G. Mathis: Interkommunale Kooperationen - Netzwerk Land

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G. Mathis: Interkommunale Kooperationen - Netzwerk Land

Stand IKZ SchweizUnterstützung und Betreuung von ArbeitslosenUnterstützung und Betreuung älterer Personenmedizinische Versorgung (Spitex/Hauspflege)N= 2156Gemeindeverwaltung: InformatikGemeindepolizeiliche AufgabenSport/SportanlagenBetreuung von AsylsuchendenWirtschaftsförderungJugendfragenöffentlicher VerkehrEnergieversorungWasserversorungNeue Armut/Fürsorge/VormundschaftAbgall/EntsorgungAbwasser/KanalisationFeuerwehrSchulfragenZivilschutzLänger als 5 JahreBis 5 Jahre0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%Quelle: Steiner 2007, S. 10.Wieso diskutieren wir?Finanzielle Belastung derGemeindenVeränderte gesellschaftliche,strukturelle und wirtschaftlicheRahmenbedingungenHerausforderungen an GemeindensteigenZunehmende Diskussionzu Fusion | Gebietsreformenund | oder IKZInterkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 9Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 105


Gemeinden stehen unter DruckFusion oder IKZDie finanzielle Situation der Gemeindenführt zu (politischen) Diskussionen.Fusionen | Gemeindezusammenlegungen|Eingemeindungen von Umlandgemeindenwerden als Lösung vorgeschlagen.Parteipolitischer Kapitalauf Kosten derGemeindenJeder der einen Führerschein hat ist einVerkehrspolitiker .......... jeder redet überGemeindezusammenlegungenund Fusionen.Dem StammtischParoli bieten!Die unreflektierte Zusammenlegung der 22Gemeinden der Bregenzerwaldes ist genausowenig fundiert .......... wie die absolute Tabuisierung vonGemeindezusammenlegungen.Die Gemeinden und Regionen sinddie Zukunftsmacher.Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 11Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 126


Fusion oder IKZ?Neutrale Betrachtung und AnalyseAggregierteZusammenarbeitDie DiskussionVgl. Wifo Studie, Pitlik 2010, S. II, S. 1-2, 26.Kleinteilige Gemeindestrukturen „würden“einer effizienten und kostengünstigen (...)Aufgabenerfüllung entgegenstehen.Einzelgemeindeohne IKZFusionIm Mittelpunkt steht die Frage nach derVorteilhaftigkeit von IKZ oder Fusionen zurOptimierung der Gemeindestrukturen.Dienstleistung1Dienstleistung2DienstleistungXDie fundierte und wissenschaftlicheBetrachtung zeigt ein sehr differenziertesund heterogenes Ergebnisbild.Eine differenzierte und auf den jeweiligenFall abgestimmte Betrachtung istangebracht..... auch – oder gerade weil – ähnlich wie inder Föderalismusdiskussion - sichZusammenlegungen leichter rechnen lassen.Grad der IKZSoziale & qualitative Potentiale sowiequalitative Aspekte sind in den finanzökonomischenBerechnungen schwererfassbar.Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 13Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 147


Erfahrungen | Empirie und TheorieIn Gemeinden unterschiedlicher Größe zeigenjedoch differierende finanzielle Entwicklungen.Dabei nehmen nicht nur kleinere Gemeindeneine ungünstige Entwicklung, sondern geradeStädte mit über 20.000 Einwohner.Vgl. Pitlik 2010, S.1- 2.Kosten pro Kopf250 EWGemeinden mit weniger als 250 Einwohneroder mehr als 10.000 Einwohner weisensignifikant höhere Pro-Kopf-Kosten aus. (BasisGesamter Netto-Aufwand je Einwohner – alsoalle Aufgabenbereiche.)Beschränkt man die Analyse auf die reinenVerwaltungskosten weisen Gemeinden mitweniger als 250 Einwohner oder mehr als20.000 Einwohner signifikant höhere Pro-Kopf-Kosten aus.10.000 EWStudie Ecoplan Bern 2009. In: Pitlik 2010,S. 25-26, Pitlik 2010, S. 34-38 für ÖsterreichInterkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 15EinwohnerGemeindegrößen in ÖsterreichL&( $*834+/0"0H/124'/5( $/? ( ) ( 8- 5(-/-234/?$BC(-D'2**(-/!fS!e0TTM/b2''( /P, - 5 ( *'V- 5( $/%4- ( /K8(-c/! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !, )0H 2/ 0&(! %; ! F E ! E < ! C< ! J%! JZ! ZL! >C! J13 3 &! @09&)7!813 17)&(9!r " D$!! " ! ?! D! $! ?! $O! V! I ! I O! $+D!"D$]D??!! $M! ?! $"! $M! : ! MR! " R! $" ! $I D! : +I !D?$]:D?!! $I! I! IO! IV! :! :R! I?! $I! "$V! $O+O!:D$]$#???!! " " ! D! MO! I R! $?! MM! I D! R! " ?R! " D+M!$#??$]$#D??!! D?! " D! $DR! RO! $I ! $MM! DV! R! DMI! MR+M!$#D?$]" #???!! I ?! " " ! V: ! OR! $$! ::! I?! $$! IMO! OI+$!"#??$]" #D??!! $I ! " I ! DD! D: ! $?! DI ! " ?! V! " M?! : I +I !"#D?$]I #???!! $M! $M! MI! ID! V! ""! $:! M! $DR! R?+?!I#??$]#I D??! I! D! "D! "$! $O! $D! $"! O! $?I ! RM+M!I#D?$]M#???! M! R! $O! $:! :! R! R! I! :$! R:+M!M#??$]M#D??! $! D! $"! R! D! "! : ! $! M$! RV+$!M#D?$]D#???! ?! I ! : ! $: ! I ! O! I ! $! M?! V?+R!D#???]: #D??! M! R! "V! "I ! $I ! $D! $?! O! $?R! VD+M!:#D?$]$?#???! ?! I ! $" ! : ! " ! O! M! "! I O! VO+V!$?#??$]$D#??$! $! M! $?! : ! I ! D! D! D! M?! VR+O! 3.1$D#??$]" ?#???! ?! $! I ! $! " ! ?! $! $! V! VV+?!"?#??$]D?#???! ?! $! : ! I ! ?! "! ?! I ! $O! VV+:! 1,0D?#??$]$??#???! ?! "! ?! $! ?! ?! ?! ?! I ! VV+R!$??#??$]D??#???! ?! ?! ?! $! $! $! $! ?! M! $??+?!J13 3 &! $: $! $I " ! D: I ! MMM! $$V! DM"! ":V! VO! " #IDO! !@0 A=/7!; &3 &)04&0!c$VO$e! I $V! ""V! $#OD" ! MMD! $$V! RD$! " R: ! VO! I #VVR! !>&(U04&(10' !c=W-2719e!$VO$]" ??R! ]$MR! ]V: ! ]$#?: V! ]$! ?! ]I ?V! ]R! ?! ]$#OM"! !>&(U04&(10' !c)0 !k e!$VO$]" ??R! ]MO+M! ]M"+M! ]OD+I! ]?+"! ?! ]IO+I ! ]"+R! ?! ]M$+$! !mb!J9= 9)- 9)8!@1- 9()=+!; &3 &)04 &W104+!K 2*+'[K 2 '+( $!c" ???e+!d LNC]%&(&. /010' &0#!In: Pitlik 2010, S.11.Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 168


Pro-Kopf-Ausgaben nach GemeindenÖsterreich^&&8'5 , - . /0"0H/? ( *2) +2, *. 2&( - /5( $/? ( ) ( 8- 5(-/m(/F8-


Erfahrungen aus der Schweiz.... von einem Nicht-SchweizerErfahrungen aus der Schweiz.... von einem Nicht-SchweizerH* B) ?$U^ 11U1110^110111'^11' 111^111Veränderung der Gemeindebestandes in der Schweiz01' 10111'((1'(b1'(`1'(_1'(^1'(V1'(U1'(01'('1'(11'b(1'bb1'b`1'b_1'b^1I)?6Quelle : Steiner 2010Rund die Hälfte der Gemeinden schweizweit führten in denvergangenen 5 Jahren Diskussionen über Fusionen mit einerodermehreren NachbargemeindenQuelle : Steiner 2010():)745) ?9G**)():)745) 4H657)6=E)9F3*7D4657*C3/7)9/,@E) 4I746J K 4E7*6'LM &M #'#'%N0LMM ON #MN%NN0MMM LO ' &P#QNNN NNN0# #QMMM L& ' M$'QNNN0LQMMM LN $#O%QNNN0MQMMM L# ##$#NQNNN0#MQMMM $P &N'NQNNN63456: ) , 9 L% ' NR 1) ():)745) 4 LM #$P'Gemeindezusammenschlüsse haben in derSchweiz keine ausgeprägte Tradition. Vgl. Pitlik2010, S. 26.Derzeit jedoch überaus aktuelles Thema –Aufholbedarf!Im Wesentlichen auf 3 Kantone fokussiert:TG -123, FR -116, TI -76Welches Gewicht misst der Kanton Gemeindefusionen bei?fp0_I.E/#A/, 88. 8# JLZX2#OR2#! H2#X92#gL 2#9L 2#f R2#I X2#hB2#LH2#aG2#aIX/, 88. 8# _ XH2#I "2#I $2#i "P.;:A# ` ZB2#ZH2#O92#f P2#I i2#hX2#i XJ.:;# L OI 2#$PJ . :; .#Z; +Q, /+# J XR Quelle : Steiner 2010Druck von oben, von den KantonenInterkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 19Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 2010


Erfahrungen aus der Schweiz.... von einem Nicht-SchweizerWer ist in Ihrem Kanton aktiv?Quelle : Steiner 2010f p0^J4;+,;#:8+#4*+:M J` ZX2#ZB2#OR2#! H2#X92#XH2#gL 2#9L 2#f R2#IX2#I "2#I $2#hB2#LH2#aG2#aI 2#i "W7/?E#6, >:+:8?E. #a, /8+D88. #M, ;#` ZB2#OR2#9L 2#! H2#ZX2#LH2#aIJ4;+, ; 864/>45 . ; +#W7/?E#=/, o.*+.#:; #W. /#H. A:. /7; A# ( 9L 2#! H2#ZX2#LH2#aI 2#X92#i "2#hB2#gLW7/?E#W. ;#Z; 8+, 88#M, ;#X. 5 . :; W.;# '' 9L2#ZX2#aI 2#i "2#OR2#I X2#I $2#XH2#I " 2#aG2#f RJ4;+,;#:8+#; :?E+#4*+:Ma $P2#I i2#f P2#ZH2#OI 2#hX2#O92#i XDruck von oben, Kanton, RegierungNicht alles ist vergleichbar.Höhere Gemeindeautonomie in der Schweiz.Andere Aufgabenerfüllung.Vor allem andere Steuerautonomie!!Kleinere Gemeinden geraten unter Druck –weniger Zuweisungsmentalität wie in Österreich..... auch wenn am Schluss immer das „SchweizerVolk“ entscheidet.Vielleicht auch weniger Gemeindeidentität(je nach Kanton..) ? Schweizer? Obzwar Steiner 2010, Chart 2auch die Gemeindeidentität an 1. Stellt sieht steht der Vergleich mit A noch aus?Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 21Erfahrungen aus der Schweiz.... von einem Nicht-SchweizerUntersuchung Universität Bern:Zusammenschlüsse von 22 Schweizer Gemeinden zuderen 5 in den Kantonen Thurgau, Freiburg und Solothurn.Auswirkungen differenziert zu beurteilenVgl. Steiner 2010„In rund der Hälfte der untersuchten Gemein denstieg die Verschuldung infolge neuer Investitioneninnerhalb von fünf Jahren nach der Fusion an,bei der anderen Hälfte der Gemeinden konnten dankSparanstrengungen Schulden getilgt werden.Die Investitionen wurden in der Regel getätigt, umallen Ortsteilen eine gleich gute Infrastruktur zuermöglichen. Zwei Betrunkene werden gemeinsam nicht nüchtern ...Ein Drittel der beteiligten Gemeinden musste dieSteuern erhöhen, um die verbesserte Dienstleistungsqualitätzu finanzieren.In einem Drittel der Fälle konnten die Steuern gesenktwerden.Die Zusammenschlüsse führten meist zu einerhöheren Dienstleistungsqualität und -quantität.Das Leistungsniveau der zuvor grössten bzw.leistungsstärksten Gemeinde bildete den Massstab.Es fand durchwegs eine Nivellierung nach obenstatt.“ Qualitätsverbesserung,DienstleistungssicherungInterkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 2211


Optimale Angebotsgröße variiertArbeitshypotheseWenn die optimale Größe fürKostenoptimierungen bei unterschiedlichenkommunalen Dienstleistungen variiertscheint es sinnvoll nicht sämtlicheDienstleistungen in einen Topf zu werfenWürde der Fusion entsprechen.sondern jede Dienstleistung individuell zuprüfen.Diese würde die Variante IKZ durchausbevorzugen.Standortsoziologie, Identität undsoziales KapitalQualitatives Kapital und PotentialSchwer rechenbar und quantifizierbar. Findetdaher in den finanzökonomischenBerechnungen auch nur schwer seinenNiederschlag.Gemeinden und natürliche Regionen sindgewachsene soziale Konglomerate mit einer inder Regel gemeinsamen Historie, einemvernetzten sozialen System und gemeinsamenWerten und Denkhaltungen.(Standortsoziologie)Dienstleistung1Dienstleistung2Lineares Denken ist zuwenig!Dienstleistung3Gemeinden und Regionensind Schicksalsgemeinschaften,historisch gewachsenen Kollektive, derenKraft und Energie (oder Schwächen undVerletzugen) und deren Identität aufgemeinsamen Erfahrungen über Jahrhunderteaufbaut.Und im kollektiven Bewusstsein undUnbewussten weitergetragen werden.Forschung FH VorarlbergInterkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 25Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 2613


Standortsoziologie, Identität undSoziales KapitalSie haben in dieser Form soziale Kraft(soziales Kapital) aber vielleicht auchSchwächen und Verletzungen.So hat jede Gemeinde hat ihr eigenesPsychogramm. Gemeinden sind sozialeSystem. Sie sind keine seelenlosen Wesenoder rein-rationale Sozietäten.Sie sind letztlich dasResultat derMenschen die siebewohnen.Standortsoziologie, Identität undSoziales KapitalDie Gemeinde | Heimat ist soziologisch nachder Familie das systemisch intensivstesoziologische System. Man kann sichemotionale daraus nur schwer entfernen. Wiebei der Familie.Hier herrscht eine hohe Bindungsintensitätdie auch wieder mit Familie und derenGeschichte verknüpft sein kann – vor allem inkleineren Orten.FamilieGemeindeInterkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 27Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 2814


Standortsoziologie, Identität undSoziales KapitalDaraus resultiertSoziales KapitalSozialkapitalIdentitätBürgerschaftliches Engagement.Ressourcen, welche für unsere Gesellschaftauf der untersten Ebene unseres pluralistischenSystems – den Kommunen – von hohem Wertsind. Sie sind die Grundlage unsererDemokratie und einer starkenZivilgesellschaft.„So zeigen ökonomische und soziologischeStudien, dass mit zunehmender Größe einerGemeinde und mit wachsenderBevölkerungsdichte sowohl die Identifikationder Bürger mit dem Gemeinwesen als auch dieBereitschaft zur (politischen) Mitgestaltungund zu zivilgesellschaftlichem Engagementabnimmt. (z. B. Oliver 2000. In: Pitlik 2010, S. 22 ).Bsp.: Gemeinde im Bregenzerwald 396 EWStandortsoziologie, Identität undSoziales KapitalVor diesem Hintergrund sind insbesondere beiIKZ oder gar Fusionen die Historie und dieVerstrickungen zwischen den involviertenGemeinden mit einzubeziehen.Gemeinde 1 Gemeinde 2Erfahrunggemäß wirken alte Verletzungen,Verwundungen und Streitigkeiten wie inFamiliensystemen vielfach unbewusst weiter.Und determinieren dieQualität des Miteinanders.- Gemeinde 1: 1. Konflikt 1776, 19. JHexistenziell, 2011 separate Bautätigkeit- Gemeinde 2: Wiese in der CH- Facharbeit FH Vlbg.: TalschaftInterkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 29Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 3015


Überlegungen | FusionenFox-Gurley 2006. In: Pitlik 2010 (WIFO) S. 25, S. 33.werten in einer Weltbankstudie die Erfahrungenmit Gemeindefusionen in Industrie-undEntwicklungsländern aus. Ihre Hauptergebnissekönnen wie folgt zusammengefasst werden:Es zeigt sich,“ dass die hohen Erwartungenin die Einspar- und Effizienzeffekte vonGemeindezusammenschlüssen nur bedingterfüllt werden.“Einsparungen und Effizienzgewinne durchGemeindefusionen sind keineswegs sicher.Gebietsreformen sollten daher nicht alsPatentlösung zur Verringerung finanziellerProbleme angesehen werden.Die Skalenvorteile sind ex post fast immergeringer als ex ante eingeschätzt: "biggerdoes not always imply lower costs and canimply higher costs“.Überlegungen | FusionenIm Fusionsprozess ist vor allem aufEigeninteressen der beteiligten AkteureBedacht zu nehmen.Gemeindezusammenschlüsse reduzieren denintergovernmentalen Wettbewerb unddamit den Effizienzdruck in denfusionierten Einheiten.“Pitlik 2010 (WIFO) S. 25, S. 33.Weiters gilt:Nicht zuletzt muss der Aspekt derStandortsoziologie und qualitativenFaktoren verstärkt Berücksichtigungfinden, um am Schluss keine Zusatzkostenund Wohfahrtsverluste zu verursachen.Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 31Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 3216


Überlegungen | IKZ„Im Unterschied zur Fusion, bei der zwei odermehrere unabhängige Kommunen miteinanderverschmelzen,“ gilt für die IKZ: Pitlik 2010, S. 5.Die politische Identität einer Gemeinde bleibtbestehen und es bedarf keiner unwägbarerEingriffe in die Gemeindeautonomie.Die Zusammenarbeit von Gemeinden auchfür ausgewählte Teilbereichen und füreinzelne Aufgaben ist möglich.Die Zusammenarbeit kann einerseitswachsen, ist andererseits aber auchrevidierbar ist.Unter Demokratiegesichtspunkten ist zubetonen, dass die lokalpolitischen Bezügeerhalten bleiben und die bei den Fusionengeäußerten Befürchtungen hinsichtlich derIdentitätsverluste ausbleiben würden.Überlegungen | IKZKritisch anzumerken ist jedoch, dass beiKooperationen – vor allem dann, wenn es ineiner Gemeinde ein breites Nebeneinandervon vielen unterschiedlichen und jeweilsgesondert zu verwaltenden und zusteuernden Kooperationen gibt,der Einfluss der Verwaltung steigt und dieKontrollmöglichkeiten durch gewählteMandatare und Bürger sinken würden.LösungStrategisch ausgerichtete,kontinuierlich organisierte IKZPitlik 2010, S. 5. Im Kontext mit Verwaltungskooperationen. Könnte abergleichermaßen auch für mit einer kontinuierlichen Organisation ausgestatteteIKZ gelten. Vgl. dazu später.Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 33Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 3417


Gemeinden und Regionenstehen vor großen HerausforderungenHerausforderungenfür die GemeindenFinanzielle Belastung ist die eineSeite,darüber hinaus stehen dieGemeinden vor großenHerausforderungen,denen sie vielfach alleine nichtmehr gewachsen sind.Ein Lösungsansatz ist IKZSicherung der Wirtschafts- undFinanzkraft,Standortattraktivität für Bürger,Wirtschaft, öffentliche Einrichtungen undInfrastrukturEinwohnerentwicklung und nachhaltigeSicherung des kommunalen Standortes alsLebens- und WohnraumQualität und Umfang derkommunalen undöffentlichen DienstleistungenSicherung der sozialen,gesellschaftlichenund politischen QualitätInterkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 35Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 3618


Wohlstand ist kein ZufallPlanen und gestaltenKommunaler und regionaler Wohlstand,Standortattraktivität und Wirtschaftskraftsind nicht Zufall,Überall dort, wo Regionen und Kommunennachhaltig und zielorientiert planen undagieren,gestaltet sich regionaler und kommunalerWohlstandnachvollziehbar besser als an Standorten,die nur der „gewohnten“ Anlasspolitik oderunkoordinierten Einzelaktivitäten folgen.sondern das Ergebnis von organisiertemkommunalem und regionalemPlanen und Handeln.Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 37Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 3819


Die wesentlichen Stellschraubendes kommunalen Gestaltens –Wirtschafts- und FinanzkraftEinwohnerentwicklung undFinanzkraft –Ausgleichszahlungen überEinwohnerschlüsselKommunale StandortsicherungWirtschaftOhne wirtschaftliche Aktivitäten imzumindestmittelbaren, nachbarschaftlichenkommunalen Umfeldverlieren Kommunen ihreAttraktivität und Anziehungskraftund mutieren, wenn überhaupt,zu reinen SchlafgemeindenWirtschaftskraft durch vorOrt oder in der Regionlebende Wirtschaftoder„sie rinnen einfach aus“.Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 39Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 4020


Entwicklung ErwerbspersonenÖsterreich bis 2030EinwohnerentwicklungDaseinsvorsorge und ArbeitsplätzeGemeinsame WirtschaftsentwicklungDaseinsvorsorge muss gesichert sein.Entscheidender Indikator ist derArbeitsplatz inauspendelqualitativer Entfernunghttp://www.statistik.at/web_de/presse/057106 (Zugriff am 1.7.2011)Gesamtattraktivität des regionalenRaumes dynamische Effizienzgewinnedurch Bündelung von Kompetenzen.Blume 2009, S. 205GemeindeübergreifendeZusammenarbeitInterkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 41Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 4221


Kommunale StandortsicherungEinwohnerentwicklungBevölkerungsentwicklung Österreichbis 2030Demografische Entwicklung und die Fluchtvon jungen Menschen in urbanisierte Räumelässt Gefahr der Überalterung von ländlichstrukturierten Gemeinden befürchten.Einwohnerentwicklung und kommunaleStandortsicherung werden zu wichtigenThemen.Es gilt dafür Sorge zu tragen, dassdie Gemeinde nicht „untergeht“.Sicherung von leistbarem Wohnraum fürjunge Menschen und Familien und Zuzugvon Jungfamilien gezielt forcierenund die Gemeinde mit der dazu notwendigenInfrastruktur als Wohn- und Lebensraumpositionieren.http://www.statistik.at/web_de/statistiken/bevoelkerung/demographische_prognosen/bevoelkerungsprognosen/056253.html (Zugriff am 1.Juli 2011)Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 43Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 4422


Kommunale DienstleistungenDaneben steigt aber auch der Anspruch, dendie Bürger an umfassende und qualitativimmer hochwertigere kommunaleDienstleistungen und Betreuung haben.Intensivierung und neue Formen inder interkommunalen und regionalenZusammenarbeitViele Gemeinden sind und werdendenAnforderungen alleine nicht mehrgewachsen sein.Aber SOFORT-MentalitätMan wird sichauch dieNotwendigkeit derLeistungenüberlegen müssenund vielleichtauch zu eineranderen Haltungkommen müssen.Es fehlen die personellen Ressourcen, diefachliche Expertise und nicht zuletzt auchdie finanziellen Mittel.Darüber hinaus, sind viele Probleme undAufgaben auf übergeordneter, regionaleroder subregionaler Ebene besser,effektiver und ökonomischer lösbar.Intensivierung und auch neue Formen derZusammenarbeit zwischen der GemeindenStandort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 45Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 4623


Die Themenfelder – was können wirerreichenUmsetzungder interkommunalenund regionalenZusammenarbeitKostenoptimierungEinsparungenSicherungLeistungserbringungQualitätIKZ ist kein Allheilmittel, aber ein Weg, imZuge des kommunalen finanziellen Druckesden „Erfordernissen nach HaushaltskonsolidierungRechnung zu tragen undnotwendige und bewährte Strukturen nichtgänzlich einem Kahlschlag zum Opfer fallenlassen zu müssen.“ „Interkommunale Zusammenarbeit imSpannungsfeld der Finanznot.“ (2005)Ebenso kann damit den Erfordernissenzusätzlicher Leistungsnotwendigkeiten, wieetwa einer gemeinsamen Wirtschaftsentwicklungoder Energiebewirtschaftungunter Nutzung von dynamischenEffizienzgewinnen Rechnung getragen werden.Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 47Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 4824


Die Themenfelder – was können wirerreichen.Fallweise EinsparungenKostenoptimierungEinsparungenEherLeistungsverbesserung,SicherungLeistungserbringungQualitätInitiierung und Organisation der IKZIKZEinzel-ProjekteInterkommunaleStrukturRegionaleStruktur• Anlassbezogen• Strategie• Keine Anlassorganisation• Struktur• Lfd. IKZ-Optimierung &Entwicklung• Projekte• ZentraleOrganisationRegManagement• Übergeordnete,weitere Dienstleistungen;wenigerRationalisierungen• Lfd. EntwicklungInterkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 49Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 5025


Grundsätzliche Überlegungen undAnsatzpunkte zur Initiierung der IKZDie Initiierung und Organisation von IKZist in erster Linie nicht ein strategischorganisatorischerProzess, sondern einsozialer Prozess. Vgl. auch Matscheck 2011, S. 18-19Manche meine sogar es ist ein„therapeutischer Prozess“.Wer das nicht respektiertwird scheitern.Gemeinden sind „soziale Systeme“ undZusammenwachsen – auch im Rahmender IKZ – ist in erster Linie einSozialisationsprozess.Es gilt eine möglichst breite undgemeinsame Basis zu finden. Zugemeinsamen Einsichten und zu einemgemeinsamen Wollen zu kommen.Grundsätzliche Überlegungen undAnsatzpunkte zur Initiierung der IKZEs gilt die kommunale Sozialisation derinvolvierten Partner zu berücksichtigen.Dabei sind vor allem auch historischeHintergründe, Entwicklungen, Vorfälleund etwaige Verstrickungen derinvolvierten Gemeinden miteinzubeziehen. Sie bilden eine starkeKomponente.Manchmal müssenRituale, Mythen undTabus zuerstbearbeitet werden.Nicht zuletzt sind auch die involviertenBürgermeister die erfolgsentscheidendenPersonen.Macht &BesitzstandwahrungGemeinde 1Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 51Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 5226


Informationsphase und politischeBewusstseinsbildungInformation und Bewusstseinsbildungals erster und wichtigster Schritt.Auf eine möglichst breite gemeinsameBasis aufbauen zu können.Bewusstseinsbildung undÜberzeugungsarbeitDas Ganze ist ein Prozess – und wie bei allenpolitischen und sozialen Prozessenkönnen wir nicht von 0 auf 100 startenWir müssen die Menschen und dieverantwortlichen Entscheidungsträgerdort abholen wo sie stehen ......BewusstseinsbildungStandortsoziologie...und manche sind einfach nochetwas weiter wegInterkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 53Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 5427


Das S5 ProgrammNeue Ansätze in derPraxisBeispiele | ModelleSicherungLeistungserbringungQualitätIKZEinzel-ProjekteInterkommunaleStrukturRegionaleStruktur• Zentrale OrganisationRegionalmanagement• Übergeordnete, weitere Dienstleistungenund weniger Rationalisierungen• Laufende EntwicklungStandort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 5528


Wie läuft es normalerweise?Subsidiäre RegionalentwicklungVon der Region und den betroffenenGemeinden wird Handlungsbedarf erkannt.Man erkennt, wir müssen etwas tun. Einzelnsind wir zu schwach, also wollen wirgemeinsame Überlegungen anstellen und unsgemeinsam organisieren.Dann wird eine Dachorganisationgegründet.Und - es wird ein Standortmanagereingestellt, der dann die Region retten soll.Wenn man dann nach geraumer Zeit einenBürgermeister der Region fragt, wie‘s dennso läuft, ist man oft nicht so recht zufrieden.Es wird nicht zuerst eine zentraleOrganisation gegründetund über die Region gestülpt,sondern es wird gemeinsamein übergeordnetenregionaler Masterplanerstellt. Und die Organisation festlegt.In den Prozess sind alle Gemeindenintegriert. Subsidiäre RegionalentwicklungDas was wir übergeordnet besser undprofessioneller machen können, machenwir zentral.Alles andere in den Gemeinden.Gemeinden agieren mit professionellerUnterstützung weiterhin autark.Interkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 5729


Das S5 ProgrammDas S5 ProgrammEin Programm zur Qualifizierung undEntwicklung von standorteffizientenGemeinden und RegionenIn Zusammenarbeit vonVorarlbergerGemeindeverbandISK Institut für Standort-, RegionalundKommunalentwicklungRaiffeisenlandesbankVorarlbergVLBG 01Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 59Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 6030


S5 RegionenDas S5 Programmdient als Grundlage und Handlungsanleitungfür eine gemeinsame Regionalentwicklungund interkommunale Zusammenarbeit.Wie funktioniert S5?S5 ist eine modulartige Begleitkonzeptionmit 5 Stufen als Rahmen zurInitiierung, Standortbestimmung,Einleitung und Umsetzungeiner kontinuierlichenStandort- und Regionalentwicklung.Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 61Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 6231


Wie funktioniert S5?Der Ablaufdes S5 ProgrammsZiel ist es Standort- und Gemeindeentwicklungals integrativen Bestandteilder Gemeinde- undRegionalpolitikzu verankern.Gemeinde- &RegionalpolitikStufe 1Stufe 2Stufe 3Stufe 4Bestandsaufnahme und DokumentationStrategie und EmpfehlungenHandlungsfelder, Ziele undMaßnahmenpläneLaufendesControllingStandort- undGemeindeentwicklungStufe 5Verabschiedung und ImplementierungMasterplan und laufender ProzessPeriodischnachjustiertStandort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 6332


Stufe 5MasterplanDie höchste Stufe des S5 Programms, dieStufe 5, ist ein regionaler Masterplan alskontinuierliche Grundlage der StandortundRegionalentwicklung.Hier sind alle Ziele und Maßnahmenzusammengefasst.Der S5 Masterplanist integrativerBestandteil derGemeinde- undRegionalpolitikund sichert dieoperativeUmsetzungder Handlungsfelder.Region SonnentalInterkommunaleZusammenarbeitMasterplan2009Stufe 5Masterplan1 | Bestandsaufnahme undDokumentation2 | Strategie und Empfehlungen3 | Handlungsfelder,Ziele und Maßnahmenpläne4 | Verabschiedung undImplementierung5 | Masterplan und laufenderProzessPlanungKontrolleUmsetzungLaufender ProzessStandort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 65Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 6633


Stufe 5MasterplanInhalte Masterplan und Handlungsfelderbeispielhaft:5.2 Handlungsfeld 2Flächen- und Ansiedlungsmanagement1. Gründung Projekt- und StrukturentwicklungsgenossenschaftRegion PSG- Ausgestaltung als Genossenschaft,- Sicherstellung der notwendigen Professionalität fürFlächen-und Ansiedelungsmanagement, Marketing undProjektentwicklung sowie lfd. Baulandsicherstellung- sowie der FinanzierungsressourcenWer?GemeindeRaiffeisenISKBisWannerledigtMärz20081 Installation Entwicklungsleitstelle Regio2 Einwohnerentwicklung und Betreuung3 Flächen- und Ansiedlungsmanagement4 Interkommunale Wirtschaftsregion5 Tourismus6 Standortmarketing7 Verkehrslogistik8 Regionale Energiewirtschaft9 Landwirtschaft2. Entwicklung Gewerbegebiet- Standort, Widmungsfähigkeit BBII für eine erste Fläche von20.000 geklärt- Kauf durch PSG, Beschluss April 08- Ausarbeitung Erschließungskonzept- Ausarbeitung Baurichtlinien zur Verabschiedung an dieGremien und parallel dazu- Ausarbeitung Gewerbepark-Entwicklungskonzept undVermarktungsrahmen- Verabschiedung Entwicklungskonzept und Präsentation andie Bevölkerung- Start Öffentlichkeitsarbeit und gezielte Vermarktung,Kontakt und Anlaufstelle ist das Gemeindeamt /Bürgermeister mit fachlicher Unterstützung der PSG- Laufende Entwicklung und Baulandsicherung im Sinne desGemeinde- und Wirtschaftsentwicklungskonzeptes Sulzbergin Abstimmung mit den Gremien der Gemeinde3. Maßnahmen Wohnbau- Kontaktaufnahme mit privaten Bauträgern undgemeinnützigen Wohnbauträgern ( Vogewosi,Alpenländische)GemeindePSGPSGPSG undGemeindePSGPSG undGemeindePSG undGemeindeGemeindeund PSGerledigt2.Q 082.Q 082.Q 082.HJ 082.HJ2.HJ 08laufendBgm. 2.Q 08Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 67Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 6834


5.2 Handlungsfeld 2Flächen- und AnsiedlungsmanagementWer?BisWannFortsetzung Maßnahmen Wohnbau- Sicherstellung von widmungsfähigen Flächen in derNähe der Ortszentren von Sulzberg und ThalOrtsvorsteher und Bürgermeister- Auswahl der Flächen und Kauf bzw. Vermittlung inAbstimmung mit den Gremien und PSG- Vermarktung und Öffentlichkeitsarbeit(nach innen und außen - vgl. auch HF 5 Ortsmarketing)- Parallel dazu Ausarbeitung Bebauungspläne bzw.Baurichtlinien und Verabschiedung in den GremienBgm./Ortsvorsteherund PSG inAbstimmungmit denGremienGemeindePSGGemeinde undggf. PSGab2.Q 08laufendControllingRegionalentwicklung alslaufender Prozess- Miteinbezug Entwicklung Alte Brauerei in Überlegungenfür Wohnbau (siehe unten)Gemeinde undPSG- Umsetzung bauliche Maßnahmen nach Maßgabe derPlanungs- und Entwicklungsschritte und -ergebnisseBauträger,Investoren,PSG20094. Alte Brauerei- Grundkauf durch die Gemeinde im Jahr 2007 erledigt- Übernahme durch PSG und Genehmigung Gremien- Entwicklung eines Nutzungskonzeptes in RichtungWohn-, Geschäfts- und Dienstleistungszentrum- Vergabe Planung und und Start VermarktungGemeindeGremienPSGGemeindePSGerledigt2.Q 082008Ende2008- Baustart und Umsetzung nach Maßgabe der PlanungsundVermarktungsergebnissePSGStandort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 69Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 7035


ControllingControllingund Zertifizierung1 | Bestandsaufnahme undDokumentation2 | Strategie und Empfehlungen3 | Handlungsfelder,Ziele und Maßnahmenpläne4 | Verabschiedung undImplementierungEinstiegsphaseEinmaligerProzess5 | Masterplan und laufenderProzessPlanungUmsetzungJährlicheNachjustierungdes kommunalenMasterplans5 | Masterplan und laufenderProzessPlanungUmsetzungGemeindeentwicklungals laufenderProzessKontrolleS5 BeraterKontrolleLaufender ProzessLaufender ProzessStandort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 71Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 7236


GroßwalsertalProjekt- und Struktur-entwicklungs-GenossenschaftenProjekt- und StrukturentwicklungsgenossenschaftenIn Zusammenarbeit vonVorarlbergerGemeindeverbandISK Institut für Standort-,Regional- undKommunalentwicklungInterkommunale WirtschaftsregionenOperative Flächenpolitik für einzelneGemeinden und die Region | IKZRaiffeisenlandesbankVorarlberg© Dr. Gerald Mathis | 2011RegionalentwicklungVorarlberg | CommunisStandort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 73Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 7437


Grundmodell PSG für eine GemeindePPP-Modell – Finanzierung auf kommunaler EbeneZweck | Statuten der PSG (1)„Zweck der Genossenschaft ist im Wesentlichen dieFörderung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrerMitgliederdurch die nachhaltige und langfristige Evaluierung,60 %Gemeinde20 %LokaleBankDie PSG arbeitet unternehmerisch,ist aber nicht gewinnorientiert.Beteiligungsverhältnisse sind frei wählbar,Mehrheit sollte aber bei den Kommunen liegen.-Abstimmung mit dem Vlbg. GemeindeverbandISK hält treuhändisch für die RLB Vorarlbergdie Anteile in der PSG.20 %ISK vertrittLandesbankSicherstellung, Bevorratung und den Einkauf vonLiegenschaften,welche die Entwicklung der Gemeinde/der Regionunterstützen undfür die gewerbliche und touristische Entwicklungsowie für Wohnbauzwecke und die Gemeinde- undZentrumsentwicklung als sinnvoll erachtet werden.“Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 75Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 7638


Zweck der PSG (2)So kann der Gegenstand der Genossenschaft umfassen ...Erwerb von LiegenschaftenErschließung und Entwicklung derLiegenschaftenVerwertung, Veräußerung und Verpachtungder erschlossenen und entwickeltenLiegenschaftenBewerbung der Projekte undÖffentlichkeitsarbeitStandortentwicklungsprojekte anregen,entwickeln und aktive Mitarbeit bei derUmsetzungStandortmarketing – Förderung der WirtschaftBetriebsgründungsberatung undAnsiedelungsunterstützungStandort-, Kommunal-, Regional- undWirtschaftsentwicklungNutzen für KommunenInnovatives Finanzierungsmodell (PPP) – privateKapitalbeteiligung in Höhe von 40%Ausgliederung aus dem laufenden HaushaltProfessionelle Begleitung und Know-how durch ISKNachhaltiger Entwicklungsschub für die KommunenSteuervorteile (Vorsteuer-Thematik)Beachtung der Wirtschaftlichkeit... während ein privater Investor ausschließlichseinen Gewinn maximiert, kann die PSG eineoptimale Lösung im Sinne der Gemeinde bzw. imSinne der Region realisieren ...!Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 77Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 7839


Interkommunale oder regionaleZusammenarbeitPSG für eine Region oder mehrere GemeindenIKZ oder regionales ModellNotwendig ist ein vorangehendesRegionalentwicklungskonzeptVerteilungsschlüssel undZusammenarbeitsmodi müssen geklärt sein60 %IKZGemeindeverband20 %LokaleBank20 %ISK vertrittLandesbankWas läuft überdie PSGder Region?ThüringerbergSt. GeroldBlonsSonntag-BuchbodenFontanella-FaschinaRaggal-MarulEs können sich alle Gemeindensofort an der PSG beteiligen.Sie müssen aber nicht.Es können jederzeit weitereMitglieder aufgenommenwerden.Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 79Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 8040


Klassischer Ansatz der VerteilungVariante 1BeteiligungsschlüsselKommunen beteiligen sich analog zum Schlüssel an derGenossenschaft und an allen ProjektenProjektentwicklungen.Entsprechend dem Beteiligungsverhältnis übernehmendie Kommunen für jedes Projekt der PSG Ihren Anteil anHaftungen.Demzufolge gilt es die aus dem jeweiligen Projekterwirtschafteten Erlöse (z.B. in Form von Kommunalsteueretc.) auf die beteiligten Kommunen zu verteilen.Verteilungsschlüssel zur Umlage der Kosten undErlöse auf die Kommunen.Einwohner, Kommunalsteuer, Steuern etc.Offener Ansatz der VerteilungVariante 2Die beteiligten Gemeinden haben jederzeit dieMöglichkeit das Instrumentarium der PSGfür sich als Gemeinde alleine zu nützen.Dabei können sie als Standortgemeinde desbetreffenden Projektes dieses über die PSG (Finanzbeteiligung Bank ) oder gemeinsam mit anderenGemeinden umsetzen. Dies kann von Projekt zu Projektunterschiedlich sein!Projekt aufkommunaler EbeneDie betreffende Gemeinderealisiert das geplante Projektgemeinsam mit RAIBA undISK (PSG), ohne dass eineweitere Gemeinde der Regionsich daran beteiligt.Es bedarf keiner Umlagenbzw. Verteilungsschlüssel!Projekt auf interkommunalerEbeneNeben der Standortgemeindeund den privaten Partnernbeteiligen sich auch andereGemeinden am Projekt.Verteilungsschlüssel - imVerhältnis derRisikoübernahme – ist zudefinieren.Flexibles HandlingStandort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 81Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 8241


GroßwalsertalDas K6 ProgrammK6Interkommunale Projekt- und StrukturentwicklungsgenossenschaftPSGBlonsFontanellaRaggalSonntagSt. GeroldThüringerbergObmann2 Jahrrollierendzwischen denGemeindenGemeindeverbandPSGEntsendung PSG-ObmannInterkommunale MeinungsbildungKontrolleLokale BankISK vertrittLandesbank60 % 20 % 20 %IKZEinzel-ProjekteInterkommunaleStrukturSicherungLeistungserbringungQualitätRegionaleStrukturVorstandObmannGemeindeverbandLokale BankISK60 %20 %20 %• Strategie• Keine Anlassorganisation• Struktur• Lfd. IKZ-Optimierung & Entwicklung• ProjekteStandort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 8342


Ziele des ProjektesLeiblachtalI. Bestandsaufnahme• Wollen wir überhaupt zusammenarbeitenund gemeinsam nach Möglichkeiten suchendie für alle beteiligten Kommunen vonNutzen sein können?1.Wo liegen die Stärken und Potentiale dereinzelnen Gemeindenund der Region?• Überprüfung und Identifizierung vonZusammenarbeitspotentialen imLeiblachtal.• Überprüfung einer gemeindeübergreifendenZusammenarbeitsstruktur – Organisation –Regionalmanagement?• Je nach Ergebnis –Festlegung und Verabschiedung derZusammenarbeitsmodelle2. Was würde jeder Ort nochbrauchen – was fehlt?Wo gibt es Problemeund Engpässe, welchedie weitere Entwicklungbehindern?© Dr. Gerald Mathis 201185© Dr. Gerald Mathis 20118643


I. Bestandsaufnahme3. Präsentation und ZusammenfassungDiskussionWo zeigen sichErgänzungspotentiale -was hat der Eine –was der Andere nicht hat?Wo zeigen sich möglicheZusammenarbeitspotentiale?II. ZielplanungHerausforderungen und Chancen -Visionskandidaten4.Ausarbeitung Visionskandidatenfür IKZWo, in welchen Bereichen könnten wir unseine Zusammenarbeit vorstellen?Was könnten und wollen wir gemeinsammachen?Wo gibt es noch nicht genutzteMöglichkeiten?Wo habe wir gemeinsame Intentionen undAbsichten?Wie könnte Endergebnisse | Visionskandidatenausschauen?Arbeitsgruppen© Dr. Gerald Mathis 201187© Dr. Gerald Mathis 20118844


II. ZielplanungAusarbeitung von Handlungsfeldern IKZ5.Um was müssten wir unskümmern?Was ist zu tun, damit unsererZusammenarbeitspotentialeumgesetzt werden könnenUm was müssen wir uns kümmern?Wie können wir Potentiale in nutzbareErfolge umwandeln?II. ZielplanungBewertung der Ergebnisse –Festlegung der Handlungsfelder6.Was sind die wichtigstenHandlungsfelder und Themen?Um was wollen wir uns konkret kümmern?Welche Themen haben die größteBedeutung, das größte Gewicht für denErfolg der IKZ?Was ist zu tun damit unsererVisionskandidaten zur IKZ Realität werden?Welche Maßnahmenmüssen wir setzen um erfolgreich zu sein?Wertung:Alle TeilnehmerDas wichtigste ThemaDas zweitwichtigste ThemaDas drittwichtigste ThemaDas viertwichtigste ThemaDas fünftwichtigste ThemaDas sechstwichtigste ThemaDas siebtwichtigste Thema- 7 Punkte- 6 Punkte- 5 Punkte- 4 Punkte- 3 Punkte- 2 Punkte- 1 Punkt© Dr. Gerald Mathis 201189© Dr. Gerald Mathis 20119045


III. Maßnahmen und UmsetzungZielfotografieIII. Maßnahmen und UmsetzungMaßnahmenplanung7.Formulierung der Ziele zu denwichtigsten Handlungsfeldern.8.Festlegung der Maßnahmen undAktionenWann wären wir zufrieden? WelcherZustand wäre für uns ideal?Was sind die Merkmale der Zielerreichung?An was erkennen wir, dass wir das Zielerreicht haben?Was für Maßnahmen und Aktionen sindnotwendig um die gewünschtenZielzustände zu erreichen?Welche Instrumente wollen wir einsetzen?Gruppenarbeit.© Dr. Gerald Mathis 201191© Dr. Gerald Mathis 20119246


IV. Verabschiedung und Start9.Festlegung | SicherstellungOrganisation und RessourcenStart der ProjekteUmfang K61. Bestandaufnahme | BasisanalyseK6Festlegung und Sicherstellung derOrganisation, der Ressourcen und deslaufenden BetriebesVerabschiedung und Start der vereinbartenVorgehensweise.Sicherstellung | Controlling des laufendenBetriebes2. Arbeitssitzung | 21.3.2011Bestandserhebung und Einstieg2. Arbeitssitzung | 13.4.2011Herausforderungen und Chancenfür das Leiblachtal | Zielplanung3. Arbeitssitzung | 9.5.2011Ziele und Strategien4. Arbeitssitzung | 15.6.2011Maßnahmen zur Umsetzungder Strategien5. Arbeitssitzung | 12.9.2011Festlegung Organisation und Betrieb© Dr. Gerald Mathis 201193© Dr. Gerald Mathis 20119447


UmsetzungK6GemeindeverbandK6Handlungsfelder und Themen?LeiblachtalEichenbergHohenweilerHörbranzLochauMöggersGemeindeverbandRegio | IKZLeiblachtalLeiblachtal1. Gemeinsames Standortmarketing 542. GemeindeübergreifendeZusammenarbeitsstruktur3. Wirtschaftsentwicklung/ Arbeitsplätze / Betriebsgebietsentwicklung4. Wohnraum/Wohnqualität/Einwohnerentwicklung 395. Energiemanagement und -politik 247. Verwaltung gemeinsam optimieren 228. Tourismus 229. Bildung 225252StandortmarketingEnergiemanagementInfrastrukturVerwaltungWirtschaftsentwicklungWohnraumentwicklungTourismusBildung• Der Gemeindeverband übernimmt die Agenden dergemeindübergreifenden und InterkommunalenZusammenarbeit.• Die Obmannschaft wird rollierend alle 2 Jahre(jährlich ?)von einem Bürgermeister wahrgenommen.• Leitlinien des Agierens sind die im gegenständlichenProzess erarbeiteten Handlungsfelder mit Zielen undMaßnahmen• Fallweise Projektorganisation – fallweisekontinuierliche OrganisationInterkommunale Zusammenarbeit © 2011 Dr. Gerald Mathis 95© Dr. Gerald Mathis 2011 9648


Gründung PSGK6OrganisationK660 %Gemeindeverband20 %LokaleBank20 %ISK vertrittLandesbankEichenbergHohenweilerHörbranzLochauMöggersGemeindeverbandRegio oder IKZLeiblachtalLeiblachtalVorstandObmannGemeindeverbandLokale BankISKWirtschaftsentwicklungWohnraumentwicklungStandortmarketingPSGPSGPSG• Die PSG übernimmt operative Aufgaben aufbauendauf den erarbeiteten Zielen und Maßnahmen infolgenden Handlungsfeldern:WirtschaftsentwicklungWohnraumentwicklung• Beratung und Begleitung im Bereich:StandortmarketingEnergiemanagementInfrastrukturVerwaltungTourismus | prüfenBildung | pendentProjektProjekt© Dr. Gerald Mathis 2011 97© Dr. Gerald Mathis 2011 9849


PSG fürAlle & EineK6RahmenbedingungenK6EichenbergHohenweilerHörbranzLochauMöggersGemeindeverbandRegio oder IKZLeiblachtalLeiblachtalEichenbergHohenweilerHörbranzLochauMöggersGemeindeverbandRegio oder IKZLeiblachtalLeiblachtal• Die PSG steht dem Gemeindeverband – also allenGemeinden zusammen, wie auch den einzelnenGemeinden zur Verfügung.• Finanzierungsunterstützung durch dritte (40%)• Know-how und operative Umsetzung• Punktuelle Begleitung auch bei anderen Projektenund Handlungsfeldern möglich• Es gibt eine handlungsfähige Struktur, wir könnenanfangen zu arbeiten.• Handlungsfelder werden von einer Organisationgetragen• Gemeindeverband baut auf bestehende Aktivitätenauf und ist kostengünstig.• Ziele und Maßnahmen sind in einer ersten Stufefestgelegt• Kontinuierliche Organisation wird von Drittenmitgetragen• Know-how und Investitionsbeteiligung Dritter• Laufende Unterstützung durch PSG• Förderfreundliches Klima | Land VLBG© Dr. Gerald Mathis 2011 99© Dr. Gerald Mathis 2011 10050


LiteraturPitlik Hans, Wirth Klaus, Lehner Barbera (2010): Gemeindestruktur undGemeindekooperation. Wien: Österreichisches Institut für Wirtschaftsforschung, KDZ-Zentrum für Verwaltungsforschung. Im Auftrag des Bundesministeriums für Finanzen.Blume Lorenz (2009): Regionale Institutionen und Wachstum.Sozialkapital,Kommunalverfassungen und interkommunale Kooperationen aus regional- undinstitutionenökonomischer Perspektive. Marburg: Metropolis.Steiner Reto (2003): Gemeindezusammenschlüsse können Erwartungen nicht immererfüllen. Leistungsniveau geht nach oben, Teilnahme geht zurück. In: Neue ZürcherZeitung, 04.02.2003, Nr. 28. S. 13.Steiner Reto (2010): Gemeindefusionen – Erfahrungen aus der Schweiz.Vortragsunterlagen. Vortrag FH Oberösterreich am 19.Oktober 2010.Steiner Reto (2007):Interkommunale Zusammenarbeit als Standortvorteil: Trends inEuropa. Vortragsunterlagen. Vortrag Fachhochschule Kärnten am 24. Mai 2007.Institut für Standort-, Regional- und KommunalentwicklungDornbirnVielen Dank für IhreAufmerksamkeit!„Interkommunale Zusammenarbeit im Spannungsfeld der Finanznot.“ (2005) In: DieGemeinde. Zeitschrift für Städte und Gemeinden. Organ des Gemeindetages Baden-Württemberg. Stuttgart, 128. JG. 31. Oktober 2005.Matschek Markus (2011): Interkommunale Zusammenarbeit (IKZ).Rahmenbedingungen kooperativer gemeindlicher Aufgabenerfüllung.Organisationsformen und Erfolgsfaktoren sowie – empirische Studien zum Thema(Beispiel Kärnten). In: RFG SCHRIFTENREIHERECHT & FINANZEN FURGEMEINDEN 02/2011: Wien: ManzStandort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 101Standort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 10251


KontaktHauptsitz:J. G. Ulmer-Strasse 21A-6850 DornbirnTelefon +43 5572 / 372 372Telefax +43 5572 / 372 372-24Repräsentanz Schweiz:Lerchentalstrasse 29CH-9016 St. GallenTelefon +41 71 / 288 00 15Telefax +41 71 / 288 00 14Repräsentanz Deutschland:Bahnhofstrasse 8D-88161 LindenbergTelefon +49 8381 / 89164 82Telefax +49 8381 / 89164 81office@isk-institut.comwww.isk-institut.comStandort- und Wirtschaftsentwicklung © 2010 Dr.Gerald Mathis 10352

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