D. Erstellung der Balanced Scorecard

D. Erstellung der Balanced Scorecard
1. Vorbemerkungen
Nachdem im Kapitel A auf die Grundlagen der Balanced Scorecard eingegangen
wurde, Gegenstand des Kapitels B ihre Elemente waren und sich das Kapitel C mit
Fragen der Planung des Einführungsprozesses befasste, hat das Kapitel D die
Darstellung des praktischen Aufbaus der Scorecard zum Inhalt.
Zur Verdeutlichung und als Einführung in das neue Kapitel seien noch einmal die
Elemente der Scorecard in Verbindung mit der Ablauffolge des Aufbaus dargestellt.
Phase 1: Ableitung der Strategien
aus der Vision
Phase 2: Vereinbarung der
strategischen Ziele
Phase 3: Ermittlung der Kennzahlen
Soll und Ist
Phase 4: Festlegung der
Maßnahmen
Phase 5: Implementierung
Die vorstehende Darstellung zeigt lediglich die Elemente der Balanced Scorecard
und ordnet sie fünf Phasen zu. Der exakte Ablaufprozess, das Feedback sowie
Konflikte und Probleme werden noch nicht abgebildet.
Es ist zu erkennen, dass an der Spitze der Überlegungen die Vision steht, aus der sich
die Strategien ergeben. Es folgen die zur Umsetzung der Strategien erforderlichen
strategischen Ziele. Die zu ermittelnden Kennzahlen konkretisieren die Vorstellungen,
gestalten sie transparent und machen sie messbar. Zu ergänzen ist, dass das
Unternehmen aus unterschiedlichen Perspektiven zu sehen ist.
Die Festlegung der Maßnahmen leitet die Zielerfüllung ein.
Bei den folgenden Ausführungen wird zunächst davon ausgegangen, dass die
Geschäftseinheit oder Organisation, für die die Balanced Scorecard erstellt wird,
das Unternehmen ist. Anschließend wird auf den Aufbau von Scorecards für
mehrere Unternehmensebenen eingegangen.

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Es wurde eben dargestellt, dass in der Phase 2 die strategischen
Ziele zu vereinbaren seien.
Ist dies nicht ein Gegensatz zum top-down-Prinzip?
2. Ausgangspunkt Vision
Die Vision bzw. die sie vermittelnde Mission stellt in Verbindung mit der aus ihr
abgeleiteten Unternehmensstrategie(n) den Ausgangspunkt eines top-down-Prozesses
dar. Während dieses Prozesses werden Vision und Strategie in materielle
Ziele und Kennzahlen übersetzt. Kaplan/Norton sehen in der Balanced Scorecard
den Ausdruck der gemeinsamen Vision einer Organisation. Die Vision ist Ausgangspunkt
und Mittelpunkt der Balanced Scorecard. Die Zielsetzungen und Kennzahlen
der Balanced Scorecard haben die Aufgabe der Verdeutlichung und Vermittlung der
Vision, „um die Organisation zu mobilisieren und an der Strategie zu orientieren”.
Zahlreiche Unternehmen, die auf dem Binnenmarkt und auf den europäischen
Märkten eine Rolle spielen, verdanken dies ihren Visionen, ihrem Glauben daran
und der Realisierung der Visionen.
Visionen können als Ausdruck des Selbstbewusstseins angesehen werden, die eine
Entwicklung inspirieren, nämlich vom „wir sind” über das „wir wollen” zum „wir
werden”.
Es wurde bereits im Kapitel B.1 darauf hingewiesen, dass Visionen zunächst noch
recht vage und noch nicht vollständig ausformuliert sein können, dann aber immer
konkretere Formen annehmen und schließlich zu verständlichen und akzeptierten
obersten Unternehmenszielen werden.
Es ist Aufgabe des Top Managements die Vision den Mitarbeitern so zu vermitteln,
dass sie von ihnen nicht nur angenommen wird, sondern auch als gemeinsame
Vision empfunden wird. Dies lässt sich durch intensive Information und Kommunikation
erreichen. Es wird auf die Ausführungen in den Kapiteln C.2 und 3 hingewiesen.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass eine Vision das oberste Wollen des
Spitzenmanagements verkörpert, das oberste Unternehmensziel darstellt und die
Balanced Scorecard letztendlich der Ausdruck der Vision ist.
3. Ableitung der Strategien
3.1 Überprüfung des Istzustandes
Erstellung der Balanced Scorecard
Seite
186
Kaplan/Norton und weitere namhafte Autoren, die sich bereits zu einem frühen
Zeitpunkt mit der Entwicklung der Balanced Scorecard befasst haben, setzen das

Ableitung der Strategien
Vorhandensein von Visionen und Strategien voraus. Es wird ausdrücklich betont,
dass im Rahmen der Balanced Scorecard Strategien umzusetzen, nicht zu entwickeln
sind.
Selbst wenn dieser Standpunkt akzeptiert wird, muss sich ein Unternehmen, das
das Balanced Scorecard-Konzept einführen will, ausführlich mit seinen Strategien
beschäftigen. Das Management muss sich darüber klar werden, ob Strategien
vorhanden sind, ob die Strategien durchsetzbar sind oder ob nur mehr oder weniger
vage Zielvorstellungen als „Ersatzstrategien” existieren.
In manchen Unternehmen muss Einigkeit darüber erreicht werden, was überhaupt
unter einer Strategie zu verstehen ist. Auch sollte man im Unternehmen eine
einheitliche Sprachregelung erzielen. Häufig werden für gleiche Tatbestände unterschiedliche
Begriffe verwendet. Gerade auf dem Gebiet der Strategien wird manchmal
das Richtige gemeint, jedoch falsch ausgedrückt.
Die folgende Darstellung gibt einen Überblick über den Prozess der Strategieklärung:
Input:
Aktuelle Strategie
(Offizielle)
Unternehmensstrategie
Individuelles
Strategieverständnis
Methode
■ Fragebogen
■ Dokumentenanalyse
■ Vorstrukturierte Interviews
■ Einstieg in den Workshop
Quelle: Horvath & Partner
Throughput:
Strategiecheck
SWOT-Check
Was sagt der Markt
Marktkräfte (Chancen/Risiken)
Marktpotenziale
Kundenerwartungen
Was schränkt uns ein?
Wo sind wir besser?
Stärken/Schwächen
Was hindert uns
Methode
■ Workshop
■ Ergänzende Analysen
SWOT = Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Output:
Gem. Strategie
GemeinsamesStrategieverständnis
Methode
■ Workshop
■ Abstimmung mit
Entscheidungsträger
Festlegen
der
strategischen
Stoßrichtungen
Im skizzierten Klärungsprozess werden ausgehend von vorhandenen Strategien
und dem bestehenden Strategieverhältnis (Input) ein gemeinsames Strategieverständnis
und eine strategische Stoßrichtung entwickelt.
Gelegentlich ist im Unternehmen ein Defizit hinsichtlich wichtiger strategierelevanter
Aussagen festzustellen. Dazu haben Horvath & Partner einen „Strategiecheck”
entwickelt, der dazu dienen soll, strategische Lücken zu schließen, d.h.

fehlende Aussagen über strategische Zielkunden, Geschäftsprozesse, Kooperationen,
Kernkompetenzen, Wertschöpfungstiefen u. Ä. aufzudecken.
Mögliche Fragen eines „Strategiechecks” können sein:
Erstellung der Balanced Scorecard
1. Welche Werte liegen dem Geschäft zu Grunde?
2. Welche Vision wird verfolgt?
3. Wie weit reicht der strategische und operative Planungshorizont (langfristig,
mittelfristig, kurzfristig)?
4. Welche Annahmen über das Umfeld (Regulierungen, Wirtschaft, Ressourcenverfügbarkeit,
Technologie, Wettbewerb) liegen der Strategie zu Grunde?
5. Welche der bestehenden Markt-/Produktsegmente sollen die größte Bedeutung
bekommen?
6. Welche neuen Markt-/Produktsegmente sollen die größte Bedeutung bekommen?
7. Welche bestehenden und neuen Produkte/Services sollen angeboten und nicht
mehr angeboten werden?
8. Welche Anforderungen sollen der Entwicklung neuer Produkte zu Grunde
liegen?
9. Welche existierenden und neuen Kundengruppen sollen bedient werden?
10. Welche Kriterien sollen zur Entwicklung neuer Märkte herangezogen werden?
11. Welche Faktoren (Preis, Kosten, Qualität, Service etc.) sind für den Kunden
wirklich von Bedeutung?
12. Welche dieser Faktoren stellen einen Wettbewerbsvorteil dar?
13. Welche Erwartungen haben die Eigentümer?
Verfügt das Unternehmen über eine strategische Planung, werden sich diese
Feststellungen leichter treffen lassen als in Unternehmen, die nicht über dieses
Planungsinstrument verfügen.
Selbstverständlich kommt es nicht allein auf die Existenz einer strategischen
Planung an, sondern auf deren Qualität.
Es kann ohne weiteres behauptet werden, dass das Vorhandensein einer funktionierenden
strategischen Planung bereits ein großes Hindernis bei der Erstellung der
Balanced Scorecard beiseite räumt.
Wird die Existenz bzw. Qualität einer strategischen Planung überprüft, sollten
zunächst Antworten auf die folgenden Fragen gegeben werden:
❑ Seit wann existiert die strategische Planung?
❑ Auf welcher hierarchischen Ebene ist sie angesiedelt?
❑ Wer ist der konkrete Planungsträger?
❑ Auf welchen Zeitraum erstreckt sich die Planung?
❑ Welche Informationssysteme stehen der Planung zur Verfügung?
❑ Welche Verbindungen bestehen zur operativen Planung?

Ableitung der Strategien
❑ In welcher Form werden Kontrollen durchgeführt und werden daraus Konsequenzen
gezogen?
Die Antworten auf diese Fragen können bereits einen Hinweis auf die Intensität und
Qualität der strategischen Planung geben.
Eine weitere Hilfe bei der Überprüfung der strategischen Planung kann die folgende
Übersicht bieten, die wesentliche Inhalte des Instrumentes enthält:
Planungsbereich
Strategische
Analyse
Strategische
Überwachung
Ausgangspunkt
der Strategiensuche
Ermittlung von
Strategien für
die Erfolgspotenziale
Planungshandlungen
Umwelt- und Unternehmensanalyse zur Feststellung der Erfolgspotenziale
des Unternehmens und seiner Bereiche
Erfassung von Indikatoren, die die Entwicklung andeuten (Frühindikatoren).
Entwicklung von Frühwarnsystemen.
Feststellung einer konkreten Problemsituation.
Feststellung potenzieller Probleme.
Intuitive und rationale Vorgehensweise (vgl. Kap. B. 3.3).
Die rationale Vorgehensweise kann nach folgendem Schema ablaufen
(Quelle: Becker):
Zunehmender
Informationsgrad
Mögliche Strategien
Zulässigkeitsprüfung
Mögliche und zulässige Strategien
Nutzwert-
Analyse
Mögliche zulässige und aussichtsreiche Strategien
Wirtschaftlichkeitsrechnung
Rentable Strategien
Entscheidungsbaumverfahren
Effiziente
Strategien
Risikopräferenz-Methode
„Optimale”
Strategie
jeweils
ausgeschiedene
Strategien
Abnehmende
Zahl der
Strategien

Bewertung der
Strategien
(in Verbindung
mit der Ermittlung)
Verbindung
bzw. Verknüpfung
von Unternehmensstrategien
und Bereichsstrategien
Nach erfolgter Überprüfung der strategischen Planung, folgt als nächster Schritt die
Feststellung, ob die bisherigen Strategien weiter eingesetzt werden können oder ob
neue zu generieren und zu formulieren sind. Entwicklungen im Unternehmen und
in der Umwelt sind dafür entscheidend. Es ergeben sich dann die Überlegungen, ob
und in welchem Maße Visionen und Strategien (noch) übereinstimmen.
Liegt keine strategische Planung vor, ist die Strategiensuche naturgemäß schwieriger,
bietet aber auch einen Vorteil. Eine nichtinstitutionalisierte, „unbürokratische”
Vorgehensweise kann sich kreativitätsfördernd auswirken.
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Bewertung der Strategien mithilfe der bekannten Verfahren (u.a.
Kosten-Nutzenanalysen, Kosten-Wirksamkeitsanalysen, Nutzwertanalysen,
Relevanzbäume, Break-even-Analysen).
Vgl. vorstehende Grafik.
3.2 Ableitung der Strategien aus der
Unternehmensvision
3.2.1 Festzustellende Mängel
Erstellung der Balanced Scorecard
Abgleichen der einzelnen Bereichsstrategien untereinander und mit
der Unternehmensstrategie.
Auf die Erfolgspotenziale und die sie bewirkenden Erfolgsfaktoren
wurde bereits eingegangen. Stellen Sie einige Möglichkeiten dar,
wie diese erkannt werden können und welche Bedeutung sie jeweils
für das Unternehmen haben.
Seite
186
Auf das Wesen von Visionen und Strategien wurde bereits mehrfach eingegangen.
Es dürfte auch den allermeisten Unternehmen bekannt sein, was sich hinter diesen
Begriffen verbirgt. Dennoch fällt es in einer Reihe von Unternehmen schwer aus der
Vision als dem obersten Ziel die richtige(n) Strategie(n) abzuleiten. Dafür mögen
hauptsächlich vier Gründe verantwortlich sein:
❑ Es existiert über die Vision nur eine sehr vage Vorstellung
❑ Strategieentwicklungen werden durch das Tagesgeschäft verdrängt
❑ Es bestehen zwar Vorstellungen über Strategien in den Köpfen einiger Manager,
es wird im Unternehmen aber nicht darüber gesprochen
❑ Man erachtet Strategien als überflüssig (vgl. auch Kap. A.3).

Ableitung der Strategien
Durch Gespräche innerhalb des Top Managements und von oben nach unten wird
es in vielen Fällen gelingen, Visionen zu konkretisieren.
Lässt das Tagesgeschäft keinen Raum für die Entwicklung von Strategien,
müssen organisatorische Maßnahmen innerhalb des Managements getroffen werden,
und zum anderen muss das Bewusstsein für strategisches Handeln und Führen
gestärkt werden.
Vorstellungen über Strategien lassen sich verfestigen und erweitern, wenn der
Kommunikationsprozess im Unternehmen in beiden Richtungen verbessert
wird.
Hält ein Management Strategien für überflüssig, kann man ihm nur empfehlen,
sich noch einmal auf die Schulbank zu setzen. Die Einführung des Balanced
Scorecard-Konzeptes kann, zumindest zu dem Zeitpunkt der mangelnden Einsicht,
nicht empfohlen werden.
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In einem Unternehmen, das das Balanced Scorecard-Konzept einführen
will, wird ein externer Unternehmensberater eingeschaltet.
Er überprüft die entwickelten „Strategien” im Marketingbereich.
Dabei stellt er fest, dass Zweifel bestehen, ob es sich tatsächlich um
Strategien handelt.
Stellen Sie fest, ob der Unternehmensberater Recht hat.
a) Kunden pünktlicher beliefern
b) Bei der Gewährung von Skonti konsequenter vorgehen
c) Vertreterbesuche einschränken
d) Mehr Plakatwerbung betreiben
3.2.2 Vorgehensweise
Seite
187
Ausgehend von der Vision und der Mission kann man sich den Strategien von
mehreren Seiten nähern, vom Produkt, vom Markt, vom Material, um nur einige
Vorgehensweisen zu nennen. Die Vision stellt zwar bereits eine gewisse Vorformulierung
dar, räumt aber noch große Spielräume ein.
In der Situation, in der sich die Unternehmen heute befinden, dürften die marktorientierten
Strategien dominieren.
Hat ein Unternehmen beispielsweise die Vision, eine bestimmte Marktposition zu
erreichen (etwa „bis zum Jahre 2006 beherrschen wir den Markt auf dem Gebiet
bestimmter Nahrungsmittelprodukte”), könnte die Mission ähnlich wie bei Pfanni
lauten, „Aus Liebe zum Essen. Pfanni” (vgl. Becker).
Aus der genannten Vision und Mission lassen sich u.a. Marketingstrategien aus den
vier klassischen Strategieebenen ableiten. Dabei handelt es sich um

❑ Marktfeldstrategien
❑ Marktstimulierungsstrategien
❑ Marktparzellierungsstrategien
❑ Marktarealstrategien.
Becker hat für diese vier grundlegenden Strategieebenen ein marketingstrategisches
Grundraster entwickelt, das folgendes Aussehen hat:
Vier Strategieebenen
1. Marktfeldstrategien
2. Marktstimulierungsstrategien
3. Marktparzellierungsstrategien
4. Marktarealstrategien
Wenn man Marktfeldstrategien heranzieht, legt man die strategischen Stoßrichtungen
fest. Die vier möglichen Stoßrichtungen wurden von Ansoff in der
wohlbekannten Matrix dargestellt. Sie hat folgendes Aussehen:
Produkte
gegenwärtig
neu
Märkte
Art der strategischen
Festlegung
Festlegung der Produkt-/
Marktkombination(en)
Bestimmung der Art und
Weise der Marktbeeinflussung
Festlegung von Art bzw. Grad
der Differenzierung der
Marktbearbeitung
Bestimmung des Markt- bzw.
Absatzraumes
Jedes Unternehmen muss sich für eines oder mehrere dieser Marktfelder entscheiden.
Viele Unternehmen besetzen mehrere Marktfelder, entweder gleichzeitig oder
auch in einer bestimmten zeitlichen Reihenfolge.
Die logische strategische Stoßrichtung ist die Marktdurchdringung oder Marktpenetration.
Das Unternehmen versucht mit seinen gegenwärtigen Produkten auf
den bestehenden Märkten seine Marktanteile zu vergrößern. Dadurch wächst zum
einen sein Einfluss auf die Preisbildung und zum anderen sinken die Stückkosten
(Becker).
Die Erhöhung des Marktanteils lässt sich erreichen durch
❑ Erhöhung der Verwendungsrate bei Kunden
❑ Gewinnung der Kunden der Konkurrenz
❑ Erschließung von Nichtverwendern.
Strategische
Basisoptionen
Gegenwärtige oder neue
Produkte in gegenwärtigen
oder neuen Märkten
Qualitäts- oder Preiswettbewerb
Massenmarkt- oder Segmentierungsmarketing
Nationale oder internationale
Absatzpolitik
gegenwärtig neu
Marktdurchdringung
Produktentwicklung
Erstellung der Balanced Scorecard
Marktentwicklung
Diversifikation

Ableitung der Strategien
Auf das Ausgangsbeispiel übertragen bedeutet dies, dass das Unternehmen der
Nahrungsmittelbranche eine Strategie der Marktdurchdringung wählt. Sie ist auf
Nichtverwender gerichtet (Abbau von Vorurteilen), will Konsumintensivierung
bei Stammkunden erreichen und Kunden von der Konkurrenz abwerben.
Dieses Beispiel belegt auch, dass bei der Auswahl der Strategie bereits Maßnahmen
ins Auge gefasst werden.
Es kann in diesem Zusammenhang nicht auf sämtliche Marketing-Strategieebenen
eingegangen werden. Beispielhaft sollen noch Marktparzellierungsstrategien
hervorgehoben werden. Diese Strategien sind deshalb von Bedeutung, weil sie die
Strukturveränderungen der Märkte berücksichtigen. Sie beziehen sich auf die Art
der Differenzierung und der Abdeckung des Marktes. Mit der Entscheidung zu
Marktparzellierungsstrategien werden automatisch die Zielgruppen bestimmt.
Der Entscheidungsprozess verläuft so, dass das Unternehmen zuerst die Marktbearbeitungsalternativen
berücksichtigt. Bei diesen handelt es sich um
❑ die Massenmarktstrategie
❑ die Marktsegmentierungsstrategie.
Massenmarktstrategie (Unifizierung) bedeutet, dass ein Unternehmen, zumindest
zunächst, „Standardprodukte” auf den Markt bringt, die die „normalen”
Bedürfnisse der Durchschnittskäufer befriedigen.
Eine Differenzierungs- oder Segmentierungsstrategie liegt vor, wenn spezielle
Segmente d.h. Käufergruppen bedient werden, in der Regel mit Produkten, die
ihren besonderen Bedürfnissen entsprechen.
Nach der Art der Differenzierung muss der Umfang der Marktabdeckung entschieden
werden. Die Entscheidung zielt auf eine totale Marktabdeckung bzw. eine
partiale Marktabdeckung. Es wird also festgelegt, ob der ganze Markt oder nur ein
Ausschnitt bearbeitet werden soll.
Die folgende Matrix gibt einen Überblick über die Marktabdeckung und die Differenzierung
des Marketingprogramms.
Abdeckung des
Marktes
Differenzierung
des
Marketingprogramms
undifferenziert
differenziert
vollständig (total) teilweise (partial)
undifferenziertes
Marketing
differenziertes
Marketing
konzentriert – undifferenziertes
Marketing
selektiv – differenziertes
Marketing

Die Vision und die Möglichkeiten des Unternehmens beeinflussen sowohl die
Differenzierung als auch die Abdeckung des Marktes entscheidend.
In den letzten Jahren sind die Wettbewerbsstrategien stark propagiert worden.
Porter geht von drei wettbewerbsstrategischen Typen aus:
❑ Umfassende Kostenführerschaft
❑ Differenzierung
❑ Konzentration auf Schwerpunkte.
Diese Strategien sind eng verwandt mit den Marktbearbeitungsstrategien Kotlers
(kunden- bzw. abnehmerorientierte Basisstrategien), nämlich mit dem
❑ Undifferenzierten Marketing
❑ Differenzierten Marketing
❑ Konzentrierten Marketing.
Erstellung der Balanced Scorecard
Bei diesen Strategien handelt sich sich im Grunde um keine selbständigen neuen
Strategien, sondern um eine Zusammenfassung unterschiedlicher Markt- und
Unternehmensstrategien unter wettbewerbspolitischem Aspekt (ausführlicher
Becker, Porter).
Die klassischen, in Lehrbüchern dargestellten Strategien können dem Unternehmen
nur die Richtung angeben, Hinweise für die Vorgehensweise liefern; die
konkrete Fassung der Strategien bleibt dem jeweiligen Management überlassen
und kann nur unternehmensindividuell erfolgen.
Der Begriff „Marktparzellierungsstrategie” sagt manchen Mitarbeitern und auch
Managern ohne Konkretisierung sicherlich nicht allzu viel. Erst die Präzisierung
„wir wollen durch unser anspruchsvolles Produkt die Käufergruppe der Besserverdienenden
ansprechen, lediglich einen Marktabschnitt bedienen und das Erzeugnis
nur über ausgewählte Händler mit guter Beratung vertreiben” wird von jedem sofort
verstanden werden, was die Akzeptanz wesentlich erleichtert.
Auch der Ausdruck „Rentabilitätsstrategie” einer Bank gewinnt erst an Aussagekraft,
wenn er durch die Erläuterung „Verbesserung der Gesamtrentabilität durch
Umlenkung der Kunden auf kostengünstigere Absatzwege” ergänzt wird.
Bei jeder Strategie ist zu berücksichtigen, dass sie keinen Ewigkeitswert hat. Die
Entwicklungen der Umwelt und in den Unternehmen vollziehen sich immer schneller,
so dass auch Strategien in immer kürzeren Zeiträumen überprüft werden
müssen. Daraus lässt sich ohne weiteres ableiten, dass auch die Balanced Scorecard
permanent auf ihre Aktualität hin überprüft werden muss. Diese Tatsache wird
nicht selten als ein Argument gegen Management by Balanced Scorecard gebracht.
Es handelt sich hier um einen Einwand, der sich mühelos widerlegen lässt.

Bestimmung der strategischen Ziele
27
Die drei unten genannten Unternehmen verschiedener Branchen
haben die ausgewiesenen Visionen entwickelt.
Versuchen Sie daraus jeweils eine Unternehmensstrategie abzuleiten.
❑ Dienstleistungsunternehmen: Wir haben zufriedene Kunden
❑ Fahrradhersteller: Mit der jeweils neuesten Technik sind wir in
fünf Jahren die Branchengrößten
❑ Privatbank: Wir haben in fünf Jahren in unserer Region die
höchste Rendite
4. Bestimmung der strategischen Ziele
unter Berücksichtigung der einzelnen
Perspektiven
4.1 Grundlagen
„Die Strategien lassen erkennen, wie ein Unternehmen seine bestehenden und
potenziellen Stärken dazu benutzt, Umweltbedingungen und deren Veränderungen
gemäß den unternehmerischen Absichten zu begegnen” (Kreikebaum). Die Strategien
fixieren den Handlungsrahmen, die Route, sie stellen den Weg dar, der
einzuschlagen ist in Beantwortung der Frage „wie gelangen wir dahin?”
Aufgabe der strategischen Zielbildung ist die Ableitung von Zielinhalten, es soll die
Frage beantwortet werden „was soll erreicht werden?”. Die Art und Richtung der
Absichten sollte im Zielinhalt zum Ausdruck kommen. Kreikebaum spricht in
diesem Zusammenhang wie bereits erwähnt von “speziellen Absichten”.
Strategische Ziele spezifizieren die Unternehmensstrategie.
Seite
187
Kaplan/Norton gehen bei der Erstellung der Balanced Scorecard von einer recht
global formulierten übergeordneten Unternehmensstrategie aus, die dann zur
Formulierung von dezentralen Teilstrategien für einzelne Einheiten führt. Hier
kommt nun die Zielbildung zum Zug. „Dabei (bei der Formulierung von Teilstrategien)
erfolgt die Umsetzung in Form der Segmentierung der übergeordneten
Unternehmensstrategie in Teilziele dezentraler Einheiten. Ausgehend von einem
Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, in dem Teilziele und Strategien stehen müssen,
folgt durch dezentrale Segmentierung die Sichtbarmachung der Vorsteuergrößen
der Unternehmensstrategie auf der dezentralen Ebene. Diese Umsetzung wird
gesteuert über ein Kennzahlenbündel” (Schröder). Die strategische Umsetzung
muss dabei aus verschiedenen Perspektiven (bei Kaplan/Norton vier) gesehen
werden (vgl. Kap. B. 4). Es müssen alle Betrachtungsweisen, nicht nur die finanzi-

ellen, ausfindig gemacht werden, die für die strategische Orientierung von Bedeutung
sind.
Im Vorgriff auf ein noch zu erarbeitendes Ergebnis, wird im Folgenden eine
Darstellung gebracht, die den Zusammenhang zwischen Strategien, Zielen und
Perspektiven deutlich zeigt.
Ertragssteigerungsstrategie
„Stabilitätsverbesserung durch eine breitere
Streuung der Ertragsquellen vom bestehenden
Kundenstamm.”
Finanzielle Perspektive
Kundenperspektive
Interne
Perspektive
Lern- und
Wachstumsperspektive
Kundensegmente
verstehen
Quelle: Kaplan/Norton
Streuung der
Ertragsquellen
Steigerung des Kundenvertrauens
in unsere
Finanzberatung
Neue
Produkte
entwickeln
Strategische
Fähigkeiten
entwickeln
Ertragssteigerung
Cross Selling
der
Produktlinie
Steigerung der
Mitarbeiterproduktivität
Zugang zu
strategischen
Informationen
Erstellung der Balanced Scorecard
Produktivitätsstrategie
„Verbesserung der Gesamtrentabilität durch
die Umlenkung der Kunden auf kostengünstigere
Absatzwege.”
Umleitung
auf
passenden
Absatzweg
Verbesserung der
Gesamtrentabilität
Größere Kundenzufriedenheit
durch erstklassige
Geschäftsabwicklung
Problemminimierung
Abstimmung
der individuellen
Ziele
Schnelle
Reaktion
Die getroffenen Aussagen verdeutlichen, dass man die strategische Zielsetzung
nicht isoliert vornehmen kann, sondern dass sie im Zusammenhang mit den
Perspektiven und Kennzahlen zu sehen ist.

Bestimmung der strategischen Ziele
Ziele
Strategische
Zielsetzung
Perspektiven Kennzahlen
Es ist nicht ausgeschlossen, dass bei der Festlegung von Zielen Meinungsverschiedenheiten
innerhalb des Managements und in den Projektgruppen auftreten. Dies
ist auch dann möglich, wenn Klarheit über die Strategie herbeigeführt wurde.
Bei der Zielsuche ist folgendes Verfahren mit Erfolg durchgeführt worden:
❑ Jedes Mitglied der Projektgruppe ermittelt die wichtigsten Ziele je Perspektive
❑ Die gefundenen Ziele werden festgehalten und visualisiert.
Horvath schlägt für das Vorgehen folgende Regeln vor:
1. Nicht mehr als vier bis fünf Ziele je Perspektive bestimmen.
2. Sich auf jene Ziele konzentrieren, die eine hohe strategische Bedeutung für das
Unternehmen haben.
3. Nicht allzu pauschale, sondern möglichst spezifische Ziele nennen.
4. Aktionsorientierte Formulierungen verwenden.
5. Messbarkeit der Ziele spielt zunächst keine Rolle.
Dieses zweifellos zeitaufwendige Verfahren erbringt bei fünf Projektteilnehmern
und vier Perspektiven sowie jeweils fünf Zielen je Perspektive 100 mögliche Zielformulierungen.
Wenn davon ausgegangen wird, dass endgültig nicht mehr als 20 strategische Ziele
vorliegen sollen, kommt auf die Zielplaner ein enormer Fokussierungsaufwand zu.
Horvath und Partner haben bei der Reduzierung der strategischen Ziele auf die
angestrebte Zahl folgende Vorgehensweise entwickelt und erprobt:
❑ Inhaltliche Klärung des Zielvorschlages
❑ Zuordnung des strategischen Zieles zur entsprechenden Perspektive
❑ Hinterfragen der strategischen Bedeutung des Zielvorschlages (strategische
Klärung)
❑ Feststellung des Konkretisierungsgrades des Zielvorschlages.
28
In diesem Buch wird der Begriff „Benchmarking” erwähnt.
❑ Was versteht man darunter?
❑ Warum ist es nicht angebracht im Rahmen eines Benchmarking
Leistungen anderer Unternehmen als eigenes Ziel zu nehmen?
Seite
187

ABC-Analyse
Absatzplan
Absatzsegment
Aktionen,
strategische
Das MiniLex enthält die wichtigsten Begriffe, die in diesem Buch behandelt
werden. Weitere Begriffe finden sich in:
Olfert/Rahn, Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, Kiehl Verlag
Angriffstrategie
Anreiz
Balanced
Scorecard
MiniLex
Sie ist ein Instrument zur wertmäßigen Klassifikation von Gütern. Die
ursprünglich für den Materialbereich entwickelte Analyse geht von der
Tatsache aus, dass bei den im Lager befindlichen Materialarten ein niedriger
Mengenanteil einem hohen Wertanteil und umgekehrt einem hohen
mengenmäßigen Verbrauch an Gütern ein niedriger Wertanteil entsprechen
kann.
Er stellt eine Übersicht über die prognostizierten Absatzmengen für einen
bestimmten Zeitraum dar.
Der Absatzplan soll folgende Fragen beantworten:
❍ Welche Produkte sollen verkauft werden?
❍ In welchem Umfang sollen Produkte verkauft werden?
❍ An wen sollen Produkte verkauft werden?
❍ Wann sollen die Produkte verkauft werden?
❍ Wo sollen die Produkte verkauft werden?
❍ Zu welchem Preis sollen die Produkte verkauft werden?
Es handelt sich um einen beliebigen Tätigkeitsbereich innerhalb des Marketing,
z. B.
❍ Produkte
❍ Abnehmer oder Abnehmergruppen
❍ Absatzkanäle.
Sie werden auch als strategische Maßnahmen bezeichnet. Sie sind dadurch
gekennzeichnet, dass sie unmittelbar mit der Erfüllung der strategischen
Ziele verbunden sind. Es sind nicht die Maßnahmen, die bei der Abwicklung
des Tagesgeschäftes anfallen.
Sie ist gekennzeichnet durch einen aggressiven Konkurrenzstil, Konflikte
mit den Wettbewerbern werden bewusst in Kauf genommen
a) Strategie des Direktangriffs (auf die Haupt- und Kernprodukte der
Konkurrenten gerichtet), z. B. Preissenkung, neue Produkte
b) Umzingelungsstrategie (die Marktstellung von Konkurrenten wird von
mehreren Seiten angegriffen), z. B. Einführung von Billigprodukten und
Spitzenprodukten
c) Strategie des Flankenangriffs (ungeschützte Stellen von Konkurrenten
werden angegriffen), z. B. neues Design, neue Verpackung
d) Guerillastrategie („Abnutzungskampf” mit Konkurrenten) z.B. Abmahnungen,
Prozesse.
Er ist ein Führungsmittel, das zur Motivation der Mitarbeiter bzw. zur
Verbesserung ihres Leistungsverhaltens im Unternehmen eingesetzt wird.
Sie ist ein strategisches Steuerungsinstrument. Die Balanced Scorecard
übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und ist dabei in
mehrere Perspektiven unterteilt. Diesen werden die Ziele, Maßgrößen und
strategischen Maßnahmen zugeordnet. Dadurch wird ein einseitiges Den-

MiniLex
Basisdaten
Benchmarking
Bereichsziele
Bottom-up-
Planung
Break-even-
Punkt
Budgetierung
ken bei der Ableitung und dem Verfolgen der Ziele vermieden. Durch die
Verknüpfung der Perspektiven werden die Zusammenhänge bei der Strategieumsetzung
verdeutlicht. Die strategischen Ziele, ihre Zielwerte und Maßgrößen
sowie die strategischen Maßnahmen sind durch Ursache-Wirkungsbeziehungen
fest miteinander verbunden.
Sie sind die den Kennzahlen zu Grunde liegenden Betriebsdaten.
Bei der Kennzahlenermittlung ergeben sich hinsichtlich der Basisdatenerfassung
drei Fragen:
❍ Welche Basisdaten werden benötigt?
❍ Wie werden die Basisdaten erfasst?
❍ Auf welche Weise werden die Basisdaten in Kennzahlen umgewandelt?
Benchmarking beinhaltet die gezielte und umfassende Suche nach Vergleichsgrößen
und Richtwerten (Benchmarks), die für die besten Verfahren und
Methoden in einer Branche, in einem Teil einer Branche oder branchenübergreifend
repräsentativ sind.
Kennzeichnend für Benchmarking ist die Intensität, mit der der Versuch
unternommen wird, sich mit anderen Unternehmen auch im Detail zu
messen.
Sie sind aus den Unternehmenszielen abgeleitete Ziele für einzelne Unternehmensbereiche.
Sie haben einen hohen Konkretisierungsgrad.
Sie wird auch als progressive Planung bezeichnet. Der Startpunkt der
Planung befindet sich auf den unteren hierarchischen Ebenen. Auf ihnen
werden die Planinhalte auf der Basis der ihnen relevant erscheinenden
Daten festgelegt.
Die von den unteren und mittleren Ebenen erstellten Ziel- und Maßnahmenpläne
werden von Ebene zu Ebene weiterentwickelt. Mit zunehmendem
Aggregationsgrad entwickelt sich aus der taktischen und operativen Planung
die strategische Planung, aus Abteilungsplänen werden Bereichspläne,
und diese werden schließlich zur gesamten Unternehmensplanung
verknüpft.
Er wird auch als Gewinnschwelle bezeichnet und gibt an, bei welchem
Umsatz/welcher Menge Kostendeckung vorliegt, also weder ein Gewinn
noch ein Verlust erwirtschaftet wird. Grafisch wird er als Schnittpunkt der
Erlös- mit der Gesamtkostenkurve ermittelt.
Sie ist die Erstellung, wertmäßige Vorgabe und Kontrolle von Daten. Sie
kann unter folgenden Aspekten betrachtet werden:
❍ aus zeitlicher Sicht
❍ aus personaler Sicht
❍ aus sachbezogener Sicht
❍ aus prozessbezogener Sicht
❍ aus formaler Sicht.
Sie dient
❍ der Entscheidung
❍ Koordination und Integration
❍ Motivation
❍ Kontrolle.

Cash-flow
Deckungsbeitragsrechnung
Differenzierungsstrategie
Diversifikationsstrategie
MiniLex
Der Cash-flow ist eine Kennzahl, die neben der Ertragslage die Finanzkraft
des Unternehmens, den Spielraum der Selbstfinanzierung aufzeigt.
Die Kennzahl kann auf mehrere Arten ermittelt werden, worunter die
Aussagekraft leidet, wenn der Errechnungsmodus nicht angegeben wird.
Eine Möglichkeit der Ermittlung lautet:
Cash-flow = Betriebsergebnis
+ kalkulatorische Abschreibungen
+ kalkulatorische Eigenkapitalzinsen
+ überhöhte Rückstellungen
+ sonstige ausgabenunwirksame Aufwendungen
./. einnahmenunwirksame Erträge.
Die Deckungsbeitragsrechnung ist ein Teilkostenrechnungssystem. Sie
tritt in mehreren Formen auf, etwa als
❍ Direct Costing
❍ Grenzplankostenrechnung
❍ Rechnung mit Relativen Einzelkosten
❍ Blockkostenrechnung u. Ä.
Die Grundform ist das Direct Costing. Ein großer Vorteil der Teilkostenrechnungssysteme
ist die Vermeidung der Proportionalisierung der
fixen Kosten. Es wird grundsätzlich nur mit den proportionalen Kosten
operiert, die fixen Kosten gelten als Periodenaufwand, der durch das
Betriebsergebnis abgedeckt wird.
Deckungsbeitragsrechnungssysteme sind entscheidungsorientiert.
Die Differenzierungsstrategie ist eine Wettbewerbsstrategie. Sie wird auch
als Präferenzstrategie bezeichnet, sie will dem Verbraucher einen besonderen
bzw. unverkennbaren Nutzenvorteil verschaffen.
Durch die Differenzierung unterscheiden sich die Leistungen eines Unternehmens
von denen seiner Konkurrenten; dies führt nach Porter zu Kundenloyalität,
die Schutz vor Substitutionsgütern und Markteintrittsbarrieren
schafft, sowie höhere Gewinnspannen und Schwächung der Nachfragemacht
von Großkunden bewirkt.
Die Diversifikationsstrategie ist gekennzeichnet durch ein „Ausbrechen”
des Unternehmens aus seinen eigentlichen Aktivitätsfeldern. Die
Strategie der Diversifikation eignet sich besonders für stagnierende Märkte
und zur Risikostreuung. Man unterscheidet folgende Arten:
❍ Horizontale Diversifikation
Die Aktivitäten werden auf der gleichen Wirtschafts- bzw. Produktionsstufe
ausgeweitet. Im Zuge der horizontalen Diversifikation werden
entweder neue Produkte auf dem Markt angeboten, die artverwandt mit
den bisherigen sind, oder neue Produkte werden an die bisherigen
Kunden verkauft. Typische Beispiele sind die Aufnahme von Limonaden
in das Sortiment einer Brauerei oder das Touristik-Angebot an bisherige
Versandhaus-Kunden. Durch diese Form der Diversifikation besteht
nicht nur die Chance, durch neue Produkte zusätzliche Gewinne zu
erzielen, sondern auch die Distributionskosten durch bessere Auslastung
der Transportkapazitäten zu senken.

MiniLex
Du-Pont-System
Einführungsprozess
Elemente der
Balanced Scorecard
Erfolgsfaktoren,
strategische
Erfolgspotenziale
❍ Vertikale Diversifikation
Bei der vertikalen Diversifikation werden Erzeugnisse in das Programm
übernommen, die den gegenwärtigen Produkten vor- oder nachgeschaltet
sind. Diese Diversifikationsform ist für die chemische Industrie, die
Textilindustrie und die Eisen- und Stahlindustrie typisch. Ein Beispiel
für diese Diversifikationsform ist die Angliederung von Bekleidungsgeschäften
an eine Textilfabrik.
❍ Laterale Diversifikation
Ist ein sachlicher Zusammenhang mit dem bisherigen Programm nicht
mehr zu sehen, spricht man von der lateralen Diversifikation.
Es ist ein Zielsystem, in dem die Ziele in Form von Kennzahlen ausgedrückt
werden, die eine Pyramide bilden.
Die Spitzenkennzahl ist der Return-on-Investment.
Bei der Balanced Scorecard umfasst der Einführungsprozess
❍ die Planung der an der Einführung beteiligten Personen
❍ die Planung des Inhaltes
❍ die Planung der Zeit.
Die Elemente sind:
❍ die Vision
❍ die Mission
❍ die Perspektiven
❍ die Strategien
❍ die Ziele
❍ die Maßgrößen
❍ die Maßnahmen.
Sie sind die Faktoren, die den Erfolg eines Unternehmens oder einer
Strategischen Geschäftseinheit beeinflussen.
Strategische Erfolgsfaktoren befinden sich sowohl im Unternehmen selbst
als auch außerhalb des Unternehmens und müssen ständig erkannt und
nutzbar gemacht werden. Sie ergeben sich aus
❍ dem Geschehen auf den Märkten
❍ den von Staat und Gesellschaft geschaffenen, vom Unternehmen nutzbar
zu machenden Bedingungen
❍ der Qualität der Unternehmensführung
❍ dem Personal
❍ der Organisation, den angewandten Verfahren
❍ der Investitionsintensität
❍ dem Forschungs- und Entwicklungsaufwand u. Ä.
Zu berücksichtigen ist, dass Erfolgsfaktoren einer Wandlung unterworfen
sein können, also heute wirksam werdende Faktoren zu späteren Zeitpunkten
durch andere abgelöst werden können.
Strategische Erfolgsfaktoren können sowohl ökonomische als auch vorökonomische
Erfolgsgrößen sein, wie etwa der Bekanntheitsgrad, die Markentreue,
Wiedererkennungswerte u. Ä. (Becker).
Sie stehen im Mittelpunkt der strategischen Planung und setzen sich aus
den strategischen Erfolgsfaktoren zusammen. Es handelt sich also um die
Quellen und Tätigkeiten des Unternehmens, die dessen Erfolg bewirken.