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Internationaler Controller VereinlnternationalerController VereinNachhaltig Werte schaffenSeite 103lnternationalController AssociationWolfgang Becker | Robert Ebner | Tobias A. Mayer | Patrick UlrichControlling-Instrumente in mittelständischen Unternehmen 58Ralf Kesten | Michael Lühn | Steffen SchmidtControlling-Instrumente zur Steuerung von Vertriebsgesellschaftenim Konzern 63Ignaz FurgerSWOT-GAP-Analyse 73Sascha Kemmeter | Andreas WömpenerProjektcontrolling beim Rückbau von Kernkraftwerken 76Götz-Andreas KemmnerZehn Best-Practice-Bausteine eines Logistik-Controlling 80Steffen Rohr | Torsten RöhnerAnspruch und Wirklichkeit bei der Unternehmensplanung 86Alexander PifczykWie wirken smarte Ziele wirklich? 90"Corporate Planner Finance –auch ein Teil von mir."Stephan Gandelheidt, Controller,BeNEX GmbH, Beteiligungsgesellschaftder Hamburger Hochbahn AGKunde seit 2004Dietmar Paschers Controllerrätsel92Corporate Planner Finance –Die Softwarelösung fürIntegrierte Finanzplanung.Druck Bosch-Druck GmbH, 84030 Ergolding, Tel 0871 76 05 - 0Erscheinungsweise 6 Ausgaben pro Jahr: Jan., März, Mai, Juli, Sept., Nov.Online-Archiv Als Abonnent des Controller Magazins können Sie exklusiv auf das gesamtedigitale Archiv der Zeitschrift seit 1975 zugreifen. Die Online-Ausgabe finden Sie unterhttps://www.haufe.de/controlling/zeitschrift/controllermagazin/bookshelf_28_88942.htmlBezugsgebühr pro Jahr im Abonnement € 166,80 plus € 9,90 Versand in EuropaEinzelheft € 27,80 plus Versand; die Preise enthalten die USt.Sollte das CM ohne Verschulden des Verlags nicht ausgeliefert werden, besteht kein Ersatzanspruchgegen den Verlag.Corporate Planning hat gemeinsammit Controllern mittelständischerUnternehmen eine einzigartigeSoftware entwickelt, die operativesControlling, Integrierte Finanzplanungund Konsolidierung vereint.Das Ergebnis:Praxiserprobt. Einfach. Überzeugend.www.cp-finance.deDurch die Annahme eines Manuskriptes oder Fotos erwirbt der Ver lag das ausschließlicheRecht zur Veröffentlichung.Nachdruck (auch auszugsweise) nur mit Zustimmung der Redaktion.Bildnachweis Titel gettyimages


Controller als „Zahlenmenschen” – einige ZwischenfragenController als „Zahlenmenschen” – einigeZwischenfragenInterview mit Angelika Leder, Senior Coach DBVCvon Alfred Biel4Angelika Leder befasst sich schon länger mitden „Zahlenmenschen“. Bereits 2005 verwiesdie anerkannte Wirtschaftsjournalistin DagmarDeckstein in der Süddeutschen Zeitung aufihre Arbeit mit „zahlenorientierten Führungskräften“.2012 hat Leder bei Hanser ein Buchmit dem Titel „Wie Zahlenmenschen ticken.Stärken – Grenzen – Potenziale” (RezensionCM-Literaturforum 02/13) veröffentlicht. Indiesem Interview stellt Alfred Biel hierzu einigeNachfragen.Biel: Frau Leder: „Zahlenmenschen“ ist einegriffige Formulierung, eine schlagwortartigeUmschreibung von Tätigkeiten und wohl auchvon bestimmten Menschen. Können Sie beschreiben,was Sie konkret unter „Zahlenmenschen“verstehen? Damit klar ist, worüber wirhier diskutieren.Leder: Ja, gerne. „Zahlenmenschen“ sind ausmeiner Sicht Menschen, die gern mit Zahlen zutun haben, hervorragend mit Zahlen umgehenkönnen und wollen, in Formeln und mathematischenModellen denken, sich mehr fürZahlen als für andere Dinge interessieren, diesich gern mit Bezug auf Zahlen ausdrücken unddies mehr und häufiger tun als andere – auchda, wo andere das nicht tun würden.Biel: Aber alle „Zahlenorientierten“ sind dochnicht gleich …Leder: Richtig, zahlenorientierte Manager oderauch Controller sind nicht alle gleich. Der einzelnezahlenorientierte Manager ist immer mehrund anders als der Typ, durch den er beschriebenwird. Es gibt auch zahlenorientierte Manager,die eine ausgeprägte Beziehungs orientierunghaben. Aber für typisch halte ich das nicht.Biel: Frau Leder, lassen Sie mich bitte nach derbegrifflichen Klärung zunächst nachfragen, wiesind Sie zu diesem Thema gekommen? Wasinteressiert Sie an Menschen, die sich und anderean Zahlen ausrichten, wie beispielsweiseController?Leder: Mich interessieren Menschen, die sichan Zahlen ausrichten sehr, weil sie oft über beeindruckendeStärken verfügen, mit denen siewichtige Erfolge erzeugen. Auf der anderenSeite aber entstehen durch eine einseitigeFokussierung auf diese Stärken auch Misserfolge,die für sie selbst, ihr Umfeld und dieUnternehmen folgenschwer sein können.Biel: Sind diese von Ihnen beschriebenen Eigenschaftenund Fähigkeiten starr und so gegeben?Leder: Nein, ganz besonders wichtig ist mir,dass diese Menschen sich sehr verändern können,wenn sie für sich beschlossen haben, dasssie das tun wollen.Biel: In Ihrem Buch wählen Sie einen eher breitenAnsatz, der auch über die Zahlenorientierunghinausreicht.Leder: Ja. mir geht es in meinem Buch nichtgenerell um zahlenorientierte Menschen, sondernvor allem um solche in Spitzenpositionen.Biel: Wie lassen sich diese Top-Leute nachIhrer Erfahrung charakterisieren?


CM Mai / Juni 2013Leder: Bei diesen zahlenorientierten Spitzenmanagernkommt noch etwas hinzu. Was sieantreibt, sind positive Absichten: Die wollen Erfolgfür ihre Unternehmen. ZahlenorientierteSpitzenmanager sind schnell im Denken,sehr analytisch begabt, sowie sach-, ergebnis-,ziel- und erfolgs- und leistungsorientiert– diese Kombination gibt es nicht sooft – und oft wenig beziehungsorien tiert.Biel: Sie beraten und begleiten Führungskräftein herausfordernden Situationen. Das Wichtigsteist, so habe ich bei Ihnen gelesen, dieKlienten darin zu unterstützten, sich wirklichverändern zu wollen.Leder: Ja. Hohe fachliche Kompetenz, die Fähigkeitmit Zahlen hervorragend umzugehen,strukturiertes Vorgehen und Analytik sindenorm wichtig.Biel: Aber das Verhalten, also in bestimmterWeise auf etwas oder auf jemanden zu reagieren…Leder: Wir haben diese Fragestellung, denn dieWelt ist nicht nur analytisch und strukturiert.Sie ist auch chaotisch und emotional. Das eigeneVerhalten muss dem gerecht werden, umdie Menschen zu erreichen und zu überzeugen,statt sie hinter sich her zu schleifen.Erst wenn man Menschen mitnimmt, kannman den vollen Profit von den eigenen Stärkeneinfahren.Biel: In vielen Lehrbüchern, auch beispielsweisein zahlreichen Controlling-Lehrbüchern,dominiert die Sach- und Zahlenorientierung?Werden wir, beispielsweise Betriebs- undVolkswirte, nur sachorientiert ausgebildet undgeprägt?Leder: Ja, das werden sie und das ist ja auchgut so. Ohne Sach- und Zahlenorientierunggeht es auch gar nicht. In der Welt, in derwir leben, müssen die Zahlen in einemUnternehmen nun mal stimmen. Das istnotwendig, sonst haben die Unternehmen keineÜberlebenschance. Gerade deshalb brauchenwir Manager, die hervorragend mit Zahlenumgehen können. Aber das reicht ebennicht. Um sicherzustellen, dass die Zahlenstimmen oder „sehr gute Zahlen sind“, mussein hohes Maß an Beziehungsorientierunghinzukommen.Biel: Controllerinnen und Controller gelten alsausgewiesene Zahlenmenschen, daher führenwir auch dieses Interview für das Controller Magazin.In der „Controlling-Lehre“ hat die Verhaltensfrageschon sehr früh eine große Rolle eingenommen.Dr. Dr. h.c. Deyhle, den viele für denBegründer des deutschsprachigen Controllingshalten, hat bereits vor etwa drei JahrzehntenVerhaltensaspekte im Controlling deutlich herausgearbeitetund z. B. von der „Überzeugungsstreckezwischen verschiedenen Menschen“ gesprochen.Die neueste Controlling-Auffassung –wie sie insbesondere von Prof. Dr. Dr. h.c. JürgenWeber und Prof. Dr. Utz Schäffer geprägtund vom Int. Controller Verein vertreten wird –ist als verhaltensorientiert einzuordnen. Wiestark ist der Einfluss von Verhaltensaspekten inder Unternehmensführung und -steuerung?Leder: Ich denke, alle, die in der Unternehmensführungund -steuerung tätig sind, wissenvon der Wichtigkeit dieser Verhaltensaspekteund von der Wichtigkeit, andere zu überzeugen.Biel: … aber wo liegt denn das Problem?Leder: Darin, dies auch wirklich umzusetzen,das wird vielfach unterschätzt. DerUmgang mit Widerstand kostet nicht nur Zeit,sondern vor allem auch Energie, und zwar dannumso mehr, wenn man diese Überzeugungsprozessenicht mag. Wer meint, der Umgangmit Widerstand sei im Grunde verzichtbar, weilman das Richtige doch bitteschön einfach tunsoll, weil es eben richtig ist, der lässt sich aufdie Aufgabe, andere wirklich überzeugen zuwollen, nicht ein. Er tut es widerwillig und damitauch schlechter, als es möglich wäre. Überzeugenmuss man wollen. Denn: Was alsUmweg daher kommt, ist in Wirklichkeit einshort cut. Je direkter man den angeht, umsoschneller klappen Veränderungen.Biel: Können Sie uns dies mit einem kleinenBeispiel veranschaulichen?Leder: Gerne. Wenn ein Manager und eineganze Abteilung mehr Transparenz zulassenmüssen, weil die Controlling-Konzepte das einfordern,und wenn damit ihre bisherigen Erfolgerelativiert werden, dann wird es hochemotional.Mit diesen Emotionen müssen Controllerumgehen können wollen, um Veränderungenherbeiführen zu können.Biel: Bitte lassen Sie mich noch einmal tieferfragen: Aber ohne fachliche Substanz geht esdoch auch nicht, oder? Baut die Verhaltensorientierungauf der Sachorientierung auf – undnicht umgekehrt?Leder: Ja, ohne fachliche Substanz geht esnicht. Verhaltensorientierung ist eine notwendigeund wichtige Ergänzung, oft eine Wirkungsvoraussetzung.Biel: Sie sprechen davon, einseitige Kompetenzenführten ins Abseits. Wir erleben seitgeraumer Zeit auch an anderer Stelle Diskussionenzum „verengten Blick“. Insbesondere derlebhafte Meinungsaustausch zu „Fluch und Segendes Internets“ hat beispielsweise die These,die Weltsicht des Google-Nutzers verenge sich,in die Aufmerksamkeit gerückt. Welche Folgenkann diese Einseitigkeit in den Unternehmenmöglicherweise haben?Leder: Ja, es ist schon zutreffend, dass dieEinseitigkeit der Kompetenzen der zahlenorientiertenManager, ihre Fixiertheit auf Ziele undErgebnisse, kombiniert mit Beziehungslosigkeit,ins Abseits führen können. Die verengendeAusrichtung auf eine hohe ErgebnisundZiel orientierung kann das mögliche Scheiternnicht verhindern.Biel: Worin sehen Sie nun das Kernproblem?Leder: Das Problem liegt darin, dass sich vieleManager nur als Erbringer von Leistungen undController möglicherweise nur als Lieferer vonZahlen verstehen. Sie finden dann aber alsMenschen keine Akzeptanz – und das kannzum Misserfolg führen.Biel: „Sie finden dann als Mensch keine Akzeptanz“,sagen Sie. Das müssen Sie uns bittenäher erläutern und verständlich machen.Leder: Sehr gerne. Wenn also alles anhandvon Zahlen und Messbarem betrachtet undbeurteilt wird, führt das – das kann man beobachtenund ich habe das in meiner Arbeit als5


Controller als „Zahlenmenschen” – einige Zwischenfragen6Coach immer wieder bestätigt bekommen –dazu, dass die Menschen zu wenig Anerkennungbekommen, das Gefühl haben, ihremUnternehmen mehr Einsatz und Interesseentgegenzubringen, als das Unternehmen ihnengegenüber bringt, dass Einsatz sich nichtimmer lohnt oder dass ganze Unternehmensgruppensich als Stiefkinder empfinden.Biel: Wozu führt diese auch nach anderen Erfahrungenhäufig anzutreffende Situation nachIhrer Meinung?Leder: Das führt zu einem enormen Energieverlust,für das Unternehmen, das kostetEmotionen und eine Menge Zeit. Die Mitarbeiter,auch die, die hoch in der Hierarchie sind,neigen dann gegenüber dem Unternehmen zuFrustration und manchmal sogar zu einer verstecktenVerweigerung der Kooperation – allesDinge, die den langfristigen Erfolg von Unternehmenbremsen.Biel: Können wir also folgern, Sachaspekte undOrientierung am Menschen, an den Mitarbeitern,müssen immer wieder ausbalanciert werden?Gibt es eine Relation zwischen Sach- undZahlenorientierung einerseits und VerhaltensundBeziehungsorientierung andererseits?Leder: Ja, die gibt es. Es geht nur darum, eineübertrieben einseitige Zahlenorientierung zuvermeiden. Unternehmen als Ganzes können zuzahlenorientiert sein. Abteilungen können essein oder auch einzelne Manager. Auf allen dreiEbenen geht es darum, Beziehungsorientierungund Zahlenorientierung in eine Balancezu bringen.Biel: Und wie erreichen es Führungskräfte, Beziehungsorientierungund Zahlenorientierung ineine Balance zu bringen?Leder: Das ist nach meinen Erfahrungen vorallem eine Frage der wertschätzenden Haltungund des Interesses, das eine Abteilungoder ein Bereich den betroffenen Menschen ineiner anderen Abteilung entgegenbringt. Es istnicht die Schwere der Maßnahmen allein, diedazu führt, dass sie nicht angenommen werden,sondern die Art der Haltung derjenigen, die dieseMaßnahme beschließen oder verkünden,gegenüber denjenigen, die davon betroffen sind.Biel: Es kommt also sehr auf die Aufmerksamkeitund auf unsere Einstellung an – vor allem inschwierigen Situationen?Leder: Wenn das Interesse sowohl an denMenschen da ist als auch daran, wie sie mitdiesen Maßnahmen auch in der Konsequenzfür sich umgehen können, werdensie auch schwierige Entscheidungen leichterakzeptieren.Biel: Nachdenklich stimmt mich eine weitereFeststellung. Sie sagen nämlich, nackte Zahlenund Argumente entfalteten keine Wirkung. Beispielsweisemachen Sie darauf aufmerksam,dass viele zahlenorientierte Manager es übersehenzu prüfen, ob ihre Mitarbeiter und Kollegenmit ihnen tatsächlich übereinstimmten undAutorenAngelika Lederist seit mehr als 10 Jahren als Coach, Beraterin, Leiterin vonSeminaren, Autorin und Referentin tätig. Davor: langjährigeFührungserfahrungen in Kommunikation und Public Relations.Ihr Anliegen ist, dass zahlenorientierte Manager nachhaltigerfolgreich sind.Weitere Informationen unter: www.angelikaleder.devorhätten, ihre Weisungen wirklich auszuführen.Müssen wir der Kooperation nicht auchGrenzen setzen? Schließlich geht es um wirtschaftlichenErfolg.Leder: Ja richtig, es geht um den Erfolg undum den schnellsten und besten Weg dahin. Undden finden Manager nur, wenn sie die Menschenüberzeugen.Biel: Können Sie diesen Sachverhalt wiederveranschaulichen und vertiefen?Leder: Kollegen oder Mitarbeiter nehmen einvorgegebenes Ziel ohne Einwände hin. Dassieht dann doch so aus, als würden sie es umsetzen,oder? Aber: Sie tun es nicht. Und dasist noch nicht einmal Unfähigkeit oder bewussteSabotage. Oberflächlich gesehen findet sicheinfach keine Zeit oder es gibt keine Ressourcen,diese Ziele umzusetzen. Woran liegt das?Die Vorgabe hat keine emotionale Priorität.Menschen sind keine rein rationalen Wesen.Wenn sie selbst oberflächlich gesehenmitziehen, sind sie noch längst nicht überzeugt.Und schon klappt es nicht mit der Realisierung.Und das kann dauerhaft so passieren. Die nichtsofort sichtbaren Widerstände innerhalb derPersonen sind stärker und setzen sich durch,denn das Unbewusste gewinnt immer.Biel: Ist das nicht übertrieben? Controller sinddoch keine Psychologen und das Unternehmendient wirtschaftlichen Zwecken.Dipl.-BW Alfred Bielist Autor, Interviewer und Rezensent für verschiedene Medien. Ihmwurde die Ehrenmitgliedschaft des Deutschen FachjournalistenVerbands und des Internationalen Controller Vereins verliehen. Ersieht auf eine langjährige verantwortliche Tätigkeit in einem Großkonzernin den Bereichen Methoden, Systeme und Projektmanagementzurück.E-Mail: alfred.biel@gmx.deLeder: Stimmt genau. Manager müssen auchkeine Psychologen sein. Aber: Wenn sie aufschweigende Zustimmung stoßen, sollten siemit beziehungsorientierten Fragen einenDialog herstellen, um zu erfahren, was dieanderen von den vorgegebenen Zielen halten,damit sie den eventuell gar nicht bewusstenWiderstand ihrer Adressaten überhaupt mitbekommenund etwas dagegen tun können.Biel: Was für Fragen sollen das denn sein? Gibtes Formulierungshilfen?Leder: Das sind Fragen, die die Beziehung zwischenden Menschen und der Sache oder denMenschen und dem Ziel thematisieren. Damit


CM Mai / Juni 2013bekommt man notwendige Informationen. ZumBeispiel: Wie sehen Sie das? Was bedeutetdas für Sie und Ihre Abteilung? Wie gehenSie damit um? Was hängt für Sie daran? Dagibt es noch viele andere Fragen, die einenDialog eröffnen und einen Austausch ermöglichenund den oben beschriebenen Blindflugund die damit verbundenen Enttäuschungenoder den Ärger vermeiden.Biel: Lassen Sie uns bitte die Perspektivewechseln und uns jetzt fragen, wie empfindenmöglicherweise die Betroffenen die Maßnahmenund Entscheidungen.Leder: Das ist eine wichtige Frage. Wir müssennämlich festhalten, einseitige Fokussierung aufZahlen, Fakten und Ergebnisse führt dazu,dass zahlenorientierte Manager wenig Interessean anderen Menschen zeigen.Biel: … wozu kann dies in der Praxis führen …Leder: Dies kann bei den Betroffenen Irritationenund eine Missstimmung auslösen. VieleZahlenmenschen sind, was die Schnelligkeit imUmgang mit Zahlen betrifft, sehr anspruchsvoll.Das merken sie aber nicht, denn ihre Begabunghalten sie oft für „ganz normal“. Wer ihre Ansprüchenicht erfüllt, wird von den Zahlenmenschenschnell mal abgewertet. Auch wenn dasnicht ausgesprochen wird, merken das die anderen.So kommt es, dass zahlenorientierte Managerbei anderen häufig Inkompetenzgefühleerzeugen. Die sehen dann mehr Kritik anihrer Leistung und ihrer Person als die Verbesserungin der Sache, die ja von den zahlenorientiertenManagern oft erzeugt wird. Einseitig zahlen-und sachorientierte Manager beabsichtigenin der Regel nicht, negative Wirkungen bei anderenauszulösen, tun aber meistens wenig, dieseWirkungen zu vermeiden oder zu korrigieren,auch weil sie es oft nicht wahrnehmen.Biel: Müssen wir diese Sicht nicht etwas relativieren?Laufen wir Gefahr, dies zu einseitig zusehen? Missverständnisse beruhen häufig aufWechselwirkungen zwischen Zahlenorientiertenund ihrem Umfeld. Auch Mitarbeiterkönnen Anlass zu Problemen geben.Leder: Ja, sicher. Man muss vorsichtig sein miteinseitigen Schuldzuweisungen. Beide Seitenleisten ihre Beiträge und tragen ggf. Schuld anMissverständnissen und Problemen.Biel: Auch hierzu haben Sie sicher wieder einBeispiel für uns?Leder: Sicher. Ein zahlenorientierter Manager, einChefcontroller mit hoher Ergebnisorientierung,kommt aus der Zentrale eines Unternehmens ineine Ländervertretung. Er kennt die Geschäftsführer,die seine direkten Mitarbeiter sind, und mitdenen er einen ersten Termin hat, bisher nochnicht. Auf Schnelligkeit und Effizienz bedacht,geht er das Zahlenwerk mit ihnen durch, aber fürden Aufbau von Vertrauen und persönlichen Beziehungenhat er keine Zeit. Als er fertig ist, gehter. Der andere nimmt kein Interesse an seinerPerson wahr. Er ist enttäuscht und verärgert.Biel: Welche Folgerung haben wir zu ziehen?Leder: Der Controller widmet sich persönlichder Sache, sein Gesprächspartner nimmtdessen Sachlichkeit persönlich.Biel: Was heißt das denn für diejenigen, die mitden Zahlenmenschen umgehen, also sozusagenvon ihnen betroffen sind?Leder: Sie sollten deren Sachlichkeit wenigerpersönlich nehmen und deren positiveAbsichten sehen und anerkennen. Außerdemsollten Sie den ergebnisorientierten Zahlenmenschenihre eigenen Bedürfnisse und dieder anderen immer wieder deutlich machen.Viele Zahlenmenschen sind an Feedback interessiert,sie nehmen das auf und nehmen dasoft zum Anlass, sich verändern zu wollen.Biel: Bei der Beschäftigung mit Ihrer Arbeit undIhren Veröffentlichungen ist mir ein weiterer Aspektwichtig geworden, der gerade in der ControllerCommunity für Diskussionen sorgenkönnte. Sie betonen nicht nur das ausgewogeneZusammenspiel zwischen Sach- und Beziehungsorientierung,sondern Sie relativieren, bittelassen Sie mich Sie zitieren: „Warum Zahlennicht immer zählen.“ Daten, Zahlen und Faktensuggerieren doch Genauigkeit und Verlässlichkeit,geben gerade im Unternehmen vermeintlichsichere Orientierung. Worin sind Ihre Zweifel ander Sicherheit der Zahlen, z. B. Zahlen einer betriebswirtschaftlichenAnalyse, begründet?PlanungKonsolidierungBusinessIntelligenceLeadershipIntelligenceBPS-ONE®Prozessoptimierung, Planungssicherheit,valides Zahlenwerkund die intelligente Vernetzungaller Unternehmensbereichevereint in einer Software.“Die mit BPS-ONE ® erreichteZeitersparnis kann durchausin der Größenordnung einerMannwoche pro Monatbewertet werden.”Lothar von Arnim, Borries GmbH, Pliezhausenwww.denzhorn.de


Controller als „Zahlenmenschen” – einige Zwischenfragen8Leder: Die ist nicht nur eine interessante, sondernauch eine komplexe Frage. Natürlich sindZahlen wichtig und vielfältig bedeutsam. Aberzahlenorientierte Manager neigen dazu, dieSicherheit und die Aussagekraft von Zahlenzu überschätzen. Sie übersehen leichtdrei m.E. wichtige Punkte: Komplexe Sachverhaltelassen sich (1) nicht immer vollständigund (2) nicht immer zutreffend in Zahlen erfassen,und (3) Zahlen messen nicht immer das,was sie vorgeben, zu messen. Zahlen könnenauch trügerisch sein. Dann suggerieren sieSicherheit nur, denn sie sind interpretationsbedürftig.Es gibt Abgrenzungsthemen, die ausdem reinen Zahlenwerk nicht ersichtlich sind.Das betrifft unter anderem langfristige, weit indie Zukunft weisende Aspekte, einfach weil diesehr unsicher und damit nicht leicht berechenbarsind.Biel: Damit kommen wir in das schwierige Themader Kommunikation bzw. der Kommunikationsfähigkeit.Je komplexer der Sachverhalt,desto schwieriger die angemessene Kommunikation.Wie eindeutig oder auch mehrdeutig istnach Ihren Erfahrungen die Kommunikation inden Unternehmen?Leder: Kommunikation ist nie eindeutig.Das, was wir sagen, wird meistens anders interpretiert,als wir es meinen. Aus diesem Grundeist es wichtig, immer wieder nachzuhören, wieder andere das verstanden hat, was wir sagen.Das geht nur durch Fragen und dadurch, dasswir Interesse für den anderen aufbringen.Biel: Hier haben wir einen artverwandten Aspekt.Zahlenmenschen gelten oft als nüchternund unpersönlich und damit als emotionslos.Als Fußnote sei aber gestattet, dass ich vieleControllerinnen und Controller kennengelernthabe, die durchaus Humor und Empathie haben.Verschiedentlich ist zu hören, Emotionensollten aus dem Unternehmen herausgehaltenwerden, da hätten sie nichts zu suchen. Wie isthierzu Ihre Einschätzung?Leder: Wer Emotionen aus dem Unternehmenheraushalten will, kann an ihnen scheitern. Weroffen für die Emotionen von andern ist, gewinnt.Auch ich kenne Controller, die in ihremPrivatleben sehr gut die Fähigkeiten haben, aufEmotionen von andern einzugehen.Biel: Worin liegt denn die Schwierigkeit?Leder: Die Schwierigkeit ist nur, das immerwieder geglaubt wird, ohne Emotionen, wennman rein sachlich bleibt, würde alles schnellergehen. Daher die Annahme, Emotionen gehörtennicht ins Unternehmen. Und diese Annahmekann ich sehr gut verstehen. Dem liegtdie positive Absicht zugrunde, dass Eitelkeitenoder Machtspiele, Ärger oder Enttäuschung unnötigeKomplikationen schaffen. Man solleohne Ansehen der eigenen Person das tun, wassachlich richtig und erforderlich ist.Biel: Stimmt dies wirklich, ist dies realistisch?Leder: Ja, dies stimmt in gewisser Hinsicht.Manager sollten die eigenen Emotionen wahrnehmenund gegebenenfalls durch Reflexionverändern, statt sie einfach auszuleben. Mansollte über Ärger sprechen und nicht einfachÄrger rauslassen. Dennoch gilt: Emotionensind im Unternehmen unverzichtbar. Miteigenem oder fremdem Ärger, mit Angst undoder Enttäuschung muss man sich befassen, umdiese Emotionen in positive Gleise zubringen.Biel: … bezogen auf den anderen heißt das?Leder: Wer anderen, auch unbewusst und ohnees zu wollen, Desinteresse entgegenbringt,schafft Enttäuschung. Enttäuschung bremst.Andererseits: Wer sich für andere interessiert,erzeugt Freude und Optimismus. Das bewegt.Biel: Der bereits eingangs erwähnte Controlling-Pionier, Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle, hat derController Community diesen Kernsatz vermittelt:„Ein Controller versteckt sich nicht hinterden Zahlen, sondern ist immer auf dem Weg zuseinen Kunden.“ Bei Ihnen habe ich diesen Satzgefunden: „Menschen können dann Vertrauenentwickeln, wenn Personen nicht hinter Zahlen,Daten und Fakten verschwinden.“ Eine erstaunlicheParallelität! Wir hatten bereits das Thema„Grenzen der Zahlen“. Müssen wir einen weiterenAspekt einfügen? Kann es sein, dass Persönlichkeitenund deren Haltung Zahlen erstrichtig zur Wirkung bringen?Leder: Ja, genau. Es ist wichtig, dass Controllererläutern, warum sie etwas wollen, wasbestimmt Zahlen für sie bedeuten, mit welcherMotivation sie etwas verändern wollen. Siegewinnen an Bedeutung, wenn man versteht,wieso sie etwas verändern oder erreichen wollen.Wer nur sagt, was „Sache“ ist, den siehtman weniger und er hat auch weniger Bedeutung,als wenn man weiß, wer dahinter steht.Biel: Bitte lassen Sie uns versuchen, ein Fazitzu ziehen und unseren Leserinnen und LesernEmpfehlungen zu geben. Sie schreiben, Empathie,Eleganz und Freigiebigkeit seien entscheidendeErfolgsfaktoren. Es interessiert sicherunsere Leserinnen und Leser, wie Sie diesverstehen und was Sie uns damit vermittelnwollen. Kann die Zahlenfixiertheit nicht nur einFluch, sondern unter bestimmten Bedingungenauch ein Segen sein?Leder: Zahlenorientierung ist ein großesGeschenk, ein Talent, das ich nur bewundernkann. Ohne Zahlen kann man kein Unternehmensteuern. Es ist eine notwenige Bedingungfür Erfolg, aber eben keine hinreichende. Weres schafft, Zahlenorientierung mit Empathie,Eleganz und Freigiebigkeit zu kombinieren, derist unschlagbar.Biel: Wie verstehen Sie unter Empathie unterden realen betrieblichen Bedingungen?Leder: Mit Empathie meine ich die Fähigkeitund das Interesse, andere verstehenzu wollen und zu können. Die Sichtweise,Motive und positiven Absichten von anderennachzuvollziehen und in diesem Sinne zu verstehen,ist unabdingbar, um mit ihnen eine guteKooperation zu etablieren und Dinge voranzubringen.Wer den anderen versteht und diesausdrückt, kommt in einen guten Kontakt.Emotio nen und Sichtweisen von anderen zuverstehen, muss noch lange nicht heißen, ihnenRecht zugeben. Das wird oft verwechselt.Biel: … und wie lässt sich Eleganz umschreiben?Leder: Mit Eleganz meine ich elegantes Verhaltenim Management. Das ist etwas, was vielenZahlenmenschen gut tun würde.Biel: … was heißt dies nun konkret?Leder: Es bedeutet, sich weniger abzugrenzen,weniger abzuwerten und abzuwehren,


CM Mai / Juni 2013weniger konfrontativ und sperrig sein, offen fürdie Welt zu sein und weniger in Konfrontationzu gehen. Eleganz beruht auf Reflexion undReduktion. Das hat eine ästhetische Komponente,und die kann man auf Beziehungenübertragen. Wer sich elegant verhält, erzeugtweniger Ärger, Enttäuschung, Angst undDruck. Er zeigt das eigene Interesse nichtnur an der Sache, sondern auch am Menschen.Er lässt öfters mal „das Schwert stecken,“lässt sich auch bei unfairen Angriffennicht manipulieren und kann sich, wenn esschwierig wird, auf die positiven Absichten vonanderen beziehen. Er kann Situationen entschärfenund Menschen integrieren. Wer sichelegant verhält, der erzielt eine positive Wirkungund es ist mehrheitlich angenehm, mitihm zu tun zu haben.Biel: Sie sprechen auch von Freigiebigkeit. Wasmeinen Sie damit in unserem thematischenZusammenhang?Leder: Freigiebigkeit bedeutet unter anderem,mit seinem Wissen und seinemTalenten freigiebig umzugehen. Hohe analytischeIntelligenz verpflichtet dazu, verantwortlichdamit umzugehen und das eigeneWissen gerne zu teilen, ohne anderen ihrNicht-Wissen vorzuwerfen. Das bedeutet,nicht frustriert darüber zu sein, dass andereeinen nicht verstehen, sondern eine entwickelndeHaltung einzunehmen, aus der herausman anderen etwas erklärt. Wissen zu teilenund abzugeben, wohl wissend, dass die eigenenTalente von andern nicht geteilt werden.Das macht Freude und schafft einen positivenKontakt zu anderen.Biel: … und was bedeutet dies beispielsweisefür den Umgang mit Emotionen?Leder: Unter Freigiebigkeit verstehe ich in dieserHinsicht, freigiebig zu sein mit positivenEmotionen, und damit Stimmungen zu prägen.Empathie, Eleganz und Freigiebigkeit versteheich als Orientierungspunkte, die dassach-, ergebnis- und zielorientierte Verhaltenvon zahlenorientierten Managernergänzen sollten, damit sie für sich und ihrUmfeld und ihr Unternehmen dauerhaft erfolgreichsein können.Biel: Bitte lassen Sie zusammenfassend einigeKernaussagen hervorheben:· Zahlenorientierung ist sehr wichtig undbedeutsam, aber für den persönlichenund unternehmerischen Erfolg nichtausreichend.· Es ist entscheidend, Sach- bzw. Zahlenorientierungeinerseits und BeziehungsundVerhaltensorientierung andererseitsangemessen auszubalancieren.· Dies auch wirklich umzusetzen, wirdvielfach unterschätzt. Die Umsetzung bleibtals zentrale Herausforderung für die Praxis.· Wer es schafft Zahlenorientierung mitEmpathie, Eleganz und Freigiebigkeit zukombinieren, der ist unschlagbar. Dies wünschenwir unseren Leserinnen und Lesern.Frau Leder, haben Sie herzlichen Dank, dass Siesich diesem Dialog gestellt haben. Vielen Dankund besonderen Respekt auch für das bemerkenswerteEngagement für den Aussagegehaltdieses Beitrages. Und nicht zuletzt danke ichIhnen für die überaus angenehme Arbeitsatmosphäreund für die gelebte Kombination vonSach- und Verhaltensorientierung.www.fh-kufstein.ac.atUNTERNEHMENSRESTRUKTURIERUNG & -SANIERUNGFH KUFSTEIN TIROLMASTER-STUDIENGANGIdeal für Berufstätige!Nur 18 Plätze!Highlights- Spezialisierte Lehrveranstaltungen für die Bereiche Wirtschaftund Recht rund um Restrukturierung und der Sanierung vonUnternehmen sowie das strategische Controlling- Expertise in deutschem und österreichischem Recht- Bearbeitung von Fallstudien aus der Beratungspraxis- Auslandsreise mit Vorlesungen & Gesprächen aufExecutive-LevelFakten- berufsbegleitend (Fr & Sa)- akadem. Grad: Master of Artsin Business (MA)- Dauer: 4 Semester- Kosten: € 363,36/Sem.(zzgl. ÖH Beitrag)Anmeldeschluss für Studienstartim Herbst 2013 am 23. Juni 20139


Bewusstes Verhandeln im BudgetierungsprozessDer Controller als Managementpartner durchbewusstes Verhandeln im Budgetierungsprozessvon Avo Schönbohm und Jacobus van Vliet10Verhandeln und Einflussnahme bilden einenrelevanten Teil jeder Controllertätigkeit, insbesonderewenn der Controller als Partner desManagements wahrgenommen werden will.Der folgende Beitrag skizziert einen Verhandlungsrahmenim Budgetierungsprozess, derdie Bedeutung der Verhandlungskompetenz fürController verdeutlicht. Es wird Zeit, in der AusundWeiterbildung der Controller diese Erfolgskomponentenzu entwickeln.Verhandeln – vom Stiefkind zumWerttreiber für Controller!Die erste Verhandlung, die Controller im Unternehmenskontextdurchführen, ist ihre eigeneGehaltsverhandlung, und die letzte vielleicht ihreeigene Abfindung. In der Zwischenzeit verhandelter fast ohne Unterbrechung im Budgetierungsprozess,Transferpreise, Investitionsrechnungen,mit dem Wirtschaftsprüfer und derInternen Revision, dem Chef, den Mitarbeiternund eventuell mit Kunden und Zulieferern (vgl.z. B. Fisher/Fredrickson/Peffer, 2000, S. 93 ff.,Gibbins/McCracken/Salterio, 2007, S. 387 ff.,Hart-mann/Maas, 2010, S. 27 ff., Macintosh,2003, S. 13 ff. oder Schönbohm/vanVliet 2012).Dennoch wird Verhandeln von Controllern imVergleich zu Vertriebsmitarbeitern, für die weltweitjährlich Hunderte von Millionen Euro an Verhandlungsschulungeninvestiert werden (vgl.Movius/Süsskind 2009, S. 1), immer noch stiefmütterlichbehandelt. Vielleicht auch, weil Controllerihre Aufgabe als Rationalitätssichererverstehen (vgl. Weber/Schäffer, 2001, S. 75 ff.)und die politischen und emotionalen Aspektevon Verhandlungen meiden. Doch wierational und objektiv ist die unternehmerischeRealität der Controllerwelt wirklich (vgl. Watzlawik,2012, S. 7 ff.) und wie rational sind die Akteuredarin (vgl. Morgan, 1988)? Dieser Artikelentwickelt und diskutiert ein Rahmen modell vonsieben Schlüsseln für kontrollierten Verhandlungserfolgfür Controller. Dieses Modell wirddurch eine fiktive Fallstudie erläutert, in der dieErfolgsfaktoren „Analyse“ und „Mensch“ in Szenegesetzt und reflektiert werden.Die sieben Schlüssel für kontrolliertenVerhandlungserfolgNatürlich spielen persönliches Talent undCharme eine Rolle im Verhandlungsprozess,dennoch ist es geboten, sich nicht auf kurzfristigeund unreflektierte Verhandlungstaktiken zubeschränken, sondern sich eines Handlungsrahmenszur Beeinflussung und Steuerung vonVerhandlungen zu bedienen. Der folgende vonden Autoren entwickelte Handlungsrahmensynthetisiert theoretische und praktische Verhandlungserfahrungenund enthält die SchritteVision, Analyse, Strategie, Mensch, Macht,Konflikt und Ergebnis (vgl. Abbildung 1).VisionDer erster Faktor Vision lädt zu einem Perspektiv-,ja Paradigmenwechsel ein: „DasLeben ist ein langfristiger und vielschichtigerVerhandlungsprozess und es gibt einige, die dieRegeln dieses Prozesses besser kennen als dieanderen.“ Anders ausgedrückt: Öffnen Sie dieAugen für die Möglichkeiten, die sich Ihnen injedem Augenblick für Verhandlungen bietenund nehmen Sie reflektiert an diesen Verhandlungenteil. Verhandlungen als singuläre Phänomenemit definierten Grenzen zu betrachten,schränkt dabei unnötig ein.Jede Interaktion mehrerer Parteien mit unterschiedlichenPräferenzstrukturen und dem Zieleiner Entscheidungsfindung, welche Einflussauf die Interessen aller Parteien hat, kann alsVerhandeln i.w.S. definiert werden (vgl. Murnighan/Bazermann,1990, S. 642 f.). Dies bedeutet,dass wir jedes Mal verhandeln, wenn wirversuchen, jemanden zu beeinflussen (vgl.Hudson, 2002, S. 7 ff.). Wie wäre es, wenn wirunseren aktiven Verhandlungsspielraum ausdehntenund vor allem aktiv nutzten?AnalyseVorbereitung ist die Basis für jeden Verhandlungserfolg.Am Anfang eines reflektiertenVerhandlungsprozesses steht die Analyse derdirekt und indirekt an der Verhandlung beteiligtenPersonen (auch „Stakeholderanalyse“genannt). Dies bietet sich insbesonderebei komplexen Verhandlungssituationen an.Wer sind die Betroffenen, Entscheider undEinflussnehmer? In einem zweiten Schrittgeht es um die Motivation individuellerPersonen: Welches sind die Bedürfnisse undInteressen der Verhandlungsteilnehmer?Was will z. B. ein Controller mit einem konkretenGespräch erreichen? Wer profitiert vondieser Entscheidung? Wie sieht der Spielraumder anderen Seite aus? Dabei könnenfolgende Fragen helfen, mehr über die Stakeholderund die Motivationslage der anderenSeite(n) herauszufinden.Wer ist von den Verhandlungen berührt, bzw.auf wen hat das Verhandlungsergebnis einenpotenziellen Einfluss? Wer ist die entscheidendePerson für das gewünschte Verhandlungsergebnis?Wie sieht die inhaltliche und emotionaleMotivationslage des Gesprächspartners aus?


CM Mai / Juni 2013Wie sehen die Motivationslagen von anderenwichtigen Spielern im weiteren Verhandlungsumfeldaus? Wie kann ich mehr über den verstecktenTeil der jeweiligen Motivationslageherausfinden? Was sind erfolgsversprechendeFragen, um die wahren Interessen meines Gesprächspartnersherauszufinden? Selbstkritischsollte auch die Frage erlaubt sein: Was weiß ichüberhaupt über die andere Seite, was für dieVerhandlungen relevant sein könnte? Wie großist der eigene Verhandlungsspielraum?Auch gilt es, den Blick für alternative Optionenzu weiten: Wie steht es um Alternativen zurVerhandlung? Hier kommt insbesondere der“BATNA” („Best Alternative to a NegotiatedAgreement“) (vgl. Ury, 2007, S. 21 ff.) ins Spiel(vgl. Abbildung 2). Der BATNA ist die beste Alternativoptionzu einem Verhandlungsergebnis.BATNAs sind entscheidend für Verhandlungen,da man eine Situation nicht ohne Berücksichtigungall seiner Optionen beurteilen kann. BATNAist ebenfalls die Messlatte, um eine Verhandlungabzubrechen, falls das voraussichtliche Verhandlungsergebnisschlechter ist als der BATNA.Habe ich z. B. weitere Bewerber für die zu vergebendeStelle, ein verbindliches Konkurrenzangeboteines anderen Zulieferers in der Schubladeoder weiß ich, dass ich ohne Schaden auch einweiteres Jahr auf den zu verhandelnden Neuwagenverzichten kann, so stärkt das meineMachtbalance. Wichtig für Verhandlungen ist es,den BATNA der anderen Seite zu kennen.Abb. 1: 7 Schlüssel für kontrollierten Verhandlungserfolgzwischen beiden gewahrt werden kann. Wielässt sich das Verhandlungsklima gestalten?Wer eröffnet die Verhandlungsrituale? Entscheidetman sich für ein persönliches Treffen,ein Telefonat oder eine Verhandlung perE-Mail? Wie lässt sich die konkrete Verhandlungsphasestrukturieren? Welche Kontrollmechanismenkönnen für die Umsetzung desVereinbarten festgelegt werden? Antworten aufdiese Fragen benötigt der Controller, bevor ersich gut vorbereitet zum Verhandlungstreffenbegeben kann.StrategieOhne konkretes Verhandlungsziel kann mannicht effektiv verhandeln. Ein klassischer Fehlerwäre es, das Ziel zu niedrig zu bemessen, umes problemlos zu erreichen. Effektivität ist festan das gewünschte Verhandlungsergebnisgeknüpft. Unerfahrene Verhandler nehmenVerhandlungssituationen häufig als Nullsummenspielewahr, während Experten stärker integrativeVerhandlungsstrategien verfolgen, die zueiner synergetischen Gesamtlösung und einemGewinn für alle Parteien führen (vgl. Neale/Northcraft(1986, S. 305 ff.). Es gibt Situationen,wo wir sehr bewusst eine Gewinner-Verlierer-Situation als Ergebnis erreichen wollen. Es gibtjedoch viele Konstellationen, in denen wir unbewusstGewinner-Verlierer oder sogar Verlierer-Abb. 2: Analysemodell für kontrolliertenVerhandlungserfolgVerlierer Situationen erzeugen und damit nichtnur uns, sondern auch unsere langfristigeVerhandlungsposition schwächen. Um den erfolgreichenVerhandlungsweg zu gestalten, benötigenwir – wie oben gezeigt – Informationenzu der Stakeholderanalyse, der Motivationslageder Beteiligten und der BATNAs aller Verhandlungsparteien.In Bezug auf den Verhandlungsstil sollte mansich fragen, welche Portion Rivalität und Kooperationangebracht ist und wie die FlexibilitätMenschDer Mensch ist keine rationale Maschine, sondernunterliegt motivationalen und kognitivenBeschränkungen, die ihn beim effektiven Entscheidenund Verhandeln behindern (vgl. Malhotra/Bazerman2008, S. 103ff.). Die scheinbarrationalen Positionen der anderen Seitesind durch Aussagen am Verhandlungstischhäufig evident, sie spiegeln sich meist logischin der organisatorischen Verankerung der Akteureund in Zahlen und Fakten. Nicht wenigerwichtig ist allerdings die Diagnose der persönlichenInteressen, die teilweise den kommuniziertenPositionen widersprechen, einerversteckten langfristigen Strategie („HiddenAgenda“) entsprechen oder tatsächlich auchauf kognitiven oder emotionalen Problemenberuhen können.11


Bewusstes Verhandeln im Budgetierungsprozess12Kognitive Filter (Biases) schränken systematischunsere Rationalität ein und hindern unsund die Verhandlungspartner daran, bestmöglicheVerhandlungsergebnisse zu erzielen (vgl.Malhorta/Bazerman, 2008, S. 107 ff.). Jedochbirgt diese vermeintliche Irrationalität auchChancen für die Verhandlung. Eine subtile, aberkraftvolle Waffe in der Verhandlungssituationist die bewusste Führung der Kommunikationdurch Setzung des richtigen Kommunikationsrahmens,im Englischen „Framing“ genannt(vgl. Tversky/Kahnemann, 1981, S. 453 ff.).Kommt ein Kunde beispielweise in ein Haushaltsgerätegeschäftmit dem Entscheidungsrahmen,den billigsten Kühlschrank zu kaufen,so besteht die edelste Aufgabe des Verkäufersdarin, seinen Kommunika tionsrahmen weg vonder Initialinvestition hin zu einer Betrachtungder Lebenszykluskosten und der Einsparpotenzialedurch Energieeffizienz zu lenken. Beim sogenannten„ReFraming“ geht es darum, durchFragen den Kommunikationsrahmen des anderenin Frage zu stellen und sogar umzudrehen(vgl. Ury 2007, S. 76 ff.).MachtWarum sollte man verhandeln, wenn man dieMacht hat, die Dinge auch anders durchzusetzen?Macht wird in Verhandlungen eingesetztund es gibt Taktiken und Wege, diese zu beeinflussen,also die eigene Verhandlungsmacht zustärken und die der anderen Seite zu schwächen.Die Eskalation des Ausspielens von Verhandlungsmachtzu Drohungen, Entlassungenund gerichtlichen Klagen mag in konkretenFällen seine Rechtfertigung haben, zu den gewünschtenErgebnissen führen sie allerdingshäufig nicht.Es gibt auch psychologische Kniffe und Tricks,um an der gefühlten Machtbalance zu manipulieren.Versprechen einiger Autoren, jedermanndahin zu bringen, wirklich alles für einen zu machen(vgl. Liebermann, 2000), sollten allerdingsmit Vorsicht genossen werden. Die langfristigenEffekte dieser kurzfristigen Trickskönnten die Machtbalance nur weiter negativbeeinträchtigen. Effektive und probates Machtmittelhingegen ist der Ausbau des eigenenBATNAs und die kreative Generierung alternativerHandlungsoptionen.KonflikteInkompatibilität von Positionen wird als Konfliktwahrgenommen. Das Aufeinanderprallenvon Interessen und die emotionalen Komponentender Verhandlungssituationen könnenund werden häufig zu persönlichen Konflikten(vgl. Ury, 2007, S. 31ff.) führen. Ein „Nein“ alsAntwort auf unsere Verhandlungsbemühungenmag frus trierend wirken, doch geschickteVerhandler überwinden ihre eigenenemotionalen Barrieren und arbeiten aktiv anWegen aus der Sackgasse, um die Verhandlungdennoch zu einem für alle Seiten günstigerenAusgang zu führen (Schönbohm/vanVliet 2012, S. 10f.). Solche integrativen Lösungenin komplexen Interessenskonstellationenerfordern ein gewisses Maß an Erfahrungund Selbstreflexion. Studien zeigen, dasserfahrene Experten-Verhandler bessere Verhandlungsergebnisseerzielen als Amateur-Verhandler (vgl. Neale/Northcraft,1986,S. 305 ff.).ErgebnisseAutorenJacobus van Vlietist Senior Executive Consultant bei ENS International in Berlin.Seit 1996 berät er Fach- und Führungskräfte bei der Entwicklungvon Verhandlungsstrategien und hält Seminare zum Thema„Verhandlungsführung”. Feedback gerne über:E-Mail: ensvliet@aol.comVerhandlungscontrolling im engeren Sinnekann als ein Soll-Ist-Vergleich zwischen angestrebtemund erreichtem Verhandlungsergebnisangesehen werden. Dabei muss zwischenkurz- und langfristiger Perspektive unterschiedenund außerdem beachtet werden, dass synergetischeVerhandlungsergebnisse sich häufigerst am Verhandlungstisch entwickeln.Nichtsdestotrotz sollte man immer klare Mindestzieleund damit auch innere Reservationslinienvorgeben.Aus der Positionder anderen heraus gedachtHerr Dr. Augustin ist Controller der fiktiven HauserSpezialmaschinen GmbH. Aufgrund der angespanntenMarktlage hat der Eigentümer beschlossen,das Verwaltungskostenbudget imnächsten Jahr insgesamt um 10 % zu senken.Herr Dr. Hauser hatte von Dr. Augustin explizitauch eine Reduktion des Forschungsbudgetsverlangt, welches seiner Meinung nach leider inden letzten Jahren keine gute Investition war.Herr Dr. Augustin hat bereits die Zustimmungvon allen relevanten Abteilungen über die zehnProzent Kürzung eingeholt, bis auf das Forschungsbudget.Die Forschungsdirektorin Dr. Bretthauer hatteeine Unterredung immer wieder aufgeschoben,und nun treffen beide sich im Büro der Forschungsleitung.„Herr Dr. Augustin, ich will es Ihnen gleich sagen:Wir können die neuste Sparorgie nicht mitgehen.Ich weiß, Sie haben sogar Herrn Pampe11 % aus seinem Vertriebsbudget herausgeschnitten,aber hier stoppt die blinde Wut. Wirhaben in der Forschung unser Budget langfristigund an unseren konkreten Forschungsprojektenausgerichtet. Wie sollen wir sonst neueProdukte fertigstellen? Nach diesem Plan stehtuns eine Erhöhung des Budgets um 4 % für dasProf. Dr. Avo Schönbohmist seit 2010 Professor für Betriebswirtschaftslehre undControlling an der Hochschule für Wirtschaft und Recht inBerlin. Er hält Seminare zum Thema „Verhandlungsführung fürController und Financial Executives”. Feedback gerne über:E-Mail: avo.schoenbohm@hwr-berlin.de


CM Mai / Juni 2013nächste Jahr zu. Das ist eine Investition in dieÜberlebensfähigkeit der Firma und nicht verhandelbar.“nach dem „Warum“ führt er das Gespräch ineinen Problemlösungsmodus hinein (vgl. Ury,2007, S. 81).Na, das beginnt ja gut für Herrn Dr. Augustin.Allerdings hat er seine Hausaufgaben gemacht,mit mehreren Personen im Vorfeld gesprochenund sich umfassend informiert. Dieneue Direktorin würde wahrscheinlich einestarre Haltung einnehmen, da sie abteilungsinternunter Druck stand. Der alte Abteilungsleiterwurde trotz seiner fortgesetzten Erfolglosigkeitnicht entlassen, sondern weiter als bestbezahltesTeammitglied in der Abteilung gelassen,da er sehr viel Know-How hatte. Um ihrenalten Chef nicht völlig zu demütigen, hat sie ihnweiter in grundlegenden Themen forschen lassenund sich selber um neue Projekte gekümmert.Sie wird allerdings als führungsschwachvon den Kollegen und wohl auch Mitarbeiternwahrgenommen und hat ein zu erwartendesInteresse daran, sich als harte Verhandlerin imBudgetierungsprozess zu positionieren. Allerdingssahen die Erfolgszahlen der Entwicklungbescheiden aus, der nötige Turn-Around hatsich nicht materialisiert. Die Verhandlungszielevon Dr. Augustin beinhalten zum einen eineReduktion des R&D-Budgets von mindestens5 % und zum anderen eine Professionalisierungdes R&D-Controllings, die bisher nichtdurchsetzbar war.„Guten Morgen, Frau Dr. Bretthauer! Ich sehe,Sie haben mein Anliegen schon verstanden. Ichhabe ja Verständnis für Ihre Position. Sie habendas Wohl der Firma im Auge. Der Auftragseingangist ja leider deutlich eingebrochen im letztenQuartal, nachdem er schon vorher geschwächelthatte. Alle Bereiche sparen, wirwerden z. B. im Controlling eine frei gewordeneStelle nicht wiederbesetzen. Der Vertrieb fliegtnur noch Holzklasse, Herr Pampe vorneweg.Bitte erklären Sie mir, warum die Forschungmehr Geld bekommen sollte, während alle anderenBereiche sparen?“Statt sich durch dieses polternde Nein einschüchternzu lassen, dreht er das Argumentum und nimmt ihre Worte zum Anlass, sie insBoot derjenigen zu holen, die das Wohl der Firmaim Auge haben. Aus der „blinden Sparorgie“macht er ein vernünftiges Einsparprogramm, beidem alle mitmachen. Mit der offenen Frage„Nun, wir arbeiten daran, unsere neue Entwicklung„Epsilon“ im nächsten Jahr zur Marktreifezu bringen. Das kostet mit Prototypen und Testläufenviel Geld. Außerdem sind wir dabei, neueProjekte weiterzutreiben und wir haben auchnoch das Energiesimulationsthema, welcheswir endlich abschließen wollen. Zusätzlich müssenwir für weitere Neuerungen offen bleiben.Wo immer wir herausschneiden, wir hinterlassenLücken im zukünftigen Umsatz.“„Können Sie mir sagen, wie viel Umsatz wir inden letzten drei Jahren mit neu entwickeltenProdukten gemacht haben?“ „Nein, dafür sindSie doch da!“ „Ja, aber ich dachte Sie hätteneine Ahnung.“„Hmm, lassen Sie mich überlegen. Wir habendie neue Spezialmaschine Delta herausgebracht,die zugegebenermaßen nur ein mäßigerErfolg war, was wohl auch an der schlechtenVertriebsstrategie lag, und wir haben unsereProduct-Performance-Enhancement-Nachrüstsätzeverkauft. Na, ein paar Millionen dürften dazusammengekommen sein.“Die Einführung einer für das Unternehmen neuenKennzahl, wie hier der Umsatz mit neuenProdukten, verändert die Sichtweise auf dieSituation. Die Controller haben im Zweifel einegewisse Deutungshoheit über das, was zählt,und sollten sie auch nutzen.„Ich habe mir die Mühe gemacht, es herauszufinden.Es waren in den letzten drei Geschäftsjahreninsgesamt 78.400 Euro an Umsatz mitneuen Produkten, die in Ihrer Zeit als Forschungsdirektorinihren Market-Release bekommenhaben. Im aktuellen Jahr sind erstknapp 17.000 verbucht. Hier ist die Auflistung.Viele der neuen Produkte sind nicht ein einzigesMal verkauft worden. Allerdings belaufen sichdie Kosten der R&D-Abteilung auf fast konstant3 % vom Gesamtumsatz. Der allerdings istaufgrund des aktuellen Auftragseinganges imfolgenden Jahr kaum zu halten“.„Nun, wir waren auch als Trouble-Shooter beimKunden, das ist nicht in Ihrer Berechnung. AberZukunft im Kopf.Topaktuelle Weiterbildungsangebotefür Controller• Praxisorientierte Seminare,Trainings und Workshops• Zertifizierte Lehrgangskonzepte• QualifizierungsprogrammeProfitieren Sie vom Know-howerfahrener Referenten und direktumsetzbaren Praxistipps.www.haufe-akademie.dewww.haufe-akademie.de/controlling


Bewusstes Verhandeln im Budgetierungsprozess14was Sie da sagen, stellt in der Tat ein großesProblem dar, größer als ich dachte. KenntHerr Dr. Hauser die Zahlen schon?“ Frau Dr.Bretthauer seufzt leise. So hatte sie sich dasGespräch nicht vorgestellt.Der ursprüngliche Widerstand scheint gebrochen.Herr Dr. Augustin hat klar gemacht, dassder BATNA von seiner Gegenseite sehr klein ist,ja dass Frau Dr. Bretthauer sogar auf ihn angewiesenist. Nun ist es an ihm, ihr eine goldeneBrücke zu bauen, um sie in die Kooperation zubringen.„Den Auftragseingang natürlich, aber die Forschungsoutputzahlennoch nicht. Was wäre,wenn er sie erst bekommt, wenn wir mit unseremBudget abgeschlossen haben? KönnenSie mir nicht skizzieren, wie man das Budgetreduziert und gleichzeitig den marktnahenForschungs-Output steigert?“Dr. Augustin fragt Frau Dr. Bretthauer um Ratund erläutert ihr damit gleichzeitig seine zu lösendeProblemstellung. Diese Technik hat denVorteil, dass sie grundsätzlich schmeichelndwirkt, aber auch ein eleganter Weg ist, um dieandere Seite in den Lösungsmodus des eigenenProblems zu bringen (vgl. Ury, 2007, S. 84 f.).„Doch Sie wissen ja auch, was man machenmüsste: Herr Eppler müsste abgefunden undentlassen und alle verfügbaren Kräfte auf dieEntwicklung der marktnahen Geschäftsideenkonzentriert werden. Vielleicht sollten wir aucheinige Dinge outsourcen. Aber Herr Dr. Hauserhält seine Hand über Eppler, auch wenn er keinenspürbaren Beitrag zur Entwicklung mehrleistet und an allem herumnörgelt. Außerdemmüsste ich etwas betriebswirtschaftlicheKenntnisse und Marktexpertise in den Entwicklungsprozesseinbeziehen.“„Was wäre, wenn Sie mit Herrn Pampe übereine Integration von seiner Marktexpertise inden Forschungsprozess redeten?“Diese „Was-wäre wenn-Technik“ wird nunschon zum zweiten Mal angewandt. Sie hilft,neue Perspektiven aufzuzeigen, ohne beim Gegenüberdas Gefühl der Überrumpelung zu hinterlassenbzw. seine Position in Frage zu stellen(vgl. Ury, 2007, S. 83 f.)„Gute Idee. Danach sollten wir uns auchzusammensetzen, um ein adäquates R&D-Controlling aufzubauen.“„Mit dem fertigen Gesamtkonzept können Sie jazu Dr. Hauser gehen. Wenn Sie meine Hilfebrauchen, stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.Allerdings muss das jetzt schnell gehen, da wirnächste Woche Mittwoch das Gesamt-Budgetverabschieden wollen.“Die konkrete Verhandlung ist noch nicht zuEnde. Wir können uns nun aber vorstellen, dasses tatsächlich zu einer echten Einsparung imBudget, darüber hinaus aber zu personellenund prozessualen Veränderungen im Entwicklungsbereichkommen wird, denen sich auchder Eigentümer nicht verschließen kann. DieRolle des Controllers Dr. Augustin war in diesemVerhandlungsprozess nicht nur eine analytische,sondern auch eine politische. Warumsollte der Eigentümer, Dr. Hauser, nicht imRückblick Folgendes sagen: „Herr Dr. Augustin,Sie entwickeln sich immer mehr zu einem unternehmerischenPartner für mich. Ich freuemich schon auf die nächsten Verhandlungenmit Ihnen.“Verhandlungskompetenz alsSchlüssel für ControllererfolgController verhandeln im beruflichen Kontext, obsie wollen oder nicht. Selbst wenn sie sich alsReferenten der quantitativen Wahrheit sehen: Siesind doch Konstrukteure von Wirklichkeitenund befinden sich damit in einem politischenProzess (vgl. Morgan, 1988, S. 477), in dem dieArt der Präsentation (vgl. Kahnemann, 2003,S. 702 ff.) quantitativer Effekte den Ausgang vonEntscheidungsprozessen dominiert. Dieses(Macht-) Bewusstsein fehlt jedoch und wirdauch im Studium nicht vermittelt. In Konsequenzsollten Controller schon in ihrem Studium nebender Beherrschung der quantitativen Methodenihrer Zunft Kompetenzen in sozialwissenschaftlichenund psychologischen Themen aufbauen(vgl. Macintosh, 2003, S. 20). Verhandlungskompetenzist eine Schlüsselqualifikationvon Controllern, die über ihre berufliche Effektivitätentscheidet. Spielt sie in der Ausbildung undWeiterbildung der Controller bisher keine Rolle,so wird es Zeit, dieses zu ändern.LiteraturverzeichnisGibbins, M./McCracken, S./Salterio, S., Thechief financial officer’s perspective on auditorclientnegotiations, in: Contemporary AccountingResearch, 24. Jg. (2007), H. 2, S. 387-422.Grawert, A./van Vliet, J., Verhandlungskompetenzals Schlüsselqualifikation, in: Personalwirtschaft,26. Jg. (1999), H. 3. S. 98-101Hartmann, F.G.H. /Maas, V.S., Why businessunit controllers create budget slack: Involvementin management, social pressure and Machiavellianism,in: Behavioral Research in Accounting,22. Jg. (2010), H. 2, S. 27-49.Hudson, M., Verhandlungsführung und Einflussnahme:Ein Handbuch von ENS International,Sydney, 2002.Kahnemann, D., A perspective on judgementand choice, in: American Psychologist, 58. Jg.(2003), H. 9, S. 697-720.Macintosh, N., Participative budgeting: forand against, in: Zeitschrift für Controlling undManagement, 47. Jg. (2003), Sonderheft 1,S. 13-21.Malhotra, D. /Bazerman, M., Negotiation genius– How to overcome obstacles and achievebrilliant results at the bargaining table and beyond,New York, 2008.Morgan, G., Accounting as reality construction:towards a new epistemology for accountingpractice, in: Accounting, Organizations andSociety, 13. Jg. (1988), H. 5, S. 477-485.Movius, H./Süsskind, L., Built to win. Creatingworld-class negotiating organizations, Boston,2009.Murninghan, J./Bazerman, M., A Perspectiveon negotiation research in accounting and auditing,in: The Accounting Review, 85. Jg. (1990),H. 3, S. 642-657.Schönbohm, A. /Vliet, v. J., Die Controlling-Kunst des Verhandelns, in: Controller-Magazin,März/April 2012, S. 10-13.Tversky, A./Kahneman, D., The framing of decisionsand the psychology of choice, in Science,New Series, Bd. 211, H. 4481, S. 453-458.Ury, W./Fisher, R./Patton, B., Getting to yes:negotiating agreement without giving in,3. Aufl., New York, 1992.Ury, W., Getting past no, überarbeitete Auflage,New York, 2007.Weber, J./Schäffer, U., Controlling als Rationalitätssicherungder Führung, in: Die Unternehmung,55. Jg. (2001), H. 1, S. 75-79.


CM Mai / Juni 2013Der lange Weg zur Reife – Reifegrade vonManagement-Informationssystemen (MIS)und ihre Charakteristikavon Rüdiger Schulze und Lars WatlingDie Einführung von Management-Informationssystemen(MIS) ist ein ressourcenintensiver,komplexer und mehrphasiger Transformationsprozess,dessen Schwerpunkte sich vonder Konzeption bis zur Implementierung starkverändern. Der Artikel beschreibt anhand einesPraxisbeispiels den Prozess der Einführungeines Management-Informationssystems (MIS)bei der Deutschen Telekom AG. Anhand einesim Weiteren entwickelten Reifegradmodells fürMIS beschreiben die Autoren Charakteristikaeinzelner Entwicklungsphasen und ordnen dasPraxisbeispiel im Reifegradmodell ein. Für dieangemessene Steuerung einer MIS-Einführungwird abschließend eine phasenspezifische MISBalanced Scorecard empfohlen.Einleitung und ProblemaufrissManagement-Informationssysteme (MIS)sind etablierte Instrumente der Unternehmenssteuerung,an deren Erfolg eine Vielzahlvon Stakeholdern beteiligt sind. 1 Insbesondere inGroßorganisationen gab es in den letzten Jahrendiesbezüglich einen starken Trend zu verzeichnen.Doch auch kleine und mittelständischeUnternehmen (KMU) planen vermehrt eine entsprechendeZentralisierung von Management-Informationssystemen auf kleinen dimensioniertenPlattformen oder treiben pragmatischeEigenentwicklungen voran. Unabhängig von derGröße der Organisation gilt jedoch für alle MISdie Anforderung, sich als Instrument zur Unterstützungdes Managements permanent denAnforderungen der Organisation sowie derUnternehmensumwelt anzupassen.Diese Flexibilitätsprämisse gilt nicht nur für dasMIS als etabliertes System. Viele Unternehmenerfahren, dass der Weg zu einem funktionsfähigenund in der Organisation akzeptierten MISmehrere Phasen durchläuft und einen langenAtem benötigt. Die Konzeption, technischeImplementierung, insbesondere jedoch dieorganisationale Akzeptanz durchlaufen einenReifeprozess und können sich über einenlängeren Zeitraum erstrecken.MIS Einführungen sind daher als herausforderndeTransformationsprozesse zu verstehenund als solche zu behandeln. Um einen Implementierungserfolgzu gewährleisten, ist eserforderlich, sich der verschiedenen Phasenbewusst zu sein, sich auf die phasenspezifischenSchwerpunkte bzw. Erfolgsfaktorenzu fokussieren und eine ergebnisorientierteSteuerung des MIS pro Phase sicherzustellen.Je besser diese Fokussierung geschieht und jetransparenter die Schwerpunkte gesteuertwerden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeiteiner weiteren „Reifung“ und damit einer erfolgreichenEinführung des MIS.Beispiel: MIS-Einführungbei der Deutschen Telekom AG 2Die Deutsche Telekom AG (DTAG) beschrittin den vergangenen Jahren einen langen Weghin zu einem zentral gemanagten Management-Informationssystem. Aus diesen Erfahrungenlassen sich wertvolle Einsichten ableiten, deren15


Reifegrade von Management-InformationssystemenAbb. 1: MIS Reifegradmodell (Eigene Darstellung; angelehnt an Gartner (2010))16Entwicklungslinien im Folgenden rückblickendskizziert werden. Aufgrund zahlreicher Akquisitionensah sich die DTAG vor einigen Jahren imManagement Reporting mit einem Geflecht anProzessen, Instrumenten und Systemen konfrontiert.Diese gewachsenen Komponentenerfüllten die Informationsanforderungen einzelnerEinheiten oft problemlos. Aus zentralerSicht führte die fehlende Vergleichbarkeitund Kompatibilität zwischen Konzerneinheitenund -funktionen jedoch zu einem erheblichenMehraufwand bei Erhebung und Aggregationder Reporting inhalte. Redundanzen inLieferwegen, Datenhaltung und Verarbeitungwaren die Folge.Bezüglich der Adressierung dieses Problemsentschied man sich im Finanzbereich einesSubsegments zur Entwicklung eines pragmatischenMIS. In dessen Kern sollten mit den betroffenenEinheiten kongruente Kennzahlen-Definitionen, Reporting-Prozesse, Schnittstellenund Verantwortlichkeiten abgestimmtwerden. Die darauffolgende Entwicklungeines „kleinen“ MIS, nahe am konkreten Bedarf,erlaubte ein pragmatisches Vorgehen bei derUmsetzung. Bestärkt von den positiven Erfahrungendes Pilots wurde der Umfang und Wirkungsbereichdes MIS kontinuierlich auf weitereBereiche ausgeweitet. Die Leitung des MISkonnte so unter realen Bedingungen in der Organisationden Nachweis erbringen, dass dieavisierten Effizienz-, Transparenz- und Qualitätsversprechenin einem klar definierten Scopetatsächlich realisierbar waren. Das Managementhonorierte dies und unterstrich seine diesbezüglichenErwartungen mit dem Auftrag zueinem konzernweiten Rollout im Finanzbereich.Nach einer umfassenden Planungs- und Konzeptionsphasefolgte der konzernweite Goliveeines nun beträchtlich skalierten Systems. Fürdie mehr als eintausend Nutzer aus Controllingund Management wurde ein browserbasiertesBusiness Dictionary mit steckbriefbasiertenKennzahlenbeschreibungen zur Verfügung gestellt.Technische Infrastruktur, Stakeholder-Anforderungen, und Informations- und Steuerungsmodellewurden aufeinander abgestimmt.Lieferinhalte und -prozesse wurden vereinbart.Unterstützende Prozesse wie das Change- undQualitätsmanagement, System-Trainings undein übergeordnetes Zugangs- und Berechtigungskonzeptwurden etabliert.Zeitgleich wurden die aktive Integration weitererEinheiten und Funktionen vorangetriebenund historisch gewachsene aber nicht mehrbegründete Reporting-Anforderungen hinterfragtund entfernt. Die etwa 5 Jahre dauerndePhase zwischen dem Start der Entwicklungund dem konzernweiten Rollout bedeuteteeinen wertvollen Erfahrungsgewinn bei Aufbauund Anpassung des MIS an unternehmensundbereichsspezifische Anforderungen.In die Zukunft gerichtet plant die DTAG aufdem Weg zur konsequenten Umsetzung desEffizienzgedankens die Zusammenführungbisheriger Reportingkapazitäten in einemShared Service Center. Durch Bündelung desKnow-hows, einer klaren Information Governanceund einer zentralen Verantwortung überSysteme und Prozesse verspricht sich dasManagement auf lange Sicht die Erbringungvon qualitativ hochwertigen Reporting-Dienstleis tungen in einer schlanken SystemundProzesslandschaft bei einem hohen


CM Mai / Juni 2013Automati sierungsgrad. Den gestiegenen Anforderungendes Managements an Verfügbarkeitund Aktualität von Informationen soll über mobileCockpit-Lösungen entsprochen werden.Der Weg des MIS bei der Deutschen TelekomAG lässt sich rückblickend in der Entwicklungvon einer dezentralen Gemengenlage zu einemzentralisiert geführten Shared Service Centerauf ein sehr pragmatisches Vorgehen zurückführen.Der Start in einem kleinen Kernbereicherlaubte die notwendige Flexibilitätbei der Entwicklung und Anpassung aufspezifische Kundenbedürfnisse. Schritt fürSchritt wurden während der darauffolgendenPhasen die spezifischen Anforderungen erfolgreicherfüllt und kontinuierlich auf eine Ausweitungdes MIS hingewirkt.MIS-Reifegradmodell: Beschreibungder Phasen des Reifegradmodellsund seiner CharakteristikaFür nahezu alle Anwendungsbereiche der betrieblichenPraxis existieren heute praxisnaheReifemodelle. 3,4 Die Autoren entwickeln imFolgenden ein MIS-spezifisches Reifemodell,welches im nächsten Abschnitt genutztwird, das beschriebene Praxisbeispiel in dieseseinzuordnen.Das MIS-spezifische Reifemodell zielt daraufab, Praktikern die unterschiedlichen Schwerpunktevon der Konzeption bis zur Implementierungeines MIS im Zeitverlauf deutlichzu machen. Ausgehend von einer Situation, inder praktisch kein MIS existiert, bis hin zueinem Stand hoher Reife werden archetypischePhasen eines MIS Veränderungsprozesses beschrieben.Dafür werden die Phasen anhandvon ausgewählten Kriterien und Charakteristikakurz skizziert. 5 Abbildung 1 zeigt die fünf Phasendes MIS Reifegradmodells:1. Anarchie,2. Nische,3. Expansion,4. Standard und5. Service. 6Wichtig für ein einheitliches Verständnis ist,dass die Überlegungen dabei nicht nur auf dieBerichterstattung im Controlling fokussieren,Abb. 2: Typische Reporting Kaskade in Konzernorganisationen (Eigene Darstellung)sondern grundsätzlich das Berichtswesen allerUnternehmensbereiche umfassen.Phase 1 – AnarchiePhase 1 beschreibt sinnbildlich, in Bezug aufdas Management Reporting, die Situationeiner fehlenden Ordnung, d. h. fehlenderübergeordneter Strukturen. Dies ist für sichgenommen keine wertende Qualitätsaussagebzgl. des betrieblichen Berichtswesen einesUnternehmens, da selbstverständlich auch,unabhängig von der Existenz eines MIS, Qualitätsstandardsfür das Management Reportingetabliert sein können (dies trifft insbesonderefür KMU zu).Allerdings ist ein MIS nicht nur ein System,sondern ermöglicht auch die Implementierungeines ganzheitlichen Reporting-Verständnisses(integrierte Systeme, einheitlicheund ganzheitliche Prozesse zur Sicherung vonKonsistenz und Datenqualität). Unter dieser Annahmekönnen für diese Phase folgende Charakterisierungenvorgenommen werden: Es gibtkeine einheitlichen Tools für die bestehendenBerichtswesen im Unternehmen, die Formatefür z. B. Finanz-, Lager-, und Vertriebsreportingsind individuell. Anforderungen werden jeweilsvon der Fachseite individuell formuliert und implementiert.Diese zersplitterten Verantwortlichkeiten überFachbereiche und Reporting-Ebenen hinweg(vgl. Abbildung 2) führen dazu, dass kaum koordinierendeProzesse etabliert und Inhalte nurteilweise in Bezug auf Qualität, Lieferterminenetc. definiert sind. Für Veränderungen gibt eskein Bewusstsein oder den Verantwortlichenfehlt der Verantwortungsspielraum, um diesbezüglichEntscheidungen anzustoßen. Unternehmenoperieren in der Anarchie-Phase imReporting hauptsächlich mit Excel, Eigenentwicklungenoder bereichsspezifischen „Insellösungen“.Phase 2 – NischeIn der Nische tut sich ein Pionier hervor, der füreinen ganz konkreten Anwendungsfall imUnternehmen ein MIS entwickelt. Es handeltsich hierbei um einen Prototypen, der in derMehrzahl der Fälle zunächst Stammdaten- undBewegungsdaten aus den Bestandssystemenspeist, diese verarbeitet und erweiterte Analysenund Berichtswege ermöglicht. Der Pionierkann z. T. nur einen Fachbereich oder einenBereich im Unternehmen bedienen, bei größerenUnternehmen jedoch auch eine Filiale, eineLandesgesellschaft oder eine Division.Wesentlich für diese Phase sind dabeifolgende Merkmale:· Formulierung von Anforderungen bzgl. Datenqualität,Formaten, Verantwortlichkeiten,Lieferperiodizitäten.· Klarer inhaltlicher Fokus auf einzelne Sachverhalte,betriebliche Funktionen bzw. organisatorischeEinheiten (hohe Spezifizität).· Kein bzw. ein nur sehr begrenztes ManagementSponsoring.· Pragmatische Lösungsansätze unter Nutzungder Bestandssysteme oder einfacherEigenentwicklungen.17


Reifegrade von Management-Informationssystemen· Hohe Freiheitsgrade bei der Umsetzung(konzeptionell, systemisch und politisch), solangebestehende Strukturen nicht behindertbzw. „Hoheitsbereiche“ 7 nicht angetastetwerden.Die Risiken für den Pionier zu diesem Zeitpunktsind relativ gering, da der Ressourceneinsatzüberschaubar ist. Es handelt sich, auch aufgrundfehlender Management-Aufmerksamkeit,um ein sehr begrenztes Budget. Auch operativwäre selbst im Fall einer völligen Disfunktionalitätdes MIS nicht das Berichtswesen der einführendenEinheit gefährdet, da Bestandssystemeund -prozesse noch im Parallelbetrieb arbeitenbzw. kurzfristig reaktivierbar sind. Allerdingssteigt die Ressourcenbelas tung der eigenenOrganisation, da die parallele Einführung einesneuen MIS-Konzeptes zunächst Mehraufwändein der Organisation verursachen wird.Weitere Herausforderungen während dieserPhase sind insbesondere die fehlende Erfahrungbei der Konzeption und Einbindung desMIS in die bestehende Reportingorganisationdes Fachbereiches, sowie dabei zu Tage tretendeRestriktionen durch Bestandsprozesseund -systeme.Bei einer erfolgreichen Entwicklung hat derPio nier das MIS im Ergebnis der Nischen-Phase in seinen Bereich etabliert und einenGroßteil der Altsysteme auf das MIS umgestellt,Prozesse angepasst, Mitarbeitergeschult und ein Budget für die Weiterentwicklungin der Folgeperiode beantragt. Eineerfolgreiche Umsetzung kann durch technische,prozessuale und Akzeptanzproblemelange verhindert werden und mehrerer Anläufebedürfen. An dieser Stelle ist die Weiterführungentsprechender Entwicklungen im hohenMaße von der frühzeitigen Unterstützungstarker Sponsoren abhängig.Phase 3 – ExpansionDie Phase der Expansion fokussiert auf dasAkquirieren weiterer „Kunden“ bzw. Anwenderim Unternehmen. Diese Scope-Erweiterung verläuft „Projekt für Projekt“mit zumeist einzeln freigegebenen Budgetsund dem Ziel, weitere Berichtswesen in dasMIS zu integrieren.Die Phase wird durch folgende Merkmalecharakterisiert:· Wachsender Scope (Zusätzliche Berichtswesenund „kritische Anzahl“ Nutzer).· Eine Abschaffung des MIS ist miterheblichem Ressourceneinsatz verbunden.· Fokus auf kontinuierlich hohe Nutzerorientierung.· Spezifische Budgets und Kapazitäten fürdie Weiterentwicklung und den Roll-Out.· Professionalisierung durch den Beginndetaillierter Prozessbeschreibungen, Dokumentationen,User-Guidelines, FAQs etc.· Die bestehende Skepsis bei Neu-Anwendernwird durch einen wahrgenommenenMehrwert kompensiert (weiterhin hoheQualitätsanforderungen an das MIS).Typisch für die Expansion sind die deutlich gestiegenen„Exit-Kosten“ aufgrund bereitsgetätigter hoher Investitionen und erfolgter Prozessumstellungen,sowie eine zunächst deutlichgestiegene Belastung der Organisation.Weitere Herausforderungen sind insbesonderedie steigenden Widerstände in der Organisationsowie politische Machtkämpfe um Budgets undVerantwortlichkeiten. Insofern nimmt das Stakeholder-Managementin der Expansion einezentrale Rolle ein. Systemseitig besteht dieGefahr, dass unvorhergesehene technischeRestriktionen auftreten, welche die geplanteSkalierung verzögern oder gefährden.Eine erfolgreiche Umsetzung der Phase Expansionist dann erreicht, wenn das entwickelte MISsowohl funktional als auch in der Verbreitung erweitertwerden konnte, eine hohe Professionalisierungerreicht (z. B. Dokumentationen, etc.)und die gewährten Budgets eingehalten wurden.Der Mehrwert für die Organisation aufgrund vonStandardisierung von Prozessen, Systemen undReporting-Anforderungen wird dabei unterschiedlichim Unternehmen wahrgenommen.Insbesondere größere Einheiten profitieren, welchemehrere Bestands-Berichtswesen mittelsdes MIS integrieren und standardisieren können.Einzelne User bzw. kleinere Einheiten habenzum Teil erhebliche Umsetzungsaufwände (Aufwändefür Entsprechung der MIS-Anforderungen),partizipieren jedoch unter Umständenkaum.Phase 4 – Standard18AutorenLars Watlingist Consultant und Projektleiter bei der Detecon AG in Zürich.Er begleitet seit längerem die Einführung von MIS und denAufbau von Shared Service Centern im Finance-Bereich. SeinIndustrieschwerpunkt liegt in der Telekommunikations- undIT-Industrie.E-Mail: lars.watling@detecon.comRüdiger Schulzeist Managing Consultant und Mitglied des Führungskreises beiDetecon AG in Zürich. Er verantwortet dort den IndustriebereichVersorgungswirtschaft und ist Experte für Finance Shared ServiceCenter für Kunden aus Telekommunikation und Utilities.E-Mail: ruediger.schulze@detecon.comPhase 4 „Standard“ umfasst die Weiterentwicklungdes MIS im Sinne einer ganzheitlichenStandardisierung im Unternehmenund einer erneuten Scope-Erweiterung. Um widerstreitendeInteressen mit anderen Informationssystemenund berichtenden Einheiten zustrukturieren, wird eine dezidierte InformationGovernance auf Gesamtunternehmensebeneerarbeitet und implementiert. Das MIS ist zudieser Zeit bereits eine organisatorisch festetablierte Einheit mit einer inhaltlichen undtechnischen Leitung.Inhaltlich liegt der Schwerpunkt in der kontinuierlichenImplementierung des MIS-Standardsfür sämtliche im MIS-Implementierungsfahr-


CM Mai / Juni 2013plan definierten Berichtswesen (z. B. funktionaleReportings, wie IT-Reports, Capex-Reportsetc.). 8 Darüber hinaus steht eine weitereDifferenzierung der Funktionalitäten desMIS im Fokus, sowie eine kontinuierlicheIntegration des MIS-Standards in Prozesse undSys teme des Berichtswesens (z. B. Berichtszyklen,Plattformarchitektur).Die wesentlichen Herausforderungen vor derStandardisierung sind das bereits erwähnteErlangen einer vorbehaltlosen Senior-Management-Unterstützung, so dass eineallgemeine Anwendung auch gegen etwaigeWiderstände durchgesetzt werden kann.Nach der Entscheidung steht die MIS-Standardisierungvor den Herausforderungen starksteigender Komplexität von Anforderungen,Prozessen und Systemen. Jedes zusätzlich zuintegrierende Berichtswesen erhöht die Anzahlder Anforderungen, beinhaltet Spezifika, welchenicht ohne Weiteres umgesetzt werdenkönnen, und verlangt Adaptionen. 9Weitere Merkmale sind insbesondere bezogenauf eine kontinuierliche Optimierung:· Weiterentwicklung ganzheitlicher Prozessefür Betrieb und Unterstützung, z. B.- Lieferprozesse (Verantwortlichkeiten,Termine, Umfang, etc.)- Qualitätsmanagement(bzgl. Datengüte, Lieferpünktlichkeit,Einhaltung von Prozessen)- Change Management (Prozesse zur Sammlung,Prüfung und Implementierung von Änderungs-bzw. Erweiterungsanforderungen).· Steigende User-Orientierung hinsichtlichFunktionalität, Nutzungs-Komfort, Stabilitätdes Systems, Nutzer-Support-Hotline,Handbücher, Trainings, FAQs.· Modularisierbarkeit im Sinne einer Nutzungvon Kernfunktionalitäten für weitere, z. B.operative Berichtswesen einzelner Einheiten.· Verbesserte Integration zu vorgeschaltetenund nachgeschalteten Prozessen undSystemenGleichzeitig steigt mit dieser Phase die Abhängigkeitzum etablierten MIS-Standard. AbgelösteSysteme können zu diesem Zeitpunktnur mit hohem Ressourceneinsatz reaktiviertwerden. Es kann bei Ausfällen oder ProblemenAbb. 3: Einordnung des Reporting Shared Service Center (Eigene Darstellung)zu „bottle neck“-Situationen in der Berichtserstellungund -analyse kommen, d.h. ein Ausstiegaus dem MIS ist kostenintensiv und nur langfristigmöglich. Einem insgesamt hohen Aufwandhinsichtlich allokierter Ressourcen steht jedochein steigender Nutzen gegenüber. Aus Gesamtunternehmenssichtführt die Standardisierungvon Prozessen und die Konsoli dierung vonSystemen sukzessive zu einem höherwertigenBerichtswesen (Qualität) bei effizienteremEinsatz der Reporting-spezifischen Ressourcen.Phase 5 – ServiceDie Reifephase Service fußt zwingend auf derunternehmensweit erfolgten Standardisierungdes Berichtswesens. Sie zielt auf dieÜberführung von zentralisierbaren Leistungendes betrieblichen Berichtswesens in den Aufgabenbereicheines Shared Service Centers (SSC).Im Kern fokussiert diese Entwicklungsstufe aufdie weitere Effizienzhebung durch Standardisierungvon Berichtsleistungen, Bündelung vonKnow-how und Ressourcen und einer Automatisierungvon Systemen und Prozessen.Insgesamt wandelt sich das Verständnis desBerichtswesens. Anstelle von dezentral organisierterBereitstellung von Management-Informationenwerden in Abstimmung mit den Unternehmenseinheitenspezifische Produkte desBerichtswesens (Scope Leistungen) definiert,deren Erstellung als Dienstleistung übernommenwird. Der Mehrwert des SSC ist die Möglichkeitder Multiplikation und Skalierung derbestehenden Infrastruktur und Prozesslandschaftfür alle Scope-Leistungen des Unternehmens(siehe Abbildung 3).Wesentliche Merkmale der Phase Serviceund des SSC-Ansatzes für das Berichtswesensind:· Fokus kann sowohl internes als auchexternes Reporting umfassen.· Inhaltlich-organisatorisch ist die Nutzungauf sämtliche Reporting-Inhalte ausgeweitet(HR, Finance, CRM, etc.).· Zielgruppen sind primär das Management,allerdings auch das Controlling und weitereEinheiten im Unternehmen (je nach bezogenenLeistungen).· Leistungen und Kosten sind mit allenNutzern klar in Service Level Agreementsdefiniert.· Prozessbeschreibungen, Handbücher,Support, Dokumentationen etc. sindentsprechend des Leistungsumfangsangepasst und erweitert.· Hohe Nutzerorientierung durch übersichtlicheOberflächen („Apple-Look-and-Feel“),schlanke Prozesse sowie Anbindung anMobile Devices.In der Organisation ist das SSC als eigeneEinheit abgebildet. Dabei kann es sich umeine interne Querschnittseinheit oder eineeigens ausgründete Gesellschaft mit eigenerGeschäftsführung handeln. Damit wird deutlich,dass die Phase Service in der Tendenz nur19


Reifegrade von Management-Informationssystemen20von Großunternehmen und Konzernorganisationenanzustreben ist. Allerdings können auchkleinere Unternehmen, z. B. in Verbünden SSCsfür das Berichtswesen etablieren (z. B. gemeinsameNutzung von Infrastruktur).In Bezug auf den Nutzen steht in Phase 5 eineweitere Effizienzhebung im Fokus. Gleichzeitigwird die Qualität der Scope-Leistungenaufgrund einer klaren Governance erhöht.Dem stehen hohe Aufwände für die Transformationvon Organisation und Prozessen gegenüber.Die daraus resultierenden Abhängigkeitenzu den gewählten Prozessenund Systemen machen einen Ausstieg zudiesem Zeitpunkt nur noch unter immensenKosten und in einem langfristigen Transformationsprozessmöglich. Ursache für einen möglichenAusstieg können strategische Entscheidungensein (z. B. Merger, Akquisitionen, Verkauf,etc).Herausforderungen in dieser Phase sind vorallem die Definition und Abstimmung vonService Level Agreements (Inhalte, Verantwortlichkeitenund Kosten), die Durchsetzungder definierten Information Governance sowiedie Etablierung der neuen Rollen im Unternehmen.Einordnung des Beispielsder Deutschen Telekom AGin das ReifegradmodellDas zuvor beschriebene Beispiel der DeutschenTelekom AG lässt sich in seiner heutigenForm im rechten Teil des beschriebenenReifegradmodells lokalisieren. Es bestehtnicht nur ein etabliertes MIS, welches wesentlicheManagement-Berichtsinhalte verarbeitet.Auch die Etablierung einer SSC-Organisationfür das Berichtswesen ist gestartet. Damitkann das MIS als sehr fortgeschritten undin den Übergang von der Phase Standard(Phase 4) zu Service (Phase 5) eingeordnetwerden.Was sich deutlich zeigt, ist, dass der erforderlicheZeitraum für die Erreichung eines hohenReifegrades als langfristig klassifiziert werdenmuss. Im Beispiel der Deutschen Telekom beanspruchtdie Umsetzung von der Entwicklungeiner Einzelanwendung bis zur konzernweitenEtablierung einen Zeitraum von mehreren Jahren.Der hier durchlaufene Transformationsprozesshat in der Organisation übereinen längeren Zeitraum hohen Aufwandverursacht.Der Vorteil eines solch sukzessiven Aufbausbesteht darin, dass auch die Behebung vonProblemfeldern schrittweise erfolgen und damitdie Akzeptanz in der Organisation erhöht werdenkonnte. Ebenfalls wird deutlich, wie die erfolgreicheEtablierung des MIS in einer Unterorganisationden Nukleus für die spätere Entwicklungund Verbreitung im Gesamtkonzerngebildet hat.Steuerungsschwerpunkteund -instrumente für MISVor dem Hintergrund der aufgezeigten Reifegradeund ihrer Schwerpunkte stellt sich dieFrage, wie die jeweiligen Phasenspezifika gesteuertwerden können. Dabei ist es wesentlich,eben der ganzheitlichen Zielstellung einerMIS-Einführung die Schwerpunkte pro Phaseals Einzelziele (Meilensteine) zu formulierenund entsprechende Steuerungs-Kennzahlenzu entwickeln. Als Instrument empfehlensich einfache, bereits bekannte sowie flexibleWerkzeuge.Idealerweise werden auf Basis einer einzigenSteuerungsmethodik sowohl die Schwerpunkteder Transformation (z. B. Ressourcenbeschaffung,Etablierung von Prozessen, Erreichungvon Meilensteinen etc.) als auch dieSchwerpunkte des Betriebes und der eigentlichenLeistungserstellung (Qualität der Berichte,Dauer der Ticketbearbeitung etc.) abgebildet.Hierfür bietet sich das Modell einereinfachen Balanced Scorecard (BSC) an, daes über die Dimensionen „Finanzen“, „Prozesse/Systeme“,„Mitarbeiter“ und „Kunden“mehrere Facetten der Steuerung berücksichtigt(vgl. MIS Balanced Scorecard) 10 . Im Konkretensollten auf Basis der Schwerpunkte für jedePhase Teilziele, Fokus-Dimensionen undKennzahlen zur Messung der Zielerreichungdefiniert werden, z. B.:· Kernziel der Umsetzung des Berichtswesensals Shared Service Center-Organisation(Phase 5 Service) ist die Erzielung vonEffizienzen und Kostenreduktionen.· Fokusdimensionen gemäß BSC Logik =„Prozesse“ und „Finanzen“· Fokusindikatoren, z. B. Hoher Automatisierungsgrad(Dimension: Prozesse) sowiedie Total-Kosten des Berichtswesens, z. B.auf Basis der Service Level Agreements(Dimension: Finanzen).Die weitere Ausdifferenzierung der Fokusdimensionenund Kennzahlen pro Phase istunternehmensindividuell und kann daher nichtgenerell entwickelt werden. Wichtig an dieserStelle ist die Dynamisierbarkeit des gewähltenSteuerungstools im Hinblick auf Transformationund Betrieb des MIS, so dass neben generellen,operativen Kennzahlen auch die wechselndenSchwerpunkte effektiv gesteuert werdenkönnen.ZusammenfassungDas beschriebene 5-phasige Reifegradmodellist als Skizze zu verstehen, um den Transformationsprozess,die unterschiedlichen Schwerpunkte,den Aufwand und die Umsetzungsdauerfür die Implementierung eines Management-Informationssystems zu illustrieren. Das Modellist kein Leitfaden, sondern versucht Archetypenbei der MIS-Entwicklung möglichstplastisch zu charakterisieren. Keine derPhasen kann daher allgemeinverbindlichverstanden werden, da die jeweiligen MIS-Zielreifegrade jedes Unternehmen höchstindividuell sind.Auch die beschriebene Phase des Shared ServiceCenters soll nicht als Beschreibung einesletztgültigen Zielzustandes von MIS interpretiertwerden. Die Autoren haben sich idealtypisch ander ununterbrochenen Entwicklung eines MISin einer Konzernorganisation orientiert. DieDefinition sinnvoller Zielzustände, Schwerpunkteund Anforderungen können sich in anderenUnternehmen hierzu grundlegend verschiedendarstellen. Wo die Autoren beispielsweiseeine unverprobte Implementierung einesMIS per Top-Down-Entscheidung in einer Konzernorganisationals kritisch bewerten, kannsich dies in einem KMU als durchaus möglicherweisen.


CM Mai / Juni 2013Für die Sicherstellung einer erfolgreichen Zielerreichung wurde die Notwendigkeiteiner phasenspezifischen und schwerpunktbezogenenSteuerung für die MIS-Transformation erläutert. Als Instrument kannhierbei eine dynamische Balanced Scorecard-Anwendung finden.macs controlling suiteFußnoten1In diesem Artikel wird das grundlegende Konzept eines Management-Informationssystem (MIS) nicht tiefergehend erklärt. Im Wesentlichenhandelt es sich bei einem MIS um eine strukturierte Erfassung von Management-Informationenzur Unterstützung des betrieblichen Management-Berichtswesens.Zielgruppe ist dabei primär das obere und mitt lereManagement. Dabei werden die genutzten MIS mit bestehendenSystemen (z. B. operatives Reporting etc.) stark integriert und detailliertProzesse (z. B. bezüglich Lieferzeit, Periodizität, Datenqualität, Verantwortung,Verfahren etc.) definiert. Vgl. Baumeister/Schulze/Werle (2012):Nichts geht ohne MIS: Informations-Systeme im Management Reporting,in: Controller Magazin, Ausgabe Juli 2012, S. 14-21.2Interne Quellen und Dokumente Deutsche Telekom AG3Das entwickelte Modell orientiert sich zum Teil an dem Business Intelligence(BI) Maturity-Modell von Gartner (Garnter Gartner Business IntelligenceMaturity Model (http://www.gartner.com/id=1433813)).4Vgl. Becker et. Al, Developing Maturity Models for IT Management –A Procedure Model and its Application, Münster, BISE – RESEARCHPAPER, 2009, S. 214-222.5Die genutzten Kriterien zur Beschreibung sowie die aufgeführten Detaillierungensind dabei lediglich als Anregung und Aufsatzpunkt zu verstehen,welche für eine Detailbetrachtung und Einordnung noch zu spezifizierensind.6Eine Übersicht bzgl. des entwickelten Modells und seiner Kriterienkönnen bei den Autoren angefragt werden.7Dies ist insbesondere unter dem Aspekt zu verstehen, dass die Hoheit überBerichtswesen auch eine gewisse Kontrolle über Daten und Systeme umfasst.Solange keines der Bestandssysteme in Frage gestellt wird, sondern„nur“ ergänzt, sind für gewöhnlich keine politischen Einreden zu erwarten.Je stärker das MIS des Pioniers jedoch wird, desto stärker fällt dieser Aspektins Gewicht und kann die Weiterentwicklung massiv beeinflussen.8Ein Implementierungsfahrplan stellt eine klare Regelung über Umfangund Zeitpunkt der Integration einzelner Berichtswesen auf die Anforderungendes MIS-Standard dar.9Mit steigender Standardisierung steigt die Anzahl der potenziell unbefriedigendumgesetzten MIS-Integrationen. Hintergrund ist deren hohe Spezifizität.Andere Reporting-Lösungen, welche ähnliche Strukturen wie dasMIS aufweisen, haben ggf. schon frühzeitig eine Anbindung an das MISgesucht. Speziallösungen und Eigenentwicklungen werden im Rahmender Standardisierung zwangsweise integriert, wobei es zu dem Verlust vonReporting-Spezifika kommen kann. Um die Implementierung des MIS-Standards jedoch effizient zu halten, sind diese Restriktionen im Rahmender MIS-Standard-Funktionalitäten aber zwingend erforderlich.10Vgl. Baumeister/ Schulze/ Werle (2012): Nichts geht ohne MIS: Informations-Systemeim Management Reporting, in: Controller Magazin,Ausgabe Juli 2012, S. 14-21.Die Business-Intelligence-SoftwareGanzheitliche Unternehmenssteuerungdurch horizontale und vertikale Integrationim Planungs- und Simulationsprozess− Serienfertigung− Einzel-/Projektfertigung− Dienstleistung− HandelFinanzcontrollingProzesskostenrechnungKalkulationTarget Costingwww.macscontrolling.comAlle Infos unter:www.macscontrolling.com,per e-mail: macs@macscontrolling.comoder Telefon: +49-741-942288-050 Mrd. Euro in200 Unternehmengesteuertdurch macsVertriebscontrollingProjektcontrollingGemeinkostencontrollingmacs Software GmbHRaiffeisenstraße 8D-78658 Zimmern ob Rottweil


„Öffentliches Controlling” – und die Verwaltung bewegt sich doch„Öffentliches Controlling” –und die Verwaltung bewegt sich dochvon Jürgen Weber22Controlling ist ein erfolgreicher Steuerungsansatz,der in der Privatwirtschaft entwickelt wurde.Seit geraumer Zeit wird versucht, ihn auchauf öffentliche Institutionen zu übertragen, voneinzelnen Ämtern und Behörden über Kommunenbis zur Regierungstätigkeit ganzer Länder.Die Bemühungen reichen bis in die 1980erJahre zurück. Einen wichtigen Anstoß erfuhrensie durch den international vorangetriebenenAnsatz des „New Public Management“. Mitihm sollte der öffentliche Bereich von einerInputsteuerung (Haushaltswesen) auf eineergebnis- und wirkungsorientierte Steuerungumgestellt werden, wie sie aus dem privatwirtschaftlichenBereich bekannt ist.Große Hoffnung wurde dabei auf die Einführungkaufmännischer Systeme gesetzt, zum einenauf den Ersatz des kameralistischen Rechnungswesensdurch die Doppik, zum anderenauf die Einführung von Kostenrechnung. Alles inallem wurden die Erwartungen jedoch häufigenttäuscht. Die Veränderungsprojekte habensehr lange gedauert und sehr viel Geld gekostet,aber nur selten dazu geführt, dass sich dasVerhalten der Führungskräfte und Mitarbeiternachhaltig verändert hat. Diese Ernüchterungist keine deutsche Besonderheit, sondern gilt –mit Einschränkungen – für das New PublicManagement insgesamt.Letztlich bestätigen diese Erfahrungen einegrundlegende Erkenntnis, die Controllern nichtfremd ist – leidvolle Erfahrungen mit der BalancedScorecard oder wertorientierter Steuerungstehen hier Pate: Wer glaubt, dass er allein mitneuen Instrumenten das Verhalten im Managementverändern kann, geht in der Regel fehl.Passende Instrumente können eine Veränderunglediglich unterstützen, nicht aber derenRückgrat sein. Will man die Einstellung undPerspektiven der handelnden Akteure nachhaltigverändern, bedarf es vielmehr eines umfassendenund langfristig angelegten Veränderungsprozesses.Das gilt auch für die Einführungneuer Steuerung im Allgemeinen und desControllings in öffentlichen Institutionen imSpeziellen.Zum Glück haben wir heute neben den vielenmehr oder weniger gescheiterten Versuchenauch einige erfolgreiche Beispiele, die hierBenchmark und Bezugspunkt sein können.Ein Teil davon hat sich in einem Arbeitskreismit Namen „Controlling und Steuerung inöffentlichen Institutionen“ zusammengefunden,um voneinander zu lernen und sich gegenseitigzu unterstützen. Der Arbeitskreis wird vonder Bundeswehruniversität München und derWHU – Otto Beisheim School of Managementgeleitet und hat insgesamt 17 Mitglieder, vomBundesministerium des Inneren über die Bundesagenturfür Arbeit und die Bundesbank bishin zum Technischen Hilfswerk und dem DeutschenWetterdienst. Die bislang knapp dreijährigeArbeit hat diverse Erkenntnisse hervorgebracht.Für die Frage, wie die grundsätzlicheVeränderung hin zu einer wirkungsorientiertenSteuerung gelingen kann, haben sich insbesonderevier „Lehren“ als zentral bedeutsamherauskristallisiert.Ein erfolgreicher Veränderungsprozess setzt –so die erste Lehre – eine zentrale Einsicht derhandelnden Personen in der Verwaltungvoraus: Verwaltungen sind nicht allein ausführendeEinheiten, sondern besitzen eineneigenen Handlungsspielraum. Obwohl alsErkenntnis nicht neu, kommt die Möglichkeit zueinem „Role making“ vielen Führungskräften inBehörden immer noch fremd und unpassendvor. Sie sehen ihre Funktion in der „buchstabengetreuen“Durchführung von Gesetzen,Verordnung und Weisungen. Dies ist allerdings


CM Mai / Juni 2013zu kurz gesprungen. Gesetze und Regelungenkönnen nie so engmaschig sein, dass keineSpielräume bleiben, die von der ausführendenVerwaltung ausgefüllt werden müssen. Einreines „Role taking“ ist daher eher Ausdruckeiner Verweigerungshaltung, effizienter undeffektiver zu werden, als Ausdruck pflichtgemäßenHandelns. Die Verwaltung hat die Verpflichtung,ihr im täglichen Verwaltungshandelngewonnenes Wissen an den Träger weiterzugeben.Das Spiel zwischen Vorgaben, Umsetzung,Lernen und Rückkopplung ist für die Leistungsfähigkeitöffentlichen Handelns essenziell undkritisch. Die Behörden und Verwaltungen habenhier einen ganz aktiven Part zu spielen. Fürdas Controlling liegt hier ein zentrales Feld derFührungsunterstützung. Aktiv an der strategischenGestaltung der eigenen Behörde mitzuwirken,wird oftmals bedeuten, grundsätzlicheEinstellungen und Perspektiven der handelndenMenschen zu verändern; ohne einesolche Veränderung ist der Weg zu einer wirkungsorientiertenSteuerung aber verstellt.Auch die zweite Lehre aus dem Arbeitskreis istauf der Ebene von Einstellungen und Perspektivenzu verorten. Der Verwaltungsleitungebenso wie den Mitarbeitern muss klarsein, dass das Verwaltungshandeln stetsauf seine intendierte Wirkung hin auszurichtenist. Immer ist zu fragen, was ein Prozess,was eine Leistung für den Bürger mit demzu tun hat, wofür die Institution da ist. Manchmalfällt das leicht, wie das folgende Beispielzeigt: Eine breite Straße wird im ersten Schrittmit einer einschneidenden Geschwindigkeitsbegrenzungund später dann im zweiten Schrittmit einer Radarfalle versehen. Hier ist es offensichtlich,dass das Ziel der Erhöhung derVerkehrssicherheit gegenüber dem Ziel derEinnahmenerzielung in ungerechtfertigterWeise in den Hintergrund getreten ist. Oftmalsfällt der Bezug auf den Zweck der InstitutionAutoraber schwer. Was alles dient dazu, die äußereoder innere Sicherheit eines Landes „zu produzieren“,wann dient eine Handlung der sozialenGerechtigkeit, wann nicht? Aber auch in solchenFällen hilft die Auseinandersetzung mitdem Zusammenhang zwischen Leistung undZweck deutlich weiter, wie viele Beispiele ausdem Arbeitskreis zeigen. Außerdem bestehtdazu keine Alternative: Wie sollten sonst dieRessourcenentscheidungen in der Politik hinreichendnachvollziehbar und effektiv getroffenwerden?Die dritte Lehre ist grundsätzlich nicht neu, aberoffensichtlich im öffentlichen Sektor noch nichthinreichend umgesetzt: Der Veränderungsprozessmuss stark von der obersten Leitunggeprägt und getragen werden. Zwar istdie Top-Management-Unterstützung bei Veränderungsprojektengenerell wichtig, im öffentlichenBereich aber geradezu unverzichtbar. EineFührungskraft in der öffentlichen Verwaltung istauf die Rechtmäßigkeit ihres Handelns innerhalbeines von vorgegebenen Regeln und Anweisungenbestimmten Rahmens hin geprägt.Wenn an der Spitze der Behörde Zweifel an derSinnhaftigkeit einer neuen, wirkungsorientiertenSteuerung vermutet werden können, dann hatdas Ansinnen keine Chance, umgesetzt zu werden.Eigenständig vorgenommene Veränderungensind quasi „systemwidrig“. Die obersteFührungsebene muss sich also deutlich für dasneue Vorgehen aussprechen und dieses Commitmentauch über einen langen Zeitraum hinimmer wieder bestätigen. Auch ist sicherzustellen,dass die Unterstützung nicht auf eine einzelnePerson in der Leitung beschränkt ist;sonst besteht die Gefahr, dass der Veränderungsprozessmit einem Weggang dieser Personwieder in sich zusammenfällt.Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weberist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC)der WHU-Otto-Beisheim-Hochschule, Burgplatz 2, D-56179Valendar; www.whu.edu/controlling. Er ist zudem Vorsitzenderdes Kuratoriums des Internationalen Controller Vereins (ICV).E-Mail: juergen.weber@whu.eduDie vierte hier anzusprechende Lehre knüpft anden letzten Aspekt an und lautet: Der Veränderungsprozessmuss – soll er gelingen –konkret geplant und planmäßig umgesetztwerden. Auch das ist keine „rocket science“.Allerdings trifft man selten auf Veränderungen,die dieser Anforderung genügen. Das beginntschon mit einer schlechten Motivation für derenNotwendigkeit. Die demografische Entwicklung,die Schuldenbremse, europäischer Wettbewerböffentlicher Institutionen und viele andereKontextfaktoren liefern aktuell genügendargumentative Munition. Weiterhin wird zu wenigdarüber nachgedacht, wie die Einstellungenund Denkweisen der Mitarbeiter verändertwerden können. Wie gesagt, sind betriebswirtschaftlicheInstrumente hierfür nur weniggeeignet. Als weiteres Beispiel für typischekonzeptionelle Fehler sei schließlich die Zeitplanungfür das Veränderungsprojekt genannt.Derart grundlegende Veränderungsprozessemüssen langfristig angelegt sein. Folglichmüssten die entsprechenden Projektpläne eherzwei- als einstellige Zeithorizonte besitzen. Diesscheint in der Praxis auf den ersten Blick unrealistisch.Jeder, der so denkt, muss sich aberspäter dafür verantwortlich machen lassen,dass der zu kurzfristig angelegte Veränderungsprozessgescheitert ist.Controller können auf dem Weg zu einer ergebnis-und wirkungsorientierten Steuerung wesentlicheHilfestellung leisten. Sie sind dieseForm der Steuerung gewohnt, sie denken inErgebnissen, von der Beurteilung eines Inves titionsantragsüber die operative Planung bis hinzum regelmäßigen Monitoring der Zielerreichung.Sie können die Bannerträger der neuenSteuerung sein, diese zugleich ermöglichen wieentwickeln und vorantreiben. Zum Glück gibt esfür diese konditionale Formulierung auch schoneinige praktische Beispiele. Nur eines sei erwähnt,das dafür auch schon ein Gütesiegeldes ICV (Verleihung des Controllerpreises) bekommenhat: Die Bundesagentur für Arbeit. AlsMitglied des genannten Arbeitskreises stellt siein vielerlei Hinsicht derzeit die Benchmark dar.Wer von Ihnen in einer öffentlichen Verwaltungarbeitet – und dies sind nicht wenige – sei aufgefordert,die Verwaltungsleitung für den Wegzu einer ergebnis- und wirkungsorientiertenSteuerung zu begeistern und ihn konsequentzu gehen. An einem Mangel an „leuchtendenBeispielen“, also bewährten praktischen Referenzen,wird es nicht scheitern!23


Controlling-Einführung in einem österreichischen BenediktinerklosterControlling-Einführung in einem österreichischenBenediktinerklostervon Birgit Feldbauer-Durstmüller, Maximilian Neulinger, Karin Niederwimmer undSimon Sandberger24Der Beitrag analysiert die Spezifika der Controlling-Thematikfür Klöster anhand einespraktischen Fallbeispiels eines österreichischenBenediktinerklosters. Dabei werden derProzess und die wesentlichsten Bausteine derControlling-Einführung genau beschrieben,aber auch die besonderen Rahmenbedingungenin einem Kloster dargestellt undreflektiert. 1BenediktinischeOrdensgemeinschaftenGeschichteÜber viele Jahrhunderte hinweg nahmen benediktinischeGemeinschaften eine prägendeRolle in Europa und besonders auch in Österreichein. Bis heute sind sie in einer Vielzahlvon spirituellen, pastoralen, kulturellen, karitativenund ökonomischen Feldern tätig. 2 DieGeschichte der Benediktiner beginnt mit Benediktvon Nursia (480/90 – 555/60). Erschuf mit seiner Regula Benedicti (RB) die bisheute gültige Grundlage für das klösterlicheLeben dieser Ordensgemeinschaften.Weltweit leben derzeit rund 8.000 Benediktinermönchein ungefähr 300 selbständigenund unabhängigen Gemeinschaften, in Österreichsind es rund 360 Mönche in 16 Gemeinschaften.3 Aktuelle empirische Untersuchungenergaben eine durchschnittliche Lebensdauer jeOrdensgemeinschaft zwischen 439 und 603Jahren, abhängig von der untersuchten Region.Diese Zahlen unterstreichen die außergewöhnlicheLanglebigkeit und Stabilitätdieser besonderen Organisationen, waszu einem großen Teil auf die ausgeprägtenFührungs- und Steuerungsmechanismenzurückgeführt werden kann. 4Organisation eines BenediktinerklostersDie Leitung einer selbständigen klösterlichenGemeinschaft obliegt dem Abt (bzw. in Vertretungdem Prior). Bei wesentlichen Fragestellungenbildet das Instrument des Ratesbzw. das Abstimmungsergebnis des Kapitels(Gesamtheit der Mönche mit ewigerProfess 5 ) die Grundlage für das Handeln desAbtes.Der Senioren- bzw. Wirtschaftsrat befasst sichmit Fragen, die nicht der Behandlung im Kapitelbedürfen. Dieses Organ wird jeweils zurHälfte vom Abt ernannt bzw. vom Kapitel gewählt.Für bestimmte Bereiche des klösterlichenLebens, z. B. Wirtschaft, Seelsorge,Ausbildung usw., werden vom Abt Amtsträgerernannt. 6 Der Ökonom bzw. Wirtschafter wirdbeispielsweise damit betraut, „die Güter desKlosters unter der Leitung des Abtes gut [zu]verwalten, die wirtschaftlichen Möglichkeiten[zu] nützen und die Rechte des Klosters [zu]wahren.“ 7Entscheidungen in wirtschaftlichen Angelegenheitenunterliegen einigen zentralen Grundregeln,beispielsweise dem Vier-Augen-Prinzipfür wichtige Rechtsgeschäfte sowie der Genehmigungspflichtdes Haushaltsplans durch Kapitelbzw. Wirtschaftsrat. 8 Daneben ist eine Reihevon grundlegenden internen Kontrollmechanismeneingerichtet, insbesondere Rechenschafts-und Berichtspflichten. 9Wirtschaftliches HandelnViele der Benediktinergemeinschaften könnendurch Schenkungen und Dotationen in der Vergangenheitauf beträchtlichen Grundbesitz zurückgreifenund sind im Bereich der Land- undForstwirtschaft und in begleitenden Verarbeitungs-und Veredelungsbetrieben wirtschaftlichaktiv. Daneben sind Benediktinerklösterauch im Handwerk, Tourismus und sonstigenkleineren Handels- und Dienstleistungsbetriebensowie in der Vermietung und Verpachtungvon Immobilien, Betrieben bzw. von Grundbesitztätig. 10 Diese Betriebe bilden die wirtschaftlicheBasis für die pastoralen, kulturellenund karitativen Aktivitäten der Gemeinschaften. 11Die wirtschaftliche Tätigkeit der Klöster ist auchin den Regeln und Ordensnormen der Benediktinerverankert. Der die RB zusammenfassendeLeitsatz „Ora et labora et lege“ (lat.: „Beteund arbeite und lies“) bringt die Rolle von Arbeitim klösterlichen Leben – neben ihrer spirituellenBedeutung – klar zum Ausdruck. Obwohldas Handeln der Benediktinergemeinschaftenin erster Linie durch außerökonomische Zielebestimmt ist 12 und somit spirituelle bzw. religiöseTätigkeiten im Vordergrund stehen,ist laut RB jeder einzelne Mönch auch dazuangehalten, durch Arbeit seinen eigenenLebensunterhalt zu verdienen und zur wirtschaftlichenÜberlebensfähigkeit der Gemeinschaftbeizutragen. 13 Wirtschaft und das Strebennach Besitz und Einkünften zur Absicherungder materiellen Bedürfnisse sind somit Teil desbenediktinischen Selbstverständnisses.Aufgrund ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten sindBenediktinerklöster – wie herkömmliche Orga-


CM Mai / Juni 2013nisationen und Unternehmen auch – mit einerVielzahl von ökonomischen Fragestellungen undAnforderungen konfrontiert. Diese Tatsachemacht es auch für benediktinische Ordensgemeinschaftennotwendig, ein adäquates Systemzur laufenden Informationsversorgungsowie zur Planung, Steuerung und Kontrolleihrer wirtschaftlichen Tätigkeiten – also ein„Controlling“ – zu nutzen. Beiträge zu dieserspeziellen Fragestellung sind in der wissenschaftlichenLiteratur bisher kaum vorhanden. 14Fallbeispiel: Ein österreichischesBenediktinerklosterAusgangslageIm Fall dieses österreichischen Benediktinerklostershandelt es sich um eine relativ kleineOrdensgemeinschaft mit derzeit 19 Benediktinermönchen,daneben sind rund 35 weltlicheMitarbeiter im laufenden Klosterbetrieb sowiein den Wirtschaftsbetrieben angestellt. Wirtschaftlichist das Kloster mit mittlerweile fast1000-jähriger Geschichte hauptsächlich in derForstwirtschaft, der Fischerei sowie derVermietung und Verpachtung von Grundbesitzaktiv. Neben den pastoralen und kulturellenAktivitäten ist das Kloster außerdem alsSchulerhalter eines Gymnasiums und einerhöheren kaufmännischen Schule tätig.Die wirtschaftliche Situation verschlechtertesich über viele Jahrzehnte. Mangels realisierbarerGeschäftsalternativen und insbesondereaufgrund der personellen Ressourcensituationkonnten keine über die Substanzwirtschafthinausgehenden gewinnbringenden Geschäftszweigeaufgebaut werden. Die Erfolgslagedes laufenden Betriebs stellt sich zunehmendnegativ dar, Liquiditätsengpässe konntendurch regelmäßige außerordentliche Erlösein Form von Grundverkäufen vermiedenwerden.Organisatorisch ist das Kloster in die einzelnenWirtschaftsbetriebe und in die Bereichedes laufenden Klosterbetriebs, z. B. Verwaltung,Bauamt oder Küche, unterteilt. Zurwirtschaftlichen Steuerung dieser Teilbereichesowie des Gesamtklosters existiertebisher kein durchgängiges und umfassendesSystem. Teilweise, insbesondere inden Bereichen Forst und Fischerei, sind sehrdetaillierte Aufzeichnungen vorhanden, die jedochvorrangig zur Dokumentation geführtwurden. Die Informationen aus den gesetzlichenAufzeichnungspflichten, die mit Hilfeeines externen Steuerberaters erstellt wurden,waren kaum auf die Bedürfnisse desKlos ters abgestimmt und standen überdiesnicht zeitnah zur Verfügung. Die laufendeBuchhaltung und eine damit verknüpfte rudimentäreKostenrechnung 15 wurden im Hausvon einem Verwaltungsmitarbeiter betreut.Das daraus hervorgehende interne Berichtswesenbeschränkte sich auf die monatlicheErstellung von Kostenstellensaldenlisten undderen Weitergabe an die Entscheidungsträger.Konkrete Aussagen und Hilfestellungen zur wirtschaftlichenSteuerung des Klosters waren aberauch aus diesen Informationen nur schwer abzuleiten,da entscheidende Schwachstellenvorhanden waren:· komplexe und unklare Kostenstellenzuordnungund Logik der internen Verrechnungzwischen den Kostenstellen – die historischgewachsenen Strukturen bildeten die aktuellenGegebenheiten nur mehr unzureichendab und verursachten zudem einen hohenErfassungsaufwand;· unübersichtliche und verwirrende Erfolgsdarstellung– insbesondere traf das auf diefehlende Trennung zwischen ordentlichemund außerordentlichem Erfolg sowie internerund externer Aufwendungen und Erträge zu;· Buchung wesentlicher Positionen (u. a.Abschreibungen, Energie, interne Verrechnungenzwischen den Kostenstellen) erstam Jahresende – v. a. die unterjährigenDarstellungen wurden dadurch verzerrt;· mangelnde Gesamtsicht auf das Kloster –der Fokus war stark auf die einzelnen Teilbereichegerichtet;· mangelnde Zukunftsausrichtung – eineVorschau- bzw. Planungsrechnung wurdebisher weder auf Kostenstellenebene nochauf Gesamtklosterebene erstellt.EinführungsprozessDie Einführung des Controllings in diesemKloster ist in zwei wesentliche Schritte unterteilt.Das Ziel der ersten, auf die operativeEbene bezogenen Stufe besteht in der Bereitstellungstrukturierter, zweckdienlicherInformationen sowie der Ableitung vonMaßnahmen zur – insbesondere aufwandsseitigen– Verbesserung der Erfolgslage desKlosters.Im zweiten Teil des Projekts ist die grundsätzlicheAusrichtung des Klosters und seinerBetriebe zu planen. Die Notwendigkeit dieserstrategischen Neuausrichtung zeigte sich bereitsin den ersten Analyseergebnissen. EineStrategieentwicklung wurde im Rahmen desbisherigen Prozesses angestoßen und intensivdiskutiert, eine klare Festlegung auf die Ausrichtungdes Klosters im mittel- und langfristigenHorizont ist jedoch noch in Ausarbeitung.Bei der Controlling-Einführung wird das Benediktinerklosterextern durch ein universitäresInstitut begleitet.Die bisherige Implementierung des Controllingserfolgte in folgenden zusammengefasstenProjektschritten:· Herbst 2011: Grobanalyse der wirtschaftlichenSituation des Klosters, Grobstrukturierungdes Projekts mit dem Abt des Klosters· 11/2011: Startveranstaltung mit Vorstellungdes Projektes und Darstellung der aktuellenwirtschaftlichen Situation des Klosters,Erarbeitung einer SWOT-Analyse· 12/2011: Grobbudgeterstellung für dieJahre 2012-2017· 11/2011-05/2012: Implementierung einerkurzfristigen Erfolgsrechnung, Implementierungeiner laufenden Budgeterstellung· 01/2012: Präsentation der Planzahlen2012-2017, Bildung von Arbeitsgruppen· Frühjahr 2012: Laufende Arbeit in deneinzelnen Arbeitsgruppen, Diskussion undErarbeitung von ersten Verbesserungsmaßnahmen· 01/2012-05/2012: Laufende Abstimmungund Umsetzung von ersten kurzfristigenVerbesserungsmaßnahmen25


Controlling-Einführung in einem österreichischen BenediktinerklosterAbb. 1: Adaptierte ErfolgsdarstellungKernbausteineDie Controlling-Implementierung im Klosterbrachte einige organisatorische undstrukturelle Neuerungen mit sich. So wurdedie Position des Controllers neu geschaffen.Der Buchhalter wird zukünftig ein erweitertesAufgabengebiet übernehmen. Der erforderlicheFreiraum wurde durch eine genaueAnalyse und durch Umschichtungen und Neuorganisationdes bisherigen Tätigkeitsbereichsgeschaffen. In der Übergangsphase wird ervon einem externen Controller unterstützt. ImRahmen des Einführungsprozesses wurdeauch der Wirtschaftstreuhänder des Klostersgewechselt. Die leicht erweiterte schon bisherverwendete Software ermöglicht eine effizienteArbeitsweise bei der Umsetzung derneuen Instrumente und wird somit weiterhingenutzt.AutorenAbt MMag. Maximilian Neulinger OSBvom Benediktinerstift Lambach.E-Mail: abt.maximilian@stift-lambach.atZur Erhöhung der Aussagekraft des Berichtswesensbei gleichzeitiger Reduktion des laufendenBetreuungsaufwandes wurde die Anzahlder verrechnenden Kostenstellenverringert, automatische Umlagen eingeführtund eine praktikable, vereinfachtemonatliche Leistungsverrechnung zwischenden Kostenstellen umgesetzt. Diebisher nur am Jahresende verbuchtenAufwandspositionen werden zukünftig unterjährigmit kleinstmöglichem Bearbeitungssaufwandabgegrenzt.Die Erfolgsdarstellung wurde hinsichtlichÜbersichtlichkeit und Klarheit überarbeitet. Dieinternen Verrechnungen werden gesammelt im„Saldo intern“ dargestellt, somit ist auf einenBlick der Betriebserfolg vor und nach der internenVerrechnung ersichtlich. Zur Erhöhung derTransparenz der laufenden, operativen Ergebnissituationwerden die bisher den sonstigenErträgen zugeordneten außerordentlichenGeschäftsfälle (insbesondere Grundverkäufe)konsequent dem außerordentlichenErfolg zugerechnet. In Abbildung 1 ist dieStruktur der Erfolgsrechnung des Klosters dargestellt.Für die einzelnen Kostenstellen bzw. in aggregierterForm auch für das Gesamtkloster wirdzukünftig jährlich ein Budget erstellt. DerAblauf des Budgetierungsprozesses ist inAbbildung 2 in vereinfachter Form dargestellt.Da der Großteil der Aufwands- und Ertragspositionen im Jahresvergleich sehr stabil ist, könnendie Ist- und Vorschau-Daten des laufendenUniv.-Prof. Mag. Dr. Birgit Feldbauer-Durstmüllerist Vorstand am Institut für Controlling & Consulting an derJohannes Kepler Universität Linz.E-Mail: birgit.feldbauer@jku.atJahres – neben den Budgetzielen und -prämissenund den aktuellen Investitions- und Personalplänen– als Basis für das zu budgetierendeGeschäftsjahr herangezogen werden.Die bisherigen Monatsauswertungen werdendurch die kurzfristige Erfolgsrechnung(KERF) ersetzt. Abbildung 3 zeigt die einzelnenProzessschritte dieses monatlich durchlaufenenBerichts-, Kontroll- und Steuerungsinstruments.Jeweils zum Halbjahr wird zusätzlicheine Vorschaurechnung für das gesamte Geschäftsjahrauf Kostenstellen- und Gesamt klosterebeneerstellt.RahmenbedingungenDas besondere Umfeld des Klosters schafft einigezentrale Rahmenbedingungen, die bei derEinführung des Controlling-Systems undbei der wirtschaftlichen Steuerung dieser Organisationeine wesentliche Rolle spielen:· Hierarchie und Entscheidungsfindung:Die flache Hierarchie und der direkte Zugangzum Abt des Klosters als zentralemEntscheidungsträger wirken sich positiv aufdie Implementierung eines Controlling-Systemsaus. Die geringe Größenstruktur derOrganisation erleichtert die Abstimmung beider Gestaltung der Controllinginstrumenteund beschleunigt deren Einführung.· Wirtschaftliche Denkweise und Problembewusstseinim Konvent: In einem Klostertreffen unterschiedliche Lebens- undZielsys teme (Glaube vs. Wirtschaft) aufeinander.Außerdem sind die Mitgliederder Ordensgemeinschaft vorwiegend theologischund weniger wirtschaftlich ausgebildet.Dies führt teilweise sowohl zu einemmangelnden Verständnis für wirtschaftlicheProblemstellungen im Konvent als auch zueiner mangelnden Bereitschaft, sich mitsolchen Themenstellungen intensiv auseinanderzusetzen.Bei der Darstellung vonInformationen im Rahmen des Controllingsist daher ganz besonders auf Einfachheitund Verständlichkeit zu achten.26· Wirtschaftliche Denkweise und Problembewusstseinbei den Mitarbeitern: Auch


CM Mai / Juni 2013bei vielen weltlichen Mitarbeitern fehlt dasBewusstsein für die wirtschaftlichen Problemedes Klosters, der Einfluss einzelnerFaktoren auf die Gesamt(erfolgs)situationdes Klosters wird häufig nicht richtig eingeschätzt.Diese fehlende Kenntnis ist durchdie mangelnde Präsenz und Transparenz derwirtschaftlichen Situation in der Vergangenheitund die mangelnde Einbeziehung derMitarbeiter in die wirtschaftliche Steuerungerklärbar.· Fehlende Führungsressourcen: Die Führungder unterschiedlichen wirtschaftlichenBereiche des Klosters erfordert sowohlfachliche Spezialkompetenz als auch Managementqualifikation.Zusätzlich wird diewirtschaftliche Tätigkeit im Rahmen derSubs tanzwirtschaft aufgrund der rechtlichenRahmenbedingungen und dem Prinzip derNachhaltigkeit wesentlich komplexer undaufwendiger als in der Vergangenheit, wasdie personelle und zeitliche Ressourcenknappheitweiter verschärft. Das Controllingmuss daher auf die Bedürfnisse insbesondereder Führungspersonen besondersRücksicht nehmen und den zusätzlichenArbeits- und Zeitaufwand so gering wiemöglich halten.Abb. 2: Ablauf BudgeterstellungAbb. 3: Ablauf KERF· Soziale und gesellschaftliche Rahmenbedingungen:Die soziale und gesellschaftlicheRolle des Klosters und insbesondereauch die an ein Kloster von außen herangetragenenErwartungen und Ansprüchemüssen bei der wirtschaftlichen Steuerungdieser Organisation als wesentlicher Einflussfaktormitberücksichtigt werden.Da die aus der RB abgeleiteten normativengeistigen Ziele den primären Bezugspunkt imOrdensleben darstellen, werden die mit derwirtschaftlichen Tätigkeit verfolgten Zielehäufig als sekundär beurteilt. Sie dienen dazu,diese geistigen Ziele zu unterstützen und eineAutorenLebensgrundlage für die Konventmitglieder zuschaffen.Aufgrund dieser Zielstruktur der Ordensgemeinschaftund der persönlichen Beweggründevieler Ordensmitglieder bleibt die wirtschaft-Schlussfolgerungenund Impli kationenKlöster können als eine auf Langfristigkeitausgerichtete Organisation beschriebenwerden, die aufgrund der klosterinternen, partizipativenOrganisationsstruktur viel Zeit fürstrategische Veränderungsprozesse benötigt.Im laufenden Prozess kristallisieren sich einigeBesonderheiten eines Klosters heraus, auf diebei der Einführung eines Controlling-Systemsbesonders Rücksicht genommen werdenmuss.Mag. Karin Niederwimmerist Universitätsassistentin am Institut für Controlling &Consulting an der Johannes Kepler Universität Linz.E-Mail: karin.niederwimmer@jku.atMag. Simon Sandbergerist Projektmitarbeiter am Institut für Controlling & Consultingan der Johannes Kepler Universität Linz.E-Mail: simon.sandberger@jku.at27


Controlling-Einführung in einem österreichischen Benediktinerkloster28liche Sichtweise teilweise im Hintergrund.Fehlende Führungsressourcen und fehlendesstrategisches Denken der Mitarbeiter stellenhemmende Faktoren für ein erfolgreiches wirtschaftlichesHandeln dar.Diese besondere Situation erfordert für dieEinführung eines effizienten Planungs- undKontrollsystems eine externe Begleitung,die einerseits die wirtschaftliche Sichtweise inden Prozess mit einbringen kann und andererseitsein Verständnis für die Spezifika der klösterlichenWelt aufweist. Die Implementierungeines Systems zur Schaffung einer effizientenInformationsbasis kann einem Teil der vorhandenenProbleme entgegenwirken und wird imBeispielsfall von den Konventmitgliedern alsgrundsätzlich nützlich beurteilt.Weitgreifende strategische Veränderungsprozessebedingen darüber hinaus eine tiefgehende,systematische Auseinandersetzungmit den primären normativen, geistigen sowieden sekundären wirtschaftlichen Zielen einerOrdensgemeinschaft.Die in den letzten Jahrzehnten fortgeschritteneSäkularisierung führt zu veränderten gesellschaftlichenRahmenbedingungen, die sichauch auf die klösterliche Welt und ihre wirtschaftlicheTätigkeit auswirken. Aufgrund derverstärkten Individualisierung und der abnehmendenBedeutung der Religionen inder westlichen Welt wird es für Klösterimmer schwieriger, Menschen für dieseLebensform zu gewinnen. Die damit einhergehendeÜberalterung in den Klöstern wirktsich sowohl im geistigen als auch im wirtschaftlichenBereich aus: Der Ersatz der fehlendenklosterinternen Kräfte durch weltliche Mitarbeiterbewirkt eine erhöhte Kostenstruktur.Diese geänderte Personal- und Kostenstrukturenerfordern eine Professionalisierungder unternehmerischen Tätigkeit, um daslangfristige Überleben eines Klosters zusichern. Da es sich hierbei um ein allgemeinesProblem der Klöster handelt, ist es aus betriebswirtschaftlichenGründen zu empfehlen,klosterübergreifende Modelle der Zusammenarbeitund Professionalisierung zu entwickeln.Die Einführung eines Planungs- und Kontrollsystemskann hier als ein erster Schritt gesehenwerden, um eine systematische Basis zuschaffen.LiteraturAndeßner, René Clemens (1999): Einigegrundlegende Bemerkungen zum Controlling inösterreichischen Stiften, in: Budäus, Dietrich/Schauer, Reinbert (Hrsg.): Diskussionsbeiträgezum Public Management, Hamburg, S. 39-55.Catalogus Monasteriorum O.S.B. Monachorum,Editio XXI, Romae 2010.Feldbauer-Durstmüller, Birgit/Neulinger OSB,Maximilian (2010): Stabilität über Jahrhunderte– Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster,in: Prammer, Heinz K. (Hrsg.):Corporate Sustainability. Der Beitrag von Unternehmenzu einer nachhaltigen Entwicklungin Wirtschaft und Gesellschaft, Wiesbaden,S. 219-244.Feldbauer-Durstmüller, Birgit/Sandberger, Simon/NeulingerOSB, Maximilian (2012): Sustainabilityfor Centuries – Monastic Governanceof Austrian Benedictine Abbeys, in: EuropeanJournal of Management, Vol. 12, No3(erscheint im Oktober 2012).Feldbauer-Durstmüller, Birgit/Sandberger,Simon/Niederwimmer, Karin/Neulinger OSB,Maximilian (2013): Controlling im Kloster. EinFallbeispiel eines österreichischen Benediktinerklosters,in: Seicht, Gerhard (Hrsg.): Jahrbuchfür Controlling und Rechnungswesen2013, Wien (erscheint Anfang 2013).Gehra, Wolfgang/Hanke, Gregor/Schmidt,Hans-Ludwig/Schuster, Godehard (2007):Controlling im Kloster – ein Praxisbericht ausder Benediktinerabtei Plankstetten, in: Zeitschriftfür Controlling & Management, 51. Jg.,Heft 2, S. 118-122.Inauen, Emil/Frey, Bruno (2008): Benediktinerabteienaus ökonomischer Sicht. Über dieaußerordentliche Stabilität einer besonderenInstitution, in: Erbe und Auftrag, 86. Jg., Nr. 3,S. 267-307.Österreichische Benediktinerkongregation(2006): Die Satzung der österreichischen Benediktinerkongregation,Melk.Payer-Langthaler, Silvia/Feldbauer-Durstmüller,Birgit (2012): Performance Measurementim Kloster am Beispiel der Benediktiner in Österreich,in: Gmür, Markus/Schauer, Reinbert/Theuvsen, Ludwig (Hrsg.): Performance Managementin Nonprofit-Organisationen: TheoretischeGrundlagen, empirische Ergebnisse undAnwendungsbeispiele, Bern (erscheint im November2012).Tredget, Dermot (2002): „The Rule of Benedict“and its relevance to the world of work, in:Journal of Managerial Psychology, Vol. 17, No3,pp. 219-229.Fußnoten1Teile dieses Beitrags werden in ähnlicherForm im Jahrbuch für Controlling und Rechnungswesen2013 veröffentlicht, vgl. Feldbauer-Durstmülleret al. (2013).2vgl. Andeßner (1999), S. 39.3vgl. Catalogus Monasteriorum O.S.B. (2010).4vgl. Inauen/Frey (2008); Feldbauer-Durstmüller/Neulinger(2010); Feldbauer-Durstmüller/Sandberger/Neulinger (2012).5Profess (lat. Professio: Bekenntnis): Ordensgelübde.6vgl. Österreichische Benediktinerkongregation(2006), Satzungen Nr. 124-237.7Österreichische Benediktinerkongregation(2006), Satzungen Nr. 221.8vgl. Österreichische Benediktinerkongregation(2006), Satzungen Nr. 132, 178.9vgl. Österreichische Benediktinerkongregation(2006), u. a. Satzungen Nr. 26, 180.10vgl. Andeßner (1999), S. 44.11vgl. Payer-Langthaler/Feldbauer-Durstmüller(2012).12vgl. Feldbauer-Durstmüller/Neulinger (2010),S. 230.13vgl. Tredget (2002), S. 222.14vgl. Gehra et al. (2007).15Die „Kostenrechnung“ des Klosters basiertauf der Grundlage von Aufwendungen und Erträgen,es erfolgt keine Überleitung in Kostenund Leistungen. In der gelebten Praxis – undaus diesem Grund auch bei der Beschreibungdes Fallbeispiels in diesem Beitrag – herrschtjedoch eine uneinheitliche Verwendung derBegriffe vor. Insbesondere die Termini „Aufwendungen“und „Kosten“ werden häufigsynonym verwendet (z. B. Kostenstelle).


CM Mai / Juni 2013Der Realoptionsansatz in derUnternehmensbewertungvon Nils Eikelmann, Eric Frère, Sebastian Kuhlmann und Svend ReuseAufgrund größerer Konkurrenz in einer stärkervernetzten, globalisierten Welt und einer Verkürzungder Produktlebenszyklen wird das unternehmerischeHandeln in der Literatur alszunehmend unsicherer beschrieben. 1 Dabeiimpliziert eine wertorientierte Unternehmensführung,dass Investitionen getätigt werden, dieeine Steigerung des Unternehmenswertes versprechen.Handlungsspielräume werden allgemeinals adäquates Mittel angesehen, umden beschriebenen Unsicherheiten bei der Investitionsentscheidungbegegnen zu können.Aufgrund der Handlungsspielräume ist esmöglich, von positiven Entwicklungen zu profitierenund sich vor negativen Entwicklungenweitestgehend zu schützen. Für eine gerechteUnternehmensbewertung muss also der Freiheitvon Investitionsentscheidungen ein Wertbeigemessen werden. Der Facebook-IPO lässtdie Notwendigkeit gerechter Bewertungsmethodenzum Zentrum einer öffentlichen Debattewerden. 2 So schrieb die Financial Times am25.04.2012, dass sich die hohe Bewertungnicht durch die Ertragssituation des Unternehmensrechtfertigen ließe. 3Die traditionellen Bewertungsmethoden, zudenen insbesondere die Discounted CashFlow- und die Multiplikatormethode gehören,weisen Ungenauigkeiten bzw. Schwächen auf.Ein alternatives Verfahren, das an den Unzulänglichkeitender traditionellen Methodenansetzen soll, ist das Realoptionsverfahren.Da in der Literatur sowohl vom Standardverfahrender Zukunft als auch von der Untauglichkeitzur quantitativen Investitionsbeurteilunggesprochen wird, stellt der vorliegende Artikeldiesen Ansatz vor. 4Der Unternehmenswert ist auch von der individuellenAusgangslage des Käufers bzw. Verkäufersabhängig und somit subjektiv. 5 DieWorte Warren Buffets „Price is what youpay – value is what you get“ 6 verdeutlichendiese Problembeziehung anschaulich.Differenzierungvon Finanz- und RealoptionenUnternehmensbewertungsverfahren lassen sichin drei grundsätzliche Bewertungskonzeptionenunterteilen: Einzel-, Misch- und Gesamtbewertungsverfahren.Der Realoptionsansatz ist denGesamtbewertungsverfahren zuzuordnen.Vor einer Definition des Terminus Realoptionen istes sinnvoll, einleitend Finanzoptionen zu betrachten,da Realoptionen bei der Definition und denEigenschaften auf Finanzoptionen aufbauen. 7Eine Finanzoption gewährt dem Inhaber dasRecht, eine im Voraus vereinbarte Menge einesFinanzwertes zu einem im Voraus bestimmtenPreis zu kaufen oder zu verkaufen, während derVerkäufer die Verpflichtung eingeht, den Wünschendes Optionsinhabers zu entsprechen. 8Als Entschädigung erhält er die Optionsprämie. 9Insgesamt werden vier Grundpositionenvon Optionen unterschieden: Long Call,29


Der Realoptionsansatz in der UnternehmensbewertungAbb. 1: Chancen-Risiko-Profil von Finanzoptionen 13Short Call, Long Put, Short Put. Ein Call isteine Kaufoption. Der Inhaber einer Kaufoption(Long Call) kann den Basiswert zum vereinbartenBasispreis während der Laufzeit oder zumvereinbarten Preis (Strike) am Ende der Laufzeiterwerben. Die Gewinnchancen des Inhaberssind theoretisch unbegrenzt. Sein Verlustrisikobeschränkt sich auf die gezahlte Optionsprämie.10 Der Stillhalter der Kaufoption (Short Call)erwartet im Gegensatz zum Inhaber, dass dieKurse der Aktie stagnieren oder leicht sinken.Sein Gewinn ist die Optionsprämie bei Nichtausübungder Option. Das Verlustrisiko ist hingegenunbegrenzt. 11 Dieses asymmetrischeChancen-Risiko-Profil der beteiligten Parteienverdeutlichen die Fälle Long und Short Call. 12AutorenBeim Erwerb einer Verkaufsoption (Long Put)geht der Käufer im Falle des gewählten Beispielsvon fallenden Aktienkursen aus. Er begrenztsein Verlustrisiko auf den in der Optionfestgelegten Aktienkurs. Der Verkäufer einerVerkaufsoption (Short Put) geht von einer Stagnationoder einem leichten Anstieg des Kursesaus, sodass bei Eintritt seiner Erwartung derGewinn die Optionsprämie ist. 14Die Ausübung einer Kaufoption ist aus Sichtdes Inhabers nur sinnvoll, wenn der Kurs desBasiswertes über dem Strike bzw. bei einerVerkaufsoption der Kurs des Basiswertes unterdem Strike liegt. Die Option ist in einer solchenSituation „in-the-money“. Befindet sich derKurs bei einer Kaufoption unter dem Strike bzw.bei einer Verkaufsoption über dem Strike, wirdder Inhaber die Option nicht ausüben. Die Optionist „out-of-the-money“. Stimmen der Kursdes Basiswertes und der Basispreis überein istdie Option “at-the-money“. 15Das Konzept der vorgestellten Finanzoptionenwird im Folgenden auf realwirtschaftliche Sachverhalteübertragen. Dies bedeutet: ein Unternehmenkann innerhalb eines bestimmten Zeitraumseine Aktion zu vorgegebenen Kostenausführen, ist aber nicht dazu verpflichtet.Folglich sind Manager in der Lage, Projekte zumodifizieren. Entwickelt sich ein Projekt positiverals erwartet, können Investitionen ausgeweitetwerden, umgekehrt bei negativemProjektverlauf Verluste begrenzt werden. 16Nils Eikelmann B.A.ist für RWE Deutschland AG, Immobilienabteilung, Essen tätig.Der gelernte Industriekaufmann studiert berufsbegleitend ander Hochschule für Oekonomie & Management im Master-Studiengang Accountig & Finance.Bewertung von Realoptionenmittels des Coxx/Ross/RubinsteinBinomialmodellsWertdeterminanten der Realoption30Prof. Dr. Eric Frèreist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der privaten Hochschulefür Oekonomie & Management mit Hauptsitz in Essen,sowie Dekan für internationale Studiengänge. Überdies ist erseit mehr als 15 Jahren als selbständiger Unternehmensberaterfür Corporate Finance und Asset Management aktiv und hatin dieser Funktion mehrere Börsengänge und VentureCapital/M&A-Transaktionen betreut.In der Literatur werden verschiedene Wertdeterminantenfür Realoptionen aufgeführt. Esgilt, dass der Wert einer Investition mit demWert der Realoption steigt. Die Höhe desBasispreises beeinflusst ebenfalls den Werteiner Realoption. Beim Call erhöht ein niedrigerBasispreis den Wert der Option, da es wahr-


CM Mai / Juni 2013scheinlicher ist, dass sich die Optionsausübunglohnt. Des Weiteren besteht ein positiver Zusammenhangzwischen dem Wert einerOption und der Länge der Optionslaufzeit,dem Ausmaß der Volatilität und der Höhedes risikofreien Zinssatzes. Als weitererwertbeeinflussender Faktor von Realoptionenwird die Höhe entgangener Einnahmen aufgeführt,die das Unternehmen an Wettbewerberverloren hat. Der Grund hierfür liegt darin, dassRealoptionen nicht exklusiv einem Unternehmenzur Verfügung stehen, sondern Wettbewerbzwischen mehreren Unternehmen besteht.17 Es ist gesondert darauf hinzuweisen,dass im Realoptionsansatz eine zunehmendeUnsicherheit den Wert einer Option steigert, daes bei einer höheren Volatilität wahrscheinlicherist, dass positive Zahlungsströme für das Unternehmengeneriert werden. 18Die Bestimmung der Werthaltigkeit von Investitionsentscheidungenist aufgrund der Abstraktheiteiner Realoption schwer durchführbar.Um eine Investitionsmöglichkeit adäquatbewerten zu können, werden Optionspreismodelleherangezogen, da zwischen Realoptionenund Finanzoptionen, wie bereits beschrieben,Analogien vorhanden sind. 19 In der Literaturexis tieren zahlreiche Modelle, die in analytischeund numerische Verfahren unterschieden werden.20 Numerische Verfahren bieten einen offenenLösungsansatz und können an die Bewertungssituationangepasst werden, währendanalytische Verfahren eine geschlossene,schwer modifizierbare Lösungsformel vorgeben.21 Zu den wichtigsten Methoden zurBewertung von Realoptionen gehören in derPraxis das Prinzip der risikoneutralenBewertung, das einperiodige- und mehrperiodigeBinomialmodell und das Black-Scholes-Modell. 22Warren Buffet bemängelt, dass langlaufendeOptionen mit Hilfe des Black-Scholes-Modellsnicht ausreichend gut bewertet werden können.Der Grund hierfür liegt vor allem darin, dass dieVolatilität der Basiswerte in der Realität langfristigniedriger ist als im Berechnungsmodell angenommen.Je länger also der Zeitraum gewähltwird, desto ungenauer werden dieErgebnisse des Black-Scholes-Ansatzes.Da die Zeiträume bei Realoptionen grundsätzlichlänger sind als bei Finanzoptionen, wird dieAussagekraft der Formel von Warren Buffet inFrage gestellt. 23 Daher soll auf das Modell vonFischer Black und Myron Scholes nicht weitereingegangen werden. Das nachfolgend erläuterteBinomialmodell findet in der Praxisbreite Anwendung und ist auf John C. Cox,Stephen A. Ross und Mark Rubinstein zurückzuführen.24 Diesem Modell liegen die Prämissenzugrunde, dass ein vollkommener Kapitalmarktohne Steuern und Transaktionskostengegeben ist, Kapitalaufnahme und Kapitalanlagein beliebiger Höhe möglich sind, Wertpapierebeliebig teilbar sind, keine Leerverkaufsbeschränkungenvorhanden sind und Dividendenzahlungenwährend der Optionslaufzeitunbeachtet bleiben. 25Einperiodiges BinomialmodellAusgangspunkt des einperiodigen Binomialmodellsist die Annahme, dass ein unsicheres Investitionsobjektheute oder in einem Jahr zueinem fixen Betrag durchgeführt werden kann.Es besteht also ein Wettbewerb zwischeneiner sofortigen Investition und dem Aufschubum ein Jahr. Sollte die Investition aufgeschobenwerden, impliziert das nicht, dass ineinem Jahr investiert werden muss. Nach Ablaufdes Jahres besteht die Möglichkeit zu investierenoder dies endgültig zu unterlassen. 26Kapitalwert (KW)für ein Projekt ohne Verzögerungsmöglichkeitist wie folgt definiert:AutorenKW 0= BW 0–I 0Dr. Svend Reuse MBAist Abteilungsleiter Controlling, Sparkasse Mülheim an der Ruhrund Dozent an der Hochschule für Oekonomie & Management.Der gelernte Bankkaufmann absolvierte berufsbegleitend mehrereStudiengänge. Von 2007-2010 promovierte er an derMasaryk-Universität Brünn, Fachrichtung Finanzwesen. Er hatbereits eine Vielzahl an Veröffentlichungen in namhaften Verlagenpubliziert.BW 0= Summe aller diskontierten Nettozahlungsströmeaus dem int = 0 durchgeführten ProjektDie Unsicherheit der Wertentwicklung desProjektes wird dadurch deutlich, dass am Endeder Periode zwei voneinander abweichende Zuständeeintreten können. 27 Entweder steigt derBarwert des Projektes auf den in Abbildung 2dargestellten Fall BWu1 oder er sinkt im un -güns tigen Fall auf BWd1. Hierbei gilt:BW u1= u ∙ BW 0=> u = Wachstumsfakor(„up“)BW d1= d ∙ BW 0=> d = Schrumpfungsfaktor(„down“)Die angegebenen Barwerte beinhalten die Investitionsrückflüsseam Ende der ersten Periode.Eine Verzögerung bis zum Ende der Periode t=1hätte die Folge, dass je nach Umweltzustanddie Kapitalwerte wie folgt aussehen:BW u1= u ∙ BW 0∙ (1 – ) – I 0bzw.BW d1= d ∙ BW 0∙ (1 – ) – I 0Die prozentuale Minderung der Zahlungsströme,die durch die Verzögerung bedingt sind,spiegeln sich in t=1 und t=0 in Höhe von äwider. 28 „Dem Unternehmen entgeht somitannahmegemäß durch das Verzögern im Falleeiner positiven Entwicklung ein höherer Zahlungsstromals bei einer negativen Entwicklung.29 “ Die Zahlungsströme sind in diesemModell unsicher, da sie von eintretenden Umweltzuständenabhängen. 30 Für die Berech-Sebastian Kuhlmann B.A.ist bei der National-Bank AG, Essen, Handlungsbevollmächtigterfür Private Banking. Des Weiteren unterrichtet er an der Hochschulefür Oekonomie & Management in Essen. Er ist gelernterBankkaufmann und Berater in allen Bereichen der Vermögensanlagebei der National-Bank. Aktuell studiert er im Master-Studiengang Accounting & Finance.31


Abb. 4: Mehrperiodiges Binomialmodell 36 Abb. 5: Unternehmensbewertung mit Realoptionsansatz 37 CM Mai / Juni 2013kann der Anteil des Eigen- und Fremdkapitalsam Gesamtunternehmenswert bestimmt werden.Diese Variante ist allerdings kein integrierterAnsatz, sondern eine Gesamtbewertungeines Unternehmens auf Basis von Realoptionen.40Eine intensivere Betrachtung des Realoptionsansatzeslässt die Aussage “Valuation ismuch more an art than a science 41 “ verständlichererscheinen. Denn wer über Realoptionenbewerten möchte, muss ein hohesBewertungsverständnis aufweisen, um diezahlreichen Vorteile der Methodik generieren zukönnen. 42Der in den späten 1990er Jahren entstandeneAnsatz lässt sich aus heutiger Sicht so bewerten,dass er sich nur für spezifische Projektevaluationen,z. B. in der Exploration von Ölvorkommenoder in der Pharmabranche, nicht jedochfür die Unternehmensbewertung durchgesetzthat. 44 Als problematisch erweist sich die Komplexitätder Methode, weshalb er eine geringeAnwendung in der Praxis erfährt und dieseauf bestimmte Branchen und Sachverhaltebeschränkt ist.Warren Buffet fasst die Bewertung über Realoptionenwie folgt zusammen: „You can behighly successful as an investor without havingthe slightest ability to value an option. WhatVerbreitung in der PraxisNach Umfragen von Peemöller, Beckmann undKronmüller, Homburg, Lorzenz und Sieverssowie Fischer, Winkelmann und Busch, ist dieBedeutung des Realoptionsansatzes in derPraxis gering. 4333


Der Realoptionsansatz in der Unternehmensbewertung34students should be learning is how to value abusiness. That’s what investing is all about.” 45Befürworter der Methode, wie z. B. Hommel,sehen im Realoptionsansatz das Bewertungsverfahrender Zukunft, das die Kapitalwertmethodeals Standardbewertungsgrundsatzablösen wird. Aufgrund des Zusammenbruchsdes Neuen Marktes sank die Popularität undBedeutung von Realoptionen entgegen HommelsPrognose. 46Fazit und kritische WürdigungZusammenfassung der wesentlichenErkenntnisseWährend die klassischen Unternehmensbewertungsverfahrenvon „Jetzt-oder-nie-Entscheidungen”ausgehen, muss in der Realität hingegeneine Entscheidungen nicht irreversibelgetroffen werden. 47 Realoptionen erlaubenes, die bewertungsrelevanten Größen Unsicherheitund Handlungsflexibilität explizitin die Bewertung von Unternehmen einzubeziehen.48Ein weiterer Kritikpunkt an traditionellen Verfahrenzur Unternehmensbewertung bestehtdarin, dass zunächst der DCF-Wert ermitteltwird, dann eine abstrakte Anpassung des Werteserfolgt, um verschiedene Szenarien mit zuberücksichtigen. Der ermittelte Wert kann gegebenenfallsstärker von der „Anpassung“ alsvom „Basiswert“ beeinflusst sein. Im Realoptionsansatzwerden sowohl der Basiswert alsauch die Optionsprämie quantifiziert und soadäquat berücksichtigt. 49Darüber hinaus wird ein Beitrag zum Verständnisdes Unternehmens geleistet, derüber die Bewertung hinausgeht, da zur Bewertungvon Optionen ein Verständnis operativer,taktischer und strategischer Handlungsspielräumebenötigt und so das Gesamtbild der Unternehmungklarer wird. 50 Als Ergebnis entstehteine differenziertere Bewertung der sicherenWertkomponente und der Teile, die nur bei optimalerAusnutzung einen Wert generieren. 51Hauptkritikpunkt des Realoptionsansatzes istder hohe Aufwand des Verfahrens, da sich derBewertende sowohl quantitativ als auch qualitativintensiv mit dem Unternehmen auseinandersetzenmuss. 52 Die praktische Umsetzungist nur schwer möglich, da er bei der Bewertungmehrerer Optionen einen großen Identifikations-und Datenbeschaffungsaufwand mit sichbringt. Außerdem ist die Anwendung komplexerOptionspreismodelle notwendig, um den Ansatzoperationalisieren zu können. 53Die Prämisse eines vollkommenen Kapitalmarktesist Voraussetzung für den Realoptionsansatz.Dieser ist in der Realitätjedoch nicht existent. Auch die unterstellteAnalogie zwischen Finanz- und Realoptionenkann als Schwachpunkt des Verfahrens angesehenwerden. Da Realoptionen nicht anBörsen gehandelt werden, ist die Bewertungungleich schwerer. Dies führt zu einer nach wievor bestehenden Unsicherheit, die zwar dezimiert,aber nicht ausgeschlossen werden kann.Während im DCF-Verfahren die Volatilitätals Risikofaktor herangezogen wird, wird siebeim Realoptionsansatz als Chancenparameterfür künftige Erträge angesehen. Dies ist in derOptionsbetrachtung implementiert, da beieiner Call-Option der Gewinn unbegrenzt dasVerlust risiko jedoch auf die Optionsprämiebegrenzt ist. 54Im traditionellen Bewertungsverfahren ist dieserRisikoidentifikationsansatz berechtigt,da bei einer DCF-Bewertung nur Plan-Datenherangezogen werden, die keinen Optionsgehalthaben und als relativ sicher angesehenwerden können. In diesem Fall ist es sinnvoll, zujenem Wert den Wert von unsicheren Handlungsmöglichkeitenzu addieren. Es muss nursichergestellt werden, dass keine doppelteBewertung von Chancen erfolgt. 55 Kritikerargumentieren darüber hinaus, dass Managerdurch Realoptionen zu stark in risikoreicheProjekte investieren. 56Realoptionen stehen häufig nicht einem Unternehmenexklusiv zur Verfügung. Dies führtdazu, dass das Verhalten der Konkurrenzmitberücksichtigt werden muss. Im Vergleichzu Finanzoptionen ist die Berechnung somit erschwert.Trotz der Schwierigkeit der Berechnungsehen Löhr und Rams keine Veranlassung,den Realoptionsansatz nicht für dieBewertung von Unternehmen zu verwenden. 57Der Realoptionsansatz birgt außerdem aufgrundseiner hohen Komplexität ein höheresMissbrauchspotenzial, da einzelne Werttreiberder Modelle nur schwer nachvollziehbar sind. 58Obwohl die Nachteile des Realoptionsansatzeszahlreich sind, wird von vielen Experteneine Kombination aus DCF-Analyseund Realoptionsbewertung als erforderlichangesehen. 59 Befürworter der Realoptionsbewertungglauben, mit diesem Ansatz die Lückezwischen finanzwirtschaftlicher Evaluation undstrategischer Planung schließen zu können. 60Ob dies in der Zukunft gelingen wird, ist allerdingsfraglich. Auch der Kurs der Facebook-Aktie konnte sich nicht auf dem hohen Emissionsniveauhalten. Am langen Ende zählen nichtdie Optionen, sondern die Fähigkeiten desUnternehmers, diese zu Geld zu machen.Ausblick auf die ZukunftUnabhängig von den Vor- und Nachteilen unddes aktuell geringen Anwendungsgrades istweitere Forschungsarbeit auf dem Gebietder Realoptionen notwendig. Aufgabe derWissenschaft wird es sein, praxisfähige Methodenfür den Einsatz und die Bewertung vonRealoptionen zu entwickeln, damit der Ansatzeine verstärkte Bedeutung erfährt. Dies ist insbesondereim Bereich der Unternehmensbewertungerforderlich, da u. a. durch die Globalisierungund Verkürzung von ProduktlebenszyklenUnternehmen sich in einem zunehmendunsicheren Marktumfeld bewegen und Flexibilitätein wichtiger Wettbewerbsfaktor für Firmenist. Die traditionellen Bewertungsmethodenkönnen Unsicherheit und Flexibilität aber nichtentsprechend abbilden. 61Literaturverzeichnis1Vgl. Peemöller, H., Beckmann, C. (2012): DerRealoptionsansatz, in: Peemöller, V. H. (Hrsg.)Praxishandbuch der Unternehmensbewertung,5. Aufl. Herne 2012, S. 1177.2Vgl. Goebbels, T. (2012): Schatten auf derFacebook-Story, in: Financial Times, o. Jg.,2012, Ausgabe vom 25.04.2012, S. 13Vgl. Goebbels, T. (2012): a.a.O., S. 1.4Vgl. Götze, U., Bloech, J. (2008): Investitionsrechnung.:Modelle und Analysen zur Beurtei-


CM Mai / Juni 2013lung von Investitionsvorhaben, 6. Aufl., Heidelberg2008, S. 465.5Vgl. Drukarczyk, J., Schüler, A. (2011): Unternehmensbewertung,6. Aufl., München 2011,S. 102; Frykman, D., Tolleryd, J. (2003): Corporatevaluation, Glasgow 2003, S. 6.6Buffet, W. E. (2009): Letter to Shareholders ofBerkshire Hathaway Inc. 2008, Omaha 2009,S. 5.7Vgl. Crasselt, N., Tomaszewski, C. (2011):Realoptionen, in: Busse von Colbe, W., Crasselt,N., Pellens, B. (Hrsg.), Lexikon des Rechnungswesens– Handbuch der Bilanzierungund Prüfung, der Erlös-, Finanz-, InvestitionsundKostenrechnung, 5. Aufl., München2011, S. 647 f.8Vgl. Rams, A. (1999): Die Bewertung vonKraftwerksinvestitionen als Realoption, in:Hommel, U., Stolich, M., Vollrath, R. (Hrsg.):Realoptionen in der Unternehmenspraxis, Berlin,Heidelberg, New York u. a. 2001, S. 352.9Vgl. Götte, R. (2001): Aktien, Anleihen, Futures,Optionen – Das Kompendium, Marburg2001, S. 177 f.; Spremann, K. (2010): Finance,4. Aufl., München 2010, S. 299 f.10Vgl. Kremer, P. (2008): Konzerncontrolling –Ein unternehmenswertorientierter und beteiligungsspezifischerAnsatz, Berlin 2008, S. 228.11Vgl. Lindmayer, K. H. (2011): Geldanlage undSteuer 2011 – Vom Aufschwung profitieren.Steuern minimieren, Wiesbaden 2011, S. 150.12Vgl. Priermeier, T. (2006): FundamentaleAnalyse in der Praxis – Kennzahlen, Strategien,Praxisbeispiele, München 2006, S. 149.13In Anlehnung an: Rudolph, B., Schäfer, K.(2010): Derivative Finanzmarktinstrumente –Eine anwendungsbezogene Einführung in Märkte,Strategien, Bewertung, 2. Aufl., Heidelberg,Dordrecht, London u. a. 2010, S. 22 ff.14Vgl. Becker, H. P. (2012): Investition undFinanzierung – Grundlagen der betrieblichenFinanzwirtschaft, 5. Aufl., Wiesbaden 2012;Lindmayer, K. H. (2011): a.a.O., S. 150.15Vgl. Lanzetta, G. (2000): Erfolgreich mitOptionen, München 2000, S. 17 f.16Vgl. Ernst, D., Schneider, S., Thielen, B.(2010): Unternehmensbewertungen erstellenund verstehen – Ein Praxisleitfaden, 4. Aufl.,München 2010, S. 253; Husted, B. W. (2005):Risk Management, Real Options, and CorporateSocial Responsibility, in: Journal of BusinessEthics, 60. Jg., 2005, Nr. 2, S. 176 f.; Janney,J. J., Dess, G. G. (2004): Can real-options analysisimprove decisionmaking? Promises andpitfalls, in: The academy of management executive,18. Jg., 2004, Nr. 4, S. 61 f.17Vgl. Copeland, T. Antikaraov, V. (2002): Realoptionen– das Handbuch für Finanz-Praktiker,Weinheim 2002, S. 21 ff.18Vgl. Rocke, R. (2001): RealoptionsbasierteInvestitionsentscheidungen, in: Finanz Betrieb,2001, o. Jg., Nr. 2, S. 94.19Vgl. Peemöller, H., Beckmann, C. (2012):a.a.O, S. 1189.20Vgl. Hilpisch, Y. (2006): Options Based Management,vom Realoptionsansatz zur optionsbasiertenUnternehmensführung, Wiesbaden2006, S. 94.21Vgl. Hommel, U., Lehmann, H. (2001): DieBewertung von Investitionsprojekten mit demRealoptionsansatz – Ein Methodenüberblick,in: Hommel, U., Stolich, M., Vollrath, R.(Hrsg.), Realoptionen in der Unternehmenspraxis,Berlin, Heidelberg, New York u. a.2001, S. 125 f.35


Der Realoptionsansatz in der Unternehmensbewertung3622Vgl. Peemöller, H., Beckmann, C. (2012):a. a. O., S. 1189 ff.23Vgl. Buffet, W. E. (2009): a.a.O., S. 20 f.;Buffet, W. E. (2011): Letter to Shareholders ofBerkshire Hathaway Inc. 2010, Omaha 2011,S. 21.24Vgl. Hilpisch, Y. (2006): a. a. O., S. 94; Reuse(2011): Korrelationen in Extremsituationen, zgl.Diss., Wiesbaden 2011, S. 193 ff. 25 Vgl. Ernst,D., Schneider, S., Thielen, B. (2010): a. a. O.,S. 275.26Vgl. Peemöller, H., Beckmann, C. (2012):a.a.O, S. 1190.27Vgl. Hull, J. (2011): High-Value Target, Virgina2011, S. 253 f.28Vgl. Adams, M., Rudolf, M. (2009): Unternehmensbewertungauf Basis von Realoptionen,in: Schacht, U., Fackler, M. (Hrsg.):Praxishandbuch Unternehmensbewertung,2. Aufl., Wiesbaden 2009, S. 368.29Peemöller, H., Beckmann, C. (2012): a. a. O.,S. 1190.30Vgl. Hull, J. (2011): a.a.O., S. 254.31Vgl. Peemöller, H., Beckmann, C. (2012):a.a.O., S. 1190.32In Anlehnung an Vgl. Peemöller, H., Beckmann,C. (2012): a.a.O., S. 1190.33Eigenes Beispiel in Anlehnung an Peemöller,H., Beckmann, C. (2012): a.a.O., S. 1191 ff.34Eigenes Beispiel in Anlehnung an Peemöller,H., Beckmann, C. (2012): a.a.O., S. 1191 ff.35Vgl. Rams, A. (2001): Die Bewertung vonKraftwerksinvestitionen als Realoption, in:Hommel, U., Stolich, M., Vollrath, R. (Hrsg.):Realoptionen in der Unternehmenspraxis, Berlin,Heidelberg, New York u. a. 2001, S. 167.36Eigenes Beispiel in Anlehnung an Peemöller,H., Beckmann, C. (2012): a.a.O., S. 1190 ff.37In Anlehnung an: Koch, C. (1999): a. a. O., S.92; Nippa, M., Petzold, K. (2000): ÖkonomischeErklärungs- und Gestaltungsbeiträge des Realoptionen-Ansatzes,Freiberg 2000, S. 25.38Vgl. Ernst, D., Schneider, S., Thielen, B.(2010): a. a. O.; S. 278 ff.; Freihube, K. (2001):Die Bedeutung und die Bewertung von Realoptionen(Handlungsspielräumen) in der wertorientiertenUnternehmensführung, Diss., Berlin2001, S. 83 ff.39Vgl. Koch, C. (1999): Optionsbasierte Unternehmensbewertung,Wiesbaden 1999, S. 92ff.; Löhr, D., Rams, A. (2000): Unternehmensbewertungmit Realoptionen. Berücksichtigungder strategisch-dynamischen Flexibilität,in: Betriebs-Berater, 55. Jg., 2000, Nr. 39,S. 1983 ff.40Vgl. Cheah, C. Y. J., Liu, J. (2005): Real optionevaluation of complex infrastructure projects:the case of Dabhol Power Project in India,in: Journal of Financial Management of Propertyand Construction, 10. Jg., 2005, Nr. 1, S. 56;Trigeorgis, L. (1993): Real Options and Interactionswith Financial Flexibility, in: Financial Management,Jg. 22, 1993, Nr. 3, S. 202 f.41Entnommen aus: Hommel, U., Scholich, M.,Baecker, P. (2003): Realoptionen in der Unternehmenspraxis,Heidelberg 2001, S. 221. DerUrsprung des Zitates ist unbekannt.42Vgl. Leithner, S., Liebler, H. (2001): Die Bedeutungvon Realoptionen im M&A Geschäft,in: Hommel, U., Stolich, M., Vollrath, R. (Hrsg.):Realoptionen in der Unternehmenspraxis, Heidelberg2001, S. 132.43Vgl. Peemöller, V., Beckmann, C., Kronmüller,A. (2002): Empirische Erhebung zum aktuellenStand der praktischen Anwendung des Realoptionsansatzes,in: Finanz Betrieb, o. J., 2002,Nr. 10, S. 561 ff.; Homburg, C, Lorenz, M., Sievers,S. (2011): Unternehmensbewertung inDeutschland: Verfahren, Finanzplanung undKapitalkostenermittlung, in: Zeitschrift für Controlling& Management, 55. Jg., 2011, Nr. 2,S. 119 ff.44Vgl. Behringer, S. (2009): Unternehmensbewertungder Mittel- und Kleinbetriebe –Betriebswirtschaftliche Verfahrensweisen,3. Aufl., Berlin 2009, S. 235.45Buffet, W. E. (2011): a.a.O., S. 21.46Vgl. Hommel, U. (1999): Der Realoptionsansatz:Das neue Standardverfahren der Investitionsrechnung,in: M&A Review, o. Jg., 1999, Nr.1, S. 22 f.; Kruschwitz, L., Löffler, A. (2005):Ein neuer Zugang zum Konzept des DiscountedCashflow, in: Journal für Betriebswirtschaft,55. Jg., 2005, Nr. 1, S. 22 f.47Vgl. Dixit, A., Pindyck, R. (1995): The OptionsApproach to Capital Investment, in: HarvardBusiness Review, 73. Jg , 1995, Nr. 3, S. 105 f.48Vgl. Ernst, D., Schneider, S., Thielen, B.(2010): a.a.O., S. 309; Mostowfi, M. (2000):Bewertung von Unternehmensakquisitionen unterBerücksichtigung von Realoptionen, Frankfurtam Main, Berlin, Bern u. a. 2000, S. 148.49Vgl. Hull, J. C. (2009): a. a. O., S. 333.50Vgl. Leithner, S., Liebler, H. (2001): Die Bedeutungvon Realoptionen im M&A Geschäft,in: Hommel, U., Stolich, M., Vollrath, R. (Hrsg.):Realoptionen in der Unternehmenspraxis, Heidelberg2001, S. 132.51Vgl. Ernst, D., Schneider, S., Thielen, B.(2010): a.a.O., S. 310.52Vgl. Kantowski, J. (2011): Einsatz von Realoptionenim Investitionscontrolling am BeispielBiotechnologie, Diss., Köln 2011, S. 108.53Vgl. Hommel, U., Müller, J. (1999): RealoptionsbasierteInvestitionsbewertung, in: Finanzbetrieb,Nr. 8 (August), S. 177.54Vgl. Ernst, D., Schneider, S., Thielen, B.(2010): a.a.O., S. 311; Zantow, R., Dinauer, J.(2011): Finanzwirtschaft des Unternehmens,Die Grundlagen des modernen Finanzmanagements,3. Aufl., München 2011, S. 414.55Vgl. Ernst, D., Schneider, S., Thielen, B.(2010): a.a.O., S. 311.56Vgl. Barnett, M. L. (2008): An attention-basedview of real options reasoning, in: Academyof Management Review, Jg. 33, 2008, Nr. 3,S. 606.57Vgl. Löhr, D., Rams, A. (2000): a.a.O., S.1983 ff; Weiser, M. F. (2003): MarktgestützteRealoptionsbewertung von Unternehmen, in:Finanz Betrieb, o. J., 2003, Nr. 5, S. 279-280.58Vgl. Hommel, U., Müller, J. (1999): a.a.O., S.177.59Vgl. Hilpisch, Y. (2006): a.a.O., S. 143 f.60Vgl. Amran, M., Kulatilaka, N. (1999): DisciplinedDecisions, Aligning Strategy with theFinancial Markets, in: Harvard BusinessReview, 77. Jg., 1999, Nr. 1, S. 104.61Vgl. Krychowski, C., Quélin, B. V. (2010): RealOptions and Strategic Investment Decisions:Can they be of use to scholars?, in: Academy ofManagement Perspectives, 24. Jg., 2010, Nr.2, S. 65.


CM Mai / Juni 2013Warum so viele IT-Projekte an der schlechtenIT-Ausstattung und Organisation der Softwareanbieterkrankenvon Christoph GroßVon den schlechten Schuhen des Schustershabe alle schon einmal gehört. Dass dies aberauch auf sehr viele Softwareanbieter zutrifft,kommt einem auf den ersten Blick eher etwasunglaubwürdig vor. Wer schon einmal bei einemSoftwareeinführungsprojekt dabei war,kann sicherlich die eine oder andere Geschichtezu diesem Thema erzählen. Vielleicht wird Ihnenaber auch nach dem Artikel klar, warumvielleicht das eine oder andere Problem aufgekommenist, welches eigentlich hätte vermiedenwerden können.Mal sehen, wie es Ihnen bei der Bewertung dernachfolgenden Behauptungen geht und ob Siediese nachvollziehen können.Projektmanagementsoftwarekostet Geld, deswegen erfolgt dieProjektplanung oft „manuell“Wer hat nicht schon von MS-Projekt ® und Co.gehört, einer Lösung, mit der Projektpläne erstelltund alle damit verbundenen Aktivitätenverwaltet werden können. Viele Anbieter vertreibenderartige Lösung, oft sogar selbst entwickelt,in deren Softwareportfolio. Man solltenun denken, dass diese Anbieter bestmöglichbei der Planung, Steuerung oder Optimierungausgestattet sein sollten, oder? Leider ist dieseher selten der Fall, denn nur die wenigstenAnbieter nutzen tatsächlich auch die eigeneSoftware für das Projektmanagementoder kaufen externe Systeme zum Einsatz imProjekt. Aber warum eigentlich?a.) Wenn tatsächlich alle Berater und Projektbeteiligtendie Lösungen nutzen würden,wären viele Lizenzen fällig = Kosten.b.) Jeder Kunde müsste auch eine eigenenLizenz haben, die wiederum Geld kostet.c.) Die Installation der Software, die Schulungaller Mitarbeiter bedeutet Aufwand unddamit auch Zeit, die dann fehlt, um kostenpflichtigeLeistungen beim Kunden zu erbringen.Der wichtigste Punkt aber ist:Regelmäßige Datenpflege im Projektmanagementist zu aufwendigFür den Projektstart wird oft noch ein detaillierterProjektplan erstellt, doch leider stellt sichnach kurzer Zeit die Frage, wer denn nun wirklichfür die Datenpflege verantwortlich ist. Dabeiwird die Regel angewandt „solange keinerdanach fragt, wird nichts gemacht“. Dies hatzur Auswirkung, dass die Daten nur noch mehrschlecht als recht gepflegt und über die Zeit immerunbrauchbarer werden.Nicht selten liegt es daran, dass der Beraterdes Anbieters die eigene Lösung für viel zu aufwendigin der Pflege der Daten hält und, wennimmer möglich, versucht, diesen Aufwand auchzu vermeiden. Infolgedessen kann es vorkommen,dass bei Terminverschiebungen und Änderungenim Personalbedarf die Planungsdatennicht mehr aktuell und somit für den weiterführendenProzess wertlos sind. Um sich dann zubehelfen, wird auf die Schnelle meistens eineMS-Excel ® -basierte „Planung“ erstellt, die manquasi als „Einweg“-Dokument sehen kann.Das Ergebnis ist, dass die Überwachung undPlanung meist nur dann gemacht wird, wenn„Not am Mann“ ist, oder dies für ein anstehendesMeeting benötigt wird. Zusätzlich natürlichauch dann, wenn der Kunde danach „schreit“und dem Anbieter letztendlich gar nichtsanderes übrig bleibt, als diesen Aufwand zubetreiben.Selbst Termine und Aktivitätenmit einem System zu verwalten,scheint zu viel verlangtHaben Sie schon einmal eine MS-Excel ® -basierte TO-DO/Aufgabenliste erhalten und sichgefragt, warum es eigentlich nicht auch andersgeht? Wurden in Ihrem Projekt auch derartigeListen hin- und hergemailt mit der Maßgabe, dieDaten zu überprüfen und zu komplettieren?Leider ist dies die Regel und nicht gerade besonderseffizient. Zumal die Genauigkeit überZeit immer mehr nachlässt und zum Schlusskaum ein Projektmitarbeiter noch eine echteÜbersicht hat. Viel sinnvoller wäre es, dieseTo-Do-Listen z. B. über ein Internetportalzu pflegen, auf das jeder ProjektmitarbeiterZugriff hat, und auch nachvollzogen werdenkann, wann eigentlich wer die letzte Änderungvornahm.Praxistipp: Befragen Sie, gerade bei Referenzbesuchen,die Bestandskunden nach Werkzeugenund der effizienten Nutzung durch die Anbieterim Einführungsprojekt. Vereinbaren Siegenau, wer für die Pflege der Projektdaten zuständigist. Lassen Sie dabei nicht einfach dengesamten Aufwand auf die eigene Projektleitungabwälzen. Aus Erfahrung funktioniert dasnämlich nur sehr selten. Bezahlen Sie lieberden Softwareanbieter für diese Leistung, damitSie auch einen eindeutigen Verantwortlichenhaben.37


IT-Ausstattung und Organisation von Softwareanbietern38Der Berater hat den ältesten PCWas ist wichtiger? Beim Präsentationstermin mitneuester Technik zu glänzen oder dies bei derProjektarbeit zu tun? Auch wenn die meisten vonuns die Antwort kennen, so würden wir uns eigentlichwünschen, dass Letzteres die Regelsein sollte. Aber leider weit gefehlt. In vielen Unternehmenist zu beobachten: Je „vertriebsorientierter”man dort wirtschaftet, desto eher wirdWert darauf gelegt, dass gerade dieser Bereichdie neueste Technik besitzt – dies gilt besondersfür US-Softwareanbieter. Hinderlich wird esdann z. B., wenn der PC sehr langsam ist undAuswertungen, die dort zu Testzwecken erstelltwerden, weitaus länger dauern als mit einemmoderneren System. Schließlich bezahlen Sieja auch die „Wartezeit“ Ihres Beraters.Praxistipp: Fragen Sie einfach mal beim Beraternach, wie gut sein technisches Equipmentist und ob die ggf. etwas „veraltete“ Hardwareim Projekt von Nachteil sein könnte. Gegebenenfallssollten Sie nachhaken, ob hier nicht etwasunternommen werden kann.Peripheriegeräte sind Mangelware– aus Kostengründen!Wer ein Dokumentenmanagementsystem verkauftund implementiert oder mit mobilen Endgerätensein Geld verdient, sollte sowohl imVertrieb als auch in der Implementierung mitdiesen Geräten ausgestattet sein, oder? Leidersehen das „kostenbewusste“ Manager vonSoftwareanbietern meist nicht so. Der Beraterist von der Schulung bis hin zum Testen oft aufdie vom Kunden zur Verfügung gestellte Hardwareangewiesen. Wenn der Kunde dann nochversucht, diese Hardwareinvestition hinauszuzögern,kann es im Projekt durchaus zu ungeplantenVerzögerungen kommen.AutorPraxistipp: Stellen Sie sicher, dass bei der Implementierungauch die notwendige Hardwarefür Schulung und Tests zum Einsatz kommt.Wer diese wann liefert, ist dann eher ein Verhandlungsthema.Auf jeden Fall müssen allePeripheriegeräte rechtzeitig zur Verfügung stehen,da „Trockenübungen“ in diesem Umfeldwenig effizient sein können.Den Beratern fehlenkostenpflichtige Lizenzen – undbesonders aktuelle VersionenEigentlich sollte man denken, dass ein Beraterder Firma, die Ihnen gerade verschiedensteSoftwarelösungen verkauft hat, auch Zugriff aufdiese Lösungen auf dem eigenen Rechner hat,doch weit gefehlt. Gerade bei Zusatztools imBereich Auswertung und Analyse, Formulargestaltungoder EDI und vielen anderen Bereichenherrscht beim Berater eher „Ebbe auf dem eigenenRechner“. Da diese Lizenzen auch wiedererworben und installiert werden müssten undder Wartungsvertrag ebenfalls Geld kostet, wirddiese Investition meist einfach nicht getätigt.Manchmal sind zwar die Lizenzen installiert,aber nicht in den aktuellen Versionen, die in IhremHause zum Einsatz kommen sollen. Auchhier ist der Berater wieder auf die Installation imHause des Kunden angewiesen. Ganz ähnlichwie bei den Peripheriegeräten.WLAN ist nicht erlaubt! UMTS/LTE-Anschlüsse hat nur der VertriebChristoph Großist seit 2005 als Unternehmensberater im Bereich der Potenzialanalyse,Bedarfsermittlung, Auswahl und Einführung vonSoftware-Lösungen in Industrie, Handel und Logistik tätig. Erberät seine Kunden neutral und sichert dies mit einer „Geldzurück-Garantie”ab. Bisher betreute er ca. 39 Projekte miteinem Ausschreibungsvolumen von > 10 Mio. € in Software undDienstleistungen. www.scc-center.deMan glaubt es kaum, aber es gibt immer nochSoftwareanbieter, die WLAN als großes Sicherheitsrisikoansehen und den eigenen Mitarbeiterndie Aktivierung untersagen. Gott sei Dank,oder vielleicht leider halten sich aber die wenigstenMitarbeiter daran. Selbst wenn die zentraleTechnik die Funktion bei Auslieferung andie Mitarbeiter deaktiviert, wird meist wieder„heimlich“ aktiviert, da man in der Regel ohnediese Technologie gar nicht mehr arbeitenkann. Besonders kritisch wird es, wenn der Beraternicht einmal Zugriff auf eine UMTS-Karteoder einen UMTS-Stick hat, sich gleichzeitigaber nicht in das in Ihrem Hause vorhandeneNetzwerk einwählen kann oder darf. (Meist ausSicherheitsgründen). Leider ist aber ein funktionierenderInternetanschluss heute mehr dennje notwendig, um auf relevante Daten zuzugreifenoder auch nur E-Mails zu verschicken. DerInternetzugriff, ob direkt übers Netzwerk, überein WLAN oder UMTS, sollte für jeden Beraterzu jeder Zeit im Projekt möglich sein.Praxistipp: Installieren Sie einen eigenen WLAN-Anschluss im IT-Projektraum oder Besprechungszimmer,bzw. die Möglichkeit, auf einenoffenen Internetanschluss übers Netzwerk zuzugreifen,und stellen Sie damit zumindest Ihrerseitsden ständigen Zugriff aufs Internet sicher.Die Schulung der eigenenMitarbeiter in den Systemenkostet Zeit und GeldGehen wir mal davon aus, dass der gewählteAnbieter mit allem ausgestattet ist, was eigentlichfür eine gute Projektsteuerung- und Überwachungbenötigt wird, so bleibt meistens eineerhebliche Schwachstelle: die Schulung der eigenenMitarbeiter. Im Vertriebsprozess wurdeIhnen immer wieder gesagt, wie wichtig dieMitarbeiterschulung ist und wie viel Wert mandarauf legt, dass Sie diese auch in Ihrem Unternehmendurchführen. Leider sollte sich auchhier der Anbieter mal etwas „an die eigeneNase“ fassen, denn höchst selten werden neueMitarbeiter in der Nutzung der hauseigenenLösungen ausreichend ausgebildet oder fürneue Versionen trainiert.Der Tipp vom Berater: Fragen Sie bei IhremAnbieter nach, ob dieser in der neuesten Versionschon geschult wurde, ob er diese auf demRechner hat oder diese Version bereits von ihmbei anderen Kunden eingeführt wurde. Ist jenesnicht der Fall, sollte bei Ihnen die rote Lampeleuchten. Schließlich wollen Sie ja nicht das„Versuchskaninchen“ spielen und auch noch


CM Mai / Juni 2013für die „Schulung“ der Mitarbeiter der neuenLösung in Ihrem Projekt bezahlen.Die intern installierte Softwareist nicht auf dem neuesten StandJeder Anbieter erhebt eine jährliche Wartungsgebühr,die dem Endkunden die Möglichkeitgeben soll, immer die neueste Version der erworbenenSoftware einzusetzen. Wer aber zuviele Anpassungen gemacht hat, für den istdieser Updateprozess meist zu aufwendig undkostspielig. Ihre Lösung: einfach einige Versionenüberspringen und nur dann das Updateeinspielen, wenn es gar nicht anders geht. ErwartenSie nicht, dass sich der Softwareanbieterhier anders verhält als Sie. Dieallerwenigs ten Anbieter sind immer mit der imHause genutzten Software auf dem neuestenStand. Besonders Anbieter, die ihr eigens erstelltesService- oder Projektmanagementmoduleinsetzen, haben zumindest für deneigenen Einsatz einige Funktionen hinzuentwickelt.Im neuesten Update sind diese abernicht enthalten, weswegen jenes erst gar nichtinstalliert ist. Der Gesamtaufwand wäre ausSicht des Anbieters einfach zu hoch.Praxistipp: Fragen Sie einfach, ob der Anbieterimmer die eigens installierte Software in derneuesten Version einsetzt. Wenn nicht, solltedie Antwort eine „interessante Argumentation”sein, die Sie darüber nachdenken lässt, ob dieWerkzeuge für Updates des Anbieters wirklichso leicht einsetzbar sind oder warum genaudies nicht gemacht wird.Ein echtes Dokumentenmanagementfindet gar nicht stattProjektberichte, Meeting-Protokolle, Anpassungsanforderungen,Lastenheft und Co. sindnur einige der vielen Dokumente, die beieinem IT-Projekt benötigt werden. Wer zwarfür die Dokumentation der Änderungen sorgt,jedoch keine zentrale, für alle Projektmitgliederzugängliche Ablage definiert, kannschnell ein Problem bekommen. Besonderswenn aktuelle Versionen von Dokumenten aufden PCs der verschiedenen Berater oder Projektmitgliederverteilt sind. Im Idealfall sindalle Dokumente im Projekt jederzeit aufKnopfdruck verfügbar.Praxistipp: Nutzen Sie möglichst ein Dokumentenmanagement(DMS) auch im Einführungsprojekt.Wenn ein DMS Bestandteil IhrerGesamtlösung ist, sollten Sie dieses als erstesinstallieren und gleich im Projekt nutzen.Die Kosten- und Zeiterfassungist „mittelalterlich“ und ungenauBei der Zeiterfassung scheiden sich leider oftebenfalls die Geister. Eine Rechnung ist schnellgeschrieben, doch wenn mal nachgefragt wird,wann genau welche Leistung erbracht wurde,gerät manch ein Anbieter ins Stocken.Genaue Tagesberichte, in denen man erkennenkann, wer was gemacht hat und wie lange diesgedauert hat, sind da unbedingt notwendig.Selbst wenn Sie pro Tag einige Minuten dafürextra bezahlen müssen. Dies gilt im Besonderendann, wenn die Tätigkeit nicht im eigenenHause stattfand. Manch ein Anbieter nutzt dieseGelegenheit gerne, um schwer nachvollziehbareTätigkeiten mit ein bisschen mehr Aufwandabzurechnen und so vielleicht den zuvorbei der Verhandlung reduzierten Deckungsbeitragwieder hereinzuholen. Auf jeden Fall solltenSie täglich, aber zumindest einmal pro Wochegenau in der Lage sein zu erkennen, wie hochdie Plan/Soll- und Istkosten in Ihrem Projektsind (Kostenprojektion).Praxistipp: Sofern Sie über ein System zur Anwesenheitserfassungverfügen, sollten Sie jedemBerater einfach eine eigene „Stempelkarte“geben. So wissen Sie wenigstens, wanndieser genau anwesend war. Ob produktiv odernicht kann nur über einen detaillierten Tagesberichtgeprüft werden, der eigentlich immer voneinem internen Projektmitarbeiter abgezeichnetwerden sollte.Der „Alarm“ geht meist erstlos wenn das „Kind schon inden Brunnen gefallen ist“Ob Termine oder Kosten, eigentlich sollte jederProjektmanager (interner oder zumindest der desAnbieters) in der Lage sein, mit Hilfe der richtigenTechnik zu erkennen, dass z. B. eine Terminverschiebunggemäß dem „Dominoeffekt“ beimGesamttermin Probleme verursachen wird, oderdass ein Mehraufwand in einem Bereich dieGesamtkosten im Projekt stark negativ beeinflussenwird.Praxistipp: Vereinbaren Sie vertraglich, dassüber einen möglichen Mehraufwand oderZeitverschiebungen im Vorfeld informiertwerden muss, da Sie nur die Kosten tragen,über die Sie vor deren Aufkommen in Kenntnisgesetzt wurden. Denn wer kauft schon „dieKatze im Sack”.Bei mehreren Anbietern imImplementierungsboot ist derUntergang nur eine Frage der ZeitWer im Projekt nicht nur mit einem, sonderngleich mit mehreren Anbietern zu tun hat, stehtvor einer besonderen Herausforderung. Nichtnur, dass sich die genannten Themen potenzierenkönnen, vielmehr werden Vorgehensweiseund genutzte Werkzeuge erheblich voneinanderabweichen.Praxistipp: Machen Sie entweder einender Anbieter zum Generalunternehmer undGesamtprojektleiter oder stellen Sie einenProjektleiter aus dem eigenen Team oder externzur Verfügung, der sich Themen wie derAnbieter übergreifenden Projektplanung undÜberwachung annimmt, und statten Sie diesenmit entsprechenden IT-Werkzeugen aus.FazitOb kleiner oder großer Softwareanbieter, nichtjeder „Softwareschuster“ hat wirklich daspassende Projektmanagement-Schuhwerkoder setzt dieses dann auch effizient und flächendeckendbei allen Mitarbeitern und in allenProjekten ein. Stellen Sie deshalb bei der Auswahlnicht nur sicher, dass der Preis und dieFunktionen stimmen, sondern auch, dass dieBasis vorhanden ist, das Projekt erfolgreich undkontrolliert einzuführen. Selbst hunderte vonbisherigen Installationen beim Anbieter sindhierfür kein Garant!39


Controlling aktuell – Bericht über die Master Class40Die Master Class – fotografiert vor dem Golfhaus des Hotels Kaiserin Elisabeth in Feldafing am Starnberger SeeControlling aktuell –Bericht über die Master Classvon Detlev ZillmerDer Artikel zur Master Class beginnt dieses Malmit einer Zahl – mit einer „10“, eine Zahl, dieuns, die Controller Akademie, mit einem gewissenStolz erfüllt. Der Termin im November 2012war nämlich die zehnte Veranstaltung dieserArt! So hatten sowohl die Teilnehmenden alsauch wir als die Veranstalter gleich zwei Malwas zu feiern – den erfolgreichen Abschluss derTeilnehmenden und unser kleines Jubiläum.Ein wissenschaftliches Institutwandelt sich in ein WirtschaftsunternehmenDie Wurzeln des betrachteten Unternehmensliegen in der Forschung. Ende der 90er Jahrewurde die Firma als eigenständige Gesellschaftausgegründet und operiert seitdem als ein erfolgreichesund aufstrebendes Unternehmenam Markt. Rein produkttechnisch gesehen jedenfalls,aber in anderen Dingen blieb es bisvor Kurzem alten Denk- und Verhaltensweisenverhaftet. So war es im Selbstverständnisder Mitarbeitenden nach wie vor wichtiger, wissenschaftlicheExcellence zu erzeugen, als wirtschaftlichenErfolg mit den daraus entwickeltenProdukten zu haben. Das Ansehen des gesamtenkaufmännischen Bereichs war dementsprechendniedrig ausgeprägt. An dieser Stelle setztdie eingereichte Arbeit an.Die allgemeine Weltwirtschaftkrise der letztenJahre hat auch dieses Unternehmen in Mitleidenschaftgezogen. Finanz- und Controllerbereichstellten die durchaus besorgniserregendeEntwicklung immer wieder dem Managementvor, freilich ohne nachhaltigen Effekt. Erst miteinem schon als schonungslos zu bezeichnenden„Zahlen-Striptease“ vor der Geschäftsführungund den Gesellschaftern kam dannletztendlich doch Bewegung in die Sache. DieArbeit beschreibt die gewählte Vorgehensweiseund die Auswahl entsprechend aussagekräftigerKennzahlen, vor allem aus dem Finanzbereich.Dieser wurde dabei neu ausgerichtet,wobei gleichzeitig verschiedene Prozesse zeitunddringlichkeitsgemäß gestaltet wurden.Zum Abschluss findet sich in der Arbeit dasMOVE-Schema (Methode, Organisation, Verhalten,Einstellung) der Controller Akademie.Dabei wird wunderbar ausgeführt, dass nochso ausgefeilte Controllingtools offenbarnutzlos sind (vgl. das Ansehen des kaufmännischenBereichs sowie die Wirkungslosigkeitbisheriger Kennzahlen und Berichte), wenn dieMenschen in der Organisation nicht richtigerreicht werden. Denn die bis zu diesem Zeitpunktvorherrschende Einstellung, dass dasUnternehmen der Forschung verpflichtet sei,lies alle Warnungen und Mahnungen vor demTag X nahezu wirkungslos verpuffen. Abschließendsei berichtet, dass sich die betriebswirtschaftlicheSituation des Unternehmens inzwischenwieder gefestigt hat. Der „schockierenden“Präsentation der kaufmännischen Bereicheist es nun zu verdanken, dass heute allekaufmännischen Funktionen in dem Unternehmenein besseres, fast schon respektvollesAnsehen genießen.Neuer Planungsleitfadenfür eine BankEs geht um veränderte Sicht- und Vorgehensweisenbei der „Planung der Planung“in dieser Bank, beschrieben aus Sicht der Holding,die im benachbarten Ausland zu Hauseist. Rein organisatorisch erfolgte die Planungbisher geordnet nach Landesgesellschaftenund innerhalb jener anschließend entlang dereinzelnen Standorte. Laut Vorstandsbeschlusswill man davon weg und hin zu einer Segmentplanung.Das bedeutet, dass die SegmentbetrachtungVorrang vor der Betrachtung derLandesspezifika haben soll. Ein neun Punkteumfassendes Konzept, das vom Vorstand derBank abgesegnet ist, bildete die Leitplanken fürdie Umsetzung.Mit der Umsetzung beauftragt wurde die Controlling-Abteilungder Holding. Die zu beurteilendeArbeit beinhaltet das zwei Jahre umfassendeVorgehenskonzept, Ideen zur Stabilisierung desgeltenden operativen Planungsprozesses, Umfangund Aussehen der Top-Down-Vorgabensowie die detaillierte Suche und Angabe vonwichtigen segmentbezogenen Kennziffern. DerControllerbereich der Holding kümmert sichrollenkonform während des Planungsprozessesstärker um die Qualität, die Konsistenz derInhalte und den reibungslosen Ablauf desProzesses. Insofern bestand einer der erstenSchritte bei der Neuauflage des Planungsleitfadensin der Definition des Selbstverständnissesder daran Beteiligten. Es ging darum zu definieren,wer in den neu gestalteten Segmenten für


CM Mai / Juni 2013welchen Planungsinhalt verantwortlich zeichnet.Zugleich war klar, dass die Segmentverantwortlichenbei der Umsetzung der neuen PlanungssystematikUnterstützung vom Controllingbereichder Holding brauchen würden.Die vorliegende Arbeit beschreibt nun denStand der Entwicklung nach dem ersten Jahrund kann somit Auskunft geben über die erstenErfolge der neuen Vorgehensweise. Hierzu wurdeein umfangreicher Feedback-Prozessvon Seiten der Controllerabteilung (Holding)gestartet. Noch ist nicht alles Gold was glänzt,dennoch ist man in der Holding sehr zufrieden.Die Auswertung ergab auch, dass man mit demneuen Prozess kulturelle Einstellungen berührt.Die eher nach deutschen Gesichtspunktenaufgesetzte neue (Planungs-) Kultur stößtschon bei benachbarten europäischenKulturen auf Akzeptanzprobleme. Ganz zuschweigen von den fern-östlichen Kulturen,die insbesondere mit der dahinter stehendenAkkuratesse so ihre Probleme hatten. Wirdspannend, wie sich diese Feedbacks auf einetendenziell deutsche Seele auswirken werden.Wie aus vielen Datenwichtige Informationen werdenAutorDiese Arbeit setzt sich mit der Entwicklungeines aussagekräftigen Berichtswesens ineiner kleinen, aber feinen Brauerei auseinander.Das bisherige Reporting ist aus Sicht desKandidaten in vielerlei Hinsicht mangelhaft –zu viele Zahlen und Kennzahlen, schlecht bisgar nicht kommentiert, nur vergangenheitsorientiertund ohne Protokollierung der diskutiertenMaßnahmen. Darüber hinaus gibt es keinedefinierten Standards zur Darstellung undÜbermittlung der Berichte, so dass letztendlichjeder das tut, was er für richtig und notwendighält. Das mündet in viel Arbeit. Interne Analysenhaben ergeben, dass gut und gerne 60 %der Zeit für die Berichterstellung in die Datenerhebungund -zusammenstellung fließen.Die von einem Beratungsunternehmenstammende Benchmark weist dafür ca. 20 %Zeitanteil aus.Somit lautete das Ziel, passende Reporting-Standards zu definieren, die sowohl einen ökonomischenUmgang mit der investierten Zeit alsauch einen vom Management erwünschtenUmfang und eine gewünschte Aussagekraftaufweisen. Klar, dass die Firma so nicht um dievon Prof. Hichert stammenden SUCCESS-Regeln herumkommt. Das nun präsentierteErgebnis des Projektes ist ein Augenschmaus.Nicht nur, dass die bereits erwähnten SUC-CESS-Regeln wunderbar umgesetzt wurden,es wurde darüber hinaus noch viel Hintergrundarbeitgeleistet.So sind zum Beispiel neue Kennzahlen aufgenommenworden, von denen manche selbererdacht und entwickelt wurden. Erstmaligkann so über den Zielerreichungsgrad derstrategischen Ziele berichtet werden. Desweiterensind nun alle Prozesse, die im Zusammenhangmit dem Reporting stehen, niedergelegtund nachvollziehbar dokumentiert.Nicht zielführende Berichte, Prozesse undKennzahlen wurden „eingestellt“. Der Kandidatberichtet abschließend auch über das gestiegeneAnsehen des Controller-Bereichsbeim Management. Vor allem die Wiederaufnahmepersönlicher Gespräche mit denBerichtsempfängern habe dazu wesentlichbeigetragen. Die oben beschriebene Arbeitsbelastungbei der zeitintensiven Erstellung derBerichte führte in der Vergangenheit zurSprachlosigkeit zwischen Management undControllern. Es fand kaum noch ein Austauschzwischen beiden Parteien statt. Einen weiterenSchub erwartet sich der Kandidat von derDipl.-Kfm. Prof. Detlev R. Zillmerstudierte Feinwerktechnik u. BWL an der TU Stuttgart. Seit 1992ist er Trainer, seit 1994 Partner der Controller Akademie. Im März2003 wurde er zum Professor der Zürcher Fachhochschule ernannt.Prof. Zillmer begleitet Firmen bei der Umsetzung von Projekten,coacht Teams und Einzelpersonen, hilft beim Aufbau undUmsetzen von Strategien, Projekt- und Personal-Controlling.E-Mail: d.zillmer@controllerakademie.debevorstehenden Einführung eines Data Warehousesmit zugehörigem Analysesystem. Dienotwendige Vorabarbeit kann nun als abgeschlossenbetrachtet werden.Softwareseitige Verkaufsplanungund Verwendung in der VertriebssteuerungUm es gleich vorwegzunehmen, es steckt einwahnsinniger Aufwand in dieser Arbeit. Ausgangspunktist ein weltweit operierendes Produktionsunternehmen,das vor allem als Zuliefererfür Verpackungen in der Nahrungsmittel-,Kosmetik- und Pharmaindustrie aktiv ist. Dementsprechendvielfältig ist auch das Produktesortiment,das produziert und abgesetzt werdenwill. Die planerische Herausforderung bestandnun stets darin, ein der wahrscheinlichen Nachfragegenügendes Produktions- und Maschinenbelegungsprogrammzu erstellen. Und man lag,gerade in den jüngsten Jahren, oftmals kräftigdaneben. So wurden gezwungenermaßen kurzfristigProduktions- und Mengenplanungen überden Haufen geworfen, um dem aktuellen Nachfrageverhaltender Kunden genügen zu können.Der Preis: Es wurden durch diese Entscheidegute Deckungsbeiträge „verschenkt“.Ziel dieser Arbeit war es nun, eine computerbasiertePlanungsunterstützung mit Simulationsfunktionzu erstellen und deren positiveWirkung zu beweisen. Als Software wurde MS-Excel von Microsoft mit der darin enthaltenen„Solver“-Funktion eingesetzt. Das Ergebnissoll ein „optimales Produktionsprogrammpro Kunde“ sein, das planerische Hinweise zurErlangung der unternehmerisch notwendigenDeckungsbeiträge pro Kunde und pro Produktliefern soll.Während der Arbeit gesellten sich weitere Themenhinzu. Da das Unternehmen nach den derzeitgültigen IFRS-Vorschriften arbeitet, musstenumfangreiche und nachvollziehbare Nebenrechnungenzu den Fertigungskosten, Lagerbewertungenund Abweichungsausweisen integriertwerden. Das Excel-Tableau wuchs auf viele hintereinanderliegende Blätter an! Was hergestelltwird, sollte auch verkauft werden. Damitmündet die Arbeit in die aktive Vertriebssteuerungein. Momentan ist ein Konzept angedacht,41


Controlling aktuell – Bericht über die Master Class42nach dem die Vertriebsmitarbeiter entlangeines Punktesystems gesteuert werden sollen.Die Punkte ihrerseits sollen sich an den mitdem Tool errechneten DB I-Werten der Artikelorientieren. Das bedingt jedoch eine kompletteUmstellung der bislang gültigen Verprovisionierungsrichtlinien.Die dazu notwendigen Gesprächemit dem Betriebsrat sind bereits geplant.Während der Präsentation konnte sich ein tiefbeeindruckter Beirat von der Funktionalität desaufgebauten Systems überzeugen. Erste Probedurchläufeenttäuschten nicht und stellten denAutor dieser Arbeit sehr zufrieden. Ob es soauch vom Management und den Vertriebsmitarbeiternherangenommen und akzeptiert werdenwird, ist indes noch nicht endgültig geklärt.Zielabweichungen transparent,effizient und verbindlich klären –mit Hilfe der situativen BSCAuch dieses Thema kommt aus einem Unternehmenim Lebensmittelumfeld. Dabei handeltes sich um einen im benachbarten Auslandbeheimateten Großhändler für Gastronomiebedarfe,dessen Holding als Genossenschaftorganisiert ist. Fast alle Kunden sind auch alsGenossen am Unternehmen beteiligt. Ein Controlling-Bereichist seit etlichen Jahren im Unternehmenexistent, gleichwohl wird das Etikett„Controller“ bewusst zurückhaltend vermarktet.Der Autor der Arbeit spricht lieber von „ManagementServices“ und sieht sich und seinTeam als Generalisten an. Das sei ein Tributan das „Management“ – also die Genossen, diesowohl englischsprachige Begriffe als auch„Kontrolle“ (= Controlling!) weniger ansprechendempfinden würden. Gängige operativeControlling-Tools sind im Unternehmen vorhanden,werden meistens jedoch mit eigenen(deutschsprachigen) Begriffen versehen.Konkret geht es bei dieser Arbeit um das Controllingeines großen Bau-Projekts. Beim letztenProjekt dieser Art vor wenigen Jahren gingmanches schief. Nachgelagerte Analysen undFeedbacks führten später zu der Erkenntnis,dass vor allem ein transparentes Reportingfehlte. Der Autor hat sich vorgenommen, genaudieses bei dem nun laufenden Bau-Projekt zuliefern. Angeregt durch die Seminarbesuche beider CA kam der Autor auf die Idee, diesestransparente Projekt-Berichtswesen entlangder gängigen Perspektiven der BalancedScorecard, sowie der anschließenden Verwendungdes Vier-Fenster-Formulars als Reporting-Blatt,zu erstellen. Der Arbeitstitel „situativeBSC“ kommt nun daher, dass der Einsatzauf dieses Projekt begrenzt ist. Vorerst zumindest,denn sollte sich dieser Ansatz bewährthaben, denkt der Controller über eine Ausdehnungder Kriterien nach. Kundenorientiert wieder Controller ist, hat er auch einen Ersatzbegrifffür den englischen Ausdruck „BSC“ entwickelt:Er nennt es „{Firmenname}-Navi(-gator)“, denn in Anlehnung an die Geräte imAuto könne sich jeder im Management darunteretwas vorstellen. Sowohl vom Einsatzzweck alsauch von der Bedeutung her.Zum Zeitpunkt der Präsentation sind dieGrundlagen geschaffen. Das Design des Vier-Fenster-Formulars ist den Standardperspektivender Scorecard angepasst. Erste Rückmeldungenvon Seiten der Empfänger seien positivausgefallen. Andererseits hat der Versuch, dieScorecard für die Projektbetrachtung einzusetzen,dem Controller aufgezeigt, dass die Vernetzungzwischen strategischen Zielen (ausformulierteThemen und Absichten) sowie derdann folgenden operativen Umsetzung (inklusiveder Ziel-Ist-Vergleiche) noch zu wünschenübrig lässt. Hier sieht er weiteres Entwicklungspotenzial!Marktpreisorientierungund interne LeistungsverrechnungEine eindrückliche Skizze des Autors auf demFlip-Chart symbolisierte den Hintergrund desThemas mehr als deutlich: Wer verrechnet indiesem Stadtwerk was in welchen Verhältnissenwohin und bekommt wieviel davon übereinen anderen Weg gegebenenfalls wiederzurück? Rein optisch betrachtet drängte sichbei dieser Darstellung unwillkürlich der Vergleichmit einem Schnittmusterbogen auf.Quelle dieses Themas ist das Ergebnis eines internenReviews, in dessen Konsequenz die Einstellungdes bislang praktizierten Verfahrensder internen Leistungsverrechnunggefordert wurde. Doch bevor es soweit ist, wurdeein internes „Gutachten“ zum Sinn undZweck der Methode und ihrer Vorgehensweisein Auftrag gegeben. Der Autor der vorliegendenArbeit ist der Projektleiter dieses „Gutachtens“.Sowohl das Arbeiten mit Marktpreisen als auchdie interne Leistungsverrechnung haben in demStadtwerk eine lange, fast 20-jährige Historie.Im Laufe der dann folgenden Jahre wurden andem ursprünglichen Konzept mehrere Anpassungenund/oder Veränderungen vorgenommen.Dabei gewann einerseits sukzessive dieProzessorientierung bei der Werteverrechnungdie Oberhand, andererseits wurde dieMarktpreisorientierung immer feingliedriger.Der Autor geht bei der Ist-Analyse sehr fundiertvor. So weist er unter anderem nach, dass sichEinflüsse der Marktpreise in den Kostenstellensätzenund in individuellen Zielvereinbarungenfinden lassen.An die aussagekräftige Istanalyse schließt derAutor sieben Thesen zum aktuellen Stand undder Bedeutung der bisherigen Vorgehensweisean. Abschließend werden fünf logische Alternativenzum weiteren Vorgehen abgeleitet,welche allesamt der Geschäftsführung vorgestelltwerden. Nach interner Diskussion stehtam Ende fest: an der Marktpreisorientierungwird nicht gerüttelt!Dennoch wird ein zweigliedriger Vorgehensplanerarbeitet und abgesegnet. Kurzfristig werdengewisse Korrekturen an den bestehendenPreisfestlegungsverfahren vorgenommen, dieEinfluss auf die zeitlich anstehende Budgetierungfür 2013 haben werden. Langfristig solldie bisherige Systematik neu durchdacht, ausgebautund nachvollziehbar dokumentiertwerden. Das wird einhergehen mit einer angestrebtenProzessverschlankung und der Neudefinitionder Selektionskriterien für die Marktpreise.Der Autor wird diesen langfristigen Wegmitgehen.Wir danken den Autoren für die recht tiefenEinblicke in ihre jeweiligen Unternehmen. UnserDank gilt auch den Unternehmen, die dieseForm der Arbeit zugelassen und unterstützthaben. Der gesamte Beirat drückt allen Teilnehmendendieser Master Class die Daumen, dasssie ihre Themen erfolgreich zu Ende führen, undfreut sich gleichzeitig auf die neuen Themen imNovember 2013. Den Bericht darüber lesen Siein ungefähr einem Jahr an dieser Stelle.


CM Mai / Juni 2013Steuerung eines mittelständischenFamilienunternehmens mittels einer BalancedScorecard – ein Praxisbeispielvon Dominik TressEs kann sicherlich gesagt werden, dass dieSteuerung eines Familienunternehmens mitvielen Besonderheiten und Anforderungenverbunden ist. Wenn das Unternehmen dannnoch von fünf Familienmitgliedern geführt wird,nimmt der Anforderungskatalog an die einzelnenFamilienmitglieder und die Komplexität inder Steuerung sicherlich nicht ab.Vorstellung des UnternehmensGeführt wird das Unternehmen von den vierTress-Brüdern und deren Mutter. Abbildung 1zeigt die Firma mit den einzelnen Geschäftsbereichenund Profit-Centern.In den ersten Ausführungen wurde sicherlichdeutlich, dass sich die Anforderungen, aufgrundder Unternehmensvielfalt und der unterschiedlichenGeschäftsbereiche, über die generellenBesonderheiten eines Familienunternehmenshinaus, ausdehnen. Zum einen wärendies das häufig mit Idealismus verbundeneRollenbild der Bio-Branche und zum anderendas Bild der Gastronomie, welches nur inwenigen Fällen von starker strategischer Ausrichtunggeprägt ist.Explizit die Bio-Branche ist häufig gekennzeichnetdurch einen hohen Grad an Idealismus undein nur wenig ökonomisches Verständnis. AnDas Familienunternehmen Tress ist ein mittelständischesUnternehmen der Lebensmittelbranchemit Sitz auf der Schwäbischen Alb.Das Unternehmen verarbeitet ausschließlichbio logische Produkte. Neben zwei Restaurantsund zwei exklusiven Catering-Lokalitäten istdas Unternehmen mit frischen Bio-Convenienceim Bio-Markt und im Lebensmitteleinzelhandelvertreten. Im Jahresschnitt beschäftigtdas Unternehmen 55 Vollzeitmitarbeiter.Abb. 1: Geschäftsbereich und Profit Center43


Steuerung eines Familienunternehmens mittels Balanced Scorecard44dieser Stelle muss angemerkt werden, dassdieses sicherlich veraltete Bild die Quelle füreine zwischenzeitlich auf knapp 6 Mrd. Eurogewachsene Branche (vgl. Studie vom BÖLW„Die Bio-Branche 2012”, Feb. 2012) darstellt.In den letzten Jahren hatte die Bio-Branchehäufig die Möglichkeit, sich in ihrer Ganzheitlichkeitzu präsentieren. Dabei gab es explizit imRahmen verschiedener TV-Auftritte durch Vertreterder Bio-Branche die Möglichkeit. Allerdingswurde dieses Potenzial nur unzureichendgenutzt. Sicherlich hat sich hier auch die Medienlandschaftdurch eine sehr eindimensionaleOrientierung nach der Fragestellung „Ist Biobesser?“ nicht bereit erklärt, eine ganzheitlicheund vollumfängliche Aufklärung durchzuführen.Betrachtet man das komplette Spielfeld, aufdem sich der biologische Anbau bewegt, wirddeutlich, dass im Vergleich zum konventionellenAnbau gesagt werden kann: „Ja, Bio ist besser“.Nicht nur, weil der biologische Anbau dieUmwelt und die Artenvielfalt schützt, sondernauch in der Wertschöpfung auf Gentechnik verzichtetund den Einsatz von Antibiotika in derTierzucht nur bedingt zulässt. An dieser Stellekönnen sicherlich noch etliche weitere Gründegenannt werden.Für das Familienunternehmen Tress, dessenKomplexität in der Steuerung in den vorherigenAbschnitten angesprochen wurde, stelltdie Balanced Scorecard einen möglichenAnsatzpunkt zur ganzheitlichen und effizientenFührung des Unternehmens dar. ImFolgenden werden die Hintergründe und dieeinzelnen Implementierungsschritte ausgeführt.Hintergründe für dieEinführung im UnternehmenDie Hintergründe für die Einführung der BalancedScorecard sind im Wesentlichen gekennzeichnetdurch die Vielfalt des Unternehmens,welche sich in den unterschiedlichen Geschäftsbereichenausdrückt, sowie die Verteilungder Unternehmensführung auf fünf Köpfe.Durch die Balanced Scorecard soll die Umsetzungder Strategien in allen Geschäftsbereichenund bei allen Mitgliedern derGeschäftsleitung konsistent werden. Fernerist die Messung von nicht-monetärenKennzahlen durch die Balanced Scorecard imGeschäftsfeld Hotellerie, Gastronomie undCatering ein weiterer bedeutender Faktor.Darüber hinaus stellen die positiven zwischenmenschlichenBeziehungen der Familienmitglieder,welche aus bisherigen Erfahrungeneine starke Korrelation zum unternehmerischenErfolg vermuten lassen, ein zentrales Kriteriumin der erfolgreichen Steuerung des Unternehmensdar.Implementierungsprozessund HerausforderungenDie Entwicklung und Implementierung der BalancedScorecard im Unternehmen wurdedurch die Geschäftsleitung selbst vorgenommen.Der komplette Einführungsprozessdauerte insgesamt acht Monate. Im erstenSchritt wurde das Modell der kompletten Geschäftsleitungpräsentiert. In der Folge wurdenWorkshops zu den Themen Unternehmensvision,Unternehmensstrategie, Dimensionen derBSC, Kennzahlen und strategische Aktionendurchgeführt.Aufgrund des starken Wachstums des Unternehmensin den letzten Jahren war für die Geschäftsleitungder Mehrwert der BalancedScorecard bereits bei der ersten Auseinandersetzungklar. In der Folge stand bereits von Beginnan die Geschäftsleitung vollumfänglichhinter dem Konzept. Die zentrale Herausforderungim Rahmen der Einführung der BSC ist dieSchaffung einer rationalen Entscheidungsgrundlage.Aufgrund der starken emotionalenBindung der Familienmitglieder zum Unternehmenist diese Herausforderung auch die zentraleAufgabenstellung bei der täglichen Arbeit imUnternehmen.Findung der UnternehmensvisionIn vielen Unternehmen findet sich die Unternehmensvisionhäufig nur in den Köpfen desManagements wieder. Aufgrund der vielenMitglieder der Geschäftsleitung war es bei derVisionsfindung im Unternehmen zunächst vonhoher Bedeutung, dass aus den einzelnen Visionenin den Köpfen der Familienmitglieder eineUnternehmensvision abgeleitet wird. Im Rahmeneines Workshops wurde die Vision durcheine Aufteilung in drei Analyseschritte entwickelt.Zunächst wurde die Unternehmensgeschichteaufgearbeitet. Im Mittelpunktdieser Analyse stand die Bewertung von in derVergangenheit getroffenen Entscheidungen.Dabei wurden explizit die Entscheidungen imZusammenhang mit der Positionierung desUnternehmens bewertet. Anschließend wurdendie Zukunftschancen der Bio-Branche imAllgemeinen, auf Basis von Marktdaten, untersucht.Die Analyse konzentrierte sich hierbeiauf Marktwachstumsraten und Markvolumen.Im letzten Teil der Analyse erfolgte dieBeurteilung der Zukunftserwartungendurch die Geschäftsleitung. Durch die Integrationvon internen und externen Faktoren, sowiedie Analyse der Vergangenheit und Bewertungder Zukunft konnte eine für alle Mitglieder derGeschäftsleitung zufriedenstellende Unternehmensvisionentwickelt werden.Entwicklung derUnternehmensstrategieBei der Entwicklung der Unternehmensstrategiewurde im ersten Schritt eine Analyse dergegenwärtigen Situation des Unternehmensdurchgeführt. In diesem Zusammenhang kamendie folgenden Analyse-Instrumente zumEinsatz: Wettbewerbs-/Branchenanalyse, Analyse des globalen Unternehmensumfelds.Die Wettbewerbs- und Branchenanalyse hataufgrund der starken Wachstumsausrichtungdes Unternehmens einen besonderen Stellenwert.Sie dient der Bewertung der Risiken imUnternehmensumfeld. Dabei wurde mit Hilfedes Branchenstrukturmodells nach Porter eineauf das Unternehmen bezogene Analyse durchgeführt.In diesem Fall stand im Fokus dieBedrohung durch neue Konkurrenten. Um dieBedrohung in ihrem Ausmaß einschätzen zukönnen, wurde ein Risikofaktor entwickelt.Der Risikofaktor beschreibt die möglichen Effektefür das Unternehmen unter Berücksichtigungder Eintrittswahrscheinlichkeit (W)


CM Mai / Juni 2013und des Risikoausmaßes für das Unternehmen(UR), gewichtet mit dem Umsatzanteildes betroffenen Geschäftsfeldes (UA).Die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Risikoausmaßwurden durch einen paarweisenVergleich mit anderen Risikofeldern bewertetund können von 1-10 skaliert werden. Abbildung2 zeigt die Analyse für die GeschäftsfelderGastronomie (PC 01), Hotellerie (PC02) und Catering (PC 03, 04, 05) im Risikofeld„Potenzielle neue Konkurrenten“.Zusammenfassend kann in diesem Fall gesagtwerden, dass die Bedrohung durch eine exklusivenEvent-Location höher ist als die Bedrohungdurch ein neues Biohotel-Restaurant. Darüberhinaus wird diese Auswertung bei Machbarkeitsstudienim Rahmen von neuen Investitionsprojektenzu Grunde gelegt. Dabeiwerden hinter die einzelnen Profit-Center dieGewinne, welche zur Finanzierung eines Projektesbeitragen sollen, gelegt und durch denRisikofaktor hinsichtlich deren Ausfallwahrscheinlichkeitbewertet.Neben der Wettbewerbs- und Branchenanalyseerfolgte eine Analyse des globalen Unternehmensumfeldes.Dabei wurden die folgendenFelder untersucht:· Ökonomische Umwelt,· Rechtliche Umwelt,· Gesellschaftliche Umwelt,· Technische Umwelt,· Politische Umwelt,· Ökologische Umwelt.In Abbildung 3 wird das Ergebnis bei der Bewertungder ökonomischen Umwelt für dasAbb. 2: Auszug aus der Wettbewerbs- und BranchenanalyseJahr 2013 dargestellt. Um die Messbarkeitherzustellen, dienten Unterkriterien wie Wirtschaftwachstum,Branchenentwicklung, Kapitalmarktund Angebot auf dem Arbeitsmarktals Basis.Am Beispiel Wirtschaftswachstum ging manwie folgt vor. Zunächst wurde die Wirkungsintensität,welche zwischen 0 (schwach) und 5(stark) bewertet werden kann, durch Einschätzungender Geschäftsleitung festgelegt. Um dieEinschätzungen validieren zu können, wurdenVergleichsjahre, bei welchen beispielsweise einbesonders starkes Wirtschaftswachstum vorherrschte,und deren Wirkung auf die Erlöse inRelation gesetzt. Somit können die Zusammenhängebesser identifiziert werden. Die Wirkungsrichtungdes Wirtschaftswachstums imUnternehmen bilden in diesem Fall die Erlöse.Die weiteren möglichen Wirkungsrichtungensind Kosten, Gewinne, Marke/Image, Kapitalkostenund Liquidität.Die Erwartungen der Geschäftsleitung werdenzunächst auf Basis von externen Gutachten gestützt.In diesem Fall werden beispielsweise dieEinschätzungen des WirtschaftsforschungsinstitutesIfo zu Grund gelegt. Für 2013 erwartetman nach den aktuellen Einschätzungen einWachstum von lediglich 0,7 %. Die Geschäftsleitungsieht darin insgesamt eine eher negativeEntwicklung und bewertet mit -2,75. Durch dieMultiplikation der Wirkungsintensität mit der erwartetenEntwicklung kommt somit eine Gesamtwirkungder Erlöse von -11,00 zu Stande.Durch die Addition der einzelnen Bereiche lässtsich die Gesamtwirkung für das untersuchteFeld ableiten. Dieses wiederum wird durch dieGewichtung mit den anderen Feldern, wie beispielweisetechnische oder gesellschaftlicheUmwelt, in Relation gesetzt.In der Folge kann ein Gesamtindex errechnetwerden. In der Zusammenfassung zeigt sich fürdas Jahr 2013 ein eher negativer Gesamtindex.Für die Entwicklung der Unternehmensstrategiewird ein entsprechend längerer Untersuchungszeitraumzu Grunde gelegt. Im beschriebenenFall sollte bei einer isolierten Betrachtung eineeher risikoarme Ausrichtung erfolgen. Die vorgestellteAnalyse wird im Unternehmen bereitsseit einigen Jahren für die Budgetierung eingesetzt.Die beiden aufgezeigten Analyseinstrumente,die Analyse des Wettbewerbs- und Branchenumfeldessowie die Analyse des globalen Unternehmensumfeldes,haben bei der Entwicklungdes strategischen Zielsystems als Entscheidungsgrundlagegeholfen. Neben den darge-Abb. 3: Auszug aus der Analyse des globalen Unternehmensumfeldes45


Steuerung eines Familienunternehmens mittels Balanced Scorecardgut strukturiertes Dokumentationssystem vonhoher Relevanz.Die vierte Perspektive, die Lernen & Entwicklungs-Perspektive,misst neben den Innovationenim Unternehmen auch die Mitarbeiter-Zufriedenheit und die Investitionen in Weiterbildung.46Abb. 4: Aufbau der Balanced Scorecardstellten Analysen wurde durch weitere Einschätzungender Geschäftsleitung die Unternehmensstrategieentwickelt. Diese wiederrumwurde auf die einzelnen Geschäftsbereiche, mitHilfe der Positionierung in der BCG-Matrix,heruntergebrochen. Es kristallisiert sich deutlichheraus, dass das Unternehmen stark ausgeprägteAlleinstellungsmerkmale hat und diesein der Zukunft noch stärker ausbauen will.Festlegung der Perspektivenund Auszug aus den Kennzahlender Balanced ScorecardBei der Entwicklung der Perspektiven und derKennzahlen der Balanced Scorecard wurdenim Einführungsjahr zunächst die bekannten,von Kaplan und Norton empfohlenen, vier Perspektiven:· Finanz-Perspektive,· Kunden-Perspektive,· Geschäftsprozess-Perspektive,· Lernen & Entwicklungs- Perspektivegewählt.Die Finanz-Perspektive stellt, besonders aufgrunddes starken Wachstums und der unterschiedlichenGeschäftsfelder, ein bedeutendesElement dar. In diesem Kontext wird aufgrundder vielen Innovationen, explizit im GeschäftsfeldConvenience-Linie, eine hohe Bedeutungdem Life-Cycle-Costing beigemessen.Für die Geschäftsfelder Gastronomie, Hotellerieund Catering hat die Kunden-Perspektive einenhohen Stellenwert. In diesem Zusammenhangliegt der Fokus auf der Messung dernicht-monetären Kennzahlen, wie der Kundenzufriedenheit.Explizit in der Gastronomie ist essehr schwierig, eine repräsentative Rückmeldungvon Kunden zu bekommen. Erfahrungsgemäßscheuen sich viele Kunden, ihre Meinungdirekt beim Personal zu äußern. Um dennocheine Messbarkeit herzustellen, wurde inanonymen Bereichen in den Lokalitäten einAbfragesystem implementiert. Hierbei könnendie Kunden auf einer Skala von 1-4 die Zufriedenheitmit der Serviceleistung, den Speisenund weiteren Aspekten äußern.Die Messung der Perspektive Geschäftsprozessehat wiederrum für das GeschäftsfeldConvenience-Linie eine besondere Bedeutung.Hierbei steht explizit die Nachweispflicht vonProduktionsstandards und -verfahren imMittelpunkt. In diesem Kontext richtet sich derFokus auf die Sicherung und Abdeckung derGeschäftsprozesse, nach den Richtlinien derIFS Food. Außerdem ist im Geschäftsfeld Gastronomie,Hotellerie und Catering eine großeAnzahl der Mitarbeiter lediglich in Teilzeit- oderMinijob-Verhältnissen im Unternehmen angestellt.Daher ist die Fluktuation auf einzelnenStellen sehr hoch. Um dennoch die Qualität derProzesse zu sichern, ist in diesem Bereich dieAbdeckung der Geschäftsprozesse durch einNeben den vier dargestellten Perspektiven wirdim folgenden Jahr ein weiterer Punkt, dieFamilienperspektive, eingeführt. Mit dieserPerspektive soll versucht werden, den Wohlfühl-Faktorder einzelnen Familienmitgliederabzubilden. Dabei steht als eine Kennzahl dieErreichung einer Mindestanzahl an Urlaubstagenim Jahr im Mittelpunkt. Dieser Aspekt hatim Unternehmen einen besonderen Stellenwert,da der Kern des Unternehmens die Familie istund der nachhaltige Erfolg ausschließlich vonder Gesundheit und Zufriedenheit der einzelnenFamilienmitglieder abhängt. Es ist an dieser Stellesicherlich möglich, eine Vielzahl an Konfliktendieser Perspektive mit anderen zu identifizierenund das wissenschaftliche Fundament zu hinterfragen.Aber zur Erreichung der Ziele wurde diePerspektive als unabdingbar gesehen.Des Weiteren soll in den nächsten Jahren eineUmweltperspektive integriert werden. Dabeisteht die umfangreiche Messung des Energiehaushaltesund der CO 2-Bilanz im Mittelpunkt.Gegenwärtig wird diese Perspektive durch dieUmweltzertifizierung EMAS bereits in der Funktioninterner Geschäftsprozess dargestellt. Insgesamtmisst die Geschäftsleitung diesemPunkt eine sehr hohe Bedeutung bei.Bisher erfolgte die Bewertung des Unternehmenserfolgsausschließlich auf Basis finanzieller Kennzahlen.Im Rahmen der Auseinandersetzung mitder Balanced Scorecard wurde die Messbarkeitanderer Perspektiven auf den Prüfstand gestellt.Beispielsweise erfolgte eine Überarbeitung derMessung der Kundenzufriedenheit. Bis datowurde durch ein Kritikkartensys tem die Zufriedenheitder Kunden gemessen, allerdings ohneErhebung messbare Werte, sondern lediglichdurch Erfassung verbaler Zufriedenheitseinschätzungen.Bei der Überarbeitung diesesSystems wurde auf ein Punktesystem umgestellt.Als Ergebnis lässt sich nun eine eindeutigmessbare Kennzahl darstellen.


CM Mai / Juni 2013Des Weiteren stellen die Prozessfehler und dieAbdeckung der Geschäftsprozesse durch ZertifizierungenKennzahlen in der PerspektiveGeschäftsprozesse dar. Um die Messbarkeitin der Perspektive Lernen & Entwicklung abzubilden,wurde eine Mitarbeiterbefragungdurchgeführt. Ferner werden die neu entwickeltenProdukte als eine weitere Kennzahlin dieser Perspektive bewertet. In der Gesamtheitsteht hinter der BSC ein umfangreichesKennzahlensystem, welches die Entwicklungder strategischen Ziele in den einzelnenPerspektiven bestmöglich abbilden soll.Dabei wurde ein Planungshorizont bis zumJahr 2020, mit verschiedenen Meilensteinen,festgelegt.Nachdem die Kennzahlenstruktur abgeleitetund die Zielwerte festgelegt wurden, erfolgteim Rahmen von vier Workshops die Ausarbeitungder strategischen Aktionen. In diesemProzess wurden die Führungsmitarbeiter desUnternehmens bereits integriert. Die Führungsmitarbeiterstellen als zentrales Bindegliedzwischen der strategischen und der operativenEbene ein wichtiges Element dar undwerden auch bei entsprechend positiverUnternehmensentwicklung am Gesamterfolgbeteiligt.Anforderungen und weiterer Handlungsbedarfzur erfolgreichen Sicherungder BSC im UnternehmenFür das Unternehmen hängt die erfolgreicheSicherung der Balanced Scorecard besondersvon der konsequenten Umsetzung durch die Familienmitgliederin ihrer Tätigkeit in der Geschäftsleitungab. In diesem Kontext ist das gegenseitigeReflektieren in der Geschäftsleitunghinsichtlich einer konsequenten Umsetzung derStrategie im Tagesgeschäft und der BereitschaftAutorzur laufenden Fortentwicklung der BalancedScorecard das zentrale Element.Der weitereHandlungsbedarf richtet sich im Wesentlichenauf den Ausbau der Balanced Scorecard inRichtung Familien- und Umweltperspektive.Ferner stellt die Integration der Führungsmitarbeitereine weitere Aufgabe dar.FazitDie Balanced Scorecard ist sicherlich keineWunderwaffe für den unternehmerischen Erfolg.Dennoch zeigen die ersten praktischenErfahrungen, dass das Instrument für das Unternehmenbedeutende Vorteile in derSteuerung induziert. An dieser Stelle ist besonders,analog der Kernbotschaft von Kaplanund Norton, der Transfer von Strategie in Aktionzu nennen. Wie bereits im Rahmen derAusarbeitung ausgeführt wurde, spielt diekonsistente Umsetzung der Strategie, insbesondereunter der Berücksichtigung, dass sichfünf Familienmitglieder in der Geschäftsleitungbefinden, die zentrale Rolle. In diesem Kontextkann die Balanced Socreacrd als eine ArtKompass für die erfolgreiche Strategieumsetzunggesehen werden.Als weiterer Vorteil ist die effizientere Führungdes Unternehmens hervorzuheben.Dieser Vorteil ist mit der erfolgreichen Strategieumsetzungaus dem vorherigen Absatz zuverbinden. Aufgrund des einheitlichen Verständnissesüber die spezifische Unternehmensstrategienimmt der Abstimmungsbedarfim Unternehmen ab. In der Vergangenheit wurdeeine Vielzahl an Entscheidungen aufgrundder stark differierenden Auffassungen vonVisionen und Strategien durch umfangreicheDiskussionen unnötig verlängert. In diesemZusammenhang soll auch die Entscheidungsqualitätder einzelnen Mitglieder der Geschäftsleitungdurch die laufende Orientierung an derStrategie gesteigert werden.Ein weiterer Vorteil resultiert aus der Messungvon nicht-monetären Kennzahlen.Explizit im Rahmen der Kunden-Perspektivewird durch die Messung der Kundenzufriedenheitin der Sparte Gastronomie, Hotellerieund Catering mehr Objektivität in das Unternehmengebracht. Aufgrund des zwischenzeitlicheingeführten Messsystems kann durcheine Vielzahl an Rückmeldungen ein fundiertesBild über die Kundenzufriedenheitabgeleitet werden.In dem im vorherigen Absatz genannten Vorteilliegt noch ein weiterer positiver Effekt fürdas Unternehmen. So kann durch die Messungder einzelnen Perspektiven der BSC dasUnternehmen laufend in allen Bereichen reflektiertund somit eventuellen negativen Entwicklungenentgegengewirkt werden. In derVergangenheit konnte dies häufig nur durchschnelle und kurzfristige Aktionen gemachtwerden, welche nicht immer dem latentenStrategieverständnis des Unternehmens entsprachenund aufgrund der Führung durch dieFamilie häufig mit einer gewissen Emotionalitätbelegt waren.Als weiterer Vorteil ist die stärkere Integrationder Führungsmitarbeiter in den Steuerungsprozesszu nennen. Besonders aufgrundder Entwicklungen am Arbeitsmarkt und deshohen Mitarbeiterbedarfs stellt diese Perspektivevor allem für die Zukunft ein bedeutendesElement im Unternehmen dar. Ferner sind vieleder geplanten strategischen Aktionen förderndfür das Betriebsklima und in der Folge effizienzsteigernd.Die ersten Entwicklungen machen deutlich,dass die Balanced Scorecard für das FamilienunternehmenTress eine sehr gute Lösungbietet.Dominik Tressist Geschäftsführer der TRESS Lebensmittel GmbH & Co. KG.Er ist verantwortlich für Controlling, Finanzwesen und Vertrieb.E-Mail: dominik-tress@tress-gastronomie.deTel.: 07383 / 9498-10Die Balanced Scorecard hat sich sicherlichals vollwertiges Steuerungsinstrument invielen Firmen etabliert. Allerdings ist dieVerbreitung in kleinen Unternehmen noch ausbaufähig.Gerade in der Wachstumsphase isthier eine ganzheitliche Steuerung besonderswichtig.47


Metaconsulting und ControllingnormenMetaconsulting und ControllingnormenFrank-J. Witt und Kerin Witt – Teil 1 –Das altklassische betriebswirtschaftliche Thema„Spezialisierung vs. Generalisierung“holt den modernen Controller spätestens dannwieder ein, wenn es um seine eigenen Controllingaufgabenin Controllingprojekten geht: WelcheAufgaben übernimmt er selbst, welchelässt er tunlichst und vielleicht sogar gerne insunit-individualisierte Selfcontrolling der Fachabteilungenabdriften und für welche Leistungskomponentenholt er sich – von externoder auch von meist informatiknah-positioniertenInhouse-Spezialisten – spezifischeBeratung ein? Gibt es darüber hinaus auchElemente im Controllingservice, die auf externeController delegierbar bzw. grundsätzlichlängerfristigoutsource-fähig sind? Wie sollenkoordinierende übergeordnete Berater („Metaconsultants“)eingebunden werden?die Managementkomponente des modernenControllers, nämlich der Businesspartner desManagers zu sein, ist eine Grundsatzfrage undverbietet an sich a priori eine Aufgabenverlagerungbzw. die Vergabe in controllingfremdeHände; denn in der Businesspartnership sollteja die (künftige) Kernkompetenz des modernenControllers liegen – aber auch in der „Controllingmarktwirtschaft“ist nichts fix! Unser Beitragfokussiert diese Problematik anhand empirischerPerspektiven, indem speziell die Normierungvon Controllingprojekten bei Einbeziehungvon Metaconsultants bzw. Metacontrollernbetrachtet wird.ControllingpoolsControlling erfindet sich immer wieder neu undist insofern – zumindest im ersten Augenschein– mittels standardisierender Normengar nicht beschreibbar: Nach Fußfass- undEtablierungsphase z. T. bis in die 90er Jahre hineinbei doch so manchem Nachzügler-Unternehmengibt es inzwischen, also zum Jahresbeginn2009, an dem dieser Beitrag entstand,gewisse Methoden-, Tool- und/oder Positionierungszyklen,die sich alle aber um einen Kerndes Controllingstandard drehen und insgesamtdas Controlling vorantreiben. Man denkeAll diese Gestaltungsfragen betreffen die Breiteund die Tiefe des Controllingangebots im internenControllingmarkt: Die Entscheidungs- bzw.48Abb. 1: Praxisbedeutung und Effektivität derControllingkoordinationskonzepteAbb. 2: Komponenten und Konsequenzen der Normierung


CM Mai / Juni 2013dabei beispielsweise an externe Einflüsse wieetwa der IT-Einflusss, der den Controller z. T.zum Datenstruktur-Architekten, zum Wirtschaftsinformatikerund zum Softwareexpertenwerden ließ, wobei er zugleich seine Controllingstandardsund -innovationen beherrschenmusste und immer noch muss! Aber manmuss sich diverse Neu- bzw. Redefinitionender Controlleraufgaben und sogar desControllerleitbildes vor Augen führen – soinsbesondere vom Lotsen über den immernoch in Stabsposition verharrenden Serviceproviderbis derzeit hin zum mitverantwortlichenBusinesspartner mit evtl. sogar erfolgsabhängigerEntlohnung.Im Zuge solcher Wandlungen treten immermehr Controllingberater in den Vordergrund,d.h. konkret am Markt auf, um solche Controllingchangesanzustoßen oder zumindest gestalterischzu begleiten. Im Folgenden geht esdarum, die Effektivität des Consulting undspeziell auch der Controllingberatung empirischzu erhellen und zusammenfassendeErgebnisse zu präsentieren (vgl. zum Datenmaterialsowie zur Aufteilung der Autorenaufgabenausführlicher Witt/Witt 2007).Durch den Beratereinsatz entstehen häufighierarchisierte Controllingpools in derWeise, dass z. B.· Zentral- und Selfcontroller· Externconsultant und Interncontroller· verschiedene Controllerhierarchienzusammenarbeiten. Dabei gibt es verschiedeneLösungswege, um die dabei auftretenden Interessenkonflikteund/oder Know-How-Unterschiedezu koordinieren und die dabei auftretenden„Metaberater“ (etwa zentral verantwortlicheConsultants für ein Controllingprojekt)methodisch einzubinden:· Consulting- und Controllingsteuerungdurch Normenvorgabe· Consulting- und Controllingsteuerungmittels Incentives· Gestaltung der Controllingbreite und -tiefein der Controllingberatung.Abbildung 1 zeigt,· welche dieser Wege die Praxis favorisiert(Angaben in Prozent) und· mit welcher Effektivität (Ratingskala mitBestnote 10) jeweils einschätzt.Abb. 3: Metaconsultant´s AufgabenIm Prinzip gibt es in dieser wenn auch pauschalierendenDurchschnittssicht hier keinen erklärtenFavoriten.ConsultingnormierungEine Norm repräsentiert eine „.Zielvorstellungoder Richtschnur des Handelns; sie stellt eineVerhaltensanforderung“ dar (Stock 2004 m. w.N.): Dieses Verständnis verdeutlicht, dass Normenprimär auf eine Verhaltensbeeinflussungabzielen und dementsprechend den Mitgliederneiner sozialen Gesellschaft auch bekannt sindbzw. von ihnen – z. B. innerhalb einer bestimmtenUnternehmenskultur – zumindest „erahnt“bzw. „gefühlt“ werden. Normen sind daher mitfolgenden Schlagworten controllingbezogen zucharakterisieren, in Abhängigkeit von der jeweiligenUnternehmenskultur:· Verhaltensstandard und damit auch alsVerhaltensmusterAbb. 4: Normierungsumfang im Beratungsprojekt· Korridor für das verhaltensorientierteControlling· Normabweichung als Incentivebasis· Normen als Erfolgs- und Kostentreiber· Normen als Konsequenz von eingespieltenTeams und Controllingstandards, die sichals faktische Norm ergeben und in sofernnicht von außen vorgegeben werden· Controllingkennzahlen als monetäre Normenfür Teamerfolg49


Metaconsulting und Controllingnormen· Norm als Controlling„boot“, in dem alle zusammensitzenund mit dem die Arbeits- bzw.Erfolgsnorm, aber auch die Verhaltensnormzu erreichen ist.Die Wirkungsweise von Normen wurde inder betriebswirtschaftlichen Forschung inzwischenin verschiedenen Kontexten untersucht.Die größte Aufmerksamkeit haben folgendeThemenbereiche erfahren (Stock 2004, 786m. w. N.):· Normen in Geschäftsbeziehungen (als Mechanismuszur Steuerung von Austauschbeziehungenzwischen Organisationen)· Normen in Verbindung mit dem Konsumentenverhalten(als Einflussgröße des Verhaltensvon Konsumenten)· Normen innerhalb von Organisationen alsElement der Organisationstheorie. Die Forschungsschwerpunktelagen hierbei auf denWirkungsweisen von Normen im Rahmen vonOrganisationsentwicklungsprozessen, denAuswirkungen von Normen als Facette der Unternehmenskultursowie dem Einfluss von Normenauf den Erfolg von Teams in Organisationen.Controllingnormen stellen eine Ausgestaltungsolcher organisationeller Normen dar.50Abb. 5: Beispiele für ToolnormierungEin Team bzw. begrifflich ähnlich: eine Gruppewird definiert als der (Stock 2004, 786 f.) Zusammenschlussvon mehr als zwei Personen,die an der Erreichung eines gemeinsamenZieles arbeiten und diesbezüglich auf die Zusammenarbeituntereinander angewiesen sind.Dabei kann es im Team durchaus zum lateralenKooperationszwang – unter dem Joch desTeam-Oberziels – kommen, wenn nämlich zueinandernicht-weisungsgebundene Teammitgliederkooperieren (müssen). Diese lateraleKooperation (etwa zwischen hierarchischgleichrangigen Abteilungsleitern oder Controllernim Team, wie etwa ein technisch orientierterEntwickler vs. ein kaufmännisch orientierterVertriebsleiter) versucht man in Griff zubekommen durch ein Maßnahmenbündel, dasbesteht aus:· Organisationspsychologischen Aspekten(z. B. Verhaltensschulung, differenzierte undselektierende Informationsdosierungen fürdie einzelnen Teammitglieder, Kommunikationsschulungen)· Prozessorganisatorischen Maßnahmen(z. B. veränderte Zuständigkeiten im Team,


CM Mai / Juni 2013Abb. 6: Einzelitems zur Normentransparenzlosgelöst von der organisatorischen, d. h.fachlichen Herkunft der Teammitglieder,Zusammensetzung im Team, also derTeammix)· Ökonomischen, finanznahen Maßnahmen(beispielsweise Verrechnungsbepreisung vonKooperationsleistungen bzw. von Kooperationsprozessen,entgegen dem Dezentralisierungstrendwirkende Sammel- bzw. Poolbudgetsfür das Team, teamerfolgsabhängigeGratifikation).In Bezug auf die Definition des Normenbegriffsliegt in der Teamforschung ein relativeinheitliches Verständnis vor. In der Regelwerden Gruppennormen verstanden als Erwartungenan die Verhaltensweisen der Mitgliedereiner Gruppe. Ein zentrales Merkmal vonNormen stellt deren zeitliche Stabilität dar.Abbildung 2 veranschaulicht, wie einzelneKomponenten und Konsequenzen des Einsatzesvon Controllingnormen in der Praxis(Controller vs. Manager) als effektiv bzw. sinnvollangesehen werden (Ratingwerte).Die Aufgaben des Metaberaters sind nichtallein im Auditing zu sehen, sondern gehenauch ins Tagesgeschäft der Beratung. Controlleräußern sich hier indes deutlich zurückhaltender(Abbildung 3; vgl. auch Abbildung 13 imnächsten Juli/August-CM). Lt. Abbildung 4sollte sich die Normierung auf sämtlicheKomponenten des Beratungsprojekts be-51


Metaconsulting und Controllingnormenbenbezogener und personenbezogener Konfliktereduziert, bei einer stärkeren Präsenzallerdings das Konfliktpotenzial steigert.· H3: Die Präsenz von Normen wirkt sich biszu einem bestimmten Grad negativ unddann positiv auf das Ausmaß der aufgabenbezogenenKonflikte innerhalb eines Teamsaus.· H4: Die Präsenz von Normen wirkt sich biszu einem bestimmten Grad negativ unddann positiv auf das Ausmaß der personenbezogenenKonflikte innerhalb eines Teamsaus.Überdies versucht Stock (2004, 805), denNormeneinsatz zu operationalisieren, indemman ihn in Einzelitems herunterbricht (Abbildung6).Abb. 7: Effekte bei Einsatz von Controllingnormen und Metaconsultantsgativ auf das Ausmaß der Kooperation innerhalbeines Teams aus.· H2: Die Präsenz von Normen wirkt sich bis zueinem bestimmten Grad positiv und dann negativauf die Prozessqualität der Entscheidungsfindungeines Teams aus. Umgekehrtsieht es im Hinblick auf das Ausmaß derKonflikte aus. Diesbezüglich ist davon auszugehen,dass die Präsenz von Normen bis zueinem gewissen Grad das Ausmaß aufgaziehen.Abbildung 5 gibt Beispiele für dieAkzeptanz der Toolnormierung bei Controllernvs. Managern.In der Theoriediskussion ist der Normeneinsatznicht unumstritten. Stock (2004, 794)stellt beispielsweise diesbzgl. verschiedeneHypothesen auf:· H1: Die Präsenz von Normen wirkt sich bis zueinem bestimmten Grad positiv und dann ne-AutorenFrank-J. Wittpromovierte zunächst mit einem Marketingthema, aber schon Mitteder 80er Jahre erfolgte der Wechsel ganz hin zum Controlling: Mit seinerlangjährigen Erfahrung aus Forschung, Beratung u. Lehrtätigkeitals Professor u. Leiter des Transfer-Institus Management&Controlling(TIM&C) liegen aktuelle Interessensschwerpunkte im verhaltensorientiertenControlling/Controllertheorie, Erlöscontrolling, Reporting mitIT-Stützung des Controlling.Kerin Wittist Dipl.-Verw. Dipl.-Kffr. und profitierte vor allem aus der Mitarbeitan Forschungs- und Beratungsprojekten (TIM&C) in denBereichen Controllingtools, IT-Basierung des Controllingreporters,IFRS-Integration im Controlling, Statistics in ControllersReporting.Vor diesem grundsätzlichen Hintergrund desNormeneinsatzes veranschaulicht Abbildung 7konkret auf den Controllingsektor bezogen,welche Normeneffekte dort auftreten und wiediese seitens der Praxis eingeschätzt werden.Es zeigt sich dabei, dass insgesamt· Normen befürwortet werden· Normen quantifizierbar sein müssen, umakzeptiert zu werden· die (Transaktions)kosten des Normeneinsatzesaus Sicht der Praxis kein Hindernisdarstellen· speziell Motivationseffekte eher positiv eingeschätztwerden, das sog. Social-Loafingalso praktikerseits untergewichtet wird (=personenindividuelle Leistungsreduzierungaufgrund psychologischer Motivationseffekte,wie etwa subjektive Bedeutungsreduzierungder eigenen Leistung in Bezug zurTeamleistung)· das Mitarbeiterverhalten im Controllingprojektnicht zum Social-Loafing neigt· gleichwohl Mindestperformances definiertwerden sollten· ein Metaconsultant – also ein Berater undKoordinator anderer Berater und/oderController – Normleiter und Normverantwortlichersein sollte.Die Fortsetzung des Artikels finden Sie imnächsten Juli/August-CM52


CM Mai / Juni 2013Controlling in volatilen Zeiten – Die DIN SPEC 1086 –Ein Leitfaden für die Praxis – Teil 7 –von Herwig Friedag und Walter SchmidtIm einführenden Beitrag zu dieser Reihe hattenwir „Controlling in volatilen Zeiten“ durch 7Thesen kurz beschrieben. Wir wollen uns nunder siebenten These zuwenden:These 7:Controlling ist kommunikativZahlen allein sagen zu wenig aus. Auch Berichtehaben eine begrenzte Aussagekraft.Controller sollen die Menschen hinter denZahlen sehen. 1 Dazu müssen sie auf dieMenschen zugehen, ihnen zuhören und mit ihnenreden. Die dabei zu lösende Aufgabe wirdin der DIN SPEC 1086 umrissen: „Der Controllerstellt den Zusammenhang zwischenstrategischem Entwickeln von Potenzialen 2und operativer Nutzung der verfügbaren Potenziale,von Planung und Reporting oder vonmaterieller und immaterieller Investition klarund verständlich dar“. 3 Soweit unsere These.Fakten sind eine IllusionController stehen oft vor der Anforderung, fürBesprechungen und Entscheidungsvorlagen„die Fakten“ aufzubereiten. Sie sollen für diesenZweck die verfügbaren Daten erfassen undanalysieren. Zum Schluss stehen normalerweiseein paar hochaggregierte Zahlen auf demPapier mit dem Anspruch, die „Wahrheit“ (alsoFakten) zu repräsentieren. Nun ist das mit derWahrheit und den Fakten so eine Sache. NachPaul Watzlawick „beeinflusst jede Kommunikationdas Verhalten aller Teilnehmer“ 4 – undControlling-Zahlen dienen ausschließlich derKommunikation. Wenn aber unsere Zahlen dasVerhalten beeinflussen, sind sie an die Interpretationdurch die beteiligten Menschen gebunden(siehe Abbildung 1):· Wir müssen den Zahlen überhaupt erst einmaleine vereinbarte Syntax zuordnen (z. B.Codierung der Zeichen „2“, „3“, „0“, „T“ und„€“ als „230 Tausend Euro“), damit sie Datenwerden. In vielen Unternehmen ist in dieserHinsicht eine ganz eigene Zeichen-Codierungentstanden, die „Uneingeweihte“ nichtauf Anhieb entschlüsseln können: Was z. B.ist „UBK“? Geht es um die „Universität derBraunkohle-Kumpel“ oder den „Universal-Bank Kontokorrent“? Mitnichten: Es ist dasKürzel für die Kennzahl „Umsatz pro Bestands-Kunde“.Wenn bereits die Codierungder Zeichen zwischen Insidern und Outsiderntrennt, ist die Kommunikation schon an ihrerBasis gestört. Es ist, als sprächen wir verschiedeneSprachen. Man gehört dazu –oder eben nicht!· Danach geben wir den Daten eine Bedeutung(es handelt sich um den UBK derNiederlassung xyz im Monat Januar 2013);anderenfalls vermitteln sie keine Information.Wenn diese Bedeutung aus den Unterlagennicht hervorgeht, werden wir eher ver-53


Controlling – Die DIN SPEC 1086 –Abb. 1: Die Wissenstreppe nach North 5wirrt und können mit den Zahlen nichtsanfangen.· Schließlich setzt Verhalten voraus, dass wirdie Informationen in einen Zusammenhang(Kontext) einordnen („der UBK istgegenüber dem Vergleichsmonat 2012 um10 % gestiegen“), dass wir die Informationenmit unseren Erfahrungen abgleichen („derMonat Januar ist ‚immer‘ mit großenSchwankungen verbunden“) und schließlichdie Informationen unseren Erwartungen gegenüberstellen(„aufgrund des Auftragseingangsaus dem Dezember 2012 hatte derNiederlassungs-Leiter mit einem Anstieg um20 % gerechnet“) – nun haben wir die Informationin uns verfügbares Wissen umgewandelt.Auch in dieser Beziehung sind vieleControlling-Berichte nachlässig. Sie setzenz. B. voraus, dass der Berichtsempfänger denKontext kennt. So werden etwa Zuordnungenvon Umlagen oder die Verwendung bestimmterKoeffizienten beim Einsatz von Materialschlüsselneinfach „als bekannt“ vorausgesetzt.Auch in diesem Fall erfolgt einKommunikations-Bruch zwischen den „Kundigen“und den „Unkundigen“.· Zwischen Wissen und Verhalten liegen abernoch zwei weitere Stufen:- Kann der Empfänger dieses Wissenanwenden („ich habe keine Ahnung, wieich den Umsatz der Niederlassung xyzbeeinflussen kann“);- und wie will der Empfänger unser Wisseneinsetzen („ich bin nicht zuständig!“).Wenn also am Ende der Empfänger entscheidet,nichts zu tun (das ist auch ein Verhalten),werden unsere Controlling-Zahlen und wir alsÜberbringer unnütz.Wahrhaftig sein undauf die Menschen zugehenWir können die Controlling-Zahlen aber auchals ein Diskussions-Angebot verstehen.Dann haben wir zumindest die Chance, auf die„Fakten-Illusion“ nicht hereinzufallen. Und wirhaben die Chance, auf die Menschen zuzugehen,weil wir sie nicht durch die „Arroganz derWahrheit“ verprellen. Das bedeutet nicht, dassController keine Position beziehen sollen – imGegenteil. Haltung ist in Diskussionen immergefordert. Nur geht es hier nicht um „die“Wahrheit, sondern um meine Sicht der Dinge,neben der es noch weitere Sichten geben kann.Watzlawick spricht in diesem Zusammenhangvon verschiedenen „Wirklichkeits-Konstruktionen“und formuliert sinngemäß die Forderungnach Wahrhaftigkeit:54AutorenDr. Walter Schmidtist Inhaber der Firma ask, Angewandte Strategie und Kommunikation.Er ist Mitglied des Vorstands im InternationalenController Verein eV.E-Mail: walter@ask-schmidt.deDr. Herwig Friedagist Inhaber der Firma Friedag Consult, Moderation in Unternehmen.Er ist ein langjähriges verdientes Mitglied im internationalenController Verein eV (ICV) und leitete, bis vor kurzem, vieleJahre den Öffentlichkeitsausschuss des Vereins.E-Mail: consult@friedag.comStehe zu Deiner Wahrheit imBewusstsein, dass sie nicht dieWahrheit der Anderen ist 6Die Forderung nach Wahrhaftigkeit erhebenauch die Qualitäts-Standards im Controlling(DIN SPEC 1086). Sie gehört zu den vier Grundprinzipienund bezieht sich „z. B. auf die Authentizitätund Zuverlässigkeit von Analysenoder angewandten Methoden und Kennzahlen“.7 Zugleich wird Wahrhaftigkeit auchals eine Frage der Verständigung definiert:„Der Controller ist ein zuverlässiger Partnerdes Managers. Deshalb gestaltet er seineTätigkeit so, dass sie den einzelnen Managererreicht, Einvernehmen herstellt und Vertrauen


CM Mai / Juni 2013schafft. Dazu gehört auch die Verzahnung derControllerarbeit mit anderen Finanzfunktionensowie Fachbereichsfunktionen wie z. B. Informations-Technologie(IT) oder Personalwesen(HR)“. 8Deshalb ist der Controller-Service gut beraten,diese Verständigung zu organisieren und mitzugestalten.Wir wollen das Beispiel des Maschinenbau-Unternehmens von These 5 (Controlling ist integrativ)wieder aufgreifen. Es besteht aus 12weitgehend selbständig agierenden Betrieben,die unter dem Dach einer gemeinsamen Markeals Gruppe miteinander verbunden sind. DieUnternehmensgruppe hatte sich auf den Wegbegeben, die Zusammenarbeit ihrer Betriebebesser aufeinander abzustimmen. Eine der Aufgabenbestand in der Erarbeitung einer gemeinsamenDatenbasis. 9 Dabei stellte es sich alssinnvoll heraus, in diesem Zusammenhangauch eine gemeinsame „Finanzsprache“ zu entwickeln.Bestimmte Kennzahlen wurden nichteinheitlich definiert bzw. erfasst – das war eineder Ursachen für ihre Inkongruenz.· Es gab z. B. verschiedene „Erlös-Korrekturen“,vom sogenannten Preiserlös bis zuden Werkerlösen I und II: Einkaufszuschläge,Maut, Skonti, Kreditversicherung, Einfuhrgebühren,Zoll, Zollagent-Provisionen, Vertreter-Provisionen, Umsatz-Rückvergütungen,Transportausgleich, Beladung, Verpackung.Sie wurden nicht einheitlich gehandhabt, unterschiedlichabgegrenzt und teilweise nichtals Erlös-Korrektur, sondern in die sonstigenbetrieblichen Aufwendungen eingerechnet.· Wesentliche Unterschiede gab es auch inden Regeln für die Erfassung und Pflegeder Stammdaten von Kunden und Lieferanten.Das betrifft z. B. solche „Kleinigkeiten“wie die Schreibweise des Namens oder dieUnterscheidung von Hauptsitz, Stammsitz,Niederlassung und Betriebsstätte. Durch dasFehlen einer gemeinsam koordinierten Vergabevon Kunden- bzw. Lieferantennummernführte das u. a. zu unterschiedlichen Auswertungender Größenordnung von Geschäftspartnerschaftenund den daraus abgeleitetenMarketing- und Vertriebs-Orientierungen(differenzierte Behandlung von A-, B- und C-Kunden; Nutzen von betriebsübergreifendenBetreuung-Potenzialen für gleiche Kundenoder Lieferanten).· Ein ähnliches Problem gab es bei den Materialstammdaten.Teilweise wurden identischeArtikel mit unterschiedlichen Nummernund Bezeichnungen erfasst bzw. in verschiedeneWarengruppen eingeordnet. Dasführte in der Konsequenz u. a. zu nicht mehrvergleichbaren Berechnungen der DeckungsbeiträgeI und II.Im Rahmen der Diskussionen zu einer gemeinsamenDatenbasis wurde deshalb auch eine einheitlicheKommunikationsbasis geschaffen: gemeinsameDefinitionen, Abgrenzungen und Kontierungsregeln.Die gemeinsame „Finanzsprache“wurde im IT-System hinterlegt und die Unstimmigkeitenwurden gruppenweit ausgeräumt.In diesem Prozess mussten die Controller erheblicheWiderstände überwinden und geduldigeÜberzeugungsarbeit leisten. Zum Schlussaber wurde die Abstimmung zwischen denBetrieben spürbar erleichtert. Die Standhaftigkeit,das Stehen zur eigenen Wahrheit hat sichgelohnt.Controller „übersetzen“ dieStrategie – oder eben nichtDie kommunikative Aufgabe der Controller beschränktsich jedoch nicht nur auf die Abstimmungeiner gemeinsamen Finanzsprache. Dieim Rahmen der Strategie des Unternehmensvorgesehen Veränderungen müssen sich auchin den Planungs-Ritualen und den betriebswirtschaftlichenSymbolen widerspiegeln. In derDIN SPEC 1086 heißt es dazu: Controller sorgen„für die Überführung der Strategie inZiele und für Schlüsselindikatoren, die für dieManager verständlich, handhabbar und bedeutsamsind“. 10Es ist vor allem die Art, wie wir rechnen, diedazu beiträgt, wie wir kommunizieren.In unserem Beispiel-Unternehmen ist dieStrategie auf verstärkte Kooperation und Verantwortungfür das Ergebnis ausgerichtet. Über diegemeinsame Erarbeitung der mittelfristigenPlanung durch mehrere Betriebsleiter hatten wirim Beitrag zur These 5 schon berichtet.Es geht aber um mehr. Bisher wurden die Beziehungenzwischen den Betrieben über diezentrale Verrechnung von Stunden (bei einheitlichenStundensätzen) und die Beziehungen mitder Zentrale per Umlage geregelt. Entsprechendgestaltete sich auch die Kommunikation: „Wenndie da oben nicht wären, könnten wir viel bessereErgebnisse erzielen“ oder „Die führen unseh alle per Ansage und tun nur so, als ob wirmitreden dürfen“ oder „Es ist doch zwecklossich anzustrengen; zum Schluss werden wirvom ‚Controlling‘ mit diesen ungerechten undintransparenten Abführungen einfach über denTisch gezogen“.Dabei ist es unerheblich, dass die Controllerihre Zahlen gründlich erarbeiten und im Einzelnenerläutern können. Kommunikativ wirkenzentral festgelegte Verrechnungen und Umlagenwie bürokratische Verordnungen, denen zu folgenist, und spiegeln eine Kultur von Befehl undGehorsam wider. Das soll sich im Laufe derkommenden Jahre Schritt für Schritt verändern.Der Leistungsaustausch zwischen den Betrieben,wie jener mit der Zentrale, wird sukzessiveüber Service-Vereinbarungen organisiert.Die Übergangsphase hat vor zwei Jahrenbegonnen und soll insgesamt fünf Jahre inAnspruch nehmen. Die dazu erforderlichenVerrechnungspreise werden an vergleichbarenexternen Angeboten orientiert und in jährlicheninternen Preisverhandlungen abgestimmt. Dazuwurde unter der Koordination des Controller-Service eine „Arbeitsgruppe Verrechnungspreise“gebildet, die diese Verhandlungenvorbereitet und begleitet.Dadurch entstehen natürlich mehr eigenständigeRechnungskreise. Planung und Budgetierungsowie das Reporting verändern sich. Siewerden stärker auf die gemeinsamen Ziele unddie dazu vereinbarte Leistung orientiert – weildas Budget nicht mehr Kosten zuweist, sondernLeistungen und entsprechende Kapazitätengeplant, verkauft und gekauft werden.Die Kommunikation verlagert sich von einemoft unerfreulichen Kampf um Budgetanteilezu einer streitbaren, aber meist konstruktiven55


Controlling – Die DIN SPEC 1086 –Abb. 2: Kommunikative Beiträge der Betriebe und Bereiche56Diskussion über zielgerechte Leistungen mitangemessenen Kosten.Die hier angedeuteten Veränderungen der betriebswirtschaftlichenBeziehungen haben nachunserer Erfahrung mehr Einfluss auf die Umsetzungvon Strategien als die meisten anderenkommunikativen Maßnahmen. Sie werden zumeistunterschätzt. Denn kommunikativeBotschaften im Alltag ergeben sich mehr ausdem Handeln als aus den Worten.Botschaft – Themen – BeitragUm diese Botschaften geht es. Was wollen wirvermitteln – durch unser Handeln, durch unsereHaltung und dann auch durch unsere Worte.Diesbezüglich kann der Controller-Service helfen,den Kommunikations-Prozess zu strukturieren.In unserem Maschinenbau-Unternehmen wurdeein „Steuerungskreis Kommunikation“ ins Lebengerufen. Er entwickelt und begleitet einen„Dreiklang“ aus Botschaften, kommunikativenThemen und konkreten Beiträgen zur Umsetzungder strategischen Ziele (in Wort und Tat):· Botschaft 1: Wir gehen auf dieMenschen zu- Kommunikative Themen1.1 Der Service-Gedanke ist unsVerpflichtung1.2 Die Lösung der Probleme des Kundenist unser Auftrag1.3 Dank unserer Mitarbeiter erwecken wir„totes Inventar” zu innovativen Kapazitäten· Botschaft 2: Vertrauen durch Näheund Konsequenz- Kommunikative Themen2.1 Konsequenz schafft Verlässlichkeit;Verlässlichkeit ermöglicht Vertrauen2.2 Wir handeln wie ehrenwerte Kaufleute2.3 Unsere Mitarbeiter zeigen Haltung· Botschaft 3: Wir stehen für Qualität- Kommunikative Themen3.1 Unsere Arbeitsplätze, Produkte undLeistungen sind wertvoll – nicht teuer3.2 Wir stellen uns durch Innovationenden Herausforderungen der Märkte3.3 Nachhaltigkeit ist unser GeschäftUm die Botschaften und Themen zielgerichtetin konkrete Beiträge umzusetzen, wurde eineKommunikations-Matrix geschaffen (siehe Abbildung2).Mithilfe dieser Tabellen können aus denBotschaften und Themen spezifische Beiträgeabgeleitet, den einzelnen Interessengruppenund Kommunikationskanälen zugeordnet undzeitlich geplant werden.Die Spracheder Menschen sprechenNun kommt es darauf an, diese Beiträge so zugestalten und zu platzieren, dass sie wirksamsind. „Kommunikation ist, was beim Anderenankommt“, sagt der Volksmund salopp.Humberto Maturana formuliert es so: „DasPhänomen der Kommunikation hängt nicht vondem ab, was übermittelt wird, sondern vondem, was beim Empfänger geschieht”. 11Im Steuerungskreis „Kommunikation“ unseresMaschinenbau-Unternehmens gab es deshalbStreit um die vom Controller-Service verwendetenund kommunizierten Formeln. „Ein wenigbetriebswirtschaftliche Grundkenntnisse müssenwir bei Führungskräften unseres Unternehmensvoraussetzen“, meinte der kaufmännischeLeiter. „Auch Controller sollen sich ‚ein Verständnisfür das Geschäft ihres Unternehmens‘und einen Überblick über Umfeld, Märkte,Wettbewerb und die Wertschöpfungskette(verschaffen). 12 Dann dürfen wir das von unserenKollegen auch erwarten“.„Aber wie weit sollen die gegenseitigenKenntnisse aller am Geschäft beteiligtenMenschen gehen?“, entgegnete der Leiterchemischer Apparatebau. „Wir nutzen z. B. zurAuslegung unserer Destillationsanlagen die fürChemiker sehr einfache ‚Fenske-Gleichung‘.


CM Mai / Juni 2013Mit dieser Gleichung werden die Zusammensetzungendes Kopf- und des Sumpfprodukts inBeziehung gesetzt. Der Proportionalitätsfaktorist dabei die wiederholt ausgeführte Verdampfungund Kondensation, die über die relativeFlüchtigkeit beschrieben wird. Die unterschiedlicheFlüchtigkeit der Komponenten sorgt dafür,dass sich der Leichtsieder im Dampf und derSchwersieder in der Flüssigkeit anreichern. DieAnzahl der Böden ist dabei der Exponent derrelativen Flüchtigkeit.“ Und er malte die Formelan das Flip-Chart:mitL = LeichtsiederS = Schwersieder = Stoffmengenanteil (Molenbruch) L,S= Relative Flüchtigkeit des Leichtsieders imVerhältnis zum Schwersieder bei der Zusammensetzungdes ZulaufsN min= Mindestanzahl Böden 13„Obwohl das also für uns sehr einfach ist, wirddas ein nicht apparate-technisch gebildeterController kaum verstehen. Das akzeptieren wirselbstverständlich. Sie haben ja kein Chemie-Studium absolviert. Die Controller muten aberden betriebswirtschaftlich nicht gebildeten Führungskräftenim Rahmen der bei uns üblichenwertorientierten Unternehmensführung folgendeFormel zu:Wenn wir vom jeweils anderen verlangen, dasser die Spezialbegriffe der eigenen Professionversteht, werden wir immer aneinander vorbeireden. Diese Art Kommunikation trennt uns eherals dass sie verbindet“.Dieses Beispiel demonstriert das Grunddilemmajeder Kommunikation: „Wenn ich Dir eineFrage stelle, weiß ich nicht, ob der Sinn beiDir so ankommt, wie ich ihn meine. Undwenn Du mir eine Antwort gibt’s, weißt Dunicht, ob ich sie so verstehe wie Du.“ Dasnennen die Kommunikations-Wissenschaftler„doppelte Unbestimmtheit (Kontingenz)“ 15 . Sieträgt in jede Kommunikation den Keim desMiss-Verstehens.Deshalb sollten Controller Kraft darauf verwenden,sich mit ihren Partnern auf gemeinsameZiele und gemeinsames TUN zu verständigen.Dafür müssen wir einfach formulieren und unsereBeiträge über alle Kommunikationskanäleempfängergerecht und kontinuierlich einbringen.Wer dagegen auf „übliche Abkürzungen“(z. B. UBK) oder „vorausgesetzte Zusammenhänge“(z. B. Umlage-Regeln) oder „die Kenntnisvon Formeln“ (z. B. Unternehmenswert)setzt, wird die Menschen voneinander trennen.Controller müssen sich entscheiden. Auf andereMenschen zugehen und um Verständigungwerben mag anstrengend sein – doch geradedas ist der Sinn des Controlling. Dafür lohnt essich, die Qualitätsstandards der DIN SPEC1086 als Richtschnur zu nutzen.3ebenda4Paul Watzlawik, Janet H. Beavin, Don D. Jackson(1969): Menschliche Kommunikation, Huber,S. 255North, K. (2002): Wissensorientierte Unternehmensführung.Wertschöpfung durch Wissen,Gabler6Watzlawick, P. (2005):Wie wirklich ist dieWirklichkeit?: Wahn, Täuschung, Verstehen,Piper, S. 142 ff7DIN SPEC 1086 „Qualitätsstandards im Controlling“(2009), download: www.beuth.de, S. 68ebenda9vgl. Friedag, H.R. / Schmidt, W. (2013): Controllingin volatilen Zeiten – Die DIN SPEC 1086– ein Leitfaden für die Praxis; in ControllerMagazin 1, S. 36 ff10DIN SPEC 1086, S. 611Maturana, H.R./Varela, F.J. (1990): DerBaum der Erkenntnis, Goldmann S. 21212DIN SPEC 1086, S. 513http://de.wikipedia.org/wiki/Fenske-Gleichung14vgl. Biel, A. et. al. (2001): Wertorientierte Unternehmensführung,Statement des InternationalenController Vereins, Gauting, S. 1215Der Begriff (double contingency) wurde vonParsons und Shils geprägt; vgl. Parsons, T. /Shils, E. (Hrsg., 1951): General Statement; in:Toward a General Theory of Action, CambridgeMass., S. 16mitFCF = Freier Cash Flowi = Gewichteter Kapitalkostensatzt = Planungsperioden = Planungshorizont 14So wie Ihr wahrscheinlich Verständnisproblemebekommt bei Begriffen wie ‚Kopf- und Sumpfprodukt‘oder ‚relative Flüchtigkeit‘, haben wirkeine Beziehung zu Begriffen wie ‚Freier CashFlow‘, ‚Fortführungswert‘ oder ‚gewichteterKapitalkostensatz‘.Mit dieser Folge endet unsere Artikelserie zumodernem Controlling und den Anforderungenan Controller, wie sie in der DIN SPEC 1086 beschriebensind. Es bleibt zu wünschen, dasssich diese Orientierungen überall durchsetzen.Wir wünschen Ihnen bei Ihrer Arbeit im Controller-Serviceviel Erfolg!Fußnoten1Die 10 Kernelemente des nachhaltigen Controlling-Ansatzesdes ICV; a. a. O.2Möglichkeiten und Fähigkeiten, effektiveZahlungsströme zu generieren; DIN SPEC1086, S. 7Der Frühling ist da!Mag. Gundula Wagenbrenner (VCW; ControllerMagazin u. ICV) und Susanne Eiselmayer (VCW;Controller Magazin) bringen Farbe vors Verlagshausdes VCW in Wörthsee/Etterschlag.57


Controlling-Instrumente in mittelständischen UnternehmenControlling-Instrumente in mittelständischenUnternehmenErgebnisse einer aktuellen Online-Befragungvon Wolfgang Becker, Robert Ebner, Tobias A. Mayer und Patrick Ulrich58Das Controlling im Mittelstand wird bisher –anders als das Controlling in Großunternehmen– in Wissenschaft und Praxis noch nicht umfassenddiskutiert. Der vorliegende Beitragthematisiert im Speziellen Controlling-Instrumenteund deren Nutzung auf Basis existierenderBefunde sowie einer eigenen Online-Umfrage zum genannten Themenbereich. AlsErgebnis lässt sich ein Kanon als mittelstandstypischanzusehender Controlling-Instrumenteableiten.EinleitungIn der Mai/Juni-Ausgabe 2012 des Controller-Magazins diskutierte Alfred Biel mit Univ.-ProfessorDr. Dr. habil. Wolfgang Becker und Dr.Patrick Ulrich in einem Interview Ergebnisseund Erkenntnisse zum Controlling in mittelständischenUnternehmen. 1 Demnach werden dieChancen eines zeitgemäßen Controllingsim Mittelstand noch nicht umfassendwahrgenommen. Trotz dieses Befunds zeichnetsich für ca. 85 Prozent der von den genanntenAutoren befragten mittelständischen Unternehmeneine stark ansteigende Bedeutung desControllings ab.Diese hohe Relevanz ist jedoch ebenfalls verbundenmit der permanenten Aufgaben-0überlastung von mittelständischen Entscheidungsträgern,zunehmender Umweltkomplexitätsowie den gestiegenen Anforderungenvon Kreditgebern im Zuge von Basel II.Dahingehend kann die Implementierung eineswertschöpfungsorientierten Controllings zurAufrechterhaltung der langfristigen Existenzsicherungvon Unternehmen beitragen. Für dieVerrichtung der dabei anfallenden Controlling-Aufgaben durch die zugewiesenen Aufgabenträgersind geeignete Methoden und Instrumentenachzuhalten. In Anknüpfung an dasoben genannte Interview liegt das Ziel des vorliegendenBeitrages in der Fortführung derForschungsergebnisse zum Controlling im Mittelstand,insbesondere zum Schwerpunkt derControlling-Instrumente.UntersuchungsrahmenDie nachstehenden Auswertungen beziehensich auf die Ergebnisse einer Befragung vonManagern und Controlling-Aufgabenträgernin mittelständischen Unternehmen. Nachder quantitativen Definition des Deloitte Mittelstandsinstitutsan der Universität Bambergzählten Unternehmen bis zu einer Mitarbeiterzahlvon ca. 3.000 Mitarbeitern und/oder einer


CM Mai / Juni 2013Umsatzgröße von ca. 600 Millionen Euro zumMittelstand. 2 Die Datenerhebung erfolgte imJuli 2012 anhand eines anonymen, standardisiertenOnline-Fragebogens mit geschlossenenund offenen Fragestellungen. Auf dieFestlegung von Pflichtfragen wurde bewusstverzichtet, sodass bei den einzelnen Auswertungenunterschiedliche Nennungen auftretenkönnen. Insgesamt erreichte die Umfrage somitschätzungsweise 700 Unternehmen. Dabeiergab sich nach Beendigung der Studie eineRücklaufquote von 13 %, die einer Stichprobevon 87 verwertbaren Nennungen entspricht.Eine unternehmensbezogene Charakterisierungder Probanden ist aus Abbildung 1ersichtlich.AnforderungenControlling-Instrumente haben im Mittelstandspezifische Anforderungen zu erfüllen, derenIdentifikation auf den Besonderheiten mittelständischerUnternehmen beruht. Letztere könnenanhand der unternehmenspolitischen Determinantender Kultur, Struktur und Strategiesowie unter Einbeziehung des Controllings systematischuntersucht werden. Abbildung 2zeigt daraus abgeleitete Anforderungskriterienan Controlling-Instrumente und deren empirischermittelte Bedeutung. Der Linienverlaufim Diagramm weist darauf hin, dass allenAnforderungen im Durchschnitt eine mittlerebis nahezu sehr hohe Bedeutung beigemessenwird.Abb. 1: Charakterisierung der StudienteilnehmerKommunikations- und Simulationsfähigkeitsowie Praxisorientierung.Implementierungsbarrierenund EinsatzintensitätVor dem faktischen Einsatz der Instrumentekönnen diesen unterschiedliche Implementierungsbarrierenentgegenstehen. Abbildung 3veranschaulicht, dass neben Kostengesichtspunktender (unterschiedlich konkretisierbare,z. B. in den Kategorien Zeit und Personal)Aufwand, die IT-Ausstattung undAkzeptanzprobleme (z. B. beim Management)wesentliche Hürden im Rahmen derEinführung neuer Instrumente darstellen. Einemangelnde Kommunikation, fehlende Fachkompetenzenund ein unzureichender Anspornsind außerdem zu nennen. Ferner resultiertenaus den offenen Nennungen (n=12)weitere Barrieren. Dabei handelt es sich vorrangigum interne Ressourcenprobleme, vorallem hinsichtlich der Zeit- und Mitarbeiterkapazität.Auch eine mangelnde Notwendigkeitund partiell zu hohe Komplexität der Instrumentesowie Gründe, die in der Person desEntscheidungsträgers liegen (z. B. Inkonsis-Als wesentlichste Anforderung hat sich die aufden Unternehmenserfolg gerichtete „Ergebnisorientierung“herauskristallisiert. Demgegenüberbildet die „Umfeldbezogenheit“ dasSchlusslicht und signalisiert eine u. U. geminderteWahrnehmung strategisch-orientierterControlling-Aufgaben. Des Weiteren ist gesondertauf die Anforderung der „Simplizität“ abzustellen,die nur den vorletzten Rang erreichte.Eine Einfachheit der Instrumente ist demnachfür den Großteil der Probanden nicht wesentlich.Dies liegt womöglich daran, dass über90 % der Studienteilnehmer wirtschaftswissenschaftlicherespektive einschlägigeControlling-Kenntnisse aufwiesen. Schließlichäußerten die Probanden als offene Einzelnennungendie Anforderungen der Akzeptanz-,Abb. 2: Bedeutsamkeit der Anforderungen an Controlling-Instrumente59


Controlling-Instrumente in mittelständischen Unternehmenbisherigen Ergebnissen verglichen. Die Gegenüberstellungbeider Ergebnisse zeigt bedeutsameUnterschiede beim Liquiditätsplan bzw.der Cashflow-Rechnung, welche für kleineremittelständische Unternehmen die höchste Prioritätaufweisen. Dieses Resultat ist insofernbegründbar, da gerade in kleineren Unternehmeneine Tendenz zu geringen Liquiditätsreservenerkennbar ist und demnach die latente Gefahrkurzfristiger Zahlungsunfähigkeit besteht. 4Abb. 3: Implementierungsbarrieren von Controlling-Instrumententenz der Entscheidung), hemmen die Instrumenteneinführung.Neben den Einführungsbarrieren stand die Ermittlungder Einsatzintensität ausgewählterControlling-Instrumente im Fokus (vgl. Abbildung4). Die Instrumentenvorauswahl erfolgtedabei auf Grundlage einschlägiger Literatur undForschungsergebnisse. 3Die Datenauswertung zeigt die grundlegendeDominanz der analytischen Instrumentegegenüber den Instrumenten zur Bewertungund Entscheidung (farblich meliert).Unabhängig von dieser Klassifikation ist in derbetrieblichen Praxis ein überaus hoher Anwendungsstandvon klassischen Instrumenten derKosten- und Liquiditätsüberwachung festzustellen.Dazu gesellen sich der Soll-Ist-AutorenVergleich bzw. die Abweichungsanalyse alsKontrollinstrumentarium sowie das Berichtswesenzur Informationsweitergabe. Weiterhin vonhoher Bedeutung sind Kennzahlen und dieprospektive Planbilanz/Plan-GuV. WenigerRelevanz besitzen die Budgetierung,Kennzahlensys teme und vereinzelte Instrumenteder Kostenrechnung.Eine lediglich mittlere bis niedrige Bedeutungbetrifft insgesamt 9 Instrumente, dieüberwiegend strategisch-orientiert unddamit längerfristig ausgerichtet sind. Dieermittelte Einsatzintensität der einzelnen Instrumentekann mit der Unternehmensgröße variieren.Deshalb wurde beispielhaft für kleineremittelständische Unternehmen (Prämisse: bis100 Beschäftigte; n=21) die Einsatzintensitätder Instrumente separat ermittelt und mit denAuf Grundlage der ermittelten Abweichungenist des Weiteren auf die zunehmende Signifikanz(+ 10 %) der strategischen SWOT-Analyse für kleinere mittelständische Unternehmenzu verweisen. Deren Einsatz bestehtaber (vermutlich) vielmehr lediglich in einerAusgestaltung einer unternehmensinternenStärken-Schwächen-Analyse. Schließlich istvon der Unternehmensgröße insbesondere dieRelevanz der Budgetierung, Kostenträgerstückrechnungund Deckungsbeitragsrechnungbetroffen (Abweichungen zwischen 18 %bis 11 %). Diese Instrumente sind für kleinereMittelständler zwar noch bedeutsam, aber wenigerrelevant als für den Rest der Stichprobe.Gründe hierfür liegen womöglich in der Organisationsstruktur(flachere Hierarchien und damitweniger Abstimmungsbedarf), der mittelständischenPlanungslücke und dem geringerenLeistungsprogramm. Im Übrigen bestand nebendem vorgegebenen Instrumentarium seitensder Probanden die Forderung nach einerspezifischen Planungs- und Kontrollrechnung(zur Rohstoffverwertung und Projektnachkalkulation)sowie die Erfordernis eines Frühwarnsystems.60Dipl.-Kfm. (Univ.) Robert Ebnerist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg.E-Mail: robert.ebner@uni-bamberg.deUniv.-Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Beckerist Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbes. Unternehmensführungund Controlling an der Otto-Friedrich-UniversitätBamberg, wo er auch wissenschaftlicher Direktor des DeloitteMittelstandsinstituts ist. U. a. ist er auch Mitglied der Prüfungskommissionder Wirtschaftsprüferkammer Berlin.E-Mail: ufc.@uni-bamberg.deIT-Unterstützungvon Controlling-InstrumentenEine wesentliche Voraussetzung für einen effizientenInstrumenteneinsatz bildet die Informationstechnologie.Die Empirie ergab, dass vorzugsweiseder analytische Instrumentalbereich(außer Balanced Scorecard) von der IT profitiert;dies betrifft vor allem die Kosten-, Erlös- undErgebnisrechnung. Deutlich weniger IT-Unterstützungerfahren die betriebswirtschaftlichenInstrumente zur Bewertung und Entscheidung(z. B. Benchmarking und Portfolio-Analyse). DieGegenüberstellung der Ergebnisse von klei-


CM Mai / Juni 2013Abb. 4: Einsatzintensität von Controlling-Instrumentenneren mittelständischen Unternehmen mitdem Stichprobensegment über 100 Mitarbeiterzeigte starke Differenzen im Anwendungsstandder IT. Hohe Abweichungen (59 %bis 46 %) betreffen z. B. die Instrumente „Investitionsrechnung”,„Balanced Scorecard“ und„Konkurrenzanalyse“. Darüber hinaus sind dieBetriebsabrechnung und der Liquiditätsplanbzw. die Cashflow-Rechnung die einzigenIns trumente, die im direkten Vergleich beiklei neren Mittelständlern eine höhere IT-Unterstützungaufweisen. Insgesamt bleibt festzuhalten,dass meist eine enge Verflechtungzwischen Instrumenten und IT-Systemenbesteht, die allerdings in kleineren mittelständischenUnternehmen bei nur vereinzeltenInstrumenten deutlich geringer ausfällt.AutorenWeiterhin wurde untersucht, welche Art(en) vonControlling-Software die Studienteilnehmer anwenden(vgl. Abbildung 5). Demnach nutzenmittelständische Unternehmen am häufigstenanwendungsoffene Standardsoftware, dieTabellenkalkulationsprogramme wie MicrosoftExcel und weitere Office-Anwendungen umfasst.Außerdem ist ein hoher Anwendungsstandvon ERP-Standardsoftware zu verzeichnen,welche modulbasiert und integrativdie grundlegendsten Geschäftsprozesse im Unternehmen(z. B. Beschaffung, Produktion undVertrieb) vereint. Häufig wird auch Individualsoftware(speziell abgestimmt auf die Unternehmensbedürfnisse)und eigenständige Standardsoftware(z. B. Corporate Planner) verwendet.Mit nur 2 Nennungen bildete die Angabe„keine Controlling-Software“ die absolute Minderheit.Abschließend wurde studienübergreifend dieGesamtzufriedenheit der Untersuchungsteilnehmermit dem derzeitigen Instru-M. SC. Univ. Dipl.-BW (FH) Tobias A. Mayerbeendete vor kurzem mit der Abschlussarbeit „Controlling-Ins trumente in mittelständischen Unternehmen” erfolgreichsein Masterstudium an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg.E-Mail: info@mayer-tobias.deDr. rer. pol. Patrick Ulrichist wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für BWL an derOtto-Friedrich-Universität Bamberg. Als Projektleiter ist er fürDeloitte tätig. Des Weiteren ist er Lehrbeauftragter für Controlling,Kostenrechnung, Jahresabschluss und -analyse sowiePersonalmanagement an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie(vwa) Nürnberg.E-Mail: patrick.ulrich@uni-bamberg.de61


Controlling-Instrumente in mittelständischen UnternehmenAbb. 5: Arten von Controlling-Software im Mittelstand62menten-Mix im Unternehmen befragt. Dieseliegt lediglich im mittleren Bereich (MW=3,3von max. 5) und offenbart, zumindest partiell,einen Handlungsbedarf hinsichtlich der vorgelagertenAuswahl und des tatsächlichenEinsatzes von Controlling-Instrumenten imMittelstand.Fazit/HandlungsempfehlungenDie mit Hilfe der Studie gewonnenen Erkenntnisseermöglichen die Ableitung eines Basisinstrumentariums,das lediglich als Grundausstattungfür das durchschnittliche mittelständischeUnternehmen zu verstehen ist. Deshalbmuss das Basisinstrumentarium gemäß unternehmensindividuellenKontextfaktoren möglicherweiseerweitert und spezifisch angepasstwerden. 5 Während es sehr schwierig ist, einemUnternehmen die Nutzung konkreter Instrumentezu empfehlen oder den Nutzen solcherInstrumente zu verneinen, sollten zumindestbestimmte instrumentelle Prinzipien wie bspw.die Berücksichtigung strategischer Aspekteund die Schaffung von Transparenz berücksichtigtwerden. 6Abschließend sind folgende Basisinstrumentezu nennen, die einen hohen Eignungsgradaufweisen (mind. mittlere Bedeutung) unddemnach – zumindest aus Sicht der befragtenStudienteilnehmer – empfehlenswert für dieAnwendung in mittelständischen Unternehmensind:· Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung,· Soll-Ist-Vergleich/Abweichungsanalyse,· Berichtswesen,· Liquiditäts- und Finanzrechnung,· Kennzahlen und Kennzahlensysteme,· Planbilanz/Plan-GuV,· Budgetierung,· (evtl. Investitionsrechnung).LiteraturempfehlungenBecker, Wolfgang/Staffel, Michaela/Ulrich,Patrick (2008): Mittelstand und Mittelstandsforschung,in: Bamberger BetriebswirtschaftlicheBeiträge, Nr. 153, BambergBecker, Wolfgang/Staffel, Michaela/Ulrich, Patrick(2010): Elemente von Controllingsystemen im Mittelstand,in: Controlling, 22. Jg., Nr. 3, S. 195-203Becker, Wolfgang/Ulrich, Patrick (2009): Spezifikades Controllings im Mittelstand - Ergebnisseeiner Interviewaktion, in: Zeitschrift für Controlling& Management, 53. Jg., Nr. 5, S. 308-316Becker, Wolfgang/Ulrich, Patrick/Biel, Alfred(2012): Interview zum Thema „Controlling imMittelstand“, in: Controller Magazin, Nr. 3,S. 4-9Berens, Wolfgang/Püthe, Tina/Siemes, Andreas(2005): Ausgestaltung der Controllingsystemeim Mittelstand: Ergebnisse einer Untersuchung,in: Zeitschrift für Controlling & Management,49. Jg., Nr. 3, S. 186-191Dintner, Rolf (1999): Controlling in kleinen undmittelgroßen Unternehmen: Klassifikation,Stand und Entwicklung, Frankfurt am MainFlacke, Klaus (2007): Controlling in mittelständischenUnternehmen: Ausgestaltung, Einflussfaktorender Instrumentennutzung undEinfluss auf die Bankkommunikation, MünsterKosmider, Andreas (1994): Controlling im Mittelstand:Eine Untersuchung der Gestaltung undAnwendung des Controllings in mittelständischenIndustrieunternehmen, 2. Aufl., StuttgartLegenhausen, Claas (1998): Controllinginstrumentefür den Mittelstand, WiesbadenLittkemann, Jörn/Reinbacher, Philipp/Baranowski,Miriam (2012): Controlling in mittelständischenUnternehmen: Stand der empirischenForschung, in: Controlling – Zeitschriftfür erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung,24. Jg., Nr. 1, S. 47-53Zimmermann, Christian (2001): Controlling ininternational tätigen mittelständischen Unternehmen:Einführung, Gestaltung, Performance,WiesbadenFußnoten1vgl. Becker/Ulrich/Biel (2012, S. 52vgl. Becker/Staffel/Ulrich (2008), S. 103vgl. Becker/Ulrich (2009), S. 308ff.4vgl. Legenhausen (1998), S. 895vgl. Ossadnik/Lengerich/Barklage (2010), S. 180f.6vgl. Becker/Staffel/Ulrich (2010), S. 195ff.


CM Mai / Juni 2013Controlling-Instrumente zur Steuerung vonVertriebsgesellschaften im Konzernvon Ralf Kesten, Michael Lühn und Steffen Schmidt – Teil 1 –Der Vertrieb von Produkten und Dienstleistungenzählt zu den grundlegenden, aber auchbedeutsamsten Aktivitäten innerhalb der Unternehmung.Ohne sie lassen sich kein Umsatzund somit auch keine Zahlungsströme zur Erhaltungbzw. gar Steigerung des ShareholderValues generieren. Der auf die Unternehmenszieleausgerichteten „wertorientierten“Ausgestaltung der Vertriebspolitik, d.h. derOrganisation des Vertriebssystems (Wahl vonVertriebsorganen und -wegen), der Gestaltungvon Beziehungen zu Vertragspartnern (Entscheidungenim Kooperations- und Vertragsmanagement)als auch der Auswahl von Verkaufsaktivitäten(Wahl der Verkaufsorganeetc.) muss im Unternehmen folglich eine hoheBedeutung zukommen. 1Dieses gilt insbesondere für Vertriebsaktivitäteninnerhalb von Konzernen, in denenaufgrund der in der Regel vorherrschendenVielfalt an Absatzmärkten, Kunden und an zuvermarktenden Produkten und Dienstleistungenoder auch aufgrund der bestehendenkomplexen innerbetrieblichen Verflechtungein erhöhter Koordinationsbedarf existiert. ImHinblick auf die organisatorische Ausgestaltungder Vertriebs- (und weiterer) Aktivitäten inKonzernen lassen sich diesbezüglich zweigrundlegende Formen unterscheiden: DerStammhauskonzern, bei dem die Muttergesellschaftnahezu eigenständig die kompletteWertschöpfung und damit auch die Vertriebsaktivitätender Unternehmung abbildet sowieder Holdingkonzern, der nicht selbst am Marktauftritt, sondern nur die rechtlich selbstständigenoperativen Tochtergesellschaften, wiebspw. Vertriebsgesellschaften, steuert. 2In den folgenden Ausführungen steht die zuletztgenannte Konzernstruktur im Mittelpunkt derBetrachtung, zumal der oben benannte Koordinationsbedarfhier am stärksten ausgeprägt ist.Die Ausrichtung der Vertriebsgesellschaftenauf die Ziele der Holding bzw. auf die der gesamtenUnternehmung obliegt dem Controlling.Controlling ist ein Managementunterstützungskonzept,das sich aus der Unternehmenspraxisheraus entwickelt hat. In Deutschlandgilt die Sichtweise des InternationalenController Vereins als führend. Demzufolge sindController interne betriebswirtschaftlicheBerater der Entscheidungsträger und wirken alsNavigator an der Erreichung von Unternehmenszielenmit. 3 Insbesondere soll ihr Wirkenzu einer Verbesserung der Wirksamkeit (Effektivität)sowie zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit(Effizienz) von unternehmerischenHandlungen führen. In Unternehmen soll diesvornehmlich durch den Aufbau und den Betriebeiner Unternehmensplanung und -kontrolle(„Corporate Planning and Managerial Control“)sowie durch den Einsatz monetärer Entscheidungsrechnungenund Kennzahlen („ManagementAccounting“) gelingen.63


Controlling-Instrumente zur Steuerung von Vertriebsgesellschaften im Konzernin den jeweiligen regionalen Märkten. Das Vertriebscontrollinghilft hier vor allem durch Mitwirkungan der strategischen Analyse sowiedurch Kalkulation von strukturgestaltendenMaßnahmen („Vertriebsinvestitionen“). Daherkann man die Aufgaben als strategischesVertriebscontrolling bezeichnen.Effizienzfragen („Tun wir die Dinge richtig?“)zielen auf eine permanente Verbesserung deroperativen Performance im Rahmen einer gegebenenFirmenstruktur ab und umfassenüberwiegend64Abb. 1: Ausgewählte Instrumente des VertriebscontrollingDer vorliegende Beitrag beschäftigt sich mitausgewählten Controlling-Instrumenten zurSteuerung von Vertriebsgesellschaften imKonzern. Nachdem zunächst die organisatorischeAusgestaltung des Konzerncontrolling sowiedessen Aufgaben im Hinblick auf die zielorientierteAusrichtung der Vertriebsaktivitätenumrissen werden, erfolgt im Anschluss die Vorstellungvon nutzenstiftenden Controlling-Instrumentenim Kontext ihrer möglichen Anwendungim Vertriebscontrolling. Die Funktionsweise desInstrumentariums wird dabei anhand einesfiktiven Unternehmens der Automobilindustriebeispielhaft veranschaulicht. Der Beitrag schließtmit einer thesenartigen Zusammenfassung.Organisation, Ziele und Aufgabendes VertriebscontrollingDie Art, wie Vertriebsgesellschaften durch dieHolding gesteuert werden, ist nicht bei allenUnternehmen einheitlich definiert, sondernvariiert in Abhängigkeit des Grades an Autonomie,die den Tochtergesellschaftengewährt wird: Auf regionale Anpassungenbedachte Holdings überlassen ihren Vertriebsgesellschaftenmehr Freiheitsgrade bei derAusgestaltung der Vertriebsaktivitäten, als essogenannte Managementholdings tun, die durcheine Vielzahl zentralistischer Vorgaben dasGeschäft der Vertriebsgesellschaften zu dirigierenwünschen. Agiert die Mutter jedoch als reineFinanzholding, hat die Vertriebseinheit zumeistallein die finanziellen Zielvorgaben zu realisierenund im Rahmen der Zielerreichung diegrößten operativen Freiheiten. 4 Durch den Gradder Einflussnahme werden sowohl die Ziele undAufgaben des Vertriebscontrolling als auch dieAuswahl und Gestaltung der zur Verfügung stehendenControlling-Instrumente beeinflusst. 5Eine weitere Differenzierung lässt sich in Abhängigkeitder Weisungsbeziehung zwischendem dezentralen Controlling unddem Management bzw. dem zentralenControlling vornehmen: Das dezentrale Controllingkann dabei fachlich und disziplinarischdem lokalen Management oder dem zentralenControlling zugeordnet sein. Daneben bestehtdie Möglichkeit, das dezentrale Controllingfachlich dem zentralen Controlling und disziplinarischdem Management der Tochtergesellschaftunterzuordnen (sogenanntes „Dotted-Line-Prinzip“). 6 Auch diesbezüglich ergebensich Unterschiede in der Ausgestaltung derSteuerung seitens der Holding und dem hiermiteinhergehenden Instrumenteneinsatz.Unabhängig von der Einflussnahme der Muttergesellschaftbzw. des zentralen Controlling bestehtzunächst die grundsätzliche Aufgabe desVertriebscontrolling in der Planung, Steuerungund Kontrolle von Absatz, Umsatz und Kostenstrukturenin den Tochterfirmen mit dem Ziel,die Effektivität und vor allem die Effizienz zuerhalten bzw. zu verbessern.Effektivitätsfragen („Tun wir die richtigenDinge?“) betreffen insbesondere· die Ausrichtung der Vertriebsstrategie,speziell die Kundenorientierung, sowie· die Gestaltung der Vertriebsprozesse· die Planung der operativen Umsatzerlöseund Kosten (einschließlich der dahinterliegenden Erfolgsfaktoren wie Kunden undMitarbeiter),· das Durchführen von Abweichungsanalysenim Sinne von Kontrollrechnungen,· das Erarbeiten von Handlungsoptionenbzw. von Optimierungsvorschlägen sowie· die Begleitung der Umsetzung durch„mitlaufende Kontrollen“.Da es um Optimierungen im Rahmen gegebenerVertriebsstrukturen geht, lassen sich dieAufgaben als operatives Vertriebscontrollingverstehen.Zur Erfüllung der Aufgaben des strategischensowie des operativen Controlling steht ein umfangreichesInstrumentarium zur Verfügung.Die nachfolgende Abbildung 1 bietet einenÜberblick über ausgewählte Instrumente, die imRahmen dieses Beitrags einer näheren Betrachtungunterzogen werden.Je nach Kompetenzverteilung zwischen Vertriebsgesellschaftund Konzernobergesellschaftsowie in Abhängigkeit der Beziehung zwischendem dezentralen und dem zentralen Controllingsowie dem Management der Vertriebsgesellschaftwerden die Instrumente auf unterschiedlichenEbenen eingesetzt:· Eine zentralistische Managementholding,die gleichzeitig dem dezentralen Controllingfachlich und disziplinarisch überstellt ist,wird sowohl strategische als auch operativeControlling-Instrumente zentral und somitlosgelöst von der Vertriebsgesellschaft einsetzen.Umgekehrt lässt sich bei einer auf


CM Mai / Juni 2013regionale Anpassung ausgerichteten Holding,in der das Controlling zudem demdezentralen Management unterstellt ist, dervollständige Instrumenteneinsatz auf Ebeneder Vertriebsgesellschaften vermuten.· Mischformen ergeben sich bspw. bei Finanzholdings,deren Controlling nach demDotted-Line-Prinzip organisiert ist: Währenddie strategischen Controlling-Instrumenteauf Ebene der Muttergesellschaft zum Einsatzkommen, werden operativen Instrumente,entsprechend den fachlichen Vorgabender Zentrale, zur Steuerung auf Ebeneder Tochtergesellschaften seitens des dortigenManagements eingesetzt.Instrumente desstrategischen ControllingAbb. 2: Das Kundenportfolio einer Vertriebsgesellschaft(in Anlehnung an Internationalen Controller Verein ; Vertriebscontrolling 2004, S. 9)1. Das KundenportfolioRegionale Vertriebsgesellschaften sind verpflichtet,die Konzernprodukte lokal vor Ort zuvermarkten. Strategische Überlegungen in denVertriebseinheiten haben sich dann insbesondereauf die Gestaltung der Kundenbeziehungensowie der Führungs-, Leistungs- und Support-Prozesse in der Vertriebseinheit zu fokussieren.Für den Erfolg einer Vertriebseinheit ist es entscheidend,sich mit den Konzernproduktenauf die gewinnbringenden Kunden auszurichten.Dabei muss jede Vertriebsgesellschaftdie lokalen Besonderheiten wie bspw. Handelsusancenund Wettbewerbssituation beachten.Eine vielfach in der Praxis zu beobachtendeumsatzabhängige ABC-Analyse greift häufig zukurz, da sie die Mehrdimensionalität der Kundenbedeutungnicht zu messen erlaubt. 7 Einüberzeugenderes Instrument, das diesen Mangelnicht aufweist, stellt das sogenannte Kundenportfoliodar, das sich zur Analyse und Gestaltungder Kundenstruktur einsetzen lässt. 8Es ist in Abbildung 2 beispielhaft dargestellt.eigenen Stärken bzw. Schwächen in Relationzur Konkurrenz, weshalb diese Dimension auchgerne als „relative Wettbewerbsposition“ bezeichnetwird. 9Um die Komplexität der Portfoliodimensionenzu mildern, sollten diese weiter in sie nähercharakterisierende Subkriterien zerlegt werden.Bei dieser Zerlegung ist insbesondere auf eineMehrfacherfassung bzw. Überschneidungsfreiheitzu achten. Um die Bedeutung der Subkriterienangemessen zu berücksichtigen, sollte,ähnlich einer Nutzwertanalyse eine individuelleGewichtung vorgenommen werden. 10 PotenzielleSubkriterien zeigt Abbildung 3.Zur Festlegung der Subkriterien als auch zu ihrernäheren Quantifizierung kann zudem auf dieKennzahlen der sogenannten Kundenperspektiveim Rahmen des Balanced Scorecard (BSC)-Konzeptes, das im Teil 2 im Juli-Heft erläutertwird, zurückgegriffen werden.Handelt es sich bei dem betrachteten Unternehmenbspw. um einen Automobilhersteller,dessen regionale Vertriebsgesellschaftzu steuern ist, ließen sich hinsichtlichder drei betrachteten (Groß-) Kunden folgendeHandlungsempfehlungen ableiten: Während fürdie beiden Kunden A und B aufgrund ihrer mittlerenbis hohen Kundenattraktivität (z. B. guteZahlungsbereitschaft, häufiger Austausch derFahrzeugflotte, …) und aufgrund der mittlerenbis guten Kundenbeherrschung (z. B. mangelndeKaufalternativen, hohe Zufriedenheit bzgl.der bisherigen Zusammenarbeit, ...) ein wei-Als Dimensionen des Portfolios lassen sich einerseitsdie Kundenattraktivität im Sinne vonkundenbezogenen Chancen und Risiken sowieandererseits die Kundenbeherrschung durchdie Vertriebseinheit verwenden. Bei der Kundenbeherrschunggeht es um die Analyse derAbb. 3: Auswahl potenzieller Subkriterien zum Kundenportfolio65


Controlling-Instrumente zur Steuerung von Vertriebsgesellschaften im KonzernAbb. 4: Wichtige Komponenten des Customer Lifetime Value-Konzeptes (CLV)66terer Ausbau oder zumindest die Beibehaltungder bestehenden Kundenbeziehung empfohlenwerden kann, sollte bezüglich Kunde C aufgrundschlechter Werte bei Kundenattraktivität(Kunde kauft in Relation zum Betreuungsaufwandnur selten etc.) und Kundenbeherrschung(Kunde wechselt häufig den Hersteller etc.)das Entwicklungspotenzial kritisch hinterfragtund ggf. die Einstellung der Zusammenarbeiterwogen werden.2. Der Customer Lifetime ValueInnerhalb des vorgestellten Kundenportfolioslassen sich, wie in Abbildung 3 erwähnt, dieBerechnungen zum sogenannten CustomerLifetime Value (CLV) integrieren, indem dieKunden bzw. Kundengruppen als Kreise imaktuellen Kundenportfolio positioniert werden.11 Die Kreisfläche signalisiert die CLV-Höhe als heutigen Present Value einer Kundenbeziehungund zeigt damit auch die künftigefinanzielle Bedeutung auf, die sich ausden Dimensionen Kundenattraktivität undKundenbeherrschung ergibt. Demnach weistKunde B (C) in Abbildung 2 das finanziell größte(kleinste) Potenzial auf.Für die praktikable Bestimmung eines CLV gibtes mehrere Ansätze. 12 Aufgrund der zumeistmehrperiodigen Nutzenstiftung einer Kundenbeziehungwird mehrheitlich auf die dynamischeInvestitionsrechnung zurückgegriffen,indem für Key Accounts bzw. Kundensegmentezunächst die von ihnen direkt ausgelöstenEin- und Auszahlungen mit einem geeignetenKalkulationszinssatz über den verbleibendenKundenlebenszyklus diskontiert werden. 13 Problematischerweist sich die Zuordnung vonZahlungsfolgen auf Kunden, da in der Praxisvielfach produktbezogene Ergebnisdarstellungendominieren. Zudem ist die Festlegungvon kundenbezogenen Lebenszyklen im Regelfallmit Unsicherheit behaftet. Im Einzelfall,bspw. im Commodity-Bereich, kann es rechentechnischsogar vertretbar sein, die Beziehungsdauerals unendlich anzusetzen, wennder Kunde ein Industrieunternehmen ist undsich zum Betreiben des eigenen Kerngeschäfteskeine Substitute und/oder schlagkräftigeWettbewerber finden lassen. Die Bestimmungdes CLV vereinfacht sich dann durch Ansatz einerdurchschnittlichen Rückflussprognose, diemit dem Kehrwert des Kalkulationszinssatzeszu multiplizieren ist, um den Present Value einerewigen Rente abzuschätzen. Abbildung 4 zeigteinen möglichen, im Folgenden detailliert beschriebenenAnsatz zur Bestimmung des CLV.Der CLV-Ansatz wird hier verfeinert, indemdie originären Kundenzahlungen um einen Referenz-,Informations- sowie um einen sogenanntenSicherheitswert ergänzt werden.Der Referenzwert umfasst die oft anzutreffendeBeobachtung, dass zufriedene Kunden überpositiv wie auch negativ empfundene Absatzerlebnissegegenüber anderen (potenziellen) Kundenberichten und dadurch den Kundenwert,der sich als Teil des Unternehmenswertes denkenlässt, beeinflussen. Zur Quantifizierung istunter anderem die Kontakthäufigkeit zu anderenKunden abzuschätzen, sowie der Grad derMeinungsführerschaft. Zusammen mit demdurchschnittlichen Deckungsbeitrag einesKunden ergeben sich näherungsweise dieZahlungsfolgen im verbleibenden Lebenszyklus,die diskontiert zum Referenzwert führen.Der Referenzwert ist folglich ein Wert, der denUnternehmenswertbeitrag des Neukundengeschäftesallein auf Basis der Empfehlungender aktuellen Bestandskunden abschätzt.Unter dem Informationswert aggregiert maninsbesondere die Wertveränderung aufgrundkritisch-konstruktiver Anmerkungen, die Kundenim Dialog mit ihrem Vertrieb tätigen. Eineinternational verzweigte Vertriebsstruktur weistden Vorteil auf, dass die Produktentwicklung imKonzern Anregungen aus vielfältigen Subkulturenerhält. Praktisch bestimmbar werden Verbesserungsvorschlägeseitens der Kunden,wenn man sie mit der gleichen Methodik analysiert,die Unternehmen beim eigenen betrieblichenVorschlagswesen oder beim Evaluierenvon finanziellen Ansprüchen angestellter Erfindereinsetzen: An Stelle des Abzinsens prognostizierterZahlungen wird oft die Methodeder Lizenzpreisanalogie verwendet. Bei dieserist zu fragen, was ein Unternehmen an Lizenzzahlungenleisten müsste, wenn ein Fremderdie Verbesserung bzw. Erfindung initiiert undauf einem Markt anbieten würde. In der Regelwird hierfür eine umsatzabhängige Lizenzratefestgelegt, die als verkehrsüblich gilt.Der Sicherheitswert soll zur Adjustierung vonkundenspezifischen Risiken führen, die regionalerheblich voneinander abweichen können (insbesonderesind Unterschiede in der Zahlungsmoralund der Loyalität zu nennen). D. h. aus dengeschätzten Zahlungsfolgen sollen sogenannteSicherheitsäquivalente erzeugt werden, damit


CM Mai / Juni 2013Abb. 5: Die SWOT-Analyse einer Vertriebsgesellschaftsich – dem investitionstheoretischen Grundsatzder Risikoäquivalenz folgend – sämtliche Cashflowsmit einem risikofreien Basiszinssatz abzinsenlassen. 14 Alternativ kann ein Risikozuschlagzum Basiszinssatz erhoben werden, was der imRahmen von Investitionsentscheidungen in derPraxis präferierte Ansatz manifestiert und oftmalsunter Zuhilfenahme des Capital AssetPricing Models (CAPM) erfolgt. 15Der CLV kann zur zentralen Steuerungsgrößefür Vertriebseinheiten ausgebaut werden.Immer dann, wenn der CLV des lokalenKundenportfolios nicht mehr die Barwerte derverbleibenden Vertriebsauszahlungen abzudeckenvermag, stellt die Vertriebsgesellschaftaus Konzern- bzw. Aktionärssicht einen potenziellenDesinvestitionskandidaten dar. Entsprechendwird eine Einheit versuchen, die Komponentendes CLV und/oder die eigene Kostenstrukturpositiv zu beeinflussen. Zudem ist überdas Preinreich/Lücke-Theorem eine Verzahnungvon CLV und den Betriebsergebnissen(EVA) der Vertriebsgesellschaft möglich. 163. Die SWOT-AnalyseDer Erfolgsbeitrag von Vertriebsgesellschaftenfür den Gesamtkonzern hängt nicht nurvon den eigenen Potenzialen, sondern ebensovon der Entwicklung der Unternehmensumweltab. Die SWOT-Analyse als Instrument desstrategischen Controlling forciert zunächsteine Auseinandersetzung mit den Stärken(„Strenghts“) und Schwächen („Weaknesses“)der Unternehmung sowie mit densich aus der zukünftigen Umweltentwicklungergebenen Chancen („Opportunities“) undGefahren („Threats“). 17 Während als Unternehmensfaktorendiejenigen zu wählen sind,die für die Überlebensfähigkeit der Unternehmungals essenziell eingestuft werden (sog.interne Erfolgsfaktoren), stellen die Umweltfaktorengerade Chancen und Risiken dar, diejenes Überleben sichern oder gefährden können.18 Nach der Faktorenermittlung lassensich die Stärken und Schwächen der Unternehmungden umweltbedingten Chancen undGefahren in einer 4-Felder-Matrix gegenüberstellenund je Feld strategische Stoßrichtungenentwickeln. Von besonderem Interesseist dabei zum einen die Frage, wie bestehendeStärken genutzt werden können, um die durchdie Umweltentwicklung gebotenen Chancenzu verwirklichen. Zum anderen sind zwingendHandlungsempfehlungen zu erarbeiten, wieauf durch Gefahren ausgelöste existenzbedrohendeSituationen zu reagieren ist, soferndiesen Schwächen auf Unternehmensebenegegenüberstehen. 19Die Durchführung einer SWOT-Analyse ausSicht der Vertriebsgesellschaften birgt – im Vergleichzur ihrer Anwendung auf Ebene des Gesamtkonzerns– insbesondere die Möglichkeit,bestehende Informationsvorteile auszunutzen.Durch die (räumliche wie auch inhaltliche) Nähezum Absatzmarkt können die Entwicklungender Unternehmensumwelt besser prognostiziert,Besonderheiten verstärkt berücksichtigtund folglich Chancen und Gefahren schnellerund im Ergebnis weitestgehend vollständigerkannt werden. So lassen sich bspw. Veränderungenim Nachfrage- oder im Konkurrenzverhaltenfrühzeitig beobachten.Im Gegenzug ist jedoch darauf zu achten, dassbei der Bestimmung der Unternehmensfaktorendie bestehenden Abhängigkeitsbeziehungenzum Gesamtkonzern nicht vernachlässigt werden.So stellen z. B. geringe Forschungs- undEntwicklungsaktivitäten der Konzernmuttergesellschaftund die damit verbundene geringeInnovationskraft bei der Produktentwicklungpotenzielle Schwächen aus Sicht einer Vertriebsgesellschaftdar, für die sie selbst jedochkeine Verantwortung trägt.Für die zu entwickelnden strategischen Stoßrichtungen– bspw. die verstärkte Kooperationmit technologisch führenden Unternehmen, umauf umweltbedingte rasche Änderungen derNachfragepräferenzen zu reagieren – könntefolglich gelten, dass die Handlungsempfehlungennicht nur auf Ebene der Vertriebsgesellschafteiner Umsetzung bedürfen, sondern,wie in diesem Beispiel, Veränderungenauf Ebene des Gesamtkonzerns und somitweitere Abstimmungshandlungen nach sichziehen sollten.In Abbildung 5 wird eine mögliche SWOT-Analysefür die Vertriebsgesellschaft eines Automobilherstellersaufgezeigt. Die strategischenHandlungsempfehlungen, die primär einerUmsetzung auf der Gesamtkonzernebenebedürfen, sind hierin kursiv dargestellt.67


Controlling-Instrumente zur Steuerung von Vertriebsgesellschaften im KonzernAbb. 6: Hauptprozesse und Supportprozesse einer Vertriebsgesellschaft68Das Beispiel in Abb. 5 macht deutlich, dassdie SWOT-Analyse zur Generierung von Normstrategienfür die ganze Vertriebsgesellschaftbeitragen kann und damit über eine reinekundenzentrierte Ausrichtung, die im Fokus vonKundenportfolio und Customer Lifetime Valuesteht, hinausgeht.Instrumente an der Schnittstellevon strategischem und operativemControlling1. Die Prozesskostenrechnungmit Prozess-/Cost-BenchmarkingGewinnbringende Bestandskunden sind einwichtiger Erfolgsfaktor. Entsprechend müssenKunden durch gezielten Service und Betreuunggebunden werden. Freilich führen diese Dienstleistungenzu einem Ressourcenverzehr. Entsprechendhängt das Vertriebsergebnis von derpermanent profitablen Gestaltung der Kundenbeziehungenab. Hinweise für Einsparpotenzialelassen sich mittels der Analyse des Vertriebsprozessesmit integrierter Prozesskostenrechnunggewinnen und zu einem mitlaufendenKontrollsystem für die Performanceder Vertriebsgesellschaft ausbauen. 20 DieseVertriebsprozesskostenrechnung (VPKR) stelltdamit ein wichtiges Bindeglied zwischen strategischund operativ bedeutsamer Controllingaufgabedar. Ausgehend von der Organisationsstruktureiner Vertriebsgesellschaft sinddie in der Organisation stattfindenden Prozesse(auch: Aktivitäten oder Tätigkeiten) zu analysierenund sinnvoll zu bündeln. 21Prozesse lassen sich sachlich in Führungs-,Leistungs- und Supportprozesse differenzieren.22 Für eine vertriebsbezogene Prozesskostenanalyseempfiehlt es sich, die FührungsundLeistungsprozesse als Hauptprozesse zuverstehen, da deren Funktionsweise entscheidendfür den Verkaufserfolg und die Kundenorientierungsind. Zudem bestimmen sie ineinem hohen Maße das Kostenvolumen der Gesellschaft.Supportprozesse dienen der Unterstützungder Hauptprozesse. Im System derProzesskostenrechnung lassen sich die Kostendieser Unterstützungsdienste durchaus auchden Hauptprozessen zuordnen, sofern geeigneteVerteilungsschlüssel („Cost Driver“) identifiziertund im Zeitablauf als stabil unterstelltwerden können. Im Zweifelsfall sind die Supportprozessegetrennt zu analysieren.Die nachfolgende Abbildung 6 zeigt eine möglicheHauptprozesskette wiederum auf Basisdes Beispiels einer Vertriebsgesellschaft einesAutoherstellers, wobei auf eine Zuordnung undeine besondere Differenzierung von Supportaktivitätenverzichtet wird. 23 Hierbei wird deutlich,dass in der Organisations- bzw. KostenstellenstrukturAktivitäten stattfinden, durch die diedrei Hauptprozesse letztlich charakterisiertwerden.Den identifizierten Aktivitäten sind in einemweiteren Schritt Mitarbeiter und Kosten zuzuordnen.Dies erlaubt insbesondere ein gezieltesProzess- und Cost-Benchmarkingmit anderen Vertriebstöchtern aus Konzernsicht(bspw. Vergleich der Mitarbeiterkapazitätenund Kosten in der Servicehotline als einzelneAktivität oder Vergleich des Hauptprozesses„Service & Ersatzteile“ als Ganzes, wobei ggf.bestehende Unterschiede in der Vertriebsleistung,gemessen durch Absatz oder Nettoumsatz,zu berücksichtigen sind). 24 Durch ein„Lernen von den Konzernbesten“ können mittel-bis langfristig die Primärkosten der Vertriebseinheitengesenkt und damit eine verbessertelokale Wettbewerbsposition hergestelltwerden. 25


CM Mai / Juni 2013Dies geschieht insbesondere durch das Instrumentder operativen Budgetplanung, bei dersich die Benchmark-Parameter der Konzernbesteneinarbeiten und als ehrgeizige Zielvorgabenaus Konzernsicht interpretieren lassen. Ein entsprechenderBenchmarking-Prozess ist selbstverständlichauch für die Supportbereichemöglich und sollte vom Anteil am Gesamtkostenvolumenin der Vertriebseinheit abhängiggemacht werden. Zudem ist bei einem Vergleichder Vertriebstöchter auf die Sortimentsstrukturzu achten. Wenn bspw. in einer Regionalgesellschafteine Produktsparte mangelsNachfrage nicht vertrieben wird, muss diesbeim Vergleichen mit einer anderen, das gesamteProduktportfolio anbietenden Vertriebsgesellschaftberücksichtigt werden. Je unterschiedlichersich die zu bearbeitenden regionalenMärkte darstellen, umso empfehlenswerterist es, die auf die Hauptprozessezugeordneten Mitarbeiter und Kosten nochmalsnach Produktbereichen zu differenzieren. Dieideale Ausgestaltung einer VPKR hängt damitvom konkreten Einzelfall und dem erhofftenNutzen aus einem konzernweit einheitlichenBenchmarking ab.Neben dem konzerninternen Vergleich vonKos ten- und Mitarbeiterstrukturen kann dasInstrument der VPKR auch zur Generierungvon ersten Outsourcing-Hinweisen genutztwer-den. Immer dann, wenn interne standardisiertablaufende Aktivitäten der Vertriebseinheitauch fremd am Markt beschafft werdenkönnten (z. B. Logistik-, Service-, BuchführungsundIT-Dienstleistungen), lassen sich die internenDienste über sog. Prozesskostensätze mitden Fremdangeboten vergleichen. Soll bspw.die Vergabe der Servicehotline an einen Fremdanbietergeprüft werden, sind die zugeordnetenKosten der Aktivität „Servicehotline für denKunden“ ins Verhältnis zur Aktivitäts- bzw. Prozessmenge„Anzahl Kundenanrufe“ zu setzen.Der so generierte Prozesskostensatz ist dannmit dem Fremdangebot, das ebenfalls eineAbrechnung pro Kundenanruf vorsieht, zu vergleichenund hinsichtlich ergänzender strategischerAspekte (bspw. Verlust des direktenKundenkontaktes, Abhängigkeit von einemCall-Center-Betreiber) zu würdigen.Das oben skizzierte Konzept einer VPKR kanndurch Integration der Erträge einer Vertriebseinheitzu einer mehrdimensionalen Erfolgsrechnungausgebaut werden, wenn dieKostenzuordnung zumindest teilweise nachAbsatzgebiet, Produkten und Kunden erfolgt. 26So nutzt die Praxis vielfach eine (zumeistmehrstufige) Deckungsbeitragsrechnungzur Optimierung des operativen Geschäftsmodells,in die im Rahmen der Ergebnisermittlungauch aktivitäts-bezogene Fixkosten einfließen.Wird als Zielgröße der Erfolgsrechnung derEconomic Value Added (EVA) verwendet, lässtsich wiederum über das Preinreich/Lücke-Theorem eine Verbindung mit dem CLV bzw.dem Wertbeitrag der Vertriebsgesellschaftherstellen. 272. Der EVA-Werttreiberbaum alsfinanzielles KennzahlensystemKennzahlensysteme sind zur Diskussion alsauch zur Nachverfolgung von Optimierungsanstrengungenseitens des Vertriebsmanagementsprädestiniert, da sich mit ihnen Ursache-Wirkungs-Beziehungen darstellen lassen. 28Abbildung 7 verdeutlicht dies am Beispiel einesgeplanten Kundenrabattes: Mit Hilfe des EVA-Wertreiberbaumes, der im Kern das interneBetriebsergebnis einer Vertriebseinheit unterAutorenProf. Dr. Michael Lühnlehrt an der NORDAKADEMIE – Hochschule der Wirtschaft inElmshorn.E-Mail: michael.luehn@nordakademie.deBerücksichtigung von Opportunitätskosten(kalkulatorische Zinsen auf das investierte Kapital)auf Teilkostenbasis darstellt, führt einKundenrabatt zunächst zu einer unmittelbarenPreisreduktion, die aber stimulierend auf dievom Kunden nachgefragte Menge wirken soll.Unter Berücksichtigung einer Preis-Absatz-Funktionalität und dem Antizipieren vonKonkurrenzreaktionen ist die Auswirkung aufden Nettoumsatz (NU) abschätzbar. Sollte es zueiner erhöhten Nachfrage kommen, istmit einem Anstieg der variablen Selbstkostenzu rechnen.Dabei ist zu beachten, ob dies auch die Kostender Vertriebsbereitschaft verändert und sog.sprungfixe Kosten auslöst. Bspw. kann einnachhaltiger Absatzanstieg eine erhöhte Lagerhaltungan Warenvorräten nach sich ziehen,oder der Abtransport von Waren ist intensitätsmäßigzu steigern, so dass ergänzend in logistischesEquipment zu investieren wäre. Auchkann dies zum Anstieg beim Vertriebspersonalund von Versanddiensten kommen, wenn dieVertriebsleitung von der Nachhaltigkeit derAbsatzbelebung überzeugt ist. Würden dieseVeränderungen bei den sprungfixen operativenKosten in Form von höheren Abschreibungen,Energie-, Fremddienstleistungs- und Personal-Prof. Dr. Ralf Kestenlehrt seit 2002 an der NORDAKADEMIE und verantwortet die Fachgebiete„Rechnungswesen und Controlling”. Davor war er mehrereJahre in einem DAX-Konzern für praktische Unternehmensbewertungund laufende Performancekontrollen von Geschäftsbereichenzuständig. Sein besonderes Interesse gilt Konzepten des wertorientiertenControlling sowie der Unternehmensbewertung.Dipl.-Kfm. Steffen Schmidtist externer Doktorand an der Technischen Universität Chemnitz.E-Mail: steve.schmidt@gmx.net69


Controlling-Instrumente zur Steuerung von Vertriebsgesellschaften im KonzernAbb. 7: Grundidee einer Ursache-Wirkungs-Analyse mittels EVA-Werttreiberbaumkosten ausgelöst, wäre ein Anstieg des CapitalEmployed (CE) mit steigenden Zinskosten(k ∙ CE) die unweigerliche Folge. Um den EconomicValue Added (EVA) zu verbessern, musses damit per Saldo zu einem stärkeren Zuwachsbeim operativen Ergebnis vor Zinskosten(NOPAT) kommen, der im skizzierten Beispielnur durch einen Anstieg des Deckungsbeitrags(DB) zu realisieren ist.Der EVA-Werttreiberbaum ist zur Analyse derErgebniswirkung von konkreten Handlungsanweisungenin der Vertriebseinheit sehr geeignet,denn jede Finanzkennzahl wird durcheine Reihe von Managementhandlungengezielt beeinflusst, wie Abbildung 8 exemplarischverdeutlicht.Im Einzelfall schwierig ist freilich die exakteAbschätzung der Wirkung von Aktionen auf dieeinzelnen Kennzahlen im Werttreiberbaum. Fürdieses Prognoseproblem gibt es keine universellgültige Lösung; vielmehr ist situationsgerechtvorzugehen und sind dabei mehrereWirkungsszenarien zu formulieren, die mitentsprechenden Argumentationsketten undRahmenbedingungen unterlegt sein sollten. 29Der Fokus der aktiven Steuerungsleistung wirdin Vertriebsgesellschaften regelmäßig bei denlaufenden Erlösen und Kosten liegen, wobeieine umfangreiche Einflussnahme auf die Sortimentsstrukturnicht gegeben ist, da dieKonzernprodukte den Mittelpunkt der Vertriebsanstrengungenbilden. Allerdings kannes lokale Freiheitsgrade zur Sortimentsabrundunggeben, die sich optimieren ließe.70Abb. 8: Auswahl an möglichen Aktionen des Vertriebsmanagements zur EVA-Beeinflussung


CM Mai / Juni 2013Abb. 9: Zusammenhang von EVS und FirmenwertÄhnlich kann für die Beeinflussung der Produktqualitätargumentiert werden. Hier kannder Vertrieb zumindest im Rahmen von QualityCircles Verbesserungsvorschläge machen bzw.Anregungen von der Kundenseite in den für dieProduktentwicklung verantwortlichen Konzernbereichweiterleiten. Ebenfalls entzieht sich derKapitalkostensatz einer aktiven Einflussnahme.Zwar werden in der Literatur insbesondereMaßnahmen des Risikomanagements zu seinerBeeinflussung vorgeschlagen, allerdings dürftendie Ansatzpunkte in Vertriebseinheiten sehrbegrenzt sein. In der Praxis wird jeder operativenEinheit ein Zinssatz von der Zentrale vorgegeben.Dies ist letztlich folgerichtig, da Risikoüberlegungenaus Sicht der Konzern-Kapitalgeberaufgestellt und in Renditezielvorgabentransformiert werden müssen. 30Da Vertriebsgesellschaften in der Regel100 %ige Konzerntöchter darstellen, sind siemeistens mit einem Ergebnisabführungsvertragausgestattet, so dass der Vertrieb auch keinenEinfluss auf die Rahmenbedingungen der Besteuerungnehmen kann. Ob man in der Praxisersatzweise mit idealtypischen Steuerzahlungenim NOPAT rechnet, ist eine Frage deskonkreten Ermittlungszweckes: Soll eine Einheiteigenständig als „Stand-alone-Unternehmen“bewertet werden, ist eine Annahme zurBesteuerung und eine Berechnung von Steuerzahlungenunvermeidbar; ansonsten ist eineVor-Steuer-Analyse völlig ausreichend.Ferner kann das EVA-Konzept mit dem Firmenwertder Konzernholding gekoppeltwerden: Über das Preinreich/Lücke-Theoremführen diskontierte EVA-Folgen zum Net PresentValue bzw. zum Market Value Added, denman griffig als „Mehrwertbeitrag einer Vertriebsgesellschaft“begreifen kann. 31 Wirddas betriebsnotwendige Vermögen (CE) einerVertriebseinheit zu diesem Market Value Addedaddiert, erhält man den Beitrag der Vertriebseinheitzum Firmenwert des Konzerns. DenVertriebseinheiten kann damit die Relevanz deseigenen Handelns mit Blick auf den Aktienkursdes börsennotierten Mutterkonzerns verdeutlichtwerden. Abbildung 9 veranschaulicht diesenGrundgedanken. Dank dieser theoretischnachgewiesenen Verzahnung mit der Unternehmensbewertungist das EVA-Konzept anderenKennzahlensystemen der Unternehmenspraxisals überlegen einzustufen. So besitztbspw. das ebenfalls weit in der Praxis bekannteDuPont-Kennzahlensystem, welches auf derSpitzenkennzahl „Return On Investment“ basiert,ebenfalls eine Verankerung im operativenTagesgeschäft. Allerdings kann es nicht unmittelbarfür Wertprognosen im Sinne des ShareholderValue verwendet werden, da es auf einerRentabilitätskennzahl basiert. 32Unternehmenswerte basieren nach herrschenderMeinung auf künftigen Free Cashflows, dieden Investoren zufließen. Daher wäre ein aufder Spitzenkennzahl „Cashflow“ basierendesKennzahlensystem eine interessante Alternative,zumal der Bezug zum Unternehmenswertunmittelbar mittels Discounted Cashflow-Verfahrenhergestellt werden könnte. 33 Dies würdein den Vertriebseinheiten u. a. eine Planungvon operativen Cashflow-Folgen erfordern. Sowären Umsatzerlöse hinsichtlich ihrer Zahlungswirksamkeitin den Folgeperioden derUnternehmensplanung näher zu analysieren;Warenaufwände und andere fremde Dienste,die im Vertriebsprozess eingesetzt werden,sind hinsichtlich des eigenen Einkauf- undZahlungsverhaltens auszuwerten. Dies erscheintvielen im operativen Geschäft tätigenManagern als zu ungewohnt; neben der Planungvon G+V-Größen wären Bestandsveränderungenin den Bilanzen zu prognostizierenund zu interpretieren. Letztlich wäre eine integrierteJahresabschlussplanung zu erstellen,wie dies modellhaft, gestützt auf eine Tabellenkalkulationssoftware,bei internationalenFirmenbewertungen regelmäßig der Fall ist.Allerdings erfordert auch das Diskontieren vonEVA-Folgen das Einhalten einer sog. Barwertkompatibilität,die über das Preinreich/Lücke-Theorem stringent für alle Planungsperiodenmaßgeblich wäre. Aus arbeitsökonomischenGründen wird hier in der Praxis aber gern vereinfacht.Firmenbewertungen über den EVA-Werttreiberbaum haben in der Praxis dahernur den Anspruch einer Näherungslösung.Zum Erkennen von akutem Handlungsbedarfmag dies ausreichen.Was das EVA-Konzept nicht leistet, ist eineexplizite Einbeziehung von Kennzahlen oderIndikatoren, die über strategisch und operativrelevante Erfolgsfaktoren im Vertriebsgeschäftinformieren. Diese methodische Lücke kanndurch das Konzept „Balanced Scorecard“ geschlossenwerden.LiteraturBea, F.X./Haas, J. (Management); StrategischesManagement, 5. Auflage, Stuttgart2009.Becker, J. (Vertriebscontrolling 2001); StrategischesVertriebscontrolling, 2. Auflage,München 2001.Behringer, S. (Konzerncontrolling 2011), Konzerncontrolling,1. Auflage, Berlin/Heidelberg2011.Coenenberg, A.G./Fischer, T.M./Günther, T.(Kostenrechnung 2009); Kostenrechnung undKostenanalyse, 7. Aufl., Stuttgart 2009.Cornelsen, J. 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Controlling-Instrumente zur Steuerung von Vertriebsgesellschaften im Konzern72Eberling, G. (Kundenwertmanagement 2002);Kundenwertmanagement, Wiesbaden 2002.Ernst, D./Amann, T./Großmann, M./Lump, D.(Unternehmensbewertung 2012); InternationaleUnternehmensbewertung, München 2012.Fischer, P.M./Reinecke, S. (DysfunktionalesVerhalten 2009); Dysfunktionales Verhalten vonVertriebsmitarbeitern als Folge imperfekter Steuerungssysteme,in: Zeitschrift für Controlling undManagement, Sonderheft 2/2009, S. 40-45.Götze, U. (Kostenrechnung 2010); Kostenrechnungund Kostenmanagement, 5. Auflage,Berlin/Heidelberg 2010.Günter, B./Helm, S. (Kundenwert 2006); Kundenwert,3. Aufl., Wiesbaden 2006.Günther, T. (Controlling 1997); UnternehmenswertorientiertesControlling, München 1997.Hempelmann, B./Lürwer, M.; (CustomerLifetime Value 2003); Der Customer LifetimeValue-Ansatz zur Bestimmung des Kundenwertes,in: WISU 3/2003, S. 336-341.Hofbauer, G./Hellweg, C. (Vertriebsmanagement2009); Professionelles Vertriebsmanagement,2. Auflage, Erlangen 2009.Hoffjan, A. (Internationales Controlling 2009);Internationales Controlling, 1. Aufl., Stuttgart2009.Homburg, C./Krohmer, H. (Grundlagen 2006);Grundlagen des Marketingmanagements: Einführungin Strategie, Instrumente, Umsetzungund Unternehmensführung, 1. Auflage, Wiesbaden2006.Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J. (SalesExcellence 2010); Sales Excellence,6. Auflage, Wiesbaden 2010.Hommel, M./Dehmel, I. (Unternehmensbewertung2011); Unternehmensbewertung caseby case, 6. Aufl., Frankfurt a.M. 2011.Horváth, P. (Controlling 2011); Controlling,12. Auflage, München 2011.Internationaler Controller Verein (Controller2001); Leitbild Controller, Gauting/München2001.Fußnoten1Vgl. zu den vertriebspolitischen AufgabenHomburg, C./Krohmer, H. (Grundlagen 2006),S. 266.2Vgl. zu den Klassifikationsmöglichkeiten vonKonzernen Behringer, S. (Konzerncontrolling2011), S. 8ff.3Vgl. Internationaler Controller Verein (Controller2001), S. 2 oder Weber, J./Schäffer, U.(Controlling 2011), S. 19f.4Vgl. zu den (internationalen) Organisationsformenz. B. Perlitz, M. (Internationales Management2004), S. 608ff. oder Richter, H.J.(Konzern-Controlling 2006), S. 737ff.5Vgl. Becker, J. (Vertriebscontrolling 2001),S. 61 und Polat, H. (Vertriebs-Controlling2009), S. 167.6Vgl. zu den verschiedenen Formen der hierarchischenEinbettung des Controlling Weber, J./Schäffer, U. (Controlling 2011), S. 456ff.7Vgl. u. a. Becker, J. (Vertriebscontrolling2001), S. 122ff.8Vgl. zur Kundenanalyse auch Palloks-Kahlen,M. (Kennzahlengestütztes Controlling 2001),S. 525ff.9Vgl. zu ähnlichen Portfolioansätzen auchHomburg, C./Schäfer, H./Schneider, J. (SalesExcellence 2010), S. 196 oder auch Hofbauer,G./Hellwig, C. (Vertriebsmanagement 2009),S. 133ff.10Vgl. zur Nutzwertanalyse Zangemeister,C. (Nutzwertanalyse 1976), S. 1ff.11Vgl. in ähnlicher Form Eberling, G. (Kundenwertmanagement2002), S. 130.12Vgl zu den verschiedenen Ansätzen bspw.den Überblick bei Günter, B./Helm, S. (Kundenwert2006), S. 5ff. sowie darüber hinausHempelmann, B./Lürwer, M. (Customer LifetimeValue-Ansatz 2003), S. 336 ff.; Homburg,C./Schäfer, H./Schneider, J. (Sales Excellence2010), S. 209ff. sowie Cornelsen, J. (Kundenwert1996), S. 1ff.13Vgl. hierzu detailliert auch Schmöller, P.(Kunden-Controlling 2001), S. 151ff.14Vgl. zur Sicherheitsäquivalentmethodez. B. Drukarczyk, J./Schüler, A. (Unternehmensbewertung2009), S. 39.15Vgl. zum CAPM u. a. Schmidt, R.H./Terberger,E. (Investitionstheorie 1997), S. 343ff.oder Kesten, R. (Investitionsrechnung 2011),S. 192ff.16Vgl. zum EVA-Werttreiberbaum Kapitel 4.2.17Vgl. z. B. Welge, M.K./Al-Laham, A. (Management2008), S. 289ff. mit einer ausführlichenBeschreibung von Umwelt- und Unternehmensanalyse.18Vgl. wohl auch Weber, J./Schäffer, U. (Controlling2011), S. 402.19Vgl. hierzu Bea, F.X./Haas, J. (Management2009), S. 130.20Vgl. grundlegend zur ProzesskostenrechnungGötze, U. (Kostenrechnung 2010), S. 217ff.,Horváth, P. (Controlling 2011), S. 482ff. oderauch Schweitzer, M./Küpper, H.-U. (Systeme2011), S. 352ff.21Vgl. Schmieder, H. (Vertriebskostenmanagement2000), S. 23 als Beispiel für die Organisationsstruktureiner Vertriebsgesellschaft.22Vgl. Kesten, R./Müller, A./Schröder, H.(IT-Controlling 2007), S. 55f.23Vgl. hierzu auch Wedler, F./Funk, W.(Vertriebscontrolling 2011), S. 423.24Vgl. für detaillierte Informationen Götze, U.(Kostenrechnung 2010), S. 323ff. bzw. speziellzum Benchmarking im Vertrieb Krafft, M./Frenzen, H. (Vertriebscontrolling 2006),S. 629ff.25Vgl. Wedler, F./Funk, W. (Vertriebscontrolling2011), S. 429f.26Das Instrument der mehrdimensionalenErfolgsrechnung wird in Kapitel 5.1 dargestellt.27Der EVA-Wertreiberbaum wird in Kapital 4.2behandelt.28Zur Leistungsfähigkeit von Kennzahlensystemenvgl. Horvath, P. (Controlling 2009), S. 504ff.; Reichmann, T. (Controlling 2011), S. 26 ff.29Einen Überblick über übliche Prognoseverfahrengibt Kesten, R. (Investitionsrechnung2011), S. 44-50.30Praktisch erreicht wird dies in vielen börsennotiertenFirmen mittels Einsatz des Capital AssetPricing Model (CAPM). Vgl. hierzu bspw.Ernst, D./Amann, T./Großmann, M./Lump, D.(Unternehmensbewertung 2012), S. 75-93.31Zum Preinreich/Lücke-Theorem vgl.Kruschwitz, L. (Investitionsrechnung 2009),S. 171-176; Lücke, W. (Investitionslexikon1991), S. 264-265. Speziell zur Kopplungvon EVA-Folgen mit dem Unternehmenswertvgl. Drukarczyk, J./Schüler, A. (Unternehmensbewertung2009), S. 419-447.32Zum DuPont-Kennzahlensystem vgl. Horvath,P. (Controlling 2011), S. 508-511. Zu denProblemen mit Renditekennzahlen im Rahmenvon Investitionsentscheidungen vgl. Kesten,R. (Investitionsrechnung 2011), S. 79-87.33Einen Überblick zu den Discounted Cashflow-Verfahren bieten Drukarczyk, J./Schüler, A.(Unternehmensbewertung 2009), S. 137 ff.;Hommel, M./Dehmel, I. (Unternehmensbewertung2011), S. 219-239.Teil 2 folgt im Juli/August CM.


CM Mai / Juni 2013SWOT-GAP-AnalyseEin neuer Ansatz für robuste Strategien in der Praxisvon Ignaz FurgerIst die Strategie Ihres Unternehmens robust?Sind sämtliche Herausforderungen durch diestrategischen Optionen und Stoßrichtungen abgedeckt?Bestehen strategische Optionen, dieim leeren Raum stehen, weil sie ohne eineentsprechende strategische Herausforderungin die Strategie aufgenommen wurden?Mit der SWOT-GAP-Analyse steht zur Überprüfungdieser Fragen ein wirkungsvolles undeinfach anwendbares Werkzeug zur Verfügung.Von der konventionellen Gap-Analyseunterscheidet sich das Tool dadurch, dass esdie strategische Lücke nicht von der Kapitalseiteher angeht, sondern über die strategischePosition des Unternehmens. Diekonventionelle Gap-Analyse vergleicht finanziellePlan-Größen mit den in die Zukunft projiziertenGrößen des aktuellen Geschäftes. DieSWOT-GAP-Analyse gleicht die strategischenHauptherausforderungen mit den strategischenStoßrichtungen ab. Durch dieses Vorgehenlassen sich die „echten“ strategischenLücken aufzeigen. Des Weiteren werden allfälligeOptionen ohne entsprechende Herausforderungenaufgedeckt.Die Ausgangsbasis bildet die klassische SWOT-Analyse, die als zentrale Grundlage für strategischeÜberlegungen und die Entwicklung strategischerOptionen dient. Obwohl die Ausarbeitungder SWOT-Analyse in der Regel mitgro ßem Aufwand erfolgt, wird deren Potenzialhäufig nur ungenügend ausgeschöpft. DieSWOT-GAP-Analyse erlaubt es, die Resultateder SWOT-Analyse über die gängigen Anwendungenhinaus gewinnbringend auszuwerten;damit schafft sie einen direkten Brückenschlagzur erfolgreichen Strategieentwicklung.Anleitung zur Erstellungeiner SWOT-GAP-AnalyseEine SWOT-Analyse kombiniert die interneStärke eines Unternehmens mit den externenUmweltbedingungen. Zu deren Erstellungdienen u. a. die Konkurrenzanalyse, die Unternehmensanalyseund die Umfeldanalyse.Es können aber auch diverse weitere Instrumentebeigezogen werden, so etwa dieKunden-, Portfolio-, Kernkompetenz- oderFinanz-Analyse.Ist die SWOT-Analyse erstellt, werden sämtlicheFaktorenwerte auf ein neues Vierfelder-Diagramm mit den Achsen Stärken/Schwächen(Vertikale) und Gefahren/Chancen (Horizontale)übertragen (siehe Abbildung 1). Jeder Faktorwird in Bezug auf eine zweite Dimension bewertet.Dies bedeutet:· Eine Schwäche wird zusätzlich als Chanceoder als Gefahr betrachtet.· Eine Chance wird als Stärke oder Schwächeeingestuft.· Eine Gefahr kann gleichzeitig eine Stärkeoder eine Schwäche sein.· Eine Stärke kann gleichzeitig eine Chanceoder (in wenigen Fällen) eine Gefahr sein.73


SWOT-GAP-Analyse· Im Feld unten links liegt der Dschungel:dieser umfasst Gefahren, die gleichzeitigSchwächen sind. Falls hier nichts geschieht,gehen die Geschäfte unter wie der verirrteMann im Dschungel – ohne Gewehr frisst ihnder Löwe.Abb. 1: Gruppieren der Faktoren in ClusterDie Faktoren werden zudem gewichtet, d. h.es ist festzulegen, wie ausgeprägt eine Stärkeist und wie groß die Chancen sind, die darausentstehen. Je ausgeprägter die Eigenschaft,desto weiter nach außen wird der Faktor angeordnet.Somit kommen große Chancen, diegleichzeitig große Stärken sind, ganz obenrechts zu liegen.In der Regel bleibt das Feld Stärken/Gefahrenleer oder erhält höchstens einen oder zwei Faktoren;denn Stärken sind normalerweise auchChancen, und Gefahren werden kaum je zu einerStärke. Somit erhalten mindestens drei FelderFaktoren zugeordnet. Die einzelnen Felder machendabei die folgenden Situationen sichtbar:· Das obere rechte Feld zeigt die wirklichenStärken auf. Diese bergen große Chancen insich, sind daher auszubauen und bilden daseigentliche Fundament der Strategie.· Das rechte untere Feld beinhaltet die verpasstenChancen. Ein Beispiel wäre der Maschinenhersteller,der seine installierte Basisnicht kennt. Wenn er nicht weiß, wo und beiwelchen Kunden seine Geräte stehen, kanner kein Service-Geschäft aufziehen; im Serviceaber werden heute die großen Gewinnegemacht.Die SWOT-Elemente werden aufgrund derNähe ihrer Werte (ähnliche Themen, ineinandergreifendeEntwicklungen) zu Clusterngruppiert und nummeriert. Damit bilden siedie Grundlage für die Ableitung der wichtigstenstrategischen Herausforderungen. Von jedemQuadranten werden aus den Clustern die strategischenSchlüssel- oder Hauptherausforderungenabgeleitet. Es empfiehlt sich, zu Beginnje Feld höchsten 2 bis 3 Herausforderungenfestzulegen. Folglich sollten die Herausforderungeninsgesamt zwischen 8 und 12 Positionenumfassen.Die Hauptherausforderungen werden weiterdiskutiert und präzisiert. Sie müssen in knapperForm charakterisiert und klar beschriebenwerden. Die Hauptherausforderungenwerden nun systematisch mit den strategischenOptionen des Unternehmens abgeglichen(vgl. Abbildung 2). Der Abgleich zeigtübersichtlich auf, welche strategischenHerausforderungen durch die Strategie nicht74Abb. 2: Ableiten von strategischen Hauptherausforderungen


CM Mai / Juni 2013Abb. 3: Beispiel eines börsennotierten Unternehmens (Daten aus dem Jahresbericht und aus dem Internet)oder ungenügend abgedeckt sind. BestehendeLücken gilt es zu schließen, d. h. es sindweitere strategische Optionen auszuarbeiten,um sämtlichen Herausforderungen zu begegnen.Es kann aber auch sein, dass strategischeStoßrichtungen erarbeitet wurden,denen keine entsprechenden strategischenHerausforderungen zugrunde liegen. In diesemFall ist zu überlegen, ob diese Initiativenstrategisch relevant sind oder ob sie fallengelassen werden können.Beispiel einesbörsennotierten UnternehmensAutorUnser Beispiel zeigt auf, dass die HauptherausforderungenNr. 2, 3 und 6 in der Strategienicht genügend klar oder gar nichtberücksichtigt sind. Und für die strategischeOption Nr. 7 fehlt eine Grundlage in derSWOT-Analyse.Einsatzmöglichkeiten1. Plausibilitätscheck im StrategieentwicklungsprozessNach der Erstellung der SWOT und der Erarbeitungvon strategischen Optionen werden diesemiteinander abgeglichen. Damit lässt sich sicherstellen,dass man alle Herausforderungenmit Optionen angeht, bevor diese weiter zu einerStrategie ausgearbeitet und die Maßnahmenfür die Umsetzung zusammengestellt werden.Andererseits können hier bereits OptionenIgnaz Furgerunterstützt seit 20 Jahren Unternehmen bei der Entwicklungund Umsetzung von nachhaltigen Strategien. Die Ausbildungder Mitarbeiter in strategischem Management mit praktischenAufgaben bildet dabei eine zentrale Rolle. Er ist Inhaber derFurger und Partner Strategieentwicklung in Zürich.E-Mail: furger@furger-partner.chausgeschieden werden, die strategisch nichtrelevant sind.2. Zum Abgleich bestehender StrategienDie Hauptherausforderungen, aus der SWOTübers Kreuz abgeleitet, werden mit den Hauptstoßrichtungender Unternehmensstrategie abgeglichen.Von strategischen Lücken sprechenwir dann, wenn eine Herausforderung von keinerstrategischen Stoßrichtung abgedeckt oderangegangen wird, oder wenn eine strategischeStoßrichtung ohne Beziehung zu einer Herausforderungfestgelegt wurde. Bereits der Abgleicheiner Unternehmensstrategie, wie sie imGeschäftsbericht aufgeführt ist, mit einerSWOT aus einem Analystenbericht, ergibteinen ersten Eindruck über die Robustheit derStrategie. Oft kommen bereits hier engagierteDiskussionen in Gang.3. Ableiten von SofortmaßnahmenEin einfacher, halbtägiger Top-Management-Workshop erlaubt es, eine SWOT übersKreuz anzuordnen und aus dem Vierfelder-Diagramm die Herausforderungen zusammenzustellen.Aus diesen Hauptherausforderungenlassen sich direkt konkrete Maßnahmenableiten.75


Projektcontrolling beim Rückbau von KernkraftwerkenProjektcontrolling zur Sicherstellung derEffizienz beim Rückbau von Kernkraftwerkenvon Sascha Kemmeter und Andreas Wömpener76Mit der Umsetzung der politisch beschlossenenEnergiewende geht unter anderem derkosten- und ressourcenintensive Rückbau vonKernkraftwerken einher. Um solche Großprojektesicher und wirtschaftlich durchführen zukönnen, benötigen die Betreiber ein spezifischausgestaltetes Projektcontrolling. Dieses mussneben den technischen Aspekten insbesonderedie kaufmännischen Besonderheiten des Rückbausberücksichtigen und alle erforderlichenProzesse steuern. Der vorliegende Beitrag gibteinen Überblick über die Herausforderungendes Controllings in diesem Kontext.Der Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehreund Controlling der UniversitätDuis burg-Essen forscht hierzu im Rahmeneines umfangreichen Forschungsprojektes mittelsempirischer Tiefenfallstudien. Gestützt wirddas Kooperationsprojekt durch Praxiseinblickeder Managementberatung Conscore GmbH.EinleitungMit der 13. Atomgesetz-Novelle hat dieBundesregierung im Sommer 2011 unter demEindruck der Ereignisse in Fukushima einenbeschleunigten Ausstieg aus der Kernenergiebeschlossen. Dadurch verloren acht von den17 deutschen Kernkraftwerken unmittelbardie Betriebsberechtigung. Bis zum Jahr 2022werden auch die neun verbliebenen deutschenAnlagen stufenweise ihren Leistungsbetriebeinstellen. Anders als für die Stilllegung vonForschungsreaktoren und den ehemaligen ostdeutschenKernkraftwerken Greifswald undRheinsberg, für die die öffentliche Hand aufkommt,sind für die Stilllegung von kommerziellbetriebenen Leistungsreaktoren die jeweiligenBetreiber verantwortlich. Studien beziffern dieRückbaukosten mit etwa einer MilliardeEuro pro Reaktor. 1 Diese werden bei einerProjektlaufzeit von mehreren Jahrzehnten diejeweiligen Bilanzen der Eigentümer von Kernkraftwerkennachhaltig belasten.Um solche Großprojekte zu planen sowie wirtschaftlichund sicher durchführen zu können,ist ein Projektcontrolling in allen für die Effektivitätund Effizienz relevanten spezifischenPhasen der Stilllegung und des Rückbaus notwendig.Stilllegungsstrategienfür KernkraftwerkeIm Rahmen des strategischen Controllings istzunächst die Stilllegungsstrategie zu fixieren.Unter Stilllegung werden im kerntechnischenKontext alle Maßnahmen und Tätigkeiten nachder endgültigen Einstellung des Leistungsbetriebes,mit dem Ziel der Beseitigung bzw. desRückbaus der Anlagen, verstanden. Rechtlich


CM Mai / Juni 2013Abb. 1: Vereinfachte Darstellung der Stillegungsstrategiengesehen ist das Ziel die Entlassung des Kraftwerkstandortesaus der atomrechtlichen Überwachung.Hierfür werden in Deutschland zwei möglicheVarianten diskutiert: der direkte Rückbau undder sichere Einschluss. Während bei derWahl des direkten Rückbaus alle Maßnahmenfür den Abbau der Anlagen unmittelbar an dieEinstellung des Leistungsbetriebes anschließen,wird bei der Wahl des sicheren Einschlussesdie Anlage zunächst über viele Jahre inihrem ursprünglichen Zustand belassen, bevorder eigentliche Rückbau beginnt. Abbildung 1verdeutlicht die Stilllegungsstrategien in grafischerForm.Die Betreiber von Kernkraftwerken sind rechtlichnicht für die Durchführung einer bestimmtenStrategie verpflichtet, sondern können dieseeigenverantwortlich wählen. Bisher ist jedochabzusehen, dass sich in Deutschlanddie Strategie des sofortigen Rückbaus fürdie bereits abgeschalteten Reaktorendurchsetzen wird. Für den direkten Rückbaumuss ein Antrag bei der zuständigen Genehmigungsbehördegestellt werden, wie auch zuletztvon dem Unternehmen Vattenfall für dessenAnlage in Brunsbüttel getätigt. In der folgendenAbbildung 2 werden ausgewählte Vor- undNachteile, die bei der Wahl der Stilllegungsstrategiezu berücksichtigen sind, gegenübergestellt.Gefahr des Verzugsbei Groß projektenEmpirische Untersuchungen der tatsächlichenRessourcenintensität und Dauer von Großprojektenzeigen einen fast regelmäßigen deutlichenZeitverzug und eine unerwarteteKos tensteigerung. 4 Ein solcher Verzug istauch beim direkten Rückbau von Kernkraftwerkenzu befürchten, sofern das Projektcontrollingnicht direkt auf die spezifischen Anforderungendes Rückbaus ausgerichtet wird. EineStudie des Karlsruhe Institute of Technologyzeigt etwa, dass sich die Rückbauphase derWiederaufbereitungsanlage Karlsruhe von 18auf voraussichtlich 32 Jahre verlängern wird.Damit einhergehend ist eine Kostensteigerung,bis zum geplanten Projektende im Jahr 2023,von ursprünglich kalkulierten 970 Mio. Euro aufvoraussichtlich über 2,6 Mrd. Euro zu erwarten.Über den Rückbau von kommerziell betriebenenKernkraftwerken liegen derzeit keinevergleichbaren Daten vor. Eine aktuelle Umfrageunter Fach- und Führungskräften der Nuklearbrancheidentifiziert jedoch ein funktionierendesProjektmanagement als Erfolgsfaktorfür einen sicheren und wirtschaftlichen Rückbauvon Kernkraftwerken. 6 Dementsprechendhat das Controlling der Betreibergesellschaftendie zentrale Aufgabe, solche ressourcenintensiveRückbauprojekte effizient zu planen, zusteuern und stetig zu kontrollieren.Um einen effizienten Rückbau von Kernkraftwerkenund die damit einhergehende Bewältigungder kaufmännischen Herausforderungensicherzustellen, ist es folglich notwendig, dassdie Betreiber ihr Projektcontrolling zielsetzungsgerechtan die Rückbauspezifika anpassen.Neben dem allgemeinen Projektmanagementsollte insbesondere das Projektcontrollingadaptiert und ausdifferenziert werden, umeinen adäquaten organisatorischen Rahmen für77


Projektcontrolling beim Rückbau von KernkraftwerkenAbb. 3: Zu koordinierende Spezifika beim Rückbau von Kernkraftwerkendie einzelnen zu koordinierenden Rückbauprozessebilden zu können.Koordinations- undControllingaufgaben beimRückbau von KernkraftwerkenRahmen der Stilllegung bzw. des Rückbausvon Kernkraftwerken neben den technischenAspekten auch besondere kaufmännischeHerausforderungen an das Management derBetreibergesellschaften (siehe Abbildung 3),die durch das Projektcontrolling koordiniertwerden müssen.die den Umfang und die Komplexität vonRückbauprojekten sowie die Heterogenitätder Spezifika verdeutlichen sollen.Kostenmanagementund -controlling des Rückbaus78Wie bereits die Gegenüberstellung der beidenStilllegungsstrategien verdeutlicht, bestehen imAutorenProf. Dr. Andreas Wömpenerist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Controlling an der UniversitätDuisburg-Essen. In Forschung und Lehre befasst er sichinsbesondere mit den Schnittstellen zwischen der Betriebswirtschaftund den ingenierwissenschaftlichen Disziplinen.E-Mail: andreas.woempener@uni-due.deExemplarisch werden im Folgenden zweibetriebswirtschaftliche Spezifika vorgestellt,Sascha Kemmeterist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL undControlling an der Universität Duisburg-Essen. Seine Forschungsinteressenliegen im Bereich des Projektmanagementsund -controllings sowie des Rückbaus kerntechnischer Anlagen.E-Mail: sascha.kemmeter@uni-due.deWährend in der Betriebsphase die Anlagenverfügbarkeitim Mittelpunkt steht, geht eswährend der Stilllegung bzw. des Rückbausinsbesondere darum, dass die Anlagen wirtschaftlichund sicher beseitigt werden.Aufgrund der neuesten Novellierung des deutschenAtomgesetzes und damit der umgehendenAußerbetriebnahme von acht Kernkraftwerken,ist insbesondere das Controllingder betroffenen Betreibergesellschaften kurzfristiggefordert, Wirtschaftlichkeitsberechnungenfür die zu wählenden Rückbaustrategiendurchzuführen. Dementsprechend istfür alle zu erwarteten Rückbauschritte und-prozesse eine umfangreiche Kostenbewertungnotwendig, um den finanziellen Aufwand abschätzenzu können. Unter der Prämisse derstetigen Sicherstellung der Liquidität während


CM Mai / Juni 2013des Rückbaus, werden auf Basis der Kostenbewertungentsprechende Projektbudgets erstelltund mit dem Finanzplan der Betreibergesellschaftenverknüpft.Auf Grund der relativ geringen Erfahrungenbeim Rückbau von Kernkraftwerken müssendiese Projektbudgets einen hohen Grad derFlexibilität aufweisen, um auf exogene Einflussgrößen,wie beispielsweise besonderezusätzliche Vorgaben der Genehmigungsbehörden,reagieren zu können.Eine strategische Option im Zuge der Stilllegungsentscheidungist die Abgabe des gesamtenRückbaus an einen Dienstleister, der dasRückbauprojekt als Generalunternehmer leitet.Das Controlling der Betreibergesellschaften vonKernkraftwerken muss diese Entscheidungder Fremdvergabe grundlegend unter denGesichtspunkten der Kostenkontrolle und desRisikomanagements prüfen.Folglich kommt insbesondere im Hinblick aufdie Kostenbewertung und Projektbudgetierungdem Kostenmanagement und -controlling einebesondere Bedeutung zu, weshalb entsprechendeControllinginstrumente gezielt auf denKernkraftwerksrückbau angepasst werdenmüssen.Da die anfallenden Rückbaukosten direkte Auswirkungenauf den Prozess des Auflösens gebildeterRückstellungen haben, ist darüber hinauseine enge Verzahnung des internen und externenRechnungswesens notwendig.Besonderheiten des Rückbausim externen RechnungswesenAus Sicht des externen Rechnungswesens istbesonders das deutsche Rückstellungssystemfür die Kernenergie zu berücksichtigen.Laut Handelsrecht sind Rückstellungen Verpflichtungen,die mit hinreichend großer Wahrscheinlichkeiterwartet werden. Über ihre exakteHöhe und den genauen Fälligkeitszeitpunktbesteht jedoch Ungewissheit.Auch die Betreibergesellschaften von Kernkraftwerkensind zur Bildung sogenannterKernenergierückstellungen während derBetriebsphase ihrer Kernkraftwerke verpflichtet.Die Kernenergierückstellungen werdendann zur Begleichung ihrer Entsorgungsverpflichtungenin Höhe des zukünftigen Aufwandsverwendet. Die Höhe der zu bildenden Rückstellungenwird regelmäßig von unabhängigenIngenieurgesellschaften in Form von Gutachtenermittelt und im Jahresabschluss der jeweiligenBetreibergesellschaft ausgewiesen. Der Jahresabschlusswird wiederum von unabhängigenWirtschaftsprüfern testiert. 7Im Laufe der Betriebsjahre haben die Betreiberdeutscher Kernkraftwerke bereits Rückstellungenin Höhe von insgesamt rund30 Mrd. Euro gebildet, jedoch soll dadurchneben dem eigentlichen Rückbau auch dieEntsorgung radioaktiver Betriebsabfälle undBrennelemente finanziert werden. 8 Insbesonderemit der Entscheidung für die Strategiedes direkten Rückbaus stehen die Betreibergesellschaftenkurzfristig vor der Herausforderungder Rückbaufinanzierung und derdamit einhergehenden Auflösung der gebildetenRückstellungen.Es ist ein genauer Plan erforderlich, der aufzeigt,welche Ausgaben für welchen Rückbauschrittgetätigt werden sollen – wie unter demPunkt Kostenmanagement bereits erwähnt.Hierzu ist eine genaue Analyse und Bewertungder anfallenden finanziellen Aufwendungendurch das Projektcontrolling notwendig.Darüber hinaus besteht angesichts derGrößenordnung der notwendigen Auszahlungendie Herausforderung der jederzeitigenSicherstellung der Liquidität.Fazit: Koordination des Rückbausdurch das Projektcontrolling notwendigNeben den technischen Aspekten birgt derKernkraftwerksrückbau viele kaufmännischeSpezifika, die es zu koordinieren gilt. Aufgrundder Komplexität von Rückbauprojekten undder einhergehenden langen Projektlaufzeit istdie zielsetzungsgerechte Planung und dieAusdifferenzierung des betriebswirtschaftlichenInstrumentariums vor demHintergrund der Besonderheiten eines Rückbauprojektsder kritische Erfolgsfaktor. Einspezifisch ausgestaltetes Projektcontrollingals organisatorischer und institutionellerRahmen ermöglicht eine effiziente Planung,Steuerung und Überwachung der einzelnenRückbauprozesse. Durch die damit verbundeneKosten- und Ressourcenkontrolle kannein wirtschaftlicher und sicherer Rückbaugewährleistet werden.Fußnoten1vgl. bspw. OECD: Decommissioning NuclearPower Plants – Policies, Strategies and Costs,Paris 2003.2Die Entlassung einer Anlage aus der atomrechtlichenÜberwachung erfolgt nach § 7, 3AtG.3Ähnliche Gegenüberstellung in Gesellschaftfür Anlagen- und Reaktorsicherheit: Stilllegungkerntechnischer Anlagen, Bericht im Auftragdes BMU, Köln 2012.4vgl. bspw. Flyvbjerg, B./Bruzelius, N./Rothengatter,W.: Megaprojects and Risk: An Anatomyof Ambition, Cambridge 2003.5vgl. Freund C./Gehbauer F./Gentes S.: Decommissioningof Nuclear Power Plants – CanLean Methods Help to Improve the Highly ComplexDesign and Planning Processes, WorkingPaper, 19th Conference of the InternationalGroup of Lean Construction, Lima 2011.6vgl. Deloitte: Stilllegung und Rückbau kerntechnischerAnlagen – Ergebnisse aus Experteninterviews,Umfrage im Rahmen der JahrestagungKerntechnik in Stuttgart, 2012.7Hauptsächlich stützen sich die Betreiber aufGutachten der NIS IngenieursgesellschaftmbH. In NIS-Gutachten findet eine Schätzungund Bewertung der Entsorgungskosten statt.Trotz des Einbezugs externer Gutachter undWirtschaftsprüfer steht die Bildung von Kernenergierückstellungenoft in der Kritik. Insbesonderewird hierbei darauf eingegangen,dass die gebildeten Rückstellungen zurKos tendeckung nicht ausreichen könntenoder die Rückstellungen im Falle einer Insolvenzder Kernenergieunternehmen nicht mehrverfügbar seien.8vgl. Bundesregierung: Rückstellungen der Energieversorgungsunternehmenfür Stilllegungund Rückbau von Atomkraftwerken, Drucksache17/1866, 27.05.2010, http://dip21.bundestag.de/dip21/btd/17/018/1701866.pdf79


Zehn Best-Practice-BausteineZehn Best-Practice-Bausteine einesleistungsfähigen Logistik-Controllingvon Götz-Andreas Kemmner80In unseren Projekten und Schulungen zumThema Logistik-Controlling ist die Erwartungshaltungoft klar formuliert: Was sind die wichtigstenLogistik-Kennzahlen und wie kommeich am einfachsten an sie ran? Diese Kennzahlenstelle ich dann monatlich zusammenund schicke sie eine Etage höher, fertig istmein Logistik-Controlling…Ein solches Logistik-Controlling hat rein garnichts mit der Leidenschaft zu tun, sich selbstund sein Aufgabengebiet laufend zu verbessernund zu perfektionieren. Ein solchesLogistik-Controlling hilft auch nicht bei derfaktischen Notwendigkeit, laufend besser zuwerden, um im unternehmensübergreifendenWettbewerb der logistischen Leistung nichtzu verlieren!Zum Glück ist der Weg zu einem wirkungsvollenLogistik-Controlling spannender und herausfordernder.Um diesen Weg sicher zurücklegen zukönnen, wollen wir uns im Folgenden ansehen,aus welchen Best-Practice-Bausteinen einbesonders erfolgreiches Logistik-Controllinggebaut werden kann.In vielen Unternehmen wird beim StichwortLogistik-Controlling zuerst an Kennzahlengedacht, und alle machen sich auf die Suchenach den ultimativen Kennzahlen der Logistik;doch langsam …Grundprinzip 1: Wer nicht weiß,was er will, weiß auch nicht,was er messen sollWenn Sie Ihre logistischen Abläufe verbessernsollen, dann werden Sie nicht willkürlich irgendwelcheKennzahlen erfassen. Sie werden wohlerst einmal Schwachstellen identifizieren, Verbesserungsideenentwickeln und diese Stückfür Stück umsetzen. Erst wenn es darum geht,zu messen wo Sie stehen und wie zügig dieArbeit voranschreitet, kommen Kennzahlen insSpiel. Klingt eigentlich logisch; warum machenes dann viele Unternehmen mit ihrem Controllingnicht genauso?In Best-Practice-Unternehmen ist Logistik-Controlling eng an der Logistikstrategie ausgerichtet:Ausgehend von der Logistikstrategiewerden die Handlungsfelder definiert und heruntergebrochen.Selbst wenn in einem Bereichkeine besonderen Maßnahmen erforderlichsind, ergeben sich aus der (hoffentlich klaren)Logistikstrategie die Zielvorgaben, die dann inForm von Kennzahlen operationalisiert undmessbar gemacht werden.Der Best-Practice-Baustein 1 des Logistik-Controllings lautet deshalb:Logistik-Controlling beginnt mit einer klarenVorstellung von der eigenen Logistik-Strategie.Auch wenn die Strategie klar ist, sind wir nochnicht direkt bei den Kennzahlen angelangt,denn …


CM Mai / Juni 2013Grundprinzip 2: Beim Logistik-Controlling geht es zuerst einmalum Verbesserungen und dann umKennzahlen.Der englische Begriff Controlling wird im Deutschengerne mit Steuerung übersetzt, bedeutetaber eigentlich Regelung. Entsprechend verknüpftein leistungsfähiges Logistik-ControllingProblemanalyse mit Problemlösung und führtdamit, ausgehend von der Logistik-Strategie,zu einem Verbesserungsregelkreis. Wir sprechenin diesem Zusammenhang vom Controlling-Quadrat(siehe Abbildung 1). Ist-Situationerkennen, Defizite in Bezug auf die Unternehmensstrategieableiten, die Ursachen der Defiziteaufdecken und Maßnahmen einleiten.Als Best-Practice-Baustein 2 ist festzuhalten:Für Best-Practice-Unternehmen ist Logistik-Controlling mehr als Kennzahlen-Kontrolle. Sieverknüpfen im Logistik-Controlling Problemanalysemit Problemlösung. Es geht zuerst einmaldarum, Situationen zu verbessern und Problemezu lösen, daraus ergeben sich dann verbesserteKennzahlen; nicht umgekehrt.Grundprinzip 3: Man sieht nur logistischesVerbesserungspotenzial,wenn man etwas davon versteht„Man sieht nur, was man weiß” – hat Goethetreffend festgestellt. Und diese Erkenntnis giltauch heute, 200 Jahren später, unverändert.Wer das Controlling-Quadrat (in Abbildung 1)erfolgreich meistern will, muss von Logistikschon etwas verstehen: Potenziale lassen sichnur identifizieren, wenn man die Ist-Situationmit einem besseren Zustand in Beziehungsetzen kann. Das erfordert schnell recht umfassendelogistische Kenntnisse. Solch umfassendeKenntnisse sind auch erforderlich, umZiele und Zielerreichung durch Kennzahlen zuoperationalisieren und zu bewerten.Selbstverständlich erfordert das Durchlaufendes Controlling-Quadrats auch kaufmännischesWissen: Ein wichtiger Teil der Kennzahlen, mitdenen man im Logistik-Controlling arbeitet,bestehen aus Kostengrößen und Finanzzahlen -das Metier des klassischen Controllers. LeiderAbb. 1: Das Controlling-Quadratstecken Logistik-Sachverstand und Finanz-Sachverstand in den meisten Unternehmen inunterschiedlichen Köpfen. In der Zusammenarbeitzwischen den beiden Kompetenzfeldernöffnet sich häufig ein „Niemandsland zwischenBetriebswirtschaft und Technik”, über das hinwegman sich zuweilen nicht versteht.So kommen Kennzahlen zustande, die der Logistikernicht ausreichend versteht und solche, beidenen der Kaufmann die technisch-organisatorischenBelange falsch in Finanzzahlen übersetzthat. Die betroffenen Kennzahlen wirkenzumeist seriös. Welche Probleme damit bestehen,erkennt man erst, wenn man in die Detailsihrer Definition einsteigt.Nehmen wir das Beispiel der Logistikkosten bezogenauf den Umsatz oder der Logistikkostenpro Logistikmitarbeiter. Beide Kennzahlen kommenerst einmal knackig daher. Doch welcheKostenarten aus welchen Kostenstellen steckengenau dahinter und wie kann ich überhauptEinfluss auf diese Kosten ausüben? Sind dieLogistikmitarbeiter sauber zu fassen? Sinddamit nur die Mitarbeiter im Lager gemeint,sind Fertigungssteuerung und Disposition auchdabei? Passt die Abgrenzung der Mitarbeiterzur Abgrenzung der Logistikkosten?In den Best-Practice-Unternehmen geht einerfolgreiches Logistik-Controlling fast immervom Logistikmanagement aus und wird durchkos tenrechnerischen Sachverstand unterstützt.Das schließt nicht aus, dass bestimmte Kennzahlenfür das Logistik-Controlling „von oben“oder von einer zentralen Stelle vorgegebenwerden können und müssen.Ein zentrales, möglicherweise mehrere Standorteübergreifendes Controlling wird immerspezifische Kennzahlen vorgeben müssen.Seriöserweise sollte man sich aber im Klarendarüber sein, dass die Vergleichbarkeit vonKennzahlen in solch einem übergreifendenControlling nur begrenzt ist.Halten wir somit als Best-Practice-Baustein 3fest:Ein erfolgreiches Logistik-Controlling treibt denlogistischen Verbesserungsprozess voran undspielt nicht nur den Zahlenchronisten für dasvergebliche Bemühen um logistische Verbesserungen.Grundprinzip 4: Kennzahlen, die beiVerbesserungsprozessen helfensollen, müssen die Situation auchtreffend beschreibenEin gutes Logistik-Controlling achtet nicht nurauf die Kennzahlen, aber ohne Kennzahlenfunktioniert kein Controlling, auch kein Logistik-Controlling.Aus diesem Grunde müssenwir uns mit den Anforderungen an diese81


Zehn Best-Practice-Bausteinesich beispielsweise eine die Bestandssenkungbegleitende unerwünschte Verringerung derLieferbereitschaft nicht abgreifen. Vielmehrmuss der Aspekt der Lieferbereitschaft in einerweiteren Kennzahl in die Betrachtung eingebundenwerden. Welche ergänzenden Kennzahlenbei der Operationalisierung eines Zielesmitberücksichtigt werden müssen, damit einZiel vollständig erfasst wird, ergibt sich aus derÜberlegung, welche negativen Auswirkungeneine überzogene Zielerreichung auf den übergeordnetenZweck des Zieles oder auf die Zieleanderer Unternehmensbereiche haben würde.Abb. 2: Kennzahlen zielgerichtet zusammenstellen; nicht jagen und sammelnKennzahlen nachfolgend genauer beschäftigen.Ein wirkungsvolles Controlling erfordertauch wirkungsvolle Kennzahlen. WennKennzahlen nicht das Ziel, das Sie erreichenwollen, quantitativ beschreiben – im Fachjargonspricht man von „operationalisieren“ – istschon vorherzusehen, dass Sie Ihr Ziel auchnicht erreichen werden. Eine alte Controllerregelbesagt: „Sei vorsichtig, welche KennzahlenDu Deinen Mitarbeitern vorgibst, sie könntensich daran orientieren!” Dahinter steht die Erfahrung,dass zuweilen mit Scheuklappen aufein Ziel hingearbeitet wird, sodass ein Zielwertzwar erreicht, der eigentliche Gedanke, derhinter dem Ziel steht, aber verfehlt wird.Kennzahlen erfassen ein Ziel nur richtig, wennsie es „vollständig” erfassen. Dazu müssen sieso strukturiert sein, dass sie zu überwachendeAutorZustände und zu erreichende Ziele möglichstvollständig umfassen und nicht nur auf einenAspekt abstellen (vgl. Abbildung 2).„Vollständig” sind Kennzahlen, wenn sie· zielgerichtet zusammengestellt undnicht durch fleißiges Sammeln und Jagenzusammengetragen werden.· wenn sie die verschiedenen gegeneinanderlaufenden Wirkeffekte auf dem Weg zueinem Ziel abgreifen.· wenn sie nicht nur das Ziel im Wortlaut, sondernden höheren Zweck des Zieles messen.„Es wäre doch einmal interessant zu wissen”führt nicht zu einer zielgerichteten Zusammenstellungvon Kennzahlen, sondern stellt allenfallsein Motiv für eine Ad-hoc-Auswertung dar.Alleine mit einer Kennzahl „Bestand“, „Bestandshöhe“oder „Bestandsreichweite“ lässtUm zu prüfen, ob eine Kennzahl nicht nur demWortlaut nach, sondern dem höheren Zwecknach eine Zielsetzung misst, gilt es zu fragen:· Warum verfolgen wir dieses Ziel?· Welcher Zweck steht hinter dem Ziel?· Wie kann ich feststellen, dass ich durchüberzogene Zielerreichung dem höherenZweck dieses Zieles nicht entgegenwirke?So ist es zum Beispiel relativ einfach, Einkaufspreisezu senken, wenn man bereit ist, Kompromissebei der Produktqualität oder dertechnischen Spezifikation des Produktes zumachen. Um das Ziel der Kostensenkung, daszumeist hinter der Kennzahl „Einkaufspreisreduzierung”steht, richtig zu erfassen, müssenweiteren Kennzahlen die kostenerhöhendenEffekte, die durch die Preisreduzierung auftretenkönnen, erfassen. Mögliche Kennzahlenwären z. B:· Prozentuale Veränderung der Qualitäts -kosten,· Veränderung von Bestandskosten durchPreisreduzierungsmaßnahmen,· Veränderung der Total Cost of Ownership.Diese Kennzahlen sind nicht einfach zu erfassen.Das mag mit ein Grund sein, warumso manche Reduzierung von Beschaffungs -kosten sich später als Gesamtkostenerhöhungherausstellt.82Prof. Dr. Götz-Andreas Kemmnerist Geschäftsführer der Abels & Kemmner Gesellschaft fürUnternehmensberatung mbH, Herzogenrath.Tel.: 02407-9565-0Halten wir deshalb als wesentlichen Best-Practice-Baustein 4 fest:Unternehmen mit einem wirkungsvollen Logistik-Controllinglegen große Sorgfalt darauf,dass Kennzahlen ein Ziel vollständig nachseinem Zweck und nicht nach seinem Wortlauterfassen.


CM Mai / Juni 2013Grundprinzip 5: Wer an einerKennzahl gemessen wird, mussauch die Möglichkeiten haben,diese zu verbessern.Es ist schon so selbstverständlich, dass wirkaum noch darüber nachdenken: Häufigwerden in unseren Unternehmen Personen undBereiche an Kennzahlen gemessen, die sienur zu einem geringen Teil selbst beeinflussenkönnen. Dass jemand für eine Kennzahl verantwortlichist, bedeutet noch lange nicht, dasser den Wert dieser Kennzahl auch selbst beeinflussenkann.Typische Beispiele in vielen Unternehmen stellenwiederum die Kennzahl „Bestand” und ihreAbwandlungen dar. Für die Bestände sind zumeistdie Materialwirtschaft oder die Logistikverantwortlich. Analysiert man jedoch die Bestandstreiberin der Wertschöpfungskette, zeigtsich, dass die Höhe der Bestände von anderenUnternehmensbereichen entscheidend mitgeprägtwird.Abb. 3: Der Berechnungsweg einer Kennzahl muss transparent seinKein Ingenieur käme auf die Idee, einen Regelkreisschließen zu wollen, indem der „Feedbackloop” ins Leere läuft. Ein Logistik-Controlling,ohne Rückkopplung auf den Verursacher, wirktjedoch nur wie eine „shoot and forget”-Strategie.Für ein leistungsfähiges Logistik-Controllingmüssen die Unternehmensfunktionen und-bereiche, die den Wert einer Kennzahl beeinflussen,die Höhe der Kennzahl auch verantworten,woraus sich Best-Practice-Baustein 6ergibt:Ein Best-Practice-Logistik-Controlling bringtVerursachung und Verantwortung einer Kennzahlzusammen. Hierfür müssen Kennzahlenstärker segmentiert werden.Grundprinzip 6: Wer sich anKennzahlen orientiert, muss dieseauch verstehenEs klingt irgendwie lustig, ist aber sehr ernst:Die wenigsten Kennzahlen werden von den Anwendern,die damit umgehen und darausSchlüsse ziehen sollen, wirklich verstanden.Damit ist nicht gemeint, dass Anwender denZweck der Kennzahl nicht verstehen, sonderndass vielen Anwendern nicht klar ist, wie derZahlenwert genau berechnet wird.Eigentlich passiert es uns laufend, dass wir aufKennzahlenwerte reagieren, ohne diese genauverstanden zu haben! Denken Sie nur an Ihreletzte Zeitungslektüre. Täglich werden wir miteiner Vielzahl von Kennwerten und Statistikenüberhäuft, aus denen wir Schlüsse ziehen,ohne zu wissen, wie die Zahlenwerte überhauptzustande kamen. Winston Churchill sagt mandas Zitat nach: „Ich glaube keiner Statistik, dieich nicht selbst gefälscht habe”. Leider beziehtsich diese Erfahrung nicht nur auf die Zeitungslektüre,sondern auch auf das betrieblicheGeschehen.Machen Sie einen Selbstversuch, indem Siedrei Kennzahlen aufschreiben, an denen Sie imUnternehmen gemessen werden. Halten Siejetzt für jede Kennzahl fest,· wie sie genau definiert ist,· aus welchen Grundzahlen sie berechnetwird,· ob und welche Fehlerbereinigungen andiesen Grunddaten durchgeführt wurden,· in welchen Berechnungsschritten dieKennzahl gebildet wird.Hand aufs Herz, ist Ihnen dies für alle dreiKennzahlen gelungen (vgl. Abbildung 3)?Es genügt leider nicht, eine Kennzahl nur demSinn nach zu verstehen. Wenn Anwender nichtdurchdrungen haben, wie eine Kennzahl gebildetwird, besteht die Gefahr, dass sie aus derVeränderung eines Kennzahlenwertes falscheSchlüsse ziehen. Beispiel gefällig?Wenn Sie eine Bestandsreichweite ermittelnwollen, können Sie dies auf verschiedene Artund Weise bewerkstelligen. Sie beziehen z. B.den aktuellen Bestand auf den Verbrauch derletzten 12 Monate und multiplizieren die Zahlmit 365, um die Bestandsreichweite in Kalendertagenzu erhalten. Da Ihre Produktion evtl.nur an Werktagen arbeitet, könnten Sie auchmit 260 multiplizieren, um die Reichweite inBetriebskalendertagen auszudrücken.Statt dem aktuellen Bestand können Sie auchden durchschnittlichen Bestand des Artikels imletzten Jahr betrachten. Wie wäre es, wenn Siestatt dem Verbrauch der letzten 12 Monate diePrognose der kommenden 12 Monate heranziehenwürden, oder nur der nächsten 3 Monate,oder den Bedarf im Planungshorizont, oder die83


Zehn Best-Practice-BausteineIn gewisser Weise sind Zielwerte natürlich auchdann unrealistisch, wenn die betrachtetenKennzahlen nicht vollständig sind (Best-Practice-Baustein 4). Um zu realistischen Zielwertenzu gelangen, genügt es nicht, die Ziel-Werte einfach nahe an die Ist-Werte zu setzen.Eine realistische, erreichbare Kombination vonZiel-Werten im Unternehmen vorzugeben, stellteine große Herausforderung dar. Hierfür müssenSie über geeignete Mechanismen verfügen,um die Kennzahlenzusammenhänge zu ermitteln.Werkzeuge, die Sie dabei unterstützenkönnen, sind ERP-Simulationssysteme und teilweiseProduktionskennlinien.84Abb. 4: Simulativ ermittelter unternehmensspezifischer Zusammenhang zwischen geforderterLieferbereitschaft und erforderlichem Bestandsniveautatsächlichen Kundenaufträge und Bedarfsreservierungen?Wollen Sie die Bestandsreichweitenach Wert oder nach Stückzahlen berechnen?Bezogen auf einen einzelnen Artikel macht dieskeinen Unterschied. Wenn Sie die Bestandsreichweitender einzelnen Artikel anschließendaufsummieren, um daraus einen Durchschnittswertzu bilden, spielt es auch keine Rolle, ob Siedie Bestandsreichweiten der einzelnen Artikel inWert oder in Menge berechnen.Ob Sie mit Stückzahlen oder mit Werten rechnen,macht wohl einen Unterschied, wenn Siedie Bestandswerte und die Umsatzwerte dereinzelnen Artikel erst einmal aufsummieren unddann aus den Summen einen Quotienten bilden.Stückzahlen über unterschiedlichste Artikelaufzusummieren und diese dann durch dieSumme der Stückverbräuche zu teilen, dürfteallenfalls sinnvoll sein, wenn die betrachtetenArtikel ähnlich sind.Was eine Kennzahl bedeutet, welches Ziel siemisst, wie sie genau definiert ist, aus welchenEingangsdaten sie berechnet wird, welche Fehlerbereinigungenan den Grunddaten vorgenommenwerden, welche Berechnungsformelverwendet wird und in welchen Stufen sich dieKennzahl berechnet – all das kann und muss ineinem Kennzahlen-Datenblatt festgehaltenwerden. Dieses Kennzahlendatenblatt stellt denBest-Practice-Baustein 6 dar:In einem Best-Practice-Logistik-Controllingfindet sich für jede Logistikkennzahl ein detailliertesKennzahlen-Datenblatt.Grundprinzip 7: Wenn einZiel(wert) unerreichbar ist,motiviert es allenfalls TräumerFrüchte, die zu hoch hängen, schmecken oftsauer. Entsprechendes gilt für Kennzahlen mitunerreichbaren, weil unrealistischen Ziel-Werten.Ziel-Werte können unrealistisch sein, weilwillkürliche, auf theoretischen Überlegungenresultierende Zielvorgaben gemacht wurden.Dies ist in der Praxis eher selten anzutreffen,denn die meisten von uns sind so clever, sichbei der Vorgabe von Ziel-Werten wenigstens anden aktuellen Ist-Werten auszurichten, wennsie keine realistischen Ziel-Werte kennen (vgl.Abbildung 4).Regelmäßiger kommt es vor, dass die Beziehungenzwischen Kennzahlen nicht berücksichtigtwerden. Wie uns die Produktionskennlinienmethodikzeigt, sind Durchlaufzeiten, Umlaufbestände,Termintreue und Kapazitätsauslastungkeine voneinander unabhängigen Kennzahlen.Entsprechend können die einzelnen Zielwerteauch nicht unabhängig voneinander vorgegebenwerden. Entsprechende Zusammenhängebestehen auch zwischen Beständen undLieferbereitschaft. Solche häufig statistischenZusammenhänge werden in der Praxis gerneübersehen oder sind gar nicht bekannt.Unser Best-Practice-Baustein 7 unterscheidetdie Top-Performer vom Rest der Logistik-Controlling-Gemeinde: Ein leistungsfähigesLogistik-Controlling stellt sicher, dass für dieEinzelkennzahlen realistische Grenz- undZiel-Werte vorgegeben werden, die die direktenoder statistischen Zusammenhänge zwischenKennzahlenwerten berücksichtigen.Grundprinzip 8: Wer mit Kennzahlenarbeiten soll, muss sichauch auf die Datenqualitätverlassen könnenViele Grunddaten für unsere Logistik-Kennzahlenstammen aus unseren ERP-Systemen:· klassische Stammdaten (Losgröße,Wiederbeschaffungszeit, Stückgewicht, ...),· Bewegungsdaten (historische Verbräuche,Bestandsbuchungssätze, ...),· Prognoseverfahren und -parameter,· Planungsverfahren und -parameter,· Dispositions- und Fertigungssteuerungsverfahrenund -parameter.Leider müssen wir regelmäßig feststellen, dassdie Datenqualität in den ERP-Systemen miserabelist. Eine Untersuchung des Forschungsinstitutsfür Rationalisierung an der RWTHAachen aus 2012 ergab, dass in 90 % allerUnternehmen mehr als 10 % der Stammdatenfehlerhaft sind1! 1Unter fehlerhaften Stammdaten sind dabeinicht nur quantitative Daten wie Losgrößen,Wiederbeschaffungszeiten oder Mindestbestellmengenzu verstehen. Auch qualitativeDaten weisen ein großes Fehlerpotenzial auf.Solche fehlerhaften Stammdaten wirken sichnicht nur auf logistische Kennzahlen aus, sie


CM Mai / Juni 2013führen auch zu wirtschaftlichen Schäden. Dabeikönnen falsche Prognose- oder Dispositionsverfahrenund falsche zugehörige Parameternoch deutlich mehr betriebswirtschaftlichenSchaden anrichten als ein einzelnes falschesquantitatives Stammdatum.Mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand wirdes Ihnen nie gelingen, Ihre Stammdaten komplettfehlerfrei zu halten. Mit Hilfe sogenannterDispositionsregelwerke jedoch lässt sich derAufwand zur Pflege einer ganzen Reihe vonStammdaten mit geringer Mühe sicherstellen.Der Begriff Disposition greift dabei eigentlich zukurz. Über Dispositionsregelwerke lassen sichalle Prognose-, Planungs- und Steuerungs-Verfahren-und Parametereinstellungen, sowieviele quantitative Stammdaten regelmäßig denaktuellen Eigenschaften der einzelnen Artikelund Materialnummern anpassen 2 .Die Wirtschaftlichkeit der eigenen Wertschöpfungsketteist für ein Unternehmen noch wichtigerals zuverlässigen Grunddaten für seineLogistikkennzahlen, deshalb besagt Best-Practice-Baustein 8:Nicht nur im Interesse verlässlicher Logistikkennzahlen,sondern vor allen, um das eigeneUnternehmen vor wirtschaftlichem Schaden zubewahren, achten Best-Practice-Unternehmendarauf, dass die Qualität der Stamm- undBewegungsdaten im ERP-System auf rationelleArt möglichst hoch gehalten wird.Grundprinzip 9: Wer mittels Logistik-Controlling Verbesserungspotenzialermitteln und kontinuierlicherschließen soll, muss flexibel inDaten wühlen dürfen.Nachdem wir einen so langen Weg zusammengegangen sind, fehlt nur noch, dass uns jemandan die Daten, die wir analysieren und fürKennzahlen aufbereiten wollen, heranlässt.Dies klingt plausibel; leider sieht die Praxis zuweilenanders aus. Im Zeitalter von Facebookund Datenschutz stellen die Einen die letzten Intimitätenund Banalitäten ins Netz, während Andere(die Unternehmen) aus Gründen von Datenschutz,Datensicherheit und Compliance möglichstalle Daten unter Verschluss halten wollen.Die Zugriffsberechtigung der Mitarbeiter aufDaten im ERP-System ist in den letzten Jahrenin vielen Unternehmen immer weiter eingeschränktworden. Zuweilen gewinnt man denEindruck, dass manchen Unternehmen die Datensicherheitso wichtig ist, dass sie ihre eigenenMitarbeiter lieber dumm halten. Ein leistungsfähigesLogistik-Controlling ist so nichtmöglich.Damit ein Logistik-Controlling seiner Aufgabegerecht werden kann, Schwachpunkte aufzudeckenund einen kontinuierlichen Verbesserungsprozesszu initiieren und zu befeuern,reicht es nicht, auf bestimmte vordefinierteLogistik-Kennzahlen zuzugreifen. In der Praxisdes Logistik-Controllings ist es vielmehr erforderlich,ad hoc und ohne große Genehmigungsprozessespezifische Datenauswertungenfahren zu dürfen. Denn man mag einUnternehmen zwar dauerhaft mit siebenKennzahlen führen können, es sind aber definitivnicht ständig dieselben sieben Kennzahlen.Womit wir bei Best-Practice-Baustein 9 angekommensind:Ein leistungsfähiges Logistik-Controlling ermöglichtes den Mitarbeitern, ad hoc Datenanalysendurchzuführen.Grundprinzip 10:Wer qualifiziert arbeiten soll,muss qualifiziert seinDürfen und Können sind zuweilen zweierlei.Dass Anwender spontane Datenanalysedurchführen dürfen, heißt noch lange nicht,dass sie dies auch können. Die Daten in denDatenbanken der ERP-Systeme sind normalisiertabgelegt, um Dateninkonsistenzen zuvermeiden und Speicherplatz zu sparen.Aus Blickpunkt des Anwenders bedeutet diesz. B.,· dass Informationen, die logischzusammengehören, wie beispielsweise alleInformationen einer Bestellung oder einesFertigungsauftrags, in mehrere Datenbanktabellenverteilt werden;· dass Informationen, die zu verschiedenenlogischen Schritten gehören, teilweise indenselben Tabellen abgelegt sind.Mit solchen ERP-Grunddaten zu arbeiten, istnicht immer einfach, weshalb die Daten zumTeil in sog. Data Warehouses zusammengefasstund anwenderfreundlicher abgelegt werden.Aber auch ein solches Data Warehouse mussman bedienen können.Das Problem und die Konsequenzen unzureichenderQualifizierung zeigen sich, wie wir allewissen, bereits bei der Anwendung unsererERP-Systeme. Welches Unternehmen qualifiziertseine Anwender schon wirklich ausreichendim Umgang mit dem ERP-System?Entsprechende Qualifizierungspotenziale bestehenauch im Logistik-Controlling. Zum einenliegen sie in der ungenügenden ERP-Schulungbegründet. Zum anderen betreffen sie aberauch die Anwendung des gesamten Controlling-Quadratsund das Bilden von Kennzahlen.Das dem langjährigen ehemaligen Präsidentender Harvard University, Derek Bok, zugeschriebeneBonmot „If you think, education is expensive,try ignorance” gilt auch für das Logistik-Controlling.Schulung, Training, Dokumentation und regelmäßigesAuffrischen der Kenntnisse sind wesentlicheFundamente eines leistungsfähigenLogistik-Controllings und weit kostengünstigerals systematisches Herumdilettieren an Kennzahlen,weshalb unser abschließender Best-Practice-Baustein 10 lautet:Ein leistungsfähiges Logistik-Controlling qualifiziertseine Anwender und setzt nicht auf Unwissenheit.Je weiter wir in die Details einsteigen, destoweiter würde die Liste der Best-Practice-Bausteine für das Logistik-Controlling wachsen.Wenn Sie das Gebäude Ihres Logistik-Controllings jedoch aus den beschriebenen10 Bausteinen errichten, haben Sie die wesentlicheInfrastruktur zu einem leistungsfähigenLogistik-Controlling geschaffen. VielErfolg dabei!Fußnoten1(UdZ 2/2012, S. 42)2Vgl. Reineke, Bernd: Komplexe Stammdatennachhaltig pflegen: www.bitl.ly/AK-DPO.85


Anspruch und Wirklichkeit bei der UnternehmensplanungAnspruch und Wirklichkeit bei derUnternehmensplanungvon Steffen Rohr und Torsten Röhner86Die Unternehmensplanung ist eine Kernaufgabedes Controllings. Frei nach dem Motto „Prognosensind schwierig, besonders wenn sie dieZukunft betreffen“ tun sich aber immer nochviele Unternehmen damit schwer. Anspruchund Wirklichkeit liegen häufig weit auseinander.Der Controller soll Entscheidungen vorbereiten.Daher steht das Wörtchen „control“ ja auch für„steuern“ und nicht für „kontrollieren“. Dem folgend,sollte die Unternehmensplanung derEntscheidungsunterstützung dienen. DiePlanzahlen an sich sind daher lediglich ein Indikator,der die Wirkung einer Strategie oder einerMaßnahme darstellt, um damit eine bessereEntscheidung treffen zu können. Die Planungwäre damit auch ein kontinuierlicher Prozess,um das Unternehmen laufend auf Kurs zu halten.Allerdings stellen wir häufig das Gegenteilfest. Die Unternehmensplanung ist primär einProzess zur Erstellung von Zielgrößen, derenAbweichungen vom „Ist“ im Sinne des „Kontrollierens“gemessen werden. Im Anschlussfolgt eine Abweichungsanalyse, wobei dieUrsache der Wirkung gesucht wird. Ursache-Wirkungs-Beziehungen sollten aber bereits imRahmen der Zielfindung nicht nur aufgezeigt,sondern durchgerechnet werden.Eine Planung muss die wesentlichen Treiberund Stellgrößen aufzeigen, die zur Steuerungdes Unternehmens wichtig sind. Welche Parameterhaben den größten Einfluss auf das Ergebnisund durch welche Maßnahmen könnenwir diese positiv beeinflussen? Stattdessen bestehteine Planung häufig aus Zahlenkolonnen,die in ihrer Struktur einem kompletten Jahresabschlussentsprechen. Bilanzierungsvorschriftenschreiben diese Struktur aber nur für dieVergangenheit vor, nicht für die Zukunft. Bei derPlanung sollte man sich auf das konzentrieren,was wirklich wichtig ist und sich nicht im Detailverstricken.Den Ruf nach einer integrierten Ergebnis-,Bilanz-, und Finanzplanung hört man in Unternehmenoft und laut. Dabei soll jede Planungauf den gleichen Planannahmen und denselbenUrsache-Wirkungs-Beziehungen beruhen. Ändertman an einer Stelle etwas, ändern sichautomatisch die Ergebnisse aller Planungsrechnungen.Dass dies in vielen Unternehmen einWunschdenken ist, zeigt sich u. a. bei Ergebnisund Liquidität. Da eine Kapitalflussrechnunghäufig nicht zur Steuerung der Liquidität geeignetist, erstellt das Treasury eine separateLiquiditätsplanung. Im Abgleich mit der geplantenLiquidität des Controllings ergebensich hier oftmals Brüche, die in unzähligenAbstimmungsrunden mühevoll analysiert underklärt werden müssen.Der Gedanke der Integration bezieht sichnicht nur auf die Plandarstellungen, sondernauch auf deren Inputs. Es gibt Planungen unterschiedlicherBereiche, wie Vertrieb, Einkaufoder Personal, deren Einzelpläne zueinem Gesamtplan zusammengeführtwerden sollen. Aber auch hier sieht die Realitätanders aus – Isolation statt Integration.Jeder plant für sich, und wenn sich in dem einenPlan etwas geändert hat, sollte sich dasauch durch die anderen Pläne durchziehen.Aufgrund der isolierten Erstellung und nichtvorhandenen Koppelung der Einzelpläne stelltdies bestehende Planungsstrukturen vor einegroße Herausforderung, die in vielen Fällennicht lösbar ist.


CM Mai / Juni 2013Abb. 1: Das Planungsmodell liefert ein konsistentes Set an Finanzzahlen für GuV, Bilanz und Cashflow-RechnungPlanungsprozesse erstrecken sich in vielen Unternehmenüber Monate. Ursächlich dafür istauch die unzureichende Integration der Einzelplanungen.Es wird an unterschiedlichen Stellenim Unternehmen geplant, allerdings werdenPlanänderungen nicht automatisch in allen anderenBereichen der Planung berücksichtigt.Dadurch werden unzählige Abstimmungsrundenund Änderungsschleifen notwendig, dieenorme personelle Ressourcen beanspruchen.Zwar ist in vielen Unternehmen der Wunschvorhanden, Planungsprozesse schneller undressourcenschonender zu gestalten, allerdingsscheitert dies häufig an falschen Herangehensweisenund ungeeigneten Planungswerkzeugen.Viele Parameter, auf denen eine Unternehmensplanungbasiert, sind unsicher. Und dahermüssen diese Unsicherheiten natürlich auchbei der Planung berücksichtigt werden. Wiewird sich der EUR-USD-Wechselkurs im nächstenJahr entwickeln? Was passiert mit denRohstoffpreisen? Wird die Anzahl unserer Kundenweiter wachsen wie bisher? Wir wissen esnicht. Und weil das so ist, ignorieren viele Planungendiese Unsicherheiten häufig. Die Planungbasiert dann auf Annahmen, von denenman meint, dass sie so eintreffen werden. Eineeinwertige Planung kann aber nur falsch sein.Die Wahrheit wird rechts oder links danebenliegen. Und deswegen zeigt eine gute Planung,wie weit ein Ergebnis von einem erwartetenWert positiv oder negativ abweichen kann. Wiegroß ist die Chance und wie groß ist das Risiko?Best- oder Worst-Case-Szenarien versuchen,dieses Problem zu lösen. Es gelingt aber dadurchnicht, weil es sich auch bei dieser Methodenur um zwei mögliche aus Hunderten oderTausenden Ergebnispfaden handelt.Unsicherheit bedeutet nicht nur Risiko, sondernauch Chance. Und weil Unsicherheiten ein wesentlicherBestandteil fast aller Geschäftsmodellesind, sollte die Unternehmensplanungmit dem Risikomanagement verzahnt sein.Die Steuerung eines Unternehmens ist nichtsanderes als Risikomanagement, und die Unternehmensplanungmuss Unsicherheiten transparentmachen und deren Auswirkungen aufdas Ergebnis zeigen. Erst wenn man die wesentlichenRisiken und Chancen kennt und ihrenEinfluss auf das Gesamtergebnis misst, wirdein sinnvoller Umgang möglich. Wir stellen aberhäufig fest, dass Risikomanagement und Unternehmensplanungquasi nebeneinander als unterschiedlicheDisziplinen im Unternehmen existieren.Dabei werden Risiken „inventarisiert“,in einer Matrix aus Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeitdargestellt und im Unternehmen„kommuniziert“. Risikomanagement istvielfach noch ein notwendiges Übel im Sinnegesetzlicher Verpflichtungen, aber nur seltenein wirkliches Steuerungsinstrument.Um die beschriebenen Ansprüche in einer Planungumzusetzen, braucht man ein Modell, dasdie individuelle Geschäftslogik abbildet. Erstdamit wird das Unternehmen greifbar. Mankann Strategien testen und Entscheidungenvorbereiten. Dann wird der Controller auch zumBusiness Partner der Geschäftsleitung, so wiees vielfach gefordert wird. Im technischenund naturwissenschaftlichen Bereich istdie Arbeit mit Modellen gang und gäbe. Nurin der Betriebswirtschaft soll so etwas nichtgehen, weil das Unternehmen komplex und dasUmfeld unsicher ist? Aber genau deswegenbraucht man ein Modell. Dass dies in relativkurzer Zeit umgesetzt werden kann, zeigt dasfolgende Beispiel eines Online-Händlers.Unser Kunde war innerhalb weniger Jahre voneinem 1-Mann-ebay-Shop zu einem der größtenOnline-Händler in seinem Marktsegmentgeworden. Die Unternehmensgröße und das geplanteWachstum verlangten nach einem Planungstool,mit dem man sieht, „wohin dieReise gehen kann“. Der neue kaufmännischeLeiter wollte ein Tool, das ihm sowohl eine Ergebnisplanungals auch die Liquiditätsentwicklungliefert – und zwar auf Knopfdruck als integriertePlanung aus dem Marketing-, Einkaufs-87


Anspruch und Wirklichkeit bei der UnternehmensplanungAbb. 2: Die aus den Risiken resultierende Bandbreite kann für jede Planzahl dargestellt werden88und Personalplan. Sein Fokus lag dabei auf demFinanzbedarf. Der Eigentümer wollte darüberhinaus Alternativen für das Marketing und denEinkauf durchspielen und vergleichen, wobeiRückkopplungen und Restriktionen bei Personaloder Lager beachtet werden sollten.In mehreren Workshops haben wir zusammenmit dem Kunden die Geschäftslogik in einemAutorenTorsten Röhnerist Gründer und Geschäftsführer der syconomic GmbH in Leipzig.Seine Schwerpunkte liegen in der Erstellung komplexerModelle für das unternehmensweite Risikomanagement undfür die treiberbasierte Unternehmensplanung.E-Mail: tr@syconomic.deSteffen Rohrist Gründer und Geschäftsführer der syconomic GmbH in Leipzig.Sein Schwerpunkt liegt im Aufbau der Treasury- und Risikomanagementfunktionim Unternehmen. Außerdem berät er Kundenbei der Implementierung treiberbasierter Unternehmensmodelle.E-Mail: sr@syconomic.deUnternehmensmodell abgebildet, das gleichzeitigGuV-, Cashflow- und Bilanzzahlen liefert(siehe Abbildung 1). Nachdem das Planungsmodelleinmal erstellt ist, ist die Aktualisierungund Anpassung der Planung nur nocheine Sache von Stunden und nicht mehrvon Wochen und Monaten. Die Mitarbeitersind jetzt nicht mehr damit beschäftigt, Zahlenabzustimmen und Differenzen zu suchen, sondernkönnen sich auf die inhaltlichen Aspekteder Planung konzentrieren. Für wichtige, risikobehaftetePlanparameter – wie das erwarteteMarktwachstum oder die Marketingkosten proBesucher – werden nicht nur „Most-likely“-Werte angenommen. Stattdessen wird die gesamtedenkbare Bandbreite zusätzlich anhandihrer Minimal- und Maximalwerte abgebildet.Mit einer Monte-Carlo-Simulation wird danneine Vielzahl von Zufallswerten für jeden dieserRisikofaktoren generiert und das Planungsmodelldamit durchgerechnet. Der Computermacht also, was sonst der Planer machenmüsste: Er erstellt sämtliche denkbaren Kombinationenaus den verschiedensten Planannahmen– und damit deutlich mehr und realistischereSzenarien als die üblichen zwei, drei,die man sonst „per Hand“ erstellen würde. ImErgebnis liefert das Modell für jede Planzahlnicht nur einen Wert, sondern deren jeweiligeBandbreite und Wahrscheinlichkeit (siehe Abbildung2). So kann man jetzt leicht erkennen,ob das anvisierte Wachstum realistisch ist, dieKreditlinien übers Jahr auch im ungünstigenFall ausreichen oder die geplante Investitionnicht doch zu riskant ist.


CM Mai / Juni 2013In der Praxis besteht bei der Erstellung einesPlanungsmodells die Kunst darin, die wesentlichenZusammenhänge und „Muster“ zu erkennenund nur so viele Details einzubeziehen,wie tatsächlich notwendig sind. Ein gutes Planungsmodellerfasst das große Ganze richtigund bildet nicht alle Details „maßstabsgetreu“ab. Es zeigt, was die „Treiber“ hinter den finanziellenZielgrößen sind. Das von uns entwickelteModell stellt genau diese Verbindung zwischenden „Treibern“ und Planannahmenund den Finanzzahlen her. Keine Planzahlwird einfach nur in ein Planungsraster eingetragen,sondern alle Planzahlen ergeben sich ausden Annahmen und der Geschäftslogik:Bei einem Handelsunternehmen bestimmt zueinem großen Teil der Einkauf den Erfolg mit:Wenn man frühzeitig ordert, bekommt man besserePreise, hat aber unter Umständen zu vielauf Lager, wenn die Nachfrage schleppenderals erwartet kommt. Außerdem schmilzt dieMarge, je länger die Ware im Lager liegt. Ordertman später, kann man flexibler auf die Nachfragereagieren und bindet weniger Kapital, bekommtaber in der Regel auch schlechtere Preiseim Einkauf und kann unter Umständen dieNachfrage gar nicht bedienen, was zu entgangenemUmsatz führt. Neben dem Einkauf spieltbei einem Online-Händler das Marketing einegroße Rolle. Vor allem durch Suchmaschinen-Marketing (SEM) kann man relativ einfach mehrBesucher – also potenzielle Käufer – generieren,wenn man mehr Geld für Suchanzeigenausgibt. Allerdings bedeuten mehr Besuchernicht automatisch mehr Bestellungen. Das istwiederum von der so genannten „ConversionRate“, also dem Verhältnis von Besuchen imWebshop zu tatsächlichen Bestellungen, abhängig.Und schließlich spielt noch eine Rolle,wie viele und vor allem welche Artikel imWarenkorb landen.Das sind noch längst nicht alle Zusammenhänge,die im Modell berücksichtigt werden mussten.Man kann sich also leicht vorstellen, dassman auch mit bestem Bauchgefühl und Intuitionschnell an Grenzen stößt. Der Mensch isteinfach nicht dafür gemacht, solche komplexenSysteme wie ein Unternehmen komplett zu erfassenund die Wirkungen von Veränderungenvorherzusehen. Was er gut kann ist, die einzelnenTeile des Puzzles richtig zu beschreiben.Abb. 3: Jeder Punkt ist eine Kombination verschiedener Maßnahmen, die anhand verschiedener Kriteriendefiniert sind (hier: Mittelwert und 95-%-Risiko)Und was Computer – mit der richtigen Software– gut können ist, diese Puzzleteile zu verknüpfenund schnell durchzurechnen. Dieses Gesamtbildist schließlich wichtig, wenn man einUnternehmen als Ganzes gut und richtig steuernwill: Was ist der kombinierte Effekt aus denvielen möglichen Einzelmaßnahmen, die jedefür sich gut und richtig ist? Wie sich vielfachzeigt, ist die Kombination aus den besten Einzelmaßnahmennicht zwangsläufig die besteGesamtstrategie (siehe Abbildung 3).In unserem Projekt wurde das an einer Stelleder Entwicklung sehr deutlich und führte zueinem Aha-Erlebnis für die Beteiligten: Früherwurde das Marketing nach der Kennzahl „Costper Order“ (CPC) gesteuert. Das war zwar inOrdnung, aber nicht immer zielführend, weshalbman zuletzt auf die Kosten-Umsatz-Relation(KUR) umgestellt hatte. Diese Kennzahlzeigt viel umfassender, ob die Marketingkostenaus dem Ruder laufen. Das Problem ist nur –und das wurde durch das explizite Abbilden imModell schnell klar –, dass die Marketingabteilunggar nicht alle „Treiber“ dieser Kennzahlbeeinflussen kann. Die Marketingkosten, alsodas „K“ aus KUR, natürlich schon, und auch dieConversion Rate, die das „U“ mitbestimmt.Aber wesentliche Teile des „U“ werden ebenauch durch den Einkauf bestimmt, der den Angebotsmixund damit die Höhe des Warenwertsje Bestellung beeinflusst.Neben der „Planerstellung auf Knopfdruck“brachte das Projekt für unseren Kunden zweiwichtige Erkenntnisse: Zum einen, dass eine„umfassende“ Kennzahl wie die KUR zwar besserzur Steuerung des Gesamtunternehmensgeeignet ist, aber eben schlecht zur Leistungsbeurteilungeiner einzelnen Abteilung, wenndiese sie nicht vollständig beeinflussen kann.Und zum anderen, dass nicht die besten Einzelmaßnahmenzum besten Ergebnis für das Unternehmenführen – genau so, wie nicht automatischdie besten Einzelspieler auch die besteMannschaft ergeben. Aber um das zu erkennen,braucht man eben eine integrierte Unternehmensplanung.Mit den uns heute zur Verfügungstehenden Mitteln muss das auch keinbloßes Wunschdenken mehr bleiben.89


Wie wirken smarte Ziele wirklich?Wie wirken smarte Ziele wirklich?von Alexander Pifczyk90Gerade wenn Mitarbeiter eigenständig und-verantwortlich arbeiten sollen, ist das Vereinbarenvon Zielen wichtig. Denn die Mitarbeiterbenötigen im Alltag eine Orientierung. Damitdas Führen mit Zielen funktioniert, müssenFührungskräfte gewisse „Regeln“ beachten.Nur wenige Managementthemen sind so guterforscht, wie der Zusammenhang zwischenZielen und der Leistung von Mitarbeitern. Unddie SMART-Formel? Sie gehört zum Standardrepertoirevon Führungskräften. Sie wissen:Ziele sollten· Spezifisch· Messbar· Akzeptiert· Realistisch und· Terminiertsein. Denn das Vereinbaren von Jahreszielenund das unterjährige Besprechen der (Zwischen-)Ergebnissesind heute Standard imFührungsalltag.Doch werden die Erkenntnisse der Forschungtatsächlich im unternehmerischen Alltag genutzt?Ist dem Management bekannt, wie undunter welchen Umständen sich Ziele positiv aufdie Leistung auswirken? Mangelndes Wissenum die Wirkung von Zielen führt schnell zueinem rein technischen Umgang mit ihnen undgefährdet den Erfolg.Wichtige VoraussetzungenEin Ziel kann seine steuernde Wirkung nur unterfolgender Prämisse entfalten: Der Mitarbeiterhat sich das Ziel entweder selbstgesetzt, oder er akzeptiert die Zielvorgabeals für ihn wichtig. In folgenden Fällen sindhieran Zweifel angebracht:· Der Vorgesetzte geht unausgesprochen davonaus, dass eine Unternehmensvorgabedurch den Mitarbeiter akzeptiert wird. Kopfnickenwird als Bestätigung angesehen;manchmal reicht schon das Ausbleiben vonKritik.· Der Mitarbeiter antwortet auf die Frageseines Vorgesetzten, was er sich für dasnächs te Jahr vornimmt, mit allgemeinenFormulierungen wie: „Ich will besser werden.“Oder: „Ich werde mehr auf Kundenzugehen.“ Oder: „Ich werde mich noch mehrfür das Unternehmen einsetzen.“Im ersten Fall sind Zweifel angebracht, was derMitarbeiter tatsächlich denkt und ob er sich andie Zielvorgabe gebunden fühlt. Und im zweitenFall hat er sich kein Ziel gesetzt, sondern nureine Absicht erklärt. Der Mitarbeiter will „seinBestes geben“.Auf die steuernde Wirkung von Zielen zusetzen, bedeutet als Führungskraft, dafür zusorgen, dass der Mitarbeiter:


CM Mai / Juni 2013· das Ziel (also das angestrebte Ergebnis)vollständig akzeptiert und konkret undlebendig vor Augen hat,· Entscheidungen über den persönlichenRessourceneinsatz mit Blick auf die Zielerreichungtrifft,· seine Ausdauer und Anstrengung erhöht,wenn das für die Zielerreichung wichtig ist,und· diejenigen Handlungen auswählt, die derZielerreichung am meisten dienen.Ziele sind keine Wünsche, sondern einekonkrete Vorstellung von einem künftigenHandlungsergebnis. Erst dann entfalten sie ihreleis tungsförderliche Wirkung.Aufgaben der FührungskraftWas kann der Vorgesetzte unternehmen, umden beschriebenen Prozess bei seinen Mitarbeiternin Gang zu setzen?Autor· Die Hintergründe für Zielvorgaben genau erläutern,damit sie verstanden werden und einMitdenken möglich wird.· Vorgetragene Bedenken des Mitarbeitersernst nehmen, denn sie zeigen, dass er sichgedanklich mit der Zielvorgabe auseinandersetztund grundsätzlich bereit ist, Zielvorgabenzu akzeptieren.· Den Mitarbeiter von der Wichtigkeit des Zielsüberzeugen. Das setzt voraus, dass die Führungskraftselbst von dem Ziel überzeugt istund sich exzellent auf das Gespräch vorbereitethat.· Alles mit dem Mitarbeiter besprechen, wasdie Zielerreichung gefährden kann. Das erhöhtdie Realisierungschancen und dieBindung des Mitarbeiters an das Ziel.· Kreativität zulassen. Möglicherweise siehtder Mitarbeiter alternative Wege der Zielerreichungoder kann andere wichtige Aspektebeitragen, die dem Unternehmen dienen.· Ruhig und gelassen bleiben. Rom wurdeauch nicht an einem Tag erbaut. Wenn beimMitarbeiter Zweifel an der Richtigkeit oderErreichbarkeit des Ziels bestehen, sollte dieFührungskraft ihm Zeit zum Nachdenken unddie Chance auf ein zweites Gespräch geben.Wichtig ist auch folgender Aspekt: Eine einmalgetroffene Entscheidung über ein wichtiges Zielwird nur dann kontinuierlich verfolgt, wenn derMitarbeiter sich während der gesamten Zeit andas Ziel gebunden fühlt. Hier wird der AspektKommunikation oft unterschätzt. Wenn Vorgesetztenach einem Zielvereinbarungsgesprächdas Thema für „erledigt“ halten, begehen sieeinen Fehler. Ein Nachfragen in informellen Gesprächenzwischen den vereinbarten Reportssignalisiert dem Mitarbeiter: An der Wichtigkeitdes Ziels hat sich nichts geändert, und er tutgut daran, es weiter zu verfolgen.Das Ausbleiben von Nachfragen hingegen kannals Desinteresse seitens der Führungskraftausgelegt werden. Dann kann der Mitarbeiterschnell zur Auffassung gelangen, dass jetzt andereThemen im Vordergrund stehen oder derVorgesetzte sich für gänzlich andere Themeninteressiert.Ziele und FeedbackDipl.-Päd. Alexander Pifczykarbeitet als Trainer und Berater für den GeschäftsbereichLeadership Development der Unternehmensberatung Dr. Kraus& Partner, Bruchsal.E-Mail: info@krauspartner.deDas Feedback gilt als bedeutende Moderatorvariablein der Zielsetzungstheorie. Feedbackkann wie ein Turbo wirken – und zwar wenndas Feedback zur Zielerreichung zeitnah undsachlich vermittelt wird. In diesem Fall erhält derMitarbeiter rechtzeitig Informationen darüber, ober „auf Kurs liegt“. Das ermöglicht es ihm, seineAnstrengung und Ausdauer oder die Ausrichtungseiner Handlungen so anzupassen, dass die Zielerreichungnäher rückt. Fehlendes Feedbackoder eine Rückmeldung zur falschen Zeit hingegenschwächen die Zielsetzungswirkung ab.Nicht immer ist es möglich, ein sachlich vermitteltesFeedback zu geben. In manchen Fällenerfolgt das Feedback sozial vermittelt über denVorgesetzten. Angelehnt an die Zielsetzungstheorievon Locke und Latham wiesen die beidenisraelische Forscher Kluger und deNisinach, dass Feedback sich nicht in allen Fällenleistungsfördernd auswirkt. In einem Drittel dervon ihnen untersuchten Studien war es sogarleistungsmindernd. Detailuntersuchungen ergaben,dass die Art, wie das Feedback vermitteltwird, für diese Effekte verantwortlich ist.Leistungsförderlich ist ein Feedback, das sichunmittelbar auf die Aufgabe oder auf dieAufgabendetails bezieht. In diesem Falle richtetder Mitarbeiter seine Aufmerksamkeit auf dieAufgabe und ihre Bewältigung, und er wird zumLernen angeregt. Leistungsmindernd hingegensind Bewertungen, die sich auf die Person desMitarbeiters (im Positiven wie im Negativen) beziehen.Formulierungen wie „Ich kann nicht erkennen,dass Sie einen konstruktiven Beitragleisten…“ führen dazu, dass sich die Aufmerksamkeitdes Mitarbeiters von der Aufgabeabwendet und er eine Verteidigungshaltung einnimmt.Ähnlich ist es umgekehrt. Der Hinweis„Sie sind großartig…“ löst häufig Selbstgefälligkeitaus und führt eher zu einem Sinken stattAnstieg der Leistung. Die Führungskraft solltealso eher neutral fragen: „Was genau haben Sieerreicht?“ Und: „Wie haben Sie das erreicht?“FazitZielvereinbarungsgespräche sollen das Fundamentfür eine positive Entwicklung der Leistungder Mitarbeiter sein. Das setzt Offenheit, Überzeugungskraftund eine gute Vorbereitung seitensder Führungskraft voraus. Und nach derZielvereinbarung ist eine regelmäßige Kommunikationüber den aktuellen Grad der Zielerreichungnötig. Zeigen Sie als Führungskraft IhrenMitarbeitern, dass das vereinbarte Ziel weiterhingilt und eine konsequente Zielverfolgungwichtig ist. Mit Ihrem Feedback regen Sie IhreMitarbeiter zum Lernen und zur persönlichenEntwicklung an. Nutzen Sie diese Chance!91


Dietmar Paschers ControllerrätselDietmar PaschersControllerrätselDipl.-Ing. Dietmar Pascherd.pascher@controllerakademie.de12345 678910 11 1213 1415Waagerecht3. Verdichtung von Daten5. Extrapolation von Trends6. Maßstab der Leistung einer Kostenstelle7. Gewinnung von Stammkunden ausLaufkundschaft10. Vorstandsmitglied des ICV12. Bestandteil der Kalkulation13. Abgezinste, addierte Cashflows14. Anpassen von Standardsoftware an indiv.Kundenanforderungen15. Verknüpfung von Teilsystemen bzw. TeilplänenSenkrecht1. Bonitätseinschätzung2. Beitrag zur Abdeckung der Struktur- (fixen)Kosten4. Person, die ein Gespräch lenkt8. Hauptziele und Rahmenbedingungen für dasgesamte Unternehmen9. Streben nach schrittweiser, systematischerVerbesserung11. Engl. Abk. für Cashflow vor Abzug der Zinsenund Steuern92Lösung: 1. Rating, 2. Deckungsbeitrag, 3. Aggregation, 4. Moderator, 5. Prognose, 6. Bezugsgröße, 7. Kundenbindung, 8. Leitbild, 9. Kaizen,10. Schmidt, 11. CFBIT, 12. Stückliste, 13. Barwert, 14. Customizing, 15. Koordination


Alfred Biels LiteraturforumCM Mai / Juni 2013Literarische SchlaglichterController begleiten und unterstützen das Management. Daraus ergibtsich, dass gute Controllerarbeit direkt die Qualität der Managerarbeitund damit auch indirekt den Unternehmenserfolg beeinflusst. – Aus:Bölscher: Stückkostenrechnung, S. 80.Laufender ergänzender Online-ServiceDer Änderungs- und Ergänzungsdienst zum gedruckten Literaturforumbringt Neuauflagen und erscheint als „Online-Literaturforum“unter: www.haufe.de/controlling/ (unter News Online-Literaturforum).Chronologisch und gesammelt auch unter Google einsehbardurch diese Eingabe: site:haufe.de literaturforum online.Sehr geehrte Damen und Herren,liebe Kolleginnen und Kollegen,ich freue mich sehr, Sie zur neuen Ausgabe Ihres Literaturforumsherzlich begrüßen zu dürfen.Das Zitat dieser Ausgabe: „Die Unzufriedenheit in Unternehmenlässt sich oft weniger auf ein Informations- als auf ein Vertrauensdefizitzurückführen.“ (Helmut Maucher, langjähriger Nestlé-Chef)Die vorliegende Ausgabe befasst sich mit diesen Fragen:· Welche Buchauszüge (Zitate) sind diskussionswürdig?· Was macht gutes Management aus?· Was gibt es Neues zum Controlling?· Wie erfolgreich führen, kommunizieren und Konflikte lösen?· Wie moderne Unternehmensüberwachung gestalten?· Wie mit Internet, Computer und Medien produktiv umgehen?· Was gibt es Neues zu persönlichen Themen und Kompetenzen?· Dürfen Fotos ohne weiteres veröffentlicht werden?Allgemeine Hinweise: Die Inhalte dieser Seiten wurden mit großerSorgfalt erstellt. Die bibliografischen Daten, insbesondere die Preisangaben,entsprechen dem Kenntnisstand des Rezensenten zumZeitpunkt der Manuskripterstellung und beziehen sich auf den deutschenBuchmarkt. Der Rezensent übernimmt keinerlei Gewähr fürdie Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit oder Qualität der bereitgestelltenInformationen und Hinweise. Auf diese – der weiterführendenInformation dienenden – verlinkten Seiten hat der Rezensentkeinen Einfluss. Für den Inhalt der verlinkten Seiten sind ausschließlichderen Betreiber verantwortlich. Es wird aus Gründen der Lesbarkeitdie geschlechtsneutrale bzw. männliche Form verwandt. Selbstverständlichsind stets sowohl Leserinnen als auch Leser gemeint.Der Rezensent orientiert sich als Ehrenmitglied des Deutschen FachjournalistenVerbandes (DFJV) am Ethik-Kodex des DFJV.Der Wettbewerbsvorteil von Unternehmen, die enorme Ausgabenfür Forschung und Entwicklung haben, ist mit einem grundsätzlichenMakel behaftet, der immer ihre langfristige Wirtschaftlichkeit gefährdet.– Aus: Buffett / Clark: So liest Warren Buffett Unternehmenszahlen,S. 58.Den höchsten Abschreckungseffekt erzielen wir (…) weniger durch dieAndrohung strenger Konsequenzen und Strafen, sondern durch die Erhöhungdes subjektiven Entdeckungsrisikos. Kontrollen sind daher amwirksamsten, wenn sie jedem bekannt sind, sie im Unternehmen kommuniziertund wahrgenommen werden. – Aus: Burger / Schmelter: InternalControl für Führungskräfte, S. 42 f.Ein Problem oder eine Idee von Hand zu zeichnen bringt zahlreiche Vorteilefürs Denken, Kommunizieren und Entscheiden – gerade in Gruppen.– Aus: Eppler / Pfister: Sketching at work, S. 1.Die Feststellung, dass die Vertrauenswürdigkeit des Controllers vorallem durch dessen Fähigkeiten und Integrität und weniger durch Wohlwollenbestimmt wird, macht deutlich, dass der Controller der perfekteCounterpart für Manager sein kann. – Aus: Nitzl: Vertrauen zwischenManager und Controller, S. 207.Wir sehen die Dinge nicht so, wie sie sind, wir sehen sie so, wie wirsind. – Aus: Lanz / Schaeuffelen: Ein Konflikt-Ratgeber für den Berufsalltag,S. 101.Die Bedeutung zeitgemäßer und zukunftsfähiger Führung wird in denmeisten Organisationen zwar erkannt, das verfügbare Wissen aber zuschwach umgesetzt. Und die nächste Führungsgeneration erfährt viel zuspät von den besonderen Anforderungen und Fähigkeiten. – Aus: Harms/ Mödinger: Führungs-Perspektiven, S. 183.Mangelnde Anerkennung am Arbeitsplatz kann schwerwiegende Auswirkungenauf Gesundheit und Wohlbefinden der Menschen haben. –Aus: Scharnhorst: Burnout, S. 99.Und von daher komme ich zum Ergebnis, dass der Shareholder Value, indieser kurzfristigen und modisch verzerrten Art und Weise verstanden,investitionsfeindlich ist. Denn die Börse goutiert nicht jede Investition –auch nicht die richtige oder langfristige. – Aus: Maucher / Malik / Farschtschian:Maucher und Malik über Management, S. 259.Gerade die Verantwortlichen kleiner und mittlerer Unternehmen werdendamit argumentieren, dass bei ihnen die Wertebasis immer noch vorhandenist und das Verantwortungsbewusstsein des Unternehmens nicht aufLiteraturforum93


Alfred Biels Literaturforumder Homepage zur Schau gestellt werden muss. – Aus: Harz et al.: MitCompliance Wirtschaftskriminalität vermeiden, S. 26.Wenn Sie jemanden beeinflussen wollen, wird sich jeder fragen, ob Sieglaubwürdig sind. Das Wichtigste (…) ist die Einheit von Wort undHandeln. – Aus: Ryborz: Beeinflussen – Überzeugen – Manipulieren,S. 27 und 28.BesprechungenIn der Diskussion: Was macht gutesManagement aus?Literaturforum94Die Weltsicht des Google-Nutzers verengt sich. Das, was er als Ergebniseiner objektiven Suche versteht, bekommt nur er angezeigt. Der Nutzereinen Rechner weiter sieht bei der gleichen Suchanfrage andere Resultate.– Aus: Der Brockhaus in einem Band, S. 419.Keine E-Mail ohne Spam; kein offener und freier Netzzugang ohneCyberkriminalität; keine digitale Transparenz von Märkten undMächten, ohne dass auch unsere privaten Vorlieben und Geheimnisseleichter ans Licht gezogen werden können. – Aus: Haupter: Der digitaleDämon, S. 14.Vom Beginn seiner massenhafte Verbreitung an wurden verschiedenegesellschaftliche Erwartungen und Befürchtungen mit dem Internetverknüpft. – Aus: Bentele u. a.: Lexikon Kommunikations- und Medienwissenschaft,S. 135.Das Verhältnis zum E-Book ist zwiespältig. Digitale Bücher bietenenorme Vorteile, aber auch Nachteile. – Aus: Rudt / Artmann: Das Buchzu E-Books, S. 17.Erfolgreiches Outsourcing hängt einerseits natürlich von dem richtigenPartner ab, aber stärker noch vom eigenen Reifegrad der Organisationund der Managementkompetenz in den Geschäftsbereichen. – Aus: Truijens/ Neumann-Giesen / Weber: Organisationsform Shared ServiceCenter, S. 27.Die Einführung des BilMoG hat sowohl für Ersteller als auch für Prüfer vonKonzernabschlüssen zu zahlreichen Neuerungen geführt, die unmittelbarumzusetzen sind. Auch nach der Umstellung auf die neuen Regelungenist nicht davon auszugehen, dass sich das Reformtempo verringern wird.– Aus: Freidank: Unternehmensüberwachung, S. 352.Dem Wettbewerbsrecht kommt eine dreifache Schutzfunktion zu. Ursprünglichdiente es dem Schutz der Gewerbetreibenden gegen unlautereWettbewerbsmethoden der Konkurrenz. Daneben wuchs immer stärkerdas Interesse der Allgemeinheit an einem unverfälschten Wettbewerb.Zudem bezwecken die Wettbewerbsbestimmungen vor allem auch denSchutz der Verbraucher. – Aus: Ricker / Weberling: Handbuch des Presserechts,S. 630.Da es für die meisten Menschen einfacher ist, sich konkrete Bilder zumerken als eine Reihe von Ziffern, geht es beim Zahl-Form-Systemzunächst darum, jede Ziffer von 0 bis 9 mit eindeutigen optischenSymbolen zu verknüpfen. – Aus: Urban: Ein besseres Gedächtnis fürDummies, S. 282.Maucher, Helmut / Malik, Fredmund / Farschtschian, FarsamMaucher und Malik über ManagementFrankfurt: Campus Verlag – 368 Seiten, € 27,–Überblick und HintergrundDr. h.c. Helmut Maucher baute Nestlévon 1981 bis 2000 zum größten Nahrungsmittelkonzernder Welt auf. Heuteist er Ehrenpräsident der Nestlé AG. Prof.Dr. Fredmund Malik ist Bestsellerautor,bedeutender Managementwissenschaftlerund Unternehmer. Dr. Farsam Farschtschianist Direktor bei der DeutschenBank. Diese Neuerscheinung thematisiertPrinzipien und Leitlinien unternehmerischenHandelns. Das Buch vermittelt, was nach Ansicht der Autorengutes und erfolgreiches Management ausmacht.Themen (auszugsweise)Good Management – Personal- und Führungspolitik – Nachhaltigkeit undWertorientierung – Forschung und Innovation – Akquisitionen – Marketing,Werbung und Kommunikation – Wirtschaft, Politik und Gesellschaft– Corporate Governance, Unternehmensorganisation und Strategie –Wirksames Management und Führungsalltag – Bemerkungen über zukünftigeEntwicklungen – Das Richtige tun.EinordnungEin wesentlicher Bestandteil dieses Buches sind Auszüge aus Reden,Aufsätzen und Interviews von Helmut Maucher aus den letzten Jahrzehnten.In einem speziell für dieses Buch geführten Dialog zwischenMaucher und Malik erfahren die Leser Grundsätzliches und Entscheidendeszum Management und zur Managementpraxis. Das lebendigund anregend geschriebene Buch erschließt den Zugang zu Wissenswertem,Nachdenkenswertem und Beachtenswertem im Mana gement.Neben Daten und Fakten bestimmen Meinungen und Erfahrungen derAutoren ebenso wie Methoden, Werte und Haltungen dieses Buch. DerThemenbogen ist weit gespannt. Die Darlegungen erfolgen durchauskritisch und engagiert. Beispielsweise behandeln die Verfasser auchdie Frage, inwiefern die heutige Krise auch durch falsches Managemententstanden ist. Maucher und Malik verwenden sich für sozialverantwortlicheFührungsleistungen und ordnen modernes Managementauch in einen gesellschaftlichen Bezug ein. Ein überaus lesens- unddiskussionswertes Buch. Es klärt und erklärt Management, scheutkeine klaren Worte und bietet einen überzeugenden Managemententwurf.Online-Leseprobe unter (Abfrage am 10.12.2012): www.campus.de/leseproben/9783593396965.pdf


CM Mai / Juni 2013Was gibt es Neues zum Controlling?Truijens, Thorsten / Neumann-Giesen, Axel / Weber, JürgenOrganisationsform Shared-Service-CenterWeinheim: WILEY-VCH Verlag 2012 – 75 Seiten, € 24,90Überblick und HintergrundDr. Thorsten Truijens ist Gründer undVorstand der Controlling Partner St.Gallen AG. Axel Neumann-Giesen istnach den vorliegenden InformationenPartner des Managementberatungs- und-trainingsunternehmens CTcon. Prof. Dr.Dr. h.c. Jürgen Weber ist bedeutenderControlling-Wissenschaftler, er forschtund lehrt an der WHU. Die Veröffentlichungerscheint als 84. Band der Reihe“Advanced Controlling“ mit dem Untertitel „Herausforderungen an dasControlling“. Diese Gemeinschaftsarbeit von Wissenschaft und Beratungschlägt einen breiten Bogen von der empirischen Bestandsaufnahme zupraktischen Umsetzungsproblemen. Den Angaben nach nutzen 80% derFortune-500-Unternehmen und 75% der DAX-Unternehmen Shared-Service-Center. Insofern ein recht relevantes Thema.ThemenEinführung – Entscheidungsprozesse – Implementierung – Steuerung –Praxiserfahrungen – Zusammenfassung und AusblickEinordnungDie Standardisierung von Prozessen, um Kosten zu senken und gleichzeitigdie Qualität zu verbessern, ist Kerngedanke der OrganisationsformShared-Service-Center (SSC), eine weit verbreitete organisatorische Gestaltungsform.Der neue AC-Band befasst sich aus Sicht des Controllingssystematisch und detailliert mit dieser Organisationsform. Er diskutiert,welche Leistungen und Prozesse unter welchen Kriterien geeignet sind,in dieses System übertragen zu werden. Dabei ziehen die Autoren zahlreicheAspekte heran und führen eine prüfende und abwägende Diskussion.Der Entscheidungsprozess als Grundlage für Erfolg oder Misserfolgeiner Shared-Service-Lösung erfährt eine nähere Betrachtung. Die erfolgskritischeImplementierung wird sowohl unter den Aspekten der Projektphasenals auch der Herausforderungen, wie etwa Prozessdokumentationund personelle Ressourcen, betrachtet. Bei der Steuerung stehenu. a. Qualitätsstandards und Steuerungsgrößen in der Aufmerksamkeit.Abschließend beleuchten und bewerten die Autoren verschiedene Beobachtungenaus der Unternehmenspraxis. Insgesamt ein handlicher, gutlesbarer und sehr fundierter Wegweiser zum umsichtigen Umgang mit derOrganisationsform Shared-Service-Center. Eine Leseprobe lag leidernicht vor.Nitzl, ChristianVertrauen zwischen Manager und ControllerHamburg: Verlag Dr. Kovac 2012 – 284 Seiten, € 89,80.......... .......................................AdvancedControllingOrganisationsformShared-Service-CenterHerausforderungenan das ControllingBand 84..................Jürgen WeberThorsten TruijensAxel Neumann-GiesenFür Manager und ControllerÜberblick und HintergrundDas Buch erscheint in der „Schriftenreiheinnovative betriebswirtschaftlicheForschung und Praxis“ als Band 332.Den Angaben zufolge beruht die Veröffentlichungauf der Dissertation des Verfassersan der Universität der Bundeswehr,München. Link des Autors: www.unibw.de/ifc/team/wimi/christian_nitzl.Das Buch enthält eine empirische Untersuchungder Einflussfaktoren mit Hilfeder Partial-Least-Square (PLS)-Methode,einer modernen Forschungsmethode im Rahmen von Kausalanalysen.Auf der Basis eines Vertrauensmodells setzt sich Nitzl wissenschaftlichmit Fragen der Vertrauensforschung auseinander.ThemenEinführung, z. B. Forschungsziel – Theoretische und konzeptionelleGrundlage, z. B. Vertrauensprozess – Methodische Grundlage, z. B.Interaktionseffekte – Konzeptualisierung und Operationalisierung desForschungsmodells – Empirische Erhebung und Überprüfung des Forschungsmodells– Implikationen und Ausblick, AnhangEinordnungVertrauen spielt bei der Aufgabenstellung des Controllers gegenüber demManager eine wichtige Rolle, wie es in Literatur und Praxis vielfach heißt.Daher befasst sich das Buch mit einem wichtigen Aspekt der Controllertätigkeit,der aber bisher nur begrenzt untersucht und aufgearbeitet ist.Der Titel bietet eine wissenschaftliche Beschreibung und Analyse vielfältigerAspekte der Vertrauensbeziehung zwischen Manager und Controller.Die zugrundeliegende Untersuchung basiert auf einer Befragung vonknapp 500 Managern aus der ersten und zweiten Führungsebene, wiees in der Verlagsmitteilung heißt. Die Arbeit führt ökonomische, soziologischeund psychologische Erkenntnisse zusammen. Sie verbindet Theorieund Praxis. Der Autor gelangt u. a. zum Ergebnis, dass die Vertrauenswürdigkeitdes Controllers vor allem durch dessen Fähigkeiten undIntegrität und weniger durch das Wohlwollen bestimmt wird. DieserBestandsaufnahme müsste sich eine Diskussion anschließen, welchepraktischen Konsequenzen die gewonnenen Erkenntnisse haben, und wiesie konkret in der betrieblichen Realität genutzt werden können. DieErgebnisse sollten in der Diskussion innerhalb der Controller Communityangemessen aufgegriffen und behandelt werden. Eine digitale Leseprobestand leider nicht zur Verfügung.Eppler, Martin J. / Pfister, Roland A.Sketching at workStuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2012 – 147 Seiten, € 19,95Überblick und HintergrundProf. Dr. Martin J. Eppler ist ordentlicher Professor für Medien- und Kommunikationsmanagement,Direktor des MCM Instituts für Medien- undKommunikationsmanagement der Universität St.Gallen – und Roland A.Pfister dort wissenschaftlicher Mitarbeiter und Management-Coach. DasBuch bietet eine Einführung in die visuelle Kommunikation durch Skizzen.95


Alfred Biels LiteraturforumLiteraturforum96Im Mittelpunkt stehen 35 Visualisierungs-Tools. Das Buch behandelt ein wichtigesArbeitsmittel der Controller.ThemenVorteile von Skizzen – Skizzen zur produktivenSitzung – Einfache Skizzierrichtlinien– Skizzenformen und ihre Verwendung – Nützliche Skizziervorlagen– Planung und Kreativität durch Visualisierung – Beispiele – Entwicklungeigener Skizziervorlagen – ÜbungenEinordnungDas Buch bietet eine systematische Einführung, Themen und Problemedurch Handzeichnungen optisch darzustellen und zu veranschaulichen.Die Autoren vermitteln Handskizzen als Arbeits- und Denkwerkzeuge.Neben konzeptionellen Überlegungen, die sich mit dem Potenzial derHandzeichnungen beschäftigten, findet der Leser vielfache Hilfen für diepraktische Nutzung dieser Kommunikationsform. Skizzierrichtlinien, Skizzierformenund Skizziervorlagen unterstützen und erleichtern die Übertragungin die Praxis. Das Buch thematisiert einen Gegentrend zurklassischen „Folienschlacht“. Das Buch weckt Interesse und stärkt dieVisualisierungskompetenz – also die Fähigkeit, Inhalte vor anderen durchHandzeichnungen zu entwickeln und greifbar zu machen. Und gleichzeitigdurch einen authentischen und persönlichen Stil Aufmerksamkeit,Verständnis und vielleicht auch Begeisterung für das jeweilige Thema zuerzielen. Ein hilfreiches „Schritt-für-Schritt-Buch“, verwendbar als Lehrbuch,Ratgeber und Vorlagenbuch.Online-Lesprobe unter (Abfrage am 10.12.12): www.schaeffer-poeschel.de/download/leseproben/978-3-7910-3212-2.pdfBölscher, Andreas (Hrsg.)StückkostenrechnungWiesbaden: Springer Gabler Verlag 2012 – 161 Seiten.Brochiert € 44,95. E-Book € 39,99Überblick und HintergrundAndreas Bölscher ist den Angabenzufolge seit 1995 Geschäftsführer derMünchener ManagementTeam Unternehmensberatungund dem Int. ControllerVerein ICV als Mitglied verbunden. Er wirdvon mehreren Mitautoren aus Wissenschaft,Beratung und Praxis unterstützt.Der Titel befasst sich mit dem praktischenEinsatz der Stückkostenrechnungbei Dienstleistern. Dem Vernehmen nachist die Idee zu diesem Buch aus zweiProjekten in Dienstleistungsunternehmen entstanden. Angesichts derwachsenden Bedeutung des Dienstleistungsbereichs und der bisher relativgeringen Beschäftigung mit jenem Thema füllt diese Neuerscheinungeine Lücke.ThemenGrundlagen der Stückkostenrechnung – Einsatzaspekte, Organisationund Softwareanforderungen der Stückkostenrechnung, u. a. Stück -kos tenrechnung und SAP CO – Ausgewählte Beispiele der Stückkostenrechnungaus der Praxis, u. a. Servicesteuerung bei der Allianz undRegulatorische Kostenrechnung bei der A1 Telekom Austria AGEinordnungDer Band gibt in acht Kapiteln einen fachlich fundierten und praxisnahenÜberblick über die Stückkostenrechnung bei Dienstleistungsunternehmen.Die Autoren arbeiten die Besonderheiten der Stückkostenrechnungim Dienstleistungsbereich heraus, betonen ihre Bedeutungfür Controlling, insbesondere Produktcontrolling, und befassen sich mitvielfältigen konzeptionellen und umsetzungsbezogenen Aspekten.Business Intelligence, Datenlogistik, Dienstleistungscontrolling, Modellentwicklung,Produktivität und Kostensenkung, Prozessorientierung,Reporting und auch Öffentliche Verwaltung, sind – neben anderen –wesentliche Stichworte dieser Veröffentlichung. Die Autoren schlagenden Bogen vom Grundsätzlichen über Einsatzaspekte bis hin zurbeispielhaften Darstellung der praktischen Umsetzung. Insgesamt einbemerkenswerter Beitrag zur Ausgestaltung von Kostenrechnung undControlling im Dienstleistungssektor.Online-Leseprobe unter (Abfrage am 14.12.12): www.springer.com/springer+gabler/rechnungswesen/book/978-3-8349-3308-9Buffett Mary / Clark DavidSo liest Warren Buffett UnternehmenszahlenKulmbach: Börsenbuchverlag 2012 – 224 Seiten, € 24,90Überblick und HintergrundMary Buffett war den Angaben zufolgezwölf Jahre die Schwiegertochter vonWarren Buffett, ein bedeutender US-amerikanischerGroßinvestor, Unternehmerund Mäzen. Sie hält Vorträge über die Anlagenmethodenvon Warren Buffet. DavidClark ist angabegemäß geschäftsführenderGesellschafter einer privaten Investmentgesellschaftim Bundesstaat Nebraska.Das Buch will vermitteln, wie WarrenBuffet Abschlussergebnisse interpretiertund was er daraus macht.ThemenEinführung – Geschäftsbericht – Bilanz – Kapitalflussrechnung – Wie manUnternehmen mit dauerhaftem Wettbewerbsvorteil bewertet – Anhang.EinordnungNach den Ausführungen der Autoren richtet Warren Buffett sein Augenmerkauf Unternehmen mit langfristigem Wettbewerbsvorteil. Er entwickelte,wie es heißt, einen bestimmten Satz von Werkzeugen, mit denener diese besondere Art von Unternehmen erkennen und feststellen konnte.Von der Identifizierung und Bewertung dieser außergewöhnlichenUnternehmen handelt dieses Werk. In rund 60 kurzen Kapiteln führen dieAutoren durch das Buch und betrachten wesentliche Werte und Kennzahlender Unternehmensberichterstattung. Buffett und Clark werten dieseGrößen aus dem Blickwinkel eines Großinvestors und bieten damit einezusätzliche, spezifische Perspektive, die Ergebnisse des Abschlusses zu


CM Mai / Juni 2013hinterfragen und investorenorientiert einzuordnen. Die vorliegende Veröffentlichungist nicht nur ein bemerkenswertes Buch zur Analyse undBeurteilung von Kennzahlen, sondern auch eine ausgesprochene Bewunderungvon Warren Buffett und dessen Methoden. Zudem eine etwasdistanzlose Schilderung des Kapitalismus, insbesondere des Finanzmarktes.Die Neuerscheinung ist insgesamt sehr geeignet, die fundierteBetrachtungsweise der Rechnungslegung – als Sprache der Unternehmen– zu erweitern und zu verfeinern, aber auch einzelne Aspekte desFinanzmarktes zu reflektieren.Online-Leseprobe unter (Abfrage am 17.12.12): www.boersenbuchverlag.de/buecher/details/buch/so-liest-warren-buffett-unternehmenszahlen.htmlzahl und Vielfalt der zu Wort kommenden Persönlichkeiten gibt dieserNeuerscheinung eine bemerkenswerte Aussagekraft. Die Lektüre istrecht anregend, erweitert das eigene Betrachtungsfeld und kann dasNachdenken oder auch das Überdenken anstoßen. Wieweit die einzelnenStatements nur Ideen und Wünsche proklamieren oder doch eher Praxisbezugund Realitäten transportieren, muss offenbleiben. Der Band ist ansprechendaufgemacht, er lädt zum Blättern und Lesen ein. Ein modernes„Lesebuch“, das für Führungskräfte zusammengestellte gehaltvolle,nachfragende und wegweisende Texte vermittelt.Online-Leseprobe unter (Abfrage am 10.12.12): http://shopmedia.haufe-group.com/ShopData/productpdfs/01350-0001_ReadingSample.pdfWie erfolgreich führen, kommunizierenund Konflikte lösen?Harms, Jörg Menno / Mödinger, Wilfried (Hrsg.)Führungs-PerspektivenFreiburg: Haufe-Lexware 2012 – 270 Seiten, € 49,95Überblick und HintergrundProf. Jörg Menno Harms leitet die ManagementberatungMenno Harms GmbH(http://www.mennoharms.com), lehrt ander Universität Stuttgart und ist einer derGründer des Branchenverbandes BIT-KOM. Prof. Dr. Wilfried Mödinger lehrtan der Hochschule für Medien und hatweitere Funktionen inne. Dieser Sammelbandenthält innerhalb einer vorgegebenenThemenstruktur über 50 Statementshochkarätiger Autoren aus Wirtschaft,Politik und Wissenschaft. Der Band will Denkanstöße fürverantwortliches Handeln vermitteln und eine Standortbestimmung zurzeitgemäßen Führung geben. Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. AnnetteSchavan.ThemenFührungs-Matrix – Führungs-Perspektiven, u. a. Mut und Wachstum oderOrientierung und Werte – Führungs-Trends, z. B. Leadership 2.0 oderFührung und Glaubwürdigkeit – Führungs-Informationen – AnhangEinordnungRichtige Führung ist, wie die Herausgeber unterstreichen, der Erfolgsfaktorjeder Organisation. Daher ist die Frage nach verantwortlicher und zukunftsfähigerFührung ein zentraler Aspekt erfolgreicher Unternehmensführung.Sie steht zudem im besonderen fachwissenschaftlichen als auchöffentlichen Interesse. Dazu enthält der vorliegende Band verschiedeneGrundsatzbeiträge der Herausgeber sowie zahlreiche kurze Einzelbeiträgeder Mitautoren. Der Band streift ein breites Themenspektrum und vermitteltein differenziertes Problem- und Führungsverständnis. Er machtdie sich aus einer näheren Betrachtung der Führung ergebenden Schwierigkeitenund Anforderungen bewusst. Die gewählte Struktur und die Viel-Lanz, Hanspeter / Schaeuffelen, AngelikaEin Konflikt-Ratgeber für den BerufsalltagFrankfurt: Frankfurter Allgemeine Buch 2012 – 189 Seiten, € 17,90Überblick und HintergrundAngelika Schaeuffelen widmet sich denAngaben zufolge als Rechtsanwältin nebenihrer Kanzlei und Wirtschaftsmediation vorallem der betrieblichen Weiterbildung. HanspeterLanz arbeitet demnach als SystemischerCoach und Wirtschaftsmediatorin Frankfurt. Das Buch zeigt, wie Konfliktsituationenim Berufsalltag entstehen,erkannt und vermieden werden können.ThemenWozu neige ich in Konfliktfällen? – Gute Miene zum bösen Spiel – Epidemieder Werteritis – Märtyrertum ohne Ende? – Warum Halb & Halb nichtglücklich macht – Der Streit in Gottes Händen? – Warum „recht bekommen“für unsere Persönlichkeit so wichtig ist – Die Moralkeule – Genuss,als Märtyrer unterzugehen – Schuld oder Nichtschuld? – HeimlichesRückzahlen – Der Schwächere gibt nach – Zusammenfassung.EinordnungDer vorliegende Konfliktratgeber behandelt Konfliktsituationen, wiesie im Berufsalltag immer wieder vorkommen. Die Autoren beschreibendie Gründe und Ursache von Konflikten, machen ihre Komplexität undDynamik bewusst und vermitteln eine Fülle praktischer Tipps und Hinweise,erfolgreicher und zielführender mit Konfliktsituationen umzugehen.Das Buch hält dazu an, die eigene Gedankenwelt zu verlassen, zureflektieren und sich konstruktiv zu bewegen. Die Autoren schreibenverständlich und streckenweise auch recht unterhaltsam. Zahlreichelebensnahe Beispiele bereichern und veranschaulichen die Ausführungen.Die tiefe Gliederung und die Zusammenfassung erleichtern dieLektüre. Das Buch verzichtet auf moralisierende Belehrungen, verstehtsich vielmehr als Hinweis- und Ratgeber. Das recht praxisnahe und gutzu lesende Buch bietet zahlreiche Impulse, gelassener und gekonntermit konfliktbeladenen Situationen umzugehen. Die Umsetzung derEmpfehlungen kann ein wertvoller Beitrag sein, das tägliche Miteinanderzu entspannen.Online-Leseprobe unter (Abfrage am 12.12.12): http://www.faz-institut.de/node/230797


Alfred Biels LiteraturforumLiteraturforum98Ryborz, HeinzBeeinflussen – Überzeugen – ManipulierenRegensburg: Walhalla Fachverlag 2012 – 215 Seiten einschließlichE-Book € 29,– / nur als E-Book € 14,99Der Autor, Professor Dr. Heinz Ryborz,war in leitenden Positionen in der Industrietätig, trainiert heute Führungskräfteund schreibt erfolgreich Sachbücher.Der Erwerb dieses Buches umfasstauch den kostenlosen Download desE-Books. Diese Neuerscheinung widmetsich Fragen und Formen sowohl der seriösenals auch der skrupellosen Rhetorikund vermittelt Grundsätzliches zumVerständnis der Techniken des Beeinflussens,des Überzeugens und derManipulation. Im Kern geht es in diesem Buch darum, auf jemanden bzw.auf etwas einen Einfluss mit bestimmten Wirkungen auszuüben. Im Mittelpunktstehen vielfältige Beeinflussungstechniken, Einwirken übersprachliche Mittel sowie über die Körpersprache. Der Abwehr von Manipulationensowie der Selbst-Manipulation sind eigene Kapitel gewidmet.In der Aufmachung anschaulich, beispielhaft und insgesamt recht lesefreundlichgeschrieben. Das Themenfeld ist schwierig und komplex. DasBuch kann einen Einstieg vermitteln, Kenntnisse und Fähigkeiten zu erweiternund das Problemwissen zu vertiefen. Der Autor begibt sichethisch auf ein schwieriges Terrain. Aus seiner Sicht sind Techniken derEinflussnahme weder positiv noch negativ, sondern neutral. Erst dieAbsicht und das Ziel der Beeinflussung erlaubten nähere Aussagen. DasBuch bietet eine Vielzahl nützlicher Tipps, eröffnet Einblicke in komplexeZusammenhänge und fördert das Verständnis aktiven und passivenmenschlichen Verhaltens. Ryborz geht umsichtig mit der Themenproblematikum. Es bleiben aber auch schwer zu beantwortende Fragen undeine Umsetzungsproblematik.Online-Leseprobe (Abfrage am 27.12.12): http://www.walhalla.de/static/leseprobe/3860.pdfWie moderne Unternehmensüberwachunggestalten?Freidank, Carl-ChristianUnternehmensüberwachungMünchen: Verlag Franz Vahlen 2012 – 481 Seiten, € 49,80Überblick und HintergrundProf. Dr. habil. Carl-Christian Freidank ist Inhaber des Lehrstuhls fürRevisions- und Treuhandwesen am Institut für Wirtschaftsprüfung undSteuerwesen der Universität Hamburg. Das Buch entstand unter Mitarbeitvon Dr. Remmer Sassen, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl.Dieses Lehr- und Handbuch in der Reihe „Vahlens Handbücher“vermittelt die Grundlagen betriebswirtschaftlicherKontrolle, Prüfung und Aufsicht.Themen1. Einführung, Begriffsklärung undSys tematisierung, z. B. Grundlagender Überwachungslehre – 2. BetriebswirtschaftlicheKontrolle, z. B. Aufbauund Einsatz von Kontrollrechnungen –3. Betriebswirtschaftliche Prüfung, z. B.periodische Prüfungen oder Sonderprüfungen.EinordnungDie Neuerscheinung bietet eine grundlegende Einführung in die nationaleund internationale Unternehmensüberwachung aus rechtlicher, systemundprozessorientierter sowie betriebswirtschaftlicher Sicht. Die relevantenTeilbereiche der Unternehmensüberwachung – insbesondereWirtschaftsprüfung, Interne Revision, Risikomanagement, Internes Kontrollsystemsowie Controlling – werden behandelt unter Herausstellungder wechselseitigen Beziehungen zwischen den Teilbereichen. Das Buchist sowohl fakten- als auch problemorientiert. So werden die vielfältigenReformeinflüsse und Veränderungen mehrfach aufgegriffen und gewürdigt,oft auch mit einem kritischen Akzent. Vermittelt werden elementarerLehrstoff für Studium und Prüfungen auf dem Gebiet der Unternehmensüberwachung.Ein besonderes Gewicht liegt auf den verschiedenen Formender betriebswirtschaftlichen Prüfungen; Controlling wird eher knappund im jeweiligen Zusammenhang bearbeitet. Das Buch ist nach Schreibartund Darstellungsweise der Hochschulliteratur zuzuordnen. Wegen derlesefreundlichen und verständlichen Vermittlung auch für den sachkundigenPraktiker recht informativ und geeignet, Wissen aufzufrischen undneu zu strukturieren.Online-Leseprobe unter (Abfrage am 10.12.12): http://www.vahlen.de/productview.aspx?product=29844Burger, Anton / Schmelter, HeinrichInternal Control für FührungskräfteMünchen: Oldenbourg Verlag 2012 – 220 Seiten, € 29,80Überblick und HintergrundUniv.-Prof. Dr. mult. Anton Burger ist nachVerlagsangaben Inhaber des Lehrstuhlsfür ABWL und Unternehmensrechnungan der wirtschaftswissenschaftlichenFakultät der KU Eichstätt-Ingolstadt.Diplom-Wirtschaftsingenieur Dr. HeinrichSchmelter arbeitet, wie es heißt, nach30 Jahren in leitenden Funktionen in derAutomobilindustrie heute als Fachautorund Gastdozent. Nach der Defini tion derAutoren beinhaltet Internal Control alleÜberwachungs- und Kontrollmaßnahmen zur Gewährleistung der Wirtschaftlichkeit,Ordnungsmäßigkeit und Sicherheit im Unternehmen. Das


CM Mai / Juni 2013Buch bietet einen Gesamtüberblick, betrachtet die Themenstellung untervielfältigen Aspekten und geht u. a. auf Fragen der praktischen Nutzungund Umsetzung ein. Dieses Werk stützt sich laut Vorwort auch auf Ergebnisseeines Forschungs- und Lehrschwerpunkts am Lehrstuhl von Univ.-Prof. Dr. mult. Anton Burger.ThemenWirtschaftskriminalität – Externe und interne Vorgaben zum Internal Control– Begriffe, Modelle, Instrumente – Praxis an Beispielen – Mitwirkungder Führungskräfte bei der Umsetzung – Anhang mit FragebogenEinordnungZunächst betrachten und analysieren die Autoren den einschlägigen Problemhintergrundund erkennen u. a. mangelnde Kontrolle als Ursachesteigender Wirtschaftskriminalität. Danach gehen sie näher auf die zugehörigenVorschriften und Normen ein und betonen Notwendigkeit undNutzen des Internal Control. Breiten Raum finden Begrifflichkeiten, Modelle,Instrumente sowie technische Maßnahmen. Beispiele, vielfach ausdem VW-Konzern, vertiefen und veranschaulichen die Ausführungen.Dieses Kapitel ist mit rund 10 Seiten etwas knapp bemessen. Die Mitwirkungder Führungskräfte steht im Mittelpunkt des letzten Kapitels, insbesonderedie Mitwirkung bei organisatorischen Regelungen, die Unterstützungvon Struktur-Maßnahmen, die Durchführung von Prozess-Maßnahmensowie die Umsetzung ergänzender technischer Absicherungs-Maßnahmen.Der Anhang bietet einen Fragen- und Kontrollkatalog, der alsGrundlage für unternehmensspezifische Kontrollmaßnahmen dienenkann. Das Buch enthält umfangreiches Daten- und Faktenmaterial, es istreich illustriert, klar und übersichtlich aufgebaut und gut lesbar. Es unterstreichtdie Bedeutung des Themas, bietet eine solide Wissensgrundlageund führt ein in die praktische Anwendung und Nutzung. Eine Leseprobelag zum Zeitpunkt der Rezension nicht vor.Harz, Michael / Weyand, Raimund / Reiter, Julius F. /Methner, Olaf / Noa, DanielMit Compliance WirtschaftskriminalitätvermeidenStuttgart: Schäffer-Poeschel 2012 – 234 Seiten, € 49,95Überblick und HintergrundNach Verlagsangaben ist Dr. rer. pol.Michael Harz geschäftsführenderGesellschafter der MHP Michael HarzProJureGmbH; Oberstaatsanwalt RaimundWeyand stellvertretender Leiter derStaatsanwaltschaft Saarbrücken; Prof.Dr. iur. Julius F. Reiter Gründer der KanzleiBaum Reiter & Collegen; RechtsanwaltOlaf Methner Fachanwalt für Bank- undKapitalmarktrecht sowie OberstaatsanwaltDaniel Noa Leiter einer Ermittlungsabteilungbei der Staatsanwaltschaft Stuttgart. Die Autoren vermittelneinen sachkundigen Überblick, machen die Themen Compliance undWirtschaftskriminalität verständlich und geben konkrete Ansatzpunktezur Früherkennung und Risikoprävention.ThemenEinleitung – Kriminelles Verhalten in Unternehmen – Compliance-Management – Die häufigsten Straftaten im Unternehmen – Früherkennungmit Fallbeispielen aus der Praxis – Präventive Maßnahmen zur Vorbeugungwirtschaftskriminellen HandelnsEinordnungCompliance bedeutet Befolgung, Einhaltung, Ordnungsmäßigkeit, wieGerhard Baum, Bundesminister a. D., im Geleitwort feststellt. Das Autoren-und Expertenteam betrachtet Compliance-Management sowohlaus betriebswirtschaftlicher als auch aus juristischer Sicht. Ebenso aufder grundsätzlichen als auch auf der anwendungsbezogenen Ebene.Das Buch ist ein Know-how-Fundus zum Thema, wie man ihn in dieserForm selten findet. Es arbeitet ohne Umschweife die schwierigen undkritischen Themen heraus, macht auf Defizite in der praktischen Umsetzungaufmerksam, veranschaulicht anhand von Praxisbeispielen dieentscheidenden Sachverhalte und befasst sich konkret mit praxisrelevantenDetails, beispielsweise mit Betrug und Untreue, Korruption undSteuerhinterziehung, Diebstahl und Unterschlagung, Bilanz- und Buchführungsmanipulation,Computerkriminalität und Datenschutz. DieseVeröffentlichung behandelt den Themenkomplex einerseits aufklärendund systematisch wie ein Lehrbuch und andererseits beratend, hinweisendund warnend wie ein guter Ratgeber. Der Titel eignet sich für alle,die ihr Themenwissen vergrößern, ihr Themenverständnis schärfen unddas Anwendungswissen fortentwickeln wollen. Er ist verständlich undgut lesbar.Online-Leseprobe unter (Abfrage am 10.12.12): http://www.book2look.com/vBook.aspx?id=978-3-7910-2954-2Wie mit Internet, Computer undMedien produktiv umgehen?Haupter, Ralph (Hrsg.)Der digitale DämonMünchen: Redline Verlag 2013 – 218 Seiten, € 24,99Überblick und HintergrundDer Herausgeber, Ralph Haupter, hat angabengemäßin 2012 die Position desChief Operation Officers und Vice Presidentder Region Greater China bei Microsoftübernommen. Darüber hinaus sindzahlreiche prominente Stimmen undSchrittmacher des Themenumfeldes andiesem Buch beteiligt, beispielsweiseProf. Dr. Miriam Meckel, Sebastian Nerzoder Björn Bloching. Der Sammelbandbefasst sich mit den modernen Informations-und Kommunikationstechnologien zwischen Alltag und Ängstenaus unterschiedlichen Sichtweisen und Einschätzungen.99


Alfred Biels LiteraturforumLiteraturforum100ThemenDas digitale Paradox – Datenschutz und Sicherheit, z. B. Informationssicherheit– Zugang und Transparenz, z. B. Menschen und Maschinen –Vertrauen und Verantwortung, z. B. Vertrauen in der digitalen Welt.EinordnungComputer und Internet beeinflussen und verändern unser Leben undunsere Arbeiten intensiv und dauerhaft. Dabei wirft dieser Veränderungsprozesseine Vielzahl an Fragen auf, die zu diskutieren und zu beantwortensind. Zudem zeigt sich, dass es weder einfache noch eindeutigeAntworten geben kann. Es stehen vor allem die Themenbereiche in deröffentlichen Aufmerksamkeit, die auch Struktur und Inhalt dieses Buches(siehe „Themen“ und „Leseprobe“) bestimmen. Die gravierenden Auswirkungenerfordern, diese Entwicklung durch eine kontinuierliche „digitaleDebatte“ zu begleiten. Dazu leistet der vorliegende Sammelband einenwertvollen Beitrag. 16 Autoren aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft undMedien, einschließlich Internet-Community, thematisieren in ihren jeweiligenEinzelbeiträgen wesentliche Fragestellungen und Kontroversen, vermittelnihre Sichtweise und bewerten die jeweiligen Aspekte. Das Buchverdeutlicht, welche Probleme erkannt sind, worauf es aufs Ganze gesehenankommt und welche Entwicklungen und Lösungen denkbar sind.Die Autoren gelangen zuweilen zu recht kontroversen Beurteilungen. DerErkenntnisgewinn aus den einzelnen Beiträgen ist unterschiedlich. Dasgut lesbare Buch bietet einen recht anregenden und qualifizierten Überblickder Themen und Schwerpunkte der „digitalen Debatte“ als auchderen Perspektiven und Bewertungen.Online-Leseprobe (Abfrage am 26.11.12): http://www.m-vg.de/mediafiles/article/pdfdemo/978-3-86881-477-4.pdfund http://www.m-vg.de/mediafiles/article/pdfcontent/978-3-86881-477-4.pdfBentele, Günter / Brosius, Hans-Bernd /Jarren, Otfried (Hrsg.)Lexikon Kommunikations- undMedienwissenschaftWiesbaden: Springer VS Verlag 2013 – 407 Seiten, € 34,95 /E-Book € 30,99Das in 2., überarbeiteter und erweiterterAuflage vorliegende Fachlexikon definiertund erläutert zentrale Begriffe der Medien-und Kommunikationswissenschaft.Angabegemäß enthält die Neuauflage1.087 Stichworte, davon einige Querverweise.109 Fachautoren haben mitgewirkt.Das Nachschlagewerk erklärt undbestimmt Begriffe, bietet konzentriertesÜberblickswissen und reflektiert Themenund Entwicklungen. Einige Beispiele:Agenda-Setting, Deregulierung, Filmrecht,Internet, Konvergenz, Neue Medien, Rezension, Stilformen undZeitung. Dieses Lexikon ist ein gehobenes Informationsangebot fürLehrende und Studierende sowie Praktiker im Kommunikations- undMedienbereich. Eine herausragende Fachveröffentlichung.Rudt, Florina / Artmann, AndyDas Buch zu E-BooksKöln: O‘Reilly Verlag 2012 – 224 Seiten, broschiert € 17,90Das Buch bietet einen kompaktenund verständlichenÜberblick über die zahlreichenAspekte der digitalen Bücher. In11 Kapitel führen die Autorendurch ein breites Themenspektrumwie z. B.: Geräte zumLesen, E-Books kaufen, TechnischesGrundwissen, Troubleshooting,Bücher und Lesen sowie Vor- und Nachteile von E-Books. Dashandliche Buch im Querformat ist ausgesprochen lesefreundlich gestaltet,reich illustriert und recht verständlich geschrieben. Vielfältige praktischeAnleitungen und Tipps unterstützen den Gebrauchswert. Einesachorientierte und kompetente Beschreibung sowie die ausgewogeneBewertung runden den vorteilhaften Eindruck von dieser Neuerscheinungab. Das Buch verleiht Sicherheit im Umgang mit elektronischen Büchern.Online-Leseprobe unter (Abfrage 16.1.13): http://www.oreilly.de/catalog/dasbuchzuebooksger/chapter/Ricker, Reinhart / Weberling, JohannesHandbuch des PresserechtsMünchen: Verlag C.H. Beck 2012 – 762 Seiten, € 119,–Dieses Handbuch zählt zu den bedeutendstenVeröffentlichungen zumPresserecht. Es liegt nun in 6., neubearbeiteter Auflage vor und vermitteltinnerhalb von 18 Themenkreisenin 88 Kapiteln einen fundierten Überblicküber alle wesentlichen Teilaspektedes Presserechts, einschließlichrelevanter angrenzenderund verknüpfter Gebiete. Das Handbuchbeschäftigt sich u. a. mit diesenThemenkomplexen: Pressefreiheit,Recht der Gegendarstellung, Pflichtender Presse, Presse und Strafrecht,Presse und Urheberrecht, Presse undVerlagsrecht, Presse und Wettbewerbsrecht sowie Presse und Kartellrecht.Der Band folgt in Aufbau und Gestaltung, Sprache und Stil der einschlägigenjuristischen Kommentar literatur. Er richtet sich an Juristen,Journalisten, Medienunternehmen und Presseverantwortliche, die übervertiefte Kenntnisse im Gesamt komplex Presserecht verfügen müssenund denen ein zuverlässiger und maßgebender Ratgeber wichtig ist.Sachverzeichnis und Online-Leseprobe unter (Abfrage am 27.12.12):http://www.beck-shop.de/fachbuch/sachverzeichnis/Ricker-Handbuch-Presserechts-9783406631696_2310201206153622_rg.pdf


CM Mai / Juni 2013Was gibt es Neues zu persönlichenThemen und Kompetenzen?Scharnhorst, JuliaBurnoutFreiburg: Haufe-Lexware 2012 – 279 Seiten, € 39,95Die Autorin, Julia Scharnhorst, ist nachden vorliegenden Informationen Diplom-Psychologin und Inhaberin der UnternehmensberatungHealth Professional Plus.Dieser Titel nimmt einen Perspektivenwechselvor und beleuchtet die Thematikaus Sicht des Unternehmens. In diesemBuch stehen Präventionsstrategien undHandlungsoptionen im Mittelpunkt. Nacheiner differenzierenden Betrachtung derseelischen und körperlichen Erschöpfung,ihrer Gründe und Erscheinungsformen befasst sich die Autorin nähermit Aspekten des Umgangs mit Burnout sowie mit Fragen des psychischenWohlbefindens am Arbeitsplatz, des Stressmanagements sowieeiner gesundheitsförderlichen Arbeitsorganisation. Das Buch ist lesefreundlichgestaltet. Online-Arbeitshilfen erweitern den Gebrauchsnutzen.Online-Leseprobe unter (Abfrage an 24.12.12): http://shopmedia.haufe-group.com/ShopData/productpdfs/01334-0001_ReadingSample.pdfDer Brockhaus in einem BandGütersloh: F.A. Brockhaus / Wissenmedia 2012 – 1024 Seiten, € 29,95Dieser Klassiker erscheint in 15., vollständigaktualisierter Neuausgabe. NachVerlagsangaben mit rund 40.000 Stichwörtern.Zusätzlich mit einigen Sonderbeiträgen,z. B. zum Internet oder zuMacht und Moral. Der einbändige Brockhausenthält ein bemerkenswertes LeseundWissensangebot. Neben den üblichenlexikalischen Einträgen beeindrucktder Band durch eine Vielzahl ausdrucksstarkerFotos und ansprechenderInfografiken und nicht zuletzt durch vieleanregende Zusatztexte. Insofern lädt dieses Handlexikon (Format: 17,0 x24,0 cm) nicht zum Nachschlagen ein, sondern auch zum Suchen undEntdecken.Urban, AdrianEin besseres Gedächtnis für DummiesWeinheim: Wiley-VCH Verlag 2012 – 315 Seiten, € 14,95Der vorliegende Band befasst sich aufunterhaltsame Art mit unseren Erinnerungsfähigkeiten.Das Werk erläutert in17 Kapitel wesentliche Fakten und Problemstellungenunseres Gedächtnissesund unseres Erinnerungsvermögens.Der Autor, Diplompsychologe und PsychologischerPsychotherapeut, widmetsich unseren Gedächtnisfunktionen,geht unserer Aufmerksamkeit, Sinnesleistungund Erinnerung nach, stellt Formendes Gedächtnistrainings vor usw.U. a. geht es um das Merken von Zahlreihen und Daten und um das Lernenvon Fremdsprachen. Das Buch ist lesefreundlich aufgemacht, lädtzum Blättern und Lesen ein und bietet viele praktische Tipps und Tricks.Insgesamt eine abwechselungsreiche Lektüre, die vielfältige Einsichtenund Erkenntnisse vermittelt.Online-Leseprobe unter (Abfrage an 27.12.12): http://www.wiley-vch.de/books/sample/3527707719_c01.pdfPreißner, AndreasWissenschaftliches ArbeitenMünchen: Oldenbourg Verlag 2012 – 193 Seiten, € 19,80Die vorliegende 3., grundlegend überarbeiteteAuflage richtet sich an Studierende,die wissenschaftliche Arbeitenschreiben müssen. Ferner an alle, diegehobene Veröffentlichungen publizierenbzw. sich mit den Anforderungen deswissenschaftlichen Arbeitens befassenwollen. Das Buch bietet vielfältige Hilfenund Informationen von der Themenfindungüber die Internetnutzung und Arbeitstechnikbis zur Textgestaltung.Der Bücherwurm / Buch- undMedien-ABCDürfen Fotos ohne weiteres veröffentlicht werden?Grundsätzliches: Wegen der wachsenden und vor allem breiteren Bedeutungdes Presse- und Medienrechts, z. B. durch die intensive Internetnutzung,erfolgen in Ihrem Literaturforum von Zeit zu Zeit einige allgemeineund grundsätzliche presse- und medienrechtliche Hinweise zumöglichen Stolperfallen. In diesen Beiträgen kann natürlich nur ein ganzgrober und allgemeiner Überblick und eine erste globale Information undSensibilisierung erfolgen. Diese recht allgemeinen Hinweise können nureine erste schemenhafte Orientierung geben und stellen insbesondere101


Alfred Biels Literaturforumauf keinen Fall eine Rechtsberatung dar. Für eine weitergehende Beschäftigungmit diesen Themen stehen die zum Schluss des Beitragsausgewiesene Fachliteratur sowie die beispielhaft genannten Online-Quellen zur Verfügung. Im Falle konkreter Fragestellungen und vor allemmöglicher Probleme sollte unbedingt ein Fachmann bzw. ein Rechtsanwaltoder Medienanwalt zurate gezogen werden.Sachfotos sind – grob gesehen – meistens zulässig, sofern sie von einemöffentlich frei zugänglichen Ort oder mit Zustimmung eines Berechtigtenhergestellt wurden. Grenzen können hingegen setzen das Hausrecht und/ oder die Privatsphäre. Im Detail kann das Eigentums- und HausrechtFoto- und Filmaufnahmen entgegenstehen. Im Zweifel gilt also: Einwilligungeinholen.LiteraturforumEs stellt sich oft die Frage: Was ist erlaubt und was ist verboten?Heute geht es unter dieser Fragestellung um das Foto- und Bildrecht.Wir versehen unsere Beiträge gerne mit Fotos. Schließlich beleben undveranschaulichen sie Texte aller Art. „Ein Bild sagt mehr als tausendWorte“, weiß der Volksmund. Leicht wird übersehen, dass oft medienrechtlicheRegeln zu beachten sind. Der Bereich des Fotorechts ist imDetail umfangreicher und komplexer, als man meistens annimmt. Dieseskann in der Praxis beachtliche rechtliche Fallstricke in sich bergen.Allgemeines: Das Fotorecht betrifft vor allem das Gebiet des Urheberrechtssowie das Persönlichkeitsrecht und das sogenannten Recht ameigenen Bild. Für die Aufnahme und Veröffentlichung von Fotos gibt esverschiedene gesetzliche Grundlagen, insbesondere ein relativ altesGesetz: „Gesetz betreffend das Urheberrecht an Werken der bildendenKünste und der Photographie“. Ein Gesetz vom 09.01.1907 (RGBl. I S. 7)zuletzt geändert durch Gesetz vom 16.02.2001 (BGBl. I S. 266) m. W. v.01.08.2001. (Link: http://dejure.org/gesetze/KunstUrhG)Recht am eigenen BildDas rechtliche Grundprinzip lautet, dass jeder ein Recht am eigenen Bildhat. „Bildnisse dürfen nur mit Einwilligung des Abgebildeten verbreitetoder öffentlich zur Schau gestellt werden“ (§ 22 KunstUrhG).AusnahmenOhne Einwilligung dürfen veröffentlicht werden gemäß § 23 KunstUrhG:· Bildnisse aus dem Bereich der Zeitgeschichte oder Personen derZeitgeschichte, beispielswiese Politiker,· Bilder, auf denen Personen nur als Nebensächlichkeit bzw. als„Beiwerk“ erscheinen, beispielsweise auf einer Landschaftsauf nahmeoder bei sonstigen Örtlichkeiten, sowie· Bilder von öffentlichen Versammlungen und Ereignissen, an denendie Abgebildeten teilgenommen haben.Bis zum nächsten Mal herzliche Grüße. Ihnen persönlich und beruflichalles Gute.102Mehrere grundsätzliche Unterscheidungen sind hilfreich:Es besteht immer eine doppelte Fragestellung: Urheberschaft des Fotografenund Persönlichkeitsrechte des Abgebildeten.· Wie steht es um die Urheberschaft? Gibt es Rechte des Urhebers?Also stellen sich Fragen der Bildbeschaffung und Rechte des Fotografenbei der Veröffentlichung von Fotos.· Rechte des Abgebildeten: Lassen die grundgesetzlich verankertenPersönlichkeitsrechte eine Veröffentlichung zu?Beide Themenkomplexe sollten sorgfältig abgeklärt werden, um möglicherechtliche Folgen zu vermeiden. Zunächst zum Urheberrecht.UrheberrechtDas Recht, ein urheberrechtlich geschütztes Werk zu vervielfältigen undzu verbreiten, steht allein dem Urheber (§ 31 UrhG) zu, der die Nutzungsrechtejedoch auch anderen einräumen kann (§ 31 UrhG). Deshalb solltenbei der Vergabe sowie bei der Verwendung von Aufnahmen die urheberrechtlichenFragen angesprochen und geklärt werden. Dies kann z. B.auch ein Passfoto betreffen, das später auch als Presse foto genutzt wird.In der professionellen Praxis findet man in der Regel unter Abbildungenden Quellennachweis: Foto: XXX. Bei Büchern werden oft Abbildungsnachweisegeführt.Sachfoto versus PersonenfotoWegen der unterschiedlichen Anforderungen und möglichen Rechtsfolgenist weiterhin diese Unterscheidung zweckmäßig:· Sachfoto· Personenfoto„Ihr Bücherwurm“ Alfred BielE-Mail: alfred.biel@gmx.deOnline-Tipp zur vertiefenden Beschäftigung:http://www.karstenundschubert.de/uploads/media/Fotorecht_Fotografen_01.pdffindet sich eine lesenswerte Darstellung „FOTORECHTFÜR FOTOGRAFEN“.von Rechtsanwältin Katja Schubert / Rechtsanwältin Cornelia Bauer –Karsten+Schubert Rechtsanwälte: http://www.rechtambild.deinteressante Beiträge der Juristen Denis Tölle und Florian Wagenknechtzum Thema „Recht am Bild“. Alle erwähnten Links beruhen auf dem Abfragestandvom 20.12.12.Literatur- und Quellennachweise:Branahl, Udo: Medienrecht, Wiesbaden 2009Deutscher Fachjournalisten Verband: Leitfaden Fotorecht, Berlin 2011(nur für Mitglieder)Fechner, Frank: Medienrecht, Tübingen 2012Fechner, Frank / Wössner, Axel: Journalistenrecht, Tübingen 2012Schwartmann, Rolf / Keber, Tobias: Internetauftritt, München 2012Schwenke, Thomas: Social Media Marketing und Recht, Köln 2012Ulbricht, Carsten: Social Media und Recht, Freiburg 2012Wien, Andreas: Internetrecht, Wiesbaden 2012Wiggenhorn, Harald: Presserecht, Berlin 2008.


Controlling – Zukunft gestaltenInternationalerController VereinTop-Themen ICV-Mitgliederversammlung 201321. April in München 38. Congress der Controller22./23. April in München V. Katalanischer Kongress6./7. Juni in Barcelona, SpanienWelche Erfahrungen haben wir aus fast 30Jahren wertorientierter Steuerung gewonnen?Welche neuen Herausforderungensind für die Controller entstanden? Undwelche Anforderungen an die Führungskulturergeben sich daraus?Am 13. März trafen sich zu dieser Thematik aufEinladung des Vorstands des InternationalenController Vereins (ICV) in Frankfurt am MainTeilnehmer aus fünf Fachkreisen und der Ideenwerkstattmit Vertretern der Deutschen Gesellschaftfür Qualität (DGQ), von PWC, Deloitte undHering Schuppener (als Gastgeber). Der ICV-Vorstand war durch Karl-Heinz Steinke, MarcusHaegi und Walter Schmidt vertreten. FolgendeThesen wurden zum Teil kontrovers diskutiert:Wertschöpfung entsteht aus der Schnittmengevon Wert-Realisierung und Wert-Haltigkeit; es geht darum, wie wertvoll unsereProdukte und Leistungen und unser Unternehmensind – nicht wie „billig“ oder „teuer“.Wertschöpfung erfordert wirtschaftlich relevanteQualität (Qualitätsertrag) und wirtschaftlichrelevante Reputation (Reputationsertrag).Wertschöpfung basiert auf der Kombinationvon wertvollen Arbeitsplätzen (als Kosten-Faktor) und fähigen Mitarbeitern (als Leistungs-Faktor)entsprechend dem Geschäftsmodelldes Unternehmens.Wertschöpfung erfordert das Umgehen miteiner volatilen Umwelt als Normalität. Wertschöpfung beruht auf „gesundem“Wachstum (mittels Innovation) und vermeidet„krankes“ Wachstum zulasten von Mensch,Natur und Substanz.All diese Strömungen fließen derzeit in eininternationales Projekt für ein integriertesReporting ein, an dem sich neben vielen Unternehmenund Organisationen auch die europäischen(IASB) und amerikanischen (FASB)Standardsetter beteiligen. Das wird in denkommenden Jahren zu einer grundlegendenVeränderung der Rechnungslegung führen.Im April 2013 wird dazu ein Entwurf für einFramework veröffentlicht. Der ICV wird sich miteiner Stellungnahme dazu positionieren.Viele Elemente des Managements nachhaltigerWertschöpfung und eines integrierten Reportingwerden bereits (z. T. auf freiwilliger Grundlage)praktiziert. Daran sind Controller maßgeblichbeteiligt. Zukünftig werden diese Elementezusammengefasst und verbindlich im Rahmen 6. Controller-Tagung28. Juni in Kaliningrad, Russland 24. Controller-Tagung Schweiz20. September in Dättwil bei Baden 13. CIB Controlling InnovationBerlin - CIB 201321. September in BerlinInfos und Anmeldungen:ICV-GeschäftsstelleTelefon +49 (0) 8153 88 974-20www.controllerverein.com Veranstaltungeninternationaler Standards in die Jahresabschlüsseeinzubringen sein. Es lohnt sich deshalb,rechtzeitig darauf vorzubereitet zu sein.Die Fachkreise, die Ideenwerkstatt und derVorstand des ICV werden die Veränderungenaktiv begleiten und die Controller-Gemeinschaftaktuell informieren. Ansprechpartner fürdieses Gemeinschaftsprojekt des ICV ist WalterSchmidt (walter@ask-schmidt.de). Dr. Walter Schmidt, Mitglied im Vorstand desICV, ask – angewandte strategie und kommunikationDr. Walter Schmidt, Berlin103


Am 22./23. April trifft sich im CongressCenterim „The Westin Grand München“ Hoteldie deutschsprachige Controlling-Communityzum 38. Congress der Controller. Dergastgebende Internationale Controller Verein(ICV) erwartet auch in diesem Jahr wiederüber 500 Gäste aus dem In- und Ausland.Auf dem Congress werden prominente Managerund Controlling-Spezialisten wie SimoneMenne, Mitglied des Vorstands und CFO,Deutsche Lufthansa AG, Guido Kerkhoff, Mitglieddes Vorstands, CFO, ThyssenKrupp AG,wie auch FIFA-Schiedsrichter Thorsten Kinhöfer,Abteilungsleiter Controlling, StadtwerkeHerne AG, sprechen. Der Congress 2013 stehtangesichts der aktuell hochgradigen wirtschaftlichenVolatilität und den daraus sichergebenden neuen Anforderungen unter demMotto „Leistung durch Controlling steigern: dieneue Agenda für Controller“. Zu der vom ICVveranstalteten größten Controlling-FachtagungEuropas werden wieder über 500 internationaleGäste in München erwartet.In vier Themenzentren sollen für das Controllingaktuell bedeutsame Fragen, „Unternehmenssteuerungin volatilen Zeiten“, „Effizienz undQualität im Controlling steigern“, „Controllingmit neuen Technologien“ sowie „Controlling iminternationalen Kontext“, fokussiert beratenwerden. Am Eröffnungstag wird der renommierte„ControllerPreis“ verliehen.Siegfried Gänßlen, ICV-Vorstandsvorsitzenderund CEO der Hansgrohe SE, sieht in der hochgradigenVolatilität aktuell eine der großen Herausforderungenfür das Controlling: „Sie velangt vonden Firmen nicht nur, neue Wachstumsfelder fürsich zu erschließen, sondern auch konsequentdie Kostenseite zu optimieren, um mögliche Krisensituationenunterschiedlicher Ausprägung zuüberstehen“, so Gänßlen. Wichtige Aufgabe desmodernen Controllings sei, die Leistungs- unddamit Überlebensfähigkeit der Unternehmen zusteigern. „Dies stellt hohe Anforderungen an unsControllerinnen und Controller. Dabei geht esnicht nur darum, das Risikobewusstsein imManagement zu schärfen, sondern ganz praktischdarum, schnell und flexibel auf unterschiedlicheEntwicklungen reagieren und diesen entgegensteuernzu können. Dazu gilt es, diewesentlichen Stellhebel in den Firmen zu identifizieren,klare Ziele zu definieren, verschiedeneMaßnahmen einzuleiten und zu synchronisieren.Und dann auf ihre Wirksamkeit und Effizienz zuüberprüfen.“Die „neue Agenda für Controllerinnen undController“ im Zeichen dieser Herausforderungenist Thema des 38. Congress der Controller.Anhand erfolgreicher Beispiele aus der Praxissoll gezeigt werden, wie sich unternehmerische„Leistung durch Controlling steigern“ lässt undwie Controller sich aufstellen sollten, um alsBusiness Partner des Managements ihren Beitragzur Steigerung der Resilienz und Zukunftsfähigkeitvon Unternehmen zu leisten. Der Internationale Controller Verein eV hatsein Wachstum im vergangenen Jahrbeschleunigt: Um 148 ist die Zahl der Einzelmitgliederauf 4.560 angewachsen.Besonders groß war das Plus in Serbien undÖsterreich.Die Mitglieder verteilen sich auf Deutschland(3.191), Österreich (479), Schweiz (462), Polen(111) sowie Serbien (105); 212 weitere Mitgliedersind in anderen Ländern weltweit zu Hause.Deutlich zugenommen haben die Firmenmitgliedschaftenim ICV. Mit 22 neuen Firmenmitgliedernaus Deutschland, der Schweiz, Österreichund Polen war deren Anzahl in 2012 aufinsgesamt 60 zum Jahresende angewachsen.In 57 regionalen Arbeitskreisen in 16 Ländernsowie in 15 Branchen- bzw. thematischen Fachkreisenpflegen Mitglieder den kontinuierlichenErfahrungsaustausch bzw. arbeiten gemeinschaftlichan zukunftsorientierten Themen. Sieverbinden Erfahrungen aus der Praxis mit neuestenForschungsergebnissen und bereitendieses Wissen für die praktische Umsetzung auf.Der Internationale Controller Verein will in diesemJahr sein moderates Wachstum bei Einzelmitgliedschaftenfortsetzen und erwartet bei neuenFirmenmitgliedern erneut ein deutliches Plus. MitGründungen neuer regionaler Arbeitskreise startetder ICV 2013 in weitere Länder weltweit. Mehr auf der ICV-Mitgliederversammlung 2013am 21. April in München.104(v.l.n.r.): Silke Neunzig, Carmen Zillmer und ICV-Geschäftsführer Conrad Günther in der neuen Geschäftsstelle.Die Geschäftsstelle des ICV und die CA sindumgezogen. Seit dem 6. Februar sind beidein der Münchner Str. 8 in D-82237 Wörthseeangesiedelt.Achtung neue Telefonnummern:ICV: Tel. +49-8153-88 974-20Fax: +49-8153-88 974-31CA: Tel. +49-8153-88 974-0Fax: +49-8153-88 974-25


CM Mai/ Juni 2013In den vergangenen Monaten sind weitereFirmen aus dem In- und Ausland Mitglied imICV geworden. Die Anzahl der Firmenmitgliedschaftenist heute auf 70 angewachsen.Zu den neuen Firmenmitgliedern gehörtenzuletzt: Ganter Interior GmbH, A. PöttingerMaschinenfabrik GmbH, 1&1 Internet AG,fischerwerke GmbH & Co. KG, Santander ConsumerBank S.A., Max Aicher GmbH & Co. KG,Treuenfels GmbH, Unterfränkische ÜberlandzentraleeG, Deutsche Lufthansa AG, Geberit AG, McDonald´s Deutschland, FH OÖ StudienbetriebsGmbH, Wirtschaftsuniversität Poznan, GenossenschaftMigros Ostschweiz, Trevisto GmbH.Alexandra Weber von der UnterfränkischenÜberlandzentrale eG in Lülsfeld war vor derFirmenmitgliedschaft persönliches Mitgliedund arbeitete im ICV-Banchenarbeitskreis„Energie + Wasser“ mit. Sie erklärt: „Da dasControlling innerhalb unseres Unternehmensnun ausgebaut wird, haben wir entschieden,als Unternehmen Mitglied zu werden. So könnenalle Kollegen partizipieren.“ Vor allem dieTreffen des Branchen-AK sollen weiterhinbesucht und unterstützt werden, so Weber. ThomasBaumgartner, Teamleiter Produktionscontrollingbei der österreichischen Alois PöttingerMaschinenfabrik Ges.m.b.H. in Grieskirchen,erwartet aus der Firmenmitgliedschaft zunächst„mehr Flexibilität und geringeren administrativenAufwand beim Buchen von Veranstaltungen“.Regelmäßig wird die Regionaltagung „ControllingInsights Steyr – CIS“ besucht. Mit derFirmenmitgliedschaft kommt man in den Genussermäßigter Teilnehmerpreise, erklärt Baumgartner,und das „Controller Magazin“, dessen Bezugmit der Firmenmitgliedschaft verbunden ist,finde in seinem Unternehmen „großen Anklang“.Punkte für eine ICV Firmenmitgliedschaft:Das Unternehmen ist Mitglied der anerkanntenund größten (rund 6.000 Mitglieder) Controllervereinigungim deutschsprachigen Raum.Das Unternehmen fördert den ICV durch denMitgliedsbeitrag: Der Verein ist gemeinnützig.Erfahrungsaustausch mit anderen Controllernüber den „Tellerrand“ der eigenen Branche.Kostenlose Teilnahme an den Sitzungen ineinem der regionalen Arbeitskreise.Abonnement „Controller Magazin“ (6 Ausgabenp. a.) ist im Mitgliedsbeitrag enthaltenjeweils für die benannten Personen.Kostenloser Bezug der Controller Statements.Vorzugspreis bei Besuch von Controller Congress,Regional- sowie Branchen-Tagungen.Bei einer Firmenmitgliedschaft werden vierPersonen Mitglied für das Unternehmen im ICV:Es wird nur eine Rechnung ausgestellt. DerMitgliedsbeitrag beträgt EUR 750,- pro Jahr.Auf Wunsch wird auf der ICV-Webseite im Bereich„Firmenmitglieder“ das verlinkte Logo veröffentlicht.Mehr: www.controllerverein.com „Verein“ „Mitglied werden“ Die Ganter Interior GmbH in Waldkirchgehört zu den neuen ICV-Mitgliedsfirmen.Geschäftsführer Luis Weiler erläutert dieBeweggründe zum Beitritt und die damitverbundenen Erwartungen.Was erwarten Sie bei Ganter Interior ausder ICV-Firmenmitgliedschaft?In den letzten 25 Jahren meiner beruflichenLaufbahn war ich immer in globalen Unternehmenauf der Marktseite tätig. Dabei habeich „das Controlling“ stets als die im Cockpitsitzenden und in der Navigation unterstützendenPartnerbereiche betrachtet, eingesetztund mit ihnen intensiv zusammengearbeitet.In der neuen Aufgabe bei Ganter Interior blickenwir auf ein rasantes 15-jähriges Wachstummit Ø CAGR-Raten von 34% zurück undhaben erstmals die 100 Mio. Euro-Markeüberschritten. Mit kerngesunder Kapitalstrukturausgestattet, beschäftigen wir uns mit denFragen der zukünftigen Unternehmensausrichtung,der Sicherung der Unabhängigkeit,des profitablen Wachstums und damit vielenThemen die aus und mit dem Controlling alsDisziplin und Unternehmenshaltung zusammenhängen.Ob es Prozesse der Geschäftsfeldanalyse,der strategischen Planung, derBudgetierung, des Monitoring sind: In vielenBereichen erweist es sich als klug und verantwortlich,wenn man auf das Fachwissen unddie Erfahrung von Menschen und Organisationenaus diesem Metier zurückgreifen kann.Erfahrungs- und Gedankenaustausch, dieQualifikation und Weiterbildung der Mitarbeiterim Unternehmen, das wären zuerst dieKern-Erwartungen an die Mitgliedschaft.Daher freuen wir uns auch auf die Mitgliedschaftund Mitarbeit im ICV.Warum sind Sie „ausgerechnet im ICV“Mitglied geworden?Das hat seinen Ursprung in meiner früherenTätigkeit bei der Hansgrohe SE und derZusammenarbeit mit Herrn Siegfried Gänßlen.Daraus ist mir der ICV und sein Aktionsumfeldseit vielen Jahren ein Begriff. Im Zusammenhangmit meiner neuen Tätigkeit und den o. g.Unternehmensplänen war es mir schon frühzeitigein Anliegen, den Kontakt zu suchenund die Mitgliedschaft anzustreben.Gibt es Pläne, aktiv mitzuarbeiten?Im Augenblick beschäftigen wir uns damit,die Arbeitsweise des ICV kennenzulernen.Vorstellbar erscheinen mir verschiedene Möglichkeiten.Angefangen von einer aktiven Mitarbeitin geeigneten Arbeitskreisen über dieEntsendung von Mitarbeitern zu Seminarender Controller Akademie, der Teilnahme anKongressveranstaltungen bis hin (nach einergewissen Zeit) zu einer Präsentation desUnternehmens bei geeigneten ICV-Eventssowie dem Vorschlag, den einen oder anderenArbeitskreis bzw. passende Events inunsere Räumlichkeiten einzuladen. 105


Die Schweizer Gesundheitstagung desInternationalen Controller Verein (ICV) undder Schweizer Gesellschaft für Medizincontrolling(SGfM) besuchten am 22. März2013 im Universitätsspital Zürich 96 Gäste.Nach einer gemeinsamen Begrüßung durchSimon Hölzer (SGfM) und René Heule, Leiter desICV-Arbeitskreises Gesundheitswesen Schweiz,hieß Hugo Keune, Direktor Finanzen, UniversitätsspitalZürich, als Hausherr die Gäste willkommen.Dann referierte Keune zum Thema „NötigesControlling und zukünftige Herausforderungen“.„Der DRG aus der Sicht eines großen Krankenversicherers“war anschließend Vortragsthemavon Christophe Banderet, Leiter Stab Leistungen,Helsana Versicherungen, gefolgt von RainerStelzer, KPMG, der über „Swiss DRG – vomZwang zum strategischen Erfolgsfaktor“ sprach.Markus Spörri, Geschäftsführer der STS96 Teilnehmer besuchten die Schweizer Gesundheitstagung am 22. März in Zürich.Systemtechnik Schänis GmbH, einem Industrieunternehmen,berichtete dann unter derÜberschrift „Schlanke Abläufe am Beispiel einesIndustrieunternehmens“ seine Erfahrungen zuVerbesserungspotenzialen in einem Unternehmenund deren Ergebniswirkung. Damit erlebtendie Tagungsteilnehmer eine andere, branchenfremdeSichtweise. Den Abschlussvortraghielt Dr. med. Michael Vetter, Gesundheitsdirektiondes Kantons Zürich: „Zielgerichtete Versorgungssteuerungdurch die Spitalplanung amBeispiel des Kantons Zürich“.Das Gründungstreffen am 23. Februarin der Berliner Evelin Brandt ModeGmbH war Ergebnis einer erfolgreichenmehrjährigen Kooperation der ICV-Arbeitskreise Poznan und Berlin-Brandenburg.106Mehrere Treffen von Mitgliedern der Arbeitskreise Poznan und Berlin-Brandenburg in Deutschland und Polen –wie hier im November 2011 – waren der Gründung des neuen „Polnisch-deutschen Arbeitskreises“ vorausgegangen.Als AK-Leiterin wurde von den Teilnehmern(5 aus Deutschland und 5 aus Polen) SilkeLehmann, Leiterin Controlling & Finanzenbei Evelin Brandt, vorgeschlagen, als StellvertreterinMałgorzata Podskarbi, Leiterindes Standort-Controlling bei VW Polska.Das nächste Treffen findet am 24./25. Mai inPoznan zum Thema „Shared Service Centerim Controlling“ statt. Interessenten an einerMitarbeit im neuen AK, der sich aufDeutsch und Englisch verständigt, sindherzlich willkommen. Bitte melden bei SilkeLehmann (Lehmann.ICV-DPL@gmx.de)bzw. Małgorzata Podskarbi (Malgorzata.Podskarbi@vw-poznan.pl).


CM Mai/ Juni 2013Anfang März besuchte der verantwortlicheRedakteur des Conroller Magazin-Supplements„Controlling International“ und ICV-Presseverantwortliche, Hans-Peter Sander,mit freundlicher Unterstützung der RussischenControllervereinigung und ihres Vorsitzenden,Prof. Dr. Sergey Falko, in Sotschidie künftigen Wettkampfstätten der OlympischenWinterspiele 2014. Dort fand einGespräch mit dem 1. Vizepräsidenten vonOlympstroy, der staatlichen Ge sellschaft fürden Bau der Olympia-Stätten, Hamit Mavliyarov,statt. Dazu ist ein Artikel in der im Septembererscheinenden Ausgabe geplant. Das Olympiastadion in Sotschi wird noch gebaut, während die Eishockey-Halle fertiggestellt istund erste Wettkämpfe erlebt.Hamit Mavliyarov, Olympstroy ChefbuchhalterinVictoria Karmanova und Prof. Dr. Sergey Falko (v.l.n.r.)Die Veranstalter der jährlichen ICV-Regionaltagung„Controlling Innovation Berlin –CIB 2013“ – die Arbeitskreise der RegionOst – haben erneut den „Controlling-Nachwuchspreis“ausgelobt.Mit dem von Haufe Verlag und Haufe Akademiegesponserten Preis soll der Controllernachwuchsgefördert sowie innovative und praktikableIdeen einer breiten Controllerschaft zugänglichgemacht werden. Prämiert werdeninnovative Diplom- und Masterarbeiten oderherausragende Bachelorarbeiten, die nachdem 30. April 2011 an einer europäischenHochschule eingereicht wurden. Vorschlagsberechtigtsind die betreuenden ProfessorInnen.Für die Jury mit praktizierenden Controllernund Hochschulvertretern stehen sowohl dieWissenschaftlichkeit wie auch die Ableitungvon Implikationen für die Controllerpraxis imMittelpunkt der Entscheidung.Der mit insgesamt 4.050 EUR dotierte Controlling-Nachwuchspreiswird am 21. September2013 auf der 13. CIB in Berlin verliehen. DiePreisgelder werden zu 2/3 an die Autoren undzu 1/3 an die betreuenden ProfessorInnen ausgeschüttet.Zusätzlich erhalten alle Preisträgerfür ein Jahr eine kostenlose ICV-Mitgliedschaft,die auch den Bezug des Controller Magazinseinschließt. Es wird erwartet, dass die Preisträgerihre Arbeit auf der CIB, wenn möglichgemeinsam mit den betreuenden Professoren,im Plenum einem breiten Publikum vorstellen.Alle Bewerber um den Controlling-Nachwuchspreishaben die Möglichkeit zur kostenlosenTeilnahme an der CIB 2013. Die CIB ist eineTagung des Internationalen Controller Vereinsund wird von den ostdeutschen ICV-Arbeitskreisen(Berlin, Berlin-Brandenburg, Franken,Sachsen, Thüringen, Weser-Harz und Mecklenburg/Vorpommern)veranstaltet. Einsendeschluss der auf der ICV-Website(„Aktuelles“ „Awards“) vorliegendenBewerbungsunterlagen: 30. April 2013.Ansprechpartner: Fabian Walther, Leitungskreismitgliedim AK Berlin-Brandenburg,ALBA Group plc & Co. KG, Tel. +49(0)1792992828, E-Mail: fabian.walther@arcor.de


In der Leitung des ICV-Fachkreises„Controlling & Qualität“ fungieren nachdem Ausscheiden von Olaf Stuka (DGQ)und Werner Bergholz als neue stellv. AK-Leiter Dr. Benedikt Sommerhoff (DGQ) undFrank Ahlrichs (ICV).ICV-Mitglieder können Software-Produkteund Weiterbildungsangebote der HaufeGruppe zu Sonderpreisen beziehen.ICV-Mitglieder erhalten bei 10 Haufe-Software-Produktenbzw. Online-DatenbankenVergünstigungen: Für die Grundversionwird ein Rabatt von 20% auf die jeweilsgültigen Verkaufspreise gewährt, fürUpdates bzw. Produkte mit Jahrespreis10%. Für Seminare aus dem offenen Angebotder Haufe Akademie erhalten ICV-Mitglieder einen Nachlass von 10%.Der AK England trifft sich am 25./26.April zum zweiten Mal. Bei dieser Sitzungwird die spannende Diskussion überÄhnlichkeiten und Unterschiede zwischendem englischen Management Accountingund dem deutschen Controlling fortgesetzt.Auf der Agenda steht auch die Erarbeitungeiner BSC für den AK, bei der versuchtwird das erworbene Wissen von der erstenSitzung umzusetzen. In England tätigeController sind herzlich eingeladen zu dieser2. Sitzung, die diesmal in Nottinghamstattfinden wird. Gerne kann das Treffenauch englischen Kollegen empfohlen werden.Kontakt: AK-Leiterin Milena Heim(milena.heim@gmx.net).Controller als Business Partner sind gefordert,auch die Umsetzungen von Nachhaltigkeitszielenaktiv zu unterstützen. ZurFörderung der Auseinandersetzung desControllings mit der „grünen Herausforderung“wird jährlich die innovativste undeffektivste „grüne“ Controlling-Lösung zurGestaltung und Steuerung von ökologischenStrategien, Programmen, Projektenund Maßnahmen in Unternehmen sowieöffentlichen Einrichtungen ausgezeichnet.Zur Teilnahme am Auswahlverfahren ist einemaximal zehn Seiten umfassende Darstellungder grünen Controlling-Lösung einzureichen, inder die folgenden Fragen beantwortet werden: Was ist das zu lösende Problem? Wie ist die grüne Controlling-Lösung konzipiert? Was ist innovativ am Lösungskonzept?Die Controlling Competence Stuttgart CCS ist einbeliebter Treff der süddeutschen Controlling-Community. Wie ist die grüne Lösung implementiert? Welche Rolle spielt der Controller bei der Konzeption,Implementierung und Anwendung? Wie ist das Ergebnis bzw. die Wirkung derLösung aus ökonomischer und ökologischerSicht zu bewerten?Ausgezeichnet werden Controller bzw. Controllerteams,die Preisverleihung findet am 28.November im Rahmen der ICV-Regionaltagung„Controlling Competence Stuttgart – CCS 2013“statt. Die ausgezeichnete Lösung wird mit10.000 Euro prämiert. Eingereicht werdenkönnen alle Lösungen, die seit dem Jahr 2012umgesetzt worden sind. Die Bewerbungen sindbis zum 31. August 2013 einzureichen bei:Péter Horváth-Stiftung c/o IPRI GmbHKönigstraße 5, 70173 Stuttgartphorvath@ipri-institute.com 108Der ICV-Arbeitskreis AK Serbien hatte am30. Januar bei seinem 7. Treffen (Thema„SAP & Controlling“) 95 Teilnehmer. NebenSAP präsentierten sich auch die UnternehmenTarkett (Lösungen im Bereich Costingsowie Sales Controlling) und Peštan (BIund Visual Intelligence). Das 8. AK-Treffensoll in der serbischen Microsoft Zentralestattfinden. Weitere Termine sind: 13. Mai:1. ICV Controller Convention mit mehr als 150erwarteten Teilnehmern; 5./6. Juni: Trainingmit Dietmar Pascher, CA Controller Akademie,„How to create a management report“.ICV-Geschäftsführer Conrad Günther hatkürzlich wieder Vereinsmitglieder eingeladen,kostenfrei und unverbindlich amWHU-Controllerpanel teilzunehmen. Dieseprofitieren damit auch von einem exklusivenZugang zu allen Studienergebnissen sowievon einer vergünstigten Teilnahme amjährlichen „Campus for Controlling“ an derWHU in Vallendar (bei Koblenz).Dreimal jährlich erhalten PanelteilnehmerEinladungen zu onlinebasierten Studien, dieaktuelle Controlling-Themen behandeln.Hierzu gehören neben klassischen Themen wieBerichtswesen und Planung auch „Brennpunktthemen“wie der Umgang mit einemzunehmend volatilen Unternehmensumfeld.Das WHU-Controllerpanel hat der ICV gemeinsammit der WHU-Otto Beisheim School ofManagement vor sechs Jahren gegründet, umden Austausch zwischen Praxis und Wissenschaftzu stärken. Mit mittlerweile über 1000Mitgliedern (davon ca. die Hälfte ICV-Mitglieder)hat sich das WHU-Controllerpanel alsInstitution in der deutschsprachigen Controlling-Landschaftetabliert.


CM Mai/ Juni 2013mit ICV und Deutscher PR Gesellschaft (DPRG)organisierten Tagung hielten ICV-VorstandsmitgliedDr. Walter Schmidt und Prof. Dr. ChristopherStorck. Storck ist Leiter des ArbeitskreisesWertschöpfung durch Kommunikation derDPRG und aktives Mitglied im ICV-Fachkreis.Während sich Schmidt dem Thema „Wertschöpfungund Kommunikation aus Sicht desControllers – Ein neuer Ansatz zur Interpretationund wirtschaftlichen Bewertung von Kommunikation“widmete, sprach Storck zu den„Wirkungsstufen der Kommunikation – vomBezugsrahmen zum Controlling-Prozess“.Im Gespräch auf dem Fachtag (v.l.n.r.): Harald Stender,Dr. Carsten Tessmer, Dr. Reimer Stobbe undDr. Walter Schmidt – vier Vertreter des ICV-Fachkreises.Am 20. März fand an der Goethe-UniversitätFrankfurt am Main der diesjährige, 8. FachtagKommunikations-Controlling statt. EineBesonderheit: Gleich fünf ständige Mitgliederdes ICV-Fachkreises „Kommunikations-Controlling“ traten auf dieser Tagung alsReferenten und Panel-Teilnehmer auf.Die Impulsvorträge der vom F.A.Z.-Institut mitdem „kommunikationsmanager“ in KooperationAuf dem Fachtag wurden mehrere Fallbeispieleaus der Unternehmenspraxis diskutiert undin einem „Bühnengespräch“ die „Rolle vonKommunikations-Controlling bei der Entwicklungeiner internen Medienlandschaft“ erörtert.Weitere Vortragsthemen waren „Verständlichkeits-Managementim Kommunikations-Controlling“sowie „Integrierte Medienbeobachtung– ein Instrument des strategischen Kommunikations-Controllings“.Abschließender Höhepunkt war das Panel miteinem Erfahrungsaustausch zur „Einführungvon Kommunikations-Controlling in der Praxis“.An der von Dr. Reimer Stobbe, Leiter ICV-FachkreisKommunikations-Controlling, moderiertenRunde nahmen neben Dr. Walter SchmidtHarald Stender, Leiter New Media/CommunicationManagement, Commerzbank AG, undDr. Carsten Tessmer, Leiter Corporate Communications,Hansgrohe SE, teil. Beide arbeitenim ICV-Fachkreis Kommunikations-Controllingmit.Der ICV-Fachkreis „Kommunikations-Con trolling“ hat am 14./15. März in derDeutsche Post DHL Zentrale getagt. DenGastgebern gebührt ein herzliches Dankeschönfür sehr angenehme Arbeitsstundenim Post-Tower!Am Donnerstagnachmittag gab es den traditionellenPraxisvortrag. Dr. Jan Müller, Leiterder Abteilung „Communications Strategy andPR Programs“, Deutsche Post DHL, stellte das„Kommunikations-Controlling bei Deutsche PostDHL“ vor. Der zweite Tag des Treffens galt derBeratung der weiteren Arbeit im ICV-Fachkreisin den nächsten Jahren.


Die ersten Schweizer Arbeitskreise wurden 1978unter dem Dach des ICV gegründet mit dem Ziel,den Erfahrungsaustausch unter den praktizierendenControllern zu fördern. Die Arbeitskreisesind in die beiden Regionen Nordwestschweiz/Regio (NWR) und Zürich/Ostschweiz (ZHO)gegliedert. Neu ist die Region Bern. Der Besuchdieser Arbeitskreise steht allen Mitgliedernunabhängig der regionalen Verankerung offen.Daneben gibt es den BranchenarbeitskreisGesundheitswesen Schweiz. Die zentrale Regionalverstaltungder Schweizer Arbeitskreise sinddie Controller Tagung Schweiz (Foto) bzw. dieSchweizer Gesundheitstagung. 1. Wann gehen Sie an den Start und was ist bereits geplant: Die Vorbereitungen für dieGründungsveranstaltung im Herbst 2013 laufen auf vollen Touren. Wir haben einige sehrinteressante Firmen im Raum Bern und angrenzenden Regionen wie im Wallis ausfindig gemacht,die Teilnehmer dürfen gespannt sein, wer der Gastgeber für diese Veranstaltung sein wird.Anschließend sind zwei Arbeitskreistreffen pro Jahr geplant.2. Gab es einen Anlass für die Gründung des Arbeitskreises? Ja, das Arbeitskreistreffenan der FH Bern im November letzten Jahres. Ich war dort Referent und konnte nun auch von derBühne aus erfahren, wie viel Spaß es machen kann, sich ergänzend zum Job über Themen rund um Finanzen und Controlling auszutauschen.Es gab vor ein paar Jahren bereits einen AK in Bern, die Teilnehmer bestärkten uns, diesen wieder zum Leben zu erwecken. Da blieb mir garnichts anderes übrig, als der Leitung des neuen AK Bern zusammen mit Thomas Längin von der FH Bern zuzustimmen!3. Waren Sie davor bereits Mitglied und/oder anderweitig aktiv im ICV engagiert? Welche Erfahrungen haben Sie dort? Mitgliedbin ich seit 2010, nachdem ich über eine Kollegin auf die Veranstaltungen und Publikationen des ICV aufmerksam wurde. Ich konnte anden abschließenden Treffen des Fachkreises für Moderne Budgetierung mitarbeiten und besuchte einige Arbeitskreistreffen in der Schweiz.Begeistert hat mich dabei, viele interessante neue Kontakte knüpfen, „Hausbesuche“ bei spannenden Unternehmen machen und in einerlockeren Atmosphäre Controlling-Fachthemen mit Kollegen aus unterschiedlichsten Branchen diskutieren zu können.4. Warum sind Sie AK-Leiter geworden? Ich finde es sehr spannend, außerhalb des alltäglichen Jobs über den Tellerrand schauen zukönnen. Das brachte mich ja auch im Job selbst weiter. Ein Engagement für den ICV konnte ich mir auf Grund der positiven Erfahrungen schonlange gut vorstellen. Mein neuer Job hat mich nach Bern geführt. Jetzt freue ich mich sehr darauf, die aktuellen Themen, die die Unternehmenaus unserem Arbeitskreisgebiet beschäftigen, mit alten und neuen Kontakten vertiefen zu können.5. Die größte Stärke meines Arbeitskreises ist … dass wir so viele interessante Firmen in unserer Region haben, die wir besuchenkönnen. Endlich haben wir wieder eine ICV-Plattform für die Controller in Bern.6. Was uns anfangs am meisten beschäftigen wird … ist die Organisation der Gründungsveranstaltung unseres Arbeitskreises und dieInformation an alle Interessierten. Wir sammeln Themen, mögliche Gastgeber und Referenten – und rufen alle Interessierten auf, sich mit ihrenIdeen bei uns zu melden!7. Zentrale Fachthemen sind für uns … die Finanz- und Controlling-Themen, die unsere Berner Kollegen und Unternehmen bewegen. Wirwerden sicher auch spezielle Themen diskutieren im Umfeld von Bundesverwaltung und Regulation, Tourismusbranche oder Luxusgüterindustrie.1108. Arbeitskreisleiter zu sein, finde ich … sehr interessant, es ist ein ehrenamtliches Engagement und erweitert den eigenen Horizont.


CM Mai/ Juni 20131. Seit wann sind Sie im ICV und in welchen Funktionen? Ich bin seit über 27 Jahren engmit dem ICV verbunden. Gleichzeitig mit dem Eintritt in den ICV habe ich mich dem AK Zürichangeschlossen. Nach ein paar Jahren als Arbeitskreismitglied kam ich in den Genuss, die Leitungdes AK Zürich zu übernehmen. Anfang 2000 wurde ich zum Delegierten für die Schweiz nominiert.2. Welche Ihrer Aufgaben im ICV ist die anspruchsvollste, welche die zeitintensivste?Zu Beginn meiner ICV Karriere war es durchaus normal, wenn ein Arbeitskreisleiter zehnJahre sein Ehrenamt begleitet hat. Heute hat sich die Amtszeit mehr oder weniger halbiert. Die größte Herausforderung ist, immer wieder geeignetePersonen zu finden, welche Freude an einem solchen Ehrenamt haben und auch die nötige Zeit zur Verfügung stellen können. Sehrzeitintensiv ist die Pflege der Kontakte zu fast allen Fachhochschulen in der Schweiz und zu anderen befreundeten Organisationen. Aber auch dieOrganisation der jährlichen Controller Tagung, welche übrigens die erste Regionaltagung (1987) des ICVs war, nimmt einiges an Zeit in Anspruch.3. Was war zu Beginn, was ist heute Ihre Motivation für Ihr Engagement im Verein?Als ich vom damaligen Delegierten Hermann Jenny angefragt wurde, ob ich die Leitung des Arbeitskreises Zürich übernehmen möchte, habeich spontan zugesagt. Ich war von der Vision überzeugt, die von Dr. Deyhle geprägte Controlling-Philosophie an ein breites Publikum weiterzugebenund den praktischen Erfahrungsaustausch unter Kollegen zu pflegen. Heute nach so vielen Jahren ehrenamtlicher Tätigkeit möchte ichall das, was ich als junger Controller durch den ICV erfahren durfte, ein Stück weit zurückgeben.4. Inwiefern profitieren Sie von Ihrer ehrenamtlichen Arbeit beim ICV? Das ehrenamtliche Engagement hatte u. a. bei Bewerbungsgesprächenimmer eine positive Wirkung. Bei neuen Trends im Controlling bin ich immer up-to-date, was mir bei meiner Beratungstätigkeit hilft.Nicht zu vergessen sind die vielen Kontakte, die ich in den letzen Jahren knüpfen konnte.5. Der Zeitgeist macht es Vereinen schwer, ehrenamtliche Mitarbeiter zu finden. Warum funktioniert das aus Ihrer Sicht im ICV dennoch?Der ICV mit seinen über 6000 Mitglieder ist eine attraktive und anerkannte Organisation. Da der ICV vor allem durch die Basisarbeit in denArbeitskreisen getragen wird, gibt es für das Engagement im ICV viel Handlungsfreiraum – und es macht einfach Spaß, mit Gleichgesinntengemeinsam etwas zu bewegen.6. Als gebürtiger Schwabe leben Sie seit vielen Jahren als Berater in der Schweiz … Was sind die größten Unterschiede?Grundsätzlich unterscheidet sich die Mentalität der Schwaben nicht sehr, da ja beide alemannischer Abstammung sind. Gefördert durch diedirekte Demokratie übernehmen die Schweizer aber mehr Eigenverantwortung und fordern weniger vom Staat. Inzwischen bin ich Schweizerund genieße es, meine demokratischen Rechte ausüben und mitbestimmen zu können. Die Kommunikation erfolgt in der Schweiz konzilianter.Die oft direkte Art der deutschen Kollegen kommt nicht immer gut an und wirkt manchmal etwas arrogant. Und wenn man hier einkaufengeht, dann geht man „poschta“ (hochdeutsch: posten). Das heißt nicht, wie ich anfangs dachte, dass die Sekretärin die Post holen geht ...7. Was ist Ihnen als Regionaldelegierter wichtig? Ich möchte, dass wir in der Schweiz für unsere Mitglieder eine hervorragende Plattformfür den Erfahrungsaustausch und für das Networking bieten. Dabei sollen die Mitglieder zum einen von der internationalen Ausrichtungdes ICVs, aber auch von dem auf die Schweiz zugeschnitten Angebot profitieren.8. Gibt es prägnante Unterschiede – in der Organisation, Sitzungshäufigkeit o. ä. - zwischen einem Schweizer AK und einem deutschen?Nein. Unserer Arbeitskreise treffen sich zweimal im Jahr, jeweils zu einer Halbtagesveranstaltung. I. d. R. sind wir dann zu Gast bei einem unsererAK-Mitglieder.9. Regionaldelegierter zu sein, finde ich …, bereichernd, weil es mir Spaß macht, mit anderen gleichgesinnten Ehrenamtlichen etwas imControlling zu bewegen und weil ich dadurch viele interessante Begegnungen habe.111


Fachkreis Controllingund Qualität32. Sitzung, 03.05.2013,10:00 Uhr Flughafen Köln ArbeitskreisHeilbronn-Künzelsau16. AK-Tagung17.05.2013, 09:00 Uhr Arbeitskreis WienSommerstammtisch 201322.05.2013, 18:00 UhrFischerbräu 19. BezirkThema: Projektcontrolling ArbeitskreisBerlin-Brandenburg3. Tagung des polnischendeutschenArbeitskreises24.05./25.05.2013,15:00 UhrRaum PoznanThema: Controlling-Serviceals Shared Service CenterThemenabend29.05.2013, 18:00 UhrKonzerninterneVerrechnungspreise Arbeitskreis ThüringenSommerstammtisch01.06.2013, 17:00 Uhr ArbeitskreisNordwestschweiz/RegioAK-Tagung 07.06.2013,13:00 Uhr Birsfelden Arbeitskreis Nord III54. Treffen13.06./14.06.2013, MindenThema: DIN SPEC 1086 –Qualität im Controlling FachkreisProjekt-Controlling34. Forum, 14. /15.06.2013 Arbeitskreis Österreich IIInt. AK-TreffenÖsterreich-Slowenien24.05./25.05.2013,Dobrna, SlowenienAK-Treffen 02/201306.06.2013,15:00 UhrKrumpendorfInformation und Anmeldung: www.controllerverein.com > ArbeitskreiseCost Center (Kostenstellen) sind Abrechnungsbezirkeinnerhalb des Unternehmens, in denenKosten entstehen. Sie bilden die notwendigeVoraussetzung der Kostenstellenrechnung undermöglichen die gesonderte Planung, Erfassungund Kontrolle der Kosten. Die Art und Tiefe derUnterteilung in Kostenstellen ist abhängig vondem Produktionsprogramm und der Aufbau- bzw.Ablauforganisation.(…) Eine Differenzierung nach betrieblichenFunktionen kann erfolgen in: Fertigungskostenstellen, die unmittelbar ander Outputerstellung beteiligt sind, wie Montageund Prüfstelle, Fertigungshilfskostenstellen, die die Outputerstellungmittelbar unterstützen, indem sieLeistungen erbringen, die für die Fertigungbenötigt werden (Beispiele sind Instandhaltung,Fertigungsmaschinenbau, Arbeitsvorbereitungsowie Fertigungsplanung und-steuerung), Materialkostenstellen, die mit Tätigkeiten imZusammenhang mit der Beschaffung, Lagerungund Verwaltung von Vorräten beschäftigtsind, z. B. Einkauf, Materialprüfung oder Lager, Verwaltungskostenstellen, die administrativeFunktionen ausüben, wie Buchhaltung, allgemeineVerwaltung oder Unternehmensleitung, Vertriebskostenstellen, die mit Tätigkeiten fürden Absatz der erstellten Güter beschäftigtsind, z. B. Versand, Marketing, Kundenauftragsabwicklungoder Fertigwarenlager, allgemeine (Hilfs-) Kostenstellen, die Leistungenfür viele andere Kostenstellen erbringen,wie insb. Energieversorgung, Kantine, Gebäudeinstandhaltung und Entsorgung/Recycling,sowie F&E, in der zeitlich vorgelagert Kosten für dieFertigung entstehen (…)Nach produktionstechnischen Gesichtspunktenkann differenziert werden in Hauptkostenstellen, die den Fertigungskostenstellenentsprechen, Nebenkostenstellen, in denen vermarktungsfähigeNebenprodukte, wie Kuppelprodukte(Kalkulation bei Kuppelproduktion) oderAbfallverwertung, bearbeitet werden, sowie Hilfskostenstellen, denen die übrigen Kostenstellenzuzurechnen sind, die nicht bzw. nurindirekt zur Outputerstellung beitragen.Schließlich gibt es rechentechnische Notwendigkeiten,die Kostenstellen zu differenzierenin: Vorkostenstellen, die wie die Hilfskostenstellennicht bzw. nur indirekt Leistungenerbringen und deren Kosten auf andere Vorkostenstellenund Endkostenstellen umzulegensind (…) und Endkostenstellen, deren Kosten direkt auf dieKostenträger umgelegt werden können (Kostenträgerstückrechnung)und in der Regel ausder Notwendigkeit der handelsrechtlichen Beständebewertung(Bewertungsgrundsätze) indie Kostenstellen Material, Fertigung, Verwaltungund Vertrieb unterteilt werden.Branchenspezifisch können andere Differenzierungennötig werden, wie insb. für Dienstleistungsunternehmen.Lesen Sie den ganzen Artikel aufwww.controlling-wiki.comErsteinsteller:Prof. Dr. Stefan Müller,smueller@hsu-hh.de / www.hsu-hh.de/abwlICV-Artikelbeiträge senden Sie bitte an Hans-Peter Sander (Redaktion), hp.sander@eastwestcom.net


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"Corporate Planner Finance –auch ein Teil von mir."Thomas Krützfeldt,Kaufmännischer Leiter und Prokurist,Gübau Speditions- und Logistikgruppe,Kunde seit 2002Corporate Planner Finance –Die Softwarelösung für Integrierte Finanzplanung.Corporate Planning hat gemeinsam mit Controllern mittelständischerUnternehmen eine einzigartige Software entwickelt, die operativesControlling, Integrierte Finanzplanung und Konsolidierung vereint.Das Ergebnis: Praxiserprobt. Einfach. Überzeugend. www.cp-finance.de

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