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InterimManagementMarktanalyseManager auf Zeit:Ignoriert oder akzeptiert?Erste Ergebnisse aus 30 Interviews mit Geschäftsführern und Personalleitern sowie derschriftlichen Befragung von insgesamt 110 deutschen Unternehmen. Ein Gemeinschaftsprojektder Justus-Liebig-Universität Gießen und Atreus Interim Management.Akzeptanz bei Stakeholdern – insbesonderebei Mitarbeitern – stellt einen der kritischenErfolgsfaktoren der Unternehmensführungdar. Dies gilt nicht nur für InterimManager, sondern für Führungskräfte allgemein.Wenn es jedoch für interne Führungskräfteschon nicht trivial ist, diese Akzeptanzaufzubauen, wie sieht es dann erstfür Manager auf Zeit aus?So ist es nicht verwunderlich, dass geradefür Interim Management die Akzeptanzfragehäufig wenig vorurteilsfrei diskutiertwird. Oder anders ausgedrückt, die Akzeptanzproblematikvon Interim Managernvor eilig als inhärent unlösbar hochstilisiertwird. Frei nach dem Motto: Ein Interim Managerkommt nur auf Zeit, den kann manauch aussitzen. Als externer Manager wirder als Fremdkörper wahrgenommen, der ohneden entsprechenden Stallgeruch für einekurze Zeit im Unternehmen tätig ist. Auchdie typischen Aufgaben – häufig komplexeTransformationsaufgaben wie zum BeispielRestrukturierung – für die er ins Unternehmengeholt wird, tragen nicht zwingend zueinem hohen Akzeptanzgrad bei den Mitarbeiternbei. Insbesondere bei den vom Veränderungsprozess(negativ) Betroffenenwerden Aussagen wie „der kommt nur aufZeit“ oder „der gehört ja gar nicht zu uns“laut.Diese Sichtweise ist zu kurz gegriffen. Diedamit einhergehenden Befürchtungen sindjedoch ernst zu nehmen. Es bedarf einerfundierten Auseinandersetzung mit der Akzeptanzproblematik,um nachzuvollziehen,dass ein Interim Manager einerseits ähnlichenAkzeptanzherausforderungen gegenübersteht wie jede andere (neu rekrutierteund festangestellte) Führungskraft, andererseitsder Interim Manager aufgrund seinerumfangreichen Erfahrung und derbeson deren Umsetzungskompetenz beiakuten Herausforderungen gerade die Möglichkeithat, sich kurzfristig und konsequentAkzeptanz zu erarbeiten.Wir zeigen nachfolgend, welchen Akzeptanzherausforderungensich ein Managerauf Zeit stellen muss. Zudem skizzieren wirdie Möglichkeiten des Interim Managers,die Akzeptanz der Mitarbeiter in kurzer Zeitzu gewinnen. Hierbei wird nicht nur auf denInterim Manager selbst abgestellt, sondernauch diskutiert, welche Optionen die einsetzendenFirmen sowie die Interim ManagementAnbieter haben, die Akzeptanzdes Managers auf Zeit im Mandat zu erhöhen.Wie steht es um die Akzeptanzvon Interim Managern?Um zu erkennen, wie es um die Akzeptanzvon Interim Management seitens wesentlicherStakeholder aussieht, haben wir sowohlUnternehmen als auch Interim Managerbefragt. Auffällig ist vor allem, dass dieHR SERVICES SPEZIAL | 2009 3


InterimManagementAkzeptanzeinschätzung bezüglich der Stakeholdermit denen Interim Manager amhäufigsten direkt zusammenarbeiten – Geschäftspartner,Mitarbeiter und Kunden –sowohl durch Unternehmen als auch durchInterim Manager deutlich höher ausfällt alsdie Akzeptanzeinschätzung bezüglich Öffentlichkeitund Gewerkschaften. Den InterimManagern gelingt es also, ihre Akzeptanzin den Stakeholdergruppen mit denensie persönlich zusammenarbeiten mehrheitlichpositiv zu gestalten.Die Selbstwahrnehmung der Interim Managerbezüglich ihrer Akzeptanz in den unterschiedlichenStakeholdergruppen fällt insgesamtsehr ähnlich – wenngleich auchetwas positiver – aus als die der beauftragendenUnternehmen. Einzig die Akzeptanzvon Interim Management in der Öffentlichkeitsehen Interim Manager kritischer alsUnternehmen, was insgesamt für eine vernünftigeSelbsteinschätzung spricht, diejedoch je nach Wahrnehmungsperspektiveleicht verzerrt ist.Fokus – Akzeptanz bei denMitarbeiternIndividuelle Motive eines Mitarbeiters beeinflussendie Akzeptanzbereitschaft, dadie organisatorischen Veränderungen undihre Konsequenzen aus subjektiver Perspektivebewertet werden. Ein Interim-Management-Einsatzkann die (wahrgenommene)Arbeitssituation der betroffenenMitarbeiter im Unternehmen und somit derenIst-Situation beeinflussen. Häufig befürchtendie Mitarbeiter eine Entwertungihrer Qualifikation. Sie haben Angst vor einemStatusverlust und einer Verschlechterungder sozialen Situation. Sie befürchten,geschaffene Freiräume oder sogar den Arbeitsplatzzu verlieren.Wie kann der Interim ManagerAkzeptanz gewinnen?Abb. 1: Wie hoch wird die Akzeptanz von Interim Management eingeschätzt?Die jeweilige Akzeptanz hängt von demsubjektiven Soll-Ist-Vergleich jedes einzelnenMitarbeiters ab. Ein Interim Managermuss sich bewusst sein, dass jede seinerMaßnahmen nicht zwingend bei allen Mitarbeiterndie selben Resultate erzielt, sondernbei unterschiedlichen Mitarbeitergruppenzu verschiedenen Akzeptanzgradenführt. Die Abbildung 1 zeigt, wie dieseMitarbeitergruppen anhand ihrer Einstellungs-und Verhaltensakzeptanz kategorisiertwerden können.Promotoren stehen dem Interim Managementpositiv gegenüber. Ihre Akzeptanzmuss nicht gewonnen werden. Sie eignensich deshalb besonders gut als Multiplikatorenfür den Akzeptanzaufbau. Opponentenmüssen hingegen erst von dem Nutzeneines Interim-Management-Mandats überzeugtoder ihr (negativer) Einfluss auf dasgeplante Vorhaben muss zumindest ausgeschlossenwerden. Die potenziellen Promotorenbenötigen eine starke Führung undintensive Überzeugung, damit sie Verhaltensakzeptanzentwickeln. Kritisch zu sehensind die verdeckten Opponenten, da sieanders handeln als sie denken und deshalbnur schwer zu erkennen sind. Diese Aussagengelten für Teammitglieder und Mitarbeiterdes Interim Managers wie für ranggleicheoder auch vorgesetzte Führungskräftegleichermaßen.Um die Akzeptanz der jeweiligen Mitarbeiterzu gewinnen, können drei grundlegendeStrategien der Akzeptanzgewinnungunterschieden werden: Information, Partizipationund Qualifikation.Akzeptanzgewinnungdurch InformationDie frühzeitige Information der Mitarbeiterund Führungskräfte über den Einsatz desInterim Managers ist von großer Bedeutungfür die Akzeptanzgewinnung. Schließlichstehen die Mitarbeiter dem externen InterimManager zu Beginn des Mandats häufigverunsichert oder skeptisch gegenüber.Dies wird auch von dem langjährigen InterimManager Peter Clotten betont:„Als Interim Manager sind Sie alleine. Erstmalsind alle gegen Sie, weil sie nicht wissen,was der Kerl da soll. Das ist schließlichirgendwo anders entschieden worden. Damüssen Sie sich das Vertrauen und die Akzeptanzder Mitarbeiter erarbeiten. Siemüssen klar sagen, weswegen Sie eigentlichda sind und die Leute überzeugen. Erstdann haben Sie eine Vertrauensbasis.“Daher sollte schon bei der Einführungsphaseauf das richtige Vorgehen geachtet werden.In der Regel sollte ein Interim Managerzu Beginn des Mandats, möglichst anseinem ersten Arbeitstag, vorgestellt undsein Aufgabenbereich skizziert werden. Dabeimuss die Unternehmensführung signalisieren,dass sie den Interim Manager vorbehaltlosunterstützt. Bei der Einführungdes Interim Managers sollte auch daraufhingewiesen werden, dass eine Herausforderungvorliegt, welches mit internem Personalnicht zu bewältigen ist und demnachexterne Kompetenzen benötigt werden.Wird die Kompetenz des Interim Managersnicht kommuniziert und die Mitarbeiterüber die Vorteilhaftigkeit seines Einsatzesnicht ausreichend informiert, ist die ersteChance zur unmittelbaren Gewinnung vonAkzeptanz vergeben.Akzeptanzgewinnungdurch PartizipationWährend die Information häufig als passiveForm der Partizipation gesehen wird, sollim Folgenden auf die Akzeptanzgewinnungdurch aktive Partizipation eingegangen4 HR SERVICES SPEZIAL | 2009


InterimManagementwerden. Aktive Partizipation bedeutet, dassMitarbeiter mit eigenem Entscheidungsspielraummitwirken. Der Interim Managersollte die Betroffenen, deren Tätigkeiten indirektem Zusammenhang mit seiner Aufgabestehen, mit in die Aufgabenlösung einbeziehen.Dies gilt insbesondere für die verdecktenOpponenten. Diese Personengruppekann durch schnelle, sichtbare Erfolge –sogenannte „Quick-Wins“ – überzeugt werden.Zur Erzielung von Quick-Wins solltenzuerst schnell wirksame, möglichst risiko -arme Vorhaben vorangetrieben werden.Schnelle Erfolge oder das Erreichen vonMeilensteinen helfen, da die Promotorenihre Argumentation auf ein positives Beispielstützen können und gleichzeitig denOpponenten ihre Argumentationsgrundlagegenommen wird. Sie bietet zudem die Möglichkeit,die Ängste der Mitarbeiter in (positivwahrgenommene) Herausforderungenumzuwandeln. Für den Interim Managersind Quick-Wins aber nicht nur zur Akzeptanzgewinnungder Mitarbeiter entscheidend.Auch vor seinen Auftraggebern undanderen Führungskräften kann er so schnelldemonstrieren, dass er der Richtige für dieAufgabe ist.Die Mitarbeiter an der Aufgabenlösung partizipierenzu lassen, wird von vielen InterimManagern als grundlegender Bausteingesehen, um die Akzeptanz der Mitarbeiterzu gewinnen. Der Interim Manager Hans-Jürgen Borck bringt dies auf den Punkt:„Wenn Sie die Mitarbeiter nicht für sich gewinnenkönnen und die nicht mitziehen,dann können Sie direkt die Hand geben und‚Auf Wiedersehen‘ sagen.“Akzeptanzgewinnungdurch QualifizierungQualifizierung im Sinne von Know-how-Transfer stellt einen weiteren Schritt zurAbb. 2: MitarbeitergruppenAkzeptanzgewinnung dar. Ein Interim Managersollte gewährleisten, dass sein Wissenauch nach Ende des Mandates im Unternehmenverankert bleibt. Er muss seinWissen und besonders seine relevante Erfahrungweitervermitteln mit dem Ziel, sichletztendlich selbst überflüssig zu machen.Der Interim Manager Joachim Knospebringt diese Aufgabe mit dem Ausspruch„Der Interim Manager kommt, um zu gehen“treffend auf den Punkt. Schafft er diesnicht, sind seine Ergebnisse – abhängig vonder jeweiligen Aufgabenstellung – möglicherweisenicht nachhaltig. Ein nachhaltigerErfolg stellt sich demnach besondershäufig ein, wenn das Unternehmen dieErfahrung und das Wissen des Managersinternalisiert und entsprechend veränderteProzesse und damit einhergehende Verhaltensänderungender Mitarbeiter dauerhaftimplementiert.Akzeptanzgewinnung durch Qualifizierungwird auch dadurch unterstützt, dass InterimManager einsetzt werden, die „überqualifiziert“sind. Es gibt darüber hinaus dieMöglichkeit, von vornherein ein hohes Akzeptanzniveauzu sichern, indem man bewussteinen Manager einsetzt, der überqualifiziertist. Durch Erfahrungen mit vergleichbaren,aber verantwortungsvolleren,vielleicht größeren und komplexeren Aufgabenstellungenstellt er auch in der neuenSituation sicher, sich schnell einzuarbeitenund rasch Entscheidungen treffen undumsetzen zu können. Das Unternehmen,das Interim Manager einsetzt, sollte auf einesolche gezielte Überqualifikation achten,und der Interim-Management-An bieterseine Kunden in einer solchen Entscheidungbestärken, um einen Erfolg des jeweiligenProjektes sicherzustellen. Bei derFestanstellung ist eine vergleichbare Überqualifikationin der Regel nicht möglichoder sinnvoll, weil zum einen die Gefahr besteht,dass der Stelleninhaber unterfordertist und das Unternehmen vorzeitig wiederverlässt, es zum anderen häufig gar nichtgelingt diese Kandidaten für die Aufgabe zuinteressieren oder sie ihren Erwartungenund Erfahrungen entsprechend zu vergüten.HR SERVICES SPEZIAL | 2009 5


InterimManagementGrenzen derAkzeptanzgewinnungDie zuvor beschriebenen Maßnahmen zurAkzeptanzgewinnung sollten jedoch nichtals Allheilmittel verstanden werden, welchesjedem Interim Manager ermöglicht,Akzeptanz im Unternehmen aufzubauen.Auch wenn – zur Erhöhung der Umsetzungssicherheit– die möglichst breite Akzeptanzauf Mitarbeiterebene ein Ziel desInterim Managers sein sollte, wird er nichtin der Lage sein, jeden Mitarbeiter zu überzeugen.Auch mag sich eine (positive odernegative) Änderung des Akzeptanzgradesim Laufe des Mandates einstellen. Stecktein Unternehmen bspw. in der Krise, kannAkzeptanz initial gegeben sein. Der InterimManager kommt schließlich als Retter in derNot. Die Hoffnungen der Unternehmensführungund aller Mitarbeiter ruhen auf ihm. Inder folgenden Zeit werden die Mitarbeiterjedoch mit den Auswirkungen der Sanierungkonfrontiert. Dabei darf nicht verkanntwerden, dass je nach Aufgabe nichtalle Betroffenen als Gewinner aus Veränderungsprozessenhervorgehen. Die Akzeptanzvon Stakeholdern zu gewinnen, diedurch die Maßnahmen des Interim Managerspotenziell „verlieren“, ist vielfachnicht möglich (zumeist auch nicht zielführend).Wenn die Akzeptanzgewinnung demnachnicht in jedem Einzelfall möglich ist,sollte dennoch der Gesamterfolg eines Einsatzesdurch souveräne Qualifikation deseingesetzten Managers sichergestellt werden.Akzeptanz des InterimManagers: Auf den Punktgebracht!Durch die zeitlich befristete Verweildauerdes Interim Managers in einem Unternehmenist es für ihn eine besondere Herausforderung,schnell Akzeptanz und Vertrauenzu gewinnen. Gleichwohl ist es für denErfolg eines Mandates entscheidend, dasser die Akzeptanz der relevanten Stakeholdergewinnt. Gelingt es ihm nicht, das beider Auftragsvergabe vorhandene Vertrauenseiner Auftraggeber im Laufe seines Mandatesimmer wieder zu bestätigen, wird erdie notwendigen Handlungsspielräume zurerfolgreichen Erfüllung seiner Aufgabenicht eingeräumt bekommen. Dadurchman gelt es den von ihm eingeleiteten Veränderungenan der nötigen Durchschlagskraft,und sie werden wohl kaum Bestandhaben. Wird der Interim Manager von denMitarbeitern nicht akzeptiert, so werdendiese sein Vorgehen boykottieren und denErfolg des Mandats gefährden.Als akzeptanzfördernde Maßnahmen dienenInformation, Partizipation und Qualifizierung.Wenn diese Aspekte systematischangegangen werden, kann es dem InterimManager sogar gelingen in schwierigenTransformationssituationen ein höheresAk zeptanzniveau aufzubauen als festangestellteManager in der gleichen Situation.Es würde jedoch zu kurz greifen, diese Maßnahmenals Allheilmittel für die Akzeptanzgewinnungzu sehen. Schließlich wird einInterim Management bspw. in Restrukturierungsmandatenwohl auch häufig nicht dieAkzeptanz sämtlicher Stakeholder gewinnen(können und müssen). Kommt es imRahmen solcher Mandate zum Beispiel zuPersonalabbau, Verlagerung, Verkäufenoder Schließung von Unternehmensteilen,ist es mehr als verständlich, wenn die Akzeptanzdes Interim Managers bei den betroffenenMitarbeitern schwindet. Dennochsollte es das ausgesprochene Ziel jedes InterimManagers sein, nach der Akzeptanzder Mitarbeiter zu streben.Die möglichst hohe Passgenauigkeit der Erfahrungeneines Interim Managers mit denim Unternehmen anstehenden Aufgabenund Herausforderungen – einhergehend miteiner deutlichen „Überqualifikation“ inKomplexität und Dimension – sind sicherlichentscheidende Hebel, um eine möglichsthohe Akzeptanz und damit einhergehendhohe Erfolgswahrscheinlichkeit sicherzustellen.LiteraturverzeichnisBöhnisch, W. (1979): Personale Widerständebei der Durchsetzung von Innovationen,1. Auflage, Stuttgart: Poeschel Verlag.Chong, V.K. & Johnson, D.M. (2007): Testinga model of the antecedents andconsequences of budgetary participationon job performance. Accountingand Business Research, Vol. 37(1),3–19.Krüger, W. (2006): Excellence in Change –Wege zur strategischen Erneuerung,3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag.O’Brien, G. (2002): Participation as the keyto successful change – a public sectorcase study. Leadership & OrganizationDevelopment Journal. Vol. 23 (8),442–455.Pankow, M. (1986): Untersuchungen zurVerbesserung der betrieblichen Arbeitssituationunter Verwendung der Akzeptanzim Rahmen von Arbeitsanalyse undArbeitsentwicklung, Forschungsarbeit,1. Auflage, Hamburg: Verlag Dr. Kovac,1986.Vorwerk, K. (1994): Die Akzeptanz einerneuen Organisationsstruktur in Abhängigkeitvon Implementierungsstrategieund Merkmalen der Arbeitssituation –Eine Fallstudie aus der Versicherungswirtschaft,Frankfurt am Main: PeterLang Verlag, 1994.Autoren: Prof. Dr. Rüdiger Kabst & Dipl.-Kfm. Rodrigo Isidor (Justus-Liebig-Uni -versität Gießen); Dr. Wolfgang Thost & RainerNagel (Atreus Interim Management)Urs Tannò neuer AIMPSchatzmeisterDr. Harald Schönfeld im Amt des stellvertretendenVorsitzenden bestätigtAm 5. November fand das zweite Forum fürInterim Management (FIM©) in Stuttgartstatt. Der Abend widmete sich dem Thema dereuropäischen Managementkompetenz imglobalen Einsatz und bot über 100 InterimManagern aktuelle Einschätzungen und Analysen.Dass die Veranstaltung schon im Vorfeldausgebucht war, zeigt, wie wichtig derAIMP für die sich im Wandel befindendeBranche geworden ist. Auch der Arbeitskreisselbst ändert sich: Jürgen Becker, Geschäftsführerder Manager Network GmbH, gibt nachvier Jahren das Amt des Schatzmeisters anUrs Tannò, den Geschäftsführer von Top Fifty,ab. AIMP-Vorsitzender bleibt weiterhinDr. Anselm Görres. AIMP-Vorstandsmitgliederwerden jeweils für zwei Jahre gewählt.Der Vorsitzende Görres stand somit nicht zurWahl – seine Amtszeit endet erst am31.12.2010. Im Arbeitskreis Interim ManagementProvider (AIMP) sind renommierteInterim-Dienstleister aus dem deutschsprachigenEuropa zusammengeschlossen, umdie Interessen der Provider zu vertreten.www.aimp.de6 HR SERVICES SPEZIAL | 2009

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