Roland_Berger_TAB_Digitale_Revolution_im_Retail_Banking_D_20150226

luc.schuurmans
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BEYOND MAINSTREAMDIGITALE REVOLUTIONIM RETAIL-BANKINGChancen in der neuen Multikanal-Welt aus KundensichtFEBRUAR 2015


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGDIE GROSSEN 3163%der Bankkunden in Deutschland erledigen alltägliche Bankgeschäfteinzwischen online.S. 122355%wünschen sich innovative Filialkonzepte: Dazu soll sich ihre Bank beiVorreitern anderer Branchen wie Apple oder Starbucks kundenorientierteLösungen abschauen.S. 166von zehn Bankkunden haben Interesse an Mobile-Banking. Selbst in derAltersgruppe 60 plus sind es noch 40%.S. 18SechsKundensegmentebeim digitalenRetail-BankingS. 82 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGBZUR ZUKUNFT DES RETAIL-BANKINGSStimmen und Stimmungen"In den nächsten zehn Jahren werdenwir mehr Verwerfungen undVeränderungen in der Bankenweltund der weltweiten Finanzbranchesehen, als das in den vergangenen100 Jahren der Fall gewesen ist."BRETT KING, CEO DES US-MOBILE-BANKING-ANBIETERS MOVEN"Die Konsumenten wenden sich mithoher Geschwindigkeit von traditionellenBanken ab. Deren konventionellesGeschäftsmodell ist auf dembesten Wege auszusterben."DAN SCHATT, COO DES AUF AKTIENHANDELSPEZIALISIERTEN US-FINTECHS STOCKPILE"Die Digitalisierung wird die Finanzbranchestark verändern. Bei allenHerausforderungen überwiegeninsgesamt die Chancen. Mit denneuen Technologien können Bankennoch besser auf Kundenbedürfnisseeingehen und damit zusätzlichenMehrwert für Kunden schaffen."MICHAEL KEMMER, HAUPTGESCHÄFTSFÜHRERBUNDESVERBAND DEUTSCHER BANKENankommt – die Kunden. Basis der Untersuchung bildeteeine Metaanalyse von 95 Studien über Multikanal-Verhaltenim Banking und in anderen Branchen.Mit einer zusätzlichen Kundenbefragung wurde einezentrale Lücke geschlossen, nämlich die detaillierteBetrachtung der Verbrauchersicht. Dazu fanden 30-minütigeTelefoninterviews mit 2.000 Bankkunden inDeutschland und 1.000 in der Schweiz statt. Ziel derdarauf folgenden Gruppendiskussionen (Fokusgruppen)war es, Motive und Präferenzen mit ausgewähltenProbanden nochmals ausführlich zu erörtern. Diesesumfassende Studiendesign ermöglicht einen detailliertenEinblick in das Verhalten von Bankkunden und ihreWünsche an die Bankangebote von morgen.Das Design dieser Studie ist darauf ausgerichtet,vermeintliche Gewissheiten infrage zu stellen: Sie analysiertden Status quo und die Perspektiven im Retail-Bankinganhand von fünf Dogmen, die von derBranche oder in der öffentlichen Diskussion allzu oftals Tatsachen gehandelt werden.DOGMA 1: Die Kunden fordern das digitaleBanking-ErlebnisDOGMA 2: Je mehr vernetzte Kanäle, desto besserDOGMA 3: Online revolutioniert das Retail-BankingDOGMA 4: Die Filiale ist totDOGMA 5: Banken haben ein VertrauensproblemDie Ergebnisse der Studie bergen durchaus etlicheÜberraschungen. Es zeigt sich, dass Banken einigevielfach verkannte Trümpfe in der Hand halten. Siemüssen sie nur ausspielen. Die Studie gibt erste Antwortendarauf, wie eine gute Taktik aussehen könnte,die Chancen der Digitalisierung zu nutzen.Im Folgenden werden deutsche Ergebnisse präsentiert.Für die Schweiz ergibt sich weitestgehend einähnliches Bild. In einigen Aspekten sind SchweizerBankkunden allerdings schon offener gegenüber digitalenBanking-Inhalten. Das Schlusskapitel wirft einenBlick darauf.Quelle: Roland Berger4ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGADIGITALE VORREITERWELCHE BRANCHEN DIE DIGITALISIERUNG BEREITS VOLL ERFASST HATEINZELHANDELTREND: VERLAGERUNG ERHEBLICHER KUNDENSTRÖME INS INTERNET25 Mio.Amazon Besucher/Monat14 Mio.Zalando Besucher/Monat3 Mio.Cyberport Besucher/Monat40%geschlossene Warenhausfilialen inDeutschland seit 2004MEDIENTREND: VERLUSTE TRADITIONELLER KANÄLE (PRINT, TV) GEGENÜBER DIGITALEN ANGEBOTEN72%Wikipedia Nutzungsgrad von Internetusern10%E-Books Marktanteil4 %Video-on-Demand Anteil am TV-Konsum25%Rückgang der Auflage deutscherTageszeitungen seit 2004REISE & VERKEHRTREND: STETIG STEIGENDER ONLINE-VERTRIEB AUF KOSTEN VON REISEBÜROS43 Mio.Expedia Besucher/Monat18 Mio.HolidayCheck Besucher/Monat11 Mio.HRS Besucher/MonatZahlen jeweils für Deutschland; Quelle: Roland Berger29%geschlossene Reisebüros inDeutschland seit 2004ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 5


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGDDEM KUNDEN AUF DER SPURDas Potenzial im digitalen Retail-Banking ist unverkennbar. Umso mehr lohnt es sich für die einzelnen Institute,die eigene Kundschaft zu analysieren, um passende Digitalisierungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen.Mit vier einfachen Fragen gelingt Retail-Banken die Zuordnung:1. Wie alt ist der Kunde?2. Wie hoch ist sein monatliches Haushaltsnettoeinkommen?3. Wie viele verschiedene Finanzprodukte besitzt er?4. Nutzt er Online-Banking für alltägliche Bankgeschäfte?80%ZuordnungsgenauigkeitDIGITAL WEALTHMANAGERSDIGITALTRENDSETTERSDIGITALFOLLOWERSMATURE FINANCIALABSTAINERSESTABLISHEDCONSERVATIVESYOUNGTRADITIONALISTSROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 7


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGCEINE DIGITALE UNDKAUFKRÄFTIGE KLIENTELKUNDENSEGMENTE IM RETAIL-BANKING –CHARAKTERISTIKA UND EINORDNUNGDigitalFollowersDigitalTrendsettersDigitalWealthManagersDIGITAL-AFFINITÄTYoungTraditionalists60%GesamteinkommenMatureFinancialAbstainersEstablishedConservativesBANKING-RELEVANZ8ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGDigital Wealth ManagersAlter 1) : 48HHNE 2) : 5.339Anteil an der Bevölkerung: 18%Anzahl verschiedener Finanzprodukte 3) : 5,8Charakteristika: intensive Nutzung vonOnline-Banking und -Shopping, Filialeweniger wichtig29%Anteil amGesamteinkommenEstablished ConservativesAlter 1) : 49HHNE 2) : 3.160Anteil an der Bevölkerung: 18%Anzahl verschiedener Finanzprodukte 3) : 4,6Charakteristika: konservatives Zahlungsverhalten(primär bar/ec-Karte), geringe Affinität zu OnlineundMobile-BankingAnteil amGesamteinkommen 17%Digital TrendsettersAlter 1) : 28HHNE 2) : 3.962Anteil an der Bevölkerung: 13%Anzahl verschiedener Finanzprodukte 3) : 4,5Charakteristika: sehr hoher PayPal-Anteil, sehrhoher Online-Banking- und -Shopping-Anteil undgroße Offenheit für Mobile-BankingAnteil amGesamteinkommen 16%Young TraditionalistsAlter 1) : 28HHNE 2) : 2.237Anteil an der Bevölkerung: 22%Anzahl verschiedener Finanzprodukte 3) : 2,5Charakteristika: PayPal-Anteil unterdurchschnittlichhoch, geringere Affinität für Online-Bankingund -ShoppingAnteil amGesamteinkommen 16%Digital FollowersAlter 1) : 50HHNE 2) : 2.671Anteil an der Bevölkerung: 17%Anzahl verschiedener Finanzprodukte 3) : 4,0Charakteristika: überdurchschnittlich hoherPayPal-Anteil, intensive Nutzung von Online-Banking und -ShoppingAnteil amGesamteinkommen 15%Mature Financial AbstainersAlter 1) : 54HHNE 2) : 1.876Anteil an der Bevölkerung: 12%Anzahl verschiedener Finanzprodukte 3) : 1,9Charakteristika: sehr konservatives Zahlungsverhalten,sehr geringe Nutzung von Online-Banking,kaum Interesse an Mobile-BankingAnteil amGesamteinkommen 7%1) Im Durchschnitt2) HHNE = durchschnittliches Haushaltsnettoeinkommen/Monat3) Im Durchschnitt; Finanzprodukte sind z.B. Girokonten, Aktien(-fonds), Darlehen, Hypotheken und Internet-GeldbörsenQuelle: Roland BergerROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 9


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGDOGMA 2Je mehr vernetzte Kanäle, desto besserFalsch!DIE ANZAHL VERNETZTER KANÄLE ISTNICHT ENTSCHEIDEND!Die Kunden verlangen eine Ansprache über diverse Kanäle– sei es am Schalter, in der Filiale, online, überBroschüren, Callcenter oder den persönlichen Finanzberater.Die hohe Zahl alternativer Kanäle im Retail-Geschäftverleitet Banken dazu, möglichst viele davonanzubieten und zu vernetzen. Dieses Vorgehen jedoch,so zeigt die Studie, ist nicht bestimmend für erfolgreichesBanking: Worauf es vielmehr ankommt, ist diekundenorientierte Ausgestaltung der einzelnen Kanäle.Die meisten Kunden nutzen heute bereits mehrereKanäle, wenn sie neue Bankprodukte erwerben. ImSchnitt sind dies 2,4 Kanäle, wobei die Zahl mit höhererDigital-Affinität der Kunden steigt. Der weitausrelevantere Indikator ist allerdings die Wechselhäufigkeitzwischen Kanälen beim Kauf eines Produkts. Dazugilt es, die vier Phasen der Customer Journey zu betrachten.Sie beginnt mit der Aufmerksamkeitsphaseund führt über Information und Beratung hin zumKaufabschluss. Hier zeigt die Studie: Zwischen denvier Phasen wechselt der jeweils präferierte Kanalkaum. Drei Wechsel wären möglich, im Schnitt findenaber nur 0,6 statt. Das heißt: Die Vernetzung der angebotenenKanäle hat im Retail-Banking noch keinebesonders hohe Priorität. Denn Kunden "springen"weitaus weniger als allgemein angenommen.Besonders "kanaltreu" sind die Kunden, die offlineauf neue Produkte aufmerksam werden. Diese schließen– zumindest zu 92% – auch offline ab. Nur 8% derKlienten, deren Erstkontakt offline stattfand, beendendie Customer Journey mit einem Online-Kaufabschluss.E Wenn die Aufmerksamkeit online startet,sind die Muster weniger eindeutig: Auch hier bleibt dieMehrheit (59%) dem anfänglichen Kanal zwar treu,allerdings tätigen 41% der Kunden den Kauf offline.Wenn Kunden wechseln, dann also primär von Online-zu Offline-Kanälen. Egal, welches Produkt manbetrachtet – die wenig erklärungsbedürftige Kreditkarteoder eine komplexe Anlage zur Altersvorsorge: Für dieMehrheit der Klienten bleibt die Filiale der präferierteKanal für den Kaufabschluss. Interessant zu sehen ist,dass die Kanalwechsel ganz überwiegend erst zurletzten Phase stattfinden. Ein Hauptgrund dürfte sein,dass digitale Kanäle oft noch keine ausreichend gutenAbschlussmöglichkeiten bieten. Eine Ausnahme bildenHypotheken und Immobilienkredite, wo eine relativeMehrheit schon in der Beratungsphase wechselt.Insgesamt ist folgende Tendenz erkennbar: Je wenigererklärungsbedürftig ein Produkt ist, desto höher derAnteil der Kunden, die erst zum Kaufabschluss von Onlinezu Offline wechseln. Das liegt daran, dass alleSchritte bis dahin, also vor allem die Beschaffung vonInformationen, genauso gut im Netz möglich sind.Interessant für ein auch künftig erfolgreiches Retail-Bankingsind allerdings nicht nur die Kunden, welchedie Customer Journey bis zum Abschluss durchlaufen,sondern auch die sogenannten Abbrecher. Hier10 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGzeigt die Befragung: Selten führen kanalspezifischeGründe zum Abbruch. Entscheidend ist primär das Produktangebot.Fehlende Relevanz und zu hohe Komplexitätder Produkte waren die meistgenannten Ursachen,weshalb Kunden im Verlauf das Interesse verloren. KanalspezifischeGründe, wie etwa fehlende Informationenin einem Kanal, nannte nur eine Minderheit.Unter dem Strich stechen also zwei Ergebnisse hervor:Erstens springen die Kunden sehr selten zwischenKanälen hin und her. Zweitens gehen viele Wechsel vonOnline- zu Offline-Kanälen vor dem Kauf vermutlich daraufzurück, dass im Internet nach wie vor gute Möglichkeitenzum Abschluss fehlen. Beides zusammen widerlegtdas Dogma, dass es vor allem auf die Vielzahl derKanäle und deren Vernetzung ankommt. Was zählt, istdie kundenorientierte Ausgestaltung der jeweils relevantenKanäle. Daran müssen Banken arbeiten.EWENIG WECHSELSTIMMUNGWie Bankkunden beim Produktkauf in den KanälenOnline und Offline agieren59%KaufabschlussOnlineAufmerksamkeitOnline41%KaufabschlussOffline8%KaufabschlussOnlineAufmerksamkeitOffline92%KaufabschlussOfflineQuelle: Roland BergerROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 11


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGDOGMA 3Online revolutioniert das Retail-BankingRichtig!ES GEHT ABER NOCH MEHR!1Die disruptive Kraft der Digitalisierung entwickelt sich inder Bankenbranche gerade, ihre ganze Wucht wird sieaber erst noch entfalten. Bei manchen alltäglichenBankgeschäften ist das Spiel weitgehend entschieden.Für die Mehrheit der Kunden gilt zum Beispiel bei Überweisungenund Kontoabfragen inzwischen der Grundsatz"online first". F Insgesamt 63% nutzen diesenKanal für diverse alltägliche Bankgeschäfte. In der zuvorskizzierten Gruppe der Digital-Affinen erledigen sogarbeeindruckende 96% alltägliche Bankgeschäfte online.Für etliche andere Services, die ebenfalls leicht imNetz zu erledigen wären, bevorzugt die Mehrheit – unddas ist überraschend – hingegen immer noch die Filiale.Dazu zählen das Verwalten persönlicher Daten oder dieAbfrage von Kontoauszügen. Daher der Einwurf zum Kapitelbeginn,dass online durchaus noch mehr ginge.Der Trend geht jedoch klar Richtung Online. Das zeigenauch Kontostatistiken: Im Jahr 2004 wurden lediglich39% der Girokonten in Deutschland online genutzt(33 Millionen von 85 Millionen); heute liegt der Anteilnach Erhebungen des Bankenverbands bereits bei55% (54 Millionen von 99 Millionen).Die Studie zeigt, dass das Internet beim Kauf neuerBankprodukte schon jetzt eine bedeutsame Rollespielt, und zwar entlang der gesamten Customer Journey.G In der Aufmerksamkeits- und Informationsphaseist es sogar für jeden vierten Kunden bereits derwichtigste Kanal.Ein gutes Beispiel für hohe Online-Relevanz ist dasKreditkartengeschäft. Dieses kann als Vorreiter bei derNutzung digitaler Kanäle gelten. Sowohl in der Aufmerksamkeits-als auch der Informationsphase ist dasInternet beim Produkt Kreditkarte bereits der wichtigsteKanal, die Filiale folgt erst danach. Drei Gründe dürftendafür ausschlaggebend sein:> Kreditkarten sind relativ leicht verständliche (undvergleichbare) Produkte.> Kreditkarten online zu kaufen, ist bei den Kundengelerntes Verhalten – das auch angebotsseitig befördertwird, weil viele Anbieter kein Filialgeschäft anbieten.> Kreditkarten und Internet sind für viele Verbrauchereng miteinander verbunden – vor allem aufgrund dereigenen Online-Shopping-Erfahrungen.In Phase drei, der Beratung, ist das Netz der Filiale immerhinnoch ebenbürtig. Zum Ende der Customer Journeyzeigt sich allerdings auch bei Kreditkarten, dassdie meisten Kunden den Kaufabschluss lieber offlinetätigen. Jedoch ist diese Vorliebe weniger stark ausgeprägtals bei anderen Produkten. Jeder dritte Kartenvertragwird inzwischen online geschlossen. Bei Hypothekenbeispielsweise liegt der Anteil bei nur 2%.Dies verdeutlicht: Wo der Mehrwert im Netz groß istund die Hürden in der Nutzung gering sind, bevorzugenimmer mehr Kunden Online-Kanäle. Das bestätigenauch die Aussagen in den Fokusgruppen: Die Kundenschätzen Flexibilität und Schnelligkeit, gerade für einfacheBankprodukte. "Wenn die Filiale geöffnet hat, mussich immer arbeiten", so beispielhaft eine Stimme. DieInterviews zeigen auch, dass die Bereitschaft für eine12 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGintensive Nutzung von Online-Angeboten durchaus vorhandenist, die Kunden sich etliches aber noch einfacherund bequemer wünschen. "Im Internet muss manimmer alles eingeben – mein Berater weiß das allesschon", gab ein Befragter zu Protokoll. Ein anderer sagte:"Ich würde gerne mehr online machen, aber manmuss doch immer offline unterschreiben." Der Auftragan die Banken ist klar: Sie müssen gerade in der Phasedes Kaufabschlusses Hürden abbauen, um die Nutzungvon Online-Kanälen weiter zu stärken.Bankgeschäfte im Internet abzuschließen, scheitertelange an technischen oder rechtlichen Hürden.Vor allem war bisher zur Legitimation meist die persönlicheoder Postident-Identifizierung nötig. Auch digital-affineBankkunden mussten daher gezwungenermaßenvon Online nach Offline wechseln: Der Weg zumSchalter war unvermeidlich. Gelockerte BaFin-Standardserlauben seit 2014 webbasierte Legitimationsverfahren,sodass inzwischen auch Abschlüsse ohneMedienbruch möglich sind. Banken sollten die neuenMöglichkeiten nutzen, Kunden jetzt über passende Online-Angebotebis zum Kaufabschluss enger an sich zubinden. FinTechs wie WebID Solutions, IDnow oder Cybitsbieten hier zum Beispiel innovative Lösungen. HFONLINE WIRD FÜR DAS EINFACHE IMMER WICHTIGERFrage: "Welche Kanäle nutzen Sie typischerweise für alltägliche Bankgeschäfte?"53%9%38%KONTO-/DEPOTSTÄNDE38% 5%57%ÜBERWEISUNGENDURCHFÜHREN38% 9% KONTOAUSZÜGE/PRÜFEN53%46%43% 11%PERSÖNLICHEDATEN VERWALTENOnline Filiale SonstigesQuelle: Roland Berger-INFORMATIONENERHALTENROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 13


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGGINTERNET ALS ORIENTIERUNGSPUNKTDie Bedeutung verschiedener Kanäle bis zum Abschluss neuer Bankprodukte13%24%13%26%4%5%13%AUFMERKSAMKEIT11%INFORMATIONKANAL (wichtigster):OnlineFiliale7%39%6%39%CallcenterFreunde/FamilieBroschüren18%19%3% 5%18%Sonstiges3%9%BERATUNGKAUFABSCHLUSS7%44%74%Quelle: Roland BergerHDIGITAL GEHT NICHT, GIBT'S NICHT MEHRNeue Lösungen zur Online-Identifikation/-Legitimation für den KaufabschlussONLINE-IDENTIFIKATION/-LEGITIMATIONKAUFABSICHTDES KUNDENAUFNAHMEPERSÖNLICHER DATENMANUELLEKONTROLLSTUFEVIDEOTELEFONIEMIT SICHTKONTROLLEKAUF-ABSCHLUSSIdentifizierungdurch EingabepersonenbezogenerDaten über einWeb-FrontendManuelle Nachkontrolleder Identifizierung,zum TeilBezug auf ReferenzdatenbankenLive-Videotelefoniemit geschultenServicemitarbeiternunter Nutzung einermarktüblichenVideoapplikationQuelle: Roland Berger14 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGDOGMA 4Die Filiale ist totFalsch!SIE MUSS ABER INNOVATIVER WERDEN!Das "Filialsterben" ist Realität, die öffentlichen Nachrichtendazu reißen nicht ab. Ende 2014 gab die Hypo-Vereinsbank bekannt, 240 ihrer 580 Zweigstellen inDeutschland zu schließen. Insgesamt ist die Filialdichteprivater Banken hierzulande seit 2004 um 30% zurückgegangen.Die Entwicklung wird sich fortsetzen. Dreivon vier Banken wollen die Zahl der Geschäftsstellen inZukunft senken, hatte eine Roland Berger Studie 2013ermittelt. An diesem Trend hat sich binnen eines Jahresnichts geändert. Der Kostendruck für die Bankenwächst eher noch. Steigende Immobilien-, PersonalundEnergiekosten sowie Mehrausgaben in der Offline-Beratungdurch neue Vorschriften zum Schutz derSparer machen den Filialbetrieb noch teurer als bisher.Viele Kunden stehen dem Filialabbau jedoch skeptischgegenüber. Für 62% ist die Nähe zur Filiale einwichtiges Kriterium bei der Auswahl der Hausbank, sounsere Umfrage. Gewohnheitseffekte spielen hier zwarsicher eine Rolle, das Ergebnis ist trotzdem beachtlich:Eine Mehrheit möchte die Filiale vor Ort nicht missen.Wichtig ist aus Kundensicht vor allem, dass Banken fürkomplexe Produkte auch weiterhin eine individuelleund persönliche Beratung anbieten. I Für diese Angebotewird die Filiale eine starke Säule bleiben. Dasist ein essenzieller Unterschied zwischen Retail-Bankingund klassischem Retail. Beim Abschluss einesRenten-Sparplans beispielsweise wird – trotz Digitalisierungsfortschrittenund verbesserter Online-Verfahren– der Faktor individuelle Beratung auch in Zukunfteine zentrale Rolle spielen.Das Primat der Filiale gilt jedoch nicht zu jedem Preis.Der Aussage "Bei gleichen Konditionen würde ich dasProdukt lieber in der Filiale abschließen" stimmen zwar64% der Befragten zu. Für noch mehr Kunden (69%)sind die finanziellen Konditionen bei Bankgeschäftenjedoch das ausschlaggebende Kriterium. Die Filiale istalso nur konkurrenzfähig, solange sie nicht teurer istals Online-Alternativen. Denn für persönliche Beratungzu zahlen, akzeptiert nur einer von vier Kunden.Für die Banken wird es darum gehen, Beratungsmodellezu finden, die für sie selbst rentabel und fürdie Kunden mindestens gleichwertig sind. Sie müssenein angemessenes Maß für den durchaus wertvollen,aber eben auch teuren persönlichen Kontakt finden.Es müssen Kapazitäten bleiben, Kunden bei Bedarfausführliche Beratungsgespräche anzubieten. Ein Teilnehmerin den Fokusgruppen brachte den Kundenanspruchauf den Punkt: "Wenn es um eine halbe Millionoder mehr geht, dann will man Personen sehen."Bei vielen Finanzfragen besitzen Videotelefonie undChat dennoch großes Potenzial für Beratungsgespräche.Erstens aufgrund der Flexibilität und Schnelligkeitdieser Instrumente. Zweitens, weil damit die Beratungsqualitätsogar noch steigen kann. Eine beispielhafteSituation: Ein Filialmitarbeiter schaltet für eine komplexeBeratung eines Kunden den entsprechenden Experteneiner anderen Niederlassung virtuell mit dazu. DieAkzeptanz auf Kundenseite dafür ist vorhanden: Bereitsjeder Vierte empfindet Videotelefonie und Chat alsgleichwertige oder gar bessere Alternative zur BeratungROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 15


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING2vor Ort. Bei Direktbanken, die eine eher technik- undonline-affine Klientel anlocken, sind es sogar 41%.Die Studie zeigt aber auch: Nicht in jede Innovationmüssen die Banken investieren. Das gilt zum Beispielfür den Einsatz sogenannter Bank-Avatare. Einige ausländischeInstitute haben diese virtuellen Berater bereitseingesetzt und erprobt – etwa die neuseeländischeASB Bank mit ihrer Facebook-Filiale oder diespanische BBVA mit der digitalen Beraterin Nathalie. Inden Fokusgruppen dieser Studie sahen die Teilnehmerden Einsatz von Avataren fast ausnahmslos kritisch."Ich möchte mit echten Menschen sprechen", war eineganz typische Auffassung. Ein Diskutant berichtete:"Das habe ich mal gemacht. Das war nur Stress."Wichtig bei der Filiale der Zukunft wird sein, inwieweites den Banken gelingt, moderne Lösungen mitpassender Atmosphäre zu verbinden. 55% der Kundenkönnen sich hier sogar Konzepte vorstellen, die komplettmit dem bisherigen Bild von Banken brechen:> Die Hälfte von ihnen sympathisiert mit Filialen, diesich bei Atmosphäre und Serviceorientierung an Appleoder Starbucks anlehnen.> Für einfache Bankgeschäfte könnten Discounter wieAldi oder Lidl mit übersichtlichem Produktangebotund hoher Effizienz ein Vorbild sein. Jeder vierte Kundestimmt dem zu.> Ebenfalls ein Viertel würde es gutheißen, wenn dieeigene Bank nur noch im Internet präsent wäre –ähnlich Online-Shopping-Anbietern wie Amazon.Das Interesse an neuen Filialkonzepten verbindetKunden aller Bankengattungen und sämtlicher Altersgruppen.Der Wunsch nach Innovationen ist – wie zuerwarten – bei Direktbank- und jüngeren Kunden amhöchsten. Es überrascht allerdings, wie offen auch ältereKunden gegenüber innovativen Konzepten sind:Bei den 50- bis 65-Jährigen können sich 53% zeitgemäßgestaltete Bankfilialen "gut oder sehr gut" vorstellen– die klassische Filiale erreicht hier einen Wertvon 54%.Umfrageergebnisse und Aussagen aus den Fokusgruppenverdeutlichen dabei eines: Die Bankkundenwünschen am Ende keine reine Apple- oder Starbucks-Kopie.Gefragt ist vielmehr die richtige Mischungaus Elementen verschiedener Filialkonzepte andererBranchen, um den unterschiedlichen Ansprüchen gerechtzu werden. Unsere Illustration zeigt, wie das beispielsweiseaussehen könnte. JIONLINE ALLEIN REICHT NICHTSo ticken die Bankkunden, wenn es um komplexe Finanzprodukte geht (Zustimmung)65%"Zu komplexenProdukten möchteich in der Filiale oderzu Hause beratenwerden."63%"Bei Fragenzu einem komplexenProdukt wende ichmich als Erstes anmeine Hausbank.""Zu komplexenProdukten informiereich michim Internet."27%Quelle: Roland Berger16 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGJDAS BESTE AUSVERSCHIEDENEN WELTENEIN BLICK IN DIE BANKFILIALE DER ZUKUNFTEinige Banken haben sich auf den Weg gemacht, ihr Filialkonzept zu überdenken:Die Commerzbank etwa eröffnete Anfang 2014 "Flagship-Filialen" in Berlin und Stuttgart. Die Postbank arbeitetam Konzept "Filiale im Wandel" und die HypoVereinsbank investiert einen dreistelligen Millionenbetrag, um ihreverbliebenen Zweigstellen zu modernisieren. Die Vision aus den Studienergebnissen:KUNDE:"Wie ein angenehmes Gespräch ingemütlicher Atmosphäre … Dazu nochein guter Kaffee."BERATUNGSGESPRÄCHEIN WOHLFÜHLAMBIENTE(à la Starbucks)KUNDE:"Das ist einfach. Da gehe ichschnell rein, erledige allesund gehe wieder."HOHE EFFIZIENZ FÜREINFACHE BANKGESCHÄFTEIN DER FILIALE(à la Aldi und Lidl)KUNDE:"Hier werde ich schnellund effizient beraten"GUTER SERVICE INEINER MODERNENUMGEBUNG(à la Apple)KUNDE:"Für viele Dinge brauche ichkeine Filiale … Kann ich bequemzu Hause machen."AUSLAGERUNG NICHTNOTWENDIGER FILIALINHALTEIN DIGITALE KANÄLE(à la Amazon)Quelle: Roland BergerROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 17


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGDOGMA 5Banken haben ein VertrauensproblemFalsch!DAS VERTRAUEN DER KUNDEN IST SOGAREINE CHANCE!Das Vertrauen in Banken im Allgemeinen hat seit derFinanzkrise massiv gelitten. Einen Teil ihrer Reputationkonnten viele Institute zwar wiederherstellen,gleichwohl bleibt ein gewisses Misstrauen gegenüberder Bankenwelt.Betrachtet man die aktuell geringe Nutzung vonMobile-Banking-Angeboten, deutet dies zunächst daraufhin, dass Banken offenbar nach wie vor ein Vertrauensproblemhaben: Lediglich 7% der Kunden inDeutschland erledigen alltägliche Bankgeschäfteüber Apps auf Smartphones oder Tablets. Und selbstdiese kleine Gruppe aktiver Nutzer hegt weiterhin einMisstrauen gegenüber den Angeboten: Lediglich gutdie Hälfte von ihnen (59%) findet Mobile-Bankingwirklich sicher.Bei genauerer Analyse zeigt sich allerdings, dassdie Skepsis andere Ursachen hat und nicht auf dasVerhalten der Banken zurückgeht. Die eigene Hausbankist aus Kundensicht sogar ein absoluter Vertrauensplayer– gerade beim Thema Datensicherheit:Fragt man Kunden, wo sie am ehesten biometrischeDaten hinterlegen würden, nennt eine klare Mehrheitvon 58% zuerst die eigene Bank. Damit genießenBanken sogar mehr Vertrauen als die Regierung, dernur 50% der Befragten ihre persönlichen Informationenübergeben würden. Echte Vertrauensproblemehaben vor allem andere Akteure, wenn es um Datensicherheitbeim Mobile-Banking geht: Nur 17% derKunden würden ihre privaten Angaben auf demSmartphone, lediglich 8% bei einem Mobilfunkunternehmenhinterlegen. KDatensicherheit spielt beim digitalen Banking offenkundigeine zentrale Rolle, wie ein weiteres Umfragergebniszeigt: Sofern ausreichend sichere und attraktiveAngebote existieren, können sich 58% derKunden vorstellen, Mobile-Banking zu nutzen. Vondiesen potenziellen Nutzern bevorzugt der mit Abstandgrößte Teil (68%) eine App der eigenen Bank –der, wie beschrieben, großes Vertrauen bei Datensicherheitentgegengebracht wird. Die weiterenabgefragten Optionen für das Mobile-Banking kämenjeweils nur für eine Minderheit infrage. LDie Ausgangslage ist somit klar: Banken besitzenaus Kundensicht einen grundsätzlichen Vertrauensvorteilbeim Mobile-Banking. Diesen sollten sie zeitnahnutzen, um von den großen Wachstumschancenbestmöglich zu profitieren.Erfolgreich werden dabei vor allem die Institutesein, denen es gelingt, potenziellen Nutzern das Unbehagengegenüber den neuen technischen Möglichkeitenzu nehmen. Beispielsweise sehen die Kundenetliche Sicherheitsfragen noch nicht vollständig geklärt."Ich habe im TV gesehen, dass man alles aufmeinem Handy auslesen kann, ohne dass ich es mitbekomme",sagte ein Kunde in den Fokusgruppen.Ein anderer ergänzte: "Mein Handy ist mir schon oft318ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGabhanden gekommen – und ich weiß nicht, wie ichmein Mobile-Banking sperren lassen könnte."Datenschutz ist also eine Grundbedingung. Das bestätigtauch eine aktuelle Umfrage der Initiative D21: DieSicherheit der eigenen Daten ist Kunden sogar wichtigerals ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis und eine24/7-Verfügbarkeit. Mobile-Banking noch sicherer zumachen, kann beispielsweise durch moderne Methodender Identifikation, abhörsichere Übertragungsverfahrenund externe Sperrmöglichkeiten geschehen.Darüber hinaus werden dann mehr Kunden Banking-Appsnutzen, wenn diese sich im Alltag als bequemund praktisch erweisen. Hier ist eine einfache und übersichtlicheAnwendung das A und O, so das Feedback inden Fokusgruppen: "Wenn die Bedienung nicht intuitivist, nutze ich die App nicht gerne", sagte ein Teilnehmer.Ein zentraler Anwendungsbereich des Mobile-Bankingsdürfte künftig Mobile-Payment werden – das bargeldloseBezahlen per Smartphone oder Tablet. Erfolgversprechend erscheinen auch Apps als Haushaltsmanager,die Einnahmen und Ausgaben erfassen, sowieApps, die Wechselkurse in Echtzeit berechnen, Notrufnummernzur Kartensperre parat halten oder Finanztippsim Ausland bieten. Die Beispiele Apple Pay undPayPal zeigen, dass Lösungen mit hoher gefühlter Sicherheit,einfacher Handhabung und echtem Mehrwerteine sehr hohe Nutzerakzeptanz finden. MAuch wenn Apple Pay derzeit in Deutschland nochnicht verfügbar ist, deutet sich bereits ein hohes Interesseder Kunden an: "Mein Portemonnaie vergesseich schon mal, aber mein Handy habe ich immer dabei",sagte ein Fokusgruppen-Teilnehmer. Ein zweiterergänzte: "Wenn sich das etabliert, sind die Schlangenbei McDonald's nur noch halb so lang."Jetzt ist es an den Banken, aus Kundensicht ähnlichattraktive Lösungen anzubieten und zu vermarkten, umvon den Wachstumschancen im Mobile-Banking zuprofitieren. Das Vertrauen der Kunden haben sie! Weilder Markt gerade im Aufbruch ist, wird das Tempo derUmsetzung mitentscheidend für den Erfolg sein.KWENN SCHON – DANN DIE BANK ...Frage: "Wo wären Sie bereit, Ihre biometrischen Daten beieiner zentralen Stelle zu hinterlegen, um die Authentifizierungüber alle Händler und Kanäle zu gewährleisten?"L... UND DEREN APPFrage: "Wenn Sie Mobile-Banking nutzen würden,wo sollten die Anwendungen dann verfügbar sein?"68% In einer bankeigenen App58% Bei der Bank50% Bei der Regierung42% In einer separaten App,die nur zur Bezahlung dient33% Über einen Browser, zumBeispiel durch Aufrufen von InternetExplorer/Firefox17% Auf dem Smartphone8% Bei einemMobilfunkanbieter32% In einer separaten App,die alle Finanzdienstleistungenbündelt/aggregiertMehrfachnennungen möglich; Quelle: Roland BergerROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 19


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGMPAYMENT IM FOKUSMIT GEFÜHLTER SICHERHEIT, EINFACHHEIT UNDECHTEM MEHRWERT BEIM KUNDEN PUNKTENApple PayPayPalVerbreitungStart in den USA 2014Mehr als eine Million angemeldeter Nutzerin den USA in den ersten drei Tagen48% der Online-Shopper in Deutschlandbesitzen ein PayPal-KontoWird von sieben von zehn Online-Shopsin Deutschland akzeptiertFunktionsweiseIm eigenen Apple-Account hinterlegteKreditkartendaten werden per Kurzstreckenfunk(NFC) an ein Kartenterminal weitergeleitetTechnisch innovativ durch die Identifikationper FingerabdruckAnwendbarkeit im Internet und imstationären HandelAnmeldung mit dem eigenen Konto, darüberAbbuchung von Konto/KreditkarteÜber das 2014 auch in Deutschlandeingeführte Feature "One Touch" ist Bezahlenaus der Mobile App per Knopfdruck möglichNoch keine Anwendbarkeit im stationärenHandelHohe Sicherheit – Fingerabdruck-Identifikationwird als sicherer empfunden als alternativeVerfahrenEinfache BezahlvorgängeKundenwahrnehmung 1)Hohe SicherheitEinfache BezahlvorgängeWeite Verbreitung bei Internethändlern1) Feedback aus FokusgruppenQuelle: Roland Berger20 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGNeue Perspektiven. Es führt für dieRetail-Banken kein Weg daran vorbei,die Digitalisierung ihrer Geschäftsmodellevoranzutreiben. Sie müssennicht jede Mode mitmachen, aber trotzdemMut zeigen. Fünf Erfolgsansätze.1Ein klares Bekenntnis zu digitalem Banking abgeben:Kunden mit hoher Affinität zu digitalen Banking-Inhaltenmachen bereits fast zwei Drittel desgesamten deutschen Einkommens aus. Banken solltendaher zielgruppenspezifische Angebote erstellenund vermarkten.2Die richtigen Angebote im richtigen Kanal vermarkten:Die Anzahl vernetzter Kanäle ist kein Wettbewerbsvorteil.Es geht vielmehr darum, die einzelnenKanäle kundenorientiert auszugestalten, um Kundenim richtigen Kanal mit den richtigen Angeboten möglichstindividuell anzusprechen.3Die Chancen der Online-Revolution im Retail-Bankingnutzen: Der Umbruch hat begonnen und er gehtrasant weiter. Für Banken kommt es daher jetzt daraufan, die eigenen Angebote im Online-Banking weiterauszubauen und den dadurch entstehenden Mehrwertfür die Kunden zu kommunizieren.4Die Filiale mit neuen, kundenorientierten Konzeptenmodernisieren: Die Bankfiliale ist kein Auslaufmodell,sie muss aber innovativer werden. Kundenerwarten den richtigen Mix aus attraktiven Elementen.Dazu wird vermehrt digitale Beratung zählen,aber auch das persönliche Gespräch in einer angenehmenFilialatmosphäre.5Mit dem Kundenvertrauen im Rücken das Mobile-Banking ausbauen: Die Banken gelten bei ihren Klientenweiterhin als verlässlicher und sicherer Partner.Dieser Vertrauensvorsprung zeigt sich vor allem beimMobile-Banking. Hier sollten die Institute attraktiveApps anbieten und kommunizieren, die Datenschutzgarantieren und klaren Mehrwert liefern.Der Vergleich von Deutschland und der Schweiz zeigt,dass Schweizer Kunden digitalen Banking-Inhalten zumTeil noch offener gegenüberstehen. Für deutsche Institutekann dies ein Fingerzeig sein, wie sich das Bankingweiter in Richtung Digitalisierung entwickeln wird. NROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 21


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGNEIDGENOSSEN ALS DIGITALE VORREITERSchweizer und deutsche Bankkunden im VergleichSCHWEIZ0,7Kanalwechsel bis zumKaufabschluss (Online/Offline)74%Nutzung von Online-BankingDEUTSCHLAND0,6Kanalwechsel bis zumKaufabschluss (Online/Offline)63%Nutzung von Online-Banking11%Nutzung von Mobile-Banking67%Nutzung von Mobile-Bankingkünftig vorstellbar7%Nutzung von Mobile-Banking58%Nutzung von Mobile-Bankingkünftig vorstellbarQuelle: Roland BergerDas sinnvolle Zusammenspiel aus Online, Mobile undFilialgeschäft wird entscheidend für den Geschäftserfolgsein. Die richtige Mischung für das eigene Institutund die eigene Klientel zu finden, ist eine strategischeKernfrage für die Branche. Sie sollte die Aufgabe jetztangehen – trotz angespannter Margen, Folgen der Finanzkriseund strenger regulatorischer Anforderungen.Noch können die Banken die nötigen Investitionen auseiner Position der Stärke heraus tätigen. Der Vertrauensvorschussist dabei das starke Pfund, das es zuverteidigen gilt.Der digitale Wandel wird vielfach als Bedrohungfür die Branche gesehen. Diese Studie jedoch hat gezeigt,dass er vor allem Chancen eröffnet, die es sonie zuvor gegeben hat. Diese Chancen sollten Bankenergreifen.22 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGRoland Berger Strategy ConsultantsÜBER UNSRoland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist die einzige weltweit führende Unternehmensberatungmit europäischer Herkunft und deutschen Wurzeln. Mit rund 2.400 Mitarbeitern in 36 Ländern sind wir in denglobal wichtigsten Märkten erfolgreich aktiv. Unsere 50 Büros befinden sich an zentralen Wirtschaftsstandortenweltweit. Roland Berger berät international führende Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowieöffentliche Institutionen. Unser Beratungsangebot umfasst die gesamte Bandbreite – von der Strategieberatungbis zur erfolgreichen Umsetzung. Unsere Firma steht im ausschließlichen Eigentum von rund 220 Partnern. Wirteilen die Überzeugung, dass unsere Unabhängigkeit die Voraussetzung für eine unvoreingenommene Beratungunserer Klienten ist.WWW.ROLANDBERGER.COMVisa EuropeVisa Europe ist eine Organisation für Zahlungstechnologie im Besitz und unter der Führung von Mitgliedsbankenund Zahlungsserviceanbietern aus 37 europäischen Ländern. Das Unternehmen ist der größte Abwickler für Zahlungsverkehrin Europa und verantwortlich für die Verarbeitung von mehr als 16 Milliarden Transaktionen im Jahr– bei einer Frequenz von 1.627 Transaktionen pro Sekunde in Spitzenzeiten. Seit 2004 ist Visa Europe mit Sitz inGroßbritannien ein von dem amerikanischen Konzern Visa Inc. unabhängiges Unternehmen mit einer exklusiven,unwiderruflichen und unbefristeten Lizenz für Europa. Beide Unternehmen kooperieren, um eine globale Interoperabilitätin über 200 Ländern zu gewährleisten.WWW.VISAEUROPE.COMWeiterführende LektüreTablet-VersionHIER GEHT'S ZUUNSERER KOSTENLOSENTHINK ACT APPLinks & LikesBESTELLEN UNDHERUNTERLADENwww.think-act.comGERMAN DIGITALIZATIONCONSUMER REPORT 2014Wie digital ist Deutschlandbeim Konsum und in derKommunikation? Die großeVerbraucherstudie gibtAntworten. (in Englisch)CHOOSING CLIENTSSTRATEGICALLYWie können Banken profitabelwachsen? Die Studieanalysiert Erfolgsstrategienund nennt Handlungsanweisungen.(in Englisch)Um die digitalen Ausgabenunserer Publikationen zuerhalten, geben Sie "RolandBerger" im iTunes App Storeoder bei Google Play ein.INFORMIERT BLEIBENwww.twitter.com/RolandBergerLIKEN UND TEILENwww.facebook.com/RolandBergerStrategyConsultantsWWW.THINK-ACT.COM23


THINK ACTDIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKINGHerausgeberROLAND BERGERSTRATEGY CONSULTANTS GMBHSederanger 180538 Münchenwww.rolandberger.comVISA EUROPE SERVICES INC.Schillerstraße 1960313 Frankfurt am Mainwww.visaeurope.comIhre Fragen beantwortendie Autoren gerneROLAND BERGERProf. Dr. Björn Bloching, Senior Partnerbjoern.bloching@rolandberger.comEgbert Wege, Partneregbert.wege@rolandberger.comJan Flemming, Senior Consultantjan.flemming@rolandberger.comRedaktionDirk Horstkötterdirk.horstkoetter@rolandberger.comMitarbeit: Svenja DittmannVISA EUROPEOttmar Bloching, Managing Director Central EuropeBlochinO@visa.comMichael Hoffmann, Head of Regional MarketingCentral EuropeHoffmanM@visa.comDieses Magazin wurde auf FSC®-zertifiziertem, 100% recyceltem Papier gedruckt und unterstütztdamit eine verantwortungsvolle Forstwirtschaft gemäß den Standards des Forest Stewartship Council – FSC.Die Angaben im Text sind unverbindlich und dienen lediglich zu Informationszwecken. Ohne spezifische professionelle Beratungsleistung solltenkeine Handlungen aufgrund der bereitgestellten Informationen getätigt werden. Haftungsansprüche gegen Roland Berger Strategy Consultants GmbH,die durch die Nutzung der in der Publikation enthaltenen Informationen verursacht wurden, sind grundsätzlich ausgeschlossen.© 2015 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH. ALLE RECHTE VORBEHALTEN.TA_14_076_TAB_01

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