Veranstaltungsvorschau 2008 - Lemmens Medien GmbH

lemmens

Veranstaltungsvorschau 2008 - Lemmens Medien GmbH

G 21233

14. Jahrgang · Heft 1

Januar/Februar 2008

Einzelpreis: 19,80 �

ISSN 0947-9546

1/08

Wissenschafts

management

Z e i t s c h r i f t f ü r i n n o v a t i o n

Forschungsunion:

sicherheitstechnologien

als thema mit Zukunft


Methode:

institutionelle strategieorientierung

in der forschung


Technologietransfer:

start-ups zur steigerung

der innovationsfähigkeit


Aktuelle Studie:

innovation durch Kooperationen

innovationsverhalten von KMU


ACA PAPERS ON INTERNATIONAL COOPERATION IN EDUCATION

English-Taught Programmes

in European Higher Education

The picture in 2007

Bernd Wächter, Friedhelm Maiworm

ISBN 978-3-932306-89-1

2008, paperback, 96 pages,

24,80 Euro

International students have long favoured Anglophone countries

as study destinations. And it goes without saying that the

role of English as the lingua franca has been instrumental in

attracting foreign students. In the last years of the past century,

continental European higher education institutions started

to teach in the English language, too, seeking to overcome

their linguistic drawback. In 2002, the Academic Cooperation

Association (ACA) produced the first ever overview and analysis

of the phenomenon.

The study, published in the ACA Papers on International Cooperation

in Education, found that English-medium tuition in

continental Europe was still a ‘marginal phenomenon’ then −

even though the offer was expanding by the day. How has the

situation developed since? The present book provides the answer to this question. Drawing a detailed European

map of English-medium tuition in 27 European countries, it is essential reading for anyone interested in curricular

internationalisation – and not least for those from English-speaking countries challenged by Europe’s Englishtaught

provision.

Lemmens Medien GmbH

Matthias-Grünewald-Str. 1-3

D-53175 Bonn

Bernd Wächter, Friedhelm Maiworm

English-Taught Programmes

in European Higher Education

The Picture in 2007

ACA Papers on

International Cooperation in Education

Telefon: +49 228 42137-0

Fax: +49 228 42137-29

E-Mail: info@lemmens.de

Internet: www.lemmens.de

Lemmens


Auf fruchtbarem Boden

2008 ist das Jahr der Deutschen Auslandsschulen. Bundesaußen-

minister Frank-Walter Steinmeier hat zu Jahresbeginn die Initiative

„Schulen: Partner der Zukunft“ ins Leben gerufen und 45 Millionen

Euro zusätzliche Finanzmittel für die Arbeit der deutschen Schulen

im Ausland bereitgestellt. Ziel ist es, das weltumspannende Netz von

Partnerschulen und deutschen Auslandsschulen auszubauen. Minister

Steinmeier: „An unseren Partnerschulen im Ausland wollen wir nicht

nur einen Zugang zu unserer Sprache und Bildung ermöglichen, son-

dern Interesse an- und Verständnis füreinander schaffen.“ Die Initi-

ative wird vom Auswärtigen Amt koordiniert und gemeinsam mit der

Zentralstelle für das Auslandsschulwesen (ZfA), dem Goethe-Institut, dem Pädagogischen Aus-

tauschdienst der Kultusministerkonferenz (PAD) und dem Deutschen Akademischen Austausch-

dienst (DAAD) umgesetzt.

Schon jetzt erwerben jedes Jahr etwa 7.000 junge Menschen an einer deutschen Schule im Ausland

oder an ausgewählten staatlichen Schulen weltweit eine deutsche Hochschulzugangsberechtigung:

Ein Potenzial, das bislang kaum genutzt wurde und was besonders angesichts der sich mühsam um

ausländische Studierende bemühenden deutschen Hochschulen sehr verwundert. Andere Anbieter

auf dem internationalen Bildungsmarkt sind Deutschland um Nasenlängen voraus. Amerikanische

Hochschulen machen jedes Jahr regelrechte Promotion-Touren, um die Absolventen englischspra-

chiger und sonstiger Privatschulen für ein Studium in den USA zu gewinnen.

Die Marketing-Beauftragten der US-Elitehochschulen wissen, dass ihre Bemühungen auf frucht-

baren Boden fallen: Die Absolventen der Auslandsschulen sind sprachkundig, ihnen ist die jewei-

lige Landeskultur vertraut und ihr Leistungsniveau liegt in der Regel deutlich über demjenigen

der Inlandsschulen. Zudem sind meist die finanziellen Ressourcen für ein Studium in den Verei-

nigten Staaten oder anderswo vorhanden.

Diese Erkenntnis hat sich nun auch in der deutschen Auswärtigen Kulturpolitik durchgesetzt.

Im Rahmen der Initiative des Auswärtigen Amtes wird der DAAD die Zahl der Studienstipen-

dien für Absolventen deutscher Auslandsschulen deutlich erhöhen. Und nicht nur das: Mit einem

gesonderten Förderprogramm sollen Hochschulen motiviert werden, sich intensiv um die gut

qualifizierten Absolventen der Auslandsschulen zu bemühen und die Qualität der Betreuung zu

verbessern. Auch wenn deutschen Hochschulen das kommerzielle Interesse angelsächsischer

Institutionen abgeht: Das Bemühen um Exzellenz beginnt nicht erst bei den Nachwuchswissen-

schaftlern.

Angesichts dieser erfreulichen Entwicklung fragt man sich allerdings: Warum brauchte es 40 Jahre

(so alt wird die Zentralstelle für das Auslandsschulwesen in diesem Jahr), um den so nahe liegende

Karriereweg Deutsche Auslandsschule – Studium in Deutschland in den Blick zu nehmen?

Felix Grützner

editorial 3

14. Jahrgang · Heft 1 · Januar/Februar 2008 · Einzelpreis: 19,80 D

news & facts

4 Forschungsunion VII

Oberstes Ziel ist der Schutz der Bürger

– Sicherheitstechnologien sind ein

Zukunftsthema

6 Ranking/Rating

Forschungsleistung messbar machen

7 Wissenswertes

Aktuell und kompakt

wissenschaftsmanager

8 Nachgefragt

bei Dr. Iris Wieczorek, GIGA German

Institute of Global Area Studies

management

10 Methode

Institutionelle Strategieorientierung

in der Forschung

Strategisches Forschungsmanagement

an der Medizinischen Universität Graz

19 Technologietransfer

Start-ups zur Steigerung

der Innovationsfähigkeit

Beispiel Nanotechnologie

26 Aktuelle Studie

Innovation durch Kooperationen

Innovationsverhalten in KMU

weiterbildung

34 Aktueller Begriff

Studierendenhoch

buchbesprechung

36 Andrea Liesner/Olaf Sanders (Hrsg.)

Bildung der Universität

Beiträge zum Reformdiskurs

38 Buchmarkt

40 Register 2007

42 Impressum

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


news & facts

f o r s c h U n g s U n i o n v i i Oberstes Ziel ist der Schutz der Bürger

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Sicherheitstechnologien sind ein Zukunftsthema

Jeder Mensch benötigt sicherheit und Un-

ternehmen sind auf robuste infrastruktu-

ren angewiesen. forscher können helfen,

gefahren wie terror, naturkatastrophen

und schwere Unfälle zu verhindern oder

zu verringern. in Deutschland machen sich

Ministerien erstmals ressortübergreifend

daran, sicherheitslösungen für morgen zu

fördern.

Unsere Gesellschaft erlebt seit einigen Jahren

eine neue Bedrohung ihrer Sicherheit.

Gründe dafür sind der hohe Technisierungsgrad,

die zunehmende Komplexität und Vernetzung

der Informationsgesellschaft und die

wachsende Konzentration der Bevölkerung

in Ballungszentren. Menschliches Versagen,

Naturkatastrophen, terroristische Anschläge,

aber auch kleine Störungen an neuralgischen

Punkten können Menschen und Umwelt gefährden.

Die Versorgung mit Energie, Wasser

und Nahrungsmitteln ist lebenswichtig. Wir

sind abhängig von einer gut funktionierenden

Infrastruktur: Gesundheitsversorgung, Telekommunikation,

Bankensysteme, Verkehrsinfrastrukturen

und Industrieanlagen sind

Grundlagen der Gesellschaft.

Eine zentrale Herausforderung der Wissenschaft

ist es, unsere Sicherheit in der immer

komplexeren Welt zu verbessern. Forscher

entwickeln widerstandsfähige Systeme, die

helfen, Risiken im Vorfeld zu erkennen und

zu analysieren. Sie erarbeiten Vorschläge zur

Minderung oder Vermeidung von Gefahren und

versuchen, auch bisher unvorstellbare Szenarien

zu berücksichtigen. So finden beim Bau

öffentlicher Gebäude Bauingenieure, Materialforscher,

Physiker und Sozialwissenschaftler

gemeinsam neuartige Lösungen für diffizile

Sicherheitsprobleme und arbeiten an Werkstoffen,

Simulationen, Sensoren und neuen

Methoden des Krisenmanagements. Die Wissenschaftler

entwickeln Überwachungs- und

Identifikationstechnologien für die Kontrollen

an Grenzübergängen, in Bankgebäuden und

Flughäfen – beispielsweise sensible Sensorsysteme,

die auch kleinste Mengen Sprengstoff

oder Gifte entdecken können. Sie sorgen

auch für den Schutz der immer komplexer

werdenden Softwaresysteme, denn unsere

gesamte Infrastruktur ist von robusten Datennetzen

abhängig.

Interdisziplinarität und ein reger Informationsaustausch

sind die Voraussetzung für effektive

Sicherheitsforschung. Deshalb müssen

neue Gestaltungsspielräume auf nationaler

wie europäischer Ebene eröffnet werden.

Mit einem Fördervolumen von 1,4 Milliarden

Euro fördert die Europäische Union über einen

Zeitraum von sieben Jahren derzeit die zivile

Sicherheitsforschung. Im Januar 2007 hat die

Bundesregierung das Programm „Forschung

für die zivile Sicherheit“ verabschiedet. Das

Bundesministerium für Bildung und Forschung

stellt in den nächsten vier Jahren 123

Millionen Euro für die Entwicklung innovativer

Verfahren, Strategien, Ziele und Märkte im

Bereich der Sicherheitstechnologien bereit.

Zurückgreifen können die Wissenschaftler

auf Grundlagen und Technologien der Informations-

und Kommunikationstechnologien

sowie der Mikroelektronik und Robotik.

„Keine ideologischen Scheuklappen: Neuen

Technologien begegnen wir offen und aufgeschlossen.

In den Bereichen wie der Grünen

Gentechnik oder der Sicherheitstechnologie

suchen wir die Chancen und wirtschaftlichen


Potenziale.“ Dieses Zitat aus der Hightech-

Strategie verdeutlicht, wie der Bedrohung

unserer Gesellschaft zu begegnen ist, nämlich

mit den Möglichkeiten, welche die Forschung

bieten kann. Oberstes Ziel ist der Schutz der

Bürger. Unter Wahrung der Rechtsstaatlichkeit

gilt es, die Freiheit durch Hochtechnologien

und damit verbundene Handlungsstrategien

zu sichern, die Wettbewerbsfähigkeit der An-

bieter von Sicherheitstechnologien zu stärken

und Gestaltungsspielräume auf europäischer

Ebene zu öffnen. Dazu kann ein nationales Si-

cherheitsforschungsprogramm ebenso beitra-

gen, wie die gezielte Einflussnahme auf das

europäische Forschungsrahmenprogramm

und die Förderung des gesellschaftlichen Dia-

logs über Sicherheitsfragen. Folgende Aspekte

sind besonders zu beachten:

u Föderale Struktur und ein staatlich beein-

flusster/regulierter Markt: Ein deutscher

Markt für (zivile) Sicherheitsprodukte exis-

tiert nur in Teilbereichen und ist stark frag-

mentiert. Die Aufsplitterung der Zuständig-

keiten auf Bundes- und 16 Länderbehör-

den führt zu Kleinbudgets, unterschied-

lichen Zielvorstellungen und letztendlich

zu einem für die Industrie unattraktiven

Markt. Zudem versprechen Investitionen in

Sicherheitsprodukte keinen unmittelbaren

„Return on Investment“. In Sicherheit wird

nur investiert, wenn dies gesetzlich vorge-

geben ist oder Vorteile gegenüber Konkur-

renten am Markt zu erwarten sind. Hier gilt

es, durch ein innovatives Nachfrageverhal-

ten der öffentlichen Hand Akzente zu set-

zen. Die Initiierung nationaler Großprojekte

mit internationaler Ausstrahlung, wie etwa

der Bau des Großflughafens Berlin-Schö-

nefeld, bietet Chancen zur Realisierung

innovativer Sicherheitslösungen und eine

Basis für die globale Akquisition von ande-

ren Nachfragern der neuen Produkte.

u Gestaltungsspielraum auf europäischer

Ebene nutzen: Europäische Staaten wie

Österreich und Frankreich werden jeweils

ihre Beteiligung an der europäischen Si-

cherheitsforschung zentral koordinieren

und mit einer nationalen Strategie in den

Wettbewerb um den europäischen Förder-

topf zur Sicherheitsforschung treten. Ein

ähnlich koordiniertes Auftreten ist erforder-

lich, wenn Deutschland im Wettbewerb um

die europäischen Fördermittel bestehen

will.

u Ausweitung des gesellschaftlichen Dia-

logs – Sicherheit versus Bürgerfreiheit:

Zentrales Ziel der Wissenschaftler ist der

Schutz der Bürger und ihrer Freiheit. Si-

cherheitsprodukte und -systeme werden

sich nur etablieren lassen, wenn sie vom

Bürger akzeptiert werden. Die im Sicher-

heitsforschungsprogramm auch vorge-

sehene Förderung nichttechnischer For-

schungsgebiete ist daher von zentraler

Bedeutung. Ethische, juristische und psy-

chologische Aspekte von Sicherheitstech-

nologien bilden die Grundlage für einen

qualifizierten und kritischen Dialog. Auf

dessen Grundlage werden die neuen Tech-

nologien für die Bürger akzeptierbar und

damit auch realisierbar.

Die Sicherheitsforschung birgt ein enormes

wissenschaftliches und wirtschaftliches Po-

tenzial. Zusammen mit der Energieversorgung

ist sie für die Gefahrenabwehr und Versor-

gungssicherheit unseres Landes von großer

Bedeutung. Die Zukunftsfähigkeit unseres

Landes kann gestärkt werden, wenn es ge-

lingt, eine widerstandsfähige Infrastruktur mit

der daraus resultierenden Attraktivität für In-

vestoren und Firmen zu entwickeln.

news & facts

Ziel des Programms „Forschung

für zivile Sicherheit“ ist es, In-

dustrie, Forschungseinrichtungen

und Hochschulen mit Behörden

und Rettungskräften zusammen-

zuführen. Im Mittelpunkt des

Programms stehen der Schutz

und die Rettung von Menschen,

der Schutz von Versorgungs- und

Verkehrsinfrastrukturen sowie die

Sicherung der Warenketten.

Autor:

Prof. Dr.-Ing. Hans-Jörg Bullinger ist Präsident

der Fraunhofer-Gesellschaft und in der Forschungsunion

Promotor des Innovationsfeldes „Sicherheitstechnologien“.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


news & facts

r a n K i n g / r a t i n g Forschungsleistung messbar machen

Wissenschaftliche Leistung auf dem Prüfstand:

Die verschiedenen Instrumente dienen unterschiedlichen

Zwecken.

Foto: Archiv

Weitere Informationen:

www.forschungsranking.de

www.wissenschaftsrat.de

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Wissenschaftsrat legt Pilotstudie zu einem Forschungsrating vor –

Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) veröffentlicht

Forschungsranking 2007

gütersLoh/KÖLn. nachdem im vergan-

genen Dezember der Wissenschaftsrat

erstmalig eine Pilotstudie zu einem forschungsrating

des fachs chemie vorgelegt

hat, erschien jetzt das jährliche cheforschungsranking.

Beiden geht es darum,

die forschungsleistungen deutscher hochschulen

transparenter zu machen. Dabei

gehen sie unterschiedliche Wege.

„Stabilität in der Spitzengruppe“ – so lautet

im Kern das Ergebnis des aktuellen CHE-Forschungsrankings.

Wie schon im Vorjahr bekamen

die Universitäten Frankfurt a.M., Freiburg,

Heidelberg, Karlsruhe, die Ludwig-Maximilians-Universität

München, die Technische

Universität München sowie die Universität

Stuttgart die besten Gesamtnoten. Das heißt,

dass sie in mindestens der Hälfte der 16 beim

aktuellen Ranking betrachteten Fächer die

Spitzengruppe erreichten.

Das CHE-Forschungsranking basiert auf dem

forschungsbezogenenen Datenmaterial des

CHE-Hochschulrankings. Betrachtet werden

u.a. die Zahl der eingeworbenen Drittmittel,

Publikationen und Promotionen sowie in den

Ingenieurwissenschaften die Anzahl der Patentanmeldungen

im jeweiligen Fach. Neben

diesen „harten“ Kriterien wird auch die Reputation

der Fachbereiche bei Professoren

des Fachs abgefragt. Im jetzt veröffentlichten

Ranking zeigte sich hier, dass manche Fakultäten

gelegentlich in ihrer Leistung verkannt

werden. In die Ermittlung der Ranggruppen

werden die Ergebnisse der Professorenbefragung

allerdings nicht einbezogen.

Auf eine Rangliste der erfolgreichsten Fachbereiche

verzichtet das CHE-Ranking. Die

Auswertung des Datenmaterials führt zur Ein-

ordnung in die Spitzen-, Mittel- oder Schlussgruppe.

Die im Dezember veröffentlichte Pilotstudie des

Wissenschaftsrates zu einem Forschungsrating

des Fachs Chemie legt andere Kriterien zugrunde

und bezieht die außeruniversitäre Forschung

in die Bewertung mit ein. Nicht quantitative

Daten, sondern das Urteil einer Gutachtergruppe

führen hier zu einer Aussage über

die Forschungsqualität eines Fachbereichs. Im

Auftrag des Wissenschaftsrates begutachteten

die Experten Forschung, Nachwuchsförderung

und Wissenstransfer. Dabei galt es, folgende

Aspekte zu berücksichtigen: Forschungsqualität,

Impact/Effektivität, Effizienz, Transfer in

andere gesellschaftliche Bereiche sowie Wissensvermittlung

und -verbreitung. Für die Bewertung

vor allem von Forschungsqualität und

Impact/Effektivität standen den Gutachtern

entsprechende Daten zur Verfügung; das Forschungsrating

entsteht nach dem Prinzip eines

„informed peer review“.

Aus den einzelnen Bewertungen wird weder

eine Gesamtnote ermittelt noch eine Rangliste

erstellt. Das Rating zeichnet für jede der

beurteilten Einrichtungen ein individuelles Bewertungsprofil,

das Stärken und Schwächen

in den einzelnen Leistungsbereichen abbildet.

Die Pilotstudie zum Forschungsranking der

Chemie kennt daher auch weder Gewinner

noch Verlierer. Die aktuelle Bewertung: Die

universitäre und außeruniversitäre chemische

Forschung in Deutschland ist insgesamt positiv

zu beurteilen und verfügt über ein sehr

ausgewogenes Profil; die Basis guter bis sehr

guter Forschung ist sehr breit, in vielen Bereichen

herausragend.

Felix Grützner


Aktuell und kompakt

annette schavan, Bundesministerin für Bil-

dung und Forschung, ist optimistisch, bis

2010 die von der Europäischen Union gefor-

derten drei Prozent Bruttosozialprodukt (BIP)

für Bildung und Forschung zu erreichen. Die

Ministerin: „Wir können es schaffen, wenn

Wirtschaft, Bund und Länder weiter die Aus-

gaben für Forschung und Entwicklung stei-

gern.“ 2006 hat die Wirtschaft für Forschung

und Entwicklung 52 Milliarden Euro ausgege-

ben. Bund, Länder und Wirtschaft erreichten

2006 2,57 Prozent des BIP, 2007 wahrschein-

lich bereits 2,7 Prozent.

Das Promotionsrecht soll nach dem Willen

der FDP im Deutschen Bundestag ausschließ-

lich bei den Universitäten liegen. Ein entspre-

chender Antrag liegt im Bundestagsausschuss

für Bildung, Forschung und Technikfolgenab-

schätzung. Nach Meinung der Liberalen ist

es ein zentrales Anliegen der Exzellenzinitia-

tive, die Einheit von Forschung und Lehre zu

sichern sowie die sogenannte Versäulung im

Hochschulsystem zu beenden. Problematisch

sei ohnehin das Ausgliedern universitärer

Forschungseinrichtungen, da sich so das Wis-

senschaftssystem weiter zersplittere. Wenn

zudem jetzt noch angedacht werde, das Pro-

motionsrecht nicht mehr ausschließlich bei

den Universitäten zu belassen, sei zu befürch-

ten, dass Spitzen-Nachwuchsforscher sich

noch stärker von den Hochschulen entfernten.

für technologiegründungen aus der Wissenschaft

will das Bundesministerium für

Wirtschaft und Technologie in den kommenden

vier Jahren rund 40 Millionen Euro

bereitstellen. Bis zu 25 Ausgründungen pro

Jahr sollen auf diese Weise initiiert werden.

Das Ministerium verspricht sich davon vor

allem eine nachhaltige Hilfe für finanziell aufwändige

Ausgründungen, die gerade in der

Anfangszeit auf eine günstige und sichere Finanzierung

angewiesen seien.

familienbewusste Personalpolitik ist der

Geschäftsstelle der Deutschen Forschungsgemeinschaft

(DFG) seitens der Aktion „auditberufundfamilie“

der gemeinnützigen Hertie-

Stiftung erneut bestätigt worden. Besonders

hervorgehoben werden die vorhandenen

Kinderbetreuungsangebote: Eltern-Kind-Zimmer

(wodurch die Arbeitsbefreiung wegen

Krankheit des Kindes von Mitarbeitenden

weniger in Anspruch genommen wird), 15

Betreuungsplätze in einer nahen Kindertagesstätte

sowie die Zusammenarbeit mit einer

Familienservice-Firma, die Tagesmütter, Babysitter,

Tagesstättenplätze und Ferienbetreuungsangebote

vermittelt. Für die Zukunft sind

weitere Schritte hinsichtlich der Vereinbarkeit

von Beruf und Familie für Väter sowie Vereinbarkeit

von Beruf und Pflege vorgesehen.

helmut schwarz, neuer Präsident der Alexander

von Humboldt-Stiftung (AvH), begrüßt

die Ausstattung der neuen Alexander von

Humboldt-Professur mit fünf Millionen Euro

durch das Bundesministerium für Bildung und

Forschung. Mit diesem Geld könnten jährlich

bis zu zehn deutsche Hochschulen internationale

Spitzenkräfte für die Forschung in

Deutschland gewinnen. Gegenwärtig kommen

auf Einladung der AvH jährlich rund 600 ausländische

Nachwuchswissenschaftler nach

Deutschland. Insgesamt gibt es inzwischen

23.000 „Humboldtianer“, unter denen sich

zahlreiche Nobelpreisträger befinden. Präsident

Schwarz: „Wissenschaft ist heute ein

Mannschaftssport. Doch für den großen Erfolg

braucht man Spielmacher, herausragende Einzelkönner,

die einem Team Impulse geben.“

K.Rüdiger Durth

news & facts

W i s s e n s W e r t e s

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


8 wissenschaftsmanager Wieczorek – Wissenschaftsmanagement ist immer auch Innovationsmanagement

n a c h g e f r a g t

Iris Wieczorek ( 0) setzt sich dafür ein, tradierte

Strukturen in Frage zu stellen und unkonventionelle

Wege zu gehen. Am GIGA ist sie Wissenschaftsmanagerin

und wissenschaftliche Referentin für Gesellschaft,

Technologie und Forschung in Japan.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Wissenschaftsmanagement ist immer

auch Innovationsmanagement

Dr. Iris Wieczorek, Wissenschaftsmanagerin und wissenschaftliche

Referentin am GIGA German Institute of Global and Area Studies

1Wie sind sie Wissenschaftsmanagerin

geworden?

Aktueller Bedarf, eine Vision und ein schlüssiges

Konzept haben dazu geführt. Der Bedarf: Das

Deutsche Übersee-Institut (jetzt GIGA) – ein sozialwissenschaftlicher

außeruniversitärer Forschungsverbund

– musste nach einer Evaluierung

durch die Leibniz-Gemeinschaft im Jahr 2003

umfassende Reformmaßnahmen ergreifen, um

weiter gefördert zu werden. Vor allem durch die

Zusammenführung der vier eigenständigen (und

„kulturell“ sehr unterschiedlichen) Regionalinstitute

zu Afrika, Asien, Lateinamerika und Nahost

zu einem Institut sollte die Effizienz gesteigert und

überregional vergleichende Forschung ermöglicht

werden. Dieser Prozess erforderte Steuerung und

Koordination an zentraler Stelle. Meine vision:

Wissenschaftsmanagement zur Unterstützung

des Vorstands im Institut etablieren. Damit wollte

ich meinen Beitrag leisten, um aus den teilweise

konkurrierenden Interessen in und zwischen den

Regionalinstituten sowohl institutionell als auch

ideell eine wissenschaftlich verzahnte Einheit zu

schaffen. Das Konzept für Wissenschaftsmanagement

im GIGA legte dann die Basis für den

Vorstand, eine Stabsstelle Wissenschaftsmanagement

(0,5) einzurichten. Seitdem fülle ich

diese Position sehr gerne aus, denn es war (und

ist) für mich eine spannende Herausforderung,

mein Wissen praktisch umzusetzen, den Reformprozess

am Institut aktiv mitzugestalten.

2 4

Worin besteht ihre aktuelle

tätigkeit?

Ich bin Sozialwissenschaftlerin (Japanologie, Sinologie,

Informatik und Soziologie) und Wissen-

schaftsmanagerin. Beides lässt sich momentan

gut miteinander verknüpfen. Als Wissenschaftlerin

beschäftige ich mich seit längerem mit sozialen

und technologischen Innovationen sowie deren

Rahmenbedingungen. Entwicklungen in Asien

(v.a. in Japan und Korea) und deren Implikationen

für Europa sind dabei ein Schwerpunktthema, das

auch von der deutschen Politik und Wirtschaft

stark nachgefragt wird. Auf übergeordneter Ebene

kann ich hier einen Beitrag zur Konzeptionierung

von Wissenschaftsmanagement leisten. „Im Klei-

nen“ umfasst meine Tätigkeit als Wissenschafts-

managerin Change Management, aktive Mitge-

staltung und strategische Planung der Forschung,

Drittmittel- und Qualitätsmanagement.

3Welche beruflichen

Ziele haben sie?

Ich möchte den Reform- bzw. Konsolidierungs-

prozess am GIGA aktiv mitsteuern. Engen Kon-

takt zu politischen und wirtschaftlichen Ent-

scheidungsträgern möchte ich weiter halten.

Gerne würde ich die Erfahrungen aus meinen

Tätigkeiten im In- und Ausland nutzen, um zwi-

schen Wissenschaft, Wirtschaft und Politik zu

vermitteln. Wenn ich dann noch ausreichend

Kapazitäten für erforderliche berufliche Reisen

habe, wäre das ideal. Ich bin offen für Heraus-

forderungen, bei denen ich strategisch, konzep-

tionell und inhaltlich in der Wissenschaftsland-

schaft tätig sein kann.

ihr gelungenstes

Projekt?

Die Vorbereitung und Gestaltung der Evaluierung

des GIGA durch die Leibniz-Gemeinschaft


Wieczorek – Wissenschaftsmanagement ist immer auch Innovationsmanagement wissenschaftsmanager

im Juni 2007. Um hier erfolgreich zu sein,

mussten alle am GIGA – der Vorstand und die

über 120 (wissenschaftlichen und nichtwissenschaftlichen)

Mitarbeiter/innen – auf dieses Ziel

eingeschworen werden. Ich war verantwortlich

für strategische und konzeptionelle Vorschläge

sowie für die Koordination aller Aktivitäten in

Zusammenhang mit der Evaluierung. Dazu gehörten

z.B. die Beobachtung und Einschätzung

wissenschaftspolitischer Trends, die Positionsbestimmung

des GIGA, die interne Verbreitung

entsprechender Informationen, die Moderation

von Strategiesitzungen und eines internen Diskussionsprozesses

zur Entwicklung gemeinsamer

Ziele und Visionen und schließlich die

Gestaltung der Evaluierung auf der Basis eines

konkreten Ablaufplans mit definierten Meilensteinen.

5Die größte herausforderung für

das Wissenschaftsmanagement?

Wissenschaftsmanagement muss immer auch

Innovationsmanagement sein; denn beides

zusammen ist für Deutschlands internationale

Wettbewerbsfähigkeit entscheidend. Deutschland

kann sich Vorteile verschaffen, wenn es

sich nicht dem Druck der internationalen Standardisierung

von Wissenschaft unkritisch beugt.

Stattdessen sollte es durch Kooperation und

Wettbewerb eigene Wege gehen. Dazu müssten

zum einen aus der Wissenschaft selbst heraus

Reformvorschläge entwickelt und umgesetzt

werden. Zum anderen sind selbstbewusste und

kreative Wissenschaftsmanager/innen gefragt.

Es sollte selbstverständlich werden, auch in der

Wissenschaft professionelle Manager/innen

auszubilden, die dann auch entsprechend leistungsbezogen

bezahlt werden.

6Wohin wird sich das Wissenschaftsmanagement

entwickeln?

Zumindest die Begriffe „Wissenschaft“ und

„Management“ verbinden wir heute recht

selbstverständlich miteinander. Auch die Zahl

der Ausbildungsangebote und Stellenausschreibungen

in diesem Bereich hat zugenommen.

Beides signalisiert bereits einen Paradigmen-

wechsel in der Wissenschaftslandschaft: Der

Staat zieht sich zunehmend zurück, Eigenverantwortung,

Wettbewerb und Wirtschaftlichkeit

werden immer stärker betont. Damit ändern

sich auch die Strukturen des Wissenschaftssystems:

Statt ausführend-administrativer Arbeiten

stehen zunehmend Management- und Steuerungsaufgaben

sowie die Gestaltung und Optimierung

von Prozessen im Vordergrund. In der

außeruniversitären Forschungslandschaft sind

viele Institute bereits moderne Wirtschaftsunternehmen,

die ihre Forschungsergebnisse und

Dienstleistungen auf dem globalen Markt anbieten

(müssen). Abnehmer der Leistungen des

GIGA ist z.B. nicht nur die scientific community,

sondern ebenso national und international tätige

Organisationen sowie vor allem politische

Entscheidungsträger. In diesem Kontext sind

einerseits die Anforderungen an die Qualität der

Forschung enorm gestiegen, die Konkurrenz

um Drittmittel und qualifiziertes Personal ist

extrem groß. Andererseits entscheidet die Relevanz

der Forschungsergebnisse (prospektive

Beratung) mit über die Anerkennung. Für das

Wissenschaftsmanagement wird damit nicht

nur Internationalisierung immer wichtiger, auch

Kompetenzen der (interkulturellen) Kommunikation

gewinnen an Bedeutung.

7ihre Botschaft an die Kolleginnen

und Kollegen?

Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass in

Deutschland learning by doing in eingefahrenen

Strukturen des Wissenschaftsmanagements in

aller Regel dominiert. Wir können und sollten

diese tradierten Strukturen in Frage stellen und

die Inhalte eines professionalisierten Wissenschaftsmanagements

mitgestalten. Hierzu sind

nicht nur fachliche Kompetenzen notwendig,

sondern auch Eigenschaften und Erfahrungen

wie Offenheit, Toleranz und Kooperationsbereitschaft.

Wir sollten den Mut haben, unkonventionelle

Wege zu gehen, „anstößige“ Ideen

einzubringen sowie Neues zu entwickeln und

zu erproben.

Wissenschaftsmanagement muss

immer auch Innovationsmanagement

sein; denn beides zusammen

ist für Deutschlands internationale

Wettbewerbsfähigkeit

entscheidend.

Kontakt:

Dr. Iris Wieczorek

GIGA German Institute of Global and Area Studies/

Leibniz-Institut für Globale und Regionale Studien

Neuer Jungfernstieg 21

203 Hamburg

Tel.: + 0 282 - 2 u. + 0 288 -3

E-Mail: wieczorek@giga-hamburg.de

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


10 management Auer/Herlitschka – Institutionelle Strategieorientierung in der Forschung

f o r s c h U n g s M e t h o D e

Der nicht immer leichte Weg zur Implementierung

eines strategischen Forschungsmanagements hat

sich gelohnt, so das Fazit an der Medizinischen

Universität Graz.

Foto: Medizinische Universität Graz

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Carolin Auer/Sabine Herlitschka

Institutionelle Strategieorientierung

in der Forschung

Strategisches Forschungsmanagement an der Medizinischen

Universität Graz

Die implementierung des Universitätsgesetzes 2002 in Österreich führte zur ausgründung

der Medizinischen fakultäten als eigenständige Medizinische Universitäten. für die Medi-

zinische Universität graz hieß das, die neuen chancen aktiv zu nutzen und rasch effektive

Maßnahmen für forschung und forschende zu entwickeln, um im österreichischen und eu-

ropäischen Wettbewerb ein klares Profil erhalten zu können. im rahmen eines integrierten

Konzepts entstand ein strategisches forschungsmanagement – organisatorisch verankert

als neues vizerektorat für „forschungsmanagement & internationale Kooperation“. Dieser

Beitrag fasst überlegungen, implementierung und „lessons learnt“ zusammen, auf deren

grundlagen der österreichische hochschulmanagement Preis 2007 erlangt wurde.

Autonomie ante portas: Die durch die Etablierung als eigenständige Medizinische Universitäten

zu Beginn des Jahres 2004 erlangte institutionelle Autonomie und der erforderliche Aufbau

neuer interner Strukturen und Services brachte eine Reihe von Herausforderungen und Chancen

mit sich – auch und besonders im Bereich der Forschung. Die Medizinische Universität Graz

stand in diesem Bereich vor der Aufgabe, rasch geeignete Strukturen zu etablieren, um im ös-

terreichischen und europäischen Wettbewerb ein klares Profil zu entwickeln und einen damals

vorhandenen deutlichen Rückstand bei forschungs- und technologiebezogenen Indikatoren zu

verringern. Vor allem galt es, Grundlagen- und klinische Forschung in qualitativer und quantita-

tiver Hinsicht voranzutreiben und die Forschenden auf diesem Weg umfassend zu unterstützen.

In Vorbereitung auf die Ausgliederung der Medizinischen Fakultät und den Schritt in die Her-

ausforderung der Selbstständigkeit war ein Strategieentwicklungsprozess durchgeführt worden.

Dieser definierte strategische Ziele und Stoßrichtungen und gab damit eine klare Ausgangsposi-

tion und Zielrichtung für die junge Universität vor. Der Forschung wurde darin hohe Priorität und

strategische Relevanz beigemessen.

Vor diesem Hintergrund wurde im Gründungsrektorat nicht ein Geschäftsbereich „Forschung“,

sondern ein als solches einzigartiges Vizerektorat für Forschungsmanagement & Internationale

Kooperation eingerichtet. Um den Horizont weiter zu öffnen, wurde als Vizerektorin eine Expertin

für europäische und internationale Forschungskooperation und -finanzierung mit Life Sciences-

und Industrieforschungserfahrung von außen berufen. Ein integriertes Konzept zum Aufbau eines

Strategischen Forschungsmanagements wurde entwickelt und in der Folge mit einem stark in-

terdisziplinären Team an Mitarbeitenden in diesem neuen Vizerektorat umgesetzt.

Institutionelle Ansätze für mehr als Forschungsservice

Für diese hochgradig ambitionierten Aufgaben bedurfte es mehr als Forschungsservice im Sinne

von primär reaktiver Dienstleistung. Ein strategischer und proaktiver Ansatz von Forschungsma-

nagement war angezeigt, um die gesamtuniversitären Stoßrichtungen konsequent zu verfolgen.


Auer/Herlitschka – Institutionelle Strategieorientierung in der Forschung management 11

Auf der Basis der gesamtuniversitären Strategie wurden daher – wie in Abbildung 1 überblicks-

weise dargestellt – fünf aufeinander abgestimmte Aufgabenbereiche des Strategischen For-

schungsmanagements eingerichtet, für die einerseits geeignete Strukturen und Services etab-

liert und andererseits spezifische strategische Programme entwickelt wurden:

u Forschungsförderung- und -finanzierung

u Technologieverwertung und Industriekooperation

u Internationale Forschungskooperation

u Ausbildung und Training in Forschungsmanagement

u Forschungsdokumentation und Qualitätssicherung

Innerhalb relativ kurzer Zeit – bereits nach etwas mehr als zwei Jahren – erzielten diese Struk-

turen und strategischen Programme erste Erfolge und entwickeln sich seither entsprechend der

mittel- bis langfristig angelegten Wirkungsweise der Maßnahmen exponentiell weiter.

Zusammengefasst konnte die Medizinische Universität Graz

u die Zahl ihrer forschungsrelevanten Drittmittelprojekte (vor allem die kompetitiven EU- und

nationalen FWF-Projekte) deutlich steigern,

u die höchste Erfolgsrate aller österreichischen Universitäten im 6. eU-rahmenprogramm er-

reichen

u bei erfindungen – in Relation zur Größe der Universität – in quantitativer und qualitativer

Hinsicht eine Position im österreichischen Spitzenfeld einnehmen und

u im Technologietransfer eine national und international sichtbare Leitveranstaltung etablieren.

Forschungsförderung

und -finanzierung

Servicestelle

Forschungsförderung

und -finanzierung

Forschungsförderungskommission

Strategische Programme:

• Erfolgsprämie

• Gender-Projekte

Technologieverwertung

und Industriekooperation

Servicestelle

Technologieverwertung

und Industriekooperation

Strategische Programme:

• Partnering Day

• Verwertungsrichtlinie

• Cluster HTS

• Interimsmanagement

Strategisches

Forschungsmanagement

Internationale Kooperation

Servicestelle

Internationale

Kooperation

Strategische Programme:

• Visiting Scientists

Program

• Med. Research Init. SEE

Ausbildung und Training

in Forschungsmanagement

Netzwerk

lokaler ForschungsmanagerInnen

Strategisches Programm:

• Studienmodul

Forschungsmanagement

Forschungsdokumentation

und Qualitätssicherung

Servicestelle

Forschungsdokumentation

Ombudsstelle

für wissenschaftliche

Qualitätssicherung

Strategisches Programm:

• Quality Culture Project

Aufgabenbereiche

Strukturen

Strategische

Programme

Abb. 1: Überblick zu Aufgabenbereichen, Strukturen und strategischen Programmen des Strategischen Forschungsmanagements der Medizinischen Universität Graz.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


12 management Auer/Herlitschka – Institutionelle Strategieorientierung in der Forschung

Mag. Dr. Carolin Auer

MA ist derzeit Leiterin

des Bereichs Forschungsmanagement

an der Medizinischen

Universität Graz. Von

2003 bis 200 war sie

Büroleiterin des Vizerektorats

für Forschungsmanagement

&

Internationale Kooperation

der Medizinischen

Universität

Graz.

DI Dr. Sabine Herlitschka

MBA ist derzeit Bereichsleiterin„Europäische

und Internationale

Programme“ der ÖsterreichischenForschungsförderungsgesellschaft.

Von 2003

bis 200 war sie Gründungs-Vizerektorin

für

Forschungsmanagement

& Internationale

Kooperation der Medizinischen

Universität

Graz.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Umsetzung der Strategie

Zwei zusammenhängende Ziele bildeten die Basis für die Entwicklung der Strategie:

u Die Forschungsleistungen mussten qualitativ und quantitativ gesteigert werden und

u die Forschungsaktivitäten sollten auf möglichst allen Ebenen professionelles Management

erfahren.

Im Rahmen des neuen Vizerektorates für Forschungsmanagement & Internationale Kooperation

wurden sehr rasch effektive Strukturen und Services aufgebaut, die Forschenden profunde Un-

terstützung und Know-how zur Verfügung stellen und auf folgenden strategischen Überlegungen

beruhten:

u Strategisches Forschungsmanagement setzt dezidiert Maßnahmen im Sinne der output-

steuerung, die im abgestimmten Zusammenspiel von Serviceangeboten und Output-orien-

tierten Anreizen (wie z.B. Prämien in Forschung und Verwertung) wirken und quantitativ ent-

sprechend internationalen Beispielen dimensioniert wurden.

u Strategisches Forschungsmanagement integriert den Bereich internationale Kooperation

und verfolgt dort eine zielgerichtete, definierte internationalisierungsstrategie, die nicht

– wie häufig – primär auf die Lehre, sondern bewusst auf die Forschung ausgerichtet ist.

u Strategisches Forschungsmanagement umfasst die entwicklung von individuellen, auf

einzelne wissenschaftliche organisationseinheiten abgestimmte strategien, die die Ein-

heiten dabei unterstützen, die Möglichkeiten der Forschungsfinanzierung und der Verwertung

optimal für sich zu nutzen.

u Strategisches Forschungsmanagement inkludiert neben dem Schutz des geistigen Eigentums

gezielt und offensiv die nachhaltige Kooperation mit Unternehmen, um im Zuge der Ver-

wertung von Forschungsergebnissen neue Produkte und Technologien schneller an Patienten

und Patientinnen zu bringen und dazu beizutragen, Innovation in der Medizin zu beschleunigen.

u Strategisches Forschungsmanagement setzt auf aktive Kommunikation mit allen organi-

sationseinheiten. Zu diesem Zweck wurde ein netzwerk von lokalen forschungsmana-

gern etabliert, dem training in forschungsmanagement angeboten wird.

u Strategisches Forschungsmanagement verankert und verbreitet forschungsmanagement,

indem es seine Instrumente aktiv an den wissenschaftlichen nachwuchs heranträgt und in

die curriculare Lehre integriert.

Davon ausgehend wurde ein integriertes Set von strategisch ausgerichteten, aufeinander abge-

stimmten Aufgabenbereichen und abgeleiteten Maßnahmen erarbeitet, die in Tabelle 1 zusam-

mengefasst sind:


Auer/Herlitschka – Institutionelle Strategieorientierung in der Forschung management 13

aufgabenbereich struktur und services strategisches Programm

forschungsförderung

und -finanzierung

technologieverwertung

und industriekooperation

servicestelle:

Offensive Unterstützung bei Projektbeantragung und

-abwicklung

forschungsförderungskommission:

Kommission aus Forschenden (besetzt nach

Rotationsprinzip), die für alle von der Universität zu

vergebenden Fördermittel Anträge begutachten

servicestelle:

Offensive Unterstützung bei Anbahnung,

universitätsinterner Meldung, Finanzplanung/

Kalkulation, Vertragsprüfung, Abrechnung

Professionelle Beratung zu und Abwicklung

von Diensterfindungen, Patentierungen,

Lizenzverträgen etc.)

verwertungsrichtlinie:

Output-orientierte Anreizmechanismen

für erfolgte Verwertung

internationale Kooperation servicestelle:

Offensive Unterstützung bei internationalen

Forschungskooperationen und Initiierung

neuer Kooperationen aufgrund der spezifisch entwickelten

Internationalisierungsstrategie

ausbildung und training

in forschungsmanagement

forschungsdokumentation

und Qualitätssicherung

netzwerk lokaler forschungsmanager:

Spezifisch nominierte Ansprechpersonen in

allen Organisationseinheiten, die Informationen und

Beratung weitergeben

servicestelle:

Aufbau einer umfassenden Forschungsdokumentation

und kontinuierliche Betreuung der

Forschenden

ombudsstelle für wissenschaftliche

Qualitätssicherung:

Ansprech- und Beratungsstelle für Fragen

der Good Scientific Practice

Tab. 1: Strategisches Forschungsmanagement – Aufgabenbereiche und Maßnahmen.

erfolgsprämie:

Output-orientiertes Incentive-Programm für das

erfolgreiche Einwerben von evaluierten Projekten

(bewusst exkl. klinischer Studien)

„genderresearch“ und „University careers

of female scientists“:

Spezifische, drittmittelgeförderte Projekte zur

Erhebung der Situation von Frauen in der Forschung

und zur Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen.

Partnering Day:

Internationale Netzwerkveranstaltung für Forschende

und Firmen zur gegenseitigen Präsentation von

Forschungsaktivitäten und -interessen zwecks

Anbahnung von Unternehmenskooperationen durch

gezielt organisierte bilaterale Gespräche

human.technology.styria:

Aktive Beteiligung als Gesellschafter einer wirtschaftspolitischen

Initiative zur Stärkung der

Wettbewerbsfähigkeit regionaler Unternehmen,

Institutionen und wissenschaftlicher Einrichtungen

interims-Management:

Unterstützung für universitäre Spin-off-Unternehmen

durch Beistellung von hochqualifizierten Managementexperten

(in Kooperation mit dem lokalen

akademischen Gründungszentrum)

Ba-ca visiting scientists Program:

Unterstützung für Forschungsaufenthalte

aufgrund von konkreten forschungsbezogenen

Projektanträgen

Medical research initiative see:

Initiierung eines EU Projektes zur spezifischen Initiierung

und Förderung von Forschungskooperationen

mit Medizinischen Fakultäten

in Südosteuropa

studienmodul „forschungsmanagement“:

Im Curriculum Humanmedizin verankertes

Studienmodul für fortgeschrittene Studierende,

die sich für eine Karriere in der Forschung

interessieren

Quality culture Project (eUa):

Teilnahme am Quality Culture Project der

European University Association im Netzwerk

„Research Strategy and Industrial Partnerships“

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


1 management Auer/Herlitschka – Institutionelle Strategieorientierung in der Forschung

keywords

strategic research

management

technology transfer

international research

cooperation

Den wichtigsten Niederschlag

fand die Strategie auf Ebene der

Forschung selbst. Im Hinblick auf

erfolgreiche Projekteinreichungen

und verwertbare Erfindungsmel-

dungen konnte die Medizinische

Universität Graz in den ersten

Jahren ihres Bestehens deutliche

Steigerungen bzw. im österreichischen

Vergleich ausgezeichnete

Ergebnisse erzielen.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Erste Ergebnisse und Erfolge

An der Universität konnte ein klares Bewusstsein für die Notwendigkeit eines strategisch ausge-

richteten Forschungsmanagements sowohl auf institutioneller („top-down“) wie auch auf indivi-

dueller Ebene der Forschenden („bottom-up“) entwickelt werden. Das Interesse sowohl an der

Forschung selbst als auch an den Optionen und Nutzungsstrategien von Forschungsförderung,

Verwertung und internationaler Kooperation stieg merklich. Die Universitätsleitung erkannte die

Bedeutung der Entwicklung an, indem sie das Forschungsmanagement unmittelbar nach dem

erfolgten Aufbau als eigenständigen Bereich und damit als „ständige Einrichtung“ im Organisa-

tionsplan der Universität verankerte.

Die Ergebnisse, deren Nachhaltigkeit und breite Anerkennung lassen sich zudem an den mess-

baren positiven Entwicklungen der indikatoren, bei denen die Medizinische Universität Graz

Aufholbedarf hatte, ablesen.

Nachfolgend werden die Kategorien Unternehmenskooperationen, internationale Wettbewerbs-

fähigkeit der Forschenden und Erfindungsmeldungen exemplarisch dargestellt.

Unternehmenskooperationen

Der von der Medizinischen Universität Graz initiierte Partnering Day fokussiert sich kontinuierlich

und wird in seinem Hauptzweck – der Ermöglichung von konkreten bilateralen Gesprächen und

zukünftigen Kooperationen zwischen Forschenden und Firmen – von Jahr zu Jahr effektiver in

Anspruch genommen. Tabelle 2 veranschaulicht, die Entwicklung der Relation zwischen Anzahl

der Teilnehmenden und deren vororganisierten Kooperationsgesprächen: Während das Angebot

bei der ersten Veranstaltung 2004 noch vorsichtig von rund einem Drittel der Anwesenden ge-

nutzt wurde, stieg dieser Anteil 2005 auf über die Hälfte. Bei der dritten Veranstaltung 2006

überstieg die Zahl der Gespräche bereits die der Teilnehmer.

Kriterium Partnering Day

2004

Partnering Day

2005

Partnering Day

2006

teilnehmende 92 (5 international) 182 (13 international) 130 (19 international)

bilaterale,

vororganisierte Kooperationsgespräche

Tab. 2: Übersicht zur Effektivität des Partnering Day.

33 93 150

Internationale Wettbewerbsfähigkeit der Forschenden

Den wichtigsten Niederschlag fand die Strategie auf Ebene der Forschung selbst. Im Hinblick

auf erfolgreiche Projekteinreichungen und verwertbare Erfindungsmeldungen konnte die Medi-

zinische Universität Graz in den ersten Jahren ihres Bestehens deutliche Steigerungen bzw. im

österreichischen Vergleich ausgezeichnete Ergebnisse erzielen.

Während sie gemessen an der Anzahl der Projekteinreichungen und Beteiligungen an erfolg-

reichen Projekten im 6. eU-rahmenprogramm im österreichweiten Vergleich – nicht zuletzt

aufgrund ihrer geringen Größe – zu den Universitäten mit weniger Einreichungen und Beteili-

gungen in absoluten Zahlen gehört, ergibt die Analyse der Erfolgsrate pro Universität ein ausge-

zeichnetes Ergebnis: Mit einer Erfolgsrate von über 30 Prozent – wie in Abbildung 2 dargestellt

– liegt die Medizinische Universität Graz an der Spitze aller österreichischen Universitäten, nach-

dem sie noch im 5. EU-Rahmenprogramm nur marginal an Projekten beteiligt war.


Erfolgsrate

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Erfindungsmeldungen

Auer/Herlitschka – Institutionelle Strategieorientierung in der Forschung management 1

Im Hinblick auf die Anzahl der erfolgten Erfindungsmeldungen liegen die MU Graz und die MU

Innsbruck aufgrund ihrer niedrigeren Beschäftigtenzahlen naturgemäß hinter Wien zurück. So-

wohl in absoluten Zahlen wie auch gemessen an der Größe der Medizinische Universität Graz

war der 4. Rang im Jahr 2005 – siehe Abbildung 3 – ein außerordentlicher Erfolg, der zeigte, wie

rasch die Maßnahmen – vor allem das Anreizsystem der Verwertungsrichtlinie – im Bereich der

Technologieverwertung griffen.

Zentrale Managementleistungen bei der Umsetzung

Als zentrale Managementleistung ist die systematische verschränkung von strategie und

service zu sehen, insbesondere die Konsequenz in der strategieorientierung, die bei der Pla-

nung und Implementierung der Maßnahmen angewendet wurde. Obwohl an Universitäten wirk-

liches strategisches Denken und Handeln zunehmend ins Bewusstsein – und in eine Vielzahl

von universitären Dokumenten – rücken, erweist es sich in der Praxis als schwierig, die Er-

gebnisse von Strategieentwicklungsprozessen im Bewusstsein der Mitarbeitenden nachhaltig zu

verankern und sie in der Vielzahl der laufenden Prozesse konsequent umzusetzen und „leben“

zu lassen. Widerstände sind in vielen Fällen vorprogrammiert, wenn sich zu der von Forschungs-

management-Stellen allgemein erwarteten Serviceorientierung klare strategisch ausgerichte-

te Prinzipien und Maßnahmen gesellen. Um die Bedeutung der gesetzten Maßnahmen deutlich

sichtbar zu machen, wurde dem Forschungsmanagement durch seine verankerung auf füh-

rungsebene, d.h. in Form eines eigenen Vizerektors für Forschungsmanagement & Internationa-

le Kooperation Rechnung getragen.

1

2 5

3

4

6

7

8

9

Universität

15

14

12

13

Konsequenz in der Strategieorientierung geht einher mit Konsequenz im Kurswechsel und

Kulturwandel. Da die dargestellten Maßnahmen ausgehend von quantitativ sehr „beschei-

denen“ Ergebnissen in Forschung, Technologieverwertung und internationaler Kooperation vor

2004 getroffen wurden, empfanden viele Forschende den offensiv betriebenen Kurswechsel

10

11

16

1 Universität Wien

2 Medizinische Universität Wien

3 Veterinärmedizinische Universität Wien

4 Wirtschaftsuniversität Wien

5 Universität für Bodenkultur Wien

6 Technische Universität Wien

7 Donau Universität Krems

8 Karl-Franzens-Universität Graz

9 Medizinische Universität Graz

10 Technische Universität Graz

11 Montanuniversität Leoben

12 Johannes Keppler Universität Linz

13 Paris-Lodron Universität Salzburg

14 Universität Innsbruck

15 Medizinische Universität Innsbruck

16 Alpen-Adria Universität Klagenfurt

Abb. 2: Erfolgsraten österreichischer

Universitäten im . EU-Rahmenprogramm

[Quelle: Europäische

Kommission, PROVISO

(bm:wf), FFG].

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


1 management Auer/Herlitschka – Institutionelle Strategieorientierung in der Forschung

TU Wien

24%

Med Wien

21%

Weitere

7%

Uni Wien

4%

Abb. 3: Erfindungsmeldungen an österreichischen

Universitäten 200 /200 (Quelle: Österreichischer

Forschungs- und Technologiebericht 200 ).

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

TU Graz

15%

BOKU Wien

5%

subjektiv als sehr massiv. Eine klare, von der führungsebe-

ne getragene, offene Kommunikation und kontinuierliche

operative Unterstützung führten zu einer breiten Veranke-

rung und Akzeptanz der entwickelten Maßnahmen – sichtbar

an den Rückmeldungen der „Kunden“, d.h. der Forschenden

der Medizinischen Universität Graz, auf die angebotenen

Maßnahmen (hohe Inanspruchnahme der Angebote, Sich-

dem-Wettbewerb-Stellen – inner- und außeruniversitär, Be-

teiligung an objektivierenden Gremien wie der Forschungs-

förderungskommission).

Beachtenswert ist auch, dass diese Entwicklungen offen-

siv im Kontext der implementierung des Universitätsge-

setzes 2002 erfolgten, welches sowohl als begünstigender

als auch erschwerender Faktor wirkte: Während es einerseits

die rechtliche Basis für ein autonomes und innovationsorien-

tiertes Agieren der Universitäten schuf, bedingte es eine Viel-

zahl von Veränderungsprozessen (strukturell, organisatorisch,

universitätspolitisch), die einen Großteil der inneruniversi-

tären Aufnahmebereitschaft in Anspruch nahm.

Der sehr zügige Aufbau eines hochqualifizierten interdisziplinären teams im vizerektorat für

forschungsmanagement & internationale Kooperation, welches sich aus Experten mit uni-

versitärem (forschungs- und managementbezogen) und Unternehmenshintergrund zusammen-

setzt, war ein wesentlicher Faktor, der für die Umsetzung der Maßnahmen ausschlaggebend war.

Dies war Teil einer insgesamt zügigen, nicht zögerlichen sondern veränderungsfreudigen

herangehensweise im Rahmen der dargestellten Maßnahmen, die besonders im von Verände-

rungen und Unsicherheiten geprägten Kontext teilweise als inhaltliche und/oder psychologische

Herausforderung, aber auch in positiver Weise als ungewöhnlich und motivierend empfunden

wurde. So veröffentlichte die Medizinische Universität Graz trotz ihrer faktischen Neugründung

als erste österreichische Universität ihre mutige Richtlinie zur Verwertung von Forschungsergeb-

nissen und den damit verbundenen Anreizen für Forschende. Ein zweites Beispiel ist der Aufbau

des Forschungsdokumentationssystems: In Kooperation mit zwei anderen österreichischen Uni-

versitäten wurde innerhalb kurzer Zeit ein neues System in Sachen Transparenz, Datenqualität

und nutzerspezifischen Funktionalitäten maßgeschneidert implementiert. Dieses wurde von den

Forschenden flächendeckend innerhalb der Universität als durchdacht und ansprechend erkannt

und für die Nutzung angenommen.

Veränderungen wurden ausgelöst

Über die quantitativen Veränderungen hinaus, die bereits im Abschnitt „Erste Ergebnisse und

Erfolge“ dargestellt wurden, konnten vor allem veränderungen in den sichtweisen und Zu-

gangsweisen vieler forschenden initiiert werden:

Besonders im schwierigen klinischen Umfeld, in dem sich Forschung trotz ihrer theoretischen

Verankerung oft erst den erforderlichen Raum schaffen muss, konnte die Wahrnehmung und

das interesse an den erfordernissen der nationalen und internationalen forschung und

eines qualitativ hochwertigen, offensiven forschungsmanagements deutlich gesteigert

werden.

Med Innsbruck

6%

Uni Innsbruck

5%

Med Graz

13%


Auer/Herlitschka – Institutionelle Strategieorientierung in der Forschung management 1

Diese verstärkte Wahrnehmung führte zu einer vermehrten auseinandersetzung mit den auf-

gaben der Medizinischen Universität graz und mit der Universität selbst. Diese Auseinan-

dersetzung, die auch wesentlich auf die Verselbstständigung und die damit verbundenen Verän-

derungen außerhalb des Forschungsmanagements zurückzuführen ist, implizierte für viele die

Frage der eigenen Identifikation mit der Universität, die besonders im klinischen Bereich nicht

als selbstverständlich gegeben betrachtet werden kann. Forschung als charakteristischste Auf-

gabe und Brennpunkt der Leistungsmessung an der Universität muss ein faktor in der iden-

tifizierung der forschenden mit der institution Universität sein. Als solche konnte sie maß-

geblich durch die Aktivitäten des strategischen Forschungsmanagements in den Vordergrund

gerückt werden. Dies führte zur Beschäftigung mit weiteren forschungsbezogenen Themen, die

bisher eher ein Schattendasein führten (z.B. eine frühe und möglichst honorierte Integration von

Studierenden in die Forschung).

In vielen Organisationseinheiten konnten insbesondere im Hinblick auf die EU-Rahmenpro-

gramme Motivation und selbstbewusstsein massiv mobilisiert werden, so dass Forschende

sich – häufig zum ersten Mal – um Projektbeteiligungen bemühten. Im Rahmen der ersten Ein-

reichmöglichkeiten im 7. EU-Rahmenprogramm im Frühjahr 2007 wurden über 20 Projekte ein-

gereicht (davon erstmals sieben als Koordinatoren), was eine massive Steigerung gegenüber

früheren Ausschreibungen darstellte. Durch die Initiativen im Frauenförderungs- bzw. Gender-

Bereich wurden umfassende Daten über die Teilnahme von Frauen an der Forschungsförderung

gewonnen. Darüber hinaus werden durch gezielte Maßnahmen auch die Motivation der Forsche-

rinnen und deren Beteiligung an den EU-Rahmenprogrammen erhöht werden.

Die drei wichtigsten Lernergebnisse

„Just do it“: Mit klaren Zielen und Strategien, die einfach erfassbar und geradlinig mit „Ba-

cking“ durch die Führungsebene kommuniziert und umgesetzt werden, sind grundlegende Ver-

änderungen und überzeugende Erfolge trotz eines schwierigen Forschungsumfeldes erreichbar.

überzeugung und Begeisterung: Sie sind besonders an der Universität und in „schwierigen

Zeiten“ wichtig und sind im positiven Sinn ansteckend und mitreißend. Von den Vorteilen, die

die Ideen und Initiativen des Strategischen Forschungsmanagements mit sich gebracht haben,

profitieren vor allem die Leistungsträger im Sinne der universitären Ziele und Strategien. Von

anderen Mitarbeitenden mögen Zielgerichtetheit und Output-Steuerung als unbequem und hinderlich

wahrgenommen werden.

strategien sind praktisch: Bemühungen und Erfolge des Strategischen Forschungsmanagements

standen und wirkten im Zusammenspiel mit Maßnahmen, die von anderen Stellen an der

Universität umgesetzt wurden. Dazu zählen unter vielen anderen die Berufungspolitik, die Habilitations-

und Definitivstellungspolitik, leistungsorientierte Mittelvergabe, Raumzuteilungen oder

auch diverse Einzelentscheidungen. Die Konsistenz – und damit die erforderliche Glaubwürdigkeit

– dieser Maßnahmen und Politiken ist über die gemeinsam zugrunde liegende Strategie

erreichbar – deren praktische Bedeutung und „Greifbarkeit“ als zentrales Lernergebnis gilt.

Alle drei Lernergebnisse beruhten in ihrer Umsetzung auf der – eigentlich banalen – Einsicht,

dass Kommunikation in mehrfacher Hinsicht zentral ist:

u Kommunikation ist Voraussetzung für das Erarbeiten einer gemeinsam getragenen Strategie.

Bedürfnisse der Forschenden müssen vor und bei der Entwicklung von institutionell strategisch

orientierten Maßnahmen gehört werden.

Stichwörter

Strategisches Forschungsmanagement

Technologietransfer

Internationale Forschungskooperation

In vielen Organisationseinheiten

konnten insbesondere im Hinblick

auf die EU-Rahmenprogramme

Motivation und Selbstbewusstsein

massiv mobilisiert werden,

so dass Forschende sich – häufig

zum ersten Mal – um Projektbeteiligungen

bemühten. Im Rahmen

der ersten Einreichmöglichkeiten

im . EU-Rahmenprogramm

im Frühjahr 200 wurden

über 20 Projekte eingereicht

(davon erstmals sieben als Koordinatoren),

was eine massive

Steigerung gegenüber früheren

Ausschreibungen darstellte.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


18 management Auer/Herlitschka – Institutionelle Strategieorientierung in der Forschung

summary

The article describes the development

and implementation of a

strategic research management

at the newly established Medical

University of Graz/Austria. It delineates

the underlying strategy,

measures taken, lessons learnt

and successes achieved.

Kontakt:

DI Dr. Sabine Herlitschka, MBA

Bereichleiterin Europäische & Internationale

Programme

Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft

Sensengasse 1, A-10 0 Wien

Tel. + 3 (0) - 00

sabine.herlitschka@ffg.at

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

u Kommunikation ist zentral in dem Sinne, dass zu kommunizierende Botschaften „zentral“,

d.h. von der Universitätsleitung gemeinsam, vertreten werden.

u Kommunikation ist zeitlich zentral, da nicht nur das „Was“ einer Veränderung, sondern auch

Fazit

ihr „Warum“ ausreichend kommuniziert werden muss. Zeit zum Zuhören und manchmal „Zu-

reden“ muss investiert und anerkannt werden.

Bei der dargestellten Entwicklung und Implementierung des Strategischen Forschungsmanage-

ments an der Medizinischen Universität Graz handelt es sich um ein integriertes Konzept im

sinne des hochschulmanagements, welches in allen Teilaufgabenbereichen umgesetzt wurde.

Diese Umsetzung ist naturgemäß nicht beendet; die bereits vorliegenden Ergebnisse zeigen eine

deutliche, sich positiv exponentiell entwickelnde Tendenz.

Das Strategische Forschungsmanagement war darauf ausgerichtet, klare steuerungseffekte

nach außen auszuüben. Durch das Entwickeln und offensive Umsetzen der Aufgabenbereiche

des Forschungsmanagements ist es innerhalb kurzer Zeit gelungen, die Medizinische Universität

Graz als neue, aufbruchsbereite und innovative Universität national und international zu positio-

nieren. Im Sinn der offensiven Internationalisierung wurde auf Basis der Internationalisierungs-

strategie die Umsetzung mittels gezielter Programme entwickelt.

In logischer Ergänzung bezweckte und bewirkte das Strategische Forschungsmanagement

deutliche steuerungseffekte nach innen. Die Entwicklung eines strategisch verankerten und

in der täglichen Umsetzung daran ausgerichteten Forschungsmanagements hatte eine sichtbare

Wirkung auf die Profilbildung und professionelle Organisationsentwicklung verbunden mit

einem bewusst initiierten Change Management-Prozess in Hinblick auf die Verankerung von

Forschungsmanagement an der neuen Medizinischen Universität Graz. Dieser Prozess erfolgte

bewusst und aktiv in einer Kombination der Umsetzung von „top-down“, d.h. den institutionellen

Erfordernissen des Managements von Forschung einerseits, und des „bottom-up“-orientierten

Reagierens auf die Erfordernisse der Forschenden andererseits. Darüber hinaus umfassten die

gewählten Ansätze etablierte Forschende wie auch bewusst den Nachwuchs im Zuge der curricularen

Lehre.

Innovative Organisationsstrukturen wurden eingeführt, allen voran ein Vizerektorat für Forschungsmanagement,

eine offensive kundenorientierte Servicestelle inklusive einer Servicestelle

für Industriekooperation, lokale Forschungsmanager an allen Organisationseinheiten usw.

Das Bewusstsein für die chancen und erfordernisse eines durchdachten Qualitätsmanagements

stand von Anfang an im Zentrum des Interesses. Die wesentlichsten Ansätze bestanden

in einer Erhöhung bzw. Entwicklung von Transparenz, Objektivität und Nachvollziehbarkeit in den

Aufgabenbereichen Forschungsförderung, Technologieverwertung und internationale Kooperation.


Festel/Boutellier – Start-ups zur Steigerung der Innovationsfähigkeit management 1

Gunter Festel und Roman Boutellier

Start-ups zur Steigerung

der Innovationsfähigkeit

Bedeutung und Handlungsempfehlungen

am Beispiel der Nanotechnologie

nanotechnologie ist eine der schlüsseltechnologien des 21. Jahrhunderts und Deutsch-

land ist in vielen Bereichen der nanotechnologieforschung international gut positioniert.

Bei Publikationen und Patenten steht Deutschland mit an der spitze etwa gleichauf mit

Japan und den Usa. allerdings ist der überwiegende teil der aktivitäten grundlagenfor-

schung, ohne ausreichenden Bezug zu möglichen anwendungen und Produkten. so findet

die Umsetzung in marktfähige Produkte häufig nicht in Deutschland statt.

Während Deutschland bei der Erarbeitung wissenschaftlicher Grundlagen eine führende Position

einnimmt, wurde die Kompetenz bei der Kommerzialisierung im Bereich der Nanotechnologie als

eher gering eingeschätzt (Abb. 1). Da nicht nur wirtschaftliche Faktoren sondern auch politische

und gesellschaftliche Rahmenbedingungen eine wesentliche Rolle spielen, wurden Rahmenbe-

dingungen und Einflussfaktoren für eine erfolgreiche Kommerzialisierung der Nanotechnologie

wie beispielsweise staatliche Fördermaßnahmen und Technologietransferprozesse genauer be-

trachtet. Ziel war es, die Ursachen für die Defizite im Bereich der Kommerzialisierung der Nano-

technologie zu analysieren und daraus Handlungsempfehlungen zum Abbau der identifizierten

Innovationshemmnisse abzuleiten. Dabei sollte insbesondere die Bedeutung der Gründung von

Start-up-Unternehmen gezeigt werden und Handlungsempfehlungen auf Basis einer Analyse der

Situation in Großbritannien und den USA herausgearbeitet werden.

Anzahl Antworten

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

0 %

9%

Kompetenz in der Forschung

Kompetenz bei der Kommerzialisierung

22%

38%

5%

27%

66%

4%

29%

1 2 3 4 5 6

Gering Hoch

Quelle: Umfrage

t e c h n o L o g i e t r a n s f e r

Britische und US-amerikanische Beispiele zeigen,

wie Start-ups zur Steigerung der Innovationsfähigkeit

genutzt werden können. In Deutschland erscheint

dies besonders in der Nanotechnologie sinnvoll.

Hier im Bild Nanowürfel, die energiereiche Gase

speichern können.

Foto: BASF-AG

Abb. 1: Nanotechnologie-Kompetenzen in der

Forschung und bei der Kommerzialisierung in

Deutschland.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


20 management Festel/Boutellier – Start-ups zur Steigerung der Innovationsfähigkeit

• BASF

• Bayer

• Bosch

Industrie Investoren

Wissenschaft

• Carl Zeiss

• Degussa

• Merck

• Philips

• Roche

• Siemens

• 3i

• Bayern Kapital

• BMP

Abb. 2: Teilnehmer der Umfrage aus Industrie,

Investorenkreisen, Wissenschaft und Staat.

Stichwörter

Nanotechnologie

Start-ups

Business Angels

Venture Capital

Frühphasenfinanzierung

• Earlybird

• Enjoyventure

• Equinet

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

• Erfindungsverwertungs

AG Basel

• NanoStart

• Polytechnos

• Technostart

• Ventizz

• Ludwig-Maximilians-

Universität München

• Universität Erlangen

• TU Darmstadt

• Universität Marburg

• Universität Münster

Staat

• Bundesministerium für

Bildung und Forschung

• Bundesministerium für

Wirtschaft und Technologie

Ausgangspunkt war eine Umfrage zu den

Kommerzialisierungschancen der Nanotech-

nologie in Deutschland, bei welcher 30 Ent-

scheider und Experten aus den Bereichen

Wissenschaft, Industrie und Investoren sowie

von staatlichen Stellen, wie dem Bundesmi-

nisterium für Bildung und Forschung (BMBF)

und dem Bundesministerium für Wirtschaft

und Technologie (BMWi) befragt wurden (Abb.

2). Die Befragung wurde in Zusammenarbeit

mit dem Impulskreis Nanowelten und dem

VDI Technologiezentrum durchgeführt (Fes-

tel/Klatt/Iden/Luther 2006; Luther/Bachmann,

Festel/Klatt 2006; Festel 2006).

Bedeutung staatlicher Fördermaßnahmen

Das BMBF spielt in der Nanotechnologieförderung eine wichtige Rolle und hat beispielsweise die

Nanotechnologie-Kompetenzzentren 1998 als grundlagennahe Einrichtungen etabliert. Derzeit

existieren auf Bundesebene neun Kompetenzzentren sowie elf regionale Nanotechnologienetz-

werke. In Zukunft sollen sich die Kompetenzzentren über regionale Förderung, Mitgliedsbeiträge

und Dienstleistungen finanzieren. Als Beispiel für diesen Transformationsprozess kann die Grün-

dung des CeNTech in Münster auf Basis des Kompetenzzentrums für Nanoanalytik dienen.

Bei den staatlichen Fördermaßnahmen ist in den letzten Jahren ein Wandel festzustellen. Beson-

ders die Entwicklung einer interdisziplinären Zusammenarbeit innerhalb von Verbundprojekten

mit industriellen und akademischen Partnern hat einen hohen Stellenwert. Positiv ist, dass mit

speziellen Förderprogrammen auch potenzielle Gründer gefördert werden. So bietet der Nach-

wuchswettbewerb „NanoFutur“ mittlerweile in der zweiten Förderrunde jungen Wissenschaft-

lern die Chance, einem Gutachtergremium Ideen vorzustellen, um über fünf Jahre anwendungs-

nah arbeiten zu können. Damit soll der Weg in eine wissenschaftliche Spitzenkarriere oder in

eine aussichtsreiche Unternehmensgründung geebnet werden Mit „NanoChance“ als weiterer

Fördermaßnahme will man kleine und mittlere Unternehmen (KMU) unterstützen, die auf dem

Gebiet der Nanotechnologie tätig sind oder ihr Geschäftsfeld durch den Einsatz von Nanotechno-

logie erweitern und stärken wollen.

Wertschöpfungsübergreifende Innovationsprozesse

Bei der Analyse der Innovationsprozesse im Bereich der Nanotechnologie stellt sich die Frage,

inwieweit die Unternehmen, die sich mit der Entwicklung von Nanotechnologien befassen, an

der Wertschöpfung durch die Vermarktung nanotechnologischer Produkte beteiligt sind. Hierbei

ist festzustellen, dass nanotechnologisches Know-How heute noch überwiegend in frühen Sta-

dien der Wertschöpfungskette eingesetzt wird, d.h. auf der Stufe von Materialien, Komponenten

und Zwischenprodukten sowie bei Herstellungs- und Analysetechnologien. Die eigentliche Wert-

schöpfung lässt sich jedoch häufig nur durch Leistungsverbesserungen oder Kostensenkung im

Gesamtsystem bzw. beim Endprodukt erzielen. Die Aufmerksamkeit der Endkunden fällt dem-

nach nur zu einem geringen Maße den Unternehmen zu, die die Nanotechnologieentwicklungen

vorantreiben. Lange Entwicklungs- und Testzeiträume verzögern die Kommerzialisierung nano-

technologischer Produkte zusätzlich.


Festel/Boutellier – Start-ups zur Steigerung der Innovationsfähigkeit management 21

Diese Problematik wird häufig dadurch verstärkt, dass der Einsatz nanotechnologischer Kom-

ponenten und Verfahren neuartige Produktionstechniken bei Verarbeitern und Systemlieferanten

erforderlich machen, die einen hohen Investitionsaufwand nach sich ziehen und daher die Um-

setzung nanotechnologischer Innovationen erschweren. Notwendig sind daher wertschöpfungs-

übergreifende Innovationsprozesse, bei welchen innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette

gezielt eine Kombination aus „Technology Push“ und „Market Pull“ erzeugt wird und damit das

Zusammenspiel von Materialherstellern, Verarbeitern/Systemlieferanten, Endproduktherstellern

und Anwendern ermöglicht wird. Nur dann kommen Innovationsprozesse in Gang.

Bedeutung von Start-up-Unternehmen

Ein gutes Beispiel sind Carbon Nanotubes (CNT), die als innovative Nanomaterialien beispiels-

weise die mechanischen Eigenschaften von Kunststoffen verbessern. Ein Anwendungsgebiet ist

die Herstellung von Tennisschlägern aus Kunststoff mit verbesserten Eigenschaften, die aller-

dings aufgrund der noch hohen Preise für CNT und des aufwendigeren Produktionsverfahrens

deutlich teurer sind als herkömmliche Kunststoff-Tennisschläger. Die Problematik, dass sich

CNT aus Sicht der Anwender nur bei genügend niedrigen Preisen im Markt etablieren lassen

und die Hersteller von CNT nur bei einem ausreichend hohen Marktpotenzial in neue Herstell-

verfahren zur Realisierung niedriger CNT-Preise investieren, kann durch eine Entwicklungszu-

sammenarbeit zwischen Materialhersteller und Endprodukthersteller überwunden werden (Abb.

3). Dabei zeigt die Praxis allerdings, dass bei einer Zusammenarbeit zwischen etablierten Un-

ternehmen solche Entwicklungen drei bis fünf Jahre brauchen. Das liegt meistens daran, dass

solche Projekte dem Druck des Tagesgeschäftes weichen müssen. Daher nehmen gerade an

dieser Schnittstelle Start-up-Unternehmen, welche die Potenziale neuer Anwendungen nutzen

wollen, eine Schlüsselposition ein. Der Vorteil von Start-ups liegt dabei in der Fokussierung auf

die neue Technologie.

Damit zeigt sich die zentrale Rolle von Start-up-Unternehmen bei wertschöpfungsübergreifen-

den Innovationsprozessen und bei der Verbesserung des Transfers von Forschungsergebnissen

in eine industrielle Umsetzung. Start-up-Gründungen sind ein Katalysator für den kommerziellen

Neue Herstellverfahren

für

CNT =

„Technology

Push“

1

2

3

Materialhersteller

(Kunststoff, CNT)

Der Materialhersteller (Kunststoff, CNT) erarbeitet mit einem Endprodukthersteller (Tennisschläger)

eine innovative Komponente (Rahmen für Tennisschläger)

Der Endprodukthersteller entwickelt diese Komponente mit einem Kunststoffverarbeiter als Systemlieferanten

(Rahmenhersteller)

Der Systemlieferant bezieht das Material bei einem Compoundeur

(Hersteller des Rohmaterials für den Kunststoffverarbeiter)

4

Compoundeur

1

Systemlieferant

4 Der Compoundeur bezieht das Material beim Materialhersteller (Kunststoff, CNT)

3

2

Endprodukthersteller

Dr. Gunter Festel (oben

im Bild) ist Gründer von

FESTEL CAPITAL und

erforscht zusammen

mit Prof. Dr. Roman

Boutellier (links), Lehrstuhlinhaber

für Technologie-

and Innovationsmanagement

an der

Eidgenössischen Technischen

Hochschule

Zürich, den Einfluss

von Start-ups auf Innovationsprozesse.

Abb. 3: Bedeutung wertschöpfungsübergreifender

Innovationsprozesse am Beispiel von Carbon

Nanotubes (CNTs).

Tennisschläger

mit verbesserten

Eigenschaften =

„Market

Pull“

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


22 management Festel/Boutellier – Start-ups zur Steigerung der Innovationsfähigkeit

Anzahl Antworten

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

0 %

13%

Stellenwert einer funktionierenden Start-up-Szene

Reifegrad der existierenden Start-up-Szene

Erfolgswahrscheinlichkeit beim Aufbau einer Start-up-Szene

7%

21% 16%

35%

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

44%

Erfolg neuer Technologien, d.h. gezielte Start-

up-Gründungen und der Aufbau einer funktio-

nierenden Start-up-Szene können die Steige-

rung der Innovationsfähigkeit gerade in hoch

innovativen Bereichen wie der Nanotechnolo-

gie unterstützen. Im Rahmen der Befragung

erwies sich der Aufbau einer funktionierenden

Start-up-Szene als wichtiger Faktor für die

erfolgreiche Entwicklung der Nanotechnolo-

gie (Abb. 4). Dagegen wurden der Reifegrad

der existierenden Start-up-Szene in Deutsch-

land und die Erfolgswahrscheinlichkeit beim

Aufbau eher skeptisch beurteilt. Die Fakten

bestätigen diese Skepsis. Seit 2000 gibt es

in Deutschland ziemlich konstant ca. 500

Firmen, die der Nanotechnologie zugeordnet

werden können, während es in den USA über

1.200 sind. Das ist zwar, relativ zur Bevölke-

rungszahl gesehen, wesentlich weniger als in Deutschland, aber bei neuen Technologien zählt

die absolute Masse stärker als in etablierten Märkten. Besorgniserregend ist eher die geringe

Zahl an Neugründungen seit einigen Jahren, die auf einen gewissen Handlungsbedarf hinweist

(Abb. 5).

23% 22%

1 2 3 4 5 6

Gering Hoch

Abb. : Beurteilung der Nanotechnologie-Start-up-

Szene in Deutschland.

Abb. : Zahl der Nanotechnologie-Unternehmensgründungen

in Deutschland.

Anzahl Firmen

20

15

10

5

0

Vor

1995

7%

45%

8%

18%

41%

Gravierende Lücke bei der Frühphasenfinanzierung

Quelle: Umfrage

Ein wesentlicher Grund für die geringe Anzahl an Neugründungen und damit ein gravierendes

Hemmnis bei der Kommerzialisierung der Nanotechnologie ist die Zurückhaltung von Venture

Capital- (VC-) Investoren im Bereich der Frühphasen- bzw. Gründungsfinanzierung in Deutsch-

land. Nachdem sich viele deutsche VC-Gesellschaften bei der Frühphasenfinanzierung während

der letzten Boomphase „die Finger verbrannt“ haben, konzentriert man sich heute bevorzugt

auf reifere Projekte, deren Vermarktung kurz bevorsteht. Im Bereich der Frühphasenfinanzierung

gibt es in Deutschland daher einen Engpass, wobei durch den kürzlich aufgelegten High-Tech-

Gründerfonds ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung erfolgte. Für viele Start-ups stellt die

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Jahr der Gründung

Quelle: VDI Technologiezentrum

Finanzierung in der Frühphase trotzdem eine

besondere Herausforderung dar.

Etwas positiver ist die Situation in den USA,

wo im Jahr 2005 ca. 375 Millionen US-Dol-

lar VC-Kapital in die Nanotechnologie inves-

tiert worden ist und davon ca. 90 Millionen

US-Dollar für Seed-Finanzierung. Obwohl die

Summe nur 1,6 Prozent der Gesamtsumme

der VC-Investitionen in den USA entspricht,

liegt das Volumen der VC-Investitionen für

Nanotechnologie in den USA damit unge-

fähr sechsmal höher als in Europa (Cientifica

2006). Das gleiche Bild zeigt sich bei der In-

vestitionstätigkeit von Industrieunternehmen.

Von den weltweiten Investitionen in Höhe von


Festel/Boutellier – Start-ups zur Steigerung der Innovationsfähigkeit management 23

3,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 2004 im Bereich der Nanotechnologie wurden 45 Prozent von

nordamerikanischen Firmen, 37 Prozent von asiatischen Firmen und nur 17 Prozent von europä-

ischen Firmen getätigt (Lux Research 2004).

Frühphasenengagement als innovatives Geschäftsmodell

Gerade für junge Technologieunternehmen sind Business Angels aufgrund ihrer Erfahrung und

des persönlichen Netzwerks sowie der Funktion als „Missing Link“ zur Deckung von Finanzie-

rungslücken in der hoch riskanten Frühphase wichtig (Ermisch 2004). Ein wesentlicher Vorteil,

aufgrund der Kontakte von Business Angels zu VC-Gesellschaften und institutionellen Investoren,

besteht in der Erleichterung späterer Finanzierungen (Holaday 2003). Im Idealfall agieren Busi-

ness Angels komplementär zu VC-Gesellschaften, speziell hinsichtlich der Investmentgröße, der

Mehrwertleistungen und der Investitionsphasen (Taga 2003).

Neben der Frühphasenfinanzierung ist auch eine intensive Unterstützung vor und während der

Gründung notwendig. Allerdings besteht das Problem, dass Business Angels in der Regel nur in

bestehende Unternehmen investieren. Sind zu wenige Unternehmensgründungen zu verzeich-

nen, so hilft das Business Angel-Geschäftsmodell nicht weiter und die Lücke zwischen akade-

mischer Forschung und industrieller Umsetzung bleibt bestehen (Abb. 6).

Grundlagenforschung

Akademische

Forschung

Initiierung/

Gründung

Frühphasenengagement

(Finanzierung und

operative Unterstützung)

Pre-Seed

Technologieentwicklung

Lücke

Start-up

Seed

Business Angels

Start-up

Produktentwicklung

Wachstum

Venture Capital

Abb. : Lücke zwischen akademischer Forschung und industrieller Umsetzung.

Markteinführung

Industrielle

Umsetzung

Hier hilft ein neues Geschäftsmodell, bei welchem im Rahmen eines Frühphasenengagements

Gründerteams schon vor der Gründung finanziert und operativ unterstützt werden. Dieses Ge-

schäftsmodell mit einem starken operativen Engagement schon vor einer Unternehmensgrün-

dung ist in Großbritannien und den USA zu beobachten und kann als „Founding Angel“ bezeich-

net werden.

Angle Technology (Guildford/Großbritannien) beispielsweise gründet zusammen mit Wissen-

schaftlern an Universitäten Start-up-Unternehmen. Neben der Finanzierung erster Arbeiten un-

terstützt Angle Technology die Start-up-Unternehmen vor, während und nach dem Gründungs-

prozess bei Marktrecherchen, der Geschäftsplanerstellung, der Erarbeitung von Produktent-

wicklungs- und Markteinführungsstrategien sowie der Bildung eines Managementteams. Angle

Technology hat im Moment neun Unternehmen in seinem Portfolio. Precede Technologies (San

Mateo/USA) wurde von VC-erfahrenen Gründern aus Israel und dem Silicon Valley gegründet, hat

ein ähnliches Geschäftsmodell und engagiert sich neben Seed-Investitionen sehr stark operativ

bei der Gründung und dem Aufbau der Unternehmen. Im Moment hat Precede ein Nanotech-

keywords

nanotechnology

start-ups

business angels

venture capital

early-stage financing

summary

Start-ups play a central role in

bridging the gap between re-

search and industrial applica-

tions. Establishing the new busi-

ness model of „founding angels“

in Germany could foster the com-

mercialisation of nanotechnology.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


2 management Festel/Boutellier – Start-ups zur Steigerung der Innovationsfähigkeit

Literatur:

Cientifica (Hrsg.), VC to Nanotech: Don’t call us, Cientifica

white paper, Januar 200 .

Ermisch, R./Thoma, P., Zehn Schritte zum Venture-

Capital: Ein Ratgeber für junge Technologieunternehmen,

Dpunkt Verlag, Heidelberg, 2002.

Festel, G./Klatt, G./Iden, R./Luther, W., Damit aus der

Forschung Produkte für den Markt entstehen, in:

Nachrichten aus der Chemie (200 ) 2; S. 13 -13 .

Festel, G., Kommerzialisierungschancen der Nanotechnologie

in Deutschland, in: Venture Capital Magazin,

Tech-Guide 200 , Juli 200 , S. - 8.

Holoday, J.W./Meltzer, S.L./McCormick, J.T., Strategies

for attracting angel investors, in: Journal of

Commercial Biotechnology (2), 2003, S. 12 -133.

Luther, W./Bachmann, G./Festel, G./Klatt, G./Zweck, A.,

Kommerzialisierung der Nanotechnologie, VDI Technologiezentrum,

Zukünftige Technologien Nr. , Juni

200 .

Lux Research, The Nanotech Report 200 , New York,

200 .

Taga, K./Forstner, A. K., Erfolgreiche Unternehmensgründung

mit Venture Capital: Vom Konzept bis zum

Exit. Wiley-VCH, Weinheim, 2003.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Geschäftsidee

Geschäftskonzept

Geschäftsplan

Akteure bzw. Geschäftsmodelle in Deutschland

Technologietransfer

Businessplan-

Wettbewerbe

Gründungsberater

Abb. : Typische Akteure bzw. Geschäftsmodelle im Zusammenhang mit der Gründung von Start-ups.

und ein Solar-Unternehmen in seinem Portfolio. Auch die XL TechGroup (Melbourne/USA) gründet

nach einem Screeningprozess an Universitäten und Forschungseinrichtungen zusammen

mit den Wissenschaftlern Start-up-Unternehmen und unterstützt diese operativ. Die XL Tech-

Group hat im Moment sechs Unternehmen im Portfolio. Es gibt auch zahlreiche Unternehmen,

die sich mit diesem Geschäftsmodell auf die Nanotechnologie fokussieren. So arbeiten Advance

Nanotech (London/Großbritannien und New York/USA), Arrowhead Research Corporation (Pasadena/USA)

und Molecular Manufacturing Enterprises Incorporated (Saint Paul/USA) intensiv mit

Universitäten und Forschungseinrichtungen zusammen. Zahlreiche Nanotech-Start-ups sind die

Folge, die intensiv beim Geschäftsaufbau unterstützt werden.

Eine Analyse der im Bereich von Start-up-Gründungen in Deutschland etablierten Geschäftsmodelle

zeigt, dass sich der „Founding Angel“ von den in Deutschland bekannten Akteuren bzw.

Geschäftsmodellen unterscheidet und in Deutschland nicht zu finden ist (Abb. 7). Während die

bekannten Akteure wie Technologietransferstellen an Universitäten und Forschungseinrichtungen,

Businessplan-Wettbewerbe und Gründungsberater nur in Teilen der Wertschöpfungskette

tätig werden, sind Business Angels und VC-Gesellschaften auf Unternehmen fixiert, die schon

gegründet wurden. Es fehlen in Deutschland die Marktakteure, die Wissenschaftlern von der Ideengenerierung

bis zum Geschäftsaufbau zur Seite stehen und die treibende Kraft zur Gründung

neuer Start-up-Unternehmen darstellen.

Fazit: Empfehlungen für Deutschland

Gründung Finanzierung

?

Zusätzliche Akteure bzw. Geschäftsmodelle in Großbritannien und den USA

Founding Angel

Venture

Capital

Business

Angels

Büros und

Labors

Technologiezentren

Mit Partnern

Geschäftsaufbau

Da Start-up-Gründungen einen wesentlichen Aspekt zur Steigerung der Innovationsfähigkeit in

High-Tech-Bereichen wie der Nanotechnologie darstellen, müssen sich die Handlungsempfehlungen

für Deutschland primär an einer Steigerung der Gründungsrate orientieren.

Um die Entwicklung der deutschen Start-up-Szene zu fördern, kann man das universitäre Umfeld

ausgründungsfreundlicher gestalten. Vor allem die Patentsituation spielt immer noch eine bremsende

Rolle. Universitätsmitarbeiter müssen gegenwärtig bei einer Firmengründung ihre Patente in

der Regel von der Hochschule zurückkaufen. Hier bietet sich die Chance, den Technologietransfer

bei Universitäten und Forschungseinrichtungen gründungsfreundlicher auszurichten, indem man in-


tensiver mit „Founding Angels“ zusammenarbeitet. Berührungsängste bei den Technologietransfer-

einrichtungen oder überzogene Forderungen bei den Verhandlungen spielen eine wesentliche Rolle.

Hier kann der Staat mithelfen, eine effiziente Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Wünschenswert wären im Rahmen von staatlicher Förderpolitik noch stärker zielorientierte

Projektausschreibungen, bei denen die Kopplung von Nanotechnologie an erfolgversprechende

Branchen im Vordergrund steht, um gesamte Wertschöpfungsketten abzudecken. Hier sollte ins-

besondere auf die schwierige Finanzlage vor und bei der Gründung von Start-ups Rücksicht ge-

nommen werden. Da staatliche Fördermaßnahmen weiterhin stark an etablierten Unternehmen

ausgerichtet und Start-ups als wesentliches Element im Innovationsprozess noch nicht adäquat

berücksichtigt werden, könnte man start-up-spezifische Förderprogramme stärker ausbauen.

Generell bietet die Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Gründung von Start-up-Unter-

nehmen große Chancen. Neben den bekannten Forderungen nach Abbau von Bürokratie muss

insbesondere das Engagement von Frühphaseninvestoren erleichtert werden. Neben steuer-

lichen Aspekten wie der Möglichkeit zur Realisierung steuerfreier Kapitalgewinne sind hier auch

weitere steuerliche Anreize gefragt, damit sich mehr Investoren in diesem sehr risikoreichen

Gebiet engagieren.

Festel/Boutellier – Start-ups zur Steigerung der Innovationsfähigkeit management 2

Kontakt:

Dr. Gunter Festel

FESTEL CAPITAL

Schürmattstrasse 1

CH- 331 Hünenberg/Zug

Tel. + 1 1 80 1 3

Mobil + 1 2 112

E-Mail gunter.festel@festel.com, www.festel.com

Lemmens MedienVeranstaltungsvorschau 2008

Science

Media

Academy

PROFESSIONALISIERUNG DER

WISSENSCHAFTSKOMMUNIKATION

Transatlantischer Dialog 2008: Cooperation and Competition –

Strategien zur Rekrutierung internationaler Wissenschaftler

Termin: 15. April 2008

Ort: Berlin Brandenburgische Akademie der Wissenschaften

Zeit: 16.30 bis 18.30 Uhr öffentliche Diskussion mit Abendempfang

Evaluationen – Rankings – Ratings: was sie leisten, was sie kosten, wem sie nützen

Termin: 4. und 5. November 2008

Ort: Wissenschaftszentrum Bonn

Zeit: 4. November ab 15.00 Uhr inkl. Abendveranstaltung und am 5. November

von 9.00 bis 16.30 Uhr

Forscher und Journalisten im Dialog: Wirtschafts- und Finanzwissenschaft 2008

Fortbildung für Wirtschaftsjournalisten (die aktuellen Themen werden noch festgelegt)

Termin: 20. und 21. November 2008

Ort: Frankfurt School of Finance & Management

Zeit: 20. November ab 19.00 Uhr im Literaturhaus Frankfurt, am 21. November

von 9.00 bis 18.00 Uhr in der Frankfurt School of Finance & Management

Nähere Informationen in den nächsten Wochen bitte anfragen unter Lemmens Medien: Telefon 0049 (0) 228 42137-23

oder Mail info@lemmens.de

www.lemmens.de

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


2 management Seidel/Garrel/Walter – Innovation durch Kooperationen

a K t U e L L e s t U D i e

Es entspricht dem gesunden Menschenverstand,

dass man gemeinsam stärker ist. Dennoch gibt es

in KMU Vorbehalte und Hinderungsgründe für Erfolg

versprechende Kooperationen.

Foto: Alexander Stein/JOKER

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Holger Seidel, Jörg von Garrel

und Rolf Walter

Innovation durch Kooperationen

Eine Bestandsaufnahme des Innovationsverhaltens in KMU

Kooperationen bzw. netzwerke stellen gerade für kleine und mittelständische Unterneh-

men (KMU) trotz ihrer begrenzten ressourcen eine gute Möglichkeit dar, marktwirksame

innovationsaktivitäten durchzuführen. ein systematischer – mit Methoden untersetzter

– innovationsprozess kann KMU wirksam dabei unterstützen, ihre innovationen auch an-

schließend erfolgreich am Markt zu positionieren. Der vorliegende artikel widmet sich

diesem themenfeld in zweierlei hinsicht: im ersten teil des artikels erfolgt eine Betrach-

tung der ausgangssituation mittels der in der Managementliteratur bereits vorliegenden

erkenntnisse. Der zweite teil fasst die ergebnisse einer aktuellen studie zum innovati-

onsverhalten in KMU zusammen.

Innovationen sind das Ergebnis eines zielorientierten, systematischen Mitteleinsatzes und damit

Folge überlegter Arbeitsschritte, Aktivitäten und Abläufe und entstehen somit kaum zufällig. Daher

besteht im Unternehmen die Notwendigkeit, diesen Prozess zu koordinieren, zu lenken und zu

kontrollieren. Ein systematischer Innovationsprozess durchläuft idealerweise folgende Phasen:

Ideenfindung Konkretisierung

Abb. 1: Innovationsprozess.

Entwicklung/

Test

Umsetzung Durchsetzung

Die Aktivitäten im Innovationsprozess erfolgen dabei nicht nur chronologisch, sondern sind teil-

weise paralleler, teilweise sequenzieller Natur, wobei aber auch Rückkopplungen zwischen den

einzelnen Aktivitäten vorherrschen. Innovationsprozesse sind dabei durch folgende Merkmale

gekennzeichnet:

u neuartigkeit: Der betrachtete Änderungsprozess vollzieht sich als Mindestanforderung erst-

malig in einem sozio- technischen System.

u Komplexität: Gründe dafür sind die Nichtlinearität des Innovationsprozesses und die notwen-

dige Arbeitsteilung zwischen verschiedenen Aufgabenträgern unterschiedlicher Disziplinen.

u Unsicherheit: der Ausgang von Innovationsprozessen ist ungewiss, da das Risiko des Schei-

terns besteht.

u Konfliktgehalt: Er entsteht durch personale Widerstände gegen die Innovation (Staudt/Auf-

fermann 1996, S.6).

Da viele KMU in diesem Zusammenhang nur beschränkte technische Möglichkeiten haben

und nicht über die finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen für eine kontinuierliche


Umsetzung einer neuen Produktidee bis zur Durchsetzung verfügen, besitzen sie eine äußerst

begrenzte Fähigkeit zum Risikoausgleich. Vor diesem Hintergrund stellen integrative Innovati-

onsprozesse ein geeignetes Mittel dar, gemeinsam Innovationen zu fördern. Dabei lassen sich

allgemein drei Kooperationsvarianten unterscheiden:

Seidel/Garrel/Walter – Innovation durch Kooperationen management 2

1. auftragsforschung (auch vertrags- oder Kontraktforschung): Ein Unternehmen beauftragt

andere Unternehmen, Institutionen oder Spezialisten ein Produkt zu entwickeln oder ein

Verfahren zu erforschen. Gründe hierfür können z.B. fehlende Kapazitäten, technologischer

Vorsprung, niedrigere F&E-Kosten des Partners oder der Wunsch nach Beschleunigung des

Forschungs- und Entwicklungsprozesses sein.

2. gemeinschaftsforschung: Forschungs- und Entwicklungskapazität findet in speziellen Institutionen

statt, die dauerhaft von beteiligten Unternehmen eingerichtet und finanziert werden.

Dabei handelt es sich überwiegend um fachliche Forschungsvereinigungen.

3. innovationskooperation im engeren sinne: Unternehmen bringen in Zusammenarbeit mit

mindestens einem externen Partner eine Innovation hervor. Die Initiative ist nicht einseitig,

sondern als gemeinsam zu erbringendes Arbeitsprogramm mit bewusster Arbeitsteilung artikuliert.

Die Kooperation erfolgt mit externen Partnern aus unterschiedlichen Sektoren (Hauschildt

1997, S. 73).

Diese Netzwerke sollen sich nicht nur ausschließlich auf kleine und mittelständische Unternehmen

beschränken, sondern auch wissenschaftliche Einrichtungen, wie Universitäten, Hochschulen

und andere Forschungsinstitutionen kooperativ und thematisch mit einschließen (Link/Rees

1991; Davis/Botkin 1995; Leimstoll 2001). Dadurch ist es möglich, weitere Wissenslücken zu

schließen bzw. mangelnde eigene Investitionen in F&E über diese Kooperationen auszugleichen.

Die Ausprägung dieser Kooperationen kann sehr unterschiedlich sein, von der Nutzung von Ergebnissen

der wissenschaftlichen Einrichtungen seitens der Unternehmen bis zur Etablierung

gemeinsamer F&E-Vorhaben. Dadurch können KMU auch ohne erheblichen F&E-Aufwand innovativ

tätig werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht ein mögliches Spektrum an beteiligten

Partnern in Innovationsnetzwerken.

Im Rahmen dieses Artikels wird unter integralen innovationsprozessen eine Zusammenarbeit

verstanden, die sich der Innovationskooperation im engeren Sinne zuordnen lässt. Unter Innovationsnetzwerken

sind somit soziale Systeme zu verstehen, die auf Entwicklung von Innovationen

und deren Einführung in den Markt ausgerichtet sind. Dabei handelt es sich um Beziehungen,

die auf gegenseitigem Vertrauen basieren und im Erfolgsfall zu längeren Kooperationsdauern

führen können. Der Aspekt des Vertrauens nimmt in integralen Innovationsprozessen eine herausragende

Rolle ein, so dass im späteren Verlauf hierauf genauer eingegangen wird. Bei einem

integrativen Innovationsprozess sind die Innovationsaktivitäten daher nicht mehr primär auf einzelne

Unternehmen beschränkt, sondern mit den Innovationsaktivitäten anderer Netzwerkteilnehmer

verbunden (Borchert/Goos/Hagenhoff 2004, S.7).

KMU werden sich nur dann zu Innovationsnetzwerken zusammenschließen, wenn die Chance

besteht, gemeinsam die anvisierten Ziele besser zu erreichen als im Alleingang bzw. wenn sie

sich unmittelbare Vorteile aus dieser Organisationsform versprechen. Prinzipiell ermöglicht diese

Zusammenarbeit den Ausgleich eigener Defizite durch Nutzung der Kompetenzen des Partners,

durch Synergieeffekte beim gemeinsamen Aufbau fehlender Kernkompetenzen, durch Nutzung

gemeinsamer Kapazitäten und die Verteilung des Investitionsrisikos (Wojda 2000, S. 216). Das

Risiko eines wirtschaftlichen Misserfolgs ist auf mehrere „Schultern“ verteilt und Innovations-

Dipl.-Ing. Holger Seidel

arbeitet seit 1 2 am

Fraunhofer-Institut für

Fabrikbetrieb und

-automatisierung (IFF)

in Magdeburg, GeschäftsfeldleiterLogistik-

und Fabriksysteme.

Jörg von Garrel M.A. ist

seit 200 Mitarbeiter

und Projektleiter am

Fraunhofer-Institut für

Fabrikbetrieb und

-automatisierung (IFF)

in Magdeburg.

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Rolf

Walter arbeitet seit

200 als Mitarbeiter

und Projektleiter am

Fraunhofer-Institut für

Fabrikbetrieb und

-automatisierung (IFF)

in Magdeburg.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


28 management Seidel/Garrel/Walter – Innovation durch Kooperationen

Abb. 2: Partner in Innovationsnetzwerken

(Hauschild 1 , S. 3).

Stichwörter

Innovation

Innovationsprozess

KMU

Integrative Innovationsprozesse

Methoden

Innovationsverhalten von KMU

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Marktkräfte

vorhaben können durch „gepoolte“ Ressourcen schneller und in einer verbesserten Qualität um-

gesetzt werden. Ein nicht unwesentlicher Zusatznutzen besteht in Verwertungsvorteilen, da im

Innovationsprozess anfallende Neben- oder Zufallsergebnisse im Netzwerk eher Anwendungs-

möglichkeiten finden (Borchert/Goos/Hagenhoff 2004, S.15ff; Fischer 2006, S.43).

Kein Licht ohne Schatten – Innovationsnetzwerke können auch neue Risiken generieren, da ein

alleiniger Anspruch auf die wirtschaftliche Nutzung der Innovation generell nicht gegeben ist. In

den Projekten werden Informationsvorsprünge aufgegeben bzw. weitergegeben und aufgrund

der flexiblen Strukturen und den damit verbundenen geringeren Bindungen der Mitarbeiter be-

steht zudem eine erhöhte Gefahr, dass wichtige Wissensträger das Unternehmen verlassen (Bor-

chert/Goos/Hagenhoff 2004, S.15ff; Fischer 2006, S.43).

Kooperationsgrad

Kunden

Lieferanten

Konkurrenten

Kapitalgeber

Wirtschaftssystem

Universitäten

Fachhochschulen

Das

innovierende

Unternehmen

Technologiezentren

Forschungsinstitute

Berater,

Ingenieurbüros

Presse, Messen,

Konferenzen

Transfersysteme

Patentämter

Schutz- und

Kontrollsysteme

Förder- und Koordinationssysteme

Vertrauen zwischen den Partnern nimmt somit einen besonderen Stellenwert hinsichtlich inte-

grativer Innovationsprozesse ein. Daher ist es sinnvoll, eine Unterscheidung integraler Innovati-

onsprozesse nach dem Grad des Vertrauens durchzuführen. Der Grad des Vertrauens wird durch

die beiden Faktoren Kommunikation und information bestimmt. Bair unterscheidet vier Stufen

der Kommunikation, deren Grad der Kommunikationsintensität steigt: Informing, Coordinating,

Collaborating und Cooperating. Sie können sowohl für den Grad des Informationsbedarfs als

auch für den Grad der Kommunikationsintensität stehen (Bair 1989, S. 209f.).

Staat und

staatliche

Organe

Die erste Ebene bildet ein gelegentlicher gedankenaustausch. Dieser ist dadurch gekenn-

zeichnet, dass sich die Parteien kaum kennen und das Hauptziel ausschließlich in der Vermitt-

lung oder dem Austausch von Informationen besteht, wobei der Austausch in unregelmäßigen

Abständen stattfindet. Kennen sich die Partner hingegen und treten kontinuierlich in Kontakt,

ist die Ebene des regelmäßigen informationsaustausches erreicht. Auf der Stufe der Kolla-

boration arbeiten die Partner in einer Gruppe, um gemeinsame Ziele zu erreichen, wobei die

Zusammenarbeit der Partner eher als „locker“ anzusehen ist. Es können gemeinsame Produkte


entstehen, dennoch wird jeder Partner unabhängig bewertet. Am Ende eines Kollaborationspro-

zesses dienen alle Teilergebnisse dem Gesamtergebnis der Kollaboration. Die Ebene der Koope-

ration stellt die höchste Form der Zusammenarbeit dar. Charakteristisch für die Kooperation sind

Präsenztreffen, ein hoher Grad an Interaktionen (Häufigkeit) und eine kontinuierliche Kommuni-

kation. Die Ebene der Kooperation ist von Gruppenentscheidungen geprägt und zeichnet sich

dadurch aus, dass die Gruppe im Gegensatz zur Kollaboration nicht nur auf ein gemeinsames

Ziel, sondern zudem auch auf ein gemeinsames Ergebnis hinarbeitet. Die einzelnen Ziele inner-

halb der Zusammenarbeit werden stets im Sinne der Gemeinschaftsziele verfolgt und Entschei-

dungen in einer Gruppe getroffen. Ferner wird, im Gegensatz zur Kollaboration, das Team als

Ganzes bewertet und somit der Wettbewerb zwischen den Partnern minimiert bzw. ausgesetzt

(Bair, 1989, S. 209f.).

Diese Abstufungen bezüglich des Grades des

Vertrauens im Rahmen der Zusammenarbeit

implizieren eine differenzierte Anwendung von

Methoden innerhalb des integrativen Innovati-

onsprozesses. (Welchen Informationsgehalt

benötigt die Methode? Wie hoch ist der Kom-

munikationsbedarf der Methode zwischen den

Partnern?)

Methoden des integrativen Innovations-

prozesses

Aufgrund der immer kürzeren Marktzyklen

und dem dadurch bedingten hohen Innovati-

onsdruck unterliegen Innovationen in einem

sehr hohen Maße dem zeitlichen Aspekt. Eine

Möglichkeit, den Prozess zu beschleunigen,

ist der systematische Einsatz von Methoden.

Generell lassen sich drei Wirkungen, die sich

durch einen Methodeneinsatz ergeben, dar-

stellen:

u systematik: Der Einsatz von Methoden be-

wirkt ein strukturiertes Vorgehen und führt

zu strukturierten Ergebnissen.

u transparenz: Methoden bewirken verbesserte Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Ar-

beitsergebnissen

u standardisierung: Der mehrfache Einsatz einer Methode bewirkt eine einheitliche Vorge-

hensweise (Dobberkau 2002, S. 15).

Obwohl in erster Linie der Methodeneinsatz im Sinne eines konkreten Umganges mit Methoden,

d.h. Auswahl, Anpassung und Anwendung von Methoden, zur Bearbeitung von Problem- bzw.

Aufgabenstellungen betrachtet wird, darf die Thematik der Methodenimplementierung nicht

vernachlässigt werden. Diese betrifft vor allem „den Veränderungsprozess, der zur Integration

einer Methode in ein Unternehmen führt“ (Dobberkau 2002, S. 33). Dieser Veränderungsprozess

bezieht sich dabei vor allem auf die Mitarbeiterqualifikation und die Ablauf- und Aufbauorgani-

sation des Unternehmens (Dobberkau 2002, S. 33).

Seidel/Garrel/Walter – Innovation durch Kooperationen management 2

hoch

Kommunikationsgrad

niedrig

Gelegentlicher

Gedankenaustausch

niedrig

Regelmäßiger

Informationsaustausch

Informationsgrad

Kollaboration

Kooperation

Vertrauen

hoch

Abb. 3: Grad des Vertrauens (in Anlehnung an Bair

1 8 , S. 20 f).

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


30 management Seidel/Garrel/Walter – Innovation durch Kooperationen

keywords

Innovation

nnovation process

SME

integrative innovation processes

methods

characteristics of innovation

of SME

summary

Precisely because small and

medium-sized enterprises (SME)

have limited resources, coopera-

tions and networks represent an

excellent opportunity for then to

implement innovation activities.

A methodological, systematic

innovation process can provide

SME the requisite support to

effectively position their innova-

tions on the market. This paper

approaches this topic from two

directions. Findings and conclu-

sions available in the literature

on management are referenced

to analyze and present the initial

situation and then the findings of

a current study on the characte-

ristics of innovation in SME are

comparatively analyzed and sum-

marized.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

In der Praxis ist jedoch ein verhaltener Einsatz von Methoden festzustellen. Eine Untersuchung

der Europäischen Kommission ergab, dass eine Vielzahl der Unternehmen Innovationsmanage-

menttechniken nicht oder nur unzureichend kennt bzw. anwendet. Dabei nimmt die Häufigkeit

eines Einsatzes von Methoden mit der Unternehmensgröße zu (Bonaccorsi/Manfredi 1999,

S. 416). So kann der Tendenz gefolgt werden kann, dass Forschungsergebnisse die Praxis be-

einflussen, ein Transfer der Ergebnisse aber nicht in dem erforderlichen Maße zielgerichtet statt-

findet. Eine Integration verschiedener Methoden in einen systematischen integrativen Innovati-

onsprozess für KMU-Netzwerke ist bisher – auch in der Literatur – nicht zu finden.

Generell werden Methoden, die eher auf eine Steigerung der operativen Effizienz abzielen, häu-

figer eingesetzt und auch in ihrer Bedeutung hoch eingeschätzt. Dabei handelt es sich vorwie-

gend um Methoden, die zur Bearbeitung klar abgrenzbarer Problemstellungen dienen.

Komplexere Methoden, die auf die Steigerung des langfristigen Unternehmenserfolgs abzielen,

werden hingegen seltener eingesetzt und auch in ihrer Bedeutung als eher gering eingeschätzt

(Gausemeier et al. 2000, S. 110). Die geringe Praxisanwendung von Methoden kann insbeson-

dere darauf zurückgeführt werden, dass die Forschungsergebnisse zu allgemein und zu abstrakt

sind, um in der Industrie angewendet werden zu können (Wallace 1999, S. 1669f.).

Unternehmensbefragung zum Innovationsverhaltens in KMU

Von September 2007 bis November 2007 wurde vom Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und

-automatisierung (IFF) in Magdeburg eine Unternehmensbefragung unter dem Titel „Innovati-

onsstudie“ durchgeführt. Eine Veröffentlichung der gesamten Studie ist in Arbeit. Im Folgenden

werden ausgewählte Schwerpunkte der Studie dargestellt. Ziel der Unternehmensbefragung, die

mittels eines Online-Fragebogens erfolgte, war die Bestimmung des aktuellen Standes des Inno-

vationsverhaltens von KMU. Insgesamt beteiligten sich 78 Unternehmen aus verschiedenen Bran-

chen. In Erweiterung vorheriger Untersuchungen hinsichtlich integrativer Innovationsprozesse in

KMU konzentrierte sich diese Befragung sowohl auf die Anwendung systematischer und integra-

tiver Innovationsprozesse als auch auf den Methodeneinsatz innerhalb des Innovationsprozesses

in Unternehmen und integrierte diese Aspekte in eine ganzheitliche Betrachtung.

Stand des Innovationsverhaltens in KMU

Die oben dargestellte Ausgangslage spiegelte sich in der Unternehmensbefragung wider. Um

eine Differenzierung der Unternehmen hinsichtlich ihres Innovationspotenzials zu gewährleisten,

wurde der Umsatzanteil neu eingeführter Produkte bzw. Dienstleistungen der letzten zwei

Jahre als Kennzahl verwendet, da dieser Anteil in der einschlägigen Literatur sowie unterschied-

lichen Studien als wichtigste Innovationskennzahl abgeleitet wurde. Anhand dieses Indikators

wurde eine Analyse durchgeführt, durch die die Top-Ten-Innovatoren bestimmt werden konnten.

Insgesamt lässt sich der Stand des Innovationsverhaltens folgendermaßen zusammenfassen:

Ein systematischer Innovationsprozess findet in den Unternehmen nur in geringem Maße statt.

Bei fast zwei Drittel der Unternehmen existieren keine standardisierten Innovationsprozesse.

Betrachtet man hingegen die Top-Ten-Innovatoren, so liegt hier ein höherer Grad hinsichtlich

systematischer Innovationsprozesse vor.

Um zu überprüfen, für welche Phasen des Innovationsprozesses den Unternehmen in einem

besonderen Maße Methoden an die Hand gereicht werden bzw. Partner im Innovationsprozess

gefunden werden müssen, wurde im Rahmen der Studie die derzeitige Problemlage in den je-

weiligen Phasen des Innovationsprozesses erfasst. Neben der Wirtschaftlichkeitsanalyse im


Rahmen der Ideenfindung stellt vor allem die

Überprüfung und Anpassung der Marketingaktivitäten

und die Einführung der Produkte

Produkt- bzw. Dienstleistungseinführung

bzw. Dienstleistungen die Unternehmen vor Überprüfung und Anpassung der Marketingaktivitäten

die größten Probleme, so dass es gerade in

diesen Phasen für KMU notwendig ist, sowohl

Produkt- bzw. Dienstleistungsplanung

Partner zu finden als auch geeignete Metho-

Marketingkonzept

den zu besitzen, mit denen die Probleme an-

Personalplanung

gegangen werden können.

Produkt- bzw. Dienstleistungsentwicklung

Generell stellen sich aber diese Partnerschaften

im Innovationsprozess als Formen der

Produkt- bzw. Dienstleistungstest

Zusammenarbeit dar, die einen geringen Grad

Ermittlung der Produktionsanforderungen

an Vertrauen aufweisen. In hochinnovativen Produkt- bzw. Dienstleistungskonzipierung (technisch)

Unternehmen herrschen aber ausnahmslos

höhere Kooperationsgrade und damit auch ein

Wirtschaftlichkeitsanalyse

stärker ausgeprägter Vertrauensgrad vor.

Strategieplanung

Mit Blick auf die Partner dieser Zusammen-

Ideenbewertung

arbeit lässt sich feststellen, dass als wich-

Ideenauswahl

tigste Partner neben dem Kunden vor allem

Forschungseinrichtungen/Hochschulen anzusehen

sind. Fast ein Viertel der Unternehmen

Ideengewinnung

arbeitet bzw. arbeitete mit Forschungseinrichtungen/Hochschulen in ihrem Innovationsprozess

zusammen. Dennoch erfolgt eine Anwendung von Methoden nur in ca. 50 Prozent der Unternehmen.

Dabei besitzen Kreativitätstechniken, Analysemethoden und Berechnungen den höchsten

Bekanntheitsgrad. Entsprechend ihrer Bekanntheit weisen diese Techniken auch den höchsten

Kooperation

Kollaboration

Regelmäßiger

Informationsaustausch

Gelegentlicher

Gedankenaustausch

Kein

Austausch

+37%

Ideenfindung

+25% +11%

+9%

Konkretisierung

Entwicklung /

Test

Umsetzung

+32%

Durchsetzung

Alle

Top 10

Anwendungsgrad auf. So ergibt sich bei einer Betrachtung des Bekanntheits- und Anwendungsgrades

ein Korrelationsgrad von 85%. Als Gründe für einen Nicht-Einsatz von Methoden bilden

neben der Zeitintensivität sowohl der personelle als auch der finanzielle Aufwand die höchsten

Ausprägungen.

Fazit und abgeleiteter Handlungsbedarf

Seidel/Garrel/Walter – Innovation durch Kooperationen management 31

Die Integration des Innovationsmanagements in die Unternehmensstrategie einerseits, die Durchsetzung

am Markt mit den entsprechenden Marketingaktivitäten andererseits, stellen die Unternehmen

vor die größten Herausforderungen, so dass es gerade in diesen Phasen für KMU notwendig

ist, sowohl Partner zu finden als auch geeignete Methoden zu besitzen, mit denen die

0

10 20 30 40

50

%

Abb. : Phasenspezifische Probleme im Innovationsprozess.

Abb. : Kooperationsgrad im Innovationsprozess.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


32 management Seidel/Garrel/Walter – Innovation durch Kooperationen

Literatur:

Arbeitskreis Mittelstand der Friedrich Ebert Stiftung:

KMU und Innovation – Stärkung kleiner und mittlerer

Unternehmen durch Innovationsnetzwerke, 200 .

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practice: A survey on their adoption by the mechanical

industry. In: Lindemann, U. et al. (Eds.): Proceedings

of ICED , München: Lehrstuhl für Konstruktion

im Maschinenbau 1 , Schriftenreihe WDK 2 ,

Vol. 1, S. 13- 1 .

Borchert, J.E./Goos, P.; Hagenhoff, S., Innovationsnetzwerke

als Quelle von Wettbewerbsvorteilen; Göttingen

200 .

Dobberkau, K., Aufgabenorientierte Methodenanpassung

in der Produktentwicklung am Beispiel des Qualitätsmanagements,

Kaiserslautern: Univ., Lehrstuhl

für Fertigungstechnik und Betriebsorganisation 2002.

Gausemeier, J./Lindemann, U./Reinhart, G./Wiendahl,

H.-P., Kooperatives Produktengineering – Ein neues

Selbstverständnis des ingenieurmäßigen Wirkens, Paderborn:

HNI 2000.

Hauschildt, J., Innovationsmanagement, München

1 .

Leimstoll, U., Informationsmanagement in mittelständischen

Unternehmen – Eine mikroökonomische und

empirische Untersuchung, Frankfurt 2001.

Link, A.N./Rees, J., Firm size, university-based research

and the returns to R&D, in: Acs, Z.J./

Audretsch, D.B. (Eds.), Innovation and Technological

Change – An International Comparison, 1 1.

Staudt, E./Auffermann, S., Der Innovationsprozess im

Unternehmen, Bochum1 .

Wallace, K., Developing a vision of engineering design

in the future, in: Lindemann, U. et al. (Eds.), Proceedings

of ICED , München: Lehrstuhl für Konstruktion

im Maschinenbau 1 , Schriftenreihe WDK 2 ,

Vol. 3, S. 1 -1 .

Wojda, F., Innovative Organisationsformen; Stuttgart

2000.

Kontakt:

Jörg von Garrel M.A.

Sandtorstr. 22

3 10 Magdeburg

Tel.: + 3 1 0 0- 1

E-mail: joerg.garrel@iff.fraunhofer.de

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Probleme angegangen werden können. Generell stellen sich diese Partnerschaften im Innovations-

prozess als Formen der Zusammenarbeit dar, die einen geringen Grad an Vertrauen aufweisen. In

hochinnovativen Unternehmen herrschen aber ausnahmslos höhere Kooperationsgrade und damit

auch ein stärker ausgeprägter Vertrauensgrad vor. Daraus kann ein positiver Zusammenhang zwi-

schen einem integrativen Innovationsprozess (im Sinne einer vertrauensbasierten, strategischen

Zusammenarbeit) und einer Erhöhung des Innovationspotenzials geschlossen werden.

Gerade in der Durchsetzungsphase, in der sich entscheidet, ob sich die Invention zu einer Inno-

vation entwickelt und erfolgreich in den Markt gelangt, weisen die Unternehmen einerseits die

meisten Probleme andererseits den geringsten Kooperationsumfang auf. Hochinnovative Unter-

nehmen hingegen verstärken gerade hier ihre Kooperationsintensitäten. Intensivere Formen der

Zusammenarbeit und damit ein höherer Grad an Vertrauen könnten KMU helfen, diese Probleme

zu überwinden. Vertrauen lässt sich aber nur aufbauen, wenn die KMU strategische Partner-

schaften eingehen. Weiterhin erfolgt eine Anwendung von Methoden und Instrumenten zur Opti-

mierung und Standardisierung des Innovationsprozesses bei den befragten Unternehmen nur im

geringen Maße. Neben dem Zeitfaktor besitzt der personelle Faktor die höchste Bedeutung, um

sich gegen die Anwendung einer Methode im Rahmen des Innovationsprozesses zu entschei-

den. Ein Methodeneinsatz, der die Einbeziehung eines hohen zeitlichen Aufwands benötigt und

zahlreiche Personen voraussetzt, bindet einen großen Anteil der Gesamtkapazität des Unterneh-

mens und tritt damit direkt in Konflikt zur Bewältigung des Tagesgeschäfts. Paradoxerweise ist

gerade die Ressourceneinsparung eines der wesentlichen Ziele jeder Methodenanwendung, wie

etwa Zeitersparnis durch Vermeidung von Fehlentwicklungen. Natürlich benötigt die Implemen-

tierung einer Methode zunächst Aufwand. Der meist erst zeitlich versetzt erkennbare Nutzen

einer Methodenanwendung scheint somit die Ursache für das in den Unternehmen festgestellte

unzureichende Problem-/Nutzenverständnis zu sein.

Methoden müssen, damit sie zum Einsatz kommen, überschaubar und einfach sowie schnell

anzuwenden sein und dabei für klar abzugrenzende (Teil-)Aufgabenstellungen eindeutige (Teil-)

Ergebnisse liefern. Um also eine Ableitung der Erkenntnisse in die Praxis zu garantieren und

somit das Innovationspotenzial von KMU zu erhöhen, ergibt sich folgender Handlungsbedarf:

Erstens ist ein standardisierter betrieblicher und integrativer Innovationsprozess als Vorlage und

Orientierungshilfe für KMU bzw. Netzwerke aufzustellen (im Sinne eines Standard-Projektablau-

fes für Innovationsprozesse). Zweitens muss einfach handhabbares KMU-taugliches Instrument

zur Analyse von betrieblichen und integrativen Innovationsprozessen hervorgebracht werden,

damit die Unternehmen in die Lage versetzt werden, selbstständig ihre Prozesse kontinuierlich

optimieren zu können. Und drittens muss die Vielzahl bestehender Methoden für KMU leichter

erschließbar gemacht werden. Hierzu müssen diese stark vereinfacht, mit Hilfsmitteln und An-

wendungsbeispielen unterlegt und leicht zugänglich gemacht werden.


Christian Berthold

Studierendenhoch

Der demografische Wandel bedeutet für Deutschland verkürzt gesprochen, dass wir we-

niger werden, dass wir älter werden und dass wir heterogener werden. für ein hoch-

schulsystem resultieren daraus erhebliche folgewirkungen. Wenn weniger junge Men-

schen heranwachsen, wird es schwerer werden, die studiengänge mit „klassischen“

studierenden zu füllen. gleichzeitig werden die anforderungen an eine Qualifikation äl-

terer Menschen, die bereits im Berufsleben stehen, zunehmen. Daneben steigt auch be-

reits kontinuierlich die nachfrage nach dem, was vielerorts „studium im alter“ heißt. Und

gleichzeitig müssen die Bildungssysteme auf die zunehmende heterogenität der gesell-

schaft rücksicht nehmen.

Der demografische Wandel verläuft in Deutschland ganz unterschiedlich. In den östlichen Bun-

desländern nehmen infolge der Abwanderung in der Nach-Wendezeit aktuell schon die Zahlen

der Studieninteressenten ab. In den alten Ländern dagegen wird der allgemeine Trend noch ein-

mal überlagert. Zum einen führt eine Art demografisches Echo der geburtenstarken Jahrgänge

zwischen 1955 und 1965 zu einem leichten Anstieg der Gruppe der 18- bis 25-Jährigen. Zwar

reicht die Geburtenrate von durchschnittlich 1,36 Kindern pro Frau nicht aus, die Bevölkerungs-

zahl stabil zu halten. Aber die ‚Babyboomer’ waren so viele, dass hier noch einmal ein leichter

Anstieg mit einer Spitze um 2011 zu beobachten ist. Diese Entwicklung wird zum anderen durch

die politische Entscheidung zur Verkürzung der gymnasialen Schulzeit in den meisten Ländern

zu einer enormen Steigerung der studienberechtigten Schulabgänger zusammengeschoben (Ab-

bildung 1).

Das führt dazu, dass vor allem in den westlichen Flächenländern in den nächsten Jahren die

Zahl der Hochschulzugangsberechtigten erheblich steigen wird. Das Centrum für Hochschulent-

wicklung (CHE) hat in eigenen Prognosen ermittelt, mit welchen Nachfragesteigerungen hier zu

rechnen sein wird. Dabei wurden die Wande-

rungsbewegungen der Studienanfänger zwi-

schen den Ländern und die Übertrittsquote

des Jahrgangs 2000 fortgeschrieben. Abbil-

dung 2 beruht auf den jüngsten Prognosen

der Kultusministerkonferenz (KMK) zur Ent-

wicklung der Zahlen der Hochschulzugangs-

berechtigten von 2007, bildet aber auch den

verzögerten Übergang in die Hochschulen ab.

In der Grafik sind hell frei werdende Studien-

kapazitäten – vor allem in den neuen Ländern

– abgebildet, während die dunklen Säulen

fehlende Studienkapazitäten – vor allem in

den alten Ländern – markieren. Die Basis

in Mio.

1,5

1,25

1,0

2005

2007-2013

Ø Jahrgangsstärke

Ø Jahrgangsstärke

Studierendenhoch weiterbildung 33

2020-2030

a K t U e L L e r B e g r i f f

Auch wenn die zunächst noch steigenden Studierendenzahlen

die Kapazitäten mehr als ausschöpfen,

die Hochschulen sollten doch lieber von einem positiv

belegten „Hoch“ sprechen als von „Berg“ oder gar

„Flut“.

Foto: Peter Albaum/JOKER

Abb. 1: Prognostizierte Jahrgangstärken, differenziert

nach 20- bis 2 -Jährigen (hell) und 0- bis -Jährigen

(dunkel) [Quelle: Statistisches Bundesamt,

Wiesbaden].

2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


3 weiterbildung Studierendenhoch

40.000

20.000

0

- 20.000

- 40.000

- 60.000

- 80.000

- 100.000

- 120.000

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Abb. 2: Prognostizierte Überschüsse und Defizite von

Studienkapazitäten.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Defizite I Überschüsse I Saldo

2019

2020

bildet der Durchschnitt der Studienanfänger

(Bildungsinländer) der Jahre 2000 bis 2004.

Dabei haben sich die Erwartungen der Länder

über die Entwicklung der Hochschulzugangs-

berechtigten seit 2005 erheblich erhöht, wes-

halb ist auch die aktuelle Prognose deutlich

höher als noch im Frühjahr 2007.

Das bedeutet zunächst einmal, dass erheblich

mehr Studieninteressenten erwartet werden

können und dass die in etlichen Ländern ver-

breitete Rede vom „doppelten Abiturjahrgang“

als deutliche Untertreibung angesehen werden

muss. Die daraus resultierenden Herausforde-

rungen werden noch weit über das Jahr 2020

hinaus anhalten. Und wenn die Steigerung

bei den Übertritten in die höheren Schulen

und beim Übergang in das Hochschulsystem

anhalten – was wir bildungspolitisch nur wün-

schen können –, dann wäre jede Betrachtung

verfehlt, die von einem kurzfristigen Nachfra-

gehoch ausgeht. Deutschland verfügt nur über

eine relativ niedrige Akademikerquote und konnte diese in den vergangenen 40 Jahren nicht

steigern. Die meisten OECD-Länder hingegen haben in derselben Zeit ihre Erfolge in der höheren

Bildung erheblich verbessert. Somit ist klar, dass die aktuelle Entwicklung große Chancen birgt.

Deshalb sollte man nicht von „Studierendenberg“ oder gar „-flut“ sprechen, sondern zumindest

die neutralere Bezeichnung „Hoch“ verwenden.

Allerdings resultieren bekanntermaßen aus einer größeren Zahl Studienberechtigter hierzulande

nicht automatisch mehr Studierende. Denn die Zulassungsbeschränkungen auf der Basis von

Staatsverträgen und Kapazitätsverordnung führen zunächst nur dazu, dass der Numerus Clausus

und die Zahl der Ablehnungsbescheide steigen. Im deutschen System müssen stets zunächst die

Ressourcen (‚Kapazitäten’) ausgeweitet werden, bevor die Studierendenzahlen steigen. Deshalb

lassen sich angesichts der zu erwartenden Entwicklung drei politische Ziele ableiten:

u Allen jungen Menschen, die nun zusätzlich die Schulen verlassen und studieren wollen,

muss eine qualitativ hochwertige akademische Ausbildung angeboten werden. Dazu müs-

sen schnell Ressourcen bereitgestellt werden. Die Organisation und Planung eines solchen

Ausbaus ist eine Herausforderung. Denn diese zusätzlichen Studienkapazitäten sollten bei-

spielsweise nicht allein in Fächern angeboten werden, die sich großer Beliebtheit bei den

Studieninteressenten erfreuen. Auch der gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedarf sollte

hier Berücksichtigung finden (Stichworte: Akademisierung und Fachkräftemangel).

u Die Herausforderungen sind noch größer als sie die obige Grafik illustriert: Die Akademiker-

quote insgesamt ist zu steigern. Das wird jedoch angesichts der demografischen Entwicklung

in den kommenden Jahrzehnten nicht mehr so leicht sein wie noch in den nächsten Jahren.

u Schließlich muss das deutsche Hochschulsystem an die Bedingungen des demografischen

Wandels angepasst werden. Da dies Zeit erfordert, kann damit nicht bis zum Abklingen des

Studierendenhochs gewartet werden. Schon jetzt müssen die notwendigen Veränderungen


eingeleitet werden (stärkere Beteiligung der Frauen, Mobilisierung bildungsferner Schichten

und Migranten, Ausbau des Lebenslangen Lernen etc.). Dabei können wir zum Teil von den

östlichen Bundesländern lernen. Sie sind bereits heute aktiv, da sie schon jetzt mit den Folgen

des demografischen Wandels konfrontiert sind.

Vor diesem Hintergrund haben sich Bund und Länder in dem sogenannten Hochschulpakt 2020

darauf verständigt, bis 2010 etwa 90.000 zusätzliche Studienplätze zu schaffen. Dabei hat man

unterstellt, dass ein Studium 22.000 Euro kosten würde. Der Bund hat die Hälfte der danach

notwendigen Mittel bereitgestellt und die Länder sollen die andere Hälfte beisteuern. Von den

Mitteln des Bundes werden 15 Prozent für die neuen Länder reserviert, die sich im Gegenzug

verpflichten, die Studienanfängerzahlen des Jahres 2005 stabil zu halten und ihre Studienka-

pazitäten also nicht ihrer eigenen sinkenden Nachfragesituation anzugleichen. Ähnlich gibt es

Pauschalen für die Stadtstaaten.

Mit der Sonderregelung für die neuen Länder trägt man der Tatsache Rechnung, dass aufgrund

der demografischen Entwicklung in den neuen Ländern schon unmittelbar Studienkapazitäten

frei werden, die zu nutzen nun volkswirtschaftlich äußerst sinnvoll wäre. Allerdings kann man an

Abbildung 2 schon sehen, dass die Nutzung frei werdender Kapazitäten in den neuen Ländern

bei Weitem nicht ausreicht, um allen zusätzlichen Studieninteressenten aus den alten Ländern

einen Studienplatz bereitstellen zu können.

Dieser Befund lässt sich auch leicht an Zahlen verdeutlichen. Würde man für die nach dem oben

beschriebenen Verfahren erwartbaren zusätzlichen Studieninteressenten auch zusätzliche Stu-

dienangebote im durchschnittlichen Wert von 22.000 Euro anbieten wollen, dann ergäbe sich

für den Zeitraum von 2007 bis 2020 ein Mehrbedarf von 11,7 Milliarden Euro. Gelänge es, alle

frei werdenden Kapazitäten in den neuen Ländern zu nutzen, so wäre noch eine Summe von 9,5

Milliarden Euro erforderlich. Gut eine Milliarde Euro kommt aus dem Hochschulpakt.

Studierendenhoch weiterbildung 3

Quellen:

OECD, Education at a Glance 200 , Paris 200

Stefan Bergheim, Humankapital wichtigster Wachstumstreiber.

Erfolgsmodelle für 2020, Deutsche Bank

Research 200

Gösta Gabriel, Thimo von Stuckrad: Die Zukunft vor

den Toren. Aktualisierte Berechnung der Studienanfängerzahlen

bis 2020, Gütersloh 200 (im Erscheinen)

Konsortium Bildungsberichterstattung, Bildung in

Deutschland – Ein indikatorgestützter Bericht mit

einer Analyse zu Bildung und Migration, Bielefeld

200 ,

Hans-Peter Blossfeld, Wilfred Bos, Dieter Lenzen,

Detlef Müller-Böling, Jürgen Oelkers, Manfred Prenzel,

Ludger Wößmann: Bildungsgerechtigkeit. Jahresgutachten

200 (Aktionsrat Bildung)

Zu den Details siehe die Verwaltungsvereinbarung

Hochschulpakt http://www.bmbf.de/pub/verwaltungsvereinbarung_hochschulpakt2020.pdf

Dr. Christian Berthold ist Geschäftsführer

von CHE Consult.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


3 buchbesprechung Liesner/Sanders – Bildung der Universität

Andrea Liesner/Olaf Sanders (Hrsg.)

Bildung der Universität

Beiträge zum Reformdiskurs

TheorieBilden 1, transcript Verlag, 200 ,

1 2 S., 18,80 Euro, ISBN 8-3-8 2-31 -

Zielgruppe

Hochschulangehörige

und alle am Reformprozess

der deutschen Hochschulen

Interessierten und Beteiligten

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Andrea Liesner/Olaf Sanders (Hrsg.)

Bildung der Universität

Beiträge zum Reformdiskurs

Widerborstig sind die texte dieses Bandes, die fast allesamt von Professoren und nachwuchswissenschaftlern

des fachbereichs erziehungswissenschaften an der Universität

hamburg beigesteuert wurden. Damit ist er als programmatischer auftakt der neuen

reihe „theorieBilden“ bestens geeignet. sie nimmt für sich in anspruch, „in einer Zeit

in der effizienz und verwertungsimperative wissenschaftliche Bildung auf ein Bescheidwissen

zu reduzieren drohen und in der theoretisch ausgerichtete erkenntnis- und forschungsinteressen

durch praktische oder technische nützlichkeitsanforderungen zunehmend

delegitimiert werden“, einen Kontrapunkt zu setzen.

Das Buch dokumentiert eine Ringvorlesung, die auf den Reformentwurf für die Hamburger Hochschulen

reagiert, der unter dem Vorsitz des ehemaligen Hamburger Bürgermeisters (und Bundesbildungsministers)

Klaus von Dohnanyi unter Beteiligung der Unternehmensberatung McKinsey

erarbeitet wurde – und der für viel Aufsehen sorgte. Nach einer Einleitung der Herausgeber

(S. 7 ff.) folgen die Beiträge „Die überlebte Universität. Zeitgemäße Betrachtungen einer ‚unzeitgemäßen’

Institution“ (Michael Wimmer, S. 19 ff.), „Die Bildung einer Ich-AG. Lehren und Lernen

im Dienstleistungsbetrieb Universität“ (Andrea Liesner, S. 43 ff.), „Verpackungen“ (Helmut Butzmann,

S. 65 ff.), „Bildung (an) der Universität? Zur Bedeutung des Bildungsbegriffs für Hochschulpolitik

und Universitätsreform“ (Hans-Christoph Koller, S.79 ff.), „Internationalisierung der

Universität. Standardisierung des Wissens und die Idee der Bildung“ (Rainer Kokemohr, S. 101

ff.), „Wahr geben. Vorbemerkungen zum Einsatz der Neuen Medien in der Universität“ (Thorsten

Meyer, S. 123 ff.) und „Die Universität als Schutz für den Wahn“ (Karl-Josef Pazzini, S. 137 ff.).

Den Reformvorschlägen und -ansprüchen, die von außen an die Universität herangetragen werden,

setzt der Band eine eigene Sicht und Haltung entgegen. Das sei an einzelnen Beiträgen

verdeutlicht.

Michael Wimmer konstatiert zunächst einen neuen Rigorismus der Politik im Umgang mit den

Universitäten, der sich darin ausdrückt, dass ohne den Versuch, sich groß in die Problemlagen

vor Ort einzufühlen, die Hochschulen zu Lösungen der allgemein konstatierten Misere gedrängt

werden, die ökonomischer Rationalität folgen. Er sieht darin einen Widerspruch zur bisher relativ

autonomen Selbststeuerung der Hochschulen. Die Politik schaltet zunehmend um auf In- bzw.

Output-Steuerung. Universitätsintern fürchtet man problematische oder gar kontraproduktive

Auswirkungen auf die eigenen Aufgaben. „Wissenschaftlicher Erfolg und gelingende Bildungsprozesse

sind zufallsabhängig, riskant und bedürfen eines offenen Freiheitsraumes, in dem radikale

Denkerfahrungen möglich bleiben.“

Wimmer stellt eine Vielzahl von kritischen Bemerkungen zur neuesten Hochschulentwicklung

zusammen. Er verweist aber auch auf verblüffende Parallelen zwischen Ökonomie und Pädagogik,

wenn er hervorhebt, dass Knappheit ein konstituierendes Moment padägogischer Prozesse

selbst ist. Ökonomie deutet er weiter als immanentes Prinzip unserer Denkstrukturen. Erst wenn

es gelingt, die ökonomischen Bezüge für das wissenschaftliche Selbstverständnis zurückzugewinnen,

könnten auch überzogene ökonomische Anforderungen an die Wissenschaft wirkungs-


voller zurückgewiesen werden (S. 32). Im Weiteren verweist er auf die Notwendigkeit von The-

oriebildung. Theorien sind es, die unser Bild von der Welt mitkonstituieren. Deshalb hat Bildung

– anders als das „bloße“ Management von Wissen – den Sinn, in reflektiert-verantwortlicher

Weise eine Wirklichkeit zu zeichnen, die auch die Existenz von Nichtwissen akzeptiert (S. 36).

Andrea Liesner problematisiert anhand von Zitaten und eigener Analyse Ansatz und Methoden

des Neuen Steuerungsmodells im universitären Kontext. So zeigt sie in dem Kapitel „Vom Un-

behagen an der Dienstleistungskultur“ auf, dass viel von dem, was im „schicken neuen Re-

formgewand“ als Anspruch formuliert wird, an den Hochschulen bereits gelebt wird (S. 49). Die

Betonung der Methode als Lernstoff kritisiert sie, da so der Prozess intellektueller Auseinander-

setzung verdrängt werde (S. 50). Auf den Inhalt komme es letztlich nicht mehr an. Die gegen-

wärtigen Bemühungen um eine Reform der Universitäten deutet sie als diffuse neue Machttech-

nik, die dem einzelnen Individuum die Verantwortung für Erfolg oder Scheitern aufbürdet.

Sie befürchtet einen Verlust in der Qualität universitärer Ausbildung. Die Reformprogramme

zielten auf die „Verfachhochschulung der Massenuniversitäten“ und begünstigten damit struk-

turell das Auseinanderdriften des Wissenschaftssektors (S. 59). Abschließend plädiert sie für

eine Wissenschaft, die sich öffentlich zu Wort meldet, weil ihr sonst die Grundlage zu schwinden

droht, überhaupt skeptisch oder kritisch sein zu können (S. 62).

Hans-Christoph Koller versucht, Humboldts Bildungsbegriff neu zu fassen. Während dieser noch

den wahren Zweck des Menschen in der Bildung seiner Kräfte zu einem Ganzen sah, rekurriert

Koller zunächst auf ein Verständnis von Bildungsprozessen, in denen „Menschen in der Ausein-

andersetzung mit neuen Problemlagen Dispositionen der Wahrnehmung, Deutung und Bearbei-

tung solcher Probleme hervorbringen, die es ihnen erlauben, ihnen besser als bisher gerecht zu

werden“ (S. 84). Dann knüpft er an Arbeiten des postmodernen französischen „Meisterdenkers“

François Lyotard an und an dessen Begriff vom Widerstreit: Die Welt ist keine Einheit. Vielmehr

muss von einer radikalen Pluralität der Diskursarten ausgegangen werden. Sie treffen konflikt-

haft aufeinander; es gib keinen übergeordneten Schiedsrichter. Dieses Verständnis setzt er mit

dem Reformprozess der Hochschulen in Beziehung. Bildung lasse sich nicht linear und messbar

herstellen: „Das Neue, was in Bildungsprozessen entsteht, ist nämlich weder aus dem Vorhan-

denen noch aus einer Zielvorgabe deduzierbar“ (S. 90). Sein Wunsch für das Bildungsverständ-

nis an Universitäten: den Widerstreit der Diskursarten anerkennen und nicht einebnen.

Rainer Kokemohr hinterfragt die Modularisierung des Studiums als Mittel der Internationalisie-

rung und Effektivierung des Studiums. Studieninhalte werden im Zuge des Bologna-Prozesses

in Module gefasst. Das sind inhaltlich und zeitlich abgeschlossene Lehr- und Lerneinheiten, die

sich aus verschiedenen Lehrveranstaltungen zusammensetzen können. Das Modul soll qualitativ

und quantitativ beschreibbar und muss bewertbar sein. Austauschbarkeit und Flexibilität in der

Wahl – das sollen insbesondere die Vorzüge des Systems sein. Kokemohr bescheinigt diesem

Herangehen eine einfache Machbarkeits- und Deduktionslogik, die im Widerspruch stehe zu den

Anforderungen an ein Studium in einer globalisierten Welt. Doch wie lässt sich eine kluge Wis-

sensverarbeitung gewährleisten? Module müssten jeweils so gestaltet werden, dass konkurrie-

rende Meinungen und gegenläufige wissenschaftliche Positionen nicht im Interesse einer ein-

fachen und kompatiblen Wissensvermittlung ausgeblendet werden. Neue Wissensauslegungen

würden sonst be- oder verhindert (S. 114). Kontroversen müssen für die Studierenden erlebbar

werden, sonst geht die Chance auf Innovationen verloren.

Zu einzelnen Ausführungen des Bandes mag man stehen wie man will. Aber wenn es um mehr

inhaltliche Exzellenz, um Innovationen an Hochschulen und um eine bessere Wissensvermittlung

Liesner/Sanders – Bildung der Universität buchbesprechung 3

Message

Methodisch fundiert werden Pro-

bleme und Auswüchse der aktu-

ellen Hochschulentwicklung

diskutiert.

Empfehlung

Der Band leistet einen guten

Beitrag dazu, Stärken und Schwä-

chen der Neuen Steuerung

und anderer Reforminstrumente

zu reflektieren.

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


38 buchmarkt

PD Dr. Ulrich Smeddinck ist Privatdozent an der Leuphana

Universität Lüneburg.

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

geht, dann darf man nicht allein auf die vorgefertigten Lösungen und Konzepte vertrauen. Neue

Steuerungsansätze, die im positiven Sinne zur Aktivierung der Hochschulen beitragen sollen,

sind kein Selbstzweck. Sie haben eine dienende Funktion, damit Forschung und Lehre Raum

für ausgezeichnete Leistungen gewinnen. Dann müssen die Steuerungsansätze und Methoden

auch so gut sein, dass sie dieses Ziel wirklich ermöglichen.

Die ersten neuen Studiengangkonzeptionen und -module werden ja in der Praxis schon über-

arbeitet und nachgesteuert, um ihre Qualität zu steigern. Und keine Hochschule lässt es sich

gefallen, wenn nur noch von „Produkten“ und „Kunden“ gesprochen wird. Aber anwendungso-

rientiertes Wissen und seine Generierung darf an Hochschulen auch nicht diskreditiert werden.

Transdisziplinarität etwa hat ihre wissenschaftliche Berechtigung. Und sollte nicht gerade das

Lehramtsstudium lebensnah sein?

Insofern ist es der Verdienst dieses Bandes – und eine lohnende Lektüre –, dass er sich an den

neuen Formen der Hochschulentwicklung reibt und Probleme wie Auswüchse im methodischen

Herangehen thematisiert. Die kontrastierenden Texte leisten ihren Beitrag dazu, dass die Hoch-

schulen unter den veränderten, schwierigen Bedingungen, das leisten, was alle erwarten und

von ihnen erhoffen: Wahrheit und Erkenntnisgewinn. Und dann sind sie auch Orte wo Moderni-

sierung, Ökonomie und Wahrheitssuche im Widerstreit stehen. Das müssen alle aushalten. Diese

Aufgabe müssen alle annehmen.

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

innovationsmanagement

2007, 4. Auflage, 635 Seiten, gebunden, 40,00 Euro, Verlag Franz Vahlen,

ISBN 978-3-8006-3413-2

Für Studierende, Dozenten und Innovationsmanager ist dieses Handbuch ein nützlicher Ratge-

ber. Für Einsteiger und Profis gleichermaßen geeignet, hilft „Innovationsmanagement“ folgende

Leitfragen zu beantworten: Mit welchen Kriterien und in welchen Dimensionen wird die Neuar-

tigkeit einer Innovation bestimmt? Liegt die Neuartigkeit in der Technik oder der Verwendung?

Worin besteht der Zweck einer Innovation? Lässt sich der Prozess der Umsetzung einer neuar-

tigen Produktidee in ein erfolgreich vermarktetes Produkt steuern?

Hauschildt und Salomo beleuchten den gesamten Gang eines Innovationsprozesses aus Sicht

der Praxis und der Theorie, von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation und geben

konkrete Gestaltungsempfehlungen an die Hand.


Michael Hesseler

Projektmanagement

Wissensbausteine für die erfolgreiche Projektarbeit

2007, 307 Seiten, gebunden mit CD-ROM, 48,00 Euro, Verlag Franz Vahlen,

ISBN 978-3-8006-3320-3

Innovations- und Veränderungsprozesse zur wirtschaftlichen Verbesserung von Unternehmen

und öffentlichen Einrichtungen finden immer öfter in der Form von Projekten statt. So hängt

der Erfolg der Institution vom Erfolg der einzelnen Projekte ab. Der Sozial- und Wirtschaftswis-

senschaftler Michael Hesseler erklärt, wie ein erfolgreiches Projekt, geplant, durchgeführt und

abgeschlossen wird. Die detaillierte Beschreibung der einzelnen Arbeitsschritte ermöglicht es

dem Leser auch zu bestimmten Themen und Fragestellung schnell die richtige Antwort zu fin-

den. Durch die beiliegende CD-ROM komplettiert, bietet Hesseler viele praxisnahe Beispiele und

Tipps, bietet für jeden Baustein des Projektmanagements eine To-Do-Liste und zahlreiche Vorla-

gen zu Word-, Excel- und Powerpoint-Dateien, die zur direkten Weiterverarbeitung einladen.

Kerstin Janson, Harald Schomburg, Ulrich Teichler

Wege zur Professur

Qualifizierung und Beschäftigung an Hochschulen in Deutschland und den USA

2007, 144 Seiten, broschiert, 19,90 Euro, Waxmann Verlag, ISBN 978-3-8309-1788-5

Mir ihrer Vergleichsstudie zwischen Deutschland und den USA zu den Chancen für Nachwuchs-

wissenschaftler, als Professor im Hochschulsystem beschäftigt zu bleiben, wiesen Janson,

Schomburg und Teichler die These zurück, an US-amerikanischen Universitäten wäre alles bes-

ser als in der deutschen Heimat. Dies löste schon vor Erscheinen dieses Buches eine Diskussion

in Wissenschaftskreisen aus. Die Autoren legen nun mit ihrem aktuellen Titel eine ausführliche

Betrachtung der Personalstrukturen Hochschulen in Deutschland und den USA vor und beschrei-

ben den jeweiligen Weg, den ein Wissenschaftler nehmen muss, um über Promotion und Habi-

litation einen Ruf auf einen Lehrstuhl zu erhalten. Vergleiche der Beschäftigungsbedingungen in

beiden Ländern und eine Gegenüberstellung von „brain drain“ und „brain gain“ vervollständigen

den gelungenen Wegweiser.

Hans Benker

Wirtschaftsmathematik – Problemlösungen mit ecXeL

2007, 372 Seiten, broschiert, 29,90 Euro, Vieweg, ISBN 978-3-8348-0071-8

In erster Linie als Lehrbuch für die Universität gedacht, bietet der vorliegende Band auch für

den Berufspraktiker wertvolle Hilfestellungen und Tipps, wenn es um Wirtschaftsmathematik

geht. Kaufmännisches Rechnen, Wirtschaftsrechnen, Integral- und Differentialrechnung, Opti-

mierungs-, Zins- und Tilgungsrechnung – im heutigen Computerzeitalter möchte niemand mehr

diese Aufgaben per Hand ausführen. Microsoft Excel bietet zahlreiche Möglichkeiten diese ange-

wandten Probleme einfach und effizient zu lösen.

Die rechten Seiten des Bandes bieten die mathematischen Grundlagen und Methoden, die linken

Seiten illustrieren Handhabung und Lösung durch Excel. Diese Kombination macht es zu einem

empfehlenswerten Nachschlagewerk.

Gerhardt Wolf

buchmarkt 3

Michael Hesseler

Projektmanagement

Wissensbausteine für die erfolgreiche Projektarbeit

Hans Benker

Wirtschaftsmathematik – Problemlösungen

mit ECXEL

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


0 register Wissenschaftsmanagement 2007

Register Wissenschaftsmanagement 200

news & facts

allroggen, antje

Gäste aus dem Reich der Mitte

Chinesische Studierende an deutschen

Hochschulen 6/4

Berchtold, Willi

Informations- und Kommunikationstechnologien

Innovationsfelder der Forschungsunion

Wirtschaft-Wissenschaft 2/4

claassen, Utz

Innovationsfeld Energie

Der Beitrag der Forschungsunion zur

Energieforschung in Deutschland 3/6

Durth, K. rüdiger

Rückkehr der „besten Köpfe“

Wie sich Wirtschaft und Stiftungen um die

deutschen Wissenschaftler im Ausland bemühen

2/9

Lebensschutz vor Forschungsfreiheit

Europäische Regelung und bundesdeutsche

Argumentation kollidieren pragmatisch 2/1

Den Rahmen ausschöpfen

7. EU-Rahmenprogramm aus Sicht

des Bundesfinanzministeriums 3/4

Zeit für den Aufbruch

Alexander von Humboldt-Stiftung präsentiert

Zehn-Punkte-Programm 3/8

Nun ist auch das Management gefragt

Programm der Bundesregierung zur

Innovationsförderung in der Biotechnologie

4/4

Mehr Geld für junge Wissenschaftler

Deutsche Forschungsgemeinschaft blickt

in die Zukunft und formuliert Erwartungen 4/8

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Kultur der Selbstständigkeit

Fragen an Thomas Rachel, Parlamentarischer

Staatssekretär im Bundesministerium für

Bildung und Forschung (BMBF) 4/10

Ein gutes Stück vorangekommen

Fragen an Peter Hintze (CDU-MdB), Parlamentarischer

Staatssekretär im Bundesministerium

für Wirtschaft und Technologie 5/6

Deutschland ist ein MBA-Land

Der „Master of Business Administration“

als Einstieg in die Führungsebene von

Unternehmen 6/8

horstkotte, hermann

Im böigen Wind der Wandels

Wie die Geisteswissenschaften ihren Platz am

Campus sichern können 6/10

horváth, Péter

stirzel, Martin

Wissenschaftlicher Dialog ist ein Muss

Fragen an Thomas Weber, Mitglied des

Vorstandes der DaimlerChrysler AG 1/6

Kühne, christiane

Zwischen Beutegemeinschaft und Fusion

Deutsche Hochschulen erproben Kooperationsformen

im Wettbewerb 2/6

Kurz, Dieter

Licht als Chance

Optische Technologien ermöglichen

die Visualisierung und Steuerung einzelner

Moleküle 4/6

oetker, arend

Bullinger, hans-Jörg

Gemeinsam stark werden

„High-Tech-Strategie für Deutschland –

Auftakt zur neuen Wissenschaftsmanagement-Serie

1/4

oetker, arend

„Schnellbote“ und „Tanker“ im Rennen

Der Wettbewerb „Spitzencluster“ 5/4

Wahlster, Wolfgang

Informations- und Kommunikationstechnologien

Innovationsfelder der Forschungsunion

Wirtschaft-Wissenschaft 2/4

Wittenstein, Manfred

Intelligenter Produzieren

Produktionstechnik als Innovationsfeld der

Hightech-Strategie der Bundesregierung 6/6

wissenschaftsmanager

Beste, helga

Es gibt keine Patentlösung

Dr. Helga Beste, Referentin für Studium

und Lehre an der Technischen Universität

Kaiserslautern 2/12

frodl, aglaja

„Wir müssen Unterstützer und Erleichterer

der Wissenschaft sein“

Dr. Aglaja Frodl, Referentin in der Gruppe

Internationale Zusammenarbeit bei der Deutschen

Forschungsgemeinschaft (DFG) 5/10

Krawietz, georg

Ohne Empathie geht es nicht

Dr. Georg Krawietz, Referatsleiter in der

Abteilung Überregionale Programme und

Querschnittsaufgaben des DAAD 6/12

Krücken, georg

Brüche und Unsicherheiten gehören dazu

Prof. Dr. Georg Krücken, Stiftungslehrstuhl für

Wissenschaftsorganisation, Hochschul- und

Wissenschaftsmanagement an der Deutschen


Hochschule für Verwaltungswissenschaften

Speyer (DHV) 1/10

offergeld, thilo

Für eine Kultur des Voneinander-Lernens

Dr. Thilo Offergeld, Persönlicher Referent

des Präsidenten der Universität des Saarlandes

3/10

vossensteyn, hans

Cooperation will be crucial

Professor Dr. Hans Vossensteyn, Research

Co-ordinator, Center for Higher Education

Policy Studies, Twente/NL 4/14

management

auer, Michael

riesenhuber, felix

Walter, achim

Akademische Spin-offs

Unternehmensgründungen jenseits der

Trends und Wahrnehmungshorizonte 1/17

Bader, Martin a.

Transfer von Forschungsergebnissen

Kritischer Erfolgsfaktor geistiges Eigentum

5/22

Baecker, Philipp n.

grass, gunnar

hommel, Ulrich

Marktpositionierung von MBA-Programmen

Erklärungsfaktoren für Erfolg – Ergebnisse

einer Cluster-Analyse 2/28

Beisiegel, Ulrike

hüttl, reinhard f.

Klein, carsten

Müller, Bernhard

Fortschritt durch Evaluierung

Die Leibniz-Gemeinschaft hat ihr Evaluierungsverfahren

weiterentwickelt 5/28

Bertels, hans

Fundraising ist Chefsache

Wissenschaftsmanagement 2007 register 1

Strategieentwicklung an der Hochschule für

Musik Detmold 1/22

Boutellier, roman

Müller, David

Sport und Innovation

Am Ende der technischen Differenzierung 5/12

Brune, henning

Jablonski, Maik

Möhle, volker

stender, Birga

Campus Management von der Hochschule

aus gedacht

Werkstattbericht aus der Universität

Bielefeld 6/19

engelhardt, Juliusz

graf, nicole

Wissensmanagement – Element der

Innovationsfähigkeit im alten und neuen

Europa

Ein Benchmarking deutscher und polnischer

Unternehmen – Orientierung für das Forschungsmanagement

2/14

frank, gudrun

Janas, Dana

Meyer, helga

Kompetenzerwerb im Studium messen

Das Projekt „moreQ“ der Hochschule

Bremen 4/25

gaubinger, Kurt

girkinger, Willibald

Performance-Steigerung des Innovationsprozesses

Toolbox für das Innovationscontrolling 3/26

göcks, Marc

Kuper, silvia

Campus-Management-Systeme einführen

Faktoren erfolgreichen Projekt- und Change

Managements 3/40

günther, thomas W.

hartebrodt, Martin

Lakner, hubert

Leistungsmessung in öffentlichen Forschungseinrichtungen

Balanced Scorecard im Fraunhofer-Institut

IPMS Dresden 1/28

heiling, Jens

richter, heiko

Entscheidungsmodell zur Verwendung

von Studiengebühren

Kriteriengerüst leistet Hilfestellung 4/33

Möglichkeiten zur Verwendung von

Studiengebühren

Wertkettenansatz von Porter 2/34

heintze, Joachim

Kostenoptimierende Bedarfsplanung für

Immobilien

Belastbare Grundlage für Investitionsentscheidungen

in F&E 4/21

Karutz, frank-oliver

Kaschke, Michael

Kultur(r)evolution durch Innovation?

Die veränderte Wirkung des Innovationsmanagements

auf die Innovationskultur

am Beispiel der Carl Zeiss AG, wo Mut

zum Risiko belohnt wird 2/21

Katzlinger, elisabeth

Schutz der Privatsphäre

Sicherheitsaspekte von Learning-Management-Systemen

6/27

Kirchner, Michaela

Merten, Wolfgang

Wissenschaftsmarketing

Ende der Beliebigkeit: Ausbildung statt

„trial and error“ 4/16

Köglmayr, hans-georg

Wupperfeld, Udo

Bewertung junger forschungsintensiver

Technologieunternehmen

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008


2 register Wissenschaftsmanagement 2007

www.wissenschaftsmanagement.de

Impressum

geschäftsführende herausgeber

Dr. Markus Lemmens,

Lemmens Medien GmbH, Bonn

Prof. Dr. Detlef Müller-Böling,

Centrum für Hochschulentwicklung, Gütersloh

Dr. Johannes Neyses, Universität zu Köln

Prof. Dr. Frank Ziegele, Centrum für Hochschulentwicklung,

Gütersloh, und Fachhochschule Osnabrück

herausgeberbeirat

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger,

Fraunhofer-Gesellschaft, München

Prof. Dr. Cornelius Herstatt,

Technische Universität Hamburg-Harburg

Prof. Dr. Péter Horváth,

IPRI International Performance Research Institute gGmbH

und Universität Stuttgart

Prof. Dr. Karl Heinrich Oppenländer

Prof. Dr. Hanns H. Seidler,

Technische Universität Darmstadt

Dr. Horst Soboll, Union des Industries de la Communauté

Européenne (UNICE)

Prof. Dr.-Ing. Hartmut Weule, Institut für Werkzeugmaschinen

und Betriebstechnik, Universität Karlsruhe

chefredakteur

Dr. Felix Grützner

Telefon: +49 228 42137-12

E-Mail: gruetzner@lemmens.de

redaktion Bonn

Klaudia Gerhardt, M.A.

Telefon: +49 228 42137-16

E-Mail: wissenschaftsmanagement@lemmens.de

redaktion Berlin

K. R. Durth

Lemmens Medien GmbH – Büro Berlin

Hannoversche Str. 15

10115 Berlin

Telefon: +49 30 28045-144

E-Mail: wissenschaftsmanagement@lemmens.de

verlag und anzeigen

Lemmens Medien GmbH

Matthias-Grünewald-Str. 1-3, 53175 Bonn

Telefon: +49 228 42137-0

Telefax: +49 228 42137-29

E-Mail: info@lemmens.de

Internet: www.lemmens.de

Bezugsbedingungen:

Jahresabonnement (6 Ausgaben) e 114,50 inkl. MwSt.

zzgl. Versandkosten (Inland e 10,50; Ausland e 13,75)

Einzelheft e 19,80 inkl. MwSt. zzgl. Versandkosten

(Inland e 1,40; Ausland e 3,00)

Erscheinungsweise zweimonatlich; Bestellungen über Buchhandel

oder Verlag; Anzeigenpreisliste Nr. 10 (2008); Inhalte sind urheberrechtlich

geschützt. Das Abonnement kann mit einer dreimonatigen

Frist jeweils zum Jahresende gekündigt werden.

herstellung Courir-Media GmbH, Bonn

ISSN 0947-9546

wissenschaftsmanagement 1 • januar/februar • 2008

Wege zu effektiven und klaren Aussagen bei

der Feststellung des Unternehmenswertes 3/30

Lindhorst, henning

Attraktivität erhöhen und Kosten reduzieren

TU Chemnitz setzt auf multifunktionale

Chip-Karten 6/14

rohner, nicola

schrogl, Kai-Uwe

Wissenschaftswettbewerbe in Großforschungseinrichtungen

Ein vielversprechendes Instrument zur

Exzellenzsicherung und Unternehmensentwicklung

1/12

simet, georg

Qualität und Kompetenz

Ansatz zu einem kompetenzbasierten

Qualitätscontrolling der Lehre 5/35

Wegener, Dietrich B.

Bewährtes Instrument zur Qualitätssteigerung

25 Jahre Evaluation der Institute der

Leibniz-Gemeinschaft 3/14

weiterbildung

Kurka, stephanie

Gender Mainstreaming: Frauen in

Wissenschaftssystemen 2/42

schönfeld, Derk

Corporate Relations – ein Modell für

deutsche Hochschulen? 4/41

stirzel, Martin

Der industrielle Innovationsprozess 5/39

stuck, nicole

Interne Revision in Hochschulen

Entwicklungstendenzen der Internen

Revision in öffentlichen Institutionen 6/34

sturz, Wolfgang

Wissenschaftsmanagement in Wissensinstitutionen

3/47

buchbesprechung

Bott, Uwe

reinhold haller

Mitarbeiterführung in Wissenschaft

und Forschung

Grundlagen, Instrumente, Fallbeispiele 5/43

gerlof, Karsten

sigrun nickel

Partizipatives Management von Universitäten

Zielvereinbarung, Leitstrukturen, staatliche

Steuerung 6/37

Lehmann-Brauns, sicco

Peter Weingart/niels c. taubert (hrsg.)

Das Wissensministerium – Ein halbes

Jahrhundert

Forschungs- und Bildungspolitik in

Deutschland 4/44

richard Münch

Die akademische Elite

Zur sozialen Konstruktion wissenschaftlicher

Exzellenz 5/41

Löffler, Ursula

hans Pechar

Bildungsökonomie und Bildungspolitik 3/50

schneider, Martin

stirzel, Martin

rico Defila/antonietta Di giulio/

Michael scheuermann

Forschungsverbundmanagement

Handbuch für die Gestaltung inter- und

transdisziplinärer Projekte 2/45


Neuerscheinung

Neugeschäft durch Value Added Services

Entwicklung und Vermarktung

kundenunterstützender Dienstleistung bei KMU

Rainer Völker/Holger Schaaf

ISBN 978-3-932306-86-0

2008, broschiert, 182 Seiten

25,00 Euro

Kundenunterstützende Dienstleistungen gewinnen zunehmend

auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

an Bedeutung, nicht zuletzt, weil Produktmargen auf um-

Kundenunterstützende Dienstleistungen gewinnen für Industrieunternehmen immer mehr an

kämpften Märkten Bedeutung, immer nicht zuletzt weil geringer Produktmargen auf umkämpften werden. Märkten immer Es geringer fällt werden. häufig

gelingt ihnen allerdings häufi g nicht, systematisch und rentabel kundenunterstützende Dienst-

schwer, systematisch und rentabel kundenunterstützende

leistungen zu entwickeln. Serviceangebote entstehen eher zufällig und gelten nicht selten als

„notwendiges Übel“. Darüber hinaus werden Dienstleistungsangebote oft unzulänglich ver mark-

Dienstleistungen tet: zu Dienstleistungen entwickeln. fördern oft nur als Add-on Serviceangebote den Absatz des Kernprodukts und gelten entstehen

dann

lediglich als Verkaufsargument und nicht als eigenständiger Gewinn- und Wertgenerator. Die

eher zufällig und Verpreisung gelten und kommunikationspolitische nicht selten Maßnahmen als rund „notwendiges um das Dienstleistungsangebot Übel“

sind daher große Herausforderungen für die KMU.

statt als eigenständiger Gewinn- und Wertgenerator.

Im Anschluss werden erfolgreiche Value Added Services aus der Industrie (Successful Practices)

Rainer Völker und Holger Schaaf vom Kompetenzzentrum

vorgestellt und analysiert. Auf der Basis empirischer Erkenntnisse werden dem Leser Konzepte

und Werkzeuge zur systematischen Entwicklung und Vermarktung von kundenunterstützenden

Innovation und Marktorientierte Dienstleistungen an die Hand gegeben. Unternehmensführung In einem Leitfaden geben die Autoren konkrete an

Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis. Das Buch wendet sich mit seinem didaktisch

der Fachhochschule orientierten Ludwigshafen Aufbau mit Praxisbeispielen und vielen greifen eingängigen Abbildungen diese vor allem an Problema-

Praktiker.

Aber auch Studierende der Wirtschaftswissenschaften erhalten durch vorliegende Publikation

einen ersten Einblick in das Management von Value Added Services speziell bei KMU.

tik auf.

ISBN 978-3-932306-86-0

Die zahlreichen Praxisbeispiele und Abbildungen geben

einen umfassenden Einblick in das Management von Value

Added Services.

Aus dem Inhalt:

Kompetenzzentrum

Innovation und

Marktorientierte

Unternehmensführung

Auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) müssen sich dieser Herausforderung stellen. Es

Rainer Völker und Holger Schaaf greifen diese Problematik auf. Zunächst erhält der Leser einen

Überblick über die Relevanz und die Besonderheiten von kundenunterstützenden Dienstleistungen.

■ Überblick über die Relevanz und die Besonderheiten von kundenunterstützenden Dienstleistungen

■ Vorstellung erfolgreicher Value Added Services aus der Industrie (Successful Practices)

■ Konzepte und Werkzeuge zur systematischen Entwicklung und Vermarktung von kundenunterstützenden

Dienstleistungen

■ Leitfaden mit konkreten Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis

Lemmens Medien GmbH

Matthias-Grünewald-Str. 1-3

D-53175 Bonn

Neugeschäft durch Value Added Services Rainer Völker/Holger Schaaf

Rainer Völker/Holger Schaaf

N E U G E S C H Ä F T

durch Value Added Services

Entwicklung und Vermarktung kundenunterstützender Dienstleistungen bei KMU

Telefon: +49 2 28 42137-0

Fax: +49 2 28 42137-29

E-Mail: info@lemmens.de

Internet: www.lemmens.de

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