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UmschlagfotoSanne Los (1974) ist Gerüstbauer bei Konzerten von Popmusikern. Er ist als Selbstständigerimmer wieder bei großen Konzerten und Festivals zu fi nden. “Wenn ich mit Freunden fernsehe,zeige ich immer stolz, was ich da gebaut habe.” Sein Unternehmen hat sich entwickelt aus einemStudentenjob. “Ich arbeite gerne draußen. Mein Studium der Geschichte ermöglichte das nungerade nicht.” Bild Jeroen PoortvlietAnlässlich ihres Weltkongresses in Buenos Aires, gründeten der Internationale Bund der Bau- undHolzarbeiter (IBBH) und der Weltverband der Bau- und Holzarbeiter (WVBH) am 9. Dezember2005 einen neuen globalen Gewerkschaftsbund, die Bau- und Holzarbeiter Internationale - BHI.Als globalem Gewerkschaftsbund sind dem BHI freie und demokratische Gewerkschaften mitMitgliedern in der Bau- und Baumaterialienindustrie, der Holzindustrie sowie der Forstwirtschaftund verwandten Industriezweigen angegliedert. Der BHI hat 317 Mitgliedsgewerkschaften mitrund 12 Millionen Mitgliedern in 129 Ländern. Sitz der Organisation ist Genf in der Schweiz.Die BHI verfügt außerdem über Regionalbüros und Projektbüros in Panama und Malaysia,Südafrika, Indien, Burkina Faso, Bulgarien, Libanon, Kenia, Südkorea und Russland.Es ist die Mission der BHI die Entwicklung von Gewerkschaften in der Bau- und Holzindustrieweltweit zu fördern und Arbeitnehmerrechte in Zusammenhang mit nachhaltiger Entwicklungzu fördern und zu stärken.Der Präsident der Internationalen ist Klaus Wiesehügel von der IG BAU in Deutschland.Stellvertretender Präsident ist Stefaan Vanthourenhout, Bau- und Holzarbeitergewerkschaft inBelgien und Generalsekretärin ist Anita Normark.www.bwint.orgCopyright: Bau- und Holzarbeiter Internationale, Mai 2008


3VorwortIn vielen Ländern Europas sehen wir uns dem Problem sinkender Mitgliederzahlen undschwindenden politischen Einfl usses gegenüber. Diese Trends sind für die europäischeGewerkschaftsbewegung und damit für beinahe alle unserer BHI-Mitgliedsorganisationen zurexistentiellen Herausforderung geworden.Die jährliche Konferenz 2007 des Europa-Ausschusses der BHI in Palermo (4/5.10.2007)befasste sich mit dieser Herausforderung. Die für diese Tagung entwickelten Thesen zur„Mitgliederwerbung und gewerkschaftlichen Aufbau“ so wie die Referate und Texte, die darausentstanden sind, sind in dieser Broschüre enthalten. Unser Ziel ist einem grösserem Kreis vonGewerkschaftern den Stand unserer Überlegungen und Erfahrungen zugänglich zu machen.Die Hoffnung, die damit verbunden ist, ist natürlich, dass die Diskussion und die Suche nachneuen Lösungsansätzen sowie der Austausch von guten Beispielen - „best practices“ - inunseren Reihen über die Landesgrenzen hinweg vorangetrieben wird.Der Europäische Gewerkschaftsbund (EGB) hat auf seinem Kongress im Mai 2007 in Sevilla,Spanien, seine Mitgliedsorganisationen für die Jahre 2008/2010 dazu verpfl ichtet, sich konkreteZiele für ein Mitgliederwachstum zu setzen und die entsprechenden notwendigen Massnahmendazu verbindlich umzusetzen. Daran müssen auch die BHI-Mitgliedsorganisationen hinwirken,damit wir alle gemeinsam die lang ersehnte Trendwende zum Wohle aller Bau- undHolzarbeitnehmenden schaffen.Vasco PedrinaVize-Präsident Europa BHIMarion F. HellmannStellvertretender Generalsekretär BHIGenf, Mai 2008


5Mitgliederwerbung und gewerkschaftlicher Aufbau(„Organising“)Zusammenfassung der wichtigsten „Regeln“ für die Gewerkschaft der ZukunftIn vielen Ländern Europas verlieren die Gewerkschaften Mitglieder, Kampfkraft und Einfl uss.Entsprechend schwächt sich die Position der Arbeitnehmenden in Betrieb und Gesellschaft.Es braucht neue Strategien für den gewerkschaftlichen Aufbau und deren konsequenteoperative Umsetzung auf dem Terrain, um diesem Trend Einhalt zu gebieten und dieGewerkschaftsbewegung wieder zu stärken. Diese Thesen sind ein Beitrag zur Debatte überdiese existenzielle Herausforderung für die europäische Gewerkschaftsbewegung und damitauch für unsere Mitgliedsorganisationen in den Bau- und Holzbranchen.Die in diesem Thesenpapier aufgestellten Argumente wurden ursprünglich vom BHI-regionalenVizepräsidenten Europa, Vasco Pedrina, entwickelt und anlässlich des Europaausschussesder BHI, der am 4.- und 5. Oktober 2007 stattfand, ausführlich diskutiert. Im Anschluss an denAusschuss wurden sie geändert und erweitert, um den Anregungen und Kritikpunkten, derKonferenzteilnehmer gerecht zu werden.Insgesamt aber fand das Dokument weit reichende Anerkennung. Bleibt zu hoffen, dass dieenthaltenen Anregungen innerhalb der Führungsgremien unserer Mitgliedsorganisationenverbreitet und diskutiert werden, um anschliessend in die Praxis umgesetzt zu werden.1. Probleme und Ursachen1.1 ProblemeIn vielen Ländern Europas manifestieren sich die Probleme gleichermassen:• Mitgliederschwund• Schwächung des Vertrauensleutenetzes• Schwächung der Bindung zwischen betrieblichen Interessenvertretungen(Betriebsräte, Personalkommissionen) und Gewerkschaften• überforderte Führungskräfte• mangelnder Nachwuchs• Schwächung der Mobilisierungskraft• schwindender sozialer und politischer Einfl uss1.2 UrsachenDiese Entwicklung hat verschiedene Ursachen. Trotz den situationsbezogenenBesonderheiten eines jeden Landes sind sie aber oftmals dieselben:Trends auf dem Arbeitsmarkt• strukturelle Umwälzungen wie Tertiärisierung der Wirtschaft und Privatisierung;• Zunahme und Diversifi zierung der Migrationsströme• Prekarisierung der Arbeit, etc.• wachsender Einfl uss des Finanzkapitals auf den produzierenden SektorGesellschaftliche und politische Tendenzen• Konsumgesellschaft mit zunehmender Individualisierung und Entsolidarisierung derGemeinschaft;


6• Mangel an grossen, sozialen und politischen Bewegungen (wie in Westeuropa68er-Bewegung, Anti-Atom-Bewegung oder in Osteuropa die Solidarnośćoder andere systemkritische Volksbewegungen), welche die Bereitschaft zuGewerkschaftsbeitritten fördern und eine neue Generation von Führungskräftenhervor bringen.• Verschwinden der Generationen übergreifenden politischen Bindungen• Auseinanderdriften von Linksparteien und Gewerkschaften;• Neoliberalismus und – konservatismus, welche die traditionelle Sozialpartnerschaft inFrage stellen;• neokorporatistische Tendenzen (Branchenisolation, gänzlicher Verzicht aufArbeitskämpfe) in Teilen der Gewerkschaften• bürokratisches Image der Gewerkschaften (vor allem in osteuropäischen Ländern)2. Erfolgsfaktoren zur TrendwendeVoraussetzung für jeden gewerkschaftlichen Erfolg ist das Vorhandensein einergewerkschaftlichen, sozialpolitischen Vision und überzeugender strategischer Antwortenauf die Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft. Darüber hinaus gibt es abernoch eine Reihe von Faktoren, welche die Stärke und den Erfolg einer Gewerkschaftausmachen (Wichtigkeit kann von Land zu Land variieren):• Mitgliederzahl und Organisationsgrad in den Branchen und Unternehmen (Grad dergewerkschaftlichen Organisierung)• Mass der gewerkschaftlichen Integration aller sozialer Schichten, also auch Migration,Frauen, Temporäre usw.• Qualität und Quantität des Vertrauensleutenetzes am Arbeitsplatz• Qualität und Quantität der gewerkschaftlichen Führungskräfte• Innerorganisatorisch ausreichende Ressourcen• Flexibilität der Gewerkschaftsstrukturen gegenüber den Umwälzungen auf demArbeitsmarkt und den anti-gewerkschaftlichen Strategien der Arbeitgeber, zahlreicherRegierungen und supranationaler politischer Institutionen (siehe auch Punkt 1.2)• Mobilisierungs- und Streikfähigkeit• Verhandlungskompetenz und Durchsetzungsfähigkeit• Fähigkeit, Tarifverträge durchzusetzen• Politische Macht, d.h. Einfl uss auf Politik und Gesellschaft• Stärke des internationalen Beziehungsnetzes3. Für eine erfolgreiche Mitgliederwerbung und eine organisatorische Verstärkungder Gewerkschaften3.1 Präsenz auf dem Terrain ausbauenDie Wiederbelebung der Mitgliederwerbung geschieht durch die permanente,systematische Präsenz der Gewerkschaftsmitarbeiter/-innen auf dem Terrain.Die Methoden der Mitgliederwerbung und des gewerkschaftlichen Aufbaus sind vonLand zu Land unterschiedlich. In einigen Ländern und Gewerkschaften wird dieMitgliederwerbung allein von den Vertrauensleuten betrieben. Anderswo ist es vorallem die Arbeit der Gewerkschaftsmitarbeitenden. Es ist aber offensichtlich, dass vordem Hintergrund der wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen die Mitgliederwerbungweder vom Bürostuhl aus betrieben, noch allein an die Vertrauensleute und Betriebsrätedelegiert werden kann.


7Handlungsgrundsätze:• Mitgliederwerbung als erste Priorität deklarieren und sie mit denGewerkschaftsmitarbeitenden nach der Methode „management by objectifs“konsequent umsetzen.• Heranbildung eines neuen Typus von Gewerkschaftsfunktionärinnen und-funktionären, die während mindestens 50% ihrer Arbeitszeit auf dem Terrain präsentsind, den direktem Kontakt mit den Arbeitnehmenden am Arbeitsort (Baustelle,Betriebe, Büro) pfl egen und sich für eine bewegungsfreudige, kämpferischeGewerkschaft engagieren.• Schulung und Vorbereitung der neuen Gewerkschaftsmitarbeitenden für ihren Einsatzauf dem Terrain.• Einbezug der wachsenden Zahl der Migrantinnen und Migranten, Frauen und Arbeitnehmendenin prekären Arbeitsverhältnissen in die Mitgliederwerbung. Zu diesemZweck müssen deren spezifi schen Bedürfnisse angesprochen werden und geeigneteAktionsmechanismen entwickelt werden.3.2 Vertrauensleutenetze stärkenDie Vertrauensleute sind unser direkter Zugang zu den Mitgliedern und anderenArbeitnehmenden, unterstützen uns bei der Mitgliederwerbung und sind derSchlüssel für eine nachhaltige Mobilisierungsfähigkeit.Als Ergänzung zur Mitgliederwerbung und zur organisatorischen Verstärkung derGewerkschaften muss auch das Vertrauensleutenetz verstärkt und ausgebaut sowie dieVertrauensleute gezielt geschult und gefördert werden.Handlungsgrundsätze:• In der strategischen Planung muss der Ausbau und die Betreuung desVertrauensleutenetzes in allen Organisationseinheiten zur Chefsache mit hoherPriorität erklärt und nachhaltig betrieben werden.• Pragmatische Wege einschlagen, Erfahrungen austauschen, nach «bestpractices» vorgehen sowie Realität und Entwicklungsstadien der verschiedenenOrganisationseinheiten mit einbeziehen, sind hier der Schlüssel zum Erfolg.3.3 Mobilisierungsfähigkeit entwickelnDie organisatorische Verstärkung der Gewerkschaft geschieht nicht zuletzt durchdie vermehrte Mobilisierungsfähigkeit in den Branchen und auf politischer Ebene.Handlungsgrundsätze:• Eine Gewerkschaft bildet und verstärkt sich durch das Austragen von Arbeitskonfl iktenund die Umsetzung von Kampagnen und Aktionen. Über die Mobilisierungen undsozialen Kämpfe identifi zieren sich die Mitglieder und die Arbeiterinnen und Arbeitermit der Gewerkschaft. Der Bund wird stärker: Offene Konfl ikte sind die besteGewerkschaftsschule und bereiten den Boden für eine erfolgreiche Rekrutierung.• Lohnempfängerinnen und Lohnempfänger, insbesondere die Arbeiterschaft,lernen durch gemeinsame Aktionen, was Solidarität bedeutet, nicht durch Bücheroder Moralpredigten. Durch diese Aktionen entwickelt sich ihr gewerkschaftlichesBewusstsein. Es ist die Aufgabe der Gewerkschaft, das Heranbilden und Reifendieses Bewusstseins zu fördern, damit es zu dauerhaftem Engagement und Einsatzführt.


8• Die Mobilisierungsfähigkeit kann einzig durch konzentrierte und dauerhafte Arbeit amgewerkschaftlichen Aufbau, das heisst durch die hohe Präsenz der Gewerkschaft aufdem Terrain erreicht werden.• Die Mobilisierungsfähigkeit hängt auch in hohem Masse von der Flexibilitätder Organisationsstrukturen und der Kultur der Gewerkschaft ab. Wenn diesegegenüber interprofessioneller Kooperation offen ist und die an und für sichwichtige Branchenautonomie nicht zum alleinigen Credo macht, ist sie fl exibelund kann ihr Potenzial gezielt für Kampagnen und Kämpfe einsetzen und an dieBranchenbedürfnisse und Organisationseinheiten anpassen.3.4 Innere Demokratie fördernDie Macht der Gewerkschaft hängt von ihrer Fähigkeit ab, Mitglieder undArbeitnehmer gleichermassen zu einer offenen und demokratischen Bewegungzu formen, die jede Gelegenheit zur Verteidigung und Förderung der Interessender Arbeitnehmerschaft ergreift. Gleichzeitig ist es für die Gewerkschaftenentscheidend, sich die parteipolitische Unabhängigkeit zu bewahren, uminsbesondere in politischen Fragen höhere Glaubwürdigkeit zu geniessen.Als latent vorhandene Gefahren lauern Bürokratisierung und Abdriften inKonservatismus. Und der Gewerkschaftsapparat kann dazu tendieren, sich von derBasis zu entfremden; insbesondere wenn diese sich eher passiv verhält und sich ihrerRolle und Rechte innerhalb der Organisation nicht bewusst ist. Diesen Gefahrenmuss sich die Organisation und insbesondere ihre Führung bewusst sein und ihnenentschieden entgegen wirken.Handlungsgrundsätze:• Die gewerkschaftlichen Strukturen und Aktivitäten müssen die Teilnahme derMitglieder an den Entscheidungsprozessen fördern, d.h. die Grundsätze derDemokratie müssen auf allen Ebenen der Organisation eingehalten werden. AufFührungsebene muss zudem die Risikobereitschaft bestehen, Konfl ikte auszutragen– ohne Risikobereitschaft gibt es keine erfolgreichen Arbeitskämpfe.• Integraler Bestandteil gewerkschaftsinterner Demokratie ist der Grundsatz der Vielfaltin der Einheit, das heisst, dass unterschiedliche gewerkschaftspolitische Ansätzeund Strömungen nicht per se schlecht sind, aber im Sinne einer aktiven Demokratieimmer wieder auf die gemeinsamen Zielrichtungen fokussiert werden müssen.3.5 Qualifizierungsmechanismen für gewerkschaftliche Führungskräfte entwickelnDie Stärke der Gewerkschaft hängt auch von der Quantität und Qualitätihrer Führungskräfte ab, d.h. von der Fähigkeit der Gewerkschaften,Führungspersönlichkeiten heranzubilden und so zu fördern, dass sie überentscheidende Führungskompetenzen verfügen. Dazu gehören unter anderenEntwicklungsbereitschaft, Glaubwürdigkeit, Selbstkritik, Zielorientierung,Respekt gegenüber Mitarbeitenden, Teamgeist, Kommunikationsfähigkeit undein partizipativer Führungsstil. Gleichzeitig muss sichergestellt werden, dassalle Mitarbeitenden der Gewerkschaft ihre Tätigkeit beständig an den MaximenMitgliederwerbung, Mitgliederbetreuung und Mitgliedermobilisierung ausrichten.


9Handlungsgrundsätze:Die Herausforderung besteht darin, geeignete Führungskräfte zu rekrutieren, sie fürdie professionelle Ausübung ihrer Aufgabe in der Bewegung zu schulen und ihnen dabeientscheidende Haltungen zu vermitteln:• eine starke gewerkschaftliche Überzeugung• sozial geprägte Lebensprinzipien• (sozialer) Gerechtigkeitssinn• Kampfeswille• Entwickeln von Führungskompetenzen und Pfl ege eines partizipativen Führungsstils• Respekt gegenüber den Mitgliedern und Arbeitnehmenden• Systematische Ausrichtung des gewerkschaftlichen Handelns auf Mitgliederwerbung,Mitgliederbetreuung und Mitgliedermobilisierung• und das Verständnis, dass das gewerkschaftliche Engagement letztlich auch einBeitrag zur Bildung einer sozialen und gerechten Gesellschaft ist, die wir alleanstreben.Aus diesem Grunde müssen sich unsere Führungskräfte und Vertrauensleuteweiterbilden und an Grundsatzdebatten teilnehmen. Ihr Wirken muss sich an dengewerkschaftlichen Grundwerten wie Gleichheit, Freiheit, Solidarität, Gerechtigkeitund Frieden orientieren und von der Hoffnung auf eine bessere Gesellschaft geprägtsein. Auf dieser Basis entwickelt die Gewerkschaft mit Aktionen und Refl exionen ihreFähigkeit, Symbole und positive Emotionen zu generieren, einen Zugehörigkeits- undIdentitätssinn zu bilden und an Ausstrahlungskraft zu gewinnen.3.6. Grenzüberschreitende Netze ausbauenDer Angebote an die Gewerkschaftsmitglieder, die fortlaufend den sichverändernden Bedingungen der realen Arbeitswelt und ihrer Erfordernisseangepasst werden, bieten auch heute noch einen wichtigen Anreiz für dieMitgliedschaft bei einer Gewerkschaft.Zu einer Zeit, in der die sogenannte „ Individualisierung“ aller Lebensbereicheimmer häufig Oberhand gewinnt, gegenüber den Erwartungen an eineSolidargemeinsacht, bieten die der kapitalistischen Globalisierung wird derAufbau und die Stärkung grenzüberschreitender gewerkschaftlicher Netze zueinem Hauptpfeiler gewerkschaftlicher Stärke.Handlungsgrundsätze:• Die Gewerkschaft muss in der internationalen Gewerkschaftsarbeit von denbetroffenen Arbeitnehmenden als engagierte und treibende Kraft wahrgenommenwerden, dass heisst, die mit dieser internationalen Tätigkeit betrautenGewerkschaftssekretärinnen und -sekretäre müssen ihre Arbeit auch unter denAspekten der Mitgliederwerbung und des gewerkschaftlichen Aufbaus defi nieren undumsetzen.• Unsere internationalen Aktivitäten und Kampagnen müssen sich an den konkretenBedürfnissen der Arbeitnehmenden orientieren und diesen nützen. So motivierenwir auch unsere Vertrauensleute und Führungskräfte, sich für eine bewegteeuropäische und internationale Gewerkschaftsarbeit zur Änderung der bestehendenKräfteverhältnisse einzusetzen.


10• Gewerkschaftliche internationale Arbeit muss zum Bestandteil normalerGewerkschaftsarbeit in den einzelnen Organisationen werden. Dazu bietensich folgende beispielhafte Handlungsfelder an, die direkt oder indirekt denGewerkschaftsaufbau fördern können:• Die gewerkschaftliche Betreuung der europäischen Betriebsräte und dieVerknüpfung mit unserem gewerkschaftlichen Kontaktnetz über die EU bzw.Europa hinaus muss dazu genutzt werden, Gewerkschaften zu stärken undArbeitnehmer/-innen gewerkschaftlich zu organisieren.• Gewerkschaften und europäische Betriebsräte in den Heimatländern dermultinationalen Unternehmen spielen eine wichtige Rolle bei der Initiierung,Verhandlung und Umsetzung der internationalen Rahmenabkommen.Internationale Rahmenabkommen schaffen die Grundlage dafür, dassdie Gewerkschaften in den Betrieben und auf den Baustellen dermultinationalen Unternehmen anerkannt werden und somit gewerkschaftlicheOrganisierung möglich wird.• Die Gewerkschaften müssen sich auf nationaler und internationaler Ebenewie zum Beispiel der Weltbank und anderen regionalen Entwicklungsbankenfür eine soziale Ausgestaltung der öffentlichen Vergabepolitik einsetzen(einschliesslich des Rechts, Gewerkschaften zu gründen). Dadurch können dieArbeits- und Sozialbedingungen für die Beschäftigten auf dem Bau wesentlichverbessert werden und Gewerkschaften haben vor Ort Zugang zu denBaustellen, um Mitglieder zu rekrutieren.• Gewerkschaften müssen sich auf nationaler und internationaler Ebenebei der Zertifi zierung der Wälder engagieren. Forstbetriebe in zertifi ziertenWäldern müssen die Bildung von Gewerkschaften und das Recht, Tarifverträgeabzuschliessen, garantieren. Das bietet den Gewerkschaften die Möglichkeitzur Rekrutierung von Mitgliedern.• Die Heranbildung und Sensibilisierung von Kolleginnen und Kollegen muss inHinblick auf den Nutzen grenzüberschreitender Zusammenarbeit systematisch in dasBildungssystem für Vertrauensleute und Führungskräfte integriert werden.4. Strukturelle Hindernisse für den gewerkschaftlichen Aufbau beseitigenGewerkschaftsorganisationen und ihre Gewerkschaftsstrukturen dienen zurVerteidigung der Interessen der abhängig Beschäftigten. Sie müssen gegenüberden Umwälzungen auf dem Arbeitsmarkt und den anti- gewerkschaftlichenStrategien der Arbeitgeber, zahlreicher Regierungen und supranationalerpolitischer Institutionen flexibel aber auch stark sein. Eine Vielzahl von parallelenGewerkschaftsorganisationen (Multiunionism) in einer Branche und einemLand kann ein strukturelles Hindernis für ein erfolgreiches Organizing und dengewerkschaftlichen Aufbau sein.Handlungsgrundsätze• Gewerkschaftliche Stärke manifestiert sich sowohl in der Solidarität ihrer Mitgliederals auch in der Einheit der Gewerkschaften in den Betrieben und überbetrieblichenStrukturen: Unsere Stärke liegt in der Einheit in der Vielfalt und nicht in derorganisatorischen Zersplitterung. Deshalb müssen die Gewerkschaften ihre Politikund Strukturen darauf ausrichten, diese notwendige gewerkschaftliche Einheit imInteresse ihrer Mitglieder herzustellen, um gemeinsam gegenüber Arbeitgebern,Regierungen und supranationalen Institutionen aufzutreten.


11• Gewerkschaften in einer Branche sollten ihre Kräfte bündeln und gemeinsam ingewerkschaftlich gering erschlossenen Sektoren den gewerkschaftlichen Aufbauvorantreiben und funktionierende gewerkschaftliche Strukturen etablieren.---------------------------------------------------------Beilage: als FazitHauptstrategie: “Member-Mainstreaming“Alle Prozesse der Gewerkschaft müssen auf die Mitgliederentwicklung, d.h.Mitgliedergewinnung, Mitgliederbindung und Mitgliederpartizipation ausgerichtet sein.vpe-rbe-mhe, 19.10.2007


13Die Erneuerung der Gewerkschaften ist voll im Gang!Neue Ansätze beim gewerkschaftlichen Aufbau in EuropaVasco Pedrina, Vizepräsident BHI Europa1. Schwierigkeiten und HerausforderungenDie Suche nach neuen Wegen in der Mitgliederwerbung und für den gewerkschaftlichenAufbau steht augenblicklich bei den meisten Arbeitnehmerorganisationen Europas imMittelpunkt ihrer organisatorischen Anstrengungen. Löbliche Absichten lassen sich nicht soeinfach in die Tat umsetzen. Das gilt insbesondere dann, wenn es um die Verbesserung derMobilisierungsfähigkeit und die Erhöhung der Kampfkraft geht.Der Hauptgrund, welcher die Gewerkschaften in West- wie in Osteuropa zu dieser Sucheveranlasst, ist die besorgniserregende Entwicklung ihres Mitgliederbestandes. Der EuropäischeGewerkschaftsbund (EGB) beschloss daher auf seinem Kongress 2007 in Sevilla, bei derMitgliederentwicklung eine Trendwende herbeizuführen und erklärte dieses organisatorischeZiel zum wichtigsten Vorhaben der kommenden vier Jahre.Die Stärke einer Gewerkschaft und der Entwicklungsstand der Tarifverträge, derSozialpartnerschaft und des Sozialstaates sind meistens eng miteinander verbunden. Hat das«europäische Sozialmodell» in den beiden vergangenen Jahrzehnten Rückschläge erlittenund sah es sich zunehmend vom grassierenden Neoliberalismus und Neokonservativismusbedroht, dann eben auch wegen der schwächelnden Gewerkschaften und deren schwindendenMitgliederbestände, ihrer reduzierten Mobilisierungsfähigkeit und ihres geringerengesellschaftlichen wie politischen Einfl usses.Zwischen 1995 und 2001 entwickelte sich der gewerkschaftliche Organisationsgrad in den altenund neuen EU-Mitgliedstaaten wie folgt (über alle Sektoren gerechnet):Gewerkschaftlicher Organisationsgrad (in Prozenten)Jahr EU neue EU-Mitgliedsländer alte EU-Mitgliedsländer (15)199532,642,731200126,420,427,3Der Unterschied zwischen dem Land mit dem höchsten Organisationsgrad (Schweden) undjenem mit dem tiefsten (Frankreich) vergrösserte sich von 61,1 % (1980) auf 68,3 % (2002).Der Mitgliederverlust hält auch nach 2001 an. Eine Statistik mit neueren Daten zeigt, dass derOrganisationsgrad zwischen 1990 und 2003 in den USA von 15,5 % auf 12,4 % und in derEuropäischen Union von 33,1 % auf 26,3 % sank. Die neuen EU-Mitgliedsstaaten waren vondiesem Einbruch stärker betroffen als die alten. Auch die gewerkschaftlichen SchlüsselstaatenWesteuropas, wie Deutschland und England verzeichneten einen besorgniserregendenRückgang. Doch verdienen an dieser Stelle auch die Ausnahmen Erwähnung: u.a. Italien undNorwegen verzeichneten in den vergangenen Jahren Mitgliederzuwachsraten, hauptsächlichim Baugewerbe. Die Gründe dafür sind einerseits das Wirtschaftswachstum und andererseitsdie Fähigkeit, die Migranten in die Organisation zu integrieren. Andere Länder (wie die


14skandinavischen und Belgien) vermochten ihre Mitgliederzahlen immerhin zu halten. Wennman bedenkt, dass selbst in Ländern, welche das Gent-System kennen (gewerkschaftlicheBeteiligung an der Verwaltung der Arbeitslosenversicherung), schon ein Regierungswechseloder eine Revision der Arbeitslosenversicherung, wie das in Schweden der Fall war, denGewerkschaften in einem einzigen Jahr (2007) sieben Prozent Mitgliederverluste bescherenkönnen, besteht wahrhaftig weiterhin Grund zur Beunruhigung.Die Frage, wie sich die Trendwende herbeiführen lässt, ist daher wesentlich und drängtsich mehr oder weniger überall auf, neuerdings auch in den skandinavischen Ländern,die als Gewerkschaftsparadies galten! Die Hauptursachen für den Mitgliederschwund derGewerkschaften sind in den «Thesen zu Mitgliederwerbung und gewerkschaftlichem Aufbau»des Europaausschusses der BHI dargelegt und ebenfalls in dieser Broschüre wiedergegeben.Der EGB spricht dabei von Fremdeinfl üssen (erhöhte Arbeitslosigkeit, Umwälzungen aufdem Arbeitsmarkt, antigewerkschaftliche Strategien der Arbeitgeber) und Eigenverschulden(Beharrung im Konservatismus, Entfremdung der Gewerkschaftsführung von der Basis usw.)und sieht mit der Mitgliederentwicklung einhergehende klare Tendenzen:• Ballung der Mitglieder im öffentlichen Bereich;• Tendenz zur Feminisierung;• steigender Anteil Rentner und Arbeitsloser;• junge Arbeitnehmer und Migranten treten weniger oft einer Gewerkschaft bei;• steigender Anteil der Mitglieder in Kaderstellung;• stärkerer Individualismus bei potentiellen Mitgliedern als früher.Gemäss EGB stehen die Gewerkschaften vor einer dreifachen Herausforderung:• Allzuoft gilt nur die Mitgliederentwicklung als Herausforderung. Sollen dieGewerkschaften aber verschiedene Gruppen anziehen und deren Bedürfnisseabdecken, müssen sie sich vermehrt auf die Arbeitnehmer kleinerer Betriebe ausrichtenund auf jene, deren berufl iches Umfeld sich öfters verändert. Gleichzeitig gilt es, gegenden härteren Widerstand der Arbeitgeber mit ihren verschiedenartigen Strategienanzukämpfen. Sollen neue Mitglieder gewonnen werden, müssen Massnahmen dieseAspekte berücksichtigen.• Die Probleme in der Mitgliederwerbung lassen sich nur dann lösen, wenn dieGewerkschaften die unterschiedlichen Interessen und Situationen ihrer potentiellenMitglieder, insbesondere im privaten Dienstleistungsbereich, unter einen Hut bringenund vertreten können.• Ein dezentrales und vielfältiges Dienstleistungsangebot vor dem Hintergrund derkonzentrierten Macht der Unternehmung zeigt, wie wichtig es ist, die verschiedenenInterventionsebenen (lokal, regional, national und international) aufrechtzuerhalten undzu erneuern.


15Nachstehend die EGB-Ziele 2007-2010, die zur Trendwende in der Mitgliederentwicklung führensollen:• Werbestrategien der nationalen Gewerkschaften unterstützen;• bewährte Praktiken erkennen, erfassen und verbreiten;• Informationsaustausch zur Mitgliederwerbung zwischen den Organisationen;• europäische Image-Kampagne;• Aufbau eines europäischen Netzes zur Mitgliederwerbung.2. Neue «Rezepte» für einen Aufschwung der Mitgliederzahlen und die Stärkung dereuropäischen GewerkschaftenWenn man schaut, was in Europa diesbezüglich «läuft», sind viele verschiedeneLösungsansätze ersichtlich. Doch gleich vorweg: Methoden, die sich an das amerikanische«Organising» anlehnen, stossen auf zwei schier unüberwindbare Hindernisse:• die länderspezifi schen Hintergründe; die Methode muss die Besonderheiten eines jedenLandes berücksichtigen;• das Erbe bürokratischen Vorgehens: Ein «Organising»-Projekt durchführen istbesonders schwierig in Branchen und unter lokalen Gegebenheiten, in denenGewerkschaftssekretäre, Vertrauensleute und Mitglieder der Betriebskommissionendie «absolute Friedenspfl icht» eingeimpft bekommen haben. Das gilt auch für dieGewerkschaftssekretäre Mittel- und Osteuropas, die während des bürokratischenSozialismus vor 1989 geschult und sozialisiert wurden!Konzentrieren wir uns nun auf einige Stärken der laufenden Debatte und Aktionen:2.1 «Bewegungsgewerkschaften» oder «Dienstleistungsgewerkschaften»Eine erste grosse und kontroverse Diskussion besteht zwischen:• jenen, welche die These vertreten, die Trendwende bei der Mitgliederwerbung, derAusbau des Vertrauensleutenetzes und damit die Stärkung der Gewerkschaftensei durch das Einschlagen einer kämpferischeren Politik mit vermehrter undregelmässiger gewerkschaftlicher Präsenz auf dem Terrain sowie mit Mobilisierung undKampf zu erreichen;• und jenen, die – wie die skandinavischen Länder – der Ansicht sind, es gehe darum,seine Bemühungen vor der zunehmenden Individualisierung und Tertiarisierung aufdie Bereitstellung eines modernen Dienstleistungsangebots auszurichten, dasvermehrt den Bedürfnissen der besser Qualifi zierten aktuellen wie potentiellen Mitgliederentspreche.


16Da die Wirklichkeit aber weder schwarz noch weiss ist, gibt es noch jene, die beide Standpunktevertreten. Als Beispiel sei lediglich die positive Erfahrung unserer Kollegen der holländischenBaugewerkschaft mit ihrer kämpferischen Tradition erwähnt, die zu Beginn dieses Jahrzehntseine Gewerkschaft für Selbständig- und Teilselbständigerwerbende mit gezielt auf dieseZielgruppe ausgerichteten Dienstleistungsangeboten gründeten. Bei einem Potential von etwa60000 Selbständigerwerbenden sind mittlerweile 10000 in dieser Gewerkschaft organisiert.2.2 «Organising» von neuen GruppenEbenfalls in die Überlegungen einzubeziehen ist das «Organising» von neuen Gruppen, dienur schwach organisiert sind. Dazu gehören:• Migranten;• Angestellte im Dienstleistungssektor (einschliesslich Reinigungs- undSicherheitsbranche);• Arbeitnehmende in prekären Arbeitsverhältnissen (angesichts der Schwierigkeiten derGewerkschaften, im Dienstleistungssektor Fuss zu fassen);• Jugendliche;• Arbeitslose usw.Wir beschränken uns auf die beiden ersten Kategorien:A) Organisieren von MigrantenEinige Länder, so auch die Schweiz, verfügen über einen reichen Erfahrungsschatzim gewerkschaftlichen Organisieren von Migranten. Die Entwicklung der europäischenMigrationsbewegung der letzten zwanzig Jahre zwingt jedoch viele Gewerkschaften ihre Politikzu überdenken:• Ehemalige Auswanderungsländer, wie Italien oder Irland, werden zuEinwanderungsländern (Italien seit 20, Irland seit 10 Jahren). Irland zählt heute schon300‘000 polnische und mehrere zehntausend chinesische Einwanderer!• Manche – zum Teil auch skandinavische – Länder waren von der Migration lange Zeitnur wenig betroffen, verzeichnen jedoch seit kurzem eine Zunahme der Einwanderung.• In Ländern, in denen man sich fast ausschliesslich auf Aufnahmen Einheimischerbeschränkte, wie etwa in Deutschland die IG BAU, müssen die Gewerkschaftenangesichts des dramatischen Schwundes ihrer traditionellen Basis ihre Politik völligüberdenken.Im Baugewerbe sind zwei nicht unumstrittene Modelle mit Lösungsansätzen für die Erhöhungdes gewerkschaftlichen Organisationsgrades getestet worden:• das «schweizerische, italienische oder norwegische» Modell, nach welchem dieGewerkschaften den Migranten in Interessens- und Sprachgruppen einen eigenenRaum in den bestehenden Organisationen schaffen und Landsleute Beratung anbieten;• das «deutsche» Modell, auf Grund dessen die IG BAU eine eigene Organisation,den Europäischen Verband der Wanderarbeiter ins Leben rief, mit dem Hauptziel, dieentsandten Arbeitnehmer und andere Kurzaufenthalter aus Polen zu organisieren.


17Dieses interessante und kühne Wagnis scheiterte leider nach fünf Jahren, nicht sosehr an den Aufnahmezahlen, sondern vielmehr an den enorm hohen Kosten desUnterfangens.So vermochte sich das erste Modell durchzusetzen und wird nun auch weitergeführt.Dennoch geht aus den beiden Ansätzen ein gemeinsames Projekt hervor: die BHI, die EFBHund der NFBH (Europäischer und Nordischer Bund der Bau- und Holzarbeiter) sind daran,das Europäische Migrationsnetzwerk aufzubauen, das folgende Zwecke erfüllen soll:• Vernetzung von Gewerkschaftssekretären gleicher Migrationssprache;• Bereitstellung einer Internetplattform – erster Versuch mit diesem Medium – mitInformationen und Ratschlägen für Ausreisewillige.B) «Organising» im DienstleistungssektorWertvolle Anregungen zu «Organising»-Projekten in Europa und vor allem in Grossbritannien,Irland, Holland, Deutschland, Polen und Russland boten die Erfahrungen der amerikanischenDienstleistungsgewerkschaften SEIU (Service Employees International Union) undUnite-Here sowie der australischen Gewerkschaften. Eine der Drehscheiben für dieVerbreitung solcher «Organising»-Modelle bildet die «Organising»-Akademie des britischenGewerkschaftsdachverbandes TUC (ihrerseits ein Kind der nordamerikanischen Akademie derAFL-CIO). In Verbindung mit dieser Akademie entwickelte die «Transport and General WorkersUnion» (T&G WU) eine Wachstumsstrategie, die auf zwei Pfeilern beruht:• «Organising»-Strategie durch den Ausbau des Vertrauensleutenetzes, einer aktivenmobilisierungsfähigen Basis;• Fusionen mit anderen Verbänden, was eine Reihe von Gewerkschaften in Deutschland,Irland, der Schweiz oder Norwegen wählten.Immer mehr Gewerkschaften beginnen, sich für diese «Organising»-Strategie zuinteressieren. Als Beispiel diene lediglich Deutschland und die beiden von der bedeutendenDienstleistungsgewerkschaft ver.di geführten Kampagnen:• jene beim Grossverteiler Lidl, von vielen als Zukunftsmodell für Gewerkschaften betrachtet,und• jene bei den Wach- und Sicherheitsleuten in Hamburg.2.3. «Coalition Building»Ein weiterer Ansatz im Zusammenhang mit «Organising» heisst «Coalition Building».Gemeint ist eine Bündnispolitik mit sozialen Bewegungen, deren Ressourcen teilweise in denDienst des gewerkschaftlichen Aufbaus gestellt werden können. Es mag erstaunen, aber damitbetreten gewisse Länder gewerkschaftliches Neuland.«Coalition Building» gehört mittlerweile zum festen Bestandteil jedes «Organising»-Projektes.Wichtig ist auch die Feststellung, dass sich neue Gewerkschaften, die im Schatten der grossenGewerkschaftsverbände entstanden und gedeihen, wie die SUD (Union syndicale Solidaires,


18mit 80›000 Mitgliedern) in Frankreich oder teilweise auch die COBAS in Italien, dank derklugen Nutzung ihrer Verbindungen zu verschiedenen sozialen Bewegungen aufzubauenvermochten. So profi tierte die Gewerkschaft SUD stark von ihren engen Beziehungen mit derglobalisierungskritischen Organisation ATTAC, den Bewegungen der Obdachlosen DAL, derStellenlosen AC! und der Sans-Papiers.Im Falle der COBAS ist noch interessant zu wissen, welche Antwort die grossenGewerkschaftsverbände auf die neue Opposition – eine Mischung aus radikaler Linken undKorporatismus – bereithielten: zum Beweis der eigenen Legitimation und jener der bedeutendenVertragswerke wurden diese sowie tripartite Abmachungen über die Reform des Sozialstaateszur Abstimmung unterbreitet, was die Förderung der Demokratie und eine regere Teilnahme derBasis als positive Auswirkungen zeitigte.2.4. Grenzüberschreitende NetzeUnd schliesslich seien die vermehrten Anstrengungen zur Bildung grenzüberschreitenderNetze zum Zweck der Mitgliederwerbung und des gewerkschaftlichen Aufbaus erwähnt. SolcheNetze ermöglichen:• Gewerkschaftsarbeit in den europäischen Betriebsräten;• Kampagnen bei multinationalen Konzernen, wie Nestlé oder Coca-Cola;• grenzüberschreitende sektorielle Kampagnen, wie jene der amerikanischen, australischenund englischen Gewerkschaften zugunsten des Reinigungs- und Sicherheitspersonals;• oder auch Kampagnen bei grossen Anlässen, wie unsere BHI-Kampagne «Fair Games– Fair Play», die wir zusammen mit unseren südafrikanischen Verbündeten im Vorfeldder Fussballweltmeisterschaft 2010 durchführen und die im April 2008 bereits 3'000Neumitglieder brachte.3. SchlussbetrachtungenDiese Kurzübersicht zeigt: In Europa tut sich was:• die Gewerkschaften orientieren sich zunehmend an den Methoden des «Organising»;• die Gewerkschaften verstehen sich zunehmend als soziale Bewegung – als Bewegung,die ihre Stärke nur dann (wieder)erlangen kann, wenn sie im Stande ist, ihreMobilisierungsfähigkeit und Kampfbereitschaft zu erhöhen.Doch der Weg hin zur nachhaltigen Trendwende in der Mitgliederwerbung und imgewerkschaftlichen Aufbau ist noch lang. In einigen Ländern beginnt man erst, sich darüberGedanken zu machen. Und selbst da, wo schon ein grosser Erfahrungsschatz besteht, stösstman auf starken Widerstand und muss beim Umsetzen innovativer Ideen hohe Hindernisseüberwinden. Doch wir haben allen Grund zur Zuversicht: Die Erneuerung der Gewerkschaftenist voll im Gang!Bibliographie:- FNV: «Innovative trade union strategies», 2007 (erhältlich unter FNV (info@vc.fnv.nl), Preis €15- P. Bremme / U. Fürniss: «Never work alone» - Organizing ein Zukunftsmodell,VSA-Verlag Hamburg 2007- J. Hälker / C. Vellay: «Union renewal – Gewerkschaften in Veränderung» H.-Böckler-Stiftung, 2007


19Die Gewerkschaft als BewegungAufbaustrategie für den Bereich Bau & Gewerbe der Unia Sektion Zürich(Schweiz)Roman Burger, Geschäftsleiter Unia Zürich1. Ein radikaler Kurswechsel ist notwendigDie Sektion Zürich erlitt in den 90er Jahren grosse Mitgliederverluste. Zählte die Sektion 1993noch 5’800 Mitglieder, schrumpfte der Bestand bis Ende 2002 auf 3’750 Mitglieder zusammen.Neben den negativen Auswirkungen auf die Finanzen verlor die Sektion Zürich aufgrund derKrise praktisch ihre gesamte Mobilisierungsfähigkeit. Damit schwand der politische Einfl ussder damaligen Gewerkschaft Bau & Industrie GBI (heute Unia) in der wichtigsten Wirtschaftsmetropoleder Schweiz immer mehr, ein Absinken in die Bedeutungslosigkeit drohte.Ende 2002 wurde eine neue Leitung eingesetzt, die den Auftrag erhielt, einen radikalenKurswechsel zu vollziehen. Ein starkes, dauerhaftes Mitgliederwachstum und der Aufbau einermobilisierungs- und durchsetzungsfähigen Gewerkschaft, welche von aktiven Mitgliederngetragen wird, waren die obersten Ziele für den Neuaufbau.2. Die Gewerkschaft als Bewegung – eine neue StrategieAls Gewerkschaft stehen wir in einem knallharten Wettbewerb um die freien fi nanziellen Mittelunserer (potentiellen) Mitglieder. Um ein nachhaltiges Wachstum erzielen zu können, müssenwir daher unseren Mitgliedern und den potentiellen Mitgliedern immer wieder schlagendeArgumente liefern, weshalb es sich lohnt, den Gewerkschaftsbeitrag zu bezahlen. Eine breitangelegte Umfrage bei unserer Basis zeigte, dass die Mitglieder von uns in erster Linie einenkämpferischen und erfolgreichen Einsatz für ihre Anliegen erwarten. KerngeschäftsferneDienstleistungen wie Vergünstigungen etc. beurteilen die Mitglieder dagegen als wenigwichtig. Gewerkschaftliche Erfolge können im immer rauer werdenden wirtschaftspolitischenund gesellschaftlichen Umfeld jedoch nur mit einer hohen Mobilisierungsfähigkeit und aktivenMitgliedern erzielt werden. Aufgrund dieser Überlegungen formulierten wir die Strategie „DieGewerkschaft als Bewegung!“:MitgliederwerbungKampagnenDer Beitritt von Mitgliedern ist die Voraussetzung für erfolgreiche Kampagnen - erfolgreicheKampagnen sind der Grund für die Mitgliedschaft bei Unia. Mit dem Selbstverständnis einerBewegung, an der sich die Mitglieder aktiv beteiligen, lässt Unia die Gewerkschaft (er)leben undschafft für und mit den Mitgliedern Erfolgsbeispiele.3. Die wichtigsten Eckpfeiler der Aufbaustrategie1. Priorität Mitgliederentwicklung: Jede Aktivität und Kampagne wird unter demGesichtspunkt der Mitgliederentwicklung (Gewinnung von Neumitgliedern und Bindung derbestehenden Mitglieder) beurteilt. Kerngeschäftsferne Aufgaben und Aktivitäten werdengestrichen, möglichst viele Ressourcen in die Bewegung (Frontarbeit) verlagert. Es gibt keineStelle, die nicht (mit)verantwortlich für die Mitgliederentwicklung ist, alle Mitarbeitenden habenklare, persönliche Zielsetzungen.Wir sind mobilisierungsstark und durchsetzungsfähig: Konfl ikte werden gezieltaufgegriffen und gemeinsam mit den Betroffenen ausgetragen – wir schaffen Erfolgsbeispiele!


20Wir nutzen auf Betriebs- und auf Branchenebene jede gute Gelegenheiten, um unsereMobilisierungsfähigkeit zu verbessern. Unsere Kampagne richten wir konsequent auf dieBedürfnisse der Mobilisierung aus, die Medien nutzen wir gezielt als Multiplikatoren und dieÖffentlichkeit als zusätzliches Druckmittel. Die Verankerung von gewerkschaftlichen Erfolgenim Bewusstsein der Öffentlichkeit erleichtert uns das Werben neuer Mitglieder (auch in anderenBranchen) und den weiteren Aufbau unserer Mobilisierungsfähigkeit („das können wir auch!“).Wir sind bei den Leuten: Alle Mitarbeitenden (ausser Administration) verbringen mindestensdie Hälfte ihrer Arbeitszeit im Aussendienst. Dadurch erreichen wir eine hohe Präsenz vorOrt, entwickeln ein Vertrauensverhältnis mit den Arbeitnehmenden und wissen, wo der Schuhdrückt. Falls nötig erkämpfen wir uns den Zutritt zu den Beschäftigten an deren Arbeitsplatzund lassen uns auch durch Verbote und Anzeigen nicht abschrecken. Wir kommunizieren in derMuttersprache der Angesprochenen (mündlich in 13 Sprachen, schriftlich in 7 Sprachen) undhaben ein konsequentes, einheitliches und unverwechselbares Erscheinungsbild (Autos, Jacke,T-Shirt, Tasche, Helm, Fahnen, Transparente etc.).Beispiele von erfolgreich ausgetragenen Konflikten und Kampagnen• Grossdemonstration und nationaler Streik für das Rentenalter 60 auf dem Bau (2002)• Streik bei Rutz Kaminbau AG gegen Auslagerung aus dem Gesamtarbeitsvertrag (2003)• Streik bei der Isotech AG gegen Auslagerung aus dem Gesamtarbeitsvertrag (2003)• Grossdemonstration und Streiks für die Frühpensionierung der Maler & Gipser (2004)• Streik bei der Piatti Küchenbau AG gegen die Auslagerung eines Betriebsteils undVerschlechterungen der Arbeitsbedingungen (2004)• Streikdrohung gegen Saxer Holzbau AG wegen Auslagerung aus dem Gesamtarbeitsvertrag(2004)• Streik einer Putzequipe der Honegger Reinigungen AG gegen eine Verschlechterung derArbeitsbedingungen (2005)• Streik der Taxifahrer am Flughafen Zürich für faire Löhne und eine anständigeKrankentaggeldversicherung (2005)• Warnstreik bei Sersa AG gegen geplante Verschlechterung der Arbeitsbedingungen (2005)• Streik der Techniker im Schauspielhaus Zürich für ein faires Lohnsystem (2006)• Kampagne für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz auf dem Bau (2006)• Grossdemonstration und Protestpausen auf den Baustellen für eine substantielleLohnerhöhung im Bau- & Ausbaugewerbe (2006)• Grossdemonstration und Streiks für einen neuen Gesamtarbeitsvertrag im Bauhauptgewerbe(2007 & 2008)4. Auswirkungen der Strategie auf die MitgliederzahlenDie neue Strategie brachte den erhofften Turnaround bei den Mitgliederzahlen. Bereits imersten Jahr konnte ein leichtes Wachstum erzielt werden, seither wächst die Sektion Zürichim Bereich Bau & Gewerbe jährlich um ca. 400 Mitglieder. Die Marke „Unia“ und ihre Aufgabeist heute allen Beschäftigten auf dem Bau ein Begriff. Der hohe Bekanntheitsgrad auchbei den nichtorganisierten Arbeitnehmenden und der Verweis auf errungene Erfolge helfenbei der Werbung von neuen Mitgliedern enorm. Die enge Verknüpfung von Kampagnenund Mitgliederwerbung machte sich auch ganz direkt bezahlt. So konnte beispielsweisewährend der Mobilisierungskampagne für die Frühpensionierung bei den Malern & Gipsernder Organisationsgrad innerhalb eines Jahres um 42 Prozent gesteigert werden, imBauhauptgewerbe konnte er in den letzten vier Jahren um mehr als 35 Prozent erhöht werden.


21Mitgliederentwicklung Bereich Bau & Gewerbe 1999 - 20075004003002001000Neue StrategieTraditionell-100-200-300-400Zahlen 2005: geschätztZahlen 2007: Ziel1999200020012002200320042005200620075. Die Strategie als Orientierungspunkt für eine umfassende OrganisationsentwicklungFür einen nachhaltigen Erfolg der Strategie braucht es eine hohe Konzentration der Ressourcenauf die Bewegungsarbeit (Frontarbeit). Sämtliche Prozesse und Bereiche müssen konsequentauf die Bedürfnisse der Mitgliederentwicklung ausgerichtet und möglichst effi zient und effektivneu gestaltet werden. Die Neuausrichtung der Arbeitsprozesse führt auch zu einer Veränderungder Tätigkeitsgebiete und damit der Anforderungsprofi le der einzelnen Mitarbeitenden. DerUmbau der Organisation und die Steuerung der Veränderungsprozesse stellen daher sehrgrosse Anforderungen an das Management.Nach dem Grundsatz Structure follows Strategy, People follow Structure wurden in der SektionZürich in den letzten Jahren u.a. folgende Projekte realisiert:Professionalisierung des RechtsdienstesDank Standardisierung, einer klaren Aufgabenteilung zwischen Erstintervention undspezialisierter Fallbearbeitung, der Entwicklung eines EDV-Programms zur Unterstützung derFallbearbeitung und dem Aufbau einer umfangreichen Wissensdatenbank erreichen wir heuteim Rechtsdienst mit weniger Ressourcenaufwand eine höhere MitgliederzufriedenheitVon der Verwaltung zum Kompetenzzentrum MitgliederbetreuungUmbau der Verwaltung zum Kompetenzzentrum Mitgliederbetreuung: Konsequentes Ausrichtender Arbeitsprozesse auf die Mitgliederbetreuung am Schalter und Telefon, Selbstverständnis derprofessionellen Dienstleistung am Mitglied etabliert, Standardisierung und Automatisierung derArbeitsabläufe, Aufbau einer umfassenden Wissensdatenbank, Ausbildung der Mitarbeitendenim Kundenkontakt sowie im Arbeits- und Sozialversicherungsrecht – Ziel: 90 Prozent allerAnfragen mit dem Erstkontakt am Telefon und am Schalter erledigenControlling & QualitätsmanagementAufbau eines umfassenden Controllings und Qualitätsmanagements u.a. in den BereichenMitgliederentwicklung, Rechtsdienst (z.B. Falldauer, Erfolgskontrolle etc.), Telefon/Schalter(z.B. Erreichbarkeit, Erledigungsrate etc.), Betreuung der gewerkschaftlichen Aktivisten sowieEinführung einer Balanced Score Card.


226. Das Team als Schlüsselfaktor für den ErfolgEine kampagnenorientierte Strategie stellt hohe Ansprüche an die Mitarbeitenden. DerAufgabenbereich ist sehr vielfältig und erfordert eine hohe – auch geistige - Flexibilität. DerErfolg von Kampagnen basiert wesentlich auf der persönlichen Einsatzbereitschaft, demKnow-how und der Leidenschaft der Mitarbeitenden. Aus diesem Grund messen wir derPersonalentwicklung ein grosses Gewicht bei und beachten u.a. folgende Aspekte:Auswahl: Die Auswahl der Mitarbeitenden erfolgt in einem mehrstufi gen Auswahlverfahren.Dabei werden die KandidatInnen u.a. zu einem Probetag eingeladen, an dem sie denArbeitsalltag als Mitarbeitende der Unia kennen lernen und verschiedene Aufgaben bewältigenmüssen. KandidatInnen für eine Führungsposition haben zusätzlich ein halbtägiges,externes Assessment zu bestehen. Die Auswahl erfolgt (auch) unter dem Gesichtspunkt derTeamzusammensetzung, die besten Einzelspieler ergeben nicht immer das erfolgreichste Team.Die Mitarbeitenden müssen sich mit ihren Charakteren ergänzen und als Team funktionieren.Profil der Mitarbeitenden: „Die Zukunft der Gewerkschaft ist weiblich!“ – Wir suchen inden Auswahlverfahren gezielt nach Schlüsselkompetenzen wie Durchsetzungsfähigkeit,Überzeugungskraft, Sozialkompetenz, Eigeninitiative, Kreativität oder strategisches Denken.Aufgrund der hohen Komplexität und der grossen inhaltlichen Vielfalt des Jobs geht dieTendenz bei unseren Mitarbeitenden in Richtung höherer Bildung. Alle unsere Mitarbeitendensind mehrsprachig. Die Erfahrung aus zahlreichen Bewerbungsverfahren zeigt, dass Frauenim direkten Vergleich oft mehr der gefragten Schlüsselkompetenzen mitbringen als männlicheBewerber. Sie sind zudem oft besser ausgebildet, wissensbegieriger und setzen sich auch aufden Baustellen schnell durch. Der Frauenanteil in unserem Team beträgt 70 Prozent, der AnteilMigrantInnen (erste und zweite Generation) sogar rund 75 Prozent.Konsequente Förderung & Entwicklung: Für alle Mitarbeitenden werden einAusbildungsplan und individuelle Fördermassnahmen festgelegt. Klare Anforderungsprofi leund regelmässige Gespräche erlauben den Mitarbeitenden eine realistische Einschätzung ihrerEntwicklungsmöglichkeiten. Als eine der zentralsten Herausforderung der nächsten Zeit stehtuns die Ausbildung einer neuen Generation von Führungskräften bevor, die auf dem externenArbeitsmarkt kaum zu fi nden sind. Die Unia lanciert daher ein spezielles Förderprojekt fürpotentielle Nachwuchsführungskräfte.7. Arbeit im Bereich der MigrationIn der Region Zürich sind die Beschäftigen im Bereich Bau & Gewerbe grösstenteilsMigrantInnen der ersten und zweiten Generation unterschiedlichster Herkunft. Die kulturelleund sprachliche Vielfalt erfordert eine gezielte Strategie in der Arbeit mit den MigrantInnen,welche einen wichtigen Teil der Unia darstellen und von uns intensiv betreut werden. FolgendeElemente haben sich dabei bewährt:Kommunikation in der Muttersprache der Angesprochenen• Wir sprechen unsere Mitglieder grundsätzlich in ihrer Muttersprache an undsind daher konsequent mehrsprachig in der Beratung, Betreuung und in derInformation (13 Sprachen mündlich, 7 Sprachen schriftlich)Aufbau von Sprachgruppen• Aufbau von fremdsprachigen Aktivistengruppen• Informationsveranstaltungen in der jeweiligen Muttersprache• Unia bietet den MigrantInnen ein Stück Heimat und baut traditionelle Elemente derjeweiligen Kulturen (z.B. Feste) in das Jahresprogramm ein


23• Kampagnen mit Migrationsthemen (z.B. Abschaffung des Schengener Visums)• Vernetzung mit anderen Organisationen aus der MigrationPräsenz in den Medien der Migration• Regelmässige Präsenz in Zeitungen und Radiosendungen der MigrationWeiterbildung für MigrantInnen• Organisation von Sprachkursen für Bauarbeiter (Jährlich zwei Lehrgänge mit jeweilsrund 100 Teilnehmern in 4 Klassen auf unterschiedlichem Niveau)• Organisation von PC-Kursen für EinsteigerInnenUnterstützung der „Sans Papiers“ - Bewegung• Anlauf- und Beratungsstelle für „Sans Papiers“ (MigrantInnen ohne gültigeAufenthaltsbewilligung) in unserem Sekretariat• Einbindung von AktivistInnen der „Sans Papiers“ – Bewegung in den Sprachgruppen8. Fazit nach fünf Jahren AufbauarbeitUm ein nachhaltiges Mitgliederwachstum zu etablieren, braucht es einen umfassenden Ansatzund eine mehrjährige Perspektive. Die konsequente Ausrichtung aller Arbeitsprozesse undAktivitäten auf die Mitgliederentwicklung ist für die Organisation ein grosser Change-Prozess,den es schrittweise zu verdauen gilt. Der Beizug von internen und externen Fachleuten in denBereichen Coaching, Organisations- & Teamentwicklung sowie in der Prozessgestaltung wardabei ein unverzichtbares Element für die erfolgreiche Umsetzung der zahlreichen Teilprojekte.Sollen die zur Verfügung stehenden Ressourcen effi zient und zielgerichtet eingesetzt werden,muss der Bruch mit „alten Zöpfen“ (z.B. kerngeschäftsferne Vergünstigungen für Mitglieder,Einsitz der Angestellten in unzähligen Kommissionen etc.) zugunsten einer Stärkung der Arbeitan der Front vollzogen werden. Wir machten dabei die Erfahrung, dass die Mitglieder selbst beianfänglichen Widerständen für solche Veränderungen zu gewinnen sind. Und in den Fällen,wo es aufgrund der Veränderungen dennoch vereinzelt zu Abgängen aus den Milizgremienkam, konnten die Lücken rasch mit einer neuen Generation von AktivistInnen geschlossenwerden, welche wir im Rahmen von Kampagnen und Mobilisierungen für ein Engagement in derGewerkschaft gewinnen konnten.Eine zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der skizzierten Strategie ist dieBereitschaft und der Mut der Organisation, auf die Mobilisierung der Beschäftigten zu setzenund damit in tarifvertraglichen oder betrieblichen Fragen gewerkschaftliche Erfolge anzustreben.Der Aufbau eines realen Kräfteverhältnisses kann dabei nur gelingen, wenn die Kampagnenkonsequent auf die Bedürfnisse der Mobilisierung ausgerichtet werden. Jede Mobilisierung istfür uns und unsere Vertrauensleute daher ein wichtiger Lernschritt für den weiteren Auf- undAusbau unserer Mobilisierungsfähigkeit.Ein derart tiefgreifender Umbau der Organisation kann nicht ohne Rückschläge und ohne dasÜberstehen von schwierigen Phasen umgesetzt werden. Der grosse Rückhalt, welcher dasAufbauprojekt Zürich auch in heiklen Momenten bei den national und regional zuständigenVerantwortlichen geniesst, ist daher ein entscheidender Faktor für den Erfolg. Im dadurchentstandenen Freiraum entwickelte sich nach dem Grundsatz „try & error“ eine grosseInnovationskraft und ein Professionalisierungsschub, welcher die Sektion Zürich in den letztenJahren mit grossen Schritten vorwärts brachte.


25Mitmachgewerkschaft und OrganisingDie Industriegewerkschaft Bauen, Agrar, Umwelt (IG BAU) in Deutschland imUmbruchFrank Schmidt-Hullmann, Leiter Abteilung Internationales und Europäische Baupolitik IGBAU (D)Das deutsche BHI-Mitglied IG BAU, deren Vorsitzender der BHI-Präsident Klaus Wiesehügel ist,musste sich in den letzten Jahren einer immer schwierigeren Lage stellen:• Vor allem aufgrund einer Halbierung der Beschäftigtenzahlen im größten SektorBaugewerbe innerhalb von 10 Jahren kam es zu großen Mitgliederverlusten• Reguläre Beschäftigungsverhältnisse wurden in den meisten IG BAU-Sektorenimmer häufi ger durch prekäre Arbeitsformen und illegale Arbeitgeberpraktiken ersetzt• weitgehende Stagnation oder sogar Sinken der Reallöhne und immer schwierigereTarifverhandlungen auf der nationalen und regionalen Ebene in vielen Sektoren,wobei die letztere Entwicklung durch die Flucht von Arbeitgebern aus den mit der IGBAU überbetrieblich Branchentarife abschließenden Arbeitgeberverbänden verstärktwurde• Rückgang des gewerkschaftlichen Einfl usses in den Betrieben durch eineandere Arbeitsteilung am Bau mit immer mehr Beschäftigung der Bauarbeiter beiSubunternehmern statt in beschäftigungsstarken großen Baufi rmenDiese Entwicklungen führten auch zu drastischen Einnahmerückgängen und daraus folgendemPersonalabbau bei der Gewerkschaft. Es bestand die akute Gefahr, in einen Teufelskreis zugeraten, der zu einer immer größeren Schwäche der IG BAU geführt hätte, die dann wiederumweitere Gewerkschaftsaustritte und damit weitere Einnahmen- und Mächtigkeitsverlustverursacht hätte. Die von der IG BAU zunächst ergriffenen Organisationsreformmaßnahmenreichten nicht aus, um diese Trends zu durchbrechen.Seit dem letzten Bundeskongress der IG BAU Anfang 2007 fi ndet deshalb nun unter denStichworten „Mitmachgewerkschaft“ und „organizing“ ein durchgreifender Wandel derOrganisation statt. Eine knappe Mehrheit der Delegierten hatte damals nach sehr kontroversenDiskussionen den Planungen des Bundesvorstands letztlich zugestimmt.Die 2007 beschlossenen und bereits teilweise umgesetzten Maßnahmen bestehen ausfolgenden Hauptkomponenten:• die IG Bau wird unterhalb der Bundesebene in 13 zentral geführte Regionengegliedert. Sämtliches hauptamtliches Personal der IG BAU in diesen Regionenwird zentral durch einen Regionalleiter geleitet und abhängig von zentralen undregionalen Schwerpunkten und Kampagnen fl exibel eingesetzt. Die Regionalleitersind Beschäftigte des Bundesvorstandes und werden durch diesen direkt durchMittel der ständigen Planung und Kontrolle zentral geführt. Eine planmäßigere Arbeitals bisher wird insgesamt in der IG BAU gefördert, um vom Reagieren wieder mehrzum Agieren kommen.


26• Die über 50 bisher durch hauptamtliche Geschäftsführer und ehrenamtlicheVorstände gemischt geführten lokalen Bezirksverbände werden künftigausschließlich durch Ehrenamtliche geführt. Die ehrenamtlichenGewerkschaftsfunktionäre bekommen wesentlich mehr Gewicht und Verantwortungfür die lokale Arbeit und werden für ihre Aufgaben besser ausgebildet. Die Regionund der Bundesvorstand unterstützen sie dabei intensiver als bisher.• Die IG BAU versucht, die bisher im Vergleich zur überbetrieblichen allgemeinenGewerkschaftsarbeit, Mitgliederwerbung und Branchenarbeit eher vernachlässigtegewerkschaftliche Arbeit in den Betrieben neu zu beleben. Ziel ist es, in dengrößeren und mittleren Betrieben stabile Gewerkschaftsgruppen zu schaffen, diein den betrieblichen und überbetrieblichen Tarifauseinandersetzungen und bei derTarifdurchsetzung im Betrieb eine wichtige Rolle spielen können und sollen. DieArbeitgeber sollen sich nicht mehr hinter ihren Verbänden verstecken können. Diebetrieblichen Gewerkschafter sollen aktiver als bisher in die Mitgliederwerbungeinbezogen werden.• Mit speziell gebildeten organizing-Gruppen sollen gezielt für die jeweilige Brancheund Region wichtige Betriebe und Beschäftigtengruppen angegangen werden,die bisher schlecht organisiert waren, um die Durchsetzungskraft der IG BAU zuerhöhen.Um keine Missverständnisse entstehen zu lassen, muss betont werden, dass die IG BAU schonbisher auf den Baustellen und an den Arbeitsplätzen in der Mitgliederwerbung sehr aktiv war.Einige Bestandteile der unter organizing international diskutierten Methoden hat die IG BAUschon immer praktiziert. Es geht hierbei also vor allem um eine systematischere und strategischausgerichtete Arbeitsweise und eine bessere Arbeitsaufteilung zwischen Mitgliederwerbungeinerseits und deren Betreuung andererseits.Allen Beteiligten in der IG BAU ist klar, dass diese Maßnahmen unbedingt erfolgreichsein müssen, um die IG BAU langfristig zu stabilisieren und schließlich eine größereDurchsetzungskraft im Interesse ihrer Mitglieder und der Gewerkschaftsbewegung insgesamtzu erreichen. Mittlerweile gibt es erste Erfolge in der Mitgliederentwicklung, die diese mit derOrganisationsreform verbundene Hoffnung real erscheinen lassen.


27FNV ZBo: Niederländische ‚Gewerkschaft‘ für FreiberuflicheHan Westerhof, Generalsekretär FNV ZboFNV ZBo ist die Abkürzung für FNV Zelfstandigen Bouw, in Deutsch etwa ‚Selbstständigeim Bau- und Holzbereich‘. Die Gruppe gehört zum niederländischen Dachverband FNV, derFöderation der niederländischen Gewerkschaftsbewegung. FNV ZBo entstand im Jahre2000 mit 600 Mitgliedern, die vor ihrer Selbstständigkeit Mitglied der Gewerkschaft FNV Baugewesen waren. Inzwischen ist FNV ZBo mit mehr als 10.000 Mitgliedern in den Niederlandender größte Verband für Freiberufl iche im Baubereich und die schnellst wachsende Organisationfür Selbstständige innerhalb des Dachverbandes. FNV organisiert insgesamt etwa 30.000Freiberufl iche in verschiedenen Branchen.FNV ZBo kümmert sich erstens um die individuellen Interessen der Freiberufl ichen. So gibtes für Mitglieder neben kostenfreiem Rechtsschutz auch Versicherungen und Fortbildung mitErmäßigung. Zweitens tritt FNV ZBo für die gemeinsamen Interessen aller Freiberufl ichenim Bau- und Holzbereich ein. Der oder die Selbstständige hat eine besondere Position aufdem Arbeitsmarkt zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Diese Position, die viele alsEmanzipation der Arbeit einstufen, stellt auch eine wirtschaftliche Kraft dar und muss politischund gewerblich vertreten werden. Denn obwohl die meisten Selbstständigen mit ihrer Existenzzufrieden sind, bekommen sie Schwierigkeiten, weil viele niederländische Gesetze nur aufArbeitnehmer oder Arbeitgeber zugeschnitten sind. Als Beispiel: der gesamte FNV hat sich füreine Vergütung für schwangere Freiberufl iche eingesetzt; Mitte dieses Jahres wird diese wohleingeführt werden, auf dem Niveau des gesetzlichen Mindestlohnes.Kaufmännische FähigkeitenDie Unterstützung, die FNV ZBo seinen Mitgliedern bietet, stärkt vor allem ihre kaufmännischenFähigkeiten. Dazu gehören eine Checkliste zum Tarifaufbau und ein Computerprogramm,das die administrative Arbeit erleichtert. Obendrein hat FNV ZBo eine Zusammenarbeit miteiner Reihe von selbstständigen Finanzberatern vereinbart, die für ermäßigte Honorare ihreUnterstützung zur Verfügung stellen. Auch für Versicherungen und Renten hat FNV ZBo, inZusammenarbeit mit allen anderen Selbstständigen der FNV, Hilfeleistungen geschaffen.Bekanntlich sparen Freiberufl iche meist nicht oder zu wenig für ihr Rentenalter; FNV warnt,dass die niederländische Grundrente auf dem Niveau des gesetzlichen Mindestlohnes nichtfür ein sorgenfreies Altern reicht. Für diese Art ‚Pension‘ hatte FNV zu Anfang mit einer reinkommerziellen Versicherungsanstalt einen Rabatt ausgehandelt; inzwischen gibt es ein ‚FNV-Pension‘ als Angebot einer gemeinnützigen Versicherung.FortbildungObwohl man davon ausgehen kann, dass sie in ihrem Fachgebiet schon Fachleute sind,ermöglicht FNV ZBo auch Fortbildung. So arbeitet ein Zimmerer z. B. öfter bei der Verkleidunggrößerer Flächen mit einem Fliesenleger zusammen; manchmal muss er aber nur einigeFliesen kleben, wofür es sich kaum lohnt, seinen Kollegen dazuzuholen. Dazu muss er danndoch ein paar Grundkenntnisse erwerben; Workshops ermöglichen das. Sonst bekommen dieMitglieder ohne Aufpreis achtmal im Jahr eine Fachzeitschrift für Handwerker, zusätzlich zu demVereinsheft.


28Sehr beliebt ist der Kurs ‚Sicherheit am Bau‘. Denn immer öfter fordern Auftraggeber undBauunternehmer, dass alle Subunternehmer, die auf der Baustelle arbeiten, Kenntnisse überSicherheitsmaßnahmen nachweisen. FNV ZBo fördert sowohl die persönliche und allgemeineSicherheit als auch die unternehmerischen Chancen ihrer Mitglieder damit, dass sie ihnenKurse, Examen und Diplom preiswert ermöglicht.Inzwischen gehört auch die Erstellung einer eigenen Webseite zum Fortbildungspaket: einUnternehmer, der ernst genommen werden will, muss sich im Internet repräsentativ darstellenkönnen. Zum Erfolg dieses Kurses trägt bei, dass auch Familienmitglieder mit derselbenErmäßigung teilnehmen können. Es hat sich nämlich erwiesen, dass oft der Partner oder diePartnerin oder ein Kind diese Tätigkeiten übernehmen. Genauso beliebt ist jedes Jahr eineZusammenkunft, bei der über Rechnungen und Quittungen gesprochen wird, wobei die meistenTeilnehmerinnen Ehefrauen sind. Die Tipps der Rechtsanwälte von FNV ZBo helfen ihnen,den angemessenen Lohn ihrer Männer einzutreiben. Diese Zusammenkunft fi ndet auf einemFamilientreffen statt: jedes Jahr lädt FNV ZBo seine Mitglieder in irgendeinen Vergnügungsparkein, wo auch die Kinder Spaß haben können. Im Rahmenprogramm sind auch Anbietervertreten, z.B. von Werkzeugen. Die Selbstständigen nutzen das Treffen auch zu gewerblichenKontakten. Durchschnittlich treffen sich da etwa 2000 Menschen, einschließlich Partner undKinder.Eigene RegieAusgangspunkt der Selbstständigkeit ist, dass es sich um ein eigenständiges Unternehmenunter eigener Regie und mit eigenem wirtschaftlichem Risiko handelt. Deswegen heißen ausden Ländern in Mittel- und Ost-Europa vermittelte Arbeitskräfte, die sich als Selbstständigeausgeben, in der niederländischen Sprache ‚Scheinselbstständige‘. Denn es ist der Vermittler,der die Aufträge hereinholt, die Finanzen regelt und die Materialien besorgt. Gerade dafüraber übernimmt der Freiberufl iche selbst die Risiken. Als Gegenleistung will er dafür einfaires Einkommen eintreiben, dass aufgebaut wird aus einem Stundenlohn als persönlichesEinkommen, dazu Versicherungen, Aufbau von Rentenansprüchen, Steuern und Abschreibungder Geräte. Dadurch, dass FNV ZBo diese Ausgangspunkte deutlich macht, trägt der Vereinzu einem besseren Image der Freiberufl ichen bei. Strategischer Wunsch von FNV ZBo ist es,in der Zukunft alle freiberufl ichen Handwerker zu organisieren, die jetzt noch über mehrereOrganisationen des Dachverbandes FNV verstreut sind.FNV BauplatzUm die Gesamtinteressen aller Arbeitskräfte im Baugewerbe zu fördern, haben FNV ZBo unddie Gewerkschaft FNV Bau in Form einer Verbindung ‚FNV Bauplatz‘ gegründet. Ein Beispiel:unfaire Konkurrenz, sowohl durch Schwarzarbeit und unehrliche Subunternehmer als auchdurch Missachten der Sicherheitsvorkehrungen, soll verhindert werden. Billiganbietern, dieuntertarifl ich und unter gefährlichen Arbeitsbedingungen ausländische Arbeitnehmer undScheinselbstständige auf den niederländischen Bau vermitteln, muss das Handwerk gelegtwerden. Allen auf dem Bau soll ein faires Einkommen gesichert werden. Überall, wo Billigarbeitstattfi ndet, wird den Interessen aller ehrlichen Anbieter geschadet. Für sie tritt FNV Bauplatzein. Der Zusammenschluss möchte das auch in Tarifverträgen festlegen.In Einklang mit dem Wunsch von FNV ZBo, die Organisation für freiberufl iche Handwerker zusein, wünscht FNV Bauplatz sich, alle Arbeitskräfte auf dem Bau zu vertreten. Bisher gehören inden Niederlanden aber z.B. Elektriker und Klempner zu den Metallern, nicht zu den Bauleuten.


29Demokratischer VereinDie inzwischen mehr als 10.000 Mitglieder von FNV ZBo bezahlen 185 Euro Mitgliederbeitragim Jahr, den sie von der Steuer absetzen können. Dafür erhalten sie nicht nur dieobengenannten Leistungen. Sie tragen einen demokratischen Verein mit, wie es sich in derTradition der Gewerkschaftsbewegung gehört. Alle können in den Beirat gewählt werden,der zwanzig Räte zählt und die höchste Instanz in dem Verein ist. Eine wichtige Aufgabe desBeirats ist die Wahl der sechs Vorstände; dazu kontrolliert der Beirat den Haushaltsplan unddie Jahresrechnung. Der Vorstand vertritt den Verein nach außen; die meisten Vorstände sindselber freiberufl ich tätig. Die tägliche Verwaltungsarbeit wird von hauptberufl ichen Mitarbeiterngeleistet. FNV ZBo sieht professionelle, hauptberufl iche Unterstützung des Vorstands alserforderlich an für den weiteren Aufbau des Vereins als Vertreter aller selbstständigenHandwerker.Jordy Kooiker (1989) ist das 10.000. Mitglied von FNV ZBo. „Dadurch, dass auch mein Vater undmein älterer Bruder Selbstständige im Bau sind, habe ich jetzt schon den Mut gehabt, mein eigenesUnternehmen zu gründen.“ Er arbeitet vorläufi g mit anderen Freiberufl ichen zusammen. „In einigenJahren werde ich selber Aufträge übernehmen.“ Bild NFP, Marijn van Rij


31Das Projekt „European Migrant Workers Network“Rita Schiavi, Mitglied der Geschäftsleitung der Gewerkschaft Unia (CH)Am Jahrestreffen des Europaauschusses der BHI vom 4./5. Oktober 2007 in Palermo habendie Gewerkschaften IG-Bau (D) und Unia (CH) einen Projektvorschlag unterbreitet, welches dieSchaffung eines sogenannten „Netzwerkes für Wanderarbeitnehmende“ zum Inhalt hat. DiesesProjekt soll im folgenden vorgestellt werden.1.Ausgangslage und ProblemstellungDurch die Personenfreizügigkeit innerhalb der europäischen Union, die Ausweitung derEuropäischen Union und das grosse Lohngefälle, das sowohl innerhalb der europäischenUnion, als auch zu angrenzenden Staaten besteht, stellen wir in vielen Ländern, auch insolchen, die früher kaum Arbeitsmigranten kannten, grosse Migrantionsbewegungen fest.Dadurch entsteht eine neue Herausforderung für die Gewerkschaften. Die gewerkschaftlicheOrganisierung der MigrantInnen und die Sicherstellung der Gleichbehandlung aller ist eineSchlüsselfrage für die Erhaltung gewerkschaftlicher Prinzipien der Gleichberechtigung, derbisherigen Arbeits- und Lohnbedingungen sowie der gewerkschaftlichen Verhandlungsmachtzum Erreichen weiterer Fortschritte.Die Vorinformation der MigrantInnen über die geltenden Arbeitsbedingungen und über ihreRechte ist meist mangelhaft. Dieser Umstand wird von vielen Arbeitgebern ausgenutzt,um ihnen die ortsüblichen Standards vorzuenthalten. Hürden für die gewerkschaftlicheKontaktaufnahme und einer echten Integration der MigrantInnen bilden: Sprachbarriere,kurzfristiger Aufenthalt, teilweise gezielte Kontaktverhinderung durch die Arbeitgeber.Um diese Schwierigkeiten zu lösen, haben verschiedene Gewerkschaften der Bau- und Holz-Sektoren in Europa unterschiedliche Schwerpunkte gelegt. Es gibt Gewerkschaften, die einelängere Tradition in der Organisierung von MigrantInnen haben oder dies jüngst intensiventwickelt haben, und wo jetzt die MigrantInnen bis zur Hälfte der Mitglieder ausmachen(Bsp. Schweiz, Italien). Andere Gewerkschaften haben spezielle Informationsprojekte fürMigrantInnen allgemein oder speziell für Entsandte aufgelegt (Bsp. Belgien, Niederlanden,Dänemark) oder sogar versucht, neue Gewerkschaftsstrukturen aufzubauen (Deutschland,Polen).Einige Gewerkschaften von Ziel- und Herkunftsländern haben bereits bilaterale Kooperationenvereinbart oder praktizieren sie informell. In einigen Grenzregionen funktionierengrenzübergreifende gewerkschaftliche Beratungen und Informationen gut (Bsp. EURES-Projekte). Es gibt aber bisher keine systematische und fl ächendeckende europaweiteZusammenarbeit in dieser Frage. Noch viel zu wenig wird das Potenzial einer nachhaltigenRekrutierung von MigratInnen in einem Land zugunsten der Organisierung im Herkunftslandbzw. im neuen Migrationsland genutzt (Transfer der Informationen des organisierten Mitglieds,das zurück oder weiterreist).Für Gewerkschaften der Herkunftsländer ist es immer noch schwierig, für ihre Mitgliederzuverlässige und rechtsichere Informationen über die Arbeitsbedingungen in anderen Ländernzu organisieren. Andererseits sind viele Gewerkschaften der Zielländer nicht in der LageBeratungs- und Vertretungsmöglichkeiten anzubieten. Die Zusammenarbeit von einigenGewerkschaften der Herkunfts- und Zielländer bei fragwürdigen Entsendefällen kann verbessertwerden.


32Um all diese Herausforderungen anzugehen, muss die Kooperation der Gewerkschaftenverstärkt und schrittweise ein europaweites Netzwerk geschaffen werden, das in einem zweitenSchritt auch angrenzende Regionen umfassen soll (Bsp. Maghreb-, GUS-Staaten). Klar istdabei, dass die Gewerkschaften vor Ort (am Arbeitsort) die MigrantInnen organisieren müssen.2. Projektziele – Schutz vor Lohn- und Sozialdumping und Verhinderung vonFremdenfeindlicheitZiel des Projektes „European Migrant Workers Network“ ist sowohl der bessere Schutzder Wanderarbeitnehmer in Europa, als auch der Schutz der Arbeitnehmenden derEinwanderungsländer vor Lohn- und Sozialdumping und damit auch die Verhinderung vonFremdenfeindlichkeit unter den Arbeitnehmenden.Der Prozess, der in Gang gesetzt wird, basiert auf folgenden Gründsätzen:• Keine neuen Strukturen von oben aufbauen, sondern bestehende Migrationsarbeitverbessern bzw. optimieren sowie Informationen vernetzten• Gewerkschaftsarbeit sowie Organisierung und Betreuung der MigrantInnen durch dieGewerkschaften vor Ort (am Arbeitsort)• MigrantInnen organisieren mit dem Ziel einer gewerkschaftliche Aufbauarbeit vor Ort• Sensiblisierungsarbeit im Innern der einzelnen GewerkschaftenIm Bereich der Bau- und Holzbranchen soll ein Netzwerk geschaffen werden, welches in ersterLinie dem Informationsaustausch, der gegenseitigen Information über gute Beispiele „bestpractices“, aber auch der Information der Wanderarbeitnehmenden selbst dient.Konkret sieht das Projekt folgende Ziele vor:• Koordination der Beratung, der Information und der direkten Hilfestellung, die von denjeweiligen Gewerkschaften vor Ort geleitet wird. Gegenseitige Unterstützung bei derOrganisierung von MigrantInnen• Entwicklung gemeinsamer Instrumente (gemeinsame Website mit verweis auf jeweiligeGewerkschaft; Infomaterial; ein Ausbildungsmodul für GewerkschaftssekretärInnen inMigration und Organisierung)• Austausch von guten Beispielen „best practices“3. Reichweite des ProjektesUm das Projekt nicht zu überladen und zuerst Erfahrungen zu sammeln, soll es etappiertwerden. In einem ersten Schritt geht es um Migrationsbewegungen von Ost- nach MittelundNordeuropa. Es soll vor allem Entsandte, Leiharbeitnehmende und „Sans papiers“ alsoBeschäftigte ohne Aufenthaltsgenehmigung, umfassen. In einem zweiten Schritt ist dieAusdehnung auf die Länder Südeuropas, einschliesslich der Migration aus dem Maghrebgeplant. Bewährt sich das Projekt, kann es später auf weitere geografi sche Bereicheausgedehnt werden.


334. Inhalte des ProjektesInhaltlich wird sich das Projekt vor allem mit folgenden fünf Punkten befassen:• Die Gewerkschaften, die am Projekt teilnehmen, machen eine kurzeBestandesaufnahme (max. zwei Seiten) über ihre bisherigen Strategien gegenüberMigrantInnen. Aufgrund der so entstandenen Übersicht kann das Projekt weiterkonkretisiert und bestehende Gewerkschaftsarbeit besser koordiniert und verbessertwerden.• Schaffung eines Netzwerkes von sprachkundigen Ansprechspartnern in möglichstallen Mitgliedsgewerkschaften. Koordination der Hilfestellung durch Wissens-Transferund Bereitstellung von Informationsmaterial (welche Gewerkschaft produziert was fürInformationsmaterial und wie kann dieses zur Verfügung gestellt werden). GegenseitigeUnterstützung bei der Organisierung von MigrantInnen durch Transfer der Informationenbezüglich organisierten Mitgliedern, weiter-/zurückwandern.• Schaffung eines gemeinsamen vielsprachigen Internetauftritts mit Verweis auf dieWebseiten der jeweiligen Gewerkschaften. Die beteiligten Gewerkschaften bauen dieeigenen Sites mit minimalen Informationen in diversen Sprachen aus.• Aktive Förderung der bilateralen Kooperation zwischen Gewerkschaften der ZielundHerkunftsländer. Mustervereinbarungen aufgrund bestehender Vereinbarungenausarbeiten und zur Verfügung stellen.• Hilfestellung in Zusammenarbeit mit bestehenden Organen (BHI, EFBH und NFBH),bei der Beschaffung von Drittmitteln für örtliche Projekte und bilaterale Kooperationen.Hilfestellung für politische Vorstösse gegenüber der EU, der IOM, der OSZE sowie beibilateralen Verhandlungen und diese in existierende Kanäle einfl iessen lassen (BHI,EFBH und NFBH).5. Weiteres VorgehenDiese Projektidee hat inzwischen grundsätzliche Zustimmung bei den Mitglieder-Verbändengefunden. Anlässlich des Treffens der Präsidenten unserer drei internationalen FöderationenBHI, EFBH und NFBH hat man sich auf eine gemeinsame Steuerung und Durchführung diesesProjektes sowie auf ein Vorgehen in Etappen geeinigt. Das Projektes beginnt im Frühling 2008.Die Ziele für 2008 sind• die Konzeption einer Website für Wanderarbeitnehmende mit einer Testphase anhandeines Landes/Sprache (Polnisch)• Herstellung eines minimalen Netzwerkes von polnisch sprechenden Sekretären(Adressliste, Info-Austausch mit elektronischen Mitteln).


34Wilgo Blokland (1957) liebt alte Häuser in Amsterdam, wo er als Maurer oft renoviert. Nach seiner Ausbildungin der ‹technischen Schule› in Surinam arbeitete er in der Baufi rma seines Vaters. 1979 kam er nach Holland,wo er als Lehrling zum Bauzimmerer anfi ng. Später wollte er Maurer werden und ging erneut zur Schule: «InSurinam wird sowieso anders gemauert, und sonst gibt es eher Holzhäuser.» Bild Bert Janssen


35Migration im MittelmeerraumResolution des BHI-Europaausschuss, Palermo 4.-5. Oktober 2007Auch im Verlauf des Jahres 2007 ist ein Anstieg der grenzüberschreitenden Arbeitsmigrationmit vielen europäischen Industrieländern als Empfängerstaaten zu registrieren. Folglich nimmtauch das Thema Menschenrechte eine zentrale Position in der politischen Diskussion und inden Aktionsplänen der Regierungen und der Sozialgremien in den von Migration betroffenenLändern ein.Auch der europäische Gewerkschaftsbund, EGB unterstrich im Rahmen seines erst kürzlichstattgefundenen Kongresses, die fundamentale Rolle der europäischen Gewerkschaftsbewegungals Wächter der Menschen- und Gewerkschaftsrechte, im Hinblick auf die allgemeine Entwicklung.Dies gilt auch für die Region des Mittelmeerraums als Teil der Europäischen Union.Illegalität und Ausbeutung sind kein brauchbares Fundament für Länder, die sich imglobalisierten Wettbewerb um Innovation und Qualität behauptet müssen. Die Ausbeutung einerenormen Anzahl von Arbeitskräften, die täglich illegal an den Küsten der Mittelmeer-Staatenankommen, allen voran in Italien, ist ein brennendes Thema, dem sich die Europäische Uniondringend annehmen muss. Dies gilt auch für die Schaffung einer multi-ethnischen Gesellschaft,die offen ist für interkulturellen Austausch. Es gilt das enorme Potential, das sich durch dieMigration ergibt, positiv zu nutzen. Dazu gehört auch eine auf rechtlicher Basis verankerteAuswahl der Arbeitsemigranten in den Entsendeländern vorzunehmen, und nicht einfach einenunkontrollierten Strom von Arbeitsmigranten als schnelle und somit kurzsichtige Antwort aufmomentane Bedürfnisse in den Industrieländern zu erzeugen. Nicht zuletzt ist darauf zu achten,die Entsendeländer nicht ohne ein geeignetes Potential von Arbeitnehmern und berufl ichesknow-how auf sich selbst gestellt zurück zu lassen.Bereits anlässlich der BHI-Konferenz in Skopje im Jahr 2006 haben die BHI-Mitgliedsgewerkschaftendas Prinzip der Gleichbehandlung aller bekräftigt. Ausserdem soll die Mitgliedschaftin einer Gewerkschaft gefördert werden, die Arbeitsmigranten in existierende Strukturenintegriert. Fremdenfeindlichkeit und Rassismus ist der Kampf anzusagen. Der rechtlicheStatus von Migranten muss per Gesetz geregelt werden, damit die Arbeitgeber einsehen, dasssie zur Verantwortung gezogen werden, falls die Rechte der Arbeitnehmer, ob Migrant oderEinheimischer nicht gewahrt werden.Die BHI-Mitgliedsverbände haben im Verlauf dieses Arbeitsjahres Aktivitäten zu den obenaufgeführten Punkten entwickelt, die bereits ansatzweise eine Verbesserung der Situationder Arbeitsmigranten bewirken konnten. Es bedarf aber immer noch der Entwicklung einesAnsatzes der insbesondere die Bedürfnisse der Mittelmeerstaaten abdeckt.Die Anliegen des Europäischen Gewerkschaftsbundes nach Stärkung der sozialen Dimensionder Politik der Europäischen Union müssen im Rahmen des sozialen Dialogs unterstütztwerden. Gefordert wird ein freier und demokratischer Dialog, der die Bemühungen dereuropäischen Gewerkschaftsbewegung des Euromed Forums untermauert.In diesem Sinne wird die BHI aufgefordert, die Probleme und Bedürfnisse ihrerIndustriesektoren anzusprechen und gleichzeitig konkrete Aktionen zu unternehmen, die dazubeitragen, die durch den Europäischen Gewerkschaftsbund in Sevilla für 2007 gesetztenZielsetzungen zu erreichen.


36Es ist unser Ziel, eine gewerkschaftliche Zusammenarbeit mit den Mittelmeer-Partnerstaaten zuerreichen, insbesondere im Hinblick auf berufl iche Aus- und Weiterbildung, Gleichbehandlungvon Mann und Frau und eine transparente Handhabung der Arbeitsmärkte. Es gilt dieGrundrechte der Arbeitnehmer zu stärken. Dieser Ansatz sollte seinen Ausgang bei denArbeitsmigranten innerhalb der Europäischen Union fi nden.Im Anschluss daran, sind die bisher angewandten Methoden des Dialogs zwischen Institutionenund Sozialpartnern zu untersuchen und zu verbessern, um eine Teilnahme aller Beteiligten imSinne einer ausgewogenen Sozialpartnerschaft zu verbessern.Drittens wird beabsichtigt eine Fallstudie zur Verhandlungspraxis mit den Unternehmen derMittelmeerpartnerländer aufzustellen, unter Berücksichtigung der Arbeitnehmerrechte.Die Arbeit der BHI hat demnach auf folgenden Grundsatz zu basieren: Gleiche Rechte undVerpflichtungen für alle, ungeachtet ihrer Nationalität und des legalen Status.Es ist daher wichtig, dass die europäischen Gewerkschaften im Rahmen der Konferenz vonPalermo am 4. und 5. Oktober im Sinne der in Skopje gegründeten Plattform weiter arbeiten.Diese Plattform bekräftigt die Prinzipien von Menschlichkeit und Gleichstellung als Grundlagenfür Gesetzesregelungen im Bereich Immigration.Hinsichtlich der grenzüberschreitenden gewerkschaftlichen Zusammenarbeit, setzt sich dieBHI ein, in Absprache mit der EFBH und der NFBH, für die Schaffung eines „EuropäischenMigranten Netzwerkes“ mit dem Ziel die Information, die Betreuung, die Unterstützung undOrganisierung der Migranten in ihren Branchen zu verstärken.Die Palermokonferenz fordert alle Mitgliedsgewerkschaften der BHI auf, die beschriebenenAktionspunkte aufzugreifen, und in den kommenden Monaten entlang dieser Zielsetzungzusammen zu arbeiten, um gleiche Rechte für alle Arbeitnehmer ungeachtet ihrer Nationalitätoder rechtlicher Stellung zu erreichen.


37Dokumentation zum Organizing-ModellOrganizing: vom Stellvertretungs-Modell zum Modell derSelbstorganisation1. LeitgedankeSaul Alinsky, US-amerikanischer Bürgerrechtler:„ Tue nichts für das Mitglied, was es nicht selber tun kann“2. Definition von Organizing„Organizing bezeichnet eine gewerkschaftliche Offensivstrategie, die darauf abzielt,Beschäftigte in ein einem Unternehmen zu motivieren und zu befähigen, selbst für bessereArbeits- und Lebensbedingungen aktiv zu werden. Die Organizingstrategie basiert wesentlichdarin, wirksame Sprecher am Arbeitsplatz ausfi ndig zu machen und sie zu gewerkschaftlichenSprechern der Branche auszubilden.Organizing bezeichnet eine Strategie zur Mitgliederaktivierung und -gewinnung und zurDurchsetzung besserer Arbeits- und Lebensbedingungen für die Beschäftigten in Betrieben mitniedrigen Löhnen, schlechten Arbeitsbedingungen und zumeist geringem Organisationsgrad.Organizing heisst einerseits, Gewerkschaftsaufbau von den Betrieben her, im Sinne und mitder Betonung auf soziale Bewegung. Das Ziel ist eine möglichst breite und tiefe Verankerungder Bewegung in den Betrieben, als Voraussetzung arbeitspolitischer und politischerDurchsetzungsfähigkeit (Dribbusch in: P. Bremme/Ulrike Fürniss 2007:30-34). Anderseitsbezeichnet das Organizing Modell „.. eine Sammlung teilweise unterschiedlicher Strategien undTaktiken gewerkschaftlicher Politik und Kampagnenführung sowie von good practice, die sowohlbei der erstmaligen Organisierung von Betrieben oder dem Ausbau betrieblicher Verankerungsowie beispielsweise auch bei tarifl ichen Auseinandersetzungen angewandt werden können“,(ebenda 2007:34).3. Elemente des Organizing-ModellsOrganizing ist ein Zukunftsmodell für Gewerkschaften. Seine verschiedenen Technikenund strategischen Vorgehen sind, verkürzt gesagt, entlehnt aus der Organisations- undKommunikationslehre, dem Human Ressourcen Management und aus dem bewährten Wissender Sozialen Arbeit, im Speziellen der Gemeinwesenarbeit. Im Folgenden wird Organizingschematisch als Praxisinstrument vorgestellt. (Dribbusch in: Bremme/Fürnis (2007): Never workalone, S. 30-35).1. Strategische Kampagnenplanung und PrioritätensetzungZiel: Abwägen von Erfolgschancen sowie längerfristige Perspektiven des Aufbaus vonDurchsetzungskraft.Aufgaben: Schwerpunkte- und Prioritätensetzung; dass kann auch eine adäquateUmschichtung von personellen und materiellen Ressourcen bedeuten.


382. Erstellen eines Aktionsplanes (plan to win), Evaluation der ErfolgeZiel: Ein hohes Mass von Verbindlichkeiten erreichen. Erfolge sowie Rückschläge sollenüberprüfbar und dadurch diskutierbar werden.Aufgaben: Zu Beginn und in den verschiedenen Phasen einer Organizing KampagneAktionspläne erstellen, die helfen, die geplanten Schritte zu konzipieren und derenFortschritte in der Umsetzung zu überprüfen.3. Systematische Vorbereitung und RechercheZiel: Herausfi nden, wie möglichst effektiv direkter, aber auch indirekter Druck aufUnternehmen ausgeübt werden kann, die gewerkschaftliche Organisierung verhindernwollen.Aufgaben: Umfangreiche und detaillierte Recherche der Branchenverhältnisse. Dazugehören Arbeitsbedingungen, Konfl ikte, Probleme und Wünsche der Beschäftigten; genaueRecherche der Geschäftsbeziehungen der betroffenen Firma ist von grosser Bedeutung.4. Mapping (Kartierungstechnik)Ziel: Die Vielzahl von Informationen, die vor und während der Organizing Kampagnegemacht werden, sichtbar und bewusst machen.Aufgaben: Je nach Bedarf werden unterschiedliche Themen wie Geschäftsbeziehungen,die geographische Verteilung von Arbeitsplätzen, die Verankerung der Gewerkschaft ineinem Betrieb in graphische Schaubilder umgesetzt.5. Rating (Analog zum Mapping)Ziel: Kräfteverhältnisse einschätzen, Beschäftigte individuell abgestuft ansprechen können,zugleich Arbeitszeit für Organizer/innen gezielt einsetzenAufgaben: Vermerken, wer in welchem Betrieb für gewerkschaftliche Aktivitätenansprechbar ist, wer sympathisiert, wer sich neutral verhält oder welche Beschäftigte alsZuträger/innen der Arbeitgeber fungieren.6. Einsatz spezialisierter Organizer/innenZiel: Das Heranbilden von Lead organizer/innen (in der Regel hauptamtlich), die in der Lagesind, ein Organizing Team aus Haupt- und Ehrenamtlichen anzuleiten.Aufgaben: Beschäftigte, die interessiert sind, gewerkschaftlich aktiv zu werden, ausfi ndigzu machen, sie zu motivieren und zur Selbständigkeit anzuleiten. Im Kontext des OrganizingModells sind sie auch für die Entwicklung und Durchführung von Organizing Kampagnenzuständig.7. Bildung von Organizing KomiteesZiel: Stärkung der Einbindung aktiver Sympathisant/Innen oder Mitglieder, Einfl uss auf dieOrganizing Aktivitäten sicherstellen, Nachhaltigkeit der Aktivierung.Aufgaben: Einfl uss auf Organizing Aktivitäten nehmen, direktes Ansprechen vonBeschäftigten durch ihre Kollegen fördern, das Organizing von innen und aussenunterstützen, nachhaltige Aktivierung und Verbreiterung der gewerkschaftlichen Basis. Einsolches Komitee ist nicht als kleiner Kreis angelegt, sondern kann entsprechend seinerAufgaben sehr viele Mitglieder umfassen. Teilweise wird zwischen einem internen undexternen Organizing Komitee unterschieden.8. Ausweitung des Aktionsfeldes – indirekter DruckZiel: Erweiterung des Aktionsspielraumes, den betroffenen Beschäftigten zusätzlich Hebeleröffnen zur Zielerreichung.Aufgaben: Das Unternehmen nicht nur direkt, sondern auch über seine Kunden, bzw.Auftraggeber/innen ansprechen und unter Druck setzen. Dahinter steht die Auffassung, dasssowohl Auftrags- als auch Kundenunternehmen Mitverantwortung für die Entlohnungs- undArbeitsbedingungen in den Unternehmen tragen, mit denen sie Geschäftsbeziehungenpfl egen.


399. KoalitionsbildungZiel: Dem Organisierungsbemühen öffentliche Sympathien verschaffen, Ausweitung desAktionsfeldes.Aufgaben: Zusammenarbeit mit anderen Gewerkschaften, Einbezug vonNachbarschaftsorganisationen, Vereinen, Kirche, Prominente oder Lokale- undNationalpolitiker/innen. Dabei spielt die Betonung von Fragen der sozialen Gerechtigkeit unddes Rechts auf Organisierung eine wichtige Rolle.10. AktionsorientierungZiel: Bewusste Regelverletzung sowie Formen zivilen Ungehorsams.Aufgaben: Aktionsformen fi nden, vom Tragen eines Stickers am Arbeitsplatz zuStrassenblockade, Konsument/Innen - Boykott bis zum Streik. Das Repertoir ist stark vonden Erfahrungen der Bürgerrechtsbewegungen der 1960er-Jahre inspiriert und beinhaltetauch konfl iktorientierte, konfrontative Taktiken.11. Gewerkschaftliche Wirksamkeit demonstrierenZiel: Rückhalt der Kampagne stärken.Aufgaben: Zwischenziele defi nieren, die als relativ leicht erreichbar eingeschätzt werdenund deren Erreichung und Publizierung ermöglichen.12. Professionelle AusbildungZiel: Geschulte Mitglieder und Unterstützer/innen, Weiterverbreitung und Popularisierungdes Organizing Modells.Aufgaben: Ausbildung und Training von Mitgliedern der Organizing Komitees und temporärin die Kampagnen einbezogene Unterstützer/innen.13. Erfolg verwaltenZiel: Aufbau einer nachhaltigen Selbstorganisation im Betrieb mittels Vertrauensleuten.Aufgaben: gezielte Unterstützung (coaching) von Vertrauensleuten, Hilfe beim Aufbau derSelbstorganisation und Verbindung zu Gewerkschaft und Betrieb gewährleisten.VP, 13.3. 3008


40Ablauf von Organizing-Kampangen109Step 10)Tarifverhandlungen und -abschluss• Tarifverhandlungen und -abschluss, Urabstimmung in Belegschaft• Einrichtung einer gewerkschaftlichen Arbeitnehmervertretung imBetrieb / Dienststelle• Umsetzung Tarifvertrag8Step 9)Anerkennung der Gewerkschaft als Tarifvertragspartei• Druckkampagne mündet in freiwilliger Anerkennung derGewerkschaft durch den Arbeitgeber• Gewerkschaft reicht ausreichend Anerkennugnskarten derBeschäftigten bei der Arbeitsbehörde ein und beantragtDurchführung von Anerkennungswahlen7Step 8)Mobilisierung der Belegschaft und Konflikt• Gemeinsame Ziele für verbesserte Arbeits- und Lebensbedingungen findenund formulieren• Zielsetzungen in Belegschaft immer rückkoppeln und ggf. korrigieren• Betriebliche und ausserbetriebliche Aktionen planen, in denen Beschäftigtefür Zielsetzungen mobilisiert werden (Flugblätter, Versammlungen,Veranstaltungen Unterschriftensammlung, Öffentlichkeitsarbeit etc.)• Konflikt mit Arbeitgeber starten und Organizing-Komitee darin begleiten• Bündnispartner (Gemeinde, soziale Bewegungen, Einzelpersönlichkeitenetc.) werden aktiv• Mitgliederwerbung (Anerkennungskarten)56Step 7)Organizing – Komitee• 10 – 15 % der Belegschaft sollen das „Organizing-Komitee“ bilden• Mitglieder des Organizing-Komitee aus möglichst allen Abteilungen und repräsentativ(Geschlecht, Herkunft, Tätigkeit)• Beschäftigte werden von Organizern für aktive Organisierungsarbeit von Innen ausgebildetund angeleitet• Nur mit ausreichend vielen aktiven Beschäftigten erfolgreiche Organisierungskampagnentrotz Widerstand von Arbeitgeber möglichStep 6)Blitz• Gewerkschaft macht Organisierungskampagne betrieblich öffentlich• Beschäftigte werden gezielt in ganz kurzem Zeitraum, z.B. innerhalb von 2 oder 3 Tagen persönlichangesprochen (Hausbesuche in USA)• Werbung für gewerkschaftliche Organisierung, Hoffnung auf Verbesserung geben, deutlichmachen, dass Beschäftigte selbst Gewerkschaft im Betrieb / Dienststelle / Einrichtung bilden• Wichtig: Organizer müssen in Gesprächsführung mit Beschäftigten ausgebildet sein4Step 5)Kontakte zu Beschäftigten aufbauen• Erforschen, wo welche Beschäftigte unter welchen Bedingungen arbeiten• Erste Kontakte zu Beschäftigten aufnehmen• Intensive Vertrauensbildung mit möglichen Organizing-Komitee-Mitgliedern starten3Step 4)Ressourcen für Kampagne ermitteln und bereitstellen• Was ist erforderlich, um erfolgreich Organisieren zu können ?• Stehen ausreichend ehren- und hauptamtliche Organizer in den verschiedenen Phasen der Kampagne zur Verfügung ?• Sicherstellen, dass notwendige Ausstattungen, Mittel und personelle Resourcen auch zum vorhersehbaren Zeitpunkt in derKampagne einsetzbar sind2Step 3)Probe bei Beschäftigten vor Ort• Wollen sich Beschäftigte gewerkschaftlich organisieren ?• Kampagne setzt bei betrieblichen Konflikten und Unzufriedenheit von Beschäftigten an. Gibt es Wunsch auf Veränderungenbei Beschäftigten ?• Welche Themen sind in der Belegschaft aktuell ?1Step 2)Rechere zu Unternehmen• Konzern, Kaptialgeber, Unternehmenssituation, Kunden, Machtzentrale• Kampagne zielt darauf ab, wirtschaftlichen Druck auf das Unternehmen zu entwickeln• Wer sind die richtigen Adressaten, um diesen Druck herstellen zu können ?Step 1)Auswahl des Unternehmens – Betrieb – Dienststelle – Einrichtung• Bedeutung in Branche• Trendsetter in Sachen Arbeitsbedingungen• Anzahl Arbeitnehmer• Einfluss in Arbeitgeberverbänden und Politik• Örtliche Präsenz

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