REPORT GESUNDHEITSWESEN 2011 - World Management Survey

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REPORT GESUNDHEITSWESEN 2011 - World Management Survey

HAUPTERKENNTNISSEEs gibt eine hervorragendeMöglichkeit dieBedingungen die mitbesserem Managementverbunden sind zuentwickeln und damit dieGesamtqualität derKrankenhäuser zuverbessern.THE PROJEKT: BERICHTERSTATTUNGUm sicher zu stellen, dass die Ergebnisse repräsentative sind, wurde eine umfassendeListe von Unternehmen jedes Landes und Industrie verwendet. Die Manager, die an derStudie teilnahmen wurden nach einem Zufallsprinzip selektiert. Bei Fertigungsfirmenbesteht die Stichprobe aus Firmen zwischen 100 - 5000 Angestellte. Die Teilnahme an derStudie ist vollständig freiwillig. Ebenfalls wurden Rücklaufquoten aufgenommen und wirstellten sicher, dass keine voreingenommenen Ergebnisse vorhanden sind. Seit 2004wurden über 10.000 Manager in über 21 Länder und 4 Kontinente befragt.Anzahl der Befragungen nach LänderKrankenhäuserSchweden SwedenFrankreich FranceItalien ItalyDeutschland GermanyUnited Großbritannien KingdomCanadaVereinigte United Staaten States0 100 200 300 400 500 600 700Anzahl der Befragungen


HAUPT-ERKENNTNISSEObgleich die starkeWechselbeziehungzwischen unserenManagementmaßnahmenundKrankenhausleistungenkeine Kausalität aufweist,zeigt es jedoch, dassFührung wirklich einenEinfluss auf das Wohl derPatienten hat.ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE: GESUNDHEITSWESENKrankenhausmanagementpraktiken stehen in Beziehung mit klinischer Qualität undProduktivitätNeben den Befragungen, die wir mit Managern durchgeführt haben, sammelte unsereForschungsabteilung ebenfalls statistische Daten über die Ergebnisse desKrankenhausniveaus, die öffentlich zugänglich waren (vorwiegend in den VereinigtenStaaten und im Vereinigten Königreich).Resultierend aus dieser Forschung wurde ein starkes Verhältnis zwischen spezifischerKrankenhausmanagementpraxis und spezifischen Gesundheitsergebnissen desKrankenhauses aufgestellt. Die Managementpraktiken, die festgesetzt wurde, war die, diefeststellen, wie gut Krankenhausbetrieb, -leistung und –Personal gehandhabt wurden.Wir entdeckten, dass Krankenhäuser mit besseren Managementpraktiken bessereklinische Ergebnisse aufwiesen, wie beispielsweise eine niedrigere Sterblichkeitverursacht durch ein schnelles reagieren bei Herzinfarkt - Notaufnahmen, sowie einhöheres Niveau der Patientenzufriedenheit und bessere finanzielle Leistung. InGroßbritannien z.B. ist eine 1-Punk -Steigerung in der Managementpraxiseinschätzung miteinem -% Rückgang in der Sterblichkeitsrate bei Herzinfarkten verbunden. Dieses gehtmit unseren Forschungsergebnissen im Fertigungssektor einher, was im vorhergehendenAbschnitt besprochen wurde und zwar die Wechselbeziehungen zwischen unsererManagementpraxiseinschätzung und einer Reihe von Leistungsmerkmalen, wie ebenProduktivität, Rentabilität und der Überlebensrate der Unternehmen.Managementqualitäten und AMI Sterblichkeitsrate*Britische KrankenhäuserAMI Sterblichkeitsrate10595 9590Bottom Unteres quartile Quartil Second 2. Quartil quartile Third 3. Quartil quartile Oberes Top quartile QuartilGesamtbewertung der Managementpraktiken*30 Tage Risikoanpassung der AMI Sterblichkeitsrate (indiziert zum nationalen Durschnitt)Quelle: Managementdaten von 82 Befragungen. Dr. Fosters quality accounts.Note: 30 days risk-adjusted Acute Myocardial Infarction mortality rate (UK and US). OECD (Health at a Glance, 2009, pg 122) “The in-hospital case-fatality rate followingAMI is defined as the number of people who die within 30 days of being admitted (including same day admissions) to hospital with an AMI. Evidence links the processesof care for AMI, such as thrombolysis and early treatment with aspirin and beta-blockers, to survival improvements, suggesting that the case-fatality rate for AMI is asuitable measure of quality of care (Davies et al., 2001). Given the variety of services and system devices that need to be mobilised to provide care for this illness, theAMI case-fatality rate is regarded as a good outcome measure of acute care quality. Currently, AMI case-fatality rates have been used for hospital benchmarking by theUnited States Agency for Healthcare Research and Quality (Davies et al., 2001) and the United Kingdom’s National Health Service. It has also been employed forinternational comparisons by the OECD Ageing- Related Diseases Project (OECD, 2003a) and the WHO Monica Project (Tunstall-Pedoe, 2003).”


ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSEInteressanterweise bewerteten Manager in allen Ländern in dieser Studie im Allgemeinendas Management ihrer eigenen Krankenhäuser über.In Erwiderung auf die Frage „ Abgesehen von Ihnen selbst, wie würden Sie das ManagementIhres Krankenhauses auf einer Skala von 1 bis 10 einstufen, wenn 1 die schlechteste und 10die beste Bewertung ist?Durchschnittliche Managerbewertung (Eigenbewertung)Anteil derShare ofKrankenhäuseHospitalsr40%353025201510501 2 3 4 5 6 7 8 9 10EigenbewertungSchlechte Praxis Durchschnittliche Praxis Beste PraxisPraxisiceDas zeigt, dass die breite Mehrheit der Befragten denkt, Ihr Krankenhaus läge über demDurschnitt. Dieses Muster zeigt sich konsequent in allen Ländern unserer Stichprobe.Frankreich FranceSchweden SwedenItalien ItalyCanadaManagerselbsteinschätzung nach LänderUNVERGÄSSLICHEZITATEDisziplinierungsmethoden• Analyst: “Wie könnenSie sicherstellen, dassdas Personal dieStandards einhält?"Manager: "Ich schlageSie"Analyst: …United Großbritannien KingdomDeutschland GermanyVereinigte United Staaten States1 3 5 7 9Gesamte Selbsteinschätzung von Managementpraktiken


UNVERGÄSSLICHEZITATStreckung der Ziele• Analyst: "Wie werdenKliniker involviert, Ziele zuerreichen?”Manager: “Nun…dieÄrzte verbieten sichselbst das Rauchen imKrankenhaus…”Empfindlichkeit der Zentrale• Analyst: “Machen SieorthopädischeChirurgie?”Operator: “Nein, das tueich nicht. Sonst wäre ichnicht dieTelefonzentrale.”WELCHE FAKTOREN EKLÄREN DIE BREITE VERTEILUNG VONMANAGEMENTPRAKTIKEN?Wie erklären sich die Unterschiede der Managementpraktiken zwischen denKrankenhäusern? Wir prüften eine Anzahl von Faktoren und obgleich wir nicht dieKausalität ohne einen „klinischen Verwaltungsversuch“ demonstrieren können, fandenwir, dass einige Faktoren stark mit besserem Management korrelieren. Hierveranschaulichen wir zwei von den wichtigsten Faktoren: Kompetenz und Größe.KompetenzWie gezeigt wurde, sind Humankapital und Kompetenz Schlüsseltreiber für Produktivitätin allen Ländern. Unserer Forschung in anderen Sektoren zeigt, dass besser geführteUnternehmen sowohl Mitarbeiter als auch Manager besser aus- und weitergebildethaben.Krankenhäuser sind wissensbasierte Organisationen, also ist das Humankapital ihrerAngestellten wahrscheinlich das Entscheidende was zu Erfolg führt. Während häufig derFokus lediglich auf die klinischen Fähigkeiten des medizinischen Personals gelegt wird,sahen wir, dass klinisches Training für die Mitglieder der Geschäftsleitung wichtig ist.Insbesondere fanden wir heraus, dass Krankenhäuser mit klinisch ausgebildetenManagern (Besitz einer klinischen Ausbildung) auch diejenigen mit bessererGesamtqualität im Management waren. Wenn wir Krankenhäuser hinsichtlich des Anteilsder Manager mit medizinischer Ausbildung ordnen, also Krankenhäuser im oberen Dritteldieser Verteilung – heißt das, dass die Krankenhäuser, die einen hohen Prozentteil ihrerManager mit klinischer Ausbildung vorweisen, im Durschnitt bessereManagementpraktiken besitzen.Klinisch ausgebildete Manager und ManagementqualitätenGesamtmanagement2.822.682.69unteres Bottom Drittel third mittleres Middle third Drittel oberes Top Drittel thirdAnteil der Manager mit einer klinischen AusbildungBeachte: Italien ist ausgenomme, da es eine gesetzliche vorgeschrieben ist, dass alle General Manager eine klinische


FAKTORENIn Großbritannien besaßen wir Informationen darüber, wie sich der Anteil klinischausgebildeter Managern über die Zeit verändert, da wir einige Krankenhäuser zweimalbefragten: 2006 und 2009. Wir stellten fest, dass Krankenhäuser, die den Anteil klinischausgebildeten Manager erhöhten, damit ihre gesamte Managementqualität erheblichschneller verbesserten, als solche, die es nicht taten.Warum sehen wir so ein deutliches Bild, dass Kompetenzen von Bedeutung sind, sowohl zueinem bestimmten Zeitpunkt als auch über die Zeit? Die offensichtlichsten Gründe sindbesseres Verständnis und Glaubwürdigkeit und besser entwickelte Kommunikation.Manager und Kliniker beschweren sich häufig darüber, dass jede Seite eine andere Sprachezu sprechen scheint. Klinisch ausgebildete Manager können klinische Herausforderungenjedoch besser verstehen, sich mit dem Personal in einer Sprache verständigen, die sieverstehen und genießen so eine Glaubwürdigkeit, die Nichtkliniker weniger leicht erreichen.Es gibt große Abweichungen bei vorherrschend klinisch ausgebildeten Manager über alleLänder, was aus oben angegeben Gründen für manche Länder gut wäre, wenn sie mehrklinisches Personal ins Management brächten.Klinisch ausgebildete Manager nach LänderSchweden Sweden93Vereinigte Staaten US74Canada74Deutschland Germany71Frankreich France64Großbritannien UK580 20 40 60 80 100 %Anteil der Manger mit einem klinischer DiplomBemerkung: Italien ist ausgenommen, da gesetzlich verlangt wird, dass all Krankenhausmangereine klinische Ausbildung (Diplom)haben.


FAKTORENGröße der KrankenhäuserDie Größe ist ebenfalls entscheidend, wie das Diagramm unten deutlich zeigt. Wir fandenheraus, dass die Managementpraxis in größeren Krankenhäusern besser ist. DieUnterschiede waren besonders bei Krankenhäusern mit weniger als 100 und mehr als 100direkten Angestellten deutlich. Ein Grund für dieses könnte sein, dass es„Kostendegression“ im Krankenhausmanagement gibt – eine Investition zur Einführungstandardisierter Managementprotokolle lohnt sich nur dann, wenn die Organisation einebestimmte kritische Masse erreicht.Im privaten Sektor könnte ein Grund für die Wechselbeziehung sein, dass gut geführteKrankenhäuser in der Lage sind, eher zu wachsen, je erfolgreicher sie sind. Somitdeterminiert das Management eher Größe, als dass Größe das Management bestimmt.Es zeigt sich das der Effekt des Umfanges weitgehend in allen Ländern Bedeutung hat,sogar in denen, wo leistungsfähigere Krankenhäuser wenig die Möglichkeit oder Anreizebesaßen zu wachsen. Das führt dazu, dass der Skaleneffekt eine wahrscheinlichereDeutung der Wechselbeziehung zwischen Größe und Managementpraxis darstellt.Krankenhausgröße und ManagementqualitätenGesamtmanagement2.652.712.82.441,499Anzahl der AngestelltenBemerkung: Anzahl der Angestellten umfasst nur jene, die direkt vom Krankenhaus angestellt sindEndergebnis: Management Matters in KrankenhäusernDie empirischen Kernergebnisse aus unserer Forschung im Gesundheitswesen sindgemein mit dem was wir in anderen Sektoren herausgefunden haben. Die großenSchwankungen der Managementqualität sind im öffentlichen Gesundheitssektor genausoverbreitet wie im privaten Fertigungssektor. Von Bedeutung scheint, dass viele dergleichen Faktoren, wie Kompetenz und Größte in der Fertigung wichtig erscheinen, undebenfalls im Gesundheitswesen gelten.Wie wir dargestellt haben, können bessere Managementpraktiken mit besserenPatientenergebnissen, wie niedrigere Sterblichkeitsrate und höherePatientenzufriedenheit verbunden werden. Die Verbesserung des Managements stellteine Gelegenheit für die Länder dar, sowohl die Qualität als auch die Produktivität ihrerKrankenhäuser zu erhöhen.


DANK AN UNSERE GELDGEBERDas „Management-Matters“ Projekt ist ein universitätsbasiertes, gemeinnütziges Forschungsprojekt. Wir habenkeine Finanzierung von Firmen des privaten Sektors mit denen wir zusammenarbeiten, erhalten.Wir möchten den folgenden Organisationen für ihre langfristige Finanzierung danken: Das Advanced Institute ofManagement Research, der Anglo-German Foundation, dem Economic and Social Research Council, und demHigher Education Innovation Fund.Die folgenden Geldgeber unterstützten großzügig einzelne Befragungswellen: Die asiatische Entwicklungsbank,BIS, Higher Education Innovation Fund, das International Growth Centre, die Kauffman Foundation, die NationalScience Foundation, die Sloan Foundation und die Welt Bank.


PROJEKT PARTNERNicholas BloomStanford UniversityCentre for Economic PerformanceLondon School of EconomicsRaffaella SadunHarvard Business SchoolCentre for Economic PerformanceLondon School of EconomicsJohn Van ReenenCentre for Economic PerformanceLondon School of EconomicsFORSCHUNGSTEAMMatilde GawronskiUniversity of OxfordCentre for Economic PerformanceLondon School of EconomicsRebecca HomkesCentre for Economic PerformanceLondon School of EconomicsRenata LemosUniversity of CambridgeCentre for Economic PerformanceLondon School of EconomicsMingxuan QiCentre for Economic PerformanceLondon School of EconomicsDaniela ScurCentre for Economic PerformanceLondon School of Economics


ANALYSTEN UND TEAMLEITERRana Ahmad Jue Huang Jayesh PatelFrederique Ait Touati Simon Ingold Dydynski PatrickAlam Aguilar-Platas Nat Ishino Killian PenderClaudia Asazu Elena Jaeger Greg PytelJohannes Banner Stefan Jelinek Mingxuan QiDavid Bergal Y Jiang Raswinder GillMichael Bevan Ali Asgar Kagzi Marcelo ReisVishal Bhartia Christine Kaulfers Matt RivronBlaise Bolland Ilja Koren Lanny RubinShane (Jack) Bolland George Koveos Laura SambrisSimone Bohnenberger-Rich Kevin Krabbenhoeft Carlos SantosJoshua Booth Vasileios Kyriakopoulos Denise SavageAgathe Bourgon Rehana Lalani Tejas SavantMedhi Boussebba William Lamain Eva Marie SchindlerSean Brandreth Nikki Lamba Scott SameroffM Braha Warrick Lanagan Asama SharefCarolyn Breit Qin Li Raquel SilvaMatteo Calabresi Li Lin Shweta SinghEmilia Carlqvist Z Liu Upneet SinghGuillaume Carreno Yuetian Lu Nicolas SmolarskiDiego Cattaneo Manish Mahajan Linnea Charlotta SoderbergAgnieszka Chidlow Vaggelis Makris Aude SpitzmullerDinesh Chreyan Niccolo’ Manzoni Gregor StegenJulie Columbus Shu Mao Christian StiefelAndrés Curia Milka Marinova Vickram SuriPaolo Dasgupta Simone Martin Robert SvenningAlberic de Solere Alison McMeekin Narasimhan SwaminathanBodhisatva Deb Marty McGuigan Marcus ThielkingKanan Dhru Michela Meghnagi Matthias TrautKaan Dikmen Sebastian Meitz Rui Trigo de MoraisPaul Dinkin Karelin Mendez Saavedra Maria E TsaniBlake Driscoll Jilda Mercx Maki UmemuraFilippo Fabbris Anna Mitchell Sébastien VézinaJoão Luís Ferreira Anita Ngai Dorfman VadimArianna Fraschetti Miljevik Nikolina Riddhi VedMichelle Friedman Eisuke Ohashi Takehiro WatanabeYuewen Fu Bolu Olufunwa Carina WendelLuis Matias Gallardo Sirito Ai Orito Fabian WigandChristos Genakos Melania Page Joanna WylegalaJose Ignacio Guerrero Himanshu Pande May YoonMichael HooperKetki Paranjpe

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