ZEITSCHRIFTF Ü RINNOVATION - Lemmens Medien GmbH

lemmens

ZEITSCHRIFTF Ü RINNOVATION - Lemmens Medien GmbH

G 21233

11. Jahrgang · Heft 4

Juli/August 2005

Einzelpreis: 18,50 €

ISSN 0947-9546

4/05

Wissenschafts

management

Z E I T S C H R I F T F Ü R I N N O V A T I O N

Neue Rubriken:

Veranstaltungen und Seminare

Wissenschaftsmanager im Profil


Studie:

Turbulenz und

Innovationsmanagement


Bildungscontrolling:

Ökonomische Effizienz

der Weiterbildung


Wettbewerb:

Patentstrategien in

F&E-intensiven Unternehmen


Die Exzellenzinitiative ist ein Anfang

Nach langem Hin und Her ist es soweit: Ende Juni haben sich

die Länder mit Bundesforschungsministerin Edelgard Bulmahn

darauf verständigt, für die so genannte „Exzellenzinitiative

zur Förderung von Wissenschaft und Forschung an deutschen

Hochschulen“ 1,9 Milliarden Euro bis zum Jahr 2011

zur Verfügung zu stellen.

Zwar werden nicht alle, die zu den Guten gehören, am Ende

die Nase vorn haben können. Weil aber vom Wettbewerb

auch die profitieren, die nicht auf dem Siegertreppchen

stehen, setzt diese Ausschreibung erhebliche Impulse frei. Die Exzellenzinitiative wird

dazu beitragen, innovative Wissenschaftsfelder zu identifizieren und Forschungsprofile

weiter auszubilden.

Zweifellos ist dies für unser Hochschulsystem bereits ein großer Gewinn, das Niveau

der amerikanischen Spitzenuniversitäten erreichen die deutschen Hochschulen hiermit

noch keineswegs. Gerade deshalb wird es darauf ankommen, dass das Geld konzentriert

bei den Besten landet. Wer dazu zählt, ist weitestgehend klar. Alle, die wetten

möchten, können sich am CHE-Ranking orientieren. Es zeigt für jedes Fach seit Jahren

die starken (und auch die schwachen) Fachbereiche auf (www.che-ranking.de), differenziert

in Lehre und Forschung.

Die Exzellenzinitiative kann und darf – vor allem mit Blick auf den internationalen Wettbewerb

– aber nur ein Anfang sein. Wir müssen die strukturellen Rahmenbedingungen

verändern und Kräfte auch über die Grenzen der Hochschulen hinaus bündeln. Notwendig

ist eine engere Zusammenarbeit bis hin zur Integration zwischen Hochschulen

einerseits, Max-Planck-, Leibniz-, Helmholtz- und Fraunhofer-Instituten andererseits.

Argumente hierfür hat eine Expertenkommission unter Vorsitz von Wilhelm Krull, dem

Generalsekretär der VolkswagenStiftung, geliefert. In den „Eckpunkten eines zukunftsfähigen

deutschen Wissenschaftssystems“ hat sie erklärt, es gehe um die Bündelung

von Potenzial und um die bessere Verschränkung von Forschung und Lehre gerade an

der Spitze. Es wäre eine Aufgabe für den Wissenschaftsrat, konkrete Möglichkeiten der

Bündelung einmal zu prüfen und sie politisch durchzusetzen.

Noch ein Wort in eigener Sache: Um die Leistungsfähigkeit des deutschen Wissenschaftssystems

auch mit kleinen Schritten voranzubringen, seien zwei neue Rubriken

dieser Zeitschrift hervorzuheben: Von jetzt an porträtieren wir regelmäßig Personen,

die das Wissenschaftsmanagement zu ihrer Profession machen beziehungsweise

gemacht haben (S. 10). Sodann bieten wir unseren Lesern einen Veranstaltungs- und

Seminarkalender, der dieser Professionalisierung ebenfalls Vorschub leisten kann

(S. 9). Exzellenzinitiativen im Kleinen!

editorial 1

11. Jahrgang · Heft 4 · Juli/August 2005 · Einzelpreis: 18,50 €

news & facts

2 Nanoelektronik

Unikat in der Fraunhofer-Landschaft

4 Bildung

Statistisches zum Nachdenken

6 Expertenworkshop

Erster Schritt in die richtige Richtung

9 Termine

Veranstaltungen und Seminare

wissenschaftsmanager

10 Nachgefragt

Kai Handel, designierter Rektor

der Fachhochschule Konstanz

management

12 F&E-Management

Effizienz und F&E – verträgt sich das?

Joachim Fischer, Ulrich Lange,

Björn Meyer

17 Studie

In unruhigem Fahrwasser

Michael Schön, Sebastian Meyer

und Michael Nowak

23 Evaluierung

Wo bleibt der Transfererfolg?

Raimund Scheuermann

30 Wettbewerb

Patentstrategien in F&E-intensiven

Unternehmen

Thomas Luk

weiterbildung

36 Aktueller Begriff

Personalkostenbudgetierung

Andrea Güttner

buchbesprechung

38 RFID and Beyond

Claus Heinrich

39 Buchmarkt

40 Impressum

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


ACA Papers on International Cooperation in Education

Franziska Muche (ed.)

Opening up to

the Wider World

The External Dimension

of the Bologna Process

2005, paperback, 136 pages

24,80 Euro, ISBN 3-932306-67-8

The Bologna Process stands for the European integration process in the field of higher education. The progress achieved so far

within the Bologna member states is admirable; however, a concentration on internal processes can only be a first step towards

becoming a global actor.

The Bologna declaration formulates the objective of enhancing the attractiveness of European higher education on a global scale,

and this statement has been repeated and refined since 1999. But is the implementation of Bologna really making Europe more

attractive and transparent, and if so, how? The present volume addresses these issues. The papers in this publication are based

on the presentations delivered at an ACA conference held in Hamburg, Germany, in 2004.

For any further information and orders contact:

Lemmens Verlags- & Mediengesellschaft mbH phone: +49-(0)2 28/4 21 37-0

Matthias-Grünewald-Str. 1-3 fax: +49-(0)2 28/4 21 37-29

D-53175 Bonn e-mail: info@lemmens.de

homepage: www.lemmens.de


2 news & facts

NANOELEKTRONIK

Die Halbleiterindustrie als Jobmotor: In den letzten

Jahren hat die Boombranche Deutschland mehr als

20.000 Arbeitsplätze beschert – Tendenz steigend.

Foto: Infineon Technologies AG

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

Unikat in der Fraunhofer-Landschaft

Am CNT Dresden beteiligen sich zwei der

weltgrößten Chiphersteller

DRESDEN. Eine neue Form der Finanzierung

innerhalb der Fraunhofer-Gesellschaft dürfte

die Fantasie von Politik und Forschung beflügeln:

Das kürzlich eröffnete Center Nanoelectric

Technologies, CNT Dresden, kommt

erstmalig ohne Grundfinanzierung aus –

durch eine Public-Private-Partnership (PPP).

Die Finanzierung wird durch die Industriepartner

Infineon Technologies AG und Advanced

Micro Devices (AMD; beide Dresden) sichergestellt.

Mit dem Begriff „Einrichtung“ wird

signalisiert, dass es sich eben nicht um ein

klassisches Fraunhofer-Institut handelt. Und

das wird als Ziel auch gar nicht angestrebt.

„Die Besonderheiten des Fraunhofer-CNT liegen

zum einen in dieser neuen Form der Zusammenarbeit

zwischen der Industrie und der

Fraunhofer-Gesellschaft begründet, zum anderen

resultieren sie aus dem Arbeitsgebiet

selbst“, relativiert Alexander Imbusch von der

Hauptabteilung Forschung und Kommunikation

die Diskussion über die Art der Finanzierung.

Um die neue Einrichtung auf den Weg

zu bringen, musste der Bund rund 133,5 Millionen

Euro auf den Tisch legen. Das Land

Sachsen brachte lediglich 24,75 Millionen

Euro ein. Diese geringe Summe erklärt sich

aus der Tatsache, dass 74,25 Millionen Euro

aus dem Strukturfonds der EU geflossen sind.

Die Industrie legt 467,5 Millionen Euro dazu –

sodass zum Auftakt insgesamt rund 700 Millionen

Euro investiert wurden.

Bei der Chipproduktion wollen AMD und Infineon

hart an die Grenzen des technisch Machbaren

gehen – hinunter in wenige zig Nanometer.

Hochdichte Speicher, leistungsfähige

Transistoren und neue Materialien sollen in

der neuen „Einrichtung“ unter die Lupe genommen

werden. Und zwar so, dass immer

wenn in der industriellen Fertigung ein Problem

auftaucht, dieses ad hoc von einer Truppe

kompetenter Forscher und Entwickler im

CNT angegangen werden kann. Diese Art der

„Kooperation“ ist in der Tat ein Unikat in der

Fraunhofer-Landschaft. „Ziel der engen Kooperation

ist es, in einer vorwettbewerblichen Entwicklungsphase

neue Materialien und Verfahren

für Chips der Zukunft zu entwickeln“, definiert

Imbusch, „und neue Technologien möglichst

schnell in die Fertigung zu überführen.“

Klar ist: Die hohen Investitionen für die Forschung

auf dem Gebiet der Nanoelektronik

sind von der öffentlichen Hand allein nicht

aufzubringen. „Das CNT bietet nun der Fraunhofer-Gesellschaft

in dieser neuen Form der

Zusammenarbeit die Möglichkeit, weiter Forschung

und Entwicklung an vorderster Front

der Mikro- und Nanoelektronik zu betreiben.

Insofern ist es nur folgerichtig, dass es sich

beim CNT um eine Fraunhofer-Einrichtung

handelt.“ Eine Einrichtung freilich, welche zu

Diskussionen über künftige Formen der Finanzierung

führen wird: Peter Kücher, Leiter des

neuen CNT, sieht in der „Plattform“ für die

Weiterentwicklung der Nanoelektronik durchaus

den Beweis, dass ein Fraunhofer-Modell

ohne kontinuierliche staatliche Alimentierung

funktionieren kann. Für Imbusch hingegen ist

es lediglich als eine Ergänzung in der Forschungslandschaft

zu sehen: „Deshalb ergeben

sich daraus keine Auswirkungen auf die

Finanzierungsdiskussion für die anderen

Fraunhofer-Institute.“ Und er betont: „Das bewährte

Fraunhofer-Modell bildet auch weiterhin

die Grundlage für die Finanzierung der anderen

Institute und Einrichtungen.“

Gebiete, in denen sich lohnte, über neue Formen

der Public-Private-Partnership nachzu-


denken, gibt es genug: Deutschland braucht

auch in der Automobilindustrie oder der Telekommunikation

dringend Innovationen, an

deren Entwicklung bereits jetzt Fraunhofer-

Forscher arbeiten. Zugleich sind mit den hiesigen

Automobilherstellern und etwa der Telekom

potente Partner am Markt, die für PPP

in Betracht kämen. „Inwieweit auf solchen

Arbeitsfeldern künftig auch neue Formen der

Zusammenarbeit sinnvoll erscheinen, muss

man in Abhängigkeit von den Rahmenbedingungen

im Einzelfall sehr sorgfältig abwägen“,

meint Imbusch. „Eine einfache Kopie

des CNT kann das nicht sein, aber natürlich

würde man im Sinne eines Best-Practice-

Austausches die dann beim CNT vorliegenden

Erfahrungen berücksichtigen.“

Berücksichtigen könnte man sicherlich auch

die Erfahrungen, die man mit Wachstumskernen

macht. Und das neue CNT ist nun ein

wichtiger Teil davon: „In den Standort Dresden

wurden seit 1996 rund zwei Milliarden

Euro investiert; etwa sechs Milliarden Euro

werden bis 2010 zurückgeflossen sein“, zeigt

sich Ulrich Kasparick, Parlamentarischer

Staatssekretär beim Bundesministerium für

Bildung und Forschung (BMBF) überzeugt.

„Ein Kerngebiet ist dabei die Nanoelektronik.

Sie treibt Wachstum und Wohlstand an.“ Auf

einem Expertengespräch in Berlin betonte

Kasparick unlängst, dass in Deutschland die

Nanoelektronik die Automobilindustrie inzwischen

überholt und sich so neben dieser zu

einem zweiten Standbein entwickelt hat. Laut

jüngstem „VDE-Innovationsmonitor“ des

Verbands der Elektrotechnik, Elektronik, Informationstechnik

(VDE) hat Deutschland

seine Position als Mikro- und Nanoelektronik-Standort

Nummer eins in Europa weiter

ausgebaut. Mehr als jeder zweite Halbleiter

trägt inzwischen das Label „Made in Germany“.

Von der Mikroelektronik und Nanotechnik

sowie der Informationstechnik werden

laut VDE auch in den kommenden Jahren

die stärksten Impulse ausgehen. „Bei Innovationen

der Mikro- und Nanotechnik liefert

sich Deutschland ein Kopf-an-Kopf-

Rennen mit den USA“, meint Walter Börmann,

Sprecher des VDE.

Das neue CNT soll helfen, den Mikro- und

Nanostandort Dresden noch stärker zu profilieren.

Laut seinem Chef Kücher sollen dort

bald rund 100 Entwickler tätig sein. Bereits

jetzt hat das Bundesforschungsministerium

im „Silicon Saxony“ insgesamt rund 11.000

neue Beschäftigte ausgemacht. Diese Zahl

kann auch der Innovationsmonitor des VDE

bestätigen. Deutschlandweit sollen in den

letzten Jahren insgesamt 20.000 neue Arbeitsplätze

in der Halbleiterindustrie entstanden

sein. Wie stark die Dynamik allein in der

Nanoelektronik ist, zeigt das Beispiel AMD in

Dresden: „Mit der Ansiedlung der Chipfertigung

in Dresden hatten wir zugesichert,

1.400 neue Arbeitsplätze zu schaffen“, erzählt

Hans Deppe, Vizepräsident und General

Manager bei AMD Saxony. „Schon nach fünf

Jahren waren es mehr, nämlich 2.000.“ Für

ein Drittel der eingestellten Menschen bedeutete

dies das Ende ihrer Arbeitslosigkeit. 80

Prozent der „AMD’ler“ kommen aus Sachsen,

90 Prozent aus der weiteren Region. Inzwischen

entsteht eine zweite Fabrik, weitere

1.000 Arbeitsplätze sind geplant.

Das Umfeld für das neue Dresdner CNT

stimmt: So liegt nach einer Untersuchung

der Marktforscher von Future Horizons vom

Januar 2004 das durchschnittliche Wachstum

in der Halbleiterindustrie, also im interessanten

Bereich Mikro- und Nanoelektronik,

bei rund 14 Prozent, während das weltweite

Bruttoinlandsprodukt mit nur 3,4 Prozent

Wachstum angegeben wird. Future Horizons

schätzt den jährlichen Umsatz bei den

Halbleitern auf 180 Milliarden US-Dollar weltweit.

Neuere Studien sprechen gar von über

210 Milliarden Dollar. „Die Nanoelektronik als

forschungsintensive Industrie mit geringem

Lohnkostenanteil wächst viermal so stark

wie die Weltwirtschaft“, betont Manfred Dietrich,

Leiter der Unterabteilung Information

und Kommunikation im BMBF.

Ulrich Schmitz

news & facts 3

Gebiete, in denen sich lohnte,

über neue Formen der Public-

Private-Partnership nachzudenken,

gibt es genug: Deutschland

braucht auch in der Automobilindustrie

oder der Telekommunikation

dringend Innovationen, an

deren Entwicklung bereits jetzt

Fraunhofer-Forscher arbeiten.

Laut jüngstem „VDE-Innovationsmonitor“

des Verbands der

Elektrotechnik, Elektronik,

Informationstechnik (VDE) hat

Deutschland seine Position als

Mikro- und Nanoelektronik-

Standort Nummer eins in Europa

weiter ausgebaut. Mehr als jeder

zweite Halbleiter trägt inzwischen

das Label „Made in Germany“.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


4 news & facts

BILDUNG

121,5 Milliarden Euro hat Deutschland im Jahr 2003

für die Bildung seiner Schüler und Studierenden ausgegeben.

Foto: David Ausserhofer/JOKER

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

Statistisches zum Nachdenken

Deutschland braucht mehr Geld für Forschung –

aber auch für Schulen und neue Lehrer

WIESBADEN. Deutlicher kann der Abstand

gar nicht sein: Die amerikanische Elite-

Universität Stanford, die internationales

Ansehen genießt, verfügt bei 14.000 Studierenden

über einen Jahresetat von 2,1

Milliarden Dollar. Die Technische Universität

(TU) München, die in Deutschland zu

den besten Hochschulen zählt, hat fast doppelt

so viele Studierende, aber nur ein Drittel

des Stanford-Etats. Alle deutschen Bildungspolitiker

sind sich einig, dass etwas

geschehen muss. Doch weithin herrscht

Stillstand, was vor allem die Zahlen des

Statistischen Bundesamtes beweisen.

Immerhin hat 2004 die Zahl der Abiturienten

gegenüber 1995 um ein Viertel zugenommen.

Dazu zählt das Statistische Bundesamt auch

diejenigen, die die Fachhochschulreife erwerben.

Zum Ende des Schuljahres 2003/04 erlangten

insgesamt 385.700 Schülerinnen und

Schüler in Deutschland die Hochschul- oder

Fachhochschulreife. Davon entfielen 262.200

auf das klassische Abitur mit der allgemeinen

Hochschulreife. Davon waren 52,6 Prozent

Frauen. Im Jahr 2003 haben, wiederum nach

den Zahlen des Statistischen Bundesamtes,

218.100 Studierende ihr Studium an einer

deutschen Hochschule abgeschlossen. Auch

hier waren fast 50 Prozent weiblich.

Wichtig für den Wissenschaftsstandort

Deutschland ist freilich die Verteilung der

akademischen Abschlüsse auf die einzelnen

Fächergruppen. Fast ein Drittel der jungen

Akademiker des Jahres 2003 entfiel auf den

Bereich Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften.

Auf den nächsten Plätzen

folgen die Sprach- und Kulturwissenschaften

mit 17 Prozent sowie die Ingenieurwissenschaften

mit ebenfalls 17 Prozent (bezie-

hungsweise rund 37.000 Diplomen). 14 Prozent

der jungen Akademiker des Jahres 2003

sind Mathematiker und Naturwissenschaftler.

Auf die Humanmedizin entfielen acht Prozent

(in Summe 17.000) der erfolgreichen Prüfungen,

der Rest verteilt sich auf andere

Fächergruppen.

In dieser Statistik finden sich selbstverständlich

auch die 22.200 angehenden Lehrer, die

23.000 jungen Doktoren aller Fachgebiete

sowie 3.000 Studierende mit einem Bachelor-

und Master-Abschluss, der im Jahr 2000

eingeführt worden ist. Die meisten von ihnen

sind allerdings nach wie vor ausländische

Studierende. Das Durchschnittsalter aller erfolgreichen

Absolventen eines Erststudiums

lag bei 27,9 Jahren. Ihre durchschnittliche

Studienzeit lag bei 5,9 Jahren (die des Fachstudienabschlusses

bei 5,3 Jahren).

Interessant ist auch, dass die durchschnittliche

Fachstudienzeit an den Universitäten bei

den Erstabsolventen bei sechs Jahren lag,

bei den Fachhochschulen lediglich bei 4,5

Jahren. Deutlich jünger waren die Absolventen

der Bachelor-Studiengänge mit durchschnittlich

25,8 Jahren, bei einer Fachstudiendauer

von durchschnittlich 3,3 Jahren. Die

Bildungspolitiker bemühen sich seit langem,

die durchschnittliche Studiendauer erheblich

zu verkürzen. Durch die immer geringer werdende

Zahl von jungen Menschen, die nach

der Schulausbildung zu Bundeswehr oder Zivildienst

eingezogen werden, verkürzt sich

das durchschnittliche Alter der Absolventen

in den Universitäten und Fachhochschulen.

Allerdings noch nicht genug.

Wenig herumgesprochen hat sich bislang in

der Öffentlichkeit, dass die Hochschulen


auch ein wichtiger, weil großer Arbeitgeber

sind. Ende 2003 waren in ihnen (einschließlich

Hochschulkliniken, ausschließlich studentischer

Hilfskräfte) 503.100 Menschen

beschäftigt. Das waren 0,3 Prozent mehr als

im Jahr zuvor. 53 Prozent dieser Beschäftigten

entfielen auf den nichtwissenschaftlichen

Dienst wie Verwaltung, Pflege, Bibliotheken,

technische Dienste. Am Ende des Jahres

2003 lehrten und forschten an den Hochschulen

in Deutschland knapp 37.700 Professorinnen

und Professoren. Davon waren

23 Prozent Ingenieurwissenschaftler, gefolgt

von 21 Prozent Rechts- und Wirtschaftssowie

Sozialwissenschaftler, 20 Prozent Mathematiker

und Naturwissenschaftler, 15 Prozent

Sprach- und Kulturwissenschaftler sowie

jeweils acht Prozent Humanmediziner

und Künstler. Weitere fünf Prozent arbeiteten

in anderen Fächergruppen.

Was lässt sich Deutschland Bildung, Forschung

und Wissenschaft kosten? Es waren

im Jahr 2003 rund 193,3 Milliarden Euro.

Der Anteil am Bruttoinlandsprodukt lag bei

9,1 Prozent. Allerdings sind in dieser Summe

alle Ausgaben enthalten, die mit Bildung zu

tun haben – vom Kindergarten bis zur Schule.

Der größte Teil der Gesamtsumme, nämlich

121,5 Milliarden Euro, entfiel auf Lehre

und Unterricht an Vorschulen, Schulen,

Hochschulen und anderen Bildungseinrichtungen,

immerhin 0,5 Milliarden Euro mehr

als im Jahr 2002. Der Lebensunterhalt der

Bildungsteilnehmer wurde 2003 mit 13,4

Milliarden Euro gefördert.

Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung

(F&E) betrugen im Jahr 2003 insgesamt 54,3

Milliarden Euro, 0,9 Milliarden Euro mehr als

im Jahr zuvor. Hier übernahmen die Wirtschaft

und Organisationen ohne Erwerbszweck die

meisten Gelder, nämlich 66 Prozent. Die außeruniversitären

Forschungseinrichtungen hatten

im selben Zeitraum 7,3 Milliarden Euro zur

Verfügung, 0,4 Prozent weniger als 2002.

Die Ausgaben der außeruniversitären Forschung

machen zusammen mit den Forschungsausgaben

der Hochschulen rund ein

Drittel der gesamten Aufwendungen für F&E

in Deutschland aus. Gut zwei Drittel der Forschungsaktivitäten

finden im Unternehmenssektor

statt. Der Europäische Rat hat 2002 in

Barcelona als Ziel für das Jahr 2010 einen

Anteil der Ausgaben für Forschung und Entwicklung

am Bruttoinlandsprodukt von drei

Prozent formuliert. Der Anteil der gesamten

Ausgaben für F&E betrug im Jahr 2003 in

Deutschland 2,55 Prozent.

Die vielen Zahlen, die das Statistische Bundesamt

mühsam zusammenträgt und immer

wieder auf den neuesten Stand bringt, zeigen:

Die bisherigen Anstrengungen für Forschung

und Entwicklung reichen nicht aus,

um das rohstoffarme Deutschland zukunftsfest

zu machen. Nach wie vor ist das Durchschnittsalter

der Studierenden zu hoch, werden

zu wenig Schülerinnen und Schüler für

ein natur- oder ingenieurwissenschaftliches

Studium begeistert, ist die Förderung des

wissenschaftlichen Nachwuchses (trotz aller

großen Anstrengungen etwa der Deutschen

Forschungsgemeinschaft) nicht ausreichend.

Die Reform des Landes zugunsten von Wissenschaft

und Forschung – der im Zeitalter

der Globalisierung entscheidenden Lebensgrundlage

– muss in der Schule ansetzen.

Doch immer noch stellen die Bundesländer zu

wenig Lehrerinnen und Lehrer ein, trösten

sich mit den nachlassenden Schülerzahlen,

die aber nur bedingt Aufschluss darüber

geben, auf welche Schulen sich die weniger

werdenden Pennäler verteilen. Dabei darf ferner

nicht übersehen werden, dass 43 Prozent

der Lehrer älter als 50 Jahre sind. Deutschland

braucht also dringend mehr junge Lehrkräfte

– zumal viele ältere ausgebrannt sind.

K. Rüdiger Durth

news & facts 5

Wenig herumgesprochen hat sich

bislang in der Öffentlichkeit, dass

die Hochschulen auch ein

wichtiger, weil großer Arbeitgeber

sind. Ende 2003 waren in ihnen

503.100 Menschen beschäftigt.

Das waren 0,3 Prozent mehr als

im Jahr zuvor.

Die bisherigen Anstrengungen für

Forschung und Entwicklung reichen

nicht aus, um das rohstoffarme

Deutschland zukunftsfest zu

machen. Nach wie vor ist das

Durchschnittsalter der Studieren-

den zu hoch, werden zu wenig

Schülerinnen und Schüler für ein

natur- oder ingenieurwissenschaft-

liches Studium begeistert, ist die

Förderung des wissenschaftlichen

Nachwuchses nicht ausreichend.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


6 news & facts

EXPERTENWORKSHOP

Meinungsaustausch zwischen Wissenschaftlern

und Wissenschaftsmanagern in Speyer über die

Auswirkung von Steuerungsinstrumenten auf die

Forschung.

Foto: Pascal Sadaune

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

Erster Schritt in die richtige Richtung

Diskussion um neue Governance der Forschung

SPEYER. „Neue Governance der Forschung

– Steuerungsinstrumente in Theorie und

Praxis“ – mit diesem Thema beschäftigte

sich unlängst ein Expertenworkshop der

DFG-Forschergruppe „Governance der Forschung“

und des Zentrums für Wissenschaftsmanagement

e.V. (ZWM). Die Wissenschaftler

der Forschergruppe diskutierten

dabei die Zwischenergebnisse ihrer Arbeit

mit Wissenschaftsmanagern aus Hochschulen

und Forschungseinrichtungen. Veranstaltungsort

war das Forschungsinstitut

für öffentliche Verwaltung (FÖV) bei der

Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften

in Speyer.

Die interdisziplinäre Forschergruppe setzt sich

zum Ziel, die Realität der Reformpolitik „auf

dem Papier“ und in der Umsetzung in den Universitäten

und außeruniversitären Forschungseinrichtungen

empirisch und systematisch zu

erfassen. Dabei sollen sowohl die internen als

auch externen Governance-Mechanismen einzelner

Forschungs- und Wissenschaftsorganisationen

betrachtet werden und insbesondere

die zentralen Steuerungsmedien Geld, Personal,

Recht, Organisation und Entscheidungsverfahren

untersucht werden. Die Gruppe ist

an verschiedenen Institutionen in Deutschland

und den Niederlanden seit Herbst 2003 tätig.

Aus der Forschergruppe waren Projektleiter

und Mitarbeiter der sozial-, wirtschafts- und

rechtswissenschaftlichen Teilprojekte vertreten.

Das ZWM hatte Fachleute aus verschiedenen

Forschungseinrichtungen (Forschungszentrum

Karlsruhe, Forschungsverbund Berlin

e.V.) und einigen Universitäten (Stuttgart,

Karlsruhe, Darmstadt) eingeladen. Diskutiert

wurde die Rolle des Staates, die Rolle der Organisation

und die Auswirkung von organisa-

tionsinternen und externen Steuerungsinstrumenten

auf die Forschung und das Entscheidungsverhalten

der einzelnen Forscher.

Thomas Groß von der Universität Gießen führte

mit einem Impulsreferat in das Thema

„Steuerungsinstrumente des Staates: Rolle

des Staates und externe Rahmenbedingungen“

ein. Dabei erläuterte er die Aufgabe der

einzelnen Gremien im Bereich der außeruniversitären

Forschung und hob die Bedeutung

der internen Leitungsgremien in den Instituten

und Zentren hervor. Zwischenergebnis seines

juristischen Teilprojekts der Forschergruppe

mit dem Titel „Regelungsstrukturen der außeruniversitären

Forschung“ ist, dass sich trotz

der Vielfalt der Rechtsformen die Organisationsstrukturen

der verschiedenen Institutionen

ähneln. Allerdings entwickeln sich die Finanzierungsverfahren

aufgrund der angestoßenen

Reformen unterschiedlich. Sie weisen in den

Forschungseinrichtungen ein unterschiedliches

Gewicht von marktorientierten, programmorientierten

und leistungsorientierten

Elementen auf.

In den innerhalb des Projekts geführten Interviews

wurden die Veränderungen im Finanzbereich

und in der Haushaltsführung bestätigt.

Die Frage, ob diese Änderungen im Finanzierungssystem

auch Einfluss auf substanzielle

Entscheidungen der Einrichtungen – etwa zu

Forschungsschwerpunkten und strategischen

Ausrichtungen – haben, wurde auf dem Workshop

kontrovers diskutiert. Aussagen aus den

Erhebungen über einen nicht erkennbaren Einfluss

wurden mit anderen Erfahrungen der

Wissenschaftsmanager konfrontiert. Beispielsweise

führen in der außeruniversitären Forschung

programmatische Vorgaben teilweise

zur Beendigung von Forschungsthemen au


ßerhalb dieser Programme, unabhängig von

deren exzellenter Qualität.

Wichtige Änderungen in den Einrichtungen

betreffen die Straffung und Verkleinerung von

Leitungsgremien und eine Straffung von Willensbildungsprozessen.Entscheidungsprozesse

werden zum Teil aus den Instituten und

Zentren in die Ebene der Zentralen Einrichtungen

der Wissenschaftsorganisationen verlagert.

Eine Wandlung von Mitbestimmung zu

Mitwirkung ist zu beobachten.

Der zweite Teil des Workshops betraf organisationsinterne

Steuerungsinstrumente, also die

Rolle der Organisation und interne Rahmenbedingungen.

Barbara Kehm vom Wissenschaftlichen

Zentrum für Berufs- und Hochschulforschung

der Universität Kassel erläuterte die

Zwischenergebnisse ihres gemeinsam mit

Uwe Schimank (FernUniversität Hagen) und

Jürgen Enders (Universität Twente, NL) durchgeführten

sozialwissenschaftlichen Teilprojekts

zum Thema „Entscheidungsprozesse im Management-

und Selbstverwaltungsmodell der

Universitäten und die Folgen für die Forschung

im internationalen Vergleich“.

Im Gegensatz zum Bereich der außeruniversitären

Forschung sind im Hochschulsektor

deutliche Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen

zu beobachten, deren Ausgangspunkt

eine Finanz- und Legitimitätskrise

der deutschen Wissenschaft ist. Zu beobachtende

interne Auswirkungen der Reform im

Hochschulsektor sind allerdings fächerspezifisch.

Ein hoher Anteil der Drittmittelfinanzierung

in bestimmten Fächern reduziert die

Steuerungsmöglichkeiten der Hochschulleitung,

zumindest über das Medium Geld.

Weitere von den Experten genannte Ursachen

für die zum Teil im Forschungssektor weniger

stark sichtbaren Veränderungen sind gegensätzliche

Ziele der Reformen, etwa die Erhöhung

der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit

bei gleichzeitigen Einsparungszielen. Außerdem

fehlt bei der Konzentration der Forschergruppe

auf eine Analyse des Forschungssektors

die Betrachtung der Veränderungen im

Bereich der Lehre, die sich in den Universitäten

auch auf die Forschung auswirken. Eine Steuerung

über Finanzen bleibt wirkungslos, etwa

wenn bei der Ausstattung von Lehrstühlen geringe

universitäre Mittel einem hohen Drittmitteleinkommen

gegenüberstehen.

So berichteten auch im Bereich der universitären

Forschung die eingeladenen Experten

über ein höheres Maß an Veränderungen in

den eigenen Institutionen, als dies von der

Forschergruppe bislang identifiziert wurde.

Am Nachmittag stellte Dorothea Jansen erste

Ergebnisse des Teilprojekts zu „Netzwerkstrategie

und Netzwerkfähigkeit von Forschungsgruppen

in Universitäten und außeruniversitären

Forschungseinrichtungen“ vor. Zum

Thema „Wirkungen der Steuerungsinstrumente:

Auswirkung für die Forschung und Entscheidungsverhalten

der Wissenschaftler“ wurden

die Ergebnisse anhand des ausgewählten

Beispiels der Astrophysik präsentiert. Es zeigt

sich insgesamt eine aus Sicht der Forscher geringe

Steuerungswirkung neuer Mittelverteilungsmodelle

aber eine höhere Bedeutung von

externer Steuerung etwa über Drittmittel. Ausschlaggebend

für die Wahl von Forschungsfeldern

und geeigneten Partnern sind für die Befragten

mehrheitlich individuelles Interesse und

die Fortführung von Forschungslinien.

Diskutiert wurde, ob die Ergebnisse für das

Feld Astrophysik auch auf andere Fächer übertragbar

sind. Dazu war die Einschätzung, dass

in den beiden anderen von der Gruppe untersuchten

Feldern, Mikroökonomie und Nanotechnologie,

ähnliche Tendenzen zu erkennen

sind. Hier werden die Daten allerdings noch

ausgewertet.

Die Teilnehmer des Workshops waren sich

über die hohe Bedeutung von Drittmitteln insbesondere

in den Natur- und Ingenieurwissenschaften

einig. Künftig sei mit einer steigenden

Bedeutung der privaten Drittmittelbeziehungsweise

Industrieforschung zu rechnen.

Problematisch wurde die Tatsache gesehen,

dass das externe Steuerungsmedium Drittmittel

häufig auch internen Steuerungsmedien

news & facts 7

Im Gegensatz zum Bereich der

außeruniversitären Forschung

sind im Hochschulsektor deutliche

Veränderungen der rechtlichen

Rahmenbedingungen zu beobach-

ten, deren Ausgangspunkt eine

Finanz- und Legitimitätskrise der

deutschen Wissenschaft ist. Zu

beobachtende interne Aus-

wirkungen der Reform im Hoch-

schulsektor sind allerdings fächer-

spezifisch. Ein hoher Anteil der

Drittmittelfinanzierung in

bestimmten Fächern reduziert die

Steuerungsmöglichkeiten der

Hochschulleitung, zumindest über

das Medium Geld.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


8 news & facts

Anzeige

zugrunde gelegt wird und so intern keine Gegensteuerung

erfolgen kann. Außerdem wurde

über die Schwierigkeit, geeignete Leistungsindikatoren

zu identifizieren, diskutiert. Eine

Ergänzung von Mittelverteilungsmodellen um

qualitative Aspekte wurde angeregt. Kritisiert

wurde allerdings der Aufwand der Datenerhebung,

schon bei den quantitativen Modellen.

Als ein Fazit des Workshops betonten die Experten

aus den Wissenschaftsorganisationen

ihre Erfahrungen einer sich grundsätzlich verändernden

Forschungslandschaft in Deutschland,

die einem Internationalisierungsprozess

ausgesetzt ist. Darüber hinaus unterstrichen sie

die Bedeutung von Personen. Durch Berufungsverfahren,

Stellenbesetzung, Nachwuchsförderung

und Stellenstruktur werden in

Hochschulen und Forschungseinrichtungen

strategische Ausrichtungen bestimmt und die

Zukunftsfähigkeit der Einrichtungen gesichert.

Das Thema Nachwuchsförderung wird von

einem weiteren Teilprojekt der Forschergruppe

bearbeitet, in dem organisatorische Determinanten

erfolgreicher Förderung des Forschernachwuchses

durch Promotionspro-

� Studieren im 21. Jahrhundert: Wo funktioniert der E-Campus bereits?

� Hochschulen zwischen Staat und Markt: Fit für das Informationszeitalter?

� Von der Hochschule zum Unternehmen: Mit Wissen Geld verdienen!

Die Campus Innovation 2005 diskutiert die Herausforderungen an die Hochschule von

morgen: Sie ist das überregionale Forum zum Thema IT-basierte Transformation von Lehre,

Forschung und Hochschulmanagement.

Wir freuen uns, dass Sie dabei sind: www.campus-innovation.de

gramme institutionenökonomisch untersucht

werden. Ergebnisse dieses Projekts werden

erst im nächsten Jahr vorliegen.

Die Internationalisierung, insbesondere die

Bedeutung der Europäisierung durch den entstehenden

europäischen Forschungsraum,

will die Forschergruppe neben der Fortführung

der begonnenen Studien in einem longitudinalen

Forschungsdesign in das Forschungsprogramm

der zweiten Förderungsphase

aufnehmen.

Prognostiziert wurde von den Workshopteilnehmern

eine abnehmende Bedeutung der

Versäulung der deutschen Forschungslandschaft.

Das Spannungsfeld zwischen stärker

geforderter Kooperation bei gleichzeitig steigendem

Wettbewerb gilt es mit geeigneten

Steuerungsmechanismen zu gestalten. Mit

dem Workshop erfolgte durch den Austausch

über Auswirkungen sowie über Vor- und Nachteile

der stattfindenden Reformen und einem

Blick über den Tellerrand der eigenen Einrichtung

ein erster Schritt in diese Richtung.

Heide Klug

Dorothea Jansen


Veranstaltungen und Seminare

6. September 2005 � Aachen

� Technologie-Roadmapping

WZLforum der RWTH Aachen

www.WZLforum.rwth-aachen.de

13./14. September 2005 � Köln

� 3. Deutscher Fachkongress

für Bildungscontrolling

spring Messe Management GmbH,

AB&F Personalberatung

www.bildungs-controlling.com

15./16. September 2005 � Bielefeld

� Fakultätsmanagement – von der

Verwaltung zur Geschäftsführung

CHE Centrum für Hochschulentwicklung

www.hochschulkurs.de

15./16. September 2005 � Burleigh Court

� The ARMA Induction Workshop: An

introduction to research administration

Association of Research Managers

and Administrators (ARMA)

www.arma.ac.uk

14. bis 16. September 2005 � Ratingen

� Projektmanagement bei

Klein- und Mittelprojekten

VDI Wissensforum IWB GmbH

www.vdi-wissensforum.de

20./21. September 2005 � Hamburg

� CAMPUS INNOVATION HAMBURG 2005

Visionen der vernetzten Hochschule

Multimeda Kontor Hamburg GmbH

www.campus-innovation.de

22. September 2005 � Bonn

� Personalmanagement im Überblick

Einführung in die Instrumente

Zentrum für Wissenschaftsmanagement e.V.

www.zwm-speyer.de

29./30. September 2005 � Karlsruhe

� Advanced International Project

Management

European Association of Research

Managers and Administrators (EARMA)

www.earma.org

30. September 2005 � Brüssel

� Between Babel and Anglo-Saxon

Imperialism?

English-Taught Programmes

and Language Policy in European

Higher Education

ACA – Academic Cooperation

Association

www.aca-secretariat.be

4./5. Oktober 2005 � Kassel

� Hochschulprofession zwischen

Wissenschaft und Administration

16. Darmstadt-Kassel-Runde, Wissenschaftliches

Zentrum für Berufs- und

Hochschulforschung, Universität Kassel

www.uni-kassel.de/wz1

12./13. Oktober 2005 � München

� innovation 2005

7. Jahrestagung für zukunftsorientiertes

Innovationsmanagement

Management Circle AG

www.innovation2005.de

13. Oktober 2005 � Berlin

� Wissenschaft als Marke

Workshop für wissenschaftliche

Einrichtungen

TU Berlin Servicegesellschaft mbH

www.tu-servicegmbh.de

3. bis 6. November 2005 � Nürnberg

� IENA 2005 – Internationale

Erfinderausstellung

AFAG Messen und Ausstellungen GmbH

www.iena.de

news & facts 9

TERMINE

10. November 2005 � Stuttgart

� Moderne Forschung und Entwicklung –

Zukunftsfähige Gestaltung

der F&E Aktivitäten

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft

und Organisation IAO

www.iao.fraunhofer.de

10./11. November 2005 � Ulm

� Entwicklung und Innovation

Entwicklungsprozesse systematisieren

und Innovation fördern

TMS Steinbeis-Transferzentrum

Managementsysteme

www.tms-ulm.de

15. November 2005 � Karlsruhe

� Risk Management in Projects

European Association of Research

Managers and Administrators (EARMA)

www.earma.org

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


10 wissenschaftsmanager

Foto: Thomas Kunsch

NACHGEFRAGT

Dr. Kai Handel (39) ist Projektleiter

beim CHE Centrum für Hochschul-

entwicklung in Gütersloh und einer

der bundesweit ersten Absolventen

des MBA-Studiengangs Hochschul-

und Wissenschaftsmanagement

an der Fachhochschule Osnabrück.

Am 1. Juni 2006 beginnt seine

Arbeit als Rektor der Fachhoch-

schule Konstanz.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

„Wissenschaft und Bildung bleiben

öffentliche Aufgaben“

Kai Handel, designierter Rektor der Fachhochschule Konstanz

1

Wie sind Sie Wissenschaftsmanager

geworden?

Seit Beginn meines Physik-Studiums habe

ich mich für die grundlegenden Fragen des

Wissenschaftsbetriebs interessiert und zwar

vor allem für Fragen der Wissenschaftsphilosophie,

-soziologie und -geschichte. Nachdem

ich das Physik-Diplom mit einer naturwissenschaftshistorischen

Arbeit erworben

hatte und mit einer technikhistorischen Dissertation

promoviert war, stellte sich die

Frage, in welche Richtung ich weiter gehen

wollte. Während eines anschließenden BMBF-

Projekts zur Rolle der Hochschulen im Innovationssystem

Deutschlands begann ich mich

für Fragen des Wissenschaftsmanagements

zu interessieren und suchte nach einer Möglichkeit

des Einstiegs in diesen Bereich.

Diesen fand ich als Geschäftsführer der LandesHochschulKonferenz

Niedersachsen, wo

ich mit Zielvereinbarungen, formelgebundener

Mittelzuweisung, der neuen Professorenbesoldung

und anderen aktuellen Themen befasst

war. Um diese Tätigkeit durch strukturierte

Management-Kenntnisse zu untermauern,

begann ich im Frühjahr 2003 das berufsbegleitende

Studium des Hochschul- und

Wissenschaftsmanagements an der Fachhochschule

Osnabrück, das ich im Frühjahr 2005

mit dem MBA-Grad abgeschlossen habe.

2

Worin besteht Ihre

aktuelle Tätigkeit?

Zwischenzeitlich war ich als Projektleiter an

das CHE Centrum für Hochschulentwicklung

in Gütersloh gewechselt, wo ich derzeit mit

Zielvereinbarungen, der Einführung der leistungsorientierten

Professorenbesoldung, indikatorbasierter

Mittelverteilung, dem Weiterbildungsprogramm

„CHE-Hochschulkurs“

und anderen Fragen beschäftigt bin. Gemäß

dem Auftrag des CHE besteht meine Tätigkeit

darin, Hochschulen bei der Umsetzung von

Reformvorhaben zu unterstützen. Dies geschieht

normalerweise durch modellhafte

Implementierung von neuen, leistungsorientierten

Führungs-, Organisations- und Evaluationssystemen,

durch die Publikation der

Ergebnisse und im Rahmen von Fortbildungsveranstaltungen.

3

Welche beruflichen Ziele

haben Sie?

Ich wurde kürzlich zum künftigen Rektor der

Fachhochschule Konstanz gewählt und werde

das Amt im Juni 2006 antreten. Dieses

Amt auszufüllen und dazu beizutragen, dass

diese Hochschule die anstehenden Herausforderungen

erfolgreich meistert und sich zu

einer der besten Fachhochschulen Deutschlands

entwickelt, ist mein vorrangiges berufliches

Ziel.

4

Die größte Herausforderung

für den Wissenschaftsmanager?

Es gilt die Spannung auszuhalten, die davon

ausgeht, dass wirtschaftliche Gesichtspunkte

im Hochschul-, Wissenschafts- und

Bildungssystem zwar immer wichtiger werden,

Hochschulen aber keine an wirtschaftlichem

Gewinn orientierten Unternehmen

sind. Wissenschaft und Bildung sind und


leiben öffentliche Aufgaben, die in ihren

Organisationsstrukturen und „Produktions“bzw.

Erkenntnisprozessen ganz besonderen

Bedingungen und Anforderungen unterliegen.

Daher brauchen Wissenschaftsmanager sowohl

ein tiefgehendes Verständnis des

Wissenschaftsprozesses als auch intensive

Kenntnisse moderner Managementmethoden.

5

Wohin wird sich das Wissenschaftsmanagement

entwickeln?

In dem Maße wie sich Hochschulen verselbstständigen,

werden dort zunehmend

Personen tätig, die sich auf das Berufsfeld

„Management von Hochschulen und Wissenschaft“

spezialisiert haben. Das Qualifikationsprofil

wird sich von seiner traditionell

administrativ-juristischen Prägung stärker zu

einer gestaltenden Managementsausrichtung

im Sinne des Managements öffentlicher Institutionen

verändern.

Auch Leitungsaufgaben, die traditionell von

Wissenschaftlern übernommen wurden,

müssen zukünftig stärker kooperativ zwischen

Management und Wissenschaft wahrgenommen

werden, um der stärkeren Selbstständigkeit

der wissenschaftlichen Einrichtungen

und dem damit verbundenen unternehmerischen

Risiko Rechnung zu tragen.

Ich sehe hier die Zukunft in kleinen, kooperativ

entscheidenden Leitungsgremien, in de-

Anzeige

gegenworte

hefte

für den disput über wissen

Heft 15

Einsteinereien, Einsteinitis, Vereinsteinerungen

Zur Eventisierung der Wissenschaften

Das 15. Heft der Gegenworte beschäftigt sich mit

... nein, nicht mit Einstein, sondern mit dem Kult,

den Werbemaßnahmen und Verballhornungen, die

im Zuge des Jubiläumsjahres sichtbar werden. Autoren

aus unterschiedlichen Disziplinen, Naturund

Geisteswissenschaftler, Praktiker und Beobachter

‚vom Rand’ äußern sich über die Kontexte und

Nebenwirkungen dieser Form von Wissenschaftsvermittlung.

nen unterschiedliche Kompetenzen zusammenkommen.

6

Ihr gelungenstes

Projekt?

Mein gelungenstes Projekt ist gleichzeitig in

gewisser Weise auch das, das am wenigsten

gelungen ist: die Einführung der leistungsorientierten

Professorenbesoldung. Dort habe

ich sicher dazu beitragen können, dass viele

Hochschulen sich bei der Einführung der so

genannten W-Besoldung in den bundes- und

landesrechtlichen Rahmenbedingungen zurechtgefunden

und eine sachgerechte Lösung

gewählt haben. Die auch heute noch

weit verbreiteten zumeist unberechtigten Befürchtungen

und Vorurteile der W-Besoldung

gegenüber zeigen aber auch, dass es nicht

gelungen ist, flächendeckend zu vermitteln,

dass es mit ihr zwar anders aber nicht

schlechter wird als mit der C-Besoldung.

7

Ihre Botschaft an die Kolleginnen

und Kollegen?

Das Hochschul- und Wissenschaftssystem

befindet sich in einer Phase großer Veränderungen

und braucht Leute, die mit Kenntnissen

und Engagement diesen Veränderungsprozess

managen. Dies ist Chance und Aufgabe

zugleich.

herausgegeben von der Berlin-Brandenburgischen

Akademie der Wissenschaften

Günther Gustav Hasinger fragt, ob Phantasie

wichtiger ist als Wissen und Dieter Simon macht

Vorschläge zur Schließung des Einsteinjahres. Der

Kirchenhistoriker Christoph Markschies räsoniert

über die Kanonisierung von Heiligen; Claus Koch

hält einen Nachruf auf den überfeierten Antihelden,

Hazel Rosenstrauch spekuliert über Einstein

und die ‚Wiederjudmachung’. Jürgen Trabant

rauft sich die Haare, statt zu feiern. Außerdem: ein

Blick in die Werkstatt der Berner Ausstellung und

ein Interview zum Einstein-Marketing mit der

„Agentur Einsteinjahr“.

wissenschaftsmanager 11

„Es gilt die Spannung auszuhalten,

die davon ausgeht, dass wirtschaft-

liche Gesichtspunkte im Hochschul-,

Wissenschafts- und Bildungssystem

zwar immer wichtiger werden,

Hochschulen aber keine an wirt-

schaftlichem Gewinn orientierten

Unternehmen sind.“

Kontakt:

Dr. Kai Handel

CHE Centrum für Hochschulentwicklung

Verler Straße 6

33332 Gütersloh

Tel.: +49 (0) 52 41/97 61 58

Fax: +49 (0) 52 41/97 61 40

E-Mail: kai.handel@che.de

GEGENWORTE erscheinen 2x jährlich,

GEGENWORTE erhalten Sie im

Buchhandel oder im Direktversand über den

Verlag, das Abonnement kostet €16 pro

Jahr, Einzelhefte € 9 plus Porto.

Lemmens Verlags- &

Mediengesellschaft mbH

Matthias-Grünewald-Straße 1-3

53175 Bonn

Tel. +49(0)2 28/4 21 37-0

Fax +49(0)2 28/4 21 37-29

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wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


12 management Fischer/Lange/Meyer – Effizienz und F&E – verträgt sich das?

F&E-MANAGEMENT

Was ist effiziente F&E? In der Pharma-Industrie kommt

es meist weniger auf die Kosten als auf eine zügige

Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte an.

Foto: Aventis Pharma

Abb. 1: S-Kurvenkonzept und Inventionseffizienz

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

Joachim Fischer, Ulrich Lange, Björn Meyer

Effizienz und F&E – verträgt sich das?

Über die Messbarkeit der Innovationsleistung

Forschung und Entwicklung (F&E) werden oft als der Unternehmensbereich verstanden,

in dem wirtschaftliches Effizienzdenken nur schaden kann. In fast jedem F&E-Bereich

ranken sich Legenden um zufällige Entdeckungen, geniale Tüftler oder „Mauerblümchenprodukte“,

die durch vorschnelle Fragen nach der Effizienz nie den Durchbruch

geschafft hätten. Dies stärkt die tief verankerte Berufsethik der F&E-Mitarbeiter, dass

ihre Tätigkeit etwas mit Kunst zu tun habe, die sich wirtschaftlich geleitetem Management

aufgrund ihrer Unstrukturiertheit, der erforderlichen Kreativität und dem notwendigen

„langen Atem“ entzieht.

„Die Effizienz ... stellt eine Relation von Input zu Output dar und kann als Maßstab für die

Ressourcenwirtschaftlichkeit dienen (,Die Dinge, die getan werden, richtig tun.‘)“ [Specht

u.a. 2002, S. 18]. Da Forschung auf einem neuen Gebiet ein vage definiertes Ziel in einem

schlecht strukturierten Prozess verfolgt, kann Effizienz dort heißen, mit definiertem Mittelaufwand

möglichst viel Veränderungspotenzial aufzubauen, also Ideen und Wissen zu erzeugen.

Entwicklung erfolgt demgegenüber auf einem technisch bekannten Gebiet und besitzt

ein inhaltlich und zeitlich gut definierbares Ziel in einem wohl strukturierten Prozess.

Daher gilt dort das klassische Effizienzanliegen.

„Invention is the creation of a new idea or concept. Innovation is taking that idea, reducing it to

practise, and making it a commercial success“ (Joseph Schumpeter, 1883-1950). Eine Invention

sollte ungeachtet wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Überlegungen bis zu einer präsentablen und

diskutablen Reife gebracht werden. Inventionseffizienz bezieht sich auf den Abstand zwischen

dem erreichten technischen Stand und angestrebten Zielen, die für Unternehmen zum Beispiel

im S-Kurven-Konzept (Abbildung 1), für Projekte durch Lastenhefte konkretisiert werden.


Abb. 2: Inventionen und deren Transformation in Innovationen

Fischer/Lange/Meyer – Effizienz und F&E – verträgt sich das? management 13

Technologisch vergleichbar leistungsfähige Unternehmen sind kommerziell unterschiedlich

geschickt. Daher bezieht sich eine separate Innovationseffizienz auf die Erfolgsrealisierung

einer Invention durch unternehmerisches Handeln, um zum Beispiel die Kosten auf Wettbewerbsniveau

zu drücken (interne Strukturinnovation) oder die Kunden von den Vorteilen zu

überzeugen (extern gerichtete Leistungsinnovation).

Inventionen können durch den „Erfinder“ oder Dritte in Markterfolge transformiert werden.

Ein Mix sind Kooperationen mit Partnern, um deren Marktstärken zu nutzen. Neben dem

„Ausgleich eigener Defizite“ kann es Kooperationsziel sein, Netzprodukte oder Wertschöpfungsnetze

zu etablieren und Synergien zu schaffen (Abbildung 2).

Das Messen von Effizienz sollte auf die Faktoren hinweisen, auf die diese zurechenbar ist (Effizienzverantwortliche)

und durch diese zu beeinflussen ist (Effizienztreiber). Da zweifelsfreie

Maßstäbe meist fehlen, sind oft weniger die absoluten Größen als die Veränderungsraten

entscheidend.

Produktivität – richtiges Maß für die Inventionseffizienz?

Die Produktivität bezeichnet die Ergiebigkeit der betrieblichen Faktorkombination, das heißt

das Verhältnis von mengen- oder zeitmäßigem Output zum Input. Geeignete Messgrößen für

den Input sind oft engpassorientiert, wie zum Beispiel Einsatzgrößen von Mitarbeitern und

Anlagen, die konkurrierend in anderen Projekten benötigt werden. Durch Standards für Prozesse

und Kapazitätsgrößen lässt sich eine länder- oder standortübergreifende Vergleichbarkeit

erreichen. Ein Nebeneffekt von Standards ist, dass F&E-Prozesse in ihren Strukturen

und ihrem Gehalt einem gesteuerten Evolutionspfad folgen. Strukturbrüche kosten Lehrgeld

und sind Investitionen in die Zukunft, die sich durch Kontinuität auszahlen müssen.

Ergebnis der Invention ist eine technologische Idee oder ein Konzept, dessen wirtschaftliche

Güte sich am Markt zeigt. „Für die Verwendung von Patenten als Output-Maß wird angeführt,

INVENTION

Keine Neuheit

Prozess

(new target)

Objekt

(new component)

Keine

Neuheit

Me-too-Produkte

FuE-Technik

Produkt

(new application)

Sortimente

(Aldi)

Leistungsbündel

(Tchibo)

Neue Therapie

Prozess

(new customer)

Erlösmodell

(Ryan Air)

Markterschließung

(McDonald’s)

Neue Kundenklasse

(Viagra)

Erlösmodell

(Apple iPod & iTunes)

Innovation

Stichwörter

F&E-Effizienz

Invention

Innovation

Benchmark

Balanced Scorecard

Eigene Durch Kooperation

Mit Produktionspartnern

Virtuelles Unternehmen

(NIKE)

Netzprodukte

(content,

communication,

hardware)

(WINTEL)

Mit Prozesspartnern

Vertriebskooperation

(Franchising)

Wertschöpfungsnetz

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


14 management Fischer/Lange/Meyer – Effizienz und F&E – verträgt sich das?

Grad

Beispiel

Pharma

New Class

New Instance

Known

Prof. Dr. Joachim Fischer

leitet den Schwerpunkt

„Wirtschaftsinformatik

1 – BetriebswirtschaftlicheInformationssysteme“

der Universität

Paderborn.

Dr. Ulrich Lange ist

Geschäftsführer der

chance4change

GmbH & Co. KG.

Dipl. Wirt.-Inf. Björn

Meyer ist Wissenschaftlicher

Mitarbeiter am

Schwerpunkt „Wirtschaftsinformatik

1 –

Betriebswirtschaftliche

Informationssysteme“

der Universität Paderborn.

Component

Wirkstoff

Neue Wirkstoffklasse

Neuer Wirkstoff in

bekannter Klasse

Bekannter

Wirkstoff

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

Target

Angriffspunkt im

Krankheitsgeschehen

Neue Angriffspunktklasse

Neuer

Angriffspunkt

Bekannter

Angriffspunkt

Abb. 3: Inventions- und Innovationsgrad am Beispiel Pharma

dass damit plausible Vermutungen über den Zusammenhang von Forschung und Entwicklung

sowie zeitlich nachfolgender Patentierung empirisch bestätigt werden, weiter auch, dass Patente

den bestmöglichen Maßstab auf dieser Ebene bilden“ (Brockhoff 1999, S. 294). Allerdings

benötigen Inventionen eine gewisse Zeit, bis sie einen dokumentierbaren Reifegrad erreichen.

So dauert eine Patentanmeldung im Schnitt vier Jahre. Aus dem politischen Bereich

stammt das Peer-Review-Verfahren, bei dem der Output durch Experten begutachtet wird.

„Doch welcher wissenschaftliche Durchbruch, welches jener intellektuellen Großereignisse, die

den Lauf der Forschung tiefgreifender verändern als Tausende gestanzter und lackierter Normprojekte,

wurde je vom Peer-Review-System erkannt und im Prozess seiner Formung nicht behindert

– aus Missgunst, Hochmut, Ignoranz, dogmatischer Einstellung oder schlichter Inkompetenz?“

(Fischer 2003, S. 24).

Wirtschaftlichkeit – richtiges Maß für die Innovationseffizienz?

Wirtschaftlichkeit bezeichnet das Verhältnis von wertmäßigem Output zu Input, also von Ertrag

zu Aufwand. Da die F&E-Aufwendungen zeitlich vor den hoffentlich resultierenden Erträgen

liegen, sind Ausgaben schon getätigt und nur sinnvoll zu nutzen (sunk cost). Oft (z.B. in

der Pharma-Industrie) sind eine schnelle Entwicklung und Markteinführung entscheidend

und daher wichtiger als Kosten. Das Ausmaß und die Dauer eines kommerziellen Erfolgs

hängen oft von einer geschickten internationalen Patent- und Kooperationspolitik ab.

Inventionen und der potenzielle Innovationsgrad sind systematisch zu beurteilen. Der Neuigkeitsgrad

einer technologischen oder kommerziellen Lösung kann sich auf Objekte oder

Prozesse beziehen. Objekte aus Inventionssicht sind in der Pharma-Industrie zum Beispiel

Wirkstoffe oder in der Automobilbranche Bauteile und Werkstoffe. Prozesse sind abstrakte

Lösungsoperatoren (bei Pharma: Targets), mit denen ein erwünschtes technisches Ergebnis

erzeugt werden kann (Kaplan 1996, S. 7ff.). In der Automobilindustrie beispielsweise kann

ein geringerer Verbrauch über reduzierten Luft- oder Rollwiderstand, geringeres Gewicht,

veränderte Einspritztechnik, Brennräume erzeugt werden. Objekte aus Innovationssicht sind

etwa Kunden (bei Pharma: Kliniken, Ärzte und Patienten), Prozesse deren Nutzungsfelder

mit kommerziell erfolgversprechenden Ergebnissen (Pharma: Applikationen).

Invention Innovation

Application

Nutzungsfeld

beim Patienten

Neue Krankheitsklasse

Neue

Krankheit

Bekannte

Krankheit

Customer

Patienten

Neue Patientenklasse

Neue

Patienten

Bekannte

Patienten

Im Pharmabereich (Abbildung 3) ist der Innovationsgrad

am größten, wenn es gelingt,

neue Patientenklassen und neue Krankheitsbilder

zu entwickeln (umstrittenes Beispiel:

Ritalin für „Zappelphilipps“) und diese in den

Pharmaziemarkt hineinzuziehen. Ähnliches

gelang mit einer Invention (neue Wirkstoffklasse,

neuer Angriffspunkt) bei Viagra. In der

Automobilbranche lassen sich Inventionsbeispiele

bei Komponenten und Targets nennen,

etwa Audi Quattro oder Multitronic – für beide

sind eher die TV-Spots „Skischanze/ Elvis“ als

eine Marktwirkung bekannt. Japanische Hersteller

zielen vornehmlich auf Innovationen bei

Applikationen (z.B. Mazda MX5 als Renaissance

des Roadsters) oder Kunden (z.B.

SCION in den USA als Jugendauto bei Toyota).


Die Invention-/Innovation-Scorecard

Fischer/Lange/Meyer – Effizienz und F&E – verträgt sich das? management 15

Die Balanced Scorecard ist ein verbreiteter Versuch, Kenngrößen aus verschiedenen Perspektiven

miteinander zu verknüpfen. Im vorliegenden Fall trennen wir die Perspektive der Invention

und die der Innovation und bilden jeweils Kenngrößen, die die jeweilige Effizienz charakterisieren

sollen. Wir betrachten dabei alle Vorhaben einer Periode, nicht einzelne Projekte.

Treiber der Invention sind F&E-Mitarbeiter und -Technologien. Die resultierenden Kosten und

Investitionen bewirken verzögert Inventionen, deren Quantität und Qualität zu messen sind

(Abbildung 4, linke Hälfte). Die Inventionen sind in Innovationen umzusetzen, dabei sind die eigenen

Entwicklungs- und Vermarktungsstärken und die externen Marktchancen zu berücksichtigen.

Die Effizienz dieses Transformationsprozesses lässt sich in Zeit- und Relativgrößen messen

(Abbildung 4, Zentrum). Die Markteinführung innovativer Produkte erfordert wiederum

personelle und materielle Ressourcen, die dadurch entstandenen Kosten resultieren erst verzögert

in entsprechenden Erlösen und Finanzrückflüssen (Abbildung 4, rechte Hälfte).

verzögert

Invention

Anzahl neuer

Substanzen

Patentanzahl

Anzahl von

Kandidaten in jeder

Phase

verzögert

Abb. 4: Invention-/Innovation-Scorecard mit Kenngrößen (Beispiel Pharma)

Mitarbeiter/Technologien

Anzahl F&E-

Mitarbeiter/

Gesamtmitarbeiter

Anzahl Investitionsprojekte/Gesamtmitarbeiter

F&E-Budget/

Anzahl F&E-Mitarbeiter

F&E-Mittel/

Anzahl F&E-Mitarbeiter

F&E-Kosten/

Gesamtkosten

Transformation

Vorlaufzeit zur

Produkteinführung

Investitionskosten/

Wertschöpfung durch

Investitionswertschöpfung

Innovationen/Inventionen

Anzahl gestoppter Projekte/

Gesamtprojektanzahl

Fixkosten/Gesamtkosten

Finanzen

Anzahl F&E-

Verkaufsmitarbeiter/

F&E-Mitarbeiter

Anzahl

Innovationsprojekte/

Anzahl F&E-Mitarbeiter

Umsatz Neuprodukte/

F&E-Kosten

Discounted cash-flow

Neuprodukte/

Discounted cash flow

gesamt

keywords

r&d-efficiency

invention

innovation

benchmark

balanced scorecard

Innovation

Anzahl

Produkteinführungen

Umsatz Neuprodukte/

Umsatz aller Produkte

Lizenzeinnahmen

verzögert

Marketingaufwand/

F&E-Nutzen/

F&E-Kosten

verzögert

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


16 management Fischer/Lange/Meyer – Effizienz und F&E – verträgt sich das?

Literatur:

Arbeitskreis F&E-Management der Schmalenbach-

Gesellschaft für Betriebswirtschaft, Effizienz in

Forschung und Entwicklung – Messbar? Steuerbar?

Wünschenswert?, Köln, Paderborn 2004.

Brockhoff, K., Forschung und Entwicklung – Planung

und Kontrolle, 5. Aufl. München, Wien 1999.

Fischer, K., Soziale und kognitive Aspekte des Peer

Review Verfahrens, in: Fischer, K./Parthey, H. (Hrsg.),

Evaluation wissenschaftlicher Institutionen, Wissenschaftsforschung

Jahrbuch 2003, S. 23-62.

Kaplan, S., An Introduction to TRIZ, The Russian

Theory of Inventive Problem Solving, Ideation International,

1996.

Specht, G./Beckmann, Ch./Amelingmeyer, J.,

F&E-Management – Kompetenz im Innovationsmanagement,

2. Aufl., Stuttgart 2002.

Werner, B., Messung und Bewertung der Leistung

von Forschung und Entwicklung im Innovationsprozeß,

Diss. TU Darmstadt 2002.

Kontakt:

Prof. Dr. Joachim Fischer

Wirtschaftsinformatik 1

Universität Paderborn

Warburger Straße 100

33098 Paderborn

Tel.: +49-(0) 52 51/60 32 56

Fax: +49-(0) 52 51/60 34 30

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

Um Kenngrößen zu finden, werden die Unternehmensziele und die Engpässe in der Branche

und Phase betrachtet. In der Pharmabranche etwa ist das Angebot an spezialisierten

Mitarbeitern für F&E knapp und muss effizient genutzt werden. Der Inventionsprozess ist automatisiert

(z.B. High Throughput Screening – Roboterlabore). Aus diesen Anlagen folgen

hohe Fixkosten und Investitionen. Aufwändige Validierungsverfahren führen zu hohen Ausgaben,

denen niedrige Innovationsraten gegenüberstehen. Die Technologie und das Verfahren

zahlen sich erst nach vergleichsweise langer Zeit aus, was die Kommunikation mit Investoren

und Analysten erschwert. Die meisten Kenngrößen können geschäftsbereichs- und unternehmensweit

analysiert und in den Planungs- und Steuerungsprozessen genutzt werden.

Wichtiger als absolute Werte sind Veränderungsraten.

Benchmark für die eigene Effizienz

Als „Benchmarking“ wird der branchenübergreifende Vergleich mit dem „best practise“ bezeichnet.

In F&E lassen sich speziell Prozesse, Methoden und die Ergebnisse in der Fertigung

(z.B. Bauteil-, Strukturkomplexität und Variantenvielfalt) oder im Vertrieb (z.B. Produkterfolge)

messen. Im Unterschied zum traditionellen Wettbewerbsvergleich wird branchenund

länderübergreifend nach Referenzen gesucht. In F&E bietet sich dies an, wenn sich die

Markt- und Unternehmensstrukturen oder die Basistechnologien stark ändern. So ist beispielsweise

im Flugzeug- und Lokomotivbau der Übergang von nationalen Kleinserien zu

multinationalen Großserien, wie in der LKW-Industrie, zu beobachten. Die Automobilindustrie

wird immer stärker von Elektronik und Software (analog zur IT-Industrie) und deren kurzen

Lebenszyklen geprägt. In bestimmten Branchen wie dem Pharmasektor werden Inventionen

(z.B. Biotechnologie-Startups) oder F&E-Infrastrukturen (z.B. Informationstechnologien)

ausgelagert, in anderen wiederum Innovationen (z.B. Serienentwicklung in der Kfz-Industrie).

Die Spezialisten arbeiten meist effizienter, doch sind beim Benchmark die zum Aufund

Abbau der Kooperation notwendigen Ausgaben einzubeziehen.

Kennzahlenvergleiche haben in der deutschen Wirtschaft eine lange Tradition, die aktuell

durch fehlende Verantwortliche gefährdet ist. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten

zeigt sich der Nutzen, der sich früher in Deutschland (z.B. über das Rationalisierungskuratorium

der Deutschen Wirtschaft RKW) und aktuell in Japan (z.B. über AlphaBrain) aus institutionell

gewonnenen Kennzahlen gewinnen lässt.

Fazit

Das kontinuierliche Messen der Inventions- und Innovationseffizienz hilft bei der Budgetund

Ressourcensteuerung sowie bei der Mitarbeiterführung. Aus dem Zeitverzug zwischen

wissenschaftlichem und wirtschaftlichem Erfolg resultiert jedoch die Gefahr fehlerhafter

Folgerungen.

Das Effizienzstreben in F&E wird in wirtschaftlichen Schwächeperioden betont, weil unter

anderem der Mitarbeiterstamm und deren Fixkosten die Gewinne belasten. Da ohne Messanstrengung

die F&E-Kosten und Resultate intransparent sind, wird nach „Effizienzverbesserungen“

oder (spiegelbildlich) nach dem „Abbau von Ineffizienzen“ gerufen. Ohne in guten

Zeiten vorbereiteten methodischen Unterbau kann dieses Anliegen kaum unterstützt werden.

Dann wird so lange in „Ad-hoc-Aktionismus“ ausgewichen, bis der „wirtschaftliche Winter“

vorbei ist. Doch häufig wird dabei das „Saatgut für den nächsten Sommer“ – vielversprechende

Projekte und wertvolle Mitarbeiter – zerstört.


Michael Schön, Sebastian Meyer

und Michael Nowak

In unruhigem Fahrwasser

Turbulenz und ihr Einfluss auf das Innovationsmanagement

Schön/Meyer/Nowak – In unruhigem Fahrwasser management 17

Selten wurden Unternehmen mit einer solchen Veränderungsgeschwindigkeit ihres Umfelds

konfrontiert wie heute. Die Zeiten, in denen aus einmaligen Innovationen dauerhafter

Erfolg resultierte, sind lange vorüber – kontinuierlicher Wandel in den Bereichen Kundenanforderungen,

Marktgegebenheiten und Wettbewerbssituationen ist die Regel (Zahn

2000, Hauschildt 2004). Um erfolgreich am Markt zu agieren, müssen Unternehmen sich

diesen Veränderungen stellen, sie erkennen, adäquat reagieren und, wenn möglich, sie

antizipieren. Auf Basis empirischer Ergebnisse lässt sich aufzeigen, welche Faktoren das

Innovationsmanagement maßgeblich beeinflussen.

Zur Ermittlung der Auswirkungen interner und externer Einflussfaktoren auf das Innovationsmanagement

wurde im Winter 2004/2005 an der Universität Stuttgart eine fragebogengestützte

Querschnittsstudie durchgeführt. Teilnehmer waren 178 produzierende und dienstleistende

Unternehmen aus dem gesamten Bundesgebiet. Die folgenden Ausführungen stellen zunächst

zentrale Einflussfaktoren des Innovationsmanagements dar und zeigen die besondere Bedeutung

des Phänomens der Turbulenz (Auftreten von Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld)

auf. Basierend auf den Ergebnissen der empirischen Studie werden anschließend

Bestimmungsfaktoren (Determinanten) der Umfeldturbulenz als Einflussgrößen aufgezeigt.

Ausgewählte Gestaltungsaspekte des Innovationsmanagements veranschaulichen am Ende

des Beitrags mögliche Interventionsstellhebel.

Zentrale Einflussfaktoren auf das Innovationsmanagement

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird Innovationsmanagement häufig als dispositive

Gestaltung von Innovationsprozessen interpretiert (Hauschildt 2004). Der Innovationserfolg

wird allerdings nicht ausschließlich durch bewusste Steuerungsmaßnahmen seitens der Unternehmensführung

beeinflusst, sondern auch maßgeblich durch situative unternehmens- und

umfeldbezogene Rahmenbedingungen bestimmt. Unternehmensbezogene Aspekte umfassen

zum einen organisationale Sachverhalte wie beispielsweise das Alter der Unternehmung oder

bestehende Erfahrungen mit Innovationen, zum anderen personale Sachverhalte wie die Motivation

oder innovationsbezogene Kompetenzen der betroffenen Mitarbeiter. Als innovationsbezogene

Kompetenzen werden in diesem Zusammenhang Innovationen fördernde Fähigkeiten

wie bewegliches Denken, Transferfähigkeit, Offenheit oder ganzheitliches Denken bezeichnet

(Siemers 1997). Neben derartigen Determinanten, auf welche die Firmenleitung zumindest teilweise

direkt einwirken kann, existieren eine Reihe von Einflussfaktoren auf das Innovationsmanagement,

die sich größtenteils einer direkten Steuerung entziehen (umfeldbezogene Aspekte).

Hierzu zählen etwa Marktgröße, Marktwachstum, Konkurrenzsituation, gesellschaftspolitische

Aspekte und rechtliche Rahmenbedingungen.

In der sich ständig verändernden Unternehmensumwelt sind umfeldbezogene Faktoren für die

Gestaltung des Innovationsmanagements von zentraler Bedeutung. Eine statische, zeitpunkt-

STUDIE

Das Ausmaß der von Unternehmen wahrgenommenen

Turbulenzen ist branchenabhängig. Im Logistikbereich

scheint das Umfeld vergleichsweise ruhig.

Foto: Paul Eckenroth/JOKER

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


18 management Schön/Meyer/Nowak – In unruhigem Fahrwasser

Dipl.-Kfm. techn.

Michael Schön

Dipl.-Kfm. techn.

Sebastian Meyer

Dipl.-Kfm. techn.

Michael Nowak

Alle drei Autoren sind wissenschaftliche Mitarbeiter

am Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management

der Universität Stuttgart.

Stichworte

Innovationsmanagement

Turbulenz

Dynamik

Managementsysteme

Integrationswissen

führungsrelevante Prozesse

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

bezogene Betrachtung des Umfelds kann vor dem Hintergrund sich ständig verkürzender Entwicklungszyklen

eine Erfolg versprechende Gestaltung der Innovationsprozesse nicht mehr sicherstellen.

In den Vordergrund rücken vielmehr zeitraumbezogene Aspekte, die dynamische

Veränderungen im Umfeld offen legen. Turbulenz erscheint in diesem Zusammenhang als ein

geeignetes Konstrukt, um derartige Entwicklungen zu beschreiben (Abbildung 1).

unternehmensbezogene Aspekte

(organisational/personal)

Innovationsmanagement

Einflussfaktoren

Abb. 1: Einflussfaktoren auf das Innovationsmanagement

Charakteristika von Unternehmensumfeldern

umfeldbezogene Aspekte

Turbulenz

Zur Charakterisierung von Unternehmensumfeldern und zur Beurteilung ihrer Turbulenz werden

gemeinhin zwei Dimensionen herangezogen:

◆ Die inhaltliche Dimension kann in zwei Ebenen aufgeteilt werden (Duncan 1972): das

„allgemeine Umfeld“ (z.B. kulturelle, sozialpsychologische, rechtliche, politische und wirtschaftliche

Faktoren) und das „aufgabenspezifische Umfeld“ (z.B. Wettbewerb, Ressourcen,

Absatzmarkt und Technologie). Diese Dimension umfasst verschiedene inhaltliche

Faktoren, die den Umfeldzustand eines Unternehmens beeinflussen.

◆ Die formale Dimension ermöglicht auf einer allgemeinen Ebene die vergleichende

Beurteilung der Situation verschiedener Unternehmen. Dabei sind die beiden voneinander

unabhängigen Hauptelemente die Umfeldkomplexität und die Umfelddynamik (Kieser/

Walgenbach 2003). Komplexität bringt das Ausmaß der Vielgestaltigkeit und Unübersichtlichkeit

des Umfelds zum Ausdruck (Duncan 1972). Wird Komplexität als strukturelle

Komponente der formalen Umfelddimension verstanden, so ist Dynamik deren zeitliche

Variable. Dynamik beschreibt die Veränderung des Umfelds im Zeitablauf. Ihr Ausmaß

lässt sich anhand von drei Subdimensionen darstellen – Stabilität, Intensität, Vorhersehbarkeit

(Kieser/Walgenbach 2003).

Es kann davon ausgegangen werden, dass sich Unternehmensumfelder stets in einem Zustand

mehr oder weniger stark ausgeprägter Turbulenz befinden. Von einem weniger turbulenten

Umfeld wird dann gesprochen, wenn kritische Elemente wie Anzahl der Konkurrenten oder Gesetzgebung

weitgehend konstant bleiben und ihre Reaktionsweisen untereinander bekannt und

vorhersagbar sind. Von einem (sehr) turbulenten Umfeld wird gesprochen, wenn Komplexität

und Dynamik gemeinsam auftreten (Chakravarthy 1997). Zu deren weiteren Operationalisierung

ist es erforderlich, eine exakte Skalierung bereitzustellen – den so genannten Turbulenzgrad.

Er ist definiert als das gesamte Niveau des Auftretens von Komplexität und Dynamik im


Chemie

Finanzen & Versicherungen

Industrie (sonstige)

luK-Technologie

Dienstleister (sonstige)

Bauwirtschaft*

Handel*

Logistik*

Sonstige

Schön/Meyer/Nowak – In unruhigem Fahrwasser management 19

Umfeld und dient als Maß zur Beurteilung von Turbulenz. Je nach Positionierung der einzelnen

betrachteten Umfeldfaktoren ist damit erkennbar, welche der Turbulenzfaktoren als „Turbulenztreiber“

wirken (Abbildung 2).

Im Rahmen der Studie wurde ein Ansatz entwickelt,

der über die Erfassung der oben genannten

inhaltlichen Dimension eine Beurteilung

des Turbulenzgrades erlaubt. Auf diese

Weise werden die Vielzahl, Vieldeutigkeit,

Vielfalt und Veränderlichkeit der Einflüsse auf

das Unternehmen von diesen inhaltlichen

Treibern bestimmt und prägen damit den Turbulenzgrad.

Mittels skalenbasierter Abfragen

wurde der jeweilige Turbulenzgrad der Studienteilnehmer

ermittelt. Zwar ist diese Art der

Messung von Umfeldturbulenz nicht ganz unumstritten,

da sich die Frage stellt, ob Realität

tatsächlich objektiv gemessen werden kann

oder ob nicht vielmehr die Wahrnehmung der

Befragten erfasst wird. Diese Diskussion hat

jedoch allenfalls hypothetischen Charakter, da

die Wahrnehmung der Aufgabenträger deren

unternehmerisches Handeln ohnehin maßgeblich

bestimmt (Duncan 1972).

Ausgewählte Determinanten der Umfeldturbulenz

Dynamik

Als Einflussgrößen der unternehmensindividuell vorliegenden Umfeldturbulenz wurden zwei

Determinanten im Rahmen der Studie ausführlicher analysiert: Branche und Mitarbeiterzahl.

Beide Größen lassen Rückschlüsse auf die grundsätzlich vorhandene Komplexität und Dynamik,

mit der ein Unternehmen konfrontiert ist, zu. Sie stellen gleichzeitig zu berücksichtigende

Rahmenbedingungen für das Innovationsmanagement dar.

hoch

niedrig

niedrig

weniger

turbulent

50,0 %

44,4 %

turbulent

66,7 %

63,6 %

63,6 %

63,6 %

54,5 %

70,0 %

75,0 %

sehr

turbulent

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

hoch

Abb. 2: Konstrukt Turbulenz

sehr turbulent

turbulent

* = auf Grund geringer Nennung

nur beschränkt aussagekräftig

Zu 100 % jeweils fehlend =

"weniger turbulent"

n = 149

Weniger turbulent:

quasi-statisch,

stabil, kaum Wandel,

homogen

Turbulent:

komplex, unsicher,

heterogen, dynamisch,

unsicher

Sehr turbulent:

turbulent, chaotisch,

heterogen, diskontinuierlich,

disruptiv

Komplexität

Abb. 3: Turbulenz in unterschiedlichen Branchen

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


20 management Schön/Meyer/Nowak – In unruhigem Fahrwasser

Prozent der

Unternehmen

je Gruppe

40,0 %

30,0 %

20,0 %

10,0 %

0,0 %

Abb. 4: Turbulenz in Abhängigkeit der Mitarbeiteranzahl

keywords

innovation management

turbulence dynamic

management control systems

integrative knowledge

management processes

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

Hinsichtlich der Ergebnisse der branchenbezogenen Auswertung zeigt sich (Abbildung 3), dass

in der Chemiebranche derzeit die in Summe höchste Turbulenzausprägung vorhanden ist.

Die Determinante Mitarbeiteranzahl ergibt ein aussagekräftiges Bild (Abbildung 4). So zeigt

sich der Zusammenhang zwischen Mitarbeiteranzahl und Turbulenzgrad des Umfelds sehr

deutlich. Mit zunehmender Unternehmensgröße steigt die Turbulenz, wohingegen bei kleineren

Unternehmen ein signifikanter Rückgang zu erkennen ist. Lediglich bei den kleinsten Unternehmen

zeigt sich ein uneinheitliches Bild. Mögliche Ursachen für die Zunahme des Turbulenzgrades

größerer Unternehmen könnten in den global weiter ausgedehnten Märkten und der

daraus resultierenden Wettbewerbssituation zu finden sein.

weniger turbulent turbulent sehr turbulent

Ausgewählte Gestaltungsaspekte des Innovationsmanagements

Die auf das Innovationsmanagement wirkende Umfeldturbulenz kann von Unternehmen nicht

oder nur sehr begrenzt beeinflusst werden. Es existieren allerdings eine Reihe von Ansatzpunkten,

die eine Ausrichtung des Unternehmens an den turbulenzbedingten externen Anforderungen

ermöglichen und damit die Grundlage für ein umfeldadäquates Innovationsmanagement

schaffen. Hauschildt nennt in diesem Zusammenhang systemare und prozessuale Gestaltungsaspekte

(Hauschildt 2004).

Managementsysteme

1 – 250

251 – 500

501 – 2000

> 2000

n = 149

Umfeldzustand

Für ein adäquates Management von Innovation und Wandel ist von grundlegender Bedeutung,

dass Managementsysteme – die formal verankerten Systeme für die Gestaltung, Lenkung und

Entwicklung von Unternehmungen – kontinuierlich hinterfragt und weiterentwickelt werden.

Relativ betrachtet wird dies mit zunehmender Umfeldturbulenz umso wichtiger, wie die empirischen

Ergebnisse in Abbildung 5 zeigen.


Schön/Meyer/Nowak – In unruhigem Fahrwasser management 21

Managementsysteme müssen die Veränderung als Zustand betrachten und für die Möglichkeit

zur permanenten Weiterentwicklung angelegt sein. Daher ist ein neues Subsystem erforderlich,

das eine Selbsttransformation von Managementsystemen und Unternehmen unterstützt

und damit eine andere Qualität der Innovativität sowie Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit begründet.

Ein solches Entwicklungssystem – in der Literatur auch als Metamanagementsystem

beziehungsweise Managementsystem zweiter Ordnung bezeichnet (Schwaninger 1994) –

könnte diesen Anforderungen gerecht werden. Dabei spielt die Weiterentwicklung und Flexibilisierung

organisationaler Kompetenzen und Prozesse (z.B. Strategie-, Lern- und Evolutionsprozesse)

sowie die Schaffung adaptiver Strukturen eine zentrale Rolle.

Führungsrelevante Prozesse

Einen zweiten Ansatzpunkt zur turbulenzadäquaten Ausrichtung des Innovationsmanagements

bietet die Gestaltung der zugrunde liegenden Innovationsprozesse. Diese sind über gegenseitige

Abhängigkeitsverhältnisse und Rückkopplungen in ein Netzwerk verschiedener führungsrelevanter

Prozesse eingebettet. Planungs-, Entscheidungs-, Veränderungs-, Kontroll-, Informations-

und Kommunikationsprozesse sowie kreative Denkprozesse stellen zum einen die

Grundlage von Innovationsprozessen dar und können zum anderen teilweise als deren Subprozesse

interpretiert werden. Ziel muss es daher sein, die Gesamtheit aller führungsrelevanten

Prozesse im Hinblick auf die turbulenzbedingten Anforderungen wie Flexibilität, Transparenz

oder Schnelligkeit zu optimieren. Mögliche Ansatzpunkte finden sich im informationalen

Bereich (Verfügbarkeit und Qualität der benötigten Informationen), im personalen Bereich (Anforderungen

an die beteiligten Mitarbeiter) und im prozessualen Bereich (Gestaltung des Prozessablaufs).

Wissen

Häufigkeit

in Prozent

60 %

40 %

20 %

0 %

6,1 %

31,1 %

7,9 %

44,5 %

1,0 %

Eine Sonderstellung bei der Gestaltung des Innovationsmanagements nimmt die Ressource

Wissen ein. Vor dem Hintergrund ihrer Funktion als Einflussfaktor für den zielorientierten Innovationsprozess

ist insbesondere die Frage nach dem Beitrag bestimmter Wissensarten zu stellen.

Die Untersuchung ergab dabei, dass in turbulentem und sehr turbulentem Umfeld Unter-

9,5 %

weniger turbulent turbulent sehr turbulent

nicht notwendig

notwendig

n = 146

Umfeldzustand

Abb. 5: Kontinuierliche Weiterentwicklung

von Managementsystemen

summary

Organizations have scarcely been

faced with such a dynamic

changing environment as

nowadays. Times in which unique

innovation caused enduring

success are over – today

continuous change of markets,

customer requirements and

competition are the rule.

Organizations have to meet new

challenges to remain viable:

Changes have to be recognized or

if possible anticipated and

adequate steps of reaction have

to be taken. This article

contributes to the main factors

determining the management of

innovation on the basis of an

empirical study.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


22 management Schön/Meyer/Nowak – In unruhigem Fahrwasser

Literatur:

Chakravarthy, B., A New Strategy Framework for

Coping with Turbulence, in: MIT Sloan Management

Review 2 (1997), S. 69-82.

Duncan, R. B., Characteristics of Organizational Environments

and Perceived Environmental Uncertainty, in:

Administrative Science Quarterly 3 (1972), S. 313-327.

Hauschildt, J., Innovationsmanagement,

München 2004.

Helfat, C. E./Raubitschek, R. S., Product Sequencing:

Co-Evolution of Knowledge, Capabilities and Products,

in: Strategic Management Journal 10/11 (2000), S. 961-97.

Kieser, A./Walgenbach, P., Organisation, 4. Aufl.,

Stuttgart 2003.

Roehl, H., Instrumente der Wissensorganisation, Perspektiven

für eine differenzierende Interventionspraxis,

Wiesbaden 2000.

Schwaninger, M., Managementsysteme, Frankfurt a. M.,

New York 1994.

Siemers, S., Innovationsprozess im Mittelstand,

Wiesbaden 1997.

Zahn, E., Strategische Innovationen für den dynamischen

Wettbewerb, in: Häflinger, G./Meier, J., Aktuelle

Tendenzen im Innovationsmanagement, Heidelberg

2000, S. 155-171.

Kontakt:

Dipl.-Kfm. techn. Michael Schön

Universität Stuttgart

Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management

Keplerstraße 17

70174 Stuttgart

Tel.: +49-(0)7 11/1 21-34 68

Fax: +49-(0)7 11/1 21-31 91

E-Mail: michael.schoen@bwi.uni-stuttgart.de

Prozent der

Unternehmen

je Gruppe

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

27 %

Abb. 6: Turbulenz und Integrationswissen

5 %

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

nehmen auffallend häufig Integrationswissen erzeugen. Integrationswissen ist „Gewusst-wie-

Wissen“ höherer Ordnung. Es beinhaltet zum Beispiel Wissen über Aktivitäten und dazu

benötigte Fähigkeiten sowie dessen Einsatz zur Integration in verschiedene Prozesse und Produkte

(Helfat/Raubitscheck 2000). Darüber hinaus ist es als Ergänzung zu rein aufgabenbezogenem

Kernwissen zu begreifen. Seine „Erzeugung“ erfolgt über indirekte Lernprozesse, wie

sie zum Beispiel bei Tätigkeitswechseln durch Job-Rotation oder beim Wissensaustausch in

Expertenzirkeln (Communities of practice) stattfinden. Abbildung 6 verdeutlicht, dass in der

Praxis Unternehmen in turbulenterem Umfeld zunehmend Maßnahmen zur Entwicklung von

Integrationswissen ergreifen. Für ein Management, welches im turbulenten Umfeld bestehen

möchte, ist daher aus Sicht des Wissensmanagements am Stellhebel der Bildung von Integrationswissen

anzusetzen. Hierfür stehen den Unternehmen neben den oben genannten Beispielen

eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung (z.B. Roehl 2000). Ziel muss dabei sein,

das Verstehen von Zusammenhängen und des daraus resultierenden Nutzens sowie die Übertragung

und Anwendung des Wissens auf konkrete Arbeitssituationen zu fördern.

Fazit

Die von Unternehmen wahrgenommene Turbulenz hat deutlichen Einfluss auf ihr Innovationsverhalten.

Dabei konnte mit der vorliegenden Studie gezeigt werden, dass es Randbedingungen

gibt, die ein Unternehmen kennen muss, aber nur bedingt beeinflussen kann (z.B. Branche

oder Mitarbeiteranzahl). Dagegen wurden drei konkrete Gestaltungsfelder dargestellt, die für

ein erfolgreiches Innovieren in turbulentem Umfeld durch die Unternehmensführung gesteuert

werden können. Diese Potenziale stellen einen wirksamen Hebel für gezieltes Innovationsmanagement

dar.

50 %

62 %

63 %

23 %

33 %

38 %

keine/geringe mittlere starke/sehr starke

Realisierung von Maßnahmen zur Erzeugung

von Integrationswissen

weniger turbulent

turbulent

sehr turbulent

n = 144


Raimund Scheuermann

Wo bleibt der Transfererfolg?

Bildungscontrolling als Instrument zur Messbarkeit ökonomischer

Effizienz in der Weiterbildung

Scheuermann – Wo bleibt der Transfererfolg? management 23

Das Thema „Bildungsevaluation“ beschäftigt Theorie und Praxis seit vielen Jahren. In den

Unternehmen hat es in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, weil stärker als früher

Weiterbildung unter ökonomischen Effizienzgesichtspunkten in den Blick genommen wird

und innerbetriebliche Verrechnungssysteme auch die Kosten von Aus- und Fortbildung erfasst

haben. Darüber hinaus hat das Controlling die in vielen Unternehmen eingerichteten

Bildungsabteilungen, in manchen Großunternehmen die neu gegründeten firmeneigenen

„Universitäten“ (Corporate Universities) und Akademien, dankbar als Objekte eigener Profilierung

entdeckt.

Die Ergebnisse von aktuellen internationalen Studien wie PISA (Programme for International Student

Assessment), TIMSS (Third International Mathematics and Science Studies) oder IGLU (Internationale

Grundschul-Lese-Untersuchung) haben Politik und Bürger in Deutschland aufgeschreckt.

Mit Erschrecken hat die Öffentlichkeit zur Kenntnis nehmen müssen, dass das tatsächliche Wissen

und Können der deutschen Schüler lange Zeit unbekannt war, und dass ihr Bildungsniveau im internationalen

Vergleich offenbar zu gering ist. Zu gering, um dauerhaft im globalen Wettbewerb an

der Weltspitze der erfolgreichen Wirtschaftsnationen mitzuhalten. Der seit 2003 vorliegende Bildungsbericht

der Kultusministerkonferenz, die für die Länder federführend die Ergebnisse bewertet

hat, stellt fest, „dass sich mehr Bildung sowohl für den Einzelnen in beruflichen und außerberuflichen

Handlungsfeldern als auch für die Gesellschaft insgesamt auszahlt“ (Bildungsbericht für

Deutschland S. 9). Die Autoren folgern dies aus der inzwischen hinreichenden empirischen Evidenz

und neueren Forschungsergebnissen. In der Tat weiß man, dass „höhere“ Bildung im Regelfall zu

mehr beruflichem Erfolg und zu „größerem“ Einkommen und „höherem“ gesellschaftlichem Prestige

verhilft. So bedeutet ein Hochschulabschluss zwar keine Arbeitsplatzgarantie, aber er senkt das

Risiko von Erwerbslosigkeit beträchtlich. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes (26. Januar

2005) waren im zweiten Quartal des Jahres 2003 in den Mitgliedstaaten der Europäischen Union

(EU 25) 12,3 Prozent der Erwerbspersonen mit einfachem Bildungsgrad erwerbslos, während zum

gleichen Zeitpunkt nur fünf Prozent der höher Gebildeten erfolglos nach Arbeit suchten (vgl.

http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2005/p0360031.htm).

Es darf also davon ausgegangen werden, dass Bildung sich für den Einzelnen und die Gesellschaft

insgesamt „rechnet“. Die entscheidenden Faktoren für die Nutzen bringende Wirkung von Bildung,

der so genannte Output, sind bekannt: Zertifikate für erworbene Abschlüsse, Fähigkeiten und Fachwissen,

die Kompetenzen also, die in der Bildungsökonomie als Human Resources oder Humankapital

bezeichnet werden. Dass diese Ressourcen besser gepflegt und weiter vermehrt werden

müssen, ergibt sich deutlich aus den internationalen Studien. Auch die längerfristigen, von Bildung

vermittelten Wirkungen, der so genannte Outcome beziehungsweise die Bildungserträge, sind

mittlerweile für den Einzelnen und in Teilen für die Gesellschaft gut erforscht. Kurz gefasst sind dies

beschäftigungsbezogene und außerberufliche monetäre und nicht monetäre Erträge in Gestalt von:

EVALUIERUNG

Dem Mitarbeiter angenehme Stunden fern des Arbeitsplatzes

zu ermöglichen, ist nicht Sinn einer betrieblichen

Fortbildung. Der Chef hat in erster Linie den

wirtschaftlichen Nutzen für das eigene Unternehmen

im Blick.

Foto: liquidlibrary

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


24 management Scheuermann – Wo bleibt der Transfererfolg?

Stichwörter

Bildungscontrolling

Bildungsmanagement

knowledge based economy

Lebenslanges Lernen

Transfersicherung

Weiterbildung

Investitionen in Maschinen und

Gebäude rechnen sich aber nur,

wenn die Beschäftigten optimal

damit umgehen können. Im

Zeitalter der Wissensgesellschaft

ist der Faktor Bildung, also

Investitionen in Humankapital,

noch wichtiger geworden. Der

Input an Bildung ist größer und

müsste sich von daher in seinen

Auswirkungen auf den wirtschaft-

lichen Erfolg eines Unternehmens

leichter feststellen lassen.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

◆ höherem Einkommen,

◆ geringerem Krankheitsrisiko,

◆ besseren Karrierechancen,

◆ günstigeren Arbeitsbedingungen,

◆ höherer Lebenserwartung,

◆ geringeren Fehlzeiten am Arbeitsplatz,

◆ größerem Unternehmenserfolg,

◆ höherer Steuer- und Wirtschaftskraft für die Gesellschaft.

Selbstverständlich sind diese Ergebnisse nicht notwendigerweise nur „bildungsinduziert“. Die

Wahrscheinlichkeit aber, dass sie eintreten, steigt mit höherer (Schul-)Bildung, und dass formal

besser Ausgebildete durchschnittlich mehr verdienen als weniger qualifizierte Arbeitskräfte,

ist ein weltweit feststellbarer Sachverhalt. Ein ähnliches Bild zeigt sich beim Wirtschaftswachstum:

Die neuere Forschung hat einen hochbedeutsamen Wachstumseffekt des Humankapitals

festgestellt. Nach Erhebungen der OECD geht eine Erhöhung der durchschnittlichen

Bildungszeit der relevanten Bevölkerung (15 bis 64 Jahre) um ein Jahr mit einem langfristigen

Anstieg des Sozialprodukts pro Kopf zwischen vier und sieben Prozent einher. Damit liegt die

These nahe, dass die gesamtgesellschaftlichen Erträge von Bildungsinvestitionen die individuellen

Investitionserträge übersteigen (Näheres zur ökonomischen Seite von Bildung generell

bei Avenarius u.a., S. 169ff.).

Zur Messbarkeit von Bildungsergebnissen in der (betrieblichen) Praxis

Das Ergebnis eines gesamtwirtschaftlich höheren Sozialprodukts bei vermehrtem Bildungsaufwand

legt die Vermutung nahe, dass sich ein ähnlicher Effekt betriebswirtschaftlich in den Unternehmen

ergeben muss, der nachweisbar und messbar ist. Hier ergeben sich jedoch zwei

Einschränkungen:

◆ Wirtschaftlicher Erfolg ist nicht allein und schon gar nicht zwangsläufig auf höhere Bildungsinvestitionen

zurückzuführen. Richtig ist vielmehr, dass für wirtschaftlichen Erfolg ein

ganzes Bündel von Faktoren maßgebend ist, von Marketing (Werbung), technischer Ausstattung

der Produktion, optimaler Organisation des Produktionsprozesses, Qualität des

Produkts/der Dienstleistung, Vertrieb und Kundenservice bis hin zur Qualifikation des Personals

(Human Resources, Humankapital). Investitionen in Maschinen und Gebäude rechnen

sich aber nur, wenn die Beschäftigten optimal damit umgehen können. Im Zeitalter der

Wissensgesellschaft ist der Faktor Bildung, also Investitionen in Humankapital, noch wichtiger

geworden. Der Input an Bildung ist größer und müsste sich von daher in seinen Auswirkungen

auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens leichter feststellen lassen.

◆ Ein größerer Zeitaufwand für Bildung steht nicht generell zur Verfügung. Dieses Defizit der

berufstätigen Erwachsenen bleibt zwar bestehen, wird aber durch das seit einigen Jahren

in den Vordergrund der Bildungsanstrengungen gerückte Konzept des Lernens im Anschluss

an die institutionalisierten Lernphasen in Schule, Berufsbildung und Hochschule,

das so genannte Lebenslange Lernen oder „life-long learning“ gemildert (Bund-Länder-

Kommission 2004). Mit diesem Konzept, das freilich noch mehr eine Forderung der Bildungspolitik

als praktisch umgesetzt ist, lässt sich der Zeitaufwand für Bildung „portionie-


Scheuermann – Wo bleibt der Transfererfolg? management 25

ren“, ohne die betrieblichen Abläufe grundlegend zu stören. Insgesamt aber wird dadurch

der Zeitaufwand für Bildung vermehrt.

In der Literatur zeigt sich zur Messbarkeit von Bildungsergebnissen in der (betrieblichen) Praxis

kein einheitliches Bild. Zwar wird von einem „Theorieboom“ zum Bildungscontrolling gesprochen,

aber schon die Terminologie ist vielfältig und fast verwirrend. Neben dem Begriff

Evaluation finden sich außer dem gängigen Ausdruck Bildungscontrolling etwa die Begriffe

Qualitätssicherung, -management, -entwicklung, Erfolgskontrolle, aber auch Kosten-Nutzen-

Analyse, Lerntransfercontrolling, Personalcontrolling und Personalentwicklung. Im Folgenden

wird der eher technische Begriff Bildungscontrolling verwendet, welcher hier die Aspekte der

Bedarfsanalyse, Zielsetzung, Gestaltung von Bildungsmaßnahmen, Realisierung von Bildungsmaßnahmen,

Transfersicherung und Feststellung des Bildungsnutzens für das Unternehmen

umfassen soll. Keineswegs darf man darunter – der Begriff „Controlling“ könnte das nahe

legen – nur eine rückwärts gerichtete Kontrolle verstehen und erst recht kein reines Finanzcontrolling.

Wie Bildungsevaluation begleitet Bildungscontrolling den gesamten Prozess des Bildungsverlaufs,

von der Bedarfsanalyse bis zur Feststellung des Transfers in die Praxis (zu Begriffsabgrenzung

und Forschungsstand siehe Becker 1993, S. 125-140; zur Einordnung von

Bildungscontrolling im Führungssystem siehe Pieler 1998, S. 150-161). Das Ziel von Bildungscontrolling

ist letztlich, den Nutzen von (betrieblichen) Bildungsmaßnahmen soweit wie möglich

festzustellen und messbar zu machen.

Zu Recht wird verlangt: „Bildungscontrolling soll als ein ganzheitlich-integratives Instrument

der Unternehmensführung den erreichten und/oder erwarteten Bildungsnutzen in Relation zu

den vorgegebenen Bildungszielen und eingesetzten Ressourcen evaluieren. Das Bildungsgeschehen

soll mit den Unternehmens- und Mitarbeiterzielen verbunden werden“ (Becker 1993,

S. 127). Nach Gnahs und Krekel (1999) ist Bildungscontrolling

◆ ein ganzheitlich-integratives Instrument der Unternehmensführung zur Evaluierung

des Bildungsnutzens in Relation zu den Bildungszielen;

◆ ein integratives, qualitatives Steuerungs- und Evaluierungsinstrument aller Aufgaben

im Funktionszyklus betrieblicher Bildungsarbeit;

◆ ein Mittel zur Verbindung von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen;

◆ ein Instrument, welches die Erkenntnis vermittelt, dass nur eine bedarfsgerechte

betriebliche Bildung Erfolgspotenziale sichert;

◆ ein Bestandteil des Bildungsmanagements und vom „Reifegrad“ eines Unternehmens

abhängig;

◆ ein Instrument zur Veränderung von Weiterbildung von einer ex-post-Orientierung

zu einer ex-ante-Orientierung;

◆ organisatorisch am besten in einer Mischform aus zentraler und dezentraler

Zuständigkeit zu handhaben;

◆ ein Instrument zur Information über den Bildungsstand (Qualifikationskataster)

und die Bildungspotenziale (Qualifikationsreserven) der Belegschaft;

◆ ein Bestandteil des Personalcontrollings mit demzufolge auch strategisch-qualitativer

Ausrichtung;

Dr. Reimund Scheuermann

war früher im

Bundesministerium für

Bildung und Forschung

tätig und ist heute

Consultant für Public

Management.

„Bildungscontrolling soll als ein

ganzheitlich-integratives Instrument

der Unternehmensführung

den erreichten und/oder erwarteten

Bildungsnutzen in Relation zu den

vorgegebenen Bildungszielen und

eingesetzten Ressourcen evaluieren.

Das Bildungsgeschehen soll mit

den Unternehmens- und Mitarbeiterzielen

verbunden werden.“

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


26 management Scheuermann – Wo bleibt der Transfererfolg?

summary

Educational controlling is an

instrument to measure the

accomplished and/or expected

educational benefit for the

company in relation to the targets

and the provided resources. The

conventional methods of

controlling are therefore not

qualified. There is lack of

manageable instruments for

adequate educational controlling.

Der Transfererfolg als eine

Voraussetzung für den Return on

Investment einer Bildungsmaß-

nahme bleibt schlicht unberück-

sichtigt, sowohl von den Trainern

als auch von den Vorgesetzten der

Teilnehmer. Hilfreich wäre beispiels-

weise die Entwicklung von Kenn-

zahlen, die etwa die quantitative

Seite der Weiterbildung erfassen

und die Kostenseite ermitteln

oder sogar den Erfolg von Bildungs-

maßnahmen nachweisen, weil sie

Transparenz im Weiterbildungs-

bereich schafft.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

◆ ein Fundament für einen klaren strategischen Orientierungsrahmen, für ein verbindliches

Zielsystem und eine operative Maßnahmenplanung und -durchführung;

◆ einem klaren Unternehmenskonzept nachgeordnet, das heißt dem Bildungscontrolling

muss ein Unternehmenskonzept vorausgehen;

◆ ein Mittel zur Veränderung des Handelns weg vom Denken in Programmen, hin zum

Denken in Systemen, Zusammenhängen und Prozessen.

Die Umsetzung dieser überzeugenden Konzeption in die Praxis ist im Ganzen bislang nicht gelungen.

Aus den Umfragen der letzten Jahre zur Praxis des betrieblichen Bildungscontrollings hat sich

ein immer noch erheblicher Bedarf bei der Entwicklung von praktikablen Konzepten gezeigt. Der 2.

Deutsche Fachkongress für Bildungscontrolling (Köln, 22.-23.09.2004; der 3. Kongress findet am

13./14.09.2005 wieder in Köln statt) hatte als Ziel, evaluierte Bildungskonzepte sowie bewährte und

neue Instrumente zur Evaluation von Bildungsmaßnahmen praxisgerecht vorzustellen. Seine Kernaussage

lautet: „Keine Weiterbildung ohne Aussage über den Return on Investment.“ Als Forderung

ist diese Parole richtig, als feststellende Aussage hat sie (noch) keinen Bestand.

Damit geraten betriebliche Weiterbildungsveranstaltungen gerade gegenüber den Controllern unter

einen erheblichen Rechtfertigungsdruck, denn das Wissen über die unmittelbaren Weiterbildungskosten

(Reise, Unterbringung, Seminargebühren) sowie über die Zufriedenheit der Teilnehmer mit

dem Trainer und der Unterbringung reicht allein nicht aus. Die Controller geben sich zu Recht damit

nicht zufrieden, haben aber ihrerseits keine „bildungsadäquaten“ Methoden zur Hand. Umso wichtiger

wird es in Zukunft werden, überzeugende Lösungen für die betriebliche Praxis zu entwickeln.

Das theoretische Wissen dafür ist vorhanden. Es kommt aber vielmehr darauf an, Konzepte zu entwickeln

und zu erproben, deren Übernahme in die Weiterbildungspraxis leicht möglich sein wird.

Das jedoch ist der Kern des Problems, und über diesen wichtigen Punkt kann kaum ein Bildungsbeauftragter

in seinem Unternehmen Auskunft geben. Die vorhandenen Ansätze scheinen arg kompliziert,

aufwändig und teuer – so die berechtigte Kritik an bisherigen Versuchen, mit denen Effizienz

und Effektivität von Weiterbildungsmaßnahmen nachgewiesen werden sollen. Die Folge: Selbst

nach einer teuren Trainingsmaßnahme wird in der Regel lediglich die Zufriedenheit der Seminarteilnehmer

abgefragt. Zu diesem Zeitpunkt kann aber nur der unmittelbare Eindruck über die Fortbildungsmaßnahme

erhoben werden; das Feedback gilt allenfalls der Qualität des Trainers und der

Unterbringung, dem Zusammenhalt der Teilnehmer und vielleicht im Wege der Selbsteinschätzung

den erworbenen Kompetenzen. Der Transfererfolg als eine Voraussetzung für den Return on Investment

einer Bildungsmaßnahme bleibt schlicht unberücksichtigt, sowohl von den Trainern als

auch von den Vorgesetzten der Teilnehmer. Hilfreich wäre beispielsweise die Entwicklung von

Kennzahlen, die etwa die quantitative Seite der Weiterbildung erfassen und die Kostenseite ermitteln

oder sogar den Erfolg von Bildungsmaßnahmen nachweisen, weil sie Transparenz im Weiterbildungsbereich

schafft. Diese Herbeiführung größerer Transparenz durch Kennzahlensysteme und

die Entwicklung praxistauglicher Instrumente zur Bestimmung des Nutzens betrieblicher Weiterbildung

ist eine der großen Herausforderungen im Weiterbildungsbereich. Allerdings dürften der

Messbarkeit Grenzen gesetzt sein, denn insbesondere der Nutzen arbeitsintegrierten Lernens des

Einzelnen am Arbeitsplatz ist zwar feststellbar, aber nur schwer konkret quantifizierbar.

Umfragen zur Unternehmenspraxis

Bildungscontrolling hat seit Ende der 1990er Jahre keine Konjunktur (mehr). Bei der allgemeinen

Konjunkturlage ist das erstaunlich, denn die Bereitschaft der Unternehmen, Weiterbildungsveranstaltungen

anzubieten, ist nicht gesunken. Die Aufwendungen der Wirtschaft für Weiterbildung sind


Scheuermann – Wo bleibt der Transfererfolg? management 27

nach wie vor hoch. In der letzten dazu vorliegenden Erhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft

(IW) wird ein Betrag von 16,9 Milliarden Euro für die gewerbliche Wirtschaft hochgerechnet.

Schließt man die hier nicht einbezogenen Sektoren Landwirtschaft, Freie Berufe und Öffentlicher

Dienst mit ein, so steigt der Betrag auf schätzungsweise 24,2 Milliarden Euro (Dokumentation „Betriebliche

Weiterbildung“ 2003, S.12 ff.). Angesichts der enormen Aufwendungen der Unternehmen

für die berufliche Weiterbildung fragt es sich, ob das Interesse an einem angemessenen „Outcome“

und damit auch einem wirtschaftlichen Ertrag nachgelassen hat. Da die betriebliche Weiterbildung

jedoch regelmäßig während der Arbeitszeit stattfindet, können den Unternehmen durchaus betriebswirtschaftliche

Egoismen unterstellt werden. Das Motiv, einem verdienten Mitarbeiter ein paar abwechslungsreiche

Tage Fortbildungstourismus zu gönnen, dürfte wohl eher auszuschließen sein.

Die wichtigsten Umfrageprojekte der letzten Jahre zur Praxis in den Unternehmen, in denen „Outcome“

wenigstens am Rande eine Rolle gespielt hat, sind schnell aufgezählt (Gnahs/Krekel 1999):

◆ IW-Studie zur betrieblichen Weiterbildung von 1990

Soweit ersichtlich, ist dies die erste empirische Studie, die Fragen der Bedarfsfeststellung, der Budgeterstellung

und der Erfolgskontrolle in der betrieblichen Weiterbildung breiteren Raum einräumt.

Das wichtigste Ergebnis dieser Umfrage unter ca. 1.500 beteiligten Betrieben ist, dass gerade die

Bedarfsfeststellung nicht langfristig geplant wird, sondern kurzfristig erfolgt (Weiß 1990, S. 83)

Allerdings hat der Anteil von Unternehmen, die ihre Weiterbildungsaktivitäten einer Erfolgskontrolle

unterziehen, gegenüber Erkenntnissen in Vorläuferuntersuchungen deutlich zugenommen.

◆ IW-Studie zur betrieblichen Weiterbildung von 1994

In dieser Befragung von ebenfalls ca. 1.500 Betrieben wird das Thema Bildungscontrolling explizit

aufgegriffen: „Bildungs-Controlling meint dabei nicht die Kontrolle, sondern eine erfolgsorientierte

Steuerung der betrieblichen Bildungsarbeit. Dazu muss der gesamte Prozess der

Weiterbildung in den Blick genommen werden, angefangen von der Bedarfsermittlung, über

die Planung und Teilnehmergewinnung bis hin zur Feststellung der Lernergebnisse und der

Kosten-Nutzen-Analyse“ (Weiß 1990, S. 182). Die Fragestellungen der Studie von 1990 werden

nur am Rande behandelt, aber nach dem Ergebnis der Umfrage hat die Bedeutung von Bildungscontrolling

aus Effizienzgründen zugenommen.

◆ IW-Untersuchung zur betrieblichen Weiterbildung von 1997

Unter rund 1.400 Betrieben zeigt sich in dieser Erhebung ein deutliches Anwachsen des Problembewusstseins

(Weiß 1997). Die vier folgenden Aussagen stießen bei den Unternehmen

auf eine sehr große Zustimmung: a) Weiterbildung wird auf den konkreten Bedarf bei den Mitarbeitern

konzipiert; b) externe Partner werden sorgfältiger nach qualitativen Kriterien ausgewertet;

c) die Erfolgskontrolle von Weiterbildungsmaßnahmen wird intensiviert; d) die Wirtschaftlichkeit

von Weiterbildung muss verbessert werden. Das Problembewusstsein ist offenbar

vorhanden, wenn die Betriebe die Erfolgskontrolle intensivieren wollen. Es bleibt leider unklar,

was darunter verstanden wird.

◆ Betriebliche Weiterbildungsaktivitäten in West- und Ostdeutschland – Eine theoretische

und empirische Analyse mit den Daten des IAB-Betriebspanels 1997

Wichtig ist bei dieser Analyse des Instituts für Arbeits- und Berufsforschung (IAB) die Feststellung,

dass Qualifizierungsaktivitäten nach Ansicht der Betriebe auch in einer „knowledge based

economy“ keine Selbstverständlichkeit darstellen (Düll/Bellmann 1998). In den kleineren Betrieben

herrscht sogar die Skepsis, ob qualifiziert fortgebildete Mitarbeiter nicht die Chance

keywords

educational controlling

educational management

knowledge based economy

life-long learning

transfer backup

extended vocational training

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


28 management Scheuermann – Wo bleibt der Transfererfolg?

Während Arbeitnehmer an Weiterbildung

zur Verbesserung ihrer

beruflichen Chancen oder zum

Erhalt ihres Arbeitsplatzes

interessiert sind, ist die

Finanzierung von „allgemeinem

Humankapital“ für den Arbeitgeber

nach Ansicht der Autoren

riskant, da die Höherqualifikation

auch für andere Arbeitgeber

nützlich sein und zur Abwanderung

des Mitarbeiters führen

könnte. Aus Sicht der Firmenleitung

trägt lediglich die firmenspezifische

Weiterbildung zur Produktivitätssteigerung

im eigenen

Unternehmen bei.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

nutzten, in andere Betriebe zur Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen abzuwandern. Die Beteiligten

betrachten Aufwendungen in erster Linie nicht als „Kosten“, sondern als Vermögensanlagen,

die bei Verwertung der Arbeitskraft in Zukunft zu besseren Erträgen oder breiterer

Verwendbarkeit führen können. Während Arbeitnehmer an Weiterbildung zur Verbesserung

ihrer beruflichen Chancen oder zum Erhalt ihres Arbeitsplatzes interessiert sind, ist die Finanzierung

von „allgemeinem Humankapital“ für den Arbeitgeber nach Ansicht der Autoren riskant,

da die Höherqualifikation auch für andere Arbeitgeber nützlich sein und zur Abwanderung

des Mitarbeiters führen könnte. Aus Sicht der Firmenleitung trägt lediglich die firmenspezifische

Weiterbildung zur Produktivitätssteigerung im eigenen Unternehmen bei. 1997

haben aber immerhin 37 Prozent der Betriebe im Westen und 39 Prozent im Osten Weiterbildungsmaßnahmen

durchgeführt, gegenüber nur 30 Prozent im Zeitraum von 1993 bis 1995.

◆ BIBB-IES-IW-Studie zu den Formen arbeitsintegrierten Lernens

Initiatoren dieser Studie zum informellen Lernen am Arbeitsplatz (Draus u.a. 1998) waren

neben dem IW das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) und das Institut für Entwicklungsplanung

und Strukturforschung an der Universität Hannover (IES). Die Autoren äußern sich zu

den Controllingansätzen eher skeptisch: „Es kann davon ausgegangen werden, daß diese Kriterien

und Verfahren für die Messung von Effekten des arbeitsintegrierten Lernens nicht nur unzureichend,

sondern sogar weitgehend unbrauchbar sind.“ Sie räumen aber ein, dass Umrisse

eines Controllingkonzepts für betriebliche Kennziffern und Erfolgskriterien erkennbar sind

und nennen als solche: Arbeitsproduktivität, Entwicklungs- und Durchlaufzeiten, Stillstandszeiten,

Umsatz und Verkaufszahlen, Einhalten von Lieferterminen, Materialverbrauch, Ausschussquoten,

Produktqualität, Kundenzufriedenheit, Reklamationsraten/Stornoquoten, Fehlzeiten/

Krankenstand, Fluktuationsrate, Anzahl der Patentanmeldungen, Anzahl der Verbesserungsvorschläge.

Nach ihrer Ansicht gehören zu den qualitativen Erfolgskriterien: Veränderung der

Unternehmenskultur, Fähigkeit zur Selbststeuerung, Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen,

Verbesserung der Führungskultur, Verbesserung des Betriebsklimas, Verbesserung

der Arbeitsmotivation, Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, Lerneffekte

in organisatorischen Einheiten und Entwicklung der Handlungs- und Gestaltungsspielräume.

Charakteristisch für die meisten Unternehmen sei die implizite Erfolgskontrolle aufgrund

der Beobachtung oder Feststellung der Arbeitsergebnisse.

◆ BIBB-IES-Studie zum Bildungscontrolling 1999

Ungeachtet der anwachsenden Bedeutung von Controllingprozessen in der betrieblichen Weiterbildung

haben viele Betriebe noch erhebliche Schwierigkeiten bei der Einführung solcher Prozesse, so

ein Ergebnis dieser Studie (http://www.bibb.de/dokumente/pdf/a11_abschlussbrichte_projekte_1999.pdf).

Bildungscontrolling wird von den Bildungsverantwortlichen in Betrieben jedoch keineswegs

für überflüssig gehalten. Auch gehen sie nicht davon aus, dass es auf eine geringe Akzeptanz

bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stößt. Allerdings sehen sie Schwierigkeiten in der

Bereitstellung von personellen und sachlichen Resourcen sowie in fehlenden Grundlagen und Instrumenten.

Nicht zuletzt aufgrund dieser Schwierigkeiten sind in der betrieblichen Praxis nur Elemente

eines Controllingprozesses erkennbar. Betriebe haben für sich die Notwendigkeit erkannt,

ein Bildungscontrolling einzuführen, mit dem sie ihre Bildungsprozesse entlang der Unternehmensprozesse

planen und steuern und den Nutzen von Weiterbildung, insbesondere für die Entwicklung

und den Fortbestand des Betriebes, herausstellen können. Dennoch fehlt ihnen in der betrieblichen

Praxis vielfach noch der methodische Zugang. Zur Überwindung dieser Probleme werden

von BIBB und IES Hilfestellungen zur methodischen Orientierung und instrumentellen Vorgehensweise

bei der Einführung von Controllingprozessen in der Weiterbildung für Betriebe angeboten.


◆ Betriebliche Weiterbildung 2001 – Ergebnisse einer IW-Erhebung

Scheuermann – Wo bleibt der Transfererfolg? management 29

In dieser Erhebung, an der 1.087 kammerzugehörige Unternehmen teilgenommen haben, bestätigen

sich frühere Befunde (http://www.liquide.de/content/infobrief/weiterbildung_2001.pdf).

Das Bedürfnis, die Erfolgskontrolle zu intensivieren, rückt aber bei den Betrieben an die zweite

Stelle: 61,1 Prozent sprechen sich dafür aus. An erster Stelle steht das Ziel, die Weiterbildungsveranstaltungen

noch stärker an den Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten (73,9

Prozent). Möglicherweise besteht hier ein Zusammenhang, denn die Mitarbeiter scheinen am

besten zu wissen, was ihnen am Arbeitsplatz an Kompetenz fehlt und welches Defizit durch

Weiterbildung auch zugunsten der Effektivität des Unternehmens ausgeglichen werden könnte.

◆ Controlling in der betrieblichen Weiterbildung im europäischen Vergleich

In dieser hochinteressanten Untersuchung wird erstmals der Blick auf die Lage außerhalb

Deutschlands, nämlich auf die Niederlande und Österreich gerichtet (Krekel 2001). Soweit ersichtlich

befinden sich die drei Länder in denselben Schwierigkeiten. Allerdings scheint in

Österreich ein größeres Problembewusstsein hinsichtlich der Bedeutung von Transfercontrolling

vorzuherrschen. Mit Hilfe des Bildungscontrollings wird in vielen Betrieben nach eindeutigen

Zusammenhängen zwischen betrieblicher Weiterbildung und Unternehmensergebnissen

gesucht (Krekel 2001, S. 7). Für die Zukunft rechnen Bildungs- und Personalverantwortliche in

den drei Ländern mit einem hohen Stellenwert von Bildungscontrolling (vgl. dazu den Bildungsbericht

2001 des Bundesministeriums für Bildung und Forschung; http://www.berufsbildungsbericht.info/_htdocs/bbb2001/beruf_teil2_1236.php#1u).

Vor allem in den größeren Betrieben

werden zumindest wichtige Elemente des Bildungscontrollings angewandt. Auch Maßnahmen

der Erfolgskontrolle werden durchgeführt. Die wesentlichen Kennzahlen zur betrieblichen

Weiterbildung werden jedoch zurzeit nur in wenigen Unternehmen systematisch ermittelt.

In mehreren Fallstudien stellen Unternehmen „Gestaltung und Ablauf von Qualifizierungsaktivitäten“

– einschließlich exemplarischer Transfergespräche – vor (Krekel 2001, S. 52ff.).

Fazit

Bildungscontrolling stellt zwar ein in der betrieblichen Praxis als wichtig erkanntes, in der praktischen

Durchführung aber eher vernachlässigtes Thema dar. Was fehlt, ist eine leicht handhabbare

praktische Anleitung, welche auf die nicht notwendigerweise deckungsgleichen Bedürfnisse

der Unternehmen und ihrer Mitarbeiter Rücksicht nimmt. Auch der Unterschied zwischen

klein- und mittelständischen Firmen sowie Großunternehmen müsste beachtet werden.

Angesichts des Großtrends zum Lebenslangen Lernen und der wachsenden Notwendigkeit,

ökonomische Aspekte von Bildung volkswirtschaftlich und betriebswirtschaftlich noch stärker

als bisher in den Blick zu nehmen, ist es daher lohnend, das Thema mit Hilfe problembewusster

Unternehmen und Weiterbildungseinrichtungen wieder in den Vordergrund zu rücken. Die

Entwicklung probater Mittel für ein effizientes Bildungscontrolling und seine Erprobung oder

die Entwicklung eines Instruments „Bildungsadäquates Controlling“ wäre für Mitarbeiter, Trainer

und Personalentwickler, besonders aber für das Management, von großem Nutzen. Denn

Bildungsentscheidungen (Methoden von Bedarfsanalyse, Zielsetzung, Gestaltung und Realisierung

von Bildungsmaßnahmen, Transfersicherung und Feststellung des Unternehmensnutzens)

würden mit diesem Instrument für alle nachvollziehbar und könnten leichter in die Unternehmensstrategie

eingebunden werden, ja diese sogar beeinflussen. Das gelegentliche Unbehagen

über den beträchtlichen Aufwand für Bildungsmaßnahmen, deren Ertrag zwar vorhanden,

aber sehr schwer messbar und damit schwer in die Praxis zu transferieren ist, würde durch

die größere Transparenz verschwinden.

Literatur

Avenarius, H., u.a. (Hrsg.), Bildungsbericht für

Deutschland: erste Befunde, Opladen 1993;

http://www.dipf.de/bildungsbericht

Becker, M., Personalentwicklung, Die personalwirtschaftliche

Herausforderung der Zukunft, Bad Homburg

v.d.H. 1993.

Bildungsbericht für Deutschland, Erste Befunde;

http://www.kmk.org/aktuell/bb_zusammenfassung.pdf

Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.),

Berufsbildungsbericht 2001; http://www.berufs bildungsbericht.info/_htdocs/bbb2001/beruf_teil2_1236.

php#1u

Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und

Forschungsförderung (Hrsg.), Strategie für Lebenslanges

Lernen in der Bundesrepublik Deutschland,

Materialien zur Bildungsplanung und zur Forschungsförderung,

Heft 115, Bonn 2004; http://www.bmbf.de/

pub/strategie_lebenslanges_lernen_blk_heft115.pdf

Dokumentation „Betriebliche Weiterbildung 2001,

Ergebnisse einer IW-Erhebung“, Februar 2003; http://

www.liquide.de/content/infobrief/weiterbildung_2001.

pdf

Draus, F./Gnahs, D./Grünewald, U./Moraal, D./Weiß, R.,

Formen arbeitsintegrierten Lernens, Möglichkeiten

und Grenzen der Erfaßbarkeit informeller Formen der

betrieblichen Weiterbildung, Schriften zur beruflichen

Weiterbildung (QUEM-report), Bd. 53, Berlin 1998.

Düll, H./Bellmann, L., Betriebliche Weiterbildungsaktivitäten

in West- und Ostdeutschland, Eine theoretische

und empirische Analyse mit den Daten des IAB-

Betriebspanels 1997, Sonderdruck aus den „Mitteilungen

aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung“ 1998;

http://doku.iab.de/mittab/1998/1998_2_MittAB_Duell_

Bellmann.pdf

Gnahs, D./Krekel, E. M., Betriebliches Bildungscontrolling

in Theorie und Praxis, Begriffsabgrenzung

und Forschungsstand, in: Berichte zur beruflichen

Bildung, Heft 233, Bielefeld 1999.

Krekel, E./Barteleben, R. v./Beicht, U./Frietmann, J./

Kraayvanger, G./Mayrhofer, J., Controlling in der

betrieblichen Weiterbildung im europäischen Vergleich,

Berichte zur beruflichen Bildung, Heft 250,

Schriftenreihe des BIBB, Bielefeld 2001.

Pieler, D., Weiterbildungscontrolling – eine neue Perspektive,

Von der Prozeß- zur Systemorientierung, in:

Sozialwissenschaften und Berufspraxis 2 (1998),

S. 150-161.

Weiß, R., Betriebliche Weiterbildung, Mehr Teilnehmer

– größere Wirtschaftlichkeit, Institut der deutschen

Wirtschaft (Hrsg.), Köln 1997.

Weiß, R., Die 26-Mrd.-Investition, Kosten und Strukturen

betrieblicher Weiterbildung, in: Göbel, U./Schlaffke,

W. (Hrsg.), Berichte zur Bildungspolitik des Instituts

der deutschen Wirtschaft, Köln 1990.

Kontakt:

Dr. Reimund Scheuermann

Cheruskerstraße 34

53175 Bonn

E-Mail: dr.scheuermann@vr-web.de

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


30 management Luk – Patentstrategien in F&E-intensiven Unternehmen

WETTBEWERB

Patente und gewerbliche Schutzrechte gewinnen als

Faktoren einer wirkungsvollen Wettbewerbsstrategie

zunehmend an Bedeutung.

Foto: PhotoDisc

Keine

Patentstrategie

18, 2 %

Lediglich Anmeldestrategie

bzw. keine Formulierung

53,4 %

Abb. 1: Existenz von Patentstrategien bei den befragten Unternehmen

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

Thomas Luk

Patentstrategien in

F&E-intensiven Unternehmen

Ergebnisse einer empirischen Untersuchung

Der Beitrag von Patenten innerhalb von F&E-intensiven Wettbewerbslandschaften ist zumindest

in der Theorie unbestritten. Patente innerhalb der gewerblichen Schutzrechte

ermöglichen die Sicherung der zeitlich befristeten ausschließlichen Nutzung einer geschützten

Erfindung durch den Patentinhaber. Die Handhabung von Patenten innerhalb

und zwischen Unternehmen wird allerdings von zahlreichen Faktoren beeinflusst: Drohende

Prozessrisiken zur faktischen Durchsetzbarkeit von Patentrechten, Patentanmeldungskosten

und Geheimhaltungsaspekte sind nur einige Beispiele. Patentstrategien

sind somit in Bezug zur individuellen Unternehmens- und Innovationsstrategie zu setzen

und müssen im Hinblick auf das Wettbewerbsumfeld differenziert ausgestaltet sein. Eine

empirische Studie gibt Aufschluss über die Effektivität von Patentstrategien für unterschiedliche

Innovationsstrategien und Unternehmenscluster.

Die vorliegenden Untersuchungsergebnisse wurden im Rahmen einer Kooperation zwischen

dem Lehrstuhl Controlling an der Universität Stuttgart und dem Verband deutscher Maschinen-

und Anlagenbau (VDMA) in Frankfurt im Jahre 2004 erarbeitet. Die empirische Stichprobe

umfasste 46 größere Industrieunternehmen, die sich durch eine hohe F&E-Intensität

auszeichneten.

Umfassende

Patentstrategie

28, 5 %

Einsatz von Patenten und Patentstrategien

Der Einsatz von Patenten und Patentstrategien ist auch bei

F&E-intensiven Unternehmen sehr differenziert ausgeprägt

(Abbildung 1). Speziell die strategische Bedeutung von Patenten

lässt sich an dem Ausmaß der Formulierung von Patentstrategien

als erstes Indiz ableiten. Eine umfassende Patentstrategie

mit Bezug zur jeweiligen Innovationsstrategie

und somit zur gesamten Unternehmensstrategie ist nur bei

29 Prozent der befragten Unternehmen festzustellen. Keine

formulierte Patentstrategie beziehungsweise lediglich eine

Anmeldestrategie sind bei der Mehrheit der Unternehmen (71

Prozent) aufzufinden.

In F&E-intensiven Unternehmen ist es sinnvoll, effektive Patentstrategien

zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsposition

zu formulieren, die die relevanten Schutz- und Verwertungsfunktionen

berücksichtigen und einen direkten Bezug

zur Innovations- und Unternehmensstrategie aufweisen.


Organisatorische Verankerung

Luk – Patentstrategien in F&E-intensiven Unternehmen management 31

Innerhalb der befragten Unternehmen besitzen 31 Prozent keine Patentabteilung beziehungsweise

keine direkte organisatorische Einheit, die Patentaufgaben betreut. Aufgaben,

die innerhalb des Unternehmens ausgeführt werden, sind primär in der Informations- und

Überwachungsrecherche, der Planung, Steuerung und Kontrolle als auch in der Entwicklung

von Patentstrategien anzusiedeln. Die Patentanmeldung sowie die Verwertungsplanung und

Durchführung sind ebenso häufig selbstständig betreute Bereiche. Anmeldungsaufgaben

und Informations- und Überwachungsrecherchen werden hingegen ebenso häufig an externe

Dienstleister vergeben (Abbildung 2).

Innerhalb der Aufgabengestaltung und organisatorischen Verankerung sollte eine klare Identifizierung

und Fokussierung auf die relevanten internen Kernaufgaben (Entwicklung einer

Patentstrategie inklusive Verwertung, Planung, Steuerung und Kontrolle aller Aktivitäten) erfolgen.

Die Zusammenarbeit mit professionellen Dienstleistern sollte bei sekundären Aufgaben

wie der Patentanmeldung und der Informationsrecherche in Betracht gezogen werden,

da diese Leistungen auf dem externen Markt häufig günstiger und professioneller bezogen

werden können.

Anmeldung und Anmeldestrategien

Unter den Schutzrechten wurde den Patenten von 77 Prozent der Unternehmen eine hohe

Bedeutung bescheinigt und somit die wichtigste Rolle innerhalb der gewerblichen Schutzrechte

zugewiesen. Der Markenschutz wurde mit 47 Prozent auf Rang zwei bestimmt. Danach

folgen das Gebrauchsmuster und das Geschmacksmuster an letzter Stelle. Die Anmeldungsmotive

bei Patenten sind zunächst im strategischen Bereich zu finden. Allen voran ist

die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und Marktanteilen genannt, dicht gefolgt von der

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

68,9 %

4,4 %

Entwicklung

Patentstrategie

71 ,1 %

15,6 %

Planung, Steuerung

und Kontrolle

60,0 %

71, 1 %

Anmeldung

der Patente

53 ,3 %

Verwertung

der Patente

6,7 %

77, 8 %

48 ,9 %

Dipl.-Kfm. techn.

Thomas Luk, ehemaliger

Diplomand am Lehrstuhl

Controlling der

Universität Stuttgart,

arbeitet derzeit als Berater

bei einer internationalen

Management-

Beratung in München.

Abb. 2: Aufgabenverteilung im Patentbereich der

befragten Unternehmen

Informations-/

Überwachungsrecherchen

17,8 %

Patentbereich

Fremdvergeben

6,7 %

Sonstige

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


32 management Luk – Patentstrategien in F&E-intensiven Unternehmen

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

89,1 %

Exklusive

Nutzung

19,6 %

Lizenzeinnahmen

Abb. 3: Motive für die Anmeldung von Patenten der

befragten Unternehmen

Stichwörter

Patent

Patentstrategie

gewerbliche Schutzrechte

78,3 %

Vermeiden von

Blockierungen

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

87,0 %

Blockieren von

Wettbewerbern

93,5 %

Sicherung von

Wettbewerbsvorteilen

und Marktanteilen

52,2 %

Imageverbesserung

32,6 %

Kooperationen Attraktivität

für Kapitalgeber

Mitarbeitermotivation

Sonstiges

exklusiven Nutzung, der Blockierung von Wettbewerbern und der Vermeidung von Blockierungen.

Die Imageverbesserung besitzt nur bei der Hälfte der befragten Unternehmen eine

Bedeutung. Noch unbedeutender sind die Kooperationsmotive, Mitarbeitermotivationsaspekte

und die Aussicht auf Lizenzeinnahmen. Schlusslicht bildet mit vier Prozent die Attraktivitätsverbesserung

für Kapitalgeber.

Die Gründe gegen Anmeldungen sind vor allem in der praktischen Funktionalität der Schutzrechte

zu finden. Die hohen Kosten der Anmeldung und Aufrechterhaltung werden hierbei

von mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen an erster Stelle genannt. Der faktische

Nachweis von Patentverletzungen gestaltet sich oftmals schwierig und stellt somit die Wirksamkeit

des Patentschutzes in Frage. Die Offenlegung und der unzureichende Nachahmungsschutz

werden von 37 Prozent beziehungsweise 28 Prozent der Unternehmen als Grund

gegen eine potenzielle Anmeldung angegeben.

Die Anmeldestrategien können sehr vielfältig ausgeprägt sein. In der vorliegenden Stichprobe

lassen sich jedoch zwei Hauptströmungen erkennen: Einerseits gibt es Unternehmen, die nur

über eine grobe Richtlinie als Anmeldestrategie verfolgen, die somit nicht weiter differenziert ist

als die Aussage, alle vorteilhaften Potenziale zu patentieren. 63 Prozent der Unternehmen nennen

die mögliche erfolgreiche Verwertung von Patenten als Anmeldestrategie. 37 Prozent patentieren

unter anderem alles, was eine technische Erfolgschance besitzt. Andererseits existieren Unternehmen,

die eine strategische Vorgehensweise bei der Anmeldung berücksichtigen. 72 Prozent

der Unternehmen folgen unter anderem der so genannten Schachbrettstrategie II, die eine

Patentierung in geographisch relevanten Märkten beziehungsweise Produktionsstandorten vorsieht.

Weiterhin verfolgen 37 Prozent der Unternehmen die Schachbrettstrategie I, die den Besitz

eines Basispatents vorsieht und/oder die Blockierung des Wettbewerbs. Alle anderen Anmeldestrategien

weisen nur geringe Bedeutung auf.

4,3 %

30,4 %

0,0 %


60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

54,3 %

Kosten der Anmeldung,

Erteilung und

Aufrechterhaltung

sind zu hoch

Luk – Patentstrategien in F&E-intensiven Unternehmen management 33

28,3 %

Patentschutz reicht

nicht aus,

Nachahmungsrisiko

zu hoch

Abb. 4: Gründe der befragten Unternehmen gegen Anmeldungen

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

2,2 %

0,0 %

Keine Alles

patentieren

37,0 %

Alles patentieren,

was eine technische

Erfolgschance hat

Abb. 5: Anmeldungsstrategien bei den befragten Unternehmen

37,0 %

Durch Offenlegung ist

keine Geheimhaltung

mehr möglich

63,0 %

Alles patentieren,

was Chancen hat, in

der Firma mit Erfolg

ausgebeutet zu

werden

45,7 %

Patentverletzungen

sind schwer

nachzuweisen

6,5 %

Nur patentieren,

was intern

gebraucht wird

15,2 %

Kosten eines

Patentstreits

8,7 %

Außergewöhnliche

Gelegenheiten

4,3 % 4,3 %

Andere Schutzrechte

reichen aus

37,0 %

Schachbrettstrategie

1

Rahmenbedingungen

an Hochschulen

71,7 %

Schachbrettstrategie

2

4,3 %

Sonstige

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

2,2 %

Sonstige


34 management Luk – Patentstrategien in F&E-intensiven Unternehmen

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

70,3 %

Im eigenen

Unternehmen

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

30,3 %

Abb. 6: Verwertungsarten für Patente bei den befragten Unternehmen

keywords

patent

patent strategy

intellectual property rights

Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Nutzung des gesamten Spektrums an strategischen

Anmeldungsmotiven in Betracht gezogen und eine Identifizierung von relevanten

Anmeldungshindernissen durchgeführt werden sollte. Der systematische Einsatz einer Anmeldungsstrategie

sollte hierbei zugrunde gelegt werden, da eine differenzierte Vorgehensweise

einen höheren Zielerreichungsgrad verspricht. Ebenso können der Einsatz von Patentbewertungsverfahren

und systematischen Kostenanalysen als Instrument zur Entscheidungsunterstützung

maßgeblich zum Gesamterfolg beitragen.

Verwertung

2,5 %

In erster Linie werden Schutzrechte im eigenen Unternehmen verwertet. Als weitere Verwertungsart

spielt mit ca. 30 Prozent der Nennungen die Blockadefunktion eine wesentliche

Rolle. Die etwaige Lizenzerteilung, Aspekte des Patenttausches und der Kooperation sowie

sonstige Verwertungsarten werden kaum berücksichtigt.

Die Verwertung der Schutzrechte wird von 69 Prozent der Unternehmen als grundsätzlich

unzureichend bezeichnet. Lediglich 31 Prozent bewerten ihren Verwertungsgrad als angemessen

beziehungsweise optimal ausgestaltet. Als meistgenannten Grund mit ca. 43 Prozent

ist hier zunächst die fehlende Marktnachfrage zu nennen, das heißt die Nachfrage nach

der zugrunde liegenden Innovation ist nicht existent und kann nicht ausreichend stimuliert

werden. Generelle Umsetzungsprobleme und Probleme in der Einrichtung werden ebenfalls

mit 31 Prozent relativ häufig aufgeführt. Fehlende Lizenznehmer sind mit 26 Prozent zusätzlich

erwähnenswert. Fehlendes Kapital zur Eigennutzung wird von keinem Unternehmen als

Verwertungshindernis angegeben.

5,9 %

1,2 %

Zur Blockade Durch Lizenzerteilung Durch Patenttausch/

Kooperationen

Sonstige


Luk – Patentstrategien in F&E-intensiven Unternehmen management 35

Wichtig für eine erfolgreiche Patentstrategie ist eine frühzeitige und gezielte Planung der

Verwertungsaktivitäten. Dabei sind nicht nur die Verwertungsmöglichkeiten innerhalb des

eigenen Unternehmens zu berücksichtigen, da Kooperationen, Patenttauschoptionen und Lizenzmöglichkeiten

vielfach völlig unbeachtete Verwertungsmöglichkeiten darstellen.

Fazit

Quantitativ

13,6 %

Erfolgt nicht

53,5 %

Abb. 7: Bewertung von Patentstrategien bei den befragten Unternehmen

Qualitativ

32,9 %

Patente und Patentstrategien wurden in den letzten Jahrzehnten vor allem aus juristischen

und industrieökonomischen Gesichtspunkten betrachtet und analysiert. Erst in letzter Zeit

wird die betriebswirtschaftliche Bedeutung von Patenten und anderen gewerblichen Schutzrechten

zunehmend erkannt und somit auch zum Gegenstand von detaillierten Forschungsvorhaben.

Effektive Patentstrategien zur Unterstützung der individuellen Innovationsstrategie

werden zunehmend als wichtiger Treiber des Unternehmenswertes identifiziert und somit

zum essenziellen Bestandteil einer wirkungsmächtigen Wettbewerbsstrategie. Allerdings

sind sowohl die Messbarkeit des Erfolges sowie die Festlegung einer wirksamen Patentstrategie

mit Schwierigkeiten verbunden. Darüber hinaus werden die Umsetzung innerhalb des

Unternehmens durch eine organisatorische Implementierung, die Festlegung von interdependenten

Prozessabläufen mit F&E-intensiven als auch marktseitigen Unternehmensbereichen

sowie die adäquate Auswahl und Nutzung von Instrumenten die betriebswirtschaftliche

Forschung wie die Unternehmen selbst in der Zukunft vor bedeutende Herausforderungen

stellen.

summary

This article summarizes some

findings of an empirical study,

which analyzed the effectiveness

of patent strategies for different

innovation strategies and industry

clusters. The empirical study

contained 46 German mid-size

companies with a high level of

R&D-intensity. The current use of

patent strategies as well as first

levers of effectiveness

improvement are presented.

Kontakt:

Thomas Luk

E-Mail: info@thomasluk.com

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


36 weiterbildung Güttner – Personalkostenbudgetierung

AKTUELLER BEGRIFF

Dezentrale Budgetierung: die Eigenverantwortlichkeit

fördern und so den Einsatz von Finanzmitteln

optimieren.

Foto: PhotoDisc

Literatur:

Möncke, U./Gierstorfer, E./Ziegele, F., Ein Budgetierungsmodell

für die Fachhochschule München,

Abschlussbericht der Kommission „Budgetierung

FHM“, CHE Arbeitspapier Nr. 23, 2000.

Rektorat der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg

(Hrsg.), Dezentrale Ressourcenverantwortung an der

Universität Heidelberg, Neue Impulse gewagt, nachhaltige

Impulse gewonnen, Abschlussbericht Projekt

Impulse 2001 – 2005, Heidelberg 2005.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

Andrea Güttner

Personalkostenbudgetierung

Ziel und Konzeption

Personalkostenbudgetierung ist der finanziell größte Bestandteil der dezentralen Budgetierung.

Die Zuweisung von Globalhaushalten auf dezentrale Einheiten wurde mit zunehmender

Umstellung vom kameralen System auf das kaufmännische Rechnungswesen

rechtlich möglich. Während über Steuerungsinstrumente wie der Leistungsorientierten

Mittelvergabe und Zielvereinbarungen bereits jetzt in der bundesdeutschen

Hochschullandschaft die Dezentralisierung von Sachmitteln weit fortgeschritten ist,

steckt die Personalkostenbudgetierung noch in den Anfängen.

Die dezentrale Budgetierung hat zum Ziel, Entscheidungen sachhaltiger, schneller und flexibler

gestalten zu können – auf der Grundlage der faktisch vor Ort vorhandenen Informationsvorteile.

Über die Schaffung eines eigenverantwortlichen Ressourceneinsatzes

werden die dezentralen Entscheidungsträger motiviert, den Einsatz von Finanzmitteln zu

optimieren und wirtschaftlich zu handeln. Bei der Personalkostenbudgetierung kann es für

die dezentrale Einheit beispielsweise von Vorteil sein, gezielt Stellen verzögert zu besetzen

und hierüber Mittel einzusparen, um die eigene Handlungsfähigkeit zu flexibilisieren und

strategische Handlungsgrundlagen für Investitionen zu schaffen.

Die Konzeption der Personalkostenbudgetierung ist abhängig von den Steuerungszielen

einer Hochschule. Die Hochschulleitung setzt hierfür den strategischen Rahmen und kann,

je nach Ausrichtung des zu wählenden Modells, Ziele der Hochschule in den dezentralen

Einheiten verankern, um ein gemeinsames Handeln gemäß der Profilierung der Hochschule

zu gewährleisten.

Ist bei einem „Durchreichen“ des Budgets auf die dezentralen Einheiten der strategische

Steuerungseffekt minimal, steigt dieser in dem Maße, wie das Modell an Leistungskriterien

der Hochschule angebunden wird. Durch die damit gesetzten Anreize wird der Wettbewerb

zwischen den dezentralen Einheiten um Mittel erhöht.

Das Personalbudget einer dezentralen Einheit kann sich aus drei Elementen zusammensetzen:

◆ dem Grundbudget, mit dem die Arbeitsfähigkeit einer Professur oder Lehreinheit

gewährleistet wird;

◆ dem formelgebundenen Leistungsbudget, das wettbewerbsorientiert zugewiesen wird;

◆ dem diskretionären Budget, das etwa über Zielvereinbarungen den dezentralen

Einheiten für besondere Aufgaben und Leistungen zugewiesen wird.

Die Entscheidung über den Einbezug der Elemente in die Konzeption und deren Gewichtungen

ist abhängig von den bereits implementierten Steuerungsinstrumenten der Hoch-


schule sowie den verfolgten Steuerungszielen der Personalkostenbudgetierung. Sollen

Steuerungswirkungen in Synergie mit anderen Instrumenten erzielt werden, muss das

Modell der Personalkostenbudgetierung kompatibel und verzahnt auf diese ausgerichtet

werden.

Grundlage für die Umsetzung der Personalkostenbudgetierung ist der Aufbau eines gezielt

auf die Informationserfordernisse auf zentraler und dezentraler Ebene einsetzbaren Berichtswesens.

Es gewährleistet die strategische Handlungsfähigkeit der einzelnen Akteure

und unterstützt deren Entscheidungen.

Spezifische Kompetenzen, die bisher in der zentralen Universitätsverwaltung lagen, müssen

den dezentralen Entscheidungsträgern vermittelt werden. Dies reicht von der Anwendung

der gängigen Softwarelösungen bis hin zu Kenntnissen des Personalwesens.

Ein idealtypisches Modell der Personalkostenbudgetierung ist nicht existent. Das Instrument

kann jedoch durch dessen flexible Ausgestaltungsmöglichkeiten auf die spezifischen

Gegebenheiten einer Hochschule zugeschnitten und damit optimal ausgerichtet werden.

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Der Dienstleister für Wissenschaftsevaluation

Güttner – Personalkostenbudgetierung weiterbildung 37

Andrea Güttner ist in der Verwaltung der Justus-Liebig-

Universität Giessen verantwortlich für Zielvereinbarungen

und Planungsprozesse.

Nutzen Sie wissenschaftliche Trends in Zukunft besser aus!

Dokumentieren Sie die Wahrnehmung Ihrer Einrichtung!

Wir bieten Wissenschaftsrankings

Erstellung bibliometrischer Analysen

Erstellung von Trendanalysen

Durchführung von Workshops / Trainings

Was können Sie tun? Lernen Sie die konkreten Möglichkeiten in Workshops,

Schulungen oder Beratungsgesprächen kennen!

Wir beraten Sie gerne über den Einsatz und Ihren Nutzen durch

bibliometrische Analysen

Kürzlich erschienen: das Grundlagenbuch zum Thema

R. Ball / D. Tunger: “Bibliometrische Analysen – Daten, Fakten und Methoden“

Kontakt

Gesellschaft für Bibliometrie

Dirk Tunger * � 02461 / 61 61 98 * tunger@bibliometrie.de * www.bibliometrie.de


wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


38 buchbesprechung Heinrich – RFID and Beyond

Claus Heinrich

RFID and Beyond

Growing your Business Through Real World Awareness

Wiley, 2005, Hardcover, 288 Seiten,

24,90 Euro, ISBN 0-7645-8335-2

Message

RFID schafft eine neue Dimension

der Wahrnehmung und Steuerung

von Prozessen („Real World

Awareness”).

Empfehlung

Eine gekonnte Mischung aus

genereller Information über die

RFID-Technologie und Praxis-

beispielen. Abwechslungsreich

und angenehm zu lesen.

Zielgruppe

Alle Entscheider über die Gestal-

tung von Abläufen („people who

want not only to know about Real

World Awareness and RFID, but

also to do something about them”)

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

Claus Heinrich

RFID and Beyond

Growing your Business Through Real World Awareness

Es ist nicht häufig der Fall, dass eine relativ einfache technologische Innovation das

Geschäftsmodell unzähliger Organisationen in Wirtschaft und Verwaltung grundlegend

verändert. RFID tut es. RFID (Radio Frequency Identification) nutzt einen Informationsträger

auf einem Gegenstand, Sensor oder einer „Smartcard“. Dieser Informationsträger

gibt, durch Radiowellen aktiviert, seine Informationen über Identität, Eigenschaften

und Standort des Bezugsgegenstandes weiter. So kann etwa jederzeit festgestellt

werden, wo sich ein bestimmtes Paket im Auslieferungsprozess gerade befindet.

Die Botschaft des Buches von Claus Heinrich – Vorstand von SAP und Honorarprofessor

für Logistik an der Universität Mannheim – lautet, dass RFID unsere Wahrnehmung der

realen Welt revolutionär intensiviert und so die Wertschöpfungskette in allen Bereichen der

Wirtschaft und Verwaltung verändert. Heinrich spricht von „Real World Awareness“. RFID

steht als hervorragendes Beispiel dafür, welche umfassende Tragweite technologische Innovationen

haben können. Thema ist also nicht allein das Instrument RFID, sondern vielmehr

seine Auswirkungen auf das gesamte Wirtschaftsleben. Heinrich erläutert „Real

World Awareness“ zunächst am Beispiel der modernen Luftfahrt: Informationen über die

„reale Welt“ (z.B. Höhe, Geschwindigkeit, Treibstoffvorrat, etc.), erfasst über Sensoren,

werden mithilfe automatisierter Systeme zur Flugzeugsteuerung eingesetzt. Der Pilot hat

die Aufgabe, das Gesamtsystem zu überwachen und in Ausnahmefällen einzugreifen. Im

Geschäftsleben steuern heute vielfach adaptive, automatische Systeme die unterschiedlichsten

Prozesse auf der Basis von „Real World Awareness“ via automatisch erfasster Informationen.

RFID erweitert die Steuerungs- und Gestaltungsmöglichkeiten von solchen

Systemen grundlegend. Das Buch liefert hierzu zahlreiche Beispiele aus den verschiedensten

Bereichen von Wirtschaft und Verwaltung. Die Darstellung wird durch Interviews zur

Bedeutung von RFID in ausgewählten Branchen mit namhaften Topmanagern konkretisiert

und vertieft. Natürlich wird dem Leser auch die Technologie von RFID ausführlich und verständlich

vorgestellt. Zahlreiche Praxisbeispiele ergänzen die generellen Ausführungen.

Für einen Praktiker ist die Implementierung von RFID von großer Bedeutung. Auch hierzu

werden sehr konkrete Hinweise gegeben. Das Buch wird abgerundet mit vier Beiträgen

von Wissenschaftlern, die spezielle RFID-Aspekte behandeln (juristische Aspekte, Auswirkungen

auf die Wertschöpfungskette, strategisches Potenzial, Internet-Auswirkungen).

Claus Heinrich hat ein Buch im amerikanischen Stil an der Schnittstelle von Wissenschaft

und Praxis vorgelegt. Die Mischung aus genereller Information über die RFID-Technologie

und Praxisbeispielen ist sehr gekonnt. Die Einbindung der Interviews von Topmanagern

und der „guestwriter“ machen das Buch abwechslungsreich und angenehm zu lesen. Es

sei jedem Entscheider empfohlen, der sich über RFID und darüber hinaus über die wirtschaftlichen

Potenziale dieser Innovation informieren möchte.

Péter Horváth


Mike Dobrindt

Hochschulkostenrechnung

Konzeptionelle Überlegungen für ein Referenzmodell

2005, 260 Seiten, kartoniert, 48,00 Euro, JOSEF EUL Verlag, ISBN 3-89936-323-X

Die öffentliche Kassenlage in Deutschland ist mehr als angespannt. Dass angesichts der Finanzmisere

das allgemeine Interesse an einer transparenten Vergabe von Steuermitteln zunimmt, ist

mehr als verständlich. Auch die Hochschulen müssen sich dieser Herausforderung stellen. So gilt

es, verbindliche Richtlinien der Bundesländer zum Einsatz von Controlling-Maßnahmen, insbesondere

der Kosten- und Leistungsrechnung, umzusetzen. Die Realisierung kommt nicht zuletzt

wegen der mangelnden Entwicklung von geeigneten Management-Instrumenten nur zögerlich

voran. Mike Dobrindt unternimmt mit seiner Dissertation den Versuch, diese „Managementlücke“

zu schließen. Er begreift seine Arbeit als Konzeption eines umfassenden Referenzmodells für eine

Kostenrechnung an Hochschulen. Dabei liefert er Antworten auf vier spezielle Fragestellungen:

Was sind die zu berücksichtigenden Besonderheiten? Welche Zwecke soll eine Hochschulkostenrechnung

erfüllen? Welche Systeme der Kostenrechnung sind einzusetzen beziehungsweise zu

kombinieren? Wie können Gemeinkosten zugeordnet und weiterverrechnet werden?

Martin Tschumi

Praxisratgeber zur Personalentwicklung

Die Personalentwicklung von der Bedarfsermittlung über die Planung und Durchführung

bis zur Erfolgskontrolle mit vielen Praxisbeispielen. Mit Excel-Tools und vielen weiteren

Arbeitshilfen auf CD-ROM.

2005, 280 Seiten, Hardcover, 69,00 CHF, Praxium-Verlag, ISBN 3-9522958-1-7

Die gezielte Weiterbildung von Mitarbeitern in Unternehmen und Organisationen stellt eine ebenso

wichtige wie anspruchsvolle Aufgabe dar. Der Ratgeber von Martin Tschumi deckt alle relevanten

Aspekte der Personalentwicklung ab: von der Bedarfsermittlung, über die Planung und

Umsetzung bis hin zur Erfolgskontrolle. Praxisnähe und Umsetzbarkeit werden vom Autor groß

geschrieben. Neben einem Muster für Weiterbildungsvereinbarungen findet der Nutzer hier Konzepte

und Planungsbeispiele zu Fördermaßnahmen oder Hilfen zur Qualitätsbewertung von

Schulungen. Von besonderem Praxiswert ist auch die beiliegende CD-ROM. Sie enthält unter anderem

Excel-Tools für die Potenzialanalyse, Mitarbeiterbeurteilung- und befragung, den Kostenvergleich

von internen und externen Veranstaltungen, für das Seminarcontrolling sowie für einen

Schulungs- und Lehrplan.

Otto Sander/Franz Luger

Vereine und Steuern

Rechnungslegung, Besteuerungsverfahren, Gemeinnützigkeit

2004, 283 Seiten, kartoniert, 10,00 Euro, Beck-Rechtsberater,

Deutscher Taschenbuch Verlag, ISBN 3-423-05264-3

Für viele Forschungsinstitutionen wird es immer schwieriger, im allgegenwärtigen Paragraphendschungel

der Steuergesetzgebung einen umfassenden Überblick zu behalten. Wie werden Beschäftigungsverhältnisse

oder Spendeneinnahmen steuerrechtlich korrekt behandelt? Wie wird

Gemeinnützigkeit erreicht? Diese Fragen stellen sich in zunehmendem Maße wissenschaftliche

Organisationen, die oftmals mit einer gemeinnützigen Rechtsform, wie dem Verein oder der

buchmarkt 39

Mike Dobrindt

Hochschulkostenrechnung

Konzeptionelle Überlegungen für ein Referenzmodell

Martin Tschumi

Praxisratgeber zur Personalentwicklung

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005


40 buchmarkt

11. Jahrgang 2005

Impressum

Geschäftsführende Herausgeber

Prof. Dr. Péter Horváth,

IPRI International Performance Research Institute gGmbH

und Universität Stuttgart

Dr. Markus Lemmens,

Lemmens Verlags-& Mediengesellschaft mbH, Bonn

Prof. Dr. Detlef Müller-Böling,

Centrum für Hochschulentwicklung, Gütersloh

Dr. Johannes Neyses, Universität zu Köln

Prof. Dr. Frank Ziegele, Centrum für Hochschulentwicklung,

Gütersloh, und Fachhochschule Osnabrück

Herausgeberbeirat

Prof. Dr. Jürgen Blum,

Zentrum für Wissenschaftsmanagement e.V., Speyer

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger,

Fraunhofer-Gesellschaft, München

Prof. Dr. Cornelius Herstatt,

Technische Universität Hamburg-Harburg

Prof. Dr. Karl Heinrich Oppenländer

Prof. Dr. Werner Popp, Institut für internationales

Innovationsmanagement, Universität Bern

Prof. Dr. Hanns H. Seidler,

Technische Universtität Darmstadt

Prof. Dr. Horst Soboll, Union des Industries de la

Communauté Européenne (UNICE)

Prof. Dr.-Ing. Hartmut Weule, Institut für Werkzeugmaschinen

und Betriebstechnik, Universität Karlsruhe

Chefredakteur

Dr. Felix Grützner (gruetzner@lemmens.de)

Redaktion

Frank Materne (materne@lemmens.de)

Redaktion Stuttgart

Dipl.-Kfm. techn. Martin Stirzel

IPRI International Performance Research Institute gGmbH

Rotebühlstraße 121

70178 Stuttgart

Telefon: + 49 (0)7 11/6 20 32 68-886

E-Mail: mstirzel@ipri-institute.com

Verlag und Anzeigen

Lemmens Verlags- & Mediengesellschaft mbH

Matthias-Grünewald-Str. 1-3, 53175 Bonn

Telefon: +49 (0)2 28/4 21 37-0

Telefax: +49 (0)2 28/4 21 37-29

E-Mail: info@lemmens.de

Internet: www.lemmens.de

Bezugsbedingungen:

Jahresabonnement € 107,00

Einzelheft € 18,50; zuzüglich Versandkosten;

Erscheinungsweise zweimonatlich; Bestellungen über

Buchhandel oder Verlag; Anzeigenpreisliste Nr. 8 (2005);

Inhalte sind urheberrechtlich geschützt.

Das Abonnement kann mit einer dreimonatigen Frist jeweils

zum Jahresende gekündigt werden.

Herstellung Courir-Druck GmbH, Bonn

ISSN 0947-9546

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2005

gGmbH, gegründet wurden. Bedingt durch ihren hohen Neuigkeitscharakter existiert hierfür jedoch

bislang kaum steuerrechtliche Fachliteratur, sodass Regelungen bereits bestehender

Rechtsformen adaptiert werden müssen. Mit dem Beispiel des Vereins haben sich Otto Sander

und Franz Luger dieser und vielen anderen Themenstellungen des Steuerrechts gewidmet.

In ihrem Buch geben die beiden Experten einen breit gefächerten Überblick über die aktuelle

Steuergesetzgebung. Neben Aspekten der Steuerpflichtigkeit und Rechnungslegung werden

ebenfalls die besonderen Anforderungen an gemeinnützige Initiativen strukturiert dargestellt. Auf

sehr anschauliche Weise gelingt ihnen die Verbindung mit konkreten Praxisbeispielen, die häufige

Zweifelsfälle des Alltags eindeutig klären. Zugleich überzeugt das Werk mit seiner klaren Sprache

und seinem übersichtlichen Aufbau. Mit leicht verständlichen Worten wird dem Leser das

Wesentliche der Thematik näher gebracht erleichtert. Das Buch ist eine nützliche und zeitsparende

Alternative für jeden, der sich im gemeinnützigen Umfeld engagiert.

Fred G. Becker/Michael J. Fallgatter

Strategische Unternehmensführung

Eine Einführung

2005, 262 Seiten, kartoniert, 2. Aufl., 19,95 Euro, Erich Schmidt Verlag, ISBN 3-503-08702-8

Die kompakte Einführung in die strategische Unternehmensführung liegt nun in einer zweiten,

überarbeiteten und erweiterten Auflage vor. Zur Zielgruppe des Lehrbuches gehören Studierende

der Wirtschaftswissenschaft, aber auch fachfremde Führungskräfte, die sich fundiertes Management

aneignen wollen. Ein Stichwortverzeichnis sowie die klare Struktur der Texte ermöglichen

einen schnellen Einstieg in die Thematik. Die fünf Kapitel beschäftigen sich mit Management-

Funktionen, dem Verständnis der strategischen Führung, der strategischen Exploration und Analyse,

der Strategieformulierung sowie mit Steuerungs- und Unterstützungssystemen.

Jost W. Kramer (Hrsg.)

Hochschulen im Spannungsfeld zwischen Lehre und Forschung

2005, 188 Seiten, kartoniert, 22,80 Euro

Rainer Hampp Verlag, ISBN 3-87988-930-9

Der derzeitige Umbruch in der deutschen Hochschullandschaft wird durch einen vielstimmigen

Chor von Diskutanten und Kritikern begleitet. Die Fülle der dabei gebrauchten Schlagworte wie

Studiengebühren, Finanzmittelknappheit oder Hochschulprivatisierung verwirren mehr, als

dass sie zu einer allgemeinen Klärung beitragen. Angesichts der spürbaren Verunsicherung

und Irritierung auch unter den „Betroffenen“ will Jost W. Kramer, Professor für Betriebswirtschaftslehre

an der Hochschule Wismar, einen Beitrag zur Versachlichung der Diskussion leisten.

Die Autoren seines Sammelbandes – Studierende sowie Lehrkräfte und Forscher – machen

sich aus unterschiedlicher Perspektive Gedanken zur Rolle der Hochschulen. Thematisiert

werden Risiken und Chancen eines Hochschulstudiums, die Suche nach der geeigneten

Hochschule und in besonderem Maße die Evaluation von Lehre und Studium. Wer evaluiert?

Wie zuverlässig sind die Ergebnisse? Welche Möglichkeiten bietet eine Lehrevaluation und

welchen Grenzen hat sie? Dies sind einige Aspekte, über die sich der Leser ein differenziertes

Bild machen kann. Auch das Problem der Messung von Forschungsaktivitäten wird eigens behandelt.

Die Lektüre empfiehlt sich allen, die im Umfeld von Hochschulen tätig sind und sich

für Hochschulpolitik interessieren.


Nach Wegfall des so genannten

Hochschullehrerprivilegs

ist die Zusammenarbeit

zwischen Erfinder-Hochschullehrer,Universitätsverwaltung

und Wirtschaftsunternehmen

auf eine veränderte

Grundlage gestellt. Die neue Regelung soll die Voraussetzung

schaffen, an den Hochschulen ein Patentverwertungswesen einzurichten,

das sich im Laufe der Zeit immer mehr aus den Verwertungserlösen selbst

finanziert. Die zentrale Frage lautet hierbei: Wird die Änderung des Arbeitnehmererfindergesetzes

ein Mehr an Innovationen für die internationale

Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wissenschaft und der deutschen

Wirtschaft bringen?

Rudolf Fisch, Stefan Koch (Hrsg.)

Neue Steuerung

von Bildung und Wissenschaft

Schule – Hochschule – Forschung

2005; broschiert, 200 Seiten, 25,00 Euro, ISBN 3-932306-66-X

Mehr Leistung durch effektiveren Ressourceneinsatz – unter diesem

Motto wird gegenwärtig an Schulen, Hochschulen und Forschungseinrichtungen

die „Neue Steuerung“ eingeführt. Managementinstrumente aus der

Wirtschaft wie leistungsorientierte Mittelverteilung, Kosten-Leistungsrechnung

und Qualitätsmanagement werden dabei auf das Bildungs- und Wissenschaftssystem

übertragen. Von zentraler Bedeutung ist hier die Frage,

ob die Neue Steuerung neben möglichen Einsparungen auch einen qualitativen

Mehrwert erbringt. Mit Autoren aus den Bereichen Schule, Hochschule,

Forschung und Politik will der vorliegende Band die vielfältigen

Instrumente, Chancen und Risiken dieses Ansatzes erörtern.

Aus dem Inhalt:

■ Schnittstellen im Bildungs- und Wissenschaftssystem zwischen

Schulen, Hochschulen und Forschung (Jürgen E. Zöllner)

■ Potenziale von New Public Management für Bildung und Wissenschaft

(Ernst Buschor)

Hellmut Wagner, Rudolf Fisch (Hrsg.)

Patentverwertung in

Wissenschaft und Wirtschaft

nach Wegfall des Hochschullehrerprivilegs

2004; broschiert, 96 Seiten, 25,00 Euro, ISBN 3-932306-61-9

Die Beiträge des vorliegenden Bandes beschäftigen sich

unter anderem mit folgenden Fragen:

■ Wird durch die Neuregelung das in den Hochschulen vorhandene

Wissen besser verwertet werden als bisher?

■ Vermindern sich für industrielle Kooperationspartner die Chancen

für eine besonders kostengünstige Nutzung des Know-hows von

Hochschullehrern?

■ Bietet die Neuregelung den Hochschulen Chancen für zusätzliche

Einnahmen?

■ Führt die Neuregelung bei Hochschullehrer-Erfindern zu Umgehungsstrategien

(zum Beispiel Patentanmeldung und -verwertung durch

eigene Firmen)?

■ Wirkungs- und ergebnisorientierte

Steuerung in

der baden-württembergischen

Schulverwaltung

(Christian Doering)

■ Die Umsetzung von

Neuen Steuerungsmodellen

im Hochschulrecht

(Frank Ziegele)

■ Implementationserfahrungen mit Instrumenten der Neuen Steuerung

(Hanns H. Seidler)

■ Institutionelle Grenzen der Modernisierung des deutschen Forschungssystems

(Hans-Willy Hohn)

■ Zur Einführung eines modernen Forschungscontrollings in den

Einrichtungen der Leibniz-Gemeinschaft (Michael Klein)

Lemmens Verlags- & Mediengesellschaft mbH Telefon: +49-(0)2 28/4 21 37-0

Matthias-Grünewald-Str. 1-3 Fax: +49-(0)2 28/4 21 37-29

D-53175 Bonn E-Mail: info@lemmens.de

Internet: www.lemmens.de


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