Laufbahnentwicklung für extern angesiedelte Mitarbeitende

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Laufbahnentwicklung für extern angesiedelte Mitarbeitende

Master Thesis

Massnahmen zur persönlichen

Laufbahnentwicklung für dezentral

angesiedelte Mitarbeitende in Cluster Teams

Master of Advanced Studies in Business Psychology

Eveline Venosta,

evenosta@bluewin.ch

Betreuer: Prof. Dr. Thomas Ellwart

Abschluss: Mai 2011

Seite 1


Abstract

Wenn Menschen beruflich Karriere machen wollen, müssen sie ihr geschäftliches Umfeld beachten und

sich diesem anpassen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, welchen Kompetenzen und

Handlungsweisen die Karriere der dezentral angesiedelten Mitarbeitenden in einem Cluster Team

fördern.

Es wird aufgezeigt, wie sich Diversität, insbesondere Disparität und Interkulturalität sowie Virtualität, auf

die Arbeitssituation und auf die Entscheidungsfindung in Bezug auf Beförderungen auswirken.

Erfolgreiche Mitarbeitende werden befragt, welche Schlüsselkompetenzen für ihre Karriere massgebend

waren und welche Handlungsweisen besonders erfolgreich sind.

Die Auswertung hat ergeben, dass durch einen hohen Grad an proaktiver Interaktion, eine vorbildliche

Selbstkontrolle, Lernwillen und Flexibilität auch Mitarbeitende, die von ihrem Team getrennt virtuell

arbeiten, erfolgreich sind. Als Voraussetzung für das berufliche Fortkommen konnten die folgenden

Faktoren identifiziert werden: Kommunikation, Kontaktfähigkeit, Kooperativität, Visibilität,

Vertrauensbereitschaft, Flexibilität, Selbstkontrolle, Ausdauer, Selbständigkeit, Sprachkompetenz,

Lernbereitschaft, Selbstwahrnehmung, Selbstvertrauen.

Die Master Thesis umfasst 131‘781 Zeichen.

| Abstract 2


Inhaltsverzeichnis

Abstract .................................................................................................................................................. 2

Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................................... 3

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................. 5

Tabellenverzeichnis ................................................................................................................................. 5

1. Einleitung.................................................................................................................................... 6

2. Analyse der Arbeitssituation ....................................................................................................... 9

2.1. Art der Diversität ...................................................................................................................... 11

2.2. Virtualität der Teams ................................................................................................................ 21

2.3. Mobilität ................................................................................................................................... 24

3. Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht.................................................................................. 25

4. Personalentscheide ................................................................................................................... 28

5. Integration der Karriere-Faktoren ............................................................................................. 35

6. Empirischer Teil ........................................................................................................................ 38

6.1. Methodenwahl ......................................................................................................................... 38

6.2. Interview-Entwicklung .............................................................................................................. 39

6.3. Stichprobe ................................................................................................................................ 44

7. Auswertungen und Ergebnisse .................................................................................................. 49

7.1. Quantitative Auswertung der Kompetenzen ............................................................................. 49

7.2. Qualitative Auswertung ............................................................................................................ 53

7.2.1. Wissenskompetenz ................................................................................................................... 54

7.2.2. Sozialkompetenz ....................................................................................................................... 55

7.2.3. Selbstkompetenz ...................................................................................................................... 58

7.2.4. Handlungskompetenz ............................................................................................................... 60

7.3. Integration der Kategorien und Modellbildung .......................................................................... 61

8. Diskussion ................................................................................................................................. 64

8.1. Anwendbarkeit der Studie ........................................................................................................ 64

8.2. Kommentar zu den Kompetenzen ............................................................................................. 65

8.3. Würdigung ................................................................................................................................ 67

| Inhaltsverzeichnis 3


9. Literaturverzeichnis .................................................................................................................. 68

10. Selbständigkeitserklärung ......................................................................................................... 71

11. Anhang ..................................................................................................................................... 72

1. Tabelle zum Kompetenzraster ................................................................................................... 72

2. Kompetenzmodell-Kategorien: Übersetzung Deutsch – Englisch ............................................... 76

3. Interviewfragebogen ................................................................................................................. 78

4. Beispiel Interview-Aufzeichnung ............................................................................................... 81

5. Interview-Transkription ............................................................................................................ 89

6. Beispiel Funktionsbewertung (CPM) .......................................................................................... 96

7. Job Grade Matrix ...................................................................................................................... 99

8. Kompetenzgewichtungen Ergebnisse ...................................................................................... 100

| 4


Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Cluster Team (eigene Darstellung) ...................................................................................... 6

Abbildung 2: Elemente und Gegenstand der Master Thesis ..................................................................... 8

Abbildung 3: Organigramm vereinfacht (eigene Darstellung) ................................................................. 10

Abbildung 4: Typologie der Diversität (Harrison & Klein, 2007) .............................................................. 12

Abbildung 5: Kulturüberschneidung (Darstellung von Cramer, 2007, in Anlehnung an Schern & Süss,

1999) ..................................................................................................................................................... 15

Abbildung 6: Strukturmodell interkultureller Kompetenz (Müller & Gelbrich, 2004, S. 794, zitiert nach

Bolten, 2007) ......................................................................................................................................... 21

Abbildung 7: Vorteile und Nachteile virtueller Arbeit (Hertel, 2007) ...................................................... 22

Abbildung 8: Kompetenzmodell aus dem Virtual Team Competency Inventory (nach Hertel, Konradt &

Voss, 2006, zitiert nach Hertel & Konradt, 2007) .................................................................................... 24

Abbildung 9: Selbstdarstellungstechniken von Tedeschi et al. (1985, zitiert nach Kanning, 1999) ........... 35

Abbildung 10: Kompetenzraster für virtuelle Teams mit grosser Disparität und interkultureller

Zusammenarbeit (eigene Darstellung) ................................................................................................... 37

Abbildung 11: Prozessmodell zur qualitativen Inhaltsanalyse (Mayring, 2010) ....................................... 41

Abbildung 12: Beispiel der Reduktion und Kategorisierung (eigene Darstellung) .................................... 42

Abbildung 13: Übersicht der Bewertungen im Rahmen der Überprüfung der Kategorien (eigene

Darstellung) ........................................................................................................................................... 43

Abbildung 14: Kompetenzübersicht für berufliches Fortkommen dezentraler Mitarbeitender in Cluster

Teams nach der quantitativen Auswertung (eigene Darstellung) ........................................................... 53

Abbildung 15: Kompetenzübersicht für berufliches Fortkommen dezentraler Mitarbeitender in Cluster

Teams nach der qualitativen Auswertung (eigene Darstellung) .............................................................. 61

Abbildung 16: Zusammenhänge der Kategorien (eigene Darstellung) .................................................... 62

Abbildung 17: Kompetenzmodell für dezentrale Mitarbeitende in Cluster Teams (eigene Darstellung) .. 63

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der Beförderungen innerhalb und ausserhalb des Kulturraumes des Vorgesetzten. 49

Tabelle 2: Ratings der Kategorien .......................................................................................................... 50

Tabelle 3: Übersicht der Gewichtungen mit Anzahl der Nennungen ....................................................... 51

Tabelle 4: Anzahl der Nennungen der Kompetenzen, die zu den 3 wichtigsten gezählt werden ............. 52

Tabelle 5: Gewichtung der Relevanz für Aus-und Weiterbildung per Job Grade ..................................... 66

| Abbildungsverzeichnis 5


1. Einleitung

In meiner Funktion als Personalleiterin für mehrere Länder Zentraleuropas werde ich häufig von

Mitarbeitenden über Möglichkeiten der Laufbahnentwicklung befragt. Oft wollen diese Mitarbeitenden

beruflich weiter kommen, haben jedoch den Eindruck, dass sie in einer lokalen Länderorganisation

wenig oder überhaupt keine Möglichkeiten zum beruflichen Fortkommen haben. Die besondere

Schwierigkeit liegt darin, dass diese Personen mit ihrem Team nur virtuell interagieren, während die

Mehrheit der Teammitglieder am Arbeitsort des Vorgesetzten persönlich zusammen arbeiten. Abbildung

Key Account

Manager

(Warschau)

Key Account

Manager

(Lausanne)

Technical

Account

Manager

(Zürich)

Key Account

Manager

(Zürich)

1 zeigt diese besondere Teamkonstellation schematisch auf.

Abbildung 1: Cluster Team (eigene Darstellung)

Key Account

Manager

(München)

Sales

Manager

Marketing

Specialist

(München)

Technical

Account

Manager

(München)

Inside Sales

Specialist

Polen

(München)

Inside Sales

Specialist

Deutschland

(München)

Inside Sales

Specialist

Schweiz

(München)

In der vorliegenden Master Thesis geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden

Team Cluster

aufzuzeigen, durch welche Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können.

| Einleitung 6


Es geht also zunächst einmal um die Analyse der Arbeitssituation und welche besonderen Kompetenzen

in diesem Umfeld erforderlich sind. Die Besonderheit liegt darin, dass viele Personen am gleichen

Standort arbeiten während ein resp. wenige Mitarbeitende im Ausland tätig sind. Diese

Teamkonstellation nenne ich Cluster Team. Die Gruppe am gemeinsamen Standort der Führungskraft

bildet dabei den Cluster (Gruppe in Blau), während die Mitarbeitenden der anderen Standorte

„dezentrale Funktionen“ haben. Die Begriffe Cluster und dezentrale Mitarbeitende werden in der

vorliegenden Master Thesis wie oben definiert verwendet.

In einem ersten Schritt müssen die Besonderheiten der Arbeitssituation in Bezug auf Diversität, die

Folgen der Disparität und der interkulturellen Zusammenarbeit sowie die Merkmale virtuellen

Teamarbeit untersucht werden. „Diversität“ bezeichnet die Verschiedenheit, Ungleichheit,

Andersartigkeit und Individualität, so Aretz und Hansen (2003) und bezieht sich ebenfalls auf

interkulturelle Aspekte (Antoni, 2006). Es wird also zunächst der Grad, Einfluss und die Art der Diversität

erörtert. Dabei spielt die interkulturelle Zusammenarbeit eine besondere Rolle. Anhand eines

Kompetenzmodells kann abgeleitet werden, welche besonderen Fähigkeiten für eine erfolgreiche

interkulturelle Arbeit benötigt werden. Hertel (2007) definiert „virtuelle Teams“ als Arbeitsgruppen, in

denen einzelne Mitglieder von verschiedenen Standorten aus und/oder zu verschiedenen Zeiten

arbeiten. Ferner wird erörtert, welche Besonderheiten für die virtuelle Arbeit relevant sind und ein

Kompetenzmodell vorgestellt.

In einem weiteren Schritt wird untersucht, welche Empfehlungen die Beratungsliteratur für

ambitionierte Personen zur Karriereförderung bereithält. Um Einfluss auf die eigene Karriere zu

nehmen, muss zudem verstanden werden, wie Personalentscheide (worunter auch Beförderungen

zählen) gefällt werden.

In einem dritten Schritt wird deshalb untersucht, in welcher Weise diese Personalentscheide durch

virtuelle und interkulturelle Zusammenarbeit sowie durch Faktoren der Diversität beeinflusst werden.

Die dezentral arbeitenden Personen müssen ihre Visibilität auf einem genügend hohen Niveau halten,

damit sie für karrierefördernde Aufgaben, wie beispielsweise Grossprojekte, in Betracht gezogen

werden. Dezentrale Personen müssen sich zudem so positionieren, dass sie bei Überlegungen für die

| Einleitung 7


künftige Besetzung von Kaderpositionen bei den Entscheidungsträgern genügend präsent sind und

ihnen die Aufgaben zugetraut werden.

Aus diesen drei Elementen (Analyse der Arbeitssituation, Empfehlungen der Beratungsliteratur und

Beeinflussbarkeit der Personalentscheide) wird ein Kompetenzmodell erstellt, das alle relevanten

Kompetenzen umfasst. Mittels Befragung erfolgreicher Mitarbeitender (Personen, die bereits befördert

wurden) soll dann ermittelt werden, welche Kompetenzen und Verhalten für die Karriere dezentral

angesiedelter Mitglieder des Cluster Teams tatsächlich von Vorteil sind.

Analyse der

Arbeitssituation

Virtuelle Teams,

Diversität und

interkulturelle

Zusammenarbeit,

Mobilität

Abbildung 2: Elemente und Gegenstand der Master Thesis

In einer Untersuchung mit quantitativen und qualitativen Elementen wird festgestellt, welche

Kernkompetenzen erfolgreiche Mitarbeitende in Bezug auf das berufliche Fortkommen als relevant

erachten. In Interviews wird ebenfalls eruiert, welches Verhalten die Befragten für den beruflichen

Aufstieg für besonders zweckdienlich halten. Im empirischen Teil (Kapitel 6) wird die Entwicklung und

Durchführung des Interviews sowie die Auswahl der Stichprobe beschrieben und begründet. Die Analyse

der Interviews erfolgte ab Tonträger, im Anhang wird beispielhaft eine Transkription (Anhang 5) zur

Verfügung gestellt. Weiter wird dargelegt, wie der Personenkreis eingegrenzt wurde und wie die

Selektion der Personen für die Befragung erfolgte.

Einflussfaktoren und

Einflussmöglichkeiten für

Personalentscheide in

Cluster Teams

Kompetenzprofil

und

Empfehlungen

Kontextungebundene

Handlungsempfehlungen

aus der

Beratungsliteratur

Schliesslich werden Ergebnisse aus den Interviews präsentiert. Es wird vorgestellt, welche Kompetenzen

für dezentral arbeitende Personen in Cluster Teams relevant sind. Schliesslich können aus den

Ergebnissen der Interviews Empfehlungen zu Massnahmen abgeleitet werden, mit deren Hilfe

| Einleitung 8


ambitionierte Mitarbeitende in dezentral angesiedelten Funktionen den beruflichen Aufstieg leichter

bewältigen können. Diese Empfehlungen werden ebenfalls den Mitarbeitenden der Firma Symantec

Corp. zur Verfügung gestellt.

In der Diskussion werden die Ergebnisse aus den Interviews kommentiert. Dabei wird auf Limitationen in

Bezug auf die Anwendbarkeit der Ergebnisse hingewiesen und auf den Einfluss der Unternehmenskultur

und -werte eingegangen.

2. Analyse der Arbeitssituation

In der vorliegenden Master Thesis geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen,

mit welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können. Es geht also um die

Frage, wie ambitionierte Mitarbeitende ihre Fähigkeiten und Leistungen sichtbar machen und damit

Personalentscheide zu eigenen Gunsten beeinflussen können. Kanning (1999) stellt fest, dass das

Verhalten sowie dessen Beurteilung immer von der sozialen Situation abhängt. Dementsprechend muss

also zunächst die Arbeitssituation analysiert und verstanden werden.

Multinationale Unternehmen zeichnen sich in der Regel durch den Vertrieb weltweit identischer

Produkte aus und streben nach Stückkostendegression. Dies erreichen sie durch die Nutzung zentraler

Ressourcen, die von der Konzernzentrale verwaltet und den Länderorganisationen zur Verfügung

gestellt werden (Bergemann & Bergemann, 2005). In der Konsequenz steuern zentrale „Hubs“ das

Unternehmen, produzieren Produkte oder Dienstleistungen und kümmern sich um die Erledigung von

Verwaltungsaufgaben während die Länderorganisationen vor allem mit dem Vertrieb vor Ort betraut

sind. Daher ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den Ländern und der Zentrale erforderlich, die sich

naturgemäss durch einen hohen Grad an Diversität und Virtualität auszeichnet. Auf die Begriffe

„Diversität“ und „Virtualität“ wird später im Kapitel eingegangen.

In multinationalen Unternehmen treten häufig beide Dimensionen gleichzeitig in unterschiedlicher

Ausprägung auf. Unternehmen werden nach geographischen Merkmalen (z.B. Märkten) organisiert und

an zentrale Organisationen angebunden. Beispielhaft wird in Abbildung 3 in Anlehnung an Symantec

Corp. eine stark vereinfachte Darstellung einer Verkaufsorganisation in einem globalen Umfeld

dargestellt. Wie aus dem Organigramm entnommen werden kann, bildet Mountain View, Kalifornien,

den Hauptsitz, gleichzeitig aber unter anderem auch den zentralen „Hub“ für den Verkauf auf dem

amerikanischen Markt. Der europäische Verkauf wird im „Hub“ in Reading, UK gesteuert während sich

| Analyse der Arbeitssituation 9


die Zentrale für Asia/Pacific/Japan in Beijing, China befindet. Aus dem unten dargestellten Organigramm

wird deutlich, dass in Ballungszentren wie Mountain View, Reading und Beijing Vertriebsmitarbeitende

verschiedener Hierarchiestufen am gleichen Ort arbeiten, wohingegen in Länderorganisationen wie der

Schweiz lediglich lokale Mitarbeitende (auf niedrigerer Hierarchiestufe) tätig sind. Deren Vorgesetzte

befinden sich in der Regel am organisatorisch übergeordneten Standort (in diesem Fall München)

zusammen mit dem Vertriebsteam Deutschland. Üblicherweise berichtet ein Grossteil der lokalen

Mitarbeitenden einer Länderorganisation an unterschiedliche Vorgesetzte ausserhalb des Landes.

America

Mountain View, CA

USA

Mountain View, CA

Latin America

Miami ,FL

Canada

Toronto, CAN

Europe

Reading, UK

Nordics

Reading, UK

Emerging

Reading, UK

Mediterranean

Milano, I

Deutschland

(München)

Zentrales Östliches

Europa

(Wien)

Worldwide Sales

Mountain View, CA

Central Europe

München, D

Abbildung 3: Organigramm vereinfacht (eigene Darstellung)

Schweiz

(Zürich)

Österreich

(Wien)

APJ

(Asia/Pacific/Japan)

Im Unterschied zu lokalen Teammitgliedern herrscht für dezentrale Mitarbeitende in Cluster Teams eine

virtuelle Arbeitsweise in einem interkulturell geprägten Kontext vor. Sowohl die Auswirkungen der

Diversität im Sinne von Disparität (Harrison & Klein, 2007) und interkultureller Kompetenz

(Trommsdorff, 2002) als auch die besonderen Herausforderungen der virtuellen Arbeitsweise (Hertel,

2007) müssen daher im Hinblick auf Schlüsselkompetenzen untersucht werden.

China

Beijing, RC

Indien

Beijing, RC

Singapore, SIN

Australia

Syndney, AUS

Japan

Tokyo, JAP

Global Specialized

Sales

Mountain View, CA

Security Products /

Global

Availablity Products /

Global

Archiving Products /

Global

Authentication /

Global

| Analyse der Arbeitssituation 10


Entscheidend für das Fortkommen der Mitarbeitenden in Länderorganisationen ist also, in wie weit

diese in der Lage sind, mit verschiedenen Kulturen zu kooperieren und sich diesen anzupassen, obschon

verhältnismässig wenig persönliche Interaktionen mit Teamkollegen und Vorgesetzten bestehen.

2.1. Art der Diversität

Um die Erfolgsfaktoren für dezentrale Mitarbeitende in Cluster Teams im Umgang mit Diversität zu

ergründen, muss der Begriff Diversität näher spezifiziert werden. Podsiadlowski (2008) stellt fest, dass

die genaue zahlenmässige Zusammenstellung multinationaler Teams zu berücksichtigen ist und dass bi-

nationale und multinationale Teams zu unterscheiden sind. Randel (2003, zitiert nach Podsiadlowski,

2008) konnte feststellen, „dass es von besonderer Bedeutung ist, wenn sehr wenige oder sehr viele

Teammitglieder aus dem gleichen Land kommen“ (Podsiadlowski, 2008, S. 579).

Die Arbeit von Harrison und Klein (2007) ist spezifischer und zeigt folgende Typologie bezüglich der

Ausprägung von Diversität auf:

Abgrenzung Minimum Moderat Maximum

(Separation)

Vielfalt (Variety)

Disparität (Disparity)

| Analyse der Arbeitssituation 11


Abbildung 4: Typologie der Diversität (Harrison & Klein, 2007)

| Analyse der Arbeitssituation 12


Harrison und Klein (2007) definieren grosse Disparität, wenn der Anteil der Gruppe von „Gleichartigen“

90 Prozent oder höher ist. Im untersuchten Kontext eines Cluster Teams handelt es sich also primär um

eine mittlere bis maximale Ausprägung von Disparität. Eine grosse Anzahl Mitarbeitender ist am

gleichen Ort tätig, eine Person oder wenige Mitarbeitende sind dezentral an einem andern Ort/Land

tätig. Deren Herkunft ist in der Regel identisch mit dem Arbeitsort und unterschiedlich zum Rest des

Teams. Diese Mitarbeitenden unterscheiden sich von ihren Kollegen in der Zentrale durch eine

unterschiedliche Nationalkultur, aber auch den limitierten Zugang zu Ressourcen, Informationen und

Netzwerken; ferner sind in der Regel Unterschiede in der Sprachkompetenz (Fremdsprache vs.

Muttersprache) spürbar. Aufgrund lokaler Gehaltsstrukturen sind zudem dezentrale Mitarbeitende in

Bezug auf das Gehalt in gewissen Fällen benachteiligt, insbesondere dann, wenn ihr Land gegenüber der

übergeordneten Zentrale einen niedrigeren Grad an Wohlstand aufweist (Beispiel: Länder der

ehemaligen Sowjetunion, z.B. Ukraine im Verhältnis zur Zentrale in England). Je nach Person und Region

kommen zudem Unterschiede hinsichtlich der Ethnie, Religion, des Geschlechts, Alters sowie der

Ausbildung hinzu.

Disparität ist, obwohl sie in globalen Unternehmen häufig vorkommt, wenig erforscht, räumen Harrison

und Klein (2007) in ihrer Studie ein. Ihre Arbeit über Disparität bezieht sich auf Individuen in

privilegierter Situation mit hohem Zugriff auf Ressourcen, während der Rest des Teams keinen oder nur

einen beschränkten Zugang dazu hat. In der für diese Master Thesis untersuchten Arbeitssituation wird

jedoch genau die andere Seite beleuchtet, nämlich die eine Person oder wenigen Teammitglieder mit

einem beschränkten Zugang zu Ressourcen und einem niedrigen Mass an persönlicher Interaktion - im

Gegensatz zur privilegierten Situation der Teammehrheit, die üblicherweise auch noch eine gemeinsame

Sprache spricht. Erstere sind im Vergleich zu den Mitarbeitenden in der Zentrale benachteiligt. Weitere

negative Effekte können zusätzlich aufgrund einer hohen Disparität auftreten. Die durch Harrison und

Klein (2007) vorausgesagten Wirkungen können sein: Höherer Wettbewerb innerhalb der Teams,

abweichendes negatives Verhalten („resentful deviation“), reduzierter Beitrag der Teammitglieder sowie

Rückzug und Konformität der Mitarbeitenden. Zu beachten ist insbesondere, dass Konformität in

verschiedenen Kulturen eine unterschiedliche Rolle spielt (Trommsdorff, 2002). Dort wird ausgeführt,

dass Kulturen mit einer kollektivistischen Ausrichtung verstärkt mit Konformität reagieren. Des Weiteren

hat Podsiadlowski (2008) festgestellt, dass negative Entwicklungen in bi-nationalen Teams – wie sie oft

zwischen der Zentrale und den Länderorganisationen entstehen – häufiger sind als in multinationalen.

Podsiadlowski (2008) führt aus, dass in Teams hoher Disparität „Toketism“-Effekte auftreten.

Seite 13


Betrachtet man die Ergebnisse aus der Diversitätsforschung, lautet demnach die Frage: Welche

Kompetenzen und Verhaltensweisen eignen sich in besonderem Masse für den Ausgleich der negativen

Effekte aufgrund einer ausgeprägten Disparität? In den Befragungen wird nach diesen

Schlüsselkompetenzen und Verhaltensmustern gesucht.

Kultur als Verhaltensvariable

In der vorliegenden Arbeit geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen, mit

welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können. Dafür muss der Einfluss

der Kultur in Bezug auf das Verhalten und Beurteilen von Personen untersucht werden. Trommsdorff

(2002) geht davon aus, dass die Kultur oft handlungsleitend ist. Kanning (1999) stellt fest, dass das

Verhalten sowie dessen Beurteilung immer von der sozialen Situation abhängt. Wie bereits erwähnt

unterscheiden sich dezentrale Mitarbeitende gegenüber dem Rest des Teams unter anderem durch ihre

Nationalkultur. Trommsdorff (2002) zeigt auf, dass kulturelle Faktoren dazu beitragen, Verhalten zu

erklären und vorherzusagen. Kulturen versteht Trommsdorff nicht länger als externe Variable. „Vielmehr

geht es darum, in einem bestimmten Kulturkontext bevorzugte Handlungsorientierungen festzustellen,

die sich dort aus bestimmten Gründen herausgebildet haben“ (Trommsdorff, 2002, S.398). Trommsdorff

(2002) geht davon aus, „das psychische Phänomene nicht vom kulturellen Kontext zu trennen sind“ (S.

393) und bezieht sich dabei auf die Arbeiten von Cole (1996, zitiert nach Trommsdorff, 2002) und Jahoda

(1992, zitiert nach Trommsdorff, 2002). „Durch soziale Interaktionen werden soziale Prozesse initiiert

und weitergeführt, die sowohl aus dem Kulturkontext heraus entstehen als auch ihn selbst mit

beeinflussen“, so Trommsdorff (2002, S. 393) weiter.

Es kann also festgehalten werden, dass Personen aufgrund sozialer Interaktionen beurteilt werden

(Kanning, 1999) und soziale Interaktionen aus dem kulturellen Kontext heraus entstehen und diese

wiederum beeinflussen (Trommsdorff, 2002). Ferner kann festgestellt werden, dass Kultur die

Persönlichkeit prägt und handlungsleitend wirkt (Cramer, 2007). Das Verhalten wiederum beeinflusst

den beruflichen Erfolg sowie das berufliche Fortkommen der einzelnen Mitarbeitenden (Kanning, 1999).

Die Reaktionen und Entscheidungen der Mitarbeitenden und Führungskräfte basieren demzufolge auch

auf Beurteilungen, die kulturell beeinflusst sind. Somit beeinflusst die Harmonie resp. Dissonanz

zwischen einer Nationalkultur von Mitarbeitenden zur Unternehmenskultur das berufliche Fortkommen

der betreffenden Person.

| Analyse der Arbeitssituation 14


House (2004), bringt die Herausforderungen effektiver internationaler Zusammenarbeit wie folgt auf

den Punkt: „ As economic borders come down, cultural barriers will most likely go up and present new

challenges and opportunities in business“ (S. 4).

Ist diese Annahme zutreffend, beeinflussen kulturelle Barrieren die Zusammenarbeit dezentraler

Mitarbeitenden mit ihrem Cluster Team, was gleichermassen Herausforderungen wie Chancen mit sich

bringt. Grundsätzlich unterscheiden sich die Hauptaufgaben multinationaler Unternehmungen nicht von

denjenigen nationaler Konzerne, jedoch werden diese durch Kulturunterschiede zwischen den

verschiedenen Regionen komplexer (Cramer, 2007). „Neben der Nationalkultur stellt auch die

Unternehmenskultur im interkulturellen Management eine wichtige Komponente dar. Letztere wird von

der jeweiligen Nationalkultur des Landes massgeblich beeinflusst, wie folgende Abbildung verdeutlicht“

(Cramer, 2007, S. 7).

Abbildung 5: Kulturüberschneidung (Darstellung von Cramer, 2007, in Anlehnung an Schern & Süss, 1999)

Cramer (2007) führt aus, dass geschäftliche Misserfolge und Identifikationsprobleme des Personals mit

dem Unternehmen oft eine natürliche Folge von Widersprüchen zwischen National- und

Unternehmenskultur in multinationalen Konzernen sind. Auch Podsiadlowski (2008) stellt fest, dass in

multinationalen Teams häufiger Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit auftreten als in homogenen

Gruppen.

Von der Landeskultur

Unternehmenskultur geprägte, durch Unternehmenskultur

Landeskultur

nicht veränderte Werte des

Individuums

Verhalten der

Unternehmensmitglieder

| Analyse der Arbeitssituation 15


Es ist aber anzunehmen, dass auch der Umkehrschluss in Bezug auf das Individuum zutreffend ist:

Stehen National- und Unternehmenskultur im Konflikt zueinander, kann es zu negativen

Folgeerscheinungen für die oder den einzelnen Mitarbeitenden kommen. Mitarbeitende werden für die

geschäftlichen Misserfolge verantwortlich gemacht oder es werden dem Mitarbeitenden nicht die

notwendigen Ressourcen zur Lösung der Aufgaben zur Verfügung gestellt. Die Mitarbeitenden stehen

also ständig in einem Spannungsfeld zwischen den Anforderungen der National- und den Anforderungen

der Unternehmenskultur. In den Befragungen wird deshalb die Wichtigkeit der Kulturunterschiede

ermittelt und – falls diese bedeutend sind – positive Verhaltensmuster dazu aufgezeigt werden.

Begriffsklärung Kultur

Bevor die Auswirkungen der Kulturunterschiede auf Mitarbeitende untersucht werden kann, muss der

Kulturbegriff geklärt werden. Wie Cramer (2007) ausführt, wird der Kulturbegriff sehr unterschiedlich

verwendet. In dessen Dissertation werden die unterschiedlichen Kulturdefinitionen aus der

Kulturanthropologie, der Ethnologie und der Kulturpsychologie nach Merkmalen untersucht und die

wichtigsten gemeinsamen Aspekte aus den verschiedenen Disziplinen herausarbeitet:

Aufzählung zitiert aus Cramer (2007, S. 14):

• Kultur ist ein System von Werten und sozialen Normen (Regeln und Richtlinien, die das

Verhalten bestimmen), welches in einer Gemeinschaft oder einer Gruppe von Personen geteilt

wird.

• Kultur ist nicht angeboren, sondern erlernt. In anderen Worten wird Kulturverstehen nicht

ererbt, sondern muss während der Sozialisation erworben werden.

• Kultur wird geteilt, kommuniziert und übertragen von Mitgliedern eines sozialen Systems und

definiert die Grenze zwischen verschiedenen Gruppen.

• Es gibt unterschiedliche Facetten von Kultur, die miteinander in Beziehung stehen.

• Kultur stellt ein Wert- und Orientierungsmuster für unser Denken, Fühlen, Werten und Handeln

dar.

• Kultur ist massgebend für unser Verhalten und unsere Wahrnehmung der Welt, die zum grossen

Teil unbewusst geschieht und als selbstverständlich angenommen wird.

• Kultur beeinflusst stark unsere Identität und unterliegt ständigem Wandel.

Daraus lässt sich ableiten, dass die Kultur – gleichgültig, ob es die National- oder Unternehmenskultur

betrifft – dynamisch ist, sich also stetig verändert. Ferner ist festzustellen, dass Kultur erlernt ist und ein

| Analyse der Arbeitssituation 16


Individuum sich durch Anpassungsleistung einer fremden Kultur annähern kann. Ebenso ist die Kultur

massgeblich für die Wahrnehmung und das Verhalten des Individuums verantwortlich.

Aus dem Obigen lässt sich schliessen, dass sich der Umgang mit Divergenzen zwischen der National- und

Unternehmenskultur von Person zu Person unterscheidet und somit nicht alle Mitarbeitenden

gleichermassen erfolgreich mit den kulturellen Gegensätzen umgehen. Ferner können sich

Mitarbeitende an andere Kulturen anpassen und ihre Einstellungen und Werte angleichen. Das

Individuum kann ausserdem die Strategie verfolgen, die Unternehmenskultur in dessen Einflussbereich

den eigenen Bedürfnissen entsprechend zu beeinflussen – z.B. durch Besetzung von Schlüsselfunktionen

mit Personen aus dem eigenen Land – oder die eigene Einstellung und die eigenen Werte dergestalt

ändern, dass sie weniger im Konflikt zur Unternehmenskultur stehen.

Um die Arbeitssituation zu analysieren und die kulturellen Unterschiede fassbar zu machen, ist es

zunächst wichtig festzustellen, welche Dimensionen für den organisatorischen Kontext und die

dezentralen Mitarbeitenden relevant sind. In kulturvergleichenden Studien wurden von verschiedenen

Autoren Modelle über Kulturdimensionen geschaffen, die den organisatorischen Kontext in Bezug auf

nationale Unterschiede beschreiben. Diese Modelle bilden Kategorien und sind stark vereinfacht. Sie

helfen jedoch, durch Systematik kulturelle Bruchlinien zu entdecken und zu untersuchen. Nachfolgend

werden zwei Modelle vorgestellt (wobei Elemente des Ersteren in das zweite eingeflossen sind) und für

die weitere Arbeit verwendet.

Kulturdimensionen nach Hofstede

In der vorliegenden Master Thesis geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen,

mit welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können. Trommsdorff (2002)

geht davon aus, dass die Kultur oft handlungsleitend ist weshalb im Rahmen der Analyse der

Arbeitssituation die Kultur sowie die Kulturunterschiede beachtet werden müssen.

Hofstede (2001, zitiert nach Cramer, 2007) hat in dessen weltweit vergleichender Studie über

Wertehaltungen von Mitarbeitenden eines multinationalen Unternehmens folgende Dimensionen als

relevant erachtet: Hohe vs. niedrige Machtdistanz (Gradmesser für Ungleichheit), Individualismus vs.

Kollektivismus, Maskulinität vs. Femininität, Unsicherheitsvermeidung sowie langfristige vs. kurzfristige

Orientierung. Kulturvariablen lassen sich in Persönlichkeitsdimensionen transportieren, so z.B.

Individualismus – Kollektivismus in die Dimension „ideozentrisch – allozentrisch“ (Triandis et al., 1985,

1986, zitiert nach Trommsdorff, 2002). Allozentrische Faktoren umfassen nach diesem Konzept drei

| Analyse der Arbeitssituation 17


Faktoren: Unterordnung individueller Ziele unter Gruppenziele, Wahrnehmung der Eigengruppe als eine

Erweiterung seines Selbst sowie ausgeprägte Eigengruppenidentität. Es wird daraus ersichtlich, dass

Kulturmerkmale sowohl hinsichtlich der Persönlichkeitsbildung als auch der beruflichen Einstellung

relevant sind, wie beispielsweise der Umgang mit Zielsetzungen oder mit Gruppen- und

Teamzugehörigkeit.

Kulturdimensionen und Ländercluster nach der GLOBE-Studie

Im Projekt „GLOBE“ wurden über mehr als 10 Jahre hinweg Untersuchungen über Einflüsse der Kultur

auf Führung und Prozessabläufe sowie deren Effektivität durchgeführt. Es wurden dabei 17300 Manager

in 951 Organisationen in 62 Ländern befragt (Triandis, 2004). Die GLOBE-Studie hat dabei durch die

Untersuchung von Werten und Praktiken neun Kulturdimensionen identifiziert. Drei der neun

Dimensionen sind aus den Untersuchungen von Hofstede übernommen wurden (Cramer, 2007).

Die folgenden Kulturdimensionen wurden in der GLOBE-Studie von House und Javidan (2004)

identifiziert:

• Performance Orientation

• Future Orientation

• Gender Egalitarianism

• Assertiveness

• Collectivism I (Institutional Collectivism)

• Collectivism II (In-Group Collectivism)

• Power Distance

• Humane Orientation

• Uncertainty Avoidance

Entlang der obenstehenden Kulturdimensionen wurden Ländercluster gebildet, deren Kultur als

Kulturkreis zusammengefasst werden kann und sich von anderen Kulturkreisen signifikant

unterscheidet.

Gupta und Hanges (2004) haben im Rahmen ihrer Arbeit an der GLOBE-Studie die Resultate aus den

Befragungen betreffend der Kulturdimensionen nach geografischen und gesellschaftlichen

Gesichtspunkten zu Kulturräumen gruppiert. Mit den ermittelten Resultaten wurden die folgenden

Ländercluster mit jeweils hohen Gemeinsamkeiten hinsichtlich Management und Leadership gebildet:

| Analyse der Arbeitssituation 18


• „„Anglo Cultures“: Australien, England, Irland, Kanada, weisses Südafrika,

Neuseeland, USA

• „Latin Europe“: Frankreich, Israel, Italien, Portugal, Spanien, Westschweiz

• „Nordic Europe“: Finnland, Schweden, Dänemark

• „Germanic Europe“: Deutschland, Österreich, Niederlande, Deutschschweiz

• „Eastern Europe“: Albanien, Georgien, Griechenland, Kasachstan, Polen, Russland,

Slowenien, Ungarn

• „Latin America“: Argentinien, Bolivien, Brasilien, Costa Rica, El Salvador, Ecuador,

Guatemala, Kolumbien, Mexiko, Venezuela

• „Arab Cultures“: Ägypten, Kuwait, Marokko, Katar, Türkei

• „Southern Asia“: Indien, Indonesien, Iran, Malaysia, Thailand, Philippinen

• „Confucian Asia“: China, Hong Kong, Japan, Singapur, Südkorea, Taiwan

• „Sub-Sahara Africa“: Namibia, Nigeria, schwarzes Südafrika, Sambia, Simbabwe

Da die kulturellen Unterschiede innerhalb der Cluster jeweils kleiner sind als zwischen den Clustern und

ausserdem Ähnlichkeit für Personalbeurteilungen relevant ist, kann davon ausgegangen werden, dass

die Zusammenarbeit mit zunehmender kultureller Distanz für die Beteiligten auch anspruchsvoller wird.

Insofern ist es besonders interessant, Untersuchungen in Teams anzustellen, in denen Personen

befördert wurden, die aus anderen Kulturclustern stammen als ihr Vorgesetzter. In diesem Sinne wurde

auch für die weitere Forschung im Rahmen der vorliegenden Arbeit anhand der obigen Kulturgruppen

die Auswahl der befragten Personen vorgenommen, nämlich im Vergleich zu ihrem jeweiligen

Vorgesetzten über Kulturgrenzen hinweg.

Interkulturelle Kompetenz

In einem multinationalen Unternehmen ist die interkulturelle Kompetenz von besonderer Bedeutung.

Personen werden aufgrund sozialer Situationen beurteilt, so Kanning (1999), wobei die Sozialisation der

beurteilten Person in einem anderen kulturellen Umfeld erfolgte als diejenige der Beurteilerin oder des

Beurteilers. Oft arbeiten Personen mit Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichsten Ländern

zusammen. Die Vielfalt der Leute („Variety“) (Harrison & Klein, 2007) ist demnach gross. Es ist daher

erforderlich, die in Bezug auf die virtuelle Arbeit genannten interkulturellen Fähigkeiten genauer zu

analysieren.

| Analyse der Arbeitssituation 19


Bolten (2007) hat Modelle in Bezug auf interkulturelle Kompetenz untersucht und Strukturmodelle

gegenüber den älteren Listenmodellen verglichen. Gemäss seinen Ausführungen sind die

Strukturmodelle geeigneter um beruflichen Erfolg im Ausland vorherzusagen, als Listenmodelle. Es stellt

sich natürlich ganz grundsätzlich die Frage, ob Kompetenzmodelle aus der Forschung der

interkulturellen Zusammenarbeit als Prädiktoren für beruflichen Erfolg in Cluster Teams geeignet sind.

Bolten (2007, S. 25) schreibt zu dieser Frage:

„… Zunächst fällt auf, dass immer wieder als signifikant beschriebene Merkmale interkultureller

Kompetenz wie ‚Empathie‘, ‚Rollendistanz‘, ‚Ambiguitätstoleranz‘, ‚(Meta-)Kommunikationsfähigkeit‘

usw. auch über den Erfolg oder Nicht-Erfolg von Handlungen entscheiden, die nicht durch kulturelle

Überschneidungssituationen gekennzeichnet sind. Eine Führungskraft wäre auch in ‚intrakulturellen‘

Handlungszusammenhängen vermutlich schlecht beraten, wenn sie ohne hinreichendes

Einfühlungsvermögen, Rollendistanz oder Ambiguitätstoleranz agieren würde. Lassen sich

dementsprechend keine grundsätzlichen Unterschiede zwischen allgemeinen und interkulturellen

Kompetenzmerkmalen ausfindig machen, liegt es nahe, interkulturelle Handlungskompetenz als eine auf

interkulturelle Kontexte bezogene Variante einer allgemeinen Handlungskompetenz und nicht als

eigenständige fünfte Teilkompetenz zu verstehen.“

Es ist daher davon auszugehen, dass Kompetenzmodelle, die ihm Rahmen der Forschung in Bezug auf

interkulturelle Zusammenarbeit entwickelt wurden, durchaus als geeignete Prädiktoren für den

beruflichen Erfolg in Cluster Teams gelten dürfen.

Müller und Gelbrich (2004, zitiert nach Bolten, 2007) haben insbesondere ein Strukturmodell entwickelt,

das interkulturelle Kompetenzen mit Effektivität und Angemessenheit ergänzt. Bolten (2007) definiert:

„Interkulturelle Kompetenz bezeichnet dementsprechend die Fähigkeit, mit Angehörigen anderer

Kulturen effektiv und angemessen zu interagieren“ (Müller & Gelbrich, 2004, S. 793, ähnlich: Bergemann

& Bergemann, 2005, S. 62, zitiert nach Bolten, 2007).

| Analyse der Arbeitssituation 20


Affekt

• geringer Ethnozentrismus

• Unvoreingenommenheit

Abbildung 6: Strukturmodell interkultureller Kompetenz (Müller & Gelbrich, 2004, S. 794, zitiert nach Bolten, 2007)

Dieses Kompetenzmodell wird für die weitere Untersuchung verwendet und in das Kompetenzraster

integriert.

Zur Gliederung schlägt Bolten (2007) vor, dass zu den bisherigen Teilkompetenzen (Personal- oder

Selbstkompetenzen, Sozialkompetenz, Fachkompetenz und Methodenkompetenz) im Sinne eines

holistischen Konstruktes der Begriff der Handlungskompetenz hinzugefügt wird (Rauner, 2004, zitiert

nach Bolten, 2007). Dieses Konstrukt wird in der vorliegenden Arbeit bei der Integration der

Kompetenzmodelle weiter verwendet werden, wobei der Begriff „Fachkompetenz“ im Sinne von

„Wissenskompetenz“ etwas weiter gefasst wird.

2.2. Virtualität der Teams

Kognition

• Kulturelles Bewusstsein

• Self-Awareness

• Selbstbewusstsein

• Realistische Erwartungen

Wie in der Einleitung dargelegt geht es in der vorliegenden Arbeit um die Frage, mit welchen

Kompetenzen und Handlungsweisen dezentral angesiedelte Mitarbeitende ihre Karriere fördern

können. Da es auch um die Beeinflussung von Personalentscheiden geht, muss der soziale Kontext und

damit die Arbeitssituation analysiert werden.

Konation

• Respekt

• Flexibilität

• Sprachfertigkeit

• Kommunikationsfähigkeit

• Amibiguitätstoleranz

In Bezug auf die virtuelle Arbeit wurde im Rahmen der Untersuchungen für diese Masterarbeit der

folgende Kontext angetroffen: Die Mehrzahl der Teammitglieder arbeitet am gleichen Standort, ein

Mitglied oder einige wenige Teammitglieder arbeiten dezentral an anderen Standorten, in der Regel

auch anderen Ländern, oft mit Zeitverschiebung. Aufgrund von Sparmassnahmen werden

Geschäftsreisen nur bei Kundenbezug bewilligt. Das heisst, dass in der Regel keine Reisen zur Vertiefung

von Teamarbeit bewilligt werden. Die meisten dezentralen Mitarbeitenden treffen also ihren

Auslandserfolg

Vorgesetzten persönlich selten (höchstens 1 bis 2 Mal pro Jahr) bis gar nicht. Der Kontakt findet primär

| Analyse der Arbeitssituation 21


per Telefon, Email und Messaging statt; an grossen Standorten steht zusätzlich eine Infrastruktur für

Videokonferenzen zur Verfügung.

Die Frage, ob es sich bei der beschriebenen Konstellation um eine virtuelle Arbeitsweise handelt, kann

anhand Hertel (2007) bejaht werden, wo virtuelle Teams wie folgt definiert werden:„Als ‚virtuelle

Teams‘ werden Arbeitsgruppen bezeichnet, in denen einzelne Mitglieder von verschiedenen Standorten

aus und/oder zu verschiedenen Zeiten arbeiten, so dass die Kooperation wesentlich mittels

elektronischer Kommunikationsmittel (E-Mail, Telefon, Video-Konferenzen, etc.) realisiert wird.“ (Hertel,

Geister & Konradt, 2005, zitiert nach Hertel, 2007.)

Als Indikatoren der relativen „Virtualität“ von Teams nennt Hertel (2007) beispielsweise:

• Der relative Anteil elektronisch vermittelter Kommunikation

• Die durchschnittliche Entfernung der Mitglieder untereinander

• Die Anzahl der Standorte innerhalb eines Teams

Der Grad an Virtualität im beschriebenen Kontext ist demnach für die dezentral angesiedelten

Mitarbeitenden sehr hoch, für die Mitarbeitenden in der Zentrale im mittleren bis tiefen Bereich.

Hertel (2007) stellt die Vor- und Nachteile virtueller Arbeit für das Individuum wie folgt gegenüber:

Vorteile

• Flexiblität der Arbeitsgestaltung

• Spielräume im Zeitmanagement

• Hohe Eigenverantwortung

Nachteile

• Gefühle der Isolation

• Gefahr von Missverständnissen

• Rollenambiguität

Abbildung 7: Vorteile und Nachteile virtueller Arbeit (Hertel, 2007)

In global organisierten Teams, z.B. Specialized Sales, bestehen darüber hinaus zusätzliche

Kontakthürden, meist durch unterschiedliche Sonn- und Feiertage sowie grosse Zeitunterschiede.

| Analyse der Arbeitssituation 22


Was bedeutet es für Mitarbeitende, wenn sie mit wenig oder keiner persönlichen Interaktion arbeiten

und sich dabei aber positionieren wollen? Welche besonderen Kompetenzen benötigen Mitarbeitende,

um in diesem Kontext erfolgreich zu sein?

Hertel und Konradt (2007) beschreiben Anforderungen, die an Mitarbeitende im Besonderen in Bezug

auf die Arbeit in virtuellen Teams gestellt werden. Sie unterstreichen dabei die Notwendigkeit der

selbständigen Arbeit, von der Arbeitsplanung bis zur eigenverantwortlichen Durchführung. Unklarheiten

und Widersprüchlichkeiten in Zielsetzungen führen zu einer grösseren Unsicherheit, die wiederum die

Basis für Aufgaben- und Rollenkonflikte darstellt. Die Aufgaben- und Rollenkonflikte werden

insbesondere dann evident, wenn die Länderorganisation gegenüber dem funktionalen Team

unterschiedliche und zum Teil widersprüchliche Anforderungen stellt oder die Länderkultur zur

Unternehmenskultur im Widerspruch steht. Positiv wirkt sich hingegen die höhere Autonomie aus, wie

sie das virtuelle Arbeiten mit sich bringt.

Besondere Herausforderungen werden bei Hertel und Konradt (2007) in Bezug auf die folgende Punkte

festgestellt:

• Ungenaue Informationen

• Notwendigkeit zum eigenverantwortlichen Handeln und zum Heranziehen von Informationen

• Bedeutung von Wissen und technischen Fertigkeiten im Umgang mit Computern

• Unklarheit und Widersprüchlichkeit von Rollen

• Reduktion von Engagement, was zu einer geringeren Bereitschaft führen kann, Ressourcen zu

Teilen und gemeinschaftlich zu nutzen

In Bezug auf die speziellen Anforderungen von Telearbeit werden bei Hertel & Konradt (2007) die

folgenden Faktoren genannt:

• Die Fülle von Informationen führt zur erheblichen Belastungen (Informationsflut)

• Die Kommunikation wird weniger planbar, die Arbeitstätigkeit wird mit zusätzlichen

Unterbrechungen immer mehr fragmentiert

• Eine übergeordnete konfliktregulierende Instanz fehlt in der Regel, weswegen neue Strategien

für Koordinations- und Kontrollaktivitäten erforderlich werden

• Regeln zur Interaktion müssen durch Mitarbeitende und Führungskräfte festgelegt werden;

diese Regeln müssen bekannt sein

| Analyse der Arbeitssituation 23


Hertel und Konradt (2007) haben hierfür ein Kompetenzmodell für das Arbeiten in einem virtuellen

Umfeld entwickelt.

Berufliche Ausbildung

Abbildung 8: Kompetenzmodell aus dem Virtual Team Competency Inventory (nach Hertel, Konradt & Voss, 2006, zitiert nach

Hertel & Konradt, 2007)

Dieses Kompetenzmodell wird für die weitere Untersuchung verwendet und in das Kompetenzraster

integriert.

Kognitive

Kompetenzen

Teamarbeitsbezogene

Kompetenzen

Telekooperations-

bezogene

Kompetenzen

2.3. Mobilität

• Fachliche Qualifikationen

• Berufliche Erfahrungen

• Gewissenhaftigkeit

• Integrität

• Loyalität

• Kooperativität

• Kommunikations-Kompetenzen

• Ausdauer

• Lernbereitschaft

• Kreativität

• Selbständigkeit

• Vertrauensbereitschaft

• Interkulturelle Fähigkeiten

Motivation und Leistung

der Teammitglieder

Mögliche Moderatoren:

• Führungsstil

• Aufgabengestaltung

• Organisatorischer

• Etc.

Kontext

In der vorliegenden Master Thesis geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen,

mit welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können.

Effektivität des virtuellen Teams

| Analyse der Arbeitssituation 24


Die Untersuchungen von Hermann und Mayrhofer (2005) deuten darauf hin, dass die Mobilität im

internationalen Umfeld immer mehr an Bedeutung gewinnt. Mitarbeitende stehen im internationalen

Wettbewerb zueinander und wechseln oft zwischen verschiedenen Projekten und Aufgaben den

Arbeitsort und -kontext.

Wie aus dem Organigramm, Abbildung 2, S. 10, ersichtlich ist, befindet sich der Arbeitsplatz der

organisatorisch übergeordneten Rolle oft nicht im gleichen Land wie untergeordnete Funktion. Dies ist

umso eher der Fall, je höher eine Funktion in der Unternehmenshierarchie steht. Eine hohe Mobilität

des Personals scheint daher wichtig, da ein beruflicher Aufstieg in der Regel auch einen Ortswechsel mit

sich zu ziehen scheint. Mitarbeitende, die beispielsweise aufgrund ihrer familiären Situation über eine

eingeschränkte Mobilität verfügen, können in Bezug auf die berufliche Weiterentwicklung benachteiligt

sein.

Hinzu kommt der grössere Konkurrenzdruck: Supranationale Wirtschaftsräume wie die Europäische

Union erhöhen den Zugang zu Arbeitsmärkten, aber damit auch die Anzahl Bewerber für eine Funktion.

Oft stehen bei der Stellenbesetzung interne Mitarbeitende in Konkurrenz zu externen Bewerbern.

Abraham und Nisic (2007) stellen in ihrem Beitrag über Mobilität fest, dass Personen mit hoher

Mobilität in der Regel auch über ein höheres Einkommen verfügen. Es ist daher auch anzunehmen, dass

mobile Personen eher eine Funktion angeboten bekommen, die mit einem beruflichen Aufstieg

verbunden ist. Auch Rosenstiel (2010) stellt fest, dass Mitarbeitende gelegentlich sogar einen

beruflichen Aufstieg ablehnen, wenn dieser mit einem Ortswechsel verbunden ist.

Es kann also angenommen werden, dass eine hohe Mobilität das berufliche Fortkommen fördert, eine

geringe Mobilität dieses behindert. In wie weit Mobilität tatsächlich eine Rolle hinsichtlich der Karrieren

der befragten Mitarbeitenden spielt wird sich in den Ergebnissen zeigen.

3. Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht

Wie eingangs ausgeführt, geht es in der vorliegenden Untersuchung um die Frage, was Mitarbeitende in

Cluster Teams unternehmen können, um ihre Karriere voranzubringen. Im vorherigen Kapitel wurde die

Arbeitssituation untersucht. Nun soll erörtert werden, welche persönlichen Verhaltensmerkmale und

Kompetenzen zum Erfolg führen.

| Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht 25


Die Forschung hat die Sicht des Individuums in Bezug auf Karriereentwicklung praktisch nicht

eingenommen. Daher muss Beratungsliteratur hinzugezogen werden. Die Beratungsliteratur bietet

keine Kompetenzmodelle, die das berufliche Fortkommen aus Mitarbeitersicht beschreiben.

Oft gehen die Beraterbücher entweder von einer bevorstehenden Berufswahl nach dem Studium oder

einem Stellenwechsel aus. Manche behandeln eine grundlegende Neuorientierung in einem anderen

Berufsfeld. Wie Hermann und Mayrhofer (2005) aufzeigen, weisen Mitarbeitende, die eine Karriere im

Unternehmen anstreben, einen anderen Karrierehabitus auf als Personen, die sich am externen

Stellenmarkt orientieren. Daher können Beratungsbücher, die sich lediglich auf einen Stellewechsel

beziehen, nicht in die Untersuchung mit einfliessen. Da die vorliegende Master Thesis eine sinnvolle

Fortführung der bereits eingeschlagenen Laufbahn innerhalb des Unternehmens behandelt, ist diese

Literatur für die vorliegende Untersuchung nicht geeignet.

Für das Fortkommen innerhalb des Betriebes gibt „Das große Karrierehandbuch“ mit Beiträgen von

Fisher, Goldfuß, Kunz, Küstenmacher, Lürssen et. al (2008) zwar Hinweise, diese sind aber unstrukturiert

und basieren nicht auf einem (Kompetenz-)Inventar. Anhand der Inhalte erkennt man, dass bereits viele

Fähigkeiten in den Kompetenzmodellen der virtuellen und interkulturellen Arbeit enthalten sind. Das

Buch besteht aus verschiedenen Beiträgen unterschiedlicher Autoren und behandelt folgende Themen:

Rhetorik, Präsentation, Körpersprache, Verhandeln, schriftliche Kommunikation, Telefonieren, Umgang

mit Zahlen, effektives Lesen, ganzheitliches Zeit- und Lebensmanagement, Organisation im Büro,

Delegieren, Networking, Durchsetzungskraft, Stressmanagement, Zielsetzung, Karriereplanung.

Das Buch von Regula Zellweger (2003) mit dem Titel „So positionieren Sie sich im Berufsleben“

verspricht, durch ein persönliches PR-Konzept zum Erfolg zu führen. Durch diverse Fragebögen soll dann

der Leser mehr über seine Persönlichkeitsmerkmale erfahren und wird schliesslich zur Selbstreflektion

aufgefordert. Ferner setzt sich die Autorin mit den zum Teil in dieser Arbeit bereits behandelten Themen

wie Vernetzung, äusseres Erscheinungsbild, Kommunikation und „so tun als ob“, Bewerbungssituation

sowie „Sitzungen und Meetings kompetent abwickeln“ auseinander.

Schliesslich empfiehlt Luecke (2004) dem Leser in „Manager’s Toolkit“ der Reihe Harvard Business

Essentials (im Kapitel „Developing your Career“) die Karriere im Hinblick auf die eigenen Interessen und

Fähigkeiten zu entwickeln, Opportunitäten im Betrieb zu ergreifen, das Beziehungsnetzwerk zu nutzen

und auch die Karriere der untergebenen Mitarbeitenden zu fördern.

| Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht 26


Vielen Quellen gemeinsam ist die Empfehlung, ein klares Karriereziel anzusteuern. Aktivitäten wie auch

Opportunitäten sollen darauf geprüft werden, ob sie einen Beitrag zur Erreichung des Karriereziels

leisten.

Je besser sich eine Person kennt, umso besser gelingt ihr eine gute berufliche Zielsetzung, so u.a. Luecke

(2004) und Zellweger (2003). Man soll sich selbst kennen, insbesondere seine beruflichen Interessen und

Leidenschaften, Werte und Fähigkeiten. Viele Berater und Beraterinnen empfehlen nicht nur die

Introspektive, sondern auch durch Freunde und Familie das Wissen über sich selbst um das Fremdbild zu

erweitern. Laut Luecke ist zu beachten, dass sich Interessen im Laufe des Lebens weniger verändern als

Werte und Fähigkeiten. Im Hinblick auf die eigenen Interessen und Talente sollte das Karriereziel zudem

nicht nur entlang der Karriereleiter gesucht, sondern auch Quereinstiege mit in Betracht gezogen

werden. Luecke (2004) empfiehlt insbesondere zu berücksichtigen:

• Die Art der Arbeit, die jemand gerne tut

• Die Aktivitäten, aus denen die Person die höchste Zufriedenheit schöpft

• Die Umgebung, in der jemand gerne arbeitet

• Die Art der Menschen, mit denen man gerne Arbeitet

• Die Fähigkeiten, die man besitzt oder sich aneignen möchte

Kerninteressen können anhand des Konzeptes der „Embedded Life Interests“ von Butler und Waldroop

(Jahreszahl unbekannt, zitiert nach Lucke, 2004) gefunden werden:

• Technologieanwendung

• Quantitative Analyse

• Theorieentwicklung und konzeptionelles Denken

• Kreatives Produzieren

• Beratung und Mentoring

• Mitarbeiterführung und Beziehungen

• Unternehmenskontrolle

• Einfluss durch Sprache und Ideen

Luecke (2004) aber auch Zellweger (2003) schlagen vor, sich mit den eigenen Werten

auseinanderzusetzen, bevor man sich für die Karriere entscheidet. Zellweger tut das insbesondere in

Bezug auf den Stellenwert der Familie. Luecke (2004) geht in diesem Punkt weiter und schliesst auch

| Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht 27


spirituelle oder nationale Werte ein. Auch die Frage nach der Motivation (Was motiviert mich?) kann

Hinweise auf Werte liefern.

Im Hinblick auf die Zielfunktion sollten erforderliche Fähigkeiten analysiert und Lücken geschlossen

werden. Stellenbeschreibungen können in den Personalabteilungen verlangt werden. Aufgrund der

definierten Anforderungskriterien werden Lücken sichtbar. Auch Erfahrungen sollten zielgerichtet

gesammelt werden. Dabei sollte besonders darauf geachtet werden, transferierbare Fähigkeiten

auszubilden, also solche, die auch in einem anderen Unternehmen von Wert sein werden (Luecke,

2004).

In sämtlichen Quellen wird die Bedeutung des Beziehungsnetzes unterstrichen. Es wird empfohlen, das

Netzwerk gezielt aufzubauen und Beziehungen zu Entscheidungsträgern und Beeinflussern zu knüpfen

und zu unterhalten. Luecke (2004) bezieht sich dabei auf eine Studie von Linda Hill (nicht datiert), nach

der mindestens 50 % aller Geschäftsleitungsmitglieder zuvor durch einen Vorgesetzten gefördert

wurden. Ebenso empfiehlt Luecke (2004) Mitarbeitenden, die sich weiter entwickeln wollen, die ihnen

jeweils unterstellten Personen zu fördern, sofern man Personalverantwortung hat.

4. Personalentscheide

In der vorliegenden Master Thesis geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen,

mit welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können. Will eine Person

beruflich vorankommen, muss sie dafür sorgen, dass die Führung ihr eine anspruchsvollere Tätigkeit

auch zutraut. In der Konsequenz müssen Mitarbeitende sich also so positionieren, dass sie

Personalentscheide – worunter auch Beförderungen zu zählen sind – zu eigenen Gunsten zu

beeinflussen. Zumindest benötigt die oder der Mitarbeitende eine gewisse Visibilität, was für dezentrale

Teammitglieder in einem Cluster Team nicht ohne Weiteres zu erreichen ist. Daher ist es wichtig zu

verstehen, welche psychologischen Faktoren bei Personalentscheiden eine Rolle spielen.

Personalentscheide werden in idealtypischer Weise nach systematischen Kriterien gefällt, abgeleitet aus

der Unternehmensstrategie und der Personalbedarfsplanung. Im Idealfall verfügt das Unternehmen

über eine Unternehmensstrategie, aus welcher der künftige Personalbedarf aufgrund der Markt- und

Wettbewerbssituation aber auch anhand der Unternehmensplanung abgeleitet werden kann. Das

Unternehmen legt aufgrund des Personalbedarfs individuelle Laufbahnpläne fest, mit deren Hilfe

Entwicklungsmassnahmen für das Personal geplant und umgesetzt werden (Thommen, 2000). Ferner

verfügt das Unternehmen über geregelte Stellvertretungen und eine geeignete Nachfolgeplanung. Die

| Personalentscheide 28


Mitarbeitenden wissen also frühzeitig, ob sie für eine Beförderung in Frage kommen und werden

rechtzeitig auf die nächsthöhere Funktion vorbereitet, so die Theorie von Nerdinger, Blickle und Schaper

(2008). Leider folgt die Praxis zu diesem Thema selten der Theorie, wie Stangel-Meske und Staudt (2008)

bemerken.

Personalentwicklung braucht seine Zeit. Unternehmen in sich rasch wandelnden Umgebungen sehen

sich meist mit der Situation konfrontiert, dass sich der Markt oder das Unternehmen schneller

verändert, als sich Mitarbeitende entwickeln können. So benötigt beispielsweise der Erwerb einer neuen

Fremdsprache mehrere Jahre, während das Öffnen eines neuen Vertriebskanals in einem Land nach

wenigen Monaten abgeschlossen ist. In der Folge verzichten Unternehmen zunehmend auf eine

systematische Personal- und Laufbahnentwicklung. Andererseits gibt es aber auch Unternehmen, in

denen analytische Personalentscheide keine Tradition haben. Beiderorts werden Personalentscheide

aufgrund anderer Kriterien als der Systematik getroffen.

Stangel-Meske und Staudt (2008) bescheinigen vielen Unternehmen enorme Mängel hinsichtlich eines

systematischen Vorgehens bei der Personalauswahl. Es bestehen keine oder nur unzureichende

Anforderungsanalysen für Positionen und kein ausreichendes methodisches Know-how bezüglich der

Auswahl der Messinstrumente zur Personalselektion. Unternehmerische Traditionen sowie

unsystematische Personalauswahl-Methoden, z.B. basierend auf Sympathien oder der Beurteilung der

Arbeitsleistung ausschliesslich in der bisherigen Funktion, sind die primären Kriterien der

Personalauswahl (Stangel-Meske & Staudt, 2008). Dabei wird zu wenig in Betracht gezogen, dass für die

künftige Position andere Kompetenzen benötigt werden (Stangel-Meske & Staudt, 2008). Zwar wird

versucht, durch Leistungsbeurteilungen und 360-Grad-Feedback mehr Objektivität in die

vergangenheitsorientierte Personalbeurteilung zu bringen, jedoch werden diese Instrumente oft nur

unzureichend eingesetzt. Müller (2005) beschreibt diese Verfahren sowie die damit verbundenen

Beurteilungs-Verzerrungen und Fehlerquellen, wie z.B. fehlerhafte Erinnerungen und weite

Beobachtungszeiträume. Die Führungskraft wird zudem Beurteilungen vornehmen, die geprägt sind von

ihren eigenen Werten, Erfahrungen und Vorstellungen. Weiter erfolgen Beeinflussungen durch das

berufliche Umfeld, sei es durch andere Team-Mitarbeitende oder übergeordnete Vorgesetzte. Kanning

(1999) stellt fest, „dass wahrhafte Objektivität letztlich nicht zu erreichen ist“ (S. 21). Wenn also keine

Objektivität zu erreichen ist, stellt sich die Frage, aufgrund welcher Kriterien Beförderungsentscheide

getroffen werden.

| Personalentscheide 29


Wie bereits erwähnt hängt laut Kanning (1999) die Beurteilung von Menschen stark mit der Beurteilung

sozialer Situationen zusammen. Er führt aus, dass Urteilsbildungsprozesse unbewusst vonstatten gehen.

Es ist daher naheliegend, dass der Entscheid über die Beförderung einer Mitarbeiterin oder eines

Mitarbeiters erstens in einem signifikanten Zusammenhang mit Interaktionen zwischen der beurteilten

Person und deren Umfeld steht und zweitens mindestens im gleichen Umfang von den Werten,

Erwartungen und Wahrnehmungen des Vorgesetzten sowie weiterer Entscheidungsträger abhängt

(Müller, 2005). Die Bewertung sozialer Situationen hängt vor allem – aber nicht nur – von der kulturellen

Prägung derjenigen Person ab, die sich das Urteil bildet. Kanning (1999) stellt fest, dass es zu

systematischen Wahrnehmungsverzerrungen bei der Urteilsbildung kommen kann. Fremdes,

unerwartetes Verhalten wird dabei in der Regel negativer beurteilt als vertraute Verhaltensmuster

(Gerrig & Zimbardo, 2008).

Die Frage ist also, welche Effekte eine unterschiedliche Herkunft bei gleichzeitig geringer Anzahl

persönlicher Interaktionen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden in Bezug auf die

Mitarbeiterbeurteilung nach sich zieht. Mit diesem Wissen kann in den Interviews später festgestellt

werden, welche Massnahmen die Mitarbeitenden ergreifen können, um negative Effekte zu

kompensieren resp. positive Effekte zu verstärken.

Nachfolgend werden verschiedene Elemente von Wahrnehmungsverzerrungen, die in Bezug auf

Kulturunterschiede sowie auf virtuelle Zusammenarbeit relevant sein können, erörtert. Die Aufzählung

ist nicht abschliessend, soll aber einen Überblick über wichtige Faktoren bieten. Zu bemerken ist, dass

eine Ungleichbehandlung nicht zwangsläufig eine Schlechterstellung bedeutet. Affirmative Massnahmen

können sogar zu einer Besserstellung dezentraler Mitarbeitender führen. Es geht aber in der Aufzählung

darum, einen Überblick über Faktoren zu geben, die Personalentscheide potentiell beeinflussen, damit

Mitarbeitende gegebenenfalls geeignete Massnahmen ergreifen können, um auf diese Effekte einwirken

zu können.

Sympathie-Effekt

Die Sympathie der Führungskraft für ein bestimmtes Teammitglied wirkt sich positiv auf dessen

Beurteilung aus. Die Qualität der Beziehung und der Interaktion wird durch Sympathie positiv

beeinflusst. Müller (2005) führt aus, dass sich Ähnlichkeit wiederum positiv auf die Sympathie auswirkt.

Man kann daraus ableiten, dass aufgrund der grösseren Ähnlichkeit Mitarbeitende des eigenen

kulturellen Umfeldes positiver bewertet werden als Mitarbeitende anderer Kulturen, selbst dann, wenn

keinerlei Abwertung der Mitarbeitenden aus dem fremden Kulturkreis (bedingt beispielsweise durch

| Personalentscheide 30


negative Stereotypisierung) im Spiel ist. Dezentrale Mitarbeitende können daher versuchen sich

anzupassen und Ähnlichkeiten im Verhalten, z.B. in der Arbeitsmethode oder Strukturierung der Arbeit,

zu schaffen. Die Anpassungsleistung in Richtung des Arbeitsstils und des Verhaltens der Führungskraft

erfordert Flexibilität, einen hohen Grad an Selbstreflektion und Lernbereitschaft.

Attributions-Effekt

Heider (1958, zitiert nach Trommsdorff, 2002) ging von der Annahme aus, „dass der Mensch als naiver

Wissenschaftler versucht, beobachtbares Verhalten mit nicht beobachtbaren Ursachen zu verbinden“.

Dabei können Wahrnehmungsverzerrungen und Attribuierungsfehler entstehen. Miller (1984, zitiert

nach Trommsdorff, 2002) hat in seiner Untersuchung festgestellt, dass der sehr häufig zu beobachtende

Fehler, die situativen Bedingungen zu unterschätzen und das Verhalten einer beobachteten Person über

Gebühr auf interne Merkmale zurückzuführen, vor allem in westlichen Kulturen auftritt. Eine Leistung

erfolgt jedoch immer in einem sozialen Kontext, der entsprechend berücksichtigt werden sollte.

Die Aufgaben dezentraler Mitarbeitender sind häufig schwieriger zu bewältigen, z.B. durch einen

schlechteren Informationsstand oder der Inkompatibilität zwischen Unternehmens- und Länderkultur.

Demnach werden diese Mitarbeitende häufiger als unzureichend kompetent erlebt.

Zu falschen Attribuierungen führt ebenfalls der „Self-Serving Bias“. Unterschiedliche Sprachen und

Kommunikationsverhalten können also vermehrt zu Missverständnissen führen, welche die

Führungskraft zum Schutz des eigenen Selbstwertes eher dem unterstellten Personal zuschreibt als

seiner eigenen Kommunikationsfähigkeit, während der Erfolg für sich selbst verbucht wird (Krahé, 1984).

Die Führungskraft wird in der Tendenz eher selbstwertdienliche Attribuierungen vornehmen (Gerrig &

Zimbardo, 2008). Häufige Konflikte und Missverständnisse wirken sich negativ auf die Beurteilung der

Mitarbeitenden aus. Da in der interkulturellen Zusammenarbeit häufiger Störungen auftreten, ist also

anzunehmen, dass auch häufiger Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und

Mitarbeitenden den letzteren zugeschrieben werden. Dezentrale Mitarbeitende können diesen Effekt

durch eine klare Kommunikation und eine hohe Sprachfertigkeit ausgleichen.

Der Umgang mit Ungerechtigkeit kann ebenfalls von Bedeutung sein. Es ist für dezentrale Mitarbeitende

damit wichtig, sich ein gutes Informationsnetz zu schaffen und verschiedene Informationskanäle zu

sichern. Entsprechend benötigt eine dezentral arbeitende Person eine hohe Kontaktfähigkeit und

Kooperativität.

| Personalentscheide 31


Stereotypisierung

Wenn eine Person in einem anderen Land und damit meist auch einem anderen kulturellen Umfeld zu

Hause ist als die übrigen Teammitglieder, werden Vorurteile und Stereotypen auf beiden Seiten relevant

(Müller, 2005). Selbst wenn der oder die Vorgesetzte selbst keine Vorurteile in Bezug auf die Herkunft

der betreffenden Arbeitskraft besitzt, werden die Vorurteile des Team Clusters doch einen gewissen

Einfluss auf die Beurteilung der Person im Ausland haben. Orientiert sich die Führungskraft am Urteil

höherer Manager, spricht man vom Bezugspersonen-Effekt (Müller, 2005). Es spielen also auch

Vorurteile und Stereotypen der übergeordneten Positionen eine Rolle.

Relevant ist auch die Art der Vorurteile über ein bestimmtes Herkunftsland. Die Vorurteile müssen nicht

zwangsläufig nachteilig wirken. Ein Land kann beispielsweise in Bezug auf eine bestimmte Kompetenz

oder Eigenschaft positiv bewertet werden, während gleichzeitig andere Kompetenzen in der

stereotypen Erwartung eher negativ besetzt sein können (Bieler, 2004).

Für dezentrale Mitarbeitende ist es von Vorteil um die Stereotypisierung des Herkunftslandes zu wissen

und, falls erforderlich, Vorurteile durch eine gute Meta-Kommunikation zu beseitigen. Die dezentral

arbeitende Person sollte daher auch zu den übergeordneten Kaderfunktionen eine gute Beziehung

unterhalten und falls nötig versuchen, Vorurteile und Stereotypen auszuräumen. Eine hohe

Kommunikationskompetenz und Networking-Fähigkeiten sind hierbei von Vorteil. Mit einem hohen

kulturellen Bewusstsein und Ausdauer können dezentrale Mitarbeitende stereotypen Vorstellungen

entgegenwirken.

Erwartungseffekte

In der Regel haben neue Vorgesetzte bereits vor dem ersten persönlichen Kontakt mit Mitarbeitenden

Hypothesen über deren Persönlichkeit entwickelt. Diese Hypothesen können auf Dokumenten, z.B.

Leistungsbeurteilungen früherer Vorgesetzter, basieren oder auf stereotypen Erwartungen beruhen.

Ferner wird der Ruf und das Image der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters innerhalb des Teams oder

Unternehmens seine Erwartung beeinflussen und Vorurteile in Bezug auf die Herkunft oder die

kulturellen Unterschiede werden wirksam. Die Führungsperson verfügt dann über eine vorgefasste

Meinung, die geprägt ist von anderen Teammitgliedern, die sich unter Umständen zur beurteilten

Person in Konkurrenz wähnen. Diese Erwartungseffekte werden in der Folge den Führungsstil

beeinflussen, schliesslich hat die Führungskraft meist in diversen Seminaren und Ausbildungen gelernt,

dass der Führungsstil situativ angepasst sein soll. Je nach Erwartungshaltung können sich Vorgesetzte

und Mitarbeitende gegenseitig positiv oder negativ beeinflussen, wie das Schultz von Thun, Ruppel und

| Personalentscheide 32


Stratmann (2000) unter dem Thema „Teufelskreis“ erklären. Auf jeden Fall werden die Interaktionen

und Arbeitsergebnisse in Bezug auf die Erwartung interpretiert.

Der dezentrale Mitarbeitende muss also mit internem Wettbewerb umgehen können, realistische

Erwartungen an sich haben und diese regelmässig mit der Führungskraft abgleichen. Zudem benötigt die

Arbeitskraft eine hohe Selbstkontrolle („Self-Management“), um die Aufgaben selbständig zu erledigen.

Aufmerksamkeit-Effekt

Wie oben erwähnt sind Fehler, Missverständnisse und Verhaltensunterschiede bei der interkulturellen

und virtuellen Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzen und dem Personal eine Quelle negativer

Beurteilungen.

Bevor eine Information von der Führungskraft beurteilt wird, muss zuerst die Aufmerksamkeit der

Führungskraft auf den Sachverhalt gelenkt werden (Müller, 2005). Da die Wahrnehmung durch die ganz

persönliche „Brille“ der Führungskraft geschieht, wird die Aufmerksamkeit auf durch die Kultur geprägte

Elemente fallen. So wird beispielsweise eine Führungskraft in Zentraleuropa Pünktlichkeit anders

verstehen und interpretieren als eine Führungskraft in Südeuropa oder Lateinamerika. Eine

zentraleuropäische Führungskraft wird in der Regel das Erscheinen einer Mitarbeiterin oder eines

Mitarbeiters zehn Minuten nach dem geplanten Sitzungsbeginn negativer bewerten als eine

Führungskraft aus dem Süden. Hier räumt jedoch Trommsdorff (2002) ein, dass auch innerhalb des

gleichen Kulturkreises Präferenzen, Erwartungen und Beurteilungen sehr unterschiedlich ausfallen

können. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass die Aufmerksamkeit der Führungskraft von der

eigenen Kultur geprägt ist und Mitarbeitende versuchen müssen, dieser gerecht zu werden.

Die dezentrale Arbeitskraft benötigt Aufmerksamkeit und Visibilität für den beruflichen Aufstieg.

Allerdings muss sie sich dafür „ins rechte Licht“ rücken und sich an den Werten und Erwartungen der

Führungskraft orientieren.

Intergroup-Effekt

Sehr relevant für dezentrale Mitarbeitende in Cluster Teams sind die Auswirkungen des Intergroup-

Effektes. Vorgesetzte beurteilen Mitarbeitende umso positiver, je öfter eine Interaktion zwischen den

beiden stattfindet (Comelli, 1973, zitiert nach Müller, 2005). Beurteilt die Führungskraft das im direkten

Kontakt beobachtete Verhalten, kann die Führungskraft eher Empathie entwickeln und

Handlungsmotive finden. Die Beurteilung wird milder ausfallen, je mehr situative Rahmenbedingungen

durch die Führungskraft wahrgenommen werden können. Hat die Führungskraft hingegen wenig

| Personalentscheide 33


direkten Kontakt zur beurteilten Person, muss sich die Führungskraft aufgrund der Aussagen Dritter (z.B.

360-Grad-Feedback) sowie der konkreten Arbeitsergebnisse ein Urteil bilden. Dieses wird aufgrund der

weniger stark ausgeprägten Empathie härter ausfallen. Die dezentral arbeitende Person kann dem

entgegenwirken, indem sie so oft wie möglich persönlichen Kontakt zur Führungskraft, aber auch zu

Teamangehörigen sucht. Die Arbeitssituation und die Rahmenbedingungen vor Ort müssen erklärt

werden, damit die Führungskraft ein besseres Verständnis für die Situation entwickelt und damit die

Arbeitsresultate positiver beurteilt. Die dezentrale Arbeitskraft sollte durch eine hohe Kontaktfähigkeit

und Kooperativität die Kadenz der Interaktion hoch halten und diese möglichst persönlich gestalten.

Selbstdarstellungstechniken

In der vorliegenden Arbeit geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen, mit

welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können. Dezentral arbeitende

Personen müssen ihre Visibilität auf einem genügend hohen Niveau halten. Sie müssen sich zudem so

positionieren, dass sie bei Überlegungen für die künftige Besetzung von Kaderpositionen bei den

Entscheidern präsent sind und ihnen die Aufgaben zugetraut werden. Wer beruflich aufsteigen möchte,

sollte ein klares Bild vom eigenen Image als Arbeits- und potentielle Führungskraft bei den Vorgesetzten

und im Team haben. Kanning (1999) führt aus, dass das Fremdbild das Selbstbild einer Person

beeinflusst und umgekehrt. Das bedeutet, dass Mitarbeitende durch Taktiken (kurzfristig) und

Strategien (langfristig) bewusst Einfluss auf das Fremdbild ihrer Person nehmen können. Sie können mit

Wahrnehmungsverzerrungen spielen, z.B. positive Stereotype unterstreichen oder Erwartungseffekte

ausnutzen. Zumindest sollten ambitionierte Personen genügend positive Visibilität kreieren. Die eigene

Person „ins rechte Licht rücken“ ist sicher ein wichtiges Element um die berufliche Karriere zu fördern.

Defensiv

Bestimmend

Kurzfristige Taktiken Langfristige Strategien

• Verantwortung abstreiten

• sich „herauswinden“

• sich entschuldigen

• anderen schmeicheln

• nett sein

• andere einschüchtern

• hilfsbedürftig erscheinen

• Leistung herausstellen

• sich als hilflos darstellen

• sich als ängstlich darstellen

• sich als krank darstellen

• als Experte auftreten

• sich als attraktiv darstellen

• sich als liebenswürdig darstellen

• den eigenen Status betonen

• Vertrauenswürdigkeit vermitteln

| Personalentscheide 34


• Kompetent erscheinen • Glaubwürdig erscheinen

Abbildung 9: Selbstdarstellungstechniken von Tedeschi et al. (1985, zitiert nach Kanning, 1999)

In der Feldforschung soll untersucht werden, ob erfolgreiche Mitarbeitende Strategien zur Beeinflussung

der Fremdwahrnehmung anwenden. Ist dies der Fall kann möglicherweise festgestellt werden, ob

Strategien isoliert werden können, die besonders erfolgreich sind.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass kulturelle Unterschiede in der Beurteilung von

Mitarbeitenden eine Rolle spielen; ob diese sich dann im Einzelfall für die Mitarbeiterin oder den

Mitarbeiter positiv oder negativ auswirken, hängt sehr stark von der betrieblichen Konstellation und den

beteiligten Individuen ab (Trommsdorff, 2002). Mitarbeitende können zudem ihre Beurteilung mittels

Taktiken und Strategien durch gezielte Massnahmen beeinflussen.

5. Integration der Karriere-Faktoren

Ziel der Masterthesis ist es, geeignete Ansatzpunkte für Kompetenzen und Massnahmen zur Erhöhung

der Aufstiegschancen zu isolieren, die für dezentral arbeitende Personen in Cluster Teams besonders

relevant sind. Es geht also darum, ein Kompetenzraster mit Fähigkeiten zu erstellen, die in Bezug auf die

besondere Arbeitssituation relevant sind. Dabei werden verschiedene Aspekte berücksichtigt:

• Kultureller Kontext

� Kultur als Verhaltensvariable

� Diversität und Virtualität, insbesondere die Anforderungen an Mitarbeitende virtueller

Teams sowie die Besonderheiten von Cluster Teams

� Interkulturelle Kompetenz, insbesondere in Bezug auf Ländercluster-übergreifende

Zusammenarbeit

� Mobilität

• Einflussnahme auf die Entscheidungsfindung

� Strategien für den Umgang mit Wahrnehmungsverzerrungen wie Attribuierungsfehlern,

Stereotypen, Intergroup-Effekten

� Ausnutzung positiver Effekte wie Sympathie und Selbstdarstellungstechniken

� Nutzbarmachung weiterer Bezugspersonen-Effekte, Erwartungseffekte, Aufmerksamkeit

• Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht

� Persönliche Karriere-Zielsetzung

| Integration der Karriere-Faktoren 35


� Persönliche Werte

� Fähigkeiten

� Nutzung des Beziehungsnetzes

Die Theorie lässt den Schluss zu, dass die Arbeitssituation für dezentrale Mitarbeitende generell

schwieriger ist als für lokale Mitarbeitende. Dies geht vor allem aus den Arbeiten von Harrison und Klein

(2007) und Podsiadlowski (2008) in Bezug auf Disparität hervor, die sich ebenfalls negativ auf

Personalentscheide auswirken kann. Aber auch die virtuelle Zusammenarbeit stellt eine grosse

Herausforderung dar.

Im nächsten Schritt geht es also darum, zu den verschiedenen Aspekten (Faktoren der

Personalbeurteilung, Diversität, Virtualität, Mobilität, interkulturelle Kompetenz sowie Ergebnisse aus

der Beratungsliteratur) gewonnen Kompetenzen zusammenzuführen. Auf der nächsten Seite findet sich

eine Tabelle mit der Übersicht aller gewonnen Kompetenzen, die aus den vorangegangenen Kapiteln

zusammengetragen wurde. Diese sind für die weitere Arbeit entscheidend, denn sie werden in der Folge

im Rahmen der Analyse der Feldforschung als Kategorien verwendet. Insbesondere fanden die

gewonnenen Kompetenzen Eingang in den für die Interviews verwendeten Fragebogen, mittels dessen

die Feldforschung durchgeführt wurde.

In Anhang 1 findet sich eine Tabelle, anhand derer sich die Entwicklung des Kompetenzmodells aus den

verschiedenen Elementen der theoretischen Betrachtung im Überblick nachvollziehen lässt und mit

deren Hilfe die Kompetenz zusammengeführt werden.

| Integration der Karriere-Faktoren 36


Wissenskompetenz

• Aus- und Weiterbildung

• Sprachfertigkeit

• Lernbereitschaft

Sozialkompetenz

• Umgang mit internem Wettbewerb

• Gestaltung des Fremdbildes (Image und Reputation)

• Visibilität

• Kontaktfähigkeit

• Kooperativität

• Kommunikation

• Vertrauensbereitschaft

• Respekt

• Networking

• Durchsetzungsvermögen

• Loyalität

• Äusseres Erscheinungsbild

Methodenkompetenz

• Projektmanagement

Selbstkompetenz

• Umgang mit Ungerechtigkeit

• Selbstkontrolle

• Einhaltung von Prozessen und Policies

• Ausdauer

• Kreativität

• Selbstwahrnehmung

• Selbstbewusstsein

• Karriereplanung

Handlungskompetenz

• Selbständigkeit

• Geringer Ethnozentrismus

• Unvoreingenommenheit

• Kulturelles Bewusstsein

• Realistische Erwartungen

• Flexibilität

• Mobiliät

Abbildung 10: Kompetenzraster für virtuelle Teams mit grosser Disparität und interkultureller Zusammenarbeit (eigene

Darstellung)

| Integration der Karriere-Faktoren 37


6. Empirischer Teil

6.1. Methodenwahl

In der vorliegenden Master Thesis geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen,

mit welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können. Nachdem die

Fragestellung theoretisch aufgearbeitet und analysiert ist, geht es nun darum, die Informationen auf die

wichtigsten Kernelemente zu reduzieren. In diesem Kapitel werden nun die Vorgehensweise und

Methodenwahl des empirischen Teils vorgestellt und begründet. Ferner wird der Aufbau und Ablauf der

Untersuchung dargelegt.

Aus der Integration der Kompetenzmodelle wurde aus der theoretischen Arbeit ein Kompetenzraster

mit 31 Kompetenzen gewonnen, die wichtig für die Bewältigung der Arbeitssituation sind,

Entscheidungsträger in ihren Personalentscheiden beeinflussen können oder aus der Beratungsliteratur

zum Thema persönliche Karriereentwicklung stammen. Da sich niemand auf 31 verschiedene

Kompetenzen gleichzeitig fokussieren kann, sollen in einer Feldforschung diejenigen Kompetenzen

isoliert werden, welche den grössten Einfluss auf das berufliche Fortkommen haben. In einem

reduktiven Verfahren sollen durch Interviews erfolgreicher Personen, die dezentral in Cluster Teams

arbeiten, die Schlüsselfaktoren isoliert werden. Durch die offene Fragestellung in Bezug auf

Handlungsweisen bietet sich an, in einer Befragung Hinweise zu Aktivitäten von Mitarbeitenden zu

finden, die zur Beförderung beigetragen haben.

Die statistische Auswertung der Personaldaten von Symantec zeigt, wer in Cluster Teams arbeitet und

innerhalb den letzten 4 Jahren befördert wurde. Diese Auswertung erlaubt uns, geeignete

Mitarbeitende aus solchen Arbeitskontexten zu selektionieren.

Theoretisch ist in Bezug auf die Fragestellung eine Web-basierte, eine schriftliche oder mündliche

Befragung möglich (so Holling & Kuhn, 2007). Eine schriftliche Befragung könnte anonym gestaltet

werden, was von Vorteil wäre. Aufgrund der Multinationalität wollte sich allerdings Symantec Corp.

nicht auf eine schriftliche oder Web-basierte Befragung einlassen, da in den verschiedenen Ländern

unterschiedliche Anforderungen an Personalbefragungen gestellt werden (z.B. Genehmigungspflicht

durch den Betriebsrat in Deutschland, Datenschutz in Bezug auf Aufzeichnung und Aufbewahrung von

Personendaten). Das Unternehmen hat jedoch einer mündlichen Befragung zugestimmt. Da die zu

befragenden Personen dezentral angesiedelt und über viele Länder verteilt arbeiten, wurden somit

telefonische Interviews durchgeführt.

| Empirischer Teil 38


Es gilt Informationen aus einem Themenbereich zu erarbeiten, bei dem in Bezug auf Diversität (inklusive

interkulturelle Kompetenzen) und Virtualität sowie Mitarbeiterauswahl ein relativ hoher Anteil an

Forschungsgegenständen existiert. In Bezug auf Massnahmen zur Karriereentwicklung aus

Mitarbeiterperspektive besteht allerdings wenig gesichertes Material. In Anlehnung an den Beitrag von

Holling und Kuhn (2007) ist es daher sinnvoll, ein teilstrukturiertes Interview zu gestalten.

In einem teilstrukturierten Interview sollen nun Mitarbeitende, die in den letzen Jahren befördert

wurden befragt werden, wie relevant die 31 Kompetenzen ihrer Ansicht nach für das berufliche

Fortkommen sind. In einem ersten Interview-Teil sollen die Kompetenzen aus dem Kompetenzraster mit

einem Rating versehen werden. In einem zweiten Interview-Teil geben die befragten Personen Auskunft

über Massnahmen, die sie in Bezug auf diejenigen Kompetenzen ergriffen haben, die sie in ihrem Rating

als sehr relevant eingestuft haben. Es werden im Interview also strukturiert Kompetenzen für die

Befragung vorgegeben, die zuerst mittels Rating quantitativ auf die Relevanz beurteilt werden. Drei der

als sehr relevant eingestuften Kompetenzen werden dann in Bezug auf die Massnahmen frei

beantwortet. Danach können die Befragten frei erzählen, ob wichtige Elemente ihres beruflichen

Aufstieges in der Befragung noch nicht thematisiert wurden. Der Analyse der Daten geht also eine

quantitative Erhebung voraus (Teil 1), gefolgt von einer qualitativen Inhaltsanalyse (Teil 2).

6.2. Interview-Entwicklung

Im Interview wurden folgende Daten erhoben: Datum des Interviews, Identifikationscode des

Interviews, Funktion des Befragten vor der Beförderung, Datum der Beförderung, Funktion nach der

Beförderung, Arbeitsort des Befragten, Arbeitsort des Vorgesetzten des Befragten, eine standardisierte

Einleitung, Erlaubnis zur Aufzeichnung des Gespräches, Hauptteil 1 (Rating des Kompetenzrasters),

Hauptteil 2 (Massnahmen zur Karriereentwicklung). Dem Vorschlag von Flick (2004) entsprechend

werden zudem Besonderheiten des Interviewverlaufes aufgezeichnet.

Das Interview besteht aus zwei Haupteilen, einem strukturierten Teil 1, in dem die Kompetenzen

gewichtet werden und einem zweiten Hauptteil, in dem die befragte Person Massnahmen beschreibt,

die sie in Bezug auf die zuvor als relevant eingestuften Kompetenzen ergriffen hat. Für die gegebene

Fragestellung bietet sich ein problemzentriertes Leitfadeninterview an. Die Art der Fragestellung bietet

den Befragten Raum, über die getroffenen Massnahmen nachzudenken und diese zu beschreiben

(Mayring & Gläser-Zikuda, 2008).

| Empirischer Teil 39


Die Befragten rekrutieren sich aus einem internationalen Umfeld. Es werden daher alle Interviews in

Englisch oder Deutsch geführt. Eine Übersetzung der Kompetenzen (Kategorien) findet sich in Anhang 2.

Der Interviewfragebogen findet sich in Anhang 3. Die meisten Inhalte der Fragen sind problemlos

beantwortbar. Wenige Fragen, zum Beispiel Massnahmen zum Umgang mit internem Wettbewerb

sowie die Gestaltung des Fremdbildes, könnten unerwünschtes Sozialverhalten betreffen und damit zu

Verzerrungen führen (Holling & Kuhn, 2007).

Teil 1: Quantitative Einreihung der Kompetenzen/Rating-Skala

Die 31 Kompetenzen des Kompetenzrasters werden durch ein Rating nach Wichtigkeit bewertet. Da die

Interviews telefonisch erfolgen, soll die Ratingskala so einfach wie möglich sein. Es wird daher eine 5-er

Skala verwendet. Wie Bortz und Döring (2006) ausführen, wird das Rating durch das Angebot einer

neutralen Mittelkategorie für die Befragten erleichtert, da sie keine dezidierte Meinung zur

betreffenden Frage ausbilden müssen. Nachteilig wirkt sich die 5-er Skala durch die verzerrte Metrik aus.

Das Rating 3 bedeutet schliesslich nicht, dass sich eine Kompetenz neutral verhält, sondern lediglich das

Fehlen einer besonderen Signifikanz. Damit bilden zwei Skalenwerte eine fehlende oder geringe

Bedeutung ab und drei Skalenwerte eine mittlere bis grosse Bedeutung.

Erschwerend kommt hinzu, dass unterschiedliche Kulturen unterschiedliche Antwortmuster aufweisen.

So versuchen asiatische Kulturen Extremwerte zu vermeiden, während Befragte aus dem Mediterranen

Kulturkreis Mittelwerte meiden (Hui & Triandis, 1989 sowie Stening & Everett, 1984, zitiert nach Hanges

& Dickson, 2004). Durch folgende vom Interviewer vorgegebene Skalenverankerung soll diesem jedoch

entgegengewirkt werden:

1 Irrelevant item for career development

2 Marginal contribution to career development

3 Modest item for career development

4 Relevant item for career development

5 Significant item for career development

Kann sich eine Person nicht für eine absolute Zuordnung entscheiden, können bei Bedarf auch

Halbwerte verarbeitet werden.

| Empirischer Teil 40


Teil 2: Qualitative Auswertung

Wie in der Interviewbeschreibung dargelegt, besteht der zweite Teil der Interviews aus frei erzählten

Textelementen zu vorgegeben Fragen (Massnahmen betreffend relevanter Kompetenzen). Um das

Sprachmaterial wissenschaftlich auszuwerten, wird die Technik der qualitativen Inhaltsanalyse nach

Mayring (2010) angewandt. Dieses offene Vorgehen ist deshalb von Vorteil, weil in Bezug auf

Verhaltensmuster zur Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht wenig Literatur zur Verfügung steht.

Die Interviews werden, wie in Abbildung 12 aufgezeigt, nach dem Prozessmodell von Mayring (2010)

durchgeführt.

Gegenstand, Material

Ziel der Analyse

Theorie

Festlegen des Selektionskriteriums und

des Abstraktionsniveaus

Materialdurcharbeitung

Kategorienformulierung

Subsumption bzw. neue Kategorienbildung

Revision der Kategorien nach etwa

10 - 50 % des Materials

Endgültiger Materialdurchgang

Interpretation, Analyse

Abbildung 11: Prozessmodell zur qualitativen Inhaltsanalyse

(Mayring, 2010)

Die qualitative Inhaltsanalyse erfordert eine

systematische Kategorisierung des Materials

(Flick, 2004 und Mayring, 2010). Diese leitet

sich in vorliegender Arbeit direkt aus der

Theorie ab (Kompetenzraster) .

Es wird von Flick (2004) und Mayring (2010)

verlangt, dass die Kategorisierung von

mehreren Personen überprüft wird, um

damit eine hohe Validität zu gewährleisten.

Im Rahmen dieser Master Thesis kann dieser

Anforderung aufgrund limitierter

Ressourcen nicht nachgekommen werden.

In der Fragestellung geht es darum, mit

welchen Kompetenzen und

Handlungsweisen dezentral angesiedelte

Mitarbeitende in Cluster Teams ihre Karriere

fördern können.

Die Aufarbeitung der Theorie wurde in den

Kapiteln 2 – 4 abgehandelt. In Kapitel 5

wurden schliesslich durch das

Kompetenzraster die Selektionskriterien

gebildet und damit das Abstraktionsniveau

festgelegt. Auf diese Weise werden die Ergebnisse der Befragung jeweils einer Kompetenz zugeordnet.

| Empirischer Teil 41


Nach 50 % der Forschungsarbeit wurden die Kategorien (Kompetenzraster) überprüft. Nach dem

endgültigen Materialdurchgang werden die Ergebnisse in Kapitel 7 analysiert und in Kapitel 8 diskutiert.

Das Interview wurde als Audio-Datei aufgezeichnet. Die Analyse erfolgte direkt ab Tonträger. In Anhang

4 findet sich eine vollständige niedergeschriebene Interviewaufzeichnung als Beispiel. Der betreffende

zweite Teil liegt in Anhang 5 schriftlich transkribiert vor.

Basierend auf der qualitativen Auswertung und der sich daraus ergebenden Kategorisierung werden nun

die Inhalte aus dem zweiten Teil der Interviews analysiert. Es geht dabei um die Fragestellung,

• welche der im ersten Teil des Interviews als „sehr relevant bewerteten Elemente“ die drei

wichtigsten sind

• in welchen Massnahmen diese drei Kompetenzen demonstriert und welche Ergebnisse damit

erzielt werden konnten

• ob Elemente, die besonders wichtig für die Karriereentwicklung waren, noch nicht besprochen

wurden.

In einem ersten Schritt wurden die Aussagen auf kleinere Sinneinheiten reduziert und dann einer

Kategorisierung zugeordnet.

Beispiel: So – for example, you see, a good example for trust is when someone of my peers asks

me something – and – I think they can trust me. Because, errr, I am able to give them – errr– you know –

errr – they ask me something – the peers or the manager, and they know I will get back to them – yeah-

with something.

Aussage Reduktion Kategorisierung

Someone of my peers asks me

something

Beratung von Kollegen Kooperativität

I am able to give them … Fachkenntnisse Lernbereitschaft

They know I will get back to

them –

Organisation

(Abklärung und Rückantwort)

Abbildung 12: Beispiel der Reduktion und Kategorisierung (eigene Darstellung)

Selbstkontrolle

| Empirischer Teil 42


Überprüfung der Kategorien

Mayring (2010) schlägt in seinem Prozessmodell vor, nach 10 – 50 % der Arbeit die Kategorien zu

überprüfen. Daher wurden nach 10 Interviews die Ratings der Kompetenzen dahingehend überprüft, ob

bestimmte Kompetenzen in den weiteren Befragungen weggelassen oder hinzugefügt werden sollten.

Eine Kategorie könnte weggelassen werden, wenn die durchschnittliche Bewertung unter 3 fällt.

Bewertungen nach 10 Interviews

Interpersonal Skills

Communication

Flexibility

Self Management

Trust

Language competency

Self awareness

Willingness to learn

Loyalty

Actively influence Public image and reputation

Realistic expectations

Cultural Awareness

Visibility

Endurance

Networking

Co-operation

Education and Trainings

Self-confidence

Autonomy

Impartiality (0bjektivität, Unbefangenheit)

Coping with Unfairness

Respect

Mobility

Creativity

Career planning

Assertiveness (Bestimmtheit, Durchsetzungskraft)

Project management

Tolerance of ambiguity

Coping with internal competition

Appearance

Little ethnocentrism

Compliance with Procedures and Policies

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

Abbildung 13: Übersicht der Bewertungen im Rahmen der Überprüfung der Kategorien (eigene Darstellung)

| Empirischer Teil 43


Die Überprüfung ergab, dass nur eine Kompetenz („Compliance with procedures and policies“) im

Durchschnitt mit weniger als 3 bewertet wurde. Da dieser Punkt im Geschäftsalltag aber doch über eine

gewisse Bedeutung verfügt (z.B. disziplinarische Massnahmen bei Nichteinhaltung), wurde dieser in der

Befragung belassen. Somit verbleiben alle Kompetenzen in der Untersuchung.

Zudem muss überprüft werden, ob relevante Kompetenzen fehlen. Auf die Interview-Frage, ob der

Mitarbeitende zu seiner Karriereentwicklung etwas ergänzen wolle, hat ein Mitarbeitender dieses

abgelehnt; alle anderen haben Ergänzungen oder Präzisierungen hinzugefügt. Mit Ausnahme von

„Mitarbeiterführung“ und „Risikobereitschaft“ konnten sämtliche Anmerkungen einer der oben

aufgeführten Kompetenzen zugeordnet werden.

Da Fachkarrieren explizit in die Untersuchung mit eingeschlossen sind und Mitarbeitende im ersten

Karriereschritt noch über keine Führungsverantwortung verfügen, haben nicht alle Mitarbeitenden, die

sich für das Interview qualifizieren, eine Führungsaufgabe. Die Überprüfung hat ergeben, dass nur 70 %

der Befragten eine Führungsfunktion innehaben. Daher wurde Führung als Kompetenz nicht in das

Raster aufgenommen.

Die zweite Nennung, Risikobereitschaft, wurde hingegen in die Befragung mit aufgenommen. Die zweite

Interviewrunde wurde daher mit dieser zusätzlichen Kategorie weitergeführt.

6.3. Stichprobe

Wie erwähnt wurden nur Personen für die Interviews ausgewählt, die in innerhalb der Cluster Teams

befördert wurden und deren Vorgesetzte jeweils in einer anderen Landeskultur ansässig sind.

Symantec Corp. hat sämtliche Datensätze der Mitarbeitenden (exkl. der Abteilung Human Resources)

der Jahre 2006 – 2010 zur Verfügung gestellt. Im Datensatz enthalten sind Name, Funktionscode, Job

Grade, Arbeitsort sowie der Name der oder des Vorgesetzen. In einer statistischen Auswertung kann

aufgrund der Funktionsbewertung und des Job Grades festgestellt werden, welche Personen befördert

wurden. Es handelt sich um insgesamt 69667 Datensätze. Nachfolgend wird beschrieben, wie der

Personenkreis eingegrenzt wurde. Ferner wird erläutert, aufgrund welcher Daten Beförderungen im

Unternehmen Symantec messbar sind.

Die für die Befragung selektionierten Personen weisen also folgende Merkmale auf:

• Die Person wurde befördert

• Es arbeiten weitere Teammitglieder am Arbeitsort der oder des Vorgesetzten

| Empirischer Teil 44


• Die Person arbeitet ausserhalb des Kulturkreises der oder des Vorgesetzen

Im Unternehmen bestehen auch Teams ohne zentrale Strukturen. In diesen sind alle Mitarbeitenden

virtuell vernetzt und arbeiten alle an unterschiedlichen Standorten. Da sie sich deren Situation in Bezug

auf Disparität von Cluster Teams unterscheidet, wurden Mitarbeitende aus rein virtuellen Teams aus der

Untersuchung ausgeschlossen. Auch gibt es Abteilungen, in denen alle Mitarbeitenden am gleichen Ort

sowie meist auch zur gleichen Zeit oder in einem Zwei-Schichtbetrieb arbeiten. Auch diese Art von

Arbeitsgruppen wurden aufgrund fehlender Interkulturalität und beschränkter Virtualität von der

Untersuchung ausgeschlossen. Schliesslich erfüllten 442 Personen die Voraussetzung für die Befragung

(Tätigkeit in einem Cluster Team und eine Beförderung während der letzten 4 Jahre).

Um die Ergebnisse aus der Befragung angemessen im Rahmen der Forschung interpretieren zu können,

sind sehr gute Kulturkenntnisse unerlässlich (Trommsdorff, 2002). Diese Kulturkenntnisse sind von

Bedeutung, um ethnozentrischen Verzerrungen vorzubeugen. Für qualitativ hochwertige interkulturelle

Forschung ist es von Bedeutung, Forscher aller untersuchten Kulturen zur Verfügung zu haben, so

Trommsdorff (2002) weiter. Es wäre zudem erforderlich, „alle beteiligten Kulturen als theoretische

Variable mit spezifischen psychologischen Merkmalen zu konzeptionalisieren“ (Trommsdorff, 2002, S.

395). Da dies im Rahmen dieser Master Thesis nicht geleistet werden kann, muss der Personenkreis

angepasst und entsprechend reduziert werden. In Anlehnung an die GLOBE-Studien rekrutieren sich

daher alle befragten Personen aus folgenden Kulturkreisen: Anglo Cultures, Latin Europe, Nordic Europe,

Germanic Europe, Eastern und Europe. Interviewpartner aus den Kulturkreisen Latin America, Arab

Cultures, Southern Asia, Conficuan Asia und Sub-Sahara Africa wurden aufgrund unzureichender

Kenntnisse über diesen Kulturraum ausgeschlossen, im Wissen, dass gerade diese Personen in einem

amerikanisch geprägten Umfeld mit grossen Kulturunterschieden konfrontiert sind und deshalb

besonders interessant wären. Nach dieser Einschränkung kamen noch 193 Personen für die Interviews

in Frage.

Aus dieser Gruppe von immer noch knapp 200 Personen, die für ein Interview in Frage kamen, wurden

diejenigen ausgewählt, welche die grösste Disparität in ihren Teams aufweisen und (aus Gründen der

Erreichbarkeit) noch im Unternehmen arbeiteten. Das Kriterium lautete also „Anzahl Teammitglieder am

Arbeitsort der oder des Vorgesetzten“. Da die Personalauswahl vom Vorgesetzten abhängt, sollten

zudem nicht die gleichen Teams überproportional vertreten sein. Um einer Verzerrung der Ergebnisse

vorzubeugen, wurde zudem das gleiche Team nicht mehr als einmal in der Untersuchung berücksichtigt.

| Empirischer Teil 45


Wenn also ein Team innerhalb mehrerer Jahre die Kriterien erfüllte, wurde das Team nur für ein Jahr

(das näher liegende) selektioniert.

Statistische Aufbereitung des Datenmaterials

Das Unternehmen verfügt über Personalinstrumente, die sowohl Fachkarrieren als auch

Führungslaufbahnen systematisch aufbauen. Es stehen also Funktionsbewertungen zur Verfügung, die

aufgrund definierter Messkriterien die Funktionen in ein hierarchisches Konstrukt einbinden. Dieses

Konstrukt kann zur Beantwortung der Frage, welcher Funktionswechsel mit einem Karriereschritt

einherging, verwendet werden.

Wie erwähnt arbeitet das Unternehmen mit einer systematischen Funktionsbewertung, genannt Career

Path Matrix (ein Beispiel findet sich in Anhang 4). Die einzelnen Elemente innerhalb einer Stelle werden

nach festgelegten Kriterien bewertet.

Bewertet werden:

• Aufgabenbereich (Scope)

• Unternehmensrelevanz der Funktion (Business impact)

• Erfolgsfaktoren (Success factors)

• Führungsfunktion und Betreuung (Leadership/Supervision)

• Interne/externe Vernetzung (Internal/External contacts)

• Erwünschte Ausbildung (Preferred education)

• Erfahrung im Berufsumfeld (Related experience desired)

Aufgrund dieser Bewertung wird die Stelle mit einem Ranking (Job Grade) versehen. Der Job Grade reiht

die Funktion innerhalb einer Funktionskategorie hierarchisch ein. Es werden logische Karrierepfade auf

die nächsthöhere Funktion abgeleitet. Der Mitarbeitende erhält so Transparenz über die fachlichen und

beruflichen Anforderungen der nächsthöheren Stelle und kann sich durch gezielte Aus- und

Weiterbildung auf die angestrebte Funktion vorbereiten.

Die Firma verfügt über verschiedene Funktionskategorien, die von einander unabhängige Grading-

Strukturen aufweisen:

• Verkauf (Sales)

• Technische Verkaufsberatung (Pre-sales Consulting and System Engineering)

• IT-Consulting

| Empirischer Teil 46


• Verkauf Innendienst (Inside Sales)

• Administration und Technik (Administration)

• Software-Entwicklung (Development)

• Recht (Legal)

• Managed Services

Da Mitarbeitende über Funktionskategorien hinaus befördert wurden (beispielsweise von der

Technischen Verkaufsberatung in den Verkauf), wurde eine Funktionskategorien-übergreifende Job

Grade Matrix erforderlich (Anhang 3).

Die gebräuchlichste Art zur Messung von Laufbahnerfolg ist die Entlohnung ( Dette, Abele & Renner,

2004). Zusätzlich wurden noch Bonushöhe und Anspruchsberechtigung auf Zuwendungen wie

Firmenwagen zum Vergleich hinzugezogen. Damit konnte die tiefste Kategorie der Management-

Funktionen bestimmt werden. Anhand dieser Einstufung konnten die Job Grades der verschiedenen

Funktionen zu einander in Bezug gesetzt werden.

Einbezug der GLOBE-Länder-Cluster

Sämtliche Lokationen werden nun mit einem Code aufgrund ihrer Einteilung in Ländercluster der

GLOBE-Studie versehen. Länder ohne eine Einreihung in einen der GLOBE-Ländercluster wurden mit

dem Code „0“ versehen und aus der Untersuchung ausgeschlossen.

Nun kann ausgewertet werden, wer über kulturelle Bruchlinien hinweg befördert wurde.

Als Nebeneffekt lässt sich nun auch feststellen, ob

• über das gesamte Unternehmen hinweg eine Benachteiligung von Personen ausserhalb des

Beschäftigungsortes der oder des Vorgesetzten in Cluster Teams vorliegt

• es eine Ungleichbehandlung von Personen ausserhalb des Kulturkreises des

Entscheidungsträgers gibt.

Diese Informationen werden jedoch nicht weiter kommentiert.

Auswertung der Beförderungen

In einem ersten Schritt müssen die einzelnen Stellen in eine hierarchische Beziehung zueinander

gebracht werden. Dies wird erreicht, indem die bereits bestehende Funktionsbewertung und deren

hierarchische Einreihung (Job Grade) innerhalb der Funktionskategorie verwendet wird und die

| Empirischer Teil 47


Funktionskategorien in einer Matrix zueinander in Beziehung gesetzt werden. Ferner müssen sämtliche

Lokationen mit einem Ländercode versehen werden.

Durch Datenbankfunktionen können nun die Teams ermittelt werden, die sowohl Mitarbeitende am

Arbeitsort der Führungskraft aufweisen als auch Mitarbeitende ausserhalb sowie einen Bezug auf den

jeweiligen Kulturkreis gemäss der GLOBE-Studie. In einem weiteren Schritt können diejenigen Teams

ausgewählt werden, bei denen mindestens eine Person befördert wurde. Ferner können diese Teams

auf diejenigen, in denen die beförderte Person aus einem anderen Ländercluster stammt als die

Mehrzahl der Teammitglieder und die oder der Vorgesetze, weiter reduziert werden.

Es wurden schliesslich also diejenigen Personen für das Interview ausgewählt, die einerseits befördert

wurden und andererseits in einem gegenüber dem Team Cluster und der Führungsfunktion

unterschiedlichen Ländercluster arbeiten.

| Empirischer Teil 48


7. Auswertungen und Ergebnisse

Wie in den Ausführungen zur Forschungsmethode erläutert, werden Schlüsselkompetenzen und

Handlungsweisen untersucht, die sich für dezentrale Mitarbeitende in Cluster Teams für den beruflichen

Aufstieg eignen. Hierfür wurde ein Kompetenzraster (Abbildung 10) aus der bestehenden Literatur

erarbeitet, der nun auf die relevanten Elemente reduziert werden soll.

Aufgrund der Daten konnte ausgewertet werden, wie sich die Beförderungen in Cluster Teams

prozentual aufteilen. Es ist bemerkenswert, dass Mitarbeitende aus anderen Kulturräumen prozentual

gerechnet etwas häufiger befördert wurden als Mitarbeitende innerhalb des gleichen Kulturraumes.

Jahr Anzahl der

beförderten

Personen

im gleichen

Kulturraum

Gesamtzahl

der Personen

im gleichen

Kulturraum

Beförderungen

in %

im gleichen

Kulturraum

Anzahl der

beförderten

Personen

in anderen

Kulturräumen

Gesamtzahl

der

Personen

in anderen

Kulturräumen

Beförderungen

in %

in anderen

Kulturräumen

2007 267 1011 26.41% 140 505 27.72%

2008 294 1324 22.21% 134 599 22.37%

2009 226 1378 16.40% 117 669 17.49%

2010 217 1585 13.69% 102 740 13.78%

Total 1004 5298 18.95% 493 2513 19.62%

Tabelle 1: Vergleich der Beförderungen innerhalb und ausserhalb des Kulturraumes des Vorgesetzten

Es scheint also trotz einer schwierigeren Arbeitssituation von Vorteil zu sein, dezentral in einem Cluster

Team zu arbeiten.

7.1. Quantitative Auswertung der Kompetenzen

Es wurden 22 Teilnehmerinnen und Teilnehmer für Interviews eingeladen, wovon 21 Mitarbeitende an

der Befragung teilnahmen. Eine eingeladene Mitarbeiterin erfüllte die Anforderung in Bezug auf die

Beförderung nicht, da die Erhöhung des Dienstgrades aus einer Korrektur nach einer

Unternehmensintegration resultierte. Das Interview wurde daher abgebrochen. Mit allen anderen

Mitarbeitenden wurden die Interviews erfolgreich durchgeführt.

Die quantitative Auswertung der Kompetenzratings aus den Interviews ergibt folgende

Durchschnittswerte (die Ratings pro Person sind in Anhang 8 ersichtlich):

| Auswertungen und Ergebnisse 49


Kategorie Durchschnitts-

Gewichtung

Kategorie Durchschnitts-

Gewichtung

Kommunikation 4.6 Kontaktfähigkeit 4.525

Flexibilität 4.4 Selbstkontrolle 4.35

Sprachfertigkeit 4.3 Kooperativität 4.225

Lernbereitschaft 4.225 Selbstwahrnehmung 4.175

Vertrauensbereitschaft 4.15 Visibilität 4.125

Selbstvertrauen 4.1 Ausdauer 4

Selbständigkeit 4

Aus- und Weiterbildung 3.9 Gestaltung des Fremdbildes 3.9

Respekt 3.9 Risikobereitschaft 3.9

Loyalität 3.85 Realistische Erwartung 3.7

Kreativität 3.675 Networking 3.65

Kulturelles Bewusstsein 3.65 Umgang mit

Ungerechtigkeit

Durchsetzungsvermögen 3.5 Karriereplanung 3.5

Unvoreingenommenheit 3.5 Projektmanagement 3.475

Mobilität 3.45 Ambiguitätstoleranz 3.35

Geringer Ethnozentrismus 3.1 Einhaltung von Prozessen

Umgang mit internem

Wettbewerb

Tabelle 2: Ratings der Kategorien

und Policies

3.6

2.975

2.9 Äusseres Erscheinungsbild 2.825

Von besonderer Bedeutung sind diejenigen Kompetenzen, die im Durchschnitt mit einem Wert > 4 als

sehr relevant eingestuft wurden. Es verbleiben also für die weitere Betrachtung die folgenden 13

Kompetenzen: Kommunikation, Kontaktfähigkeit, Flexibilität, Selbstkontrolle, Sprachfertigkeit,

Lernbereitschaft, Selbstwahrnehmung, Vertrauensbereitschaft, Visibilität, Selbstvertrauen, Ausdauer

und Selbständigkeit.

| Auswertungen und Ergebnisse 50


Es fällt auf, dass diese Kompetenzen ihren Ursprung in unterschiedlichen Kompetenzmodellen haben,

aber keine der relevanten Kompetenzen aus der Beratungsliteratur eingeflossen ist. Möglicherweise tun

ambitionierte Mitarbeitende gut daran, keine Ratgeberliteratur zu lesen.

In Tabelle 3 sind dabei die Gewichtungen und Anzahl der Nennungen der jeweiligen Gewichtung aus der

quantitativen Untersuchung ersichtlich (Halbwerte wurden jeweils dem tieferen Wert zugeordnet).

Kompetenz

Durchschnitts-

Gewichtung

Anzahl Nennungen

mit Gewichtung:

Kommunikation 4.6 0 1 1 3 15

Kontaktfähigkeit * 4.525 0 0 1 8 11

Flexibilität 4.4 0 1 1 7 11

Selbstkontrolle 4.35 0 0 3 7 10

Sprachfertigkeit 4.3 0 0 2 10 8

Kooperativität * 4.225 0 1 2 9 8

Lernbereitschaft * 4.225 0 1 3 7 9

Selbstwahrnehmung * 4.175 1 0 3 7 9

Vertrauensbereitschaft 4.15 1 1 2 6 10

Visibilität * 4.125 0 0 4 10 6

Selbstvertrauen 4.1 0 0 4 10 6

Ausdauer 4 0 0 6 8 6

Selbständigkeit 4 0 1 4 9 6

Tabelle 3: Übersicht der Gewichtungen mit Anzahl der Nennungen

(* Halbe Werte wurden in der Kategorie „Anzahl Nennungen“ dem tieferen Wert zugeordnet)

Der Kommunikation kommt ein sehr hoher Stellenwert zu. Bei der Auswertung fällt auf, dass bei der

quantitativen Bewertung 75 % der Befragten die Kommunikation als signifikant (Gewichtung 5)

eingestuft haben, während nur etwas mehr als 50 % die Kontaktfähigkeit mit der maximalen Punktzahl

bewerteten. Es kann also davon ausgegangen werden, dass die Kommunikation einer der primären

Schlüsselfaktoren für das berufliche Fortkommen in einer Umgebung mit hoher Virtualität, hoher

Disparität und interkulturellen Interaktionen ist.

Analysiert man ferner, welche Kompetenzen jeweils der Kategorie der drei wichtigsten Elemente

zugeordnet wurden, ergeben sich folgende Anzahlen der Nennungen:

1

2

| Auswertungen und Ergebnisse 51

3

4

5


Kategorie Anzahl der Kategorie Anzahl der

Nennungen

Nennungen

Kommunikation 8 Einhaltung von Prozessen und

Policies

1

Aus- und Weiterbildung 5 Umgang mit Ungerechtigkeit 1

Sprachfertigkeit 5 Kundenorientierung 1

Vertrauen 5 Gestaltung des Fremdbildes 1

Flexibilität 4 Umgang mit internem Wettbewerb 1

Kooperativität 3 Loyalität 1

Kreativität 3 Projektmanagement 1

Kontaktfähigkeit 3 Respekt 1

Selbstkontrolle 3 Risikobereitschaft 1

Lernbereitschaft 3 Selbstvertrauen 1

Ausdauer 2 Selbstwahrnehmung 1

Networking 2 Realistische Erwartungen 1

Selbständigkeit 1 Visibilität 1

Tabelle 4: Anzahl der Nennungen der Kompetenzen, die zu den 3 wichtigsten gezählt werden

Auch hier nimmt Kommunikation einen Spitzenwert ein. 40 % der befragten Personen halten

Kommunikation für einen der wichtigsten drei Faktoren für die Karriereentwicklung.

25 % der Befragten haben Aus- und Weiterbildung, Sprachfertigkeit sowie Vertrauen zu einer der drei

wichtigsten Kompetenzen zur Förderung der Karriere gezählt. Aus- und Weiterbildung hat jedoch

innerhalb der Gesamtgewichtung den Wert 4 nicht erreicht. In der Diskussion wird dieser Sachverhalt

weiter kommentiert. Die einzelnen Kompetenzen werden anschliessend in der qualitativen

Untersuchung diskutiert.

Es ist festzustellen, dass sich in Bezug auf Einzelaussagen berufsspezifische Anforderungen nicht von den

Anforderungen der Arbeitssituation trennen lassen und daher auch einzelne berufsspezifische

Kompetenzen (beispielsweise das Projektmanagement) als relevant bewertet wurden. Ferner wurden

die Fragen ausschliesslich in Bezug auf die persönliche Karriere beantwortet.

| Auswertungen und Ergebnisse 52


• Sprachfertigkeit

• Lernbereitschaft

Sozialkompetenz

Abbildung 14: Kompetenzübersicht für berufliches Fortkommen dezentraler Mitarbeitender in Cluster Teams nach der

quantitativen Auswertung (eigene Darstellung)

Da sich Methodenkompetenz auf berufsspezifische Aufgaben bezieht, wird diese folgerichtig nicht als

Schlüsselkompetenz für eine situationsbezoge Fragestellung genannt wird, was die Ergebnisse zeigen.

7.2. Qualitative Auswertung

Wie in der Interview-Entwicklung (Kapitel 6.2) beschrieben, wurden die Aussagen aus den Interviews auf

die kleinstmögliche Sinneinheit reduziert und, wo möglich, einer Kategorie, die sich aus der

quantitativen Auswertung ergeben hat, zugeordnet. Dabei ist zu beachten, dass sich zu einigen

Kompetenzen Massnahmen weniger gut beschreiben lassen, da es sich um innere Vorgänge handelt.

Dies trifft insbesondere auf „Selbstvertrauen“ zu. Im Folgenden werden nun die Ergebnisse zu den

einzelnen Kompetenzen besprochen.

Zum beruflichen Fortkommen gehört auch eine Portion Glück sowie passende Opportunitäten. In den

Interviews wurde mehrmals durch die Befragten darauf hingewiesen, dass sich Enthusiasmus und eine

Liebe zur Tätigkeit sehr positiv auswirkt. Mitarbeitende, die sich in einen für sie ungeeigneten

Karrierepfad begeben haben, sollten die Situation nachhaltig ändern, in dem sie sich in eine Funktion

begeben, die zu ihren Fähigkeiten passt. Es kann sich lohnen, dafür kurzfristig Karriererückschritte in

Kauf zu nehmen.

Wissenskompetenz

• Kommunikation

• Kontaktfähigkeit

• Kooperativität

• Vertrauensbereitschaft

• Visibilität

Selbstkompetenz

• Selbstkontrolle

• Selbstwarhnehmung

• Selbstbewusstsein

• Ausdauer

Handlungskompetenz

• Selbständigkeit

• Flexibilität

| Auswertungen und Ergebnisse 53


7.2.1. Wissenskompetenz

Innerhalb der Wissenskompetenz erreichten zwei Kategorien den Wert > 4: Die Sprachfertigkeit und die

Lernbereitschaft.

Wichtiger als formale Abschlüsse sind offenbar aber die Lernbereitschaft sowie der Wille und die

Fähigkeit, sich genügend Sprachkompetenz (Englisch im Falle der Symantec Corp.) anzueignen.

Lernbereitschaft

Eine besondere Bedeutung in der Interaktion mit dem Team spielt das Lernen. Einerseits wird durch die

Unterstützung von anderen Erfahrung und Wissen geteilt. Andererseits kann der Mitarbeitende, der

andere unterstützt, sein Wissen festigen und vertiefen. Das Teilen von Wissen schafft zudem Vertrauen

innerhalb des Teams und wirkt sich positiv auf das Selbstbewusstsein aus. Wer um Rat gefragt wird,

bleibt im Gespräch. Die Interviews haben ergeben, dass die durch Lernaktivitäten geförderte zusätzliche

Interaktion durch die Unterstützung anderer Teammitglieder ein sich wiederholendes Verhaltensmuster

ist, das vielen Befragten gemeinsam ist. Es ist daher anzunehmen, dass Lernbereitschaft und die daraus

resultierende geleistete Unterstützung im Team als Katalysator für das Fortkommen fungiert.

Ausserhalb des Teams finden Lern-Interaktionen unter anderem über Web 2.0-Applikationen statt. In

Twitter werden beispielsweise Problemstellungen publiziert. Dies gilt nicht nur für technische Belange,

sondern für allgemeine Fragen, welche die Arbeit oder Zusammenarbeit betreffen. Geschätzt wird hier

vor allem die Anonymität.

Das Selbststudium hat vor allem im technischen Bereich grosse Bedeutung. Durch das Aufbauen von

Testumgebungen und Ausprobieren der Funktionalität bleiben die Mitarbeitenden auf dem neuesten

Stand. Wichtig ist für Mitarbeitende aber vor allem auch der Umgang mit technischen Hilfsmitteln für

die Kommunikation. Die Organisation von virtuellen Meetings, Telefonkonferenzen sowie

Kreativtechniken im virtuellen Raum sollten beherrscht werden. Traditionelle Lernaktivitäten, wie das

Lesen von Fachbüchern und Fachzeitschriften, bleiben jedoch nach wie vor wichtig.

Ferner wurde von den befragten Mitarbeitenden empfohlen, gegenüber sämtlichen Lernaktivitäten

offen zu sein und sie als Chance zu begreifen. Die regelmässige Teilnahme an Lernaktivitäten fördert das

eigene Netzwerk. Es ist für das berufliche Fortkommen auf jeden Fall wichtig, dem Lernen eine

genügend hohe Priorität einzuräumen.

| Auswertungen und Ergebnisse 54


Sprachfertigkeit

Als Voraussetzung für eine gute Kommunikation benötigen Mitarbeitende eine hohe Sprachfertigkeit in

der Unternehmenssprache (hier Englisch). Wer über eine hohe Eloquenz verfügt, kann seine Anliegen

erfolgreicher vertreten und andere leichter von den eigenen Ideen überzeugen. 25 % der Befragten

haben Sprachfertigkeit zu einem der drei wichtigsten Karrierefaktoren gezählt.

Was aber ist zu tun, wenn jemandem die Firmensprache nicht in die Wiege gelegt wurde?

Zum Erreichen einer Basiskompetenz eignet sich der Besuch von Fachlehrgängen in der entsprechenden

Fremdsprache und/oder im Ausland.

In vielen multinationalen Unternehmen können Mitarbeitende auf Antrag vorübergehend oder dauernd

in einem anderen Land arbeiten. Dies bringt zwar für den einzelnen hohe Kosten mit sich, doch erreicht

man auf diese Weise nicht nur einen flüssigen Umgang mit der Sprache, sondern erhält auch Einblicke in

eine andere Landeskultur.

Ist eine gute Sprachkompetenz bereits vorhanden, können mit weiteren Kursen wie „Crucial

Conversation“ oder „Verhandlungstechnik“ die Ausdrucksweise weiter verbessert werden.

7.2.2. Sozialkompetenz

Gemessen an den genannten Gewichtungen sind die zwei wichtigsten Kompetenzen die Kommunikation

und Kontaktfähigkeit. Beide fallen in die Kategorie Sozialkompetenz.

Kommunikation

Die Kommunikation scheint der primäre Treiber für das berufliche Fortkommen zu sein. Bei der

Gewichtung erreicht sie den durchschnittlichen Wert von 4.6. 75 % aller Befragten haben die

Kommunikation jeweils am stärksten gewichtet. 1/3 aller Befragten hat Kommunikation als eine der drei

wichtigsten Kompetenzen genannt. Nun stellt sich die Frage, wie Kommunikation im Kontext der Cluster

Teams aussehen sollte.

Neben einer hohen Empathie gehört aktives Zuhören zu den Erfolgskriterien. Diplomatische

Formulierungen fördern die Akzeptanz des Gesagten. Wichtig ist vor allem, dass sehr klar und

unmissverständlich kommuniziert wird; mit anderen Worten, man muss freundlich aber konsequent

„nein“ sagen können. Der Inhalt, die „Message“, muss sachorientiert dargelegt werden. Dabei ist eine

gewisse Strenge von Vorteil. Positiv wirkt sich ebenfalls aus, wenn Grenzen klar signalisiert und negative

| Auswertungen und Ergebnisse 55


Botschaften klar (aber positiv formuliert) vermittelt werden. Der Adressat muss in jedem Fall verstehen,

was erwartet werden kann.

Die Kommunikation muss zudem stufengerecht erfolgen. Der Inhalt muss eine gewisse Relevanz für den

Empfänger haben. Wichtig ist, den direkten Vorgesetzen gut zu informieren. Er benötigt eine Übersicht

und ein Verständnis hinsichtlich aller wichtigen Vorgänge.

Es ist von Vorteil, verschiedene Kommunikationskanäle zu nutzen und unter diesen abzuwechseln.

Neben den traditionellen Kommunikationskanälen wie persönliche Treffen, Telefon oder Email, kommen

in Frage: Messenger, Forumsbeiträge, Webcasts und weitere.

Durch eine regelmässige Kommunikation fühlen sich Menschen innerhalb eines Teams integriert,

obwohl sie nicht am gleichen Ort arbeiten.

Kontaktfähigkeit

Der konstante Austausch innerhalb des Teams aber auch anderer Arbeitsgruppen ist erforderlich, um

beruflich voran zu kommen. Bei den Gewichtungen hat die Kontaktfähigkeit den zweithöchsten Wert

erreicht. Allerdings wurden in der Fragestellung zu konkreten Massnahmen meist Aktivitäten genannt,

die eher dem Networking zuzuordnen sind. Anderseits könnte man Kontaktfähigkeit als Voraussetzung

für ein gutes Networking verstehen und deshalb davon ausgehen, dass Networking eine Unterkategorie

von Kontaktfähigkeit bildet.

Besonders geeignet für interne Kontaktnahmen scheint das Teilen von Informationen zu sein. Wer also

durch Lernaktivitäten interessante Erkenntnisse erwirbt, hat auch einen guten Grund, diese mit dem

Team zu teilen. So entsteht zusätzliche Interaktion und zudem wird die Fachkompetenz gefördert.

Es ist vor allem für örtlich isoliert arbeitendes Personal wichtig sicherzustellen, dass man die relevanten

Informationen über den eigenen Arbeitsbereich erhält. Von Vorteil ist hier, ein Netzwerk mit

Redundanzen zu schaffen, innerhalb dessen von mehr als nur einer Seite die gleichen Informationen

fliessen. Auf diese Weise stellt man sicher, über alle notwendigen Angaben und Hintergründe zu

verfügen. Es ist zudem wichtig, einen guten Überblick über die Vorgänge im Team zu haben. Dabei sollte

man nicht auf Annahmen bauen, sondern diese verifizieren.

Ein gutes Netzwerk sollte innerhalb aber auch ausserhalb des Unternehmens gepflegt werden. Um das

Networking effizient zu gestalten empfiehlt es sich, das Beziehungsnetz in Interessengruppen

einzuteilen, die dann gemeinsam bearbeitet werden können. Mit diesen Gruppen können somit gezielt

passende Aktivitäten stattfinden – sei es beispielsweise durch eine Email mit zielgruppenspezifischen

| Auswertungen und Ergebnisse 56


Informationen oder durch eine Einladung zum After-Work-Treffen, ohne dass der zeitliche Aufwand pro

Person zu gross wird.

Das eigene Netzwerk wird zudem gefördert, wenn versucht wird „Brücken zu bauen“, das heisst

Interaktionen zwischen den Individuen im Netzwerk zu fördern. Das Netzwerk sollte zudem in alle

Richtungen ausgebaut werden. Dabei wirkt sich ein mutiges Netzwerken nach oben positiv aus. Durch

das Teilen von relevanten Informationen aus dem eigenen Bereich kann auch die eigene Person bekannt

gemacht und ins rechte Licht gerückt werden. Das eigene berufliche Fortkommen wird gefördert, wenn

man innerhalb des Managements einen Mentor hat, der einen unterstützt.

Ein Netzwerk unterliegt auch grossem Wechsel. Aus diesem Grunde sollte ein Netzwerk nicht nur nach

opportunistischen Gesichtspunkten aufgebaut werden, sondern auch mit Menschen, mit denen man

Werte und Einstellungen teilt.

Kooperativität

Wie bereits erwähnt fördern regelmässige Interaktionen mit dem Team das berufliche Fortkommen.

Dies gilt nicht nur für Mitarbeitende, die virtuell in ein Team eingebunden sind, sondern auch für

Führungskräfte, die ein solches Team führen. Auf Vorschläge zu Personalanlässen aus dem Kreis der

Mitarbeitenden sollte daher positiv eingegangen werden. Die Führungskraft sollte eine regelmässige

Interaktion und damit auch Kommunikation sicherstellen. Ziel dabei ist es, durch Kommunikation den

Ideenaustauch zu fördern.

Gegenseitige Unterstützung im Team führt zum Erfolg. Wissen teilen und um Hilfe bitten erhöht die

Fachkenntnis, fördert die Interaktion mit anderen Teammitgliedern und damit auch die Akzeptanz

innerhalb des Teams. Ein weiterer positiver Effekt einer guten Kooperation ist die Reduktion von Stress.

Dies wurde nicht nur in den Interviews erwähnt, sondern auch in den Studien von Humphrey, Nahrgang

und Morgeson (2007) gezeigt.

Wer die Gelegenheiten nutzt, bei verschiedenen Ansichten zwischen anderen Mitarbeitenden zu

vermitteln und damit Brücken zu schlagen, scheint sich besonders für eine Führungsfunktion zu

profilieren. Dabei ist ein respektvoller und sachlicher Umgang besonders wichtig. Eigene Vorurteile

sollten dabei hinterfragt und beseitigt werden.

Wer über verschiedene Zeitzonen hinweg arbeitet, muss seine Verfügbarkeit den Gegebenheiten

anpassen und direkt ansprechbar bleiben.

| Auswertungen und Ergebnisse 57


Vertrauen

Aufgrund des Literaturstudiums wurde Vertrauensbereitschaft in das Kompetenzraster aufgenommen.

Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit wird in der Regel als sehr wichtig erachtet. Allerdings haben sich

die Antworten der Befragen vielmehr auf Vertrauenswürdigkeit als auf Vertrauensbereitschaft bezogen.

Das Ergebnis ist so zu interpretieren, dass ein Grundvertrauen in Arbeitskollegen vorhanden ist. Viel

wichtiger war für die befragten Mitarbeitenden jedoch, dass ihnen vertraut wird. Um dieses Vertrauen

aufzubauen, bedarf es einer guten Kommunikation. Diese zeichnet sich besonders dadurch aus, dass sie

klar und respektvoll ist. Wichtig ist, dass stets mitgeteilt wird, welche Massnahmen man ergreift; diese

müssen in der Folge konsequent eingehalten werden. Überraschendes Verhalten wird eher negativ

beurteilt, selbst dann, wenn die Überraschung per se über einen positiven Inhalt verfügt. Eine

zuverlässige gegenseitige Unterstützung führt zu einem höheren Vertrauen.

Primär sollte die Zusammenarbeit auf Vertrauen basieren. Trotzdem gilt es, nicht blind zu vertrauen und

zu prüfen, ob das investierte Vertrauen gerechtfertigt ist. Im Sinne eines aussagekräftigen Ergebnisses

wird jedoch die Terminologie von“ Vertrauensbereitschaft“ in „Vertrauen“ geändert.

Visibilität

Zwei Dinge scheinen eine positive Visibilität zu fördern: Erstens neue Geschäftsfelder zu finden und

zweitens Prozesse zu verbessern. Im Bereich der Prozessoptimierung gilt allerdings, dass es vorteilhaft

ist, nicht nur umständliche Prozesse zu beanstanden sondern Lösungen vorzuschlagen. Werden die

neuen Vorschläge mit Enthusiasmus präsentiert, finden diese meist positiven Anklang.

7.2.3. Selbstkompetenz

Selbstkontrolle

Zum Thema passt hier eigentlich der englische Begriff „ Self-Management“ deutlich besser als

Selbstkontrolle. Eines der wichtigsten Elemente für den beruflichen Erfolg ist „Self-Management“. Unter

diesem Titel werden Kurse, Online-Trainings und viele Bücher aus der Beratungsliteratur angeboten. Da

in einer virtuellen Umgebung die soziale Kontrolle weitgehend fehlt, ist die Selbstkontrolle daher

besonders wichtig.

In den Interviews wurde die hohe Bedeutung von Planung und Priorisierung mehrfach betont. Dabei

sollen nicht nur Projekte geplant und Termine („Deadlines“) gesetzt werden sondern täglich bei

| Auswertungen und Ergebnisse 58


Arbeitsbeginn eine Tagesplanung und Tagespriorisierung erfolgen. Wichtig ist zudem, dass Deadlines

und Planungsänderungen rechtzeitig kommuniziert werden.

Das eigene Ressourcenmanagement ist für das berufliche Fortkommen von besonderer Bedeutung. Die

innere Balance ist entscheidend, wenn man langfristig erfolgreich sein will. Daher sollten täglich die

Anfangs- und Endzeit der Arbeit sowie die Pausenzeiten im Voraus festgelegt und auch eingehalten

werden. Auf diese Weise können Mitarbeitende Stressbelastungssymptome reduzieren oder vermeiden.

Auf die positive Wirkung gegenseitiger Unterstützung im Team wurde bereits hingewiesen. Zusätzlich ist

es hilfreich, wenn man sich eine gewisse Gelassenheit aneignen kann und nicht in Panik verfällt, wenn

Dinge ausserhalb des eigenen Aufgabenbereiches nicht optimal laufen. Für die Stressbewältigung ist

weiterhin hilfreich, wenn man Interessen ausserhalb des Berufes verfolgt und auch Kontakte ausserhalb

des Berufes pflegt.

Unter Selbstkontrolle fällt aber auch die Verhaltenskontrolle bei Interaktionen mit anderen, vor allem

auch in Konfliktsituationen. Eine grosse Selbstbeherrschung zahlt sich aus. Dabei geht es nicht nur

darum, Gefühle nach aussen hin zu kontrollieren. Es geht auch um die Fähigkeit, sich bewusst

Verhaltensimpulsen zu widersetzen und vernunftbasiert zu agieren. Dabei kann beispielsweise

Aggressivität gezielt eingesetzt werden, selbst dann, wenn es das eigene Harmoniebedürfnis stört.

Schliesslich kann Mitarbeitenden, die regelmässig zu Hause tätig sind, empfohlen werden, sich am

Arbeitsplatz eine Geschäftsatmosphäre zu schaffen. Das private Umfeld muss darauf hingewiesen

werden, dass während den Arbeitszeit Störungen unerwünscht sind.

Selbstwahrnehmung

Regelmässiges Feedback von anderen hilft, die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen. Zusätzlich

hilft auch, regelmässig zu reflektieren, welche Aktivitäten positiv verlaufen sind und wo es

Schwierigkeiten gab. Dabei ist es erforderlich zu hinterfragen, welchen Beitrag man selbst geleistet hat,

vor allem dann, wenn Problemursachen anderen Personen zugeschrieben werden.

Wer die Möglichkeit für ein Coaching erhält, sollte diese auf jeden Fall nutzen. Ein gutes Coaching kann

einen wesentlichen Beitrag zur besseren Selbsteinschätzung liefern.

Ferner ist das Studium von Psychologie- oder Führungsliteratur für den Erwerb eines besseren

Verständnisses für psychische Vorgänge sehr nützlich. Dieses hilft, eigene Limitationen besser

einzuschätzen resp. sinnvolle Massnahmen zur Beseitigung negativer Verhaltensweisen zu ergreifen.

| Auswertungen und Ergebnisse 59


Wichtig ist auch ein möglichst objektives Bild über den eigenen Einfluss innerhalb des Unternehmens

aber auch bei externen Partnern.

Schliesslich sollten Mitarbeitende nur Funktionen annehmen, für die sie ein gewisses Talent aufweisen

und ihre Stärken einbringen können. Wenn ein beruflicher Aufstieg in eine Funktion angeboten wird, die

eine geringe Übereinstimmung mit den eigenen Stärken aufweist, sollte das Angebot abgelehnt werden.

Wie unter Kapitel 8.3.2.1. „Kommunikation“ ausgeführt wird, ist „Nein“ sagen eine lohnende Tugend.

Selbstbewusstsein

Selbstbewusstsein ist wichtig. Da es sich aber um eine interne und weniger durch Massnahmen

beeinflussbare Eigenschaft handelt, wurde dieser Punkt in den Interviews kaum erörtert. Wichtig sei, so

sagte ein Mitarbeitender, sich schnell von Misserfolgen zu erholen. Misserfolge sollten als Lernaktivität

verstanden werden. Durch Selbstreflektion können die gemachten Fehler in Zukunft erfolgreich

vermieden werden.

Ausdauer

Für den beruflichen Aufstieg ist es hilfreich, wenn Mitarbeitende in der Lage sind, Krisenzeiten

auszusitzen. Vorübergehende höhere Level an Frustration können mit der Einstellung akzeptiert werden,

dass sich die Situation langfristig wieder normalisieren wird.

7.2.4. Handlungskompetenz

Selbständigkeit

Ein hoher Grad an Selbständigkeit liegt bei virtuellem Arbeiten in der Natur der Sache. Mitarbeitende

müssen in der Lage sein, ihre Aufgaben auf operativem Niveau selbständig zu erledigen und sich an

Arbeitsresultaten zu orientieren. Zudem sollte die Führungskraft regelmässig über die Fortschritte der

Arbeit unterrichten werden. Wichtig ist es frühzeitig anzuzeigen, wenn Probleme auftreten. Dabei ist es

besonders vorteilhaft, wenn gleichzeitig eine Lösung für das Problem aufgezeigt und, wo nötig, mit

einem Umsetzungsplan untermauert wird.

Flexibilität

„Thinking out of the box“ lohnt sich, wenn es um Problemlösungen im Allgemeinen geht, aber auch in

Bezug auf Prozess-Optimierung (siehe dazu auch „Visibilität“, Kapitel 8.3.2.5). Wichtig ist aber in diesem

Zusammenhang, dass Firmen-Policies bekannt sind und eingehalten werden. Geistige Flexibilität ist auch

| Auswertungen und Ergebnisse 60


erforderlich, wenn es um die Bewältigung von Veränderungen geht, beispielswiese bei der Veränderung

von Organisationsstrukturen aber auch bei Geschäftsabläufen.

Flexibilität ist weiter nötig, wenn es darauf ankommt Karriereopportunitäten als solche zu erkennen und

zu ergreifen.

7.3. Integration der Kategorien und Modellbildung

Aus den Interviews wurden also 13 Kompetenzkategorien ausgewählt, die für das berufliche

Fortkommen von Bedeutung sind (daneben gibt es natürlich jeweils berufsspezifische Anforderungen,

z.B. Projektmanagement als Methodenkompetenz, die ebenfalls relevant sind). Die nachfolgenden

Kompetenzen sind also für Mitarbeitende in Teams mit hoher Disparität, Virtualität und interkultureller

Interaktion als zusätzliche Anforderungen zu verstehen.

Wissenskompetenz

• Sprachfertigkeit

• Lernbereitschaft

Sozialkompetenz

• Kommunikation

• Kontaktfähigkeit

• Kooperativität

• Vertrauen

• Visibilität

Selbstkompetenz

• Selbstkontrolle

• Selbstwarhnehmung

• Selbstbewusstsein

• Ausdauer

Handlungskompetenz

• Selbständigkeit

• Flexibilität

Abbildung 15: Kompetenzübersicht für berufliches Fortkommen dezentraler Mitarbeitender in Cluster Teams nach der

qualitativen Auswertung (eigene Darstellung)

Die Frage stellt sich auch nach dem Zusammenhang der einzelnen Kategorien. Manche bedingen sich

gegenseitig, andere wiederum haben wenig Einfluss auf weitere Kompetenzen. In nachfolgender

Abbildung soll der Zusammenhang zwischen den Kompetenzen dargestellt werden.

| Auswertungen und Ergebnisse 61


Selbstwahr-

nehmung

Selbstkontrolle

Abbildung 16: Zusammenhänge der Kategorien (eigene Darstellung)

Selbst-

bewusstsein

Kommunikation

Lernen Sprache

Kontakt/

Netzwerk

Selbständigkeit Kooperation

Ausdauer

Vertrauen

Visibilität

Flexibilität

Wie aus der quantitativen und der qualitativen Analyse sowie der Abbildung ersichtlich wird, bildet die

Kommunikation das Herzstück der Kompetenzen. Mit ihr gestalten sich Beziehungen und Netzwerke, sie

erleichtert die Kooperation und schafft Vertrauen. Die Kommunikationsfähigkeit hängt von der

Sprachkompetenz ab, die sich wiederum mit zunehmender Kommunikation verbessert. Wer Neues lernt,

hat einen Grund zur Kommunikation; umgekehrt wird durch Interaktion mit anderen gelernt. Durch

Kommunikation erhält man Visibilität. Diese können Mitarbeitende wiederum mit innovativen

Verbesserungsvorschlägen zu Prozessen und neuen Geschäftsfeldern positiv beeinflussen.

| Auswertungen und Ergebnisse 62


Eine hohe Selbstwahrnehmung wird unterstütz durch Feedback von anderen, wofür also eine

Kommunikation stattfinden muss. Lernvorgänge vor allem im Bereich der „Soft Skills“ erhöhen zudem

das Verständnis für Zusammenhänge und verbessern so die Selbstwahrnehmung. Eine hohe

Selbstwahrnehmung kann einem gesunden Selbstbewusstsein dienlich sein. Das Selbstbewusstsein

wiederum profitiert von einem abgerundeten Feedback.

Eine gute Selbstkontrolle fördert das Vertrauen anderer durch eine gute Kooperativität, was sich in

Bezug auf Interaktionen mit dem Vorgesetzten wiederum positiv auf die Selbständigkeit auswirkt.

Ausdauer im Sinne von Durchhaltevermögen unterstützt zudem selbständiges Arbeiten. Eine hohe

Selbständigkeit und eine hohe Selbstkontrolle bedingen sich gegenseitig.

Das Schema kann daher wie folgt vereinfacht dargestellt werden:

Selbständigkeit

Geistige

Flexibilität

Interaktionen

mit anderen

Beruflicher

Aufstieg

Konstantes

Lernen

Selbst-

Kontrolle

Abbildung 17: Kompetenzmodell für dezentrale Mitarbeitende in Cluster Teams (eigene Darstellung)

Unter Interaktionen ist Kommunikation, Kontaktfähigkeit, Kooperativität, Vertrauen und Visibilität zu

verstehen. Zur Selbstkompetenz gehört eine scharfe Selbstwahrnehmung, ein hohes Mass an

Selbstkontrolle, ein gesundes Selbstbewusstsein und Ausdauer. Zu konstantem Lernen gehören das sich

| Auswertungen und Ergebnisse 63


Aneignen von Kompetenzen (Fachwissen und „Soft Skills“) sowie - zur Unterstützung der Interaktion -

die fortwährende Auseinandersetzung mit den erforderlichen (Fremd-)Sprachen und den technischen

Hilfsmitteln für die Kommunikation. Ein hoher Grad an Selbständigkeit und geistiger Flexibilität

schliesslich unterstützt die Interaktion mit anderen, das Entwickeln von Problemlösungsstrategien im

Rahmen der Selbstkontrolle und das konstante Lernen.

8. Diskussion

Es ist erfreulich festzustellen, dass statistisch betrachtet im Unternehmen Symantec Corp. keine

Benachteiligung von Mitarbeitenden ausserhalb des Kulturkreises der oder des jeweiligen Vorgesetzten

stattfindet. Betrachtet man die Einflussfaktoren über Personalentscheide aus der Literatur, müssten die

Personalentscheide tendenziell eher zu Ungunsten kulturfremder Personen ausfallen. In einer weiteren

Forschung müsste daher festgestellt werden, welches die Ursachen für diese Kompensation sind und ob

andere Unternehmen das gleiche Phänomen zeigen.

Die Mehrzahl der Kompetenzen (26 Punkte) haben eine Gewichtung von mehr als 3.5 erreicht. Es ist also

davon auszugehen, dass die richtigen Kompetenzen berücksichtigt wurden. Zum Schluss der Interviews

wurde jeweils die Frage offen gestellt, ob die Befragten noch weitere Punkte für ihr berufliches

Fortkommen als relevant erachten. Auf diese Frage reagierten die Mitarbeitenden in der Regel positiv,

indem sie frei den wichtigsten Punkt rekapitulierten. Die Aussagen konnten mit Ausnahme von

Risikobereitschaft üblicherweise einer bestehenden Kategorie zugeordnet werden. Dieser Punkt ist

jedoch im Laufe der weiteren Bewertungen mit einem Rating von < 4 versehen worden und kann damit

als nicht signifikant betrachtet werden.

8.1. Anwendbarkeit der Studie

Der untersuchte Personenkreis rekrutiert sich ausschliesslich aus Symantec Corp.. Es stellt sich also die

Frage, ob die Ergebnisse auf andere Unternehmen anwendbar sind. Dickson, BeShears und Gupta (2004)

haben in den GLOBE-Studien festgestellt, dass die Branche ebenfalls die jeweilige Unternehmenskultur

beeinflusst. Symantec Corp. ist ein in den USA ansässiger Software-Hersteller. Es ist daher davon

auszugehen, dass die Ergebnisse für andere US-amerikanische Technologieunternehmen multinationaler

Ausrichtung ebenfalls zutreffend sind. Man muss aber einräumen, dass die Ergebnisse für Unternehmen

mit Hauptsitz in einem anderen Kulturraum oder in einer anderen Branche nicht ohne weiteres

übertragen werden können.

| Diskussion 64


Auffällig an den oben genannten Länderclustern der GLOBE-Studie ist, dass 5 der 10 Kulturräume Europa

betreffen, während für Asien nur 2 Kulturcluster definiert sind. Aufgrund der grossen Anzahl der Ethnien

im asiatischen Raum erscheint dieses eher unzureichend. Für die im Rahmen dieser Master Thesis

erfolgten Untersuchung von Beförderungen entlang kultureller Bruchlinien ist die Einteilung jedoch

ausreichend.

Einfluss von Unternehmenskultur und Unternehmenswerten

Symantec Corp. ist ein US-amerikanisches Unternehmen und als solches von der heimischen Kultur

geprägt. Ein sehr wichtiger Faktor für die Arbeitsverhältnisse in den USA ist das Diskriminierungsverbot.

Es ist daher möglich, dass aufgrund dieser Gesetzgebung dezentrale Mitarbeitende statistisch betrachtet

nicht schlechter gestellt sind als andere Mitarbeitende.

Symantec hat folgende Elemente als Unternehmenswerte definiert: Innovation, Action, Customer

Driven, Trust. Es ist daher möglich, dass Vertrauensbereitschaft (Trust) und Kreativität (Innovation)

aufgrund sozialer Erwünschtheit etwas höher gewichtet wurden als es ihre tatsächliche Bedeutung

zulassen würde. Es wäre daher möglich, dass Vertrauensbereitschaft unter einen Durchschnittswert von

4 fallen könnte, wenn die Befragung ausserhalb des Unternehmens Symantec erfolgt wäre.

Grundsätzlich hätten Kompetenzmodelle für Führungskräfte angewandt werden können. Allerdings

werden diese in zweierlei Hinsicht der Fragestellung nicht gerecht: Erstens benötigen Mitarbeitende in

Fachkarrieren keine Führungskompetenzen und zweitens schliesst die in dieser Arbeit behandelte

Fragestellung Mitarbeitende ein, die teilweise in ihrer ursprünglichen Funktion noch keine

Führungsposition innehatten. Um Verzerrungen zu vermeiden, wurde hier auf den Gebrauch von

Kompetenzmodellen aus der Führungsliteratur verzichtet.

8.2. Kommentar zu den Kompetenzen

In der vorliegenden Untersuchung ging es darum, übergeordnete Kompetenzen zu finden, die in Teams

mit hoher Disparität und Virtualität insbesondere über kulturelle Bruchlinien hinweg relevant sind.

Neben diesen sind selbstverständlich funktionsspezifische Fähigkeiten relevant. So sind für einen

Projektleiter Projektmanagement-Fähigkeiten erforderlich, während für Aussendienstmitarbeitende

eine gewinnbringende äussere Erscheinung von Bedeutung ist.

| Diskussion 65


Aus- und Weiterbildung

25 % aller Befragten nannten die Aus- und Weiterbildung als einen der 3 wichtigsten Faktoren für ihre

Karriere. Betrachtet man die Ergebnisse pro Job Grade, fällt auf, dass am Anfang ihrer beruflichen

Laufbahn stehende Mitarbeitende die Wichtigkeit von Aus- und Weiterbildung eher etwas höher

gewichten als Mitarbeitende der höheren Managementstufen.

Job Grade 8 8 8 8 9 9 9 9 10 10 10 10 10 11 11 11 12 12 13 14

Gewichtung

der Aus- und

Weiterbildung

4 5 5 5 5 4 3 2 5 4 4 5 4 3 3 2 4 3 5 3

Tabelle 5: Gewichtung der Relevanz für Aus-und Weiterbildung per Job Grade

Formale Aus-und Weiterbildung unterstützt mit Sicherheit die Professionalität, doch ist davon

auszugehen, dass im internen Entscheidungsprozess das (erwartete) Potential der Mitarbeitenden und

damit die Lernbereitschaft höher gewichtet wird als formale Aus- und Weiterbildung. Dies kommt auch

in den Ergebnissen der Interviews zum Ausdruck.

Ethnozentrismus und kulturelles Bewusstsein

Die Tatsache, dass ein geringer Ethnozentrismus und kulturelles Bewusstsein nicht in die Liste der

wichtigsten Kategorien aufgenommen werden, mag auf den ersten Blick erstaunen. „Geringer

Ethnozentrismus“ erreichte einen Durchschnittswert von 3.1, „Kulturelles Bewusstsein“ erreichte 3.7.

Obwohl in den Interviewfragebögen eine Definition von Ethnozentrismus zur Verfügung gestellt wurde,

ist es möglich, dass sich die Befragten mit dem Begriff schwer getan haben. Problematisch war ebenfalls

die Art der Fragestellung, da ein positiver Zusammenhang mit der Abwesenheit von Ethnozentrismus zu

einem hohen Wert geführt hat.

Allerdings kann das Ergebnis in Bezug auf die beiden Kompetenzen auch so verstanden werden, dass in

multinationalen Unternehmen eine natürliche Selektion stattfindet. Wer einen hohen Grad an

Ethnozentrismus aufweist, wird sich möglicherweise nicht bei einem ausländischen Konzern um eine

Stelle bewerben oder in den Bewerbungsgesprächen ausscheiden.

Einfluss von Unternehmenskultur

Der tiefe Wert von „kulturellem Bewusstsein“ kann so interpretiert werden, dass Mitarbeitende eher

intuitiv mit dem Thema umgehen. Kulturunterschiede sind sehr komplex und es gibt keine einfachen

| Diskussion 66


Regeln für den Umgang mit Kulturunterschieden. Beachtet man die Dissertation von Cramer (2007), ist

es auch möglich, dass sich die befragten Mitarbeitenden stark an die Unternehmenskultur anpassen und

damit Unterschiede in der Nationalkultur nicht mehr von grosser Bedeutung sind. Um Zusammenhänge

richtig zu interpretieren, wären weitere Untersuchungen erforderlich.

Mobilität

Die Untersuchungen von Hermann und Mayrhofer (2005) deuten darauf hin, dass die Mobilität im

internationalen Umfeld immer mehr an Bedeutung gewinnt. Dies spiegelt sich im Ergebnis der

vorliegenden Untersuchung nicht wider. Eine mögliche Erklärung bilden neue technologische

Kommunikationsmöglichkeiten, beispielsweise Webcams, die zunehmend persönliche Meetings

ersetzen. Zudem sind Mitarbeitende in der Anwendung mit verschiedenen

Kommunikationstechnologien geübter als noch vor einigen Jahren.

Mittlerweile konnten in der Führung von virtuellen Teams ebenfalls Erfahrungen gesammelt werden.

Daher werden Mitarbeitende immer häufiger an dezentralen Standorten in Führungsfunktionen

gehoben ohne dafür den Arbeitsort wechseln zu müssen. Es stellt sich daher die Frage, ob in Zukunft

räumliche Mobilität bei der Besetzung von Kader- und Spezialisten-Funktionen wieder an Bedeutung

verliert.

Karriereplanung

Die meisten Befragten räumten ein, dass sie keine konkreten Berufsziele verfolgen. Wichtig sei, dass

Chancen als solche erkannt und ergriffen werden, ebenso aber auch seine eigenen Fähigkeiten und

Grenzen zu kennen und nur Funktionen anzunehmen, in denen man seine Stärken einbringen kann.

Funktionsangebote mit einer geringen Übereinstimmung mit den persönlichen Fähigkeiten und

Interessen seien besser abzulehnen.

8.3. Würdigung

Zusammenfassend kann jedoch gesagt werden, dass die Master Thesis nicht nur Symantec-intern für

ambitionierte Mitarbeitende in Länderorganisationen angewendet werden kann, sondern allgemein

eine hohe Aussagekraft für jedes Umfeld besitzt, das schnellem Wechsel und Wachstum unterliegt und

amerikanisch geprägt ist.

| Diskussion 67


9. Literaturverzeichnis

Abraham, M. & Nisic, N. (2007). Regionale Bindung, räumliche Mobilität und Arbeitsmarkt – Analysen für

die Schweiz und Deutschland. Schweizerische Zeitschrift für Soziologie, 33 (1), S. 69-87

Antoni, C.H. (2006). Globale Teams – Probleme und Perspektiven der Forschung zu einem unbestimmten

Begriff. Zeitschrift für Personalforschung, 20(4), 2006, S. 377-383

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Zellweger, R. (2003), So positionieren Sie sich im Berufsleben. Zürich: Beobachter.

| Literaturverzeichnis 70


10. Selbständigkeitserklärung

Ich bestätige hiermit, dass ich diese Master Thesis selbständig ohne unerlaubte Hilfe erstellt habe. Ich

habe keine anderen Hilfsmittel als hier angegeben benutzt. Zitate sind als solche gekennzeichnet.

Inhalte, die ich sinngemäss oder wörtlich aus Veröffentlichungen oder anderweitigen Quellen

entnommen habe, sind als solche kenntlich gemacht.

Rupperswil, 10. Mai 2011

Eveline Venosta

| Selbständigkeitserklärung 71


11. Anhang

1. Tabelle zum Kompetenzraster

Ausgangspunkt Einteilung Kompetenz Konkretisierung /

Disparität Effekte Umgang mit internem

Interkulturelle

Kompetenzen

Wettbewerb

Umgang mit

Ungerechtigkeit

Höhe und Visibilität des

Leistungsniveaus ->

zusammengefasst unter

Visibilität

Aufrechterhalten des

Kontaktes ->

Kontaktfähigkeit

Affekt Geringer

Ethnozentrismus

Problemfeld

Wettbewerb innerhalb des

Teams

Vermeidung vom

Abweichendes Verhalten

(„resentful deviation“)

Vermeidung von

reduziertem

LeistungsBeitrag

Vermeidung von Rückzug

und Konformität

Gebrauch von Stereotypen,

fehlender Rassismus

Unvoreingenommenheit Offenheit, Umgang mit

unvorhergesehenen

Verhaltensweisen

Kognition Kulturelles Bewusstsein Kenntnisse über die

„Self-Awareness“

Selbstwahrnehmung

kultureigenen Traditionen

und Verhaltensweisen

Selbstreflektion

Selbstbewusstsein Umgang mit Visibilität,

Umgang mit schwierigen

Situationen

| Anhang 72


Virtualität Berufliche Ausbildung

Realistische Erwartungen Individuelle Zielsetzung und

Zielvereinbarung

Konation Respekt Umgangsformen,

Anteilnahme

Flexibilität Umgang mit Veränderung,

Kurzfristigkeit

Sprachfertigkeit Ausdrucksfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit Zuhören,

aufeinander eingehen

Ambiguitätstoleranz Umgang mit Widersprüchen

Fachliche Qualifikationen

zusammengefasst unter

Aus- und Weiterbildung

Berufliche Erfahrungen

Beispielhaft abgefragt als

Projektmanagement

Weiterbildungsmassnahmen

z.B. Projektmanagement

Kognitive Kompetenzen Gewissenhaftigkeit Selbstkontrolle

Teamarbeitsbezogene

Kompetenzen

Integrität Einhaltung von Prozessen,

Policies und Regulatorien

Loyalität Loyalität gegenüber

Vorgesetzten, Kollegen oder

Unternehmen

Kooperativität Unterstützung von Kollegen,

Kommunikations-

Kompetenzen

Übernahme von

zusätzlichen Aufgaben

| Anhang 73


Telekooperations-

bezogene Kompetenzen

Ausdauer Zusätzliche Aufwände

(„Special Efforts“),

Work-Live-Balance,

Ablehnen von

herangetragenen Aufgaben

Lernbereitschaft Aneignen von internem

Wissen durch Lesen oder

Teilnahme an Webcasts

Kreativität Einbringen neuer Ideen,

Prozessoptimierung,

Vorschlagswesen

Selbständigkeit Kontrollbedarf und

Feedback durch den

Vorgesetzten und Kollegen

Vertrauensbereitschaft Teilen von Wissen und

Interkulturelle

Fähigkeiten

Informationen

(Übergeordnete

Kompetenz)

Mobilität Mobilität Bereitschaft zu Reisen

Beratungsliteratur

(es ist nur aufgelistet, was

in den anderen Modellen

nicht erwähnt wurde)

Bereitschaft zum Arbeiten

und Wohnen im Ausland

Karriereplanung Konkretheit des

Karriereplans

Networking Aufbau des beruflichen

Durchsetzungsvermögen

Zusammengefasst unter

Selbstwahrnehmung

Netzwerkes

Selbstreflektion

| Anhang 74


Personalauswahl Strategie für den Umgang

mit Sympathie-Effekten

Strategie für den Umgang

mit „Self-Serving Bias“

Strategie für den Umgang

mit Stereotypisierung

Äusseres

Erscheinungsbild

Flexibilität

Selbstreflektion

Lernbereitschaft

Kommunikation

Sprachfertigkeit

Umgang mit

Ungerechtigkeit

Kommunikation

Kulturelles Bewusstsein

Ausdauer

Bezugspersonen-Effekt Kommunikation

Networking

Erwartungseffekt Selbstkontrolle

Selbständigkeit

Anpassung des Arbeitsstils

Präzise Kommunikation

Meta-Ebene

Aufmerksamkeits-Effekt Visibilität Sich ins rechte Licht rücken

Attributions-Effekt Networking

Kontaktfähigkeit

Kooperativität

Intergroup Effekt Kontaktfähigkeit

Kooperationsfähigkeit

Beeinflussung Fremdbild Strategien der

Imagegestaltung

Informationsnetz spannen

Reziprok-Prinzip

| Anhang 75


2. Kompetenzmodell-Kategorien: Übersetzung Deutsch – Englisch

Aus- und Weiterbildung Education and Trainings

Sprachfertigkeit Language competency

Umgang mit internem Wettbewerb Coping with internal competition

Gestaltung des Fremdbildes Actively influence public image and reputation

Kontaktfähigkeit Interpersonal skills

Kooperativität Co-operation

Kommunikation Communication

Vertrauensbereitschaft Trust

Respekt Respect

Networking Networking

Durchsetzungsvermögen Assertiveness

Projektmanagement Project management

Umgang mit Ungerechtigkeit Coping with Unfairness

Visibilität Visibility

Selbstkontrolle Self-Management

Einhaltung von Prozessen und Policies Compliance with Procedures and Policies

Loyalität Loyalty

Ausdauer Endurance

Lernbereitschaft Willingness to learn

Kreativität Creativity

Selbständigkeit Autonomy

Selbstbewusstsein Self-Confidence

Karriereplanung Career planning

| Anhang 76


Äusseres Erscheinungsbild Appearance

Geringer Ethnozentrismus Little ethnocentrism

Unvoreingenommenheit Impartiality

Kulturelles Bewusstsein Cultural Awareness

Realistische Erwartungen Realistic expectations

Flexibilität Flexibility

Ambiguitätstoleranz Tolerance of ambiguity

Mobilität Mobility

| Anhang 77


3. Interviewfragebogen

(Completed by the interviewer)

Identification Code Promotion date

Previous Job Title Location

New Job Title Supervisor’s location

Interview date:

For quality assurance I would like to record the call on my mobile. Please let me know

if you agree on the record.

Please rate the following elements in regards of the relevance to advance your career.

Use a scale 1 (no relevance) to 5 (high relevance) for the items below:

Education and Trainings

Language competency

Coping with internal

competition

Actively influence public

image and reputation

Interpersonal skills

Co-operation

Communication

Trust

Respect

irrelevant item

for career

development

marginal

contribution

to career

development

modest item

for career

development

relevant item

for career

development

1 2 3 4 5

significant

item for

career

development

| Anhang 78


Networking

Assertiveness

Project management

Coping with unfairness

Visibility

Self-Management

Compliance with

procedures and policies

Loyalty

Endurance

Willingness to learn

Creativity

Autonomy

Self-Awareness

Self-Confidence

Career planning

Appearance

* Little ethnocentrism

Impartiality

Cultural awareness

Realistic expectations

Flexibility

Tolerance of ambiguity

Mobility

* Ethnocentrism is the tendency to believe that one's ethnic or cultural group is centrally important, and that all other groups are measured in

relation to one's own. The ethnocentric individual will judge other groups relative to his or her own particular ethnic group or culture, especially

| Anhang 79


with concern to language, behavior, customs and religion. These ethnic distinctions and sub-divisions serve to define each ethnicity's unique

cultural identity.

Select the 3 items which helped you most with your career advancement: The 3 most relevant items

that helped you develop your career are:

1. ________________________________

2. ________________________________

3. ________________________________

Please describe 2 actions you have taken for each Item you have selected as “one of the most

important”:

Competency 1 Action Result

Competency 2 Action Result

Competency 3 Action Result

If you think about personal career development, is there anything else you would like to add?

| Anhang 80


4. Beispiel Interview-Aufzeichnung

1. Interviewer: Hello, this is Eveline.

2. Interviewee: Hi Eveline, how are you?

3. Interviewer: Hi Massimo, thank you I am fine. How are you?

4. Interviewee: Thanks, excellent.

5. Interviewer: Massimo, as mentioned in my Email, I would like to record our call and take my

notes later. Is that ok for you?

6. Interviewee: Yes, that is fine.

7. Interviewer: Thank you very much.

8. Massimo, the reason I wanted to have that interview with you is because I wanna learn what people

can do in order to develop their career.

9. Interviewee: Mhm.

10. Interviewer: Now, I saw in Sympeople that you did very well, in fact you developed your

career from a grade 7 to a grade 9, which is fantastic and a huge development for yourself.

11. Now, I would like to go through the competencies and learn, what you think was important for you

and what you experienced as not so important for developing your career.

12. Interviewee: Ok.

13. Interviewer: Now, have you by accident printed out the document that I have sent with the

invite?

14. Interviewee: No didn’t print it out but I have it in front of me right now. I have opened it on

my laptop.

15. Interviewer: Ok, that is fine. It is just to know how to navigate you through the interview.

16. Now, first of all I would like you to rate the competencies. As you see on the file if you rate a

competency with a “one”, it means it had no relevance for advancing your career. A “five” on the

other hand, means it was very important for your career. A “three” rating means, it had a modest

relevance.

17. Interviewee: Ok.

18. Interviewer: So, what do you think about education and training? How relevant was that for

your career advancement?

19. Interviewee: Well, I would rate as “four”, the education and training. Yeh. Because it is

always good to get trainings and education for new technologies. So, in my job, ya, I work in Tech

Support, ya,if I don’t get the trainings very often, I may use the opportunities ya, to improve myself,

| Anhang 81


my knowledge, yah. So, thinking of my career, ya, the education and being trained is very important.

So, I would rate it as a “four”, you know.

20. Interviewer: yes, thank you. – What about language competencies? I mean language

competency in a pure way, thus language skills, for instance how good you speak English, not

communication. Communication is a different thing, that is covered later. Thus, speak here just

about the ability of the use of languages. So what would you say how important this was for your

forthcoming?

21. Interviewee: ya, well you see, in multinational companies, right, as Symantec, ya, mhm

knowing English ya, in addition to our mother tongue ya, is quite important. Ya. Äh, you see, when I

first start in 2004 errr, you see my English ya, wasn’t very good. Ya. So, we developed a kind of

development plan to improve my English errr, errr, written and verbal. Ya. So, I think errr, my

English, thus my language competncy has improved, ya, so my career has improved. So, that’s quite

important as well, so I would rate it as “four” as well.

22. Interviewer: ok. – So what about “internal competition”? This means, you have peers who

wanna develop their career as well, thus you are in competition for being promoted. How important

was coping with that for your career?

23. Interviewee: Well, I would rate as a “three”. Yeh, it is important, ya, but it is not really, really

important. At least, it wasn’t important to me. Ya. You see, I know what I was supposed to do, ya,

and I never really ya, you know, errr spent too much time about, you know, in any internal

competition. Ya. So, I did my best all the time, I tried to help my peers, ye, all the time, ya you know

without thinking a lot about competition ya, so at the end I see I I actually did. So, I would rate as a

three!

24. Interviewer: I see. So what about actively influence your public image and reputation?

25. Interviewee: yeh, can you explain here a bit better this? I mean…

26. Interviewer: yes, sure, errr it is a type of self marketing, you know, doing good and let people

know you did well. For instance, communicate success to your manger, let him know what you did

well, stuff like this…

27. Interviewee: well, think about my career, you know, that was a quite important thing, ya. I

would rate as “five”. Ya. Because, you see, if you… what you do … besides a certain visibility,ya, in a

few months or years, ya you will see the benefits of these. So I think it is very important, ya. So it is

“five”.

28. Interviewer: what about interpersonal skills? How important was this?

| Anhang 82


29. Interviewee: Interpersonal skills? Ya, you see, it is quite important as well. I think it is “four”.

30. Interviewer: ok. What about co-operation with others?

31. Interviewee: Co-operation with my peers you mean? Ya?

32. Interviewer: Yes with peers but also with other parties, for instance next level support,

operational people, who ever…

33. Interviewee: well, it is important, ya. I do not know if it is four or five. Let’s try, let’s say

“four”. Cooperation is “four”. Yah.

34. Interviewer: ok. What about communication? How important was this for your career?

35. Interviewee: well. You see, a good communication, yah…, is the basic here. So, I mean it is

another “five”. Yap. And the same for trust, I guess.

36. Interviewer: ok. A “five” as well for trust. So, what about respect?

37. Interviewee: respect. Well I think, you see, I have learned a kind of respect over these years.

Yah. I think it is “four”.

38. Interviewer: Ok. What about networking activities? Was that important for you?

39. Interviewee: What do you mean with networking?

40. Interviewer: Networking means to build up relationship with dedicated people. For instance

you have a network with important managers, decision makers, people who are able to help you to

advance your career.

41. Interviewee: yah. I see. So it is “four”.

42. Interviewer: ok. What about assertiveness?

43. Interviewee: Well. That is quite complicate to be honest with you, because you always need

to balance between being very assertive but, you know, not too much … towards the customer or

towards your peers and managers. Thus, I think it is – I do not know – I think it’s “four”.

44. Interviewer. Understand. … What about project management skills. Was that important for

your career?

45. Interviewee: Well. In my job, yah, I don’t do any kind of project management. Yah. I would

say if I would have done some projects yah, and the ability to manage the projects does have an

importance of “four”.

46. Interviewer: But what is it for you in your career? In your personal career you would rather

rate it as a “one” then as a “four”?

47. Interviewee: Well, …., It is difficult to say, because I never…., but if I have to say at general,

yes, it was a one, because I don’t do any kind of projects here. Yah. But possibly, my projects are …

| Anhang 83


you see, when I follow something with the customer, … , I try to do get something for the

improvement of the product, … it is not really a project here, like – you know . I don’t want to put a

“one” here because it was irrelevant for my career, because that would be wrong. I think speaking

of me, put a three. Yah.

48. Interviewer: ok. Thank you. – what about coping with unfairness?

49. Interviewee: Well. That is quite important. Errr, … I have to say, in my years, here, I never

save myself, in kind of unfairness. But I see that with other collegues yäh. Well, but if it happen to

me some kind of unfair things, the coping with them is quite important to go along. So – speaking of

myself – I rate with “three”. I would rate as a “three”.

50. Interviewer: fine. What about visibility? Making yourself visible?

51. Interviewee: Well, I think visibility is very similar to actively influence public image and

reputation yah

52. Interviewer: - that is right- yah.

53. Interviewee: so, well I rate “five”. And I think it is was five that the other one as well.

54. Interviewer: yes. Ok. What about self-management? How important was that to advance

your career?

55. Interviewee: Self-management. Well. That is quite important. It is a quite good and important

thing here. I would rate as “four”.

56. Interviewer: fine. What about loyalty? How was that?

57. Interviewee: Well, we miss compliance with policies and procedures now.

58. Interviewer: up, that right. Sorry. I missed that. So, let’s to that first. So tell me about that.

59. Interviewee: haha. Ok. Well the compliance with policies and procedures is between 3 and 4.

Well I would rate with “three”. Sometimes, you need to go near the boundaries. Your know. On the

procedures and policies to get improvements or something. To get benefits of what you do. So I

think it is 3. Yah. Loyalty, loyalty if for sure a “four”.

60. Interviewer: Ok a three for policies and procedures and a four for loyalty. What about

endurance?

61. Interviewee: Endurance, I did not see what you mean.

62. Interviewer: Endurance means that you are persistent, you continue working on something

even though there are obstacles…

63. Interviewee: ah. Ok. Well I think it is four. And the willingness to learn that is definitively a

“four” for my job. Well. For my job it is “five” the willingness to learn. Because if you don’t have the

| Anhang 84


will to learn new things and procedures and technologies, yah, errr, you can go home. So I think if is

“five” for me.

64. Interviewer: ya. A five. Ok. What about creativity?

65. Interviewee: Creativity? Well I am not creating anything. But I get part here. So I think it is

“four”.

66. Interviewer: ok. And how about autonomy?

67. Interviewee: Autonomie? Autonomie is “four” as well.

68. Interviewer: Ok. How about self-awareness? Was that important for the career?

69. Interviewee: well. I have to say that self-awareness and self-confidence – you know – are

pretty much the same. Yah?

70. Interviewer: Well I would not say that it is the same…

71. Interviewee: well I would say for both of them it is four.

72. Interviewer: so self-awareness is a four and self-confidence is a four, too. … What about

career planning? Do you think it is important to know where to go to and what is your next step in

career?

73. Interviewee: Well. It is important, …. but it is not easy. I mean, when you start, yah,

something, you see with your manager you think about your career and what you want to do in five

years or ten. It is not easy. Because in your career there might be opportunities and you change

what you thought. On the other hand, if you don’t plan anything, it is not good. You need to plan

something to improve yourself. To know you are going. So, I think it is four.

74. Interviewer: Ok. What about appearance. Is that important?

75. Interviewee: tell me appearance. What is it?

76. Interviewer: the way you are dressed, the way you look like…

77. Interviewee: Well I think it is marginal important for my career. So it is “two”. You see, I am

not facing, meeting any customers. So for my career it didn’t help. I mean, for sure I did interviews

internally to advance, you know, I cared about that. But that was just for that occasion. So, I think it

is “two”.

78. Interviewer: ok. So what about ethnocentrism. Would you say having little ethnocentrism

was an advantage to advance your career? I actually added an explanation about that word at the

end of the list, because it is a difficult one.

79. Interviewee: Let me read the explanation…. Bah, I think it is not relevant. I would rate as two.

80. Interviewer: Ok. So tell me about impartiality. Was that important for your career?

| Anhang 85


81. Interviewee: Impartiality. I mean it is quite important. I rate as a “three”.

82. Interviewer: ok. What about cultural awareness.

83. Interviewee: well. Speaking of career, another “three”. Yeah. – moderate.

84. Interviewer: yah. What about “realistic expectation”?

85. Interviewee: well. I don’t know what it is. If realistic expectation are a kind of not thinking

about big things – I don’t know how to explain it – I think it is a “three”.

86. Interviewer: fine. And how important was flexibility in order to develop your career?

87. Interviewee: bah. Flexibility, yah, is a good point. I think it is “five”. It is what these kind of

companies really need from us. So the flexibility – no?

88. Interviewer: yes. So tell me tolerance of ambiguity, was that important?

89. Interviewee: well, I don’t think this has something to do with the career. So I would say

“one”- “three”, sorry a “three”.

90. Interviewer: mhm. And mobility? How important was mobility for advancing your career?

91. Interviewee: What do you mean with mobility?

92. Interviewer: oh, it is about your flexibility to work at other locations, maybe abroad and

doing business trips.

93. Interviewee: oh, I never had issues with business trips. But – I have to say, that I did it 3

times, so, not so often. Yah. But I think, over all speaking, is a “four”. Yah.

94. Interviewer: ok. – now, we have finished the part with the ratings. We have several items

you have rated as a five. This is: actively influence the public image and reputation, then, errr

communication, trust, visibility and flexibility. Which of those items do you think are the most

important?

95. Interviewee: well I think trust is important.

96. Interviewer: and if you have to name two other Items? What do you think is most important

as well?

97. Interviewee: yeh, yeh, yeh, I am just thinking about them. Then I would say communication is

also very important. Because the way you communicate with others with your peers, with the

managers –very important. And – errr – what else - - - - - I would say flexibility.

98. Interviewer: ok. Thanks. Could you now describe 2 actions you have taken in respect of

trust?

99. Interviewee: hmm. Well, possibly you see that trust is something that you build with your

peers and your manager ya, I mean over the years. So – for example you see a good example for

| Anhang 86


trust is when someone of my peers asks me something – and – I think they can trust me. Because,

errr, I am able to give them – errr- you know – errr – they ask me something – the peers or the

manager, and they know I will get back to them – yeh- with something. And also for example if I am

not able to do that, I am not lying to them. I would say, “look, I am not able to do that” so they, - you

see – they – how can I say – they rely on my honesty, here. They trust me, yah, it is quite difficult to

explain – very badly, yah, but I think you got the point here. So the trust between me and my peer

and my manager, if they ask me something they know I will get back to them somehow, and they

know, if they ask me something I will work them. Yah. And I will take the exposibility for what they

have asked me to do. And they know that I will bring these things to end and not abandon. And then

just without think the answer. They know I am a trustedfully resource. Well, I think it is quite

connected to communication as well. That is more with wrote back communication, which

sometimes I am not very good at. Like you know – now. But we think communication is very

important. When I write an email, complaining about something, yah, I always get to the point very,

very clear. And say: “look this is the issue, we need to fix this”. So – blah –blah – blah- yah, so the

com – my communication, the way I communicate, internally and externally I think it is very very

always very clear and straightforward to the point so that is quite important. Sorry – but I cannot say

– you know – I cannot recall any example yah, it is just a general way I work yah.

100. Interviewer: mhm,

101. Interviewee: and errr Flexibility. Errr, that’s … errr … you see errr…. that’s…. to be flexible errr

… towards, … you know … my peers …expectation , the customer expectation, if I know that

something cannot be done ya, for some reason, ya, but the customer still ask for some kind of

something, ya, I try to be flexible and think like the customer, so I try to think like the customer and

to put the same kind of request to engineering – Symantec engineering for example so this example

you know being flexible you know to meet – you know - --- errr --- to go with something, you know,

it can be related to assertiveness, if you are too much assertive with customer ya, so he asks “can

this thing be done”, yah, and you say “no, it cannot”, yah, but if you are flexible you can say “no, it

cannot be done but why do you need to do this?” yah, “why do you need to know this?” “ is there

any other way we can do that?” or what we can do – you know – from a Symantec point of view –

“to meet your requirements”, so this kind of mental flexibility, I think it is quite important. I do not

know if you got the point I think yes.

102. Interviewer: mhm. Absolutely, yes.

103. Interviewee: ok.

| Anhang 87


104. Interviewer: I think, I know what you mean. – so what do you think about your personal

career development, is there anything we did not speak about and what you think was important for

developing your career or would you say everything is covered?

105. Interviewee: well, it is difficult. Yah. You know…. summarizing …errr ... summarizing – you

know - errr, the career I made in thirty minutes. I think we did not cover the aspect of taking risks,

so, sometimes, you… you have to take some risks, and you have to be aware of it, yah, for to get an

improvement, for to get – you know – an advancement – for something. I think it0s for sure

sometimes you need to take it, to take risks, to go on yah, I mean, this is something you do, yah, and

errr, you know, it is best to stay a kind of hidden rep, but at the end you see - you know – the

betterties. It is the innovation itself for a kind of procedures – you know – which is quite important.

So I think you need to think about – you know – the innovation of something. So I would say at the

end, taking risks, thinking and trying to innovate something to improve something, to bring new

ideas. I think it was covered, yah,

106. Interviewer: yäh, I would take it to creativity.

107. Interviewee: yah, but I think innovation errr…. errr, you know, it is not creativity you know

because innovation is one of our values here. If I were you I would change “creation” into “

innovation” that it is more clear.

108. Interviewer: Ok. Good.

109. Interviewee: and this is an example you know for my innovation, proposing to change your

form from creativity to innovation because it gets the point more clearly.

110. Interviewer: yes, and what I will take into consideration as will is the “risk taking”. Thank you

very much for this, it is very thoughtful of you.

111. Interviewee: no problem, you are welcome. There are no other points I could recall.

112. Interviewer: so we are at the end. Thank you very much for giving that information and

sharing your experience and thoughts with me. I thank you so much for your interview and I wish

you a good further development for your career.

113. Interviewee: thank you.

114. Interviewer: I thank you. Bye, bye, have a great week.

115. Interviewee: bye, bye. You too. Bye.

| Anhang 88


5. Interview-Transkription

Für die Analyse sind die Dialognummern 102 – 118 relevant; die Bewertung mit Gewichtungen wird

nicht weiter analysiert.

Nummer Aussage Reduktion Kategorisierung

95 well I think trust is important. Trust is important Vertrauensbereitschaft

97 … I am just thinking about them. Then I

would say communication is also very

important. Because the way you

communicate with others

with your peers,

with the managers –

very important.

97 And – errr – what else - - - - I would say

flexibility.

99 Well, possibly you see that trust is

something that you build with your

peers and your manager ya, I mean

over the years.

99 So – for example you see, a good

example for trust is when someone of

my peers asks me something –

Communication with

others

Communication with

peers

Communication with

managers

Bewusstsein für

verschiedene

Anspruchsgruppen

Kommunikation

Flexibility Flexibilität

Trust is built over years Vertrauensbereitschaft

Zeitaspekt für

Vertrauen

People ask you Kooperativität

Beratung von Kollegen

and – I think they can trust me. They ask because they

have trust in me

Vertrauensbereitschaft

| Anhang 89


99 Because, errr, I am able to give them –

errr - you know – errr – they ask me

something – the peers or the manager,

99 and they know I will get back to them –

yeh- with something.

99 And also, for example, if I am not able

to do that, I am not lying to them. …

They trust me, yah, it is quite difficult

to explain – very badly, yah, but I think

you got the point here.

99 So the trust between me and my peer

and my manager, if they ask me

something they know I will get back to

them somehow,

99 and they know, if they ask me

something I will work them. Yah.

99 And I will take the exposibility for what

they have asked me to do.

(„exposibility“ gibt es nicht als Wort,

ich interpretiere es hier als

responsilibity)

I have the answer Lernbereitschaft

Fachkenntnisse

I will get back to them Kooperativität

Organisation

(Abklärung und

Rückantwort)

Selbstkontrolle

Not lying Vertrauensbereitschaft

Durch Ehrlichkeit zur

Vertrauenswürdigkeit

Wissenslücken werden

im Selbststudium

geschlossen

Selbständigkeit

Sich Wissen aneignen Lernbereitschaft

Rückantwort wird

gegeben

Selbstkontrolle

I will work with them Kooperativität

An Belangen der

Kollegen arbeiten

I take responsibility Selbstkontrolle

Übernahme von

Verantwortung für die

Arbeitsergebnisse

| Anhang 90


99 And they know that I will bring these

things to end and not abandon.

99 And then just without think the

answer. They know I am a trustedfully

resource. Well, I think it is quite

connected to communication as well.

99 That is more with wrote back

communication, which sometimes I am

not very good at. Like you know – now.

But we think communication is very

important. When I write an email,

complaining about something, yah, I

always get to the point very, very clear.

99 And say: “look this is the issue, we

need to fix this”. So – blah –blah –

blah-

99 yah, so the com – my communication,

the way I communicate, internally and

externally I think it is very very always

very clear and straightforward to the

point so that is quite important. Sorry

– but I cannot say – you know – I

cannot recall any example yah, it is just

a general way I work yah.

I will finish the work Ausdauer

Abschluss der Arbeit

Being trusted advisor Respekt

Durch Fachkompetenz

erwirbt sich der

Mitarbeitende den

Respekt

Clear communication is

important

Eine klare schriftliche

Ausdrucksweise

Topic- /solution-

oriented

communication

Lösungsorientierung

Internal and external

communication is clear

and direct

Klare und direkte

Kommunikation nach

innen und aussen

Kommunikation

Kommunikation

Kommunikation

| Anhang 91


101 and errr Flexibility. Errr, that’s … errr …

you see errr…. that’s…. to be flexible

errr … towards, … you know … my

peers …expectation , the customer

expectation,

101 if I know that something cannot be

done ya, for some reason, ya, but the

customer still ask for some kind of

something, ya,

101 I try to be flexible and think like the

customer,

101 so I try to think like the customer and

to put the same kind of request to

engineering – Symantec engineering

for example

101 so this example you know being

flexible you know to meet – you know

- --- errr --- to go with something, you

know, it can be related to

assertiveness

Be aware of

expectation

Erwartungen klären

I cannot do it but the

customer still asks for it

Konflikt zwischen

Kundenwunsch und

Spezifikation des

Produktes

I try to think like the

customer

Empathie

I involve other

departments in order to

satisfy the customer

Einbeziehung

zusätzlicher

Ressourcen/

Organisationen

To involve engineering

for a solution

Interne

Überzeugungsarbeit,

um Kundenbedürfnis zu

befriedigen

Kommunikation

Umgang mit

Ungerechtigkeit

Kontaktfähigkeit

Kooperativität

Durchsetzungsvermögen

| Anhang 92


101 , if you are too much assertive with

customer ya, so he asks “can this thing

be done”, yah, and you say “no, it

cannot”,

101 yah, but if you are flexible you can say

“no, it cannot be done but why do you

need to do this?”

Do not communicate

negatively

Achtsamer

Sprachgebrauch

Kommunikation

Communicate positively Kommunikation

Positive

Formulierungen

101 yah, “why do you need to know this?” Understand the

101 “ is there any other way we can do

that?”

101 or what we can do – you know – from

a Symantec point of view – “to meet

your requirements”,

101 so this kind of mental flexibility, I think

it is quite important. I do not know if

you got the point I think yes.

105 well, it is difficult. Yah. You know….

summarizing …errr ... summarizing –

you know - errr, the career I made in

customer’s need

Bedürfnisabklärung

beim Kunden

Kontaktfähigkeit

Find a new solution Kreativität

Neue Lösungen

erarbeiten

What can we do in

order to meet

requirements?

Bedürfnisorientierte

Problemlösung

Flexibilität

Having mental flexibility Flexibilität

Geistige Flexibilität

zeigen

You have to take risks in

order to get

improvements

Risikofreude

| Anhang 93


thirty minutes. I think we did not cover

the aspect of taking risks, so,

sometimes, you… you have to take

some risks, and you have to be aware

of it, yah, for to get an improvement,

for to get – you know – an

advancement – for something. I think

it’s for sure sometimes you need to

take it, to take risks, to go on yah, I

mean, this is something you do,

105 yah, and errr, you know, it is best to

stay a kind of hidden rep, but at the

end you see - you know – the

betterties (betteries=Verbesserungen).

105 It is the innovation itself for a kind of

procedures – you know – which is

quite important. So I think you need to

think about – you know – the

innovation of something. So I would

say at the end, taking risks, thinking

and trying to innovate something to

improve something, to bring new

ideas. I think it was covered, yah,

107 yah, but I think innovation errr…. errr,

you know, it is not creativity you know

because innovation is one of our

values here. If I were you I would

change “creation” into “ innovation”

that it is more clear.

Risiko

Prozessverbesserungen

The improvements lead

to higher visibility

Visibilität bei

Prozessverbesserungen

Innovation leads to

improvement

Kreativität führt zu

Verbesserungen

Innovation ist ein

Unternehmenswert

(siehe dazu die

Diskussion der

Ergebnisse). Daher ist

diese Aussage nicht als

Visibilität

Kreativität

| Anhang 94


109 and this is an example you know for

my innovation, proposing to change

your form from creativity to innovation

because it gets the point more clearly.

Ergebnis mit

einbezogen worden.

Suggest improvements Kommunikation

Verbesserungen

vorschlagen

| Anhang 95


6. Beispiel Funktionsbewertung (CPM)

| Anhang 96


| Anhang 97


| Anhang 98


7. Job Grade Matrix

1 M01 L01 C01 1

2 m02 L02 C02 2

3 M03 L03 C03 3

4 M04 L04 C04 4

5 M05 L05 I01 S01 C05 5

6 M06 L06 I02 S02 SE1 C06 6

7 a M07 L07 I03 S03 SE2 C07 7

8 b M08 L08 I04 S04 SE3 C08 8

9 c M09 L09 I05 S05 SE4 C09 9

10 D M10 L10 I06 S06 SE5 C10 10

11 E M11 L11 I07 S07 SE6 C11 11

12 F M12 L12 I08 S08 SE7 C12 12

13 G M13 L13 I09 S09 SE8 C13 13

14 VP VP VP VP VP VP VPS 14

SVP SVP SVP SVP SVP SVP SVP SV2 15

EV1 16

COO EV2 PR 17

CEO 18

| Anhang 99


8. Kompetenzgewichtungen Ergebnisse

Communication 2 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 3

Interpersonal Skills 4 5 4 3.5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4

Flexibility 3 5 5 5 4 2 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4

Self-Management 5 4 5 4 5 3 5 4 3 5 4 5 5 3 5 4 5 4 5 4

Language competency 4 5 4 5 3 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 3 5 4

Co-operation 3 5 4 4 4 2 5 5 4 4 4.5 5 5 4 5 3 4 4 5 5

Willingness to learn 5 5 5 4 5 2 4 4 4 4 4.5 5 5 5 5 3 3 4 5 3

Self-Awareness 4 5 5 4.5 4 1 4 5 5 5 4 5 4 3 4 3 3 5 5 5

Trust 5 5 5 5 4 1 5 4 5 4 5 5 5 4 4 3 2 3 5 4

Visibility 4 4 4 4 3.5 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 3 3 4 4 5

Self-Confidence 4 4 4 4 4 3 4 4 5 3 4 4 4 5 5 3 5 3 5 5

Endurance 3 5 4 4 4 3 5 4 5 3 4 5 3 4 3 3 5 4 5 4

Autonomy 3 5 5 3 5 2 4 4 3 5 4 4 4 5 4 3 5 4 4 4

Education and Trainings 5 5 4 4 4 5 4 3 3 3 4 3 5 3 2 5 5 2 5 4

Actively influence Public

image and reputation

3 5 4 3 4 4 5 5 5 4 5 2 4 4 3 3 3 4 3 5

Respect 2 5 5 4 5 1 4 4 4 4 4 5 3 5 4 3 4 3 5 4

taking Risk 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 4 5 3 4 4 3 3 4

Loyalty 3 5 4 5 5 3 4 5 4 4 4 5 4 2 3 3 1 3 5 5

Realistic expectations 2 5 5 4 4 3 4 5 4 5 3 5 3 4 3 2 1 3 4 5

Creativity 2 4 4 4.5 4 1 4 5 4 3 4 4 4 4 5 3 5 5 2 2

Networking 3 3 3 3 5 5 4 4 5 5 4 5 1 5 3 3 3 3 5 1

Cultural Awareness 1 5 4 5 4 5 4 4 5 4 3 5 3 4 2 2 3 2 3 5

Coping with Unfairness 1 5 5 4 4 5 5 4 1 4 3 4 2 4 4 3 3 2 5 4

Assertiveness 1 5 3 3 3 3 4 4 5 4 4 4 2 5 4 3 3 3 3 4

Career planning 1 4 3 5 4 1 5 4 5 3 4 4 1 3 4 3 4 2 5 5

Impartiality 4 4 4 4 3 3 4 5 3 4 3 4 3 3 4 2 1 4 5 3

Project management 3 4 4 4.5 3 2 3 3 2 5 3 4 4 2 4 4 5 3 3 4

Mobility 1 5 3 4 4 2 4 5 3 5 4 4 4 5 2 3 5 2 3 1

Tolerance of ambiguity 3 4 4 1 2 3 4 4 3 4 3 5 3 5 3 2 4 2 3 5

* Little ethnocentrism 1 4 3 1 3 4 3 3 4 5 2 5 5 5 2 2 1 2 2 5

Compliance with

Procedures and Policies

Coping with internal

competition

1 5 3 4.5 3 1 4 3 1 3 3 5 1 2 3 4 2 3 5 3

1 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 2 2 2 4 5 2 1 1

Appearance 1 3 2 4 3 4 4 4.5 4 2 2 4 1 4 1 3 1 3 2 4

| Anhang 100

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