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Inhalt3 | 20124 “Change with a smile!“6 Changemanagement -eine Königsdisziplin12 10 Schritte zum richigenChangemanagement16 Wie für Veränderungen motivieren?Mit Kopf, Bauch und Hand!18 Kernelemente einer Veränderung22 Prof. Samy MolchoDer Körpersprachen-Guru Europas25 Gewinnspieltrilog times | 3


„Change with a smile!“Die schnellen Veränderungen am Markt und der starke Wettbewerbhaben dazu geführt, dass Firmenzusammenschlüsse, Restrukturierungsprogramme,aber auch Strategiewechsel zu festenGrößen in Unternehmen geworden sind. Der professionelleUmgang mit dem Wandel ist entscheidend und der Mensch spieltdabei eine Schlüsselrolle. Es gilt Erkenntnis und Verständnis fürdie Veränderung zu erzeugen, Akzeptanz und Umsetzungswillendurch nachhaltige Erfolge zu generieren und seine Mitarbeitersowie die gesamte Organisation auf eine nachhaltige Veränderungskulturhin zu entwickeln.Noch immer scheitern fast die Hälfte der Change-Prozesse in Unternehmen,obwohl Verantwortliche von Fehlern aus Best Practice4 | trilog times


Beispielen anderer Unternehmen lernen könnten. Dies, sowie diefolgenden Daten und Fakten gehen aus den aktuellen Studien derMutaree GmbH – einem deutschen Change-Beratungsunternehmen,hervor.Wie schätzen Sie die prozentuale Erfolgsquote der bisher durchgeführtenVeränderungen in Ihrem Unternehmen ein?(292 Befragte)20%17%16%13%12%12%11%8%6%7%5%5%5%5%4%4%2%3%1%1% 1%1% 1%0%5% 15% 25% 35% 45% 55% 65% 75% 85% 95%ErfolgsquoteEin Unternehmen sollte sich immer als erstes die Frage stellen,ob es der Veränderungsherausforderung gewachsen ist. Sind dieMitarbeiter und das Management veränderungsbereit und -fähig?Das Risiko für Führungskräfte, während eines Change-Prozessesan Burnout zu erkranken, ist laut Studie hoch. So mangelt esmehr als der Hälfte der Manager und 76 Prozent der Mitarbeiter angeeigneten Problemlösungsmethoden, um Change-Projekte erfolgreichzu bewältigen. Dies hat zur Folge, dass bis zu 40 Prozentdieser Prozesse teilweise oder ganz scheitern (Studie von der MutareeGmbH und der Bundeswehr-Universität München, 292 Managerund Mitarbeiter wurden befragt).ZustimmungQuelle: Change-Fitness-Studie 2012, Mutaree GmbHtrilog times | 5


In der Abbildung ist ersichtlich, wie hoch die prozentuale Erfolgsquoteder bisher durchgeführten Veränderungen im Unternehmenist. Nur 7 Prozent der 292 Befragten (Unternehmensleitung, Führungskräfteund Mitarbeiter) haben die Erfolgsquote mit zwischen81 und 100 Prozent bewertet. Es wird jedoch ein positiver Trend inder zeitlichen Entwicklung gezeigt, denn in der Mutaree-Change-Readiness-Studie 2010 waren es nur 2 Prozent.Changemanagement –eine KönigsdisziplinBasis eines jeden Changemanagement-Prozesses sind Ehrlichkeit, aktive Mitarbeitund Transparenz. So wird die Skepsis gegenüberNeuerungen gemindert und derProzess kann verbessert werden. Ein System,das man selbst mitdefinieren kann,wird grundsätzlich besser akzeptiert. Dieswird immer wieder unterschätzt und hatzur Folge, dass Mitarbeiter verunsichertwerden und zum Teil sogar kündigen. Oftmalsliegt es auch am passiven Widerstandder Belegschaft, wenn es etwa misslingt,Zuständigkeiten zu ändern, Teams6 | trilog times


neu zusammenzusetzen oder eine komplette Neustrukturierungzu vollziehen. Die meisten Mitarbeiter wollen ihre Gewohnheitennicht ändern, befürchten dass sie künftig mehr arbeiten müssenoder an Einfluss verlieren.Grundsatzentscheidungen, wie beispielsweise die Frage, ob einegeplante Veränderung überhaupt sinnvoll ist, sollten die Mitarbeiterallerdings nicht beeinflussen. Dies würde zu Orientierungslosigkeitführen. Es ist Aufgabe des Managements, die Leitplankenzu setzen. Von Bedeutung ist jedoch, dass die Belegschaftunbedingt an der Ausgestaltung des Weges mitarbeitet. Erfolgescheitern meistens an der abrupten Veränderung der gewohntenTätigkeiten, wenn der Change-Prozess zu schnell vor sich geht.Schritt für Schritt werden die Mitarbeiter an die Veränderungenherangeführt. Extra geschulte Kollegen können Ansprechpartnerfür andere Kollegen sein, um sie bei der Veränderung zu unterstützen.„Es ist wichtig, viel mit den Mitarbeitern zu reden, ihnenzuzuhören und eindeutige Informationen zu geben. Was ein Unternehmenlähmen kann, ist die Gerüchteküche! Dabei geht es oftum scheinbare Kleinigkeiten, die aber wichtig sein können. Etwa,dass bestimmte Daten auf Formblättern automatisch aktualisiertwerden,“ sagt Markus Marlock (Gruppenleiter Mannheimer EnergieversorgerMVV Energie).trilog times | 7


Folgende Verbesserungspotenziale tauchen in Unternehmen imZusammenhang mit dem Begriff „Changemanagement“ immerwieder auf:• Es existiert kein etabliertes Vorgehen zur Steuerung von Veränderungen.• Es fehlt an der effektiven Verzahnung von Projekt- und Changemanagement.• Es mangelt am notwendigen Bewusstsein für Changemanagement.• Es gibt keine Offenheit in der Kommunikation. Das behindertdie Etablierung der systematischen Steuerung von Veränderungsprozessen.• Informelle Kommunikation wird zu wenig bis nicht gemanagt.• Für die Steuerung des Veränderungsprozesses stehen nichtausreichend Ressourcen zur Verfügung.• Es fehlt am notwendigen Changemanagement-Know-How derVerantwortlichen.• Dem Top-Management mangelt es am notwendigen Bewusstseinfür einen professionellen Umgang mit dem Thema Veränderung.• Die fehlende Wirksamkeitsmessung stellt ein Grund für diemangelhafte Steuerung des Veränderungsprozesses dar.• Es werden weniger als 10 Prozent des Projektbudgets fürChangemanagement verwendet.8 | trilog times


Ein geplantes Vorgehen für den Changemanagement-Prozess bildeteine Grundvoraussetzung. Bei einem ersten Zusammentreffender beteiligten Führungskräfte mit Mitarbeitern geht es darum,alle Schlüsselpersonen ins Boot zu holen. Es werden Informationenüber Vision, Strategie und Ziele gegeben. Das Schaffenvon Identifikation mit dem Prozess ist dabei genau so wichtig, wieentsprechender Raum für Reflexion. Gemeinsam wird das grobeInterventionsdesign diskutiert und erarbeitet. Schlussendlichmüssen Spielregeln für das Projekt vereinbart werden.Quelle: Abenteuer Change Management von Höfler M., Bodingbauer D.,Dolleschall H., Schwarenthorer F., u.a.trilog times | 9


VS.Management vs. Mitarbeiter – wie groß sinddie Wahrnehmungsunterschiede?Die Studie der Mutaree GmbH zeigt auf, dass es deutlich Differenzenzwischen dem Selbstbild der Führungskräfte und dem Fremdbildihrer Mitarbeiter gibt. 56 Prozent der Top Manager geben an,dass sie im Stande sind, ihre Mitarbeiter für den kommendenChange-Prozess zu begeistern. Im Vergleich dazu stimmten nur26 Prozent der Mitarbeiter dieser Aussage zu.Ein ähnliches Ungleichgewicht besteht auch bei der Einschät-10 | trilog times


zung laufender und umgesetzter Changemanagement-Prozesse.58 Prozent der Führungskräfte, aber nur 28 Prozent der Mitarbeiter,sind davon überzeugt, dass die Mitarbeiter ausreichend inden Veränderungsprozess involviert werden. Bei der Frage, ob dieManager glauben, dass die meisten Change-Projekte erfolgreichumgesetzt wurden? – antworteten 90 Prozent der Führungskräfte,aber nur 54 Prozent der Mitarbeiter, mit „Ja”.„Die unterschiedliche Wahrnehmung zwischen Unternehmensleitungund Mitarbeitern wird speziell dann problematisch, wenn dasTop-Management nur noch selektiv die Umsetzungserfolge undnicht die im Prozess auftretenden Probleme sieht. Somit koppelnsie sich von der operativen Realität ab”, sagt Prof. Sonja Sackmannvom Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen.„Unternehmen, die langfristig nicht um ihre Wettbewerbsfähigkeitbangen möchten, müssen Veränderungen als Chance begreifenund höchste Anstrengung darauf verwenden, die Veränderungenoptimal zu managen. Zentrale Aspekte hierbei sind die Fähigkeit,notwendige Veränderungen rechtzeitig zu erkennen sowie die Bereitschaftund Qualifikation, Veränderungen schnell, effektiv, ressourcenschonendund unter optimalen Bedingungen umzusetzen”,sagt Claudia Schmidt von der Mutaree GmbH.trilog times | 11


10 Schritte zum richtigen Changemanagement(Abenteuer Change Management von Höfler M., Bodingbauer D., Dolleschall H.,Schwarenthorer F., u.a.)Das Managen von Veränderungsprozessen ist keine leichte Aufgabe– das konnten wir auf den ersten Seiten schon feststellen.Die Situationen, der Kontext und die Phänomene sind vielfältig.Dementsprechend gibt es hunderte Bücher, Modelle, Tools undandere „Gebrauchsanweisungen“ zum Thema Changemanagement.Folgende 10 Themenfelder stellen die wesentlichen Erfolgselementeim Verlauf eines Change-Prozesses dar.1. Der Mensch ist einer der wichtigsten Faktoren. Kaum jemand12 | trilog times


Quelle: Abenteuer Change Management von Höfler M., Bodingbauer D.,Dolleschall H., Schwarenthorer F., u.a.verändert sich gerne. Die meisten Menschen streben nachBeständigkeit. Daher gilt es die beteiligten Personen für dasThema zu erwärmen und startklar zu machen. Man muss sichsich im Kopf und Bauch für den Wandel bereitmachen.2. Um einen Change-Prozess erfolgreich durchführen zu könnnen,bedarf es primär der wichtigsten Schlüsselpersonen als Ver-trilog times | 13


ündete. Gemeinsam gilt es unsicheres und unkalkulierbaresNeuland zu beschreiten.3. Bauen Sie eine Veränderung nicht auf eine oberflächliche undallgemeine Zieldefinition auf. Starten Sie mit einer Analyse, indie alle Aspekte des Unternehmens einfließen. Dazu gehörenStrategie, Organisation, Prozesse, Kultur und Führung.4. Veränderungen geschehen tagtäglich. Oftmals nehmen wirdies nicht einmal wahr bzw. passen uns den Gegebenheitenan. Größere Herausforderungen können nicht neben dem operativenTagesgeschäft erledigt werden. Es müssen Strukturengeschaffen werden, um den Changemanagement-Prozess zusteuern, zu gestalten und zu kommunizieren.5. Damit mehr Energie als üblich freigesetzt wird, braucht es eineVorstellung, für die sich der Einsatz lohnt. Es muss ein attraktivesZukunftsbild geschaffen werden.6. Manche meinen, nach einer umfassenden Analyse und der Einigungauf ein Zukunftsbild, ist der Großteil der Arbeit erledigt.Es gilt jedoch, konkrete Ziele und Nicht-Ziele zu definieren,Energien zu mobilisieren und dranzubleiben.14 | trilog times


7. Führungskräfte sind sich ihrer wichtigen Wirkung und Rollein Veränderungsprozessen oft nicht ausreichend bewusst.Während sie von ihren Mitarbeitern Offenheit für das Neue verlangen,tun sie sich bisweilen selbst damit sehr schwer. DasManagement ist gefordert, die Veränderung vorzuleben!8. Gezieltes Personalmanagement ist ein wichtiger Teil vom Wandel.Mitarbeiter in die richtige Position zu bringen, Potenziale zufördern und Fähigkeiten zu entwickeln, ist dabei unumgänglich.Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass es im Rahmen vonVeränderungsprozessen zu personellen Veränderungen kommenkann.9. Ganz wichtig ist, dass Lernen von Beginn an bei allen Beteiligtenstattfindet. Lernen bedeutet, neue Erfahrungen zu machen,diese zu reflektieren, sich mit sich selbst und mit den eigenenMustern zu beschäftigen. Auch das „Entlernen” von alten Musterngehört bearbeitet.10. Changemanagement braucht eine lebendige Kommunikation,Dialoge, Diskussionen, Emotionen und Erlebnisse.trilog times | 15


Wie für Veränderungen motivieren?Mit Kopf, Bauch und Hand!In einem Interview in der Zeitschrift “OrganisationsEntwicklung”schildert Prof. Dr. Hugo Kehr (Lehrstuhl für Psychologie, TechnischeUniversität München) die Erkenntnisse über Mitarbeitermotivationin Changemanagement-Prozessen.Hugo Kehr entwickelte das 3K-Modell der Motivation, welches ausden drei Bereichen „Motive – Bauch“, „Ziele – Kopf“ und „Fähigkeiten– Hand“ besteht. Ideale Motivation entsteht, wenn kognitiveZielsetzung (ich finde etwas wichtig und es entspricht meinenZielen), affektive Motive (ich mache etwas gerne) und Fähigkeiten,Erfahrungen und Kenntnisse (ich habe das Wissen, die Fähigkeiten,das Selbstvertrauen) übereinstimmen. Sobald ein Bereichfehlt, muss gegengesteuert werden, damit sich die Motivationoptimal entfalten kann.Dieses 3K-Modell kann auch auf organisatorische Veränderungenübertragen werden und macht es für das Thema Changemanagementinteressant. Eine überzeugende Vision spricht den Bauchan, davon abgeleitete Ziele und Maßnahmen den Kopf. Über denEinsatz von partizipativen Maßnahmen im Changemanagement-Prozess können der Bauch und die Bedürfnisse von Menschen an-16 | trilog times


gesprochen werden. Durch den Aufbau von Wissen und dem Trainingvon Fähigkeiten wird das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter,also die Hand, gestärkt.Doch wie ist es möglich, während eines Veränderungsprozessesdie Motivation und die Umsetzungsenergie aufrechtzuerhalten?Die Antwort ist: ein gutes Prozessmanagement. RegelmäßigeWorkshops und ein strukturierter Austasch sind ein gutes Beispieldafür. So haben die Mitarbeiter die Gelegenheit mitzuwirken unddie Veränderungen gemeinsam nach Erfolgen und Schwachstellenzu bewerten. Maßnahmen, wie zum Beispiel finanzielle Anreize,gehen langfristig gesehen ins Leere. Geld motiviert nur kurzfristig.trilog times | 17


Quelle: Abenteuer Change Management von Höfler M., Bodingbauer D.,Dolleschall H., Schwarenthorer F., u.a.Kernelemente einer VeränderungUm einen gesamten und dennoch detaillierten Überblick übereinen Veränderungsprozess zu haben, wirft trilog immer ein Augenmerkauf folgende Schwerpunkte:• Die Organisation in Veränderung• Die Menschen in Veränderung• Die Führung in VeränderungOrganisation in VeränderungBefasst man sich mit der Organisation in einem Changemanagement-Prozessso gilt es, das Augenmerk auf primär 4 Komponentenzu legen:18 | trilog times


• die strategische Ausrichtung und die Ziele• die Struktur, sprich die Aufbau- und Ablauforganisation• die Beteiligten, also alle Führungskräfte und Mitarbeiter desUnternehmens• die technischen Ressourcen, wie Ausstattung, Arbeitsmittel etc.Diese Faktoren stehen in unmittelbarem Zusammenhang miteinanderund beeinflussen sich gegenseitig. Diese Betrachtungsweiseermöglicht ein ganzheitliches Vorgehen im Veränderungsprozess.trilog times | 19


Menschen in VeränderungAuf dem herausfordernden Weg der Veränderung brauchen Mitarbeiterunterstützende und fördernde Wegbegleiter . Die Überwindungvon Angst und Ablehnung vor dem Neuen und Unbekanntenund die Schaffung einer emotionalen Akzeptanz bis hin zurUmsetzung und Integration neuer Fähigkeiten stehen dabei imMittelpunkt der durchgeführten Prozessbegleitung, sowie verschiedensterBeratungs- und Trainingsmaßnahmen. Die Veränderungskurvevon Kurt Lewin zeigt die unterschiedlichen Stufen ineinem Change-Prozess. Menschen erleben diese Kurve in einer unterschiedlichenIntensität und Ausprägung.Quelle: http://www.unternehmer.de; Veränderungskurve20 | trilog times


Führung in VeränderungFührung hat im Wandel eine zentrale Bedeutung. Führungskräftesind besonders darin gefordert, den Prozess mitzugestalten undMitarbeiter bestmöglich zu unterstützen.Dabei geht es vor allem um das aktive Managen von Widerständen,Konflikten und Krisen, aber auch um die Vermittlung von Orientierungund um die Umsetzung der festgelegten Ziele. Jede dieserKernaufgaben setzt sich ihrerseits aus einer ganzen Reihe vonTeilaufgaben zusammen.Studie 2013Im Rahmen von Veränderungsprozessen liegt allzu oftder Fokus primär auf Hardfacts. Dabei sind es geradedie Menschen, die einen wesentlichen und dennochviel unterschätzten Erfolgsfaktor darstellen.Da Wandel und Veränderung für Menschen immereine große Herausforderung darstellenund sie dabei Unterstützung brauchen,wird sich trilog im kommenden Jahr(Frühjahr/Sommer 2013) im Rahmen einer Studiespeziell dem Thema „Menschen in Veränderung“ widmen.trilog times | 21


Erfahrungen eines trilog TrainersProf. Samy MolchoDer Körpersprachen-Guru EuropasMag. (FH) Christina Teschner besuchtedas eintägige IIR-Seminar zum Thema„Körpersprache“ von Samy Molcho underzählt uns darüber.Samy Molcho, geboren 1936 in TelAviv wurde durch seine Arbeit alsPantomime, Schauspieler und Regisseurinternational bekannt. Alle seineVeröffentlichungen drehen sich um dasThema Körpersprache.Quelle: http://lui.at/2003/09/02/korpersprache-training-mit-samymolcho/Die Körpersprache einer Person ist stark beeinflusst durch derenKultur, Gefühl, Alter und Erziehung. Ein Beispiel hierfür ist: „Ichzeige einem Vater 10 Minuten den TV-Sender MTV und beobachteseine körpersprachliche Reaktion darauf. Danach mache ich dasgleiche mit seinem Sohn. Beim Vater wird man eine Überforderungdurch den schnellen Bildwechsel, die vielen Farben sowiedie Lautstärke schon nach wenigen Minuten ablesen können. Dies22 | trilog times


kommt durch das ständige Bewegen von Gliedmaßen zum Ausdruck,wohingegen der Sohn ruhig verweilt und den Inhalten desSenders folgt. Ich finde dies kann man auch sehr gut bei „Generationskonflikten”zwischen jungen und älteren Mitarbeitern beigenauerer Betrachtung der Körpersprachen wahrnehmen.Erziehung bzw. das Anerlernte ist ebenso anhand unserer Mimikund Gestik gut ablesbar. Kinder lernen vieles sehr statisch, rational,ohne Verbindung mit einem Gefühl. Jedoch nur jenes, waswir emotional erlebt/erlernt haben, merken wir uns. Samy meintdazu, dass auch nur emotionale, verbale Sprache 1:1 ankommt.Bei allem rational Gesagten müsste eigentlich zuvor immer einBegriffsabgleich, Watzlawick nennt es auch Landkartenvergleich,erfolgen. Ebenso kann nur aus emotional Erlebtem ein „Anker“entstehen. Jeder von uns hat diese Anker! Zum Beispiel immer,wenn ich Zimt oder Lebkuchen rieche, muss ich meine Augen kurzschließen. Dieser Anker ist mir heute bewusst und resultiert ausder Erinnerung des ersten Keksebackens mit meiner verstorbenenUrgroßmutter zu Weihnachten. Sie machte dies immer, wenn siean etwas Weihnachtsbäckerei roch. Dieser Anker war mir langeZeit nicht bewusst und ich wurde erst durch andere Personen daraufaufmerksam gemacht. So hat jeder von uns viele, bewussteund auch unbewusste Anker, die körpersprachlich Reaktionen auslösen.trilog times | 23


Ebenso ist unsere Kultur in unserer Körperspracheablesbar. Aufpassen, vielleicht bedeutetdie gleiche Geste in einem anderen Land etwaskomplett anderes. Ein gutes Beispiel hierfür istdas in den USA und in der Tauchersprache verwendeteHandzeichen für „Okay“. Das gleicheZeichen bedeutet für die Jugend in Deutschland„Arschl…“ und für einen französischer Koch,„Alles in Ordnung?“. In Belgien teilt man mit:„Du bist eine Null!“.Quelle: www.deutsches-rednerlexikon.deAm Ende dieser Ausführung meines Erlebten möchte ich Ihnennoch folgende zwei Bilder im Kopf mitgeben: denken Sie an einenMann und eine Frau. Die Frau schaut den Mann an. Die Frau stehtin der Küche, hat ein Messer in der Hand und fragt ihren Mann …Haben Sie ein Bild im Kopf? Super! Nun stellen Sie sich alles nochmalvor. Jedoch steht die Frau nun nicht in der Küche, sondern imSchlafzimmer. Welches Bild entsteht nun? Diesem und noch vielenanderen praxisorientierten Beispielen durfte ich bei dem Körpersprache-Gurulauschen und Neues lernen.Lesen Sie in der nächsten „trilog times“ (Frühjahr 2013) von meinemzweitägigen Seminarbesuch bei „Reinhard F. Sprenger“ – demprovokativen internationalen Führungsexperten.24 | trilog times


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