“yes” to more opportunities for success? Then say - IPM GmbH

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INHALT
Im Fokus: Industrieforum Wolfsburg 2012
„Globalisierung und Innovation: Paradigmen der Zukunft!“
Konferenzprogramm, Innovation Guide
Profile der Redner, Aussteller, Sponsoren, Partner
Megatrends 2022: Implikationen für den Einkauf
Prof. Dr. Holger Schiele, Niels Pulles,
Klaus-Johannes Möller, Universität Twente
Manufacturing Performance:
Der Status quo bei deutschen Unternehmen
Dr. Pan Theo Grosse-Ruyken, Prof. Dr. Stephan M. Wagner,
Ruben Jönke, ETH Zürich
Industrieforum Wolfsburg 2012
I/2012
AUTOMOTIVE
Gestaltungsansätze zur kooperativen
Innovationsgenerierung
Dr. Bernd Martens, Dr. Tanja Ernst, Til Fabio Schäfer,
Volkswagen Aktiengesellschaft
Ansätze zur Optimierung der Distributionsprozesse
in der Automobilindustrie
Thomas Zernechel, Dr. Volker Schmidt, Dr. Ansgar Hermes,
Volkswagen Aktiengesellschaft
Lichttechnologie zur Oberflächenkontrolle in der
Automobilindustrie
Dr. Klaus Radermacher, uwe braun GmbH
TM

Rocking the Hybrid.
Der neue Touareg.
Der erste
Wer ein verbrauchs- und emissionsarmes Auto fahren wollte, musste auf wirkliches
Fahrvergnügen bisher viel zu oft verzichten. Bei der Entwicklung der Hybrid*-Technologie
im neuen Touareg wollten wir deshalb einen Antrieb schaffen, der genauso
nachhaltig fasziniert, wie er CO2-Ausstoß und Kraftstoffkonsum reduziert. Wie sich
diese zukunftsweisende Verbindung aus dem Vortrieb eines V6-TSI-Aggregats und der
Effizienz eines Elektromotors anfühlt, sollten Sie jedoch am besten selbst erleben.
*Touareg, V6-TSI Hybrid, 245 kW (333 PS) und 34,3 kW (46 PS), Kraftstoffverbrauch, l/100 km, innerorts 8,7/außerorts 7,9/
kombiniert 8,2; CO2-Emission, kombiniert 193 g/km. Gemäß RL 1999/100/EG, abhängig von Fahrweise, Straßen- und
Verkehrsverhältnissen. Abbildung zeigt Sonderausstattung gegen Mehrpreis.
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der Vernunft von
Langeweile befreit.
Die Automobilindustrie im Wandel:
Paradigmen der Zukunft!
C
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CMY
K

AUTOMOTIVE
TM
Editorial
Die vorliegende Ausgabe von Supply Chain Management TM beinhaltet einen
Sonderteil zum Industrieforum Wolfsburg 2012. Auf dieser internationalen
Fachkonferenz diskutiert Volkswagen mit seinen Zulieferern und weiteren Experten
aus der Industrie, Wirtschaft und Politik das Themenfeld „Globalisierung
und Innovation: Paradigmen der Zukunft!“ Der erste Konferenztag widmet
sich dem Thema „Erfolgspotenzial Nord-/Südamerika“, am zweiten Tag
steht der Themenbereich „Elektromobilität/Vernetztes Automobil“ im Fokus.
Neben Fachvorträgen und Expertenworkshops wird zu einem Wissenschaftssymposium
eingeladen, auf dem Promovenden aktuelle Forschungsergebnisse
im Kontext der Beschaffung vorstellen.
In Grundlagenbeiträgen werden die Megatrends im Jahr 2022 sowie die
daraus resultierenden Implikationen für den Einkauf diskutiert und die
Ergebnisse einer Studie vorgestellt, welche die Manufacturing Performance in
sechs verschiedenen Industrien untersucht. Praxisbeiträge analysieren Gestaltungsansätze
zur kooperativen Innovationsgenerierung, erörtern Ansätze zur
Optimierung der Distributionslogistik und erläutern den Einsatz der Lichttechnologie
zur Oberflächenkontrolle in der Automobilindustrie.
Prof. Dr. Johannes Walther Dr. Francisco J. Garcia Sanz
Leiter, Institut für Mitglied des Vorstands
Produktionsmanagement der Volkswagen AG
Herausgeber Mitherausgeber
s u p p l y chain management i /2012
3

Gateway to Asia
NTT Communications ist der Daten- und
IP-Dienste-Geschäftsbereich der Nippon Telegraph &
Telephone Corporation (NTT), dem führenden
Telekommunikationskonzern unter den Fortune Global 500.
ICT-Verordnungen sowie Import- und Exportbestimmungen fallen je
nach Region sehr unterschiedlich aus – um nationale Gesetzgebungen
auch im Detail zu verstehen und mögliche Hindernisse zu vermeiden,
ist das Wissen um lokale Besonderheiten von unschätzbarem Wert.
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Grundlagenbeiträge
Megatrends 2022:
Implikationen für den Einkauf
Prof. Dr. Holger Schiele, Niels Pulles,
Klaus-Johannes Möller, Universität Twente 7
Manufacturing Performance:
Der Status quo bei deutschen Unternehmen
Dr. Pan Theo Grosse-Ruyken,
Prof. Dr. Stephan M. Wagner,
Ruben Jönke, ETH Zürich 13
Praxisbeiträge
Gestaltungsansätze zur kooperativen
Innovationsgenerierung
Dr. Bernd Martens, Dr. Tanja Ernst,
Til Fabio Schäfer,
Volkswagen Aktiengesellschaft 21
Ansätze zur Optimierung der
Distributionsprozesse in der
Automobilindustrie
Thomas Zernechel,
Dr. Volker Schmidt, Dr. Ansgar Hermes,
Volkswagen Aktiengesellschaft 29
Lichttechnologie zur Oberflächenkontrolle
in der Automobilindustrie
Dr. Klaus Radermacher, uwe braun GmbH 35
Im Fokus:
Industrieforum Wolfsburg 2012 41
Grußwort 42
Partner und Sponsoren 43
Aussteller 44
Ausstellungsplan 45
Innovation Guide 46
Programm: Mittwoch, 13. Juni 2012 50
Referentenprofile 52
Programm: Donnerstag, 14. Juni 2012 84
Referentenprofile 86
Rezensionen 107
Editorial 3
Autorenverzeichnis 12
Veranstaltungen 39
Impressum 105
Inserentenverzeichnis 26
Inhalt
Megatrends 2022: Implikationen für den Einkauf
Prof. Dr. Holger Schiele, Niels Pulles, Klaus-Johannes Möller,
Universität Twente
Welchen Einflussfaktoren sieht sich der Einkauf die nächsten
Jahre ausgesetzt und was sind die zentralen Herausforderungen,
denen er sich bis zum Jahr 2022 stellen muss? Im Beitrag werden
fünf Megatrends vorgestellt sowie Maßnahmen, mittels derer sich
Unternehmen auf diese Megatrends vorbereiten. Aus den Ergebnissen
geht hervor, dass sich führende Unternehmen oftmals besser
auf die Auswirkungen von Megatrends einstellen, während
weniger erfolgreiche Unternehmen Trends offenbar eher reaktiv
abwarten. Grundsätzlich sollten Megatrends immer wieder neu
bewertet und kritisch hinterfragt werden, um Fehleinschätzungen
durch Trendabweichungen zu verhindern. Seite 7
Manufacturing Performance:
Der Status quo bei deutschen Unternehmen
Dr. Pan Theo Grosse-Ruyken, Prof. Dr. Stephan M. Wagner,
Ruben Jönke, ETH Zürich
Insbesondere angesichts des globalen Wettbewerbs ist eine hohe
Manufacturing Performance, also Spitzenleistungen im gesamten
Fertigungsprozess, für produzierende Unternehmen ein wichtiger
Schlüssel zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen. Um herauszufinden,
wie gut Unternehmen heutzutage in der Manufacturing
Performance abschneiden, untersucht die vorliegende Studie
die Manufacturing Performance Kategorien Fertigungsqualität,
Flexibilität in der Produktion, Lieferfähigkeit und Produktionskosten
bei 349 Unternehmen aus sechs verschiedenen Industrien.
Die Ergebnisse zeigen, dass eine durchschnittliche Manufacturing
Performance von nur 65,9 % erreicht wird. Seite 13
Gestaltungsansätze zur kooperativen
Innovationsgenerierung
Dr. Bernd Martens, Dr. Tanja Ernst, Til Fabio Schäfer,
Volkswagen Aktiengesellschaft
Ausgehend von den Rahmenbedingungen auf den Beschaffungsmärkten
erfolgt im Beitrag eine theoretische Ableitung der
relevanten Einflussfaktoren auf partnerschaftliche Beziehungen.
Insbesondere das Konstrukt Opportunismus und Informationsasymmetrien
als seine zentralen Antezedenzen stehen hier im
Fokus. Basierend auf dieser theoretischen Verankerung wird ein
Konzept zur Verringerung von Informationsungleichgewichten
in organisationalen Partnerschaften entwickelt. Ziel des Konzepts
ist die Ableitung zentraler Handlungsempfehlungen für die Gestaltung
von Rahmenbedingungen und Anreizsystemen für Kooperationen
zwischen OEMs und Lieferanten, insbesondere zur
Innovationsgenerierung. Seite 21
Ansätze zur Optimierung der Distributionsprozesse
in der Automobilindustrie
Thomas Zernechel, Dr. Volker Schmidt, Dr. Ansgar Hermes,
Volkswagen Aktiengesellschaft
Vor dem Hintergrund der enormen Herausforderungen in der
Automobilindustrie ist es nicht mehr ausreichend, Logistiknetzwerke
in fest definierten Abständen zu planen und bis zum
nächsten Planungsdurchlauf in einen operativen Serienbetrieb
zu übergeben. Vielmehr ist eine permanente, ganzheitliche und
dynamische Planung und Steuerung der Netzwerke notwendig,
die eine zuverlässige, schnelle, kostengünstige und nachhaltige
Logistik sicherstellen. Am Beispiel der Distributionslogistik, die
für die Versorgung des Kunden mit Fertigfahrzeugen zuständig
ist, werden in diesem Artikel drei Strategien vorgestellt, die eine
solche Planung und Steuerung ermöglichen. Seite 29
s u p p l y chain management i /2012
5

Photo: Volkswagen AG
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megatrends 2022:
megatrends 2022
Implikationen für den Einkauf
Prof. Dr. Holger Schiele, Niels Pulles, Klaus-Johannes Möller, Universität Twente
Zusammenfassung
Welchen Einflussfaktoren sieht sich der Einkauf
die nächsten Jahre ausgesetzt und was sind die
zentralen Herausforderungen, denen er sich bis
zum Jahr 2022 stellen muss?
Da der Einkauf die zentrale Schnittstelle zwischen Unternehmen
und der Angebotsseite des Marktes darstellt, ist die Identifikation
von langfristigen externen Veränderungen, sogenannten
Megatrends, hilfreich. Aufgrund ihres lang andauernden und
globalen Einflusses wird angenommen, dass die Auswirkungen
von Megatrends das Handeln von Gesellschaften, Unternehmen
und Regierungen für lange Zeit beeinflussen werden.
In der vorliegenden Studie werden fünf Megatrends vorgestellt
sowie Maßnahmen, mittels derer sich Unternehmen auf diese
Megatrends vorbereiten. Aus den Ergebnissen geht hervor, dass
sich führende Unternehmen oftmals besser auf die Auswirkungen
von Megatrends einstellen, während weniger erfolgreiche Unternehmen
Trends offenbar eher reaktiv abwarten. Relativierend lässt
sich feststellen, dass die Megatrends immer wieder neu bewertet
und kritisch hinterfragt werden sollten, um Fehleinschätzungen
durch Trendabweichungen zu verhindern.
Die Notwendigkeit, sich frühzeitig auf
Veränderungen vorzubereiten
Die Zukunft vorherzusagen
ist unmöglich, jedoch lassen sich
lang andauernde Trends oder
Megatrends identifizieren und
ökonomisch nutzen. Unternehmen,
die sich frühzeitig auf die in
Megatrends implizierten zukünftigen
Veränderungen vorbereiten,
versetzen sich hierdurch in
die Lage, Chancen effektiver nutzen
und Risiken früher erkennen
zu können.
Die derzeit steigende Anzahl
von Studien über Megatrends
belegt die zunehmende Bedeutung
der Thematik. Jedoch ist
der Großteil dieser Studien von
nicht-wissenschaftlicher Natur.
Die vorliegende Studie ist somit
eine der ersten, die die Bedeu-
Verbreitung
tung von Megatrends und die Reaktionen von Firmen mittels
empirischer Daten unterlegt.
Der Megatrend­Ansatz: Lang
andauernde , multidisziplinäre Trends
Der Begriff Megatrend wurde von John Naisbitt in seinem
gleichnamigen Buch „Megatrends“, publiziert im Jahr
1982, maßgeblich geprägt. In seinem Buch identifizierte
Naisbitt zehn Megatrends für die kommenden Jahrzehnte
[Naisbitt 1982]. In der Trendforschung wird zwischen verschiedenen
Trendarten wie Metatrends, sozio kulturellen
Trends und Konsumtrends unterschieden. Die Einordnung
in eine dieser Trendkategorien erfolgt je nach Relevanz,
Dauer und Intensität des jeweiligen Trends [Horx/Huber/
Steinle/Wenzel 2007].
Was genau ist ein Megatrend? Grundsätzlich können
Megatrends als weitreichende Veränderungen sozialer und
technologischer sowie ökonomischer und politischer Bedingungen
gesehen werden [Naisbitt/Aburdene 1990]. Ein
jeder Megatrend zeigt die folgenden drei Charakteristika:
1. Die Entwicklung von Megatrends erfolgt stufenweise.
Ist diese einmal abgeschlossen, hält ihr Einfluss bis zu
25 Jahre oder länger an [Naisbitt/Aburdene 1990].
2. Megatrends wirken sich auf viele verschiedene Lebensbereiche
aus.
Zeit
2011 2020
Quelle: Procurement Intelligence Unit, Naisbitt (1982)
Abb. 1: Die Megatrend­Logik [Naisbitt 1982]
Mikrotrends
Megatrend 1
Megatrend 2
Megatrend n
s u p p l y chain management i /2012 7

megatrends 2022
3. Megatrends haben einen globalen Charakter; jedoch
kann dieser globale Charakter in einer Region stärker
ausgeprägt sein als in einer anderen [Horx/Huber/
Steinle/Wenzel 2007].
Zudem besteht ein Megatrend aus verschiedenen kleineren
Trends, so genannten Mikrotrends. (Abb. 1).
Forschungsmethode: Identifikation der
Megatrends in drei Schritten
Im Rahmen einer umfangreichen Studie hat die h&z
Unternehmensberatung und die Procurement Intelligence
Unit (PIU) unter Beteiligung der Universität Twente drei
Workshops in Europa (München), Amerika (New York)
und Asien (Shanghai) veranstaltet [h&z consulting 2011].
Teilnehmer waren Einkaufsleiter internationaler Konzerne
sowie Beschaffungsprofessoren, die in den Workshops
Megatrends und deren Bedeutung für den Einkauf herausgearbeitet
haben. Ergänzend zu den Expertenworkshops
haben wir die gut 200 Teilnehmer eines NEVI-Kongresses
zum Thema „Trends im Einkauf“ in Nyenrode (NL) gebeten,
die Wichtigkeit der von den Workshopteilnehmern
identifizierten Megatrends anzugeben und die Reaktionen
ihrer Unternehmen zu beschreiben.
Richtig ist, dass durch eine repräsentative Gruppe als
relevant identifizierte Trends nicht im naturwissenschaftlichen
Sinne als „bewiesen“ angesehen werden können.
Da Trends jedoch maßgeblich durch die handelnden Akteure
selber bestimmt werden, entbehrt die Befragungsmethode
nicht innewohnender Plausibilität. Im finalen
Schritt der Studie wurden die identifizierten Megatrends
schließlich durch eine intensive Literaturrecherche kritisch
überprüft.
8
Corporate Social
Responsibility (CSR)
wird als zunehmend
bedeutsamer eingestuft
Demografischer
Rückgang wird vermutlich
mehr Einfluss
haben sowohl im Hinblick
auf qualifizierte
Facharbeit als auch für
Niedriglohntätigkeiten
Quelle: h&z Workshop-Teilnehmer
s u p p l y chain management i /2012
Zunahme von
Umwelt- und
Sozialver-
antwortung
Demografischer
Wandel
Verschiebung der
ökonomischen
Wachstumszentren
Fünf Megatrends, von denen
maßgebliche Einflüsse auf den Einkauf
von morgen erwartet werden
Beschleunigung des technologischen Fortschritts
Im Allgemeinen ist ein globaler Zuwachs von Forschern
und wissenschaftlichen Publikationen zu beobachten. In
diesem Zusammenhang ist festzustellen, dass die Anzahl
der wissenschaftlichen Publikationen im Verhältnis zur
Anzahl der Forscher wesentlich stärker gestiegen ist. Dies
lässt auf einen Anstieg der Pro-Kopf-Produktivität von
Forschern schließen [UNESCO 2010]. Generell steigt die
Anzahl von Innovationen in Schwellenländern wesentlich
schneller als in den Industriestaaten, wobei relativierend
anzumerken ist, dass die Menge an Publikationen noch
nicht zwingend deren wirtschaftsrelevante Qualität widerspiegeln
muss. Recht unzweideutig ist in jedem Fall der
Trend zur Verlagerung von Innovationstätigkeit aus den
Labors großer Hersteller hin zu Lieferanten.
Mögliche Reaktionen von Unternehmen auf den Trend
zur Innovationsbeschleunigung und -verlagerung sind die
frühzeitige Einkaufs- und Lieferanteneinbindung, „Valuesourcing“
und „Reverse Marketing“, um die Attraktivität des
kaufenden Unternehmens für innovative Lieferanten auf dem
Beschaffungsmarkt zu steigern. Aus dieser Studie geht hervor,
dass sich besonders führende Unternehmen darum bemühen,
bei ihren innovativen Lieferanten den Status eines „preferred
customer“ zu erlangen. Einen solchen Vorzugskundenstatus
hat ein Unternehmen erreicht, wenn es vom Lieferanten
bevorzugte Ressourcen-Zuteilung erhält. Lieferanten stellen
Vorzugskunden beispielsweise ihr bestes Personal für gemeinsame
Produktentwicklungen zur Verfügung und passen ihre
Leistungen an die individuellen Kundenwünsche an. Zudem
Beschleunigung
des technologischen
Fortschritts
Verände-
rungen in
politischer
& makro-
ökono-
mischer
Umgebung
Innovationen (von
Lieferanten) werden
als entscheidender
Erfolgsfaktor gesehen
Grundlegende
Marktinstabilitäten
kommen häufiger vor
und die Verfügbarkeit
von Rohstoffen könnte
kritischer werden
Nachfrage und Wachstum in traditionellen Märkten (Industrieländer) werden vermutlich
abnehmen, während die Wachstumsprognosen für Entwicklungsländer positiv sind.
Abb. 2: Globale Megatrends [h&z Workshop­Teilnehmer]

Abnahme Ressourcenintensität im Zeitablauf
profitieren Vorzugskunden von den Innovationen der Lieferanten
[Schiele/Veldman/Hüttinger 2010]. Eine zunehmend
praktizierte Möglichkeit für Unternehmen, auf den Megatrend
der Beschleunigung des technologischen Fortschritts
zu reagieren, ist es, die relevanten Innovationslieferanten zu
identifizieren und dort „preferred customer“ Status anzustreben,
bevor ihre Wettbewerber auf die gleichen innovationstreibenden
Lieferanten aufmerksam werden.
megatrends 2022
zuwirken, haben insbesondere
führende Unternehmen umfangreicheRisikomanagementprogramme
eingeführt oder bereits
bestehende Praktiken dieser Art
intensiviert. Vor dem Hintergrund
des Megatrends politische
Instabilität wird deutlich, das
Risikomanagement gekommen
ist, um zu bleiben.
Aufgrund der abnehmenden
Ressourcenintensität (Abb. 3) als
Folge des technologischen Fortschritts
ist jedoch abzuwarten,
ob die aktuelle Rohstoff- und
Ressourcenknappheit als ein
dauerhaftes oder vorübergehen-
Quelle: Arbeitsgemeinschaft Energiebilanzen, Statistisches Bundesamt, IdW (2011)
des Phänomen zu betrachten ist.
Abb. 3: Abnahme der Ressourcenintensität im Zeitablauf [Statistisches Bundeamt 2011] Denn zur Erbringung gleicher
Leistungen werden kontinuierlich
weniger Rohstoffe benötigt, was den Megatrend infrage
stellen könnte.
Veränderungen in der politischen und
Verschiebung der ökonomischen Wachstumszentren
Die Entwicklungs- und Schwellenländer, allen voran
die BRIC-Staaten, werden noch immer als die treibenden
Kräfte des globalen Wirtschaftswachstums gesehen. Begünstigt
durch das starke Wachstum in diesen Ländern,
wird erwartet, dass sich bis 2030 eine globale Mittelklasse
entwickelt, die bis zu drei Milliarden Menschen umfasst,
makroökonomischen Umgebung
deren Konsumverhalten sich sehr stark an dem der west-
Zugleich wird von den Befragten in den nächsten Jahren lichen Länder orientiert. Diese globale Mittelklasse soll
eine zunehmende Verknappung von Rohstoffen erwartet. größtenteils in schnell wachsenden Großstädten entstehen
Zum einen wird der Zugang zu Rohmaterialien Entwicklung als zuneh- der und Arbeitsplätze somit den Mikrotrend in der Automobilindustrie der Urbanisierung widerspie- von 2002 bis
mend kritisch eingestuft und zum anderen erhöhen sich die
Preise durch die steigende Rohgeln.
2015
stoffnachfrage, die durch das starke
Wachstum der Schwellenländer
verursacht wird. Außerdem ist zu
4500
4000
beobachten, dass Regierungen mit 3500
2002
Hilfe von Staatsfonds zunehmend
in die globalen Märkte eingreifen,
3000
Entwicklung bis 2015
um sich strategische Ressourcen 2500
zu sichern. Generell wird daher 2000
ein weiterer Zuwachs von finanziellen
Spekulationen in Rohstoffe
1500
erwartet. So stieg das Investitions- 1000
volumen in Rohstoffderivate von
13 Mrd. Euro im Jahr 2003 auf 205
500
Mrd. Euro im Jahr 2005 [Europäische
Kommission 2011]. Die Konsequenz
aus dieser Entwicklung
ist, dass Rohstoffmärkte nicht
mehr ausschließlich von der realen
Wirtschaft beeinflusst werden.
0
Um der makroökonomi- Abb. 4: Entwicklung der Arbeitsplätze in der Automobilindustrie [Dannenberg/
schen Unsicherheit entgegen-
Kleinhans 2004]
Arbeitsplätze (in Tausend)
Europa
Nordamerika
Japan
Südkorea, Indien
China
Südamerika
Rest der Welt
s u p p l y chain management i /2012 9

megatrends 2022
Eine Möglichkeit für Unternehmen vom Boom und von
den niedrigen Kostenstrukturen in Schwellenländern zu
profitieren, könnte die Einrichtung global verteilter Organisationsformen
im Rahmen von Offshoring- und Outsourcingaktivitäten
sein. Hierbei ist jedoch abzuwarten, ob sich
z. B. chinesische Lieferanten nicht zu Wettbewerbern entwickeln.
Es gilt in diesem Zusammenhang allerdings auch festzustellen,
dass Europa in Zukunft, gemessen in absoluten
Zahlen, wahrscheinlich der Standort mit den meisten Arbeitsplätzen
in der Automobilindustrie sein wird (Abb. 4).
Kritisch ist ferner zu bemerken, dass beispielsweise
das BSP pro Kopf in Deutschland in den letzten 25 Jahren
stärker gewachsen ist als beispielsweise in Brasilien [OECD
2011]. Ein automatischer Bedeutungsverlust traditioneller
Industrieländer ist somit kritisch und fallbezogen zu prüfen.
Demografischer Rückgang
In den nächsten zehn Jahren wird in den meisten Industriestaaten
mit einem Fachkräftemangel gerechnet, der das
Resultat von alternden Bevölkerungen und niedrigen Geburtenraten
ist. Im Gegensatz zu China und den meisten
Ländern in Europa, die mit einem Bevölkerungsrückgang
zu kämpfen haben, wird sich der Anteil der sich im erwerbstätigen
Alter befindenden Bevölkerung in den Entwicklungsländern
stark erhöhen und für einen Bevölkerungsüberschuss
sorgen.
Um den Konsequenzen des drohenden Fachkräftemangels
in Industriestaaten entgegenzuwirken, können Unternehmen
durch internes Marketing die Position des Einkaufs
innerhalb des Unternehmens verstärken und so die Attraktivität
dieses Bereichs steigern. Eine weitere Reaktion auf
den bevorstehenden „war for talents“ ist die Einführung
Besonders führende Unternehmen sind darum
bemüht , bei ihren innovativen Lieferanten den Status
eines „preferred customer“ zu erlangen.
von karrierefördernden Angeboten für „high potentials“,
wie z. B. die Unterstützung von Master- und Promotionsprogrammen.
Es bleibt jedoch abzuwarten, ob der „war for
talents“ nicht nur eine vorübergehende Erscheinung ist, da
der demografische Rückgang, wie er sich in vielen Industriestaaten
abzeichnet, eine wirtschaftliche Stagnation einleiten
kann. Das Schicksal Japans, einer kontinuierlichen
Stagnation, könnte somit auch anderswo Realität werden
[Coulmas 2011]. Es ist ferner zu beachten, dass die Geburtenraten
nahezu global zurückgehen, also auch in den
Entwicklungsländern und ohne Trendumkehr auch dort
mittelfristig ähnliche demografische Probleme entstehen
könnten [United Nations 2009]. So ist beispielsweise die
Geburtenrate in Brasilien bereits unter die bevölkerungserhaltende
Reproduktionsrate gefallen und nähert sich sukzessive
europäischen Verhältnissen an.
10
s u p p l y chain management i /2012
Zunahme von Umwelt­ und Sozialverantwortung
Nie zuvor war das Bewusstsein für Corporate Social
Responsility (CSR) so stark wie heute. Daher wird erwartet,
dass CSR auch in Zukunft eines der zentralen Themen
für Unternehmen bleiben wird, angetrieben durch Konsumenten
mit einem hohen sozialen und ökologischen
Anspruch sowie durch die Einführung von Gesetzen zum
Umweltschutz und zum sozialeren Handeln. Als Folge dessen
könnte sowohl in Industriestaaten als auch in Schwellen-
und Entwicklungsländern der Anteil an erneuerbaren
Energiequellen auch weit über das Jahr 2020 hinaus steigen.
Weltweite Investitionen in erneuerbare Energiequellen sind
von 130 Mrd. US-Dollar im Jahr 2008 über 160 Mrd. US-
Dollar im Jahr 2009 bis hin zu 210 Mrd. US-Dollar im Jahr
2010 gestiegen [REN21 2011].
Auffallend ist, dass verstärkt führende Unternehmen
bereits CSR-Aspekte in ihre Lieferantenentwicklung und
-bewertung aufgenommen haben. Aktuell sind in Niedriglohnländern
jedoch deutliche Diskrepanzen zwischen Realität
und Anspruch bei der Umsetzung von CSR zu verzeichnen.
Die Workshops in der Triade zeigten zudem, dass CSR außerhalb
Europas noch nicht vollständig „angekommen“ ist. Auch
hieraus ergibt sich ein trendbeeinträchtigendes Potenzial.
Verlinkung und gegenseitige Verstärkung
der Megatrends
Die fünf vorgestellten Megatrends sind nicht nur separat,
sondern auch in ihrer Gesamtheit zu betrachten. So haben
die Megatrends Beschleunigung des technologischen Fortschritts,
Veränderungen in der politischen und makroökonomischen
Umgebung, Verschiebung der ökonomischen
Wachstumszentren und Zunahme von Umwelt- und Sozialverantwortung
eine Gemeinsamkeit, die sich wie ein roter
Faden durch diese vier Megatrends hindurch
zieht. Diese Gemeinsamkeit ist die
wachsende Bedeutung von umweltfreundlichen
und nachhaltigen Technologien. Die
Verknappung vieler Rohstoffe geht einher
mit einer global steigenden Nachfrage nach
Rohstoffen, die durch den Eingriff von Staaten
und vermehrte Finanzspekulationen angetrieben wird.
Zudem kann erwartet werden, dass Konsumentenwünsche
in Bezug auf die CSR von Unternehmen zukünftig noch
anspruchsvoller sein werden und sich die Forderung nach
ethischem und nachhaltigem Verhalten von Unternehmen
und deren Lieferanten (weiter als Tier-1) somit intensivieren
wird, vorausgesetzt, dass CSR insbesondere in Asien auch
durch Konsumenten eingefordert wird. Letzteres ist sehr
sorgfältig zu monitoren. Die Beobachtung, dass rund 17 Prozent
der globalen CO 2 -Emissionen durch Verkehr verursacht
werden, macht die Entwicklung umweltfreundlicher und
nachhaltiger Technologien auch für die Automobilindustrie
zu einem zentralen Thema des nächsten Jahrzehnts [International
Energy Agency 2011], selbst wenn in letzter Zeit die
klimabestimmende Zentralität von CO 2 kontrovers in Frage
gestellt wird [Vahrenholt/Lüning 2012].

Fazit: Regelmäßige Überprüfung der
identifizierten Megatrends zur Fehlervermeidung
Abschließend lässt sich sagen, dass von den vorgestellten
Megatrends maßgeblicher Einfluss auf den Einkauf
von Unternehmen (und auf andere Fachbereiche) erwartet
wird. Für die meisten identifizierten Megatrends lassen sich
jedoch auch kritische Daten bzw. trendkritische Entwicklungen
identifizieren. Durch ständige Prüfung der identifizierten
Megatrends können etwaige Fehleinschätzungen
korrigiert und unvorhersehbare Ereignisse mit in die Bewertung
aufgenommen werden.
Literatur
n Coulmas, F., Jenseits des Wachstums, Weltwoche 68. Jg.
(2011), H. 3, S. 42-43.
n Dannenberg, J., Kleinhans, C., The coming age of collaboration
in the automotive industry, in: Mercer Management
Journal, 17. Jg. (2004), S. 88-94.
n Europäische Kommission, Grundstoffmärkte und Rohstoffe:
Herausforderungen und Lösungsansätze, Brüssel
2011.
n Horx, M., Huber, J., Steinle, A., Wenzel, E., Zukunft
machen: Wie Sie von Trends zu Business-Innovationen
kommen, Frankfurt 2007.
n h&z consulting, Challenges in Procurement 2021, München
2011.
n International Energy Agency, CO 2 emissions from fuel
combustion, Paris 2011.
n Naisbitt, J., Megatrends: Ten New Directions Transforming
Our Lives, New York 1982.
n Naisbitt, J., Aburdene, P., Megatrends 2000: Zehn Perspektiven
für den Weg ins nächste Jahrtausend, 4. Aufl.,
Düsseldorf u. a. 1990
n OECD, Stat extracts, 2011.
n REN21, Renewables 2011: Global Status Report, Paris 2011.
n Schiele, H., Veldman, J., Hüttinger, L., Supplier innovativeness
and supplier pricing: the role of preferred
customer status, in: International Journal of Innovation
Management, 15. Jg. (2011), H.1, S. 1-27.
n Statistisches Bundesamt, Arbeitsgemeinschaft Energiebilanzen
IdW, 2011.
n UNESCO Science Report 2010, The current status of
science around the world, 2. Aufl., Paris 2010.
n United Nations, World Fertility Patterns, New York 2009.
n Vahrenholt, F., Lüning, S., Die kalte Sonne: Warum die
Klimakatastrophe nicht stattfindet, Hamburg 2012.
Summary
Which will be the influencing factors for procurement within
the next years and what are the key challenges until 2022? Since
procurement links companies and the supply side of the market,
the identification of long-lasting, external changes, so called
megatrends, is necessary to stay competitive in the future. In the
Verfasser
megatrends 2022
present study five megatrends which are expected to have a longlasting
influence on procurement will be introduced: increasing
corporate social responsibility, acceleration of technological
progress, macro-economic instability, shift of growth centres
and demographic decline. Furthermore, it will be outlined as to
how firms can prepare for the megatrends. The results show that
especially leading firms are often better prepared on the effects
of the megatrends, while less successful firms adopt a waiting
attitude. Concluding it is to state that the megatrends should
be assessed and critically scrutinised continuously in order to
prevent misjudgements because of trend variances.
PROF. DR. HOLGER SCHIELE, Jahrgang 1969, ist
Inhaber des Lehrstuhls für Technologiemanagement
– Innovation in Einkauf, Produktion und Logistik an
der Universität Twente in Enschede (NL). Nach zehn
Jahren praktischer Erfahrung bei der Preussag AG,
PricewaterhouseCoopers und der h&z Unternehmensberatung
habilitierte er sich 2008 an der Leibniz Universität
Hannover. Er ist Autor mehrerer Managementbücher
(#1 der Financial Times Liste) sowie zahlreicher
Fachartikel und wissenschaftlicher Aufsätze.
NIELS PULLES, Jahrgang 1984, studierte technische
Betriebswirtschaftslehre an der Universität Twente.
Er ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für
Technologiemanagement an der Universität Twente.
Gegenwärtig promoviert er dort zum Thema „Becoming
a preferred customer of key suppliers“.
KLAUS-JOHANNES MÖLLER, Jahrgang 1987, absolvierte
ein Bachelorstudium „International Business
& Management Studies“ an der Saxion Hogeschool
in Enschede, was er durch einen Master für Betriebswirtschaftslehre
an der Universität Twente ergänzte.
In diesem Zusammenhang hat er das Projekt „Megatrends
2022“ bearbeitet und daraus auch seine Abschlussarbeit
erstellt.
MEDIADATEN
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Dr. Pan Theo Grosse-Ruyken
ETH Zürich
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AUTOMOTIVE
TM

manufacturing Performance
manufacturing Performance:
Der status quo bei
deutschen Unternehmen
Dr. Pan Theo Grosse-Ruyken, Prof. Dr. Stephan M. Wagner, Ruben Jönke, ETH Zürich
Zusammenfassung
Eine hohe Manufacturing Performance, also Spitzenleistungen
im gesamten Fertigungsprozess, ist für produzierende
Unternehmen ein wichtiger Schlüssel zur
Erreichung von Wettbewerbsvorteilen. Um herauszufinden,
wie gut Unternehmen heutzutage in der Manufacturing
Performance abschneiden, untersucht die vorliegende Studie die
Manufacturing Performance Kategorien Fertigungsqualität, Flexibilität
in der Produktion, Lieferfähigkeit und Produktionskosten
bei 349 Unternehmen aus sechs verschiedenen
Industrien. Die Ergebnisse zeigen, dass eine
durchschnittliche Manufacturing Performance
von nur 65,9 % erreicht wird. Auf den höchsten
Wert kommt dabei die Fertigungsqualität
mit einer durchschnittlichen Zielerreichung von
70 %. Im Gegensatz dazu schneiden die Produktionskosten
mit 62 % und Teilelemente der Lieferfähigkeit, insbesondere
die Entwicklungszeit mit 60,8 % und die Einhaltung der
Zeitpläne für Neuprodukte mit 61,8 %, deutlich schlechter ab.
Spitzenleistungen durch eine hohe
Manufacturing Performance
Produzierende Unternehmen sehen sich zunehmend
einem starken globalen Wettbewerb und steigenden
Kunden anforderungen in Bezug auf Qualität, Flexibilität,
Liefer zeiten und Innovativität ausgesetzt [Sarmiento et al.
2007]. Eine effektive und kosteneffiziente Produktion ist
ein Schlüsselfaktor, um diesen Herausforderungen gerecht
werden zu können [Corsten/Gössinger 2009, Fandel et al.
2010]. Es gilt dabei, Zielkonflikte zwischen Produktionskosten,
Flexibilität, Fertigungsqualität und Lieferfähigkeit
zu überwinden. Gegenwärtig stehen insbesondere Bemühungen
um eine erhöhte Flexibilität der Produktion im Mittelpunkt
des Interesses [Cagliano et al. 2004]. Die Durchlaufzeiten,
d. h. die Zeiten vom Produktionsbeginn eines
Produkts bis zur Fertigstellung, werden immer kürzer, um
noch schneller auf Marktveränderungen reagieren können.
Der Automobilzulieferer Cherry (heute ZF Electronics)
konnte, beispielsweise unterstützt durch eine umfassende
Umstrukturierung und Optimierung im Produktionsbereich,
in den Bereichen Fertigungsqualität, Flexibilität,
Lieferfähigkeit und Produktionskosten im Verlauf von
zehn Jahren eine massive Umsatzsteigerung von 25 Mio.
Euro auf über 105 Mio. Euro und eine Halbierung der Entwicklungszeit
von ca. 40 auf 20 Monate erzielen. Gleichzeitig
wurden die Lieferquote auf 98 % gesteigert und die
Lagerbestände auf 1,06 Tage reduziert. Die Kundenreklamationsrate
liegt heute bei unter fünf ppm (Anzahl Defekte
in 1 Million gefertigten Teile) [Wannenwetsch 2009]. Ähnlich
eindrucksvoll ist ein weiteres Beispiel aus der Elektronikbranche.
Sanyo schaffte es, innerhalb von fünf Monaten
Eine hohe Manufacturing Performance induziert
Wettbewerbsvorteile und wird im Spannungsfeld
zwischen Betriebs­ und Marktzielen realisiert.
die Fehlerrate in einem TV-Produktionswerk in Arkansas
um 30 % zu senken, nachdem dieses Produktionswerk von
Sanyo übernommen wurde. Hierfür waren keine Investitionen
in neue Produktionsanlagen erforderlich, vielmehr
wurden konsequent Ineffizienzen in der Fertigung eliminiert
[Wannenwetsch 2009]. Diese Beispiele zeigen, dass
Spitzenleistungen in der Produktion – also eine hohe Manufacturing
Performance in den Kategorien Produktionskosten,
Fertigungsqualität, Lieferfähigkeit und Flexibilität
im Produktionsbereich – von erfolgreichen Unternehmen
umgesetzt werden. Zugleich stellt die Erreichung einer
hohen Manufacturing Performance jedoch in allen vier genannten
Kategorien eine große Herausforderung für viele
Unternehmen dar.
Herausforderungen auf dem Weg
zu einer exzellenten Manufacturing
Performance
Auf dem Weg zu einer exzellenten Manufacturing
Performance besteht oftmals ein Zielkonflikt zwischen
Betriebszielen, wie kurze Amortisationszeiten, Standardisierung,
geringe Fertigungstiefen, Konzentration auf Kernkompetenzen,
hohe Auslastung und niedrige Bestände ,
sowie Marktzielen, wie Kundenindividualität, kürzere Produktlebenszyklen,
Sortimentsbreite, Individualisierung ,
s u p p l y chain management i /2012 13

manufacturing Performance
hohe Liefertreue und kurze Lieferzeiten [Bloech et al. 2007,
Dyckhoff 2002]. Aus Kundensicht besteht der Wunsch
nach kurzen Lieferzeiten und hoher Liefertreue, d. h. nach
schneller Verfügbarkeit der Produkte. Bereits beim Streben
nach kurzer Lieferzeit und hoher Liefertreue können große
Probleme auftreten, da ein Unternehmen, z. B. bei hoher
Grundauslastung der Fertigungskapazitäten, eine kurze
Lieferzeit nur durch das Zurückstellen anderer Aufträge
erreichen kann, was die Liefertreue dieser Aufträge gefährdet.
So ist beispielsweise in der Automobilproduktion häufig
die Lackiererei ein Engpass, da eine möglichst hohe Auslastung
mit einem Farbton über mehrere Tage, einer großen
Vielfalt an häufig wechselnden Farben, die kundenindividuell
ausgewählt werden können, gegenüberstehen [Zäpfel
2001]. Aus Sicht des Unternehmens sind aufgrund der hohen
Fixkosten hohe Auslastungen unabdingbar. Dies sollte
aber gleichzeitig mit möglichst geringen Beständen erreicht
werden, um die Kosten des Umlaufkapitals in Grenzen zu
halten. Es stehen also die Betriebsziele in Konflikt mit den
Marktzielen, was das Management produzierender Unternehmen
herausfordert. Daher ist es unabdingbar, dass
Unternehmen strategisch wie operativ auf ein optimales
Zusammenspiel zwischen den vier Kategorien der Manufacturing
Performance achten [Anand/Kodali 2008]:
n Fertigungsqualität
Die Fertigungsqualität determiniert im Produktionsprozess
die Anzahl der Endprodukte, die keine Mängel
aufweisen. Dieses wird anhand der Faktoren Produkteigenschaften
und Leistungsfähigkeit, Anzahl der
Kundenreklamationen, Ausschuss während des Produktionsprozesses
und Qualität der
Produkte (gemessen am Anteil der Fer-
tigprodukte, die die finale Inspektion
bestehen) bestimmt [Schneeweiß 2002].
Somit ist die Fertigungsqualität ein Indikator
dafür, inwieweit die Produktion
die Konstruktionsvorgaben in fehlerfreie
Produkte umsetzen kann. Die Leistung eines Produktionssystems
lässt sich in mengen- und wertmäßiger,
aber auch in qualitativer Hinsicht messen. Gerade bei
technisch anspruchsvollen Produkten werden Qualität
und die daraus resultierende Kundenzufriedenheit immer
mehr zur entscheidenden Überlebensfrage, wie die
Beispiele Nokia und Research in Motion (RIM) zeigen.
n Flexibilität
Flexibilität beschreibt die Fähigkeit eines Systems, sich
an veränderte Umweltbedingungen anzupassen. In
strategischer Hinsicht gilt ein Produktionssystem dann
als flexibel, wenn es sich in angemessener Zeit auf die
veränderten technologischen, politischen, rechtlichen,
wirtschaftlichen und soziokulturellen Umweltbedingungen
anpassen kann [Cagliano et al. 2004, Gerwin
1993]. Die Flexibilität im Produktionsprozess wird mit
den Faktoren Anzahl der Produktvarianten, die hergestellt
werden können, Veränderungen der Bestellmenge
(Volumenänderungen), nachträgliche Modifikationen in
der laufenden Serie (Produktveränderungen) und Her-
14
s u p p l y chain management i /2012
stellungsmenge im Fertigungsprozess (Losgröße) bestimmt
[Moos 2009]. Eine unzureichende Flexibilität hat
Auswirkungen auf die Beschaffung, Fertigung und den
Absatz. Auf der Beschaffungsseite sind die Folgen einer
mangelnden Flexibilität eine unzuverlässige Teileversorgung
oder lange Reaktionszeiten der Lieferanten. Auf
der Fertigungsseite zeigt sich eine mangelnde Flexibilität
durch lange Umrüstzeiten und Nachfrageschwankungen
zwischen Produktgruppen. Auf der Marktseite zeigt sich
eine mangelnde Flexibilität durch überdurchschnittlich
lange Produktentwicklungszeiten, Kundenforderungen
nach kurzen Lieferzeiten sowie kundenspezifischere Produkte,
die von Wettbewerbern angeboten werden.
n Lieferfähigkeit
Die Lieferfähigkeit ist ein Indikator für die Erfüllung
der vom Kunden gewünschten Lieferzeit [Fandel et al.
2010, Wannenwetsch 2009]. Die Lieferfähigkeit wird
mit den Faktoren Liefertreue, also die Einhaltung von
Lieferzusagen (Lead Time) welche die Zeit zwischen einer
Kundenbestellung und der Auslieferung darstellt,
Einhaltung der Zeitpläne für Neuprodukte sowie Entwicklungszeit
für Neuprodukte bestimmt. Die industrielle
Erzeugung eines Produktes erfordert eine Vielzahl
von Einzelschritten. Je schneller diese zeitliche Wegstrecke
überwunden wird, desto mehr Wertschöpfung kann
mit den verfügbaren Produktionsressourcen erzielt werden.
Dabei tragen die Gestaltung der Infrastruktur der
Produktion, d. h. die technische und organisatorische
Auslegung der Produktionseinrichtungen, die Art ihres
Zusammenwirkens sowie die effiziente Bewältigung
Kategorien der Manufacturing Performance
bilden Kundenanforderungen in Bezug auf Qualität,
Flexibilität, Lieferzeiten und Innovationskraft.
der Produktionsplanungs- und -steuerungsaufgaben
wesent lich zur Erreichung der gesetzten Lieferfähigkeit
bei [Wannenwetsch 2009].
n Produktionskosten
Die Produktionskosten stellen die Summe des bei der
betrieblichen Leistungserstellung durch den Einsatz
von Produktionsfaktoren entstehenden Aufwands dar
[Bloech et al. 2007]. Dazu zählen die Faktoren Stückkosten,
Arbeitsproduktivität, Lagerumschlag und die
Durchlaufzeit. Dabei sind die Stückkosten die Kosten
je produzierter Einheit. Die Arbeitsproduktivität ist die
Ausbringungsmenge im Verhältnis zu den geleisteten
Arbeitsstunden. Die Durchlaufzeit umfasst die Zeit vom
Eingang des Materials bis zur Auslieferung. Der Lagerumschlag
ist der Austausch des Lagerbestands pro Jahr.
Durch eine Analyse der Kosten pro produzierte Einheit
zwischen Wettbewerbern sind Rückschlüsse auf die Arbeitsproduktivität,
den Lagerumschlag sowie die Durchlaufzeiten
möglich. Zudem kann damit die Wirtschaftlichkeit
des Produktionsprozesses bewertet werden.

Technische
Produkte
Prozess-
industrie
77
112
Sonstige
Manufacturing Performance in der
Unternehmenspraxis
12
n=349
Um der Frage nachzugehen, wie gut Unternehmen hinsichtlich
der Manufacturing Performance abschneiden, wurden
im 2. Quartal 2011 bei insgesamt 349 Unternehmen aus sechs
verschiedenen Industrien die Manufacturing Performance
Kategorien im Produktionsprozess untersucht. Abbildung 1
zeigt einen Überblick der untersuchten Unter nehmen.
Die Manufacturing Performance setzt sich aus den vier
Kategorien Fertigungsqualität, Flexibilität, Lieferfähigkeit
und Produktionskosten im Produktionsprozess zusammen.
Je Kategorie wurden jeweils vier Faktoren bewertet. Die
befragten Unternehmen mussten diese Faktoren auf einer
45
Automobilindustrie
28
75
Elektrogeräte
Konsum-
güter
Abb. 1: Anzahl der untersuchten Unternehmen je
Branche
Fertigungsqualität
Produktionskosten Lieferfähigkeit Flexibilität
Produkteigenschaften und Leistungsfähigkeit
Qualität der Produkte
Kundenreklamationen
Ausschuss
Anzahl der Produktvarianten
Bestellmengenänderungen
Produktveränderungen
Losgrössenänderungen
Liefertreue
Lead Time (Bestellung->Versand)
Einhaltung der Zeitpläne für Neuprodukte
Entwicklungszeit für Neuprodukte
Stückkosten
Arbeitsproduktivität
Lagerumschlag
Durchlaufzeit (Materialeingang->Auslieferung)
60,8%
61,0%
61,6%
61,8%
manufacturing Performance
Likert-Skala von eins (einem sehr schlechten Abschneiden)
bis fünf (einem sehr guten Abschneiden) im Verhältnis zu
ihren Wettbewerbern evaluieren.
Der Durchschnitt aller Faktoren der Manufacturing Performance
liegt bei den untersuchten Unternehmen bei nur
65,9 %, was einen signifikanten Verbesserungsbedarf bei
allen Faktoren offenbart. Am besten schneiden die Unternehmen
bei den Faktoren der Fertigungsqualität mit durchschnittlich
70 % ab. Im Vergleich dazu erreichen die Faktoren
der Produktionskosten nur 62 % und haben damit das
größte Verbesserungspotenzial.
Bei der Betrachtung der besten 25 % und schlechtesten
25 % der untersuchten Unternehmen liegen durchschnittlich
15,6 Prozentpunkte. Allerdings entspricht die Reihenfolge
der vier Manufacturing Performance Kategorien
sowohl bei den 25 % besten als auch bei den 25 % schlechtesten
Unternehmen der gesamten Stichprobe.
Abbildung 2 zeigt die Ergebnisse der Untersuchung für
jeden einzelnen Faktor der vier Kategorien der Manufacturing
Performance.
Fertigungsqualität
Von den vier Kategorien der Manufacturing Performance
bewerten die befragten Unternehmen die Fertigungsqualität
der eigenen Produkte im Vergleich mit den
Hauptwettbewerbern mit durchschnittlich 70 % am besten.
Die Betrachtung der einzelnen Faktoren der Fertigungsqualität
zeigt jedoch, dass die Streuung um diesen Mittelwert
groß ist. Zwischen dem besten und schlechtesten Faktor
in dieser Kategorie liegen mehr als 10 Prozentpunkte. Die
Produkteigenschaften und die Leistungsfähigkeit werden
mit 75 % bei dieser Kategorie am besten bewertet. Der
62,4%
62,4%
62,2%
64,8%
66,5%
67,5%
67,2%
68,2%
67,9%
72,2%
73,3%
60% 65% 70% 75%
Abb. 2: Durchschnittliche Ausprägung der einzelnen Faktoren der Manufacturing Performance je Kategorie (n = 349)
75,0%
s u p p l y chain management i /2012 15

16
manufacturing Performance
������������������
Automobil-
������������
industrie
(n=45)
����������������
�����������������
������������������
Elektrogeräte ������������
(n=28) ����������������
�����������������
������������������
Konsumgüter ������������
(n=75) ����������������
�����������������
������������������
Prozess-
������������
industrie
����������������
(n=112)
�����������������
������������������
Technische
������������
Produkte
����������������
(n=77)
�����������������
������������������
Sonstige ������������
(n=12) ����������������
�����������������
61,5%
61,3%
63,2%
63,0%
62,3%
64,7%
64,9%
64,2%
65,0%
Ausschuss während des Produktionsprozesses wird mit
64,8 % in dieser Kategorie am schlechtesten bewertet und
erfordert somit deutliche Verbesserungen.
Flexibilität
Die Flexibilität im Produktionsprozess wird von den untersuchten
Unternehmen im Vergleich zu ihren Hauptwettbewerbern
als gut eingeschätzt und befindet sich mit einem
Durchschnittswert von 67,4 % auf dem zweiten Rang von
insgesamt vier Kategorien. Die Anzahl der Produktvarianten,
die hergestellt werden können, bewerten die befragten
Unternehmen mit 73,3 % in dieser Kategorie am besten.
Einzig Losgrößenänderungen, also Änderungen der Herstellungsmenge
im Fertigungsprozess, stellen die Unternehmen
vor Probleme und werden nur mit 61,6 % bewertet.
Die Abweichung dieses Faktors zum Durchschnittswert ist
groß und beträgt 5,8 Prozentpunkte. Die Diskrepanz zwischen
dem besten und schlechtesten Faktor in dieser Kategorie
liegt sogar bei über 11 Prozentpunkten.
Lieferfähigkeit
Die Lieferfähigkeit im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern
wird von den Unternehmen sehr divergent eingeschätzt.
Im Durchschnitt wird die Lieferfähigkeit mit
64,2 % bewertet. Die Liefertreue, also die Einhaltung von
Lieferzusagen, schneidet mit 67,9 % in dieser Kategorie
s u p p l y chain management i /2012
66,1%
65,1%
65,9%
67,6%
69,4%
69,6%
69,2%
70,1%
69,6%
69,6%
68,4%
72,7%
71,6%
71,6%
72,2%
60% 65% 70% 75%
Abb. 3: Durchschnittliche Ausprägung der Manufacturing Performance
Kategorien je Branche (n = 349)
Unternehmen bewerten die Fertigungsqualität
der eigenen Produkte im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern
mit durchschnittlich 70 % am besten.
Fertigungsqualität
Flexibilität
Lieferfähigkeit
Produktionskosten
am besten ab. Deutlich schlechter
sieht es bei der Einhaltung
der Zeitpläne für Neuprodukte
(61,8 %) aus. Noch schlechter
schneidet die benötigte Entwicklungszeit
für Neuprodukte
ab (60,8 %) und weist eine Differenz
von 3,4 Prozentpunkten
zum Durchschnitt in dieser Kategorie
auf.
Produktionskosten
Die Wettbewerbsfähigkeit
der eigenen Produktionskosten
im Vergleich mit den Hauptwettbewerbern
bewerten die
untersuchten Unternehmen
schlecht. Diese Kategorie wird
mit einem Durchschnittswert
von 62 % bewertet und ist somit
die schlechteste der vier
analysierten Kategorien. Dabei
schneidet der Faktor Durchlaufzeit
mit 60,6 % wiederum am
schlechtesten ab. Auch die drei anderen Faktoren dieser
Kategorie liegen nur minimal über dem Durchschnittswert.
Manufacturing Performance pro
Industriecluster
Um ein differenzierteres Bild auf die Manufacturing
Performance verschiedener Industrien zu erhalten, sind in
Abbildung 3 die vier Kategorien der Manufacturing Performance
jeweils pro Industriecluster dargestellt. Am besten
schneiden die Unternehmen der Industrie Elektrogeräte mit
einem Gesamtdurchschnitt von 68,7 % ab. Die durchschnittliche
Differenz zwischen der besten und schlechtesten Industrie
beträgt aber nur 3 %. Fünf der sechs Industrien weisen
eine sehr ähnliche Ausprägung der Manufacturing Performance
auf. Am besten schneidet dabei
die Kategorie Fertigungsqualität ab, gefolgt
von Flexibilität, Lieferfähigkeit und Produktionskosten
als Schlusslicht. Im Gegensatz
zu dieser Manufacturing Performance
Struktur fällt bei Unternehmen aus der
Konsumgüterindustrie die Performance der
einzelnen Kategorien anders aus. Hier schneidet am besten
die Kategorie Flexibilität ab, gefolgt von Fertigungsqualität,
Produktionskosten und als letzte Kategorie Lieferfähigkeit.
Somit haben die Unternehmen der Konsumgüterindustrie
bei der Lieferfähigkeit das grösste Verbesserungspotenzial.
Handlungsempfehlungen
Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass alle vier
Kategorien der Manufacturing Performance bei 349 Unternehmen
mit einem Durchschnitt von 65,9 % noch großes

Verbesserungspotenzial aufweisen. Hierbei sollten insbesondere
die nachfolgenden Aspekte Berücksichtigung
finden :
n Die Produktionskosten weisen das größte Optimierungspotenzial
auf, da durchschnittlich in dieser Kategorie
nur ein Wert von 62 % erreicht
wird. Zur Verbesserung der Produktionskosten
sollte eine Optimierung und
Steigerung der Produktionsanlageneffizienz
erfolgen und kurze Auftragsdurchlaufzeiten
angestrebt werden.
Fertigungsprozesse erreichen durch
eine vorrauschauende Planung, stringente Steuerung
und eine interne als auch externe Vernetzung eine hohe
Effizienz.
n Teilelemente der Kategorie Lieferfähigkeit, insbesondere
die Entwicklungszeit (60,8 %) und die Einhaltung der
Zeitpläne für Neuprodukte (61,8 %) weisen gleichfalls
großes Verbesserungspotenzial auf. Ein systematisches
Projektmanagement mit klar definierten Aufgaben und
Regeln sowie die frühzeitige Bildung von interdisziplinären
Teams, die für eine Produktionslinie während
des gesamten Produktlebenszyklus verantwortlich sind,
ermöglichen signifikante Verbesserungen. Diese sollten
vorwiegend durch einen höheren Innovationsgrad und
den Zugang zu neuen Technologien erreicht werden. Zudem
können durch eine enge und geplante Abstimmung
zwischen Produktion und Entwicklung sowie Marketing
potenzielle Engpässe frühzeitig erkannt und behoben
werden.
n Von den vier Kategorien der Manufacturing Performance
schneidet die Flexibilität im Produktionsprozess
mit durchschnittlich 67,4 % am zweitbesten ab. Entscheidend
ist hierbei, dass Unternehmen, abhängig vom
zugrundeliegenden A-, B- oder C-Produkt, die richtige
Flexibilität, sprich die den spezifischen Kundenwünschen
angepasste Flexibilität erreichen. Zwar kann dies
oftmals durch schnell veränderbare Produktionsabläufe
mit modernen Maschinen in kurzer Zeit umgesetzt werden,
aber das Hauptproblem liegt häufig am Mangel
einer klaren strategischen Orientierung. Diese muss
den Grad der benötigten Flexibilität definieren, um beispielsweise
Produkt A am richtigen Ort zur richtigen
Zeit bei hohen volatilen Nachfrageschwankungen verfügbar
zu haben.
n Die Fertigungsqualität stellt mit einer durchschnittlichen
Zielerreichung von 70 % den größten Wettbewerbsvorteil
dar. Da aber das Qualitätsniveau von
Unter nehmen aus Asien bzw. aus den BRIC-Staaten
ebenfalls zunimmt, müssen sich die deutschen Unternehmen
hier ebenfalls kontinuierlich verbessern.
Für die stete und nachhaltige Steigerung der Produktqualität
ist eine entsprechende „innere Haltung“
aller Mitarbeiter hin zu einer Null-Fehler Philosophie
erforderlich, die vom Topmanagement gefordert und
gefördert werden muss. Dies kann über einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess erreicht werden. In
manufacturing Performance
selbständigen Teams werden dabei kontinuierlich Optimierungsschritte
identifiziert, incentiviert und umgesetzt.
Hierfür müssen den Mitarbeitern Know-how,
Leistungsanreize und entsprechende Freiräume zur
Verfügung gestellt werden.
Unternehmen müssen die Manufacturing
Performance nachhaltig steigern, um im globalen
Wettbewerb bestehen zu können.
Die Ergebnisse verdeutlichen, dass Unternehmen noch
erhebliche Fortschritte in Bezug auf eine hohe Manufacturing
Performance erzielen müssen, um langfristig verstärkt
im internationalen Wettbewerb punkten zu können. Die
kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und des Informationsmanagements
sollten als Kernaufgabe verstanden
werden. Dabei werden vor allem diejenigen Unternehmen
Spitzenleistungen in der Fertigung erzielen, welche die einzelnen
Kategorien der Manufacturing Performance strategisch
klar definieren und ihre Wertschöpfungskette fest im
Griff haben.
Literatur
n Anand, G., Kodali, R., Performance measurement system
for lean manufacturing: A perspective from SMEs,
in: International Journal of Globalisation and Small
Business, 2 Jg. (2008), H. 4, S. 371-410.
n Bloech, J., Bogaschewsky, R., Buscher, U., Daub, A., Einführung
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n Corsten, H., Gössinger R., Produktionswirtschaft. Einführung
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12. Aufl., München 2009.
n Dyckhoff, H., Grundzüge der Produktionswirtschaft.
Einführung in die Theorie betrieblicher Wertschöpfung,
4. Aufl., Berlin 2002.
n Fandel, G., Fistek, A., Stütz, S., Produktionsmanagement,
2. Aufl., Berlin 2010.
n Gerwin, D., Manufacturing flexibility: A strategic perspective,
in: Management Science, 39. Jg. (1993), H. 4,
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n Moos, C., Komplexität, Flexibilität und Erfolg als Herausforderungen
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Strohhecker, J., Größler, A. (Hrsg.), Strategisches und
operatives Produktionsmanagement: Empirie und Simulation,
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n Sarmiento, R., Byrne, M., Contreras, R. L., Rich, N.,
Delivery reliability, manufacturing capabilities and
new models of manufacturing efficiency, in: Journal of
Manufacturing Technology Management, 18 Jg. (2007),
H. 4, S. 367-386.
s u p p l y chain management i /2012 17

manufacturing Performance
n Schneeweiß, C., Einführung in die Produktionswirtschaft,
8. Aufl., Berlin 2002.
n Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft und
Logistik: Beschaffung, Logistik, Materialwirtschaft und
Produktion, 4. Aufl., Heidelberg 2009.
n Zäpfel, G., Grundzüge des Produktions- und Logistikmanagements,
2. Aufl., München 2001.
Summary
A high manufacturing performance, i. e., excellence in the
entire manufacturing process, is vital for achieving competitive
advantage. The study presented in this article examines four manufacturing
performance categories, namely production quality,
production flexibility, supply availability and cost of production
in 349 firms from six different industries.
With an average manufacturing performance of 65.9 % the
results highlight that there is a significant improvement potential.
Production quality achieves the highest value with 70 %
on average. In contrast, the values for production costs (62 %)
and elements of the supply availability, in particular development
time (60.8 %) and adherence to time schedules for new products
(61.8 %), are much lower.
18
s u p p l y chain management i /2012
Verfasser
DR. PAN THEO GROSSE-RUYKEN, Jahrgang 1978,
ist Habilitand am Lehrstuhl für Logistikmanagement
an der ETH Zürich mit den Forschungsschwerpunkten
Supply Chain Strategie, Supply Chain Finance und
Supply Chain Management.
PROF. DR. STEPHAN M. WAGNER, Jahrgang 1969,
ist Inhaber des Lehrstuhls für Logistikmanagement
(Stiftungslehrstuhl der Kühne-Stiftung) an der ETH
Zürich mit den Forschungsschwerpunkten Beschaffung,
Logistik und Supply Chain Management.
RUBEN JÖNKE, Jahrgang 1981, ist wissenschaftlicher
Mitarbeiter und Doktorand am Lehrstuhl für
Logistikmanagement an der ETH Zürich mit den Forschungsschwerpunkten
After Sales Management und
produktbezogene Dienstleistungen.

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Ausgehend von den veränderten Rahmenbedingungen
auf den Beschaffungsmärkten erfolgt im Beitrag
eine theoretische Ableitung der relevanten Einflussfaktoren
auf partnerschaftliche Beziehungen.
Insbesondere das Konstrukt Opportunismus und Informationsasymmetrien
als seine zentralen Antezedenzen stehen hier im
Fokus. Basierend auf dieser theoretischen Verankerung wird ein
Konzept zur Verringerung von Informationsungleichgewichten
in organisatio nalen Partnerschaften entwickelt. Ziel des Konzepts
ist die Ableitung zentraler Handlungsempfehlungen für die
Gestaltung von Rahmen bedingungen und Anreizsystemen für
Kooperatio nen zwischen OEMs und Lieferanten, insbesondere
zur Innovationsgenerierung.
Soziale Interaktion als Kernmerkmal von
Kooperationen
Seit geraumer Zeit verändern sich die Rahmenbedingungen
auf den Beschaffungsmärkten: Durch zunehmendes,
globales Outsourcing steigt der Beitrag von
Lieferanten zur Wertschöpfung der OEMs. Die Konsequenz
ist eine stetig wachsende Integration von Zulieferern
in die Leistungserstellungsprozesse ihrer Abnehmer
[Hawker/Theocharides/Bourdé
2007, Jahns 2003 Müller 2004].
Diese Entwicklung geht so weit,
dass Abnehmer und Lieferanten
im Bereich der Forschung und
Entwicklung, einer ihrer Kernkompetenzen,
immer verstärkter
zusammenarbeiten, um bei der
Generierung von Innovationen
besser, schneller und kostengünstiger
zu agieren als ihre Wettbewerber
[Rüdiger 2000, Brockhoff
1990, Hermes 1995, Schneider/
Zieringer 1991, Vavakova 1995].
Voraussetzung für diese verstärkte
Zusammenarbeit sind
wechselseitig transparentes,
nachvollziehbares Verhalten mit
Innovationsmanagement
Innovationsgenerierung
Dr. Bernd Martens, Dr. Tanja Ernst, Til Fabio Schäfer, Volkswagen Aktiengesellschaft
Seite 1
Opportunistisches
Verhalten
15. Oktober 2010
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definierten Prozessen sowie ein reziproker Informationsaustausch.
Hierdurch werden Vertrauen und Commitment
aufgebaut und letztlich eine langfristige relationale Sichtweise
geschaffen.
Die genannten Veränderungen bedingen ein „Umdenken“
in Unternehmen: Früher auf „arm’s length“
geführte diskrete Transaktionen weichen langfristig ausgerichteten
relationalen Geschäftsbeziehungen [Zimmer
2000, Ganesan 1994]. Dies bewirkt, dass sowohl die
vergangenen Handlungen als auch das antizipierte, zukünftige
Verhalten Berücksichtigung im Rahmen der
Geschäftsbeziehung finden. Die Austauschprozesse zwischen
Unternehmen sind entsprechend zu einem hohem
Maße durch soziale Interaktion gekennzeichnet [Zimmer
2000]. Aus diesem Grund gewinnen Verhaltensaspekte
wie Vertrauen , Selbstverpflichtung (Commitment), aber
auch Opportunismus an Bedeutung (Abb. 1). Insbesondere
bei kooperativ-relationalen Beziehungen im Rahmen
der Forschung und Entwicklung steigt der Stellenwert,
den diese Verhaltenscharakteristika der Geschäftspartner
einnehmen. Zurückzuführen ist dies auf das gegenseitige
Abhängigkeitsverhältnis im Rahmen einer Kooperation
sowie problematische Ergebnistransfers und Geheimhaltungsschwierigkeiten
[Rüdiger 2000, Ghodsypour/
O’Brien 1996].
Beziehungs-
Commitment
+
Vertrauen
Basic Template
+
+
Kooperation
Abb. 1: Einflussfaktoren zur Ausgestaltung inter­organisationaler Kooperationen
[Angelehnt an Morgan/Hunt 1994, Ernst 2011]
s u p p l y chain management i /2012 21

Innovationsmanagement
Einflussfaktoren inter­organisationaler
Kooperationen
Ein zentrales Konstrukt bei der Gestaltung von organisationalen
Kooperationen ist (reziprokes) opportunistisches
Verhalten. Warum ist dieses Verhalten eine so relevante
Größe in Geschäftsbeziehungen?
Zwar bestehen Kooperationen lediglich durch eine
„innere Bindung“ bzw. Selbstverpflichtung der Geschäftsbeziehung
gegenüber (Commitment) und einer damit
einhergehenden Zuversicht auf die Beständigkeit der
Opportunismus als zentraler Einflussfaktor bei der
Ausgestaltung von Kooperationen.
Partnerschaft (Vertrauen) [Ahlert/Kenning/Petermann
2001, Fuhrmann 2001, Klaus 2002, Hosmer 1995, Krystek
1995, Morgan/Hunt 1994, Moorman/Deshpandé/
Zaltman 1993, Zimmer 2000], allerdings sind zu Beginn
der Intensivierung einer Geschäftsbeziehung hin zu einer
Partnerschaft Vertrauen und Commitment per se oftmals
nicht vorhanden [Rousseau/Sitkin/Burt et al. 1998,
Bhattacharya /Devinney/Pillutla 1998]. Ihr Aufbau gestaltet
sich schwierig, da in der Regel eines der beiden Unternehmen
eine hervorgehobene Machtstellung ausnutzen
könnte. Ebenso diffizil gestaltet sich die Aufrechterhaltung
von Vertrauen und Commitment [Bachmann 2000, Beck
1998]. Opportunismus jedoch kann entlang des gesamten
Zeitablaufes einer Geschäftsbeziehung auftreten und ist ein
komplexes, dynamisches Konstrukt.
Wie also stellt sich opportunistisches Verhalten in der
Praxis dar und welche Charakteristika zeichnen es aus?
Unter dem Begriff Opportunismus wird verstanden,
dass einer der beiden oder sogar beide Partner lediglich
ihren eigenen Nutzen bzw. ihre Zielsetzungen maximieren,
ohne auf die Auswirkungen des Handelns auf andere zu
achten [Williamson 1979, Hawkins/Wittmann/Beyerlein
2008]. Opportunismus kann sich z. B. manifestieren in dem
Verzerren sowie Zurückhalten von Informationen, falschen
Drohungen und Versprechungen sowie dem Brechen von
Zusagen und Verträgen [Wathne/Heide 2000, Anderson
1988, John 1984]. Opportunismus weist folglich ein breites
Spektrum an Verhaltensweisen auf und offenbart sich in
der Praxis in verschiedenen Formen: Differenziert werden
können aktive und passive Ausprägungen von opportunistischem
Verhalten, die jeweils sowohl starke als auch
schwache bzw. offenkundige (gegen Verträge verstoßende)
oder subtile (schwer nachvollziehbare) Ausprägungen
zeigen [Luo 2006, Masten 1988, Wathne/Heide 2000,
Hougaard /Bjerre 2002, Muris 1981]. Diese Charakteristika
sind gleichfalls vor- als auch nachvertraglich zu beobachten
(ex ante- vs. ex post-Formen) [Jap/Anderson 2003].
Um langfristige Partnerschaften effektiv und effizient
gestalten zu können, muss die Reduzierung wechselseitiger
Opportunismustendenzen eine wesentliche Ziel-
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s u p p l y chain management i /2012
setzung beider Geschäftspartner sein. Im Kern stellt sich
folge richtig die Frage, wie Opportunismus begrenzt werden
kann.
Zur Beantwortung dieser Frage ist es zentral, die Auslöser
von Opportunismus zu analysieren. Eine im Jahr 2011
veröffentlichte Studie zu opportunistischem Verhalten
in Einkäufer-Lieferanten-Beziehungen untersuchte diese
Antezedenzen im Rahmen einer quantitativen Befragung
[vgl. hierzu und zu den folgenden Aussagen im Hinblick
auf die Studie Ernst 2011]: Als eines der zentralen Ergebnisse
der Studie ist festzuhalten, dass Informationsasymmetrien
die größten Einflussfaktoren auf
Opportunismus sind. Dies lässt sich auch
auf die Praxis von Abnehmer-Lieferanten-
Beziehungen übertragen: Aufgrund von
Outsourcing wird die Arbeitsteilung zwischen
Lieferant und OEM größer. Hierdurch
nimmt das Wissen der Geschäftspartner in ihrem
jeweiligen Spezialgebiet zu, das gemeinsam geteilte Wissen
hingegeben ist rückläufig. Es entstehen Informationsvorsprünge,
auch Informationsasymmetrien genannt, die
im Rahmen von opportunistischem Verhalten ausgenutzt
werden können.
Korrespondierend zum Konstrukt Opportunismus sind
hierbei zum einen Informationsasymmetrien zu unterscheiden,
die ex ante (vor Vertragsabschluss) auftreten,
zum anderen aber auch ex post (nach Vertragsabschluss)
evident werden [vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen
Arrow 1985, Spremann 1990, Picot/Reichwald /
Wigand 1996, Ebers/Gotsch 2006, Kaluza/Dullnig/Malle
2003, Douma/Schreuder 2002, Williamson 1979 sowie
Abb. 2]:
1. Die Informationasymmetrie „Hidden Intention“ tritt ex
ante auf und ist dadurch gekennzeichnet, dass einer der
beiden Vertragspartner die Motivationen des anderen
nicht ausreichend kennt, um zu prognostizieren, wie er
sich im Verlauf der Geschäftsbeziehung verhalten wird.
Als problematisch gestaltet sich diese Konstellation insbesondere,
wenn „spezifische Investitionen“ getätigt
wurden (Investitionen, die lediglich in dieser Geschäftsbeziehung
zum Einsatz kommen können) und keine
„vollständigen Verträge“ vorliegen. Der investierende
Partner gerät in ein Abhängigkeitsverhältnis.
2. Ebenfalls vor Vertragsabschluss offenbart sich die Informationsasymmetrie
„Hidden Characteristics“, bei der
ein Geschäftspartner nicht nachvollziehen kann, inwiefern
sein Gegenüber die notwendigen organisationalen
Fähigkeiten und Ressourcen aufweist, welche zur Vertragserfüllung
notwendig sind. Diese Problematik ist
insbesondere relevant für die Auswahl der Geschäftspartner.
3. „Hidden Action“ als ex post-Informationsasymmetrie
ist durch eine mangelnde Beobachtbarkeit, Zurechenbarkeit
oder Beurteilbarkeit der Leistungen des Partners
charakterisiert. Es ist folglich nicht möglich festzustellen,
ob die Leistung auf Handlungen des Partners oder aber
exogene Faktoren zurückzuführen ist.

Aus diesen Informationsungleichgewichten kann opportunistisches
Verhalten resultieren. Umso bedeutsamer
erscheint es, das Informationsverhalten zwischen Ab-
15. Oktober 2010
Basic Template
nehmern und Lieferanten zu verbessern, um durch die
Reduzierung opportunistischer Tendenzen Vertrauen und
Commitment zu etablieren und die Kooperation lang fristig
auszugestalten. Dies gilt umso mehr für Forschungs- und
Entwicklungskooperationen. Die Generierung von Innovationen
kann vor allem in den frühen Phasen des Entwicklungsprozesses
als Black Box bezeichnet werden, bei
der Informationen nicht gleichverteilt vorliegen: Nicht
alle Entwicklungsschritte lassen sich eindeutig dokumentieren,
beschreiben und nachvollziehen. Oftmals lässt sich
vor Vertragsabschluss der Bedarf an Ressourcen und Zeit
nicht eindeutig bestimmen. Auch Know-how-Abfluss stellt
in diesem Zusammenhang ein erhebliches Problem dar.
Sowohl Abnehmer als auch Zulieferer wollen „ihr“ spezifisches
Wissen sichern, damit es nicht für die Konkurrenz
zugänglich wird.
Seite 2
Hidden
Characteristics:
Qualitätseigenschaften der
Leistung vor
Vertragsabschluss
unbekannt
Informationsasymmetrie
Hidden Action:
Anstrengungsniveau der
Handlungen nach
Vertragsabschluss nicht
beobacht-/ beurteilbar
Opportunismus
Abb. 2: Formen von Informationsasymmetrien
[Kaluza/Dullnig/Malle 2003, Ernst 2011]
Partnerschaftliche Innovationsgenerierung
bei der Volkswagen AG
Die Marke VW PKW der Volkswagen AG versucht
bei der Gestaltung von Innovationskooperationen diese
Erkenntnisse von Beginn an und soweit möglich zu berücksichtigen.
Auf der einen Seite wurde grundsätzlich hinterfragt, wie
der wechselseitige Informationsfluss zwischen Lieferanten
und Abnehmern optimiert werden kann. Zielsetzung war
es, im Sinne eines Informationsmanagements sowohl den
Informationsbedarf für die Zusammenarbeit im Rahmen
von Entwicklungsprojekten zu erfassen, d. h. die für die
Kooperation benötigen, relevanten Informationen zu ermitteln,
als auch das Informationsangebot zu überprüfen und
somit zu analysieren, welche Informationen und welche
Informationsquellen während der Kooperation genutzt
werden können. Die Informationsversorgung sicherzustellen,
d. h. die vorhandenen und benötigten Informationen
über Standardprozesse abzugleichen und verfügbar zu machen,
bildet den Rahmen hierfür.
Hidden Intention:
Motivation/ Absichten vor
Vertragsabschluss
unbekannt
Innovationsmanagement
Aus diesen Überlegungen
lassen sich nachstehende Ansatzpunkte
zur positiven Ausgestaltung
von Innovationspartnerschaften
ableiten:
Der Informationsbedarf umfasst
zunächst die Frage nach
der jeweiligen Motivation und
Zielsetzung der beiden Partner
im Rahmen der Kooperation.
Die Motivation für die Partnerschaft
lässt sich aus den
Anreizstrukturen sichtbar machen,
welche die Unternehmen
zur Zusammenarbeit bewegen
kann:
Insbesondere relevant sind hierbei Anreize finanzieller
Natur, wie z. B. eine Kostenbeteiligung durch den OEM,
das zeitverzögerte Einsetzen eines Global Sourcings aber
auch die verbindliche Zusage von Auftragsvolumina für
einen bestimmten Zeitraum. Neben den finanziellen Aspekten
im Rahmen einer potentiellen Vergabe besteht die
Forderung nach einer intensiveren Berücksichtigung der
Innovationsaktivitäten in der frühen Phase von Entwicklungsprojekten.
Neben dieser Motivation ist ein weiterer relevanter
Informationsbedarf in der strategischen Ausrichtung
der gemeinschaftlichen Innovationstätigkeiten zu sehen.
Hierunter lassen sich Informationen über die jeweiligen
Innovations-Roadmaps der Partner, die Produktstrategien,
angestrebte Zielsegmente und wahrgenommene Megatrends
auf den Märkten subsummieren. Aber auch ein Abgleich
der Markterwartungen der beiden Unternehmen ist
hierbei zentraler Bestandteil.
Durch geschäftsbereichsumfassende, auf oberster Führungsebene
angesiedelte Ansprechpartner zum Thema
Innovationen in beiden Unternehmen lassen sich im nächsten
Schritt Informationsbedarf und das Informationsangebot
abgleichen.
Um die Informationsversorgung sicherzustellen, gilt es
standardisierte, gleichzeitig jedoch flexible, auf die jeweilige
Situation der Partnerschaft abgestimmte Rahmenbedingungen
zu schaffen: Eine Amortisation der Kosten auf
beiden Seiten ist grundsätzlich von höchster Bedeutung. In
diesem Zusammenhang müssen die Faktoren Exklusivität
der Innovationsidee und die zu realisierenden Sourcing-
Preise in einem angemessenen Verhältnis stehen. Dieser
Punkt beinhaltet entsprechend lieferantenseitig sowohl
das Interesse nach einen Schutz des Know-hows als auch
nach einer langfristigen Vergütung der Investitionskosten
im Rahmen der partnerschaftlichen Forschung. Dies ist beispielweise
realisierbar durch zeitversetzte Global Sourcing-
Aktivitäten des Abnehmers sowie Langzeitvereinbarungen
über die Nutzung der Innovation. Abnehmerseitig ist es
Ziel, ein Alleinstellungsmerkmal durch die Innovation zu
erhalten, die zumindest mittelfristig nicht an Wettbewerber
abgegeben werden soll. Darüber hinaus gilt es, die Kosten
s u p p l y chain management i /2012 23

Innovationsmanagement
für die partnerschaftliche Innovationsgenerierung in Einklang
zu bringen mit den späteren Absatzmöglichkeiten.
Insofern ist es insgesamt bedeutsam, eine finanzielle „Win-
Win“-Situation sicherzustellen.
Basierend auf diesen Überlegungen hat Volkswagen
das „Innovationsscreening“ ins Leben gerufen. Ziel dieses
Konzeptes ist es, den Kundennutzen und Innovationsgrad
durch konsequente partnerschaftliche Optimierung der
Fahrzeugprojekte zu steigern. Dabei werden ausgewählte
Lieferanten gebeten, Innovationsideen im Rahmen eines
Topmanagement-Treffens vorzustellen. Bei der Konzeption
des Innovationsscreenings wurde das Augenmerk auf eine
transparente, nachvollziehbare Prozessgestaltung gelegt.
In einem ersten Schritt wurde das Projekt-Setting festgelegt.
Als Kernpunkte sind hierbei die Auswahl potenziell
teilnehmender Lieferanten sowie die terminliche Abstimmung
zwischen allen Teilnehmern zu nennen. Die nachstehend
ausführlich erläuterte, inhaltliche Positionierung
des Innovationsscreenings sowie seine zugrundeliegenden
Rahmenbedingungen wurden vor der Durchführung der
Topmanagement-Treffen ausführlich allen Beteiligten erörtert.
Eine klare, einheitliche Kommunikation war in allen
Phasen des Innovationsscreenings zentrales Anliegen der
Marke VW PKW. Nach der Durchführung der eigentlichen
Veranstaltung wurde entsprechend darauf geachtet, dass
die Bewertungen der Innovations ideen durch die verschiedenen
Fachbereiche und den Vorstand an die Lieferanten
weitergegeben wurden.
Inhaltlich wurden seitens Volkswagen hierbei keine Vorgaben
bezüglich der Ausrichtung der Innovationskonzepte
gemacht. Vielmehr ist es beabsichtigt, dass die Lieferanten
ihre Ideen für zukunftsweisende Technologien vorstellen
und den damit einhergehenden Kundennutzen aufzeigen.
Rahmenbedingungen der partnerschaftlichen
Informationsgenerierung
Zur Vorbeugung vorvertraglicher Informationsasymmetrien
wurde zunächst darauf geachtet, dass die Lieferanten
keine hohen spezifischen Investitionen tätigen müssen,
sondern bereits bestehende Konzeptideen vorstellen sollen.
Somit werden keine zusätzlichen Ressourcen notwendig.
Entsprechend besteht insbesondere zu Beginn des Innovationsscreenings
kein Abhängigkeitsverhältnis zu Ungunsten
des Lieferanten (Vorbeugung der Informationsasymmetrie
„Hidden Intention“). Volkswagen verpflichtet sich zudem
dazu, zwei Jahre lang kein Global Sourcing für diese Innovationsidee
anzustoßen, so dass der Lieferant die Möglichkeit
bekommt, sein Konzept zu amortisieren. Darüber
hinaus wird das im Rahmen des Innovationsscreenings
gewonnene Know-how nicht für interne Projekte bei Volkswagen
genutzt und somit ein Wissensabfluss vermieden.
Zur Reduzierung einer Gefahr von „Hidden Characteristics“
werden lediglich Lieferanten für das Innovationsscreening
zugelassen, die sich bereits in mehreren vorangegangenen
Projekten durch ihre Innovationsfähigkeit ausgezeichnet
haben. Damit soll sichergestellt werden, dass notwendige
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s u p p l y chain management i /2012
Ressourcen und Kenntnisse bei den Lieferanten vorhanden
sind.
Durch das stetige Hinterfragen der oben genannten Aspekte,
soll der Prozess der kooperativen Innovationsgenerierung
für zukünftige Projekte insbesondere im Hinblick
auf das Informationsverhalten zwischen der Volkswagen
AG und ihren Lieferanten kontinuierlich optimiert werden.
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Summary
The article focuses on a theoretical discussion of the relevant
factors influencing partner relationships based on the frameworks
within the global purchasing markets. Especially the construct of
information symmetries as its central antecedent receives attention .
Based on this theoretical foundation a concept to reduce the information
disequilibrium in organizational partnerships is developed.
The goal of the concept is to induce a central plan of action to develop
the frameworks and incentive system for cooperation between
the OEM and suppliers, particularly in the context of innovation
generation.
Verfasser
DR. BERND MARTENS, Jahrgang 1966, ist Leiter
der Konzernbeschaffung Neue Produktanläufe der
Volkswagen Aktiengesellschaft
DR. TANJA ERNST, Jahrgang 1982, ist Vorstandsreferentin
der Konzernbeschaffung der Volkswagen
Aktiengesellschaft
TIL FABIO SCHÄFER, Jahrgang 1982, ist Assistent
des Leiters der Konzernbeschaffung Neue Produktanläufe
der Volkswagen Aktiengesellschaft.
s u p p l y chain management i /2012 25

26
Inserentenverzeichnis
Inserentenverzeichnis
Airbus
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Optimierung der Distributionslogistik
Ansätze zur Optimierung
der Distributionsprozesse
in der Automobilindustrie
Thomas Zernechel, Dr. Volker Schmidt, Dr. Ansgar Hermes, Volkswagen Aktiengesellschaft
Zusammenfassung
Vor dem Hintergrund der enormen Herausforderungen
in der Automobilindustrie ist es nicht mehr
ausreichend, Logistiknetzwerke in fest definierten
Abständen zu planen und bis zum nächsten Planungsdurchlauf
in einen operativen Serienbetrieb zu übergeben.
Vielmehr ist eine permanente, ganzheitliche und dynamische
Planung und Steuerung der Netzwerke notwendig, die eine
zuverlässige , schnelle, kostengünstige und nachhaltige Logistik
sicherstellt. Am Beispiel der Distributionslogistik, die für die
Versorgung des Kunden mit Fertigfahrzeugen zuständig ist, werden
in diesem Artikel drei Strategien vorgestellt, die eine solche
Planung und Steuerung ermöglichen.
Durch das Transport-Kapazitätsmanagement
werden die Transportkapazitäten und der Transportbedarf
im kurz-, mittel- und langfristigen
Zeithorizont aktiv abgeglichen und gesteuert,
um Kapazitätsengpässe a priori zu vermeiden.
Das Regional-Hub-Konzept ist eine Maßnahme
im Rahmen der Netzwerkstrukturgestaltung, die dazu dient,
Transporte ökonomisch, ökologisch und zuverlässig durchzuführen.
Im Rahmen der distributionsorientierten Programm- und Reihenfolgeplanung
werden durch die Berücksichtigung spezifischer Distributionskriterien
Produktionsvolumina aktiv gesteuert.
Ausgangssituation
Die Aufgabe des Automobilherstellers besteht insbesondere
vor dem Hintergrund des hohen Build-to-Order-Anteils
in Europa darin, dem Kunden sein individuell spezifiziertes
Fahrzeug möglichst schnell, dem Kundenwunschtermin
entsprechend und zu minimalen Kosten, zur Verfügung
zu stellen [Volling 2009]. Dieses Ziel stellt hohe Anforderungen
an den Auftragsabwicklungsprozess, der sämtliche
Prozesse zwischen dem Kundenauftrag und der Auslieferung
des Fahrzeugs beim Kunden umfasst. Da die Logistik
sowohl die Prozesskosten als auch die Lieferzeit und -treue
beeinflusst, stellt sie einen entscheidenden Faktor bei der
Zielerreichung dar [Wiendahl 1992]. Die Aufgabe der Logistik
ist es somit, den Auftragsabwicklungsprozess des Herstellers
wettbewerbsfähig zu gestalten. Gleichzeitig steigen
jedoch die Anforderungen an den Prozess enorm und die
Logistik muss sich immer neuen Herausforderungen stellen.
Vor Kurzem hat die Europäische Union beschlossen,
die Treibhausgasemissionen im Verkehrssektor, von denen
circa 88 Prozent auf CO 2 entfallen [Umweltbundesamt
2009], bis zum Jahr 2020 um zehn Prozent zu reduzieren
(Bezugsjahr 2005) [Bundesministerium für Umwelt 2008].
Hieraus resultiert die Notwendigkeit, nach neuen Ansätzen
zu suchen, mit denen die Logistik nicht nur kostengünstig,
sondern auch umwelteffizient durchgeführt werden kann.
Eine Möglichkeit stellt dabei die stärkere Nutzung des Verkehrsträgers
Schiene dar, das heißt eine zunehmende Verlagerung
der Transporte vom Transportmittel Lkw auf die
Bahn. Die Aufgabe der Logistik besteht somit darin, das
In der Automobilindustrie ist eine permanente,
ganzheitliche und dynamische Planung und Steuerung
der Netzwerke notwendig.
Spannungsfeld im Hinblick auf eine hohe Logistikleistung,
geringe Logistikkosten und eine hohe Nachhaltigkeit der
Prozesse zu beherrschen und möglichst alle Ziele zu berücksichtigen
[Hermes 2011].
Weitere Herausforderungen, denen sich die Logistik
stellen muss, sind die dynamische Marktsituation, ein hoher
Wettbewerbsdruck und die Wachstumsstrategien der
Hersteller. Demzufolge reicht es nicht mehr aus, Logistiknetzwerke
in fest definierten Abständen zu planen und
bis zum nächsten Planungsdurchlauf in einen operativen
Serienbetrieb zu übergeben. Vielmehr ist eine permanente,
ganzheitliche und dynamische Planung und Steuerung der
Netzwerke notwendig, die eine zuverlässige, schnelle, kostengünstige
und nachhaltige Logistik gewährleistet. Am
Beispiel der Distributionslogistik, die für die Versorgung
des Kunden mit Fertigfahrzeugen zuständig ist, sollen in
diesem Artikel folgende Planungs- und Steuerungsstrategien
vorgestellt werden:
n Transport-Kapazitätsmanagement (TKM)
Durch das Transport-Kapazitätsmanagement werden
die Transportkapazitäten und der Transportbedarf im
kurz-, mittel- und langfristigen Zeithorizont aktiv abgeglichen
und gesteuert, um Engpässe zu vermeiden.
s u p p l y chain management i /2012 29

30
Planungs-
-prozess
Optimierung der Distributionslogistik
Steuerungs
-prozess
Fahrzeugprozess
Netzwerk-
gestaltung
Transport-
Kapazitäts-
management
Auftrags-
management
n Regional-Hub-Konzept
Das Regional-Hub-Konzept ist eine Maßnahme im Rahmen
der Netzwerkstrukturgestaltung, die dazu dient
Transporte ökonomisch, ökologisch und zuverlässig
durchzuführen.
n Distributionsorientierte Programm- und Reihenfolgeplanung
Im Rahmen der Programm- und Reihenfolgeplanung
werden durch die Berücksichtigung von Anforderungen
der Distribution Produktionsvolumina aktiv im Sinne
der Distribution gesteuert.
Die im Folgenden beschriebenen Planungs- und Steuerungsstrategien
können in den Auftragsabwicklungsprozess
eingeordnet werden (Abb. 1).
Transport­Kapazitätsmanagement (TKM)
Grundlage jeder Planung und Steuerung ist die Transparenz
über die Anzahl der zu transportierenden oder umzuschlagenden
Fahrzeuge pro
Relation (Quelle-Senke-Beziehung),
die den Transportbedarf
darstellen. Auf Basis dieses Mengengerüsts
werden langfristige
Planungen, aber auch kurzfristige
Maßnahmen abgeleitet. Um
bei existierenden Distributionsnetzwerken
abzuschätzen, ob
die bestehenden Kapazitäten
ausreichend sind, ist ein Abgleich
des Transportbedarfs mit den
Kapazitäten notwendig. Darauf
basierend kann eine Anpassung
erfolgen. Dieser Abgleich wird
im Rahmen der vier Phasen des
Transport-Kapazitätsmanagements
durchgeführt (Abb. 2).
s u p p l y chain management i /2012
Programm-
und
Reihen-
folgeplanung
Produktion Distribution
Abb. 1: Einordnung der Steuerungsstrategien in den Auftragsabwicklungsprozess
1. Erfassung der Datensätze
� Erfassung, Analyse und
Auswertung der
erforderlichen
Transportkapazitäten
4. Soll-Ist-Vergleiche
� Soll-Ist-Vergleiche
Auslieferung
an den Kunden
Im ersten Schritt werden die Datensätze erfasst, das
heißt der zukünftige Transportbedarf wird abgeleitet.
Die Datenbasis stellt die Produktionsprogrammplanung
des Herstellers dar, die auf Quelle-Senke-Beziehungen
herunter gebrochen wird. Dabei kann zwischen einer lang-,
mittel- und kurzfris tigen Betrachtung unterschieden werden.
Im langfristigen Bereich wird ein Zeitraum von ein
bis zwei Jahren auf der Basis von Monats- oder Wochenvolumina
betrachtet. Diese Zahlen dienen dazu, im Rahmen
einer Planung Kapazitäten festzulegen und Dienstleister
mit den Transporten zu beauftragen. Der mittelfristige Zeitraum
bezieht sich auf vier Monate bis zu einem Jahr und
der kurzfristige auf weniger als vier Monate, wobei die Volumina
auf Wochen- oder, wenn verfügbar, auf Tages basis
betrachtet werden sollten. Je kurzfristiger der Zeitraum,
desto mehr tritt die mittel- bis kurzfristige Anpassung der
geplanten Kapazitäten in den Vordergrund.
Im zweiten Schritt werden die ermittelten Bedarfe mit
den bestehenden oder geplanten Kapazitäten abgeglichen.
TKM
Regelkreis
Abb. 2: Prinzip des Transport­Kapazitätsmanagements
2. Monitoring der Kapazitäten
Copytext
� Abgleich benötigte zu
abgesicherten Kapazitäten
� Ableitung der Engpässe
3. Kapazitätssicherung
Copytext
� Kapazitätsabsicherung bzw.
-ausgleich

Ist-Situation Soll-Situation
Dabei kann mittels eines Ampelsystems eine Unterdeckung
einer Relation schnell identifiziert werden. Tritt eine Unterdeckung
auf, so wird im dritten Schritt ein Kapazitätsausgleich
durchgeführt. Dabei können verschiedene Maßnahmen
in Abhängigkeit von dem betrachteten Zeithorizont
eingeleitet werden:
n Langfristig: Planungsanstoß für ein neues Distributionskonzept
oder Anpassung der Kapazitäten im bestehenden
Konzept.
n Mittel- bis kurzfristig: Beschaffung zusätzlicher Kapazitäten
im Rahmen von kurzfristigen Verträgen.
Im vierten Schritt wird geprüft, ob die prognostizierten
Bedarfe den tatsächlichen Bedarfen entsprachen. Daraus
kann die Prognosegüte abgeleitet werden, die Auswirkungen
auf die Maßnahmenableitung sowie die Verlässlichkeit
der Daten hat und determiniert, in welchem Schema sich
Abweichungen zu den prognostizierten Volumen ergeben.
Das Transport-Kapazitätsmanagement dient dazu, über
eine durchgehende Transparenz in Bezug auf Transportkapazitäten
und -bedarfe zu verfügen und daraus Maßnahmen
zur Engpassvermeidung abzuleiten. Vor dem
Hintergrund steigender Produktionsvolumina und immer
komplexerer Distributionsnetzwerke ist diese Funktion
unerlässlich und eine Grundlage
zur Planung und Steuerung von
Netzwerken.
Netzwerkgestaltung:
Regional­Hub
Das Produktionsvolumen pro
Werk und pro Periode ist relativ
konstant (Abb. 3). Durch die Aufteilung
der Fahrzeuge in bis zu 60
Ziele pro Werk entstehen jedoch
große Schwankungen.
Diese erzeugen einen hohen
Steuerungsaufwand u. a. dadurch,
dass in den Werken oftmals kurzfristig
zusätzliche Kapazitäten
be schafft werden müssen, um
Regional-
Hub 1
Regional-
Hub 2
Werk Werk
Regional-
Hub 3
Konzernvolumen
Abb. 3: Schwankende Volumina pro Relation [Hermes 2011]
ML 1 ML 2 ML 3
Hub
1
Hub
3
Konstante Ausbringung von Fahrzeugen
Optimierung der Distributionslogistik
Hub
2
die Bedarfsspitzen abzufangen.
Darüber hinaus schaffen die
Schwankungen Unsicherheit
in den Prozessen des Versands,
was zu höherem Flächenbedarf,
längeren Durchlaufzeiten und
höheren Beständen führt.
An dieser Stelle setzt das
Regional-Hub-Konzept an. Das
Ziel ist es, den Steuerungsaufwand
durch die Reduzierung
der Anzahl der Ziele pro Werk
zu verringern. Dazu wird eine
weitere Umschlagstufe in die
Prozesskette eingefügt, die als
Cross-Dock dient und als Regio-
nal-Hub bezeichnet wird. Wurden zuvor im Werk mehrere
Relationen gesteuert, werden diese nunmehr zu einer Relation
gebündelt, was den Aufwand und den Stellplatzbedarf
im Werk reduziert.
Zusätzliche Vorteile entstehen dadurch, dass das Volumen
der neuen Relation so groß sein muss, dass ein täglicher
Ganzzug zwischen Regional-Hub und Werk pendeln
kann. Ein Ganzzug ist ein sehr effizientes, wirtschaftliches
und umwelteffizientes Transportmittel. Wurden vorher
die Einzelziele überwiegend per Lkw bedient, wird dieser
Transport nun auf die Schiene verlagert.
Auf dem Regional-Hub wird der Zug entladen und ohne
Lagerung (Cross-Docking) per Lkw zum Ziel transportiert.
Dabei sollte ein frühzeitiges Avis über zulaufende Volumina
an das Regional-Hub erfolgen, um eine schnelle Bereitstellung
der Lkw-Kapazitäten zu gewährleisten.
Werden in einem zweiten Schritt mehrere Werke an ein
Regional-Hub (Abb. 4) angeschlossen, stellt sich ein weiterer
positiver Effekt ein: Wurden zuvor die Schwankungen
lediglich auf das Regional-Hub verlagert, werden sie nun
auch auf dem Regional-Hub durch die Bündelung mit den
Transportvolumina anderer Werke ausgeglichen, was zu
einer weiteren Reduzierung der Schwankungen führt.
Produktion Distribution
Abb. 4: Prinzip des Regional­Hub­Konzepts
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
Schwankende Volumina pro Transportziel
v
s u p p l y chain management i /2012 31
v
v
v
v
v
v
v

32
Optimierung der Distributionslogistik
Ist:
Zufällige Verteilung
von Fahrzeugen
über die Woche pro
Relation
Soll:
Geglättete
Produktion pro
Relation
16
14
12
10
8
6
4
2
0
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Mo Di Mi Do Fr
Das Regional-Hub-Konzept ermöglicht es, trotz steigender
Produktionsvolumina der Werke den Steuerungsaufwand
des Versands zu reduzieren und die Distribution
der Fahrzeuge sowohl ökonomisch als auch ökologisch zu
gestalten.
Distributionsorientierte Programm­ und
Reihenfolgeplanung
Bisher stellt die Analyse der vorgegebenen Transportbedarfe
den Ausgangspunkt einer Distributionsplanung
dar. Diese werden weitgehend durch das Produktionsprogramm
vorbestimmt und sind eine konstante Rahmenbedingung,
an der sich die gesamte Planung ausrichten
muss [Kuhn 2007]. Der Grundgedanke des neuen Ansatzes
[Hermes 2011] ist nun, das Produktionsprogramm
im Sinne der Distribution
zu beeinflussen. Da die Produktionspro-
gramme grundsätzlich ohne Berücksichtigung
von Restriktionen aus der Logistik
entstehen, wird die Produktionsreihenfolge
hauptsächlich über die Minimierung der
sogenannten Taktverlustzeiten in der Montage bestimmt.
Nach Abschluss der Produktion sind ausstattungsbezogene
Kriterien nicht mehr relevant. Für eine effiziente
Steuerung der Transportprozesse durch die Distributionslogistik
sind vielmehr die Eigenschaften Zielmarkt bzw.
Transportziel von Bedeutung. Diese werden jedoch bei
der Festlegung der Produktionsreihenfolge nicht aktiv gesteuert,
was dazu führt, dass die Transportvolumina pro
Transportziel von Periode zu Periode sehr stark schwanken.
Durch das Regional-Hub-Konzept können Schwankungen
zwar durch Bündelung von Relationen reduziert
werden, jedoch kann durch eine aktive Steuerung der
Produktionsvolumina weiteres Optimierungspotenzial realisiert
werden.
s u p p l y chain management i /2012
Arten der Berücksichtigung
Glättung Bündelung
Mo Di Mi Do Fr
Nutzen:
Vermeidung von Transportbedarfsspitzen
Ist: Zufällige Produktion pro Relation
Soll: Bündelung von Fzg. pro Relation
Fahrzeuge für ein Transportziel
Nutzen:
Verkürzung der Ladungsbildungszeit
Abb. 5: Lösungsprinzipien der distributionsorientierten Programm­ und
Reihenfolgeplanung [Hermes 2011]
Der neue Ansatz im Rahmen
der Logistikplanung besteht darin,
das Produktionsprogramm
nicht als unveränderliche Eingangsgröße,
sondern als Objekt
der Planung zu betrachten,
welches im Sinne der Distributionslogistik
angepasst werden
kann. Es kommt also zu einer
Umkehrung eines bislang unumstößlichen
Prinzips. Diese
Optimierung findet von der
Produktion nur dann Akzeptanz,
wenn die Produktivität,
also der Durchsatz, unangetastet
bleibt, das heißt, wenn
sich die Taktverlustzeiten nicht
deutlich erhöhen. Eine mögliche
Effizienzsteigerung in der
Distribution, wie zum Beispiel
kürzere Durchlaufzeiten oder ein
verbesserter Ressourceneinsatz, darf jedoch nicht zu einer
Effizienzverminderung der Produktion (Karosseriebau,
Lackiererei, Montage) oder auch der Beschaffungsprozesse
führen.
Die distributionsorientierte Programm- und Reihenfolgeplanung
kann die Produktionsprogramme auf folgenden
Wegen beeinflussen (Abb. 5):
n Glättung (gleichmäßige Verteilung),
n Bündelung von ausgewählten Aufträgen einer Produktionsperiode
(Tagesscheibe).
Durch eine Glättung von Volumina pro Transportziel
über mehrere Perioden werden Transportbedarfsspitzen
vermieden und eine Beruhigung der Distributionsprozesse
erreicht. Dieses Lösungsprinzip eignet sich vor allem bei
hochvolumigen Relationen. Durch eine Bündelung kann
Die distributionsorientierte Programm­ und
Reihen folgeplanung betrachtet den Transportbedarf
als aktiv zu gestaltendes Planungsobjekt.
die Ladungsbildung pro Ziel verkürzt werden, was zu einer
Reduktion des Ressourcenbedarfs und der Durchlaufzeit
führt. Dieses Lösungsprinzip lässt sich insbesondere bei
kleinvolumigen Relationen umsetzen.
Fazit
Durch die vorgestellten Planungs- und Steuerungsstrategien
ist es möglich, die großen Herausforderungen zu
bewältigen, die sich der Distribution stellen. Das Transport-
Kapazitätsmanagement stellt ein Instrumentarium dar,
mit dem stets Transparenz über zukünftige Transportbedarfe
generiert werden kann und so eine frühzeitige und
schnelle Planung sowie eine rechtzeitige Steuerung der

Transportkapazitäten ermöglicht wird. Durch das Regional-Hub-Konzept
wird das Netzwerk beruhigt, indem die
Anzahl der Relationen pro Werk reduziert wird. Darüber
hinaus ist es ein nachhaltiges Konzept, da CO 2 -Emissionen
durch die Verlagerung von Transporten vom Lkw auf
die Bahn reduziert werden. Die distributionsorientierte
Programm- und Reihenfolgeplanung ist ein völlig neuer
Ansatz Distributionsprozesse zu gestalten, da der Transportbedarf
nicht als Rahmenbedingung in die Planung einfließt,
sondern als Gegenstand der Planung, welcher aktiv
gestaltet werden kann.
Literatur
n Hermes, A., Modellbasierte Bewertung von Potenzialen
einer distributionsorientierten Programm- und Reihenfolge
planung in der Automobilindustrie, Dortmund 2011.
n Kuhn, A., Schmidt, A., Beller, M., Neue Vorgehensmodelle
zur prozessorientierten Logistikplanung, Jahrbuch
Logistik 2007, S. 246-251.
n N.N., Aufteilung der EU-Klimaschutzziele 2020 („EU-
Effort-Sharing“), Bundesministerium für Umwelt, unter:
http://www.bmu.de/files/pdfs/allgemein/application/pdf/hintergrund_aufteilung_ziele.pdf
(abgerufen
am: 15.12.2008).
n N.N., CO 2 -Emissionen nach Quellkategorien, Umweltbundesamt,
unter: http://www.umweltbundes amtdaten-zur-umwelt.de/umweltdaten/public/theme.
do?nodeIdent=2842, (abgerufen im Juli 2009).
n Volling, T., Auftragsbezogene Planung bei variantenreicher
Serienproduktion – Eine Untersuchung mit Fallstudien
aus der Automobilindustrie, Wiesbaden 2009.
n Wiendahl, H.-P., Petermann, D., Glässner, J., Application
of load-oriented manufacturing control in industry,
in: Production Planning and Control. Volume 3,
Nr. 2/1992.
Summary
The great challenges in the automotive industry require new
approaches of logistic management. It is no longer sufficient to
plan logistics processes and networks in a defined frequency.
Instead, a new approach has to be considered: A permanent and
dynamic planning and steering of processes and networks which
will result in a reliable, fast, cost efficient and sustainable logistics
system. Taking the instance of distribution logistics as
an example, this article demonstrates three approaches that will
enable companies to implement such a steering and planning
strategy.
With the help of transport capacity management transport
demand and capacity will be aligned in long-, middle- and shortterm
time frames. The concept of regional hubs is a mean in the
field of network design and helps to bundle transportation volume
in order to operate in an economic, ecological and reliable way.
Distribution orientated production planning and sequencing is
a way to integrate logistic requirements in the manufacturer’s
production planning process.
Optimierung der Distributionslogistik
Verfasser
THOMAS ZERNECHEL, Jahrgang 1958, ist Leiter
der Konzernlogistik der Volkswagen AG und Sprecher
der Geschäftsführung der Volkswagen Logistics. Nach
dem Maschinenbaustudium stieg Thomas Zernechel
1979 bei Volkswagen ein und diplomierte 1985 in der
Qualitätssicherung. Bei Volkswagen hat er seitdem verschiedene
Funktionen im Bereich Logistik innegehabt,
von der Disposition über die Leitung der Logistikoptimierung
bis hin zur Verantwortung einer Werklogistik
und des CKD (Completely Knocked Down) der Marke
Volkswagen PKW. Seit 2004 leitet er die Konzernlogistik,
die seit 2009 mit zusätzlichen Kompetenzen ausgestattet
ist und u. a. die Logistikprozesse Outbound
(Distribution) markenübergreifend steuert.
DR. VOLKER SCHMIDT, Jahrgang 1962, studierte
Maschinenbau an der TU Braunschweig und promovierte
am Lehrstuhl für Fabrikbetriebslehre und Unternehmensforschung
1991. In mehr als 20 Jahren war
er in verschiedenen Bereichen der Logistik bei der
Volkswagen AG tätig. Seit 2001 verantwortete er die
zentrale Auftragsabwicklung Fahrzeuge und seit 2005
die Planung und Steuerung der Distribution für fertige
Fahrzeuge in Europa. Seit 2011 ist er in der Internationalen
Logistik (CKD) für Planung und Prozesse verantwortlich.
An der Ostfalia Hochschule für angewandte
Wissenschaften ist er als Dozent tätig.
DR. ANSGAR HERMES, Jahrgang 1981, ist Projektleiter
für Prozess- und Netzwerkentwicklung in
der Distributionslogistik der Konzernlogistik der
Volkswagen Aktiengesellschaft. Er hat an der technischen
Universität Dortmund Logistik (Dipl.-Logist.)
und an der University of Warwick Supply Engineering
and Logistics (Master of Science) studiert. Nach
seinem Studium hat Ansgar Hermes eine berufsbegleitende
Dissertation zum Thema „Ansätze distributionsorientierter
Programm- und Reihenfolgeplanung“
erstellt. Seit seinem Einstieg bei Volkswagen im Jahr
2005 hat er Projekte in der Werklogistik, im Prozessmanagement
sowie der Distributionsplanung durchgeführt
und beschäftigt sich mit strategischen, taktischen
und operativen Themen der Logistikplanung. Für die
Volkswagen AutoUni ist er als Referent tätig.
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s u p p l y chain management i /2012 33

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Lichttechnologie zur
Zusammenfassung
Bedingt durch den Einsatz von LEDs zeichnet sich
im Bereich der Leuchtmittelentwicklung eine sehr
starke Entwicklungsdynamik ab. Der Status und die
bestehenden Entwicklungsperspektiven spezifischer
Leuchtmittel werden nachfolgend erörtert und deren Einsatz im
Lichttunnel im Rahmen einer visuellen Oberflächenprüfung beschrieben.
Gegenwärtig wird die Beleu chtung
im Lichttunnel durch die klassischen TL-
Leuchtmittel dominiert. Der derzeitige Stand
der LED-Technologie ist lichttechnisch mit den
TL-Leuchtmitteln vergleichbar , allerding liegen
die Preise ca. um den Faktor 20 höher als die
der TL-Leuchtmittel. Auf Grund der sehr hohen
Entwicklungsgeschwindigkeit der LED-Technologie wird sich
dieser Faktor in den nächsten vier bis fünf Jahren auf acht bis
neun reduzieren. Die Effizienz der LED-Leuchtmittel wird sich
zukünftig weiter verbessern, was zu Energie einsparpotenzialen
von einem Faktor größer zwei im Vergleich
zu den heutigen Konzepten
führt. Zudem gibt es intensive
Anstrengungen , die Qualität der
Ober flächen zu erhöhen, die Defektdetektion
durch Bildverarbeitungskonzepte
zu verbessern und eine
100 % Prüfung durchzuführen.
Ausgangssituation
Zur visuellen Oberflächeninspektion
von Defekten wie z. B.
Dellen, Beulen oder Pickel auf
Karosserien oder Bauteilen werden
zurzeit zwei unterschiedliche
Systeme in der Automobilindustrie
eingesetzt. Abbildung 1 zeigt
einen Lichttunnel der Firma uwe
braun GmbH, so wie er in vielen
Fertigungslinien Standard ist.
Bei dem zweiten System wird
die Beleuchtung nicht direkt
durch die Leuchten generiert.
supply chain Quality management
Oberflächenkontrolle in
der Automobilindustrie
Dr. Klaus Radermacher, uwe braun GmbH
Das Inspektionslicht wird vielmehr indirekt über ein System
von Lamellen reflektiert und waagerecht auf die Karosserie
projiziert. Beide Tunnel basieren auf dem Prinzip der
Streifenlichtprojektion. Wie Abbildung 2 veranschaulicht,
verlaufen bei einer defektfreien Oberfläche die projizierten
Lichtstreifen relativ symmetrisch und geradlinig. Abbildung
3 zeigt, dass es bei kleinen Oberflächendefekten zu
Verzerrungen dieser geraden Linien kommt.
Der zunehmende Einsatz von LED­Leuchtmitteln
induziert zukünftig eine sehr starke Dynamik im
Bereich der Leuchtmittelentwicklung.
Diese Defekte werden insbesondere in der Bewegung
sehr gut sichtbar, wenn der Defekt vom Dunkelfeld in den
Übergangsbereich zum Hellfeld läuft. Der Lichttunnel ist
demzufolge ideal zur Inspektion in der Linie geeignet.
Abb. 1: Lichttunnel zur visuellen Endkontrolle des VW Phaeton in Dresden
s u p p l y chain management i /2012 35

supply chain Quality management
Abb. 2: Streifenlichtprojektion auf einem Prüfling
(Autotür ) ohne Defekte
Abb. 3: Streifenlichtprojektion auf einem Prüfling
(Autotür) mit kleinen Defekten
Vergleich und Entwicklungspotenziale
von Leuchtmitteln
In den letzten Jahren wurden in der Regel konventionelle
Leuchtstoffmittel für den Lichttunnel eingesetzt (TL-
Leuchtmittel in den Formaten T8 und T5). Abbildung 4
dokumentiert die Effizienz von verschiedenen Leuchtmitteln
im Zeitablauf [Slomski 2012]. Zum Vergleich ist
die Effizienz weiterer Leuchtmittel eingetragen. Für die
Streifen lichtprojektion haben sich bisher die stabförmigen
TL-Leuchtmittel bewährt. Auffallend ist der starke
Effizienz anstieg der LED-Leuchtmittel.
In der Literatur berichtet die Firma Nichia bereits von
einer Effizienz in Höhe von 250 lm/W [Extance 2010],
welche allerdings nur unter Laborbedingungen erreicht
wurde. Wo exakt die theoretische Effizienzgrenze liegt,
wird in der Literatur unterschiedlich diskutiert. Zudem
differieren die Lieferantenangaben in der Effizienz sehr
stark, da keine allgemein verbindlichen Standards zur
Effizienzangabe existieren. Längerfristig erscheint eine
Effizienz von 250-300 lm/W möglich. Die Effizienz des
36
s u p p l y chain management i /2012
Abb. 4: Zeitliche Entwicklung der Effizienz
verschiedener Leuchtmittel in Lumen pro Watt
Leuchtmittels ist ein wichtiger Parameter, der das Potenzial
für Energieeinsparungen kennzeichnet. Dennoch
muss das Leuchtmittel auch in der Lage sein, eine geforderte
Ausleuchtung zu gewährleisten. In der Vergangenheit
war dies mit LED-Leuchtmitteln nicht immer der Fall.
Abbildung 5 verdeutlicht die zeitliche Entwicklung des
LED-Lichtstromes pro Package.
Analog zum Mooreschen Gesetz [Moore 1965], nach dem
alle 18 bis 24 Monate eine Verdoppelung der Integrationsdichte
von Mikroprozessoren realisiert wird, stellte Haitz
im Jahre 2000 das nach ihm benannte Gesetz für den Lichtstrom
(Fluss) pro Package auf [Haitz/Kish/Tsao/Nelson
1999]. Zusätzlich zu den Daten von Haitz sind in der
Abbildung 5 Daten von G. Slomski [Slomski 2012] sowie
Datenerhebungen der uwe braun GmbH dargestellt. Das
Haitzsche Gesetz besagt, dass der Lichtfluss/Package pro
Jahrzehnt ca. um einen Faktor 20-30 steigt. Nach dieser Vorhersage
würde ungefähr im Jahr 2015 ein Lichtstrom erreicht,
der mit dem der TL-Beleuchtung vergleichbar wäre.
Durch die rasante Entwicklung der LEDs und dem zunehmenden
Einsatz von LEDs pro Package zeichnet sich seit
2000 ein steilerer Anstieg ab und seit 2010/11 ist der LED-
Leuchtstrom vergleichbar zu TL-Leuchtmitteln. Dennoch
hat sich der LED-Einsatz auf Grund der hohen Kosten noch
nicht durchgesetzt.
Abb. 5: LED­Lichtstrom pro Package im Zeitablauf
(Haitz‘sches Gesetz)

Effizienz von Leuchten für die
Oberflächenkontrolle
Neben der Leuchtmitteleffizienz sind auch Verluste
durch den Einbau in ein Leuchtengehäuse zu berücksichtigen.
Im Folgenden werden drei Leuchtmittel hinsichtlich
ihrer Effi zienz in der Leuchte verglichen. Hierzu wurden
mechanisch baugleiche LED-Leuchtmittel von verschiedenen
Herstellern, die als Retrofit für TL-Leuchtmittel entwickelt
wurden, durch den Einbau in eine OberflächenKontrollOptik
der uwe braun GmbH untersucht. Die Ergebnisse
dieses lichttechnischen Vergleichs sind Abbildung 6
zu entnehmen.
Alle Messungen wurden inklusive der Verlustleistung
der Vorschaltgeräte durchgeführt. Es zeigt sich, dass der
gesamte Lichtstrom des LED-Leuchtmittels etwa halb so
groß ist, wie bei dem des T8-Leuchtmittels. Dies ist insofern
nachvollziehbar, da die T8 über die doppelte Leistung verfügt.
Entsprechend ist die Effizienz des T8- und des LED-
Leuchtmittels ungefähr gleich. Die T5-Leuchtmittel zeigen
im Mittel eine ca. 5 % höhere Effizienz. Dies deckt sich auch
mit Herstellerangaben, die eine 5 bis 10 % höhere Effizienz
für T5-Leuchtmittel im Vergleich zu T8-Leuchtmitteln angeben
[Osram/Philips 2012]. Beim Einbau in ein Gehäuse gibt
es optische Elemente (z. B. Reflektoren, Linsenprismenoptik)
und Abschattungsbereiche auf der Abdeckscheibe, die
einen sauberen Dunkelbereich des Reflexbildes garantieren.
Diese Elemente zeigen Absorptionen oder Abschattungen
und führen dazu, dass nicht der komplette Lichtstrom aus
der Leuchte kommt und somit für Beleuchtungszwecke
verloren geht. Dieser Umstand wird durch den Leuchtenwirkungsgrad
beschrieben. Er errechnet sich aus dem Verhältnis
des Lichtstromes, der aus der Leuchte austritt, und
dem vom Leuchtmittel insgesamt abgestrahlten Lichtstrom.
Dieser Leuchtenwirkungsgrad beträgt für T8-Leuchtmittel
nur 50 %. Durch Optimierung in der Geometrie ergibt sich
für eine neue Generation von T5-Leuchten schon ein Wirkungsgrad
von ca. 63 %. Bei der LED liegt dieser sogar bei
68 %, welcher im Aufbau der LED-Röhre begründet liegt,
da diese bereits eine Vorzugsrichtung in der Abstrahlcharakteristik
besitzt (Licht wird nur in einen Halbraum emittiert,
so dass weniger Verluste durch Absorption auftreten).
Damit ergibt sich für die verschiedenen Leuchtmittel im
eingebauten Zustand ein Gesamtwirkungsgrad, der sich
Abb. 6: Lichttechnischer Vergleich von TL­ und LED­Leuchtmitteln
supply chain Quality management
Abb. 7: Zeitliche Entwicklung der Leistungsaufnahme
eines Lichttunnels für TL­ und LED­Leuchtmittel
aus der Effizienz des Leuchtmittels und dem Leuchtenwirkungsgrad
zusammensetzt. Da beim momentanen Stand
der Technik LED- und T5-Leuchtmittel beim Einbau in eine
Oberflächenkontrolloptik in gleicher Weise effizient sind,
ergibt sich bei der LED-Technologie aktuell kein Potenzial
zur Energieeinsparung.
Lichttechnische Innovationspotenziale
Sowohl im Bereich der Leuchtmittel als auch in der
Leuchtenentwicklung sind in den nächsten Jahren weitere
Verbesserungen zu erwarten.
Wie alle Leuchtstofflampen enthalten TL-Leuchten giftiges
Quecksilber. Nach der RoHS-Richtlinie gilt in der
EU eine Höchstmenge von 5 mg je Lampe. Da die genaue
Menge gemäß der EU-Verordnung (EG) Nr. 244/2009 angegeben
werden muss, wird dies in der Zukunft zu einer
Reduzierung der Quecksilberkonzentration führen. Quecksilber
ist jedoch für die Funktionsweise der TL-Leuchten
unerlässlich und da ein Ersatzstoff noch nicht gefunden ist,
wird eine Optimierung der TL-Leuchten in der Quecksilberreduktion
und nicht in der Effizienzsteigerung erfolgen.
Dennoch ist durch Verbesserungen der Materialien und der
Geometrie eine sukzessive Verbesserung der Leuchtenwirkungsgrade
zu erwarten. Insbesondere der Übergang von
T8- zu T5-Leuchtmitteln führt hier schon zu einer deutlichen
Reduzierung der Leistungsaufnahme bei gleichbleibender
Beleuchtungsstärke. Bei den LEDs sind hingegen
weitere Verbesserungen in der
Leuchtmitteleffizienz (inklusive
der Vorschaltgeräte) sowie
im Leuchtenwirkungsgrad in
den nächsten fünf Jahren zu
erwarten. Im Vergleich zu 2011
kann von einer Halbierung des
Energieverbrauches von LED-
Leuchten bis 2017 ausgegangen
werden.
Modellrechnungen des Energieverbrauchs
eines Lichttunnels
mit sechs Ringen und je
s u p p l y chain management i /2012 37

supply chain Quality management
fünf Leuchten sind in Abbildung 7 dargestellt. Wenn ein
Lichttunnel konventionell mit T8-Leuchtmitteln ausgestattet
wird (Standard 2010/11), ist bei einer Dimmung von 100 %
eine Leistung von ca. 5,2 kW notwendig. Durch den Einsatz
von T5-Leuchtmitteln lässt sich die Leistungsaufnahme auf
ca. 3,8 kW senken. Mit einer weiteren kleinen Optimierung
mit T5-Leuchtmitteln wäre eine Leistungsaufnahme in fünf
Jahren von ca. 3,3 kW zu erwarten. Aktuell macht der LED-
Einsatz zur Reduzierung der Leistungsaufnahme mit dem
heutigen Stand der Technik wenig Sinn. Jedoch ergibt sich
bei der LED ein deutlich höheres Energieeinsparpotenzial
von 30-40 % relativ zum Stand von 2012 in den nächsten
fünf Jahren.
Entwicklungspotenziale beim Lichttunnel
Bei der visuellen Kontrolle stellen neben der Subjektivität
bei der Fehlererfassung Ermüdungserscheinungen der
Kontrolleure ein Problem dar. Automobilhersteller sind
demzufolge daran interessiert, die Fehlererkennung zu objektivieren
und die Fehlererkennungsrate zu erhöhen. Es
gibt erste Ansätze, die Oberflächen mittels moderner optischer
3D-Oberflächenanalyser zu vermessen. Diesbezüglich
gibt es auch erfolgreich eingesetzte Systemlösungen
in der Industrie – hauptsächlich im Bereich des Rohkarosseriebaus.
Diese Technologien sind extrem genau und ermöglichen
eine sehr präzise Vermessung der Oberflächen
hinsichtlich Maßhaltigkeit und sicherer Erkennung von
Oberflächendefekten. Nachteilig sind die zeitaufwendigen
Messungen, die sehr komplexe Analyse und die aufwendige
Datenverarbeitung. Dies führt zu langen Messzeiten,
die den Einsatz in der Linie zurzeit nur mit sehr großen
Aufwendungen ermöglichen. Zur Inspektion spiegelnder
Oberflächen bietet sich das deflektometrische Prinzip an.
Hierbei wird aus der Beobachtung der Spiegelbilder von
bekannten Mustern auf die spiegelnde Fläche geschlossen.
Als Muster werden meist sinusförmige Streifenmuster
verwendet. Bei der Auswertung kann zwischen einem
einzelnen Muster und einer ganzen Musterserie unterschieden
werden. Mittels kompakter Sensorik, bestehend
aus einer Kamera und einem Monitor zur Anzeige der
Streifenmus ter, lässt sich dieses deflektometrische Prinzip
einfach anwenden. Zur Prüfung von großen und komplex
geformten Objekten (z. B. Autokarosserien) wird ein geeignetes
Handhabungssystem benötigt, um die kompakte
Sensorik über die gesamte Oberfläche zu bewegen. Hierzu
wird typischerweise eine roboterbasierte Lösung eingesetzt
[Steinbichler/Micro-Epsilon/Visoul 2012]. Nachteilig
an diesem Konzept sind die erforderliche hohe Anzahl
von Einzelmessungen und der Einsatz sehr teurer Komponenten.
Um dieser Problematik entgegenzuwirken, befinden
sich derzeit Konzepte in der Entwicklung, welche die
Fehlererkennung (teil)automatisieren. In wenigen Jahren
wird dieser Entwicklungsprozess abgeschlossen sein, so
dass eine Komplettinspektion gewährleistet ist und der
Inspekteur bei der Fehlersuche effektiv unterstützt werden
kann.
38
s u p p l y chain management i /2012
Literatur
n Extance, A., Nichia claims record efficacy for 1A operation,
in: LEDs Magazine (2010), unter: http://www.ledsmagazine.com/news/7/9/4?cmpid=EnlLEDsSeptemb
er82010 (abgerufen am 05.04.2012).
n Haitz, R., Kish, F., Tsao, J., Nelson, J., The Case for a National
Research Program on Semiconductor Lighting,
S. 5, Washington 1999.
n Micro-Epsilon 2012, unter: http://www.micro-epsilon.
de/measurement-systems/Paint-Inspection/karosserie/index.html
(abgerufen am 05.04.2012).
n Moore G.E., Cramming more components onto integrated
circuits, in Electronics, 38. Jg. (1965), H. 8, S. 114-117.
n Osram 2012, unter: http://www.osram.com/osram_
com/products/lamps/fluorescent-lamps/index.jsp (abgerufen
am 05.04.2012).
n Philips 2012, unter: http://www.lighting.philips.de (abgerufen
am 05.04.2012).
n Slomski, G., LED in der Allgemeinbeleuchtung – Status
und Trends: 7 Markttrends, Technologie-Highlights,
Effizienz- und Lebensdauerbetrachtung, Vortrag bei
der Veranstaltung „LED in der Lichttechnik“, Haus der
Technik, Essen (2012).
n Steinbichler 2012, unter: http://www.steinbichler.de/
de/main/abis_ii.htm (abgerufen am 05.04.2012).
n Visoul 2012: http://www.visuol.com/174-93-en-Robo-
Surf.html (abgerufen am 05.04.2012).
Summary
There is a strong development dynamic in the field of illuminants
due to the implementation of LEDs. This article will discuss
the current status and development perspectives for specific illuminants
and their application in light tunnels for visual surface
control. Currently, classical TL lamps dominate light tunnel applications.
The current LED technology status is comparable with
TL lamps, but LEDs are much more expensive than TL lamps.
Due to the very high development rates of LED technology, prices
are expected to decease over the next four to five years. The LED
efficiency will improve further in the future, resulting in energy
savings potential by a factor higher than two compared to current
designs. In addition, there are intensive efforts to increase surface
quality by improving defect detection by machine vision with the
goal of 100% automatic defect detection.
Verfasser
DR. KLAUS RADERMACHER, Jahrgang 1964, ist
Head of Development bei der uwe braun GmbH.

Veranstaltungen
14. Industrieforum Wolfsburg
13. bis 14. Juni 2012, Wolfsburg
Institut für Produktionsmanagement – IPM GmbH
Tel.: +49 511 47314790
www.ipm-scm.com/IFO
2. Deutsch-Russische Logistikkonferenz
18. bis 19. Juni 2012, Moskau
Bundesvereinigung Logistik e.V.
Tel.: +49 421 1738435
www.bvl.de
9th Annual Europe Trade & SC Finance Conference
18. bis 19. Juni 2012, Amsterdam
Exporta Group
Tel.: +44 20 86739666
www.exportagroup.com
9. Netzwerkforum Logistik
19. Juni 2012, Köln
Bundesverband BME e.V.
Tel.: +49 69 30838240
www.bme.de
Pack 2012
26. bis 27. Juni 2012, Köln
EHI Retail Institute GmbH
Tel.: +49 163 7712942
www.pack-kongress.de
5th International Conference Cool Chain
29. bis 31. August 2012, Berlin
IQPC GmbH
Tel.: +49 30 20913330
www.cool-chain-conference.com
Zukunftskongress Logistik
11. bis 12. September 2012, Dortmund
Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML
Tel.: +49 231 97430
www.zukunftskongress-logistik.de
29. Deutscher Logistik-Kongress
17. bis 19. Oktober 2012, Berlin
Bundesvereinigung Logistik e.V.
Tel.: +49 421 1738434
www.bvl.de
AUTOMOTIVE
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WOLFSBURG 2012
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Paradigmen der Zukunft!
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Konferenz und Ausstellung
Schirmherr
Dr. Francisco J. Garcia Sanz
Mitglied des Vorstands der Volkswagen AG
Kompetenzpartner
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Top-Themen
■ Erfolgspotenzial
Nord-/Südamerika (13. Juni)
■ Elektromobilität/ Vernetztes
Automobil (14. Juni)
Organized by

Globalisierung Grußwort und Innovation:
Paradigmen der Zukunft!
Dr. Francisco Javier Garcia Sanz
Sehr geehrte Damen und Herren,
Sehr geehrte Damen und Herren,
die Erschließung neuer Absatzmärkte sowie die Entwicklung von Produkt- und Prozessinnovationen die Erschließung bilden neuer wesentliche Absatzmärkte sowie die Entwicklung
Wachstumsfelder der Volkswagen Konzern Strategie 2018. Die Herausforderungen an Wachstumsfelder alle Fachbereiche der sowie Volkswagen unsere Konzern Strategie 2018. D
weltweiten Lieferantennetzwerke werden daher zukünftig drastisch ansteigen. Vor diesem weltweiten Hintergrund Lieferantennetzwerke diskutieren wir werden daher zukünftig dr
auf dem Industrieforum Wolfsburg 2012 gemeinsam mit unseren Lieferanten Strategien, auf dem Konzepte Industrieforum und Lösungen Wolfsburg eines 2012 gemeinsam mit uns
globalen Lieferantenmanagements.
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Das Leitthema der zweitägigen Konferenz lautet „Globalisierung und Innovation: Paradigmen Das Leitthema der Zukunft!“ der zweitägigen Konferenz lautet „Globalisier
Im Fokus stehen dabei die folgenden Themenfelder:
Im Fokus stehen dabei die folgenden Themenfelder:
■ Erfolgspotenzial Nord-/Südamerika (13. Juni),
■ Erfolgspotenzial Nord-/Südamerika (13. Juni),
■ Elektromobilität/Vernetztes Automobil (14. Juni).
■ Elektromobilität/Vernetztes Automobil (14. Juni).
Besonders hervorheben möchte ich die Eröffnungsvorträge zu den beiden Themenschwerpunkten:
Besonders hervorheben möchte ich die Eröffnungsvorträge z
Herr Thomas Lieber, Leiter Elektro-Traktion in der Technischen Entwicklung für die Marke Herr Volkswagen, Thomas Lieber, und Leiter Herr Alexander Elektro-Traktion in der Technischen
Seitz, Board Member Volkswagen Group South America and Vice President Purchasing Seitz, South Board America, Member erörtern Volkswagen ausge- Group South America and
wählte Aspekte der Entwicklungsstrategie des Volkswagen Konzerns sowie der Beschaffungsstrategie wählte Aspekte in der Nord-/Südamerika.
Entwicklungsstrategie des Volkswagen Ko
In der begleitenden Ausstellung präsentieren renommierte Unternehmen und Institutionen In der begleitenden innovative Lösungen Ausstellung im präsentieren renommierte U
Kontext der Elektromobilität sowie weiterer Anwendungsfelder. Die Ausstellung eröffnet Kontext der Gouverneur der Elektromobilität von Virginia, sowie weiterer Anwendungsfeld
Mr. Robert F. McDonnell. Die Abendrede im phæno hält Frau Barbara Kux, Mitglied des Mr. Vorstands Robert F. McDonnell. der Siemens Die AG. Abendrede im phæno hält Frau
Mit ca. 800 Teilnehmern, darunter zahlreiche Topmanager und Manager von Volkswagen, Mit ca. bietet 800 Teilnehmern, das Industrieforum darunter zahlreiche Topmanager u
Wolfsburg 2012 einen effizienten Zugang zu Best-Practice Know-how sowie hervorragende Wolfsburg Kontakt- 2012 und einen Netzwerk- effizienten Zugang zu Best-Practice Kn
möglichkeiten.
möglichkeiten.
Wir freuen uns auf ein Treffen in Wolfsburg!
Wir freuen uns auf ein Treffen in Wolfsburg!
Mit besten Grüßen
Dr. Francisco J. Garcia Sanz
Mitglied des Vorstands der Volkswagen AG
Kompetenzpartner Kooperationspartner Kompetenzpartner Koo
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s u p p l y chain management i /2012
Globalisierung und Innovation:
Paradigmen der Zukunft!
Dr. Francisco Javier Garcia Sanz
Mit besten Grüßen
Dr. Francisco J. Garcia Sanz
Mitglied des Vorstands der Volkswagen AG

Partner
Globalisation Partner
Platinsponsoren
The Global Leader in Innovation
and High-Tech Consulting
Goldsponsoren
Sponsoren
Partner und sponsoren
Kommunikationspartner Logistikpartner
s u p p l y chain management i /2012 43

44
Aussteller
Aussteller
The Global Leader in Innovation
and High-Tech Consulting
s u p p l y chain management i /2012

Vortragssaal Forum
The Global Leader in Innovation
and High-Tech Consulting
Buffet
Buffet
Ausstellungsplan
Buffet
Vortragssaal Plenum
s u p p l y chain management i /2012 45

46
Innovation Guide
Aussteller und Ansprechpartner
Altran GmbH & Co. KG
n Ausgestellte Innovationen: Traceability in einer standardisierten
Powerline Kommunikation am Beispiel einer
Kompatibilitätsprüfung eines „Golf Blue-e-Motion“,
einer „RWE eStation smart Ladestadion“ und des
„Altran PowerLine Tracers“
n Herr Herman Winter, Tel. +49 172 900 89 81
Battenberg ROBOTIC GmbH & Co. KG
n Ausgestellte Innovationen: RobSeat, das robotergestützte
Sitzprüfsystem für das Messen, Analysieren
und Bewerten von Sicherheits- und Komfortmerkmalen
n Herr Günther Battenberg, Tel. +49 171 2731899
Bayer MaterialScience AG
n Ausgestellte Innovationen: unter anderem Full
LED Scheinwerfer, Fahrzeugdach aus Polycarbonat-
Blend
n Dr. Joachim Simon, Tel. +49 175 30 67319
BLG Automotive Logistics GmbH & Co. KG
n Ausgestellte Innovationen: Wearable Computing
System zur Identifikation und Positionsbestimmung
von Fahrzeugen
n Herr Lars-Rainer Viet, Tel. +49 171 7237418
Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG
n Ausgestellte Innovationen: Mechatronische Systeme
für Karosserie und Innenraum, Elektromotoren, Ladetechnik
n Herr Ralf Schülke, Tel. +49 5308 92149 11
Clusterland Oberösterreich GmbH (AC) +
CMO (Clean Motion Offensive)
n Ausgestellte Innovationen: Fly Wheel (Schwungradspeicher):
60.000 U/min/80 kW Peak/20 x 20 x 20 cm/
40 kg speicherbare Energie: PKW mit 80 km/h
(300 kJ), Biodiesel Range-Extender: 2-Zylinder/
vollständiger Massenausgleich/37 kW/Pumpe Düse/
< 100 kg
n Herr Wolfgang Komatz, Tel. +43 664 28 26 426,
Frau Nina Kainz, Tel. +43 664 884 95 292
Drozak Consulting GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Angewandte Spieltheorie
im Einkauf (Integrated Mechanism Design)
n Dr. Jacek Drozak, Tel. +49 172 382 39 25
EDAG GmbH & Co. KGaA
n Ausgestellte Innovationen: Intelligente Ladesysteme
für E-Fahrzeuge, Batteriemanagementsysteme,
Optimierung Energieflüsse im Fahrzeug
n Herr Gerd Blaschke, Tel. +49 5361 799-260
s u p p l y chain management i /2012
ElringKlinger AG
n Ausgestellte Innovationen: Komponenten für Li-Ionen
Energiespeichersysteme, sichere Stromführung und wirtschaftliche
Serienfertigung & Abgasnachbehandlung, Einsparpotentiale
durch edelmetallfreie DPF Beschichtung
n Herr Peter Schweizer, Tel. +49 7123 724 351
FACTON GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Kalkulations-Software
für unternehmensweit einheitliche, transparente
Produktkosten ; Optimierung, Simulation, Reporting
n Herr Stefan Wedderkopp, Tel. +49 172 4528230
Forschungskuratorium Textil e.V. –
Textilforschung in Deutschland
n Ausgestellte Innovationen: KfZ-Sitz mit ins Textil integrierter
Elektronik; faserverstärkte Verbundwerkstoffe
n Dr. Klaus Jansen, Tel. +49 30 7262 2041
FutureCarbon GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Elektrische Heizbeschichtungen
auf Basis von Kohlenstoff-Super-Kompositen
n Dr. Walter Schütz, Tel. +49 921 507 388 0, Herr Julian
Michelsen, Tel. +49 921 507 388 0
Gruber & Kaja High Tech Metals GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Einsparpotenzial im
Antrieb : Materialsubstitution: ZSB Dichtflansch – Alu-
Gehäuse mit Kunststoffdeckel; Gewichtsreduktion
durch DG-Verfahren: Hinterachsgetriebegehäuse
n Herr Reinhard Dietachmayr, Tel. +43 664 18 40 480
H&D International Group
n Ausgestellte Innovationen: Ganzheitliche und lösungsorientierte
IT Dienstleistungen
n Herr Wolfgang-Joachim Schmälzle, Tel. +49 5371 960-0
HS Systemtechnik GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Thermomanagement für Lithium-Ionen-Batterien,
Gehäuse für Elektromobili tät, IP-
Schutzklassen und EMV, Antriebstechnik/Reiblamellen
n Herr Christian Melzer, Tel. +49 171 7279906
Hutchinson GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Energy Management/
Gewichtsreduzierung
n Herr Gilbert Wolfhugel, Tel. +49 172 8425 467
IBB International
n Ausgestellte Innovationen: Hochwertig verchromte In terieurteile
aus Zinkdruckguss und Aluminium für Automotive
und Aviation; hochwertige Metallteile ver chromt
nach einem neuen Verfahren komplett Chrom-VI-frei
n Dr. Franz-Udo Brückner, Tel. +49 170 306 10 44

Aussteller und Ansprechpartner
Impreglon SE
n Ausgestellte Innovationen: Zinkthermodiffusion:
Ersetzt Feuerverzinken mit hohem Korrosionsschutz
und engen Toleranzen, ohne Gefahr von Wasserstoffversprödung;
SilverTouch: Umwelt- und ressourcenschonender
Ersatz für dekorative Chromschichten
n Dr. Karsten Fischer, Tel. +49 4131 882 207,
Dr.-Ing. Uwe Lemcke +49 4131 882 10
Karl Berrang GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Kaltformteile versus
Dreh teile – Einsparungen durch die Wahl der
wirtschaftlichsten Herstellmethode
n Herr Joachim Hermes, Tel. +49 621 8786 150 und
Herr Jürgen Reinhardt, Tel. +49 511 74061-23
Kompetenzzentrum Das virtuelle Fahrzeug
Forschungsgesellschaft mbH
n Ausgestellte Innovationen: Virtuelle Entwicklung,
Disziplinen übergreifende Simulation, funktionale
Proto typenerprobung bis hin zur Validierung von
neuen Konzepten und Methoden
n Dr. Aldo Ofenheimer, Tel. +43 676 450 17 80
KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
n Ausgestellte Innovationen: Lieferantenrisiko-Management-Tool
VONTIK, Worldwide Supplier Risk Advisory
Services, Umsetzungsberatung für Elektromobilitätsstrategien
n WP StB Dr. Wolfgang Schmal, Tel. +49 30 2068 4190
LANXESS AG
n Ausgestellte Innovationen: Auswahl an Hochleistungsrohstoffen
vor allem Hightech-Kunststoffe, Hochleitungskautschuke
und Lösungen für die Leder-Industrie
sowie weitere Highlights aus unserem Portfolio
n Herr Rodrigo Henriquez, Tel. +49 175 30 53501
LEONI Bordnetz­Systeme GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Lösungen für die Ver kabe lung
von Elektro- und Hybridfahrzeugen & Ladeinfrastruktur
n Herr Sascha Simon, Tel. +49 5361 60069285
Linamar GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Zylinderkurbelgehäuse,
Zylinderköpfe , Nockenwellen, Pleuel, Komponenten
für Diesel-Einspritzsysteme
n Herr L. Essmann, Tel. +49 176 17045282
montara Verpacken mit System GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Einsparpotenziale im Logistikprozess:
Faltrahmen mit textilen Teileaufnahmen & multifunktionale
Paletten für See-Container, LKW, Eisenbahn
n Herr Christoph Dimer, Tel. +49 173 5709762
Innovation Guide
montara GmbH & Orbis
n Ausgestellte Innovationen: Savings in the field of
Logistics : Standarized Best Practice Solutions global
available by our common network
n Herr Dan Roovers, Tel. +001 248 210 3254 und
Herr Christoph Dimer, Tel. +49 173 5709762
NTT Communications/NTT Europe
n Ausgestellte Innovationen: NTT Europe ist einer der
führenden Anbieter von End-to-End-Netzwerk- &
IT-Lösungen für multinationale Unternehmen
n Frau Wen Yin, Tel. +49 171 8600410,
Herr Mathias Brühning, Tel. +49 151 14511442
Orbis Corporation
n Ausgestellte Innovationen: Savings in the Field of
Supply Chain Logistics; Standardized, Reusable Bins
and Totes; Pack Density and Part Quality Improvements;
Transportation Optimization
n Herr Dan Roovers, Tel. +001 248 210 3254
PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG
n Ausgestellte Innovationen: Kombiniertes AC- und
DC-Lade stecksystem für die Elektromobilität – das
fahrzeugseiti ge Inlet ist kompatibel zum AC- und DC-
Connector Typ 2
n Herr Wilhelm Scholle, Tel. +49 171 9783874
PSIPENTA Software Systems GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Softwarelösungen für Automotive,
Maschinen-/Anlagenbau und Aerospace: ERP,
MES, PEC, Instandhaltung, JIS
n Herr Werner Goldmann, Tel. +49 173 904 89 49
RITTAL GmbH & Co. KG
n Ausgestellte Innovationen: Green Car Body:
Energie effiziente Schaltschrank-Klimatisierung im
Rohbau
n Herr Markus Hülsmann, Tel. +49 160 7492532
Rücker AG
n Ausgestellte Innovationen: Helix - Ein dynamisch,
neigbares Dreiradkonzept. Ein PKW für 2 Personen mit
minimalem Platzbedarf
n Herr Tristan Glinka, Tel. +49 160 745 6680
SGL Carbon
n Ausgestellte Innovationen: Themenbereich „Leichtbau
durch Carbonfaser-Verbundwerkstoffe“: Schweller und
A-Säule für Lamborghini & Blattfeder für „Volkswagen
Crafter + Mercedes Sprinter“
n Herr Peter Weber, Tel. +49 151 19639082
s u p p l y chain management i /2012
47

48
Innovation Guide
Aussteller und Ansprechpartner
State of Virginia
n Ausgestellte Innovationen: Unterstützung bei der
Standortauswahl und Lokalisierung von Produktionsstätten
in den USA
n Herr Matthias Duys, Tel. +32 473-707734
STIWA Holding GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Entwicklung und
Industriali sierung innovativer Laserschweißlösungen
n Herr Günther Reiter, Tel. +43 664 80803 281
Sumitomo Electric Bordnetze GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Hochvolt-Komponenten für
die Verkabelung von Elektro- und Hybridfahrzeugen
am Beispiel japanischer Serienfahrzeuge
n Herr Stefan Mlynski, Tel. +49 5308 400400
Ticona GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Einsparpotenziale im
Motorraum , blasgeformtes Ladeluftrohr aus dem
Polyphenylensulfid (PPS)
n Herr Henning Küll, Tel. +49 163 2772405
uwe braun GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Innovative Lichttechnologie
zur visuellen und digitalen Oberflächenkontrolle
n Dr. Klaus Radermacher, Tel. +49 38792 985 0
s u p p l y chain management i /2012
Vimi Fasteners S.p.A.
n Ausgestellte Innovationen: Auszug der Produktpalette
für Hochfeste & Hochwarmfeste Anwendungen
n Herr Michael Kimpel, Tel. +49 152 29971861
Volkswagen AG
n Ausgestellte Innovationen: E-Fahrzeuge
WKW Erbslöh Automotive GmbH
n Ausgestellte Innovationen: Zier- und Funktionsteile
aus Aluminium und Stahl sowie innovative
Dachrelingsys teme
n Herr Marc Wildförster, Tel. +49 173 5872379
Wolfsburg AG | MobilitätsWirtschaft
n Ausgestellte Innovationen: Internationale
Zuliefererbörse 2012 & Internationaler Automobil
Kongress Argentinien | Brasilien
n Herr Stefan Schiller, Tel. +49 152 26381166
ZF Friedrichshafen AG
n Ausgestellte Innovationen: Einsparpotenziale im Antriebsstrang:ZF-Hybridbaukasten/8-Gang-Vollhybridgetriebe
n Dr. Albert Dick, Tel. +49 7541 77 6225
„Keine Straße ist lang
mit einem Freund an der Seite“,
heißt es in einem japanischen Sprichwort.
Als Full-System-Supplier für die internationale Automobilindustrie reicht
unsere Produktkompetenz von der Entwicklung und Konfektionierung von
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führen somit zu einer echten Qualitätssteigerung.
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an die Oberfläche ihrer Karosserien. Diese Problematik hat
uns veranlasst, sehr spezifische optische Systeme zur Fehlererkennung
zu entwickeln.
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50
Programm
Mittwoch, 13. Juni 2012
07.00–08.30
07.00–08.00
08.30–09.00
09.00–09.30
10.45–11.15
11.15–11.45
Check-In
Referentenfrühstück im Ritz Carlton (nur auf Einladung)
Erfolgspotenzial Südamerika: Globaler Wettbewerb in der Automobilindustrie!
Alexander Seitz, Board Member Volkswagen Group South America and Vice President Purchasing South America
■ Optimierung der aktuellen Kostenposition in Südamerika
■ Etablierung des weltweiten Lieferantenverbundes
■ Nutzung Low-cost-Standorte
■ Umstellung auf Konzerntechnologien
09.30–10.00 Chance ‚Americas‘ – aus Reifenperspektive
Nikolai Setzer, Mitglied des Vorstands, Continental AG
■ Überblick Continental – The ‚Americas‘
■ Marktentwicklung und Reifentrends
■ Operieren in verschiedenen Geschwindigkeiten
■ Chancen nutzen, Risiken minimieren
10.00–10.10 Eröffnung der Fachausstellung
Robert F. McDonnell, Governor of Virginia (USA)
10.10–10.45
12.15–13.00
Eröffnung des Kongresses
Dr. Francisco J. Garcia Sanz, Mitglied des Vorstands der Volkswagen AG
Monika Thomas, Stadtbaurätin, Stadt Wolfsburg
Dr.-Ing. Peter F. Tropschuh, Leiter, AutoUni
Prof. Dr. Rosemarie Karger, Vizepräsidentin, Ostfalia - Hochschule für angewandte Wissenschaften
Prof. Dr. Johannes Walther, Leiter, Institut für Produktionsmanagement (IPM)
Kaffeepause und Rundgang durch die Fachausstellung
Vortragssaal „Plenum“ Vortragssaal „Forum“
Moderation: Prof. Dr. Hans-Gerhard Seeba,
Institut für Produktionsmanagement (IPM)
Individuelle Mobilität von morgen: Intuitive
Bedienkonzepte, personifizierte Datenkommunikation
und teilautonomes Fahren
Joachim Mathes, Product and Marketing Director Comfort
and Driving Assistance Business Group, Valeo GmbH
Qualitätsphilosophien in den USA und Europa:
Unterschiede und Auswirkungen in der Praxis
Joachim Hermes, Mitglied der Geschäftsleitung,
Karl Berrang GmbH
Lunch und Besuch der Fachausstellung
s u p p l y chain management i /2012
www.ipm-scm.com/IFO
Erfolgspotenzial Nord-/Südamerika
Mittwoch, 13. Juni 2012 Erfolgspotenzial Nord­/Südamerika
Moderation: Prof. Dr. Gert Bruche,
Institut für Produktionsmanagement (IPM)
Globale Plattformen in Amerika –
Erfolgskriterien für den Zulieferer
Matthias Bieler, Vice President,
TRW Automotive GmbH
Globale Notwendigkeiten und Lösungen aus
Sicht eines mittelständischen Automobilzulieferers
Rainer Gölz, Geschäftsführer, WITTE Automotive GmbH
11.45–12.15 Herausforderungen der Globalisierung für Globalisierung aus Sicht eines SME mit
Logistik-Dienstleister
Fokus auf USA und Mexiko
Dr. Bernd Lieberoth-Leden, Mitglied des Vorstands, Wolfgang-Joachim Schmälzle, Chief Sales Officer,
BLG Logistics Group
H&D International Group

13.00–13.30 Purchasing Quo Vadis?
A New Vision for Purchasing?
Josip T. Tomasevic, Vice President, Global Purchasing
and Materials, AGCO Corp.
14.00–14.30
14.30–15.00
15.00–15.30
15.30–18.30 Transfer, Workshops und Exkursionen
16.00
16.00
19.00
Kaffeepause und Besuch der Fachausstellung
Erfolgspotenzial Nord- und Südamerika aus der Sicht eines Zulieferers
Galadinner im phæno – der Welt der Phänomene
Grußwort
Klaus Mohrs, Oberbürgermeister, Stadt Wolfsburg
Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil durch Supply Chain Management
Barbara Kux, Mitglied des Vorstands, Siemens AG
www.ipm-scm.com/IFO
14. INDUSTRIEFORUM
Programm
WOLFSBURG 2012
KIRCHHOFF, der Weg zum familiengeführten
Global Player
Dr. Thorsten Gaitzsch, Mitglied der Geschäftsführung,
KIRCHHOFF Automotive Deutschland GmbH
13.30–14.00 Globalisierung in der Cloud:
Globale Kompetenz in Spezialschmierstoffen
E-Mobility als Beispiel
für Ihre Herausforderungen vor Ort
Jens Leuchters, Country Manager Central Europe, Claus Langgartner, Sprecher der Geschäftsleitung,
NTT Europe Ltd.
Klüber Lubrication München KG
Kurt Sauernheimer, Mitglied der Geschäftsführung, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG
■ Brose – Zahlen, Daten, Fakten
■ Nord- und Südamerika: Marktentwicklung 1990 - 2020
■ Brose in den ‚Americas‘ – vom Vertriebsbüro zum kontinentalen Footprint
■ ‚Americas‘ Erfolgsfaktoren
Wettbewerbsvorteil Logistik: Das Netzwerk der Zukunft macht den Unterschied
Carsten Goransch, Leiter Logistikplanung Standards/Regionen, Volkswagen AG
■ Wirtschaftslage auf dem amerikanischen Kontinent
■ Automobilindustrie in Nord- und Südamerika
■ Volkswagen Konzern auf dem amerikanischen Kontinent
■ Die Logistik im Kontext Nord- und Südamerika
Workshops
■ Workshop 1: Globalisierung
Grenzen der Globalisierung: Ein Paradigmenwechsel?
Leitung: Prof. Dr. Hans-Gerhard Seeba, Institut für Produktionsmanagement (IPM)
Experten: Dr. Bernd Martens, Konzernbeschaffung Neue Produktanläufe, Volkswagen Aktiengesellschaft,
Angela Dum, Principal und Mitglied der Geschäftsleitung, Booz & Company GmbH,
Dr.-Ing. Guenther R. Reinelt, Senior Vice President Corporate Procurement, Miele & Cie. KG,
Karsten M. Krahwinkel, Managing Director, Wire Harness Industry, tesa se
■ Workshop 2: Innovation
Management von Innovationen: Globales Lieferantennetzwerk als Erfolgsfaktor?
Leitung: Prof. Dr. Gert Bruche, Institut für Produktionsmanagement (IPM)
Experten: Uwe Wiesner, EBP Patente, Marken, Lizenzen, Volkswagen AG, Joachim Müller, Innovationsmanagement,
Volkswagen AG, Dr. Klaus Radermacher, Head of Development, uwe braun GmbH,
Hartwig Meier, Semi-Crystalline Products, Vice President of Global Product and Application Development,
Lanxess AG, Henning Küll, Leiter Kommunikation, Ticona
Exkursionen (bitte eine Auswahl treffen)
Fachbesuchertour VW Werk
■ Einblick in die Touran-/
Tiguanfertigung
■ Fahrt durch das Karosseriewerk
■ Besichtigung des Presswerks
Führung VW Logistikzentrum
■ Kurzvorstellung VW-Logistics
■ Führung durch Wareneingang,
Lager, Kommission
■ Besichtigung der Leergut-
aufbereitung
Weitere Exkursionen
■ Erlebnisführung Autostadt
■ Tiguan und Touareg Geländepar.
■ SicherheitsTraining
■ Probefahrt E-Golf/
Besichtigung E-Mobility-Station
s u p p l y chain management i /2012 51
Programmänderungen vorbehalten!

52
Industrieforum Wolfsburg:
Kommunikationsplattform
der Automobilindustrie
Prof. Dr. Johannes Walther, Leiter, Institut für Produktionsmanagement (IPM)
INDUSTRIEFORUM WOLFSBURG
Die Konferenzreihe INDUSTRIEFORUM WOLFSBURG
ist seit 13 Jahren eine valide Kommunikationsplattform in
der Automobilindustrie. Den thematischen Fokus bilden
die Themenfelder Beschaffung, Entwicklung und Supply
Chain Management.
Schirmherr des INDUSTRIEFORUMS WOLFSBURG ist
Dr. Garcia Sanz, Mitglied des Vorstands der Volkswagen
AG für den Geschäftsbereich Beschaffung, Kompetenzpartner
ist die Volkswagen AG. Der Programmbeirat der
Konferenz setzt sich aus Topmanagern der Volkswagen
AG und der Porsche AG zusammen. Der Beirat entscheidet
über die Festlegung der Konferenzthemen und ist in
die Auswahl der Redner und Workshop-Experten eingebunden.
Das INDUSTRIEFORUM WOLFSBURG eröffnet den
Teilnehmern einen effizienten Zugang zu Best Practice
Know-how der Automobilindustrie und bietet einen Überblick
über aktuelle Forschungsprojekte der Wissenschaft.
Hierzu werden Transferkonzepte und -formate wie Key
Notes, Fachvorträge, Workshops, Wissenschaftssymposien
und eine Fachausstellung zu den Themen „Globalisierung“
und „Innovation“ entwickelt und realisiert.
Im Rahmen des INDUSTRIEFORUMS WOLFSBURG
2012 wird in Kooperation mit dem Institut für Beschaffung
des Volkswagen Konzerns bereits zum dritten Mal ein
Wissen schaftssymposium durchgeführt, auf dem Promovenden
in Impulsvorträgen ihre Forschungsergebnisse vorstellen
und mit den Teilnehmern diskutieren. Die Zielsetzung
des Symposiums besteht darin, den Dialog zwischen
Wissenschaft und Wirtschaftspraxis zu intensivieren.
In der konferenzbegleitenden Fachausstellung präsentieren
Volkswagen und seine Lieferanten sowie Hochschulen
und Forschungsinstitutionen innovative Lösungen im Kontext
der Elektromobilität und des Vernetzten Automobils
sowie weiterer Anwendungsfelder.
Die Fachzeitschrift SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TM
AUTOMOTIVE enthält Grundlagen- und Praxis beiträge
zu den jeweiligen Konferenzthemen. Zudem werden
Tagungs informationen und Profile der Redner und Experten
veröffentlicht , die neben den zentralen Vortragsinhalten
die jeweiligen Unternehmens- und Kontaktdaten enthalten.
s u p p l y chain management i /2012
PROF. DR. JOHANNES
WALTHER ist Leiter des Instituts
für Produktionsmanagement
(IPM), Professor
für Produktionsmanagement
an der Ostfalia Hochschule
für angewandte Wissenschaften
und Mitglied im Beirat
des Instituts für Beschaffung
des Volkswagen Konzern.
IPM GmbH – Institut für Produktionsmanagement
Donarweg 6, D-30657 Hannover
Tel. +49 511 47314790
E-Mail: j.w@ipm-scm-com
www.ipm-scm.com
Mit über 1.000 Tagesgästen ist das INDUSTRIEFORUM
WOLFSBURG 2012 eine herausragende Plattform für einen
profunden Informations- und Erfahrungsaustausch sowie
ein intensives Networking.
Institut für Produktionsmanagement
Das IPM übernimmt Forschungs- und Qualifizierungsaufgaben
zu den Themenbereichen Beschaffung, Innovation,
Globalisierung und Supply Chain Management. Das IPM ist
zudem Partner des Instituts für Beschaffung des Volks wagen
Konzerns und publiziert im 12. Jahrgang das Magazin
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TM . Im jährlichen Turnus
werden die folgenden Fachkonferenzen zu industriespezifischen
Themenfeldern des Beschaffung- und Innovationsmanagements
sowie des Supply Chain Managements realisiert:
INDUSTRIE FORUM Wolfsburg in Kooperation mit Volkswagen,
AVIATION FORUM Hamburg in Kooperation mit
Airbus und RAILWAY FORUM Berlin in Kooperation mit
der Deutschen Bahn.

Globaler Wettbewerb
in der Automobilindustrie
Alexander Seitz, Vorstand Beschaffung Südamerika, Volkswagen do Brasil
Ausgangssituation
In den letzten Jahren hat der südamerikanische Markt
enorm an Bedeutung gewonnen. Aufgrund der steigenden
Kaufkraft der Kunden konnten die Auslieferungen kontinuierlich
gesteigert werden. Dies hat insbesondere in Brasilien
zur Errichtung neuer Produktionsstätten geführt.
Das Wachstumspotenzial macht Brasilien zu einem der
weltweit attraktivsten Ziele für Direktinvestitionen. Für den
Zeitraum von 2011 bis 2015 wird angenommen, dass alle
Automobilhersteller kumuliert ca. 17 Milliarden Euro in
Brasilien investieren werden. Fünf neue Fabriken sind bereits
in Bau, vier weitere Produktionsstätten sind geplant.
Des Weiteren planen einige globale Automobilhersteller, ihre
erste Fabrik in Brasilien zu errichten. Wenn sich diese Vorhaben
konkretisieren, wird sich die Anzahl der Autobauer
in Brasilien von 12 auf 15 erhöhen. Im Ranking der Anzahl
produzierenden Automobilhersteller würde Brasilien (15)
nach China (65) und USA (27) auf den dritten Platz klettern.
Heute liegt Brasilien auf Platz fünf hinter Indien und Japan.
Herausforderungen
Der Automobilsektor Brasiliens wies bisher ein durchschnittliches
Wachstum von ca. sieben Prozent auf. Als
Motor für den Gesamtmarkt ist das Wachstum des Automobilsektors
eines der Prio-Themen der brasilianischen
Regierung. Vor kurzem wurden protektionistische Maßnahmen
für Importfahrzeuge verstärkt, um die lokale Produktion
zu schützen und den Local Content zu erhöhen.
Selbst für Importe aus Mexico wurden trotz des bestehenden
Freihandelsabkommens in Mercosul Importbeschränkungen
definiert.
Eine wesentliche Problematik der Fahrzeugproduktion
in Brasilien liegt auf der Kostenseite. Hierzu gehören auch
hohe Steuern auf Konsumgüter, die im Vergleich zu Europa
geringere Automatisierung in den Werken, höhere Zinskosten,
deutlich höhere Rohmaterialkosten sowie die hohen
Logistik- und Transportkosten innerhalb des Landes und in
den Ausfuhrhäfen, die den Preis vor Kunde nicht unerheblich
beeinflussen.
Die größte Herausforderung für den brasilianischen
Auto mobilmarkt ist der direkte Wettbewerb mit den Importfahrzeugen,
die nicht zuletzt wegen des starken Reals
zu wettbewerbsfähigen Preisen angeboten werden konnten.
Obwohl die Maßnahmen der Regierung kurzfristig Effekte
aufweisen, wird der brasilianische Automobilsektor auf
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
Referent
ALEXANDER SEITZ ist seit
insgesamt 25 Jahren in der
Automobilindustrie in den
Bereichen Finanz, Controlling
und Beschaffung verschiedener
OEMs tätig. In
2005 kam Herr Seitz zum
Volkswagen Konzern und
war unter anderem für den
Konzerneinkauf von Powertrain-Umfängen
verantwortlich.
Seit August 2008 verantwortet er das Beschaffungsressort
für den südamerikanischen Markt.
Alexander Seitz, Member of the Board
Procurement South America
Via Anchieta Km. 23,5 CPI: 1105
Bairro Demarchi – São Bernardo do Campo, SP
CEP: 09823-901, BRAZIL
Tel. +55 11 4347-2602
E-Mail: alexander.seitz@volkswagen.com.br
einen langen Zeitraum betrachtet massiv in neue Technologien
und Automatisierung investieren müssen, um dem internationalen
Wettbewerb standzuhalten. Protektionistische
Maßnahmen werden keine Langfristlösung sein können.
Erfolgspotenzial
Der Volkswagen Konzern ist so komplex, vielfältig und
global wie nie zuvor. Dies eröffnet aber auch Chancen für
die lokale Produktion in Südamerika.
Durch die Optimierung der aktuellen Kostenposition in
Südamerika mit der Einführung von Konzern-Plattformen
und damit einer Ausweitung des weltweiten Lieferantenverbundes
in der Verbindung mit der Nutzung von kostengünstigen
Standorten wie Mexiko, Indien und China bei
Modulen sowie die Umstellung auf Konzerntechnologien,
können Risiken reduziert und Marktchancen für VW aktiv
genutzt werden.
s u p p l y chain management i /2012 53

54
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
chance ‚Americas‘ –
aus Reifenperspektive
Nikolai Setzer, Mitglied des Vorstands, Continental Aktiengesellschaft
Die Region ‚Americas‘, Brasilien ausgenommen, ist
im aktuellen Umfeld nicht die erstgenannte Region für
aggressive Direktinvestitionen in der Automobil- und der
Zuliefer industrie. Trotzdem beinhaltet diese sowohl im
auto mobilen Erstausrüstungs- und Ersatzbereich sowie für
industrielle Anwendungen große Chancen, allerdings mit
hohen Ansprüchen an Organisationsstrukturen, Flexibilität
und das Managen unterschiedlicher Entwicklungsgeschwindigkeiten.
So steht Nordamerika beispielsweise auch heute noch für
etwa 25 % des globalen Reifenersatzmarktes. Wenngleich
Indikatoren für die bestimmenden Faktoren der zukünftigen
Marktentwicklung, wie die Entwicklung des Fahrzeugbestandes
und der automobilen Fahrleistungen, aufgrund
der bereits eingesetzten Maturität in den Kernmärkten vergleichsweise
schwach sind, wird aufgrund der hohen Werthaltigkeit
des Marktes dieser noch sehr viele Jahre eine gewichtige
globale Rolle spielen.
Südamerika hingegen, angetrieben von seinem Powerhouse
Brasilien, befindet sich noch auf einem substanziell
kleineren Marktniveau, sowohl in der Menge als auch im
Wert. Die Entwicklungsgeschwindigkeit beider Komponenten
übersteigt allerdings die des Nordens um ein Vielfaches
und bietet folglich lokal gut positionierten Unternehmen die
Möglichkeit, an überproportionalem Wachstum zu partizipieren.
Die Continental AG, mit allen Divisionen regional
vertreten , und im Speziellen die Reifen-Division, hat sich als
Ziel gesetzt, bei höchstmöglicher Minimierung potenzieller
Risiken von diesen Chancen zu profitieren. Die Region
Nordamerika stand im Jahr 2011 für 19 % des globalen Konzernumsatzes.
Continental­Konzern
Continental gehört mit einem Umsatz von 30,5 Milliarden
Euro im Jahr 2011 weltweit zu den führenden Automobilzulieferern.
Als Anbieter von Bremssystemen, Systemen und
Komponenten für Antrieb und Fahrwerk, Instrumentierung,
Infotainment-Lösungen, Fahrzeugelektronik, Reifen
und technischen Elastomer-Produkten trägt Continental zu
mehr Fahrsicherheit und zum globalen Klima schutz bei.
Continental ist darüber hinaus ein kompetenter Partner in
der vernetzten, automobilen Kommunikation. Continental
s u p p l y chain management i /2012
Referent
NIKOLAI SETZER, Jahrgang
1971, verantwortete verschiedene
leitende Funktionen
innerhalb der PKW-Reifen-
Division vor seiner Berufung
in den Vorstand der Continental
AG in 2009. Durch die
organisatorische Zusammenlegung
der PKW- und NFZ-
Reifen-Division ist er im Vorstand
seit August 2011 nunmehr für die Division Reifen
von Continental verantwortlich.
Continental Aktiengesellschaft
Nikolai Setzer
Division Reifen
Vahrenwalder Str. 9
30165 Hannover
Tel. +49-511-938-01
www.continental-corporation.com
beschäftigt derzeit knapp 167.000 Mitarbeiter in 46 Ländern.
Reifen­Division
Im August 2011 wurden die Geschäftsbereiche Pkw-, Lkw-,
Bus- und Industrie-Reifen sowie die Zweirad-Reifen-Aktivitäten
organisatorisch in der Reifen-Division zusammengefasst.
Als einer der weltweit führenden Reifen her steller
hat die Division 2011 mit mehr als 41.000 Mitarbeitern einen
kumulierten Umsatz von mehr als 8,8 Mrd. Euro erwirtschaftet.
Die Reifen-Division verfügt heute über 22 Produktions-
und Entwicklungs-Standorte weltweit.
Das breite Produktportfolio sowie kontinuierliche Investitionen
in Forschung und Entwicklung leisten einen wichtigen
Beitrag zu wirtschaftlich und ökologisch effizienter
Mobilität.

Virginia, UsA: your partner in
globalization and innovation
Robert F. McDonnell, Governor, Commonwealth of Virginia (USA)
Pro­Business Operating Environment
Every state talks about its positive business climate. In
Virginia, we’ve let others do the talking. Virginia continues
to rank among America’s leading states for business according
to CNBC and Forbes.com. In each analysis, cost
of doing business, quality of workforce, and regulatory
environment all drove Virginia to the top. Virginia businesses
benefit from a low-cost operating environment
and companies have improved their bottom lines just by
locating in Virginia. From soft costs like healthier, more
productive workers, to hard costs like cheaper, available
and reliable electricity, companies benefit from the unique
combination of resources that only a Virginia location
can offer. Virginia offers companies a favorable business
environment with a stable, competitive tax structure and
legislation that protects “at will” and “right-to-work”
employment practices. Worker’s compensation and unemployment
insurance payroll expenses are consistently
among the lowest in the nation. A corporate income tax
of 6 % has not changed in over thirty years. Unsurpassed
quality of life, health care, educational and recreational
benefits for families rank among the finest available anywhere
in the United States.
Virginia’s Automotive Industry
Virginia is home to 170 automotive companies, employing
14,700, covering vehicle assembly, bodies and trailers,
parts, tires and corporate offices. Several Tier One operations
are regarded as global centers of excellence within
their organizations, and OEM presence includes: Volkswagen
of America headquarters and AB Volvo’s North American
Class 8 truck assembly plant, the largest Volvo truck
plant in the world.
Location Advantages
Centrally located on the U.S. East Coast, Virginia’s integrated
transportation system ensures you can reach each of
your markets and receive shipments from suppliers more
efficiently. Washington Dulles International Airport has
nonstop service to 149 destinations. The Port of Virginia
is one of the three largest container ports on the U.S. East
Coast. Six interstate highways and direct rail connections
and on-dock rail service provide quick access to major
markets .
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
Referent
ROBERT MCDONNELL,
71st Governor of Virginia,
a lawyer by training with
many years of public service,
has built a record of results.
He defeated a proposed $2
billion increase in the state
income tax, kept existing car
tax relief in place and produced
a $400 million surplus.
Virginia was recently named by CNBC as “The Best
State for Business” in the USA.
State of Virginia (USA), European Office
Avenue Louise 479, box 25
B1050 Brussels, BELGIUM
Tel. 32-2-647-7433
E-Mail: mduys@yesvirginia.org
Workforce Assets
Time and again, new businesses in Virginia comment
about how pleased they are with their hardworking labor
force. In fact, Virginia facilities consistently earn productivity
awards within their organizations. The automotive
industry benefits from Virginia’s status as a ‘right to work’
state, and our universities offer nationally ranked programs
in Mechanical Engineering, Transportation Safety and Advanced
Manufacturing.
Industry Research
Virginia Tech’s Department of Mechanical Engineering
is home to many automotive-related research centers
and labs. The Virginia Tech Transportation Institute offers
many automotive research options. Finally, Virginia’s
Commonwealth Center for Advanced Manufacturing
(CCAM) will deliver new “production-ready” solutions
to industry.
s u p p l y chain management i /2012 55

56
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
connected Lifestyle –
Intuitive Driving
Joachim Mathes, R&D and Product Marketing Director, Valeo Comfort and Driving Assistance Business Group
Schritt für Schritt gewöhnen sich die heutigen Konsumenten
an die allgegenwärtige Präsenz ihrer persönlichen
Daten: Terminkalender, E-Mails, Adressen oder Musik. Alles
soll bei Bedarf jederzeit und an jedem Ort zur Verfügung
stehen. Dabei trägt kaum noch jemand ein Adressbuch oder
gar eine Schallplattensammlung mit sich herum. Durch
digitale Speichermedien werden viele Produkte „entmaterialisiert“.
Im Gegenzug wächst der Bedarf, über tragbare
Endgeräte auf die gespeicherten Daten zugreifen zu können,
sei es lokal oder in der Cloud.
Smartphones bieten hierfür die technischen Voraussetzungen.
Darüber hinaus prägen die Handys und Tablets
auch Bediengewohnheiten. Speziell der Autofahrer läuft
Gefahr, beim Zugriff auf die Daten und die diversen Applikationen
seine eigentliche Aufgabe als Fahrer im immer
komplexeren Verkehr nicht mehr konzentriert bewältigen
zu können. In den USA wird eine intensive Diskussion
darüber geführt, wie Ablenkungen sich auf die Verkehrssicherheit
auswirken und wie der Gesetzgeber hier möglicherweise
eingreifen kann.
Die Kunden werden es in Zukunft nicht mehr akzeptieren ,
im Auto von der vernetzten Welt abgekoppelt zu werden.
Daher arbeitet Valeo an Anzeige- und Bedienlösungen, die
den Zugriff auf Smartphone-Inhalte ermöglichen oder das
Smartphone direkt als Zugang zur Cloud nutzen. Je mehr
das Fahrzeug zu einer Erweiterung der digitalen Privatsphäre
beiträgt, desto stärker wächst das Bedürfnis aus der
Distanz auf Fahrzeuginformationen zuzugreifen oder Funktionen
über Funk zu aktivieren. Was hier denkbar ist, hat
Valeo mit seinem Park4U® Remote Prototyp auf der IAA
vorgeführt: Der Fahrer kann aussteigen und sein Auto per
Smartphone einparken lassen.
Diese schöne vernetzte Welt birgt natürlich auch Herausforderungen:
Eine Vielzahl an Frequenzen und Kommunikationsstandards
muss genutzt werden. Dabei sind sowohl
funktionale Sicherheit als auch eine zuverlässige Verschlüsselung
der persönlichen Daten und Berechtigungen zu gewährleisten.
All das soll für den Nutzer unsichtbar im Hintergrund
ablaufen.
Dazu kommen die kurzen Lebenszyklen der Telekommunikationsindustrie
sowie Geschäftsmodelle, die von den
traditionellen Lieferantenbeziehungen der Automobilindustrie
deutlich abweichen.
Egal ob Bedienung, Kommunikationsstandards oder Innovationszyklen:
Der Kunde ist und bleibt das Maß aller
Dinge . Der digitale Lebensstil macht nicht vor dem Auto halt.
Er induziert auch hier gravierende Veränderungen. Valeo ist
s u p p l y chain management i /2012
Referent
JOACHIM MATHES, Jahrgang
1964, begann 1989 bei
der SWF Auto- Electronic.
Er bekleidete verschiedene
Leitungsfunktionen in Entwicklung
und Projektmanagement.
Zahlreiche Entwicklungen,
die unter seiner
Ägide entstanden, erhielten
den renommierten PACE
Award, hierzu zählt auch das „Park4U®“ System. Innerhalb
der Valeo Comfort and Driving Assistance
Business Group ist der studierte Elektrotechniker für
R&D und Produktmarketing verantwortlich.
Comfort and Driving Assistance Business Group
R&D and Product Marketing Director
Tel. +49-7142-916-1114
E-Mail: Joachim.Mathes@Valeo.com
www.valeo.com
ein Treiber dieser Veränderungen und bietet eine Vielfalt
technischer Lösun gen an, denen allen eines gemeinsam ist:
Intuitive Interaktion mit dem Fahrzeug!
Dazu zählt ein breites Portfolio an Assistenzsystemen.
Ebenso sind es innovative Sicherheitssysteme, die den Zugang
und den Zugriff auf das Fahrzeug über große und
kurze Distanzen einfach und sicher gestalten. Im Innenraum
erfordert dies Bedienmodule, die einerseits mit dem
Auto, andererseits mit der Außenwelt vernetzt sind. Ein
Schlüsselelement wird zukünftig das Smartphone sein, mit
dem das Fahrzeug über Mirror Link, Bluetooth, NFC und
andere Protokolle kommuniziert.
Den Kunden interessieren keine technischen Details und
Abkürzungen. Er will zuverlässige und einfache Funktionen,
und er wird den Anbieter bevorzugen, der ihm genau
diese bieten kann.

Qualitätsphilosophien in den
UsA und Europa: Unterschiede
und Auswirkungen in der Praxis
Joachim Hermes, Mitglied der Geschäftsleitung, Karl Berrang GmbH
Begriffe wie „Total Quality Management“ oder das „Null-
Fehler-Prinzip“ sind weltweit bekannt. Werden diese Philosophien
aber weltweit auch identisch angewandt?
Um ein Verständnis für die unterschiedliche praktische
Umsetzung dieser Philosophien zu bekommen, ist es notwendig,
mit einem Rückblick in das letzte Jahrhundert zu
beginnen:
Bereits in den 20er- und 30er-Jahren des vergangenen
Jahrhunderts hatten große US-amerikanische Unternehmen
erkannt, dass es günstiger ist, Qualität zu produzieren ,
anstatt diese zu kontrollieren und sich mit der Fehlerbeseitigung
zu beschäftigen. Hierfür waren die ersten
Qualitätsstatistiken ein geeignetes Hilfsmittel. Nach dem
zweiten Weltkrieg war das Wirtschaftswachstum bzw. die
Einnahme der führenden Stellung der USA allerdings auch
ohne die Anwendung von Qualitätsstatistiken möglich. Damit
gerieten diese für die nächsten 40 Jahre in den USA in
Vergessenheit.
Dennoch ist es der Amerikaner W. Edwards Deming, der
als Pionier für Qualitätssicherungssysteme auf Basis von
Statistiken und Regelkreisen gilt. Da seine Theorien jedoch
in seinem Heimatland nicht den gewünschten Nährboden
fanden, beschloss er 1951 nach Japan zu gehen, wo seine
Theorien fast vom ersten Tag an große Aufmerksamkeit
erlangten. Ähnlich erging es dem zweiten großen Pionier
Joseph M. Juran, welcher 1954 nach Japan ging und als Vater
des Total Quality Managements gilt.
Fast dreißig Jahre blieb dem Rest der Welt nahezu unbemerkt,
welchen großen Beitrag zum japanischen Wirtschaftswunder
diese Qualitätsmanagementprinzipien durch die
damit einhergehenden Kostenvorteile und Produktivitätsgewinne
leisteten. Ganze Industriebereiche, wie z. B. die Elektronik
und die optische Industrie, wurden von japanischen
Unternehmen beherrscht. Als dieses Schicksal auch für die
Automobilindustrie drohte, wachte man zumindest in den
USA auf und Deming konnte seine Qualitätsphilosophie im
Juni 1980 in den USA vorstellen und wurde zur nationalen
Berühmtheit. „If Japan Can, Why Can’t We?“
Bei der Umsetzung Demings und Jurans Qualitätsphilosophien
tat man sich in Europa erheblich schwerer als in den
USA. Schließlich hatte man hier eine eigene Tradition und
der Begriff „Made in Germany“ stand seit Menschengedenken
für gute Qualität.
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
Referent
JOACHIM HERMES, Jahrgang
1968, studierte nach
seiner Ausbildung zum IndustriekaufmannBetriebswirtschaftslehre
an der Verwaltungs-
und Wirtschaftsakademie
Bochum. Bevor er
1999 zur Karl Berrang GmbH
wechselte, nahm er verschiedene
führende Positionen in
der Schraubenindustrie wahr. Joachim Hermes ist als
Mitglied der Geschäftsleitung für Vertrieb, Technik und
Logistik der Berrang-Gruppe verantwortlich.
Karl Berrang GmbH
Helmertstraße 1 · 68219 Mannheim
Tel. +49 621 8786-150
Fax +49 621 8786-402
E-Mail: joachim.hermes@berrang.de
www.berrang.de
Vielleicht ist gerade dies der Grund, dass der Eindruck
entsteht, dass man in Europa die Theorien nicht eins zu
eins in die Praxis umsetzen möchte, sondern nur in einer
angemessenen Form. Schlussendlich ist in einem gut funktionierenden
Unternehmen nicht die Papierform und die vollendete
Dokumentation entscheidend, sondern das Wissen
und das Können der Mitarbeiter. Jeden Tag stehen wir vor
Entscheidungen, die das Unternehmen in der Zukunft beeinflussen.
Ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem bietet
hierbei nur bedingt Hilfe. „Es ist zwar der Führerschein in
unserem Geschäft, fahren und entscheiden müssen wir aber
jeden Tag selbst.“ Wichtig ist, dass wir Fehler vermeiden;
sollten sie aber auftreten, müssen wir aus ihnen lernen, um
sie in der Zukunft zu vermeiden. Damit schließt sich auch in
Europa der Qualitätsregelkreis.
s u p p l y chain management i /2012 57

58
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
Herausforderungen
der Globalisierung für
Logistikdienstleister
Dr.-Ing. Bernd Lieberoth-Leden, Vorstandsmitglied, BLG LOGISTICS GROUP
Die Rolle der Logistik für die Automobilindustrie wird
öffentlich vielfach noch nicht adäquat geschätzt. Die Logistiker,
die auf das Management von Transportketten von den
Herstellern zu den Händlern spezialisiert sind, profitieren
in der Summe von den Erfolgen der Automobilindustrie.
Das gilt ebenso für die Logistiker, die mit den Materialflüssen
in Beschaffung und Produktion befasst sind. Die
Logistik ist ein harter Produktionsfaktor: ein zentraler Baustein
für Zuverlässigkeit, Qualität und Kostenmanagement.
Die Autoteilelogistik mit den Leistungsbausteinen CKD,
SKD, Part by Part, SILS und Line Feeding gilt sogar als
Königsdisziplin der Logistik.
Die Automobilhersteller sind Initiatoren und Treiber
der Globalisierung. Mit dem Prinzip von Global Sourcing,
Global Production und Global Selling sind die Anforderungen
an die Logistik erheblich gestiegen. Die Werke
der Hersteller sind im weltweiten Produktionsverbund
zumeist Montagelinien für bestimmte Modellreihen oder
spezialisierte Produktionsstätten für die Herstellung von
Baugruppen, die wiederum aus Komponenten vieler Zulieferer
bestehen. Die eigene Produktion arbeitet also teils
ebenfalls als Zulieferer für die weltweite Montage. Diese
Montagelinien versorgen entweder regionale Märkte oder
auch den gesamten Weltmarkt. Wird heute ein Auto noch
in der Endmontage aus rund 3.000 Teilen montiert, so
werden es künftig deutlich weniger Komponenten sein,
weil damit die Montage wesentlich effizienter gestaltet
werden kann. Vormontagen liegen dann noch stärker bei
Zulieferern und Logistikern.
Welcher Zulieferer soll welche Teile in welcher Stückzahl,
wann und in welcher Reihenfolge an welche Montage-Linie
und an welchen Arbeitsplatz liefern? Dabei wird die Montage
der Nachfrage entsprechend gesteuert und wechselt
demzufolge ständig das Tempo. Daraus resultieren hohe
logistische Anforderungen. Wer Logistik in dieser Qualität
beherrschen will, muss global agieren – ob ein Hersteller
neue Produktionsstätten auf anderen Kontinenten aufbaut
oder für veränderte Beschaffungs-, Produktions- oder Absatzstrategien
neue Supply Chains benötigt.
Mit dem Outsourcing der Logistik erreichen die Hersteller
Know-how-, Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen
bei gleichzeitiger Kostensenkung. Sie können
flexibler agieren, eigene Logistikinvestitionen erübrigen
s u p p l y chain management i /2012
Referent
DR.-ING. BERND LIEBE ROTH-
LEDEN verantwortet die
Kontraktlogistik der BLG.
Das Ressort umfasst die Autoteile-
und Handelslogis tik
sowie die Industrie- und die
Hafenlogistik. Seine beruflichen
Stationen führten ihn
unter anderem von der Robert
Bosch GmbH zum Vorsitzenden
der Geschäftsführung der Karmann GmbH sowie
zum Geschäftsführenden Gesellschafter und Vorsitzenden
der Geschäftsführung des Automobil zulieferers
AKsys GmbH.
BLG LOGISTICS GROUP
Präsident-Kennedy-Platz 1
28203 Bremen
Tel. +49 421 3983391
E-Mail: blieberoth-leden@blg.de
www. blg.de
sich, Lieferengpässe werden vermieden und eigene Kapazitäten
mit Fixkosten in teilvariable Kosten umgewandelt.
Das Outsourcing der Logistik ist ein Baustein der Lean
Production.
Der OEM erwartet ein Leistungsspektrum, das seine individuellen
Supply Chains von der Beschaffung über die
Produktion bis zur Distribution an das Händlernetz über
sämtliche Wertschöpfungsstufen koordiniert und steuert.
Dabei muss der Logistiker seine Kompetenzen in Beschaffungs-,
Industrie-, Produktions- und Distributionslogistik
intelligent miteinander verknüpfen. Gefordert sind kundenindividuelle,
ganzheitliche Logistikkonzepte und damit
ein solides Fundament für ein effizientes Supply Chain
Management .

At AGCO, we believe our vision, “High-Tech solutions
for professional farmers feeding the world,” is directly
aligned with long-term economic, social and environmental
sustainability. As the largest manufacturer purely focused
on agriculture, we are uniquely positioned to provide innovative
technology for more productive agriculture.
As the world prepares to embrace a population of almost
9 billion people by 2040, and the middle class increases by
3 billion over the next 20 years, global requirements for
food, fuel and fiber will be exponential. Consumption of
products originating with agricultural crops will continue
to accelerate . The forecast of increasingly growing wealth
and livelihoods brings optimism to our business. But we
are cautious in knowing alongside this news that there are
new challenges for farmers and agribusinesses to meet their
needs.
We committed to approach these trends and issues in
a strategic manner and have found that we are uniquely
positioned to be a key link in enabling a more sustainable
food system.
The profitability and productivity of farms will be instrumental
in meeting the challenges of the future, and as
we include these indicators in our business, we are seeing
greater growth opportunities.
Many of our products are setting industry standards for
supporting environmental and economic sustainability on
the farm. Examples include:
n Our high-horsepower tractor, the Fendt 936 Vario,
awarded world record Best in Class by DLG (Deutsche
Landwirtschafts Gesellschaft – German Agricultural
Society), consumes 20 percent less diesel than the DLG
Powermix average.
n Our work with the U.S. Department of energy has developed
unique solutions for harvesting and processing
new energy crops to produce second-generation biofuels.
n Precision agricultural systems, tracking and guided
steering technology are improving farm productivity
and profitability as they work for the environment with
less overlap , less soil compensation and fewer transport
costs.
Along with these advancements in the tools for farm
production, our recent acquisition of a company focused on
grain storage and protein production systems has enabled
us to facilitate more innovation opportunities down the agricultural
product value chain. We will continue to support
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
sustainability at AGcO –
A new Vision for Purchasing
Josip T. Tomasevic, Vice President, Global Purchasing and Materials, AGCO Corporation
Referent
JOSIP T. TOMASEVIC, born
in 1967, joined AGCO as Vice
President, Global Purchasing
and Materials in 2011. Prior
to that he directed purchasing
organizations at CLAAS,
GILDEMEISTER and EMAG.
Since 2008 Josip serves as a
Member of the Federal Board
of Directors of the BME, the
German Association of Materials Management, Purchasing
and Logistics (AMMPL).
AGCO Corporation, Corporate Headquarters
Josip T. Tomasevic
Vice President, Global Purchasing and Materials
4205 River Green Parkway
Duluth
GA 30096-2568
USA
Tel. +1 770-813-6144
E-Mail: Josip.Tomasevic@AGCOcorp.com
the livelihood of farmers through machinery that enables
maximum production yields while providing harvesting
storage systems to reduce post-harvest losses.
As we invest in solutions to address the growing demand
for food, fool and fiber, we are implementing our sustainability
initiative, which will create new avenues of savings
in our operations and will grow our business through the
new opportunities.
These are completely new challenges for the global purchasing
and supply chain organization at AGCO, in order
to develop a highly efficient global supply chain to farmers
offer customized solutions worldwide. At the same time,
customers will benefit from the synergies of various product
platforms and flexible manufacturing technologies.
s u p p l y chain management i /2012 59

60
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
Globalisierung in der cloud:
Wir sind der Wegbegleiter
für Globale Anwendung
Jens Leuchters, General Manager Central Europe, NTT Europe Ltd.
Herausforderungen
E-Mobility Anwendungen müssen global und noch innovativer
sein. Das macht auch im Automobil nicht halt.
Telematik, Mobiles Internet, E-Mail, Facebook & Co, werden
integrale Bestandteile im Automobil. Bei der Bereitstellung
dieser intelligenten und dynamischen Dienste,
spielen Cloud-Lösungen eine wichtige Rolle. Aber wo
liegen die Fallen und Schwierigkeiten? Besonders die Informations-
und Kommunikationstechnologie (ICT) unterliegt
länderspezifischen Rahmenbedingungen, die es
zu beachten gilt.
Lösungen
Die NTT Gruppe gehört zu den führenden, globalen ICT
Lösungsanbietern mit einer langjährigen, flächendeckenden
Präsenz. Der Konzern mit japanischen Wurzeln bietet
eine zuverlässige globale ICT Wertschöpfungskette, lokale
Ansprechpartner sowie die erforderliche Fachkompetenz in
globalen Märkten.
Wie können die optimalen Lösungen für die Standorte,
Systeme und Anwendungen unserer Kunden identifiziert
werden?
Wie können Sie sicherstellen, dass Ihr Unternehmen mit
bedarfsgerechten ICT Lösungen zukunftsorientiert ausgestattet
ist? Welche Ziele Sie im globalen Markt auch verfolgen
– um sie erfolgreich zu erreichen, benötigen Sie sichere
und flexible IT Infrastruktur und Dienste.
Mit flexiblen ICT Lösungen öffnet NTT global agierenden
Unternehmen das Tor zu den BRIC-Märkten und insbesondere
eine Brücke nach Asien. Kunden von NTT profitieren
von der länderspezifischen Expertise, die für die
Beratung und Umsetzung von unternehmensspezifischen
ICT-Projekten entscheidend sind.
Ob bei dem Aufbau einer neuen Niederlassung, der Anbindung
von Büros an die Zentrale, Globale Data Center
Services oder das Ausrollen eines globalen Systems – NTT
bietet mit Projektteams und Niederlassungen weltweit einen
lokalen Support und eine kompetente Vor Ort-Betreuung.
So kann auf allen Ebenen der reibungslose Ablauf von
Projekten sichergestellt werden.
s u p p l y chain management i /2012
Referent
JENS LEUCHTERS, Jahrgang
1969, begann seine berufliche
Laufbahn bei dem Automobilzulieferer
VDO Adolf
Schindling AG. Später war er
u. a. als Country Manager und
Geschäftsführer von europäischen
ITK-Unternehmen
für Länder wie Deutschland,
Kroatien, Slowenien und
Österreich verantwortlich.
Heute blickt er auf 20 Jahre Berufserfahrung zurück
und ist seit 2011 General Manager für die Region Central
Europe bei NTT Europe.
NTT Europe Ltd.
Bleidenstraße 6-10
60311 Frankfurt
Tel. +49 69 1338 6 8100
E-Mail: jens.leuchters@ntt.eu · www.eu.ntt.com
Unternehmen
Als internationaler ICT Solution Partner bietet NTT
Communications ein breites Spektrum an Dienstleistungen.
Dazu zählen globale Netzwerke, Sicherheits-, Hosting-,
Sprach- , Daten- und IP-Services, Cloud-Computing sowie
Managementlösungen bis hin zu IT-Dienstleistungen, die
das Unternehmen mit seinem Tier 1 IP-Backbone in über
150 Ländern bereitstellt.
NTT Communications ist ein hundertprozentiges Tochter
unternehmen der Nippon Telegraph and Telephone
(NTT) Corporation, einem der weltgrößten an den Börsen
in Tokio, London und New York notierten Telekommunikationsunternehmen.
Zur NTT Gruppe gehören unter
anderem die Unternehmen Dimension Data, Cirquent,
Integralis , itelligence und Net Mobile.

Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
Globale Plattformen in Nord-
und südamerika – Erfolgs-
kriterien für den Zulieferer
Matthias Bieler, Vice President, TRW Automotive GmbH
Als Folge der weltweiten Wirtschaftskrise befindet sich
die Automobilindustrie in einem Transformationsprozess.
Zudem beeinflusst die Globalisierung die Fahrzeugproduktion
in allen Regionen dieser Welt weiterhin stark.
Das Wachstum in Südamerika fiel 2011 sehr unterschiedlich
aus, was die Wachstumsraten von 3 % in Brasilien, 24 %
in Chile und 31% in Argentinien verdeutlichen.
In Brasilien lässt sich ein stetiger Aufwärtstrend in der
Fahrzeugproduktion erkennen. Insgesamt werden hier bis
2015 Investitionen in Höhe von 26 Milliarden US-Dollar
von den Fahrzeugherstellern und 12 Milliarden von den
Zulieferern erwartet.
In Nordamerika ist die Industrie von der Krise stark erschüttert
worden, aber aufgestaute Nachfrage und die verbesserten
wirtschaftlichen Aussichten haben die Stimmung
am Markt in 2012 verbessert.
Die europäischen und asiatischen Hersteller investieren
auch zukünftig in mehr Wachstum, so dass die Dominanz
der „Detroit 3“ voraussichtlich weiter zurückgehen wird.
Chancen für die Zulieferer
Die Zulieferindustrie muss sich anstrengen, um den
Herausforderungen der Globalisierung gewachsen zu bleiben,
da mittlerweile rund 85 % der Serienanläufe auf globalen
Plattformen stattfinden. Um Kunden in allen Regionen
dabei erfolgreich unterstützen zu können, müssen Betriebsabläufe
und Sub-Lieferanten gut organisiert werden.
Einige Fahrzeughersteller verfügen über herausragende
globale Qualitätssysteme. Das Prinzip, die Prozesse in jedem
Fertigungsstandort überall auf der Welt zu vereinheitlichen,
vereinfacht die Unterstützung der Fahrzeughersteller, sobald
Plattformen weltweit in verschiedenen geographischen
Regionen – manchmal sogar zeitgleich – anlaufen.
Technologische Anforderungen an ein Brems- oder Airbagsystem
variieren je nach Land; die Notwendigkeit zur
Kostenkontrolle hingegen besteht überall und ist wichtiger
denn je. Die Herausforderung liegt darin, eine Balance zu
finden zwischen Standardisierung und der Notwendigkeit,
Produkte an die individuellen Wünsche der Kunden und
des Marktes anzupassen. Daraus hat sich eine neue Art
von Innovationsprozessen – vom Konzept bis zur Auslieferung
– entwickelt.
Referent
MATTHIAS BIELER ist seit
1997 bei TRW tätig und hat
in dieser Zeit verschiedene
Rollen mit zunehmender Verantwortung
für den Hersteller
VW wahrgenommen. In
seiner jetzigen Rolle als Vice
President ist Matthias Bieler
für den weltweiten VW-
Vertrieb bei TRW zuständig.
Herr Bieler absolvierte ein Ingenieursstudium an der
Universität in Paderborn und einen MBA am Henley
Management College (UK).
TRW Automotive GmbH
Carl-Spaeter-Str. 8, 56070 Koblenz
Tel. +49 261 895 2800
E-Mail: matthias.bieler@trw.com
Diese Herausforderungen bieten gleichzeitig aber auch
die Möglichkeit, die hochwertigsten Technologien für Fahrzeugkäufer
in allen Märkten erschwinglich zu machen.
TRW Automotive
Mit einem Umsatz von 16,2 Milliarden US-Dollar in 2011
rangiert TRW Automotive, mit Hauptsitz in Livonia, Michigan,
USA, unter den weltweit führenden Zulieferern der
Auto mobilindustrie. Das Unternehmen ist in 26 Ländern auf
der ganzen Welt vertreten und beschäftigt rund 60.000 Mitarbeiter.
Zum Produktportfolio zählen integrierte Fahrzeugregel-
und Fahrerassistenzsysteme, Elektronik, Brems-, Lenk-,
Fahrwerk-, und Insassenschutzsysteme (Sicherheitsgurte
und Airbags), Motorkomponenten, Befestigungssysteme sowie
Ersatzteile und Kundendienstleistungen. In Nord- und
Südamerika verfügt TRW mit 49 Standorten über eine starke
Präsenz und betreut auch von dieser Region aus seine Kunden
weltweit.
s u p p l y chain management i /2012 61

62
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
Globale strategische
Partnerschaften
Rainer Gölz, Geschäftsführender Gesellschafter, WITTE Automotive GmbH
Globale Notwendigkeiten:
Ausgangs situation
Im Jahr 2000 wurden weltweit 58 Mio. Fahrzeuge (Werte
nach OICA) produziert. Die größte Region war Nordamerika
mit ca. 31 % Marktanteil, gefolgt von Westeuropa und Asien
mit dem Schwerpunkt Japan. Inzwischen werden 80 Mio.
Fahrzeuge hergestellt. Die Regionen Nordamerika und Europa
sind weiterhin von großer Bedeutung, allerdings ist China
massiv gewachsen und auch Brasilien und Indien konnten
stark zulegen.
Die Forderung der Automobilhersteller an ihre Zulieferer
ist klar: Ihr müsst da sein, wo wir produzieren. Insbesondere
der VW-Konzern, der früher als viele andere OEMs internationalisiert
hat, trieb nicht nur große Tier-1 an, ihm zu folgen.
Auch für mittelständische Automobilzulieferer war und ist
die globale Präsenz von existentieller Bedeutung. WITTE
Automotive gehörte zu diesen Zulieferern. 1992 mit einem
ersten Auslandswerk nach Tschechien gegangen, verfügte
man auch über erste Erfahrungen mit Lizenzpartnern in
Fernost. Im Gegensatz zu Großunternehmen fehlen einem
typischen Mittelständler jedoch nicht nur Kapital sondern
insbesondere auch ausreichend Personal. Wie sollte nun mit
diesen Voraussetzungen in kürzester Zeit Nordamerika,
Asien und auch Südamerika abgedeckt werden?
Die mittelständische Lösung:
Strategische Allianz
Die gefundene Lösung ist in ihrer Konstellation wohl
einmalig in der Branche: eine strategische Allianz mit damals
einem, heute zwei US-amerikanischen Partnern, eng
miteinander verbunden durch Technologie-Lizenzvereinbarungen,
sowie einem gleichberechtigten Joint Venture, über
das Auslandsengagements im „Rest der Welt“ gehalten und
gemanagt werden.
Jüngste Studien, z. B. von Roland Berger (siehe „Automotive
Insights“ Dez. 2011), bestätigen die Sinnhaftigkeit
von strategischen Partnerschaften in der Automobilindustrie.
Sie sind gut geeignet, neue Märkte abzudecken. Zusätzlich
können Ressourcen gebündelt, Kosten reduziert,
Investitions risiken geteilt, das Know-how erweitert und das
Innovations potenzial erhöht werden. Die Berater rechnen
mit einer weiteren Zunahme dieser Partnerschaften. Als
Erfolgsfaktoren wurden das Kombinieren von Stärken, der
kulturelle Fit, Transparenz, klare Zielsetzungen und Topmanagement-Attention
ermittelt.
s u p p l y chain management i /2012
Referent
RAINER GÖLZ, Jahrgang
1970, begann seine Laufbahn
bei einer international tätigen
Beratung. 1999 trat der
Wirtschaftsingenieur dem
Familienunternehmen bei.
2001 zum Geschäftsführer berufen,
hatte er maßgeblichen
Anteil am Aufbau der globalen
Allianz VAST mit den
amerikanischen Partnern für Fahrzeugzugangssysteme
STRATTEC und ADAC Automotive.
WITTE Automotive GmbH
Schlüssige Konzepte für die Automobilwelt
Höferstraße 3-15
42551 Velbert
Tel. +49 (0) 2051 498-0
E-Mail: info@witte-automotive.de
www.witte-automotive.de
WITTE bestätigt diese Studienergebnisse. Auch wenn
die internationale Abstimmung nicht immer leicht ist: Die
Vehicle Access Systems Technology (VAST) Alliance ist heute
12 Jahre alt und als einer der Marktführer für Schließsysteme
weltweit ein Erfolg: Eine Lösung für Mittelständler
von der gemeinsamen Entwicklung bis zur gemeinsamen
Produktion auf aktuell vier Kontinenten.
Über WITTE Automotive
1899 gegründet entwickelt und produziert WITTE Automotive
Schließ-, Scharnier- und Betätigungssysteme für
Front- und Heckklappen sowie Türen und Sitze für alle
namhaften Automobilhersteller und -zulieferer. In Europa
ist WITTE mit Produktions- und Entwicklungsstandorten in
Deutschland, Frankreich, Schweden, Tschechien und Bulgarien
vertreten und außerdem in den USA, Mexiko, Brasilien,
China, Japan und Korea präsent.

Globalisierung
von IT-Prozessen
Wolfgang-Joachim Schmälzle, Chief Sales Officer, H&D International Group
Nach mehreren Jahren internationaler Expertise im Ausbau
unserer Tochtergesellschaften in Tschechien, Mexiko
und den USA haben wir eine belastbare Basis und Kompetenz
für eine globale Projekt- und Service-Delivery etabliert.
H&D ist in der Automobilbranche über viele Jahre stabil
gewachsen und hat sich umfassendes Branchen- und Prozessverständnis
angeeignet.
Unsere Business­Anforderungen
n Lieferung von Innovations-Potenzialen und -Ressourcen
für die Produktentwicklung.
n Professionelles Workplace Management für Mitarbeiter
(verschiedene Rollen, erhöhte Mobilität & Collaboration,
Sicherheit).
n Implementierung von Business-orientierter Logistik sowie
Vertriebs- & Service-Lösungen.
n Expansion in Schwellenländer, Globalisierung und weltweite
Unternehmensstrategie inklusive Roll-out-Projekte.
n lokale Wettbewerbsfähigkeit durch ein attraktives Preis-
Leistungs-Verhältnis.
Unser Ansatz
Unsere umfassenden Erfahrungen in internationalen
Projekten und unsere globale Präsenz bei unseren Kunden
ermöglichen es uns, die Anforderungen des Corporate
Business zu erfüllen – im Hinblick auf die Strategien unserer
Kunden. Sowohl bei Automobilherstellern als auch in
der Zulieferindustrie haben wir erfolgreich Projekte umgesetzt,
mit denen wir die gesamte Prozesskette der Automobilindustrie
abdecken – von rein ingenieurtechnischer Unterstützung
in der Produktentwicklung über PDM-Projekte
sowie den Betrieb von internationalen IT Service Desks für
Hersteller wie auch Zulieferer bis hin zur Entwicklung und
Betreuung weltweiter Bestellsysteme für Händler, Importeure
und Flottenkunden sowie von ERP-Anwendungen.
Globale Strategie­Umsetzung
Eine strategische Entscheidung, ein ganzheitlicher Team-
Ansatz und das Engagement unserer Gründer sind für uns
elementare Faktoren für den Eintritt in neue Märkte. Als
wertschöpfendes, agiles IT-Service-Unternehmen haben
wir uns an den Herausforderungen der Geschäfts- und IT-
Prozesse unserer mittelständischen und großen Automobilkunden
orientiert und deren Wettbewerbsfähigkeit durch
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
Referent
WOLFGANG-JOACHIM
SCHMÄLZLE ist Dipl.-Kfm.
und seit 2009 bei der H&D
International Group tätig. In
seiner Position als Chief Sales
Officer verantwortet er den
globalen Vertrieb unternehmensweit.
Er blickt auf 30
Jahre Berufserfahrung in Führungspositionen
bei großen
Technologieherstellern (u. a. HP, T-Systems) und in der
Automobilbranche (u. a. Daimler-Benz, Volkswagengedas)
zurück.
H&D International Group
Hönigsberg & Düvel Datentechnik GmbH
August-Horch-Straße 1 · 38518 Gifhorn
Tel. +49 5371 9600
E-Mail: wolfgang-joachim.schmaelzle@hud.de
www.hud.de
unsere Kosten- und Leistungsposition wesentlich verbessert.
Unternehmen können also jederzeit zu wettbewerbsfähigen
Konditionen hochqualifizierte (Managed) Services
von H&D beziehen, die sie dabei unterstützen, Effizienz-
und Effektivitätssteigerungen nicht nur im IT-Bereich zu
realisieren, sondern auch mit aktuellem Know-how ihre
Entwicklungen innovativ voran zu bringen.
H&D International Group
Die H&D International Group ist ein inhabergeführter,
weltweit tätiger IT-Dienstleister mit Hauptsitz in Wolfsburg
und 20 Niederlassungen. Seit 1996 erfolgreich am Markt,
beschäftigen wir 1.500 Mitarbeiter in IT-Projekten. Zu unserem
Portfolio gehören neben der Unternehmensberatung
auch Server-, Infrastructure- und Workplace-Management,
Anwenderschulungen und Management-Services, SAP-
und CAx-Dienstleistungen sowie eigene Produktentwicklungen.
s u p p l y chain management i /2012 63

64
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
KIRcHHOFF – Der Weg
zum familiengeführten
Global Player
Dr.-Ing. Thorsten Gaitzsch, Executive Vice President Sales & Technical Development, KIRCHHOFF Automotive GmbH
Die weltweite Automobilindustrie entwickelt sich
rasant weiter. Wird für das Jahr 2012 noch eine globale
Produktion von ca. 70 Mio. PKW prognostiziert, so
wird bis zum Jahr 2020 ein Anstieg auf bis zu 100 Mio.
Fahrzeuge erwartet. Dieses enorme Wachstum bedeutet
nicht nur für die Automobilhersteller selbst einen Kraftakt
an Organisation , Planung und Strategie, sondern auch
für die Zuliefer-Unternehmen, die inzwischen einen Großteil
der Fahrzeug-Komponenten selbst entwickeln und
produzieren. Insbesondere die mittlerweile weltweiten
Standorte der Automobilhersteller und die (neuen) Haupt-
Wachstumsmärkte wie die BRIC- oder Next-11-Staaten,
finden in der Unternehmensplanung und Strategie-Ausrichtung
der einzelnen Akteure besondere Berücksichtigung.
So gilt es, lokale Besonderheiten zu analysieren
und zu beachten und den Kunden nach wie vor durch
lokale Präsenz und Lieferung von Komponenten und
Modulen in gleichbleibender Qualität auf allen Kontinenten
zu überzeugen. Diese globale Ausrichtung und
Komplexität der automobilen Welt zieht viele strategische
Überlegungen und Entscheidungen nach sich, so dass
die schrittweise Entwicklung vom mittelständischen
Familien betrieb zum etablierten globalen (Entwicklungs-)
Partner der Automobilhersteller wie bei KIRCHHOFF
Automotive gelingen kann.
Kurzportrait KIRCHHOFF Automotive
KIRCHHOFF Automotive ist führender Entwicklungspartner
für komplexe Metall- und Hybridstrukturen für
Karosserie und Fahrwerk für die internationale Automobilindustrie.
Das seit 1785 bestehende Familien-Unternehmen
gehört zur KIRCHHOFF Gruppe, die mit ihren Geschäftsbereichen
Automotive, FAUN Umwelttechnik, REHA
Group Automotive und WITTE Werkzeuge in 2011 einen
Umsatz von 1,35 Milliarden Euro erwirtschaftete und 9.850
Mitarbeiter beschäftigt.
Bei KIRCHHOFF Automotive begeistern sich weltweit
über 7.800 Mitarbeiter in 12 Ländern für ihre Aufgaben und
sorgten im Jahr 2011 für einen Umsatz von 970 Mio. Euro.
Mit den zentralisierten Funktionen „Vertrieb & Technische
Entwicklung“ mit separatem TEC Center in Attendorn
und dezentraler Produktion in 29 Werken entsteht aus den
s u p p l y chain management i /2012
Referent
DR.-ING. THORSTEN
GAITZSCH ist seit 15 Jahren
in der Automobilindustrie
tätig, 11 davon in Stabs- und
Linienfunktionen in Produktion,
Vertrieb und Unternehmensaufbau
im In- und
Ausland der Wilhelm Karmann
GmbH. Seit 2008 ist
er Managing Director der
KIRCHHOFF Automotive Deutschland GmbH und
Executive Vice President Sales & Technical Development
der KIRCHHOFF Automotive GmbH.
KIRCHHOFF Automotive GmbH
Am Eckenbach 10 - 14
57439 Attendorn
Tel. +49 2722 696 132
E-Mail: t.gaitzsch@kirchhoff-gruppe.de
www.kirchhoff-gruppe.de
Kernkompetenzen Umformen, Fügen und Oberflächenbehandlung
eine internationale Prozesskette in Kundennähe.
Aus diesen Kerntechnologien produziert KIRCHHOFF
Automotive Komponenten für den Metallstrukturbereich
wie Front-Ends, Stoßfängersysteme, Armaturentafel-, Längs-
und Querträger sowie Montageplatten.
Das TEC Center bietet in enger Zusammenarbeit mit externen
Entwicklern und Forschungsinstituten wie Universitäten
und Hochschulen Lösungen für automobile Strukturen vom
Stadtmobil bis hin zum schwersten Nutzfahrzeug. Mit neuen
Umform- und Fügeverfahren wie Presshärten und Kleben
entwickelt KIRCHHOFF Automotive innovative Produkte
im automobilen Leichtbau. Durch Umformen höchstfester
Stähle und Verbundstoffe sowohl für konventionelle als auch
für Fahrzeuge mit Elektromotor erfüllt KIRCHHOFF Automotive
die Anforderungen seiner Kunden.

Die Bedeutung von maßgeschneiderten
Spezialschmierstoffen
Spezialschmierstoffe wirken meist im Hintergrund.
Da sie Teil der Komponenten sind, sieht man sie, in aller
Regel , nicht. Sie kommen immer dann zum Einsatz, wenn
die Anwendung besondere Anforderungen stellt. Dies können
extreme Temperaturen sein, hohe Drücke, besondere
Materialpaarungen , Verschleiß- und Korrossions schutz,
lange Lebensdauer ohne Nachschmierung, Geräuschdämpfung
und nicht zuletzt Energieeinsparung.
Spezialschmierstoffe sind nicht „von der Stange“ zu kaufen.
Sie werden gemeinsam mit den Kunden individuell für
eine bestimmte Anwendung ausgewählt und maßgeschneidert.
Dafür hat Klüber Lubrication einen Direktvertrieb für die
weltweite, individuelle Kundenberatung vor Ort aufgebaut.
Vorteile für Komponenten, Fahrzeuge
und Produktion
An über 150 Schmierstellen im Automobil wirken Spezialschmierstoffe,
unter anderem im VW Passat aus den
USA oder dem VW Fox aus Brasilien. Im Vortrag wird anhand
von einigen Beispielen aus Nord- und Südamerika gezeigt,
wie Spezialschmierstoffe bei geringen Kosten große
Wirkung erzielen, indem sie Lösungen für komplexe technische
Probleme bieten. In der Produktion helfen Spezialschmierstoffe,
Wartungskosten und Verschleiß zu senken
und Produktivitätsgewinne zu erzielen.
Die Automobilindustrie kann für zukünftige Herausforderungen
der Elektrofahrzeuge von Spezialschmierstoffanwendungen
in anderen Industrien lernen. So werden elektrisch
leitfähige Spezialschmierstoffe bei Traktionsmotoren
der Bahn oder in Windkraftanlagen zum Schutz gegen
Elektrokorrosion eingesetzt und Steckkontakte werden vor
Verschleiß durch Mikrobewegungen geschützt.
Globale Standards – Beratung,
Entwicklung und Produktion vor Ort
Als Weltmarktführer für Spezialschmierstoffe erfüllt
Klüber Lubrication hohe globale Qualitätsstandards. Unterschiedlichen
lokalen Anforderungen und Rohstoffverfügbar-
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
Globale Kompetenz in
spezialschmierstoffen für Ihre
Herausforderungen vor Ort
Claus Langgartner, Sprecher der Geschäftsleitung, Klüber Lubrication München KG
Referent
CLAUS LANGGARTNER,
Jahrgang 1957, begann seine
Laufbahn im Marketing der
BASF AG. Nach mehreren
Stationen im In- und Ausland
wechselte er zur BUSS AG in
die Schweiz und USA. 1999
übernahm er die Geschäftsleitung
Vertrieb und Marketing
der Klüber Lubrication
München KG. Seit 2005 ist Herr Langgartner Sprecher
der Geschäftsleitung.
Klüber Lubrication München KG
Geisenhausenerstraße 7 · 81379 München
Tel. +49 89 78760
E-Mail: info@klueber.com
www.klueber.com
keiten, beispielsweise durch nationale Chemikaliengesetze
oder Importbeschränkungen, begegnet das Unternehmen
durch Entwicklung, Produktion und Beratungskompetenz
vor Ort. Dafür hat Klüber Lubrication schon frühzeitig zusätzlich
zu den Produktions- und Entwicklungsstandorten in
Europa und Asien weitere in den USA, Mexiko, Brasilien und
Argentinien aufgebaut und dadurch weltweit eine hohe Verfügbarkeit
und Nähe zu Zulieferern und Herstellern gesichert.
Klüber Lubrication
Klüber Lubrication ist der weltweit führende Hersteller
von Spezialschmierstoffen und bietet tribologische Highend-Lösungen
für nahezu alle Industrien und in alle
Märkte . Klüber Lubrication gehört heute zur Freudenberg
Chemical Specialities KG, einem Teilkonzern der Freudenberg-Gruppe
, Weinheim, und beschäftigte im Jahr 2011 über
1900 Mitarbeiter in mehr als 30 Ländern.
s u p p l y chain management i /2012 65

66
Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
Brose in Amerika –
strategie eines globalen
Zulieferers
Kurt Sauernheimer, Mitglied der Geschäftsführung, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG
Markterschließung Amerika
Mit seinem globalen Footprint unterstützt Brose die Globalisierungsstrategien
seiner Kunden und erfüllt die Forderung
nach hoher Lokalisierung und marktgerechten Produkten.
Auf dem amerikanischen Kontinent ist Brose seit 30 Jahren
erfolgreich tätig. Mit dem amerikanischen Hauptsitz in
Detroit und Produktionsstätten in Kanada, USA, Mexiko
und Brasilien ist Brose auf dem ganzen Kontinent präsent.
Der systematische Aufbau der Aktivitäten begann mit
Entwicklungs-, Einkaufs- und Vertriebsfunktionen und setzte
sich fort in kundennahen Produktionsstätten auf dem ganzen
Kontinent. Für die Marken des VW-Konzerns wird an
sechs Standorten produziert.
Für jeden der beiden Wirtschaftsräume NAFTA und
MERCOSUR gilt es zum einen, kontinentale Synergien zu
nutzen und zum anderen regionalen Gegebenheiten Rechnung
zu tragen. Brose verfügt heute über eine umfassende
Organisation in Amerika. Diese agiert im Rahmen der globalen
Strategie und ist Entwicklungs- und Produktionspartner
für die Kunden in den verschiedenen Ländern auf dem amerikanischen
Kontinent.
Die Brose Gruppe
Wir sind Partner der internationalen Automobilindustrie
und beliefern rund 80 Automobilmarken und über 30 Zulieferer
mit mechatronischen Systemen und Elektromotoren.
Mehr als 19.000 Mitarbeiter sind an weltweit 53 Standorten
in 23 Ländern auf allen wichtigen Automobilmärkten für
Brose tätig.
Im Geschäftsjahr 2011 erzielte unsere Unternehmensgruppe
einen Umsatz in Höhe von 4 Mrd. Euro. Gegenwärtig ist
Brose unter den TOP 100 der weltweiten Automobil-Zulieferer
das fünftgrößte Unternehmen in Familienbesitz.
Wir nutzen unser jahrzehntelanges Know-how in Mechanik,
Elektrik und Elektronik, um zugeschnitten auf die
Bedürfnisse unserer Kunden die richtigen Lösungen zu finden.
Im Fokus steht die Entwicklung neuer Produkte, die zur
Verringerung des Kraftstoffverbrauchs und damit zur CO 2 -
s u p p l y chain management i /2012
Referent
KURT SAUERNHEIMER,
Jahrgang 1960, ist seit 25
Jahren für die Brose-Unternehmensgruppe
tätig. Der
Wirtschaftsingenieur war
in verschiedenen leitenden
Funktionen in den Bereichen
Vertrieb, Projektmanagement
und Einkauf aktiv. Seit 1999
ist er Mitglied der Geschäftsführung
und verantwortet den Geschäftsbereich Türsysteme
mit einem Umsatzvolumen von 2,3 Mrd. €.
Brose Fahrzeugteile GmbH & Co.
Kommandit gesellschaft, Hallstadt
Max-Brose-Straße 2
96103 Hallstadt
Tel. +49 951 7474 1161
E-Mail: Kurt.Sauernheimer@brose.com
Reduzierung beitragen. Gleichzeitig tragen wir mit unseren
Komponenten und Systemen dazu bei, dass die Bedienung
des Automobils noch komfortabler und sicherer wird.
Mit Innovationsfähigkeit, modernster Fertigungstechnologie
und Logistik sowie mit strategischen Investitionen
und Vorleistungen bei stabilen Eigentumsverhältnissen bieten
wir den Autoherstellern eine langfristige Partnerschaft.
Anfang 2011 haben wir mit der SEW EURODRIVE GmbH
& Co. KG, einem der führenden Anbieter von Antriebstechnik
und -automatisierung, ein Gemeinschaftsunter nehmen gegründet:
die BROSE-SEW ELEKTROMOBILITÄTS GmbH &
CO. Kommanditgesellschaft. Das Joint Venture wird künftig
Antriebe und Ladetechnik für Elektro- und Hybridfahrzeuge
entwickeln und produzieren.

Erfolgspotenzial Nord-/südamerika
Das Netzwerk der Zukunft
macht den Unterschied
Carsten Goransch, Leiter Logistikplanung Standards/Regionen, Volkswagen AG
Wirtschaftslage auf dem
amerikanischen Kontinent
Der amerikanische Kontinent gliedert sich in zwei
heterogene Wirtschaftsräume. Im nordamerikanischen
Wirtschaftsraum stellt die USA die größte Volkswirtschaft
dar. Nach dem Krisenjahr 2009 mit negativem Wachstum
erholte sich die Wirtschaft in den darauffolgenden Jahren.
Die lateinamerikanischen Länder sind durch stetig hohes
Wirtschaftswachstum geprägt. Mit einem durchschnittlichen
Wachstum von 7,0 % in den letzten vier Jahren sind
Länder wir Uruguay, Peru und Argentinien in den Fokus
gerückt. Angeführt werden die südamerikanischen Staaten
von Brasilien, das mittlerweile auf Platz 6 des weltweiten
BiP-Wirtschaftsranking rangiert. Gründe hierfür liegen neben
dem hohen Vorkommen an Rohstoffen auch am stetigen
Bevölkerungswachstum und einer immer stärker werdenden
Mittelschicht. Es wird prognostiziert, dass die Anzahl
an Haushalten mit einem durchschnittlichen Einkommen
von über 20.000 US-Dollar pro Jahr bis 2020 um ca. 55 % steigt.
Automobilindustrie in Nord­ und
Südamerika
Die USA stellen den weltweit größten Automobilabsatzmarkt
hinter China dar. Nach einem Einbruch der Verkäufe
um 21,4 % im Krisenjahr 2009 konnte im Jahr 2011 eine Absatzmarktsteigerung
von 10,8 % im Vergleich zum Vorjahr
registriert werden.
Größter Absatzmarkt in Südamerika ist Brasilien. Die
brasilianische Kfz-Industrie entwickelt sich weiter positiv
und verzeichnete 2011 bei den Neuzulassungen von
Kraftfahrzeugen ein Plus von 3,4 %. Im Gegensatz zu den
zweistelligen Zuwachsraten bei den Pkw-Neuzulassungen
anderer südamerikanischer Länder hat sich der brasilianische
Kfz-Markt normalisiert.
Volkswagen Konzern in Nord­ und
Südamerika
Der Volkswagen Konzern ist mit verschiedenen Produktionsstandorten
in Nord- und Südamerika vertreten. In den
USA wird der Passat für den amerikanischen Markt im Werk
Chattanooga gebaut. Fahrzeugbauende Werke sind außerdem
in Puebla, Mexiko, und den brasilianischen Standorten
Anchieta, Curitiba und Taubaté sowie im argentinischen
Pacheco zu finden. Neben den fahrzeugbauenden Werken
Referent
CARSTEN GORANSCH,
Jahrgang 1962, begann seine
berufliche Laufbahn in der
Markenlogistik bei Volkswagen
in Wolfsburg. Es
folgten diverse Leitungsfunktionen
in den Bereichen
Logis tik, Beschaffung und
Vertrieb in Mexiko, USA,
China und Deutschland. Seit
2009 verantwortet Herr Carsten Goransch die Logistikplanung
in der Konzernlogistik.
Volkswagen AG
Brieffach 1607, 38436 Wolfsburg
Tel. +49 5361 263-1900
E-Mail: carsten.goransch@volkswagen.de
www.volkswagen.de
besitzt der Volkswagen Konzern vier Komponentenstandorte
in Nord- und Südamerika. Im mexikanischen Puebla werden
neben Fahrzeugen auch Motoren und Getriebe gefertigt. In
Silao , Mexiko, ist ein Motorenwerk im Aufbau. Motoren werden
außerdem in São Carlos, Brasilien, gefertigt, eine Getriebefertigung
ist am argentinischen Standort Córdoba ansässig.
Die Logistik im Kontext Nord­ und
Südamerika
Der heutige Wettbewerb erfordert individuelle und innovative
Fahrzeuge, die immer schneller in hoher Qualität und zu
günstigen Kosten auf die weltweiten Märkte gebracht werden
müssen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist es
notwendig, Fahrzeugmodelle je nach Bedarf an verschiedenen
Standorten auf der Welt zu fertigen. Dazu bedarf es eines flexiblen
Logistiknetzwerkes. Neue, moderne und standardisierte
Logistikkonzepte müssen aus Europa auf Zukunftsmärkte in
Nord- und Südamerika unter Berücksichtigung von lokalen
Erfordernissen übertragen werden. Denn den Unterschied
macht das logistische Netzwerk der Zukunft.
s u p p l y chain management i /2012 67

68
Workshop Globalisierung
Grenzen der Globalisierung:
Ein Paradigmenwechsel?
Prof. Dr. Hans-Gerhard Seeba , Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt
Automobilwirtschaft , Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften
Globalisierung als Paradigma der
Automobilindustrie
Aus der Sättigung der wettbewerbsintensiven Triademärkte
und dem andererseits raschen Wachstum der sogenannten
Schwellenländer resultiert für viele Fahrzeughersteller
und ihre Zulieferer die Notwendigkeit, sich globaler
im Markt zu positionieren, um die wirtschaftlichen Vorteile
einer Expansionsstrategie nutzen zu können. Globalisierung
im Sinne des Prozesses einer weltweiten Verflechtung der
Automobilindustrie wird so ein fast weltanschaulicher Verständnis-
und Handlungsrahmen für strategische Unternehmensentscheidungen.
Die Akzeptanz und die Stärke dieses
Paradigmas ist jedoch nicht eine Frage seiner theoretischen
Nachvollziehbarkeit, sondern vor allem seiner praktischen
Bewährung. Globalisierung und Internationalisierung der
Unternehmen der Automobilindustrie und ihrer Wertschöpfungsketten
haben sich jedenfalls als robuster Trend etabliert.
Herausforderungen der Globalisierung
Neben der Erschließung neuer, nachfragestarker Märkte
ist „Globalisierung“ wertschöpfungsseitig zusätzlich dadurch
gekennzeichnet, insbesondere die Arbeitskostenvorteile
in Niedriglohnländern zu nutzen. Zusätzlich sollen die
in den Währungsschwankungen begründeten Risiken besser
bewältigt werden. Mit der geographischen Verlagerung
unternehmerischer Funktionen ins Ausland („Offshoring“)
und der Ausnutzung von Kostenvorteilen sollen gleichzeitig
die vorhandenen inländischen Standorte gesichert werden.
Gleichzeitig entstehen durch Offshoring neue Kosten und
Risiken wie Administrationsaufwand, Kommunikationsrisiken,
interkulturelle und ethische Probleme, Logistikkosten
und staatlicher Protektionismus. Neben der erhöhten
Komplexität im Management der Wertschöpfungs kette
ergibt sich eine stärkere logistische Abhängigkeit von geopolitischen
Entwicklungen, die Auswirkungen auf die
Versorgungs sicherheit haben können.
Globalisierungs­ und
Internationalisierungsstrategien
Globalisierung und Internationalisierung bleiben eine
große Chance, deren Nutzung jedoch sorgfältig geplant und
abgewogen werden muss. Die geostrategischen Stoßrichtun-
s u p p l y chain management i /2012
Referent
PROF. DR. HANS-GERHARD
SEEBA ist Professor für AllgemeineBetriebswirtschaftslehre
mit dem Schwerpunkt
Automobilwirtschaft an der
Ostfalia Hochschule für angewandte
Wissenschaften am
Campus Wolfsburg. Zusätzlich
agiert er als Chairman
des ICDP (Internationales
Forschungsprogramm zum Automobilvertrieb) und
als Dozent der Volkswagen AutoUni in Seminaren für
die Komponentenwerke.
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften
Siegfried-Ehlers-Straße 1
38440 Wolfsburg
Tel. +49 5361 8922-25260
E-Mail: h-g.seeba@ostfalia.de
www.ostfalia.de/w
gen zur Erreichung eines optimalen Globalisierungsgrades
und zur Bestimmung des Regionenportfolios hängen ebenso
von den Bedingungen der Länder wie von den unternehmensindividuellen
Zielen und Ressourcen ab. Zusätzlich
kommen Kooperations- und Akquisitionsstrategien in Betracht.
Die großen Automobilzulieferer haben sich parallel
zu den Herstellern in den Wachstumsmärkten positioniert
und die Globalisierung der Wertschöpfung als Chance angenommen.
Dagegen besteht für die kleineren Zulieferer
oftmals noch Nachholbedarf. Konsequente Globalisierung
heißt, dass regionale Standorte gleichberechtigt und in weltweit
einheitliche Geschäftsprozesse integriert sind, gemeinsam
finanzielle und technologische Beiträge zum Unternehmensergebnis
leisten und dass die Produkte auf globalen
Plattformen mit lokaler Anpassung gefertigt und vermarktet
werden („Glocalisierung“).

TO LEARN MORE
Virginia
Virginia’s Automotive Assets
Industry assets in Virginia include:
- 3 automotive assembly plant sites
- international airports
- Port of Virginia
- Virginia Tech College of Engineering
- Virginia Tech Transportation Institute (VTTI)
- Commonwealth Center for Advanced Manufacturing (CCAM)
- National Tire Research Center (NTRC)
Companies with operations in Virginia include:
- Volkswagen
- AB Volvo
- Goodyear
- TRW
- Valeo
- Timken
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BUSINESS

70
Workshop Globalisierung
Die Herausforderungen
der Beschaffung des
Volkswagen Konzerns
Dr. Bernd Martens, Leiter Konzernbeschaffung Neue Produktanläufe, Volkswagen AG
Die Unternehmensziele des Volkswagen Konzerns sind
in der Strategie 2018 definiert. Daraus sind die Bereichsziele
der Konzernbeschaffung abgeleitet. Diese umfassen marktkonforme
Top Qualität und Innovation vor Kunde, die
Erreichung unserer Kostenziele sowie globale Volumenabsicherung.
Zur Operationalisierung sind die strategischen
Beschaffungsziele in 25 Programmen konkretisiert worden.
Deren Umsetzung treiben wir konsequent voran.
Alleine das Einkaufsvolumen zum modularen Querbaukasten
(MQB) wird sich gegenüber der ehemaligen
PQ-Plattform in 2018 mehr als verdoppeln. Zu diesem Zeitpunkt
werden zwei Drittel des MQB-Volumens außerhalb
Europas produziert. In den kostengünstigen Märkten wird
ein überproportionales Wachstum des Beschaffungsvolumens
stattfinden. Dabei steht die bestmögliche Nutzung
der weltweiten Beschaffungsmärkte in unserem Fokus. Ein
weiterer wesentlicher Grund für die Anteilsverschiebung
ist der fortschreitende Ausbau der ausländischen Fertigungsstandorte
des Volkswagen Konzerns und die damit
verbundenen Lokalisierungsherausforderungen in den verschiedenen
Ländern.
Für uns gilt weltweit das Gebot optimaler Kostenstrukturen
in den Lieferketten, um im Wettbewerb erfolgreich
bestehen zu können. Dazu ist die frühzeitige Einbindung
der Lieferanten in die Produktentstehung ein wichtiger
Bestandteil in unseren Programmen. Damit ist auch der
Rahmen für die gemeinsame Generierung von Innovationen,
und eine gesicherte Teileverfügbarkeit insbesondere
in der Anlaufphase gelegt. Unser Qualitätsanspruch bleibt
kompromisslos hoch und setzt insbesondere bei den Herausforderungen
außerhalb Europas auf ausgewählte und
verlässliche Partner. Eine Internationalisierung der Lieferantenstrukturen
ist daher unerlässlich. Die Zusammenarbeit
mit wettbewerbsfähigen Lieferanten, vor allem in den
neuen Märkten, ist das Fundament für die Erreichung der
strategischen Beschaffungsziele.
Unternehmen
Die Volkswagen AG mit Sitz in Wolfsburg, ist der größte
Automobilhersteller Europas und der zweitgrößte der Welt.
s u p p l y chain management i /2012
Experte
DR. BERND MARTENS ist
nach Stationen bei Mercedes-
Benz und Roland Berger
seit 1997 im Volkswagen
Konzern tätig. Von 1997 bis
2005 sammelte der Diplom-
Wirtschaftsingenieur und
promo vierte Dr. rer. pol. umfassende
Auslandserfahrung
in Führungsfunktionen im
Produktmanagement und im Einkauf bei Volkswagen
do Brasil. Seit 2005 verantwortet Dr. Bernd Martens
innerhalb der Volkswagen Aktiengesellschaft den Bereich
Konzernbeschaffung Neue Produktanläufe.
VOLKSWAGEN AG
Dr. Bernd Martens
Leiter Konzernbeschaffung
Neue Produktanläufe
VOLKSWAGEN AG
38436 Wolfsburg
Brieffach 011/16280
Tel. +49 5361 9-73467
E-Mail: bernd.martens@volkswagen.de
Über 500.000 Beschäftigte produzieren an jedem Arbeitstag
rund um den Globus circa 34.500 Fahrzeuge, sind mit
fahrzeugbezogenen Dienstleistungen befasst oder arbeiten
in weiteren Geschäftsfeldern. Im Jahr 2011 produzierte der
Volkswagen Konzern weltweit rund 8,5 Mio. Fahrzeuge
und erwirtschaftet in über 150 Märkten einen Rekorderlös
von rund 159,3 Mrd. Euro. Das Einkaufsvolumen lag bei
110,2 Mrd. Euro.

Automobileinkauf Neu
Angela Dum, Principal und Mitglied der Geschäftsleitung, Booz & Company GmbH
Globalisierung bedeutet Herausforderungen: Neue
Märkte und Nachfragemuster, globale Konkurrenz und
neue Wettbewerber, immer stärker integrierte, komplexere
Lieferketten sowie eine kontinuierliche Verschiebung der
Schwerezentren. China und andere „Emerging Markets“
laufen sukzessive den entwickelten Wirtschaftsregionen
den Rang ab. Die Zielsetzung ist unverändert: Nachhaltiger
Erfolg und profitables Wachstum. Die Rahmenbedingungen
hierfür sind komplexer denn je.
Differenzierung und Veränderung
„Bloß“ besser als der Wettbewerb zu sein, ist nicht genug
– unseres Erachtens sind deutliche Differenzierung
und fundamentale Veränderung überlebensnotwendig.
Neue Antriebstechnologien und globale Baukästen z. B.
sichern nur dann die globale Wettbewerbsfähigkeit eines
OEMs, wenn traditionelle Geschäftsmodelle rigoros
und konsequent an neue Anforderungen angepasst und
nach lokalen Bedürfnissen differenziert werden – insgesamt
und im Einkauf im Speziellen. Neue Fähigkeiten und
eine globale Neuausrichtung sind unabdingbar für den
Automobil einkauf von morgen.
Neue Fähigkeiten – Intern und extern
Vorhandende Kernfähigkeiten der „alten Einkaufswelt “
wie Global Sourcing zielen primär auf Kostenführerschaft
und traditionelle Märkte. Die „neue Einkaufswelt“ verlangt
nach einem integrierten Fähigkeitssystem. Intern
ist der Aufbau neuer und lokal differenzierender Talente ,
Expertisen und Einkaufsstrategien – z. B. durch lokale
Einkäufer mit Erfahrungen in lokalen als auch globalen
Märkten sowie neuen Technologien – unabdingbar. Extern
ist die bestehende und potenziell zukünftige globale
Lieferantenbasis (Tier 1-N) genauso stringent auf das Vorhandensein
erfolgsentscheidender Fähigkeiten wie z. B.
neuer Technologien, Innovationen, Standorte und Nachhaltigkeit
anzupassen.
Globale Neuausrichtung
Mit mehr als 1,7 Millionen Fahrzeugen hat Volkswagen
2011 erstmals in China genauso viele Fahrzeuge wie in
Europa abgesetzt und ist nur ein Beispiel für die bereits
vollzogene Verlagerung der Schwerezentren. Allgemein
und somit auch im Einkauf sind Fähigkeiten schlagkräftig
auf Anforderungen in z. B. BRIC-Ländern lokal abzustellen
und erst dann – wo zutreffend – für das globale Geschäftsmodell
zu nutzen. Beispiele aus anderen Branchen zeigen
Referent
ANGELA DUM ist Principal
und Mitglied der Geschäftsleitung
bei der globalen Strategieberatung
Booz & Company .
Die Industrie-Expertin mit
über 12 Jahren Beratungserfahrung
betreut globale Kunden
der Automobil-, Luftfahrt-
und Industriegüterindus trie
bei Fragestellungen in den
Bereichen Einkauf und Entwicklung, Operations und
Unter nehmensstrategie. Sie studierte Handelswissenschaften
an der Wirtschaftsuniversität Wien und erlangte
einen Master of European Management an der
Universität Luigi Bocconi in Mailand.
Booz & Company GmbH
Kärntner Ring 5-7
1010 Wien
Tel. +43 1 51822 900
E-Mail: angela.dum@booz.com
www.booz.com
erfolgreiche Wege auf, welche den Bogen von „Reverse
Innovation “ bis hin zur Verlagerung des Zentraleinkaufs in
neue globale Zentren spannen.
Booz & Company
Workshop Globalisierung
Booz & Company ist mit mehr als 3.000 Mitarbeitern in
60 Büros auf allen Kontinenten eine der weltweit führenden
Strategieberatungen. Unser Gründer Edwin Booz formulierte
bereits 1914 die Grundlagen der Unternehmensberatung.
Heute arbeiten wir weltweit eng mit unseren Klienten
zusammen, um die Herausforderungen globaler Märkte zu
meistern und nachhaltiges Wachstum zu schaffen. Dazu
kombinieren wir Marktwissen, funktionale Expertise und
einen praxisnahen Ansatz, um unseren Klienten jederzeit
den entscheidenden Vorteil zu verschaffen – Essential
Advantage .
s u p p l y chain management i /2012 71

72
Workshop Globalisierung
Innovationsprozess und Ferti-
gungsexzellenz verbunden
mit globalem Value sourcing
Dr.-Ing. Günther R. Reinelt, Leiter Zentralbereich Einkauf, Miele & Cie. KG
Miele ist die einzige weltweit verbreitete Premium-Marke
für Hausgeräte sowie gewerbliche Geräte, die auf fünf Kontinenten
erhältlich sind.
1899 gegründet, ist Miele bis heute inhabergeführt und
zu 100 Prozent im Besitz der beiden Gründerfamilien. Das
Firmenmotto aus den Gründerjahren „Immer besser“ hat
bis heute Gültigkeit und wird von den Mitarbeitern im
Unter nehmensalltag gelebt.
Der Umsatz betrug im Geschäftsjahr 2010/11 rund 2,95
Milliarden Euro (plus 4 Prozent), wovon etwa 70 Prozent
auf das Ausland entfallen. Mit mehr als 16.600 Menschen,
davon ca. 62 Prozent in Deutschland, die für die Miele
Gruppe arbeiten, ist die Beschäftigtenzahl auf hohem
Niveau konstant. Im Geschäftsjahr 2010/11 betrug der Anteil
von Hausgeräten ca. 78 Prozent und der gewerblichen
Geräte 11 Prozent vom Gesamtumsatz.
12 Werkstandorte gehören zu Miele. Das Unternehmen
produziert mit acht Werken überwiegend in Deutschland.
Zudem fertigt Miele seine Produkte und die dazugehörigen
Komponenten in je einem Werk in Österreich (Bürmoos),
Tschechien (Uničov), China (Dongguan) und seit Herbst
2009 in Rumänien (Brașov).
47 Vertriebsgesellschaften (VGs) vertreten Miele weltweit
in ebenso vielen Ländern. Die Größe der einzelnen
Niederlassungen variiert stark. Sie reicht von anfänglich
fünf Mitarbeitern in der jungen VG Indien bis zu über
400 Personen in etablierten VGs. Vertrieb, Service und Ersatzteilbeschaffung
werden so international sichergestellt.
Beispielhaft für den internationalen Ausbau der Vertriebs-
und Servicepräsenz ist die Eröffnung der Miele-VG in
Kasachstan , Lettland und Indien.
In 23 Produktgruppen bietet Miele langlebige Premium-
Hausgeräte. Unter dem Markennamen „Miele Professional “
werden außerdem Geschirrspüler, Waschmaschinen und
Wäschetrockner sowie Reinigungs-, Desinfektions- und
Sterilisationsgeräte für medizinische Einrichtungen und
Laboratorien für den gewerblichen Einsatz vertrieben.
Seit Herbst 2009 gehören auch Container- und Transportwagen-Waschanlagen
hierzu. Der Geschäftsbereich Hausgeräte
trägt den wesentlichen Teil zum Umsatz bei: Im
Geschäftsjahr 2010/11 betrug der Anteil von Hausgeräten
ca. 78 Prozent und der gewerblichen Geräte 11 Prozent vom
Gesamtumsatz.
s u p p l y chain management i /2012
Referent
DR.-ING. GÜNTHER R.
REINELT begann seine berufliche
Laufbahn im Manufacturing
Engineering der
Braun AG. Danach folgten
bei verschiedenen Unternehmen
im In- und Ausland
Leitungsfunktionen in den
Gebieten Qualitätsmanagement,
Materialwirtschaft,
Logistik und Einkauf. Seit 1990 leitet er den Zentralbereich
Einkauf der Miele & Cie. KG in Gütersloh.
Miele & Cie. KG
Carl-Miele-Straße 29, 33332 Gütersloh
Tel. +49 5241 89-1603
E-Mail: guenther.reinelt@miele.de
www.miele.de
Herausforderung: Globalisierter Einkauf
bei Miele
Zur optimalen Unterstützung des überwiegend in
Deutschland produzierenden Entwicklungs- und Fertigungsverbundes
hat der Einkauf von Miele die Aufgabe zu
lösen, die Wertschöpfungspotenziale der globalen Beschaffungsmärkte
zu identifizieren und zu erschließen.
Mittlere Stückzahlen, viele Varianten, höchstes Qualitätsniveau,
Versorgungssicherheit und Nachhaltigkeit
bestimmen neben der Absicherung der günstigsten Kostenpositionen
und Innovationen die Randbedingungen für die
Beschaffungsaktivitäten.
Das stetig weiterentwickelte Erfolgskonzept präsentiert
sich als funktions- und standortübergreifend vernetzte Beschaffungsorganisation
mit lokaler und globaler Kompetenz
und vollständiger Integration in den Produktentstehungsprozess.

Workshop Globalisierung
Dicht dran statt nur dabei –
die wichtige Rolle des Global
Value chain managements
Karsten M. Krahwinkel, Managing Director Wire Harness Industry, Tesa SE
Herausforderung
Mit Tesa verbinden in Deutschland die meisten den
Tesa film. Ganz anders in Asien: Dort hat kaum jemand
den transparenten Klebefilm jemals in der Hand gehabt.
Tesa ist vielmehr bekannt als Zulieferer, unter anderem
der Automobilindustrie . Knapp 80 Prozent des
Umsatzes erwirtschaftet die Tesa SE (7000 Produkte), eine
100-prozentige Tochtergesellschaft der Beiersdorf AG, mit
technologisch anspruchsvollen Industrieprodukten. Mehr
als 50 verschiedene Tesa-Klebebänder können beispielsweise
in und an einem Pkw enthalten sein – von der Zierleisten-
Fixierung über das Laser-Labeling bis zum Oberflächenschutz.
Bei Kabelumwicklungen (Wire Harnessing) ist Tesa
seit etlichen Jahren Weltmarktführer.
Um als „Tier-2“ der Automobilindustrie erfolgreich zu
sein, hat Tesa ein Global Value Chain Management (GVCM)
etabliert. Hierbei geht es darum, die komplexe Wertschöpfungskette
zu durchdringen und auf diese Weise deutlich
zu machen, wo Tesa mit seinen Systemlösungen einen Beitrag
zum „Value adding“ leisten kann. Außerdem wird es
immer relevanter, ein noch engeres Netzwerk in den Einkaufs-,
Technik- und Designabteilungen der OEMs sowie
deren Zulieferern aufzubauen und dieses kontinuierlich
zu pflegen. Das GVCM-Team ist die „Brücke“ zwischen
den Ländern, in denen OEMs die Spezifizierung (spec-in)
durchführen sowie das Design festlegen, und jenen Ländern,
in denen letztlich produziert wird.
Erfolgsfaktor Innovation
Doch Strukturen nützen wenig, wenn die Basis nicht
vorhanden ist: hervorragende Produktqualität. Anfang
des Jahres stellte Tesa eine neue Generation von Hightech-
Tapes für hochfeste Permanent-Verbindungen vor. Die
innovativen , doppelseitigen Acrylat-Klebebänder basieren
auf einer weltweit einzigartigen, besonders umweltschonenden
Technologie und verfügen über Eigenschaften, die selbst
widrigsten Umständen trotzen. Erstmals lassen sich durch
die sogenannte ACX-Technologie – abgeleitet vom Begriff
„Acrylat Extrusion“ – besonders hohe Schichtdicken mit
extrem starker Klebkraft herstellen. Diese bleibt selbst auf
kritischen Oberflächen verlässlich und dauerhaft erhalten.
Referent
KARSTEN M. KRAHWINKEL,
Jahrgang 1966, begann seine
berufliche Laufbahn bei der
Continental Products Corporation,
New Jersey (USA).
Es folgten danach diverse
nationale und internationale
Leitungsfunktionen in Sales
& Marketing bei General
Tire (USA) und der Tesa SE,
Hamburg. Seit 2009 ist er als Managing Director Wire
Harness Industry für das globale Kabelsatzgeschäft der
Tesa SE verantwortlich.
Quickbornstraße 24, 20253 Hamburg, Germany
Tel. + 49 40 4909 2600
E-Mail: karsten.krahwinkel@tesa.com, www.tesa.de
Erfolgsfaktor Systemlösung
Das beste Produkt ist allerdings nur halb so gut, wenn es
sich nicht auch schnell, sauber und sicher verarbeiten lässt.
Tesa arbeitet seit vielen Jahren eng mit Geräteherstellern
zusammen, um modernste Applikationshilfen anbieten zu
können. Der Trend ist unumkehrbar: weg vom „nackten“
Produkt, hin zur integrierten Systemlösung.
Erfolgsfaktor Kundennähe
Anforderungen der Kunden exakt erfüllen zu können,
wird zu einem immer wichtigeren Wettbewerbsvorteil. Tesa
verfügt beispielsweise über Converting-Center in Asien, in
denen vor Ort „Maß“ genommen wird. Technisch hochqualifizierte
Mitarbeiter diskutieren auf Augenhöhe mit den
Ingenieuren der Automobilhersteller bzw. deren Zulieferer
über laufende oder zukünftige Entwicklungen. So lokal
muss manchmal global sein…
s u p p l y chain management i /2012 73

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The Evolution in Supply Chain Replenishment
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Die erfolgreiche Integration komplexer Supply
Oliver Eitelwein, CTcon Management Consulting,
Chains bei einem Firmenzusammenschluss
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Dr. Hans-Walter Höhl, Bayer Schering Pharma AG
Prof. Dr. Terrance L. Pohlen,
University of North Texas (USA),
Handlungsempfehlungen zum
Dr. Carl Marcus Wallenburg,
Bestandsmanagement
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Dr. Götz-Andreas Kemmner, Abels & Kemmner GmbH
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INHALT
Sicherheit in globalen Supply Chains:
Ableitungen aus der Prinzipal-Agent-Theorie
Andreas Wieland, Technische Universität Berlin
Szenario-Management in der Logistik –
Planungspraxis, Potenziale und Perspektiven
Dr. Heiko A. von der Gracht,
European Business School (EBS)
PRTM Studie:
Global Supply Chain Trends 2008 – 2010
Dr. Reinhard Geissbauer, Michael D’heur,
PRTM Management Consultants GmbH
Monetäres Supply Chain Management:
Beitrag des SCM zum Unternehmenswert
Alwin Locker, Soltar – The Supply Chain
Experts, Markus Rothböck, delfortgroup AG
Lean Management und RFID in der
Automobilindustrie
Dr. Walter Huber, Atos Origin GmbH
Best Cost Country: Kosten optimale Wertschöpfungskette
in der Automobilindustrie
Markus Wiederstein, Lutz Fischer,
PA Consulting Group
Dynamic Vendor Managed Inventory –
Plattform für eine veränderte Business Kultur
Prof. Dr.-Ing. Thorsten Brandes, TFH Wildau,
Marc Tuma, Motorola GmbH,
Stefan Wiesemann, T-Mobile Deutschland GmbH
Risiko- und Kostenminimierung
bei internationalen Beschaffungen
Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt,
Janko Kukolja, RWTH Aachen
II/2008
AUTOMOTIVE
III-IV/2008

„chindian OEms“:
Die neuen Herausforderer?
Prof. Dr. Gert Bruche, Professor für Internationales Management, Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
„Herausfordererfirmen“ aus China und Indien werden zu
ernsthaften Weltmarktkonkurrenten der „alten Multis“ oder
sind sogar auf dem Sprung zur Weltmarktführerschaft. Sie
treten damit in die Fußstapfen ihrer asiatischen Vorläufer aus
Japan oder Südkorea. Wie sieht es in diesem Zusammenhang
in der Automobilindustrie aus?
Joint Ventures versus unabhängige
Automobilhersteller (UAH)
Als Resultat der Investitionsrestriktionen sind die großen
chinesischen und internationalen Automobilhersteller
in Joint Ventures eingebunden. UAH wie Chery, Geely oder
BYD treten erst spät als ernsthafte Wettbewerber auf. In
Indien entstand dagegen nach 1991 eine Dualität zwischen
ausländisch kontrollierten OEMs und indischen UAH wie
Tata Motors (TM) und dem Nischenhersteller Mahindra &
Mahindra (M&M).
Auf Basis ihrer Erfahrungen im Nutzfahrzeug- und
Militärbereich sind die indischen UAH früher als die
chinesischen UAH in die Pkw-Herstellung eingestiegen.
Die chinesischen Hersteller treten dagegen mit nur geringen
Vorerfahrungen aus „benachbarten Bereichen“ (Geely:
Motorräder , Chery: Autoteile) oder wie der Batteriehersteller
BYD durch lokale Akquisition in den Automobilmarkt ein.
Varianten im Aufholprozess
TM richtete bereits in den 1960er Jahren ein Pkw-Forschungszentrum
ein, betrieb den Bau von leichten Nutzfahrzeugen
und SUVs ab den 1980er Jahren und schließlich
die „duplikative Eigenentwicklung“ des Kleinwagens
„Indica “ (1998) sowie die Neuentwicklung des „Tata Nano“
(2009). Diese Strategie wird durch ein Entwicklungszentrum
in Großbritannien, die Akquisition des Ingenieur-
Dienstleisters INCAT und den Aufbau von Tochtergesellschaften
im Zulieferbereich flankiert. Die Aufholstrategie
der indischen Hersteller kann als „Kompetenzorientierte
Lernstrategie“ begriffen werden.
Im Unterschied dazu sind die ersten Produkte der chinesischen
UAH im äußeren Design Kopien von Modellen führender
OEMs oder ein Modell-Mix basierend auf Reverse
Engineering und Zukauf von Komponenten. Mit Hilfe von
abgeworbenen Experten der JVs, Kooperationen und Outsourcing
verfolgen die Chinesischen UAH ein pragmatisch
getaktetes, rasches „Imitationslernen“ mit schrittweiser
Steigerung des Originalitätsgrades.
Referent
Transformative Sprünge
Workshop Innovation
PROF. DR. GERT BRUCHE.
Nach Tätigkeiten für die Vereinten
Nationen, das Institut
für Management (WZB) und
Führungspositionen bei der
Schering AG in China und
Deutschland, trat Dr. Bruche
eine Professur für Internationales
Management an der
Hochschule für Wirtschaft
und Recht Berlin an, wo er auch als Prorektor und Dekan
tätig war. In der auf Asien spezialisierten Strategieberatung
BGM Associates ist er als Geschäftsführender
Gesellschafter tätig.
Berlin School of Economics and Law
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Badensche Str. 52, 10825 Berlin, Germany
Tel. + 49 16097805031
E-Mail: gert.bruche@hwr-berlin.de
www.hwr-berlin.de/en/prof/gert-bruche
Wie frühere Aufholprozesse, z. B. von Hyundai, gezeigt
haben, folgt auf die Phase des imitationsbasierten Aufbaus
der Grundfähigkeiten für Automobilentwicklung und -bau
das anspruchsvollere Aufholen „der letzten Meile“ zur internationalen
Konkurrenzfähigkeit. Diesen langwierigen
Prozess versuchen TM und Geely durch die Akquisition
von JLR und Volvo zu „überspringen“. Ihre Akquisitionen
bringen ihnen auf einen Schlag Ingenieurkompetenz, neue
Modelle, relativ starke Marken und internationale Produktions-
und Vertriebsnetze.
Wie rasch sich die UAH Chinas und Indiens in die erste
Liga „katapultieren“ können (die Diskussionen schwanken
zwischen 5 bis 15 Jahren) ist zur Zeit sehr unsicher. Sicher
ist, dass nichts so bleibt wie es einmal war und dass die dynamischen
Fähigkeiten der UAH noch zu Überraschungen
führen dürften.
s u p p l y chain management i /2012 75

76
Workshop Innovation
Bedeutung von
schutzrechten in china
Uwe Wiesner, EBP Patente, Marken, Lizenzen, Volkswagen AG
Herausforderung
Die rasante Entwicklung der Wirtschaft in China wird
auch begleitet von enormen Anstrengungen der chinesischen
Politik, den Schutz des geistigen Eigentums
kontinuier lich aufzubauen und weiterzuentwickeln. So trat
bereits im April 1985 nach dem Vorbild der deutschen Gesetzgebung
ein modernes Patentgesetz in Kraft, das fortlaufend
an internationale Entwicklungen angepasst wird. Allmählich
etabliert sich auch eine Rechtsprechungspraxis, die
insbesondere für die Gerichte Peking und Shanghai bereits
ein beachtliches Niveau erreicht hat und keinen internationalen
Vergleich scheuen muss.
Aber wie in Europa auch haben nicht alle Regionen in
China den gleichen Entwicklungsstand, so dass man immer
wieder mit Überraschungen rechnen muss. Auf lange Sicht
unabdingbar ist eine Präsenz von Schutzrechtsexperten vor
Ort, weil nur auf diese Weise mit einer Kombination unterschiedlicher
Maßnahmen ein wirksamer Schutz der sehr
differenzierten Aspekte des geistigen Eigentums sichergestellt
werden kann.
Zu diesen Maßnahmen gehören unter anderem eine
Betriebsorganisation mit personalbezogenen und technischen
Vorkehrungen im Hinblick auf Datensicherheit,
Verständnis politischer und verwaltungsbezogener Strukturen
sowie Anwendung jeweils adäquater Verhandlungsstrategien
oder rechtlicher Durchsetzungsinstrumente.
Je nach Unternehmensgröße und Bedeutung des chinesischen
Marktes für das eigene Produkt- und Dienstleistungsspektrum
können dabei verschiedene Strategien
verfolgt werden.
Während für Großunternehmen mittlerweile die Präsenz
eigener Schutzrechtsexperten vor Ort obligatorisch ist,
empfiehlt sich für kleinere Unternehmen die Integration in
Aktivitäten des eigenen Branchenverbandes oder die strategische
Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen innerhalb
der jeweiligen Wertschöpfungskette.
Alternativ kann auch eine langfristig angelegte Zusammenarbeit
mit international ausgerichteten Großkanzleien
in Betracht gezogen werden, die sich zwischenzeitlich in
China etabliert haben und mit den Gegebenheiten vor Ort
bestens vertraut sind. Im Kampf gegen die Produktpiraterie
gibt es auch aus dem Mittelstandsbereich bereits bemerkenswerte
Erfolge. Diesbezügliche Pionierunternehmen
s u p p l y chain management i /2012
Referent
UWE WIESNER begann nach
dem Maschinenbaustudium in
Braunschweig seine berufliche
Karriere 1986 bei der Volkswagen
AG. Nach verschiedenen
Stationen im Konzern
(u. a. bei Audi) verantwortet
er seit 2008 die Hauptabteilung
EBP Patente, Marken,
Lizenzen. Uwe Wiesner ist
darüber hinaus Leiter des Arbeitskreises Gewerblicher
Rechtsschutz im VDA sowie Mitglied des Sonderausschusses
für Gewerblichen Rechtsschutz im BDI.
EBP Patente, Marken, Lizenzen
VOLKSWAGEN AG
D-38436 Wolfsburg
Germany
Tel. +49 5361 9-28092
E-Mail: uwe.wiesner@volkswagen.de
www.volkswagen.com
wie Sennheiser auf dem Gebiet der Unterhaltungselektronik
oder Stihl bei Spezialwerkzeugen haben unter Beweis
gestellt, dass mit einer klaren Schutzrechtsstrategie auch
in China die eigene Marke und das damit verbundene Geschäft
wirksam geschützt werden kann.
Für den Schutz des geistigen Eigentums steht EBP
„Patente , Marken, Lizenzen“ bei Volkswagen vor der großen
Herausforderung, über verschiedene Geschäftsbereiche
hinweg ein konsistentes Vorgehen sicherzustellen. So
ist beispielsweise zum Schutz von Fahrzeugteilen, Antriebskomponenten
und Designelementen im Vorfeld der
eigentlichen Produktentwicklung die Beschaffung ebenso
zu sensibilisieren wie schließlich das After-Sales-Geschäft
oder Merchandising-Aktivitäten im Vertrieb. Gleiches gilt
für die Zusammenarbeit mit der Produktionsplanung, um
Herstellungsverfahren und Fertigungs-Know-how schutzrechtlich
abzusichern.

Unternehmensvision:
Innovation Excellence
Joachim Müller, Innovationsmanagement, Volkswagen AG
Die Wichtigkeit von Innovationen und von Innovationsmanagement
nimmt vor dem Hintergrund beschleunigter
Innovationszyklen und einer verstärkten Globalisierung
deutlich zu. Volkswagen ist sich seit Jahren der internationalen
Transformationsprozesse bewusst und hat sich das
Ziel gesetzt, in einigen Jahren die innovativste Volumenmarke
der Welt zu sein.
Innovationsprozess
Der Volkswagen-Innovationsprozess besteht aus einem
strategischen Prozess und der operativen Einsteuerung in
Fahrzeugprojekte.
Der operative Prozess der Einsteuerung von Innovationen
im Rahmen des Fahrzeugentstehungsprozesses umfasst
die wesentlichen Meilensteine Innovationsabfrage,
Innovationsbörse und Innovationsentscheid. In der Innovationsabfrage
werden die Anforderungen des Fahrzeugprojektes
verdeutlicht, um darauf aufbauend entsprechende
Innovationen einzusetzen. In der Innovationsbörse werden
die Vorschläge dem Produktteam vorgestellt und die
weitere Verfolgung entschieden. Zum Innovationsentscheid
ist ein Business Case mit Nachweis einer angemessenen
Wirtschaftlichkeit zu erarbeiten, der in einem Vorstandsgremium
zur Entscheidung gebracht wird.
Open Innovation
Das Innovationsmanagement unterstützt die Fachbereiche
mit Tools zur Ideengenerierung und Lösungsfindung.
Dazu gehören Maßnahmen mit Intermediären und auch
spezifische Projekte mit Hochschulen. Beispielhaft sei hier
ein Projekt mit der Universität Magdeburg genannt. Seit
Ende 2010 bearbeiten studentische, interdisziplinäre Teams
im Rahmen von Projektarbeiten des Instituts für Integrierte
Produktentwicklung spezifische Aufgabenstellungen.
Im Rahmen der Vernetzung mit Lieferanten ist das Forum
Innovation mit Lieferanten ein wesentlicher Baustein,
um spezifische Innovationen bzw. Lösungen von Lieferanten
abzufragen. Dabei wird in einem Wettbewerb jeweils
eine Aufgabenstellung durch mehrere Lieferanten bearbeitet.
Volkswagen bewertet die Konzepte technisch und
wirtschaftlich und entscheidet abschließend, mit welchen
Lieferanten ein Vorentwicklungsprojekt oder eine Serienentwicklung
verfolgt wird. Die einzuladenden Lieferanten
werden weltweit über die globalen Beschaffungsvertretungen
recherchiert und gemeinsam ausgewählt.
Referent
Volkswagen hat in den letzten Jahren verschiedene Initiativen
zur Öffnung des Innovationsprozesses in Richtung
Open Innovation gestartet. Im Jahr 2011 wurden mit der
Internetplattform »People’s Car Project« (www.zaoche.cn)
zwei Dimensionen für den aufstrebenden chinesischen
Markt miteinander verbunden: Das »People’s Car Project«
umfasst sowohl eine Abfrage von Vorlieben der chinesischen
Kunden als auch eine Plattform zur Entwicklung
eigener Konzepte, die mit geeigneten Online-Tools dargestellt
werden.
Innovation Excellence
Workshop Innovation
JOACHIM MÜLLER hat an
der TU Braunschweig Maschinenbau
studiert und
war in den Konzeptentwicklungen
in Wolfsburg und
Shanghai sowie in der Konzern-Entwicklungssteuerung
tätig. Im Volkswagen Innovationsmanagement
betreut er
u. a. das Forum Innovation
mit Lieferanten und den Prozess ConceptTeams. Er ist
für die Prozessentwicklung und die operative Innovationseinsteuerung
zuständig.
Joachim Müller
Brieffach 011/1696
D-38436 Wolfsburg
Tel. +49-5361-9-22206
E-Mail: joachim.mueller@volkswagen.de
www.volkswagen.de
Volkswagen ist auf einem guten Weg, um die Unternehmensziele
bis zum Ende des Jahrzehnts zu erreichen und
dem Anspruch als innovativster Volumenhersteller gerecht
zu werden. Innovation Excellence bleibt auch darüber hinaus
eine langfristige und kontinuierliche Herausforderung,
die mit nachhaltigen Maßnahmen fortzuführen ist.
s u p p l y chain management i /2012 77

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optimierende
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Fabrik Fabrik Fabrik sselbststeuernder
sselbstst elbstst elbstste elbstste ste steuern uern uernder uernder uernder uernder nder nder
Produkte PPProduk Produk Produkte Produkte dukte dukte kte kte
Nachfrag Nachfrag Nachfrag Nachfrageorienti
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Selbststeuerung
Selbstst Selbststeuerung euerung
Bauteili Bauteilinhärente
Bauteilinhärente nhärente
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Anlagenbau
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Handelsregister HRB 55327, Tel.: (030) 41 93 83 64, E-Mail: service@gito.de
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Individuelle und
energie effiziente
Oberflächen kontrollsysteme
Dr. Klaus Radermacher, Head of Development, uwe braun GmbH
Im Bereich der industriell gefertigten Güter, insbesondere
in der Automobilindustrie, nimmt die Qualitätskontrolle
und -sicherung einen immer höheren Stellenwert ein. Bereits
zu Beginn des Fertigungsprozesses gilt es, Qualitätsanforderungen
zu erfüllen. Werden Oberflächenfehler erst in
späteren Bearbeitungsschritten identifiziert, ist es nur noch
mit hohem Aufwand bzw. zum Teil gar nicht mehr möglich,
diese Fehler zu beseitigen.
Aus diesem Grund setzen bereits zahlreiche Automobilhersteller
die innovativen Oberflächenkontrollsysteme
der uwe braun GmbH zur Qualitätsbewertung
ein. Aktuell wird die visuelle Oberflächenkontrolle durch
besonders geschulte Mitarbeiter durchgeführt, weswegen
eine optimale Beleuchtung der Oberfläche essentiell
ist. Zum Einsatz kommen hier besondere Leuchten, die
„OberflächenKontrollOptiken“ (OKO) der uwe braun
GmbH. Durch die patentierte Konstruktion dieser Leuchten
werden die Mitarbeiter des Qualitätsmanagements
dabei unterstützt, die Defekte der Oberflächen besser
und schneller zu erkennen. Ein weiterer, wichtiger Aspekt
bei der Qualitätskontrolle des Automobils ist die
Farbabmusterung (ColorMatching). Die Karosse eines
Fahrzeugs ist ein Gefüge aus vielen Teilkomponenten,
welche in der Regel durch Zulieferer an unterschiedlichen
Produktionsstandorten hergestellt werden. Ziel
ist es, alle extern produzierten Einzelteile in ein farblich
einheitliches Gesamtgefüge zu integrieren. Durch die
komplexen Rezepturen der Farbpigmente und Lackierungen
werden nicht alle hergestellten Komponenten
farblich passend produziert. So erscheinen einzelne
Produktteile unter Kunstlicht im Werk farblich passend
zu den übrigen Karossenbestandteilen, jedoch können
sie unter Tageslichtbedingungen farblich abweichen.
Mittels der „ColorMatching-Systeme“ der uwe braun
GmbH lassen sich durch die Veränderung der Farbtemperatur
zwischen 2.700 und 6.500 Kelvin verschiedene
Tageslichtsituationen simulieren. Die dadurch sichtbaren
Farbabweichungen können zeitnah und durch effektiv
eingeleitete Prozesskorrekturen behoben werden. Durch
den Einsatz der Oberflächenkontrollsysteme ist es möglich,
eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten und
somit am Ende des Produktionsprozesses ein makelloses
Produkt auszuliefern.
Referent
DR. KLAUS RADERMACHER
war nach der Promotion
am Institut für Schicht- und
Ionen technik bei Philips in
den Niederlanden tätig. Anschließend
verantwortete er
bei Siemens in China die
Abteilung für digitale Hardwareentwicklung,
welche er
später als Senior Manager
bei BenQ Mobile China betreute. Derzeit leitet er den
Bereich Entwicklung und Konstruktion bei der uwe
braun GmbH.
uwe braun GmbH
Lange Felder 6
19309 Lenzen
Tel. +49 38792 985-0
E-Mail: info@uwe-braun.de
www.uwe-braun.de
Unternehmen
Workshop Innovation
Die uwe braun GmbH (www.uwe-braun.com) mit Sitz
im brandenburgischen Lenzen ist ein weltweiter Anbieter
optischer Qualitätskontrollsysteme. Spezialisiert auf die
Qualitätskontrolle industriell gefertigter Oberflächen, finden
diese insbesondere in der Automobilindustrie Anwendung.
Daneben gehören Farbmesssysteme, Farbabmusterung
(ColorMatching) sowie die industrielle Bildverarbeitung
zu den Kernkompetenzen der uwe braun GmbH.
Mit mehreren Tausend weltweit installierten Systemen zur
Oberflächenkontrolle und Farbabmusterung in der Automobil-,
Stahl-, Möbel-, Kunststoff-, Keramik- und Papierindustrie
gehört die uwe braun GmbH zu den führenden
Anbietern und zeigt weltweit Präsenz mit Vertretungen in
China, USA, Russland, Korea, Indien und Frankreich.
s u p p l y chain management i /2012 79

80
Workshop Innovation
LANXEss:
Innovativ, zuverlässig, flexibel
Hartwig Meier, High Performance Materials, Vice President of Global Product and Application Development, Lanxess AG
LANXESS: Innovativ, zuverlässig, flexibel
Bei LANXESS widmen sich weltweit mehr als 1.500 Mitarbeiter
dem Megathema Hightech-Kunststoffe – das sind
etwa 13 Prozent der Konzernbelegschaft. Unsere Business
Unit High Performance Materials (HPM) versorgt mit ihren
Produkten über 600 Kunden in aller Welt, darunter zahlreiche
Unternehmen aus der Automobil- und Zulieferindustrie.
Damit zählt HPM zu den Top Five auf dem Weltmarkt
für moderne Hightech-Kunststoffe.
Die Business Unit liefert passgenaue Lösungen für
ihre Kunden – oder entwickelt entsprechende Produkte
und Technologien gemeinsam mit ihnen. Dabei können
Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen auf die langjährige
Erfahrung und technologische Expertise unseres
Konzerns vertrauen. Denn LANXESS investiert schon
lange intensiv und gezielt in marktorientierte Forschung
und Entwicklung.
Neben unserer weltweiten Fertigung verfügen wir
zwischen Atlantik und Pazifik über fünf F&E-Labore mit
insgesamt 122 Mitarbeitern. Von der Molekül- bis zur Anwendungsentwicklung
gilt auch für sie, dass vor allem
die Nähe zu ihren Kunden den Fokus ihrer Aktivitäten
bestimmt. Denn LANXESS konzentriert sich vor allem auf
Innovationen, die in den nächsten Jahren tatsächlich gebraucht
werden – und die für die Wertschöpfung unserer
Kunden von zentraler Bedeutung sind.
Wir sind ein innovativer, zuverlässiger und flexibler
Partner, der schnell entscheidet – und liefert. Zwei Stärken
zeichnen die Business Unit HPM besonders aus: exzellente
Premium-Produkte und Technologieführerschaft. Und das
gilt für alle Stufen des Entwicklungsprozesses und der
Wertschöpfungskette.
Unsere Hightech-Kunststoffe sind hochspezialisierte
Produkte – besser bekannt unter ihren Markennamen:
Durethan ® und Pocan ® . Beide Namen stehen seit vielen
Jahren für Kunststoffe von höchster Zuverlässigkeit und
Belastbarkeit. Durethan ® auf Basis des Polymers Polyamid
6, Pocan ® auf Basis von Polybutylentherephthalat.
Eingesetzt werden Durethan ® und Pocan ® beispielsweise
bei der Herstellung moderner Hybrid-Front-Ends oder für
die Produktion von Kunststoffteilen im Motorraum. Immer
dort also, wo höchste Beanspruchung die Regel ist – sei es
durch Hitze, Abrieb oder physikalische Krafteinwirkung
von außen. Stichwort: Crash-Sicherheit.
Ein weiteres Beispiel für die technologische Expertise
und hohe Innovationskraft von LANXESS ist HiAnt ® .
s u p p l y chain management i /2012
Referent
HARTWIG MEIER hat nach
seiner Werkzeug macherausbildung
erfolgreich ein
Maschinenbaustudium an
der Universität Paderborn
abgeschlossen. Sein Berufsstart
führte ihn 1980 zur
BAYER AG in Lever kusen,
wo er verschiedene Positionen
im Bereich der Anwendungstechnik
Kunststoffe innehatte. Mit Ausgründung
der Lanxess AG übernahm er die weltweite Verantwortung
für die Produkt- und Anwendungs entwicklung
der Business Unit High Performance Materials (Kunststoffe)
in Dormagen.
LANXESS AG
Rodrigo Henriquez
Corporate Communications
Director Market Communications
Tel. +49 214 30 53501
E-Mail: rodrigo.henriquez@lanxess.com
www.lanxess.com
Unter dem Markennamen HiAnt ® beliefern wir unsere
Partner nicht einfach mit einem Granulat – sondern
mit einem umfassenden technologischen Know-how-
Paket, das seinesgleichen sucht. Wie bei einem Puzzle
greifen dabei alle Teile ineinander: Schon bevor die
Kunden beispielsweise ein bestimmtes Produkt bei
uns bestellen, besprechen unsere Ingenieure mit deren
Fachleuten, welche Materialanforderungen genau bestehen:
Was exakt muss das spätere Bauteil unter realen
Betriebsbedingungen „können“?
Aber wir können nicht nur Karrosserie und Motor: Auch
in der Produktion von Kunststoffen für Anwendungen der
Elektro- und Elektronikindustrie kennen wir uns bestens
aus. Ein Know-how, das angesichts des Trends zur Elektromobilität
auch für unsere Kunden in der Automobil- und
Zulieferindustrie immer wertvoller wird.

Workshop Innovation
management von Innova-
tionen: Globales Lieferanten-
netzwerk als Erfolgsfaktor?
Henning Küll, Leiter Kommunikation Europa, Ticona GmbH
Die Zukunft des Automobilbaus gehört alternativen
Antrieben – und leistungsstarken, leichten Werkstoffen.
Für Verbraucher, Hersteller und Umwelt lassen sich so
die gegenwärtigen Trends ökonomisch und ökologisch
sinnvoll umsetzen sowie neue Features entwickeln bzw.
bestehende Anwendungen weiter optimieren. Dies erfordert
ein konstantes Innovationsniveau – sowohl im
Unternehmen selbst als auch in der Zusammenarbeit mit
unseren Kunden . Reichte es vor wenigen Jahren aus, ein
Auto mit den Kriterien schnell, schön und preiswert auf
den Markt zu bringen, müssen die Fahrzeuge heutzutage
vor allem eines sein: sparsam und umweltfreundlich.
Effizienz ist nicht nur beim Fahrzeug selbst, sondern bereits
während dessen Herstellung wichtig. Dafür müssen
die verwendeten Materialien nicht nur in der Anwendung,
sondern auch in der Verarbeitung, mit den steigenden
Anforderungen Schritt halten. Dies kann nur durch
einen ständigen, bewusst gelenkten Fluss von Information
zwischen uns und unseren Kunden gewährleitet werden
– die dann in unseren Entwicklungsabteilungen zu innovativen
Material lösungen geschmiedet werden. Dabei
denken wir jedoch weit über die Anforderungen von
heute hinweg. Wir entwickeln schon heute Materialien,
die sich an den Anforderungen gesellschaftlicher Megatrends
von morgen orientieren. Gleichzeitig ermöglichen
wir diese und sind so als Unternehmen sowohl aktiv als
auch reaktiv untrennbar in den globalen, technischen
Innovationsprozess eingewoben und tragen diesen mit.
Unserer globalen Präsenz als Lieferant kommt dabei eine
tragende Rolle zu. Innovativ kann nur der Lieferant sein,
der nahe beim Kunden ist und seine Anforderungen und
Probleme kennt. Uns zeichnet unsere Nähe zum Kunden
aus – räumlich durch globale Präsenz, marktwirtschaftlich
durch Beratung und Betreuung entlang der gesamten
Wertschöpfungskette und zeitlich durch die Bereitstellung
innovativer Lösungen heute und morgen. Unser breites
Produkt-Portfolio ermöglicht es uns, mit unseren Kunden
in jedem Schritt des Wertschöpfungsprozesses zusammenzuarbeiten.
Wir sind weltweit Marktführer in Acetalpolymeren,
flüssigkristallinen Polymeren, lang faserverstärkten
Thermoplasten und ultrahochmolekularem Polyethylen und
haben eine starke Position im Markt der weiteren Thermoplasten.
Weltweit arbeiten etwa 1.600 Mitarbeiter in der
Referent
HENNING KÜLL arbeitete
nach seinem Masterabschluss
in Politik, Geschichte und
Französisch an der Albert-
Magnus-Universität Köln
und der anschließenden
Ausbildung zum Journalisten
und PR-Manager an
der Management Akademie
in Essen zunächst für das
Innenministerium Nordrhein-Westfalen. Seit nun fünf
Jahren vertritt er als Kommunikationsleiter Europa den
Kunstoffhersteller Ticona.
Ticona GmbH
Henning Küll
Am Unisys-Park 1
D-68543 Sulzbach
Tel. +49 69 450091797
E.Mail: henning.kuell@ticona.de
www.ticona.de
Polymerproduk tion, in Compoundier anlagen sowie in
Labors und Design-Zentren. Unsere Kunden schätzen besonders
die Hochwertigkeit unserer Materialien sowie unsere
lösungsorien tierte Arbeitsweise. Aus diesem Grund
werden unsere Produkte in zahlreichen Schlüsselmärkten
von Designern und Ingenieuren eingesetzt, u. a. im Automobilbau,
bei Haushaltsgeräten, in der Informationstechnologie,
bei Konsumgütern und Freizeitprodukten, in
der Industrie, in der Medizin und im Gesundheitswesen.
Ticona operiert zudem auf der Grundlage der Responsible
Care-Initiative. Das bedeutet, dass wir verantwortlich
zum Schutz der Gesundheit und Sicherheit unserer Kunden
und Mitarbeiter und der Umwelt handeln.
s u p p l y chain management i /2012 81

82
Dinner speech
Nachhaltiger
Wettbewerbsvorteil durch
supply chain management
Barbara Kux, Mitglied des Vorstands, Siemens AG
Es gibt Erfolgsfaktoren für Unternehmen, die man auf
den ersten Blick nicht als solche erkennt. Supply Chain
Management und Nachhaltigkeit sind zwei davon.
Der Blick auf das aktuelle Weltgeschehen zeigt, dass viele
Krisen auf mangelnde Nachhaltigkeit zurückzu führen sind.
Insbesondere bei der Ressourcennutzung fehlt nachhaltiges
Denken, denn die Menschheit nutzt mehr natürliche
Ressourcen, als ihr zur Verfügung stehen: Sie verbraucht
bereits heute die Kapazität von 1,6 Planeten.
Dieses Beispiel macht deutlich, dass Nachhaltigkeit
eine der Kernaufgaben unserer Zeit ist. Für Siemens ist
Nachhaltigkeit nicht nur ein ethisches Grundprinzip des
wirtschaftlichen Handelns, sondern eine große Chance für
den wirtschaftlichen Erfolg. Nachhaltigkeit ist bei Siemens
ein „Hidden Champion“, ähnlich wie das Supply Chain
Management . In den vergangenen Jahren wurden diese
Hidden-Champions konsequent entfaltet. Heute tragen
diese beiden Felder maßgeblich zum Unternehmenserfolg
bei.
Supply Chain ist ein starker Hebel
Die Supply Chain spielt bei Siemens nicht nur unter Kostengesichtspunkten
eine zunehmend wichtigere Rolle. Sie
umfasst Prozesse und Strukturen rund um die Lieferkette,
mit denen ein Unternehmen auf lange Sicht seinen Führungsanspruch
und seine Wettbewerbsfähigkeit ausbauen
kann. Siemens arbeitet kontinuierlich daran, die Supply
Chain in allen ihren Stufen auf Weltklasse-Standard weiterzuentwickeln.
Dazu gehört etwa das frühzeitige Einbinden von Lieferanten
in die Produktentwicklung, um deren Innovationskraft
zu nutzen, aber auch um Produktionsverfahren
zu optimieren und Qualität schon zu sichern, bevor eingekauftes
Material bei den Siemens-Werken angeliefert wird.
Zu den Maßnahmen gehört auch eine stärkere Präsenz in
den aufstrebenden Wachstumsmärkten – sowohl, was die
Lieferantenstruktur als auch was die Absatzmärkte betrifft.
Darüber hinaus strebt Siemens eine „grüne“ Supply Chain
an. Die Entwicklung geht von einem traditionellen Einkauf
mit reinem Kostenfokus über eine wertorientierte Supply
Chain hin zu einem Wertschöpfungsnetz, in dem alle Komponenten
und Teilnehmer voll integriert sind.
s u p p l y chain management i /2012
Referentin
BARBARA KUX ist seit 2008
Mitglied des Vorstands der
Siemens AG. Sie leitet das
konzernweite Supply Chain
Management und ist als
Chief Sustainability Officer
verantwortlich für die Nachhaltigkeitsstrategie
des Unternehmens.
Sie gehört zum
Kreis der Global Leader of
Tomorrow des World Economic Forums und ist Mitglied
im Aufsichtsrat von Total S.A., Frankreich.
Siemens AG
Corporate Supply Chain Management
Wittelsbacherplatz 2, 80333 München
Tel. +49 89 636 00
E-Mail: info@siemens.com
www.siemens.com
Netzwerke treten gegen Netzwerke an
Wir erleben einen Paradigmenwechsel: Gestern traten
im Wettbewerb Firmen gegen Firmen an – heute sind es
Netzwerke gegen Netzwerke. Künftig werden jene Unternehmen
an der Spitze liegen, welche die besten Netzwerke
haben. Und es gewinnt derjenige, der gemeinsam mit
seinen Partnern die beste virtuelle Integration erreicht.
Zwei Handlungsfelder sind für Unternehmen also von
zentraler Bedeutung: Ein gutes Supply Chain Management
und eine konsequente Nachhaltigkeitsstrategie. Wettbewerbsfaktoren
sind dabei Geschwindigkeit, Flexibilität
sowie der Auf- und Ausbau von Netzwerken. In den letzten
drei Geschäftsjahren konnte Siemens zeigen, dass man auch
in Krisenzeiten mit den richtigen Strategien erfolgreich sein
kann. Hidden Champions wurden erkannt, entwickelt und
zu Erfolgsfaktoren gemacht.

ZTD-Schichten
Für höchste Anforderungen
an den Korrosionsschutz
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Es muss nicht immer Chrom
sein, was glänzt ...
s u p p l y chain management i /2012 83
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84
Programm
Donnerstag, 14. Juni 2012 Elektromobilität/Vernetztes Automobil
Donnerstag, 14. Juni 2012 Elektromobilität/Vernetztes Automobil
07.30–09.15
09.15–09.30
09.30–10.00
Check-In
Eröffnung des Kongresses
Prof. Dr. Johannes Walther, Leiter, Institut für Produktionsmanagement (IPM)
Elektromobilität als Treiber für die Vernetzung von Fahrzeugen
Thomas Lieber, Leiter Elektro-Traktion, Technische Entwicklung, Volkswagen Aktiengesellschaft
■ Globale Rahmenbedingungen und Treiber für Elektromobilität
■ Aktuelle Serienprojekte bei Volkswagen
■ Herausforderungen bei der E-Mobilität, insbesondere bei der Vernetzung von Fahrzeugen
■ Erfahrungen aus den Golf Blue-e-Motion Testflotten weltweit
10.00–10.30 Erwartungen an die Mobilität der Zukunft
10.30–11.00
12.30–13.30
Prof. Dr. Burkhard Göschel, CTO, Magna International
■ Die Gesellschaft im Wandel
■ Auswirkungen auf das Automobil
■ Connectivity – Hochwertige Unterstützung in jeder Situation?
■ Geschäftsmodelle
Kaffeepause und offizieller Rundgang durch die Fachausstellung
Vortragssaal „Plenum“ Vortragssaal „Forum“
Moderation: Prof. Dr. Hans-Gerhard Seeba,
Institut für Produktionsmanagement (IPM)
11.00–11.30 Materialien und Technologien für
Battery Technology, Value Chain and
energieeffiziente Fahrzeuge
Business Models
Dr. Joachim Simon, Vice President Automotive and Dr.-Ing. Joachim Fetzer, Executive Vice President,
Transportation, Bayer MaterialScience AG
SB LiMotive Co. Ltd., SB LiMotive Germany GmbH
11.30–12.00 Künftige Verteilung energienaher
PLM im Zusammenspiel mit
Marktrollen im Elektromobilitätsmarkt
Faserverbundtechnologie
Benjamin Teufel, Manager, Energy & Natural Resources, Dr.-Ing. Arne Ostermann, Head of Research &
Consulting, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Technology, Airbus CIMPA
12.00–12.30 Powerline Kommunikation
Elektrische Heizbeschichtungen auf Basis
Lutz Höppner, Global Account Manager,
von Kohlenstoff-Super-Kompositen
Altran GmbH & Co. KG
Dr. Walter Schütz, Mitglied der Geschäftsführung,
FutureCarbon GmbH
Lunch und Besuch der Fachausstellung
s u p p l y chain management i /2012
www.ipm-scm.com/IFO
Moderation: Prof. Dr. Gert Bruche,
Institut für Produktionsmanagement (IPM)

www.ipm-scm.com/IFO
14. INDUSTRIEFORUM
Programm
WOLFSBURG 2012
13.30–14.00 Safe electric storage: New generation
Mit Innovation neue Geschäftsfelder
of supercap
erschließen am Beispiel Carbonfaser
Philippe Sonntag, Vice President for Science,
Dr. Kersten Link, Technischer Vorstand,
Hutchinson GmbH
Eisenmann AG
14.00–14.30 Innovative Werkstoffe öffnen neue Wege Unterstützung der Elektromobilität durch
zum Leichtbau und den nachhaltigen
Lasermaterialbearbeitung im Leichtbau
Einstieg in die Elektromobilität
Dietmar Wagner, Geschäftsführer,
Dr. Gerd Wingefeld, Mitglied des Vorstands,
SGL Carbon AG
Jenoptik Automatisierungstechnik GmbH
11.00–14.30
14.30–15.00
15.00–15.30
15.30–16.00
16.00
Wissenschaftssymposium
Begrüßung und Einleitung
Thomas Bernstein, Leiter Vorstandsbüro Konzernbeschaffung,
Volkswagen AG
■ Decision quality in cross-functional
purchasing teams
Claudia Wagner, Doktorandin,
WHU – Otto Beisheim School of Management
■ Megatrends 2021 and their implications
for supply management: a critical view
Niels Pulles, Doktorand,
University of Twente
Kaffeepause und Besuch der Fachausstellung
Best Cost Sourcing im Kontext von Globalisierung, Nachhaltigkeit und Innovationen
Dr. Stefan Sommer, Vorsitzender des Vorstands (ab Mai 2012), ZF Friedrichshafen AG
■ Entwicklung der weltweiten Warenströme und deren Auswirkungen
■ Synergiepotenziale als Strategieelemente – Jenseits der Volumenbündelung
■ Elemente der Kostenführerschaft im Volumen- und Premiumsegment
■ Erfolgsbeitrag der Einkaufs- und Lieferantenfrüheinbindung in den Innovationsprozess
Hype oder Crash – die Zukunft der E-Mobilität
Dirk Hornickel, Leiter Konzernbeschaffung Powertrain, Volkswagen Aktiengesellschaft
■ Die Entwicklungsschritte der E-Mobilität
■ Die Anforderungen der Kunden an das Fahrzeug von morgen
■ Die Energiewende und Ihre Folgen für die E-Mobilität
■ Bedeutung und Einfluss des Staates für den automobilen Wandel
Closing Adress
Prof. Dr. Johannes Walther, Institutsleiter, IPM
Moderation
Prof. Dr. Dr. h.c. Ulli Arnold,
Universität Stuttgart
■ Lieferantenintegration in Produktionsanläufen
Jan-Philipp Ehlers, Doktorand, AutoUni,
Volkswagen AG
■ Offshore-Sourcing in der Automobilindustrie
Michael Strempel, Doktorand, AutoUni,
Volkswagen AG
s u p p l y chain management i /2012 85
Programmänderungen vorbehalten!

86
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
Rahmenbedingungen
der Elektromobilität
Thomas Lieber, Leiter Elektro-Traktion, Technische Entwicklung, Volkswagen AG Wolfsburg
Die globalen Rahmenbedingungen wie der Klimawandel,
die Verknappung der fossilen Brennstoffe und die
Urbanisierung erfordern ein ganzheitliches Umdenken bezüglich
des Individualverkehrs. Das gesetzte Ziel zur Begrenzung
der Erderwärmung um 2 °C bis zum Jahr 2050
und der damit erforderlichen Reduktion der CO 2 -Emissionen
stellen die Mobilitätskonzepte der Zukunft vor neue
Herausforderungen.
Elektro-Fahrzeuge können hier einen wertvollen Beitrag
leisten, vorausgesetzt der eingesetzte Strom wird auf regenerative
Weise gewonnen.
Laut Statistik werden 80 % aller Fahrzeuge weniger als
60 km pro Tag bewegt. Angesichts dieser Tatsache wird
deutlich, daß die in 2013 eingeführten Volkswagen Elektro
fahrzeuge mit Reichweite von ca. 150 km den überwiegenden
Teil der individuellen Mobilität abdecken können.
Damit können diese wesentlich zu einer Reduzierung der
Lärm- und Abgasemissionen vor allem in den Metropolen
und Ballungsgebieten beitragen.
Neue Herausforderungen und
Handlungsfelder
Hinsichtlich des Einstiegs in die flächendeckende Elektromobilität
stellt sich Volkswagen einer ganzen Reihe von
Herausforderungen, die weit über die bloße Entwicklung
und Produktion von E-Fahrzeugen hinausgehen. Hier wäre
die Entwicklung innovativer, mobiler Online-Dienste und
neuer, effizienter Mobilitätskonzepte aber auch die Integration
regenerativer Energie zu nennen.
Die Elektro-Autos von Volkswagen werden zukünftig
stärker untereinander und mit ihrer Umwelt vernetzt sein.
Dies führt nicht nur für den Kunden zu einer deutlichen
Komfortsteigerung, sondern dient auch einer reichweitenoptimierten
Fahrzeugverfügbarkeit. Der Fahrer erhält
über das auf seiner Route vorausliegende Verkehrsgeschehen
einen deutlich aktuelleren Überblick und kann damit
rechtzeitig wirkungsvolle Maßnahmen ergreifen. Darüber
hinaus wird er zukünftig in die Lage versetzt werden,
die besonders in den Metropolen überlastete Verkehrsinfrastruktur
effizienter zu nutzen, was ebenfalls zu einer
Reduzierung des Verkehrsaufkommens führt.
Hinsichtlich der regenerativen Stromerzeugung beschränkt
Volkswagen sein Engagement nicht nur auf
diverse Partnerschaften und Kooperationen mit Stromer-
s u p p l y chain management i /2012
Referent
THOMAS LIEBER, Jahrgang
1965, begann seine berufliche
Laufbahn als Leiter Einkauf
bei Philips Electronics.
1999 wechselte er zu Audi
nach Ingolstadt. Bis 2010 verantwortete
er dort diverse
Managementpositionen im
Einkauf, Kundendienst und
in der Technischen Entwicklung.
Im Jahre 2010 wurde Herr Lieber als Leiter der
Elektro-Traktion der Marke Volkswagen nach Wolfsburg
berufen.
Volkswagen AG Wolfsburg
Berliner Ring 2
38440 Wolfsburg
Tel. +49 5361 9-37769
E-Mail: thomas.lieber@volkswagen.de
zeugern, sondern investiert in den Ausbau regenerativer
Energien. Das Unternehmen beteiligt sich direkt an Wind-
und Wasserkraftwerken – zum Beispiel in Emden oder
Brasilien. Im Rahmen der Flottenerprobungen hat Volkswagen
„grünen Strom“ in einem Gesamtpaket mit dem
Auto angeboten und prüft derzeit Optionen zur weiteren
Fortführung dieses Konzeptes. Das Thema Elektromobilität
wird von uns ganzheitlich gedacht und umfasst nicht
nur Fahrzeug und Infrastruktur, sondern zielgruppengerechte
Mobilitätsdienstleistungen sowie die Integration
regenerativer Energie. Um all diese Herausforderungen
meistern zu können, hat Volkswagen 2011 den Startschuss
für den Elektrocampus auf dem Werksgelände in Wolfsburg
gegeben. Hier wird die gesamte Kompetenz in den
Bereichen Elektrik, Elektronik und Elektro-Traktion gebündelt.
In diesem Kompetenzcenter werden über 1.700
Menschen arbeiten.

Erwartungen an die
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
mobilität der Zukunft
Prof. Dr. Burkhard Göschel, Chief Technology Officer, Magna International
Die Gesellschaft im Wandel
Das Verlangen der Menschen nach Wohlstand und das
steigende Bevölkerungswachstum, vor allem in Städten und
stadtnahen Gebieten, sind die Triebfedern für die enormen
Zuwachsraten der Mobilität in Wachstumsmärkten wie
China und Indien. Dabei werden die Bedingungen der neuen
Megacities das Umfeld der Mobilität völlig neu beschreiben.
Es ergeben sich aus den global unterschiedlich ausgeprägten
sozialen und wirtschaftlichen Rahmenbe dingungen
und Trends für die Zukunft unterschiedliche Szenarien ,
welche von „kosteneffizienter Mobilität“ bis zur „Premiumklasse
der Mobilität“ mit „Lifestyle Elementen“ und
„Zero Emission “ reichen werden. Connectivity gewinnt in
allen Lebensbereichen an Bedeutung. „Always on“ ist ein
wesentlicher Schlüssel zur Tür in die Zukunft, sowohl für
den Endkunden als auch für die zukünftigen Beteiligten.
Auswirkungen auf das Automobil
Die Automobilindustrie steht insgesamt vor einem
Wandel . Aus den Erwartungen der Gesellschaft sind zwei
Faktoren wesentlich: der Wechsel in der Antriebstechnologie
und der zunehmende Grad der Vernetzung.
Bei den Antriebstechnologien weist der Weg zu effizienten
aber gleichzeitig kostenverträglichen Systemen, die über
Hybridsysteme wie Plug in Hybrid oder kosteneffiziente
Hybridsysteme dargestellt werden. Das reine Elektro fahrzeug,
insbesondere mit eigener, spezifischer Architektur,
wird in den Ballungszentren zum Bestandteil der Mobilitätskonzepte
werden. Hier gilt es, die Effizienz der Systeme
maßgeblich zu steigern. Durch die steigende Elektrifizierung
des Gesamtsystems Fahrzeug ergibt sich die zunehmende
Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologie
(IKT) für die Mobilität der Zukunft.
Connectivity – Hochwertige Unterstützung
in jeder Situation?
IKT im Fahrzeug und das Zusammenspiel von Internet
und Fahrzeug ermöglichen einen neuen Zugang zu Mobilität.
Es werden durch Connectivity immer mehr Endkunden-
relevante Funktionen und Funktionalitäten realisiert, wie
eine weitere Steigerung der Effizienz des Fahrzeugeinsatzes ,
aktive Sicherheit sowie Fragen der persönlichen Wünsche
des Fahrers zu der Einbindung in das Umweltgeschehen.
Durch die Vernetzung des Fahrzeuges ergeben sich auch
Referent
PROF. DR.-ING. BURK-
HARD GÖSCHEL war in den
Jahren 2000 bis 2006 als Vorstand
der BMW Group verantwortlich
für die Ressorts
Forschung, Entwicklung und
Einkauf. Seit 2007 ist er CTO
des Zulieferkonzerns Magna
International.
Prof. Dr. Burkhard Goeschel
MAGNA International
Magna-Straße 1, A-2522 Oberwaltersdorf
Tel. +43 2253 600 1411
E-Mail: burkhard.goeschel@magna-europe.com
www.magna.com
neue Anforderungen an die Schnittstelle zwischen Mensch
und der Maschine Fahrzeug, die als neuartige Plattform für
eine vernetzte Welt gesehen werden kann. Daraus entstehen
neue Möglichkeiten und Handlungsfelder in der Systemarchitektur
des Fahrzeuges mit neuer Gestaltung von Bedienung
und Anzeigen. Daneben wird die Leistungs fähigkeit
der Software und das dazu notwendige Know-how einen
wesentlichen Beitrag in der Wertschöpfung zu einem zum
Endkunden orientierten Service darstellen.
Geschäftsmodelle
Die Geschäftsmodelle werden sich dadurch in der Zukunft
verändern. Die Kommunikation der Mobilitätsteilnehmer
mit der Außenwelt wird neue Spieler in die Welt
der Mobilität bringen, die die Schwerpunkte der Wertschöpfung
und die Innovationsgeschwindigkeit ihren Erfahrungen
anpassen. Deren Geschäftsmodelle beruhen auf dem
Management von Daten. Über diese Schiene sind weitere
funktionale Erweiterungen für den Endkunden vorstellbar.
Der Mensch rückt in den Mittelpunkt von Service und
Zahlungsstrom. Die bestimmenden Faktoren der Indus trie
werden Einfachheit, Robustheit, Geschwindigkeit, Grad
der Vernetzung und Echtzeitfähigkeit sein.
s u p p l y chain management i /2012 87

88
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
materialien und
Technologien für Energie-
effiziente
s u p p l y chain management i /2012
Fahrzeuge
Dr. Joachim Simon, Vice President Automotive and Transportation, Bayer MaterialScience AG
Neue Kunststoffe sind selten geworden und neue
Eigen schaftsprofile umso mehr. Energieeffizienz in der
Herstellung und dem Gebrauch ist daher mittlerweile
neben der ubiquitären Kostenbetrachtung der wesentliche
Motivations faktor für Innovationen bei Kunststoffmaterialien,
Systemlösungen und deren Verarbeitungstechnologien
für Automobile und Transportfahrzeuge.
Die Bayer MaterialScience AG entwickelt seit Jahrzehnten
in den Werkstoffklassen der Polyurethane und Polycarbonate
auf globaler Basis industriespezifische Teile- und
Systemlösungen in Form von Lackrohstoffen, Reaktivbausteinen,
technischen Thermoplasten sowie Platten-und
Folienhalbzeugen .
Während die Materialien für wasserbasierte und
lösungsmittelarme PUR-Lacke ebenso wie umweltfreundliche
Schaumsysteme heute technologischer Automobilstandard
geworden sind, stehen thermoplastbasierte
LED-Beleuchtungssysteme und Lichtleiter im Innen- und
Außenraum der Fahrzeuge noch in einer steilen Wachstumskurve.
Die Material- und Verarbeitungstechnologieentwicklungen
bestimmen hierbei letztlich die Dauergebrauchseigenschaften,
Designanforderungen, optischen Anforderungen sowie
die Erfüllung der konstruktiven Bedingungen wie Wärmestandfestigkeit
und Wärmeableitung dieser energieeffizienten
Beleuchtungstechnologie.
Produktionszykluszeiten bei Kunststofflinsensystemen
werden durch neue Verarbeitungskonzepte serientauglich
verkürzt.
Gewichtsersparnis, Wärmeisolationsvorteile, Design-
und Integrationsoptionen erfordern transparente Polycarbonat-Verscheibungssysteme
(„glazing“) im Seiten- und Heckbereich,
besonders aber in integrierten Dachsystemen. Eine
komplett integrierte „all-in-one“ Heckklappen-Studie von
Bayer zeigte hierbei erstmals das Maximum der Integration
von Heckfunktionen in einer gleichzeitig transparenten und
schwarz hochglänzenden einteiligen Heckkonstruktion.
Verbrauchsgetriebene „lightweight“ Konzeptionen für
zukünftige neue Antriebsformen erfordern hierbei auch
Außenanbauteile, Dachsystemteile und Dachmodule in
Wagenfarbe und speziell in Hochglanz-Optiken.
Zukunftsfahrzeuge mit ganz oder teilweise elektrifiziertem
Antriebsstrang und Batterien auf Lithium-Ionen-Basis
Referent
DR. JOACHIM SIMON,
Jahrgang 1966, begann seine
industrielle Laufbahn 1994 im
Zentralbereich Forschung der
Bayer AG. Dort übernahm er
eine Bayer AG Holding Stabsstelle
zur Strategieentwicklung
des MaterialScience-
Geschäftes . Seit Ende 2009
verantwortet er in Europa,
Afrika und Lateinamerika als Marketing- und Geschäftssegment-Leiter
das „Automotive and Transportation“
Branchengeschäft der Geschäftseinheit Polycarbonat.
Bayer MaterialScience Aktiengesellschaft
Dr. Joachim Simon
Leverkusen, B207
Tel. +49 214 30 67319
E-Mail: joachim.simon@bayer.com
www.bayermaterialscience.com
werden in zunehmendem Maß als „Elektroartikel“ sowohl
die automobiltypischen Mechanik-Anforderungen in einem
sehr breiten Temperaturbereich erfüllen müssen, als auch
während Fahrt- und Ladevorgang Flammschutz-Anforderungen
Rechnung tragen, die in dieser Form heute noch
nicht im Fokus stehen. Flammgeschützte Batteriegehäusewerkstoffe
sowie deren Systemlösungen mit Faser- oder
Mineralverstärkung werden daher an Bedeutung gewinnen.
Während die Anforderungen für Oberflächenqualitäten
besonders im Innenraum wieder zunehmen, entsteht gleichzeitig
die Forderung nach der Reduktion oder dem Wegfall
von Lackierschritten, sowie die kosteneffiziente Kombination
von Spritzguss und Lackierung (Direct Coating) im
Spritzgusswerkzeug. Neue Verarbeitungs- und Materialentwicklungen
ermöglichen hier Serienlösungen der Zukunft.

Künftige Verteilung
Handhabung von Komplexität
Auf Worte folgen Taten: die Zahl der seriengefertigten
Elektroautos auf dem Markt steigt kontinuierlich. Insbesondere
französische, chinesische und japanische Automobilkonzerne
haben die Elektromobilität als Wachstumsfeld
definiert und versuchen durch ihren frühen Markteintritt
einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Die Tatsache, dass für Elektroautos im öffentlichen Bereich
allerdings (noch) keine annähernd zum vorhandenen
Tankstellennetz vergleichbare Schnellladeinfrastruktur
vorhanden ist, führt dazu, dass das Laden im privaten
und gewerblichen Bereich zu einer interessanten Alternative
wird. Vor diesem Hintergrund formiert sich zurzeit
ein Markt, in dem sich Energieversorger, Hersteller
von Ladeinfrastruktur und Hardwarekomponenten (z. B.
Ladekabel, Smart Meter), Installations- und Telekommunikationsunternehmen
sowie weitere Dienstleister positionieren.
Erste Automobilkonzerne wie z. B. Nissan, Renault,
Daimler und Opel haben bereits nationale und internationale
Kooperationen mit Dienstleistern abgeschlossen,
um ihren Kunden neben dem reinen Elektroauto weitere
Dienstleistungen, z. B. eine persönliche Ladeinfrastruktur
für die Garage, bieten zu können.
Über KPMG
KPMG ist ein weltweites Netzwerk von Wirtschaftsprüfungs-
und Beratungsunternehmen mit 145.000 Mitarbeitern
in 152 Ländern. In Deutschland sind wir an mehr als 20
Standorten vertreten. „Cutting through complexity“, so lautet
unser zentrales Versprechen an unsere Mandanten und
Geschäftspartner. Unser Know-how und unsere breite Aufstellung
über viele Disziplinen hinweg gibt unseren Kunden
Sicherheit. Sicherheit, die sie für das Erreichen ihrer Wachstumsziele
benötigen. Mit KPMG haben sie einen Partner, der
nicht nur geschäftliche Möglichkeiten und Chancen aufzeigt,
sondern auch Wege, um künftige Entwicklungen zu beeinflussen
und die Wachstumsrichtung zu steuern. Aus diesem
Grund haben wir eine Branchenspezialisierung für wesentliche
Sektoren unserer Wirtschaft vorgenommen. Dieses
interdisziplinäre Vorgehen bietet den Mandanten geschäfts-
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
energienaher marktrollen
im Elektromobilitätsmarkt
Benjamin Teufel, Manager Consulting, Energy & Natural Resources, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Referent
BENJAMIN TEUFEL arbeitet
als Manager im Bereich Consulting,
Energy & Natural
Resources für die KPMG in
München. Er besitzt sowohl
mehrjährige Beratungserfahrung
im Energie- und
Automobilsektor als auch
operative Erfahrung im Bereich
Elektromobilität. Seine
Schwerpunkte sind Strategieentwicklung, Prozessdesign,
Produkt- und Geschäftsentwicklung Elektromobilität.
KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Ganghoferstraße 29, 80339 München
Tel. +49 89 9282 1720
E-Mail: bteufel@kpmg.com
www.kpmg.de
bereichsübergreifende Lösungsansätze für individuelle
Frage stellungen, wovon u. a. die Marktteilnehmer in der
Elektromobilitätsbranche profitieren.
ANZEIGENSCHLUSS
Ausgabe Aviation II/2012
9. Oktober 2012
AVIATION
TM
s u p p l y chain management i /2012 89

90
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
Innovativer Tester für
Ladesäulen und E-Autos
Lutz Höppner, Global Account Manager, Altran GmbH & Co. KG
Altran Interface Tester
In Wolfsburg beschäftigt sich ein Team von Altran mit
einem weiteren essentiellen Technologiekomplex der E-Mobility,
nämlich der standardisierten Lademöglichkeit unterschiedlichster
Batterie- und Ladesysteme. Ziel ist es, eine
landesweite Infrastruktur mit möglichst effizienten Ladesäulen
zu entwickeln.
Ein Entwicklungsteam von Altran hat in Wolfsburg
kürzlich einen Interface-Tester vorgestellt, der an der
Schnittstelle von Elektroauto und Ladesäule den Ladevorgang
der Batterie überwachen und regeln kann. Zugleich
wird der Tester das Verhalten von E-Autos beim Laden
simulieren, ein wichtiger Baustein für die Weiterentwicklung
der Ladesäulen und damit für die Energieerzeuger
und -anbieter.
Bedeutsam ist diese Erfindung insbesondere – aber bei
weitem nicht ausschließlich – für die großen Automobilhersteller:
Sie wollen sicherstellen, dass ihre Fahrzeuge von
allen am Markt verfügbaren Ladesäulen geladen werden
können und auch der erforderliche Datenaustausch reibungslos
funktioniert. Das Testgerät hilft aber auch Zulieferern
dadurch, dass die von ihnen gelieferten und in E-Autos
verbauten Komponenten später von der Ladesäule erkannt
werden. Auf der anderen Seite simuliert der Tester für die
Hersteller von Lade säulen das Verhalten der E-Autos beim
Ladevorgang. Schließlich möchte jeder Fahrer eines künftigen
„Stromers“ garantiert wissen, dass er seinen Wagen an
allen Ladesäulen auftanken kann.
Unternehmensprofil Altran
Altran wurde 1982 in Paris gegründet und ist das global
führende Beratungsunternehmen für Innovations- und Ingenieurdienstleistungen.
Altran begleitet seine Kunden bei der
Konzeption und Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen
und berät seit über 30 Jahren Marktführer aus den
Bereichen Automobilbau, Energie, Finanzen, Healthcare,
Luft- und Raumfahrt, Schienen- und Transportwesen sowie
Telekommunikation.
Altran deckt mit seinen Beratungsangeboten sämtliche
Stufen der Projektentwicklung ab, von der strategischen
Planung bis hin zur Serienreife und kann dabei auf umfangreiches
Technologie-Know-how aus vier Solutions zurückgreifen:
Innovative Technologies, Sustainability Products,
Sustainability Concepts sowie Sustainability Enterprise Performance.
s u p p l y chain management i /2012
Referent
LUTZ HÖPPNER, Jahrgang
1969, studierte Luft- und
Raumfahrttechnik an der
Hochschule Bremen. Im Jahre
2001 begann er seine Karriere
bei Altran zunächst als Consultant
im Bereich Infotainment.
In 2003 betreute er als
Key Account Manager den
Kunden Audi und übernahm
die Niederlassungsleitung in Stuttgart in 2005 mit
einem persönlichen Fokus auf den Kunden Porsche.
Nach einer Interims-Geschäftsführerschaft in China im
Jahr 2010 übernahm er die Verantwortung als „Global
Account Manager“ für die weltweite Kundenbeziehung
für den Kunden Volkswagen.
The Global Leader in Innovation
and High-Tech Consulting
Altran GmbH & Co. KG
Schiller Straße 20, 60313 Frankfurt am Main
Tel. +49 69 21976770
E-Mail: Lutz.Hoeppner@Altran.com
www.altran.com
Altran beschäftigt derzeit weltweit mehr als 17.000 Mitarbeiter
in über 20 Ländern, darunter 15.000 Consultants, und
betreut über 500 Kunden.
In Deutschland hat Altran über 1.000 Mitarbeiter an
10 Stand orten, die eng in das weltweite Kompetenz-Netzwerk
eingebunden sind. Schwerpunktthemen sind unter
anderem innovative sowie nachhaltige Konzepte im Bereich
Energie, Produktentwicklung und Enterprise Performance.
Altran Group
The Altran Group was founded in Paris and is now the
European market leader in High Technology and Innovation
Consulting and supports its customers in the implementation
of future-oriented projects. Altran achieved a turnover
of € 1 420 m in the business year 2011 and employs more than
17,000 staff in offices in more than 20 countries.

The energy situation in recent years, marked by rising
fuel prices and lower CO 2 emissions imposed by legislation,
are all factors that have pushed automakers to develop alternative
energy solutions to the engine for vehicle traction,
enabling the emergence of hybrid vehicles, a mandatory step
in the coming decades before the advent of the all-electric
vehicle.
Market forecasts indicate that by 2020, 80 % of the European
vehicles will be hybrid type cars, and more than 50 % of
cars will be equipped with a Stop & Start system.
Various functions in the car require powerful power supplies
with a high cyclelife. The solutions adopted today are
either Lead or NiMH oversized batteries (bringing about significant
embedded masses and volumes) or supercapacitors.
We have developed in the research center of Hutchinson
supercapacitors that offer a high energy density (≥ 6 Wh/kg),
capable of responding to the problem of start-restart.
Safety and cost of the systems have been key parameters
in our development, which is the reason why we opted for an
aqueous technology. Unlike acetonitrile-based electrolytes
typically used in supercapacitive systems, our aqueous electrolyte
is non-toxic, non flammable and non-volatile, which
are undeniable benefits in terms of safety for an electrical
energy storage system embedded in a vehicle. Moreover, the
aqueous medium is also interesting in terms of stability at
higher temperatures.
The aqueous electrolyte is characterized by an accessible
potential window lower than that of organic electrolytes,
from then on the optimization of the electrode capacitance
is one of the key of our high energy density products. Of
course, aqueous media are prone to corrosion phenomena,
therefore a special attention has paid to protect the systems
against corrosion side reactions, improving the aging of the
systems.
Our systems are currently being validated by our customers
and partners (OEMs and vehicle manufacturers) for
energy management applications.
Company
safe electric storage:
New generation of supercap
Philippe Sonntag, Vice President for Science, Hutchinson GmbH
HUTCHINSON, 100 % subsidiary of Total, is the world
leader in the field of processing and transformation of elastomers
and thermoplastic elastomers. The company has very
efficient human and material resources for the investigation
and development of new products and materials and for developing
new technologies in the elastomers and thermoplastic
elastomers processing industry.
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
Referent
After a PhD in Theoretical
Physics obtained in 1995 in
Strasbourg (France), Philippe
Sonntag worked as a research
associate at the Sheffield Hallam
University (UK) and then
at the University of Essen
(Germany), notably on issues
related to polymers processing.
Advisor at Goldschmidt
AG in 1997, he joined Hutchinson in 1999 and became
the scientific director of the group in 2009.
Hutchinson SA
2 rue Balzac, 75008 Paris
Tel. +33 6 77 00 37 35
E-Mail: philippe.sonntag@cdr.hutchinson.fr
www.hutchinsonworldwide.com
At the heart of the business of Hutchinson, the development
of new materials is an important part of the activity of
the Research Centre and brings undoubtedly a major differentiating
factor. The innovative „products“ conducted at the
Research Center also extends over a wide range of industrial
applications in the fields of Automotive, Railway or of Aeronautics.
Finally, the process control remains a key factor of
the decrease of the products cost.
ARCHIV 2001 bis 2012
Download unter
www.ipm­scm.com
AUTOMOTIVE
TM
s u p p l y chain management i /2012 91

92
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
Innovative Werkstoffe öffnen
neue Wege zum Leichtbau
und den nachhaltigen Ein-
stieg in die Elektromobilität
Dr. Gerd Wingefeld, Mitglied des Vorstands, SGL CARBON SE
Der nachhaltige Einstieg in die Elektromobilität ist ohne
die nächste Technologiestufe des Leichtbaus nicht vorstellbar.
Dabei kommt innovativen Werkstoffen eine besondere
Bedeutung zu. Neben der Weiterentwicklung der bisherigen
etablierten Materialklassen, wie Stahl und Leichtmetalle,
eröffnen sich aber hier erstmals Möglichkeiten,
Strukturbauteile aus Karbonfaser-Verbundwerkstoffen in
industrielle Großserien einzuführen, um die ehrgeizigen
CO 2 -Reduktionsziele zu erreichen.
Nachdem bereits heute Karbonfaser-Verbundwerkstoffe
die Materialklasse der Wahl bei Strukturbauteilen im Luftfahrtbereich
darstellen, stehen wir derzeit am Beginn des
industriellen Einsatzes im Automobilbereich. Alle namhaften
Hersteller weltweit beschäftigen sich aktuell mit diesem
Werkstoff und prüfen dessen Eignung für die Serienfertigung.
Dabei gilt es, entlang der Wertschöpfungskette noch
beträchtliche Entwicklungshürden zu überwinden. Neben
der kostenoptimierten Großserienfertigung von industriellen
Karbonfasern für den automobilen Bereich steht die Entwicklung
von serientauglichen Fertigungsprozessen mit kurzen
Taktzeiten im Zentrum der Entwicklung. Die erforderliche
Preform-Technologie wird weiter helfen, die Einsatzfaktoren
der Karbonfaser zu optimieren und die Verlustmengen
weiter zu minimieren. Hierbei kommt es besonders auf die
enge interdisziplinäre Vernetzung der Entwicklungsarbeiten
von der chemischen Polymerentwicklung als Matrixkomponente,
der Optimierung der Karbonfasern, inklusive der
angepassten Oberflächenaktivierung und Beschichtung in
Verbindung mit textilen Verarbeitungsprozessen bis hin zu
großtechnischen Formgebungsverfahren an. Nur so wird es
gelingen, die heute noch vielfach einem Großserieneinsatz
entgegenstehenden prohibitiven Kosten für Bauteile aus
Karbonfaserverbundwerkstoffen deutlich zu reduzieren.
SGL Carbon ist das einzige europäische Unternehmen,
welches heute über die komplette Wertschöpfungskette,
von der organischen Polymerfaser über die Karbonfaser,
und den daraus hergestellten textilen Gelegen als auch den
Verbundwerkstoffen verfügt. Neben dem Thema Leichtbau
kommt mit der Einführung der E-Mobilität der Batterieentwicklung
eine besondere Bedeutung zu.
s u p p l y chain management i /2012
Referent
DR. GERD WINGEFELD,
Jahrgang 1958, begann
seine berufliche Laufbahn
in der Materialforschung
der Hoechst AG. Es folgten
mehrere Leitungsfunktionen
im In- und Ausland in den
Bereichen F&E und Operations.
2002 wechselte Gerd
Wingefeld zu SGL Carbon
und ist seit 2008 als Mitglied des Vorstands verantwortlich
für „Technology & Innovation“.
SGL CARBON SE
Rheingaustraße 182 · 65203 Wiesbaden
Tel. +49 611 6029 280
E-Mail: gerd.wingefeld@sglcarbon.de
www.sglgroup.com
SGL Carbon, mit der breiten Kompetenz als Anodenmaterialhersteller
auf Basis von Kohlenstoff für Konsumer-
Elektronikprodukte, arbeitet hier mit Partnern an dem
Batterie system der Zukunft. Anodenmaterialien auf Kohlenstoff-Basis
werden unserer Überzeugung nach auch für
automobile Anwendungen die Materialbasis der Zukunft
sein.
Wenn auch heute noch viele Herausforderungen bis zu
einem breiten industriellen Einsatz von Karbonfaser-Verbundwerkstoffen
im Automobilbau zu meistern sind, so
sind wir von SGL Carbon jedoch davon überzeugt, dass
sowohl an Karbonfasern als auch an Kohlenstoffwerkstoffen
in automobilen Hochleistungsbatterien für zukünftige
Elektrofahrzeuge kein Weg vorbeiführen wird.

Auch bei optimistischen Elektrofahrzeug-Szenarien wird
der Verbrennungsmotor in den nächsten zwei Dekaden
noch die vorherrschende Antriebstechnologie bleiben. Die
parallele Entwicklung dieser Technologien bedeutet für die
Autoindustrie eine gewaltige finanzielle und inhaltliche Herausforderung,
was vermutlich nur finanzstarke, innovative
Unternehmen mit langjähriger Automotive-Erfahrung stemmen
können. Es herrscht jedoch Einigkeit unter allen Beteiligten,
dass die Elektrifizierung von Kraftfahrzeugen in den
nächsten Jahren erheblich an Fahrt gewinnen wird, wobei
die Verknappung der Ölressourcen, gesetzliche Rahmenbedingungen
und die weltweite Urbanisierung die ausschlaggebenden
Faktoren sein werden.
Als Trend zeichnen sich Einfahrtsbeschränkungen bzw.
Mautzahlungen für Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren in
Mega Cities ab, die zukünftig auch auf kleinere Städte ausgedehnt
werden. Neben anderen Themenfeldern wie Infrastruktur,
Smart Cities und Smart Grids kommt der Batterie
eine Hauptrolle zu, um der Elektromobilität zum Durchbruch
zu verhelfen. Dabei setzen die Hersteller weltweit auf
Lithium-Ionen-Batterien als Energiespeicher. Diese Technik
bietet aktuell die besten Entwicklungschancen im Hinblick
auf Energie- und Leistungsdichte, Lebensdauer, Sicherheit,
Kosten und Qualität. Neue Konzepte wie Lithium-Schwefel-
oder Lithium-Luft-Batterien versprechen eine weitere Steigerung
der Energiedichte gegenüber heute um das Fünf- bis
Zehnfache. Um diese Technologien serienreif zu machen, ist
jedoch noch viel Grundlagenforschung zu leisten und ein
Serieneinsatz ist deshalb Stand heute nicht vor Mitte der
nächsten Dekade zu erwarten.
Was das Thema Sicherheit betrifft, so wird diese auf der
Ebene des Batteriesystems durch eine optimale Steuerung
bzw. Regelung der Batterie gewährleistet: Strom, Spannung,
Temperatur und Ladezustand werden über das Batterie-
Management -System (BMS) kontinuierlich erfasst und geregelt.
Die Steuerung bzw. Regelung führt darüber hinaus
zu einer maximierten Batterielebensdauer, die für einen wirtschaftlichen
Einsatz unabdingbar ist.
Unter den genannten Schlüsselerfolgsfaktoren ist die
Produktionsqualität eine der größten Herausforderungen
und bringt einen besonders hohen Entwicklungsaufwand
und Know-how-Einsatz mit: Da eine Li-Ionen-Batterie für
Elektrofahrzeuge aus einer Reihenschaltung von vielen
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
speichertechnologie –
Batterien entscheiden über die
Zukunft von Elektromobilität
Dr. Joachim Fetzer, Executive Vice President, SB LiMotive Co. Ltd., SB LiMotive Germany GmbH
Referent
DR. JOACHIM FETZER übernahm
nach der Promo tion
im Bereich Elektrotechnik
diverse Funktionen, u. a. als
Geschäftsführer der Vector
Consulting GmbH, bei der
Robert Bosch GmbH als Abteilungsleiter
sowie als Leiter
des Projekthauses Batterie .
Seit 2008 ist er Executive
Vice President von SB LiMotive und verantwortlich
für Engineering , Quality Management und Corporate
Planning.
SB LiMotive Germany GmbH
Postfach 300 220
70442 Stuttgart
Tel. +49 711 55320-0
E-Mail: info@de.sblimotive.com
www.sblimotive.de
Einzelzellen besteht, ist eine wesentliche Voraussetzung
für eine hohe Lebensdauer, dass alle Zellen über die gesamte
Betriebszeit gleiche Eigenschaften aufweisen. Hier
ist entscheidend, dass die Zellen mit einer äußerst hohen
Präzision und einer geringen Fertigungstoleranz hergestellt
werden.
Nicht zuletzt wird der Erfolg von Elektroautos ganz wesentlich
von ihrem Preis abhängen und die Batterie ist dabei
die teuerste Komponente. Die Batteriekosten können durch
verbesserte Kathoden- und Anodenmaterialien, durch Optimierung
der Fertigungsverfahren sowie eine Standardisierung
der Batteriezellen und dem damit verbundenen Stückzahlfaktor
wesentlich reduziert werden.
s u p p l y chain management i /2012 93

94
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
PLm im Zusammenspiel
mit Faserverbundtechnologie
Dr.-Ing. Arne Ostermann, Head of Research & Technology, CIMPA GmbH
Handhabung von Komplexität
Die Komplexität von Systemen, hängt von der Anzahl
der Elemente, deren Vernetzung den enthaltenen Informationen
sowie den Interaktionen intern als auch mit ihrer
Umgebung ab. Alle industriellen Bereiche werden heute
durch Informationssysteme unterstützt, um mit komplexen
Systemen mit eingebetteter Intelligenz immer weitreichendere
Aufgaben zu erfüllen. Die Komplexität der Lösungen,
in Verbindung mit unterschiedlicher Herkunft und Entstehungszeitpunkten,
verhindert per se singuläre Gesamtsysteme
– und erzwingt eine Vielzahl von Komponenten, die
optimal zusammenwirken.
In der Produktentwicklung werden heute produktrelevante
Informationen konsequent erfasst und den Beteiligten
stets aktuell und an jedem Standort effizient bereitgestellt.
Das Ziel ist die Vermeidung unproduktiver Tätigkeit
und die Parallelisierung von Prozessschritten. „Product
Lifecycle Management“ (PLM) bezeichnet den Ansatz, die
Benutzer, Prozesse und Technologien zu integrieren und
somit Zeit, Kosten und Qualität von der Produktidee bis
zur Entsorgung zu optimieren. Durch die heutige Reife der
Komponenten erscheint der Lösungstransfer im PLM zwischen
Industrien zunehmend als sinnvoll und möglich.
Faserverbundtechnologie als
Komplexitätstreiber
Im allgemeinen Effizienzstreben hilft PLM auf Prozessebene,
während im Physischen z. B. Nanotechnologie und
Leichtbau – und hier speziell Faserverbundstrukturen –
zum Tragen kommen. Die Faserverbundtechnologie (FVT),
zunächst in Raumfahrt und Freizeitindustrie eingesetzt,
setzt sich im Flugzeug- und Automobilbau weiter durch.
Während sich der Einsatz im Flugzeugbau, getrieben durch
hohe Gewichtsrelevanz, einem momentanen Maximum nähert,
liegt das Wachstum im Automotive weiter auf hohem
Niveau. Zunehmende Technologiereife erlaubt nun ausreichende
Produktionsraten mit guter Wiederholgenauigkeit,
verlässliche Qualitätsprüfungen, Vollautomatisierungen
von Fertigungs verfahren sowie eine Materialverfügbarkeit,
die auch wirtschaftliche Massenfertigung erlaubt.
Technologiespezifika bedingen allerdings die Adaption
im begleitenden PLM. Durch den Lagenaufbau und
dessen Auswirkung in der Fertigung müssen in Planung,
Konstruktion und Fertigung zusätzliche Informationen
verarbeitet werden. Die Optimierungsmöglichkeiten sind
s u p p l y chain management i /2012
Referent
ARNE OSTERMANN, Jahrgang
1970, begann seine berufliche
Laufbahn bei Mercedes
Benz im Bereich der Fabrikplanung
und -simulation.
Es folgten diverse Planungs-
und Leitungsfunktionen in
verschiedenen Dienstleistungsunternehmen
mit Logistik-,
Fertigungs- und Faserverbundthemen
bei der Hermes Logistik Gruppe und
CIMPA . Ende 2011 wurde er zum Head of Research &
Technology ernannt.
CIMPA GmbH
Notkestraße 11, 22607 Hamburg
Tel. +49 40 88130260
E-Mail: arne.ostermann@airbus.com
www.cimpa.com
sehr viel umfangreicher, mit der Folge entsprechenden
Planungsitera tionen. Ein um den Faktor 10 bis 100 höherer
Planungs- und Dokumentationsaufwand ist realistisch.
Dem Änderungsmanagement kommt eine enorme Bedeutung
zu, zumal Simulationen und spezifische Fertigungsaspekte
gravierende Rückwirkungen auf Konzeption und
Gestaltung haben. Ohne technologie- und firmenspezifisch
angepasste PLM-Lösungen ist eine erfolgreiche FVT-Einführung
nicht vorstellbar.
CIMPA
Als Tochterunternehmen von Airbus SAS bietet CIMPA
Dienstleistungen rund um den Produktlebenszyklus an: Integration
von Geschäftsprozessen, -methoden und IT-Werkzeugen
bei Herstellern, Zulieferern und Betreibern. CIMPA
verfügt über 17 Jahre Erfahrung in der Luft- und Raumfahrtindustrie.
Unser Ziel ist es, den Kunden Effizienzsteigerung
über den gesamten Lebenszyklus und damit Wettbewerbsvorteile
zu bieten.

Elektrische Heiz beschich -
tun gen auf Basis von
Kohlenstoff-super-Kompositen
Dr. Walter Schütz, Geschäftsführer, FutureCarbon GmbH
FutureCarbon ist auf die Entwicklung und Herstellung
von Kohlenstoff-Nanomaterialien und ihre Veredelung zu
sogenannten „Carbon-Super-Kompositen“ als Vorprodukte
für die weiterverarbeitende Industrie spezialisiert. Carbon-
Super-Komposite sind Kombinationswerkstoffe, die die besonderen
Eigenschaften der Kohlenstoff-Nanomaterialien
in der makroskopischen Welt der realen Anwendungen zur
Entfaltung bringen. Die Produktion aller unserer Materialien
erfolgt in industriellem Maßstab.
Das Produkt Carbo e-Therm ist eine Heizbeschichtung auf
Basis von Kohlenstoff-Nanomaterialien, die speziell für den
Betrieb mit gefahrloser Niederspannung entwickelt wurde.
Im Vergleich zu konventionellen Heizlösungen bietet
Carbo e-Therm viele Vorteile:
n einfachste Applikation, wie eine Beschichtung manuell
oder maschinell zu verarbeiten,
n Beheizung von beliebig geformten Oberflächengeometrien,
n höchste elektrische Sicherheit durch Betrieb mit ungefährlicher
Niederspannung,
n Niederspannungsquellen sind direkt nutzbar, wie z. B.
12V/24V-Bordnetze, Solarstrom,
n einfachster elektrischer Anschluss,
n einfachste Kontrolle und Steuerung,
n hohe Heizleistung bei niedrigen Versorgungsspannungen,
n vollkommen gleichmäßige Erwärmung großer Flächen
ohne „Hot Spots“,
n sehr kostengünstig im Vergleich zu herkömmlichen
Heizsystemen.
Carbo e-Therm-Heizschichten sind mechanisch sehr
robust . Je nach Produktart zeigen sie eine sehr gute Dauerelastizität
oder hohe Härte und zeichnen sich durch ausgezeichnete
Wasser- sowie Alkalibeständigkeit aus.
Die Produktvariante CarboImpreg ermöglicht die Imprägnierung
von rauen oder saugfähigen Oberflächen unterschiedlichster
Materialien, wie zum Beispiel Leder oder
Texti lien. Die imprägnierten Oberflächen können durch Anlegen
einer ungefährlichen Kleinspannung (z.B. 12V oder
24V) elektrisch beheizt werden. Im Gegensatz zu einer Beschichtung
dringt CarboImpreg in die Materialoberfläche
ein und verbindet sich innig mit dem Material. Auf diese
Weise bleibt die uneingeschränkte Verarbeitungsfähigkeit
des Materials erhalten. Außerdem wird eine sehr hohe Strapazierfähigkeit
in der Anwendung erreicht.
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
Referent
DR. WALTER SCHÜTZ begann
nach dem Studium der
Physik an der Universität
Bayreuth sowie anschließender
Promotion seine berufliche
Karriere 1997 bei
Mannesmann. Als Senior
Technology Manager war er
verantwortlich für Kohlenstoff
Nanomaterialien sowie
Wasserstoff- und Brennstoffzellentechnik. 2002
gründete er die FutureCarbon GmbH und ist seitdem
Geschäftsführer des Unternehmens.
FutureCarbon GmbH
Gottlieb-Keim-Str. 60
95448 Bayreuth
Tel. +49 921 507 388-0
E-Mail: info@future-carbon.de
www.future-carbon.de
Anwendungsschwerpunkte von Carbo e-Therm und
Carbo Impreg liegen in folgenden Bereichen: Automotive,
Batterietechnik, Energieversorgung, Gebäudetechnik, Luft-
und Raumfahrttechnik, Maschinen- und Anlagenbau und
Umwelttechnik.
Mit Carbo e-Therm und CarboImpreg ist es sehr komfortabel
möglich, auch kompliziert geformte Geometrien
einfach zu beheizen, wie z.B. Interieurteile in Fahrzeugen
wie Türverkleidungen, Lenkrad, Mittelkonsole, Armauflage.
Im Sitzbereich entfalten die Produkte ihr enormes Potenzial,
weil hier z. B. Aufheizzeiten von wenigen Sekunden realisiert
werden können. Alle Anwendungen zeigen außerdem
enormes Energiesparpotenzial, da die Wärme gezielt und
sehr oberflächennah erzeugt wird. Somit eignet sich Carbo
e-Therm/CarboImpreg nicht nur für den Einsatz als Komfortfunktion
in bestehenden Fahrzeugkonzepten sondern
auch als innovative Heizlösung in Elektrofahrzeugen.
s u p p l y chain management i /2012 95

96
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
mit Innovation neue
Geschäftsfelder
Dr.-Ing. Kersten Christoph Link, Technischer Vorstand, Eisenmann AG
Die Fähigkeit zur ständigen Innovation ist der größte
Wettbewerbsvorteil über den wir in den etablierten Industriegesellschaften
verfügen. Nur mit der konsequenten Umsetzung
neuer Ideen und der Stärkung von Forschung und
Entwicklung wird es uns gelingen, diesen Vorsprung zu
halten.
Wie wichtig die konsequente Verfolgung neuer Ideen ist,
zeigt die Firmengeschichte der Eisenmann AG. Schon die
Gründung vor 60 Jahren ging zurück auf einige bahnbrechende
Erfindungen zur künstlichen Holztrocknung, die
den Firmengründer dazu veranlassten, ein eigenes Ingenieurbüro
und kurz darauf auch eine erste Fertigung für
Trocknungsanlagen und später auch Lackieranlagen zu
gründen.
Neben zahlreichen neuen Produktentwicklungen waren
aber auch innovative Dienstleistungen, wie z. B. die ersten
Betreibermodelle im Lackieranlagenbereich, Grundlage für
immer neue Geschäftsfelder.
Diese Geschäftsfelder haben sich immer dann erfolgreich
entwickelt, wenn zwei Dinge zusammenkamen:
Zunächst musste das neue Geschäftsfeld einer gewissen
technologischen Logik folgen, d. h. aufbauend auf vorhandenem
technischen Know-how musste die neue Technologie
beherrschbar sein. Gleichzeitig war aber auch ein
Marktumfeld notwendig, dass diese technischen Lösungen
nachhaltig benötigte.
Das Beispiel Carbonfaser
Dies lässt sich sehr gut am Beispiel „Herstellung von
Carbonfaser“ aufzeigen. Auf Grund langjähriger Erfahrungen
im Trockner- und Ofenbau für die Lackierindustrie
verfügte Eisenmann über umfangreiches Know-how in der
Prozessstabilität und Temperaturgenauigkeit von thermischen
Prozessen.
Das hier vorhandene Know-how ließ sich hervorragend
auf die Fertigung von Carbonfaser übertragen und so hat
Eisenmann vor neun Jahren die erste Anlage zur Carbonfaseroxidation
gebaut.
Durch die Einführung neuer Strömungskonzepte und
durch die energetische Einbindung der komplexen Abluftreinigung
ist es gelungen, sich hier von den etablierten
Wettbewerbern deutlich abzuheben. Zwischenzeitlich wurden
bereits mehr als 80 Oxidationsöfen realisiert. Neben
der technologischen Weiterentwicklung wurde dieses Geschäftsfeld
auch strategisch weiterentwickelt. So ist Eisenmann
nach der Übernahme der Ruhstrat GmbH im letzten
s u p p l y chain management i /2012
Jahr nun in der Lage, den gesamten Herstellungsprozess
der Carbonfaser aus einer Hand anzubieten.
Dem Werkstoff Carbonfaser kommt für die Entwicklung
der Automobilindustrie eine sehr gewichtige Rolle zu.
Zukünftige Leichtbaukonzepte zur Vorbereitung der
Elektro mobilität und Realisierung von Spriteinsparungen
bauen auf dem Werkstoff auf. Somit ist auch die Marktnachfrage
vorhanden, die aus einer Innovation ein zukünftiges
Geschäftsfeld macht.
Zur Firma
erschließen
Referent
DR.-ING. KERSTEN
CHRISTOPH LINK, Jahrgang
1966, arbeitete zunächst
an der TU Karlsruhe
und am M.I.T. in Cambridge
Massachusetts , bevor er 1996
seine berufliche Laufbahn
bei EISENMANN begann. Es
folgten diverse Leitungsfunktionen,
bevor er 2006 zum Geschäftsführer
der Eisenmann Anlagenbau GmbH & Co.
KG ernannt und 2008 zum Technischen Vorstand der
Eisenmann AG berufen wurde.
Eisenmann AG
Tübinger Straße 81
71032 Böblingen
Tel. +49 7031-782102
E-Mail: inge.weitmann@eisenmann.com
www.eisenmann.com
Die Eisenmann AG ist ein international führender Anlagenbauer
in den Bereichen Oberflächentechnik, Umwelttechnik,
Hochtemperatur- und Prozesstechnik und Fördertechnik.
Mit mehr als 3.600 Mitarbeitern an 21 Standorten
realisieren wir für unsere Kunden individuelle Lösungen,
die höchsten Ansprüchen an Ressourcen- und Energieeffizienz
genügen.

Laserverfahren:
schlüsseltechnologie
Leichtbau
Dr. Dietmar Wagner, Geschäftsführer, Jenoptik Automatisierungstechnik GmbH
Aufgrund der immer stärker werdenden Forderungen
nach Energieeinsparung sind sowohl Straßen- als auch
Schienen - und Luftfahrzeughersteller bestrebt, neben effizienteren
Antriebssystemen das Gesamtgewicht des betreffenden
Fahrzeugs bei immer komplexerer Funktionalität und Ausstattung
deutlich zu reduzieren. Neben metallischen Leichtbaumaterialien
aus Titan, Aluminium und hochfesten Stählen
spielen Kunststoffe und vor allem faserverstärkte Materialien
eine bestimmende Rolle, insbesondere unter den nochmals
verschärften Randbedingungen der Elektromobilität.
Für fast alle metallischen Komponenten haben sich das
Laserstrahlschneiden und auch -schweißen als großserientaugliche
Verfahren in der Automobilindustrie etabliert.
Insbesondere im Leichtbau stellen Laserverfahren eine
Schlüsseltechnologie dar. Vor allem mit dem Laserschweißen
von Karosserien und Anbauteilen konnte die Steifigkeit und
damit auch die Fahrzeugsicherheit bei reduziertem Gewicht
deutlich erhöht werden. Für pressgehärtete bzw. warmumgeformte
Stähle für den Bereich der Trägerbauteile ist das
Laserschneiden gar nur eines von wenigen in Frage kommenden
Trennverfahren. Andererseits stellt die Vielfalt von
nichtmetallischen Exterieur- und Innverkleidungsteilen aus
Kunststoff, wie z. B. Stoßfängern oder Instrumententafeln,
hohe Anforderungen, vor allem an die Bearbeitung der glas-
oder kohlefaserverstärkten Materialien.
Die Vorteile der Lasermaterialbearbeitung gegenüber
konventionellen Füge- und Trennverfahren bestehen vor allem
in hohen Bearbeitungsgeschwindigkeiten in Finish-Qualität,
geringen Werkzeug- und Verschleißkosten, der guten Automatisierbarkeit
und der hohen Verfahrensflexibilität für
Kleinserienanwendungen.
Nichtsdestotrotz sind mit den großen Herausforderungen
der zukünftigen Elektromobilität noch eine Vielzahl von Entwicklungsaufgaben
gegeben wie z.B. die Weiterqualifikation
des Laserschweißens von Kunstoffen oder die Reduzierung
der Wärmeeinflusszone (HAZ) bei faserverstärkten Kunststoffen
beim Laserschnitt, mit dem Ziel der Verbesserung
der Kantenqualität. Schlussendlich sind Laserschweiß- und
-schneidverfahren attraktive Technologien zur Bearbeitung
von Hightech-Werkstoffen wie Leichtmetalllegierungen und
Faserverbundwerkstoffen für die Automobilindustrie, den
allgemeinen Fahrzeugbau und natürlich auch der Luft- und
Raumfahrtfahrtindustrie.
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
Referent
Unternehmen
für
DR. DIETMAR WAGNER,
Jahrgang 1954, ist seit 2012
Geschäftsführer der Jenoptik
Automatisierungstechnik
GmbH. Nach Physikstudium
und Promotion startete er
seine Karriere im Werkzeugmaschinenbau
und war danach
in Führungspositionen
bei LUMONICS in München
tätig. Seit 2006 bekleidete er die Position des Geschäftsführers
bei der LASAG Industrial-Lasers AG, Schweiz.
JENOPTIK | Laser & Materialbearbeitung
Jenoptik Automatisierungstechnik GmbH
Konrad-Zuse-Straße 6
07745 Jena
Tel. +49 3641 65-3059
E-Mail: dietmar.wagner@jenoptik.com
www.jenoptik.com
Als integrierter Optoelektronik-Konzern ist Jenoptik in
den fünf Sparten Laser & Materialbearbeitung, Optische
Systeme, Industrielle Messtechnik, Verkehrssicherheit sowie
Verteidigung & Zivile Systeme aktiv. Zu den Kunden weltweit
gehören vor allem Unternehmen der Halbleiter- und
Halbleiterausrüstungsindustrie, der Automobil- und Automobilzulieferindustrie,
der Medizintechnik, der Sicherheits-
und Wehrtechnik sowie der Luftfahrtindustrie.
Neben mehreren großen Standorten in Deutschland ist
Jenoptik in knapp 70 Ländern präsent und hat große ausländische
Produktionsstandorte in den USA, in Frankreich und
in der Schweiz sowie Beteiligungen in Indien, China, Korea
und Japan.
s u p p l y chain management i /2012 97

Airbus, its logo and the product names are registered trademarks.
lovea380.com
“Amazing aircraft! The quietest plane I have ever flown. Love it!”
A380. Liebe auf den ersten Flug.
Matthias, Germany

Aviation Forum 2012
Hamburg – Germany
Aerospace Supply Chains
Globalization & Innovation
27 th and 28 th of November 2012
Conference and Exhibition
Congress Center Hamburg (CCH)
Conference Hotel: Radisson Blu Hotel
www.ipm-scm.com/AFO
Special Topics
Patron
Dr. Klaus Richter
Executive Vice President Airbus Procurement
Competence Partner
■ Innovation dynamics and flexible
Aerospace Supply Chains
■ Mass Production in the Aerospace
Industry: Strategy of Success!
Organized by

100
Wissenschaftssymposium
Forschungsschwerpunkte
in der Beschaffung
Thomas Bernstein, Leiter Vorstandsbüro Konzernbeschaffung, Volkswagen AG
Ausgangssituation
In 125 Jahren Automobilgeschichte hat sich eine Fertigungstiefe
etabliert, welche die OEMs gleichermaßen mit
großen Herausforderungen und enormen Chancen konfrontiert.
Der hohe Anteil an externer Wertschöpfung macht
die Automobilindustrie nicht nur spannend und interessant
für die Marktteilnehmer selbst, auch die Wissenschaft
widmet sich der Erforschung dementsprechend komplexer
Managementaufgaben.
Aufgrund der enormen Produktkomplexität und der
Vernetzung synchronisierter Produktionsstrukturen in
globalen Wertschöpfungsnetzwerken mit Tausenden
von Marktteilnehmern besteht im Hinblick auf die Versorgungs-
und Kostensituation ein Höchstmaß an Steuerungs-
und Koordinationsbedarf. Auf dem diesjährigen
Wissenschaftssymposium werden Dissertationsprojekte
vorgestellt, die sich mit diesbezüglichen Aufgabenstellungen
befassen.
Forschungsschwerpunkte
Es ist eine der zentralen Aufgaben und Herausforderungen
für OEMs, die „Lieferantenintegration in Produktionsanläufen“
sicherzustellen. Durch die langen Produktentwicklungszyklen
und die volatile Entwicklung der Märkte ist
eine frühzeitige und durchgängige Kommunikation von
großer Bedeutung, um kostenadäquat den Start der Serienfertigung
sicherstellen und die geplanten Anlaufkurven
realisieren zu können.
Vor diesem Hintergrund müssen OEMs die Kunde-
Zulieferer-Beziehung so gestalten, dass der bestmögliche
Zugriff auf die Ressourcen der Zulieferer sichergestellt ist.
Dadurch kann ein entscheidender kompetitiver Wettbewerbsvorteil
gegenüber anderen OEMs realisiert werden.
Dementsprechend wird neben weiteren „Megatrends 2022“
insbesondere die Rohstoffknappheit zukünftig enorme Auswirkungen
auf die Ausgestaltung der Beschaffung haben.
Die anhaltende Globalisierung und die Erschließung
neuer Märkte ist ebenfalls ein Megatrend, der die Wettbewerbsposition
von Unternehmen verbessern kann. Jedoch
gerade beim „Offshore-Sourcing in der Automobilindustrie“
in Emerging Markets ist zu beachten, dass erhebliche
Transaktionskosten in den Lieferantbeziehungen entstehen,
welche die Performance deutlich beeinträchtigen können.
Durch viele simultan wirkende Einflussfaktoren werden
analytische Sourcing-Entscheidungen immer kom-
s u p p l y chain management i /2012
Referent
THOMAS BERNSTEIN,
Jahrgang 1975, begann nach
dem Studium der Wirtschaftsmathematik
2004 seine
berufliche Laufbahn bei
Volkswagen als Berater der
Volkswagen Consulting im
Geschäftsfeld Beschaffung.
2008 folgte die Position Leiter
Beschaffungsstrategie, Gremien
und Investitionsplanung. Seit dem September
2010 leitet Thomas Bernstein das Vorstandsbüro der
Konzernbeschaffung der Volkswagen AG.
Volkswagen AG
Thomas Bernstein
Brieffach 011/1645
D-38436 Wolfsburg
Tel. +49 5361 9-73473
E-Mail: thomas.bernstein@volkswagen.de
www.volkswagen.de
plexer und instabiler. Gerade in dynamischen Märkten ist
der Zeitraum von der Datenbeschaffung über die Analyse
bis zur Entscheidung häufig sehr lang. Zwischenzeitlich
können sich Eingangsgrößen geändert haben, so dass die
notwendige Entscheidungsqualität nicht mehr gegeben ist.
Hier stellt sich die Frage, ob die „Entscheidungsqualität in
cross-funktionalen Einkaufsteams“ durch die Anwendung
von intuitiven Entscheidungen, die eine schnellere Reaktionszeit
auf Veränderungen erlauben, verbessert werden
kann.
Die auf dem Wissenschaftssymposium vorgestellten
Dissertationsprojekte reflektieren eindrucksvoll die gegenwärtig
bestehenden Herausforderungen in der Automobilindustrie.
Die Zielsetzung des Symposiums besteht darin, den
Dialog zwischen Wissenschaft und Wirtschaftspraxis zu
fördern.

Wissenschaftssymposium
Optimale Verknüpfung von
Wissenschaft und Praxis
Professor Dr. Dr. h.c. Ulli Arnold, Lehrstuhl für Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement,
Universität Stuttgart
Mit dem Wissenschaftssymposium schafft das Industrieforum
eine außergewöhnliche Möglichkeit der Begegnung
von Managern und jungen Wissenschaftlern: Die TeilnehmerInnen
sind eingeladen, die Arbeitsberichte von Doktoranden
zu hören und deren Forschungsergebnisse zu
diskutieren. Junge Wissenschaftler haben so die Gelegenheit,
einem fachkundigen und interessierten Auditorium
ihre Forschungskonzepte vorzustellen und Anregungen
zu erhalten. Die interessierten Zuhörer können sich einen
Eindruck über den „state of art“ aktueller betriebswirtschaftlicher
Forschungsarbeiten im Rahmen von Dissertationsprojekten
verschaffen. Für diese Verknüpfung von
Wissenschaft und Praxis gebührt dem Veranstalter des
Industrieforums deshalb großer Dank. Vier thematisch sehr
unterschiedliche Forschungsarbeiten aus dem Bereich des
Supply Management werden präsentiert – sie komplementieren
die Fachvorträge dieses Industrieforums mit ihren
Bezügen zur Globalisierung, zum Global Sourcing und zur
Integration bzw. Vernetzung von Wertschöpfungsaktivitäten.
Bei der Entwicklung von Beschaffungsstrategien benötigen
Unternehmen Informationen über die Zukunft. Angesichts
zunehmender Volatilität von Märkten, Ressourcen
und Umweltbedingungen wird es immer schwieriger, die
relevanten Zukunftsentwicklungen zutreffend einzuschätzen
bzw. zu antizipieren. Die Lösung methodischer Proble me
(wie?) ist von großer praktischer Bedeutung. Die inhaltliche
Frage (was?) ist, welche Trends von Beschaffungsstrategien
beachtet werden müssen (bspw. Technologien, Ressourcenknappheit).
Neben diesen Einflüssen müssen Beschaffungsstrategien
die Verschiebungen ökonomischer Wachstumszentren
und die Anforderungen an Corporate Social
Responsibility (CSR) berücksichtigen. Niels Pulles (Twente)
beschäftigt sich mit diesen Megatrends. – Neue Beschaffungsmärkte
werden in den „emerging countries“ entstehen.
Dafür müssen Industrieunternehmen wirkungsvollere
Konzepte zur Markterschließung, zur Entwicklung und
Integration neuer Lieferanten erarbeiten. Neue Formen des
Outsourcing werden benötigt. Michael Strempel (AutoUni
Wolfsburg) analysiert die Möglichkeiten und Limitationen
eines Offshore-Sourcing aus Sicht der Automobilindustrie.
– Neue Beschaffungsmärkte, neue Lieferanten aufzufinden
ist eine Sache. In vernetzten Wertschöpfungsstrukturen
müssen Lieferanten möglichst nahtlos in die Fertigungsabläufe
der Käufer integriert werden. Dies ist besonders
Referent
PROFESSOR DR. DR. H.C.
ULLI ARNOLD. Ordinarius
an der Universität Stuttgart,
Lehrstuhl für Investitionsgüter
marketing und Beschaffungsmanagement,Schwerpunkte
Lehre/Forschung,
Beschaffung/Supply Chain
Management, Logistik, NPO-
Management.
Zahlreiche Lehrtätigkeiten an ausländischen Hochschulen.
Mitherausgeber verschiedener wissenschaftlicher
Zeitschriften. Mitglied in verschiedenen Stiftungsbzw.
Aufsichtsräten.
Betriebswirtschaftliches Institut der Universität Stuttgart
Abteilung VI: Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,
Investitionsgütermarketing und
Beschaffungsmanagement
Keplerstraße 17
70174 Stuttgart
Tel. +49 711 685 83161
in der Phase von Produktionsabläufen eine anspruchsvolle
Gestaltungsaufgabe (Jan-Philipp Ehlers, AutoUni/
Wolfsburg). – Komplexere Beschaffungsaufgaben können
nur noch von vernetzten, mehrdimensional organisierten
Beschaffungsteams bewältigt werden. Die besonderen Entscheidungsaspekte
unterschiedlicher Geschäftsbereiche,
Warengruppen und Regionen sind organisatorisch zu koordinieren.
Die möglichen Auswirkungen auf die Qualität
von Entscheidungen bzw. Entscheidungsprozessen untersucht
Claudia Wagner (WHU Vallendar).
Lassen Sie sich von diesen Forschungsberichten
inspirieren – dazu sind Sie herzlich eingeladen. Die jungen
Wissenschafter freuen sich über ein kritisches Feedback.
s u p p l y chain management i /2012 101

Clean Motion Offensive
Schlüsseltechnologien für E-Mobilität
Software für wirtschaftlichen Betrieb
Teilkomponenten für die Serienproduktion
Konzepte für alltagstauglichen Einsatz
Im Projekt Clean Motion Offensive (CMO)
werden kostengünstige Komponenten für
die Fahrzeugindustrie und eine einfache
Anwendung der Infrastruktur entwickelt.
Bei den Fahrzeugkomponenten fokussieren
sich die Arbeiten auf die Vergrößerung
der Reichweite durch die Entwicklung
eines Biodiesel-Range-Extenders sowie
eines Schwungradspeichers. Ein im CMO-
Projekt entwickeltes Steuerungssystem
erlaubt die Kombination von Energiespeichern
mit unterschiedlichen Eigenschaften.
Die Praxistauglichkeit von induktiven Ladesystemen
wird getestet um Erfahrungen
zu dieser neuen Technologie zu sammeln.
Die Zukunft fährt mit Strom.
Und mit Technologie aus Österreich.
Die Auswertung von Akku-und Fahrzeugdaten
mit der dafür konzipierten SEM-Box
ermöglicht eine längere Lebensdauer der
Akkus. Ein komplett ausgestattetes Testfahrzeug
führt die CMO-Technologien zusammen.
Im Bereich der Infrastruktur werden im
Flottenbetrieb eine anwenderfreundliche
und kostengünstige Infrastruktur mit Satellitensystemen
und eine leistungsfähige
Softwarelösung für das Lastmanagement
von Energieversorgern entwickelt.
Der wirtschaftliche Einsatz von E-Fahrzeugen
wird in unterschiedlichen Businessmodellen
in firmenübergreifenden
Flottenanwendungen getestet.
smart
mobility
www.cleanmotion.at
®

Elektromobilität/Vernetztes Automobil
Best cost sourcing im Kontext
von Globalisierung, Nach-
haltigkeit und Innovation
Dr. Stefan Sommer, Vorsitzender des Vorstands, ZF Friedrichshafen AG
In der weltweiten Entwicklung der Automobilindustrie
zeichnet sich seit Jahren eine Verlagerung des Wachstums in
Richtung Asien und Emerging Markets ab. Wirtschaftszyklen
verkürzen sich und es findet eine Verschiebung der weltweiten
Warenströme statt. Sourcing-Regionen wie Asien und Osteuropa
stehen dabei besonders im Fokus. Risiken , wie etwa
stark schwankende Währungskurse, volatile Rohmaterialien,
kurzfristige Kapazitätsschwankungen beherrschen das
Tagesgeschäft. Die Innovations- und Produkt lebenszyklen
verändern sich, die weltweiten Kundenanforderungen steigen
kontinuierlich. Die Globalisierung hat zur Folge, dass
der Druck auf die weltweiten Preismargen stetig steigt.
Unter nehmen sind gefordert, innovative Lösungen zu finden
und ihre Reaktionsgeschwindigkeit zu erhöhen.
Jenseits von Volumenbündelung sind strategische Elemente
gefragt, um weltweite Synergiepotenziale zu realisieren.
Eine ganzheitliche Betrachtung der Prozesskette ist
notwendig. Ansätze wie Total Cost of Ownership spielen
eine wesentliche Rolle. Zu häufig sind in den letzten Jahren
Lieferantenentscheidungen getroffen worden, welche nach
einer kritischen Kostenprüfung im Nachgang korrigiert
werden mussten. Die Zulieferer sind aufgefordert, im Vorfeld
von Lieferantenentscheidungen durch zielorientiertes
Frontloading dafür zu sorgen, dass Nachhaltigkeit die Lieferantenentscheidungen
auszeichnet.
Unter Berücksichtigung aller Einflussfaktoren ist festzuhalten,
dass insbesondere bei hochtechnologischen Produkten
auch Deutschland ein Best Cost Sourcing-Land sein
kann. Die Nähe zu den Entwicklungsstandorten, Rohmaterialverfügbarkeiten,
Kapazitäten und Know-how sind
vordergründige Faktoren, die Sourcing-Entscheidungen
beeinflussen. Eine ausschließliche Entscheidung auf Basis
von Lohnkostenvorteilen ist zu kurz gedacht. Im Sinne von
nachhaltigen Strategien sind lange Logistikwege zu vermeiden
und Supply Chain Aktivitäten auch hinsichtlich
einer effizienten CO ² -Bilanz zu forcieren.
Unternehmensprofil ZF­Konzern
ZF ist ein weltweit führender Automobilzulieferkonzern
in der Antriebs- und Fahrwerktechnik mit 121 Produktionsgesellschaften
in 27 Ländern. Der Konzern mit rund 72.000
Mitarbeitern erzielte im Jahr 2011 einen Umsatz von 15,5
Referent
DR. STEFAN SOMMER, Jahr-
gang 1963, begann nach
Maschinenbau-Studium und
Promotion als Entwicklungsingenieur
bei der ITT Automotive
Europe GmbH. Ab
1997 bekleidete er bei Continental
Automotive Systems
in Hannover diverse leitende
Positionen und wechselte
2008 als Vorstandsmitglied für den Bereich Fahrwerk
zur damaligen ZF Sachs AG. Seit 2010 ist Dr. Sommer
Materialwirtschaftsvorstand und seit Mai 2012 Vorsitzender
des Vorstands der ZF Friedrichshafen AG.
ZF Friedrichshafen AG
Graf-von-Soden-Platz 1
88046 Friedrichshafen
Tel. +49 7541 777247
E-Mail: stefan.sommer@zf.com
www.zf.com
Milliarden Euro. Auf der Rangliste der Automobilzulieferer
ist ZF unter den zehn größten Unternehmen weltweit.
Gegründet wurde das Unternehmen im Jahre 1915 zur Entwicklung
und Produktion von Getrieben für Luftschiffe und
Fahrzeuge. Heute gehören Getriebe und Lenkungen sowie
Fahrwerk- und Elektronikkomponenten sowie komplette
Achssysteme und -module für die Automobil- und Industrietechnik
zum Produktprogramm. Jährlich investiert der
ZF-Konzern mehr als fünf Prozent des Gesamtumsatzes
für Forschung und Entwicklung. Im Jahr 2011 lagen diese
Aufwendungen bei rund 750 Millionen Euro. Auch bei den
Investitionen geht der ZF-Konzern mit großen Schritten
voran . Über eine Milliarde Euro hat ZF 2011 in den Ausbau
seiner bestehenden und den Aufbau neuer Werke investiert.
s u p p l y chain management i /2012 103

104
Elektromobilität/Vernetztes Automobil
Was kommt nach dem Hype –
ein langer Weg zur E-mobi lität?
Dirk Hornickel, Leiter Konzernbeschaffung Powertrain, Volkswagen AG
Ein Blick zurück
Vor dem Hintergrund zunehmend größer werdender
Begeisterung für Elektrofahrzeuge haben wir vor zwei
Jahren darüber diskutiert, ob das E-Fahrzeug kurzfristig
die Alternative zum konventionellen Antrieb ist. In Studien
wurde für das Jahr 2020 bereits ein Absatz von über 10 Mio.
E-Fahrzeugen allein für Europa prognostiziert. Wir von
Volkswagen haben bereits zu der Zeit in unserer Strategie
deutlich gemacht, dass es kein „ENTWEDER ODER“
sondern nur ein „SOWOHL ALS AUCH“ in unserer Antriebsstrategie
gibt, d. h. das eine zu tun – Vorantreiben der
E-Mobilität – ohne das andere – Weiterentwicklung konventioneller
Antriebe – zu lassen.
Globale Trends
Die Endlichkeit unserer heutigen fossilen Energieträger
ist unstrittig. Verschiedenen Untersuchungen folgend
wurde der Peak Oil für leicht förderbares Öl bereits erreicht,
mit erheblichen Auswirkungen auf das Erdöl als Treibstoff
unserer heutigen Mobilität, wenn wir allein die Preisentwicklung
für Kraftstoff betrachten.
Für eine umfassende Beleuchtung der zukünftigen
Antriebskonzepte müssen wir unseren Blick aber weiter
fassen und neben der Erzeugung unserer heutigen Kraftstoffe
auch die Erzeugung alternativer Treibstoffe der Automobile
von morgen berücksichtigen. Spätestens seit den
schrecklichen Ereignissen im japanischen Atomkraftwerk
Fukushima als Folge der Naturkatastrophe im März 2011
und der in Deutschland eingeleiteten Energiewende hat ein
weltweites Umdenken bei der Stromerzeugung eingesetzt.
Welchen Einfluss haben diese Ereignisse auf die zukünftige
CO 2 Bilanz des elektrischen Fahrens?
Betrachten wir daneben z. B. auch die globale Bevölkerungsentwicklung
und die prognostizierte weitergehende
Urbanisierung – Schätzungen zufolge wird sich der Zahl
der Megacities mit mehr als 10 Mio. Einwohnern bis 2025
auf 29 erhöhen – so wird ein Umdenken in der Art unserer
Fortbewegung sowohl im ökonomischen als auch ökologischen
Sinne stattfinden müssen.
Auswirkungen auf die Entwicklung der
Mobilitätskonzepte
Gehen wir alleine von diesen Annahmen und Prognosen
aus, so stellt sich die Frage, welche Antriebskonzepte werden
s u p p l y chain management i /2012
Referent
DIRK HORNICKEL, Jahrgang
1960, begann seine
berufliche Laufbahn im
Volkswagen Konzern bei
Audi im Einkaufsbereich.
Es folgten diverse Leitungsfunktionen
in verschiedenen
Bereichen der Beschaffung
innerhalb des Volkswagen
Konzerns und des Produktmanagements
bei Audi. Mitte 2008 übernahm er als
Konzernbereichsleiter die Beschaffung Powertrain in
Wolfsburg.
Volkswagen AG
K-BP - Konzernbeschaffung Powertrain
Brieffach 1688, 38436 Wolfsburg
Tel. +49 5361 9-39380
E-Mail: dirk.hornickel@volkswagen.de
www.volkswagen.de
den sich ändernden Anforderungen gerecht? Wie und mit
welchen Folgen führt die Elektrifizierung des Antriebes zu
einer Verlagerung der CO 2 Emission weg vom Moment des
Konsums hin zum Zeitpunkt der Erzeugung? Wie muss das
Auto von morgen aussehen und vor allem was sind die Erwartungen
und Anforderungen des Kunden?
MANUSKRIPTE
Zusendung von Exposés an:
mail@ipm­scm.com
AUTOMOTIVE
TM

Impressum
Supply Chain Management ®
ISSN 1618-1956
Herausgeber
Prof. Dr. Johannes Walther
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IPM GmbH
Donarweg 6, 30657 Hannover
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Redaktionsleitung
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Redaktion und Vertrieb
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Universität Münster
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Jahresabonnement
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EUR 35,00 (europäisches Ausland)
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105

MobilitätsWirtschaft
Internationaler Automobil Kongress
Argentinien | Brasilien
9. Oktober 2012
Arena der Wolfsburg AG
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Guntram Wette
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Diplomica Verlag,
ISBN 978-3-8428-5586-1
Hamburg 2011, 69 Seiten, € 38,00
Aufgrund des Wandels von Verkäufer- zu Käufermärkten
sehen sich Unternehmen mit steigenden Kundenanforderungen
konfrontiert. Diese Entwicklung wird durch
die drastische Verkürzung der Entwicklungs- und Produktlebenszyklen
als Folge der Globalisierung und Dynamik auf
den Absatz- und Beschaffungsmärkten deutlich verschärft.
In gesättigten Märkten ist ein Wachstum nur durch die Gewinnung
von Marktanteilen der Mitbewerber möglich, in
der Folge entsteht ein Verdrängungswettbewerb. Unternehmen
müssen die aus dieser Entwicklung resultierenden
Herausforderungen bewältigen, um in einem intensiven,
globalisierten Wettbewerb langfristig bestehen zu können.
Ein probates Vorgehen bildet die Kooperation mit den
vor- und nachgelagerten Stufen in der Supply Chain. Auf
diese Weise entstehen neben interorganisationalen Netzwerken
auf regionaler und nationaler Ebene globale Netzwerke,
die durch eine effizientere Leistungserstellung
bedeutende Wettbewerbsvorteile erzielen können. Insbesondere
die größeren Distanzen zwischen den Kooperationspartnern
und unterschiedliche Zeitzonen induzieren
hier eine steigende Komplexität, der durch die Definition
unternehmensübergreifender Prozessketten begegnet werden
kann. Dadurch lassen sich die logistischen Prozesse
entlang einer Wertschöpfungskette effizient und effektiv
steuern und optimieren. Die unternehmensübergreifende
Koordination und Optimierung aller Material- und Informationsflüsse
subsumiert nachhaltige Erfolgspotenziale.
Supply Chain Management wurde bislang vor allem in
Großunternehmen (Endprodukthersteller) eingesetzt, die
mit den Anforderungen globaler Märkte konfrontiert sind.
Die vorliegende Publikation untersucht, inwieweit Supply
Chain Management auch in kleinen und mittleren Unter-
Rezensionen
nehmen nutzbringend eingesetzt werden kann. Das Ziel
der Untersuchung besteht somit darin, zu überprüfen ob
KMU eine Supply Chain erfolgreich implementieren und
erhalten können. Dabei sollen insbesondere die diesbezüglichen
Erfolgsfaktoren und Voraussetzungen identifiziert
und mit denen verglichen werden, die in Großunternehmen
erforderlich sind.
Im Anschluss an die Einleitung im ersten Kapitel erfolgt
im zweiten Kapitel eine terminologische Abgrenzung der
Termini Supply Chain und Supply Chain Management.
Dabei wird Supply Chain Management als unternehmensübergreifende
Koordination der Material- und Informationsflüsse
über den gesamten Wertschöpfungsprozess
hinweg verstanden. Aus idealtypischer Sicht beginnt die
Supply Chain bei der Rohstoffgewinnung, setzt sich über
die einzelnen Wertschöpfungsstufen fort und endet beim
Endkunden. Die Zielsetzung besteht darin, den Gesamtprozess
unter Zeit- und Kostenaspekten optimal zu gestalten.
Der Autor stellt anschießend die Bedeutung des
Supply Chain Managements heraus und erläutert die Aufgaben
und Zielsetzungen, die mit seinem Einsatz verfolgt
werden. Zudem werden Einsatzmöglichkeiten der Informations-
und Kommunikations-(IuK-)technlogie analysiert
sowie die Nutzen- und Gefahrenpotenziale der Einführung
von Supply Chain Management beleuchtet.
Im Anschluss an eine quantitative und qualitative Gegenüberstellung
von KMU und Großunternehmen erfolgt
im dritten Kapitel eine Erörterung der Planungsmethoden
und Strategien von KMU sowie eine Diskussion der wirtschaftlichen
Relevanz von KMU in Deutschland.
Die Vorstellung von Kooperations- und Netzwerkformen
und möglicher SCM-Systeme, die für KMU geeignet sind,
sowie die Erläuterung diesbezüglicher Erfolgsfaktoren und
Voraussetzungen sind Gegenstand des vierten Kapitels. Die
Ausführungen werden ergänzt durch eine Beurteilung der
Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken
einer Einführung von Supply Chain Management in KMU.
Zudem werden diesbezügliche Handlungsempfehlungen
formuliert.
Im fünften Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst.
Ein adäquates und zielgerichtetes Supply Chain Management
ist gleichermaßen für Global Player sowie für
KMU – insbesondere vor dem Hintergrund komplexer
wirtschaftlicher Rahmenbedingungen – unerlässlich, um
ihre Wettbewerbsposition nachhaltig zu verbessern und
auszubauen.
Das Buch präsentiert dem Leser eine kompakte Einführung
in diesen Themenbereich. Prägnant vermittelt der
Autor Grundlagen des Supply Chain Managements und
analysiert sehr gut nachvollziehbar diesbezügliche Einsatzmöglichkeiten
in KMU. Dem Buch ist eine weite Verbreitung
zu wünschen.
Dr. Peter Bräuer, München
s u p p l y chain management i /2012 107

108
Rezensionen
Marc Helmold
Lieferantenmanagement als
Wettbewerbsvorteil
Shaker Verlag,
ISBN 978-3-8440-0042-9
Aachen 2011, 227 Seiten, € 39,80
Megatrends wie die Globalisierung, die Konzentration
auf Kernkompetenzen sowie das Outsourcing von Produkten
und Prozessen induzieren in Industrieunternehmen
drastisch sinkende Wertschöpfungstiefen. Dementsprechend
nimmt die Abhängigkeit der Industrieunternehmen
von ihren jeweiligen Lieferantennetzwerken deutlich
zu. In der Folge steigt die Bedeutung des strategischen
Lieferanten managements, dessen Aufgabe darin besteht,
sämtliche Kunden-Lieferantenbeziehungen entlang der
gesamten Wertschöpfungskette zielorientiert zu gestalten.
Dabei werden das Lieferantenmanagement und die Lieferantenintegration
zur Erreichung von Qualitäts-, Kosten-
und Logistikzielen miteinander verknüpft.
Das Ziel des strategischen Lieferantenmanagements besteht
in der Sicherstellung einer hohen Kundenzufriedenheit,
die sich auf Produkte und Prozesse bezieht, für die ein
Kunde bereit ist, einen angemessenen Preis zu entrichten .
Dementsprechend hat das Lieferantenmanagement die
Aufgabe, die Lieferanten so zu steuern, dass die unternehmens
bezogenen Liefer-, Kosten und Qualitätsziele
optimal erfüllt werden. Dadurch werden Wettbewerbsvorteile
realisiert, mit denen sich Unternehmen von ihren Mitbewerbern
wirkungsvoll abgrenzen können.
Schlanke Prinzipien erfordern eine taktgenaue und synchrone
Anlieferung von Gütern in der richtigen Qualität,
zum richtigen Ort und zum richtigen Preis. Um diese Anforderungen
zu bewältigen, muss Verschwendung grundsätzlich
eliminiert werden. Dabei gelten die schlanken
Prinzipien nicht nur in seriengetriebenen Produktionsbetrieben,
sondern auch in Branchen mit Kleinserien wie die
Flugzeug- und Eisenbahnindustrie sowie der Maschinenbau.
Das vorliegende Fachbuch erörtert Konzepte und In-
s u p p l y chain management i /2012
strumente des strategischen Lieferantenmanagements, die
auf unterschiedliche Branchen und Unternehmensgrößen
übertragen werden können.
Im ersten Kapitel des Buches steht der Begriff des
strategischen Lieferantenmanagements im Fokus. Unter
expliziter Berücksichtigung kultureller Aspekte werden
konzeptionelle Unterschiede in japanischen, deutschen und
amerikanischen Unternehmen diskutiert.
Die Notwendigkeit einer Vernetzung des strategischen
Einkaufs mit dem Lieferantenmanagement wird im zweiten
Kapitel erläutert. Der „Einkäufer der Zukunft“ bündelt die
Aktivitäten beider Funktionen durch eine nachhaltige und
strategische Lieferanteintegration.
Im dritten Kapitel werden ausgewählte Methoden und
Instrumente des Qualitätsmanagements vorgestellt, die
sich in der Unternehmenspraxis bewährt haben. Dabei liegt
der Fokus auf präventiven und begleitenden Maßnahmen
des Qualitätsmanagements.
Die schlanke Produktion und Six Sigma sind zwei herausragende
Erfolgsfaktoren im strategischen Lieferantenmanagement,
deren Prinzipien im vierten Kapitel vorgestellt
werden.
Das fünfte Kapitel behandelt spezifische Themenfelder
wie das Projektmanagement, Qualifikationsprofile für Lieferantenmanager,
Logistikkonzepte und die Auswahl von
„Incoterms“.
Das sechste Kapitel beschreibt Kennzahlen zur Messung
der Unternehmens- und Lieferantenperformance. Es wird
deutlich, dass neben anderen Leistungsparametern insbesondere
der Overall Equipment Effectiveness (OEE) ein
probates Mittel ist, um Produktionsprozesse und Kapazitätsbedarfe
zu bewerten.
Fallstudien zum Anlaufmanagement sowie zum Total
Supplier Management werden im siebten Kapitel vorgestellt.
Abschließend stellt der Autor im achten Kapitel die Notwendigkeit
einer strategischen und integrativen Gestaltung
von OEM-Lieferantenbeziehungen heraus.
Unternehmen können sich von ihren Mitbewerbern nur
abgrenzen, wenn Sie sie ihre Lieferantenbeziehungen strategisch
und integrativ gestalten. Insbesondere ein präventives
und nachhaltiges strategisches Lieferantenmanagement
ist charakteristisch für Unternehmen mit einem hohen Erfolgspotenzial.
Nur durch kontinuierliche Verbesserungen
innerhalb der Supply Chain und ein Best-in-Class Lieferantenmanagement,
das durch Materialgruppenmanagement
und einen partnerschaftlichen Wettbewerb gekennzeichnet
ist, gelingt es Unternehmen, ein wirkungsvolles Differenzierungspotenzial
am Absatzmarkt zu entwickeln.
Das Buch richtet sich an Interessierte aus Unternehmen
und Wissenschaft und erörtert Konzepte, Methoden und
Instrumente des strategischen Lieferantenmanagements.
Die Publikation ist gleichermaßen Wissenschaftlern, Studierenden
und Praktiken zu empfehlen.
Dr. Peter Bräuer, München

15. INDUSTRIEFORUM
WOLFSBURG 2013
Die Automobilindustrie im Wandel:
Strategien – Konzepte – Lösungen
19. und 20. Juni 2013
Konferenz und Ausstellung
Schirmherr
Dr. Francisco J. Garcia Sanz
Mitglied des Vorstands der Volkswagen AG
Kompetenzpartner
IPM GmbH
Institut für Produktionsmanagement
Donarweg 6 · D-30657 Hannover
Fon +49 511 47314790 · Fax +49 511 47314791
kontakt@ipm-scm.com
www.ipm-scm.com/IFO
Top-Themen
■ Globalisierung:
Quo vadis Europa? (19. Juni)
■ Innovation: Leichtbau!
(20. Juni)
Organized by

GRÜNE MOBILITÄT ENERGIZED BY
Die weltweit zunehmende Mobilität braucht neue, nachhaltige Lösungen. Als Technolo
gie führer in der Spezialchemie entwickeln wir Anwendungen, die grüne Mobilität
erst ermöglichen: Unsere synthetischen Kautschuke erhöhen in so genannten „Grünen
Reifen“ die Lau� eistung und schonen Rohstoffressourcen. Und dank unserer innovativen
Hightech-Kunststoffe und der von uns entwickelten Kunststoff-Metall-Hybridtechnologie
kann in vielen Bereichen des Fahrzeugbaus heute auf Metall verzichtet werden. Das
Ergebnis: Transportmittel werden leichter – und verbrauchen dadurch weniger. Erfahren
Sie mehr über GREEN MOBILITY von LANXESS: www.green-mobility.com