Untitled - Stora Enso

Der Konzern

ImBrennpunkt 

DIVIDENDE UND HAUPTVERSAMMLUNG 

Auszahlung der Dividende 

Der Board of Directors der Stora Enso Oyj wird der 

ordentlichen Hauptversammlung vorschlagen, für das 

am 31. Dezember 2003 abgeschlossene Geschäftsjahr 

eine Dividende von 0,45 EUR je Aktie auszuschütten. 

Für VPC-registrierte Aktien zu zahlende Dividenden 

werden vom VPC weitergeleitet und in schwedischen 

Kronen ausgezahlt. Für ADR-registrierte Aktien zu 

zahlende Dividenden werden von der Deutshen Bank 

Trust Company Americas weitergeleitet und in 

US-Dollar ausgezahlt. Mehr zu diesem Thema unter 

„Informationen für unsere Aktionäre“ auf Seite 52. 

Dividendenausschüttungspolitik 

Nach Möglichkeit gleichmäßige Dividende auf 

Grundlage langfristiger Leistung 

Durchschnittliche Ausschüttung von etwa der 

Hälfte des Nettogewinns 

Ordentliche Hauptversammlung 

Die ordentliche Hauptversammlung der Stora Enso Oyj 

findet am Donnerstag, dem 18. März 2004 

um 16 Uhr (Ortszeit) in der Finlandia-Halle, 

Mannerheimintie 13 e in Helsinki, Finnland statt. 

Titelfoto 

Detail der Trockenpartie der neuen 

Papiermaschine in Langerbrugge. 

Die Stirnseite des Zylinders oben 

links ist gelb, die Filzoberfläche 

unten rechts ist grau und die 

reflektierende Zylinderoberfläche 

in der Mitte ist rot. 

ANSPRECHPARTNER 

Kari Vainio 

Executive Vice President, Corporate Communications 

Tel. +44 20 7016 3140 

Fax +44 20 7016 3208 

Postanschrift: Stora Enso International Office, 

9 South Street, London W1K 2XA,Großbritannien 

kari.vainio@storaenso.com 

Keith B Russell 

Senior Vice President, Investor Relations 

Tel. +44 20 7016 3146 

Fax +44 20 7016 3208 

Postanschrift: Stora Enso International Office, 

9 South Street, London W1K 2XA,Großbritannien 

keith.russell@storaenso.com 

Ulla Paajanen-Sainio 

Vice President, Investor Relations and Financial Communications, 

Tel. +358 2046 21242 

Fax +358 2046 21307 

Postanschrift: Stora Enso Oyj, 

PL 309, 00101 Helsinki, Finnland 

ulla.paajanen-sainio@storaenso.com 

Scott A. Deitz 

Vice President, Investor Relations, North America 

Tel. +1 715 422 1521 

Fax +1 715 422 3882 

Postanschrift: Stora Enso North America P.O. Box 8050, 

Wisconsin Rapids, WI 54495-8050, USA 

scott.deitz@storaenso.com

2 

2 

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4 

6 

INHALT 

21 

VORSTELLUNG DES 

UNTERNEHMENS 

Stora Enso zählt zu den weltweit 

führenden Forstindustriekonzernen. 

Gegliedert in die 

Unternehmensbereiche Paper, 

Packaging Boards und Forest Products 

stellt Stora Enso Presse- und 

Katalogpapiere, Feinpapiere, Verpackungskarton 

und Holzprodukte 

her. In diesen Produktbereichen 

hält Stora Enso eine führende 

Position. 

WIRTSCHAFTLICHE 

KENNZAHLEN 

Kennzahlen für das Jahr 2003 vor 

außerordentlichen Posten: 

Betriebsergebnis 538,1 Mio. EUR, 

Umsatzrendite 4,4 %, Ergebnis vor 

Steuern, Anteilen anderer Gesellschafter 

331,4 Mio. EUR und 

Gewinn je Aktie 0,25 EUR. 

DAS GESCHÄFTSJAHR IM 

ÜBERBLICK 

UNTERNEHMENSBEREICHE 

AKTIONÄRSBRIEF 

8 STRATEGIE 

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30 

Fokussierte Strategie für mehr 

Rentabilität und Wachstum. Zielwert 

für die Rendite des betriebsnotwendigen 

Kapitals (ROCE) 

über den Konjunkturzyklus hinweg 

weiterhin bei 13 %. Dividendenpolitik 

aktualisiert: Künftig 

wird die Hälfte des Nettogewinns 

ausgeschüttet. 

STORA ENSO ACCOUNT 

MANAGEMENT 

Ein innovatives Kundenbetreuungskonzept, 

das den Kunden für 

alle Aufträge eine zentrale Schnittstelle 

bietet. 

NEUE 

ORGANISATIONSSTRUKTUR 

Die neue Struktur ist an Stora 

Ensos Unternehmensbereichen 

Paper, Packaging Boards und 

Forest Products ausgerichtet. 

PAPER 

Neue Papiermaschine in Langerbrugge 

PACKAGING BOARDS 

InnoCentre 

FOREST PRODUCTS 

Weiterverarbeitung: 

Segment Fenster 

PERSONALMANAGEMENT 

Stora Enso beschäftigt rund 

44 000 Mitarbeiter/innen in mehr 

als 40 Ländern. Ihre Bedeutung 

für den langfristigen Erfolg des 

Unternehmens spiegelt sich in 

Stora Ensos Leitgedanken ‚‚What 

People Can Do“ wider. 

Konzern 2003 ist eine Übersetzung aus den Englischen. 

34 

38 

42 

46 

52 

BOARD OF DIRECTORS 

MANAGEMENT GROUP 

GRUNDSÄTZE DER UNTER- 

NEHMENSFÜHRUNG (GDU) 

2003 aktualisierte Stora Enso ihre 

Grundsätze der Unternehmensführung 

(GdU) infolge der Neuorganisation 

des Konzerns sowie 

aufgrund des öffentlichen Interesses 

an Fragen der Corporate 

Governance, neuer Richtlinien 

und Empfehlungen der Börsen 

von Helsinki, Stockholm und New 

York sowie aufgrund des Sarbanes 

Oxley Act. 

AKTIEN UND AKTIONÄRE 

JAHRESABSCHLUSS 

(KURZFASSUNG) 

Umfassende Informationen zum 

Jahresabschluss finden Sie unter 

www.storaenso.com/2003 sowie in 

dem separaten Bericht Jahresabschluss 

2003. Auf der Rückseite 

dieses Berichts finden Sie Bestellhinweise. 

INFORMATIONEN FÜR 

UNSERE AKTIONÄRE 

11 

STORA ENSO KONZERN 2003 1

VORSTELLUNG DES UNTERNEHMENS 

Werte schaffen 

Stora Enso zählt zu den weltweit führenden 

Forstindustriekonzernen. Gegliedert 

in die Unternehmensbereiche Paper, 


stellt Stora Enso Presse- und Katalogpapiere, 

Feinpapiere, Verpackungskarton 

und Holzprodukte her. In diesen Produktbereichen 

hält Stora Enso eine führende 

Position. 

Stora Enso erwirtschafte im Jahr 

2003 einen Umsatz von 12,2 Milliarden 

EUR. Das Unternehmen beschäftigt rund 

44 000 Mitarbeiter/innen in mehr als 40 

Ländern auf fünf Kontinenten und verfügt 

über eine Produktionskapazität von 

15,7 Millionen Tonnen Papier und Karton 

sowie 7,4 Millionen Kubikmeter Schnittholzprodukten, 

von denen 2,8 Millionen 

Kubikmeter intern weiterverarbeitet wer- 

Kennzahlen 2002 2003 

Umsatzerlöse, Mio. EUR 12 783 12 172 

Betriebsergebnis, Mio. EUR -152 484 

vor außerordentlichen Posten, Mio. EUR 927 538 

Umsatzrendite, % 7,2 4,4 

Ergebnis vor Steuern und Anteilen anderer 

Gesellschafter, Mio. EUR -343 223 

vor außerordentlichen Posten, Mio. EUR 735 331 

Jahresüberschuss, Mio. EUR -222 147 

Investitionen ins Anlagevermögen, Mio. EUR 878 1 248 

Verzinsliche Nettoverbindlichkeiten, Mio. EUR 3 267 3 919 

Betriebsnotwendiges Kapital, Mio. EUR 11 242 11 744 

Rendite des betriebsnotwendigen Kapitals (ROCE), % -1,5 4,1 

vor außerordentlichen Posten, % 7,1 4,6 

Eigenkapitalrendite (ROE), % -3,3 1,8 

2 STORA ENSO KONZERN 2003 

den. Die Stora Enso-Aktien werden an 

den Wertpapierbörsen von Helsinki, 

Stockholm und New York gehandelt. 

Stora Enso ist vorwiegend im Business-to-Business-Bereich 

tätig und verfügt 

über ein weltweites Marketing- und Vertriebsnetz. 

Dank einer globalen Präsenz 

kann Stora Enso ihren Kunden stets 

einen lokalen Service bieten. Zu den Kunden 

des Unternehmens zählen große und 

kleine Verlage, Druckhäuser, Großhändler, 

Verpackungshersteller sowie das 

Tischlerei- und Baugewerbe in aller Welt. 

Hauptabsatzmärkte sind Europa, Nordamerika 

und Asien. 

Stora Enso hat Produktionsstandorte 

in Europa, Nordamerika und Asien. 

Moderne Produktionsanlagen und eine 

weitreichende Integration von Rohstof- 

fen, Energie und Produktionsprozessen 

gewährleisten effiziente Produktion. 

Stora Enso verpflichtet sich zu einer 

Geschäftsentwicklung im Sinne ökologischer, 

sozialer und wirtschaftlicher Nachhaltigkeit. 

Diese Verpflichtung ist verankert 

in den Grundwerten und den Grundsätzen 

zur ökologischen und sozialen 

Verantwortung. Die beständige Aufnahme 

der Stora Enso-Aktie in die Dow Jones 

DJSI World und DJSI STOXX Sustainability-Indizes 

seit deren Einführung 1999 

ist eine Anerkennung dieser Verpflichtung. 

Im Jahr 2003 erhielt Stora Enso 

beim Corporate Sustainability Assessment 

Ranking unter den Forstindustrieunternehmen 

die höchste Punktzahl. Stora 

Enso ist auch in den FTSE4Good-Index 

aufgenommen. 

2002 2003 

Verschuldungsgrad **0,37 0,48 

Gewinn je Aktie, EUR -0,25 0,17 

vor außerordentlichen Posten, EUR 0,57 0,25 

Cash Earnings je Aktie, EUR 2,49 1,58 

vor außerordentlichen Posten, EUR 1,97 1,64 

Eigenkapital je Aktie, EUR 9,36 9,65 

Dividende je Aktie, EUR 0,45 *0,45 

Gewinnausschüttungsquote, % 79 180 

Marktkapitalisierung am 31. Dezember, Mio. EUR 9 052 9 288 

Papier- und Kartonlieferungen, 1 000 t 13 149 13 551 

Holzproduktelieferungen, 1 000 m 3 5 112 5 822 

Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter/innen 43 853 44 264 

*) Vorschlag des Board of Directors 

**) Berichtigt um die Erstbewertung gemäß IAS 41, Agriculture

DAS GESCHÄFTSJAHR IM ÜBERBLICK 

Das Geschäftsjahr 

im Überblick 

Bereits seit drei Jahren hält auf den 

Märkten für Forstindustrieprodukte 

eine globale Unsicherheit an. Die 

Ursachen dafür liegen vorwiegend in der 

schleppenden Wirtschaft sowie einer daraus 

resultierenden schwachen Nachfrage 

vor allem nach vom Werbeaufkommen 

abhängigen Papiersorten. Der Kursrückgang 

des US-Dollars wirkte sich negativ 

auf die Erlöse des Konzerns bei den 

Überseeverkäufen sowie in Europa aus, 

wo sich der Wettbewerb verschärfte. 

In Nordamerika setzte sich die 

bescheidene Belebung, die Ende 2002 

eingesetzt hatte, im zweiten Halbjahr 

2003 fort und ermöglichte einige Preiserhöhungen 

vor allem bei Zeitschriftenpapier- 

und Zeitungsdruckpapiersorten. 

Importe aus Europa und Asien störten das 

Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage 

und hielten die Preise weiter unter 

Druck. 

Die wichtigsten Ereignisse des Jahres 

Stora Enso und die Besitzer von AS Sylvester, 

Estlands größtem Unternehmen 

für Holzprodukte und Holzbeschaffung, 

haben im Februar die bereits angekündigte 

Übernahme von Sylvester vollzogen. 

Die Stora Enso Oyj und die Aracruz 

Celulose S.A. gaben die Entscheidung 

bekannt, für die Veracel Celulose S.A. im 

brasilianischen Bahia eine Eukalyptus-Zellstofffabrik 

mit einer Produktionskapazität 

von 900 000 Tonnen pro Jahr zu bauen. 

Stora Enso hat Anspruch auf die Hälfte des 

Produktionsausstoßes. Die neue Zellstofffabrik 

wird die weltgrößte einlinige Produktionsanlage 

für gebleichten Eukalyptuszellstoff 

sein. Die Inbetriebnahme ist 

für Mitte 2005 vorgesehen. 

Im Dezember genehmigte Stora Enso 

außerdem das 211 Millionen EUR teure 

Investitionsprojekt ‚Energie 2005’ im 

Werk Skoghall. Die Inbetriebnahme einer 

neuen Verdampfungsanlage und eines 

Sodakessels erfolgt im Herbst 2005, und 

im Sommer 2006 wird eine neue Biobrennstoff-Feuerungsanlage 

in Betrieb 

genommen. 

Im Dezember gab Stora Enso Pläne 

zur Restrukturierung ihres schwedischen 

Waldbesitzes bekannt. Stora Ensos Partner 

in dieser Transaktion ist das Unternehmen 

Korsnäs. Die in Schweden gelegenen 

Wälder von Stora Enso und Korsnäs werden 

auf ein neu zu gründendes Unternehmen 

namens Bergvik Skog AB über- 

tragen. Stora Enso wird an dem neuen 

Unternehmen eine Minderheitsbeteiligung 

von 44 % halten. Der Rest der 

Aktien wurde institutionellen Anlegern 

angeboten. 

Anlagenrestrukturierungsprogramm 

Im Dezember genehmigte Stora Enso den 

Bau einer neuen Papiermaschine im 

schwedischen Werk Kvarnsveden. Das 

Projekt ist Teil von Stora Ensos Anlagenrestrukturierungsprogramm 

(ARP) und 

dient der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit 

bei ungestrichenen Zeitschriftenpapieren. 

Das Investitionsvolumen 

wird sich auf zirka 450 Millionen EUR 

belaufen, und die neue Maschine wird 

über eine Produktionskapazität von etwa 

420 000 Tonnen hochwertigem satiniertem 

Papier (SC-Papier) pro Jahr verfügen. 

Ihre Inbetriebnahme ist für Ende 2005 

vorgesehen. Zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme 

wird eine Produktionskapazität 

von 130 000 Tonnen stillgelegt. 

Im Rahmen des ARP wird auch die 

Papiermaschine 6 im deutschen Werk 

Maxau zur Steigerung der Produktivität 

und Wettbewerbsfähigkeit modernisiert. 

Vgl www.storaenso.com/2003 


UNTERNEHMENSBEREICHE 

Stora Enso Paper 

PRESSE- UND KATALOGPAPIERE 

PRODUKTE 

Satiniertes ungestrichenes (SC), maschinengeglättetes ungestrichenes 

(MF), leichtgewichtiges gestrichenes (LWC), mittelgewichtiges 

gestrichenes (MWC), schwergewichtiges gestrichenes 

(HWC) und maschinengeglättetes gestrichenes (MFC) 

Papier, Tapetenrohpapier, Standard- und Spezialzeitungsdruckpapier 

wie z. B. aufgebessertes Zeitungsdruck-, Telefonbuch- und 

Buchdruckpapier. 

Verwendet u. a. für Zeitschriften, Werbedruckerzeugnisse, 

Kataloge, Direktwerbematerial, Zeitungen, Zeitungsbeilagen, 

Werbebeilagen, Telefonbücher, Hardcover- und Taschenbücher. 

MARKTPOSITION 

Weltweit zweitgrößter Zeitschriftenpapierhersteller 

Marktanteil bei Zeitschriftenpapieren 21 % in Europa, 

18 % in Nordamerika und 18 % weltweit 

Hauptabsatzmärkte für Zeitschriftenpapiere sind Europa 

(57 % vom Umsatz) und Nordamerika (40 % vom Umsatz) 

Produktionskapazität (Zeitschriftenpapier) 4,5 Millionen 

Tonnen/Jahr 

Weltweit viertgrößter Hersteller von Zeitungsdruckpapier 

und Spezialzeitungsdruckpapier 

Marktanteil bei Zeitungsdruckpapieren 20 % in Europa, 


Hauptabsatzmärkte für Zeitungsdruckpapiere sind Europa 

(77 % vom Umsatz), Fernost (7 % vom Umsatz) und Nordamerika 

(7 % vom Umsatz) 

Produktionskapazität (Zeitungsdruckpapier) 3,6 Millionen 

Tonnen/Jahr 

Kapazität 

Deutschland 24 % 

Finnland 23 % 

Nordamerika 21 % 

Schweden 20 % 

Belgien 7 % 

Frankreich 6 % 


Anteil am 

Konzernumsatz 

Presse- und 

Katalogpapiere 34 % 

FEINPAPIERE 

PRODUKTE 

Grafische Papiere (gestrichene Feinpapiere), Büropapiere 

(ungestrichene Feinpapiere) und Spezialpapiere (technische 

Papiere, Papiere für Etiketten und flexible Verpackungen). 

Verwendet für Dokumentendruck, Werbematerial und 

hochwertige Bücher, Etikettierungen, Print-on-Demand- 

Anwendungen sowie für Schutz-, Transport- und Identifizierungsanwendungen. 

MARKTPOSITION 

Weltweit drittgrößter Hersteller von grafischen Papieren 

Marktanteil bei grafischen Papieren 13 % in Europa, 


Hauptabsatzmärkte für grafische Papiere sind Europa 

(47 % vom Umsatz) und Nordamerika (38 % vom 

Umsatz) 

Weltweit sechstgrößter Büropapierhersteller 

Marktanteil bei Büropapieren 14 % in Europa und 4 % 

weltweit 

Hauptabsatzmärkte für Büropapiere sind Europa (80 % 

vom Umsatz) und Asien (7 % vom Umsatz) 

Weltweit größter Spezialpapierhersteller 

Hauptabsatzmärkte für Spezialpapiere sind Nordamerika 

(54 % vom Umsatz) und Europa (37 % vom Umsatz) 

Produktionskapazität (Feinpapier) 4,4 Millionen 

Tonnen/Jahr 

Kapazität 

Finnland 47 % 


Schweden 16 % 


Niederlande 5 % 

China 4 % 

Anteil am 

Konzernumsatz 

Feinpapiere 24 %

Stora Enso Packaging Boards Stora Enso Forest Products 

PRODUKTE 

Getränkekarton, Becherkarton, Faltschachtelkarton, Wellpappenrohstoffe, 

Wellpappenkarton, Hülsenkarton, Hülsen 

und Laminatpapiere 

MARKTPOSITION 

Einer der weltweit führenden Hersteller von Consumer 

Packaging Boards 

Hauptabsatzmärkte sind Europa (80 % vom Umsatz), 

Asien (14 % vom Umsatz) und Nordamerika (3 % vom 

Umsatz) 

Produktionskapazität 3,3 Millionen Tonnen Verpackungskarton 

und Papier, 760 Millionen m2 Wellpappenkarton sowie 205 000 Tonnen Hülsen 

WEITERVERARBEITUNG 

Hülsen werden in China, Deutschland, Finnland, Großbritannien, 

Kanada, den Niederlanden, Schweden, 

Spanien und in den USA hergestellt 

Wellpappe wird in Estland, Finnland, Lettland, Litauen, 

Russland, Schweden und Ungarn hergestellt 

Kapazität 

Finnland 56 % 

Schweden 30 % 

Übriges Europa 8 % 



Anteil am 

Konzernumsatz 

Packaging Boards 21 % 

HOLZPRODUKTE 

PRODUKTE 

Schnittholz und weiterverarbeitete Holzprodukte. Verwendet 

im Baugewerbe, in der Tischlereibranche und im Holzprodukthandel. 

MARKTPOSITION 

Weltweit zweitgrößter Nadelschnittholzproduzent 

Hauptabsatzmärkte sind Europa (55 % vom Umsatz), 

Asien (29 % vom Umsatz), Nordafrika und Naher Osten 

(11 % vom Umsatz) und Nordamerika (5 % vom 

Umsatz) 

Schnittholzkapazität 7,4 Millionen m3 /Jahr und Weiterverarbeitungskapazität 

2,8 Millionen m3 /Jahr 

WEITERVERARBEITUNG 

Weiterverarbeitungsfabriken in Deutschland, Estland, 

Finnland, Litauen, den Niederlanden, Österreich, 

Schweden und in der Tschechischen Republik 

Kapazität 

Finnland 31 % 

Österreich 23 % 

Schweden 15 % 

Estland 12 % 

Tschechische Republik 11 % 

Lettland 3 % 

Russland 3 % 

Litauen 2 % 

Anteil am 

Konzernumsatz 

Holzprodukte 11 % 


AKTIONÄRSBRIEF 

An unsere Aktionäre 

Stora Ensos CEO Jukka Härmälä und Chairman Claes Dahlbäck 


2003 war für Stora Enso und die 

gesamte Forstindustrie ein schwieriges 

Jahr. Trotz relativ optimistischer 

Wirtschaftsprognosen für das Jahr 

2003 war die Marktentwicklung der Werbebranche 

weiterhin schwach und führte 

zu einer enttäuschenden Stagnation der 

Nachfrage nach Papier. 

Unsere wirtschaftlichen Ergebnisse 

wurden durch zwei außergewöhnliche 

Ereignisse geschwächt: den Irak-Krieg, 

der den Konjunkturoptimismus aushöhlte, 

und den drastischen Kursrückgang des 

US-Dollars gegen Jahresende. 

Als Reaktion auf die anhaltend schwachen 

Märkte haben wir umfangreiche 

Maßnahmen ergriffen, um die Wettbewerbsfähigkeit 

unserer Aktivitäten in 

Nordamerika zu steigern. Das bereits laufende 

Programm zur Verbesserung der 

Rentabilität wurde erweitert, und während 

des Berichtszeitraums wurden zwei 

Papiermaschinen stillgelegt. Obwohl das 

Programm auch Investitionen in Maschinenumbauten 

und -modernisierungen 

vorsieht, war eine Reduktion der Mitarbeiterzahl 

leider unumgänglich. 

Unser Anlagenerneuerungs- und -modernisierungprogramm 

wurde fortgesetzt. 

Höhepunkt des Jahres war in diesem 

Zusammenhang die Inbetriebnahme 

einer neuen Papiermaschine im belgischen 

Werk Langerbrugge – der weltgröß-

ten Zeitungsdruckpapiermaschine. Die 

Highlights bei den Zeitschriftenpapieren 

waren die Modernisierung der Papiermaschine 

6 im deutschen Werk Maxau 

und der Bau der neuen SC-Papiermaschine 

12 im schwedischen Werk Kvarnsveden, 

die voraussichtlich Ende 2005 

ihren Betrieb aufnehmen wird. Im Rahmen 

unseres Anlagenrestrukturierungsprogramms 

werden einige ältere Produktionsanlagen 

stillgelegt beziehungsweise 

auf andere Produkte umgestellt. 

Durch die Veräußerung von nicht zu 

unseren Kerngeschäftsfeldern zählendem 

Vermögen wird Kapital freigesetzt. Nach 

der Veräußerung des finnischen Waldbesitzes 

im Jahre 2002 überträgt Stora Enso 

jetzt ihre schwedischen Wälder auf ein 

neues Unternehmen, an dem der Konzern 

nur eine Minderheitsbeteiligung halten 

wird. Die Erlöse aus diesen Restrukturierungsmaßnahmen 

werden vorwiegend 

in neuen, strategisch wichtigen Regionen 

wie Russland, Südamerika und China für 

solche Geschäftstätigkeiten verwendet, 

die höhere Renditen abwerfen. 

2003 war in Sachen Fusionen und 

Akquisitionen generell ein äußerst ruhiges 

Jahr. So auch in der globalen Forstindustrie. 

Dennoch untersuchen wir 

ständig Möglichkeiten, unser Wachstum 

durch Fusionen und Akquisitionen zu 

steigern, sofern diese den finanziellen 

Zielen des Konzerns gerecht werden. 

Die Weltwirtschaft zeigt Anzeichen 

einer möglichen Erholung, vor allem in 

den USA. Gewöhnlich hat dies eine belebende 

Wirkung auf die Forstindustrie. 

Das erste Halbjahr 2004 wird dennoch 

hart sein, doch der Ausblick für das zweite 

Halbjahr ist besser. 

Stora Enso ist in guter Verfassung und 

kann von einem möglichen Aufschwung 

direkt profitieren. Wir verfügen über ausgezeichnete 

Produkte und Kundenbeziehungen. 

Unser internationales Mitarbeiter-Team 

und unsere straffe Organisation 

sind in der Lage, Spitzenergebnisse hervorzubringen. 

Unsere Finanzen sind solide, 

Bilanz und Cashflow sind stark, und 

die Bonität ist gut. 


Grundsätze der Unternehmensführung 

(GdU) infolge der Neuorganisation des 

Konzerns sowie aufgrund des öffentlichen 

Interesses an Fragen der Corporate 

Helsinki, den 4. Februar 2004 

Chairman Claes Dahlbäck CEO Jukka Härmälä 

Governance, neuer Börsenrichtlinien und 

des Sarbanes Oxley Act. Außerdem haben 

wir einen Präsidialausschuss gegründet, 

der Vorschläge zur Zusammensetzung des 

Board of Directors und den Bezügen seiner 

Mitglieder ausarbeitet. 

2003 hat Stora Enso ihre Dividendenpolitik 

aktualisiert, indem der über den 

gesamten Zyklus an die Aktionäre auszuschüttende 

Anteil des Nettogewinns von 

einem Drittel auf die Hälfte erhöht 

wurde. Der Board of Directors schlägt vor, 

für das Geschäftsjahr 2003 eine Dividende 

von 0,45 EUR auszuschütten. 

Wir möchten uns an dieser Stelle bei 

allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

für ihre hervorragende Arbeit in diesem 

schwierigen Jahr bedanken. 

Unsere Vision ist es, das weltweit führende 

Unternehmen der Forstindustrie zu 

werden und durch verantwortliches 

Handeln für alle Stakeholder optimale 

Werte zu schaffen. 


MISSION, VISION UND GRUNDWERTE 

Mission 

Vision 

Grundwerte 


Wir fördern Kommunikation und Lebensqualität durch die Verarbeitung nachwachsender 

Faserstoffe zu Papier, Verpackungsmaterial und Holzerzeugnissen. 

Wir werden das weltweit führende Unternehmen der Forstindustrie 

Wir setzen uns an die Spitze der Entwicklung in der Forstindustrie 

Die Kunden wählen uns, weil wir ihnen mehr bieten können 

Die Anleger wählen uns, weil wir Werte schaffen 

Unsere Mitarbeiter sind stolz darauf, unserem Haus anzugehören 

Wir sind ein begehrter Partner unserer Lieferanten. 

Kundenorientierung – Wir sind die erste Wahl der Kunden 

Leistungsfähigkeit – Wir bringen Ergebnisse hervor 

Verantwortungsbewusstsein – Wir halten uns an den Grundsatz nachhaltiger Entwicklung 

Der Mensch im Mittelpunkt – Motivierte Menschen schaffen Erfolge 

Zukunftsorientierung – Den ersten Schritt tun immer wir 

Näher am Kunden: Im finnischen Werk Varkaus geht das Papier direkt von der Papierfabrik zu der am 

selben Standort operierenden Druckerei der SanomaWSOY.

STRATEGIE 

Fokussierte 

Strategie für 

Stora Ensos strategisches Ziel ist es, 

den Wert des Unternehmens durch 

rentables Wachstum mittels gezielter 

Investitionen, Fusionen und Akquisitionen, 

erstklassiger Produktionsanlagen, 

ständiger Leistungsverbesserung und 

hochkarätiger Führungsressourcen zu 

steigern. 

Stora Enso will sich als verantwortliches 

Forstproduktunternehmen verstanden 

wissen, das sich durch operative 

Exzellenz und einen hohen Leistungsstandard 

auszeichnet. Die Erfüllung dieses 

Anspruchs erfordert eine weitere Steigerung 

der Kompetenz und des Knowhows 

sowie eine Verpflichtung zu den 

gemeinsamen Grundwerten. 

Stora Enso will die erste Wahl der 

Kunden sein. Deshalb bietet der Konzern 

Dienstleistungen, die die Produktentwicklung 

und Wertschöpfung der Kunden 

unterstützen. Darüber hinaus betreibt 

Stora Enso eine eigene ständige Produktentwicklung 

zur Verbesserung der vorhandenen 

Produkte und Produktionsprozesse 

sowie zur Entwicklung neuer 

Erzeugnisse. 

Die Zielsetzung für die Rendite des 

betriebsnotwendigen Kapitals (ROCE) 

liegt weiterhin bei 13 % über den gesamten 

Zyklus hinweg. Die durchschnittlichen 

gewichteten Kapitalkosten lagen 

Ende 2003 bei 8,7 %. Der Verschuldungsgrad 

sollte 0,8 nicht überschreiten, und 

die Investitionen ins Anlagevermögen 

sollten über den gesamten Zyklus 

hinweg die Abschreibungen nicht überschreiten. 

Stora Enso wird als ein Industrieunternehmen 

geführt, basierend auf einer 

einheitlichen starken Unternehmensmarke 

(Corporate Brand), die ihre „Mission, 

Vision und Grundwerte“ widerspiegelt. 

Das Unternehmen bemüht sich um 

eine beispielhafte Unternehmensverantwortung 

und deren Anerkennung. Um 

eine bessere Integration der Unternehmensverantwortung 

in die Aktivitäten 

mehr Rentabilität 

Stora Enso wird als ein Industrieunternehmen geführt und betrieben. Ihre Hauptprodukte sind 

grafische Papiere, Büropapiere, Zeitungsdruckpapiere, Verpackungskarton und Holzprodukte. 

des Konzerns zu gewährleisten, wurden 

im Verlauf des Geschäftsjahres die entsprechenden 

Führungsstrukturen verändert. 

(Nähere Informationen zu diesem 

Thema finden Sie im Bericht ‚Unternehmensverantwortung 

2003‘). 

Dividendenpolitik steigert Rendite 

Zur Steigerung der Aktienrendite hat 

Stora Enso ihre Dividendenpolitik angepasst. 

Der über den gesamten Zyklus an 

die Aktionäre auszuschüttende Anteil des 

Nettogewinns wurde von einem Drittel 

auf die Hälfte erhöht. 

Kostensenkung durch aktualisierte 

Faserstrategie 

Stora Ensos Faserstrategie sichert die Verfügbarkeit 

hochwertiger Rohstoffe von 

sozial- und umweltverträglichen Quellen 

zu wettbewerbsfähigen Preisen. Ziel ist es, 

die Rohstoffkosten, die derzeit etwa 20 % 

aller Kosten des Konzerns ausmachen, zu 

senken. 

Die wichtigsten Rohstoffe sind Holz, 

Altpapier und Fremdzellstoff. Die eigene 

Produktion von Faserstoffen und Holzprodukten 

sowie der Bezug von Holzrohstoffen 

von vorwiegend externen Anbietern 

sind die wichtigsten Elemente der 

Faserstrategie. Stora Enso gewährleistet 

durch ihre Faserbeschaffungs- und Faseraufbereitungstätigkeit 

den Zugang zu verschiedenartigen 

Faserrohstoffen aus vielfältigen 

Quellen. 

Stora Enso plant, sich in zunehmendem 

Maße den Zugang zu Langfaserrohstoffen 

aus Westrussland und den baltischen 

Staaten sowie zu Kurzfaserrohstof- 

und Wachstum 

fen aus schnellwachsenden subtropischen 

Plantagen zu sichern. 

Disziplinierte Akquisitionen 

unterstützten die Entwicklung des 

Kerngeschäfts 

Stora Enso hat für Fusionen und Akquisitionen 

einen konsequenten Kriterienkatalog 

erstellt. Fusionen und Akquisitionen 

sollen die Entwicklung des Kerngeschäfts 

unterstützen, Synergien bei Kunden und 

Produktion generieren, die Qualität und 

Wettbewerbsfähigkeit der Produktionsanlagen 

verbessern und sich an der 

Marktentwicklung orientieren. 

Stora Enso sieht drei Wege zur Steigerung 

ihres Vermögens: 

Expansion bei vorhandenen Hauptprodukten 

auf gegenwärtigen Märkten 

wie Europa und den USA 

Expansion bei vorhandenen Hauptprodukten 

auf neuen Märkten wie 

Russland, Südamerika und Asien 

Einstieg in neue Segmente der Forstindustrie 

oder in mit den gegenwärtigen 

Märkten verbundene Segmente 

Expansionen in diesem Sinne müssen 

nach einem Jahr die wirtschaftlichen 

Vorgaben in Bezug auf den Gewinn je 

Aktie (EPS) und die Cash Earnings je Aktie 

(CEPS) erfüllen. Kurzfristig muss der 

Ertrag größer sein als die durchschnittlichen 

gewichteten Kapitalkosten des 

Unternehmens, und langfristig müssen 

Expansionen einen deutlichen Beitrag 

zum Erreichen der ROCE-Zielvorgabe des 

Konzerns von 13 % über den gesamten 

Zyklus leisten. 

Die wichtigsten finanziellen 

Zielsetzungen 

Rendite des betriebsnotwendigen 

Ziel 1999 2000 2001 2002 2003 

Kapitals (ROCE)*, % 13 12,1 16,8 10,8 7,1 4,6 

Verschuldungsgrad ≤0,8 0,78 0,62 0,57 ***0,37 0,48 

Dividende je Aktie, EUR 0,40 0,45 0,45 0,45 **0,45 

Gewinnausschüttungsquote, % 50 45 34 48 79 180 

* Vor außerordentlichen Posten ** Vorschlag des Board of Directors an die ordentliche Hauptversammlung 

*** Berichtigt um die Erstbewertung gemäß IAS 41, Agriculture 


STRATEGIE 

Umsetzung der Strategie 2003 

Investition in Langerbrugge 

abgeschlossen 

Das Programm zur Restrukturierung der 

Produktionsanlagen wurde 2003 fortgesetzt. 

Im Frühjahr wurde die neue Zeitungsdruckpapiermaschine 

im belgischen 

Langerbrugge in Betrieb genommen. 

Wenn sie im Jahr 2005 ihre volle Kapazität 

erreicht haben wird, wird diese 

Maschine aus 500 000 Tonnen Recyclingfasern 

jährlich 400 000 Tonnen Zeitungsdruckpapier 

herstellen. Mit einem Investitionsvolumen 

von 470 Millionen 

EUR ist dies das größte Projekt in der 

Geschichte von Stora Enso. Weitere Informationen 

auf Seite 20–21. 

Veräußerung von nicht zum 

Kerngeschäft zählenden 

Vermögenswerten fortgesetzt 

Stora Enso hat im Berichtszeitraum weitere 

strategische Maßnahmen ergriffen, 

um Kapital aus nicht zum Kerngeschäft 

zählenden Vermögenswerten zur Finanzierung 

des wachsenden Kerngeschäfts 

freizusetzen. Das Waldvermögen des Konzerns 

in Schweden wird restrukturiert. Zu 

diesem Zweck wird mit dem schwedischen 

Unternehmen Korsnäs ein Jointventure-Unternehmen 

gegründet, auf das 

das schwedische Waldvermögen der beiden 

Unternehmen übertragen wird. Stora 

Enso wird mit dem neuen Unternehmen 

langfristige Lieferverträge abschließen. 

Umsetzung der Faserstrategie mit 

neuer Organisation 

Um die Holzrohstoffströme zur Versorgung 

der europäischen Stora Enso-Werke 

möglichst effektiv und kosteneffizient 

steuern zu können, wurde Wood Supply 

Europe gegründet. 


Durch Akquisitionen von Sägewerken 

in den baltischen Ländern konnte Stora 

Enso die Faserbeschaffungsmöglichkeiten 

verbessern. 

Mit Sägewerksaktivitäten stärkt Stora 

Enso auch ihre Präsenz auf dem russischen 

Holzmarkt. Im August wurde im 

russischen Impilahti, nahe der finnischen 

Grenze, ein Sägewerk in Betrieb genommen, 

Anfang 2004 folgte ein weiteres 

Sägewerk in Neboltschi in der Region 

Nowgorod. Sägewerke sind kosteneffiziente 

Möglichkeiten, um in den russischen 

Markt einzusteigen, sich mit den 

dortigen Geschäftspraktiken und Gesetzen 

vertraut zu machen und das Personal 

durch Schulung auf eine eventuelle weitere 

Expansion vorzubereiten. 

Im Mai wurde beschlossen, das Jointventure-Projekt 

zum Bau der Zellstofffabrik 

Veracel in Brasilien umzusetzen. Ab 

Mitte 2005 wird die neue Zellstofffabrik 

Stora Enso jährlich mit 450 000 Tonnen 

(50 % der 900 000 t Produktionskapazität) 

hochwertigem Kurzfaserzellstoff beliefern. 

Kostensenkungen durch 

kontinuierliche Weiterentwicklung 

Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit 

entwickelt Stora Enso ihre operativen 

Tätigkeiten und Systeme durch Vergleich 

der Leistungen einzelner Werke kontinuierlich 

weiter. In zahlreichen europäischen 

und nordamerikanischen Werken 

wurden im Verlauf des Jahres 2003 verschiedene 

Restrukturierungsmaßnahmen 

durchgeführt. 

Diese Restrukturierungsmaßnahmen 

sind Teil von Stora Ensos kontinuierlichem 

Verbesserungsprogramm Excellence 

2005. Durch Umsetzung von Excel- 

lence 2005 und Total Quality Management 

(TQM) konnte die Wettbewerbsfähigkeit 

sämtlicher Einheiten auf allen 

Ebenen verbessert werden. Diese Ansätze 

erleichtern die Selbstbewertung der jeweiligen 

Funktion und die Entscheidungen, 

welche Bereiche verbessert werden müssen. 

Excellence 2005 beinhaltet einen 

umfassenden Katalog an Hilfsmitteln zur 

Bewertung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, 

ein Produktivitätsverbesserungsprogramm 

sowie Customer 

Relationship Management (CRM). Jede 

Einheit führt jährlich eine Selbstbewertung 

unter Berücksichtigung der Schlüsselkriterien 

für einen geschäftlichen 

Erfolg durch. Dadurch wird gewährleistet, 

dass solche Verbesserungen, die die größten 

Auswirkungen auf den Gewinn und 

den strategischen Erfolg haben, priorisiert 

werden. 

Die Auszeichnung der Kartonfabrik 

Ingerois mit dem Finnischen Qualitätspreis 

ist eine weitere Anerkennung für 

Stora Ensos systematische Qualitätsarbeit. 

Ingerois ist bereits Stora Ensos viertes 

Werk, das diese nunmehr zum 13. Mal 

verliehene Auszeichnung erhalten hat. 

Die früheren Preisträger unseres Unternehmens 

waren Veitsiluoto Publication 

Papers (1998), Laminating Papers (2000) 

und Oulu Fine Paper Mill (2001). 

Rentabilitätsverbesserung bei 

Stora Enso North America fortgesetzt 

Die Ergebnisse von Stora Enso North 

America waren aufgrund der seit 2000 

anhaltend schwachen Märkte und erhöhter 

Kosten unbefriedigend. Das Rentabilitätsverbesserungsprogramm 

vom August 

2002 wurde deshalb erweitert, um die

jährlichen Kosten um weitere 65 Millionen 

USD zu reduzieren. 

Das Rentabilitätsverbesserungsprogramm 

von 2002 sowie dessen Erweiterung 

im Jahr 2003 wird den Gewinn je 

Aktie bis 2005 insgesamt um 0,09 EUR 

erhöhen. Bis zum Jahr 2005 wird der Personalstand 

von 7 300 im Jahre 2000 um 

32 % auf 5 000 Mitarbeiter/innen reduziert. 

Ende 2003 hatte Stora Enso in Nordamerika 

5 670 Mitarbeiter/innen. 

Stora Enso Account Management für 

intensivere Kundenbeziehungen 

Die Entwicklung des Stora Enso Account 

Management (SEAM) ist abgeschlossen. 

Das System – es basiert auf einem im 

Jahre 2002 gestarteten CRM-Projekt – 

wird im Verlauf des Jahres 2004 voll 

implementiert sein. 

Ziel von SEAM ist es, Stora Ensos 

Wertschöpfung durch intensivere Kundenbeziehungen 

zu steigern. 

Dieses Konzept unterstützt die Umsetzung 

von Stora Ensos kundenorientierter 

Strategie. Die bedeutendsten Kunden 

werden dadurch von den auf ihre 

Bedürfnisse zugeschnittenen Produkten 

und Dienstleistungen profitieren. SEAM 

wird einerseits die Kundentreue verbessern 

und andererseits die Zusammenarbeit 

im Bereich Produkt- und Prozessentwicklung. 

Weitere Informationen auf 

Seite 12–13. 

Neuorganisation der Forschung und 

Entwicklung 

Stora Enso gab im Jahr 2003 mit 88,8 

Millionen EUR 0,7 % vom Umsatz für 

Forschung und Entwicklung (F&E) aus. 

Einen interessanten Teilbereich von Stora 

Ensos Forschung und Entwicklung bilden 

Die Ländereien von Veracel bestehen zu 47 % aus Eukalyptusplantagen und zu 49 % aus Fragmenten 

des atlantischen Regenwalds sowie aus Wiederaufforstungsflächen. 

nach wie vor die Consumer Boards mit 

ihrem InnoCentre. Weitere Informationen 

auf Seite 24–25. 

Während des Berichtszeitraums wurden 

die Forschung- und Entwicklungseinheiten 

in die Geschäftseinheiten integriert. 

Diese Maßnahme erfolgte, um die 

Bedeutung der Forschung und Entwicklung 

für die Einheiten zu betonen, die 

F&E enger in die Geschäftsstrategien einzubeziehen 

und um die wissenschaftliche 

und technische Kompetenz von Stora 

Ensos F&E-Zentren besser in den Kundendienst 

und die Suche nach möglichen 

Fehlerquellen einzubringen. 

Im Unternehmensbereich Paper konzentrierte 

sich die F&E-Arbeit auf endverbraucher- 

und kundenorientierte Lösungen 

in Sachen Bedruckbarkeit, die Verbesserung 

des Kundendienstes für 

Druckhäuser sowie auf die Vorbereitung 

von Neuentwicklungen in der Drucktechnologie. 

Die Wachstumsstrategie des Unternehmensbereichs 

Packaging Boards 

basiert auf Innovation und Weiterentwicklung. 

Mit Hilfe innovativer Konzepte 

zur Verbesserung der Barriere- und 

Weiterverarbeitungseigenschaften entstanden 

neue Materialien für Becher und 

Schalen sowie neue Getränkekartonqualitäten. 

2003 führte Stora Enso Timber eine 

neues Produkt mit dem Namen Wood- 

Heart ® in den Markt ein. WoodHeart ® - 

Produkte nutzen die natürliche Haltbarkeit 

des Kernholzes der nordischen 

Waldkiefer und werden insbesondere den 

hohen Anforderungen des Tischlereigewerbes 

in Sachen Haltbarkeit und Stabilität 

gerecht (vgl. Seite 29). 


SEAM – INNOVATIVE KUNDENBETREUUNG 

Neuer 

Mehrwertservice 


für Stora Enso-Kunden 

Stora Enso Account Management (SEAM) ist ein innovatives Kundenbetreuungskonzept, 

das Stora Ensos international operierenden Kunden 

eine zentrale divisionsübergreifende und koordinierte Schnittstelle bietet 

und so den Wert der Dienstleistungen erhöht. Dank Stora Ensos umfassendem 

Serviceangebot kann das Unternehmen die verschiedensten 

Anforderungen der Kunden berücksichtigen. 

Stora Enso lancierte diese Customer 

Relationship Management-Innovation 

Anfang 2003 im Rahmen mehrerer 

Pilotprojekte. Ziel des Systems ist 

es, die Beziehungen zu den Kunden zu 

intensivieren und zu einem tieferen Verständnis 

für deren Geschäftstätigkeit zu 

gelangen. 

Großunternehmen operieren heute 

immer häufiger auf der ganzen Welt. Deshalb 

bietet Stora Enso für solche Kunden 

einen integrierten Service an, und zwar 

unabhängig davon, ob sie Kunden von 

mehreren Divisionen in einem bestimmten 

Land sind oder von einer oder mehreren 

Divisionen in verschiedenen Ländern. 

Dadurch soll die Zusammenarbeit 

mit Stora Enso erleichtert werden. 

Ein Kunde, eine Schnittstelle 

Über SEAM stellt Stora Enso Teams von 

Spezialisten zur Verfügung, die die 

Schlüsselkunden in ihrer Geschäftstätigkeit 

unterstützen. Für die Kunden hat dies 

SEAM ist ein ganzheitliches Konzept zur Kundenbetreuung und umfasst alle geschäftlichen Aspekte 

von der Logistik über Umweltfragen bis zur Produktentwicklung.

Stora Enso unterzeichnete kürzlich einen neuen Liefervertrag mit PPR. Von links: Patrick Terrier, 

Thierry Falque-Pierrotin und Pierre Chazey von REDCATS (PPR), sowie François-Xavier Danel, 

Bernd Rettig, Isabelle Portal, Gauthier Tyrel de Poix und Jan-Walter Cappelen von Stora Enso. 

zweierlei Vorteile: Zum einen profitieren 

sie vom Know-how in Bezug auf 

das gesamte Produktionsprogramm des 

Konzerns und zum anderen bekommen 

sie Zugriff auf umfassende Kompetenz 

in Sachen Technologie, Produktentwicklung 

und Logistik. Die SEAM-Sachverständigen 

sind dadurch in der Lage, die 

Kunden über eine einzige Schnittstelle 

koordiniert zu betreuen und auf alle 

individuellen Kundenanforderungen einzugehen. 

Stora Enso ist selbst ein weltweit operierendes 

Unternehmen. Mit seinen Mitarbeiter/innen 

aus verschiedenen Ländern 

ist das SEAM-Team in der Lage, das 

Geschäft des Kunden aus internationalem 

Blickwinkel zu betrachten. 

Intensivierung der 

Kundenbeziehungen 

SEAM intensiviert die Kundenbeziehungen 

und fördert die Zusammenarbeit 

im Bereich der Produkt- und Prozessentwicklung. 

„Unser größtes Vermögen sind unsere 

Kunden“, betont Petri Wager, Executive 

Vice President, Market Services. „Und 

SEAM wird durch die Generierung von 

Mehrwerten für unsere Kunden dazu beitragen, 

den Wert dieses Vermögens zu 

erhöhen.“ 

Maßgeschneiderte Lösungen wie zum 

Beispiel gemeinsame proaktive Produktentwicklung 

erfordern ein tiefgreifendes 

Verständnis für das Geschäft der Kunden. 

Deshalb arbeitet Stora Enso eng mit ihren 

Kunden zusammen und beteiligt diese 

sogar an Planungs- und Budgetgesprächen. 

Die Ziele werden gemeinsam abgesteckt. 

Auf Basis einer Bedarfsanalyse 

werden gemeinsam auch die jährlich zu 

liefernden Sorten und Mengen vereinbart. 

Von SEAM profitieren sowohl die 

Kunden als auch Stora Enso. Den Kunden 

bietet es zuverlässigen und flexiblen 

Service sowie Stora Ensos langfristiges 

Engagement und spezifisches Know-how. 

Stora Enso wiederum erwartet von SEAM 

eine Steigerung der Effizienz und folglich 

der Rentabilität sowie eine Stimulation 

des Verkaufs. 

Serviceorientierung 

„Die größte Herausforderung war es, 

unsere Leute von den Vorteilen des neuen 

Konzepts zu überzeugen und den Unternehmergeist 

der Mitarbeiter/innen zu 

wecken“, erläutert Gauthier de Poix, 

Managing Director, Stora Enso France, der 

bereits an mehreren Pilotprojekten beteiligt 

war. „An SEAM sind Mitarbeiter/ 

innen aus den verschiedensten Bereichen 

des Konzerns beteiligt, von den Werken 

bis zu den Verkaufsbüros, der Logistik 

und der F&E.“ 

Erfahrungen eines Kunden 

Der Einzelhandels- und Luxusgüterkonzern 

Pinault-Printemps-Redoute (PPR) ist 

europäischer Marktführer und zählt zu 

Stora Ensos Großkunden. 

„Wir versuchen, durch enge Beziehungen 

zu unseren Lieferanten uns in allen 

geschäftlichen Aspekten ständig zu 

verbessern. Mit Stora Enso arbeiten 

wir zum Beispiel im Bereich der Logistik 

sowie in Umweltfragen und in der 

Produktentwicklung zusammen. Dank 

unserer umfangreichen Erfahrungen mit 

vertrauensvoller Zusammenarbeit und 

dank SEAM konnten wir unsere Kooperation 

optimieren und im Sinne eines 

Win-Win-Ansatzes bedeutende Erfolge 

erzielen“, 

erläutert Pierre Chazey, Paper & Print 

Director bei REDCATS (PPR). 


NEUE ORGANISATION 

Verbesserte 

Kooperation 

im Kerngeschäft 

Um dem strategischen Prinzip 

gerecht zu werden, Stora Enso 

als ein Industrieunternehmen zu 

führen und zu betreiben, wurde 

das Unternehmen im Mai 2003 

neu strukturiert. Da die im 

Zusammenhang mit der Stora 

Enso-Fusion geschaffene 

Organisationsstruktur an sich gut 

funktioniert hat, waren lediglich 

Modifikationen erforderlich, 

jedoch keine fundamentalen 

Änderungen. 


Die neue Struktur ist an Stora Ensos 

Unternehmensbereichen Paper, 


ausgerichtet. Die Umstrukturierung 

wird, insbesondere durch eine Verbesserung 

der Koordination und Kooperation 

zwischen den Einheiten innerhalb jedes 

Unternehmensbereiches, die allgemeine 

Effizienz erhöhen. 

Durch die neue Organisationsstruktur 

und die dadurch gestärkten Kerngeschäftstätigkeiten 

wird Stora Ensos globale 

Geschäftstätigkeit in Zukunft noch 

zielgerichteter und effizienter sein. 

Finance, Accounting 

and Legal Affairs 

Esko Mäkeläinen, CFO 

Corporate Strategy, Investments 

and Business Planning 

Magnus Diesen 

Market Services 

Petri Wager 

Corporate Communications 

Kari Vainio 

Investor Relations 


PAPER 

Kai Korhonen 

Publication Paper 

Bernd Rettig 

Fine Paper 

Jussi Huttunen 

North America 

Lars Bengtsson 

Merchants 

Mats Nordlander 

PACKAGING 

BOARDS 

Pekka Laaksonen 

Consumer Boards 

Niilo Pöyhönen 

Corrugated 

Packaging 

Industrial Papers 

Cores and 

Coreboards 

Management von Investitionen und 

Produktionskapazitäten 

Die verschlankte Organisation erleichtert 

außerdem die Priorisierung von Fusionen, 

Akquisitionen und Investitionen und 

macht das Kapazitätsmanagement noch 

effizienter. Im Unternehmensbereich 

Paper wird es beispielsweise einfacher 

sein, Unternehmensübernahmen und 

Investitionen divisionsübergreifend zu 

bewerten. Darüber hinaus wird es fortan 

leichter sein, kurzfristige Überkapazitäten 

am Markt auszugleichen, vor allem, wenn 

es Unterschiede zwischen den europäi- 

CEO 

Jukka Härmälä 

Deputy CEO 

Björn Hägglund 

FOREST 

PRODUCTS 

Arno Pelkonen 

Timber 

Peter Kickinger 

Wood Supply Europe 

Elisabet Salander Björklund 

Pulp Competence 

Centre 

Pulp Marketing 

and Procurement 

Corporate Support 

Yngve Stade 

Human Resources 

and TQM 

Christer Ågren 

Information 

Technology 

Walter Haberland 

Asia Pacific 

Markku Pentikäinen 

Latin America 

Nils Grafström

PAPER 

Der Unternehmensbereich Paper 

umfasst die Papier-Divisionen (Publication 

Paper, die die bisherigen Divisionen 

Magazine Paper und Newsprint 

beinhaltet, und Fine Paper), 

sowie die Divisionen Merchants 

(Papyrus) und North America. Die 

Speciality Papers wurden von den 

Packaging Boards auf die Division 

Fine Paper übertragen. 

PACKAGING BOARDS 

Der Unternehmensbereich Packaging 

Boards umfasst die Consumer Boards, 

Corrugated Packaging, Industrial 

Papers sowie Cores and Coreboard. 


Der Unternehmensbereich Forest Products 

umfasst Stora Enso Timber, 

Stora Enso Wood Supply Europe, das 

Pulp Competence Centre sowie Pulp 

Marketing and Procurement. 

SONSTIGE VERÄNDERUNGEN 

Zur Leitung der Planung und Umsetzung 

von Stora Ensos strategischer 

Präsenz in Südamerika wurde die neue 

Latin America-Division gegründet, 

die lokale Projekte wie die Zellstofffabrik 

Veracel und die Tätigkeit der 

dortigen Verkaufsbüros koordiniert. 

schen und nordamerikanischen Märkten 

gibt. 

Verbessertes Kundenmanagement 

Die Gliederung des Konzerns in nur drei 

Unternehmensbereiche wird außerdem 

auch das Customer Relationship Management 

(CRM) erleichtern. Nahezu alle 

Kunden werden künftig über eine einzige 

Schnittstelle auf ein besser koordiniertes 

Dienstleistungsangebot zurückgreifen 

können. (Mehr zu Stora Ensos 

CRM-Projekt auf den Seiten 12–13.) 

„Vier Jahre nach der Entstehung von 

Stora Enso war es Zeit zu beurteilen, wie 

gut die Organisationsstruktur funktioniert 

hat und wo die Stärken beziehungsweise 

Schwächen der Organisation 

lagen. 

Die Verschmelzung von Stora und 

Enso und die spätere Integration von 

Stora Enso North America sind erfolgreich 

verlaufen. Das Arbeitsklima im 

Konzern ist sehr gut und der Kundenstamm 

konnte ausgebaut werden. Die 

Restrukturierung beinhaltete deswegen 

keine dramatischen Veränderungen. Im 

Grunde ging es nur um einen Feinschliff 

der vorhandenen Strukturen“. 

erläutert Christer Ågren, Executive Vice 

President, Corporate Human Resources 

and TQM. 

Synergien 

Synergien entstehen vor allem durch 

einen einfacheren Austausch von Best 

Practices infolge einer stärkeren Vernetzung 

verschiedener Teile des Konzerns: 

Konzernstab und Konzernfunktionen mit 

den Divisionen ebenso wie die Divisionen 

untereinander. Das gilt vor allem für die 

Unternehmensbereiche Paper und Forest 

Products, wo auch die größten Veränderungen 

vorgenommen wurden. 

Stabsfunktionen mit 

Unternehmensbereichen verknüpft 

Durch die Restrukturierung der Unternehmensbereiche 

kommt den Stabsfunktionen 

eine größere Bedeutung zu. 

Um die Effizienz des Konzernstabs zu 

steigern, wurde dessen Organisation an 

die neue Konzernstruktur angepasst. 

Durch Evaluierung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche 

der Stabsfunktionen 

und Unternehmensbereiche gelang 

es, Bürokratie abzubauen und Entscheidungsfindungsprozesse 

zu beschleunigen. 

Durch Rationalisierung des Informationsflusses 

zwischen Stab und zu bedienenden 

Einheiten werden die Ressourcen 

künftig effizienter eingesetzt werden können. 

Laut einer alljährlich durchzuführenden 

Studie, an der alle Mitarbeiter/ 

innen der Konzernstäbe teilnehmen, hat 

dies bereits zu einer deutlichen Verbesserung 

der internen Kundenzufriedenheit 

geführt. 


P APER 

Wertschöpfung durch Größe und 

globale 

Reichweite 

Der Vorteil des Unternehmensbereichs Paper liegt 

in einer starken Position auf den europäischen und 

nordamerikanischen Märkten, einem attraktiven 

Produktionsprogramm und Produktionsanlagen, 

die eine gute Basis für künftiges Wachstum und 

Anlagenrestrukturierungen bilden.

Mit der Gründung des neuen 

Unternehmensbereichs Paper 

untermauert und stärkt Stora 

Enso ihr Engagement für die Kunden des 

Unternehmens in aller Welt. Darüber hinaus 

spiegelt die Maßnahme die jüngsten 

Entwicklungen auf dem Papiermarkt 

wider, nach welchen der globale Papierhandel 

immer bedeutender wird, die 

Kunden fusionieren und auf zwei oder 

sogar mehreren Kontinenten operieren. Je 

größer die Kunden werden, desto größer 

werden auch ihre Produktpaletten. Darüber 

hinaus werden die Papiersorten 

untereinander immer kompatibler. Diese 

Trends haben zu einer zunehmenden 

Nachfrage nach Anbietern geführt, die 

Kunden über eine Schnittstelle beliefern 

können. Durch den Unternehmensbereich 

Paper wird es leichter sein, dieser 

Nachfrage gerecht zu werden. 

Kundenanforderungen im 

Mittelpunkt 

Mit zunehmender Größe nimmt auch das 

Produkt- und Dienstleistungsangebot 

unseres Unternehmens zu. Das umfassende 

Produktionsprogramm des Unternehmensbereichs 

Paper wird in Zusammenarbeit 

mit Kunden konsequent 

weiterentwickelt. Stora Enso erreicht mit 

Produktionsstätten auf drei Kontinenten 

und einem weltweit operierenden Vertriebsnetz 

Kunden in aller Welt und bietet 

ihnen sowohl global als auch lokal einen 

umfassenden Service. 

Kontinuierliche Verbesserung 

Größe ermöglicht eine Spezialisierung 

der Werke. Dies gilt vor allem für die Division 

Fine Paper, in der sich die Werke 

künftig auf ein oder zwei Papiersorten 

konzentrieren werden. Auch in der Presse- 

und Katalogpapierproduktion produzieren 

die Maschinen künftig weniger 

Sorten, und die Produktion langfristig 

unrentabler Sorten läuft aus. 

Das kurzfristig wichtigste Verbesserungsprogramm 

des Unternehmensbereichs 

ist auf die Kostenstruktur gerichtet. 

Der im August 2002 angekündigte und 

2003 erweiterte Rentabilitätsverbesserungsplan 

für Stora Enso North America 

wird die Kostenstruktur der nordamerikanischen 

Einheiten wettbewerbsfähiger 

machen. 

Effizienterer Ressourceneinsatz 

Größe ermöglicht auch einen effizienteren 

Einsatz der Ressourcen. Die neue Einheit 

Wood Supply Europe (vgl. Seite 28) 

ist für die Faserversorgung aller europäischen 

Werke des Konzerns verantwortlich. 

Sie wird durch eine effizientere 

Faserversorgung künftig in der Lage sein, 

aus der größeren Kaufkraft entstehende 

Kostenvorteile an andere Teile des Konzerns 

weiter zu geben. 

Auch beim Fasereinsatz findet eine 

Spezialisierung statt. In Nordeuropa und 

Nordamerika stehen ausreichend Frischfasern 

zur Verfügung, sodass die dortigen 

Werke des Konzerns vorwiegend Frischfasern 

verarbeiten. Im westlichen Europa, 

wo große Mengen von Altpapier zur 

Verfügung stehen, verarbeiten die Stora 

Enso-Werke hauptsächlich Recyclingfasern. 

Ein expansives Geschäft 

Die Herstellung von Papier ist ein kontinuierlich 

wachsendes Geschäft. Die 

Papiernachfrage wächst weltweit parallel 

zum BIP. Das jährliche Nachfragewachstum 

wird in den westlichen Ländern voraussichtlich 

unter zwei Prozent und in 

den anderen Ländern darüber liegen. 

Bei grafischen Papieren (Zeitungsdruckpapier, 

Zeitschriftenpapier und gestrichenes 

Feinpapier) ist die Nachfrage vor 

allem vom Werbeaufkommen abhängig 

und bei Büropapieren von der Verwendung 

von Büromaschinen (Drucker und 

Kopierer). 

Stora Enso PressSelection 

Wertschöpfung 

NEWS 

MFS 

SC 

MFC 

LWC 

MWC 

WFC 

Weißgrad 

Die gesamte Druckpapierpalette verfügt jetzt 

über ein einheitliches Management. 


Der neue Unternehmensbereich 

Paper fasst Stora Ensos gesamte 

Papierproduktion und Großhandelsaktivität 

unter einem gemeinsamen 

Management zusammen. Die neue 

Organisation ermöglicht eine effiziente 

Koordination der Einzelstrategien, 

der Planung von Investitionen, Forschung 

und Entwicklung sowie von 

Fusionen und Akquisitionen. Die neue 

Struktur unterstützt die weltweite 

Umsetzung der Best Practices und die 

Generierung von Synergieeffekten. 

„Unsere größte langfristige Herausforderung 

ist es, unzweifelhaft der weltweit 

führende Papierproduzent zu sein. 

Unter führend verstehen wir dabei konsequent 

hohe Marktanteile, ein umfassendes 

Produktionsprogramm, hervorragenden 

Service, geschulte und motivierte 

Mitarbeiter/innen, eine leistungsorientierte 

Unternehmenskultur 

sowie ein rentables Wachstum. Und das 

sind keine leeren Worte. Ich bin davon 

überzeugt, dass der neue Unternehmensbereich 

Paper dieser Entschlossenheit 

zu Leistung und organisatorischer 

Exzellenz Rechnung tragen wird“, 

erläutert Kai Korhonen, Senior Executive 

Vice President, Stora Enso Paper. 

Nachfrage nach Papier und Karton 

Mio. Tonnen 

400 

300 

200 

100 

1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 

Sonstige Länder 

Lateinamerika 

Sonstige asiatische Länder 

China 

Japan 

Osteuropa 

Westeuropa 

Nordamerika 

Quelle: Jaakko Pöyry 

Es wird erwartet, dass die weltweite Nachfrage 

nach Papier und Karton in den Jahren 

2000–2015 von 325 Millionen Tonnen auf 

450 Millionen Tonnen steigen wird. 


P APER 

Presse- und Katalogpapiere 

In der neu gegründeten Division Stora 

Enso Publication Paper (Presse- und 

Katalogpapiere) sind die bisherigen 

Divisionen Magazine Paper (Zeitschriftenpapiere) 

und Newsprint (Zeitungsdruckpapiere) 

zusammengefasst. Publication 

Paper gliedert sich in die Geschäftsbereiche 

Newsprint and Book Paper, 

Coated Magazine Paper sowie Uncoated 

Magazine Paper. Die Division bietet ein 

umfassendes Angebot an Papieren für Zei- 

tungen, Zeitschriften, Bücher, Verzeichnisse 

und alle Arten von Werbedruckerzeugnissen. 

Zu den Kunden zählen vor 

allem Druck- und Verlagshäuser. 

Zeitungsdruckpapier 

und Buchdruckpapier 

Stora Enso stellt aus Recyclingfasern und 

Frischfasern Papiere für Zeitungen und 

Beilagen her. Farbige Papiere werden häufig 

zur Kennzeichnung des Sport-, Wirt- 

% des 

Kennzahlen* 2001 2002 2003 Konzerns 

Umsatzerlöse, Mio. EUR 5 414,4 4 715,6 4 295,7 34,3 

Betriebsergebnis, Mio. EUR 855,7 320,1 114,1 21,2 

Umsatzrendite, % 15,8 6,8 2,7 

Vermögen, Mio. EUR 4 512,4 3 969,9 4 024,7 31,4 

Rendite des Vermögens, % 18,8 7,5 2,9 

Investitionen, Mio. EUR 239,7 482,2 591,6 

Durchschnittliche Anzahl der 

Mitarbeiter/innen 13 384 13 241 12 903 29,2 

Marktbedingte Produktionseinschränkungen, t 690 000 874 000 497 000 

*ohne Geschäftswert 

Ausliefe- Ausliefe- Auslieferungen 

rungen rungen Kapazität 

1 000 t 2001 2002 2003 2004 

Zeitungsdruck- und Buchdruckpapier 3 031 2 899 2 993 3 550 

Ungestrichene Zeitschriftenpapiere (SC) 

Gestrichene Zeitschriftenpapiere 

1 377 1 363 1 440 1 680 

(LWC, MWC, HWC und MFC) 2 452 2 507 2 482 2 740 

Tapetenrohpapier 42 38 39 65 

Insgesamt 6 902 6 807 6 954 8 035 


schafts- oder Politikteils von Zeitungen 

verwendet. Buchdruckpapier wird unter 

anderem für Hardcover- und Taschenbücher 

sowie für Telefon- und Kursbücher 

verwendet. 

Ungestrichenes Zeitschriftenpapier wird 

vorwiegend für Zeitschriften und Werbedruckerzeugnisse 

wie Beilagen und Flyer 

eingesetzt und eignet sich für auflagenstarke 

TV-Zeitschriften und Kataloge. 

Gestrichenes Zeitschriftenpapier wird 

in den Varianten matt, silk und glossy 

angeboten und eignet sich für alle Arten 

von Zeitschriften. Weitere Anwendungen 

sind unter anderem Beilagen, Upmarketund 

Versandhauskataloge sowie Zeitschriftenumschläge. 

Ausblick 

In Europa waren die Preise für ungestrichene 

Zeitschriftenpapiere nahezu das 

ganze Jahr über unverändert, während die 

Preise für gestrichene Zeitschriftenpapiere 

leicht rückläufig waren. Die Verkaufserlöse 

verringerten sich aufgrund der 

Schwäche des US-Dollars und des britischen 

Pfunds. Es wird damit gerechnet, 

dass mit der Erholung der US-amerikanischen 

Wirtschaft und zunehmendem Vertrauen 

in die wirtschaftliche Erholung 

Europas die Nachfrage nach vom Werbeaufkommen 

abhängigen Papiersorten 

steigt. In Nordamerika hat das Wachstum 

des Bruttoinlandsprodukts (BIP) bisher 

noch keinen stimulierenden Einfluss auf 

die Papiernachfrage und die Auftragsbücher. 

Die Anzahl der Werbeanzeigen in 

Zeitschriften – ein wichtiger Indikator 

für die Papiernachfrage – ist immer noch 

auf niedrigem Niveau.

Feinpapiere 

Stora Enso Fine Paper umfasst die 

Geschäftsbereiche Büropapiere, Grafische 

Papiere und Spezialpapiere. 

Büropapiere erfüllen die sich rasch verändernden 

hohen Anforderungen moderner 

Büros in aller Welt. Zum Produktionsprogramm 

zählen Dokumentendruckpapiere, 

Umschlagpapiere, Papiere 

für Schulhefte und Blocks, Papiere 

für Endlosformulare sowie Digitaldruckpapiere. 

Grafische Papiere sind zugeschnitten auf 

die Anforderungen, die Druck- und Verlagshäuser 

in aller Welt an hochwertige 

Druckerzeugnisse stellen. Das Produktionsprogramm 

umfasst mehrfach gestrichene 

Papiere für Kunstdruckbücher, 

Geschäftsberichte und Luxusmagazine, 

gestrichene Papiere für Zeitschriften, 

Kataloge und Broschüren sowie ungestrichene 

Papiere für Schreibwaren und 

Handbücher. 

Kennzahlen* 2001 2002 2003 

% des 

Konzerns 






Investitionen, Mio. EUR 

Durchschnittliche Anzahl der 

193,7 134,6 219,1 

Mitarbeiter/innen 

Marktbedingte 

10 968 9 872 9 521 21,5 

Produktionseinschränkungen, t 


670 000 274 000 176 000 



1 000 t 2001 2002 2003 2004 

Büropapiere (ungestrichen) 1 273 1 330 1 347 1 655 

Grafische Papiere (gestrichen) 1 918 1 826 1 900 2 360 

Spezialpapiere 257 276 344 385 

Insgesamt 3 448 3 432 3 591 4 400 

Asien und Südamerika 

Stora Enso profitiert von den niedrigeren 

Produktionskosten in Asien und 

Südamerika. In China verfügt Stora 

Enso unter anderem über eine Feinpapierfabrik 

und eine Hülsenfabrik. 

Zurzeit wird eine vorläufige Machbarkeitsstudie 

in Bezug auf Plantagen in 

Südchina durchgeführt. Der Konzern 

modernisiert eine vorhandene Papiermaschine 

in China und hat die 

Genehmigung zum Bau einer zweiten. 

In Brasilien wird im Rahmen eines 

Jointventures eine Eukalyptuszellstofffabrik 

mit einer Produktionskapazität 

von 900 000 Tonnen pro Jahr gebaut. 

Der Kurzfaserzellstoff der neuen 

Fabrik wird ein idealer Rohstoff für die 

Feinpapierproduktion sein. 

Spezialpapiere werden für unterschiedliche 

Anwendungen eingesetzt. Flexible 

Verpackungspapiere werden vor allem 

zum Schutz, Transport und zur Identifikation 

von Lebensmitteln eingesetzt. 

Technische Papiere werden bei Variable 

Image Print (VIP)- und druckempfindlichen 

Anwendungen eingesetzt. Die Etikettenpapierpalette 

umfasst nassfeste und 

nicht nassfeste Sorten. 

Ausblick 

In Westeuropa erholte sich die Nachfrage 

nach Feinpapieren gegen Jahresende. Den 

gegenwärtigen wirtschaftlichen Entwicklungen 

nach zu urteilen, kann weiterhin 

mit einer leichten Zunahme der Verkaufsmengen 

gerechnet werden, insbesondere 

in naher Zukunft. Die Überseeexporte 

werden aufgrund des starken 

Euros voraussichtlich stagnieren oder 

sogar zurückgehen. Vor allem bei ungestrichenen 

Feinpapiersorten wird der 

Importdruck weiter anhalten. 

Der nordamerikanische Markt wird 

nach wie vor durch den Import wettbewerbsfähiger 

gestrichener Feinpapiere 

beeinflusst, dessen Zunahme jedoch 

durch die Schwäche des US-Dollars 

gebremst zu werden scheint. Es wird hier 

mit stabilen Liefermengen und Preisen 

gerechnet. Die Preise liegen allerdings auf 

einem niedrigen Niveau. 


P APER – LANGERBRUGGE 

Papier aus 

100% Recyclingfasern 

Das belgische Werk Langerbrugge 

verfügt mit der am 31. Mai 2003 

in Betrieb genommenen Papiermaschine 

4 über die größte 

Zeitungsdruckpapiermaschine der 

Welt. Als Rohstoffe werden hier 

ausschließlich Recyclingfasern verwendet. 

Abfälle werden im Sinne 

von Stora Ensos Engagement für 

nachhaltige Entwicklung zur 

Energieerzeugung verwertet. 


Mit einem Investitionsvolumen 

von 470 Millionen EUR ist die 

Papiermaschine 4 das größte 

Projekt in der Geschichte von Stora Enso. 

Das Projekt ist Teil eines Anlagenrestrukturierungsprogramms 

zur Verbesserung 

der Wettbewerbsfähigkeit des Zeitungsdruck- 

und Zeitschriftenpapiergeschäfts 

und ermöglicht es, der wachsenden Nachfrage 

nach qualitativ hochwertigen Papieren 

besser gerecht zu werden. Um Spitzenpapiere 

für den rapide wachsenden 

Vierfarbendruck herstellen zu können, 

sind heute modernste Technologien erforderlich. 

Zudem verlangen Behörden wie Kunden 

die Verwendung von immer mehr 

Recyclingfasern in der Papierproduktion. 

In Großbritannien beispielsweise haben 

nationale und regionale Zeitungen der 

britischen Regierung freiwillig zugesagt, 

den Recyclingfasereinsatz bis zum Jahre 

2006 schrittweise auf 70 % zu erhöhen. 

Märkte und Rohstoffquellen gleich 

nebenan 

Der Standort Langerbrugge im dicht 

bevölkerten Herzen Westeuropas entspricht 

der Strategie von Stora Enso, 

möglichst nah sowohl an den Quellen für 

Recyclingfasern als auch an den Kunden 

zu operieren. Das Altpapier wird im 

Umkreis von 300 Kilometern gesammelt, 

wo nahezu 80 Millionen Menschen 

leben. Angeliefert wird das aus Belgien, 

den Niederlanden, Großbritannien, 

Deutschland und Frankreich stammende 

Altpapier per Bahn und LKW. 

Ziel ist es, rund 80 % der Produktion 

in Europa abzusetzen, aber auch für die 

Überseemärkte ist das Werk Langerbrugge 

durch seinen Tiefwasserhafen günstig

Mill Director Stig Andersson und sein Team feiern die Inbetriebnahme der neuen Papiermaschine im 

Werk Langerbrugge. 

gelegen. Der europäische Zeitungsdruckpapiermarkt 

hat ein Gesamtvolumen von 

zehn Millionen Tonnen pro Jahr. Stora 

Ensos Marktanteil in diesem Segment 

liegt bei 25 %. Großbritannien und 

Deutschland sind hier die wichtigsten 

Absatzmärkte. 

Ein idealer Standort: Im Umkreis von 300 km 

leben nahezu 80 Millionen Verbraucher. 

London 

Rotterdam 

Langerbrugge 

Paris 

Barcelona 

Bern 

Die besten verfügbaren Techniken 

Stora Enso nutzte im Verlauf des Projekts 

die im Konzern vorhandenen Expertenressourcen 

durch internationalen Kompetenztransfer: 

Aus Werken in Finnland, 

Schweden, Deutschland und Frankreich 

kamen Mitarbeiter/innen nach Belgien, 

Amsterdam 

Düsseldorf 

Köln 

Brüssel 

Stockholm 

Berlin 

Sachsen 

Maxau-Wolfsheck 

M 

Helsinki 

Werk Langerbrugge 

Das Werk Langerbrugge liegt im Tiefwasserhafen 

von Gent, rund 50 Kilometer 

von der belgischen Hauptstadt 

Brüssel entfernt. Die Papierproduktion 

wurde hier bereits im Jahr 1932 aufgenommen. 

Heute werden an diesem 

Standort auf zwei Papiermaschinen 

jährlich insgesamt 565 000 Tonnen 

Standardzeitungsdruckpapier und 

ungestrichenes Zeitschriftenpapier 

(SC) hergestellt. Langerbrugge 

beschäftigt 480 Mitarbeiter/innen. 

Das Werk ist nach ISO 9001 und ISO 

14001 zertifiziert. Für 2005 ist die 

Zertifizierung nach EMAS vorgesehen. 

um ihr Know-how und ihre Unterstützung 

beim Start-up beizusteuern. Das 

Schulungsprogramm für die Belegschaft 

umfasste eine Basisausbildung, Schulungsveranstaltungen 

der Anlagenhersteller 

sowie Sonderkurse für das Papiermaschinen-, 

Deinkinganlagen-, Kraftwerks- 

und Instandhaltungspersonal. 

Zusätzlich konnten die Mitarbeiter/innen 

auch im schwedischen Werk Hylte und 

im Werk Sachsen praktische Erfahrungen 

sammeln. 

Technische Daten 

Wenn die Maschine 2005 ihre volle 

Kapazität erreicht hat, wird sie jährlich 

400 000 Tonnen Zeitungsdruckpapier produzieren. 

Der Gesamtverbrauch an Altpapier 

wird dann auf 500 000 Tonnen pro 

Jahr steigen. Die Siebbreite der neuen 

Maschine beträgt 11,1 Meter und die 

Maschinengeschwindigkeit 2 000 m/min. 

Einschließlich Auf- und Umrolleinrichtungen 

hat die Maschine eine Gesamtlänge 

von 154 Metern. Das Projekt umfasste 

außerdem auch eine neue Deinkinganlage, 

ein 75 MW Biokraftwerk, eine 

neue Lagerhalle für Altpapier, ein Papierlager 

sowie ein Bürogebäude. 


P ACKAGING BOARDS 

Stark in Produktion und 

Der Unternehmensbereich Packaging Boards gliedert 

sich in die Markt- und Produktbereiche Consumer 

Boards, Wellpappenkarton, Industriepapiere sowie 

Hülsen und Hülsenkarton. Stora Ensos Faserstrategie 

entsprechend werden zur Herstellung dieser Produkte 

vorwiegend Frischfasern aus konzerneigenen 

Zellstofffabriken sowie Recyclingfasern von nahe 

gelegenen Kartonfabriken des Konzerns verwendet. 

Im Bereich von Consumer Boards 

auf Frischfaserbasis ist Stora Enso europäischer 

Marktführer. 

Innovation

Stora Ensos Ziel ist es, die erste und 

vernünftigste Wahl der Kunden zu 

sein. Auf finanziell solider Basis 

arbeitend ist Stora Enso mit ihrer integrierten 

Zellstoff- und Kartonproduktion 

ein zuverlässiger Geschäftspartner. Einen 

Großteil der Marktanteile in den Zielmärkten 

und Segmenten konnte das 

Unternehmen durch Spitzeninnovationen 

sowie durch eine umwelt- und sozialverträgliche 

Geschäftstätigkeit gewinnen. 

Die dadurch erwirtschafteten Renditen 

entsprechen den Anforderungen der 

Aktionäre und gewährleisten die Weiterentwicklung 

des Unternehmensbereichs. 

Eine starke Wertschöpfungskette 


Boards verfügt vor allem im Bereich der 

Consumer Boards mit seinen großen 

und leistungsfähigen Maschinen über 

modernste Produktionsanlagen. Die Kontrolle 

der gesamten Wertschöpfungskette 

von der Zellstoffproduktion bis zum Recycling 

der Verbundmaterialien gewährleistet 

den Kunden größtmögliche Preisstabilität 

und Liefersicherheit. Außerdem 

bietet der Konzern durch seine Größe 

eine außergewöhnlich große Produktpalette. 

Aus gutem Grund ist Stora Enso für 

zahlreiche führende Unternehmen seit 

mehr als 40 Jahren die erste Wahl. 

Die gemeinsame Entwicklung von 

Innovationen und das Recycling von 

Verbundmaterialien sind weitere bedeutende 

Vorteile für die Kunden. (Mehr über 

Stora Ensos InnoCentre auf den Seiten 

24–25.) 

Neue Wachstumsregionen 


Boards operiert derzeit vorwiegend in 

Nordeuropa, doch Stora Enso hält bereits 

Ausschau nach Wachstumspotenzial in 

anderen Regionen. Durch die wirtschaftliche 

Entwicklung in West-, Mittel- und 

Osteuropa nimmt dort die Nachfrage 

nach Verpackungen zu. Mit erwarteten 

Wachstumsraten von 5–10 % pro Jahr 

wächst der Verbrauch von Wellpappenkarton 

in Osteuropa besonders stark. In 

den vergangenen acht Jahren hat Stora 

Enso in Russland, Ungarn und in den baltischen 

Staaten insgesamt neun neue 

Verpackungsproduktionsanlagen gebaut. 

Die jüngste, eine Wellpappenfabrik im 

russischen Arsamas, wurde 2003 fertig 

gestellt. 

Mit Innovationen in die Zukunft 

Durch Innovationen wird es möglich 

sein, den Wettbewerbsvorteil auszubauen, 

den faserbasierte Verpackungsmaterialien 

gegenüber alternativen Packstoffen bieten. 

Um die wirtschaftliche Ertragskraft 

und Produktqualität zu verbessern, wurde 

die Forschung und Entwicklung des 

Unternehmensbereichs Packaging Boards 

unlängst neu organisiert und dadurch 

stärker in die strategische Geschäftsentwicklung 

integriert. Durch neue technologische 

Entwicklungen wird Stora Enso 

die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Verpackungsmaterialien 

weiter verbessern 

können. 

Ausblick 

Bei den Wellpappenprodukten sowie bei 

den meisten Karton- und Papierprodukten 

waren Nachfrage und Preise stabil. Bei 

Zellstoffkarton (SBS) und Laminatpapieren 

waren die Preise leicht rückläufig. In 

naher Zukunft wird generell mit einer stabilen 

Nachfrage und stabilen Preisen 

gerechnet. Aufgrund der schwächeren 

Wettbewerbsfähigkeit der europäischen 

Nachfrage nach Consumer Board 

2002–2012 

Geschätzter Zuwachs der Nachfrage 2002–2012: % pro Jahr 

5 

0 5 10 15 20 25 30 35 

Kennzahlen* 2001 2002 2003 

% des 

Konzerns 







Durchschnittliche Anzahl 

294,4 140,5 170,9 

der Mitarbeiter/innen 9 527 9 949 10 068 22,7 

Produktionseinschränkungen, t 


180 000 109 000 109 000 



1 000 t 2001 2002 2003 2004 

Verpackungskarton und -papiere 2 509 2 909 3 006 3 285 

4 

3 

2 

1 

SBS 

FBB 

WLC 

Durchschnitt: 

3 % 

pro 

Jahr 

Verbrauch 2002, Mio. t 

CUK 

Getränkekarton 

Ungestrichener Recyclingkarton 

Quelle: Jaakko Pöyry 

Geschätzter Zuwachs der Nachfrage nach 

Consumer Board bis 2012: 3 % pro Jahr. 

Produzenten auf den Überseemärkten 

wird mit marktbedingten Produktionseinschränkungen 

gerechnet. 

„Unser Ziel heißt wirtschaftliches 

Wachstum. Wir bemühen uns, unsere 

Verkaufserlöse zu maximieren, die 

Kosten zu minimieren und sind offen 

gegenüber möglichen Akquisitionen zur 

Beschleunigung unseres Wachstums. 

Stora Enso muss die erste und vernünftigste 

Wahl der Kunden sein“, 

erläutert Pekka Laaksonen, 

Senior Executive Vice President, 

Stora Enso Packaging Boards. 



P ACKAGING BOARDS – INNOCENTRE 

Profitables Wachstum durch 

Innovation 


Das InnoCentre wurde von Stora 

Enso Consumer Boards ins Leben 

gerufen, um das Wachstum des 

Unternehmensbereichs durch 

innovative Verpackungslösungen 

anzuregen. 

Das Zentrum hat im Juli 2003 seinen 

Betrieb aufgenommen. Es ist 

eine gemeinsame Einrichtung 

von Stora Enso Consumer Boards und der 

Forschungsabteilung von Stora Enso, die 

sich auf die Entwicklung neuer Verpackungskonzepte, 

die Erforschung verpackungstechnischer 

Lösungen und die 

Erprobung neuer Technologien konzentriert. 

Neue Geschäfte durch Innovation 

Durch Innovationen und die Generierung 

von Mehrwert in den bereits vorhandenen 

Geschäftsbereichen soll das Inno- 

Centre für Stora Enso Consumer Boards 

ein profitables Wachstum schaffen. 

Juha Lehtola, Vice President, New 

Business Innovations erklärt hierzu: „Wir 

wollen den Verkauf neuartiger Produkte 

in den nächsten zehn Jahren deutlich 

erhöhen.“ Stora Enso will jedoch seiner 

Aussage nach kein eigentlicher Ver- 

packungshersteller werden. Ziel sei es vielmehr, 

die Märkte durch Innovationen so 

zu erweitern, dass sich für die Kunden 

von Stora Enso neue Geschäftsmöglichkeiten 

ergeben. 

Ein InnoCentre – drei Standorte 

Mit Standorten in Imatra und Karhula in 

Finnland sowie im schwedischen Karlstad 

umfasst das InnoCentre drei Forschungsund 

Entwicklungseinrichtungen. Jeder 

dieser Standorte hat sich auf einen anderen 

Aspekt der Verpackungsherstellung 

spezialisiert. 

Experten aus unterschiedlichen 

Gebieten von der Verpackungsentwicklung 

bis hin zu digitaler Drucktechnologie 

und Heißsiegeltechniken sind im 

InnoCentre beschäftigt, das effektiv mit 

der Forschungsabteilung Stora Enso 

Research zusammenarbeitet. 

Service für die Kunden 

Das Konzept des InnoCentre, Innovationen 

für die Kunden zu entwickeln und 

dabei im Bereich der Forschung und Entwicklung 

eng mit ihnen zusammenzuarbeiten, 

ist an sich schon eine Serviceinnovation. 

Das InnoCentre unterstützt Stora 

Enso-Kunden durch Entwicklung und

Erprobung von neuem Verpackungs- und 

High-Barrier-Karton und macht ihnen 

die neueste Anlagentechnologie in allen 

Stufen der Verpackungsherstellung zugänglich. 

Außerdem haben Stora Enso- 

Kunden die Möglichkeit, Testläufe und 

Produktchargen für Markteinführungen 

in Auftrag zu geben. 

Das richtige Timing 

Das InnoCentre konzentriert seine 

Ressourcen auf wichtige Dinge. 

„Wichtig ist, das Richtige zur rechten 

Zeit zu tun“, betont Juha Lehtola. Entwicklungsprojekte, 

die innerhalb der 

nächsten drei Jahre zu einer Markteinführung 

führen, bilden den Schwerpunkt, 

und alle Projekte sind äußerst 

praxis- und geschäftsorientiert. Flexibilität 

und schnelle Reaktionen auf Entwicklungstrends 

sind die einzigartigen 

Vorteile des InnoCentres im Bereich der 

Erforschung und Entwicklung moderner 

Verpackungslösungen. 

Innovative CD- und DVD-Verpackung 

Der kommerzielle Ansatz des Zentrums 

trägt bereits Früchte. Ein Beispiel dafür ist 

die erfolgreiche Markteinführung des 

patentierten DiscBox Slider (DBS)-Verpackungssystems 

für CDs und DVDs. 

Weltweit wurden 2002 rund 22 Milliarden 

CDs und DVDs verkauft – da ist der 

DiscBox Slider aus Karton eine ernst zu 

nehmende Alternative zu den herkömmlichen 

Kunststoffverpackungen. DBS von 

Stora Enso bietet unter anderem niedrige 

Kosten, Langlebigkeit, Kompaktheit und 

unbegrenzte Bedruckungsmöglichkeiten. 

Jede Menge Möglichkeiten 

Es gibt eine Vielzahl von Alternativen, 

Verpackungen einen Mehrwert zu verleihen. 

Das InnoCentre ist das ideale Umfeld 

für die Entwicklung neuer Lösungen für 

Consumer Boards und verwandelt Inspiration 

in praktische Anwendungen und 

Geschäftsideen. 

Das InnoCentre ist Teil der Stora 

Enso Partner Services, zu denen auch 

die Servicecenter und das PartnerWeb 

gehören. Auf der Website von 

Stora Enso 

www.storaenso.com/partnerservice 

erfahren Sie mehr über diese Dienstleistungen. 

Designer 

Logistikexperten 

Anlagenlieferanten 

Innovation 

StoraEnso Forscher 

Weiterverarbeiter 

Markenartikler 

Endverbraucher 

Der vertikale Innovationsprozess umfasst alle 

Teile der Wertschöpfungskette. 



Optimierte Faserversorgung bringt 

Vorteile für 

die Kunden 

Der Unternehmensbereich Forest Products hat im Stora Enso-Konzern 

mehrere strategische Aufgaben. Durch Optimierung des Holzrohstoffeinsatzes 

zur Herstellung von Papier, Verpackungskarton und 

Holzprodukten trägt er in der gesamten Lieferkette zur Wertschöpfung 

und Wettbewerbsfähigkeit der Stora Enso-Produkte bei. Mittels 

Integration der verschiedenen Faserversorgungsketten unterstützt der 

Unternehmensbereich die Reduktion der Gesamtkosten von Stora Enso. 

Wettbewerbsfähige Holzprodukte bilden eines der Kerngeschäfte 

des Konzerns.

Unternehmensverantwortung als 

Wettbewerbsvorteil 

Durch Integration der Faserversorgung 

der Sägewerke und Zellstofffabriken wird 

der neue Unternehmensbereich Forest 

Products größtmögliche Synergieeffekte 

realisieren. Von Stora Ensos Kosten entfällt 

ein wesentlicher Teil auf Rund- und 

Faserholz. Eine koordinierte und optimierte 

Holzrohstoffbeschaffung hat deshalb 

einen erheblichen Einfluss auf die 

Effizienz und Wertschöpfung unseres 

Unternehmens. 

Für Stora Enso sind Holzbeschaffung 

und Holzprodukte wesentliche Elemente 

der Unternehmensverantwortung. Durch 

Anwendung und Förderung nachhaltiger 

Waldbewirtschaftungsmethoden gewährleistet 

Wood Supply Europe langfristig die 

Akzeptanz sämtlicher Produkte von Stora 

Enso. Schnittholz und daraus weiterverarbeitete 

Produkte unterstützen die Verringerung 

des Treibhauseffekts und tragen 

dazu bei, unseren Lebensraum funktionsfähig 

und attraktiv zu gestalten. 

Expansion in neuen Regionen 

Vor allem in Nordeuropa ist der Holzmarkt 

hart umworben. Deshalb plant 

Stora Enso, die Holzbeschaffung und -verarbeitung 

in West-, Mittel- und Osteuropa 

einschließlich Russland auszubauen. Zu 

den ersten Schritten in diesem Bereich 

zählten die Expansion in den baltischen 

Ländern und der Bau der ersten Stora 

Enso-Sägewerke in Russland. Stora Enso 

plant, ihre Sägewerke und Holzbeschaffung 

in den kommenden Jahren vor 

allem in den baltischen Staaten und in 

Russland weiter auszubauen. Die Sägewerksprojekte 

in der Region sind zum Teil 

bereits abgeschlossen und zum Teil noch 

in Planung, Bau oder Umbau. 

Lokale Produktion ist ein guter Einstieg 

in diese neuen Holzproduktmärkte. 

Die Anwendung international anerkannter 

Holzhandelspraktiken unterstützt die 

Entwicklung des lokalen Holzrohstoffhandels. 

Mehrwerte für die Kunden 

Holzprodukte bilden eines der Kerngeschäfte 

des Konzerns. Stora Enso Timber 

ist von strategischer Bedeutung sowohl 

als Hersteller und Lieferant wettbewerbsfähiger 

Holzprodukte wie auch als Entwickler 

der Holzbeschaffung. Gemäß 

Konzernstrategie sind die Sägewerke mit 

ihren Sägehackschnitzel- und Sägemehlprodukten 

bedeutende Rohstofflieferanten 

für andere Konzernwerke. 

Jedes Sägewerk hat seinen spezifischen 

Serviceauftrag, der von der jeweiligen 

Rohstoffsituation, den vorhandenen 

Ressourcen und der Nachfrage abhängt. 

Um die Produktionseffizienz zu steigern, 

wurden in letzter Zeit mehrere nordische 

Werke modernisiert. 

Einer der Grundgedanken der Strategie 

von Stora Enso Timber ist es, von standardisierten 

auf kundenindividuelle Massenprodukte 

und Produkte mit höherer 

Wertschöpfung überzugehen sowie wettbewerbsfähige 

Lösungen für ausgewählte 

Endverbrauchersegmente anzubieten. Ein 

größerer Anteil der weiterverarbeiteten 

Produkte an der Gesamtproduktion verbessert 

die Rentabilität und reduziert die 

Volatilität des Geschäfts. 

Zunehmende Faserversorgung 

aus Osteuropa 

2003 

2006E 

7.1 

17.5 

15.6 

Schweden 

8.0 

Kontinental 

europa 

15.2 15.0 

Finnland 

4.7 

8.8 

Baltic Baltische 

States Länder 

Stora Ensos Holzrohstoffströme nach 

Operationsgebieten 

6.0 

10+ 

Russland Russia 

Der Unternehmensbereich Forest 

Products umfasst Stora Enso Timber, 

Stora Enso Wood Supply Europe, das 

Pulp Competence Centre sowie Pulp 

Marketing and Procurement. Stora 

Enso Timber verarbeitet die wertvollsten 

Bestandteile des gelieferten Holzes 

zu wettbewerbsfähigen Holzprodukten. 

Wood Supply Europe ist für 

die Beschaffung und Versorgung der 

europäischen Konzernstandorte mit 

optimalen Holzrohstoffen sowie für 

globale Umweltfragen der Forstwirtschaft 

verantwortlich. Bei der Optimierung 

der Faserströme, Produktionsanlagen 

und Technologien des 

Konzerns spielt das Pulp Competence 

Centre eine bedeutende Rolle. 

„Wir sind entschlossen, die wettbewerbsfähigste 

Faserversorgung der 

Branche zu bieten, alles aus unserer globalen 

Kaufkraft herauszuholen und die 

Holzströme zu optimieren. Oberste Priorität 

ist es deshalb, für den gesamten 

Unternehmensbereich eine koordinierte 

Strategie zu implementieren. Die moderne 

mechanische Holzverarbeitung spielt 

eine wesentliche Rolle in der Umsetzung 

der Konzernstrategie. Deshalb werden 

wir den Grad der Integration von Zellstoffherstellung, 

Sägewerkstätigkeit und 

Holzbeschaffung erhöhen, um Synergieeffekte 

realisieren und Best Practices 

teilen zu können“, 

erklärt Arno Pelkonen, Senior Executive 

Vice President, Stora Enso Forest Products. 

Größere Wertschöpfung 

in % der Gesamtproduktion 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

20% 

80% 

60% 

40% 

2000 2006E 

Weiterverarbeitete 

Ware 

Sägerauhe Ware 

Stora Enso Timbers strategisches Ziel ist eine 

Erhöhung des Anteils der weiterverarbeiteten 

Produkte an der Gesamtproduktion. 




Holzprodukte 

Stora Enso Timber ist ein international 

operierender Holzprodukthersteller, 

der weltweit kundenorientierte 

Lösungen für das Baugewerbe, die 

Tischlereibranche und den Holzhandel 

anbietet. Mit einer Produktionskapazität 

von 7,4 Millionen m3 Schnittholzprodukten, 

inkl. 2,8 Millionen m3 weiterverarbeiteten 

Produkten, erwirtschaftete Stora 

Enso Timber 2003 einen Jahresumsatz 

von 1,4 Milliarden EUR. Das Unternehmen 

beschäftigt in 24 Nadelholzsägewerken 

und 20 Weiterverarbeitungssbetrieben 

in zehn europäischen Ländern 

sowie in eigenen Verkaufs- und Distributionsunternehmen 

in aller Welt insgesamt 

4 600 Mitarbeiter/innen. 

Stora Enso Timber konzentriert sich 

auf die kundenindividuelle Massenproduktion 

von Mehrwertprodukten für 

wachstumsträchtige industrielle Anwendungen. 

Dazu zählen festigkeitssortierte 

und keilgezinkte Produkte für standardisierte 

Anwendungen im Baugewerbe und 

in der Tischlereibranche. Für Holzgroß- 


händler, -importeure und -distributoren 

werden Basis- und Spezialprodukte hergestellt. 

Ausblick 

Schlüsselfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit 

und des Marktgleichgewichts in Europa 

werden in naher Zukunft einerseits die 

Produktion der nordischen Länder, Kontinentaleuropas 

und Russlands sein sowie 

Stora Enso Wood Supply Europe 

andererseits der schwache US-Dollar. 

Deshalb sind die Marktaussichten insbesondere 

für nordisches Fichten- und 

Kiefernschnittholz unsicher. Unterstützt 

durch den stabilen Wohnungsbaumarkt 

in den USA und in Japan sowie durch 

Reparatur- und Instandhaltungsarbeiten 

auf allen Absatzmärkten, wird bei den 

Holzprodukten mit einer relativ stabilen 

Nachfrage gerechnet. 

Kennzahlen* 2001 2002 2003 

% des 

Konzerns 




Vermögen, Mio. EUR 421,3 421,6 654,1 5,1 




64,4 53,5 141,9 

der Mitarbeiter/innen 


3 644 3 745 4 626 10,5 



1 000 m3 2001 2002 2003 2004 

Schnittholzprodukte 4 860 5 112 5 822 7 380 

davon weiterverarbeitet 1 018 1 207 1 406 2 845 

Im Mai 2003 wurde die Integration von 

Stora Ensos europäischen Holzbeschaffungseinheiten 

vollzogen. Die neue 

Division Wood Supply Europe fasst alle in 

den baltischen Staaten, West- und Mitteleuropa, 

Finnland, Russland und Schweden 

tätigen europäischen Holzbeschaffungsorganisationen 

von Stora Enso 

zusammen. Wood Supply Europe praktiziert 

nachhaltige Forstwirtschaft und 

optimiert Stora Ensos Holz- und Faserströme. 

Von den rund 50 Millionen m3 Holz, die die Division mit ihren 3 000 

Mitarbeitern/innen jährlich bereitstellt, 

gehen 40 Millionen m3 an Stora Ensos 

europäische Produktionsstandorte. 

Ausblick 

Es wird erwartet, dass sich der Holzmarkt 

im ersten Quartal 2004 in Finnland 

erholt, in Russland auf hohem Niveau stabil 

bleibt und sich in Kontinentaleuropa 

positiv entwickelt. In diesen Regionen 

werden in der ersten Jahreshälfte 2004 

keine wesentlichen Preisveränderungen 

erwartet.

FOREST PRODUCTS – FENSTER 

Fensterkomponenten – 

Mehrwert durch 

Weiterverarbeitung 

Eines der strategischen Ziele 

von Stora Enso Timber ist die 

Erhöhung der Wertschöpfung 

seiner Produkte in der gesamten 

Lieferkette. Die Produktion von 

Fensterkomponenten ist ein 

gutes Beispiel für die erfolgreiche 

Umsetzung dieser Strategie. Die 

Entwicklung von Produkten und 

Dienstleistungen in den Bereichen 

Fensterkomponenten und sonstige 

Tischlereiprodukte schöpft die 

Wettbewerbsvorteile von Holz aus. 

Fensterhersteller zählen zu den wichtigsten 

Kundengruppen von Stora 

Enso Timber. 

„Unserer Überzeugung nach ist Holz 

das ideale Material für Fensterrahmen“, 

erklärt Olle Berg, Senior Vice President, 

Business Line Joinery. Holz ist eine starke, 

langlebige und umweltfreundliche Alternative 

in der Fensterherstellung. Zudem 

hat der Holzbau insbesondere in den 

nordischen Ländern eine lange Tradition. 

Umfassende Produktpalette 

In den beiden letzten Jahren hat Stora 

Enso Timber rund 15 Millionen EUR in 

die Tischlerkomponenten produzierenden 

Werke Ala (Schweden), Honkalahti 

(Finnland) sowie Viljandi und Imavere 

(Estland) investiert. Jedes Werk hat sich 

auf bestimmte Arten von Produkten spezialisiert. 

Gemeinsam bieten sie eine 

umfassende Produktpalette an geleimten, 

laminierten und keilgezinkten Komponenten 

für die Fenster- und Türherstellung. 

Online-Weiterverarbeitung 

Auch für die Fensterindustrie bedeutet die 

Neudefinition der Wertschöpfungskette 

Veränderungen. 

Unterstützt durch neue Technologien 

ermöglicht die Integration innerhalb der 

Lieferkette eine äußerst kosteneffiziente 

Produktion der Komponenten in der 

Nähe der Rohstoffquellen. Moderne 

Schnittholz- und Komponentenherstellung 

arbeiten Hand in Hand: In den Sägewerken 

werden automatische Scanner 

und Röntgengeräte eingebaut, um das 

beste Rohmaterial für die Komponenten 

auszuwählen und die Synergieeffekte und 

Effizienz im gesamten Herstellungsprozess 

zu erhöhen. Dadurch können sich 

die Fensterhersteller auf ihr Kerngeschäft 

konzentrieren: den Zusammenbau, die 

Endfertigung und den Verkauf qualitativ 

hochwertiger Holzfenster. 

Zusammenarbeit mit Kunden 

Sich auf eine höhere Stufe innerhalb der 

Wertschöpfungskette zu begeben, bedeutet 

eine wesentlich engere Zusammenarbeit 

mit den Fensterherstellern. Um standardisierte 

Lösungen zu erhalten, werden 

Produkte in Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden 

entwickelt. 

„Unsere Kompetenz ist unsere Stärke“, 

so Olle Berg weiter. „Unsere Mitarbeiter/innen 

haben ein fundiertes Wissen 

über die Prozesse unserer Kunden.“ 

Stora Enso WoodHeart ® – von Natur 

aus haltbar 

WoodHeart ® ist ein von Stora Enso speziell 

für die Tischlereibranche entwickeltes 

Produkt, das sich ideal für Fensterkomponenten 

eignet, die besondere 

Langlebigkeit und Stabilität erfordern. 

Die natürlichen Eigenschaften der 

nordischen Waldkiefer machen Wood- 

Heart ® zu einem besonders umweltfreundlichen 

Produkt. Gefertigt wird 

WoodHeart ® im Werk Honkalahti unter 

Verwendung der neuesten Röntgentechnologie 

aus Stämmen mit größtmöglichem 

Kernholzanteil. 


PERSONALMANAGEMENT 

What people 

Can Do 

Maschinen allein sind noch keine Erfolgsgarantie – Menschen machen den Unterschied. Diese Tatsache 

kommt in der Vision des Personalmanagements zum Ausdruck: ‚What People Can Do’. Um den künftigen 

Marktanforderungen gerecht zu werden, gilt es vor allem, die Leistung des Personalmanagements zu 

verbessern und die Verbreitung der Best Practices zu fördern. 

Stora Ensos Vision zielt auf ein Unternehmenskultur- 

und ein Kompetenzniveau, 

das dem Unternehmen 

einen langfristigen Wettbewerbsvorteil 

sichert. Das erfordert hochmotiviertes 

Personal, das über die richtigen Fähigkeiten 

verfügt und dazu angeregt wird, sein 

volles Potenzial auszuschöpfen. 

Umsetzung der Strategie 

Die Strategie des Personalmanagements 

(HR) wird seit 1999, also unmittelbar 

von der Stora-Enso-Fusion an, konsequent 

weiterentwickelt. Eine Evaluation 

der bisherigen Errungenschaften zeigt, 

dass wir auf dem richtigen Weg sind. 

Die Umsetzung der Strategie basiert auf 

drei Hauptfaktoren: Leistungsorientierte 

Unternehmenskultur – Eine hochmotivierte 

und zielgerichtete Organisation, 

in der jeder seine Aufgabe kennt 

und versteht, wie er zum Erreichen der 

geschäftlichen Zielsetzungen beitragen 

und letztendlich Höchstleistungen vollbringen 

kann. 

Hohes Maß an erforderlicher Kompetenz 

– Eine Steigerung der Kompetenz 

zur Erfüllung gegenwärtiger und künftiger 

Anforderungen ermöglicht den Mitarbeitern/innen 

kontinuierlich dazuzulernen, 

sich zu verbessern und so einen klaren 

Wettbewerbsvorteil darzustellen. 

Mitarbeiter/innen gewinnen und 

an das Unternehmen binden – Um ihr 

Ziel zu erreichen, der attraktivste Arbeitgeber 

in der Forstindustrie zu sein, bietet 

Stora Enso ihren Mitarbeiter/innen ein 

attraktives Arbeitsumfeld und Möglichkeiten 

zur Entfaltung ihres Potenzials. 


Indikatoren des Personalmanagements 

Kennzahlen 


2001 2002 2003 

der Mitarbeiter/innen 44 275 43 853 44 264 

Umsatz pro Mitarbeiter/in, EUR 305 112 291 488 274 993 

Personalfluktuation, %* 3,1 2,8 2,2 

Schulungstage pro Mitarbeiter/in 3,9 4,9 3,8 

*Basierend auf der Anzahl derjenigen Mitarbeiter/innen, die die Gesellschaft freiwillig verlassen haben. 

Mitarbeiter/innen nach Ländern 2001 2002 2003 % 

Finnland 15 054 14 676 14 479 32 

Schweden 9 433 9 187 9 068 20 

USA 6 071 5 731 5 182 12 

Deutschland 4 767 4 761 4 785 11 

Frankreich 1 368 1 333 1 312 3 

Österreich 1 127 1 189 1 226 3 

Estland 71 132 1140 3 

Kanada 746 850 849 2 

Niederlande 801 858 829 2 

China 852 816 811 2 

Russland 227 581 741 2 

Belgien 694 645 623 1 

Sonstige Länder 3 064 3 094 3 219 7 

Insgesamt (Jahresdurchschnitt) 44 275 43 853 44 264 100 

Insgesamt (Jahresende) 42 932 42 461 42 814 

Ausbildungsstruktur 

Gesamtschulen 25,4% 

Mittl. Reife/Berufsausbildung 48,4% 

Fachschule 13,2% 

B.A./Fachhochschule 8,2% 

Magister 4,5% 

Lizenziat/Doktor 0,3% 

Der gemeinsame Nenner 

Um Leistung zu fördern und Verbesserungen 

in Schlüsselbereichen zu messen, 

hat Stora Ensos Personalmanagement für 

alle Geschäftseinheiten einheitliche Ziele 

und Benchmarking-Verfahren entwickelt. 

Diese Arbeit wurde in Excellence 2005, 

dem Programm zur kontinuierlichen Verbesserung 

des Konzerns, integriert. Excellence 

2005 wurde 2003 weiterentwickelt,

Sven Rignell und Karin Örtenblad am Leitstand der Kartonmaschine 3 des schwedischen Werks Fors. 

um die strategischen Ziele und Prioritäten 

stärker in den Vordergrund zu rücken. 

Dadurch wurden Stora Ensos Vision, 

weltweit das führende Unternehmen der 

Forstindustrie zu werden, die Vision des 

Personalmanagements ‚What People Can 

Do’ und die gemeinsamen Ziele des Personalmanagements 

auf einen gemeinsamen 

Nenner gebracht und ein Handlungsrahmen 

implementiert, der klare 

Zielsetzungen und eine Verfolgung der 

erreichten Ergebnisse betont. – „Man 

muss sich möglichst schnell bewegen, um 

überhaupt an Ort und Stelle stehen bleiben 

zu können.“ So sagt in Lewis Carrolls 

Kinderbuchklassiker ‚Alice hinter den 

Spiegeln’ die Röte Köningin zu Alice. Im 

Gegensatz zu diesem Prinzip wollen wir 

mit unseren Bemühungen entscheidend 

vorwärts kommen. Wettbewerbsvorteile 

zu erlangen und beizubehalten erfordert 

innovative Konzepte und echtes Engagement. 

Führungskräfte der Spitzenklasse 

Gutes Management ist die Grundvoraussetzung 

für eine starke Unternehmenskultur. 

Auf allen Ebenen gehen die Manager 

von Stora Enso mit gutem Beispiel 

voran. Um die Förderung der derzeitigen 

und die Rekrutierung künftiger Manager 

zu unterstützen, wurde eine neue Führungspolitik 

verabschiedet. Stora Enso 

erwartet von ihren Managern eine entschlossene 

Weiterentwicklung der Unternehmenskultur 

und der vorhandenen 

Ressourcen. Als Auswahlkriterien für 

Ziele des Personalmanagements 2004 

Leistungsorientierte Unternehmenskultur 

Unternehmenskultur, Motivation und 

Arbeitszufriedenheit werden anhand 

von Meinungsumfragen regelmäßig 

bewertet. 

Geringe Unfallraten und Fehlzeiten sind 

ein Indiz für eine gelungene Unternehmenskultur. 

Kompetenzentwicklung 

Sämtliche Einheiten verfügen über 

einen Personalplan, in dem festgelegt 

ist, welche Kompetenzen erforderlich 

sind, um ein hohes Maß an Wettbewerbsfähigkeit 

zu erreichen und beizubehalten, 

und wie diese Kompetenzen 

erlangt werden können. 

Stora Enso erstellt zur Erfassung und 

Weiterentwicklung der individuellen 

Manager gelten Qualitäten wie: 

Fachkompetenz 

Führungskompetenz 

Nutzung von Management-Tools 

Spitzenmanagement versteht sich als 

nachhaltige Förderung zur Hervorbringung 

von Spitzenergebnissen. Stora Ensos 

Manager sind verantwortlich für: 

kurzfristige Ergebnisse 

die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit 

und der langfristigen Ergebnisse 

ihrer Einheit 

Kompetenz des Personals mitarbeiterspezifische 

Programme. Zusammen mit 

Schulungen und eigenverantwortlicher 

Entwicklung befähigen diese die Mitarbeiter/innen, 

den veränderlichen Anforderungen 

gerecht zu werden. 

Mitarbeiter/innen gewinnen und an das 

Unternehmen binden 

Stora Ensos Ziel ist es, in den jeweiligen 

Ländern der attraktivste Arbeitgeber in 

der Forstindustrie zu sein. 

Die Rekrutierungsziele der einzelnen 

Einheiten richten sich nach dem jeweiligen 

Schlüsselpersonal, der Verfügbarkeit 

kompetenter Mitarbeiter/innen, 

den Entwicklungsplänen und der Personalfluktuation. 

Weitere Informationen zu Themen wie Wohlbefinden der Mitarbeiter/innen, Vielfalt und soziale Verantwortung des 

Unternehmens finden Sie in unserem separaten Bericht ‚Unternehmensverantwortung 2003’. 

Nachwuchs 

In einem Unternehmen mit mehr als 

40 000 Mitarbeitern/innen in mehr 

als 40 Ländern erreicht ständig ein 

Teil des Schlüsselpersonals das Ruhestandsalter. 

Um einen reibungslosen 

Generationswechsel zu gewährleisten, 

rekrutiert Stora Enso die talentiertesten 

Bewerber/innen, bindet sie 

an das Unternehmen, schult sie und 

fördert ihre Fähigkeiten während ihrer 

gesamten Laufbahn innerhalb von 

Stora Enso. 


BOARD OF DIRECTORS 

Board of Directors 

Claes Dahlbäck 

M.Sc. (Econ.), Hon. Ph.D. (Tech. and Arts) 

Chairman von Stora Ensos Board of 

Directors seit Dezember 1998 

Unabhängiges Mitglied des Boards. 

Geb. 1947. Chairman of the Board der 

Investor AB, Vin & Sprit AB, Gambro AB 

und EQT Funds, Mitglied des Boards der 

Goldman, Sachs & Co. Mitglied von 

STORAs Board of Directors von Mai 

1990 und Chairman desselben vom Mai 

1997 bis zur Fusion mit Enso im Jahre 

1998. Chairman des Stora Enso Compensation 

Committee seit 23. Dezember 

1998 und des Nomination Committee 

seit 14. August 2003. Besitzt 2 541 

A- und 19 529 R-Aktien von Stora Enso. 

Krister Ahlström 

M.Sc. (Eng.), Hon. Ph.D. (Tech. and Arts) 

Vice Chairman von Stora Ensos Board of 

Directors seit Dezember 1998 

Unabhängiges Mitglied des Boards. 

Geb. 1940. Ehemaliger Chairman of the 

Board, President and CEO der A. Ahlstrom 

Corporation. Vice Chairman des Boards 

der Wermland Paper AB und Mitglied der 


Boards der EQT Finland BV, NKT Holding A/S 

sowie mehrerer akademischer Einrichtungen 

und Stiftungen. Aufsichtsratsmitglied bei 

Enso-Gutzeit von Mai 1993 bis zur Fusion mit 

STORA im Jahre 1998. Mitglied des Stora Enso 

Compensation Committee seit 23. Dezember 

1998 und des Nomination Committee seit 

14. August 2003. Besitzt 1 500 A-Aktien von 


Harald Einsmann 

Ph.D. (Econ.) 

Unabhängiges Mitglied von Stora Ensos 

Board of Directors seit Dezember 1998 

Geb. 1934. Executive Chairman des Boards der 

Findus AB, Mitglied des Boards der British American 

Tobacco plc, der EMI Group plc, der Tesco 

Ltd sowie weiterer international operierender 

Unternehmen. Mitglied von STORAs Board of 

Directors von März 1998 bis zur Fusion mit 

Enso im Jahre 1998. President der Procter & 

Gamble Europe von 1984 bis 1999. Mitglied 

des Stora Enso Compensation Committee seit 

3. Dezember 1998 und des Nomination Committee 

seit 14. August 2003. Besitzt ADRs, die 

4 800 R-Aktien von Stora Enso entsprechen. 


Ph.D. (For.) 

Deputy Chief Executive Officer von Stora 

Enso und Mitglied von Stora Ensos Board 

of Directors seit Dezember 1998 

Geb. 1945. President der Stora Forest and Timber-Division 

von Januar 1991 bis März 1998 

sowie CEO von STORA von März 1998 bis 

Dezember 1998. Chairman des schwedischen 

Research Institute of Industrial Economics 

(IUI). Mitglied der Königlich Schwedischen 

Akademie der Ingenieurwissenschaften und 

der Königlich Schwedischen Akademie der 

Land- und Forstwirtschaft. Mitglied des Boards 

des Verbands der schwedischen Forstindustrie 

und des Verbands der europäischen Papierindustrie 

CEPI. Besitzt 7 877 A- und 

14 618 R-Aktien von Stora Enso sowie 

363 750 Optionen gemäß Optionsprogramm 

1999–2002 und 90 000 Optionen/ 

synthetische Optionen gemäß Optionsprogramm 

2003. 

Von links: Jan Sjöqvist, Paavo Pitkänen, Marcus Wallenberg, Harald Einsmann, Barbara Kux, Björn Hägglund, Jukka Härmälä, Krister Ahlström, Claes 

Dahlbäck, George W. Mead und Ilkka Niemi


B.Sc. (Econ.), Hon. Ph.D. (Tech. and Econ.) 

Chief Executive Officer von Stora Enso und 

Mitglied von Stora Ensos Board of Directors 

seit Dezember 1998 

Geb. 1946. Vice Chairman des Supervisory 

Boards der Varma Mutual Pension Insurance 

Company, Vice Chairman des Boards der 

Finnlines Plc und Mitglied des Boards des Verbands 

der finnischen Forstindustrie sowie des 

European Round Table of Industrialists. In 

Diensten von Enso-Gutzeit von April 1970 bis 

Februar 1984. Danach Senior Vice President 

und Mitglied des Board of Management der 

Kansallis-Osake-Pankki (eines der Vorgängerunternehmen 

der heutigen Nordea Bank). 

1988 Wiedereintritt in das Unternehmen als 

President and COO bis Dezember 1991 und 

von Januar 1992 bis zur Fusion mit STORA 

im Jahre 1998 President und CEO von Enso- 

Gutzeit und Chairman von Enso-Gutzeits 

Board of Directors. Besitzt 6 500 R-Aktien von 

Stora Enso sowie Optionen zur Zeichnung von 

102 000 R-Aktien, 442 500 Optionen gemäß 

Optionsprogramm 1999–2002 und 110 000 

Optionen/synthetische Optionen gemäß 

Optionsprogramm 2003. 

Barbara Kux 

MBA (Hons), INSEAD 


Board of Directors seit März 2003 

Geb. 1954. Chief Procurement Officer und 

Mitglied des Group Management Committee 

der niederländischen Royal Philips Electronics. 

Mitglied des Boards der INSEAD, Fontainebleau. 

Managementberaterin bei der McKinsey 

& Co, Deutschland 1984–1989. Vice President 

der ABB AG und der Nestlé S.A. 

1989–1999 und Executive Director der Ford 

Motor Company 1999–2003. Besitzt keine 

Aktien von Stora Enso. 

George W. Mead 

M.Sc. (Paper Chem.), B.Sc. (Chem.). 


Board of Directors seit August 2000 

Geb. 1927. Chairman und Treasurer der Mead 

Witter-Stiftung. Chairman of the Board der 

Consolidated Papers vor deren Übernahme 

durch Stora Enso. Mitglied des Stora Enso 

Financial and Audit Committee von Stora 

Enso seit 20. März 2003. Besitzt ADRs, die 

2 685 492 R-Aktien von Stora Enso entsprechen. 

Ilkka Niemi 

M.Sc. (Econ.) 


Board of Directors seit März 2001 

Geb. 1946. Senior Advisor und freier Unternehmensberater 

in internationalen Finanzfragen. 

Chairman of the Board der Motiva Oy 

und Mitglied des Boards der Kvaerner Masa- 

Yards Oy. CEO und Mitglied des Boards des 

Finnish State Guarantee Board von 

September 1989 bis Juli 1997. Mitglied des 

Boards und Vertreter der nordischen Länder 

sowie der baltischen Staaten in der Weltbank 

in Washington DC von August 1997 bis 

August 2000. Chairman des Finnish Accounting 

Standards Boards von 1993 bis 1996. Mitglied 

des Financial and Audit Committee von 

Stora Enso seit 19. März 2002. Besitzt keine 

Aktien von Stora Enso. 

Paavo Pitkänen 

M.Sc. (Math.) 



Geb. 1942. President und CEO der Varma 

Mutual Pension Insurance Company sowie 

Mitglied des Boards der Wärtsilä Corporation, 

Sampo plc und weiterer finnischer Versicherungsanstalten. 

Mitglied von Enso-Gutzeits 

Board of Directors von Oktober 1994 bis zur 

Fusion mit STORA im Jahre 1998. Mitglied 

des Financial and Audit Committee von Stora 

Enso seit 29. Dezember 2000. Besitzt 3 800 

A-Aktien von Stora Enso. 

Jan Sjöqvist 

M.Sc. (Econ.) 



Geb. 1948. CEO und Mitglied des Boards der 

Swedia Networks AB und Mitglied des Boards 

der SSAB Svenskt Stål AB, der Green Cargo AB 

und der Lannebo fonder AB. Mitglied von 

STORAs Board of Directors von März 1997 bis 

zur Fusion mit Enso im Jahre 1998. Chairman 

des Financial and Audit Committee von Stora 

Enso seit 20. März 2003. Besitzt 508 A- und 

1 943 R-Aktien von Stora Enso. 

Marcus Wallenberg 

B.Sc. (Foreign Service) 



Geb. 1956. CEO und President der Investor 

AB, Mitglied des Boards der Saab AB, Scania 

AB, Skandinaviska Enskilda Banken AB, Telefonaktiebolaget 

LM Ericsson sowie der Knut 

und Alice Wallenberg-Stiftung. Vice President 

der STORA-Tochter Stora Feldmühle AG von 

August 1990 bis Juni 1993. Mitglied von 

STORAs Board of Directors von März 1998 

bis zur Fusion mit Enso im Jahre 1998. Mitglied 

des Financial and Audit Committee 

von Stora Enso seit 29. Dezember 2000. 

Besitzt 3 049 A- und 6 019 R-Aktien von 


Josef Ackermann, Mitglied des Board of Directors von 

Stora Enso seit 1998, trat mit Wirkung vom 20. März 

2003 von seinem Amt bei Stora Enso zurück. Josef 

Ackermann war von 29. Dezember 2000 bis 20. März 

2003 Chairman des Stora Enso Financial and Audit 

Committee. 

Ausgabejahre der Optionen/synthetischen Optionen: 

1999, 2000, 2001, 2002 und 2003. 

Als „unabhängig“ gilt, wer mit Ausnahme seiner 

Funktion als Mitglied des Board of Directors keine 

wesentliche Beziehung zur Gesellschaft hat. 

Enso-Gutzeit wurde im Mai 1996 zu Enso. 


EXECUTIVE MANAGEMENT GROUP 

Executive Management Group 


B.Sc. (Econ.), Hon. Ph.D. (Tech. and Econ.) 

Chief Executive Officer seit Dezember 1998 

Geb. 1946. In Diensten von Enso-Gutzeit 

von April 1970 bis Februar 1984. Schloss sich 

1988 dem Unternehmen wieder an und war 

bis 1991 President and COO und von Januar 

1992 bis zur Fusion mit STORA im Jahre 

1998 President und CEO von Enso-Gutzeit. 

Weitere Informationen auf Seite 33. 


Ph.D. (For.) 

Deputy Chief Executive Officer seit 

Dezember 1998 

Geb. 1945. In Diensten von STORA seit 1991. 

President der Stora Forest and Timber Division 

von Januar 1991 bis März 1998 sowie CEO 

von STORA von März 1998 bis Dezember 

1998. Chairman der Stora Enso R&D und 

Sustainability Committees. 

Weitere Informationen auf Seite 32. 

Lars Bengtsson 

M.Sc. (Tech.) 

Senior Executive Vice President, Stora Enso 

North America seit Mai 2003 

Geb. 1945. Regional Manager für Stora Enso 

in Nordamerika und Mitglied des Board of 

Directors mehrerer Tochtergesellschaften und 

assoziierter Unternehmen. In Diensten von 

STORA seit 1986. Executive Vice President, 

Fine Paper, von Dezember 1998 bis August 

2000 und Senior Executive Vice President, 

Newsprint, von September 2000 bis April 

2003. Mitglied des Stora Enso R&D Committee 

bis 31. Juli 2003. Besitzt keine Aktien von 

Von links: Esko Mäkeläinen, Björn Hägglund und Jussi Huttunen 


Stora Enso. Besitzt 166 900 Optionen gemäß 




Jussi Huttunen 

M.Sc. (Econ.) 


Fine Paper, seit Januar 2002 

Geb. 1954. Mitglied des Board of Directors 

mehrerer Tochtergesellschaften und assoziierter 

Unternehmen. In Diensten von Enso- 

Gutzeit seit 1979. Sales Manager bei der Enso 

Marketing Co Ltd von März 1983 bis Dezember 

1985, Managing Director der Enso Rose 

Ltd von März 1986 bis Januar 1992, Managing 

Director der Enso Marketing Co Ltd von Januar 

1990 bis Januar 1992, Vice President der 

Enso Feinpapiersparte von Januar 1992 bis Juli 

1994, Managing Director der Enso UK Group 

von August 1994 bis Dezember 1998 und 

Managing Director von Stora Enso UK von 

Januar 1999 bis Dezember 2001. Mitglied des 

Stora Enso R&D Committee bis 31. Juli 2003. 

Mitglied des Stora Enso Sustainability Committee. 

Besitzt keine Aktien von Stora Enso. 

Besitzt 91 800 Optionen gemäß Optionsprogramm 

1999–2002 und 45 000 Optionen/ 


2003. 

Kai Korhonen 

M.Sc. (Eng.), eMBA 


Paper, seit Mai 2003 


mehrerer Tochtergesellschaften und assoziier- 

ter Unternehmen. In Diensten von Enso, 

Werk Varkaus (vormals A. Ahlström Osakeyhtiö), 

seit Mai 1977, Senior Vice President, 

Corporate Planning, von März 1991 bis 

Dezember 1992, Managing Director der Sachsen 

Papier Eilenburg GmbH von Januar 1993 

bis Februar 1996, Vice President, Marketing, 

Enso Publication Papers, von January 1996 bis 

Dezember 1998, Senior Executive Vice President, 

Newsprint, von Dezember 1998 bis 

August 2000 und Senior Executive Vice President, 

North America, von September 2000 bis 

April 2003. Mitglied der Stora Enso R&D und 

Sustainability Committees. Besitzt keine 

Aktien von Stora Enso. Besitzt 181 900 Optionen 

gemäß Optionsprogramm 1999–2002 

und 45 000 Optionen/synthetische Optionen 

gemäß Optionsprogramm 2003. 

Pekka Laaksonen 

M.Sc. (Econ.) 


Packaging Boards seit Dezember 1998 

Geb. 1956. Stora Enso Country Manager Finland 

und Mitglied des Board of Directors mehrerer 

Tochtergesellschaften und assoziierter 

Unternehmen sowie Mitglied des Boards der 

Suominen Corporation. In Diensten von 

Ensos Sperrholzsparte seit 1979, Sales Manager 

bei Enso (Deutschland) von August 1981 bis 

August 1984, Vice President von Ensos Sperrholzsparte 

von September 1984 bis Juni 1985, 

Sales Manager bei Enso (Deutschland) von Juli 

1985 bis Dezember 1988, Managing Director 

der Enso (Deutschland) GmbH & Co. von 

Januar 1989 bis August 1993, Executive Vice 

President von Ensos Packaging Boards-Sparte 

von Januar 1993 bis Dezember 1998 und 

Senior Executive Vice President, Packaging 

Boards, von Dezember 1998. Außerdem von 

August 1993 bis April 1996 stellvertretendes 

Mitglied und von Mai 1996 bis Dezember 

1998 Mitglied von Stora Ensos Board of 

Directors. Mitglied des Stora Enso Sustainability 

Committee. Besitzt 10 000 A-Aktien 

von Stora Enso, 181 900 Optionen gemäß 



Optionsprogramm 2003.

Esko Mäkeläinen 

M.Sc. (Econ.) 

Chief Financial Officer and Senior Executive Vice 

President, Finance, Accounting and Legal Affairs, 

seit September 2001 



Unternehmen sowie des Aufsichtsrats der 

Mutual Pension Insurance Company Ilmarinen. 

In Diensten von Enso-Gutzeit seit 1970, 

Buchhaltungsleiter im Werk Kotka von 

November 1970 bis Dezember 1976 sowie in 

der Holzproduktsparte von Dezember 1976 

bis April 1977, Budgetleiter von Mai 1977 bis 

Oktober 1983, Vice President und Leiter der 

Konzernbuchhaltung von November 1983 bis 

Dezember 1991, Executive Vice President, 

CFO und Mitglied von Ensos Board of Directors 

von Januar 1992 bis Dezember 1998 

sowie Senior Executive Vice President, 

Accounting and Legal Affairs von Stora Enso, 

Von links: Arno Pelkonen, Kai Korhonen, Jukka Härmälä und Lars Bengtsson 

Von links: Bernd Rettig, Pekka Laaksonen und Yngve Stade 

von Dezember 1998 bis August 2001. 

Besitzt 1 900 A- und 4 669 R-Aktien von 

Stora Enso sowie Optionen zur Zeichnung 

von 180 000 R-Aktien, 181 900 Optionen 

gemäß Optionsprogramm 1999–2002 und 

45 000 Optionen/synthetische Optionen 


Arno Pelkonen 

M.Sc. (Econ.) 


Forest Products, seit Mai 2003 



Unternehmen. In Diensten von Enso- 

Gutzeit seit 1984, Sales Manager von Ensos 

Sägewerkssparte von Mai 1984 bis Mai 1986, 

Sales Director von Mai 1986 bis Januar 1990 

und Marketing Director von Januar 1990 bis 

September 1995, Managing Director der 

Enso Timber Oy Ltd von September 1995 bis 

Dezember 1998, Executive Vice President and 

Managing Director der Stora Enso Timber Oy 

Ltd von Dezember 1998 bis August 2001 und 

Senior Executive Vice President, Timber, von 

August 2001 bis April 2003. Mitglied der 

Stora Enso Sustainability und R&D Committees. 



1999–2002 und 45 000 



Bernd Rettig 

M.Sc. (Eng.) 


Publication Paper, seit Mai 2003 



Unternehmen. In Diensten von STORA seit 

1982, Managing Director der Stora Reisholz 

GmbH von Januar 1992 bis Mai 1996, Managing 

Director der Stora Enso Kabel GmbH von 

Juni 1996 bis März 1999 und Senior Executive 

Vice President, Magazine Paper, von April 

1999 bis Mai 2003. Mitglied des Stora Enso 

R&D Committee. Besitzt keine Aktien von 

Stora Enso. Besitzt 181 900 Optionen gemäß 




Yngve Stade 

M.Sc. (Eng.) 

Senior Executive Vice President, Corporate 

Support and Energy, seit Dezember 1998 

Geb. 1947. Stora Enso Country Manager 

Sweden und Mitglied des Board of Directors 


Unternehmen sowie Mitglied des Boards 

der Swedish P&P Research AB, TAPPI (International 

slot) und der Marcus Wallenberg-Stiftung. 

In Diensten von STORA seit 1994, 

Senior Vice President von STORA und President 

von Stora Corporate Research von März 

1994 bis Dezember 1998. Mitglied der Stora 

Enso Investment, R&D und Sustainability 

Committees. Besitzt 725 R-Aktien von Stora 

Enso sowie 181 900 Optionen gemäß Optionsprogramm 

1999–2002 und 45 000 Optionen/ 


2003. 

Enso-Gutzeit wurde im Mai 1996 zu Enso. 


MANAGEMENT GROUP 

Management Group 

John F Bergin 

B.Sc., (Eng.), MBA 

Senior Vice President, Stora Enso North America 

Geb. 1943. In Diensten des Unternehmens 

seit 1968. 

Besitzt ADRs, die 72 247 R-Aktien von Stora 

Enso entsprechen, Stora Enso North America- 

Optionen auf die Zeichnung von ADRs, die 

66 124 R-Aktien entsprechen, sowie 27 500 

Optionen gemäß Optionsprogramm 

1999–2002 und 22 500 Optionen/synthetische 


2003. 

Magnus Diesen 

M.Sc. (Paper tech.) 

Executive Vice President, Corporate Strategy, 

Investments and Business Planning 


seit 1988. 

Von links: Markku Pentikäinen, Niilo Pöyhönen, Nils Grafström und Kari Vainio 

Chairman des Stora Enso Investment Committee. 

Mitglied des Stora Enso R&D Committee 

bis 31. Juli 2003. Besitzt 1 000 A-Aktien 

von Stora Enso sowie Optionen zur Zeichnung 

von 15 000 R-Aktien, 107 900 Optionen 

gemäß Optionsprogramm 1999–2002 und 

30 000 Optionen/synthetische Optionen 


Nils Grafström 

LL.M. 

Executive Vice President, Stora Enso 

Latin America 

Geb. 1947. In Diensten von STORA von 1980 

bis 1997. Schloss sich 2001 dem Unternehmen 

wieder an. 

Besitzt 2 000 A-Aktien von Stora Enso sowie 



Optionen gemäß Optionsprogramm 2003. 

Von links: Eberhard Potempa, Jyrki Kurkinen, Elisabet Salander Björklund und John F Bergin 


Walter Haberland 

Diplom-Physiker 

Senior Vice President, Information Technology 


seit 1995. 

Besitzt keine Aktien von Stora Enso. Besitzt 




2003. 

Peter Kickinger 

Mag. 

Executive Vice President, Stora Enso Timber 


seit 1993. 

Mitglied des Stora Enso Investment Committee. 



1999–2002 und 15 000 Optionen/ 


2003. 

Jyrki Kurkinen 

LL.M. 

General Counsel, Senior Vice President, 

Legal Affairs 


seit 1979. 

Mitglied des Stora Enso Disclosure Committee. 

Besitzt 32 568 R-Aktien von Stora Enso 

sowie Optionen zur Zeichnung von 60 000 

R-Aktien, 100 400 Optionen gemäß Optionsprogramm 

1999–2002 und 22 500 Optionen/ 


2003. 

Mats Nordlander 

M.Sc. (Eng.) 

Executive Vice President, Stora Enso Merchants 


seit 1994. 





2003. 

Markku Pentikäinen 

M.Sc. (Eng.), eMBA 

Executive Vice President, Stora Enso Asia Pacific 


seit 1979.





2003. 

Eberhard Potempa 

Dipl. Betriebswirt 

Senior Vice President, Country Manager Germany 


seit 1976. 





Niilo Pöyhönen 

M.Sc. (Econ.) 

Executive Vice President, 

Stora Enso Consumer Boards 


seit 1978. 

Von links: Keith B Russell, Peter Kickinger und Mats Nordlander 

Von links: Christer Ågren, Walter Haberland, Petri Wager und Magnus Diesen 

Mitglied des Stora Enso R&D Committee. 






B.A. 

Senior Vice President, Investor Relations 


seit 2002. 

Besitzt 7 000 R-Aktien von Stora Enso sowie 


2002 und 45 000 Optionen/ synthetische 


Elisabet Salander Björklund 

M.Sc. (For.) 

Executive Vice President, Stora Enso Wood Supply 

Europe 


seit 1995. 






Kari Vainio 

B.Sc. (Econ.) 

Executive Vice President, 

Corporate Communications 

Geb. 1946. In Diensten von Enso-Gutzeit von 

1980 bis 1983. Schloss sich 1985 dem Unternehmen 

wieder an. 



sowie Optionen zur Zeichnung von 45 000 

R-Aktien, 122 900 Optionen gemäß Optionsprogramm 

1999–2002 und 30 000 Optionen/ 


2003. 

Petri Wager 

M.Sc. (For.) 

Executive Vice President, Market Services 


seit 1973. 






2003. 

Christer Ågren 

B.A. (Business Adm.) 

Executive Vice President, Corporate Human 

Resources and TQM 


seit 1993. 



sowie 122 900 Optionen gemäß Optionsprogramm 



2003. 

Seppo Hietanen, Executive Vice President, Asia Pacific, 

trat am 31. Dezember 2003 in den Ruhestand. 

Sven Rosman, Executive Vice President, Merchants, 

trat am 31. August 2003 in den Ruhestand. 

Ausgabejahre der Optionen/synthetischen Optionen: 

1999, 2000, 2001, 2002 und 2003. 


CORPORATE GOVERNANCE 

Corporate governance – 

Grundsätze der Unternehmensführung (GDU) 

Allgemeines 

Die Aufgaben der verschiedenen Organe 

der Stora Enso Oyj (Stora Enso oder die 

Gesellschaft) richten sich nach der finnischen 

Gesetzgebung sowie nach den 

Grundsätzen der Unternehmensführung 

(GdU) der Gesellschaft, die dem finnischen 

Aktiengesetz und dem finnischen 

Börsengesetz entsprechen. Soweit zutreffend, 

werden auch die Regeln und Empfehlungen 

der Börsen in Helsinki, Stockholm 

und New York beachtet. Die Grundsätze 

der Unternehmensführung werden 

vom Board of Directors (BOD) festgelegt. 

Der BOD, also der Chief Executive 

Officer (CEO) und dessen Stellvertreter 

(Deputy CEO) sind für die Leitung der 

Gesellschaft verantwortlich. Die übrigen 

Verwaltungsorgane haben eine unterstützende 

Funktion. 

Stora Enso verfasst Zwischenberichte 

und Jahresabschlüsse gemäss IFRS. Diese 

Berichte werden in finnischer, schwedischer, 

englischer und deutscher Sprache 

veröffentlicht. Außerdem erstellt Stora 

Enso jährlich eine Berichterstattung nach 

den amerikanischen Rechnungslegungsgrundsätzen 

(US-GAAP) (Form 20-F). 

Der Sitz der Hauptverwaltung der 

Gesellschaft befindet sich in Helsinki, 

Finnland. Darüber hinaus verfügt Stora 

Enso über ein internationales Büro in 

London, Großbritannien und Hauptverwaltungsfunktionen 

in Stockholm, 

Schweden. 

Verwaltungsorgane 

Deputy CEO 

Aktionäre 


CEO 

Executive 

Management 

Group (EMG) 

Auditionen 

Management 

Group (MG) 

Interne Revision Externe Audits 


Stora Enso Oyj hat einen oder zwei 

Wirtschaftsprüfer, je nach Beschluss der 

ordentlichen Hauptversammlung. 

Soweit möglich werden alle geschäftlichen 

Entscheidungen und Maßnahmen 

der Gesellschaft in englischer Sprache 

abgefasst. 

Ziele und Zusammensetzung der 

Verwaltungsorgane 

Die beschlussfassenden Organe der 

Gesellschaft mit Führungsverantwortung 

sind der BOD, der CEO und der Deputy 

CEO. Die Geschäftstätigkeit der Gesellschaft 

wird von der Executive Management 

Group (EMG), der Management 

Group (MG) und verschiedenen Ausschüssen 

koordiniert. 

Die Verantwortung für das Tagesgeschäft 

liegt bei den Unternehmensbereichs- 

und Divisionsleitungen und deren 

Führungsgruppen, die von verschiedenen 

Stabs- und Servicefunktionen unterstützt 

werden. 


Stora Enso wird vom BOD gemäß internationalen 

Grundsätzen der Unternehmensführung 

geleitet. 

Entsprechend der Satzung der Gesellschaft 

besteht der BOD aus 6 bis 11 

ordentlichen Mitgliedern, die von den 

Aktionären auf der Hauptversammlung 

jeweils für ein Jahr gewählt werden. Es 

gehört zur Unternehmenspolitik der 

Financial and 

Audit Committee 

Investment 

Committee 

BOD-Ausschüsse 

Operative Ausschüsse 

Sustainability 

Committee 

Nomination 

Committee 

R&D 

Committee 

Compensation 

Committee 

Disclosure 

Committee 

Gesellschaft, dass die Mehrheit der Mitglieder 

des BOD unabhängig ist. Als 

„unabhängig“ gilt nach einem Beschluss 

des BOD, wer mit Ausnahme seiner Funktion 

als Mitglied des BOD keine wesentliche 

Beziehung zur Gesellschaft hat. Derzeit 

hat der BOD elf ordentliche Mitglieder: 

neun unabhängige Mitglieder, die 

nicht der Konzernleitung angehören und 

nicht mit Stora Enso verbunden sind, und 

zwei Mitglieder der Konzernleitung (CEO 

und Deputy CEO). 

Alle Mitglieder des BOD sind verpflichtet, 

in ihren Geschäften mit der 

Gesellschaft und deren Tochterunternehmen 

den Grundsatz der Unabhängigkeit 

zu beachten und alle Umstände offenzulegen, 

die als Interessenkonflikte angesehen 

werden könnten. 

Die Aktionäre beschließen auf der 

Hauptversammlung über die Vergütung 

der Mitglieder des BOD (einschließlich 

der Vergütung der Mitglieder von BOD- 

Ausschüssen). Es gehört zur Unternehmenspolitik, 

dass Vergütungen nur an die 

nicht an der Konzernleitung beteiligten 

BOD-Mitglieder gezahlt werden. 

Der BOD ist für die Überwachung der 

operativen Tätigkeit und Leitung der 

Gesellschaft sowie für bedeutende Entscheidungen 

in bezug auf Strategien, 

Investitionen, Organisation und Finanzen 

zuständig. 

Der BOD ist des Weiteren für die Kontrolle 

der Geschäftsleitung und eine sinnvolle 

Organisation der Aktivitäten der 

Gesellschaft verantwortlich. Er sorgt im 

Rahmen seiner Aufsichtsfunktionen 

gleichermaßen für die ordnungsgemäße 

Kontrolle des Rechnungswesens und der 

Finanzverwaltung des Unternehmens. 

Der BOD hat eine festgelegte 

Geschäftsordnung, deren Grundsätze im 

Geschäftsbericht und auf der Website der 

Gesellschaft veröffentlicht werden. 

Der BOD wählt aus seiner Mitte einen 

Vorsitzenden (Chairman) und dessen 

Stellvertreter (Vice-Chairman) und 

ernennt den CEO, den Deputy CEO sowie 

die Leiter der Unternehmensbereiche, 

Divisionen und Stabsfunktionen. Die 

Organisationsstruktur der Gesellschaft

wird dem BOD zur Genehmigung vorgelegt. 

Der BOD prüft und beschließt die Vergütungen 

des CEO. 

Der BOD unterzieht seine Arbeit jährlich 

einer Bewertung. Er überprüft außerdem 

jährlich die Grundsätze der Unternehmensführung 

und ändert sie erforderlichenfalls. 

Der BOD wird in seiner Arbeit durch 

seine Ausschüsse unterstützt – den 

Finanz- und Prüfungsausschuss (Financial 

and Audit Committee), den Präsidialausschuss 

(Nomination Committee) und 

den Vergütungsausschuss (Compensation 

Committee). Der oder die Vorsitzende 

sowie die Mitglieder der Ausschüsse werden 

vom BOD jährlich ernannt. 

Der BOD tritt mindestens fünfmal im 

Jahr zusammen. Die nicht an der Konzernleitung 

beteiligten Mitglieder treffen 

sich in Verbindung mit den BOD-Sitzungen 

regelmäßig auch ohne die an der 

Konzernleitung beteiligten Mitglieder. 

Chief Executive Officer (CEO) 

Der CEO ist für die Leitung des Tagesgeschäfts 

der Gesellschaft nach den Weisungen 

und Vorgaben des BOD zuständig. 

Zum Aufgabenbereich des CEO gehört es, 

die Ordnungsmäßigkeit der Buchführung 

und die Zuverlässigkeit der Finanzverwaltung 

des Unternehmens zu gewährleisten. 

Der CEO ist unmittelbar für folgende 

Bereiche verantwortlich: Überwachung 

und Beratung der Unternehmensbereiche 

Paper und Packaging Boards, Unternehmensstrategie 

(langfristige Planung und 

Investitionen), Finanzen (Finanzierung, 

Rechnungswesen und Recht), Market Services, 

Konzernkommunikation und Investor 

Relations sowie für die Vorbereitung 

von Sitzungen des BOD. Darüber hinaus 

überwacht er oder sie wichtige Personalentscheidungen 

und andere wesentliche 

operative Angelegenheiten. 

Deputy Chief Executive Officer 

(Deputy CEO) 

Der Deputy CEO ist der Stellvertreter des 

CEO. Der Deputy CEO ist für folgende 

operative Angelegenheiten verantwortlich: 

Überwachung und Beratung des 

Unternehmensbereichs Forest Products 

und der Divisionen Asia Pacific und Latin 

America, Corporate Support (Stabsfunktionen 

wie Einkauf, F&E, umweltbezoge- 

ne Belange), Personal, Energie und Informationstechnologie. 

Executive Management Group (EMG) 

Die Executive Management Group wird 

vom CEO geleitet. Die Mitglieder der 

EMG werden vom BOD ernannt. Derzeit 

besteht sie aus dem Deputy CEO, drei 

Unternehmensbereichsleitern (Paper, 

Packaging Boards und Forest Products), 

drei Divisionsleitern (Publication Paper, 

Fine Paper und North America) sowie 

dem Chief Financial Officer (CFO) und 

dem Leiter Corporate Support. 

Die EMG ist für folgende Aufgaben 

und Bereiche verantwortlich: Planung 

und Nachkontrolle von Investitionen, 

Überwachung von Fusionen, Übernahmen 

und Veräußerungen, Erarbeitung 

strategischer Richtlinien, Zuweisung von 

Ressourcen, Überwachung von bedeutenden 

Entscheidungen des täglichen 

Geschäfts und von operativen Entscheidungen, 

Vorbereitung der Sitzungen des 

BOD sowie die Überwachung von Kernelementen 

des Vertriebsnetzes. 

Die EMG tritt regelmäßig etwa einmal 

pro Monat sowie nach Bedarf zusammen. 

Management Group (MG) 

Die Management Group ist für die Verfolgung 

des Budgets, der Unternehmensstrategie 

und der Geschäftsentwicklung 

verantwortlich. 

Die MG wird vom CEO geleitet. Sie 

setzt sich zusammen aus den Mitgliedern 

der EMG und weiteren, vom CEO in die 

Management Group berufenen Personen. 

Die MG tritt etwa viermal pro Jahr 

zusammen. 

BOD-Ausschüsse 

Financial and Audit Committee 

Der Finanz- und Prüfungsausschuss 

unterstützt den BOD, um sicherzustellen, 

dass das Berichtswesen der Gesellschaft 

den Vorschriften entspricht und die Kontrollaufgaben 

des BOD korrekt wahrgenommen 

werden. Er prüft regelmäßig das 

interne Kontrollsystem, die Berichterstattung 

über finanzwirtschaftliche Risiken 

und deren Steuerung sowie den Prüfungsprozess. 

Er spricht außerdem Empfehlungen 

über die Bestellung externer 

Prüfer für die Muttergesellschaft und die 

wichtigsten Tochterunternehmen aus. 

Der Ausschuss besteht aus 3 bis 5 

nicht an der Konzernleitung beteiligten, 

unabhängigen und nicht mit der Gesellschaft 

verbundenen Mitgliedern des BOD. 

Mindestens ein Mitglied des Ausschusses 

muss ein Finanzexperte sein, der über 

umfassende Kenntnisse und Erfahrungen 

im Rechnungswesen und den für die 

Gesellschaft geltenden Grundsätzen der 

Rechnungslegung verfügt. Der Finanzund 

Prüfungsausschuss tritt regelmäßig 

mindestens zweimal pro Jahr zusammen. 

Bei dieser Gelegenheit kommen die Ausschussmitglieder 

auch zu einer Sitzung 

mit dem Wirtschaftsprüfer ohne Beteiligung 

der Konzernleitung zusammen. Der 

Ausschussvorsitzende legt dem BOD 

einen Bericht über jede Sitzung des 

Finanz- und Prüfungsausschusses vor. Die 

Aufgaben und Verantwortlichkeiten des 

Finanz- und Prüfungsausschusses sind in 

seiner Geschäftsordnung festgelegt, die 

vom BOD genehmigt wird. Die Mitglieder 

des Finanz- und Prüfungsausschusses dürfen 

ausschließlich aufgrund ihrer Eigenschaft 

als Mitglieder des BOD eine Vergütung 

erhalten, die von einer ordentlichen 

Hauptversammlung festgelegt wird. 

Nomination Committee 

Der Präsidialausschuss des BOD ist dafür 

zuständig, den Aktionären über den BOD 

Vorschläge zur Zusammensetzung des 

BOD und zur Vergütung der BOD-Mitglieder 

zu machen. Er legt außerdem dem 

BOD einen Vorschlag über die 

Zusammensetzung und die jeweiligen 

Vorsitzenden der BOD-Ausschüsse vor. 

Der Ausschuss besteht aus 3 bis 4 nicht an 

der Konzernleitung beteiligten, unabhängigen 

und nicht mit der Gesellschaft verbundenen 

Mitgliedern des BOD. Der Präsidialausschuss 

tritt regelmäßig mindestens 

einmal pro Jahr zusammen. Der bzw. 

die Ausschussvorsitzende präsentiert die 

Vorschläge des Präsidialausschusses 

gegenüber dem BOD. Die Aufgaben und 

Verantwortlichkeiten des Präsidialausschusses 

sind in seiner Geschäftsordnung 

festgelegt, die vom BOD genehmigt wird. 

Compensation Committee 

Der Vergütungsausschuss des BOD empfiehlt, 

bewertet und genehmigt die 

Nominierung und Vergütung von Führungskräften 

(mit Ausnahme des CEO), er 

bewertet die Leistung und Vergütung des 

CEO und spricht gegenüber dem BOD 

Empfehlungen zu generellen Fragen der 

Vergütung von Führungskräften aus, ein- 


CORPORATE GOVERNANCE 

schließlich Prämien-, Bonus- und Vergütungspläne. 

Die Genehmigung der Vergütung 

des CEO liegt in der Verantwortung 

des BOD. Der Ausschuss besteht aus 

3 bis 4 nicht an der Konzernleitung beteiligten, 

unabhängigen und nicht mit der 

Gesellschaft verbundenen Mitgliedern 

des BOD. Der Vergütungsausschuss tritt 

regelmäßig mindestens einmal pro Jahr 

zusammen. Der bzw. die Ausschussvorsitzende 

legt dem BOD einen Bericht über 

jede Sitzung des Vergütungsausschusses 

vor. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten 

des Vergütungsausschusses sind in 

seiner Geschäftsordnung festgelegt, die 

vom BOD genehmigt wird. 

Operative Ausschüsse 

Investment Committee 

Der Investitionsausschuss untersteht dem 

Leiter Corporate Strategy, Investments 

and Business Planning. Die Mitglieder des 

Investitionsausschusses werden vom CEO 

ernannt. 

Der Investitionsausschuss ist für folgende 

Aufgaben und Bereiche verantwortlich: 

Koordinierung der Investitionsplanung 

und Genehmigungsverfahren, 

Koordinierung der Kontroll- und Überwachungsprozesse 

bei der Realisierung 

von Investitionen, Teilnahme an der Planung 

und Durchführung großer Investitionsprojekte 

in verschiedenen geographischen 

Regionen sowie Vorlage von 

Empfehlungen zur Verwendung der für 

Investitionen zur Verfügung stehenden 

Mittel. 

Der Investitionsausschuss tritt mindestens 

sechsmal pro Jahr sowie nach 

Bedarf zusammen. 


Sustainability Committee 

Der Ausschuss zur Unternehmensverantwortung 

wird vom Deputy CEO geleitet. 

Die Ausschussmitglieder vertreten die 

relevanten Stabsgruppen und Unternehmensbereiche 

und werden vom CEO 

ernannt. 

Der Ausschuss ist für folgende Aufgaben 

verantwortlich: Formulierung der 

Unternehmenspolitik und Strategie in 

Angelegenheiten, die die Umwelt und die 

soziale Verantwortung von Stora Enso 

betreffen, Durchsetzung der unternehmensweiten 

Verankerung und Beachtung 

der politischen und strategischen Leitlinien, 

Koordination und Pflege der Beziehungen 

zu Kreisen wie Regierungs- und 

Nichtregierungsorganisationen, Veranlassung 

der Entwicklung geeigneter Managementverfahren 

und Erstellung des jährlichen 

Sustainability-Berichts. 

Der Ausschuss zur Unternehmensverantwortung 

tritt regelmäßig nach Bedarf 

zusammen. 

Research and Development (R&D) 

Committee 

Der Forschungs- und Entwicklungsausschuss 

wird vom Deputy CEO geleitet. 

Die Ausschussmitglieder vertreten die 

F&E-Organisation und die Unternehmensbereiche 

und werden vom CEO 

ernannt. 

Der F&E-Ausschuss ist für folgende 

Aufgaben verantwortlich: Einordnung der 

F&E des Unternehmens in den Konzernrahmen 

unter den Gesichtspunkten der 

Relevanz, Qualität und Effizienz, Entwicklung 

der F&E-Politik und -Strategie auf 

Konzernebene, Überwachung der F&E- 

Aktivitäten im Konzern und der eigenfinanzierten 

externen F&E. Zur Erfüllung 

dieser Aufgaben ist es ebenfalls notwendig, 

dass der F&E-Ausschuss die technologische 

und zukunftsorientierte Produktentwicklung 

überwacht. 

Der F&E-Ausschuss tritt regelmäßig 

nach Bedarf zusammen. 

Disclosure Committee 

Der Offenlegungsausschuss überwacht 

die Zuverlässigkeit der finanzwirtschaftlichen 

Berichterstattung des Konzerns 

sowie den Offenlegungsprozess. Dem 

vom Group Controller geleiteten Ausschuss 

gehören als ständige Mitglieder der 

Leiter der internen Revision und der 

General Counsel (Chefjustitiar) an. Weitere 

Mitglieder werden vom CEO nach 

Bedarf benannt. Der Offenlegungsausschuss 

untersteht dem CEO und dem 

Chief Financial Officer (CFO). 

Der Berichtsschuss tritt regelmäßig 

nach Bedarf zusammen. 

Sonstige Kontrollorgane und 

Richtlinien 

Wirtschaftsprüfer 

Die Aktionäre wählen auf der Hauptversammlung 

einen oder zwei Wirtschaftsprüfer 

für Stora Enso. Das Prüferauswahlverfahren 

wird vom Finanz- und Prüfungsausschuss 

überwacht, der gegenüber 

dem BOD und den Aktionären auf der 

Hauptversammlung Empfehlungen ausspricht. 

Als Wirtschaftsprüfer werden eine 

bzw. zwei zugelassene Wirtschaftsprüfungsgesellschaften 

bestellt, die daraufhin 

den mandatsführenden Wirtschaftsprüfer 

benennen. 

Interne Revision 

Stora Enso verfügt über eine separate 

Organisation für die Innenrevision, die 

unabhängig die Angemessenheit und 

Effektivität der Steuerungssysteme, der 

internen Kontrollen und der Buchhaltung 

überprüft. 

Die Ergebnisse der internen Betriebsprüfungen 

werden dem Management, 

den externen Prüfern und dem Finanzund 

Prüfungsausschuss vorgelegt. Der 

Leiter der internen Revision ist funktionell 

dem CFO und dem CEO unterstellt 

und steht in direktem Kontakt zum Vorsitzenden 

des Finanz- und Prüfungsausschusses.

Die interne Revision führt in größeren 

Werken, Tochtergesellschaften und 

anderen Konzerneinheiten regelmäßig 

Prüfungen durch. 

Insiderregeln 

Die Gesellschaft erfüllt die Insiderregeln 

der Börse von Helsinki. 

Die internen Insiderregeln der Gesellschaft 

werden veröffentlicht und regelmäßig 

im gesamten Unternehmen verteilt. 

Alle Mitarbeiter/innen der Gesellschaft 

sind gehalten, so zu handeln, wie 

es von einem Insider verlangt wird. 

Alle Informationen, die sich auf den 

derzeitigen und zukünftigen Geschäfts- 

Grundsätze der Unternehmensführung 2003 


Grund-sätze der Unternehmensführung 

(GdU) infolge der Neuorganisation des 

Konzerns sowie aufgrund des öffentlichen 

Interesses an Fragen der Corporate 

Governance, neuer Richtlinien und 

Empfehlungen der Börsen von Helsinki, 

Stockholm und New York sowie aufgrund 

des Sarbanes Oxley Act. 

Der elf Mitglieder zählende Board of 

Directors (BOD) trat achtmal zusammen. 

Neben ihren gewöhnlichen Aufgaben 

führte die Executive Management 

Group (EMG) eine Überprüfung der 

Organisationsstruktur durch. Diese 

führte zu einer neuen rationalisierten 

Struktur und ist auf Kernunternehmensbereiche 

ausgerichtet (vgl. Seiten 

14–15). Weitere bedeutende Tagesordnungsthemen 

des Jahres 2003 waren 

die Restrukturierung des Waldbesitzes 

in Schweden, das Jointventure zum Bau 

der Zellstofffabrik Veracel in Brasilien, 

die neue Papiermaschine im Werk 

Kvarnsveden sowie das Projekt Energy 

2005 im Werk Skoghall. Die zehn Mitglieder 

zählende Executive Management 

Group trat im Laufe des Jahres 

zwanzigmal zusammen. 

Die 25 Mitglieder zählende Management 

Group trat im Laufe des Jahres 

viermal zusammen. 

Das Financial and Audit Committee 

zählte fünf Mitglieder: Jan Sjöqvist 

(Chairman seit 18. März 2003), Josef 

Ackermann (Mitglied und Chairman 

bis 18. März 2003), George W. Mead 

(Mitglied seit 18. März 2003), Ilkka 

betrieb des Unternehmens beziehen, sind 

streng vertraulich zu behandeln. Das 

Insiderverzeichnis des Unternehmens ist 

öffentlich zugänglich und beim Finnish 

Central Securities Depository (Suomen 

Arvopaperikeskus Oy, APK) hinterlegt. 

Stets als Insider gelten die Mitglieder 

des BOD, der CEO und der Deputy CEO 

sowie der bzw. die Wirtschaftsprüfer. Der 

CEO hat außerdem entschieden, dass die 

Mitglieder der Management Group sowie 

bestimmte Personen aus den Bereichen 

Recht, Finanzen, Rechnungswesen, F&E, 

Kommunikation und Investor Relations 

ebenfalls stets als Insider eingestuft werden. 

Niemi, Paavo Pitkänen und Marcus Wallenberg. 

Der Ausschuss trat 2003 sechsmal 

zusammen. Im Verlauf des Jahres 2003 

billigte der Board of Directors eine neue 

Satzung für das Financial and Audit Committee, 

in der die Befugnisse, Aufgaben 

und Prozesse des Ausschusses festgelegt 

werden. 

Im August 2003 wurde das Nomination 

Committee gegründet. Das Nomination 

Committee zählte drei Mitglieder (Chairman 

Claes Dahlbäck, Krister Ahlström 

und Harald Einsmann) und trat einmal 

zusammen. 

Das Compensation Committee zählte drei 

Mitglieder (Chairman Claes Dahlbäck, 

Krister Ahlström und Harald Einsmann) 

und trat dreimal zusammen. 

Das Investment Committee hat vor endgültigen 

Beschlüssen mehrere große Investitionsvorschläge 

geprüft und dem Board 

of Directors Empfehlungen zur Verteilung 

der finanziellen Mittel auf die Divisionen 

ausgesprochen. Zu den bedeutendsten 

Tagesordnungsthemen des Jahres zählten 

die neue Papiermaschine im Werk Kvarnsveden, 

die neue Zellstofffabrik in Brasilien 

sowie Modernisierungen in den 

Werken Maxau und Skoghall. Das sechs 

Mitglieder zählende Investment Committee 

trat 2003 dreizehnmal zusammen. 

Das Sustainability Committee entwickelte 

und stärkte die Unternehmensführung in 

Sachen Unternehmensverantwortung. 

Diese Arbeit entspricht Stora Ensos allgemeinem 

Ansatz zur Unternehmensverantwortung. 

Im Mai 2003 wurde das Environment 

Committee durch das Sustainability 

Committee ersetzt. Bedeutende 

Personen, die an der Entwicklung und 

Vorbereitung eines Projekts einschließlich 

einer Fusions- bzw. Akquisitionübernahmeaktivität 

beteiligt sind, werden als projektspezifische 

Insider angesehen. Sofern 

der Chefjustitiar oder dessen/deren Stellvertreter/in 

dies für angemessen erachtet, 

werden die projektspezifischen Insider in 

einem gesonderten Verzeichnis ausgewiesen. 

Tagesordnungsthemen des Jahres 2003 

waren Klimawandel, Forstzertifizierung 

und Nachvollziehbarkeit der 

Holzlieferkette, soziale Unternehmensverantwortung, 

ökologischer Maßnahmenkatalog 

und der Bericht zur Unternehmensverantwortung 

2003 des 

Konzerns. Das 14 Mitglieder zählende 

Environment Committee trat im Laufe 

des Jahres zweimal zusammen. Das 13 

Mitgliedern zählende Sustainability 

Committee trat im Laufe des Jahres 

einmal zusammen. 

2003 bestand die Hauptaufgabe des 

R&D Committee in der Neuordnung 

der Organisationsstruktur im Forschungs- 

und Entwicklungsbereich. 

Ziel dieser Restrukturierung ist die 

Fokussierung auf die Produktbereiche 

sowie ein engeres Verhältnis zwischen 

den einzelnen Geschäftseinheiten und 

der F&E. Um die kommerzielle Umsetzung 

neuer Geschäftsideen zu erleichtern 

wurden neue Finanzierungsmodalitäten 

geschaffen. Das bis 31. Juli 

neun Mitglieder und ab 1. August sieben 

Mitglieder zählende R&D Committee 

trat 2003 zweimal zusammen. 

Das drei Mitglieder zählende Disclosure 

Committee trat 2003 fünfmal 

zusammen. 

2003 hat Stora Enso hat den Beginn 

der ‚Black-Out-Periode’ des Unternehmens 

auf zwei Wochen vor Veröffentlichung 

der Ergebnisse eines Berichtszeitraums 

festgelegt. Die entsprechenden 

Daten finden sich im 

Finanzkalender unter 

www.storaenso.com/investors. 



Aktien und Aktionäre 

Die Aktien der Stora Enso Oyj (im Weiteren „das Unternehmen“ bzw. „Stora Enso“) sind in A- und R-Aktien 

gegliedert. Alle Aktien sind mit denselben Dividendenrechten ausgestattet. Der Unterschied liegt im 

Stimmrecht: Bei Abstimmungen im Rahmen von Aktionärsversammlungen haben die A-Aktien jeweils eine 

Stimme. Jeweils zehn R-Aktien haben ebenfalls eine Stimme. Jedem Aktionär steht jedoch mindestens eine 

Stimme zu. Der Nennwert liegt bei 1,70 EUR je Aktie. Das im Handelsregister gezeichnete und vollständig 

eingezahlte Grundkapital des Unternehmens belief sich am 31. Dezember 2003 auf 1 469,3 Millionen EUR. 

Die Gesamtzahl der Aktien lag bei 864 262 499 und die Gesamtzahl der Stimmen bei 249 516 222. 

Anzahl der Anzahl der Grundkapital 

Veränderung im Grundkapital 2001–2003 A-Aktien R-Aktien Insgesamt Mio. EUR 

Stora Enso Oyj, 1.1.2001 194 496 456 732 726 810 927 223 266 1 576,3 

Kraftloserklärung zurückgekaufter Aktien -910 600 -22 260 100 -23 170 700 -39,4 

Umwandlung von A-Aktien in R-Aktien -9 312 271 9 312 271 - 

Zeichnung von neuen R-Aktien 2 700 733 2 700 733 


Zeichnung von neuen R-Aktien 1 158 000 1 158 000 




Zeichnung von neuen R-Aktien - 3 000 3 000 



Zeichnung von neuen R-Aktien 75 000 75 000 


Zeichnung von neuen R-Aktien 222 000 222 000 

Umwandlung von A-Aktien in R-Aktien -27 906 27 906 - 

Stora Enso Oyj, 15.1.2004 181 183 174 683 301 325 864 484 499 1469,6 

Rückkauf eigener Aktien 2003 

fortgesetzt 

Die ordentliche Hauptversammlung vom 

20. März 2003 bevollmächtigte den Board 

of Directors zum Rückkauf und zur Veräußerung 

von nicht mehr als 9 100 000 

A-Aktien und nicht mehr als 34 000 000 

Stora Enso R-Aktien. Dabei durfte ein 

Anteil von 5 % der Stimmrechte bzw. des 

Grundkapitals nicht überschritten werden. 

Die Bevollmächtigung gilt bis einschließlich 

19. März 2004. 

Die Aktienrückkäufe wurden am 27. 

März 2003 aufgenommen, und bis zum 

31. Dezember 2003 wurden 8 100 A- 

Aktien und 23 504 400 R-Aktien zurückgekauft, 

was 0,09 % bzw. 69,1 % des angestrebten 

Rückkaufvolumens entspricht. 

Der bezahlte Durchschnittspreis lag bei 

9,96 EUR je A-Aktie und 9,70 EUR je R- 

Aktie. 

Der Board of Directors hat derzeit 

keine Vollmachten zur Emission von 


Aktien bzw. zur Auflage von Wandelschuldverschreibungen 

oder Optionsanleihen. 

Stora Enso an drei Börsen notiert 

Die Stora Enso-Aktien werden an den Börsen 

von Helsinki und Stockholm gehandelt. 

Außerdem werden die R-Aktien in 

Form von American Depository Receipts 

(ADRs) an der New York Stock Exchange 

(NYSE) gehandelt. Die Notierung erfolgt 

in Helsinki in Euro (EUR), in Stockholm 

sowohl in schwedischen Kronen (SEK) als 

auch in Euro (EUR) und in New York in 

US-Dollar (USD). 

Als Depotbank für das ADR-Programm 

fungiert die Deutsche Bank Trust 

Company Americas. Die Administration 

des ADR-Programms obliegt nach der 

Citibank, N.A. seit 1. Januar 2004 ebenfalls 

der Deutschen Bank Trust Company 

Americas. Bei einem Umtauschverhältnis 

von 1:1 gibt es für jede hinterlegte Stora 

Enso R-Aktie ein Stora Enso-ADR. Das 

Kürzel für die Stora Enso ADRs lautet SEO. 

Kursentwicklung und Aktienumsatz 

Helsinki 

Der Kurs der Stora Enso R-Aktie (STERV) 

stieg im Laufe des Jahres 2003 um 6 % 

(2002: –30 %). Gleichzeitig fiel der HEX 

General-Index um 0,3 %, der Helsinki 

Portfolio-Index stieg um 12 % und der 

HEX Forest-Index fiel um 4 %. Das 

Jahreshoch lag bei 12,42 EUR und das 

Jahrestief bei 8,30 EUR. 

Stockholm 

Der Kurs der Stora Enso R-Aktie (STE R) 

stieg im Laufe des Jahres 2003 um 7 % 

(2002: –32 %). Gleichzeitig stiegen der 

Stockholmsbörsen All-Share-Index um 30 

% und der SX 15 Materials-Index um 15 

%. Das Jahreshoch lag bei 113,50 SEK und 

das Jahrestief bei 77,50 SEK.

Kursentwicklung und Monatsumsätze an der Börse von Helsinki (1995–2003) 

A-Aktie R-Aktie 

14 Anzahl der Aktien, Mio. Aktienkurs, EUR 14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

New York 

Aktienumsätze 

Durchschnittliche Aktienkurse nach Monaten 

An der New York Stock Exchange (NYSE) 

stieg der Kurs der Stora Enso-ADRs (SEO) 

im Verlauf des Jahres um 30 % (2002: –15 

%). Im gleichen Zeitraum stieg der Standard 

& Poor’s Paper-Index um 30,9 %. 

Das Jahreshoch lag bei 14,05 USD und 

das Jahrestief bei 9,16 USD. 


Nach Umsätzen gewichtet lag der Kurs 

der R-Aktie im Jahresmittel an der Börse 

von Helsinki bei 10,23 EUR (2002: 12,86 

EUR), in Stockholm bei 93,18 SEK (2002: 

119,50 SEK) und in New York bei 11,77 

USD (2002: 12,29 USD). 

Der kumulative Aktienumsatz mit R- 

Aktien lag in Helsinki bei 780 890 417 

Aktien (70 % aller Aktien), in Stockholm 

bei 318 984 991 Aktien (28 % aller 

Aktien) und in New York bei 19 097 500 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Anzahl der Aktien, Mio. Aktienkurs, EUR 


Aktien (2 % aller Aktien). Die Marktkapitalisierung 

belief sich am Jahresende in 

Helsinki auf 9,3 Milliarden EUR. 

Optionsprogramme 

Optionen/synthetische Optionen 

Stora Enso hat fünf Optionsprogramme 

mit Optionen beziehungsweise synthetischen 

Optionen für führende Mitarbeiter 

aufgelegt. Die Ausgabejahre der Optionen/synthetischen 

Optionen waren 1999, 

2000, 2001, 2002 und 2003. Je nach landesrechtlichen 

Bedingungen erhalten die 

Inhaber entweder eine Barzahlung oder 

eine Option auf den Kauf bereits emittierter 

Aktien (also keiner neuen Aktien). 

Optionsscheine 

Das Optionsprogramm für das Management 

umfasst eine 1997 aufgelegte 

Optionsanleihe für die oberste Geschäfts- 

Durchschnittliche Aktienkurse nach Monaten 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

leitung. Jeder Optionsschein berechtigt 

den Optionsinhaber zur Zeichnung von 

3 000 neuen R-Aktien. 

Stora Enso North Americas 

Optionsprogramm 

Nach der Akquisition von Consolidated 

Papers, Inc. beschloss der Board of Directors, 

die Aktienoptionsprogramme von 

Consolidated Papers, Inc. in Aktienoptionsprogramme 

von Stora Enso umzuwandeln. 

Die Inhaber erhalten entweder 

eine Barzahlung oder eine Option auf den 

Kauf bereits ausgegebener Aktien (also 

keiner neuen Aktien). 

Weitere Informationen über die 

Optionsprogramme finden Sie im 

Jahresabschluss 2003 auf Seite 95. 

Optionsprogramme 

Anzahl der Anzahl der 

Ausgabe- Mitarbei- ausgegebenen Ausübungs- Optionen 

Optionsprogramm Typ jahr ter/innen Basispreis Optionen zeitraum im Umlauf 

2003 Synthetisch 2003 1 000 10,00 EUR 6 064 150 8.2.2006–7.2.2010 6 064 150 

2002 Synthetisch 2002 1 000 16,50 EUR 5 902 000 8.2.2005–7.2.2009 5 812 000 

2001 Synthetisch 2001 500 11,70 EUR 4 215 000 1.4.2004–31.3.2008 4 100 000 



1997 Optionsscheine 1997 15 45,57 FIM 

(7,66 EUR) 

3 000 000 1.12.1998–31.3.2004 567 000 

Nordamerika Aktienoptionen 2000 839 6,9687 USD 

(5,51 EUR) 

5 680 000 11.9.2000–4.2.2010 1 899 692 



Stora Enso hat zirka 82 000 

registrierte Aktionäre 

Nach Abzug der Aktien im Besitz von 

Aktionären, die mehr als 5 % der Aktien 

oder Stimmen halten, sind mit 681 Millionen 

Aktien 79 % aller emittierten Aktien 

im freien Umlauf. Der größte Aktionär 

Die größten Aktionäre an 31. Dezember 2003 

Nach Anzahl der Stimmen % der Aktien % der Stimmen 

1 Finnischer Staat 11,2 23,9 

2 Knut und Alice Wallenberg-Stiftung 6,8 23,4 

3 Finn. Sozialversicherungsanstalt 3,2 9,7 

4 Varma Mutual Pension Insurance Company 1,0 3,6 

5 Sampo Life Insurance Company Limited 0,8 2,6 

6 Marianne und Marcus Wallenberg-Stiftung 0,5 1,9 

7 Ilmarinen Mutual Pension Insurance Company 0,8 1,5 

8 Suomi-Gruppe 

Suomi Mutual Life Assurance Company 0,4 1,3 

Suomi Insurance Company 0,4 1,3 

9 Erik Johan Ljungberg's Education Fund 0,8 0,9 

10 MP-Bolagen i Vetlanda AB 

Werner von Seydlitz 0,4 0,9 

Insgesamt 26,3 71,0 

Aktien in Treuhanddepots 70,7 51,3 

Obenstehende Tabelle wurde von Stora Enso aufgrund von Daten der Suomen Arvopaperikeskus Oy (APK), der schwedischen Värdepapperscentralen (VPC) sowie einer Datenbank 

der Citibank erstellt. 

Kürzel, Mindestmengen und Währungen 

Helsinki Stockholm New York 

A-Aktie STEAV STE A und STE AE - 

R-Aktie STERV STE R und STE RE - 

ADRs - - SEO 

Mindestmenge 100 200 - 

Währung EUR EUR und SEK USD 

Reuters STERV.HE 

Bloomberg STERV FH 

EQUITY 


des Unternehmens ist der finnische Staat. 

Seit Juni 1998 ist der finnische Staat 

jedoch nicht mehr zu einer Beteiligung 

an Stora Enso verpflichtet. 

Die Anzahl der registrierten Aktionäre 

belief sich Ende des Jahres 2003 auf 

rund 82 000. Davon entfielen rund 

52 000 auf schwedische Aktionäre und 

3 000 auf ADR-Inhaber. Treuhanddepots 

sind im Aktienbuch jeweils als ein Aktionär 

verzeichnet. Rund 611 Millionen 

(71 %) Stora Enso-Aktien waren unter 

dem Namen eines Treuhänders eingetragen. 

Verteilung der 

Stora Enso-Aktien 

am 31. Dezember 2003 

nach Anzahl der Aktien 

Finnische Institutionen 15,9 % 

Finnischer Staat 11,2 % 

Finnische Privatanleger 2,0 % 

Schwedische Institutionen 15,0 % 

Schwedische Privatpersonen 4,0 % 

ADR-Besitzer 

Treuhandregistrierter Aktienbesitz 

(ausl. Aktionäre außerhalb Finnlands 

9,2 % 

und Schwedens) 42,7 % 

Am Jahresende hatte Stora Enso 181 211 080 A- und 683 051 419 R-Aktien. Davon befanden sich 8 100 A- und 26 181 379 R-Aktien mit einem Nennwert von 44,5 Millionen EUR 

in eigenem Besitz. Dies entspricht einem Anteil von 3,0 % der Aktien und 1,1 % der Stimmen. 

Deutscher Freiverkehr 

Kürzel WKN Börsenplatz 

A-Aktie ENUA 870 734 Berlin, München 

R-Aktie ENUR 871 004 Berlin, Frankfurt, 

Stuttgart, München 

Nähere Informationen zu diesem Thema finden Sie auf den 

Seiten 32–39 des Jahresabschlusses 2003. Aktuelle 

Informationen finden Sie außerdem auf Stora Ensos 

Internetseiten unter www.storaenso.com/investors.

Aktienkennzahlen 1997–2003 (Zur Berechnung der Kennzahlen siehe Jahresabschluss 2003, Seite 115) 

Gemäß Börse von Helsinki 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 

Gewinn je Aktie*, EUR 0,53 0,24 0,98 1,77 1,03 -0,25 0,17 

vor außerordentlichen Posten*, EUR 0,58 0,59 0,89 1,32 0,94 0,57 0,25 

Cash Earnings je Aktie*, EUR 1,63 1,79 2,18 3,16 2,43 2,49 1,58 

vor außerordentlichen Posten*, EUR 1,65 1,80 2,09 2,61 2,34 1,97 1,64 

Eigenkapital je Aktie*, EUR 7,28 6,94 7,84 9,41 10,03 9,36 9,65 

Dividende je Aktie*, EUR 0,33 0,35 0,40 0,45 0,45 0,45 **0,45 

Gewinnausschüttungsquote vor 

außerordentlichen Posten*, % 57 59 45 34 48 79 180 

Dividendenrendite*, % 

A-Aktie 4,6 4,6 2,3 3,5 3,2 4,5 4,1 

R-Aktie 4,6 4,6 2,3 3,6 3,1 4,5 4,2 

Kurs-Gewinn-Verhältnis, vor außerordentlichen Posten* 

A-Aktie 12,3 12,8 19,8 9,7 15,1 17,7 44,0 

R-Aktie 12,2 31,0 19,4 9,5 15,3 17,6 42,7 

Marktkapitalisierung zum Jahresende***, Mio. EUR 2 214 5 801 13 209 11 733 13 006 9 052 9 288 

Durchschnittliche Gesamtzahl der Aktien, 1 000 St. 

basic* 759 574 759 574 759 580 812 040 901 506 889 606 851 128 

inkl. Kapitalverwässerung* 759 691 759 822 760 628 813 488 902 296 889 956 852 423 

* STORA und Enso pro forma für die Jahre 1997-1998. ** Vorschlag des Board of Directors an die ordentliche Hauptversammlung. 

*** Die auf Basis von Marktinformationen berechneten Angaben wurden anhand von Zahlen der Enso Oyj für die Zeit vor dem 29. Dezember 1998 berechnet. 

Kapitalstruktur, 

Mio. EUR 

16 000 

14 000 

12 000 

10 000 

8 000 

6 000 

4 000 

2 000 

0 

1999 2000 2001 2002 2003 

Eigenkapital 

Verzinsliche Nettoverbindlichkeiten 

Anteile anderer Gesellschafter 

Ausgeschüttete Dividende, 

Mio. EUR 

450 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

1999 2000 2001 2002 2003 

Ergebnis und Dividende je Aktie, 

EUR 

1,4 

1,2 

1 

0,8 

0,6 

0,4 

0,2 

0 

1999 2000 2001 2002 2003 

Gewinn je Aktie vor außerordentlichen Posten 

Dividende je Aktie 

Eigenkapital je Aktie, 

EUR 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

1999 2000 2001 2002 2003 



46 

JAHRESABSCHLUSS (KURZFASSUNG) 

Gewinn- und Verlustrechnung des Konzerns 

1.1.–31.12. 

Mio. EUR 2001 2002 2003 

Umsatzerlöse 13 508,8 12 782,6 12 172,3 

Sonstige betriebliche Erträge 63,2 176,1 29,6 

Veränderungen des Bestandes an fertigen und unfertigen Erzeugnissen 38,4 30,3 63,5 

Veränderung im Nettowert natürlicher Ressourcen - - 11,6 

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie externe Dienstleistungen -6 547,8 -6 373,2 -6 192,8 

Frachten und Verkaufskommissionen -1 234,0 -1 240,9 -1 286,8 

Personalaufwand -2 234,4 -2 282,0 -2 285,3 

Sonstige betriebliche Aufwendungen -839,7 -802,6 -828,0 

Abschreibungen und Wertberichtigungen -1 267,6 -2 441,9 -1 200,4 

Betriebsergebnis 1 486,9 -151,6 483,7 

Anteile an Ergebnissen assoziierter Unternehmen 79,6 14,6 -23,0 

Finanzergebnis -343,5 -206,2 -237,7 

Ergebnis vor Steuern und Anteilen anderer Gesellschafter 1 223,0 -343,2 223,0 

Steuern vom Einkommen und vom Ertrag -299,6 120,9 -70,6 

Ergebnis nach Steuern 923,4 -222,3 152,4 

Anteile anderer Gesellschafter 2,9 0,1 -5,8 

Jahresüberschuss/-fehlbetrag 926,3 -222,2 146,6 

Gewinn je Aktie 

Gewinn je Aktie (basic), EUR 1,03 -0,25 0,17 

Gewinn je Aktie (inkl. Optionen), EUR 1,03 -0,25 0,17 

Umfassande Informationen zum Jahresabschluss fi nden Sie unter www.storaenso.com/2003 sowie in dem 

separaten Bericht Jahresabschluss 2003. Auf der Rückseite dieses Berichts fi nden Sie Bestellhinweise. 

STORA ENSO KONZERN 2003

Konzernbilanz 

31.12. 

Mio. EUR 2001 2002 2003 

Aktiva 

Grundbesitz, Anlagevermögen und sonstige 

langfristige Investitionen 

Geschäftswert O 2 276,0 1 055,5 902,6 

Immaterielle Vermögensgegenstände O 89,6 73,3 80,4 

Grundbesitz, Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung O 12 335,6 10 812,1 9 964,5 

Biologische Ressourcen O - - 1 587,8 

Investitionen in assoziierte Unternehmen 306,7 211,7 319,0 

Börsennotierte Aktien R 197,4 169,2 227,7 

Aktien und Anteile, andere Unternehmen O 181,0 148,5 140,8 

Langfristige Forderungen aus begebenen Anleihen R 505,4 480,6 44,3 

Forderungen, latente Steuern S 28,1 52,7 12,1 

Sonstige langfristige Vermögensgegenstände O 257,9 241,1 170,3 

16 177,7 13 244,7 13 449,5 

Umlaufvermögen 

Vorräte O 1 600,0 1 565,0 1 623,5 

Steuerforderungen S 224,3 243,1 182,5 

Kurzfristige Forderungen O 1 976,3 1 902,4 1 703,3 

Kurzfristiger Anteil von Forderungen aus begebenen Anleihen R 333,1 1 090,5 781,8 

Liquide Mittel R 247,0 168,5 201,5 

4 380,7 4 969,5 4 492,6 

Summe der Aktiva 20 558,4 18 214,2 17 942,1 

Passiva 

Eigenkapital 

Grundkapital 1 541,5 1 529,6 1 469,3 

Aufgeld aus Aktienemission 1 641,9 1 554,0 1 247,4 

Eigene Aktien -125,5 -314,9 -258,0 

Sonstige fi nanzielle Erträge 58,6 233,4 114,6 

Kumulative Umrechnungsdifferenz -52,5 -144,4 -197,1 

Gewinnvortrag 4 998,7 5 521,4 5 570,9 

Jahresüberschuss 926,3 -222,2 146,6 

8 989,0 8 156,9 8 083,7 

Anteile anderer Gesellschafter 50,2 30,4 60,3 

Langfristige Verbindlichkeiten 

Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpfl ichtungen O 774,0 747,0 727,6 

Sonstige Rückstellungen O 153,6 194,5 97,1 

Rückstellungen für latente Steuern S 2 011,0 1 787,3 1 830,8 

Langfristige verzinsliche Verbindlichkeiten R 5 182,0 4 525,2 3 404,6 

Sonstige langfristige operative Verbindlichkeiten O 51,4 36,9 77,7 

8 172,0 7 290,9 6 137,8 

Kurzfristige Verbindlichkeiten 

Kurzfristiger Anteil an langfristigen verzinslichen Verbindlichkeiten R 230,0 306,5 359,5 

Verzinsliche Verbindlichkeiten R 997,5 343,9 1 410,1 

Operative Verbindlichkeiten O 1 631,0 1 547,9 1 538,3 

Steuerverbindlichkeiten S 488,7 537,7 352,4 

3 347,2 2 736,0 3 660,3 

Summe der Passiva 20 558,4 18 214,2 17 942,1 

Poster med beteckningen ”O” ingår i operativt kapital 

Poster med beteckningen ”R” ingår i räntebärande nettoskuld 

Poster med beteckningen ”S” ingår i skatteskulder 



48 


Kapitalfl ussrechnung des Konzerns 

1.1.–31.12. 

Mio. EUR 2001 2002 2003 

Cashfl ow der laufenden Geschäftstätigkeit 

Jahresüberschuss 926,3 -222,2 146,6 

Berichtigung um nicht zahlungswirksame Erträge und Aufwendungen: 

Anteile anderer Gesellschafter -2,9 -0,1 5,8 

Steuern 299,6 -120,9 70,6 

Abschreibungen und Wertberichtigungen 1 267,6 2 441,9 1 200,4 

Veränderung im Nettowert natürlicher Ressourcen - - -11,6 

Anteile an Ergebnissen assoziierter Unternehmen -79,6 -14,6 23,0 

Gewinne und Verluste aus dem Verkauf von Anlagevermögen und FFinanzanlagen -48,4 -159,1 -10,5 

Nettofi nanzergebnis 343,5 206,2 237,7 

Erhaltene Zinserträge 56,1 46,5 24,6 

Gezahlte Zinsaufwendungen nach aktivierten Zinsen -352,5 -321,4 -228,1 

Erhaltene Dividenden 17,0 9,2 5,8 

Sonstige Finanzerträge und -aufwendungen -27,4 170,0 -0,4 

Gezahlte Steuern vom Einkommen und vom Ertrag -699,6 -62,1 -233,8 

Veränderung im Nettoumlaufvermögen, Nettoaufwand/-ertrag für erworbene/ 

veräußerte Geschäftsteile -171,2 -547,2 458,7 

Netto-Cashfl ow der laufenden Geschäftstätigkeit 1 528,5 1 426,2 1 688,8 

Cashfl ow der Investitionstätigkeit 

Akquisition von Konzernunternehmen -233,6 -56,3 -125,2 

Akquisition von assoziierten Unternehmen -135,6 -1,5 -103,5 

Akquisition von Available-for-Sale-Finanzinvestitionen -7,0 -12,8 -12,6 

Investitionen -857,1 -877,6 -1 226,7 

Investitionen in biologische Ressourcen, netto - - -6,2 

Veräußerung von Konzernunternehmen - 360,6 - 

Veräußerung von assoziierten Unternehmen 62,4 185,5 0,4 

Veräußerung von Available-for-Sale-Finanzinvestitionen - 16,8 18,5 

Veräußerung von Anlagevermögen 92,6 202,4 47,5 

Veränderung der langfristigen Forderungen, netto 196,0 -74,4 336,2 

Netto-Cashfl ow der Investitionstätigkeit -882,3 -257,3 -1 071,6 

Cashfl ow der Finanzierungstätigkeit 

Veränderung (Tilgungen) der langfristigen Verbindlichkeiten, netto -351,3 -487,6 -962,5 

Veränderung (Tilgungen) der kurzfristigen Verbindlichkeiten, netto -216,1 -56,3 1 097,0 

Ausgeschüttete Dividenden -407,4 -403,6 -387,7 

Aktienemission 29,5 - 2,3 

Rückkauf eigener Aktien -199,8 -286,9 -319,1 

Netto-Cashfl ow der Finanzierungstätigkeit -1 145,1 -1 234,4 -570,0 

Veränderung des Kassenbestands und Bankguthabens -498,9 -65,5 47,2 

Kassenbestand und Bankguthaben in übernommenen - - 3,0 

Unternehmen 1,5 -13,0 -17,2 

Kassenbestand und Bankguthaben, Anfangsbestand 744,4 247,0 168,5 

Kassenbestand und Bankguthaben, Endbestand 247,0 168,5 201,5 


Kapitalfl ussrechnung des Konzerns 

Erläuterungen zur Kapitalfl ussrechnung 

1.1.–31.12. 

Mio. EUR 2001 2002 2003 

Die Veränderungen im Nettoumlaufvermögen umfassen: 

Veränderung der Vorräte -52,6 -17,0 -63,5 

Veränderung der unverzinslichen Forderungen 315,5 31,1 214,9 

Veränderung der unverzinslichen Verbindlichkeiten -211,5 -66,2 -5,8 

Veränderung der kurzfristigen Forderungen -222,6 -495,1 313,1 

-171,2 -547,2 458,7 

Nicht zahlungswirksame Investitionen und Finanzierungstätigkeit: 

Investitionen 857,1 877,6 1 248,2 

Aus dem Cashfl ow fi nanzierte Investitionen 857,1 877,6 1 226,7 

Durch Finanzierungsleasing fi nanzierte Investitionen - - 21,5 

Akquisition von Konzernunternehmen 

Cashfl ow im Rahmen von Akquisitionen 

Anschaffungskosten für Akquisitionen 233,6 56,3 128,2 

Kassenbestand und Bankguthaben in übernommenen Unternehmen - - 3,0 

233,6 56,3 125,2 

Unbare Transaktionen 

Aktienemission/Tausch sonstiger Aktien und Anteile - 27,6 - 

Anschaffungskosten für Akquisitionen 233,6 83,9 125,5 

Übernommenes Reinvermögen 

Nettoumlaufvermögen - -8,9 31,2 

Anlagevermögen 141,5 150,4 206,4 

Verzinsliche Forderungen abzüglich Kassenbestand und Bankguthaben - 5,6 5,7 

Steuerverbindlichkeiten - -0,8 -0,2 

Verzinsliche Verbindlichkeiten - -79,8 -94,1 

Anteile anderer Gesellschafter 92,1 17,4 -23,8 

233,6 83,9 125,2 

Veräußerung von Konzernunternehmen 

Cashfl ow im Rahmen von Veräußerungen 

Cashfl ow im Rahmen von Veräußerungen - 360,6 - 

Unbare Transaktionen 

Von assoziierten Unternehmen übernommene Aktien und Anteile 129,2 36,8 - 

129,2 397,4 - 

Veräußertes Reinvermögen 

Nettoumlaufvermögen 7,9 42,3 - 

Anlagevermögen 244,3 441,0 - 

Verzinsliche Forderungen abzüglich Kassenbestand und Bankguthaben 129,2 5,3 - 

Steuerverbindlichkeiten -31,0 -0,2 - 

Verzinsliche Verbindlichkeiten -221,2 -116,9 - 

Veräußerungsgewinn - 25,9 - 

129,2 397,4 - 



Kennzahlen 1997–2003 

Mio. EUR 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 

Umsatzerlöse 9 998 10 490 10 636 13 017 13 509 12 783 12 172 

Veränderung zum Vorjahr, % 5,1 4,9 1,4 22,4 3,8 -5,4 -4,8 

Löhne und Gehälter 1 737 1 805 1 754 1 996 2 234 2 282 2 285 

in % vom Umsatz 17,4 17,2 16,5 15,3 16,5 17,9 18,8 

EBITDA 1 747 1 877 2 311 3 500 2 755 2 290 1 684 

Abschreibungen 

Abschreibungen auf den Geschäftswert 

806 1 111 849 1 041 1 116 1 090 1 084 

und Wertminderungen 48 65 62 88 152 1 352 116 

Betriebsergebnis 893 701 1 400 2 371 1 487 -152 484 

in % vom Umsatz 8,9 6,7 13,2 18,2 11,0 -1,1 4,0 

Außerordentliche Posten -52 -471 103 445 -8 -1 078 -108 

Betriebsergebnis vor außerordentlichen Posten 945 1 172 1 297 1 926 1 495 926 538 

Umsatzrendite, % 9,5 11,2 12,2 14,8 11,1 7,2 4,4 

Anteile an Gewinnen assoziierter Unternehmen 17 10 10 21 80 15 -23 

Finanzielle Aufwendungen und Erträge 280 380 267 293 344 206 238 

in % vom Umsatz 2,8 3,6 2,5 2,3 2,5 1,6 2,0 

Ergebnis nach Finanzierungsposten 630 331 1 143 2 099 1 223 -343 223 

in % vom Umsatz 

Ergebnis nach Finanzergebnis vor 

6,3 3,2 10,7 16,1 9,1 -2,7 1,8 

außerordentlichen Posten 682 802 1 040 1 654 1 231 735 331 

in % vom Umsatz 6,8 7,6 9,8 12,7 9,1 5,7 2,7 

Steuern -204 -146 -392 -650 -300 +121 -71 

Jahresüberschuss 405 185 746 1 435 926 -222 147 

Dividendenausschüttung 254 268 304 407 404 392 *389 

Investitionen ins Anlagevermögen 1 134 896 740 769 857 878 1 248 

in % vom Umsatz 11,3 8,5 7,0 5,9 6,3 6,9 10,3 

Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen 79 80 84 95 92 92 89 

in % vom Umsatz 0,8 0,8 0,8 0,7 0,7 0,7 0,7 

Operatives Nettovermögen 13 078 12 541 12 615 16 557 16 106 13 272 13 733 

Betriebsnotwendiges Kapital 11 572 11 038 10 941 13 903 13 859 11 242 11 744 

Verzinsliche Nettoverbindlichkeiten 6 090 5 783 5 524 5 396 5 127 3 267 3 919 

Rendite des betriebsnotwendigen Kapitals (ROCE), % 

Rendite des betriebsnotwendigen Kapitals (ROCE) 

8,0 6,2 13,1 20,7 10,7 -1,5 4,1 

vor außerordentlichen Posten, % 8,5 10,4 12,1 16,8 10,8 7,1 4,6 

Eigenkapitalrendite (ROE), % 7,5 3,3 12,8 19,5 10,4 -3,3 1,8 

Eigenkapitalquote, % 37,2 36,0 38,4 40,9 44,0 45,0 45,4 

Verschuldungsgrad 1,05 1,04 0,90 0,62 0,57 **0,37 0,48 

Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter/innen 40 301 40 987 40 226 41 785 44 275 43 853 44 264 

50 


* Vorschlag des Board of Directors **Berichtigt um die Erstbewertung gemäß IAS 41, Agriculture 


BESTÄTIGUNGSVERMERK 

Bestätigungsvermerk 

An die Aktionäre der Stora Enso Oyj 

Wir haben die Buchführung, den Jahresabschluss und die 

Verwaltung der Stora Enso Oyj für das Geschäftsjahr 2003 

geprüft. Der Jahresabschluss, der vom Board of Directors und 

vom CEO aufgestellt worden ist, umfasst den Lagebericht und 

den Jahresabschluss einschließlich der Kapitalfl ussrechnung 

des Konzerns, die nach den internationalen Rechnungsle 

gungsvorschriften (IFRS) erstellt worden sind, sowie den 

Jahresabschluss einschließlich der Kapitalfl ussrechnung 

der Muttergesellschaft, die nach den maßgeblichen fi nnischen 

Rechnungslegungsvorschriften (FAS) erstellt 

worden sind. Aufgrund unserer Prüfung geben wir einen 

Bestätigungsvermerk zum Jahresabschluss des Konzerns und 

der Muttergesellschaft sowie der Verwaltung. 

Wir haben unsere Prüfung unter Beachtung der fi nnischen 

Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. 

Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, 

dass mit hinreichender Sicherheit erkannt wird, dass 

der Jahresabschluss keine Unrichtigkeiten oder Verstöße 

enthält, die sich auf die Darstellung des Jahresabschlusses 

wesentlich auswirken. Bei der Prüfung werden die Nachweise 

für die Angaben in Buchführung, Jahresabschluss und 

Lagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben 

beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der angewandten 

Bilanzierungsgrundsätze und der wesentlichen 

Einschätzungen der Geschäftsführung und der Tätigkeit der 

Mitglieder des Board of Directors sowie die Würdigung der 

Gesamtdarstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts. 

Helsinki, den 13. Februar 2004 

PricewaterhouseCoopers Oy 

Öffentlich bestellte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Pekka Nikula 

Öffentlich bestellter Wirtschaftsprüfer 

Bei der Prüfung der Verwaltung der Muttergesellschaft ist die 

Gesetzmäßigkeit der Tätigkeit der Mitglieder des Board of 

Directors und des CEO auf Grund der Vorschriften des fi nnischen 

Aktiengesetzes beachtet worden. 

Nach unserer Überzeugung vermittelt der nach den 

internationalen Rechnungslegungsvorschriften (IFRS) 

erstellte Konzernabschluss gemäß den IFRS-Vorschriften 

ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild 

über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. 

Der Konzernabschluss ist in Übereinstimmung mit den 

Vorschriften ordnungsmäßiger Buchführung sowie den 

anderen maßgeblichen Rechnungslegungsvorschriften 

und Bestimmungen, die in Finnland gültig sind. Der 

Konzernabschluss kann gebilligt werden. 

Der Jahresabschluss der Muttergesellschaft entspricht den 

Vorschriften des fi nnischen Buchführungsgesetzes sowie den 

sonstigen Rechnungslegungsvorschriften. Der Jahresabschluss 

der Muttergesellschaft vermittelt unter Beachtung des 

Buchführungsgesetzes ein den tatsächlichen Verhältnissen 

entsprechendes Bild über die Vermögens-, Finanz- und 

Ertragslage der Muttergesellschaft. Der Jahresabschluss der 

Muttergesellschaft kann gebilligt werden. Den Mitgliedern 

des Board of Directors sowie dem CEO kann, für das von 

uns geprüfte Geschäftsjahr Entlastung erteilt werden. Der 

Vorschlag des Board of Directors über die Verwendung der 

ausschüttungsfähigen Mittel ist in Übereinstimmung mit dem 

fi nnischen Aktiengesetz. 



INFORMATIONEN FÜR UNSERE AKTIONÄRE 

Ordentliche Hauptversammlung 

Die ordentliche Hauptversammlung der 

Stora Enso Oyj findet am Donnerstag, 

dem 18. März 2004 um 16 Uhr (Ortszeit) 

in der Finlandia-Halle, Mannerheimintie 

13 e in Helsinki, Finnland statt. 

Laut finnischem Gesetz müssen diejenigen 

Besitzer von in Treuhanddepots 

hinterlegten Aktien, die an der ordentlichen 

Hauptversammlung teilnehmen 

und vom Stimmrecht Gebrauch machen 

möchten, am Stichtag, dem 8. März 2004, 

vorübergehend im Aktienbuch von Stora 

Enso Oyj eingetragen sein. Hinweise zur 

Anmeldung der Teilnahme an der ordentlichen 

Hauptversammlung finden Sie in 

der Einladung zur Hauptversammlung 

sowie auf Stora Ensos Webseiten unter 

www.storaenso.com/investors. 

Die wichtigsten Vorschläge des Board 

of Directors an die ordentliche 

Hauptversammlung 

Herabsetzung des Grundkapitals 

durch Kraftloserklärung 

zurückgekaufter Aktien. 

Der Board of Directors wird zum 

Rück- und Verkauf von Stora Enso- 

Aktien bevollmächtigt. Die diesbezügliche 

Bevollmächtigung würde für 

einen Rückkauf von zirka 9 000 000 

A-Aktien und zirka 34 100 000 

R-Aktien gelten. Die genaue Anzahl 

wird von der ordentlichen 

Hauptversammlung festgelegt. 

Dividende 

Der Board of Directors der Stora Enso Oyj 

wird der ordentlichen Hauptversammlung 

vorschlagen, für das am 31. Dezember 

2003 abgeschlossene Geschäftsjahr 

eine Dividende von 0,45 EUR je Aktie auszuschütten. 

Für VPC-registrierte Aktien zu zahlende 

Dividenden werden vom VPC weitergeleitet 

und in Schwedischen Kronen ausgezahlt. 

Für ADR-registrierte Aktien zu 

zahlende Dividenden werden von der 

Deutsche Bank Trust Company Americas 

(DBTCA) weitergeleitet und in US-Dollar 

ausgezahlt. 

Hauptversammlungs- und 

Dividendentermine 2004 

8. März Stichtag für die Anmeldung zur 

ordentlichen Hauptversammlung 

18. März Ordentliche Hauptversammlung 

19. März Ex-date für Dividende 

23. März Bezugsrechtsstichtag für die Dividende 

2. April Auszahlung der Dividende 


Finanzkalender 2004 

4. Februar Finanzielles Ergebnis für das Jahr 

2003 

4. März Geschäftsbericht 2003 

28. April Zwischenbericht Januar–März 2004 

Mai Geschäftsbericht nach Form 20-F 

28. Juli Zwischenbericht Januar–Juni 2004 

27. Oktober Zwischenbericht 

Januar–September 2004 

Distribution von Finanzinformationen 

Der aus drei separaten Teilen (Der Konzern, 

Unternehmensverantwortung und 

Jahresabschluss) bestehende Geschäftsbericht 

von Stora Enso wird in den Sprachen 

Englisch, Finnisch, Deutsch und 

Schwedisch veröffentlicht. 

Die Berichte ‚Der Konzern‘ und 

‚Unternehmensverantwortung‘ werden 

auf Bestellung an Aktionäre in Finnland 

und Schweden sowie an alle Inhaber von 

ADRs verteilt. Der Bericht ‚Jahresabschluss’ 

kann durch Online-Bestellung 

unter www.storaenso.com/order oder bei 

einer der Konzernverwaltungen bestellt 

werden. Der Geschäftsbericht ist auch 

unter www.storaenso.com/2003 verfügbar. 

Der gedruckte Form-20-F-Geschäftsberichts 

wird auf Wunsch zugeschickt und 

kann als PDF-Datei von der Internetseite 

des Unternehmens sowie von der 

Internetseite der U.S. Securities Exchange 

Commission (www.sec.gov) heruntergeladen 

werden. In Nordamerika können die 

Inhaber von ADRs bei DBTCA gedruckte 

Ausgaben anfordern. 

Gedruckte Zwischenberichte stehen 

auf Englisch, Finnisch und Schwedisch zur 

Verfügung und werden auf Wunsch an 

Aktionäre in Finnland und Schweden 

verteilt. In Nordamerika können die Inhaber 

von ADRs bei DBTCA gedruckte 

Zwischenberichte anfordern. 

Die Zwischenberichte werden auch auf 

Stora Ensos Internetseiten veröffentlicht, 

von wo sie als PDF-Dateien heruntergeladen 

werden können. 

Unter www.storaenso.com/email kann 

ein E-Mail-Service für Ad-hoc-Meldungen, 

Kalendernotizen und neue Informationen 

zur wirtschaftlichen Lage abonniert werden. 

Mailinglisten für Informationen zur 

wirtschaftlichen Lage 

Bitte teilen Sie uns mit, falls sich Ihre 

Adresse geändert hat oder wenn Sie in den 

Verteiler aufgenommen bzw. aus dem 

Verteiler gelöscht werden möchten. 

Finnische Aktionäre können dies per 

E-Mail an corporate.communications@ 

storaenso.com, per Post an Stora Enso Oyj, 

Financial Communications, PL 309, 00101 

Helsinki, FINNLAND oder per Telefon unter 

der Nummer +358 2046 131 erledigen. 

Schwedische Aktionäre können dies 

per E-Mail an storaenso@strd.se, per Fax 

an die Nummer +46 8 449 88 10 oder per 

Post an Stora Enso, 120 88 Stockholm, 

SCHWEDEN erledigen. 

Registrierte ADR-Inhaber sollten sich 

an DBTCA wenden. Als Nutzungsberechtigter 

(beneficial owner) von ADRs 

benachrichtigen Sie vorzugsweise ihren 

Broker. 

Sonstige Aktionäre verfahren wie finnische 

Aktionäre. 

Unter der Adresse www.storaenso.com/email 

können Sie unseren E-Mail-Service abonnieren 

bzw. abbestellen. Mit dem 

Abbestellen werden Sie automatisch als 

Empfänger aller abonnierten E-Mails 

gelöscht. Sollte sich Ihre E-Mail-Adresse 

geändert haben, bestellen Sie den Service 

bitte unter der alten Adresse ab und bestellen 

ein neues Abonnement unter Ihrer 

neuen E-Mail-Adresse. 

Informationen für Inhaber von 

American Depositary Receipts 

Stora Enso hat im Januar 2002 ein 

Dividenden-Reinvestions- und Direkthandelsprogramm 

aufgelegt, das von der 


(DBTCA) verwaltet wird. Das Programm 

soll es sowohl bisherigen als auch neuen 

Anlegern, die in Stora Enso-ADRs investieren, 

leichter machen, ihre Investition 

durch Reinvestition der Dividende oder 

zusätzliche Investitionen zu erhöhen. Das 

Programm steht lediglich Anlegern zur 

Verfügung, die ihren Wohnsitz in den 

USA haben. Nähere Informationen über 

Stora Ensos ADR-Programm finden sich 

unter www.adr.db.com 

Kontaktadresse für Inhaber von Stora 

Enso ADRs: 


85 Challenger Road, Ridgefield Park 

NJ 07660, USA 

Gebührenfrei (nur in den USA): 

+1 800 249 1707 

Filings an die SEC über das EDGAR- 

System 

EDGAR-Filings (Electronic Data Gathering 

and Retrieval system) sind für alle am 4. 

November 2002 an der New York Stock 

Exchange notierten nichtamerikanischen 

Unternehmen obligatorisch. Stora Ensos 

Ad-hoc-Meldungen und Zwischenberichte 

können auf den Internetseiten der SEC 

unter www.sec.gov abgerufen werden.

Stora Enso in aller Welt 

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Dänemark, Kopenhagen 

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Deutschland, Hamburg 

Finnland, Helsinki 

Frankreich, Croissy-sur-Seine 

Frankreich, La Rochelle 

Frankreich, Paris 

Griechenland, Athen 

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Nottingham 

Großbritannien, Orpington 

Großbritannien, Wilmslow 

Indien, Neu-Delhi 

Indonesien, Jakarta 

Irland, Dublin 

Italien, Mailand 

Japan, Osaka 

Kanada, Montreal 

Kanada, Toronto 

Korea, Seoul 

Malaysia, Kuala Lumpur 

Niederlande, Amsterdam 

Norwegen, Oslo 

Österreich, Wien 

Polen, Warschau 

Portugal, Estoril 

Portugal, Matosinhos 

Russland, Moskau 

Russland, St. Petersburg 

Schweden, Falun 

Schweden, Stockholm 

Schweiz, Zürich 

Singapur, Singapur 

Slovenien, Kopper 

Spanien, Barcelona 

Spanien, Madrid 

Südafrika, Kapstadt 

Tschechische Republik, Prag 

Ungarn, Budapest 

USA, Atlanta, GA 

USA, Cleveland, OH 

USA, Columbia, MD 

USA, Dallas, TX 

USA, Des Plaines, IL 

USA, Detroit, MI 

USA, Jacksonville, FL 

USA, Kansas City, KS 

USA, Los Angeles, CA 

USA, Miami, FL 

USA, Minneapolis, MN 

USA, New York, NY 

USA, Philadelphia, PA 

USA, Portland, OR 

USA, San Francisco, CA 

USA, Stamford, CT 

Vereinigte Arabische 

Emirate, Dubai 

Großhändler 

Belgien, Brüssel 

Dänemark, Taastrup 

Estland, Tallinn 

Finnland, Vantaa 

Frankreich, Wissous Cedex 

Lettland, Riga 

Litauen, Vilnius 

Niederlande, Culemborg 

Norwegen, Oslo 

Polen, Warschau 

Schweden, Mölndal 

Ungarn, Budapest 

Es ist zu beachten, dass diejenigen hier gemachten Aussagen, die sich nicht auf vergangene oder gegenwärtige Tatsachen beziehen, wie insbesondere Aussagen zu Erwartungen für Marktwachstum, 

zukünftige Entwicklungen, Wachstum und Profitabilität, und Aussagen, die die Ausdrücke „glaubt“, „erwartet“, „geht davon aus“, „schätzt ein“ oder ähnliche Ausdrücke enthalten, zukunftsbezogene 

Aussagen im Sinne des United States Private Securities Litigation Reform Act von 1995 sind. Da solche Aussagen auf gegenwärtigen Plänen, Einschätzungen und Annahmen beruhen, enthalten sie 

Risiken und Unsicherheiten mit dem Ergebnis, dass die tatsächlichen Ergebnisse wesentlich von diesen zukunftsgerichteten Aussagen abweichen können. Solche Faktoren, aufgrund derer die tatsächlichen 

Ergebnisse von solchen zukunftsgerichteten Aussagen abweichen können, sind insbesondere: (1) operative Faktoren, wie andauernder Erfolg in der Produktion, in der Erhöhung der Produktivität 

sowie der Produktentwicklung, die Annahme neuer Produkte oder Dienstleistungen der Gruppe durch Kunden, Erfolg von bestehenden und zukünftigen Kooperationsvereinbarungen, Veränderungen 

der Geschäftsstrategie, von Geschäftsplänen oder Zielen, Veränderungen im Schutzniveau von Patenten oder anderen Immaterialgüterrechten der Gruppe sowie die Verfügbarkeit von Kapital zu 

annehmbaren Bedingungen, (2) branchenbezogene Bedingungen, wie die Stärke der Produktnachfrage, die Wettbewerbsintensität, die aktuellen und zukünftigen globalen Marktpreise für die Produkte 

der Gruppe und möglicher Preisdruck, Preisschwankungen von Rohstoffen, die finanzielle Situation von Kunden und Wettbewerbern der Gruppe, die mögliche Einführung von konkurrierenden 

Erzeugnissen und Technologien durch Wettbewerber, sowie (3) allgemeine wirtschaftliche Bedingungen, wie Wachstumsraten in den hauptsächlichen geographischen Märkten der Gruppe oder 

Veränderungen von Wechselkursen oder Zinsen.

Stora Enso Oyj 

PL 309 

00101 Helsinki, Finnland 

Besuchsadresse: Kanavaranta 1 

Tel. +358 2046 131 

Fax +358 2046 21471 

Stora Enso AB 

Box 70395 

107 24 Stockholm, Schweden 

Besuchsadresse: World Trade Center, 

Klarabergsviadukten 70 

Tel. +46 8 613 66 00 

Fax +46 8 10 60 20 

Stora Ensos Geschäftsbericht 2003 besteht aus drei Teilberichten: 

Stora Enso International Office 

9 South Street 

London W1K 2XA, Großbritannien 

Tel. +44 20 7016 3100 

Fax +44 20 7016 3200 

Eine gedruckte Ausgabe des Berichts können Sie über unsere Website unter www.storaenso.com/order 

oder bei einer der genannten Konzernverwaltungen bestellen. 

Grafisches Design: Incognito 

Fotos: Lasse Arvidson/Hill and Knowlton; Lehtikuva; 

Hanna Koikkalainen und Stora Enso Fotoarchiv 

Druck: Libris Oy 

Umschlag: LumiSilk 200 g/m2 , Stora Enso, Werk Oulu 

(ISO 14001-zertifiziert und EMAS-registriert FIN-000021) 

Innenseiten: Stora Enso Matt 130 g/m2 , Stora Enso, Werk Grycksbo 

(ISO 14001-zertifiziert und EMAS-registriert S-000061)

Untitled - Stora Enso

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