Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ - Universität ...

Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 1Examenskolloquium„Strategisches Marketing“Credit Point-Klausur im SS 2010Teil I: Richtig/Falsch-FragenWenn Sie glauben, dass die Aussage richtig ist, tragen Sie bitte ein „R“ in dieSpalte „Antwort“ ein. Wenn Sie glauben, dass die Aussage falsch ist, tragenSie bitte ein „F“ in die Spalte „Antwort“ ein. Schreiben Sie bitte deutlich! Fürjede richtige Antwort erhalten Sie jeweils einen Punkt. Falsche Antworten undunbeantwortete Fragen werden mit 0 Punkten bewertet!Nr.1234FrageDie Entscheidung eines Unternehmens, die Befriedigung hedonistischerKundenbedürfnisse zu vernachlässigen und sichstattdessen auf die Befriedigung utilitaristischer Kundenbedürfnissezu konzentrieren, ist Bestandteil seiner Marketingstrategie.Unternehmen sollten aggressiv kommunizieren, auf welcheneinzigartigen Ressourcen und Fähigkeiten ihre Wettbewerbsvorteileberuhen, um so mögliche Imitatoren abzuschrecken.Ausstrahlungseffekte beschreiben wechselseitige Wirkungenzwischen Marketing-Aktivitäten verschiedener Unternehmen.In Märkten, in denen Markt- und Absatzvolumen übereinstimmen,ist ein weiteres Marktwachstum nicht mehr möglich.Antwort(R/F)© Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen

Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 25678910Das Symbolic Management ist auf die Förderung marktorientierterWerte und Normen ausgerichtet.Die Nutzung der Szenariotechnik empfiehlt sich insbesonderein Märkten, in denen die Zeitstabilitätshypothese nicht gilt.Die Nutzung von Wachstumsfunktionen (nicht-lineare Trendmodelle)erfordert eine Schätzung des Sättigungsniveaus.Eine Outpacing-Strategie ist den Unternehmen zu empfehlen,die sich auf hybride Konsumenten als Zielgruppe konzentrierenwollen.Die erfolgreiche Implementierung des Exports als Form desinternationalen Markteintritts setzt voraus, dass die Mitarbeiterin den ausländischen Tochtergesellschaften die Marketing-Strategie umsetzen können und wollen.Gemäß der VRIO-Analyse verfügen nur die Unternehmenüber Kernkompetenzen, die so organisiert sind, dass sie daskomplette wettbewerbsstrategische Potenzial der Ressourcenausnutzen können.Teil II: Multiple Choice-FragenFür jede richtige beurteilte Antwortalternative erhalten Sie die in Klammernangegebene Punktzahl. Es können unterschiedlich viele Antwortalternativenzutreffend sein. Jede Antwortalternative wird hier getrennt bewertet. Es gibtjeweils Punkte für das korrekte Ankreuzen bzw. das korrekte Nicht-Ankreuzender Antwortalternativen. Unbeantwortete Fragen und falsch beurteilte Antwortalternativenwerden mit 0 Punkten bewertet.Für eine Ihrer Meinung nach zutreffende Antwortalternative machen Sie bitteein deutliches Kreuz. ().© Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen

Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 31) Ein möglicher Erkenntnisgewinn des Hypercompetition für die strategischeAnalyse besteht in der□ Identifikationsfunktion hinsichtlich Treiber des Wettbewerbs.□ Analysefunktion hinsichtlich schwacher Signale.□ Prognosefunktion bezogen auf Konkurrenzmaßnahmen.□ Kommunikationsfunktion hinsichtlich temporärer Wettbewerbsvorteile.□ Verständnisfunktion für mögliche dynamische Muster strategischenVerhaltens.2) Anforderungen an einen komparativen Konkurrenzvorteil (Wettbewerbsvorteil)sind:□ Langfristigkeit□ Wahrnehmbarkeit□ Umsetzbarkeit□ Verteidigungsfähigkeit□ Bedeutsamkeit© Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen

Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 43) Problembereiche erfolgreicher Umsetzung strategischer Früherkennungssystemesind□ Identifikation/Interpretation unstrukturierter Informationen als schwacheSignale.□ Identifikation potenzieller Konkurrenten in dynamischen Märkten.□ plötzlich auftretende Diskontinuitäten ohne Vorankündigung.□ mangelnde Motivation/Akzeptanz der Mitarbeiter.□ hohe Komplexität der Basisaktivitäten.4) Marketing-Strategie-Entscheidungen sind□ mit dem Setzen von Prioritäten verbunden.□ grundsätzlich langfristig ausgerichtet.□ ein Orientierungsrahmen für nachgelagerte Unternehmensstrategien.□ nicht bzw. nur mit sehr hohem Aufwand bzw. Risiko revidierbar.□ zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nachweislichnur dann geeignet, wenn sie das Ergebnis eines rationalenPlanungsprozesses darstellen.Teil III: Kurzfragen1) Definieren Sie den Begriff der Mobilitätsbarrieren.__________________________________________________________________________________________________________________© Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen

Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 52) Nennen Sie zwei Wettbewerbskräfte des Five-Forces Ansatzes nachPorter.1.)_______________________________________________________2.)_______________________________________________________3) Grenzen Sie Anbieter- und Kundenvorteil gegeneinander ab.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4) Grenzen Sie Scanning und Monitoring als Basisaktivitäten strategischerFrüherkennung gegeneinander ab.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________© Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen

Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 6Teil IV: LangfragenSie erhalten für Ihre Antwort höchstens die angegebenen Minutenpunkte. Bittebeachten Sie dies bei der Festlegung Ihrer Bearbeitungszeit!Ausgangssituation:Ein Reiseveranstalter gliedert seine Aktivitäten in die Strategischen Geschäftseinheiten:„Städtereisen für Vereine“, „Rundreisen für Familien“, „Wanderreisenfür Schulklassen“ und „Kreuzfahrten für Senioren“. Der Leiter derSGE „Kreuzfahrten für Senioren“ verweist in einem Marketingstrategie-Workshop darauf, dass die Anzahl der Kreuzfahrt-Buchungen in den letztendrei Jahren jeweils durchschnittlich um 5 % gestiegen ist. Er sieht darin eineStärke des Vertriebs, die auch auf eine zunehmende Erfahrung seiner Vertriebsmitarbeiterim Verkauf von Reisen an Senioren zurückzuführen sei. Aufgrunddes Erfahrungskurven-Effekts rechnet er nun mit einem weiteren Anstiegder Buchungen in den kommenden Jahren. Deshalb hält er es marketingstrategischfür sinnvoll, einen hohen Anteil der zur Verfügung stehendenRessourcen in den Ausbau der SGE „Kreuzfahrten für Senioren“ zu investieren.Nach dem Portfolio-Ansatz der BCG würde es sich seiner Ansicht nachzudem empfehlen, auf weitere Investitionen in die SGE „Wanderreisen fürSchulklassen“ zu verzichten, da sich hier seiner Einschätzung nach in denkommenden Jahren aufgrund des demographischen Wandels ein niedrigesMarktwachstum abzeichnet. Der Leiter der SGE „Wanderreisen für Schulklassen“kann sich zwar der Argumentation seines Kollegen im Ergebnis in keinemPunkt anschließen. Er hält jedoch auch die Durchführung einer Portfolio-Analyse für zielführend, beurteilt aber gerade die Nutzung des Ansatzes derBoston Consulting Group im vorliegenden Fall als wenig sinnvoll.© Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen

Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 7Aufgabe 1:a) Kennzeichnen Sie am Beispiel der gestiegenen Anzahl der Kreuzfahrt-Buchungen das Vorgehen klassischer Ansätze der Unternehmensanalyseund würdigen Sie diese kurz kritisch.b) Verdeutlichen Sie das Erfahrungskurven-Konzept und dessen grundlegendestrategische Implikationen (Hinweis: Eine formale Darstellung istnicht erforderlich). Inwieweit können Sie sich vor diesem Hintergrund derInterpretation des Erfahrungskurven-Konzepts durch den Leiter der SGE„Kreuzfahrten für Senioren“ anschließen?Aufgabe 2:Erläutern Sie am Beispiel des Reiseveranstalters Ziel und Konzept von Portfolio-Analysen.Erörtern Sie zudem, gestützt auf die theoretische Grundlage, obund warum Sie den Ansatz der BCG (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio)für den Reiseveranstalter für (nicht) sinnvoll halten. Machen Sie gegebenenfallsbegründet einen alternativen Vorschlag.Viel Erfolg!© Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen