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Die Fundamente der Führung - Österreichs Bundesheer

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Hessel: <strong>Die</strong> <strong>Fundamente</strong> <strong>der</strong> <strong>Führung</strong>oft abstrakt und zu detailliert konstruiert und danach für„immer und ewig“ festgelegt. Dabei wird übersehen, dassdie Aufbau- und Ablauforganisation immer nur so gutist wie die Persönlichkeiten, die sie ausfüllen. Deshalbist es logisch, die Organisation auch auf die Fähigkeitenund Persönlichkeiten <strong>der</strong> Mitarbeiter abzustimmen, waslaufend zu Adaptionen führen kann. Der Mittelweg zwischenverlässlichen und Sicherheit gebenden Strukturenund Abläufen sowie notwendigen Anpassungen scheinthier <strong>der</strong> richtige zu sein. Je größer und komplexer ein<strong>Führung</strong>sbereich wird, desto mehr müssen System undSicherheit in den Abläufen vor dem freien Fluss <strong>der</strong> Kräfteo<strong>der</strong> <strong>der</strong> „allein bestimmenden Genialität“ des Verantwortlichenherrschen. Hier muss sich die <strong>Führung</strong>skraftaber gleichzeitig auch auf die Beiträge seiner (mit entsprechendemHandlungsspielraum versehenen) Expertenabstützen können, Experten, die man kennt, entsprechendindividuell führt und wo gegenseitiges Vertrauen die Basisgemeinsamen Handelns geworden ist.Um die Komplexität sicher erfassen zu können, istes daher wichtig, über zuverlässige Informationsquellenzu verfügen, die letztendlich auch in die Beurteilung <strong>der</strong>Verlässlichkeit und Fähigkeiten <strong>der</strong> Menschen mündet,die die Informationen aufbereiten und zur Verfügungstellen. Wissens- und Informationsmanagement sind indiesem Zusammenhang wichtige Grundvoraussetzungen,wobei aufgrund <strong>der</strong> heutigen Informationsflut eigeneRessourcen, an Technik wie Personal, unumgänglich sind.<strong>Die</strong> wenigen, wirklich entscheidenden Informationen mitUnterstützung <strong>der</strong> zuarbeitenden Stellen herauszufiltern,gehört mit zu den wesentlichen Aufgaben eines erfahrenenFührers und seines Stabes.Der stabsdienstlichen Organisation, wo, wann undwie die entsprechend aufbereiteten Informationen zusammengeführtwerden, kommt, durch Festlegung vonBesprechungen zur Information, zur Koordination und fürZwischenentscheidungen, gesteigerte Bedeutung zu.<strong>Führung</strong>sgrundsätze, die jede <strong>Führung</strong>skraft verinnerlichthaben sollte, sind ein wesentliches Hilfsmittel, umden Überblick in einem komplexen Beurteilungsprozesszu bewahren. Sie sind als eine Art „Essenz“ für jedeEntscheidungsfindung zu betrachten, aber auch um dieoben erwähnten Strukturen und Abläufe festzulegen.Sie erinnern an allgemeingültige Grundregeln, die sichüber die Jahrhun<strong>der</strong>te im Bereich Lea<strong>der</strong>ship/<strong>Führung</strong>bewährt haben, und sie unterstützen bei je<strong>der</strong> wichtigenWeichenstellung. <strong>Die</strong> <strong>Führung</strong>sgrundsätze „Klares Ziel“und „Schwergewichtsbildung“ beugen Verzettelung vor,„Handlungsfreiheit“ überträgt Verantwortung und Motivation,„Ökonomie <strong>der</strong> Kräfte“ hält die Ressourcenlagebewusst, „Einheit <strong>der</strong> <strong>Führung</strong>“ erinnert an klare Kompetenzabgrenzungund definierte Verantwortlichkeiten,und „Reservenbildung“ erhöht die Reaktionsfähigkeit beiunsicheren Entscheidungen und unerwarteten Lageentwicklungen,um hier die wichtigsten zu nennen.Ein nicht zu unterschätzen<strong>der</strong> Aspekt ist dabei auchdie Erfahrung <strong>der</strong> <strong>Führung</strong>skraft. Um alle Mittel zur Beherrschunghoher Komplexität aufeinan<strong>der</strong> abgestimmtausnutzen zu können, bedarf es in <strong>der</strong> Regel einer gewachsenenErfahrung. Zu rasch in komplexe Systeme hineingestelltzu werden, birgt daher die Gefahr des Scheiternsin sich. Stetiges Wachsen von einer Aufgabe und Ebenein die nächsthöhere beugt dieser Gefahr vor. <strong>Die</strong>s kanndurchaus rasch erfolgen, sodass <strong>Führung</strong>stalente auch injungen Jahren schon in Spitzenfunktionen zu finden sind.<strong>Die</strong> Ergänzung von jungem Wissen, neuem Denken undentsprechen<strong>der</strong> Dynamik mit jahrzehntelanger Erfahrung,dem Gespür und dem Instinkt „alter Hasen“ ist dabei einebeson<strong>der</strong>s fruchtbringende Kombination. Je nach Verantwortungslageist dabei aber die natürliche, gegenseitigeAkzeptanz und Toleranz zu leben anstatt Konkurrenz undAblehnung, damit diese Kräfte, sich gegenseitig ergänzend,erfolgreich wirken und sich nicht aus Ego, Eitelkeitund Machtstreben unter Vernachlässigung <strong>der</strong> Sachezerreiben. Letzteres ist lei<strong>der</strong> oft zu beobachten. <strong>Die</strong>seGefahr hält man gering durch die richtige Motivation zur<strong>Führung</strong>, wie sie später beschrieben wird.Wichtig ist es auch, durch Personalplanung und Personalentscheidungengeeignete Mitarbeiter zu generieren.Meist sind die Mitarbeiter innerhalb einer stehenden Strukturfür ihre Aufgaben sehr gut verwendbar und werden v.a.bei entsprechen<strong>der</strong> <strong>Führung</strong> ihre Leistung bringen; es istjedoch unrealistisch, immer und überall nur die Besten <strong>der</strong>Besten rekrutieren zu wollen. <strong>Die</strong> Masse <strong>der</strong> Menschen istdurch eine gewisse Durchschnittlichkeit gekennzeichnet,aber bei gezielter Nutzung <strong>der</strong> speziellen Fähigkeiten, dieje<strong>der</strong> Mitarbeiter in gewissen Bereichen mitbringt, undentsprechen<strong>der</strong> Wertschätzung - gepaart mit Vertrauen- ist auch aus scheinbar durchschnittlichen Mitarbeiternwertvolles Personal zu formen. Bei definierten Schlüsselpositionenwird jedoch darauf zu achten sein, diese mitwirklich fähigen und geeigneten Personen zu besetzen,wobei fähig sich bei Weitem nicht nur auf die Fachkompetenzbezieht. Ein dabei nicht selten zu beobachtendesPhänomen ist, dass <strong>Führung</strong>skräfte sich nicht gerne mitvielversprechenden, zukünftigen Spitzenkräften umgeben,weil das Führen von unreflektierten und intellektuell unterlegenenJasagern einfacher ist. An<strong>der</strong>nfalls ist man als Persönlichkeitmehr gefor<strong>der</strong>t, denn Spitzenkräfte zu führenheißt auch, eigene hohe Kompetenz beweisen zu müssen,also auch einen gewissen Druck von unten auszuhaltenunter gleichzeitiger Hintanstellung von Konkurrenzdenken.Gerade hier zeigen sich also <strong>Führung</strong>skompetenzund -souveränität.Ist dennoch eine Person im Team, die trotz allerpositiven Absichten und Unterstützung durch den Verantwortlichenständig durch Aggression, Pessimismus,Unfähigkeit o<strong>der</strong> Falschheit das Umfeld laufend undnachhaltig negativ beeinflusst, so ist diese Person ohneweiteres Zögern zu entfernen.<strong>Die</strong> Fähigkeit zu delegieren, in Verbindung mit dempersönlichen Management, stellt einen schon erwähntenwichtigen Faktor dar. Ein oft gesehener Fehler einer<strong>Führung</strong>skraft ist, alles selber machen zu wollen, anstattMitarbeiter durch <strong>Führung</strong> gezielt zu nutzen. Eine <strong>Führung</strong>skraftarbeitet nicht im klassischen Sinne, sie delegiertan ihre Mitarbeiter und behält den Überblick über allerelevanten Verbindungen und Zusammenhänge. Das istihre Hauptaufgabe, und darauf hat sie die Masse ihrerZeit zu verwenden. Eine <strong>Führung</strong>skraft arbeitet durchÖMZ-Online 6/2011

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