HR ist Hochleistung - Haufe.de

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HR ist Hochleistung - Haufe.de

07.2012 | 11.80 EURwww.personalmagazin.deMATERIAL-NR. 04062-51411 20079 7 8 3648 00006 9HR ist HochleistungWas Sie können müssen, damit große Sprünge gelingen S. 14EntgeltAktuelles zuRente undDienstwagenS. 54BRAINTEASER So testen Sie mitDenksportaufgaben die Analysefähigkeitvon Bewerbern S. 36UNTERNEHMENSWERT Soer kennen Sie zentrale Stellhebel,auf die HR einwirken muss S. 46VERTRAG So vermeiden SieFehler in Klauseln zur Gehaltsfortzahlungbei Sportunfällen S. 70


Business Mobility konsequent weitergedacht.AlphaCity. Das erste Corporate CarSharingauf Leasing-Basis.Machen Sie Ihren Fuhrpark fit für die Zukunft. Alphabet bietet Ihnen die Möglichkeit, die Kapazitäten Ihrer Flottevoll auszuschöpfen. Denn durch unsere innovative CarSharing-Lösung AlphaCity können Sie und Ihre Mitarbeitersowohl privat als auch geschäftlich die Fahrzeuge Ihres Pools effizient nutzen. Dadurch reduzieren Sie Ihre Kosten fürMietwagen oder Taxifahrten, motivieren Ihre Mitarbeiter und verringern gleichzeitig den administrativen Aufwand.Das ist Mobilität heute: einfach, effizient und motivierend.2012AlphaCity ist Gewinner desAutoflotte-Innovationspreises 2012


EDITORIAL3Liebe Leserinnen und Leser,es ist sechs Jahre her, dass wir die Struktur und Optik unseres Heftsüberarbeitet haben. Die erste Ausgabe des neuen Personalmagazinswidmeten wir damals dem Thema „Rauf oder raus – WarumPersonalprofis ihren Marktwert steigern müssen“. Damit habenwir den Anspruch an unser neues Heft unterstrichen. Wir wolltenneben die drei großen Säulen zeitgemäßer Personalarbeit, nämlichManagement, Recht und Organisation, eine vierte stellen: die derpersönlichen Weiterentwicklung des Personalprofis.Diese Kompetenz bauen wirim nun erneuerten Personalmagazinaus. Wir werden den„Um MeisterschaftFragen, wie Personaler sichgeht‘s positionieren und weiterentwickelnmüssen, künftignicht nurim Fußball.Bleiben Sie also innoch mehr Platz einräumen.Unser aktueller Titel „HR istHöchstleistung“ geht diesenSachen HR-Championshipmit uns am Ball!“Fragen auf den Grund. Zudemhaben wir das Heft optisch behutsammodernisiert und seinRandolf Jessl, ChefredakteurProfil geschärft. Als Magazin,das Orientierung in der Infoflut bietet, Hintergründe liefert undLesefreude bereitet, spielt es die Stärken seiner Gattung in unseremMedienangebot noch besser aus. Denn auch auf den anderen Kanälenoptimieren wir. So haben wir unser Informationssystem „HaufePersonal Office“ (HPO) enger mit der Zeitschrift verzahnt und unserInternetportal „haufe.de/personal“ zur Schaltzentrale in unseremumfassenden Info- und Serviceportfolio ausgebaut.Bleiben Sie also mit uns am Ball in Sachen zukunftsfähige Personalarbeit.Denn „Meisterschaft“ bewegt in den Tagen der Euro 2012nicht nur die Fußballwelt. Sie ist auch Herausforderung für alle Personalprofis.Unsere Unternehmen brauchen echte „HR-Champions“(Dave Ulrich), wollen sie auch künftig im Wettbewerb bestehen.07 / 12 personalmagazin


4INHALT_ JULI 201250 14Personaler auf EinkaufstourInvestitionen sind derzeit für neue Softwareund Gesundheitsmaßnahmen geplant.HR ist HochleistungPersonalvorstand im Dax-Konzern: Für dieses Amt braucht es exzellente Kompetenzen.Und auch die Anforderungen in den anderen HR-Profilen steigen.SZENE06 News und Events10 Unser Platz im Info-OrbitIn eigener Sache: Warum und wiesich das Personalmagazin und unserOnlineportal erneuernTITELTHEMA14 HR ist HochleistungEine Bestandsaufnahme zeigt:Die Anforderungen an Personalersind beträchtlich gestiegen20 „Bloß nicht verstecken“BPM-Vorstand Joachim Sauerfordert, den Personalerjob alsFührungsrolle wahrzunehmen22 Wer A sagt, muss auch B sagenIst der HR Business Partnereingeführt, gilt es, die damitentstehenden Chancen zu nutzen26 „Personalvorständin“ gesuchtAnalyse: Welche Kompetenzenman als HR-Vorstand braucht28 NewsMANAGEMENT29 Dienstleistungsmarkt30 Gut geplant ist halb gewonnenAuch im Fachkräftemangelkann eine gute Nachfolge- undKarriereplanung gelingen32 Wie McDonald‘s die interneTalentsuche auf den Kopf stellte,erklärt der PersonalvorstandWolfgang Goebel34 Auf einer WellenlängeWie man das Wir-Gefühl stärkt,zeigen die Beispiele derGewinner des Wettbewerbs„Deutschlands Beste Arbeitgeber“36 Der Logik auf der SpurMit Denksportaufgaben dieAnalysefähigkeit und Kreativitätvon Bewerbern testen40 NewsORGANISATION41 Softwaremarkt42 Wandel mit Herz, Hirn und HandWie Sie Ihr Unternehmen aufden demografischen Wandelvorbereiten, ohne beieinfachen Einzelmaßnahmenstehen zu bleiben46 Die Hebel auf Erfolg stellenWo HR ansetzen muss, umeinen Beitrag zur Steigerung desUnternehmenswerts zu leisten50 Personaler auf EinkaufstourUnsere Leserbefragung zeigt:Investitionen sind vor allem imGesundheitsmanagementund für neue Software geplant52 HR-Dienstleistungen der ZukunftAcht Anbieter von HR-Servicesschildern, wohin die Reise in ihremGeschäftsfeld gehtpersonalmagazin 07 / 12


5© PROTASOV A&N / SHUTTESRTOCK.COM58Freie Fahrt für kreative LösungenEtwas Fantasie bei der Dienstwagenüberlassung lohnt sich für das Unternehmen,die Mitarbeiter – und die Umwelt. Wie das geht, lesen Sie ab Seite 58.54 NewsSPEZIAL ENTGELT56 Spielraum bei RentnerjobsEs soll mehr Möglichkeitenbeim Hinzuverdienst geben58 Kreative Lösungen gefragtMehr Fantasie bei der Dienstwagenüberlassunglohnt sich62 Die Lohntüte wird digitalRechtliche Anforderungen an dieGehaltsabrechnung per E-MailPERSÖNLICH76 News und WeiterbildungIm Vergütungs-Check:Personaldisponenten78 Gute Abschlüsse erzielenWie Sie Ihre Gesprächspositionin Verhandlungen mit demBetriebsrat verbessern82 Ganz persönlichUnseren Fragebogenbeantwortet PersonalleiterSiegfried BaumeisterRECHT RUBRIKENwww.jobware.derelaunchedGefährlich gut –unser neuer StellenmarktAber nicht zu verbieten: Ihre beiJobware geschalteten Stellenanzeigenerscheinen auch auf mehr als350 beruflich benötigten Webseiten.(Fachverlage, Zeitungen, Fachportale)64 News und Rechtsprechung68 Umgang mit MinusstundenWarum Sie Überstundenkontenbesser vermeiden sollten70 Den Extremsport verbieten?Wann die Pflicht zurEntgeltfortzahlung entfällt75 Kolumne: Mit Fehlern leben03 Editorial80 Buchtipps81 ImpressumAbfotografieren mit demSmartphone und ab ins Netz.07 / 12 personalmagazin


6 SZENE_NEWSStellenwechselANGELA TITZRATHSeit Mai ist Angela Titzrath in der Nachfolge von Walter Scheuerle Personalvorstand vonDeutsche Post DHL. Und gleich hat die erste Frau im Vorstand des Dax-Konzerns, wo sieals Arbeitsdirektorin fürs Personal verantwortlich ist, mit Gewerkschaftskritik zu kämpfen.Auf der Hauptversammlung Anfang Mai legten die Gewerkschaften einen Berichtvor, welcher der Logistik-Tochter DHL vorwarf, Arbeitnehmerrechte in außereuropäischenLändern zu verletzen. Das hätten Untersuchungen von UNI Global Union und derInternationalen Transportarbeiter-Föderation ergeben. Die Gewerkschaften fordern, DHLmöge ein globales Rahmenabkommen unterzeichnen, das überall die gleichen Arbeitnehmergrundrechtegewährleistet. Bislang hat DHL offiziell nicht reagiert. Zu erwartenist jedoch, dass sich Titzrath im globalen Kontext sicher bewegt. Sie hat neben Wirtschaftswissenschaftenauch romanische Philologie studiert und spricht sechs Sprachen.© MVV ENERGIE AGUDO BEKKERDer derzeitige Personalvorstand der Vattenfall Europe AG wird Anfang 2013 zur MVV Ene r giewechseln und dort die Funktion des Personalvorstands und Arbeitsdirektors ausüben. Der Juristwar zunächst in einer Anwaltskanzlei und als wissenschaftlicher Mitarbeiter eines Bundestagsabgeordnetentätig, bevor er 1991 zur VEAG Vereinigte Energiewerke AG wechselte. Dort leitete erunter anderem die Abteilung Arbeitsrecht/Personalanpassung. Später begann er bei Vattenfall alsPersonalleiter und wurde dort 2009 in den Vorstand berufen. Bei MVV Energie wird er Hans-JürgenFarrenkopf ablösen, der nach 45 Jahren im Unternehmen in den Ruhestand geht.MICHAEL KIECKBUSCHZum 1. April 2013 wird Michael Kieckbusch die Funktion des Personalvorstands der SalzgitterAG übernehmen. Der Diplom-Ökonom wird Nachfolger von Peter-Jürgen Schneider, der in denRuhestand tritt. Michael Kieckbusch hat 1989 als Trainee bei der Salzgitter AG/ Preussag AGangefangen und übernahm 1991 die Leitung der Personalplanung bei Preussag. Seit 2001 ister Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der Salzgitter Stahl GmbH und Arbeitsdirektor derdrei Stahlgesellschaften in Salzgitter, Peine und Ilsenburg.KLAUS DIEFENBACHSeit 1. Mai ist Klaus Diefenbach fest als Personalleiter bei PoggenpohlMöbelwerke tätig. Zuvor leitete der Diplom-Kaufmann alsInterimsmanager den Personalbereich des Unternehmens.LAURA JARAMDie studierte Rechtswissenschaftlerin Laura Jaram ist seit Kurzem alsPersonalleiterin Deutschland für den Spezialversicherer Hiscox tätig.CHRISTIAN KÖRBERSeit dem 1. Mai verantwortet Christian Körber den Personalbereichder Heidelberg Cement AG. Der promovierte Volkswirt war zuletzt,seit 2008, Personalleiter bei Eon Vertrieb Deutschland.THOMAS SATTELBERGERDer ehemalige Telekom-Personalvorstand wird Themenbotschafter„Personalführung“ der Initiative „Neue Qualität der Arbeit“ undübernimmt den Vorstandsvorsitz der ZU-Stiftung.THOMAS SCHLENZDer langjährige Konzernbetriebsratsvorsitzende von Thyssen Krupprückt zum 1. Oktober in den Vorstand der Stahlsparte auf.JOACHIM SAUERZum 30. September wechselt der Geschäftsführer Personal vonAirbus Deutschland in einen internationalen Konzern. Auf Sauer folgtThomas Ehm, der zum Senior Vice President HR berufen wurde.Aktuelle Personalien finden Sie täglich in der Rubrik „Personalszene“ auf www.haufe.de/personalBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


7„Das Büro mutiert zum Treffpunkt, an dem mansich austauscht. Arbeiten kann man auch zu Hause.“Michael Frank Kohl-Boas, Google-Personalchef, auf dem DGFP-Kongress in Frankfurt„Was die bestenUnternehmenvom Rest wirklichunterscheidet: dieStärke ihrer Unternehmskultur.“Israel Berman, Managing DirectorHay Group Europe, auf der HayGroup Conference in BerlinPersonalerstimmenZwei Drittel der Besucherdes DGFP-Kongressessind der Meinung: „DurchSocial Media werden sichneue Interessengruppenunabhängig vom Betriebsratformieren.“Drei Fragen zum Thema...Emotionale IntelligenzFrage eins: Sind Frauen wirklichemotio nal intelligenter als Männer?Daniel Goleman: Ja und nein. Frauensind tendenziell besser in Empathieund im Beziehungsmanagement.Männer können hingegen besser ihreEmotionen kontrollieren. Im Grundeheißt das aber nicht, dass das eineGeschlecht dem anderen überlegenist. Wirft man etwa nur einen Blickauf die Top-Performer, verschwindendiese Unterschiede sogar völlig, zeigenStudien von Hay Group Boston.Frage zwei: Worin sehen Sie eine großeSchwäche heutiger Führungskräfte?Goleman: Führungskräfte haben verlernt,zuzuhören. Sie wissen nicht,was ihren Mitarbeitern wirklichwichtig ist. Zeitdruck, ständige Ablenkungenund moderne Technologienwie E-Mail machen dies nicht07 / 12 personalmagazinDANIEL GOLEMAN ebnete mitseinem Buch „Emotionale Intelligenz“den Weg dafür, dass Erkenntnisse derHirnforschung auch im ManagementEingang fanden. Dass emotionale Intelligenzin der Arbeitswelt von großerBedeutung ist, belegen auch Studiender Unternehmensberatung Hay Group.einfacher. Aktuell sehe ich hier vorallem ein Übertragungsproblem.Denn unser Gehirn ist in erster Linieauf „Face to Face“-Kommunikationausgelegt. Will man die Emotionenanderer Menschen lesen und adäquatdarauf reagieren, braucht esdiesen persönlichen Kontakt.Frage drei: Wie können Führungskräfteihre emotionale Intelligenz stärken?Goleman: Die Kompetenzen, die eineemotional intelligente Führungskraftauszeichnen, sind erlernbar, wenngleiches eine Menge Zeit, Übungund Motivation bedarf. Entscheidendist vor allem die Selbstwahrnehmung– und da mangelt es den meisten.Viele wissen nicht, wo ihre Stärkenund Grenzen liegen. Ein 360-Grad-Feedback etwa ist eine hilfreiche Methode,dies herauszufinden.Sprachentrainingfür Fach- u. FührungskräfteSprachkurse in allen Weltsprachen• Kursinhalte auf IhrenBerufsalltag zugeschnitten• Kursplanungen nach Ihrempersönlichen Zeitplan• Unterricht in Ihrem oderin unserem HauseBesuchen Sie unsvom 25. – 27.09.2012auf der Zukunft Personalin Köln (Stand T.37)KERN AGIKL Business Language Training & Co. KGLeipziger Straße 51, 60487 Frankfurt / Mainkern.frankfurt@kerntraining.com✆ (0 69) 7 56 07 39-0www.kerntraining.comKERN AG IKL Sprachzentren unter anderem in:Aachen · Augsburg · Berlin · Bielefeld · Bochum · BonnBraunschweig · Bremen · Darmstadt · Dortmund · DresdenDüsseldorf · Duisburg · Essen · Frankfurt / Main · FreiburgHamburg · Hannover · Heilbronn · Ingolstadt · KarlsruheKassel · Kiel · Köln · Leipzig · Mainz · Mannheim · Mönchengladbach· München · Münster · Nürnberg · OffenbachSaarbrücken · Schweinfurt · Stuttgart · Ulm · WiesbadenWürzburg · Wuppertal


8 SZENE_EVENTSPremiere in Frankfurt geglücktDie Verlagerung des DGFP-Kongresses nach Frankfurtam Main wurde positiv aufgenommen.Rund 600 Personalmanagerbesuchten die Veranstaltungbei guter Grundstimmung. Auchdie Vorträge im Plenum, insbesonderedas Konzertevent „Dirigierenund Führen“ sowie die Keynote vonGoogle-Personalchef Frank Kohl-Boas kamen bei den Besuchernan. Bei manchen Forenbeiträgenwurden allerdings die innovativenAspekte vermisst. Die neue Personaldienstleistungsbörsezog rund200 Besucher an, stieß jedoch beiAnbietern und Besuchern auf gemischteResonanz.Großes Interesse fand der mobileKonferenznavigator „Spot Me“. Mitdiesem Gerät konnten die Teilnehmerdie Teilnehmerliste einsehenund Kontakt zu Gleichgesinntenaufnehmen. Sie tauschten währenddes Kongresses rund 1.080Visitenkarten aus. Auch der nächsteDGFP-Kongress soll wieder inFrankfurt stattfinden. www.dgfp.deTERMINE5. Juli,Frankfurt amMain24. und 25.September,Hamburg25. bis 27.September, Köln28. September,BerlinTowers WatsonHR-Executive-KonferenzTel. 0 69 / 15 05 50www.towerswatson.com/germany/events/15557Social Media ConferenceTel. 0 89 / 74 11 72 56www.socialmediaconference.deZukunft Personal (HRM Expo)Tel. 06 21 / 7 00 19 22www.zukunft-personal.deHumanomics 2012Tel. 0 30 / 26 39 35 70www.humanomics.de© DANIELA FURKELHR ist weiblich –und zielstrebigGespräche vor der Frankfurter Skyline: Der Umzug des DGFP-Kongresses kam gut an.HR-Software-Trends in AmsterdamHR-Software, neue technologische Entwicklungen und neue Instrumentestehen im Mittelpunkt der HR Tech Europe. Die zweite europäischeKonferenz mit Messe findet vom 25. bis 26. Oktober inAmsterdam statt. Im Plenum erläutern Experten wie Thomas Otter vonGartner, wie soziale und mobile Medien sowie die Cloud die HR-Technologielandschaftkünftig verändern werden. In Workshops besteht dieMöglichkeit, Technologieexperten gezielte Fragen zu stellen oder mit ihnenDetailaspekte zu diskutieren. Außerdem gibt es am ersten Veranstaltungstageine separate Vortragsschiene zum Thema Talentmanagement,am zweiten Tag eine zum Thema Social Enterprise. Die Themen derAusstellung reichen von Talentmanagement bis Workforce-Management,von Business Intelligence bis Outsourcing.www.hrtecheurope.comDie Zukunft des Personalmanagementsist weiblich, generalistischund zielstrebig – dies zeigte eindrucksvolldie Auftaktveranstaltung vonNext HR Leaders: Mehr als 50 „YoungProfessionals“ waren nach München indie Allianz-Arena gekommen, um sichmit erfahrenen HR-Profis der PartnerunternehmenAmazon, Coca-Cola undSiemens und den Experten von HR Blueauszutauschen.79 Prozent der Teilnehmer warenFrauen, ergab die im Vorfeld durchgeführteTeilnehmerbefragung. 77 Prozentsind als Generalisten tätig. 31 Prozentbesitzen nach zwei bis sechs Berufsjahrenschon Führungserfahrung. Außerdemhaben 87 Prozent bereits genaueVorstellungen davon, welchen Karriereschrittsie als nächsten anstreben undwie sie ihn erreichen können.Übrigens: Der Höhepunkt der Veranstaltungwar der Vortrag von WernerKern, des Leiters des Juniorteams des FCBayern München. Fußball zieht offenbarauch viele Frauen in seinen Bann.www.nexthrleaders.comBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


MANAGER READYDURCHGEFÜHRT VON EXPERTEN — UNTERSTÜTZT DURCH MODERNE TECHNOLOGIEDas Online-Assessment — von Mensch zu MenschSie benötigen Erkenntnisse über das Potenzial Ihrer Führungskräfte?Zeitschonend und kosteneffizient? Entdecken Sie Manager Ready.• Durchführung für Kandidaten online, Beurteilung durch professionelle Assessoren — kein Test!• Nutzung fortschrittlicher Assessmenttechnologie• Erkenntnisse und Validität eines Assessment Centers zu deutlich geringeren Kosten• Solide und fundierte Beförderungs-, Auswahl- und Entwicklungsentscheidungen• Beurteilung entscheidender Führungskompetenzen, anhand beobachteten Verhaltens• Aussagekräftige, einfach zu interpretierende Berichte, nützliche Tools undumsetzbare Entwicklungsleitfäden• Effiziente und skalierbare ImplementierungManager Ready. Das persönliche Online-Assessment.Ihre Demoversion erhalten Sie unter www.ddiworld.de/mr.Oder rufen Sie an: +49-2159-9168-0.Der Talent Management Experte


10 SZENE_UNSER RELAUNCHUnser Platz im Info-OrbitIN EIGENER SACHE. Die Arbeits- und die Medienwelt ändern sich rasant. Das Personalmagazinund unser Onlineportal halten Schritt. Warum und wie wir uns erneuern.Von Randolf Jessl (Red.)Die Kollegen, die das Personalmagazinerfunden haben,haben auch unsere neuesteInnovationswelle mitgestaltet.Kontinuität und Wandel gehen bei unsHand in Hand. Es war Ende der 90erJahre, als der Haufe Verlag es wagte, seriöseFachinformation mit SchwerpunktArbeitsrecht erstmalig in Deutschlandin einem Zeitungsformat zu verbreiten.1999 wurde die „Personalpresse“genannte Publikation um ein Magazinergänzt, das sich im zweimonatlichenRhythmus den Managementthemen inder Personalarbeit widmete. Ab November2000 erschienen beide Periodikaunter dem Titel „Personalmagazin“ ineinem Monatsheft.Viel ist seither in der Arbeits- undMedienwelt passiert. Das meiste davonhaben wir in unserer Berichterstattungaufgegriffen und in unserem Medienschaffenmitgestaltet. Bei manchem habenwir in unserer Branche auch denImpuls gegeben. Unser Haus hat früherals andere auf digitale Speichermedien(CD) gesetzt, wir haben für unser Onlineportal2010 den Preis „Fachmedium desJahres“ erhalten, wir haben Applikationenin unsere Informationsangeboteintegriert, Onlineseminare ins Lebengerufen und vieles mehr.Den Personaler als Person im BlickAuch inhaltlich haben wir Akzente gesetzt.So haben wir bei unserem letzten„Relaunch“ im Jahr 2006 vorweggenommen,was zum Beispiel den neuEin starkes Team noch besser aufeinander eingestellt: Das neue Personalmagazin undunser viermal jährlich erscheinendes Wissenschaftsjournal „Personal Quarterly“.gegründeten Bundesverband der Personalmanager(BPM) stark macht. Wirhaben zusätzlich zu unserer gewohntfundierten und aktuellen Berichterstattungzu Themen rund um Management,Recht und Organisation den Personalprofials Person, die sich positionieren undbewähren muss, in den Blick genommen.Die Rubrik „Persönlich“ ist seither festerBestandteil unseres Magazins. Die Rubrik„Szene“ wiederum beleuchtet, wasin der Personalwelt passiert und wer dabeiden Ton angibt.Das neue PersonalmagazinSechs Jahre später legen wir wieder Handan unser Heft. Wir haben es behutsamoptisch aufgefrischt und modernisiert.Zudem haben wir es an unser Schwesterblatt„Personal Quarterly“ gestalterischherangeführt. Denn seit Oktober2011 wird das aus der traditionsreichenZeitschrift „Personal“ hervorgegangeneWissenschaftsjournal in Kombinationmit dem Personalmagazin vertrieben.Hochkarätige Herausgeber sorgen viermaljährlich in Zusammenarbeit mit derRedaktion dafür, dass praxisrelevante,aktuelle Forschung für ambitioniertePersonalprofis in Unternehmen und Organisationenverständlich und kompetentaufbereitet wird.Vor allem aber haben wir dem Personalmagazinden Platz zugewiesen, dereinem Printmagazin in der modernenMedienwelt zukommt: Wir werden nochmehr Raum geben für tief greifende Analysen,wie sie nur ein Monatstitel mög-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


11lich macht. Wir werden zudem mehrÜberblick über die Flut von Einzeltrendsund Häppcheninformation liefern undZusammenhänge aufarbeiten. DiesemAnliegen dient auch unser neues Kastenformatmit dem neuen „PM-Icon“ (sieheAbbildung rechts): Hier arbeitet dieRedaktion in größeren Kontexten nocheinmal das Wesentliche heraus, gibt ergänzendeHinweise oder erkundet denHintergrund eines Themas.Zu guter Letzt werden wir uns nichtscheuen, seriöse und fundierte Fachinformationenund Fachdebatten so aufzubereiten,dass es Spaß macht, sich damitzu beschäftigen. Magazinig eben. UnsereIdeale, wenn wir Monat für Monat einspannendes und informatives Fachmagazinfür Sie gestalten, sind und bleiben:praxisnah, prägnant, verständlich undumfassend zu sein.Vielfältige Infokanäle aus einer HandNatürlich bleibt die Haufe Gruppe auchauf allen weiteren Kanälen aktiv. Weiterhinkönnen Sie uns auf dem KurznachrichtendienstTwitter folgen (http://twitter.com/personalmagazin). Sie könnenFachbücher von Haufe beziehen,Online- und Präsenzseminare besuchen,unsere Nachschlagewerke und Datenbankproduktenutzen. Und Sie könnensich über das Onlineportal (www.haufe.de/personal) tagtäglich über News undTrends auf dem Laufenden halten oderunsere Newsletter beziehen. Weil allesaus dem Hause Haufe kommt und in derviel zitierten Datenwolke immer näherzusammenwächst, haben wir das Personalmagazinnoch besser mit den anderenKanälen verzahnt.So verweisen wir ab dieser Ausgabeauf Arbeitshilfen und weiterführendeMaterialien, die im Zusammenhang mitunseren Beiträgen im Heft stehen. DieArbeitshilfen sind Bestandteil unseresdigitalen Informationssystems „HaufePersonal Office“ (HPO). Wir gewährleistendamit die Auffindbarkeit und Aktualisierungunserer Materialien über Jahrehinweg. Der sogenannte „Haufe Index“(HI) macht es möglich (siehe auch Kastenauf Seite 12). Auch jene Leser, diekein Produkt aus der HPO-Familie abonnierthaben, können von dem Serviceprofitieren. Der jeweils angezeigte Internetlinkermöglicht es, in der Testversiondrei HPO-Arbeitshilfen zu testen.■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■TIPPWenn Sie das PM-Symbol in einemKasten sehen, dann bietet Ihnen dieRedaktion des Personalmagazins (PM)zusätzliche Informationen oder Hinweisezum Thema. Hier klären wir Zusammenhängeauf, bieten Hintergründe,geben Tipps oder fassen zusammen.WORK HARD.HAVE FUN.MAKE HISTORY.Amazon müssen wir nicht vorstellen. Und das können wir auch nicht. Weil es heute schongrößer, besser und vielfältiger ist, als es gestern war. Erleben auch Sie ein Unternehmen,das sich Tag für Tag neu erfindet, um das zu bleiben, was es ist: das kundenfreundlichsteUnternehmen der Welt. Unser Amazon? Ihr Amazon! Machen Sie was draus alsManager (m/w) Personalplanung und -rekrutierungBad Hersfeld, Leipzig, Werne, Rheinberg oder Graben bei AugsburgIhre Herausforderungen:Amazon wächst – und damit auch die Zahl unserer Distributionszentren. Sie haben Lust, unseren Wachstumskurs aktivmitzugestalten? Dann richten Sie einen unserer Standorte auf die Herausforderungen der Zukunft und speziell auf diestets „heiße“ Vorweihnachtszeit aus! Dabei kommt Ihnen eine Schlüsselrolle zu, wenn Sie auf Basis Ihrer verlässlichenund vorausschauenden Personalbedarfs- und -einsatzplanung im engen Zusammenspiel mit dem Standort-Managementund den eingebundenen Abteilungen alles daran setzen, die qualitativen und quantitativen Zielvorgaben zu erfüllen.Dabei konzentrieren Sie sich ausschließlich auf die Beschaffung und Betreuung gewerblicher Mitarbeiter und Zeitarbeitskräfte.Klar, dass die erfolgreiche Rekrutierung im vierstelligen Bereich und damit die Planung und Steuerungumfangreicher Rekrutierungskampagnen eine entscheidende Herausforderung darstellt. Um Ihre ambitioniertenSoll-Vorgaben zu erfüllen, arbeiten Sie außerdem Hand in Hand mit Zeitarbeitsfirmen und Arbeitsagenturen in derRegion. Und auch Umzugshilfen für ortsferne Kandidaten koordinieren Sie zuverlässig. Dass Sie ständig nach Mittelnund Wegen suchen, die Bedarfsplanung und Personalgewinnungsmaßnahmen zu optimieren, und die Ergebnisse IhrerArbeit regelmäßig reporten und präsentieren, versteht sich fast von selbst. Sie sehen: eine Aufgabe, die mit breitenGestaltungsräumen verbunden ist und die aufgrund ihrer Sichtbarkeit enormes Karrierepotenzial besitzt.Ihr Hintergrund:– Mit einem abgeschlossenen Wirtschaftsstudium, kombiniert mit mehrjähriger Berufserfahrung in einervergleichbaren Funktion oder im Projektmanagement, steht Ihre Kompetenz außer Frage.– Mit mehrjähriger Praxis in der Planung und Umsetzung umfangreicher Recruitingkampagnen sind Sie im Vorteil.– Ihr fließendes Englisch kann sich hören und sehen lassen.– Dank Ihrer flexiblen, anpassungsfähigen Persönlichkeit finden Sie sich in einem lebhaften, rasant wachsenden undsich stetig verändernden Umfeld schnell zurecht.– Sie sind für Ihre erstklassigen Analysen und Ihr sicheres Urteilsvermögen bekannt.– Ihr Organisationstalent ist ebenso ausgeprägt wie Ihr Teamgeist.– MS Office beherrschen Sie aus dem Effeff.Sie freuen sich jetzt schon auf Ihren persönlichen „Day One“?Dann bewerben Sie sich gleich online unter:www.amazon-operations-jobs.de07 / 12 personalmagazin


12 SZENE_UNSER RELAUNCHUnd weil in der modernen Medienweltletztlich alle Fäden im Internet zusammenlaufen,haben wir uns mit gleicherLeidenschaft auch unserer dortigen Präsenzgewidmet. Seit Kurzem ist unserOnlineportal haufe.de/personal in neuerOptik und mit verbesserter Navigationim Netz. Unter dem Motto „Aus Suchenwird Finden“ haben unsere Entwickleran vielen Stellen optimiert. So gibt eseine neue Rubriken- und Schlagwortnavigation.Zudem werden dem Userkontextbezogene Empfehlungen zu weitergehendenInhalten oder zu unserenOnlineseminaren unterbreitet. Eineneue Suche findet Beiträge, gleich ob siein unserer Zeitschrift oder in der Onlinewelt,in Produkten oder im kostenlosenPortalbereich publiziert wurden.Ausgaben online jederzeit lesenDas Personalmagazin, das PersonalQuarterly und unsere Schwesterzeitschriftwirtschaft+weiterbildung sindzudem als „Blätterausgaben“ auch imInternet zu lesen. Wer unter haufe.de/personal im unteren Bildschirmbereichauf den Reiter „Zeitschriften“ klickt (sieheAbbildung rechts), kann eine Zeitschriftauswählen und gelangt direkt zueinem sogenannten „Bookshelf“. Dortsind die einzelnen Ausgaben ausgestelltZeitschriftenauslage im Internet: Sie können uns jetzt auch online lesen.Im Personalportal gelangen Sie über den Reiter „Zeitschriften“ zur Auslage.VERWEISEHPOARBEITSHILFECheckliste Datenerfassung bei krankheitsbedingterKündigung (HI 123456)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi123456Das PM/HPO-Icon verweist auf weiterführendeMaterialien in unserem FachinformationsproduktHaufe Personal Office.Der Name der Arbeitshilfe und der Haufe-Index (HI) ermöglichen die eindeutigeIdentifizierung der Arbeitshilfe im Produkt.Abonnenten des Haufe Personal Office(HPO) können den HI direkt in die Sucheeingeben und an den Inhalt gelangen.Wer über das Internet auf die Arbeitshilfezugreifen will, kann den genannten Linkin den Browser eingeben. Wer kein Abonnentdes Haufe Personal Office (HPO) ist,kann die Arbeitshilfen in einer Testversionnutzen und dabei das Haufe PersonalOffice kennenlernen.und können durchstöbert werden (sieheAbbildung oben). Für eingeloggte Abonnenten,die angemeldet sind, ist das jederzeitan jedem Ort kos tenlos möglich.Die Arbeit an der Zukunft geht weiterDamit Sie künftig unsere Zeitschriftenauch auf mobilen Geräten lesen können,arbeiten wir an extra Ausgabeformatenfür Tablets und Smartphones. Die nurnoch kurze Zeitspanne, bis wir Sie mitdieser Anwendung überraschen, könnenSie geruhsam damit verbringen,die oben genannten Neuerungen auszuprobieren.Über Feedback jeder Artfreuen wir uns. Schicken Sie dieses an:redaktion@personalmagazin.de.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


Karriere bei Audi alsWir haben ein klares Ziel: Bis 2020 wollen wir mit unseren emotionalen und innovativen Automobilen weltweit erfolgreichsterPremiumhersteller werden. Deshalb verstärken wir uns mit kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.Spannend und abwechslungsreich – Ihr Arbeitsumfeld:Unsere Mitarbeiter sichern unseren Vorsprung durch Technik - ihre Auswahl und zielgerichtete Entwicklung sind Garantenfür den weltweiten Erfolg von Audi. Durch eine professionelle Personalarbeit wollen wir unseren Erfolg langfristig sichern.Für den Standort Ingolstadt suchen wir fachlich wie menschlich überzeugende Persönlichkeiten, die aktiv mit uns eineinnovative Personalarbeit gestalten wollen.Ihre Aufgaben:• Selbstständiges und eigenverantwortliches Betreuen eines Bereiches von der Größe eines mittelständischen Unternehmens• Maßnahmen zum Gesundheitsmanagement umsetzen• Unternehmensweite, personalpolitische Projekte der Unternehmensstrategie unterstützen• Personalrekrutierung und -einsatzplanung• Begleiten von Personalveränderungen• Durchführung von arbeitsrechtlichen Maßnahmen• Führen von vielseitigen Beratungsgesprächen• Ansprechpartner/-in für Vorgesetzte und Mitarbeiter in allen Fragen der Personalentwicklung• Zusammenarbeit mit der ArbeitnehmervertretungIhre Qualifikation:• Abgeschlossenes Studium der Betriebswirtschaftslehre, Rechtswissenschaften oder Psychologiemit dem Schwerpunkt Personal• Mehrjährige Berufserfahrung in der operativen Personalbetreuung in einem Industrieunternehmen• MS-Office Kenntnisse• SAP R\3 HR-Kenntnisse wünschenswert• Gute Englischkenntnisse, idealerweise weitere Fremdsprachen• Überzeugungskraft, Vertrauenswürdigkeit und KreativitätZeitlich und räumlich – Ihr Einsatz:Diese Stelle ist ab 01.09.2012 bei der AUDI AG in Ingolstadt zu besetzen.Erstklassige Perspektiven nutzen, unvergessliche Momente erleben:mehr erfahren unter www.audi.de/karriere und www.facebook.com/audikarriereJetzt bewerben:www.audi.de/meine-bewerbungReferenzcode: I-D-2907Fragen zur Ausschreibung beantwortet Ihnen Dr. Gregor Fleischhauerunter der Telefonnummer 0841-89-92893


14 TITEL_HR-KOMPETENZENHR ist HochleistungBESTANDSAUFNAHME. Mittler zwischen Mensch und Business, Kulturschaffender,Global Player: Die Anforderungen im HR-Profil sind beträchtlich gestiegen.Von Ruth LemmerPünktlich zur Hauptversammlungder Deutschen Post DHL im Maihaben die internationale TransportarbeitergewerkschaftITFund die Gewerkschaft DienstleistungsberufeUNI Global Union ein Weißbuchzum Mitarbeitermanagement der Postherausgegeben. Der Titel: „UnternehmerischeVerantwortungslosigkeit.“ Es werdenFälle aus Kolumbien und Südafrika,aus Indien und den USA aufgelistet, indenen Arbeitnehmerrechte missachtetund Arbeitsschutzregeln verletzt wurden.Diesem Angriff auf die globalePersonalarbeit setzte das Unternehmenentgegen, dass Standards im Umgangmit Mitarbeitern und Corporate SocialResponsibility-Werten weltweit gültigseien: Die Beispiele lägen lange zurück,Mitarbeitern stünden längst Compliance-Kanäle offen, und der Dialog mit Arbeitnehmervertreternund Gewerkschaftenwerde regelmäßig gepflegt.Da wird der Schlagabtausch zur Glaubensfrage.Was bleibt, ist vor allem dieErkenntnis, dass Personalmanagementheute schnell ins Rampenlicht gerät. Fürdie Personalmanager bedeutet dies, dasssie Glaubwürdigkeit und Kenntnis derinternationalen Geschäftsprozesse kommunizierenmüssen. Sie können sichlängst nicht mehr auf eine rein interne,gar administrative Rolle der Mitarbeiterbetreuungzurückziehen. Vielmehr holtsie ein Profil ein, das HR-Papst Dave Ulrichmit sechs Kompetenzen beschreibt.Danach muss der Personaler zwischenGeschäft und Mitarbeitern zunächstglaubwürdiger Akteur („Credible Activist“)sein – also Position beziehen, Zieleformulieren und zwar so, dass man ihmzuhört. Um das zu erreichen, soll derPersonalentscheider sowohl unternehmerischerDenker als auch exzellenterUmsetzer sein. Denn das Geschäft desUnternehmens zu verstehen, ist mindestensso wichtig wie der reibungsloseAblauf bei den Klassikern Einstellungvon Mitarbeitern, Entlohnung und Entlassunginklusive Arbeitsrecht (siehedazu Grafik auf Seite 16).Was die Linie erwartetDas Ulrich-Modell mäandert seit einigenJahren in Variationen durch Studienund Beratungsansätze: Als Anforderungan Human-Resource-Manager, oft unterdem Schlagwort Business-Partner. So hatdie Boston Consulting Group (BCG) 2010in „Creating people Advantage 2010“weltweit über 5.000 Linien- und HR-Managernach der Relevanz und Kompetenzder HR-Funktionen befragt. Währenddie Personaler spezifisches HR-Knowhowfür die entscheidende Kompetenzhielten, nannten ihre Kunden im Linienmanagementanalytisches Know-how,das Management interner Kunden undBusiness Planning. Dazu passen auchdie Ergebnisse der Kienbaum-Studie„HR Strategie & Organisation 2010/11“:Der Personaler als Dienstleister ist inden Fachbereichen akzeptiert, Nachholbedarfgibt es bei der Beratungsfunktion.Konkret meinen lediglich 44 Prozentder Befragten, dass HR-Manager mit denbetreuten Linienmanagern auf Augenhöhekommunizieren können. Und nur 22© AYAKOVLEV / SHUTTERSTOCK.COMLeistung aus Leidenschaft:Was leicht aussieht, muss inHR hart erarbeitet werden.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de


15„Als ‚CredibleActivist‘müssen Sieeine Haltungvermitteln und Positionbeziehen – und zwar so,dass man Ihnen glaubt.“Dave Ulrich, Managementprofessor,Ross School of Business, MichiganProzent trauen Personalern zu, dass sieVeränderungsprozesse zielgerichtet unterstützenkönnen.Die Studien mögen Meinung transportierenoder als graue Empirie abgetanwerden, aber gestandene Praktikerwie Stefan H. Lauer, PersonalvorstandDeutsche Lufthansa in Frankfurt, zeichnenfür internationale Unternehmenein noch anspruchsvolleres Bild: „Heutewird ein kompetenter Business-Partnererwartet, der vermittelt, berät und aktivmitgestaltet, um die Anforderungen vonArbeitgeber und Arbeitnehmer optimalzusammenzuführen. Dies gilt für diePersonalvermittlung und -entwicklungebenso wie für harte Themen.“ In Konzernenkommen weitere Facetten hinzu:„Neben den grundsätzlichen Kompetenzeneines Personalentscheiders sind


16 TITEL_HR-KOMPETENZENKOMPETENZMODELLOrganization CapabilitiesSystem & ProcessesRelationshipsTalentManager /Org DesignerPeopleim internationalen Kontext insbesonderekulturelle Offenheit und spürbare sozialeIntelligenz und Empathie notwendig,um erfolgreich internationale Personalarbeitzu betreiben. Eigene beruflicheErfahrungen im Ausland beflügeln eineerfolgreiche Arbeit zusätzlich.“Sörge Drosten sucht für seine Kundengenau solche Geschäftsführer, Vorständeund Leiter Personal. „Neben derFachkompetenz sollen die künftigen Entscheiderinternationale Erfahrung undGeschäftsverantwortung übernommenhaben“, fordert der Geschäftsführer derKienbaum Executive Consultants Internationalin Düsseldorf. „Die StichwörterWerteorientierung, Integrativität, Authentizität,Verantwortung und Nachhaltigkeitfallen beinahe immer.“ Drostenselbst kam vor 15 Jahren von der Hewlett-Packard-PersonalleiterebenezumExecutive Search für HR-Positionen. Fürihn hat sich herauskristallisiert, dass HumanResource heute Menschen brauchtmit „einem guten Analysevermögen,Charisma, Kommunikationsgeschick,der Fähigkeit, proaktiv strategisch mitzudenken,einer unternehmerischenDenkweise, der ein ebensolches Handelnfolgt, und Handlungskompetenz aufinternationaler Ebene“.Kompetenz meint auch „Befugnis”Der Saarbrücker HR-Professor ChristianScholz und das HR-Urgestein ThomasSattelberger – bis Mai Personalvorstandder Deutschen Telekom und jetztVorstandsvorsitzender der ZU-Stiftung,Trägerstiftung der Zeppelin Universitätsowie Inqua-Botschafter – kommen in ihremgemeinsamen Buch „Human CapitalReporting. HCR10 als Standard für einetransparente Personalberichterstattung“(Vahlen, München 2012) zu der Überlegung,dass Personalerkompetenz nichtnur etwas mit dem Können, sondernauch mit dem Dürfen zu tun hat. Kompetenzbleibt nicht in den Aspekten derBefähigung stecken, es geht um die Befugnis,wann Fähigkeit und Fertigkeitenerfolgreich eingesetzt werden sollen.Nur in der Kombination kann aus demModerator, Lösungslieferant oder Machtmotorder Gestalter werden.OperationExecutorCulture &ChangeStewardCredibleActivistBusinessAllyHRProfessionalismStrategyArchitectDave Ulrich hat sechs Kompetenzfelder im Personalbereich definiert. Der „Credible Activist“korreliert am meisten mit dem Erfolg von Person und Organisation.BusinessQUELLE: DAVE ULRICH ET AL., HR COMPETENCIES, 2008„Vermitteln,beraten undmitgestalten,damit die Anforderungenvon Arbeitgeberund Arbeitnehmeroptimal zusammenfinden.Darum geht‘s.“Stefan Lauer, Personalvorstand, DeutscheLufthansa, FrankfurtUnd damit ist auch die Ebene definiert,auf der Personaler angedockt seinmüssen: Im Vorstand oder in der Geschäftsführungund keinesfalls erst inder zweiten oder dritten Ebene. Mit Vervevertritt Personalpraktiker GuntherOlesch, bei Phoenix Contact in BlombergGeschäftsführer Personal, genau diesePosition: „Der oberste Personalmanagermuss in den Olymp des Unternehmens,er ist nicht Stabsfunktion oder Beraterfür die Unternehmensleitung, sondernmuss selbst Unternehmenslenker sein.“Ist der Personaler in seiner Gestalterrolleangekommen, muss er HR straffführen. Olaf Lang, Geschäftsführer TowersWatson, zur fachlich-strategischenQualifikation: „Ein Personaler muss inder Lage sein, die fünf Prinzipien erfolgreicherPersonalarbeit zu befolgen: Datenwie zum Beispiel zur Vergütung, zurMitarbeiterzufriedenheit oder zu denPersonalkosten zielgerichtet zu analysieren,statt in Datengräber zu versenken;Mitarbeiter in Gruppen, die jeweilsspezifisch gemanagt werden müssen, zusegmentieren, statt nach dem Gießkannenprinzipzu verfahren; aktiv Risikomanagementzu betreiben und nicht bloßRisikovermeidung; alle HR-Programmeund -angebote zu integrieren und keineisolierten Insellösungen zuzulassen;HR-Investitionen zu optimieren, alsodort Geld zu investieren, wo der höchsteNutzen erzielt wird.“Das bestätigt Matthias Afting, der beider Deutschen Bahn Leiter Personalstrategieund Personalgeschäftsführerder DB Services war und seit Anfangpersonalmagazin 07 / 12


17ESSENZ2012 die weltweite Personalarbeit desWuppertaler FamilienunternehmensVorwerk verantwortet. „Es reicht nicht,dem eigentlichen Geschäft ein paar SoftSkills anzuhängen“, so Afting. „Personalermüssen sich als Teil des Geschäftsverstehen.“ Seine Methode: Rausgehen,weg vom Schreibtisch, hin zu den Arbeitsplätzen.HRM-Studiengänge unter DruckWie aber bildet man Personalleute aus,damit sie all das können, was Geschäftsführerwie Berater, Linienmanager wieHR-Insider einfordern? Zunächst istin der Erstausbildung die Hochschulegefragt. In den Fächern Jura, Betriebswirtschaftslehre,Psychologie sindPersonalthemen angesiedelt. ArbeitspsychologischeLehrstühle, der SchwerpunktArbeitsrecht bei den Juristen undPersonalmanagement als eigene Fachrichtungin der BWL existieren an einerReihe von Lehranstalten.In den Wirtschaftswissenschaften habensich allerdings nach der Umstellungvon Diplom- auf Bachelor- und Masterstudiengängedie Gewichte verschoben.An so mancher Universität ringen Personalprofessorenmit ihren Wirtschaftskollegenanderer fachlicher Schwerpunkteum die Lehrstühle. Wenn renommiertePersonalwissenschaftler – wie im vergangenenHerbst Professor ManfredBecker, der in Halle den Master-StudiengangHRM installierte und vorantrieb –,emeritiert werden, werden die Lehrstühlenicht gleich wieder besetzt oder mit Juniorprofessorenbestückt, sondern wandelnsich in Kombinationsfächer wie Perso-nal- und internationales Managementoder HR- und Beratungsdienstleistung.In den Bachelor-Studiengängen derBWL gehören Grundmodule mit Personalinhaltenzu den Standards. ProfessorIngo Weller, Leiter des Institutsfür Personalwirtschaft an der Ludwig-Maximilians-Universität München, gibtzu bedenken: „Bachelor-Studiengängesollen den Spagat zwischen einem erstenberufsqualifizierenden Abschluss unddem akademischen Anspruch meistern.Die oft beschworene Theorie-Praxis-Lücke tritt auf, wenn im grundständigenStudium auf die Vermittlung solidertheoretischer Grundlagen zugunstenvon oberflächlicher Praxeologie verzichtetwird.“Hundert HR-Master für DeutschlandIn den Master-Studiengängen werbendrei Universitäten mit einem Vollzeitstudiumzum Personalmanagement: Ander Universität Hamburg ein Master ofArts in Human-Resource-Management/Personalpolitik, an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg ein Master„Werden Personalentscheider gesucht,fallen beinahe immer Stichwörter wie Werteorientierung,Integrativität, Authentizität,Verantwortung und Nachhaltigkeit.“Sörge Drosten, Geschäftsführer, Kienbaum Executive Consultants International, Düsseldorfof Science in Human-Resources-Managementund an der Leuphana UniversitätLüneburg ein Master of Arts in Management& Human Resources. Insgesamtmacht das weniger als 100 Plätze fürganz Deutschland. „Zu unserer professionelleninterdisziplinären Ausbildunggehören“, so Florian Schramm, Professoram Zentrum für Personalforschung derUni Hamburg, „neben der Vermittlungumfassender Kenntnisse zu Unternehmendie Schlüsselqualifikationen, Organisationstheorie,aber vor allem auch dieAls kleinster gemeinsamer Nenner zumAnforderungsprofil zeitgemäßer Personalentscheiderergibt sich:• Tief gehende Fachkompetenz• Business-Verständnis undunternehmerisches Denken• Beratungs-, Kommunikations- undVerhandlungskompetenz• Internationale Erfahrung• Stakeholder-Orientierung (vor allemPolitik, Verbände, Sozialpartner)• Glaubwürdigkeit, Integrität,Authentizität (raj)Förderung der Autarkie und Selbstständigkeit.“Dies soll nicht zuletzt in einemProjekt passieren, das Empirie und derenAnalyse mit Fragestellungen derPersonalpraxis in Firmen koppelt. Interdisziplinärund praxisnah bildet auch dieUni Halle aus. Professor Manfred Beckersieht die Studierenden „gut vorbereitetauf ihre erste verantwortliche Positionals Referent in der Personalwirtschaft,-entwicklung oder -beratung“. Becker:„Unser breit ausgebildeter Personalspezialistpasst auch gut in Klein- undMittelbetriebe.“Häufiger als reine Personal-Mastersind Management-Master, die Personalintegrieren. Die ESCP Europäische WirtschaftshochschuleBerlin machte es inihrem Abschluss Master in Managementso wie auch die Hochschule Ludwigshafenin ihrem Studiengang InternationalesHRM. An der Friedrich-Alexander-UniversitätErlangen trägt der Kombi-Masterden Titel „Arbeitsmarkt und Personal“,an der Universität Potsdam ist Personalmanagementin der allgemeinen BWLintegriert und an der Universität Siegenin Management und Märkte. Die FreieUniversität Berlin ist mit einem Mastergestartet, der einen Teilaspekt der Personalarbeitin den Mittelpunkt stellt: Gender-und Diversity-Kompetenz.Theorie beflügelt den VerstandPersonalthemen finden auch in der Weiterbildungihren Platz. Ob an der HochschuleSt. Gallen, bei Insead oder an derUniversität Mannheim – diese Master-07 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de


18 TITEL_HR-KOMPETENZEN„Ein ExecutiveMaster wirkt:Mancher Personalpraktikererkenntseine Schwächenin Strategie, Wertschöpfungoder Methodik an.“Prof. Dr. Ingo Weller, Ludwig-Maximilians-Universität, MünchenAbschlüsse für Berufstätige, insbesonderefür Führungskräfte, haben ihren Preis.Die Betriebswirte der Ludwig-Maximilians-UniversitätMünchen etwa bieteneinen Executive Master of Human-Resource-Managementmit einem 24-monatigenProgramm für 28.500 Euro. ProfessorWeller setzt auf die Lernfähigen unterden Personalpraktikern: „So mancherPersonalpraktiker erkennt seine systematischenSchwächen in Strategie, Wertschöpfungund Methodik an – etwa inder Evaluation der Personalarbeit.“ Und,auch das gehört für ihn zum positivenProfil des HR-Spezialisten: „Ich würdemir wünschen, dass dem gesunden Menschenverstandwieder mehr Beachtungzukommt.“ Trainieren könne man deninsbesondere, „indem man ein tiefesVerständnis der Personalarbeit – alsotheoretisch abgesichertes und Evidenzunterfüttertes Wissen über HR-Prozesse– in entsprechendes Selbstbewusstseinüberführt“.Mit dem Selbstbewusstsein aberscheint es so eine Sache. Noch ist nichtwiderlegt, was Matthias Meifert, Mitgliedder Geschäftsleitung Kienbaum ManagementConsultants in Berlin, und seineMitstreiterinnen, die Personalök onominJulia Richter und Consultant Julia Kienbaum,in einer Studie über Hochschulabsolventenmit Interesse an Personalherausfanden: Es sind die Menschen mitweichem Profil, die Personalfunktionenattraktiv finden. Karriere orientierte Studierendevertiefen sich eher in Finanzen,Vertrieb oder Controlling. „Richtig“findet Meifert, dass künftige Personalersich und ihr Handeln reflektieren – „abersie sollten es selbstbewusster tun.“Für Peter Johann, BASF-Senior VicePresident und Leiter der Einheit Talentmanagement,sollten Personalfachleutezwar ein besonderes Interesse an Menschenmitbringen, gepaart mit HR-Handwerkszeug.Ansonsten aber „dürfen siesich nicht arg unterscheiden von anderenFührungskräften, denn sie müssendie Entwicklung von Mitarbeitern undUnternehmen ausbalancieren“. Und dazubedarf es vor allem tiefer Kenntnisseund Einsichten in die Business-Modelleihrer internen Kunden. Die kann der HR-Manager durch Kompetenzausbau erlangen.„Ich bin überzeugt vom positivenEffekt des Wechsels“, so Johann. „Wennman im Business unterwegs ist, erhältman ein umfassendes Bild des Unternehmensund kann sich vernetzen.“„Personalermüssen dieKunst beherrschen,die Vogelperspektiveeinzunehmen unddennoch nahe an denLeuten zu sein.“Christa Stienen, HR-Partner International,Daiichi Sankyo Europe, MünchenKompetenzen ändern sichSich im täglichen Führungskräftegeschäftweiterzubilden, ist das eine. SeinHandwerkszeug frisch zu halten, dasandere. Die Deutsche Gesellschaft fürPersonalführung (DGFP) in Düsseldorforganisiert Professionalisierungsprogrammefür Personalleiter und Personalreferenten.2012 konnte die DGFP den1.500 Teilnehmer feiern. „Wir überprüfendas Kompetenzgerüst regelmäßigim Zeitverlauf“, erklärt Sascha Armutat,Leiter Forschung und Themen bei derDGFP. In der letzten Modernisierungsrundehaben Fachkräftemangel, Demografieund Gesundheitsmanagement einstärkeres Gewicht erhalten. Auch derBundesverband der Personalmanager(BPM) beschäftigt sich mit der Entwicklungder eigenen Zunft – etwa in derFachgruppe Personalentwicklung undTalentmanagement, die Christa Stienenleitet. Die internationale Personalpartnerindes Pharmaunternehmens DaiichiSankyo Europe in München macht sichfür die Kunst stark, „die Vogelperspektivezu behalten, obwohl der Personalernahe an die Leute ran muss“. Sie reagiertmit Unverständnis, wenn sich Kollegenweder austauschen noch kontinuierlichihr Wissen aktuell halten.Freilich haben nicht nur die Personalerverbändeden Weiterbildungsbedarfihrer Profession entdeckt. Auch großeSeminarveranstalter, wie ManagementCircle, Haufe Akademie und Euroforum,haben spezielle Personalerthemen„Personalvorstand sollte nur werden,wer Erfahrungen im Dialog mit Politik,Verbänden, Wirtschaft und Kultur hat.“Klaus-Peter Müller, Aufsichtsratsvorsitzender, Commerzbank,Vorsitzender der Regierungskommission Corporate-Governance-Kodexim Programm: Seminare für Ausbilderoder Personalentwickler, Workshops zuWissensmanagement oder Recruitingin Social Media. Das WSPE – WeiterbildungsstudiumPersonalentwicklungrichtet sich an Generalisten in Klein- undBei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


19Mittelbetrieben sowie an Spezialisten ingrößeren Unternehmen, die „einen Praxismangelder wissenschaftlichen Ausbildungspüren“, so Manfred Becker,Leiter des WSPE.Verschiedene SpezialisierungenZur permanenten fachlichen Qualifikationund Weiterentwicklung gehört auchimmer wieder die Reflexion der eigenenPerson und Handlungsweise. MarkusFrosch, Partner der Promerit Personalberatungin Frankfurt am Main, empfiehltKandidaten, die im Personal Karrieremachen wollen, sich Rollen zu suchen,wo sie beraten und gleichzeitig umsetzen:„In großen Unternehmen arbeitet auchdie zweite Ebene noch sehr spezialisiert,deshalb ist es gut, querbeet verschiedeneSpezialisierungen zu besetzen.“ Ganzwichtig sei die erkennbare „Bereitschaft,Entscheidungen zu treffen“.Klaus-Peter Müller, Aufsichtsratsvorsitzenderder Commerzbank und Vorsitzenderder RegierungskommissionCorporate-Governance-Kodex, beurteiltPersonalentscheider vor allem mit Blickauf das Gesamtunternehmen: „Für denErfolg eines Unternehmens sind eineklare Personalstrategie, eine langfristigePlanung von personellen Ressourcensowie eine proaktive Steuerung vonPersonalrisiken und -kosten unabdingbar.“Entsprechend hoch sind seinerMeinung nach die Anforderungen, dieder Aufsichtsrat an einen Personalvorstandstellt: „Langjährige Expertise imstrategischen und operativen Personalgeschäftund die Kenntnis des internationalenPersonalmarkts reichen längstnicht mehr aus. Ein Personalvorstandkann nur gut in seiner Aufgabe sein,wenn er auch das operative Geschäft desUnternehmens gut kennt.“Säule der sozialen MarktwirtschaftDamit liegen Aufsichtsrat, Berater, Professorenund Manager, was das Idealbilddes Personalers angeht, auf einerLinie. Doch Müller fordert außerdem vonkommenden Personalvorständen Vertrautheitmit den betrieblichen Auswirkungender sozialen Marktwirtschaft:„Umfassende Kenntnisse und Offenheitgegenüber der betrieblichen Mitbestimmungsind für mich selbstverständlich.en Posten eines Personalvorstands solltenur bekommen, wer auch Erfahrungenim Umgang und im Dialog mit Politik,Verbänden, Wirtschaft und Kultur hat –national wie international.“RUTH LEMMER ist freie Journalistin undFachautorin in Düsseldorf.AUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK-VERWÖHNPROGRAMM:DIE EFFIZIENTERE GEHALTSUMWANDLUNGFirmenwagen für alle: Steigern Sie die Motivation beiIhren Mitarbeitern und erhöhen Sie Ihre Attraktivitätals Arbeitgeber. Mit unserer effizienteren Gehaltsumwandlungist dies für Sie frei von Haftungsrisiken undArbeitsaufwand. Lernen Sie unser Modell kennen undvereinbaren Sie ein erstes Beratungsgespräch unter02131 132-200. It’s easier to leaseplan.WWW.LEASEPLAN.DE07 / 12 personalmagazin


20 TITEL_HR-KOMPETENZEN„Bloß nicht verstecken“INTERVIEW. BPM-Vorstand und Airbus-Personalchef Joachim Sauer fordert, denPersonalerjob als Führungsrolle wahrzunehmen. Dazu bedarf es Praxiserfahrung.personalmagazin: Herr Sauer, wie hatder Präsident des Bundesverbands derPersonalmanager eigentlich selbst insPersonalwesen hineingefunden?Joachim Sauer: Auf eher ungewöhnlichenWegen. Ich bin nach meinem Raumplanungsstudiumdirekt in die Vorstandsverwaltungder IG Metall gegangen undhabe von dort in den Bereich der Wirtschaftsförderunggewechselt, wo ichunter anderem einen Gründer- und Gewerbehofmit der Stadt Leipzig konzeptioniertund schließlich gegründet habe.personalmagazin: Wovon haben Sie persönlicham meisten profitiert mit Blick aufdie Befähigung zum Personalerjob?Sauer: Am meisten habe ich von meinerberuflichen Erfahrung profitiert, die ichaußerhalb der HR-Funktion gewonnenhabe, gefolgt von meinem Auslandsaufenthaltin Frankreich für den französischenAutomobilzulieferer Faurecia.personalmagazin: Dann ist Aus- und Weiterbildungim Personalfach zweitrangig?Sauer: Das nun auch wieder nicht. Allerdingsgibt es im Bereich Human Resourcesnoch keinen Standardweg, um sichauf die berufliche Praxis im Personalwesenvorzubereiten. Ich sehe da auch nochviel Nachholbedarf vonseiten der Hochschulen.Daher läuft bei der Ausbildungfür die HR-Branche nach wie vor nochviel über „Learning by Doing“. Für jungeMenschen, die in der Branche Fuß fassenmöchten, ist es, denke ich, äußerstwichtig, möglichst viel Praxiserfahrungzu sammeln – in Kombination mit einemfundierten ökonomischen Wissen.personalmagazin: Was tut Ihr Verband,um die Jobfitness seiner Mitglieder zuerhöhen?Sauer: Uns ist es ein großes Anliegen, dieProfessionalisierung im Human-Resource-Management voranzutreiben. Um diesesZiel zu erreichen, entwickelt beispielsweiseunsere Fachgruppe Talentmanagementund Personalentwicklung ein Mentoring-Programm für BPM-Mitglieder. Mit demPersonalmanagement-Award prämierenwir außerdem herausragende Leistungenim HR-Management. Die besten Einreichungenwerden anschließend als Ideenpoolzur Verfügung gestellt. Wir möchtenaber mit unserer Arbeit auch den Nachwuchsunterstützen. Neben dem BPM-Nachwuchsförderpreis, mit dem jährlichherausragende Abschlussarbeiten prämiertwerden, die Themen des Personalwesensbehandeln, haben wir vorgeraumer Zeit eine Hochschulkooperationgestartet. Mitglieder des BPM bietenHochschulen dabei an, als Referenteneine Lehrveranstaltung zu gestalten unddie Studenten so auf den beruflichen Alltagvorzubereiten.„Personaler müssen sich verstärkt international aufstellenund ihre kulturellen und sprachlichen Kompetenzenausbauen.“ Joachim Sauer, Arbeitsdirektor, Airbus Operations GmbHJOACHIM SAUER ist Präsident des Bundesverbandsder Personalmanager und Arbeitsdirektorbei Airbus Operations in Hamburg.personalmagazin: Was sind die drei wichtigstenKompetenzen von Personalern?Sauer: Dazu zählen in meinen Augenzum einen personalstrategische Kompetenzen.Personalmanager müssenpermanent überprüfen, was das HR-Management dazu beitragen kann, denUnternehmenserfolg nachhaltig zu steigern.Zum anderen muss der Personalervon heute auch als Change Manageragieren. Er hat eine wichtige Funktionbei Veränderungen im Unternehmen.Er muss für Verständnis in der Belegschaftwerben und die Mitarbeiter währenddes Verlaufs begleiten. Last butnot least darf es Personalern auch nichtan kultureller Kompetenz fehlen. WieBei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


21gehen die Mitarbeiter und Führungskräftemiteinander um? Hier kann derPersonaler wichtigen Einfluss nehmen.Nicht zuletzt werden Beziehungen vonden Unternehmenswerten beeinflusst.Diese zu vermitteln ist auch Aufgabedes HR-Managements. Wichtig ist dabeinatürlich, dass man diese Werte als Personalerauch selbst vorlebt.personalmagazin: Dieses Profil scheintauch Sie bei Airbus stark zu fordern.Spiegel-Online schreibt, Ihre Mitarbeiterumfragenspiegeln schlechte Stimmungund die Motivationsseminare der„Culture Change Agents“ greifen nicht.Ist der Anspruch an HR zu hoch?Sauer: Natürlich wäre es einfacher, sichhinter dem noch immer verbreitetenImage als Lohnbuchhalter zu versteckenund sich für nicht zuständig zu erklären.Der moderne Personaler muss aber rausaus der administrativen Nische und seineRolle als Führungskraft annehmen.In Sachen Mitarbeiterengagement undUnternehmenskultur kommen wir beiAirbus im Übrigen gut voran.personalmagazin: Worin müssen Personalernoch besser werden?Sauer: Um zum Unternehmenserfolgbeizutragen, müssen HR-Prozesse nochstärker auf das Business abgestimmtwerden – beispielsweise beim Recruitingoder Talentmanagement. Darüberhinaus müssen Personaler sich bedingtdurch die zunehmende Globalisierungverstärkt international aufstellen undihre kulturellen und sprachlichen Kompetenzenausbauen.personalmagazin: Welchen Stellenwert hatheute noch der HR-Generalist?Sauer: In kleineren Unternehmen ist er alleinbedingt durch die eingeschränktenKapazitäten noch häufig anzutreffenund wichtig. In Großunternehmen differenziertsich das immer mehr aus. Dortwird er wohl keine Zukunft haben.Das Interview führte Randolf Jessl.


22 TITEL_HR-KOMPETENZENWer A sagt, muss auch B sagenSTUDIE. In vielen Unternehmen ist mittlerweile die Rolle des HR Business Partnersetabliert. Jetzt gilt es, die Chancen zu ergreifen und den Erfolg zu sichern.Von Heike Gorges und Heidrun KuhlmannDie HR-Blue-Studie 2012, bei der35 mittelständische und großeUnternehmen in Deutschlandund der Schweiz befragt wurden,macht es deutlich: Die meistenPersonalbereiche haben sich in denvergangenen Jahren business-orientiertweiterentwickelt. Die Modelle ähnelnsich, die Unterschiede liegen vor allemin unterschiedlicher Unternehmensgrößeund der Durchgängigkeit der Umsetzungbegründet. Neue Rollen sind dortentstanden, wo neue Aufgabenfelderdefiniert und wo Kapazitäten gebündeltund professionalisiert wurden.Trotzdem gibt es noch viel zu tun,flächendeckend abgeschlossen sind dieUmsetzungen nur in einigen der teilnehmendenUnternehmen. Und schonergeben sich die nächsten Herausforderungen:Eine Weiterentwicklung der HRBusiness Partner hinsichtlich Business-Kompetenz steht ganz weit oben aufder Prioritätenliste. Dort steht auch derWunsch nach mehr Leadership im HR-Bereich. Und es werden weitere Rollenerwartet, die HR als Business verstärkenund professionalisieren sollen.Die Rolle des HR Business PartnersVon allen neuen Rollen ist die Rolle desHR Business Partners die prominentesteund sie ist sehr variantenreich in denUnternehmen umgesetzt. Allein die vielfältigenBezeichnungen für die Rollensind beachtlich. Sie reichen von HR BusinessPartner bis Personalreferent, vonPersonalleiter bis HR-Generalist und vonBusiness Unit HR Partner bis Personalvorstand.Unternehmen, die diese Rolleeingeführt haben, werten das als richtigeEntscheidung.Klarheit und Mehrwert schaffenSeit der HR-Blue-Studie von 2009 hatsich nach Aussage der Unternehmenviel getan, was die Rollen des HR BusinessPartners in den Unternehmen betrifft.Wenn diese kompetent besetztsind, werden sie nicht nur akzeptiert,sondern sogar gewünscht. Um das zuerreichen, müssen allerdings einige Voraussetzungenerfüllt werden: Service-Level-Vereinbarungen sind wichtig, umdie gegenseitigen Erwartungen zu definieren.Und die HR Business Partnersollten sich auf die strategischen undwertbringenden Themen konzentrierenund diese entsprechend umsetzen. Dazugehört eher die globale Umsetzungeines neuen strategischen Skillmix, dasPROGNOSE PRAXISBEISPIELAufzeigen einer monatlichen Personalbilanzoder die strategische Personalplanungmit den Führungskräften als dasoperative Abarbeiten von mitarbeiterbezogenenThemen. Mit den richtigenbusiness-bezogenen Themen steigt derwahrgenommene Mehrwert. Und wenndieser erlebbar wird, dann wird der HRBusiness Partner zunehmend zum festenMitglied des Managementteams.Spannungsfelder aufhebenMehrere Unternehmen beschreibendas Phänomen, dass nach erfolgterHR-Transformation noch Spannungsfelderzwischen Rollen und Prozesseninnerhalb von HR bestehen. Gerade imHinblick auf Prozesse wie Talentmanagementoder Organisationsentwicklungfehlt die konsequente Umsetzungder Rollen im Detail.Hinzu kommt, dass manche bestehendeAufgabe im Veränderungspro-Qualitative Engpässe befürchtetIm HR-Bereich haben sich neue Rollen herausgebildet – und dieser Prozess ist nochnicht abgeschlossen. Wie die HR-Blue-Studie 2012 zeigt, erwartet ein Großteil derBefragten, dass in Zukunft weitere neue HR-Rollen eingeführt werden.Dabei werden die qualitativen Anforderungen an Fach- und Führungskräfte weiter steigen.Solange langfristig ausreichend viele und qualifizierte Personen für die HR-Arbeitgewonnen werden können, sollte einer weiteren Professionalisierung von HR auchnicht allzu viel im Wege stehen. Allerdings befürchten 39 Prozent der Befragten, dasses in naher Zukunft zu einem Fachkräftemangel in HR kommen könnte. Zudem gehen39 Prozent davon aus, dass es bei den HR-Führungskräften knapp werden könnte.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


23HPOARBEITSHILFEFachbeitrag Funktionen desPersonalmanagements (HI952942)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi952942zess nur ungern aufgegeben wird. Indiesen Fällen kann es zu internemWettbewerb oder Doppelarbeiten imUmgang mit den Business-Funktionenkommen. Einige Unternehmenerwähnten, dass die HR BusinessPartner einerseits um den Verlustvon HR- Fachkompetenzen fürchtenkönnten, wenn bestimmte Aufgabenvon zentralen Kompetenzzentrenvertreten und umgesetzt werden.Andererseits bauen sie Managementkompetenzenauf, wenn siebeispielsweise an Managementtrainingsteilnehmen.Ein weiteres Spannungsfeld zeigtsich zwischen der Rolle HR BusinessPartner, wenn diese individuelle Lösungenfür die Business-Funktionenforcieren, und zentralen Experten,die übergreifende Standards entwickelnund umsetzen sollen. In diesemZusammenhang stellt sich dieFrage, wie weit die gewünschte Standardisierunggehen soll und wie vielIndividualität zugelassen werdenkann – und wer darüber entscheidet.Diesen Fragestellungen begegnenUnternehmen, indem sie dasRollenverständnis nach einiger Zeitüberprüfen, konsistent auf die Prozesseübertragen und die Umsetzungdurchspielen. Meist kommt es zu einerpragmatischen Lösung, bei derEffizienz und Effektivität, Bedarf undRessourcen abgewogen werden.Entwicklungsmöglichkeiten bietenDie sehr gut qualifizierte Besetzungder Rolle ist eine wesentlicheVoraus setzung für den Erfolg derHR Business Partner. Dazu zählenaußer persönlichen Kompetenzenund HR-Fachwissen auch betriebswirtschaftlicheKenntnisse und Beratungskompetenz.Weiterhin solltendie Rolleninhaber das Business desUnternehmens kennen und so optimaleLösungen für die Unternehmensentwicklungfinden können.Hierbei stellt sich die Frage, ob einHR Business Partner ursprünglichaus dem HR-Bereich kommen muss.Einige Unternehmen geben an, dassgute Erfahrungen mit Quereinsteigernvorliegen, die aus dem Businessinden HR-Bereich gewechselt sind.Bis diese die neue Rolle vollständigausfüllen, vergeht jedoch einige Zeit.Es stellt sich auch die Frage nachden weiteren Entwicklungschancendieser Mitarbeiter. Sollen sie späterzurück in eine Business-Rolle oderkönnen sie eine HR-Linienfunktionübernehmen?Hier zeigen sich die Vorteile vonGroßunternehmen, die für HR BusinessPartner gleich mehrere Entwicklungsstufenmit steigenderVerantwortung anbieten. Sind dieseStufen nicht vorhanden, steigt dasRisiko, die Rolleninhaber zu verlieren,da sie sich außerhalb des Unternehmensnach dem nächstenKarriereschritt umsehen. Gleichzeitigerwarten die Unternehmen vomHR Business Partner eine entsprechendeRollenflexibilität. Für einenkünftigen Entwicklungsschritt solltedurchaus auch eine Expertenrolleoder auch Projektverantwortungübernommen werden – oder ebeneine Business-Rolle.Die Durchschlagskraft erhöhenMit zunehmenden Kompetenzen (imSinne von „Können“) der HR BusinessPartner und der steigendenAkzeptanz bei den Führungskräftenwird sich auch die Durchschlagskraftder Rolle verändern. So berich-10711612513413207 / 12 personalmagazin


24 TITEL_HR-KOMPETENZENNEUE HR-ROLLENten die Befragten, dass die Rolleninhabertendenziell früher in Entscheidungeneingebunden werden. Allerdings benötigensie dafür auch die entsprechendenKompetenzen (im Sinne von „Befugnis“).Mehr „Empowerment“ – also größere Zuständigkeit– wird in den Unternehmenteilweise schon umgesetzt oder zumindesteingefordert. Der HR Business Partnerverfügt dann über entsprechendeEinflussmöglichkeiten, um Themen imBusiness-Bereich oder innerhalb von HRumzusetzen.HR Business PartnerTalentmanagerManager HR-ITLeitung Shared-Service-CenterMitarbeiter Shared-Service-CenterRecruitment-ManagerManager Employer BrandingGlobal Head of HRManager DiversityManager HR-Kommunikation61,351,641,938,735,535,535,532,319,419,4Die Emanzipation von HRWie die Studie weiter zeigt, schreitet dieEmanzipation von HR weiter voran. Deutlichmehr als die Hälfte der Unternehmengab an, dass sich in Zukunft weitereneue HR-Rollen etablieren werden. Diegenannten Rollen reichen von HR-Produktmanagement(Portfolio, Preisgestaltung,Wirtschaftlichkeitsberechnungen)bis zu HR-Projektoffice (Controlling vonProjekten und Initiativen, Professionalisierungvon Projektmanagement), vonHR-Interimsmanagern bis zu KulturundWertemanagern sowie zu Gesundheitsmanagern.Durch die fortschreitende Globalisierungdes HR-Business werden weitereEntwicklungen bei Aufgaben und erforderlichenKompetenzen erwartet: GlobaleIT-Systeme und globales Outsourcing,ein globaler Steuerungsanspruch deszentralen HR-Bereichs und eine globaleMobiliät und Personalentwicklung sindeinige der Konsequenzen. Das bedeutetauch, dass eine 24-stündige Bereitschaftwegen der unterschiedlichen Zeitzonenorganisiert werden muss. Häufig wirddas dazu führen, dass eine virtuelle Führungin HR eingeführt wird. Gleichzeitigwerden eine internationale Mitbestimmungund kulturelle Verbindungspersonenbenötigt.Weiterhin erwarten die Unternehmeneine Professionalisierung einzelnerKompetenzbereiche wie Finanz- undWirtschafts-Know-how, Internationalität,HR-Kommunikation, Projektmanagement,die in mehreren HR-Rollenbeinhaltet sind.Angaben in Prozent. Mehrfachnennungen möglich.Die Frage nach den HR-Rollen, die sich nachhaltig etabliert haben, ergibt: BusinessPartner stehen an erster Stelle, gefolgt von Talentmanagern und HR-IT-Experten.Nachwuchsmangel in HR erwartetDie Anforderungen im HR-Bereichsteigen weiter. Daher ging die Studieabschließend der Frage nach, ob inDeutschland und der Schweiz künftigmit einem Fach- und Führungskräftemangelin HR zu rechnen ist. DieseFrage bejahten 39 Prozent der Firmen.Als Gründe führten sie unter anderemMängel in der Qualität der Hochschulausbildungan. Ein Bachelorabschluss istfür einen Berufseinstieg in qualifizierteHR-Rollen normalerweise nicht ausreichend.Es wird also weniger ein quantitativerals vielmehr ein qualitativerEngpass erwartet. Zudem fehlen in denBereichen HR-IT, Compensation & Benefitsund Payroll bereits heute die Ressourcenam Arbeitsmarkt. Unternehmenbehelfen sich durch externe Expertenoder lagern ganze Funktionen aus. Allerdingswird auch der umgekehrte Wegbeschritten, wie ein Beispiel zeigt: AusgelagerteFunktionen wie Recruitmentwerden ins Unternehmen zurückverlagert.Die Experten werden dann gleichmit übernommen.Als großes Potenzial sehen die befragtenUnternehmen den hohen Frauenanteilim HR-Bereich. Nicht zu vergessenist auch das Potenzial an interessiertenQuereinsteigern, die sich im HR-Bereichengagieren wollen und ergänzendeKompetenzen mitbringen. Um diesesPotenzial heben zu können, müsste derHR-Bereich allerdings noch aufgeschlossenerwerden und mehr Bereitschaftzeigen, Quereinsteigern eine Chance zugeben. Großunternehmen haben wenigerNachwuchssorgen als mittelständischeFirmen. Sie wählen unter anderem unterzahlreichen Werkstudierenden diepassenden Personen für den HR-Bereichaus. Attraktive Traineeprogramme undumfangreiche Weiterbildungsangebotesowie vielfältige Entwicklungsmöglichkeitensorgen für die erforderlicheKompetenzentwicklung und somit dieDeckung des eigenen Bedarfs an fähigenFach- und Führungskräften.HEIKE GORGESVorstand des BeratungsunternehmensHR Blue AGHEIDRUN KUHLMANNSenior Consultant derHR Blue AGQUELLE: HR BLUE, 2012Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


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26 TITEL_HR-KOMPETENZEN„Personalvorständin“ gesuchtANALYSE. Die Besetzung von Dax-30-Personalvorständen erfolgt im Geflecht von Konzernpolitik,Kompetenzen und Professionalisierung. Frauen haben gute Karten.Von Sebastian Mittmann und Hubert HofmannSeit unserer Veröffentlichung„Wie man Personalvorstandwird“ (Personalmagazin 3/2011)hat sich das Personalkarussell inden Dax-30-Konzernen gehörig gedreht.Anlass genug, die Analyse aufzufrischenund neue Hinweise für Ihre Karriereplanungherauszuarbeiten.Das Ergebnis vorweg. Wenn Sie Ambitionenauf einen Vorstandsposten mitHR-Verantwortung haben, ist es auch imJahr 2012 noch immer zuträglich, männlichzu sein und einen wirtschafts- beziehungsweiserechtswissenschaftlichenBildungshintergrund zu haben. Fallsnoch möglich, lassen Sie sich ruhig Zeitmit dem Berufseinstieg und versuchenSie, Auslandserfahrungen sowie allzuviele Unternehmenswechsel zu vermeiden.Arbeiten Sie keinesfalls länger alsfünf Jahre im Personalbereich, bevor Siesich um Ihren 50. Geburtstag herum umeine entsprechende Position bemühen.Wir empfehlen, die Zeit bis dahin imFinanzressort oder in einer Business-Einheit zu verbringen und einen großenBogen um leitende HR-Funktionen zumachen.Die neue WeiblichkeitSo viel zum großen Trend, nun die Details:Seit 2010 gab es 14 Veränderungenin den Personalvorstandsbereichen derDax-30-Unternehmen. Es wurden achtPositionen mit Männern und sechs mitFrauen besetzt, die siebte weibliche Besetzungsteht bei BMW kurz bevor. Sosind sechs von 28 PersonalvorständenFrauen, im Vorjahr waren es noch vier,bis 2008 gab es in diesen Positionen keineFrau. Der Frauenanteil wächst alsodeutlich. Zehn der vierzehn neuen Personalvorständehaben wirtschafts- oderrechtswissenschaftliche Studiengänge,ein Personalvorstand ein naturwissenschaftlichesund ein weiterer hat keinStudium absolviert. An Internationalitätim Personalressort unserer Dax-30-Player fehlt es noch immer, 17 der 28Vorstände haben keine Auslandserfahrungenvorzuweisen.Der Quereinstieg ist die RegelDer Quereinstieg ins Personalressort,den wir bereits im Jahr 2004 prognostizierten,ist über die Jahre hin gesehenalso durchgängig gelebte Realität („Personalchefder Zukunft“, Personalmagazin9/2004). Bei den Dax-30-Konzernensind 22 HR-Vorstände nicht aus Personalgebietenbestellt worden, davon alleinzehn letztes Jahr. Dabei ist zu beobachten,dass in 15 Fällen Business-Funktionenals Sprungbrett genutzt wurden.Die Zunahme gezielter Rekrutierungenvon externen HR-Experten, wieim Cranet Survey 2009 (Kabst, Wehner,Meifert, Kötter: „Personalmanagementim internationalen Vergleich“) prognostiziert,ist jedoch für Dax-30-Konzernenicht festzustellen. Derzeit sind nur viervon 28 Vorständen von einer unternehmensexternenPersonalfunktion rekrutiertworden, in den letzten zwei Jahrenwar das nur einmal der Fall. Dagegenwurden interne Personaltalente dreimalzu Personalvorständen ernannt. Rundein Drittel der neu besetzten Vorstandspostengingen also an Kandidaten, diedirekt aus dem HR-Bereich kommen.Sieht man von einer Rekrutierung direktaus einer HR-Funktion ab, rückenallgemeine personaltypische Erfahrungenin den Fokus der Analyse. Zwölfvon 28 Personalvorständen weisen in ihrenBiografien Erfahrungen aus dem HR-Bereich vor ihrer Bestellung nach, davonsind drei weiblich.HR verliert wieder an BedeutungIm Gesamten betrachtet, scheinen dieChancen für Frauen auf eine Personalvorstandspositionim Dax-30-Bereichgestiegen zu sein. Das grundlegendeBild im Spannungsfeld von HR-Berufserfahrungund HR-Qualifikationen hatsich aber seit der Prognose 2004 undunserer Bestandsaufnahme 2011 weniggeändert. Stellt man in Rechnung,dass es 2004 sechs und 2010 dreizehnPersonalvorstände ohne weitere Verantwortungsbereichegab (reine Personalvorstände),aber die Anzahl 2012 wiederauf zehn gesunken ist, bleibt festzuhalten:Die HR-Funktion verliert wieder anBedeutung. Dieser Trend scheint nur beider Bestellung von Frauen durchbrochenzu werden und steht den Befunden vonWright, Stewart und Moore („The 2011CHRO Challenge: Building Organizational,Functional, and Personal Talent- Results from the 2011 Chief HumanResource Officer Survey by CornellCenter for Advanced Human ResourceStudies“) entgegen, die einen zunehmendenHR-Einfluss auf die Unternehmensstrategienachweisen. Bei den 14Neubesetzungen der vergangenen zweipersonalmagazin 07 / 12


27Von links: Angela Titzrath (Post), Milagros Caiña-Andree (BMW), Elke Strathmann (Continental), Jörg Schwitalla (MAN), Kathrin Menges (Henkel),Ulrich Weber (Bahn), Marion Schick (Telekom), Regina Stachelhaus (Eon), Ulrich Sieber (Commerzbank) und Margret Suckale (BASF)Jahre sind drei Mischvorstände durchMänner und drei durch Frauen besetztworden. Entsprechend wurde eine reinePersonalfunktion durch einen Mann unddrei durch Frauen besetzt. Betrachtetman die dem Personalbereich „zugeordneten“Funktionen bei Mischvorständen,findet man eine bunte Vielfalt vor.Es werden sechsmal Business-Aufgabenund fünfmal interne Dienste mit derHR-Funktion kombiniert. Bei drei Unternehmenübernimmt der Vorstandsvorsitzendedas HR-Ressort, bei jeweilszwei weiteren Unternehmen ist Personalmit Finanzen oder Recht kombiniert.Sind weibliche Vorstände anders?Betrachtet man die Teilstichprobe derweiblichen Vorstände mit Personalaufgaben,stellt man fest, dass vorrangig externbesetzt wurde. Dabei kommen von denvier weiblich sowie extern besetzten Vorständeneine aus dem Personal- und dreiaus dem Business-Bereich. Die beideninternen Bestellungen kommen gleichverteilt aus einer Personal- und einerVertriebsposition. Der Vollständigkeithalber muss gesagt werden, dass drei derweiblichen Vorstände zu einem früherenZeitpunkt HR-Erfahrungen gemacht haben.Das Verhältnis von reinen Personalvorständenund Mischvorständen istbei Frauen ausgewogen. Die geringe internationaleErfahrung teilen sie mit denmännlichen Kollegen. Der Bildungshintergrundder Frauen ist – ausgenommendie beiden Vorstände mit pädagogischemStudium – stark rechts- beziehungsweisewirtschaftswissenschaftlich geprägt.Abgesehen davon, dass Männer häufigerVorstandspositionen mit Mischverantwortungwahrnehmen und Frauengelegentlich auch einen pädagogischenBildungshintergrund aufweisen, unterscheidensich weibliche und männlichePersonalvorstände kaum. Bleibt alsodie Frage: Entsprechen die Auswahlentscheidungeneinem funktionsgerechtenAnforderungsprofil oder folgen sie stereotypischenVorstellungen? Im zweitenFall läge der Verdacht nahe: Frauen werdenderzeit politisch motiviert berufen.Vor diesem Hintergrund folgern wir:HR-Profis mit internationaler, langer undpraktischer Erfahrung in den BereichenHR-Strategie, HR-Handwerkszeug undHR-Kommunikation müssen sich mitfundiertem Business-Wissen auf unternehmensstrategischeAufgaben undgegebenenfalls auf Mischfunktionenvorbereiten, wenn sie in den Personalvorstandaufsteigen wollen. Gesichtim Business zeigen, um sich bei Besetzungsverfahrenin Erinnerung zu bringen,kann dabei nur hilfreich sein.Appell an die AufseherAllen Aufsichtsräten können wir nur – inAbgrenzung zur Praxis in den Dax-30-Unternehmen – raten: Stärken Sie dieBedeutung von HR und richten Sie IhrenFokus auf interne und externe HR-Experteninnen und HR-Experten.SEBASTIAN MITTMANN und HUBERTHOFMANN gehören der Initiative„Wege zur Selbst-GmbH” e.V. an.07 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de


28 MANAGEMENT_NEWSNACHGEFORSCHTDiversity in TeamsDie landläufige Meinung besagt, dass Teams,in denen Männer und Frauen sowie Arbeitnehmerunterschiedlicher Kulturen miteinanderarbeiten, größere Erfolge verbuchen.Doch wissenschaftliche Studien könnendieses Argument nicht belegen. Wie ProfessorTorsten Biemann, Universität zu Köln, undProfessor Heiko Weckmüller, FOM Hochschulefür Oekonomie und Management HochschulstudienzentrumBonn, in der aktuellenAusgabe des Wissenschaftsjournals „PersonalQuarterly“ belegen, sind die Persönlichkeitseigenschaftender Teammitglieder fürden Teamerfolg wesentlich wichtiger als dieHeterogenität im Team. Geschlechterdiversitäthat laut Weckmüller und Biemann keinenEinfluss auf den Teamerfolg. Eine kulturelleDiversität könne sich leicht positiv auswirken,was sich allerdings durch Prozessverluste undvermehrte Konflikte wieder neutralisiere.Positiv auf den Teamerfolg wirke lediglichdie aufgabenbezogene Diversität, bei derMitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionsbereichenzusammenarbeiten. „Teamleitersollten also eher auf die unterschiedlichenErfahrungshintergründe der Teammitgliederachten als auf demografische Größen wieAlter, Geschlecht oder nationale Herkunft“,erklären die beiden Wissenschaftler in der„Personal Quarterly“.Bewerberansprache per Film: In „The Battle“ kämpft die Tognum AG um Talente.Kreativität ist Pflicht im RecruitingAktiv auf Bewerber zugehen und Infos da anbieten, wo Bewerber sie suchensind die Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Recruiting. Das zeigtdie Studie „Career‘s-Best-Recruiters“ des Karriereratgebers „Career“und der Bewertungsplattform „Kununu“. Die Studie nimmt aus Kandidatensichtunter die Lupe, wie der Bewerbungsprozess der jeweils Top-500-Arbeitgeberin Deutschland und Österreich aussieht. Es werden unter anderemHomepage, Social-Web-Präsenz, Auftritte auf Recruiting-Messen und die Reaktionauf Initiativbewerbungen getestet. Die Eon AG erfüllte die meisten derAnforderungen und wurde als bester Recruiter Deutschlands ausgezeichnet.Die Plätze 2 und 3 gingen an die Deutsche Telekom und die Commerzbank.Im Mittelstand werden dagegen Recruiting-Mittel noch längst nicht kreativgenug genutzt, das zeigt eine Studie von Allensbach. Nur 57 Prozent der Unternehmenmit bis zu 250 Mitarbeitern schreiben Stellen im Internet aus, Kontaktpflegezu Schulen und Unis betreiben lediglich 68 Prozent. Zum Vergleich:Bei den großen Unternehmen nutzen vier von fünf diese Maßnahmen.Die Konzerne versuchen sich derzeit auch oft an Recruiting-Videos. Alsbesonders kreativ hat sich dabei gerade die Tognum AG bewiesen. Sie hat mitihrem Film „The Battle“ die Auszeichnung „Intermedia-Globe Silver“ beimMulti-Media-Festival 2012 erhalten. Zu sehen ist es auf Youtube.NEWS DES MONATSGute gelaunt, schlecht entschieden Eine gute Entscheidung zu treffen, hängt nicht nur von den kognitiven Fähigkeiten,sondern auch von der Laune ab, haben Psychologen der Universität Basel herausgefunden. Dabei gilt: Je positiver wir gestimmt sind, destoschlechter fallen unsere Entscheidungen aus.Bildungspreis ausgeschrieben Erstmals haben EuPD Research und die Tüv Süd Akademie unter Deutschlands Unternehmen einenWettbewerb um das beste betriebliche Bildungs- und Talentmanagement ausgerufen. Weitere Infos unter www.deutscher-bildungspreis.deKostenfreies Webinar DDI veranstaltet zusammen mit dem Personalmagazin die Webinar-Reihe „Talentmanagement in 30 Minuten“.Der nächste Termin zum Thema „Performance Management“: 17. Juli, 9 Uhr 30. Anmeldung unter www.ddiworld.de/tmin30An der Weiterbildung gespart Trotz des Fachkräftemangels haben europäische Arbeitgeber ihre Budgets für die Aus- und Fortbildungeingefroren oder gesenkt. Das ist das Ergebnis einer Umfrage von Accenture unter 500 Führungskräften aus 13 europäischen Ländern.Aber: Deutschland ist eine Ausnahme. Hier wird deutlich mehr in die Fähigkeiten der Mitarbeiter investiert als im Rest Europas.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


MANAGEMENT_DIENSTLEISTUNGEN29STAATLICHANERKANNTEFACHHOCHSCHULEBremse für die BeraterDas Geschäft der Personalberater brummt: DieBranche konnte 2011 ihren Gesamtumsatz umknapp 15 Prozent und damit auf das Niveau desVor-Krisenjahres 2008 steigern. Auch für 2012 sind diePersonalberater zuversichtlich. Allerdings wird sichdas Personalkarussell verlangsamen, wie die aktuelleBDU-Marktstudie ergab. Die Gründe: Der Wettbewerbum die knapper werdenden Managementtalente wirdhärter. Hinzu kommt, dass bei der jüngeren Managergenerationdas Thema „Karriere“ einem Wandel unterliegt,Kandidaten werden wechselscheuer. www.bdu.deTRENDS IN DER PERSONALBERATUNG„Je mehr Vertrauen, desto erfolgreicher arbeiten Berater“„Kandidatenpflege & -bindung werden zum Erfolgsfaktor“„Kandidaten werden knapper, Projektlaufzeiten länger“„Der Mangel an Kandidaten wird Unternehmen bremsen“96%93%89%87%„Kandidaten legen mehr Wert auf werteorientierte Kultur“ 85%Mehrfachnennungen möglich.Vetrauen und Kandidatenpflege bringen Erfolg - bei denTrendaussagen sind sich fast alle Befragten einig.QUELLE: BDU, 2012FLEXIBEL STUDIERENWIRTSCHAFTSPSYCHOLOGIEGeben Sie Ihrer Karriere einen Schubund starten Sie ein berufsbegleitendesBachelor- oder Master-Studiumder „Wirtschaftspsychologie“ an derSRH FernHochschule Riedlingen mit ihrembundesweiten Netz an regionalenStudienzentren.Wirtschaftspsychologie❙ Abschluss: Bachelor of Arts (B.A.)Wirtschaftspsychologie, Leadership und Management❙ Abschluss: Master of Arts (M.A.)Neues vonden StellenmärktenÜBERNAHME. Career Builder, führender Anbieter fürPersonallösungen, übernimmt Top Language Jobs, dieweltweit führende Online-Jobbörse für mehrsprachigeBewerber.www.careerbuilder.deRECRUITING I. Der Monster-Employment-Index zeigt:Deutschland ist weiterhin Europas Spitzenreiter in derOnline-Personalnachfrage. Das größte Nachfrageplusim Jahresvergleich verzeichnet die IT. www.monster.deRECRUITING II. Absolventen sind etwas weniger gefragt.Wie die Jobsuchmaschine Jobsuma ermittelte, nahmendie Inserate für Studenten und Absolventen von Januarbis April 2012 insbesondere in den BWL-DisziplinenVertrieb, Marketing und Controlling ab. www.jobsuma.deWirtschaftspsychologie undChange Management – konsekutiv❙ Abschluss: Master of Science (M.Sc.)Die SRH FernHochschule Riedlingen steht für:❙ Anerkannte Qualität❙ Effiziente Lernmethoden❙ Innovation und Praxisnähe❙ Individuelle Betreuung❙ Hohe ErfolgsquotenSemesterbeginn: 1. September 2012SRH FernHochschule RiedlingenLange Straße 19 I 88499 RiedlingenTelefon +49 (0) 7371 9315-0info@fh-riedlingen.srh.deWWW.WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGIE-STUDIUM.COM07 / 12 personalmagazin


30 MANAGEMENT_NACHFOLGEPLANUNGGut geplant ist halb gewonnenSERIE. Wie es Unternehmen trotz Fach- und Führungskräftemangel gelingt, Schlüsselpositionenzu besetzen und sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.Von Fred Marchlewski und Sebastian EickeJüngst erzählte mir der Personalmanagereines unserer Kunden gleichbeim ersten Gespräch: „Wir habenwirklich schon alles versucht, wirfinden keine geeigneten Bewerber. Unsereinterne Stellenausschreibung istohne Resonanz geblieben. Wir habendie Stellenanzeigen modifiziert, dieRecruiting-Kanäle gewechselt und einenPersonalberater eingeschaltet, allesohne Erfolg.“ Ein Dilemma aus der Perspektiveder Personalbeschaffung, demman mit dem Werkzeug des Recruiters– wenn überhaupt – nur mit immensemAufwand beikommen kann.Mithilfe systematischer NachfolgeundLaufbahnplanung hingegen gelingtes, Personalbedarf zu decken, noch bevorer entsteht. So hat man auch bei überraschendenVeränderungen geeigneteSERIEAusgabe 8/2012:Talent-Relationship-ManagementAusgabe 7/2012:Laufbahn- undNachfolgeplanungAusgabe 6/2012:Skill- und KompetenzmanagementTalentmanagementAusgabe 3/2012:RecruitingAusgabe 4/2012:PerformanceManagementAusgabe 5/2012:CompensationManagementAntworten auf Stellenbesetzungsfragenparat. Außerdem lassen sich die sonstanfallenden hohen Kosten vermeiden,die je nach Position bis in den siebenstelligenBereich gehen können. Dennstehen keine Nachfolger für vakantePositionen bereit, macht das die Rekrutierungund Einarbeitung aufwendigerund damit teurer. Durch das Nicht- oderFehlbesetzen von Schlüsselstellen drohenzudem Produktivitätsverluste. Undes fallen indirekte Kosten etwa in Formvon Wissensverlust an, wenn Nachfolgernicht durch den aktuellen Stelleninhabereingearbeitet werden können.Zwei Seiten derselben MedailleNachfolgeplanung betrachtet die Situationaus der Perspektive einer bestimmtenPosition. Sie stellt die Frage: Wer kannden aktuellen Positionsinhaber auf Basisseines aktuellen Tätigkeitsspektrumsmittel- bis langfristig ersetzen?Laufbahnplanung ist eng mit Nachfolgeplanungverknüpft, nähert sich allerdingsaus einer anderen Perspektive,nämlich der des individuellen Stelleninhabers:Welche Entwicklungsschrittestrebt eine Person im Unternehmen an?Welche Kompetenzausprägungen sindfür die nächsten Schritte erforderlich?Wie sehen Maßnahmen aus, die den Mitarbeitersystematisch an diese Entwicklungsschritteheranführen?Karrierewege jenseits von „Up or Out“Die Schlagworte Laufbahn und Karrieresind für die meisten Menschen gleichbedeutendmit steigender GeschäftsundFührungsverantwortung. „Up orOut“ war in jüngerer Vergangenheitdas Credo der meisten Managementberatungen.Doch im Kontext von Fachkräftemangelund Überalterung hat beivielen Unternehmen bereits ein Umdenkenstattgefunden. Fachlaufbahnen wurdenimplementiert, Positionswechselauf derselben Hierarchieebene werdennicht mehr als Niederlage des Einzelnenverunglimpft. Vielmehr werden sie mittlerweileals Verbreiterung des Kompetenzspektrumswertgeschätzt und sogarfür die meisten Positionen im Topmanagementals notwendig erachtet.Um auch derart heterogene Entwicklungspfadetransparent zu machen, systematischzu planen und umsetzen zukönnen, ist die Implementierung vonKarrieremodellen in Unternehmen empfehlenswert.Basierend auf spezifischenSkill- und Kompetenzmatrizen, die zusammenmit den jeweiligen Führungskräftenentwickelt werden, könnenGemeinsamkeiten und Unterschiede vonverschiedenen Positionen im Unternehmentransparent gemacht werden. Mittelssogenannter Entwicklungsmatrizenkönnen Vorgesetzte und Mitarbeitergemeinsam erarbeiten, welches geeignetehorizontale oder vertikale Karriereschrittefür den Mitarbeiter sind undwo Kompetenz- oder Skilldeltas zur aktuellenPosition bestehen. So kann derMitarbeiter seine eigene Laufbahn gezielterplanen und zusammen mit demVorgesetzten Maßnahmen ergreifen, umidentifizierte Entwicklungsbedarfe fürdie Zielposition zu decken.Es ist empfehlenswert, diese Karrieremodellefür alle Mitarbeiter zu-personalmagazin 07 / 12


31„Mithilfe derNachfolgeundLaufbahnplanunghat man auchbei überraschenden VeränderungengeeigneteAntworten auf Stellenbesetzungsfragenparat.“Fred Marchlewski, Accenturegänglich zu machen und mit demUnternehmenskompetenzmodell undTrainingskatalog zu verknüpfen. Laufbahnplanungerhöht auf diese Weisedie Mitarbeiterzufriedenheit und damitauch die Verweildauer wertvoller Mitarbeiterim Unternehmen.Bisher wenig proaktives VorgehenAuf ihre Aktivitäten in Sachen Nachfolgeplanungangesprochen, gebenPersonalverantwortliche zwar an, dasThema auf ihrer Agenda zu haben. ImGespräch stellt sich aber meist heraus,dass Nachfolgeplanung ausschließlichfür das Topmanagement betrieben wird.Zudem werden entsprechende Maßnahmenwenig proaktiv geplant. Stattdessenwerden sie sozusagen im Vorbeigehenbearbeitet, wenn der Bedarf aufgrunddes Weggangs des Positionsinhabers bereitsakut ist – dabei nehmen die Personalverantwortlichenauch in Kauf, dassBesetzungslücken entstehen. Zudemwerden oft direkte und indirekte Kos tensowie auch Risiken dieser Ad-hoc-Vorgehensweisenicht in Betracht gezogen, dadiese nur schwer bestimmbar und deswegenmeist nicht bekannt sind.Um das Nachfolgemanagement zielgerichtetund nachhaltig zu gestalten,HPOARBEITSHILFEGesprächsleitfaden Ein Fördergesprächgelungen gestalten (HI705663)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi705663sollten Führungskräfte Unternehmenskulturund -struktur, Kompetenzmanagement,organisationale Fragen undKosten berücksichtigen. Nachfolgemanagementmuss in eine Kultur eingebettetsein, die offen für den Austausch,für Job-Rotation, Projektarbeit und damitKompetenzaufbau „On the Job“ ist.Personenkult und Silodenken sind K.-o.-Kriterien. Transparente Kommunikationund effektives Wissensmanagement sinddie Voraussetzungen für eine effektiveNachfolgeplanung. Diese muss immer inmoderne Talentmanagement initiativeneingebettet sein. Versuche, Nachfolgemanagementim luftleeren Raum zu etablieren,werden scheitern.Auf einer übergreifenden Ebene gehtes bei der Nachfolgeplanung um das Erhaltenund Weiterentwickeln von Schlüsselkompetenzenim Unternehmen.Schlüsselpositionen oder -personen sindaustauschbar. Insofern kann erfolgreicheNachfolgeplanung nur mit erfolgreichimplementiertem Kompetenzmanagementim Unternehmen funktionieren.Konkret sind hohe Flexibilität und Leistungsbereitschaftsowie Innovationsvermögenvalide Indikatoren für eineüberdurchschnittliche Leistung. Das giltauch in Aufgabenbereichen, die jenseitsder aktuellen Fachexpertise angesiedeltsind. Talente können in Form von Talentprogrammenidentifiziert und möglichstsystematisch gefördert werden, und siekönnen über Talentpools im Unternehmenbekannt gemacht werden. So werdenbereichsübergreifend die richtigenNachfolgeentscheidungen getroffen.Die Wichtigkeit von Positionen im Unternehmenkorreliert nicht notwendigerweisemit der Höhe der hierarchischenPosition, sondern mit Variablen wie derRelevanz des „Skillsets“ des Mitarbeitersfür das Unternehmen, der Knappheitvon Mitarbeitern mit vergleichbarenKompetenzen und Erfahrungen auf demArbeitsmarkt oder dem Grad der Einzigartigkeitdes „Skillsets“ des Mitarbeitersim Unternehmen. Folglich solltesich das Nachfolgemanagement nichtausschließlich auf Führungspositio nenkonzentrieren, sondern auch Spezialistenpositionenberücksichtigen.Stimmiges Konzept nur zusammenmit strategischer PersonalplanungNachfolgeplanung sollte die Unternehmensstrategieim jeweiligen Markt berücksichtigenund über ein integriertesDiversity- und Nachfolgemanagement dieTalentbasis des Unternehmens verbreiternund vertiefen. Dies führt deutlichüber eine klassische, positionsbezogeneNachfolgeplanung hinaus. LaufbahnundNachfolgeplanung muss stets imKontext der strategischen Ausrichtungdes gesamten Unternehmens betrachtetwerden. So hat es keinen Sinn, bestehendePositio nen systematisch mit potenziellenNachfolgern zu verplanen undMitarbeitern neue Positionen in Aussichtzu stellen, wenn gleichzeitig durchUmstrukturierung oder die strategischeNeuausrichtung von Geschäftsbereichendie Zuschnitte der einzelnen Positionenverändert werden. Das bedeutet, dasskünftig andere Kompetenzen erforderlichsein könnten, als dies aktuell derFall ist. Hier ist eine engere Zusammenarbeitmit der Unternehmensführungerforderlich.Jenseits der Organisationsgrenzensollte auch die konjunkturelle und demografischeEntwicklung die Personalplanungbeeinflussen. Da besonderserstere nicht mit absoluter Sicherheit zuprognostizieren ist, sollte ein szenariobasierterAnsatz gewählt werden, der denmöglichen Personalbedarf an variablengesamtwirtschaftlichen Bedingungenausrichtet. So wird Nachfolgeplanung zueinem integrativen Bestandteil des strategischenPersonalmanagements.FRED MARCHLEWSKI ist Geschäftsführerdes Bereichs Talent und Organisationbei Accenture Management Consulting.SEBASTIAN EICKE ist dort Manager imBereich Talent und Organisation.07 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


32 MANAGEMENT_NACHFOLGEPLANUNG„Talentsuche per Doppeltrichter“INTERVIEW. McDonald’s hat die HR- und Business-Strategie harmonisiert. Wie dabei auchdie Nachfolgeplanung neu aufgestellt wurde, erklärt Personalvorstand Wolfgang Goebel.WOLFGANG GOEBEL ist Personalvorstandbei McDonald’s Deutschland und für mehrals 64.000 Mitarbeiter verantwortlich.personalmagazin: Welchen Stellenwerthaben die Nachfolge- und Laufbahnplanungbei McDonald’s?Wolfgang Goebel: Sie sind integraler Bestandteilunserer Personalarbeit, dennsie haben eine elementare Wichtigkeitfür unsere Business-Ziele.personalmagazin: Laufbahn- und Nachfolgeplanungkönnen nur funktionieren,wenn beides auf die Business-Strategieabgestimmt ist. Inwiefern erfüllen Siediese Anforderung bei McDonald’s?Goebel: Wir haben in den vergangenendrei Jahren die HR-Strategie vonMcDonald’s neu ausgerichtet. Dabeihaben wir unsere HR-Ziele auf dieBusiness-Strategie des gesamten Unternehmensabgestimmt. Im Rahmen des„Strategic Workforce Planning“ wirdnun die Verbindung zwischen BusinessundHR-Strategie hergestellt. Bis zu dieserÄnderung gab es zwar offiziell eineNachfolgeplanung, aber eigentlich habensich die Verantwortlichen oft schon vorabüber die Benennung der „High Potentials“geeinigt, ohne die Abteilungsleitereinzubeziehen.personalmagazin: Und wie haben Sie dasgeändert?Goebel: Wir haben den gesamten Nachfolgeprozessneu aufgestellt. Dafürhaben wir zunächst definiert, was wirüberhaupt genau unter einem „HighPotential“ verstehen. Danach haben wirden Prozess in seinen einzelnen Stufendefiniert.personalmagazin: Wie definieren Sie imUnternehmen nun „High Potentials“?Goebel: Ein „High Potential“ ist bei unsjemand, der das Potenzial hat, die nächstenzwei Karrierestufen zu erklimmen.Um das zu bewerten, haben wir ein umfassendesKompetenzmodell entwickelt,bei dem die Mitarbeiter eine bestimmtePunktzahl über alle bewerteten Kompetenzenhinweg erreichen müssen.personalmagazin: Wie läuft die Benennungder Talente konkret ab?Goebel: Wir haben nun einen „BottomUp“-Prozess installiert. Dafür veranstaltenwir zunächst Portfoliokonferenzenauf Ebene der Abteilungsleiter. Diesefinden zusammen mit dem HR-BusinessPartner statt. Die Vorschläge aus diesenKonferenzen tragen die Verantwortlichendann in die Direktorenkonferenz,in der eine abschließende Entscheidungüber die Talentauswahl getroffen wird.personalmagazin: Warum ist das „BottomUp“-Verfahren hier sinnvoller? Die Führungskräftekönnten doch „Top Down“die Business-Strategie besser im Augebehalten.Goebel: Wir haben ja im Prinzip eine ArtDoppeltrichter im System eingeführt,der von unten und oben befüllt wird.Von oben geben wir schon vor, welchestrategischen Positionen künftig besetztwerden müssen. Die Abteilungsleiter suchendann von unten, „Bottom Up“, nachpassenden internen Kandidaten.personalmagazin: Welchen besonderenHerausforderungen in der Nachfolgeplanungmuss sich McDonald’s stellen?Goebel: Als Unternehmen der Systemgastronomieist es für uns inzwischen sehrschwierig, gute Mitarbeiter – speziellqualifizierte Auszubildende – zu finden.Darum haben wir sehr erfolgreichbegonnen, eine gute Arbeitgebermarkeaufzubauen. Wir haben dabei mehrereMedien genutzt: TV, Online und Print.personalmagazin: Würden Sie sagen, dass esfür die Arbeitgebermarke sehr wichtig ist,die Entwicklungschancen aufzuzeigen?Goebel: Nein, ich würde nicht sagen, dassdas sehr wichtig ist. Ich würde sagen,das ist elementar für die Arbeitgebermarke.Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


KEYNOTES 2012:Budapest Genf HamburgKölnLyon Moskau München Stuttgart Wien ZürichFoto: HilgersJens HilgersFoto: LangenscheidtFoto: MillardDr. Florian Langenscheidt25.-27. September 2012koelnmesseBei Online-Registrierung sparen!www.zukunft-personal.de/registrierungDr Nicola J. MillardFoto: MorandGeneviève MorandFoto: OpaschowskiProf. Dr. Horst W. OpaschowskiEuropas größte Fachmessefür Personalmanagementwww.zukunft-personal.de#ZP12Foto: SchiemannWilliam A. Schiemann, Ph.D.Zeitgleich mitHauptsponsorenZukunft Personal mit mehr als:➧ 14.000 Fachbesuchern➧ 600 Ausstellern➧ 220 Vorträgen & Diskussionen3. Europäischer Fachkongress für E-Learning,Wissensmanagement und PersonalentwicklungHRM deMedienpartnerFoto: SpitzerProf. Dr. Manfred Spitzer


34 MANAGEMENT_UNTERNEHMENSKULTURAuf einer WellenlängeSERIE. Wie stärkt man das Wir-Gefühl und den Zusammenhalt der Mitarbeiter? VierBeispiele aus dem Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ bieten Anregungen.Von Frank HauserViele Unternehmen verstärkenangesichts des „War for Talents“ihr Engagement in derPersonalarbeit. Doch bedeutetein Mehr an Maßnahmen nicht zugleichauch eine Steigerung der Motivationund Bindung der Mitarbeiter sowie derAttraktivität als Arbeitgeber. Dass Personalmanagementletztlich nicht immerdurch große Investitionen und Riesenaufwandglänzen muss, machen die vierGrößenklassensieger des Wettbewerbs„Deutschlands Beste Arbeitgeber 2012“beispielhaft vor.divisionsübergreifend über alle Hierarchieebenenhinweg mit diesen Leitsätzenvertraut gemacht. Der Schulungsprozesserstreckte sich über mehrere Monateund umfasste insgesamt 56 Workshops.Besonderes Augenmerk lag dabei – nebender Vermittlung messbarer und vonden Mitarbeitern einforderbarer SMA-Führungsqualitäten – auf einem offenenAnsatz, der ausreichend Raum für denErfahrungsaustausch und die Reflexiondes operativen Tagesgeschäfts bot.Noventum Consulting: Self Awareness„Being Connected“ heißt eine Trainingsmaßnahme,die sich bei den Mitarbeitern„Neun Führungsgrundsätze, ein Führungsverständnis– Mitarbeiter messen uns daran.“Stephan Piwanski, Vice President Corporate HR bei SMA„Es geht darum, raus aus dem Hamsterradund mit sich selbst ins Reine zu kommen.“Uwe Rotermund, Geschäftsführer der Noventum Consulting GmbHsich selbst. In zweitägigen Workshopssetzen sich die Teilnehmer mit Themender psychischen Gesundheit und dereigenen Lebensgestaltung auseinander.Ziel des externen Angebots ist es, denMitarbeitern fernab des Arbeitsalltagseinen Raum zu geben, in dem diese sichunter Anleitung intensiv und praxisnahfür den eigenen Körper und die persönlichenKräfte sensibilisieren können.Konkret geht es beispielsweise darum,die wichtigsten „Energiespender“ und„Energiefresser“ im Alltag genauer zuidentifizieren und zu spüren.Auch wenn sich der Fokus der Maßnahmeauf die Entwicklung der Potenzialedes Einzelnen richtet, berichten dieTeilnehmer zugleich auch von einer Stärkungdes Wir-Gefühls sowie von einerbewussteren Verbindung der eigenenMotivation und persönlicher Ziele mitden Zielen des Unternehmens.SMA: Gemeinsames FührungsleitbildDie SMA Solar Technology AG ist in denvergangenen Jahren rasant gewachsen.Ein zum Teil heterogenes Führungsverständniswar die Folge. Daraufhinentschloss sich der Wechselrichterherstellerdazu, gemeinsame Führungsleitsätzezu etablieren. Anfang 2011 wurdezu diesem Zweck die Kampagne „Führungskräfteentwicklung“ins Leben gerufen.Die Kampagne basiert auf neunzentralen Führungsgrundsätzen wie„Durch Ziele führen“, „Offen Kommunizieren“oder „Vertrauen schaffen“. ImRahmen einer eintägigen Schulung wurdensämtliche 660 SMA-Führungskräfteder IT-Managementberatung NoventumConsulting aus Münster großer Beliebtheiterfreut. Dabei geht es in erster Linieum die innere Verbundenheit mitDIS AG: Digitales MitarbeiterhandbuchDie DIS AG steht mit ihren 160 Niederlassungenvor der besonderen Herausforderung,die Beschäftigten innerhalb„Wir wollen in der bewegten Arbeitswelt vonmorgen ein Berufswegbegleiter sein.“Raymond Opszalski, Director Human Resources der DIS AGBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


35SERIE· Ausgabe 07/2012: Neues von den Besten· Ausgabe 08/2012: Besonderes von den Besten· Ausgabe 09/2012: Gesundheit bei den Bestender weitverzweigten Struktur durcheine gemeinsame Unternehmenskulturzu verbinden. Ein Schlüsselelement dersynchronen Umsetzung der Unternehmenswerteist ein einheitliches Verständnisder Betreuung und Führungder Mitarbeiter. Hierzu wurde ein interaktives,digitales, 52 Seiten starkesMitarbeiterhandbuch namens „I lovemy Job“ entwickelt, das die einzelnenPhasen des „Mitarbeiterlebenszyklus“– von der ers ten Kontaktaufnahme biszum Austritt aus dem Unternehmen –beschreibt. Es vermittelt Benchmarksfür Betreuung und Entwicklung undverweist per Hyperlinks auf Dokumente,Leitfäden, Tools oder Präsentationen mitvertiefenden Informationen, die für dieMitarbeiterbindung eine wichtige Rollespielen. Das Handbuch weist unteranderem darauf hin, wie wichtig es ist,die Mitarbeiter mit ihren individuellenZielen, ihrem Freiheitsstreben und ihrenGestaltungswünschen abzuholen. Undes regt dazu an, im Ganzen nicht nur„bloß“ Arbeitgeber, sondern attraktiverBerufs- und Lebensbegleiter zu sein.Volkswagen Financial Services:Führungskräfte-Feedback-WorkshopsVolkswagen Financial Services geht inpuncto offene Feedback-Kultur seit Juni2011 neue Wege. Über einen Zeitraum„Unsere Feedback-Workshops sind ein wichtigerSchritt zu einer gelebten Dialogkultur.“Christiane Hesse, Personalvorstand bei Volkswagen Financial Servicesvon fünf Monaten wurden insgesamt3.206 Mitarbeiter und 311 Führungskräftezu hierarchieübergreifendenFührungskräfte-Feedback-Workshopseingeladen. Die Rückmeldung zum Führungsverhaltenerfolgte mittels eineranonymen Onlinebefragung zu Beginnder Veranstaltung. Das Besondere: Siewurde live ausgewertet und bildete dieGrundlage für den nachfolgenden externmoderierten Dialog zwischen Mitarbeiternund Führungskraft. Währenddie Mitarbeiter anhand von 30 Fragenihre Bewertungen zur Umsetzung derallgemeinen Führungsgrundsätze undder Unternehmenswerte am Touchscreeneingaben, erhielt der Feedback-Nehmer die Gelegenheit, sich via „PaperPencil“-Fragebogen in den verschiedenenKriterien selbst einzuschätzen. Imanschließenden Austauschprozess wurdendie individuellen Beurteilungen,Erwartungen und Hintergründe besprochen.Im Nachgang des Workshopswurde zudem ein reflektierendes Nachgesprächzwischen Moderator und derFührungskraft geführt.FRANK HAUSER Geschäftsführer „GreatPlace to Work Deutschland“.HOCHKARÄTIG BESETZT MIT DEN KEYNOTES:3. Europäischer Fachkongress für E-Learning,Wissensmanagement und Personalentwicklung25.-27. September 2012 — koelnmesseCongress-Centrum OstALIGNING HR AND LEARNINGwww.professional-learning.de | Twitter: #PLE12Zeitgleich mit:JETZT ANMELDEN:www.professional-learning.de/anmeldungPartner:Prof. Dr. K. JantkeDigitale Simulationvs. digitales Spiel- Potenziale desUnterschiedsHead of the Children‘s Media Dept.,Fraunhofer-Institut fürDigitale Medientechnologie IDMTProf. Dr. ChristianStamov-Roßnagel50+Aging WorkforceInstitut fürOrganisationspsychologie,Jacob University BremenProf. Dr. Heinz MandlDigital LearningGames aus Sicht derEmotions-, Lern- undMotivationspsychologieDepartment Psychology,Ludwig-Maximilians-Universität MünchenDavid Guralnick, Ph.D.Smart E-Learning forSmart CompaniesPresident KaleidoscopeLearning, Conference Chairof the ICELWThemenauszug der PLE 2012:• Planspiele und Gamebased Learning, Social Media, Mobile Learning, Workplace Learningund Lernen mit Mitarbeitern 50+• sowie täglich ein themenspezifisches World Café


36 MANAGEMENT_PERSONALAUSWAHLDer Logik auf der SpurTREND. Mit Denksportaufgaben können Personaler die Analysefähigkeit der Bewerbertesten – wenn sie die Fragen richtig einsetzen. Wenn nicht, verursachen sie nur Stress.Von Ruth LemmerWie viele Liter Zahnpastawerden in Deutschlandpro Jahr verbraucht? DieAntwort ist kein Fall fürPräzisionsfanatiker. Denn sie kann nurin einem Annäherungswert mit teils eigenmächtiggesetzten Vorgaben enden– das Statistische Bundesamt jedenfallserfasst nicht die Länge des Zahnpastastreifensauf der Bürste pro Einwohner.Aber darum geht es auch gar nicht, wennein Recruiter dem Kandidaten im Bewerbungsgesprächmit einem „Brainteaser“auf den Zahn fühlt.Das Wort „Brainteaser“ kann man etwasunelegant mit „Hirnkitzler“ übersetzen.Die Knobeleien erinnern anTextaufgaben aus dem Mathematikunterricht.Alltagswissen, Logik, Analysefähigkeit,Problemlösungsorientierungund Kreativität werden herausgefordert.In der deutschen Sprache beschreibt„Denksportaufgabe“ am besten, was dahintersteckt.Mit einer konzentrierten,eigenständigen und nicht zuletzt leichtspielerischen Herangehensweise kommtman bei den Aufgaben am weitesten. Dabeiist sehr oft der Weg die Lösung. Dennniemand kann zum Beispiel wirklich korrektsagen, wie viele Rentiere der Weihnachtsmannin Deutschland einsetzenmuss, um alle Kinder zu beschenken.In den USA werden „Brainteaser“schon seit Jahrzehnten in Bewerbungsgesprächeneingesetzt. DeutscheUnternehmen holen auf. 2003 hat Brainteaser-SammlerStefan Menden, Gründerund Geschäftsführer der Squeaker.net GmbH in Köln, einem Spezialistenfür branchenspezifische Bewerbungsratgebermit Onlinekarrierenetzwerk, ersteÜbungsaufgaben veröffentlicht, die aufdem Bewerbermarkt hierzulande eineRolle spielen. „Heute kann man davonausgehen“, sagt Menden, „dass bei Investmentbankenin jedem zehnten Gesprächein Brainteaser vorkommt.“ Seinaktuelles Spielebuch für Bewerbungenenthält bereits 140 Aufgaben – etlichehaben Bewerber auf die Squeaker-Plattformgehievt, andere sind Variantenbekannter Aufgaben – erdacht und zurProbe gelöst vom Squeaker-Team.Eine Logikfrage für Bewerber:Wie viele Liter Zahnpasta verbrauchenDeutsche pro Jahr?Das Risiko – oder für leidenschaftlicheSpieler die Chance – von einer Frage mitmanchmal irrealen Zügen erwischt zuwerden, ist in traditionellen Industriebranchen wie Energie und Stahl niedrigerals bei Unternehmensberatungenund Personalberatern, IT-Firmen undInvestmentbanken oder MBA-Schulen.Doch auch in der Konsumgüterindustriesitzen inzwischen Menschen im Recruiting,die Vergnügen an den Logeleienfinden. Capgemini und Roland Berger,Deloitte und AT Kearney, Procter & Gambelund Henkel sowie Rothschild kursierenals Unternehmen im Netz, bei denen© WIEDZMA / SHUTTERSTOCK.COMBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


37„Zum Endeeines Sofa-Vorstellungsgesprächsmiteiner Knallerfragezu kommen, dasrichtet sich gegen denFragenden.“Prof. Dr. Martin Kersting,Justus-Liebig-Universität GießenBewerber über Denksportaufgabenim Bewerbungsinterview stolpertenoder punkteten.Azubitest-Klassiker für AkademikerBewerber, die sich über die Squeaker-Plattformvorbereiten, werdennicht kalt von der Frage erwischt, wieviele Smarties in einen Smart passen.„Man kann sich auf die Denkevorbereiten“, versichert BetriebswirtStefan Menden. Und: „Brainteaserkann man immer lösen.“ Wer dieseEinsicht verinnerlicht, wird sich gelassenauf die Aufgabe einstellen undruhig den Lösungsweg entwickeln –also hartnäckig nachrechnen, wennsie heißt: In wie vielen Sekunden istSilvester? Eine Frage, die in einer derTop-Drei-Unternehmensberatungengestellt wurde. Die Klassiker in Testsfür Auszubildende – Dreisatz undMaßzahlen – sollten auch Akademikerbeherrschen, die frisch von derUni kommen oder schon einige JahreBerufserfahrung haben.Doch so manches Unternehmensetzt auf Überraschungen und willes den Trainingsprofis unter den Bewerbernnicht zu leicht machen. DieDeutsche Bank gehört dazu: „Bittehaben Sie Verständnis dafür, dasswir uns zu unserem Auswahlverfahrenim Detail nicht äußern“, heißt esauf Anfrage. Dagegen macht die WirtschaftsprüfungsgesellschaftErnst &Young in Stuttgart kein Geheimnisaus der Nutzung des spielerischenRecruiting-Instruments. Marcus K.Reif, Leiter Employer Branding undRecruitment, meint: „Bei einem Bewerbungsgesprächfür den Einstiegals Consultant kann ein Brainteaserdurchaus sinnvoll logisches Denkenund die Herangehensweise an einProblem aufzeigen.“ Doch er schränktdie Bedeutung ein: „Wenngleich eserfahrungsgemäß hierbei zu sehr interessantenAntworten kommt, kommenBrainteaser bei Ernst & Youngim Bewerbungsgespräch selten vor.Der Schwerpunkt liegt vielmehr aufspezifischen Fachfragen und demKennenlernen der Karriereziele desKandidaten.“So ist es bei den meisten Nutzern.Jedoch findet Constanze Buchheim,Gründerin und Inhaberin von I-Potentials,einer auf Start-ups spezialisiertenPersonalagentur in Berlin,dass „Brainteaser“ gut zu dem passen,was ihre Kunden aus der digitalenWirtschaft suchen. „Gründungsfirmenbrauchen in ihren ersten JahrenMitarbeiter, die generalistisch aufgestelltsind und sehen, wo es fehlt“,skizziert sie die Start-up-Szene. „Damuss der Marketingmensch sichselbst controllen, Business am Marktmit entwickeln, PR beherrschen undTeams aufbauen.“ Diese komplexenSituationen finden sich in den Denksportaufgabenwieder. Gerade überjunge Kandidaten, die noch nichtmit einer aussagefähigen Berufsbiografieaufwarten können, meintBuchheim, erfahre sie, ob sie strukturiertund analysestark sind. „Wersich schwertut oder die Aufgabe garabwehrt“, so ihre Beobachtung, „hatauch mit der Firmenkultur in jungenUnternehmen Probleme.“ Und zwarweniger mit der Arbeitsleistung alsmit der Souveränität im Umgang mitden Anforderungen.Frage muss ins Verfahren passen„Brainteaser“ können demnach dasBild abrunden, das sich Interviewerim Bewerbungsgespräch vom Kandidatenmachen. „Sie können einEfzientePersonalabrechnungfür Krankenhäuser,Kirchen undKommunen mitKIDICAP ®Mit unserer Portallösung gestalten Sie IhrPersonalmanagement so individuell und einzigartigwie Sie es sind: die zentrale Online-Plattform bietet Ihnen alle Funktionalitäteneines modernen Personalmanagementsund ermöglicht die effiziente Nutzung derbewährten KIDICAP P5-Anwendungen.Besuchen Sie uns auf der Zukunft Personalin Köln, vom 25.-27. September 2012. Dortzeigen wir Ihnen gern das Personalmanagementder Zukunft. Wir freuen uns auf Sie.Ihre IT-Lösungen fürGesundheit und Soziales07 / 12 personalmagazin


38 MANAGEMENT_PERSONALAUSWAHLBEISPIELE PRAXISBEISPIELTesten Sie sich einmal selbstDie meisten Aufgaben, für die man im Bewerbungsgespräch alle Sinne beisammen haben muss, kann man fünf Kategorien zuordnen:Mathematisches Denken, logisches Denken, „Trial and Error“, „Out of the Box“-Denken, Schätzen. Hier stellen wir Ihnen drei Beispielevon Squeaker.net vor. Weitere finden Sie im Buch „Das Insider-Dossier. Brainteaser im Bewerbungsgespräch“.Mathematisches Denken: Halbe HühnerEineinhalb Hühner legen an eineinhalbTagen eineinhalb Eier. Wie viele Eier legtein Huhn an einem Tag?Lösung „Ein Ei!“möchte man alsAntwort herausrufen.Doch da haben Siedie Rechnung ohnedie Hühner gemacht.Bedienen Sie sichder Methode desDreisatzes und rechnenSie die Angaben um: Wenn eineinhalbHühner an eineinhalb Tagen eineinhalbEier legen, dann legt ein Huhn an eineinhalbTagen ein Ei. Das wiederum bedeutet,dass ein Huhn an einem Tag zwei DrittelEier legt. Wie das geht, ist eine andereFrage, die hier zum Glück nicht beantwortetwerden muss.Logisches Denken: Kind vor ÖlgemäldeDas Einzelkind Matthias steht vor einemÖlgemälde. Er erklärt: „Der Vater des Abgebildetenist der Sohn meines Vaters.“ Werist auf dem Gemäldezu sehen?Lösung ZerlegenSie den Satz in zweiTeile: Zum ersten„der Sohn meinesVaters“ und zumzweiten „der Vaterdes Abgebildeten“.Die erste Aussage macht deutlich, dass „derSohn meines Vaters“ natürlich nur Matthiasselbst sein kann. Die zweite Aussage „derVater des Abgebildeten“ ist identisch mit„der Sohn meines Vaters“, wiederumMatthias. Wenn aber Matthias der Vater desAbgebildeten ist, kann auf dem Gemäldenur der Sohn von Matthias zu sehen sein.„Trial and Error“: Wasser schöpfenBerta soll aus einem Brunnen einen LiterWasser schöpfen. Sie hat jedoch nur einenFünf-Liter-Kanister und einen Drei-Liter-Kanister. Kann siemit zwei Versucheneinen Liter schöpfen?Lösung Berta nimmtden Drei-Liter-Kanister,füllt ihn ganzund schüttet diesesWasser anschließendin den Fünf-Liter-Kanister. Der Drei-Liter-Kanister wird nunnoch einmal gefüllt. Dieses Wasser wirddann in den Fünf-Liter-Kanister umgefülltbis dieser voll ist. Da im Fünf-Liter-Kanisterbereits drei Liter sind, ist der Kanister voll,wenn im Drei-Liter-Kanister noch ein Literverbleibt. Falls Berta kein Wasser verschüttethat, hat sie es geschafft.QUELLE: WWW.SQUEAKER.NETIndikator für Analysefähigkeit sein“,bestätigt Martin Kersting, Professor fürpsychologische Diagnostik an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Kersting hältsolch eine Denksportaufgabe aber nur„für eine von 100 möglichen Fragen, fürein kleines Element in einem strukturiertenInterview-Setting“. Er ordnet siekeiner Sonderkategorie zu. „Wichtig istin jedem Fall, dass man vor der Formulierungdes Brainteasers festlegen muss,was man damit erfassen will“, ergänztder Psychologe. In der Praxis laufe esaber oft anders ab. Da seien die „Brainteaser“erst im Einsatz und man überlegenachher, was die Antwort bedeutet.„Fragt man: Wie viele Smarties in denSmart passen und jemand antwortet ‚Garkeins, weil ich die vorher alle aufgegessenhabe‘, wird das wahlweise als tolleAntwort im Sinne von Belastbarkeit undKreativität gewertet oder als Indikatordafür, dass die Person nur geringe analytischeFähigkeiten hat“, erklärt Kersting.„Das hängt oft einfach von der Sympathieab, das heißt, die Antwort wird imSinne der ohnehin schon gebildeten Einschätzungvorab festgesetzt aufgrundder stereotypen Annahmen über zumBeispiel Frauen oder Ältere – und dasgeht nicht.“Logik oder Kreativität sind erfassbarJe nachdem, was die Tester vorher festlegen,könnten sie „Brainteaser“ als einenIndikator für die Analysefähigkeit nutzen– oder für die Kreativität, wenn sieanders gestaltet seien, so der Psychologe.Für Kersting, der Testverfahren undFragebogen entwickelt sowie Interviewtrainingsdurchführt, haben die Fragenje nach Ausgestaltung entweder Ähnlichkeitmit kleinen Fallstudien oder mitsituativen Fragen wie „Was machen Sie,wenn Ihr bester Mitarbeiter kündigt?“Wichtig ist dabei laut Kersting: „Eskommt auf das Gesamtpaket an. Esgeht nicht um einen Wettbewerb, welcheFrage am besten geeignet ist. Sondernes geht darum, viele verschiedeneFragen zu stellen und unterschiedlicheFragetechniken zu nutzen, um den‚Unisource‘-Fehler zu vermeiden“. SeinCredo: „Zuerst muss man die Anforderungdefinieren und dann die passendenVerfahren auswählen. Neben dem Interviewsind das auch Tests und Fragebo-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


39HPOARBEITSHILFEgen.“ Innerhalb der Interviews gebe es„keine tollen Fragen“, die Variation derFragen und der Bewertungsalgorithmusseien entscheidend.Kersting geht noch weiter, wenn ermeint, es dürfe das Ergebnis des Recruiting-Prozesseseigentlich nicht verändern,wenn jemand die Fragen vorherkennt: „Meinetwegen kann man denstrukturierten Fragebogen eine Wochevorher verschicken“, sagt er. Für individuelleUnterschiede in der Bewertungsetzt Kersting auf gezieltes Nachfragen.So sollten Personaler auch reagieren,wenn sie auf die Frage „Wie schwer istGießen?“ die Antwort erhalten: „Mittelschwer,denn Georg Büchner hat überGießen gesagt ‚Die Stadt ist abscheulich… eine hohle Mittelmäßigkeit in allem‘.“Dann solle man am besten Nachhakenund sagen: „Tolle Antwort, ich wusstegar nicht, dass Büchner in Gießen war,wir möchten Sie aber bitten, die Frageernsthaft zu beantworten.“Um die Antwort dann noch valide zubewerten, bedarf es vorab festgelegterSkalen. Für den Fall, dass man mit derGießen-Frage analytische Fähigkeitentesten will, schlägt Kersting beispielsweisefolgende verhaltensverankerte Beurteilungsskalenvor:Der Kandidat• lässt sich auf die Frage ein• erkennt den Kern der Frage• zerlegt die Frage in lösbare Teile• arbeitet die Frage systematisch ab• trifft realistische Annahmen• legt seinen Lösungsweg offen• rechnet richtig.Den Überraschungscoup vermeidenKonfrontiert man Bewerber mit „Brainteasern“,sollten sie nach Kerstings Ansichtkeinesfalls als stressiger Überraschungscoupan den Schluss, sondern in die mittlerePhase des Gesprächs gestellt und„sozialverträglich“, etwa mit dem Zusatz„Erlauben Sie mir eine ungewöhnlicheFrage“ angekündigt werden. „Zum Endeeines Sofa-Vorstellungsgesprächs mit einerKnallerfrage zu kommen, das richtetsich gegen den Fragenden“, urteiltMartin Kersting – und warnt vor Akzeptanzproblemen,die Firmen sich bei Bewerberneinhandeln und die sich übersWeb rasch verbreiten. „Wichtig ist, dassÜbersicht Verschiedene Fragearten für dasBewerberinterview (HI547956)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi547956zu Beginn und am Ende des GesprächsAkzeptanz herrscht. Herausforderungengehören in die Gesprächsmitte.“Während Menden betont, „Brainteaser“müssten im Bewerbungsgespräch„sichtbar beiden Spaß machen“, hältKersting nichts davon, dass „Interviewfragender Unterhaltung dienen“.Lehnt ein Bewerber es grundlegend ab,sich Gedanken darüber zu machen, wieschwer Manhattan oder Gütersloh sind,meint der Diagnostik-Professor, „kanndas trotzdem ein spannender Typ sein“.Das herausfinden muss der Personaleroder potenzielle Fachvorgesetzte ebenüber Nachfragen. Und damit wäre derInterviewer bei den Fragen, die MartinKers ting im individuellen Bewertungsteilfür die aussagekräftigsten hält.RUTH LEMMER ist freie Journalistin inDüsseldorf.DurchblickerZukunftsorientierte Personalarbeit basiert auf glasklaren Personalinformationen.Intelligente HR-Software sorgt bei allen Aufgaben fürTransparenz auf höchstem Niveau - individuell, intuitiv und interaktiv.Mit perbit.insight gewinnen Sie tiefe Einsichten in die HR-WeltIhres Unternehmens.| Bewerbermanagement / E-Recruiting| Personaladministration| Elektronische Personalakte| Personalentwicklung| Skill- und Kompetenzmanagement| Talentmanagement| Zielvereinbarungen| HR-Prozessmanager| Personalkostenplanung und -controllingIndividualität mit Systemperbit Software GmbHSiemensstraße 31 | 48341 AltenbergeTel. +49 (0) 25 05 - 93 00 93 | www.perbit.de


40 ORGANISATION_NEWSNachgerechnetFrauenquotenAlle sprechen von der Quote: Die EU–Kommissarin Viviane Redding strebt dieverhältnismäßige Verteilung von VorstandsundAufsichtsratsposten in börsennotiertenUnternehmen an. Und deutsche Politikerinnenmachen sich dafür stark, dass mehrFührungspositionen mit Frauen besetzt werden.Bundesarbeitsministerin Ursula von derLeyen fordert eine für alle Großunternehmenverpflichtende Frauenquote von einheitlich30 Prozent bis 2018. Kanzlerin Angela Merkelund Bundesfamilienministerin Kristina Schröderpropagieren das Modell der Flexiquote,bei der Unternehmen die angestrebte Verteilungsquoteselbst festlegen. Doch erfülltauch die Regierung ihre Quotenvorstellungennicht: Wie die Beratungsfirma Kienbaumermittelt hat, sind in Kanzleramt undMinisterien nur knapp 25 Prozent aller Führungspositionenvon Frauen besetzt. DiesesErgebnis könnte auch in den Quotenregelnder regierungsbildenden Parteien begründetsein: Während Grüne, Linke und CSU sich aufeine Frauenquote von mindestens 50 Prozentverpflichtet haben und die SPD mit 40 Prozentdicht folgt, gilt in der CDU lediglich einQuorum, nach dem Frauen an Parteiämternund öffentlichen Mandaten mindestens zueinem Drittel beteiligt werden sollen. In derFDP gibt es weder Quorum noch Quote.Vier Fremde – ein Ziel? Gruppenfahrten sind eine Alternative zu teuren Einzeltransfers.Sammelfahrt online organisierenFahrgemeinschaften schonen Geldbeutel und Umwelt – diese Effekte lassensich auch bei dienstlich veranlassten Fahrten und dem täglichenWeg zur Arbeitsstätte nutzen. Die Organisation eines „Car Sharing“ beider Fahrt zum oder vom Flughafen bietet das Onlineportal Transfairo.com.Ziel ist, über das Netzwerk Transfer-Sharing für jeden beliebigen Start- undZielflughafen weltweit zu ermöglichen. Besonders geeignet ist das Konzeptbei Messen oder großen Kongressen, wenn viele Geschäftsreisende das gleicheZiel haben.Interessant für Berufspendler ist auch die Möglichkeit, sich per Internetspontan zu Fahrgemeinschaften zusammenzufinden. Beim Angebot der FirmaPocket Taxi (www.pockettaxi.de) werden die Mitarbeiter der teilnehmendenUnternehmen über Fahrer oder potenzielle Mitfahrer auf ihrer Fahrtstreckeinformiert. Dabei können auch Einzelfahrten, Teilstrecken, Umwege und Alternativroutenberücksichtigt werden. Nach dem Start in Karlsruhe könnenab August auch Unternehmen in der Region Rhein/Main das System ihrenMitarbeitern zur Verfügung stellen. Ein bundesweiter Roll-out ist geplant.NEWS DES MONATSFachkräftemangel hausgemacht Für Probleme bei der Suche nach geeigneten Fachkräften wird meist der demografischen Wandelverantwortlich gemacht. Doch nach der Studie „Fachkräftemangel 2012“ der Manpower Group trifft die deutschen Unternehmen selbstein Teil der Schuld: Sie zeigen sich in ihren Anforderungen zu unflexibel. Junge Bewerber bekommen zu wenig Chancen, ältere werden kaumangesprochen. So bleiben Fachpositionen im Schnitt bis zu 55 Tage unbesetzt.Gefühlte Überlastung Deutsche Arbeitnehmer empfinden die tägliche Arbeit als besonders belastend. 66 Prozent der Deutschengeben in einer Umfrage von Rundstedt HR Partners an, dass ihr Arbeitspensum hoch oder sogar zu hoch sei. In Großbritannien oder den USA,liegt der gefühlte Stressfaktor deutlich niedriger (44 beziehungsweise 42 Prozent). Die tatsächliche Arbeitszeit unterstützt dieses Bild jedochnicht: Nach einer OECD-Studie arbeiten Mitarbeiter in den USA täglich im Schnitt 289, in Großbritannien 261 und in Deutschland 232 Minuten.Überhöhte Altersversorgung Die Dax-Konzerne werden, so eine Studie der Hans-Böckler-Stiftung, bei neuen Vorstandsmitgliederndie Altersversorgung kürzen. Überhöhte Sätze aus der Vergangenheit sollen, so Studienautor Heinz Evers, auf ein Normalmaß zurückgefahrenwerden. Im Schnitt hat 2011 jedes DAX 30-Unternehmen sieben Millionen Euro Altersversorgung an frühere Vorstandsmitglieder gezahlt.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


ORGANISATION_SOFTWAREMARKT41Private Technik – Vorteile und RisikenEigene Smartphones oder Laptopswerden von Mitarbeitern immerhäufiger auch zu Unternehmenszweckeneingesetzt. Mit den Herausforderungenund Chancen, die das mobileArbeiten mit sich bringt, beschäftigtesich das Personalmagazin in der Titelstreckeder Ausgabe 11/2011. EineStudie der BT-Group zeigt nun, dass IT-Fachleute den Trend, private Mobilgeräteam Arbeitsplatz zu erlauben („BringYour Own Device“), positiv für die Unternehmensentwicklungsehen. Mehr als80 Prozent der 2.000 international undbranchenübergreifend befragten IT-Managersind davon überzeugt, dass Unternehmen,die über eine „Bring Your OwnDevice Policy“ verfügen, dadurch einenWettbewerbsvorteil erlangen. Nach denStudienergebnissen ist der Trend zum„Bring Your Own Device“ unaufhaltsam:Mehr als vier von fünf befragten Unternehmengeben an, dass sie Mobilgerätedes Mitarbeiters bereits zulassen oderes innerhalb der nächsten 24 Monateermöglichen werden. 60 Prozent der befragtenMitarbeiter gaben an, sich vonihren privaten Endgeräten aus mit demUnternehmensnetzwerk verbinden zudürfen. 64 Prozent der IT-Führungskräfteglauben, dass Mitarbeiter produktiversein können, wenn das Unternehmeneine „Bring Your Own Device“-Richtlinieeinführt. 48 Prozent meinen, dass dieAngestellten dadurch flexibler arbeiten,47 Prozent erhoffen sich einen besserenKundenservice. Auch die Angestelltenteilen diese Meinung – 42 Prozent gebenan, durch die eigenen Geräten effizienterund produktiver zu arbeiten.Doch gibt es auch Bedenken: Nur etwajede zehnte IT-Führungskraft vertrautdarauf, dass alle Anwender die Risikenkennen, die mit der Nutzung privaterGeräte im Unternehmen einhergehen.Und nicht einmal 20 Prozent der IT-Leiter glauben, dass sämtliche User mitden damit verbundenen Zugriffs- undGenehmigungsprozessen vertraut sind.Diese Befürchtungen sind offensichtlichnicht unbegründet. Denn 32 Prozent derbefragten Mitarbeiter sehen „kein Risiko“,wenn sie ihr privates Endgerät imArbeitskontext nutzen. Ein deutlichesRisiko für die Unternehmenssicherheitsieht lediglich ein Viertel der User.mehr InhaltHilfe beim ArbeitszeugnisIn eigener Sache: Unterstützung beider Erstellung von Arbeitszeugnissenverspricht der Haufe ZeugnisManager Professional. Ein integrierterVorgesetzten-Workflow erleichtert dasZusammenspiel zwischen HR und Führungskräftenin den wichtigen Schrittender Zeugniserstellung. Mithilfeeines automatisierten Dialogs kann derVorgesetzte per E-Mail die Bewertungdes Mitarbeiters abgeben, Fristen undeventuelle Erinnerungen können dabeivon der Personalabteilung gesteuertwerden. Der Vorlagen-Manager erlaubt,die Bausteine direkt im Zeugnistext zubearbeiten und als eigene Varianten zuStartseite des Zeugnis Manager Professionalspeichern. Einzelne Passagen und Formulierungenlassen sich im Tool nochindividuell anpassen. Da die Softwarewebbasiert ist, entfallen Installationsaufwandund Updates.07 / 12 personalmagazin


42 ORGANISATION_DEMOGRAFIEMANAGEMENTWandel mit Herz, Hirn und HandPRAXIS. Nicht Einzelmaßnahmen helfen letztlich bei der Vorbereitung auf den demografischenWandel, sondern allein die kluge und nachhaltige Abstimmung des Vorgehens.Von Thomas Mühlbradt, Hans-Dieter Schatund Peter SteinmannKonrad Adenauer richtete 1953ein Bundesministerium für Familienfragenein und besetztees mit Franz-Josef Wue rmeling.Dieser machte sich mit dem „Wuermeling-Pass“einen Namen. Mit dem Passkonnten Kinder aus kinderreichen Familienbis 1991 vergünstigt mit der Bahnfahren. Bereits in den 1950er-Jahren sahenAdenauer und sein Minister einedrohende Überalterung der Bevölkerungin Deutschland und unterstützten entsprechendkinderreiche Familien.Die Beschäftigung mit dem demografischenWandel in Deutschland istalso fast so alt wie die Bundesrepublikselbst. Wurde diese Diskussion im vergangenenJahrzehnt umso heftiger geführt,gehört der demografische Wandelheute zum Allgemeingut. Entsprechendhaben sich auch die demografischenInitiativen und demografieorientiertenPersonalmaßnahmen vermehrt. EineVielzahl von Veranstaltungen und Veröffentlichungenberichtet über Betriebsprojekteund stellt die dort eingesetztenWerkzeuge und Instrumente vor. Zugleichlässt dieser Veranstaltungs- undVeröffentlichungsbetrieb nachdenklichwerden: Wenn so viele gut konstruierteund betrieblich erprobte Werkzeuge vorgestelltwurden – woher kommt dann derBedarf, immer neue Ansätze zu suchenund vorzustellen? Warum setzen dieVerantwortlichen nicht einfach die vorhandenenWerkzeuge ein? An was fehltes? Eines ist offensichtlich: Es fehlt nichtKinderfreundliche Politik war das Konzept in den 50er-Jahren gegen Überalterung. ImBild Familienminister Wuermeling bei einem Besuch des Kinderdorfs Klinge in Seckach.an Werkzeugen. Und daraus folgt: Einewirksame Hilfe für Unternehmen kannnicht darin bestehen, weitere Werkzeugezu entwickeln.Woran die betriebliche Praxis scheitertTreten wir einen Schritt zurück: Warumscheitern betriebliche Projekte im demografischenWandel, obwohl die Fachdiskussiondie vielen gut konzipierten underprobten Werkzeuge hervorhebt? Häufigwerden als Antworten die Komplexitätund mangelnde Koordiniationsmöglichkeitengenannt, wenn ein Betrieb einegrößere Zahl von Maßnahmen auf verschiedenenHandlungsfeldern in Angriffnimmt, und sich darunter in größeremUmfang Personalmaßnahmen beziehungsweisedirekt den einzelnen Beschäftigtenbetreffende Maßnahmen befinden.Insbesondere laufen diese MaßnahmenGefahr• nicht hinreichend erklärt, begründetund dargestellt werden zu können, umvon Entscheidungsträgern und Betroffenenakzeptiert zu werden,• isoliert zu werden, da es keine übergreifendeErfolgsmessung gibt undWechselwirkungen und Synergieeffektenicht berücksichtigt werden können,• zu versanden, da Mechanismen zurDurchsetzung fehlen, nicht passen oder© P.SCHMACKEITBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


43die Mechanismen in Konflikt mit Zielenund Werten von Geschäftsführung oderMitarbeiter geraten oder• insgesamt einen zu großen organisationalenAufwand zu verursachen.Diese Problematik kann offenkundignicht durch verbesserte Einzelmaßnahmengelöst werden. An diesem Punktsetzt ein Arbeits- und Diskussionsstrangdes Projekts „Kreativität und Innovationim demografischen Wandel“ an, dasvom Fraunhofer Institut für Sys tem- undInnovationsforschung (ISI) koordiniert,dem Bundesministerium für Arbeit undSoziales im Rahmen der Init iative „NeueQualität der Arbeit“ (Inqa) gefördert undvom Projektträger GSUB betreut wird.Die Gesellschaft für Organisationsentwicklungund Mediengestaltung (GOM)ist federführend beim Arbeitspaket „ExzellentesDemografiemanagement“.Lösungsansatz: Nachhaltige ModelleUnsere Leitfrage lautete: Wo finden wirAnsätze in Betrieben, die unter ähnlichenVoraussetzungen funktionieren?Konkreter: Was zeichnet Betriebe aus, indenen Initiativen und Maßnahmen, diedirekt den einzelnen Beschäftigten betreffen,umgesetzt werden und zu spürbarenVerbesserungen führen?Einige dieser erfolgreichen Betriebesetzten das Business-Excellence-Modellder European Foundation for Quality Management(EFQM) ein. Dieses bringt einegemeinsame Zielsetzung, ein konzeptionellesGerüst und eine für viele Maßnahmennutzbare gemeinsame Sprachemit. Auch die Balanced Scorecard (BSC)fanden wir in Betrieben, die erfolgreichviele einzelne Maßnahmen umsetzten.Selten genannt wurde die Engpass-KonzentrierteStrategie (EKS) nach WolfgangMewes, obwohl diese offenkundigviele Einzelmaßnahmen erfolgreich unterstützte.Unsere Hypothese lautet also: Betriebemit einem übergreifenden Konzeptkönnen viele personenbezogeneMaßnahmen erfolgreich umsetzen – unabhängig,ob es sich hierbei um einenAnsatz nach EFQM, BSC oder EKS handelt.Gemeinsam ist diesen Ansätzen,dass sie vollständige Modelle der Unternehmensführungsein wollen – mit demAnspruch der nachhaltigen Förderungder Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit.Aus einer Metaperspektive enthaltendiese Modelle Elemente in dreiverschiedenen Dimensionen:• Normative Dimension: Handlungsleitungund Gültigkeitsanspruchmehr Employer BrandingINFODrei Dimensionen zur UmsetzungExzellentes Demografiemanagement ist dreidimensional aufgebaut – es benötigtHerz, Hirn und Hände, um alle notwendigen Maßnahmen in Einklang zu bringen.• Herz – normative Dimension: Die Überzeugung, dass exzellentes Ideenmanagementnur durch kontinuierliche und ausgewogene Verbesserungen erreicht werden kann(„Qualitätsdenken“).• Hirn – instrumentelle Dimension: Werkzeuge zur Erfassung der Situation und zurAbleitung von Maßnahmen, die den Erfolg einer Organisation unter breiter Beteiligungverbessert („Qualitätssystemdenken“).• Hände – soziale/pragmatische Dimension: Die Umsetzung der Werkzeuge und Maßnahmenin Handlungen. Hierzu gehört auch die Unterstützung durch interne und externeKollegen und die Bestätigung von Erfolgen durch Berichte in der Fachpresse sowie durchPreise, Auszeichnungen und Zertifikate.07 / 12 personalmagazin


44 ORGANISATION_DEMOGRAFIEMANAGEMENTDAS WICKE-PE-HAUSPersonalbericht (monatlich)jährlicher Gesundheits- und ArbeitssicherheitsberichtPlanungsraumAltersstrukturanalyseMasterplan, Wissenstransferprojekt„Nova. PE“FitnessraumBetriebliche GesundheitsförderungAOK, BerufsgenossenschaftDemografie-SiegelDach2. EtageArbeitszimmerGruppenarbeitGruppengesprächZielvereinbarungERARückkehrgesprächeKücheAltersvorsorgeMittagessenJubiläen/rundeGeburtstageWeihnachtsfeierBesuchertagLesezimmerZeitungsveröffentlichungenWicke-KontaktImageWohnzimmerFort-/Weiterbildung(Budget/Planung)MitarbeiterförderungKompetenzermittlungQualifikationSpeisezimmerArbeitssicherheit/UmweltErsthelferausbildung/Sicherheitsfachkräfte/Werksarzt/ Ausschuss1. EtageBüroNeue Mitarbeiter„8-Hürden-Programm“InfobroschüreBeurteilungJahrestagung Jahresziele/FünfjahreszieleWerkstattAusbildung – gewerblichAusbildung – kaufmännischKundenorientierung – NachbarschaftStandort – Vorgesetzte – NachfolgeregelungIntegration AuszubildendeErdgeschossFundament• Instrumentelle Dimension: Werkzeugezur Umsetzung• Soziale Dimension: Communities ofPractice und Benchmarking.Etwas plakativ könnte man formulieren:Exzellentes Demografiemanagementbenötigt Herz, Hirn und Hände.Dabei entspricht dem Herz die normative,dem Hirn die instrumentelle undden Händen die soziale Dimension (siehedazu Kasten Seite 43). Ein solchesdreidimensionales, übergreifendes Konzeptnennen wir „Dachkonstruktion“.Sie übernimmt eine dreifache Funktion:darstellen, organisieren und schützen.Als gemeinsames Dach für Maßnahmenwirkt eine solche Dachkonstruktion,indem sie eine zusammenhängendeDarstellung der Maßnahmen erlaubt,Ordnung und Organisation der Maßnahmengewährleistet und den Schutz derMaßnahmen vor Angriffen durch ihreEinbindung und Organisation realisiert.Konkretisiert heißt dies:• Darstellung: Erstellt wird ein klarformuliertes Konstrukt, das zur Spracheund zur Kultur des Unternehmenspasst.• Organisation: Der Geltungsbereichwird klar abgegerenzt, innere Zusammenhängebeschrieben und operativeMaßnahmen aus dem Dachkonstruktabgeleitet und begründet.• Schutz: Alle Maßnahmen haben einenbelegbaren Bezug zum Unternehmenserfolg,integrierte Messkonzepte und-instrumente sind vorhanden.Diese drei Funktionen können vonden Modellen EFQM, BSC, EKS und weiterenAnsätzen realisiert werden. Wenndie Wahl besteht, wird ein Betrieb sichfür ein Modell entscheiden, das bei derAnwendung (planen, messen, kommunizieren)sparsam im Verbrauch von Ressourcenist.Ein durchaus überlegenswerter Ansatzbesteht darin, eine solche Dachkonstruktionfür das eigene Unternehmen selbstzu entwickeln. Hierdurch kann nichtnur dem Kriterium der RessourcenschonungRechnung getragen werden. Durcheine Beteiligung von Beschäftigten deseigenen Betriebs kann die Akzeptanzdeutlich erhöht werden – ein „fremdes“Konzept wird eher abgelehnt als ein „eigenes“.Durch Sprache, Gliederung undSchwerpunktsetzung kann eine eigeneDachkonstruktion dem eigenen Betriebund seinen Rahmenbedingungen gut angepasstwerden.Beispiel aus der Praxis: Wicke-PE-HausEin anschauliches Beispiel aus der Praxis,wie Personalmanagement auf diedemografischen Herausforderungen ausgerichtetwerden kann, liefert das Personalentwicklungshausder Firma Wicke.Die Wicke GmbH & Co. KG mit Sitzin Sprockhövel, Nordrhein-Westfalen,ist ein führender Hersteller von Rädern,Lenk- und Bockrollen. Aktuell sind amStandort Sprockhövel rund 250 Mitarbeiterbeschäftigt. 80 Prozent sind Mitarbeitermit einschlägigem Facharbei ter- oderFach angestelltenabschluss. War das Grosder Mitarbeiter im Jahr 1999 zwischen 20und 29 Jahren alt, so ist heute die Mehrheitder Mitarbeiter im Alter zwischenBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


40 und 49 Jahren. Das Unternehmen hates sich zur Aufgabe gemacht, ein ganzheitlichesKonzept zu entwickeln, umdem demografischen Wandel zu begegnenund diesen als Chance zu begreifen.So ist das Wicke-Personal-Entwicklungs-Haus (Wicke-PE-Haus) entstanden. Esbetrachtet das Thema Personalmanagementdurch die demografische Brille.Das Haus besteht aus dem Fundament,dem Erdgeschoss, der ersten und zweitenEtage sowie dem Dach.Das Fundament bildet die Basis desWicke-PE-Hauses. Das Management desUnternehmens legt in einer alljährlichenJahrestagung die Ziele des folgenden Jahresund die mittelfristigen Ziele für dienächsten fünf Jahre fest, wobei die darausabgeleiteten Personalentwicklungszieleeingeschlossen sind. Geschäftsführungund Führungskräfte der Bereiche erarbeitenund überprüfen diese Jahreszielewie auch die strategischen Ziele.Die Berufsausbildung sowie dieRekru tierung und Einarbeitung neuerMitarbeiter bilden das Erdgeschoss imWicke-PE-Haus. Hier sind die Anstrengungendarauf ausgerichtet, Fachkräftezu gewinnen und zu halten. Mit dem„Wicke-8-Hürden-Programm“ bekommenneue Mitarbeiter durch feststehende Beurteilungszeitpunkteein kontinuierlichesFeedback über ihre Leistung. Insbesonderedie gewerblichen Auszubildendenerhalten nach Ausbildungsabschlusseine Übernahmegarantie nach bestandenerPrüfung. Industriekaufleuten wirdergänzend zur Ausbildung das Bachelor-Studium ermöglicht. Fast 25 Prozent derGesamtbelegschaft in Sprockhövel sindheute „Eigengewächse“. Die Gesamtheitdieser Maßnahmen ist dafür verantwortlich,dass der Anteil der an- und ungelerntenMitarbeiter in den vergangenen20 Jahren von 60 Prozent auf heute 20Prozent gesenkt werden konnte.In der ersten Etage stehen Sozialleistungen,Arbeitsorganisation, PublicRelation, Fort- und Weiterbildung sowieGesundheitsschutz im Zentrum.Für die Fort- und Weiterbildung gibt esein Budget. Vorgesetzte sind gehalten,Qualifizierungsbedarfe und -interessengemeinsam mit den Mitarbeitern festzustellenund diese für Weiterbildungenvorzuschlagen. Großgeschrieben wirdbei Wicke der Gesundheitsschutz. VonArbeitsschutz bis Werksarztuntersuchungenwerden viele Aspekte rundum das Thema Gesundheit und Sicherheitbearbeitet. All diese Themenfelderfinden auch in dem neu aufgebautenBereich der betrieblichen GesundheitsförderungBeachtung.Die zweite Etage des Wicke-PE-Hausessteht unter dem Schlagwort Demografie.Das Unternehmen hat im Jahr 2005 einenMasterplan Demografie entwickelt.Er beinhaltet folgende Themenfelder,die bis 2013 bearbeitet werden sollen:• betriebliche Laufbahnplanung,• systematischer Wissenstransfer,• betriebliches Gesundheitsmanagement,• altersgemischte Teams (Produktion),• Arbeitsplatzgestaltung und arbeitsorganisatorischeMaßnahmen sowie• neue Instrumente zur Arbeitszeitgestaltung.Das Dach des Wicke-PE-Hauses bestehtaus Personalberichten und einemjährlichen Gesundheits- und Arbeitssicherheitsbericht.Diese Aspekte bildendas strategische Personalentwicklungs-Controlling zur Evaluierung und Entwicklungdes Wicke-PE-Hauses. Dass eindemografiesensibles Personalmanagementauch von außen wahrgenommenwird, zeigt die Verleihung des DortmunderPersonalmanagement-Prädikats2011 an das Unternehmen.DR. HANS-DIETER SCHAT WissenschaftlicherMitarbeiter am Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung(ISI)DR. THOMAS MÜHLBRADT GeschäftsführerGOM, Gesellschaft für Organisationsentwicklung& MediengestaltungPETER STEINMANN Leiter PersonalwesenWicke GmbH & Co. KG, Sprockhövel45mehr passende Kandidaten07 / 12 personalmagazin


46 ORGANISATION_WERTSTEIGERUNGDie Hebel auf Erfolg stellenSTUDIE. Wachstum, Effizienz, Motivation und Flexibilisierung: Hier müssen Personaleransetzen, um ihren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts zu leisten.Von Torsten Frankenberger und Sikko BöhmWelches sind die zentralenStellhebel zur Steigerungdes Unternehmenswerts?Zur Aufdeckung bisherungenutzter Potenziale in den BereichenPersonalstand, Personalkostenund Personaleinsatz befragten die DroegeGroup und das Personalmagazin inihrer aktuellen „Organisations- undHR-Trendstudie 2012“ Top-HR-Entscheider(Vorstände oder Geschäftsführer,Bereichs- und Abteilungsleiter) von108 deutschen Unternehmen aus neunBranchen-Clustern zu den wichtigstenHR- und Organisationsthemen. HinsichtlichBranchenzugehörigkeit und Größebilden die teilnehmenden Unternehmeneinen guten Querschnitt der deutschenWirtschaft: 55 Prozent der Befragtenstammen aus Unternehmen mit einemUmsatz über 500 Millionen Euro. 48Prozent sind in Unternehmen mit mehrals 5.000 Mitarbeitern beschäftigt oderstehen diesen vor.Als zentrale Untersuchungsvariableder Ertragskraft der teilnehmendenUnternehmen wurde die Ebit-Margegewählt. Diese betriebswirtschaftlicheKenngröße bezeichnet den prozentualenAnteil des Ebit (Gewinn vor Zinsen undSteuern) am Umsatz eines Unternehmensinnerhalb eines bestimmten Zeitraums.Die erwartete Entwicklung derEbit-Marge bis Ende 2013 korreliert statistischmit den geplanten Personal- undOrganisationsmaßnahmen. Differenziertnach Branche, Unternehmensgröße(Umsatz, Mitarbeiter) und Profitabilität(Ebit-Marge) macht eine Benchmarking-Datenbank Unternehmensvergleichemöglich. Auf diese Art identifiziert dieStudie vier Stellhebel zur Steigerung desUnternehmenswerts: Wachstum, Effizienz,Motivation und Flexibilisierung.Diese kommen in erfolgreichen Unternehmenkonsequent zum Einsatz undhaben eine enge Verbindung mit exzellentemHR-Management. Auf Basis derStudienergebnisse kann eine Positionsbestimmungdes eigenen Unternehmenserfolgen.EINFLUSSFAKTORENVerbesserungEbit-MargeWachstumEffizienzMotivationFlexibilisierungWachstum: Kapazitätsausbau vorallem im AuslandWertsteigerung setzt bereits auf derEbene strategischer Entscheidungen an.Mitarbeiterwachstum wird von Top-Entscheidernin Zukunft stärker im Auslandforciert, da sie dadurch mehrheitlich einestärkere Ebit-Margenverbesserungerwarten als an deutschen Standorten.Die erwartete Verbesserung ist je nachBranche unterschiedlich stark ausgeprägt.Besonders vielversprechend istdies für Unternehmen aus den BranchenHightech, Maschinen- und Anlagenbausowie der Prozessindustrie. Branchenwie Energie oder Utilities, Dienstleistungoder Handel versprechen sich dagegenvom Ausbau der aktuellen Kapazitätenim Ausland keine wesentliche Verbesserungder Ebit-Marge. Die Telekommunikationsbranche,die im Ausland zumRückzug tendiert, bleibt ein Einzelfall.Der beabsichtigte Kapazitätsausbau aninternationalen Standorten, der zu gleichenTeilen Tarif- und Nicht-Tarifmitarbeiterumfasst, findet nach Angaben derStudienteilnehmer nicht zulasten deutscherStandorte statt.Effizienz: Reorganisation alspermanente ManagementaufgabeReorganisation stellt das zweite Wertschöpfungsfelddar. Als Ergebnis derUmsetzung des grundsätzlich hoch eingeschätztenReorganisationsbedarfs erwartendie meisten Entscheider, dassInternationaler KapazitätsausbauForcierung ReorganisationSteigerung variabler VergütungsanteilFlexible Arbeitszeitmodelle und OutsourcingVier Einsatzbereiche gibt es, an denen exzellentes HR-Management zur Wertsteigerungansetzt. Daran können sich alle Unternehmen orientieren.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


47REORGANISATIONSMASSNAHMENSteigerung der Effizienz in operativenEinheitenVerschlankung der AdministrationsbereicheAufbau/Weiterentwicklung derShared-ServicesVerlagerung der Leistungserbringungins AuslandReduktion der HierarchieebenenReduktion der FührungsmannschaftErhöhung der FluktuationHoher bis sehr hoher BedarfVon den Befragten, die eine deutliche Verbesserung der EBIT-Marge durch intensive Reorganisationerwirken wollen, haben 75 Prozent sehr hohen bis hohen Bedarf, die Effizienzin operativen Einheiten zu steigern, 38 Prozent die Administration zu verschlanken.ihre Ebit-Marge bis zum Jahr 2013 spürbaransteigt. Die erwartete Margenverbesserungje Reorganisationsmaßnahmeschwankt dabei allerdings stark. Aktuellbrisante Themengebiete wie die Verlagerungvon Leistungserbringung ins Auslandverlieren deutlich an Be-deutung.Stattdessen sind klassische Ansätzewie Prozesseffizienz, eine schlanke Verwaltungund Shared-Service-Konzepteweiterhin die Mittel der Wahl. EinerErhöhung der Fluktuation und der Veränderungdes Altersschnitts messendie Studienteilnehmer dagegen wenigBedeutung bei. Im Zuge von Reorganisationsbemühungenwerden weder Anpassungender Gesamtvergütung imNicht-Tarifbereich noch Anpassungender freiwilligen Zusatzleistungen im tarifnahenBereich in Erwägung gezogen.In diesen Bereichen schätzen sich dieteilnehmenden Unternehmen generellals wettbewerbsfähig ein.Im Zuge der Reorganisation des Unternehmenskommt dem Thema „Personalplanung“besondere Bedeutung zu. Dieteilnehmenden Unternehmen erkennen750381335303026253817501154Geringer bis sehr geringer BedarfAngaben in ProzentQUELLE: DROEGE GROUPhier starken Verbesserungsbedarf im eigenenHaus. Dies gilt vor allem für größereUnternehmen mit einem Umsatzvon mehr als einer halben Milliarde Euro.Als wichtigste Themen einer professionellenPersonalplanung gelten dabeidie Vermeidung von Kompetenzlücken,die zielgerichtete Nachfolgeplanung unddie Abbildung der Geschäftsentwicklungin der Personalplanung. Geringe Bedeutunghat der Ausgleich der Fluktuationim Rahmen der Personalplanung.Motivation: Variable VergütungsanteileausweitenAuch im Einsatz variabler Vergütungsbestandteileist wertvolles Potenzial zurSteigerung des Unternehmenswerts zufinden. Der von Großunternehmen ausden Branchen Dienstleistung, Handel,verarbeitendes Gewerbe und Telekommunikationin diesem Zusammenhangerwartete positive Effekt auf die Ebit-Marge wird von den Studienergebnissenuntermauert. Für Großunternehmen bestätigtsich eine positive Hebelwirkungin der Ebit-Marge, wohingegen KMU imDie Online-Stellenanzeige mit dem dreifachen Mehrwert07 / 12 personalmagazin


48 ORGANISATION_WERTSTEIGERUNGDurchschnitt mehr für variable Vergütungsbestandteilezahlen, als ihnen dieErgebnisverbesserung zurückgebenkann. Die hier auftretende größenabhängigeErgebniswirksamkeit trifft auch imZusammenhang von Management by Objectives(MBO) als Führungsinstrumentzu. Der aus Entscheidersicht auch in Zukunftdeutlich zu steigernde Einsatz vonMBO zahlt sich danach ausschließlichfür Großunternehmen aus.Flexibilisierung: Flexible Arbeitszeitmodelleund Outsourcing verstärkenDie vierte in der Studie identifizierte Potenzialquellezur Margenverbesserungbildet die Flexibilisierung. Diese kannsowohl durch den Einsatz flexibler Arbeitszeitmodellewie auch durch eineerhöhte Nutzungsbereitschaft im Outsourcingrealisiert werden. Im Zusammenhangflexibler Arbeitszeitmodellewollen die Top-Entscheider auf bereitshohem Niveau mehrheitlich eine weitereFlexibilisierung der Kapazitäten bis zumJahr 2013 erreichen. Großunternehmenweisen einen um durchschnittlich 30Prozentpunkte höheren Nutzungsgradflexibler Arbeitszeitmodelle als kleineund mittelständische Unternehmen auf.Dies ist darauf zurückzuführen, dassbei Großunternehmen die Nutzung flexiblerArbeitszeitmodelle signifikantpositiv mit ihrer Ebit-Marge korreliert.Auch die Erhöhung des Einsatzes befristeterArbeiter und Leihmitarbeiter sehenEntscheider mehrheitlich als positivmargenwirksam an, wobei sie angeben,bis zum Jahr 2013 Leihmitarbeiter befristetenMitarbeitern tendenziell vorziehenzu wollen.ONLINEWeiterführende Informationen zurStudie und die wesentlichen Ergebnisseerhalten Sie online unterwww.droege-group.com/studie-personalmagazinZUSAMMENFASSUNGPRAXISBEISPIELDas machen die BestenZusammenfassend lassen sich aus den Ergebnissen der Organisations- und HR-Trendstudie2012 die neun wesentlichen Wachstumstreiber der Ebit-Marge den drei großenThemenblöcken des HR-Managements zuordnen.PersonalstandStarker Kapazitätsausbau an internationalen Standorten auf der Agenda der EntscheiderEffizienzsteigerung in operativen Bereichen mit höchster Relevanz für ReorganisationVermeidung von Kompetenzlücken als Top-Thema der Personalplaner in GroßunternehmenPersonalkostenVariable Vergütungsbestandteile als wesentlicher Motivationstreiber einer engagiertenBelegschaftErfolgswirksame Abhängigkeit variabler Vergütung vom Unternehmensergebnis inGroßunternehmenIm Trend liegende MBO-Systematik ohne nachweisbare Margenverbesserung bei KMUPersonaleinsatzGesteigerte Nutzung flexibler Arbeitszeitmodelle branchenübergreifend, topaktuellAusbau Leihmitarbeiteranteil als wichtiger Stellhebel ergebniswirksamWeitere Steigerung Outsourcing-Grad als branchenübergreifender Trend erkennbarDurch die erfolgte Identifikation des branchen- und größenspezifisch realisierbarenWertschöpfungsausmaßes wird es möglich, unternehmensspezifisch individuelle Maßnahmenkatalogezu entwickeln und so eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertszu erzielen.Der geringe Outsourcing-Grad im Statusquo beschränkt massiv das in diesemBereich vorhandene Potenzial zurSteigerung des Unternehmenswerts. DieStudienergebnisse weisen branchenübergreifendeine positive Margenwirkungeines intensivierten Outsourcingsnach. Dennoch planen Branchen wieHightech und Handel keinen Ausbau derNutzung und bleiben zudem auf die klassischenAuslagerungsprozesse IT, SCMund Einkauf fokussiert. Damit laufen siegroße Gefahr, in den kommenden Jahrenwichtiges Wertsteigerungspotenzial zuverpassen, denn Maschinen- und Anlagenbausowie Prozessindustrie, die dasOutsourcing bis zum Jahr 2013 wesentlichverstärken, machen deutlich, dassdas zusätzliche Wertsteigerungspotenzialim Outsourcing in Zukunft vorwiegendin den Prozessbereichen Finanzen/Controlling,F&E und in unterschiedlichenHR-Prozessen zu finden sein wird.Die Handlungsmuster erfolgreicherUnternehmen zur Steigerung des Unternehmenswertskönnen auf das eigeneUnternehmen angewendet werden: InternationalesWachstum aus eigener Kraft,forcierte Reorganisation, mehr variableVergütungsbestandteile und Ausbauvon flexiblen Arbeitszeitmodellen beziehungsweiseverstärktes Outsourcingsind Trumpf. HR ist mit in der Verantwortung,es zeigt sich sein hoher Stellenwertbei der Umsetzung.DR. TORSTEN FRANKEN-BERGER Geschäftsführer derDroege Group InternationaleUnternehmerberatungSIKKO BÖHM Mitglied derGeschäftsleitung DroegeGroup, Leiter CompetenceCenter Organsiation & HRBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


50 ORGANISATION_HR-INVESTITIONENPersonaler auf EinkaufstourANALYSE. HR-Abteilungen wollen verstärkt ins Thema Gesundheit investieren.Das zeigt eine Leserbefragung des Personalmagazins. Auch sonst herrscht Kauflaune.Von Holger SchindlerDie Unternehmen haben sicheiniges vorgenommen, wasInvestitionen im Personalsektorbetrifft. Die Neigung, Geldin die eigene HR-Abteilung zu steckensowie für neue Angebote zugunsten derMitarbeiter insgesamt zu sorgen, scheintderzeit stark ausgeprägt. Die neue Leserstrukturanalysedes Personalmagazins,für die 257 Abonnenten ausführlich amTelefon befragt wurden, verzeichnet gegenüberder zurückliegenden Befragungim Jahr 2006 in zahlreichen Bereichendeutlich ehrgeizigere Investitionspläne.Gesundheit steht hoch im KursBesonders auf dem Gebiet des betrieblichenGesundheitswesens und speziellANSCHAFFUNGSPLÄNE BEI PERSONALSOFTWAREBewerberverwaltungZeitwirtschaft/-erfassungPersonalabrechnungReisekostenabrechnungDigitale PersonalaktePersonalplanung /Simulation591259244627362167nicht abgefragt64nicht abgefragtbeim Gesundheitsmanagement wollensich die Unternehmen offenbar deutlichstärker engagieren. So geht rundein Drittel der Befragten (35 Prozent)davon aus, dass die Angebote für dieMitarbeiter im Zusammenhang mit betrieblichemGesundheitsmanagement inihrem Unternehmen ausgeweitet werden.Dazu passt, dass 42 Prozent derUnternehmen ganz konkret Investitionenin den nächsten Monaten planen,um die Gesundheitsvorsorge im Betriebzu verbessern. Bei der Leserbefragung2006 lag der Wert bei nur 17 Prozent.Damit übertrifft, was die Absichtzur Ausweitung der Angebote für dieMitar beiter betrifft, das Themenfeldbetriebliches Gesundheitsmanagementjenes der betrieblichen Altersvorsorge(bAV) deut lich. Bei der bAV wollenBefragung 2011 Befragung 2006 Angaben in ProzentAnteil der grundsätzlich anschaffungswilligen Unternehmen, die sich Software mit derjeweiligen Funktionalität zulegen wollen.QUELLE: PERSONALMAGAZINdemnächst 21 Prozent der befragten Unternehmennachlegen und der eigenenBelegschaft neue Offerten machen. ImBereich Gesundheit sind es – wie schongesagt – 35 Prozent. Auch bei den Dienstleistungen,die von den Unternehmen inAnspruch genommen und gemäß ihrenAussagen auch künftig genutzt werden,spiegelt sich das große Gewicht des Themas„Gesundheit“. Von den abgefragtenDienstleistungen ist bei den Angebotenim Bereich Gesundheitsmanagement derAnteil der künftig zusätzlichen Nachfrageram größten: 54 Prozent der Firmenhaben bislang schon mehrfach solcheexternen Dienstleistungen genutzt. InZukunft wollen aber 64 Prozent diesenService in Anspruch nehmen.Software stark gefragtDoch auch in die Softwareausstattungzur Verwaltung und Weiterentwicklungihrer Personalarbeit wollen laut der Befragungviele Unternehmen investieren.Gegenüber 2006 hat hier die Anschaffungsneigungin allen betrachteten Kategorienzugelegt. Von denjenigen Firmen,die grundsätzlich in Personalsoftware investierenwollen, planen 46 Prozent, eineLösung für die Personalabrechnung zeitnahanzuschaffen – im Jahr 2006 warenes nur 27 Prozent. Lösungen zur Reisekostenabrechnungstehen derzeit bei 36Prozent der relevanten Betriebe auf derEinkaufsliste (2006: 21 Prozent). Extremnach oben geschnellt ist die Investitionsneigungbei Software für Bewerbermanagement.Hier wollen demnächst 59Prozent der Betriebe zuschlagen, währendes 2006 nur 12 Prozent waren. BeiBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


51Zahlreiche Unternehmen wollen ihren Personalbereich künftig besser ausstatten.ebenfalls 59 Prozent der Unternehmenstehen Investitionen in Zeitwirtschafts-und Zeiterfassungssystemean (2006: 24 Prozent).Noch höher ist die Anschaffungsneigungnur bei zwei erstmals abgefragtenSoftwarekategorien:Personal planungs- und Simulationssysteme wollen 64 Prozent derUnternehmen bei sich implementieren.Bei Lösungen für die digitalePersonalakte sind es sogar 67Prozent. Bei den SAP-basierten07 / 12 personalmagazinLESERBEFRAGUNGIm Auftrag des Personalmagazins hat dieCzaia Marktforschung GmbH Mitte 2011insgesamt 257 Leserinnen und Leser zuverschiedenen Aspekten ihrer Mediennutzungund beruflichen Tätigkeit befragt.Die Interviews fanden am Telefonstatt und wurden per Zufallsstichprobeaus der Gesamtheit der Abonnentenschaftermittelt. Knapp die Hälfte derBefragten üben die Funktion des Personalleitersin ihrem Unternehmen aus,weitere 35 Prozent sind als Personalreferentenoder Personalsachbearbeiterim Einsatz. Im Jahr 2006 hatte einevergleichbare Befragung stattgefunden.Lösungen liegen wiederum Personalentwicklungswerkzeugemit 53Prozent vorne, was die Investitionsabsichtenangeht.DienstleistungenAbgesehen von den erwähnten externenDienstleistungen im Gesundheitsmanagementwollen dieUnternehmen laut der Leserbefragungnoch bei einem weiteren Serviceangebotverstärkt zugreifen,nämlich bei der Rechtsberatung:80 Prozent nahmen sie schon bishermehrfach in Anspruch, 84 Prozentwollen es künftig tun. Konstantbleibt laut der Befragung die Nachfragenach Zeitarbeitsangeboten: 65Prozent der betrachteten Unternehmenhaben diese schon mehrfachin Anspruch genommen, ebensoviele wollen es künftig tun. Auf konstantemNiveau (23 Prozent) verharrenzudem die Familienservices. Beianderen Dienstleistungen wie etwader Strategieberatung und demInterim management herrscht hingegenleichte Zurückhaltung.HOLGER SCHINDLERFreier Wirtschaftsjournalist, FreiburgPersonalverwaltungabgeben.Freiräume schaffen.Als Spezialist für die Personalabrechnungund -verwaltung sorgenwir mit individuellen Servicelevelnfür effiziente Lösungen bei unserenKunden.Wir schaffen die Freiräume, die einmodernes Personalmanagementbenötigt.Menschen machen den Erfolg.VRG HR GmbHMittelkamp 110–118 · 26125 OldenburgTel. (04 41) 39 07-0 · Fax (04 41) 39 07-175info@vrg-hr.de · www.vrg-hr.de


52 ORGANISATION_ANBIETERSTIMMENHR-Dienstleistungen der ZukunftMEINUNG. Dienstleister sind Treiber und Getriebene. Ihre Services beeinflussen diePersonalarbeit. Acht Anbieter schildern, wohin die Reise in ihrem Geschäftsfeld geht.Dr. Stefan Wolf,Geschäftsführer, RZVRechenzentrum VolmarsteinGmbH„Bedarfsgerechte Funktionen,enger Dialog“„Unsere etablierte AbrechnungslösungKidicap für Krankenhäuser, Kirchen undKommunen sowie ein leistungsstarkesPersonalkostencontrolling sind dieErfolgsgaranten, die unsere Kundenbefähigen, auch zukünftig erfolgreichesPersonalmanagement zu betreiben.Darüber hinaus bieten wir eine Vielzahlan bedarfsgerechten Funktionen, dieein ganzheitliches und modernes Personalmanagement charakterisieren.Diese Lösungen bringen wir mit unserem Onlineportal„myRZVpers.on“ einfach, sicher und stabil in die Einrichtungen. DesWeiteren ist Kommunikation eine wesentliche Voraussetzung füreine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunde.Wir stehen mit unseren Kunden in einem engen Dialog, denn nur solassen sich anwenderfreundliche Prozesse definieren und betreuen.Diesen Weg werden wir konsequent weiter gehen. Kundennähe istfür uns keine Marketingfloskel sondern die Basis für eine erfolgreicheZusammenarbeit.“„Breite Ausrichtung, Kunden entlasten“Gunter Glück,GeschäftsleitungVertrieb und Kundenbetreuung,LeaseplanDeutschland GmbH„Ganzheitlich beraten,Strategie unterstützen“Wir unterstützen unsere Kundendurch professionelles Dienstwagenmanagementdabei, ihren Fuhrparkin den Bereichen Mitarbeitermotivation,Kosteneffizienz und Umweltschutzoptimal auf ihre Bedürfnisseeinzustellen. Dazu bieten wir ihneneine ganzheitliche Beratung an,von der strategischen Ausrichtungdes Fuhrparks über die Unterstützungim Tagesgeschäft bis zur Erfolgskontrolle. Ob innovativeZuzahlungsmodelle für Dienstwagenberechtigte oder Firmenwagenfür alle durch Gehaltsumwandlung – wir finden für unsereKunden individuelle Lösungen für motivierende Dienstwagenmodelle,die sie bei der Umsetzung ihrer Geschäftsstrategieunterstützen.“Daniel Csillag,Geschäftsführer,Exact SoftwareDeutschlandGmbHChristoph Scheele,Geschäftsführer,VRG HR GmbH„Mit drei Abrechnungssystemen (SAP HCM, Paisy und derEigenentwicklung Provia HR) ist die VRG HR-Spezialist fürmaßgeschneiderte optimale Lösungen und individuelle Servicelevelvom Standard- bis zum Full-Service und BPO. Diesebreite und flexible Ausrichtung hat sich bewährt und sollauch in Zukunft Bestand haben. Kundennähe und Servicequalitätstehen bei uns an erster Stelle. Mit deutschlandweitacht Standorten sind immer kompetente Berater in derNähe. Das sorgt für eine schnelle, persönliche und unkomplizierteZusammenarbeit. Deshalb werden wir bewusst auch künftig keine Dienstleistungenoder Unternehmensbereiche ins Ausland verlagern. Moderne Personalarbeitmuss hohen Qualitätsansprüchen genügen und Effizienz im Unternehmen konsequentsteigern. Deshalb entlasten wir unsere Kunden nicht nur bei den administrativen Aufgabender Personalabrechnung, sondern unterstützen auch immer mehr bei Personalmanagementaufgaben,ein Trend, auf den wir gut vorbereitet sind.“„Unterstützung in anspruchsvollenAbrechnungsfragen“„Die Personalabrechnung als Teil des Personalwesenswird immer anspruchsvoller undkomplexer. Nur ein spezialisierter Payroll-Experte kann Unternehmen auch in Zukunftbei der Abrechnung mit einer passgenauenLösung optimal unterstützen. Egal ob sichUnternehmen für Lohn-Software, Lohn-Rechenzentrum oder Lohn-Outsourcing entscheiden– wichtig ist individuelle Beratungund kompetenter Service.“personalmagazin 07 / 12


53Wolfgang Witte,GeschäftsführenderGesellschafter, PerbitSoftware GmbH„Offener Dialog,frühe Einbindung“„Mit unseren flexiblenHR-Lösungen und dem Perbit-Customizing-Konzept unterstützenwir in idealer Weise die zunehmendeZielgruppendifferenzierungdes HR-Managements. Den hohenIndividualisierungsgrad, den wirseit Jahrzehnten im Bereich derDatenmodelle, der Benutzeroberflächeund dem Reporting als Standard bieten, haben wir jetztauch in der Prozessautomatisierung realisiert. Mit der Automatisierungder unternehmensspezifischen HR-Prozesse leistenwir einen wesentlichen Beitrag zur Effizienz- und Qualitätssteigerung.Unsere modularen Beratungs-, Implementierungs- undBetreuungsservices werden wir künftig noch stärker auf dieheterogenen, sich dynamisch verändernden Kundenansprücheausrichten. In der Zusammenarbeit mit Kunden setzen wir aufeinen offenen Dialog, der im Idealfall eine frühzeitige Einbindungin die HR-Strategie beinhaltet, um Nachhaltigkeit zugewährleisten.“Dr. Wolfgang Achilles,Geschäftsführer, JobwareOnline-Service GmbH„In Reichweite investieren,Inserenten unterstützen“„Wer bei Jobware seine Stellenanzeigeveröffentlicht, will erstklassigeKandidaten gewinnen. Überden Erfolg entscheidet die Reichweitein der Zielgruppe. Seit vielenJahren investieren wir in unserZielgruppenkonzept mit heute über350 Partnern, um so auch die Kandidaten,die nicht auf Jobsuche sind, zur Bewerbung zu verführen.Ein weiterer Erfolgsfaktor liegt in der Unterstützung unsererInserenten bei der Nutzung der von uns gelieferten Reichweite.Daher haben wir in den vergangenen Jahren gemeinsam mitKienbaum Communications auch massiv in die Entwicklung der„Job-Ad 2.0“ investiert, die heute von namhaften Unternehmenerfolgreich eingesetzt wird. Immer mehr Stellenanzeigenwerden über Smartphones oder Tablets gelesen. Wir stehengemeinsam mit unseren Inserenten vor der Herausforderung,diesem Trend Rechnung zu tragen, sodass Stellenanzeigen auchauf diesen häufig kleinen Endgeräten weiterhin eine großeWirkung entfalten.“Michael Vorderstraße,Regionaldirektor Nord,Amadeus Fire AG„Flexibel planen,Bewerber halten“„Die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeitihres Unternehmensfördern Personaler auch künftig, indemsie flexibel planen und schnellauf Änderungen reagieren. Erfolgskritischist ferner, bei Auftragsspitzenoder Projekten die bestgeeignetenFachkräfte einzusetzen. Wir habenuns als Personaldienstleister auf die Überlassung und Vermittlungqualifizierter Fach- und Führungskräfte im kaufmännischen undIT-Bereich spezialisiert und ermöglichen unseren Kunden, kurzfristigauf aktuelles, fachspezifisches Know-how unserer Mitarbeiterund Kandidaten zuzugreifen. Der Arbeitsmarkt wandelt sich, gutausgebildeten Arbeitnehmern stehen oft viele Türen offen. DamitBewerber nicht wieder abspringen, müssen die Personalverantwortlichenunserer Kundenunternehmen wie wir auch die Anforderungenan die Position sowie die vorgeschlagenen Kandidatenschnell abgleichen und den Rekrutierungsprozess kurz halten. Wirstimmen uns daher eng mit unseren Kunden ab und erstrebeneine langfristige Zusammenarbeit.“Dr. Sebastian Dettmers,GeschäftsführungStepstone DeutschlandGmbH„Kandidaten gewinnen,im Wettbewerb positionieren“„Was wir heute als Fachkräftemangelwahrnehmen, ist nurder Vorbote einer strukturellenUnterversorgung mit geeignetemPersonal, insbesonderein technischen Berufen sowieim Gesundheitswesen. Stepstonehilft Unternehmen dabei,diese Kandidaten zu finden. ZweiFaktoren spielen dabei eine herausragende Rolle: erstens, dieGewinnung von potenziellen Kandidaten im Internet durchStepstone – gleich ob bei Stepstone selbst, bei Partnern wieGoogle oder in sozialen Medien und zweitens die Weiterleitungdieser Kandidaten zu den passendsten Jobs durchunsere Suchtechnologie ‚Step Match‘.Unternehmen ihrerseitssind aufgefordert, sich im Wettbewerb um die besten Köpfeklarer zu positionieren. Und das beginnt in der Onlinestellenanzeige.Hier bleibt großes Potenzial bis heute ungenutzt,gerade bei den Unternehmen, die am lautesten nach neuenRecruiting-Lösungen rufen.“07 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


54 SPEZIAL_ENTGELTDoppelte MeldungBeim Meldeverfahren zur Unfallversicherungmüssen die Unternehmenseit einigen Jahrendoppelt verfahren. Neben der elektronischenmonatlichen Meldung gibt es diePflicht, einen Lohnnachweis auf Papierzu erstellen, der zum Jahreswechsel denBerufsgenossenschaften vorgelegt werdenmuss. Damit diese Verpflichtung abdem 1. Januar 2013 entfallen kann undnur noch die elektronischen Meldungenals Grundlage für den jährlichen Lohnnachweisverwendet werden, reichen diebisherigen Inhalte des „DatenbausteinsUV“ aber offensichtlich nicht aus, denndie Berufsgenossenschaften haben hierNachbesserung angefordert.Arbeitgeber müssen daher sicherstellen,dass in ihren Entgeltabrechnungsprogrammenab dem 1. Juni 2012folgende Neuerungen eingepflegt sind:Die Meldung über ein UV-Entgelt musserstens über ein Menü einem von vierUV-Gründen zugeordnet werden können.Zweitens soll die richtige Angabeder Mitgliedsnummer künftig abgeprüftwerden. Die Entgeltabrechnungsprogrammesollten daher den Zugriff aufein zentrales Verzeichnis der Mitgliedsnummernaller Unfallversicherungsträgerermöglichen.Gefragte Minijobs: Werden sie rückwirkend versicherungspflichtig, ist Vorsicht geboten.Riskante Minijob-EinstufungEntsteht im Minijob rückwirkend eine Versicherungspflicht, könnenArbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber einen Vermögensschadenin Höhe der Abgaben für Steuern und Sozialversicherung geltendmachen. Auf dieses Arbeitgeberrisiko hat jetzt das LAG Rheinland-Pfalzaufmerksam gemacht. In dem Fall wurde ein Mitarbeiter zunächst alsMinijobber eingestellt, diese Entscheidung dann aber rückwirkend durchdie Anmeldung eines versicherungspflichtigen Arbeitsverhältnisses korrigiertund die rückständigen Arbeitnehmeranteile zur Sozialversicherungsowie die Lohnsteuer vom Arbeitnehmer einbehalten. Das LAG sahdarin eine Schadensersatzposition des Arbeitnehmers, der sich allerdingswegen eines Mitverschuldens die Hälfte des Schadens anrechnen lassenmusste (LAG Rheinland-Pfalz, Urteil vom 9.3.2012, Az. 6 Sa 608/11).NEWS DES MONATSBeitragspflicht bleibt bei Ausstieg aus der bAV Das Bundessozialgericht (BSG) hat in seinem aktuellen Urteil vom25.4.2012, Az. B 12 KR 26/10 R über die Beitragspflicht einer Leistung aus betrieblicher Altersvorsorge entschieden. Lassen Arbeitnehmersich den Rückkaufswert einer betrieblichen Direktversicherung vorzeitig auszahlen, besteht auch bei einem gekündigten Beschäftigungsverhältnisdie Beitragspflicht zur Krankenversicherung. Die Auszahlung aus der Lebensversicherung ist voll beitragspflichtig, urteilte das BSG.Jahressteuergesetz mit neuen Änderungen beschlossen Mit einigen Neuerungen im Vergleich zum Referentenentwurfhat das Bundeskabinett das Jahressteuergesetz 2013 beschlossen. Im Bereich der Lohnsteuer verändern sich einige Normen, etwa zum Bundesfreiwilligendienstoder zum sozialrechtlichen Mahnverfahren bei Minijobs. Bundestag und -rat müssen das Gesetz noch verabschieden.Hohe Fehlerquote beim Zahlstellenverfahren Arbeitgeber und Kassen klagen schon länger über häufige Fehler im maschinellenMeldeverfahren bei den Versorgungsbezügen (Betriebsrenten). Neue Probleme drohen nun zum 1. Juli 2012, wenn die Krankenversichertennummerals zusätzliches Zuordnungskriterium wegfällt. Dann muss allein die Versicherungsnummer der Rentenversicherung dieAufgabe erfüllen, die Daten dem Versorgungsempfänger richtig zuzuordnen.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


55Meldewirrwarr bei PraktikantenDifferenzieren müssen EntgeltabrechnerMeldungen inder Sozialversicherung sofernPflichtpraktikanten oder Teilnehmeran dualen Studiengängenbeschäftigt werden. Entscheidendist, ob die sogenannte Geringverdienergrenzein Höhe von 325 Euroüberschritten ist. Ist dies der Fall,müssen die Praktikanten mit demPersonengruppenschlüssel 105 gemeldetwerden. Bei Unterschreitender Geringverdienergrenze ist dieNutzung des Personengruppenschlüssels121 vorgesehen. Abernicht genug der Komplexität: Sofernfür diesen Personenkreis keinArbeitsentgelt gezahlt wird, istwiederum der Personengruppenschlüsselmit der Ziffer 105 zu nutzen.Zudem sind Übergangsfälle zubeachten. Das haben die Spitzenverbändeder Sozialversicherungmit Besprechungsergebnis vom 14.und 15. März 2012 beschlossen. Esempfiehlt sich daher, die Detailsim entsprechenden Rundschreibennachzulesen.Ist es eine Dienstreise – oder der Schritt zur neuen regelmäßigen Arbeitsstätte?Gespaltener VersetzungsbegriffDie Prüfung, ob bei einem Wechsel der Tätigkeit eine neue regelmäßigeArbeitsstätte begründet wird, ist von hoher Bedeutung fürden Entgeltabrechner. Wird eine neue regelmäßige Arbeitsstättebegründet, so können Fahraufwendungen nicht mehr nach Dienstreisegrundsätzenabgerechnet werden. Auch für die Gewährung steuerfreierVerpflegungspauschalen (Spesensätze) ist diese Unterscheidung von entscheidenerBedeutung. Das Finanzgericht Rheinland-Pfalz hat jetzt entschieden,dass die (arbeitsrechtlich) zulässige Versetzung an eine andereStammdienststelle nicht automatisch die steuerrechtliche Folge nach sichzieht, dass damit eine neue regelmäßige Arbeitsstätte begründet wird.Maßgeblich sei vielmehr, ob sich der Mitarbeiter zu Beginn seiner Tätigkeitdarauf einrichten kann, am Versetzungsort dauerhaft tätig zu sein (FGRheinland-Pfalz, Urteil vom 29.3.2012, Az. 5 K 2160/11).07 / 12 personalmagazin


56 SPEZIAL_ENTGELTMehr Spielraum bei RentnerjobsGESETZESENTWURF. In Sachen Rente tut sich etwas – mit Auswirkungen auch fürUnternehmen. Denn es soll großzügigere Hinzuverdienstmöglichkeiten geben.Von Antje HausadelDas Bundesministerium für Arbeitund Soziales hat in einemReferentenentwurf die Vorlagefür das „Gesetz zur Anerkennungder Lebensleistung in der Rentenversicherung“geliefert. Es soll zunächstdem Umstand Rechnung tragen, dasses zunehmend Versicherte gibt, die beiniedrigem Einkommen gearbeitet undzusätzlich für das Alter vorgesorgt haben,gleichwohl im Alter aber schlechterdastehen können als Menschen, die wenigoder nicht gearbeitet und nicht vorgesorgthaben. Als soziale Brücke soll hierdie neue Zuschussrente fungieren. Dieseist nicht als neue eigenständige Rentenleistungkonzipiert. Vielmehr sollen inder Rente aus der gesetzlichen Rentenversicherungauf Antrag Beitragszeitenab 1992 fiktiv so hochgewertet werdenbis ein Rentenbetrag von maximal 850Euro erreicht ist. Die Zuschussrente sollerhalten, wer mindestens 45 Jahre mitrentenrechtlichen Zeiten (bis 2022: 40Jahre), davon mindestens 35 Jahre mitPflichtbeitragszeiten oder Berücksichtigungszeitenwegen Kindererziehungoder Pflege (bis 2022: 30 Jahre) zurückgelegtund außerdem mindestens 35Jahre eine zusätzliche Altersversorgungaufgebaut hat. Hinsichtlich der zusätzlichenAltersvorsorge soll bis zu einemRentenbeginn im Jahr 2048 folgendeÜbergangsregelung gelten: Bis 2018 solleine zusätzliche Altersversorgung nichterforderlich sein, ab 2019 steigen danndie Anforderungen an den zeitlichenUmfang der zusätzlichen Altersvorsorgevon fünf Jahren auf bis zu 35 Jahre imJahr 2048.Erzielt der Berechtigte neben der ZuschussrenteEinkommen, das zusammenmit der Zuschussrente den Freibetragvon derzeit 850 Euro brutto übersteigt,erfolgt eine Einkommensanrechnung,bei der allerdings Leistungen aus der zusätzlichenAltersvorsorge nicht berücksichtigtwerden.Freiwillige Beiträge durch ArbeitgeberArbeitgeber sollen ab dem 1. Januar2013 die Möglichkeit haben, zusätzlicheRentenversicherungsbeiträge für die beiihnen beschäftigten Arbeitnehmer zuzahlen und damit deren Leistungsanspruchzu erhöhen. Der Referentenentwurfsieht vor, dass die Beiträge mit demvollen Beitragssatz aus einem fiktivenzusätzlichen Entgelt errechnet werdensollen, das maximal die Hälfte des tatsächlichenEntgelts beträgt. Im Ergebnisdarf die Summe aus tatsächlichem undfiktivem Arbeitsentgelt die Beitragsbemessungsgrenzenicht überschreiten.Mit individuellen Hinzuverdienst trotz Rente den bisherigen Nettolohn erhalten.Das KombirentenmodellMit dem neuartigen Kombirentenmodellsoll Personen, die die Altersgrenze füreinen vorgezogenen Rentenbeginn erreichthaben, die Möglichkeit gegebenwerden, Rentenbezug und Teilzeitarbeitzu kombinieren. Das Kombirentenmo-personalmagazin 07 / 12


58 SPEZIAL_ENTGELTFreie Fahrt für kreative LösungenTIPP. Etwas Fantasie bei der Dienstwagenüberlassung steigert die Motivation derMitarbeiter und kann sich zugleich finanziell sowie bei der Umweltbilanz lohnen.Von Andreas SprengerWer Dienstwagen hört, denktzuerst einmal an den Kombides Außendienstmitarbeiters.Doch weit gefehlt:Gerade mal 27 Prozent der Dienstwagenwerden von dieser Personengruppe genutzt.Die meisten Dienstwagennutzergehören, so eine Untersuchung von Data-force, der Geschäftsführung (26 Prozent)und dem oberen und mittleren Managementbereich(47 Prozent) an. AußerImagegewinn und Motivation bringt derDienstwagen dem Nutzer handfeste wirtschaftlicheVorteile, wenn er für privateFahrten und die tägliche Wegstrecke zurArbeit genutzt werden kann. Trotz grundsätzlicherBesteuerung der Fahrzeuge alsgeldwerter Vorteil ist im Vergleich zur© PROTASOV A&N / SHUTTERSTOCK.COMnormalen Vergütung die Dienstwagenüberlassungsteuerlich nicht unerheblichprivilegiert. Experten schätzen, dassdurch Dienstwagenüberlassung die Abgabenbelastungder Arbeitnehmer undArbeitgeber um jährlich mindestens 3,3Milliarden Euro reduziert wird.Zunehmend lassen Unternehmer ihreFahrzeugflotte durch externe Dienstleisterverwalten. Zum einen habendiese Dienstleister einen umfassendenÜberblick über preisoptimierte Anschaffungs-und Betriebskosten, könnenVergleichskalkulationen erstellen undermöglichen so eine sichere Vorhersage,welche Kosten für den Fuhrpark entstehen.Zu anderen lassen sich mit externenDienstleistern viel flexiblere Lösungenzugunsten der Arbeitnehmer verwirklichen– mit entsprechenden Folgen fürdie Entgeltabrechnung. Mittlerweilekönnen Unternehmen bei der Dienstwagengestellungdaher außer auf dentraditionellen Fahrzeugkauf auf unterschiedlicheandere Angebote zurückgreifen,die eine kreative arbeitsrechtlicheVertragsgestaltung unter Ausnutzungsteuerlicher Vorteile ermöglichen.Mancher mag´s lieber grün – ein durchdachtes Fuhrparkmanagement macht‘s möglich.Fahrerbeteiligung: Zuzahlung des Mitarbeitersfür individuelle AusstattungNicht unwesentlich erhöht werden kanndie Motivation durch Dienstwagen,wenn die Mitarbeiter spezielle Wünscheäußern können. Hier bieten vermehrtexterne Dienstleister standardisierteLösungen an. Dazu gibt der Arbeitgeberden Rahmen durch eine „Dienstwagengruppe“vor, der der einzelne Mitarbeiterzugeordnet ist. Innerhalb diesesBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


59PRAXISBEISPIELGESETZESÄNDERUNGRabatt für den ElektroantriebElektrofahrzeuge als Dienstwagen sind wegen des hohen Anschaffungswerts für den Arbeitnehmersteuerlich noch ein teures Vergnügen. Ein neues Gesetz soll hier Abhilfe schaffenNoch sind es nur wenige Tausend Elektroautos, die auf unseren Straßen zu findensind. Nach dem Willen der Politik sollen bis 2020 bereits eine Million Elektrofahrzeugedie Straßen ohne den klimaschädlichen CO 2-Ausstoß beleben. Dazu beitragen sollendie Unternehmen, die ab 2013 ihren Arbeitnehmern die Auswahl eines elektrobetriebenenDienstfahrzeugs durch einen Rabatt schmackhaft machen können.Batteriekosten sollen unberücksichtigt bleibenDer hohe Preis von Elektroautos hat seine Ursache im Wesentlichen in den Zusatzkosten,die für die Stromspeicherung ausgegeben werden müssen. Zurzeit sinddies inklusive der Regelelektronik rund 10.000 Euro für eine gängige Batteriekapazität.Die Folge ist ein höherer Bruttolistenpreis, der sich nachteilig auf dieDienstwagenbesteuerung auswirkt. Der Entwurf des Jahressteuergesetzes 2013sieht hier Abhilfe vor: Der geldwerte Vorteil für die Überlassung eines Elektroautosals Dienstwagen soll sich dann aus dem Bruttolistenpreis ohne die darin enthaltenenKosten für den Akkumulator berechnen. Für die Kürzung ist ein Abschlagvon 500 Euro pro kWh der Batteriekapazität vorgesehen. Die Kürzung ist auf einenMaximalbetrag von 10.000 Euro begrenzt.Beispiel: Ein Mitarbeiter bekommt ab Januar 2013 ein neu angeschafftes Elektroautoals Firmenwagen, den er auch privat nutzen darf. Der Bruttolistenpreis beträgt32.000 Euro, Inklusive 7.000 Euro für den Akkumulator mit einer Batteriekapazitätvon 14 kWh. Die Entfernung zwischen Wohnung und Arbeitsstätte beträgt 20 km.Der monatliche geldwerte Vorteil nach der Ein-Prozent-Methode berechnet sich fürElektroautos wie folgt:Bruttolistenpreis nach Abzug Kosten Akkumulator:Privatfahrten: Ein Prozent aus 25.000 Euro =Fahrten in Firma: 0,03 Prozent aus 25.000 Euro × 20 km =Monatlicher Sachbezug Firmenwagen 2013:25.000 Euro250 Euro150 Euro400 EuroDie Regelung soll zeitlich beschränkt für Elektrofahrzeuge gelten, die bis zum 31.Dezember 2022 angeschafft werden. Der Abschlag vermindert sich ab 2014 jährlichum 50 Euro pro kWh Speicherkapazität. Die Minderung des Bruttolistenpreisesist nur dort zulässig, wo der Kaufpreis auch die Batterie umfasst. Modelle, bei denendie Akkumulatoren nur mietweise überlassen werden, der Kaufpreis also nur dieElektrofahrzeuge umfasst, sind von der neuen Sonderregelung nicht betroffen.Batterie und FahrtenbuchmethodeWird ein Fahrtenbuch geführt, erhöhen die Kosten für die Batterie in Form derAbschreibung den Kilometersatz und damit im Ergebnis den lohnsteuerpflichtigengeldwerten Vorteil. Entsprechend der Systematik bei der Ein-Prozent-Regelungbleibt nach der geplanten Gesetzesfassung der Kaufpreisanteil für den Akkumulatorbei der Ermittlung des Kilometersatzes außer Ansatz.Von RAINER HARTMANN, Oberamtsrat und Fachautor07 / 12 personalmagazin


60 SPEZIAL_ENTGELTRahmens kann der Mitarbeiter seinenDienstwagen nach eigenen Wünschenanhand von Onlinetools selbst aussuchen(User-Chooser-Modell). Laut Leaseplan,einem der größten Anbieter fürprofessionelles Fuhrparkmanagement,konfigurieren Mitarbeiter durchschnittlich40 Angebote, bevor sie sich für einModell entscheiden. Die Auswahl eineshöherwertigen Fahrzeugs ist im RahmenRECHENBEISPIELBarlohnumwandlung lohnt sichder Vorgaben des Arbeitgebers möglich– finanziert wird der Mehraufwanddurch eine Fahrerbeteiligung. Dieservom Dienstleister ermittelte Zuzahlungsbetragwird in der Regel monatlich vomNettolohn einbehalten. Steuerlich handeltes sich um eine Zuzahlung desArbeitnehmers, die den geldwertenVorteil aus der Dienstwagennutzungentsprechend mindert (R 8.1 (9) LStR).Die Umwandlung von Barlohn in den Sachlohn „Dienstwagen“ ist steuerlich schonlange möglich. Aufgrund der neuen Rechtsprechung des Bundessozialgerichts stehtdieser Möglichkeit auch aus Sicht der Sozialversicherung nichts mehr im Wege.Im Rahmen eines „Full-Service“-Vertrags werden einem Mitarbeiter (Bruttolohn 4.000Euro) für seinen Dienstwagen (Brutto-Listenpreis 24.000 Euro) Kosten von 450 Euroweiterberechnet. Der Mitarbeiter nutzt das Fahrzeug für die tägliche Fahrt zur Arbeit(15 km). Laut ADAC liegen die monatlichen Kosten für das Fahrzeug einer Privatpersonbei 486 Euro.Wie die untenstehende Rechnung zeigt, bringt die Barlohnumwandlung insgesamteine Entlastung von 41,94 Euro (LSt: 30,41 Euro, SV: 11,53 Euro). Damit verbleibt demArbeitnehmer eine wirtschaftliche Monatsbelastung von 408,06 Euro. Hält man hier dieprivate Ersparnis der monatlichen Aufwendungen von 486 Euro dagegen, ergibt sichunterm Strich ein Lohnplus von 77,94 Euro.OhneBarlohnumwandlungMitBarlohnumwandlungBruttolohn 4.000,00 Euro 3.550,00 EuroDienstwagenEin Prozent aus 24.000 Euro0,03 Prozent aus 24.000 Euro x 15 kmSummeabzüglich Zuzahlungverbleibt240,00 Euro108,00 Euro348,00 Euro-450,00 Euro0,00 Euro240,00 Euro108,00 Euro348,00 Euro348,00 EuroSteuerbrutto/SV-Brutto 4.000,00 Euro 3.898,00 EuroLohnsteuerabzüge (ohne KiSt) 489,86 Euro 459,45 EuroSozialversicherung (AN-Anteil) 812,51 Euro 800,98 EuroSozialversicherung (AG-Anteil) 768,52 Euro 756,99 EuroDazu ein Beispiel: Der Mitarbeitermöchte eine Komfortausstattung, dieder Arbeitgeber nicht übernimmt. DerBruttolistenpreis des Dienstwagens liegtbei 39.670 Euro, der Arbeitgeber hättenur ein Fahrzeug mit einem Bruttolistenpreisvon 37.000 Euro akzeptiert. In derLohnabrechnung wird der geldwerteVorteil aus dem tatsächlichen Bruttolistenpreisvon 39.600 Euro (abgerundetauf volle 100 Euro) berechnet. Für diePrivatnutzung ergibt sich ein Monatswertvon 396 Euro, gegebenenfalls ergibtsich ein Zuschlag für Fahrten zwischenWohnung und Arbeitsstätte. Die Fahrerbeteiligungin Höhe von 150 Euro wirdvom geldwerten Vorteil abgezogen.Barlohnumwandlung kann sich lohnenSteuerlich vorteilhaft ist ein Dienstwageninsbesondere dann, wenn der geldwerteVorteil pauschal mit einem Prozent desBruttolistenpreises (Privatfahrten) undgegebenenfalls dem Zuschlag von 0,03Prozent für die arbeitstäglichen Fahrtenzum Arbeitsort angesetzt wird. Für Steuergestaltungeninteressant sind Full-Service-Verträge, die Dienstleister imBereich des professionellen Fuhrparkmanagementsanbieten. Dabei könnendie monatlichen Vollkosten des Fahrzeugs,die bekannt sind, in voller Höhedem Arbeitnehmer als Zuzahlung weiterberechnetwerden. Allerdings sind dieseVollkosten häufig höher als der entsprechendegeldwerte Vorteil, der steuerlichanzusetzen ist. Da eine Verrechnung derZuzahlung des Mitarbeiters nur bis zueinem maximalen Betrag von 0 Euro zulässigist, wäre ohne Gestaltung ein Teilder Eigenleistung des Arbeitnehmersverloren. Die Lösung liegt in der Barlohnumwandlung:Statt einer Zuzahlung inHöhe der Full-Service-Kosten wird eineMinderung des Arbeitslohns vereinbart.Was dabei gespart werden kann, ist demnebenstehenden Kasten zu entnehmen.Damit derartige Modelle auch von denArbeitnehmern als Erfolg gesehen werden,ist eine Vergleichsberechnung mitden „privat“ eingesparten Kfz-KostenBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


61PRAXISPRAXISBEISPIELGut zur Umwelt: CO 2-abhängiges Bonus-Malus-SystemAuch die Umweltverträglichkeit der Dienstwagenflotte lässt sich steuern. Die Firma Leaseplan bietet Unterstützung bei der Einführungvon Bonus-Malus-Regelungen an, die zur umweltfreundlichen Dienstwagenwahl motivieren. Wir zeigen die lohnsteuerrechliche Seite.Beim Bonus-Malus-System zahlen Mitarbeiter monatlich für jedes Gramm CO 2-Ausstoß oberhalb einer bestimmten Grenze einen Malus voneinem Euro. Fahrer verbrauchsarmer Dienstwagen erhalten dagegen einen Bonus von einem Euro pro eingespartem Gramm CO 2.Lohnsteuerrechtlich mindern Zahlungen wegen Uberschreitens des CO 2-Grenzwerts den geldwerten Vorteil aus der Fahrzeugüberlassung.Bonuszahlungen sind dagegen zusätzlicher steuer- und sozialversicherungspflichtiger Arbeitslohn.Beispiel: Ein Mitarbeiter nutzt einen Dienstwagen mit einem CO 2-Ausstoß von 151 Gramm CO 2.Da die unternehmensinterne Grenze bei 120Gramm CO 2liegt, zahlt er einen Malus von 31 Euro pro Monat. Der geldwerte Vorteil berechnet sich wie folgt:Ein Prozent aus 49.800 Euro* für PrivatnutzungZuschlag Wohnung-Arbeitsstätte (0,03 Prozent aus 49.800 Euro x 20 km*)abzüglich 168,58 Euro* Fahrerbeteiligung und 31,00 Euro Malus-ZahlungGesamter geldwerter Vorteil498,00 Euro+ 298,80 Euro- 199,58 Euro597,22 Euro* Werte sind Musterwerte für das BerechnungsbeispielQUELLE: SPRENGER/ LEASEPLANsinnvoll. Doch es gibt Grenzen: SchreibenTarifverträge oder Betriebsvereinbarungenfeste Entlohnungsbeträgefest, ist eine Barlohnumwandlung unterdiese Beträge weder arbeits- nochsozialversicherungsrechtlich wirksam.Bestehen diese Einschränkungen nicht,muss mit dem Arbeitnehmer ein entsprechenderGehaltsverzicht vereinbartwerden. Das Bundessozialgerichthat mit Urteil vom 2. März 2010 (B 12R 5/09) die Anforderungen an einenwirksamen Gehaltsverzicht herabgesetzt,die Sozialversicherungsträgerwenden dieses Urteil an. Erfolgt keineschriftliche Änderung des Arbeitsvertrags,muss sich der Inhalt und derUmfang des Gehaltsverzichts eindeutigund der nachprüfbar aus anderenDokumentationen – zum Beispiel derLohnabrechnung – ergeben.ANDREAS SPRENGERist Steuerberater undSpezialist in Fragen derEntgeltabrechnung.Gestalten Sie Ihr Personalwesen mit uns!BRZ-HR ®BRZ-ARCHIVBRZ-BEWEBRZ-BUDGETBRZ-PORTALBRZ-INFOBRZ-ZEUGNISwebbasierte Entgeltabrechnung auf Basis SQLDruckdatenarchivierung / digitale Personalaktegrafisches BescheinigungswesenBudgetplanung / PersonalkostenhochrechnungEmployee Self Service / Manager Self ServicePersonalmanagement- und Planungs-SystemZeugniserstellung


62 SPEZIAL_ENTGELTDie Lohntüte wird digitalÜBERBLICK. Der elektronische Versand der Lohnabrechnung per E-Mail spart Zeit undKosten. Doch herrschen strenge Anforderungen an Datenschutz und Technik.Von Kurt KammererWichtigste Voraussetzung fürden rechtskonformen elektronischenVersand derGehaltsabrechnung ist dieErfüllung der gesetzlichen Vorschriftendes Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG)sowie des Arbeitsrechts, etwa der Gewerbeordnung(GewO). Letztere schreibtin § 108 vor, dass der Arbeitgeber beiZahlung des Arbeitsentgelts dem Arbeitnehmerdie Abrechnung in Textform zuerteilen hat. Die Gewerbeordnung spezifizierthier nicht, auf welche Art undWeise die Übermittlung der Abrechnungzu erfolgen hat. Es ist also davon auszugehen,dass sowohl eine postalische alsauch eine elektronische Übermittlungerlaubt ist.Der Arbeitgeber hat allerdings eineSorgfaltspflicht: Die persönlichen Datender Arbeitnehmer sind vor unberechtigtenZugriffen zu schützen. So regeltdas BDSG in der Anlage zu § 9, dasspersonenbezogene Daten bei der elektronischenÜbertragung oder währendihres Transports oder ihrer Speicherungauf Datenträger nicht unbefugt gelesen,kopiert, verändert oder entfernt werdendürfen. Zudem definiert der Paragrafeine Zugriffskontrolle: Die zur Benutzungeines DatenverarbeitungssystemsBerechtigten dürfen ausschließlich aufdie ihrer Zugriffsberechtigung unterliegendenDaten zugreifen.Um rechtskonform zu arbeiten, müssenelektronische Verfahren für die LohnundGehaltsabrechnung entsprechendeVerschlüsselungstechniken aufweisenund so die Integrität der E-Mail-Nachrichtgewährleisten. Nur die kleinste Sicherheitslückeim Übertragungsprozesskann zu Rechtsstreitigkeiten zwischenArbeitgeber und Arbeitnehmer führenund das Vertrauensverhältnis belasten.CHECKLISTE✓✓✓✓Verschlüsselung schützt sensible DatenZum Schutz der persönlichen Daten mussder Versand an die private oder beruflicheE-Mail-Adresse des Arbeitnehmersdurchgängig verschlüsselt erfolgen. ZurAkzeptanz bei den Arbeitnehmern trägtes bei, wenn die Verschlüsselungstechnikeinfach zu handhaben ist und ohneein aufwendiges Management von Schlüsselnoder Zertifikaten funktioniert.Ein Beispiel für eine dreistufige Sicherheitsarchitekturist die Regipay-Lösungder Regify-Gruppe: Beim Versandder Gehaltsabrechnung wird die Textnachrichtsamt angehängtem Lohn- undGehaltsdokument mit einer Ende-zu-Ende-Verschlüsselung vor unberechtigtemZugriff geschützt und so höchsteVertraulichkeit erzeugt. Der Versanderfolgt unter Verwendung etablierterSicherheitsstandards und standardi-Versenden Sie die Lohnabrechnung in Textform (§ 108 GewO).Da das Gesetz offenlässt, auf welche Art und Weise die Übermittlung derAbrechnung zu erfolgen hat, kann davon ausgegangen werden, dass sowohldie postalische als auch die elektronische Übermittlung erlaubt ist.Achten Sie beim elektronischen Versand der Lohnabrechnung auf einedurchgängige Verschlüsselung (§ 9 BDSG). Es gehört zu den Sorgfaltspflichtendes Arbeitgebers, die persönlichen Daten der Arbeitnehmer vorunberechtigten Zugriffen zu schützen.Stellen Sie sicher, dass nur Berechtigte auf die Inhalte und Anhänge derE-Mail zugreifen können (Anlage zu § 9, Satz 1 BDSG). Die automatisierteVergabe von Schlüsseln durch eine unabhängige Clearing-Stelle gewährleistet,dass die E-Mail sich nur mit dem zugehörigen Schlüssel öffnen lässt.Diesen erhält der Berechtigte vom Clearing-Service.Beugen Sie außerdem möglichen Manipulationsversuchen während desE-Mail-Versands vor (Anlage zu § 9, Satz 1 BDSG). Eine Ende-zu-Ende-Verschlüsselungvermeidet dieses Risiko von vorneherein. Über den digitalenFingerabdruck jedes Dokuments lässt sich nachvollziehen, ob das Dokumentmanipuliert wurde.QUELLE: REGIFYBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


63sierter kryptografischer Verfahren. Diedreistufige Sicherheitsarchitektur ausAnwender, Provider und Clearing-Stelleschließt Missbrauchs- und sonstige Risikenaus. Das Öffnen der verschlüsseltenE-Mail ist nur mit dem zugehörigenSchlüssel möglich, den der Provider desAdressaten von der unabhängigen Clearing-Stelleerhält und an den Adressatenweiterleitet. Damit haben die Providerkeinen Zugriff auf die Schlüssel undauch keinen Einblick in die Inhalte derversendeten E-Mail-Daten. Die Clearing-Stelle wiederum verwaltet die Schlüssel,kennt aber weder die Nutzer noch dieInhalte und ist so nur der Abwickler anonymerDaten. Integrität, Authentizitätund Vertraulichkeit sind damit gesichert.Für den Anwender läuft das Verfahrenautomatisiert im Hintergrund ab.Verbindliche EmpfangsbestätigungGerade bei sensiblen Nachrichteninhaltenwie Lohn- und Gehaltsdatenist es komfortabel und im Rechtsstreitwichtig, über verbindliche EmpfangsbestätigungenbeziehungsweiseTrans aktions register die tatsächlicheZustellung nachweisen zu können. Auchmögliche Fehlerquellen lassen sich sozeitnah aufdecken. Sinnvoll ist es, wennder Sender eine Empfangsbe stätigungerhält, sobald der Adressat auf die Inhalteder E-Mail zugegriffen hat. Ruft derEmpfänger die Nachricht nicht innerhalbeines individuell festgelegten Zeitraumsab, sollte der Sender eine Wiedervorlagenachrichtbekommen, damit er die E-Mail mit dem Lohn- und Gehaltszettelnochmals verschicken kann. Ein webbasiertesTransaktionsregister gibt demArbeitgeber einen Überblick über die Zustellungenund darüber, ob der Empfangstattgefunden hat.Zustellung an jede E-Mail-AdresseDie elektronische Zustellvariante derEntgeltabrechnung stellt keine Anforderungan die genutzte E-Mail-Adresse.Der Arbeitnehmer benennt dem Arbeitgebereinfach die E-Mail-Adresse, an diezugestellt werden soll. Im Prinzip könntedies auch die Firmen-E-Mail-Adresse desArbeitnehmers sein. Arbeitgeber wollendies aber in aller Regel nicht, weil ansonstenLohndaten im E-Mail-Archiv desUnternehmens abgelegt würden, wasaus organisatorischen Gründen und ausGründen der Vertraulichkeit nicht erwünschtist. Die private E-Mail-Adresseist daher die meistgewählte Variante.Lokale Installation der SoftwarelösungWeiterhin wichtig für einen ressourcenschonendenEinsatz eines elektronischenVerfahrens ist es, dass sich die Lösungeinfach in die bestehende E-Mail-Strukturund bereits vorhandene Systemefür die Lohn- und Gehaltsabrechnungintegrieren lässt. Am besten funktionierenSoftwarelösungen, die sich lokalinstallieren lassen und in den jeweilsgenutzten E-Mail-Clients integriert arbeiten.So können die vorhandenenE-Mail-Adressen weitergenutzt werden,Arbeitgeber können problemlos die Entgeltabrechnungenan diese Adressenversenden.KURT KAMMERERist Chief Executive Officer(CEO) der Regify-Gruppe inLuxemburg.Partnerschaften bildenZuverlässige Verbindungenfür Ihre PersonalwirtschaftIntelligente HR-Lösungen mit RZH –maßgeschneidert und interaktiv.PersonalabrechnungZeitwirtschaftPersonalservice/BPOReisekostenabrechnungMitarbeiterportalService & Know-howhaben bei uns Tradition!Rechenzentrum Hartmann GmbH & Co. KGFliethstraße 90 · 41061 MönchengladbachTelefon: 0 21 61 / 8 13 95-0 · www.rzh-nds.de


64 RECHT_NEWSNachgelesenDer unständig BeschäftigteDass Begriffe, die vor über hundert Jahrengesetzlich beschrieben wurden, bis heuteüberlebt haben, zeigt die immer noch geltendeFigur des „unständig Beschäftigten.“Entstanden ist der „Unständige“ aus seinemVorgängermodell, dem Tagelöhner, dessenVertrag buchstäblich täglich neu vereinbartwurde. Allerdings ist die Wahrscheinlichkeit,dass sich Personalabteilungen mit dieserSpezies befassen müssen, äußerst gering.Zwar ist Voraussetzung, dass die Beschäftigungauf maximal sieben Tage begrenztist. Das bedeutet jedoch nicht, dass fürjede Kurz-aushilfe die Meldung „unständig“erfolgen muss. Vielmehr gehört dazu dieBewertung, dass dieselbe „berufsmäßig“vorliegt. Es muss also in der Art der Tätigkeitliegen, dass diese immer nur wenige Tageausgeübt wird, der ständige Wechsel desArbeitgebers quasi zum Beruf gehört. AlsBeispiel müssen hier meist die Auf- undAbbauer von Karusellbetrieben, Opernsängeroder Schauspieler herhalten. Für diejenigen,die einmal einen solchen Fall abrechnenmüssen, noch die (politisch fragwürdige)einzige Konsequenz der Einstufung: UnständigBeschäftigte sind versicherungsfrei in derArbeitslosenversicherung, was fast schonwieder eine Assoziation zum Tagelöhneraufkommen lässt.Skepsis gegenüber Tariftreuegesetz äußert Arbeitsrechtsprofessor Gregor Thüsing.Sind Tariftreuegesetze EU-konform?Auf der Ebene der Bundesländer versuchen jetzt SPD und Grüne ihreVorstellungen über gesetzliche Lohnuntergrenzen auf dem Weg von Tariftreuegesetzenzu realisieren. Danach sollen nur noch UnternehmenAufträge von Land und Kommunen bekommen, die bestimmte Konditioneneinhalten. Vorreiter ist dabei das Land Nordrhein-Westfalen, welchem jetztdas ebenfalls Rot-Grün geführte Land Baden-Württemberg folgen will. Kannaber über den Weg eines Ausschreibungsgesetzes mehr gefordert werden, alses die nationalen und europäischen Arbeitsrechtsvorschriften vorschreiben?Nach Ansicht des Arbeitsrechtlers Professor Gregor Thüsing von der UniversitätBonn stehen Tariftreueerklärungen vor dem Hintergrund des EU-Vergaberechtsauf äußerst wackeligen Füßen. So habe der EuGH entschieden, dassderartige Einschränkungen zumindest dann nicht möglich sind, wenn sieunmittelbar oder mittelbar zu einer Diskriminierung der Bieter aus anderenMitgliedstaaten der Gemeinschaft führen. Zumindest in Ausschreibungsfällen,die vom Anwendungsbereich des Unionrechts erfasst sind, sagt Thüsing,dürften die Regelungen zur Tariftreue unanwendbar sein.© INSITUT FÜR ARBEITSRECHT UND RECHT DER SOZIALEN SICHERHEIT, UNIVERSITÄT BONNNEWS DES MONATSCGZP auch vor 2009 nicht tariffähig Jetzt ist es amtlich: Das BAG hat festgestellt, dass die CGZP seit ihrer Gründung 2002 nichttariffähig war und damit das Urteil vom Dezember 2010 präzisiert. Die abgeschlossenen Tarifverträge waren nicht nur seit, sondern auch vor2009 unwirksam. Das war bislang etwa für einige Sozialgerichte umstritten, weshalb sie Verfahren auf Rückzahlung der Sozialversicherungsbeiträgezunächst ausgesetzt hatten. Diese werden nun fortgesetzt, vermutlich mit (noch) größeren Problemen für Zeitarbeitsunternehmen.Betriebliche Übung auch im öffentlichen Dienst Wer seinen Mitarbeitern jahrelang einen Versorgungsvertrag anbietet,schafft eine bindende betriebliche Übung. Das gilt, trotz des haushaltsrechtlichen Grundsatzes der Sparsamkeit, auch im öffentlichen Dienst.Arbeitszeit im Niedriglohnbereich Jeder vierte Vollzeitbeschäftigte im Niedriglohnsektor arbeitet in Deutschland mindestens 50Stunden pro Woche, laut einer Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung. Laut Arbeitszeitgesetz wäre bei 48 Stunden Schluss.Nachbesserung im Fahrtenbuch unzulässig Für ein ordnungsgemäßes Fahrtenbuch reicht es nicht aus, wenn als Fahrtzielenur Straßennamen angegeben sind und nachträglich erstellte Auflistungen diese Angaben präzisieren. Das hat das BFH bekräftigt.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++personalmagazin 07 / 12


65Erste Branchenzulage für ZeitarbeiterGleicher Lohn für gleiche Arbeit.Unter diesem Motto wird auf politischerEbene seit geraumer Zeitheftig darüber gestritten, ob eine gesetzlicheÄnderung für die Entlohnung vonZeitarbeitnehmern notwendig ist.Zur Erinnerung: Im Arbeitnehmerüberlassungsgesetzist der Grundsatzfestgeschrieben, dass Zeitarbeitnehmerden gleichen Lohn erhalten müssen,wie er für eine vergleichbare Tätigkeitim Betrieb des Entleihers gezahlt wird.Davon gibt es jedoch eine wichtige Ausnahme:Wenn für die Leiharbeitnehmerein Tarifvertrag mit abweichendenLohnbedingungen besteht, sind auchVereinbarungen unterhalb der „EqualPay“-Grenze möglich. Diese Situationwird mittlerweile nicht nur von der Opposition,sondern auch von der Regierungs-Metall-Leiharbeiter erhalten eine Zulage.koalition als unbefriedigend bezeichnet.Als erste Maßnahme wurde für Teile derZeitarbeit ein gesetzlicher Mindestlohneingeführt. Über die Wege einer weiterenAnnäherung an den „Equal Pay“-Grundsatz konnte jedoch bisher keineEinigung erzielt werden.Allerdings hat die Regierungskoalitionimmer wieder betont, dass sie einegesetzliche Änderung dann nicht mehrfür notwendig erachtet, wenn sich die Tarifpartnerselbst auf sozialverträglicheRegelungen verständigen würden. Diesist jetzt im Bereich der Metall- und Elektroindustriegelungen. Vereinbart wurdeerstmals in der deutschen Tarifgeschichteein gestaffelter pauschaler Zuschlagfür Leiharbeitnehmer. Ab November2012 sollen diese sogenannte Branchenzulagenerhalten, die an die Ausleihdauergekoppelt sind. Die entsprechendeStaffel beginnt mit einem Zuschlag von15 Prozent nach einer sechswöchigenVerleihdauer und steigert sich bis zueinem Zuschlag von 50 Prozent aus demZeitarbeitstariflohn, der nach neunmonatigerAusleihdauer gezahlt wird.„Whistleblowing“:Altenpflegerin erhält AbfindungVor knapp einem Jahr hat das Urteil des Europäischen Gerichtshofsfür Menschenrechte (EGMR) in Straßburg für mächtig Aufsehengesorgt: Das Gericht gab einer Altenpflegerin Recht, diegegen ihre Kündigung geklagt hatte. Die Mitarbeiterin hatte ihren Arbeitgeberangezeigt, um Missstände in einem Altenheim aufzudecken.Der Betreiber reagierte mit der fristlosen Kündigung. Nun einigtensich die Parteien in einem Vergleich vor dem LandesarbeitsgerichtBerlin-Brandenburg auf eine Kündigung aus betrieblichen Gründen.Im Gegenzug bezahlt der Arbeitgeber an die Altenpflegerin eine Abfindungim hohen fünfstelligen Bereich.Die Richter in Straßburg urteilten im Juli 2011, dass die Meinungsfreiheitder Altenpflegerin verletzt sei. In den vorangegangenen Entscheidungen– vor den deutschen Gerichte hatte die Klage gegen dieKündigung keinen Erfolg – sei dieses Recht nicht ausreichend berücksichtigtworden (lesen Sie dazu das Interview im Personalmagazin,Heft 12/2011, ab Seite 68). Nach diesem Urteil wurde nun das Verfahrenin Deutschland wieder aufgenommen und per Vergleich beendet.Das Urteil des EGMR entfachte auch die Diskussion um ein Gesetz zumsogenannten „Whistleblowing“ neu. Entsprechende Initiative der SPDund auch jene der Linken stecken jedoch noch im Gesetzgebungsverfahren– vermutlich mit geringen Chancen auf eine Umsetzung.07 / 12 personalmagazin


66 RECHT_URTEILSDIENSTURTEIL DES MONATSLAG Hamm bestätigt Risiko bei RückzahlungsklauselnNicht alles was vertraglich vereinbartund unterschrieben wurde, ist auch arbeitsrechtlichwirksam. Das Stichwortheißt AGB-Falle und kennzeichnet dasRisiko der Unwirksamkeit arbeitsrecht-licher Klauseln, soweit sie für den Arbeitnehmerüberraschend sind oder ihnunangemessen benachteiligen. BeimLAG Hamm wurde um die Frage gestritten,inwieweit Vertragsklauseln über dieRückforderung von Ausbildungskostenmöglich sind, wenn der Arbeitnehmernach erfolgreichem Ausbildungsendeinnerhalb einer vertraglich definiertenZeit das Unternehmen verlässt.Der Entscheidung lag folgender Sachverhalt zugrunde: Eine Krankenhausgesellschaftfinanzierte ihrem Arbeitnehmer eine aufwendigeWeiterbildung zum Fach- und Gesundheitspfleger. Dazu hatten dieParteien eine Rückzahlungsvereinbarung geschlossen, die folgendeStaffelung enthielt: „Endet das Arbeitsverhältnis, dann sind imersten Jahr nach Abschluss des Lehrgangs die gesamten Aufwendungen,im zweiten Jahr nach Abschluss des Lehrgangs zwei Drittelder Aufwendungen, im dritten Jahr nach Abschluss des Lehrgangsein Drittel der Aufwendungen zurückzuzahlen“. Zwei Jahre nach Abschlussdes Lehrgangs kündigte der Arbeitnehmer und das Krankenhausverlangte die anteilige Rückzahlung der Ausbildungskosten.Darin sahen die Richter des LAG eine unangemessene Benachteiligung.Ihnen war die Differenzierung der gestaffelten Rückzahlungsquotenicht feingliedrig genug. Wenn die Rückforderungssummeein Vielfaches des Bruttomonatseinkommens übersteige, sei esnotwendig, auf eine „ausdifferenzierte, etwa monatliche Staffelungabzustellen“. Vor allem zeigt das Urteil wieder einmal das eigentlicheRisiko von arbeitsvertraglichen Rückzahlungsklauseln: Fallensie einer AGB-Prüfung zum Opfer, ist die gesamte Regelung unwirksam,eine Reduzierung auf ein zulässiges Maß findet nicht statt. SoWeiterbildung: Auf den Kosten kann der Arbeitgeber sitzen bleiben.hätte im vorliegenden Fall der Arbeitnehmer auch unmittelbar nachAusbildungsende kündigen können, ohne dass von ihm auch nur einCent der Ausbildungskosten hätte zurückverlangt werden können.Quelle LAG Hamm, Urteil vom 9.3.2012, 7 Sa 1500/11Zum Thema ... Personalmagazin 3/2011, Seite 77BETRIEBLICHE ÜBUNGZUSAMMENFASSUNG Bietet der Arbeitgeber über Jahre hinwegseinen Arbeitnehmern den Abschluss eines Versorgungsvertrags an,kann er dieses Angebot nicht einseitig widerrufen.RELEVANZ Das Urteil zeigt drastisch auf, welche Folgen vorbehaltsloseLeistungsgewährungen haben können. Im zu entscheidendenFall hatte eine Landesbank nahezu allen Arbeitnehmern, die eineDienstzeit von 20 Jahren zurückgelegt hatten, eine Versorgungnach beamtenähnlichen Grundsätzen gewährt. Damit war für alleArbeitnehmer, welche die Voraussetzungen der bisherigen Zusageerfüllten, ein Rechtsanspruch aus betrieblicher Übung entstanden,der nicht durch einseitige Erklärung abgeschafft werden konnte.KÜNDIGUNG WEGEN KRANKHEITZUSAMMENFASSUNG Bei einem tariflich unkündbaren Arbeitnehmersind bei einer krankheitsbedingten Kündigung in allen Prüfungsstufendeutlich erhöhte Anforderungen zu stellen.RELEVANZ. Das Urteil macht zunächst deutlich, dass auch tariflichunkündbare Personen unter Beachtung einer sozialen Auslauffristkrankheitsbedingt gekündigt werden können. An eine solcheaußerordentlichen Kündigungsvariante sind jedoch erheblich höhereBedingungen als an eine „normale“ Kündigung zu stellen. Fehlzeitenaus zwei Jahren im Umfang von 57 und 38 Arbeitstagen sindnach Ansicht des LAG hier keinesfalls geeignet, eine notwendigenegative Gesundheitsprognose zu rechtfertigen.Quelle BAG, Urteil vom 15.5.2012, 3 AZR 128/11Zum Thema ... Personalmagazin 10/2010, Seite 81Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 5.3.2012, 14 Sa 1377/11Zum Thema ... Personalmagazin 6/2011, Seite 12Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


67Human ResourcesDiagnostikTARIFGELTUNG FÜR BETRIEBSÜBERNEHMERZUSAMMENFASSUNG Tritt ein Tarifvertrag nicht mit seinem Abschluss, sondernerst später in Kraft, ist für den Beginn der Tarifgeltung der Zeitpunkt des Inkrafttretensmaßgebend.RELEVANZ Dass Abschluss und Inkrafttreten des Tarifvertrags auseinanderfallen,war im Fall entscheidend für die Pflichten eines Unternehmenskäufers. DieRichter urteilten: Bei einem vor dem Betriebsübergang nach § 613a BGB vereinbarten,aber noch nicht in Kraft getretenen Haustarifvertrag des Veräußerers,werden dessen Normen auch nicht über eine vertragliche Klausel verbindlich,die auf „den jeweils gültigen Tarifvertrag“ Bezug nimmt. Diese erfasse nämlichnicht Haustarifverträge eines anderen Unternehmens. Nicht anwendbar war somitder erst nach dem Übergang in Kraft getretene Tarifvertrag des Veräußerers.Quelle BAG, Urteil vom 16.5.2012, 4 AZR 320/10Zum Thema ... Personalmagazin 5/2010, Seite 70BETRIEBSÜBERGANG IM RETTUNGSDIENSTZUSAMMENFASSUNG Wird ein Rettungsdienst umorganisiert, so gehen diebisherigen Mitarbeiter nicht im Wege des Betriebsübergangs auf die Nachfolgeorganisationenüber, wenn diese auf die Fahrzeuge und Ausrüstungsgegenständedes bisherigen Rettungsdiensts nicht zurückgreifen und die Neuvergabe derRettungsdienste durch öffentlich-rechtlichen Verwaltungsakt erfolgt.RELEVANZ Das Urteil ist für die Umstrukturierung von Rettungsdiensten undähnlichen öffentlichen Dienstleistern von nicht unerheblicher Bedeutung.Quelle BAG, Urteil vom 10.5.2012, 8 AZR 639/10Zum Thema ... Personalmagazin 5/2009, Seite 66DRUCKKÜNDIGUNGZUSAMMENFASSUNG Verweigern Arbeitnehmer eines Betriebs die weitere Zusammenarbeitmit einem Kollegen wegen dessen schlechter Arbeitsleistungen,so rechtfertigt dies regelmäßig keine sogenannte Druckkündigung.RELEVANZ Das Urteil zeigt die hohen Hürden, die bei einer Druckkündigungbestehen. Das Arbeitsgericht Magdeburg definiert ausführlich die drei Voraussetzungen,die bei solchen betriebsbedingten Kündigungen geprüft werden müssen.Erstens: Die angedrohten Nachteile für den Fall, dass der Arbeitgeber demDruck nicht nachgibt, sind von erheblichem Gewicht. Zweitens: Der Arbeitgeberhat die Drucksituation nicht in vorwerfbarer Weise selbst herbeigeführt. Drittens:Der Arbeitgeber hat sich zunächst schützend vor den Arbeitnehmer gestellt undalles ihm Zumutbare versucht, um Dritte von deren Drohung abzubringen.Quelle Arbeitsgericht Magdeburg, Urteil vom 25.1.2012, 3 Ca 1917/11Zum Thema ... Personalmagazin 6/2009, Seite 70LJILeadership Judgement Indicatorvon Aljoscha C. Neubauer,Sabine Bergner & Jörg FelfeErfolgreiche Führungskräfte erkennen bes ser,in welchen Situationen sie ihre Mitarbeiter/-innen einbeziehen sollen und wann nicht.Der LJI erfasst mittels 16 komplexen Szenarienzum einen, wie gut eine Führungskrafterkennen kann, was jeweils die besteUmgangsweise mit Mitarbeiter(inne)n ist,und zum anderen, welche ihre bevorzugtenEntscheidungsstrategien sind: direktiv, konsultativ,konsensual oder delegativ.Test komplett, bestehend aus:Manual, 10 Testheften, Auswerteprogramminkl. 10 Auswertungen und BoxBestellnummer 03 158 01, € 538.00/CHF 710.00PC-Version im Hogrefe TestSystem:Testkit mit 50 Durchführungen und ManualBestellnummer HT 443 01, € 890.00/CHF 1175.00COMMITCommitment-SkalenMit COMMIT kann das Commitment von Mitarbeiter(inne)n gegenüber der Organisation,dem Beruf, dem Team, der Führungskraft undder Beschäftigungsform erfasst werden.Test komplett:Bestellnummer 03 170 01, € 118.00/CHF 155.00PC-Version im Hogrefe TestSystem:Bestellnummer HT 479 01, € 590.00/CHF 779.00MSCEITMayer-Salovey-Caruso Testzur Emotionalen IntelligenzNEUMSCEIT ist der weltweit am häufigsteneingesetzte Leistungstest zur Erfassung vonemotionaler Intelligenz.Test komplett:Bestellnummer 03 159 01, € 550.00/CHF 726.00PC-Version im Hogrefe TestSystem:Bestellnummer HT 457 01 € 790.00/CHF 1066.00Zu beziehen bei Ihrer Testzentrale:Tel.: 0049-(0)551 999 50-999 · Fax: -998E-Mail: testzentrale@hogrefe.de · www.testzentrale.deTel.: 0041-(0)31 30045-45 · Fax: -90E-Mail: testzentrale@hogrefe.ch · www.testzentrale.ch07 / 12 personalmagazin


68 RECHT_ARBEITSZEITKONTODer Umgang mit MinusstundenRECHTSPRECHUNG. Arbeitszeitkonten sind zum vertraglichen Regelfall geworden.Es sollte jedoch geregelt werden, wie mit Minusstunden zu verfahren ist.arbeitszeit – die flexible Arbeit kenntdie unterschiedlichsten Erscheinungsformen.Das am weitesten verbreiteteArbeitszeitmodell ist jedoch mittlerweiledas Arbeitszeitkonto. Statistisch gesehenverfügt jeder zweite Beschäftigtedarüber, so das Ergebnis einer Untersuchungdes Instituts für ArbeitsmarktundBerufsforschung (IAB). Dabei wirddie tatsächlich geleistete Arbeit desMitarbeiters dokumentiert und mit derarbeits- oder tarifvertraglich zu leistendenArbeitszeit verrechnet. So könnenZeitguthaben und Zeitschulden gebildetwerden, die innerhalb eines bestimmtenZeitraums ausgeglichen werden müssen.Die Vorteile liegen auf der Hand: Arbeitgeberkönnen flexibel auf saisonaleoder konjunkturelle Schwankungen imArbeitsaufkommen reagieren und insgesamtproduktiver und kosteneffizienterarbeiten. Arbeitnehmer sind autonomerin ihrer Zeiteinteilung und können ihreArbeitszeit individuell gestalten.Der Einsatz eines Arbeitszeitkontoshat jedoch auch immer Fragen aufgeworfenund Rechtsstreitigkeiten hervorgerufen.Kann aufgrund von MinusstundenLohn einbehalten werden? Darf das Arbeitszeitguthabenzu einem bestimmtenJahresstichtag gekappt werden? Nachwelchen Regeln müssen Auf- und Abbaueines Arbeitszeitkontos erfolgen?Die genaue Präsenzzeit spielt in Arbeitsverträgen immer weniger eine Rolle.Von Christian SchielkeBei uns wird Montag bis Freitagvon 9 bis 17 Uhr gearbeitet.Eine solche Aussage wirdman nur noch selten antreffen,denn die traditionelle Arbeitswoche hatweitgehend ausgedient. Anstelle starrerPräsenzzeiten sind vielmehr flexibleArbeitszeitmodelle zum Regelfall geworden.Ob Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit,reduzierte Tages-, Wochen- oder Monats-Wann darf der Arbeitgeber kürzen?Nunmehr hatte das BAG darüber zu befinden,unter welchen Voraussetzungen derArbeitgeber vorhandenes Zeitguthabenkürzen darf. Mit Urteil vom 21. März 2012(Az. 5 AZR 676/11) entschied das Gericht,dass der Arbeitgeber Zeitguthaben desArbeitnehmers auf dessen Arbeitszeitkontonur dann kürzen darf, wenn dieVereinbarung, die der Arbeitszeitkontoführungzugrunde liegt, ausdrücklich dieMöglichkeit hierzu eröffnet.Der Entscheidung lag folgender Sachverhaltzugrunde: Die Klägerin arbeiteteals Briefzustellerin. Auf ihr Arbeitsverhältnisfand ein Tarifvertrag Anwendung.Dieser sah unter anderem vor, dass denArbeitnehmern innerhalb ihrer Arbeits-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


69HPOARBEITSHILFEMuster Merkblatt Arbeitszeiterfassung(HI1082432)zeit Erholungszeiten gewährt werden,die in den Dienstplänen zu bezahltenKurzpausen zusammengefasst werden.Unabhängig davon wurden Überstundenund deren Ausgleich durch Freizeit aufeinem Arbeitszeitkonto festgehalten. Am1. April 2008 trat ein neuer Tarifvertragin Kraft, demzufolge die Erholungszeitengekürzt wurden. Die Kürzung konnteerst drei Monate nach Inkrafttreten derDie Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi1082432„Eine Kürzung des Zeitguthabens des Arbeitnehmersist nur dann legitim, wenn die der Führung desArbeitszeitkontos zugrunde liegende Vereinbarungdie Möglichkeit hierzu eröffnet.“Kernsatz der BAG-EntscheidungÄnderungen in den neuen Dienstplänenumgesetzt werden. Deshalb kürzte dieBeklagte das Zeitguthaben um 7,2 Stundenund begründete dies damit, dass dieKlägerin im Zeitraum zwischen Änderungdes Tarifvertrags und Anpassungder Dienstpläne die ihrerseits geschuldeteArbeitsleistung nicht vollständigerbracht habe. Die Klägerin klagte dagegenund obsiegte in allen Instanzen.Die Gründe der EntscheidungDas BAG wies die Revision der Beklagtenzurück, weil es der Auffassung war,dass eine Kürzung des Zeitguthabensnur dann legitim sei, wenn die der Führungdes Arbeitszeitkontos zugrundeliegende Vereinbarung – sei es in Formeines Arbeitsvertrags, einer Betriebsvereinbarungoder eines Tarifvertrags – dieMöglichkeit hierzu eröffnet. Da wederder einschlägige Tarifvertrag noch eineBetriebsvereinbarung vorsahen, dassdas Arbeitszeitkonto mit Minusstundenbelastet werden darf, war die Kürzungdes Zeitguthabens unzulässig.Konsequenzen für die PraxisDas Urteil des BAG ist zunächst wenigüberraschend: Dass es einer rechtlichenGrundlage bedarf, wenn zulasten desArbeitnehmers agiert werden soll, isterst mal keine neue Erkenntnis. Allerdingsspielten im vorliegenden Fall einigebesondere Umstände zusammen,die das Urteil bemerkenswert machen.So handelte es sich hier zum einem umein reines Überstundenkonto, das lediglichÜberzeitarbeit und ihren Ausgleichdurch Freizeitnahme reglementiert.Zum anderen sah eine tarifvertraglicheRegelung vor, dass eine abweichendeEinteilung der regelmäßigen Arbeitszeitinnerhalb von zwölf Monaten auszugleichenist. Die Regelung war damit erkennbarin die Zukunft gerichtet und erlaubteine Verrechnung mit den bereits angespartenFreizeitausgleichsansprüchender Arbeitnehmerin nicht.Arbeitgeber, die derartige Überstundenkontenetabliert haben, sollten dahersicherstellen, dass Vereinbarungen existieren,die sie zu einer solchen Verrechnungberechtigen. Für Arbeitgeber, dieeine flexible Arbeitsgestaltung im Wegedes klassischen Arbeitszeitkontos anbieten,hat das Urteil hingegen kaum Bedeutung.Dieser Form des Arbeitszeitkontosist es immanent, Minus- und Überstundenzu saldieren, sodass es diesbezüglichregelmäßig Vereinbarungen gebenwird, die den Arbeitgeber zu einer Kürzungdes Zeitguthabens berechtigen.DR. CHRISTIAN SCHIELKEist Fachanwalt für Arbeitsrechtund Partner bei White &Case LLP Frankfurt.Mitarbeiter bildenUnternehmen.Mit Haufe Talent Management gewinnenSie gute Mitarbeiter, setzen sieproduktiv ein, entwickeln sie zielgerechtund binden sie langfristig ansUnternehmen.Sie möchten mehr erfahren?Besuchen Sie uns im Internet.www.haufe.de/talentmanagement07 / 12 personalmagazin


70 RECHT_ENTGELTFORTZAHLUNGDen Extremsport verbieten?ÜBERSICHT. Klettern, Sumpfschnorcheln, Kickboxen: Auch bei Sportarten mit hoherVerletzungsgefahr ist es kaum möglich, Mitarbeiter in ihrer Freizeit zu beschränken.Von Jan GieselerSport hält gesund, macht Spaßund kann soziale Kompetenzenfördern. Sportliche Betätigungfördert die physische und psychischeGesundheit der Mitarbeiter unddient damit (auch) der Erhaltung derArbeitskraft. Andererseits können hoheEntgeltfortzahlungskosten drohen, sollteein Mitarbeiter infolge eines Sportunfallsarbeitsunfähig werden.Von Fußball, Handball, Bergsteigen,Reiten oder Skifahren über Freeclimbing,Drachenfliegen, Bungeejumping,Inline-Skaten oder Kitesurfen bis hinzu skurrilen oder extrem gefährlichenSportarten wie Sumpfschnorcheln oderBase-Jumping: Die Möglichkeiten zursportlichen Betätigung in der Freizeitsind vielfältig und häufig mit erheblichenGesundheitsrisiken verbunden.In Deutschland werden pro Jahr insgesamtetwa eineinhalb Millionen Sportunfälleregistriert. Die häufigstenSportverletzungen sind Zerrungen, Muskelfaser-und Bänderrisse, Prellungen,UNWIRKSAME KLAUSELNSchürf- und Platzwunden sowie Knochenbrüche.Besonders unfallträchtigsind Ballsportarten, tendenziell eher ungefährlichsind Sportarten, bei denen esnicht zu plötzlichen Richtungswechselnkommt und die auf ebener Fläche ausgeübtwerden. Ein Drittel aller Sportunfälleereignet sich beim Fußball. Auf 100Aktive kommen 14 Verletzte. Vergleichbargefährlich sind Hand-, Volley- undBasketball (etwa zwölf Prozent). Es folgenInline-Skaten, Skateboard- und Kickboardfahren,Skifahren, Tennis, Squash,Badminton und Radfahren (jeweils etwasechs Prozent).Private Lebensführung ist tabuVor diesem Hintergrund stellt sich dieFrage, ob der Arbeitgeber gefährliche beziehungsweisemit Verletzungsrisikenverbundene sportliche Betätigungenin der Freizeit des Arbeitnehmers imArbeitsvertrag verbieten oder hierausresultierende Entgeltfortzahlungsansprücheausschließen kann. Dabei istzunächst zu beachten: Die Privatsphäredes Arbeitnehmers ist grundsätzlich vorWer Formulierungen wie die Folgenden in einer arbeitsvertraglichen Klausel verwendet,muss wissen, dass diese im Streitfall einer rechtlichen Überprüfung vor Gericht kaumstandhalten werden.• „Der Mitarbeiter verpflichtet sich, seine Gesundheit und Arbeitsfähigkeit zu erhalten.“• „Ein Entgeltfortzahlungsanspruch des Arbeitnehmers besteht nicht, wenn die Arbeitsunfähigkeitauf einem Unfall beruht, der bei Ausübung einer gefährlichen Sportarteingetreten ist.“• „Der Mitarbeiter verpflichtet sich, folgende Sportarten in seiner Freizeit nicht auszuüben.“Eingriffen des Arbeitgebers geschützt.Das außerdienstliche Verhalten und dieprivate Lebensführung eines Arbeitnehmersdürfen daher auch im Widerspruchzu den Interessen des Unternehmensstehen. Allgemein gilt, dass ein bestimmtesaußerdienstliches Verhaltenumso eher untersagt werden kann, jehöher das mit ihm verbundene Schadensrisikoist, je gravierendere Konsequenzenein hierbei hervorgerufenerSchaden für dritte Personen respektiveden Arbeitgeber nach sich ziehenkann und je weniger Einschränkungenein – grundsätzlich allenfalls zeitweiliganzuerkennender – Verzicht auf dieuntersagte Tätigkeit vom Arbeitnehmerfordert (Preis, Arbeitsvertrag, 4. Auflage,II A 160 Rn 2, 18).Keine allgemeine Pflicht zugesundheitsförderndem VerhaltenAber auch wenn ein solcher Eingriff indie Privatsphäre ausnahmsweise anzuerkennensein sollte, sind strengeAnforderungen an die hinreichendeBestimmtheit und Transparenz einerentsprechenden arbeitsvertraglichenKlausel zu stellen. Dem Arbeitnehmermuss klar und eindeutig erkennbar sein,welche konkreten Verhaltens- oder Unterlassenspflichtendurch eine Klauselbegründet werden sollen. Das BAG bejahtzwar eine Verpflichtung zu einem genesungsförderndenVerhalten währendder Arbeitsunfähigkeit (BAG, Urteil vom2.3.2006, Az. 2 AZR 53/05), sieht abergrundsätzlich keine besondere Pflichtzu einem allgemeinen gesundheitsförderndenVerhalten des Arbeitnehmers.personalmagazin 07 / 12


71Vereinbarungen sind zudem die zwingendengesetzlichen Regelungen desEntgeltfortzahlungsgesetzes (EFZG) zubeachten. Von diesen darf gemäß § 12EFZG nicht zuungunsten des Arbeitnehmersabgewichen werden. Der Entgeltfortzahlungsanspruchaus § 3 Abs.1 EFZG kann daher vertraglich wederausgeschlossen noch über die Implementierungzusätzlicher Anspruchsvoraussetzungenoder erweiterterAusschlussgründe eingeschränkt werden.So hat etwa das LAG Rheinland-Pfalzentschieden (Urteil vom 29.10.1998, Az.5 Sa 823/98), dass eine Vereinbarungunwirksam ist, in der die Entgeltfortzahlungfür Unfälle infolge der Teilnahmean einem Motorradrennen ausgeschlossenwurde.Selbst verschuldet? Bei gefährlichen Sportarten können sich Mitarbeiter schnellverletzen. Dennoch gibt es kaum Spielraum, die Entgeltfortzahlung einzuschränken.Aus jedem Arbeitsverhältnis resultiertzwar zwangsläufig eine gewisse Beschränkungder persönlichen Freiheit.Diese darf aber nicht über das hinausgehen,was der Zweck des Arbeitsverhältnissesunter Beachtung des nach Art.2 Abs. 1, Art. 1 Abs. 1 GG geschütztenallgemeinen Persönlichkeitsrechts desArbeitnehmers unvermeidbar erfordert.Der Arbeitnehmer ist mithin nicht verpflichtet,jedes Verhalten zu unterlassen,das zu einer Selbstschädigung, insbesonderedurch Eintritt von Arbeitsunfähigkeit,führen kann. Ein gewisses Maßan Sorglosigkeit oder Unvorsichtigkeitmuss akzeptiert werden. Andernfalls,so die Rechtsprechung, erfolge ein zustarker Eingriff in die Privatsphäre desArbeitnehmers. Sportliche Aktivitätenund sich hierbei ereignende Sportunfällein der Freizeit sind daher in der Regelhinzunehmen.Entgeltfortzahlung ist nicht abdingbarBei der formularmäßigen Verwendungvon Klauseln wie auch bei individuellenVerschuldensbegriff ist maßgeblichDer Anspruch auf Entgeltfortzahlungsetzt unter anderem voraus, dass dieArbeitsunfähigkeit ohne Verschuldendes Arbeitnehmers im Sinne des § 3Abs. 1 EFZG eintritt. Ein gewisser Gestaltungsspielraumdürfte allenfallsin Betracht kommen, wenn und soweitsich eine vertragliche Regelung lediglichauf eine Konkretisierung dieses imEntgeltfortzahlungsrecht maßgeblichenVerschuldensbegriffs unter Berücksichtigungder spezifisch geschuldeten Vertragspflichtenbeschränkt. Schuldhaftim Sinne der Vorschrift handelt nur, wergröblich gegen das von einem verständigenMenschen im eigenen Interessezu erwartende Verhalten verstößt (BAG,Urteil vom 1.6.1983, Az. 5 AZR 536/80).Ein Verschulden kommt bei sportlichenAktivitäten nach der Rechtsprechung indrei Fallgruppen in Betracht:Erster Prüfstein:Besonders gefährliche SportartenBei besonders gefährlichen Sportartensieht die Rechtsprechung schon in derAusübung die allgemeine Gefahr, dassauch ein gut ausgebildeter Sportler untersorgfältiger Beachtung aller Regelndas Verletzungsrisiko nicht kontrollie-07 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


72 RECHT_ENTGELTFORTZAHLUNGren kann, sich also unbeherrschbarenGefahren aussetzt (BAG, Urteil vom7.10.1981, Az. 5 AZR 338/79). Die Einstufungals besonders gefährliche Sportart,bei der ein Verschulden unterstellt wird,wurde bislang nur von einem Arbeitsgerichtfür das Kickboxen bejaht (ArbGHagen, Urteil vom 15.9.1989, Az. 4 Ca648/87). Verneint wurde sie dagegen beiFußball (BAG, Urteil vom 1.12.1976, Az. 5AZR 601/75), Skifahren (LAG Bremen, Urteilvom 20.8.1963, Az. 2 Sa 53/63), Drachenfliegen(BAG, Urteil vom 7.10.1981,Az. 5 AZR 338/79), Inline-Skating (LAGSaarland, Urteil vom 2.7.2003, Az. 2 Sa147/02) und auch Amateurboxen (BAG,Urteil vom 1.12.1976, Az. 5 AZR 601/75).Zweiter Prüfstein:Anerkannte Regeln nicht beachtetUnabhängig von der Sportart, kann einVerschulden auch dann vorliegen, wennder Arbeitnehmer in grober Weise undleichtsinnig gegen anerkannte Regelnder jeweiligen Sportart verstößt.Dritter Prüfstein:Erkennbare ÜberforderungWer sich sportlich betätigt und dabeiseine Kräfte und Fähigkeiten schuldhaftin einer deutlich übersteigenden Weisefalsch einschätzt, dem kann ebenfallsein Verschulden zum Vorwurf gemachtwerden (BAG, Urteil vom 7.10.1981, Az.5 AZR 338/79).Da das BAG bislang noch keine Sportartals (besonders) gefährlich eingestufthat, resultiert aus der dargestelltenRechtslage das Erfordernis, dass bei jederSportart in jedem Einzelfall geprüftwerden muss, ob der verletzte Arbeitnehmerbesonders leichtfertig gegendie anerkannten Regeln der konkretenSportart verstoßen hat oder ob er sichan dem jeweiligen Sport in einer Wei-INTERVIEWDie FortsetzungserkrankungDie Entgeltfortzahlungpflicht von sechs Wochen gilt für jeden neuen krankheitsbedingtenVerhinderungsfall. Ausnahme ist die Fortsetzungserkrankung.personalmagazin: Was ist eigentlich konkretunter einer Fortsetzungserkrankung zuverstehen?Julia Zange: Eine Fortsetzungserkrankungliegt vor, wenn der Arbeitnehmeraufgrund desselben Grundleidenswiederholt arbeitsunfähig erkrankt.Es geht also um dieselbe Krankheit.Nur wenn die Erkrankung auf dieselbeUrsache zurückgeht, handelt es sich umdieselbe Krankheit. So sind etwa zweiaufeinanderfolgende Knochenbrüchesicherlich die gleiche, aber in der Regelnicht dieselbe Krankheit.personalmagazin: Was ist, wenn die Meinungenauseinandergehen, ob es sich umdieselbe Krankheit handelt?Zange: Grundsätzlich muss der Arbeitgeberdas Bestehen der Fortsetzungserkrankungbeweisen und nicht derArbeitnehmer das Bestehen einer anderenKrankheit, da es sich um eineAusnahme von der gesetzlichen Entgeltfortzahlungspflichthandelt. DieserBeweis ist jedoch oft schwer zu führen,denn Arbeitsunfähigleitsbescheinigungenenthalten keine Angaben zurKrankheitsursache.personalmagazin: Welche Möglichkeiten hatder Arbeitgeber dann stattdessen?Zange: Der Arbeitgeber kann zunächstdurch Rückfrage bei der Krankenkasseklären, ob eine Fortsetzungskrankheitbesteht. Die gesetzlichen Krankenkassensind verpflichtet, dem Arbeitgeberauf Anfrage mitzuteilen, ob dieerneute oder weitere Arbeitsunfähigkeitauf derselben Krankheit beruht.Bedenken Sie jedoch, dass die Krankenkassenein Eigeninteresse daran habenkönnten, eine Fortsetzungserkrankungzu verneinen, um so die Dauer derarbeitsrechtlichen Entgeltfortzahlungdurch den Arbeitgeber zu verlängernund eigene Krankengeldzahlungen hinauszuschieben.Der Arbeitnehmer istJULIA ZANGERechtsanwältin undFachanwältin fürArbeitsrecht bei derKanzlei Jones Day inFrankfurt am Mainseinerseits nach Treu und Glauben zurMitwirkung verpflichtet und muss imZweifel auch Arzt oder Krankenkassevon der Schweigepflicht befreien.Solange der Arbeitnehmer eine Mitwirkungablehnt, kann der Arbeitgeberdie Fortzahlung des Arbeitsentgeltsverweigern. Vor dem Arbeitsgericht giltdann eine abgestufte Beweislast. Weigertsich der Arbeitnehmer, den Arzt von derSchweigepflicht zu entbinden, kann derArbeitgeber weiterhin die Entgeltfortzahlungverweigern. Lässt sich jedoch auchnach Anhörung der Ärzte nicht feststellen,ob eine Fortsetzungserkrankungvorliegt oder nicht, geht dies zulasten desArbeitgebers. Er bleibt dann verpflichtet,die Entgeltfortzahlung zu leisten, da dieeigentliche Beweislast für das Vorliegeneiner Fortsetzungserkrankung nach wievor bei ihm liegt.Das Interview führte Thomas Muschiol.personalmagazin 07 / 12


73HPOARBEITSHILFECheckliste Aufgaben des Arbeitgebers beiEnde der Entgeltfortzahlung (HI428740)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:CUCARACHASwww.haufe.de/hi428740se beteiligt hat, die seinem bisherigenAusbildungsstand nicht entspricht undseine Kräfte übersteigt.So kann beispielsweise bei einemSkiunfall für die Frage des Verschuldensmaßgeblich sein, ob es sich beimverletzten Arbeitnehmer um einen Anfängeroder einen erfahrenen Skifahrer– mit oder ohne Begleitung eines Skilehrers– handelt, welche Piste befahrenwurde, welche Schnee-, Witterungs- undSichtbedingungen herrschten, welchesMaterial in welchem Zustand eingesetztwurde oder ob und in welchem Umfangder Verletzte Alkohol konsumiert hatte.Vertragliche Vorsorge ist schwierigNachdem ein generelles oder pauschalesVerbot, bestimmte Sportarten überhauptauszuüben, regelmäßig nicht wirksamvereinbart werden kann, stellt sich dieFrage, ob durch vertragliche GestaltungSachverhalte erfasst werden können, beidenen von einem Verschulden auszugehenist. Praktisch dürfte dies wegen derVielgestaltigkeit der zu berücksichtigendenUmstände und denkbaren Fallkonstellationenkaum zu bewältigensein, zumal eine entsprechende Klauselhinreichend klar und verständlich seinmuss. Gleichwohl führt das Fehlen einervertraglichen Regelung nicht zu Rechtsnachteilenfür den Arbeitgeber. Diedurch die Rechtsprechung konkretisierteRegelung des § 3 Abs. 1 EFZG bietetdem Arbeitgeber – bei sachgerechter Anwendung– hinreichende Handhabe, dieEntgeltfortzahlung bei selbst verschuldetenSportunfällen zu verweigern.GENAU AN DER RICHTIGEN STELLE.• Das größte und einzige Karriereportalfür Marketing- und Werbeexperten.• Eigene Onlineredaktion,die täglich hochaktuell berichtet.• Wöchentlicher Career-Newsletteran rund 25.000 Abonnenten.• Aktuell rund 1.200 Stellenangebote online.• Aktuell über 800 Bewerberprofile online.www.horizontjobs.deJetzt schalten!565,– €/4 WochenPräzise und beweissicher aufklärenUm unberechtigte Entgeltfortzahlungskostenzu vermeiden, sollten Perso-Unser Partner:07 / 12 personalmagazin


74 RECHT_ENTGELTFORTZAHLUNGINTERVIEWBei Verkehrsunfällen genau hinschauenNeben Freizeitunfällen sind Unfälle im Straßenverkehr eine häufige Ursache für eineArbeitsunfähigkeit. Hier ist der Arbeitgeber gefordert, sich detailliert zu informieren.DR. PETERH. M. RAMBACHRechtsanwalt undFachanwalt fürArbeitsrecht bei derKanzlei Fettweis undSozien, Freiburgpersonalmagazin: Welche Rolle spielt esbei der Entgeltfortzahlung, ob sich einArbeitnehmer bei einem Verkehrsunfallregelgerecht verhalten hat?Peter Rambach: Hat der Arbeitnehmervorsätzlich oder grob fahrlässig Verkehrsvorschriftenverletzt und so seineGesundheit leichtfertig aufs Spiel gesetzt,entfällt die Pflicht zur Entgeltfortzahlung.War beispielsweise beim UnfallAlkohol im Spiel oder der Mitarbeiternicht angeschnallt, liegt meist ein Verschuldendes Arbeitnehmers vor.personalmagazin: In einen Verkehrsunfallsind aber oft mehrere Beteiligte verwickelt.Welche Konsequenzen hat dies beider Pflicht zur Entgeltfortzahlung?Rambach: Hier ist zunächst zu beachten:Der Arbeitnehmer ist gesetzlich verpflichtet,gegenüber dem ArbeitgeberAngaben über den Unfallhergang zumachen, soweit ein Dritter am Unfallbeteiligt war. Dazu gehören Namen undAnschriften des Schädigers und vonZeugen sowie Angaben über eventuellepolizeiliche Ermittlungsergebnisse. DerGrund: Ist der Unfall durch einen Drittenverursacht worden, gehen die Schadensersatzansprüchedes Arbeitnehmers aufden Arbeitgeber über. Dieser kann sichalso die Entgeltfortzahlungskosten vomDritten zurückholen.personalmagazin: Sowohl beim Vorwurfdes Eigenverschuldens als auch beim Anspruchsübergangstellt sich die Frage, wasist, wenn der Arbeitnehmer keine oder keineverlässlichen Angaben macht?Rambach: Zur Informationsbeschaffungkommt in beiden Fällen die Akteneinsichtin die polizeiliche oder staatsanwaltschaftlicheUnfallakte in Betracht.Bei einem Streit um die Entgeltfortzahlunggibt es hierfür regelmäßig ein sogenanntesberechtigtes Interesse desArbeitgebers. Zu beachten ist aber: Ermittlungsaktendürfen nicht dem Ar-beitgeber, sondern nur einem Anwaltausgehändigt werden.Personalmagazin: Was ist, wenn auch beieindeutiger Aktenlage der Arbeitnehmeralles in Abrede stellt und auf ein bevorstehendesGerichtsverfahren verweist?Rambach: Hier besteht die legitime taktischeMöglichkeit, die Entgeltzahlungunter Hinweis auf ein Verschulden desArbeitnehmers einzustellen. Klagt derArbeitnehmer, kann im Prozess vordem Arbeitsgericht die Beiziehung derUnfallakte zu Beweiszwecken beantragtwerden. Aber auch hier gilt: Nicht derArbeitnehmer muss beweisen, dass ihnan der Arbeitsunfähigkeit kein Verschuldentrifft, vielmehr trägt der Arbeitgeberdie Darlegungs- und Beweislast für eindie Entgeltfortzahlung ausschließendesVerschulden des Arbeitnehmers.Das Interview führte Thomas Muschiol.nalverantwortliche sorgfältig prüfen,ob eine Arbeitsunfähigkeit auf einemselbst verschuldeten Sportunfall desArbeitnehmers beruht. Hierfür sind insbesonderedie näheren Umstände desUnfalls und die hinsichtlich der Persondes Mitarbeiters unter Berücksichtigungder ausgeübten Sportart relevanten Einzelheitenpräzise aufzuklären und zudokumentieren. Im Streitfall muss derArbeitgeber die Tatsachen beweisen, diedie Feststellung eines Eigenverschuldensermöglichen. Der Arbeitnehmerist aber verpflichtet, auf ein Selbstverschuldenals Ursache der Erkrankungoder Verletzung hinzuweisen, wenn dasVerschulden für ihn erkennbar den Anspruchauf Entgeltfortzahlung entfallenlässt. Darüber hinaus kann auch eineMitwirkungspflicht des Arbeitnehmersan der Aufklärung entstehen, bis hin zueiner Umkehrung der Beweislast, wennder erste Anschein für ein grobes Verschuldenspricht.Fazit: Den Einzelfall betrachtenTatbestände, die aufgrund von Selbstverschuldenzum Wegfall des Entgeltfortzahlungsanspruchsführen können,werden in der Praxis vielfach nicht odernur oberflächlich ermittelt. Drohen hoheEntgeltfortzahlungen aufgrund einesSportunfalls des Mitarbeiters, solltenArbeitgeber die konkreten Umstände desUnfalls im Hinblick auf ein Verschuldendes Arbeitnehmers genau ermitteln.Allgemeine Verbote oder Beschränkungen,bestimmte Sportarten nichtoder nur in einer bestimmten Art undWeise auszuüben, werden dagegen nurausnahmsweise wirksam vereinbart werdenkönnen, etwa für besondere Berufsgruppen,zum Beispiel Berufssportleroder für einen an besonders exponierterStelle eingesetzten Mitarbeiter.JAN GIESELER, Rechtsanwaltund Fachanwalt für Arbeitsrecht,Reinhart Kober Großkinsky,Tauberbischofsheimpersonalmagazin 07 / 12


RECHT_KOLUMNE75Personalarbeit heißtmit Fehlern lebenKOLUMNE. Der Anspruch, stets rechtssicher zu handeln,entpuppt sich meist als untaugliche Idealvorstellung.IM ARBEITSRECHTGILT: „WO KEINKLÄGER, DA KEINRICHTER“; DAHERIST FINGERSPITZEN-GEFÜHL GEFRAGT.Liebe Personalexperten, fehlerlose Arbeitsverträgeund unangreifbare Einschätzungenin der Entgeltabrechnung – werden Anspruch hat, diese Prämissenstets zu erfüllen, wird zwangsläufigSchiffbruch erleiden. Denn bekanntlichist das Personalrecht nicht nur gespicktmit gesetzlichen Unvollkommenheiten,sondern auch einer ständigen Dynamikausgesetzt, bei der ein Anspruch auffehlerlose Ergebnisse zur unerreichbarenund darum letztlich untauglichenIdealvorstellung wird. Dazu kommt:Personalentscheidungen sind oft unterenormem Zeitdruck zu fällen, bei demSie es sich gar nicht erlauben können,aufwendige Recherchen durchzuführenoder Rechtsauskünfte einzuholen.Bevor Sie nun in Untätigkeit verharren: Bei arbeitsrechtlichenEntscheidungen zunächst vorallem Fingerspitzengefühl gefragt. Denn obeine rechtlich falsche Entscheidung Konsequenzenhat, hängt erst einmal davonab, ob überhaupt ein Streit zwischen denBeteiligten auftritt. Es gilt der Grundsatz:„Wo kein Kläger, da kein Richter.“Anders sieht das Risiko jedoch bei Entscheidungenaus, die Sie im Bereich der Entgeltabrechnungfällen müssen. Hier wird von Amts wegenermittelt. Auf die Spekulation, ein Betriebsprüferder Lohn- oder Sozialversicherungwerde den Fehler schon nichtfinden, sollten Sie sich tunlichst nichtverlassen. Aber Sie können hier vorbeugendtätig werden. Während Sie bei07 / 12 personalmagazinarbeitsrechtlichen Sachverhalten keineMöglichkeit haben, sich vorab die Richtigkeiteiner Entscheidung bescheinigen zulassen, gibt es im Bereich der EntgeltabrechnungMöglichkeiten, diesem Risikovorzubeugen. Bei Lohnsteuerfragen istdies die sogenannte Anrufungsauskunft,ein gesetzlich vorgesehenes Mittel, dieVerwaltung und sogar die Gerichte dazuzu zwingen, zu einer ZweifelsfrageBei derEntgeltabrechnungsetze ich auf ADP.HR.Payroll.Benefits.www.de.adp.comschon dann Stellung zu nehmen, bevordas Kind in den Brunnen gefallen ist.Schön wäre es, wenn es bei sozialversicherungsrechtlichenZweifeln auch eine solcheAnrufungsauskunft gäbe. Dazu hat sich derGesetzgeber bisher leider nicht durchringenkönnen. Gleichwohl gibt es Wege,das Risiko einer Falschbeurteilung inder Sozialversicherung durch vorherige„Kommunikation“ mit der Sozialversicherungzu minimieren.Am ehesten der lohnsteuerlichen Anrufungsauskunftnahe kommt das Statusfeststellungsverfahrennach § 7a SGB IV. Dazu kann immerdann gegriffen werden, wenn Unklarheitendarüber bestehen, ob man einenfreien Mitarbeiter oder eine Honorarkraftrechtlich richtig eingestuft hat.Dies ist ein probates Mittel, um späteren rückwirkendenVerbeitragungen in exorbitanter Höhezu entgehen. Denn nach § 7a Abs. 6 gilt:Wird ein solches Statusverfahren innerhalbeines Monats nach Aufnahme derTätigkeit gestellt, so tritt die Versicherungspflichterst mit der Bekanntgabeder Statusentscheidung ein.Alles Gute und bis zum nächsten Mal.THOMAS MUSCHIOLleitet das Ressort Recht imPersonalmagazin.


76 PERSÖNLICH_NEWSDas Führungsspiel richtig spielenFür die meisten HR-Führungskräfte gilt: Sie haben einen bevorzugtenFührungsstil. Echte Leader wechseln jedoch situationsabhängig zwischenden Positionen „Macht ausüben“ und „Mitarbeiter beeinflussen“.Das Statusmodell von Managementberater Tom Schmitt erklärt, wie das geht.Das Modell kennt zwei Achsen: Die Beziehungsachse mit den AusprägungenSympathie und Ablehnung und die Machtachse mit Durchsetzungsfähigkeitund Nachgiebigkeit. Quer durch das Modell verläuft die Trennlinie zwischentieferem und höherem Status. Jede Position ist immer relativ zu einem Gegenüberdefiniert, einen gleichen Status gibt es nicht. Auch bei der „Kommunikationauf Augenhöhe“ besteht immer ein (minimales) Statusgefälle.Dieses Modell macht den Unterschied zwischen Macht und Einfluss deutlich:Mit „Macht ausüben“ ist das Durchsetzen der eigenen Interessen auch gegenden Willen anderer gemeint, mit „Einfluss nehmen“ das Durchsetzen dereigenen InteressenEINFLUSS STATT MACHTmit Zustimmungder anderen. CharismatischeLeaderDurchsetzungsfähigkeitMachtzeichnen sich lautSchmitt dadurchaus, dass sie auchin Stresssituationennicht den VerlockungendesMachtlosigkeitHochstatus erliegen.Sie gewinnenNachgiebigkeitQUELLE: WWW.KRAUS-UND-PARTNER.DE Einfluss, indem sieaus dem tieferenStatus heraus ihre Interessen vertreten. Historische Beispiele wie Gandhi oderNelson Mandela verdeutlichen den Unterschied: Die Macht und den höherenStatus hatten die politischen Gegner. Aber beide hatten genug Einfluss, umaus dem tieferen Status heraus einen politischen Wechsel herbeizuführen.AblehnungMacht mit AkzeptanzEinflussBusiness Phrases: „covering letter“Mit einem Bewerbungsanschreiben („covering letter“) antwortetder Bewerber („applicant“) normalerweise auf eine konkreteStellen anzeige. Nun gilt es für Sie, das Anschreiben richtig zu lesen.Weckt die Kurzvorstellung des Bewerbers („the applicant’s brief introduction“) IhrInteresse? Kann er oder sie ein Alleinstellungsmerkmal aufzeigen („demonstrate hisor her Unique Selling Point“)? Bittet der Bewerber um eine Rückmeldung („does theapplicant ask for a reply“)?An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen vor. Diese sinddem Haufe Praxisratgeber „Business English für Personaler“ entnommen.www.business-english.de/personalmodulSympathieHR-NETZWERKEHRM-Personal-Netzwerk:Öffentlicher DienstPersonaler in der Verwaltung haben zum Teilspezielle Fragen – ein Thema beim Netzwerken.Ansprechpartner: Elodie KlevenzE-Mail: e.klevenz@hrm.dePersonalentscheider im öffentlichen Diensthaben oftmals mit denselben Herausforderungenzu kämpfen wie Personalmanagerin Wirtschaftsunternehmen. DemografischerWandel, strategisches Personalmanagement,Personalmarketing und Diversity-Managementsind einige der Themen, mit denen sich das„HRM-Personal-Netzwerk: Öffentlicher Dienst“schwerpunktmäßig beschäftigt. Aber darüberhinaus geht es in Vorträgen, Workshops, beider Onlinediskussion und beim persönlichenNetzwerken auch um die speziellen Herausforderungenin der Verwaltung. Seit September2011 ist das bundesweite HR-Netzwerk aktiv.Einmal pro Jahr ist ein persönliches Treffenin Berlin vorgesehen. Zudem sind weitereregionale Veranstaltungen geplant. Teilnehmenkönnen Führungskräfte und Personaler aus allendrei Verwaltungsebenen. Die Mitgliedschaft istkostenfrei. Die Zielsetzung des Netzwerks bestehtdarin, Personalentscheider mit identischenHerausforderungen zusammenzubringen undLösungen zu erarbeiten.Unterhalten auch Sie einen nicht kommerziellenPersonaler-Treff und sind offen für neue Mitglieder?Dann schreiben Sie unter dem Stichwort „HR-Netze“eine Nachricht an redaktion@personalmagazin.de.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


77ONLINE-SEMINARE28. Juni Projekte erfolgreichstartenTel. 01 80 / 5 05 04 40www.haufe-online-training.de24. Juli MinijobsTel. 01 80 / 5 05 04 40www.haufe-online-training.de25. Juli Probleme und Fallstricke inder EntgeltabrechnungTel. 01 80 / 5 05 04 40www.haufe-online-training.de31. Juli Die Führungskraft als CoachTel. 01 80 / 5 05 04 40www.haufe-online-training.de8. August Der AufhebungsvertragTel. 01 80 / 5 05 04 40www.haufe-online-training.deHPOFür Abonnenten des HaufePersonal Offi ce Premium sinddiese Onlineseminare inklusive.Das verdienen PersonaldisponentenDie Gehälter zentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt das Personalmagazinin Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten PersonalmarktServices im „Vergütungs-Check“ vor. Das Durchschnittsgrundgehalt vonPersonaldisponenten reicht von 26.289 Euro (Q1) bis 36.157 Euro (Q3), Überstundenwerden mit 543 Euro (Q1) bis 3.300 Euro (Q3) vergütet, die Prämienreichen von 1.001 Euro (Q1) bis 4.555 Euro (Q3). 29 Prozent der Personaldisponentenerhalten Prämien, 20 Prozent einen Firmenwagen.VERGÜTUNGS-CHECKSEMINARE2. und 3. August,Düsseldorf4. bis 7. September,Köln19. und 20.September, Mainz26. September,Köln26. und 27.September,MannheimFirmengröße (in Mitarbeiter) Q1 Median Q3< 21 23.682 Euro 27.634 Euro 34.138 Euro21–50 26.639 Euro 32.182 Euro 37.255 Euro51–100 26.165 Euro 31.686 Euro 38.840 Euro100–1.000 29.706 Euro 34.500 Euro 39.270 Euro> 1.000 30.700 Euro 36.325 Euro 42.065 EuroBurn-Out und psychischeErkrankungen beiMitarbeiternTel. 07 61 / 8 98 44 22www.haufe-akademie.deIntensivlehrgangzum BGM-ManagerTel. 02 11 / 96 86 36 36www.euroforum.de/bgm-managerDas harteBewerbungsgesprächTel. 06 11 / 2 36 00 30www.fff-online.comHR-KommunikationTel. 0 75 51 / 9 36 81 85www.die-akademie.deWie gehe ich gekonntmit meinen Konfliktenum?Tel. 06 21 / 71 76 88 80www.isgatec.comÜBERSICHTSept.: PersonalentwicklerOkt.: Fachlicher TrainerNov.: PersönlichkeitstrainerDez.: SyndikusJan.: Lohn und GehaltFeb.: PersonalmarketingMärz: PersonalleiterApril: PersonalreferentMai: PersonalsachbearbeiterJuni: PersonalberaterJuli: PersonaldisponentAug.: BranchenvergleichQ3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüberdem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 2,0 Prozent. Quelle: Personalmarkt, 2012Weiterbildung fürPersonalprofisPERSONAL MANAGEN. Das Management-ZentrumVillingen hat das Studium zum FachwirtPersonalmanagement überarbeitet. Nunkommen in den 416 Unterrichtseinheitenauch Themen wie Mentoring, alternativeArbeitszeitmodelle und moderne Arbeitsplatzgestaltungvor. www.management-hwk.deGESUNDHEIT MANAGEN. In einem viertägigen Intensivlehrgangzum BGM-Manager vom 4.bis 7. September in Köln lernen die Teilnehmerunter anderem die Grundlagen einesBGM-Systems, rechtliche Bedingungen, Fördermittelund Maßnahmen zur Qualitätssicherungkennen. www.euroforum.de/bgm-managerANZEIGEonlineIn sechs Monatenzur IHK-PrüfungGeprüfterPersonalfachkaufmannGeprüftePersonalfachkauffrauIn Zusammenarbeit mitIHK-Bildungszentrum Koblenz e.V.Telefon 02 61 - 3 04 71 - 16knopp@koblenz.ihk.dewww.personalfachkaufmann-online.deKoblenzBildungszentrum07 / 12 personalmagazin


78 PERSÖNLICH_VERHANDLUNGSFÜHRUNGVorteilhafte Abschlüsse erzielenPRAXIS. Verhandlungen mit dem Betriebsrat kosten Zeit und laufen gelegentlich ausdem Ruder. Mit diesen Tipps können Sie Ihre Gesprächsposition verbessern.Von Christopher Jordan und Alexander BisselsIn Verhandlungen mit dem Betriebsrat,bei denen regelmäßig höchst unterschiedlichgelagerte Interessenaufeinander treffen können, werdendie Grundzüge effektiver Gesprächsführungund Verhandlungsstrategie oftvergessen. Damit es gar nicht soweitkommt, empfehlen sich einige Vorüberlegungen.Folgende Ratschläge solltenSie beachten, damit die Verhandlungenin die von Ihnen gewünschte Richtunglaufen können.Führen Sie nur notwendige GesprächeZuerst stellt sich die Frage, ob überhaupteine Verhandlung geführt werdensoll. Im betriebsverfassungsrechtlichenKontext heißt das: Fragen Sie sich, obder Betriebsrat bei dieser Angelegenheitüberhaupt ein Mitbestimmungsrechthat. Und nur dann sollten sieeiner Verhandlung zustimmen. In vielenUnternehmen werden oftmals Verhandlungenüber Themen geführt, dieder Mitbestimmung nicht unterfallen.Dies geschieht meist, um ein positivesKlima mit dem Betriebsrat zu schaffen.Davon ist jedoch abzuraten, denn in solchenFällen passiert zweierlei: Erstensbinden Sie sich als Arbeitgeber hinsichtlichdes Verhandlungsgegenstands. Undzweitens entsteht beim Betriebsrat einAnspruchsdenken. Argumentieren Sie,dass das Betriebsverfassungsgesetz demBetriebsrat ohnehin eine sehr weite Mitbestimmungeinräumt, sodass über dietatsächlich gesetzlich verankerten Mitbestimmungsrechtehinaus keine wei-Damit die Verhandlung auf der sachlichen Ebene bleibt, sollten Sie sich gut vorbereiten.teren Verhandlungen geführt werdenmüssen.Auch bei mitbestimmungspflichtigenAngelegenheiten sollten Sie sich immerdie Frage stellen, ob sich Mühe und Zeitaufwandlohnen und die mögliche Verwässerungeiner Regelung erträglich ist.Wollen Sie zum Beispiel eine Prämie alsLeistungsanreiz in der Produktion einführen,kann es sein, dass Sie viel Müheinvestieren, um am Ende womöglich nureine Prämie einführen zu können, dieLeistungsunterschiede verdeckt. Deshalbgilt es, schon vor dem Gesprächeine „Best Alternative to Negotiated Agreement“(BATNA) anzudenken: KönnenLeistungsanreize auf eine andereWeise umgesetzt werden? Ist Ihre besteAlternative gut und sind die Erfolgsaussichtender Verhandlungen nicht sehrvielversprechend, spricht einiges dafür,die Verhandlungen erst gar nichtaufzunehmen.Bereiten Sie sich gut vorSollten Sie sich auf dieser Grundlage entschiedenhaben, Verhandlungen zu führen,beginnt die Vorbereitung. DefinierenSie zunächst das arbeitgeberseitige Ziel.Gehen Sie nie in Verhandlungen, ohneeine konkrete Vorstellung zu haben,was Sie erreichen wollen. Überlegen Siepersonalmagazin 07 / 12


79Es gilt das Sprichwort:„Wer hoch zielt, schießtweit.“ Dennoch solltenSie zum Einstieg nichtzu viel fordern. Damitriskieren Sie eineBlockadehaltung desBetriebsrats.sich auch die Auswirkungen: Ist die Erreichungeines Maximalziels bei gleichzeitigemMinimalziel des Betriebsratswirklich ein gutes Ergebnis? DrastischeNiederlagen des Betriebsrats rächensich häufig.Legen Sie außerdem die Höhe derEinstiegsforderung fest. Hier gilt zwaroft: Wer hoch zielt, schießt weit. Es bestehtallerdings auch das Risiko, denVerhandlungspartner zu verärgern undeine Blockadehaltung zu provozieren.Andererseits würden Sie bei einer Forderung,die nur knapp an der Grenze desfür Sie Vertretbaren liegt, auch den Unwillender Gegenseite auf sich ziehen,da der Betriebsrat natürlich einen Verhandlungserfolgverbuchen will. EtwasSpielraum muss daher noch drin sein.Es gilt also, eine Einstiegsforderung zufinden, die nicht abschreckt, aber nochVerhandlungsspielraum erlaubt.Stellen Sie dann ein Verhandlungsteamzusammen. Wichtig ist, dass eseinen Verhandlungsführer gibt, derdas Gespräch eröffnet und nach Unterbrechungendas Wort ergreift. Er musskein betriebsbezogenes Fachwissen habenund sollte eher aus dem operativenBereich kommen. Außerdem gilt es, notwendigeInformationen zusammenzustellen.Halten Sie alle benötigten Datenbereit sowie nach Möglichkeit eine Aufstellung,was eine Verzögerung der Einigungkosten würde. Um die Verhandlungzügig zu einem Ende zu bringen, ist eszudem sinnvoll, von vornherein mehrereTermine zu vereinbaren. Zu guterLetzt ist es fast immer zu empfehlen,dass Sie einen ersten Entwurf einer Vereinbarungschon für den ersten Terminvorbereiten. Der Grund: Es ist schwierig,ein vom Betriebsrat überreichtes Dokumentumzuschreiben. Löschungen undStreichungen provozieren nämlich Abwehrhaltungen.Denn auch für die Verhandlungenmit dem Betriebsrat gilt dasSpirchwort: „Wer schreibt, der bleibt.“Die VerhandlungsphasenDie Verhandlungen selbst sollten instrukturierten Phasen geführt werden.Sie beginnen mit einem Warm-up, umein positives Gesprächsklima zu schaffen.Dann folgt eine Phase, in der derformelle Rahmen definiert wird. KlärenSie die Zuständigkeiten und KompetenzenIhres Gegenübers und definierenSie, welche Themen Gegenstand der Verhandlungsind und welcher Sachverhaltzugrunde liegt. Wie kam es überhaupt zudem Konflikt? Geben Sie dem Betriebsratdie Möglichkeit, den Sachverhalt ausseiner Sicht darzustellen. Hierbei ist eswichtig, dass Sie zwischen den Zeilenlesen, um herauszufinden, welche Interessener mit seinem Anliegen wirklichverfolgt. Und es ist wichtig, ihn dabeinicht abzuschneiden, denn damit punktenSie auf der Beziehungsebene.Danach geht es in die eigentliche Verhandlung,also in die Argumentationsphase.Optimalerweise werden dabei dieeinzelnen strittigen Punkte nacheinanderbesprochen und jeweils mit Sachargumentenpro und contra hinterlegt. Indieser Phase spielt die eigentliche Musikder Verhandlung. Wer hier die besserenArgumente liefert, wird letztlicherfolgreich sein. Unser Tipp ist daher,die Verhandlung strikt gemäß den vierGrundprinzipien des „Harvard NegotiationConcept“durchzuführen. Diese lautenwie folgt:Erstens: Unterscheiden Sie zwischender Beziehungs- und der Sachebene.Zweitens: Im Vordergrund der Verhandlungensollten die wirklichen Interessenstehen, also die tatsächlichenZiele der jeweiligen Parteien – und nichtdie eingenommenen Positionen.Drittens: Häufig hilft es, den Verhandlungsgegenstandzu erweitern, um denInteressen der Gegenseite gerecht werdenzu können.Viertens: Suchen Sie nach objektivenund neutralen Kriterien, die für Ihre Lösungsprechen.In der finalen Phase der Verhandlungsteltt sich schließlich heraus, ob es zueiner Einigung kommt oder nicht. Ist diesder Fall, sollten Sie die Vereinbarungsogleich vollständig finalisieren undwasserdicht abfassen oder – sofern diesnicht der Fall ist – die weiteren Schrittevorbereiten.Das Windhundrennen gewinnenIst eine Einigung mit dem Betriebsratnicht möglich, bedeutet dies zumeist,die Einigungsstelle anzurufen. Dortkommt dem Einigungsstellenvorsitzendenmeist die „spielentscheidende“ Rollezu. Wenn aus Arbeitgebersicht absehbarwird, dass eine Vereinbarung mit demBetriebsrat nicht getroffen werden kann,sollten Sie schnell sein.Bei gerichtlichen Auseinandersetzungeninsbesondere über die Persondes Vorsitzenden müssen Sie das so genannteWindhundrennen gewinnen. Dasbedeutet: Derjenige, der zuerst den Antragan das Arbeitsgericht stellt, obsiegtmit seinem Vorschlag. Hiervon gehenwohl die meisten Gerichte aus. Alternativkann das Gericht bei einem Streitum den Einigungsstellenvorsitzenden einedritte Person vorschlagen. Daher istes wichtig, dass Sie eine solche Personbereits vorab angesprochen haben unddass Sie signalisieren können, dass Ihrzweiter Favorit tatsächlich zur Verfügungstünde. In diesem Fall besteht einegute Chance, dass ihr zweiter Favoriteingesetzt wird.DR. CHRISTOPHER JORDAN undDR. ALEXANDER BISSELS sind Fachanwältefür Arbeitsrecht bei CMS HascheSigle in Köln.07 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


80PERSÖNLICH_BUCHTIPPSMultimedianer und ihre Kompetenzen fürs Unternehmen nutzenUNTERNEHMENSFÜHRUNG Die Zukunftwird digital sein. Diese unbestreitbareEntwicklung führt dazu,dass die jüngere, multimedialsozialisierte Generation auch inden Unternehmen in den Vordergrundrückt. Diese Generationhat jedoch deutlich andere Erwartungenan einen Arbeitgeberund einen Arbeitsplatz als Personen,die in den 70er- und 80er-Jahren aufgewachsen sind – zwarbereits ebenfalls mit Computern und anderen Hilfsmitteln,aber noch nicht mit der alltäglichen Verfügbarkeit des Internets.Die Generation Multimedia, die ab Ende der 90er-Jahre mit Geräten mit multifunktionaler Ausstattung undsämtlichen Medien des aktuellen Medienfächers sozialisiertwurde, hat neue Erwartungen an ein Unternehmen – zumBeispiel die Verfügbarkeit und Nutzung eben dieser Geräteam Arbeitsplatz. Sie bringt neue multimediale Kompetenzen,Arbeits- und Lernformen mit in die Unternehmen. Und neueMotivationsstrukturen. In seinem Buch geht der PersonalberaterRonald May der Frage nach, was die multimediale Generationin die Unternehmen einbringen kann. Er beschreibt,welche Aus- und Weiterbildungen nötig sind und welcheHerausforderungen auf das Zusammenspiel von GenerationMultimedia, Personal- und Organisationsentwicklung sowieFührungskräfte zukommen. Dabei befasst er sich auch mitpopulären Thesen und Argumenten und enttarnt diese alsbloße Legenden. Etwa, dass Medien Menschen ihren Stempelaufprägen und ein bestimmtes Denken und Verhaltenerzeugen.BEWERTUNG Der Autor widmet sich ausführlich einer neuenGeneration von Arbeitnehmern, beschreibt diese aus verschiedenenGesichtspunkten und geht auf die Folgen fürArbeitgeber ein. Dabei beharrt er aber nicht auf dem oberflächlichenGenerationsbegriff, sondern zeigt wirklichenTiefgang und kritisiert typische Begrifflichkeiten und Folgerungen.Damit und mit den Praxistipps für Arbeitgeberhebt sich dieses Buch positiv ab von diversen anderen Ausführungenüber die „Digital Natives“ – wie die GenerationMultimedia häufig auch genannt wird. (dfu)Ronald May: Generation Multimedia. Worauf sich Unternehmen vorbereiten sollten.311 Seiten, Rosenberger Fachverlag, Leonberg, 2012. 37,50 Euro.Neue Arbeitsbedingungen fordern Führungskräfte herausMITARBEITERFÜHRUNG Auch die neueArbeitswelt, die von Smartphones,Burnout und Co. geprägtist, wird nicht ohne Führungauskommen. Das steht fest. EineFrage, die allerdings bislangnur unzureichend beantwortetist, lautet: Wie können undsollten Führungskräfte auf diesedrastischen Veränderungen derArbeitswelt reagieren? MarenLehky, ihres Zeichens Unternehmerinund Leadership-Expertin, versucht Antworten zu geben.Hierfür zeigt sie anhand zahlreicher Beispiele auf, mitwelchen Strategien Führungskräfte diesen Veränderungen inder Praxis begegnen. In jedem Kapitel geht sie von einer anderenaktuellen Veränderung der Arbeitswelt aus und stelltsich die Frage, welche neuen Führungsaufgaben und -rollensich daraus überhaupt ergeben. Zum Beispiel: Wie führt manam besten eine Dreiklassenbelegschaft, die aus Mitarbeiternmit unbefristeten „Altverträgen“ besteht, aus befristet angestelltenBeschäftigten sowie aus Zeitarbeitnehmern? Wieführt man Mitarbeiter durch persönliche Krisen? Wie führtman so, dass man die Besten für das Unternehmen gewinntund auch hält? Jedes Buchkapitel beginnt mit einer Szene ausdem betrieblichen Alltag, liefert Zahlen und Hintergrundinformationenund endet mit konkreten Handlungsvorschlägen.Eine Konstante lässt sich dabei festhalten: EtablierteFührungsmodelle wie die Klassiker des situativen Führensund die Erkenntnisse zu Teamentwicklung und -steuerungsind weiterhin gefragt.BEWERTUNG Das umgedrehte Sprichwort „Alter Wein in neuenSchläuchen“ trifft die im Buch beschriebenen Situationennicht ganz, denn nicht immer sind die beschriebenen Rahmenbedingungen(Schläuche) grundlegend neu. Mit persönlichenKrisen oder einem hohen Anteil an Zeitarbeitnehmernmussten Führungskräfte schon früher zurechtkommen. Aberin dieser Intensität wie heute sind sie bislang noch nicht aufgetreten.Und nicht immer sind etablierte Führungsmodelle(Wein) für diese Situationen zu empfehlen. Wann etablierteund wann neue Methoden sinnvoll sind, erläutert die Autorinanschaulich. (dfu)Maren Lehky: Leadership 2.0. 232 Seiten, Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2011.24,99 Euro.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


81IMPRESSUMVERLAGHaufe-Lexware GmbH & Co. KG,Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg,Kommanditgesellschaft, Sitz Freiburg,Registergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH,Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557,Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert,Jörg Frey, Birte Hackenjos, Jens Köhler, MatthiasMühe, Markus Reith wiesner, Joachim Rotzinger,Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008,Umsatzsteuer-Identifikations nummer: DE 812398835ABONNENTEN-SERVICE UND VERTRIEBTel. 01 80/50 50 169*Fax 01 80/50 50 441*E-Mail: Zeitschriften@haufe.de* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, max. 0,42 €/Min. mobil.Ein Service von dtms.ERSCHEINUNGSWEISEMonatlich, in der Regel am letzten Freitageines Monats, 14. JahrgangVERLAGSLEITUNG / HERAUSGEBER Reiner StraubREDAKTIONRandolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)E-Mail: Randolf.Jessl@personalmagazin.deDaniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: Daniela.Furkel@personalmagazin.deThomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: Thomas.Muschiol@personalmagazin.deKatharina Schmitt (ks)E-Mail: Katharina.Schmitt@personalmagazin.deMelanie Rößler (mer)E-Mail: Melanie.Roessler@personalmagazin.deKristina Enderle da Silva (end)E-Mail: Kristina.Enderle@personalmagazin.deMichael Miller (mim)E-Mail: Michael.Miller@personalmagazin.deNicole Schrehardt (nis)E-Mail: Nicole.Schrehardt@haufe-lexware.comAUTOREN UND MITARBEITER DIESER AUSGABEDr. Alexander Bissels, Sikko Böhm, Sebastian Eicke,Dr. Thorsten Frankenberger, Jan Gieseler, HeikeGorges, Rainer Hartmann, Antje Hausadel, FrankHauser, Hubert Hofmann, Dr. Christoph Jordan, KurtKammerer, Heidrun Kuhlmann, Ruth Lemmer, Dr. HansMühlbradt, Fred Marchlewski, Sebastian Mittmann,Dr. Hans-Dieter Schat, Dr. Christian Schielke, HolgerSchindler, Andreas Sprenger, Peter SteinmannGRAFIK / LAYOUT Melanie Probst, Holger Schmitt-PawlikREDAKTIONSASSISTENZSabine Schmieder, Telefon 07 61 / 89 83-032Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921,Telefax 898-993-921E-Mail: redaktion@personalmagazin.deANZEIGEN Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2012Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, NiederlassungWürzburg; Unternehmensbereich Media Sales,Im Kreuz 9, 97076 WürzburgANZEIGENLEITUNG (verantwortlich für Anzeigen)Klaus Sturm, Tel. 09 31/27 91-733, Fax -477E-Mail: Klaus.Sturm@haufe-lexware.comKEY ACCOUNT MANAGEMENTMichael Kretschmer, Tel. 09 31/27 91-562, Fax -477E-Mail: Michael.Kretschmer@haufe-lexware.comDominik Castillo, Tel. 09 31/27 91-751, Fax -477E-Mail: Dominik.Castillo@haufe-lexware.comANZEIGENDISPOSITIONMichaela Dotzler, Tel. 09 31/27 91-559, Fax -477E-Mail: Michaela.Dotzler@haufe-lexware.comLESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zukürzen.Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- undOnline-Angeboten der Haufe-Mediengruppe finden Sieunter: www.haufe.de/mediacenter.ABONNEMENT-PREISEJahresabonnement (12 Ausgaben)128 Euro inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten;Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN: 1438-4558.Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro inRecht und Praxis“ und der CD-ROM „Haufe PersonalOffice“ sowie „Haufe Steuer Office Premium“erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihresAbonnements.DRUCK Echter Druck Center WürzburgURHEBER- UND VERLAGSRECHTE Die Zeitschriftsowie alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge undAbbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das giltauch für Entscheidungen und deren Leitsätze, wennund soweit sie redaktionell bearbeitet oder redigiertworden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Drittenliegen, ist dies gekennzeichnet. Ansonsten liegen dieNutzungsrechte beim Verlag.NACHDRUCK Alle Rechte vorbehalten. Kein Teildieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigungdes Verlags vervielfältigt oder verbreitet werden. Unterdieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigungper Kopie, die Aufnahme in elektronischeDatenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM.Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Bildmaterialienübernimmt der Verlag keine Haftung.


82 PERSÖNLICH_FRAGEBOGENGanz persönlichVoraussetzungen für einen deutlichenWachstumssprung zu schaffen.Welches Projekt würden Sie gernumsetzen, wenn Ihnen ein verdoppeltesHR-Budget zur Verfügungstünde?Das ist eine sehr hypothetische Frage.Außerdem hätte ich bisher falsch geplant, wenn ich erst durch eine solcheChance Dinge tun könnte, die für dasUnternehmen wichtig sind.Eine wichtige Tugend für einenPersonalmanager ist …?Selbstreflexion – und sich selbst nichtallzu ernst zu nehmen!SIEGFRIED BAUMEISTER ist aktuell als Bereichsleiter Personal und Organisation für dieVoss-Gruppe tätig. Nach kaufmännischer Ausbildung und BWL-Studium war er zunächst inKonzernen wie Mars, Parker und Rexam tätig – immer im HR-Bereich. Anfang der 1990er-Jahre arbeitete er auch einige Jahre als selbstständiger Trainer und Berater. 2011 wurde ervom Personalmagazin zu einem der „40 führenden Köpfe“ des Personalwesens gekürt.Was machen Sie gerade?Ich arbeite an einer unternehmensweitenManagementpotenzial-Einschätzungfür die oberen drei Führungsebenen.Welche berufliche Entscheidung warbisher die schwierigste für Sie?Mich von einem langjährigen Mit-arbeiter aus persönlichen Gründentrennen zu müssen.Was war Ihr schönstes Projekt?Eine unternehmensweite Restrukturierungnach prozessorientiertenGesichtspunkten erfolgreich umzusetzenund dadurch die entscheidendenWie kam es, dass Sie sich für eineHR-Laufbahn entschieden haben?Als Nachwuchskraft nahm ich an einerSchulung teil. Einer der Dozenten sprachüber Management und Führung, wasmich so faszinierte, dass ich beschloss,es zu meinem Beruf zu machen.Wann haben Sie im Job zumletzten Mal geschwänzt?Hin und wieder nehme ich mir imRahmen von Geschäftsreisen auch Zeitfür mich persönlich. Das sehe ich allerdingsnicht als Schwänzen, sonderndas sind die kleinen Freiheiten.Was inspiriert Sie?Gute Musik (am liebsten Jazz) und guteLiteratur.Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?Mehr zu lesen und zu schreiben.Vorschau auf die nächste AusgabeTitel So kommunizieren Personaler richtigManagement Feedback für TopmanagerOrganisation Gesundheitsmanagement für AzubisRecht Stolperfallen beim RecruitingPersönlich Positionierung im UnternehmenDas nächste Personalmagazin erscheint am 23. Juli.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.depersonalmagazin 07 / 12


General ManagementProgrammGanzheitliche Kompetenzentwicklung für Menschen in FührungspositionenZukunftsfähiges Management braucht Kompetenzfortschritt, umauf dynamischen Märkten mit zunehmend komplexen, unsicherenRahmenbedingungen handlungsfähig zu bleiben. Das GeneralManagement Programm der Haufe Akademie fördert Ihr beruflichesund persönliches Wachstum. Es sichert den Erfolg IhresUnternehmens im Wettbewerb von morgen.Innovative Strategien, passende Führungsinstrumente undpraxiserprobte Methoden steigern Ihren Wirkungsgrad alsManager und Führungskraft.Das General Management Programm der Haufe Akademieunterstützt Sie mit ganzheitlichen strategischen Lösungenund erprobten Leadership-Ansätzen aus der Praxis für diePraxis:· Junior Management Programm (JuMP)· Leadership Programm· NEU: Evolutionär führen· NEU: Zukunfts- und Innovationsmanagement· Seminare für Manager und FührungskräfteErweitern Sie Ihr Managementwissen, stärken Sie Ihrepersönlichen Kompetenzen und bewältigen Sie so jedeneue Herausforderung.Das General Management Programm –fordern Sie noch heute Ihr Exemplar an!Telefon: 0761 898-4433Hatun.Karakaya@haufe-akademie.dewww.haufe-akademie.de/gmp


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