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editorialHaben Sie Ihren Laden im Griff?Gleich zu Beginn der „Drohnen-Affäre“ wurde dem Bundesverteidigungsministervon seinen Gegnern vorgeworfen, er habe seinenLaden nicht „im Griff“. Obwohl er kein Freund des Ministers ist,bezeichnete Systemik-Papst Fritz B. Simon diesen Vorwurf in seinemBlog „systemische Kehrwoche“ als „schlichtweg schwachsinnig“.Denn solch einen Laden mit Hunderten von Mitarbeitern, die in ihremBereich eigenständige Entscheidungen träfen, könne kann man nicht inden Griff bekommen. Diese Paradoxie kennt man ja: Der Chef trägt dieVerantwortung für Prozesse, die er nicht unter Kontrolle hat.Trotzdem kann man so einen Laden „führen“. „Eine Führungskraft mussinnerhalb ihres engeren Führungskreises für eine Atmosphäre derOffenheit und des Vertrauens sorgen, damit die Wahrscheinlichkeitsteigt, dass alle potenziell brisanten Themen in die Diskussionkommen“, so Simon. Wie das genau gehen kann (mit Pedanterie undKontrolle klappt es jedenfalls nicht) steht zum Beispiel in unseremBuchtipp für den Sommerurlaub auf Seite 20. David Kantor erklärt da inseinem aktuellen Buch „Reading the Room“ („die Stimmung imKonferenzraum mitbekommen“) wie wichtig für eine Organisation dieFace-to-Face-Kommunikation in den Führungsgremien ist.Etwas grundsätzlicher kommt das Thema „Führung“ dann zum Beispielauf Seite 24 ins Blickfeld. In seinem ausgesprochen nützlichen Buch„Der CEO-Navigator“ arbeitet Jan Hiesserich heraus, dass es für Chefsmittlerweile nahezu unmöglich ist, alle Auswirkungen ihrerEntscheidungen nachzuvollziehen. Deshalb bedarf es einerregelmäßigen Überprüfung ihrer Strategien. Ohne die Fähigkeit, sichehrliches Feedback zu organisieren, wird es immer unwahrscheinlicher,komplexe Aufgaben bewältigen zu können.Viele nützliche Inspirationendurch unsere Lektüretippsfür den Sommerurlaub 2013wünschtMartin Pichler, Chefredakteur07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 3


Achtung!SpitzeZielgruppe!inhalt07/08_201316Sommer 2013. Wie auch immer der Sommer werden wird, für Trainer,Berater, Coachs lohnt es sich, in den Sommermonaten das zu tun, was sie lautAbonnen tenbefragung sehr gerne tun: Lesen und neue Konzepte ausbrüten!06 blickfangaktuell08 NachrichtenNeues aus der WeiterbildungsbrancheDer Entscheider-Channelfür Personalmanager.Zielsichere B2B-Kommunikation anFach- und Führungskräfte. BuchenSie online, print oder crossmedial.www.haufe.de/personalMediainformationen unter:Tel. 0931 2791-770 oderwww.haufe.de/mediacentermenschen12 „Einfach den Regler etwas hochdrehen“Warum Psychologie-Professor Kevin Dutton empfiehlt, dass allesich gelegentlich etwas psychopathischer verhalten solltentitelthema16 Sommerlektüre für ProfisZwölf bekannte Experten der Weiterbildungsbranche empfehlenunseren Lesern aktuelle Fachbücher aus 2012/2013personal- und organisationsentwicklung26 Ausbildungsziel: Eigenverantwortliche MitarbeiterDie Schwäbisch Hall Gruppe hat die Ausbildung reformiert, umden Nachwuchs zu flexiblem, selbstständigem Arbeiten anzuleiten30 Segel setzen statt Anker werfenSieben Regeln im Change Management helfen, die Organisationwirklich voranzubringen, ohne die Mitarbeiter zurückzulassen34 Neue Wege zu einer sinnvolleren ZielvereinbarungEin Plädoyer für eine andere Herangehensweise: Ziele „bottum-up“vereinbaren und losgelöst von Bonuszahlungen betrachten4 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


34 38Tore schießen! Wie Unternehmenihre Zielvereinbarungen so umstellen,dass sie mehr motivieren.Erkenntnis. Eine Studie zeigt, dass die Beziehungzwischen Coach und Klient den Erfolg desCoachings maßgebend beeinflusst.training und coaching38 „Coaching-Studie: Auf die Beziehung kommt es an“Das Verhältnis zwischen Coach und Klient ist laut einer Umfrageder stärkste Prädiktor für die Effektivität von Executive Coaching42 „Ihre innere Unabhängigkeit erhöhen“Wie Klaus Eidenschink die Teilnehmer des Berliner Coachingtagsdazu anregte, über die Grundlagen ihrer Arbeit nachzudenken44 Master in Sachen CoachingMarktübersicht: Berufsbegleitende Studiengänge zum Coach mitMaster-Abschluss46 In fünf Schritten zum AktionsplanWie Führungskräfte als Coach der Mitarbeiter Coaching-Gespräche strukturieren könnenSprachentrainingfür Fach- u. Führungskräfte für Ihre Brancheoder in Ihrem Unternehmen52 Vom Training zum „Performance Improvement“Serie zum 25. Jubiläum: Die Veränderungen im Trainingsbusinessam Beispiel der AMT Management Performance AG56 Irrtümer des Mainstream-ProjektmanagementsWenn das klassische Projektmanagement nicht mit den Erfordernissender Zeit wächst, drohen Fehlentwicklungenmessen und kongresse58 Das wird ein schöner Monat für ...Unser personalisierter VeranstaltungskalenderKERN AGIKL Business Language Training & Co. KGLeipziger Straße 51, 60487 Frankfurt / Mainkern.frankfurt@kerntraining.com✆ (0 69) 7 56 07 39-0www.kerntraining.comRubriken03 editorial61 vorschau/impressum62 fachliteratur64 kolumne66 zitate07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 5KERN AG IKL Sprachzentren unter anderem in:Aachen · Augsburg · Berlin · Bielefeld · Bochum · BonnBraunschweig · Bremen · Darmstadt · Dortmund · DresdenDuisburg · Düsseldorf · Essen · Frankfurt / Main · FreiburgFriedrichshafen ·Hamburg ·Hannover · Heilbronn · IngolstadtKaiserslautern · Karlsruhe · Kassel · Kiel · Köln · LeipzigMainz · Mannheim · Mönchengladbach · München · MünsterNürnberg · Offenbach · Saarbrücken · Schweinfurt · StuttgartUlm · Weil a. Rh. · Wiesbaden · Wuppertal · Würzburg


lickfangWer Die Mitarbeiter der Niederlassungeiner Lebensversicherung springenbei der Jahrestagung ihres Konzerns aufKommando gemeinsam in die Luft, umihre Teamharmonie zu dokumentieren.Was Die Agentur „360ties Emotion“hat sich auf 360-Grad-Fotos spezialisiert,um zum Beispiel Teamaktivitäten von allenSeiten abzulichten und daraus emotionaleErinnerungen zu erstellen.was NOCH Das Foto stammt vondem Fotografen Dirk Blanke, der „360tiesEmotion“ mitgegründet hat und für seineFotos ein System von 24 im Kreis aufgestelltenHightechkameras nutzt.Wer springt synchron? Ein Team wird gebeten, gemeinsam auf Kommando in die Höhe zu springen und ein Fotograf hält dieAktion im entscheidenden Augenblick als 360-Grad-Aufnahme fest. Anschließend kann man dann sehen, ob das Team harmonisch undsynchron vom Boden wegkam und wie hoch es springen konnte. Vergleiche mit anderen Teams beleben die Aktion. Schon vor 100 Jahrenließen Fotografen Ehepaare gemeinsam in die Höhe springen, um ihre Harmonie zu dokumentieren.Die Idee zur 360-Grad-Teambeurteilung hatte „360ties Emotion“ (www.360ties-emotion.de), weil es offenbar eine Nachfrage danach gibt,emotionale Botschaften („Wir sind ein Team“) in Social-Media-Netzwerken zu verbreiten – ganz abgesehen davon, dass allein schon durchdie Anordnung der Kameras jede Mitarbeiterveranstaltung und jedes Kundenevent aufgewertet wird.6 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


€ 34,95 [D] | 2. Aufl. 2013 | 215 SeitenISBN 978-3-648-03785-0 | Bestell-Nr. E00245€ 19,95 [D] | 1. Aufl. 2013 | 224 SeitenISBN 978-3-648-03710-2 | Bestell-Nr. E04193€ 49,951. Auflage 2013 | 320 SeitenBestell-Nr. E04191ISBN 978-3-648-03704-1€ 39,95 [D] | 3. Aufl. 2013 | 275 SeitenISBN 978-3-648-03723-2 | Bestell-Nr. E04050Know-how für höchste AnsprücheIm Zeitalter der Informationsflut ist ein zeitsparender aber zugleich fundierter Zugang zu den fürSie beruflich relevanten Themen entscheidend. Haufe Management Fachbücher bieten Ihnen:fundiertes Fachwissen mit hohem Praxistransfer,zeitoptimierte Informationserfassung,zukunftsfähige Führungstechniken renommierter Experten,Arbeitshilfen online mit praktischen Umsetzungstools und vieles mehr.Jetzt bestellen!www.haufe.de/shop (Bestellung versandkostenfrei),0800/50 50 445 (Anruf kostenlos) oder in Ihrer Buchhandlung


aktuellFoto: DGFPKongresseDGFP blickt in die ZukunftDie Deutsche Gesellschaft für Personalführung(DGFP) will auf ihrem Jahreskongresskünftig nicht nur eine Leistungsschau zumStand des Personalmanagements bieten,sondern sich auch verstärkt in die gesellschaftlicheDebatte einmischen. Wie dasaussehen kann, zeigte der Verband beiseinem diesjährigen Kongress in Frankfurt:Am ersten Kongresstag erwartete die 600Teilnehmer etwa ein Streitgespräch zumThema „Unternehmerische Freiheit versusstaatliche Ordnungspolitik“ in hochkarätigerRunde mit Vertretern von BDA,Gewerkschaft, Unternehmen und demBundesarbeitsministerium. Der DGFP-VorstandsvorsitzendeStefan Lauer löste dabeimit seiner Kritik an der Bundesregierungheftigen Streit aus. Er forderte zu mehrDialog im Thema „Frauenquote“ auf undverwies auf die fehlenden Kita-Plätze.Wie die Zukunft der Personalarbeit aussehenkönnte, zeigte Katharina Heuer, Vorsitzendeder DGFP-Geschäftsführung: DiePersonaler müssten mehr rausgehen zuFührungskräften und Mitarbeitern, währenddie DGFP die Personalthemen in denöffentlichen Raum zu tragen habe. „Personalermüssen mehr Fokus auf die Verbesserungder Führungsqualität legen“, erläutertesie. „Der Personalbereich in einemUnternehmen ist nur so gut wie die Führungskräfte– und umgekehrt.“DGFP-Kongress.Die Runde diskutierteüber dieunternehmerischeFreiheit und staatlicheOrdnungspolitik.VerbändeBDVT wählt Beiratund VizepräsidentDie 51. Mitgliederversammlungdes Berufsverbands für Trainer,Berater und Coaches (BDVT)am 8. Mai in Ludwigsburgwar dieses Jahr gut besucht:Gezählt wurden 83 anwesendeMitglieder und 26 Stimmrechtsübertragungen.Dabei wurdeStephan Gingter, der schon seitJahresbeginn das Präsidiumdes BDVT verstärkt, durch dasVotum der Verbandsmitgliederals Vizepräsident bestätigt. DasPräsidium erweitert sich damitauf fünf Mitglieder. Die aktuelleBesetzung des Präsidiumssetzt sich nun zusammen ausdem Präsidenten Claus vonKutzschenbach und den VizepräsidentenHinnerick Bröskamp,Stephan Gingter, PeterKrötenheerdt und Jutta Timmermanns.Auf dem Programmstand auch die turnusmäßigeWahl zum BDVT-Beirat: BerndHöcker, Claudia Horner, HolgerPetersen und Dr. Walter Rosenbergerwurden wiedergewählt,neu dazu kam Jenny Schubert.Liane Steiert trat nicht mehrzur Wahl an.PersonalieChristian Lübbert übernimmt Per so nal ent wick lung bei HagebauAnfang Mai wechselte ChristianLübbert als Abteilungsleiter indie Personalentwicklung derHagebau. Der gelernte Einzelhandelskaufmannist seit mehrals 20 Jahren im Handel tätigund seit 15 Jahren in der Personalentwicklung.Seine Karrierestartete der heute 42-Jährigein einem Hamburger Textilun-ternehmen, danach ging er zuMax Bahr, zunächst als stellvertretenderMarktleiter, dann alsPersonalentwickler. Seine neueAufgabe erklärt Lübbert so:„Mein Ziel bei der Hagebau istes, mit meinem achtköpfigenTeam die hohe Qualität der jährlichmehr als 2.000 Trainingsbeizubehalten und weiter zusteigern. Mit diesen möchtenwir zukünftig noch mehr als diebisherigen 15.000 Teilnehmerjährlich erreichen. Auch werdeich das Spektrum der Personalentwicklungweiter ausbauen,um die Realisierung der Unternehmenszieleder Hagebau undunserer Gesellschafter erfolgreichzu unterstützen.“Foto: Hagebau, SoltauLübbert.PersonalentwicklerbeiHagebau.8 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


WeiterbildungMundpropaganda ist das wichtigsteAuswahlkriterium für TrainerWorauf achten Personalentwickler,wenn sie Trainer fürdie Weiterbildung im Unternehmenauswählen? Das hatStiftung Warentest überprüft.Demnach legen Personaler beider Auswahl der Dozentenvorwiegend auf die fachlicheQualifikation der Trainer Wert:73 Prozent der Befragten gabendies als Kriterium an. Nur für39 Prozent der Befragten spie-VeranstaltungenTa gungs bran che wächstIm vergangenen Jahr besuchten 362 MillionenTeilnehmer Meetings und Events inDeutschland – 7,2 Prozent mehr als 2011,so das Meeting- und Event-Barometer2013. Demnach stieg die Zahl der Veranstaltungenim gleichen Zeitraum um 9,2Prozent. Auch auf Anbieterseite ist einZuwachs zu verzeichnen: Den Organisatorenstehen 6.939 Veranstaltungsstättenzur Auswahl. Das bedeutet einen Zuwachsvon 4,9 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.Die Studie wurde vom Europäischen Institutfür Tagungswirtschaft (EITW) erhoben.Empfehlung. Die meisten Informationen zu Lehrangebotenwerden laut Studie im Unternehmen weitergegeben.Weiterbildunglen die didaktischen Fähigkeitendes potenziellen Trainerseine Rolle. Basis der Studie,über die Stiftung Warentest aufihrer Website test.de berichtet,ist eine Befragung, die sie unter500 Unternehmen durchführte.Die Stiftung fragte außerdemdanach, wonach die Personalentwicklerihr Lehrangebotauswählen. Dabei liegen dieErfahrungswerte der Angestellten,die per Mundpropagandaweitergegeben werden, mit 85Prozent an erster Stelle. 77 Prozenthören dabei auf Empfehlungen,70 Prozent auf den Rufdes Bildungsdienstleisters und68 Prozent auf Empfehlungenanderer Unternehmen. Nur 44Prozent der Befragten nanntendie Zertifizierung durch einQualitätsmanagementsystemals Kriterium, so berichtetWarentest. Weitere Kriterienwaren Kosten, Entfernung zumSeminarort und die Kursinhalte.Welche Medien durchforstendie Verantwortlichen für Personalentwicklungauf der Suchenach einem geeigneten Kursangebot?Hier liegen Fachzeitschriften(71 Prozent) und dasInternet (70 Prozent) als Informationsquellenvorne. WeitereQuellen sind Austausch mitanderen Firmen (58 Prozent),mit den Mitarbeitern (55 Prozent),mit Menschen aus ihrempersönlichen Umfeld (48 Prozent)sowie auf Messen undKongressen (47 Prozent).Steinbeis kauft DUWNach einvernehmlichen Verhandlungenhaben die beiden Gründungsgesellschafterder Deutschen Universität für Weiterbildung(DUW), die Freie Universität Berlinund die Klett-Gruppe, ihre Anteile an dieSteinbeis-Hochschule Berlin verkauft –nach Informationen vom „Tagesspiegel“zum Preis von einem Euro. In Zukunft sollenunter dem neuen Dach beim Bildungsangebotder DUW vor allem maßgeschneidertenationale und internationale Studienangebotein Kooperation mit Unternehmenim Vordergrund stehen.Kurz und KnappPausencoaching. Wer nicht vielZeit hat oder nur einen kurzenImpuls braucht, um wieder aufneue Ideen zu kommen, kann jetztdas Angebot „Coaching@Lunch“wahrnehmen. Das Konzept: DerKunde lädt die Trainerin zum Mittagessenein, dabei findet dasCoaching statt – mehr Kostenfallen nicht an. Das Angebot giltallerdings nur einmal pro Kunde.Infos unter www.ivonnekutzer.deStorytelling. Die Coaching-AgenturNarrata bietet eine neue Formdes Geschichtenerzählens an: UmExpertise in einem Unternehmenzu binden und zu verbreiten, sollenMitarbeiter ihr Wissen verbalisieren,bevor die Abläufe mit Hilfeder Coachs aufbereitet und visualisiertwerden. Die so gewonnenenWissensinhalte werden anschließendverbreitet und implementiert.Details: www.narrata.deCroquet-Coaching. Immer nurKanufahren oder Klettern ist aufDauer langweilig? Diesen herkömmlichenTeam events will nunI-Valuation UG mit einem neuenCroquet-Coaching begegnen. DasProgramm verspricht ein „Teambuilding-Eventauf elitärem Niveau,Verköstigung durch einen deutschenSpitzenkoch und Führungdurch den historischen Weinkellerdes Spitzenweinguts“.Infos: www.croquet-seminare.deAuch das noch. Unternehmenkönnen jetzt gezielt nach besondersgut aussehenden Mitarbeiternsuchen. Möglich macht dasdie Singlebörse „Beautifulpeople.com“, die ihr Angebot vor Kurzemerweitert hat. Die Betreiber sehendarin einen Gewinn für Unternehmen,die auf überdurchschnittlichattraktives Personal angewiesenseien wie Fluggesellschaften beimFlugbegleiter-Recruiting.07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 9


aktuellCoachingVon Astronauten lernenEnde Mai ist der italienische AstronautLuca Parmitano ins All gestartet. Vorherwurde er von der Berliner PsychologinNatalie Schuppenhauer gecoacht. Sieerklärt, wie das Training ablief und wasauch am Boden Gebliebene von einemAstronauten-Coaching lernen können.Frau Schuppenhauer, was haben Sie LucaParmitano mit auf den Weg gegeben?Natalie Schuppenhauer: Das Ziel des Coachingswar, Luca darauf vorzubereiten,kritische Situationen zu erkennen, vorwegzunehmenund ihm Tools an die Handzu geben, um in einer solchen Situationgut und kompetent reagieren zu können.Man hat nämlich festgestellt, dass bei denmeisten Vorfällen in der Luft- und Raumfahrtdie wesentlichen Informationen mitan Bord waren, aber nicht richtig genutztwurden. Man versucht also im Training,die Situation gedanklich vorwegzunehmenLuca Parmitano. Dem Aufenthalt im All ging Coaching auf der Erde voraus.und sich optimal darauf einzustellen. Dasist ein bisschen wie im Sport – daher kenntman die Themen „Peak Performance Training“und „Mental Training“ ja schon.Wie sehen solche kritischen Situationenkonkret aus?Schuppenhauer: Ein Astronaut muss aufviele Dinge vorbereitet sein – das könnenstressige Situationen während des Flugssein, wenn zum Beispiel ein wichtigesGerät ausfällt, aber auch das Aufeinandertreffenunterschiedlicher Kulturen an Bord.Dazu haben verschiedene Raumfahrtagenturengemeinsam einen ziemlich langenAnforderungskatalog für Astronautenerstellt: Sie sollen zum Beispiel kommunizieren,im Team arbeiten, Entscheidungentreffen, mit Stress umgehen können und dieeigene Persönlichkeit gut kennen. Dahinterstehen dann verschiedene Verhaltensweisen.Bei „Kommunizieren“ wäre das zumBeispiel: „knapp und präzise“.Foto: ESAGesundheitsmanagementNeue Ausbildung zum betrieblichenGesundheitsmanagerDas betriebliche Gesundheitsmanagementsteht in immermehr Unternehmen oben aufder HR-Agenda. Doch dasBerufsbild „Gesundheitsmanagerim Betrieb“ ist bisher lautdem Bundesverband BetrieblichesGesundheitsmanagement(BBGM) nicht geregeltoder geschützt. Ein Blick aufden in Deutschland bestehendenAusbildungsmarktoffenbart diverse Aus-, FortundWeiterbildungslehrgängeim Bereich des betrieblichenGesundheitsmanagements(BGM): Die Eingangsvoraussetzungen,der Ausbildungsumfang,Titel und Preise differierenstark, so der BBGM. Umbestimmte Qualitätsstandardszu etablieren, hat der Verbandnun grundlegende Richtlinienfür Fortbildungsstandards entworfen.Aus diesen Vorüberlegungenund aus anderenQuellen (zum Beispiel europäischerQualifikationsrahmen,eine Marktanalyse und eineStudie zum Anforderungsprofilvon Gesundheitsmanagern)wurde dann ein dreistufigesAusbildungskonzept erarbeitet,welches Fachkräfte adäquatan ihre Aufgaben heranführenund als Orientierung für andereAusbildungsinstitutionen dienensoll.Weitere Informationen zu denRichtlinien und dem Ausbildungskonzeptfinden Sie unterwww.bgm-bv.de.Inwiefern kann man die Herausforderungenim All auf die im Unternehmen übertragen?Schuppenhauer: Es gibt hier ganz vieleThemen, die auch auf Unternehmen übertragbarsind, zum Beispiel: Wie arbeite ichmit interkulturellen Teams? Wie kommuniziereich möglichst offen und transparent?Wie schaffe ich es, dass die Informationenimmer an die richtige Stelle kommen?Wie bin ich eine gute Führungskraft?Wie schaffe ich es, auch in Phasen derBelas tung produktiv und erfolgreich zuhandeln?Was können Führungskräfte und andere amBoden Gebliebene von Astronauten lernen?Schuppenhauer: Was mich an Luca undden anderen Astronauten am meistenbeeindruckt hat, ist der Wille und dasgroße Interesse daran, sich immer weiterzuentwickeln.Als Psychologe werden Sieja oft so ein bisschen schief angeschaut.Dieses Feedback habe ich von den Astronautenüberhaupt nicht bekommen, sondern:Was hast Du an Wissen, was michbesser machen kann? Von dieser Herangehensweisekann sich jeder Mensch einStückchen abschneiden.10 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


In eigener sacheMitarbeiter wählen CEODer Geschäftsführer der Haufe-Umantis AG, HermannArnold, hat zusammen mit dem Verwaltungsratseine Mitarbeiter aufgefordert, einen Nachfolgerzu bestimmen. Marc Stoffel wurde zum neuenGeschäftsführer des Anbieters für Talentmanagent-Lösungen gewählt. Mit diesem Wahlverfahren willdas Unternehmen ein Exempel statuieren – mit derÜberzeugung: Mitarbeiter führen Unternehmen.Messen„Personal“ in Nord und SüdIm April und Mai fanden wiederdie beiden Ausgaben der„Personal“-Messen statt: die„Personal Süd“ am 23. und 24.April in Stuttgart und die „PersonalNord“ am 14. und 15.Mai in Hamburg.Im Süden dominierten Themenwie „Personalsoftware“,„Anti-Stress-Maßnahmen“ und„Betriebliches Gesundheitsmanagement“(BGM). WerGenaueres über das Thema„Gesundheit am Arbeitsplatz“erfahren wollte, konnte in derMesse Stuttgart zeitgleich die„Corporate Health Convention“besuchen. Einen besonderenZulauf hatten den Veranstalternzufolge die Aussteller undForen, die sich mit Strategiengegen den Fachkräftemangelbeschäftigten. Diskutiert wurdenin diesem Zusammenhangetwa mobile Karriereseiten undApps, Bewerberportale, Mitarbeiterempfehlungenund sozialeMedien.Ein Themenschwerpunkt derNord-Ausgabe war nebenRe cruiting-Strategien die Führungskräfte-und Mitarbeiterentwicklung.Daneben setzteauch die „Personal Nord“ aufdas Thema „BGM“: Nebenganzheitlichen Beratungsleistungenfür die Umsetzungvon BGM zeigten die Ausstellerauch Instrumente zur Gesunderhaltungund Prävention.NATURNAH &ERFOLGREICH TAGENBusiness unusual auf Top-Niveau /Viel frische Luft für freie KöpfeEin gesundes Umfeld ist die beste Voraussetzung fürerfolgreiches Arbeiten. Nur wer auf andere Gedankenkommt, kommt auch auf frische Ideen. Unser Zentrum inSoltau bietet in jeder Beziehung ideale Bedingungen.Gesundheit. BGM-Angebote gab es auf beiden Messen.Foto: Franz Pfluegl / PERSONAL 2013 NordInmitten unberührter Natur, im Herzen derLüneburger Heide, haben wir ein moder nesund anspruchsvolles Veranstaltungshotelgeschaff en.In den modernen Veranstaltungs- undTagungsräumen, lassen sich erfolgreicheWas wir Ihnen bieten:»5-350 Personen»TagungsräumeHotel Park Soltau GmbHWinsener Straße 11129614 Soltau»Gruppenarbeitsräume»Modernste TechnikTelefon: (0 51 91) 605 - 0Telefax: (0 51 91) 605 - 185Präsentationen, anstrengende Tagungenund Workshops perfekt durchführen. Auchunser Freizeitangebot wird Sie inspirieren. ObFahrrad fahren oder kegeln, Entspannung imPool mit Sauna und Solarium - tun Sie ein fachwas Ihnen gefällt.»Mietwagen»Sauna & Solarium»Schwimmbad»Kegelbahneninfo@hotel-park-soltau.dewww.hotel-park-soltau.de07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 11


menschenKevin Dutton. Der 46-Jährige hat seinenDoktortitel in Psychologie an der University ofEssex erworben. Thema seiner Promotion:„Überzeugung und sozialer Einfluss“. Heuteforscht er am Calleva Research Centre for Evolutionand Human Sciences am Magdalen Collegeder University of Oxford. Sein erstes populäresBuch „Gehirnflüsterer“ über die Macht der Manipulationerschien im Jahr 2010.„Einfach den Regleretwas hochdrehen“Psychopathen. Der britische Psychologie-ProfessorKevin Dutton sorgt gerade mit seinem neuesten Buch„Psychopathen“ (dtv) in Deutschland für Aufregung. SeineStudien verleiten ihn zu der Behauptung, dass es durchausnützlich sein könne, wenn wir uns alle manchmal ein bisschenpsychopathischer gebärdeten. Unsere Autorin BärbelSchwertfeger hat nachgefragt.Foto: Keith Beaty/ZUMA Press/CorbisWarum haben Sie ein Buch über Psychopathen geschrieben?Kevin Dutton: Da gibt es zwei Gründe. Einmal aus wissenschaftlichenGründen. Ich wollte mit den beiden Mythen aufräumen,dass Psychopathen immer verrückt und böse sindund dass man entweder ein Psychopath ist oder nicht. Dasist nicht so schwarz-weiß. Psychopathische Merkmale könnenstärker oder schwächer ausgeprägt sein. Der zweite Grund istein persönlicher. Mein Vater war ein Psychopath. Er war einVerkäufer und verscherbelte sehr erfolgreich allen möglichenSchund, den man nicht braucht. Er war rücksichtslos, furchtlosund extrem charmant und charismatisch. Also wollte ich mehrdarüber herausfinden.Haben Sie seine Fähigkeiten auch geerbt?Dutton: Das ist eine unanständige Frage. Aber gut, ich bin zwarWissenschaftler, aber gleichzeitig natürlich auch Verkäufer undmuss meine Ideen und Bücher unter die Leute bringen. BestimmteCharakteristika meines Vaters habe ich wohl schongeerbt. Aber ich bin nicht so rücksichtslos und man kann mirvertrauen. Wenn mein Vater Bayern München unter den Psychopathenwar, dann bin ich nur Borussia Dortmund.Was zeichnet Psychopathen aus?Dutton: Sie sind selbstsicher, schieben nichts auf, fokussierensich aufs Positive, nehmen Dinge nicht persönlich und sie machensich keine Vorwürfe, wenn etwas überhaupt nicht geklappthat. Sie bleiben cool, wenn sie unter Druck stehen. Siesind furchtlos, charmant und gewissenlos. Es gibt Situationenim Leben, wo das eine oder andere Merkmal durchaus nützlichsein kann.Sie meinen, wir alle sollten etwas psychopathischer sein?Dutton: Ja, stellen Sie sich vor, Sie könnten alle diese Merkmalewie an einem Mischpult in verschiedenen Kombinationenhoch- und runterdrehen. Manchmal wäre das durchaus hilfreich.Zum Beispiel, wenn Sie mehr Gehalt von ihrem Chefwollen. Für viele ist das eine schwierige Situation. Sie denkendaran, was passiert, wenn es nicht klappt. Sie machen sich Gedanken,was der Boss oder die Kollegen sich denken. Psychopathenbeschäftigen sich nicht mit einem möglichen Scheitern.Sie fokussieren sich nie auf das Negative, sondern immer aufdie gewünschte Belohnung. Dadurch werden sie automatischauch selbstsicherer und überzeugender. Sich selbst in einenrichtigen Psychopathen zu verwandeln ist weder wünschenswertnoch empfehlenswert. Aber wir alle können den psychopathischenRegler manchmal etwas höherdrehen.Das heißt, wir sollen auch rücksichtsloser werden?Dutton: Ja, absolut. Rücksichtslosigkeit an sich ist weder gutnoch schlecht, es kommt auf die Situation an. Vor Kurzem12 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


Buchtipp. Das Buch „Psychopathen“von Kevin Dutton ist im April 2013 imDeutschen Taschenbuch Verlag (dtv)in München erschienen (320 Seiten,14,90 Euro).interviewte mich ein Journalist. Sein Termin war um 15Uhr zu Ende und der nächste Journalist wartete schon vorder Tür. Aber er hörte einfach nicht auf. Der zweite Journalisthatte dann nur noch 15 Minuten für sein Interview undklagte über die Rücksichtslosigkeit seines Kollegen. Das ist einwunderbares Beispiel, wo es besser wäre, ein bisschen psychopathischerzu sein. Der zweite Journalist war zwar nett,aber auf seine Kosten. Er hätte seine Rücksichtslosigkeit undseine Furchtlosigkeit etwas hochdrehen sollen. Als Journalistbraucht man so was.Gibt es Berufe, wo Psychopathen besonders häufiganzutreffen sind?Dutton: Im Jahr 2011 habe ich eine Umfrage durchgeführt.Sie hieß „Great British Psychopath Survey“ und war die ersteStudie, die auch die beruflichen Tätigkeiten miteinbezog. DieLeute wurden über das Radio auf meine Website gelenkt, wosie einen speziell für die Normalbevölkerung validierten Test,die Levenson Self Report Scale, ausfüllten und zudem nochAngaben zu ihrem Job machten. Die meisten Psychopathengab es – wenig verwunderlich – bei den CEOs, dann kamenAnwälte, Verkäufer, Chirurgen, Journalisten und Polizisten.Auf Platz acht standen die Geistlichen. Das hat mich zunächstdoch sehr erstaunt. Aber Psychopathen sind einfach erfolgreicherin Organisationen mit einer klaren Hierarchie, wo siean den Regeln drehen können und das ist zum Beispiel bei derKirche der Fall.Findet man Psychopathen eher in großen Organisationen?Dutton: Ich kann das nicht belegen, aber ich würde intuitiv zustimmen.Man findet auch mehr Psychopathen in städtischenGebieten als auf dem Land. Je mehr Menschen um sie herumsind, desto besser können sie ihre psychologische Tarnung nutzenund sich verbergen. Sie können sich Verdienste von anderenzuschreiben, andere für ihre Fehler verantwortlich machenoder Allianzen bilden und Menschen manipulieren.In Unternehmen können Psychopathen großen Schadenanrichten. Was raten Sie HR-Managern bei der Rekrutierungneuer Mitarbeiter?Dutton: Wenn Sie vermuten, dass ein Kandidat psychopathischist, müssen Sie unbedingt entsprechende Persönlichkeitstestsmachen. In Großbritannien machen die HR-Manager das auch.Natürlich kann man denen keinen Psychopathen-Test vorlegen,aber es gibt andere Persönlichkeitstests, aus deren Ergebnissenman durchaus herauslesen kann, ob der Kandidat dieseZüge hat. Zudem müssen Sie Tiefeninterviews machen undseine Unterlagen sehr sorgfältig checken. Psychopathen sindgut darin, Ihnen einen Bären aufzubinden. Und Sie müssendarauf achten, ob ihre Worte auch mit ihren Taten überein- r07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 13


menschenstimmen. Sofern möglich sollten Sie zudem ein 360 Grad-Feedbackeinholen.Welche psychopathischen Züge sind noch akzeptabel?Dutton: Kandidaten mit sehr hohen Ausprägungen sind für niemandengut und können das Unternehmen ruinieren. Aber jenach Job kann eine bestimmte Kombination von manchen psychopathischenMerkmalen nützlich sein. Für jeden Job brauchtman nicht nur die entsprechenden Fähigkeiten, sondern auchdie entsprechende Persönlichkeit, um seine Fähigkeiten überhauptnützen zu können. Nehmen Sie einen Topanwalt. Derbraucht nicht nur brillante analytische Fähigkeiten, muss Informationenschnell aufnehmen und komplexe Zusammenhängeverstehen, er braucht auch ein unerschütterliches Selbstvertrauen,um sich in einem vollen Gerichtssaal nicht aus demKonzept bringen zu lassen. Wenn er das nicht kann, wird ernie ein Topanwalt. Das ist auch ein psychopathisches Merkmal.Haben die Leute die richtigen Kombination und Ausprägungenfür den Job, dann ist es okay. Ist der Regler zu hochgedreht, werden sie gefährlich und destruktiv. Derzeit arbeitendie beiden Forscher Bob Hare und Paul Babiak daran, ob es soetwas wie ein optimales Niveau an Psychopathie für bestimmteBereiche oder Branchen gibt. Ich selbst arbeite an einem ähnlichenProjekt und versuche herauszubekommen, ob man mitpsychometrischen Messungen Psychopathie zum Beispiel beiHedge Fund Managern aufdecken kann.Kann man einen Psychopathen, der im Unternehmen bereitsganz oben ist, noch bremsen?Dutton: Das ist sehr schwer. Wenn er schon an der Spitze ist,dreht er auf und denkt, er kann das auch ungestraft tun. Dabraucht man jemanden auf derselben Ebene wie andere Vorstände,den Aufsichtsrat oder Investoren, die ihn bremsen.Interessant ist aber vor allem: Je höher jemand auf der Karriereleitersteigt, desto mehr dreht er oft psychopathisch auf. Erwird selbstbewusster und hat mehr Möglichkeiten.Hilft ein Coaching?Dutton: Das könnte helfen, aber oft werden Manager gar nichtdafür bereit sein. Wenn ein Topmanager extrem selbstbewusst„Man darf nie an die Großzügigkeit oder den gutenWillen eines Psychopathen appellieren, sondernnur an seine Selbstinteressen. Das ist der einzigeWeg, um seine eigenen Interessen durchzukriegen.“Foto: www.paulrobertwilliams.comInszenierung. Kevin Dutton („Mein Vater war Psychopath“)schlüpft gerne in zwielichtige Rollen, um sein Buch zu promoten.gut im Team arbeiten können. Aber nur dann, wenn sie dasTeam als direkte Erweiterung von sich selbst sehen und wenndas Team ein wichtiger Teil ihrer eigenen Identität ist. DasTeam wird dann geschickt benutzt.Und die anderen Teammitglieder müssen ihn dann ständigbewundern?Dutton: Wenn man mit einem Psychopathen zusammenarbeitet,ist es immer schwer, seine eigene Position zu bewahrenund Schaden abzuwenden. Die wichtigste Regel dabei ist, sichnie verletzbar zu zeigen. Wenn Psychopathen das merken,greifen sie Dich an. Man muss sich daher immer selbstsicherzeigen, auch wenn man es nicht ist. Und man darf nie an dieGroßzügigkeit oder den guten Willen eines Psychopathen appellieren,sondern immer nur an seine Selbstinteressen. Das istder einzige Weg, um seine eigenen Interessen durchzukriegen.Kann man denn überhaupt mit einem psychopathischen Chefzusammenarbeiten?Dutton: Wenn der Boss ein destruktiver Psychopath ist, der dieMoral ruiniert und die Produktivität reduziert, dann sollte manbesser gehen. Wer Zweifel hat, sollte sich eine zweite Meinungvon einem vertrauenswürdigen Kollegen einholen.Ganz wichtig ist es auch, Psychopathenniemals zu decken. Sie versuchen immer, Dichin Sachen reinzuziehen, die sie gut aussehenlassen. Lüge niemals für Psychopathen! Dannbist Du in ihrem Spinnennetz gefangen und siemanipulieren und erpressen Dich.und rücksichtslos ist, dann ist er meist auch davon überzeugt,dass mit ihm alles in Ordnung ist. Die Probleme liegen immernur bei den anderen. Psychopathen sind sehr gut darin, anderefür ihre Probleme verantwortlich zu machen.Sind Psychopathen überhaupt teamfähig?Dutton: Bisher dachte man immer, dass sie das nicht sind. Abereine neue Forschung hat herausgefunden, dass sie durchausKennen Sie deutsche CEOs, die Psychopathen sind?Dutton: Nein, und selbst wenn ich sie kennen würde, wäre ichnicht so verrückt sie zu nennen, um dann verklagt zu werden.Sie schreiben, dass Apple-Boss Steve Jobs von seinen psychopathischenMerkmalen profitierte. Wie hat er das gemacht?Dutton: Er hat die Wesenszüge eines erfolgreichen Geschäftsmannsoptimiert. Er war extrem fokussiert, charismatisch und14 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


charmant, konnte sich phantastisch selbst darstellen und erhatte ein großes Talent. Gleichzeitig war er rücksichtslos undtrieb seine Leute an ihre Grenzen. Das sind alles psychopathischeMerkmale. Wer zu empathisch und soft ist, wird nichtzur Nummer eins einer Branche.In Führungstrainings geht es oft darum, dass Managerreflektierter werden. Ist das der falsche Weg?Dutton: Oft gibt es einfach keine Zeit für Nabelschau im mörderischharten Geschäft. Da muss man schnell und unter Druckentscheiden und manchmal richtig hart sein. Ein CEO sagtemir mal: „Wenn Du nachts wach liegst und darüber grübelst,was Du getan hast, dann wäre es besser gewesen, Du wärstkein CEO geworden.“Wir leben nun mal in keiner idealen Welt. Das ist sicherlichnicht schön, aber wir müssen letztlich doch auch pragmatischsein. Das ist übrigens auch einer der Punkte, warum Frauenoft nicht so erfolgreich sind. Sie sind empathischer und reflektierterund machen sich selbst mehr Vorwürfe, wenn Dingeschiefgehen.Sind Männer häufiger psychopathisch?Dutton: Bei Männern liegt die Verbreitung zwischen ein undzwei Prozent, bei Frauen zwischen 0,5 bis 0,75 Prozent, wobeiman nicht genau weiß, warum das so ist.Nachdem Sie sich nun mit Psychopathen beschäftigt haben,schreiben Sie dann vielleicht als nächstes ein Buch überNarzissten?Dutton: Oh nein. Meine Frau sagt, dass ich durch das Buchselbst etwas psychopathischer geworden bin. Wenn ich jetztnoch ein Buch über Narzissten schreibe, dann reicht sie wohldie Scheidung ein.Interview: Bärbel SchwertfegerMehr „Gesinnungsschnüffelei“Wissenschaft. Der Management-Diagnostiker Dr. RüdigerHossiep, Psychologe an der Ruhr Universität Bochum, fordertPersonalmanager dazu auf, bei der Auswahl von Entscheidungsträgerngenauer hinzuschauen.Gerade bei der Besetzung von Toppositionen werde das„Psychopathen-Thema“ immer relevanter, will Rüdiger Hossiepbeobachtet haben. Natürlich sei es schon immer sogewesen, dass bestimmte Charaktere schneller Karrieregemacht hätten, aber die Mediengesellschaft mit ihremDrang zur Show und zu extremem Verhalten spüle extremePersönlichkeiten noch eher nach oben.„Eine Gesellschaft mit Facebook und Rotem-Teppich-Getueund den damit verbundenen Möglichkeiten der Zurschaustellungbegünstigt Psychopathen“, so der Psychologe.Zudem werde der Konkurrenzkampf auf dem Weg nachoben immer härter und dabei hätten Psychopathen häufigVorteile: Sie sind fokussiert, furchtlos, gelassen undhaben keine Angst vor aggressiven Auseinandersetzungen.„Das sind Merkmale eines Führers, dem man gern folgt,das sind die idealen Sanierer“, so Hossiep. Allerdingsgibt es auch dunkle Seiten: Sie nutzen andere aus, lügenkrankhaft, sind extrem reizbar und impulsiv und zeigenkeine Empathie. Wenn ein Psychopath es dann bis andie Spitze geschafft hat, regiert er nach dem Motto: „Werwiderspricht, der fliegt.“Das Problem beginnt meist schon bei der Personalauswahl.Denn Personalern fehle in der Regel nicht nur diehinreichende Expertise, sie spielten bei der Besetzungvon Toppositionen häufig keine Rolle. „Ganz oben lässtRüdiger Hossiep erforschtan der Ruhr UniversitätBochum die Persönlichkeitvon Führungskräften.man keine Personaler oder Psychologen ran, die könnteneinem ja Spielräume nehmen“, so Hossiep. Dabei würdebereits ein seriöser Persönlichkeitstest, der die Big Five(die fünf wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale) misst, Hinweiseauf psychopathische Tendenzen geben. So habenPsychopathen hohe Werte bei der Extraversion und Offenheit,dagegen geringe bei Neurotizismus, Verträglichkeitund Gewissenhaftigkeit.Grundsätzlich rät der Psychologe den Personalmanagern,sich die Kandidaten genauer anzuschauen. „Wir sollten impositivsten Sinne „Gesinnungsschnüffelei“ betreiben unddas Umfeld einer Person anschauen“, fordert Hossiep. EinPersonaler, der dabei stark ausgeprägte psychopathischeMerkmale entdecke, müsse für sich klären, wie er damitumgehen wolle. Die Frage laute: „Übernehme ich Verantwortungund tue alles, um solche Personen von der Schaltzentralefernzuhalten oder heiligt der Zweck die Mittel?“Bärbel SchwertfegerFoto: Uni Bochum07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 15


titelthemaBuchtipps. Welche Bücher sollten Trainer, Berater und Coachs mitin den Urlaub nehmen, um inspirierende Begleiter dabeizuhaben,wenn sie in Ruhe ihr Wissen auffrischen oder ihr Geschäftsmodellüberdenken wollen? Wir haben bekannte Branchengrößen um jeeine aktuelle Buchempfehlung aus 2012 oder 2013 gebeten.Sommerlektürefür ProfisFoto: iStockphoto / Thinkstock.deBuchtippskönnen Denkanstöße liefern ...16 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


01.... wie eine Führungskraftmit ihren Teamskommunizieren sollte02.... wie eine Fachhochschulein der Schweiz seit 15 JahrenCoachs ausbildet03.... wie man in Zeiten desHyperwettbewerbs Strategienentwickelt07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 17


titelthemarFühren heißt KommunizierenDavid Kantor: „Reading the Room:Group Dynamics for Coaches and Leaders”(Verlag Jossey Bass / John Wiley& Sons, New York 2012, 448 Seiten,35,50 Euro)Gleich nach der Wahl Obamas zum US-Präsidenten im Jahr 2008 befragten Wissenschaftlerdie Wahlkampfteams allerKandidaten, um Ursachen für deren unterschiedlicheLeistungsfähigkeit zu finden.Es zeigte sich, dass Obamas Teamnicht etwa wegen seiner Internetaffinitätso gut performte, sondern in erster Liniedeshalb, weil es Obama verstand, mitseinen obersten Wahlkampfmanagerneine enge Face-to-face-Gemeinschaft zubilden. Diese kommunikative Intensität,die gekennzeichnet war durch Herzlichkeit,Kreativität und Offenheit für Kritik,prägte letztlich das gesamte Kooperationsklimades Wahlkampfteams. DasForschungsergebnis ist Wasser auf dieMühlen von David Kantor, einem ehemaligenFamilientherapeuten und heutigenOrganisationspsychologen der HarvardUniversity. Die Botschaft seines neuestenBuchs lautet nämlich: „Great leaders aregreat in face-to-face talk“. Kantor wurdeschon vor Jahren bekannt durch sein„Vier-Rollen-Modell“ als Grundlage fürdie Zusammensetzung von Teams. ErfolgreicheTeams sind dadurch gekennzeichnet,dass folgende vier Rollen im Gleichgewichtsind:• Mover (Spielmacher)• Follower (Mitspieler, Unterstützer)• Opposer (Gegenspieler)• Bystander (Beobachter).Dieses und andere von ihm entwickelteModelle hat Kantor präzisiert und weiterentwickelt.Er beschreibt sie ausführlichund zieht neue Schlüsse - zum Beispielglaubt er, dass Führung nicht mehrvon einem Helden, sondern nur nochvon einem Führungsteam wahrgenommenwerden sollte. Kantor spricht hiervon einem Führungssystem. Außerdemsollten Manager ihre Beobachtungsfähigkeittrainieren, sodass sie Krisen in Teamsrechtzeitiger erkennen können.Ein Tipp von:Dr. Gerhard Fatzer, Inhaber des TRIAS Institutfür Coaching, Supervision und Organisationsentwicklung,Zürich. Fatzer holtregelmäßig US-Organisationsberater wie EdSchein nach Europa. www.trias.chCoaching-Ausbildung: DerFHNW in die Karten schauenMichael Loebbert (Herausgeber):„Professional Coaching: Konzepte, Instrumente,Anwendungsfelder“ (VerlagSchäffer-Poeschel, Stuttgart 2013,427 Seiten, 49,95 Euro)Das aktuelle Buch von Michael Loebbert,Programmleiter der Coaching Studies ander Fachhochschule Nordwestschweiz(FHNW), Olten, und selbst auch Senior-Coach, ist nicht nur für externe sowieinterne Coachs geeignet, sondern auchfür Führungskräfte, Personalentwicklerund Projektleiter, die in ihren Rollenauch coachend tätig sind. Das erste Kapitelbefasst sich mit konzeptionellen undmethodischen Grundlagen, das zweitemit Coaching in Organisationen und dasdritte mit Coaching advanced. Für denerfahrenen Coach gibt es in dem „Advanced-Kapitel“komplexere Themendarstellungen.Damit deckt das Buch ein breites04.05.06.... wie „Social Media“ inflachen Hierarchien die Mitarbeitermotivieren kann... wie Spiritualität dieKomplexität des Berufsalltagserträglicher macht... wie Vorstände systematischauf ihre diversen Rollenvorbereitet werden können18 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


Interessensgebiet genauso ab wie auchdie wesentlichen Rollen, die mit Coachingzu tun haben. Konkret handelt essich bei den 21 Beiträgen um Material ausdem Coaching-Studiengang der FHNW.Diese Hochschule bildet seit über 15 JahrenCoachs aus und hat damit eine hoheLernkurve erreicht, was sich deutlich inden Beiträgen zeigt. Der einleitende Text,den der Herausgeber selbst verfasst hat,geht mit inspirierenden Anmerkungenauf die Weiterbildung von Coachs ein.Es ist mutig, die Coaching-Prozesse derTeilnehmer in solch einem Buch zu veröffentlichen.Der Leser wird jedoch schnellerkennen, dass die Beiträge fundiert sindund die Coachs professionell mit demThema Coaching umgehen.Der Herausgeber Loebbert kommt in demBuch sehr oft zu Wort. Insgesamt ist erAutor oder Mitautor von gleich acht Beiträgen.Für den Leser ist das kein Nachteil,denn kaum ein Experte schafft es, dasThema Teamcoaching von der populärenTeamentwicklung intelligent abzugrenzenund differenziert darzustellen. ExotischeBeiträge wie „Coaching mit Humor“sind ebenso zu finden wie systemische,psychologische oder etwa gruppendynamischeAufsätze. Bemerkenswert ist nochder Beitrag über die Coaching-Forschung.Hier gibt es einen guten Überblick überden Stand der Wissenschaft. Mit über400 Seiten und 21 Fachbeiträgen ist dasBuch ein umfassendes und lesenswertesWerk geworden. Ganz nebenbei erfährtder Leser, wie ein renommiertes InstitutCoachs ausbildet und welche Themen inder Coaching-Szene aktuell sind.Ein Tipp von:Dr. Hüseyin Özdemir, Geschäftsführer derOezpa GmbH Managementberatung fürStrategische Organisations- und Personalentwicklungin Bornheim-Walberberg. DieOezpa ist seit 1992 im Changemanagementtätig und bietet Weiterbildung zumCoach an. www.oezpa.deLicht ins Dunkel der StrategiekonzeptionenbringenBernhard Ungericht: „StrategiebewusstesManagement“ (Verlag PearsonStudium, München 2012, 448Seiten, 39,95 Euro)Trainer und systemische Berater werdenimmer öfter engagiert, um eine Unternehmensstrategieumzusetzen und manchmalauch, um die Strategiefindung zubegleiten. Wer nur wenig darüber weiß,welche Arten von Unternehmensstrategienes gibt und wie sie „gefunden“werden, sollte seine Lücken in Sachen„Strategiekonzeption“ möglichst schnellfüllen. Anschluss an das Wissen professionellerStrategieberater kann man jetztüberraschenderweise mit einem Lehrbuchfür Studenten bekommen. Der Dankdafür gebührt dem Grazer UniversitätsprofessorBernhard Ungericht und demVerlag Pearson. Der hat eine Menge Kreativitätinvestiert, um wissenschaftlicheLehrinhalte durch Beispiele, Fallstudienund Übungen so zu veranschaulichen,dass die Übertragung ins Business sehrerleichtert wird.Nach der Lektüre des Buchs verfügtder Leser über eine „Landkarte“ zumThema, auf welcher er die wesentlichenKonzepte, Modelle und Instrumente desstrategischen Managements und deren„Schöpfer“ verorten kann. Die Unterscheidungzwischen dem „klassischrationalistischenParadigma“ und dem„verständnisorientierten Paradigma“ desstrategischen Denkens erhellt die jeweiligenDenkmuster, Interessenperspektivenund möglichen Handlungskonsequenzen.Diese Flughöhe der Reflexionsorientierungwird ergänzt durch eine Darstellungstiefe,die es erlaubt, die vorgestelltenTools in einer genauen Schrittfolgetatsächlich zu verstehen. Quasi nebenbeientsteht zudem ein erstes, grobes Bild,wie man als Berater einen Diskussionsprozessmit dem Management anlegenund gestalten kann.Ein Beispiel für die modernen Inhalte:Ungericht ordnet den Instrumenten strategischenDenkens fünf Handlungsfeldernstrategiebewussten Managements zu. Dasletzte betrifft das Management der Veränderungund kulminiert im strategischenDenken der „3. Generation“, das durchdas „Modell der entwicklungsfähigen Organisation“geprägt ist. Damit wird die„Verantwortungs- und Nachhaltigkeitsorientierung“eingelöst, der sich das Buch(im Unterschied zu anderen Strategielehrbüchern)eingangs verschreibt. Organisationsentwicklerund systemische Beraterfinden an diese Perspektive zur Aufbereitungder Materie „Strategie“ sehr gutAnschluss – auch wenn die Begriffswelteine andere ist und wenn es beim Leseneinmal wirklich wehtut: Wenn nämlichKurt Lewins Wandelmodell als statischerund linearer Input-Output-Prozess beschriebenwird, der Menschen nicht aktivin den Wandelprozess involviert. Dasstimmt natürlich nicht und zeigt einmalmehr, wie wichtig disziplinenübergreifendesVerstehen ist. Man könnte hier beimThema Strategie damit beginnen.Ein Tipp von:Joana Krizanits, systemische Organisationsberaterinund Expertin für Unternehmensentwicklung,Wien. Ihr neuestesBuch heißt „Einführung in die Methodender systemischen Organisationsberatung“und ist bei Carl-Auer (2013) erschienen.www.joana.krizanits.atr07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 19


titelthemarin Funksprüchen zwischen Piloten undFluglotsen sich nur ein Viertel des Gesagtenauf den eigentlichen Akt des Fliegensbezieht. Der Rest ist Metakommunikation:Nachfragen, Wiederholen unddas Bemühen um klare Verständigungund eine gemeinsame Sprache. Auch dasdürfte Coachs und Trainern ja irgendwiebekannt vorkommen.„Babel no more“ ist ein bemerkenswerttolles Buch, weil es sich dem ThemaSprache und Kultur erfrischend lockerund unverkrampft nähert. Das Buch istnoch nicht für den deutschen Markt übersetztworden. Aber es auf Deutsch zulesen, wäre ja auch irgendwie langweilig– und ziemlich monoglott.Geheimnisse derFremdsprachengeniesMichel Erard: „Babel No More: TheSearch for the World‘s Most ExtraordinaryLanguage Learners”, Free Press,New York Oktober 2012, 306 Seiten,12,30 Euro)Mein Lektüretipp für die Ferien ist einTitel, der Sachbuch, Essay, Reiseberichtund Abenteuergeschichte zwischenzwei Buchdeckeln vereint. MichaelErard nimmt seine Leser mit auf Entdeckungstourund erkundet das Geheimnisder polyglotten Genies. Wie schaffen esMenschen, mehrere Sprachen fast so gutzu beherrschen wie ihre Muttersprache?Wie zum Beispiel der deutsche SinologeEmil Krebs, der 68 Sprachen in Wort undSchrift beherrschte und sich mit 111 Sprachenbefasste – Dialekte noch nicht mitgezählt?Was läuft im Gehirn eigentlichab, wenn wir Sprachen lernen? WelcheLernstrategien können wir „Normalos“von den Sprachgenies übernehmen?Oder liegt des Rätsels Lösung doch in denGenen?Immer wenn es um Sprache, Kommunikationund Lernstrategien geht, werdenTrainer hellwach oder sollten zumindesthellwach werden – und nicht nur diejenigen,die bereits ihre Erfahrungen mit multilingualenSeminaren in interkulturellenSettings gesammelt haben. Das Buchhält spannende Einsichten und Aha-Erlebnisse bereit. So hat Erard zum Beispielin Erfahrung bringen können, dassEin Tipp von:Dr. Lars-Peter Linke, Leiter der „Zeit-Akademie“,Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH & Co.KG, Hamburg. www.zeitakademie.deNachdenken über das InternetWeinberger, David: „Too Big to Know.Das Wissen neu denken, denn Faktensind keine Fakten mehr, die Expertensitzen überall und die schlaueste Personim Raum ist der Raum“ (Huber,Bern 2013, 254 Seiten, 24.95 Euro)Warum Sie „Too Big to Know“ lesensollten, wo doch eine Zusammenfassungschon im Untertitel geboten wird? Warumalso? Weil das Buch sehr inspirierend dieFrage beantwortet, was eigentlich Wissenist. Nach David Weinberger handeltes sich dabei keineswegs um ein fertigesKonzept. Stattdessen hängt die Naturdes Wissens stark vom jeweiligen Leitmediumab. Dieses Leitmedium heißt seitrelativ kurzer Zeit nicht mehr „Papier“,sondern Internet.Es formt eine völlig neue, vernetzteWissenslandschaft, die uns unvorstellbareMöglichkeiten bietet und zugleichmancherlei Befürchtungen weckt. Weinbergerbeschreibt die positiven und negativenAspekte der neuen Wissensweltund führt den Leser auch zurück durchdie Jahrhunderte. Er präsentiert keineendgültigen Antworten, sondern pflegteine erfrischend unvoreingenommenePerspektive mit ironischen Seitenhiebensowohl gegen kulturpessimistische Internethasserals auch gegen blinden Internetfanatismus.Ein gelehrtes und geschichtsbewusstesWerk über ein brandaktuellesThema.Ich empfehle es allen, die mehr als nureinen Tweet lang über das Internet undseine Auswirkungen auf unsere Art zuarbeiten nachdenken möchten. DavidWeinberger studierte Philosophie undpromovierte über Martin Heidegger. Er istMitverfasser des einflussreichen „CluetrainManifesto“ und schrieb zahlreicheBücher rund um die Themen Wissen,Wissenschaft und Internet.Ein Tipp von:Thomas Bergen, Mitgründer und CEO desRezensionsdiensts Get-Abstract, Luzern,der aktuelle Bestseller auf rund fünf Seitenzusammenfasst. www.getabstract.de20 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


Social Media und FührungDan Pontefract: „Flat Army“ (VerlagJohn Wiley & Sons, New York 2013,314 Seiten, 22,30 Euro)Es geht nicht um Militärisches in diesemBuch. Im Gegenteil. Dan Pontefract wirbtfür eine neue Kultur der Führung fernabmilitärischer Hierarchien. Der Autor siehtdie Organisation der Zukunft als „flacheArmada“, die auf den Prinzipien vongelebter Vernetzung, Partizipation undKollaboration beruht. Lernen bildet dasHerzstück dieser idealen Organisation, inder Gleichgesinnte auf Augenhöhe auf einZiel hin arbeiten. Der Nutzen davon: DasEngagement der Mitarbeiter geht in dieHöhe, weil (durch die sozialen Medien)echte Freiräume eröffnet werden. DerAutor ist ein Praktiker (Head of Learningand Collaboration bei der kanadischenTelekom „Telus“) und aktiver Blogger(www.danpontefract.com), der seineThesen vorbildlich reflektiert.Ein Tipp von:Dr. Jochen Robes, Frankfurt am Main, Web-2.0-Experte und sehr aktiver Blogger unter:www.weiterbildungsblog.deZugang zur Spiritualität fürFührungskräfteThich Nhat Hanh: „The Art of Power.Die Kunst, mit Macht richtig umzugehen“(Verlag Herder, Freiburg 2012,240 Seiten, 9,99 Euro)Immer mehr Führungskräfte und ihreBerater interessieren sich für das Thema„Spiritualität“ als Antwort auf die Komplexitätdes modernen Berufslebens. Oftgibt es aber noch Berührungsängste,denn schließlich könnte das Thema geradewegsin die „Räucherstäbchenecke“führen.Eine wohltuend pragmatische Art, sichmit einer bestimmten Form der Spiritualität– nämlich der buddhistischenLehre – auseinanderzusetzen, bietet dasBuch „The Art of Power“ des MönchsNhat Hanh. Neben dem Dalai Lama istder Autor einer der profiliertesten zeitgenössischenMeister der buddhistischenLehre. Laut Nhat Hanh fußt Macht auffünf Arten von Energie:• Vertrauen• Tatkraft• Achtsamkeit• Sammlung• Verstehen.Durch Übungen kann der Leser lernen,diese Kräfte zu entwickeln. So beschreibtder Autor zum Beispiel seine (in Expertenkreisen)legendären fünf Achtsamkeitsübungen.Eine dieser Übungen trägtden Titel „Aufmerksames Zuhören undliebevolles Sprechen“. Im Wissen, dassWorte sowohl Glück als auch Leidenhervorrufen können, sollte gerade eineFührungskraft entschlossen sein, nichtsUnwahres zu sagen und Worte zu gebrauchen,die Selbstvertrauen und Hoffnungfördern.Die Übung besteht darin, dass man sichselbst auf bestimmte Regeln verpflichtetund die Einhaltung dieser Regeln beobachtet.Eine Regel könnte zum Beispiellauten: Ich werde keine Nachricht verbreiten,ohne sicher zu sein, dass sie derWahrheit entspricht und ich werde nichtskritisieren oder verurteilen, worüberich nichts Genaues weiß. Ich will Äußerungenunterlassen, die Uneinigkeit oderZwietracht verursachen können und diedazu führen können, dass Gemeinschaftendaran zerbrechen.Der erste große Lerneffekt für den Leserdürfte darin bestehen, dass es sich bei derBeschreibung der (Macht-)„Energien“immer nur um die „inneren Zustände“eines Menschen geht. Vertrauen als Energieformheißt nicht etwa, zu lernen, denanderen zu vertrauen, sondern Vertrauenzu sich selbst zu entwickeln! „Wir verlassenuns nicht auf etwas, das außerhalbvon uns liegt“, mahnt der Weise.Ein Tipp von:Lars Burmeister, systemischer Berater, ehemalsbei Königswieser & Network GmbH,Wien, jetzt Geschäftsführender Gesellschafterder „Co 13 - Gruppe für systemischeBeratung GmbH“ in Berlin. Burmeisterist zusammen mit Ulrich Königswieserund Marion Keil Autor des Buchs „Komplementärberatungin der Praxis“ (Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2012). Neben seinerArbeit als Berater betreibt Burmeister wissenschaftlicheStudien. Die letzte beschäftigtesich mit dem Thema „Gescheiterscheitern“ (als Buch veröffentlicht bei Carl-Auer). Aktuell interviewen er und sein TeamTop-Manager zum Thema „Der Nutzen derSpiritualität für den Berufsalltag“.www.co13.eur07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 21


titelthemarVon Schleswig-Holsteinnach WyomingJoachim Meyerhoff: „Alle Toten fliegenhoch. Amerika.“ (Verlag Kiepenheuerund Witsch, Köln 2011, 320 Seiten,18,95 Euro)Für den Urlaub würde ich Ihnen, liebeLeserinnen und Leser von „wirtschaft+ weiterbildung“ empfehlen: LassenSie die Fachbücher zu Hause und genießenSie den ersten Roman des (Theater-)Schauspielers und fabelhaften ErzählersJoachim Meyerhoff. Er trägt den Titel:„Alle Toten fliegen hoch. Amerika“. DiesenRoman gibt es als strand-, wald- undseetaugliches Taschenbuch. Der ist urkomisch,tragisch, berührend und nachdenklich.Meyerhoff schildert die wahre Geschichteseines Amerikaaufenthalts als Austauschschülerin den achtziger Jahren. Er beschreibtdie persönlichen Irrungen undWirrungen des Erwachsenwerdens. DerBogen spannt sich von der Aufnahme desdeutschen Schülers in ein Basketballteaman der US-Partnerschule bis hin zum Unfalltoddes eigenen Bruders. Und wennsie dann Gefallen gefunden haben an derSprache des Autors und wissen wollen,wie die Familiengeschichte vor dem Amerikaabenteuerangefangen hat und wie siespäter weitergegangen ist, dann lesen Sievielleicht gerne auch noch den zweitenRoman, der den sehr sinnigen Titel trägt:„Wann wird es endlich wieder so, wie esnie war?“Ein Tipp von:Maren Fischer-Epe, Diplompsychologin.Sie arbeitet seit 1988 als selbstständigeManagementberaterin in Hamburg mit denSchwerpunkten Organisationsentwicklungund Coaching. Sie hat drei Coaching-Standardwerkein der Rororo-Reihe „Miteinanderreden“ (Herausgeber: Friedemann Schulzvon Thun) veröffentlicht und führt seit 1988Coaching-Ausbildungsprogramme durch.www.fischer-epe.deWirtschaft ohne Wachstum –kann das gehen?Reinhard Loske: „Wie weiter mit derWachstumsfrage?“ (Basilisken-Presseim Verlag Natur & Text, Rangsdorf/Österreich2012, 88 Seiten, 14,00 Euro)Das Buch gibt es im Online-Shop vonwww.basilisken-presse.deDie Frage, ob ein Wirtschaftswachstumweiterhin möglich und sinnvoll ist, wirdin den kommenden Jahrzehnten als diezentrale Schlüsselfrage die Entwicklungsmöglichkeitenunserer Gesellschaft bestimmen.Trainer und Berater sollten daraufvorbereitet sein. Ob es nun um denschrittweisen Umstieg von den fossilenzu den erneuerbaren Energieträgern geht,um die Bewältigung absehbarer Engpässeim Verbrauch ganz bestimmter Rohstoffe,um das Managen der unabsehbaren Folgender Erderwärmung, um den Umbaudes Wohlfahrtsstaates, um die transgenerationaleBewältigung der Schuldenkrise… All diese gesellschaftlichen Herausforderungenwerden uns dazu zwingen, unsereetablierten Wachstumsvorstellungenfrüher oder später zu überdenken.Dieser Paradigmenwechsel ist sowohl aufder Ebene unserer Organisationen (Unternehmen,Verwaltung, Politik und Wissenschaft)wie auch auf der Ebene der Gesamtgesellschaftund ihrer Funktionssystemeunabdingbar. Der bisherige Diskursrund um das Wachstumsthema schwanktzwischen undifferenzierten Verzichtsappellenund der seit Jahrzehnten beobachtbarenVerharmlosung des Bedrohungspotenzialsder zugrunde liegendenProblemkonstellation. Der hier zur Lektüreempfohlene Diskussionsbeitrag eröffnetneue, weil ganz konkret benanntePerspektiven des gesellschaftlichen Wandelsin Richtung einer Postwachstumsgesellschaft.Deren Existenz darf laut Loskenicht auf ein stetiges Wirtschaftswachstumangewiesen sein. Der Autor entwickeltrealitätshaltige Zukunftsbilder, dieeine Ökonomie auch ohne unentrinnbarenWachstumszwang denkbar erscheinenlassen. Das Buch geht ausführlichauf die Argumente der Gegner ein.Loskes Credo: Statt technischer Innovationenwird uns eher ein Kulturwandel undinsbesondere mehr Gemeinsinn „retten“.Eine wahrhaft lohnende Auseinandersetzungfür die Sommerpause.Ein Tipp von:Professor Dr. Rudi Wimmer, einem der wichtigstenPioniere der systemischen Organisationsberatung.Wimmer ist Gründer derOSB International Consulting AG in Wien.www.osb-i.com22 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


Neues Schlagwort:Flipped ClassroomSalman Khan: „Die Khan Academy. DieRevolution für die Schule von morgen“(Riemann Verlag. München 2013, 253Seiten, 19,00 Euro)Ursprünglich wollte der Hedgefonds-AnalystSalman Khan seiner Nichte nur Nachhilfein Mathematik geben. Weil die aberin New Orleans lebte und er tausende Kilometerentfernt in Boston war, erklärte erihr den Stoff schließlich in jeweils zehnMinuten dauernden Videos. Das war imJahr 2004 und schon war die Idee des„Flipped Classroom“ geboren. Sie beinhaltetdie Umkehrung der oft noch üblichenForm des Lernens. Statt in der Schule zulernen und zu Hause zu üben, wird nunzu Hause per Video gelernt und danachin der Schule mit Hilfe des Lehrers geübt.Das Besondere an Khans Video einheiten:Man sieht nur eine schwarze Tafel, auf derwie von Zauberhand mit Kreide geschrie-ben die jeweilige Aufgabe erscheint. DerLehrer erscheint nicht im Bild, er ist lediglichzu hören, wenn er in Worte fasst,was auf dem Bildschirm steht. Die Schülerkönnen sich das Video so oft ansehenwie sie wollen oder wie es nötig ist. Umdie Videos möglichst vielen Schülern zugänglichzu machen, stellte Khan sie aufYoutube kostenlos zur Verfügung, gründetedie Khan Academy und kündigteseinen Job. Mittlerweile gibt es in vielenSprachen Lernvideos, die Khans Aufbaufolgen und weltweit von Millionen Menschenzum Lernen genutzt werden. DasKonzept wird schon längst im Managementtraininggenutzt: Wissen zu Hauseaneignen – diskutieren sowie neues Verhalteneinüben im Seminarraum. Wirklichneu ist allerdings die Art, wie Khan seineVideos didaktisch aufbereitet.Ein Tipp von:Gudrun Porath, Uslar, freie Journalistin undWeb-2.0-Expertin mit eigener E-Learning-Kolumne auf www.haufe.de/personal rMan lernt nie aus.Der Bildungsmarkt der WELT und WELT am SONNTAGVon Schüler bis Top-Manager, von Lernwerkstatt bis Business-School:Der Bildungsmarkt der WELT und WELT am SONNTAG bietet das optimale Umfeld für IhrBildungsangebot. Profitieren Sie von Qualitätsjournalismus mit einem breiten Spektrum vonSonder veröffentlichungen sowie von unseren leistungs- und bildungsorientierten Lesern.Buchen Sie Klasse!DIE WELT GEHÖRT DENEN, DIE NEU DENKEN.Beratung und Kontakt:Theresia Maas-Jacobs · Telefon 030/2591-730 88 · theresia.maas-jacobs@axelspringer.de


titelthemarWie Zahlenmenschen lernen,Emotionen zu liebenAngelika Leder: „ Wie Zahlenmenschenticken: Stärken – Grenzen – Potenziale“(Verlag Carl Hanser, München2012, 240 Seiten, 18,90 Euro)Viele Manager denken klar und analytisch,lieben Sachaufgaben, sind schnellund leistungswillig. Oft gründen ihreWahrnehmung, ihr Denken und ihreBewertungen auf Zahlen. Zahlen gebenOrientierung und Sicherheit und machendenjenigen, der mit ihnen umzugehenweiß, erfolgreich im Berufsleben. DasVertrauen darauf, dass Zahlen die Wirklichkeitschon richtig abbilden, führtletztlich bei vielen Zahlenmenschen zueiner „Déformation professionnelle“. Hatman mit ihnen näher zu tun, dann wirkenZahlenmenschen recht kühl und unnahbar.Dieses Buch zeigt insbesondere den Anfängernim Coaching (aber auch den fortgeschrittenenCoachs), wie sie zahlenorientiertenManagern einen Zugang zumehr Beziehungsorientierung verschaffenkönnen. Die Autorin beschreibt, unterwelchen Bedingungen und mit welchenInterventionen es einem Coach gelingenkann, persönliche Veränderungen inRichtung Emotionalität bei einem Cocheeanzustoßen. Am besten gelingt das wieimmer im Coaching dadurch, dass einWechsel der Betrachtungsperspektivenangeboten wird. Das Ergebnis der Bemühungen:Zahlenorientierte Menschenkönnen ihre Klugheit auch zur Reflexionvon Beziehungen nutzen und so Empathieentwickeln.Was die Coachees bei Angelika Lederzum Beispiel schon sehr schnell lernen:Konflikte sind nicht allein mit Logik undanalytischem Denken zu lösen. Dafürwerden auch die Geschwister der Logikgebraucht: Einfühlungsvermögen, die Fähigkeitmit Emotionen umzugehen, Kreativität,innovatives Denken und manchmalauch Humor. Die Autorin hat dieLernziele für „ihre“ Zahlenmenschen indrei Bereiche unterteilt:1. Empathie lernen (mehr Kontakt undweniger Distanz / mehr verstehen undweniger abwerten / mehr nachvollziehenund weniger ablehnen / mehr nachfragenund weniger bewerten).2. Eleganz lernen (mehr Balance und wenigerAnstrengung / mehr initiieren undweniger erarbeiten / mehr Gelassenheitund weniger Ärger / mehr Kooperationund weniger Konfrontation)3. Freigebigkeit lernen (sich mehr zeigenund weniger verdecken / mehr Positivesverbreiten / mehr anerkennen und anderskritisieren / mehr überzeugen und wenigeranordnen).Leder hat sich seit zehn Jahren auf dasThema „zahlenorientierte Manager“ spezialisiertund verfügt über eine reicheFelderfahrung insbesondere im Bereichvon Banken und Versicherungen sowieim produzierenden Gewerbe. Diese Erfahrungenhat sie kompakt und scharfsinnigin diesem Buch mit großem Nutzen fürdie Leser aufbereitet.Ein Tipp von:Dr. Wolfgang Looss, Praxis für ManagementDevelopment und Organisationsberatung,Darmstadt und Berlin. Dr. Looss gilt alsDeutschlands Coaching-Pionier. Er hat mitseinem Buch „Unter vier Augen“ bereitsim Jahr 1996 „das“ ausführliche Grundlagenwerkzum Thema Coaching geliefert.www.looss-consult.deDie „Baustellen“ desVorstandsvorsitzendenJan Hiesserich: „Der CEO-Navigator.Rollenbestimmung und -kommunikationfür Topmanager“ (Campus Verlag,Frankfurt am Main 2013, 200 Seiten,59,00 Euro)Ein ist nicht einfach nur eine weitere Führungskraft,sondern „der“ Leitwolf fürseine Mitarbeiter und „der“ Repräsentantseines Unternehmens gegenüber der Gesellschaft.Jan Hiesserich hat den „CEO-Navigator“ entwickelt, um einem CEOklarzumachen, welche Rollen er an derSpitze seines Unternehmens unbedingtspielen muss. Der CEO-Navigator unterscheidetacht Rollen:• Visionär: Ein Beispiel für diese Rolleist Steve Jobs. Er motivierte seine Leute,indem er an ihre Fantasie appellierte.• Stratege: Strategisch denken bedeutet,Zukunftsszenarien zu entwerfen und aufdas erfolgsversprechendste Szenario zusetzen.• Teamplayer: Der CEO will nicht alleinrepräsentieren. Er sieht die Repräsentanzvielmehr als Teamaufgabe.• Führungspersönlichkeit: Dies ist dieklassische Rolle des Kapitäns, der dasSchiff steuert.• Verwalter und Bewahrer: Dieser Typuswill Kontinuität statt Wandel. Er will seltenharte Restrukturierungen.• Change-Agent: Er ist einfühlsam, willensstark,kreativ, überzeugend und bewährtsich in Krisenzeiten.24 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


Quelle: In Zusammenarbeit mit Get-Abstract, dem größten Anbieter von Business-Buchzusammenfassungen. www.getabstract.deTop-Ten: Was Manager gerade lesenRanking. Der Rezensionsdienst Get-Abstract, Luzern, hat aus den Wirtschaftsbüchern der Jahre2012 und 2013 diejenigen herausgefiltert, die von ihm am besten bewertet wurden (Punkte von1 bis 10) und die sich gleichzeitig beim Internethändler Amazon am besten verkauft haben.Rang Titel Autor Verlag Jahr getAbstract-Rating*1 Radikal führen Reinhard K. Sprenger Campus 2012 9 Sprenger jetzt systemisch: 5 Kernaufgaben der Chefs.2 Schnelles Denken,langsames DenkenTeaserDaniel Kahneman Siedler 2012 9 Das Gehirn spielt uns laufend Streiche. Zeit, sich zuwehren.3 Die Target-Falle Hans-Werner Sinn Hanser 2012 9 Was die Schieflage der Währungs union wirklichausmacht.4 Der Preis derUngleichheit5 Die halbe Wahrheitist die beste LügeJoseph Stiglitz Siedler 2012 9 Entzauberung eines Mythos: Nirgendwo gibt esweniger Chancengleichheit als in den USA.Dan Ariely Droemer 2012 9 Nicht Bösartigkeit verleitet zum Betrug, sondernKreativität.6 Filter Bubble Eli Pariser Hanser 2012 10 Das Internet wird personalisiert – und macht unsdamit dumm.7 Die Ich-Illusion Michael Gazzaniga Hanser 2012 9 Wer glaubt, sich selbst zu kennen, fällt auf einen Trickdes Gehirns rein.8 Zurück zur D-Mark? Peter Bofinger Droemer 2013 9 Wer den Euro nicht ehrt, ist der D-Mark nicht wert.9 Land Grabbing Fred Pearce Kunstmann 2012 9 Nahrung als Spekulationsobjekt.10 Too big to know David Weinberger Huber 2013 9 Ein Kompass für die neue Wissenswelt.*Punkte von 1 bis maximal 10 (= ausgezeichnet)• Manager: Ein introvertierte Taktiker, derProzesse effizient managt.Die Leser von „wirtschaft + weiterbildung“wissen natürlich genau, dass Vorstandsvorsitzendekeine Zeit haben, umdieses Buch zu lesen. Es ist trotzdem sehrwertvoll und eine informative Quelle fürBerater und Coachs, denn nirgends werdendie Rollen der „Alphatiere“ lehrbuchmäßigbesser erklärt.Außerdem ist der CEO-Navigator einwichtiges Instrument, um mit Vorständenrechtzeitig über jene Probleme zu reden,die laut Navigator auf sie noch zukommenwerden – zum Beispiel wenn sie Problemehaben sollten, Macht einzusetzenund ihren Rang auszufüllen. Der CEO-Navigatorist eine Methodologie, die einenCEO individuell auf seine neue Rolle vorbereitet,sein Rollenverständnis schärftund die Steuerung und Bewertung seinerKommunikationsleistung ermöglicht. Mitdem CEO-Navigator können Vorständeauch messen, in welchem Umfang sieden Erwartungen des Aufsichtsrats entsprechenund wo Erwartungslücken geschlossenwerden müssen.Zum Schluss wird sehr deutlich, wiewichtig das Coaching bei der Entwicklungvon Vorständen ist. Die Betroffenensollten regelmäßig (mit einem Coach)verschiedene Perspektiven einnehmen,um zu reflektieren, was sie noch brauchen,um ihre (Führungs-)Rolle perfektzu verkörpern. Der „CEO-Navigator“ hilfthier, in die Zukunft zu schauen. Hiessericharbeitet übrigens im Führungsteamder Kommunikationsberatung „HeringSchuppener“, die auf Vorstandswechselspezialisiert ist.Ein Tipp von:Gabriele Müller, Vorstand der ISCO AGInstitut für Systemisches Coaching undOrganisationsberatung, Berlin. Sie ist seit1993 als Coach, Organisationsberaterin,Supervisorin, Mediatorin und Trainerintätig. Gabriele Müller hat mehrere Fachbücherzu Coaching-Themen geschrieben undbietet unter anderem eine Ausbildung zum„Systemischen Coach“ (DBVC) und zum„Systemischen Gesundheits-Coach“ an.www.isco-ag.de07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 25


personal- und organisationsentwicklungAusbildungsziel: eigenverantwortlichhandelnde Mitarbeiterpraxisbeispiel. Unternehmen benötigen heute zunehmend Mitarbeiter, die selbsterkennen, welchen Entwicklungsbedarf sie haben, und diesen eigenständig deckenkönnen. Denn nur dann können sie rasch und flexibel auf die Veränderungen inihren Märkten reagieren. Deshalb führte die Schwäbisch Hall Gruppe ein neuesAusbildungskonzept ein.Bei der Schwäbisch-Hall-Unternehmensgruppebefasst sich seit 2005 ein Projektmit dem Themenkomplex „Generationenmanagement“.Im Blickfeld stehendabei alle Phasen des Erwerbslebens vomAusbildungsstart bis zum Eintritt in denRuhestand. Im Rahmen dieses Projektsanalysierte ein Team den Personalbestandund den mittel- und langfristigenBedarf an Nachwuchskräften. Außerdemwurden die Personalmanagement-Instrumentedaraufhin untersucht, inwieweitsie demografiefest sind.Dabei zeigte sich: Viele der im Zusammenhangmit dem Thema „demografischerWandel“ diskutierten Bausteineeiner modernen Personalarbeit existierenbei Schwäbisch Hall bereits – teilweisesogar seit Jahrzehnten. So ist die Unternehmensgruppezum Beispiel in den Bereichen„Vereinbarkeit von Familie undBeruf“ und „Kooperation mit (Hoch-)Schulen“ sehr gut aufgestellt. Trotz dieserguten Rahmenbedingungen bestandjedoch insbesondere beim Ausbildungskonzeptein Bedarf, dieses zu überdenkenund zwar sowohl• aufgrund der Veränderungen der Arbeitswelt• als auch aufgrund der Veränderungendes deutschen Bildungssystems• sowie aufgrund des Profils der heutigenSchulabgänger.Mit der steigenden Komplexität des (Finanz-)Marktssind in den vergangenenJahrzehnten bei Schwäbisch Hall auchdie Anforderungen an die Mitarbeiter gestiegen– und sie werden weiter steigen.26 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


Die Schwäbisch Hall-Mitarbeiter werdenkünftig häufiger ihre (Denk- und) Verhaltensmusterüberdenken und neue Problemlösungensowie Handlungsroutinenentwickeln müssen. Das setzt bei ihnensolche Fähigkeiten wie die zur Reflexiondes eigenen Verhaltens sowie zur Selbststeuerungvoraus. Diese Skills gilt es inder Ausbildung stärker zu entwickeln.Das deutsche Bildungssystem wurde inden vergangenen Jahren stark reformiertund ausdifferenziert. Deshalb unterscheidensich heute die Kompetenzprofile der(Hoch-)Schulabgänger stärker als früher.Auch ihre sozialen und kulturellenHintergründe sind heterogener, weshalbauch die Lerntypen und -geschwindigkeitenstärker divergieren. Nicht zuletzt aufgrunddes Wertewandels muss ein Ausbildungskonzept,das die jungen Männerund Frauen optimal auf das Berufslebenvorbereiten soll, sich stärker am Einzelnenorientieren.Zeitgemäße AnforderungenVor diesem Hintergrund startete SchwäbischHall Anfang 2011 ein Projekt mitdem Ziel, das bestehende Ausbildungskonzeptzu reformieren – und zwar so,dass es den genannten veränderten Rahmenbedingungenund den strategischenZielen von Schwäbisch Hall entspricht.Für das neue Ausbildungskonzept wurdenals grundsätzliche Anforderungenformuliert:• Die Ausbildung soll einen wichtigenWertschöpfungsbeitrag zum künftigenUnternehmenserfolg leisten.• Die Ausbildung soll geschäftsprozessorientierterfolgen und die Lernchancender realen Arbeitsabläufe konsequentnutzen.• Das Erreichen der Lernziele und derEignungsprofile für die verschiedenenAusbildungsberufe soll unter anderemdadurch sichergestellt werden, dassdie Auszubildenden ihren Lernprozessaktiv mitgestalten und eigenverantwortlichsteuern.• Die Auszubildenden werden hierbeivon ihren Ausbildern im Sinne einerLernprozessbegleitung fortwährendunterstützt.• Neben der fachlichen soll die persönliche,methodische und soziale Kompetenzder Auszubildenden entwickeltwerden.• Die ganzheitliche Kompetenzentwicklungsoll für eine optimale Vorbereitungauf den Eintritt in die Arbeitswelt sorgen.• Mit der Ausbildung wird die Basis fürein erfolgreiches Berufsleben gelegt, indem das lebenslange Lernen als selbstverständlicherachtet wird. Dadurchwird ebenso die Beschäftigungsfähigkeitder Mitarbeiter langfristig gesichert.Neues AusbildungskonzeptimplementiertAusgehend von diesen Zielen wurdenTeilprojekte im Unternehmen ins Lebengerufen, in denen das neue Ausbildungskonzeptsowie die hierfür erforderlichenIn strumente und Qualifizierungsmaßnahmenbeispielsweise für die Ausbilder entworfenwurden. In weiteren Teilprojektenwurde die für die Einführung des neuenKonzepts erforderliche (informationstechnische)Infrastruktur geschaffen und einFahrplan für die Einführung des neuenKonzepts entwickelt.Nachdem das neue Konzept mit dem Vorstandund Betriebsrat abgestimmt war, rAusbildung. Die Azubis beiSchwäbisch Hall sollen vor allemlernen, eigeninitiativ zu handeln.07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 27


personal- und organisationsentwicklungführt jeder Auszubildende ein Einführungsgesprächmit dem betreffendenAusbilder. In ihm sprechen sie darüber,welche Kompetenzen der Azubi in demAusbildungsabschnitt ausgehend vomangestrebten Eignungsprofil erwerbenund welche der drei Kompetenzstufen„Kennen“, „Können“ und „Beherrschen“er dabei erreichen soll. Auf dieser Basisanalysieren Ausbilder und Azubi gemeinsam,inwieweit die jeweilige Kompetenzbereits vorhanden ist und welcher Entwicklungsbedarfnoch besteht. Danachtreffen beide zusammen eine Lernvereinbarung,die vom Azubi in einem Protokollfestgehalten wird.In den kommenden Wochen erhaltenalle Azubis dann jeweils eine Wochenaufgabe.Diese sollen sie in „Gruppenpuzzles“genannten Kleingruppen selbstorganisiertlösen. Die Wochenaufgabensind so konzipiert, dass sie in unmittelbaremZusammenhang mit dem Geschäftsprozessbei Schwäbisch Hall stehen unddie Azubis Schritt für Schritt die Fähigkeitenerwerben, die sie im betreffendenAusbildungsabschnitt entwickeln sollen.Eine Wochenaufgabe kann sein, bezogenauf eine konkrete Kreditanfrage einesImmobilienbesitzers zu ermitteln, welcheLasten und Hypotheken im Grundbucheingetragen sind und mit welchemRang die Bausparkasse im Grundbuchvermerkt ist; des Weiteren eine (Vor-)Entscheidungüber die Vergabe eines neuenKredits zu treffen und zu begründen.Zudem sollen sich die Auszubildendenbeim Lösen dieser Aufgabe die erforderlichenKenntnisse über den Aufbau einesGrundbuchs aneignen.Am Ende der Woche notiert jeder Azubiim sogenannten Kompetenztagebuch, dasihn während seiner gesamten Ausbildungbegleitet,• was ihm beim Lösen der Wochenaufgabegut oder weniger gut gelungen ist,• welche Kompetenzen er dabei zeigte,• welche Lernfortschritte er bei sich registrierteund• wo und wie er sich noch weiterentwickelnmöchte oder muss.Während der Ausbildung stehen denAzubis die Ausbilder als Ansprechpartnersowie Rat- und Impulsgeber zur Seite.Dabei bleibt es der Initiative der Auszubildendenüberlassen, bei Bedarf um Unrwurde es mit Beginn des neuen Ausbildungsjahrsim Herbst 2011 umgesetzt –zunächst als Pilotprojekt im zentralenAusbildungsbereich, der unter anderemdie Grundlagenausbildung aller Azubisdurchführt. Im Frühjahr 2012 begann der„Rollout“ in allen ausbildungsrelevantenBereichen der Kundenbetreuung. DieserProzess endete im Juni 2012.Skills in EignungsprofilenzusammengefasstGrundlage der Ausbildung bildet dasEignungsprofil, das für das BerufsbildBankkaufmann/-kauffrau entwickeltwurde. In ihm sind in einer sogenannten„Kompetenzlandkarte“ die neun fachlichen,methodischen, sozialen und persönlichenKompetenzen aufgelistet, dieBankkaufleute benötigen. Diese Kompetenzen– wie zum Beispiel Lern- sowieReflexionsfähigkeit und -bereitschaft imBereich „Persönliche Kompetenz“ undselbstständiges Arbeiten sowie Ziel- undErgebnisorientierung im Bereich „MethodischeKompetenz“ – sind mit konkretenFähigkeiten und Fertigkeiten hinterlegt.Zudem ist im Eignungsprofil beschrieben,in welchen Verhaltensweisen sichdas Vorhandensein dieser Skills im Betriebsalltagzeigt.Diese Fähigkeiten sollen sich die angehendenBankkaufleute während dersechs drei- bis sechsmonatigen Ausbildungsabschnitte,die sie während ihrerAusbildung in verschiedenen Abteilungendurchlaufen, weitgehend selbstständiganeignen. Dabei stehen ihnen die fünfAutorenKristin Seybothleitet seit 2012 denBereich Kredit- undSparservice beiSchwäbisch Hall.Zuvor arbeitete die 33-jährige Wirtschaftsinformatikerinals Team- undAbteilungsleiterin im Processing undim IT-Bereich.kristin.seyboth@shks.dehauptamtlichen Ausbilder im Bankinnendienstund rund 80 Fachbereichsausbilderals Lernbegleiter unterstützend zur Seite.Sie wurden auf diese Aufgabe, die in weitenTeilen einem Coaching für die Auszubildendenin ihrem Entwicklungsprozessgleicht, gezielt vorbereitet.Das Konzept der Ausbildung und dasangestrebte Eignungsprofil werden denAzubis in der gemeinsamen Einführungswochezu Beginn ihrer Ausbildung vorgestelltund erläutert. Dort erfahren sieauch, welche Erwartungen an sie gestelltwerden und welche Unterstützung sievon den Ausbildern erwarten und einfordernkönnen.Nach der Einführungswoche startet dererste dreimonatige Ausbildungsblock.Darin wird den angehenden Bankkaufleutenvon der Ausbildungsabteilung dasBasis-Know-how über das Bankgeschäftund das Geschäft der BausparkasseSchwäbisch Hall vermittelt, das sie beider Arbeit in allen Fachabteilungen brauchen.In dieser Phase sollen die Azubisauch erste Erfahrungen mit dem neuenAusbildungskonzept sammeln. Wenn siedann in die Fachabteilungen wechseln,sind sie bereits mit dem Verfahren zurKompetenzfeststellung und -entwicklung,das dem Konzept zugrunde liegt, und dengenutzten Instrumenten vertraut.Das Kompetenzfeststellungsund-entwicklungsverfahrenDas Verfahren zur Kompetenzfeststellungund -entwicklung sieht wie folgt aus:Zu Beginn jedes AusbildungsabschnittsWernerOllechowitzleitet seit 14 Jahrenden Bereich Personalbei SchwäbischHall. Der 54-jährige Diplom-Ökonomkam von der damaligen DG Bank,Frankfurt, zu Schwäbisch Hall. Er istzudem Lehrbeauftragter an der DualenHochschule Baden-Württemberg.werner.ollechowitz@schwaebischhall.de28 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


Schwäbisch Hall. Die Bausparkasse hat ihr Ausbildungskonzept reformiert.terstützung zu bitten. Ansonsten beobachtetder Ausbilder primär den Prozessund greift bei Bedarf moderierend ein.Etwa nach der Hälfte jedes Ausbildungsabschnittsfindet ein Zwischengesprächdes Auszubildenden mit dem Ausbilderstatt. In ihm soll der Azubi – nach einerentsprechenden Vorbereitung – zunächstnochmals den bisherigen Verlauf der Ausbildungin der betreffenden Fachabteilungreflektieren; des Weiteren, welche Kompetenzener bereits erworben hat, und woer bezogen auf das angestrebte Ziel nochEntwicklungsbedarf sieht. Danach erhälter vom Ausbilder anhand konkreter Beobachtungenein Feedback über seineEntwicklung und das gezeigte Verhaltenim Arbeitsalltag.Bevor beide eine neue Lernvereinbarungfür die zweite Hälfte des Ausbildungsabschnittsabschließen, gibt der Azubi eineRückmeldung zu seiner AusbildungsundArbeitssituation in der Abteilung.Das Zwischengespräch wird wieder vondem Auszubildenden protokolliert. Nachdem Muster des Zwischengesprächsfunktioniert auch das Abschlussgesprächam Ende des jeweiligen Ausbildungsabschnitts.Dieses Grundkonzept der Kompetenzentwicklungund -feststellung durchziehtdie gesamte Ausbildung. Denn ein übergeordnetesZiel lautet: Aus den jungenFrauen und Männern im Unternehmensollen hoch qualifizierte Mitarbeiter werden,die auch über die Kompetenz verfügen,• selbst zu erkennen, wann sie zum Beispielaufgrund veränderter Kundenanforderungenihre bisherige Art, Aufgabenzu lösen, überdenken und neueProblemlösungen entwickeln müssenund• sich selbstständig (und eigeninitiativ)die hierfür erforderlichen Fähigkeitenund Kenntnisse anzueignen (wobei sieselbstverständlich weiterhin von ihremArbeitgeber unterstützt werden).Form des Kompetenzerwerbsaus der Schule bekanntDie bisherigen Erfahrungen haben gezeigt:Mit dem neuen Ausbildungskonzeptwerden die definierten Ziele erreicht.Das belegt unter anderem eine Befragungder an dem (Pilot-)Projekt beteiligten Bereicheund Personengruppen. Deutlichwurde zudem: Die bei dem neuen Ausbildungskonzeptpraktizierte Form desWissens- und Kompetenzerwerbs kommtden Bedürfnissen der Auszubildendenvon heute entgegen. Denn sie kennenaus der Schule das Arbeiten in Gruppen.Auch das selbstständige Erarbeiten vonLerninhalten sind sie gewohnt. Entsprechendleicht fällt es ihnen nach einer Einführung,sich eigenständig, allein oder inGruppen, kognitive Ausbildungsinhalteunter anderem mithilfe der elektronischenLernplattformen von SchwäbischHall anzueignen. Deshalb ist das klassischeLehrgespräch zwischen Ausbilderund Auszubildendem seltener nötig.Gezeigt hat sich in dem Pilotprojekt undbeim „Rollout“ aber auch: Das neue Ausbildungskonzepterfordert eine gezielteWeiterbildung der Ausbilder, da es beiihnen ein verändertes Selbstverständnisund Verhalten voraussetzt. So muss zumBeispiel das dem Konzept zugrunde liegendeBeobachten und Feedbackgebenstatt Bewerten und Benoten eingeübtwerden.Insgesamt gilt: Das Entwickeln von eigenständigdenkenden und eigenverantwortlichhandelnden Mitarbeitern, die ihrHandeln reflektieren und selbst steuern,ist kein Prozess, der mit der Ausbildungendet. Deshalb startete die SchwäbischHall Gruppe im Frühjahr 2012 ein weiteres(Teil-)Projekt. Es zielt darauf ab,diesen Prozess nach der Ausbildungmit einem passenden Einarbeitungsprogrammweiter zu forcieren, wenn diefrischgebackenen Bankkauffrauen und-männer in den Fachbereichen, in denensie fortan arbeiten, eingearbeitet werden.Dahinter steckt auch die Erkenntnis:Wenn die Mitarbeiter• im Betriebsalltag eigenständiger denkenund handeln und• mehr Eigenverantwortung beim Entwickelnihrer Kompetenz zeigen sollen,dann bedarf es auch regelmäßig entsprechender(motivierender) Impulse seitensdes Unternehmens sowie der Führung.Das heißt: Die Fähigkeit zur Selbstreflexionund -steuerung muss ein Teil derUnternehmenskultur sein.Kristin Seyboth, Werner Ollechowitz07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 29


personal- und organisationsentwicklungSegel setzen stattAnker werfenOrganisationsentwicklung. Keine Entwicklung ohne ChangeManagement: Nur wenn Unternehmen die wichtigsten Regelnbeachten, nehmen sie ihre Belegschaft mit – sei es bei kleinenVeränderungen oder groß angelegten Restrukturierungen.Dabei gilt es, den Blick für pragmatische Instrumente zuschulen, um den Kurs bei voller Fahrt zu halten.Vielleicht kennen Sie dieses Mysteriumauch: Alle wissen, dass Veränderungenin Unternehmen nicht vom Himmel fallenund durch Change Management unterstütztwerden müssen. Aber wenn esdann soweit ist und man Worten Tatenund teilweise auch Budget folgen lassenmuss, versickern die guten Vorsätzeschnell im Morast der Prioritäten. Dannwerden Change-Maßnahmen gerne alsPsychospielchen abgetan, zu denen mandann bei genauerer Betrachtung geradekeine Zeit und Ressourcen hat. Sie ahnensicher, was in solchen Fällen passiert.Genau: nichts.Die Entscheider für eine nachhaltige undernst gemeinte Veränderung sind die Führungskräfte,und damit sind sie auch dieTreiber oder Bremser. Change Managementwird zwar häufig an die Personalabteilungausgelagert, aber wenn dannpsychologisch gut begründete Maßnahmenvorgeschlagen werden, ist die Aufgeschlossenheitoft eher begrenzt. Umaus dieser „Berate mich aber mach michnicht schlau“-Falle herauszukommen,braucht es Methoden und Tipps fernabvon psychologischen Meisterleistungen,um ganz pragmatisch – dafür aber mitErfolg versprechenden Instrumenten undMaßnahmen – an die Veränderung herangehenzu können.Als gebürtiger Ostholsteiner und leidenschaftlicherSegler vertrete ich die Grundannahme,dass Change ManagementSegelhandwerk ist – getreu dem Motto„Wenn der Wind des Wandels weht,setzen die einen Segel und die anderenwerfen Anker!“ Wenn ein Unternehmenmit einer Crew in neue Gefilde aufbrechenwill, sollte es die, wie ich sie nenne,„BZBM-Methode“ anwenden (Betroffenezu Beteiligten machen). Dieser Grundsatzist bekannt und wird auch als Garant fürAkzeptanz verwendet.Um auf dieser Basis Veränderungen in derOrganisation anzustoßen und zu begleiten,sind sieben wichtige Grundregeln zubeachten.1. Regel: Klare ZieleDie erste Regel im Change Managementlautet: Formulieren Sie verständliche undklare Ziele für eine Zukunft, die besser istals die Gegenwart. Tun Sie dies gemeinsammit den Betroffenen. Die Ziele solltendabei schriftlich und mit einem glaubhaftenCommitment vereinbart werden, umeine nachhaltige Ausrichtung zu erhalten.Dieser Vorgang ist auch mit dem aktuellenForschungsstand der neurobiologischenForschung abgeglichen. DieGehirnforschung hat nämlich bewiesen,dass Ziele dem Gehirn den Impuls für dieFreisetzung von Motivation und effektivemHandeln geben. Sie benötigen alsokeine „Tschaka“-Motivatoren. Wenn dieZiele stimmen, macht das Gehirn der Mitarbeitervon selbst mit.Doch diese erste Regel, so einfach sieklingen mag, bereitet häufig schon Problemein den Unternehmen: Denn bei Veränderungenwerden gerne die gleichenFehler gemacht wie bei Zielvereinbarungen.Es werden keine Ziele, also Ergebniszuständein der Zukunft, definiert,sondern Aufgaben. Ein Beispiel dafür: Ineinem HR-Transformationsprojekt einesinternationalen Mittelständlers der Immobilienbranchemit 3.000 Mitarbeiternwar das Ziel wie folgt beschrieben: „Einführungdes Drei-Box-Modells von DaveUlrich …“ Die Mitarbeiter dieses Unternehmenshatten weder verstanden, wasdas eigentliche Ziel war, noch wozu siedies verwirklichen sollten.Eine erste und leicht durchzuführendeVerbesserung war es also, dieses Zielumzuformulieren und zu konkretisieren(hier verkürzt dargestellt): „Bis zum01.02.13 wurde eine neue Organisationsformin der Personalabteilung erfolgreichetabliert, um die internen und externenKunden von HR besser und mit mehr30 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


Volle Kraft voraus. Change Managementhat durchaus Parallelen zum Segelsport:Nur wer es wagt, alle Segel zu setzen,bleibt mit voller Fahrt auf Kurs.Wertschöpfungsbeiträgen unterstützenzu können. Bis zum 31.12.12 wurdenalle administrativen und skalierbaren HR-Prozesse in einem Shared Service Centerzusammengeführt. Sie werden mit modernstenIT-Mitteln in zwei Service-Leveln(HR Hotline und HR Specialists) erheblicheffizienter als heute geleistet. Zusätzlichevon der Unternehmensstrategieabgeleitete Expertenaufgaben und -prozessewurden in drei neu gegründetenCompetence-Centern bis zum 01.01.13etabliert. Beginnend mit der deutschenOrganisation wurde in drei Wellen beiallen Business Units die Rolle eines HRBusiness Partners implementiert, mitdem künftig alle Führungskräfte konzeptionell,taktisch und strategisch bei ihrenHerausforderungen beraten werden können.“2. Regel: Nachvollziehbarer ROINach der Zielformulierung folgt der geplanteund nachvollziehbare ROI (Returnon Invest). Der ROI sollte für jeden nachfolgender Formel sichtbar werden:Ergebnis = erheblich > als Aufwand= positiver ROIAuch hierzu lässt sich ein Beispiel anführen:In einem Implementierungsprojektfür Projektmanagementstandards beieiner weltweit agierenden Feinkäserei mitzirka 4.000 Mitarbeitern beklagten sichdie Projektleiter über die Pflicht zu Informationseinträgenin der zentralen Projektmanagement-Software.Es sei ein nervigerZusatzaufwand, bemängelten sie.Zudem kritisierte man, dass es zu vieleProjekte gebe und die Projektleiter dadurchzu viel auf ihren Schultern tragenmüssten. Mit den bemängelten Einträgenkonnte man aber ein zentrales übergeordnetesProjekt-Portfoliomanagement etablieren,um in Zukunft Projektanzahl undPrioritäten mit den Machbarkeiten in Einklangzu bringen. Damit war es möglich,die Projektressourcen und Auslastungvorausschauender vorzuplanen. Für diesenNutzen war der Aufwand gering undwurde darum als Pflichtübung akzeptiert.3. Regel: Keine AngstEine weitere wichtige Regel im ChangeManagement sollte immer lauten: Arbei- r07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 31


personal- und organisationsentwicklung5. Regel: GeduldDie fünfte Regel ist vielleicht die schwierigste– gerade in Zeiten, in denen sichdie Veränderungen in den Unternehmenimmer stärker beschleunigen: Unternehmenbrauchen Geduld. Veränderungengelingen nur, wenn man auch dicke Bretterstetig durchbohrt.Machen wir es an einem Beipsiel deutlich:Bekanntlich gibt es einige sogenannte„Revolutionsstufen“, bei denenein wachsendes Unternehmen sich nichtevolutionär entwickelt, sondern plötzlicheinen riesigen Schritt vollzieht. Alles fühltsich anders an, obwohl sich das Unternehmeneigentlich zahlenmäßig gar nichtso stark verändert hat. Bei „Start-ups“ist das zum Beispiel der Schritt von der15-köpfigen „Family and Friends Company“zu einem 30-Mitarbeiter-Mittelständler,bei dem der Spirit und die Pionierstimmungeinfach nicht mehr ausreichen,sondern ganz andere Prozesse undInstrumente benötigt werden. Für dieseneue Phase werden häufig neue Manageran Bord geholt, die sich mit bereits etabliertenUnternehmen und deren Strukrten Sie mit Herausforderungen und vermeidenSie Angst.Das Modell vom „Angst-Index“ beschreibt,dass Menschen bei HerausforderungenEnergien freisetzen und ihrEngagement erhöhen, um diese zu bewältigen.Wenn die Herausforderungenaber so groß werden, dass man die erfolgreicheBewältigung als unrealistischeinschätzt, gelangen Menschen in denBereich der Überforderung. Nun wirdaus Engagement Angst und aus EnergieLähmung, sodass die Produktivität in denKeller sinkt.Dies lässt sich leicht an einem Negativ-Beispiel aus dem oben genannten HR-Transformationsprojekt illustrieren: Ineiner Informationsveranstaltung für dieganze Personalabteilung wurde die allseitsbekannte Übung „Der heiße Stuhl“durchgeführt: Dabei durften alle Mitarbeiterden drei wichtigsten Mitgliederndes Projektteams Fragen stellen. EineSachbearbeiterin fragte, welche Aufgabendie künftigen HR Specialists im zweitenService-Level denn haben werden. Derantwortende künftige Leiter des Shared-Service-Centers meinte es gut und erklärte,dass dies noch nicht feststündeund gemeinsam mit den Mitarbeitern nunerarbeitet werde.Gutes Prinzip aber völlig falscher Zeitpunkt.Wir hatten in dieser Projektphasebereits alle künftigen Stellen mit Jobprofilenhinterlegt und er hätte hier Sicherheitvermitteln sollen. Durch seine offene Beantwortungging aber ein Raunen durchden Saal und die nach Informationenüber die sich verändernde Zukunft suchendenSacharbeiter überschritten denPunkt, wo aus Herausforderung Angstwird und die Produktivität auf den Nullpunktrutscht. Durch Nachgesprächeund ergänzende Informationen zu demaktuellen Stand des Aufgabenspektrumskonnten die Kollegen wieder in den grünenBereich der anspornenden Herausforderungzurückgeholt werden und derLeiter des Shared-Servie-Centers wahrtesein Gesicht.4. Regel: Vier Stellschrauben derVeränderungDürfen, wollen, wissen, können: Das sinddie vier Stellschrauben für Veränderungen.Diese sollten Unternehmen nutzen,Quelle: HR ContrastDie BZBM-MethodeVeränderung. Das BZBM-Modell („Betroffene zuBeteiligten machen“) zeigt anschaulich die wichtigstenRegeln im Change Management auf.um den Mitarbeitern aufzuzeigen, dasssie für die anstehenden Herausforderungenmit Personalentwicklung unterstütztwerden. So lässt sich die vierte Regel zusammenfassen.Ein Beispiel aus einer Organisationsentwicklungder HR-Abteilung in der deutschenGesellschaft eines Unternehmensder Nahrungsmittelbranche mit 10.000Mitarbeitern in zahlreichen Werken undTochterfirmen illustriert dies. Auch hierwar das Ziel, das Drei-Box-Modell nachDave Ulrich einzuführen: Die Gretchenfragewar dabei, wie aus den heutigenPersonalreferenten künftige HR BusinessPartner werden. Das „Dürfen“ dieserkünftigen, mehr strategisch und taktischberatenden Rolle wurde mit derGeschäftsführung und dem Sprecherausschussdes Unternehmens vereinbartund auch von der Zentrale des Konzernsbeauftragt. Die Personalreferenten konntennach Definition des Rollenprofils fürsich selbst entscheiden, ob sie diese neueAufgabe angehen oder sich lieber für einanderes HR-Profil entscheiden wollten.Alle, die sich dieser Herausforderungfür die eigene Personalentwicklung stellenwollten, durchliefen ein gezielt dafürentwickeltes Trainingsprogramm. Darinwurden zum Beispiel Module für HR-Projektmanagement, Change Management,Strategieberatung, betriebswirtschaftlicheUnternehmensprozesse undWeiterem angeboten. Zudem wurden dieTeilnehmer durch begleitendes Coachingim Transfer unterstützt, um aus WissenKönnen werden zu lassen.32 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


turen auskennen und die Veränderungnicht abblocken. Ähnlich war die Situationin einem Beispiel aus der Internet-Marktplatzgruppe mit cirka 500 Mitarbeiternund zahlreichen Tochterfirmen,die sich aus „Start-ups“ entwickelt hatten:Als Personaldirektor dieser Gruppewar es meine wichtigste Aufgabe, dieseTop-Manager zu bremsen, wenn ihnendie Transformation nicht schnell genugging und sie mit manchen für den Unternehmenserfolgwichtigen Mitarbeiterndie Geduld verloren. Diese häufig jungen,vielversprechenden Talente kannten nachdem Uni-Abschluss nur diese familiäreStart-up-Kultur und mussten sich – trotzJugend – erst langsam mit den neuen Erfordernissenarrangieren.6. Regel: Herzen und KöpfeAuch die sechste Regel ist nicht neu, wirdaber trotzdem oft vernachlässigt: Es gilt,Herzen und Köpfe der Mitarbeiter zu gewinnen.Dafür sind es oft kleine, pragmatischeDinge, die zum Erfolg verhelfen.Wichtig ist, dass die Mitarbeiter sie wertschätzenkönnen. Folgende Tipps solltenFührungskräfte dabei beachten:• Treffen Sie gute Entscheidungen, undzwar kooperativ, und erklären Sie dieseangemessen vor den Umsetzern, damitsie alle verstehen.• Betreiben Sie erfolgreiche Kommunikation:geplant, gut und regelmäßig.• Veranstalten Sie tolle Events als mitreißendeHighlights und Meilensteine aufdem Weg, an die man sich gerne undpositiv erinnert.AutorArne Prießist Geschäftsführerdes BeratungsundTrainingsunternehmensHRContrast GmbH. Vorher war er in verschiedenenFührungs- und Personalmanagement-Positionentätig.HR Contrast GmbHAlmenrauschstraße 25a85521 OttobrunnTel. 089 62009300arne.priess@hr-contrast.de• Betreiben Sie eine angemessene Vermarktungin internen Medien (Unternehmenszeitschrift,Intranet, Facebook-Seiten,schwarzes Brett) genausowie in externen Medien. Letzteres gibtdem Vorhaben oft einen objektivenQualitätsstempel. Wenn die Mitarbeiterdie Berichte lesen, entwickeln sie einenStolz auf das Geschaffte.• Entwickeln und verschenken Sie pfiffigeKleinigkeiten im Rahmen der Vermarktung.In einem Projekt ließen wirbeispielsweise eine Kaffeetasse mitdem Zielfoto der Veränderung bedrucken.Bei jedem Schluck hatten es diebetroffenen Mitarbeiter während dergesamten Laufzeit des Projekts und darüberhinaus vor Augen. Damit prägtesich das Ziel der Veränderung täglichund nachhaltig ein.• Entwerfen Sie einprägsame Symbolemit einfachen aber mitreißenden Botschaftenund Mottos. Das kann eintolles Teamfoto sein von einem gelungenenEvent, das Sie an die Wandhängen, oder ein Mantra, das Sie sichgemeinsam geben und gegenseitigimmer wieder in Erinnerung bringen.„Change“ war nicht umsonst die kurzeund einprägsam formulierte Botschaftvon US-Präsident Barack Obama – denkenSie an „Yes we can!“.• Benennen Sie „Propheten“ – oderoffzieller „Change Agents“ – als Botschaftervon intern und extern, aufdie man besonders hört. Dazu sindvor allem die Mitarbeiter geeignet, dieman einfach ausgedrückt als „Rädelsführer“im Team bezeichnen würde.Auf sie hört das Team und wenn sieder Veränderung voranschreiten, werdenihnen die anderen folgen. Das istviel leichter, als wenn nur die Führungskraftan der Spitze einer Veränderungsteht.7. Regel: KulturveränderungZuletzt sollten Unternehmen in kleinenwie größeren Veränderungsprozessennoch eine wichtige übergreifende Regelbeachten: Bringen Sie unbedingt aucheine kulturelle Veränderung in Gang.Stichwort „Culture Change“: Nur wennauch die Kultur sich ändert, ändert sichder Einzelne nachhaltig, denn er lebt ineiner Kultur, die sein Verhalten fördertund unterstützt oder unterminiert. Kultursind gelebte Normen und Werte. Meistenssind diese unausgesprochen, manchmalgibt es definierte Leitbilder, die aber häufignicht das wahre Leben im Unternehmenbeschreiben, sondern unerreichteIdeale formulieren.Auch „Culture Change“ ist Handwerk,zeigt ein Beispiel eines Weltmarktführersin der Folienherstellung mit etwa6.000 Mitarbeitern: Dieses Unternehmenmusste hart restrukturiert werden, nichtnur in den Werken, sondern auch in allenweichen Themen. Insbesondere musstedas Projektteam überlegen, wie man dieKultur nachhaltig ändert, damit die neuenStrukturen und Prozesse eine Überlebenschancebekommen. Wir gingen gemeinsammit den sehr pragmatisch denkendenBetroffenen in den folgenden vier (rechtmechanischen, aber dadurch wirkungsvollen)Schritten vor:• Definition der Soll-Eigenschaften,Normen und Werte der Zukunft (zumBeispiel als Mitarbeiter Verantwortungübernehmen für seine eigene Personalentwicklung)• Analyse des Ist-Standes (zum BeispielMitarbeiter verlangen Personalentwicklungkomplett vom Unternehmen)• Erarbeiten von Maßnahmen, die glaubhaftdazu geeignet sind, das erkannteDelta zu schließen (zum Beispiel Teilender Aufwände bei Personalentwicklungsmaßnahmen:Die Kosten übernimmtder Arbeitgeber, die Zeit bringtder Mitarbeiter von seinem Arbeitszeitkontoein.)• Etablieren von Stützprozessen, mitdenen man künftiges Verhalten festigenkann (Betriebsvereinbarungen mitunter anderem folgenden Elementen:Zweitages-Trainings werden grundsätzlichfür Freitag und Samstag geplant,pro Freitag werden acht Stunden vomArbeitszeitkonto gestrichen.)Als Führungskraft oder Personalmanagermüssen Sie dafür sorgen, dass die Segelgesetzt werden, zusammen mit IhrerCrew. Denn Segeln auf einem großenSchiff funktioniert nun mal nur mit vielenanpackenden Händen.Auch wenn manches Segel in Ihrem Projektnoch gerefft bleibt, die erste Regel istam wichtigsten: Das Ziel muss klar sein.Arne Prieß07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 33


personal- und organisationsentwicklungNeue Wege zu einersinnvolleren ZielvereinbarungFührung. In vielen Unternehmen werden Ziele top-down an die Mitarbeiter herangetragen.Bonuszahlungen sollen Mitarbeiter motivieren, diese Ziele zu erreichen. DieserFachartikel beschreibt die nicht beabsichtigten Folgen eines solchen Vorgehens undschlägt eine neue Art der Zielvereinbarung vor. Die Idee ist, individuell erreichbareProzessziele bottom-up zu gestalten und diese Ziele von Bonuszahlungen zu trennen.Klassische Überzeugungen der Führungslehrestehen seit einiger Zeit zur Diskussion.Eine soll hier kritisch beleuchtetwerden. Es ist die Annahme, dass mitZielvereinbarungen (die von der Unternehmensleitungüber die jeweiligen Führungskräftean die Mitarbeiter kommuniziertwerden) die Arbeitsprozesse klarund nachprüfbar gesteuert werden kön-nen und messbare Verbesserungen eintreten.Bis heute genießt der in den 1950erJahren entwickelte Management ansatz„MbO“ (Management by Objectives) Ansehenund Aufmerksamkeit – und dasbranchenübergreifend. Die Grundidee,durch Zielvereinbarungen zu führen, hatsich vielerorts etabliert. In jährlichen Mitarbeitergesprächenwerden Ziele vereinbartund deren Erfüllung in regelmäßigenAbständen überprüft. Mit unterschiedlichstenMethoden soll die Zielerfüllungbestimmt und gemessen werden. Getragenwird diese Vorgehensweise von derÜberzeugung, dass sich nur dasjenigedurch Führung lenken lässt, was nachweislichbestimmbar und damit messbarist. Nicht beabsichtigt war die Folge,Sportlerschicksal. Torekann man schießen, abernicht vereinbaren (weil mandas Verhalten des Gegnersnicht planen kann).34 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


dass dieses Postulat der Messbarkeit vonMitarbeitern, aber auch von Führungskräften,als Diktat empfunden wird. DasBemühen, Mitarbeiter und ihre Leistungenzu bemessen, zu vergleichen und zukontrollieren, hat sich häufig als Nährbodenfür eine „Kultur des Misstrauens“erwiesen. In einer solchen Unternehmenskultursind Führungsbemühungen,die beispielsweise auf die Förderung vonTeamarbeit, Eigenständigkeit und Kreativitätsetzen, zum Scheitern verurteilt.Die Frage, die sich stellt, lautet also: Wiekönnen im Unternehmen sinnvolle Zieleentwickelt und verfolgt werden, ohnedass sie die Zusammenarbeit und dasVertrauen gefährden?Ein anderes Anliegen des MbO-Ansatzeswar es, durch Zielvereinbarungen die Eigenverantwortungvon Mitarbeitern zustärken. Aber auch die Umsetzung dieserIdee hat in der Unternehmenspraxisnicht beabsichtigte Folgen. In Jahresgesprächenwerden Ziele vereinbart unddie Aussicht auf Bonuszahlungen solldie Mitarbeiter motivieren, diese Zieleeigenverantwortlich und engagiert zu erreichen.In meinem Beruf als Berater unterschiedlicherUnternehmen werde ichmit den Problemen, die aus der Kopplungvon Zielvereinbarung und Bonuszahlungresultieren, konfrontiert. Ein Problem,das mir Führungskräfte schildern, ist,dass sich der Fokus der Mitarbeiter durchdiese Kopplung verschoben hat.Bonuserreichung stattZielerreichung?Die Führungskräfte beobachten, dass imFokus ihrer Mitarbeiter nicht die Zielerreichung,sondern die Bonuserreichungsteht. Und das ist keinesfalls das Gleiche.Liegt der Fokus zum Beispiel auf demBonus, wird alles unternommen, um denBonus zu erreichen – die eigentliche Zielvorgabeist dabei nur Mittel zum Zweck.Ist das Ziel an sich aber im Fokus derMitarbeiter und findet im Idealfall auchnoch eine Identifizierung mit diesem Zielstatt, dann wird der beste und wenn nötigauch ein neuer, kreativer Weg zur Zielerreichunggewählt.Ein anderes Problem möchte ich aneinem ganz konkreten Beispiel darlegen.Ein junges mittelständisches Unternehmenhatte zur Förderung besondersguter Mitarbeiter vor einiger Zeit ein klassischesBonussystem gewählt. Ziel war esauch, damit Anreize für schwächere Mitarbeiterzu schaffen. In einem Workshopbeklagten die Führungskräfte: „De factosind beide gewünschten Effekte nichteingetroffen. Die Top-Leister haben sichan das 14. Gehalt gewöhnt, die Niedrig-Leister empfinden es als Bestrafung. DerUnfrieden und der Verwaltungsaufwand,die uns durch die Bonuszahlungen entstandensind, sind zu hoch, um am Bonussystemweiter festzuhalten.“Aus dieser Erkenntnis heraus hat sich dasUnternehmen entschieden, den Bonusabzuschaffen. Ziel eines neuen Systemsist es, wieder die Gesamtverantwortungdes Mitarbeiters in den Mittelpunkt zu rZielsysteme: Drei Fragen an Klaus KisselInterview. Die Kritik am Management by Objectives ist nicht neu, aber in Zeiten derKomplexitätsbewältigung wird es immer dringlicher, über neue Formen der Mitarbeitermotivationund der Gewinnbeteiligung nachzudenken. Mehr denn je sind die Unternehmenauf intrinsische Motivation angewiesen.Welchen neuen Trend erkennen Sie zum Thema Zielvereinbarungin der Wirtschaft?Klaus Kissel: Ich erlebe keinen neuen Trend. Ich seheeben, dass bestimmte Theorien eine starke Definitionsmachtdarüber haben, was die „richtigen“ Methoden imManagement sind. Aber jede Bewegung hat auch immerGegenbewegungen. Und auch die sind nicht neu – zumBeispiel die Gedanken von Reinhard Sprenger, der schonAnfang der 90er Jahre vom „Mythos Motivation“ gesprochenhat und Bonuszahlungen und äußere Anreizsystemesystematisch in Frage gestellt hat.Welche Hürden gilt es zu überwinden, wenn Alternativenzum MbO eingeführt werden?Kissel: Neben vielen praktischen Umsetzungsschrittensind es vielleicht eher die Hürden in unserem eigenen Denken,die wir überwinden müssen. Ob das jetzt die Abkehrvon der Idee ist, dass nur das für Führungskräfte relevantsei, was auch messbar ist, bleibt offen.Was sagen Ihre Kunden zu dieser Einstellung?Kissel: Das Thema ist zum Teil hochpolitisch. Es gibtdurchaus Kunden, die sagen: Grundsätzlich haben wirähnliche Erfahrungen gemacht, wir kommen aber aus derProblematik nicht mehr raus, da sich unsere Mitarbeiteran das Bonussystem gewöhnt haben. Ich glaube, es istwichtig, in den obersten Führungskreisen gemeinsam mitdem Betriebsrat ein Gedankenexperiment zu beginnen,wie sie zu sinnvollen Zielvereinbarungen kommen könnenund wie ein Veränderungsprozess hier gestaltet werdenmuss. Einfach ist das häufig nicht. Aber wenn man einmaldie Euros zusammenrechnet, die der Prozess an sich oftschon verschlingt, kann sich die Investition in ein sinngebendesZielführungssystem lohnen.07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 35


personal- und organisationsentwicklungin Jahresgesprächen. Die Wahrscheinlichkeit,dass Mitarbeiter – und Führungskräfte– weitgesteckte Unternehmenszieleim Berufsalltag aus den Augen verlieren,ist groß. Nicht zuletzt deshalb, weil dieseZiele selten flexibel an relevante marktpolitischeoder auch innerbetriebliche Veränderungenangepasst werden können.Die heutigen Anforderungen an Flexibilitätmachen es notwendig, Quartalszieleund Quartalsgespräche einzuführen, indenen der Mitarbeiter seine zeitlich überschaubarenProzessziele entwickelt.Vertriebsführungskräfte einer Bank habenes sich zum Beispiel zum Ziel gesetzt,den Vertriebsprozess und die damit verbundenenZiele der Mitarbeiter in denMittelpunkt der Dialoge zu stellen undnicht das zu erreichende Ergebnis. DieFührungskräfte haben sich als Coachsausbilden lassen und begleiten ihre Mitarbeiterindividuell, indem sie ihnen „Onthe-job“-Feedbackgeben und Entwicklungswegeaufzeigen und trainieren. ImVordergrund stehen dabei die Gesprächsprozesse.Auch die Anzahl von Gesprächekann durchaus vereinbart werden. DerErfolg und das Ergebnis stellen sich dannvon ganz alleine ein. In diesem Beispielwird deutlich, dass Unternehmen eineklare Trennung von Prozesszielen einerrstellen. Eine Bonifikation erfolgt für alleMitarbeiter am Unternehmensgewinn.Zudem wird ein Teil des eingesparten Bonusgeldesin besondere Personalentwicklungsmaßnahmeninvestiert, die Top-Leis ter gegebenenfalls erhalten. DieseMaßnahme ist auch eine Belohnung,wirkt aber dem Gewöhnungsfaktor entgegen.Denn Weiterbildungen werden nachBedarf und nicht bedarfsunabhängigeinmal im Jahr gewährleistet. Außerdemliegt der Nutzen dieses Angebotes sowohlbeim Mitarbeiter als auch beim Unternehmen.Gerade für junge, gut ausgebildeteMitarbeiter der „Generation Y“ ist Bildungund persönliche Weiterentwicklungein hoher Wert, der sich durchaus motivationssteigerndauswirkt.Identifikation bringenrealistische Bottom-up-ZieleIdentifikation mit einem Ziel erlangt manselten durch äußere Anreize wie Boni.Identifikation leitet sich von dem lateinischenWort „identitas“ ab und kannmit „Wesenseinheit“ übersetzt werden.Die Wahrscheinlichkeit, eine solche „Einheit“mit rein äußeren Faktoren, wie dieZielvorgabe der Führungskraft einerseitsund die der Bonuszahlung andererseitsherstellen zu können, ist gering. Erfolgversprechenderist es, wenn Ziele nichtAutorKlaus Kissel,Geschäftsführerdes Ifsm Institutsfür Salesmanagement,einem Qualifizierungs- und EntwicklungsberatungsunternehmenimBereich Vertriebsentwicklung, istAutor der Bücher „Das Prinzip derminimalen Führung: Effektives Führendarf auch leicht sein“ (gemeinsam mitWolfgang Tschinkel) und „Sales Coaching:Wirksam führen im Vertrieb“(gemeinsam mit Uwe Reusche), beideim Windmühle-Verlag erschienen.Klostergut Besselich56182 Urbar, Tel. 0261 9623112www.kissel-consulting.detop-down (über die Geschäftsleitung, zurFührungskraft bis hin zum Mitarbeiter)vorgegeben, sondern wenn sie bottomupentwickelt werden. Es ist unerlässlich,dass Zielideen vom Mitarbeiter entwickeltund nicht von der Führungskraft diktiertwerden. Würde sich ein Mitarbeiter einpersönliches Ziel setzen, wie „Ich steigeremeinen persönlichen Umsatz bei ProduktX um 10 Prozent.“? Wohl kaum. Die meistenMitarbeiter würden für realistischeZiele eintreten, die sie selbst im Fokushaben.Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. Es istwahrscheinlich, dass ein Kurzstreckenläufervor einer Olympiade mehr Selbstmotivationfür ein Ziel entwickelt, wenner sich das Ziel setzt: „Ich möchte um 0,1Sekunden schneller sprinten.“ Dies liegtim absoluten Ermessensspielraum einesLäufers, wenn er es für erreichbar hält. Erkann dann von dem erhofften Edelmetallträumen. Der konkrete Medaillen-Traumist jedoch eher ein Ergebniswunsch odernennen wir es eine Vision. Ein konkretesZiel hingegen sollte von der „SMART-Formel“her gesehen und in jedem Fall aktiverreichbar sein.An seiner Sprintgeschwindigkeit kann erarbeiten, die Entwicklung seiner Mitbewerberkann er jedoch nicht endgültigeinschätzen oder beeinflussen. Den eindeutigenPodest-Platz kann der Sportlervor der Olympiade nicht sicher voraussagen,sodass dies ergo für ihn auch nichtals aktiv erreichbares Ziel gelten kann.Genauso verhält es sich mit den meistenProdukt- und Absatzzielen. Sporttrainerarbeiten daher schon seit Langem mitkonkreten Zielvereinbarungen mit denSportlern, die kurzfristig die Verbesserungdes Sportprozesses in den Vordergrundstellen. Freiburgs Fußballtrainer ChristianStreich drückt es so aus: „Es macht keinenSinn meinen Spielern zu sagen, jetztgeht raus und gewinnt das Spiel. Deshalbwerden sie nicht besser spielen.“ Andersgesagt: „Tore kann man schießen, abernicht vereinbaren!“Trennung von Prozesszielenund ErgebniserwartungenAuch im Unternehmen gilt es, überschaubareund individuell erreichbare Prozesszielezu vereinbaren. Und das geht nichtDie Nachteile desMbO-AnsatzesZusammenfassung. Die nichtintendiertenFolgen des MbO-Ansatzes (also der Führungdurch Zielvereinbarungen) lassensich im wesentlichen in folgendendrei Thesen zusammenfassen:1. Das Postulat der Messbarkeitfördert eine Kultur des Misstrauens.2. Zielvereinbarungen, die topdowngetroffen werden, hemmendie Eigenverantwortung.3. Das klassische Bonus-Systemlenkt die Aufmerksamkeit weg vomGeschäftsprozess.36 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


seits und den Ergebniserwartungen desUnternehmens andererseits vornehmenmüssen. Natürlich hat die Unternehmensleitungeine Ergebniserwartung für daskommende Jahr, die auch kommuniziertwerden muss und an die eventuellen Bonifikationenfest gekoppelt wird. Bei denProzesszielen aber handelt es sich umkurzfristige Milestones, die der Mitarbeiterentwickelt, um bestmöglich die Ergebniserwartungenzu unterstützen. Damitkein unnötiger administrativer Aufwandentsteht, müssen diese Ziele auch nichtan die Personalabteilung weitergegebenwerden.Ein Praxisbeispiel: Ein Unternehmen hateine Ergebniserwartung bei Produkt Avon einer Million Euro, daran wird einBonus pro Vertriebsmitarbeiter von XEuro gekoppelt. Die Mitarbeiter erhaltenin regelmäßigen Reviews eine Rückkopplung,inwieweit in diesem Produktbereichbereits das Ergebnis erreicht wurde. DieMitarbeiter vor Ort entwickeln nun sinnvolleProzessziele wie zum Beispiel: „Ichmöchte im kommenden Quartal fünf Finanzkonzeptgesprächeführen, indemich auch eine Analyse durchführe, die fürdas Produkt A Möglichkeiten bietet!“ Mitdiesem Ziel stehen der Kunde und eineganzheitliche Beratung im Vordergrundund dennoch werden Chancen gesucht,das Produkt zu platzieren. Der Mitarbeiterist es also, der die für ihn sinnvollenMöglichkeiten und Maßnahmen entwickelt,die die Rahmenerwartungen maximalunterstützen.Eine Kultur des ZutrauensetablierenFür dieses Verfahren ist die Führungshaltungdes Vertrauens notwendig. DieUnternehmensleitung fördert die Eigenverantwortungder Mitarbeiter undnimmt sie als Spezialisten für ihre Funktionsbereicheernst. Auch in diesemVorgehen können Boni wie beschriebenausgezahlt werden. Allerdings setzensich immer häufiger Überlegungen inden Unternehmen durch, von Bonuszahlungenabzusehen. Erfolgreiche Vorbilder,wie der langjährige Geschäftsführer derDrogeriemarktkette DM, Götz Werner,machen vor, dass Unternehmen, die aufintrinsische Motivationen setzen und aufklassische Bonuszahlungen an Einzelpersonenverzichten, nicht nur am Markterfolgreich sind, sondern eine hohe Mitarbeiter-und Kundenzufriedenheit vorweisenkönnen. Die Befürchtung derUnternehmensleitung, dass sich die Top-Leister zurückziehen, bewahrheitet sichin der Regel nicht. In unterschiedlichstenLebensbereichen erleben wir, dass sichMenschen Ziele stecken und diese mithoher Motivation verfolgen, ohne sicheinen Bonus in Form von Geld zu erhoffen.Höchste Zeit, dass diese Erkenntnisin den Unternehmen eine andere Haltungzum Thema Zielvereinbarung fördertKlaus KisselFernstudium /Master of ArtsBerufsbegleitendzum Master-AbschlussFernstudiumpostgradual Personalentwicklung Erwachsenenbildung Schulmanagement Systemische Beratung OrganisationsentwicklungBeginn: WS 2013/14Anmeldung: bis 15.7.2013www.zfuw.de


training und coachingAshridge. In einer weltweit durchgeführten Coaching-Studie erforschte Erik de Haan,Direktor des Centre for Coaching an der britischen Ashridge Business School, dieErfolgsfaktoren für Coaching-Prozesse. Ein erstes Ergebnis: Der Coaching-Erfolg hängtab von der Beziehung Coch/Coachee und dem Vertrauen des Cochees in seineeigenen Fähigkeiten, etwas verändern zu können.„Coaching-Studie: Auf dieBeziehung kommt es an.“Wie kam es zu der Studie?Erik de Haan: Wir haben schon seit einigenJahren für einen relationalen Coaching-Ansatzplädiert, bei dem die Beziehungzwischen Coach und Klient die entscheidendeRolle spielt. Wir beriefen unsauch auf die entsprechenden Ergebnisseder Psychotherapie-Forschung. UnsereForderung war es daher, den Forschungs-Schwerpunkt weniger auf den Coach alsauf die Beziehung mit seinem Klienten zulegen. Nun wollten wir das Ganze nocheinmal in einer weltweiten großen Studiedurchleuchten. Ziel der Studie war es,mehr über die Effektivität von Coachingzu erfahren, indem wir die Beziehungzwischen Coach und Klient noch intensiverbeleuchteten als bisher, um diejenigenFaktoren zu ermitteln, die einenCoaching-Prozess erfolgreich machen.Dabei ging es ausschließlich um die Betrachtungvon Executive Coaching, alsodas Coaching von Führungskräften.Wie lief die Studie ab?De Haan: Wir haben weltweit Führungskräfte-Coachseingeladen, über eine38 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


Online-Plattform an der Befragung teilzunehmen.Das funktionierte dann wiein einem Schneelballsystem. EngagierteCoachs baten ihre Klienten um Mitarbeitund luden über Social Media undeigene Netzwerke andere Coachs zumMitmachen ein. In Deutschland habeneinige engagierte Coachs auch Kontaktzu Coaching-Verbänden und Journalsaufgenommen und darum gebeten, ihreMitglieder und Leser zur Teilnahme zubewegen. 1.100 Coachs aus 34 Ländernkonnten auf diese Weise motiviert werden,sich an der Studie zu beteiligen.Viele füllten nur einen einzigen Fragebogenaus, viele brachten aber auch mehrals 50 Coaching-Fälle mit in die Studieein.Wie wurden die Daten erhoben?De Haan: Zunächst musste der Coacheinen Fragebogen zu seiner Person, seinerAusbildung und seinen Methoden ausfüllen.Dann lud er möglichst viele seinerKlienten ein, Auskunft zum Coaching-Prozess zu geben. Die Coachees klicktensich über einen mitgeschickten Link indie Studie ein, füllten den Klienten-Fragebogenaus und gaben Name und E-Mail-Adresse des Coachs an, damit man denCoaching-Prozess zuordnen konnte. DerCoach erfuhr von der Teilnahme seinerjeweiligen Klienten durch eine E-Mailaus London und wurde aufgefordert, fürPerson X, Y oder Z seinerseits den digitalenCoach-Fragebogen auszufüllen undden Coaching-Prozess aus seiner Sicht zubeurteilen. Zudem wurden die Auftraggeber,also Personalmanager oder Vorgesetzte,angesprochen, um ihrerseits einenFragebogen zum jeweiligen Coaching-Prozess auszufüllen. Der entscheidendeUnterschied zu anderen Studien ist dieBeleuchtung eines Coaching-Prozessesaus drei verschiedenen Perspektiven(Coach, Klient, Auftraggeber), wodurchganz neue Einblicke in die Coaching-Beziehung und die Coaching-Ergebnissegewonnen werden konnten, die mit Studien,die alleine den Coach erforschenoder den Klienten befragen, bisher nichtmachbar waren. Mit 2018 ausgefülltenFragebögen von Klienten, 1800 Fragebögenvon Coachs – manche füllten jamehrere Fragebögen aus - und 130 Fragebögenvon Auftraggebern ist das bisherdie weltweit größte Studie zum Erfolg vonExecutive Coaching.Was wurde in dem Fragebogenabgefragt?De Haan: Die Beteiligten füllten in ihrenjeweiligen Fragebögen mehrere Rubrikenaus. Am Anfang standen Fragen generellerNatur. Welche Art von Coaching wares? Wie lange dauerte der Prozess? Wiehäufig traf man sich in dieser Zeit? Einzweiter Teil des Fragebogens widmetesich dem Coaching-Prozess und dem Ergebnis,ein dritter Teil richtete den Blickauf die Beziehungsebene von Coach undKlient und beleuchtete beispielsweiseAspekte wie Bindungsstärke und Vertrauen.In einem letzten Teil des Fragebogensging es um die Einschätzung dereigenen Person. So kamen pro Coaching-Prozess jeweils zwei (Coach und Klient)oder drei Fragebögen (Coach, Klient undAuftraggeber) zusammen, womit die Beziehungsebeneund die Effektivität eineseinzigen Coaching-Prozesses aus jeweilszwei bis drei Blickwinkeln betrachtetwerden konnte.Wie viele Coaching-Prozesse ausDeutschland wurden bewertet?De Haan: Aus Deutschland wurden insgesamt84 Coaching-Prozesse eingereicht,aus Großbritannien waren es 234 und ausden Niederlanden wurden 1322 beigesteuert.Deutschland steuerte damit von34 teilnehmenden Ländern die drittmeistenProzesse bei.Erik de Haan, Direktor am Centre forCoaching der Ashridge Business School.Wie war die Resonanz bei denAuftraggebern?De Haan: Erstaunlich gering, obwohl dochgerade sie ein großes Interesse an einemhohen Return on Investment haben sollten.Insgesamt haben Auftraggeber weltweit130 Fragebögen ausgefüllt. Das magdaran liegen, dass nicht jedes ExecutiveCoaching von einem Vorgesetzten finanziertwurde oder in den Fragebögen kein„Sponsor“ angegeben wurde oder auchdaran, dass HR-Abteilungen oder Vorgesetztenicht bereit waren, ihre Zeit in denDienst der Wissenschaft zu stellen. Ichglaube aber, dass die Teilnahme an solchenStudien zunehmen wird, wenn dieFremdevaluation zunehmend zur Qualitätssicherunggehört und es sich für alleBeteiligten lohnt, auf Coachs zurückgreifenzu können, die Effektivität und nicht„Je besser die Beziehung zwischen Coach undCoachee, desto besser das Coaching-Ergebnis.“bloß „eine hohe Kundenzufriedenheit“oder ein „Gewohnheitsrecht in den Unternehmen“vorweisen können.Warum haben gerade in Deutschland nurso wenige Coachs mitgemacht?De Haan: Das kann ich nicht sagen. In einigenFällen habe ich gehört, dass es einProblem war, dass der Fragebogen aufEnglisch war.Was waren die wichtigsten Ergebnisse?De Haan: Bisher sind 75 Prozent derDaten ausgewertet. Ein Ergebnis ist diesehr starke Korrelation zwischen Beziehungund Effektivität. Je besser die Beziehungzwischen Coach und Klient, destobesser das Endergebnis. In der Einschätzungder Wirksamkeit des Coaching-Prozesseszeigten Coach, Klient und Auftraggebereine erstaunlich gute Übereinstimmung.Was die Beziehung anbelangt, sostimmen die Aussagen von Coach undKlient ebenfalls in hohem Maße überein.Sehen beide die Beziehung als gut an,wirkt sich das positiv auf das Resultataus. Ein weiteres Ergebnis der Studie ist, r07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 39


training und coachingr dass diese Beziehung auch abhängig istvom gegenseitigen Vertrauen, vom klarenAuftrag und vom Ziel.Das Wichtigste ist also die Beziehung?De Haan: Die Beziehung zwischen Coachund Klient ist in der gesamten Studie derstärkste Prädiktor für die Effektivität vonExecutive Coaching. Entscheidender fürein erfolgreiches Coaching scheint folglichdie Beziehungsgüte zu sein, ganzunabhängig von einer eingesetzten Methode.Und die Beziehung hängt wiederumzusammen mit dem gegenseitigenVertrauen und dem Vertrauen des Klientenin seine eigenen Fähigkeiten. Das sinddaher die „active ingredients“ eines gutenCoaching-Prozesses.Je mehr ein Klient an sich selbst glaubt,umso besser ist das Resultat?De Haan: Ja, die Selbstwirksamkeitserwartung– das heißt letztlich auch dieMotivation für das Coaching – des Klientenkorreliert sowohl mit der Beziehung,als auch mit dem Ergebnis und zwarsowohl aus der Sicht des Klienten, alsauch aus der Sicht des Coachs. Wenn derKlient selbst nicht davon überzeugt ist,dass ihm eine Veränderung gelingt, hatdas negative Auswirkungen sowohl aufdie Beziehung, als auch auf das Ergebnis.Daraus können zukünftig sicherlich wichtigeMaßnahmen zur Verbesserung vonCoaching-Prozessen abgeleitet werden.Interview: Bärbel SchwertfegerStudie: Effektivität von Führungskräfte-CoachingsHintergrund. Das Ashridge Centre for Coaching hat weltweit die bisher größte Coaching-Studiedurchgeführt. Einzigartig ist nicht nur die Größe der Studie (2.018 ausgefüllte Klienten-Fragebögen,1.800 entsprechende Fragebögen von Coachs und 130 Fragebögen von Auftraggebern), sondern auchdie Methode. Zu einem Coaching-Prozess gaben nicht nur Klienten und Coachs Auskunft, sondernauch die jeweiligen Auftraggeber in den Unternehmen.Ziel der Studie ist es, sowohl die Effektivitätvon Führungskräfte-Coaching zu erforschen,als auch Faktoren zu analysieren,die für die Ergebnisse verantwortlich sind.Bisher wurden 75 Prozent der Daten ausgewertet.Hier die ersten Ergebnisse:· Die Coaching-Beziehung bleibt der bestePrädiktor des Coaching-Ergebnisses. Jebesser die Coaching-Beziehung zwischenCoach und Klient, desto erfolgreicher dasCoaching.Foto: SchwertfegerAshridge. „Realanswers to thereal challenges“verspricht diebritische BusinessSchool.· Klient, Coach und Sponsor stimmen inihrer Einschätzung des Coaching-Erfolgserstaunlich gut überein.· Die Selbstwirksamkeitsüberzeugung desKlienten korreliert mit dem Resultat. Jemehr der Klient an sich glaubt und auchmotiviert für sein Coaching ist, desto bessereResultate sind durch den Coaching-Prozess zu erzielen.· Persönlichkeitsmerkmale von Coach undKlient korrelieren sowohl mit der Beziehungsqualität,als auch mit dem Ergebnis.Für die Beziehung scheint es vorteilhaft,wenn sich Coach und Klient ähnlich sind,für ein gutes Resultat scheint es von Vorteilzu sein, wenn Coach und Klient verschiedenePersönlichkeitsmerkmale mitbringen.Weitere Erkenntnisse der Studie sind imLaufe des Jahres zu erwarten, wenn alleDaten ausgewertet und analysiert sind.Auch Geschlecht, Coaching-Dauer undandere Aspekte lassen weitere spannendeErkenntnisse erwarten. Ein ausführlicherBericht über die Studie erscheint im Septemberin der Fachzeitschrift „Wirtschaftspsychologieaktuell“.Die britische Ashridge Business Schoolgehört zu den führenden europäischenBusiness Schools. Schwerpunkte ihrerArbeit sind Programme für Führungskräfte(Executive Education). Das Ashridge Centrefor Coaching ist ein international anerkanntesForschungs- und Ausbildungszentrumim Bereich des Executive Coaching. Zuden speziellen Business-Angeboten gehörtauch das zweijährige, berufsbegleitendeStudium zum „Ashridge Masters in ExecutiveCoaching“.www.ashridge.org.uk/centreforcoaching40 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


training und coaching„Menschen helfen, ihre innereUnabhängigkeit zu erhöhen“Coachingtag. Der „Berliner Coachingtag“ wollte das Coaching in Deutschland „etwaserwachsener“ machen. Dazu lud der Veranstalter, die Artop GmbH, unter anderemden Münchner Coach Klaus Eidenschink ein, dessen Aufgabe es war, die Teilnehmerzum Nachdenken über die Grundlagen ihrer Arbeit anzuregen. Sein Thema: „WarumOrganisationen nichts für Menschen und Menschen nichts für Organisationen sind“.Unter Berufung auf den großen BielefelderSoziologen Niklas Luhmann machteKlaus Eidenschink klar, dass Organisationen(Unternehmen) Systeme sind, diesich ausschließlich über den eigenen„Wahrnehmungsapparat“ beeinflussenlassen.So wie Menschen keinen Ultraschallhören könnten, so seien Organisationennicht empfänglich für Moral und humanistischeIdeale. „Sehr vereinfacht, aberwahr, reagieren Unternehmen nur aufZahlungseingänge und Zahlungsausgänge“,so Eidenschink. Moralische Appelle(„Seid gut zu den Mitarbeitern!“)hätten so lange keine Auswirkung aufTipp: Sommer-Uni der ICFHirnforschung. Die nächste große Weiterbildung fürCoachs wird von der International Coach FederationDeutschland (ICF) als „ICF Summer University 2013“ am23. und 24. August in Wiesbaden durchgeführt.Das Thema: „Wie Coaching und Führungsverhalten durchHirnforschung und Neurowissenschaften beeinflusst werden“.Die Veranstaltung verspricht konkrete Hinweise, wieman Menschen gehirn- und emotionsgerecht leichter fürVeränderungen begeistert! „Wenn dieses Versprechenwirklich eingelöst wird“, so Bernhard A. Zimmermann, 1.Vorsitzender der deutschen ICF-Sektion, „dann hätte diestief greifende Folgen für die Coaching-Profession“.Angeboten werden acht Impulsvorträge und 16 Workshopsmit Experten wie Professor Dr. Christian E. Elger, ProfessorDr. Theo Peters und Dr. Peter Szabó. Die Goethe BusinessSchool ist Kooperationspartner. www.coachfederation.dedas Verhalten einer Organisation, solangesolche Regeln sich nicht in höheren Einnahmenoder geringeren Ausgaben niederschlügen.Ein Mensch als „psychisches“ System seidagegen sehr daran interessiert, Frustrationenzu vermeiden und Bedürfnissennachzugehen, sodass Menschen im Wesentlichennach Wohlbefinden strebten.Daraus leitete Eidenschink exemplarischWidersprüche zwischen Mensch und Organisationab, von denen einige lauten:• Der Mensch will einzigartig und unersetzbarsein, die Organisation brauchtdie Austauschbarkeit der Mitglieder.• Der Mensch will Autonomie, die Organisationwill zentrale Steuerung undpermanenten Überblick.• Der Mensch will kompetent sein, dieOrganisation will innovativ sein (Innovationenbedeuten, dass Menschensich erst einmal in etwas einarbeitenmüssen und sich deshalb als inkompetenterleben.)• Der Mensch will Harmonie, die Organisationbraucht Konflikte, um ihre Aufgabenzu lösen.Aus dieser (zugespitzten) Aufzählungfolgt, dass menschliche Bedürfnisse unddie Bedürfnisse einer Organisation ineinem grundlegenden Widerspruch zueinanderstehen. Diese These löste im Fachpublikumfruchtbare Diskussionen aus.Vielen Beratern und Personalentwicklernwurde klar, dass sie einen „vergeblichenKampf“ um humane Organisationen führen.Ihnen wurde auch klar, welche Chancenin einem Perspektivenwechsel liegen,bei dem die Organisationen das bleibendürfen, was sie sind: Systeme, die solange existieren, solang sie mehr einnehmenals ausgeben.Selbstwert nicht an daskoppeln, was man tutBetrachtet man auf der anderen Seite dieMenschen und die Ansprüche, die sie aneine Organisation haben, dann lässt sichlaut Eidenschink leicht feststellen, dassviele Mitarbeiter ihren Selbstwert durchihre Arbeit, also durch das, was sie tun,definieren. „Wenn jemand seinen Selbstwertan das koppelt, was er macht, danndarf er natürlich keine Fehler machen“,führte der Coach aus. „Denn dann macht42 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


Grundlagendiskussion. Zum Berliner Coachingtagkamen Ende April mehr als 100Teilnehmer und diskutierten unter anderemmit Klaus Eidenschink (Foto) über diepsychologischen, aber auch organisationstheoretischenFundamente ihrer Arbeit alsBusiness-Coach.er nämlich keinen Fehler, sondern er istim eigenen Erleben ein Fehler.“Wer sich über Handeln definiere, werdeabhängig vom Erfolg seines Tuns. DaMenschen mit Minderwertigkeitsgefühlenalso keinen Fehler machen dürften,führe das in Organisationen oft zu einerendlosen Spirale von Schwarzen-Peter-Spielen. „Menschen, die nicht aus sichheraus, also unabhängig von der Bestätigunganderer, ihr Wohlbefinden regulierenkönnen, werden in Organisationenzwangsläufig unglücklich – ganz egal, obsie der Pförtner oder der Vorstand sind“,so die Analyse.Auch diese These stand quer zu vielenSelbstverständlichkeiten, die im Auditoriumvorhanden waren. Dass dennochbei den Zuhörern so viel Bereitschaft dawar, grundlegende Überzeugungen infragestellen zu lassen, lag an der Atmosphäre,die bei diesem Berliner Coachingtagentstand und sich über den Verlaufdes Tages immer weiter verdichtete. Soverwunderte es nicht, dass in Frage- undAntwortrunden und in einem abschließendenFishbowl-Setting sehr persönlicheund grundsätzliche Themen diskutiertwerden konnten. Der Schwerpunkt derDiskussionen drehte sich um die Frage,wie man als Mitarbeiter unrealistischeund selbstschädigende Erwartungen anOrganisationen und das Führungspersonalerkennen und loslassen kann.Eidenschink machte deutlich, wie sehrman als Mitarbeiter in einer Organisationdie Fähigkeit brauche, Demut undZivilcourage ausbalancieren zu können.Man müsse wissen, welche Kämpfe manführen wolle und wann es wichtig sei,nicht zu kämpfen und Demut zu leben.„Außerdem nützt es sehr, wenn manlernt, Unsicherheit genießen zu können“,meinte Eidenschink.„Sich einbetten in derZerissenheit““Viele Manager kommen ins Coachingund wollen, dass ihnen der Coach hilft,sicherer zu werden. In einer komplexenWelt kann man Unsicherheit aber nichtmehr mit mehr Sicherheit bekämpfen.“Man habe nur eine Chance, nämlich die,gut zu werden im Umgang mit Unsicherheit.Für Eidenschink zeichnet sich einguter Coach deshalb auch dadurch aus,dass er sich einfachen Lösungen verweigert.Mit dem Coachee (insbesondere,wenn er eine Führungskraft sei) gelte esan dessen Fähigkeit zu arbeiten, sich „inder Zerrissenheit der Welt einzubetten“und paradoxe Situationen zunehmend gelassenerauszuhalten.Am Ende blieb die Frage, ob Coachingdie Diskrepanz zwischen Mensch undOrganisation verkleinern könne. DieserFokus führte zu dem fundamentalen Argumentvon Eidenschink zurück: „Werhofft, dass der Chef oder der Arbeitgeberihn glücklich macht, hat schon verloren,weil er sein Wohlbefinden von äußerenUmständen abhängig macht, die er nurbegrenzt kontrollieren kann.“ Sinn sei aufder Ebene des Seins angesiedelt (Wer binich?) und nicht auf der Ebene des Tuns(Was muss ich tun?). Es komme daraufan, das zu leben, wer man sei.„Sinn findet man, indem man in sichhinein spürt und den ganzen Reichtumdes eigenen Innenlebens erlebt und sichaus sich heraus an dem erfreut, was mantut.“ Sei einem Menschen das nicht odernur in Teilen möglich, dann helfe auchdie „sinnvollste“ Arbeit nicht. Coachingkann demnach laut Eidenschink in denOrganisationen mehr Verständnis fürMenschen erzeugen und in den Menschenmehr Verständnis für Organisationen.Mit dieser Einsicht schloss eine vonvielen Teilnehmern als sehr intensiv erlebteVeranstaltung.Martin Pichler07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 43


training und coachingMarktübersicht. Immer mehr deutsche und internationale Universitäten bieteneinen berufsbegleitenden Studiengang zum Coach an, der mit einem Master(!)-Abschluss endet. Wir haben sieben Angebote zusammengetragen.Master in Sachen Coaching1. Universität Kassel: Master of Arts inMehrdimensionaler Organisationsberatung,Supervision, Coaching undOrganisationsentwicklung (MDO)Dauer: Sechs Semester berufsbegleitend,mehrere zwei- bis 5,5tägige Präsenzphasenpro Semester, ein Modul Beratungspraxis.Programm: Der Studiengang umfasst diedrei Beratungsformate Supervision, Coachingund Organisationsberatung undfokussiert auf die Entwicklung der eigenenPerson als Agent von Beratungsprozessen.Zielgruppe: Personen, die an einer Karriereals Supervisor/in, Coach und Organisationsberater/ininteressiert sind oderihre Qualifikation in diesen Bereichenperfektionieren wollen.Zulassungsvoraussetzungen: erster Studienabschluss,drei Jahre Berufserfahrungund mindestens 30 Sitzungen Supervisionoder Coaching bei Supervisoren oderCoachs mit anerkannten Ausbildungen(können i.d.R. während des ersten Studienjahresnachgeholt werden), nachweislicheTeilnahme an Fort- und Weiterbildungenim Umfang von mindestens 300Stunden.Studiengebühren: 2.350 € pro Semester.www.mdo.uni-kassel.de2. Fachhochschule Frankfurt am Main:Master of Arts in Beratung in derArbeitswelt – Coaching und SupervisionDauer: Sechs Semester mit jeweils 14Präsenztagen (vier Blockseminare à dreiTage, ein zweitägiges Blockseminar)plus 20 Stunden studienbegleitende Beratungspraxis(selbst durchgeführte Coaching-bzw. Supervisionssitzungen, dreiTreffen kollegialer Gruppenarbeit à vierStunden, 399 Stunden Selbststudium, 8,5Lehrsupervisionen pro Semester).Programm: Ziel ist der Erwerb einer inder Arbeitswelt anwendbaren, wissenschaftlichfundierten Beratungskompetenz(Counseling), die im Kontext einesspezifischen Berufsfeldes in der Form vonCoaching und Supervision ausdifferenziertwird.Zielgruppe: Personen, die sich für Führungspositionenmit beratenden Anteilenqualifizieren wollen, Mitarbeiter ausPersonal- und Personalentwicklungsabteilungen,die Coachingaufgaben übernehmenmöchten, Berater, die in denBereichen Coaching und Supervision freiberuflichtätig sind oder sein wollen undeinen international anerkannten akademischenAbschluss anstreben.Zulassungsvoraussetzungen: abgeschlossenesHochschulstudium, mindestensdrei Jahre Berufserfahrung und zehn inAnspruch genommene arbeitsweltbezogeneBeratungssitzungen im Einzelsettingin Form von Coaching oder Supervision.Studiengebühren: 1.625 € pro Semesterplus 3.200 € für Lehrcoaching und Lehrsupervision.www.macs-fh-frankfurt.de3. Hochschule Kempten: Master of Artsin Supervision, Organisationsberatungund CoachingDauer: Sechs Semester, mehrere drei- bisfünftägige Module je Semester (insgesamt62 Präsenztage), neben dem Masterstudiumist auch die Ausbildung zum Supervisornach den Qualitätsstandards derDeutschen Gesellschaft für Supervision(DGSv) möglich.Programm: Der Studiengang vermitteltauf wissenschaftlicher Basis Methodenzur Beratung von Führungskräften undOrganisationen sowie der professionellenLeitung und Begleitung von Veränderungsprozessen.Fachspezifische undmethodische Reflexion der eigenen supervisorischenPraxis und beratendenTätigkeit.Zulassungsvoraussetzungen: abgeschlossenesStudium, mindestens zwei JahreBerufserfahrung, für die Supervisoren-Ausbildung gelten zusätzliche Voraussetzungen.Zielgruppe: Fach- und Führungskräfte –primär aus dem Bildungs-, Sozial- undGesundheitsbereich sowie der Personalentwicklung.Studiengebühren: 9.780 €www.hochschule-kempten.de/weiterbildung/master-supervision.html4. Euro-FH: Master of Arts in BusinessCoaching & Change ManagementDauer: Fernstudium mit einer Regelstudienzeitvon 32 Monaten mit kurzen Präsenzphasen.Programm: Der Studiengang basiert aufdem von der Fakultät für Erziehungswissenschaftan der Universität Bielefeldkonzipierten Fernstudium „Coaching undModeration“. Theoretische Kenntnissewerden über Studienhefte vermittelt.In sieben kurzen Präsenzphasen erfolgtdann eine Ausbildung zum BusinessCoach.Zielgruppe: Berufspraktiker in den BereichenPersonalführung, Personalentwicklung,Beratung und Management, die ihrProfil schärfen und ihre Qualifikationenerweitern oder vertiefen wollen. Coachs,Moderatoren und Trainer, die ihre praktischenKompetenzen mit wissenschaftlichenTheorien untermauern möchten.Zulassungsvoraussetzungen: abgeschlossenesStudium, mindestens zwei JahreBerufserfahrung, ausreichende Englischkenntnisse.Studiengebühren: 11.760 €www.euro-fh.de/studiengaenge/business-school/business-coaching-changemanagement-master44 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


5. Ashridge Business School: AshridgeMasters in Executive CoachingDauer: Zwei Jahre, fünf Module, teils mitzwei- und dreitägigen Präsenzphasen.Programm: Der Studiengang basiert aufdem Ansatz des “Relational Coaching”,bei dem die Beziehung zwischen Coachund Coachee im Mittelpunkt steht.Zielgruppe: Berater oder Executive Coachesmit Erfahrung im Coaching.Zulassungsvoraussetzungen: abgeschlossenesStudium, mindestens drei Jahre Erfahrungals Coach.Studiengebühren: 20,970 £ plus Mehrwertsteuer.www.ashridge.org.uk/Website/Content.nsf/wDEG/Ashridge+Masters+in+Executive+Coaching?opendocument6. Insead: Insead Executive Master inConsulting and Coaching for ChangeDauer: 18 Monate, acht drei- bis viertägigeModule, 50 Stunden Beratungs- undCoaching-Praxis unter Supervision.Programm: Ziel ist es, die Reflexionsfähigkeitzu verbessern, ein effektiverChange-Agent zu werden und ein besseresVerständnis für organisationale undpsychologische Perspektiven zu bekommen.Inhalte sind Klinische Psychologieund Organisationspsychologie, Psychodynamikund Psychoanalyse, Kognitionstheorieund neueste neuropsychologischeForschung. Wissenschaftliche Leitung hatder renommierte Managementprofessorund Psychoanalytiker Manfred F.R. Ketsde Vries.Zielgruppe: Erfahrene Manager, Beraterund Coachs mit intellektueller Neugierund der Bereitschaft, ein anspruchsvollesakademisches Programm zu absolvieren.Studiengebühren: 47.300 €.Zulassungsvoraussetzungen: akademischerAbschluss, umfassende Berufserfahrung(der Durchschnitt liegt bei 18Jahren), fließende Englisch-Kenntnisse,internationale Perspektive und Erfahrung,Interesse an psychologischen Managementansätzenund Selbstentwicklung,Potenzial als Change-Agent.http://specialised-degrees.insead.edu/executive-master-in-consulting-and-coaching-for-change/overview7. HEC Paris und Saïd Business School,University of Oxford: Master in Consultingand Coaching for ChangeDauer: Zehn Monate mit sechs viertägigenModulen in Paris und Oxford plusfünf Monate für die Masterarbeit. Masterabschlussder HEC Paris.Programm: Das multidisziplinär angelegteStudium vermittelt theoretischesund praxisorientiertes Wissen im Umgangmit Veränderungen.Zielgruppe: Manager und Berater.Zulassungskriterien: erster Hochschulabschluss(Bachelor), mindestens zehnJahre Berufserfahrung als Manager oderBerater, Interview, zwei Referenzen.Studiengebühren: 44.900 € (2011/2012).www.consulting-coaching-change.comCo-Active © CoachingICF-Accredited Coach TrainingChangingbusiness.Transforminglives.www.co-active-coaching.decoaching@schoutenglobal.com0911 2001 8911


training und coachingMitarbeiter-Coaching: In fünfSchritten zum AktionsplanChef als Coach. Führungskräfte, die ihren Führungsstil mit den Worten „Ich binder Coach meiner Mitarbeiter“ beschreiben, müssen nicht unbedingt eine langwierigeAusbildung absolvieren, sondern können aus einem neuen Buch lernen, wie manCoaching-Gespräche strukturiert.„Eher lernt eine Kuh fliegen, als ein Managercoachen“, stand in einem Leserbrief,nachdem „wirtschaft + weiterbildung“im Jahr 2000 zum ersten Mal übereinen Geschäftsführer berichtet hatte,der sich als Coach seiner Mitarbeiter verstand.Heute ist der „Chef-als-Coach-Führungsstil“zum Beispiel in Projektorganisationennichts Ungewöhnliches mehr,aber es bleibt immer noch die Frage, wieCoaching-Gespräche zwischen Chef undMitarbeitern im Arbeitsalltag ablaufenkönnen, ohne doch nur im Kaffeeklatschzu enden.Mit „OSCAR“ präsentiert Jenny Rogers,eine sehr erfahrene britische Coaching-Expertin, ein leicht handhabbares unddennoch sehr wirkungsvolles Instrumentzur Strukturierung von derartigen Interventionen.Eine systematische Vorgehensweisesoll es der Führungskraft ermöglichen,die richtigen Fragen zum passendenZeitpunkt zu stellen und damit denCoaching-Prozess zu steuern.Jenny Rogers beschreibt in ihrem Buch„Manager as Coach“ (Verlag McGraw-Hill Professional, New York, Oktober2012, 312 Seiten, 15,95 Euro, ISBN-13:978-0077140182) die fünf Phasen einervon ihr entwickelten Gesprächsstrukturnamens „OSCAR“: O steht für Outcome(Ergebnis / Ziel), S für Situation (aktuellerStand der Dinge), C für Choices andConsequences (Optionen und ihre Folgen),A für Action (Aktionsplan) und Rfür Review (Überprüfung). Mithilfe dieserStruktur kann der Chef sich schnell orientieren,darüber hinaus hilft sie ihm, diejeweils geeigneten Fragenstellungen paratzu haben und dabei keine wichtigen Aspektezu vergessen.Schritt 1: Outcome (Ergebnis / Ziel)Der Fokus dieser ersten Gesprächsphaseliegt auf der Klärung und Formulierungvon gewünschten Ergebnissen, also Zielen.Die Autorin weist auf die Erkenntnishin, dass Menschen mit klaren Zielen wesentlichmehr erreichen als jene, welcheihre Ziele nicht eindeutig definieren. DasFehlen klarer Zielformulierungen führtunweigerlich zu unerwünschten Nebeneffekten,zum Beispiel, sich in Details zuverlieren. Eine wirkungsvolle Zielvorstellungmuss vom Klienten selbst formuliertsein und mit seinen persönlichen Wertenübereinstimmen. Dabei sollte das Zieleinerseits eine gewisse Herausforderungdarstellen, da zu leicht zu erreichende Ergebnissenicht sehr motivierend sind.Auf der anderen Seite sollte es überschaubareTeilschritte beinhalten, sodass es46 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


Ratgeber. Die britische Coaching-ExpertinJenny Rogers setzt auf klare Strukturenund lösungsorientierte Fragen.grundsätzlich machbar erscheint. AuchKlarheit über einen Sachverhalt zu gewinnenkann ein sehr erstrebenswertesund sinnvolles Ziel sein. Geeignete Fragenin dieser Phase sind laut Rogers zumBeispiel:• Wo genau liegt unser Fokus in diesemGespräch?• Welche Hilfe brauchen Sie von mir inBezug auf …?• Wenn Sie heute mit dem, was Ihnenam Herzen liegt, aus dem Gesprächgehen würden, was hätte sich für Sieverändert?• Welches Ergebnis möchten Sie aus demheutigen Gespräch ziehen?Schritt 2: Situation (Stand der Dinge)Nun geht es darum, im Rahmen einerBestandsanalyse die Lücke zwischen deridealen Lösung und der gegenwärtigenSituation zu eruieren. Dabei sollten auchdie psychologischen und realen Kostenerfasst werden, die entstehen, wenn derKlient in seiner aktuellen Situation steckenbleibt. Auf diese Weise wird der Klientherausgefordert, Energie für die Veränderungbereitzustellen. Wichtig ist derAutorin, dass mit der Analyse der Situationnicht zu viel Zeit verbracht wird undsich der Fokus schnell auf das angestrebteErgebnis richtet. In diesem Stadium werdenaber noch keine Lösungen gesucht.Nützliche Fragen dieser Phase sind zumBeispiel:• Wie ist der aktuelle Stand der Dinge?• Was steht für Sie auf dem Spiel?• Worin besteht die Lücke zwischendem, was Sie anstreben (ideales Ergebnis)und der jetzigen Situation? Wassteht im Weg?• Was wird passieren, wenn Sie nichtstun?• Wie wichtig ist Ihnen das Thema aufeiner Skala von 1 bis 10?• Wie viel Energie haben Sie, um diesesThema anzugehen (auf einer Skala 1bis 10)?Schritt 3: Choices and Consequences(Optionen und ihre Folgen)Diese Phase ist das Herzstück des Coaching-Prozesses.Hier soll der Klient einGespür für die eigenen Ressourcen undseine Kontrollmöglichkeiten erlangen:„When you feel resourceful you feel incontrol, and when you feel in control youfeel confident.“ Das Gefühl der Kontrollestützt sich dabei auf das Wissen, dasses Wahlmöglichkeiten gibt. Der Coachermutigt den Klienten, verschiedeneOptionen zu definieren, wobei bereitsdie Möglichkeit, zwischen Handeln undNicht-Handeln zu entscheiden, gewürdigtwerden sollte. An diesem Punkt ist dasAuftreten einer Reihe von Hemmnissenund Schwierigkeiten möglich und dieFrage nach den Folgen des Nicht-Handelnsbewirkt dann oft die entscheidendeMotivation zur Veränderung. Bei derSuche nach Optionen hat sich laut Rogersdas Brainstorming bewährt, bei welchemohne Wertung, spielerisch und kreativ,alles aufgeschrieben werden sollte, wasdem Klienten zu dem Thema in den Sinnkommt.Außerdem sollte der Coach nie außerAcht lassen, dass sein Gesprächspartnervermutlich schon in der Vergangenheitversucht hat, sein Problem zu lösen. Daraufkann man respektvoll aufbauen undFragen stellen wie:• Was haben Sie bereits versucht?• Was war ansatzweise erfolgreich undwarum?• Welche Möglichkeiten sehen Sie noch?In einem nächsten Schritt kann der Klientdiejenigen Möglichkeiten auswählen,welche es wert scheinen, sich weiterdamit zu beschäftigen. Auf diese Weisesollten sich mindestens drei brauchbareIdeen generieren lassen. Im nächstenSchritt werden diese hinsichtlich verschiedenerKriterien auf ihre Konsequenzen(Vor- und Nachteile) hin untersucht.Dabei helfen folgende Fragen:• Zeit: Wie lange braucht diese Option(kurz-, mittel- und langfristige Auswirkungen)?• Geld: Was würde diese Option kosten?• Personal: Welche Widerstände sind zuerwarten? Wie könnte ihnen begegnetwerden?• Praktikabilität: Inwieweit ist diese Optionüberhaupt umsetzbar?• Persönlicher Einsatz: Was müssten Sieselbst verändern? Welche Unterstützungbräuchten Sie?• Unbeabsichtigte negative Konsequenzen:Was müsste für diese Lösung aufgegebenwerden?Schritt 4: Action (Aktionsplan)Nun entscheidet der Klient, welche derWahlmöglichkeiten ihm am geeignetstenerscheint, um zum Ziel zu kommen. DieRolle des Coachs besteht an dieser Stelledarin, den Klienten zu ermuntern, exaktzu benennen, was er tun wird. Dabeimuss klar werden, dass die Verantwortungfür die Ausführung der einzelnenSchritte beim Klienten selbst liegt. Der r07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 47


» Meine Stärken im Jobkommen zur Geltung –und werden sichtbar.«MitarbeiterEntfesselt Mitarbeiter. Entfacht Energie.Unternehmen brauchen Erfolg. Erfolg braucht Energie. Die Energie zu verändern, zu leisten, zu wachsen und zu wagen.Wie sehr sich das wirtschaftliche Umfeld auch verändert – die größte Energiequelle bleiben Menschen, die an einem Strangziehen. Wäre es nicht großartig, wenn es eine Talentmanagement-Software gäbe, mit der man diese Energie freisetzen,lenken und wirksam machen könnte? Und somit den Unternehmenserfolg steigern.www.haufe.com/umantis


Coach achtet auf Signale des Klienten, dieWiderstände anzeigen (unklare Angabenüber den Zeitplan, nonverbale Signale,die den verbalen Äußerungen widersprechen).In solchen Fällen ist es sinnvoll, nocheinmal in die erste Phase (Outcome)zurückzugehen, um zu prüfen, ob dasZiel vielleicht zu groß oder zu unklar ist.Hilfreiche, konfrontative Fragen könntendann beispielsweise sein: „Ich spüre einWiderstreben an dieser Stelle. Wie sehrhaben Sie sich eigentlich verpflichtet, IhrZiel zu verfolgen?“ oder: „Auf welcheWeise könnten Sie sich selbst sabotieren?“.Weitere lohnende Fragen in dieserPhase sind auch:• Lassen Sie uns zusammenfassen: Wassind Ihre Aufgaben?• Wie sieht letztlich Ihr Aktionsplan aus?• Welche Handlungen werden Sie ausführen?• Was werden Sie als Nächstes tun?• Wie werden Sie dies tun?• Wann werden Sie dies tun, mit wem?Schritt 5: Review (Überprüfung)Durch die Vereinbarung, den Aktionsplannach einem festgelegten Zeitraumzu überprüfen, wird ein leichter Druckauf den Klienten ausgeübt, tatsächlichins Handeln zu kommen. Für den Erfolgwesentlich ist jedoch nicht allein die Ankündigung,sondern die faktische Durchführungdes Reviews. Damit die geplantenAktionen nicht im Alltagsgeschäftuntergehen, ist es sinnvoll, den erstenSchritt in der unmittelbaren Zukunft tunzu lassen. Dadurch kann der Schwung fürweitere Aktionen erhalten bleiben.Mithilfe des Reviews kann die Führungskraft(der Coach) die Verpflichtung undden Fortschritt des Coachees im Auge behaltenund beispielsweise auch dem eigenenVorgesetzten darüber Rechenschaftablegen. Er behält somit die Kontrolleund der Klient selbst gewinnt Klarheitüber seine eigenen Aktivitäten. EmpfehlenswerteFragen in dieser Phase derÜberprüfung könnten sein:• Wo stehen Sie bezüglich der vereinbartenHandlungen?• Was genau wirkt hier wie eine Blockade?• Was hat Sie davon abgehalten, das auszuführen,was wir vereinbart haben?Ziele klarer definierenOutcome. Ein klar definiertes Ziel ist einer der besten Wege,sicherzustellen, dass das Coaching-Gespräch einen gutenVerlauf nehmen wird, ist Jenny Rogers überzeugt. Doch oftmalssind sich Coachees über ihre Ziele nicht im Klaren. Hiersind einige typische Beispiele, wie laut Rogers Führungskräfteihre Mitarbeiter dabei unterstützen können, ein vage formuliertesZiel zu präzisieren (gekürzte Beispiele aus dem Buch„Manager as Coach“).Der Coachee sagt … Warum ein Coach damit nicht arbeiten kann ...Ich möchte mehr Vertrauenhaben.Ich kann Kollegen X nicht ausstehen.Er ist aufdringlich und gehtmir in unserem Großraumbüroauf die Nerven.Ich brauche Hilfe für mein Zeitmanagement.Ich muss mich dazu bringen, dasProjektmanagement voranzutreiben.Der Personalchef sagt, ich mussdaran arbeiten, wie ich bessermit Menschen umgehe.Ich kann mich selbst nicht motivieren,die Büroabläufe zu organisieren.Am Ende eines solchen Gesprächs ist dieVereinbarung eines erneuten Treffensgünstig, um den weiteren Fortschritt zuerörtern.In Großbritannien stieß das Buch vonJenny Rogers auf große Zustimmung. DieRezensenten der Fachzeitschriften warender Ansicht, das Bestechende am OSCAR-Modell liege in seiner Schlichtheit. Durchseine klare Struktur erscheine es als sehrpragmatisches Instrument für verschiedensteSituationen, in denen Coachs undihre Klienten fokussiert, strukturiert undDas ist ein viel zu großes Ziel. Mangelndes Vertrauenist eine Lebenshaltung, die über viele Jahre aufgebautwurde und ein Coach kann niemanden in wenigenSitzungen davon „befreien“. Dennoch könnte es gelingen,einen Aspekt davon gewinnbringend zu bearbeiten- zum Beispiel „die fünf Eingangsminuten einer Präsentationmit mehr Selbstvertrauen zu gestalten“.Der Coachee beschwert sich beim Coach und gibtdas Problem an ihn weiter. Coaching wirkt nur aufden kleinen Teil des Problems, den der Coachee auchbeeinflussen kann. In diesem Fall ist das seine eigeneVerantwortung, mit X klarzukommen.„Zeitmanagement“ ist viel zu vage, um damit zu arbeiten.Auf welchen Aspekt davon möchte sich der Coacheegenau konzentrieren?Der Ausdruck „ich muss“ ist verräterisch. Wer sagtdas? Wer zwingt den Coachee dazu? Wo ist die persönlicheUrheberschaft?Zuallererst fällt auf, dass die Idee vom Personalchefstammt und nicht vom Coachee selbst. Darüber hinausist „umgehen mit Menschen“ ein Thema, welcheszugleich viel zu gewaltig und zu ungenau ist.Ein Coach kann nicht mit einem Negativum (einer Verneinung)arbeiten (auf welche Weise etwas nicht zu tunoder zu vermeiden ist), sondern nur mit einem Positivum(auf welche Weise etwas zu tun ist).zeiteffektiv Ergebnisse erzielen wollen.Führungskräfte, die regelmäßig OSCAReinsetzten, würden über kurz oder langzu Managern mit leistungsfähigen undauch sehr loyalen Teams. Und Rogers ergänztnoch einen zusätzlichen Aspekt:„Coachende Chefs wissen, was an derBasis passiert, da sie es dank der Beziehungen,die sie durch das Coaching zuihren Teammitgliedern aufgebaut haben,rechtzeitig erfahren und sich so auf aufziehendeUnwetter vorbereiten können.“Verena Scholpp07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 49


NEU: Erleben Sie Dr. Sprengerbei der DVS – Vertriebstagung live!Dr. Reinhard SprengerFührungsexperte, Querdenkerund BestsellerautorDr. Reinhard Sprenger ist in seinemDenken und Handeln der Vielfalt,dem Kontrast und dem Menschenals Freiheitswesen verpflichtet.Er studierte Philosophie, Psychologie,Betriebswirtschaft, Geschichte,Sport, promovierte zum Doktorder Philosophie und erhält denCarl-Diem-Preis.Bei 3M in Deutschland wird er Leiterder Personal entwicklung. Zudemist er Lehrbeauftragter an denUniversitäten Berlin, Bochum, Essenund Köln.Seit 1990 ist er selbständigerUnternehmensberater und zähltheute zu den gefragtesten Expertenfür Management entwicklung. Zuseinen Kunden zählen nahezu alleDax-100-Unternehmen. Nebenbeiist er Rockmusiker, Musik produzentund Bestsellerautor.Mit der DVS – Vertriebstagung startet die DeutscheVerkaufsleiter-Schule eine neue Veranstaltungsreihefür Fach- und Führungskräfte, nicht nur aus Vertriebund Verkauf. Ziel ist es, Ihnen einen ausgewogenenMix aus interaktivem Training und Wissenstransfersowie eine Plattform für aktives Networking zu bieten.Im Fokus stehen dabei ausgesuchte Themen, die denVertrieb bewegen.Für Ihren Erfolg stehen Ihnen die besten Köpfe zurVer fügung – diesmal Dr. Reinhard K. Sprenger,Führungsexperte, Querdenker und Bestsellerautor.www.haufe-akademie.de/dvs-vertriebstagungwww.haufe-akademie.de/dvs, anmelden@haufe-akademie.de, DVS-Service-Team: Tel.: 0761 898-4477


Webinfo-/Buchungs-Nr. 74.33Tagung1 TagWoher kommt die Motivation, etwas zu tun? Bei der DVS – Vertriebstagung vermitteltDr. Reinhard K. Sprenger Ihnen das Bewusstsein, mit dem ein Spitzenverkäufer zumKunden geht. Dabei konzentriert er sich auf das Wesentliche, was wirklich funktioniert:Klarheit, Konsequenz und das Gefühl, mit dem eigenen Lebenszug am richtigen Bahnhofzu stehen. Im Workshop nach dem Vortrag erarbeiten Sie sich Ihre persönlicheMotiva tionsstrategie.Auf der DVS – Vertriebstagung mit Dr. Reinhard K. Sprenger erfahren Sie:• was passiert, wenn Ihre Energie von innen kommt,wenn Sie aktiv werden und selbst in den Driver’s Seat steigen• welche Gedanken Ihnen dabei helfen, die Verantwortung für IhrenErfolg im Leben selbst zu übernehmen• welche Gedanken Ihr Selbst-Bewusstsein stärken, vor allem beischwierigen Verkaufsgesprächen• was passiert, wenn Sie sich nicht von anderen Ihre Lebenszielevorsetzen lassen, sondern sich selbst motivieren• wie hohe Leistung in Vertrieb und Verkauf möglich istTermine und OrteKöln29.10.13 Park Inn City-WestMünchen06.02.13 Novotel An der MesseBeginn 09:30 Uhr, Ende ca. 16:30 UhrTeilnahmegebühr€ 1.090,- zzgl. MwSt.€ 1.297,10 inkl. MwSt.Inkl. Pausengetränken, Mittagessen undumfangreichen Tagungsservices.Bei gleichzeitiger Anmeldung mehrererTeilnehmer gewähren wir auf die Teilnahmegebühr10 % Rabattfür den 2.–4. Teilnehmer15 % Rabattfür den 5.–8. Teilnehmer20 % Rabattab dem 9. TeilnehmerSave the date!InhalteTeilnehmerkreisDVS – Deutsche Verkaufsleiter-SchuleHaufe AkademieGmbH & Co. KGLörracher Straße 979115 FreiburgTel.: 0761 898-4477Fax: 0761 898-4423service@haufe-akademie.dewww.haufe-akademie.de/dvs


training und coachingVom Training zumPerformance ImprovementSerie „Geburtstagskinder“. Wie „wirtschaft + weiterbildung“ wurde auch die AMTManagement Performance AG, Radevormwald, im Jahr 1988 gegründet. Wir gratulierenund setzen mit einem Porträt der AMT unsere Serie über 25-jährige Geburtstagskinderaus dem Trainingsbusiness fort.Wenn Thomas Lorenz von der Gründungseines Trainingsinstituts „ManagementTransfer Akademie“ im Jahr 1988 berichtet,dann werden seine Sätze oft eingeleitetmit den Worten: „Damals, als es nochkein ….“. Kaum zu glauben, aber damalsgab es noch keine E-Mails und die Mobiltelefonewaren so groß, dass man sienicht in die Tasche stecken konnte. Wei-terbildung fand ohne Powerpoint-Präsentation,aber mit Overhead, Flipchart undPinnwand statt.War das besser oder schlechter? „Es warauf jeden Fall anders, vor allem aufwendiger“,erinnert sich Lorenz. Viele Unterlagengab es nur in Schwarz-Weiß undDaten aus dem heimischen Computerkonnten nicht mal eben verschickt oderauf einem Stick mitgenommen werden.Lehrfilme wurden mühsam produziertund nicht einfach so mit dem Smartphoneaufgenommen und bei Youtube eingestellt.Netzwerke waren auch Anfang derNeunziger schon gefragt. Wer als Einzeltrainerglaubte am Markt problemlos zuagieren, kam schnell an seine Grenzen.Größere Aufträge konnten nur von Trai-Ausbildung. Thomas Lorenz (ganz rechts) und Stefan Oppitz (ganz links), Vorstände der AMT- AG, zusammen mit einer Ausbildungsgruppeauf der Dachterasse ihrer Schweizer Tochterfirma in Thalwil am Zürichsee.Foto: AMT52 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


nerteams professionell abgewickelt werden.Mit insgesamt vier Partnern wurdengroße Trainings- und Beratungsprojektebegleitet und klassische Seminare zumBeispiel zu Führung, Kommunikationund Entscheiden abgewickelt. Die ManagementTransfer Akademie entwickeltesich zu einem der großen Anbieter für offeneSeminare im ganzen Bundesgebiet.Mit Stefan Oppitz kam schon sehr baldein Partner an Bord, der durch sein Studiumin den USA Kontakte in die amerikanischeWeiterbildungsszene aufbaute.Regelmäßige Besuche beim US-amerikanischenTrainerverband ASTD (AmericanSociety for Training and Development)und auf dessen Kongress waren eine guteMöglichkeit, Trends wie Performance Improvementoder E-Learning aufzunehmenund für den deutschen Markt umzuwandeln.„Think global – act local“, war dasGebot der Stunde.Internationale AusrichtungMit der Namensänderung von „ManagementTransfer Akademie“ hin zu „AMTManagement Performance AG“ entstandeiner der ersten Anbieter von Trainingsund externer Personalentwicklung inForm einer Aktiengesellschaft. Warum?Zum einen galt es im zunehmenden internationalenUmfeld und Wettbewerb einevertrauenswürdige Rechtsform zu finden.Zum anderen sollten so Partner und Mitarbeitereng an das nun auch „eigene Unternehmen“gebunden werden. Gefreuthat die beiden heutigen Vorstände derAG, Thomas Lorenz und Stefan Oppitz,dass ihr Mentor, Professor Dr. Rupert Lay,sofort bereit war, den Vorsitz des Aufsichtsrateseinzunehmen, einen Posten,den er heute noch ehrenhalber inne hat.Mit dem Engagement von Rupert Lay beider AMT fanden Themen der Philosophieund Werteorientierung wesentlich stärkerenEingang in das bisher (mehr auf Lerntransferausgerichtete) Angebot - zwei Bereiche,von denen Lorenz glaubt, dass siebis heute ein zentraler Ansatz sind, umIdentifikation mit und Nachhaltigkeit imUnternehmen zu erreichen. Der Sinn desLebens, die Kultur des Unternehmens, dieEthik der Manager sind bis heute zentraleFragen in Training, Coaching und Beratung.Demonstration.Die Messeauftritteder AMT warenauch immer deshalberfolgreich,weil es etwas zum„Herzeigen“ und„Ausprobieren“gab – hier den Test„Werte-Profil“ aufder Messe „PersonalSüd 2013“.Den Kontakten in die USA verdankt AMTdie Idee und den Mut, einen Schwerpunktauf das damals noch junge Thema„Performance Improvement“ zu legen.Mit innovativen Konzepten rund umdas Thema „Performance“ wurden seitherin über 20 Lehrgängen Spezialistenaus dem HR-Umfeld zu „PerformanceCoachs“ ausgebildet, um so am Tisch derEntscheider besser mitreden und mitgestaltenzu können. Performance Improvementrichtet Personalaktivitäten aufmessbare Werte aus und überprüft denökonomischen ROI von Entwicklungsmaßnahmenund die Nachhaltigkeit fürdie beteiligten Personen. Veränderungenwurden in vielen Unternehmen durchPerformance-Improvement-Projekte begleitet.Dafür erhielt die AMT internationaleAuszeichnungen von der ASTD undden Deutschen Trainingspreis des BDVT.Die entsprechende Jury lobte jedes Mal,dass AMT einen messbaren Erfolg vonPersonalarbeit in unterschiedlichen Themenfeldernnachweisen konnte.Vom Persönlichkeitstest zumWerte-ProfilSeit 2002 hält AMT das alleinige Rechtzur Lizenzierung weltweit führender Persönlichkeitsinstrumentewie dem MBTI.War das Thema „Persönlichkeitstests“lange eine Domäne der Psychologie, findendie Anwendung der verschiedenenInstrumente immer weitere Akzeptanzund tieferen Zugang in Kreisen der Personalentwicklung.„Gerade im Bereichder Teamentwicklung und in Talent-Programmensind diese Instrumente heutenützlich, um Selbstreflexion anzustoßenund Performance-Treiber erlebbar zu machen“,erklärt Lorenz. Eigene Stärken undPräferenzen zu erkennen, das Bedürfnisnach Beziehungen und das Feedbackzum eigenen Führungsstil sind heutewesentlicher Bestandteil der Personalentwicklungund insbesondere auch Basisfür die individuelle Begleitung durcheinen Coach.Auch in dem Bereich der Tools ist einWandel zu erkennen: Reichte bisher dieBeschäftigung mit der individuellen Persönlichkeitaus, so besteht seit Kurzemdie Nachfrage nach einem Instrument,welches den Zusammenhang zwischenUnternehmenskultur und der Leistungder Mitarbeiter ermittelt. AMT hat seinSpektrum um das „Werte-Profil“ erweitert,welches die Antriebswerte der Mitarbeiterin einem Unternehmen misst. „Nurwer versteht, was Mitarbeiter bewegt,kann Top-Performance erzielen“, so Lorenz.Als eine dauerhafte Grundlage fürdie Motive von Mitarbeitern gelten derenWerte und Wertstrukturen. Performancewird erzielt, indem diese Werte angesprochenwerden.Das Werte-Profil erfasst das Wertepotenzialder Mitarbeiter in einer Organisationund stellt fest, in welchem Umfang eineOrganisation die Werte ihrer Mitarbeiterzu nutzen weiß. Das Werte-Profil gehtdavon aus, dass Führung, Strategie undauch Wandel einer Organisation nurdann erfolgreich sein können, wenndas Management den inneren Beweggründender Mitarbeiter angemessenRechnung trägt. „Erst wenn verstandenwird, was die Mitarbeiter bewegt, könnenMitarbeiterpotenziale optimal zurEntfaltung gebracht werden. Die innere rFoto: Pichler07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 53


training und coachingr Motivation des Menschen, seine Antriebswerte,bestimmen in hohem Maßedie Art und Weise, in der er sich engagierenund in die Organisation einfügenkann und will“, heißt es dazu in einemDiskussionspapier der AMT.Blick in die Zukunft desTrainer-BusinessVersucht man aus den letzten 25 Jahrender Personal- und Organisationsentwicklungeinige Trends für die Zukunft herauszufiltern,dann fällt laut Lorenz einezunehmende Professionalisierung auf.„Die Einzigartigkeit und Nachhaltigkeitder angebotenen PE-Dienstleistungenwird zum Erfolgsfaktor im teilweise ruinösenWettbewerb der Weiterbildungsanbieter.“Dabei wird laut AMT für Trainerund Personalentwickler die persönlicheWerteorientierung, die Auseinandersetzungmit philosophischen Fragen nachdem „Woher komme ich?“, aber auch dieFrage nach der Verantwortung für das eigeneTun im Fokus stehen.Mit einer neuen, interdisziplinären Ausbildungzum „Businesspartner“ will dieAMT diesen Anforderungen Rechnungtragen. Nach intensiven Ist-Analysen imKundensystem soll so ein Businesspartnereffektiver als früher Trainer, Berater,Coachs und Moderatoren situativ passendeinsetzen können. Mit der Ausbildungzum Businesspartner, die im Jahr2013 startet, werden insbesondere dieEin- und Aufsteiger im Personalumfeldangesprochen. Die Ausbildung ist ein Ergebnisder Zusammenarbeit von HöckerNetworks, Köln, und der AMT.Bereits seit Jahren haben diese beidenUnternehmen immer wieder Berührungspunktedurch verschiedene Netzwerkegehabt, sodass eine Kooperation dieserbeiden „quasi unausweichlich“ (BerndHöcker) war. „Man kann es als positivesBeispiel sehen für etwas, was durch gutesNetzwerken entstanden ist“, freut sichLorenz über die Zusammenarbeit.Netzwerken hilftEgal ob Betriebe im Klein- und Mittelstand,egal ob regionaler Versorger oderlokaler Unternehmer, die Welt ist auch imWeiterbildungsbereich international. InternationaleTeams treffen sich, um in ihrenMeetings ihre Anforderungen an Personalerauf Englisch zu formulieren. Bildungsprogrammewerden im weltweiten Rolloutplatziert. „Nur wer als externer Bildungsanbieterüber das entsprechende Netzwerkverfügt, kann diesen Teil des Weiterbildungsgeschäftesabschöpfen“, ist sichLorenz sicher. „Und da zählt dann oft diepersönliche Empfehlung weit mehr als einvermeintliches Qualitätssiegel eines nationalenoder internationalen Verbands.“Martin PichlerRupert Lay kommt zur „Zukunft Personal“Veranstaltung. Obwohl er krankheitsbedingt keine öffentlichen Auftritte mehr absolviert, wird derprominente Führungskräftetrainer Professor Dr. Rupert Lay zur Messe „Zukunft Personal“ in Kölnkommen und auf einer Veranstaltung seines „Schülers“ Thomas Lorenz auftreten.Neu im Programm der „Zukunft Personal“ ist in diesemJahr das Format „Special Guest im Dialog“. Rupert Lay wirdsich dabei dem Gespräch mit Praxisvertretern stellen. DerPhilosoph, katholische Theologe, UnternehmensberaterRupert Lay.Die Aufnahme entstandim Juni 2013im Garten seinesPrivathauses.und Psychotherapeut wurde in den 70er Jahren als Leitervon Managementseminaren für Persönlichkeiten aus Wirtschaftund Politik bekannt. Während er sich in den 90erJahren mit Dogmatikern im Jesuitenorden anlegte, machteer sich zunehmend als „Ethik-Papst“ der Wirtschaft einenNamen. So verteufelte Lay schon im Jahr 1999 in einemHandelsblatt-Interview den Shareholder-Value-Ansatz alsfalsch, da alles Wirtschaften den Interessen nur einer einzigenGruppe untergeordnet werde. Er ist bis heute Ehrenvorsitzenderim Kuratorium der „Fairness-Stiftung“ und alseiner der Gründer Ehrenpräsident des Ethikverbands derDeutschen Wirtschaft.Unter der Moderation von Thomas Lorenz spricht Lay mitKlaus Bodel von der Bildungsakademie der BMW Groupund Matthias Mölleney, Präsident der Zürcher Gesellschaftfür Personal-Management (ZGP), über das Thema„Werte im Wandel – kein Wandel ohne Werte!? Personalerin der Verantwortung für die Kultur im Unternehmen“. Die„Zukunft Personal“ findet in diesem Jahr vom 17. bis 19.September in Köln statt. Die AMT ist mit ihrem Stand inHalle 3 (M 06) zu finden.54 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


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training und coachingIrrtümer des Mainstream-ProjektmanagementsMethode. Ist die Methode des klassischen Projektmanagements mit denErfordernissen unserer Zeit mitgewachsen? Diese Frage stellt der Projekt-ExpertePeter Brix und warnt vor sieben drohenden Irrtümern des klassischen Mainstream-Projektmanagements. Beispielsweise rückt die Bedeutung der „soften“ Faktorenimmer weiter in den Vordergrund.„Projektmanagement“ ist zur Mode geworden.Aber wird es auch kritisch reflektiertund gelegentlich einmal entrümpelt?Mit den folgenden durchaus auchketzerisch formulierten Statements solldie bereits vorhandene kritische Einstellungvieler Projektprofis gestärkt werden.Irrtum Nr. 1: Viel hilft vielMuss ein mittelständisches Unternehmenwirklich sein Projekthandeln indie Begriffe Integrationsmanagement,Scopemanagement, Timemanagement,Costmanagement, Qualitymanagement,Human Resource Management, Communicationsmanagement,Riskmanagementund Procurementmanagement zwängenoder würde es nicht auch genügen, sichdarüber einig zu sein, wie man ein Angebotabgibt, ein Vorhaben startet, durchführtund abschließt und wie man miteinanderumgeht? Müssen Handbücher 100oder 200 Seiten umfassen oder erfüllenkleine Leitfäden (Was-Wann-Womit) denangestrebten Zweck genauso gut?Irrtum Nr. 2: Mehr Planung – mehrSicherheitDie Flucht ins Detail bringt nicht zwangsläufigmehr Sicherheit und Steuerbarkeiteines Projektes mit sich! Damit wir unsnicht falsch verstehen: Brücken solltenschon so geplant und gebaut sein, dasssie nach menschlichem Ermessen, auchunter extremen Bedingungen, nicht einstürzen.Aber kann die Planung eines Geschehens,also die geistige Vorwegnahmeeiner Dynamik in der Zukunft, Überraschungenausschließen? Soll heißen,wir halten die ein oder andere Detail-methodik für übertrieben? Ja! Sicherheitist wohl eine der größten menschlichenSehnsüchte, und zwar möglichst absoluteSicherheit, und die auch noch für immer.Ist das realistisch oder sollten wir nichtdoch lieber lernen, mit der Unsicherheitbesser umzugehen, die Beobachtung unddie Reaktion weiter auszubauen statt dasVermeidungsstreben? Die Entdeckungund Verabschiedung einer Illusion, hierdie der absoluten Sicherheit, hilft oftmehr als die zum Scheitern verurteilte Bemühung,sie weiter aufrechtzuerhalten.So könnten wir uns auch den ein oderanderen Planungs- und Darstellungs-Mehraufwand sparen und die damit verbundenenspäteren Kontroll-Exzesse. Wirjedenfalls halten den Projektleiter vor Ort,auf der Baustelle, bei den Problemen undMenschen, für eine schöne Vorstellungund weniger den Projektverwalter, derTage vor seinem Bildschirm verbringt,um dort Rechtfertigungen und Zahlenbergezu produzieren. Eine zu kleinteiligePlanung erhöht demgegenüber den formellenSteuerungsaufwand und verbautden Blick auf das Wesentliche.Irrtum Nr. 3: Es geht um einProjektmanagementEin gemeinsames Verständnis, wie manein Projekt angeht, ist sicher von Vorteil– aber weltweit? Schön und bereits realistischerist es, erst einmal in jeweils einemUnternehmen eine gemeinsame Anschauungdarüber zu haben, wie man alle Projektehandhabt. Aber Stopp: sind nichtProjekte aufgrund der Definition unterschiedlichund brauchen deswegen auchein hinreichend schlankes und angepasstesTool-Set? Demnach wäre es eher wenigerzweckdienlich, die Erfordernisse beispielsweiseeines Anlagen-Großprojektesfast eins zu eins auf ein kleines Unternehmenoder kleineres Projekt anzuwenden.Aber was geschieht in der Praxis? Dawird schon gelegentlich mit Kanonen aufSpatzen geschossen. Aus welchen Gründenauch immer eine pauschalisierendeVereinheitlichung angestrebt wird (mangelndeEinsicht, Gewinnstreben, „Methoden-Narzissmus“),an den messbarenErfolg dieses Vorgehens zu glauben, wäredann wohl eher ein drohender Irrtum.Irrtum Nr. 4: Es geht überhaupt umProjektmanagementMit dem, was wir zu „Irrtum 3“ etwasüberspitzt gesagt haben, stellen wir dieÜberbetonung des Instrumentellen infrageund ordnen dessen Bedeutung hinterdem eigentlichen Projekterfolg ein. Andieser Stelle sei unterstrichen, dass geregeltesProjektmanagement ein (Hilfs-)Mittel zum Zweck bleiben muss und dasses kostet. Also sollte es möglichst wenigAufwand mit sich bringen und einenmöglichst großen Beitrag zur Problemlösungleisten. Wie und nach welchen Prioritätenwir handeln, nach Norm 1 oder 2,nach Handbuch, mit Menschenverstandoder mehr in guter, eingeübter, fast wortloserZusammenarbeit – wie beispielsweiseein Handwerkerteam – ist womöglichentscheidend! In erster Linie gehtes um Erreichung der Projektziele, denwahrgenommenen Erfolg beziehungsweiseZufriedenheit mit dem Projekt, underst in zweiter Linie kann es natürlichdurchaus sein, dass uns Ideen und An-56 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


leitungen aus dem Projektmanagementdabei helfen. Jedenfalls muss ein gutesRegelwerk als solches nicht unser primäresZiel sein. Damit ist sicher nicht derBeliebigkeit, der Schlamperei oder demRückschritt das Wort geredet. Vielmehrempfehlen wir, der Projekt- und Teamkulturmehr Augenmerk zu schenken unddamit einen direkteren Weg einzuschlagen.Irrtum Nr. 5: Projekte sind logischund rationalVielleicht ist es ganz interessant, einmaleinen Blick darauf zu werfen, welcheBerufsmentalität die meisten Projektmanagement-Expertenin die Szene einbringen.Wir werden hier sehr viele Ingenieureund Techniker, Naturwissenschaftler,Ökonomen und sonstige Problemlöserentdecken. Das könnte erklären, weshalbdiese Branche verstärkt deterministischund mechanistisch denkt und ein Projektmöglichst tief in gut berechenbare Elementezerlegen und anschließend möglichstgeradlinig auf der Schiene haltenmöchte.Was aber, wenn Projekte sich wie lebendigeOrganismen verhalten, gerne unberechenbarsind, sich am Rande des Chaoswohlfühlen und obendrein mit Menschenbesetzt wären, die ihrerseits nicht vollständigrational agieren? Es gibt Leute, diedas behaupten. Wir müssten uns dannzur Sicherheit immer wieder die Fragenach der Priorität stellen von einerseitsVermeidung von Risiko und Eigendynamikund andererseits der Freude an Überraschungenund dem Umgang damit.Letzteres bedeutet nicht unbegründetes,„spontimäßiges“ Herumwursteln, sondernlediglich ein Um- und Weiterdenkenin anderen als tayloristischen Denk- undHandlungsweisen.Irrtum Nr. 6: Etwas richtig machen„Wenn wir es machen, machen wir esrichtig“. Das „richtig“ hat, insbesonderein Deutschland, zwei Bedeutungen:„gründlich“ und „fehlerfrei“. Die Gefahrbei gründlich ist natürlich, es zu übertreibenund bei fehlerfrei, dass wir dannkonsequenterweise vielleicht sicherheitshalberlieber gar nichts tun solltenoder viel zu lange damit abwarten, um jakeine Fehler zu machen. Besonders dann,wenn wir schon öfter für Fehler negativbewertet oder gar bestraft worden sind,ist unser Wunsch nach „richtig“ natürlichsehr groß. Wie aber nun, wenn wir unsin großer Komplexität und in Feldern mitNeuigkeitsgrad bewegen, was von derProjektarbeit behauptet werden kann?Wo ist dann der Maßstab für richtig oderfalsch? Dann könnten wir, extrem gedacht,nur auf Verdacht handeln, die Reaktionabwarten und erneut handeln. DasStreben nach Richtigkeit wäre dann eineIllusion. Ein guter, „richtiger“ Plan und„Steuerung“ hätten dann jedenfalls wenigerBedeutung als eine gute Bereifung,falls unser „Schienenfahrzeug“ sich auchüberraschend abseits, in unwegsamemGelände bewähren müsste. Für uns sindübrigens die Begriffe gültig oder angemessenstatt richtig oder falsch hilfreichgeworden, heißt „voraussichtlich und bisauf Weiteres gut zur Situation und demZeitpunkt passend“. Ein allzu monströserMethodenansatz könnte also leicht dazuführen, dass oft nichts mehr gemachtwird, anstatt das Wichtige zielführend.Irrtum Nr. 7: Menschen sind MaschinenHäufig ist im Projektmanagement von„Arbeitspaketbesitzern“ die Rede. VieleProjektleiter sind enttäuscht, wenn nichtgenau das geschieht, was nach ihrer Vermutungeine korrekte Erledigung der Paketebedeutet. Das könnte heißen, manmüsste eben noch genauer zerlegen undbeschreiben, alles enger fassen – der klassischetayloristische Weg eben.Hilfreicher ist aber eine andere Sichtweise:Menschen machen, im Gegensatzzu Maschinen, gerne von ihrer Spontaneität,also ihren Wahlmöglichkeiten Gebrauch.Zudem haben Menschen Emotionenund werden auch von unbewusstenInformationen beeinflusst, weswegen ihrVerhalten nicht immer als rational oderlogisch empfunden wird. Aber ist deswegenihr Eigenwille nichts wert und zuminimieren? Sollten wir nicht eher davonprofitieren? Was könnte das für unserenProjektleiter bedeuten? Kontakt zum Geschehenund ein wohlwollendes Verstehen-Wollenvon Reaktionen sind wichtig,damit nicht vorschnelle Lösungen in neueEnttäuschungen münden.P. Brix, T. Lemann, M. KnodelAutorenPeter BrixJahrgang 1952,Dipl.-Ing., Projektmanagement-Fachmannund Coach.Er kennt als Ingenieur die Welt derLösungsorientierung, als Trainer undCoach setzt er auf die erforderliche Prozessorientierung.Er steht für eine klareLinie und unkomplizierte Zusammenarbeitim Team und mit Kunden.Tanja LemannJahrgang 1969, Dipl.-Wirtschaftsingenieur,Coach und Moderatorin.Ihr Anspruch lässt sichso zusammenfassen: Führungskompetenzaufbauen, Selbstreflexion erhöhen, Projektleiterund Teammitglieder sensibel in ihrenRollen coachen. Sie steht für eine intensiveTeamentwicklung und lebendiges Lernen inder Praxis.Marcel KnodelJahrgang 1971,Dipl.-Ing., InternationalesProjektmanagement.SeineKernkompetenzen sind internationalesProjektmanagement und SimultaneousEngineering. Er ist Experte für Produktentwicklung,Innovationsmanagementund für schlankes Projektmanagementmit handfesten Ergebnissen.Peter Brix Training.Coaching.Beratung, Rosenstraße 5, 82377 Penzberg,Tel. 08856 82167, peter.brix@PROJEKTKULTUR.INFO, www. PROJEKTKULTUR.INFO07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 57


messen und kongresseDas wird ein schöner Monat für ...… Noni Höfner,die auf dem systemischen „SummerInstitute“, das zum ersten Mal inBerlin stattfindet, den Zuhörern den„Provokativen Ansatz“ in Therapie undCoaching erklären darf. Bislang fanddas „Summer Institute“ der RambollManagement Consulting GmbH unddes amerikanischen TAOS Institutsimmer nur in Dänemark statt. DieVeranstaltung will Systemiker internationalvernetzen, aber auch fundiertweiterbilden. Zu fast allen 30 Vorträgengibt es dreistündige Praktikerworkshops.Als Referent wird zum Beispielauch Fritz B. Simon auftreten.1. bis 3. Juli in Berlinwww.ramboll-management.de… Marion Schick,die als Keynote-Speakerin zur „TowersWatson HR Executive-Konferenz 2013”eingeladen wurde. Ihr Thema: „Megachancedemografische Entwicklung“.Auch viele andere Themen, die dieAufgaben des Personalmanagementsmaßgeblich beeinflussen, werden aufdieser Konferenz diskutiert – natürlichunter dem Aspekt, wie HR sich als strategischerGeschäftspartner einbringenkann. Neben einigen Unternehmensvertreternwird auch der SchweizerTrendforscher Lars Thomsen (FutureMatters) zu Wort kommen.4. Juli in Frankfurt am Mainwww.towerswatson.com… Otto Wassermann,dem Aufsichtsrat der Otto WassermannAG, einer Unternehmensberatung,die mit ihrem neuen „Forum fürEffizienz und Innovation“ dazu beitragenwill, dass Deutschland innovativerwird. Dazu brauchen wir eine „Start-up-Kultur“, sagt Wassermann. Das Forumstartet mit einem Impulsreferat desLeiters Ideenmanagement der DeutschenPost DHL, Günter Raffel, zumThema „Erlebte Innovations- und EffizienzquelleMitarbeiter“. Die Veranstaltungwill viele Gelegenheiten bieten,von innovativen Unternehmen zu lernen,wie man sich innovationsgerecht„aufstellt“.4. und 5. Juli in Münchenwww.ottowassermann.de1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 151658 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


… Bernd Isert,der jetzt schon zum 26. Mal sein„Metaforum Sommercamp für Coaching,NLP und Veränderungsarbeit“durchführt. Das Sommercamp bietetEinsteigern und Profis über 30 Kursangeboteund Ausbildungsgänge insystemischer Prozessarbeit, NLP, Strukturaufstellung,Mediation, Gesundheitund weiteren Methoden. Die „Blockausbildungen“bieten eine legendäreGruppendynamik und viele Gelegenheitenzum Netzwerken, aber auchzum Entspannen. Dem Sommercampschließt sich ein Zukunftskongress an.22. Juli bis 2. August in Albano Terme(Italien)www.metaforum.com… Roswita Königswieser,die die bemerkenswerte Idee hatte,ihren Ansatz der „Komplementärberatung“zusammen mit einem echtenKunden und dessen Change-Projekt zuerklären. Die Gründerin und geschäftsführendeGesellschafterin von Königswieser& Netzwerk, Wien, kommtzusammen mit Benedikt K. Schell,einem Vorstand der Mercedes-BenzBank AG, zur „6. Business PsychologyLounge“ der Fachhochschule für angewandtesManagement in München.„Wir werden mit Roswita KönigswieserMöglichkeiten und Fallstricke der Komplementärberatungdiskutieren“, versprichtProfessor Dr. Bernhard Hauser.Schließlich gilt es auch herauszufinden,ob und wie sich die Beratungskulturdurch die „Erfindung“ der Komplementärberatungselbst verändert hat.24. Juli in Erding (München)www.bhcg.biz… Philipp Riederle,der mit seinen 18 Jahren der jüngste„General Session Presenter“ aufeinem Jahreskongress der amerikanischenRednervereinigung NSA seinwird. Das deutsche „Podcast-Genie“wird den erwarteten 1.400 Zuhörernerklären, wie Social Media unser Denkenverändert und wie die GenerationY gefälligst von den „Alten“ behandeltwerden möchte. Die NSA Conventionbiete tiefe Einblicke in den amerikanischenRednermarkt und insbesonderein die Marketingaktivitäten derUS-Profis. Eine Gruppe von etwa 30Deutschen wird unter Leitung von ClaudiaHaider (c.haider@germanspeakers.org) zur Convention 2013 fliegen.27. bis 30. Juli in Philadelphia,Pennsylvania (USA)www.nsaconvention.org17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31Juli 201307/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 59


Budapest Genf HamburgKölnLyon Moskau Stuttgart Wien ZürichJETZT VORMERKEN!ZukunftPersonal17.-19. September 2013koelnmesseEuropas größte Fachmessefür Personalmanagementwww.zukunft-personal.de#ZP13Erstmals in 4Hallen!Mit mehr als:16.000 Fachbesuchern650 Ausstellern – 220 Vorträgen & Diskussionen3 Themenreihen + 2 SonderflächenSponsorenZeitgleich mitPartnerHauptmedienpartner


vorschauwirtschaftweiterbildungimpressumThemen im Septemberdie ausgabe 09/2013 erscheint am 30. august 2013FErnschulen/FernunisGibt es den idealen Fernlerner?Anfang Juni hielt die European Association for Distance Learning (EADL) in Hamburg ihreJahrestagung ab (Foto). Neben Fallbeispielen aus europäischen Fernschulen wurden auchaktuelle Studien vorgestellt – zum Beispiel über den Einfluss der Persönlichkeit auf dasLernverhalten in der Praxis. Wir berichten.Zukunft PersonalAuf nach Köln!Vom 17. bis 19. September 2013 belegtEuropas größte Personalmesse in Köln erstmalsvier Hallen mit aktuellen Angeboten inden Bereichen Recruiting, Per so nal dienstleistun gen, Hard- und Software sowie Weiterbildungund Training.ProfessionalisierungTrain the TrainerLohnt sich eine Trainerausbildung? Mussein Trainer wie Superman glänzen? „Wirtschaft+ Weiterbildung“ lässt Experten zuWort kommen, die den Wert von modernenTrain-the-Trainer-Angeboten einschätzen könnenund aktuelle Trends aufzeigen.www.wuw-magazin.deinfo@wuw-magazin.deISSN 0942-4946•25. JahrHerausgeberbeiratHelmut und André JüngerHerausgeberReiner StraubRedaktionMartin Pichler (v. i. S. d. P.)martin.pichler@haufe-lexware.comKristina Enderle da Silvakristina.enderle@haufe-lexware.comAndrea Kraßandrea.krass@haufe-lexware.comRedaktionsassistenzBrigitte PelkaTel. 0761 898-3921, Fax 0761 898-99-3921brigitte.pelka@haufe-lexware.comAutoren dieser AusgabePeter Brix, Boris Grundl, Klaus Kissel, Marcel Knodel,Tanja Lemann, Werner Ollechowitz, Gudrun Porath,Arne Prieß, Kerstin Richter, Verena Scholpp,Bärbel Schwertfeger, Kristin SeybothGrafik/LayoutMaria Nefzger, Haufe-Lexware GmbH & Co. KGVerlagHaufe-Lexware GmbH & Co. KGMunzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH,Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert,Jörg Frey, Birte Hackenjos, Randolf Jessl,Matthias Mühe, Markus Reithwiesner,Joachim Rotzinger, Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikationsnummer: DE 812398835TitelbildiStockphoto / Thinkstock.deDruckFirmengruppe Appl, Echter Druck GmbHDelpstraße 15, 97084 WürzburgAnzeigenGültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2013Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, NiederlassungWürzburg, Unternehmensbereich Media Sales,Im Kreuz 9, 97076 WürzburgAnzeigenleitung Bernd Junker (verantw. für Anzeigen):Tel. 0931 2791556, Fax 0931 2791477Key Account Management:Tobias SchmidTel. 0931 2791753, Fax 0931 2791477tobias.schmid@haufe-lexware.comAnnette FörsterTel. 0931 2791544, Fax 09367 987604annette.foerster@haufe-lexware.comAnzeigendisposition:Christine WolzTel. 0931 2791472, Fax 0931 2791477christine.wolz@haufe-lexware.comAnzeigenschluss: 4 Wochen vor ErscheinenMitglied der Informationsgemeinschaftzur Feststellung der Verbreitungvon Werbeträgern e. V. (IVW)AbonnentenserviceHaufe Service Center GmbH, Postfach 79091 FreiburgTel. 0800 7234253 (kostenlos), Fax 0800 5050446zeitschriften@haufe.deErscheinungsweise10 x jährlich, Einzelheft 11,90 Euro;Abopreis 108 Euro inkl. MwSt. und Versand;Auslandsbezug 123 EuroDas Abonnement kann spätestens vier Wochen vorEnde des jeweiligen Bezugsjahres gekündigt werden.Partner der wirtschaft+weiterbildung ist der GabalVerlag. Für Mitglieder des Gabal-Vereins ist der Bezugmit der Zahlung ihres Mitgliederbeitrags abgegolten.Für Mitglieder des Deutschen Verbandes für Coachingund Training (dvct) e.V. ist der Bezug im Mitgliedsbeitragenthalten.07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 61Nachdruck und Speicherung in elektronischen Mediennur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages undunter voller Quellenangabe. Für eingesandte Manuskripteund Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordertwurden, übernimmt der Verlag keine Haftung.Aktuelle Informationen finden Sie unter:www.haufe.de/mediacenter


fachliteraturMario Neumann:„Projektsafari: Handbuch für souveränesProjektmanagement“, Campus Verlag,Frankfurt am Main 2012, 306 Seiten, 39,99 EuroAußergewöhnliches LesevergnügenEin Projekt als AbenteuerDieses Buch ist schon im Herbst 2012 erschienen.Beinahe hätten wir es übersehen. Wer braucht schoneine weitere Einführung in das Projektmanagement,wo doch „Projekte zum Erfolg führen“ von HeinzSchelle sich seit 1995 bewährt hat. Und wenn manetwas zur Gruppendynamik in Projektteams wissenwill, dann gibt es noch die praxistaugliche „Einführungin die Teamarbeit“ von Cornelia Edding undKarl Schattenhofer.Aber zum Glück fiel das Buch dann doch im Redaktionsalltagauf: Die 306 Seiten kommen im ungewöhnlichenQuerformat daher und stecken in einemsehr stabilen Einband. Blättert man das Buch durch,überrascht der erste Eindruck: Dieser Ratgeber isteinfach „schön“. Die Kapitel unterscheiden sich farblich,es gibt in jedem Kapitel viele optisch ansprechendeZeichnungen, Grafiken, Tabellen und sichabhebende Zusammenfassungen. Außerdem ist derInhalt logisch durchstrukturiert und diese Strukturwird zusätzlich noch mit der Metapher einer „Safari“(Entdeckungsreise) mit Wegen, Stationen und einemZiel erläutert.Wer es realistischer haben will, der bekommt dasganze Projektmanagement noch zusätzlich in Formeiner Fallstudie, die sich durch das ganze Buch zieht,erklärt: Ein junger Diplom-Ingenieur bekommt denAuftrag, in seiner Firma mit weltweit 6.000 Mitarbeiterneine neue Vertriebssoftware einzuführen. SeineErfahrungen notiert er in einem Projekttagebuch, ausdem (passend zu den Kapiteln des Buches) immerwieder lange Passagen zitiert werden und für bemerkenswertenPraxisbezug sorgen.Konkret geht es um die Abwicklung von Projekten insieben Etappen:1. Projektauftrag abklären2. Projektplanung, Auswahl von Tools3. Team-Building, Kick-off-MeetingFoto: Simone Scardovelli4. Projektumfeld analysieren, Widerstände erkennen5. Führungsaufgaben des Projektleiters, Hochleistungenerzielen6. Projektkrisen meistern, nach Krisen wieder aufKurs kommen7. Abnahme sichern, Projekt angemessen abschließenund feiern.Außerdem geht es dem Autor darum, Wege aufzuzeigen,wie man aus abgelaufenen Projekten lernenkann. Das Einzige, was enttäuscht, ist das Literaturverzeichnis,das die Grundlagenliteratur vermissenlässt und das fast zur Hälfte nur aus oberflächlichenZeitungsartikeln besteht.AutorMario Neumannleitet seit 15 Jahren internationaleProjekte bei Hewlett-Packard. Er entwickelte das„Situative Projektmanagement“,ein Trainingskonzept, mit dem Projektleiter für alle Phaseneines Projekts fit gemacht werden sollen. Dafürgab es unter anderem einen „Deutschen Trainingspreis“des BDVT.62 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


Das Geheimnis der RobustenResilienz nennen Psychologendie geheimnisvolle Kraft, auseiner deprimierenden Situationwieder ins volle Lebenzurückzukehren. Die WissenschaftsjournalistinChristinaBerndt, die mit ihrem Buch,im Gegensatz zu so vielenBurn-out-Experten wederihre Ausbildungsgänge zumGesundheits-Coach noch Klinikplätze„bewerben“ muss,erzählt mit kritischer Distanzzur Wissenschaft, welchesRüstzeug manchen Menschenvon Natur aus mitgegeben istund geht anhand der neuestenForschungen der Frage nach,ob sich daraus Schlüsse fürResilienztrainings ableiten lassen.Sie kommt zu ganz praktischenRatschlägen und zeigtWege auf, wie man sich künftigbesser durch die Krisen desLebens manövrieren kann.Denn obwohl die Fundamenteder psychischen Widerstandskraftschon in frühester Kindheitgelegt werden, so lassensie sich doch später noch aushärten,falls man die richtigenStrategien (im WesentlichenAchtsamkeitstrainings) kennt.Christina Berndt:Resilienz – das Geheimnisder psychischen Widerstandskraft.Was uns starkmacht gegen Stress,Depression und Burn-out,DTV-Verlag, München 2013,280 Seiten, 21,90 EuroBeim Verhandeln unbedingt Macht ausstrahlenViele Alltagssituationen sindVerhandlungsszenarien. Obman den besten Platz im Restaurantbekommt, den PC imLaden zum wirklich günstigstenPreis ergattert oder mit derZahl auf seinem Gehaltszettelzufrieden ist – all das sindErgebnisse von mehr oderweniger gelungenen Verhandlungen.Wissenschaftler gehen davonaus, dass wir knapp vierzigStunden pro Woche verhandeln!Da liegt es auf derHand, zu überlegen, wie sehrman das eigene Leben verbessernkönnte, würde manin Verhandlungen besser abschneiden.Jack Nasher weiß,wie sehr Lebenserfolg vompersönlichen Verhandlungsgeschickabhängt. Es sindoft nur Sekunden, die übergroße oder kleine Vermögenentscheiden. Wie man diesewenigen Sekunden optimalnutzt, zeigt Nasher in seinemneuen Buch. Er erklärt präzise,was Macht in einer Verhandlungbedeutet und wieman sie steigern kann. Die„Tricks“ sind nicht neu, aberdie Umsetzbarkeit wird hierausführlicher als sonst erläutert.Bleibt die Warnung: Verhandlungstaktikenfunktionierennur, wenn es der andere„mit sich machen lässt“.Jack Nasher:Deal! Du gibst mir, was ichwill. Campus Verlag,Frankfurt am Main 2013,224 Seiten, 19,99 EuroAus unserem VerlagsprogrammAlles, was man als Führungskraftzum Thema Gleichstellungsmanagementwissenmuss, wird in diesem Bucherklärt – und das von einer erfahrenenPraktikerin. Sie fasstdie aktuelle gesellschaftlicheDiskussion zusammen undmacht konkrete Vorschlägezum Leadership von Frauen.Das Buch verschafft einenÜberblick über die aktuelleGleichstellungsdiskussion inPolitik und Wirtschaft. DieAutorin entwickelt Strategienzur erfolgreichen Frauenförderungmit Blick auf die Konzeptionund die Umsetzung imUnternehmen.Das Erstaunlichste an diesemBuch ist, dass es nur so überquilltvon „Arbeitshilfen“,die der Leser online abrufenkann. Der Bogen reicht vonder einfachen Arbeitshilfe biszum Konzept eines Assessmentsfür Gender Diversity.Das Buch bietet einfach alles,um operationale ProzesseRichtung Gender Diversity zubewältigen. Außerdem pflegtdie Autorin eine eigene Webseitezum Thema mit Interviews,Umsetzungsbeispielenund Best-Practice-Cases.Martine Herpers:Erfolgsfaktor Gender Diversity.Ein Praxisleitfaden fürUnternehmen. Haufe Verlag,Freiburg 2013, 315 Seiten,49,95 Euro07/08_2013 wirtschaft+weiterbildung 63


grundls grundgesetzBoris GrundlParagraf 17Sei Du, was mir fehlt!„ Moral ist die Krücke der Lahmen,mit der sie auf die letzten Tanzendeneinschlagen.Oscar Wilde„Kürzlich im Vieraugen-Coaching: Ein Zahnarztbeklagt sich, dass er seine Traumfrau nicht findet.Keine erfülle seine klaren Kriterien. Auf meineNachfrage, was die Auserwählte denn so mitbringensollte, folgt ein Wunschzettel von der Längedes Amazonas. Bei Kriterium Nr. 16 unterbrecheich ihn und frage: „Welche dieser Eigenschaftenbringen Sie selbst in die Beziehung ein?“ Zuerstverblüfftes Schweigen, dann blickt er mich über seinenBrillenrand verloren an. „Was denken Sie“, lautetmeine nächste Frage, „was bringt mehr – eineTraumfrau zu suchen oder selbst immer mehr einTraummann zu werden?“ Ich ernte Ratlosigkeit.Was auffällt: Menschen wünschen sich DEN Traumpartner,DEN idealen Chef, DEN perfekten Arbeitsplatzund DIE wundervollsten Kinder. Sie habeneine lange Erwartungsliste, hinterfragen aberkaum, inwiefern sie diese Ansprüche selbst leben.Sie fragen sich, was habe ICH davon, dass es dieanderen gibt, statt umgekehrt. Sie sagen etwa:Du Egoist, Du kümmerst Dich zu wenig um mich!?Damit outen sie sich selbst als egoistisch. Wassie selbst aus Charakterschwäche nicht leben,werfen sie anderen vor. Oscar Wilde bemerktehierzu: „Moral ist die Krücke der Lahmen, mitder sie auf die letzten Tanzenden einschlagen.“Andere sollen ihnen das geben, was sie selbstnicht einbringen wollen. So der Patient zum Arzt:„Mach mich gesund, obwohl ich Kette rauche, eineCouchpotato bin und Cola wie Wasser trinke.“ ZumPartner: „Mach mich glücklich, obwohl ich bei Dirimmer nach Fehlern zum Beschweren suche.“ DerAngestellte zum Chef: „Sorge für einen sicherenArbeitsplatz, obwohl ich mich bei freiwilligen Aufgabenin der hintersten Ecke verkrieche.“In Unternehmen erkennen Sie diese Menschenan ihrer Veränderungsresistenz in der Tiefe. IhreHaltung ist: Bevor ich etwas ändere, muss zuerstein anderer sich ändern. Auch viele Führungskräftesind so und an ihrer Vorwurfshaltung zu erkennen.Stets wollen sie andere mehr in die Pflicht nehmenals sich selbst. Sie demontieren gernedie schwachen Ergebnisse öffentlicherPersonen. Sie genießen es, über schwächelndeFußballstars oder wackelndePolitiker herzuziehen. Wie kann mandiese Typen heilen? Sorgen Sie dafür,dass diese Menschen härter an sich, an ihrer Entwicklungarbeiten als an der Bewertung anderer.Gerade unter dem Druck schwacher Ergebnisseentsteht die Lust, über andere zu reden. LassenSie diese Führungs- und Charakterschwäche nichtzu! Bei Führungskräften ist das besonders schwer.Da die Bewertung anderer ein Teil ihres Berufsbildesist, hinterfragen sie sich selbst im Laufe derZeit immer weniger.Bewerten Sie sich selbst konsequent härter alsalle anderen. Wenn ich Führungskräfte frage, obsie ihre Leistung genauso gnadenlos benoten wiePhilipp Lahms Leistung im Nationalteam, ernte ichfragende Blicke. Es geht hier um ein hohes Niveaugelebter Selbstverantwortung. Als auf einer privatenParty über kriselnde Prominente hergezogenwurde, habe ich den Anklageführer gefragt, ob erbei der Selbstbewertung genauso konsequent seiwie bei anderen? Es wurde still und die Unterhaltungwechselte in eine andere, tiefere Richtung.Es wurde ein schöner Abend mit erfüllendenGesprächen. Probieren Sie es – beruflich oderprivat. Es funktioniert!Boris Grundl ist Managementtrainer, Unternehmer, Autor sowie Inhaber der Grundl Leadership Akademie, die Unternehmen befähigt,ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden. Grundl gilt bei Managern und Medien als „der Menschenentwickler“ (Süddeutsche Zeitung).Sein neues Buch heißt: „Die Zeit der Macher ist vorbei. Warum wir neue Vorbilder brauchen.“ (Econ Verlag, 2012, 304 Seiten, 19,99 Euro).www.borisgrundl.de und www.diktatur-der-gutmenschen.de64 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013


zitate„Jeder Personalentwickler sollte die Chance haben, jährlich eineFachkonferenz zu besuchen, um mit neuen Impulsen in seinePE-Abteilung zurückzukommen.„Dr. Rolf Th. Stiefel, Personalentwicklungs-Berater und "Erfinder" der strategieumsetzenden PE, in seinem vierteljährlichenInformationsbrief "Management-Andragogik und Organisationsentwicklung (MAO), 35. Jahrgang, Nr. 2/2013„Ich hasse Castingshows, da werde ich kompletthumorlos. Ich verachte es zutiefst, eine Öffentlichkeitherzustellen, um jemandem zu sagen,wie scheiße er ist.“Cordula Stratmann, Komikerin, in der „SüddeutscheZeitung“ vom 10. Mai 2013„Vorbereitet sein, wenn das Glück wieder lächelt,im Abschwung schon den nächsten Aufschwungvorwegnehmen.“Dr. Reinhard K. Sprenger, Management-Guru,in der „Wirtschaftswoche“ Nr. 24 vom 10. Juni2013 auf die Frage, was Führungskräfte in einerKrise tun können.„Das Motiv für komplett virtuelle Universitäten istnicht die Frage 'Verbessert sich damit die Qualitätder Lehre?', sondern das Motiv ist Geld. Darübermache ich mir im Zusammenhang mit diesenMOOCs ernsthaft Sorgen.“Shirley Tilghman, Präsidentin der UniversitätPrinceton, in der „Frankfurter Allgemeine Zeitung“vom 29. Mai 2013„Der Drang, der Beste zu sein, steckt in den Genender BMW-Mitarbeiter.“Milagros Caina-Andree, Personalvorstand BMWAG, in der „Frankfurter Allgemeine Zeitung“vom 29. Mai 2013 auf die Frage, ob die hohenGewinne nicht zu bequemen Mitarbeitern führen.„Ab und zu tut es gut zu verlieren, um sich nichtzu sehr ans Gewinnen zu gewöhnen.“Sebastian Vettel, dreimaliger Formel-1-Weltmeister,in der „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ vom2. Juni 2013„Manch ein Manager der alten Schule könnteangesichts seiner wenig telegenen Auftritte heutekaum noch ein Unternehmen repräsentieren.“Aus einem Bericht über die „neue Klassengesellschaft“,in der „Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung“vom 2. Juni 2013„Ich habe (zu einem Freund) mal gesagt: 'Du bistviel intelligenter als ich.' Darauf er: 'Nein, ich binnur gebildeter als du.'“Hugo Egon Balder, Entertainer, in der „FrankfurterAllgemeine Sonntagszeitung“ vom 9. Juni 2013„Wenn ihr eure Interessen durchsetzen wollt, gehtdas im Team besser. Sucht Gleichgesinnte, spinntNetzwerke.“Thomas Sattelberger, Ex-Personalvorstand derTelekom, Appell im „Spiegel-Job“ Nr. 1/2013 andie Generation Y„Ich habe auch die männlichen Kommunikationsregelngelernt. Ich bin sozusagen bilingual.“Regine Stachelhaus, Eon-Personalchefin, im„Handelsblatt“ vom 31. Mai 201366 wirtschaft+weiterbildung 07/08_2013



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