Leitfaden Entwicklung Qualitätsstandards soziale Dienste Berlin

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Leitfaden Entwicklung Qualitätsstandards soziale Dienste Berlin

Leitfaden zur Entwicklung von Qualitätsstandardsfür soziale Dienste BerlinQualitätsgemeinschaft Soziale Dienste Berlin:Caritasverband für Berlin e.V.Deutsches Rotes Kreuz Landesverband Berlin e.V.Diakonisches Werk Berlin-Brandenburg e.V.Jüdische Gemeinde zu BerlinEvangelische Fachhochschule BerlinKatholische Fachhochschule Berlin


35. Ergebnisqualität5.1. Erfolgskontrollen5.2. Kunden/-innenzufriedenheit5.2.1. Beschwerdemanagement5.2.2. Erfassung kritischer Ereignisse5.3. Fehlervermeidung5.4. Weitere Mittel zur Qualitätssicherung / Qualitätsentwicklung6. Aufbau eines Total Quality Management6.1. Qualitätsplanung6.1.1. Strategische Qualitätsplanung6.1.2. Operative Qualitätsplanung6.2. Qualitätslenkung6.2.1. Personalmanagement6.2.2. Entwicklung einer Unternehmenskultur6.2.3. Organisationsbezogene Maßnahmen6.3. Qualitätsprüfung6.3.1. Interne Qualitätsprüfung6.3.2. Externe Qualitätsprüfung6.4. Qualitätsdarlegung6.4.1. Qualitätsmanagement-Handbuch6.4.2. Qualitätsaudits6.4.3. Zertifizierungen6.5. Implementierung des QualitätsmanagementsLiteraturverzeichnisGlossar


61. 1 Wozu das alles?Die Arbeit am Qualitätsthema provoziert zustimmende und ablehnende Reaktionen. BeideReaktionen sind berechtigt.Die zustimmenden Kommentare verweisen auf die Notwendigkeit einer transparentenDarstellung der Dienstleistung: Transparenz nach außen legitimiert die Dienstleistung gegenüberKostenträgern, Öffentlichkeit und potentiellen Klienten. Transparenz nach innenerleichtert die Verständigung über unverzichtbare Standards der Arbeit.In der Ablehnung spiegelt sich die Sorge vor der Dominanz fachfremder Sprachsystemewider. Befürchtet wird ferner ein möglicherweise nutzloser Dokumentationsaufwand.Die Diskussionen zur Qualität Sozialer Arbeit werden durch die beliebige Verwendbarkeitdes Begriffs „Qualität“ erschwert. Es gibt kein objektives Maß für Qualität. „Qualität“ ergibtsich aus der Übereinstimmung zwischen den Erwartungen hinsichtlich der Leistung undder tatsächlich erbrachten Leistung; das heißt: es muß vorab definiert und festgelegt werden,welchen Erfordernissen und Kriterien eine Leistung zu genügen hat. Somit bietet dieArbeit am Qualitätsthema den Fachkräften Sozialer Arbeit die Chance, an der Festlegungprofessioneller Standards mitzuwirken und diese gegenüber fachfremden Verordnungenoffensiv zu vertreten.


1.2 Leitfaden und Leitbild8TrägerLeitbildProfil derEinrichtungUmfang undQualität derLeistungenorientiert am LeitfadenDer Leitfaden läßt jeder der beteiligten Einrichtungen einen ausreichenden Spielraum zurGestaltung des eigenen Profils, in welchem das Leitbild des Trägers erkennbar werdenkann. Qualitätsfördernd wirkt ein Leitbild nur dann, wenn es von allen Beteiligten akzeptiertund in der Arbeit sichtbar wird. Deshalb sollte jeder Satz eines Leitbilds auf allenEbenen einer Organisation mit folgender Frage konfrontiert werden:Was bedeutet das Leitbild für uns, für unseren Umgang mit uns selbst, für denUmgang mit den Klienten, für den Umgang mit Mitarbeitern, Vorgesetzten, Trägernund Kooperationspartnern?


2. Einführung102.1. AusgangslageDie Verbände der Freien Wohlfahrtspflege im Land Berlin (Liga) haben sich in dem Liga-Vertrag dazu verpflichtet, gemeinsam mit dem Land Berlin Instrumente und Standards derQualitätssicherung zu entwickeln und diese umzusetzen.Hierzu richtete das Kooperationsgremium der Liga und des Landes Berlin eine ad-hoc-Arbeitsgruppe Qualitätssicherung ein, die damit beauftragt wurde, bis Ende 1998 eineVorlage zu erarbeiten, mit der die Projekte innerhalb des Liga-Vertrages ab Anfang 1999ein Qualitätsmanagement-System zur Anwendung bringen.Parallel beauftragten die Geschäftsführer der Liga der Freien Wohlfahrtspflege AnfangDezember 1997 den Caritasverband für Berlin e.V. und das Diakonische Werk Berlin-Brandenburg e.V., die fachlichen und organisatorischen Vorbereitungen für eine QualitätsgemeinschaftSoziale Dienste Berlin zu treffen.2.2. Die Qualitätsgemeinschaft Soziale Dienste BerlinDie Qualitätsgemeinschaft Soziale Dienste Berlin besteht aus dem Caritasverband fürBerlin e.V. (CV), dem Deutschen Roten Kreuz Landesverband Berlin e.V. (DRK), demDiakonischen Werk Berlin-Brandenburg e.V. (DWBB) und der Jüdischen Gemeinde zuBerlin (JG) sowie der Evangelischen und Katholischen Fachhochschule Berlin.Die Qualitätsgemeinschaft verfolgt folgende Zielsetzungen:• Entwicklung und Sicherung eines gemeinsamen Qualitätsprofiles• Erfüllung sozialgesetzlicher und haushaltsrechtlicher Vorgaben• Transparenz des Leistungsspektrums• Kundenorientierung• Mitarbeiterorientierung• Verantwortungsbewußte Prüfung der Kosten und Arbeitsabläufe


12In enger Kooperation mit den öffentlichen Kostenträgern sowie unter wissenschaftlicherBegleitung der Evangelischen Fachhochschule Berlin (EFB), dem Institut für Innovationund Beratung an der Evangelischen Fachhochschule Berlin (INIB) und der KatholischenFachhochschule Berlin für Sozialwesen (KFB) wurden qualitative Mindeststandards festgelegt,die in dem vorliegenden Leitfaden Qualitätsstandards für soziale Dienste Berlindokumentiert sind.Der Leitfaden soll es den ambulanten sozialen Diensten der an der Qualitätsgemeinschaftbeteiligten Träger und Verbände ermöglichen, unter einheitlichen Voraussetzungen undBedingungen ein Qualitätsmanagement-System zu entwickeln, das sowohl den Qualitätsanforderungendes Haushaltsrechts als auch der Sozialgesetzgebung, unabhängig vonder Art der Finanzierung, entspricht.Der Leitfaden dient damit als Arbeitshilfe für die künftige Qualitätsentwicklung in den ambulantensozialen Diensten.Die Realisierung der projektbezogenen Qualitätstandards soll durch interne und externeAudits überprüft werden. Das Erreichen der Qualitätskriterien kann mit einem Zertifikatbelohnt werden.Der Beitritt weiterer Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege sowie deren rechtlichselbständigen Mitgliedsorganisationen bzw. Untergliederungen zur Qualitätsgemeinschaftist jederzeit möglich. Voraussetzung für den Beitritt ist die Selbstverpflichtung auf die Qualitätsstandardsfür soziale Dienste Berlin.


Qualitätsentwicklung im Rahmen der Qualitätsgemeinschaft14PhasenQualitätsplanungQualitätsinstrumenteQualitätspositionVerantwortungsträgerFührungsebeneZeitpunkt1998BefragungenFührungsebeneQualitätspolitikFührungsebeneQualitätszieleFührungsebeneQualitäts-beschrei-Operative EbenebungQualitätsstan-Operative Ebenedards (Leitfaden)QualitätslenkungPersonalmanage-Führungsebene1999/2000mentAnreizsystemeFührungsebeneUnternehmens-FührungsebenekulturQualitätszirkelOperative EbeneQualitätsprüfungDienstaufsichts-Führungsebene1999/2000kontrollenMitarbeiter-FührungsebenegesprächeQualitäts-Führungsebene/messungenOperative EbeneTestberatungenFührungsebeneBefragungenOperative EbeneBeschwerde-Operative EbenemanagementQualitätsdarlegungQM-HandbücherFührungsebeneab 2001QualitätsauditsFührungsebeneZertifizierungenZertifizierungs-gesellschaft


162.3. Umsetzung der QualitätsgemeinschaftDie Umsetzung der Ziele der Qualitätsgemeinschaft erfolgt/-e nach folgendemzeitlichen und inhaltlichen Ablaufschema:1. Dezember 1997Beschluß der Berliner Liga der Freien Wohlfahrtspflege über die fachlicheund organisatorische Vorbereitung einer Qualitätsgemeinschaft SozialeDienste Berlin durch CV und DWBB2. Mai 1998Kooperationsvereinbarung über die Entwicklung eines QM-Leitfadenszwischen EFB, KFB, INIB sowie CV, DRK und DWBB3. Juni 1998/Oktober 19982 Workshops mit 30 Teilnehmern aus Projekten, Trägern und Verbändendes Liga-Vertrages zur Entwicklung von Qualitätsstandards für sozialeDienste im Land Berlin und Erarbeitung eines Leitfadens zur Beschreibung derQualität4. Dezember 1998Gründungsversammlung der Qualitätsgemeinschaft Soziale DiensteBerlin5. Januar 1999 bis Juni 1999Entwicklung von fachbereichsbezogenen Qualitätsstandards in weiterenWorkshops6. Juli 1999 bis Dezember 1999Transfer der fachbereichsbezogenen Qualitätsstandards auf alle sozialenDienste innerhalb der QualitätsgemeinschaftEntwicklung und Festlegung von Verfahren für interne und externe Audits7. ab Januar 2000Zertifizierungen


183. StrukturqualitätStrukturqualität bezieht sich auf die strukturellen Rahmenbedingungen für die Dienstleistungserbringung.3.1. StandortDer Standort bezeichnet die geographische Lage und die verkehrsmäßige Anbindungeiner Organisation innerhalb ihrer Versorgungsregion.Die verkehrsmäßige Anbindung beschreibt die Erreichbarkeit der Organisation mit demöffentlichen Nahverkehr und Individualverkehrsmitteln.Sie nimmt Bezug auf vorhandene Park- bzw. Fahrradabstellmöglichkeiten.Eine optimale Lage und eine gute infrastrukturelle Anbindung der Organisation im Versorgungsgebietsind durch die Geschäftsführung zu gewährleisten . (1)3.2. ErreichbarkeitDie Erreichbarkeit des Leistungsspektrums orientiert sich an den Bedürfnissen undErwartungen der Kunden.Die Erreichbarkeit des Leistungsspektrums kann durch persönliche Anwesenheit desFachpersonals an einem genau bestimmten Ort (z.B. in der Dienststelle) zu folgendenZeiten gewährleistet werden:• während der Sprech-/Öffnungszeiten,• während der Bürozeiten,• während der Dienstzeiten,• rund um die Uhr.Der erste Kontakt von Klientinnen mit einer Organisation betrifft eine "sensible Schnittstelle".Deshalb sollte der Empfang (bzw. Telefon) mit einer qualifizierten Kraft besetztsein.Die Erreichbarkeit kann nach vorheriger Terminvereinbarung oder ohne vorherige Terminabsprachepersönlich oder fernmündlich erfolgen. Zeiten und Orte der Erreichbarkeitwerden öffentlich bekanntgemacht. Der Wartebereich sollte angenehm gestaltet sein undMöglichkeiten zur Überbrückung von Wartezeiten bieten (z.B. Auslage von Zeitschriften,Spielecke) (2)


19Beispiel (1)zu 3.1. StandortEine optimale Lage dürfte für die meisten Organisationen eine zentrale Lage sein. Füreinige Einrichtungen, z.B. Frauenhäuser, könnten andere Kriterien maßgebend sein. Beieiner Schuldnerberatung dürften die Klientinnen eine anonyme Umgebung vorziehen.In ländlichen Regionen kann die Erreichbarkeit einer Organisation durch Hol- und Bringediensteverbessert werden.Selbstverständlich kann die Erreichbarkeit des Leistungsangebotes auch durch Geh-Strukturen (z.B. aufsuchende Arbeit) gewährleistet werden.


203.3. Betriebliche Anlagen und MittelDie betrieblichen Anlagen umfassen Gebäude und Grundstücke einschließlich ihrer Ausstattungsowie sonstige Anlagen.Gebäude- und Grundstücksgröße sowie Art und Umfang der Betriebsmittel orientierensich an der Aufgabenstellung und dem Leistungsspektrum der Organisation sowie denbetrieblichen Erfordernissen.Die betrieblichen Räumlichkeiten werden zweckkonform genutzt. Sie werden regelmäßiginstandgesetzt.Die Räumlichkeiten werden entsprechend ihres Zwecks mit betriebsnotwendigen Mittelnzeit- und bedarfsgerecht ausgestattet.Die Betriebsmittel werden fachgerecht instandgehalten. Insbesondere aufwendige Wartungsarbeitensind fachgerecht durchzuführen.Die angemessene Mindestausstattung kann von einem Telefon mit Anrufbeantworter(kleinere Beratungsstelle) bis zu einem Computer für jeden Arbeitsplatz (Schuldnerberatung)reichen.Mängel in der Ausstattung sind zu benennen; dabei sind die Bemühungen um Abhilfe aufzulisten.3.4. OrganisationsstrukturenOrganisationsstrukturen dienen der Zweck- und Zielerreichung von Organisationen.Die Organisationen verfügen über ein Organigramm, das die Aufbauorganisation nach• Aufgabengliederung (Gliederung der Aufgaben der Organisation)• Betriebsgliederung (Gliederung der Organisation in Abteilungen)• Aufgabenverteilung (Verteilung der Funktionen und ihrer Beziehungenuntereinander)beschreibt.Von besonderer Bedeutung ist die Einbindung des Qualitätsmanagements in die Organisationsstrukturen,dessen fachlich-inhaltliche Unabhängigkeit gewährleistet werden muß.


21Beispiel (2)Zu 3.2.ErreichbarkeitDie "Erreichbarkeit" (z. B. Öffnungszeiten) hängt von den zur Verfügung stehenden Ressourcenab. Hier sind die Interessen unterschiedlicher "Kundengruppen" auszubalancieren(z. B. Interessen von Klientinnen, Mitarbeiterinnen, Kostenträgern).Qualitätsmanagement im Wartebereich (Warteprinzipien)1. Die Wartezeit kann im subjektiven Empfinden des Klientels verkürzt werden, wenneine Aktivität mit oder ohne Bezug zur Dienstleistung verrichtet werden kann.2. Den wartenden Klienten sollte durch persönliche Ansprache das Gefühl vermittelt werden,daß der Dienstleistungsprozeß bereits begonnen hat, um möglicher Ungeduldentgegenzuwirken.3. Die Bekanntgabe der Dauer der Wartezeit kann die Empfindungen der Wartenden positivbeeinflussen. Es wird in der Regel als angenehmer empfunden, eine unvermeidbarlange Wartezeit zu kennen, als eine kurze Zeit in einem Zustand der Unkenntniszu verbringen.4. Eine Erläuterung des Grundes für entstandene Wartezeiten ist einer fehlenden Erklärungin jedem Fall vorzuziehen, denn ein Mangel an Erklärung ist einer der Hauptfaktorenfür Unsicherheit und Hilflosigkeit der Klienten.5. Der Anbieter sollte dafür Sorge tragen, daß die Klienten die Wartezeiten als gerechtverteilt empfinden, was z.B. durch ein Nummernsystem gewährleistet werden kann.Ausnahmen von diesem Gleichbehandlungsinteresse der Klienten z.B. hervorgerufendurch Notfälle sollten vermittelt werden.6. Die Gestaltung des Wartebereiches (z.B. Auslage von Zeitschriften, Spielecke) kanndas subjektive Zeitempfinden verkürzen und die Dienstleistungserstellung positiv prägen.


223.5. KommunikationsstrukturenKommunikation steuert die Qualität der organisationsinternen und externen sachlichenund sozialen Beziehungen.Es ist zu unterscheiden zwischen externer Kommunikation, trägerinterner Kommunikation,intraprojektoraler Kommunikation und projektinterner Kommunikation.Kommunikationsinstrumente lassen unterscheiden in• Individualkommunikation (z.B. persönliche Kommunikation)• Massenkommunikation (z.B. Öffentlichkeitsarbeit) (3).Die Geschäftsführung institutionalisiert die Kommunikationsstrukturen.3.6. InformationsstrukturenProzeßorientiertes Arbeiten basiert auf dem zeitnahen, fehlerfreien und gezielten Fluß vonInformationen mit möglichst wenigen formalen Grenzen.Das Führungspersonal fördert den Informationsaustausch sowohl zwischen den Mitarbeiterneiner Ebene als auch bereichsübergreifend.Die Verantwortung für die Informationsqualität liegt bei allen Beteiligten.3.7. PersonalstrukturenArt, Zahl, Qualifikation, Aufgaben, Funktionen und Zuständigkeiten des Personals in denDienststellen ergeben sich aus den Hilfebedarfen der Zielgruppen und dem Leistungsspektrum.Stellenbesetzungen erfolgen entsprechend dem festgelegten Anforderungsprofil.Die Arbeitszeitberechnung des Personals in den Dienststellen berücksichtigt Zeiten fürFort-/Weiterbildung, Supervision und Ausfallzeiten (z.B. Krankheit, Urlaub).Zeiten für Fort-/Weiterbildung und Ausfallzeiten des Personals werden durch fachlichgleichwertig qualifizierte Vertretungen kompensiert.Die tatsächliche Ausstattung mit Personal wird durch die Bedürfnisse und Ressourcen desTrägers beeinflußt.Die Ausstattung mit Personal sollte zum Umfang der zu bewältigenden Aufgaben passen.


23Beispiel (3)Zu 3.5. KommunikationsstrukturenInstrumente derIndividualkommuniktionDienstbesprechungen/TeamsitzungenDienstübergaben"Schwarze Bretter"Dienstbücher, TagebücherInstrumente derMassenkommunikationFaltblätter, BroschürenPressemitteilungen und -konferenzen"Tage der offenen Tür"Feste, VeranstaltungenDie Absprachen, die in Team- oder Dienstbesprechungen getroffen werden, sind schriftlichfestzuhalten.Die Öffentlichkeitsarbeit richtet sich auch an die Mitarbeiterinnen aus der Fachöffentlichkeit,die die Dienstleistung vermitteln.


243.8. QualifizierungDie Erbringung qualitativ hochwertiger Dienstleistungen erfordert qualifiziertes Personal.Die Stellen sind entsprechend dem geforderten Ausbildungsprofil zu besetzen.Innerhalb von Qualifizierungsmaßnahmen sollen die Mitarbeiter die Gelegenheit erhalten,ihre Handlungskompetenz zu erweitern, um flexibler auf neue Anforderungen reagieren zukönnen.Je nach Qualifizierungsrichtung läßt sich differenzieren in* Erweiterungsqualifizierung* Anpassungsqualifizierung* AufstiegsqualifizierungZu den zentralen Bausteinen qualitätsbezogener Schulungen für Mitarbeiter in sozialenDienstleistungsunternehmen gehören* Service- und Verhaltenstraining für Mitarbeiter in sozialen Einrichtungen* Coaching für FührungskräfteDer Qualifizierungsbedarf des Personals ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Istunddem Soll-Profil der fachlichen, methodischen und interpersonellen Qualifikation für diezu erfüllenden Aufgaben.Die Ermittlung des Qualifizierungsbedarfes und die Planung entsprechender Maßnahmenerfolgt durch die Mitarbeiter in Abstimmung mit der Geschäftsführung.Der Qualifizierungsbedarf des Personals wird durch den Geschäftsführer über Fort- undWeiterbildung in angemessenem Umfang sichergestellt.Die Qualifizierungsinhalte werden systematisch in die Organisationsstrukturen zurückvermittelt(feed-back).3.9. Fürsorgepflicht der GeschäftsführungDie Geschäftsführung sorgt sich um die Gesundheit, Sicherheit und den Schutz desPersonals und der Kunden.Es werden fortlaufend interne Prüfungen durchgeführt, um Sicherheits-, Schutz- und Gesundheitsrisikenzu minimieren.Das persönliche Wohlergehen wird auch durch präventive Maßnahmen (z.B. ärztlicheVorsorgeuntersuchungen, Impfungen), bereichsübergreifende Schulungen und durch dasFührungsprinzip der aufrichtigen Sorge um das Wohl eines jeden Mitarbeiters sichergestellt.


Beispiel (4)25Zu 3.10. Externe KooperationsbeziehungenKooperationspartner von ambulanten sozialen DienstenvorgelagerteKooperationspartnerbegleitendeKooperationspartnernachgelagerteKooperationspartnerZuwendungsgeberSponsorenvermittelnde InstitutionenLeistungsstellenFachdiensteSozialversicherungsträgerAngehörigeVermieterArbeitgeberAusbilderInstitutionen des GesundheitswesensInstitutionen der ExekutiveVertreter der LegislativeStaatsanwaltschaftenJustizvollzugsanstaltenOrdnungsbehördenInstitutionen der Nachsorge


28In der Außenwirkung dient die Dokumentation der Nachweisführung für das Qualitätsniveauder erbrachten Leistungen. Potentielle Kunden können vor Aufnahme der Geschäftsbeziehungenauf Basis der Dokumentation Vertrauen in die Qualitätsfähigkeit derOrganisation aufbauen.In der Innenwirkung hat die Dokumentation die Aufgabe der Qualitätssicherung. Durch dieschriftliche Fixierung aller notwendigen qualitätsbezogenen Regelungen stellt sie derenEinhaltung sicher. Sie macht vorhandenes Qualitätswissen organisationsweit zugänglichund erleichtert die Einarbeitung und Qualifizierung von Mitarbeitern sowie die Umschulungauf neue Arbeitsinhalte. Des weiteren bietet sie die Möglichkeit, sich unternehmensinternkritisch mit den angewandten Verfahren auseinanderzusetzen und Verbesserungspotentialeaufzudecken.Die Erstellung einer Dokumentation, das Verfassen von Anweisungen und Richtlinien sowieder Entwurf von Formblättern wird an Verantwortliche innerhalb der Organisation verteilt.Die ausgearbeiteten Anweisungen und Richtlinien werden mit den Betroffenen diskutiertund -falls erforderlich- korrigiert.Mit der Einführung der Dokumentation beginnt die Phase der Pflege und Sicherstellungder Anwendung. In regelmäßigen Abständen ist die Konformität der Dokumentation mitden gestellten Anforderungen zu überprüfen bzw. ggf. fortzuschreiben. Darüber hinaus istdie Konformität der angewendeten Arbeitsabläufe mit den vorgeschriebenen Verfahrensicherzustellen.Die Dokumentationsunterlagen sind zu archivieren und über eine gewisse Zeitspanne aufzubewahren.Es sind Verfahren zu implementieren, die einen Verlust dieser Unterlagenverhindern.Die Aufbewahrung und Weitergabe von Information unterliegt dem gesetzlich geregeltenDatenschutz und sollte das Vertrauen von betroffenen Klientinnen und anderen Personenrechtfertigen.Es ist zu prüfen, welche Dokumentationsaufgaben erforderlich sind und auf welche manverzichten kann.


303.12 KontrollstandardsSoziale Einrichtungen, die Qualitätssicherung durchführen, brauchen auf seiten derKostenträger kompetente Partner. Mit diesen Partnern ist auszuhandeln, in welcher Formund in welchen zeitlichen Abständen die Dokumente überprüft und die geleistete Arbeitkontrolliert wird.Die Kontrolle kann alle Bereiche betreffen. Anhand der vorhandenen Dokumente (z. B.Qualitäts-Handbuch) kann überprüft werden, wieweit die versprochenen Leistungen in derbeschriebenen Weise erbracht (vgl. Kap. 4) und die Ziele (vgl. Kap. 5) erreicht wurden.Des weiteren wird nachzuweisen sein, daß die betreffende soziale Einrichtung kostenbewußtgewirtschaftet hat. (6)


31Beispiel (6)Eine soziale Einrichtung kann ihr "wirtschaftliches Handeln" sowie das entwickelteKostenbewußtsein auf seiten der Mitarbeiterinnen auch dadurch demonstrieren, indem dieerbrachten Eigenleistungen in Geldwerten aufgelistet werden. Dabei können auch Eigenleistungender Klientinnen (Selbstversorgung, Telefondienste etc.) aufgeführt werden.


324. ProzeßqualitätProzeßqualität bezieht sich auf die Planung, die Strukturierung und den Ablauf (das Verfahren)der Leistungserbringung. Art und Weise der Dienstleistungserbringung ergebensich aus den Leistungszielen.Mit der Beschreibung der Prozeßqualität weist eine Organisation nach, daß sie die für dieLeistungserbringung erforderlichen Prozesse beherrscht.Jede soziale Einrichtung wird ihren eigenen Weg finden, wie sie die Qualität der Leistungserbringungbeschreibt. Dabei wird sie auch die Erwartungen der Geldgeber zu berücksichtigenhaben.Im Kapitel "Prozeßqualität" können die Zielgruppen beschrieben werden sowie die Inhalteder Leistungen (Leistungskataloge s. 4.3). Über Prozeßqualität im engeren Sinne lassensich die Handlungen der Beteiligten strukturieren, und zwar ingestalt von Ablaufplänen,Regeln und Verfahrensanweisungen zur transparenten Gestaltung der inhaltlichen Arbeit.Ob und inwieweit eine soziale Einrichtung die Prozeßqualität ausdifferenziert, wird vonihren zeitlichen und personellen Möglichkeiten abhängen.Die Dienstleistungen müssen ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlich sein. Sie dürfendas Maß des Notwendigen nicht überschreiten.Ausreichend sind die Leistungen dann, wenn der sozialrechtlich anzuerkennende Bedarfjedes Hilfeempfängers durch eine entsprechende Maßnahme vollständig gedeckt werdenkann.Zweckmäßig sind Dienstleistungen dann, wenn sie geeignet sind, konkrete Aufgaben undZiele im Rahmen der Sozialgesetzgebung zu erfüllen. Dabei ist der Stand der wissenschaftlichenund fachlichen Diskussion zu berücksichtigen.Notwendig sind die Leistungen dann, wenn ohne sie bzw. ohne qualitativ oder quantitativvergleichbare Leistungen die Aufgaben und Ziele der Sozialgesetzgebung nicht erfülltwerden können.Die Dienstleistungen sind dann wirtschaftlich, wenn sie zu einem vertretbaren Aufwanderbracht werden.Bei der Prozeßqualität ist zu beachten, daß die Nachfrager (d.h. die Klienten) als externe"Kunden" am Leistungserstellungsprozeß mitwirken. Ihre Fähigkeit und Bereitschaft zurMitwirkung nehmen Einfluß auf die Qualität der zu erbringenden Leistung.


344.1. PersonenkreisDas Leistungsprogramm der Dienststellen wendet sich an definierte Zielgruppen, in derRegel mit vergleichbaren Hilfebedarfen. Zielgruppen sind Gruppen von Leistungsberechtigtenmit gleichen oder ähnlichen Bedarfskonstellationen, die durch gleiche oder ähnlichkomplexe Leistungen abgedeckt werden Können.Zielgruppen mit vergleichbaren Hilfebedarfen sind Personen, deren individuelle Bedarfskonstellationen (7)• qualitativ vergleichbar sind hinsichtlich der nach fachlichen Kriterien anerkannten Anforderungenan Art, Form und Zielsetzung der persönlichen Hilfe• spezifisch sind hinsichtlich ihrer im Vergleich zu anderen Zielgruppen wesentlich anderenBedarfskonstellationen.Der Einrichtungsträger verpflichtet sich, Personen mit vergleichbaren Hilfebedarfen, diedas Leistungsspektrum der Dienststelle in Anspruch nehmen wollen, analog der vereinbartenPlatzzahlen bzw. Kapazitäten aufzunehmen bzw. zu betreuen. Sofern die Leistungskapazitäterschöpft ist, besteht diese Verpflichtung nicht. (Ausnahme: Einrichtungen,die grundsätzlich jede hilfesuchende Person der Zielgruppe aufnehmen.Das Wunsch- und Wahlrecht der Hilfeempfänger ist bei der Aufnahme zu berücksichtigen.)


35Beispiel (7) ZielgruppeZielgruppe• Frauen und Kinder, die häusliche Gewalt erlebt haben bzw.von Gewalt bedroht sind.Anzahl pro ZeiteinheitMerkmale der Zielgruppe• Alter 18 - 60• Keine finanzielle Sicherung• Aktuell körperliche Verletzungen• Aktuelle Krisensituation


364.2. Ziel der LeistungenDas Ziel der Leistungen ergibt sich im allgemeinen aus den Zielen der den Leistungenzugrundeliegenden Rechtsgrundlagen (z.B. BSHG, KJHG, SGB I, SGB V, SGB XI).Die individuellen Leistungsziele werden gemeinsam mit dem Klienten in einem Hilfeplanfestgelegt. Die Zielstellungen werden regelmäßig überprüft und ggf. angepaßt.4.3. Inhalt der LeistungenFreigemeinnützige Einrichtungen und Dienste erbringen sowohl mittelbar als auch unmittelbarpersonenbezogene Leistungen. Unmittelbar personenbezogene Leistungen könnendirekt den Leistungsempfängern zugeordnet werden. Mittelbar personenbezogene Leistungenhingegen weisen keinen direkten Klientenbezug auf.Das Leistungsspektrum ist systematisch und vollständig zu erfassen (Leistungsbeschreibung).Dies beinhaltet auch die Festlegung der für die Leistungserstellung erforderlichenMittel, Methoden und Zuständigkeiten.Die Beschreibung der Verfahren zur Leistungserstellung erfolgt über eine Unterteilung desGesamtprozesses in Arbeitsphasen (8) und (9).


Beispiel (8)37Zu 4.3.Inhalt der LeistungenDrei-Phasen-Modell der LeistungserstellungKontaktphase Erbringungsphase AblösephaseProblemanalyse Problemanalyse ProblemanalyseAnamnese Hilfeplanung ggf. Planung nachsorgenderMaßnahmenZieldefinition Zieldefinition ZielerreichungskontrolleLeistungsauswahl Leistungserstellung LeistungsbilanzDokumentation Dokumentation DokumentationAufnahmestatistik Leistungsstatistik AblösestatistikBerichterstattung Berichterstattung Berichterstattung


38Bei der Formulierung des Leistungsspektrums werden Bedarfsgesichtspunkte und infrastrukturellePlanungen berücksichtigt.Bei komplexen Dienstleistungsprozessen empfiehlt sich die Erstellung von Prozeßplänen(Hilfeplänen). Sie ermöglichen eine transparente Dokumentation des Leistungsprozesses.Mit ihnen können die Zielvorgaben für eine optimale Erfüllung der Leistung dargestelltwerden.Durch ständiges Überprüfen des Leistungsprozesses können Fehler vermieden werden.Hierzu müssen innerhalb jeden Prozesses Schlüsseltätigkeiten und Indikatoren identifiziertwerden, die einen zentralen Einfluß auf die Qualität der Leistungserstellung haben (10) u. (11).Zur Beurteilung der Leistungsqualität und zur Vermeidung von Unzufriedenheiten ist dasPersonal gefordert, die Qualität der Schlüsseltätigkeiten laufend zu messen und zu verifizieren.4.3.1. Unmittelbar personenbezogenes LeistungsspektrumDas unmittelbar personenbezogene Leistungsspektrum ist wesentlich durch den spezifischenHilfebedarf der Zielgruppen definiert.Das unmittelbar personenbezogene Leistungsspektrum kann beinhalten• Grundleistungen• Hilfemaßnahmen4.3.1.1. GrundleistungenBei der Gewährung von Grundleistungen sollen die individuellen Anforderungen und Vorstellungenvon Lebensqualität der Hilfeempfänger berücksichtigt werden.


39Beispiel (9)Aus dem Leistungskatalog eines Frauenhauses(Auszug)Leistungen FrauenAufnahmegesprächeEinzel- und Gruppengespräche zur Erklärung der Hausregeln, derTür- und Telefondienste und des Alltags im HausInhaltIichEinzelgespräche/begleitende Beratung- Krisenintervention- Unterstützung bei der Suche nach und Entwicklung vonLebensperspektiven- Unterstützung und ggf. Begleitung beiÄmtergängen/Gerichts-/Polizeiterminen- Vermittlung von Wissen über Rechte undHandlungsmöglichkeiten der Frauen- Beratung und Unterstützung bei allenWohnungsangelegenheiten situationsundbedarfsbezogene Vermittlung weitererProjekte/EinrichtungenHausversammlungen, thematisch und regulärGruppenangebote (Seidenmalen, Sport, Gesprächsgruppe o.ä.)Feste und gemeinsame Aktivitäten (Sommerfest,Weihnachtsfeier, Flohmarkt, 8.März-Frühstück u.ä.)Auszugsgesprächggf. Vermittlung anderer Frauenhäuser oderUnterbringungsmöglichkeiten innerhalb oder außerhalb BerlinsKontaktpflege zu Ämterntelefonische Beratungtelefonische KriseninterventionStatistik/DokumentationRechtsberatung (externe Mitarbeiterin)Psychologische Beratung (externe Mitarbeiterin)ÖffentlichkeitsarbeitKontaktauf- und ausbau und Pflege von Beziehungen zu bezirklichenInstitutionen, Projekten, EinrichtungenAufklärung/Information der Mitarbeiterinnen vonÄmtern/Institutionen/Einrichtungen über sexistische undrassistische Gewalt gegen Frauen und ihre Kinder, über Auswirkungenund Folgen der MißhandlungenAußendarstellung des Hauses, seiner Arbeit, Zielen etc.Erstellen, Überarbeiten, Erweitern von Öffentlichkeitsmaterial(Faltblätter, Plakate, Broschüre, Wandzeitungen, Selbstdarstellungetc.)Information/Aufklärung der Öffentlichkeit über Hintergründe, Formen,Ausmaß und Folgen der Gewalt gegen Frauen/KinderHäufigkeit


40Die Grundleistungen können unter anderem umfassen• Bereitstellung von Wohnraum, Gemeinschafts- und Funktionsräumensowie Inventar einschließlich deren Wartung und Instandsetzung• Zubereitung und Ausgabe von Getränken und Speisen• Hausreinigung• Wäscheversorgung/-reinigungIm Verpflegungsbereich ist ein bedarfsgerechtes Speisen- und Getränkeangebot zu erstellenund dessen Verzehr zu organisieren. Die Versorgung muß ernährungs-physiologischen,sensorischen und hygienischen Anforderungen entsprechen sowie mit dem Anspruchsniveauder Leistungsempfänger abgestimmt werden. Qualität und Quantität dereinzusetzenden Lebensmittel sind unter Beachtung des Nähr- und Energiebedarfes derLeistungsempfänger festzulegen.Die Konkretisierung des Verpflegungsangebotes kann z.B. in Form eines Speise- undGetränkeplanes erfolgen.Neben den generell für die Darbietung und den Verzehr der Speisen erforderlichen Leistungen(z.B. Präsentation, Portionierung) sind bei Bedarf unmittelbar personenbezogeneDienstleistungen (z.B. Füttern, mundgerechtes Zubereiten von Mahlzeiten) erforderlich.Ferner gehören die Prozesse des Abwasches und der Entsorgung als Teilleistungen zumVersorgungsbereich.Zur Aufrechterhaltung von Hygienenormen müssen im Leistungsbereich Hausreinigungdie Räumlichkeiten und Fenster wirtschaftlich gereinigt, gepflegt und ggf. desinfiziert werden.Neben dem Grad der Verschmutzung und dem Anspruchsniveau an die Reinigungist vor allem das Infektionsrisiko ein Einflußfaktor auf die Art und Häufigkeit der Reinigung.Ziel der Wäscheversorgung ist es, hygienisch einwandfreie Wäsche in der erforderlichenArt, Qualität und Menge bereitzustellen. Es wird festgelegt, welche Wäscheteile zur Verfügunggestellt werden, welche Wäschestücke in der Einrichtung gewaschen und welcheWäschestücke einer Fremdreinigung zugeführt werden.


Beispiel (10)41Zu 4.3.Inhalt der LeistungenDer Leistungsbereich Förderung, seine Schlüsseltätigkeiten und Indikatoren zurMessung der LeistungsqualitätLeistungsbereichSchlüsseltätigkeitenQualitätsstandardsIndikatorenkennzeichnende Handlungen(Beispiele, je nach Einrichtung zuFörderungBedarfsermittlungVertrauenDatenschutzverändern)Weitergabe von Information überden Klienten nur mit dessenZustimmungHilfeplanungZieldefinitionBeratungAnleitungBegleitungMitbestimmungTransparenzRessourcenorientierungVorschläge des Klienten werdenerfragt und berücksichtigtDer/die Klient/in wird über seine/ihreRechte und Pflichten informiertsowie über Ziele und Arbeitsmethodendes/der Sozialarbeiter(s)/inDer Schwerpunkt der Arbeit liegt aufden Fähigkeiten und Ressourcendes Klienten anstatt auf DefizitenVermittlung


424.3.1.2. Hilfemaßnahmen und -methodenZu den Hilfemaßnahmen zählen unter anderem• Betreuung (Wohnbetreuung, Besorgung, Begleitung)• Förderung (Beratung, Unterstützung, Anleitung, Vermittlung)• Pflege• TherapieDie Hilfemaßnahmen müssen detailliert und umfassend beschrieben werden. Sie werden-orientiert am individuellen Hilfebedarf- in einem (halb-) standardisierten Hilfeplan unterMitwirkung des Klienten festgehalten. Die Überprüfung, Anpassung bz. Fortschreibungdes Hilfeplanes findet in regelmäßigen Abständen statt.Der Hilfeplan wird gegebenenfalls mit dem Gesamtplan abgestimmt. Die Verantwortungfür den Gesamtplan liegt beim Sozialhilfeträger.Unter Hilfemethode wird der bewußte Umgang eines Fachangestellten mit einem hilfesuchendenIndividuum verstanden. Die Problemanalyse bildet das professionelle Urteil, welchesdie Handlungsweisen und -methoden des Fachangestellten bestimmt. Zu den Hilfemethodenzählen unter anderem:• Einzelfallarbeit• Gruppenarbeit• Gemeinwesenarbeit4.3.2. Mittelbar personenbezogenes LeistungsspektrumDas mittelbar fallbezogene Leistungsspektrum der Dienststellen umfaßt unter anderemfolgende Tätigkeitsbereiche:• Verwaltung• Öffentlichkeitsarbeit• Fachgruppenarbeit• Qualitätsmanagement• Dokumentation


Beispiel (11)43Die Unterscheidung zwischen Hilfsmaßnahmen, Leistungen, Methoden und Zielen einerseitsund Indikatoren andererseits läßt sich nicht in jedem Fall präzise durchhalten.Deshalb ist auch folgende Art der Beschreibung möglich:ZuständigArbeitsbereichHilfemaßnahme / LeistungMethoden / ZieleLangzeitarbeitslosePersönliche BeratungEntscheidungsfindungunterstützenIndikatoren, Kennzeichnende Handlung✔Persönliche Ziele des Klienten erfragenErfahrungen des Klienten mit Bewerbung erkunden• Kompetenzen des Klienten ermitteln durch- Anamnese- Auswertung von Daten- Auswertug von Beobachtungen durch die Gruppe• Information über Arbeitsfelder geben• Information über BewerbungsstrategienDokumentationsvermerkeQualitätskontrolle


44Unter Verwaltung wird die Gesamtheit aller Aufgaben subsummiert, welche die organisationsbezogenenFunktionen ermöglichen, unterstützen und sichern. Im einzelnen zählenhierzu die Personalverwaltung, die Betriebsmittelverwaltung, die Kassen-verwaltung, derSchreibdienst, der Postdienst und das Rechnungswesen.Personal- und Betriebsmittelverwaltung zählen zum Aufgabenbereich der Geschäftsführung;Kassenverwaltung, Schreib- und Postdienst sowie das Rechnungswesen obliegendem Verwaltungs- und/oder Fachpersonal.Unter Öffentlichkeitsarbeit (public relations) ist ein bewußtes, geplantes und dauerndesBemühen der Organisation zu verstehen, bei den (potentiellen) Kunden/-innen ein positivesUnternehmensimage zu erlangen und zu sichern. Dies geschieht durch mittelbareÖffentlichkeitsarbeit über die Massenmedien (z.B. Pressemitteilungen, Pressekonferenzen,Presseinterviews) und mittelbare Öffentlichkeitsarbeit über eigene Medien, Broschüren,Faltblätter, Plakate sowie durch persönliche Kommunikation mit Zielgruppen.Die Geschäftsführung ist für die Darstellung des Corporateimages, das Fachpersonal fürdie Darstellung des Dienstleistungsimages zuständig.Fachgruppenarbeit dient dem fachlichen Austausch mit anderen Organisationen und Kollegen.Sie erfolgt über die Mitwirkung in örtlichen, überörtlichen, träger- und verbandsspezifischenFachgremien und -arbeitsgruppen.Die Arbeit in Fachgruppen obliegt dem Fachpersonal.Unter Qualitätsmanagement sind Tätigkeiten zu verstehen, die zu einer bedarfsgerechten,wirtschaftlichen und leistungsfähigen Leistungserbringung beitragen sollen.Das Qualitätsmanagement obliegt der Projektleitung in Kooperation mit dem/der Qualitätsbeauftragten.Für die Qualitätsentwicklung und -sicherung in den Dienststellen sind dieMitarbeiter verantwortlich.Dokumentation dient der Beschreibung der Projektarbeit innerhalb eines bestimmten Zeitraumesin qualitativer und quantitativer Hinsicht. Sie hat zum Ziel, externe und interne Bedürfnissenach Information zu befriedigen.Für die Dokumentation ist das Fachpersonal zuständig.


464.4. Umfang der LeistungenDie zu erbringenden Leistungen müssen hinsichtlich ihres Umfangs in jedem Einzelfallden Hilfeansprüchen entsprechen. Sie müssen ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlichsein und dürfen das Maß des Notwendigen nicht überschreiten.Der Leistungsumfang wird dokumentiert. Entsprechende Dokumentationsinstrumente sindzu entwickeln.


485. ErgebnisqualitätMit der Ergebnisqualität wird der Grad der Erreichung antizipierter Ziele erfaßt. Die Operationalisierungwird durch geeignete Indikatoren sichergestellt.Bei der Beschreibung von „Ergebnissen“ Sozialer Arbeit ist zu beachten, daß überwiegendnur solche Ergebnisse genannt werden, die durch Soziale Arbeit zu beeinflussensind. Dabei lassen sich drei unterschiedliche Gruppen von Ergebnissen identifizieren:a) Ergebnisse, die sich unmittelbar aus der Existenz eines sozialen Dienstes ergeben:Ein solches Ergebnis betrifft den Nachweis, daß ein Bedarf für dieses Angebot besteht(z.B. durch die Existenz eines Frauenhauses steht ein Schutzraum für mißhandelteFrauen zur Verfügung). Als Indikator für den Bedarf kann die Anzahl von Klientinnengelten, die dieses Angebot in Anspruch nimmt. Dieser Indikator wird entweder in absolutenZahlenwerten ausgedrückt oder er wird ins Verhältnis zu der vorhandenen Angebotskapazitätgesetzt. Die Inanspruchnahme eines Angebots wird des öfteren auch alsIndikator für die Akzeptanz dieses Angebots gewertet, obgleich sich Akzeptanz auchnoch über andere Indikatoren, beispielsweise durch Befragungen nachweisen läßt. Zubeachten ist ferner: Alle Ergebnisse werden nicht nur für Klientinnen erbracht, sondernauch für andere Kunden (beim Frauenhaus z.B. für die Polizei, das Jugendamt, dieKommune). Die Mitarbeiterinnen sozialer Dienste treten demnach nicht als Bittsteller fürarme (und oft diskriminierte) Klientengruppen auf, sondern fungieren als unverzichtbareDienstleister für andere Kundengruppen. (12)Dadurch daß Beratungsstellen oder andere soziale Dienste Aufgaben erfüllen, derenErfüllung vom Gesetzgeber vorgeschrieben oder empfohlen ist, erbringen sie auch fürden Kostenträger ein „Ergebnis“, nämlich die Erfüllung eines gesetzlichen Auftrages.b) Ergebnisse, die sich aus dem Erreichen von Zielen erschließen lassen:In vielen Beratungsstellen erarbeiten Berater zusammen mit Klienten kurz- odermittelfristige Ziele, die die Klienten im Verlauf der Arbeit erreichen möchten. Inregelmäßigen Abständen überprüfen Beraterinnen und Klientinnen, wieweit sie sichihren Zielen angenähert haben bzw. eine Änderung einzelner Ziele erforderlich ist. Indiesen Fällen sollten die Ziele insoweit durch Indikatoren oder kennzeichnendeHandlungen operationalisiert werden, daß eine Überprüfung möglich wird. Die


Beispiel (12)49KlientenArbeitgeber,VorgesetzteKostenträgerMitarbeiter derBeratungsstelleAkzeptanz des AngebotsExistentielle AbsicherungerreichtKonflikt entschärftErfüllung desgesetzlichenAuftrages:BeschäftigungsanteilbehinderterArbeitnehmerErfüllung einesgesetzlichenAuftragesErhalt desArbeitsplatzesQualifizierung durchFortbildung• Inanspruchnahme, verglichen mit Bezugsgrößen• Rückmeldung im Gespräch• Anzahl der Beschwerden• Anonyme Befragungen• %-Anteil erhaltener Arbeitsplätze• Berentung erreicht• Sozialhilfebescheid• %-Anteil erhaltener Arbeitsplätze• % Versetzungen an geeigneten Arbeitsplatz• Anteil der nach dem Gesetzvorgeschriebenen Arbeitsplätze fürBehinderte ist erfüllt• Aufgabenkatalog gemäß Gesetz •• Anzahl der Fortbildungen (Vergleich mitBezugsgrößen)• andere QualifizierungenKundengruppe Ergebnisse Indikatoren Anzahl••••


50Operationalisierung der Ziele sollte gemeinsam mit den Klienten erarbeitet werden. Gutoperationalisierte Ziele haben sowohl für Klienten als auch für Berater eine Orientierungsfunktion:Sie vermitteln dem Klienten, was er in welchen Situationen tun kann undinformieren den Berater darüber, wie er das Erreichen eines Zieles durch Befragen erschließenkann. Dabei sollen möglichst nur solche Ziele formuliert werden, deren Erreichenüberwiegend von den Personen, die diese Ziele zu erreichen suchen, zu beeinflussensind.c) Ergebnisse, an deren Erreichen längerfristig mitgewirkt wird:Hierunter fallen solche Ergebnisse, die als längerfristige Richtziele, die Arbeit sozialerDienste bestimmen, auch wenn das Erreichen dieser Ergebnisse weder kurzfristig nochallein durch die Arbeit eines sozialen Projektes zu beeinflussen ist. Es handelt sich hierbeiunter anderem um sozialpolitische Ziele, die durch Öffentlichkeitsarbeit und durch fortlaufendeInformation gesetzgebender Instanzen erreicht werden können5.1. ErfolgskontrollenErfolgskontrollen werden durchgeführt, um Informationen darüber zu erhalten,• inwieweit vereinbarte Ziele erreicht wurden (Effektivitätskontrolle) und• ob Maßnahmen wirtschaftlich durchgeführt wurden (Effizienzkontrolle).Erfolgskontrollen sind möglichst frühzeitig zu planen. Dabei sind in Abstimmung mit denöffentlichen Kostenträgern Zeitpunkt und geeignete Methoden der Durchführung sowie dieArt der Dokumentation festzulegen.Bei der Planung kommt der Zieldefinition besondere Bedeutung zu. Die Ziele werden ineinem Zielsystem bzw. einer Zielhierarchie festgelegt (13).Der Aufwand für die Planung und Durchführung von Erfolgskontrollen muß in einem vernünftigenVerhältnis zum angestrebten Nutzen stehen.Erfolgskontrollen werden in der Regel nach Abschluß von Maßnahmen durchgeführt. Beilängerfristigen Maßnahmen ist es sinnvoll, Zwischenkontrollen durchzuführen, um denZielerreichungsgrad möglichst frühzeitig abschätzen und ggf. Maßnahmen zur Nachsteuerungergreifen zu können.


Beispiel (13)Zu 5.1. Erfolgskontrollen51Beispiel für Hilfeziele im Bereich des betreuten WohnensLeistungsziel Teilziele IndikatorenWohnraumerhaltIntegration in das WohnumfeldKontakte mit NachbarnAnbindung an die sozialeInfrastruktureigenständige Haushaltsführungeigenständiges Kochen,Einkaufen und Säubernder WohnungSicherung der Mietzahlungsfähigkeitpünktliches und eigenständigesÜberweisender Miet- und Energiezahlungen


52Die Ergebnisse von Erfolgskontrollen sind zu dokumentieren. Die Dokumentation beinhaltetinsbesondere• eine qualitative und quantitative Analyse der Ergebnisse,• die Benennung von Problemfeldern (z.B. Hemmnissen, Verzögerungen) während derDurchführung,• Vorschläge und Empfehlungen zur künftigen Maßnahmenentwicklung.Ergänzend kann in geeigneten Fällen versucht werden, die Ursächlichkeit zwischen staatlicherFörderung und gemessenem Erfolg zu hinterfragen (Wirkungskontrolle).5.2. KundenzufriedenheitDie Messung der Zufriedenheit direkter und indirekter Zielgruppen (Kunden) spielt einezentrale Rolle bei der Pflege und Entwicklung der Dienstleistungsqualität.Klientinnen fühlen sich ernst genommen, wenn sie nach ihrer Meinung gefragt werden.Allerdings erlaubt es nicht jede Situation, Klienten zu befragen.Zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit gehören auch Befragungen der Mitarbeiterinnenund unter Umständen Befragungen des Geldgebers und jener Dienststellen, die Klientenvermitteln.Grundlage der zufriedenheitsorientierten Qualitätsmessung ist das "disconfirmation paradigm",welches davon ausgeht, daß (Un-) Zufriedenheit eine Reaktion auf die wahrgenommeneDiskrepanz zwischen erwarteter und erlebter Leistung ist. (Un-) Zufriedenheitsetzt somit eine konkrete, selbsterlebte Dienstleistung als Bezugsobjekt voraus.Die Zufriedenheitsforschung basiert auf schriftlichen Befragungen mittels Fragebögenund/oder mündlichen Befragungen im Interview.Folgende Qualitätsdimensionen können in Kundenbefragungen nach Abschluß desDienstleistungsprozesses erhoben werden:


Beispiel (14)53Ergebnisse von Beratungen können auch in sogenannten "Signalsätzen" festgehaltenwerden, an denen sich der Entwicklungsprozess eines Klienten ablesen läßt. "Dabeiberichtet ein Klient von einer Handlung, die er ausgeführt hat und schildert dabei zugleicheinen emotionalen Vorgang oder eine unkontrollierte Reaktion, die er inzwischen besserkontrolliert" (nach: M. Heiner 1992 unveröff.).Beispiel:"Erst wollte ich ihm eine runterhauen, so wütend war ich! Aber dann hab' ich mir gesagt,hol' erst mal tief Luft. Danach ging es wieder." (a.a.O.)


54♦ Verläßlichkeit (Zuverlässigkeit und Genauigkeit)♦ Einsatzbereitschaft♦ Fachkompetenz (Wissen, Methodik)♦ Einfühlungsvermögen♦ Transparenz♦ Auftreten♦ Diskretion♦ Annehmlichkeit des Umfeldes (Räumlichkeiten, Ausstattung)Bei der Gestaltung des Fragebogens sind die Formulierung der Fragen,ihre Reihenfolge und ihre Anzahl systematisch zu planen. Die Fragenmüssen eindeutig und verständlich formuliert werden. Sie dürfen nichtzu falschen Antworten aus Prestigegründen führen. Eine vorhergehendeFrage darf die darauffolgende nicht beeinflussen (15).


55Beispie (15)5.2. KundenzufriedenheitBeispiel für eine Klientenbefragung1. Wie haben Sie Ihren/-e Berater/-in erlebt?❐ freundlich ❐ unfreundlich ❐ interessiert ❐ desinteressiert❐ qualifiziert ❐ unqualifiziert ❐ höflich ❐ unhöflich❐ einfühlsam ❐ kalt ❐ sachlich ❐ persönlich❐ unpersönlich ❐ verbindlich ❐ unverbindlich ❐ autoritär2. Die Beratungsgespräche waren❐ zu kurz ❐ zu lang ❐ zeitlich richtig ❐ intensiv❐ oberflächlich ❐ hilfreich ❐ konkret ❐ allgemein3. Die Wartezeiten auf meine Beratungsgespräche waren❐ kurz ❐ annehmbar ❐ lang ❐ viel zu lang4. Wurden Ihnen Ihre Fragen verständlich beantwortet?❐ vollkommen ❐ ziemlich ❐ eher nicht ❐ gar nicht5. Die Beratungsgespräche haben mir weitergeholfen.❐ vollkommen ❐ ziemlich ❐ eher nicht ❐ gar nicht6. Ich fühle mich in der Dienststelle gut aufgehoben.❐ vollkommen ❐ ziemlich ❐ eher nicht ❐ gar nicht7. Würden Sie die Dienststelle bei Bedarf wieder aufsuchen?❐ ja ❐ nein ❐ weiß nicht8. Welche Angebote fehlen Ihnen bei uns?______________________________________________________________________________________________________________9. Erhalten Sie woanders auch Beratung? ❐ ja ❐ neinWas gefällt Ihnen dort besser als bei uns?______________________________________________________________________________________________________________


56Darüber hinaus stehen Ansätze zur Beurteilung der Dienstleistungsqualität durch die Kundenzur Verfügung, die bereits während des Dienstleistungsprozesses gezielt eingesetztwerden können. Ziel dieser ereignisorientierten Ansätze ist es, positive/negative Kundenerlebnisseentlang des Interaktionsprozesses ausfindig zu machen.Zu den ereignisorientierten Ansätzen werden insbesondere gezählt:- das Beschwerdemanagement- die Erfassung kritischer Ereignisse5.2.1. BeschwerdemanagementMündlich oder schriftlich artikulierte Beschwerden von Kunden können Hinweise auf möglicheDefizite bei der Leistungserstellung geben und Verbesserungspotentiale für den zukünftigzu erbringenden Service geben.Derartige Rückmeldungen sind für die Organisation auch deshalb von enormer Bedeutung,weil der Kunde auf seine Unzufriedenheit wie folgt reagieren kann:- Wechsel zu konkurrierenden Organisationen- negative Mund-zu-Mund-Propaganda im persönlichen Umfeld- Weitergabe der Beschwerde an Dritte (z.B. öffentliche Kostenträger)Um systematisch die unterschiedlichen Beschwerden von Dienstleistungskunden zu erfassenund zu bearbeiten, werden verschiedene Ablaufschritte eines Beschwerde-managementsinstalliert:1. Beschwerdestimulierung2. Beschwerdeannahme3. Beschwerdereaktion4. ggf. MängelbeseitigungUm das Beschwerdeverhalten der Kunden zu stimulieren, ist vor allem der Abbau von Beschwerdebarrierenzu empfehlen, z.B. mit Hilfe von "Meckerkästen".Geäußerte Beschwerden sind anzunehmen und zu bearbeiten. Auf die vorgebrachtenQualitätsmängel muß verständnisvoll reagiert werden. Falls möglich, sind die Mängel "ingroßzügiger Weise" zu beheben.


585.2.2. Erfassung kritischer EreignisseZiel der Erfassung kritischer Ereignisse ist es, besondere Vorfälle im Rahmen der Leistungserstellungaus Sicht des Leistungsempfängers zu ermitteln. Hierzu wird der Klient ineinem direkten Gespräch aufgefordert, Situationen der unmittelbaren Anbieter-Nachfrager-Interaktionzu schildern, die für ihn mit besonders positiven/negativen Erinnerungenverbunden sind (16).Diese Ereignisse werden anhand standardisierter offener Fragen erfaßt.1. Denken Sie an einen Vorfall, bei dem Sie einen besonders zufriedenstellenden bzw.unbefriedigenden Service erlebt haben.2. Wann kam es zu diesem Ereignis?3. Wie haben sich die Mitarbeiter in dieser Situation konkret verhalten?4. Warum ist dieses Ereignis aus Ihrer Sicht besonders befriedigendbzw. unbefriedigend?Zur Aufnahme der Ereignisse können Formulare eingesetzt werden, die zugleich als Interviewleitfadendienen können.Im Rahmen der Auswertung der Formulare wird die Häufigkeit von kritischen Ereignissenfür die einzelnen Phasen der Dienstleistungserbringung ermittelt. Es werden typische kritischeEreignisse herausgearbeitet, aus denen konkrete Verbesserungsmaßnahmen abzuleitensind.


59Beispiel (16)5.2.2. Erfassung kritischer EreignisseFormular zur Erfassung kritischer Ereignisse1. Stichwort Erreichbarkeit2. Art des Ereignisses negativ3. Zeitpunkt des Ereignisses vor mehreren Monaten4. Art der Dienstleistung Sozialhilfeberatung5. Phase der Dienstleistung Kontaktphase6. Ereignisschilderung Im Faltblatt der Einrichtung wurdedarauf hingewiesen, daß derSozialarbeiterzu bestimmten Zeitenunter einer bestimmtenTelefonnummer erreichbar ist.Das Telefon war jedoch ständigbesetzt oder es nahm niemand ab.Als ich endlich durchkam und michbeschwerte, wurde ich unfreundlichbehandelt.7. Schuld am Vorfall Sozialarbeiter Herr Mustermann8. Einleiten von Maßnahmen Erweiterung der Zeiten für dietelefonische ErreichbarkeitSchalten eines zusätzlichenTelefonanschlussesEntkoppelung von Sprechzeiten undZeiten der telefonischenErreichbarkeitVerhaltenstraining


605.3. FehlervermeidungAus Sicht der dienstleistenden Organisation ist die Fehlervermeidungzentraler Qualitätsbestandteil.Um mögliche Fehlerquellen im Leistungsprozeß zu ermitteln, bietet sichdas Verfahren der Fehlermöglichkeits- und -einflußanalyse (FMEA) an.Die Vorgehensweise der FMEA ist in folgende Schritte zu untergliedern:♦ Fehleridentifikation♦ Risikobeurteilung♦ Einleitung von Maßnahmen♦ Ergebnisanalyse5.3. FehlervermeidungFehler können sowohl internen als auch externen Faktoren geschuldet sein.Beispiele möglicher Fehlerquellen! Ungenaue Beschreibung des Hilfebedarfes! Vernachlässigung wichtiger Einflußgrößen! Fehlerhafte Anamnese! Fehlerhafte Planung des Hilfeprozesses! Unpräzise Zieldefinition! Auswahl ungeeigneter Hilfemaßnahmen! Unzulängliche Leistungserstellung! Mangelnde Mitwirkungsfähigkeit des KlientenIm Rahmen der Fehleridentifikation werden mögliche Fehler, deren Ursachen und Konsequenzenermittelt.Aufgabe der Risikobeurteilung ist es, die Schwere eines Fehlers, die Wahrscheinlichkeitseines Wiederauftretens sowie die Möglichkeiten einer (wiederholten) Entdeckung abzuwägen.Die einzuleitenden Maßnahmen (Beseitigung der Fehlerquellen, Reduzierung der Auftrittswahrscheinlichkeitdes Fehlers, Reduzierung der Bedeutung des Fehlers,


62Reduzierung der Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung) können entweder der Qualitätsverbesserungoder aber der Lösung des Problemes dienen.Die Ergebnisanalyse schließlich beurteilt den Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen.5.4. Weitere Mittel zur Qualitätssicherung / Qualitätsentwicklung• "Checklisten"Checklisten sind ein beliebtes Instrument, um die notwendigen Handlungsschritte bei derPlanung eines Vorhabens festzulegen. Checklisten eignen sich ebenfalls zur nachträglichenKontrolle, um zu überprüfen, ob alle erforderlichen Handlungsschritte abgearbeitetwurden.Checklisten können in mehr oder weniger aufwendigen Verfahren zur Qualitätssicherungverwendet werden.Beispiel zur nachträglichen Selbstkontrolle, ob Beratungsregeln beachtet wurden:"Ich habe den Ratsuchenden dabei unterstützt, Hindernisse zu nennen, die gegen meinenVorschlag sprechen."trifft zu ❐ trifft teilweise zu ❐ trifft teilweise nicht zu ❐ trifft nicht zu ❐• "Stärken - Schwächen - Analyse"Dieses Verfahren läuft unter verschiedenen Namen und beinhaltet eine Reihe von Fragenzu den Stärken bzw. Schwächen einer Organisation. Die Fragen können beliebig verändertwerden (1 bis 2 mal jährlich)Beispiele! Mit welchen Leistungen unserer Organisation sind wir zufrieden?! Welches sind unsere besonderen Stärken?! Durch welche Handlungen haben wir in der Vergangenheit Probleme lösen können?! Welche Ereignisse haben sich bisher günstig für uns ausgewirkt.! Auf welche Kunden, Personen oder Institutionen können wir bei auftretenden Schwierigkeitenzurückgreifen?


64! Mit wem kooperieren wir gut?! Stimmen Ihre Kriterien zur Bewertung von Erfolgen mit den Kriterien anderer"Kundinnen" überein?! Wem teilen wir die Erfolge Ihrer Arbeit mit?! Welche fachfremden Institutionen oder Personen bewerten unsere Arbeit positiv?! Wobei tauchen immer wieder Probleme auf, wenn wir gute Leistungen erbringenwollen?! Wodurch sind unserer Standards gefährdet?! In welchen Bereichen fällt eine Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit auf?! Welchen Kunden, Institutionen oder Personen legen uns Steine in den Weg?! Wo entstehen Konkurrenzen?! Welche Beschwerden, Fehler, Kritik hat es in der letzten Zeit gegeben?! Von welcher Seite kamen die Beschwerden?! Was unternehmen wir zur Lösung unserer Probleme?! Wie gehen wir mit Beschwerden und Kritik an unserer Institution um?! Welche kleineren oder größeren Veränderungen haben wir im Verlauf dieses! Jahres durchgeführt ? (Was waren die Anlässe, was sind die Folgen dieserVeränderungen?)! Wie sichern wir ein kontinuierliches Feedback zu unseren Leistungen?! Wie stellen wir sicher, daß auftretende Probleme frühzeitig erkannt werden?! Wie stellen wir sicher, daß wir unserer Erfolge erkennen?Selbstportrait mit kollegialer Beratung ('Peer Review')Eine soziale Einrichtung "A" beschreibt sich selbst anhand einer Auswahl aus den imLeitfaden vorgegebenen Kriterien. Dieses Selbstportrait gibt sie einer außenstehenden(nicht konkurrierenden) sozialen Einrichtung "B" mit ähnlichem Aufgabenspektrum . Mitarbeiterder Einrichtung "B" besuchen nun die Einrichtung "A" und befragen dort Mitarbeiter,Klienten und andere Beteiligte. Über das Ergebnis fertigen sie einen Bericht an. DieserBericht wird der Einrichtung "A" im Rahmen einer kollegialen Beratung übergeben.• Supervision und Fortbildungen tragen auch zur Qualitätssicherung bei.


656. Aufbau eines Total Quality ManagementTotal Quality Management (TQM) ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhendeFührungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt unddurch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen fürdie Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.Kerngedanke des TQM-Konzeptes ist es, sämtliche Unternehmensbereiche in die Qualitätsüberlegungeneinzubeziehen und eine Motivation aller Mitarbeiter durch ein vorbildlichesVerhalten der Führungskräfte zu erzielen.Qualität wird als eine umfassende Managementaufgabe verstanden, mit dem Ziel, alleAktivitäten des Unternehmens an den Bedürfnissen der Kunden zu orientieren.Das Total Quality Management SystemSoziales SystemTechnisches Systemkooperatives FührungsverhaltenTQM-PrinzipienMitarbeiterorientierungQualitätspolitik und -zieleKundenorientierungDokumentationMotivation und Eigenverantwortung Prozeßverbesserungabteilungs- und funktionsübergreifendesDenken und Agierendialog- und mitwirkungsorientierteÖffentlichkeitsarbeitTeamarbeitKommunikation, Schulung, TrainingIdealtypisch läßt sich ein Qualitätsmanagement-System nach dem Qualitäts-Regelkreis-Konzept an den klassischen Management-Funktionen Planung, Durchführung und Kontrolleorientieren. Hierbei lassen sich die Phasen• Qualitätsplanung• Qualitätslenkung• Qualitätsprüfung• Qualitätsmanagementdarlegungunterscheiden.


666.1. QualitätsplanungDie Qualitätsplanung gilt als erste Phase eines systematischen Qualitätsmanagements.Als Qualitätsplanung bezeichnet man alle Maßnahmen des Auswählens, Klassifizierensund Gewichtens der Qualitätsmerkmale sowie eines schrittweisen Konkretisierens allerEinzelforderungen an die Beschaffenheit einer Dienstleistung.Die Qualitätsplanung kann strategisch und operativ erfolgen. Die strategische Qualitätsplanungumfaßt diejenigen Komponenten, die den grundlegenden Handlungsrahmen desQualitätsmanagements für die langfristige Zukunftssicherung festlegen. Die operativeQualitätsplanung hingegen extrapoliert die Entwicklungen in der Vergangenheit unterBerücksichtigung erkennbarer zukünftiger Beeinflussungen und Veränderungen.6.1.1. Strategische QualitätsplanungZur Festlegung des grundsätzlichen Handlungsrahmens des Qualitätsmanagements(strategische Qualitätsplanung) können folgende Instrumente eingesetzt werden:• Entwicklung einer Unternehmensphilosophie (Leitbild)• Bestimmung der Qualitätsposition der Organisation• Stärken-Schwächen-/Chancen-Risiken-Analyse• Festlegung der Qualitätspolitik• Festlegung von Qualitätszielen• Festlegung von QualitätsstandardsGrundsätzlich sollten diese Instrumente von den Führungskräften der Organisation, d.h.der Geschäftsführung, festgelegt werden.Die Leitbildentwicklung sollte am Anfang aller Aktivitäten zur Einführung eines QM-Systemesstehen. Das Leitbild muß die Philosophie der Organisation reflektieren, klar umrisseneOrganisationsziele vorgeben und strategische Handlungsanweisungen beinhalten.Die aus dem Leitbild abgeleitete Qualitätspolitik soll sowohl die Qualitätsziele der Organisationals auch die Erwartungen der Kunden/-innen widerspiegeln.


67Beispielhafte Grundsätze der Qualitätspolitik:1. Wir stehen für die Qualität unserer Dienstleistungen ein.2. Wir arbeiten eng mit den öffentlichen Kostenträgern zusammen.3. Wir kennen unsere Verantwortung gegenüber der Gesellschaft unddem Individuum.4. Unsere Mitarbeiter und Führungskräfte fühlen sich unseren Qualitätszielen verpflichtet.6.1.2. Operative QualitätsplanungIm Rahmen der operativen Qualitätsplanung werden die konkreten Anforderungen an dieDienstleistungsqualität aus Kunden- und Anbietersicht ermittelt.Der Einsatz von quantitativen und qualitativen Meßverfahren zur Erfassung von Qualitätserwartungenund -wahrnehmungen aus Kundensicht wurde bereits oben (vgl. Kap.5.2.) ausführlich dargestellt.Darüber hinaus sind umfassend durchgeführte Mitarbeiterbefragungen von besondererBedeutung für die Entwicklung und Umsetzung eines Qualitätsmanagement-Systems.Regelmäßig sollten bei sämtlichen Mitarbeitern der Organisation Befragungen zur Erfassungder subjektiv wahrgenommenen Dienstleistungsqualität vorgenommen werden.Erfassung von Qualitätskriterien in Mitarbeiterbefragungen♦ Arbeitsplatz♦ Führungsverhalten♦ Gruppenklima♦ Arbeitsorganisation♦ Entwicklungsmöglichkeiten♦ Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung


686.2. QualitätslenkungDie Phase der Qualitätslenkung, auch als Qualitätssteuerung bezeichnet, baut auf denErgebnissen der Qualitätsplanung auf. Sie beinhaltet sämtliche vorbeugenden, überwachendenund korrigierenden Maßnahmen, die der Umsetzung der Anforderungen an dieQualität der Dienstleistungen aus Kunden- und Organisationssicht dienen.Es lassen sich folgende Maßnahmen der Qualitätslenkung unterscheiden:• Personalmanagement• Entwicklung einer Unternehmenskultur• organisationsbezogene Maßnahmen6.2.1. PersonalmanagementFür die Dienstleistungsqualität ist es von ausschlaggebender Bedeutung, inwieweit es derOrganisation gelingt, Qualifikationsprofil und Motivation des Personals zu erhalten und zufördern.Aus diesem Grund hat die Geschäftsführung die Tätigkeitsfelder des Personalmanagementskonsequent zu nutzen. Dies beinhaltetMethoden des PersonalmanagementsPersonalbestandsanalysePersonalbedarfsermittlungPersonalbeschaffungPersonalentwicklungPersonaleinsatzPersonalbeurteilungPersonalfreisetzungInstrumente des PersonalmanagementsErmittlung des aktuellen PersonalbestandesErmittlung des künftigen PersonalbedarfesErstellen von Anforderungsproflen undStellenbeschreibungenFestlegung von Methoden und Auswahlkriterienfür die Einstellung von neuem PersonalQualifizierungEinsatz des Personals entsprechend seinerQualifikationBereitstellung von Informationenzur leistungsgerechten EntlohnungAbbau überzähligen Personals unter Berücksichtigungsozialer GesichtspunkteDas folgende Schaubild illustriert mögliche individuelle Anreizsysteme, die insbesondereim Rahmen der Personalführung zur Anwendung kommen können.


69Materielle AnreizePrämien für kundenorientierte BeratungErfolgsorientierte GehaltskomponentenIncentive-ReisenNicht-materielle AnreizeAussprechen von persönlichem LobÜbertragung von VerantwortungOfferieren von AufstiegschancenVerbesserung der Arbeitsbedingungen6.2.2. Entwicklung einer UnternehmenskulturNeben den personalpolitischen Aspekten spielt die Unternehmenskultur innerhalb der Organisationeine wichtige Rolle bei der Entwicklung und Umsetzung des QM-Systems.Eine "Qualitätskultur" setzt unter anderem einen kooperativen Führungsstil voraus, derden Mitarbeitern den notwendigen Freiraum zur eigenverantwortlichen Gestaltung ihrerArbeit beläßt. Sie schließt die Achtung der Persönlichkeit und Leistungsbereitschaft derMitarbeiter ein. Sie ist geprägt von einer hohen Wertschätzung der Kunden.Hierbei sind insbesondere die Führungskräfte gefragt, die durch ihr "vorbildliches" Verhaltengegenüber den Mitarbeitern und Marktpartnern den Qualitätsgedanken vorlebenund eine positive Dienstleistungskultur entwickeln können.Kulturelle Vorbildfunktion von FührungskräftenServiceorientiertes Verhalten im direkten KundenkontaktKommunikationsfähigkeitWertschätzung und Akzeptanz des PersonalsPolitik der "offenen Tür"InnovationsbereitschaftKonfliktfähigkeitFlexibilität


706.2.3. Organisationsbezogene MaßnahmenUm die spezifischen Maßnahmen des Qualitätsmanagement erfolgreich umsetzen zukönnen, sollten innerhalb der Organisation verschiedene aufbauorganisatorische Voraussetzungengeschaffen werden.Zunächst ist es unumgänglich, die Qualitätsverantwortung der "obersten Leitung" (Geschäftsführung)zu übertragen.Die Geschäftsführung regelt die Zuständigkeiten für die Planung und Umsetzung derQualitätsmaßnahmen.Qualitätsverantwortung der obersten Leitung (DIN ISO 9001):"Die oberste Leitung (...) muß ihre Qualitätspolitik, eingeschlossen ihre Zielsetzungen undihre Verpflichtung zur Qualität festlegen und dokumentieren. Die Qualitätspolitik muß relevantfür die organisatorischen Ziele (...) sowie für die Erwartungen und Erfordernisse derKunden sein. (...) Die oberste Leitung muß sicherstellen, daß diese Politik in allen Ebenenverstanden, verwirklicht und aufrechterhalten wird".Hierfür ist es zweckmäßig, eine Zentralstabsstelle für Qualität einzurichten, die Koordinations-und Kommunikationsfunktionen ausübt.Die Leitung der Zentralstabsstelle obliegt dem Qualitätsbeauftragten. Zu den Aufgabendes Qualitätsbeauftragten gehören• die Mitwirkung bei der Überwachung aller Prozesse,• die Mitwirkung bei der Durchführung interner und externer Audits,• die Vereinbarung und Überwachung von Problemlösungsstrategien mit den für diejeweilige Organisationsebene Verantwortlichen,• die Sammlung von qualitätsrelevanten Informationen und Datenmaterial,• die Analyse externer und interner Beanstandungen,• die Ausarbeitung und Koordination von Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen,• die permanente Sicherstellung des Qualitätsverbesserungsprozesses.


71Der Qualitätsbeauftragte sollte in der Unternehmenshierarchie idealerweise direkt derGeschäftsführung unterstellt sein. Er sollte mit den für die Umsetzung des QM-Systemsnotwendigen Kompetenzen ausgestattet sein.Der Qualitätsbeauftragte trägt Personalverantwortung für die ihm unterstellten Mitarbeiter.Als ergänzende Organisationsform des Qualitätsmanagements können Qualitätszirkelzum Einsatz kommen.Qualitätszirkel sind auf Dauer angelegte Gesprächsgruppen, bei denen sich fünf bis zehnMitarbeiter eines Arbeitsbereiches der unteren Hierarchieebene der Organisation inregelmäßigen Abständen auf freiwilliger Basis zusammensetzen, um selbstgewählte Qualitätsproblemedes eigenen Arbeitsbereiches zu diskutieren.Unter Anleitung eines geschulten Moderators sind mit Hilfe spezieller ProblemlösungstechnikenLösungsvorschläge zu erarbeiten sowie deren Umsetzung zu initiieren und zukontrollieren.Qualitätszirkel können neben der Verbesserung der Dienstleistungsqualität zur Förderungdes Qualitätsbewußtseins und der Qualitätsverantwortung der beteiligten Mitarbeiter beitragensowie die Qualität der internen Kommunikation maßgeblich verbessern.


72Qualitätszirkelarbeit in DienstleistungsorganisationenArt der Qualitätszirkel Mitglieder AufgabenSteuerungsgruppeMitglieder des VorstandesMitglieder derGeschäftsführungEntwicklung einer organisationsbezogenenQualitätsstrategieKoordinationsgruppeFachgruppenMitglieder regionalerQualitätszirkelMitarbeiter eines ArbeitsbereichesMaterielle und immaterielleFörderung der QualitätszirkelarbeitMithilfe bei der Auswahl vonModeratorenUnterstützung bei der Vorbereitungund Durchführungder QualitätszirkelarbeitAuswertung und Weiterleitungder Ergebnisseder Fachgruppen an dieSteuerungsgruppeDiskussion über qualitätsrelevanteProbleme desArbeitsbereichesErarbeitung, Initiierungund Umsetzungskontrollevon Lösungsstrategien6.3. QualitätsprüfungNeben der Planung und Steuerung der Dienstleistungsqualität sollte in einer dritten Phaseder Qualitätsprüfung die tatsächliche Erfüllung der Qualitätsanforderungen überprüft werden.Hierbei lassen sich interne und externe Qualitätsprüfungen unterscheiden.6.3.1. Interne QualitätsprüfungIm Rahmen der internen Qualitätsprüfung soll festgestellt werden, inwiefern die Kundenanforderungenerfüllt werden. Hierbei kommen folgende Instrumente in Betracht:• Dienstaufsichtskontrollen• Mitarbeiterbeurteilung• interne Qualitätsmessung


736.3.2. Externe QualitätsprüfungIm Rahmen der externen Qualitätsprüfung geht es darum, die Erfüllung der Kundenanforderungenaus Sicht der Kunden zu überprüfen. Dabei können folgende Verfahren zurMessung von Kundenerwartungen und -wahrnehmungen zum Einsatz kommen:• Testberatungsgespräche zur Überprüfung von Servicekomponenten wieFreundlichkeit, Höflichkeit, Fachkenntnis und Engagement• Kundenbefragungen (vgl. Kap. 5.2.)• Beschwerdemanagement (vgl. Kap. 5.2.1.)6.4. QualitätsdarlegungAm Ende des Kreislaufes im Qualitätsmanagement-System steht die Phase der Qualitätsdarlegung.Hierbei sind interne und externe Zwecke der Darlegung zu unterscheiden, die innerhalb(Mitarbeiter) und außerhalb (Kunden) der Organisation ausreichendes Vertrauen in dieQualitätsfähigkeit der Organisation schaffen sollen.Für die Qualitätsdarlegung stehen umfassende Konzepte und Systeme zur Verfügung,darunter• Qualitätsmanagement-Handbuch• Qualitätsaudits• Zertifizierungen6.4.1. Qualitätsmanagement-HandbuchDas Qualitätsmanagement-Handbuch (QM-Handbuch) beschreibt Zielsetzung, Reichweiteund Elemente des QM-Systems.Das QM-Handbuch wirkt in zwei Richtungen: Intern dient es als QM-Lenkungs-, Steuerungs-und Kommunikationsmittel, extern dient es als Mittel zur Vertrauensbildung bei denKunden und als Akquisitionsunterlage.Das im QM-Handbuch beschriebene Qualitätsmanagement-System betrifft alle Ebenender Organisation. Das QM-System sollte nur so umfassend sein, wie dies zum Erreichender Qualitätsziele notwendig ist.


74Die Geschäftsführung benennt für die Erstellung des QM-Handbuches einen Verantwortlichen,der mit entsprechenden Befugnissen ausgestattet ist und als Qualitätsbeauftragterbzw. Qualitätsmanager unabhängig von den Zwängen einzelner Abteilungen arbeitenkann. Idealerweise untersteht er der Geschäftsführung.Der Aufbau des QM-Handbuches muß ein abgestimmtes System erkennen lassen undentsprechend der besonderen Art der Geschäftstätigkeit der Organisation strukturiert sein.GliederungTeil 1Teil 2Teil 3InhalteHinweise zur OrganisationHinweise zur HerausgabeHinweise zur Pflege der QM-DokumentationBeschreibung der Elemente des QM-SystemsAnhang (Verweise auf weitere Unterlagen)Die Leitung der Organisation setzt das QM-Handbuch durch Unterschrift formell in Kraftund erklärt es für alle Mitarbeiter im Geltungsbereich verbindlich.Das QM-Handbuch wird über einen aktuellen Verteiler jeder Organisationseinheit zurVerfügung gestellt.Neue Mitarbeiter werden nachweislich in das QM-System eingeführt.Auch nach Fertigstellung unterliegt das QM-Handbuch einem systematischen und periodischenAktualisierungs- und Änderungsdienst. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, dasQM-Handbuch als Loseblattsammlung aufzubauen, die arbeitstechnisch durch ihre Austauschbarkeiteine rasche Anpassung an geänderte Bedingungen erlauben.6.4.2. QualitätsauditsEin Qualitätsaudit wird nach den DIN ISO-Normen definiert als systematische und unabhängigeUntersuchung, um festzustellen, ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und damitzusammenhängenden Ergebnisse den geplanten Anforderungen entsprechen, und obdiese Anordnungen wirkungsvoll verwirklicht und geeignet sind, die Ziele zu erreichen.Qualitätsaudits werden durch freigemeinnützige Organisationen als Instrument zur Aufdeckungvon qualitätsrelevanten Schwachstellen und zur Anregung von Verbesserungen


75genutzt. Dadurch lassen sich frühzeitig Fehler vermeiden, die zu finanziellen Einbußenund Imageverlusten führen können.Qualitätsaudits dienen der• Verbesserung des QM-Systems,• routinemäßigen Überprüfung von Anweisungen und Prozessen hinsichtlich ihrer Befolgungund Wirksamkeit,• Beseitigung von Mängeln, die durch das Beanstandungsmeldesystem aufgedecktwurden,• Beseitigung von Wiederholungsfehlern, die aufgrund von Kundenreklamationenbekanntgeworden sind,• Zertifizierung.Für den Bereich sozialer Dienstleistungen ist zu unterscheiden zwischen Prozeß- und Systemaudits.Ziel des Prozeßaudits ist die Überprüfung der Qualitätsfähigkeit von Prozessen. Eingesetztwerden Prozeßaudits bei Prozessen mit einer großen Anzahl von Teilschritten undmöglichen Fehlerquellen sowie bei übergreifenden Prozessen, die eine Zusammenarbeitunterschiedlicher Instanzen der Organisation erfordern.Im Rahmen eines Systemaudits wird das gesamte QM-System auf seineFunktionsfähigkeit, Vollständigkeit und Wirksamkeit untersucht.Qualitätsaudits werden prinzipiell von Personen durchgeführt, die keine direkteVerantwortung in den zu auditierenden Bereichen haben.Hauptverantwortlich für Qualitätsaudits in Dienstleistungsorganisationen ist die Geschäftsführung.Qualitätsaudits können unter Zuhilfenahme folgender Hilfsmittel erfolgen:• Matrix zur Auditauswahl• Auditanmeldeformular• Fragekatalog• Abweichungsprotokoll• Auditbericht• JahresauditplanDie Auditoren müssen sich auf das Audit durch das Studium von Dokumenten gründlichvorbereiten. Die betroffenen Stellen sind vorab über den Umfang der Überprüfungen undden Fragekatalog zu informieren, und zwar so rechtzeitig, daß Rückfragen möglich sind.


76Nach der gründlichen Allgemeininformation beginnt das Audit unter Zuhilfenahme einesAuditfragebogens. Treten dabei Merkmale auf, die einer Korrektur bedürfen, ist einvernehmlichin einem Abweichungsprotokoll festzuhalten, was in welchen Zeiträumenzu veranlassen ist und wer davon betroffen ist. Daraus ergibt sich der Terminkalender fürdie Überprüfung der Wirksamkeit beschlossener Maßnahmen.Die Befragungsergebnisse werden in einem Auditbericht festgehalten, welcher von demQualitätsbeauftragten archiviert wird. Der Auditbericht ist Bestandteil bei einem eventuellenWiederholungsaudit.Über die geplanten Audits, deren Durchführung, Ergebnisse und Korrekturmaßnahmen istdie Geschäftsführung durch den Qualitätsbeauftragten permanent zu informieren.6.4.3. ZertifizierungenZertifizierungen werden als Nachweisführung der Konformität von QM-Systemen mit festgelegtenNormen von Organisationen der freien Wohlfahrtspflege als Baustein der Qualitätssicherunggenutzt.Durch ein Zertifikat verfügt eine Organisation über einen europaweit anerkannten Nachweisihrer Fähigkeit, Qualitätsanforderungen konsistent zu erfüllen, was den Kreis potentiellerKunden vergrößert.Zertifizierungen werden ausschließlich von akkreditierten Zertifzierungsgesellschaften erteilt.Der Ablauf einer Zertifizierung kann wie folgt beschrieben werden:• Informationsgespräch mit der Zertifizierungsgesellschaft• Prüfung der Grundvoraussetzungen zur Zertifizierung• Prüfung der QM-Unterlagen• Durchführung des Zertifizierungsaudits• ggf. Nachaudit• Zertifikatserteilung• ÜberwachungsauditVoraussetzung für die Zertifizierung ist die Einführung und Pflege des organisationsbezogenenQM-Systems.Zertifizierer der Zertifizierungsgesellschaft überprüfen im Rahmen eines Zertifizierungsauditsdie Normkonformität und stellen bei einem hohen Erfüllungsgrad ein Zertifikat aus.Erfüllungsgrade, die nicht für die Erteilung eines Zertifikates ausreichen, führen entweder


77zu einem Nachaudit (im Anschluß an entsprechende Korrekturmaßnahmen) oder zu einerWiederholung des gesamten Vorganges.Nach der Erteilung des ersten Zertifikates, welches in der Regel drei Jahre gültig ist, wirdjährlich durch den Zertifizierer ein Wiederholungsaudit durchgeführt.6.5. Implementierung des QualitätsmanagementsIn Anbetracht der Komplexität des ganzheitlichen Qualitätsmanagement-Ansatzes wirddeutlich, daß dessen Implementierung nur über einen langfristig geplanten Umstrukturierungsprozeßder gesamten Organisation zu realisieren ist.Insofern ist es zweckmäßig, die Entwicklung und Umsetzung des QM-Systems im Rahmeneines mehrstufigen zeitorientieren Phasenmodelles zu definieren. Dabei werden dieverschiedenen zur Realisierung eines umfassenden Qualitätsmanagements notwendigenSchritte in ihrer zeitlichen Abfolge aufgezeigt.


78Exemplarisches Phasenmodellzur Implementierung eines QM-SystemsZeitraumArbeitsschritte01. bis 06. Monat QualitätspositionierungBefragungenQualitätsstrategienMitarbeiterbeurteilungQualitätszirkelarbeit07. bis 12. Monat BeschwerdemanagementQualitätspolitik und -zieleUnternehmenskulturQualitätsstandardsPersonalmanagementAnreizsysteme13. bis 18. Monat BefragungenQualitätszirkelarbeitQualifizierungMitarbeiterbeurteilungAnreizsystemeBeschwerdemanagementQualitätsmessungenTestberatungenAudits19. bis 24. Monat QualifizierungAnreizsystemeBeschwerdemanagementTestberatungenAuditsZertifizierungen


79LiteraturverzeichnisBerliner Mobilitätshilfsdienste: Praxisorientiertes Qualitätshandbuch, Berlin, 1997.Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Grundlagen, Konzepte, Methoden,2. Aufl., Berlin, 1997.Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: Qualitätsmanagmentin der Jugendverbandsarbeit, 2. Aufl., Bonn, 1996.Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege: Erläuterungen der Verbändeder Freien Wohlfahrtspflege zum Arbeitsentwurf der Bundesempfehlung nach ¤93d Abs. 3 BSHG, Bonn, 1998.Cadotte, E.R., Woodruff, R.B., Jenkins, R.L.: Expectation and Norms in Models of ConsumerSatisfaction, in: Journal of Marketing Research, 24. Jg. (1987), S. 305-314.Corsten, H.: Dienstleistungsmanagement, 3. Aufl., München, 1997.Deutsche Gesellschaft für Qualität: Begriffe zum Qualitätsmanagement, DGQ-Schrift11-04, 6. Aufl., Frankfurt a.M., 1995.Diakonisches Werk Hamburg, Fortbildungszentrum auf der Anscharhöhe: Schrittezum Qualitätssiegel. Projektbericht des Hamburger Diakonie-Siegel Qualität in der Pflege,Hamburg, 1998.Donabedian, A.: The Definition of Quality and Approaches to its Assessment and Monitoring,Vol. I, Ann Arbor, 1980.Evangelischer Fachverband für Gefährdetenhilfe: Qualitätsstandards in der Wohnungslosenhilfe,Köln, 1997.Eversheim, W. (Hrsg.): Qualitätsmanagement für Dienstleister. Grundlagen, Selbstanalyse,Umsetzungshilfen, Berlin/Heidelberg, 1997.Kersten, G.: Fehlermöglichkeits- und -einflußanalyse (FMEA), in: Masing, W. (Hrsg.):Handbuch Qualitätsmanagement, 3. Aufl., München/ Wien, 1994.Kraemer-Fieger, S., Roerkohl, A., Kölsch, R. (Hrsg.): Qualitätsmanagement in Non-Profit-Organisationen, Wiesbaden, 1996.Lehmann, A.: Dienstleistungsmanagement. Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffungvon Servicequalität, 2. Aufl., Zürich, 1995.Maister, D. H.: The Psychology of Waiting Lines, in: Lovelock, C.H. (Hrsg.): ManagingServices - Marketing, Operations and Human Resources, Englewood Cliffs, 1988.Meffert, H., Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing. Grundlagen, Konzepte, Methoden, 2.Aufl., Wiesbaden, 1996.


80Meinhold, M.: Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit,Freiburg i. Brsg., 1996.Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L.: Servqual. A MultipleItem Scale forMesuring Consumer Perceptions of Service Quality, in: Journal of Retailing, 64. Jg.(1988), S. 12-40.Reinhart, G., Lindemann, U., Heinzl, J.: Qualitätsmanagement. Ein Kurs für Studiumund Praxis, Berlin/Heidelberg, 1996.Staehle, W.: Management, 6. Aufl., München, 1991.Stauss, B. (Hrsg.): Qualitätsmanagement und Zertifizierung, Wiesbaden, 1994.Wonigeit, J.: Total Quality Management. Grundzüge und Effizienzanalyse, Wiesbaden,1994.


81GLOSSARArbeitsprinzipienArbeitsprinzipien (fachliche Standards) sind allgemeine Grundsätze, an denen sich dasHandeln orientiert. Sie stellen gewissermaßen die Brücke zwischen Denken und Handelndar. Sie sind gewöhnlich als normative Aufforderungen zum Handeln formuliert ("Mitbestimmung","Hilfe zur Selbsthilfe"), in denen sich zeittypische Werte und der aktuelleStand des wissenschaftlich begründeten Fachwissens widerspiegelnCritical Incidents"typische Situationen" bzw. "kritische Vorfälle" für das Gelingen oder Mißlingen eines VorhabensErgebnisqualitätDieser Begriff umfaßt eine Auflistung aller Ergebnisse, die durch eine psychosozialeDienstleistung erreicht werden sollen. Es werden nur solche Ergebnisse aufgelistet, derenErreichen anhand von meßbaren ⇒Indikatoren zu überprüfen ist.EvaluationEvaluation beinhaltet die systematische Überprüfung, Beurteilung oder Bewertung einerDienstleistung, einer Maßnahme oder eines sozialen Programms.IndikatorenDurch Indikatoren wird die Wirklichkeit in untersuchbar Einheiten unterteilt, dabei aberzugleich auch hinsichtlich ihrer Komplexität reduziertISO 9001 ff.Die Normen der weltweit bekannten Reihe SO 9001 ff. (ISO für International StandardOrganization, 9001 ff. für 9001, 9002, 9003, 9004) sind im Kontext der industriellen Produktionentwickelt worden. Sie beinhalten Vorschriften und Orientierungen zu der Frage,was alles zu beachten und zu beschreiben ist, wenn die Qualität der Produktionsweiseneines Unternehmens dargestellt und gesichert werden soll.Kunden"Kunden" sind in der Sprache der Qualitätssicherungsliteratur alle Personen und Institutionen,die sich über die Qualität einer Dienstleistung ein Urteil bilden und die Akzeptanzder Dienstleistung fördern oder beeinträchtigen können. Kunden sind nach dieser Definitionnicht allein "externe" Kunden wie die Klienten, Kostenträger und Vermittler einerDienstleistung, sondern auch "interne" Kunden wie die Mitarbeiter, die die Dienstleistungerbringen.KundenpfadeKundenpfade enthalten eine Sammlung von Zielen und Regeln für solche Situationen(⇒ sensible Schnittstellen), in denen die Begegnung mit einem Kunden für das Gelingenoder Mißlingen der Dienstleistung von entscheidender Bedeutung ist.ProzeßqualitätDieser Begriff umfaßt alle Qualitätskriterien, die die Qualität der Arbeitsprozesse betreffen.


82QualitätEs gibt kein objektives Maß für Qualität.Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert Qualität als die Gesamtheit von Eigenschaftenund Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf derenEignung zur Erfüllung festgesetzter und vorausgesetzter Erfordernisse beziehen. Diese,,Erfordernisse" werden anhand von ,,Kriterien" festgesetzt und können bei Bedarf verändertwerden.."Was Qualität ist, bestimmt der Kunde" (Definition in der Wirtschaft)QualitätselementeOberbegriff bzw. Überschrift für eine Gruppe von Qualitätskriterien eines lnhaltsbereichsQualitätsmanagementDieser Begriff verdeutlicht, daß die Entwicklung und Sicherung von ,,Qualität" eine Führungsaufgabeist und alle Mitarbeiter und Ereignisse in einem Unternehmen betrifft. DieFührungsaufgabe besteht unter anderem darin, Mitarbeiter qualitätsvoll zu behandeln undzur Qualität zu befähigen.QualitätssicherungBegriff "Qualitätssicherung" umfaßt alle Maßnahmen, die der Beschreibung, Dokumentation,Sicherung und Verbesserung der Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistungdienen.SelbstevaluationWie der Name sagt: lnteressierte Personen oder Institutionen beobachten und bewertensich selbst.Sensible SchnittstellenMit dem Begriff "Schnittstellen" werden Ereignisse oder Situationen bezeichnet, in deneneine Begegnung zwischen einem Dienstleistenden und einem Kunden stattfindet. Als"sensibel" gelten Schnittstellen, an denen die Begegnung mit dem Kunden weitreichendeFolgen für das Gelingen oder Mißlingen der Dienstleistung nach sich ziehen kann.SignalsätzeVerbale Mitteilungen einer Person, an denen sich eine typische Einsicht dieser Person,z.B. der Entwicklungsprozess eines Klienten ablesen läßtStandardisierte DienstleistungEine Dienstleistung ist "standardisiert" zu nennen, wenn sie unabhängig von der ausführendenPerson jedesmal in der gleichen Weise abläuft.StrukturqualitätDie Beschreibung der Strukturqualität umfaßt alle jene Merkmale und Ressourcen,die dieMitarbeiter benötigen, um die für die Arbeitsprozesse festgelegtenQualitätskriterien umsetzen zu können. Dazu bedarf es passender Räume,Personalschlüssel und Personalqualifikationen.Total Quality Management (TQM)"Total" weist darauf hin, daß alle Bereiche, Hierarchie-Ebenen, Mitarbeiter und die Führungin ihrem Arbeitsleben von Qualitätsbewußtsein durchdrungen sind und nach Qualitätsverbesserungenstreben.

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