D - Jenoptik AG

focus 

Informationen für die Mitarbeiter der Jenoptik-Gruppe 

Nr. 1 / 2001 

Jenoptik zieht 

Bilanz 

Dschungelexpedition 

Unternehmensportät: 

LSMW 

Heinrich von Kleist 

by Frank Stella

Facelifting 

für den focus. 

focus 

Informationen für die Mitarbeiter der Jenoptik-Gruppe 

Nr. 1 / 2001 

Jenoptik zieht 

Bilanz 

Dschungelexpedition 

Unternehmensportät: 

LSMW 


by Frank Stella 

Mit dieser ersten Ausgabe im Jahr 

2001 erblickt ein neuer »focus« das 

Licht der Zeitschriften-Welt. Wir 

haben dem »focus« ein neues Gewand 

geschneidert. Der Schönheitschirurg 

würde sagen: Er hat sich 

einem Facelifting unterzogen. 

Die Idee dazu hatten wir schon 

länger, weil wir der Meinung waren, 

dass dem »focus« nach sechs Jahren 

eine Generalüberholung gut zu 

Gesicht stehen würde. Und wir sind 

davon überzeugt, dass jedes Produkt, wenn es gut 

bleiben will, nie zur Ruhe kommen darf, es ständig 

weiterentwickelt werden muss – behutsam aber 

stetig. Waschmaschinen sehen beispielsweise auch 

nicht mehr genauso aus wie vor zwanzig Jahren. 

Außerdem verbrauchen sie weniger Wasser und sind 

leichter zu bedienen. 

Am Anfang unseres Denkprozesses standen deshalb 

so einfache wie praktische Fragen: Wie können wir 

unsere Geschichten noch besser in Szene setzen? Wie 

machen wir den »focus« moderner oder wie geben 

wir ihm ein lebendiges Design? 

Ende letzten Jahres lagen die ersten Entwürfe auf 

dem Tisch. Einige wurden gleich verworfen und landeten 

im Papierkorb, andere verändert, verfeinert 

und in ein Gesamtkonzept gegossen. Das Ergebnis 

liegt bunt auf weiß vor Ihnen. 

Aber was hat sich eigentlich verändert? Zunächst einmal 

hat der »focus« ein frisches Layout bekommen 

und ist mehr Zeitschrift als vorher. Wir springen nicht 

gleich, wie bisher, Hals über Kopf auf der ersten Seite 

in den Text. Die Titelseite verdient jetzt den Namen 

Titelseite und steht für sich. Eine echte Premiere 

feiert im »focus« das vollständige Inhaltsverzeichnis. 

Die großen Reportagen und Features kommen endlich 

auch groß heraus. Oder anders gesagt: Wir geben 

ihnen mehr Raum, sich zu entfalten. Dasselbe gilt für 

viele Bilder und Überschriften, denn wir wollen Sie 

als Leser mit allen erlaubten Tricks an unsere Texte 

fesseln. Überhaupt widmen wir der visuellen Darstellung 

mehr Aufmerksamkeit. Durch interessante, gute 

Bilder, aber auch durch Illustrationen, Zeichnungen, 

Grafiken. Denn wir wollen, dass Sie schon beim 

Durchblättern Spaß am neuen »focus« haben. 

Insgesamt kommt der »focus« viel luftiger daher, 

ohne ein Luftikus zu sein, denn nach wie vor ist unser 

oberstes Ziel, Sie gut und seriös zu informieren. 

Das, was dabei herausgekommen ist, gefällt uns gut. 

Wir hoffen, Ihnen auch. Ihre Meinung interessiert 

uns. Bravos und Buhs können jederzeit übermittelt 

werden an: silvia.scharlock@jenoptik.com

Impressum 

Inhalt. 

Jenoptik hat 2000 so viel verdient wie in 

den vergangenen fünf Jahren zusammen. 

Jenoptik zieht Bilanz ................... 

Dschungelexpedition. 

Eine Reportage von Jörg Hettmann 

LSMW im Überblick. 

Ein Unternehmensporträt 

......... 

Spurensuche in der Zukunft. 

Die Nachwuchsgruppe der Jenoptik ................. 

Jenovation – Wissen und Ideen gebündelt. 

Ein Interview mit Dr. Norbert Leopold ............ 

Heinrich von Kleist by Frank Stella. 

Eine Ausstellung der JENOPTIK AG ........ 

Nachrichten 

Clean Systems ......... 30 

Photonics ................ 32 

Asset Management ............. 34 

Personal und Betriebsrat ..... 36 

Jenoptik ................... 38 

Herausgeber: JENOPTIK AG, Öffentlichkeitsarbeit/Werbung, 

D-07739 Jena, Tel. (03641) 65-2255 Fax (03641) 65-2484 

Verantwortlich i.S.d.P.: Jörg Hettmann Redaktion: Jörg Hettmann, 

Silvia Scharlock (Slk), Katrin Lauterbach (K.L.), Silke 

Opitz, Anja Kaschta Fotos: Agentur Focus (S. 4-8), Archive 

Jenoptik-Gesellschaften (S. 31, 33, 34), Gettyone Stone (S. 3, 

12/13, 15-17), Heiner Müller-Elsner (S. 2, 3, 9-11), Frank Patzer 

(S. 3, 14, 15, 18, 19, 21-23, 25, 26, 37), photodisc (S.3, 24/25), 

Steven Sloman (S. 26, 29) Illustration: Kornelius Wilkens 

Gestaltung: W.A.F. Werbegesellschaft, Berlin Lithografie: bildpunkt, 

Berlin Druck: Druckhaus Gera GmbH, Gera. 

........ 

....................... 

.......................... 12 

.......................... 

............. 

..... 

4 

............... 18 

............. 24 

........................ 

9 

26

Jenoptik hat 2000 so viel verdient wie in 

den vergangenen fünf Jahren zusammen. 

Die Zeichen stehen auch im Geschäftsjahr 2001 auf Wachstumskurs. Vorstandsmitglied 

Jürgen Gießmann kam zur Jenoptik-Bilanzpressekonferenz für das Jahr 2000 nach Jena 

direkt von einem Kunden. Der 9. April war ein Montag und das Wochenende zuvor hatte 

Gießmann verhandelt – über 250 Mio. Euro. Diesen neuen Großauftrag für M+W Zander 

konnte er so taufrisch verkünden: Die Jenoptik-Tochter baut die neue Chipfabrik in 

Frankfurt (Oder). Damit war auch eine der wichtigsten Aussagen auf eine immer wieder 

gestellte Frage schlagkräftig untermauert. Von einem Auftragsrückgang aus der Halb- 

leiterindustrie merkt Jenoptik noch nichts. Im Gegenteil: Viele der Halbleiterproduzenten 

würden Investitionen durchziehen, um für einen Boom der Chipnachfrage gerüstet zu 

sein, sagte Jenoptik-Chef Späth dann am gleichen Abend in der Telebörse auf n-tv. 

Bestes Ergebnis der Unternehmensgeschichte. Was 

den Rückblick auf das abgelaufene Geschäftsjahr betrifft, 

so konnte Jenoptik fast ausnahmslos Positives 

berichten. Der Konzern hat das Geschäftsjahr 2000 

mit dem besten Ergebnis in der Unternehmensgeschichte 

abgeschlossen. Der Jahresüberschuss des 

Konzerns stieg im Vergleich zum Vorjahr um 160 

Prozent auf 86,6 Mio. Euro (i.Vj. 33,3 Mio. Euro). Darin 

enthalten ist ein Ergebnisertrag aus dem Verkauf 

eigener Aktien in Höhe von 32,1 Mio. Euro. Bereinigt 

um diesen Verkauf ist der Jahresüberschuss um 64 

Prozent gestiegen. Deutlich zugelegt hat auch das 

Betriebsergebnis (EBIT). Es fiel mit 82,5 Mio. Euro 

(i. Vj. 55,0 Mio. Euro) um 50 Prozent höher aus als im 

Vorjahr und liegt damit deutlich über den bisherigen 

Erwartungen. 

Einen Zuwachs verzeichnete der Jenoptik-Konzern 

auch beim Umsatz. Er stieg im Vergleich zum Vorjahr 

um 12,6 Prozent auf 1.572,3 Mio. Euro (i. Vj. 1.395,9 

Mio. Euro). Auf vergleichbarer Basis erhöhte sich der 

Umsatz sogar um 24 Prozent, da im Geschäftsjahr 

1999 noch Umsätze von Gesellschaften und Unternehmensteilen 

konsolidiert wurden, die die Jenoptik 

1999 veräußert hat. 

Nachdem der Jenoptik-Konzern bereits im Geschäftsjahr 

1999 einen neuen Rekord beim Auftragseingang 

verzeichnen konnte, erreichte er im Geschäftsjahr 

2000 ein neues Hoch. Der Auftragseingang legte um 

24,3 Prozent zu auf 1.929,0 Mio. Euro (i.Vj. 1.552,2 

Mio. Euro). Auf vergleichbarer Basis erhöhte sich der 

Auftragseingang sogar um 38,9 Prozent. Die gute 

Auftragslage des Konzerns spiegelt sich auch im Auftragsbestand 

wider. Er lag mit 1.719,8 Mio. Euro (i.Vj. 

1.179,0 Mio. Euro) um 45,9 Prozent höher als 1999. 

Dividende soll erhöht werden. Ausgabe von 

Gratisaktien. Späth sagte, der Jenoptik-Konzern 

habe im abgelaufenen Geschäftsjahr seine Ertragskraft 

nachhaltig verbessern können. Die Jenoptik- 

Aktionäre sollen davon profitieren. Vorstand und 

Aufsichtsrat der Jenoptik haben deshalb der Hauptversammlung 

vorgeschlagen, die Dividende für das 

Geschäftsjahr 2000 im Vergleich zu 1999 von 0,50 auf 

0,70 Euro je Aktie zu erhöhen. Aus Anlass des zehnjährigen 

Jubiläums der Jenoptik sollen Gratisaktien im 

Verhältnis 10 zu 1 ausgegeben werden. 

Gute Wachstumsperspektiven für 2001. Jenoptik- 

Chef Späth erwartet nach dem erfolgreichen Ge-

schäftsjahr 2000, dass sich diese Entwicklung nach 

allem, was bisher bekannt ist, 2001 fortsetzen wird. 

Aufgrund des hohen Auftragsbestandes und der 

Geschäftsentwicklung in den ersten Monaten des 

Jahres 2001 geht die Jenoptik für dieses Jahr wieder 

von einem kräftigen Umsatzwachstum aus. Nach 

Späths Worten soll der Umsatz um mindestens 25 

Prozent steigen. 

Weiter steigern will die Jenoptik in 2001 ihre Ertragskraft. 

Der Jahresüberschuss soll ohne Sondererträge 

aus dem Verkauf eigener Aktien gegenüber 

dem vergleichbaren Vorjahreswert von 54,5 Mio. Euro 

um über 30 Prozent zulegen. 

Clean Systems festigt führende Marktposition. Der 

Unternehmensbereich Clean Systems hat das Geschäftsjahr 

2000 mit Rekordergebnissen abgeschlossen 

und die Basis für ein gutes Geschäftsjahr 

2001 gelegt. Das Betriebsergebnis stieg um 43 Prozent 

auf 35,2 Mio. Euro (i.Vj. 24,6 Mio. Euro). Der 

Umsatz lag mit 1.172,5 Mio. Euro um 17,1 Prozent 

über dem Vorjahr (i.Vj. 1.001,2 Mio. Euro). Der Auslandsanteil 

am Umsatz betrug 67,1 Prozent. Zurückzuführen 

ist das Wachstum auf den starken Auftragseingang 

aus der Halbleiter- und Elektronikindustrie 

sowie auf den Know-how-Transfer in andere Wachstumsbranchen. 

Mit einem Auftragseingang von 1.615,9 Mio. Euro – 

48,2 Prozent mehr als 1999 – erreichte der Unternehmensbereich 

ein neues Allzeithoch (i.Vj. 1.090,0 

Mio. Euro). Der Auftragsbestand liegt mit 1.433,1 

Mio. Euro 54,1 Prozent über dem Vorjahr (i.Vj. 930,0 

Mio. Euro). 

Kapazitäten im Biotechnologie- und Pharmabereich 

verstärkt. Vorangetrieben wurden die Aktivitäten 

im Anlagenbau für die Pharmazie- und Biotechnologie. 

Seit Frühjahr 2000 gehören M+W Zander 

alle Geschäftsanteile an der LSMW GmbH, zuvor ein 

50:50 Gemeinschaftsunternehmen von M+W Zander 

und der US-amerikanischen Gruppe Day & Zimmermann. 

Mit der Übernahme der Anteile entfiel die Beschränkung 

von LSMW auf den europäischen Markt, 

sodass das Unternehmen nun weltweit agieren kann. 

Im Facility Management (FM) konnte der Umsatz im 

Geschäftsjahr 2000 erneut gesteigert werden. Das 

Ergebnis blieb jedoch unter den Erwartungen, was 

besonders auf den intensiven Wettbewerb im Bereich 

der Lowtech-Dienstleistungen zurückzuführen ist. 

Aus diesem Grund wird sich der Unternehmensbe- 

reich Clean Systems beim Facility Management verstärkt 

auf technologisch anspruchsvolle und komplexe 

Projekte konzentrieren. 

China wird wichtiger Markt. Ausbauen will der 

Unternehmensbereich Clean Systems seine Marktposition 

in China. Im Januar 2001 hat M+W Zander vom 

Halbleiter-Hersteller Semiconductor Manufacturing 

International Corporation und Motorola bereits zwei 

Großaufträge mit einem Volumen von über 50 Millionen 

Euro erhalten. 

Photonics wächst bei Umsatz und Ergebnis erneut 

zweistellig. Kräftig zugelegt hat der Unternehmensbereich 

Photonics im Geschäftsjahr 2000. Den größten 

Zuwachs verzeichnete das Betriebsergebnis. Es stieg 

von 8,7 Mio. Euro auf 21,2 Mio. Euro und hat sich 

damit mehr als verdoppelt. Nach Späths Worten hat 

zu diesem kräftigen Ergebnissprung das Geschäftsfeld 

Elektro-Optik am Standort Jena in besonderem Maße 

beigetragen. Hier stieg das Betriebsergebnis von 3,7 

Mio. Euro auf 13,7 Mio. Euro. 

Zum fünften Mal in Folge hat Photonics seinen Umsatz 

kräftig erhöht. Er stieg um 31,7 Prozent auf 235,7 

Mio. Euro (i.Vj. 179,0 Mio. Euro). Auf vergleichbarer 

Basis, bereinigt um Konsolidierungseffekte, verbesserte 

er sich um 19,3 Prozent. Am stärksten 

gewachsen ist das Geschäftsfeld Elektro-Optik, das 

seinen Umsatz um 50,6 Prozent auf 134,5 Mio. Euro 

steigern konnte. Das Geschäftsfeld Elektromechanische 

Systeme erhöhte seinen Umsatz um 12,9 Prozent 

auf 102,6 Mio. Euro.

Auch der Auftragseingang konnte weiter zulegen. 

Mit 270,0 Mio. Euro lag er um 16,8 Prozent höher als 

im Vorjahr (i.Vj. 231,2 Mio. Euro). Eine gute Ausgangsbasis 

für das Geschäftsjahr 2001 bildet der Auftragsbestand, 

der um 17,2 Prozent zulegen konnte. Er 

beläuft sich auf 284,0 Mio. Euro (i.Vj. 242,4 Mio. 

Euro). 

Systemanbieter für Messtechnik. Mit dem Erwerb 

der Hommelwerke ist Jenoptik in 2000 zum Systemanbieter 

für Messtechnik aufgestiegen und hat eines 

ihrer Kerngeschäftsfelder weiter ausgebaut. Die Hommelwerke 

sind zum Jahresende reibungslos in das 

Geschäftsfeld Elektro-Optik integriert worden. 

Fest am Markt etabliert hat sich der Bereich Hochleistungs-Diodenlaser. 

Der Umsatz konnte in diesem 

Bereich verdoppelt werden und soll 2001 weiter stark 

zulegen. Hier investiert die Jenoptik am Standort Jena 

in ein neues Reinraumgebäude, inklusive Anlagen 

und Maschinen. Das neue Gebäude wird noch in 

diesem Jahr bezugsfertig sein. 

Asset Management baut seine gute Position am 

Kapitalmarkt aus. Die DEWB AG als Führungsunternehmen 

im Unternehmensbereich Asset Management 

hat in 2000 seine gute Position am Kapital- und 

Venture Capital-Markt weiter ausgebaut und ein hervorragendes 

Ergebnis erzielt. Das Betriebsergebnis im 

Unternehmensbereich stieg von 24,2 Mio. Euro auf 

50,6 Mio. Euro. Dieses hervorragende Ergebnis ist im 

Wesentlichen auf die vier erfolgreichen Börsengänge 

der Asclepion-Meditec AG, Analytik Jena AG, 4MBO 

International Electronic AG und der caatoosee ag zurückzuführen. 

Trotz der Kurskorrekturen am Neuen Markt im zweiten 

Halbjahr 2000 und der damit verbundenen 

Zurückhaltung der Anleger beim Zeichnen von Neuemissionen 

in diesem Marktsegment sind alle vier 

Platzierungen erfolgreich verlaufen. Für alle vier 

Emissionen wurde der Ausgabepreis der Aktien am 

oberen Ende der Bookbuilding-Spanne festgesetzt. 

14 neue Beteiligungen in 2000. Den Erlös aus den 

Börsengängen der Beteiligungsunternehmen hat die 

DEWB in neue, viel versprechende Beteiligungen 

investiert. Sie konzentriert sich bei ihren Investments 

auf die drei Branchen Biotechnologie, IT/Telekommunikation 

und Optoelektronik. Zum Stichtag 31. Dezember 

2000 hielt die DEWB 32 Unternehmensbeteiligungen 

mit einem investierten Kapital von 

85,9 Mio. Euro. Im Geschäftsjahr 2000 hat die DEWB 

in 14 Unternehmen investiert. 

Gute Basis für 2001 geschaffen. Im Jahr 2001 will die 

DEWB mindestens vier Unternehmen aus ihrem Portfolio 

an die Börse bringen, vorausgesetzt die Rahmenbedingungen 

am Kapitalmarkt stimmen. Alle Börsenkandidaten 

sind substanzielle Wachstumsunternehmen. 

In neue Beteiligungen sollen in 2001 zwischen 40 und 

60 Mio. Euro investiert werden. Nach dem hervorragenden 

Ergebnis in 2000 plant die DEWB für 2001 ein 

Ergebnis auf dem hohen Niveau des Vorjahres. 

7

Dschungel 

Eine Reportage 

von Jörg Hettmann 

Sarawaks Ministerpräsident Taib Mahmud stößt mit der ersten Chipfabrik auf Borneo die 

Tür zum 21. Jahrhundert auf und will sein Land an die führenden Industrienationen der 

Welt heranführen. 

Das Erste, was dem Beobachter aus der Luft auffällt, 

wenn das Flugzeug aus Singapur kommend die Wolkendecke 

sanft durchschneidet wie das Messer die 

weiche Butter, ist, dass Kuching keine Hochhäuser hat. 

Das überrascht schon, zumal wenn der Beobachter 

noch gedankenfrisch das Bild von Singapur mit seiner 

modernen Wolkenkratzer-Silhouette vor seinem 

geistigen Auge sieht, wo die Maschine der Malaysian 

Airlines vor eineinhalb Stunden abgehoben hat. Und 

es überrascht umso mehr, wenn man weiß, dass die 

wie dünne lange Finger stolz in den Himmel ragenden 

Betonwerke Dynamik, Fortschritt und Modernität 

verkörpern. Daraus zu schließen, wir sind in einer 

unterentwickelten 500.000-Einwohner-Stadt am Rande 

des Dschungels von Borneo gelandet, wäre falsch. 

Nicht selten täuscht der erste Eindruck. Und spätestens 

als wir mit dem Taxi vom Flughafen auf gut 

asphaltierten Straßen in die Innenstadt fahren, sehen 

wir neu erschlossene Wohngebiete mit kleinen Einfamilienhäusern 

inklusive Vorgärten, bunte Einkaufsstraßen 

und moderne Bürobauten. Soviel ist sicher: 

Kuching braucht den Vergleich mit anderen Städten 

etwa in dieser Größenordnung weltweit nicht zu 

scheuen. Längst sind hier moderne Zeiten angebrochen, 

hat man die Zukunft aus dem Boden gestampft. 

Das Wort Zukunft hat für Kuching – die Hauptstadt 

des malaysischen Bundesstaates Sarawak – eine 

ganz besondere Bedeutung. Obwohl das Land über 

große Erdöl- und Erdgasvorkommen verfügt, hat sich

expedition 

der Ministerpräsident von Sarawak, Seine Exellenz 

Tan Sri Haji Abdul Taib Mahmud, das Ziel gesetzt, in 

modernste Schlüsseltechnologien zu investieren, um 

sein Land Stück für Stück an die hochentwickelten 

Industrieländer heranzuführen. »Vision 2020« nennt 

er das ehrgeizige Ziel. Es ist ein langer Weg, den er 

da in Angriff genommen hat. Und wenn man Seine 

Exzellenz das erste Mal sieht, fragt man sich, woher 

dieser kleine zierliche Mann die Kraft nimmt, um 

diese Herkulesaufgabe zu bewältigen. 

Den ersten Meilenstein auf diesem Weg hat er 

bereits gesetzt. Zwanzig Autominuten vom Stadtzentrum 

von Kuching entfernt, ragt aus dem morastigen 

Untergrund die erste Chipfabrik Malaysias mit 

dem beziehungsreichen Namen 1st Silicon in den 

Himmel. Den Urwald, der hier vor zwei Jahren noch 

stand, hat man mit Baggern und Planierraupen hinter 

den Sungai-Kuap-Fluss zurückgedrängt, der in unmittelbarer 

Sichtweite des neuen Vorzeigeobjektes träge 

vor sich hin dümpelt. 

Jetzt, Ende Februar, sind rund 600 geladene 

Gäste aus aller Welt hierher gekommen, um die fertige 

Fabrik zu begutachten. Sogar der malaysische 

Ministerpräsident Mahathir ist eigens zur feierlichen 

Eröffnung dieses 1,7-Milliarden-Dollar-Projektes eingeflogen. 

Allein diese Geste verdeutlicht, dass es sich 

hier nicht um eines der üblichen Modernisierungsprojekte 

handelt, sondern um eines mit Signalwirkung 

und Symbolcharakter. Sarawaks Ministerpräsident 

Taib Mahmud ist sichtlich stolz, als er in seiner Eröffnungsrede 

davon spricht, dass sein Land damit »die 

Tür zum 21. Jahrhundert aufgestoßen habe«. 

»Wer mir vor fünf Jahren gesagt hätte, dass wir 

im Dschungel von Borneo die erste Chipfabrik bauen, 

den hätte ich für verrückt erklärt«, sagt M+W Zander- 

Chef Jürgen Gießmann. Für ihn war das Ganze ungefähr 

so unvorstellbar wie eine Bananenplantage in 

Grönland. Härter als auf Borneo können die Gegensätze 

zwischen der neuen zivilisierten und der alten 

archaischen Welt gar nicht aufeinanderprallen. Nur 

zwei Flugstunden von dieser neuen schönen Welt der 

Chipmenschen entfernt in Zentralborneo, dem indonesischen 

Teil der Insel, bekämpfen sich die Ureinwohner 

Borneos, die Dayaken, und Zuwanderer der 

zentralindonesischen Insel Madura mit brutaler 

Gewalt. 

9

Strengstes 

Vermummungsgebot: 

Gilt auch für die Herrn 

Gießmann und Späth 

(v.l.). 

Chipfabrik Kuching 

Die erste Chipfabrik Kuchings ist eine so 

genannte Foundry-Fabrik, die im Auftrag 

von Kunden Mikroprozessoren, digitale 

Signal-Prozessoren sowie anwendungsspezifische 

Schaltkreise herstellt. Technologiepartner 

und einer der Großkunden ist 

der japanische Elektronikkonzern Sharp. 

Generalübernehmer für den Bau war die 

Jenoptik-Tochter M+W Zander. In der 

heißen Phase des Baues waren rund 160 

Mitarbeiter von M+W Zander vor Ort. Bis 

Ende des Jahres wird eine Mannschaft von 

30 bis 40 Mitarbeitern die restlichen 

Arbeiten abwickeln. Die Fertigung ist mit 

200 Millimeter-Prozesstechnologie ausgerüstet, 

die zunächst Wafer mit Strukturbreiten 

von 0,25 Mikrometer, später bis zu 

0,18 Mikrometer produziert. Voll ausgelastet 

sollen in der neuen Fabrik bis zu 

30.000 Wafer monatlich hergestellt werden.

11 

Mit Äxten und Macheten schlagen die Dayaken, die 

der ritualisierten Kopfjagd bis ins 20. Jahrhundert 

huldigten, den Maduren die Köpfe ab und tragen sie 

triumphierend vor sich her. Diese blutigen Unruhen 

haben in den vergangenen Wochen zweihundert 

Menschen das Leben gekostet. Die Dayaken empfinden 

die Zuwanderer als unerwünschte Eindringlinge, 

die ihren traditionellen Lebensraum und ihre Identität 

zerstören wollen. 

Solche Widerstände braucht Seine Exzellenz Taib 

Mahmud nicht zu fürchten bei seiner Vision, 

Sarawak fit zu machen für den Sprung in das 

21. Jahrhundert. Er setzt dabei ganz auf die Formel, 

dass der Einsatz modernster Technologien der 

Bevölkerung neue qualifizierte Jobs und einen 

höheren Lebensstandard beschert. 

Bis es soweit ist, müssen die Malaysier aber erst 

einmal lernen, mit dieser neuen schönen Technikwelt 

umzugehen. In den Reinräumen, wo gerade die 

ersten Equipment-Ausrüstungen für den Produktionsprozess 

angeschlossen werden, sieht man deshalb 

fast ausschließlich Japaner, Amerikaner und die 

deutschen Ingenieure von M+W Zander. Und wenn 

die Produktion anläuft, werden die Techniker von 

Sharp, dem technologischen Partner und Hauptabnehmer 

der Chips, den Prozess steuern. 

Die wenigen Malaysier, die zurzeit hier angestellt 

sind, haben im Ausland studiert und gearbeitet. Sie 

sind dem süßen Lockruf nach einem lukrativen Job 

gefolgt und jetzt nach Hause zurückgekehrt. 

Seine Exzellenz hofft darauf, dass in naher 

Zukunft der größte Teil der Arbeitsplätze von einheimischen 

Fachleuten besetzt sein wird. Wenn die 

Produktion mit einem Ausstoß von 30.000 Wafern 

pro Monat auf vollen Touren läuft, soll das rund um 

die Fabrik 3.000 neue Arbeitsplätze schaffen, davon 

1.000 bei 1st Silicon. 

In die Euphorie, dieses hochfliegende Ziel zu erreichen, 

mischt sich allerdings in den letzten Wochen 

eine Portion Skepsis. Der Halbleitermarkt ist – salopp 

gesagt – etwas schwach auf der Brust. »Wir haben 

eine Erkältung, aber wir werden keine Grippe 

bekommen«, sagt Claudio Loddo, der Geschäftsführer 

von 1st Silicon und ein alter Hase im Geschäft. 

Ein Stück 

Paradies: Sarawak. 

Im Moment gewinnt er dieser 

Türkisfarbenes Meer, feiner weißer Strand 

und sattgrüne Palmen – so stellen wir uns 

das Paradies vor. Sarawak, auf der Insel 

Borneo gelegen und einer von 13 Bun- 

Situation sogar etwas Posidesstaaten 

Malaysias, hat dieses paratives 

ab. »Dann haben wir 

diesische Flair. Außer der bezaubernden 

eben ein bisschen mehr Zeit, 

Postkarten-Landschaft hat Sarawak aber 

unseren Produktionsprozess 

noch mehr zu bieten. 

zu optimieren.« Irgendwann Wertvolle Rohstoffe. Der größte Bundes- 

seien die schlechten Zeiten staat Malaysias mit seinen 1,7 Millionen 

auch wieder vorbei. »Dann Einwohnern zählt zu den wohlhabenden 

können wir richtig loslegen.« Regionen. Sarawak verfügt über große Erd- 

Dann muss die Mannöl- und Erdgasvorkommen. Weitere wichschaft 

um Claudio Loddo betige Exportgüter sind Gummi, Palmöl, Kaweisen, 

dass sie exzellente kaobohnen, Gold, Bauxit und Pfeffer. 90 

Qualität, exzellente Produk- Prozent der gesamten Pfefferproduktion 

tivität und eine hohe Gut- Malaysias kommen aus Sarawak. In der 

ausbeute abliefern kann. jüngsten Zeit gewinnt der Tourismus zu- 

Von ihrem Erfolg wird es wenehmend an Bedeutung. Rund 265.000 Tousentlich 

abhängen, ob sich risten besuchen den Bundesstaat jährlich. 

die Vision von Taib Mahmud 

erfüllt. Sollte 1st Silicon die 

Weitreichende Autonomie. Das Staatsober- 

einzige Chipfabrik Kuchings 

haupt Sarawaks wird gewählt und nicht 

bleiben, so sagen Experten, 

durch Erbfolge bestimmt. Der Gouverneur 

wird dieser Standort auf 

von Sarawak wird vom gewählten malay- 

Dauer nicht überleben. Irsischen 

König auf den Rat des obersten 

gendwann in den nächsten 

Ministerrates von Sarawak ernannt. Der 

zwei Jahren muss die zweite 

Gouverneur handelt nach dem Rat des Exe- 

und dritte Fabrik dazukomkutiven 

Höchsten Rates, der vom obersten 

men, damit es für die Zulie- 

Minister geleitet wird. 

ferer und Subunternehmer Die Parlamentsversammlung des Bundes- 

unumgänglich wird, hier staates hat 56 Mitglieder, die alle fünf 

zu investieren. Neudeutsch Jahre gewählt werden. Im Repräsentan- 

nennt man das Clusterbiltenhaus Malaysias ist der Bundesstaat mit 

dung. 

27 Sitzen vertreten, im Senat, dem Ober- 

Vorsorglich hat man deshaus, mit fünf Sitzen. Wie die anderen 

halb in der Free Industrial Bundesstaaten auch, hat das Land eine 

Zone von Kuching schon mal eigene Verfassung, nach der es regiert 

ein paar Buschwälder mehr wird und die ihm eine weit reichende 

gerodet, die freie Fläche planiert, 

mit einem Straßennetz 

Autonomie sichert. 

überzogen und eingezäunt. Mit seinem Wunsch, 

dass diese Fläche bald voll bebaut wird, ist Seine 

Exzellenz Taib Mahmud nicht allein. M+W Zander- 

Chef Jürgen Gießmann kann sich nichts Schöneres 

vorstellen, als bald einen Nachfolgeauftrag zu 

bekommen.

13 

Wenn ein Pharmariese ein 

neues Werk bauen will, 

dann muss man das riechen.

In der LSMW GmbH sind die Life Science-Aktivitäten 

von M+W Zander zusammengefasst. Die 

100-Prozent-Tochter will weiter wachsen und soll 

so die Abhängigkeit von M+W Zander vom Halbleitermarkt 

mehr und mehr verringern. Vergleicht 

man LSMW mit einer Rakete, so ist gerade die 

Schubphase drei gestartet. „Die größte Herausforderung 

der nächsten Monate wird das Zusammenführen 

der diversen Life Science-Aktivitäten innerhalb 

von M+W Zander unter einem Dach – dem von 

LSMW.” Oft haben Hermann Schwarzkopf und Hermann 

Allgaier, beide Geschäftsführer von LSMW, 

diesen Satz so – oder so ähnlich – in den letzten 

Wochen gesagt. Phase drei des noch relativ jungen 

Unternehmens heißt Restrukturierung. Obwohl das 

„Re” hier eigentlich nicht so richtig passt. 

Seit Frühjahr dieses Jahres ist LSMW nicht mehr nur 

die bequeme Abkürzung eines langen Namens, sondern 

der offizielle Name. LSMW heißt jetzt richtig 

LSMW GmbH. LSMW bedeutet ausgesprochen Life 

Sciences·Meissner+Wurst. Der Name ist ein Relikt aus 

alter Zeit. Er stammt von Meissner+Wurst und von 

Life Sciences International. Beide gibt es nicht mehr. 

Meissner+Wurst heißt schon lange M+W Zander und 

mit Life Sciences International, dem einstigen Partner, 

hat LSMW nichts mehr zu tun. Bis April vergangenen 

Jahres war LSMW ein 50:50 Joint Venture 

der Life Sciences International, einer Tochter des 

US-Unternehmens Day & Zimmermann, und M+W 

Zander. Mit der Übernahme von 50 Prozent der 

Geschäftsanteile ist LSMW seitdem eine 100-Prozent- 

Tochter der M+W Zander Facility Engineering GmbH. 

Da war Phase zwei zu Ende. 

Wachstum jetzt stärker international. Der Alleingang 

der Joint Venture-Partner hat für LSMW einen 

zukunftsträchtigen Vorteil. Nicht nur, dass nun alle 

Life Sciences-Aktivitäten von M+W Zander – ohne 

Reibungsverluste und Know-how-Abfluss 

– integriert werden können. Darüber 

hinaus ist es LSMW nun erlaubt, 

auch auf dem asiatischen und amerikanischen 

Markt aktiv zu werden, 

zuvor Hoheitszone des amerikanischen 

Partners. Beim Erobern dieser Regionen 

nutzt LSMW die Infrastruktur von M+W 

Zander. In Asien zurzeit schon intensiver 

als in den USA. „In China und Singapur 

sind wir mit M+W Zander-Büros 

stark vertreten.” Michael Kopf findet 

die Ausgangsposition in diesen Regionen 

sehr gut. Er ist verantwortlich für das Business 

Development und Marketing bei LSMW. „Für 

uns machte es zudem keinen Sinn, jetzt mit einem 

riesigen Kraftakt eigene Kapazitäten dort aufzubauen.” 

Stattdessen fahre man eine Plattform-Strategie 

und ergänze bestehende M+W Zander-Niederlassungen 

um Verfahrenstechnik und Prozess-Knowhow 

aus den Life Sciences-Bereichen. 

Auch in Europa, außerhalb Deutschlands, will sich 

LSMW noch stärker aufstellen. Für Deutschland 

spricht Hermann Allgaier von einem Boom. Mit einer 

gesunden Mischung von internem Wachstum und 

Plattform-Strategie will LSMW in ganz Europa wachsen. 

Da, wo M+W Zander stark präsent ist, will LSMW 

– ähnlich wie im asiatischen Markt – diese Plattform 

mit nutzen und ausbauen. Eigene Kapazitäten werden 

in wichtigen Märkten aufgebaut, in denen M+W 

Zander nicht oder nur schwach präsent ist. Das sind 

für LSMW vorrangig die Schweiz und zum Teil auch 

Österreich, wo während der letzten Jahre eigene 

Niederlassungen gegründet wurden. In Polen – von 

Pharma-Insidern die Apotheke Osteuropas genannt – 

ist LSMW bereits stark vertreten. „Oftmals hat man 

ein Großprojekt im jeweiligen Land, das dann die Initialzündung 

ist”, so Michael Kopf. In Polen war dies 

das Tablettenwerk für den Hersteller Polpharma, das 

LSMW in der Nähe von Gdansk baut. 

Halbleiterkrise hat geholfen. Life Sciences ist ein 

weiter Begriff. Die „Wissenschaft vom Leben” ist ein 

wahrer Schmelztiegel moderner Forschungszweige, 

die sich nicht etwa nur auf die Biotechnologie 

beschränken. Erkenntnisse der Chemie und modernen 

Biologie sind Bestandteil, gleichfalls Bereiche 

der Landwirtschaft, Ernährung oder Umwelt. Alle 

dieser Industriezweige haben eines gemeinsam: Sie 

brauchen reine Produktionsbedingungen für die Herstellung 

ihrer Produkte. Nicht genauso, aber ähnlich 

der Halbleiterindustrie.

15 

Die Pharmasparte aufgebaut hat M+W Zander verstärkt 

seit 1998. Zum einen, weil die Halbleiterindustrie 

in der Krise steckte und sich das direkt auf das 

Geschäft von M+W Zander ausgewirkt hatte. „Das 

hat uns beim Aufbau dieser strategisch neuen 

Geschäftseinheit damals enorm geholfen“, so Hermann 

Allgaier. So habe man zum Beispiel für den 

Auftrag von Aventis (damals noch Hoechst Marion 

Roussel) und Pfizer für die Insulinanlage einen Teil 

des Teams übernommen, das zuvor die Chipfabrik für 

AMD in Dresden gebaut hatte. 

Zum anderen brachte die Zander Klimatechnik AG 

durch die Fusion 1998 eine Mannschaft mit ins Unternehmen, 

die auf technische Gebäudesysteme für die 

Pharmazie spezialisiert ist. LSMW selbst war und ist 

stark beim Consulting und der Planung für die Produktionsanlagen. 

Das reicht bis hin zur Konzeption 

ganzer Fertigungsdurchläufe und der Simulation 

dafür. Komplexe Produktionsanlagen für die Pharmazie 

und Biotechnologie wurden so zum Teil 

gemeinsam mit M+W Zander in Nürnberg geplant, 

gebaut und in Betrieb genommen – zum Teil aber 

auch unabhängig voneinander. Neben Anlagen und 

Engineering-Dienstleistungen für die Pharma- und 

Biotech-Industrien soll künftig auch die chemische 

Industrie angesprochen werden. Einen wichtigen 

Auftrag habe man hier erst kürzlich erhalten. Kein 

Großauftrag – aber aus strategischer Sicht sei dies ein 

Projekt, das hier Türen öffnen kann, sagt Kopf. 

Ein neues und klares Gesicht formen. Mit der 

geplanten Integration der 90 Nürnberger Pharma- 

Spezialisten werden die Kompetenzen beider unter 

dem Dach der LSMW GmbH gebündelt. Gleichzeitig 

wird dies als Chance genutzt, dem Unternehmen ein 

neues, klareres Gesicht zu geben. Vier Business Units 

richten sich an den Anforderungen der Kunden aus. 

Unter den Anlagenbau für das so genannte „secondary 

manufacturing“ fallen die großen Produktionsanlagen 

für „die Produktion der Wirkstoffe in ihrer 

Darreichungsform“ – das heißt für Tabletten, Salben, 

Tinkturen und Tropfen – wie auch immer. Diese Anlagen 

unterliegen strengsten Reinheitsanforderungen 

– im Gegensatz zu den Anlagen für das so 

genannte „primary manufacturing”. Darunter werden 

Anlagen zusammengefasst, in denen Wirkstoffe, 

die Grundlagen der Arzneimittel, entwickelt und produziert 

werden. Hier seien die Reinheitsanforderungen 

nicht ganz so extrem. Primary manufacturing sei 

eher das, was man sich unter riesigen Laboratorien 

vorstellt, veranschaulicht Kopf. Die „large insulin 

plant” für Aventis und Pfizer – bei LSMW kurz lip 

Wenn ein Pharmariese ein 

neues Werk bauen will, 

dann muss man das riechen. 

Michael Kopf 

Hermann Allgaier

genannt – sei eine typische Anlage des primary 

manufacturing. Die beiden anderen business units 

werden das Consulting und die Compliance und Validierung 

sein. Compliance heißt schlicht Einwilligung. 

Dahinter versteckt sich der gesamte Aufwand, um 

den Richtlinien und Vorschriften der Behörden zu 

entsprechen und die Kontrollen dazu abzuwickeln. 

Pharmaanlagen unterliegen strengsten Kontrollen, 

beispielsweise durch die FDA (Federal Drug Administration). 

Die hohen Standards der US-Behörde gelten 

mittlerweile fast weltweit, denn kaum ein Unternehmen 

verzichtet darauf, seine Medikamente auch 

in die USA zu vertreiben – was ohne die FDA-Zertifizierung 

nicht möglich wäre. 

Eintrittskarte zu den „Großen”. In Sachen Compliance 

hat sich LSMW in den letzten beiden Jahren zu 

einem Consultant entwickelt. Das heißt, die Leistungen 

werden nicht nur beim Bau und der Inbetriebnahme 

neuer Anlagen angeboten, sondern auch für 

bereits bestehende Produktionsanlagen angefordert. 

Für LSMW ist dies ein enormes Plus. Zum einen kann 

das manchmal eine Eintrittskarte der relativ jungen 

LSMW bei den klassischen, großen Pharmakonzernen 

sein. Diese bauen zunehmend Großanlagen für die 

Produktion spezieller Pharmaka, die dann zum 

Beispiel ganz Europa oder ganz Asien beliefern – ein 

attraktiver Markt für LSMW. 

„Zum anderen können wir – wie M+W Zander für die 

Halbleiterei – den gesamten Prozess des Anlagenbaus 

aus einer Hand anbieten.” Kopf erklärt, dass 

gerade bei den Life Sciences Branchen das Knowhow 

in der Validierung/Compliance unbedingter 

Bestandteil beim Erstellen einer Produktionsanlage 

ist. Das Prinzip der „einen Hand” hat LSMW im 

neuen Slogan mit „total life science solutions” 

umschrieben – analog zu M+W Zander als Anbieter 

der „total facility solutions”. 

Alles von einem ist besser. Mit dem Anteilserwerb 

an der Lang und Peitler Automation GmbH im März 

dieses Jahres ist dieses Prinzip wieder ein Stück ausgebaut 

worden. Das Ludwigshafener Unternehmen 

ist Spezialist in der Prozessautomation; dem Erfassen, 

Regeln und Steuern der Produktion und liefert auch 

gleich die Management-Informations-Systeme mit. 

Schon lange haben LSMW und Lang und Peitler 

zusammengearbeitet, zum Beispiel bei den beiden 

Großprojekten für Aventis und Pfizer sowie jetzt bei 

der Zellkultur-Anlage für Boehringer Ingelheim. „Das 

Zusammengehen war wichtig, denn der Kunde 

schaut sich genau an, wie viel wir selbst liefern können 

und wo wir mit fremden Unternehmen zusammenarbeiten. 

Je mehr aus einem Haus kommt, desto 

besser ist das natürlich.” 

Kopf kennt die Branche schon lange und an Lang 

und Peitler liegt ihm besonders, da sie aus seiner 

Heimat, aus Ludwigshafen, kommen. Mehrere Jahre 

hat Michael Kopf bei der BASF gearbeitet. Bevor er 

zu LSMW kam, das war im März dieses Jahres, war er 

Professor an der Fachhochschule in Mannheim. Den 

Kontakt zur Wissenschaft und damit zu neuesten 

Trends hält er noch heute durch eine Gastprofessur. 

Die ersten haben Vorteile. Das einstige Joint Venture 

LSMW wurde 1995 gegründet. Mit der Konzentration 

damals auf den Pharma- und den noch 

jungen Biotech-Markt war man eines der ersten 

Unternehmen, das sich im Anlagenbau so konkret 

auf diese Branche ausrichtete – und ist es eigentlich 

bis heute. 

Konkurrenten von LSMW sind die großen Anlagenbauer, 

die aber eher Allrounder sind und ihren Sitz in 

den USA haben. Foster Wheeler zum Beispiel und 

Jacobs Engineering. Seit kurzem weht LSMW auch 

aus dem heimischen Markt Konkurrenzwind um die 

Nase. Die Lurgi Life Sciences GmbH, die im Oktober 

1999 gegründet wurde, zielt auf exakt das gleiche 

Geschäft ab. Nein, Angst habe er nicht, da sei LSMW 

viel zu fest am Markt etabliert – gerade in Europa, 

sagt Kopf. 

„Wenn jemand wie Aventis ein 

neues Werk bauen will, dann 

muss man das riechen”, auch das 

sagt Kopf. Wenn man sich lange 

genug mit ihm unterhalten hat, 

kann man das ruhig glauben: Er 

wird oft zuerst riechen. Auch 

wenn Pharma- und Chemie-Produktionsanlagen 

schon lange 

nicht mehr stinken. K.L.

17 

LSMW im Überblick 

LSMW bietet ganzheitliche Lösungen in der chemischen, pharmazeutischen und 

biotechnologischen Industrie. Rund um komplexe Entwicklungs- und Produktionsan- 

lagen übernimmt das Unternehmen Dienstleistungen von der Beratung über die Pla- 

nung und Ausführung bis hin zur Qualifizierung und Validierung. Unabhängig davon 

werden Komponenten und Ausrüstungen für die Reinraumtechnik geliefert. 

Geschäftstätigkeit 

Beratung: Der Bereich Beratung umfasst Machbarkeitsstudien sowie die Analyse von Standort, 

Wirtschaftlichkeit, Effizienz und Risiko einer Produktionsanlage. LSMW entwickelt Prozesse und 

das Layout und erstellt dazu Planungskonzepte. Ziel jeder Beratung ist die optimale Lösung für 

den Kunden. 

Planung: Die Planungsleistungen von LSMW decken alle Phasen der Anlagenerstellung ab. Sie 

umfassen das Projektmanagement, die Konzept-, Entwurfs- und Detailplanung, Prozessoptimierung, 

das Scale-up sowie die Simulation des Produktionsdurchlaufs. 

Bau: LSMW übernimmt die Auswahl und Beschaffung aller Anlagenkomponenten bis zur 

Überwachung von Bau und Montage und begleitet die Lieferung, Montage und Inbetriebnahme 

jedes Bauabschnittes. 

Validierung/Qualifizierung: LSMW unterstützt bei der reibungslosen Abwicklung aller Validierungsarbeiten. 

Ein systematischer Validierungsmasterplan legt Vorgehensweise und Verantwortlichkeiten 

fest – von der Designqualifizierung über den Abgleich der montierten Anlagen 

und Geräte mit Fließbildern und Spezifikationen sowie die Funktionsüberprüfung bis zur 

abschließenden Verfahrensqualifizierung und Prozessvalidierung. 

Geschichte 

1995 Gründung des Joint Ventures Life Sciences·Meissner+Wurst durch Meissner+Wurst und 

Life Sciences International, USA (je 50 Prozent). 

1998 Ausbau der Pharma-Aktivitäten durch die Fusion von Meissner+Wurst mit der Zander 

Klimatechnik AG zu M+W Zander. 

2000 Übernahme der 100 Prozent an der LSMW durch M+W Zander. 

2001 Zusammenführen der Pharma-Aktivitäten unter dem Dach von LSMW. 

Unternehmensdaten: 

Eigentümerstruktur: 100 Prozent bei der M+W Zander Facility Engineering GmbH. 

Geschäftsführung: Dr. Hermann Allgaier, Hermann Schwarzkopf 

Kennzahlen 2000 

Umsatz: 48 Millionen Mark 

Mitarbeiter (per 31.12.2000): 180 

Glossar Validierung. Die Validierung gewährleistet die Sicherheit von Arzneimitteln. Sie ist der 

dokumentierte Nachweis, dass Produktionsanlage und Produkt jederzeit den geforderten hohen 

Qualitätsstandards entsprechen. Dazu gilt es, die Richtlinien der Europäischen Union und der US- 

Behörde Federal Drug Administration einzuhalten. Spezielle Anforderungen müssen eingehalten, 

Schwachstellen erkannt und Risiken richtig bewertet werden.

18 

Spurensuche 

in der Zukunft.

Wie die Jenoptik-Nachwuchsgruppe 

sich auf morgen vorbereitet. 

Kolumbus muss es um 1492 ähnlich ergangen sein: Er hatte sein 

Schiff und wusste, WAS er wollte. Nur das WO und das WIE 

waren die großen Fragezeichen – denn Entdecker können sich 

nur bedingt auf Karten verlassen, wollen sie doch selbst vor 

allem neue Wege beschreiten. In diesem Sinne haben Agnes 

Sommer und Jochen Reufsteck einiges gemeinsam mit Christoph 

Kolumbus. Das Ziel vor Augen steuern sie in Richtung Neuland. 

Legen sie einen guten Abschluss als Jenoptik-Trainees hin, dann 

haben sie „ihr Amerika“ entdeckt. 

19

Spurensuche 

in der Zukunft. 

Das Konzept der Nachwuchsgruppe basiert im Wesentlichen 

darauf, Führungskräfte für den Konzern 

auszubilden, die bereits ein abgeschlossenes Hochschulstudium 

vorweisen können. Durch eine praxisnahe 

technische oder betriebswirtschaftliche Ausbildung 

werden die jungen Leute gleichzeitig auf ihren 

Betriebseinsatz vorbereitet. In zehn Monaten soll sich 

ein studierter Techniker Wirtschaftswissen aneignen 

und ein Wirtschaftswissenschaftler technische Grundlagen 

erlernen. Die Grenzen der Fachdisziplinen zu 

überwinden, um für die Herausforderungen der Zukunft 

gewappnet zu sein – das ist die Philosophie der 

Nachwuchsgruppe. 

Jung, dynamisch und bald erfolgreich. Wer die 28- 

Jährigen einmal kennengelernt hat, der weiß, dass 

sie das Zeug dazu haben. Ihr Auftreten ist dynamisch, 

recht lässig und selbstsicher. Der business-look sitzt 

wie eine zweite Haut, Handy und Laptop liegen natürlich 

in greifbarer Nähe. Wer es nicht weiß, käme 

nie auf die Idee, dass Agnes Sommer und Jochen 

Reufsteck erst seit September letzten Jahres zu den 

Durchstartern der Jenoptik-Nachwuchsgruppe gehören. 

Aber hinter den Äußerlichkeiten steckt mehr als 

bloße Fassade. Sommer und Reufsteck sind junge, 

ehrgeizige, keineswegs oberflächliche Menschen, die 

neugierig darauf sind, wie „erfolgreich sein“ sich 

anfühlt. 

Die knallharten Eignungs- und Auswahltests für die 

inzwischen vierte Generation der Jenoptik-Nachwuchsgruppe 

hätten sie sonst nicht bestanden. Die 

Thüringerin Agnes Sommer unterzog sich einer so 

genannten Potenzialanalyse bei Kempfer & Kolakovic 

(K&K). Freilich musste sie in einem Interview ihr Wissen 

unter Beweis stellen. Wichtiger war den Prüfern 

aber ihre Persönlichkeit. Denn auf die zukünftigen 

Führungskräfte wartet nach ihrer Ausbildung bereits 

eine Stelle im Konzern. Zugeschnitten auf diese Stelle 

wird der Bewerber von K&K ausgewählt. Mihajlo 

Kolakovic sieht darin auch den großen Vorteil dieser 

Ausbildung: „Wo sonst bekommt man zu einer erstklassigen 

Ausbildung gleich den ‚Zielbahnhof‘ präsentiert?“ 

Agnes Sommer hatte Glück. Ihr Studium der Interkulturellen 

Wirtschaftskommunikation und die Aufenthalte 

in England und Australien prädestinierten sie 

als einen interessanten Zukunftsträger für die DEWB. 

Zugute kam ihr auch die praktische Erfahrung als 

Geschäftsführerin einer studentischen Juniorenfirma. 

Jochen Reufsteck andererseits hatte sich direkt beim 

Ausbildungspartner der Nachwuchsgruppe – der 

Steinbeis-Hochschule in Berlin – beworben und dort 

am Auswahlverfahren teilgenommen. 

Dieser eher unkonventionelle Weg bescherte ihm erst 

die Tests und Zusage der Hochschule, danach die 

Frage, welches Unternehmen sich für den Diplom- 

Ingenieur des Maschinenbaus interessieren würde. 

Denn das „Internationale Projekt-Kompetenz-Studium“, 

wie die Ausbildung zum MBE (Master of 

Business and Engineering) an der Steinbeis-Hochschule 

formal heißt, ist eine Symbiose aus Hochschulstudium 

und Projektarbeit in Unternehmen wie dem 

Jenoptik-Konzern. 

Im Bereich Facility Engineering bei M+W Zander in 

Stuttgart war man gerade auf der Suche nach einem 

Ingenieur mit seinen Kompetenzen. Das Diplom der 

Fachhochschule Aachen, ein Praxissemester in Spanien 

und das studienbegleitende Abschlussprojekt 

beim Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt 

(DLR) überzeugte die Stuttgarter von den Fähigkeiten 

des Kölners. 

Nun gehören Jochen Reufsteck und Agnes Sommer zu 

der Elf, die Jenoptik sich für die Zukunft aufgestellt 

hat. In Berlin bei Steinbeis erlernen sie mit rund 

40 anderen jungen Leuten das Handwerkszeug, mit 

dem sie später Prozessabläufe in der Wirtschaft hinterfragen, 

überprüfen und mit technischem Knowhow 

weiterentwickeln können. Auch Unternehmen 

wie Siemens und Porsche fahren diese Schiene, lassen 

ebenfalls bei Steinbeis ausbilden. 

Sehr gute Karriereaussichten für MBEs. Warum die 

Jenoptik auf den in Europa noch wenig verbreiteten 

Abschluss des MBE setzt, ist schnell erklärt. Er gilt 

bereits jetzt als Eintrittskarte ins Top-Management 

und die jungen Leute wissen, dass sie sich mit dieser 

Qualifizierung um ihre Karriere kaum mehr Sorgen 

machen müssen. Agnes Sommer ließ für das Kompetenzstudium 

sogar die Promotion an der Friedrich- 

Schiller-Universität Jena sausen. Und Jochen Reufsteck 

ist sich ganz sicher, dass diese Ausbildung zu seinem 

„techniklastigen“ Studium die ideale Ergänzung ist. 

Die Strategie von K&K geht auf. „Wir brauchen überdurchschnittliche 

Leute, und um diese zu bekommen, 

muss ein gewisser Anreiz da sein“, betont Mihajlo 

Kolakovic ohne Geheimniskrämerei.

21 

Weniger Rampenlicht – mehr 

Kollegialität. Die Lektion 

Teamarbeit haben Agnes 

Sommer und Jochen Reufsteck 

schnell gelernt: „Wir 

absolvieren das Studium als 

Team und teilen auch die 

wenige Freizeit miteinander.“

Spurensuche 

in der Zukunft. 

Theorie trifft Praxis. Das Studium an der privaten 

Hochschule ist mit dem an ‚gewöhnlichen Universitäten‘ 

nur minimal vergleichbar. „Es herrscht wohl 

in etwa die gleiche Arbeitsmoral hier wie an amerikanischen 

business-schools“, umreißt Sommer grob. 

Unterrichtet werde meist in Englisch und Anwesenheitspflicht 

sei ungeschriebenes Gesetz. „Man kann 

es sich gar nicht leisten zu fehlen. Und Nachtschichten 

sind eher die Regel als die Ausnahme.“ Die Theorie 

werde ergänzt durch Gruppenarbeit an praktischen 

case studies (Fallstudien). 

„Nachts reden wir uns oft stundenlang die Köpfe 

heiß. Schließlich argumentiert ein Wirtschaftswissenschaftler 

anders als ein Techniker oder Ingenieur. Wir 

können uns unsere Teampartner nicht aussuchen, 

werden mit ihnen einfach zusammengewürfelt. 

Damit muss man umzugehen lernen“, erklärt Sommer. 

Doch nicht umsonst heißen die Steinbeis-Studenten 

,fellows’ – zu deutsch Kamerad oder Gefährte. 

Mit zum Team des 

Jahrganges 2000/2001 

gehören: Ron Eckhardt, 

Philip Frey, Stephan 

Hunze, Alexander 

Knebel, Pia Kotowsky, 

Agnieszka Mista, Timon 

Rupp, Katia Laura Sidali 

und Hendrik Ziel. 

Die Lektion Teamarbeit haben alle schnell gelernt, 

denn das Verhältnis unter den Steinbeis-fellows bezeichnen 

beide als sehr kollegial. „Niemand versucht, 

sich ins Rampenlicht zu stellen. Wir absolvieren das 

Studium als Team und teilen auch die wenige Freizeit 

miteinander“, beschreibt Reufsteck. 

Nur vier der zehn Monate des „Projekt-Kompetenz- 

Studiums“ verbringen die jungen Leute in Berlin. Die 

restliche Zeit steht für die Projektarbeit in den Jenoptik-Unternehmen 

zur Verfügung. 

Projekte mit knallharten Zeitlimits. Woran die fellows 

aber genau arbeiten, ist schwierig zu erfahren. 

Mit Geheimniskrämerei hat das, so Reufsteck, nichts 

zu tun. In der Abteilung „Strategisches Marketing“ 

bei M+W Zander ist er mit der Entwicklung neuer 

Produkte und deren Vermarktung beschäftigt. 

„Innerhalb einer Recherche soll ich die Chancen für 

eine ganz bestimmte Produktgruppe ausloten. Wenn 

meine Studie entsprechend ausfällt, wird M+W Zander 

den neuen Geschäftsbereich integrieren. Nicht 

auszudenken was das für Konsequenzen hätte, wenn 

die Konkurrenz davon Wind bekommen würde.“ 

Das Projekt von Agnes Sommer ist schwerpunktmäßig 

im Post-IPO Services angesiedelt. IPO steht für 

Initial Public Offering, also den Börsengang. Post-IPO 

Services ist die Betreuung der börsennotierten Firmen. 

Sommer beschäftigt sich mit den strategischen 

Diensten, die die DEWB nach der Börsennotierung 

eines Unternehmens leistet. 

Wie schaffen die beiden zwei Wochen Steinbeis, vier 

Wochen Projekt, dann wieder Berlin …? Sommer und 

Reufsteck müssen zugeben, dass es nicht immer einfach 

ist. Wenn sie in Berlin sind, ist der Kopf voll mit 

Unterrichtsthemen und Fallstudien. Arbeiten sie in 

Jena und Stuttgart an ihren Projekten, muss auch für 

Prüfungen gebüffelt werden. 

Die ,Steinbeisler’ gehören zu dem Schlag Mensch, der 

zu gleichen Teilen Ehrgeiz, Neugierde und Selbstdisziplin 

haben muss und dazu ein wenig Spürsinn für 

wirtschaftliche Trends in sich vereint. Auch der Optimismus 

darf ihnen nicht abhanden kommen, falls mal 

was schief geht. Und ganz wichtig ist neben der 

sozialen Kompetenz auch noch die Fähigkeit, am 

Boden zu bleiben, auch wenn den Steinbeis-Dozenten 

der Begriff ‚Elite‘ schon hin und wieder mal rausrutscht. 

Da können aber Sommer und Reufsteck nur 

mit dem Kopf schütteln. „Wir fühlen uns absolut

23 

nicht als Elite. Alle sind hochgradig motiviert, 

ehrgeizig, aber nicht abgehoben, und jeder für sich 

ist ein echter Charakter“, stellt Sommer richtig. 

Mit einem oder mehr PS raus aus dem Stress. So 

oft Agnes Sommer kann, entspannt sie sich beim 

Pferdesport. Seit sie zehn Jahre alt ist, kann sie reiten, 

hat auch an Turnieren teilgenommen. „Der Kontakt 

zu Leuten außerhalb des Geschäfts ist wichtig“, 

sagt sie. Und was für Sommer das Pferd ist, ist für 

Reufsteck das Motorrad. Er gleicht den harten 9- bis 

14-Stunden-Tag beim Geschwindigkeitsrausch unter 

freiem Himmel aus. 

Sich über den fordernden Arbeitsrhythmus zu beschweren, 

käme beiden aber niemals in den Sinn. 

Sommer genießt jeden Tag in der Nachwuchsgruppe. 

„Es ist so spannend und man lernt einfach jeden Tag 

etwas dazu. Ich kann mich seit September nicht an 

einen einzigen langweiligen Tag erinnern“, erklärt 

sie enthusiastisch. 

So richtig spannend wird es aber noch, wenn die 

Nachwuchsgruppe im Mai und Juni jeweils zwei 

Wochen in die USA und nach Japan geht. Urlaub 

machen sie dort freilich nicht. An der University of 

Bloomington werden sie unterrichtet und arbeiten 

gleichzeitig an einem Projekt, dessen Aufgabenstellung 

erst vor Ort verraten wird. Zwar werden sie 

auch in Japan wieder hart rangenommen, aber auf 

diese Herausforderung können sie sich vorbereiten. 

Vordergründiges Ziel der ‚Expedition Japan‘ ist, dass 

die fellows den Business-Alltag kennen lernen. Was 

ließe sich da Besseres arrangieren, als die Präsentation 

eines Projekts vor ausländischen Investoren? 

Dafür tüftelt Sommers vierköpfige Gruppe an einem 

Konzept aus dem Bereich des Venture Capital. „Wir 

wollen eine Firma gründen, bei der Senioren japanischer 

Firmen ihr Wissen zur Verfügung stellen. Das 

Ganze soll eine Art ,aufgegliederte business-school‘ 

werden, welche sich das Know-how der Senioren zu 

Nutze macht.“ 

Die fellows um Reufsteck basteln dagegen an dem 

Projekt „Weinreisen in deutsche Gebiete für japanische 

Senioren.” Ob sie damit bei den Investoren auf 

offene Ohren stoßen, wagen Sommer und Reufsteck 

jetzt kaum abzuschätzen. 

Traumjob gesucht und gefunden. Den MBE in der 

Tasche steht den beiden definitiv die Welt offen. 

Reufsteck glaubt zwar an den Traumjob, weiß aber 

nicht genau, welcher das ist. „Bei Jenoptik gibt es so 

viele Möglichkeiten. Ich möchte meine Nase noch in 

möglichst viele Dinge stecken.” Sommer weiß dagegen 

schon genau was sie will: „Ich möchte natürlich 

bei der DEWB bleiben und dort den Ausbau des Post- 

IPO Services vorantreiben. Die Möglichkeiten bei 

Jenoptik habe ich wohl anfangs unterschätzt. Schon 

allein die Weiterbildungschancen sind sehr gut.“ Aber 

für beide ist auch klar: „Wir werden uns ganz sicher 

auch nach dem Studium nicht ausruhen, sondern 

immer weiter lernen müssen.” Das ist ganz sicher 

auch Musik in den Ohren von Mihajlo Kolakovic. „Die 

Nachwuchsgruppe wird in der Jenoptik-Akademie 

eine der tragenden Säulen werden, denn das 

Konzept, auf diesem Wege hochqualifizierte Leute zu 

finden und weiterzubilden, hat sich bewährt.” 

Anja Kaschta 

Die Nachwuchsgruppe 

im Internet: 

http: // www.personalbetreuung.de 

/ 

nachwuchsgruppe

Jenovation – Wissen 

Die Jenoptik Innovation Academy 

ist im April gestartet. 

Wandel durch Wissen effektiv managen oder Wissen 

durch ständigen Wandel erweitern – egal wie man es 

sieht, es ist eine der größten Herausforderungen für 

Unternehmen. Innovationen und neue Geschäftsmodelle 

brauchen Mut zum Risiko, Freiraum und 

Blicke über den Tellerrand. Dafür ist die Jenoptik 

Innovation Academy im April dieses Jahres ins Leben 

gerufen worden. Für den Jenoptik-Konzern und kooperierende 

Unternehmen soll sie Mitarbeiter fit 

machen und strategisch wirksame Ideen entwickeln. 

focus sprach mit Dr. Norbert Leopold, dem Leiter 

der Jenovation. 

Was unterscheidet Jenovation 

von anderen Bildungskonzepten? 

Jenovation geht über ein Bildungskonzept hinaus. 

Neu und einzigartig daran ist die Entwicklung neuer 

Geschäftsideen in Verbindung mit der Entwicklung 

von Mitarbeitern. Jenovation steht dabei auf zwei 

Säulen – Akademie und Innovation. Beim Akademie- 

Bereich steht der hoch qualifizierte Management- 

Nachwuchs im Vordergrund. Innovation steht für das 

schnelle Umsetzen neuer Geschäftsideen. Indem wir 

beides zusammenführen, gehen wir einen neuen 

Weg. Als virtuelle Einrichtung sind wir dabei zudem 

äußerst flexibel. 

Was heißt „virtuell“ konkret? 

Unter „virtuell“ verstehen wir, dass wir über keine 

fixen Ressourcen, weder hinsichtlich des Lehrkörpers 

noch hinsichtlich der Veranstaltungsräume verfügen. 

Je nach Aufgabenstellung werden wir die besten 

Trainer engagieren und Räumlichkeiten dort mieten, 

wo wir sie aktuell brauchen – egal, ob eine Veranstaltung 

in Hamburg, Jena, Stuttgart oder an einem 

anderen Ort läuft. Dies gibt uns die Chance für 

hochaktuelle Angebote, besetzt mit den Top-Leuten 

auf dem jeweiligen Gebiet. 

Was werden die ersten Veranstaltungen sein? 

Wir starten im Juni mit dem so genannten First Programm 

für neue Mitarbeiter an Bord der Jenoptik. 

Eine Woche lang werden wir ihnen die gesamte 

Jenoptik vorstellen mit ihren einzelnen Unternehmen. 

Dabei ist uns das Knüpfen persönlicher Kontakte 

unter den Teilnehmern genauso wichtig wie die 

Vermittlung von sachlichen Inhalten. Etwa zur gleichen 

Zeit erfolgt der Auftakt für die Jenovation- 

Backstage, einer Veranstaltungsreihe, bei der sich 

Jenoptik-Experten mit Vertretern aus Wirtschaft und 

Wissenschaft austauschen. 

Beim Akademie-Bereich steht der hoch 

qualifizierte Management-Nachwuchs im 

Vordergrund. Was werden Sie hier konkret 

anbieten? 

Fördern wollen wir hier besonders das interdisziplinäre 

Denken sowohl beim Management als auch 

beim Führungsnachwuchs. In den Jenoptik-Unternehmen 

überwiegen Techniker. Daher konzentrieren 

wir uns bei unseren Angeboten auf ergänzende 

betriebswirtschaftliche Themen – zum Beispiel Fragen 

der Personalentwicklung und -führung sowie 

Managementtechniken. Ebenso wichtig sind uns 

Präsentationstechniken und Persönlichkeits-Trainings. 

Knüpfen Sie dabei an bestehende Konzepte an? 

Die Programme arbeiten wir in enger Abstimmung 

mit den Personalabteilungen der Unternehmen aus. 

Fachspezifische Themen bleiben in den Teilkonzernen, 

die Jenovation greift nur fachübergreifende 

Inhalte auf. Weiterbildungsprogramme, die schon 

bisher unter der Regie von Kempfer & Kolakovic 

erfolgreich durchgeführt wurden, integrieren wir in 

das Gesamtprogramm der Jenovation, so beispielsweise 

die Jenoptik-Nachwuchsgruppe. 

Wird es ein feststehendes Angebot geben 

über einen bestimmten Zeitraum? 

Ja. Im laufenden Jahr werden wir sieben Themengebiete 

anbieten. Noch für den Juni planen wir, die Programme 

sowie die Anmeldungsmodalitäten über die 

Personalabteilungen an die Mitarbeiter zu verteilen. 

Diese können dann die für sie interessanten Kurse 

belegen. Wie bereits erläutert, gibt uns der virtuelle 

Ansatz darüber hinaus die Freiheit, kurzfristig weitere 

aktuelle Sonderthemen aufzulegen.

und Ideen gebündelt. 

25 

Kann man bei der Jenoptik-Akademie 

anerkannte Abschlüsse erwerben? 

Ja. Nach wie vor werden die Mitglieder der Nachwuchsgruppe 

die Möglichkeit haben, als MBE (Master 

of Business Engineering) abzuschließen. Darüber hinaus 

werden wir in Zusammenarbeit mit internationalen 

Business Schools auch die Möglichkeit des 

MBA-Abschlusses (Master of Business Administration) 

anbieten. 

Bezahlen die Mitarbeiter 

für Weiterbildungen in der Akademie? 

Grundsätzlich nicht. Die Kosten für die Seminare 

übernehmen zum überwiegenden Teil die jeweiligen 

Unternehmen, die verbleibenden Kosten werden von 

der Jenoptik-Holding getragen. Die Angebote, die zu 

einem Abschluss führen, wie MBE oder MBA, 

erfordern von den Kandidaten hohen zeitlichen Einsatz. 

Da diese Programme finanzielle Investitionen 

durch die Unternehmen bedeuten, müssen sich die 

Kandidaten entsprechend qualifizieren. 

Im Bereich Innovation wird es einen Corporate 

Incubator – eine Art Brutkasten für Geschäftsideen 

– geben. Wie wird dieser funktionieren? 

Vorgesehen ist ein Zwei-Stufen-Modell. In der ersten 

Stufe werden wir Ideen aufgreifen, die sich noch in 

einem frühen Stadium befinden, und gemeinsam mit 

dem Management-Nachwuchs weiterentwickeln. Ziel 

sind hier beurteilungsfähige Business-Pläne. Gleichzeitig 

lernen die Nachwuchskräfte dabei unternehmerisches 

Denken und Handeln. Diese erste Stufe 

nennen wir Camp. In der zweiten Stufe – dem Incubator 

– werden feste Teams gegründet, die gemeinsam 

mit Coaches diese Geschäftsideen zu unternehmerischen 

Geschäftseinheiten führen. Als Coaches 

wollen wir erfahrene Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen 

gewinnen. 

Sprechen Sie die Mitarbeiter an oder sollte 

man mit Vorschlägen, Ideen und Fragen zu 

Ihnen kommen? 

Im Idealfall werden beide Varianten rege genutzt. 

Zunächst gehen wir auf Roadshow in alle Unter- 

nehmen und stellen die Jenovation vor. Mittelfristig 

soll ein Klima geschaffen werden, in dem die Mitarbeiter 

mit guten Ideen einfach auf uns zukommen. 

Unsere wichtigsten Ansprechpartner in den Gesellschaften 

sind das Management, aber ergänzend auch 

hier die Personalabteilungen. 

Werden auch Unternehmen außerhalb 

des Konzernverbunds angesprochen? 

Über den Konzernverbund hinaus sind wir bezüglich 

des Management-Trainings natürlich auch Partner für 

alle mit der Jenoptik kooperierenden Unternehmen. 

So glauben wir beispielsweise, dass es insbesondere 

für Start-up-Unternehmen aus dem DEWB-Portfolio 

interessant sein wird, ihre Mitarbeiter zu qualifizieren. 

Für vielversprechende Geschäftsideen suchen 

wir natürlich auch die Zusammenarbeit mit externen 

Partnern, sofern wir mit unserem Angebot einen 

Beitrag leisten können. Das wird immer dann der Fall 

sein, wenn Ideen zu den Technologiefeldern der 

Jenoptik passen. 

Wo findet man die Jenoptik-Akademie? 

Trotz aller Virtualität wird der Sitz im Ernst-Abbe- 

Hochhaus in Jena sein, zudem gibt es ein Büro in 

Stuttgart bei M+W Zander. So rasch als möglich werden 

wir auch über die Intranets der Gesellschaften 

und das Internet zu erreichen sein. 

Herr Dr. Leopold, wir danken Ihnen 

für das Gespräch. 

K.L. 

Dr. Norbert Leopold 

(44) war zuletzt als 

Leiter des Bereichs 

Strategische Unternehmensentwicklung 

bei der M+W Zander 

Holding AG beschäftigt. 

Nach seinem 

Studium der Betriebswirtschaft 

an der Universität 

Stuttgart 

befasste er sich am 

Lehrstuhl für Industrielle 

Fertigung und 

Fabrikbetrieb mit 

Fragen des Fertigungscontrollings. 

Mit einem 

Wechsel zum Fraunhofer 

Institut für 

Produktionstechnik 

und Automatisierung 

verlagerte sich sein 

Schwerpunkt zunächst 

auf die Produktionsplanung 

und -steuerung 

und später auf 

die Unternehmensorganisation 

und 

-strukturierung. Seit 

April dieses Jahres ist 

er Vorsitzender der 

Geschäftsführung der 

Jenoptik Innovation 

Academy. 

Erreichbar ist 

Dr. Norbert Leopold im 

11. OG im Ernst-Abbe- 

Hochhaus in Jena, 

Carl-Zeiß-Str. 1 

Tel. (03641) 65 2772.

© VG Bild-Kunst Bonn, 2001 und Frank Stella

27 


by Frank Stella 

» Der Kosmos Kleist by Stella … Ein Rausch der Formen, Klänge und Farben, ein vielstim- 

miges Konzert, daseinsmächtig und lebensstark. « (OTZ, 24. März 2001) » Es muss 

nicht immer eine Metropole sein. Für die Europa-Premiere seiner Monumental-Werke, die 

Heinrich von Kleist ehren, wählte Frank Stella die Stadt Jena. « (Die Welt am Sonntag, 

25. März 2001) » Man kann bei Kleist hymnische Sätze über die Notwendigkeit des 

Unwillkürlichen, des Gefühls in der Kunst finden, die großartig passen zu Stellas Kritik an 

der emotional verarmten modernen Malerei. « (Die Zeit, Nr. 16, 11. April 2001) 

» Während Stellas Arbeiten in der Galerie, gleich neben der Empfangsdame und den 

sich ständig aktualisierenden Börsennotierungen nur irgendwie ausgestellt wirken, gerät 

der Betrachter im Fakultätsgebäude, einem repräsentativen, noch unsanierten Gründer- 

zeitkomplex, in einen wahren Zeit-Taumel: Heinrich von Kleist, die Stadt der Frühroman- 

tik, Frank Stella, der amerikanische Künstler der Gegenwart, die DDR-Bildungsanstalt, die 

vor dem Krieg als Gerichtsgebäude diente. « (Die Welt, 19. April 2001) 

Liebesbriefe als Liebesdienst für Jena. 

Eine Ausstellung der JENOPTIK AG 

gemeinsam mit dem 

Kunsthistorischen Seminar 

der Friedrich-Schiller-Universität (FSU) Jena, 

Galerie der JENOPTIK AG und 

ehem. Arbeiter- und Bauernfakultät, 

25. März bis 04. Juni 2001, 

danach in Hildesheim, 

Roemer-Pelizaeus-Museum GmbH; 

Stuttgart, Württembergischer Kunstverein; 

Berlin, Galerie Akira Ikeda 

und Singapur, 

Tyler Print Institute Limited.

Frank Stella und Jena – das ist eine besondere 

Beziehung. Vielleicht sogar eine Liebesbeziehung. 

Seit 1996, als dem weltberühmten, amerikanischen 

Künstler die Ehrendoktorwürde der Friedrich-Schiller- 

Universität verliehen wurde, kommt Stella immer 

wieder gern in die Stadt an der Saale. Im Herzen 

Jenas, auf dem Campusgelände der Universität, stehen 

fünf seiner Skulpturen aus der Hudson River Valley 

series. Diese Arbeiten künden als virtuose, dreidimensionale 

Kompositionen eindrucksvoll vom 

abstrakt-expressiven Formenideal des Künstlers. 

„Schrottplastiken“ nannten sie viele Jenenser – und 

heftige Diskussionen pro und contra entbrannten. 

Stellas Skulpturen auf dem Abbe-Platz sind aber auch 

Sinnbilder eines gesellschaftlichen Umbruchprozesses 

und verbinden auf diese Weise die Stadt Jena mit 

jenen Orten am Hudson River, deren Namen sie tragen. 

Möglicherweise war es wiederum die Geschichte 

Jenas, die den Künstler und Historiker Frank Stella zu 

seiner neuesten Werkgruppe angeregt hat: Der 

Schriftsteller Heinrich von Kleist (1777-1811), dem 

nun über 90 Arbeiten des Amerikaners gewidmet 

sind, pflegte ein enges Verhältnis zu den einst in Jena 

lebenden Frühromantikern. 

So war die Ausstellung Heinrich von Kleist by Frank 

Stella in der Saalestadt schon bald beschlossene 

Sache. Seit 1999 ist Stella mit seiner Kleist series 

beschäftigt. Im selben Jahr noch hatte er eine 

Auswahl dieser Werke für eine Ausstellung zugesagt. 

Dass Jena keine (Kunst-) Metropole ist und auch die 

entsprechende Kunsthalle fehlt, konnte ihn nicht 

davon abhalten, gerade hier einige seiner brandneuen 

„Kleist pieces“ erstmals in Europa zu präsentieren. 

Im Gegenteil: Sichtlich 

beeindruckt vom eigenwilligen 

Charme der 

Geschichte, entschied sich 

Stella für das gleichermaßen 

marode wie repräsentative 

Gebäude der 

ehemaligen Arbeiter- und 

Bauernfakultät (ABF), früher Thüringer Oberlandesgericht, 

als Hauptschauplatz seiner Arbeiten. 

Seit dem 25. März sind hier 30 „Kleist pieces“ zu 

sehen, die Stella analog zu den Texten des Schriftstellers 

in love letters, correspondence, essays and 

journalism, novellas, quotations und anecdotes 

unterscheidet. Metallene, ausladende Wandreliefs, 

Gemälde und Collagen wie auch freistehende Skulpturen 

zählen zu dieser Werkgruppe. 

Der Eindruck im ehemaligen Verhandlungssaal ist 

wohl am stärksten: Selbst dieser vergleichsweise 

riesige Raum bietet dem Betrachter mitunter nicht 

genügend Platz, die nahenden Farben- und Formenfluten 

der monumentalen Wandbilder aus angemessenem 

Abstand zu verfolgen bzw. sich diesen 

ohne Augenflimmern zu entziehen. 

Die von Stella beigegebenen Kleist-Titel oder 

-Zitate sind dabei mehr als ein zusätzliches, aber 

eben kein zwingendes Angebot für Assoziations- und 

Interpretationsvermögen. 

Dagegen bergen die auf derselben Etage der ABF 

befindlichen Zimmerfluchten wie märchenhafte 

Wunderkammern meist kleinformatigere, aber nicht 

minder farben- und formprächtige Überraschungen. 

Im Treppenhaus des ersten Obergeschosses ist die 

monumentale Skulptur Prinz Friedrich Arthur von 

Homburg schräg an eine Säule gelehnt. Bedingt 

durch diese Art der Aufstellung und die Halterung 

der Einzelteile durch Drahtseile erscheinen die 

plastischen Formen wie schwebend, obgleich doch 

dieses Werk mit etwa zwei Tonnen das schwerste der 

„Kleist pieces“ ist. 

Das Modell zu dieser Skulptur ist neben sechs 

weiteren Kleist-Stücken noch bis zum 4. Juni in der 

Galerie der Jenoptik zu sehen. 

Die Ausstellung Heinrich von Kleist by Frank 

Stella im Jahr 2001 ist zum einen Jubiläumsschau 

anlässlich des 65. Geburtstages des Künstlers am 

12. Mai. Sie stellt aber auch ein Highlight im Festprogramm 

„10 Jahre Jenoptik“ dar. Silke Opitz

29 

Über 90 Arbeiten 

widmet der Amerikaner 

Frank Stella dem 

Deutschen Heinrich 

von Kleist. 30 der „Kleist 

pieces“ waren von Ende 

März bis Anfang Juni 

dieses Jahres in Jena 

zu sehen. 

© VG Bild-Kunst Bonn, 2001 und Frank Stella

Clean Systems-Nachrichten 

M+W Zander baut 

Produktion für QIAGEN. 

Großauftrag über rund 14 Millionen 

Euro. M+W Zander hat 

erneut einen Großauftrag erhalten. 

Für das Biotechnologie-Unternehmen 

Qiagen GmbH, Tochterunternehmen 

der QIAGEN N.V., baut die 

M+W Zander Facility Engineering 

GmbH ein neues Produktionsgebäude 

als Erweiterung der Produktionsanlagen 

der QIAGEN in Hilden. 

M+W Zander ist als Generalunternehmer 

verantwortlich für die 

Planungen und die Bauausführungen 

der Produktionsanlage, die sie in 

einer Arbeitsgemeinschaft gemeinsam 

mit der WALTER BAU AG erstellt. 

Das Auftragsvolumen für 

M+W Zander liegt bei rund 14 

Millionen Euro (rund 27 Millionen 

Mark). In dem fünfgeschossigen Produktionsgebäude, 

das im Sommer 

2002 fertig gestellt sein wird, sind 

Labors und die Qualitätskontrolle 

sowie Produktionsanlagen für Bioprodukte 

und Synthese-Prozesse untergebracht. 

QIAGEN N.V. sieht sich nach 

eigener Einschätzung als weltweit 

führender Hersteller innovativer Produkte 

und Technologien zur Trennung 

und Reinigung von Nukleinsäuren. 

QIAGEN beschäftigt rund 

1.400 Mitarbeiter weltweit und rund 

700 am Standort in Hilden /Düsseldorf. 

K.L. 

Facility Management 

für Mailänder Börse. 

Großauftrag in Italien. Gemeinsam 

mit Altair Facility Management, 

einem italienischen Facility Management-Unternehmen, 

hat die 

M+W Zander Facility Management 

GmbH seit Januar dieses Jahres das 

gesamte Facility Management für die 

Börse Italien in Mailand übernommen. 

Der Auftrag hat eine Laufzeit 

von fünf Jahren mit klarer Option auf 

Verlängerung und umfasst das kaufmännische, 

technische und infrastrukturelle 

Facility Management. 

Neben dem Gebäudemanagement 

werden auch die Serviceleistungen 

wie Empfangsdienste, Reinigung und 

Wartung der Informationsnetzwerke 

übernommen. 

Für die ganzheitliche Bewirtschaftung 

haben M+W Zander und Altair 

die Joint Venture-Gesellschaft auf 

Zeit, die Altair Zander Italia, gegründet, 

an dem als Partner auch die 

IPI S.P.A., die Immobiliensparte des 

Fiat-Konzerns, beteiligt ist. Bereits im 

vergangenen Jahr hatten Altair und 

M+W Zander eine Kooperation gegründet, 

um gemeinsam den italienischen 

Markt für Facility Management 

zu bearbeiten. 

Das Gebäude der wichtigsten 

Börse Italiens befindet sich im historischen 

Stadtzentrum Mailands. 

Der Großteil des Gebäudes, das 

insgesamt über 10.000 Quadratmeter 

Bruttogeschossfläche verfügt, wird 

von der Börse Mailand eingenommen. 

Die Börse ist mit modernster 

Kommunikationstechnik für Computertransaktionen 

ausgestattet. Das 

Parkett, Zentrum des früheren Bör- 

senhandels, steht nun für Events zur 

Verfügung und soll künftig für 

Konferenzen oder beispielsweise 

auch Modenschauen genutzt werden. 

K.L. 

Anerkennung von Ford. 

Q1 Award für das Facility Management 

im Ford-Forschungszentrum 

Aachen. Dass ein Pokal auf dem 

Schrank steht und verstaubt, ist die 

eine Seite von Auszeichnungen. Die 

andere Seite glänzt, denn die Ford 

Motor Company vergibt ihre Zuliefer-Awards, 

genannt Q1, nur nach 

strengsten Kriterien, die permanent 

überprüft werden. Ausschlaggebend 

ist neben den klar definierten Anforderungen 

an das Zuliefer-Unternehmen 

ebenso die Zufriedenheit der 

Mitarbeiter und Kunden von Ford 

mit dem jeweiligen Partner. Neben 

dem Honorieren der geleisteten 

Arbeit ist der Award auch künftig auf 

hohe Qualitätsstandards aus. Immer 

nach sechs Monaten werden die 

Leistungen erneut geprüft. Mit dem 

Award ist M+W Zander zum strategischen 

Lieferanten von Facility 

Management-Dienstleistungen für 

Ford weltweit aufgestiegen. 

Im Ford-Forschungszentrum 

Aachen wird an Telematik- und Mobilitätskonzepten, 

der Optimierung 

von Dieselmotoren sowie der Entwicklung 

alternativer Antriebe gearbeitet. 

Zu den Forschungsgebieten 

gehören neben anderen die Luftqualität, 

die Fahrzeugsicherheit und 

-dynamik sowie die Sicherheit der 

Fußgänger.

31 

M+W Zander betreut in Aachen 

insgesamt 10.000 Quadratmeter Bruttogeschossfläche. 

Neben neuesten 

Forschungs- und Laborkomplexen ist 

dort jüngst ein modernes Verwaltungsgebäude 

entstanden. Die 


GmbH hat sämtliche Dienstleistungen 

rund um den Gebäudekomplex 

übernommen. Neben der 

kompletten Gebäudetechnik sind die 

M+W Zander Mitarbeiter ebenfalls 

für die Post, Sicherheit, den Empfang, 

den Fuhrpark, die Warenlogistik und 

auch für die Kopier- und Druckausrüstungen 

zuständig. Mit der 

Warenannahme der Motoren von 

internationalen Produktionsstätten 

hat Ford erstmals Aufgaben im 

unmittelbaren Produktionsumfeld an 

einen externen Partner übergeben. 

„Für uns ist das ein enormer Vertrauensbeweis“, 

so Manfred Teitge, 

Leiter des Facility Managements im 

Forschungszentrum Aachen. 

Bei Ford setzt M+W Zander das 

ganzheitliche Facility Management- 

Konzept um. Das heißt: Berater der 


GmbH sind bei allen Bauvorhaben 

auf dem Gelände dabei und bewerten 

nach Kosten und Leistungen 

des Gebäudes im späteren Betrieb. So 

lassen sich effiziente Betreiberkonzepte 

gleich beim Entstehen eines 

neuen Gebäudes berücksichtigen. 

K.L. 

M+W Zander baut die 

Chipfabrik in Frankfurt (Oder). 

Zuschlag über 250 Millionen Euro. 

M+W Zander hat den Zuschlag für 

einen neuen Großauftrag aus der 

Halbleiter-Industrie erhalten und 

wird die erste Chipfabrik in Frankfurt 

(Oder) bauen. Der Auftrag ist rund 

250 Millionen Euro wert. Mit dem 

Zuschlag hat sich M+W Zander gegen 

europäische und amerikanische Konkurrenz 

durchgesetzt. 

M+W Zander ist verantwortlich für 

die Planung und die Bauausführung 

mit dem kompletten Innenausbau. 

Das Gebäude wird über 8.000 

Quadratmeter Reinraum verfügen. In 

der Foundry wird die Prozess- 

Technologie äußerst flexibel angelegt 

sein. Verschiedene Produkte 

in verschiedenen Prozess-Schritten 

können simultan gefertigt werden. 

Ausgerichtet auf Chips für die Telekommunikations-Industrie. 

Als Betreiber 

der Foundry ist Anfang Februar 

2001 die Communicant Semiconductor 

Technologies AG, Frankfurt 

(Oder), gegründet worden. Strategische 

Partner der Gesellschaft sind 

die Intel Corp. sowie das Institut für 

Halbleiterphysik (IHP) aus Frankfurt 

(Oder). Communicant ist die weltweit 

erste Foundry-Gesellschaft, die sich 

ausschließlich auf die Herstellung von 

Chips für die Telekommunikations- 

Industrie spezialisiert. Dem Silizium, 

Ausgangsmaterial bei der Chipherstellung, 

werden Kohlenstoff und 

Germanium beigemischt. Damit erhöht 

sich die Leistung der Chips bei 

geringerem Energiebedarf – ideale 

Voraussetzungen für den Einsatz 

beispielsweise in neuen Handy-Generationen. 

K.L. 

Allround-Dienstleister 

für Ford: Die M+W 

Zander Facility 

Management GmbH 

übernimmt für das 

neue Verwaltungsgebäude 

in Aachen 

sämtliche Dienstleistungen 

– neben 

der kompletten 

Gebäudetechnik 

beispielsweise auch 

Post, Sicherheit, 

Fuhrpark und 

Warenlogistik.

Photonics-Nachrichten 

ASML ist wichtiger 

Schlüsselkunde. 

Die JENOPTIK Laser, Optik, Systeme 

(LOS) GmbH hat ihre Lieferbeziehung 

zu ASML deutlich ausgebaut 

und einen langfristigen Auftrag über 

fünf Jahre erhalten. Die Jenaer sind 

Lieferant von binärer Optik, Spezialkomponenten 

für Wafer-Stepper. 

ASML ist ein weltweit führender 

Hersteller lithographischer Systeme 

(Wafer-Stepper und Step & Scan Systeme) 

für die Halbleiterindustrie. Die 

LOS wird über einen Zeitraum von 

mindestens fünf Jahren spezielle binäre 

optische Bauelemente für ASML 

Wafer-Stepper liefern. 

Binäre optische Bauelemente 

sichern exakte Chipstrukturen. Die 

verkleinerte Abbildung der Chipstrukturen 

von Photomasken auf 

Siliziumscheiben (Wafer) ist im Herstellungsprozess 

von Halbleiter-Bauelementen 

mehrfach erforderlich. 

Diese Belichtung der Wafer erfolgt 

in lithographischen Systemen. Die 

binären optischen Bauelemente werden 

für die exakte Positionierung der 

Wafer im Bildfeld des lithographischen 

Systems, die Kontrolle und 

Korrektur der Abbildungseigenschaften 

der Projektionsoptik benötigt. 

Mit Hilfe der binären opti- 

schen Komponenten können genau 

übereinander liegende Funktionsschichten 

auf Chips erzeugt werden. 

ASML und Jenoptik haben eine langfristige 

Zusammenarbeit vereinbart, 

da mit der zugrunde liegenden 

Technologie auch zukünftige Chip- 

Generationen zuverlässig gefertigt 

werden können. 

Mit der Vereinbarung erweitern 

Jenoptik und ASML ihre erfolgreichen 

Geschäftsbeziehungen, die 

bereits seit 1992 bestehen. K.L. 

Neue Anlage für 

das Laserschweißen. 

Die Jenoptik Automatisierungstechnik 

hat eine neue Anlage für die 

Laser-Materialbearbeitung entwickelt. 

Die Laseranlage VOTANW 

(das W steht für Welding, zu deutsch 

Schweißen) ermöglicht das Laserschweißen 

von thermoplastischen 

Werkstoffen. 

Gegenüber herkömmlichen Verfahren, 

wie beispielsweise dem 

Schweißen per Ultraschall, Heizelement 

oder dem Kleben der 

Werkstoffe, ist das Schweißen per 

Laserstrahl effizienter und ermöglicht 

auch komplexe, dreidimensionale 

Schweißnähte. 

Das Schweißen per Laserstrahl ist 

überall dort einsetzbar, wo thermoplastische 

Kunststoffe zusammengefügt 

werden müssen. Je nach 

Vorgabe des Kunden entwickelt und 

baut Jenoptik Automatisierungstechnik 

die Laserschweißanlage aus 

bewährten Modulen. Die Leistungen 

des Laserspezialisten gehen dabei 

über das Erstellen der Anlage hinaus. 

Die Automatisierungstechnik unterstützt 

den Kunden bei der Auswahl 

des geeigneten Werkstoffes und der 

Technologieentwicklung, betreut 

die Testläufe und berät bei der Integration 

der Anlage in den Produktionsprozess. 

K.L. 

Der Blitz aus dem Container. 

Für Aufregung gesorgt hat auf den 

Straßen eine Neuentwicklung der 

Robot Foto und Electronic GmbH aus 

Düsseldorf. Die Tochter der Jenoptik 

Laser, Optik, Systeme hat eine 

Radaranlage in einen Container 

gepackt. 

Dass der Blitzer so nicht mehr 

gleich als Blitzer erkannt wird, hat 

für Unmut auf deutschen Straßen 

gesorgt. Eine perfekte Blitzertarnung 

war für Robot jedoch keineswegs 

Ursache der Idee. Herkömmliche 

Radaranlagen, die auf 

Stativen am Straßenrand stehen, 

müssen jedes Mal aufwändig aufund 

abgebaut werden. Die sensible 

Technik ist zudem kaum vor Regen 

und Staub geschützt. 

Das „speedoguard“-System hingegen 

ermöglicht ein einfaches Aufund 

Abbauen und wiegt voll ausgerüstet 

65 Kilogramm. 

Sein Innenleben besteht aus dem 

Radarsystem Traffipax-speedophot, 

das ebenfalls von der Robot Foto 

und Electronic gebaut und vertrieben 

wird. Für den Strom sorgen 

Batterien, die im Container untergebracht 

sind. Im Einsatz ist speedoguard 

seit April dieses Jahres auch 

auf Thüringens Straßen. K.L.

33 

„No Risk, More Fun“ – mehr 

Arbeitschutz bei ESW. 

Als erstes Unternehmen in Schleswig- 

Holstein überhaupt hat die ESW- 

Extel Systems Wedel das Arbeitsschutz-Zertifikat 

der Berufsgenossenschaft 

Feinmechanik und Elektrotechnik 

erhalten. Diese vergibt das 

Zertifikat an Unternehmen, die nach 

einem Arbeitsschutz-Management- 

System (AMS) arbeiten. AMS ist – 

ähnlich dem Qualitäts- oder Umweltschutz-Managementsystem 

– an klare 

Regeln gebunden, die in einem 

Handbuch dokumentiert sind und im 

Vorfeld der Zertifizierung geprüft 

werden. Geleitet wurde das Projekt 

bei ESW durch Thomas Eckert. Wichtig 

beim Vermeiden von Arbeitsunfällen 

sind nicht nur die technischen 

Schutzeinrichtungen und entsprechende 

Vorschriften zum Verhalten 

am Arbeitsplatz, sondern auch das 

persönliche Engagement der Mitarbeiter. 

Für die ESW hat das Arbeitsschutz-Management-System 

nicht 

nur weniger Unfälle und weniger betriebsbedingte 

Erkrankungen zur 

Folge. Gleichfalls reduziert sich der 

Beitrag an die Berufsgenossenschaft. 

K.L. 

ESW ist fester Partner der 

Flugzeugindustrie. 

Das Luftfahrt-Bundesamt hat der 

ESW die Genehmigung als Entwicklungsbetrieb 

für die Flugzeugindustrie 

erteilt. ESW ist damit als 

zweiter Betrieb Deutschlands nach 

den Richtlinien der JAR21-JB (Joint 

Aviation Requirements) zertifiziert 

worden. Mit dieser Genehmigung 

ist die ESW berechtigt, Flugzeugkomponenten 

zu entwickeln und die 

dafür erforderlichen so genannten 

Lufttüchtigkeitsnachweise zu erbringen. 

Die Genehmigung beinhaltet das 

Entwickeln von elektrischen und 

mechanischen Ausrüstungskomponenten 

für Frachtlade, Enteisungsund 

Lift-Systeme für den internen 

Bord-Betrieb bei der Versorgung von 

Fluggästen. 

Für die Zertifizierung von Entwicklungsbetrieben 

ist das Luftfahrt- 

Bundesamt zuständig, das die zertifizierten 

Betriebe berät und regelmäßig 

überwacht. K.L. 

Hommelwerke bringt neue 

Gerätefamilie auf den Markt. 

Mit HOMMEL OPTICLINE CONTOUR 

haben die Hommelwerke eine neue 

Gerätefamilie für optisches Messen 

am Markt eingeführt. Die Tischmessgeräte 

dienen dem präzisen 

Erfassen rotationssymmetrischer Teile, 

so Getriebewellen und Motorventile. 

Der Messvorgang erfolgt 

optisch-berührungslos und erfasst 

Werkstücke bis zu einem Durchmesser 

von 140 Millimetern. Gemessen 

werden kann Länge, Durchmesser, 

Geometrie, Form und Lage 

des Werkstücks. Daher sind die CON- 

TOUR-Mess-Systeme flexibel einsetzbar, 

vorwiegend bei Unternehmen 

der Automobil- und Automobilzulieferindustrie. 

Die optischen Messgeräte werden 

künftig unter dem Namen HOMMEL 

OPTICLINE vertrieben. Die CON- 

TOUR-Mess-Systeme sind somit die 

ersten aus der neuen Produktfamilie. 

Als Universalmessgerät arbeiten sie 

noch flexibler und schneller als der 

Vorgänger, das Steinheil Kontur. 

Flexibler sind die neuen Geräte, da 

wechselnde Teilesortimente messbar 

sind – ohne dass ein Umrüsten des 

Messgerätes notwendig ist. Das neue 

Gerätekonzept ist mit modernster 

Jenoptik-Technologie ausgestattet. 

So werden telezentrische Messobjektive 

der neuen Generation 

sowie Digitalkameras mit intelligenter 

Signalvorverarbeitung eingesetzt. 

Eine Hochgeschwindigkeits- 

Datenübertragung wird durch Fire- 

Wire-Standard ermöglicht. Die 

CONTOUR-Serie ermöglicht eine 

einfache Bedienung und besitzt 

eine PC-Schnittstelle zur schnellen 

und leichten Auswertung der Messdaten. 

Zur Anbindung des Tischmessgeräts 

an das Firmennetzwerk 

ist eine Netzwerkkarte bereits 

integriert. 

Die neue Gerätefamilie ist die 

erste, die vom neuen Verbund Jenoptik 

und Hommelwerke auf den 

Markt gebracht wird. Der Bereich 

optisch-berührungslose Wellenmesstechnik 

der Jenoptik, der bisher 

unter dem Namen Steinheil am 

Markt war, ist zum 1. Januar 2001 

erfolgreich in die Hommelwerke 

integriert worden. Aktuell entwickeln 

die Hommelwerke ein Mess- 

System, das beide Messtechnologien 

– optisch-berührungslos und 

berührend – vereint. K.L. 

Modernste 

Technologie – einfachste 

Bedienung: 

Das Tischmessgerät 

Opticline Contour 

erfasst optisch 

berührungslos Länge, 

Durchmesser, Geometrie, 

Form und 

Lage rotationssymmetrischerWerkstücke.

Jung und vielversprechend: 

Die 

Berliner NOXXON 

Pharma AG gehört 

seit Dezember 

letzten Jahres zum 

Beteiligungsportfolio 

der DEWB. 

Asset Management-Nachrichten 

DEWB-Beteiligungsportfolio 

wächst auf mehr 

als 30 Unternehmen. 

In den letzten Monaten hat die 

DEWB wieder in vielversprechende 

Unternehmen investiert. Neben Beteiligungen 

in der Biotechnologie 

und der Telekommunikation/Informationstechnologie 

ist die DEWB 

auch eine strategische Beteiligung 

bei Talent Networks eingegangen, 

einem Personaldienstleister, der sich 

auf die Auswahl und Entwicklung 

von Top-Führungskräften spezialisiert 

hat. Talent Networks ist eben- 

falls strategischer Partner internationaler 

Unternehmen, wie zum 

Beispiel McKinsey, Siemens oder Bertelsmann. 

Dadurch erhalten auch andere 

DEWB-Beteiligungsunternehmen Zugriff 

auf einen umfangreichen Pool 

von Nachwuchskräften. 

Weitere Beteiligungen, in die die 

DEWB während der vergangenen 

Monate investiert hat, sind die Biotechnologie-Unternehmen 

NOXXON 

Pharma AG und die ALVITO Biotechnologie 

GmbH sowie das IT- 

Unternehmen 4flow AG und das Optoelektronik-Unternehmen 

OASIS 

Silicon Systems Holding AG. Mit dem 

US-Unternehmen Integrated Genomics, 

Inc. erwarb die DEWB ihre erste 

internationale Beteiligung. 

OASIS Silicon Systems (17,5 Prozent- 

Anteil) entwickelt und vermarktet 

Chips, Komponenten und Software 

zum Vernetzen einer Vielzahl von 

Multimedia-Anwendungen in einem 

System. Die von Oasis maßgeblich 

mitentwickelte MOST-Technologie 

kann Multimediageräte wie CD- 

Wechsler, Radio, Mobiltelefon, Navigationssystem 

und Bordcomputer 

über fiberoptische Verbindungen 

einfach und kostengünstig vernetzen. 

Die Integrated Genomics, Inc. (8,9 

Prozent-Anteil) ist die erste Beteiligung 

der DEWB auf dem 

US-amerikanischen Biotechnologie- 

Markt. Integrated Genomics arbeitet 

im Bereich der funktionalen Genomanalyse, 

die mit Hilfe von selbst 

entwickelten Bioinformatik-Tools 

durchgeführt wird. Damit ist Integrated 

Genomics Dienstleister für 

Unternehmen der Biotechnologie, 

Pharmazie und Nahrungsmittelindustrie. 

4flow (23,19 Prozent-Anteil) entwickelt 

Software, die die komplette 

Planung logistischer Netzwerke ermöglicht 

– vom Endkunden bis zum 

ersten Lieferanten. Darüber hinaus 

bietet das Unternehmen eine Datenbank 

für weltweite Logistikinformationen 

an. Durch die Kombination 

von Software und Datenbank 

können Logistikprozesse optimiert 

werden. 

Die ALVITO Biotechnologie GmbH 

(25,42 Prozent-Anteil) entwickelt 

eine biogene, dreidimensionale Matrix 

zur Herstellung künstlicher Organe 

wie Knochen und Knorpel. Das 

Unternehmen stellt Basismaterial 

her, auf dem sich körpereigene 

Zellen in gewünschtem Maße vermehren. 

NOXXON Pharma AG (5,47 Prozent- 

Anteil) ist ein Unternehmen, das mit 

der weltweit zum Patent angemeldeten 

Spiegelmer-Technologie neue 

Wege in der Medikamentenentwicklung 

geht. Spiegelmere sind körpereigenen 

Substanzen sehr ähnlich, 

aber spiegelbildlich aufgebaut. Sie 

binden spezifisch solche Körpersubstanzen 

(Proteine), die eine Ursache 

von Krankheiten sind, wie zum 

Beispiel Krebs.

35 

Die DSM Computer AG (11 Prozent- 

Anteil) entwickelt, produziert und 

vertreibt hochintegrierte miniaturisierte 

Computertechnologie (Embedded 

Systems) und High-End- 

Server für die Industrie. Die hardund 

softwarebasierenden Systeme 

dienen der intelligenten Steuerung 

und Kontrolle industrieller Anwendungen. 

DEWB 

Blau ist seriös, gelb ist kreativ. 

KAPITAL & BESSER ist nicht etwa 

schlechtes Deutsch. Es ist der neue 

Slogan der DEWB AG. Er provoziert 

bewusst und beschreibt gleichzeitig 

die Identität der DEWB als Venture 

Capital-Gesellschaft – sie gibt nicht 

nur Kapital, sondern bietet weit 

mehr – und das ist besser. 

Mit einem neuen Corporate Design 

präsentiert sich die DEWB AG 

Outperformer 

made by DEWB. 

➛ 

➛ 

D 

er Weg an die Börse ist kein Spaziergang. Wenn Sie ein IPO anstreben, 

stehen Sie vor einer der größten Herausforderungen Ihres 

Unternehmerdaseins. Ihre Visionen und Strategien müssen nun unter den kritischen 

Augen von Anlegern und Analysten bestehen. Wir unterstützen Sie und 

Ihr Team, auch diese neue Situation souverän zu meistern. Mit einer pointierten 

Equity Story, engagiertem Coaching und der Erfahrung gestandener Venture 

Capitalisten. 

als modernes, junges und gleichzeitig 

seriöses Unternehmen. 

Die neuen Hausfarben sind ein 

lichtes Gelb und ein helles Blau. Blau 

steht dabei für Ruhe, Vertrauen, 

Sicherheit. Das Gelb wird mit Aufgeschlossenheit, 

Kreativität und Kommunikation 

assoziiert. Neben festen 

Hausschriften sind auch die Gestaltungsregeln 

für Drucksachen festgelegt 

worden. Im neuen Layout gerade 

erschienen: die Imagebroschüre, 

der Geschäftsbericht sowie die drei 

Branchenprospekte mit Informationen 

zu den Zielbranchen Optoelektronik, 

Biotechnologie und Telekommunikation/Informationstechnologie, 

in denen die DEWB aktiv ist. 

Komplett neugestaltet wurde 

auch der Internetauftritt (www. 

dewb-vc.com). Anfang April onlinegeschaltet, 

gibt er auf lebendige und 

unterhaltsame Art und Weise umfassend 

Auskunft. DEWB 

Folgen Sie unserem Track Record. Den besten Beleg für die Qualität unseres 

Coaching bilden die Kurs-Charts unserer börsennotierten Beteiligungen. 

Immer zu einem Preis am oberen Ende der Spanne emittiert und – selbst in 

kritischen Marktphasen – erfolgreich mit einer Erstnotierung deutlich darüber 

gestartet. Auch nach dem guten Einstand haben sich die Kurse unserer 

Unternehmen im Vergleich zum Nemax glänzend entwickelt. 

Siehe im Kursteil Ihrer Zeitung. Zu unseren Börseneinführungen an den 

Neuen Markt zählen ■ I-D Media AG (Full-Service Dienstleister für Internet 

und neue Medien) ■ TePla AG (innovative Plasma-Systeme für industrielle 

Anwendungen) ■ CyBio AG (Systeme und Software zur pharmazeutischen 

Wirkstoffsuche) ■ Asclepion AG (Lasersysteme 

für Augen- und Zahnheilkunde und Dermatologie) 

Analytik Jena AG (analytische, bioanalytische 

und labortechnische Systemlösungen) 

■ 4mbo International Electronic AG (innovative 

Produkte für Handel und E-Commerce) ■ Caatoosee 

ag (Informations- und Transaktionsplattform 

im Internet) ■ Fortsetzung folgt. 

3 

15 

Müller – Die lila Logistik AG 

geht an den Neuen Markt. 

An den Neuen Markt geht am 30. 

Mai die Müller – Die lila Logistik AG, 

an der die DEWB zehn Prozent der 

Anteile hält. Müller – Die lila Logistik 

AG konzentriert sich als Anbieter 

hochwertiger Logistik-Dienstleistungen 

auf Bereiche mit höchsten 

Wachstumsraten. Mit ihrem innovativen 

Geschäftsmodell der Begleitung 

der gesamten Wertschöpfungskette 

als Trendsetter und Benchmark 

für intelligente Logistikdienstleistungen, 

will sich das Unternehmen 

im wachstumsstarken europäischen 

Logistikmarkt etablieren. 

Die Aktien werden in der Zeit 

zwischen dem 22. und dem 28. Mai 

im Rahmen des Bookbuilding-Verfahrens 

angeboten. Die Preisspanne 

für die bis zu 2 Millionen Inhaberstückaktien 

(300.000 Aktien davon 

stammen aus einer Mehrzuteilungsoption) 

beträgt 6,50 bis 7,50 Euro. 

Die Erstnotiz am Neuen Markt der 

Frankfurter Wertpapierbörse ist für 

den 30. Mai 2001 vorgesehen. Der 

Börsengang des Logistik-Dienstleisters 

war eigentlich für Anfang 

April dieses Jahres vorgesehen. Aufgrund 

des schlechten Marktumfeldes 

Ende März/Anfang April war der 

Börsengang verschoben worden. 

DEWB

Personal und Betriebsrat-Nachrichten 

Der Betriebsrat berichtet. 

Ergebnisbeteiligung. Die Betriebsräte 

haben für die Jenaer Jenoptik- 

Gesellschaften auch für das Jahr 2000 

eine Ergebnisbeteiligung ausgehandelt. 

Die Mitarbeiter der Jenoptik 

Automatisierungstechnik (AT), der 

Jenoptik Laser, Optik, Systeme (LOS) 

sowie der Holding konnten sich über 

einmalige Zahlungen in einer Höhe 

zwischen 1.290 und 1.947 Mark 

freuen. Die Beträge wurden ermittelt 

als Prozentsatz vom Jahresergebnis 

der Jenoptik LOS und AT. 

Zielvereinbarungen. Der zweite Teil 

der Prämien zur Zielvereinbarung 

2000 wurde in den Jenaer Unternehmen 

im März dieses Jahres 

ausgezahlt. Die durchschnittliche Erfüllung 

der Zielvereinbarungen lag 

in der Jenoptik Automatisierungstechnik 

bei 110 Prozent, in der 

Jenoptik-Holding bei 113,4 Prozent. 

Die Mitarbeiter der Jenoptik Laser, 

Optik, Systeme konnten sogar einen 

Durchschnitt von 130 Prozent vorweisen. 

Für das Jahr 2001 wurden neue 

Ziele zwischen Leitern und Mitarbeitern 

vereinbart: in der Automatisierungstechnik 

und der Hol- 

ding zu jeweils 100 Prozent; in der 

Jenoptik LOS sollen bis Ende Mai alle 

Vereinbarungen abgeschlossen sein. 

Altersvorsorge. Gegenwärtig arbeiten 

die Jenaer Betriebsräte an 

einer „Arbeitnehmerfinanzierten 

Unterstützungskasse“ zur Altersvorsorge. 

Ein Entwurf liegt dem Jenoptik-Vorstand 

und den Gewerkschaften 

bereits vor. Die Betriebsräte 

gehen davon aus, einen abgestimmten 

Entwurf den Mitarbeitern im 

Juni/Juli dieses Jahres präsentieren 

zu können. 

Mitarbeiter-Options-Programm. 

Nach der großen Akzeptanz des 

Mitarbeiter-Options-Programms im 

Jahr 2000 ist eine Fortsetzung im Jahr 

2001 geplant. Mit Beschluss durch 

die Hauptversammlung erhalten alle 

unbefristeten Mitarbeiter und Geschäftsführer 

der mit Jenoptik mehrheitlich 

verbundenen Unternehmen 

des Teilkonzerns M+W Zander Holding 

AG und des Teilkonzerns Jenoptik 

EXTEL AG, die 2000 nicht berücksichtigt 

wurden, die Möglichkeit, 

Aktienoptionen zu erwerben. Auch 

neu hinzugekommene Mitarbeiter 

der JENOPTIK AG sollen bezugsbe- 

rechtigt sein. Den Berechtigten werden 

die Aktienoptionen in der Zeit 

zwischen dem 23. Mai und dem 22. 

August 2001 angeboten. 

Nicht beteiligt sind die Mitarbeiter 

und Geschäftsführer des 

Teilkonzerns der DEWB AG. Dieser 

Unternehmensbereich plant, ein eigenes 

Beteiligungsprogramm zu entwickeln. 

Betriebsräte-Konferenz. Zur diesjährigen 

Betriebsräte-Konferenz waren 

die Vertreter aus den Jenoptik- 

Gesellschaften Mitte Mai nach Eisenach 

eingeladen. Hauptthemen der 

Konferenz waren: 

die Präsentation des Jahresabschlusses 

2000 und die Neuausrichtung 

des Konzerns sowie des 

Teilkonzerns Clean Systems Technologies 

durch den Jenoptik-Vorstand, 

Informationen zum Aufbau der 

Jenoptik-Akademie und zum Personal- 

und Sozialbericht sowie 

eine Podiumsdiskussion zur Novellierung 

des Betriebsverfassungsgesetzes. 

Ausführlich berichtet der „focus“ in 

seiner nächsten Ausgabe zu Ergebnissen 

der Betriebsräte-Konferenz. 

Slk

37 

Zwölf neue Berufsakademie- 

Studenten in Jena. 

Jenoptik-Ausbildungsangebot um 

zukunftsorientierte Studiengänge 

erweitert. Die Jenoptik hat am 

Standort Jena zwölf neue Berufsakademie-Studenten. 

Das sind zehn 

mehr, als ursprünglich vorgesehen 

waren. Die Studenten haben bereits 

zum 1. Oktober vergangenen Jahres 

ihr Studium aufgenommen, das sich 

aus Theorie und Praxis im Ausbildungsunternehmen 

zusammensetzt. 

Unter den neuen BA-lern ist auch 

Roland Stöckigt. Er wird Diplom- 

Ingenieur der Fachrichtung Mechatronik/Automation. 

Nach seinem 

Abitur und dem Zivildienst hat der 

23-Jährige nach einer kurzen und 

zukunftsträchtigen Ausbildung gesucht. 

Das Berufsakademie-Studium 

ist für ihn eine ideale Kombination 

aus kurzer, effektiver Ausbildung, 

bei der es gleichzeitig noch Geld 

gibt. 

Jenoptik ist größtes Partnerunternehmen 

der Berufsakademie 

Gera seit Gründung der Berufsakademie 

im Oktober 1998. Neben 

den bereits in den Vorjahren ausgebildeten 

Fachrichtungen Mittelständische 

Industrie und Wirtschaftsinformatik 

sind nun neue, zukunftsorientierte 

Studienrichtungen hin- 

zugekommen. Erstmals bildet Jenoptik 

Berufsakademiker zum Diplom-Ingenieur 

der Fachrichtungen 

Konstruktion, Mechatronik/Automation 

und Elektrotechnik/Automatisierungstechnik 

aus. Ausbildende 

Unternehmen sind die JENOPTIK AG, 

die JENOPTIK Laser, Optik, Systeme 

GmbH, die JENOPTIK Automatisierungstechnik 

GmbH sowie die 

JENOPTIK Laserdiode GmbH. K.L. 

Azubis starteten 

ins Berufsleben. 

Seit 1. März hat die JENOPTIK Laser, 

Optik, Systeme GmbH vier neue 

Mitarbeiter. Erfolgreich haben die 

vier Azubis des Unternehmens ihre 

Abschlussprüfungen vor der Industrie- 

und Handelskammer Ostthüringen 

bestanden und alle einen 

Arbeitsvertrag erhalten. Ausgebildet 

wurden sie seit 1997 zum Industrieelektroniker, 

Industriemechaniker 

sowie zum Feinoptiker. 

Insgesamt haben neun Azubis in 

der Kempfer & Kolakovic Personalmanagement 

GmbH Ende Februar 

ihre Ausbildung in den drei Berufen 

Industriemechaniker, Industrieelek- 

troniker und Feinoptiker beendet. 

Kempfer & Kolakovic übernimmt die 

Berufsausbildung für Jenaer Unternehmen. 

Die neun Azubis des Jahrgangs 

1997 kamen neben der 

Jenoptik Laser, Optik, Systeme von 

der Brooks Automation GmbH, der 

CyBio AG, der OLPE Jena GmbH 

sowie der Jena-Optronik GmbH. 

Hervorragende Abschlussergebnisse 

erzielten die Industrieelektroniker 

Steffen Springer von Brooks 

Automation und Martin Herzog von 

der Jenoptik Laser, Optik, Systeme. 

Beide schlossen ihre praktische Prüfung 

mit der Note „Sehr gut“ ab. 

K.L. 

Seit März 2001 

können sie sich 

Jenoptik-Mitarbeiter 

nennen: 

Christian Seifarth, 

Peter Seibt, Tina 

Eschrich und 

Martin Herzog 

(v.l.n.r.). Sie 

beendeten im 

Februar erfolgreich 

ihre 

Ausbildung.

Kursentwicklung 

der Jenoptik- 

Aktie im Vergleich 

zum Dax 

indexiert und zum 

MDax indexiert. 

■ Jenoptik 

■ MDax indexiert 

■ Dax indexiert 

Jenoptik-Nachrichten 

Kursverlauf der Jenoptik-Aktie in Euro 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

2.1.2001 7.5.2001 

Jenoptik-Aktie 

Nachdem die Jenoptik-Aktie im Jahr 

2000 deutlich besser als die beiden 

Indizes Dax und MDax performt 

hatte, blieb der Kurs in diesem Jahr 

vom negativen Börsenumfeld nicht 

verschont. Nachteilig auf die Entwicklung 

wirkte sich auch die konjunkturelle 

Abschwächung in der 

Halbleiterindustrie aus. Einen deutlichen 

Kursanstieg verzeichnete die 

Aktie nach der Veröffentlichung des 

ersten Rückblicks auf das Geschäftsjahr 

2000 Ende Januar und der Veröffentlichung 

des Jahresabschlusses 

im April dieses Jahres. 

Start ins neue Quartal 

Die Jenoptik ist erfolgreich in das 

Geschäftsjahr 2001 gestartet. Der 

Konzern-Jahresüberschuss übertraf 

mit 39,9 Mio. Euro das hervorragende 

Ergebnis des Vorjahreszeitraumes 

(i. Vj. 36,6 Mio. Euro) um 

9,1 Prozent. Das Konzern-Betriebsergebnis 

(EBIT) konnte mit 48,1 Mio. 

Euro mehr als verdoppelt werden 

(i. Vj. 20,5 Mio. Euro). Im Konzern- 

EBIT enthalten ist ein sonstiger betrieblicher 

Ertrag aus dem Verkauf 

von 44 Prozent der Jenoptik-Anteile an 

der MicroLas GmbH an das Göttinger 

Unternehmen Lambda Physik AG. 

Ohne diesen sonstigen betrieblichen 

Ertrag hätte das Konzern-Betriebsergebnis 

dennoch leicht über dem 

Niveau des Vorjahreszeitraumes gelegen. 

Der Umsatz des Jenoptik-Konzerns 

lag in den ersten drei Geschäftsmonaten 

2001 mit 226,2 Mio. 

Euro um 27,1 Prozent über dem 

Umsatz des Vorjahreszeitraumes 

(i. Vj. 177,9 Mio. Euro). Mit einem 

Auftragsbestand von 2.178,2 Mio. 

Euro per 31.3.2001 hat der Jenoptik- 

Konzern den hohen Auftragsbestand 

des Vorjahres um 24 Prozent 

übertroffen (i. Vj. 1.757,2 Mio. Euro). 

Der Auftragseingang für die ersten 

drei Geschäftsmonate liegt mit 607,5 

Mio. Euro nur um 12,8 Prozent 

niedriger als im ersten Quartal 2000 

(i. Vj. 696,6 Mio. Euro). Er enthält 

noch nicht den Großauftrag für 

M+W Zander zum Bau der Chipfabrik 

in Frankfurt (Oder) über 250 Mio. 

Euro. 

Damals war’s. 

Das Jahr Eins – Juni 1991. 

Zum zweiten Mal haben wir Archive 

gesichtet und das – so meinen wir – 

wichtigste Ereignis unserer Geschichte 

überhaupt herausgesucht: 

der mit Handschlag besiegelte Vertrag 

über die Zukunft der Jenoptik. 

Am 25. Juni 1991 unterzeichneten 

Treuhandchefin Birgit Breuel, Thüringens 

Ministerpräsident Josef 

Duchac˘ und der frischgebackene 

Jenoptik-Chef Lothar Späth die Ergebnisse 

eines Verhandlungsmarathons. 

Damit fanden die Gespräche 

zwischen den Landesregierungen 

von Baden-Württemberg und Thüringen, 

den Zeiss-Stiftungen Jena 

und Heidenheim, den Unternehmen 

JENOPTIK Carl Zeiss Jena GmbH und 

Carl Zeiss Oberkochen sowie Schott 

Mainz und der Treuhandanstalt 

ihren zuversichtlichen Abschluss. 

Die Treuhand-Vorsitzende Birgit 

Breuel (m), der thüringische 

Ministerpräsident Josef Duchac˘ 

(l) und der Vorstandschef der 

Jenoptik, der ehemalige 

Ministerpräsident von Baden- 

Württemberg, Lothar Späth (r), 

am 26. Juni 1991 in Berlin nach 

der Unterzeichnung des Vertrages 

über die Privatisierung 

der JENOPTIK Carl Zeiss Jena 

GmbH und der Jenaer Glaswerk 

GmbH. © dpa 

© dpa

39 

Mehr Inhalt besser verpackt. 

Informationen zur Jenoptik 

neu aufgelegt. 

Das unmögliche Unternehmen 

Das 

Jenoptik 1991-2000: 

Momentaufnahmen aus den 

ersten zehn Jahren. 

Unternehmen 

Mit einem neuen Internet-Auftritt 

und einer neuen Image-Broschüre 

präsentiert sich Jenoptik im Jahr 

ihres zehnjährigen Bestehens. Der 

Internet-Auftritt des Konzerns wurde 

komplett neu gestaltet. In 

frischem Design bietet er mehr Informationen 

zur Jenoptik und ihren 

drei Unternehmensbereichen und ist 

übersichtlicher aufgebaut als bisher. 

Unter den Rubriken Konzern, Management, 

Unternehmensbereiche 

und Beteiligungen können alle 

wesentlichen Informationen zum 

Unternehmen schneller und zielgerichteter 

abgerufen werden. Mit 

Links sind die Seiten untereinander 

vernetzt. Pünktlich zur Hauptversammlung 

online gegangen, werden 

die Seiten bis Ende August weiter 

ausgebaut. 

Neu aufgelegt wird gleichzeitig 

die Imagebroschüre, die nach dem 

gleichen Muster wie der neue 

Imagefilm gestaltet ist. Mitarbeiter 

der Jenoptik berichten aus ihrer 

Arbeitswelt, ihren Herausforderungen 

und Plänen. Der neue Imagefilm 

wurde erstmals zur Jenoptik-Hauptversammlung 

in Erfurt gezeigt. 

„Das unmögliche Unternehmen“ … 

ist der Titel eines Buches, das zehn 

Jahre Jenoptik in über 100 Seiten 

fasst – genauso außergewöhnlich 

wie die Geschichte der Jenoptik 

selbst. Verschiedene Autoren schreiben 

zu Ereignissen der vergangenen 

zehn Jahre – etwas anders, als man 

das von einem Buch zu einem zehnjährigen 

Firmenjubiläum erwarten 

würde. Aber schauen Sie selbst. Die 

abgebildeten Seiten werden Ihnen, 

so hoffen wir, etwas Appetit 

machen. „Das unmögliche Unternehmen“ 

kann für 35 Mark bei der 

Jenoptik-Öffentlichkeitsarbeit erworben 

werden. Bestellung unter 

Telefon (03641) 65-2255. K.L. 

64 

92 

m a r c k a y s e r 

Der Letzte seiner Art. 

Der Erfolg von Jenoptik ist 

auch der Erfolg derer, die 

heute nicht mehr an Bord 

sind. Ohne ihre Lebensleistung 

schon zu Zeiss- 

Zeiten, aber vor allem ohne 

den massiven Abbau von 

Arbeitsplätzen vor dem 

Neustart wäre Jenoptik 

nicht die weltweit erfolgreiche 

und börsenorientierte 

Technologieschmiede geworden. 

Herbert Liebold 

ist einer von ihnen. 

Fünf ebenso schnelle wie sichere Beispiele, bei denen 

Menschen wie du und ich den weitgehend unscheinbaren 

Produkten des Geschäftsbereiches Photonics begegnen. 

»Ich brachte Lothar Späth nach oben.« 

D 

er Anruf, der die Geschichte der JENOPTIK AG entscheidend 

beeinflussen sollte, erreichte Alexander 

von Witzleben im Frühjahr 1997. »Wir haben hier ein 

ganz hervorragendes Projekt«, sagte der Banker am anderen 

Ende der Leitung, »das könnte für die Jenoptik wie 

maßgeschneidert sein.« Witzleben wurde sofort hellhörig. 

Natürlich wusste der Jenoptik-Finanzchef, dass alle 

Banker von »hervorragenden Projekten« reden, sobald sie 

irgendetwas zu verkaufen haben. Aber dieser Anruf kam 

immerhin von einer der renommiertesten Privatbanken 

Deutschlands – und zu diesem Bankhaus pflegte Witzleben 

seit Jahren gute Kontakte und Geschäftsbeziehungen. 

Also fragte er sofort nach, worum es denn ginge. 

»Wir haben von einem Mandanten den Auftrag bekommen, 

etwas zu versteigern; die Sache ist hochkompliziert, 

und eigentlich darf ich noch gar nicht darüber reden. Ich 

Ein Mann aus einer Zeit, als Technik noch aus einem 

Stück gefeilt schien. Selbst wer vor über 20 Jahren in 

der Verwaltung des ehemaligen DDR-Kombinates Carl 

Zeiss gearbeitet hat, kennt – ebenso wie die Jenoptik- 

Mitarbeiter der ersten Jahre – einen Jenenser, der ein 

liebenswerter Mann ist: Herbert Liebold. 

Der 58-Jährige stand für eine Zeit, als Technik noch 

aus einem Stück gefeilt schien und Antriebe nicht elektronisch 

geregelt wurden. Der Mann war der letzte Aufzugführer 

des Konzerns. Die modernen Zeiten machten 

große Schritte und überstiegen dabei gleich eine ganze 

Generation von ehemaligen Zeissianern, die kurz nach 

der Wende oder im Verlaufe der Umstrukturierungen des 

Konzerns ihre Arbeit verloren. Jenoptik ist heute auch 

deshalb das, was es ist, weil tausende Mitarbeiter gehen 

mussten – unter ihnen Herbert Liebold. Er hat seinen 

Platz in diesem Buch, weil sein Werdegang ein markantes 

Beispiel für die Veränderungen in Jena ist. 

Er kutschierte alte Kader und neue Manager, den 

Generaldirektor aus der DDR und den Vorstandsvorsitzenden 

aus dem Westen. Seit fünf Jahren ist Liebold nun 

ohne Arbeit. Das findet er schrecklich, denn ein Zeissianer 

ohne Arbeit, sagt er, sei wie ein Feinoptiker ohne Lupe. 

Dabei ist er ein Mann, der die Treue schätzt: zu seinem 

Beruf und auch zu seiner Familie. Herbert und Marianne 

Liebold sind seit mehr als 30 Jahren verheiratet und 

wohnen beengt in einem schmalen Häuschen hinterm 

Jenaer Ostfriedhof, der nur einen Steinwurf weit entfernt 

ist. Und wenn Herbert Liebold in diese Richtung 

gehen soll, weil nun mal gerade so schönes Wetter ist 

und dort große alte Bäume stehen, tut er eher erschreckt. 

»Ne, dort will ich nicht laufen«, sagt er, »das is mir noch 

nischt.« Er lächelt dabei, aber es klingt trotzig, wie er das 

so sagt, was man natürlich verstehen kann, denn immerhin 

lebt er ja noch, auch wenn sein Atem so schwer geht, 

als habe seine Lunge bald keine Lust mehr. 58 Jahre ist 

er alt, braune Augen hat er, die noch immer ganz lebendig 

sind, und wenn er lacht, sind da eine Menge tiefer Fält- 

Ein 

kapitaler 

Hirsch 

komme bald wieder auf Sie zu.« Nach telefonischer Information 

und kurzer Beratung mit Dr. Späth fuhr Witzleben 

zusammen mit seinem Vorstandskollegen Dr. Dietmar Kubis 

zu besagter Bank, um sich das Angebot erläutern zu lassen. 

Und die beiden staunten nicht schlecht, als sie erfuhren, 

um welche Dimensionen es bei diesem Geschäft ging. 

Bereits das erste Gespräch dauerte mehrere Stunden. 

Hinterher war klar: Hier hatte zum ersten Mal seit der 

Wiedervereinigung ein größeres ostdeutsches Unterneh- 

men die Chance, einen Deal zu machen, wie er bisher westdeutschen 

Unternehmen vorbehalten war. 

Das Unternehmen, das da versteigert werden sollte, trug 

den eher altmodischen Namen Deutsche Effecten- und 

Wechsel-Beteiligungsgesellschaft AG, kurz: DEWB. Dahinter 

verbarg sich eine rund 150 Jahre alte ehemalige Privatbank 

in Frankfurt/Main, die einer Industriellenfamilie 

aus Baden-Württemberg als Vermögensverwaltungsgesellschaft 

diente. Nach Meinungsverschiedenheiten über die 

Geschäftspolitik war man sich nun in einem Punkt einig: 

Die DEWB sollte verkauft, das darin seit Jahrzehnten in 

Form von Industriebeteiligungen und Immobilien aufgebaute 

Vermögen zum Teil veräußert und aufgeteilt werden. 

Einziges Problem: Der Finanzminister wollte sechzig, vielleicht siebzig Prozent des 

Erlöses kassieren – viel mehr, als eine schwäbische Familie jemals freiwillig hergeben 

würde. Da traf es sich gut, dass Jenoptik zu Beginn der neunziger Jahre noch tiefrote 

Zahlen schrieb und entsprechende Verlustvorträge angehäuft hatte. Solche Vorträge 

lassen sich mit späteren Gewinnen verrechnen. Und das bedeutete: Jenoptik müsste für 

den Verkauf der Familienschätze weitaus weniger Steuern zahlen als die Familie selbst. 

s gab aber noch einen zweiten Grund, der die DEWB für Jenoptik interessant erscheinen 

ließ. Lothar Späth und seine Mitarbeiter planten, Jenoptik in absehbarer 

E Zeit an die Börse zu bringen. Aber es gab einige offene Fragen, die noch aus den 

ersten Jahren nach der Wende herrührten. Damals war die Jenoptik nicht nur ein aufstrebendes 

Technologie-Unternehmen, sondern sie hatte in Thüringen als eine Art 

»kleine Treuhand« auch die Aufgabe, möglichst viele Arbeitsplätze zu sichern. Jenoptik 

war also an etlichen kleineren und mittleren Betrieben beteiligt, die zwar wichtig für die 

Region waren, aber nicht in die künftigen Geschäftsfelder passten. »Wohin mit all diesen 

Beteiligungen?«, hatte Späth sich selbst und seine Vorstandskollegen immer wieder gefragt. 

Jetzt lautete eine mögliche Antwort: zur DEWB. Dort würden die Beteiligungen 

selbst für Analysten Sinn machen, die gerne klare und einfache Wachstums- und Gewinnprognosen 

erstellen. Die DEWB war also zunächst als Vermögensverwaltung (dann 

Asset Management) gedacht, die die genannten nicht zum Stammgeschäft gehörenden 

Beteiligungen auffangen sollte. Erst später sollte sich herausstellen, dass diese Vermögensverwaltung 

noch einige Juwelen hervorbringen würde, die dort kein Mensch 

vermutet hatte. 

»Noch ein paar Jahre 

und ich hätte im Alter 

mehr Geld gehabt.« 

SCHAU MAL, WAS DIE 

FÜR SACHEN MACHEN. 

93 

chen. Liebold war ein Urgestein des früheren Zeiss- 

Kombinates, nannte sich »Zeissianer«, wie das jeder 

Kombinatsangestellte hier in Jena tat und wie es noch 

immer viele tun, auch wenn es das Zeiss-Kombinat seit 

genau zehn Jahren nicht mehr gibt. Zeissianer. So, wie er 

das sagt, klingt es, als sei man ein besonderer Mensch 

gewesen, wenn man »dazugehörte«. »Na klar ist man 

darauf stolz gewesen«, sagt er in breitem Thüringisch 

und nuschelt heftig dabei, »schließlich war das ja ein besonderer 

Betrieb.« Nun gehen wir doch in Richtung 

Friedhof. 

Sein neuer Bereich: zwei Fahrstuhlschächte, 14 Etagen 

hoch, 14 Etagen tief. »War eine schöne Zeit, denn der 

Betrieb war wie ein anderer Stern.« Seit 1957 war er bei 

diesem Jenenser Superplaneten der Arbeit beschäftigt, 

der fast die gesamte Stadt in Lohn und Brot hielt. Wer 

Zeissianer war, verließ den Job nicht freiwillig. 

Da musste schon etwas ganz Außerordentliches passieren. 

Im Jahr 1989 passierte dann etwas ganz Außerordentliches 

und Liebold ahnte was. 

»Ob ich hier wohl bleiben kann?«, hat er sich damals 

sofort gefragt. Was ahnte er? »Wir sagten ja immer: 

goldener Westen. Aber wir wussten, das ist eine 

andere, eine kapitalistische Gesellschaft, in der die 

Leistung zählt.« Er verdrängte sein Gefühl, vielleicht 

nicht gerade zu den so genannten Leistungsträgern zu 

gehören. 

Liebold konnte erst einmal bleiben, weil der technische 

Fortschritt nicht sofort durch alle Bereiche 

marschierte. Liebolds Bereich waren zwei Fahrstuhlschächte 

des 14 Etagen hohen Verwaltungsturmes und 

sein Arbeitsplatz war ein Fahrstuhl aus den 30er Jahren. 

»Ein Ungetüm mit großen Hebeln, die man umlegen 

musste, um das Räderwerk zu betreiben.« Das war 

Liebolds berufliche Heimat geworden, weil der ehemalige 

Feinschleifer für optische Gläser über die Jahre eine 

irreparable Berufskrankheit erlitten hatte. 

50 51 

Zehn Jahre hat die Jenoptik auf dem Buckel. Und damit sind auch zehn Jahre im Leben der Mitarbeiter 

andreas blind Area Sales Manager, Hommelwerke, Villingen-Schwenningen, 30 Jahre alt, 4 Jahre dabei. 1 Lothar Späth und einen 

modern geführten, weltweit agierenden Technologiekonzern, ein erfolgreiches Konzept mit weit gehender Selbstständigkeit der Teilunternehmen. 

2 Meine Ausbildung, Weiterbildung, die Auslandserfahrung. Ich war ein halbes Jahr in England, ein Jahr in Amerika und jetzt bin ich weltweit tätig, 

in Asien, Europa, den USA. Das ist schon eine extreme Beanspruchung, und von den Ländern sieht man meistens nur die Hotels, die Messehallen 

vergangen – jener Menschen also, die das Unternehmen prägen, ihm das Gesicht geben. Sie haben die 

und die Projektpartner. In den zehn Jahren hat sich meine Liebe zum Vertrieb entwickelt. Jetzt sehe ich mich als Bindeglied zwischen Technik und 

Verkauf – eine Position, auf die ich hingearbeitet habe. 3 Ich habe seine Biografie gelesen – da brauch ich ihn fast nichts mehr zu fragen. Seine 

Tipps für junge Ingenieure habe ich mir schon alle abgeholt. Vielleicht: Hat er noch Ziele für sich selbst? 4 Ich bin wunschlos glücklich und lasse das 

Jenoptik auf einem Teil ihres Weges oder über die ganze Strecke begleitet. Wie es sich heute anfühlt, Jenoptiker 

Geld angelegt. 5 Da würde ihr auf jeden Fall Spaß verloren gehen und Motivation. Ich identifiziere mich mit dem Unternehmen und ich finde, das 

ist eine Grundvoraussetzung. Da muss man das Privatleben schon mal zurückstellen. 6 Hummer auf Sauerkraut. Damit meine ich die konservative 

Basis, auf die die Sprossen aufgepfropft sind, mit denen sich der Konzern schmückt und in Wachstumsmärkten positioniert. 

zu sein – darum ging es in den Interviews, die wir quer durch die Gesellschaften, quer durch die Berufs- 

ursula figgle Softwareentwicklerin, M+W Zander, Stuttgart, 30 Jahre alt, 2 Jahre dabei. 1 Lothar Späth und einen großen Konzern, der 

Hightech verbindet. 2 Meine Ausbildung, ich habe gearbeitet, studiert, geheiratet – da fällt es mir schwer, einen Schwerpunkt zu finden. 3 Ich 

würde ihn fragen, wo er die Zukunftstechnologien sieht, speziell bezogen auf die Biotechnologie – ein Fach, das ich auch studiert habe. Und dann 

gruppen geführt haben. Eine Auswahl der Antworten steht unverrückbar auf den folgenden Seiten – 

würde ich ihn fragen, was er für die ideale Größe eines Unternehmens hält: Firmen werden fusioniert, gesplittet, wieder fusioniert – hat das alles 

einen Sinn oder ist das nur Beschäftigungstherapie?→ S. 78 ff. 4 Leider habe ich keine, würde aber gern welche kaufen. Im nächsten Jahr 

wollen wir uns eine Wohnung kaufen – da könnte man schon einiges reinstecken. Und außerdem könnte ich ein Motorrad kaufen, das wäre so ein 

während die sechs Fragen beweglich sind: Sie sind auf dem Lesezeichen abgedruckt und geleiten Sie 

Luxus, den ich mir sonst nicht gönnen würde. 5 ... ein Getriebe, dem ein Öltröpfchen fehlt. Sicher würde es kaum auffallen, wenn ein Einzelner 

geht. Aber wenn eine ganze Gruppe von Bord ginge, wie unser Programmiererteam, dann wäre das problematisch. Denn unsere Arbeit ist sehr 

spezialisiert und es ist schwer, jemanden neu einzuarbeiten. 6 Eine Mischung, so in Richtung Spezialitätenteller, mit etwas Edlerem – das 

entspricht dann der Hightech-Ausrichtung am ehesten. 

auf Ihrem Weg durch das Kaleidoskop jener Menschen, die hinter der Jenoptik stehen. 

heinz berger Feinmechaniker, Hommelwerke, 61 Jahre alt, 25 Jahre dabei. 1 Das frühere Carl Zeiss Jena, Ferngläser, Fotoapparate, 

Mikroskope – wir haben selbst ein Zeiss-Mikroskop oben. Jena als eine der ältesten deutschen Universitätsstädte, mechanische Messgeräte. Lothar 

Späth hat das vor zehn Jahren übernommen, anständig saniert und auf Erfolgskurs gebracht. 2 Die Höhen und Tiefen in der Firma, vor zehn Jahren 

war es ein bisschen kritisch. Jetzt gibt es wieder ein gutes Geschäft, gute Aufträge, gute Erzeugnisse, wir liegen gut im Wettbewerb. Ich habe es nun 

schon 25 Jahre ausgehalten – vorher war ich in den Uhrenfabriken, die liegen ja nun danieder. Die Umstellung ist mir damals nicht schwer gefallen, 

die Arbeit ist ähnlich – außer, dass wir hier Messtechnik machen, keine Uhren. 3 Er könnte mal nach Schwenningen kommen, sich seinen Erwerb 

angucken. Fragen würde ich ihn, was er mit uns vorhat, wird unser Zweig ausgebaut? 2003 geht er in Rente? – Da gehe ich mit ihm. 4 Vielleicht mal 

ein paar Reisen machen – im Sommer nach Nordeuropa und im Frühjahr nach Südeuropa. 5 Ach, ich bin doch nur ein kleines Rädle. Ich mach die 

Arbeit gerne hier in der Firma, aber ich bin bald in Rente. Ich steh gut da bei den Kollegen und ich bin bekannt als Betriebssanitäter, das mach ich 

seit 22 Jahren. 6 Thüringer Klöße und Hase – mein Schwager ist aus Stadtroda, da weiß ich, was man dort isst. Es wäre ein Thüringer Gericht – das 

ist ja das Ursprungsland. 

j a n a d i c h e l l e 

Wie schmeckt Ihnen Jenoptik? andreas 

blind ursula figgle heinz berger 

29 

r o l a n d b ä u r l e

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