eine erfolgreicheWissenskultur zu entwickeln? Ein erster Schritt ist die Analyseder vorhandenen Wissenskultur, um die Ausgangssituationfestzustellen. Dazu können die sichtbaren <strong>und</strong> unsichtbarenElemente der Wissenskultur festgestellt werden.Sichtbare Elemente der Wissenskultur sind z.B.:• sichtbares Verhalten <strong>und</strong> festgelegte Traditionen,die im Umgang mit Wissen üblich sind, damit auchverb<strong>und</strong>en spezielle Begriffe <strong>und</strong> Redewendungen;• die Werte, die in Richtlinien oder Leitfäden explizitausgesprochen <strong>und</strong> festgelegt sind, sowie Aussagenzum Umgang mit Wissen in der Vision oder Missioneines Unternehmens;• die Organisationsregeln <strong>und</strong> -strukturen, die denUmgang mit Wissen beeinflussen;• Metaphern <strong>und</strong> Symbole, die einen Bezug zum Wissenhaben, <strong>und</strong> Geschichten, die den Umgang mit Wissenbeschreiben;• die Passfähigkeit von Wissensmanagementsystemenim Hinblick auf die Unternehmenskultur, sofern sichtbardokumentiert;• die Passfähigkeit des Entlohnungssystems im Hinblickauf die Ziele des Wissensmanagements, sofern sichtbardokumentiert;• als besonders deutliches, sichtbares Merkmal wirdangesehen, wenn sich eine oder mehrere Personen imUnternehmen explizit mit Aufgaben des Wissensmanagementsbefassen. Diese Person wird dann z.B. Wissensmanageroder Chief Knowledge Officer genannt.Als unsichtbare Elemente der Wissenskultur werden Werte,Annahmen <strong>und</strong> Regeln im Unternehmen angesehen, die unausgesprochen<strong>und</strong> <strong>und</strong>okumentiert sind. Diese können auch imWiderspruch zu ausgesprochenen, sichtbaren Werten stehen.Das ergibt dann jene Konflikte, unter denen viele Wissensmanagementprojekteleiden. Auch Emotionen wie Ängste könnenElemente sein. Dies ist insbesondere deshalb wichtig, weil derUmgang mit Wissen häufig mit Fragen von Macht <strong>und</strong> Autoritätverb<strong>und</strong>en ist. Ein weiteres relevantes Element sind die informellenNetzwerke, die nicht auf den vorgegebenen horizontalenoder vertikalen Organisationsstrukturen basieren <strong>und</strong> <strong>für</strong> denAustausch von Wissen von erheblicher Bedeutung sein können.Nach einer Analyse der vorhandenen Wissenskultur können daraufaufbauende weitere Schritte geplant werden. Da die vorhandeneKultur vorerst immer stärker ist als die oft neuen Ideen desWissensmanagements, empfehlen viele Autoren, im erstenSchritt nicht die Unternehmenskultur an die Bedürfnisse desWissensmanagements anzupassen. Vielmehr sollte das Wissensmanagementauf Basis einer vorhandenen Kultur eingeführt <strong>und</strong>langsam entwickelt werden, wobei auf die Veränderung der Kultureingewirkt wird. Die Veränderung der Kultur erfordert dieVeränderung gr<strong>und</strong>legender Annahmen aller Mitarbeiter <strong>und</strong>kann daher nur in kleinen <strong>und</strong> langsamen Schritten erfolgen.Der Nutzen dieser Anstrengungen lässt sich in einer erfolgreicherenErreichung von Unternehmenszielen nachweisen. So konntez.B. Bettina Sollberger in ihrem Vergleich verschiedener Paketzentrender Schweizer Post nachweisen, dass Paketzentren miteiner idealen Wissenskultur auch unternehmerisch erfolgreicherwaren als solche, deren Wissenskultur nicht den oben dargestelltenKriterien entsprach. 9 hernsteininstitut 01/09 111T. Bohinc; WissenskulturBegriff <strong>und</strong> Bedeutung.In: U. Reimers, S. Staab<strong>und</strong> G. Stumme (Hrsg.):WM 2003. ProfessionellesWissensmanagement –Erfahrungen <strong>und</strong> Visionen,Gesellschaft <strong>für</strong>Informatik, Bonn, 20032D. W. De Long, L. Fahey;Diagnosing culturalbarriers to knowledgemanagement, Academyof Executive, 14, 4, 20003B. Sollberger; Wissenskultur.Erfolgsfaktor<strong>für</strong> ein ganzheitlichesWissensmanagement,Haupt, Bern, 20064C. Argyris, D. Schön;Organizational Learning.A Theory of Action Perspective,Addison-Wesley,Reading 1978; P. M. Senge;The Fifth Discipline.The Art and Practice ofthe Learning Organization,Doubleday, NewYork, 19905G. Probst, S. Raub, K.Romhardt; Wissenmanagen. Wie Unternehmenihre wertvolleRessource optimal nutzen,Gabler, Wiesbaden,20056Sollberger, 20067C. Kelly; Managing therelationship betweenknowledge and powerin organisations, AslibProceedings: New InformationPerspectives,Vol. 59, Nr. 2, 20078W. Lam; Successfulknowledge managementrequires a knowledgeculture: a case study,Knowledge <strong>Management</strong>Research & Practice, 3,20059Sollberger, 2006


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Das Führen in einer Landschaftglobaler HerausforderungenDrei zentrale Herausforderungen, mit denen sichFührungskräfte in einer globalen Wirtschaftsweltauseinandersetzen werden müssen.DR. KLAUS-DIETER HOHRist weltweiter Verantwortlicher desBereichs Personal- <strong>und</strong> Organisationsentwicklungbei der HeidelbergerDruckmaschinen AG.In der Weltwirtschaft tobt ein heftiger Sturm. Nichts ist mehrsicher. Etablierte Geschäftsfelder werden hinweggefegt.Das Finanzierungsf<strong>und</strong>ament der Weltwirtschaft ist infragegestellt. Die Reparaturmaßnahmen laufen. Viele hoffenauf eine Normalisierung; andere gehen von einer längerenDurststrecke aus; weitere sehen einen Umbau der Finanzunternehmenals erforderlich an; viele erwarten, dass einZusammenbruch der Weltwirtschaft verhindert werdenkann.Welche Auswirkungen hat dies <strong>für</strong> Menschen, die in derglobalen Wirtschaftswelt Führen verantworten? Diese Kriseist ein Weckruf <strong>für</strong> eine Veränderung des Umgangs mit sichselbst <strong>und</strong> anderen. Wir können uns das, was heute geschieht,wie eine Geburt von veränderten Anforderungen<strong>für</strong> ein Leben in der globalen Welt vorstellen. Mit Unternehmensaktivitäten,welche die ganze Welt umspannen, wurdeeine Reichweite in der Arbeit eingeführt, die auf Personentrifft, welche in einem Gesellschafts- <strong>und</strong> Bildungssystemaufwuchsen, in dem sie auf eine solch globale Tätigkeitkaum vorbereitet wurden. Diese Herausforderungen sindbereits da, sie werden sich weiter verstärken <strong>und</strong> man kannsie um nichts in der Welt wieder »fortschaffen«. Die handelndenAkteure haben sich mit diesen Herausforderungenauseinanderzusetzen. Tun sie das nicht, werden diese Herausforderungennur noch stärker um ihr Existenz- <strong>und</strong>Anerkennungsrecht kämpfen <strong>und</strong> den Beteiligten nochmehr abverlangen. Drei dieser Herausforderungen werdeich nachfolgend skizzieren.KooperativDie Prozesse des Wirtschaftens verflechten sich in derganzen Welt immer intensiver. Umso nötiger ist ein Zusammenwirkenaller Beteiligten in den jeweiligen Wirtschaftsprozessen.Im Augenblick springen die Regierungengerade aufgr<strong>und</strong> des Versagens des weltweiten Finanzmarktesein <strong>und</strong> geben Bestandsgarantien <strong>für</strong> Finanzunternehmenoder überführen diese in Staatsbesitz. Ein Zusammenbruchder »Mega-Finanzunternehmen« soll damitverhindert werden – Erfolgsaussichten ungewiss –, dochtrotz der Verstaatlichung gibt es in finanzierungsintensivenWirtschaftsbranchen Absatzeinbrüche bis zu 60 Prozentdes bisherigen Umsatzes.Die weltweite Verflechtung, so zeigt sich, konnte von denVerursachern dieser Weltwirtschaftskrise nicht gedachtwerden. Sie haben aus ihrem wohlsortierten Eigeninteressegehandelt <strong>und</strong> dann hat sich etwas verselbstständigt, dasallen über den Kopf gewachsen ist. Die Antwort heißt: BesseresZusammenwirken! Globalisierung fordert vernetzte<strong>und</strong> kooperative Strukturen. Diese Herausforderung stehtsozusagen vor der Tür, klopft permanent an, <strong>und</strong> wenn mansie nicht hineinlässt, brennt irgendwann das ganze Haus ab.Das alte Unternehmensprinzip, nach dem noch viele Organisationenticken, heißt: Einzelpersonen beherrschen dasUnternehmen <strong>und</strong> können weltweit alles denken <strong>und</strong> steuern– eine komplette Überforderung in einer globalen Welt,die so komplex ist, dass man sie nur über Kooperationsprinzipien<strong>und</strong> Netzwerkstrukturen bewältigen kann.Dieses sich nun stärker durchsetzende Kooperationsprinzipkann nicht nur die weltweiten Wirtschaftsprozesse reibungsloserablaufen lassen, sondern wird generell größere Bedeutungerlangen <strong>und</strong> in den Unternehmen durch eine bessereAusschöpfung der vorhandenen Geschäftsprozesse neueProduktivität ermöglichen. Auch durch eine Ausrichtung ananderen Organisations- <strong>und</strong> Führungsformen, die bereits imKommen sind. Die vielen Durchbrüche in der Gehirnforschungmachen deutlich: Der Aufbau des menschlichenGehirns ist nicht hierarchisch, sondern vernetzt. UnserGehirn ist in der Lage, höchst kreativ immer neue Herausforderungenzu bewältigen – <strong>und</strong> zwar in kooperativen Prozessen,andernfalls verkümmert die Leistung. Durch denlangen Bestand funktionaler Organisationen gibt es heutenoch nicht geschöpfte Reserven in der Qualität der unternehmensinternenKooperationen. Welche Potenziale bei»Wertstromanalysen« in den Unternehmen gehoben werden,ist außerordentlich. Das Zauberwort heißt hier »Vertrauen«.Wenn es gelingt, dieses bei den Beteiligten in denWertschöpfungsprozessen zu erreichen, kann eine »sozialeLeistungsgemeinschaft« entstehen, die zu zeigen vermag,wie immer wieder aufs Neue mit guten Ideen auch ein erfolgreichesUnternehmertum einhergeht.Die jetzige Absatzkrise wird zudem zeigen, welcher Erfolgin guten K<strong>und</strong>en-Kooperationen noch verborgen ist. Nachwie vor sind die meisten globalen Unternehmen primärproduktgetrieben, während die Länderorganisationen <strong>und</strong>Vertriebsgesellschaften mit ihren besonderen Anliegen <strong>und</strong>Interessen nicht in den globalen Denkprozess miteinbezogenwerden. Allenfalls geschieht das mit einigen Vorzeigek<strong>und</strong>enin der Produktentwicklung. Fragt man jedoch – aufalle K<strong>und</strong>en bezogen <strong>und</strong> global –, in welcher Situation derK<strong>und</strong>e in den jeweiligen Märkten ist, <strong>und</strong> bezieht man danndessen Bedürfnisse in die Gesamtprozesse mit ein, so mussman sich auch intensiv mit der jeweiligen Kultur <strong>und</strong> denBesonderheiten auseinandersetzen. Die Folge ist die systematischeEinbeziehung der K<strong>und</strong>en in die Produktentwicklung,in die Unternehmensstrategie, in die Optimierung derProzesse. So werden aus K<strong>und</strong>en-Kooperationen assoziativeProzesse, in denen gemeinsam die Bedürfnisse der K<strong>und</strong>enerarbeitet werden. Nicht mehr die Unternehmen versuchenK<strong>und</strong>enbedürfnisse zu kreieren, sondern gemeinsam wirdder größere Erfolg <strong>für</strong> alle Beteiligten erreicht. Unternehmen,die dies tun, werden im Wettbewerb die Nase vornehaben, wobei naheliegend ist, dass daraus auch neue Produkte<strong>und</strong> Geschäftsfelder entstehen werden. Für die Kulturin den Unternehmen wird zwischen dem Kampf gegen denWettbewerber um Marktanteile <strong>und</strong> den Kooperationsnotwendigkeitenmit K<strong>und</strong>en <strong>und</strong> Mitarbeitern zu unterscheidensein.BewusstDer Raum auf der Erde ist ausgeschöpft. Um auf Dauer zuleben, wie wir es derzeit tun, bräuchten wir mehrere Erden.Daher müssen wir eine ganz neue Form der Effizienz entwickeln.Der neue Wachstumsmotor besteht deshalb darin,Formen zu finden, wie wir viel effizienter mit den vorhandenenRessourcen umgehen können. Jeder Ort der Welt ist erreichbar<strong>und</strong> kann mit anderen Orten in der Welt verb<strong>und</strong>enwerden, die Waren können an allen Orten der Welt abgesetztwerden. Alles im Raum hat sich miteinander verb<strong>und</strong>en.Globales Wirtschaften ist ein »Grenzenniederreißer«. Mitden globalen Waren- <strong>und</strong> Handlungsströmen wird allesmiteinander verb<strong>und</strong>en <strong>und</strong> vernetzt. Die Akteure in denFirmen müssen sich dazu eine »globale Vorstellungswelt«darüber aneignen, wie die Zusammenhänge der jeweiligenGeschäftsprozesse <strong>und</strong> Geschäftsbeziehungen sind. Dieerforderliche Sprache ist universal. Dass das den Menschenin Hinblick auf die Art, wie sie bisher erzogen wurden,unglaublich viel abverlangt, wo sie doch eher lokal <strong>und</strong>regional verwurzelt sind <strong>und</strong> sich plötzlich als eine ArtWeltbürger ansehen sollen, liegt auf der Hand.In einem globalen Markt haben die Führungskräfte in jedemMoment achtsam zu sein, was geschieht. Selbst wenn dasWesentliche geplant ist, ist das gespannte globale Netz dochhernsteininstitut 01/09 13


1Drei dieser Herausforderungen <strong>und</strong>mögliche Antworten habe ich vorgestellt.Dies ist kein vollständiger Überblick!Es soll dem Leser überlassen sein,diese Anregung aufzunehmen, seinepersönliche Landschaft derHerausforderung zu gestalten.nie auf Dauer gesichert. Irgendwo kann es einen Staatsstreichoder Energieengpässe oder Piratenattacken oderNaturkatastrophen etc. geben. Was noch vor Jahrzehntenals Ausnahme galt, ist heute immer mehr die Regel. Nur waswann eintritt, bleibt unberechenbar. Die Folgen sind klar:Neben guter Planung muss mehr improvisiert werden.Krisen-Designs sind anzulegen <strong>und</strong> das unternehmerische<strong>und</strong> persönliche Risiko nehmen zu.Diese »Auflösung der Grenzen« wird neben dem zu zeigendenWagemut eine der neuen Führungsherausforderungensein. Der Mensch kann zwar vielleicht örtlich bleiben, wo erist, an seinem geschätzten <strong>und</strong> gewählten Lebensort, doch inseinem Bewusstsein ändert sich etwas, ob er dies will odernicht. So etwas wie ein globales Bewusstsein wird geborenwerden, abgehoben von kulturellen Grenzen <strong>und</strong> nationalenBeschränkungen. Die neuen Weltbürger wachsen in den globalagierenden Unternehmen <strong>und</strong> hoffentlich in einem sichglobal vernetzenden Bildungssystem heran. Doch diesesWeltgebilde ist fragil <strong>und</strong> in steter Entwicklung. In derselbenEntwicklung befinden sich die Unternehmen <strong>und</strong> die Persönlichkeiten,die dort Verantwortung haben. Wie ein großerStrom wird alles miteinander vernetzt. Manche Unternehmenmögen in ihren lokalen <strong>und</strong> regionalen Absatzräumen verharrenwollen, doch gewiss ist: Die internationalen Wettbewerberwerden vor ihrer Haustüre auftauchen. Das Denkender Beteiligten wird sehr beweglich werden müssen – eineenorme persönliche Herausforderung.Das, was man mit den eigenen Augen sehen kann, bleibtwichtig. Zu erkennen, was die gestaltenden <strong>und</strong> treibendenKräfte im Hintergr<strong>und</strong> sind, wird wesentlich <strong>und</strong> setzt eingutes Maß an Vorstellungskraft voraus. Das wird <strong>für</strong> jedenpersönlich <strong>und</strong> gemeinsam mit anderen zu bilden sein! Wagemutbedeutet auch, dass die Berechenbarkeit von Entwicklungennicht mehr eine verlässliche Entscheidungsgr<strong>und</strong>lageist. Ein Entwicklungstrend kann schnell in sein Gegenteilumschlagen oder gar einen Sprung in eine andere Dimensionbedeuten, mit dann ganz veränderten Rahmenbedingungen.Das bewusste Nachvollziehen solcher »Verwandlungsprozesse«etwa im Lebensweg von Unternehmen kann hier einStück Handlungssicherheit vermitteln.Mit den Risiken werden auch die Unsicherheiten zunehmen.Wer werden die Gewinner der künftigen Entwicklung sein,wer die Verlierer? Und diese Veränderungsprozesse werdennun ein globales Maß haben. Die geforderte Handlungsfähigkeitder Beteiligten wird auch ein anderes Maß der Wirkungsfähigkeiterfordern. Interdisziplinäre Handlungsansätzewerden vonnöten sein, um auf den Punkt gemeinsam wirkungsfähigzu sein. Was meine ich damit? Nehmen wir beispielsweiseeinen Ingenieur, der ein neues Produktentwickelt, das weltweit vertrieben werden soll. Aufgr<strong>und</strong>seiner Ausbildung <strong>und</strong> Berufsgeschichte versteht er abernicht, was z.B. die Marketing-, Vertriebs-, Produktions- <strong>und</strong>Finanzleute als wesentlich ansehen, damit diese Aufgabe geleistetwerden kann. Der Ingenieur muss das Wissen der anderenaufnehmen <strong>und</strong> integrieren, aber nicht in der Form,dass er selbst alles weiß, sondern in Form eines gemeinsamenZusammenwirkens, das eine ideale Lösung ergibt. Dieseinterdisziplinäre Kompetenz wird das ganze Bildungssystemdurcheinanderwirbeln, denn auf diese realen interdisziplinärenHerausforderungen hat sich das »Bilden« auszurichten.HarmonischSchon heute wissen wir, dass die Veränderungen auf wirtschaftlicher,staatlicher, rechtlicher <strong>und</strong> globaler Ebene vieleMenschen innerlich zerrissen haben. Von »multiplen Persönlichkeiten«wird gesprochen, die sich je nach Anforderungmal so <strong>und</strong> mal so verhalten, kräftig gefördert durch das alteBild, als Einzelperson globale Strukturen steuern zu können<strong>und</strong> zu müssen. Die globale Wirtschaft hat die Einzelpersonenin eine Situation gebracht, die sie von ihrer Erziehung<strong>und</strong> ihrem Intellekt her nicht so ohne Weiteres bewältigenkönnen. Jetzt muss da nachgearbeitet werden. Wir wissen inzwischendurch die Neurowissenschaften, dass das menschlicheGehirn immer auch von den Emotionen her aufgebautist. Die Emotion ist der Architekt des Gehirns, wie Hirnforschersagen. Der Intellekt setzt sich dann oben drauf. EinWort ohne Gefühl geht eigentlich nicht.Der Mensch besitzt gewisse Gr<strong>und</strong>eigentümlichkeiten, auchwenn er sie vielleicht nicht haben will. Eine davon ist Vertrauen.Der Mensch ist ein soziales Wesen, er ist auf anderebezogen <strong>und</strong> er hat ein gewisses Gr<strong>und</strong>vertrauen in sich,das zwar verschüttet werden kann – gerade durch Unternehmenskulturen–, aber es kann auch unheimlich schnell wiederaktiviert werden. Gelingt es, Formen der Begegnung zuschaffen, die den Menschen keine Angst machen, sondernSicherheit vermitteln <strong>und</strong> eine gewisse harmonische Qualitäthaben, wo sich jemand auch mit seinen Ängsten <strong>und</strong> Unsicherheitenzeigen kann, dann kann man das sehr schnellherstellen. Diese Gr<strong>und</strong>kraft, die Lebendigkeit liegt nichtso sehr im Darüber-Sprechen, sondern im gemeinsamenTun. Dazu sind Lernprozesse erforderlich, die Emotionalitätzulassen <strong>und</strong> diese quasi als Transformator verwenden.Wenn die Person im Lern- <strong>und</strong> Veränderungsprozess sieht,dass sie den anderen vertrauen <strong>und</strong> die eigenen Problemeoffenlegen kann, dann wirkt das wie ein emotionaler Beschleuniger,den man in den früheren Lernprozessen abernicht angezapft <strong>und</strong> aktiviert hat, weil großteils sehr verkopftgearbeitet wurde. Die Befindlichkeitssituation wurdemeist gar nicht besprochen. Das Schöne daran: Wenn dieseinmal aktiviert <strong>und</strong> <strong>für</strong> die Beteiligten wieder sichtbar gewordenist, hat es eine ungeheure Nachhaltigkeit <strong>und</strong> gibtden Leuten eine ganz andere Sicherheit im Umgang mit sichselbst <strong>und</strong> im Umgang miteinander, wodurch eine neueForm des Selbstvertrauens entsteht. Die Erfahrung zeigt:Das geht mitunter blitzschnell, weil sich inzwischen durchbelastende Arbeitssituationen bei vielen Menschen ein enormerDruck aufgebaut hat, der dazu führt, dass heute vielschneller darüber gesprochen wird, was einen belastet.Letztes Jahr hatte ich die Möglichkeit, von den Erfahrungenvieler der heute gefragten Coachs zu hören. Es hat sich dabeiein Bild der aktuellen Situation gegeben. Die am meisten gefährdetenFührungskräfte sind die, die sich ein zu erfüllendesIdeal aufgebaut haben, wie sie sein sollen <strong>und</strong> wollen.Sie versuchen diesem Ideal zu entsprechen <strong>und</strong> sich vonallem zu entledigen, das deutlich macht, dass sie nicht sowie gewünscht sind. Was oft beseitigt werden soll, sind dieGefühle: etwa die Sorge, das alles nicht mehr zu schaffen;das Misstrauen, ob man sich auf Mitarbeiter <strong>und</strong> Vorgesetztenoch verlassen kann; die Unsicherheit im Hinblick darauf,warum man permanent auf den Prüfstand gestellt wird; <strong>und</strong>nicht zuletzt die Sinnfrage: Wo<strong>für</strong> das alles, sind diese permanentenOpfer <strong>und</strong> das Leid all dies wert? Es scheint, alsob die bisher oft gültige Kompensation (Status, Vergütung,Auto, Urlaub, …) von immer mehr Führungskräften als nichtmehr ausreichend angesehen wird.Ich bin überzeugt, dass es ohne eine Vergewisserung seinerselbst schwierig, wenn nicht gar aussichtslos ist, das Stehvermögenzu behalten. Die globale Entwicklung im Außenbedarf einer inneren Entwicklung, um diesem turbulentenAußen standzuhalten. Das Standbein im Inneren kann jedochnicht in Festem <strong>und</strong> Unveränderlichem bestehen. DasStandbein kann nur die Entwicklung selbst sein, also dieVeränderung. Wenn es möglich wird, diese Veränderung alserstrebenswerte Verwandlung wahrzunehmen, dann könnenwir wohl fester stehen. Dies wird wohl voraussetzen,dass man die eigene Biografie ins Visier nimmt, mit all denVerwandlungen, die sich dort vollziehen.Es wird darum gehen, Lebensentwürfe in einer Ausgewogenheitvon Leib, Seele <strong>und</strong> Geist zu leben, die erst ein dauerhaftgutes berufliches Wirken in turbulenten Zeitenermöglichen. Im Denken können wir den Menschen aufteilen,<strong>und</strong> wir glauben vielleicht, dass Führen vor allem mitDenken <strong>und</strong> Handeln zu tun hat. Doch die Realität wird unsstets eines anderen belehren: Physische Erkrankungen werdenmit seelischem Erleben zu betrachten sein, wenig bewussteLebensherausforderungen vielleicht mit verdrängtenGefühlen verb<strong>und</strong>en werden, die sich nicht isolieren lassen<strong>und</strong> dann umso vehementer hervortreten.Diese drei 1 Kompetenzen des Führens – kooperativ, bewusst<strong>und</strong> harmonisch – sind Antworten auf eine Landschaft globalerHerausforderungen. Der Erwerb solcher Kompetenzenkann den beanspruchten Menschen in ihrem Beruf ermöglichen,diesen Herausforderungen gewachsen zu sein <strong>und</strong> siezu bewältigen. Auf eine Weise, dass es Hauptträgern dieserHerausforderungen – Führungskräften im Unternehmen –auskömmlich ist <strong>und</strong> zugleich aber eine Entwicklung in derenVerhalten <strong>und</strong> Persönlichkeit bedeutet. Wenn solche Kompetenzenals Antworten nicht zur Verfügung stehen, werden sichdiese Herausforderungen dennoch durchsetzen, nur die Antwortenwerden dann andere sein. Doch wir können gutenMutes sein. Der Weckruf ist bereits zu stark in unser Lebengedrungen, das ein Leben in weltweiter Verflechtung ist.Nur müssen wir uns der wirkenden Kräfte bewusst sein,die wir nicht zu sehen vermögen, obgleich wir deren Folgentäglich erleben. Vorausgesehen wurde das bereits von dengroßen Denkern unseres Kulturkreises in der Hoch-Zeit derAufklärung:»Wie alles sich zum Ganzen webt,eins in dem anderen wirkt <strong>und</strong> lebt.Wie die Himmelskräfte auf- <strong>und</strong> niedersteigen<strong>und</strong> sich die goldnen Eimer reichen!Welch Schauspiel!«Johann Wolfgang von Goethe, Faust, 1. Teil14 hernsteininstitut 01/09


»Führungskräfte zeigen vor,welche Werte zählen«Was verstehen Sie unter <strong>Lernkultur</strong> <strong>und</strong> woran erkenntbzw. misst man sie?<strong>Lernkultur</strong> umfasst – was organisiertes Lernen anlangt –einerseits die gesamten Rahmenbedingungen, die wir imLernprozess zur Verfügung stellen. Auf der anderen Seitebedeutet <strong>Lernkultur</strong> das, was das Unternehmen investiert,damit sich die eigenen Mitarbeiter in entsprechender Formentwickeln können. Lernen hat in der Volksbank insoferneinen hohen Stellenwert, weil aufgr<strong>und</strong> des genossenschaftlichenGedankens traditionell sehr viel Wert darauf gelegtwird, die eigenen Mitarbeiter zu fördern. In Österreich gibtes 64 Volksbanken mit circa 550 Filialen <strong>und</strong> r<strong>und</strong> 5000 Mitarbeitern,in Mittel- <strong>und</strong> Osteuropa mehr als 5800 Mitarbeiter.Die Eigentümer der einzelnen Volksbanken in Österreichsind r<strong>und</strong> 550.000 Genossenschafter. Das ist eine ganz andereDenke als in einer »klassischen« Kapitalgesellschaft.Wenn es etwa darum geht, eine große Veränderung in dieWege zu leiten, wird bei der klassischen AG oben der Hebelumgelegt, <strong>und</strong> dann wird nach unten umgesetzt. Beim genossenschaftlichenSektor ist es umgekehrt. Ich brauche diebreite Zustimmung sehr vieler Banken, damit ich großeVeränderungen durchführen kann. Dadurch passieren Veränderungennicht so schnell <strong>und</strong> vielleicht auch nicht soradikal wie bei Top-down-Ansätzen, weil hier der breiteKonsens wichtig ist. Auf der anderen Seite ist es zudemeine gewisse Form von Sicherheit, weil über tief greifendeEntscheidungen vielleicht auch länger nachgedacht wird<strong>und</strong> die so getroffenen Entscheidungen dann auch wirklichmitgetragen werden.Woran würde man das merken? An den Weiterbildungsmöglichkeiten,am Verhalten der Führungskräfte, an bestimmtenWerten <strong>und</strong> Normen?Natürlich gibt es bei uns auch die klassische, bankspezifischeAusbildung, das unterscheidet uns noch nicht vonanderen Banken. Was bei uns jedoch spezifisch ist, ist eineausgeprägte Betonung der Werte aufgr<strong>und</strong> des genossenschaftlichenHintergr<strong>und</strong>s. Dazu gehört auch der wertschätzendeUmgang mit Mitarbeitern, wodurch das Thema<strong>Lernkultur</strong> <strong>und</strong> der Fördergedanke immer wieder zentralesThema sind, was sich z.B. gerade jetzt in der Krise zeigt.Die Volksbank Akademie selbst ist ein eigenständiges Unternehmen,ein Verein, der von den einzelnen Volksbankengetragen wird. Bei uns wird gerade nicht in der Ausbildunggekürzt, weil bei unseren Mitgliedern Einigkeit herrscht,dass es wichtig ist, dass gerade jetzt die Mitarbeiter gut ausgebildet<strong>und</strong> <strong>für</strong> schwierige Zeiten gewappnet sind. Etwawenn es darum geht, im Verkauf die K<strong>und</strong>en gut zu betreuen<strong>und</strong> darüber zu informieren, was passiert <strong>und</strong> was nichtpassiert ist <strong>und</strong> was gerade die Volksbanken in dieserschwierigen Situation auszeichnet.Der Kulturbegriff bezieht sich auf Werte, Normen <strong>und</strong>Einstellungen, die sich im Verhalten ausdrücken. Insofernbezieht sich <strong>Lernkultur</strong> nicht nur auf seminaristischesLernen, sondern generell auf die Haltung gegenüber Lernen,Zeit <strong>für</strong> Reflexion, Umgang mit Fehlern etc. Ausgangspunkt<strong>für</strong> die Mitarbeiterentwicklung ist die Frage von Potenzial<strong>und</strong> Talent. Entscheidend ist zunächst vor allem die richtigeAuswahl. Wenn einer Führungskraft beispielsweise dieFörderung ihrer Mitarbeiter kein Anliegen ist oder die Beschäftigungmit den Mitarbeitern nur als mühsam empf<strong>und</strong>enwird, wird sich das durch Schulungsmaßnahmen kaumändern. Was nicht drinnen angelegt ist, kann auch nichtentfaltet werden. Wenn Führungskräfte aber die gr<strong>und</strong>legendeHaltung mitbringen, kann man sie sehr wohl <strong>für</strong>bestimmte Aufgaben sensibilisieren <strong>und</strong> einiges bewegen.Wie läuft es wirklich, wenn ein Fehler passiert, wenn jemandeine Idee hat, die aus dem Rahmen fällt? Lernen wirwirklich aus Fehlern, betreiben wir das wirklich systematisch?Nehmen wir uns wirklich die Zeit <strong>für</strong> Reflexion?Werden unterschiedliche Perspektiven wirklich genutzt<strong>und</strong> wertgeschätzt?Schwierige Frage. Ich kann vor allem <strong>für</strong> Mittel- <strong>und</strong> Osteuropasprechen, weil das der Bereich ist, <strong>für</strong> den ich zuständigbin. Dadurch dass hier vieles neu aufgebaut wurde –sowohl bei den Tochterbanken als auch hier bei uns in derAkademie als Servicebereich –, arbeiten wir im eigenenBereich schon sehr bewusst mit einer Fehlerkultur, wowir uns immer wieder anschauen: Was hatten wir unsvorgenommen, was ist uns gut gelungen, was nicht, waskönnen wir daraus lernen, verbessern <strong>und</strong> verändern?Bei neuen Programmen etwa dokumentieren wir den Prozessmit <strong>und</strong> machen am Ende eigene Reflexionsworkshopsmit den Trainern. Dann schauen wir uns noch einmal dengesamten Prozess an, werten gemeinsam aus, protokollierendas <strong>und</strong> lassen die Erkenntnisse in das nächste Programmeinfließen.Stichwort Reflexion: Wann haben Führungskräfte heuteZeit, in Ruhe nachzudenken?Natürlich stehen Führungskräfte unter Druck. Trotzdemwürde ich sagen: Reflexion ist weniger eine Frage der Zeit,mehr eine Frage der Haltung. Empfinde ich sie als wichtig<strong>und</strong> notwendig oder nicht? Als Akademie können wir dieLeute nur dazu ermuntern, wir können nicht direkt in dieeinzelnen Banken eingreifen, da die Primärstufe aus eigenständigenGenossenschaften besteht. Die einzelnen Volksbankensind Eigentümer der Volksbank AG, die gewissezentrale Funktionen innehat. Die Volksbank AG ist wiederumHälfteeigentümer der Volksbanken International AG,ein weiteres Viertel gehört der Deutschen DZ Bank <strong>und</strong> einViertel der französischen Banque Fédérale der BanquesPopulaires. Diese internationale Holding hat Töchter inden osteuropäischen Ländern – teilweise selbst gegründet,teilweise gekauft. Da schaut der genossenschaftliche Gedankeetwas anders aus, weil durch die OrganisationsformHolding – Töchter anders als in Österreich eine zentraleSteuerung von der Holding ausgeht.In enger Abstimmung mit der internationalen Holdingmachen wir als Volksbank Akademie Führungskräftelehrgängein englischer Sprache zentral <strong>für</strong> alle mittel- <strong>und</strong>osteuropäischen Länder. Wobei das Lernverständnis derFührungskräfte <strong>und</strong> die <strong>Lernkultur</strong> in den einzelnen Tochtergesellschaftenbzw. Ländern sicher noch anders sind alsbei uns. Die angesprochene Reflexionskultur <strong>und</strong> die Überzeugung,dass ich auch als Führungskraft noch viel lernen<strong>und</strong> viele Entwicklungsschritte machen kann <strong>und</strong> soll, istdort noch relativ gering ausgeprägt, was klar ist, wenn mansich die Geschichte dieser Länder vor Augen hält. Wenn ichz.B. an Rumänien denke, wo die Menschen 40 Jahre Diktaturhinter sich haben, ist logisch, dass diese Manager im Hinblickauf Führung <strong>und</strong> die Rolle einer Führungskraft einanderes Verständnis haben als wir hier. Das hat sich in denletzten Jahren zwar schon verändert <strong>und</strong> es verändert sichweiter, aber man spürt sehr wohl, dass Führung oft nochanders verstanden wird. Beispielsweise ist es dort Managernvom Selbstverständnis her sehr wichtig, eine starke Führungskraftzu sein, d.h. jemand, der entscheidet, die Richtungvorgibt <strong>und</strong> dann seine Leute hinter sich versammelt<strong>und</strong> mitreißt. Wenn das Selbstbild so aussieht – »Ich binals Führungskraft dazu da, zu entscheiden, <strong>und</strong> ich werdeda<strong>für</strong> bezahlt, Ideen zu haben, die Situation zu verbessern,während die Mitarbeiter vor allem dazu aufgerufen sind,zu arbeiten« –, dann ist da durchaus noch eine deutlicheKluft, die immer wieder spürbar ist. Das zeigt sich vor allembei Seminaren, in denen es eher um <strong>Management</strong>- <strong>und</strong>Leadership-Skills oder um bestimmte Methoden geht, woteilweise Skepsis herrscht.Inwieweit schlägt sich das Thema <strong>Lernkultur</strong> in denAusbildungen nieder?Bei einem englischsprachigen Lehrgang <strong>für</strong> das Mittelmanagementaus Mittel- <strong>und</strong> Osteuropa haben wir fünf Module,starten <strong>und</strong> enden in Wien, <strong>und</strong> dazwischen besuchen wirunterschiedliche Länder, wo die Teilnehmer dann sehenkönnen <strong>und</strong> ein Gefühl da<strong>für</strong> bekommen, wie woandersgearbeitet wird. So lernen die Teilnehmer unterschiedlicheKulturen kennen, treffen ihre Ansprechpartner in anderenBanken erstmals persönlich <strong>und</strong> beginnen, sich verstärktzu vernetzen, was auch die eigene Offenheit erhöht <strong>und</strong>fördert. Mit <strong>Hernstein</strong> haben wir ein Programm <strong>für</strong> erfahreneFührungskräfte gemacht, um Top-Führungskräfte auszubilden<strong>und</strong> diese dann <strong>für</strong> Top-Positionen im Konzern zurVerfügung zu haben. Bei diesem Programm standen nebenklassischen <strong>Management</strong>- <strong>und</strong> Leadership-Themen auchhernsteininstitut 01/09 15MAG. MICHAEL EGGER,zuständig <strong>für</strong> den Bereich »Training & DevelopmentCEE« in der Volksbank Akademie, über dasThema <strong>Lernkultur</strong> im Volksbanken-Sektor, Unterschiedein West- <strong>und</strong> Osteuropa <strong>und</strong> die Rolle derFührungskräfte beim Vorleben zentraler Werte.strategische <strong>und</strong> Change-<strong>Management</strong>-Themen im Vordergr<strong>und</strong>.Außerdem haben die Teilnehmer auch internationaleProjekte umgesetzt <strong>und</strong> die Ergebnisse vor dem Vorstandder Holding präsentiert, um das Agieren in diesem Umfeld<strong>und</strong> auf dieser Ebene zu üben. Auch bei diesen Führungskräfteprogrammenversuchen wir, die Vorgesetzten derTeilnehmer – üblicherweise sind das Vorstände – stark einzubeziehen,indem sie z.B. bei den Assessmentcentern <strong>für</strong>die nominierten Teilnehmer einbezogen werden <strong>und</strong> auchwährend der Ausbildung als Mentoren agieren. Mit den AC-Kandidaten, <strong>für</strong> die das Programm zu früh ist oder die nichtgeeignet sind, versuchen wir, alternative Entwicklungsschrittezu erarbeiten <strong>und</strong> mit ihnen gemeinsam herauszuarbeiten,wo ihr besonderes Potenzial liegt, damit auch sieeine langfristige Perspektive bei uns haben.In Unternehmen ist es heute modern, ständig das Wort »Veränderung«zu bemühen. Aber auf einer tieferen Ebene, beider konkreten Tätigkeit, ändert sich trotz zahlloser Change-Projekte mitunter kaum etwas. Täuscht der Eindruck?Wenn ich mein eigenes Arbeitsumfeld betrachte, die Akademie,dann haben wir hier in den letzten drei Jahren zweigrößere Prozesse durchlaufen, im Sinne einer Strukturumstellung<strong>und</strong> einer neuen Strategie. Das ist meiner Erfahrungnach oft auch mit einem Perspektivenwechsel verb<strong>und</strong>en,der schon einiges <strong>für</strong> sich hat. Man macht zwar vielleichtnoch denselben Job, aber dieses Nachdenken, was man daeigentlich <strong>für</strong> wen wie tut, bringt durchaus neue Einsichtenmit sich. Das größte Problem bei Veränderungsprozessenliegt meiner Ansicht nach in der Kommunikation. Also etwain der Frage: Wie muss Kommunikation gestaltet werden,damit die Leute den Sinn <strong>und</strong> die Notwendigkeit der Veränderungerkennen <strong>und</strong> dann am Ende sehen, was gut gelaufenist, was jetzt anders ist als früher <strong>und</strong> warum die ganzenAnstrengungen <strong>für</strong> sie wirklich sinnvoll waren.Wenn es darum geht, die derzeitige <strong>Lernkultur</strong> zu erfassen,worauf würden Sie da schauen?Letztendlich hängt es an den Führungskräften bzw. an denGeschäftsführern <strong>und</strong> Leitern, auch deshalb, weil sie durchihre Entscheidungen <strong>und</strong> ihr Verhalten demonstrieren,welche Regeln <strong>und</strong> Werte wirklich wichtig sind. Um eineDiagnose zu machen, würde ich anhand von Interviewsuntersuchen: Wie wird hier Lernen gelebt? Welchen Stellenwerthat Lernen in dem Unternehmen? Wo <strong>und</strong> inwiefernwird Lernen zugelassen, gefördert oder auch nicht?Wie profitieren Unternehmen von einer guten »<strong>Lernkultur</strong>«?In vielfältiger Weise. Wenn Lernen gefördert <strong>und</strong> unterstütztwird, ist das nicht nur eine Wertschätzung gegenüber demMitarbeiter – du bist mir wichtig <strong>und</strong> du sollst <strong>und</strong> darfstlernen, weshalb ich in deine Zukunft investiere –, sondernes erhöht natürlich auch die Flexibilität <strong>und</strong> Veränderungsfähigkeitder Organisation.


INHOUSE-PROJEKTNetwork Career ProgramVolksbank International AGIn Kooperation mit der Volksbank Akademie konzipierte das <strong>Hernstein</strong><strong>Institut</strong> ein mehrteiliges <strong>Management</strong>- <strong>und</strong> Leadershipentwicklungsprogramm<strong>für</strong> die Volksbank International AG. 11 TeilnehmerInnen ausTschechien, der Slowakei, Serbien, Bosnien-Herzegowina <strong>und</strong> Rumäniendurchliefen das 3-jährige Network Career Program <strong>und</strong> schlossen dieseserfolgreich mit einer Projektarbeit vor dem Vorstand ab.Ziel & ZielgruppeDie teilnehmenden Führungskräfte der Volksbank International AG sollenihre <strong>Management</strong>- <strong>und</strong> Leadershipqualitäten weiterentwickeln, um zukünftigTop-Positionen im Unternehmen im eigenen Land oder internationaleinnehmen zu können. Zielgruppe sind High Potentials, Führungskräfte derunteren <strong>und</strong> mittleren Ebene, der VBI-Banken in Mittel- <strong>und</strong> Osteuropa, diemittels Assessment Center nominiert werden. Trainingssprache ist Englisch.InhalteDas Network Career Program besteht aus sechs Modulen im Bereich derLeadership- <strong>und</strong> Mangementkompetenzen. Den Rahmen des Programmsbilden ein Kick-off Meeting <strong>und</strong> eine Abschlussveranstaltung mit demVorstand der VBI AG, die auch in den Trainings <strong>für</strong> Kamingespräche zurVerfügung stehen. Nach Ende eines jeden Moduls gibt es »SteeringMeetings« mit der Volksbank Akademie <strong>und</strong> dem <strong>Hernstein</strong> <strong>Institut</strong>,um den Trainingserfolg zu evaluieren.MODUL 1»Leading Oneself«: Rollenverständnis, Erfolgsfaktoren im <strong>Management</strong> <strong>und</strong>Leadership, Herausforderungen <strong>für</strong> Sandwich-ManagerInnen, SelbstführungMODUL 2»Leading Teams«: <strong>Management</strong>- <strong>und</strong> Leadershipkompetenzen,Führungsstile, TeammanagementMODUL 3»Relationship <strong>Management</strong>«: Wahrnehmungsperspektiven,Konfliktmanagement, Moderation von Meetings <strong>und</strong> PräsentationstechnikenMODUL 4»Change <strong>Management</strong>«: Change <strong>Management</strong>,Stressmanagement <strong>und</strong> EntscheidungsfindungMODUL 5»Implementing Strategies«: Strategieanalysetools,Strategieimplementierung, KommunikationMODUL 6»Individual Leadership Review«: Führungswechsel, Strategie-Struktur-Kulturentwicklung: Arbeit an aktuellen Cases, individuelles CoachingDas Gesamtprogramm <strong>für</strong> diese Zielgruppe enthält neben den Trainingsder Social Skills auch individuelle, bankenspezifische Fachtrainings.Zur Stärkung des internationalen Netzwerkgedankens führen dieTeilnehmerInnen zusätzlich Gruppenprojekte durch.Prozessbegleitung <strong>und</strong> ArbeitsmethodeDas <strong>Hernstein</strong> <strong>Institut</strong> versteht sich als Begleiter <strong>für</strong> Lern- <strong>und</strong>Entwicklungsprozesse von Personen, Gruppen <strong>und</strong> Organisationen.Das <strong>Management</strong>entwicklungsprogramm wurde in enger Zusammenarbeitmit dem K<strong>und</strong>en entwickelt. Der Gesamtprozess wird intern durch die VBIin Abstimmung mit dem <strong>Hernstein</strong> <strong>Institut</strong> gesteuert. Die Qualitätssicherung<strong>und</strong> Evaluation erfolgt nach jedem Modul durch Steering Meetings.Weitere Erfolgsfaktoren sind das Commitment durch den Vorstand <strong>und</strong>dessen Involvierung in den Prozess.Das Arbeiten an Praxisfällen der TeilnehmerInnen während der Trainingsermöglicht eine direkte <strong>und</strong> reflektierte Auseinandersetzung mit demFührungsalltag. Transferaufgaben wurden in Form von Aktionsplänen amEnde eines Moduls erarbeitet <strong>und</strong> zu Beginn des nächsten Moduls überprüft.PROJEKTLEITUNG UND TRAININGMag. Barbara Windisch, MBAHERNSTEIN GESAMTVERANTWORTUNGDr. Katharina Fischer-LedeniceVON LINKS NACH RECHTSDr. Georg Wailand CHEFREDAKTEUR GEWINN, Hans-Joachim BrüggemannBONNER AKADEMIE GESELLSCHAFT, Dr. Katharina Fischer-Ledenice HERNSTEININSTITUT, Kurator KR Helmut Klomfar, Dr. Wolfgang Kristinus BAUSTOFF +METALL GESMBHHERNSTEIN UPDATE<strong>Management</strong>entwicklungin turbulenten ZeitenIn wirtschaftlich turbulenten Zeiten werden besondere Anforderungenan Führungskräfte gestellt. Auf welche Qualitäten Top-Manager verstärktAugenmerk legen sollten, diskutierten Katharina Fischer-Ledenice,Leiterin des <strong>Hernstein</strong> <strong>Institut</strong>s <strong>für</strong> <strong>Management</strong> <strong>und</strong> Leadership, WolfgangKristinus, geschäftsführender Gesellschafter der Baustoff + MetallGesellschaft m.b.H., <strong>und</strong> Hans-Joachim Brüggemann, Geschäftsführerder Bonner Akademie Gesellschaft, einem Unternehmen der ZürichGruppe, am 10. Februar <strong>2009</strong> im Wiener MuseumsQuartier. Gewinn-Chefredakteur Georg Wailand moderierte vor 70 hochrangigen Gästenaus der Wirtschaft. Die Experten des Podiums waren sich einig: Geradein schwierigen Zeiten müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern Vertrauenentgegenbringen, den Nachwuchs unterstützen <strong>und</strong> in Weiterbildunginvestieren.Vorbildfunktion leben»Führungskräfte müssen ihre Vorbildfunktion leben <strong>und</strong> kritischeThemen klar kommunizieren. Nur so gewinnt man das Vertrauen der Mitarbeiter.Das Schärfen der eigenen Kompetenzen ist da<strong>für</strong> ein essenziellerSchritt. Verändern heißt auch Lernen – eine wichtige Botschaft, die manals Führungskraft aussenden sollte«, so <strong>Hernstein</strong> <strong>Institut</strong>sleiterinKatharina Fischer-Ledenice.Teamgeist stärkenWolfgang Kristinus, Unternehmer des Jahres 2008, regte dazu an, dieKrise durchaus als Zeit der Chance zu nutzen. Er plädierte da<strong>für</strong>, denTeamgeist innerhalb des Unternehmens zu festigen. Vom Top-<strong>Management</strong>werde mentale Stärke erwartet, Ausdauer, Mut <strong>und</strong> Risikobereitschaftverlangt, so der leidenschaftliche Extrembergsteiger. Um Mitarbeiterdurch schwierige Zeiten zu führen, braucht es nicht nur die nötigefachliche Kompetenz, sondern vor allem auch emotionale Intelligenz.In Talente investierenHans-Joachim Brüggemann, Geschäftsführer der Bonner Akademie,setzt neben starken Führungspersönlichkeiten – Führungskräften, diegleichermaßen rationale, emotionale <strong>und</strong> interkulturelle Kompetenzmitbringen – auch auf gezieltes Talent-<strong>Management</strong>. »Wir müssen inTalente investieren <strong>und</strong> sie motivieren, ihr Know-how <strong>für</strong> den Unternehmenserfolgeinzubringen.«<strong>Hernstein</strong> Angebote <strong>2009</strong>Im Anschluss an die Podiumsdiskussion wurde das <strong>Hernstein</strong> Angebot<strong>2009</strong> präsentiert. Neu <strong>und</strong> passend zu den aktuellen Anforderungen sinddie Seminare »Ges<strong>und</strong>es Führen«, »Leistungsgrenzen neu definieren«,»Persönlichkeitsentwicklung <strong>für</strong> Führungskräfte« <strong>und</strong> »Ziele garantierterreichen«.Der Bereich Inhouse-Programme des <strong>Hernstein</strong> <strong>Institut</strong>s bietet UnternehmenUnterstützung <strong>für</strong> Veränderungsprozesse in Form von <strong>Management</strong><strong>und</strong>Leadershipprogrammen, Seminaren <strong>und</strong> Klausuren.Das <strong>Hernstein</strong> Praxisforschungsprojekt <strong>2009</strong> widmet sich ebenfalls demThema »<strong>Management</strong>- <strong>und</strong> Leadershipqualitäten in turbulenten Zeiten«.Details zu den <strong>Hernstein</strong> Angeboten finden Sie unterwww.hernstein.at/hernstein_update_<strong>2009</strong>Haben auch Sie Bedarf an maßgeschneiderten<strong>Management</strong>entwicklungsprogrammen?IHR ANSPRECHPARTNERDr. Kurt Köck, MASBereichsleitung Inhouse-ProgrammeT 01/514 50-6631kurt.koeck@hernstein.at16 hernsteininstitut 01/09


»Lernen istTeil unserer DNA«EVELIN MAYR, MAS, MBA,Personalchefin von HP Österreich, über dieFragen, wie man eine <strong>Lernkultur</strong> diagnostizierenkann, worin sie sich ausdrückt <strong>und</strong> wie sieverankert <strong>und</strong> gepflegt werden kann.Der Begriff Kultur steht gemeinhin <strong>für</strong> Regeln, Normen,Werte <strong>und</strong> Einstellungen, die das Verhalten prägen <strong>und</strong>bestimmen. Wie würden Sie die Kultur bei HP beschreiben?Ich erlebe es so, dass es hier ein sehr selbstverantwortlichesLernen gibt. Es existiert keine eigene <strong>Lernkultur</strong>, die alssolche gesetzt ist, sondern es ist Teil unserer Kultur, selbstdie Verantwortung <strong>für</strong> sich <strong>und</strong> das eigene Lernen zu übernehmen,dabei jedoch immer Unterstützung vorzufinden.Ein Großteil des Lernens in der Organisation findet bei unson the Job statt: Stretched Goals, Job Rotation, bereichsübergreifendeProjekte, all diese Dinge. Der Großteil des Lernensliegt im Bereich des Ausprobierens, des Übens, desErlaubens von Fehlern als wichtigem Schritt zur eigenenWeiterentwicklung <strong>und</strong> als Bestandteil einer lernendenOrganisation. Gestützt wird dieses Lernen am Arbeitsplatzdurch 360°-Feedback, Coaching oder Mentoring. Gerade alsMentor zu agieren ist ein ganz wesentlicher Teil der HP-Kultur. Nur circa zehn Prozent des Lernens passieren überklassisches Lernen wie Trainings, sei es im Klassenzimmeroder virtuell.Wie kann man sich das Lernen on the Job bei HP konkretvorstellen?On the Job heißt z.B., jemandem ein neuartiges Projekt zugeben <strong>und</strong> ihn dann einmal auszuprobieren zu lassen, ihn»selbstständig laufen zu lassen« <strong>und</strong> das als Vorgesetzterauch auszuhalten. Damit meine ich nicht, ihn gegen dieWand fahren zu lassen, weil immer auch Unterstützung mitgedachtwird, auf die aber in Eigenverantwortung zugegriffenwerden soll. Eine andere Form des Lernens on the Job istdie Mitarbeit in Projekten, von denen man wenig versteht,weil das enorm helfen kann, einmal ganz andere Einblickezu bekommen. Etwa ein bereichsübergreifendes Projekt vonHR mit dem Finanzbereich <strong>und</strong> einer Business Group. Espassieren bei uns im Haus genug übergreifende Projekte,wo explizit erwünscht ist, mitzulernen, auch »dumme«Fragen zu stellen. Die erfahreneren Teilnehmer haben dasauch bewusst zu schätzen gelernt, weil dadurch immerwieder scheinbar Selbstverständliches hinterfragt <strong>und</strong>überprüft wird. Es profitiert davon also nicht nur der Neue,sondern es profitieren immer beide Seiten.Man lernt sicher viel auf der persönlichen Ebene. Aber oftgelingt es nicht, dass die Organisation lernt. StichwortWissensmanagement – viel probiert, wenig erreicht.Ich habe schon Firmen erlebt, wo es genau so lief. Es gabeine Gruppe sehr engagierter Personen, die es trotzdem gemachthat, eher subversiv, um die Organisation vorwärtszubringen.Hier ist es Teil unserer Kultur – <strong>und</strong> das ist wirklichso –, dass wir viel Wert auf Reflexion legen <strong>und</strong> das auchexplizit in unsere Führungsprogramme einbauen. Genausoist Mentoring, bei dem man sich mit einer erfahrenen Führungskraftzusammensetzt <strong>und</strong> über aktuelle Themen redet<strong>und</strong> darüber, wie es einem damit geht, ein Aspekt, der ganztief in unserer Kultur verankert ist. Mentor zu sein wird beiuns als etwas Positives, Bereicherndes erlebt, von dem beideSeiten profitieren, statt als »Das soll ich auch noch machen?«.Aber auch hier treibt der Mentee – Stichwort Selbstverantwortung– das Miteinander <strong>und</strong> den Austausch voran.Es gibt mehrere Varianten des Mentorings: zum einen beimEinstieg ins Unternehmen, als Begleitung <strong>und</strong> Unterstützung,auch um sich in der doch recht komplexen Organisationschnell zurechtzufinden. Dann im »Top-Programm«,wo man sich seinen Mentor selbst suchen kann. Ich kannmich aber auch, ohne in irgendeinem Programm zu sein,mit jemandem kurzschließen. Das wird bei uns begrüßt <strong>und</strong>gefördert, zumal es eine ganz wichtige Form darstellt, umzu reflektieren, eigene Sichtweisen zu überprüfen, zu erweitern<strong>und</strong> Feedback zu bekommen. Außerdem hat Mentoringja einen starken Aspekt des Wissensteilens, zumal ich meinenMentor nicht verliere, wenn die Organisation umgestelltwird. Wir sagen aber z.B. nicht: Du musst mindestens dreiMentees haben, sonst bist du keine gute Führungskraft. Dasist nicht sinnvoll. Eine derartige Partnerschaft kann nurdann profitieren, wenn sie aus freiem Herzen gelebt wird.Vielleicht lernt man am allermeisten, wenn zwei unterschiedlicheCharaktere zusammentreffen, aber eben nurdann, wenn das gewollt ist.Zusätzlich haben wir auch eigene Peer-Group-Sessions <strong>für</strong>Führungskräfte, wo wir Führungskräfte zusammenbringen<strong>und</strong> ihnen den Raum geben, sich über Themen auszutauschen,die sie aktuell beschäftigen <strong>und</strong> dabei voneinander<strong>und</strong> miteinander zu lernen. Da<strong>für</strong> stellen wir uns auch alsGeschäftsleitung zur Verfügung. Diese Treffen haben einenentlastenden Aspekt – »Ach, dir geht es auch so? Spannend.Lass uns doch einmal miteinander reden« – <strong>und</strong> sie habeneinen »öffnenden« Aspekt. Sie fördern Offenheit, Vernetzung<strong>und</strong> Beziehung. Oft sind es die »kleinen« Dinge, diewichtig sind. Ein weiterer Aspekt zum Thema Wissensmanagementsind unsere Development-Pläne, denn die sehenvor, dass die Führungskräfte in unterschiedlichen BereichenErfahrung sammeln. Dazu muss ich als Führungskraft aberauch Nachfolger aufbauen, die meinen Job machen können,damit ich überhaupt den Schritt nach vorn tun kann. Daswiederum impliziert, dass ich willens bin, mein Wissenweiterzugeben, damit mein Nachfolger erfolgreich agierenkann. Darüber hinaus haben wir auch eigene Knowledge-<strong>Management</strong>-Experten im Haus.Also vielfältige Situationen, die die Wichtigkeit von Austausch<strong>und</strong> Kommunikation unterstreichen.Ja. Development ist hier nicht nur ein Lippenbekenntnis,sondern ein Herzbekenntnis, es ist einer unserer Eckpfeiler,nicht nur bei HP Österreich, sondern bei HP weltweit. Das isteinerseits von uns als Geschäftsleitung gewollt <strong>und</strong> andererseitssozusagen im Blutkreislauf drinnen, <strong>und</strong> das würdesich auch nicht sofort ändern, wenn einzelne Top-Managerdas Unternehmen verlassen. Das passiert aber nur dann,wenn solche Prinzipien tief in der Kultur verankert sind. Jemehr sie aufgesetzt sind, desto eher kann ein <strong>Management</strong>wechselan der Spitze solche Gr<strong>und</strong>sätze kippen <strong>und</strong> dasKlima drastisch ändern.Dass eine Organisation solche Werte <strong>und</strong> Prinzipien versteht,begreift <strong>und</strong> beherzigt, ist ein Prozess, der nicht vonheute auf morgen passiert. Dazu braucht es vielleicht da<strong>und</strong> dort auch einmal ein hartes Learning, eine Krise. Natürlichmuss man in einem Unternehmen immer darauf achten,was zu der einzelnen Person passt. Wenn jemand mit Ende40, Anfang 50 nach langer Zeit plötzlich radikal umlernenmuss, ist das eine ganz andere Situation, als wenn jemandin einer Branche wie der unseren arbeitet, wo man permanentmit neuen Dingen konfrontiert wird. Ständige Entwicklung<strong>und</strong> Lernen ist ein Teil unserer DNA. Das Erfinderische,das Ausprobieren von Neuem war von Anfang an Bestandteilder HP-Kultur, das ist sicherlich ein Gr<strong>und</strong>stock, auf demwir aufbauen. Aber das heißt nicht, dass man den nichtständig pflegen muss.Wenn man in eine Organisation hineinkommt, stellt sichimmer die Frage: Woran merkt man die gelebte Kultur,woran lässt sich das festmachen?Woran merkt man es? Man merkt es schon am erstenTag – daran, wie man als neuer Mitarbeiter begrüßt, eingeführt<strong>und</strong> unterstützt wird. Da werden einem schon vielehernsteininstitut 01/09 17Eindrücke der existierenden Kultur vermittelt. Bei HP werden Siez.B. schnell merken, dass es bei uns keine klassischen Büros gibt.Alles ist offen, auch das <strong>Management</strong> sitzt in Großraumbüros. Es istbereits räumlich alles so angelegt, dass man sich nicht abtrennt <strong>und</strong>wegsperrt. Sie werden diese Offenheit vom ersten Tag an erleben.Sie haben gleich in der ersten Woche <strong>und</strong> im ersten Monat ein Programm,das Sie als neuer Mitarbeiter absolvieren, wo wir Ihnen sehrviel vorstellen, z.B. unsere Prinzipien des Miteinanders, wie tickt dieOrganisation? Eines der vielen Mosaiksteinchen ist, dass wir injedem Stockwerk Zonen eingerichtet haben, sogenannte E-Clubs.Wir unterstützen, dass Sie dort hingehen, sich mit Kollegen unterhalten,austauschen <strong>und</strong> plaudern. Bei uns gibt es nicht den kritischenBlick: »Ah, was macht denn der? Geht auf einen Kaffee <strong>und</strong>tratschen statt zu arbeiten?« Wir wollen, dass die Leute miteinanderkommunizieren, sich vernetzen, sich kennenlernen. Uns interessiertnicht, wann Sie Ihre Arbeit beginnen, Sie können arbeiten, wann Siewollen <strong>und</strong> wo Sie wollen. Wichtig ist, dass der Job gut erledigt wird.Das ist der Punkt. Wir haben wöchentliche Info-Talks <strong>und</strong> Coffee-Sessions etc., wo wir noch einmal verstärkt Infos weiterleiten. Wirmachen, glaube ich, eine sehr intensive <strong>und</strong> proaktive Informationspolitik.All das ist Ausdruck einer Haltung, die wir als Managerrepräsentieren <strong>und</strong> darstellen <strong>und</strong> die uns wichtig ist.Wenn in einem Unternehmen die <strong>Lernkultur</strong> nicht passt, wo würdenSie da ansetzen?Kulturwandel ist immer ein mittel- bis langfristiges Projekt. Untereineinhalb bis zwei Jahren werden Sie überhaupt keine Erfolgemerken. Sie brauchen dazu ein topmotiviertes Team, eine LeadingCoalition, die es führt, <strong>und</strong> den absoluten Support <strong>und</strong> das absoluteCommitment von der Nummer eins. Und Sie brauchen einen klarenSense of Urgency: Warum tun wir das überhaupt? Was bringt es uns?Sie müssen Quick Wins darstellen, die Mühen der Hochebene meistern,nicht müde werden <strong>und</strong> dann: dranbleiben, dranbleiben,dranbleiben.Zuerst müssen Sie aber herausfinden: Was sind die derzeitigen ungeschriebenenGesetze? Dazu brauchen Sie strukturierte Interviews,Sie brauchen Change Agents, Sie brauchen ein So<strong>und</strong>ing Board,um zu spüren, wo die Energie <strong>und</strong> wo die Widerstände liegen <strong>und</strong>was es an negativen Gefühlen gibt, die es zu beachten <strong>und</strong> auch zunutzen gilt. Sie brauchen eine Idee zu der Frage: Wie nutzt man dieEnergie der Emotionen in eine positive Richtung? Bei all dem redeich von tief greifenden Veränderungen – Kulturwandel ist DeepChange – nicht von den üblichen Adaptierungen. Klar ist aber auch:Eine Kultur kann man nicht verordnen, sie muss zur Vision passen<strong>und</strong> sie muss zum Unternehmen passen.Wenn Sie in einer Firma, die Sie nicht kennen, versuchen würden,möglichst schnell herauszufinden, wie sie tickt <strong>und</strong> welche <strong>Lernkultur</strong>sie hat, worauf würden Sie achten?Ich würde zuerst mal auf mein Bauchgefühl achten, wenn ich durchdie Firma gehe. Wie ist die Rezeption, wie werde ich empfangen?Wenn ich Leute auf dem Gang treffe, reden die miteinander? Grüßtman sich, schaut man grantig oder böse oder wird gelacht? Wie fühltes sich an, sich hier zu bewegen? Ist die Atmosphäre kalt oder warm,welche Stimmung bekommen Sie vermittelt? Gibt es bestimmte Orte,wo sich Mitarbeiter treffen können? Oder auch: Wie sind die Leuteangezogen? Sehr formell, locker, alle ähnlich oder individuell unterschiedlich?All diese Eindrücke erhalten Sie bereits auf dem Weg vonder Rezeption in einen Meetingraum. Dann würde ich eruieren:Wie läuft hier der erste Arbeitstag ab? An diese Erfahrung kann sichjeder Mitarbeiter erinnern <strong>und</strong> da kann bereits viel schieflaufen.Das vergisst keiner. Weiters: Wie gestaltet man die Einführung neuerMitarbeiter? Welche »Kommunikationsräume« sind hier <strong>für</strong> denAustausch vorgesehen? Wie werden hier Werte vermittelt? Wer stelltsich da<strong>für</strong> zur Verfügung? Kollegen, Mentoren, der Geschäftsführeroder die gesamte Geschäftsleitung? Das wären einige Aspekte, aufdie ich achten würde.


HERNSTEIN PRAXISFORSCHUNGLITERATURTIPPS MANAGEMENT BOOK SERVICEwww.mbsbuch.atANGEBOT<strong>Management</strong>- <strong>und</strong> Leadershipqualitätenin turbulenten Zeiten3 Kurzveranstaltungen <strong>für</strong> <strong>und</strong> mit K<strong>und</strong>en/-innenim Rahmen des <strong>Hernstein</strong> Forschungsprojekts <strong>2009</strong>Das Wirtschaftsleben ist geprägt von immer höherer Dynamik <strong>und</strong>steigender Komplexität in Veränderungssituationen. Krisen, als Wendepunktevon Entwicklungen verstanden, sind daher unvermeidlich.Veränderungen zu gestalten ist in den letzten Jahren zu einer wichtigenAufgabe von Führungskräften geworden. Die in immer raschererAbfolge <strong>und</strong> mitunter auch gleichzeitig zu bewältigenden Veränderungenfordern ManagerInnen permanent heraus, diese Prozesseaktiv zu gestalten <strong>und</strong> die Organisation da<strong>für</strong> zu mobilisieren. Sie sindhäufig geprägt von Zeit- <strong>und</strong> Handlungsdruck. Wie kann ein Managermit dem Druck konstruktiv umgehen? Welche zentralen Herausforderungenmüssen erkannt <strong>und</strong> entsprechend umgesetzt werden?Leadership ist mehr denn je gefragt. Eine authentische <strong>und</strong> glaubwürdigeVerhaltensweise, die aus einer bestimmten Haltung resultiert<strong>und</strong> keine Technik ist. Der Schlüssel liegt in der Entwicklung dereigenen Persönlichkeit. Reflexion, Auszeiten <strong>und</strong> Feedbackprozessesind dazu wichtige Schritte. Mit der dreiteiligen Veranstaltungsreihe»<strong>Management</strong>- <strong>und</strong> Leadershipqualitäten in turbulenten Zeiten«bieten wir ManagerInnen <strong>und</strong> Führungskräften die Möglichkeit eines»Boxenstopps«. Bei jeder Veranstaltung eröffnet ein Impulsvortrageinen Reflexionsraum, der es den Teilnehmern/-innenermöglicht, neue Anregungen <strong>für</strong> ihre Führungstätigkeit <strong>und</strong> dadurchmehr Klarheit hinsichtlich der eigenen Situation zu bekommen.Die drei Abendveranstaltungen sind Teil des <strong>Hernstein</strong> Forschungsprojekts<strong>2009</strong>, das dem Thema »<strong>Management</strong>- <strong>und</strong> Leadershipqualitätenin turbulenten Zeiten« gewidmet ist.TERMINEErste Veranstaltung Do, 23. April <strong>2009</strong>IMPULSVORTRAGENDEDDr. Regina Prehofer, Vorstandsdirektorin BAWAG P.S.K. Gruppe,WienZweite Veranstaltung Mi, 10. Juni <strong>2009</strong>IMPULSVORTRAGENDERProf. Dr. Markus Gmür, Universität Freiburg, CHDritte Veranstaltung im September <strong>2009</strong>(Termin wird noch bekannt gegeben)PROGRAMM IM DETAIL16.00 – 17.00 Uhr Ankommen bei Kaffeepause17.00 – 20.00 Uhr Impulsvortrag <strong>und</strong> anschließend Gruppenarbeitab 20.00 Uhr informeller Ausklang beim BuffetZIELGRUPPEFührungskräfte aller Ebenen, UnternehmerInnenORTSeminarhotel in der Wiener InnenstadtKOSTENEUR 200 (inkl. Buffet <strong>und</strong> Unterlagen) pro TerminJede Veranstaltung ist in sich abgeschlossen <strong>und</strong> kann aucheinzeln gebucht werden. Bei Buchung der komplettenVeranstaltungsreihe erhalten Sie 5 % Nachlass.INFORMATIONENMag. (FH) Lisa Kivalo, MAST 01/514 50-6638lisa.kivalo@hernstein.atANMELDUNGDaniela FuchsT 01/514 50-6610 oderdaniela.fuchs@hernstein.atEin Ausschnitt aus den Ergebnissen wird natürlich auch im»<strong>Hernstein</strong>er« veröffentlicht. Sollten Sie Interesse an derPräsentation der Forschungsergebnisse in Ihrem Unternehmenhaben, bitten wir Sie, uns eine kurze E-Mail zu schicken:lisa.kivalo@hernstein.atSALMAN, YVONNEBildungseffektedurch Lernen imArbeitsprozessVerzahnung von Lern- <strong>und</strong> Arbeitsprozessenzwischen ökonomischer Verwertbarkeit<strong>und</strong> individueller Entfaltung amBeispiel des IT-WeiterbildungssystemsVerlag: Bertelsmann, 1. Auflage <strong>2009</strong>415 Seiten, kartoniert, EUR 41,10In diesem Werk wird aufgezeigt, welcheEffekte von beruflich bedingten Lernaktivitätenausgehen. Die Autorin zeigt auf, inwieweitLernen im Arbeitsprozess als zentraleForm des lebenslangen Lernens in seinenWirkungen über den direkten Tätigkeitsbezughinausgeht <strong>und</strong> somit einen Beitrag <strong>für</strong>die ganzheitliche Bildung eines Menschenleistet. Im theoretischen Teil des Buches werdendie Besonderheiten bei der Verzahnungvon Lernen <strong>und</strong> Arbeiten dargestellt <strong>und</strong> einÜberblick über die Strukturen <strong>und</strong> Funktionsbedingungenvon Weiterbildung inDeutschland geboten. Im empirischen Teilder Untersuchung wird anhand von fünfFallstudien aus der beruflichen Weiterbildungzum IT-Spezialisten die Wirkung derLernerträge auf ihre individuelle Bedeutungbetrachtet.HINZ, ANDREAS/MOHR, BARBARA/KRAUSS, ALEXANDER/GELDERMANN,BRIGITTE/REGLIN, THOMASFührungskräftealsLerngestalterFlexible <strong>und</strong> individuelle Kompetenzentwicklungim BetriebVerlag: Bertelsmann, 1. Auflage 2008155 Seiten, kartoniert, EUR 20,50Die Entwicklung von Human Resources istvon zentraler Bedeutung <strong>für</strong> die Wettbewerbsstärke<strong>und</strong> Innovationskraft derWirtschaft. Wenn Weiterbildung aber demeinzelnen Mitarbeiter überlassen beziehungsweiseauf das informelle Lernen imKollegenkreis beschränkt wird, verlierenBetriebe wichtige Gestaltungsmöglichkeitenin der Personalentwicklung.FILIP (dahinter verbirgt sich das Modellvorhaben»Flexible <strong>und</strong> individuelle Lernformenin der Personalentwicklung«) bietet praxisnaheKonzepte <strong>für</strong> Betriebe verschiedenerGrößen, um das Lernen im Arbeitsprozess<strong>und</strong> formal erworbenes Wissen zu verknüpfen.Dabei übernehmen die Führungskräftemittlerer <strong>und</strong> unterer Führungsebenen dieRolle von Lernbegleitern <strong>und</strong> Moderatoren.Sie lernen, die vielfältigen Formen informellenLernens mit organisierten Lernphasen zuverknüpfen, zu betreuen <strong>und</strong> zu moderieren.Der zweite Teil des Buches beschäftigt sichausführlich mit den Erfahrungen der am Modellversuchbeteiligten Unternehmen, bevorim dritten Teil flankierende Angebote <strong>für</strong> dieGestaltung von Lernen im Betrieb vorgestelltwerden.HERZBERG, HEIDRUNLebenslanges LernenTheoretische Perspektiven <strong>und</strong>empirische Bef<strong>und</strong>e im Kontext derErwachsenenbildungVerlag: Peter Lang, 1. Auflage 2008191 Seiten, kartoniert, EUR 40,00Die Beiträge dieses Buches widmen sich dem Forschungsgegenstand»Lebenslanges Lernen« aus unterschiedlichentheoretischen Perspektiven: aus biographie-, institutions<strong>und</strong>zivilisationstheoretischer Sicht. Zugleich werden Fragenpädagogischer Professionalität <strong>und</strong> Kompetenzmessung berührt.Damit sind in diesem Sammelband wesentliche, inder pädagogischen Diskussion oft getrennte Ansätze desLebenslangen Lernens zusammengeführt.ASPIN, DAVID N./CHAPMAN, JUDITH D.Values Education andLifelong LearningPrinciples, Policies, ProgrammesVerlag: Springer, 1. Auflage 2007446 Seiten, geb<strong>und</strong>en, EUR 104,50The aim of this book is to provide an easily accessible,practical yet scholarly source of information about the internationalconcern for the nature, theory and practices of theideas of values education and lifelong learning. Each chapterin this book is written in an accessible style by an internationalexpert in the field. Authors tackle the task ofidentifying, analysing and addressing the key problems,topics and issues relevant to questions about the nature,purpose and scope of values education and Lifelong Learningthat are internationally generalisable and, in times ofrapid change, of enduring interest to the scholar and practitioner.Authors explore the ways and means by which learnersmay be encouraged to become educated and grow, bothas individual beings and social agents, throughout thewhole of their lifespan. The book seeks to provide accountsand critical appraisal of some of the different principles,philosophies, theories, beliefs, traditions and cultures thatmight form the basis of, frame and furnish the setting forvalues education policies and programs.GIESEKE, WILTRUD/ROBAK, STEFFI/WU, MING-LIEHTranskulturellePerspektiven aufKulturen des LernensVerlag: Transcript, 1. Auflage <strong>2009</strong>250 Seiten, kartoniert, EUR 26,60Partizipation an Bildung <strong>und</strong> Lernen <strong>für</strong> Erwachsene wirdzunehmend zu einer zentralen Kulturaufgabe. Dieser Bandwidmet sich den Gestaltungsmöglichkeiten <strong>und</strong> -anforderungenim Fokus von <strong>Lernkultur</strong>en aus nationaler <strong>und</strong> internationalerPerspektive. Die leitende Frage dabei ist: Wiekönnen <strong>Lernkultur</strong>en in Vielfalt ausgestaltet werden <strong>und</strong>sind sie kulturell different?Die Beiträge des Bandes greifen die leitenden Theoriezugängedes Diskurses auf <strong>und</strong> ermöglichen so einen transkulturellenBlick auf <strong>Lernkultur</strong>en. Theoretisch <strong>und</strong> empirischwird gezeigt, wie sich Kulturen des Lernens institutionelldifferenziert entfalten. Eine kulturvergleichende Perspektiveeröffnet einen globalen Blick auf Differenzen <strong>und</strong> verbindendeSentenzen.18 hernsteininstitut 01/09


NEWS AUS DEM INSTITUTBUCHTIPP<strong>Management</strong>-Navigatorvon <strong>Hernstein</strong> Trainer Stefan DoblhoferSTEGEMANN, ANNAInformelles LernenIdentifizierung, Bewertung <strong>und</strong> Anerkennunginformell erworbener KompetenzenVerlag: Diplomica, 1. Auflage 2008136 Seiten, kartoniert, EUR 38,00Im Gegensatz zum formalen Lernen in institutionalisierten Bildungseinrichtungenlässt sich das informelle Lernen als eine natürliche Begleiterscheinungdes täglichen Lebens bezeichnen, das sich sowohl bewusst als auchunbewusst im unmittelbaren Lebensvollzug der Individuen vollzieht. InformelleLernprozesse nehmen in allen Teilen der Welt sowie in allen Entwicklungsstufender Völker einen herausragenden Einfluss auf dieKompetenzentwicklung. Bereits in den siebziger Jahren wurde im UNESCO-Bericht der Faure-Kommission über Ziele <strong>und</strong> Zukunft unserer Erziehungsprogrammein Bezug auf primitive Gesellschaften festgestellt, dass dieseinformellen, nicht institutionalisierten Formen des Lernens <strong>und</strong> der Lehrzeitin weiten Teilen der Welt <strong>und</strong> dort immer noch die einzige Art der Erziehungvon Millionen von Menschen sind. Auch im Memorandum über LebenslangesLernen der Kommission der Europäischen Gemeinschaften wird die Bedeutunginformellen Lernens hervorgehoben, indem darauf verwiesen wird,dass das informelle Lernen die Hauptstütze des Lernens im frühen Kindesalterbilde. Für Dohmen stellt es sogar die Gr<strong>und</strong>form menschlichen Lernensüberhaupt dar.STADLER-ALTMANN, ULRIKE/SCHINDELE, JÜRGEN/ SCHRAUT, ALBANNeue <strong>Lernkultur</strong> –neue LeistungskulturVerlag: Klinkhardt, 1. Auflage 2008370 Seiten, kartoniert, EUR 25,60Der Band untersucht das Lernen <strong>und</strong> Leisten aus den Perspektiven derAllgemeinen Pädagogik, der Schulpädagogik, der Pädagogischen Psychologie<strong>und</strong> der empirischen Lehr-Lern-Forschung.Lernen <strong>und</strong> Leisten gehörenzu gr<strong>und</strong>legenden Kategorien der schulischen Praxis. In Abgrenzung zumpassiven Aufnehmen <strong>und</strong> Reproduzieren von überprüfbaren Wissensbeständenwird Lernen heutzutage als aktive, persönliche Wissenskonstruktiongesehen. Lernen ist eng mit der eigenen Lebenssituation <strong>und</strong> -geschichteverb<strong>und</strong>en, kann fachlich-inhaltliches, methodisch-strategisches,sozial-kommunikatives <strong>und</strong> persönliches Lernen sein <strong>und</strong> ist nicht auf diegewohnten schulischen Modelle des Lernens beschränkt. Die Leistungserbringung<strong>und</strong> Leistungsfeststellung zählen zu den genuin pädagogischenAufgaben, die mit dem Vollzug <strong>und</strong> dem Ergebnis einer mit Anstrengungverb<strong>und</strong>enen Tätigkeit in Zusammenhang stehen. Dabei ist die Leistungimmer auf die Erlangung eines Ziels gerichtet <strong>und</strong> auf Gütemaßstäbe <strong>und</strong>Anforderungen bezogen.KALTENEGGER, JOHANNASelbstgesteuertesLernen <strong>und</strong>ProduktinnovationBedingungen <strong>für</strong> permanente Kompetenzentwicklungim InnovationsbereichVerlag: Cuvillier, 1. Auflage 2008364 Seiten, geb<strong>und</strong>en, 41,20 EURDie Autorin greift die in der Praxis wahrgenommene Wirkungslosigkeit derbetrieblichen Weiterbildung zur Förderung der Kompetenzentwicklung vonInnovationsmitarbeitern auf. Vor diesem Hintergr<strong>und</strong> verfolgt sie das erkenntnisleitendeInteresse, die Effektivität betrieblicher Weiterbildung imInnovationsbereich kritisch zu hinterfragen, die Relevanz von SelbstgesteuertemLernen herauszuarbeiten <strong>und</strong> relevante Umgebungsbedingungen <strong>für</strong>erfolgreiches Selbstlernen im Innovationsbereich zu explorieren. JohannaKalteneggers zentraler Anspruch ist es, zu einem besseren Verständnis desLernverhaltens von Innovationsmitarbeitern beizutragen, um damit wissenschaftlichf<strong>und</strong>ierte <strong>und</strong> praxisrelevante Anregungen zur Förderung derKompetenzentwicklung von Mitarbeitern im industriellen Innovationsprozesszu geben. Als Ergebnis einer vor diesem Hintergr<strong>und</strong> durchgeführtenEinzelfallstudie werden neun Umgebungsbedingungen als Faktoren des betrieblichenArbeitsumfeldes vorgestellt, die aus Sicht der befragten Innovationsmitarbeiterden Erfolg des Selbstgesteuerten Lernens beeinflussen.<strong>Management</strong>theorie belebt die SinneIst es zu viel verlangt, dass man <strong>Management</strong>theorien auf den Punkt bringt,kurz, knapp <strong>und</strong> praktisch? Dass man ihren Nutzen beschreibt <strong>und</strong> bei Bedarfauch auf die viele heiße Luft hinweist? Und dass es Spaß machen sollte,das alles zu lesen?Das alles war entschieden zu viel verlangt – bis Stefan Doblhofer <strong>und</strong>seinen Co-Autoren/-innen ein Streifzug gelungen ist, auf dem ihn vieleFührungskräfte begleiten werden. Kurz <strong>und</strong> griffig, wertschätzend <strong>und</strong>respektlos, heiter, aber nie platt kommentieren die vier BeraterInnendie wichtigsten Klassiker <strong>und</strong> eine Reihe neuerer Ansätze, die in dennächsten Jahren von sich reden machen könnten. Und obgleich einigewenige Theorien glatt verrissen werden, geht es meistens nicht darum,ob ein bestimmter Ansatz wertvoll ist, sondern wann – <strong>und</strong> an welchenStellen die Grenzen seiner Anwendbarkeit gerne überschritten werden.Der »<strong>Management</strong>-Navigator« führt durch die zentralen Themenbereichedes Gewerbes wie Strategie, Organisation, Wertschöpfung <strong>und</strong> Führung.In sehr kurzen Kapiteln geht es einmal um eine komplexe Theorie <strong>und</strong>ihre Entwicklung, ein andermal nur um ein einzelnes Werk <strong>und</strong> seineWirkung.Das Buch bietet all jenen, die den dialektischen Diskurs schätzen,eine spannende Reise. Es zeigt die Klassiker, die ihren Wert erwiesen haben,<strong>und</strong> entlarvt auf amüsante Art die volltönenden Verführer unter den<strong>Management</strong>theoretikern.NÄHERE INFORMATIONENGoldegg Verlag GmbHMommsengasse 4/21040 WienT +43 (0)1/505 43 76-0F +43 (0)1/505 34 76-20verlag@goldegg-verlag.atwww.goldegg-verlag.at<strong>Management</strong>-Navigator.<strong>Management</strong>-Theorien im Praxis-Checkvon Stefan DoblhoferMit Beiträgen von Thomas Böhm,Wolfgang Kötter <strong>und</strong> Waltraud SedounikGoldegg Verlag, 2008ISBN 978-3-901880-25-4EUR 29,90


hernsteininstitutmanagementleadership<strong>Hernstein</strong> AngeboteHERNSTEIN NEUPRODUKTE <strong>2009</strong>SEMINAREGes<strong>und</strong>es FührenIn diesem Seminar erhalten Sie eine medizinisch objektivierte<strong>und</strong> f<strong>und</strong>ierte Standortbestimmung Ihres Belastungszustands<strong>und</strong> Regenerationspotenzials. Durch die imEinzel-Coaching durchgeführten medizinischen Stress<strong>und</strong>Regenerationsanalysen können Sie Ihre Fähigkeit zurVerarbeitung der Arbeitsbelastung deutlich erkennen. Sielernen, dass die Fähigkeit, sich in kurzer Zeit effizient zuregenerieren, trainierbar ist. Ges<strong>und</strong>heitsbewusstsein alsFührungsinstrument wird <strong>für</strong> Sie greifbar.TRAINER/INDr. Bernd HufnaglMag. Alexandra KnoppTERMINE <strong>2009</strong>23. 3. – 24. 3. <strong>2009</strong>29. 10. – 30. 10. <strong>2009</strong>Leistungsgrenzen neu definierenSie arbeiten im Seminar an Ihren konkreten Führungssituationen.Sie lernen <strong>Management</strong>- <strong>und</strong> Leadership-Instrumente kennen, die Ihnen helfen, die eigenen Handlungsmöglichkeitenin Phasen hoher Arbeitsbelastung<strong>für</strong> sich <strong>und</strong> Ihr Team zu identifizieren.TRAINERMag. Matthias PrammerTERMINE <strong>2009</strong>27. 5. – 29. 5. <strong>2009</strong>25. – 27. 11. <strong>2009</strong>Persönlichkeitsentwicklung<strong>für</strong> FührungskräfteIn diesem Seminar setzen Sie sich mit Ihren persönlichenErlebens- <strong>und</strong> Verhaltensmustern auseinander. Vorzugsweisewird mit inneren Bildern gearbeitet, die Dialog <strong>und</strong>kreative Auseinandersetzung ermöglichen. IdentifizierteEntwicklungsschritte werden noch im Seminar auf ganzkonkrete Alltagssituationen bezogen <strong>und</strong> es wird einUmsetzungsprogramm in wichtigen Führungsbereichenerarbeitet.TRAINERDr. Hellmut SanterTERMINE <strong>2009</strong>2. – 4. 6. <strong>2009</strong>11. – 13. 11. <strong>2009</strong>Ziele garantiert erreichenSie erlangen in diesem Seminar Klarheit über Ihre beruflichen<strong>und</strong> privaten Zielsetzungen <strong>und</strong> eignen sich Toolsan, mit denen Sie Ihre Ziele sicher erreichen. Dies versetztSie in die Lage, Ihr Durchhaltevermögen auf dem Weg zumZiel wesentlich zu steigern sowie Ihre Leistungsklarheit<strong>und</strong> Ihr Erfolgsbewusstsein zu erhöhen. Sie erreichen einenZugewinn an Lebens- <strong>und</strong> Arbeitsfreude <strong>und</strong> schaffen eineausgewogene Balance zwischen Beruf, Privatleben <strong>und</strong>Ges<strong>und</strong>heit.TRAINERJohannes Völgyfy, MAS MSc MScTERMINE <strong>2009</strong>3. – 5. 6. <strong>2009</strong>6. – 8. 10. <strong>2009</strong>ANMELDUNG UND NÄHERE INFORMATIONENZU DEN EINZELNEN HERNSTEIN SEMINARENDANIELA FUCHST +43/1/514 50-6655NATASCHA LERCHET +43/1/514 50-6611anmeldung@hernstein.atwww.hernstein.atLEADERSHIP-IMPULSEKURZSEMINAREIn wirtschaftlich herausfordernden Zeiten sind Führungskräftegefragt, die – trotz der großen Unsicherheit –gelassen <strong>und</strong> kraftvoll bleiben <strong>und</strong> souverän <strong>und</strong> raschauf Veränderungen reagieren können. Die <strong>Hernstein</strong>Seminarreihe »Leadership-Impulse« unterstützt Führungskräftedabei, die Situation <strong>für</strong> sich neu zu bewerten <strong>und</strong>die notwendigen Next Steps zu planen.Führen in unsicheren ZeitenSie fühlen sich den Herausforderungen der Zeitgewachsen. Handeln überlegt. Und sind dersichere Fels in der Brandung.TRAINERINMag. Nina SchüsselTERMIN auf AnfrageProjektmanagementin herausfordernden ZeitenSie lernen das Projekt als System kennen.Beschäftigen sich mit Projektprozessen.Und erkennen Einsparungspotenziale.TRAINERDr. Christoph KoppTERMIN auf AnfrageSelbstmanagement inZeiten der VeränderungSie wissen um die Bedeutung von Selbstmanagement inturbulenten Zeiten. Erhalten Ihre strategische Kompetenz.Und sind die Ruhe im Zentrum des Wirbelsturms.TRAINERDr. Maximilian SchallauerNÄCHSTER TERMIN23. – 24. 4. <strong>2009</strong>DAUER1,3 TageVeränderungen rasch <strong>und</strong>effektiv kommunizierenSie wählen das passende Medium <strong>für</strong> Ihre Botschaft.Steuern die Kommunikation. Und vermitteln Zuversicht<strong>und</strong> Glaubwürdigkeit.TRAINERMag. Alfred FaustenhammerNÄCHSTER TERMIN23. 4. <strong>2009</strong>, 9.00 – 17.00 UhrNÄHERE INFORMATIONEN UND ANMELDUNGZU DIESEN KURZSEMINARENDANIELA FUCHST +43/1/514 50-6655daniela.fuchs@hernstein.atwww.hernstein.atINHOUSE-ANGEBOTE<strong>Management</strong>-Entwicklung:Reden wir darüber!Sie planen ein konkretes Projekt zur <strong>Management</strong>-Entwicklung?Sie wollen die Manager- als auch die <strong>Management</strong>-Entwicklung forcieren? Sie möchten wissen, worauf besonderszu achten ist? Sie interessieren sich überdies <strong>für</strong>alternative Formate wie »Herausforderungslandschaften«<strong>und</strong> »Projektlernprozesse«? Dann wenden Sie sich an uns.Wir stehen Ihnen als »Sparring-Partner« zur Verfügung.KOSTEN eine St<strong>und</strong>e kostenfreiSupervision <strong>für</strong> <strong>Management</strong>-EntwicklerInnenWie professionalisieren sich die Entwicklungs-Professionals selbst? Professionelle <strong>Management</strong>-Entwicklung braucht mehr denn je Orte des Austausches,viel Dialog <strong>und</strong> Raum <strong>für</strong> eigenes Lernen. Als eine Möglichkeithierzu bietet sich die Inanspruchnahme von Supervisionoder Coaching an. Egal ob Sie dies als Einzelpersonbzw. als Team tun wollen – nutzen Sie diese bewährteForm <strong>für</strong> Ihre eigene Entwicklung.KOSTEN auf AnfrageIHR ANSPRECHPARTNERDR. KURT KÖCK, MASBereichsleitung Inhouse-ProgrammeT +43/1/514 50-6631kurt.koeck@hernstein.at20 hernsteininstitut 01/09

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