Integriertes Controlling in Strategischen Unternehmensnetzwerken

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Integriertes Controlling in Strategischen Unternehmensnetzwerken

Integriertes Controlling in Strategischen UnternehmensnetzwerkenIntegrationsreichweiten des ControllingNetzwerkumfeldProzessbezogeneIntegrationunternehmensinternnetzwerkinternUnternehmenUnternehmensbezogeneIntegrationUnternehmensgrenzeNetzwerkunternehmensexternnetzwerkexternNetzwerkbezogeneIntegrationNetzwerkgrenzeNetzwerkübergreifendeIntegrationStakeholderorientierungWertschöpfungskettenorientierungGeschäftsprozessorientierungEntwicklungsstufen des Integrierten ControllingAbb. 1: Entwicklungsstufen des Integrierten Controlling im ÜberblickGeschäftsprozessorientierung des Integrierten ControllingDas Controlling kann sich nicht länger – wie etwa das Beschaffungs-, Produktions- und Absatz-Controlling –ausschließlich auf ausgewählte betriebliche Funktionen beziehen. Vielmehr wird die Zukunftsfähigkeit desControlling entscheidend von einer geschäftsprozessbezogenen Reorganisation beeinflusst (vgl. Horváth1998, S. 15). Geschäftsprozesse werden dabei marktbezogen definiert als zeitlich und räumlich strukturierteAnordnung von logisch zusammenhängenden, produktionsfaktorverzehrenden (tendenziell repetitiven) Aktivitäten,die den Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung von Wert erzeugen und zumeist auch den anderenWertschöpfungspartnern einen (jeweils individuell zu ermittelnden) Nutzen erbringen (vgl. Hammer/Champy1994, S. 52). Sie fallen i.d.R. in den Verantwortungsbereich einer (einzigen) Führungskraft, dieein interdisziplinäres und mit Entscheidungsbefugnis ausgestattetes Team koordiniert und führt.Die Gestaltung bzw. die Analyse der Geschäftsprozesse sowie der zwischen diesen bestehenden Wirkungszusammenhängekönnen in Anlehnung an das Modell der Wertkette von Porter (vgl. Porter 1996, S. 62)erfolgen. Danach werden primäre und sekundäre Aktivitäten unterschieden. Zu den primären Aktivitäten(Leistungsprozesse) gehören – wie Abb. 2 zeigt – Aktivitäten im Rahmen von Forschung und Entwicklung,Beschaffung, Produktion, Absatz und Service sowie Entsorgung. Sie können zu strategisch relevanten Kernprozessenzusammengefasst werden, die in ihrer kundenorientierten Ausrichtung tendenziell als unternehmensspezifisch,nicht imitierbar und nicht substituierbar angesehen werden. Die sekundären Aktivitätenlassen sich den Führungsprozessen Information und Kommunikation, Planung und Kontrolle sowie Organisationund Personal zuordnen und können sowohl einzelne als auch die Gesamtheit der leistungsbezogenenAktivitäten unterstützen.- 2 -


Integriertes Controlling in Strategischen UnternehmensnetzwerkenGrowth“ (häufig übersetzt mit: Mitarbeiter) für viele Unternehmen bewährt. Zudem richten Einzel- undGroßhandelsunternehmen sowie Unternehmen der Automobilbranche – der Bedeutung von Vorleistungen inder Wertschöpfungskette entsprechend – oft zusätzlich eine eigenständige Perspektive für die Lieferanten ein(vgl. Lange/Ahsen/Daldrup 2000, S. 223). Hierüber hinausgehend können grundsätzlich „alle Stakeholder inder BSC mit ihren Interessen vertreten sein, sofern sie zum Erfolg der Geschäftseinheitsstrategie beitragen“(Kaplan/Norton 1997, S. 34). Dementsprechend können die Interessen aller strategisch relevanten Stakeholder,auch wenn diese nicht über Strategische Netzwerke mit dem Unternehmen verbunden sind, in den Gestaltungsspielraumdes Integrierten Controlling einbezogen werden. Insofern kann die oben skizzierte Erweiterungvon der unternehmens- zur netzwerkinternen Controllingsicht auf (zusätzliche) netzwerkexternePerspektiven ausgedehnt werden (vgl. Schaefer 1999; Daldrup 2001).2. Konzeption des Integrierten Controlling in Strategischen UnternehmensnetzwerkenMit der Neuausrichtung des Controlling sind vielfältige, teilweise noch offene Problemstellungen verbunden.Daher beschränken wir die folgende Diskussion auf zentrale Veränderungen der Controllingkonzeption, dieaus einer netzwerkbezogenen Integration resultieren können. Zunächst erscheint es jedoch erforderlich, dieBegriffe „Netzwerk“ und „Strategisches Unternehmensnetzwerk“ zu definieren.Charakterisierung Strategischer UnternehmensnetzwerkeEin Netzwerk stellt eine polyzentrische, vielfach jedoch von einer oder wenigen fokalen Organisation(en)strategisch geführte Kooperation rechtlich voneinander unabhängiger marktlicher, politischer und/oder öffentlicherAkteure dar, deren jeweiliger Zielerreichungsgrad durch die Koordination von Aktivitäten aufeinem Gebiet von wechselseitigem Interesse erhöht werden soll (vgl. Sydow 1993, S. 79). Dabei könnenNetzwerke – in Abhängigkeit von der Bindungsdauer – dynamisch (z.B. Virtuelle Netzwerke in der IT-Branche) oder stabil (z.B. Wertschöpfungspartnerschaften in der Automobilzuliefer-, Elektronik- oder Biotechnologieindustrie)sein. Charakteristisch für ein Strategisches Unternehmensnetzwerk ist, dass es aufdie Realisierung von Wettbewerbsvorteilen, etwa i.S.v. Differenzierungs- und/oder Kostenvorteilen (z.B.durch verminderten Ressourceneinsatz), abzielt und daher eher stabil angelegt sowie durch wechselseitigehorizontale und vertikale, d.h. multilaterale Kooperationsbeziehungen zwischen mindestens drei Unternehmengekennzeichnet ist. Horizontale Kooperationsbeziehungen können beispielsweise in den Bereichen Forschungund Entwicklung, Absatz und/oder Entsorgung etwa zwischen (ansonsten im Wettbewerb stehenden)Unternehmen derselben Branche oder Branchenstufe, ggf. auch zu Branchenverbänden, geschaffen werden.Vertikale Netzwerkpartner sind Unternehmen vor- bzw. nachgelagerter Stufen der Wertschöpfungskette, alsoinsb. Kunden, Handelsunternehmen und Lieferanten, mit denen etwa Produktionsstandards vereinbart wordensind. Die Intensität der Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern reicht von der bewussten Verständigungsorientierung(z.B. Absprachen zur Verbesserung der Umweltverträglichkeit von Produkten) bishin zu vertragsmäßigen (z.B. Strategische Allianzen, Partnerschaften), ggf. auch kapitalmäßigen (z.B. JointVenture) Bindungen. In Abhängigkeit von den genannten Merkmalen Strategischer Unternehmensnetzwerkekann – wie im einzelnen noch zu zeigen ist – die konkrete Ausgestaltung der Integrierten Controllingkonzeption(teilweise) variieren.- 4 -


Integriertes Controlling in Strategischen UnternehmensnetzwerkenZiele des Integrierten Controlling in Strategischen UnternehmensnetzwerkenUm bei allen (strategischen und operativen) Unternehmensentscheidungen die Orientierung an den Zielennicht nur des Unternehmens, sondern auch des Strategischen Netzwerkes und damit (indirekt) an den Zielender Netzwerkpartner sicherzustellen, ist es erforderlich, auch die Controllingkonzeption – verstanden alsBezugsrahmen für die konkrete branchen- und unternehmensspezifische Ausgestaltung des Integrierten Controllingsystems– auf die Interaktionsprozesse zwischen dem Unternehmen und seinen Netzwerkpartnernauszurichten. Entsprechende Controllingziele sind zu formulieren und durch Implementierung integrierterControllingprozesse mit auch netzwerkbezogenen Koordinations- und Informationsaufgaben umzusetzen.Als Zielsetzung der Integrierten Controllingkonzeption soll – aus Sicht eines Netzwerkunternehmens – dieUnterstützung der Unternehmensführung bei der Formulierung und Kommunikation einer offensivantizipativen(auch) netzwerkorientierten Unternehmenspolitik angesehen werden. Unter Mitwirkung desControlling wird damit die Identität des Unternehmens intern („corporate identity“) und die Identität desUnternehmens im Netzwerk („corporate network identity“) sowie – in Abhängigkeit von faktischenMachtpositionen – die Identität des gesamten Netzwerkes („network identity“) bestimmt und im jeweiligenLeitbild dokumentiert (vgl. Abb. 3). Inwieweit die Unternehmenspolitiken einzelner Unternehmen dominierendbzw. aller Netzwerkpartner gleichberechtigt bei der Bestimmung der – auf den Auf- und Ausbau kooperativerKernkompetenzen ausgerichteten – Netzwerkpolitik einbezogen werden, hängt (definitionsgemäß)davon ab, ob es sich um ein fokales oder polyzentrisches Unternehmensnetzwerk handelt. Das IntegrierteControlling unterstützt die Unternehmensführung bei Einbringung der Unternehmens- in die Netzwerkpolitik.Zudem kann es zur Kompatibilität zwischen der Netzwerkpolitik und der eigenen Unternehmenspolitikbeitragen. Bei fokalen Unternehmen kann das Controlling zudem auf eine Abstimmung der Unternehmenspolitikender (anderen) Netzwerkpartner mit der Netzwerkpolitik und damit mittelbar mit der eigenen Unternehmenspolitikhinwirken. Auf diese Weise kann die Koordination aller Entscheidungen der Unternehmensführungim Rahmen einer innovativ-antizipativen Entwicklung, sachorientierten Umsetzung und verhaltensorientiertenDurchsetzung von Kooperationsstrategien und -maßnahmen sichergestellt und die Effektivitätdiesbezüglicher Entscheidungsprozesse verbessert werden.corporate identityUnternehmenspolitik:Netzwerkunternehmen Vision: Zweck der Unternehmenstätigkeit Unternehmens-Zielsystem Verhaltensgrundsätze: Bezogenauf Netzwerkpartner sowie"nicht-vernetzte" Stakeholder Dokumentation im Leitbildnetwork identitycorporate network identityNetzwerkpolitikcorporate network identitycorporate network identitycorporate network identitycorporate network identity Vision: Zweck der Kooperationim Netzwerk Netzwerk-Zielsystem Verhaltensgrundsätze: Bezogenauf Netzwerkpartner untereinanderund "nicht-vernetze"Stakeholder Dokumentation im Leitbildcorporate identityUnternehmenspolitik: Vision: Netzwerkpartner Zweck der UnternehmenstätigkeitZweck der Unterneh- Vision: Zweck der UnternehmenstätigkeitZweck der Unterneh- Vision:Vision:menstätigkeitmenstätigkeit Unternehmens-Zielsystem Unternehmens-Zielsystem Unternehmens-ZielsystemUnternehmens-Zielsystem Verhaltensgrundsätze: Bezogenauf Netzwerkpartner sowie"nicht-vernetzte" Dokumentation im Leitbild Dokumentation Stakeholder im Leitbild Dokumentation im LeitbildDokumentation im LeitbildAbb. 3: Elemente der Unternehmens- und Netzwerkpolitik- 5 -


Integriertes Controlling in Strategischen Unternehmensnetzwerkenpelnde Koordination). Hierzu werden insb. formelle oder informelle personenorientierte Koordinationsmechanismen(z.B. Koordination durch persönliche Weisung oder Selbstabstimmung) eingesetzt.Insbesondere in größeren Unternehmen erfolgt die laufende Koordination i.d.R. dezentral durch Controlling-Aufgabenträger in den jeweiligen Geschäftsprozessen (z.B. Prozessleiter, Prozessstab). Der Einsatz spezialisierterProzess-Controller wird aus Gründen einer effizienteren Prozesssteuerung vermieden. Als „Schnittstellenmanager“und „Grenzgänger“ der operativen Ebene tragen die Controlling-Aufgabenträger durchVermeidung bzw. Kompensation von Absprache- bzw. Abstimmungsdefiziten letztlich zum wechselseitigenAuf- und Ausbau strategischer Erfolgspotentiale in den Netzwerkunternehmen bei. Art und Umfang dernotwendigen prozesskoppelnden Koordination hängen zum einen von dem Umfang ab, in dem die Interdependenzproblemebereits bei der Integration gelöst worden sind, und zum anderen von der Flexibilität, dievon den gegebenen Prozessstrukturen verlangt wird. Durch die Koordination soll erreicht werden, dass dieAktivitäten des Controlling unter Minimierung von Transaktionskosten auf die Optimierung der Gesamtzielerreichungdes Strategischen Unternehmensnetzwerkes und damit auch der einzelnen vernetzten Unternehmenausgerichtet werden.Die Umsetzung der Koordinationsaufgabe erfolgt durch Kommunikation, d.h. den wechselseitigen Austauschvon Informationen. Die Sicherstellung eines auf die Informationsnachfrage der Interaktionspartnerauf Unternehmens-, Netzwerk- und Stakeholderebene zugeschnittenen Informationsangebotes, inkl. derBereitstellung eines entscheidungszweckentsprechenden Instrumentenwissens, durch die Implementierungund Pflege störungsfreier Kommunikationskanäle kann somit als eine wichtige (derivative) Aufgabe desIntegrierten Controlling in Strategischen Unternehmensnetzwerken angesehen werden. Hierzu begleitet esdie IV-technische Implementierung eines Instrumentariums, das zur Unterstützung unternehmens- sowienetzwerkbezogener Entscheidungen problem- und empfängerorientiert differenzierte, individuell definierteoder standardisierte Abfragestrukturen bereitstellt (vgl. Reichmann 1997, S. 539-547). Dies beinhaltet dieentscheidungsorientierte Auswahl und Bewertung von Informationen sowie funktionale Optionen für dieentscheidungsbezogene Definition, Ermittlung, Analyse und Verdichtung aussagefähiger Kennzahlen, die zueinem unternehmens- bzw. netzwerkindividuellen multidimensionalen Kennzahlensystem (vgl. Lange/Schaefer 1998, S. 306-309) integriert werden können. Vor dem Hintergrund einer zunehmend vielfältigerenInformationsnachfrage sollten Unternehmen mit Hilfe des Integrierten Controlling verstärkt modulare Berichtssystemeals Bestandteile eines umfassenderen Betrieblichen Informationssystems aufbauen, um finanzielleund nicht-finanzielle Informationen sowohl unternehmensintern als auch -extern anbieten zu können(vgl. Lange/Ahsen/Daldrup 2000, S. 238f.). Erst durch die interaktive Bereitstellung von KommunikationsundLerninstrumenten ermöglicht das Controlling die Umsetzung einer offensiv-antizipativen (auch) netzwerkorientierten(aktiven) Unternehmenspolitik. Hierzu kann es die Implementierung und Pflege einerNetzwerk-Balanced Scorecard unterstützen.3. Konzeption einer Netzwerk-Balanced ScorecardDie Balanced Scorecard (BSC) wurde von Kaplan/Norton zunächst als Kennzahlensystem i.S.e. „ausgewogenenBerichtsbogens“ konzipiert und anschließend zu einem Managementsystem bzw. -prozess weiterentwickelt.Dabei sind nicht sämtliche der BSC zugesprochenen „Innovationen“ in der betriebswirtschaftlichenLiteratur auch tatsächlich neu. Beispielsweise haben bereits Reichmann/Lachnit (1976, S. 705) die Beschrän-- 7 -


Integriertes Controlling in Strategischen Unternehmensnetzwerkenkung auf wenige (strategisch relevante) Kennzahlen diskutiert. Dokumentierte Fallbeispiele sowie ersteAuswertungen zu Implementierungserfahrungen weisen zwar darauf hin, dass sich mit Hilfe der BSC-Konzeption verbesserte Managementprozesse im Unternehmen realisieren lassen, die wissenschaftlicheDiskussion der BSC-Konzeption ist allerdings noch nicht abgeschlossen (vgl. Lange/Ahsen/Daldrup 2000,S. 226f. sowie die dort angegebene Literatur).Aufbau einer Netzwerk-Balanced ScorecardIn neuerer Zeit werden Entwicklungspotentiale darin gesehen, den Anwendungsbereich der BSC über dieUnternehmensgrenzen hinaus auszudehnen (vgl. Norton/Kappler 2000, S. 19; vgl. auch Kaplan/Norton 1997,S. 167-169). Eine Netzwerk-Balanced Scorecard steht dabei in wechselseitigen Beziehungen zu den von denNetzwerkunternehmen intern genutzten Balanced Scorecards. Eine Verknüpfung kann dabei an den einzelnenPerspektiven – etwa wie sie von Kaplan/Norton (vgl. 1997, S. 23-27) vorgeschlagen werden – ansetzen.Hierzu veranschaulicht Abb. 5 beispielhaft die Verknüpfung mehrerer Balanced Scorecards vernetzterAutomobilzulieferer, -hersteller und Altauto-Entsorgungsunternehmen zu einer Netzwerk-Balanced Scorecardfür ein Altauto-Entsorgungsnetzwerk. Die Perspektiven der Netzwerk-Balanced Scorecard sind dabeiauf das gesamte Strategische Netzwerk ausgerichtet: beispielsweise umfasst die Perspektive „Internal BusinessProcess“ – unternehmensübergreifend – sämtliche netzwerkinternen, auf die Wertschöpfungskettebezogenen Geschäftsprozesse.- 8 -


Integriertes Controlling in Strategischen UnternehmensnetzwerkenBalanced Scorecards vernetzter AutomobilherstellerBalanced Scorecards vernetzter AutomobilzuliefererFinancialFinancial FinancialFinancial FinancialFinancialCustomerCustomerCustomerCustomerInternal BusinessProcessLearningand GrowthFinancialFinancialFinancialFinancialFinancialCustomerCustomerCustomerInternal BusinessInternal BusinessProcessProcessLearningand GrowthVision &StrategyLearningand GrowthInternal BusinessProcessCustomerLearningand GrowthInternal BusinessProcessCustomerCustomer CustomerCustomerFinancialFinancial FinancialFinancial FinancialFinancialBalanced Scorecards vernetzter Altauto-EntsorgungsunternehmenFinancialPerspektivenFinanzielleZielerreichungKunden(Netzwerk-)InterneGeschäftsprozessePKW-PreisMontageBalanced Scorecard eines Altauto-EntsorgungsnetzwerkesUrsache-Wirkungs-KettenKraftstoffverbrauchNetzwerk-Cash FlowMaßnahmenPKW-GewichtRessourcenschonungDemontage/ShredderRecyclinggerechte KonstruktionHersteller/EntsorgerLieferanten/EntsorgerLieferantenEntsorgerHerstellerEntsorger/LieferantenEntsorgerHersteller/LieferantenStrategischeZieleCash Flowder NetzwerkpartneroptimierenReinheitsgradShredderfraktionUmweltfreundlicheNutzungRecyclingprozessverkürzenRecyclingqualitätMaterialvielfaltreduzierenVerwertungsprämieVerwertungs-KreislaufführungumsätzeRücknahme-Anteil - FERecycling-Anteil - PKWKraftstoffverbrauch/100kmDemontagezeitLernen &EntwicklungNetzwerkpartnerFE-Metall-AnteilVorgaben< xx DM/PKW> xx DM/Jahr> xx kg /PKW> xx Gewichts-%< xx l/100 km> xx %< xx Mann-StundenMessgrößen. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .> xx % . . .Abb. 5: Netzwerk-Balanced Scorecard (vgl. Lange et al. 2001)- 9 -


BSC-ProzessIntegriertes Controlling in Strategischen UnternehmensnetzwerkenNetzwerk-Balanced Scorecard und Integriertes ControllingDas Integrierte Controlling kann – wie Abb. 6 veranschaulicht – zum einen die Implementierung und Pflegeeiner Netzwerk-Balanced Scorecard unterstützen; andererseits dient die Netzwerk-Balanced Scorecard alszentrales Kommunikations- und Lerninstrument des Integrierten Controlling in Strategischen Unternehmensnetzwerken.Voraussetzung hierzu ist die oben diskutierte Erweiterung der vornehmlich unternehmensinternenum eine gleichermaßen unternehmensexterne Controllingsicht.Integration der UnternehmenspolitikUnterstützung des BSC-ProzessesNetzwerk-Balanced-ScorecardControllingaufgabenUnterstützung der Unternehmensführungbei Formulierung undKommunikation einer (auch)netzwerkorientierten UnternehmenspolitikControllingzielIntegriertesControllingunternehmens- bzw. netzwerkinterneprozessgestaltende und -koppelndeKoordination:originäre AufgabeSicherstellung eines auf die unternehmens-bzw. netzwerkinterne Informationsnachfrageder Interaktionspartnerausgerichteten Informationsangebotes:derivative AufgabeInteraktionsprozesseNetzwerkUnternehmenUnternehmensgrenzenNetzwerkNetzwerkgrenzeTranslating the VisionCommunicating and LinkingBusiness PlanningFeedback and LearningKommunikationsinstrumentIntegration der NetzwerkpolitikFinancialCustomerInternal BusinessProcessLearning andGrowthBSC-PerspektivenAbb. 6: Integriertes Controlling und Netzwerk-Balanced ScorecardDas Integrierte Controlling unterstützt die Unternehmensführung – aus Sicht eines Netzwerkunternehmens– zunächst bei der Formulierung einer offensiv-antizipativen (auch) netzwerkorientierten Unternehmenspolitik.Im Rahmen der vom Controlling initiierten Kommunikationsprozesse innerhalb des Unternehmenssowie mit und zwischen den Partnern des Strategischen Unternehmensnetzwerkes wirkt es darauf hin, dassdie Unternehmenspolitik – in Abhängigkeit von faktischen Machtpositionen – in die Netzwerkpolitik integriertwird. Der Erfolg der Kooperation hat dabei „weniger etwas mit Befehlsgewalt und Anordnungsbefugniszu tun (...), sondern mit einem Gefüge gemeinsamer Werte und Normen, wie es nur aus dem engen Verständnisder Partner um ihre wechselseitige Abhängigkeit entstehen kann“ (Raffée/Eisele 1994, S. 18). Dahersoll das Integrierte Controlling – vor allem des fokalen Unternehmens – im wechselseitigen Dialog mit den(anderen) Netzwerkpartnern – die Festlegung einer gemeinsam getragenen Netzwerkpolitik, einschließlichder Vision des Netzwerkes, gewährleisten. Die Netzwerkpolitik ist wiederum in die jeweiligen Unternehmenspolitikenaller Netzwerkpartner zu integrieren, wobei deren Kompatibilität von dem Integrierten Controllingsicherzustellen ist. Hierdurch wirkt es bei der Bildung der Identität des Unternehmens intern („corpo-- 10 -


Integriertes Controlling in Strategischen Unternehmensnetzwerkenrate identity“) und des Netzwerkes („network identity“) sowie der Identität des Unternehmens im Netzwerk(„corporate network identity“) mit.Die Akzeptanz der Netzwerkpolitik bei den Unternehmen ist zwar eine notwendige, allerdings noch keinehinreichende Bedingung zur Realisierung der Vision des Netzwerkes. Im Rahmen einer Netzwerk-BSC sinddaher für die einzelnen Perspektiven Strategische Ziele abzustimmen, die über Messgrößen i.S.v. Kennzahlenund hierauf bezogene Vorgaben (Plan-Kennzahlen) bis zu konkreten Maßnahmen zu operationalisierensind. Da die Verantwortung der Zielerreichung, die sich als freiwillige Selbstverpflichtung interpretierenlässt, auf einzelne Netzwerkunternehmen übertragen wird, ist darauf zu achten, dass die Kennzahlen von dem(bzw. den) Netzwerkpartner(n), für den (die) sie gelten bzw. als Plan-Kennzahlen vorgegeben werden, auchbeeinflussbar sind. Eine Realisierung adäquater Maßnahmen erfolgt in einzelnen oder mehreren vernetztenUnternehmen. Die einzelnen Perspektiven sowie die darin enthaltenen Kennzahlen dürfen allerdings nichtunverbunden nebeneinander stehen, sondern sind vielmehr – in jeweils interaktiv zu entwickelnden „Kooperationsmodellen“– über Ursache-Wirkungsketten miteinander und letztlich – direkt oder indirekt – mit denfinanziellen Zielen des Strategischen Unternehmensnetzwerkes zu verbinden. Dabei werden die Netzwerkpartnerfür die Erfolgsfaktoren der Kooperation sensibilisiert, wodurch alle Netzwerkpartner nachvollziehenkönnen, welchen Beitrag sie zur Realisierung der Netzwerkvision zu leisten haben. Mit Unterstützung desIntegrierten Controlling werden Synergie- aber auch Konfliktpotentiale zwischen den individuellen Unternehmenszielender Netzwerkpartner offengelegt, für die Zielprioritäten im Konsens festzulegen sind. AlsErgebnis soll sich in der Netzwerk-Balanced Scorecard das Commitment sämtlicher vernetzter Unternehmenüber ein gemeinsames Kooperationsmodell widerspiegeln, wodurch wiederum das Treffen verbindlicherZielvereinbarungen, die Kollektivierung und Zuordnung der Verantwortung erleichtert sowie strategischeLern- und Entwicklungsprozesse gefördert werden.Mit Hilfe der Netzwerk-Balanced Scorecard als zentralem Kommunikationsinstrument können die Interaktionsprozesseder vernetzten Unternehmen aufeinander abgestimmt und damit die Wahrnehmung der originärenKoordinationsaufgabe des Integrierten Controlling gefördert werden. Auch die derivative Aufgabedes Integrierten Controlling, also die Sicherstellung eines auf die Informationsnachfrage (auch) der unternehmensexternenNetzwerkpartner ausgerichteten Informationsangebotes ist eng mit der Netzwerk-BSCverbunden. Dem Controlling obliegt bei der Implementierung und Pflege einer Netzwerk-BSC zum einen dasunternehmens- und netzwerkinterne, kennzahlengestützte Reporting sowie zum anderen die Bereitstellungvon „Methoden-Kompetenz“. Hierbei sollte es sich aber nicht auf eine einseitige, passive Informationsbereitstellungbeschränken, sondern die Nachfrage entscheidungsrelevanter Informationen durch den Auf- undAusbau störungsfreier Kommunikationsprozesse auch aktivieren.Durch die Beseitigung von Informationsasymmetrien bzw. Schaffung von Transparenz tragen das IntegrierteControlling und die hiermit wechselseitig verbundene Netzwerk-BSC dazu bei, die Gefahr opportunistischenVerhaltens zu verringern, wodurch die Interaktionsprozesse mit und zwischen den Netzwerkpartnern stabilisiertwerden können. Allerdings wird die Realisierung verbesserter unternehmensübergreifender Managementprozessemit Hilfe der Konzeption einer Netzwerk-Balanced Scorecard entscheidend davon abhängen,inwieweit die vielfältigen noch offenen Fragestellungen gelöst werden. Insgesamt bieten sich unseres Erachtenshier aber erhebliche Potentiale zur Ausgestaltung erfolgreicher Kooperationen in Strategischen Unternehmensnetzwerken.- 11 -


Integriertes Controlling in Strategischen UnternehmensnetzwerkenLiteraturDaldrup, Herbert (2001), Umweltschutz-Reporting im Rahmen des stakeholderorientierten Controlling.Ausgestaltung eines Reportingsystems zur externen Kommunikation, in Vorbereitung.Fischer, Joachim (1996), Prozessorientiertes Controlling: Ein notwendiger Paradigmenwechsel?, in: Controlling,8. Jg. (1996), S. 222-231.Hammer, Michael; Champy, James (1994), Business Reengineering: die Radikalkur für das Unternehmen,2. Auflage, Frankfurt am Main, New York 1994.Horváth, Péter (1998), Neuere Entwicklungen im Controlling, in: Zukunftsfähiges Controlling. Konzeptionen,Umsetzungen, Praxiserfahrungen. Festschrift zum 60. Geburtstag von Prof. Dr. Thomas Reichmann,hrsg. von Laurenz Lachnit; Christoph Lange und Monika Palloks, München 1998, S. 3-18.Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1997), Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Aus demAmerikanischen von Péter Horváth et al., Stuttgart 1997.Kieser, Alfred; Kubicek, Herbert (1992), Organisation, 3. Auflage, Berlin, New York 1992.Lange, Christoph; Ahsen, Anette von; Daldrup, Herbert (2000), Umweltschutz-Reporting. Umwelterklärungenund -berichte als Module eines Reportingsystems, München, Wien 2000.Lange, Christoph; Schaefer, Sigrid (1998), Umweltschutz-Controlling mit Kennzahlen. Modellierung undBereitstellung umweltschutzbezogener Informationen, in: Zukunftsfähiges Controlling. Konzeptionen, Umsetzungen,Praxiserfahrungen. Festschrift zum 60. Geburtstag von Prof. Dr. Thomas Reichmann, hrsg. vonLaurenz Lachnit; Christoph Lange und Monika Palloks, München 1998, S. 295-319.Lange, Christoph et al. (2001), Vorstudie zum Forschungsprojekt: Balanced Scorecard-Konzeption als zentralesKommunikations- und Lerninstrument zur Strategieumsetzung in Altauto-Entsorgungsnetzwerken,Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Umweltwirtschaft und Controlling, Universität Essen 2001, inVorbereitung.Norton, David P.; Kappler, Florian (2000), Balanced Scorecard Best Practice. Trends an Research Implications,in: Controlling, 12. Jg. (2000), S. 15-22.Ortmann, Günther; Sydow, Jörg (1999), Grenzmanagement in Unternehmungsnetzwerken: TheoretischeZugänge, in: DBW, 59. Jg. (1999), S. 205-220.Porter, Michael E. (1996), Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 4. Auflage,Frankfurt am Main 1996.Raffée, Hans; Eisele, Jürgen (1994), Joint Ventures – nur die Hälfte floriert, in: Harvard Business Manager,16. Jg. (1994), S. 17-22.Reichmann, Thomas, (1997): Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. Grundlagen einer systemgestütztenControllingkonzeption, 5. Auflage, München 1997.Reichmann, Thomas; Lachnit, Laurenz (1976), Planung, Steuerung und Kontrolle mit Hilfe von Kennzahlen,in: ZfbF, 28. Jg. (1976), S. 705-723.Schaefer, Sigrid (1999), Integriertes Controlling – Entwicklung einer stakeholderorientiert ausgestaltetenControllingkonzeption mit Kennzahlen. Beiträge zur Umweltwirtschaft und zum Controlling Nr. 16, Lehrstuhlfür Betriebswirtschaftslehre, insb. Umweltwirtschaft und Controlling, Universität Essen 1999.Sydow, Jörg (1993), Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Wiesbaden 1993.StichwörterBalanced ScorecardGeschäftsprozessIntegriertes ControllingNetzwerk-Balanced ScorecardStakeholderStrategisches UnternehmensnetzwerkWertschöpfungsketteSummaryThe growing focus on business cores increasingly leads to outsourcing of entrepreneurial processes. Companiestend to intensify their cooperation by means of Strategic Business Networks. Based on this development,as part of the more extensive concept of Integrated Controlling a network oriented Controlling has been de-- 12 -


Integriertes Controlling in Strategischen Unternehmensnetzwerkensigned. This aims not only on internal but also on overlapping entrepreneurial processes of interaction withand between network partners. Coordination of these processes is performed with assistance of a Network-Balanced Scorecard, which is connected to the individual Balanced Scorecards of the network partners bymutual relationship.KeywordsBalanced ScorecardBusiness processIntegrated ControllingNetwork-Balanced ScorecardStakeholderStrategic Business NetworkValue chainAutorenProf. Dr. Christoph Langeist Inhaber des Lehrstuhls fürBetriebswirtschaftslehre,insb. Umweltwirtschaftund Controlling an derUniversität Essen(http://www.uni-essen.de/uws-con)Dr. Sigrid Schaeferist wissenschaftliche Assistentinam Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,insb. Umweltwirtschaftund Controlling an derUniversität EssenDipl.-Kfm. Herbert Daldrupist wissenschaftlicher Mitarbeiteram Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,insb. Umweltwirtschaftund Controlling an derUniversität Essen- 13 -

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