Thomas Kuhn Humanisierung der Arbeit: Ein Projekt vor dem ...

346 Thomas Kuhn: Humanisierung der Arbeit
Kuhn 1997, 200 ff.). Da die Zunahme „managerialer“ (Kopf-)Arbeiten vom Management
in seiner bisherigen (tayloristisch geprägten) Konzeption aber nicht gedeckt
werden kann, wird allenthalben die (Normal-)Mitarbeiterschaft als potenzieller Träger
dispositiv-innovativer Tätigkeiten (wieder-)entdeckt. Die Mitarbeiter sollen demzufolge
nicht länger als klassische „Arbeiternehmer“ nur ausführend tätig sein, sondern
fortan wie moderne „Mitunternehmer“ agieren, die im Rahmen ihrer Tätigkeit
unternehmerisch-erfolgsorientiert Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten (vgl.
Wunderer 2000, 107 ff.). Der Wandel im externen Umfeld bedingt somit den verbreiteten
unternehmerischen Wunsch nach einer qualitativ neuartigen Nutzung der Human
Resources: „Genügte es im tayloristisch organisierten Arbeitsprozess, das Silber
in den Muskeln der Arbeitenden zu erschließen, geht es jetzt um das Gold in ihren
Köpfen. Der Unternehmer erwartet vom Arbeitnehmer Unternehmergeist“ (Kissler
1994, 314).
Unabdingbare Voraussetzung für eine dergestalte „Entgrenzung“ des internen
Unternehmertums ist eine nicht- bzw. post-tayloristische Arbeitsgestaltung, die längst
nicht mehr nur in industriesoziologischen Kreisen diskutiert (vgl. exemplarisch:
Kern/Schumann 1985; Malsch/Seltz 1987), sondern zwischenzeitlich von den allermeisten
Managementkonzepten postuliert wird (vgl. exemplarisch: Womack et al.
1992, 103 ff.; Hammer/Champy 1994, 71 ff.). Ziel einer solchen Arbeitsgestaltung ist
eine strukturelle „Ermächtigung“ der – vormals rein ausführend tätigen – Mitarbeiter
zum aktiven „Mitunternehmertum“ und damit gleichsam eine systematische Resubjektivierung
der Arbeit (vgl. Kuhn 2000, 42 ff.). In pragmatischer Hinsicht verweist
diese Maßgabe im Wesentlichen auf folgende (Re-)Strukturierungskonzepte:
� Aufgaben(re-)integration durch „operative Dezentralisierung“, d.h. die betreffenden
Unternehmen müssen bestrebt sein, „operative Kontrolle, Kompetenzen,
Verantwortlichkeiten aus der Hierarchie bzw. den indirekten Abteilungen und
Stäben nach „unten“, zu den ausführend Beschäftigten bzw. in die operativen
Einheiten zu verlagern“ (Faust et al. 1995, 23), um so einerseits flexiblere bzw.
effizientere Selbstmanagement-Prozesse ([teil-]autonome Planung, Organisation,
Ausführung und Kontrolle) und andererseits kontinuierliche Verbesserungsprozesse
(permanente Entwicklung und direkte Umsetzung von produkt- bzw. prozessbezogenen
Verbesserungsideen) auf dieser Ebene zu ermöglichen.
� Arbeitsorganisation in Form von Gruppen-/Teamarbeit, d.h. die interne Arbeit
ist darüber hinaus auch zunehmend auf Projekt-, Case-, Prozess-Teams, Task
Forces u.ä. zu verteilen, da (nur) auf diese Weise die jeweils verschiedenen (v.a.
fachspezifischen) Problemlösungsperspektiven der einzelnen Mitarbeiter zu einer
„kollektiven“ Problemlösungsperspektive verschmelzen können und die erforderliche
(hohe) Problemlösungskompetenz zu verwirklichen ist (vgl. Nanoka
1991, 104).
Gleicht man diese Charakteristika einer post-tayloristischen Arbeitsgestaltung
mit den lange propagierten, jedoch selten realisierten Konzepten zur Humanisierung
der Arbeit ab (Job Rotation/Job Enlargement, Job Enrichment/[teil-]autonome
Gruppenarbeit; s. Abb. 1), dann ist eine weitreichende Korrespondenz unübersehbar.