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BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

Ein Medienprodukt der karp | communication company

EIN GUTER

PLAN

Tipps und Tricks vom

Profi: So gelingt Ihr

nächstes Projekt.

Ab Seite 11

#11

0 6.11.2 012

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» Themen. Autoren. Inhalte.

Impressum

Herausgeber: Alexander Karp

karp | communication company

Layout & Grafik: Anton Froschauer

Redaktion & Anzeigenverwaltung:

Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien

E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at

Web: www.bildungaktuell.at

BILDUNGaktuell 11/2012

„In Zeiten der Bildungsinflation und -akkumulation gewinnt

,Lebenslanges Lernen‘ wieder an Bedeutung. Warum nicht orts-

und zeitungebunden lernen, also mobil?“, fragt DI Alexander Schmid.

Er analysiert, worauf es beim „Mobile Learning“ ankommt und

was die User wollen. Lesen Sie den zweiten Teil über die

Revolution des Lernens. Ab Seite 3

„Führende begreifen sich zwar primär als Rollen- und Funktions-

träger und nicht als Mutter, Vater oder Quasi-Psychologe. In diese

Zusatzrolle werden sie allerdings immer mehr hineingedrängt,

von Psychoexperten, Beratern und Mitarbeitenden“, schreibt

Dr. Regina Mahlmann. Lesen Sie einen Auszug aus ihrem

Buch „Unternehmen in der Psychofalle“ ab Seite 5

„Was eine gute Führungspersönlichkeit ausmacht? Etwa der Mut, sich Mitarbeiter

auszusuchen, die in wichtigen Bereichen besser sind als man selbst.“ Peter Guth über

Fehlbesetzungen, fehlenden Mumm in den Führungsetagen und warum der Selbst-

vermarkter vielleicht zum Top-Manager aufsteigt, dieser Rolle aber nicht gewachsen

ist. Es sei denn, er kann mehr, als nur sich selbst vermarkten. Ab Seite 8

„Immer wieder werfen Auftraggeber irgendwelche Projekte als erste

Idee über den Zaun. Und häufig fängt ein noch recht unerfahrener

Projektleiter die nebulöse Projektwolke auf und legt los, ohne weiter

nachzufragen“, warnt Daniel Krones. Einer von vielen Fehlern, die

zum Scheitern führen. Seine Tipps, damit Ihnen das nächste

Projekt nicht um die Ohren fliegt, finden Sie ab Seite 11

Medieninhaber & Herausgeber:

karp | communication company

www.karp.at

Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien

Grundlegende Richtung: Journalistisch

unabhängige Berichterstattung

und Hintergrundberichte zu den

Themen Aus- und Weiterbildung,

Karriere, Lernen, Bildungspolitik.

Hinweis: Bei allen personenbezogenen

Bezeichnungen gilt die gewählte

Form für beide Geschlechter.

Alle im Inhalt angeführten Preis-

und Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen.

Bezahlte Texte sind als „Werbung“

gekennzeichnet.

COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten.

Übernahme und Nutzung

der Daten bedarf der schriftlichen

Zustimmung des Herausgebers.

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Seite 2

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ICH LERNE ÜBERALL

Wer unterwegs ist, hat durch sein Smartphone oder Tablet alles dabei, um zu

arbeiten, zu spielen – und sich weiterzubilden. Willkommen in der Revolution

des Lernens, Teil 2. Von DI Alexander Schmid

Ein Anblick, der längst Gewohnheit ist – ob in

öffentlichen Verkehrsmitteln oder im Wartezimmer

beim Arzt: Die Menschen sind in ihre

Smartphones versunken, um die Zeit unterwegs

für sich zu nutzen. Da liegt es auf der

Hand, diese Entwicklung für Lehr- und Lernzwecke

einzusetzen. Über spielerische Ansätze,

die Gamification, kann Wissen vermittelt

werden.

Plattformen wie www.lumosity.com oder

das Schweizer Startup www.questli.com bedienen

sich solcher Ansätze und haben es

geschafft, Jung und Alt für das mobile Lernen

zu begeistern. Die Herangehensweise

über Multiple-Choice-Umfragen und interaktive

Quizfragen, in Kombination mit

Gleichgesinnten in einer Community, einen

Mehrwert zu schaffen, spielt auch bei

www.beigebracht.com eine Rolle: Über Gamification

Elemente können zukünftig indivi-

BILDUNGaktuell 11/2012

duelle Bedürfnisse und persönliche Vorlieben

besser identifiziert werden. Zusätzlich kann

die mobile Interaktion und Haptik (nonverbale

Kommunikation) über Reaktionsvermögen

Aufschluss geben. Resultat: personalisierte

Trainingspläne, Lernkurven oder maßgeschneiderte

Empfehlungen für den User.

Eine wesentliche Rolle in Bezug auf Inhalte

und Haptik spielt die Unterscheidung zwischen

App vs. Browser – Wie erreiche ich als

Anbieter meine Zielgruppe? Hier ist ebenfalls

ein Trend zu erkennen: Steht Information im

Vordergrund, so erfolgen über 60% aller mobilen

Zugriffe primär über Apps. Suche und

Unterhaltung wiederum spielen sich vor allem

über mobile Browser ab (Quelle: Yahoo).

Angeführte Zahlen belegen, dass mobile Zugriffe

zunehmen. Welche Umsetzung – ob App

oder mobile Web – für Anbieter von Lerninhalten

bzw. Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaß-

n a hmen

die richtige

ist, sollte daher

sorgfältig geplant

werden.

Meinungen und Empfehlungen

aus der Praxis:

>> die mobile Weiterentwicklung

ist in Zusammenhang

mit dem Businessmodel zu

beachten

» der Konsum von Weiterbildungsmöglichkeiten

über Mobile Devices (z.B. über Video

Streaming) boomt, jedoch ist die Reduzierung

auf spontane Buchungen problematisch

» Mobile Web-Entwicklungen sind oft kostengünstiger

» Umgekehrter Ansatz: Web von Mobile ableiten!

»

Seite 3


Letzer Ansatz wird bereits vom Vorreiter

Google praktiziert und wurde bei einem Vortrag

von Klaus Müller, Industry Head Multi-

Sector Google Österreich, festgehalten: Der

Trend geht dahin, dass in der Entwicklung der

Fokus primär auf „Mobil“, und erst danach auf

„Desktop“ liegt.

Technisch gilt es, aktuellen Web-Standards

und Anforderungen gerecht zu werden. Über

„responsive Webdesign“ (Webseite passt sich

automatisch an das Ausgabeformat des Endgeräts

an) kann oft schon eine mobile Web-

Version kostengünstig und schnell für die eigene

mobile Kundschaft bereitgestellt werden.

Dies empfiehlt sich vor allem für content-basierte

Seiten. Sollten zur Verfügung gestellte

Lernmaßnahmen auf native Funktionalitäten

des Endgeräts zurückgreifen (GPS, Kamera

etc.) oder ein hoher Grad an Interaktivität

Voraussetzung sein, so empfiehlt sich die

Entwicklung einer App. Die Zukunft ist mobil:

Neue Web-Standards, wie CSS3 und HTML5,

und Frameworks erlauben die nahezu idente

Nachbildung einer nativen App in Bezug auf

das „Look & Feel“. Über Open Source Frameworks

wie https://phonegap.com können mobile

Webversionen bereits in native Apps für

alle gängigen mobilen Betriebssysteme umgewandelt

werden.

Wie viel Einfluss können die genannten Maßnahmen

(Gamification, Video-Streaming etc.)

auf die persönliche Weiterentwicklung haben,

und welche Aussichten werden dem Bereich

„Mobile Learning Products and Services“ zugesprochen?

Eine quantitative Marktanalyse,

2011, ergab eine prognostizierte jährliche

Wachstumsrate (CAGR) von über 20%. Bis

2015 werden dem Markt weltweite Umsatzzahlen

von über 9 Milliarden US-Dollar zugesprochen

(Quelle: The Worldwide Market for

Mobile Learning Products and Services: 2010-

2015 Forecast and Analysis, Ambient Insight).

Bereits 2009 hat eine Umfrage unter 1.130

Schülerinnen und Schülern die Bereitschaft

zum mobilen Lernen verdeutlicht – mit dem

Ergebnis: „81% der Schülerinnen und Schüler

wären bereit, ihr Handy für Lehr- und Lernzwecke

zu benutzen“ (Quelle: Mobile Learning

– Lernen wir unterwegs?, Ebner Martin).

Die Frage lautet daher nicht, ob der Endkunde

das Angebot annimmt, sondern ob das Angebot

existiert und adäquat umgesetzt wurde

bzw. ansprechend ist. Nicht zuletzt durch Kooperationen

mit Bildungseinrichtungen (Beispiel:

Lumosity: u. a. Harvard University, Berkeley

und rund 25 Millionen Benutzer) können

unabhängige, mobile Portale, Webseiten und

Apps zur persönlichen Weiterentwicklung beitragen.

In Zeiten der Bildungsinflation und -akkumulation

gewinnt „Lebenslanges Lernen“

wieder an Bedeutung. Warum nicht orts- und

zeitungebunden lernen, also mobil? ■

DI Alexander Schmid ist Geschäftsführer der

decono GmbH und Gründer der Bildungsplattform

beigebracht.com, über die einfach und

übersichtlich Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen

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BILDUNGaktuell 11/2012 Seite 4

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BILDUNGaktuell 11/2012

ROLLENSPIELE

Wie im Theater gilt es auch in Unternehmen, bestimmte

Erwartungen zu erfüllen. Was muss, darf, sollte ein Chef

verkörpern? Und wo sind die Grenzen? Ein Auszug aus dem

Buch „Unternehmen in der Psychofalle. Mein Coach, mein

Therapeut, mein Chef“. Von Dr. Regina Mahlmann

„Rolle“ ist ein soziologisches Konzept. Mit jeder Rolle (oder „Teilidentität“) sind

Rechte und Pflichten, Gebote und Verbote verknüpft. Rollen legen fest, was innerhalb

einer Rolle erlaubt bzw. erwünscht und verboten und unerwünscht ist.

„Freundlichkeit gegenüber Kunden ist doch nun wirklich unbedingt nötig!“ oder

„Herumbrüllen kann er als Chef doch echt nicht bringen!“ – Aussagen wie diese

dokumentieren, dass Rollen mit Funktionen, Regeln, Normen und Handlungsweisen

einhergehen, die als Selbstverständlichkeit und unausgesprochen

erwartet werden. Ein Chef schlägt einen Mitarbeiter nicht.

Eine Chefin rivalisiert nicht mit dem Outfit einer Mitarbeiterin. Eine

Führungspersönlichkeit verhält sich korrekt und souverän. Wehe

dem, der von Rollenerwartungen abweicht – Abweichung wird

sofort geahndet.

Der Rollenbegriff geht also davon aus, dass es einen Kanon an

geteilten Kenntnissen und Erwartungen gibt, die mit einer spezifischen

Rolle einhergehen. Zwar hat sich in der Rhetorik »

Seite 5

Foto: istockphoto


von „Führungskraft“, im Reden über die Führen-Geführten-Beziehung

und auch in den

Ansprüchen im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte

einiges geändert. Bezeichnender-

weise behalten Rollendefinitionen ihren Kern.

In der Führung verharren Mitarbeitererwartungen

auch heutzutage bei Rollen rund um

Archetypen wie „Held“ (Charismatiker, Visionär)

oder „Vater“ (Patron, Patriarch) oder

Es braucht Persönlichkeiten,

die Rollen übernehmen, sie

überzeugend verkörpern

und souverän genug sind,

Rollen zu differenzieren, zu

distinguieren und zwischen

ihnen zu wechseln, je nach

Erfordernis und Kontext.

Dr. Regina Mahlmann

„Magier“ (Weiser, Problemlöser, Ratgeber,

Coach, Mentor).

Wo ein Kern ist, ist auch etwas drumherum.

An den Rändern einer Rolle zeigen sich

am ehesten Veränderungen, die dem jeweiligen

Zeitgeist entsprechen. Von Personen in

Führungsrollen wird von Mitarbeitenden beispielsweise

nicht nur Richtungsweisung (Autorität)

erwartet, etwa in Form von präziser

Aufgabenbeschreibung, klarer Linie, entscheidendem

Wort, definierten Zielen, von Ergebniskontrolle,

glaubwürdigen Zukunftsaussichten.

Sondern – der Psychologisierung sei Dank

– auch „einfühlsame Gesprächsführung“, „em-

pathisches Zuhören“, „Verständnis für meine

privaten Probleme“. Der Kern der Führungsrolle

besinnt sich auf unternehmerisch unverzichtbare

Funktionen und adressiert den Mitarbeiter

in seiner Mitarbeiterrolle; der Rand

thematisiert gegenwärtig psychologische Fertigkeiten,

die sich an „den Menschen“ wenden.

Führende verstehen die Führungs- bzw.

Mitarbeiterrolle vorzugsweise sachlich.

An sich selbst stellen sie hohe Leistungserwartungen,

ebenso an Mitarbeitende. Dabei

orientieren sie sich an Voraussetzungen, die

mit Rolle, Funktion und Einsatzgebiet verflochten

sind. Exemplarisch: „Mitarbeiterin

A hat die-und-die Ausbildung – also kann sie

fachlich die-und-die Aufgaben übernehmen.“

Hand in Hand damit gehen Erwartungen an

Eigenständigkeit und Selbstverantwortung:

„Mitarbeiter B hat bereits die-und-die Berufserfahrungen;

zusammen mit seiner Ausbildung

ist er ein heller Kopf; also kann ich von ihm

erwarten, dass er das-und-das selbstständig

tut.“ Die mit der Mitarbeiterrolle verknüpften

sozialen Kompetenzen gelten vor allem der

Kooperation: „Als Mitglied eines Teams erwarte

ich von jedem, dass der Schwerpunkt

auf zieldienlicher Kooperation liegt und

Spannungen ohne meine Einmischung behoben

werden.“

Im Verständnis der Rollen Führung und Mitarbeit

klafft trotz geteilter Kernerwartungen

ein breiter Spalt. Insbesondere durch Psychopädagogisierung

haben sich die historisch-gesellschaftlichen

Zeitgeisterwartungen verändert.

Führende begreifen sich zwar primär als

Rollen- und Funktionsträger und nicht als »

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BILDUNGaktuell 11/2012 Seite 6

Vertragsrecht

Arbeitsrecht

Sozialversicherungsrecht

Verwaltungsrechtliche Haftung

Leistungsvereinbarungen

Unternehmensrecht

Gesellschaftsrecht

Wettbewerbsrecht

Steuerrecht

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Mutter, Vater oder Quasi-Psychologe. In diese

Zusatzrolle werden sie allerdings – wie gezeigt

– immer mehr hineingedrängt, von Psychoexperten,

Beratern und Mitarbeitenden. Die Folge

ist ein mangelnder (im- und expliziter) Konsens

über Inhalte der Führungs- und Mitarbeiterrolle.

Das behindert die Zusammenarbeit,

macht Dissens und Konflikte wahrscheinlicher

und Einverständnis und Synergie unwahrscheinlicher.

Die Anschlussfähigkeit leidet.

In dieser Situation kann – im Sinn des ersten

Teils des Manifests – ein „klares Wort“ zum

Rollen- und Funktionsverständnis helfen. Die

folgenden Bemerkungen verstärken diese Perspektive

im Rahmen einer soziologischen Theorie,

die an der Unterscheidung von Rolle versus

Gesamtidentität oder „ganzer Mensch“

entlang läuft. Sie liefert Argumente, die das

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weges statt.

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möglich. Einsende-

schluss ist der

3. Dezember 2012

Führungsgeschäft von Psychopflichten entlastet.

Die für den hiesigen Kontext wichtigsten

Gedanken seien grob umrissen:

Auch wenn Mitarbeitende, Personaler und

Psychofachleute es ungern hören: Ein Wirtschaftsunternehmen

benötigt nicht die ganze

Persönlichkeit mit ihren Potenzialen, Ressourcen,

Neigungen und Abneigungen. Es braucht

Persönlichkeiten, die Rollen übernehmen, sie

überzeugend verkörpern und souverän genug

sind, Rollen zu differenzieren, zu distinguieren

und zwischen ihnen zu wechseln, je

nach Erfordernis und Kontext. Insofern geht

es darum, Rollenperformance im Sinn des Sozialpsychologen

Erving Goffman zu perfektionieren:

„Wir alle spielen Theater.“ In Unternehmen

kommt es darauf an, dass Führende

wie Geführte die ihnen zugedachte Rolle und

deren Spielraum ausschreiten und so ausfüllen,

dass sie einander zuspielen wie ein Sportteam.

Dieses Teil-Mensch/Teil-Persönlichkeit-Verständnis

ist ein wichtiges Puzzlestück

in der anschließenden Konzeption: In ihr handeln

nicht ganze Menschen, sondern kommunizieren

Personen bzw. Rollen. ■

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch von

Dr. Regina Mahlmann „Unternehmen in der

Psychofalle. Mein Coach. Mein Therapeut. Mein

Chef.“, erschienen 2012 im Verlag Business-

Village. Die Autorin ist promovierte Soziologin

und Philosophin, arbeitet als Coach und Beraterin

für das Topmanagement.

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BILDUNGaktuell 11/2012 Seite 7

HRM

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Personal

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BILDUNGaktuell 11/2012

DIE

BESTEN

DER BESTEN

Wer ist

der oder die Richtige,

um ein Unternehmen zu führen?

Der Analyst, Teamplayer oder

Selbstvermarkter? Was gute

Führung ausmacht, und warum

Chefs darauf achten sollten, wen

sie sich als Mitstreiter

zur Seite nehmen.

Von Peter Guth

Seite 8


Die Persönlichkeitstypen in den Chefetagen

sind so unterschiedlich wie ihre Mitarbeiter.

Da gibt es den Bewahrer oder Visionär,

den Einzelgänger oder Teamplayer, den Menschenfreund

oder Analysten – und jeder Einzelne

von ihnen kann erfolgreich sein in dem,

was er tut. Aber wer hat das meiste Potenzial

für den Erfolg?

Eine gute Mischung an Eigenschaften können

die Führung eines Unternehmens und der

Menschen, die darin arbeiten, erleichtern. So

gehört neben dem Engagement für ein Ziel

Ohne Charisma kann ich

andere nicht auf den Weg

bringen, sagen die einen.

Und vergessen dabei, dass

Charisma alleine nicht reichen

kann, um ein Unternehmen

zum Erfolg zu führen.

auch der Wille, an der eigenen Persönlichkeit

zu arbeiten. Management-Experte Michael

Armstrong: „Verstehen Sie, warum jemand

Erfolg hat – erkennen Sie die Persönlichkeitsmerkmale,

die zur erfolgreichen Beendigung

einer Aufgabe führen. Beobachten Sie, wie

diese Menschen vorgehen, wie sie arbeiten,

welche Methoden sie anwenden. Analysieren

Sie Ihr eigenes Verhalten (Verhalten, nicht Persönlichkeit),

vergleichen Sie es mit dem der erfolgreichen

Spitzenkräfte, und überlegen Sie

sich, wie Sie Ihre Effektivität erhöhen können.“

Schauen wir uns doch einmal die Führungskräfte

in unserem Umfeld an, die uns einfach

BILDUNGaktuell 11/2012

viel mehr begeistern und motivieren können

als andere. Die uns zur Höchstleistung treiben

und uns das Gefühl geben, dass unsere

Arbeit wichtig ist. Was machen erfolgreiche

Leader richtig? Ohne Charisma kann ich andere

nicht auf den Weg bringen, ihre Arbeit

gut zu machen, sagen die einen. Und vergessen

dabei, dass Charisma alleine längst nicht

reichen kann, um ein Unternehmen zum Erfolg

zu führen. „Echte Führer brauchen kein

Charisma, Sie führen durch Selbstdisziplin und

durch Beispiel, nicht durch Slogans und Hurra-

geschrei. Nicht Charisma ist ihr Kapital, sondern

Vertrauen“, schreibt etwa Management-

Experte und Bestseller-Autor Fredmund Malik.

Er warnt davor, dass charismatische Persönlichkeiten

wegen ihrer Wirkung großen

Gefahren und Versuchungen ausgesetzt seien:

„Sie sind immer ein Risiko.“

Gut also, wenn der Chef nicht nur charismatisch

auftritt, das reicht vor allem dann nicht,

wenn es Probleme gibt. Was sollte er unbedingt

besitzen? Authentizität und die Fähigkeit,

Menschen Zuversicht zu vermitteln und

Grenzen (auch die eigenen) aufzuzeigen, sind

da ebenso wichtig, wie klare Ansagen zu machen

und ein klar umrissenes, reales Ziel vorzugeben.

Das klingt doch gar nicht so schwierig

und sollte für jeden, der Menschen führen

will, selbstverständlich sein?

Warum läuft dann so vieles falsch an den Unternehmensspitzen?

Da kommt einem der Verdacht,

dass nicht immer die Besten an den

Schalthebeln der Macht sitzen. Wobei ein

Faktor für erfolgreiches Scheitern durchaus

die Fehlbesetzung sein könnte. Die etwa so »

Was eine gute

Führungspersönlichkeit

ausmacht? Unter anderem

der Mut, sich Mitarbeiter

auszusuchen, die in wichtigen

Bereichen besser sind als

man selbst.

Seite 9

Foto: istockphoto


zustande gekommen sein könnte: Der erfolgreichste

Verkäufer, die beste Analystin oder

der talentierteste Facharbeiter rückt in die

Chefetage vor – kann aber nicht führen. Oder:

Der Mitarbeiter, der sich am besten verkaufen

konnte, steigt auf, kann aber eben nur eines

wirklich gut – sich selbst verkaufen.

Es gibt aber noch eine andere Schwierigkeit,

die einem erst an der Spitze begegnen

kann: Die Macht und die engen Strukturen

sowie Zwänge, die der Besitz der Macht mit

Warum läuft so vieles falsch

an den Unternehmensspitzen?

Da kommt einem natürlich

auch der Verdacht, dass

nicht immer die Besten an

den Schalthebeln der Macht

sitzen. Wobei ein Faktor für

erfolgreiches Scheitern

durchaus die Fehlbesetzung

sein könnte.

sich bringt, können verändern. Für Managementdenker

Manfred F.R. Kets de Vries besteht

etwa Grund zur Sorge, wenn die Reaktionen

einer Führungskraft unausgewogen sind.

Er nennt folgende Gefahrensignale: „Fehlt der

Vision des Führers der Realitätsbezug? Sieht

er die Schuld immer bei anderen? Weigert er

sich, persönlich die Verantwortung für seine

Fehler zu übernehmen? Kommen in der Organisation

nur Ja-Sager voran? Weigert er sich,

seine Nachfolge zu planen?“

Ist Ihnen das ein oder andere Signal in Ihrem

beruflichen Umfeld schon untergekommen?

Oder haben Sie es sogar an sich selbst wahrgenommen?

Dann fehlt Ihnen vielleicht einfach

nur etwas Mumm, wie Tom Peters, der

„Überguru der Wirtschaftsdenker“, eine der

wichtigen Eigenschaften von Führungskräften

beschreibt. Mut brauchen Sie nämlich, damit

Sie sich nicht vor Mitarbeitern fürchten, die

besser sind als Sie.

Das klingt einfach, ist es aber nicht. Denn

ohne Selbstwertgefühl, Menschenkenntnis,

den Willen, sich weiterzuentwickeln und zu

akzeptieren, dass Sie nicht die Verkörperung

aller Weisheit sind, wird es Ihnen kaum gelingen,

sich starke Persönlichkeiten ins Team

zu holen. Dabei wird es schwierig, ohne fähige

Menschen an Ihrer Seite, ein Unternehmen

erfolgreich auf Kurs zu halten, vor allem, sobald

ein Richtungswechsel überlebenswichtig

wird. „Der talentierte Alleskönner ist ein Mythos“,

schreibt Peters und bringt die Führungsformel

mit Erfolgsaussicht so auf den Punkt:

„Wir brauchen den Talentfanatiker und Mentor.

Wir brauchen den Visionär und Anfeuerer.

Wir brauchen den Profitingenieur und Organisator“.

Dieses goldene Führungsdreieck sei für

ein Sechs-Personen-Projektteam ebenso essenziell

wie für ein Unternehmen mit 60.000

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Scheuen Sie sich also nicht davor, sich die Besten

der Besten ins Führungsteam zu holen, das

kann manchmal sogar der Konkurrent oder die

Konkurrentin sein. Entscheidend ist, die Persönlichkeiten

zu erkennen, die Sie unterstützen,

einen richtig guten Job zu machen. ■

Bessere Jobs finden Sie auf:

BILDUNGaktuell 11/2012 Seite 10

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BILDUNGaktuell 11/2012

PANNENHILFE

FÜR IHR PROJEKT

Sie leiten ein Projekt, ohne genau zu wissen,

was von Ihnen erwartet wird? Holen Sie Ihren

Chef schnell noch mit ins Boot, um festzulegen, wohin

die Reise gehen soll. Denn ohne Ziel, kann es keinen

Plan geben. Von Daniel Krones

Montagmorgen in einem Industrieunternehmen.

Herr Meier, Projektleiter in der Produktentwicklung,

trifft Geschäftsführer Huber

im Foyer. Huber sagt zu Meier: „Gut, dass

ich Sie treffe. Am Wochenende hatte ich eine

Idee für ein neues Produkt. Ich weiß noch

nicht genau was und wie, aber wir müssen da

etwas entwickeln. Damit kommen wir ganz

groß raus – national und international ... Seien

Sie bitte so gut und übernehmen Sie das

Thema.“ Danach verschwindet Geschäftsführer

Huber in seinem Büro.

Und Herr Meier? Pflichtbewusst engagiert er

sich gleich nach dem Gespräch für ein gut qua-

lifiziertes Projektteam (bestehend aus einem

Vertriebler, Einkäufer, Qualitätsmanager, Controller,

Entwicklungsingenieur und Konstrukteur)

und nach einigem Hin und Her bekommt

er es auch bewilligt. Schließlich kam der Arbeitsauftrag

ja von ganz oben.

Das neu formierte Team startet seine Arbeit

lehrbuchmäßig mit einem Projekt-Kick-off,

in dem es erste grobe Meilensteine der Produktentwicklung

diskutiert. Danach beginnt

das Team das Thema zu bearbeiten. Gemeinsam

versuchen die Beteiligten umzusetzen,

was Herr Meier in dem kurzen Gespräch mit

dem Geschäftsführer im Foyer verstanden »

Seite 11


hatte. So richtig begriffen, was er tun soll, hat

er zwar nicht – dasselbe gilt für seine Teamkollegen

– aber der Arbeitsauftrag kam von der

Geschäftsführung. Also hat er höchste Priorität.

Und dumme Frage stellt man in solchen

Situationen nicht, schon gar nicht äußert man

Zweifel – zum Beispiel bezüglich der technischen

Umsetzbarkeit.

Vier Monate später. Der anfängliche Elan ist

mittlerweile einer allgemeinen Lustlosigkeit

und tiefen Frustration gewichen, das Projekt

Ein Projekt ist erst beendet,

wenn die Projektziele erreicht

sind. Um dies realisieren zu

können. ist nötig, die Ziele

zu definieren – auch damit

Sie wissen, was von Ihnen

konkret erwartet wird.

Daniel Krones

schreitet nicht wie erhofft voran. Trotz lehrbuchmäßigem

Vorgehen erzielt das Team die

gewünschten Ergebnisse nicht. Zumindest signalisiert

dies die Geschäftsleitung Projektleiter

Meier immer wieder.

Solche Prozesse beobachtet man in Unternehmen

regelmäßig. Immer wieder werfen in ihnen

Auftraggeber irgendwelche Projekte als

erste Idee über den Zaun. Und häufig fängt

ein noch recht unerfahrener Projektleiter die

nebulöse Projektwolke auf und legt los, ohne

weiter nachzufragen. Die Folge: Er wird fortan

seines (Projekt-)Lebens nicht mehr froh –

BILDUNGaktuell 11/2012

unter anderem weil seinem Auftraggeber die

präsentierten Lösungsideen oder bereits umgesetzten

Lösungen nicht zusagen. „So hatte

ich mir das nicht vorgestellt …“

Deshalb gilt vor einem offiziellen Projektbeginn

und der Übernahme einer Projektleiterfunktion

die Maxime: Kein Projektstart ohne

ausführliche Ziel- und Auftragsklärung. Denn

für ein Schiff, das seinen Zielhafen nicht kennt,

weht kein Wind günstig und ist keine Route

richtig. Nachfolgend einige Tipps, wie Sie solche

Pannen vermeiden, wenn Ihnen ein Projektauftrag

erteilt wird.

1. Bitten Sie Ihren Auftraggeber um ein Auftragsklärungsgespräch.

Nehmen Sie keinen Auftrag zwischen Tür und

Angel an. Bestehen Sie auf ein ausführliches

persönliches Gespräch mit Ihrem Auftraggeber

und nehmen Sie ihn in die Pflicht. Nur so

sind Sie in der Lage, seine Beweggründe, Ideen

und Vorstellungen zu verstehen.

2. Lassen Sie sich die Hintergründe und Auslöser

erläutern.

Im persönlichen Gespräch sollten Sie sich als

Erstes die Beweggründe und die Ausgangssituation

der Idee beziehungsweise des potenziellen

Projekts erklären lassen. So verstehen

Sie den Kontext besser, in dem das Projekt

durchgeführt wird, und bekommen wichtige

Informationen zu Rahmenbedingungen und

möglichen externen Einflussfaktoren.

3. Definieren Sie mit dem Auftraggeber

messbare Ziele.

Ein Projekt ist erst beendet, wenn die Projektziele

erreicht sind und der Auftraggeber den

Projektleiter von seinen Aufgaben entbunden

hat. Um dies realisieren zu können, ist nötig,

zu Beginn die Ziele zu definieren – auch

damit Sie wissen, was von Ihnen konkret erwartet

wird. Achten Sie dabei auf eindeutige

und messbare Zieldefinitionen. Denn nur dann

kann am Ende überprüft werden, ob Sie die

Ziele erreicht haben.

4. Legen Sie gemeinsam fest, was nicht zum

Projekt gehört.

Mindestens ebenso wichtig wie die Projektzieldefinition

ist das Abgrenzen zu den Nicht-

Projektzielen und Nicht-Projektinhalten. Diesen

Schritt hilft Ihnen Punkt 3 noch weiter zu

schärfen und besser herauszuarbeiten.

5. Dokumentieren Sie das Vorhaben in einem

Projektideensteckbrief.

Wer schreibt, der bleibt! Diese Regel gilt auch

in Projekten. Halten Sie die unter 1 bis 4 diskutieren

Ergebnisse fest. Dies hilft Ihnen zum

einen nochmals zu prüfen, ob Sie alle wichtigen

Infos haben oder noch Lücken bestehen.

Zum anderen ist dies eine einfache Methode,

um gemeinsam mit dem Auftraggeber zu

prüfen, ob Sie den Auftrag wirklich verstanden

haben. Auch wenn es sehr formalistisch

klingen mag: Lassen Sie sich Ihren Projektideensteckbrief

beziehungsweise Ihr Projektantragsformular

vom Auftraggeber unterschreiben.

So versichern beide Seiten, der Projektleiter

und der Auftraggeber, dass sie zu den

festgehaltenen Informationen stehen.

6. Legen Sie regelmäßige Abstimmungsrunden

mit dem Auftraggeber fest.

Änderungen und neue Erkenntnisse sind in

Projekten an der Tagesordnung. So kann es

sein, dass die ursprünglich gesammelten Informationen

im Projektideensteckbrief beziehungsweise

-antragsformular veralten und einer

Aktualisierung bedürfen. Sorgen Sie also

dafür, dass Sie auch nach dem Initialgespräch

in enger persönlicher Abstimmung mit Ihrem

Auftraggeber sind, um Missverständnisse zu

vermeiden.

Berücksichtigen Sie die genannten Punkte zu

Beginn jedes Projekts. Erst wenn Sie diesbezüglich

Klarheit haben und Ihre Erkenntnisse

dokumentiert und mit dem Auftraggeber

abgestimmt sind, ist es sinnvoll, sich solchen

Themen wie dem Projekt-Kick-off, der Risikoanalyse

sowie der Machbarkeitsstudie und

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zu widmen.

Und noch ein wichtiger Tipp: Beherzigen Sie

die oben formulierten sechs Punkte auch aus

Eigeninteresse. Denn wenn ein von Ihnen geleitetes

Projekt nicht den von den Auftragsgebern

erhofften Verlauf nimmt, wird niemand

am Schluss sagen: „Das Projekt fuhr an die

Wand, weil wir zu Beginn den Auftrag und

die Ziele nicht sauber geklärt haben.“ Nein, es

wird heißen: „Der Meier hat einen schlechten

Job gemacht.“ ■

Daniel Krones (MBA) arbeitet als Berater für die

Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Er

ist auf Projektmanagement spezialisiert und begleitet

Unternehmen im nationalen und internationalen

Kontext bei der Einführung eines professionellen

Projektmanagements und beim

Durchführen von Projekten.

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BILDUNGaktuell 11/2012 02/2012 Seite 13

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