Geregelte Bahnen - Haufe.de

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Geregelte Bahnen - Haufe.de

10.2012 | 11.80 EURwww.personalmagazin.deMaterial-Nr. ISBN 364800006-3 04062-51441 201 09 7 8 3648 00006 9Geregelte BahnenOb Zeitarbeit, Werk- oder Dienstvertrag: So managen Sie Ihre Randbelegschaft S. 14ZeitwirtschaftTrends und neueAnwendungenS. 52Vergleichen Qualifikationenausländischer Fachkräfte könnennun besser geprüft werden S. 28verändern Projekte im ChangeManagement verfehlen häufigdie vorab gesetzten Ziele S. 40verbessern Bei Beförderungenin gehobene Positionen sind vieleRechtsfragen zu beachten S. 66


Editorial3Liebe Leserinnen und Leser,früh haben wir uns mit dem Trend zur Bildung von Randbelegschaften,die nicht mehr auf Basis klassischer Arbeitsverträge zum Unternehmenserfolgbeitragen, beschäftigt. Schon 2003 befassten wir unsmit dem „Kollegen Ich-AG“, der als Freelancer oder Selbstständigerzwar zu Teamerfolgen beiträgt, als Objekt der Personalarbeit aberlange missachtet wurde. Im Juli 2007 zeigten wir die Auswirkungen,wenn sich an den „harten Kern“ einer Stammbelegschaft zunehmendZeitarbeitnehmer andocken. Dabei ging es nie um das ideologisch eingefärbteFür oder Wider. Wirwollten über Chancen und„Zeit zuRisiken aufklären.warnen. Hier knüpft unsere aktuelle Titelstreckean. Weitere Wege, Tä-DieSch rau be tigkeiten auszulagern, machender Reduktionauf Kernbe-von sich reden. So klären wirüber die Tücken der Einbindungdurch Werk- und Dienstverträgeauf. Auch dem Schlagwortlegschaften darf nichtüberdreht werden.“„Crowdsourcing“ wenden wirRandolf Jessl, Chefredakteuruns zu. Hier werden Wissen,Ideen oder Leistungen vonPersonengruppen genutzt, die oft in keinem Arbeitsverhältnis zumUnternehmen stehen. Das kann interne Spezialisten überflüssig undKernbelegschaften kleiner machen - und lässt Unternehmen hoffen.Dennoch ist es Zeit zu warnen. Die Schraube der Reduktion auf Kernbelegschaftendarf nicht überdreht werden. Wer Randbelegschaftenaufbaut, um Tarifstandards zu unterlaufen, beschwört den Konflikt mitder Öffentlichkeit herauf. Wer qualifizierte Stammbelegschaften reduziert,dem kommt schnell erfolgskritisches Wissen abhanden. Auchdie Herausforderung, ständig neue (Vertrags-)Beziehungen aufbauenund verteilte Teams managen zu müssen, wiegt schwer.IhrSprachentrainingfür Fach- u. FührungskräfteSprachkurse in allen WeltsprachenBerufsalltag zugeschnittenpersönlichen Zeitplanin unserem Hause✆ (0 69) 7 56 07 39-0www.kerntraining.comKERN AGIKL Business LanguageTraining & Co. KGLeipziger Straße 51,60487 Frankfurt / Mainkern.frankfurt@kerntraining.com10 / 12 personalmagazinKERN AG IKL Sprachzentren unter anderem in:Aachen · Augsburg · Berlin · Bielefeld · Bochum · BonnBraunschweig · Bremen · Darmstadt · Dortmund · DresdenDüsseldorf · Duisburg · Essen · Frankfurt / Main · FreiburgHamburg · Hannover · Heilbronn · Ingolstadt · KarlsruheKassel · Kiel · Köln · Leipzig · Mainz · Mannheim · Mönchengladbach· München · Münster · Nürnberg · OffenbachSaarbrücken · Schweinfurt · Stuttgart · Ulm WiesbadenWürzburg · Wuppertal


4 Inhalt_oktober 201242 14„Change neu denken“Kleine Schritte statt großer Projekte, rätBerater Albert Nußbaum von Mercuri Urval.Schlanker Kern, weit gefächerter RandDer Einsatz von Zeitarbeit, Dienst- oder Werkverträge birgt Chancen,aber auch Risiken. Lesen Sie Antworten auf knifflige Fragen.Szene06 News und Events10 Wissenstransfer gewährleistetDer Personalkongress 2012 gibtTipps für die Personalarbeit12 Auf AufholjagdWie das Formel-1-Team Marussiapassende Mitarbeiter rekrutiertTitelthema14 Geregelte BahnenSo managen Sie Randbelegschaften18 Vom Kern abgrenzenOb Zeitarbeit, Befristung, DienstoderWerkvertrag: Diese rechtlichenRisiken bestehen22 Externe richtig integrierenAuch Randbelegschaften gehörenmotiviert und geführt24 Bereit zum AusschwärmenAuch beim „Crowdsourcing“ arbeitenExterne anstelle der KernbelegschaftManagement26 News und Dienstleistungsmarkt28 Schlüssel für den VergleichEin Gesetz soll dazu beitragen, dieQualifikation ausländischerFachkräfte besser zu vergleichen29 Peter Fenkl von der Ziel-Abegg AGsagt, worauf er bei Bewerbern ausanderen Ländern achtet32 Insolvenz nicht ausgeschlossenTrainer und Akademien sind gegendie geplante Umsatzsteuerbefreiung34 Lesen, reden, bindenMit interner HR-Kommunikationältere Mitarbeiter bindenSpezial52 Komplex und einfacher zugleichAktuelle Trends in der Zeitwirtschaft56 Viele ungenutzte PotenzialeStudie: Die Personaleinsatzplanungwird nicht nachhaltig umgesetztOrganisation38 News und Softwaremarkt40 Viel Wandel, wenig ErfolgWarum im Change Managementhäufig die Ziele verfehlt werden42 Wie der Wandel besser gelingt,erklärt Berater Albert Nußbaum44 Arbeitgebermarke bewertenEin Rechenmodell für einerfolgreiches Employer Branding46 Weit mehr als Lohn für ArbeitHR beurteilt Vergütungsprogramme50 Nicht in die digitale Welt stolpernTipps zum papierlosen Büro58 Produktivere BuchverkäuferMitarbeiter effizient einsetzen60 Akzeptanz fürs neue ZeitmodellWie HR bei Heraeus ein neuesArbeitszeitmodell eingeführt hatpersonalmagazin 10 / 12


5© brigitte Bonaposta - fotolia.com© osiandersche buchhandlung gmbhIhr Partner für dasprofessionelle Recruitingvon Spitzenkräftenab 60.000 € JahresgehaltErreichen Sie über 3 MillionenProfessionals und Executives58Produktivere BuchverkäuferDie Buchhandlung Osiander hat ihre Prozesse zum Personalbedarf und zurEinsatzplanung mithilfe eines neuen Workforce-Management-Systems verbessert.Finden Sie die besten Köpfe mit unserenPremium Recruiting-LösungenProfitieren Sie von innovativen Technologienfür Stellenausschreibungen,Kandidatensuche und Online-Marketing62 NewsRecht64 Aktuelles aus derRechtsprechung66 Im eigenen Haus erprobenZusage, Probezeit, Rückkehr:Werden eigene Mitarbeiter ingehobene Positionen befördert,gibt es vorab einiges zu regeln68 Prüfen, informieren, einladenUm Verzögerungen zuvermeiden, sollten Arbeitgeberauf einige Pflichten aus demSchwerbehindertenrecht achtenpersönlich74 News und WeiterbildungVergütungs-Check: Dasverdienen fachliche Trainer76 Der Ton macht die MusikWie Personaler davonprofitieren, ihre Stimmegezielt einzusetzen78 Buchtipps82 Ganz persönlichAuf den Fragebogen antwortetMichael Prochaska,Vorstandsmitglied bei StihlJetzt testen!www.experteer.de/personalmagazin73 Urlaubsstau im PersonalbüroWas Straßenverkehrs- undPersonalplaner beiunkalkulierbaren Ereignissen inder Urlaubszeit verbindet10 / 12 personalmagazinrubriken03 Editorial80 Impressum, Rückblick82 VorschauKontaktieren Sie uns!Nutzen Sie unseren exzellenten persönlichenService und kontaktieren Sie uns unter089-552793160 oderrecruiting@experteer.de


6 Szene_News© veolia verkehrStellenwechselAriane ReinhartAb 1. Oktober leitet Ariane Reinhart das Personalressort der Volkswagen-TochterBentley. Die promovierte Juristin ist mit einer kurzen Unterbrechung, die sie in diePersonalberatung führte, seit 1999 im Volkswagen-Konzern tätig, zuletzt als Leiterindes Talentmanagements Vertrieb und Marketing. Bei Bentley wird sie für 4.000 Mitarbeiteram Standort Crewe verantwortlich sein. Ihre Vorgängerin bei Bentley, ChristineGaskell, geht nach 17 Jahren im Unternehmen in den Ruhestand. Der Wechsel vonAriane Reinhart zu Bentley ist nicht die einzige Veränderung im Topmanagement desKonzerns. VW-Chef Martin Winterkorn hatte Anfang September einen grundlegendenKonzernumbau angekündigt, der mehr als 30 Führungswechsel mit sich bringt. BeiMAN etwa folgte bereits im Juli Jochen Schumm auf den bisherigen PersonalvorstandJörg Schwitalla. Dieser übernahm eine beratende Funktion bei der Volkswagen AG.THOMAS SCHULZMarkus ReschFür ein Jahr wurde Markus Resch, Chief-Operating-Officer und Bereichsleiter Sales der VeoliaVerkehr GmbH, zum Arbeitsdirektor des Unternehmens bestellt. Er tritt damit die Nachfolgevon Ulrike Haber-Schilling an, die das Unternehmen Ende August verließ und in den Personalvorstandbei DB Fernverkehr wechselte. Der Industriekaufmann und Diplom-Betriebswirtmit Steuerberaterexamen begann 2004 seine Tätigkeit bei Veolia Verkehr in den BereichenAccounting und Controlling. Seit 2011 ist er zudem Mitglied der Geschäftsleitung. Wer die Positiondes Arbeitsdirektors ab September 2013 einnehmen wird, steht noch nicht fest.Der bisherige Personalchef von Dachser übernimmt spätestens ab Januar 2013 das Personalressortim Vorstand von Schenker Deutschland. Der Jurist folgt auf Milagros Caiña-Andree, diedas Unternehmen in Richtung BMW-Vorstand verlassen hat. Bei der Deutsche Bahn-TochterSchenker wird Thomas Schulz für rund 95.000 Mitarbeiter verantwortlich sein. Vor seiner Tätigkeitals Division Manager Coroprate HR beim Logistikunternehmen Dachser war er bei derinternationalen Spedition Horst Mosolf und davor als Rechtsanwalt in einer Kanzlei tätig.© dachser gmbh & co. Kg © Auto-Medienportal Net_BentleyTobias HAASENSeit Juli 2012 leitet Tobias Haasen die Abteilung Personalentwicklungder Allianz Deutschland. Damit ist er nun zusätzlich auch fürdie Führungskräfteentwicklung aller Führungsebenen zuständig.Michael HillerbrandZum 1. September übernahm Michael Hillerbrand die Position desSenior Vice Presidents Human Resources bei Atos Deutschland.Zuvor war der HR-Manager unter anderem bei HP und SAP tätig.Andreas KaffkaBereits seit 1. August leitet Andreas Kaffka das Personalwesender Deutschen Leasing AG. Zuvor war er als Senior Vice PresidentHuman Resources bei Repower Systems tätig.Andreas meyer-FalckeDer Arbeitsmediziner ist seit August Personaldezernent der StadtDüsseldorf und somit für über 10.000 Mitarbeiter, IT und Gesundheitzuständig. Zuvor war er in verschiedenen Ministerien tätig.Bettina SanderSeit 1. September ist Bettina Sander HR-Business-Partner beiDiscovery Communications Deutschland. Damit verantwortet sie diePersonalarbeit für Deutschland, Österreich und die Schweiz.Frank ThörnerZum 1. September hat der Volljurist und Fachanwalt für Arbeitsrechtdie neu geschaffene Position des Geschäftsführers für Personal undRecht der Paracelsus-Kliniken Deutschland übernommen.+++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ Rubrik „Personalszene“Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


7„Viele Menschen im Rentenalter wollen arbeiten,weil sie sich noch fit fühlen.“Holger Schäfer, Arbeitsmarktexperte des Instituts der deutschen Wirtschaft, in der SZ„Bei den 120.000 über 75-jährigen Minijobbernhandelt es sich eher um Rentner, die wenig attraktiveJobs ausüben, um ihre karge Rente aufzubessern.“Zukunft PersonalHalle 11.2 Stand I.41Ulrike Mascher, Vorsitzende des Sozialverbands VdK, in der SZDrei Fragen an ...Vielfalt nutzenFrage eins: Welche Verpflichtungenresultieren aus der Unterzeichnungder Charta der Vielfalt?Aletta Gräfin von Hardenberg: Die Chartaist eine Selbstverpflichtung. Einzentraler Punkt ist ein ganzheitlicherDiversity-Ansatz. Es geht alsonicht nur um das Thema Frauen. DieSelbstverpflichtung besagt, dass dieUnternehmen das Thema in ihre Organisationskulturmit aufnehmen,dass es von den Führungskräften gelebtwird und die Mitarbeiter in dieAktivitäten eingebunden werden.Wir prüfen nichts nach, aber wir suchenintensiv den Dialog.Aletta Gräfin von Hardenbergist Geschäftsführerin des gemeinnützigenVereins „Charta der Vielfalt“,der die Aktivitäten der gleichnamigenUnternehmensinitiative inhaltlich gestaltet.Diese zählt über 1.300 Unterzeichner.Das Ziel: Die Verankerung vonVielfalt in Wirtschaft und Gesellschaft.Frage zwei: Kann man die Charta fürden Erfahrungsaustausch nutzen?von Hardenberg: Unbedingt. Erstenskann man sehen, welche Firmen inder Region die Charta unterzeichnethaben. Zweitens berichten wirlaufend über vorbildliche Praxiskonzepteund informieren überregionale Veranstaltungen. Eineüberregionale Konferenz findet am8. und 9. November statt: Der Kongress„Diversity 2012“ in Berlin.Frage drei: Können daran auch Nicht-Unterzeichner teilnehmen?von Hardenberg: Natürlich. An diesenbeiden Tagen suchen wir den Dialogmit Politik, Wirtschaft und Wissenschaft.Wir haben Podiumsdiskussionenzu Themen wie Demografie undVielfalt als Standortfaktor, Sprecheraus Politik und Wirtschaft. Herzstückeder beiden Tage sind vierWorkshops, in denen ganz pragmatischerarbeitet wird, wie Innovationsprozessemit Unterstützung vonDiversity gestaltet werden können.10 / 12 personalmagazin


8 Szene_eVENTS© Daniela FurkelDie Teilnehmer und Juroren des HR Young Talent Award in der BMW-Welt in München.Die Preisträger des HR YoungTalent Award 2012 stehen festGenau 20 Studierende aus HRnahenFächern waren anhandihrer Semester- oder Abschlussarbeitenfür das finale Rennen um denHR Young Talent Award ausgewähltworden. Dieses fand im August 2012in der BMW-Welt in München statt.Dort galt es zunächst, einen typischenPraxis fall zum Thema „Talent-Relationship-Management“zu bearbeiten undeine praxistaugliche Lösung zu präsentieren.Anschließend nahmen dieKandidaten an einem „HR-Innovationsboard“teil, und den Abschluss desWorkshops bildeten kurze Podiumsdiskussionenzu aktuellen HR-Themen.In all diesen Übungen präsentiertenDenise Beilschmidt, Markus Mederer,Polina Plotnikowa und Sandra Reiff diebesten Ansätze. Sie zeichneten sich lautJury insbesondere durch ihre praxisgerechtenAnsätze und auf Langfristigkeitausgelegten Lösungen aus. Die Preisverleihungfand Anfang September auf der6. HR-Business Excellence Conferenceim Hyatt Regency Düsseldorf statt. DerWettbewerb für HR-Talente wird unteranderem vom Bundesministerium fürArbeit und Sozia les unterstützt.www.gekeassociates.comTermine16. Oktober,Berlin25. und 26.oktober,Amsterdam31. Oktober,München8. und 9.november,Berlin13. November,Heidelberg15. November,Mannheim23. November,MünchenDeutscher ArbeitgebertagTel. 030 2033-0www.deutscher-arbeitgebertag.deHR Tech Europe 2012Tel. +36 70331-3431www.hrneurope.com8. Personalmesse MünchenTel. 089 88949370www.Personal-World.deDiversity 2012Tel. 030 29021-29224www.diversity-konferenz.deTalentmanagementgipfel2012Tel. 07143 408561www.talent-managementgipfel.deImpulstag HR-PR: Kommunikationstatt WerbungTel. 0170 3230531www.hr-pr.deLeadership-DialogTel. 089 6004-3294www.muenchner-leadershipdialog.dePersonalmarketingexpertentreffen sich in MünchenWie können mittelständischeUnternehmendie passenden Bewerberfinden? Wie können Firmen klassische,soziale und ungewöhnlicheMediakanäle erfolgreich einsetzen?Und wie können sie den Erfolgvon Social-Media-Maßnahmenmessen? Diese und zahlreicheweitere Fragen rund um das ThemaPersonalmarketingstrategienfür den Mittelstand beantwortenExperten auf dem HR-MarketingCongress 2012, der am 23. Oktoberim Gebäude des SüddeutschenVerlags in München stattfindet.Zu den Referenten zählen unteranderem Dorothee Pfeuffer, LeiterinPersonalmarketing der Commerzbank,die einen Workshopzum Hochschulmarketing abhält.Charles Schmidt, Corporate-Social-Media-Officer bei Krones, hält einenImpulsvortag über das ThemaVideomarketing. Und RobindrohUllah, Leiter Personalmarketingund Recruiting Süd der DeutschenBahn, spricht über mobile Strategienim Recruiting. Der HR-Marketing-Congress2012, der von derZeitschrift Werben & Verkaufenund der PersonalmarketingagenturWestpress veranstaltet wird,richtet sich an Verantwortliche fürPersonalmarketing und Recruitingaus Agenturen, mittelständischenUnternehmen und Medienhäusern,die ihre Personalmarketingstrategieauf den neuesten Standbringen wollen. www.wuv.de/hrmcBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


Die erste Krankenzusatzversicherung,mit der das ganze Unternehmen gut dasteht.Das ist smart versichert nach Schweizer Art. Zwei Dinge können imWettbewerb um die Arbeitnehmer der Zukunft entscheidend sein: eine guteUnternehmenskultur und gute betriebliche Zusatzleistungen. CSS.businesslässt Ihr Unternehmen in jeder Hinsicht besser dastehen als eine simpleKrankenzusatzversicherung. Wir bieten Ihnen umfassende Leistungen, dieimmer allen nützen und im Schadensfall wirklich helfen. Mit einzigartigenServices wie Interimsmanagement und Notfall-Assistance. Mehr Informa tionenund einen Unternehmenscheck finden Sie unter www.cssbusiness.deEin Unternehmen derSchweizer CSS Versicherungsgruppe


10 Szene_Der Personalkongress 2012Wissenstransfer in Breite und TiefeKongress. Tipps für die Personalarbeit stehen im Fokus des Personalkongresses 2012.Die Themen reichen von Personalauswahl bis -führung, von Coaching bis Controlling.Die Lokhalle Göttingen bietet Platz fürDiskussionen und Erfahrungsaustausch.© TDSVon Daniela Furkel (Red.)Je nach ihrer Persönlichkeit nehmenMenschen ihre Umwelt unterschiedlichwahr und entscheidensich anders. Insbesondere bei derBewerberauswahl kann das ein Problemdarstellen: Wie erreichen Unternehmenein unverfälschtes Persönlichkeitsprofildes Bewerbers, das sie mit dem Anforderungsprofilder zu besetzendenStelle abgleichen können? Wie könnenPersonalabteilungen auch bei der Entwicklungvon Mitarbeitern und bei derGewinnung von Bewerbern mehr Effektivitätund Effizienz erreichen?Antworten auf diese Fragen könnenneurowissenschaftliche Ansätze für dieSegmentierung von Zielgruppen bieten.Wie Firmen neurowissenschaftliche Persönlichkeitsprofileerstellen können, wiesie ihre Bewerberzielgruppen analysierenund die Person-Job-Passung im Unternehmenoptimieren können, erläutertProfessor David Scheffer von der NordakademieHochschule der Wirtschaft aufdem Personalkongress 2012, der am 28.und 29. November in der Lokhalle Göttingenstattfindet. Er stellt die Methodeder Neuropsychologisch ImpliziertenPersönlichkeits-Systeme vor und erläutert,wie diese in der Praxis von Versicherungen,Software-Unternehmen undMaschinenbauern eingesetzt werden.Vier ThemenschwerpunktePersonalauswahl ist aber nur ein thematischerAspekt des Personalkongresses2012, veranstaltet von TDS HRServices & Solutions. Der alle zwei Jahrestattfindende Kongress richtet sich traditionellan die zwei Zielgruppen HR-Entscheider und HR-Anwender. Für dieZielgruppe der Entscheider stellt er dievier thematischen Schwerpunkte Personalentwicklung,Personalstrategie, Personalbeschaffung(inklusive -auswahl)und Personalprozesse bereit.Innerhalb des Schwerpunkts Personalentwicklungstellt beispielsweiseProfessor Stephan Fischer von der HochschulePforzheim vor, welche Modelle esfür eine auf Potenzial fokussierte Auswahlund Entwicklung von Mitarbeiterngibt und wie Unternehmen dabeieine ausgewogene Balance zwischenStress und Leistung der Mitarbeiter erreichenkönnen. Katrin Schöpf von IBMerläutert, wie sich die Anforderungenan Führungen verändern, wenn die Rahmenbedingungender Arbeit im Wandelbegriffen sind, und liefert erste Beispieleaus dem beruflichen Alltag von IBM.Fundamentale Veränderungen für HRIm Schwerpunkt Personalstrategie erläutertetwa Professor Wolfgang Jägervon der Hochschule RheinMain, wiePersonalmanagement mit neuen Mediengestaltet werden kann und welcheneuen Technologien bereits heute erfolgreichim Einsatz sind. Uwe Loof vonder Norddeutschen Landesbank zeigt inseinem Vortrag, auf welche fundamentalenVeränderungen sich Personalabteilungeneinstellen müssen – und wie siedas können.Der Schwerpunkt Personalprozessebehandelt unter anderem das Personal-Controlling. Michael Renken vom Mag is-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


Daten und FaktenDer Personalkongress 2012• 28. und 29. November• Lokhalle Göttingen• 790 Euro Kongress,580 Euro Anwenderforumwww.der-personalkongress.detrat der Stadt Bremerhaven zeigt, wieein Personal-Controlling aussehenkann, das wichtige Informatio nenlaufend und ohne weiteren Bearbeitungsaufwandzur Verfügung stellt.Jan Zeidler von der Landesbank Berlinerläutert anhand seiner eigenenErfahrungen, wie digitale Prozesseim Personalwesen gestaltet werdenkönnen und welchen praktischenMehrwert sie bringen.Und der Schwerpunkt Personalbeschaffungenthält außer den bereitserwähnten neurowissenschaftlichenPersönlichkeitsprofilen Vorträge zuanonymisierten Bewerbungsverfahren(Natalie Mankuleyio von Mydays)oder Employer Branding mitStorytelling (Sabine Simmoneau vonEckes-Granini).Wissenschaft und PraxisDarüber hinaus stellt der Personalkongressdrei Querschnittsthemenin seinen Mittelpunkt – Themen,die das Personalmanagement aktuellstark beschäftigen: Social Media,Demografie und Nachhaltigkeit. Diesefinden sich unter allen vier Kongressthemenund sind im Programmbesonders hervorgehoben.Eine weitere Besonderheit desPersonalkongresses ist die starkeVerzahnung von Wissenschaft undPraxis. Das zeigt sich zum einen anhandder Vortragsthemen, die eineMischung von Beiträgen aus der Forschungund aus der Unternehmenspraxisdarstellen. Zum anderenwartet die Veranstaltung mit einemThemenforum auf, das eine interaktiveAustauschmöglichkeit derBesucher mit den Referenten ausWissenschaft und Praxis darstellt. Inden Workshops des Themenforumshat jeder Besucher die Möglichkeit,sein spezifisches Wissen als Experteeinzubringen und gemeinsam mitanderen Besuchern und den ReferentenFragen zu diskutieren undThesen zu erarbeiten. Die Inhaltereichen von Coaching bis zu gesunderFührung und lebensphasenorientiertenArbeitszeitsystemen.Zudem beherbergt der Kongressam 28. November die nächste Veranstaltungder Reihe „Businessmeets Science“, in der sich Personalleiterund Wissenschaftler ausder angewandten HR-Forschung inregelmäßigen Abständen zum Erfahrungsaustauschtreffen. Diese Veranstaltung,deren Themen unter www.hs-pforzheim.de/businessmeetsscienceeingesehen werden können,kann separat gebucht werden. Fürdie Teilnehmer des Personalkongressesist der Eintritt inklusive.Praxiswissen für AnwenderAuch das Anwenderforum, das ebenfallsinnerhalb des Kongresses angesiedeltist, ist einzeln buchbar. Hiergeht es um die konkrete Software-Nutzung und die Umsetzung vonNeuerungen aus dem Arbeits- unddem Lohnsteuerrecht. Die Teilnehmererfahren, welche gesetzlichenNeuerungen im Sozialversicherungsrechtgeplant sind, und wieaktuelle Gesetzesänderungen in unterschiedlicherEntgelt-Software umgesetztwerden.Informationen über Software-Lösungen und Dienstleistungen fürdas Personalwesen können die Teilnehmeraußerdem in der begleitendenAusstellung sammeln. Rund 40Anbieter werden dort Auskunft überihre Produkte und Services geben.Und im separaten Science Park stellenUniversitäten und Hochschulenaktuelle Arbeiten der angewandtenHR-Forschung vor. 11SEINE BEHINDERUNGHINDERT IHN ANMANCHEM. NICHT DARAN,EINEN GUTEN JOBZU MACHEN.MOTIVIERTE ARBEITSKRÄFTE FINDEN:AUF WWW.JOBCENTER-ICHBINGUT.DEICHBIN GUTEINE AKTION DERJOBCENTERViele Menschen mit Behinderungen bringen Talenteund Qualitäten mit, die in jedem Betrieb gebrauchtwerden. Sie sind gut qualifiziert und stellen eine Bereicherungfür das Unternehmen dar. Nicht zuletztdurch ihre besondere Motivation, sich auch beruflichzu beweisen und Leistung zu bringen. Lassen Siedavon auch Ihr Unternehmen profitieren. Der gemeinsameArbeitgeber-Service der Agenturen für Arbeitund Jobcenter unterstützt Betriebe, die nach engagiertenArbeitskräften suchen. Wir beraten Sie beider Bewerberauswahl und informieren Sie auch überentsprechende Fördermöglichkeiten.10 / 12 personalmagazin


12 Szene_recruitingAufholen mit den richtigen LeutenPraxis. Auch Formel-1-Teams stehen vor Herausforderungen wie ganz „normale“ Unternehmen.Dazu gehört das Recruiting von Mitarbeitern mit der richtigen Einstellung.© daniela furkelMatthew Dickensen ist seit Mai 2012 beim Formel-1-Team Marussia im Einsatz – den Job fand er über die Online-Ausschreibung.Von Daniela Furkel (Red.)Das erste Formel-1-Rennen, daser live hinter den Kulissen miterlebte,war der Große Preisvon Monaco am 27. Mai 2012.Matthew Dickensen hatte zuvor in einemUnternehmen in der Verbundwerkstoffindustriegearbeitet. Als ein Freund ihmvon der Online-Stellenanzeige des TeamsMarussia berichtete, entschied er sich,das Bewerbungsformular auszufüllen.Das war ein Mittwoch. Dann ging allessehr schnell. Bereits am Freitag erhielter die Einladung zu einem Vorstellungs-gespräch. Dieses fand am Dienstag statt.Und noch am selben Tag, gegen 16.30Uhr, bekam er die Stellenzusage.Ähnlich dynamisch war sein Startbeim Formel-1-Team Marussia. Er fingan einem Montag an, als das übrigeTeam schon zum Rennen nach Monacoabgereist war. Ein Kollege musste aberaus privaten Gründen am Montagabendzurückreisen. Matthew Dickensen stiegalso am Dienstag in den Flieger und wargleich am darauffolgenden Rennwochenendebeim Reifenwechsel während desBoxenstopps im Einsatz. Den Schrittin die schnelllebige Formel 1 bereut ernicht, auch wenn die Arbeitstage manchmalrecht lang werden. „Es war die richtigeEntscheidung“, sagt er heute. „Es isteine komplett andere Art zu arbeiten.“Die richtige Einstellung ist allesAußerhalb der Rennwochen ist MatthewDickensen am Hauptquartier des englisch-russischenTeams im britischenBanbury tätig. In den Rennwochen heißtes meist von Montag bis zum Rennsonntagan den Rennstrecken rund um dieWelt zu arbeiten. Dieses hohe Reisepensumund den Stress und das Adrenalinwährend der Rennen muss man mögen.personalmagazin 10 / 12


13Und gleichzeitig die richtige fachlicheAusbildung mitbringen. Zwar erhaltenalle Formel-1-Teams körbeweise Zuschriftenvon Motorsportbegeisterten,aber die richtigen Leute mit der richtigenEinstellung sind nur schwer zu finden.Das gilt insbesondere für das junge Marussia-Team,das erst zwei Rennsaisonsbestritten hat und sich daher noch in derLernphase befindet. Formel-1-Punktesind bislang noch nicht abgefallen, aberdas sollte sich bald ändern, so die Hoffnungvon Sportdirektor Graeme Lowdon.Um diese Hoffnung Wirklichkeit werdenzu lassen, setzen er, CEO Andy Webbund Teamchef John Booth auf eine Recrui ting-Strategie, die auf einer Kooperationmit dem Stellenportal Monsterbasiert. Das heißt, die Vakanzen werdenweltweit bei Monster ausgeschrieben,und interessante Bewerber werden überdie Talent Management Suite des Karriereportalsausgewählt (siehe Interview).Denn das stark wachsende Team benötigtMitarbeiter in ganz verschiedenenBereichen, etwa im Marketing, der Verwaltung,im Business Development undfür Social Media. Selbst Toppositionenwie Aerodynamiker, Senior-Design-Engineerund Junior-Techniker wurden überdie Jobbörsen ausgeschrieben. Über1.500 Bewerbungen sind mittlerweileüber diesen Weg eingegangen. Ein gutesDutzend Positionen konnte das Marussia-Teaminzwischen via E-Recruiting besetzen.Und nicht nur bei der Einstellungvon Matthew Dickensen hat es echteFormel-1-Qualitäten bewiesen, was dieTime-to-Hire betraf.Interview„Kein Freiraum für Fehler im Recruiting“Bei einem Rennen müssen alle Mitarbeiter ihr Bestes geben. Wie wichtig es ist, dassgenau zu diesem Zeitpunkt die richtigen Leute an Bord sind, erläutert der Sportdirektor.personalmagazin: Viele Leute wärenbegeistert, bei der Formel 1 zu arbeiten.Weshalb setzen Sie eine Jobbörse ein?Graema Lowdon: Viele Menschen denken,sie würden gern für die Formel 1 arbeiten,aber sie sehen nur den Glamour. DieRealität ist: Ein Formel-1-Team ist in ersterLinie ein Team. Wir sind ein rechtkleines mit knapp über 200 Mitarbeitern.Aber wir beschäftigen die gesamteBandbreite von Ingenieuren, Designern,Marketingexperten et cetera. All dieseMenschen müssen im Team zusammenarbeiten.Deshalb ist es extrem wichtig,sicherzustellen, dass wir zur richtigenZeit die richtigen Mitarbeiter finden.personalmagazin: Welche Bedeutungkommt dem Zeitfaktor zu?Lowdon: Das ist die entscheidende Größe.Wenn wir zu einem Renntermin nichtdie passende Zahl an Mechanikern oderIngenieuren haben, können wir nicht zuden Organisatoren gehen und fragen, obdas Rennen um eine Woche verschobenwerden kann. Das geht einfach nicht.Deshalb darf es in unserem Recruitmentkeinen Freiraum für Fehler geben. Zwargibt es viele Ingenieure, die in der Formel1 arbeiten wollen. Aber wir brauchengenau diejenigen, die alle erforderlichentechnischen Qualifikationen mitbringen,die auf den besten Unis weltweit waren,die sowohl akademische Fähigkeiten alsauch praktische Erfahrung mitbringen,die aber auch in unsere Kultur und zuunserer Einstellung passen. Dabei kannuns Monster helfen, indem sie uns passendeBewerber zur Verfügung stellen.Denn wir haben nur die eine Chance proRennen. Da müssen alle Mitarbeiter vonvornherein genau die richtigen sein.personalmagazin: Wie viele Bewerbungenerhalten Sie auf eine Stellenanzeige?Lowdon: Sehr viele. Das hängt von derStelle ab und reicht von hundert bis zuTausenden. Die Recruitment-Softwarevon Monster übernimmt das erste Ausfilternderjenigen Bewerber, die für diejeweilige Position überhaupt nicht geeignetsind. Der Vorteil dieser Zusam-Graeme Lowdonist Präsident undSportdirektor desFormel-1-TeamsMarussia, das 2009gegründet wurde.menarbeit ist, dass wir keine eigenenSoftware-Kenntnisse im Haus benötigen.personalmagazin: Wie wichtig sind Mitarbeiterempfehlungenin der Formel 1?Lowdon: Die Formel 1 ist zwar globalaufgestellt, aber sie ist auch eine geschlosseneGesellschaft. Alle, die wirin Hockenheim sehen, sehen wir eineWoche später in Ungarn wieder. DasNetzwerk ist eng geknüpft, deshalb istes gut, eine Empfehlung von jemandemzu bekommen, dem man vertraut. Abergleichzeitig muss man sich alle Optionenoffenhalten. Wir müssen alles tun, umdie besten Leute zu bekommen.personalmagazin: Aber Ihre Fahrer habenSie bislang noch nicht online rekrutiert?Lowdon: Nein, das ist der einzige Bereich,der so spezialisiert ist, dass E-Recruitingnicht möglich ist. Hier setzen wir aufNachwuchs aus unserem GP3-Team.Das Interview führte Daniela Furkel.10 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


14 Titel_randbelegschaftGeregelte Bahnentrend. Zeitarbeiter oder Subunternehmer einzusetzen, ist mittlerweile etabliert.Oft ist der Grat zwischen rechtlichem Risiko und sinnvollem Nutzen aber schmal.Von Michael Miller (Red.)Die Aufregung war groß, als imFrühjahr dieses Jahres dasHandelsblatt davon berichtete,dass IBM alleine in Deutschland8.000 Stellen abbauen möchte. Dieschiere Zahl sorgte für Empörung. Überraschendfür viele war jedoch, dass IBMdiese Kräfte – zumindest zu einem großenTeil – weiterbeschäftigen würde, allerdingsunter anderen Bedingungen: alsfreiberufliche Spezialisten. Das Konzeptvon IBM sehe vor, so die Informationenvon Spiegel-Online, dass die reduzierteStammbelegschaft ein Heer an Subunternehmernje nach Bedarf und Projektüber technische Plattformen beauftragtund organisiert. Das Ergebnis wäre eingrundlegend verändertes Arbeitsmodellmit schlanker Kern- und weit gefächerterRandbelegschaft, mit offenen undhyperflexiblen Strukturen.IBM: „Crowdsourcing“ als ModellTatsächlich verfolgt IBM diesen Gedankenschon länger. Bereits im April 2010dachte der damalige IBM-Manager TimRingo über sogenanntes „Crowdsourcing“,also das Auslagern bestimmterAufgaben und Prozesse an eine unbestimmtePersonengruppe, als neue undinnovative Arbeitsform nach (lesen Siemehr zu diesem Konzept auf Seite 24).Im Interview mit Personnel Today hielter es für möglich, bis 2017 die damalsrund 400.000 fest angestellten Mitarbeiterweltweit auf lediglich 100.000 zu reduzieren.Der weit überwiegende Teil derfreigesetzten rund 300.000 würde dannals Subunternehmer oder Freiberuflerbedarfsorientiert für IBM arbeiten.Die konkreten Überlegungen von IBMim Jahr 2012 sind ein Zeichen, dass Randbelegschaftenlängst als strategischerHebel gesehen werden und Unternehmensich von einem verkleinerten KernVorteile versprechen. Selbstständigesind in Unternehmen lange bekannt,auch die Zeitarbeit ist zwischenzeitlichweit verbreitet. Zuletzt nutzten Unternehmenvermehrt Subunternehmer viaDienst- und Werkverträge, die mit ihrenMitarbeitern selbstständig Aufgabenim Betrieb übernehmen, die vorher vonFestangestellten erfüllt wurden.Auch das Beispiel Flughafen Berlin-Brandenburg verdeutlicht die Tendenz,dass sich externe Mitarbeiter etablierenund ein kleiner werdender Mitarbeiterstammsich größeren Randbelegschaftengegenübersieht. Künftig arbeiten inder Wirtschaftseinheit „Flughafen“ cirka18.000 Menschen. Gerade mal acht Prozenthiervon werden bei der BetreibergesellschaftFlughafen Berlin BrandenburgGmbH fest angestellt sein. Dagegen werdenweite Teile der Beschäftigten amFlughafen Leiharbeiter sein oder beauftragteSubunternehmer, deren Mitarbeiterauf dem Rollfeld flexibel – je nachVerkehrsaufkommen – eingesetzt werden.Dazu kommen noch auf dem Arealansässige Kleinunternehmen.Nicht nur Kosten sind entscheidendEin Vorteil des IBM-Systems liegt aufder Hand. „Es gäbe keine Kosten fürGebäude, Renten oder Gesundheit, wasenormes Einsparpotenzial bietet“, sagteDer Einsatz externerKräfte ist mit ökonomischund rechtlichkniffligen Fragenverbunden. Hier sindPersonaler gefordert.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


15Tim Ringo bereits 2010. Den Blick aberalleine auf die Kosten zu werfen, wärezu kurz gegriffen. Externe Mitarbeiterbieten auch Chancen. Dabei geht esnicht um eine ideologische Debatte zuLeiharbeit, Subunternehmer, Werk- oderDienstvertrag. Vielmehr ist der Einsatzexterner Kräfte mit einer Reihe von ökonomischund rechtlich kniffligen Fragenverbunden, gerade wenn nicht einfache,sondern geschäftskritische Aufgabenübernommen werden. Hier sind Personalergefordert, passende Antworten zuliefern (den Überblick zur jeweiligen Beschäftigungsformlesen Sie auf Seite 16).Schwierigkeiten können gerade dierechtlichen Vorgaben verursachen.Zwar unterliegen Werk- und Dienstver-Alles kreist umsUnternehmen:Personaler müssendarauf achten,dass auch Randbelegschaftenin derBahn bleiben.© lina0486 - Fotolia.com


16 Titel_Randbelegschaftübersicht PraxisbeispielChancen und Risiken von RandbelegschaftenDie Tabelle zeigt die wichtigsten Möglichkeiten und Gefahren, wenn Unternehmen die unterschiedliche Beschäftigungsformeneinsetzen. Ausführlich besprechen dies unsere Autoren ab Seite 18.Beschäftigungsform Chance Risiko(Hoch qualifizierte)Mitarbeiter vonDienstleisternZeitarbeitnehmerSelbstständig tätigeMitarbeiter (Freelancer)Befristet Beschäftigte• Personalbedarf vorübergehend decken• Kapazität bei Nachfrageschwankungen flexibel anpassen• Zugang zu Spezial- und Branchenwissen• Internes Wissen durch Mitarbeiterschulung aufbauen• Kaum Fehlbeschäftigung, weil Mitarbeitertausch möglich• Dienstleister übernehmen Risiko des Projekts• Rekrutierung und Administration liegt bei Dienstleister• Potenzielle Mitarbeiter über Probezeit hinaus testen• Festen Ansprechpartner für geeignete Kandidatensuche• Eventuell breites Spektrum an Dienstleistungen• Personalkosten flexibilisieren• Veränderungen leichter möglich (kein Comittment nötig)• Vorgaben umgehen, die von Festangestelltenzahl abhängen• Externe Perspektive statt „Betriebsblindheit“• Negative Folgen durch Personalabbau abwehren• Kapazität bei Nachfrageschwankungen flexibel anpassen• Personalbedarf vorübergehend decken• Kaum Fehlbeschäftigung, weil Mitarbeitertausch möglich• Interne Mitarbeiter entlasten• Potenzielle Mitarbeiter über Probezeit hinaus testen• Kosten sind aufgrund fixer Stundensätze transparent• Rekrutierung und Administration liegt bei Dienstleister• Eventuell Kostenvorteile, weil anderer Tarifvertrag gilt• Weniger Kosten, weil nur für benötigte Zeit eingestellt• Veränderungen leichter möglich (kein Comittment nötig)• Vorgaben umgehen, die von Festangestelltenzahl abhängen• Negative Folgen durch Personalabbau vermeiden• Kapazität bei Nachfrageschwankungen flexibel anpassen• Personalbedarf vorübergehend decken• Zugang zu Spezial- und Branchenwissen• Internes Wissen durch Mitarbeiterschulung aufbauen• Potenzielle Mitarbeiter über Probezeit hinaus testen• Interne Mitarbeiter entlasten• Externe Perspektive, statt „Betriebsblindheit“• Kostenvorteile bei hohem Angebot an Freelancern• Weniger Kosten, weil nur für benötigte Zeit eingestellt• Veränderungen leichter möglich (kein Comittment nötig)• Vorgaben umgehen, die von Festangestelltenzahl abhängen• Rekrutierungsprobleme umgehen• Negative Folgen durch Personalabbau vermeiden• Personalbedarf vorübergehend decken• Potenzielle Mitarbeiter über Probezeit hinaus testen• Flexibilität bei unsicherem langfristigen Personalbedarf• Arbeitsverhältnis einfach zu beenden• Internes Wissen fließt ab• Kompetenzverlust, weil Externe, nicht Interne(Mitarbeiter) Wissen aufbauen• Konflikte mit Internen, weil diese eine Konkurrenzum ihren Arbeitsplatz fürchten• Gefahr der verdeckten Arbeitnehmerüberlassung:Dienstleister benötigen Erlaubnis zur Arbeitnehmerüberlassungvon der Agentur für Arbeit• Gefahr der verdeckten Arbeitnehmerüberlassung,weil Verträge nicht ausreichend konkretisiertund Auftraggeber Weisungsrecht ausüben• Teilweise höhere Kosten (auch durch Equal-Pay)• Herausforderungen für Führung und Motivation• Negatives Image bei hohem Zeitarbeiteranteil• Wissensbasierte Abhängigkeit bei hoch qualifiziertenZeitarbeitern• Dienstleister benötigt Erlaubnis zur Arbeitnehmerüberlassungvon der Agentur für Arbeit• Umfangreiche Beteiligungsrechte des Betriebsrats(§ 99 BetrVG)• Tarifvertrag kann Einsatz zeitlich einschränken• Bußgeldbewehrte Pflichten gegenüberZeitarbeitern, etwa nach § 13a AÜG, § 13b AÜG• Geringere Haftungsmasse (Privatvermögen) beiFreelancer, verglichen mit Dienstleistern• Internes Wissen fließt ab• Kompetenzverlust, weil Externe, nicht InterneWissen aufbauen• Wissensbasiert abhängig bei hoch Qualifizierten• Relativ hoher Aufwand Rekrutierungsaufwand• Zur Konkurrenz abwandern (für Folgeauftrag)• Folgeaufträge sind mit Dienstleistern einfacher• Teilweise hohe Kosten wegen Spezialwissen• Konflikte mit Internen (Konkurrenzsituation)• Interne wandern in die Selbstständigkeit ab• Gefahr der Scheinselbstständigkeit• Konkurrenz bei der Rekrutierung neuerMitarbeiter• Gefahr der missbräuchlichen KettenbefristungQuelle: Lehrstuhl Prof. Dr. Stephan Kaiser; Dr. Nathalie OberthürBei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


17träge im Vergleich zur Zeitarbeit keinenbesonderen rechtlichen Beschränkungen.Dennoch ist bei der Integrationvon Externen streng zwischen den einzelnenBeschäftigungsformen abzugrenzen.Andernfalls besteht die Gefahr derScheinselbstständigkeit oder der verdecktenArbeitnehmerüberlassung mitteils schwerwiegenden Konsequenzen(dazu mehr ab Seite 18).Auch zur Bindung, Führung und Motivationgerade bei hoch qualifizierten externenMitarbeitern sind Personaler dierichtigen Ansprechpartner. Allerdingsist das vielen selbst noch nicht bewusst.„Leider vergessen Personaler oft, dass essich bei ‚eingekauften‘ externen Mitarbeiternauch um Personal des Unternehmenshandelt“, warnt daher ProfessorStephan Kaiser von der Universität derBundeswehr in München. Dabei sprichtdurchaus einiges auch für den EinsatzExterner. Schließlich können sie etwafür Unternehmen notwendiges Spezialwissenliefern, um wettbewerbsfähig zubleiben (dazu mehr ab Seite 22).Dass sich Personaler unbedingt einbringenmüssen, sollte eigentlich außerFrage stehen. Schließlich sind Kerngebieteder Personalarbeit betroffen.Dennoch werden sie anscheinend nichtimmer beteiligt, wenn Randbelegschaftenaufgebaut werden. Das sagt zumindestJörg Spieß, Betriebsratsvorsitzenderbei Daimler im Werk Stuttgart. VielmehrHPOARBEITSHILFEZu unserem Titelthema finden Sie diese Arbeitshilfenim Haufe Personal Office (HPO).Checkliste Arbeitnehmer und Selbstständigerichtig abgrenzen (HI164040)Internetzugriff: www.haufe.de/hi164040Muster Arbeitnehmerüberlassungsvertragzwischen Ver- und Entleiher (HI435668)Internetzugriff: www.haufe.de/hi435668Checkliste Das richtige Zeitarbeitsunternehmenfinden (HI1716907)Internetzugriff: www.haufe.de/hi1716907kaufe bei Daimler die Fachabteilung externeKräfte via Werkvertrag über diezentralen Einkaufsstationen ein, erklärteer als Sachverständiger bei eineröffentlichen Anhörung im Bundestagsausschuss.HR spiele dabei keine Rolle.Die Entwicklung wird aber genau vonder Öfffentlichkeit sensibel beobachtet.Gerade Werkverträge sind im Kommen.Personaler müssen Ihre Expertise künftighier einbringen, die Chancen und Risikengenau prüfen und abwägen. nAUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK-VERWÖHNPROGRAMM:DIE EFFIZIENTERE GEHALTSUMWANDLUNGFirmenwagen für alle: Steigern Sie die Motivation beiIhren Mitarbeitern und erhöhen Sie Ihre Attraktivitätals Arbeitgeber. Mit unserer effizienteren Gehaltsumwandlungist dies für Sie frei von Haftungsrisiken undArbeitsaufwand. Lernen Sie unser Modell kennen undvereinbaren Sie ein erstes Beratungsgespräch unter02131 132-200. It’s easier to leaseplan.WWW.LEASEPLAN.DEWWW.LEASEPLAN.DE/GEHALTSUMWANDLUNG.HTML10 / 12 personalmagazin


18 Titel_RandbelegschaftVom Kern abgrenzenÜBERBLICK. Anstelle der Stammbelegschaft setzen Unternehmen oft auf Zeitarbeiteroder Selbstständige. Nicht immer wiegen die Vorteile die rechtlichen Risiken auf.Von Nathalie Oberthür Leiharbeiter, die über Jahre beschäftigtwerden, oder Selbstständige,die Regale einräumen:Zuletzt wurde vermehrt über Beispielefür zunehmende Randbelegschaftbei gleichzeitig reduzierter Stammbelegschaftdiskutiert. Daher lohnt es sich,Vor- und Nachteile, Risiken und Chancender jeweiligen Beschäftigungsform ausrechtlicher Sicht zu beleuchten.ArbeitnehmerüberlassungArbeitnehmerüberlassung liegt vor,wenn einem Entleiher Arbeitskräfte zurVerfügung gestellt werden, die in dessenBetrieb eingegliedert sind und ihreArbeit allein nach Weisungen des Entleihersin dessen Interesse ausführen (BAG,Urteil vom 18.1.2012, Az. 7 AZR 723/10).Der Entleiher kann den Arbeitseinsatzder überlassenen Arbeitnehmer uneingeschränktsteuern und hat dennoch dieFreiheit, den Verleihvertrag kurzfristigzu beenden, ohne Kündigungsschutzverfahrenund teure Abfindungszahlungenzu fürchten. Der Personalbestand kanndamit flexibel auf- und abgebaut werden.Dem stehen die Nachteile gegenüber,die sich aus der Regulierung der Arbeitnehmerüberlassungergeben. So billigtetwa die Rechtsprechung dem Betriebsratumfangreiche Beteiligungsrechte zu. Arbeitsplätze,die dauerhaft mit Leiharbeitnehmernbesetzt werden sollen, müssenvor der Einstellung intern ausgeschriebenwerden (BAG, Urteil vom 1.2.2011,Az. 1 ABR 79/09), auch bei einer nur vorübergehendenBesetzung (LAG Schles-wig-Holstein, Urteil vom 29.2.2012, Az. 6TaBV 43/11). Zudem muss der Entleiherprüfen, ob die Arbeitsplätze mit schwerbehindertenMenschen besetzt werdenkönnen und dazu Verbindung mit derBundesagentur aufnehmen (BAG, Urteilvom 23.6.2010, Az. 7 ABR 3/09). Der Entleihermuss vor dem Einsatz jedes einzelnenLeiharbeitnehmers gemäß § 99BetrVG den Betriebsrat beteiligen unddabei den Namen des Leiharbeitnehmersmitteilen (BAG, Urteil vom 9.3.2011, Az.7 ABR 137/09).Um eine verdeckteArbeitnehmerüberlassungzu vermeiden,sollten vertraglicheindeutige Regelnvereinbart und in derPraxis auch umgesetztwerden.Auch im laufenden Überlassungsverhältnisnehmen LeiharbeitnehmerEinfluss auf die betriebliche Mitbestimmung:Werden Arbeitnehmer des öffentlichenDiensts in die Privatwirtschaftüberlassen, zählen diese nach § 5 Abs.1 Satz 3 Betriebsverfassungsgesetz(BetrVG) im Betrieb des Entleihers als Arbeitnehmerund beeinflussen damit dieGröße des Betriebsrats und die Anzahlder freigestellten Betriebsratsmitglieder.Überschreitet die Belegschaftsgrößeinklusive der Leiharbeitnehmer denSchwellenwert von 20 Arbeitnehmern,wird eine Betriebsänderung gemäߧ 111 BetrVG interessenausgleichs- undsozialplanpflichtig (BAG, Urteil vom18.10.2011, Az. 1 AZR 335/10). VerschiedeneTarifverträge sehen zudem vor, denEinsatz von Leiharbeitnehmern zeitlichzu beschränken oder die Beteiligungsrechtedes Betriebsrats auszuweiten.Seit der Anpassung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes(AÜG)an die EU-Richtlinie bestehen umfangreiche,bußgeldbewehrte Pflichten desEntleihers unmittelbar gegenüber denüberlassenen Arbeitnehmern: Diesemüssen nach § 13a AÜG über alle zubesetzenden Arbeitsplätze nicht nur imEinsatzbetrieb, sondern im ganzen Unternehmenunterrichtet werden. Nach§ 13b AÜG muss den LeiharbeitnehmernZugang zu den Gemeinschaftseinrichtungenund -diensten des Entleihersgewährt werden. Dies betrifft etwa denZugang zu Kantinen, Betriebskindergärtenund Parkplätzen, der nur aus sachlichenGründen verwehrt werden kann.Ob die Arbeitnehmerüberlassungnoch ein taugliches Instrument für dendauerhaften Personaleinsatz ist, ist seitder Neuregelung des AÜG streitig. § 1Abs. 1 Satz 2 AÜG bestimmt, dass Arbeitnehmerüberlassung„vorübergehend“erfolgt. Zwar wird damit wohlkeine zeitliche Höchstdauer für den Einsatzvon Leiharbeitnehmer geregelt. Beiarbeitsplatzbezogener Betrachtung wäredie Besetzung von Dauerarbeitsplätzenjedoch nicht mehr als vorübergehendpersonalmagazin 10 / 12


19Der Kern wird immer häufiger reduziert, im Gegenzug nehmen Randbelegschaften zu.anzusehen, sodass nur noch Arbeitsspitzenmit Leiharbeitnehmern aufgefangenwerden könnten. Einzelne Betriebsräteund diesen folgend die Arbeitsgerichtehaben deshalb bereits die Zustimmungzur Einstellung von Leiharbeitnehmernverweigert, wenn deren Einsatz nichtnur vorübergehend geplant war (ArbGCottbus, Urteil vom 25.4.2012, Az. 2 BV8/12; anders das ArbG Leipzig, Urteilvom 23.3.2012, Az. 5 BV 85/11).Die Arbeitnehmerüberlassung ist zudemteurer geworden. Dazu haben nichtzuletzt die Forderungen nach „EqualPay“ beigetragen, die seit der Feststellungder fehlenden Tariffähigkeit derGewerkschaft CGZP (zuletzt durch dasBAG mit Urteil vom 23.5.2012, Az. 1AZB 58/11) allerorten geltend gemachtwerden, ebenso der nach § 3a AÜG mittlerweilefestgesetzte Mindestlohn. DieVergütungsansprüche der Leiharbeitnehmerrichten sich zwar nicht unmittelbargegen den Entleiher, die höherenPersonalkosten werden von dem Personaldienstleisterjedoch an den Entleiherweitergegeben. Zudem haftet der Entleihergemäß § 28e Abs. 2 SGB IV für dieordnungsgemäße Entrichtung der aufdie Vergütung entfallenden Sozialabgabenund trägt insoweit das Risiko einerInsolvenz des Verleihers.© © Brigitte Bonaposta - Fotolia.comWerk- und DienstleistungsverträgeDie Beschränkung der Leiharbeit hatdazu geführt, dass zunehmend WerkoderDienstleistungsverträge vereinbartwerden. Während sich bei der Arbeitnehmerüberlassungder Verleiher lediglichdazu verpflichtet, dem Entleihergeeignete Arbeitnehmer zu überlassen,übernimmt der Werk- oder Dienstunternehmerdie Erbringung von Leistungen(eines Werks oder einer Dienstleistung)in eigener unternehmerischer Verantwortung.Im Rahmen dieser Leistungserbringungkann der Unternehmer imBetrieb des Auftraggebers auch eigeneArbeitnehmer, sogar Leiharbeitnehmer,als Erfüllungsgehilfen einsetzen.Der Abschluss von Werk- oder Dienstleistungsverträgenunterliegt keinen besonderenrechtlichen Beschränkungen.Für die von dem Unternehmer eingesetztenArbeitnehmer gelten die allgemeinenarbeits- oder tarifrechtlichen Vorgaben.Betriebsverfassungsrechtlich ist derWerk- oder Dienstleistungsvertrag nahezunicht relevant. Dem Betriebsrat sindgemäß § 80 Abs. 2 BetrVG lediglich derEinsatz externer Personaldienstleistermitzuteilen und zur Überprüfung etwaigerMitbestimmungsrechte die Verträgevorzulegen (LAG Köln, Urteil vom21.7.2010, Az. 9 TaBV 6/10).Risiken birgt der Werk- oder Dienstleistungsvertragallerdings, wenn ersich als verdeckte Arbeitnehmerüberlassungerweist. Ob der Einsatz vonArbeitnehmern in einem KundenbetriebBestandteil einer selbstständigenWerk- oder Dienstleistung oder doch Arbeitnehmerüberlassungist, richtet sichnach den getroffenen Vereinbarungen,bei Abweichungen hiervon nach der tatsächlichenDurchführung der Geschäftsbeziehung(BAG, Urteil vom 18.1.2012,Az. 7 AZR 723/10). Während bei derArbeitnehmerüberlassung die Arbeitnehmerin den Betrieb des Entleiherseingegliedert und dessen Weisungsrechtunterworfen werden, unterstehendie Arbeitnehmer im Rahmen einesWerk- oder Dienstleistungsvertrags demWeisungsrecht des Unternehmers. Eskommt dabei für die Abgrenzung nichtmaßgeblich darauf an, ob der Werk- oderDienstleistungsprozess an sich, etwadurch die Überlassung von Räumenoder Betriebsmitteln oder durch eineenge Verzahnung von Produktions- oderBetriebsabläufen, in die Betriebsorganisationintegriert ist. Entscheidend istdie Eingliederung der ausführendenArbeitnehmer selbst. Ist der Auftraggeberberechtigt, den Arbeitseinsatzder Arbeitnehmer durch Weisungen zu10 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.de


20 Titel_RandbelegschaftGeringfügig Praxisbeispiel BeschäftigteMehr Geld für Minijobber?Die Regierung hat zum 1. Januar 2013 Veränderungen für Minijobber vorgesehen. Einendgültiger Beschluss steht aber noch nicht, ein Verschiebung ist also möglich.Derzeit ist geplant, die Grenze für geringfügig entlohnte Beschäftigungen („Minijobs“)von 400 auf 450 Euro auszuweiten. Die Beschäftigten sollen zudem in die gesetzlicheRentenversicherung einbezogen werden. Dies soll die soziale Absicherung derMinijobber verbessern. Es ist allerdings eine Befreiung vorgesehen, die in den erstendrei Monaten ausgeübt werden kann. Unverändert bleibt wohl die Arbeitgeberpflicht,pauschale Beiträge in die Kranken- und Pflegeversicherung einzuzahlen, ohne dass derMinijobber hieraus Leistungsansprüche erwirbt. Die gegenüber sozialversicherungspflichtigenBeschäftigungen erhöhten Lohnnebenkosten (etwa 30 Prozent) bleiben.steuern, liegt die Annahme einer Arbeitnehmerüberlassungnahe.In der Praxis kann die AbgrenzungProbleme aufwerfen. Für eine Arbeitnehmerüberlassungspricht es, wenn diegeschuldete Werk- oder Dienstleistungvertraglich nicht ausreichend konkretisiertist, sodass der Auftraggeber die Vertragserfüllungdurch leistungsbezogeneWeisungen steuern muss. Je konkreterdie vereinbarte Leistung dagegen imVertrag bezeichnet ist, desto geringer istdie Gefahr, dass ausfüllende Weisungenerteilt werden müssen (BAG, Urteil vom1.10.1991, Az. 1 ABR 75/90). Auch derarbeitsteilige Einsatz oder die wechselseitigeVertretung von internen und externenMitarbeitern, ebenso die einseitigeAnordnung von Überstunden durch denAuftraggeber ist häufig ein Zeichen fürverdeckte Arbeitnehmerüberlassung,da die Zuweisung der Arbeitsaufgabenzwangsläufig durch einen Mitarbeiter desAuftraggebers erfolgen muss.Um eine verdeckte Arbeitnehmerüberlassungzu vermeiden, sollten dahereindeutige vertragliche Vereinbarungengetroffen und diese in der Praxis auchumgesetzt werden. Alle tätigkeitsbezogenenWeisungen sollten allein von demUnternehmer erbracht werden, der überdie erforderliche Organisation wie auchüber die fachliche Kompetenz verfügenmuss, um diese Weisungshoheit auchtatsächlich ausüben zu können. Personaldisposition,Einsatzplanung, Arbeitsorganisationund die Überwachung derArbeitnehmer muss von dem Unternehmergesteuert werden. Der Vorteil, denexternen Personaleinsatz außerhalb derBeschränkungen des AÜG abzuwickeln,geht demnach mit einer gegebenenfallsals Nachteil empfundenen Begrenzungder Einflussnahme des Kunden auf dieSteuerung der Arbeitsabläufe einher.Tritt der Fall ein, dass ein Werk- oderDienstleistungsvertrag als verdeckteArbeitnehmerüberlassung qualifiziertwird, können die Folgen für den Auftraggebergravierend sein. Verfügt der Unternehmernicht über eine Erlaubnis zurArbeitnehmerüberlassung, fingiert § 10Abs. 1 AÜG das Zustandekommen einesArbeitsverhältnisses zwischen dem Auftraggeberund dem Arbeitnehmer desUnternehmers. Es gelten sodann dieArbeitsbedingungen des Betriebs desAuftraggebers, insbesondere das dortgeltende Vergütungsniveau.Um dieses Risiko abzufangen, beantragenUnternehmen, sofern sie nicht bereitsim Bereich der Arbeitnehmerüberlassungtätig sind, oft vorsorglich eine Überlassungserlaubnis.Dadurch lässt sich dasRisiko der verdeckten Arbeitnehmerüberlassungdeutlich begrenzen. Es bleibt jedochauch dann bei der Anwendung desAÜG, die durch den Werk- oder Dienstleistungsvertraggerade vermieden werdensollte. Bei vorsätzlicher Umgehung derBestimmungen des AÜG kommt zudemeine Strafbarkeit des Verleihers gemäߧ 266a StGB wegen der Veruntreuung vonArbeitsentgelt in Betracht, an der der Auftraggeberbeteiligt sein kann.(Schein-) SelbstständigeErbringt der Werk- oder Dienstleistungsunternehmer(auch Freelancer oderfreier Mitarbeiter) die vereinbarte Leistungin eigener Person, stellt sich dievergleichbare Frage, ob ein Werk- oderDienstleistungsvertrag vereinbart oderein Arbeitsverhältnis begründet wurde.Das Arbeitsverhältnis unterscheidet sichvom Rechtsverhältnis eines Freelancersdurch den Grad der persönlichen Abhängigkeit,bei der die Dienstleistung in einervon dem Auftraggeber bestimmtenArbeitsorganisation zu erbringen ist.Selbstständig ist dagegen, wer im Wesentlichenfrei seine Tätigkeit gestaltenund seine Arbeitszeit bestimmen kann.In der Praxis erfolgt die Abgrenzung anhandderselben Maßstäbe wie bei derAbgrenzung von Werkverträgen zurArbeitnehmerüberlassung. Dabei ist zubeachten, dass sich durch neue Technologienzunehmend flexible Arbeitsformenentwickeln, bei denen mangelsbetrieblicher Eingliederung das Risikoeiner Scheinselbstständigkeit gering ist.Erweist sich der Vertrag dennoch alsArbeitsvertrag, genießt der Freelancerfür die Zukunft alle Rechte eines Arbeitnehmers,einschließlich des gesetzlichenKündigungsschutzes. Lediglichdie Vergütung kann im Einzelfall herabzusetzensein, wenn deren Höhe fürein Arbeitsverhältnis unüblich hoch ist(BAG, Urteil vom 21.1.1998, Az. 5 AZR50/97). Problematisch ist häufig dieRückabwicklung eines solchen Vertrags.Der Auftraggeber hat nach Feststellungder Arbeitnehmereigenschaft die auf dieVergütung des Freelancers entfallendenSozialabgaben für die vergangenen vierJahre (bei Vorsatz 30 Jahre) abzuführen.Die Arbeitnehmeranteile können gemäߧ 28g SGB IV in der Regel nur für einenZeitraum von drei Monaten von dem Arbeitsentgeltdes Freelancers einbehaltenwerden, sodass der Auftraggeber sozial-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


21versicherungsrechtlich zumeist die volleBelastung zu tragen hat.Der Auftraggeber haftet zudem gemäߧ 42d EStG für die Lohnsteuer, dieer einzubehalten und abzuführen hat,und trägt damit das Risiko, dass etwaigeSteuernachforderungen gegenüber demFreelancer nicht realisierbar sind. Hinzukommt die umsatzsteuerrechtlicheRückabwicklung. Ein Anspruch aus Bereicherungsrechtgegen den Freelancerwegen der zu Unrecht ausgewiesenenUmsatzsteuer kommt nur in Betracht,wenn die von dem Auftraggeber unberechtigtabgezogene Vorsteuer berichtigtworden ist (LAG Rheinland-Pfalz, Urteilvom 29.3.2012, Az. 2 Sa 48/11).Bedarfsarbeitsverhältnisse auf ZeitInnerhalb regulärer Arbeitsverhältnissekann auf schwankenden Arbeitsanfalldurch die Vereinbarung eines Abrufarbeitsverhältnissesreagiert werden,indem die Arbeitsleistung nach dem betrieblichenBedarf abgefragt wird. Auchein flexibler Arbeitszeitrahmen ist möglich,sofern nicht mehr als 25 Prozent derArbeitszeit zur Disposition des Arbeitgebersstehen (BAG, Urteil vom 7.12.2005,Az. 5 AZR 535/04). Dennoch muss auchin solchen Arbeitsverhältnissen eineMindestarbeitszeit vereinbart werden,die der Arbeitgeber auch bei fehlendemArbeitsbedarf vergüten muss.Um „unnötige“ Lohnzahlungen durchVerzugslohn zu vermeiden, besteht dieMöglichkeit, die Arbeitnehmer bei Bedarfjeweils nur in kurzfristig befristetenArbeitsverhältnissen einzusetzen. DieBeschäftigung erfolgt dann auf der Basiseines Rahmenvertrags, mit dem diegrundlegenden Vertragsbedingungengeregelt werden, der aber noch keineArbeitspflicht begründet. Diese kommterst durch eine weitere individuelle Vereinbarungzustande, mit der ein auf denjeweiligen Arbeitseinsatz befristetes Arbeitsverhältnisbegründet wird. Das BAGhat diese Vertragskonstruktion erst jüngstwieder ausdrücklich gebilligt (BAG, Urteilvom 16.5.2012, Az. 5 AZR 268/11).Der Vorteil dieser Vertragsgestaltungliegt für den Arbeitgeber darin, Annahmeverzugslohnzu vermeiden. Der Arbeitnehmerwird nur für die tatsächlicherbrachte Arbeitsleistung bezahlt. Demsteht allerdings das Risiko einer gerichtlichenBefristungskontrolle gegenüber.Ein sachlicher Grund für die Befristung,wie ihn nach der ersten Neueinstellung§ 14 Abs. 1 TzBfG für jede auch nur kurzfristigeBefristungsvereinbarung fordert,wird nur selten vorliegen. Zudem erhöhtdie zunehmende Anzahl aufeinanderfolgenderbefristeter Verträge die Gefahr,dass eine Befristungsvereinbarung alsmissbräuchlich angesehen wird (BAG,Urteil vom 18.7.2012, Az. 7 AZR 443/09).Beruft sich ein Arbeitnehmer darauf,dass die Befristung des Arbeitsverhältnissesunwirksam sei, läuft der ArbeitgeberGefahr, das Arbeitsverhältnis künftigunbefristet fortsetzen zu müssen. Allerdingsmuss die Befristungskontrollklagebinnen drei Wochen nach dem Ende derletzten Beschäftigung erhoben werden.Versäumt der Arbeitnehmer diese Frist,gilt die Befristung als wirksam.Dr. Nathalie Oberthürist Fachanwältin für ArbeitsundSozialrecht beiRPO Rechtsanwälte in Köln.


22 Titel_RandbelegschaftExterne richtig integrierengrundlage. Werden Dienstleister, Zeitarbeiter oder befristet Beschäftigte eingesetzt,zählt oft nur der Kostenaspekt. Dabei gibt es auch andere Chancen – und Gefahren.Immer noch wichtig: FlexibilisierungAufgrund der Möglichkeit, etwa Freelancerkurzfristig oder projektbezogeneinzustellen oder auch Verträge mitDienstleistern oder Zeitarbeitsunternehmenkurzfristig neu abzuschließensowie zu kündigen, kann schnell aufVeränderungen im Personalbedarf reagiertwerden. Insofern ist die Flexibilitätweiterhin ein wichtiges Argument, aufexterne Mitarbeiter zu setzen, auch umlängere Fehlzeiten interner Mitarbeiterabzudecken, beispielsweise bei Krankheitoder Schwangerschaft. Im Bereichgeringqualifizierter Tätigkeit, einem Bereich,in dem oft Zeitarbeit genutzt wird,ergibt sich aufgrund der oft kurzen Einarbeitungszeitenein zusätzliches Flexibilitätspotenzial.Für den richtigen Anschluss habenauch Arbeitgeber zu sorgen, wennsie auf externe Kräfte bauen.Von Stephan KaiserDie Diskussion um den Einsatzvon externen Arbeitskräftenwird seit Langem vor allemunter dem Aspekt der Kostensenkungund der flexiblen Anpassungpersoneller Kapazitäten an Nachfrageschwankungengeführt. Allerdings wirddabei vergessen, dass es Unternehmenheutzutage gerade im Bereich der hochqualifizierten Kräfte darum geht, überhauptqualifiziertes Personal einsetzenzu können und die Wertschöpfung zusichern. Dies zeigt, dass pauschale Aussagenin der Diskussion schwierig sind.Jenseits der Argumente Flexibilisierungund Kosten zeigen sich andereChancen, etwa bei der Mitarbeiterkompetenz,wenn externe Dienstleister,Freelancer oder freie Mitarbeiter, Zeitarbeiteroder auch befristet Beschäftigteeingesetzt werden. Damit einhergehendgilt es auch, die personalwirtschaftlichenRisiken nicht zu unterschätzen,beispielsweise die Schwierigkeit bei derIntegration externer Mitarbeiter.© HLPhoto - Fotolia.comBeim Kostenaspekt gut unterscheidenGerade beim Kostenargument ist eswichtig, nach Qualifizierung des externenMitarbeiters zu differenzieren.Natürlich können sich Einsparungen gegenübereinem unbefristeten Arbeitsverhältnisdadurch ergeben, dass befristetBeschäftigte, Freelancer oder Mitarbeitervon Zeitarbeitsfirmen oder Dienstleisternnur für den tatsächlich benötigtenZeitraum eingestellt werden. Vorteilezeigen sich auch, wenn tarifliche Regelungenfür interne Mitarbeiter nicht angewandtwerden müssen. Zudem bestehteine größere Kostentransparenz, da Unternehmenin der Regel fixe Stundensätzezahlen oder der Dienstleister oder dasZeitarbeitsunternehmen das Risiko fürkrankheitsbedingte Ausfälle übernimmt.Dennoch können auch höhere Kosten alsbei regulärer Beschäftigung entstehen. Sowurde etwa in der Chemiebranche vereinbart,das Gehalt von Zeitarbeitnehmernan jenes der Stammbelegschaft stufenweiseanzugleichen. Auch die kürzlichveröffentlichte Umfrage von PricewaterhouseCoopers zur Zeitarbeit zeigt, dasses durchaus Zeitarbeiter gibt, die deutlichpersonalmagazin 10 / 12


23mehr Gehalt beziehen, als sie bei eineminternen Job verdienen würden. Auch beider Beschäftigung von Freelancern müssenUnternehmen häufig hohe Stundensätzebezahlen, gerade in Bereichen, indenen es wenig Personen gibt, die überspezielles (neues) Wissen verfügen.Kompetenz aufbauenDieses Spezialwissen wird aber vonUnternehmen benötigt, um wettbewerbsfähigzu bleiben. Gerade wennes nur mit hohem Aufwand möglichist, Festangestellte mit den gewünschtenQualifikationen zu finden, kann dieZusammenarbeit mit spezialisiertenDienstleistern eine Chance sein, Schwierigkeitenbei der Rekrutierung zu umgehen.Zudem muss sich der Dienstleister,nicht das Unternehmen, größtenteils umden Aufwand für die Rekrutierung unddie Personaladministration kümmern.Dienstleister, wie etwa Ingenieurbüros,bauen oft Kompetenzen und Erfahrungenin spezifischen Bereichen auf. Auch Freelancerim hoch qualifizierten Bereichverfügen über tiefes Spezialwissen, waszudem meist besonders aktuell ist, daFreelancer im Wettbewerb zu anderenFreelancern unter einem hohen Druckstehen, sich weiterzubilden. Daher könnenUnternehmen gerade Mitarbeiter vonDienstleistern oder Freelancer dafür einsetzen,um gezielt internes Wissen aufzubauen.Zudem arbeiten gerade Freelanceroft für wechselnde Arbeitgeber innerhalbeiner oder mehrerer Branchen und verfügendadurch beispielsweise über Wissenzu „Best Practices“ einer Branche.Hierin besteht aber auch ein Risiko,da Mitarbeiter von Dienstleistern oderFreelancer selbst bei ihrem Einsatz oftSpezialwissen aufbauen, das sie nachVertragsende bei Aufträgen für andereKunden weiterverwenden. Wird Wissennicht von internen Mitarbeitern, sondernetwa von Mitarbeitern von Dienstleistungsunternehmenoder Freelancern aufgebaut,so geht es verloren, wenn diesedas Unternehmen verlassen. Auch beimEinsatz hoch qualifizierter ZeitarbeiterLeider vergessen dieFührungskräfte undPersonaler oft, dass essich bei „eingekauften“externen Mitarbeiternauch um Personal desUnternehmens handelt.können wissensbasierte Abhängigkeitenentstehen. Zudem kann der Kontakt zuFreelancern für interne Mitarbeiter einAuslöser sein, selbst in die Selbstständigkeitzu wechseln, beispielsweise um vonden hohen Stundensätzen in manchenBereichen zu profitieren. Entscheidendist hier eine Kommunikationspolitik imUnternehmen, die derartigen Konfliktenvorbeugt.Integration, Motivation und FührungKommunikation ist auch der entscheidendeFaktor, wenn es um die Integrationder externen Mitarbeiter geht. Gehtman von stark vernetzten Aufgabenund einem hohen Abstimmungsbedarfheutzutage aus, ist es umso wichtigerdarauf zu achten, den externen Mitarbeiterin das Team einzubinden, soweitdies rechtlich möglich ist. Das beginntbei simplen Maßnahmen wie einer umfassendenEinführung, auch hinsichtlichder Aufgaben der internen Kollegen,oder der Vermittlung von notwendigemunternehmensspezifischem Wissen. Einweiteres Beispiel sind entsprechendeingerichtete IT-Plattformen etwa fürexterne Ingenieure, um sich besser vernetzenzu können oder auch die Frageder Räumlichkeit. Aus Angst vor rechtlichenKonsequenzen (Scheinselbstständigkeit)werden Freelancer oft räumlichvon internen Kollegen getrennt. Auch indiesem Fall müssen Lösungen für einereibungslose Kommunikation gefundenwerden. Denn eine komplette Trennungist nicht zu empfehlen. So gaben bei einerUntersuchung unseres Lehrstuhls80 Prozent der befragten Führungskräftean, dass gemischte Teams produktiverseien als nicht gemischte Teams.Nicht zu vergessen, die Themen gegenseitigeWertschätzung oder auch Kulturdes Vertrauens. Zeitarbeitnehmer etwaidentifizieren sich häufig weniger starkmit dem Unternehmen als interne Mitarbeiter.Zudem sind sie vergleichsweise oftmit ihrer Beschäftigungsform unzufrieden.Ob Flexibilitätserfordernisse oderUnsicherheiten, der sich Zeitarbeitnehmerausgesetzt sehen, langfristig zu einergeringeren Produktivität führen, wird inder Wissenschaft kontrovers diskutiert.Sowohl dafür als auch dagegen gibt esentsprechende wissenschaftliche Studien,sodass man in der Praxis für genauereAussagen den Einzelfall betrachten muss.Auch das Verhältnis hoch qualifizierterFreelancer zu internen IT-Mitarbeiternkann zu Konflikten wegen Neidoder Konkurrenzdenken führen: Auf dereinen Seite der Mitarbeiter mit Arbeitsplatzsicherheit,auf der anderen der Externemit dem aktuellsten Wissen odersogar einem höheren Gehalt.Letztendlich ist hier die Motivation,Führung und offene Kommunikation entscheidend,um Störungen in der Zusammenarbeitzu vermeiden. Denn auch bei„eingekauften“ externen Mitarbeiternhandelt es sich um Personal des Unternehmens,was leider häufig vergessenwird. Die Personalabteilung muss daherFührungskräfte entsprechend vorbereiten,schulen und sensibilisieren. Die Einladungzur Weihnachtsfeier, zum Grillenoder zur Beteiligung am Geschenk fürden Abteilungsleiter sind einfache Beispiele,die aber letztlich den Unterschiedausmachen können.Dies alles zeigt, dass die Kosten beider Beschäftigung Externer nicht allessind. Vielmehr bestehen noch ganz andereChancen, aber auch Risiken der jeweiligenBeschäftigungsform, die es zubeachten gilt.Prof. Dr. Stephan Kaiserlehrt Personalmanagementan der Universität derBundeswehr in München.10 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.de


24 Titel_RandbelegschaftBereit zum AusschwärmenTREND. Aufgaben einer beliebigen Gruppe von Menschen zu überlassen, nennt sich„Crowdsourcing“. Bilden Externe die „Crowd“, kann das die Kernbelegschaft ersetzen.Von Simone Janson, Karsten Wenzlaff undJörg Eisfeld-ReschkeSpätestens seit der Plagiatsaffäreum Karl-Theodor zu Guttenbergist eine Arbeitsform immer mehrin die Öffentlichkeit gerückt, diedas Zusammentragen umfangreicher Informationenerst ermöglichte: Das sogenannte„Crowdsourcing“. Doch was istdarunter zu verstehen, und wie könnenes Personaler erfolgreich nutzen?Der Begriff selbst wurde 2006 erstmalsvon Jeff Howe in einem Artikeldes Technikmagazins „Wired“ erwähnt.Seitdem hat er sich mehr und mehr etabliertund synonym verwendete Begriffewie Schwarmauslagerung verdrängt.Die neue Wortschöpfung setzt sich aus„Crowd“ und „Outsourcing“ zusammen.Es beschreibt den Prozess der Auslagerungvon Arbeits- und Kreativprozessensowie gleichermaßen die Einlagerungvon Wissen, Kapital und Zeit aus der„Crowd“ in eine Organisation. Dabei unterscheidetman zusätzlich in• Crowdfunding: Die Community finanziertgemeinsam ein Projekt,• Co-Creation: Die Community erschafftgemeinsam ein kreatives Werk,onlineWie sich Arbeits- und Organisationsprozesseverändern, beschreibt der„Crowdsourcing“-Report 2012. Er kanngegen Entgelt bestellt werden unterwww.ikosom.de/publikationen/crowdsourcing-report-2012/• Microworking: Die Community erfülltkleinere (Teil-)Aufgaben, wie etwaAdressrecherchen, die final wieder zueinem Gesamtergebnis zusammengesetztwerden.Ein Beispiel für „Crowdsourcing“ imPersonalbereich bietet die US-amerikanischeAgentur R/GA. Sie „crowdsourcte“Vorstellungsgespräche, indem sieauf den Facebook-Pinnwänden vorselektierterBewerber einige Fragen überderen Fähigkeiten postete, um ein authentischesFeedback von deren Freundenzusammenzutragen. Auch Plattformenwie advisemejobs.com zeigen, wohindie Reise gehen könnte: Nicht Einzelnefahnden nach den klügsten Köpfen,sondern ein ganzes Netzwerk vermitteltpassende Kontakte. Daher weist ClaudiaPelzer vom deutschen „Crowdsourcing“-Verband auf ihrem Blog darauf hin, dassin Zukunft die „Crowd“ den Job des Personalersübernehmen könnte.„Crowdsourcing“ als Sparmaßnahme?Teilweise begehen viele Unternehmenaber den Fehler, „Crowdsourcing“ füreine kostengünstige Methode zu halten.Sie verkennen dabei den Organisationsaufwand.So geriet IBM vor einigenMonaten in die Schlagzeilen, als der„Spiegel“ von einem internen Papierberichtete, wonach das Unternehmendie Beziehung zu seinen Arbeitskräftenradikal verändern wolle. Der Konzernsolle künftig nur noch von einer kleinenKernbelegschaft geführt werden und alleinin Deutschland bis zu 8.000 Stellenstreichen. Spezialisten und Fachkräftehingegen wolle IBM auf einer eigens gegründetenInternet-Plattform anwerben.Was auf den ersten Blick wirkt wie effizienteKostenverschlankung, kann fürUnternehmen Nachteile haben. Der Versuch,sich die Rosinen aus dem Kuchenzu picken, könnte schnell zum Abwandernder Fachkräfte-Community führen– und zwar dorthin, wo lukrativere Angebotewinken. Doch „Crowdsourcing“ohne Community funktioniert nicht. Beinäherem Hinsehen zeigt sich zudem,dass IBM hier versucht, alten Wein inneue Schläuche zu gießen: Bereits 1991wurde das Unternehmen für die Einführungvon Telearbeitsplätzen als Sparmaßnahmekritisiert.Deutsche Unternehmen trauen der„Crowd“ noch nicht viel zu, abgesehenvon Wettbewerben oder Werbeideen. ImPersonalbereich findet „Crowdsourcing“daher vor allem im Personalmarketingstatt – mit unterschiedlichem Erfolg. Sohatte das Online-Portal Immobilienscout24 etwa die Kreation einer Kampagne zumPersonalimage ausgeschrieben. Dabeiging es vor allem darum, auf einen Hypeaufzuspringen. Diesen Eindruck vermitteltzumindest die Pressemitteilung,wonach Lars Schmidt, Vice PresidentHuman Resources von Immobilienscout24, sagt, er hoffe darauf, dass sich aufdiese Weise nicht nur der Wettbewerbselbst herumspricht, sondern bereitsdie Kreation der Kampagne auf die Employer-Branding-Maßnahmeneinzahle.Ein weiteres Beispiel für „Crowdsourcing“bietet der Versandhändler Otto.Das Unternehmen suchte per Modelwettbewerbauf Facebook sein Facebook-Gesichtund fand Brigitte, einen als FrauBei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


25„Crowdsourcing“ heißt, Arbeitsprozessean einen Schwarm auszulagern.verkleideten männlichen Studenten, derengagiert die Werbetrommel rührte.Vor solchen Überraschungen wollte sichdie Deutsche Bahn offenbar schützen: DasUnternehmen bat User, per Facebook-AppGeschichten einzureichen, die sie mit derBahn erlebt haben, um diese im Miniaturformatnachzustellen. Das Ziel: Die Vielfaltdes Unternehmens als Arbeitgeberpräsentieren. Doch der „Crowd“ wurdeeine Grenze gesetzt, denn am Ende kürteeine Jury unter Leitung von DB-VorstandRüdiger Grube die Sieger.Mitarbeiter und Kunden bindenRichtig eingesetzt kann „Crowdsourcing“mehr sein, als nette Marketingideen zusammeln. Es kann zu grundlegendenNeuorganisationen führen, die Arbeitsweisevon Unternehmen entscheidendverändern und gerade auch interneMitarbeiter stärken. Erfolgreiche Unternehmenhaben dieses Prinzip längsterkannt und auch umgesetzt. Zu ihnengehört Google. Die innovativen Ideenwerden hier von kreativen Mitarbeiternentwickelt und von Usern in Betaphasengetestet. Auf diese Weise verlagert GoogleInnovation wie Qualitätssicherung indie „Crowd“ und hat so einige der erfolgreichstenSoftware-Dienste der letztenJahre auf den Markt gebracht.„Crowdsourcing“ hat viel mit der Bindungvon Kunden und Mitarbeitern zutun – und mit Motivation und Transparenz.Die Managementberatung V & Sscheint das erkannt zu haben und hatPersonalprozesse auf die eigenen Mitarbeiterverlagert. Jeder Beschäftigte,berichtete die Süddeutsche Zeitung Ende2011, legt sein Gehalt selbst fest undentscheidet auch darüber, wann und wielange er oder sie in Urlaub geht. Allerdingsmüsse jeder seine Entscheidungenvor den Kollegen rechtfertigen können,erklärte der Managing-Partner BennoLöffler in dem Interview. Jeder darf alleBücher einsehen und weiß, wie es umdie Firma steht. Das Ergebnis ist völligeTransparenz und Mitarbeiter, die sich mitihrem Job klar identifizieren und denendas Wohl der Firma und der Klienten amHerzen liegt. Nur durch diese Bindungkann „Crowdsourcing“ in Unternehmenauch wirklich funktionieren.Simone Janson ist Expertin für digitaleBerufsfelder am Institut für Kommunikationin sozialen Medien.Karsten Wenzlaff ist Herausgeber desCrowdsourcing-Reports 2012.Jörg Eisfeld-Reschke ist Herausgeberdes Crowdsourcing-Reports 2012.Gestalten Sie Ihr Personalwesen mit uns!BRZ-HR ®BRZ-ARCHIVBRZ-BEWEBRZ-BUDGETBRZ-PORTALBRZ-INFOBRZ-ZEUGNISwebbasierte Entgeltabrechnung auf Basis SQLDruckdatenarchivierung / digitale Personalaktegrafisches BescheinigungswesenBudgetplanung / PersonalkostenhochrechnungEmployee Self Service / Manager Self ServicePersonalmanagement- und Planungs-SystemZeugniserstellung


26 Management_NEWSNachgeforschtWas tun, wenn einer der besten Mitarbeiter unerwartet schwächelt?Wenn Leistungsträger plötzlichweniger Erfolge erzielenOlympia ist schon abgehakt.Aber die Diskussion um dieschlechte Leistung der deutschenOlympioniken sollten Personalernicht vergessen. Schließlichkommt es auch in der Arbeitswelt oftvor, dass ein Leistungsträger seineZiele plötzlich nicht mehr erreicht.Dann sollten die Zielvereinbarungenüberprüft werden: Besteht überhauptdie Möglichkeit, sie zu erreichen? Werdiese Frage bejahen kann, sollte weitereMaßnahmen einleiten, um denMitarbeiter zu unterstützen. AloisSummerer, Geschäftsführer der UnternehmensberatungAS Team, gibtdafür Tipps: „Der Personaler solltedie Führungskraft anregen, über diemöglichen Ursachen des Leistungsabfallsdes Mitarbeiters nachzudenken.Hier gibt es ein Schema ausdrei Problembereichen, in das sichdie meisten Ursachen einordnen lassen.“Nur beim „Will-Nicht-Problem“sei der Mitarbeiter demotiviert. Diestrete tendenziell bei Leistungsträgernauf, da sie das „Kann-Nicht-“oder „Weiß-Nicht-Problem“ mit ihrerguten Kompetenz meistern könnten.Erst wenn Gespräche dazu ergebnislosbleiben, sollten arbeitsrechtlicheMaßnahmen in Betracht kommen.Anonymität ist kein NachteilUm die anonyme Bewerbung ist es ruhiggeworden. Doch Studien zeigen nach wievor, dass gerade durch Fotos in BewerbungenVorurteile entstehen können. So habenWissenschaftler der Universität Tübingennun belegt, dass Personaler stark übergewichtigenPersonen weniger zutrauen. DieWissenschaftler legten in einem Experiment127 Personalentscheidern je sechs Fotos vor.Alle abgebildeten Personen waren ungefährgleich alt und hatten einen vergleichbarensozioökonomischen Status, aber unterschiedlichesKörpergewicht. Nun sollten dieStudienteilnehmer unter anderem einschätzen,welchen Beruf die sechs Personenausüben. Dafür konnten sie aus einer Reihevon vorgegebenen Berufen wählen. Darüberhinaus sollten sie diejenigen Personenbenennen, die ihrer Meinung nach in einemBewerbungsgespräch um eine Abteilungsleiterstellein die engere Wahl genommenwürden. „Die Ergebnisse unserer Studie sindeindeutig“, so die federführende ProjektmitarbeiterinDr. Katrin Giel. „In beiden Fällenschnitten die Übergewichtigen sehr schlechtab. Ihnen wurde fast nie ein Beruf mithohem Prestige zugetraut und sie wurdenebenso selten für eine Abteilungsleiterstelleausgewählt.“ Die Vorurteile treffen dabeibesonders stark Frauen.News des MonatsDeutsche Arbeitgeber in China beliebt Chinesische Absolventen wollen am liebsten bei Apple arbeiten. Doch auch deutscheUnternehmen sind gefragt. Im Ranking des „Trendence Graduate Barometers“ schafft es Siemens sogar unter die Top 10 der 100 beliebtestenArbeitgeber in China.Personalberichte schlecht genutzt Bei ihrer HR-Berichterstattung haben die meisten Dax-30-Unternehmen noch großen Nachholbedarf:Der Großteil informiert nur nüchtern und faktenorientiert und legt den Schwerpunkt auf Effizienz und Personalkosten. VielfältigeMöglichkeiten, diese Kommunikation zum Beispiel auch für das Employer Branding zu nutzen, bleiben ungenutzt. Das ist das Ergebnis einerStudie von Ernst & Young.Mitarbeiter ausgebremst Wenig Unternehmergeist, geringe Risikobereitschaft, kaum Vertrauen in die eigene Belegschaft, dasattestieren einer neuen Studie von Rochus Mummert zufolge deutsche Mitarbeiter ihren Führungskräften. Der Rückhalt des Top-Managementsin der Belegschaft schwinde.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


Management_DienstleistunGen27Bessere Inserate für AzubisAzubis sind zu Kunden geworden, um die Unternehmenwerben müssen. Doch die Stellenanzeigen werden dieserneuen Situation auf dem Ausbildungsmarkt nur seltengerecht. Verbesserungsbedarf stellte Felicia Ullrich, Geschäftsführerindes U-Form-Verlags, in einer Analyse von Inseraten fürAzubis fest: Die Sprache ist selten zielgruppengerecht und dieAnzeigentexte enthalten häufig Fachbegriffe, mit denen Schülernichts anfangen können. Zudem weisen manche Anzeigen ungeprüfteVersatzstücke aus dem Personalmarketing für andereZielgruppen auf. Auch eine emotionale Ansprache und Informationenüber die Ausbildungsinhalte fehlen oft. Am häufigstenvergessen die Unternehmen, das Plus an ihrer Ausbildung darzustellen.Nur wenige liefern greifbare Argumente. Die Personalmarketing-Expertinempfiehlt deshalb, sich beim Texten derAnzeige immer die Azubis vor Augen zu halten und Fragen, diesie speziell interessieren, zu beantworten. www.a-recruiter.deWas Azubis wissen wollenBewerber-FragenWer sucht nach mir? Was macht das Unternehmen?In welcher Branche ist es tätig?Was soll ich dort machen?Was werde ich wie lernen?Bin ich der Richtige für diese Aus bildung?Bringe ich die notwendigen Voraussetzungenmit?Warum sollte ich mich ausgerechnet fürdieses Ausbildungsangebot entscheiden?Wie kann ich mich bewerben?An wen richte ich meine Fragen?Antwort im InseratUnternehmensdarstellungAufgabenbeschreibung/AusbildungsinhalteAnforderungsprofilUnternehmensleistungenKontaktinformationenQuelle: U-Form Testsysteme, 2012tisoware garantiert, dass meine Überstunden nicht unter den Tisch fallen!www.tisoware.comFragen Sie tisoware nach der passenden Zeiterfassung: +49 7121 9665 0


28 Management_RecruitingSchlüssel für den Vergleichtipp. Die Politik will mit einem Gesetz helfen, ausländische Fachkräfte zu rekrutieren.Nun lässt sich bei 450 Berufen die Gleichwertigkeit der Qualifikation prüfen.Von Ruth LemmerBei Adrian Juan passte alles.Der Spanier studierte in Valladolidund über ein Erasmus-Stipendium im belgischen GentInformatik. Anschließend arbeitete Juanzwei Jahre in Belgien und recherchierteimmer wieder, was sich in seinem Facheuropaweit tat. So entdeckte er im Webdas Marie-Curie-Programm für Promotionen,das ihn zu CAS Software nachKarlsruhe brachte. Dort forscht der28-Jährige nun in der Software-Entwicklung,gehört zum Airbus-Team – und privatzum Karlsruher Sport Club.„Auch wenn dieUnterlagen stimmen,muss vorallem die Persönlichkeitzu unspassen, denn die kann manschwer ändern.“Eva Neuberger, Rekrutierung und Personalentwicklungder Software-Mitarbeiter, CAS SoftwareSein Arbeitgeber hatte sich selbst einBild von Qualifikation und Lebensweg gemacht.Hilfreich sind das Internet – undErfahrung. Denn der Mittelständler inKarlsruhe hat bereits Informatiker undWebdesigner aus Ungarn und Iran, ausMauritius und eben Spanien eingestellt.Eva Neuberger, die bei CAS Softwarefür die Rekrutierung und Personalentwicklungder Software-Mitarbeiter verantwortlichist, schaut bei Bewerbungenaus dem Ausland aufs Notensystem, umeinen Vergleich zu deutschen Hochschulabschlüssenzu schaffen.Die Persönlichkeit zähltIm ersten zumeist englischsprachigenTelefoninterview fragt sie die Studienschwerpunkte,die beruflichen Erfahrungenund den Lebenslauf ab, aberauch, welchen Traumjob die Kandidatenhaben. „Die Uni muss nicht hochgeranktsein und fachlich kann man vieles lernen“,erklärt sie. „Aber auch wenn dieUnterlagen stimmen, muss vor allem diePersönlichkeit zu uns passen, denn diekann man schwer ändern.“ Deshalb sindDokumente nur ein Kriterium bei denzwei bis drei Gesprächen mit Personalernund Führungskräften.Das wird auch so bleiben, denn SchulundHochschulabschlüsse, die nichtunmittelbar zu reglementierten Berufenwie Arzt oder Rechtsanwalt führen,werden nicht durch das Anerkennungsgesetzfür ausländische Berufsqualifikationenerfasst, das am 1. April diesesJahres in Kraft trat. Hochschulabgängeraus dem Ausland können ihr Zeugnisschon seit 2007 bei der Zentralstelle fürausländisches Bildungswesen (ZAB) inder Kultusministerkonferenz bewertenlassen. Doch bei Physikern, Mathematikernund Ingenieuren bleiben in denUnternehmen die Schwerpunkte der jeweiligenHochschule zur Einschätzungder Absolventen relevant – ganz wie beideutschen Universitäten auch.Ganz anders sieht es bei rund 450 Berufenaus, die im Anerkennungsgesetzerfasst werden. Darunter sind Berufe,bei denen das Tragen der Berufsbezeichnungtraditionell an Berufsqualifikationengebunden war wie Altenpflegeroder Steuerberater. Die Ausbildungsberufeim dualen System vom Elektrikerbis zum Kaufmann im Einzelhandel fallenjetzt unter das Gesetz. Und eben auchÄrzte und Rechtsanwälte. Auf Antrag derInteressenten werden die Zeugnisse undergänzenden Dokumente mit den aktuellin Deutschland für diesen Beruf gefordertenQualifikationen und Abschlüssenverglichen. Die Antragsteller erhaltendarüber eine Bescheinigung.Die verantwortlichen Stellen für dieAnerkennung bleiben die Kammern undBehörden, die auch bisher das Sagen hatten.Aber der Arbeitsuchende soll einenleichteren und schnelleren Durchblickhaben, weil er sich beim Anerkennungsportalinformieren kann – und durch dendeutschen Fach- und Zuständigkeitsdschungelbegleitet wird.Rund 1.000 Anträge sind seit Aprilbereits bei der IHK Fosa in Nürnberggestellt worden. Diese zentrale Stelleübernimmt für 77 der 80 Industrie- undHandelskammern (IHK) in Deutschlanddie Prüfung und Bewertung ausländischerBerufsqualifikationen. DreiKammern setzen das Gesetz unabhängigum. Die IHK Fosa arbeitet eng mitdem Netzwerk Integration durch Qualifizierung(IQ) zusammen, das sich aufpolitischer wie praktischer Ebene mitder Verbesserung von Arbeitsmarktchancenvon Migranten beschäftigt undpersonalmagazin 10 / 12


29„Das Gesetzzur AnerkennungausländischerBerufsabschlüssewar längstüberfällig.“Sehnaz Oezden, Leiterin für Rekrutierungund Personalmarketing, Continentaldie Bundesprojekte wissenschaftlichbegleitet. Werbeaktionen für die schönedeutsche Arbeitswelt sollen die Willkommenskulturfördern. Die 36 IQ-Anerkennungsstellenin den Regionen stehen fürkonkrete Anfragen bereit.Eine Werbeaktion, die in Portugal etwaszu erfolgreich war, unternahm dieKommune Schwäbisch Hall, in derenRegion es so gut wie keine Arbeitslosigkeitgibt. Journalisten aus Griechenland,Italien, Spanien und Portugal wurdeneingeladen. Die portugiesische Journalistinscheint sich in die Region verliebtzu haben, jedenfalls schrieb sie so überschäumenddavon, dass knapp 15.000Bewerbungen ankamen. Die örtliche Arbeitsagentursortierte – und gab 2.000Bewerbungen an die bundesweit arbeitendeZentrale Auslands- und Fachvermittlungder Bundesagentur für Arbeit(ZAV) weiter. In der Region blieben bisherweniger als zehn.Zu den Unternehmen, die sich Bewerbungenaus dem Nachbarort kommenließen, gehört der Motoren- und VentilatorenproduzentZiehl-Abegg AG inKünzelsau. 1.700 Bewerbungen schautensich dort die Personalfachleute an.Zwei portugiesische Bewerber mit einemTechnikschwerpunkt wurden eingestellt,zwei weitere sind im Gespräch. Das Recruitingbleibt aufwendig – aber lohnenswertmit und ohne Anerkennungsgesetz.Interview„Die Persönlichkeit entscheidet“Peter Fenkl, Vorstandsvorsitzender der Ziehl-Abegg AG, achtet auch bei ausländischenBewerbern vor allem erst einmal darauf, dass die Chemie stimmt.personalmagazin: Sie haben kürzlichBewerber aus China und Spanien, ausPortugal und Tschechien eingestellt. Wieprüfen Sie deren Unterlagen?Peter Fenkl: Die Personalfachleute undFachvorgesetzten schauen sich die Dokumentedaraufhin an, ob das Profilder Kandidaten zu den Vakanzen passt.Dann führen sie zwei bis drei Gespräche.Manchmal kommt jemand aus dem Teamhinzu, in dem der Neue einsteigen soll.Das ist bei ausländischen Bewerbernnicht anders als bei deutschen. Denn beider Zusammenarbeit kommt es auf einenguten Abschluss, aber eben auch aufandere Dinge an als darauf, in welchemLand ein Bewerber seinen Hochschulabschlussgemacht hat.personalmagazin: Ihre offenen Stellen aufder Website fordern Spaß an der Arbeit,aber keine Spitzennoten. Wollen Sie nichtdie besten Absolventen?Fenkl: Natürlich sind wir an Spitzennoteninteressiert. Es nutzt einem mittelständischenUnternehmen wie dem unserenaber nichts, wenn es den besten Ingenieureinstellt, der dann das Team zerschießt,weil er nicht kooperativ arbeitenkann. An der fachspezifischen Qualifikationmuss man in unserem spezialisiertenBereich ohnehin feilen, aber dieChemie muss gleich stimmen. UnsereMitarbeiter müssen offen sein – auchfür andere Kulturen. Immerhin arbeitenbei uns jetzt Menschen aus 29 Nationen.personalmagazin: Ist die Fluktuation beiausländischen Mitarbeitern höher?Fenkl: Wir haben insgesamt nur eineFluktuation von zwei Prozent. Und wennein junger Ingenieur nach ein paar Jahrendas beschauliche Künzelsau wiederverlassen möchte, bemühen wir uns, ineinem unserer Standorte irgendwo aufder Welt das Passende für ihn zu finden.personalmagazin: Welche Sprachen müssenMitarbeiter beim Start können?Fenkl: Die Konzernsprache ist Englisch.Peter Fenklist VorstandsvorsitzenderdesMotoren- und VentilatorenproduzentenZiehl-Abegg AG.In einem sechs- bis achtwöchigen individuellenAusbildungsprogramm lernendie Neuen auf Englisch oder Deutsch, wiedie Firma funktioniert und die Spieler imNetzwerk agieren.personalmagazin: Es klingt, als sei dieNationalität unwichtig.Fenkl: Das ist so. Neben der beruflichenQualifikation entscheidet auch die Persönlichkeitdes Bewerbers oder der Bewerberinüber die Einstellung. Wer sichnicht einbringt und engagiert, wird trotzguter Abschlüsse selten erfolgreich sein.personalmagazin: Nutzen Sie die Anerkennungsbescheinigungfür ausländischeBerufsabschlüsse?Fenkl: Bisher nicht, aber auf lange Sichtwird man sich dessen bedienen, weil siedas Verständnis der formalen Abschlüsseerleichtert.Das Interview führte Ruth Lemmer.10 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


30 Management_Recruiting„Eine deutsche Bescheinigung ist derSchlüssel“, beschreibt Andreas Oehme,Geschäftsführer des WestdeutschenHandwerkskammertags (WHKT) inDüsseldorf, den Fortschritt durch dieFeststellung der Gleichwertigkeit. „DerBescheid ist ein Transparenzinstrument.“Allerdings eines, das nicht überstrapaziertwerden darf, meint Oehme,der das WHKT-Kompetenzzentrum zurAnerkennung von Qualifikationen leitet:„Der Vergleich mit dem jeweilsheute gültigen Berufsabschluss bildetdie Grundlage. Es werden neben demausländischen Berufsabschluss Weiterbildungensowie Berufserfahrungen bewertet,wenn sie belegt werden können.Es wird nicht praktisch getestet, ob Antragstellendedie beruflichen Tätigkeitenauch tatsächlich bewältigen.“ Eine Stichtagsprüfungmuss jedes Unternehmenselbst vornehmen.Internationale Mitarbeiter binden„Das Gesetz zur Anerkennung ausländischerBerufsabschlüsse war überfällig“,sagt auch Sehnaz Özden, „wennauch nicht unbedingt für uns, denn alsinternationaler Automobilzulieferer rekrutierenwir bereits seit mehreren Jahrenauf dem globalen Arbeitsmarkt.“ DieContinental-Leiterin für Personalmarketingund Rekrutierung steuert ein Teamvon 17 Mitarbeitern in der Konzernzentralein Hannover. Rund 50 weiterePersonalmanager sind weltweit an denStandorten im Recruiting aktiv, etwa auf150 Hochschul-Events, darunter Karrieremessenin China, Brasilien, Rumänienoder Indien. Außerdem organisiert dasinternationale Team rund 700 Fachveranstaltungen.HPOARBEITSHILFEFachbeitrag Ausländische Arbeitnehmer imUnternehmen (HI580877)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi580877WeblinksAttraktiv für ArbeitgeberPersonaler können sich auf verschiedenen Internet-Portalen über die Bewertungausländischer Bewerbungen informieren. Wir bieten einen Überblick.Das BMWI-Informationsportal über ausländische Berufsqualifikationen richtet sich anArbeitgeber und Entscheidungsträger.www.bq-portal.deDas Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) und das Netzwerk Integration durch Qualifizierung(IQ) beschreiben das Reglement zur Anerkennung ausländischer Berufsabschlüsseund richten sich damit an Bewerber für den deutschen Arbeitsmarkt, die einreisenwollen oder bereits in Deutschland leben. www.anerkennung-in-deutschland.deIW Köln und RKW geben als Partner des BMWI kleinen und mittleren Unternehmen Tippsfür Fachkräftesuche und -bindung. www.kompetenzzentrum-fachkraeftesicherung.deDie Zentrale Auslands- und Fachvermittlung der BA unterstützt Unternehmen bei der Suchequalifizierter Mitarbeiter im Ausland, etwa durch die Organisation von Firmenreisenzu Karrieremessen in Griechenland.www.zav.deIn den ausländischen Werken und Niederlassungenähnelt das Personalmarketingdem in Deutschland: Professorenund ihre besten Studierenden werdeneingeladen, Continental-Lehrbeauftragtetragen die Praxis in die Unis, Praktikantenschnuppern ins Unternehmenund akademische Abschlussarbeitenwerden unterstützt. Ein Erfolgsmodell:„Die Verweildauer ist überdurchschnittlichhoch, viele der Ingenieure könnenwir an uns binden“, sagt die Continental-Frau.„Dabei führen nicht alle Wegeüber Deutschland.“ Von der TechnischenUniversität Prag kann es jemanden nachBrasilien verschlagen wie einen anderenvon der Universität Delhi nach China.Die Konzernsprache ist Englisch, aberder Technologiekonzern unterstützt dieMitarbeiter, die jeweilige Landesspracheschnell zu lernen. Das Sprachengewirrder ausländischen Bewerber ist genaudas, was für Unternehmen mit vorwiegenddeutschen Kunden zum Problemwerden kann. „Intern kommt man mitEnglisch weiter“, sagt Eva Neuberger.„Aber für den Telefon- und E-Mail-Kontaktsind Deutschkenntnisse unbedingtnotwendig.“ CAS Software zahlt deshalbIntensivkurse. Das Anerkennungsgesetzprüft die Deutschkenntnisse nicht.PraxisbeispielFür die Firmenkultur der KonzerneContinental und Ziehl-Abegg sowie desMittelständlers CAS Software, die denBlick über die Grenzen scharf stellen,aber gleichzeitig stark auf Teampassungsetzen, erleichtert jetzt ein noch jüngeresGesetz das Rekrutieren internationalerFachleute: Die Umsetzung derEU-Hochqualifizierten-Richtlinie, dieam 1. August in Kraft trat. Hochschulabsolventenaus Nicht-EU-Staaten erhalteneine „Blaue Karte“, wenn sie einenArbeitsvertrag in Deutschland vorlegenund mehr als 44.800 Euro verdienen –bei Ingenieuren und Ärzten sind es sogarnur 35.000 Euro. Nach 21 Monaten wirddie Aufenthaltserlaubnis entfristet – beientsprechenden Deutschkenntnissen.Akademiker aus diesen Drittstaaten,die in Deutschland ihren Abschluss machen,haben nun länger Zeit, hier einenadäquaten Job zu finden: 18 Monate. Damitkommen neben den EU-Bewerbern,die sich ohnehin in Deutschland niederlassenkönnen, nun Tausende von potenziellenFachkräften hinzu, die demverspürten Mangel abhelfen können. Ruth Lemmer ist freie Journalistin inDüsseldorf.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


HR kompaktZahlen, Daten & Fakten für die Personalarbeit2012/2013Mobile & Mobilität


32 Management_weiterbildungInsolvenz nicht ausgeschlossenhintergrund. Die Debatte zur Umsatzsteuerbefreiung der Weiterbildung läuft heiß:Trainer und Akademien fürchten fatale Folgen, Personalentwickler sind alarmiert.Von Kristina Enderle da Silva undMichael Miller (Red.)Bereits in Ausgabe 9/2012 hatdas Personalmagazin auf einkomplexes Problem aufmerksamgemacht: Die Bundesregierungwill mit dem Jahressteuergesetz2013 eine EU-Richtlinie umsetzen undBildungsleistungen von der Umsatzsteuerbefreien. Dies hat Folgen für diePreispolitik der gewerblichen Anbieter,die mit Kostenerhöhungen rechnen.Wir haben bei den betroffenen Weiterbildungsanbietern,Trainern und Personalentwicklernnachgefragt, wie sie dieSituation einschätzen.Nachzahlung ist existenzbedrohendJürgen Kneip, Geschäftsführer desIFU-Instituts, sieht finanzielle Auswirkungenim sechsstelligen Eurobereichauf das Institut zukommen: „Der Wegfallder Vorsteueranrechnung von zirka12,1 Prozent würde zusätzliche Kostenin Höhe von rund 726.000 Euro pro JahrHinzu kommt die zusätzliche Mehrbelastungdurch den Wegfall derVorsteueranrechnung aus einem Bürogebäudeerwerb:Im Jahr 2011 wurde aufprivater Gesellschafterebene mit demBau eines Bürogebäudes begonnen, das2012 fertiggestellt und bezogen wurde.Die abgeschlossene Immobilienfinanzierungsah die Anrechnung der Vorsteuervor. Mit der Verabschiedung des Jahressteuergesetzesin der vorgesehenen Fassungwären rund 250.000 Euro an dasFinanzamt zurückzuzahlen.Ein weiteres existenzielles Risiko füruns: Das IFU-Institut wurde 2007 überein ‚Management Buy out‘ erworben undKredite über eine Landesbürgschaft abgesichert.Die Kredite könnten nun nichtmehr bedient werden.„Das geplante Jahressteuergesetz birgt füruns existenzbedrohende Risiken.“Jürgen Kneip, Geschäftsführer, IFU-Institut für Unternehmensführung GmbHverursachen. Gleichzeitig würde darauseine Verminderung von KörperschaftundGewerbesteuer von etwa 38 Prozentresultieren, also rund 276.000 Euro, sodassim Ergebnis eine Kostenmehrbelastungvon ungefähr 450.000 Euro für dasUnternehmen verbliebe.Meine Maßnahmen werden sich daraufkonzentrieren, mit den Banken eineRegelung zu finden, dass die Kapitaldienstleistungenzeitlich gestreckt werden.Des Weiteren werde ich versuchen,die Kosten in meinem Unternehmen weiterzu drücken und die Seminargebühr„Der Gewinn für Firmenkundentrainer wirdwohl um ein Drittel einbrechen. Das tut weh.“Gerhard Gieschen, Selbstständiger Trainer und Miteigentümer derAkademie für Geschäftserfolg in Tübingenzu erhöhen. Aber eine Erhöhung derSeminargebühr um etwa zwölf Prozent,die erforderlich wäre, ist auf dem Marktnicht umsetzbar. Es ist nur eine Preiserhöhungvon höchstens vier Prozent realistisch.Würde ich die komplettenZusatzkosten auf die Seminargebührumlegen, wäre die Gefahr zu groß, dassviel weniger Seminare gebucht würden.“Trainer sind genauso betroffenGerhard Gieschen ist Trainer und gleichzeitigMiteigentümer der Akademie fürGeschäftserfolg in Tübingen. Er kanndas Thema also von beiden Seiten beleuchten:„Diese Gesetzesänderung betrifftjeden professionell agierendenTrainer im Firmenkundengeschäft.Denn ob Werbung, Reisekosten, Trainingsmaterialoder Subunternehmer –wenn der Vorsteuerabzug wegfällt, wirdes 19 Prozent teurer. Um das an die Kundenweiterzugeben, bedeutet es je nachKostenstruktur eine Preiserhöhung vonsechs bis zwölf Prozent. Wer die nichtdurchsetzen kann, wird 2013 deutlichweniger verdienen.Wegen einer Preiserhöhung in diesemUmfang wird der Trainingsmarkt nichtzusammenbrechen – wohl aber Trainingsgestrichen. Diesen Umsatzausfallwerden vor allem schwach positionierteTrainer von „Butter-und-Brot-Trainings“personalmagazin 10 / 12


33spüren. Um die Situation zu verdeutlichen:Erst wenn man vom steuerlichenGewinn den eigenen Trainerlohn abzieht,bleibt der echte Unternehmensgewinn.Und dieser Gewinn wird fürFirmenkundentrainer, die keine höherenPreise durchsetzen können, wohlum ein Drittel einbrechen. Das tut weh.Hinzu kommt, dass die Neuregelungeinen erhöhten Erklärungsbedarf gegenüberden mittelständischen Kundenmit sich bringt. Denn gerade diese Firmenkaufen nicht ständig Trainingsleistungenein und sind deshalb mit denaktuellen Gesetzesänderungen nichtvertraut. Und: Sie sind Preiserhöhungengegenüber äußerst sensibel.“Weiterbildungskosten genau planenPersonalentwickler Friedemann Johnsieht erhebliche Mehrkosten auf seinUnternehmen zukommen: „Die FlughafenStuttgart GmbH organisiert für dierund 1.000 Mitarbeiter in der Konzernmutterjeweils rund 3,5 Tage an Bildungpro Kopf im Jahr. Rund 60 Prozent dieserTeilnehmertage kaufen wir von externenBildungsdienstleistern vor allemaus dem Technik- und IT-lastigen Themenbereichund investieren dafür rund500.000 Euro. Es ist absehbar, dass dieserBedarf in den nächsten Jahren aufeinem ähnlichen Niveau bleiben wird.Bei rund 80 Prozent an gewerblichenAnbietern, würde dies für uns im Fallder Umsatzsteuerbefreiung und einervollen Weitergabe der dadurch entstehendenMehrkosten an die Semi-„Die Kosten der Personalentwicklungkönnten sich um 16 Prozent erhöhen.“Friedemann John, Leiter Personalentwicklung und Ausbildung,Flughafen Stuttgart GmbHnarteilnehmer einen Kostenmehraufwandvon jährlich 70.000 bis 80.000Euro bedeuten. Wir sprechen somit voneiner absoluten Erhöhung des Aufwandsfür unsere Personalentwicklung vonrund 16 Prozent.BMF-antwort„Alternative führte zu neuer Belastung“Einige Anbieter fordern, die Richtlinie der EU anders auszulegen und eine Umsatzsteuerbefreiungnicht zwingend festzulegen. Das Bundesfinanzministerium sieht dafürkeinen Spielraum, wie eine Sprecherin auf Anfrage des Personalmagazins mitteilt.„Die Neufassung des § 4 Nr. 21 Umsatzsteuergesetz (UStG) ist aufgrund neuerer Rechtsprechungdes Bundesfinanzhofs erforderlich. Demnach setzen die derzeit bestehendenRegelungen zur Umsatzsteuerbefreiung für Bildungsleistungen die unionsrechtlichenGrundlagen hierzu nicht zutreffend um. Vor dem Hintergrund der vermehrten Übertragungvon allgemein bildenden und berufsbildenden Aufgaben auf privatrechtlicheUnternehmer soll die Umsatzsteuerbefreiung neu gefasst werden, wobei die Terminologieder unionsrechtlichen Grundlage in das nationale Umsatzsteuerrecht weitgehendübernommen wird.Die vorgesehene Neufassung soll im Ergebnis zu einer umfassenden unionsrechtskonformenUmsatzsteuerbefreiung für Bildungsleistungen führen. Im Gegensatz zumgeltenden Recht entfällt die Beschränkung der Befreiung auf Unterricht, der zu einerAbschlussprüfung zur Erlangung einer beruflichen Qualifikation führt beziehungsweiseeine Ausbildung im Hinblick auf eine Berufstätigkeit vermittelt. Ebenso soll die bisherals Nachweis für die Umsatzsteuerbefreiung dienende Bescheinigung der zuständigenLandesbehörde entfallen. Anders als nach derzeitiger Verwaltungsauffassung hängt dieUmsatzsteuerbefreiung – unionsrechtlich geboten – künftig nicht mehr von der Dauerder Bildungsmaßnahme ab. Dadurch wird gerade die derzeit umsatzsteuerpflichtigeVeranstaltung einzelner Vorträge oder Vortragsreihen künftig umsatzsteuerfrei.Ein Vorsteuerabzug für Eingangsleistungen hierzu ist dann folgerichtig nicht mehrmöglich. Dadurch entfällt für die betroffenen Anbieter von Bildungsleistungen der Vorsteuerabzug.Unionsrechtlich zulässige Möglichkeiten zugunsten von Seminaranbieternwürden im Gegenzug zu einer neuen Umsatzsteuerbelastung bisher umsatzsteuerfreierLeistungen führen. Dies wäre problematisch – es beträfe etwa Anbieter von Aus- undWeiterbildungsmaßnahmen nach dem SGB II und SGB III, aber auch Fernlehrinstitute undprivate Ausbildungsinstitute, wie Heilpraktikerschulen. Eine Umsatzsteuerpflicht für alleBildungsanbieter kann nicht die Lösung der beschriebenen Problematik sein.“Ein Anbieterwechsel kommt für unsnur selten in Betracht. Denn natürlichlässt sich nicht jeder Trainer oder gewerblicheBildungsanbieter ohne Weiteresaustauschen. Hier sind zum Teillangjährige Verbindungen und damitbesondere Expertisen über betrieblicheBesonderheiten im technischen Bereichvorhanden. Auch im Bereich von Verhaltenstrainingswie in der Führungskräfteentwicklungist es nur schwervorstellbar, im Verlauf einer längerfristigangelegten Maßnahme einen anderenTrainer und damit möglicherweisegar eine andere Überzeugung an die Mitarbeiterweiterzugeben.Es erscheint mir jedoch unrealistisch,dass die Firmen und die Seminarteilnehmerbereit sind, unverhandelt dieWeitergabe aller Mehrkosten seitens derBildungsanbieter zu akzeptieren. Aucheine Reduzierung von Personalentwicklungsmaßnahmenum genau den Anteilder möglichen Kostensteigerung halteich nicht für realistisch. Ich schließeaber nicht aus, dass wir die Notwendigkeitund die Durchführungsmodalitätennoch genauer überprüfen würden, wasnatürlich auch zur Streichung oder Änderungvon Maßnahmen zum Beispiel inder Seminardauer führen könnte.“10 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


34 Management_MitarbeiterbindungLesen, reden, bindenforschung. Die interne HR-Kommunikation kann dazu beitragen, ältere Mitarbeiterans Unternehmen zu binden. Die Wissenschaft zeigt, wie ein Konzept aussehen sollte.Von Michael John Für Unternehmen wird es aufgrundder demografischen Entwicklungnicht nur schwierigergeeignete Fachkräfte zu finden,sondern auch sie an das Unternehmen zubinden. Gerade ältere Arbeitnehmer spielenkünftig eine größere Rolle auf dem Arbeitsmarkt.Darum braucht es Konzepte,wie Unternehmen die Mitarbeiterbindungaltersspezifisch gestalten.Die Kommunikation spielt dabei eineSchlüsselrolle. Das belegt die wissenschaftlicheForschung bereits. Dochobwohl sich ein Großteil älterer Arbeitnehmeres wünscht, werden lauteiner Online-Befragung der IGS Organisationsberatunginterne Kommunikationsangebotenicht ausreichendzielgruppenspezifisch angeboten. DiePersonalabteilung sollte darum die interneKommunikation als integralenBestandteil des Retentionsmanagementsälterer Arbeitnehmer ansehen.Wie ein dafür geeignetes Kommunikationskonzeptaussehen könnte, habeich untersucht und in Ausgabe 3/2012der Wirtschaftswissenschaftlichen Diskussionspapiereder Rechts- und StaatswissenschaftlichenFakultät der UniGreifswald veröffentlicht. Die Ergebnissemeiner Literaturrecherche stelleich im Folgenden zusammenfassend dar.Auffällig ist beim Blick in die bestehendeForschung, dass die Studien zumBindungseffekt interner HR-Kommunikationbisher überwiegend altersunabhängigsind. Eine der wenigen Studien,die die Wirkung speziell bei älterenMitarbeitern untersucht, stammt vonSandra Penger, Jana Žnidaršič und VladoDimovski von der Universität vonLjubljana. Sie konnten belegen, dassdie Kommunikation sich positiv auf dieArbeitszufriedenheit und damit auf dieBleibemotivation auswirkt. Allerdingsist es weniger die interne Kommunikationan sich, die dies bewirkt, sondernvielmehr die Zufriedenheit mit ihr. EinZuviel an Informationen kann zu dem bekannten„Information Overload“ führen.Noch viel gravierender sind die Folgenvon unterlassener oder falscher Kommunikation.Wenn Gerüchte entstehen undfür Unzufriedenheit sorgen, steigt dieFluktuation. Die damit einhergehendenKosten übersteigen die Kosten der effektivenKommunikationsarbeit bei Weitem,belegt Professor Franz Klöfer.Die Mitarbeiterzeitschrift, ...personalmagazin 10 / 12


35Bevor aber ein Kommunikationskonzepterstellt werden kann, das diese Risikenzu vermindern hilft, ist zu klären,wo interne HR-Kommunikation innerhalbder Organisationsstruktur einzuordnenund wer dafür verantwortlich ist.Denn häufig wird für die Integration derAufgaben in die Kommunikationsabteilungplädiert, um so einen Gleichklangdes Kommunikationsmix herzustellen.Aber hierbei besteht die Gefahr, wieProfessor Robert J. Zaugg von der HochschuleLahr belegt, dass sich diese vorallem den externen Stakeholdern zuwendetund die interne HR-Kommunikationvernachlässigt. Das würde die Arbeitnehmerdemotivieren. Darum solltenUnternehmen die HR-Kommunikationals eigenständige Funktion innerhalbder Personalabteilung implementieren.Der Planungs- und Realisierungsprozessder HR-Kommunikation kannsowohl organisationsintern als auch -externerfolgen. Teilweise werden externeBerater hinzugezogen, die bestimmteInstrumente wie Intranet oder Printmedienaufbauen und pflegen oder sich umorganisationale Kommunikationsrichtlinienkümmern.Ein vollständiges Outsourcing istaufgrund der Spezifität interner HR-Kommunikation jedoch selten möglich.Darum empfiehlt Manfred Bruhn, Professorfür Marketing und Unternehmensführungan der Universität Basel,ein Profit-Center mit relativ selbstständigerErfolgsverantwortung aufzubauen.Wenn die Frage nach der Zuständigkeitgeklärt ist, beginnt die Entwicklungdes Kommunikationskonzepts. Dieseriterative Prozess unterscheidet sich zunächstnicht grundlegend von dem, wieer in der Literatur für die allgemeineUnternehmens- und Marketingkommunikationbeschrieben wird. So empfiehltManfred Bruhn ein Vorgehen in achtSchritten (siehe Kasten auf Seite 36).Kommunikation heißt DialogWährend dieses Prozesses sollten Personalerimmer beachten, dass eineleistungsfähige interne HR-Kommunikationdialogorientiert sein sollte. Studienbelegen, dass einseitige Informationskaskadenvon der Geschäftsleitung überdie verschiedenen Hierarchieebenenproblematisch sind. Zudem ist der Kommunikationseffektauch davon abhängig,wie die Kommunikationsinhaltevom Empfänger interpretiert werden.Feedback stellt insofern ein zentralesSteuerungsinstrument dar – und darunterist mehr zu verstehen, als lediglichBeschwerden aufzunehmen.Grundlegend gilt: Um Arbeitnehmerzu erreichen, muss Kommunikation kontinuierlich,frühzeitig, offen und umfassenderfolgen. „Dreh- und Angelpunkterfolgreicher interner Kommunikationsind Führungskräfte als Kommunikatoren“,wie Professor Claudia Mast,Universität Hohenheim, betont. Sieübersetzen dem Arbeitnehmer die Informationender Geschäftsleitung. Hinzukommt: Da Kommunikation auch eineSymbolfunktion hat, dürfen spezifischeAngebote für ältere Arbeitnehmer nichtals Kommunikation 50plus stigmatisiertwerden. Denn so würden sie vermutlicheher ausgrenzen als integrieren. Daraufverweist Professor Jutta Rump von derHochschule Ludwigshafen.Die drei wichtigsten InstrumenteLaut der HR-Image-Studie 2011 setztdas Personalmanagement insbesondereMitarbeiterzeitung, Intranet und persönlicheGespräche für die interne HR-Kommunikationein. Diese drei Instrumentesind es auch, die Claudia Mast als das„Triumvirat interner Unternehmenskommunikation“ansieht. Personaler solltensich auf diese Instrumente konzentrie-... das persönliche Gespräch und ... ... das Intranet sind die wichtigsten Kommunikationsinstrumente.10 / 12 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


36 Management_MitarbeiterbindungKommunikationskonzept erstellenSchritt 1: SituationsanalyseIn einer Ist-Situation werden kommunikationsrelevante interne und externe Einflussfaktorenerfasst. Zu den externen Faktoren zählen rechtliche Bestimmungen oder dietechnologische Medienentwicklung. Interne Faktoren sind die verfügbare Kommunikationsinfrastrukturoder die Unternehmens- und Kommunikationskultur.Schritt 2: ZielfestlegungBasierend auf den Unternehmenszielen, werden messbare komplementäre vorökonomische(Motivationssteigerung) und ökonomische Ziele (Ertragssteigerung) fixiert.Schritt 3: ZielgruppenplanungUm die anvisierten Mitarbeiter ohne Streuverluste zu erreichen, müssen dieZielgruppe(n) identifiziert und priorisiert werden. Dies geschieht nach Betroffenheitund relativer Bedeutung für den Unternehmenserfolg.Schritt 4: StrategiefestlegungInsofern die Bindung älterer Arbeitnehmer in diesem Fall den zentralen Fokus desKommunikationskonzepts darstellt, wird die Mitarbeiterbindungsstrategie gewählt.Schritt 5: BudgetierungDie Unternehmensleitung entscheidet über das Budget. Relevante Kosten sind jeneder Kommunikationsinfrastruktur wie Hard- und Software sowie Kosten der Personalbeschaffungund -entwicklung und Folgekosten für die Medienproduktion.Schritt 6: MaßnahmenplanungNun werden die zu übermittelnde Kommunikationsbotschaft, die einzusetzendenKommunikationsinstrumente und die entsprechende Mediaplanung festgelegt.Schritt 7: Integration in den KommunikationsmixThemen werden je Kommunikationsinstrument definiert. Die einzelnen Maßnahmensind untereinander und mit der externen Kommunikation abzustimmen.Schritt 8: ErfolgskontrolleDie Wirkung der Maßnahmen wird überprüft. Dadurch sollen Handlungsempfehlungenfür den künftigen Einsatz der internen HR-Kommunikation entstehen.Für das Erstellen von Kommunikationskonzepten existiert bereits eine breite Literatur. Soempfiehlt Manfred Bruhn die acht Schritte, wie sie hier zusammengefasst werden.Quelle: manfred bruhnren, um im konzertierten Einsatz sowohlaktuelle News als auch Hintergrundinfosmitteilen zu können.Die Mitarbeiterzeitschrift ist eines derältesten Instrumente interner HR-Kommunikation,die Mitarbeiter mit zunehmendemAlter stärker nutzen. Sie soll vorallem Unternehmensziele und entsprechendeMaßnahmen vermitteln. Inhaltekönnen aber auch Personenporträts, Jubiläenund Mitarbeiterveranstaltungensein. Printmedien verfügen generell übereine hohe Glaubwürdigkeit und wirkendeshalb besonders nachhaltig.Durch die neuen Medien würde einereine Hofberichterstattung in der Zeitschriftschnell entlarvt werden. Deshalbist es wichtig, sich mit den Themen kritischauseinanderzusetzen und nicht nurdie Sicht der Geschäftsleitung zu präsentieren.Außerdem hat sich durch die Etablierungdes Intranets die Funktion derMitarbeiterzeitschrift grundlegend gewandelt.Es geht weniger um Aktualitätals vielmehr um Hintergrundinfos undZusammenhänge, um die Mitarbeiter zuorientieren und damit stärker an das Unternehmenzu binden. Entsprechend hatsich auch die Konzeption verändert. Essind vermehrt journalistische Stilformenwie Reportagen, Kolumnen und Interviewsim Einsatz. Häufig erhalten nichtnur die Mitarbeiter selbst die Zeitschrift,sondern auch Familienangehörige, künftigesPersonal und Pensionäre.Intranet ist das LeitmediumDas betriebseigene Intranet hat sich innur wenigen Jahren zu einem zentralenKommunikationsinstrument entwickelt.In bürogeprägten Unternehmen ist esbereits Leitmedium. Es stellt eine Plattformfür verschiedene Anwendungenwie Chats, Newsgroups oder auch Organisationspläneund Handbücher dar.Hochaktuelle, interaktive, permanentverfügbare Informationen können präsentiertwerden. Durch die Weiterentwicklungzum Web 2.0 können sichMitarbeiter auch besser online vernetzen.Sie können ohne Filterung durchdas Management Informationen abrufenund verbreiten. Kommunikationsregelnschützen dabei das Unternehmen vorden Gefahren der Hierarchielosigkeit.Zwar nimmt die Internet-Nutzung mitsteigendem Alter ab, aber immerhin 75Prozent der 45- bis 64-jährigen nutzen dasInternet laut einer Studie von SebastianCzajka. Die Dialogfähigkeit des Intranetshilft insbesondere in Krisenzeiten, Ge-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


37Allein die Kommunikationbindet keine Mitarbeiter.KommunizierenUnternehmen aber garnicht oder falsch, kanndie Fluktuation steigen.rüchten entgegenzuwirken. Ein Risikostellt hingegen der Datenfriedhofmit nicht entfernten veralteten Informationendar. Da (noch) nicht alle Arbeitsplätzeüber einen Computer undIntranet-Anschluss verfügen, bestehtzudem die Gefahr der Zweiklassengesellschaftim Unternehmen.Persönliches Gespräch bevorzugtAuch bei dem dritten Kommunikationsinstrument,dem persönlichenGespräch, lassen sich Präferenzennach dem Alter der Arbeitnehmerausmachen: Während Jüngere dieKommunikation per Telefon oder E-Mail präferieren, bevorzugen Älteredas persönliche Gespräch, belegtProfessor Susanne Böhlich, InternationaleHochschule Bad Honnef.Bei richtigem Einsatz ist das persönlicheGespräch laut Claudia Mast„die wirksamste und effizientesteForm der Kommunikation“, da esgleichzeitig Informationen liefernals auch emotional vermitteln kann.Durch das intensive Eingehen aufdie Bedürfnisse des Gesprächspartnersist es besonders dafür geeignet,Beziehungen aufzubauen und dieBindung an das Unternehmen zustärken.Nachteilig ist bei diesem Kommunikationsinstrumenthingegen,dass der Teilnehmerkreis zeit- undortsgebunden und der Zeitaufwandrelativ hoch ist. UnterschiedlicheKommunikationsfähigkeiten derTeilnehmer können zudem den Gesprächsverlaufverzerren. RegelmäßigeMeetings sollten deshalb aucheinmal ausfallen können, wennwichtige Themen fehlen. SchnellereKommunikationsinstrumente könnenzudem manche persönliche Abspracheersetzen.Erfolgskontrolle ist PflichtGrundsätzlich endet die Konzeptiondes Kommunikationsmanagementsmit der Ergebniskontrolle (sieheKasten auf Seite 36). Die Praxis derErfolgskontrolle interner HR-Kommunikationist jedoch noch weitgehendunsystematisch. EinfacheMethoden der Wirksamkeitsmessungsind zum Beispiel das Sammelnvon Feedback der Führungskräfte,Mitarbeiterbefragungen, das Zählenvon Klickdaten im Intranet oder dieAuswertung von Arbeitgeber-Rankings.Chancen und GrenzenAbschließend ist zu betonen, dassinterne HR-Kommunikation alleinnicht für zufriedene und loyale ältereArbeitnehmer sorgt. Die Entwicklungvon Commitment kannviele verschiedene Ursachen haben.Aber die Kommunikation kann einen„maßgeblichen Beitrag“ leisten, wiedie Kommunikationsexpertin vonHenkel, Birgit Ziesche, betont.Die isolierte Einführung einzelnerMaßnahmen wie der Kommunikationmuss jedoch regelmäßigscheitern, sofern diese nicht in eineentsprechende Unternehmenskultureingebettet werden. Denn Kommunikationhilft zwar einerseits, eineentsprechende Kultur zu etablieren.Andererseits zeigt die Forschungvon Thomas A. De Cotiis und TimothyP. Summers, dass der positiveZusammenhang von Kommunikationund Commitment von einer entsprechendenUnternehmenskulturabhängt. Michael John Mitarbeiter am Lehrstuhlfür ABWL sowie Organisation undPersonalwirtschaft der Uni GreifswaldMehr Schwung fürIhr Team. Die passgenauen Trainings derMBtech Academy holen alles ausIhrem Team heraus!MBtech Academy Trainings:Persönlichkeit &FührungProjekt- &Lean ManagementPLM &ITTechnische Trainings10 / 12 personalmagazinwww.mbtech-academy.com


38 Organisation_NEWSManpower-ArbeitsmarktbarometerNachgeforschtEU-FrauenquoteWie viele Aufsichtsratsposten sollten beibörsennotierten Firmen mit Frauen besetztsein? Die EU-Kommission scheint es zu wissen:Mindestens 40 Prozent. Wie zuerst dieZeitung „Welt am Sonntag“ berichtete, willEU-Justizkommissarin Viviane Reding dieseQuote per Gesetz ab Januar in allen Mitgliedsstaatenerzwingen. Bei Verstößen drohenUnternehmen Bußgelder und der Entzug vonSubventionen. Die Meldung elektrisiert dieMedien – ohne dass bislang ein offiziellerEntwurf der Richtlinie vorliegt. Die „SüddeutscheZeitung“ schrieb, es gebe unter denMitgliedsstaaten bereits eine Sperrminoritätgegen die Idee. „Spiegel online“ wiederumteilte mit, der Vorschlag sei den Mitgliedsstaatennoch gar nicht zugeleitet worden.Reding sei vielmehr optimistisch, ihr Konzeptdurchsetzen zu können. Das Internet-Magazin„The European“ will herausgefunden haben,dass die geplante Richtlinie derart viele Ausnahmenund Schlupflöcher enthalte – etwafür kleinere Firmen –, dass sie in der Praxisnur wenig bringen werde. In den Aufsichtsgremiender deutschen Dax-Konzerne istderweil der Frauenanteil auch ohne Zwanggestiegen: Fast jedes fünfte Aufsichtsratsmitgliedin Deutschlands Dax-Unternehmenist mittlerweile eine Frau, teilt die DeutscheSchutzvereinigung für Wertpapierbesitz mit.Nettobeschäftigungsausblick in ProzentJahr10 720107 9 14 12 6 7 3 62011 2012Die Einstellungsbereitschaft hat gegenüber dem Vorquartal wieder zugenommen.Im Vorjahresvergleich (orange) ist allerdings ein deutlicher Rückgang sichtbar.Arbeitgeber in Recruiting-LauneQuelle: ManpowerFür Jobsuchende in Deutschland bieten sich in den letzten drei Monatendes Jahres voraussichtlich gute Perspektiven auf dem Arbeitsmarkt.Das ist das Ergebnis des jüngsten Manpower-Arbeitsmarktbarometers.Demnach ist bis Jahresende mit einer stabilen Einstellungsbereitschaft derArbeitgeber zu rechnen. Der Nettobeschäftigungsausblick fürs vierte Quartal2012 erreicht einen Wert von plus sechs und hat sich damit gegenüber demVorquartal um drei Punkte verbessert. Saisonbereinigt liegt der Zuwachsbei einem Punkt. Im Vergleich zum entsprechenden Vorjahresquartal ist derNettobeschäftigungsausblick allerdings um die Hälfte eingebrochen. Von den1.000 befragten Unternehmern geben aktuell zehn Prozent an, bis JahresendePersonal einstellen zu wollen. Im Vorquartal waren es ebenso viele. Zugleichist der Anteil der Betriebe, die im nächsten Quartal Personalabbau planen,von sieben auf vier Prozent gesunken. Die höchste Einstellungsbereitschaftherrscht weiter im Finanzsektor. Auf niedrigem Niveau eingependelt hat sichdie Einstellungsneigung im produzierenden Gewerbe, das nun auf einen Nettobeschäftigungswertvon minus eins kommt – ein Rückgang um einen Punktgegenüber dem Vorquartal und um satte 14 Punkte gegenüber dem Vorjahr.News des MonatsAusländische Absolventen Nur jedes zehnte Unternehmen versucht gezielt, ausländische Absolventen in Deutschland als Arbeitnehmerzu gewinnen – obwohl mit 245.000 ausländischen Studierenden jeder achte Student hierzulande aus dem Ausland kommt. Dies besagtdie Jobware-Hochschul-Recruiting-Studie 2012, für die 443 Personalverantwortliche befragt wurden. Kurios: Jedes fünfte Unternehmenist indes im Ausland aktiv auf der Suche nach Absolventen.Schädliche Flexibilität Viele Arbeitnehmer fühlen sich durch längere Arbeitswege, ständige Erreichbarkeit und Überstunden überlastet.Psychische Beschwerden sind laut dem Fehlzeiten-Report 2012 des Wissenschaftlichen Instituts der AOK oft die Folge extremer Flexibilität.Derart überlastete Menschen klagen demnach mehr als doppelt so häufig über entsprechende Symptome wie der Durchschnitt.Unpopuläre Familienpflegezeit Seit Jahresbeginn können Arbeitnehmer die sogenannte Familienpflegezeit in Anspruch nehmen,doch das neue Arbeitszeitmodell zur Pflege Angehöriger stößt bisher kaum auf Gegenliebe. Bei 14 Großunternehmen mit insgesamt 400.000 Beschäftigten,die laut Bundesfamilienministerium dieses Arbeitszeitmodell anbieten, haben sich jedenfalls weniger als ein Dutzend Arbeitnehmerdafür entschieden, wie die „Mittelbayerische Zeitung“ recherchiert hat.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


Organisation_softwaremarkt39Das Xing-Netzwerk lässt sich nun an Bewerbermanagementsysteme andocken.Direkte AnbindungIn Zukunft soll es für Mitglieder des Online-Netzwerks Xingmöglich werden, sich bei den Bewerbermanagementsystemenmöglicher Arbeitgeber direkt mit ihrem Xing-Profil und den dorthinterlegten Daten zum Lebenslauf und zu ihren Qualifikationenzu bewerben. Hierzu haben die Xing AG und die Promerit HR + ITConsulting AG im Rahmen einer neuen Kooperation die Schnittstellenlösung„Xing-Connector“ geschaffen. Darüber lassen sichBewerbermanagementsysteme erstmals direkt mit Xing verbinden,falls die entsprechenden Unternehmen dies wünschen. Einerseitskönnen Unternehmen auf diese Weise direkt aus ihrem Bewerbermanagementsystemheraus Stellenanzeigen auf Xing schalten.Andererseits wird Jobinteressenten mit der Funktion „Bewerbenmit dem Xing-Profil“ der Online-Bewerbungsprozess erheblich erleichtert.Sie können dann mit einem Klick ihre Profilinformationenins Bewerbermanagementsystem des potenziellen Arbeitgebers einspeisen.Promerit implementiert die neue Schnittstelle zu Xing zumStart in SAP-E-Recruiting, die Einbindung in andere Systeme ist aberebenfalls möglich. Xing zählt nach eigenen Angaben zwölf MillionenMitglieder, davon 5,7 Millionen im deutschsprachigen Raum.Lebenslauf-VersteherDas Software-Haus Joinvision mit Sitz in Wien hat die Version 3.0 ihrer CV-Parsing-Lösung „CV-lizer“ veröffentlicht(www.cvlizer.de). Die Software erlaubt es, elektronisch eingereichteBewerbungen und die darin enthaltenen Dokumente zuanalysieren, zu strukturieren und zu standardisieren. Wie schonbisher unterstützt die Software in mehr als 30 Sprachen und eröffnetdurch das Modul „HR-Classifier“ die Möglichkeit, selbst kompletteBewerbungs-E-Mails und elektronische Bewerbungsmappen zu kategorisierenund zu verarbeiten. Darüber hinaus leistet „CV-lizer“laut dem Hersteller nun auch die semantische Extraktion von Zeugnissen,Zertifikaten, Anschreiben und Arbeitszeugnissen zusätzlichzu den Lebensläufen, die Zusammenführung aller Dokumente einerBewerbung in ein einheitliches, strukturiertes Lebenslaufdokumentsowie die Verarbeitung von kompletten Bewerbungsmappen undaller darin enthaltener Dokumente in wenigen Sekunden. Die Softwarekann dabei wie bisher als SaaS-Lösung („Software as a Service“)genutzt werden oder auf Wunsch auch als Inhouse-Lösungdirekt aus der Kundenapplikation heraus.IBM übernimmt KenexaDie Übernahmen auf dem Talentmanagementmarkthalten weiter an: SAP hat Successfactorsgekauft, Oracle hat sich Taleo einverleibt– und nun kündigt IBM an, man werde Kenexa, einenAnbieter von Recruiting- und Talentmanagementlösungen,übernehmen. Laut einer Pressemitteilungwill IBM das Unternehmen für 46 Dollar pro Aktieoder insgesamt 1,3 Milliarden Dollar erwerben.Die Übernahme soll im vierten Quartal 2012 abgeschlossenwerden, vorausgesetzt, die Aktionäre undAufsichtsbehörden stimmen zu. Mit der Übernahmewill IBM sein Software-Portfolio in den BereichenPersonaldienstleistungen und Talentmanagementerweitern. Kenexa hat nach eigenen Angaben 8.900Kunden in verschiedenen Branchen – darunter mehrals die Hälfte der Fortune-500-Unternehmen. Kenexaist in 21 Ländern weltweit vertreten und beschäftigtetwa 2.800 Arbeitnehmer. Im vergangenen Jahrsetzte das 1987 gegründete Unternehmen rund 291Millionen US-Dollar um.10 / 12 personalmagazin


40 Organisation_Change ManagementViel Wandel, wenig ErfolgSTUDIE. Bittere Erkenntnisse zum Change Management: Die Ziele werden verfehlt, dasTagesgeschäft bleibt liegen. Veränderungsprojekte zahlen sich so selten aus.Von Randolf Jessl (Red.)Ob Kostenoptimierung, Effizienzsteigerungoder bessere Kundenorientierung:Gute Gründefür einen Change-Prozess gibtes im europäischen Mittelstand genügend.Und so machten im vergangenenund in diesem Jahr zusammen fast dreiViertel aller Unternehmen auch einenVeränderungsprozess durch. Mit ernüchterndenErgebnissen, wie eine groß angelegteStudie von Mercuri Urval er gab.Die Personalberatung hat rund 1.400Manager und Inhaber mittelständischerUnternehmen in 14 europäischen Ländernzu ihren Erfahrungen im ChangeManagement befragt.Zwar halten 84 Prozent der befragtenManager Veränderung für eine notwen-Produktivitätsverluste in Europa54 515045Schweizdige Voraussetzung, um im Wettbewerbüberhaupt bestehen zu können. ZweiDrittel von ihnen betonen, sie hätten sogarSpaß daran, Veränderungen selbstmitzugestalten. Doch die Erfolgsquotensind bescheiden, wie die Manager bilanzieren.Denn bei der Zielerreichunghapert es gewaltig. Europaweit bleibtein Drittel des avisierten Zielerreichungsgradsauf der Strecke. Selbst derleis tungsstarke deutsche Mittelstanderreicht nur 70 Prozent der gestecktenZiele und liegt nur unwesentlich überdem Durchschnitt der Nachbarn.41 40SchwedenPortugal UK NiederlandeFrankreichDeutschlandNorwegenDurchschnittIm Zuge großer Veränderungsprojekte schätzen deutsche Manager den Produktivitätsverlustauf 40 Prozent. Der europäische Durchschnitt liegt noch höher: 43 Prozent.Quelle: Change & Productivity in Europe, Mercuri Urval Insight Studie 2012Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de342643Angaben in ProzentZwei Tage pro Woche vergeudetDoch damit nicht genug. Gleichzeitigleidet die Produktivität. Auf bis zu 43Prozent beziffern die Manager den Produktivitätsverlustwährend eines Veränderungsprozesses.Auch hier liegtDeutschland mit 40 Prozent nicht wirklichbesser als der Rest des Feldes. ImKlartext: Zwei Tage einer Fünf-Tage-Wochegehen für den Veränderungsprozessoder seine Folgen drauf.In der Rückschau erkennen viele Manager,was sie beim nächsten Mal verbessernwollen. Ziele und Strategiensollen transparenter werden, und auchdas mittlere Management soll schon inder Planungs- und Konzeptionierungsphasestärker eingebunden werden, umProduktivitätsverluste zu vermeiden.Wenig halten die Verantwortlichen hingegenvon besonderen Belohnungen oderstärkerer Überwachung der Mitarbeiter.Mehr kommunizierenSich selbst sehen die Mittelstandsmanagerdurchaus in der Pflicht. Vorallem Zielorientierung und Verantwortungsbereitschafthalten sie für dieentscheidenden Fähigkeiten, ihre Veränderungsprozesseerfolgreicher zumachen. Auffällig ist, dass deutscheManager im europäischen Vergleich wenigerWert auf Kommunikation legen.Von ihren Mitarbeitern erwarten sie allerdingsgenau dieses. 82 Prozent sehenVerbesserungsbedarf im Umgang mitKonflikten, und 77 Prozent wünschensich von ihren Mitarbeitern generellmehr Kommunikation untereinander. 64Prozent klagen darüber, dass die Fähigkeitzur Veränderung den meisten Mitarbeiternnicht in die Wiege gelegt ist.Kurzum: Die Studie zeigt, dass ChangeManagement teuer kommen kann. Lesen Sie weiter auf Seite 42.personalmagazin 10 / 12


42 Organisation_Change Management„Change neu denken“INTERVIEW. Kleine Schritte statt große Projekte empfiehlt ein Topberater, der von großenVeränderungsvorhaben eigentlich profitiert. Zu viel laufe schief, sagt Albert Nußbaum.personalmagazin: Zum Thema „Change Management“gibt es zahlreiche Studien vonUnternehmensberatungen. Auch MercuriUrval hat nun eine groß angelegte Studievorgelegt. Warum braucht es das?Albert Nußbaum: Wir arbeiten mit Führungskräften.Da hören wir viele Klagen,dass eine regelrechte Change-Welle denMittelstand überrollt und gravierendeAuswirkungen auf die Produktivität hat.Dem wollten wir nachgehen.personalmagazin: Was haben Sie herausgefunden?Nußbaum: Die von uns befragten Führungskräftebeklagen während einesChange-Projekts Produktivitätsverlustevon 40 Prozent und schätzen den Zielerreichungsgradder Projekte auf 70Prozent. Wenn wenigstens die Ziele erreichtwürden, wäre das ja okay. Wennaber die Produktivität auch noch leidet,dann müssen sich die Unternehmen fragen:Sind diese Projekte überhaupt zielführend?personalmagazin: Wie lautet Ihre Antwortauf diese Frage?Nußbaum: Im Lichte unserer Studie sinddiese Veränderungsprojekte weitgehendfür die Katz.personalmagazin: Was folgt daraus für dasChange Management?Nußbaum: Wir müssen Change Managementneu denken. Bisher läuft da vielauf Prozessebene, die Menschen bleibenaußen vor. Das Topmanagementarbeitet mit Unternehmensberatern etwasaus. Das mittlere Management istdr. Albert nussbaum ist Geschäftsführerdes Beratungsunter nehmens MercuriUrval in Deutschland.oft nicht einbezogen, soll es hinterheraber umsetzen. Da werden aus Betroffenennur selten Beteiligte. Überhauptglaube ich: Wenn ein Veränderungsprojektnötig wird, hat man im Alltag vielliegen gelassen.personalmagazin: Dann plädieren Siedafür, schon in die Konzeption undEntscheidungsfindung zu Veränderungsprojektenmöglichst viele einzubinden?Ist das realistisch?Nußbaum: Ich gebe zu, alle zu involvierenist schwierig. Vor allem in Notlagen oderbei Fusionen. Aber das ist nicht der Regelfallvon Veränderungsprojekten. Ichspreche hier von Veränderungsprozessen,die zum Beispiel strategisch bedingtsind oder aus dem Tagesgeschäft herausentstehen. Und da geht der Mensch diekleinen Schritte leichter als die großen.personalmagazin: Was heißt das konkretfür den Unternehmensalltag?Nußbaum: Ich glaube, wir müssen Veränderungenin den Alltag einbauen. Stattgroße, zeitfressende Projekte zu fahren,sollten Führungskräfte und Mitarbeiterständig im Dialog dazu bleiben, wasman an der persönlichen Leistungsfähigkeitund der Organisation verbessernkönnte. So bilden sich Charaktere undOrganisationstypen heraus, mit denensie jede Veränderung anpacken können.personalmagazin: Das klingt schön. Aberdie großen Veränderungsanlässe könnenSie ja nicht einfach ausblenden?Nußbaum: Dennoch behaupte ich: Auch inviele sogenannte Zwangslagen ist mannur hineingeschlittert, weil man vieleJahre lang nicht das Ohr an der Belegschafthatte. Und strategisch induzierteVeränderungsprozesse könnten auchminimiert werden. Strategien werdenheute ja leider wie die Oberhemden gewechselt.personalmagazin: Forschungen zeigen, dasder Mensch ein Gewohnheitstier ist. Liegtdas Problem nicht darin, dass Wandelprinzipiell auf Widerstand stößt?Nußbaum: Nicht dann, wenn die Veränderungeinen Ausweg oder eine Verbesserungaufzeigt. Wenn Sie das in kleinenSchritten in den Alltag einbinden, nehmendie Probleme ab und die Produktivitätbleibt gewahrt.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


43„Wenn ein Change-Projekt nötig wird,hat man im Alltag vielliegen gelassen. Beistrategisch bedingtenVeränderungsprozessensollte man den Weg derkleinen Schritte gehen.“personalmagazin: Was folgt daraus für dasHeer an Beratern, die mit der Moderationvon Veränderungsprozessen gutes Geldverdienen?Nußbaum: In der Tat ist mit Mammutprojektenviel Geld zu verdienen. Das verstelltaber gerne die Sicht darauf, dasses auch anders ginge. In der von mirvorgeschlagenen Politik der kleinenSchritte machen allerdings wirklichnicht mehr so sehr große Unternehmensberater,sondern eher zahlreicheCoaches in der Führungskräfteentwicklungein Geschäft.personalmagazin: Das fordern Sie, weil Siemit Führungskräfteentwicklung selbstmehr Geld verdienen als mit großenVeränderungsprojekten?Nußbaum: Falsch. Wir sind auch in solchegroßen Projekte involviert, da fassen wiruns an die eigene Nase. Letzten Endesgeht es jedem Dienstleister darum, Wertfür den Kunden zu erzeugen, dessenGeld er nimmt. Und da schneiden großvolumigeProjekte nun einmal so ab, wiees unsere Studie belegt.personalmagazin: Wie sieht dann effektivesChange Management Ihrer Meinungnach in Zukunft aus?Nußbaum: Wenn man halb so viel Geldin vernünftige Führungskräfteentwicklungstecken würde wie in große Veränderungsprojekte,hätte man eine höhereVeränderungsfähigkeit erzeugt und denBedarf an kostspieligen Projekten deutlichreduziert.Das Interview führte Randolf Jessl.


44 Organisation_Employer BrandingWie viel eine Marke wert istSTUDIE . Unternehmen wissen inzwischen, wie wichtig Employer Branding ist. Allerdingswissen sie selten, wie man dies evaluiert. Eine Studie zeigt eine neue Möglichkeit auf.Von Pascal Güntürkün, Holger Koch undAlfred LukasczykDer Wettbewerb um gute Absolventenund qualifizierteFührungskräfte hat in denvergangenen Jahren stetigzugenommen und wird sich, Studienzu aktuellen HR-Trends zufolge, in Zukunftnoch weiter verschärfen. Um indiesem Wettbewerb langfristig erfolgreichzu bleiben, setzen Unternehmenverstärkt auf Employer Branding, umdie Attraktivität ihrer Arbeitgebermarkefür potenzielle und aktuelle Mitarbeiternachhaltig zu steigern.In der Unternehmenspraxis fehlt esjedoch an greifbaren Kennzahlen, die einerseitsganzheitlich die Wirkungen desEmployer Brandings reflektieren und andererseitseine differenzierte Evaluationder Wirksamkeit von Employer-Branding-Maßnahmenermöglichen.Effekte einer guten Arbeitgebermarkebisher nur unzureichend evaluiertBisher wird der Erfolg von EmployerBranding sehr oft an der Qualität undGeschwindigkeit der Personalbeschaffungfestgemacht. Erfolgskennziffernwie „Time per Hire“, „Cost per Hire“ (Zeitund Kosten pro Stellenbesetzung) oderder Zufriedenheitsindex der Recruitersind jedoch aufgrund eines oftmals unterschiedlichenProzessverständnissesin der Personalbeschaffung schwer vergleichbar.Sie leiden unter einer auf diePersonalbeschaffung begrenzten Aussagekraft.Zur Beurteilung der Arbeitgeberattraktivitätbehilft man sich zudemfallweise mit Rankingpositionen, wiezum Beispiel im Trendence GraduateBarometer oder gezielten Imagestudien.Diese Kennziffern sind zweifelsfreigeeignet, wirksam Teilziele oder Teilprozesseim Employer Branding zu messen,sie stoßen jedoch an Grenzen hinsichtlichihrer Aussagekraft, wenn es um dieFrage einer ganzheitlichen, monetärenund zielgruppenorientierten Abbildungder Attraktivität einer Arbeitgebermarkegeht. Dies war der Ausgangspunktdas modell50.000 €45.000 €40.000 €35.000 €30.000 €25.000 €20.000 €15.000 €10.000 €5.000 €GehaltserwartungSumme: 46.383 €6.000 €40.383 €Employer Brand Value ScoreMinimaler GehaltserwartungswertArbeitgeber mit attraktiver Marke zahlennur das Mindestgehalt. Andere müssendas überbieten. Die Differenz entsprichtdem „Employer Brand Value Score“.zur Initiierung eines Forschungsprojekts,das die Ruhr-Universität Bochumzusammen mit der Trendence InstitutGmbH und Evonik durchgeführt hat.„Employer Brand Value Score“ – dieDifferenz in der GehaltserwartungUm das Ziel eines ganzheitlichen undmonetären Ansatzes zur Erfassung derArbeitgeberattraktivität zu erreichen,greift diese Studie auf etablierte Erkenntnisseaus der Konsumentenforschungzurück. Hier gilt, dass Konsumentenattraktiveren Marken gegenüber einehöhere Zahlungsbereitschaft aufweisen.Überträgt man diese Logik von Konsumgütermarkenauf Arbeitgebermarken, sokann daraus geschlossen werden, dassArbeitnehmer gegenüber attraktiverenArbeitgebermarken niedrigere Gehaltserwartungenhaben.Dieser Logik folgend, wurde für dieseStudie ein „Employer Brand Value ScoreModel“ entwickelt, im Rahmen dessendie Arbeitgeberattraktivität mittels einermehrstufigen Abfrage monetär erfasstwerden kann.Das „Employer Brand Value Score Model“besitzt eine Reihe von zentralenVorteilen.• Monetäre Darstellung der Arbeitgeberattraktivität• Unternehmensindividuelle Vergleichemit relevanten Wettbewerbern• Zielgruppenspezifische Analysen nachrelevanten Kriterien (wie zum BeispielStudienfach oder Studienleistung)Um dieses theoretische Modell empirischzu testen, wurde von Oktober bisDezember 2011 eine bundesweite Um-personalmagazin 10 / 12


45vergleich mit wettbewerbern60.000 €frage an deutschen Hochschulen durchgeführt.An der Befragung haben 1.108Hochschulabsolventen teilgenommen,die insgesamt 800 Unternehmen bewertethaben.Dabei hat sich im Mittel ein minimalerGehaltserwartungswert von 40.383Euro als Brutto-Jahres-Einstiegsgehaltergeben. Dieser Wert ist als Mindestgehaltzu interpretieren, das Hochschulabsolventennur bei dem, aus ihrer Sicht,attraktivsten Arbeitgeber annehmenwürden. Gleichzeitig ist dies der Referenzwert,an dem die Attraktivität andererArbeitgeber gemessen werden kann.Alles, was über diesem Wert liegt,ist als Zuschlag zu dem Mindestgehaltzu verstehen. Dieser Zuschlag definiertden sogenannten „Employer Brand ValueScore“ eines Arbeitgebers. Folglich stehtein geringerer „Employer Brand ValueScore“ für eine höhere Attraktivität derArbeitgebermarke.Das Modell ermöglicht den Vergleichmit relevanten WettbewerbernDas Modell zum „Employer BrandValue Score“ bietet zudem weitereAnalysemöglichkeiten, wie unternehmensindividuelleVergleiche mit relevantenWettbewerbern. In der Grafikhaben wir ein Beispiel dafür dargestellt.Hier sieht man Arbeitgeber A, für dender Gehaltserwartungswert 46.383 Euround der „Employer Brand Value Score“6.000 Euro beträgt. Daneben sieht mansein relevantes Wettbewerbsumfeld.Hier kann man erkennen, dass ArbeitgeberA mit einem „Employer Brand ValueScore“ von 6.000 Euro als drittattraktivsterArbeitgeber gesehen wird.HINWEISAusführlicher können Sie dieStudienergebnisse in unserem Wissenschaftsjournal„Personal Quarterly“,Ausgabe 4/2012, nachlesen.www.personalquarterly.de50.000 €40.000 €30.000 €20.000 €10.000 €2.500 €Employer Brand Value ScoreArbeitgeber A im Vergleich zu Wettbewerbern: Er würde an dritter Stelle der Attraktivitätstehen, da zwei Wettbewerber weniger Aufschlag zum Mindestgehalt zahlen müssten.Bei genauerer Analyse zeigt sich jedoch,dass der Abstand von ArbeitgeberA zu Wettbewerber 2 (5.000 Euro) geringist, während die Abstände zu denWettbewerbern 1 (2.500 Euro) und 3(9.000 Euro) relativ größer ausfallen. ImVergleich zu rankingbasierten Attraktivitätskennzahlenbietet der „EmployerBrand Value Score“ demnach den Vorteil,die Position im Wettbewerbsumfeldnoch differenzierter bewerten zu könnenund somit klarere Erkenntnisse über dieWahrnehmung einer Arbeitgebermarkezu gewinnen.Zielgruppenspezifische Analysen nachStudienfächern und -leistungEin weiterer Vorteil des „Employer BrandValue Score Model“ ist die Möglichkeit,die Arbeitgeberattraktivität durch eineZielgruppendifferenzierung nach Studienfach,Studienleistung oder weiterenKriterien noch genauer zu analysieren.Wie relevant eine zielgruppenspezifischeAnalyse ist, zeigen die Ergebnisseder Studie. Hier wird deutlich, dass zwischenden Absolventen eine sehr heterogenePräferenzstruktur besteht. Fürein erfolgreiches Personalmanagementist es demnach wichtig, die Präferenzen5.000 € 6.000 €9.000 €Wettbewerber 1 Wettbewerber 2 Arbeitgeber A Wettbewerber 3Minimaler Gehaltserwartungswertverschiedener Zielgruppen zu kennen,um diese in spezifischen Employer-Branding-Maßnahmenbesser adressieren zukönnen.In der Praxis das Modell als konkretenSteuerungsansatz nutzenDas in der Studie vorgestellte Modellzum „Employer Brand Value Score“ ermöglichtes, die Attraktivität einer Arbeitgebermarkeganzheitlich, monetärund zielgruppenspezifisch messbarzu machen. Weiterhin erlaubt es detailliertereAnalysemöglichkeiten, wieunternehmensindividuelle Vergleichezwischen relevanten Wettbewerbernoder zielgruppenspezifische Attraktivitätsanalysen.Für die Unternehmenspraxisstellt sich das Modell dadurch alsgeeigneter Steuerungsansatz für das EmployerBranding dar.Pascal Güntürkün WissenschaftlicherMitarbeiter am Marketing Department,Ruhr-Universität BochumHolger koch Geschäftsführer TrendenceInstitut GmbHAlfred Lukasczyk Corporate HumanResources, Evonik Industries AG10 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


46Organisation_VergütungWeit mehr als Lohn für ArbeitAnalyse. Wie beurteilen HR-Verantwortliche in Deutschland ihre Vergütungsprogramme?Eine Umfrage zeigt, was gut läuft und wo Verbesserungspotenzial besteht.Von Marco Reiners und Claudio De GoriDas Vergütungsprogramm einesUnternehmens definiert, aufwelche Art und Weise Mitarbeiterentlohnt werden: Grundgehalt,variable Vergütung wie Boni oderAktienoptionen sowie Nebenleistungenwie Dienstwagen oder betriebliche Altersversorgung.Wie auch immer dasProgramm gestaltet ist, es hat eine faire,wettbewerbsgerechte und angemesseneBezahlung der Mitarbeiter zum Ziel. Essoll Mitarbeiter steuern, nach Leistungdifferenzieren und motivieren. Im Idealfallordnet das Programm die variablenfinanziellen Mittel gezielt den Leistungsträgernzu und verknüpft so individuelleLeistung und Unternehmensziele.Der Anreiz funktioniert.Doch nicht immer isteine klare Vergütungsstrategiezu erkennen.© rubisoho - fotolia.comSo viel zur Theorie, doch wie sieht diePraxis aus? Einen Überblick darüber,wie zufrieden die Verantwortlichen mitden eigenen Vergütungsprogrammensind, gibt die Studie „Reward Fundamentals“von Aon Hewitt, die erstmals2007 durchgeführt wurde. Fünf Jahreund eine globale Wirtschaftskrisespäter zeigt eine erneute Befragung in352 Unternehmen aus 25 europäischenLändern – davon 91 aus Deutschland– doppelt so viel Vertrauen in die eigenenVergütungsprogramme wie in derersten Studie. Gleichzeitig offenbarensich aber auch die Mängel in den Programmensowie der Nachholbedarf derkleinen gegenüber den großen Betrieben.Die Ergebnisse aus Deutschland,die nachfolgend genauer beleuchtet werden,weichen dabei nicht signifikant vonden europäischen Zahlen ab.Grundsätzliche Ziele werden erfülltDie Vergütungspraxis in Deutschlanderfüllt nach Meinung der HR- und Vergütungsverantwortlichendie wesentlicheninternen und externen Ziele derProgramme. 88 Prozent sind davonüberzeugt, dass nach außen hin dieWettbewerbsfähigkeit am Arbeitsmarktgewährleistet und vorangetrieben wird.In großen Unternehmen liegt die Zuversichtsogar weit über 90 Prozent, aberauch kleine Unternehmen mit bis zu250 Mitarbeitern stellen sich hier mit80 Prozent Zustimmung ein gutes Zeugnisaus. Intern betrachtet spiegelt dieVergütungspraxis die Bedürfnisse undPrioritäten der jeweiligen Geschäftsbereichesehr gut wider. Zudem könnensich die Verantwortlichen der Unterstützungder wesentlichen Stakeholder, alsoGeschäftsführung und Managementder verschiedenen Ebenen, sicher sein.Allerdings muss in kleineren Unternehmennoch etwas mehr Überzeugungsarbeitgeleistet werden: Hier stimmen nur71 Prozent zu, im Vergleich zu 94 Prozentin den großen Unternehmen.Die Zielerfüllung hinsichtlich Fairnessund Gleichstellung erhält insgesamt guteNoten. Jedoch bleiben die kleinen Firmendeutlich hinter den großen zurück(76 versus 94 Prozent). Der Schluss liegtnahe, dass die Gehaltsniveaus auf deneinzelnen Hierarchieebenen noch nichtausgeglichen sind. Das mag zum einendaran liegen, dass viele kleinere Unternehmennicht tarifgebunden sind undBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


47problemfelderUnsere Vergütungspraxis ...„Ich-stimme-zu“ – Angaben in Prozent... erfüllt unsere Ziele hinsichtlich Fairnessund Gleichstellung... ist auf unsere Personalstrategieabgestimmt... wird von unseren Führungskräftenund Topleistungsträgern geschätzt... nutzen wir, um uns als attraktiverArbeitgeber zu positionieren... wird effektiv kommuniziertGehälter freier verhandelt werden können.Zum anderen haben sie aufgrundeiner geringeren Fluktuation häufighöhere „Altlasten“ zu tragen, denn imvergangenen Jahrhundert wurden Mitarbeiteroft noch zu anderen Konditioneneingestellt und haben heute ein höheresGehaltsniveau als der Nachwuchs.Auch die organisatorische Einbindungder Vergütungspraktiken, ihre Administrationund alle notwendigen Prozessegroße UnternehmenDie Effekte ihrer Vergütungspraxis werden von Personalverantwortlichen in Großunternehmeninsgesamt positiver beurteilt als von jenen kleiner Unternehmen.94968357734670405033kleine UnternehmenQuelle: Aon Hewittscheinen gut zu funktionieren. Zuständigkeiten,Urheberschaft und Verantwortlichkeitensind klar definiert, diePraktiken werden regelmäßig überprüftund überarbeitet. Den großen Unternehmengelingt es zudem, operatio nale,rechtliche, reputations- und kostenbezogeneRisiken zu identifizierenund entsprechend zu handeln – ganz imGegensatz zu den kleineren. Nur knappüber die Hälfte der Befragten kann dasThema gut umsetzen, ihnen fehlen oftdie notwendige Spezialisierung und dasKnow-how, um Risiken zu erkennen undentsprechend vorzubeugen. Austauschinnerhalb von Fachkreisen oder das Einholenexterner Expertisen können dazubeitragen, diese Defizite im Umgang mitden Risiken auszugleichen.Problemfeld KommunikationNur die Hälfte der Befragten sieht ihreKommunikation über die Vergütungals effektiv an, in kleinen Unternehmensogar nur ein Drittel. Das bedeutet: EinGroßteil der deutschen Arbeitnehmerist nicht ausreichend über die Zusammensetzungder Gesamtvergütung informiertund kann weder abschätzen,ob sie gerecht bezahlt werden, nochinwiefern ihre Leistung zum Unternehmenserfolgbeiträgt. Das liegt mitunterdaran, dass die Führungskräftezwar hinter den Vergütungspraktikenstehen, allerdings nicht die Fähigkeitund das Wissen haben, sie richtig einzusetzenoder entsprechende Beratunganzubieten. Doch die Unternehmenhaben den Handlungsbedarf erkannt:Einfach ein gutes Gefühl ...... einen Partner zu haben, auf den man sichjederzeit 100%ig verlassen kann.Als Ihr starker Partner für Personalwirtschaft bietenwir intelligente Lösungen, die perfekt auf IhrUnternehmen zugeschnitten sind. Zum Beispiel:PersonalabrechnungZeitwirtschaft/ZutrittPersonal-Fullservice/BPODigitale PersonalakteMitarbeiterportalUnd was können wir für Sie tun?Sprechen Sie uns an!www.rzh-nds.deRechenzentrum Hartmann GmbH & Co. KG Fliethstraße 90 41061 Mönchengladbach Telefon: 0 21 61 / 8 13 95 - 0


48 Organisation_veRGÜTUNG62 Prozent planen, die Investitionenin Managereffektivität, -unterstützungund -training signifikant zu erhöhen,um mit den Führungskräften die wichtigstenMultiplikatoren in der Anwendungder Vergütungssysteme zu stärken.Motivationsförderung: MangelhaftDass nur 58 Prozent der Verantwortlichenbestätigen können, ihre Vergütungspraxisengagiere und motivieredie Mitarbeiter, überrascht daher nicht.Zudem werden diese Effekte der Vergütungnur in den wenigsten Fällen tatsächlichgemessen. Lediglich 40 Prozent dergroßen und 27 Prozent der kleinen Unternehmenführen regelmäßig Mitarbeiterbefragungendurch und bringen dieErgebnisse in Zusammenhang mit derVergütungspraxis. Auch gelingt es nurknapp zwei Dritteln, durch Abbildung derLeistung eines Mitarbeiters in der Vergütungden Zusammenhang zwischen seinerArbeit und dem Unternehmenserfolgsichtbar zu machen. Schlechte Leistungwird selten direkt und effektiv angesprochen.Nur knapp die Hälfte der Befragtengeht daher davon aus, dass die Mitarbeiterdie Vergütungsprogramme als fairund angemessen bewerten. Bei kleinenFirmen fällt auf, dass die angestrebte Positionierungals attraktiver Arbeitgebergeringen Einfluss auf die Gestaltung derVergütungspraktiken hat. Gerade einmal40 Prozent stellen einen engen Zusammenhangher – im Gegensatz zu über 70Prozent der großen Unternehmen. DieHerausforderung besteht vor allem fürkleinere Unternehmen darin, zunächstdie tatsächliche Zufriedenheit der Mitarbeitermit der Vergütungspraxis herzustellen,darauf aufbauend einzelneElemente zu optimieren, um Leistungsträgerzu motivieren, an das Unternehmenzu binden und sich mittelfristig alsattraktiven Arbeitgeber zu positionieren.Engagement ist TrumpfDrei Viertel der HR- und Compensations-Verantwortlichen erkennen die Vergütungals wesentlich für die Förderungund Aufrechterhaltung von Engagementan. Trotzdem zeigt die Studie noch erheblichenOptimierungsbedarf in SachenMotivations- und Engagementförderung.Daher überrascht es, dass 80 Prozent derHR- und Vergütungsverantwortlichen mitden Engagementwerten der Mitarbeiter –die laut Befragung ja nur selten gemessenwerden – zufrieden sind. Betrachtet manGerade kleine Unternehmen müssen mehr Aufwandbetreiben, um wettbewerbs fähig zu bleiben. Hier giltes, eine klare Vergütungsstrategie zu etablieren.die Ergebnisse im Detail, liegen die kleinenUnternehmen mit 80 Prozent sogarvor den großen: Nach Ansicht der Topleistungsträgerist das Engagement nurzu 70 Prozent im grünen Bereich. Hierauskönnte man schließen, dass Multinationaleund Konzerne höhere Ansprüche anihre Führungskräfte und High-Potentialsstellen. Es lässt sich aber auch mutmaßen,dass diese bei kleineren Unternehmenaufgrund von größeren individuellenGestaltungsspielräumen tatsächlichzufriedener sind. Eine dritte Interpretationsmöglichkeitwäre, dass viele Verantwortlichetatsächlich gar nicht genauwissen, wie es um das Mitarbeiterengagementsteht, der persönliche durchschnittlicheEindruck aber positiv ist.Geschäftsprozesse gut abgebildetKnapp 72 Prozent der Befragten geben an,dass die Vergütung fix in der Geschäftsprozessplanungverankert ist, die kleinenUnternehmen liegen hier nur knappunter dem Durchschnitt. In Sachen „Governance“hinken Betriebe mit wenigerMitarbeitern hinterher: Nur 52 Prozentbestätigen, dass die „Governance“ derVergütungsprogramme die Geschäftspraxiswiderspiegelt, in großen Unternehmensind das 82 Prozent. Auch wasdie Abstimmung der Vergütungspraxisauf die Personalstrategie angeht, bestehtbei den kleinen Unternehmen Nachholbedarf:Lediglich 57 Prozent agieren hierangemessen, dagegen liegt die Quote beigroßen Unternehmen bei 83 Prozent.Fazit: Die Richtung stimmtInsgesamt glaubt nur die Hälfte der Befragten,dass ihre Vergütungsprogrammeihren Zweck in vollem Umfang erfüllen.Auch die Detailergebnisse zeigten, dassnoch Luft nach oben besteht. Vor allemdie Einführung und Optimierung einereffektiven Ergebniskontrolle kann inkurzer Zeit viel bewirken. Durch regelmäßigeund zielorientierte Befragungenkönnte gewährleistet werden, dass dieVergütungsprogramme nicht an denMitarbeitern vorbeioptimiert werden.Mehr Aufwand müssen allerdings diekleinen Unternehmen betreiben, wennsie im „War for Talent“ wettbewerbsfähigbleiben wollen. Hier gilt es vor allem,eine klar definierte Vergütungsstrategieabzustecken, diese konsequent zu verfolgenund entsprechende Strukturen zuetablieren. Gelingt das, können sie sichgegenüber den großen Unternehmen sogareinen Vorteil verschaffen, da sie inder Regel mit den Trümpfen „flachereHierarchien“ und „mehr Gestaltungsfreiraum“punkten können.Marco Reiners leitet denBereich Performance, Reward& Talent für die DACH-Regionbei Aon Hewitt.Claudio De Gori ist alsRewards Consultant beiAon Hewitt am StandortMünchen tätig.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


NEU!Durchbruch im Zeugnismanagement!Der neue Haufe Zeugnis Manager Professional.Hat Sie das Erstellen von Arbeitszeugnissen bisher viel Zeit und Nerven gekostet?Damit ist jetzt Schluss! Der neue Haufe Zeugnis Manager Professional bindet die Vorgesetzten perKnopfdruck von Anfang an in den Bewertungs-Prozess mit ein. Sie werden sehen: Ab jetzt erstellen SieArbeitszeugnisse so schnell und einfach wie nie zuvor.Mehr unter www.haufe.de/zeugnismanager


50 Organisation_dokumentenverwaltungOhne Stolpern in die digitale WeltStarthilfe. Die Einführung der digitalen Personalakte gerät immer wieder an denselbenStellen ins Stocken. Wir zeigen die Praxisprobleme und wie sie gelöst wurden.Von Katharina Schmitt (Red.)Am Anfang steht die Grundsatzfrage:Soll die Anwendungs-Software als komplett fertigesProdukt angeschafft werdenoder eine spezielle Projektlösung auf derBasis eines HR-Systems mit gestaltbarenModulen oder auch eines – vielleichtim Hause sogar schon vorhandenentauswahl sehr genau überlegt, welcheFunktionen wir tatsächlich brauchen“,berichtet Manuela Burzynski, Verantwortlichefür Entgelt- & HR-Systeme beiKabel BW. „Doch dann fanden wir eineStandardlösung, die unsere Anforderungenabgedeckt hat und schnell auf unserespezifischen Bedürfnisse anzupassenwar. Inzwischen haben wir in der Softwareauch manches entdeckt, was wir„Bei Standard-Software profitieren wir vonden ‚Best Practices‘ der anderen Anwender.“Manuela Burzynski, Verantwortliche für Entgelt- & HR-Systeme bei Kabel BW– allgemeinen Dokumentenmanagementsystemsgeschaffen werden? EineStandardanwendung kann meist schnelleingeführt werden, ist kostengünstig,bringt alle nötigen Funktionen mit undwird zudem vom Hersteller ständig weiterentwickelt.Mit Abschluss eines Wartungsvertragswird die Software auchan künftige gesetzliche Anforderungenohne weitere Kosten angepasst.Größere Individualität verspricht hingegendie Projektlösung, die naturgemäßeinen kundenspezifischen Funktionsumfangbeinhaltet. Dazu ist allerdingseine entsprechende Vorarbeit in Formvon Pflichten- und Lastenheften nötig,außerdem muss über die gesamte Laufzeitein kompetentes Projektmanagementgewährleistet sein. Das bedeutetlängere Einführungszeit, höhere Kostenund ein hohes Maß an Risiko, wenn dasProjekt nicht wie ge plant zum Abschlusskommt. „Wir haben uns vor der Produk-selbst gar nicht auf unserer Checklistehatten. So profitieren wir von den ‚BestPractices‘ aller Anwender.“„Erst im Gespräch mit dem IT-Leiter wurdeder Plan der Server-Reorganisation klar.“Sind alle Beteiligten an Bord?Um spätere Probleme zu vermeiden,sollten von Anfang an alle betroffenenAbteilungen und Organisationseinheiteninvolviert sein: Vom Managementüber Einkauf bis zur IT und der Personalabteilung,die das Projekt steuert.Nach Bedarf müssen in den einzelnenSchritten auch externe Projektpartnerwie Rechenzentren oder Scan-Dienstleistereinbezogen werden. Mitarbeiterund dem Datenschutzbeauftragte müssensich zudem ständig austauschen.Mit Betriebsrat und Personalvertretungmuss zudem frühzeitig geklärt werden,inwieweit eine bestehende Betriebsvereinbarungauch für die digitale Personalaktegilt oder wo diese an die neuenBedingungen angepasst werden muss.Die Zusammenarbeit sollte für beideSeiten gewinnbringend sein – so kannden Vertretern des Betriebsrats beispielsweiseüber eine spezielle Benutzerrolleder direkte Zugriff auf die fürihre Belange notwendigen Informationender digitalen Personalakte eingerichtetwerden.Wie wichtig der permanente Kontaktmit allen Stakeholdern ist, kann auchVolker Bach, Personalleiter im Kinder-und Jugendbereich der VestischenCaritas-Kliniken, bestätigen. „Vor Einführungder Personalakten-Software beiuns in Datteln waren der IT-AbteilungBedenken gekommen, die Integrationeiner weiteren Software in die bisherigeStruktur könnte zu aufwendig werden.“Um keine Verzögerung des Projekts zuriskieren, hatte die PersonalabteilungVolker Bach, Personalleiter Kinder- und Jugendbereich, Vestische Caritas-Klinikenbereits den externen Betrieb der Lösungin einem Rechenzentrum ins Auge gefasst.„Im Gespräch mit dem IT-Leiter habeich dann erfahren, dass ohnehin eineReorganisation der Server-Landschaftfür alle Einrichtungen der Vestischenpersonalmagazin 10 / 12


51Caritas-Kliniken in Planung war. Für dieEinführung der digitalen Personalaktewurde die Neustrukturierung dann einfachvorgezogen, und allen Beteiligtenwar gedient“, freut sich Bach.Was tun mit den Bestandsakten?Für den Weg ins papierlose Büro ergebensich je nach Aktenumfang undArbeitsweise der Personalabteilungunterschiedliche Vorgehensweisen. Imrudimentärsten Fall behält man die Bestandsakteneinfach bei und archiviertnur die neu hinzukommenden Dokumentedigital. Dann wird jahrelang weiterauf das Papierarchiv zurückgegriffen– allerdings immer seltener, denn in derRegel beziehen sich nicht mehr als zehnProzent der Aktenzugriffe auf Dokumente,die älter als sechs Monate sind.Bei der bedarfsweisen Digitalisierungwird die klassische Aktenablage in Papierformso lange beibehalten, bis eineAkte erstmals benötigt wird. Dann aberscannt man sie komplett ein und kannfortan digital darauf zugreifen. Die dritte,am weitesten verbreitete Möglichkeitbesteht darin, den Aktenbestand vonAnfang an in vollem Umfang zu digitalisieren.Doch auch das muss sorgfältiggeplant sein: „Hierfür das eigene Personaleinzusetzen, kann schnell zu großenFrustrationen führen“, warnt RolandSchäfer, Projektleiter Personal bei derAgravis Raiffeisen AG. „Statt unsereMitarbeiter zusätzlich zur Einarbeitungin die neue Software auch noch mit demEinscannen zu belasten, haben wir unsfür einen externen Scandienstleisterentschieden.“ Wichtig ist es dann nur,ein Unternehmen zu wählen, das bereitsüber einschlägige Erfahrung mitPersonalunterlagen verfügt. Schließlichsind die Dokumente einer Personalaktesehr heterogen und aufgrund der langenAufbewahrungsfristen nicht selten vonzweifelhafter Beschaffenheit.„Das eigene Personal zum Scannen einzusetzen,kann schnell zu Frustration führen.“Roland Schäfer, Projektleiter Personal bei der Agravis Raiffeisen AG„Steht der Mensch im Vordergrund, findensich für alle Probleme kreative Lösungen.“Christian Rabiega, Systemingenieur bei IQDoQRevisionssicher oder nicht?In der neuen Lösung müssen die eingescanntenAkten revisionssicher archiviertsein. Um gegenüber Behörden undvor Gericht als rechtskräftige Belegezu gelten, muss die Lösung den Anforderungendes Handelsgesetzbuchs (§§239, 257 HGB) und allen weiteren steuerrechtlichenund handelsrechtlichenVorgaben entsprechen. Um hier aufNummer sicher zu gehen, sollte die eingesetztedigitale Personalakte über einentsprechendes Zertifikat verfügen, dasdie Einhaltung etwa der Prüfkriterienfür Dokumentenmanagementlösungen(PK-DML) des Verbands für Organisations-und Informationssysteme (VOI)bescheinigt. Zusätzlich muss eine Verfahrensdokumentationden Rahmenfür die ordnungsgemäße Nutzung undden sicheren Betrieb beim Kunden definieren– die Revisionssicherheit imZusammenhang mit der elektronischenArchivierung nicht nur auf technischeKomponenten, sondern auf die gesamteLösung einschließlich der Organisationim Unternehmen. Idealerweise stellt derAnbieter der digitalen Personalakte einepassende Musterdokumentation zurVerfügung, die sich in vergleichbarenZertifizierungen bereits bewährt hat undan die individuelle Kundensituation angepasstwerden kann. „Die revisionssichereArchivierung ist ein wesentlicherBestandteil der Compliance von Informationssystemen“,sagt Dr. Silke Keller,Auditorin der Tüv InformationstechnikGmbH, Unternehmensgruppe Tüv Nord.„Nur wer die dahinterstehenden Prozessedurch eine anerkannte externeIns titution auf die Übereinstimmung mitden Vorgaben überprüfen lässt, ist spätervor bösen Überraschungen sicher.“Alles bedacht bei der Projektplanung?Schon die wenigen diskutierten Stolpersteinehaben klargemacht: Eine Lösungfür die digitale Personalakte einzuführen,ist kein triviales Unterfangen. DasProjekt besteht aus unzähligen Teilprojektenmit internen wie externenProjektpartnern, deren Fäden in der Personalabteilungzusammenlaufen. Damitliegt dort auch die fachliche wie organisatorischeVerantwortung für den Erfolgdes Projekts. Hier kommt es darauf an,die einzelnen Aktivitäten von Anfang anin einem übersichtlichen Projektplan zusammenzufassenund trotz aller Detailsnicht die Zusammenhänge aus den Augenzu verlieren.„Nach meiner Erfahrung verläuft einEinführungsprojekt umso reibungsloser,je flexibler und pragmatischer esdie Verantwortlichen verstehen, mit derkomplexen Situation umzugehen“, betontChristian Rabiega, der als Systemingenieurbei IQDoQ ein gutes DutzendPersonalaktenprojekte begleitet hat.„Wenn der Projektleiter den Menschenin den Vordergrund stellt und auchmit möglichen Projektgegnern ganz offenkommuniziert, lassen sich für alleStolpersteine kreative Lösungen entwickeln.“Und wo sollte diese Kompetenzim Unternehmen eher zu finden sein alsin der Personalabteilung?10 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


52 SPezial_Zeit, Zutritt, PEPKomplexer und einfacher zugleichStimmungsbild. Mehr Mobilität und Flexibilität, mehr Controlling und Sicherheit –diese Kriterien bestimmen die aktuellen Anwendungstrends in der Zeitwirtschaft.Von Daniela Furkel (Red.)Die Unternehmen in Deutschlandinvestieren wieder inSoft- und Hardware, insbesonderein mobile und in cloudbasierteAnwendungen. Das zeigt eineaktuelle Untersuchung von Capgemini.Die Leserstrukturanalyse des Personalmagazinsbestätigt: Lösungen für diePersonalplanung stehen auf den Einkaufslistender Personaler gleich nachder digitalen Personalakte an zweiterStelle, Zeitwirtschaftslösungen findensich an dritter Stelle. Welche Technologietrendstreiben diese Investitionen?Welche Anwendungstrends zeichnensich ab? Das Personalmagazin bat führendeAnbieter aus dem Bereich Zeit,Zutritt, PEP um ihre Einschätzungen.Zutrittssicherung ist stark gefragtSabine Dörr, geschäftsführende Gesellschafterinder Tisoware Gesellschaft fürZeitwirtschaft, erwartet, dass sich mobileAnwendungen künftig stärker durchsetzenwerden: „Wir entwickeln schonseit Längerem mobile Anwendungen sowohlfür die Zeiterfassung als auch fürelektronische Workflows und für Sicherheitslösungen.Ich denke, dass sich derTrend zu den mobilen Anwendungen fürdas Personalwesen in Zukunft noch wei-„Mitarbeiter und Prozesse werden mobiler,mobile Lösungen sind deshalb im Trend.“Christof Leiber, Finanzvorstand bei Atoss Softwareter verstärken wird. Beim Thema Cloudsehe ich den Trend nicht so stark. Es gibtsicherlich auch einen Markt für Zeitwirtschaftin der Cloud. Bei unseren Kundenstellen wir den Bedarf allerdings nochnicht so stark fest. Wir betreuen schwerpunktmäßigden größeren Mittelstand,da hat sich die Cloud noch nicht so durchgesetzt.Hohe Aufmerksamkeit bestehtallerdings seit Jahren gegenüber demThema Zutrittssicherung. Gerade fürexportorientierte Unternehmen bestehtder Bedarf nach erhöhter Sicherheit, bedingtdurch die neuen Vorschriften desZolls und des Luftfahrt-Bundesamts, dieam 25. März 2013 in Kraft treten. Deshalbhat in den vergangenen ein bis zweiJahren die Nachfrage nach integrierterZutrittskontrolle spürbar zugenommen.„Gerade exportorientierte Unternehmenhaben Bedarf an erhöhter Sicherheit.“Sabine Dörr, geschäftsführende Gesellschafterin der Tisoware GesellschaftUnternehmen, die per Luftfracht Warenexportieren, müssen gegenüber den Behördennachweisen, dass sie gesichertsind. Deshalb ist es seit Längerem einTrend bei unseren Kunden, eine physikalischeZutrittskontrolle zu realisierenund die Mitarbeiter entsprechend zuschulen. Der Hintergrund: 75 Prozentder Luftfracht wird Passagierflugzeugenmitgegeben. Aber die Überprüfung derWaren war bislang viel weniger strengals die Kontrolle der Passagiere. Wir habendie verstärkte Nachfrage nach mehrZutrittssicherung aufgegriffen und alsmobile Lösung weiterentwickelt sowieals web-basierte Lösung für einen Sicherheitsverantwortlichen,der kritischeZustände auf seinem Monitor sieht unddementsprechend reagieren kann.“Die Potenziale mobiler LösungenChristof Leiber, Finanzvorstand bei AtossSoftware, sieht ebenfalls einen starkenTrend zu mobilen Anwendungen: „Mitarbeiterund Unternehmensprozessewerden mobiler. Deswegen sind auchim Bereich Arbeitszeitmanagementund Personaleinsatzplanung Lösungengefragt, die diesem Wandel Rechnungtragen. Mobile Mitarbeiter können effizientin Personalprozesse eingebundenwerden und haben jederzeit Zugriffauf relevante Informationen. Aber auchMitarbeiter in Produktion, Handel oderGesundheitswesen sowie weiteren Branchensind häufig an wechselnden Ortenaktiv, sodass mobile Lösungen und derenNutzenpotenziale ganz allgemein immergefragter werden. Auch das Thema Cloudsehen wir als Wachstumsmarkt. Wirpersonalmagazin 10 / 12


53stellen bereits seit Jahren sicher, dassunsere Kunden ihre Atoss-Lösungen inder Cloud betreiben können, entwederbei einem unserer Cloud-Partner odereinem Partner ihrer Wahl. Mit der richtigenSoftware-Lösung können auch diekomplexesten Regelungen einfach abgebildetwerden, das heißt, einfache Anwendungund zugleich hohe Flexibilitätund Prozess- wie Rechtssicherheit. VieleUnternehmen kommen auch gar nichtumhin, umfassende Regularien und eineVielzahl von Arbeitszeitmodellen abzubilden.Denken Sie beispielsweise anein Krankenhaus mit Rund-um-die-Uhr-Betrieb und Bereitschaftsdiensten. Hiersind leistungsstarke Lösungen gefragt,die auch die komplexesten Tarifverträgeund Betriebsvereinbarungen einfachund problemlos im Standard abbildenkönnen – und dabei intuitiv in der Benutzungbleiben. Was mir als eine Debatteder Vergangenheit erscheint, istdagegen die Diskussion um Zeitwertkontenversus Vertrauensarbeitszeit.Heute beschäftigen sich Unternehmenvielmehr mit der Frage der Flexibilisierung.Um einen bedarfsoptimiertenPersonalein satz zu gewährleisten, sindflexible Arbeitszeiten in Kombinationmit Langzeit- und Kurzzeitkonten wichtigund in vielen Unternehmen gelebtePraxis.“Kein Trend zur VertrauensarbeitszeitAuch Walter Elsner, Geschäftsführer vonPCS Systemtechnik, erwartet, dass diestärkere Verbreitung von mobilen Endgerätenwie Smartphones die Nachfragenach mobilen Anwendungen für die Zeitwirtschaftverstärkt: „Wichtig ist, dassgrundlegende Fragen rund um die Infrastrukturgeklärt sind (Stichwort ‚BringYour Own Device‘), und dass die Anwendungenso konzipiert sind, dass derDatenschutz gewährleistet ist. Die Zeitwirtschaftin der Cloud wird keine spezielleRolle in der IT-Strategie spielen.Entscheidet sich ein Unternehmen füreine Cloud-Lösung, wird auch die Zeitwirtschaftin der Cloud sein. Es machtwenig Sinn, der Zeitwirtschaft eine Sonderrollezugestehen zu wollen, speziellwenn sie an ERP-Systeme angeschlossenist. Sie wird sich immer der grundsätzlichenIT-Strategie unterordnen. Bei derZutrittskontrolle ist RFID nach wie vordie marktbeherrschende Technologie.Biometrie spielt im Vergleich dazu immernoch eine marginale Rolle, wobei fürKomfortanwendungen der Fingerprinteingesetzt wird, während für den Hochsicherheitsbereichdie Venenerkennungdie Iriserkennung sehr oft ablöst. NFC„Immer mehr Firmen erfassen die Arbeitszeitelektronisch, weil das gerechter ist.“Walter Elsner, Geschäftsführer von PCS Systemtechnik„Nüchtern und sachlich betrachtet wird dieBedeutung der Cloud in Zukunft wachsen.“Klaus Wössner, Vertriebsleiter von ISGUS(Near Field Communication) ist zwarin aller Munde, aber von einer echtenMarkteinführung noch weit entfernt. Dazusind noch zu viele Fragen ungeklärt.Die Frage nach Vertrauensarbeitszeit istso alt wie die Zeiterfassung. Wir sehenkeinen Trend hin zur Vertrauensarbeitszeit.Im Gegenteil: Um sich nicht demVerdacht auszusetzen, dass Mitarbeiterausgenutzt und Arbeitszeiten manipuliertwerden können, ist immer mehrFirmen wichtig, die Arbeitszeit elektronischzu erfassen.“Die Cloud ist ein emotionales ThemaKlaus Wössner, Vertriebsleiter vonISGUS, erwartet, dass die Verbreitungder Cloud wächst: „Es ist eher noch einemotionales Thema, ob man der Cloudhinsichtlich der Datensicherheit so weitvertraut, um Mitarbeiterdaten dorthinauszulagern. Aber nüchtern und sachlichbetrachtet, wird die Bedeutung derCloud in Zukunft wachsen. Zudem sindwir uns absolut sicher, dass sich mobileAnwendungen durchsetzen werden.Wir bieten schon seit Jahren mobile Lösungenfür die Datenerfassung an, undmit den Smartphone beschleunigt sichdie Marktentwicklung beträchtlich. DenBedarf, mobil zu planen und zu erfassen,sehen wir in vielen Bereichen, indenen die Zeitwirtschaft oder eine PEPbisher mangels geeigneter Technologienzwar als wünschenswert erkannt wurde,aber organisatorisch zu aufwendig odertechnisch zu teuer war. Geht es um dieFrage, wie komplex eine Zeitwirtschaftsein sollte, kann ich die Antwort aufeinen einfachen Nenner bringen: UnsereKunden tendieren eindeutig zu anspruchsvollen,bereichsübergreifendenLösungen. Das bedeutet, dass der Leistungsumfangder verschiedenen Moduleund deren Integration in die vorhandeneIT komplexer werden. Das gilt aber nichtfür die Bedienung, die explizit einfachund auf den jeweiligen Rollenträgerzugeschnitten sein muss. Komplexeroder besser formuliert, umfangreicherund umfassender, wird damit aber auchdie Beratung. Wir sprechen heute in nahezujedem Kundengespräch über BDE,MDE, MES oder die unterschiedlichenAspekte der Personalbedarfsermittlungund Einsatzplanung bevor eine Entscheidunggetroffen wird und der Kunde auchdann oft zunächst ‚nur‘ mit der Zeiterfassungstartet. Aber die Sicherheit, sich füreinen Partner zu entscheiden, mit demdann auch der weitere Systemausbau er-10 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


54 spezial_Zeit, Zutritt, PEPfolgreich bewältigt werden kann, ist heuteein ganz wichtiges Kriterium.“Verzahnung von Zeit und ProjektAuch Thomas Herling, Leiter strategischesMarketing der Kaba Gruppe,sieht mobile Lösungen als sinnvolleErgänzung der Lösungen zu Zeitwirtschaftund Personaleinsatzplanung an:„Deshalb werden sie in diesem Kontexteinen festen Platz einnehmen. Siestehen dort zur Verfügung, wo sie genauin diesem Moment gebraucht werden– und das ist eben auch mobil.Die Zeitwirtschaft in der Cloud ist einelogische Weiterentwicklung des beigroßen Unternehmen seit Längerempraktizierten BPO (Business-Process-Outsourcing), das nun auch für kleineund mittelständische Unternehmen interessantwird. Ausgehend davon, dassdie Zeitwirtschaft zwar eine unternehmenskritischeFunktion darstellt, abernormalerweise keine Kernkompetenzeines Unternehmens ist, erwarten wireine rapide Zunahme dieser Lösungsvarianteinsbesondere in Kombinationmit zentralen Dienstleistungen rund umdie Zeitwirtschaft. Geht es um die Frage,wie komplex beziehungsweise einfacheine Zeitwirtschaftslösung sein darf, solautet die Antwort: Eine Lösung musseinfach in der Anwendung sein, die dahinterliegendeThematik wird aber eherkomplexer werden, als das heute der Fallist. Getrieben wird dies von einer immerengeren Verzahnung von Arbeitszeit zuProjekt- oder Produktionsleistungen.Um Projekte korrekt abrechnen oderum die Qualität eines Produkts genaubewerten zu können, muss das Unternehmenwissen, wer wann was unterwelchen Bedingungen getan hat. Somitist eher eine Zunahme der Erfassungund Kontierung der Arbeitszeiten zu erwartenund weniger eine Zunahme derVertrauensarbeitszeit. Denn Vertrauensarbeitszeitwürde in dieser Hinsichtdie Arbeit von der Person trennen.“„Das Unternehmen muss wissen, wer wannwas unter welchen Bedingungen getan hat.“Thomas Herling, Leiter strategisches Marketing der Kaba Gruppe„Die Verbindungen zwischen Meldewesenund der Zeiterfassung werden komplexer.“Stefan Post, Geschäftsführer von SP_DataZeit und Entgelt stärker verknüpftStefan Post, Geschäftsführer von SP_Data,sieht einen wachsenden Bedarf anLösungen mit umfangreichen Analysemöglichkeiten,die so einfach wie möglichbedient werden können: „UnsereKunden aus der Fertigungsbranche benötigenimmer mehr komplexe informatischeLösungen, in denen kleine Detailsaus der Zeiterfassung für Kostenrechnungund Controlling bereitgestellt werdenkönnen. Hier ist die Verbindungzwischen Zeiterfassung und Bewertungdurch die Entgeltabrechnung ein wichtigerFaktor. Diese Kunden verlangentrotz umfangreichen Betriebsvereinbarungenund den daraus resultierendenZeitmodellen ein Zeiterfassungssystem,welches der Anwender selbst steuernkann – ohne teure externe Unterstützungund lange Projektlaufzeiten. Vondieser Philosophie profitieren Anwendermit einfachen Anforderungsprofilen.Software-Projekte werden innerhalb kürzesterEinführungsphasen gemeinsammit dem Kunden realisiert – bedeutet somitfür die Hersteller: Der Trend zu einfachenLösungen nimmt zu. Auch wenndetaillierte Zeitdaten für die meisten Unternehmenimmer wichtiger werden, sowird die Vertrauensarbeitszeit dennochnicht aussterben. Sie ist eher in speziellenBranchen und Tätigkeiten – klassischim Vertrieb – anzufinden. GroßeUnternehmen hingegen setzen auf Zeitkontenregelungen,um Belastungsspitzenabfangen und verteilen zu können.Wir sehen den Trend zur Zeitkontenführungaus einem neuen Blickwinkel:Die immer komplexer werdenden Verbindungenzwischen dem gesetzlichenMeldewesen in der Entgeltabrechnungund damit auch der Verbindung zurZeiterfassung. Künftig sind hier manuelleSchritte zu vermeiden, die durchEingaben im Zeiterfassungssystem undEntgeltsystem entstehen. Wir arbeitenaktuell an einer vollständigen Integrationvon Zeiterfassung und Entgeltsystemin puncto Fehlzeitenregelung.“Komplexe Lösung, einfache NutzungJürgen Klipfel, Product Category Managerbei Interflex Datensysteme, siehtdie einfache Bedienbarkeit von Zeitwirtschaftslösungenim Zentrum des Interesses:„Kundenanforderungen sind jenach Branche und Region sehr verschieden,von sehr einfach bis sehr komplexist alles drin – flexible und vor allembenutzerfreundliche User-Interfaces dagegenwaren und bleiben im Trend. Eineprofessionelle Zeitwirtschaftslösungzeichnet sich durch flexible Modellierungsmöglichkeiten,modularen Aufbauund den dazugehörigen professionellenService aus und deckt damit standardmäßig‚einfache‘ wie auch sehr speziellebeziehungsweise komplexe Anforderungenab. Den größten Nutzen in Hinsichtauf Zeit- und Kostenersparnis bringenallerdings maßgeschneiderte Lösungen,die ständig an die Anforderungen desKunden angepasst werden. Das erkennenund schätzen immer mehr Kunden.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


55 Sieht gut aus.Spricht mit Ihnen.„Flexible und vor allem benutzerfreundlicheUser-Interfaces bleiben im Trend.“Jürgen Klipfel, Product Category Manager bei Interflex DatensystemeBei der Cloud fehlt die AkzeptanzAuch Gunda Cassens-Röhrig, Mitgliedder Geschäftsleitung der GFOS,erwartet, dass sich mobile Anwendungenin der Zeitwirtschaft durchsetzenwerden: „Zeiterfassung mussheute nicht mehr zwingend am stationärenPC erfolgen. Längst habenSmartphones und Tablet-PC die Unternehmenerobert, und die Nachfragenach mobilen Lösungen steigtstetig an. Mit unserem Modul gfos.Mobile können Workflows, Genehmigungenund Buchungsdaten direktüber das Smarthpone abgesetzt werden.Mitarbeiter können ihre Zeitbuchungenvornehmen, Projektzeitenund Kostenstellen erfassen, Urlaubbeantragen und sich über aktuelleSaldenstände mittels Web-App informieren.Für Führungskräfte sind dieAn- und Abwesenheiten ihrer Mitarbeiterstets einsehbar. Jederzeitkönnen auch Personaleinsatz- undDienstpläne sowie Auswertungeneingesehen werden. Die Daten werdenmittels https verschlüsselt underst bei Erreichen der Datenbankentschlüsselt. Die Daten liegen zentralbei uns oder beim Kunden, aber„Die Cloud wird sich erst in einigenJahren durchsetzen, wenn überhaupt.“Gunda Cassens-Röhrig, Mitglied der Geschäftsleitung der GFOSDer Wunsch nach mehr Flexibilitätführt auch dazu, dass sich mobileAnwendungen weiter durchsetzenwerden. Mobile Anwendungen und‚Employee-Self-Services‘ geben Mitarbeiternstandort- und zeitunabhängigdie Gelegenheit, sich überDienstpläne oder Zeitkonten zu informieren,Anträge auf ‚Wunschschichten‘zu stellen oder Dienste zutauschen. Vorgesetzte können auchauf Reisen auf die Anträge ihrer Mitarbeiterzeitnah reagieren. WachsendeAnforderungen an die Flexibilitätsind daher das Topthema der künftigenArbeitswelt. Zum Thema ‚Cloud‘möchte ich Bitkom-Präsident DieterKempf zitieren: ‚Cloud-Services sinddie Innovationstreiber bei der Bereitstellungund Nutzung von IT-Leistungen‘,verkündete er vor Kurzem. Dasgilt bislang allerdings noch nicht füralle Anwendungsfelder. Im Bereich‚Workforce Management‘ ist dieNachfrage nach cloudbasierten Lösungennoch sehr gering.“immer auf einem gesicherten Server.Derzeit fehlt beim Thema Cloudvielen Personalern noch die Akzeptanz,sodass sich die Cloud, wennüberhaupt, erst in einigen Jahrendurchsetzen wird. Im Bereich derZutrittskontrolle wird sich künftignoch viel bewegen. Das ThemaBio metrie steht etwa noch ganz amAnfang. Das bezieht sich nicht nurauf die vielfach fehlende Akzeptanz,sondern vor allem auf die Technik.Die Verfahren müssen schneller undsicherer werden. So ist etwa die Fehlerratebei den ‚Finger-Anlern‘-Programmenimmer noch zu hoch. Daswird sich sicherlich ändern.“ INTUS 5600.Das erste INTUS Zeiterfassungsterminal,das mit Ihnen spricht. Mit neuem Farbdisplayund neuer Oberfläche. Ergonomisch mitentspiegeltem Display. Mit Wiedergabevon Sprachdateien. Intuitive Oberfläche undwenn Sie wollen in Ihrem Firmendesign.Ein Touchscreen zum Verlieben.Ausgezeichnet mit dem iF Design Award.Tel.: +49 89 68004-550www.pcs.comBesuchen Sie uns:IT+businessStuttgart23.– 25.10.2012Halle 3, Stand 3B5710 / 12 personalmagazin


56 spezial_Zeit, Zutritt, PEPViele ungenutzte PotenzialeSTUDIE. Personaleinsatzplanung als Instrument zur effizienten Aussteuerung derRessourcen Personal und Arbeitszeit ist vielfach noch nicht nachhaltig umgesetzt.Von Jürgen Wintzen und Heinzpeter LindrothDer Personaleinsatzplanungwird zwar große Bedeutungbeigemessen. Die meistenFirmen sehen jedoch erheblichenNachholbedarf darin, den Prozesskonkret auszugestalten. Das belegt dieStudie „Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz– Arbeitszeitmanagementund Personaleinsatzplanung“. Hierfürhatte die „Working Time Alliance“ – eineKooperation der deutschen BeratungshäuserBM-Orga und Fokus Zeit sowieder österreichischen Ximes – mehr als200 Unternehmen zu zahlreichen Praxisfragendes Personaleinsatzes befragt.Ein Ergebnis: 71 Prozent halten den Einsatzeiner soliden, an die betrieblichenPEP-Systeme in deutschen FirmenTabellenkalkulationPEP-Spezial-SoftwareUnterschiedliche Systeme im EinsatzErfahrungswerte (Zettel, Listen, Tafeln)AZM/PEP-SystemePlanung des ChefsKeine PlanungBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de7671716137192Abläufe anzupassenden Softwareunterstützungfür zwingend erforderlich.In den vergangenen zehn Jahren habendie Lösungen zur Personaleinsatzplanung(PEP-Tools) erheblich an Funktionalität,Qualität und Stabilität gewonnen.Der Markt wird im Wesentlichen vonfünf Softwarehäusern bestimmt, die denGroßteil an Installationen vorweisen.Zudem gibt es zahlreiche Anbieter, dieLösungen für Spezialgebiete bereitstellen.Kernbaustein vollwertiger PEP-Toolsist die Integration von Personaleinsatzplanungund Zeitwirtschaft. Auffälligist, dass trotz der Fülle an Funktionender erste Prozessschritt systematischerEinsatzplanung – die Personalbedarfsermittlung– nur selten Bestandteil dergängigen PEP-Tools ist.Angaben in Prozent. Mehrfachnennungen möglich.Viele Unternehmen setzen immer noch auf Tabellenkalkulation und die individuellenFähigkeiten der Planer. Der Planungsprozess ist häufig noch stark manuell geprägt, waszur Folge haben kann, dass die Ressource Personal nicht optimal eingesetzt wird.Quelle: Studie Working Time Alliance, 2011Auch die Nutzer der Softwarelösungenklagen über zahlreiche Mängel. Die IT-Systeme orientierten sich nicht ausreichendan den Anforderungen und esfehle an einer konsequenten Prozessorientierung.Die Zufriedenheit mit denLösungen bleibt gering. Nur 18 Prozentder Befragten äußern sich positiv überFunktionalität und Anwenderfreundlichkeit,14 Prozent sind explizit unzufriedenund die überwiegende Mehrheit von 68Prozent stuft die eingesetzte Software alsverbesserungswürdig ein. Woher rührtdiese geringe Zustimmungsquote?Schwierige AnbieterauswahlGrundsätzlich lässt sich beobachten,dass die Leistungsfähigkeit der führendenPEP-Tools gestiegen ist. Aber nochimmer fehlt die Möglichkeit, diese an dieindividuellen betrieblichen Prozesse anzupassen(Skalierbarkeit). Softwareherstellersind oft in der Zwickmühle undversuchen, jede betriebliche Fragestellungmit noch komplexerer Funktionenzu beantworten. Das Prinzip „weniger istmehr“ ist vielfach zweckmäßiger, kannaber meist nur dort greifen, wo vor oderwährend der Implementierung eine Arbeitszeitmanagement-und Prozessberatungstattfindet.Für die Unternehmen ist bereits dasAuswahlverfahren eine Herausforderung.Erstens muss viel Zeit für Anforderungskatalogeoder Lasten- undPflichtenheftdokumentationen aufgewandtwerden. Zweitens gilt es, aus derunüberschaubaren Anzahl von Anbieterndie Spreu vom Weizen zu trennen.Im Auswahlprozess selbst überfordernpersonalmagazin 10 / 12


57Anbieter ihre Interessenten häufig mitvertriebsorientierten Präsentationen.Ob tatsächlich alle Funktionen zur Steuerungder Personalressourcen benötigtwerden, bleibt in dieser Phase vielfachunbeleuchtet.Bestehende Prozesse optimierenOb sich die Erwartungen tatsächlich erfüllen,ist wesentlich an die Bereitschaftgeknüpft, bestehende Strukturen undProzesse zu verändern. Es genügt nicht,ein gutes Softwarewerkzeug zu installieren:Management und Fachbereichsleitungenmüssen eng in den PEP-Prozesseingebunden, die Rollen eng verzahntsein, meinen 74 Prozent der Befragten.Zielvorgaben und Kennzahlen aus demProzess müssen zudem ständig überwachtwerden, damit die Planer nichtnur den Arbeitszeitbedarf verwalten,sondern auch strategische Aspekte berücksichtigen.Hierfür ist ein durchgängigesControlling nötig. Es muss diespezifischen Fragen der drei Zeiträumestrategisch-langfristiger, taktisch-mittelfristigerund operativ-kurzfristigerPersonaleinsatzplanung mit aussagekräftigenKennzahlen unterstützen. Geradeaber das Controlling beteiligen nur20 Prozent der Firmen am Prozess.Insgesamt ist der Trend zu professionellenIT-Systemen zur Einsatzplanungungebrochen und dürfte sich auch künftigauf hohem Niveau halten. Die Aussagender Befragten bestätigen diese schonseit rund 20 Jahren anhaltende Entwicklung.Damit sich die Nutzung von PEP-Tools zu einer Erfolgsgeschichte für daseigene Unternehmen entwickelt, wirdjedoch mehr als Zeit- und Meilensteinplanung,Pilotprojektierung und erfolgreicheTestläufe benötigt. Unabdingbarbleibt, dass die begleitenden Maßnahmenzur Identifikation der Mitarbeitermit den Unternehmenszielen führen.Jürgen Wintzen ist Geschäftsführerder BM-Orga GmbH in Hamburg.Heinzpeter Lindroth ist strategischerBerater, Partner Fokus Zeit GmbH inErlangen.


58 spezial_Zeit, Zutritt, PEPProduktivere BuchverkäuferPraxis. Ein neues integriertes Workforce-Management-System sollte dem TraditionsunternehmenOsiander mehr Produktivität bei geringeren Kosten ermöglichen.Von Elke JägerDie Buchhandlung Osianderkann auf eine langjährige Firmengeschichtezurückblicken.Bereits 1596 in Tübingen gegründet,ist sie eine der ältesten BuchhandlungenDeutschlands. Heute zähltsie rund 400 Mitarbeiter und 25 Filialenin Süddeutschland. Damit ist Osianderdas zweitgrößte familiengeführte Buchhandelsunternehmendes Landes. Diekonsequente Kunden- und Mitarbeiterorientierungsowie die Innovationskraftdes Unternehmens wurden mehrfachausgezeichnet, etwa durch die Auszeichnungals Buchhandlung des Jahres.Potenziale identifiziertUm diese Position zu sichern und auszubauen,stellte Osiander seine Prozesse inden Bereichen Arbeitszeitmanagement,Personalbedarfsermittlung und Einsatzplanungauf den Prüfstand. Verbesse-Daten und FaktenOsianderscheBuchhandlung GmbH• 400 Mitarbeiter• Branche: Buchhandel• Beispiel zur integriertenPersonalwirtschaft• Ansprechpartner: Christian Riedmüller,Geschäftsführer Osiandersche Buchhandlungsekretariat@osiander.de© osiandersche buchhandlung gmbhrungspotenziale wurden insbesonderebei Produktivität, Datentransparenz, Administrationund Prozessen identifiziert.So erfassten die Mitarbeiter ihre Arbeitszeitenauf dem Papier, was oft zu Fehlberechnungenführte. Für Vorgesetzte undPersonalabteilung war der Vorgang vonder Prüfung über Korrekturen bis zurAbrechnung sehr aufwendig.Auch die Planung des Personals durchdie Filialleiter erfolgte manuell auf Papiermit einem Planungshorizont vonein bis zwei Wochen. Dabei ermitteltensie den realen Personalbedarf auf Basisvon Erfahrungswerten aus der Vergangenheit.Eine Gegenüberstellung vonvaliden Bedarfstreibern war dabei nurschwer umsetzbar. Durch starre Arbeitszeitmodelleentstand deshalb eine hoheAnzahl an teuren Überstunden. Außerdemerschwerte die dezentrale Datenhaltungdie Kontrolle und Auswertungvon Planungs- und Arbeitszeitdaten. UmAnalysen über Abwesenheiten, Saldenund Produktivität der Filialen zu erstellen,benötigte die Geschäftsleitung mindestenszwei Arbeitstage pro Monat.Prozesse im FokusDeshalb machte sich Osiander auf dieSuche nach einem Workforce-Management-Systemfür den Handel. Klares Zielwar die Optimierung aller Prozesse zurReduktion von Administration, Schaf-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


59Für Erfolg im Buchhandel ist mehrnötig als einladend eingerichteteVerkaufsräume.fung von Automatismen und dieVerbesserung der Transparenz. Eineprofessio nalisierte Personaleinsatzplanungsollte dazu beitragen, dieMitarbeiterproduktivität – bei gleichbleibendhohem Service-Level – zuoptimieren und so eine zukunftsfähigeKostenstruktur zu schaffen.Mit der Entscheidung für einvollintegriertes Workforce-Management-Systemvon Atoss wurdendie Prozesse in den BereichenArbeitszeitmanagement, Personalbedarfsermittlungund Personaleinsatzplanungoptimiert. Heutewerden die Arbeitszeiten von denMitarbeitern am Arbeitsplatz erfasst,automatisch an das Arbeitszeitmanagementübergeben und dort bewertet.Die Daten stehen sowohl derUnternehmenszentrale zur Auswertungals auch den Filialleitern für dieEinsatzplanung zur Verfügung. Derreale Personalbedarf wird nun nichtmehr allein anhand von Erfahrungswertenermittelt, sondern durch dieautomatisierte Analyse und Progno-10 / 12 personalmagazinse von Verkaufsdaten wie Umsatzund Bongröße. Auch die Arbeitszeitwurde flexibilisiert, und mithilfeder systembasierten Einsatzplanungerreichte das Unternehmen eineoptimale Abdeckung seines Personalbedarfs.Damit erfüllten sich dievielfältigen Anforderungen an dasneue System. Das führte gleichzeitigzu einer hohen Akzeptanz bei Mitarbeiternund Management.Erhöhte ProduktivitätSchon kurz nach der Einführungzeigte sich, dass die neue Software-Lösungdas gesamte Workforce-Managementbei Osiander professionalisierenkonnte: Ein messbarer Effekt war dieErhöhung der Stundenproduktivitätder Mitarbeiter um 48 Prozent. Gleichzeitigreduzierte sich die Personalkostenquoteum mehr als 13 Prozent,wodurch die Wettbewerbsfähigkeitdes Unternehmens nachhaltig verbessertwerden konnte. Durch die professionellerePlanung wurde auch eineOptimierung von Überstundenständenund Urlaubsrückstellungen realisiert.Der Aufwand für die Erfassungund Bewertung der Arbeitszeiten hatsich ebenso wie die Fehlerquote massivverringert.Die Mitarbeiter freuen sich überflexiblere Arbeitszeiten, höherePlanungsgerechtigkeit und bessereBerücksichtigung ihrer Arbeitszeitwünsche.Das Management kannheute auf Knopfdruck aussagekräftigeReports über Salden, Kostenstellenund Abwesenheitsdatenerstellen. Auswertungen, die frühereinen monatlichen Zeitaufwand vonzwei vollen Arbeitstagen benötigten,sind heute in einer Stunde verfügbarDamit gehen auch deutlich verbesserteSteuerungsmöglichkeiten fürdie Geschäftsleitung einher. Elke Jäger ist Director Marketing beiAtoss Software AG.ERP-Lösungenaus einer Hand


60 spezial_Zeit, Zutritt, PEPAkzeptanz fürs neue ZeitmodellPraxis. Heraeus hat ein neues Arbeitszeitmodell für tariflich gebundene Mitarbeitereingeführt. Eine kommunikative Herausforderung für das Personalmanagement.Von Alexander Zang und Stefan Schlapp In der Industrie sind Auftragsschwankungenein bekanntes Problem:Die Nachfrage ändert sichmitunter stark und damit der Bedarfan Arbeitskräften. Das Personalmanagementmuss Lösungen entwickeln,die auf der einen Seite die finanziellenRisiken des Unternehmens begrenzenund auf der anderen Seite die Arbeitsplatzsicherheitder Mitarbeiter erhöhen.Das Personalwesen des weltweit tätigenAuch die Edel- und Sondermetallverarbeitungbei Heraeus (im Bildeine Messung) lässt sich über Zeitwertkontenmodellean den Bedarfanpassen.© heraeusFamilienunternehmens Heraeus hat bereitsErfahrung mit Arbeitszeitmodellenzur Flexibilisierung. Nun wurde für außertariflicheMitarbeiter der Wechsel zurZeitsouveränität vollzogen sowie für denTarifbereich ein aus drei Zeitwertkontenbestehendes neues Arbeitszeitmodellentwickelt und im GemeinschaftsbetriebRhein-Main eingeführt. Es ermöglichteine verbesserte nachfrageorientierteSteuerung der Arbeitskapazität undsichert den Mitarbeitern auch in konjunkturellschwierigen Zeiten ein stetigesEinkommen. Auch wenn das alleszunächst gut klingt: Eine Veränderungdes Arbeitszeitmodells stößt auf Misstrauenin der Belegschaft – zumal dieEinführung drei verschiedener Kontendie Komplexität erhöht. Dieser Herausforderungbegegnete das Unternehmenmit professioneller Unterstützung durchdie Kommunikationsagentur BCC.Gewohnheiten verändernZunächst galt es, eine Reihe operativerSchwierigkeiten zu überwinden: In deneinzelnen Gesellschaften des Gemeinschaftsbetriebsexistierten unterschiedlicheRegelungen zur Arbeitszeit. Diesegalt es zu vereinheitlichen, und das heißtGewohnheiten verändern. Dafür musstenin erster Linie Verständnis und Akzeptanzgeschaffen werden. Zudem stelltdas neue Konzept deutlich höhere Anforderungenan die Handlungskompetenzder Führungskräfte.Das vom Personalmanagement entwickelteund mit dem Betriebsrat in einerBetriebsvereinbarung festgeschriebeneModell musste nun Schritt für Schritt imUnternehmen verankert werden. Dennnur wenn das Modell von den Mitarbeiternakzeptiert und von den Führungskräftenaktiv angewendet wird, kann esauch seinen Nutzen entfalten. Eine engeAbstimmung der Kommunikationsmaßnahmenmit dem Betriebsrat hilft bei derZusammenarbeit und erhöht die Akzeptanzbei den Mitarbeitern. Je intensiverdie Beteiligten in den Veränderungsprozesseingebunden sind, desto niedrigerist das Misstrauen und desto höher dieMotivation, das Neue mitzutragen.personalmagazin 10 / 12


61HeraeusDaten und Fakten• 13.300 Mitarbeiter weltweit• Edelmetall- und Technologieunternehmen• Beispiel zur Einführung eines neuenArbeitszeitmodells• Kontakt:stefan.schlapp@heraeus.deEntscheidend für die Akzeptanz einessolchen Prozesses ist, von Anfang aneine authentische Story zu entwickeln,um Veränderungen nachvollziehbar zuerklären. Damit eine Veränderung vonallen Beteiligten als positiv und lohnenderlebt wird, muss sie in einen überzeugendenZusammenhang gebracht werden.Mit nichts sind Menschen besser zuüberzeugen, als wenn sie Teil einer „gutenGeschichte“ sind. Für die Entwicklungeiner solchen Story spielen unteranderem die Erlebnisse der Beteiligten,die spezifische Firmenkultur, aber auchkollektive Erfahrungen eine Rolle. BeiHeraeus konnte insbesondere auf derErfahrung aufgebaut werden, den Nachfrageeinbruchinfolge der Finanzkrisegemeinsam bewältigt zu haben. Da alledrei Parteien – Arbeitgeber, Betriebsratund Mitarbeiter – durch den Verzichtauf ihre jeweilige Idealposition zur Bewältigungbeigetragen hatten, war dieÜberführung dieser Gemeinsamkeit ineinen institutionellen Rahmen ein sinnvollerund plausibler Schritt. Dies wurdein die einfach zu kommunizierende undzu merkende Formel gepackt: Mehr Zeitflexibilitätplus konstantes Einkommenist gleich Sicherheit für Mitarbeiter undUnternehmen.Damit war das Projekt positioniertund wurde als Win-win-Situation für Unternehmenund Mitarbeiter akzeptiert.Dies war die Basis für alle weiteren Kommunikationsschritteund bildete denroten Faden bei der Erstellung der Kommunikationsmedien.Um die Effizienzin der Kommunikation sicherzustellen,wurde zudem ein eigener Projektnamegeschaffen: „Heraeus Timeflex“. Damitwar gleich erkennbar, dass über dasneue Arbeitszeitmodell kommuniziertwird, egal, in welchem Medium.Voraussetzung für eine erfolgreicheVeränderungskommunikation ist einprofessionelles Projektmanagement.Dadurch wird sichergestellt, dass dieentwickelten Modelle tatsächlich funktionieren,dass sie seitens der IT abgebildetwerden, dass der Betriebsrat mit anBord ist und dass realistische Zeitpläneerstellt werden. In einem stark dezentralorganisierten Unternehmen wie Heraeusstellt das keine einfache Aufgabe dar,aber es ist eine seit Jahren geübte Praxisunter den Führungskräften von HR.Nur auf dieser Basis ist auch eine erfolgreicheKommunikation möglich.Vorhandenes Know-how einbindenFür die Einführung des neuen Arbeitszeitmodellswurden in einem Workshopzunächst die Personalleiter und -referentensowie zuständige Sachbearbeiterinformiert. Die Teilnehmer diskutiertenSpezialfälle und besprachen konkreteFragestellungen. Damit war sichergestellt,dass Fragen, die von Führungskräftenoder Mitarbeitern an HR gestelltwurden, überall einheitlich und zuverlässigbeantwortet werden konnten.Anschließend wurden zunächst dieFührungskräfte ins Boot geholt. In allenVeränderungsprojekten ist es erfolgskritisch,dass zunächst die Führungskräftevom Nutzen eines solchen Projekts überzeugtsind, um sie als Multiplikatorengegenüber den Mitarbeitern zu gewinnen.Im Projekt „Timeflex“ waren sie zudemeine eigenständige Zielgruppe derVeränderung: Sie mussten und müssenden voraussichtlichen Geschäftsverlaufpräzise einschätzen, über die Einrichtungvon Sicherungskonten entscheidenund planen, wie sie mit Samstagsarbeitumgehen. Der Erfolg des neuen Arbeitszeitmodellshängt also entscheidend davonab, ob und wie die Führungskräftedie neuen unternehmerischen Spielräumenutzen. Eine klassische Kommunikationhätte nicht ausgereicht, um dieseErweiterung der Rolle zu verankern. Daherentwickelten Personalentwicklungund -management Schulungen für dieFührungskräfte.Komplexes verständlich machenAnschließend folgte die Informationder Mitarbeiter auf Betriebsversammlungender einzelnen Gesellschaften.Sie bekamen die verschiedenen Kontenerklärt und die Veränderungen beschrieben.Parallel dazu wurden die Intranetseitenzu Timeflex freigeschaltet. Hierkonnten sich die Mitarbeiter über dieneue Regelung insgesamt und gezieltzu einzelnen Aspekten informieren, etwain einem eigens produzierten Animationsfilm.Schließlich erhielten dieMitarbeiter mit der ersten Gehaltsabrechnungnach Inkrafttreten des neuenArbeitszeitmodells ein Faltblatt, aufdem noch einmal die wichtigsten Informationenzusammengefasst waren. Fürdas Intranet wurden kurze Filme produziert,mit denen der neue Zeitnachweisschrittweise erklärt und die verschiedenenBerechnungsgrundlagen dargestelltwurden.Das Ergebnis: Eine reibungslose Einführungdes neuen Arbeitszeitmodells.Die Mitarbeiter von Heraeus haben dasneue Arbeitszeitmodell akzeptiert, undnach einer zögerlichen Anfangsphasenutzen die Führungskräfte die neuenWerkzeuge immer selbstverständlicher.Mit der erfolgreichen Einführung konnteHR einen wichtigen Beitrag dazu leisten,die Krisenfestigkeit von Heraeus auszubauen.Alexander Zang istgeschäftsführender Gesellschaftervon BCC BusinessCommunications Consulting.Stefan Schlapp ist VicePresident Human ResourcesHMT bei der Heraeus Holding.10 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


62 recht_NEWSUnternehmen als unfreiwilligeZahler für SportunfälleAuch Sportvereine sind in die gesetzliche Unfallversicherung einbezogen.Wegen der Häufigkeit von Sportunfällen tragen diese dabeinicht unerheblich zu Kostensteigerungen bei, insbesondere für dieUnternehmen, die wie die Sportvereine ebenfalls jährlich durch die Verwaltungsberufsgenossenschaft(VBG) veranlagt werden. Insbesondere dieZeitarbeitsbranche sieht sich hier unangemessen benachteiligt und machtdarauf aufmerksam, dass aufgrund einer speziellen Beitragsdeckelung fürSportvereine das durch Sportverletzungen ständig ansteigende Beitragsvolumenvon anderen Branchen überproportional getragen werden muss. Jetztzeichnet sich eine Änderung für die Zukunft ab. Diese liegt entweder in einerVerteilung der Sportlerrisiken auf alle Berufsgenossenschaften oder in einervölligen gesetzlichen Neuregelung der Finanzierung von Sportunfällen. Wirwerden über das Thema weiter berichten.Unfallrisiko beim Sport: Die Kosten werden auch von den Unternehmen getragen.© picture alliance / dpaNachgelesenDer Sinn des „Biergelds“Als der Begriff des Trinkgelds entstand,nahm man die Bezeichnung noch wörtlich.So wurden derartige Zahlungen als„kleinere Geldsumme für außer der Regelgeleistete Dienstverrichtung zum Vertrinken“bezeichnet, mitunter auch „Biergeld“genannt. Heute erklärt § 107 Abs. 3 Satz2 der Gewerbeordnung: „Trinkgeld ist einGeldbetrag, den ein Dritter ohne rechtlicheVerpflichtung dem Arbeitnehmer zusätzlichzu einer dem Arbeitgeber geschuldetenLeistung zahlt.“ Auch wenn es Berufe gebensoll, bei denen die großzügige Zahlung vonTrinkgeld die überwiegende Vergütung fürden Job darstellt, darf dies nicht Gegenstandeiner arbeitsvertraglichen Vereinbarungsein, denn § 107 Gewerbeordnung regeltgleichzeitig: „Die Zahlung eines regelmäßigenArbeitsentgelts kann nicht für dieFälle ausgeschlossen werden, in denen derArbeitnehmer für seine Tätigkeit von Drittenein Trinkgeld erhält.“ Mit anderen Worten:Arbeitgebern bleibt nur, angesichts dieserAufstockung des Arbeitslohns neidisch aufihre Mitarbeiter zu blicken. Neidisch nichtzletzt deswegen, weil Einkünfte durchTrinkgelder ausdrücklich und in der Höheunbegrenzt steuerfrei sind. Ein Privileg, dasein selbstständiger Unternehmer offiziell fürsich nicht in Anspruch nehmen darf.News des MonatsStaatsdiener wegen mangelnder Verfassungstreue gekündigt Dem Angestellten einer Oberfinanzdirektion, der ineinem elektronischen Rundschreiben zu Volksaufstand und Revolution aufgerufen hat, kann gekündigt werden (BAG, Urteil vom 6.9.2012).Arbeitgebererstattungen für Auszubildende Für Azubis gelten die gleichen Lohnsteuer-Regelungen wie für reguläre Mitarbeiter.Dies bedeutet, dass auch diese von der 44-Euro-Sachbezugsfreigrenze profitieren können.Datenschutzgesetz immer noch in der Warteschleife Der erste Gesetzentwurf zum Arbeitnehmerdatenschutzgesetz liegtseit Sommer 2010 vor. Bis heute ist immer noch unklar, ob, in welcher Form und wann das neue Gesetz in Kraft treten wird.Elektronischer UV-Lohnnachweis erneut verschoben Da die Qualität der elektronischen Entgeltmeldungen immer nochnicht ausreichend ist, bleibt die Pflicht weiterhin bestehen, den Lohnnachweis zur Unfallversicherung in Papierform zu erbringen.EU-Recht geändert Die neue Verordnung (EU) Nr. 465/2012 vom 22. Mai 2012 ist zu beachten. Dadurch werden einige Regelungen zurBestimmung des anwendbaren Rechts bei Personen geändert, die gewöhnlich in mehreren Mitgliedsstaaten eine Beschäftigung ausüben.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


63Die Tücken einerNettolohnabredeWenn sich ein Arbeitgeber auf dieVereinbarung eines Nettolohnseinlässt, macht er den dann tatsächlichzu zahlenden Bruttobetrag unkalkulierbar,da die Garantie eines bestimmtenAuszahlungsbetrags letztendlich das Steuerrisikoauf den Arbeitgeber abwälzt. Demwollte ein Unternehmer dadurch entgehen,dass er den Arbeitnehmer verpflichtete, seineSteuererklärung durch einen von ihmbe auftragten Steuerberater durchführen zulassen. Der sollte unter anderem darauf achten,dass eine gemeinsame Ehegattenveranlagunggewählt werde. Als sich der Mitarbeiterdaran nicht hielt, kam es zum Rechtsstreit,den der Unternehmer auch in der Berufungsinstanzverlor. Derartige Vereinbarungenseien AGB-widrig, weil sie den Arbeitnehmerunangemessen benachteilig-ten. Auchdie Interessen der Ehefrau bei der Frage derGesamtveranlagung seien bei der Inhaltskontrollezu berücksichtigen (Hessisches LAG,Beschluss vom 29.8.2011, 17 Sa 355 /11).Verwarnung: Diplomaten bleiben meist verschont.BAG nimmt sich Diplomaten vorDarüber wird sich schon so mancher geärgert haben: Trotz einesVerstoßes gegen Gesetze können Personen mit Diplomatenpasswegen ihrer sogenannten Diplomatenimmunität nicht gerichtlichbelangt werden. So auch der Attaché aus einem arabischen Königreich,dem von seiner ehemaligen Hausangestellten vorgeworfen wurde, er habenicht nur keine Vergütung gezahlt, sondern sie auch ständig bedrohtund misshandelt. Den Vorwürfen konnte das Arbeitsgericht zunächst wegender Immunität nicht nachgehen. Der Anwalt der Hausangestelltenhatte jedoch Geduld und legte Rechtsmittel ein. Schließlich landete dasGanze beim BAG, welches feststellte, dass der Diplomat mittlerweile dieBundesrepublik verlassen hat und seine diplomatischen Vorrechte damiterloschen seien. Der „Mangel der Zuständigkeit“ sei damit nachträglichgeheilt worden. Jetzt muss die Angelegenheit vom ursprünglichen Arbeitsgerichtneu verhandelt werden. Ob und wie das Verfahren bei der vermutlichenAbwesenheit des Beklagten dann ausgehen wird, darauf darf mangespannt sein (BAG, Urteil vom 22.8.2012, 5 AZR 949/11).© sashpictures - Fotolia.com


64 Recht_UrteilsdienstUrteil des monatsChat-Protokoll kann ein zulässiges Beweismittel seinEine Straftat gegen den Arbeitgeber istzweifelsohne ein Kündigungsgrund. Wasaber ist, wenn der Arbeitgeber den Beweisfür die Straftat durch eine verboteneDatenrecherche erlangt hat? Kann derMitarbeiter dann im Kündigungsschutzprozessdem Arbeitgeber gegenübertriumphieren, weil das Arbeitsgerichtdiesen Beweis, auch wenn er noch sooffensichtlich ist, ignorieren muss? DasLAG Hamm hat dazu ein bemerkenswertesUrteil gefällt und definiert, wanndie Dokumentation einer privaten Unterhaltungim Internet ausnahmsweise alsBeweismittel zulässig ist.Aufgefallen war einem Arbeitgeber, dass über die Internet-PlattformEbay Produkte seines Unternehmens zu Konditionen, die weit unterdem Großhandelspreis und dem Mitarbeiterverkaufspreis lagen,angeboten wurden. Aufgrund einer Recherche auf dem betrieblichenServer fand man daraufhin ein sogenanntes „Chat-Protokoll“,welches einem bestimmten Mitarbeiter zugeordnet werden konnteund auf dem sich eindeutige Hinweise auf dessen illegale „Verkaufsaktivitäten“befanden. Gegen die dann erfolgte Kündigunglegte der Arbeitnehmer Klage ein und begründete diese unteranderem damit, dass das gefundene Chat-Protokoll vom Arbeitsgerichtnicht als Beweis gewertet werden dürfe, denn der Arbeitgeberhabe sich ja schließlich selbst mit seiner Datenrecherche strafbargemacht. Das LAG bestätigte zwar, dass der Arbeitgeber mit seinenErmittlungen gegen Gesetze verstoßen hat, sah darin jedoch keinBeweisverwertungsverbot, da der Mitarbeiter seinen „Verkaufs-Chat“ über einen betrieblichen Rechner geführt hatte, der vomArbeitgeber ausdrücklich nur zur gelegentlichen privaten Nutzungelektronischer Ressourcen freigegeben war. In diesen Fällen, so dieLAG-Richter, müsse ein Arbeitnehmer, „wenn er illegale Aktivitätengegen seinen Arbeitgeber entwickelt, bei einer derart eingeschränk-Bei betrieblichen Computern dürfen Arbeitgeber private Chat-Protokolledes Mitarbeiters nutzen, um ihm eine Straftat nachzuweisen.ten Vertraulichkeit der Privatnutzung damit rechnen, dass Spuren, dieer durch die Nutzung von elektronischen Ressourcen des Arbeitgebershinterlässt, in einem Prozess gegen ihn verwendet werden“.Quelle LAG Hamm, Urteil vom 10.7.2012, 1711/10Zum Thema ... Personalmagazin 9/2012, Seite 78BefristungsrechtZusammenfassung Durch Tarifvertrag kann sowohl die Höchstdauerals auch die Anzahl der zulässigen Verlängerungen einessachgrundlos befristeten Arbeitsvertrags, abweichend von denVorschriften des Teilzeit- und Befristungsgesetzes (TzBfG), geregeltwerden.relevanz Das Urteil bestätigt die Rechtmäßigkeit einer für diePraxis wichtigen Ausnahmevorschrift. Auch Arbeitgeber die nicht tarifgebundensind, sollten stets in dem für sie einschlägigen Tarifvertragnach besonderen Befristungsmöglichkeiten fahnden, denn auchdiese Unternehmen können durch Bezugnahme auf einen solchenTarifvertrag derartige Ausnahmen in Anspruch nehmen.Betriebsrat verhindert?Zusammenfassung Der Urlaub des Betriebsrats führt zu dessenzeitweiliger Verhinderung. Durch rechtzeitige Anzeige beimBetriebsratsvorsitzenden kann diese Verhinderung aufgehoben werden,wenn das Betriebsratsmitglied während des Urlaubs Betriebsratstätigkeitenausführen will.relevanz Auch das BAG hat bisher die Möglichkeit bejaht, dassein Betriebsrat selbst entscheiden kann, ob er im Urlaub weiterhinBetriebsratstätigkeit ausübt. Neu an der Entscheidung ist, dass dieKehrseite dieses „Wahlrechts“ darin zu sehen ist, dass der Urlaub arbeitsrechtlichnicht unterbrochen wird und der Tag der Betriebsratstätigkeitdaher nicht auf den Jahresurlaub anzurechnen sei.Quelle BAG, Urteil vom 15.8.2012, 7 AZR 184/11Zum Thema ... Personalmagazin 5/2012, Seite 73Quelle Arbeitsgericht Cottbus, Urteil vom 15.8.2012, 2 Ca 147/12Zum Thema ... Personalmagazin 7/2012, Seite 70Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


65Bufdie-EinstellungZusammenfassung Die Einstellung eines Bundesfreiwilligendienstleistenden,umgangssprachlich Bufdie genannt, stellt einemitbestimmungspflichtige personelle Maßnahme im Sinne des§ 99 BetrVG dar.relevanz Das neue Bundesfreiwilligendienstgesetz hat jetzt offensichtlichauch die Arbeitsgerichte erreicht. Die Ulmer Arbeitsrichterentschieden: Wie es auch schon bei den früheren Zivildienstleistendender Fall war, sind Bufdies zwar keine Arbeitnehmer, sondernstehen in einem öffentlich-rechtlichen Dienstverhältnis. Gleichwohlhat der Arbeitgeber vor der Einstellung eines Bufdies beim Betriebsratdie Zustimmung nach § 99 Abs. 1 BetrVG einzuholen.Ältere ArbeitnehmerZusammenfassung Wird im Rahmen eines Sozialplans unterbestimmten Voraussetzungen ein Wiedereinstellungsanspruch definiert,kann darin auch geregelt werden, dass älteren Arbeitnehmerndabei der Vorzug gegeben werden muss.relevanz Das Urteil stellt klar, dass bei der Gestaltung einesWiedereinstellungsanspruchs anspruchsberechtigte Arbeitnehmernicht nach den gleichen Kriterien wie bei der sozialen Auswahl imRahmen einer Kündigung zu bestimmen sind. Insofern wird eineanaloge Anwendung des § 1 Abs. 3 KSchG abgelehnt. Des Weiterenist die Entscheidung eine Auslegungshilfe für die Frage, wann eineDiskriminierung ein „legitimes Ziel“ im Sinne des § 10 AGG ist.Quelle Arbeitsgericht Ulm, Beschluss vom 18.7.2012, 7 BV 10/11Zum Thema ... Personalmagazin 9/2012, Seite 74Quelle LAG Köln, Urteil vom 11.5.2012, 5 Sa 1009/10Zum Thema ... Personalmagazin 9/2011, Seite 56Unternehmen. Bilden. Zukunft.Schirmherrschaft:Bis 16. November 2012 für denDeutschen Bildungspreis bewerben! Als Unternehmen attraktiv sein für Fachkräfte:Positionieren Sie sich als Vorreiter im Bereichstrategischer Weiterbildung. Optimierungspotentiale entdecken: ProfitierenSie bei der kostenlosen Teilnahme vom ausführlichenBenchmark.Entwickeln Sie Ihr Bildungs- und Talentmanagementdurch die Teilnahme am Deutschen Bildungspreis!Premiumpartner:Partner:Medienpartner:


66 Recht_BeförderungProbieren wir‘s im eigenen HausVertragsänderung. Wer eigene Mitarbeiter für gehobene Positionen gewinnen underproben will, muss dies richtig regeln.Von Oliver Zöll Bei der Suche nach geeignetenFührungskräften greifen Unternehmenaufgrund des derzeitigenMangels an geeignetemFachpersonal auf dem Bewerbermarktzunehmend auf eigene Mitarbeiter zurück.Ob die neue gehobene Positiondann aber vom Mitarbeiter auch tatsächlichden Erwartungen des Arbeitgebersund seinen eigenen Erwartungen gemäßzufriedenstellend ausgefüllt werdenkann, ist mit Unsicherheiten behaftet.„Aufstiegsvereinbarungen“ müssen deshalbeine für beide Seiten akzeptableLösung im Sinne einer Probezeit bieten.Klassische Probezeit ist nicht möglichWird ein neues Arbeitsverhältnis mitdemselben Arbeitgeber abgeschlossen,können weder die Regelungen zur Probezeitaus dem Recht der Kündigungsfristen(das heißt, die Probezeitkündigung vonPraxistipp Praxisbeispielzwei Wochen, § 622 Abs. 3 BGB) noch diesogenannte „wahre Probezeit“ (das heißt,die Nicht-Anwendbarkeit des Kündigungsschutzgesetzes(KSchG) für sechsMonate (§ 1 Abs. 1 KSchG)) wegen derVorbeschäftigung sicher greifen.Eine Lösung der vorgenannten Problematikkann der Abschluss einesVertrags mit einem anderen Arbeitgeber(zum Beispiel einer Konzerngesellschaft)sein, bei dem die gesetzlichenRegelungen grundsätzlich greifen. Erfolgtjedoch dann ein Einsatz beim bisherigenArbeitgeber, muss dies denAnforderungen einer Konzernleihe nachdem AÜG genügen.§ 31 TVöD – Die Führung auf ProbeIm öffentlichen Dienst gilt eine explizite Regelung zur Probezeit im laufenden Dienstverhältnisbei der Übernahme von Führungsaufgaben. Damit wird auf tarifvertraglicherEbene die Möglichkeit eröffnet, auch innerhalb eines bestehenden Arbeitsverhältnissesden Vertragsparteien die Möglichkeit einer Befristung zu eröffnen.Für private Arbeitgeber kann diese Vorschrift Orientierung bieten, da sie die Befristungauch von einzelnen Arbeitsbedingungen für eine „Führung auf Probe“ ausdrücklich vorsieht.Auch wenn §31 TVöD nicht unmittelbar gilt, so kann er als mögliches Regelungsbeispielfür einzelvertragliche Ausgestaltungen ohne Weiteres herangezogen werden.Probezeit durch BefristungEine Gestaltungsmöglichkeit stellt dieBefristung dar, deren Zulässigkeit sichnach dem Teilzeit- und Befristungsgesetz(TzBfG) bestimmt. Denkbar sind dabeizwei Formen: Es kann ein befris teteszweites Arbeitsverhältnis bei gleichzeitigemRuhendstellen des ursprünglichenArbeitsverhältnisses abgeschlossen werden.Oder das ursprüngliche Arbeitsverhältniswird mittels einer befristetenÄnderung von einzelnen zentralenArbeitsbedingungen wie „Aufgabengebiet“,„Funktion“ sowie „Gehalt“ modifiziertweitergeführt.Für den ersten Fall gilt: Eine rein kalendermäßigeBefristung ist wegen desbereits bestehenden Arbeitsverhältnissesnicht möglich (§ 14 Abs. 1 Satz2 TzBfG sogenannte „Zuvor-Beschäftigung“).Es kann also nur eine Befristungbasierend auf einem Sachgrunderfolgen, hier konkret aufgrund von§ 14 Abs. 1 Nr. 5 TzBfG („Befristung zurErprobung“). Die Rechtsprechung lässtdies aber nur zu, wenn das Probearbeitszeitverhältnisin Bezug auf eine „höherwertigeTätigkeit“ abgeschlossen wird(BAG v. 23.06.2004, Az 7 AZR 636/03).Es ist demnach ein echter Karrieresprungnotwendig, wofür der Arbeitgeberinsoweit die Beweislast trägt.Für die Mitarbeiter wird im Zweifeldie befristete Modifizierung einzelnerArbeitsbedingungen die bessere, weil sichersteVariante sein. Obwohl das TzBfGdirekt keine Anwendung findet, wird esim Rahmen der Prüfung als gesetzlichesLeitbild doch wieder berücksichtigt (vergleiche§ 307 Abs. 2 Nr. 1 BGB). Das BAGlässt die Befristung einzelner Arbeitsbedingungengrundsätzlich zu, unterziehtdiese aber der gesetzlich bei AllgemeinenGeschäftsbedingungen (AGB) vorgegebenenKontrolle (§§ 305 ff. BGB).Deshalb gelten neben der notwendigenTransparenz an die Ausgestaltung derpersonalmagazin 10 / 12


67Befristungsregelung (§ 307 Abs. 1 Satz2 BGB) die oben genannten Anforderungendes § 14 Abs. 1 Nr. 5 TzBfG auch hier.Bei der konkreten Gestaltung der Befristungkann sich dabei an § 31 TVöDangelehnt werden (vergleich hierzu denPraxistipp auf der nebenstehenden Seite).Für die Dauer der Befristung kommt esdarauf an, wie lange nach § 14 Abs. 1 Nr.5 TzBfG eine Befristung laufen darf. ZumTeil werden auch hier in Anlehnung andie „klassische“ Probezeit sechs Monatefür zulässig gehalten. Einen Anhaltspunktbietet hier § 31 TVöD, wonacheine Höchstprobezeit von zwei Jahrenzulässig ist. Es ist sachgerecht, die Dauervom Einzelfall abhängig zu machenund zu prüfen, wie lange im konkretenFall eine Probezeit für die Bewertung derEignung für die höherwertige Tätigkeitdauern muss.Checkliste PraxisbeispielAufstieg und Rückkehr richtig regelnWenn Mitarbeitern aus dem eigenen Haus ein Aufstieg angeboten wird, sollte bei derVertragsgestaltung auf folgende Aspekte geachtet werden:✓✓✓✓✓Gegebenenfalls bindende Beförderungszusagen prüfen.Rückkehrrechte zum bisherigen Vertragsverhältnis regeln (insbesonderezeitliche Begrenzung).Umstände der Probezeit orientiert an den gesetzlichen Vorgaben klar undtransparent regeln (das heißt, AGB-Kontrolle und/oder TzBfG beachten).Siehe auch Praxistipp auf nebenstehender Seite.Besonderheiten beachten: Bestellung zum Geschäftsführer (bei der gleichenVertragspartei), Auslandsbezug.Gegebenenfalls geänderte Rechtslage bezüglich der Mitarbeiter für die Probezeitund die Zeit nach erfolgreich bestandener Probezeit berücksichtigen.BeförderungszusageLiegt eine bindende Beförderungszusagevor, ist eine Probezeit nur möglich, wenndiese explizit vereinbart wurde. Idealerweisewerden keine uneingeschränktenZusagen erteilt. Werden Beförderungenan bestimmte Beurteilungen von Mitarbeiterngeknüpft, so ist zu beachten,dass diese Beurteilungen in der Regeldurch die Gerichte nur eingeschränktüberprüft werden können.Rückkehrabreden richtig formulierenVon zentraler Wichtigkeit für die Durchsetzungeiner „Probezeit“ in einem laufendenArbeitsverhältnis ist, dass dieMitarbeiter ohne Rechtsverluste aufihren ursprünglichen Arbeitsplatz zurückkehrenkönnen, wenn die Probezeitnicht erfolgreich absolviert wird. Soweitdas bisherige Arbeitsverhältnis ruhendgestellt wurde, sollte dieses im Rahmender Abrede wieder aufleben. Bei der Ausgestaltungdes Rückkehrrechts solltenmit Blick auf AGB-rechtliche Vorgabenalle wichtigen Aspekte klar und transparentgeregelt werden. Es bedarf dabeinicht zuletzt auch Regelungen für denFall, dass der alte Arbeitsplatz zwischenzeitlichneu besetzt wurde oder gar ganzweggefallen ist und gegebenenfalls keineentsprechenden Versetzungsklauselnim Vorfeld existieren. Außerdem mussdie Anrechnung der während der Beförderungauf Probe erbrachten Zeiten aufdas (gegebenenfalls ruhende) Arbeitsverhältnisgeregelt werden.Für Arbeitgeber ist es außerdem unerlässlich,die Rückkehrrechte vertraglichso auszugestalten, dass diese und etwaigruhende Verträge beim erfolgreichenBestehen der Probezeit enden, da diesesonst in späteren Personalrestrukturierungenungewollt Schwierigkeiten erzeugenkönnten.Der Aufstieg zum GeschäftsführerBei einer Probezeit als „Geschäftsführer“ist besondere Vorsicht angebracht.Während früher das Arbeitsverhältnismit den erdienten Dienstzeiten automatischruhend gestellt wurde und beiAbberufung vom Amt (was nach demGmbH Gesetz jederzeit (!) möglich ist)wieder auflebte, gilt nunmehr nach derRechtsprechung des BAG (Urteil vom19.7.2007, 6 AZR 774/06), dass es (imZweifel) mit dem Abschluss des neuenGeschäftsführervertrags einvernehmlichbeendet wird, wenn nicht explizitdas Ruhen des Arbeitsverhältnisses zuvorvereinbart wurde.Unterschiedliche Rechtslagen beachtenBei Aufstiegsvereinbarungen sollte stetsein Vergleich zwischen altem und neuemArbeitsverhältnis vorgenommenwerden, um böse Überraschungen zuvermeiden. Die Übernahme einer Führungspositionkann mit Einschränkungenfür den Kündigungsschutzeinhergehen. Für Geschäftsführer geltengrundsätzlich (auch wenn sich dieRechtsprechung insoweit zunehmendändert) Arbeitnehmerschutzrechte nureingeschränkt oder gar nicht. In beidenFällen werden sich gut beratene Arbeitnehmerdaher regelmäßig die obengenannten Risiken bezahlen (höheresGehalt) oder absichern (längere Kündigungsfristen)lassen.Oliver Zöll ist Fachanwaltfür Arbeitsrecht beiBird & Bird LLP in Frankfurtam Main.10 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


68 Recht_RecruitingPrüfen, informieren, einladenSerie. Wenn das Thema „Schwerbehinderung“ nicht richtig beachtet wird, kann dieszu Verzögerungen führen und mitunter sogar eine Schadensersatzpflicht begründen.Von Stefan MüllerIm Rahmen eines jeden Bewerbungsverfahrenslegt § 81 Abs. 1Sozialgesetzbuch IX (SGB IX) demArbeitgeber besondere Prüf-, Melde-und Informationspflichten auf. DiesePflichten bestehen für jeden Arbeitgeber,und zwar grundsätzlich unabhängigdavon, ob er eine nach § 71 SGB IXbestehende Pflichtquote zur Beschäftigungeiner Mindestzahl von Schwerbehindertenerfüllt oder nicht. Allerdingsbegründet § 81 Abs. 1 SGB IX für denArbeitgeber keine Pflicht, schwerbehinderteMenschen vorrangig zu berücksichtigenoder im Rahmen einerBeförderung vorzuziehen. Gleichwohlkann ein Pflichtenverstoß Ansprücheabgelehnter Bewerber begründen undSchwerbehindertenstatus: BeiBewerbungen muss dieser nichtoffengelegt werden.© Fotolia.com / Brigitte Bohnhorstmit sonstigen Nachteilen für den Arbeitgeberverbunden sein. Wird eine Stelleausgeschrieben und geht die Bewerbungeines Schwerbehinderten oder Gleichgestelltenein, sollte der Arbeitgeber daherregelmäßig nach folgenden drei Schrittenvorgehen.Schritt 1: Die Erfüllung der vorgeschriebenenPrüf- und MeldepflichtenDer Arbeitgeber hat zunächst zu prüfen,ob der freie Arbeitsplatz mit schwerbehindertenoder diesen gleichgestelltenMenschen, insbesondere mit bei derAgentur für Arbeit arbeitslos oder arbeitsuchendgemeldeten, besetzt wer denkann (§ 81 Abs. 1 Satz 1 SGB IX). DiesePflicht entfällt, wenn ein frei werdenderArbeitsplatz nicht wieder besetzt, dieStelle also gestrichen wird.Die für den Arbeitgeber örtlich zuständigeArbeitsagentur ist frühzeitigüber den zu besetzenden Arbeitsplatzzu informieren. Der Arbeitsagentur sollermöglicht werden, geeignete arbeitslosoder arbeitsuchend gemeldete schwerbehinderte(oder diesen gleichgestellte)Menschen vorzuschlagen (§ 81 Abs. 1Satz 2 SGB IX). Die Arbeitsagentur oderder von ihr eingeschaltete Integrationsfachdienstsoll durch diese Informationin die Lage versetzt werden, einen entsprechendenVermittlungsvorschlag zuerstellen und dem Arbeitgeber zu übermitteln,bevor die Einstellungsentscheidunggefällt wurde. Der Arbeitgebermuss daher die Arbeitsagentur rechtzeitig,also nicht nach oder kurz vor Ablaufder Bewerbungsfrist, sondern ambesten zeitgleich mit der inner- oder au-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


69ßerbetrieblichen Stellenausschreibunginformieren.Der Arbeitgeber ist aber nicht nur zurEinbindung der Arbeitsagentur und Prüfungder von dieser Seite eingegangenenVermittlungsvorschläge sowie der eingegangenenBewerbungen Schwerbehinderteroder Gleichgestellter verpflichtet.Er muss auch prüfen, ob der zu besetzendeArbeitsplatz mit einem bereitsbei ihm beschäftigten schwerbehindertenoder gleichgestellten Arbeitnehmer,also intern, besetzt werden kann. Soweitder Arbeitgeber von vornherein lediglicheine interne Stellenbesetzung plant,beschränkt sich die von ihm vorzunehmendePrüfung auf interne, bereits beiihm beschäftigte schwerbehinderte odergleichgestellte Arbeitnehmer. In dieserFallgestaltung muss daher die Arbeitsagenturnicht eingeschaltet werden.SerieBei Einstellungen müssen Sie immer auch die Sonderregeln zur Schwerbehinderungbeachten. Hiermit beschäftigt sich dieser Teil unserer Serie „Rechtsfragen im Recruiting“.· Ausgabe 08/2012: Die Ausschreibung und das AGG· Ausgabe 09/2012: Aspekte der Mitbestimmung des Betriebsrats· Ausgabe 10/2012: Sonderregeln zur Schwerbehinderung· Ausgabe 11/2012: Vorvertragliche Vereinbarungen und ProbezeitverträgeSchritt 2: Die Unterrichtung der betrieblichenArbeitnehmervertretungenDer Arbeitgeber muss eine bestehendeSchwerbehindertenvertretung sowieeinen bestehenden Betriebs- oder Personalrateinbeziehen und über das Ergebnisder Prüfung informieren (vgl. § 81Abs. 1 Satz 6 SGB IX). Er hat diese – undzwar getrennt voneinander – auch übereingegangene Vermittlungsvorschlägeder Arbeitsagentur und BewerbungenSchwerbehinderter oder Gleichgestellterzu unterrichten (§ 81 Abs. 1 Satz 4SGB IX).Die Unterrichtung muss „unmittelbarnach Eingang“ des Vermittlungsvorschlagsbeziehungsweise derBewerbung erfolgen. Eine rechtzeitigeUnterrichtung liegt nicht vor, wennder Arbeitgeber zunächst alle eingegangenenVermittlungsvorschläge beziehungsweiseBewerbungen sichtet,eine Vorauswahl trifft und erst dann dieSchwerbehinderten- oder Arbeitnehmervertretungeinschaltet.Geht beim Arbeitgeber ein Vermittlungsvorschlagoder die Bewerbung einesSchwerbehinderten/Gleichgestellten ein,hat die Schwerbehindertenvertretung dasRecht, in alle entscheidungsrelevantenBewerbungsunterlagen, auch in die dernicht behinderten Bewerber, Einsicht zunehmen (§ 95 Abs. 2 Satz 3 SGB IX).Schritt 3: Schwerbehindertenvertretungund das VorstellungsgesprächDie Schwerbehindertenvertretung kannbei Vorliegen der Bewerbung eines


70 Recht_RecruitingInfoSchwerbehinderten oder Gleichgestellteneine Teilnahme an den Vorstellungsgesprächenaller Bewerber verlangen(§ 95 Abs. 2 Satz 3 SGB IX). Ein Teilnahme-und Unterrichtungsrecht der Schwerbehindertenvertretungbesteht nach § 81Abs. 1 Satz 10 SGB IX ausnahmsweisedann nicht, wenn der schwerbehinderteoder gleichgestellte Bewerber (bei mehrerenschwerbehinderten oder gleichgestelltenBewerbern: alle) die Beteiligung derSchwerbehindertenvertretung ausdrücklichabgelehnt hat (haben).Schritt 4: Erörterung der beabsichtigtenAuswahlentscheidungBesondere Pflichten ergeben sich für denArbeitgeber, wenn im Betrieb die Pflichtquote(§ 71 SGB IX) zur Beschäftigungeiner Mindestzahl von schwerbehindertenMenschen zum Zeitpunkt des Bewerbungsverfahrensnicht erfüllt ist. Ist indiesem Fall die Schwerbehindertenvertretungbeziehungsweise der Betriebs- oderPersonalrat mit der beabsichtigten Auswahlentscheidungnicht einverstanden,dann bestehen besondere ErörterungsundAnhörungspflichten nach § 81 Abs. 1Satz 7 und 8 SGB IX.Dies bedeutet, dass der Arbeitgebermit der Schwerbehindertenvertretungund dem Betriebs- oder Personalrat diebeabsichtigte Entscheidung unter Darlegungder Gründe erörtern und dabeiden/die betroffenen schwerbehindertenoder gleichgestellten Bewerber anhören,ihm also Gelegenheit zur Stellungnahmegeben muss, sobald das Auswahlverfahrenabgeschlossen ist und der aus Arbeitgebersichtgeeignete Kandidat fürden zu besetzenden Arbeitsplatz und damitdie beabsichtigte Auswahlentscheidungfeststeht.Wichtig: Das Erörterungsgesprächsollte (mittels Gesprächsprotokoll, in demZeitpunkt, Dauer, beteiligte Personenund Gesprächsinhalt enthalten sind)unbedingt dokumentiert werden. DieSchwerbehindertenvertretung und derBetriebs- oder Personalrat haben im Rahmender Erörterung ein Beratungs- undArbeitsrecht im SozialgesetzbuchIm SGB IX sind eigentlich die Rechte von schwerbehinderten Menschen im öffentlichenLeben geregelt. Einige Vorschriften richten sich jedoch direkt an die Arbeitgeber. Besondersist dabei der nachfolgend in Auszügen abgedruckte § 81 SGB IX zu beachten.Abs. 1 : „Die Arbeitgeber sind verpflichtet zu prüfen, ob freie Arbeitsplätze mit schwerbehindertenMenschen, insbesondere mit bei der Agentur für Arbeit arbeitslos oderarbeitsuchend gemeldeten schwerbehinderten Menschen, besetzt werden können. Sienehmen frühzeitig Verbindung mit der Agentur für Arbeit auf. Die Bundesagentur fürArbeit oder ein Integrationsfachdienst schlägt den Arbeitgebern geeignete schwerbehinderteMenschen vor. Über die Vermittlungsvorschläge und vorliegende Bewerbungenvon schwerbehinderten Menschen haben die Arbeitgeber die Schwerbehindertenvertretungund die in § 93 genannten Vertretungen unmittelbar nach Eingang zu unterrichten.Bei Bewerbungen schwerbehinderter Richter und Richterinnen wird der Präsidialratunterrichtet und gehört, soweit dieser an der Ernennung zu beteiligen ist.Bei der Prüfung nach Satz 1 beteiligen die Arbeitgeber die Schwerbehindertenvertretungnach § 95 Abs. 2 und hören die in § 93 genannten Vertretungen an. Erfüllt der Arbeitgeberseine Beschäftigungspflicht nicht und ist die Schwerbehindertenvertretung odereine in § 93 genannte Vertretung mit der beabsichtigten Entscheidung des Arbeitgebersnicht einverstanden, ist diese unter Darlegung der Gründe mit ihnen zu erörtern. Dabeiwird der betroffene schwerbehinderte Mensch angehört. Alle Beteiligten sind vomArbeitgeber über die getroffene Entscheidung unter Darlegung der Gründe unverzüglichzu unterrichten. Bei Bewerbungen schwerbehinderter Menschen ist die Schwerbehindertenvertretungnicht zu beteiligen, wenn der schwerbehinderte Mensch die Beteiligungder Schwerbehindertenvertretung ausdrücklich ablehnt.“Abs. 2: „Arbeitgeber dürfen schwerbehinderte Beschäftigte nicht wegen ihrer Behinderungbenachteiligen. Im Einzelnen gelten hierzu die Regelungen des AllgemeinenGleichbehandlungsgesetzes.“Vorschlagsrecht. Gründe und Gegengründesollen behandelt, abgewogen und besprochenwerden. Allerdings kann auchin den vorgeschriebenen „Erörterungsfällen“keine Einstellung des abgelehntenschwerbehinderten oder gleichgestelltenBewerbers erzwungen werden. Der Arbeitgeberist auch hier in seiner Auswahlentscheidungletztlich frei.Schritt 5: Mitteilung und Begründungeiner AblehnungsentscheidungSchließlich ist der Arbeitgeber verpflichtet,den betroffenen schwerbehindertenoder gleichgestellten Bewerber, dieSchwerbehindertenvertretung und denBetriebs- oder Personalrat unverzüglichüber seine getroffene Entscheidung zuunterrichten (§ 81 Abs. 1 Satz 9 SGBIX). Diese Unterrichtungspflicht bestehtebenfalls unabhängig davon, ob der Arbeitgeberdie gesetzliche Beschäftigungsquote(§ 71 SGB IX) erfüllt oder nicht.Aus Beweisgründen empfiehlt sichauch hier dringend eine schriftliche Unterrichtung.Erforderlich ist dabei eineDarlegung der Ablehnungsgründe, alsoder Tatsachen, die den Arbeitgeber zuseiner Auswahl bestimmt haben (zumBeispiel das Fehlen einer erforderlichenund in der Stellenausschreibung gefordertenMindestanforderung).Achtung: Besondere Pflichten öffentlicherArbeitgeberÖffentliche Arbeitgeber – darunter fallenAnstalten, Stiftungen beziehungsweiseKörperschaften des öffentlichenRechts, aber nicht privatrechtlich organisierteArbeitgeber (zum Beispiel in derRechtsform einer GmbH) – müssen nebender Grundnorm des § 81 Abs. 1 SGBBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


71IX zusätzlich die Regelung des § 82 SGBIX beachten. Deren Verletzung begründetebenfalls die Vermutung, dass einschwerbehinderter oder gleichgestellterStellenbewerber wegen seiner Behinderungabgelehnt wurde.Vor allem aber sieht § 82 Satz 2 SGB IXvor, dass schwerbehinderte beziehungsweisegleichgestellte Bewerber zwingendzu einem Vorstellungsgespräch eingeladenwerden müssen. Etwas anderes giltausnahmsweise dann, wenn der Bewerberoffensichtlich ungeeignet ist. Der Bewerbermuss dazu zweifelsfrei und aufden ersten Blick für die ausgeschriebeneStelle fachlich nicht geeignet sein. Diesbeurteilt sich nach dem in der Stellenausschreibungbekannt gegebenen unddort ausdrücklich aufgeführten Aufgaben-und Anforderungsprofil, an das derArbeitgeber für die Dauer des Auswahlverfahrensinsoweit gebunden bleibt.Die besonderen Pflichten des Arbeitgebersaus §§ 81 und 82 SGB IX sollen lediglichschwerbehinderte und gleichgestellteMenschen schützen. Arbeitnehmer, diezwar eine Behinderung im Sinne von § 2Abs. 1 SGB IX aufweisen, aber nicht dieVoraussetzungen einer Schwerbehinderung(§ 2 Abs. 2 SGB IX) oder Gleichstellung(§ 2 Abs. 3 SGB IX) erfüllen, werdenzwar auch vom Benachteiligungsverbotdes § 7 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz(AGG) erfasst. Sie können daherfür den Fall einer Ablehnung wegen ihrer„einfachen“ Behinderung ebenfallsEntschädigungs- und Schadensersatzansprücheaus § 15 AGG geltend machen(siehe Kasten auf der nächsten Seite). Allerdingsfallen sie nicht unter den SchutzHPOARBEITSHILFECheckliste Welche Fragen im Vorstellungsgesprächzulässig und welche unzulässigsind (HI547953).Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi54795310 / 12 personalmagazin


72 Recht_RecruitingInfoder §§ 81, 82 SGB IX. Daher begründetein Verstoß gegen diese Vorschriften für„einfach“ behinderte Bewerber nicht dieVermutung (§ 22 AGG), dass die Ablehnungwegen der bestehenden Behinderungerfolgt ist. „Einfach“ behinderteBewerber müssen vielmehr andere Tatsachendarlegen, die eine Benachteiligungwegen der Behinderung vermuten lassen.Rechtsfolgen eines Verstoßes gegen§ 81 Abs. 1 und § 82 SGB IXBereits die bloße Verletzung der in § 81Abs. 1 und § 82 SGB IX aufgeführtenPflichten begründet zugunsten einesabgelehnten schwerbehinderten odergleichgestellten Bewerbers regelmäßigdie Vermutung, dass dieser wegen seinerSchwerbehinderung oder Gleichstellungnicht berücksichtigt wurde. Derabgelehnte schwerbehinderte Bewerberkann daher in diesen Fällen regelmäßigmit Erfolg einen Entschädigungsanspruchaus § 15 Abs. 2 AGG geltendmachen, ohne dass er das tatsächlicheVorliegen einer Benachteiligung beweisenmuss. Allerdings wird die Indizwirkungnach § 22 AGG nur dann ausgelöst,wenn dem Arbeitgeber die Schwerbehinderteneigenschaftoder Gleichstellungdes abgelehnten Bewerbers bekanntwar oder er sich aufgrund der Bewerbungsunterlagendiese Kenntnis hätteverschaffen können. Von einem fürden Arbeitgeber erkennbaren und ausreichendenHinweis auf eine Schwerbehinderungoder Gleichstellung istinsbesondere dann auszugehen, wennden Bewerbungsunterlagen eine Kopiedes Schwerbehindertenausweises oderdes Gleichstellungsbescheids beigefügtoder der Umstand „ Schwerbehinderung“oder „Gleichstellung“ ausdrücklich erwähntwurde. Der bloße Hinweis imBewerbungsschreiben „durch meineBehinderung bin ich … nicht eingeschränkt“genügt nicht. Denn hier wirdnicht hinreichend deutlich, ob vom Bewerberlediglich auf eine „einfache“ Behinderung(die nicht die Pflichten nach§§ 81, 82 SGB IX auslöst) oder aber aufDas AGG-Merkmal BehinderungBewerber mit einer „Behinderung“ können auf der Grundlage des allgemeinenGleichbehandlungsgesetzes Schadensersatz fordern, wenn sich aus Indizien ergibt,dass ein Arbeitgeber kein Interesse an Bewerbern mit einer Behinderung hatte.Dabei ist zu beachten, dass der Begriff der „Behinderung“ aus § 1 AGG keinesfalls nur„anerkannte“ Schwerbehinderungen umfasst. Er entspricht vielmehr der Definition des§ 2 Abs.1 SGB IX. Danach sind Menschen behindert, wenn ihre körperliche Funktion,geistige Fähigkeit oder seelische Gesundheit mit hoher Wahrscheinlichkeit länger alssechs Monate von dem für das Lebensalter typischen Zustand abweicht und daher ihreTeilhabe am Leben in der Gesellschaft beeinträchtigt ist.Nach der Rechtsprechung können schon bestimmte Formulierungen in einer Stellenausschreibungdem Arbeitgeber zum Verhängnis werden. So sollten beispielsweisefolgende Attribute in Stellenausschreibungen vermieden werden:✓✓✓✓„leistungsstarke“„körperlich fitte“„körperlich uneingeschränkt leistungsfähige“„geistig bewegliche“eine Schwerbehinderung / GleichstellungBezug genommen wurde.Fragen nach Schwerbehinderungensollten im Regelfall unterbleibenIm Bewerbungsverfahren sollte die pauschaleFrage nach einer Behinderungvermieden werden. Denn diese Fragelässt – soweit ein Bewerber trotz wahrheitsgemäßerBejahung der Frage eineAblehnung erhält - ebenfalls vermuten,dass kein Interesse an der Beschäftigungbehinderter Arbeitnehmer besteht. Etwasanderes kann gelten, wenn der Arbeitgeberganz gezielt nach behindertenBewerbern sucht, um diese bevorzugt einzustellen,was jedoch nachgewiesen werdenmüsste. Zulässig ist dagegen die Fragenach konkret bestehenden körperlichen,geistigen beziehungsweise seelischenEinschränkungen des Arbeitnehmers, dieeiner Erfüllung der Arbeitsaufgaben undAnforderungen entgegenstehen.Sonstige RechtsfolgenEin Verstoß gegen § 81 Abs. 1 SGB IXkann den Betriebsrat berechtigen, dieZustimmung zur Einstellung eines Bewerbers,für den sich der Arbeitgeberunter gleichzeitiger Ablehnung einesschwerbehinderten Bewerbers entschiedenhat, zu verweigern. Dies kannzwar nicht zu einer Verpflichtung führen,den vom Betriebsrat gewünschtenKandidaten einzustellen. Gleichwohlkann dies den Einstellungsprozess verzögern,denn der Arbeitgeber muss dieversäumten Pflichten nach § 81 SGBIX nachholen und gegebenenfalls einsogenanntes Zustimmungsersetzungsverfahrenvor dem Arbeitsgericht einleiten.Schließlich ist darauf hinzuweisen,dass eine Verletzung der Unterrichtungspflichtaus § 81 Abs. 1 Satz 4 und 9SGB IX und der Erörterungspflicht nach§ 81 Abs. 1 Satz 7 SGB IX eine Ordnungswidrigkeitdarstellt, die mit einer Geldbußevon bis zu 10.000 Euro geahndetwerden kann (§ 156 SGB IX).Dr. Stefan müller ist Rechtsanwaltund Fach anwalt für Arbeitsrecht in Leipzig.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


Recht_Kolumne73Urlaubsstau nicht nurauf der AutobahnKOLUMNE. Wenn vom Urlaubsstau die Rede ist, hat das imPersonalbüro seine besondere Bedeutung.Meist müssensie es nichtdulden,wenn arbeitnehmerden aktuellenurlaub fürdas Folgejahreinplanen.10 / 12 personalmagazinLiebe Personalexperten, was haben Straßenverkehrs-und Personalplaner gemeinsam?Beide müssen sich alljährlich mitdem „Urlaubsstau“ beschäftigen undbeide versuchen, diesen immer wiederneu zu vermeiden. Oftmals ein untauglicherVersuch, denn jeder weiß: Es gibtin beiden Bereichen unkalkulierbareEreignisse, die auch eine noch so klugeVorsorge zunichte machen. Ist dies beider Verkehrslenkung der unvorhergeseheneUnfall auf der Autobahn, so kommtes in der betrieblichen Urlaubsplanungzum Beispiel regelmäßig deswegen zuRückstaus, weil unvorhersehbare Vertretungsfällebewältigt werden müssen.Nicht wenige Unternehmen verdrängendieses Problem regelmäßig damit,dass sie die betroffenen Mitarbeiter aufdas Folgejahr verweisen und ihnen zurBeruhigung noch mit auf den Weg geben,dass der alte Urlaub noch bis mindestensin den Sommer des nächsten Jahres genommenwerden könne. Dass dies keineechte Lösung ist, liegt auf der Hand, dennso ist die Stausituation für die Folgejahreschon vorprogrammiert und irgendwannnicht mehr wirklich beherrschbar.Mitunter sind diese Probleme aberauch hausgemacht, denn es gibt immerwieder Mitarbeiter, die von vornhereinin ihrer Urlaubsplanung das Folgejahrim Kopf haben und beispielsweise schonfest einkalkulieren, ihren „alten Urlaub“noch für die Skiferien im Februar aufzuheben.Dem kann und sollte mit demBundesurlaubsgesetz im Rücken vorgebeugtwerden: Die Übertragung desJahresurlaubs in das Folgejahr setztentweder voraus, dass der Urlaub ausunverschuldeten persönlichen Gründen(zum Beispiel Krankheit) nicht genommenwerden konnte oder aus betrieblichenGründen nicht gegeben wurde.Letzteres setzt aber voraus, dass sichdie betroffenen Arbeitnehmer ausrei-IHREM ERFOLG VERPFLICHTETHRWissenkompakt.WeiterenInfos unterde-adp.comchend um die rechtzeitige Planung desUrlaubs im dafür vorgesehenen Urlaubsjahrgekümmert haben. Zwar gibt es denGrundsatz, dass auf die Urlaubswünscheder Arbeitnehmer Rücksicht zu nehmenist, bei einer bewussten Vorausplanungdes Alturlaubs für das Folgejahr kannsich darauf jedoch niemand berufen.Übrigens: Wenn es wirklich einmaleng wird, ein endgültiger Urlaubsverfalldroht und ein Mitarbeiter, der eigentlichdringend für ein Projekt benötigt wird,die „Auszahlung“ des einen oder anderenUrlaubstags ins Spiel bringt, könnenSie diesem Wunsch durchaus aucheinmal nachkommen. Hier müssen Siejedoch streng darauf achten, dass diesnur bezüglich der Urlaubstage möglichist, die über den gesetzlichen oder tariflichenMindesturlaub hinaus gewährtwerden. Zahlen Sie ihm dagegen auchTeile seines gesetzlichen oder tariflichenMindesturlaubs aus, so kann er Ihneneine lange Nase machen und trotz Unterschriftunter diese Vereinbarung denUrlaub später noch einmal einfordern. ImRegelfall muss er auch nicht die ausgezahlteUrlaubsabgeltung zurückzahlen.Alles Gute und bis zum nächsten Mal.Thomas Muschiol istLeiter des Ressorts Recht imPersonalmagazin.


74 Persönlich_NewsNeuorientierungfür ErfahreneWer seit Jahren in derselbenPosition im Personalwesentätig ist, sehnt sich gelegentlichnach einer neuen Aufgabe.Für eine neue berufliche Herausforderungist man nie zu alt.Wer dabei denkt „Ich bin zu alt, wechseln lohnt nicht mehr“, befindet sichlaut Dieter L. Schmich, Autor des Buchs „Im besten Alter das berufliche Glückfinden“ (Dielus Edition) jedoch auf dem Holzweg. Er empfiehlt allen Berufstätigen,die sich in der zweiten Lebenshälfte neu orientieren wollen, eineauf ihre Situation abgestimmte Bewerbungsstrategie, die ihre Erfahrungen,fachlichen und charakterlichen Stärken in den Vordergrund stellt: ÜberlegenSie, welche Ihrer praktischen Kenntinsse für einen Arbeitgeber wichtig seinkönnten. Arbeiten Sie heraus, wie sich dadurch Ihre Einarbeitungszeit reduzierenkönnte und wie Sie sich damit von anderen Bewerbern mit vergleichbarerQualifikation abheben. www.dielus.comDas verdienen fachliche TrainerDie Gehälter zentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt dasPersonalmagazin in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten PersonalmarktServices im „Vergütungs-Check“ vor. Das Durchschnittsgrundgehaltvon Personaldisponenten reicht von 26.289 Euro (Q1) bis 36.157Euro (Q3), Überstunden werden mit 543 Euro (Q1) bis 3.300 Euro (Q3) vergütet,die Prämien reichen von 1.001 Euro (Q1) bis 4.555 Euro (Q3). 29 Prozentder Personaldisponenten erhalten Prämien, 20 Prozent einen Firmenwagen.Vergütungs-CheckFirmengröße (in Mitarbeiter) Q1 Median Q3< 21 41.999 Euro 35.003 Euro 26.767 Euro21–50 45.081 Euro 36.182 Euro 27.918 Euro51–100 47.400 Euro 36.881 Euro 31.880 Euro100–1.000 53.496 Euro 43.775 Euro 36.821 Euro> 1.000 67.388 Euro 52.668 Euro 42.512 EuroübersichtSept.: PersonalentwicklerOkt.: Fachlicher TrainerNov.: PersönlichkeitstrainerDez.: SyndikusJan.: Lohn und GehaltFeb.: PersonalmarketingMärz: PersonalleiterApril: PersonalreferentMai: PersonalsachbearbeiterJuni: PersonalberaterJuli: PersonaldisponentAug.: BranchenvergleichQ3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüberdem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 3,1 Prozent. Quelle: Personalmarkt, 2012Seminare4. und 5.Oktober,Bezau(Österreich)11. und 12.Oktober,Ostfildern29. bis 31.Oktober,Bonn6. und 7.November,Duisburg26. und 27.November,München27. und 28.November,München30. und 31.Oktober,Freudenbergonline-Seminare12.Oktober17.Oktober7. November8. November28. NovemberHPOGesundheitsmanagementalsFührungsaufgabeTel. +41 44 2510051www.ias-academy.chZusammenarbeit mitdem Betriebsrat alsFührungsaufgabeTel. 0711 3400896www.tae.deDie Führungskraftals CoachTel. 07551 9346-0www.die-akademie.deDie krankheitsbedingteKündigungTel. 0215 1350-1221www.poko.de/personalHR als Business-Partnerim MittelstandTel. 0761 898-4422www.haufe-akademie.de/56.97Employer BrandingTel. 0211 9686-3546www.euroforum.com/employerbrandingMitarbeiter zum ErfolgführenTel. 02734 2847-0www.welke-akademie.deBetriebliches GesundheitsmanagementTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.deEntgelt spezial: WeihnachtenTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.deGrundlagen der ArbeitsvertragsgestaltungTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.deModerne Stellenbewertungund erfolgreiches VergütungsmanagementTel. 0180 5050-440Compliance im ArbeitsrechtTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.deFür Abonnenten des Haufe PersonalOffice Premium sind diese Online-Seminare inklusive.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


75Business Phrases:„Skills and attitude“Um in Stellenanzeigen diegesuchten Fertigkeiten undSoft Skills („Skills and softskills/attitude“) aufzuführen, bieten sichFormulierungen an, wie: „We are lookingfor self-starters“ (Wir suchen Mitarbeitermit Eigeninitiative), „We need independentthinkers“ (Wir benötigen eigenständigeDenker), „You should be willing to learn“(Sie sollten lernwillig sein) oder „Communicationskills are a plus in this job“ (Kommunikationsfähigkeitist erwünscht).An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreicheRedewendungen aus dem Englischen vor. Diese sinddem Haufe Praxisratgeber „Business English fürPersonaler“ entnommen. www.business-english.de/personalmodulWeiterbildung für PersonalprofisStressmanagement. Fortbildungenzum „multimodalen Stressmanagementtrainer“sind vom 12. bis 14.Oktober in München und vom 26.bis 28. Oktober in Hamburg möglich.In drei Tagen bauen die TeilnehmerKenntnisse über Stressmanagementauf und werden befähigt, eigenständigprimärpräventive Kurse imBereich multimodaler Stressbewältigungdurchzuführen. Das Seminarkombiniert Theorie mit praktischenElementen. www.motio.deReisekosten. Der zertifizierte Lehrgangzum Reisekostenspezialisten (VDR)richtet sich an Personen, die im Unternehmenmit dem Thema Reisekostenbetraut sind. Er setzt sich aus dreiaufeinander aufbauenden Präsenzseminarenzusammen, in denen diesteuerrechtlichen Grundlagen unddie Umsetzung in der Praxis vermitteltwerden. Die Seminare basierenauf Lernskripten sowie Übungen mitkonkreten Abrechnungsbeispielenund Aufgaben. www.vdr-service.deHR-NetzwerkeANZEIGEHRM Personal Netzwerk: KrankenhausAnsprechpartner: Elodie KlevenzE-Mail: e.klevenz@hrm.deNachwuchs- und Fachkräftemangel,strategisches Personalmanagement undProzessoptimierung sind Themen, diePersonalmanager in Krankenhäusernbesonders interessieren. Diese Themenschwerpunktewerden in Vorträgen,Workshops, Netzwerken und einerOnline-Gruppe auf hrm.de behandelt. DieTeilnahme am „HRM-Personal-Netzwerk:Krankenhaus“, das im September 2011ins Leben gerufen wurde, ist für dieVertreter von Krankenhäusern kostenlos.Wer sich an den zusätzlichen Kongressenbeteiligen möchte, bezahlt eine Gebührab 125 Euro. Persönliche Treffen derGruppe, die bundesweit aktiv ist, werdenPersonalmanager in Krankenhäusernstehen vor ähnlichen Herausforderungen.drei- bis viermal jährlich in verschiedenen Regionen abgehalten. Außerdem gibt eseinmal pro Jahr eine große Konferenz in Berlin. Die nächste findet vom 19. bis 20.November in Berlin (Langenbeck Virchow Haus) statt und wurde mit acht Fortbildungspunktenpro Tag von der Ärztekammer Berlin zertifiziert.Unterhalten auch Sie einen nicht kommerziellen Personaler-Treff und sind offen für neueMitglieder? Dann schreiben Sie unter dem Stichwort „HR-Netze“ eine Nachricht an:redaktion@personalmagazin.de.10 / 12 personalmagazin


76 Persönlich_KommunikationDer Ton macht die MusikPraxis. Personalmanager sind in hohem Maße auf die Wirkung ihrer Stimmeangewiesen. Erfahren Sie, wie Sie im Personalwesen von Ihrer Stimme profitieren.Von Arno Fischbacher Personalverantwortliche müssenTelefoninterviews, Meetings,Präsentationen und Einstellungsgesprächemeistern undwollen dabei vor allem eins – gehört undverstanden werden. Der gezielte Einsatzder Stimme vermag Großes zu bewirken:Sie hat das Potenzial zu motivieren, zubegeistern, Vertrauen zu schaffen, konstruktiveKritik zu üben und mehr.Auf Gespräche einstimmenWenn Sie sich vor dem persönlichen Gesprächdie positiven Eigenschaften IhresGegenübers bewusst machen, wird sichdas Timbre Ihrer Stimme automatischPRAXISTIPPSins Warme, Volle und Runde verändernund Ihre Wertschätzung auch nach außentransportieren. So werden Ihre Stimmeund Ihr Gesicht ein homogenes Bildabgeben, eine wichtige Grundlage fürdas Vertrauen Ihres Gesprächspartners.Mit einigen kleinen mentalen und körperlichenVorbereitungen können Siedafür sorgen, dass Ihre Stimme im Gesprächden richtigen Weg einschlägt:• Überprüfen Sie Ihre Einstellung: WollenSie dieses Gespräch jetzt führen?Sind Sie offen und bereit für einen neuenGesprächspartner?• Überprüfen Sie Ihre Körperhaltung:Nehmen Sie eine Position ein, in der Siesich sicher und aktiv fühlen – genau daswird Ihre Stimme auch transportieren.Wie Sie versteckte Botschaften erkennenMit einigen Tricks können Sie erkennen, was die Stimme Ihres Gegenübers überdessen Stimmung verrät und Ihrer eigenen Stimme mehr Wohlklang verleihen.• Lernen Sie, in inhaltlich weniger wichtigen Situationen von passivem „Zuhören“ auf aktives„Lauschen“ umzuschalten.• Fragen Sie sich, was Sie heraushören, welche Stimmung sich überträgt und ob die Stimme für Sieangenehm ist oder nicht.• Denken Sie daran, dass die Körpersprache ebenfalls Einfluss auf die Stimme hat – so, wie Siesitzen oder stehen, klingen Sie auch.• Gewöhnen Sie sich an, zwischendurch vom Schreibtisch aufzustehen, sich zu lockern und zudehnen – Sie werden feststellen, dass Ihre Stimme danach wieder rund und voll klingt.• Achten Sie auf eine gerade Körperhaltung, bevor Sie etwas Wichtiges sagen wollen – dieseinnere Aufrichtung wird Ihrer Stimme die nötige Stärke und Sicherheit geben.• Seien Sie von sich selbst überzeugt:Überprüfen Sie die Ergebnisse IhrerVorbereitung und nicken Sie sich selberbestätigend zu mit einem hörbaren„mmmhh!“ – das ist der Wohlklang IhrerStimme, an den Sie nun im folgenden Gesprächleicht anknüpfen können.Für einen guten GesprächsverlaufBauen Sie zu Beginn des Gesprächs eineBeziehung zu Ihrem Gegenüber auf– zum Beispiel, indem Sie sich für dasErscheinen bedanken. Dann klären Siedas eigentliche Gesprächsthema, hierdarf die Stimme auch sachlich klingen.Vermeiden Sie jedoch unbedingt einenzu schroffen Tonfall. Kehren Sie am Endedes Gesprächs wieder zur anfangs aufgebautenBeziehungsebene zurück, beispielsweiseindem Sie sich für das guteGespräch bedanken und dem Gegenübernoch einen angenehmen Tag wünschen.Mit diesem Wechsel zwischen Beziehungs-und Sachlichkeitsebene könnenSie heikle Themen ansprechen, ohne inemotional aufgeladene Missverständnisfallenzu tappen.Die Stimme als SchlichterGrundsätzlich gilt im Personalwesenfür Gespräche mit Mitarbeitern: „DerTon macht die Musik.“ Das heißt nicht,dass Sie vollkommen sachlich an dasGespräch herangehen sollen. Wenn Sieversuchen, Ihre Gefühle zu unterdrücken,wird es Ihre Stimme sein, die Ihreinnersten Regungen verrät. Gerade einPersonalgespräch birgt Konfliktpotenzial.Da ist es schnell passiert, dass sicheiner der Beteiligten angegriffen oderpersonalmagazin 10 / 12


77© Spectral-Design - Fotolia.comDie Regler für die eigeneStimme sind fein justiert.Lernen Sie, diese zu bedienen.zu Unrecht kritisiert fühlt – und schonwird der Ton unsachlich. Ein wichtigesSignal für ein aus dem Ruder laufendesGespräch ist wieder einmal die Stimme,in diesem Fall die veränderte Tonlage.Wenn Sie genau hinhören, bemerkenSie, dass sich die Stimme in einem solchenFall mehr und mehr von ihrem„Eigenton“ entfernt und „unangenehm“wird. Sie wird höher, härter, kälter undmanchmal auch schrill. Oft werden genaudiese Warnsignale aber überhörtund Gespräche eskalieren früher. Im Gesprächergeben sich daraus zwei möglicheReaktionen. Zum einen könnenSie den veränderten Ton als Weckrufnehmen. Halten Sie für einen Momentinne. Werden Sie sich bewusst, dassdas Gespräch aus dem Ruder läuft, undgestehen Sie sich die entstandenen Gefühleein. Zum anderen hilft es, wennSie Ihre Gefühle offen ansprechen, etwamit deutlichen Worten wie „Ich binenttäuscht!“. Greifen Sie dann den ursprünglichensachlichen Ton wieder auf.Durch diesen kurzen Moment der emotionalenVerständigung sollte auch IhrGegenüber aufmerken. Seien Sie sich injedem Fall bewusst, dass Ihre Stimmeuntrüglich signalisiert, welche MeinungSie von Ihrem Gegenüber haben.Erfolgreich präsentierenPräsentieren gehört zu einer wichtigenAufgabe im Personalwesen: Auf Messen,Kongressen und in internen Meetingsmüssen Personalverantwortliche vorgrößeren Gruppen sprechen. Gerade indiesen Situationen ruft eine unsichereStimme, eine monotone oder undeutlicheSprechweise großen Unmut hervor. Hierdie drei größten Fehler, die häufig unbemerkteine Präsentation sabotieren:• Im Gehen sprechen. Wenn der Rednerauf der Bühne auf und ab tigert, kannsich der Zuhörer nur sehr schlecht aufdie Aussagen fokussieren. Besser ist es,wenn Sie während Ihrer Rede mit beidenBeinen fest auf dem Boden stehen. IhreStimme gibt genau diese gefestigte Positionwieder und überzeugt das Publikumdurch Kraft, Klarheit und Volumen.• Pausenlos sprechen. Achten Sie aufVerständnispausen! Es dauert länger alsSie denken, bis die Botschaft beim Publikumangekommen ist.• Monoton sprechen. Fehlende Modulationund Stimmdynamik resultierenhäufig aus mangelnder Gestik. VersuchenSie daher, dem Bewegungsdrangvon Schultern, Armen und Händen freienLauf zu lassen.Die Stimme bewusst einsetzenAll die Aufgaben, die Personaler täglicherfüllen müssen, beweisen: Die Stimmeund die Art und Weise, sich darüberauszudrücken, sind hochautomatisierteAttribute des persönlichen Verhaltens.Sie sind zu einer selbstverständlichenGewohnheit geworden, deshalb sindsich die wenigsten der Wirkung bewusst.Sie sollten daher versuchen, IhrBewusstsein und Ihre Wahrnehmung zuschärfen, um die Wirkung der eigenenStimme zu verbessern. Versuchen Sie,bewusst auf versteckte Botschaften derStimme zu achten (siehe Kasten).Arno Fischbacher istStimm-Coach, Trainer undAutor sowie Gründer desNetzwerks www.stimme.at10 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


78 Persönlich_BuchtippsFür eine positive Haltung zum Leben und zum BerufSelbstmanagement. Die positive Psychologiebesagt, dass die Menschenunter dem Einfluss guter Gefühlewacher, kreativer und aufmerksamersind. Barbara Fredrickson,Professorin für Psychologie an derUniversity of North Carolina, hatdarüber hinaus in Experimentenund Studien festgestellt, dass positiveGefühle den Aufbau unddie Pflege sozialer Beziehungenund Bindungen begünstigen. Sieermöglichen und fördern das Lernen,die Kreativität und alle anderen Intelligenzleistungen,die uns Problemlösungen erleichtern. Sie erhalten auch diekörperliche Gesundheit, indem sie Stressreaktionen mildernund Stress allgemein schneller abbauen. In ihrem Buch erläutertdie Wissenschaftlerin, wie Menschen positive Gefühlesteigern und negative Gefühle reduzieren können. Die Autorinstellt Methoden für den Umgang mit negativen Menschen vorund beschreibt, wie sich Ärger in die richtigen Bahnen lenkenlässt. Dabei geht sie immer wieder auf eigene Erlebnisse undauf Beispiele von Bekannten und Verwandten ein. Und sie erläutertden Lesern, wie sie eigene positive Portfolios erstellenkönnen: „Stellen Sie Objekte und Andenken zusammen, die Sieaus ganzem Herzen mit jeder der zehn positiven Gefühlsvariationen(Freude, Dankbarkeit, Heiterkeit, Interesse, Hoffnung,Stolz, Vergnügen, Inspiration, Ehrfurcht, Liebe) verbinden.“Bewertung: Die positive Psychologie war in jüngster Zeit wegenwomöglich überinterpretierter Ergebnisse in die Kritik geraten.Dieser Kritik stellt sich die Autorin im Buch nur am Rande, indemsie darüber berichtet, dass ihre Arbeit insbesondere darinliegt, diese Methode auf ihre Tauglichkeit hin zu überprüfen.Andererseits verspricht sie in ihrem Buch auch keine Erlösung,sondern sie will ihren Lesern helfen, ihr Potenzial besser auszuschöpfenund neue Sichtweisen zu entwickeln. Und sie liefertihren Lesern praktikable Ratschläge, wie sie ihre eigene Einstellungdauerhaft ändern können. (dfu)Barbara I. Fredrickson: Die Macht der guten Gefühle. 297 Seiten, Campus Verlag,2011. 22,99 Euro.Wie kann Personalarbeitsinnvoll gemessen werden?Aus unserem Verlag. Selbst kleine Unternehmenkönnen es sich kaum nochleisten, auf Personal-Controlling zuverzichten. Aber welche HR-Kennzahlensind überhaupt sinnvoll undaussagekräftig? Welche Instrumentedes HR-Controllings stehen zur Verfügung?Wie kann eine analytischePersonalplanung gestaltet werden?Und wie können sich auch weiche HR-Kennzahlen softwaretechnisch abbildenlassen? Antworten auf diese Fragen geben Autoren ausWissenschaft, Beratung und Praxis in einem Buch, das dasThema HR-Controlling aus drei unterschiedlichen Perspektivenbetrachtet: Zunächst erläutern die Autoren die Grundlagen,Aufgaben und Instrumente von HR-Controlling, dann gehen sieauf die konkrete Umsetzung verschiedener Instrumente ein.Schließlich betrachten sie unterschiedliche Möglichkeiten zurIT-technischen Umsetzung, ob mit Excel oder einer speziellenHR-Software. (dfu)Andreas Klein (Hrsg.): Controlling-Instrumente für modernes Human Resource Management.271 Seiten, Haufe-Lexware, Planegg, 2012. 69,00 Euro.Interessante Einblicke in eineverschwiegene BranchePersonalberatung. Natürlich stellt das„Headhunting“ die zentrale Tätigkeitvieler Personalberater dar. AberPersonalberatung ist deutlich mehrals „Executive Search“. Das wollendie Herausgeber des Handbuchs verdeutlichen,indem sie das gesamteAufgabenfeld der Personalberater beschreiben.Sie geben einen Marktüberblickund gehen auf Tätigkeitsfelderwie Auditierungen, Coaching und Interimsmanagementein. Einen großen Teil ihres Buchs widmensie der branchenbezogenen Personalberatung, da erfahreneProfis meist auf eine Branche spezialisiert sind. Schließlichstellen sie eine empirische Untersuchung über Erfolgsfaktorenfür Personalberatung aus der Kundensicht vor.Bewertung: Das Handbuch, das 2008 in erster Auflage erschienenist, gibt detaillierte Einblicke in die Personalberaterbranche.Wer erstmals mit einem Personalberater zusammenarbeitenwill, findet hier brauchbare Einblicke. (dfu)Stephan Füchtner, Thomas Wegerich (Hrsg.): Das Handbuch der Personalberatung.571 Seiten, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt am Main, 2011. 49,90 Euro.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


79Schluss mit dem bequemen DenkenKreativität. Es gibt viele Bücher überKreativität, und die meisten sind kuschelig,hilfreich und liebenswürdig.Anders das Buch von Alf Rehn. DerOrdinarius für Management und Organisationslehrean einer finnischen Universitätsagt: „Wer kreativer werdenwill, darf nicht gepampert, sondernmuss herausgefordert werden.“ Ersetzt deshalb nicht auf motivationsförderndeHurrarufe, sondern auf Klartextund Provokation. Dabei stellt er keine Kreativitätsübungenbereit, denn die genügen seiner Ansicht nach nicht, um dieKomfortzone zu verlassen. Vielmehr zeigt er anhand bekannterBeispiele auf, wie Menschen althergebrachte Denk- und Handlungsweisenüberwinden und wie die Leser selbst ihr Gehirnaus der bequemen Abhängigkeit von bereits Bekanntem befreienkönnen. Des Weiteren schildert Rehn, wie Unternehmen mitKreativität umgehen können. Dabei spricht er unter anderemThemen wie Diversity, Führung und Selbstmanagement an undliefert zahlreiche Beispiele aus dem Unternehmenskontext.Bewertung: Mal witzig und amüsant, mal drohend und schockierendrüttelt Alf Rehn seine Leser auf, eingefahrene Bahnendes Denkens und Handelns zu verlassen. Um seine Ziele zuerreichen, ist er sich nicht zu schade, auch Ekliges wie Ohrenschmalzdetailliert zu beschreiben und den Diversity-Ansatz zuzerpflücken. Aber mit diesen eindrucksvollen Schilderungengelingt es ihm, die Leser für seine Ideen zu begeistern. (dfu)Alf Rehn: Gefährliche Ideen. 240 Seiten, Campus Verlag, Frankfurt am Main, 2012.24,99 Euro.GENAU AN DER RICHTIGEN STELLE.• Das größte und einzige Karriereportal fürMarketing- und Werbeexperten.• Eigene Onlineredaktion, dietäglich hochaktuell berichtet.• Wöchentlicher Career-Newsletter an rund 25.000 Abonnenten.• Aktuell rund 1.200 Stellenangebote online.• Aktuell über 800 Bewerberprofile online.www.horizontjobs.deJetzt schalten!565,– €/4 WochenUnser Partner:


80Persönlich_rückblickNicht voller als vollPersonalmagazin 8/2012, TitelthemaUnser Titelthema „Genug genuschelt“ war Anlass für unsere Leser, weitereUnwörter und Ungenauigkeiten in der Personalersprache anzuprangern.Auch die Zeugnissprache fällt für viele unter die Kategorie der grammatikalischfalschen Sprache. Dazu erreichte uns auch die folgende Zuschrift:„Immer wieder ärgert mich bei Artikeln über Zeugnisformulierungen,dass es nach wie vor die Formulierung ‚stets zu unserer vollsten Zufriedenheit‘gibt. Es ist doch allseits bekannt, dass es nicht voller alsvoll geht, die Steigerung ‚vollsten‘ gibt es nicht. Deshalb sehe ich nichtein, ein Wort, das es im Deutschen gar nicht gibt, für eine Zeugnisbeurteilungzu nutzen.“Elisabeth Schreiber, Raiffeisenbank Trostberg-Traunreut eGAntwort der Redaktion: Mit Ihrer Auffassung liegen Sie sprachwissenschaftlichgoldrichtig. Aber bekanntlich sind Richter bezüglich wissenschaftlicherAussagen, die außerhalb ihrer eigenen Fakultät liegen,zuweilen unbelehrbar. So gaben die BAG-Richter in einem Urteil ausdem Jahr 1992 zwar zu, dass die Sprachwissenschaftler Recht haben,stellten aber trotzdem fest: „In der Zeugnissprache wird ‚vollste Zufriedenheit‘in Kauf genommen“. Doch es gibt auch wackere Verteidigerder korrekten Rechtschreibung – das LAG Düsseldorf urteilte: „DieFormulierung ‚zur vollsten Zufriedenheit‘ ist sprachlich unmöglich.“„Diversity“ versus QuotenregelungNewsletter Personal vom 30.8.2012Die Frauenquote bietet immer Anlass zur Diskussion (vergleiche auch Seite38 in diesem Heft). Zu unserem Newsletter mit einer Nachricht über das Zielder 30-Prozent-Quote bei den Dax-Aufsichtsräten äußerte sich ein Leser.„Mit Inbrunst wird gepredigt, dass der Grundsatz der Diversity bei derUnternehmenskultur mit zu berücksichtigen ist. Und natürlich muss die‚Randgruppe Frauen‘ endlich im Management hinreichend Berücksichtigungfinden – da die Unternehmen nicht schnell genug reagieren‚ ‚perordre de mufti‘ qua Quotenregelung. Wird die Quotenregelung durchgedrückt,dann verstoßen die Unternehmen automatisch gegen dasDiversity-Prinzip, da dann nur eine einzige Artengruppe präferiertwird. Somit widersprechen sich die beiden propagierten Prinzipien. DieLösung besteht wahrscheinlich in einem notwendigen Augenmaß, dasdurch die Geeignetheit für eine Position bestimmt wird. In Unternehmen,in denen eine Mehrheit an Mitarbeitern weiblichen Geschlechtsvorhanden ist, müsste eine ‚Männerquote‘ erhoben werden, um eineungleichen Behandlung einer Minderheit auszuschließen.“ Rainer V. Zimmek, TMC – Trust Management Consultants, DüsseldorfImpressumVerlagHaufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware VerwaltungsGmbH, Sitz Freiburg, RegistergerichtFreiburg, HRB 5557, Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, MarkusDränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos,Abonnenten-Service und VertriebTel.: 0800 / 5050445 (kostenlos)Fax: 0800 / 5050446 (kostenlos)E-Mail: Zeitschriften@haufe.deJens Köhler, Matthias Mühe, MarkusReith wiesner, Joachim Rotzinger,Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikations nummer:DE 812398835Verlagsleitung / HerausgeberReiner StraubRedaktionRandolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)E-Mail: randolf.jessl@personalmagazin.deDaniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: daniela.furkel@personalmagazin.deThomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: thomas.muschiol@personalmagazin.deKatharina Schmitt (ks)E-Mail: katharina.schmitt@personalmagazin.deMelanie Rößler (mer)E-Mail: melanie.roessler@personalmagazin.deKristina Enderle da Silva (end)E-Mail: kristina.enderle@personalmagazin.deMichael Miller (mim)E-Mail: michael.miller@personalmagazin.deRedaktionsassistenzSabine Schmieder, Telefon 07 61/89 83-032Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921, Telefax 898-993-921E-Mail: redaktion@personalmagazin.deAutoren und Mitarbeiter dieser AusgabeClaudio De Gori, Jörg Eisfeld-Reschke, Arno Fischbacher, Pascal Güntürkün, Elke Jäger,Simone Janson, Michael John, Prof. Dr. Stephan Kaiser, Holger Koch, Ruth Lemmer,Alfred Lukasczyk, Dr. Stefan Müller, Dr. Nathalie Oberthür, Marco Reiners,Karsten Wenzlaff, Oliver ZöllGrafik / Layout Ruth Großer, Melanie ProbstAnzeigen Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2012Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung WürzburgUnternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 WürzburgKey Account Management (verantwortlich für Anzeigen)Michael Kretschmer, Tel. 09 31/27 91-562, Fax -477E-Mail: michael.kretschmer@haufe-lexware.comDominik Castillo, Tel. 09 31/27 91-751, Fax -477E-Mail: dominik.castillo@haufe-lexware.comAnzeigendispositionMichaela Dotzler, Tel. 09 31/27 91-559, Fax -477E-Mail: michaela.dotzler@haufe-lexware.comAbonnement-Preise Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euroinkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001,ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und Praxis“und der CD-ROM „Haufe Personal Office“ sowie „Haufe Steuer Office Premium“erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.ErscheinungsweiseMonatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 14. JahrgangDruck Firmengruppe Appl, Echter Druck GmbH, Delpstraße 15, 97084 WürzburgUrheber- und Verlagsrechte Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthalteneneinzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das gilt auchfür Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktionell bearbeitetoder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Dritten liegen, ist diesgekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechte beim Verlag.Nachdruck Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftlicheGenehmigung des Verlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbotfällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronischeDatenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandteManuskripte und Bildmaterialien übernimmt der Verlag keine Haftung.LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen.Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Mediengruppefinden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


General ManagementProgrammGanzheitliche Kompetenzentwicklung für Menschen in FührungspositionenZukunftsfähiges Management braucht Kompetenzfortschritt, umauf dynamischen Märkten mit zunehmend komplexen, unsicherenRahmenbedingungen handlungsfähig zu bleiben. Das GeneralManagement Programm der Haufe Akademie fördert Ihr beruflichesund persönliches Wachstum. Es sichert den Erfolg IhresUnternehmens im Wettbewerb von morgen.Innovative Strategien, passende Führungsinstrumente undpraxiserprobte Methoden steigern Ihren Wirkungsgrad alsManager und Führungskraft.Das General Management Programm der Haufe Akademieunterstützt Sie mit ganzheitlichen strategischen Lösungenund erprobten Leadership-Ansätzen aus der Praxis für diePraxis:· Junior Management Programm (JuMP)· Leadership Programm· NEU: Evolutionär führen· NEU: Zukunfts- und Innovationsmanagement· Seminare für Manager und FührungskräfteErweitern Sie Ihr Managementwissen, stärken Sie Ihrepersönlichen Kompetenzen und bewältigen Sie so jedeneue Herausforderung.Das General Management Programm –fordern Sie noch heute Ihr Exemplar an!Telefon: 0761 898-4433Hatun.Karakaya@haufe-akademie.dewww.haufe-akademie.de/gmp


82 Persönlich_fragebogenGanz persönlichWas war Ihr bislang schönstes Projekt?Menschen, Teams und Organisationenauf ein Ziel hin auszurichten, machtSpaß. Egal, ob Strategieausarbeitungoder Werkerqualifizierung, Coachingoder globales Entwicklungsprogramm.Welche berufliche Entscheidung warbisher die schwierigste für Sie?Ein Projekt zu leiten, bei dem die Verschlankungder Zentrale ein Ziel war.Interessenausgleich und Sozialplan sindim Prinzip gute Instrumente, aber: Spaßist anders.Wann haben Sie im Job zum letztenMal geschwänzt?Noch nie. Es ist schön, wenn man tundarf, was man tun möchte.Wie halten Sie es mit der Work-Life-Balance?Ich treibe gern Sport, und das mindestensdreimal in der Woche.Dr. Michael Prochaska ist seit Januar 2012 Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektorder Andreas Stihl AG & Co. KG in Waiblingen. Davor war er als Direktor Personal derFranz Haniel & Cie. GmbH und Geschäftsführer der Haniel Akademie verantwortlich für daskonzernweite Personalmanagement. Weitere berufliche Stationen des promovierten Wirtschaftspsychologenwaren unter anderem Linde und Porsche.Wie kam es, dass Sie sich für eine HR-Laufbahn entschieden haben?Mich haben das Funktionieren von unddie Dynamik in Organisationen mit all ihrenSubsystemen schon immer fasziniert.Was machen Sie gerade?Ich beantworte diesen Fragebogen.Was sind Ihre aktuellen Herausforderungenin HR?Herausforderungen sind die Internationalisierung,Sicherung von Nachfolgen,Personalentwicklung, marktgerechteGestaltung von Arbeitsbedingungen, Erhöhungder Attraktivität des Unternehmens,die Motivation der Mannschaft …Eine wichtige Tugend für einen Personalmanagerist …?Löse möglichst gut und schnell die Problemedeiner Kunden.Wie bilden Sie sich weiter?Ich nutze jede Möglichkeit zum Austauschmit Kollegen und lese viel.Wer inspiriert Sie?Menschen, die aus Überzeugung handeln.Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?Für meine Familie und meine Hobbys.Vorschau Ausgabe 11/12© mezzotint_fotolia - Fotolia.comTitelManagementOrganisationRechtPersönlichBehinderte Mitarbeiter beschäftigenKompetenzabgleich im internen RecruitingPersonalplanung richtig einsetzenBonus-Check 2013: Zielvereinbarungen prüfenWie Finanz- und Personalabteilung kommunizierenDas nächste Personalmagazin erscheint am 25. Oktober 2012.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.depersonalmagazin 10 / 12


NeuHerausragende Persönlichkeiten eröffnenneue Perspektiven auf ZukunftsthemenMehr als 30 hochkarätige Autoren aus Wirtschaft, Politikund Wissenschaft entwickeln mit ihren Beiträgenein differenziertes Bild eines neuen Führungskonzepts:Sustainable Leadership.Zu Wort kommen u.a. der Theologe Hans Küng, derPhysiker und Raumfahrer Ernst Messerschmitt, diePolitikwissenschaftlerin Gesine Schwan und der KlimaforscherErnst Ulrich von Weizsäcker.So sichern Unternehmen dauerhaft ihrenguten RufWarum nachhaltiger Unternehmenserfolgauf Werten beruhtProminente Autoren teilen ihrenErfahrungsschatzUmsetzungsbeispiele zum KonzeptSustainable LeadershipFührungsPerspektiven272 Seiten | Bestell-Nr. E01350ISBN 978-3-648-03284-8€ 49,95Jetzt bestellen!www.haufe.de/bestellung,oder in Ihrer Buchhandlung0800/50 50 445 (kostenlos)


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