Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools - SIBE

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Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools - SIBE

Dipl.-Psychologin

Juliane Müller, MBA

Hochschulmarketing bei

Bosch Power Tools

Gesamtkonzeption unter

besonderer Berücksichtigung

von Effektivität, Effizienz und

Nachhaltigkeit

743


744

Inhalt

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

1 Summary 745

2 Einleitung 746

3 Ausgangssituation 748

3.1 Projekt-Rückblick 2007-2009 748

3.2 Problemerörterung 750

3.3 Zielsetzung der Arbeit 754

4 Strategische Lösungsansätze 755

4.1 Die Arbeitgebermarke als Basis der Kommunikation 755

4.2 Wann setze ich welche Kommunikationsbotschaft ein? 762

4.3 Welche Informations- und Kommunikationsmaßnahmen sind

geeignet? 765

4.4 Wie kann Hochschulmarketing in wirtschaftlich schwierigen

Zeiten betrieben werden? 766

5 Resumée und Ausblick 768


Juliane Müller 745

1 Summary

2007 – das Jahr des Aufschwungs...

Um auch in Zeiten des Fachkräftemangels die hohen Bedarfszahlen an Kaufmännischen

und Technischen Absolventen mit „High-Potentials“ decken zu können,

hat der Bereichsvorstand von Bosch Power Tools im Jahr 2007 das Projekt Hochschulmarketing

neu initiiert. Im Fokus der Projekttätigkeit stand die Steigerung

der Arbeitgeberattraktivität von Power Tools bei den relevanten Zielgruppen – als

Voraussetzung für die Gewinnung der Zielgruppe für den Geschäftsbereich und

als direkte Antwort auf den war for talents.

Die ersten Projektjahre...

Wenngleich der Projektverlauf in den ersten beiden Jahren als sehr positiv eingestuft

werden kann, so war stets offensichtlich, dass man sich im Bereich Hochschulmarketing

in einem sehr dynamischen Feld mit vielerlei Einflussfaktoren bewegt,

die – teils geplant, teils ad hoc – eine Konzeptdetaillierung, -anpassung und

-erweiterung erfordern. Zudem müssen die „Lessons Learned“ aus den bisherigen

Projektaktivitäten im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

in die Projektgestaltung einfließen.

2009 – das Jahr der „Umbrüche“...

Die Dynamik der Einflussfaktoren zeigte sich im Jahr 2009 sehr deutlich und stellte

das Projekt Hochschulmarketing vor teilweise fundamental neue Herausforderungen.

Einen wesentlichen Beitrag hierzu leisteten wirtschaftliche und hochschulpolitische

Einflussfaktoren, die starke Auswirkungen auf die damalige Situation bei

Power Tools und damit auch auf die Projektsituation hatten.

Die neuen Herausforderungen...

Insbesondere die wirtschaftliche Krisensituation führte zu der Notwendigkeit, das

Projekt noch stärker an den Kriterien der Effektivität, Effizienz und Nachhaltigkeit

auszurichten.

Die Lösung?

Eine neue Gesamtkonzeption für das Hochschulmarketing-Projekt, die im Besonderen

... einen wesentlichen Schwerpunkt auf den Erfolgsfaktor der „Zielgruppenkommunikation“

legt und diese basierend auf konzeptionellen & empirischen Analysen

auf eine neue Basis stellt

... unterschiedliche Projekt-Szenarien in Abhängigkeit von den wirtschaftlichen

Rahmenbedingungen vorschlägt

Die Herangehensweise?

Ziel dieses Beitrags ist es, die wesentlichen Schritte auf dem Weg zu einer neuen

Gesamtkonzeption als Antwort auf die veränderten Rahmenbedingungen zu

beschreiben.


746

2 Einleitung

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

Be QIK, be Better, be Bosch – das interne Leitbild der Robert Bosch GmbH

beinhaltet einen klaren Appell an die Mitarbeiter: durch Leistungsstärke, Innovationsfreude,

Engagement und Identifikation mit dem Unternehmen, den Erfolg von

Bosch langfristig zu sichern.

Eine eindeutige Anforderung mit einer weitaus komplexeren Umsetzung, wie sich

bei näherer Betrachtung zeigt... Analysiert man das Leitbild etwas genauer und

blickt hinter die Fassade des eingängigen Slogans, so kristallisiert sich folgendes

„Spannungsfeld“ heraus:

Leistungsstärke und -motivation sowie Commitment gegenüber dem Unternehmen

sind keine Selbstläufer, sondern setzen voraus, dass eine hohe fachliche

und persönliche Passung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen besteht. Diese

erste wesentliche Voraussetzung muss jedoch gekoppelt sein mit einer Verfügbarkeit

des (potenziellen) Mitarbeiters zu dem Zeitpunkt und an dem Ort, an dem

das Unternehmen seine Arbeitsleistung benötigt. Mitarbeiter können folglich erst

dann als „Erfolgsfaktor für das Unternehmen“ handeln und wirken, wenn alle Kriterien

der Passung erfüllt sind.

Bezieht man die Situation auf dem Arbeitsmarkt in die Betrachtung mit ein, so

stellt man jedoch sehr schnell fest, dass der Faktor der „Passung“ für sich alleine

genommen nicht mehr ausreicht, um den richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit

am richtigen Ort zu haben:

So hat sich bedingt durch die Tatsache, dass dem erhöhten Fachkräftebedarf

der letzten Jahre keine ausreichende Anzahl qualifizierter Nachwuchskräfte entgegenstand,

der Wettbewerb der Unternehmen um die Rekrutierung der besten

Kandidaten drastisch verschärft – der war for talents begann.

Die offensichtlich „aggressiven“ Konnotationen dieses Ausdrucks verdeutlichen,

dass um das „knappe Gut der hoch qualifizierten Bewerber“ ein regelrechter

„(Image-)Kampf“ entbrannt ist, bei dem die Unternehmen um die Gunst der Kandidaten

werben müssen:

Die „Passung“ von (potenziellem) Mitarbeiter und Unternehmen ist somit stets im

Verhältnis zur „wahrgenommenen Attraktivität“ des Unternehmens im Vergleich

zu den Wettbewerbern zu beurteilen.

Es liegt auf der Hand, dass diese neuen Rahmenbedingungen sowie die damit

einhergehende Verschiebung der „Entscheidungsmacht“ die Personalauswahl

vor völlig neue Herausforderungen stellen: So wandelte sich die klassische „Personalrekrutierung“

zum sehr viel komplexeren Ansatz der „Personalgewinnung“,

der mit den Schlagwörtern „Attraction“, „Selection“, „Integration“ auch bei Bosch

zur neuen Erfolgsformel der Personalbeschaffung wurde.


Juliane Müller 747

Die grundlegende Neuausrichtung des Ansatzes der Personalgewinnung ist darin

zu sehen, dass der Faktor der wahrgenommenen Arbeitgeberattraktivität als „kritischer

Erfolgsfaktor“ dahingehend betrachtet wird, bei welchen Unternehmen sich

die hoch qualifizierten Kandidaten bewerben.

Im Geschäftsbereich Power Tools am Standort Leinfelden stellte sich die wirtschaftliche

Situation vor ca. vier Jahren wie folgt dar: Mit einem Umsatz von rund

2,8 Mrd Euro im Jahr 2006 konnten die Vorjahreszahlen um 6% gesteigert werden.

Zudem wurden 36% des Umsatzes mit Produkten generiert, die jünger als

zwei Jahre sind.

Um diese hervorragende Marktposition weiterhin zu sichern und auszubauen,

wurden in den Jahren 2007 und 2008 viele neue Stellen im Kaufmännischen und

Technischen Bereich geschaffen, für die speziell hoch qualifizierte Top-Absolventen

und Young Professionals gesucht wurden.

Die folgende Grafik veranschaulicht die vor allem im Technischen Bereich drastisch

gestiegenen Einstellungszahlen am Standort Leinfelden im Vergleich der

Jahre 2006 - 2008:

Abbildung 1: Vergleich Einstellungszahlen Absolventen und Young Professionals 2006-2008.

Um diesen hohen Bedarf auch in Zeiten des Fachkräftemangels mit Absolventen

decken zu können, die sich durch eine in jeder Hinsicht hohe Passung mit dem

Geschäftsbereich Power Tools auszeichnen, hat der Bereichsvorstand im Jahr

2007 das Projekt „Hochschulmarketing“ initiiert.

Im Fokus der Projekttätigkeit steht die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität von

Power Tools bei den relevanten Zielgruppen – als Voraussetzung für die Gewinnung

der Zielgruppe und als direkte Antwort auf den war for talents.


748

3 Ausgangssituation

3.1 Projekt-Rückblick 2007-2009

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

Die Zielsetzung der ersten beiden Projektjahre (06/2007 - 06/2009) bestand darin,

Hochschulmarketing als strategisch hoch bedeutsames Thema der Personalarbeit

im Geschäftsbereich Power Tools zu verankern.

Basierend auf einer an externen Markterfordernissen und internen Bedarfen orientierten

Gesamtkonzeption, lag der Fokus auf der Umsetzung des Konzeptes im

Rahmen vielfältiger (Marketing-)maßnahmen.

So zeigte Power Tools mit Aktivitäten wie Praxisworkshops, Exkursionen, Inhouse

Recruitings, Unternehmensplanspielen, Fachvorträgen an Universitäten, Messeauftritten,

Sponsoring universitärer Veranstaltungen und studentischer Initiativen,

Vergabe von Stipendien etc. eine hohe Präsenz bei den studentischen Zielgruppen.

Auf die entscheidende Frage, wie erfolgreich die Umsetzung der Hochschulmarketing-Konzeption

bis dato war, sind jedoch die Quantität und Vielfalt der Maßnahmen

an sich noch keine verlässlichen Indikatoren:

Entscheidend ist viel mehr, wie effektiv die Maßnahmen im Hinblick auf ihre Wirkung

bei den studentischen Zielgruppen (kaufmännische und technische Fachrichtungen)

zu beurteilen sind, oder anders formuliert:

Wie haben die Studenten Power Tools wahrgenommen, bevor sie an einer Veranstaltung

des Geschäftsbereichs teilgenommen haben, und wie nehmen sie den

Geschäftsbereich danach wahr?

Um hierfür valide Daten zu erhalten und um die Projektaktivitäten einem kontinuierlichen

Verbesserungsprozess im Sinne des PDCA-Zyklus zugänglich zu machen,

wurde ein kriterienorientierter, standardisierter Fragebogen entwickelt.

Mit Hilfe dieses Evaluationsinstrumentes wurden alle Aktivitäten bewertet, bei denen

Studenten den Geschäftsbereich Power Tools im Rahmen einer (Recruiting-)

Veranstaltung gezielt kennen lernen konnten.

Nach den ersten beiden Projektjahren wurden die Befragungsergebnisse von fünf

unterschiedlichen Großveranstaltungen einer Meta-Evaluation unterzogen und

auf differenzielle Effekte (sowohl zwischen Veranstaltungsarten als auch zwischen

studentischen Zielgruppen) untersucht.

Die Ergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:

■ durchschnittliche Gesamtbewertung der Veranstaltungen: 1,47 *

■ Bewerbungsintention (Praktikum, Trainee oder Direkteinstieg): 95%

■ Wahrnehmung Arbeitgeberattraktivität im Prä-Post-Vergleich: 1,95 *

(prä) – 1,17 * (post)

(erhoben auf einer Notenskala von 1-6)


Juliane Müller 749

Abbildung 2: Bewertung Arbeitgeberattraktivität Power Tools (prä-post-Vergleich).

Abbildung 3: Wahrnehmung verschiedener Aspekte von Power Tools (prä-post-Vergleich).

Eine hohe Arbeitgeberattraktivität bei den studentischen Zielgruppen wird im Rahmen

der Projektaktivitäten stets als Voraussetzung dafür betrachtet, dass Power

Tools im „mind set“ der potenziellen Arbeitgeber ist und sich die Studenten

schließlich im Geschäftsbereich bewerben.

Da Bewerbungen häufig zeitversetzt und in Abhängigkeit vom persönlichen Studienverlauf

erfolgen, ist die zeitnahe Erhebung von Erfolgsindikatoren schwierig.

Es kann jedoch festgehalten werden, dass basierend auf den Projekttätigkeiten

der ersten beiden Jahre bereits zum jetzigen Zeitpunkt eine Vielzahl von fachlich

sehr geeigneten, motivierten und „power-tools-begeisterten“ Studenten für eine

Tätigkeit im Geschäftsbereich (Praktikum, Praxisstudententätigkeit, Direkteinstieg)

gewonnen werden konnten.


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3.2 Problemerörterung

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

Wenngleich demnach der Projektverlauf in den ersten beiden Jahren als sehr positiv

eingestuft werden kann, muss stets berücksichtigt werden, dass man sich im

Bereich Hochschulmarketing in einem sehr dynamischen Feld mit einer Vielzahl

an Einflussfaktoren bewegt, die – teils geplant, teils ad hoc – eine Konzeptdetaillierung,

-anpassung und -erweiterung erfordern.

2009 – das Jahr der „Umbrüche“...

Die Dynamik der Einflussfaktoren zeigte sich im Jahr 2009 sehr deutlich und stellte

das Projekt Hochschulmarketing vor teilweise fundamental neue Herausforderungen...

Einen wesentlichen Beitrag hierzu leisteten wirtschafts- und hochschulpolitische

Einflussfaktoren, die starke Auswirkungen auf die damalige Situation bei Power

Tools und damit auch auf die Projektsituation hatten.

Wirtschaftliche Situation:

die Wirtschaftskrise und der drastische Rückgang der weltweiten Nachfrage

nach Wirtschaftsgütern

Der lang anhaltende Abschwung in der Bauindustrie sowie die Nachfrageeinbrüche

auf vielen Konsumgütermärkten führten dazu, dass der Weltmarkt für Elektrowerkzeuge

mit Beginn des Jahres 2009 schrittweise schrumpfte.

Trotz des rückläufigen Weltmarktes entwickelte sich Power Tools im Jahr 2009 in

den Geschäftsfeldern handgehaltene Elektrogeräte, Stationärgeräte, Gartengeräte

und Zubehör zwar besser als der jeweilige Markt, aber dennoch bekam der

Geschäftsbereich die Auswirkungen der weltweiten Krise stark zu spüren.

Dies hatte unmittelbare Konsequenzen für die Personalpolitik:

Wurden die letzten 2 Jahre zuvor aufgrund eines rasanten Umsatzanstiegs und

hoher Mitarbeiterbedarfe auf breiter Basis Absolventen und Young Professionals

eingestellt, so wurden nun infolge der wirtschaftlichen Krisenlage temporäre Maßnahmen

wie „Einstellungs-Stopp“ und Kurzarbeit erforderlich.

Einhergehend mit diesen Akut-Maßnahmen ist auch das Hochschulmarketing-

Projekt mit einer „neuen Realität“ konfrontiert worden:

So standen für die Projekt-Aktivitäten nunmehr sehr viel weniger finanzielle und

personelle Ressourcen zur Verfügung und die Projekt-Kontinuität war aufgrund

der geänderten Rahmenbedingungen gefährdet.

Folgende Fragen traten auf:

■ Wie kann das Projekt trotz „restriktiver Zeiten“ fortgeführt werden?

■ Wie kann die Zielgruppen-Kommunikation konstant & nachhaltig gestaltet

werden?


Juliane Müller 751

Die wesentliche Herausforderung bestand somit darin, das Projekt noch stärker

als bisher nach effektivitäts- und effizienzbezogenen Gesichtspunkten auszurichten

und zu steuern, um die Kontinuität auch in Krisensituationen sicherstellen zu

können.

...eine Frage, die nicht gestellt wurde, war die der Beendigung des Projektes:

dies beruhte auf der grundlegenden Philosophie bei Power Tools, dass die Überzeugung

der Studenten von der Arbeitgeberattraktivität des Geschäftsbereichs

eine strategisch sehr bedeutsame Aufgabe ist, die losgelöst von konjunkturellen

Schwankungen wahrgenommen werden muss...

Hochschulpolitische Situation:

die Bologna-Reform und die vollständige Ablösung des alten Studiensystems

Die in der Bologna-Erklärung (1999) von den europäischen Bildungsministern verabschiedete

Neuregelung der Studienstruktur zur Schaffung eines gemeinsamen

europäischen Hochschulrahmens, hat bereits in den letzten Jahren zu massiven

strukturellen Änderungen der deutschen Hochschullandschaft geführt.

Mittlerweile ist das neue zweiphasige Studiensystem mit Bachelor- und Masterabschlüssen

flächendeckend an allen Universitäten, Hochschulen und Berufsakademien

etabliert, der Diplom-Titel gehört der Vergangenheit an...

Die Auswirkungen der Bologna-Reform sind sowohl vielfältig als auch vielschichtig –

■ Wie wirkte sich die „Flexibilisierung“ der Studienstrukturen im Personalbereich

bei Power Tools in Leinfelden aus?

■ Welche Konsequenzen hatte die Umstellung auf Bachelor & Master speziell

für das Thema „Hochschulmarketing“?

Einhergehend mit dem parallelen Auslaufen der Diplom-Studiengänge traten die

direkten Auswirkungen der Bologna-Reform im Jahr 2009 erstmalig vollumfänglich

zu Tage...

Erster und gleichermaßen schmerzlicher Indikator waren die massiven Rückgange

der Bewerbungen für ein 6-monatiges Pflichtpraktikum – ein solches ist nämlich

im Rahmen des Bachelor-Studiums in vielen Studienordnungen nicht mehr

vorgesehen. Alternativ werden Kurzpraktika von 2-3 Monaten während der Semesterferien

empfohlen...

Ein weiteres Opfer des komprimierten Erststudiums sind die wissenschaftlichen

Abschlussarbeiten, die mit einer Bearbeitungsdauer von häufig nur wenigen Wochen

auf den Umfang von Seminararbeiten reduziert wurden.

Zumindest ist an diesen Punkten von Flexibilisierung wenig zu spüren...

Was jedoch sind die unmittelbaren Folgen?


752

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

Für Power Tools wird es zukünftig schwieriger werden, „potenzielle Mitarbeiter“

bereits während eines mehrmonatigen Praktikums oder einer forschungsorientierten

Abschlussarbeit zu identifizieren und im Rahmen eines Bindungsprogramms

bis zum Studienabschluss zu begleiten.

Für die Studenten wird die Möglichkeit eingeschränkt, „potenzielle Arbeitgeber

und Einsatzgebiete“ durch eine mehrmonatige, fachlich vertiefte Mitarbeit im Unternehmen

kennen zu lernen.

Es stellen sich somit folgende Fragen:

■ Welche neuen Anforderungen an die Zielgruppen-Kommunikation müssen

mit dem Wechsel der Studienstruktur beachtet werden?

■ Welche Optionen jenseits von mehrmonatigen praktischen Unternehmenstätigkeiten

gibt es, sehr gute Studenten zu identifizieren und an

Power Tools zu binden?

Die projektbezogenen Herausforderungen bezogen sich somit insbesondere darauf,

die Kommunikationsstrategie auf die geänderten Rahmenbedingungen abzustimmen

und neue „Angebote“ für die studentischen Zielgruppen jenseits klassischer

Praktika zu entwickeln.

Zwischenfazit

Wie die bisherigen Ausführungen verdeutlichen, bestimmen sowohl wirtschaftliche

als auch hochschulpolitische Entwicklungen die Parameter für das Thema

Hochschulmarketing“ in sehr wesentlichem Ausmaß, was im Jahr 2009 in völlig

neuen Rahmenbedingungen für die Projektumsetzung gipfelte.

Es wäre jedoch verfehlt, nur die massiven externen Auswirkungen auf die Projektsituation

zu beleuchten. So ergaben sich auch aus projektinterner Sicht nach

einer zweijährigen Projektlaufzeit neue Perspektiven, Erfordernisse und Optimierungspotenziale,

die sowohl auf den Projekt-Reifegrad als auch auf die „Lessons

Learned“ zurückzuführen sind.

Projektinterne Situation I:

Implikationen aus Projekt-Reifegrad

Einhergehend mit den starken Umsatzanstiegen und dem damit verbundenen

großen Bedarf an Absolventen und Young Professionals in den Jahren 2007 und

2008, lag der Fokus der Hochschulmarketing-Aktivitäten folgerichtig auf der „Pre

Sales Phase“:

Es ging um „Attraction & Selection“ mit dem Ziel, zeitnah vakante Stellen mit sehr

guten Kandidaten besetzen zu können.

Der bis dato in kurzer Zeit vorgenommene starke Personalaufbau brachte auch


Juliane Müller 753

für das Hochschulmarketing-Projekt neue Anforderungen mit sich...

Neben der „Pre Sales Phase“ rückte nun verstärkt auch die „After Sales Phase“ in

den Mittelpunkt der Betrachtungen, denn:

Die Arbeitgeberattraktivität ist nicht nur bei der Personalgewinnung von entscheidender

Bedeutung, sondern spielt auch bei der Mitarbeiterintegration und -bindung

eine wesentliche Rolle.

Ziel ist die zunehmende persönliche Identifikation mit Power Tools sowie eine

steigende Begeisterung und Motivation, für den Geschäftsbereich tätig zu sein.

Für das Thema Hochschulmarketing trat damit folgende Fragestellung in den Fokus:

■ Welche Aktivitäten kann das Projekt bieten, die Bindungsphase der neu

gewonnenen Absolventen zu unterstützen?

Zielsetzung war es folglich, die Projekt-Aktivitäten in effizienter Art und Weise auf

die Bindungsphase zu erweitern, um damit die gesamte Prozesskette von „Attraction“,

über „Selection“ bis hin zu „Integration“ abzudecken.

Projektinterne Situation II:

Implikationen aus Lessons Learned

Neben der Ausdehnung des Projekt-Fokus ergab sich aus den bisherigen Projekt-Aktivitäten

noch ein zweiter wesentlicher Aspekt für die weitere Projektumsetzung:

die gezielte Nutzung von Evaluationsergebnissen und Erfahrungswerten.

Wie bereits einleitend erwähnt, wurden sämtliche (Recruiting-)Veranstaltungen

(Ausnahmen: Messen, Fachvorträge) von allen studentischen Teilnehmern systematisch

nach verschiedenen Kriterien evaluiert.

Den allgemeinen Teil der Befragung bildeten die prä-post-Einschätzungen des

Geschäftsbereichs Power Tools (Wahrnehmung vor und nach der Teilnahme an

der Veranstaltung) in Bezug auf Aspekte wie Arbeitgeberattraktivität und Markenimage.

Neben diesen eher kognitiv und affektiv geprägten Bewertungen, die im wesentlichen

eine Einstellung / Einstellungsänderung der Teilnehmer erfassen, war mit

dem Aspekt der „Bewerbungsintention bei Power Tools“ auch ein handlungsbezogenes

Element in die Erhebung integriert.

Im spezifischen Teil der Befragung wurden die Veranstaltungen selbst sowohl in

ihrer Gesamtheit als auch detailliert in Bezug auf die einzelnen Programmpunkte

bewertet.

Zudem wurde der Grund für die Teilnahme an der Veranstaltung erfasst sowie

das Medium erfragt, über das die Teilnehmer auf die Veranstaltung aufmerksam

geworden sind (z.B. Flyer, Homepage, Plakate, Ankündigung in Vorlesungen).


754

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

Neben der quantitativen Erfassung des „Veranstaltungserfolges“ im Rahmen der

Teilnehmerbefragungen wurde jede Veranstaltung in einem qualitativen Auswertungsverfahren

von den Organisatoren nach Aspekten wie „Kosten“, „Aufwand

von Organisation & Durchführung“, „Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern“

und „Gesamteindruck“ ausgewertet.

Um das Projekt im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses beständig

weiter optimieren zu können, wurden die Ergebnisse sämtlicher Feedback-

Verfahren nach 2 Jahren Projektlaufzeit einer Meta-Evaluation mit folgenden Leitfragen

unterzogen:

■ Welche Implikationen ergeben sich generell in Bezug auf die Projektkonzeption?

■ Welche Optimierungspotenziale bestehen hinsichtlich der Zusammensetzung

des Maßnahmen-Portfolios?

■ Welche Potenziale zur Steigerung von Effektivität & Effizienz der Maßnahmen

können identifiziert werden?

3.3 Zielsetzung der Arbeit

Aufbauend auf den zuvor skizzierten Einflussfaktoren und den sich daraus ergebenden

Herausforderungen, bestand das übergeordnete Ziel der Master Thesis

in der Ableitung einer neuen Gesamtkonzeption für das Projekt „Hochschulmarketing

bei Bosch Power Tools“.

■ Ein erstes Teilziel hierbei war es, in Bezug auf Inhalt und Zeitpunkt passgenaue

Kommunikationsbotschaften für die studentischen Zielgruppen auf Basis

des Employer Branding Konzeptes sowie unter Einbezug empirischer Befunde

abzuleiten

■ Darauf aufbauend bestand das zweite Teilziel in der Ausarbeitung eines Integrierten

Kommunikationskonzeptes für alle Ziel- und Anspruchsgruppen unter

Berücksichtigung der aktuellen situativen Einflussfaktoren

■ Das dritte Teilziel umfasste die Ausarbeitung unterschiedlicher Projektszenarien

in Abhängigkeit von den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

Der Aufbau der Arbeit kann wie folgt visualisiert werden, wobei der Schwerpunkt

des hier vorliegenden Artikels speziell auf der Kommunikationsgestaltung mit den

studentischen Zielgruppen liegt.


Juliane Müller 755

Abbildung 4: Aufbau der Arbeit.

4 Strategische Lösungsansätze

4.1 Die Arbeitgebermarke als Basis der Kommunikation

Ziel einer Arbeitgebermarkenstrategie ist „die Profilierung und Positionierung eines

Unternehmens als Arbeitgeber auf den relevanten Zielmärkten, verbunden

mit der Zielsetzung, ein unverwechselbares Vorstellungsbild als attraktiver Arbeitgeber

in der Wahrnehmung seiner internen und externen Zielgruppen […] zu realisieren.“

[Beck, 2008]

Was auf den ersten Blick plausibel erscheint, stellt sich bei näherer Betrachtung

als komplizierteres Unterfangen heraus:

Wie gelingt es, ein in der Zielgruppenwahrnehmung unverwechselbares Vorstellungsbild

als attraktiver Arbeitgeber zu erzeugen?


756

Diese Frage beinhaltet zwei „Kernelemente“:

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

1.) Welche Eigenschaften als Arbeitgeber und welches Angebot an (potenzielle)

Arbeitnehmer zeichnen Bosch Power Tools aus?

2.) Welche Eigenschaften/Angebote sind den studentischen Zielgruppen bei der

Wahl des Arbeitgebers am wichtigsten?

Dies impliziert, dass eine erfolgreiche Zielgruppenkommunikation erst dann zustande

kommt, wenn basierend auf dem „Selbstbild als Arbeitgeber“ die Positionierungsstrategie

auf dem Rekrutierungsmarkt so gewählt wird, dass die gesendeten

Kommunikationsbotschaften den Bedürfnissen der Zielgruppe entsprechen

und für diese relevant sind.

Die Kommunikation als solche ist jedoch kein Selbstzweck, sondern zielt auf die

Erzeugung eines positiven Markenimages, das die Basis für die Beurteilung der

Arbeitgeberattraktivität bildet.

Abbildung 5: Markenidentitätsmodell [Esch & Fischer, 2009].

Ein erster Schritt auf dem Weg zur Ableitung passgenauer Kommunikationsbotschaften

bestand gemäß dieser Annahmen darin, einen Abgleich des „unternehmerischen

Selbstbildes“ von Bosch (Power Tools) mit der Einschätzung der

studentischen Zielgruppen sowie den Berufseinsteigern von Power Tools vorzunehmen.

Zusätzlich wurde die Beurteilung von Bosch hinsichtlich der spezifischen

Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren mit der angegebenen Wichtigkeit dieser Faktoren

bei der Arbeitgeberwahl in Beziehung gesetzt.

Empirische Analyse der Arbeitgeberattraktivität

Um die Wirkung der Arbeitgebermarke Bosch auf die studentischen Zielgruppen

(kaufmännisch & technisch) sowie die Berufseinsteiger bei Power Tools näher

untersuchen zu können, wurde das Global Bosch Survey 2007 als Basisdatenmaterial

herangezogen.


Juliane Müller 757

Im Rahmen dieser Studie befragte das Marktforschungsinstitut UNIVERSUM im

Auftrag von Bosch in 08-09/2007 deutschlandweit 843 Technische Studenten und

224 Kaufmännische Studenten zu verschiedenen Aspekten rund um das Thema

„Arbeitgeberattraktivität“ [„Bosch – Global Employer Image Survey, Result Report

Germany“, Universum, 2007].

Für die Zwecke der hier vorliegenden Forschungsabsicht, wurden nun speziell

diejenigen zwei Skalen einer Re-Analyse unterzogen, die eine direkte Erhebung

der Markenattribute und Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren beinhalten:

Skala 1: MARKENIMAGE („Bitte geben Sie an, welchen Eindruck Sie von Bosch

haben“)

Abbildung 6: Skala „Markenimage“.


758

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

Skala 2: SPEZIFISCHE ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄTSFAKTOREN

(„Bitte geben Sie an, wie Sie Bosch in Hinblick auf die folgenden Kriterien beurteilen“)

Abbildung 7: Skala „Spezifische Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren“.

Befragung Neueinsteiger bei Power Tools

Diese Skalen für die Re-Analyse bildeten auch die Grundlage für eine analoge

Erhebung bei den Berufseinsteigern von Power Tools der Jahre 2008 und 2009.

Die Idee zu einer solchen „Parallel-Erhebung“ von Studenten und Berufseinsteigern

resultierte aus dem Forschungsgegenstand dieser Arbeit, wonach zukünftig

der Fokus der Hochschulmarketing-Aktivitäten auf die Bindungsphase der neu

gewonnenen Absolventen erweitert werden sollte.

Durchführung der Befragung

Der Fragebogen wurde mit einem kurzen Einleitungstext per mail an die Zielgruppe

gesendet.

Im Sinne der Gewährleistung der Anonymität wurde die „paper&pencil-Version“ (Fragebogen

ausdrucken, ausfüllen und per Hauspost zurücksenden) empfohlen, eine

Online-Bearbeitung des Bogens war jedoch gleichermaßen möglich. Die Rücklaufquote

betrug mit 51 gültigen Fragebögen über 70 %, was auf ein sehr hohes Commitment

der Zielgruppe gegenüber derartigen Fragestellungen zurückgeführt werden kann.

Die Beteiligung von Technischen und Kaufmännischen Berufseinsteigern war mit 25

vs. 26 Teilnehmern sehr ausgewogen.


Juliane Müller 759

Allgemeine Hypothesen

Die Hypothesen basieren auf folgenden Annahmen:

Während das Markenimage stärker an emotional-affektive Assoziationen auf der

Wahrnehmungsebene gebunden ist, sind die spezifischen Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren

nur bei verstärktem situativen Involvement umfassend zu beurteilen.

Diese vertiefte kognitive Auseinandersetzung mit dem Unternehmen beginnt mutmaßlich

erst in späteren Phasen der Arbeitgeberwahl und spielt auch in der Phase

des Neueintritts eine entscheidende Rolle.

Folglich wird im Sinne der Hypothesen vermutet, dass die Einschätzung des Markenimages

(affektive Beurteilung) der Bewertung der spezifischen Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren

(kognitive Beurteilung) hinsichtlich der Positivität der Bewertung

vorausgeht.

Ergebnisdarstellung Indizes „Arbeitgeberattraktivität Bosch

In der folgenden Matrix werden die Ergebnisse auf Skalenebene (Indexbildung)

für jede „Sub-Stichprobe“ gegeneinander abgetragen, wodurch ein guter Vergleich

der allgemeinen Positionierung von Bosch vorgenommen werden kann.

Statistisch betrachtet ist das vergleichende „Mapping“ der Indexwerte dahingehend

gerechtfertigt, als das Aggregationsniveau beider Skalen mit jeweils 15 Fragen

identisch ist.

In Bezug auf die Ergebnisse lässt sich festhalten, dass diese bei beiden Befragungen

insgesamt sehr positiv ausgefallen sind. So lag der schlechteste Skalenmittelwert

bei 2,4 (kognitive Beurteilung BUSINESS Studenten), der beste bei 1,69

(kognitive + affektive Beurteilung TECHNICAL Berufseinsteiger).

Im Detail lässt sich der Grafik entnehmen, dass die beiden Sub-Stichproben der

Berufseinsteiger das Unternehmen Bosch auf beiden Skalen besser beurteilen

als die Studentenstichproben, was durch die Positionierung im oberen rechten

Quadranten zum Ausdruck kommt. Hiermit konnte Hypothese 1 bestätigt werden.

Was differenzielle Effekte zwischen den beiden Skalen anbelangt, so zeigt sich

mit Ausnahme der Gruppe „TECHNICAL Berufseinsteiger“, dass die affektive Beurteilung

stets etwas günstiger ausfällt. Dieser Trend wurde im Besonderen für die

studentische Stichprobe vorhergesagt, so dass auch Hypothese 2 als bestätigt

angesehen werden kann.


760

Abbildung 8: Vergleichende Darstellung affektive und kognitive Unternehmensbewertungen.

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren: Welche Aspekte führen die Rangliste der

Studenten an?

Aufbauend auf der Darstellung der allgemeinen Positionierung von Bosch in der

Wahrnehmung der Zielgruppen, wurde eine detaillierte Auswertung der Skala

Spezifische Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren vorgenommen. Hierbei wurde die

kriterienorientierte Beurteilung von Bosch, kombiniert mit der Wichtigkeit der jeweiligen

Aspekte bei der Arbeitgeberwahl analysiert.

Die folgende Abbildung zeigt die „Top Five“ der Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren

aus Sicht der studentischen Zielgruppen:

Abbildung 9: Top Five der Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren.


Juliane Müller 761

Der größte (kommunikative) Handlungsbedarf ergibt sich nun aus der Bewertungsdifferenz

zwischen den als am wichtigsten eingestuften Arbeitgeberkriterien

(„Importance-Faktor“) und der analogen Beurteilung von Bosch („Performance-

Faktor“). Wie die Auswertung ergab, lag die Bewertung von Bosch bei den Top

Five tendenziell etwas schlechter als der Wichtigkeitsindex, so dass der strategisch

wichtigste Ansatzpunkt für eine gezielte Steigerung der Arbeitgeberattraktivität

insbesondere bei diesen Faktoren liegt.

Zielgruppenbezogene Kommunikationsportfolios

Auf Basis dieser detaillierten Analysen konnten schließlich „Argumentationsbäume“

entwickelt werden, die neben einer an Bedeutsamkeitsaspekten orientierten

Markenpositionierung (ausgewählte Arbeitgeberattraktivitätsmerkmale) auch

passgenaue, zielgruppenorientierte Kommunikationsbotschaften enthalten.

Die folgende Darstellung zeigt eine beispielhafte Ableitung von Nutzenargumenten

aus den Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren.

Abbildung 10: Zielgruppenbezogene Kommunikationsportfolios.

Neben der gezielten Kommunikation der Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren spielt

weiterhin auch die Kommunikation der imagebezogenen Aspekte eine wichtige

Rolle. Basierend auf den Analyseergebnissen ist der Schwerpunkt hier insbesondere

auf die Konsolidierung der positiven Wahrnehmung von Zuverlässigkeit,

Zukunftsorientierung, Innovativität sowie unternehmerische Kompetenz zu legen.


762

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

4.2 Wann setze ich welche Kommunikationsbotschaft ein?

Aufbauend auf die Ableitung der zielgruppenbezogenen Kommunikationsbotschaften,

stellte sich die Frage, zu welchem Zeitpunkt im Studienverlauf welche

Botschaft die größte Wirkung zeigt.

Daher wurde in einem nächsten Schritt ein strategisches Basis- und Rahmenmodell

für die Kommunikationsgestaltung entworfen, das sich an den Ansatz des

Präferenz-Managements anlehnt.

Übertragt man dieses Modell der Präferenzentscheidung auf die Wahl des Arbeitgebers

/ Arbeitsplatzes, so wird deutlich, dass eine solche Entscheidung nicht einmalig

getroffen wird, sondern dass hierbei ein mehrstufiger Prozess durchlaufen

wird. Das nachfolgende Präferenz-Modell [in Anlehnung an Beck, 2008] zeigt die

iterativen Präferenzentscheidungen im Prozessablauf:

Abbildung 11: Präferenz-Modell [Beck, 2008].

Als eine wesentliche Determinante des Entscheidungsverhaltens soll nun Situative

Involvement in den einzelnen Phasen näher betrachtet werden. Dies ist

insbesondere auch vor dem Hintergrund der Gestaltung eines effektiven und effizienten

Kommunikationskonzeptes unabdingbar, da der Grad an situativer In-


Juliane Müller 763

volviertheit ein unterschiedliches Informations- und Entscheidungsverhalten nach

sich zieht [Beck, 2008].

Exkurs „Situatives Involvement“

Allgemein wird der Begriff des Involvements gebraucht, um das „Maß an innerer

Beteiligung sowie die Tiefe und Qualität der Informationsverarbeitung zu beschreiben,

mit denen sich der Kunde einer Werbe- oder Kaufsituation zuwendet“

[Felser, 2001]. Darauf aufbauend bezeichnet das situative Involvement die „zeitpunktbezogene

Relevanz bzw. Sensibilität des Individuums zur Informationsaufnahme,

-verarbeitung und -speicherung“ [Beck, 2008].

Übertragen auf den Kontext der Arbeitgeberwahl bedeutet dies, dass Informationen

über Arbeitgeber bzw. Arbeitsplätze zu unterschiedlichen Zeitpunkten eine

unterschiedliche Relevanz besitzen. Damit verknüpft ist folglich auch eine unterschiedliche

Offenheit und Bereitschaft, sich mit arbeits- und berufsbezogenen Informationen

auseinanderzusetzen.

Betrachtet man nun die Höhe des Situativen Involvements in den einzelnen Phasen

des Präferenz-Modells, so ergibt sich ein sehr differenziertes Muster, aus

dem sich (kommunikative) Teilziele der Hochschulmarketing-Aktivitäten direkt ableiten

lassen:

Abbildung 12: Präferenz-Management & Situatives Involvement.


764

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

In einem letzten Schritt wurden die einzelnen Modell-Phasen auf die verschiedenen

Studienphasen mit Einbezug der neuen Studienstruktur übertragen. Die

nachfolgende integrative Darstellung verknüpft hierbei den allgemeinen Ansatz

mit dem Konzepttransfer. Dies beinhaltet gleichermaßen auch eine Integration

differenzieller Verläufe in die prototypische Involvement-Kurve:

■ so kann ein höheres Involvement auch in frühen Prozess-Stufen (insbesondere

in der Orientierungs-phase) auftreten, wenn z.B. ein Praktikum absolviert

wird und der/die Student/-in erstmals in den Bewerbungsprozess eintritt

■ weiter verstärkt werden kann dieses frühzeitige hohe Involvement dann, wenn

im Anschluss an eine praktische Tätigkeit die Aufnahme in ein Studentenbindungsprogramm

erfolgt und der Kontakt zum Unternehmen gehalten wird

■ in Bezug auf das neue Studiensystem ist der Aspekt der „verlängerten Orientierungsphase“

von Bedeutung, wenn direkt im Anschluss an das Bachelorstudium

ein Masterstudium aufgenommen wird

Abbildung 13: Gesamtmodell Präferenzmanagement im Studienverlauf.


Juliane Müller 765

Interpretiert man Hochschulmarketing als Präferenz-Management, so beinhaltet

dies die vollständige Ausrichtung der Informations- und Kommunikationsaktivitäten

an der Maxime, eine Sicherstellung der Arbeitgeber- und Arbeitsplatzpräferenzentscheidung

zugunsten des eigenen Unternehmens bei den externen und

internen Zielgruppen zu erreichen.

Zieht man die Erkenntnisse aus der Konsumforschung hinzu, wonach emotionale

Eindrücke stets den kognitiven vorausgehenden, kann man schlussfolgern, dass

Hochschulmarketing in frühen Prozess-Stufen vorwiegend mit emotionalen Botschaften

gestaltet werden muss, wohingegen mit zunehmender Nähe zum Entscheidungszeitpunkt

die kognitiven Botschaften überwiegen müssen [Simon et

al., 1995].

4.3 Welche Informations- und Kommunikationsmaßnahmen sind

geeignet?

Basierend auf den Evaluationsergebnissen der Hochschulmarketing-Aktivitäten

der ersten 2 Projektjahre (s. Kap. 2.1), wurden in einem ersten Schritt diejenigen

Maßnahmen ausgewählt, die sich im Sinne ihrer Wirkung bei den Zielgruppen als

effektiv erwiesen haben. In einem zweiten Schritt wurden die Maßnahmen gemäß

ihrer inhaltlichen Ausrichtung, ihrer Kommunikationsschwerpunkte und ihrer Zielsetzung

näher analysiert und in die einzelnen Modellphasen eingeordnet.

Ergänzend hierzu wurden Bindungsmaßnahmen für die Neueinsteiger definiert,

die bspw. auch direkt in der Unterstützung des Projektes liegen können (z.B. als

Vortragsreferent oder Beobacher bei Assessment Center). Somit unterstützen die

Bindungsmaßnahmen gleichzeitig auch die

Personalentwicklungsmaßnahmen bei Neueinsteigern, was zu einer „win-win-

Situation“ führt.

Abbildung 14: Phasenbezogenes Kommunikationskonzept.


766

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

Dem hier visualisierten Kommunikationskonzept liegt folgende Planungsprämisse

zugrunde:

„Es wird ein ausgewogenes Kommunikations-Portfolio dahingehend implementiert,

dass Studenten in allen Studienphasen (Assoziations-, Orientierungs-,

Matchingphase) eine jeweils optimale Ansprache mit Hilfe geeigneter Kommunikationsinstrumente

und –botschaften erhalten. Gemäß der Differenzierung

vom Wettbewerb ist vor allem in der Orientierungs- und Matchingphase auf den

„Event-Charakter“ der Maßnahmen zu achten, um den Studenten einen nachhaltigen

Erlebniswert zu vermitteln. Die Neueinsteiger von Power Tools werden

systematisch in alle Maßnahmen mit eingebunden, wo dies sinnvoll ist.“

4.4 Wie kann Hochschulmarketing in wirtschaftlich schwierigen

Zeiten betrieben werden?

Es kann nicht bestritten werden, dass Hochschulmarketing seine Legitimation im

Besonderen daraus bezieht, aufbauend auf der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität,

sehr gute Absolventen zu gewinnen.

Im Umkehrschluss könnte man nun zunächst einmal schlussfolgern, dass der

Projektzweck in Zeiten, in denen nicht eingestellt wird, quasi wegfällt. Und in der

Tat ist in Bezug auf die wissenschaftlichen Publikationen zum Personalmarketing

das Phänomen zu beobachten, dass diese einen deutlichen Zusammenhang

mit der konjunkturellen Lage aufweisen: So wird in Zeiten der Hochkonjunktur

verstärkt auf externes Personalmarketing gesetzt, wohingegen in Zeiten schwächerer

Konjunktur der Fokus auf das interne Personalmarketing und die Mitarbeiterbindung

gelegt wird.

Der Fehlschluss dieser selektiven Strategien als Antwort auf die Konjunkturlage

liegt hierbei darin, dass Personal- bzw. Hochschulmarketing nur dann glaubwürdig

sein kann, wenn eine Konstanz im Handeln erkennbar ist:

„Ein umfassendes Personalmarketing-Konzept sollte für alle denkbaren Rahmenbedingungen

der Umwelt anwendbar sein und nicht nur Folgeinstrument von aktuellen

Problemfällen“ [Fröhlich, 2004, S. 22].

Aus der hier beschriebenen Notwendigkeit von ganzheitlichen Konzepten für das

Personalmarketing geht gleichermaßen hervor, dass die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität

auf dem externen Markt zunächst einmal unabhängig davon gesehen

werden muss, ob aktuell eingestellt wird. Vielmehr muss hierbei eine langfristige

Strategie verfolgt werden, um High-Potentials dann an Bord zu bekommen,

wenn es wirtschaftlich wieder bergauf geht. „Verschläft“ man die Phase davor,

wenn es darum geht, als Unternehmen in den Präferenzraum der potenziellen

Arbeitgeber zu gelangen, wird dies schwerlich gelingen.

Aus diesen Gründen soll für die Modell-Variante der Projektumsetzung in wirt-


Juliane Müller 767

schaftlich restriktiveren Zeiten auch kein neues (Teil-)Modell entwickelt werden,

sondern vielmehr eine Spezifikation des gesamtheitlich ausgerichteten Ideal-Modells

vorgenommen werden. Ziel hierbei ist es, weiterhin jede einzelne Modellphase

durch kommunikative Maßnahmen abzudecken, wobei sich die Auswahl der

Maßnahmen nunmehr verstärkt an den Kriterien „Organisatorischer Aufwand“,

„Personalbedarf für die Umsetzung“, „Kosten“ sowie der „generellen Zielsetzung

der Aktivität“ (Individualbezug vs. Großveranstaltung) ausrichtet.

Betrachtet man sämtliche (wählbaren) Maßnahmen im Kommunikations-Portfolio

hinsichtlich dieser Aspekte, kann eine Empfehlung dahingehend ausgesprochen

werden, welche Maßnahmen ressourcenbezogen (finanziell und personell) am effizientesten

sind und auf welche man unter wirtschaftlich schwierigen Randbedingungen

– temporär betrachtet – am ehesten verzichten sollte (schwarz umrandet).

Abbildung 15: phasenbezogenes Kommunikationskonzept: wirtschaftlich schwierige Rahmenbedingungen.


768

5 Resumée und Ausblick

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

Attraction – Selection – Integration:

Soll es gelingen, diese Schlagwörter in die Erfolgsformel für Personalgewinnung

zu verwandeln, so bedarf dies einer an Effektivitäts- und Effizienzzielen ausgerichteten

Hochschulmarketing-Strategie. Dies impliziert zunächst einmal, dass

sich der Erfolg des Projektes auf unterschiedlichen Ebenen bestimmen lässt.

Hierbei muss die Effektivität (= angestrebte Wirkung bei den Zielgruppen) in den

Mittelpunkt der Betrachtung gestellt werden, denn: ohne „Attraction“ keine „Selection“

– und damit keine Effizienzgewinne bei der Personalauswahl…

Wenngleich sich diese Wirkungskaskade als „roter Faden“ durch die Projektgestaltung

zieht, so tritt gerade in wirtschaftlich restriktiveren Zeiten wie dieser ein

weiterer „Gradmesser“ in den Vordergrund: die verstärkte Betrachtung des gesamten

Projektes unter dem Aspekt der Effizienz.

Da es im Falle des Hochschulmarketings bei Power Tools nicht im existenziellen

Sinne um eine Entscheidung „für oder gegen das Projekt“ geht, muss eine Optimierung

dahingehend angestrebt werden, auch mit geringeren finanziellen und

personellen Ressourcen einen optimalen Wirkungsgrad zu erzielen.

Wie die Ausführungen in dieser Arbeit zeigen, liegt der Erfolgsfaktor einer Projektoptimierung

sowohl unter effektivitäts- als auch unter effizienzbezogenen Gesichtspunkten

in der Kommunikationsgestaltung.

Wie der Gang der Analyse jedoch gezeigt hat, kann Kommunikation nur dann zur

Wertschöpfung beitragen, wenn angefangen bei der Ableitung der (zielgruppenorientierten)

Kommunikationsbotschaften, über die Gestaltung des Kommunikations-Modells

bis hin zur Auswahl der Kommunikationsinstrumente eine stringente

und integrative Gesamtkonzeption angestrebt wird.

Das im Rahmen dieser Arbeit erstellte Kommunikationskonzept besitzt somit für

die weiteren Projekttätigkeiten den entscheidenden Vorteil, nicht nur einen Gesamtrahmen

für die Kommunikationsgestaltung zu liefern, sondern auch konkrete

Empfehlungen für eine effektive und effiziente Projektgestaltung auf der Handlungsebene

zu geben.

Diese Empfehlungen sind im speziellen daran ausgerichtet, unter welchen wirtschaftlichen

Rahmenbedingungen die Projektdurchführung erfolgt und beinhalten

somit wichtige Freiheitsgrade bei der Gestaltung – ohne die Gesamtkonzeption

zu „fragmentieren“.

Mit der Integration des systematischen Feedback-Modells kann die Zielerreichung

zudem in einem kontinuierlichen Prozess für alle strategischen Projektziele

gemessen werden.

Die Verwendung des Modells im Rahmen des Projektes ist prinzipiell ab sofort


Juliane Müller 769

möglich, da die neue Konzeption direkt auf den bisherigen Projektaktivitäten aufbaut,

diese integriert, differenziert und erweitert.

Damit können die Ausführungen in dieser Arbeit als konkreter Leitfaden für die

weitere Projektgestaltung aufgefasst werden, der gleichermaßen auch die Sinnhaftigkeit

(und Durchführbarkeit) des Projektes unter schwierigen Rahmenbedingungen

unterstreicht:

Gelingt es gerade in diesen Zeiten, die (potenziellen) Arbeitnehmer von der Arbeitgeberattraktivität

zu überzeugen, so ist dies nicht nur eine wesentliche Voraussetzung

für ein entsprechendes Bewerbungsverhalten in Zeiten nach der Krise,

sondern gleichermaßen ein elementarer Wettbewerbsvorteil.

Abstrakt betrachtet verdeutlichen all diese Aspekte die hohe strategische Bedeutsamkeit

des Projektes, das bei entsprechender Gestaltung einen hohen Wertschöpfungsgrad

„von der Imagewirkung bei den Studenten bis hin zur Stärkung

der Bindung bei Neueinsteigern“ erzielen kann.


770

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Hochschulmarketing bei Bosch Power Tools

Abbildung 1: Vergleich Einstellungszahlen Absolventen und Young

Professionals 2006-2008. 747

Abbildung 2: Bewertung Arbeitgeberattraktivität Power Tools

(prä-post-Vergleich). 749

Abbildung 3: Wahrnehmung verschiedener Aspekte von Power Tools

(prä-post-Vergleich). 749

Abbildung 4: Aufbau der Arbeit. 755

Abbildung 5: Markenidentitätsmodell [Esch & Fischer, 2009]. 756

Abbildung 6: Skala „Markenimage“. 757

Abbildung 7: Skala „Spezifische Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren“. 758

Abbildung 8: Vergleichende Darstellung affektive und kognitive

Unternehmensbewertungen. 760

Abbildung 9: Top Five der Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren. 760

Abbildung 10: Zielgruppenbezogene Kommunikationsportfolios. 761

Abbildung 11: Präferenz-Modell [Beck, 2008]. 762

Abbildung 12: Präferenz-Management & Situatives Involvement. 763

Abbildung 13: Gesamtmodell Präferenzmanagement im Studienverlauf. 764

Abbildung 14: Phasenbezogenes Kommunikationskonzept. 765

Abbildung 15: Phasenbezogenes Kommunikationskonzept: 767

wirtschaftlich schwierige Rahmenbedingungen.

Literaturverzeichnis

BECK, C. (2008). Personalmarketing 2.0 – Personalmarketing in der nächsten

Stufe ist Präferenz-Management. In: Beck, C. (Hrsg.). Personalmarketing 2.0 –

vom Employer Branding zum Recruiting. Köln, S. 9-53.

ESCH, F.-R. & FISCHER, A. (2009). Markenidentität als Basis für die Gestaltung

der internen und externen Kommunikation. In: Bruhn, M.; Esch, F.-R. & Langner,

T. (Hrsg.). Handbuch Kommunikation. Wiesbaden, S. 379-396.


Juliane Müller 771

FELSER, G. (2001). Werbe- und Konsumentenpsychologie. Heidelberg.

FRÖHLICH, W. (2004). Nachhaltiges Personalmarketing – Entwicklung einer

Rahmenkonzeption mit praxistauglichem Benchmarking-Modell. In: Fröhlich, W.

(Hrsg.). Nachhaltiges Personalmarketing. Frechen, S. 15-43.

SIMON, H.; WITTLINGER, K., SEBASTIAN, K.-H. & TACKE, G. (1995). Effektives

Personalmarketing – Strategien, Instrumente, Fallstudien. Wiesbaden.

UNIVERSUM (2007). Bosch – Global Employer Image Survey- Result Report

Germany. Interne Ressource: Abteilung C/HMR.

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