Interne Mediation: Anspruchsvolle Chance für Personalmanager

Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010 • > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.deForumInterne Mediation: Anspruchsvolle Chance fürPersonalmanagerKonflikte gehören zum Unternehmensalltag, könnenjedoch auch Ausgangspunkt für neue Entwicklungensein. Als interne Mediatoren können HR-Managerdieses kreative Potenzial konstruktiv nutzen und sozur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen.Das erfordert jedoch neben einer entsprechendenAusbildung auch eine sorgfältige Rollenklärung unddie Akzeptanz durch Vorgesetzte und Mitarbeiter.Studien zufolge fallen in Unternehmen jährlich hoheKosten an, weil Mitarbeiter mit ungelösten Konfliktenjeglicher Art belastet und beschäftigt sind. Laut einerKonfliktkostenanalyse des Beratungsunternehmens KPMGsind gescheiterte und verschleppte Projekte am teuersten.Jedes zweite befragte Unternehmen gibt dafür – ungeplant– pro Jahr mindestens 50 000 Euro aus, jedeszehnte sogar über 500 000 Euro. Das vermindert nichtnur die Effizienz im Unternehmen, sondern auch die Arbeits-und Lebensqualität der Mitarbeiter. In der Wirtschaftgibt es viele Situationen, in denen Vermittlungskompetenzbenötigt wird: Konflikte zwischen Vorgesetzten undMitarbeitern, Auseinandersetzungen zwischen Mitarbeitern,Rivalität zwischen Abteilungen oder Standorten,Stellenabbau, Tarifauseinandersetzungen oder Mobbing.Auch betriebliche Umstrukturierungen und Firmenübernahmensind klassische Konfliktfelder.Je stärker der wirtschaftliche Druck auf Unternehmenwächst, desto mehr gewinnt oft auch die Austragung vonKonflikten an Schärfe. Dabei sollten gerade dann keineunnötigen Ressourcen verschwendet werden. Hier liegteine Chance für Human-Resource-Manager, mithilfe vonMediation aktiv dazu beizutragen, Konflikte konstruktiv zuDr. Isabel Thielen,Juristin, Diplom-Psychologinund Mediatorin, Personalleiterinbei der Verlagsgruppe RandomHouse und geschäftsführendeGesellschafterin Thielen BusinessCoaching, Müncheninfo@thielen-businesscoaching.delösen, eine neue Form der Kommunikation in die Organisationeinzubringen und damit einen positiven Einflussauf die Unternehmenskultur zu nehmen. So schreibt derRechtsanwalt und Gründer eines Ausbildungsinstitutsfür Mediation in München Gerhard G. Hösl: „Wer sichheute in Deutschland für ein Mediationsverfahren, beispielsweiseeine Wirtschaftsmediation, entscheidet, etwaum unternehmensinterne Struktur-, Organisations- oderMobbingkonflikte oder externe Kunden- und Zuliefererkonfliktezu regeln oder zu lösen, bejaht eine in die Zukunftweisende, entlastende Umgangskultur.“Interne Mediation benötigt Überzeugungsarbeitbei Kollegen und VorgesetztenWie stellt sich nun die Praxis interner Mediation dar?Und wie wird das Thema im Alltag von Unternehmentatsächlich gelebt? Das Fazit, das die Mediatorin undMitgründerin der Beratungsfirma Zweisicht in Freiburg,Elke Schwertfeger, im Rahmen einer qualitativen Untersuchungzieht, fällt eher nüchtern aus. So hätten interneMediatoren nur wenige Chancen, sich in einem Unternehmenzu etablieren, wenn dort nicht bereits systematischeKonfliktmanagement-Systeme installiert sind. Selbstwenn sie geduldet werden, findet ihr Angebot offenbarwenig Anklang. Damit einher geht die Beobachtung, dassin vielen Unternehmen zwar der Anspruch herrscht, konstruktivmit Konflikten umgehen zu wollen. Im Alltag siehtes dann aber oft ganz anders aus. Schwierigkeiten undProbleme werden ausgesessen oder totgeschwiegen.Oder Konflikte werden zwar ausgetragen, aber auf wenigkonstruktive Art und Weise und unter Inkaufnahme hoherKollateralschäden und Kosten.Neutralität und Unabhängigkeit sind auch fürInsider unabdingbarHier ist also jede Menge Überzeugungsarbeit zu leisten.Ein Personaler, der als interner Mediator tätig ist, musses schaffen, betriebsinterne Vorteile mit seinem Auftretenals neutralem Dritten zu vereinbaren. Anders alsein externer Mediator kennt er das Unternehmen, seineStrukturen und seine Kultur. Auch kann er mithilfe seinerErfahrung meist beurteilen, welche Lösungen durchsetzbarsind. Gleichzeitig verlangt sein Auftreten als Mediatoraber eine Neutralität, die nicht mit der Rolle des Personalersin Konflikt stehen darf. Denn Voraussetzung dafür,dass ein interner Mediator in einem Konfliktfall inter-18Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010 • > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de1

Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010 • > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.deForumMediation im betrieblichenKontextMediation soll dazu beitragen, Konfliktekonstruktiv zu lösen. Dies geschiehtdurch die Hinzuziehung eines allparteilichenDritten, der die Beteiligten darinunterstützt, ihre eigene Lösung zuentwickeln. Ziel ist es, Konflikte dauerhaftund zur Zufriedenheit aller nachhaltigbeizulegen und Koopera tion zuermöglichen. Die Anwendungsgebietevon Mediation innerhalb von Organisationensind vielfältig. So lassen sichzum Beispiel folgende Themenfelderdamit bearbeiten:Konflikte zwischen Mitarbeitern innerhalbeines Teams oder teamübergreifend,Konflikte zwischen Führungskräften,Konflikte zwischen Mitarbeitern undVorgesetzten,Konflikte zwischen Abteilungen, Bereichenoder Standorten,Konflikte zwischen Geschäftsführungund Betriebsrat,Konflikte bei Trennungsszenarien (etwaVerhandlungen um Abfindungen),Konflikte im Rahmen von Strukturveränderungenwie Firmenkäufen,Be triebsübergängen und Fusionen.Bei all diesen Konfliktarten sind schnellmehrere Instanzen tangiert, das Themazieht Kreise und weitet sich aus,sodass interne Abläufe erschwertwerden. Umso wichtiger ist es für Unternehmen,hier für konstruktive undzügige Lösungen zu sorgen.venieren kann, ist seine Unabhängigkeitgegenüber den Konfliktparteien.Rollenverständnis des internenMediatorsDie größte Herausforderung für einenPersonaler ist die Akzeptanz in den jeweiligenoperativen Bereichen. Dazu musser sich zunächst Know-how über dieentsprechenden Bereiche aneignen, um20deren Bedürfnisse zu kennen und zu wissen,wie sie ticken. Hilfreich ist es dabeiauch, sich über den Nutzen des eigenenAngebots klar zu werden, um so erfolgreichÜberzeugungsarbeit leisten zu können.Dabei ist es wichtig, als Problemlöserwahrgenommen zu werden und nichtals Problemmacher, der den operativenEinheiten Steine in den Weg legt und allesnoch komplizierter macht. Eine professionelleQualifizierung als Mediator istdabei nur eine notwendige Bedingung.Darüber hinaus müssen Akzeptanz undGlaubwürdigkeit vorhanden sein.Nach den Richtlinien des BundesverbandsMediation in Wirtschaft und Arbeitswelt(BMWA) gelten für das Verständnis vonMediation folgende Charakteristika:Freiwilligkeit der Teilnahme,Allparteilichkeit des Mediators,Neutralität des Mediators,Vertraulichkeit,Eigenverantwortlichkeit der Beteiligten,Fairness undInformiertheit.RollenkonflikteDoch wie kann ein Personaler als internerMediator diese Kriterien erfüllen? Auchbei internen Konfliktlösungen müssen dieMedianden die Chance haben, selbst zuentscheiden, ob sie an einer Media tionteilnehmen möchten und ob sie mit deminternen Mediator zusammenarbeitenwollen. Die Erfahrung zeigt dabei, dassviele Mitarbeiter Bedenken haben, deminternen Personaler in der Rolle des Mediatorsgegenüber vorbehaltlos offen zusein. Häufig befürchten die Mitarbeiter,dass kritische Themen oder Zeichen vonSchwäche an anderer Stelle gegen sieverwendet werden könnten. Daher ist esumso wichtiger, diesen Punkt offen anzusprechenund den Umgang mit Informationeneindeutig zu klären. Spielt dieserAspekt schon in Mediationen mit einemexternen Mediator eine wichtige Rolle, hatder interne Mediator hier eine besondereVerantwortung. Er muss allgemein unddann in jedem einzelnen Verfahren, daser begleitet, zunächst für sich selbst seineRolle klären. Wer ist der Auftraggeber derMediation? Wie kann die Freiwilligkeit derTeilnehmer sichergestellt werden? Wiekann er selbst Allparteilichkeit, Neutralitätund Vertraulichkeit gewährleisten? Häufiggenug gibt es hier Probleme. So hat zumBeispiel ein Vorgesetzter von zwei Konfliktparteien,die Mitarbeiter in seinemTeam sind, oftmals die Erwartung, dassder Mediator ihm eine Einschätzung derbeiden Personen liefert, auf deren Basiser möglicherweise Gehalts- oder Beförderungsentscheidungentreffen kann. HierAuskünfte zu erteilen widerspricht jedochfundamental der Rolle des Mediators.Was für einen Personaler in seiner üblichenRolle bei der Zusammenarbeit mitVorgesetzten selbstverständlich ist, nämlichüber Eignung, Stärken und Schwächeneinzelner Mitarbeiter zu diskutierenund Entscheidungen im Hinblick daraufberatend zu begleiten, ist für ihn in seinerRolle als Mediator tabu. Er trägt die Verantwortungdafür, dass die Kriterien derMediation eingehalten werden.Gerade weil die Tätigkeit als Mediator insbesonderein wirtschaftlichen Bereichensehr komplex ist, fordert sie laut BMWA-Standards:ein hohes Maß an Integrität, Reflexions-und Konfliktfähigkeit sowie Vertrauenswürdigkeit;die Fähigkeit, sich als Person ganz demZiel des Verfahrens zu verpflichten;eigene Macht- und Wirkungsansprüchezugunsten der Selbstverantwortung derBeteiligten zurückzustellen;die Orientierung und Selbstverpflichtunggegenüber gültigen und anerkanntenRichtlinien und Qualitätsstandardsfür Mediation.Diese Qualitätsmaßstäbe für Ausbildungenin Wirtschaftsmediation gelten auchbei der internen Mediation als Selbstverpflichtung.Dabei ist es empfehlenswert,diese Kriterien auch offen zu kommunizieren,um das Verfahren der Mediationim Unternehmen bekannt zu machenund von Anfang an eine hohe Akzeptanzzu erreichen. So entsteht ein gemeinsamesVerständnis interner Mediation, undalle Beteiligten können daraus die Impli-2 20 Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010 • > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010 • > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.deForumund es kann zu einer vertrauensvollenZusammenarbeit aller kommen.Chancen und VorteileDie Chancen für Unternehmen, die sichentscheiden, Mediation einzuführen,liegen auf der Hand. Die gemeinsameSuche nach Lösungen belässt die Verantwortungbei den Konfliktparteien. DasBewusstsein, gemeinsam und nicht gegeneinanderzu arbeiten, schafft Vertrauen.Die Zusammenführung von Personalfunktionund Mediation bietet darüberhinaus Vorteile:endopack/istockphotoKonflikte gibt es in jedem Unternehmen: Mediatoren helfen bei ihrer Lösungkationen der jeweiligen Rollen ableiten.Der Auftraggeber der Mediation, soferner nicht selbst Beteiligter ist, weiß vonvornherein, welche Informationen an ihnweitergegeben werden, und die Beteiligtenkönnen sich auf die Einhaltung dergenannten Kriterien verlassen.Der HR-Manager ist als interner Mediatorimmer auch Teil des Systems. Insofernist die Fähigkeit zur Rollenflexibilität undReflexion darüber vielleicht die wichtigsteEigenschaft, die er mitbringen oderausbilden muss, wenn er zugleich internals Mediator arbeiten will. Der Personalersollte sich immer seiner verschiedenenRollen bewusst sein und bei Unsicherheitenoder Anzeichen für Misstrauen möglicheRollenkonflikte sehr offen ansprechen.Schließlich sollte jeder Mediator,genau wie auch jeder Coach, regelmäßigan einer Supervision teilnehmen.Rolle der UnternehmenskulturIn der Literatur herrscht Einigkeit, dasseine Unternehmenskultur, die verhaltenswirksameWertorientierungen und einevertrauensvolle Zusammenarbeit fördert,die Motivation der Mitarbeiter und derenIdentifikation mit den Unternehmenszielenverbessert. Unternehmen mit einersolchen Kultur sind meist auch besonderserfolgreich.Um Mediation in einer Organisation zuimplementieren, gibt es einige elementareVoraussetzungen: Zum einen bedarfes der Unterstützung durch die Geschäftsleitung.Ohne diese Rückendeckung sindsolche Konzepte von vornherein zumScheitern verurteilt. Zum zweiten brauchtder interne Mediator Interventionskompetenz,das heißt die Fähigkeit, aberauch die Berechtigung, in Konfliktsituationenzu intervenieren. Er muss daherausdrücklich ermächtigt sein, die Rolle alsKonfliktvermittler zu übernehmen. Wie ineiner Mediation durch einen externenKonfliktberater auch muss sich der interneMediator die Zustimmung und Erlaubnisder Konfliktbeteiligten einholen, dasser sie in dieser Rolle unterstützen darf.Nur so ist tatsächlich die für die Mediationstets notwendige Voraussetzung derFreiwilligkeit der Beteiligten herzustellenFeldkompetenz: Der Personaler als internerMediator verfügt über profundeUnternehmenskenntnisse.Unternehmenskultur: Werte und Führungsgrundsätzewerden durchgängigunterstützt und verwirklicht. Der Personalerwird zu einer Art Botschafter derUnternehmenskultur in verschiedeneBereiche.Leichte Erreichbarkeit und niedrigeBeauftragungsschwelle: Die Personalabteilungals interne Serviceabteilungist für die Mitarbeiter und Führungskräftejederzeit erreichbar, der Kontaktund die Beauftragung müssen nichtausdrücklich genehmigt werden. In derPraxis führt dies dazu, dass Mitarbeiterund Führungskräfte bei Problemenschon frühzeitig Kontakt aufnehmenkönnen, während die Beauftragungeines externen Mediators häufig erstdann geschieht, wenn der Konfliktschon relativ weit eskaliert ist.Geringe Kosten: Externe Mediation istin der Regel teurer.Vertrauensaufbau innerhalb der Organisation:Das Angebot der Mediationdurch die Personalabteilung führtdazu, dass auch das Vertrauen der Mitarbeitersteigt; HR wird zum Unterstützerund Partner für die Mitgliederder Organisation.Steigerung organisationsinternerKompetenz und Professionalität: Stattdas Know-how extern einzukaufen,wird in die Etablierung interner Kompetenzinvestiert. Damit bleiben das Wissenund die Umsetzungskompetenzinnerhalb der Organisation.2222 Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010 • > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010 • > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.deForumWichtig ist es jedoch, keine dogmatischenund ausschließlich internen Lösungenanzustreben. Vielmehr sollte man flexibleModelle wählen und im Einzelfall frei entscheiden,ob es sinnvoll ist, auch externeRessourcen hinzuzuziehen. Dies hat denVorteil, dass der interne Personaler einegewisse Freiheit gewinnt, nicht in jedemKonfliktfall in den Ring steigen zu müssen.Er kann den Auftrag gewissenhaftprüfen und gegebenenfalls auch einmaleinen Auftrag extern vergeben. Hinzukommt, dass manchmal der Blick von außenwichtig und hilfreich sein kann.Extern und intern verbindenDarüber hinaus bieten sich verschiedeneKonzepte für konkrete Fälle an. Hier istdie Experimentierfreude aller Beteiligtengefragt. Eine Möglichkeit besteht zumBeispiel darin, externe und interne Mediationmiteinander zu verbinden, etwain Form einer Co-Mediation. Dabei arbeitenzwei Mediatoren gleichzeitig mit denKonfliktparteien, wobei sie im Vorfeld ihrejeweilige Rollenverteilung klären. Vorteildieser Konstruktion ist, dass die Rollen imTandem so verteilt werden können, dassjeweils der eine Mediator die Gesprächsführungfür einen bestimmten Abschnittdes gesamten Prozesses übernimmt,während sich der andere als Beobachterbeispielsweise auf die Wahrnehmung derBeziehungs- und Körperspracheebenekonzentrieren kann. Auch in der Vor- undNachbereitung kann diese Zusammenarbeitsehr fruchtbar sein, indem verschiedeneBlickwinkel und Sichtweisenzusammengetragen werden.Teil der PersonalentwicklungDenkbar ist auch, die Mediation innerhalbder Personalabteilung im Kontextvon Personalentwicklung anzusiedeln,wenn Personaladministration und Personalentwicklungin zwei unterschiedlichenAbteilungen organisiert sind. In der Praxiszeigt sich, dass Mitarbeiter gegenüberder Personalentwicklung häufig niedrigereHemmschwellen empfinden und diehandelnden Personen als eher neutralwahrnehmen, weil sie keine Personalaktenführen und auch nicht für Gehalts-24themen oder gar arbeitsrechtliche Sanktionenzuständig sind.ImplementierungUm interne Mediation in der Praxis erfolgreichim Unternehmen zu implementieren,sollten folgende Kriterien beachtetwerden:Commitment der Geschäftsführung;Schaffung von Akzeptanz durch dieEinbeziehung aller relevanten innerbetrieblichenInstanzen, etwa Betriebsrat,Rechtsabteilung, Führungskräftevertretungin die Erarbeitung des Konzepts;gut definierter und strukturierter Prozessder internen Mediation, insbesondereDefinition klarer Rahmenbedingungenim Hinblick auf Diskretion und(inhaltliche Nicht-)Auskunftspflicht;Betonung der Freiwilligkeit für alle Beteiligten;Information und Transparenz;Definition des Rollenprofils der zuständigenPersonaler;Sicherstellung der Kompetenzen undProfessionalität sowie der angemessenenhierarchischen Zuordnung internerMediatoren;Motivation der Beteiligten, zum Beispieldurch Schulungen zum ThemaKonfliktmanagement;Verzicht auf allgemeingültige Regelnund Offenheit für situationsadäquateHerangehensweisen;Schaffung von zeitlichen Kapazitätenfür die Durchführung von Mediation.Die Implementierung interner Mediationbietet die große Chance, bewusst neueWege zu gehen. Empfehlenswert ist esdabei immer, neue Ideen in schon vorhandeneund erfolgreich verankerteModelle – beispielsweise in Personalentwicklungskonzepte– zu integrieren. Derwichtigste Punkt besteht jedoch im sukzessivenAufbau einer Vertrauenskultur,die den Einzug der Mediation erleichtertund von ihr weiter bestärkt werden kann.Das setzt jedoch tatsächlich den sorgfältigenUmgang mit sensiblen Themenvoraus. Denn bei Vertrauensbrüchenwäre die interne Mediation über Jahreverbrannt.Mediation passt zu modernem Management.Als struktureller Kulturbestandteilder Organisation sorgt sie dafür, dassdas Kommunikationsverhalten deutlicherwird, kleine Hindernisse schneller ausgeräumtwerden und die Gefahr eskalierenderKonflikte deutlich abnimmt. Wennes gelingt, Mediation zum integralen Bestandteilder Unternehmenskultur zu machen,steigt die Problemlösekompetenzder Mitarbeiter und damit auch ihre Zufriedenheit,was direkten Einfluss auf denErfolg des Unternehmens hat. Für Personalmanagerbietet sich so die Chance,einen relevanten Beitrag zur Wertschöpfungihrer Unternehmen zu leisten undso die eigene Arbeit aufzuwerten.AusblickNoch ist Mediation im innerbetrieblichenKontext nur wenig verbreitet. Als Bestandteildes HR-Managements steckt der Ansatzdaher noch in den Kinderschuhen.Insofern gibt es noch wenig erprobte Konzepte,dafür aber zahlreiche Handlungsoptionenund Umsetzungsmöglichkeiten.Allerdings, so bemerkt Elke Schwertfeger,sei Mediation ihrer Zeit voraus. VieleUnternehmen seien noch nicht reif fürdiesen anspruchsvollen Ansatz. InterneMediatoren brauchen also einen langenAtem und eine realistische Einschätzungihrer eigenen Möglichkeiten.Weiterführende LiteraturHaeske, U. (2003). Konflikte im Arbeitsleben.München: Kösel.Hösl, G. G. (2002). Mediation. München:Kösel.Kerntke, W. (2004). Mediation als Organisationsentwicklung.Bern: Haupt.Kloweit, J. (2008). Mediation im E.ON-Konzern. Zeitschrift für Konfliktmanagement,11 (6), 171–175.Martin, O. (2008). Mediation durchFührungskräfte: Voraussetzungen, Chancenund Risiken. Perspektive Mediation,4/2008, 184–187.Montada, L. & Kals, E. (2007). Mediation(2. Aufl.). Weinheim: Beltz.Schwertfeger, E. (2008). Interne MediatorInnenzwischen Wunsch und Wirklichkeit.Spektrum der Mediation, 29/2008, 10–11.4 24 Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2010 • > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de