Von BGF zu BGM - SKOLAMED
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Betriebliches<br />
Gesundheitsmanagement<br />
Anspruch und Realität Realit t am Beispiel<br />
eines petrochemischen Unternehmens<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 1
Inhalt<br />
�� <strong>Von</strong> <strong>BGF</strong> <strong>zu</strong> <strong>BGM</strong><br />
- Entwicklung 2000-2006 2000 2006 (ein Abriss)<br />
�� Fokus: Datenmanagement und seine Bedeutung<br />
�� Handlungsfelder <strong>BGM</strong> Wesseling<br />
�� Bsp: Bsp:<br />
Neue integrierte Ansätze Ans tze - A<strong>zu</strong>bi-Konzept<br />
A<strong>zu</strong>bi Konzept<br />
�� <strong>Von</strong> <strong>BGM</strong> <strong>zu</strong> HPM: Die Corporate Sicht<br />
�� Fazit – Anspruch und Realität Realit t<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 2
<strong>BGM</strong> - Die Theorie I<br />
<strong>BGF</strong> vs. <strong>BGM</strong><br />
Definition von <strong>BGF</strong> 1 :<br />
Punktuelle, zeitlich befristete Einzelmaßnahmen<br />
Einzelma nahmen <strong>zu</strong>r<br />
Verhaltensprävention<br />
Verhaltenspr vention, , ohne das damit zwangsläufig zwangsl ufig ein<br />
Prozess der Organisationsentwicklung angestoßen angesto en wird.<br />
Definition von <strong>BGM</strong> 1 :<br />
Betriebliches Gesundheitsmanagement ist<br />
die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen,<br />
Strukturen und Prozesse, Prozesse,<br />
die die gesundheitsförderliche<br />
gesundheitsf rderliche<br />
Gestaltung von Arbeit und Organisation und die<br />
Befähigung Bef higung <strong>zu</strong> gesundheitsförderlichem gesundheitsf rderlichem Verhalten der<br />
Beschäftigten<br />
Besch ftigten <strong>zu</strong>m Ziel haben.<br />
1 Quelle: Badura 2002<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 3
<strong>BGM</strong> – Die Theorie II<br />
Erfolgsfaktoren<br />
�� Unterstüt<strong>zu</strong>ng Unterst t<strong>zu</strong>ng des Top-Managements Top Managements (Commitment<br />
( Commitment)<br />
�� Einrichten eines Steuerungsgremiums<br />
�� Schriftliche Vereinbarung <strong>zu</strong>m <strong>BGM</strong> (BV etc.)<br />
�� Datenbasiertes Planen (und Evaluation)/(K)PI definieren<br />
�� Schriftliche Zielvereinbarungen<br />
�� Investitionsbereitschaft<br />
�� Befähigung Bef higung und Qualifikation der FK<br />
�� Partizipation der Beschäftigten<br />
Besch ftigten<br />
�� Zielgerichtete Kommunikation/Information/ Marketing<br />
�� …<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 4
Basell – Eine Übersicht bersicht<br />
Global presence (including JVs):<br />
�� Manufacturing in 20 countries<br />
�� Sales in more than 120 countries<br />
Global market positions:<br />
�� #1 in Polypropylene<br />
�� #1 in Advanced polyolefins<br />
�� #1 in Licensing of PP processes<br />
�� #7 in Polyethylene<br />
�� A technology leader with a strong innovation pipeline<br />
and a distinguished heritage<br />
�� 6,600 employees, annual sales of €10.5 10.5 billion,<br />
total production 6,555 K<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 5
In vier Jahren<br />
von „Local“<br />
<strong>zu</strong> „Global“<br />
Wesseling - Historie<br />
BASF<br />
ROW established 1953<br />
Start production 1955<br />
Targor formed 1997<br />
Elenac formed 1998<br />
Basell 2000<br />
Integrated operations<br />
between Wesseling and<br />
Knapsack 2002<br />
Access Industries acquired<br />
Basell from BASF & Shell 2005<br />
Shell<br />
45 J.<br />
Wesseling<br />
2J. EU<br />
Global Player<br />
seit 2001<br />
Seit 8/05<br />
Investor<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 6
Basell Wesseling – <strong>Von</strong> <strong>BGF</strong> <strong>zu</strong> <strong>BGM</strong><br />
�� < 2001: Mediz. Mediz.<br />
Checks/Vorsorge (KV, Grippe-Impfung,<br />
Grippe Impfung, Physio …)<br />
�� 2001: HR startet mit ersten Schritten in <strong>BGF</strong> (Verhaltensprävention)<br />
(Verhaltenspr vention)<br />
- NR-Initiative<br />
NR Initiative<br />
- Kooperation mit externen Fitness Studios, Lauftreff etc.<br />
�� 2002: <strong>BGF</strong> wechselt <strong>zu</strong>r Werksärztl<br />
Werks rztl. . Abteilung<br />
�� 2003/4: Erste Strukturen und Prozesse (<strong>BGM</strong> als Begriff eingeführt)<br />
eingef hrt)<br />
Implementierung eines AKG, Leitlinie <strong>zu</strong>m <strong>BGM</strong>, <strong>BGM</strong> Budget, Gesundheit Gesundheit<br />
im<br />
Intranet; parallel: FeelWell AK<br />
�� 2005: Daten und Fakten (Datenmanagement)<br />
MAB (72% Feedback), regelm. regelm.<br />
Erstellung eines AU-Berichtes AU Berichtes der BKK, 1.<br />
umfassender <strong>BGM</strong> Bericht; Eröffnung Er ffnung Fitness Studio, FK Seminare (Skolamed ( Skolamed), ),<br />
Kommunikation in Standort-Info Standort Info <strong>zu</strong>m Thema Gesundheit, …<br />
�� 2006: 2006 Optimierung von Strukturen, Handlungsfelder, Neue Konzepte<br />
Zusammenlegung AKG/FeelWell<br />
AKG/ FeelWell AK, 2 monatiger Newsletter Gesundheit,<br />
Ausbau FK Seminare, ASA, „FeelWell FeelWell Menu im Casino“, Casino , Procam-Projekt<br />
Procam Projekt FW,<br />
A<strong>zu</strong>bi-Gesundheitskompetenz A<strong>zu</strong>bi Gesundheitskompetenz Projekt, Projekt,<br />
…<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 7
Datenmanagement bei Basell<br />
HR:<br />
SAP<br />
BKK:<br />
AU-Bericht<br />
(92% MA)<br />
Gesundheitsbericht<br />
MAB:<br />
(72% MA)<br />
HC:<br />
Med. Daten<br />
Schwächen<br />
Schw chen: :<br />
�� Bisher noch keine Einigung auf Kennzahlen im <strong>BGM</strong><br />
(Festhalten an Fehlzeiten!)<br />
�� Datenintegration noch nicht selbstverständlich!<br />
selbstverst ndlich!<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 8
Daten und Fakten*<br />
�� Als typisch mittelalterlich zentrierter Betrieb wird es in den<br />
nächsten chsten Jahren <strong>zu</strong> einem dtl. dtl.<br />
Alterugsprozess der<br />
Belegschaft kommen<br />
�� Cardio-vaskul<br />
Cardio vaskuläre re Risiken im Vergl. Vergl.<br />
<strong>zu</strong>r Gesamtbevölkerung<br />
Gesamtbev lkerung<br />
stärker st rker ausgeprägt ausgepr gt (v.a ( v.a. . bei den noch jungen/mittelalten<br />
jungen/ mittelalten<br />
MA) – Schwerpunkte: Inaktivität, Inaktivit t, Nikotin, Adipositas<br />
�� LZ-Erkrankungen<br />
LZ Erkrankungen bestimmen das Fehlzeitengeschehen<br />
�� Inaktivität Inaktivit t am AP problematischer als „physische physische“<br />
Überlastung berlastung<br />
�� Stress am AP (VKWS, Zeitdruck, Reizüberflutung)<br />
Reiz berflutung)<br />
wesentlicher Belastungsfaktor<br />
�� Altersabhängig<br />
Altersabh ngig dtl. dtl.<br />
schlechtere Einschät<strong>zu</strong>ng Einsch t<strong>zu</strong>ng der eigenen<br />
Gesundheit und Leistungsfähigkeit Leistungsf higkeit (SF 12)<br />
* Aus datenschutzrechtl. Gründen muss hier auf die in der Präsentation gezeigten Grafiken<br />
verzichtet werden<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 9
Daten können k nnen <strong>zu</strong> Szenarien führen f hren<br />
HR HC MAB BKK<br />
Szenarien/Risiken:<br />
�� alternde Belegschaft, Fachkräftemangel<br />
Fachkr ftemangel<br />
�� Fehlzeitenanstieg<br />
�� stärkere st rkere relative beeinflussbare Risiken in jung-mittl jung mittl. . Alter<br />
führen hren <strong>zu</strong> überproportionalem berproportionalem Anstieg von Folgeerkrankungen<br />
�� Anstieg chron. chron.<br />
Erkrankungen (MSD, Psyche, CVD)<br />
�� Anstieg leistungsgeminderter MA Vs. Mangel an<br />
„Schonarbeitspl<br />
Schonarbeitsplätzen tzen“<br />
�� „neue neue“ Stressformen und Mangel an Copingstrategien<br />
Bottom Line Effekte (direkte/indirkete<br />
(direkte/ indirkete Kosten)<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 10
Zwischenfazit –<br />
Datenmanagement als zentrales<br />
Steuerungselement im <strong>BGM</strong><br />
Daten sind notwendig (bei fehlender intrinsischer<br />
Motivation), um <strong>zu</strong> aller erst Aufmerksamkeit im Top- Top<br />
Mgmt <strong>zu</strong> erzeugen und Rechtfertigungen für r<br />
„gezielte gezielte“ Investitionen ins <strong>BGM</strong> <strong>zu</strong> schaffen.<br />
Darüber Dar ber hinaus ermöglichen erm glichen sie Planung und<br />
Controlling im <strong>BGM</strong>.<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 11
Handlungsfelder <strong>BGM</strong> in Wesseling ´06 06<br />
<strong>BGF</strong><br />
Suchtmanagement/<br />
Konfliktberatung<br />
(Sozialberatung)<br />
BKK Kurse<br />
FeelWell<br />
Studio<br />
FeelWell<br />
Aktionen<br />
HC Aktionen<br />
Akutintervention/<br />
Entwöhnung<br />
FK Schulung<br />
Strateg. <strong>BGM</strong><br />
Gesundheitsschutz<br />
(Arbeitsschutz)<br />
Arb.-med-<br />
Checks<br />
Allg. Check up<br />
(KV, Haut, etc.)<br />
Notfall<br />
management<br />
Ambulanz/<br />
Sprechstunde<br />
PE/OE<br />
WLB<br />
Qualifikation/<br />
Training<br />
Strateg.<br />
FB-Mgt<br />
Disability<br />
Mgmt<br />
Wiedereingliederung<br />
Reha/Physio<br />
FK<br />
Seminare<br />
Datenmanagement<br />
Betr.<br />
Gesundheitsbericht<br />
Integr. Datenmanagement<br />
Kennzahlen/<br />
Scorcard<br />
Gesundheitsseminare<br />
Gesundheit<br />
A<strong>zu</strong>bis<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 12
Optimierte Strukturen/Prozesse 2006<br />
Fazit:<br />
Seit 2004 konnten zentrale <strong>BGM</strong>-Strukturen und<br />
-Prozesse am Standort Wesseling implementiert<br />
werden, die die Rahmenbedingungen für ein<br />
langfristig erfolgreiches <strong>BGM</strong> darstellen.<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 13
Was bleibt <strong>zu</strong> tun?<br />
�� Verpflichtungen schaffen (BV ( BV <strong>BGM</strong>)<br />
�� Führung hrung und Gesundheit in die PE<br />
integrieren<br />
�� MA aktiv involvieren (Hilfe <strong>zu</strong>r Selbsthilfe,<br />
Eigenverantwortung betonen)<br />
�� Verstärkung Verst rkung integrierter Maßnahmen<br />
Ma nahmen<br />
(Bsp. A<strong>zu</strong>bi)<br />
�� Kennzahlenentwicklung (Scorecard ( Scorecard!) !)<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 14
Neue integrierte Ansätze Ans tze 2006/07<br />
�� PROCAM gesteuertes Fitness-Konzept Fitness Konzept für f r<br />
die Feuerwehr<br />
�� Scorcard-gesteuertes<br />
Scorcard gesteuertes A<strong>zu</strong>bi-Gesundheits<br />
A<strong>zu</strong>bi Gesundheits-<br />
konzept <strong>zu</strong>r Verbesserung der langfristigen<br />
Gesundheitskompetenz<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 15
Alter und Gesundheit – Anpassung<br />
der Konzepte<br />
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A<strong>zu</strong>bi-Konzept A<strong>zu</strong>bi Konzept <strong>zu</strong>r Verbesserung<br />
der Gesundheitskompetenz<br />
Ziele:<br />
�� Verstärkung Verst rkung des Gesundheitsbewusstseins/-kompetenz<br />
Gesundheitsbewusstseins/ kompetenz<br />
bei den A<strong>zu</strong>bis<br />
�� Befähigung<br />
Bef higung <strong>zu</strong> gesundheitsförderlichem gesundheitsf rderlichem Verhalten<br />
�� Rahmenbedingungen schaffen, unterstützen<br />
unterst tzen<br />
(gesundheitsförderliche (gesundheitsf rderliche Unternehmenskultur)<br />
�� Eigenverantwortung des Einzelnen betonen<br />
�� Messbar die Gesundheit verbessern - Erfolge sichtbar<br />
machen (Scorecard ( Scorecard)<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 17
Kooperation intern und extern<br />
�� In-house In house Fitness Studio (60% Kosten-<br />
<strong>zu</strong>schuss für r 1. LJ)<br />
�� HR/PE<br />
�� BKK/Team Gesundheit<br />
�� IGBCE/BR<br />
�� BG Chemie (2./3. LJ.)<br />
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Konzept<br />
Medizinischer Check und Risikoprofildarstellung<br />
Messung von Erfolgsparametern (IPN, Taille, Raucherstatus, Test)<br />
Gesundheits-Seminare (3 Sem./LJ)<br />
LJ 1:<br />
Max. 50 Pkt.<br />
Beratung<br />
Werkärztl. Abteilung<br />
LJ 2:<br />
Max. 50/<br />
ges. 100 Pkt.<br />
Beratung<br />
Entwicklung ist Erfolgsparameter!!<br />
A<strong>zu</strong>bi-Gesundheitsreport<br />
LJ 3:<br />
Max. 50/<br />
ges. 150 Pkt.<br />
Beratung<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 19
<strong>Von</strong> <strong>BGM</strong> <strong>zu</strong> HPM – Machbarkeit?<br />
�� Alternde Belegschaft – No Intervention<br />
Scenario<br />
�� Direkte-Indirekte<br />
Direkte Indirekte Kosten<br />
�� Quo vadis <strong>BGM</strong>?<br />
- Performance/Produktivität Performance/Produktivit t als Schnittstelle<br />
zwischen Medizinund HR?<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 20
The Business Case – No Intervention Scenario<br />
Exemplary Workforce – Distribution by age, health risk and costs<br />
Health and<br />
Well-Being<br />
Low Risk,<br />
Optimal Health<br />
Age:
Direkte und Indirekte Gesundheitskosten<br />
1/3<br />
2/3<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 22
<strong>Von</strong> <strong>BGM</strong> <strong>zu</strong> HPM – Ein Ausblick<br />
�� HPM = Health & Produktivity Mgmt<br />
→ Verknüpfung Verkn pfung von Gesundheit mit Leistungs-<br />
bzw. Arbeitsfähigkeitsaspekten<br />
Arbeitsf higkeitsaspekten<br />
= Health & Performance Management<br />
Folgerung:<br />
Gesundheitsmanagement<br />
Performance<br />
HR –<br />
Personal-/Organisationsentwicklung<br />
Dr. med. Hendrik Mertens 23
Quo vadis <strong>BGM</strong>?<br />
H&HP Mgmt:<br />
Integr. Sozialkapital<br />
Mgmt.<br />
Betriebliches<br />
Gesundheitsmanagement<br />
(Prävention, Wohlbefinden der MA, Stress,<br />
Führung, Alter …)<br />
Prävention von Berufskrankheiten,<br />
Arbeitsunfällen und Fehlbelastungen am AP,<br />
Betr. Gesundheitsförderung<br />
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Fazit – Anspruch und Realität Realit<br />
�� <strong>BGM</strong> wird trotz klarer Definition oftmals als <strong>BGF</strong> verstanden und gelebt<br />
�� Z. Zt. noch Verhaltensprävention Verhaltenspr vention im Vordergrund<br />
�� Erstes Engagement der Führung F hrung hängt h ngt oft von individuellen Erfahrungen<br />
oder Einstellungen ab<br />
�� Daten schaffen Aufmerksamkeit und Rechtfertigung, Daten können k nnen<br />
motivieren<br />
�� Szenarienbildung hilft <strong>zu</strong> überzeugen berzeugen (Altersstrukturentwicklung, Kosten<br />
„leistungsgeminderter leistungsgeminderter MA“, MA , Risk-Mgmt<br />
Risk Mgmt)<br />
�� Führung hrung wird von Führung F hrung oftmals noch unterschätzt<br />
untersch tzt<br />
(Führungskulturentwicklung)<br />
(F hrungskulturentwicklung)<br />
�� Moderne Aspekte wie Präsentismus<br />
Pr sentismus, , HPM müssen m ssen an EU-Umfeld<br />
EU Umfeld<br />
angepasst werden!<br />
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