Heft 1 6/2009 Unternehmensführung in Zeiten der Krise - PKF

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Heft 1 6/2009 Unternehmensführung in Zeiten der Krise - PKF

auf eine Multikausalität abzustellen, die das Zusammenspielzwischen den Faktoren berücksichtigt.Im Rahmen betrieblicher Frühwarnsysteme wird in Früh-,Real- und Spätindikatoren unterschieden:Frühindikatoren: Zahlungsbilanz, Auftragseingänge,Preissteigerungen und Investitionsneigung, Kurs desEuros, Aktienkurs;Realindikatoren: Wirtschaftswachstum (Bruttoinlandsprodukt),Ifo-Geschäftsklima-Index, Preisstabilität,Einstellungsstopps, Auslastung der Produktion unddas freie Produktionspotenzial;Spätindikatoren: offene Stellen, Arbeitslosenquote,Insolvenzstatistik, allgemeine Kostenreduzierung,Auflösung von Rückstellungen, Steuereinnahmen.3. Die Organisation: Bereit für dieFrühwarnung?Die unternehmensspezifische Implementierung einesprofessionellen Frühwarnsystems bedarf einer organisatorischenVorbereitung:Erforderlich ist die kontinuierliche Informationsbeschaffungund -auswertung.Das Controlling sollte auf eine zeitnahe und aussagekräftigeBuchhaltung zurückgreifen können.Umsätze und Kosten müssenden entsprechendenGeschäftszweigen und Produktenzugerechnet werden, umWerttreiber und Wertvernichterzu erkennen.EigenkapitalquoteVermögenslageDynamischerVerschuldungsgrad4. Das Dreieck: Vermögens-, Ertrags- undLiquiditätslageErfahrungsgemäß sind für die Wahrung der finanziellenStabilität die Felder „Liquidität (Finanzlage)“, „Eigenkapitalquote“(Vermögenslage) und „Rentabilität“(Ertrags lage) von besonderem Interesse. Viele der in derAbb. 4 angesprochenen Informationen werden in Unternehmenbereits auf Monatsbasis untersucht.Allerdings kann es zu Problemen hinsichtlich der Auswertungder Kennzahlen kommen. Unternehmen lassensich zu oft „Produkte von der Stange“ im Controlling implementierenund vergessen, unternehmens-, branchenundmarktspezifische Anpassungen vorzunehmen.Der Trend geht daher zu maßgeschneiderten IT-Tools, dieden individuellen Anforderungen der Unternehmen gerechtwerden und die Aussagekraft der abgeleiteten Informationenerheblich verbessern.5. Das Gesetz: Frühwarnung ist Pflicht fürden AG-VorstandMit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereichhat der Gesetzgeber bereits seit Mai1998 Vorstände börsennotierter Gesellschaften zur Einrichtungeines Überwachungssystems zur Risikoerkennungverpflichtet. § 91 Abs. 2 AktG sieht vor, dass derVorstand geeignete MaßnahmenKapitalrückflussquoteDabei wird der AufwandErtragslageLiquiditätslageder organisa-torischen Maß nahmennur all zu häufigUmsatzrendite Cashflow-MargeLiquiditätsreserveunterschätzt oderAbb. 4: Das Beobachtungsdreieck zur Vermögens-, Ertrags- und Liquiditätslagegerade des wegennicht um ge setzt. Dies kann fa tale Folgen haben. Wer denVerlust von Lieferanten oder Kun den zu spät entdeckt, wirdmit erheblichen Umsatzausfällen und möglicherweise zusätzlichenVertrags strafen belegt. Gleiches gilt für die Missachtungkonjunktureller Signale. Ein Konkurs kann dieFolge sein.treffen muss, insbesondere einÜberwachungssystem einzurichtenhat, damit den Fortbestandder Gesellschaft gefährdendeEntwicklungenLiquiditätsgradfrühzeitig erkanntwerden.Auch im Lageberichtmittelgroßerund großer Kapitalgesellschaftenmuss die Unternehmensführung bei der Darstellung desGeschäftsverlaufs und der Lage der Gesellschaft die Risikender zukünftigen Entwicklung aufzeigen (§ 289 Abs.1 HGB). Der Abschlussprüfer ist verpflichtet, die Einhaltungbeider Anforderungen zu prüfen (§ 317 Abs. 2 undAbs. 4 HGB).PKF Spezial · Juni 2009 | 7www.pkf.de


Die Planinsolvenz als ChanceUnternehmensfortführung mittels Sanierungskonzept statt LiquidierungDie Insolvenz wird nicht selten als das Lebensendeeines Unternehmens betrachtet. Doch mit der Reformdes Insolvenzrechts im Jahr 1999 hat der Gesetz geberein Instrumentarium geschaffen, welches gerade daraufabzielt, Unternehmen substanziell zu erhalten –bis hin zu einer Fortführung des Unternehmens.1. Sanierung nach Plan: Ausweg zum Erhaltder UnternehmungDie alten Konzepte der Vergleichs- oder Konkursverfahrenstellten auf eine Schuldenregulierung ab, bei der dieInsolvenzmasse unter den Gläubigern aufgeteilt wurde.Im Ergebnis wurde das Unternehmen sprichwörtlich abgewickelt,die Arbeitnehmer wurden entlassen und derBetrieb geschlossen. Entgegen dem alten Konzept derSchuldenregulierung beinhaltet die Planinsolvenz eineleistungswirtschaftlicheDas Planinsolvenzverfahrenist für vieleUnternehmen offen –allerdings sollte rechtzeitigreagiert werden.Sanierung, bei der dieSubstanz erhalten werdensoll. Im Rahmeneines Sanierungskonzeptswird dazu ein Katalogvon Maßnahmenaufgestellt, der „den Beteiligteneinen Rechtsrahmen für die einvernehmliche Bewältigungder Insolvenz im Wege von Verhandlungen undprivatautonomen Austauschprozessen“ gibt, so die Regierungsbegründung.Unter gerichtlicherAufsicht werden die Sanierungsmaßnahmenvom Insolvenzverwalter durchgeführt.Ein besonderer Reiz liegt darin, dass derPlan auch von der Geschäftsleitung selbstaufgestellt werden kann: Bei der sog. Plan insolvenz inEigenverwaltung wird somit das Sanierer-Know-how mitdem Unternehmer-Know-how verknüpft – der Unternehmerführt die Geschäfte fort, während der Insolvenzverwalterberatend und beaufsichtigend unterstützt. Gemäߧ 11 der Insolvenzordnung (InsO) ist jede juristische oderMit den Gläubigernsteht oder fällt dasSanierungskonzept.natürliche Person (offene Handelsgesellschaften, Kommanditgesellschaften,Partnerschaftsgesellschaften, Gesellschaftenbürgerlichen Rechts, europäische wirtschaftlicheInteressenvereinigungen) berechtigt, einen Insolvenzantragzu stellen (die Abb. 5 auf S. 9 weist einen seit 2004 zu beobachtendenAnstieg bei der Anwendung von Insolvenzplanverfahrenaus).Entspricht ein Plan nicht den Vorschriften der InsO, kanndas Insolvenzgericht den Sanierungsplan bereits im Vorfeldablehnen. Gleiches gilt, wenn die Überlebensfähigkeitdes Unternehmens als zu gering eingeschätzt wird. Dennes sollen nur Unternehmen, die in der Lage sind, weiterzuarbeitenund dabei nachhaltige Gewinne zu erzielen, inden Genuss des Planinsolvenzverfahrens kommen.2. An- und Ablauf eines PlanverfahrensDas Verfahren ist insbesondere für Unternehmen attraktiv,die unverschuldet, z.B. durch den Zahlungsausfall einesGroßkunden, in eine finanzielle Notlage geraten sind. Problematischgestaltet sich die Durchsetzung einer Planinsolvenz,wenn die Unternehmensleitung sich zu spät füreinen solchen Schritt entscheidet. Meist sind dann dieKassen bereits leer und die Mitarbeiter und Lieferantenweg. Lediglich wer die Warnsignale rechtzeitig erkenntund entsprechend rasch handelt, kann das Unternehmendurch eine „Sanierung nach Plan“ retten. Dabei hatder Gesetzgeber der Schuldnerschaft aucheingeräumt, bereits bei drohender Zahlungsunfähigkeiteinen Insolvenzplan zu erstellen(§ 18 InsO).Ein ausgearbeiteter Plan muss auf einer Gläubigerversammlungvorgestellt und von ihrverabschiedet werden. Pate für das Konzept stand „Chapter11“ der US-Insolvenz ordnung. Hierbei darf eine Sanierungvorgenommen werden, wenn die Gläubiger zustimmen. Imdeutschen Planverfahren werden die Gläubiger in Gruppenaufgeteilt. Zur Annahme des Insolvenzplans durch die Gläubigerist erforderlich, dass in jeder Gruppe8 | PKF Spezial · Juni 2009


4015 %3. Oft verkannte Vorteile37Insolvenzen12 %(in 1.000)34 9 %31 6 %Sanierung durch28 Planinsolvenzen3 %(in %)25 0 %99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09*Abb. 5: Steter Anstieg. Anzahl der Insolvenzen und Anteil der Planinsolvenzenseit Einführung des neuen Rechts.* Prognose; Quelle: Creditreform WirtschaftsdatenbankIn den USA hat das Insolvenzverfahren nach Chapter 11bereits ganze Industriezweige retten können. In Deutschlandist das Planinsolvenzverfahren weniger bekannt, obwohlder Großteil der Unternehmen, die sich für das Planverfahrenentschieden haben, gerettet werden konnte; siebestehen noch heute.Dabei liegen die Vorteile des „Pre-Packaged-Verfahrens“nach amerikanischem Vorbild klar auf der Hand: Unternehmer,die mit dem Insolvenzantrag auch einen Planeinreichen, können darauf hoffen, nach erfolgreicher Sanierungihren Anteil an dem Unternehmen zu behaltenund die Geschäfte weiterführen zu können. Eine kürzlichdurchgeführte Studie zeigt, dass die Planinsolvenz zwarleicht an Attraktivität gewinnt (vgl. auch Abb. 5). Oft ist dieAngst aber noch zu groß, dass Gläubiger der Insolvenznicht zustimmen.( 1 ) die Mehrheit der abstimmenden Gläubiger dem Planzustimmt und dass( 2 ) die Summe der Ansprüche der zustimmendenGläubiger größer ausfällt alsdie Hälfte der Summe der Ansprüche derabstimmenden Gläubiger.Mit anderen Worten: Es müssen 50% derGläubiger pro Kopf und 50 % der Schuldensumme dem Planzustimmen, damit der Insolvenzplan angenommen wird.Dabei wird von den Unternehmen verkannt, dass auchGläubiger, Banken und Arbeitnehmer ein hohes Interessean dem Fortbestand des Unternehmens haben. ImSchnitt erhalten rund 20 % der Gläubigerihre Forderungen zurück, während bei einerLiquidation die Quote unter 10 % liegt.Erfolgreiches Verfahren!Aber kaum genutzt.Leider sind sich viele Unternehmer bislangnicht bewusst, dass sie im Wege der Planinsolvenzdie Möglichkeit haben, die Werte und Arbeitsplätze,die sie über Jahre geschaffen haben, zu erhalten.PKF Spezial · Juni 2009 | 9www.pkf.de


Haftungsfragen in der KriseInformations- und Gestaltungspflichten der FührungskräfteDokumentierenProblembewusstseinentwickelnKrisencheckdurchführenAufklären,das GesprächsuchenSorgfältigarbeitenUnabhängigbleibenAbb. 6: Empfehlungen für FührungskräfteBereits weit vor dem Stellen eines Insolvenz antragsexistiert meist eine Vielzahl von Anzeichen für Geschäftsführer,Vorstände und Aufsichtsräte, die aufeine drohende Insolvenz hinweisen. Hierbei sind besonderePflichten und daraus resultierende Haftungsrisikenzu beachten, die der betroffene Personen kreiskennen sollte.Aus aktueller Rechtsprechung folgt unmissverständlich,dass Haftungsrisiken nicht nur das Topmanagementtreffen, sondern auch andere Personen, die mit dem Prozessder Generierung von Finanzdaten im Unternehmenbetraut sind. Was also muss dieser erweiterte Personenkreisberücksichtigen, um nicht persönlich zu haften?1. Anforderungen an die LeitungsorganeDie persönliche Haftung von Geschäftsführern, Vorständenund Aufsichtsräten resultiert aus dem Postulat derSorgfaltspflichten des ordentlichen und gewissenhaftenKaufmanns (§ 43 GmbHG bzw. §§ 93, 116 AktG). Geradein Krisenzeiten sollten Führungspersonen die besonderenSorgfaltspflichten in den Mittelpunkt ihrer Entscheidungsfindungstellen.Dazu empfiehlt es sich, auf der Grundlage eines entsprechendenProblembewusstseins einen Krisencheck (vgl.Abb. 6) vorzunehmen, der auch verschiedene Szenarienvorsieht (vgl. dazu den ersten Beitrag in diesem Heft). BeiNichtbeachtung dieser Sorgfaltspflichten drohen erheblichestrafrechtliche Konsequenzen und finanzielle Risiken.Insbesondere gilt dies für die Untersuchung, ob derInsolvenztatbestand der Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeitgegeben ist.Empfehlung: Es ist hierbei auch anzuraten, einesolche Analyse von unabhängiger Seite überprüfenzu lassen, soweit sich Zweifelsfragen inder Ermittlung ergeben. Denn eine Verletzung derInsolvenz antragspflicht wird beispielsweise fürGmbH-Geschäftsführer nach § 64 GmbHG alsInsolvenz verschleppung geahndet.Um nicht mit dem eigenen Vermögen haften zu müssen,können sich Geschäftsführer, Vorstände und Aufsichtsräteüber eine sog. D&O-Versicherung (Directors-and-Officers-Versicherung, auch Organ- oder Manager-Haftpflichtversicherunggenannt) absichern. Die D&O-Versicherung isteine Vermögensschadenhaftpflichtversicherung zugunstenDritter, die der Art nach zu den Berufshaftpflichtversicherungenzählt.2. Haftungsgefahren für Führungskräfte undMitarbeiter im RechnungswesenWährend die Voraussetzungen und der Umfang der Haftungfür Geschäftsführer und Vorstände durch Gesetzeund Rechtsprechung mittlerweile detailliert geregelt bzw.geklärt sind, stecken das Problembewusstsein und dieRegelungen für eine mögliche Haftung von Mitarbeiterndes Rechnungswesens noch in den Kinderschuhen. Dadie Mitarbeiter des Rechnungswesens jedoch im Regelfalldie ersten sind, die einen drohenden Liquiditätsengpass,eine drohende Überschuldung oder Ähnliches feststellen,ist auch bei diesen Mitarbeitern eine besondereSorgfalt geboten. Arbeitgeber sollten ihre Mitarbeiter daherauf die besonderen Sorgfaltspflichten und daraus10 | PKF Spezial · Juni 2009


esultierenden Anforderungen hinweisen. Die in Abb. 7veranschaulichten Fragen sollten in einem konkreten Krisenfallimmer wieder gestellt werden. Gerade in einer sichzuspitzenden Krisenlage ist es wichtig, Fehler zu vermeidenund die Arbeit sehr sorgfältig zu dokumentieren. Besondersder Dokumentation kommt in diesem Zusammenhangeine hohe Bedeutung zu.Welche Probleme könnten sich aus meinemHandeln ergeben?Wie gehe ich mit den Problemen um?Welche Folgen können sich aus meinemNicht-Handeln ergeben?Wen informiere ich?Abb. 7: Standardfragen bei sich zuspitzender KriseWichtig aber ist in jedem Fall die Kenntnis der möglichenHaftungsgrundsätze. In erster Linie gibt es für jeden Arbeitnehmerdie zivilrechtliche Arbeitnehmerhaftung, die sichnach dem Grad der Fahrlässigkeit bemisst. Bei groberFahrlässigkeit und Vorsatz greift i.d.R. eine Voll haftung, beileichter Fahrlässigkeit hingegen regelmäßig keine Haftung.Hinzu kommt die Gefahr, strafrechtlich zur Verantwortung gezogenzu werden. Folgende Straftatbestände und -normensollte jeder kennen:Unrichtige Darstellung der Verhältnisse der Gesellschaft(§ 331 Nr. 1 HGB): Hier kann neben der reinen„Täterhaftung“ auch der Tatbestand der Beihilfe zueiner Haftung führen.Steuerstraftaten (§§ 369 ff. AO): Auch hier kann derTatbestand der Beihilfe zu einer Haftung führen.Betrug (§ 263 StGB): Als Beispiel sei hier das Aufschmückenvon Unternehmenszahlen für Banken,Investoren, etc. genannt.Fazit: Gerade in Krisenzeiten sollte der Personenkreisder Verantwortlichen die Aufmerksamkeitverstärkt auf den Bereich der Finanzdaten richten,um nicht in die Haftung genommen werden zukönnen. Dabei gilt zudem immer auch das Sprichwort:„Unkenntnis schützt vor Strafe nicht!“Anpassungen der Rechnungs legungAktuelle krisenbedingte Bewertungsfragen im Rahmen der BilanzierungDie aktuellen Turbulenzen in der Finanz- und Wirtschaftsweltstellen auch an die Rechnungslegungder Unternehmen besondere Anforderungen. Die zutreffendeAbbildung der durch die Krise ausgelöstenEffekte in der Rechnungslegung lässt einen deutlicherhöhten Arbeitsaufwand bei der Aufstellung vonJahres abschlüssen erwarten. Eine rechtzeitige Anpassungder Rechnungslegung ist daher nötig.1. Bilanzaufstellung gem. Going Concern?Grundsätzlich ist der Jahresabschluss unter der Annahmeder Fortführung der Unternehmenstätigkeit aufzustellen.Unter normalen Gegebenheiten darf die Gültigkeitder sog. Going-Concern-Prämisse grundsätzlichunterstellt werden, wenndas Unternehmen bislang nachhaltige Gewinneerzielt,es in der Vergangenheit problemlosen Zugang zufinanziellen Mitteln hatte undauch keine bilanzielle Überschuldung zu befürchten ist.Unter Berücksichtigung der derzeit prekären wirtschaftlichenGesamtlage können allerdings auch bislang gesundeUnternehmen schnell in eine wirtschaftliche Schieflagegeraten, so dass die Geschäftsführung nicht mehrvorbehaltlos von der Erfülllung der Going-Concern-Prämisseausgehen kann.Falls auf der Grundlage von Plausibilitätsüberlegungen dieFortführung der Unternehmenstätigkeit nicht mehr uneingeschränktvorausgesetzt werden kann, hat dies auch er-PKF Spezial · Juni 2009 | 11www.pkf.de


Zerschlagungswerte deraktivierbaren Vermögensgegenständehebliche Auswirkungen auf den handelsrechtlichen Jahresabschluss.Einerseits dürfen bisher angesetzte Werte,die im Laufe der erwartetenAbwicklungnicht mehr liquidiertwerden können, nichtangesetzt werden.Andererseits müssenz.B. Verpflichtungen, die erst durch die anzunehmendeBeendigung entstehen, nunmehr passiviert werden. Zudemist bei aktivierbaren Vermögens gegenständen mitZerschlagungswerten zu rechnen.Allein schon wegen dieser erheblichen Konsequenzen fürden Jahresabschluss sollte die Geschäftsführung geradein Krisenzeiten darauf bedacht sein, ein besonderes Augenmerkauf die tatsächliche Unternehmensfortführungzu haben.2. Auswirkungen bei den AktivaSinkt der Zeitwert eines Vermögenspostens am Bilanzstichtagunter die vorläufigen Bilanzwerte, hat aufgrunddes strengen Niederstwertprinzips bei Vermögensgegenständendes Umlaufvermögens eine bilanzielle Abwertungzu erfolgen. Dagegen muss im Anlagevermögen nurbei dauernder Wertminderung abgeschrieben werden.Ansonsten kann der Bilanzwert beibehalten werden.Gerade im Bereich der Abwertung der Aktiva wird sichin einer Unternehmenskrise regelmäßig eine deutlich erhöhteArbeitsbelastung bei der Bilanzierung ergeben.Dies beruht zum einen auf der zu erwartenden Zunahmederjenigen Vermögensposten, die einem konkreten Niederstwerttestzu unterwerfen sind. Zum anderen dürftedie Bedeutung der notwendigen individuellen Schätzungensteigen.3. Konsequenzen auf der PassivseiteIm Zuge von Unternehmenskrisen werden sich regel mäßigerhöhte oder zusätzliche Verbindlichkeitsrück stellungenergeben. Erwähnt seien hier nur unternehmerische Verpflichtungenaus arbeitsrechtlichen Maßnahmen, so etwaaus Sozialplänen. Bei einem am Bilanzstichtag abgeschlossenenVertrag, der noch nicht von beiden Seiten erfülltwurde, muss eine Rückstellung für drohende Verlusteaus schwebenden Geschäften gebildet werden. Dies istdann der Fall, wenn nach Abzug des Werts der eigenenLeistung der Wert der Gegenleistung kleiner oder gleichNull ist. Drohverlustrückstellungen können dabei sowohlBeschaffungs- als auch Absatzgeschäfte betreffen.Beschaffungsgeschäfte: Ob eine Drohverlustrückstellungfür schwebende Beschaffungsgeschäfte überbilanzierungsfähige Vermögensgegenstände zu bildenist, lässt sich grundsätzlich daran erkennen, dass imFall einer angenommenen bereits erfolgten Aktivierungeine (außerplanmäßige) Abschreibung auf denVermögensgegenstand vorzunehmen gewesen wäre.Absatzgeschäfte: Zu beachten ist, dass betriebswirtschaftlicheVorteilhaftigkeitsüberlegungen und dieKonsequenzen für die Rechnungslegung nicht notwendigübereinstimmen. Nach Auffassung des IDW ist– unter Beachtung des Vorsichtsprinzips – folgendesSchema zu berücksichtigen:Verkaufspreis. /. bereits aktivierte AHK. /. noch zu erwartende Aufwendungen= Drohverlustrückstellung4. FazitEine Krise stellt die Rechnungslegung des Unternehmensvor diverse Herausforderungen. Regelmäßig ist von einemdeutlich erhöhten Arbeitsaufwand auszugehen. Zugleicheröffnet sich ggf. ein erhöhter bilanzpolitischer Spielraumz.B. im Hinblick auf die zutreffende Bemessung der Abschreibungensowie die notwendige Bildung von Rückstellungen.Zu beachten ist allerdings, dass handelsrechtlich fakultativeAbschreibungen wie auch Drohverlustrückstellungenin der Steuerbilanz nicht anerkannt werden; die Auswirkungender Bilanzgestaltung beschränken sich insoweitauf die Handelsbilanz.Empfehlung: Nutzen Sie die degressive Absetzungfür Abnutzung (AfA), die im Zuge des KonjunkturpaketsII für die Wirtschaftsjahre 2009 und2010 wieder eingeführt wurde. Diese beträgt, imGegensatz zur Regelung bis zum 31.12.2007, das2,5-fache des linearen AfA-Satzes, max. jedoch25% des jeweiligen Wirtschaftsguts.12 | PKF Spezial · Juni 2009


M&A-Transaktionen im MittelstandInvestition oder Desinvestition?Die aktuelle Wirtschaftslage führt zu so bisher niegekannten Konstellationen auf dem Markt der Unternehmenstransaktionen.Aktuelle Beispiele legen dieChancen und Risiken, die bei einer strategischen Entscheidungzum Kauf oder Verkauf von Unternehmenoder Unternehmensteilen zu berücksichtigen sind,offen.1. Liquiditätssicherung oder strategischeChance?Es gibt kaum Themen, die aktuell so intensiv diskutiertwerden wie die spektakuläre Fusion der Schaeffler-Gruppe mit dem Continental Konzern, der geplante Einstiegvon Fiat bei der Opel AG oderdie Übernahme- bzw. Fusionsüberlegungenvon VW und Porsche. Dieseprominenten Beispiele belegen eindrucksvoll,welche tiefgreifende ökonomischeBedeutung einer M&A-Entscheidung insbesondere vor dem Hintergrund derglobalen Wirtschaftskrise zukommt. Auch für mittelständischeUnternehmen sind Entscheidungen über Zu- oderVerkauf von Unternehmensteilen in einem neuen Licht zubeurteilen, denn sie können über Erfolg oder Misserfolgdes gesamten Unternehmens entscheiden.Die teilweise zu beobachtende Kreditklemme bei den Bankenund daraus resultierende Liquiditätsengpässe bei denUnternehmen lassen auch im Mittelstand oft den Ruf nachdem Verkauf von Unternehmensteilen laut werden. DochNotverkäufe nur als letztesMittel zur Liquiditätssicherungeinsetzen!dabei sind weitere strategische Überlegungen zu berücksichtigen:Kann mit dem Erlös eines weniger rentablenUnternehmensteils durch Zukauf ein neues Geschäftsfelderöffnet werden, welches sich längerfristig positiv entwikkelt?Gerade von in Schwierigkeiten geratenen Wettbewerbernsind möglicherweise attraktive Zukäufe möglich,die noch vor wenigen Monaten für manchen Mittelständlernicht realisierbar waren.Die Anzahl der Unternehmenstransaktionen ist in denletzten Monaten rapide zurückgegangen. Ursache istdie enorme Unsicherheit über die Weiterentwicklung derWirtschaftslage, die auch dazu führt, dass für Unternehmenderzeit meist nicht die Preise erzielbar sind, dienotwendig wären, um als alternativeFinanzierungsmöglichkeit zu dienen.M&A-Entscheidungen sollten dahernur Resultat einer zukunftsgerichtetenGesamtstrategie sein. Notverkäufesind nur bedingt sinnvoll und lediglich als letztes Mittel zurInsolvenzvermeidung zu berücksichtigen.2. M&A schafft strategische GewinnerBesonders für den Mittelstand bieten sich derzeit strategischeChancen für M&A-Transaktionen, die in dieserForm bislang undenkbar waren. Gerade Konzerne trennensich vielfach von Unternehmensteilen, die vormalszum Kerngeschäft gehörten.Während die M&A-Megadeals in aller Regel stark fremdfinanziertsind, werden Käufe mittelständischer Unter-PKF Spezial · Juni 2009 | 13www.pkf.de


Die Reaktionen auf die Krise fallen unterschiedlich aus:Große Hotelgesellschaften wie beispielsweise Accor,Rezidor und Marriott halten an stabilen Zimmerpreisenfest – auch auf die Gefahr hin, Belegungsrückgänge inKauf zu nehmen. Anders die Reaktion der privat geführtenund überwiegend kleinteiligen Hotellerie, die in Deutschnehmenstärker mit Eigenkapital finanziert:Die Folgen der Kreditkrise wirken sich dahernicht so dramatisch aus. So könnenZukäufe zu günstigen Preisen realisiertwerden und manches mittelständische Unternehmensichert sich durch geschickte Umschichtungoder Erweiterung seiner Wertschöpfungskette strategischeVorteile. Das befähigt dazu, zunächst unbeschadet durchdie Krise zu kommen und für die Zeit danach schwer einholbareWettbewerbsvorteile zu realisieren.Sowohl horizontale als auch vertikale Erweiterungen sindderzeit strategisch neu zu beurteilen. Möglicherweise istes sinnvoll, sich von unterausgelasteten Betriebsteilenaktueller Produkte zu trennen und stattdessen die Produktionneuer Produktlinien mit besserem Geschäftspotenzialhinzuzukaufen. Diversifikation, Innovation undstrategische Neuausrichtung sind für den mittelständischenUnternehmer immer überlebenswichtig undzukunfts sichernd. Jeder Manager sollte diese Chancenaber gerade jetzt ausloten und sorgfältig abwägen.Nachhaltiges Wachstumstatt kurzfristigemAktionismus!Das derzeit sehr schwierige Tagesgeschäft darf nicht zumHemmschuh für die langfristige Erfolgssicherung werdenund dazu führen, einzigartige Chancen zu verpassen. Werjetzt genau untersucht, warum und inwieweit sein Unternehmenvon der Krise betroffen ist und ob möglicherweisediese Probleme nicht durch die Wirtschaftskrise verursacht,sondern lediglich verstärkt wurden,kann die so gewonnenen Erkenntnissenutzen, sich von alten Zöpfen zu trennenund neue Wege zu beschreiten.Folgende Fragestellungen können hier beider Entscheidungsfindung helfen:Wurde an bestimmten Geschäftsfeldern nur aus Traditionfestgehalten?Sind unsere Produkte noch zukunftsfähig?Wie abhängig sind wir von der Wirtschaftslage anderer?Hierbei bietet insbesondere der M&A-Bereich Möglichkeiteneiner schnellen Realisation von Strategiewechseln.Klare Zieldefinitionen müssen natürlich jeder Entscheidungvorausgehen.3. FazitDer Markt für Unternehmen ist im Wandel, Unmöglichesist möglich, auch im positiven Sinne. Als Gewinner derKrise werden diejenigen hervorgehen, denen es gelingt,ihre Unternehmensstrategie neu auszurichten und kurzfristigbestehende Chancen erfolgreich zu nutzen – wobei esdarauf ankommt, Liquiditätserfordernisse nicht zu vernachlässigen,um nicht in die Überschuldungsfalle zu geraten.Praxisbericht: Wie eine Branche mit der Krise umgehtReaktionen am Beispiel der HotellerieDie Hotellerie ist von Krisenzeiten besonders starkbetroffen, da in Unternehmen und Privathaushaltenmitunter zuerst am Reisebudget gespart wird. Insbesondereim Geschäftsreisesegment sind drastischeEinbußen zu verkraften – wie wird in der Praxis gegengesteuert?1. Auswirkungen der Krise in der HotellerieIm ersten Quartal 2009 brach in den acht größten deutschenMärkten der Logisumsatz um durchschnittlich6,9 % ein. Vor allem Frankfurt/M. und Düsseldorf verzeichnetenüberdurchschnittlich hohe Einbußen bedingt durchdie Abhängigkeit von der Finanzbranche, dem MesseundKongressgeschäft und den Flughäfen mit ebenfallsrückläufigen Passagierzahlen.14 | PKF Spezial · Juni 2009


land nach wie vor das größte Angebot stellt. Um Liquiditätsengpässezu verhindern, werden teilweise hohePreisnachlässe gewährt, um kurzfristig die Auslastungzu steigern. Langfristig gesehen ist diese Strategie imohnehin niedrigpreisigen deutschen Hotelmarkt jedochproblematisch. Einmal gewährte Preisnachlässe lassensich später nur schwer korrigieren.2. Besonderheiten der Betriebsführungin HotelsGrundsätzlich ist das in dieser Ausgabe im ersten Beitragbeschriebene Analyse-Tool zur Risikofrüherkennung auchauf die Hotellerie übertragbar. Allerdings werden Hotelsdurch einige Besonderheiten geprägt, die es zu beachtengilt:Jedes Zimmer ist nur genau eine Nacht „haltbar“,d.h. am Folgetag kann das Zimmer für die vorangegangeneNacht nicht mehr vermietet werden. Deshalbist insbesondere in der Krise Eile geboten, um kurzfristigdie Auslastung zu stabilisieren.Ein Hotel hat einen ständigen Kapitalbedarf fürErneu e rungs- und Modernisierungsmaßnahmen, umdie Wettbewerbsfähigkeit durchein immer zeitgemäßes Produktzu erhalten. Einsparmaßnahmenin diesem Bereich sind zwar sofortliquiditätswirksam, müssenWährend große Hotelketten dieZimmerpreise stabil halten, bietenPrivathotels oft Abschläge an.jedoch sorgfältig geprüft werden, damit die Produktqualitätnicht dauerhaft leidet.Die operative Kostenstruktur wird durch hohe, überwiegendfixe Personalkosten geprägt.3. Maßnahmen zur KosteneinsparungErste Einsparungsmaßnahmen durch Personalabbauzeichnen sich bereits in der Branche ab. Daneben werdenjedoch auch kreative Maßnahmen zur Reduktion derPersonalkosten umgesetzt. So hat bspw. Accor schnellreagiert und versucht, durch ein flexibles Personalmodellkurzfristig Kosten zu senken. Dazu zählenKurzarbeit,Reduzierung der Wochenarbeitszeit (z.B. 20 % wenigerArbeit bei 10% weniger Gehalt),unbezahlter Urlaub,Verlängerung der Elternzeit undein abgesichertes Sabbatical.Durch Personaloutsourcing können zudem Fixkosten invariable Kosten umgewandelt werden; dies ermöglichtflexiblere Anpassungen an Nachfrageschwankungen.Weitere Kosteneinsparungsmaßnahmenwie die Verkürzung der Öffnungszeitenvon Gastronomieeinrichtungen,die Verschiebung vonErneuerungs- und Instandhaltungs-PKF Spezial · Juni 2009 | 15www.pkf.de


maßnahmen, Einschränkungen von zusätzlichen Leistungenwie Zeitungsservice, Guestsupplies und freie Internetnutzungdienen zwar der kurzfristigenKosten reduzierung, haben jedoch Auswirkungen auf dieQualität und wirken sich somit langfristig auf die erzielbarenPreise aus.Drastische Maßnahmen wie beispielsweise die Schließungganzer Gebäudeteile wie im Luxushotel The Dolder Grandin Zürich können zudem das Image des Hotels beschädigen.Es gilt also, zunächst an Kostenschrauben zu drehen,die keinen Einfluss auf die Qualität der Dienstleistunghaben. Neben Kosten senkungen aufder Beschaffungsseite (z.B. durchden Anschluss an Einkaufskooperationen)können auch AufwendungenGegenstand von Einsparungen sein,die nicht unmittelbar mit dem operativenGeschäft zusammenhängen. So bietet es sich beiPachtbetrieben an, Pachtstundungen und Nachlässe mitden Verpächtern zu verhandeln. Bei Betrieben, die auf derBasis eines Managementvertrags geführt werden, bestehtggf. die Möglichkeit, Einsparungen durch eine kurzfristigeSenkung oder Stundung der Management Fees herbeizuführen.Diese Maßnahmen sind jedoch nur durchsetzbar, wenn dieExistenz der Betriebsgesellschaft bereits massiv bedrohtist. Da beide Parteien sowohl beim Management- als auchbeim Pachtvertrag in aller Regel Interesse am Fortbestehendes Betriebs haben, sind Verhandlungsspielräumehier durchaus gegeben.4. Wer profitiert?Vorzugsweise ist zunächst anKostenschrauben zu drehen, diekeinen Einfluss auf die Qualitätder Dienstleistung haben.Zu den Profiteuren der Krise zählen Budget-Hotels. Imaktuell veröffentlichten Budgetreport von PKF hotelexpertsMünchen werden als Gründe für den Erfolg insbesonderedas innovative frische Design bei geringenZimmerraten sowie die schlanke Kostenstrukturdurch bewusst limitierte Serviceangebotegenannt. In Zeiten gekürzterReisebudgets und von Sparzwängenstoßen derartige Konzepte auf besondershohe Resonanz.Insgesamt gesehen können schon heuteall diejenigen Hotels als Gewinner der Krise ausgemachtwerden, die sich in den „guten Jahren“ mit einem schlüssigenKonzept am Markt positioniert haben, über einehohe Gästediversifikation verfügen und ausreichendRücklagen gebildet haben. Denn bei vorhandener Liquiditätist Investieren die beste Maßnahme in nachfrageschwachenZeiten.ImpressumPKF WirtschaftsprüfungsgesellschaftJungfernstieg 7 | 20354 Hamburg | Tel. +49 (0) 40 355 52-0 | Fax +49 (0) 40 355 52-222 | www.pkf.deDie Inhalte dieser PKF* Publikation können weder eine umfassende Darstellung der jeweiligen Problemstellungen sein noch den auf die Besonderheitenvon Einzelfällen abgestimmten steuerlichen oder sonstigen fachlichen Rat ersetzen. Wir sind außerdem bestrebt sicherzustellen, dass die Inhalteder PKF* Publikationen dem aktuellen Rechtsstand entsprechen, weisen aber darauf hin, dass Änderungen der Gesetzgebung, der Rechtsprechungoder der Verwaltungsauffassung immer wieder auch kurzfristig eintreten können. Deshalb sollten Sie sich unbedingt individuell beraten lassen,bevor Sie konkrete Maßnahmen treffen oder unterlassen.* PKF ist ein Mitglied von PKF International Limited, einer Verbindung („association“) rechtlich unabhängiger Mitgliedsunternehmen.16 | PKF Spezial · Juni 2009www.pkf.de

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