Personalentwicklung_Manchmal_hilft_nur_noch_ein_Coach

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Personalentwicklung_Manchmal_hilft_nur_noch_ein_Coach

Autor: Markus ClassenMANAGEMENT | 077Foto: M. ZöllePersonalentwicklungManchmal hilft nur noch ein Coach„Dann mache ich eben nur noch Dienst nach Vorschrift!“ Wer kennt nicht einesolche Aussage von einem Kollegen oder von sich selbst – eine Aussage, diemanchmal aus einer spontanen Wut heraus, bei manchen aber auch längerfristigso gesagt und gemeint ist. Der Druck in der Pflege steigt. Wenn dann dieMitarbeitenden und die Abläufe nicht perfekt aufeinander abgestimmt sind,entstehen Stress und Konflikte. Manchmal leidet auch die gewünschte bzw.erforderliche Qualität der Arbeit.Coaching in der PflegeDiesen sich ändernden Anforderungenmuss auch die Personalentwicklungin der Pflege gerechtwerden. Das kann siedurch Hinzuziehen eines externenCoaches tun, wie folgendesFallbeispiel zeigen soll:FallbeispielAuf einer chirurgischen Stationist zum zweiten Mal ein möglicherweisevermeidbarer Dekubitus-Fallaufgetreten, zwei Pflegefachkräftewerden wegen Überlastungpsychiatrisch behandelt,und die Gespräche des Pflegedirektorsmit der Stationsleitungund ihrer Stellvertretunglaufen erfolglos. Es muss etwasgeschehen – so viel steht fest.Der Pflegedirektor scheut jedoch(noch) vor arbeitsrechtlichenMaßnahmen zurück, schließlichhaben die Stationsleitungenlange Jahre gute Arbeit gemacht.Er entschließt sich zueinem unverbindlichen Erstgesprächmit einem Coach.ErstgesprächDer Coach spricht zunächst mitdem Pflegedirektor und anschließendmit den beiden Stationsleitungen.Zusammengefassthat der Pflegedirektor denEindruck, die beiden Stationsleitungensind den heutigen Anforderungenan ihre Aufgabenicht mehr gewachsen, währenddie beiden Schwestern der Auffassungsind, der Pflegedirektorwolle sie „weg“ haben undkönne sie nicht ausstehen. BeideParteien möchten die Zusam-Die Schwester Der Pfleger 46. Jahrg. 08|07


078 | MANAGEMENTAblauf eines Coachingprozesses Abb. 1– Erstgespräch mit Vorstellen von Person und Arbeitsweise,Darstellen der Ist-Situation und Zielklärung (Soll-Situation)– Der Coach erstellt eine Coachingkonzeption– Coachingvertrag mit Verschwiegenheitsverpflichtung, Darstellung dermethodischen Vorgehensweisen und Zwischenzielen (Meilensteine),Honorar usw.– Sitzungen mit den beteiligten Coachingnehmern im Abstand von ca.1–4 Wochen, je nach individueller Absprache (unterteilt in Meilensteine)– Abschlussgespräch zur Zielüberprüfung– Nachhaltigkeitsgespräch nach ca. 4–6 Monaten zur Überprüfungder dauerhaften Verbesserung der Situationmenarbeit in eine positive Richtungverändern und sind bereit,in gemeinsamen Gesprächen anihrer Arbeitsbeziehung zu arbeiten.Ziel soll es sein, wieder einevertrauensvolle Basis für dieZusammenarbeit herzustellen.Coaching-KonzeptNach diesen Erstgesprächen erstelltder Coach ein schriftlichesCoaching-Konzept mit Angabenzu den Zielen und zur Vorgehensweise(Themen, Anzahl derSitzungen). Die Beteiligten entscheidensich für den Coachingprozessund sichern sich ineinem Coachingvertrag gegenseitigenguten Willen und Verschwiegenheitüber den Prozesszu.Im ersten Gesprächsabschnitt,auch 1. Meilenstein genannt, führender Pflegedirektor und diebeiden Stationsleitungen jeweilsalleine mit dem Coach je zweiGespräche – hier geht es zunächstdarum zu klären: Was istpassiert? Die Leistung desCoaches besteht hierbei darin,dem Coachingnehmer zu helfen,zwischen den Fakten und deneigenen Schlussfolgerungen undBewertungen zu unterscheiden.Konkret: Der Pflegefehler isttatsächlich passiert, dass dieStationsleitung mit ihrer Aufgabeüberfordert ist, ist zunächsteine Schlussfolgerung, die durchausnoch einmal hinterfragtwerden kann.Die Stationsleitungen beschreiben,dass der Pflegedirektor„immer“ seine Sekretärin anrufenlässt, was bis auf das Wort„immer“ wohl auch ein Faktumist. Im Coaching erkennen dieSchwestern, dass ihre Wirklichkeit,der Pflegedirektor wolle sieaus ihrer Aufgabe „vertreiben“,von ihnen selbst konstruiert ist.Es stellt sich auch heraus, dassder Pflegedirektor alle Stationenso oft es geht über die Sekretärininformieren lässt, um sich selbstzu entlasten. Es liegt hier alsokeine persönliche Abneigungvor, sondern eine generelle Vorgehensweise.Im zweiten Meilenstein – immernoch einzeln – beginnt bereitsdas Verändern und es geht darum,was den Beteiligten aneinandermissfällt und … ganzwichtig … was ihnen gefällt.Dabei setzt der Coach eine Methodeein, in der die Schwesternund der Pflegedirektor zugleichzu einer Missfallensäußerungauch ein Lob benennen sollen.Anfänglich ist es für die Schwesternüberraschend und schwierig,ein Lob zu benennen. „Wasmir an ihm gefällt?“, fragen siebeinahe ungläubig. Nach einigenanregenden Fragen vom Coachfinden die beiden Schwesternerst einen, dann zwei, drei, vierund fünf positive Aspekte. Alsder Coach nach einigen Minutenauf diese fünf Aspekte aufmerksammacht, sind die Schwesternganz erstaunt – sie haben sicheine neue Sichtweise über ihrenVorgesetzten erarbeitet.Neben dem „Was mir missfällt“und dem „Was ich an Ihnenmag“ geht es im nächsten Schrittum die Wünsche an die künftigeZusammenarbeit. Auch hierwieder eine Überraschung: DieCoachingnehmer sollen für jedenWunsch, den sie an denanderen stellen, auch ein eigenesAngebot zur Verbesserung machen.Wieder ein Beispiel vomPflegedirektor: Ich wünsche mirvon Ihnen, dass Sie künftig beiProblemen auf der Station wiemit dem Dekubitus-Fall direktKontakt zu mir aufnehmen undwir die Dinge besprechen. Ichgebe Ihnen dafür die Zusage,dass ich mich innerhalb von 24Stunden persönlich melde, sollteich nicht erreichbar sein.Im dritten Meilenstein fixierenalle drei Beteiligten in einerTabelle ihr Missfallen, ihr Lob,ihre Wünsche und Angebote andie Zusammenarbeit schriftlich– so explizit und konkret wiemöglich. Dies ist für eine spätereErfolgskontrolle ganz wichtig.Die Formulierungen sollen alsonicht lauten: „Ich gebe Ihnen,dass ich Zeit für Sie habe“ sondernbesser: „Ich gebe Ihnen,dass ich mir nach Ihrer Kontaktaufnahmeinnerhalb vondrei Tagen 60 Minuten Zeit fürIhr Anliegen nehme“.Anschließend liest jeder jedemseine Tabelle vor und es istRaum für Verständnisfragen undAustausch.AbschlussgesprächIm Abschlussgespräch wird einKontrakt unterschrieben, in demalle Beteiligten sich schriftlichzu konkreten und nachprüfbarenVerhaltensweisen verpflichten,die die Zusammenarbeitverbessern sollen. Zur Vorbereitunghierzu nimmt jeder seinenFeedbackbogen mit nach Hauseund überlegt, was er einbringenwill. Auch hier gibt es wiedereine Überraschung: „Was bin ichbereit zu tun, wenn ich michnicht an die Abmachung halte?“Die Antworten auf diese Fragesind auch für den Coach immerwieder spannend, schließlich istder Phantasie hier keine Grenzegesetzt, und gerade hier zeigtsich, wie die neu erarbeitete Beziehungzwischen den Beteilig-Die Schwester Der Pfleger 46. Jahrg. 08|07


MANAGEMENT | 079Abgrenzung Fortbildung/Coaching/Supervision/Psychotherapie Abb. 2KategorieGegenüberTeilnehmerAusmaß derSelbststeuerungZielCoachingMenschen in KrisenundKonfliktsituationen1–4mittelmäßig bishochStörungen beseitigen und Leistungermöglichen, nachhaltig einepositive Veränderung erreichenWissensvermittlung und Einübenneuen VerhaltensFortbildungAm Thema interessierteMenschen, evtl. mitleichten Krisen oderKonflikten*Psychisch erkrankterMenschMenschen in KrisenundKonfliktsituationen6–20sehr hochPsychotherapie1sehr niedrigLeiden lindern bzw. psychischeGesundheit wiederherstellenähnlich wie im CoachingSupervision1– ca. 15(bei Teamsupervision)mittelmäßigbis hochAnmerkung: Coaching und Supervision sind nicht vollständig voneinander abzugrenzen, haben viele Gemeinsamkeiten. Eine Unterscheidung könnte sein, dass Coaching eher lösungsorientiert ist,während Supervision zu verstehen versucht. Der Coach fragt also bei einer Problemstellung: „Was können wir jetzt tun?“ während der Supervisor fragen könnte „Wie ist das entstanden?“Beide Fragestellungen können je nach Situation zielführend sein.* Dies besagt nicht, dass in Fortbildungen nicht auch Menschen tatsächlich teilnehmen, die in handfesten Krisen oder Konflikten involviert sind.Es besagt jedoch, dass diese besser in einem Coaching/einer Supervision aufgehoben wären.Checkliste Abb. 3ten aussieht. Im dargestelltenFall wollten die Schwestern ihremVorgesetzten einen Kuchenbacken. Der Pflegedirektor istim Gegenzug bereit, die Damenzu einem selbst gekochten Esseneinzuladen.Drei Monate nach dem Abschlussgesprächfindet ein Nachhaltigkeitsgesprächstatt, in dem beideParteien noch einmal Gelegenheithaben, die Situation ihrerZusammenarbeit und deren Verbesserungzu überprüfen.Insgesamt wurden so elf Coachingsitzungenin Anspruch genommen– rechnet man eineVersetzung/Entlassung und eineNeubesetzung der Stelle kostenmäßiggegen, so hat sich dasCoaching neben den zwischenmenschlichenFreuden auchwirtschaftlich gelohnt.Coaching statt FortbildungIm Gegensatz zu Fortbildungenstehen die akuten Problemstellungenaus der Praxis im Mittelpunktdes Coachings. Durchdie kleine Teilnehmerzahl (1–4Personen) kann im Coachingeffektiv und zielgerichtet gearbeitetwerden, eine größere psychologischeTiefe sorgt zudemfür mehr Nachhaltigkeit. Den-Ist Coaching die richtige Methode?Individuelles Coaching:– Ich bin schon zu Beginn der Dienstzeit müde, auch an freien Tagen kannich nicht abschalten. Ich habe keine Zeiten der Erholung mehr.– Ich spüre, dass ich Probleme habe und meine bisherigen Bewältigungsstrategien(Gespräch mit Freunden, eigenes Nachdenken, Tagebuchschreibenetc.) helfen mir nicht weiter– Ich möchte gerne meine Situation grundlegend besser verstehen, neueErkenntnisse über meine Motivationen, Werte, Wünsche und Kompetenzenerlangen und einmal ehrliches Feedback erhalten.– Ich brauche jemanden, dem ich einfach mal alles sagen kann und der mirgut zuhört.– Ich stehe vor einer wichtigen Entscheidungssituation (z. B. Wechsel aufdie Intensivstation), weiß aber nicht, was richtig ist.Coaching für Einzelne oder ein Team in unserer Einrichtung:– Es passieren vermehrt (Pflege-)Fehler in bestimmten Schichten auf derStation– Patientenbeschwerden häufen sich– Die Gespräche mit den Verantwortlichen bzw. Beteiligten verliefen nichtgut und es hat sich auch keine Besserung eingestellt– Arbeitsrechtliche Maßnahmen sind nicht möglich oder sollen nicht eingesetztwerden.noch können auch ganze Stationenoder Funktionsbereichewie Ambulanz, Aufnahme, Sozialdienstoder Anmeldung ineinem Coachingprozess Veränderungenangehen.Anmerkung:Der Autor bietet eine Ausbildung zumPflege- und Sozialcoach an. Die Ausbildungbefähigt dazu, mit sich selbst inKrisen- und Konfliktsituationen besserumzugehen und auch andere Mitarbeiterund Teams in solchen Situationen zubegleiten. Nächster Starttermin in Münster(Westf.) ist der 26. Oktober 2007 –Schnuppertage zum Kennenlernen vonAusbildungskonzeption und -leitung findenam 11. August und 22. September 2007statt.Anschrift des Verfassers:Markus ClassenCoachingbüro Sinn meets ManagementHamburger Straße 248155 MünsterE-Mail: mclassen@csmm.deDie Schwester Der Pfleger 46. Jahrg. 08|07

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