Prof. Dr. Stahl - Vinzenz Gruppe

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Die „mittlere Ebene“3TopSupport StaffMiddleLineTechnostructureOperating Core


Einflüsse auf die mittlere Ebene(1)Hierarchienwerden flacher,Kontrollspannen höher,Organisationsformen komplexer4


Einflüsse auf die mittlere Ebene(4)Komplexitätnimmt in allen Dimensionen zu:sachlichsozialzeitlichkognitiv7


Einflüsse auf die mittlere Ebene(5)Permanenter Wandelstumpft ab,verlangt Identifikationtrotz Halbwissens,verengt den Zeithorizont8


Einflüsse auf die mittlere Ebene(6)Kundenorientierungmacht den Jobkommunikativer,episodenreicher,konfliktreicher9


KonsequenzDas Profil mittlerer Führungskräftemuss mitbisher vernachlässigtenoder verlorenen Kompetenzenangereichert werden10


Relativierung der Fachkompetenz• Sie ist nach wie vor ein wichtigesMachtmittel• Verleiht soziales Ansehen und positivesSelbstwertgefühl• Reicht jedoch für erfolgreiche Führungnicht aus11


Im Blickpunkt:Fünf MetakompetenzenHeuristischeInterpersonaleInterpretativeReflexiveInszenatorischeKompetenz12


SynopsisHeuristischeKompetenzInterpretativeKompetenzFachkompetenz-InterpersonaleKompetenzInszenatorischeKompetenzReflexiveKompetenz13


Heuristische Kompetenz• Zur Bewältigung neuartiger Situationen• Wofür Rezeptwissen nicht ausreicht• „Gewusst-wie“• Man wird emotional belastbarer‣ Bewusster Umgang mit neuartigenSituationen‣ Feedback, Hilfestellung von Coach‣ Computer-Simulation14


Interpersonale Kompetenz• Repertoire an Kommunikationsvariantenund „Drehbüchern“• Wichtig: Das Erlernen von Kooperation• Empathie, Gesprächstoleranz,Selbstöffnung‣ Selbstbeobachtung‣ Feedback, Videotraining, Coaching,Mentoring‣ Transaktionsanalyse15


Interpretative Kompetenz• Verarbeitung „verrauschter“ Signale• Ausblenden der "Erfahrung"• Übernahme anderer Perspektiven• Fähigkeit zur eigenen „Komplizierung“‣ „Entlernen“, „Leerwerden“‣ Selbstbeobachtung‣ Reflexion in kleinen Gruppen16


Reflexive Kompetenz• Den Strom von Aktivitäten unterbrechen• Verstehen und Ergründen vonunmittelbar Vergangenem• Schlüsse für die nächsten Schritte‣Zeitdiebe finden und eliminieren‣Zeitpuffer schaffen‣Reflexion allein, mit „peers“, mitMitarbeitern, mit Vorgesetzten17


Inszenatorische Kompetenz• „Wir spielen alle Theater“• Eindrucksteuerung („ImpressionManagement“)• Aufmerksamkeit als knappes Gut• „Issue Selling“ nach oben‣ Auf Sprache, Gestik, „Auftritt“ achten‣ Feedback, Videotraining, Coaching‣ Schauspielunterricht ?18


Gemeinsame Merkmaleder MetakompetenzenVielfaltBeobachtungSelbstbeobachtungFeedbackCoachingMentoring19


Coaching & Mentoring I• Beide sind Hilfe zur Selbsthilfe• Beide bieten emotionale Entlastung• Beide stärken die Eigenverantwortung• Beide unerlässlich für Arbeiten in Gruppen20


Coaching & Mentoring II• Coaching ist „learning with“, Mentoring„learning from“• Coaching ist enger, Mentoring breiterangelegt• Coach kommt eher von außen, Mentoreher von innen21


Paradigmenwechselim Management ?• Abschied von der linearen Kausalität• Konstruktion von Wirklichkeit• Selbstorganisation als zentraler Nerv vonOrganisationen• Eigensinn, Eigenlogik, Eigendynamik• Zweifel an der Steuerbarkeit vonOrganisationen22


„Zeitenwende“„Fortschritt“Zeit23


Systemkompetenz• Management als Kunst der Interventionund Anregung• Kombination von Fremd- undSelbstorganisation• Management von Widersprüchen, z.B.:• Vertrauen vs. Misstrauen• Lose vs. enge Kopplung• Beschleunigung vs. Entschleunigung,• Offenheit vs. Geschlossenheit24


Kann man Systemkompetenz„erlernen“?Gegenfrage:Kann man „Kunst“ „erlernen“?25


Empfehlungenfür Organisationen• Die Rolle der mittleren Ebenedefinieren• Einen „leitenden Gedanken“ für diemittlere Ebene ausarbeiten• Training und Weiterbildung an dieneuen Anforderungen anpassen• Die „Zeitenwende“ thematisieren26


Empfehlungenfür mittlere Führungskräfte• Vorsicht vor Aktionismus!• Zeitbudget überprüfen• Zeitdiebe aufspüren und eliminieren• Auf „Employability“ achten• An den Metakompetenzen arbeiten27


Hippokrates:Das Leben ist kurzdie Kunst langdie Gelegenheit flüchtigder Versuch gefährlichdie Entscheidung schwer28

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