Mehr Engagement, bitte! - Haufe.de

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02.2013 | 11.80 EURwww.personalmagazin.deMaterial-Nr. 04062-5148Mehr Engagement, bitte!Zufrieden reicht nicht: Wie ein neues Konzept Ihre Mitarbeiter auf Trab bringt S. 12GesundheitGefahrenerkennen undabsichernS.46ansteckung Wie Sie gruppendynamischeEffekte ausnutzenoder vermeiden S. 26Führung Was Sie Wissensarbeiternbieten müssen, damit sieihre Bestleistung entfalten S. 38verordnung Wie Sie die neuenAnforderungen der EU an Luftfracht-Mitarbeiterumsetzen S. 64


JetztkostenloseErstberatungnutzen!Gut beraten in die Zukunftfür eine moderne Personalpolitik im MittelstandMachen Sie Ihren Betrieb fit für den Wettbewerb umMachen Sie Ihren Betrieb fit für den Wettbewerb um Fachkräfte: mit der kostenlosenErstberatungFachkräfte:in einermit derBeratungsstellekostenlosenin IhrerErstNäheberatungund derinstaatlicheinergeförderten Fachberatungvor Beratungsstelle Ort in Ihrem Unternehmen. in Ihrer Nähe Mehr und Infos der staatlich unter www.unternehmens-wert-mensch.degefördertenFachberatung vor Ort in Ihrem Unternehmen. Mehr InfosEine unter Initiative www.unternehmens-wert-mensch.deim Rahmen von www.fachkräfte-offensive.de


Editorial3Liebe Leserinnen und Leser,was für ein Schlussspurt! Das Jahr 2012 geht zu Ende, alles riechtnach besinnlicher Weihnacht – und unsere beiden Berufsverbändegeben noch mal richtig Gas. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung(DGFP) meldet sich in Sachen Frauen-Karriere-Index zuWort. Mit dem will das Bundesfamilienministerium messen, wiefrauenfreundlich Arbeitgeber sind. An der Methodik zeigt die Fachorganisationgut fundiert Mängel auf. Damit schafft sie es in eineMeldung der Berliner „taz“. Das ist nicht viel Medien wirkung, aberimmerhin. Vielleicht war auchdieser Versuch politischerEinflussnahme eine Spur zuselbstgewiss und konzernlastig.Die umtriebige Konkurrenzvom Bundesverband derPersonalmanager (BPM) setztdagegen auf das breitenwirksameThema Führung. Denn,so sekundiert die FrankfurterAllgemeine Zeitung, „inRandolf Jessl, ChefredakteurDeutschland führen die Falschen.“Das ist flach, kommtaber gut. Und was Verbandspräsident Joachim Sauer dazu einfällt,ist in der Fachwelt seit Jahren Konsens: „Nicht jeder Fachmann kannauch führen.“ Die These ist derselben Zeitung einen Folgebeitragwert. So also geht Pressearbeit.Wie auch immer. Wichtig ist, dass das Personalwesen sich Gehörverschafft und die Dinge kritisch hinterfragt. Wir tun es diesmalmit einem Konzept, das auf seinen Durchbruch in Deutschlandnoch wartet: „Engagement“, die englische Umschreibung für eineleistungsbereite und fokussierte Belegschaft. Was es damit auf sichhat, beleuchten wir in unserer Titelstrecke. Bewusst fundiert stattflach. Aber urteilen Sie selbst – und bleiben Sie engagiert!„Wasfür einSchlussspurt!Zum Jahresendegaben unserebeiden Berufsverbändenoch mal richtig Gas.“Ihr02 / 13 personalmagazin


4 Inhalt_februar 2013Hochleistung erzielenPeter Pawlowsky zeigt, was wir vonSportmannschaften lernen können.3512Engagement messenStatt auf Zufriedenheit sollten Sie Ihr Augenmerkauf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter legen.SzeneManagement Organisation06 News und Events10 „Eine spannende Zeit“Personalleiterin Janina Kugel begleitetden Wandel von Osram zumeigenständigen UnternehmenTitelthema12 Mehr Engagement, bitte!Hinter dem englischen Begriff „Engagement“steckt ein Konzept, mitdem sich die Leistungsbereitschaftder Mitarbeiter erhöhen lässt14 Hände, Kopf und Herz zählenWer messen will, wie engagiert seineMitarbeiter sind, muss sich tiefermit dem Konzept beschäftigen20 Warum das Warum so wichtig istEinige Ansatzpunkte, wie Sie IhreMitarbeiter in der Praxis zu mehrLeistungsbereitschaft bringen24 News25 Dienstleistungsmarkt26 Vorsicht, ansteckend!Wie Sie einige gruppendynamischeEffekte ausnutzen und andere vermeidenkönnen30 Personaler auf dem SchulhofImmer mehr Unternehmen sprechenbereits Schüler an, um potenziellenNachwuchs zu rekrutieren32 Höher, weiter, umfassenderWo Personaler in den Prozessen undInstrumenten ansetzen müssen, damitaus Leistung Hochleistung wird35 Professor Peter Pawlowsky erforscht,wie Rettungs- und SportmannschaftenHochleistung erzielen36 News37 Softwaremarkt38 Was Wissensarbeiter wollenExperten haben untersucht, wieWissensmanagement heute aussehenmuss und ihre Thesen anWissensarbeitern überprüft42 Hohe Ziele noch nicht erreichtEine Studie zeigt, dass in Deutschlandbeim Personalcontrolling nocherheblicher Nachholbedarf besteht44 Spurenleser wissen die RichtungPersonalcontrolling muss erklären,wohin der Weg von HR gehen soll.Die Heidelberger DruckmaschinenAG setzt das bei der Personalplanungvorbildlich umpersonalmagazin 02 / 13


5© iQoncept / shutterstockNeue SicherheitsanforderungenEine EU-Verordnung verlangt von Unternehmen, die Warenper Luftfracht versenden, strenge Mitarbeiterkontrollen.© fraport AG64spezial Recht Persönlich46 Überzeugen mit ExtraservicesBetriebliche Krankenversicherungenetablieren sich als Leistungsanreizin Unternehmen47 Der rechtliche Rahmen49 Ausfall in der FührungsetageAuch für den Fall, dass der Chefarbeitsunfähig wird, lässt sich miteiner Versicherung vorsorgen50 Belastung vor Ort messenEine Gefährdungsanalyse zeigt, woRisiken für psychische Belastungenim Unternehmen liegen54 Mit Smartphones gegen StressPer Gesundheits-Apps und Online-Portal die Mitarbeiter coachen56 News58 Aktuelles aus der Rechtsprechung60 2012: Ein Jahr des UrlaubssenatsRückblick auf die BAG-Urteile desvergangenen Jahres: Das Urlaubsrechtstand im Fokus62 Etappensiege für die ZeitarbeitDie Folgen der unwirksamen CGZP-Tarife: Neue Urteile zeigen, dassdie Beitragsnachforderungen nichtimmer gerechtfertigt sind64 Im Auftrag der FlugsicherheitInfolge einer neuen EU-Verordnungzur Luftfracht müssen viele Unternehmendie Sicherheitskontrolleihrer Mitarbeiter verschärfen66 Wie sich Heidelberger Druck als„Bekannter Versender“ zertifizierte67 Das Zeugnis: Des Richters LieblingWarum das BAG wieder einmalüber den richtigen Wortlaut einerDankesformel entscheiden musste68 News und WeiterbildungGehaltscheck: Das verdient einExperte im Personalmarketing70 Bauchgefühl reicht nicht ausDie wichtigsten diagnostischenKompetenzen, die Personaler benötigen,um Mitarbeiter und Bewerberprofessionell zu beurteilen72 Buchtipps74 Ganz persönlichCornelia Schostek, HR BusinessPartner bei der Unicredit Bank AG,beantwortet unseren Fragebogen03 EditorialRubriken73 Leserpost73 Impressum74 Vorschau02 / 13 personalmagazin


6 Szene_NewsStellenwechselWolfgang HapkeDer derzeitige Leiter des BASF-Unternehmensbereichs Performance Polymers, Dr. WolfgangHapke, wird zum 1. März neuer Personalchef der BASF. In dieser Position folgt er aufHans-Carsten Hansen, der den Bereich Human Resources seit 2003 leitete und bereits seit1983 in der Personalabteilung der BASF beziehungsweise der Tochtergesellschaft KnollAG tätig war. Hansen wird auch weiter für den Konzern tätig sein – als Verhandlungsführerder Chemiearbeitgeber. Sein Nachfolger Wolfgang Hapke studierte Wirtschaftspädagogik,Sportwissenschaft und Wirtschaftswissenschaften in Göttingen und promoviertedort in Betriebswirtschaftslehre. Er trat 1989 ins Unternehmen ein und war zunächstim Rohstoffeinkauf, danach im Unternehmensbereich Faserprodukte in den USAsowie im Business Development in Hongkong tätig. Personalvorstand bei BASF ist diefrühere Bahn-Managerin Margret Suckale.© 1996-2012 BP p.l.c.Claudia JostVor Kurzem übernahm Claudia Jost das Vorstandsressort Arbeit und Soziales bei BP Europa. IhrVorgänger, Michael Schmidt, hatte bereits im Mai 2012 den Vorstandsvorsitz übernommen unddas Personalressort bis zur Neubesetzung weiterhin kommissarisch betreut. Die 45-Jährige istseit Juli 2012 für BP Europa tätig, zunächst als Director HR des Geschäftsbereichs Fuels ValueChain Rhine. Zuvor war sie für die Voith Gruppe in verschiedenen Personalmanagement-Funktionentätig, für Avon Rupper und für die Claas Gruppe. Sie hatte European Business Studies inTrier studiert und einen Masterabschluss in Human Resources Management in London erworben.Rita ScheinpflugZum Jahreswechsel übernimmt Rita Scheinpflug die Personalleitung bei der Generali DeutschlandHolding. In dieser Funktion folgt die studierte Psychologin und Betriebswirtin auf Christoph Zeckra,der die strategische Gesamtverantwortung für den Generali Zukunftsfond (GZF) übernahm.Zudem wird Zeckra die Verantwortung für die nationale und internationale Managemententwicklungder Generali Deutschland behalten. Rita Scheinpflug war zuletzt als Programmleiterin Lean-Management im Axa-Konzern tätig. Sie blickt auf langjährige HR-Erfahrung zurück.© Generali DeutschlandSimone Fey-HoffmannSeit November 2012 leitet Simone Fey-Hoffmann den FachbereichPersonal und Organisation der Stadtverwaltung Leverkusen. Zuvorwar sie 23 Jahre lang Gleichstellungsbeauftragte der Stadtverwaltung.Michael HalmZum Jahreswechsel übernahm der Betriebswirt die Personalleitungim Hamburger Walzwerk von Hydro Aluminium Rolled Products. Er istseit 2005 im Unternehmen, zuletzt als HR-Manager. Zuvor arbeiteteer bei Ciba und bei Witte-Velbert im Personalbereich.Uwe LoofEnde 2012 wagte Uwe Loof, bislang Bereichsleiter Personal derNorddeutschen Landesbank, den Schritt in die Selbstständigkeit.Loof, der nach seinem Studium der Wirtschaftswissenschaften inverschiedenen Personalfunktionen, unter anderem bei ABM Amro,Steria Mummert und Ray Sono, tätig war, ist nun GeschäftsführenderGesellschafter der Paon GmbH.Oliver BurkhardZum 1. Februar 2013 wird Oliver Burkard in den Vorstand von Thyssen-Kruppberufen. Er tritt die Nachfolge von Vorstandsmitglied undArbeitsdirektor Ralph Labonte an, der das Unternehmen zum 31. Märzaus gesundheitlichen Gründen verlassen wird. Burkhard war bis 2012Bezirksleiter der IG Metall Nordrhein-Westfalen und davor in verschiedenenverantwortlichen Funktionen für die IG Metall in Frankfurt undDüsseldorf tätig. Ende 2012 waren außerdem die Verträge von dreiThyssen-Krupp-Vorstandsmitgliedern aufgehoben worden.+++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ Rubrik „Personalszene“Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


7Drei Fragen an ...... Daniel Barke zum Thema „Cloudworking“Frage eins: Wie funktioniert „Cloudworking“?Daniel Barke: Der Begriff ist in Deutschland noch recht unbekannt,weil das Konzept hier noch nicht so verbreitet ist.„Cloud“ beschreibt in erster Linie das dezentrale Speichernvon Daten, auf die von verschiedenen Orten zugegriffen werdenkann. „Cloudworking“ beschreibt dementsprechend dieMöglichkeit, digitale Arbeiten, die in Unternehmen oder auchprivaten Haushalten anfallen, in Datenpakete zu unterteilen,die von vielen Leuten parallel bearbeitet werden. Ein Unternehmenhat beispielsweise ein großes Projekt, bei dem esum die Erstellung von 200.000 Worten geht. Bei einer Personwürde das wahrscheinlich Monate dauern, deshalb beschäftigenwir gleich 100 oder 200 Studenten damit, von denenjeder einen kleinen Teil des Projekts bearbeitet. Dahintersteht der Netzwerkgedanke: Viele Leute, die sich gegenseitigunterstützen, haben deutlich mehr Kraft als ein Individuum.Sie können in kurzer Zeit viel mehr schaffen als eine einzelnePerson. Wichtig ist nur, dass es eine Koordinierungsstellegibt, die die ganzen kleinen Teile am Ende zu einem fertigenErgebnis zusammensetzen kann.Frage zwei: Was ist ein typisches „Cloudworking“-Projekt?Barke: Grundsätzlich alles, was digital verteilbar ist und vomSchreibtisch aus erledigt werden kann. Wir arbeiten ausschließlichmit Studenten zusammen. Mittlerweile habenwir 4.000 Studenten mit unterschiedlichem Fachhintergrundin unserer Datenbank. Diese erledigen zum BeispielRecherchen, Übersetzungen, grafische Tätigkeiten,Abschriften von Audiodateien oder kleine Programmierungen.Essenziell für die Qualität des „Cloudworking“ istein gutes Briefing. Auf diese Weise kann man viele Fehlervon vornherein ausschließen und garantieren, dass die Ergebnissevom Stil her so ähnlich sind, dass kaum Unterschiedefeststellbar sind. Zusätzlich führen wir eine interneQualitätskontrolle durch.Frage drei: Die Gewerkschaft Verdi kritisiert diese Arbeitsform,weil dadurch hoch qualifizierte Arbeitsplätze vernichtet würden.Was sagen Sie dazu?Barke: Fakt ist, dass in Unternehmen Aufträge nicht immerlinear und vorhersehbar eintreffen und von den vorhandenenMitarbeitern nicht immer in der gewünschtenQualität und Zeit erledigt werden können. Oft muss das Unternehmendann entweder den Auftrag ablehnen oder dieMitarbeiter müssen Überstunden machen – auch dies wirdvon den Gewerkschaften kritisiert. Wir sehen uns nicht alsDaniel Barke gründeteim Mai 2011 zusammen mitMarlon Litz-Rosenzweig Mylittlejob.Auf der gleichnamigenInternetseite stellen UnternehmenAuftragsarbeiten ein,die von Studierenden zuhausebearbeitet werden. Rund 4.000Studenten sind für den Dienstleisterals „Cloudworker“ tätig.jemand, der Arbeitsplätze wegnimmt, sondern als jemand,der sie ergänzt. Studenten bilden keine Gefahr für hoch qualifizierteArbeitskräfte, denn sie arbeiten nur unterstützend.Somit schaffen sie den fest angestellten Mitarbeitern Freiräume,damit diese sich besser auf ihre eigentlichen Tätigkeitenkonzentrieren können.MTAE Personalmagazin 12 85x123_MTAE Personalmagazin 85x123.qxd 0www.tae.deTAETechnische Akademie EsslingenIhr Partner für WeiterbildungFachtagungGanzheitliches betrieblichesGesundheitsmanagementfür nachhaltige Leistungsfähigkeitder Unternehmen21. März 2013 in Ostfildern bei StuttgartDie Tagung diskutiert:> Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)> Prozessqualität > Einführung eines BGM> gesundes Verhalten > Kommunizieren eines BGM> Führungskräfte einbinden > Verantwortung> Risiken > Burnout > LeistungssteigerungModeratorin: Dr. Petra Bernatzederupgrade human resources GmbH, health@work,Fachmagazin für betriebliches GesundheitsmanagementInformation und Durchführung:Technische Akademie EsslingenAn der Akademie 5 | 73760 Ostfildern-NellingenTelefon +49 711 34008-23 | Telefax 34008-27info@tae.de | www.mtae.de |www.tae.de02 / 13 personalmagazin


8 Szene_eVENTSZweitägiger Dialog mit ExpertenWie finden, fördernund halten FirmenMitarbeiter?Wie sieht die HR-Abteilungder Zukunft aus? WelcheFaktoren bestimmen zeitgemäßeFührung? An diesenFragestellungen setztder HR Executive Circle an,der am 4. und 5. Februar inFrankfurt am Main stattfindet.Die Teilnehmer –Direktoren und Leiter HR,Vorstände und Geschäftsführer– können an diesenzwei Tagen in Vier-Augen- In der Villa Kennedy treffen sich Personalchefs.Gesprächen mit ExpertenZukunftsstrategien, Trends und Projektchancen diskutieren. Zusätzlichgibt es ein Konferenzprogramm mit Keynotes, Workshops und Praxisberichten.Referenten sind unter anderem Professor Stephan Fischer (HochschulePforzheim), Kathrin Menges (Henkel), Joachim Sauer (Faurecia)und Wolfgang Goebel (McDonald’s). www.managementcircle.de© 2011 Rocco Forte HotelsQueb verlässt dieHR AllianceAls Kompetenznetzwerk für innovativesEmployer Branding bietetder Berufsverband Queb e.V. einePlattform für den Erfahrungsaustausch.Nun gab der Verband seinen Rückzugaus der HR Alliance bekannt. Grund istdie verstärkte Profilbildung der HR Allianceals Akteur im politischen Raum.Diese könne der auf Employer Brandingspezialisierte Queb nicht im gewünschtenUmfang realisieren. Die HR Alliance,zu der die Selbst-GmbH und der GoingerKreis zählen, will die Veränderung, diezum 30. Juni 2013 in Kraft tritt, nutzen,um ihre künftige Struktur und inhaltlicheAusrichtung zu diskutieren. Außerdementschied der Vorstand, das fürHerbst 2013 geplante ZukunftsforumPersonal zu verschieben. Professor JuttaRump: „Bei unserer intensiven Diskussionmöglicher Themenschwerpunktehaben wir festgestellt, dass unsere 2011gesetzten Eckpunkte nach wie vor gültigsind und eher an Brisanz gewonnen haben.Wir sehen wenig neue Ansätze zumheutigen Zeitpunkt.“ www.hr-alliance.euTermine19. und20. Februar,Berlin19. bis23. Februar,Köln25. Februar,St. Leon-Rot27. und28. Februar,Berlin5. bis 9. März,Hannover11. und12. März,Halle18. und19. März,BensbergMuwit 2013Tel. 0211 9686-3636www.muwit.deDidacta – die BildungsmesseTel. 0221 821-3998www.didacta.deZukunftswerkstatt „Hochleistung durchGenerationenvielfalt“Tel. 0231 9071 2818www.demographie-netzwerk.deZukunftsmarkt Altersvorsorge 2013Tel. 02421 12177-0www.mcc-seminare.deCeBITTel. 0511 890www.cebit.de20. PersonalkonferenzTel. 0345 5523334personal.wiwi.uni-halle.de/personalkonferenz/7. Recruiting ConventTel. 0261 9528170www.recruiting-convent.deViel Bewegung in der bAVDas Jahr 2013 bringt Bewegung in die betriebliche Altersversorgung.Die neuen Aufsichtsregeln für die bAV, dieUmstellung auf Unisextarife und neue Rechtsprechung zurRente ab 67 bergen neue Herausforderungen, Kosten und Arbeit.Der Wahlkampf wird neue Schärfe in die Diskussion zur Alterssicherungspolitikund alternativer Konzepte bringen. Bei alledemsind die bAV-Verantwortlichen in den Unternehmen gefordert,diese Säule der Rentensicherung nicht nur rechtlich richtig, sondernvor allem auch für alle Seiten attraktiv zu gestalten. AktuelleInformationen zu diesen Themen und wertvolle Praxishinweise fürbAV- und Personalverantwortliche bieten die beiden renommiertenAltersversorgungskongresse von MCC und Handelsblatt.Der MCC Kongress „Zukunftsmarkt Altersvorsorge 2013 - AktuelleEntwicklungen in einem Dynamischen Markt“ findet am 27.und 28. Februar 2013 im Hotel Novotel Berlin am Tiergarten statt.Einen Tag länger, nämlich drei Tage, dauert die Handelsblatt Jahrestagung„Betriebliche Altersversorgung 2013“ vom 11. bis 13.März 2013 im Hotel Intercontinental Berlin.www.mcc-seminare.de, www.handelsblatt-bav.deBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


Elmo Hagendorf und Thomas TänzerInhaber der Design-Hotels Lux 11 und The Weinmeister in Berlin-MitteAllianz Kunden seit 1992 bzw. 2008Die betriebliche Altersversorgung der Allianz: Deutschlands Nummer 1.Sie wollen, dass sich Ihre Mitarbeiter bei Ihnen wohl fühlen und gemeinsam mit Ihnen in die Zukunft blicken? Dann entscheidenSie sich für die betriebliche Altersversorgung der Allianz. So profitieren Ihre Arbeitnehmer und Sie nicht nur von Steuervorteilenbzw. Sozialabgabenersparnissen, sondern auch von unserer langjährigen Erfahrung und ausgezeichneten Kompetenzsowie unseren hochqualifizierten Mitarbeitern und effizienten Services. Wir ermöglichen Ihnen eine Win-win-Situation, beider Sie auf verwaltungsarmem Weg Ihre Mitarbeiter fördern und an sich binden. Vertrauen Sie bei Produkt und Partner aufdie Allianz. Als Komplettanbieter verfügen wir über besondere Expertise in allen Formen der betrieblichen Altersversorgung.Weitere Informationen unter www.business.allianz.de


10 Szene_Change ManagementJanina Kugel ist nicht nur globale Personalchefin, sondern auch Mutter. Flexible Arbeitswelten sind ihr deshalb selbst ein Anliegen.© Osram„Es ist eine spannende Zeit“porträt. Osram wird von Siemens abgespalten. Diesen Wandel zum eigenständigenUnternehmen zu begleiten, liegt in den Händen von Personalleiterin Janina Kugel.Von Daniela Furkel (Red.)Personalarbeit kann sehr spannendsein – insbesondere wennsie in einem Unternehmenstattfindet, das sich nicht nurin einem unternehmerischen, sondernauch in einem technologischen Wandelbefindet. Das trifft auf den weltweit tätigenLichthersteller Osram zu: Nach derAbkehr vom klassischen Börsengangbeschloss der Aufsichtsrat von Siemensnun im November 2012 die Abspaltungvon der Mutter. Gleichzeitig wurde einAbbau von 4.700 weiteren Stellen welt-weit angekündigt. Derzeit zählt Osramrund 39.000 Beschäftigte über alle Länderhinweg.Die Kultur verändernAll das hat erhebliche Auswirkungenauf die Personalarbeit und insbesondereauf die Tätigkeit von Janina Kugel,die die weltweite Verantwortung für HR,Führungskräfteentwicklung und Diversityträgt. „Es ist eine spannende Zeit“,bestätigt sie. Janina Kugel ist seit 2001bei Siemens tätig und wechselte im April2012 zu Osram. Gerade die Umbruchsituationhatte sie zu diesem Wechselbewegt. „Zum einen können wir vieleThemen, die früher durch Siemens abgedecktwurden, nun selbst aufbauen.Zum anderen muss auch der technologischeUmbruch von HR mit begleitetwerden“, erklärt sie. Das heißt, es gehtum den Wandel weg von der Glühbirnehin zu LED-basierten Lichtlösungen, umden entsprechenden Aufbau neuer Kompetenzenim Unternehmen und um eineKulturveränderung.Ein zentraler Punkt der kulturellenVeränderung ist eine Flexibilisierungder Arbeitswelt. „Osram Office World“heißt das komplett flexible Bürokonzept,personalmagazin 02 / 13


11zur Praxisbeispielpersondas mit dem Umzug ins neue MünchnerBürogebäude in einem Pilotprojekt vonHR Anfang 2013 umgesetzt wird. „Alleunsere Mitarbeiter, mich eingeschlossen,haben ein Privatleben und einBerufsleben. Diese beiden in Einklangzu bringen, damit jeder das Beste fürsich daraus machen kann, ist mir einAnliegen“, erläutert Janina Kugel denHintergrund. „Nicht die physische Anwesenheitim Büro zählt, sondern dieLeistung und der Beitrag zum Unternehmenserfolg.“Auch die Abkehr vom vertrauten Büromit Familienfotos auf dem Schreibtischist ein Bestandteil der „Osram OfficeWorld“. Jeder Mitarbeiter hat künftigeine persönliche Box, in die er privateDinge einschließen kann, und einen Online-Zugriffauf Dokumenten-Archive. Jenachdem, ob gerade eine Webkonferenzmit den USA ansteht oder ein Vier-Augen-Gespräch,wird er in unterschiedlichenMeeting- und Konferenzräumenarbeiten. Für die konzentrierte Arbeit,die das Zurückziehen in einen ruhigenRaum erfordert, wird es ebenso Möglichkeitengeben wie für die kollektiveArbeit mit den Kollegen.Aus ihrer Zeit als Personalleiterin vonSiemens Italien weiß Janina Kugel, dassdas Konzept gut funktionieren kannund dass sich Bedenken in der Praxisausräumen lassen. „Es geht darum, denMitarbeitern mehr Flexibilität und Eigenverantwortungzu verschaffen. Das heißtnicht, dass sie nicht mehr ins Büro kommendürfen, sondern dass sie auch außerhalbdes Büros arbeiten können.“Verschiedenartigkeit fördernDie „Osram Office World“ spielt in einenweiteren Themenbereich hinein, der JaninaKugel am Herzen liegt: Diversity.„Für ein internationales Unternehmenist es wichtig, Mitarbeiter zu haben, dieinternationale Erfahrungen mitbringen.Aber auch Gender und ethnischer Hintergrundgehören mit dazu“, sagt JaninaKugel. Sie sieht Diversity nicht alsErfüllung von Quoten, sondern eher inJanina Kugel ist seit April 2012 als Senior Vice President Human Resources & Inclusionder Osram AG für HR, Führungskräfteentwicklung und Diversity zuständig. Seit 2001 warsie in verschiedenen strategischen und HR-Positionen und in unterschiedlichen Ländernbei Siemens tätig, zuletzt als Personalleiterin von Siemens Italien mit Sitz in Mailand.Die Mutter von siebenjährigen Zwillingen hat VWL mit Schwerpunkt Marketing undOrganisationsentwicklung in Mainz und Verona studiert und war nach dem Abschlusszunächst in der Unternehmensberatung tätig. Wenn es ihre Zeit erlaubt, geht sie joggenoder spielt Klavier.Richtung Inklusion, also der gesamtheitlichenEinbindung von Mitarbeitern mitunterschiedlichem Hintergrund und Erfahrungenund unterschiedlichen Anforderungenan ihr Leben.Das gilt auch für sie selbst. Die Muttervon siebenjährigen Zwillingen hattebereits in ihrem Einstellungsinterviewdeutlich gemacht, dass es für sie wichtigist, an normalen Bürotagen um 18 Uhrnach Hause zu gehen. Erst wenn ihreKinder im Bett sind, arbeitet sie weiter.„Das ist meine persönliche Präferenz.Ich habe meinen Job, der mir sehr wichtigist. Aber ich habe auch meine Familie,die mir noch wichtiger ist“, sagt sie. VorstandsvorsitzenderWolfgang Dehnenrespektiert das und geht sogar weiter,indem er seiner globalen Personalleiterinfreie Hand bei der Entwicklung desneuen Arbeitskonzepts gibt.Auf Augenhöhe agieren„Ja, ich fühle mich als Business Partner“,meint Janina Kugel. Ein Grund,dass sie diesen Satz so selbstbewusstausspricht, ist in ihrem persönlichenWerdegang zu finden, der in der Unternehmensberatungbegann. Von dortwechselte sie in eine Strategiefunktionbei Siemens. Schon seit Anfang ihrerberuflichen Laufbahn hatte sie viel mitRestrukturierung und Reorganisationzu tun. Und fragte sich, weshalb sie immerwieder bei HR-Themen landet. „Bisich mich proaktiv für HR entschiedenhabe, hat es noch eine Weile gedauert.Was mich zunächst davon abgehaltenhat, war der administrative und serviceorientierteRuf der HR-Abteilung in denmeisten Unternehmen“, gibt sie zu. „Alsich dann die Chance bekam, HR mehr ineine strategische Partnerrolle zu entwickeln,habe ich mich entschieden, dieseVeränderung mitzugestalten.“Eigene Arbeitgebermarke aufbauenDas war 2005. Und sie hat noch viel vor.Bei Osram beginnen nun die Gesprächemit der Arbeitnehmerseite zum geplantenPersonalabbau. Aber es stehen auchviele erfreuliche Themen an, etwa dieEinführung zweier Entwicklungsprogrammefür junge Talente und die Umsetzungdes neuen Office-Konzepts. Ganzoben auf der Agenda steht auch die Entwicklungeiner Arbeitgebermarke: „Dawir bislang ein Teil von Siemens waren,müssen wir nun eine komplett eigeneArbeitgebermarke aufbauen: Wofür stehtOsram? Was ist Licht heute? Was wirdLicht in Zukunft sein?“, erklärt sie. Esgeht darum, potenziellen Bewerbern klarzu machen, dass nicht mehr die klassischenLeuchtmittel wie die Glühlampeim Mittelpunkt des Geschäfts stehen,sondern dass das Unternehmen beispielsweiseauch Lichtkonzepte für dieFilmindustrie erstellt und dafür sogar einenHollywood-Oscar gewonnen hat.Auch der Aufbau eines eigenen Arbeitgeberversprechensund einer Social-Media-Strategie gehören zum neuenEmployer-Branding-Konzept, an dem dasHR-Team schon seit einiger Zeit arbeitet.Denn sobald die Abspaltung vollzogenwird, muss alles möglichst reibungslosfunktionieren. Das eigenständige Unternehmenkann nur dann gut funktionieren,wenn es die richtigen Talente – etwaSoftwareentwickler, Chemiker, Physiker,Optik-Experten und Lichtdesigner – fürsich begeistern kann. Und es ist eine einmaligeGelegenheit für Janina Kugel unddas HR-Team, die Bedeutung von HR fürden Unternehmenserfolg zu beweisen. 02 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


12 Titel_engagementMehr Engagement, bitte!TREND. Begeistert arbeiten ist etwas anderes als passiv zufrieden zu sein. Deshalbsetzen Forscher und Praktiker im englischsprachigen Raum auf ein neues Konzept.Von Kristina Enderle da Silva (Red.)Wer will sie nicht? Die Mitarbeiter,die sich voll undganz für ihren Job einsetzen,engagiert neue Ideeneinbringen und umsetzen, sich dem Unternehmenverbunden fühlen – einfachdie eine Extrameile für das Unternehmengehen.Um herauszufinden, wie engagiert dieeigenen Mitarbeiter sind, führen vieleUnternehmen eine Mitarbeiterbefragungdurch. Sie fragen dann häufig: Wiezufrieden sind Sie mit Ihren Aufgaben?Verfügen Sie über alle wichtigen Ressourcenam Arbeitsplatz? Im Ergebniswissen die Unternehmen dann eigentlichnur eins: Wie viel Prozent ihrerBelegschaft zufrieden oder unzufriedensind. Denn solche Fragen fußen auf demKonzept der Arbeitszufriedenheit. Wasdie Unternehmen damit noch nicht wissen:Wie hoch die Bereitschaft ist, sichfür die Unternehmensziele einzusetzen,mit wie viel Begeisterung die Mitarbeiterihre Leistung einbringen wollen.Leistungsbereit ist mehr als zufriedenDenn zufriedene Mitarbeiter sind nochkein Garant für hohe Leistung. Zwar giltder Zusammenhang von Arbeitszufriedenheitund Leistung inzwischen lautden Psychologen Norbert Semmer undIvars Udris als belegt – nach sehr langenDebatten. Aber: Ob mehr Arbeitszufriedenheitauch zu mehr Leistung führtoder ob nicht vielmehr gute Leistungdie Arbeitszufriedenheit steigert, istnicht geklärt. Zu bedenken bleibt: EinEs ist gut, zufriedeneMitarbeiter in den eigenenReihen zu haben.Doch noch wichtiger ist,dass diese Mitarbeitersich auch voll einbringen.Danach fragt dasEngagement-Konzept.zufriedener Mitarbeiter lehnt sich leichteinmal entspannt zurück, während einunzufriedener sich vielleicht stärkereinbringt, um die Situation zu ändern.Das heißt nicht, dass Unternehmenkeinen Wert auf zufriedene Mitarbeiterlegen sollen. Schließlich trägt die Arbeitszufriedenheitzu physischem undpsychischem Wohlbefinden bei – inZeiten der Debatte um Burnout ein wirtschaftlicherFaktor. Aber sie sollten sichnicht allein auf Zufriedenheit verlassen.Vielmehr lohnt der Blick über denTellerrand – und in diesem Fall auchüber den Kanal oder den Atlantik hinweg.Im englischsprachigen Raum istin den Medien selten zu lesen, wie zufriedendie Arbeitnehmer sind, sondernwie hoch ihr „Engagement-Level“ ist. DasEngagement-Konzept bestimmt dort seitLangem die Debatten. Engagement beschäftigtsich damit, warum Mitarbeitersich voll in die Arbeit einbringen und wiesich dies beeinflussen lässt. Schon 1990publizierte William Kahn von der BostonUniversity of Management einen Aufsatzzum Thema „Employee Engagement“.In Deutschland noch unpopulär„In der englischsprachigen Forschunggibt es schon viele Untersuchungenzum Engagement. In Deutschland wirdes bisher nur selten in wissenschaftlichenStudien untersucht“, erklärt Dr.Kerstin Alfes, die an der Kingston Universityin England zum Thema „Engagement“forschte (siehe Seite 14). Dabeihätten auch deutsche Wissenschaftlerallen Grund, sich des Konzepts anzunehmen:Wenn sie Engagement nähererforschen, könnten sie auch Lösungenfür die Mängel am Konzept der Arbeitszufriedenheitfinden.Aber das Thema ist natürlich kein reinakademisches. Engagement hat eine hohepraktische und wirtschaftliche Relevanz.Doch leider ist Engagement auchin der Praxis der deutschen Personalarbeitanscheinend noch nicht bekannt. InEngland treibt dagegen sogar die Regierungdas Konzept voran: Sie lässt das„Engagement-Level“ im Vereinigten Königreichuntersuchen, um herauszufinden,wie man das Engagement im Landsteigern kann. An der Studie sind nichtnur Wissenschaftler, sondern auch Politiker,Berater und Unternehmen beteiligt.In Veranstaltungen können sichPraktiker und Wissenschaftler dazu austauschen,berichtet Alfes.Warum wird das Thema in Deutschlandso vernachlässigt? Vielleicht gibt esBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


13Schön gemütlich: Wer so zufriedenist, lässt gerne mal dasEngagement missen.dafür einen recht banalen Grund: Gibtman in der Google-Suche den Begriff „Engagement“ein, verweisen die Ergebnisseauf Webseiten wie „Engagement-machtstark.de“oder „Engagement-fairbindet.de“. Es geht also um Themen wie sozialeArbeit oder Freiwilligendienste.Der Begriff ist im Deutschen doppeltbesetzt und lässt sich nur durch seineAussprache unterscheiden: Währenddas freiwillige Engagement in der Gesellschaftfranzösisch ausgesprochenwird, ist das Engagement, das sich umLeistungsbereitschaft dreht, englischzu artikulieren. Vielleicht scheitern einigeschon daran, dass sie hinter demvermeintlich sozialen Engagement keinKonzept für Personalarbeit vermuten.Beratungsbranche kennt den TrendGanz ist der Trend allerdings auch anDeutschland nicht vorbeigegangen. VieleUnternehmensberater haben das Thema„Engagement“ schon als neues Verkaufsinstrumenterkannt. Sie erhebenin zahlreichen Studien das Engagement-Level der deutschen Arbeitnehmer undbieten diese Befragungen inzwischenauch Unternehmen an.Doch bisher sind, wie Kerstin Alfesbestätigt, die Grundlagen dieser Befragungennicht immer ausgereift. Sogarder bekannteste Engagement-Index vonGallup steht in der Kritik. Mithilfe der„Gallup Q12“-Fragen“ will das Unternehmenjährlich erheben, wie engagiert dieDeutschen sind. Das Ergebnis fällt immerwieder verheerend aus: Jeder vierteBeschäftigte hat laut Index 2011 innerlichgekündigt. Alfes führt allerdingseine Studie an, die besagt, dass Galluplediglich Arbeitszufriedenheit misst.Das alles zeigt: Es gibt noch viel Aufklärungsbedarfrund um das Thema „Engagement“in Deutschland. Und nochviel mehr Bedarf, das Konzept in der Praxisanzuwenden. Darum haben wir Beiträgezur Definition des Konzepts, aberauch zu praktischen Handlungstipps(siehe Seite 20) in der Titelstrecke für Siezusammengestellt. © tomark/getty images02 / 13 personalmagazin


14 Titel_EngagementHände, Kopf und Herz zählenFORSCHUNG. Wer wissen will, wie engagiert die Mitarbeiter sind, muss sich tiefer mitdem Engagement-Konzept und dessen Messinstrumenten auseinandersetzen.Gar so einfach wie mit einem Lineal istdas Messen von Engagement nicht.Von Kerstin Alfes und Sandra KohlerThemengebiet „Employee Engagement“,oder kurz „Engagement“,hat in den vergangeneniDasJahren zunehmend an Popularitätgewonnen. Während sich zunächstvorwiegend die Beratungsindustrie mitdem Konzept auseinandergesetzt hat,wird Engagement seit einiger Zeit zunehmendauch in der Wissenschaft diskutiert.Einer der Hauptgründe für das© iQoncept / shutterstockgestiegene Interesse liegt darin, dass einhohes Engagement der Mitarbeiter mitpositiven Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeitder Mitarbeiter und denErfolg des Unternehmens in Verbindunggebracht wird. Erste Studien zeigen, dassengagierte Mitarbeiter bessere Leistungenerbringen, häufiger Zusatzaufgabenübernehmen, eine größere Loyalität zumUnternehmen aufweisen und dieses miteiner geringeren Wahrscheinlichkeitverlassen. Empirische Ergebnisse weisenweiter darauf hin, dass sich Engagementpositiv auf die Servicequalität,Innovationsfähigkeit sowie Profitabilitäteines Unternehmens auswirkt.Trotz der hohen Attraktivität des Themas„Engagement“ zeigt eine genauereBetrachtung der bisherigen Arbeiten,dass beträchtliche Unstimmigkeiten sowohlim Hinblick auf die Definition alsauch die Operationalisierung und Messungdes Konstrukts „Engagement“ bestehen.Dies ist insofern problematisch,als dass ohne ein gemeinsames Begriffsverständniskaum vergleichende Aussagenmöglich sind. Zudem besteht dieGefahr, dass Handlungsempfehlungenauf Basis von normativen Aussagen oderverfälschten Zusammenhängen anstattvon wissenschaftlich fundierten Forschungsergebnissenabgegeben werden.Aus diesem Grund beleuchten wirim Folgenden das Engagement-Konzeptwissenschaftlich und schaffen eingrundlegendes Begriffsverständnis. Erstauf dieser Basis lässt sich Engagementauch gegenüber ähnlichen Begriffenund Konzepten wie Motivation, „Job Involvement“oder Arbeitszufriedenheitabgrenzen. Daran anschließend wirderläutert, wie Engagement in der Praxissinnvollerweise gemessen werden kann.Am Schluss des Beitrags werden offeneForschungsfragen im Bereich „Engagement“aufgezeigt.Begriffsdefinitionen der WissenschaftIn der Wissenschaft lassen sich zweiHerangehensweisen zur Definition desKonzepts „Engagement“ unterscheiden.Zum einen haben sich Burnout-Forscherpersonalmagazin 02 / 13


15mit dem Begriff „Engagement“ auseinandergesetzt.Aus dieser Forschungsrichtungwird Engagement allgemeinals positiver Zustand am anderen Endedes Kontinuums zu Burnout betrachtet,wie Arnold B. Bakker und Wilmar B.Schaufeli in einem Beitrag in der Zeitschrift„Journal of Organizational Behavior“im Jahr 2004 erklären. Burnoutstellt nach der Definition von ChristinaMaslach und Susan E. Jackson einen Zustandder emotionalen Erschöpfung dar,der mit zunehmender Gleichgültigkeit,wachsendem Zynismus und dem Gefühl,ineffektiv zu sein, einhergeht.Im Gegensatz dazu handelt es sich beiEngagement aus Sicht der Burnout-Forschungum einen positiven, erfüllendenZustand, der die drei Facetten Vitalität,Hingabe und Absorbiertheit umfasst.Vitalität bezieht sich auf die Energie,die Mitarbeiter in die ArbeitstätigkeitEngagement bildet denGegenpol zum Burnout.Engagierte Mitarbeitersind vital, geben sichder Arbeit hin undwerden von ihr absorbiert– ohne süchtignach Arbeit zu sein.investieren. Mitarbeiter mit hoher Vitalitätsind belastbar, durchsetzungsfähigund geben auch bei Problemen im Arbeitsalltagnicht auf. Hingabe umfasstGefühle der Bedeutung, Begeisterung,Inspiration und Stolz im Hinblick aufdie Arbeitstätigkeit. Vitalität und Hingabestellen somit die direkten positivenGegensätze von Erschöpfung undGleichgültigkeit dar. Schließlich bezeichnetAbsorbiertheit einen Zustand,in dem Mitarbeiter äußerst konzentriertund vollständig in die Arbeit versunkensind, sodass sie das Zeitgefühl verlierenund es ihnen schwer fällt, sich von derArbeitstätigkeit zu lösen. Absorbiertheitist sehr eng mit dem Prinzip des „Flow“verwandt, das Mihaly Csikszentmihalyischon 1990 näher dargestellt hat.Das vollständige Ich einbringenDie zweite Perspektive auf Engagementhat William Kahn maßgeblich mit seinenForschungsarbeiten geprägt. In einerethnografischen Studie beschreibter Engagement als einen psychischenZustand, in dem Organisationsmitgliederihr vollständiges Ich in ihre beruflichenRollen einbringen und bei derAusübung ihrer Arbeitstätigkeit zeitgleichphysisch, kognitiv und emotionalpräsent sind. Mitarbeiter sind demnachengagiert, wenn sie bei der Erledigungihrer Arbeitstätigkeit ein hohes Maß anEnergie aufwenden, kognitiv wachsam,konzentriert sowie aufmerksam sindund sich emotional mit ihrer Arbeit undanderen Individuen verbunden fühlen.Einfach ausgedrückt bedeutet Engagement,dass Mitarbeiter Hände, Kopf undHerz in ihre Arbeitstätigkeit investieren,wie es Blake E. Ashforth und Ronald H.Humphrey umschreiben.Kahns Engagement-Konzept hat seinenUrsprung in der Motivationsforschung.Im Allgemeinen versuchenMotivationstheorien, die Ausdauer,Richtung und Intensität von individuellemVerhalten zu erklären. Ähnlichbeschreibt Engagement, inwieweit Individuenpersönliche Ressourcen für ihreArbeitstätigkeit bereitstellen und wieintensiv und ausdauernd sie diese Ressourceneinsetzen.Allerdings geht der Engagement-Begriff über Arbeitsmotivation hinaus,da nicht nur die körperlichen und kognitivenAnstrengungen, die Mitarbeiterzur Aufgabenerledigung unternehmen,erfasst werden. Vielmehr wird darüberhinaus auch berücksichtigt, inwieweitMitarbeiter bei ihrer Arbeitstätigkeit authentischsind. Engagierte Mitarbeiterbringen ihr vollständiges Ich in die Arbeitstätigkeitein, indem sie ihre wahrenGefühle, Gedanken und Überzeugungenzeigen. Dadurch sind sie in der Lage,emotionale Verbindungen zu anderenherzustellen und sich als Individuenweiterzuentwickeln.Keine Vorstufe zur ArbeitssuchtAuch wenn Engagement mit hoher Energieund Einsatzbereitschaft verbundenwird, ist es dennoch wichtig, Engagementvon Arbeitssucht, im Englischen„Workaholism“, zu unterscheiden. Diesbetonen unter anderem W. B. Schaufeli,T. W. Taris und W. van Rhenen in einemZeitschriftenbeitrag aus dem Jahr 2008.Unter Arbeitssucht wird im Allgemeinenein zwanghafter Drang zu arbeitenverstanden. Für sogenannte „Workaholics“steht einzig die Arbeitstätigkeit imMittelpunkt, während das familiäre Umfeld,soziale Kontakte und aktive Freizeitgestaltungan Bedeutung verlieren.Demgegenüber setzen sich engagierteMitarbeiter zwar im Rahmen ihrer Arbeitstätigkeitein, sind jedoch nichtsüchtig nach Arbeit. Sie haben sowohlSpaß an der Arbeit als auch an Dingenaußerhalb der Arbeit.Engagement betont das vollständigeEinbringen der eigenen Persönlichkeit– kognitiv, emotional und physisch – indie Arbeitstätigkeit. Somit unterscheidetsich Engagement von anderen Variablender Arbeitspsychologie, die ebenfalls miteiner höheren Leistungsfähigkeit undgesteigerter Loyalität in Verbindung gebrachtwerden, sich aber auf einen relativengen Teilaspekt des Mitarbeiters fokussieren.Beispielsweise erfasst der Begriff„Job Involvement“, welche Bedeutung dieArbeit und die Leistungen bei der Arbeitfür das Selbstwertgefühl eines Mitarbeitershaben. Mitarbeiter mit einem hohen„Job Involvement“ identifizieren sichsehr stark mit ihrer Arbeitstätigkeit unddenken auch außerhalb der Arbeitszeitenüber ihre Arbeit nach, wie Rabindra N.Kanungo 1982 belegte. „Job Involvement“beschreibt somit die kognitive Energie,die Individuen im Rahmen ihrer02 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


16 Titel_Engagementüberblick PraxisbeispielEngagement-BefragungenViele Unternehmensberatungen haben Befragungen entwickelt, die das Engagement der Mitarbeiter im Unternehmen erfassen sollen.Die zugrunde liegenden Definitionen von Engagement sind jedoch recht unterschiedlich – und entsprechend auch die Umfragen.Engagement-Index von KienbaumDie Kienbaum Managementberatung hat einen „Engagement-Index“ entwickelt, der laut eigenen Angaben statistisch geprüftund valide ist. Er gehe „über die Messung der Arbeitszufriedenheithinaus“, so die zusammenfassende Einordnung von Kienbaum. „DerEngagement-Index setzt sich sowohl aus der inneren Einstellung alsauch aus dem gelebten Verhalten zusammen.“ Das Engagementder Mitarbeiter wird in diesem Index über drei Aspekte festgestellt:Hoch engagierte Mitarbeiter sprechen positiv über ihr Unternehmen,wollen mit ihrem Unternehmen langfristig verbunden bleibenund setzen sich in besonderem Maße für ihr Unternehmen ein.GFK Employee EngagementAuch GFK bietet eine Mitarbeiterbefragung zum Engagement an.Das Unternehmen definiert Engagement wie folgt: „Engagement istdie emotionale und intellektuelle Verbundenheit, die Mitarbeitendemit ihrer Tätigkeit, ihrer Organisation, ihren Vorgesetzten undihren Kollegen fühlen, und die sie zu besonderen Anstrengungenim Rahmen ihrer Arbeit motiviert. Unter Engagement verstehen wiralso eine verhaltensrelevante Einstellung von Mitarbeitenden, diein direktem Zusammenhang mit ihrer persönlichen Leistung steht.“Insgesamt acht Aspekte definiert das Unternehmen, die Einfluss aufdas Engagement haben und somit über die Mitarbeiterbefragungerfasst werden sollen: Vertrauen und Integrität, Charakteristik derTätigkeit, wahrgenommener Zusammenhang zwischen persönlicherLeistung und Unternehmensleistung, Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten,Stolz auf das Unternehmen, Arbeitskollegen undTeammitglieder, Mitarbeiterentwicklung sowie persönliche Beziehungzum Vorgesetzten.Engagement-Modell von Aon HewittAuch Aon Hewitt betont, dass das hauseigene Engagement-Modellüber eine Ermittlung der reinen Arbeitszufriedenheit hinausgehe.Im Fokus stehe „das handlungsrelevante Engagement der Mitarbeiter“.Das Beratungsunternehmen legt das „3-S-Modell“ demEngagement zugrunde: Engagierte Mitarbeiter sprechen positiv überihr Unternehmen und Kollegen sowie Führungskräfte (say), fühlensich stark an das Unternehmen gebunden (stay) und setzen sichsehr für die Ziele des Unternehmens ein (strive). Laut Aon Hewittgibt es sechs Treiber, die Engagement beeinflussen und so Teil derBefragung sein sollten: Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten,Unternehmenspraktiken wie Kommunikation oder Diversity,Innovation, Vergütung, Führungskräfte und Kollegen, Arbeitsaufgabenund -prozesse sowie die Lebensqualität (Arbeitsumgebung undWork-Life-Balance).Engagement-Modell von Towers WatsonTowers Watson hat ein Engagement-Modell erstellt, das dreiKomponenten als Definition zugrunde legt. Die erste Komponentebezeichnet das Beratungsunternehmen als das „klassischeEngagement-Modell“. Hier wird danach gefragt, ob die Mitarbeiterdie Unternehmenswerte und -ziele verstehen, ob sie sich demUnternehmen verbunden fühlen und diese Motivation auch inHandeln umsetzen. Die zweite Komponente wird als „Befähigung“bezeichnet, also ob Mitarbeiter über die notwendigen Ressourcen,Hilfsmittel und ein gutes Arbeitsmittel verfügen können. Die dritteKomponente ist „Energie“. Hier steht die Frage im Vordergrund,inwiefern die Mitarbeiter genügend Energie haben, um ein hohesLeistungsniveau langfristig konstant halten zu können. (end)Arbeitstätigkeit aufbringen, lässt jedochdie physische und die emotionale Ebeneaußer Acht.Commitment als ZugehörigkeitDemgegenüber fokussieren sich dieKonzepte „Arbeitszufriedenheit“ und„Commitment“ ausschließlich auf dieemotionalen Reaktionen, die Mitarbeiterim Rahmen ihrer Arbeit zeigen. Sowohlder kognitiven als auch der physischenEbene wird dabei keine Beachtung geschenkt.Arbeitszufriedenheit erfasst,wie Mitarbeiter ihre Arbeitssituationbewerten. Dies hängt von ihren Erwartungenund Bedürfnissen an die Arbeitstätigkeitund an das Arbeitsumfeldab. Werden die Erwartungen erfüllt oderdie Bedürfnisse befriedigt, stellt sich einGefühl der Zufriedenheit ein. Ähnlichwie Engagement handelt es sich bei Arbeitszufriedenheitum einen positivenemotionalen Zustand. Während Engagementjedoch einen aktivierten energiegeladenenZustand darstellt, wirdArbeitszufriedenheit eher mit Passivitätin Verbindung gebracht.Commitment drückt aus, inwieweitsich einzelne Mitarbeiter zum Unternehmenzugehörig fühlen, die Unternehmenszieleals eigene Ziele erachtenund sich mit dem Unternehmen identifizieren,so die Definition von John P.Meyer und Natalie J. Allen. Neben demausschließlichen Fokus auf die emotionaleEbene unterscheidet sich Commitmentvon Engagement auch durch dieAusrichtung auf das Unternehmen alsGanzes und nicht auf die eigentliche Arbeitstätigkeit.Schließlich lässt sich Engagementauch von psychologischem Empowermentabgrenzen. Der Begriff „Empowerment“umfasst laut Gretchen M.Spreitzer vier Facetten:• Mitarbeiter erkennen einen Sinn inden Arbeitszielen und innerhalb ihrerArbeitstätigkeit.• Mitarbeiter fühlen sich kompetent inder Ausführung ihrer Arbeitstätigkeit.• Mitarbeiter sind autonom im HinblickBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


17auf Arbeitsmethoden, -geschwindigkeitund -einsatz.• Mitarbeiter haben das Gefühl, die Ergebnisseihrer Arbeit beeinflussen zukönnen.Bei den vier Facetten von „Empowerment“handelt es sich um personalwirtschaftlicheStrategien, die vonUnternehmen eingesetzt werden können,um die Arbeitsumgebung zu gestalten.„Empowerment“ kann somit als einEinflussfaktor auf die oben diskutiertenKonstrukte und nicht als Äquivalent zuEngagement verstanden werden.Messinstrumente genau hinterfragenGrundsätzlich stehen Unternehmen,die sich mit dem Thema „Engagement“befassen, vor der Frage, wie das Engagement-Levelder Belegschaft sinnvollerweisegemessen werden kann. Personalverantwortlichesehen sich dabei mitder Herausforderung konfrontiert, dassvon Beratungsunternehmen eine Vielzahlan Befragungstools angeboten werden,die sich durch das unterschiedlicheVerständnis von Engagement sowieden dazugehörigen Erhebungsfragenunterscheiden und somit nur schwervergleichbar sind (siehe Kasten aufSeite 16).Darüber hinaus zielen einige Erhebungsinstrumentenicht auf die Messungvon Engagement im Sinn der obenaufgeführten Definition ab. Beispielsweisehandelt es sich bei „Gallup Q12“, demwohl bekanntesten Befragungsinstrument,im Grunde um ein Instrumentzur Erfassung von Arbeitszufriedenheit,wie James K. Harter, Frank L. Schmidtund Theodore L. Hayes aufzeigen. Diezwölf Fragen erheben Informationen zurZufriedenheit der Mitarbeiter mit derQualität verschiedener Managementpraktiken,nicht jedoch zur Einstellungder Mitarbeiter zu ihrer Arbeitstätigkeit.Das Erhebungsinstrument umfasstbeispielsweise Fragen zur Qualität desverfügbaren Arbeitsmaterials, den eigenenEntwicklungsmöglichkeiten undsozialen Aspekten des Arbeitsumfelds.Die Frage, ob Mitarbeiter einen bestenFreund bei der Arbeit haben, lässt zwarRückschlüsse zu, ob Mitarbeiter gernezur Arbeit gehen, es lässt sich daraus jedochnicht ableiten, ob sie sich in der eigentlichenArbeitstätigkeit engagieren.Mehr Messsicherheit erlangenEine Alternative stellen in der Wissenschaftentwickelte Skalen zur Messungvon Engagement dar. Bei der Entwicklungdieser Skalen haben sich zweiGütekriterien etabliert, die die Verlässlichkeitder Messergebnisse unddie Qualität der daraus resultierendenSchlussfolgerungen sicherstellen. DieReliabilität (Zuverlässigkeit) einer Skalabezieht sich auf die formale Genauigkeit“ Our Open Enrollment and TailoredCorporate Programs are the bestinvestment in human capital and addinnovation to your business.”Dr Peter Lorangeeiner Messung. Sie gibt an, inwieweiteine Messung frei von zufälligen Messfehlernist. Demgegenüber bezeichnetValidität (Genauigkeit) die konzeptionelleRichtigkeit einer Messung undzeigt auf, inwieweit ein Messinstrumentauch wirklich das misst, was es messensoll. In Bezug auf Engagement bedeutetdies beispielsweise, dass eine valideSkala misst, inwieweit Mitarbeitendein ihrer Arbeitstätigkeit engagiert sind,und nicht, ob sie mit Aspekten des Arbeitsumfeldszufrieden sind.Wissenschaftliche Engagement-Skalenwurden auf der Basis der eingangsbeschriebenen akademischen Begriffsdefinitionvon Engagement entwickeltund im Rahmen von wissenschaftlichenGet more information by+41 44 728 99 44 or info@lorange.org,apply on www.lorange.org orfollow us on6 th15.+16.3.2013«Success is based on strongBusiness Ethics and Sustainability.»02 / 13 personalmagazin


18 Titel_EngagementStudien wiederholt getestet. Sie messendas Engagement von Mitarbeitern bezüglichder Arbeitstätigkeit und stellensomit zuverlässige und genaue Messinstrumentedar. Die bekannteste Skalawurde von einer Forschungsgruppe inUnabhängig von der Wahldes Messinstrumentssollten Personaler die Befragungmehrfach wiederholen.Die Ergebnisse auseinem längeren Zeitraumsind aussagekräftiger.den Niederlanden entwickelt. Die „UtrechtWork Engagement Scale“ (UWES)enthält 17 Fragen, welche die drei Engagement-FacettenVitalität, Hingabeund Absorbiertheit abdecken. DiesesMessinstrument ist auch in deutscherSprache verfügbar.Darüber hinaus existieren Varianten,die auf der Basis des Kahn’schen Begriffsverständnisseserarbeitet wurden.Die Skala von Rich und Kollegen ausdem Jahr 2010 wurde im US-amerikanischenRaum entwickelt und misst diephysischen, emotionalen und kognitivenFacetten von Engagement. Die Skala vonSoane und Kollegen aus dem Jahr 2012wurde in Großbritannien entwickelt undergänzt die Rich-Skala um eine sozialeKomponente, die sich auf die Verbundenheitdes Individuums mit anderenbezieht. In den vergangenen Jahrenhaben immer mehr Organisationen dieBedeutung und Vorteile effektiver Teamarbeiterkannt und Aufgaben so strukturiert,dass Mitarbeiter Arbeitsschrittein Gruppen erledigen und gemeinsamLösungen erarbeiten. Somit stellt für einenGroßteil der Mitarbeiter die Arbeitsgruppeoder das Team den zentralenBezugspunkt in ihrem Arbeitsalltag dar.Die Bedeutung sozialer Interaktionenwird im Kahn’schen Begriffsverständniswiederholt betont. Demnach ist die Verbundenheitmit anderen Individuen eineGrundvoraussetzung dafür, dass Mitarbeiter,insbesondere in Teamstrukturen,ihre vollständige Persönlichkeit in dieArbeitstätigkeit einbringen und bei ihrerArbeit engagiert sind. Die soziale Komponenteder Soane-Skala berücksichtigtdieses geänderte Arbeitsumfeld und erfasst,inwieweit Individuen die gleichenWerte, Einstellungen und Ziele bei derArbeit verfolgen wie ihre Kollegen.Einmalige Befragung greift zu kurzUnabhängig von der Wahl des Messinstrumentssollten Organisationen beider Durchführung von Engagement-Befragungen drei Punkte berücksichtigen:So sollten Engagement-Befragungenwiederholt und mit dem gleichenMessinstrument durchgeführt werden.Entwicklungen des Engagement-Levelsüber einen längeren Zeitraum hinwegsind aussagekräftiger als das absoluteEngagement-Level der Belegschaft zueinem bestimmten Zeitpunkt.Des Weiteren ist beim Vergleich vonEngagement-Daten über mehrere Organisationenhinweg Vorsicht geboten.Schließlich führen verschiedeneMessinstrumente zu unterschiedlichenErgebnissen. Vergleiche sind nur aussagekräftig,wenn die Benchmarking-Organisationendas gleiche Messinstrumentverwenden. Hinzu kommt, dass wiebei allen Befragungen, die Mitarbeiterdie Ergebnisse der Befragung erfahrensollten. Dabei gilt es auch aufzuzeigen,welche Verbesserungsmaßnahmen geplantsind. Mit einer erneuten Befragungzu einem späteren Zeitpunkt lässt sichdann überprüfen, ob die Maßnahmenumgesetzt wurden und ihre geplanteWirkung entfalten konnten.Noch gibt es offene FragenDie Engagement-Forschung befindetsich noch in ihren Anfängen. Auchwenn erste wissenschaftliche Studiendie positiven Auswirkungen einer engagiertenBelegschaft sowie die zentralenEinflussfaktoren auf Mitarbeiter-Engagementaufgezeigt haben, gibt es nochzahlreiche offene Fragen, mit denensich die Wissenschaft derzeit beschäftigt.So ist es beispielsweise interessantzu wissen, ob Engagement-Levels im Tages-oder Wochenablauf stabil bleiben,oder ob es bei einzelnen Mitarbeitern jenach konkreter Tätigkeit variiert.Weiter stellt sich die Frage, ob es einenPunkt gibt, an dem Mitarbeiter zu engagiertsind und welche Konsequenzensich aus dieser Überschreitung ergeben.Zudem beschäftigt sich die Forschungmit der Frage, ob Faktoren außerhalb desUnternehmens das Engagement-Levelder Belegschaft beeinflussen. So wäre esbeispielsweise denkbar, dass eine hoheBelastung im familiären Umfeld das Engagementvon Mitarbeitern negativ beeinflusst,da diese nicht mehr genügendpersonelle Ressourcen haben, um sich inihrer Arbeit zu engagieren.Konzept mit großer WirkungAls Fazit lässt sich festhalten, dassEngagement ein einzigartiges und zukunftsfähigesKonzept ist, das sich vonanderen Konstrukten der Arbeitspsychologiedeutlich unterscheidet. WennForschung und Unternehmenspraxiskünftig eng zusammenarbeiten, wirddas Konzept seine volle Wirkung entfalten.Dann kann das Konzept einenwesentlichen Beitrag dazu leisten, dasssich Unternehmen als attraktive Arbeitgeberpositionieren und damit ihre Zieleerreichen. Dr. Kerstin Alfes istAssistenzprofessorin an derUniversität Tilburg. Vorherwar sie an der Kingston UniversityLondon tätig.Sandra Kohler ist Dozentinfür HRM an der BernerFachhochschule und Beraterinbei Kohler & Partner, Bern.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


Veranstaltungen14. Handelsblatt Jahrestagung, 11. bis 13. März 2013, Hotel InterContinental, BerlinBetrieblicheAltersversorgung 2013.Diskutieren Sie mit diesen und weiteren Meinungsführern:Der jährliche bAV-Treffpunkt!Dr. Annette Niederfranke,Staatssekretärin, Bundesministeriumfür Arbeit undSozialesAndrea Nahles,Generalsekretärin, SPDHeribert Karch,Vorsitzender des Vorstandes,aba; Geschäftsführer,MetallRenteAnnelie Buntenbach,Mitglied des GeschäftsführendenBundesvorstandes,DGBAlexander Gunkel,Mitglied der Hauptgeschäftsführung,BDA Bundesvereinigungder DeutschenArbeitgeberverbände e.V.Gabriel Bernardino,Chair, EIOPAMehr als 40Referenten informieren Sie über die folgenden Themen:Entwicklung neuer Aufsichtsregeln in Europa, Ergebnisse der QIS-StudieAktuelles aus Gesetzgebung, Rechtsprechung und VerwaltungKapitalanlagenmanagement für institutionelle Anleger der 2. SäuleHerausforderungen für Versicherer im Geschäftsfeld bAVRisikogerechte, effiziente und zeitgerechte Gestaltung von VersorgungszusagenFlexible Übergänge inden Ruhestand unter Berücksichtigung der bAVMit 14Berichten aus den folgenden Unternehmen:Bosch-Gruppe, BASF, Deutsche Bahn, Deutsche Post, Evonik Services, Henkel, IBM, MAN, Metro,Nokia Siemens Networks, STAHL CraneSystems, W.L.Gore&Ass., Volkswagen, Wurst StahlbauWeitere Informationen im Internet:www.handelsblatt-bav.deAstrid Mestrovic, Info-Telefon: 02 11.9686–3170Substanz entscheidet.Konzeption und Organisation:Mit freundlicher Unterstützung von:


20 Titel_EngagementWarum das Warum so wichtig istTIPPS. Wie sie ihre Mitarbeiter Tag für Tag zu hoher Leistung antreiben, das bewegtalle Führungskräfte und ihre Organisationen. Einige Ansatzpunkte helfen weiter.Von Matthias T. MeifertWie schafft man es, ein hohesEngagement-Level imUnternehmen zu erreichen?Wie bringt man dieMitarbeiter dazu, sich langfristig zu engagieren?Ganz früher war die Antwortdarauf sehr einfach. Die Leistung hängevon den objektiven Arbeitsbedingungenab, behaupteten die Vertreter der wissenschaftlichenBetriebsführung in den30er- und 40er-Jahren. Es galt der Rat:Gut 60 Faktoren beeinflussenmehr oder wenigerstark das Engagement.Diese hängen auch vonder Persönlichkeit und denPräferenzen des einzelnenMitarbeiters ab.Schaffe die richtigen Arbeitsbedingungenwie Licht, Temperatur und Schreibtischgröße–schon läuft alles von selbst.Später aber wurde es komplizierter:Mehr zufällig fanden die Forscher derHuman-Relations-Bewegung und danachdes Human-Resources-Ansatzesheraus, dass die Motivation auch durchsoziale Beziehungen und das Führungsverhaltenam Arbeitsplatz beeinflusstwird. In der Folge haben viele Unterneh-mensleiter die Arbeitszufriedenheit mitMitarbeiterbefragungen erhoben undversucht, diese positiv zu beeinflussen.Haltung der Mitarbeiter im FokusAls sich abzeichnete, dass zufriedeneMitarbeiter nicht immer ein Garant fürLeistung sind, war die Verwirrung zunächstgroß. Folglich wurden bessereIndikatoren gesucht und es rückten dieEinstellungen der Mitarbeiter in denBlick. Mittlerweile hat es sich durchgesetzt,die langfristige Einstellung derArbeitnehmer als den wichtigsten Hebelfür Arbeitsleistung anzusehen – alsodas „Employee Engagement“.Im Kern geht es darum, eine emotionaleVerbundenheit des Mitarbeiters mitder Organisation herzustellen und dieBereitschaft zu wecken, sich mit Hautund Haaren für sie einzubringen. Wirddies erreicht, bejahen Menschen die folgendenFragen mit tiefer Überzeugung:• Sind Sie von Ihrer Organisation soüberzeugt, dass Sie diese als Arbeitgeberweiterempfehlen?• Ist es Ihnen ein Anliegen, sich maximalfür Ihre Organisation einzusetzen?• Wollen Sie auch in Zukunft in IhrerOrganisation tätig sein?Das Hilfreiche am Engagement-Konzeptist, dass es nicht nur im Zusammenhangmit der Bereitschaft zum Leisten steht,sondern auch mit anderen positivenFaktoren wie geringe Fehlzeiten undgeringe Fluktuationsabsicht. Kurzum:Es ist ein anzustrebender Zustand. EngagierteMitarbeiter sind dem Erfolg derOrganisation sehr zuträglich, weil siefunktionales Verhalten zeigen.Doch so nachvollziehbar und empirischgut gestützt diese Zusammenhängeauch sind, sie haben in der Praxis einengroßen Haken. Die Haltung der Mitarbeiterist beeinflusst durch viele Aspekteund kaum direkt steuerbar. In der Forschungfinden sich gut 60 Faktoren, diemehr oder weniger stark das Engagementbeeinflussen. Zusätzlich sind diePräferenzen und Persönlichkeiten derMitarbeiter höchst unterschiedlich. Demeinen sind beispielsweise die Entwicklungsmöglichkeitenwichtig, dem anderenist genügend Zeit für die Familie einAnliegen. Welche generellen Aussagenlassen sich daraus ableiten?Treiber des Engagements kennenWerden die vielen existierenden Studienzu dem Thema übereinandergelegt,dann zeichnen sich einige Faktorenab, die immer wieder als besonderspositive Treiber genannt werden: Eineherausfordernde Tätigkeit, die beruflichenEntwicklungsmöglichkeiten, derWohlfühlfaktor im Team, die Qualitätder direkten Führung, das Verhaltendes Top-Managements, die Klarheit undNachvollziehbarkeit der Unternehmensstrategie,die Zufriedenheit mit der Arbeitsaufgabe,die wahrgenommene Fairnessder Bezahlung und nicht zuletztdie Passung der persönlichen Ziele mitdenen des Unternehmens stehen ganzoben auf der Liste. In Analysen ist allerdingssehr präzise zu fragen, woraufsich das Engagement bezieht. Auf dieeigene Karriere, den Erfolg des Teams,die Performance der Sparte oder des gesamtenUnternehmens?personalmagazin 02 / 13


21Wenn alle Mitarbeiter die Unternehmenswertekennen, fördert das ihr Engagement.Führungskräfte müssen ihre Mitarbeitermitreißen, um für Engagement zu sorgen.Erst wenn alle Führungskräfte für Engagementsensibilisiert sind, ändert sich etwas.Alle HR-Praktiken müssen daraufhin hinterfragtwerden, ob sie Engagement fördern.Was Mitarbeiter über ihren Betrieb in derPresse lesen, beeinflusst ihr Engagement.Es gilt, langfristig das Thema „Engagement“nicht aus dem Fokus zu verlieren.So weit, so gut oder auch so weit, soschlecht: Wir wissen, dass die Leistungsbereitschaftmit dem Engagementzusammenhängt und dass diese wiederumvon vielen Faktoren unterschiedlichstark beeinflusst sind. Was können wirdamit für die Praxis anfangen?Zunächst die schlechte Nachricht: NurDemut hilft weiter. Es erscheint völligunredlich, sich anzumaßen, das Engagementtatsächlich steuern zu wollen.Dafür ist das Thema viel zu sperrig, interaktiv,komplex und zu individuell vomeinzelnen Mitarbeiter abhängig.Die gute Nachricht: Destilliert man alleBefunde, Erkenntnisse und praktischeErfahrung, dann bleibt etwas übrig. Eslässt sich als Sinn oder aber auch als das„Warum der Arbeit“ bezeichnen. Gelingtes den Führungskräften einer Organisation,ihren Mitarbeitern aufzuzeigen,warum es immer wieder Sinn macht, inihr zu arbeiten, und warum sie daraufstolz sein dürfen, dann sollte nicht nurEngagement entstehen, sondern es hatauch Bestand. Aus meiner Projekterfahrungempfehle ich daher vor allem folgendesechs Ansatzpunkte zu beachten.Identität klären und kommunizierenAls Erstes gilt es, die Identität der Organisationnachhaltig zu klären. Sie musszudem aktiv, kontinuierlich und überzeugendkommuniziert werden. Die Fragenach dem „Wofür stehen wir?“ magauf den ersten Blick esoterisch wirken.Viele Klienten in der Unternehmensberatungberichten jedoch davon, dassgerade die vergangenen herausforderndenJahre Spuren in den Kulturen hinterlassenhaben. Vielen Mitarbeitern istdie DNA ihrer Organisation nicht mehrersichtlich. Die Folge dieser Entfremdungist ein abnehmender Sinn in derTätigkeit und damit eine geringere Verbundenheitmit dem Arbeitgeber.Dazu ein Beispiel: Seit Längerem begleitenwir einen Klienten, der hochinnovative Produkte für die Flugzeugindustrieherstellt. Es handelt sich umultraleichte Platten für Fußböden und Innenwände.Die Arbeiter an den Bändernsind mit Eifer bei der Sache. Sie sehensich als Mitarbeiter, die Platten herstellen.Manchmal klingt ein wenig Neidauf die Flugzeugbauer bei den Arbeiterndurch. Sie beklagen häufiger, dass sienie das ganze Flugzeug sehen. Sie sagen,so eine Bodenplatte sei halt nichtbesonders sexy. Das ist wahrscheinlichauch so. Dass aber jeder Passagier, derdieses Großflugzeug benutzt, über ihreProdukte läuft und sie damit an einemfaszinierenden großen Ganzen mitarbeiten,bleibt ihnen oft verborgen. Hierschlummern große Potenziale.Transformational heißt die DeviseUnd das führt uns zum zweiten Ansatzpunkt:Die Potenziale lassen sich mithilfeeines Führungsverhaltens heben,das typischerweise als transformationalbezeichnet wird.Studien haben gezeigt, dass eine transformationaleFührung dem Engagement02 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


22 Titel_Engagementvon Mitarbeitern sehr zuträglich ist. ImKern geht es darum, den Sinn und dieBedeutung der gemeinsamen Aufgaben,Ziele und Ideale zu vermitteln. Im Ergebnisfühlen sich Führungskräfte undMitarbeiter gleichermaßen herausgefordert,inspiriert und motiviert, einensinnvollen Beitrag zum Erfolg der Organisationzu leisten. Kurzum: Sie sindengagiert. Oder mit anderen Worten:Transformationale Führungskräfte verstehenes, Begeisterung und Zuversichtzu erzeugen, sie können andere mitreißenund vermitteln bei ihren Mitarbeiternein Gefühl des Stolzes.Es ist augenfällig, dass ein derartigesFührungsverhalten mehr bedarf als gutstrukturierte Meetings abzuhalten, Zielesachgerecht zu vereinbaren und für einenfunktionalen Austausch zu sorgen.Mit unseren Klienten arbeiten wir typischerweisean den vier folgenden Kompetenzbereichen.• Inspiration vermitteln: Mitarbeiterdurch anspruchsvolle Ziele herausfordern,ihnen Sinn und Zuversicht vermittelnund Veränderungen chancenorientiertkommunizieren.• Mentor sein: Für viele Mitarbeiter istdie persönliche Entwicklung ein zentralesAnliegen. Daher sollten transformationaleFührungskräfte sich als Mentorihrer Mitarbeiter zeigen und die Fähigkeitengezielt weiterentwickeln.• Intellektuell anregen: Einer Entfremdungvon der Tätigkeit kann wirkungsvollvorgebeugt werden, indemFührungskräfte die kreativen und innovativenFähigkeiten ihrer Mitarbeiteradressieren und sie zu eigenständigenProblemlösungen ermuntern.• Verlässlich sein: Führungskräfte werdennur als Vorbilder akzeptiert, wennsie das Vertrauen ihrer Mitarbeiter genießenund sie in der Wahrnehmungder Geführten hohen moralischen Ansprüchengerecht werden.Die Führungskräfte sensibilisierenWer diese Punkte beherzigt, ist am drittenAnsatzpunkt angelangt: Alle Führungskräfteim Unternehmen solltendafür sensibilisiert sein, welche Verhaltensweisenengagementförderlich oder-abträglich sind. Der Zynismus einerFührungskraft demotiviert beispielsweisenicht nur sie selber, sondern pflanztsich potenziert fort. Wir erleben häufigerFührungskräfte, die unbeabsichtigtdurch Aussagen oder Verhaltensweisenwie der Antiheld in der gleichnamigenFernsehsendung „Stromberg“ verheerendeWirkungen hinterlassen. Die Führungsqualitätbleibt, wie bereits obengeschildert, einer der wichtigsten Hebeldes Engagements.Alle Personalpraktiken hinterfragenDer vierte Ansatzpunkt, um Engagementim Unternehmen zu beeinflussen,ist die richtige Wahl der HR-Instrumenteund deren praktische Umsetzung.Unternehmen sollten alle Personalpraktikenauf ihre Engagement-Wirkunghinterfragen. Viele Instrumente werdenin Organisationen eingeführt, weil siescheinbar gebraucht werden. Nach unsererErfahrung werden dabei die Folgennicht immer konsequent bedacht.So kann beispielsweise die gängigePraxis der Elitenförderung in Talentprogrammendazu führen, dass zwar einzelnePotenzialträger gefördert werden,viele Leistungsträger jedoch frustriertsind, wenn eine Verliererproblematiknicht ausreichend berücksichtigt wird.Gutes tun und darüber redenDes Weiteren reicht es allein nicht aus,das Unternehmen und seine Mitarbeiterim Sinn einer Engagement-Förderungzu führen. Man muss auch dafür sorgen,dass das Unternehmen eine gute Pressehat und die Produkte sowie Leistungengut besprochen werden.Nichts stellt die Verbundenheit derMitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber unddie Leistungsbereitschaft dermaßenstark auf die Probe wie eine wiederkehrendschlechte Presse. Einige unsererKlienten berichten davon, dass sie sichim Privaten nicht trauen zu erzählen, woonlineHR Pepper veranstaltet zur Eröffnung desBerliner Büros am 12. April eine Fachkonferenzzum Thema „Das Warum der Arbeit“.Mehr unterwww.hrpepper.de/einweihungsie tätig sind. Dass sie ihren Arbeitgeberweiterempfehlen, ist unwahrscheinlich.Anwalt für das Engagement seinUnd der letzte Ansatzpunkt: Gerade inschwierigen Phasen der Unternehmensentwicklungverschwindet das Thema„Engagement“ häufiger aus dem Blick.Personaler sollten dann für die Bedeutungdes Themas werben und Alternativenaufzeigen. Beispielsweise wird eineKosteneinsparrunde deutlich einfachervon den Betroffenen akzeptiert und istdamit in der Wirkung unschädlicher,wenn sie selber Vorschläge unterbreitendürfen, als wenn sie vorgegebene Maßnahmenumsetzen müssen. Auch habenStudien gezeigt, dass eine intensive Kommunikationdes Top-Managements mitallen Mitarbeitern – auch in anspruchsvollenPhasen – förderlich für das Engagementist. Angesichts der neueren technologischenMöglichkeiten ist dies selbstbei äußerst dezentralen Organisationeneinfach möglich. Es ersetzt aber nichtden persönlichen Kontakt vor Ort.Zusammenfassend lässt sich festhalten,dass das Engagement von Führungskräftenund Mitarbeitern äußerstwichtig ist. Es steht nicht nur mit einerhöheren Leistungsbereitschaft im Zusammenhang,sondern auch mit einigenanderen wünschenswerten Verhaltensweisen.Eine direkte Steuerung ist kaummöglich, weil Menschen höchst unterschiedlichEngagement ausprägen. Dieaufgeführten konkreten Hinweise machenes aber wahrscheinlicher, dass dieBelegschaft Engagement entwickelt. Dr. Matthias T. Meifert ist Management-Berater,Leadership-Trainer und ExecutiveCoach. Er hat die UnternehmerberatungHR Pepper mitbegründet.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


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24 Management_NEWSNachgeforschtWenn die Marke täuschtDie Bundeswehr versucht mit einigem Budgetund Kreativität, sich als attraktiver Arbeitgeberzu positionieren, wie in Ausgabe 12/2012berichtet. Doch gerade ihre stark emotionaleAnzeigenwerbung hat für Kritik gesorgt. Sieverharmlose die Gefahren und sei irreführend,so die Argumente. Wer die steigendeAbbrecherquote im freiweilligen Wehrdienstbetrachtet, könnte eine Ursache dafür insolch positiv überfrachteten Anzeigen sehen– belegen lässt sich dies bisher nicht. Nun hatsich der Medienforscher Friedemann Vogel derwissenschaftlichen Untersuchung der Internetseitewww.treff.bundeswehr.de, auf der dieBundeswehr um Nachwuchs wirbt, angenommen.Das Ergebnis in Kürze, wie es Vogel inseinem Blog „Speech Act“ aufzeigt: „Negative,ja zerstörerische Aspekte des militärischenAgierens bleiben fast gänzlich ausgeklammertoder werden von einer inszenierten Maschinenästhetiküberformt.“ Schlüsselwörter, dieverwendet werden, sind unter anderem „Gemeinschaft“,„Gute Aussichten“ im Sinne vonKarriereperspektiven, „Alltägliches Abenteuer“und „Spezialausrüstung“. Die Frage, ob dabeijunge Menschen in die Irre ge- oder verführtwerden sollen, stehe im Raum, so das Fazit.Manager weltweit weiterbildenDie Nachfrage nach Managerweiterbildung(„Executive Education“)wächst weltweit. Einguter Grund auch für deutschePersonalabteilungen,sich intensiver mit dem Themazu beschäftigen. Dochwer sich nicht auskennt, verliertschnell den Überblickauf dem Markt der BusinessSchools. Welche Schulensind wirklich gut? WelcheProgramme gibt es undwelches passt am besten zuunserem Unternehmen?Mit diesen und anderenFragen beschäftigt sichdie neue Sonderveröffentlichung„Learn2Lead“ desPersonalmagazins, die dieserAusgabe erstmals beiliegt. Künftig soll sie einmal jährlich erscheinen.Die Journalistin und MBA-Expertin Bärbel Schwertfeger beleuchtet darindie aktuellen Trends auf dem Markt der internationalen Managerweiterbildung,stellt verschiedene Business Schools sowie deren Angebote vorund gibt Tipps zur Auswahl der passenden Programme. Darüber hinausberichten Teilnehmer verschiedener Programme von ihren persönlichenErfahrungen. Tabellarische Übersichten über die besten Angebote derinternationalen Top-Schulen runden die Sonderveröffentlichung ab.News des MonatsKritik Mit dem „Frauen-Karriere-Index“ will die Bundesregierung ein Instrument schaffen, welches das Commitment zur Frauenförderungaller Unternehmen vergleichbar machen soll. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.: (DGFP) sieht in der Befragung jedoch methodischeMängel. Der Index sei nicht anwendbar.Entwarnung Eine neue Studie des Prognos-Instituts sieht den drohenden Fachkräftemangel optimistischer als ihr Vorläufer: Ihr zufolgewerden bundesweit bis 2020 rund 1,7 Millionen Fachkräfte fehlen. Die Vorgängerstudie prognostizierte bis 2015 eine Lücke von drei Millionen.Botschaft Wie wichtig die Arbeitgebermarke gerade im Recruiting ist, ist inzwischen bekannt. Trotzdem setzen Unternehmen ihre Mitarbeiternicht als Markenbotschafter ein, so eine Studie von Kienbaum Communications. Nur jedes fünfte Unternehmen organisiert Markenschulungenfür die Mitarbeiter oder arbeitet mit internen Brand-Scouts. Befragt wurden 234 Personalverantwortliche.Rede Deutsche Vorstandschefs überzeugen nicht durch Worte. Dies ist das Ergebnis einer Untersuchung der Reden deutscher Dax-30-Vorständedurch den Fachbereich Kommunikationstheorie an der Universität Hohenheim. Dabei könnten gute Reden die Mitarbeiter motivieren.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


Management_DienstleistunGen25Neues von den StellenmärktenNeues Portal. Im Dezember 2012 ist einneues Jobportal für Lebensmittel-Spezialistengestartet. Ziel von Foodjobs ist es,Lebensmittelunternehmen und Fachexpertenzusammenzubringen.www.foodjobs.deKooperation. Jobware und EnergyRelationssind eine Kooperation eingegangen.Seit Kurzem erscheinen bei Jobwaregeschaltete Stellenanzeigen rund um dieEnergiebranche zusätzlich auf dem KarriereportalEnergycareer.net.www.jobware.deKooperation. Die Bundesagentur fürArbeit und das soziale Netzwerk Xinghaben eine Kooperation gestartet. Arbeitgeber,die bei Xing eine Stellenanzeigeveröffentlichen, haben nun auchdie Möglichkeit, diese zusätzlich in derJobbörse der BA einzustellen und damitihre Reichweite zu erhöhen. Zudem startetdie BA eine Erprobungsphase zumEinsatz von Xing bei der Personalsuche.An ausgewählten Standorten setzen Vermittlerder BA spezielle Xing-Werkzeugezur aktiven Personalsuche ein. Ziel ist,passende Bewerber für Stellenangebotezu finden, wenn im eigenen Bewerberpoolkeine geeigneten Kandidaten vorhandensind.www.xing.deMobile Recruiting. Eine Umfrage unterden Partnerunternehmen und Nutzernvon Jobstairs zeigt: Die mobile Jobsucheist bereits Realität. 58 Prozent der Nutzerhaben bereits Stellenanzeigen oder Arbeitgeberinformationenmittels Smartphoneoder Tablet abgerufen. Sieben Prozent habensich schon einmal über ein mobilesEndgerät beworben. 80 Prozent der befragtenUnternehmen haben bereits einemobile Karriereseite, ein Drittel sogar eineeigene Karriere-App. www.jobstairs.deWandel am Markt fürZeitarbeit erwartetDie Tariferhöhung in der Zeitarbeit sowie dieBranchenzuschläge verändern den Zeitarbeitsmarkt.Das ist das Fazit eines Themendossiersder Lünendonk GmbH zusammen mit den AnbieternJob AG, Orizon und Tempton: Die Dienstleistungskomplexitätder Arbeitnehmerüberlassung steigt, esist mehr Beratungskompetenz gefordert und Kundenmüssen mehr Informationen an Personaldienstleisterliefern. Deshalb spreche viel für eine Anbieterkonsolidierung.Außerdem erwarten die Experten, dass dieBranchenzuschlagstarife viele Unternehmen dazu bewegen,Zeitarbeit für sich selbst neu zu bewerten. Dabeiwerden insbesondere die einfachen Qualifikationen aufden Prüfstand gestellt. www.luenendonk.deLeiharbeitnehmer im Lager: Künftig weniger gefragt?02 / 13 personalmagazin


26 Management_teamarbeitVorsicht, ansteckend!ANALYSE. Die Nationalelf hat das Phänomen der sozialen Ansteckung berühmtgemacht. Doch es gibt mehr gruppendynamische Effekte, die es zu vermeiden gilt.Von Simone Kauffeld und Annika MeineckeAm 16. Oktober 2012 zeigte diedeutsche Nationalmannschaftbeim Spiel gegen Schweden eineStunde lang Spitzenfußballauf höchstem Niveau und erspielte eineverdiente 4:0-Führung. Doch dann folgteplötzlich der totale Umbruch. Schwedenholte auf und das Spiel endete schließlichmit einem Unentschieden. Einen sogroßen Vorsprung hatte die Mannschaftnoch nie aus der Hand gegeben. NachSpielende resümierte Oliver Bierhoff:„Das ist eine Kettenreaktion. Ich glaube,das ist einfach ein psychologischer Aspekt.Jeder macht weniger, denkt es istselbstverständlich, man wird oberflächlich,man gewinnt weniger Zweikämpfe,man geht weniger Meter.“Soziale Ansteckung in TeamsMit seiner Einschätzung liegt der Managerder deutschen Nationalelf gar nichtso falsch. Aus psychologischer Sichthandelt es sich um sogenannte sozialeoder emotionale Ansteckung in Gruppen.Dies ist ein gruppendynamischerEffekt, bei dem sich Einstellungen, Gefühleund Verhaltensweisen unter denMitgliedern der Gruppe ausbreiten undgegenseitig angleichen. Diese Beeinflussungbleibt den Betroffenen selbst meistverborgen.Das Fußballteam teilte also anfangsdie Meinung, den Sieg bereits sicher inder Tasche zu haben, und bemühte sichunbewusst weniger. Doch passieren dannkleine Fehler, wie es im DFB-Team derFall war, treten Zweifel und Missbehagenauf. Die Angst, zu verlieren, breitet sichim Team aus. Teilweise bewusst, teilweiseunbewusst, stecken sich die Spieler mitdem Gedanken an, das Spiel doch nochverlieren zu können. Dies lähmt die Gedankender Spieler und schließlich auchden Spielfluss. Die Taktik wird aufgegebenund die gegnerische Mannschaft hatplötzlich das Spiel in der Hand. Solche sozialenAnsteckungsprozesse finden auchabseits des Spielfelds täglich in organisationalenBesprechungen statt, wie wir amInstitut für Arbeits-, Organisations- undSozialpsychologie belegt haben.Soziale Faulenzer im TeamDoch es gibt noch wesentlich mehr gruppendynamischeEffekte, die die Teamarbeiterschweren können. So auch dassogenannte „soziale Faulenzen“ oder„Social Loafing“. Hierbei reduzierenGruppenmitglieder ihre Anstrengungen,weil sich ihr individueller Beitragzum gemeinsamen Gruppenergebnisnicht identifizieren oder bewerten lässt.Soziales Faulenzen,Trittbrettfahren oderGruppendenken: Alldiese dynamischenEffekte entstehen bewusstund unbewusst inTeams und verringerndie Gesamtleistung.Ein Motivationsverlust tritt ein. DiesesPhänomen wurde in den 70er-Jahrenvom Sozialpsychologen Ingham undseinen Kollegen in einem Tauziehexperimentuntersucht. Dabei zeigte sich,dass die summierte Leistung einzelnerPersonen höher war als die Leistung einesTauziehteams.Die frühen Tauziehexperimente habenviel Kritik nach sich gezogen und oft wirddarüber gestritten, wie stark der Einflussdes sozialen Faulenzens tatsächlich ist.Klar ist, dass soziales Faulenzen in allenSituationen auftreten kann, in denenTeammitglieder ihre Anstrengungen zusammenlegenund eine individuelle Bewertungnicht mehr möglich ist.Die gute Nachricht ist, dass es vieleStrategien gibt, um sozialem Faulenzenentgegenzuwirken. Das sicherste Gegenmittelbesteht darin, die Einzelleistungender Teammitglieder sichtbar zu machen.In der praktischen Umsetzung ist es hiersinnvoll, individuelle Ziele und Teamzieleklar zu definieren. Soziales Faulenzenkann weiterhin vermieden werden,indem Aufgaben herausfordernd oderfaszinierend gestaltet werden, sodass dieTeammitglieder von sich aus motiviertsind, die Aufgabe zu lösen.Darüber hinaus kann es sinnvoll sein,bestimmte Standards einzuführen, andenen das Gruppenergebnis gemessenwird. Dies erhöht die Vergleichbarkeitder Ergebnisse und somit auch denWettbewerb. Ferner ist es immer ratsam,große Anstrengung zu belohnenund Anreize, zum Beispiel in Form vonPrämien, zu setzen. Bei Gruppen, dieüber einen längeren Zeitraum zusam-personalmagazin 02 / 13


27Ob Fußballer oder Mitarbeiter: IndividuelleStimmung wirkt ansteckend.menarbeiten, zeigt sich zudem, dasssoziales Faulenzen verhindert werdenkann, wenn die Gruppenmitglieder miteinanderbefreundet sind oder sich starkmit der Gruppe identifizieren. So kannes passieren, dass sich die Gruppenmitgliedergegenseitig auf die Finger schauenund Faulenzer angesprochen werden.Von Trittbrettfahrern und TrottelnWeitere Effekte, die zu Prozessverlustenund damit zu geringerer Leistung imTeam führen, sind das Trittbrettfahrenund der Trotteleffekt.Trittbrettfahren kann so verstandenwerden, dass Gruppenmitglieder vomEinsatz anderer profitieren, ohne selbstetwas beizutragen. Es ist kritischer einzustufenals das soziale Faulenzen, daes bewusst stattfindet. Der Trotteleffektumschreibt einen Motivationsverlust inGruppen. Er tritt auf, wenn Gruppenmitgliederwahrnehmen oder antizipieren,dass andere Gruppenmitglieder ihre Anstrengungenverringern oder Trittbrettfahren. Um zu vermeiden, dass sie ausgenutztwerden, schrauben sie deshalbselbst ihre Anstrengungen herunter. Somitkommt es zu einer Art Teufelskreisdes Motivationsverlusts.Diese Effekte sind ebenfalls dadurchzu vermeiden, dass die einzelnen Leistungenaller Gruppenmitglieder sichtbargemacht werden. Hierbei ist jedoch zubeachten, dass die Mitglieder nicht bloßgestelltwerden. Ansonsten besteht dieGefahr der sozialen Hemmung, also dieTendenz, bei der Ausführung komplexerAufgaben unter der Beobachtung andererweniger Leistung zu zeigen.© picture alliance / augenklick / Laci PerenyiGruppendenken stört das UrteilenEin weiterer wichtiger Effekt ist dasGruppendenken. Hierbei handelt es sichum eine Erscheinung, die in Gruppenvorkommt, wenn die Mitglieder Meinungsverschiedenheitenzum Schutzder Gruppenharmonie unterdrücken.Die Gruppenmitglieder halten ihre Auffassungenfür absolut und unumstößlichrichtig. Das Team missachtet Kritikvon außen, geht nicht auf alternativeStandpunkte ein und schottet sich imEx tremfall gegen diese ab. Gruppendenkenführt zu einer Störung oder Beeinträchtigungdes Denkens und Urteilens.Auf politischer Ebene gibt es zahlreicheBeispiele für gefährliche Fehlentscheidungenaufgrund von Gruppendenken.Beispielsweise die Invasion in derSchweinebucht in den 60er-Jahren unterJohn F. Kennedy. Der Präsident und eineGruppe von gleichgesinnten Beratern,darunter der CIA-Direktor und mehrereHarvard-Professoren, versteiften sich aufdie Entscheidung zur Invasion und agiertendamit völlig an der Realität vorbei. IhrWissen und ihre Kompetenz konnten sienicht zielbringend in die Gruppe einbringen.Die Invasion in der Schweinebuchtführte zu einem Fiasko.Aber es gibt einige Maßnahmen gegendas Gruppendenken:• Aufklären über die Gefahren desGruppendenkens• Zurückhaltung des Vorgesetzten in eigenenStellungnahmen• Ermutigen der Gruppenmitglieder zurÄußerung von Einwänden bei Zweifeln• Die Übernahme der Rolle des „AdvocatusDiaboli“ durch ein Gruppenmitglied• (Zeitweises) Einsetzen von zur selbenZeit am selben Problem arbeitendenGruppen• Sorgfältige Analyse der Möglichkeitenund Absichten eines eventuellen Konkurrentenoder Gegners• Erneutes Überdenken der (vorläufigen)Einigung auf eine Lösung• Einbeziehen externer Beobachter undgegebenenfalls eines externen Moderatorsim Prozess• Einholen von Meinungen vertrauenswürdigerKollegenIn Gruppen kann es auch zur Gruppenpolarisierungkommen. Bei derGruppenpolarisierung wird eine schonvorher bestehende Entscheidungstendenzder Gruppenmitglieder durch dieDiskussion in der Gruppe verstärkt.Dadurch werden die Einstellungen derGruppenmitglieder im Mittelwert extremer.Die Entscheidungstendenz wirddabei entweder risikofreudiger oder vorsichtiger.Sozialer Vergleich mit positiven FolgenAll die oben beschriebenen Gruppenphänomenegehen mit Prozessverlusteneinher. Das ist natürlich nicht zwangsläufigdas Schicksal aller Gruppen. Diegemeinsame Arbeit in der Gruppe birgtauch sehr viele Potenziale. Ein Effekt,der zum Beispiel positive Auswirkungenhaben kann, ist der soziale Vergleichin Gruppen. Menschen führen02 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


28 Management_teamarbeitstets soziale Vergleiche durch. Dabei bewertensie ihre Meinungen und Taten,indem sie sich mit anderen vergleichen.Wichtig ist hierbei, mit wem sie sichvergleichen.Der Sozialpsychologe Mussweiler ließin einem Versuch 55 Studierende eineMinute lang über ihre körperliche Fitnessnachdenken. Parallel sollten sieeine Buchstabenfolge auf einem Computerbildschirmim Auge behalten. Für eineZeitdauer von 15 Millisekunden, alsounterhalb der Wahrnehmungsschwelle,wurde der Namen eines extrem sportlichen(Basketballprofi Michael Jordan)oder eines unsportlichen Prominenten(Papst Johannes Paul II.) eingeblendet.Anschließend sollten die Versuchspersonenihren Fitnesszustand einschätzen.Das Ergebnis war eindeutig: Versuchspersonen,denen der Name von MichaelJordan auf dem Schirm eingeblitzt wurde,schätzten ihre eigene Fitness deutlichgeringer ein als die Teilnehmer deranderen Gruppe.Wer sozial erleichtert ist, leistet mehrEinhergehend mit dem sozialen Vergleichtritt häufig der soziale Wettbewerbauf. Er beschreibt einen Motivationsgewinnin Gruppen, der auftritt, wennsich die Gruppenmitglieder während derGruppenaufgabe, bei der die individuellenBeiträge identifizierbar sind, gegenseitigausstechen wollen. Dies kann einVorteil sein, da jedes Gruppenmitgliedsein Bestes gibt, kann aber auch den Zusammenhaltder Gruppe schwächen.Die reine Anwesenheit anderer Personenkann bereits dazu führen, dassdie Teammitglieder höhere Leistungenbringen. Dies wird als das Phänomender sozialen Erleichterung beschriebenund ist die Tendenz, bei der Ausführungleichter oder gut gelernter Aufgabenunter Anwesenheit anderer höhere Leistungzu zeigen.Andere ausgleichen: Der Köhler-EffektBei Gruppen, in denen die Mitgliederunterschiedlich leistungsstark sind,Nicht alle Gruppenphänomenegehen mitProzessverlusten einher.Einige haben positiveFolgen. So sorgt derKöhler-Effekt dafür, dasssich schwächere Mitarbeitermehr anstrengen.kann es zum Köhler-Effekt und zur sozialenKompensation kommen. BeimKöhler-Effekt strengen sich schwächereGruppenmitglieder mehr an, als siees individuell täten, um zu vermeiden,dass sie für eine schwächere Gruppenleistungzur Verantwortung gezogenwerden. Dies lässt sich meist mit derBewertungsangst der Teammitgliederbegründen.Die soziale Kompensation ist ein Motivationsgewinnin Gruppen, der auftritt,wenn stärkere Gruppenmitglieder ihreAnstrengungen erhöhen, um dadurch einenicht optimale Leistung schwächererMitglieder auszugleichen. Durch dieseEffekte verstärkt sich die Gruppenkohäsion,also der Zusammenhalt der Gruppe,da gemeinsam versucht wird, dasvolle Gruppenpotenzial auszuschöpfen.„Hidden Profiles“: Nur zusammensind alle Informationen zugänglichWie wichtig das Ausschöpfen des vollenGruppenpotenzials ist, zeigt sich bei derLösung sogenannter „Hidden Profiles“.Bei einem „Hidden Profile“ sind aufgabenrelevanteInformationen unter denGruppenmitgliedern so verteilt, dasskein einzelnes Gruppenmitglied mithilfeder eigenen Informationen die besteLösung finden kann. Nur durch Zusammenführendes Spezialwissens, also ungeteilterInformationen, aller Gruppenmitgliederkann die optimale Lösung fürdie Aufgabe gefunden werden. ZahlreicheStudien zeigen, dass Gruppenmitgliederdazu neigen, über geteilte Informationenzu reden, anstatt die ungeteiltenInformationen zu fokussieren. Informationen,die jedes Gruppenmitglied hat,sind präsenter. Dabei ist es entscheidendfür erfolgreiche Gruppen zu wissen, welchesGruppenmitglied welches Spezialwissenbesitzt, und dafür zu sorgen,dass dieses auch eingebracht wird.Diesen Ansatz verfolgt auch das Konstruktder sogenannten „Shared MentalModels”. Die grundlegende Idee hierbeiist, dass Teammitglieder effektiver zusammenarbeiten,wenn sie jeweils übergeteiltes Wissen in Form geteilter mentalerModelle verfügen. Diese Modelleerleichtern sowohl Kommunikations- alsauch Kooperationsprozesse in Teams.Neue Informationen können schnellerintegriert werden und das Team ist besserin der Lage, sich an neue Situationenanzupassen.Gruppendynamische Effekte vermeiden,aber auch ausnutzenInsgesamt muss man betonen, dass esbei der Zusammenstellung von Teamskein Allheilmittel gegen jeden gruppendynamischenEffekt gibt. Zwar habenwir oben einige Maßnahmen aufgeführt,aber entscheidend ist, dass die Gruppenmitgliederfür die Effekte in ihrem Teamsensibilisiert werden. Ein gemeinsamesVerständnis über gruppendynamischeEffekte hilft, ins Gespräch zu kommen,Auffälligkeiten im Team offen anzusprechenund zu reflektieren. Und außerdemgibt es, wie oben beschrieben,auch viele Effekte, die die Teamleistungnicht negativ beeinflussen, sondernnoch erhöhen. So wird auch die DFB-Elfin Zukunft sicherlich noch viele Spielegewinnen.Prof. Dr. Simone Kauffeldlehrt am Institut fürPsychologie der TechnischenUniversität Braunschweig.Annika Meinecke ist wissenschaftlicheMitarbeiterinam Psychologischen Institutder TU Braunschweig.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


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30 Management_personalmarketingPersonaler auf dem SchulhofPRaxis. Personalmarketing an Hochschulen kommt oft zu spät, immer mehr Firmensprechen bereits Schüler an. Das Unternehmen Imtech geht sogar in Grundschulen.Von Daniela Furkel (Red.)Staunende Kinderaugen verfolgenjeden Handgriff des „verrücktenProfessors“ und beobachtenganz genau, wie der Schaumkussin der Unterdruckglocke wächstund wächst – bis er schließlich platzt. Sointeressant kann Unterricht sein. So vielAufmerksamkeit können Personalmarketing-Aktionenvon Unternehmen ernten.Der „verrückte Professor“ ist in Wahrheitein Schauspieler, den das Anlagenbau-Unternehmen Imtech engagierte. Seinespannenden Experimente vor einerGrundschulklasse sind Bestandteil einerPersonalmarketing-Kampagne, die mitverschiedenen Aktionen unterschiedlicheAltersklassen ansprechen will.„Energie. Bildung. Zukunft“ ist dasMotto der gesamten Kampagne, dieImtech zusammen mit der SchulmarketingagenturDSA Youngstar entworfenhat und mit der insgesamt 6.000 Schülererreicht wurden. Der „verrückte Professor“spricht auf spielerische Weise zweitebis vierte Grundschulklassen an. EinWissensquiz über den sorgsamen Umgangmit Ressourcen richtet sich an fünftebis achte Klassen. Und ein Planspiel,bei dem der Energieverbrauch einer fiktivenStadt um 30 Prozent reduziert werdensoll, wird mit neunten und zehntenKlassen in Realschulen sowie in den Abschlussjahrgängenan Gymnasien veranstaltet.Auch Auszubildende sind mit vorOrt, um über ihre Berufe zu berichten.Und Personaler aus den jeweiligen Niederlassungensind anwesend, um denKontakt zu Lehrern herzustellen.Imtech ist ein dezentral organisiertesUnternehmen der Energie- und GebäuhintergrundDie Tücken des FöderalismusDürfen Unternehmen an Schulen werben und, wenn ja, unter welchen rechtlichenVoraussetzungen? Eine einheitliche Antwort darauf gibt es nicht.Bildung ist Ländersache. Daher existieren in Deutschland unterschiedliche Regeln zuWerbe- oder Sponsoring-Aktivitäten an Schulen. Direkte (Produkt-)Werbung scheitertmeist. Sie ist durch die jeweiligen Schulgesetze untersagt. Lediglich Berlin, Bremen undSachsen-Anhalt haben das Verbot gelockert. Deutschlandweit besteht dagegen unterunterschiedlichen Voraussetzungen die Möglichkeit zum Sponsoring. Unternehmen undSchule sind Partner, denn die Leistung des Sponsors beruht – im Gegensatz zur Spende– auf einer Gegenleistung. Der pädagogische Nutzen des Projekts hat dabei stets imVordergrund zu stehen. Dennoch können die Grenzen zur Werbung im Einzelfall fließendsein. Über den Sponsoringvertrag entscheiden meist Schulleitung und Träger. (mim)detechnik mit Hauptniederlassungenin Hamburg, Berlin, Düsseldorf, Frankfurt,Stuttgart und München. Im Umfelddieser Städte fanden auch die Schulmarketing-Aktionenstatt, weil dort diejeweiligen Personalabteilungen sitzenund die Azubis eingestellt werden.Begeisterung für Technik wecken440 Auszubildende sind dort deutschlandweitbeschäftigt. Doch nur wenigenSchülern ist das Unternehmenüberhaupt bekannt – einfach, weil Jugendlichekaum Berührungspunkte zudieser Branche haben. Deshalb wurdedie großflächige Kampagne initiiert,um über die neun Ausbildungsberufeim Haus zu informieren, aber auch, umImtech bei denjenigen, die zunächst einStudium aufnehmen, als Arbeitgebervorzustellen. Und um für technische Berufezu begeistern. „Der Beruf des Anlagenmechanikershat als technisch-gewerblicherBeruf in der Außenwirkungeine relativ geringe Attraktivität“, erklärtPersonalleiter Ole Hesse. Die zweiteHerausforderung sei, dass insgesamtdie Anforderungen an Auszubildendejährlich steigen würden. „Insbesonderein den Großräumen wie Hamburg, Düsseldorf,Frankfurt und München ist esschwer, die entsprechenden Qualifikationenzu finden“, sagt er. Deshalb galtes, das Image von Ausbildungsberufenwie dem Anlagenmechaniker zu stärkenund gleichzeitig Imtech als attraktivenArbeitgeber bekannt zu machen.Von September bis Dezember lief dieSchulmarketing-Kampagne an 35 ausgewähltenSchulen. Die Planung hattepersonalmagazin 02 / 13


31Physik macht Spaß –wenn man wie dieseSchüler einem Schaumkussbeim Platzenzusehen kann.© imtechbereits 2011 begonnen. Im Januar 2012starteten dann die intensive Entwicklungund inhaltliche Ausgestaltung dereinzelnen Events und zeitnah folgtedie Akquise der Schulen. „Da wir denPersonalern vor Ort die Möglichkeit gebenwollten, den Kontakt zu den Schulenauch über die Kampagne hinaus zupflegen, um damit einen zusätzlichenRekrutierungskanal zu schaffen, war eswichtig, Schulen im Einzugsgebiet derjeweiligen Standorte zu finden“, erläutertDaniela Philipp. Sie ist ReferentinPersonalentwicklung und -marketing beiImtech.Dabei zeigte sich: In Regionen mithoher Industriedichte wie Stuttgart undMünchen war es schwieriger, Schulenfür das Projekt zu begeistern, als in denanderen Regionen. „Wir vermuten, dassda schon ein gewisser Sättigungsgradvorhanden ist“, meint Daniela Philipp.Doch insgesamt war das Interesse an derKampagne groß.Schwierige SchulakquiseDie Auswahl und Ansprache der einzelnenSchulen ist dabei die größte Herausforderung.Denn jede Schule mussindividuell angesprochen und für dieMaßnahme begeistert werden. Will einHandwerksbetrieb seine Ausbildungsberufein den ein bis zwei Schulen vorOrt vorstellen, ist das durchaus nochmachbar. Will ein Unternehmen aberalle Realschulen im Schwarzwald ansprechen,übersteigt das die Kapazitätender Personalabteilung. Dann könnenspezialisierte Agenturen helfen, derenAußendienstmitarbeiter mit der Kampagnenideezu den jeweiligen Schulleiternfahren und diese mit ihnen persönlichabsprechen.Ein weiteres Problem: Werbung anSchulen ist in fast allen Bundesländern– außer in Berlin, Bremen und Sachsen-Anhalt – verboten. Und auch in diesenLändern entscheidet der Schulleiter, welcheMaßnahme er für sinnvoll erachtet.„Deshalb müssen Firmen grundsätzlichzwei Dinge beachten: Ihre Aktionen dürfennicht dem pädagogischen Bildungsauftragzuwiderlaufen. Und sie müssenden Schülern einen gewissen Mehrwertbieten“, rät DSA-Youngstar-GeschäftsführerAndré Mücke. „Dann fällt dieMaßnahme nicht unter Werbung, sondernunter Sponsoring“, erklärt er.Trotz dieser Schwierigkeiten nimmtder Trend zum Schulmarketing starkzu. „Inzwischen haben viele Personalabteilungenerkannt, dass sie bereitsSchüler von den richtigen Berufen undStudienfächern überzeugen müssen“,so André Mücke, dessen Agentur jährlichZuwachsraten von rund 25 Prozentverzeichnet. Eine Überschwemmung derSchulen mit Linealen, Collegeblöckenund Heften mit Firmenaufdruck befürchteter aber nicht. Zum einen zähle jederJahrgang 700.000 bis 800.000 Schüler,die jedes Jahr nachkommen. Zum anderengehe es nicht in erster Linie darum,Lineale zu verteilen, sondern eher darum,die Schüler inhaltlich zu unterstützen,etwa mit Bewerbungsmappen, diealle wichtigen Fragen zur Berufswahlund Bewerbung beantworten.Wichtig ist die inhaltliche TiefeGenau diese inhaltliche Tiefe trug auchzum Erfolg der Imtech-Kampagne bei.Nur eine Schule gab Rückmeldung, dassihr die Veranstaltung zu werblich sei.Oft wurde das Unternehmen dagegengefragt, ob das Buzzer-Spiel oder dasPlanspiel auch in anderen Fächern eingesetztwerden könnten oder ob das Unternehmenan der Berufsvorbereitungswocheteilnehmen wolle. Deshalb kannPersonalleiter Ole Hesse bereits jetzt einpositives Feedback ziehen, obwohl dieEvaluation noch nicht abgeschlossen ist.Kleine Verbesserungen werden derzeitnoch überlegt. Klar ist aber bereits, dassdie Maßnahme auch 2013 durchgeführtwerden soll. „Denn es macht keinenSinn, das einmal durchzuführen unddann nie wieder“, sagt er. 02 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


32 Management_High Performance ManagementHöher, weiter, umfassenderMODELL. Performance Management betrachtet meist nur Ziele und variables Gehalt.Wer „High Performance Management“ betreibt, nutzt ein umfassenderes Konzept.Von Arne Prieß Unternehmen stehen heute undnoch viel mehr in Zukunftim Wettbewerb um knappeRessourcen. Während der demografischeWandel das Angebot vongut ausgebildeten Fach- und Führungskräftenverringert und so zu einem erfolgskritischenEngpass führt, müssenUnternehmen auch mit neuen Angebotenund Konzepten dafür sorgen, dass dieMitarbeiter nicht nur gebunden, sondernobendrein engagiert, leistungswillig und-fähig ihre Beiträge zum Unternehmenserfolgleisten. Es geht also nicht nur darum,die richtigen Mitarbeiter zu findenund zu binden, sondern Unternehmenmüssen auch so viel Produktivität einfordernwie möglich, ohne die Grenzen zurÜberforderung zu überschreiten. Hochleistungeinerseits und Gesundheit undZufriedenheit andererseits sind in einemgesunden Gleichgewicht zu halten. DieseAufgabe ist nicht neu, doch wird ihre Bedeutungzunehmen und das erfolgreicheManagen dieser Balance wird über denErfolg eines Unternehmens im Wettbe-werb künftig entscheiden. Das bedeutet,dass die Performance-Management-Konzeptein eine neue Evolutionsstufe eintretenmüssen. In der Regel versteht manunter „Performance Management“ heutedie Verbindung von ZielvereinbarungsundBeurteilungssystemen mit variablerVergütung. Wer sich mit diesem Doppelpackbeschäftigt hat, weiß aber, dass oftFrust statt Lust entsteht. Dies liegt nichtan der mangelnden Wirkung von ZielundBeurteilungssystemen, sondern häufigan dem „Wie“ der Anwendung. Allzuhäufig werden gute Konzepte schlechtModell: high Performance managementLeadershipMitarbeitermotivation und -bindungBeurteilungund FeedbacksRekrutierungder richtigen MitarbeiterInformationKommunikationZielvereinbarungim Kontext vonMitarbeitergesprächenOrganisationund KulturTrennungsprozessliefert Performance-ErkenntnissePotenzialanalyseLeistungsincentivierungPersonalentwicklungHR-Controlling und Performance-KPIsArbeitsumgebung,-mittel und ITDas Modell ist eine Gesamtvision, die alle erfolgskritischen Elementevon Performance abbildet – von der Rekrutierung bis zur Trennung.Das Kernstück besteht in den Zielvereinbarungen, die in denRahmen aus Mitarbeitermotivation und Controlling eingebettet sind.Quelle: Arne PrieSSpersonalmagazin 02 / 13


33Damit aus Leistung echteHochleistung wird, brauchtes mehr als die Aussichtauf einen Bonus.VeranstaltungHigh Performance Management wird auch das Thema sein beim „HR Future Circle“, der Auftaktzu einer neuen Tagungsreihe der Haufe Akademie in Zusammenarbeit mit dem Zukunftsinstitutist. HR-Verantwortliche und Entscheider aus mittelständischen Unternehmen erhalten inVorträgen Informationen zu Best Practices, Workshops sorgen für Impulse für die systema tischeVerbesserung der Leistungsfähigkeit im Unternehmen.www.haufe-akademie.de/58.73eingeführt, sodass die Führungskräfte alsHauptanwender mit dem neuen Prozessnicht so erfolgreich führen und motivierenkönnen, wie die Theorie es vorsieht.Aus Leistung wird HochleistungWenn man sich von diesen Erfahrungenabheben will und beim „PerformanceManagement“ weiter als bisher kommenmöchte, muss man neue Wege gehen.Und neue Wege brauchen auch neue Namen:„High Performance Management“.Dies stellt die Summe aller Maßnahmen,Elemente und Prozesse dar, die ein Unternehmenbewusst oder unbewusst mitder Absicht betreibt, die Leistung seinerMitarbeiter und der Gesamtorganisationnachhaltig zu steigern und auf einem hohen,aber gesunden Niveau zu halten.Was genau das für die Personalabteilungenheißt, lässt sich anhand desHigh-Performance-Management-Modells(HPM) aufzeigen (siehe Abbildung aufSeite 32). Es verbildlicht eine Gesamtstrategie,die überall dort ansetzt, woLeistung im Unternehmen bei Mitarbeiternentstehen kann. Und es ist doch sofokussiert, dass man das Konzept nochvermitteln und prozessual betreibenkann. Denn auch hier gilt: Wer alles will,wird als Meister des Nichts enden. Personalerkönnen das HPM nutzen, um sichdaraus, strategisch abgeleitet und natürlichvon den Machbarkeiten in Bezug aufRessourcen und Budget abhängig, im Unternehmenein individuelles Konzept zuerstellen.Das Modell in seinen EinzelteilenEs sind insgesamt zwölf Elemente in dervollen Ausbaustufe, die man entwickeln,erfolgreich implementieren und nachhaltigbetreiben muss. Das Kernstückbildet das Zielvereinbarungssystem.Hier sollte sichergestellt sein, dass dieUnternehmensziele auf die persönlichenZiele heruntergebrochen werden.Denn erst dann entsteht Effektivität.Leistung misst sich an Zielen und stehtnicht für sich. Die Einbettung in ein gutesMitarbeitergespräch bildet den Motorim Gesamtgetriebe und setzt Motivationzur Zielerreichung frei.Drum herum gilt es, vier zentrale Elementeumzusetzen: Potenzialanalyse,Beurteilung und Feedback, Personalentwicklungsowie Leistungsincentivierung.Den Rahmen um das Kernstückmit den zentralen Elementen bilden dieMaßnahmen zur Mitarbeitermotivationund -bindung sowie das HR-Controllinginklusive der „Key Performance Indicators“(KPIs).Die Grundfläche des Modells bildendie Maßnahmen rund um Leadership,Organisation und Kultur, Arbeitsumgebungsowie Information und Kommunikation.Abschließend muss man auchdie Wege in das Unternehmen und ausdem Unternehmen heraus einbeziehen,sprich: Rekrutierung und Trennung.Inwiefern diese zwölf Elemente schonerfüllt werden oder wo Schwachstellenim Unternehmen liegen, lässt sichanhand des auf Seite 34 abgebildeten„Quick Check“ nachvollziehen. DieseStartanalyse ist der erste Schritt, umein auf das eigene Unternehmen zugeschnittenesKonzept zu entwerfen. Danachgilt es, ein konzeptionelles Zielfotofür das HPM-Konzept zu erstellen. Darinmüssen die strategischen Ziele, Ressourcenund Budgets des jeweiligen Unternehmensberücksichtigt werden. DiePlanung einer „Roadmap“ mit Zielen,Zeitachse und Ressourcenbedarf schließt02 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


34 Management_High Performance ManagementQuick CheckThemenfelder und AufgabenDer zentrale MotorZielvereinbarungssystem: Betreiben Sie ein System, mit dem Unternehmenszieleauf persönliche Ziele heruntergebrochen werden?EinstufungA = alles okayB = verbesserungswürdigC = Handlungsbedarfsich an. Erst dann erfolgt nach und nachdie Umsetzung der geplanten Maßnahmen.Um sie regelmäßig zu überprüfen,empfiehlt es sich als weiterer wichtigerSchritt in der Einführung des High-Performance-Modells,ein HPM-Cockpit zuentwickeln. Dieses sollte mit geeignetenKennzahlen und Messverfahren geführtwerden. Durch regelmäßige Messungender Kennzahlen, zum Beispiel anhandvon Stichprobeninterviews, lässt sichdas HPM-Konzept stetig verbessern.Die zentralen ElementePotenzialanalyse: Analysieren Sie systematisch die Leistungs- und EntwicklungspotenzialeIhrer Mitarbeiter und unterstützen Sie die Freisetzung?Beurteilung & Feedback: Geben Sie Ihren Mitarbeitern Rückmeldung über ihreLeistungen inklusive Tipps im positiven wie im kritischen Bereich?Personalentwicklung: Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter durch gezielte individuelleEntwicklungsmaßnahmen und kollektive Programme (für Schlüsselfunktionen)?Leistungsincentivierung: Belohnen Sie gute Leistungen mit monetären und nichtmonetärenElementen?Der RahmenMitarbeitermotivation und -bindung: Stellen Sie sicher, dass alles Machbare getanwird, um Motivation zu stärken und Demotivation zu vermeiden, und unterstützenSie eine hohe Mitarbeiterbindung insbesondere bei Ihren Schlüsselpersonen?HR-Controlling inklusive KPIs: Messen Sie den Erfolg Ihrer Bemühungen regelmäßigund fokussieren Sie auf KPIs, die strategisch relevante Leistungskennzahlen abbilden?Die Grundfläche des ModellsLeadership: Verbessern Sie stetig die Leadership-Qualitäten Ihrer Führungskräfte?Organisation und Kultur: Entwickeln Sie Ihre Organisation und Kultur weiter, sodasssie hohe Leistung unterstützen, ohne Burnout zu fördern?Arbeitsumgebung: Schaffen Sie eine Infrastruktur und Umgebung, in denen dasArbeiten, Leisten, Lernen und Entwickeln erfolgreich gelingen kann?Information & Kommunikation: Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter alle Informationenhaben, die sie benötigen, um ihre Leistung zu entfalten? Betreiben SieKommunikationsprozesse, die Hindernisse für Leistungen schnell offenlegen?Die Wege rein und rausRekrutierung: Sichern Sie bei der Personalauswahl, dass bei neuen Mitarbeitern dieVoraussetzungen für gute Leistung vorhanden sind?Austritt: Filtern Sie in Trennungsprozessen mit Austrittsinterviews Performance-Erkenntnisseheraus (warum Leistungsträger das Unternehmen verlassen und Minderleisternicht die erhofften Leistungen erbringen konnten)?Bewerten Sie ehrlich, wie gut Sie die oben stehenden zwölf Themenfelder und Aufgabenerfüllen, indem Sie den Ist-Zustand mithilfe der Ampel einschätzen. Dabei können Sie mitAAA, BB, C (ähnlich Ratings) zusätzlich differenzieren. Nehmen Sie anschließend eine zusammenfassendeEinschätzung vor.Quelle: Arne PrieSSEin gutes Projektmanagement istVoraussetzung für das HPM-KonzeptJe nach Ganzheitlichkeit und Ausbaustufebedarf es natürlich eines professionellenProjektmanagements für dieerfolgreiche Etablierung des HPM, dennes entsteht gegebenenfalls ein komplexesHR-Konzept, das auch auf dem Wegdorthin die Aufmerksamkeit aller Betroffenenauf sich zieht. Wenn eine Personalabteilunganlässlich der Einführungvon HPM sein Portfolio signifikantverändern will, bedarf dies naturgemäßauch einer Neuaufstellung, sodass eineHR-Transformation mit der Verwirklichungder Leistungssteigerung im Unternehmeneinhergeht. Ein erfolgreicherWeg und ein wirksames Ergebnis imSinne einer wertschöpfenden HR-Arbeitdürfen dann auch als Beleg für die Leistungder HR-Organisation gewertet werdenund sind lebender Beweis für eineechte HR-Business-Partnerschaft. Unddas ist es doch, was seit einigen Jahrenvon HR gewünscht und angestrebt wird.Wo stehen wir heute?Wenn man heute Unternehmen und ihreHR-Konzepte betrachtet, wird man seltenauf solch ganzheitliche und bewusstfür HPM etablierte Konzepte stoßen.Gleichwohl gibt es sicher einzelne odermehrere Bestandteile des aufgezeigtenModells auf Best-Practice-Niveau.arne priess ist Gründer und Geschäftsführerder HR Contrast GmbH.personalmagazin 02 / 13


35„Wir opfern Leistungsfähigkeit“INTERVIEW. Wie Rettungs- und Sportmannschaften Hochleistung erzielen, wird schonlange erforscht. Professor Peter Pawlowsky zeigt, was Betriebe davon lernen können.personalmagazin: Sie haben verschiedeneHochleistungsteams untersucht. WelcheGemeinsamkeiten haben Sie entdeckt?Peter Pawlowsky: Es ist erstaunlich, aberman stößt wirklich immer wieder aufähnliche Muster, die als Keimzellen derHochleistung vermutlich eine wichtigeRolle spielen – egal, ob man Gourmetköche,Segelteams oder Polizei-Sonderkommandosuntersucht. Das belegt unserelangjährige Forschung. So haben wirfestgestellt, dass es übergreifende Führungs-,Organisations-, Gestaltungs- undHandlungsmuster gibt. Sie werden zwarin den einzelnen Bereichen unterschiedlichangewendet, aber sie lassen sich aufgemeinsame Prinzipien zurückführen.personalmagazin: Welche sind das?Pawlowsky: In Hochleistungsteams kannman zum Beispiel beobachten, dasseine außerordentliche Zielklarheit bestehtund sie gleichzeitig die Konfliktezwischen individuellen Interessen undkollektiven Zielen gestalten können.Außerdem schaffen sie es, die außerordentlichePerfektionierung von Routinenmit hoher Flexibilität gegenüber unerwartetenEreignissen zu verbinden. Dieswird durch eine Kultur der Achtsamkeitund durch einen reflektierten Umgangmit Fehlern unterstützt. Sehr wichtigsind meines Erachtens auch die überlappendenKompetenzen und gemeinsamenmentalen Modelle dieser Teams. Wir nennendies in Anlehnung an Gareth Morgan„Holografisches Prinzip“. Die Mitgliederin Hochleistungsteams kümmern sichmehr um das, was die anderen machen,und kennen viel mehr die besonderenHerausforderungen der einzelnen Teammitglieder.In kritischen Situationen sinddie Teams auf diese Überlappungen undRedundanz angewiesen. Genau dieserwichtige Überschuss fällt aber häufig einerübereifrigen Rationalisierungslogikzum Opfer, womit wir zwar kurzfristigGeld sparen, aber die Leistungsfähigkeitopfern.personalmagazin: Welche Rolle spielen Führungskräftein Hochleistungsteams?Pawlowsky: Sie müssen besondere Anforderungenerfüllen: Einerseits müssensie im Rahmen der permanenten Führungdezentrale Autonomie betonen,andererseits in kritischen SituationenEntscheidungsfähigkeit und klare Führungsautoritätbeweisen.personalmagazin: Lassen sich diese Hochleistungsprinzipienüberhaupt auf Wirtschaftsorganisationenübertragen?Pawlowsky: Ja, sehr gut sogar! Wir habendies an zahlreichen Beispielen erprobt.Aber um Missverständnissen vorzubeugen:Es geht nicht darum, Arbeitsteamszu Hochleistern zu machen, sonderndarum, bestehende Teams bei der Erhöhungihrer Effizienz und Effektivität zuunterstützen. Und wenn Unternehmenihre organisationale Leistungsfähigkeiterhöhen wollen, indem sie Hochleistungsprinzipienanwenden, geht eseigentlich darum, die Leitfähigkeit derorganisationalen Energie zu erhöhen.Das lässt sich in alle Unternehmensbereicheübertragen, wo es um besondereProblemlösungsfähigkeit, Komplexitätsbewältigungund Risiko geht.Prof. dr. Peter pawlowsky lehrt amInstitut für Personal und Führung der TechnischenUniversität Chemnitz.personalmagazin: Wie lässt sich Hochleistungtrainieren?Pawlowsky: Mithilfe von handlungsorientiertenTrainings. Dafür wurden eineReihe von Szenarien entwickelt, wie spezielleTrainings im Flugsimulator, im OP-Simulationszentrum oder Regattasegelnauf einer Hochseejacht. Unsere Erfahrungzeigt, dass die Teilnehmer in diesenAction-Learning-Modulen in eine andereWelt kommen und sich viel leichter neuenEinsichten öffnen. Sie erfahren ameigenen Leib, wie sich Hochleistungsanforderungenlösen lassen, und überlegendann im Team, welche Ansätze sie übernehmenkönnen. Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.02 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


36 Organisation_NEWSNicht alle bekannten Anreizesind für jeden gleich attraktiv.Strategien fehlerhaftDie Ergebnisse von gleich zwei Aon-Hewitt-Studien werfen ein bedenkliches Licht aufdie Vergütungspraxis in europäischen undmultinationalen Unternehmen. Zwar sind sichnahezu sämtliche befragten HR-Verantwortlicheneinig, dass die obersten Ziele einer Vergütungsstrategiezum einen die Gewinnung und Bindungvon Mitarbeitern und zum anderen deren Motivationsind. Aber nur 58 Prozent von ihnen bestätigen,dass sie diese Ziele mit ihrer Vergütungerreichen.Nach Ansicht der Studienautoren deuten dieseErgebnisse auf fatale Fehler bei der Zuordnungder knappen Ressourcen der Unternehmen hin.Denn mit einem Vergütungsprogramm, das ausKostengründen an den Mitarbeitern vorbeioptimiertwerde, leide mit deren Motivation auchder Erfolg und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.„Die wenigsten wissen, was ihre Arbeitskräftewirklich wollen“, so Marco Reiners,Market Leader Reward Central Europe bei AonHewitt. „Viele befragen sie zwar, schaffen es abernicht, die tatsächlichen Präferenzen zu eruieren.“Selbst wenn valide Daten vorliegen, stehen lautden Studienergebnissen bei Entscheidungen dieKosten in der Regel weit über den Mitarbeiterwünschen.„Das liegt vor allem daran, wie derErfolg der Gesamtvergütungsstrategie gemessenwird“, so Reiners.NachgeschautSchreibtische können lügenAls Geheimtipp mancher Personalverantwortlichergilt, die Führungsqualitäten ihrerMitarbeiter nach deren Schreibtischen zubeurteilen: „Wer seinen Schreibtisch, unddamit auch sich selbst gut führt, kann auchandere gut führen“ – lautet die Daumenregel.„Alles Lüge“, erklärt die TrainerinCordula Nussbaum in der Januarausgabe der„wirtschaft und weiterbildung“. Sie weistdarauf hin, dass die ordentliche Optik einesSchreibtischs keineswegs ein Anzeichenfür Führungsqualitäten, sondern lediglichein Ausdruck des Arbeitsstils sei. Systematisch-analytischeMenschen hätten immernur den aktuellen Vorgang auf dem Schreibtisch.Querdenker dagegen, die von einemProjekt zum nächsten springen, häuftenmeist ein Sammelsurium an Unterlagen an.Fatal wäre es nun, wenn diese Querdenkeraufgrund einer „Clean Desk Policy“gezwungen würden, gegen ihren eigenenRhythmus zu arbeiten und abends denSchreibtisch zu leeren. Denn dann, so Nussbaum,bräuchten sie am nächsten Arbeitstagsehr viel Zeit, um ihren roten Faden beiden einzelnen Projekten wiederzufinden.News des MonatsKritisch Deutliche Kritik üben Personaler an den Fähigkeiten potenzieller Führungskräfte. Insbesondere beklagten sie bei einer Umfragevon TNS Infratest im Auftrag des Personaldienstleisters DIS AG mangelnde Sozialkompetenzen, fehlende Teamfähigkeit und Unsicherheitenin deutscher Sprache und Rechtschreibung bei Bewerbern für Fach- und Führungspositionen in unterschiedlichen Branchen.Ängstlich Eine Umfrage der Allianz-Versicherung und der Universität Hohenheim zeigt, dass die Deutschen sich wieder mehr Sorgenum die Arbeitsplätze machen. Nur noch 57 Prozent der Befragten (Vorjahr: 62 Prozent) sind zuversichtlich und halten ihre eigene Stelle imkommenden Jahr für sicher. Und lediglich 24 Prozent sehen der weiteren Entwicklung des Arbeitsmarkts optimistisch entgegen.Entspannt 26 Prozent der deutschen Arbeitnehmer haben sich als persönliches Ziel für 2013 gesetzt, die Arbeit künftig lockerer zusehen. Erst an zweiter Stelle steht der Vorsatz, sich stärker im Job zu engagieren. Das zeigt eine Umfrage der Manpower Group.Sparsam Nur einem Sechstel der geplanten Change-Prokjekte bescheinigt das Change-Barometer der Mutaree GmbH Erfolg. Bei allenanderen Projekten zeigten sich insbesondere Fehlplanungen durch ein zu geringes Budget oder zu knappe Personalkapazitäten.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


Organisation_softwaremarkt37Betriebsjubiläum in EssenIhren 25. Geburtstag feiert dieGFOS mbH in diesem Jahr. ImMärz 1988 wurde sie durchBurkhard Röhrig in Essen gegründet.Auch heute ist er Mehrheitsgesellschafterund Geschäftsführer.Die Mannschaft, die damals ausinsgesamt zwei Mitarbeitern undeiner Halbtagskraft bestand, setztesich die Optimierung von Fertigungsprozessenund der dazubenötigten Ressourcen zum Ziel.Heute zählt die GFOS mit rund 150Mitarbeitern zu den führendenAnbietern ganzheitlicher IT-Lösungskonzepteund bietet Softwarelösungenin den BereichenZeiterfassung, Zutrittskontrolle,Workforce Management und ManufacturingExecution System(MES). Inzwischen gehören zurGFOS Gruppe auch die GFOS TechnologieberatungGmbH, zahlreicheGeschäftsstellen und Vertriebspartnerund – seit Dezember 2012– die GFOS Schweiz AG. 2013 solleine neue Firmenzentrale in Essenentstehen.www.gfos.comNeu bei HaufeIn eigener Sache: Die Haufe Gruppehat die Semigator AG übernommen.Semigator bietet einen Internetmarktplatzfür Weiterbildung und insbesonderegroßen und mittelständischenUnternehmen eine Beschaffungsplattformfür Seminare und Trainings an.Aus den Angeboten von mehr als 1.000deutschen Seminaranbietern und ebensovielen Trainern kann der Kunde dabeiauswählen, was entsprechend seinerPersonalentwicklungsstrategie auf derfirmeninternen Plattform angezeigtwird.www.semigator.deE-Learning boomt. Und der Markt reagiert.Fusion im E-LearningKurz vor der Branchenmesse Learntec geben dieE-Learning-Anbieter Bit Media DeutschlandGmbH und die M.I.T E-Solutions GmbH ihreFusion bekannt. Beide Unternehmen sind Töchter derösterreichischen Bit-Gruppe. Das neue Unternehmenwird unter dem Namen M.I.T – Member of Bit Group mitdem Hauptsitz in Friedrichsdorf im Taunus an den Startgehen. Geschäftsführer der fusionierten Töchter bleibtBit Media Deutschland-Chef Hans Gieringer.Tipp: Nähere Informationen zu diesen und allen weiterenwichtigen E-Learning-Anbietern, eine Dienstleisterübersichtsowie unsere monatlich wechselnden Top-Themenzum E-Learning finden Sie online in unserem HaufeAnbietercheck.www.anbietercheck.de/elearning02 / 13 personalmagazin


38 Organisation_WISSENSMANAGEMENTWas Wissensarbeiter wollenTheorie und Praxis. Zehn Experten untersuchten, wie Wissensmanagement heuteaussehen muss. Und überprüften diese Thesen an den Wissensarbeitern selbst.Von Frank SchabelWissensarbeit hat sich inentwickelten Industrieländernwie Deutschland, Österreichund der Schweizzu einem zentralen Wirtschaftsfaktorentwickelt. In Deutschland stieg dieBruttowertschöpfung wissensintensiverDienstleistungen und des wissensintensivenproduzierenden Gewerbes imVergleich zu nicht-wissensintensivenIndustrien von 1995 bis 2006 überproportionalstark – um mehr als 30 Prozent– an. Was diese Entwicklung konkret fürdie Führung von Wissensarbeitern be-Überblick PraxisbeispielErfolgsfaktoren für die Führungdeutet und wo sich Zielkonflikte abzeichnen,hat ein Studienprojekt der Hays AGin Zusammenarbeit mit Pierre AudoinConsultants und der Gesellschaft fürWissensmanagement herausgefunden.Im ersten Schritt gingen dafür zehn Expertenaus unterschiedlichen Bereichendes Wissensmanagements konkret derFrage nach: Wie greifen Unternehmendie spezifischen Bedürfnisse ihrer Wissensarbeiter(Festangestellte und Freie)heute auf, um deren Mehrwert produktivzu nutzen, und was müssen sie künftigverändern? In einer zweiten Phase wurdendie Wissensarbeiter selbst nach denRahmenbedingungen gefragt, entlangOrganisation, Infrastruktur und Personalarbeit müssen sich auf einen neuen Umgangmit den Wissensspezialisten einstellen, um alles Wissen positiv nutzen zu können.• Wissensarbeit muss als strategisches Thema sowohl im Management als auch bei ITundHR-Abteilungen verankert werden. Reine IT-Projekte scheitern.• Die Unterstützung des Topmanagements ist eine Grundvoraussetzung, um Widerstände– insbesondere aus dem mittleren Management – zu überwinden.• Wissensarbeit zu optimieren ist kein Projekt, das zum Zeitpunkt x abgeschlossen ist,sondern ein dauerhaftes Thema.• Unternehmen sollten mit kleinen Projekten und gegebenenfalls wenigen Verbündetenanfangen. Auf dieser Basis gilt es, Erfolgsgeschichten zu entwickeln, die weitereMitarbeiter oder Verantwortliche überzeugen.• Um „Quick Wins“ zu generieren, lohnt es sich, auf bestehende Strukturen aufzusetzen.Erfolge lassen sich relativ einfach erzielen, wenn vorhandene Netzwerke durchden Einsatz neuer Technologien unterstützt und ausgebaut werden.derer sie arbeiten möchten, um ihr Wissengewinnbringend für das Unternehmeneinsetzen zu können.These 1: Wissensarbeiter müssen alsIndividuen behandelt werdenFakt ist: Wissen lässt sich nicht in Datenbankenabbilden, sondern verbleibt beiden einzelnen Mitarbeitern. Es ist personengebundenund steht im Kontext persönlicherErfahrungen, ist komplex undschnelllebig sowie untrennbar mit demjeweiligen Mitarbeiter und dessen Lebensweltverbunden. Der Datenbank-Ansatzerledigt allenfalls noch die Aufgabeder Expertensuche. Managementmethodender Industriegesellschaft, die auf derAustauschbarkeit von Arbeit und Kapitalbasieren, scheitern beim Managementvon Wissensarbeitern. Denn Wissensarbeiteragieren nicht als Baustein innerhalbeiner Prozesskette, sondern als Unternehmer,deren Kapital ihr Wissen ist.Strategien zur Gewinnung und Bindungvon Wissensarbeitern müssten sich deshalb,so Gabriele Vollmar, Präsidentin derGesellschaft für Wissensmanagement(GfWM), die Abhängigkeit der Unternehmenvon den Wissensarbeitern bewusstmachen: „Wissensarbeiter sind erstensschwer zu finden und zweitens schwer zuersetzen. Wissensarbeit lässt sich nichtin einzelne Module zerlegen. Der Erfolghängt vom Können und der Bereitschaftder Mitarbeiter ab.“Das Studienergebnis bestätigt dies. 74Prozent der befragten Wissensarbeiterweisen darauf hin, dass ihre Arbeit sichnicht nach festen Regeln und Prozessendefinieren lässt. Stattdessen beschrei-personalmagazin 02 / 13


39ben 78 Prozent ihre Tätigkeit als starkprojektorientiert, 82 Prozent braucheneinen großen Gestaltungsspielraum.Selbstbewusstsein wird ebenfalls deutlich:74 Prozent der Wissensarbeiterfühlen sich sicher in ihrer Position undrechnen sich gute Chancen auf dem Arbeitsmarktaus.These 2: Wissensarbeit benötigt breitgefächerte und stabile NetzwerkeNur wenn Wissen fließt, setzt es Unternehmenin Bewegung. Dazu müssenWissensarbeit und Prozesse ineinandergreifen.Um das zu gewährleisten,müssen sich Spezialisten und Verantwortlicheintensiv austauschen. Hinzukommt, dass Wissen meist nicht auf individuellenErkenntnissen basiert, sondernerst über den Austausch mit anderenentsteht. Die Mitarbeiter müssensich abteilungs- wie unternehmensübergreifendvernetzen, um ihr Know-howzu erweitern. Unternehmen sollten deshalberstens die notwendige räumlicheund technische Infrastruktur bereitstellenund zweitens Wissensarbeitern dieMöglichkeit und den Freiraum bieten,in Netzwerke zu investieren – also zumBeispiel Blog-Beiträge verfassen oderKollegen als Ansprechpartner dienen.Grenzenlose Freiheit sollte aber nichtdas Ziel sein, darin sind sich die Expertender Studie einig. Oft, gerade innerhalb„GrenzenloseFreiheit istnicht das Ziel.HR muss einenklaren Rahmen vorgeben,innerhalb dessensich die Wissensarbeiterbewegen können.“Frank Leistner, SAS, www.xing.com/profile/Frank_Leistner„Früher warWissen Machtund seinTräger in führenderPosition. In vernetztenUnternehmen istdas überflüssig.“Dr. Peter Schütt, IBMhttps://twitter.com/schuder sozialen Netzwerke, übernehmen dieMitarbeiter selbst die Kontrollfunktion,erklärt Frank Leistner, Chief KnowledgeOfficer bei SAS. Trotzdem benötigen seinerAnsicht nach Wissensarbeiter einenRahmen, um sich zu orientieren undsich innerhalb seiner Grenzen flexibelbewegen zu könnnen. Diesen müsse HRdurch Richtlinien definieren und klarkommunizieren.Unter den befragten Wissensarbeiternselbst bezeichnen nahezu alle (90 Prozent)Austausch und Vernetzung überAbteilungsgrenzen hinweg als besonderswichtig zur Produktivitätssteigerung.Die Unterstützung der Unternehmenbeim Auf- und Ausbau von Netzwerkenbewerten sie als „eher verbesserungswürdig“.Jeder vierte Wissensarbeiterkonstatiert, dass der Austausch mit Kollegennicht ausreichend gefördert wird.Geht es um den Austausch über dieUnternehmensgrenzen hinweg, fühlensich ganze 40 Prozent nicht unterstützt.Konkret bemängeln viele Wissensarbeitereine noch unzureichende Infrastruktur:Jeder dritte Befragte kritisiert,es gäbe keine Möglichkeit, sich jenseitsdes Arbeitsplatzes mit Kollegen auszutauschen.Social-Media-Dienste und-Anwendungen als mögliches Werkzeugfür Austausch und Vernetzung könnenbisher nur von 60 Prozent der Wissensarbeiterprofessionell genutzt werden.These 3: Wissensarbeiter brauchenCoaches statt KontrollfreaksSpezialisten zu steuern, setzt ein anderesVerständnis von Führung voraus alsdas von Mitarbeitern nicht wissensintensiverBereiche. Mikromanagement,das einzelne Arbeitsschritte vorschreibtund kontrolliert, funktioniert hier nicht.Wissensarbeiter wissen selbst, mit welchenMethoden sie zum Ziel gelangen.Dieser Wandel erfordert allerdings nichtnur ein anderes Führungsbewusstseinbei den Managern, sondern auch einegrößere betriebswirtschaftliche Flexibilitätsowie eine stärkere Ausrichtung anlangfristigen Zielen und Werten. Anstattzu kontrollieren wird der Manager zum„Dienstleister“ für den Mitarbeiter. Ergewährleistet ein optimales Arbeitsumfeld,räumt bürokratische Hürden ausdem Weg und steht als Coach zur Seite.Klassische hierarchische Modelle, in denender beste Mitarbeiter zur Führungskraftaufsteigt, sind kontraproduktiv.Denn Wissensarbeiter sind nicht automatischgute Manager. Im Gegenteil: diePositionierung von Top-Wissensträgernals Manager hemmt oft den Wissensfluss.Es gilt daher Wege zu finden, umWissensarbeitern einen Aufstieg zu ermöglichenund ihnen Anerkennung zuverleihen.Alle befragten Experten stimmen darinüberein, dass die Umsetzung modernerFührung von Wissensarbeiternheute oft am Widerstand des mittlerenManagements scheitert. Schließlich gehtdiese Aufgabe mit Macht- und Kontrollverlustfür die Manager einher. Dr. PeterSchütt, Leiter für Social Business &Knowledge Management bei IBM, bringtes auf den Punkt: „Früher sind wir Problememeist hierarchisch angegangen.Wir haben den Chef gefragt und er hatuns an einen anderen Mitarbeiter verwiesen.In diesem herkömmlichen Modellwar Wissen Macht und der besteWissensträger in führender Position tätig.In einem vernetzten Unternehmenist ein Abteilungsleiter als Wissensverwalteroder -steuerer dagegen überflüssig.“Deshalb, ergänzt Uwe Rotermund,Geschäftsführer der Noventum ConsultingGmbH, sei eine Neuorientierungan einem übergeordneten Wertesystemnotwendig, in dem der Nutzen für denMitarbeiter, Kunden und die Gesellschaftverankert ist. „Wir müssen weg02 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


40 Organisation_WISSENSMANAGEMENTvom Planen, Messen, Steuern. Man mussden Mitarbeitern auch die Möglichkeitgeben, etwas auszuprobieren und ihreKreativität zu entfalten.“Für die Wissensarbeiter selbst ist derAbteilungsleiter als oberster Denkerund Lenker überflüssig – ja geradezuver pönt. Die Befragungsergebnisse verdeutlichendas: Selbstbestimmung stehtim Anforderungskatalog der Wissensarbeiterganz oben – egal, ob nach Maßnahmenzur Produktivitätssteigerung(93 Prozent) oder nach Attributen zurBewertung der Arbeitgeberattraktivität(94 Prozent) gefragt wird. Jeder zweiteMitarbeiter sieht seinen Vorgesetztenimmer noch in einer kontrollierendenFunktion, der den Ablauf vorgibt unddas Einhalten von Aufgaben und Zeiten„Wir müssenweg vom Planen,Messen,Steuern. Mitarbeitersollen ihre Kreativitätentfalten können.“Uwe Rotermund, Noventum Consulting GmbH,www.xing.com/profile/Uwe_Rotermund2kontrolliert. Mehr als 30 Prozent derBefragten beschreiben ihre eigene Rollesogar als die eines „Zuarbeiters“ für denVorgesetzten, der im Unternehmen dieRolle des Experten innehat.These 4: Wissensarbeiter sollen nichtan Orte und Zeiten gebunden seinOrganisationen sollten es künftig ihrenFachkräften ermöglichen, sowohl denOrt und die Zeit ihrer Tätigkeit als auchdie benötigten Werkzeuge soweit wiemöglich selbst zu wählen. Mit den neuenKommunikationstechnologien löst sichdie Ortsgebundenheit weiter auf. Umproduktiv zu sein, wollen sich die Mitarbeiterkünftig mehr denn je zu jeder Zeitund von jedem Ort aus vernetzen. Dafürbenötigen sie moderne Arbeitsplätze,die nach außen IT-technisch offen sind.IT-Verantwortliche müssen sich dahervon einer Politik, die auf Verboten undRestriktionen basiert, lösen. Sie solltensich nicht fragen, welche Informationenfür den Zugang bereitgestellt werdenkönnen, sondern welche es zu schützengilt. Anstatt zu verbieten, sollten sie klareRegeln für den Austausch aufstellenund kommunizieren. Denn Wissensarbeiterfinden immer ihren Weg, sicheffizient zu vernetzen. Bietet das Unternehmenhier keine Infrastruktur, findetdie Vernetzung außerhalb des Unternehmensstatt. Ein Gau in Sachen Sicherheit.Die befragten Fachkräfte bestätigendie Experten-These. Zwei Drittel meinen,dass sich ihre Arbeit unabhängig von Ortenund Zeiten erledigen lässt. Mehr als90 Prozent ordnen der Flexibilisierungvon Arbeitszeiten als Mittel zur Produktivitätserhöhungeine hohe bis sehr hoheBedeutung zu. Sie versprechen sich vonmehr Freiräumen vor allem auch, Beruflichesund Privates besser in Einklangbringen zu können. Damit geht zwar aufden ersten Blick eine Mehrbelastung einher,die der Mitarbeiter aber durch dieflexible Arbeitsweise nach eigenem Ermessenausbalancieren kann. Das Ergebnis,dass 90 Prozent der Befragten bei derAuswahl ihres Arbeitgebers hierauf besondersachten, unterstreicht die Wichtigkeitder Flexibilität von Ort und Zeit.In ihrem aktuellen Arbeitsverhältnisbleibt das für 40 Prozent der Befragtenallerdings noch Wunschvorstellung.„Profilierensich die MitarbeiterperBlog nachaußen als Experte, profitiertdavon auch dasUnternehmen.“Jörg Dirbach, Zuehlke,http://wissensarbeiter.wordpress.com/These 5: Wissensarbeiter benötigenKompetenzen über Fachwissen hinausNach Expertenansicht brauchen HighPotentials insbesondere auf drei GebietenSchlüsselkompetenzen. Das ist zumeinen Medienkompetenz, insbesonderederen sinnvolle und intelligente Nutzung,um die Arbeit produktiver zugestalten, zweitens Selbstmanagementund drittens die Fähigkeit zur Selbstvermarktung,um sich in der Fachweltals Experte zu positionieren. WelcheVorteile die Selbstvermarktung dem Unternehmenbringt, erklärt Jörg Dirbach,Chief Knowledge Officer und Partner beiZuehlke: „Wir unterstützen die Mitarbeiterdabei, ja halten sie sogar dazu an,sich über einen Blog oder ein Buch auchnach außen als Experte zu profilieren.Davon profitiert auch das Unternehmen,denn so wird die Expertise der Mitarbeiterunter Beweis gestellt und Vertrauengeschaffen. Gerade in einer Dienstleistungsgesellschaftist dieses Vertrauenvon enormer Bedeutung.“Den Befragungsergebnissen nachbefassen sich Wissensarbeiter jedochbislang noch wenig mit dem Erwerb zusätzlicherKompetenzen. Ein Großteil derBefragten zeigt sich zwar bereit, in Fachwissenüber das normale Maß hinaus zuinvestieren, sieht aber in erster Liniedabei das Unternehmen in der Pflicht,die eigene fachliche Weiterentwicklungzu unterstützen. Die Förderung beim Erwerbweiterer Schlüsselkompetenzen istfür sie nachrangig. Ebenso vertraut einGroßteil der Befragten weiterhin auf (bessere)Wissensdatenbanken, um die Produktivitätder Wissensarbeit zu erhöhen– trotz zahlreicher gescheiterter Projekteund der Erkenntnis, dass sich Wissennicht in Datenbanken fassen lässt.These 6: Wissensarbeiter müssen alsexterne Spezialisten integriert seinWissensarbeit ist für flexible Formen,wie den Einsatz externer Spezialisten,prädestiniert. Da es sich meist nichtlohnt, für alle Inhalte interne Expertenpersonalmagazin 02 / 13


41aufzubauen, bietet sich die Arbeit übergemischte Teams aus Freiberuflern undhochqualifizierten Zeitarbeitern an.Hierfür müssen Unternehmen den Rahmenschaffen, inklusive der Einarbeitung,Zusammenarbeit mit den Internenund Zugriff auf die Infrastruktur. DazuStephan Grabmeier, Head of Cultural Initiatives,Deutsche Telekom AG: „Nebendem internen Wandel müssen wir auchüber neue Partnermodelle nachdenken.Junge Leute, bei denen wir eine steigendeBereitschaft zum Unternehmertum beobachten,können wir nicht in eine Festanstellunglocken. So versuchen wir, sieals Partner zu gewinnen, indem wir unsüber Entrepreneurship-Programme undPartnerprogramme gegenüber kleineninnovativen Akteuren öffnen.“Die Befragungsresultate zeigen, dassder Großteil der Mitarbeiter dem Einsatzvon externen Spezialisten überaus positivgegenübersteht. So halten mehr als60 Prozent der festangestellten Wissensarbeiterdie Zusammenarbeit in gemischtenTeams für „produktivitätsfördernd“.Nur wenige Wissensarbeiter fühlen sichlaut eigener Aussagen durch den Einsatzvon Externen mehr angespornt (26Prozent). Noch weniger sehen Produktivitätshemmnissedurch mehr Konkurrenzverhalten(12 Prozent). Allerdingsgibt jeder dritte Wissensarbeiter einenerhöhten Einarbeitungs- und Kommunikationsaufwandals Produktivitätshemmnisan.These 7: Wissensarbeiter müssenans Unternehmen gebunden werdenIn Zeiten von Social Media und Nachfragemärktenhaben es hochqualifizierteMitarbeiter einfacher denn je, einenattraktiven Arbeitsplatz zu finden. Umdie Qualität der Arbeit und die Loyalitätdieser Mitarbeiter zum Unternehmenzu erhöhen, muss ihnen daher klar vermitteltwerden, dass jeder Einzelne mitseinen Stärken und seiner Persönlichkeiteinen Platz im Unternehmen hatund sich am Arbeitsplatz nicht verstellenmuss. Doch die Realität sieht nochanders aus, erklärt Dr. Andreas Stiehler,Principal Analyst bei Pierre AudoinConsultants (PAC): „Viele Organisationensehen zwar, wie wichtig Wissenfür ihre Zukunftsfähigkeit ist. Trotzdemist die Realität immer noch geprägt vonDatenbanken und IT-Lösungen, die Wisseneinfangen und verwertbar machenmöchten. Wenn aber Wissen direkt anden jeweiligen Menschen gebunden istund nicht wirklich externalisiert werdenkann, reden wir direkt von Kultur.Nur wenn diese stimmt und offen ist,fließt Wissen, entwickeln sich Netzwerkeund entsteht Mehrwert.“Das Studienergebnis bestätigt dieNotwendigkeit eines Umdenkens in denUnternehmen: 97 Prozent der Befragtenstufen ihr Know-how als strategischeRessource für ihr Unternehmen ein. 74Prozent sind sogar so selbstsicher, dasssie sich nur schwer vorstellen können,durch andere ersetzt werden zu können.Wenn sie ihre Ansprüche nicht durchsetzenkönnen, sind sie hoch mobil: Mehrals die Hälfte (58 Prozent) ist bereit, dasUnternehmen zu wechseln, um sich weiterentwickelnzu können. Und 40 Prozentder Wissensarbeiter spielen mit dem Gedanken,sich selbstständig zu machen.These 8: Freie und Angestellte müssenzusammenarbeitenImmer noch nutzen viel zu wenige Unternehmendie Möglichkeit der gezieltenZusammenarbeit von festangestelltenund freien Mitarbeitern, um die Produktivitätzu steigern. Dabei entstehenden internen Teilnehmern nur Vorteiledaraus. Sie können sich neues Wissenaneignen, erhalten objektives Feedbackzu ihrer Arbeit und haben eine Ressourceim Team, die in puncto Leistung auchVorbildcharakter haben kann, dennein freier Mitarbeiter konzentriert sichimmer auf das Projekt, hat eine persönlichhohe Leistungsbereitschaft undein hohes Engagement. Das kann auchfestangestellte Kollegen anspornen undmotivieren, meint Stiehler: „Viele Unternehmenbehandeln externe Spezialistenimmer noch als Lückenfüller und verschenkendamit ein enormes Potenzial.Die Studienergebnisse schreien geradezudanach, externe Spezialisten besserzu integrieren.“Auch die Wissensarbeiter (86 Prozentder Freiberufler und 62 Prozent derFestangestellten) sind sich einig, dass„Externe Spezialistensindkeine Lückenfüller.DieStudienergebnisse schreiengeradezu danach, siebesser zu integrieren.“Dr. Andreas Stiehler, PAChttps://de.twitter.com/AndreasStiehlergemischte Teams die Produktivität fördern.Um produktiv arbeiten zu können,ist 89 Prozent eine entsprechende Kommunikationsinfrastruktursehr wichtig.Aber nur ganze 26 Prozent finden dieseauch in der Realität vor.Fazit: Wissensmanagement steht aufder TagesordnungDie Ergebnisse des Studienprojekts machendeutlich, dass sich zwischen denArbeitsbedürfnissen von Wissensarbeiternund ihrem Management seitensder Unternehmen noch tiefe Gräbenauftun, zumal viele Firmen noch nachindustriellen Maßstäben organisiertsind. Handlungsbedarf besteht auf unterschiedlichenEbenen. Führung undOrganisation müssen genauso wie Infrastrukturund Personalarbeit besseran die Bedürfnisse ihrer Spezialistenangepasst werden. Frank Schabel ist Head of Marketing &Corporate Communications der Hays AG.02 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


42organisation_CONTROLLINGHohe Ziele noch nicht erreichtSTUDIE. Eine Analyse zum Entwicklungsstand des Personalcontrollings in Deutschlandzeigt, dass in manchen Punkten noch erheblicher Nachholbedarf besteht.Von Silke Wickel-KirschRichtig angewandtes Personalcontrollinggehört zu denwichtigsten Insrumenten einesUnternehmens, um seinepersonalwirtschaftlichen Ziele sicherzu erreichen. Trotzdem wurde anscheinendnoch nicht in allen Unternehmendie Notwendigkeit erkannt, das Wirkendes Personalmanagements transparentzu machen und gezielt zu steuern. Eineneue Studie der Hochschule Rhein-Mainin Zusammenarbeit mit der Haufe Akademieund Haufe-Lexware liefert nunpraxisnahe Erkenntisse über den Einsatzvon Personalcontrolling in deutschen Unternehmen.Unter Mitarbeit von MirjamBehroz, Christoph Powilat, AlexanderRackwitz und Moritz Weigand, alle vierStudenten des Studiengangs Personalwirtschaftund Organisation am FachbereichDCSM (Design Computer ScienceMedia), wurden 142 Personalfachkräfte,Manager mit Führungsfunktionen oderController zu Stellenwert und Entwicklungsstanddes Personalcontrollings inihren Unternehmen befragt und die Ergebnisseausgewertet.Verbreitung verbessert, EntwicklungsstandausbaufähigDer Vergleich der Ergebnisse mit einerim Jahr 2006 von der HochschuleRhein-Main (damals noch FachhochschuleWiesbaden) erstellten Personalcontrollingstudiezeigt eine leichteVerbesserung der Verbreitung, nichtaber des Entwicklungsstands des Personalcontrollingsin den Unternehmen.Möglichkeiten und nutzenHöhere Transparenz96Objektivierung der Personalarbeit 80Effizienz-/Effektivitätssteigerung 78Qualitätssteigerung 77Angaben in Prozent; Mehrfachnennungen möglichWelche positiven Auswirkungen werden durch Personalcontrolling erwartet? In der Theoriesind die positiven Effekte eines Personalcontrollings fast allen Befragten bekannt.Personalinformationen81Erstellung von Personalstatistiken 80Personalkostenplanung 69Quantitative Personalplanung 66Interpretation der Personalinformationenund HandlungsempfehlungPersonalwirtschaftlicheSachverhalte planen und steuernKostentransparenz der HR-ArbeitQualitative PersonalplanungEffizienzsteigerung in derPersonalabteilung4443373528Angaben in Prozent; Mehrfachnennungen möglichWas wird in Ihrem Unternehmen durch das Personalcontrolling erreicht? In der Praxiswerden längst nicht alle zu erwartenden Effekte eines Personalcontrollings genutzt.Auch im Jahr 2012 geben mehr als 80Prozent an (im Jahr 2006 waren es 88Prozent), das Thema teilweise oderdeutlich ausbauen zu wollen. Demzufolgewird das Personalcontrolling einQuelle: Hochschule Rhein-main/haufe Akademie/haufe-Lexwareimmer wichtigeres Unternehmenssegment,dem ein erhöhtes Maß an Beachtungund Aufmerksamkeit entgegengebrachtwerden sollte. Doch immer nochwird Personalcontrolling in den meistenpersonalmagazin 02 / 13


43Unternehemn von anderen Funktionen„mitgemacht“, statt in einer eigenen Organisationseinheitangesiedelt zu sein.Nur 31 Prozent der Studienteilnehmergeben an, dass in ihrem Unternehmeneine eigene Organisationseinheit „Personalcontrolling“vorhanden ist. DieseUnternehmen haben bis auf wenigeAusnahmen eine Mitarbeiterzahl vonmehr als 500 Personen. Existiert eineeigene Organisationseinheit, ist diesein über 90 Prozent der Fälle in der Personalabteilungund nicht im Controllingangesiedelt.In den selbstständigen Organisationseinheitenzeigte sich eine sogenannte1.000-Mitarbeiter-Quote: Rund siebenMitarbeiter im Personalcontrollingkommen auf 1.000 Mitarbeiter im operativenGeschäft. Absolut ausgedrücktbedeutet dies, dass keines der befragtenUnternehmen mehr als acht Mitarbeiter(Vollzeitkräfte) im Bereich Personalcontrollingeinsetzt. Interpretiert man dieseAngaben, so erscheint zum jetzigenZeitpunkt eine effektive Nutzung derMöglichkeiten von Personalcontrollingbei den meisten befragten Unternehmennur schwer vorstellbar.Positive Effekte sind bekannt,werden aber noch nicht genutztDie Mehrheit der Studienteilnehmer(77 Prozent) schreiben dem Personalcontrollinggrundsätzlich sehr positiveAuswirkungen zu (siehe Seite 42, obereGrafik). So wird die Möglichkeit, durchPersonalcontrolling die Effektivität unddie Effizienz der Personalarbeit zu verbessern,von 76 Prozent der Befragtengesehen. Noch mehr Befragte sehenpositive Auswirkungen auf die Qualitätihrer Personalarbeit (77 Prozent) undderen Objektivierung (80 Prozent). Nahezualle Befragten, 96 Prozent, sind derAuffassung, dass das Personalcontrollingdie Transparenz ihrer personalwirtschaftlichenProzesse erhöhen kann.In der praktischen Umsetzung werdendiese Möglichkeiten allerdings wenigergenutzt. Bei der Frage, welche ZieleonlineDie Studie „Personalcontrolling in Deutschlandheute“ der Hochschule Rhein-Main inZusammenarbeit mit der Haufe Akademieund Haufe-Lexware ist online abrufbarunter www.haufe-akademie.de/studienprimär mit Personalcontrolling verfolgtwerden, gaben 39 Prozent der Unternehmenan, dass das Personalcontrolling beiihnen für die Personalkostenplanungverantwortlich ist. Mit 24 Prozent folgtdie Erstellung von Kennzahlen (quantitativesowie qualitative) und mit 20 Prozentdie Personalplanung. KlassischeThemen wie Transparenz und Steuerungsind nur bei zwölf beziehungsweise beiacht Prozent im Zielvisier.Dementsprechend sind auch dieInhalte, die im Personalcontrollingaufbereitet werden, primär Informationsbereitstellungzu Personalfragen (81Prozent) sowie Personalstatistiken (80Prozent). Diese beiden Themen warenauch im Jahr 2006 die am häufigsten genannten.Andere wichtige Themen, dieeinen Beitrag zur Wertschöpfung leistenkönnen, kommen dagegen immer nochzu kurz. So gehen nur 35 Prozent derbefragten Unternehmen eine qualitativePersonalplanung an, nur 44 Prozent derbefragten Unternehmen interpretierenPersonalinformationen, die durch dasPersonalcontrolling gewonnen werden,und leiten daraus Handlungsempfehlungenab und sogar nur 28 Prozent derbefragten Unternehmen haben die Effizienzder Personalabteilung im Fokus.Risikokennziffern liegen wie auch 2006eher auf den hinteren Plätzen, wobeidas Thema „Risiko“ sogar gegenüber2006 noch an Bedeutung verloren hat.Eine Entwicklung, die nur schwer nachvollziehbarist, da die demografischeEntwicklung in vielen Unternehmenmittlerweile als personalrelevantes Risikoangesehen wird.Bei den verwendeten Instrumentenund Methoden zum Personalcontrollingin den befragten Unternehmen liegen dieErhebung und Auswertung von Kennzahlenwie auch 2006 mit 48 Prozentder Nennungen ganz vorne. Prognoserechnungenhaben sich mit 33 Prozentim Vergleich zu 2006 auf den zweitenPlatz „vorgearbeitet“ und auch kennzahlenorientierteSteuerungssystememit 32 Prozent haben sich deutlich verbessert.Wertschöpfungsrechnung dagegenhaben sich mit fünf Prozent derNennungen im Vergleich zu 2006 leichtverschlechtert. Auch Prozesskostenrechnungenfür Themen der Personalarbeitsind mit neun Prozent nach wie vor eherselten vertreten.Softwareunterstützung nur bei dengrößeren Unternemen gefragtZur Unterstützung des Personalcontrollingswerden von knapp zwei Dritteln(71 Prozent) der befragten UnternehmenEDV-Instrumente eingesetzt. In rund 40Prozent der Unternehmen ist dieses System„SAP HR 3“. Die zweithäufigste Nennungmit 37 Prozent ist „Sonstige“. Dasheißt, die Softwarelandschaft ist sehruneinheitlich, wenn man vom MarktführerSAP absieht. Die an Platz drei undvier genannten Systeme „Loga“ (elf Prozent)und „Paisy“ (sieben Prozent) sindeigentlich weniger Controllingsystemeals vielmehr Primärsysteme der Gehaltsabrechnungund Administration.Die Studienergebnissen zeigen, dassdie Nutzung eines softwaregestütztenPersonalcontrollings von der Unternehmensgrößeabhängt. So wird in kleinerenUnternehmen mit bis zu 250 Mitarbeiternin weniger als der Hälfte aller FälleSoftware für das Personalcontrollinggenutzt. In Unternehmen mit 250 biszu 1.500 Mitarbeitern wird vermehrtauf ein softwaregestütztes Personalcontrollingzurückgegriffen. Unternehmenmit mehr als 1.500 Mitarbeitern habennahezu alle ein softwaregestütztes Personalcontrollingrealisiert. Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch istProfessorin für Personalwirtschaft und Organisationan der Hochschule Rhein-Main undwissenschaftliche Leiterin der Studie.02 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


44 Organisation_PERSONALCONTROLLINGSpurenleser wissen die RichtungPRAXIS. Personalcontrolling ist wie Spurenlesen: Es erklärt, woher und wohin der Wegvon HR gehen soll. Das hat die Heidelberger Druck bei der Personalplanung beherzigt.Von Rupert Felder In der operativen Anwendung leistetgutes Personalcontrolling einen echtenMehrwert, weil es Daten aufbereitet,Szenarien sichtbar macht unddamit Entscheidungen qualitativ vorbereitet.Personalcontrolling ist damit wiedie Arbeit der Spurenleser: Es erklärt dieRichtung, aus der man kommt, und weistden Weg, der im HR-Bereich eingeschlagenwerden soll. Wie gute Spurenleserkönnen auch gute PersonalcontrollerAussagen treffen zu qualitativen Charak-Szenario Ausbildungsbedarf9080706050403020100teristika, sie gleichen ab und erklären,sie deuten die Vergangenheit auf Basisaggregierter Zahlen und entwickeln darausKonzepte für die Zukunft. Sie helfendamit, Sicherheit zu vermitteln in einemFeld, in dem es keine Sicherheit gibt: derVorhersage der Zukunft. Prognose setztdort an, wo Planung endet. Szenarien bereitendas Feld, um über Einflussgrößenund Faktoren nachzudenken, um darausdie richtigen Entscheidungen zu treffen.Ob das allerdings richtige Entscheidungenwaren, das ist dann wiederum daserste Kapitel des Controllings.2016 2017 2018 2019 2020Metallberufe M‘str/Techniker StudienausbildungElektroberufe Kaufmann MedienberufeDas Schaubild zeigt ein Szenario des qualitativen und quantitativen Ausbildungsbedarfszur Wiederbesetzung bei definiertem Austrittsalter und unterstelltem Produktmix.Quelle: heidelbergGutes Personalcontrolling ermöglichtdurch fundierte Zahlen einen Einstieg indie Frage, wie sich Sachverhalte in derZukunft entwickeln. Die Germanistensagen dazu „Futur II“ („wir werden eingestellthaben“). Das Personalcontrollingsoll also den Weg aufzeigen, der zu dengewünschten Resultaten führt. Am Beispielder Personalplanung bei der HeidelbergerDruckmaschinen AG wird imFolgenden gezeigt, wie dies umgesetztwerden kann.Ausbildungsbedarf: Eine Planung mitvielen Jahren VorlaufWer heute ein Ausbildungsverhältniseingeht, schließt damit einen Wechselauf die Zukunft ab: In drei bis vier Jahrenwird ein junger, gut ausgebildeterMensch vor dem Abschluss stehen, umdann nach Möglichkeit in das Unternehmenauf einen festen Arbeitsplatzübernommen zu werden. Über denFacharbeiter von morgen, die Anzahlund Fachrichtung wird heute entschieden.Mehr noch: Der Ausbildungsjahrgangdes Folgejahres wird bereits einJahr zuvor vertraglich eingestellt; damiterweitert sich die Planungsspanne auffast fünf Jahre.Das nebenstehende Schaubild zeigt dieAntwort auf die Frage: Welche Berufsbilderund wie viele Absolventen werdenfür einen Standort im Unternehmender Heidelberger Druckmaschinen AGbenötigt werden? Diese Aufgabe reichtaber nicht: sie muss auch die Prämissensetzen und Annahmen treffen. Hier wirdunterstellt, dass das Produktportfoliodem heutigen entspricht und dass daspersonalmagazin 02 / 13


45Produktionsvolumen ebenfalls keinenZuwachs und keine Abnahme verzeichnetund ein Ausscheiden der Belegschaftmit 61 Lebensjahren erfolgen soll.Natürlich kann dann auf der Basis deraktuellen Personalkennzahlen (Alter,Ausbildung, Schwerbehinderungsquote,Ausbildungsabschluss und Fluktuationswert)das Szenario gefüttertwerden. Fakten treffen auf Konjunktiv:Was wäre, wenn das Austrittsalter durchdas verschobene Renten-Eintrittsaltersteigt, wenn das Produktportfolio mehrElektronik verlangt, wenn das Produktionsvolumensteigt/fällt, die Fluktuationzunimmt/sinkt oder wenn eine Änderungin der Auslastung erfolgen würde?Szenarien: Die Königsklasseder HR Business PartnerMit diesen Szenarien kann nun derPersonalbereich mit dem Fachbereichin die Diskussion einsteigen. Der HR-Business Partner berät das Business:Treffen die Aussagen die Annahmen derProduktionsleiter, welches Szenario istwahrscheinlich, stimmt der qualitativeAusbildungsmix, kommen neue Berufsbilderhinzu, wird sich das Produktportfoliomehr in Richtung Elektronik, mehrin Richtung Mechanik, mehr in Studienbedarfe(Duale Hochschule) oder mehrin klassische Ausbildung bewegen? Alldas ist Grundlage der Beratung, die zyklischwiederholt und permanent an neueErkenntnisse angepasst werden soll.Am Ende des Diskussions- und Beratungsprozessesstehen qualitative undquantitative Festlegungen für die konkreteEinstellung eines Ausbildungsjahrganges.Am Ende hat die definierteAnzahl junger Menschen in den festgelegtenBerufsbildern einen Ausbildungsvertragin der Tasche und dasUnternehmen in drei bis vier Jahren dieheute vereinbarte Zahl und Qualifikationder Absolventen vor der Tür. Spätestensdann trifft Planung auf Realität, Prognoseauf Wirklichkeit. Personalcontrollinghat dann idealerweise geholfen, richtige,zumindest fundierte Entscheidungen zuWohin führt uns der Weg?Diese Frage muss auch dasControlling beantworten.treffen: Alternativen wurden abgewogenund Szenarien verglichen.Kostenrechnung:Vollständig und zutreffendBleiben wir im Beispiel der Berufsausbildung.Personalcontrolling hat auchdie Antwort vorzubereiten auf die Frage,was eine solche Investition in zukünftigemögliche Mitarbeiter kostet – nebender personalpolitischen Entscheidungund gesellschaftspolitischen Verantwortungeines Unternehmens.Diese Entscheidung über Zahl undFachrichtungen hat nicht unerheblicheKonsequenzen für die Personalkosten,zumal eine mehrjährige Ausbildungsdauernicht kurzfristigen Anpassungenunterliegen kann. Ausbildungsverträgehaben mit dem einjährigen Vorlauf undder Ausbildungsdauer erhebliche Bindungswirkungfür die Zukunft – auchunter Kostengesichtspunkten.Zu den Prozesskosten gehören daher• direkte Personalkosten (Ausbildungsvergütungund Sozialleistungen)• Kosten der Ausbilder und der Lehreinrichtung(Gebäude, Infrastruktur,Erhaltungsaufwand)• Indirekte Kosten wie Betreuungskostendurch HR, Verwaltungsaufwand• Kosten für ausbildungsspezifischesPersonalmarketing und Beschaffung.Aber gerade in diesem Beispiel zeigtsich, dass eine Kostenbetrachtung umfassenderanzustellen ist: Auszubildendeleisten durch Praxiseinsätze im Betriebeinen monetär zu bewertenden Beitrag,der mit Zunahme der Kenntnisse undFertigkeiten der Ausbildungsjahre steigt.Personalcontrolling ist damit umfassend:Eine Kostenrechnung bietetMomentaufnahmen der definierten Kostenparameterund die Bewertung vonWirtschaftlichkeit für künftige Entwicklungen.Strategische Entscheidungenkönnen auf dieser Grundlage getroffenwerden. HR leistet so einen Wertbeitrag,um das Unternehmen zu steuern. Denndarum geht es: HR muss als elementarerPartner für Entscheidungen und Weiterentwicklunggenutzt werden. Dr. Rupert Felder istHead of Global HR HeidelbergGroup, Heidelberger DruckmaschinenAG.02 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


46Spezial_GESUNDHEITsmanagementÜberzeugen mit ExtraservicesÜBERBLICK. Betriebliche Krankenversicherungen etablieren sich als Leistungsanreizfür Mitarbeiter. Personaler müssen das optimale Modell für ihr Unternehmen finden.Von Klaus HenkelZusätzliche Vorsorgeangebotewerden im Wettbewerb um qualifizierteMitarbeiter immer wichtiger.Dürften Arbeitnehmer beibetrieblichen Zusatzleistungen frei wählen,würden 42 Prozent der deutschenFachkräfte einen Arbeitgeber bevorzugen,der neben dem Gehalt betrieblicheKrankenversicherungen verspricht. Dieszeigt eine aktuelle Umfrage der SüddeutschenKrankenversicherung unter1.000 Arbeitnehmern in Deutschland.Dabei geben 70 Prozent der Arbeitneh-mer an, sie wollten mit der betrieblichenGesundheitsvorsorge Lücken schließen,die sich vor allem aus dem verringertenLeistungsspektrum bei gesetzlichenKrankenkassen ergeben. Zwei von dreiAngestellten streben beispielsweise an,durch Zusatzversicherungen in den Statuseines Privatpatienten aufzurücken,wenn es um die ambulante Versorgunggeht. Rund drei Viertel wünschen sichzudem, dass auch die Familie von denvergünstigten Betriebstarifen profitiert.Bei den konkreten Leistungen zeigensich ebenfalls eindeutige Favoriten: Mit84 Prozent Zustimmung stehen Zahnzusatzversicherungenauf der Wunschlisteganz oben. 80 Prozent wollen mit Krankentagegelderhöhte Ausgaben decken,die sich eventuell bei einem Aufenthaltim Krankenhaus ergeben. Insgesamt bietensich also zahlreiche Möglichkeiten,mit Extraservices in Sachen GesundheitMitarbeiter an sich zu binden oder beiNeuverträgen von sich zu überzeugen.Zusätzlicher Gesundheitsschutzplus SteuervorteilViele Unternehmen betreten mit einerbetrieblichen KrankenversicherungNeuland. Rund 60 Prozent der deut-Chefarztbehandlung stattMassenabfertigung wünschensich viele Arbeitnehmer. Einebetriebliche Zusatzversicherungkann das ermöglichen.personalmagazin 02 / 13


47schen Arbeitnehmer geben an, noch nieein Angebot für zusätzlichen Gesundheitsschutzvom Chef bekommen zuhaben. Dabei hat der Bundesfinanzhof(BFH) bereits 2011 neue Anreize geschaffen,um diese Form der Gesundheitsvorsorgeunkompliziert zu fördern.Das BFH-Urteil vom 14. April 2011 stelltbetriebliche Krankenversicherungenmit übrigen Sachbezügen gleich. Damitstehen den Firmen monatlich bis zu 44Euro (528 Euro pro Jahr) zur Verfügung,um die Gesundheitsvorsorge für ihreBelegschaft steuer- und abgabenfrei mitzufinanzieren(§ 8 Abs. 2 Satz 9 EStG).Anderenfalls müssen die betrieblichenZuwendungen versteuert werden.Unternehmen, die eine betrieblicheKrankenversicherung in ihre Betriebsvereinbarungenund Arbeitsverträge aufnehmenwollen, sollten jedoch auf einebevorstehende Gesetzesänderung achten.Denn im Rahmen des Steuervereinfachungsgesetzes2013 reduziert sich derFreibetrag voraussichtlich ab 2014 auf 20Euro pro Monat. Eine entsprechende Initiativehat der Bundesrat am 14. Dezember2012 beschlossen. Die Entscheidungdes Bundestags steht dagegen noch aus.Maximale Flexibilitätbei ZusatzleistungenDarüber hinaus erweisen sich betrieblicheKrankenversicherungen als äußerstflexibel. Jede Firma kann den gewünschtenLeistungsumfang aus mehreren Bausteinenindividuell zusammenstellen.Dies betrifft beispielsweise den erstattungsfähigenAnteil bei zahnärztlichenBehandlungen, Zuschüsse zur jährlichenZahnprophylaxe oder für Zahnfüllungenaus Kunststoff. Die verfügbaren Moduleumfassen zudem finanzielle Beteiligungenfür Hilfsmittel wie Brillen, Hörgeräteund sogar Krankenfahrstühle. Je nachgewähltem Leistungsumfang werdenauch Tagegelder für Kur- und Krankenhausaufenthaltegezahlt. Die Vorteiledieses Baukastensystems liegen auf derHand: Einerseits lassen sich die Verträgeunkompliziert erweitern, wenn dasAuf einen Praxisbeispiel BlickDen rechtlichen Rahmen beachtenDamit Sie auch rechtlich gut abgesichert sind, sollten Sie bei einem arbeitgeberfinanziertenModell der betrieblichen Krankenversicherung auf folgende Punkte achten.Betriebliche Krankenversicherungen zählen zu den Sachbezügen, die im Arbeitsvertragoder einer Betriebsvereinbarung verankert sein müssen. Dann darf die Firma für dieBelegschaft Versicherungen abschließen und die Beitragskosten übernehmen(§§ 43 ff. VVG).Sachbezüge kommen dem Arbeitnehmer steuer- und abgabenfrei zugute (§ 8 Abs. 2Satz 9 EStG). Achtung: Darunter fallen sämtliche gewährten Sachbezüge, nicht nur diebetriebliche Krankenversicherung.Bei Sachbezügen gilt derzeit eine Freigrenze von 44 Euro pro Monat. Falls der Bundestagdas Steuervereinfachungsgesetz 2013 beschließt, reduziert sich dieser Betrag jedoch aufmonatlich 20 Euro.Gruppentarife für Unternehmen lassen sich flexibel zusammenstellen. Die Vergünstigungenstehen dabei auch Mitarbeitern offen, die ihre Beiträge selbst bezahlen wollen.Übersteigen die gesamten Sachbezüge den Freibetrag und liegen innerhalb der Höchstgrenzevon 1.000 Euro pro Jahr, kann der Arbeitgeber beim zuständigen Betriebsstättenfinanzamteine unternehmensabhängige Pauschalierung der Lohnsteuer für die Beiträgeder betrieblichen Krankenversicherung beantragen.Der zusätzliche Gesundheitsschutz für Mitarbeiter zahlt sich für Unternehmen ebenfallsaus. Der Grund: Beitragskosten gelten als steuermindernde Betriebsausgabe, wenn derChef bezahlt.Bestehende Versicherungen dürfen die Mitarbeiter weiterführen, wenn sie den Arbeitgeberwechseln. In der Regel gelten dann jedoch die regulären Preistafeln.Tipp: Falls Mitarbeiter regelmäßig reisen, sollte die Firma auf Betriebstarife achten, dieAufenthalte im Ausland abdecken. Häufig enthalten die Konditionen ein bestimmtesKontingent an Monaten, die der Versicherungsnehmer ohne Einschränkungen außerhalbEuropas verbringen darf.Unternehmen zusätzliche Leistungen inAnspruch nehmen möchte. Zum anderenbieten vielfältige Tarifoptionen auchkleinen und mittelständischen FirmenAnreize, den Mitarbeitern günstige Zusatzversicherungenanzubieten. Besondersflexible Assekuranzen schließenbereits ab fünf zu versichernden Personeneinen passenden Rahmenvertrag ab.Auf mögliche Preisvorteile durchGruppentarife achtenEin weiteres Argument für betrieblicheKrankenversicherungen stellt die Kostenersparnisgegenüber Einzeltarifendar. Die vom Arbeitgeber ausgehandeltenGruppentarife bieten Preisvorteilevon bis zu 50 Prozent gegenüber demNormaltarif. Häufig lohnen sich dievergünstigten Konditionen daher auchfür Mitarbeiter, die ihre Zusatzversicherungselbst bezahlen. Zudem gelten dieVorzugspreise bei den Betriebstarifenüblicherweise auch für Familienangehörigewie Ehe- und Lebenspartner sowieKinder. Auszubildende und Studierendekönnen beispielsweise bis zum 34. Lebensjahrin den Gruppentarifen ihrerEltern mitversichert sein. Hinzu kommt,dass die Versicherer unter bestimmtenVoraussetzungen keine Gesundheitsprüfungenfordern, wenn ein Mitarbeiter02 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


48Spezial_GesundheitsmanagementUMFRAGEEine betriebliche Krankenversicherung ist mir wichtiger als …… eine berufliche Fördermaßnahme… ein Ticket für den öffentlichen Nahverkehr… ein Smartphone, das der Arbeitgeber bezahlt… Zuschüsse für die Kinderbetreuung… Weihnachtsgeld… ein Tag Home Office im Monat… eine Bonuszahlung… ein Firmenwagen… eine betriebliche Altersvorsorgesich und seine Angehörigen betrieblichabsichern möchte. Vielmehr enthaltendie meisten Rahmenverträge weitgehendeAufnahmegarantien und verschaffenvielen Versicherten sogar Zugang zuden regulären Tarifen, die normalerweiseeine Gesundheitsprüfung erfordern.Angst vor unangenehmen Rückfragenbraucht dagegen kein Arbeitnehmerzu haben. Im seltenen Fall einer Ablehnungerfährt der Arbeitgeber keinerleiEinzelheiten über die Gründe.Gesundheit schlägt Fahrspaßbei den ZusatzleistungenViele Arbeitnehmer haben die Vorteileeiner zusätzlichen Absicherung imKrankheitsfall inzwischen erkannt (sieheGrafik). Fast die Hälfte bevorzugtbeispielsweise statt eines Firmenwagenseine Krankenversicherung vomArbeitgeber. Beliebte Dreingaben wieein vom Betrieb bezahltes Smartphoneoder ein Zuschuss für den öffentlichenNahverkehr fallen demgegenüber sogarnoch deutlicher zurück. Jeder Drittewäre zudem bereit, zugunsten einerzusätzlichen Gesundheitsvorsorge aufWeihnachtsgeld zu verzichten – ein fürTrifft zuAngaben in ProzentAuf der Wunschliste der Zusatzleistungen ist die betriebliche Zusatzkrankenversicherungganz oben. Fast zwei Drittel der Mitarbeiter würden eher auf ein Smartphone verzichten.455963463355384627Trifft nicht zuFirmenchefs möglicherweise überraschendesErgebnis, das dazu anregt, bestehendeIncentives für die Mitarbeiternoch einmal auf den Prüfstand zu stellen.Immerhin zeigen sich fast drei Viertelder deutschen Arbeitnehmer davonüberzeugt, dass die günstigen Betriebstarifedie Motivation der Belegschaftbeflügeln – ein wichtiger Erfolgsfaktorfür Unternehmen, um Fluktuationen vorallem in Schlüsselpositionen möglichstgering zu halten. Dazu trägt insbesonderedie positive Erfahrung bei, fallstatsächlich der Ernstfall eintritt und diebetrieblich abgeschlossene Zusatzversicherungeinspringt.554137546745625473Quelle: SDKFinanzielle und organisatorischeVorteile für ArbeitgeberNeben zufriedenen Mitarbeitern profitierenArbeitgeber bei betrieblichenKrankenversicherungen auch von finanziellenund organisatorischen Vorteilen.Denn die als Sachbezüge abgerechnetenZahlungen für die Versicherungsbeiträgeder Belegschaft zählen steuerrechtlichals Betriebsausgabe – und senkendemzufolge den zu versteuernden Unternehmensumsatz.Ergänzende Gesundheitsleistungenstellen damit eineechte Alternative zu Gehaltserhöhungendar. Denn das rechnerische Plusmacht sich nur zu rund 60 Prozent aufdem Lohnzettel des Arbeitnehmers bemerkbar.Zudem sparen Arbeitgeber dieansonsten zusätzlich anfallenden Lohnnebenkostenein.Schließlich kommen betrieblicheKrankenversicherungen der gesamtenBelegschaft zugute. Das Deckungskonzeptumfasst alle Mitarbeiter einesBetriebs und vermeidet auf diese Weiseeventuelle Neiddebatten, wenn esbeispielsweise um teurere Vergünstigungenwie Firmenwagen geht. Auforganisatorischer Ebene kommen dieVersicherer ihren Kooperationspartnernebenfalls entgegen. Neue Mitarbeiter lassensich etwa komfortabel über Listenanmeldungenin die Tarife aufnehmen.Überdies bieten die Versicherer Unterstützungdabei, die neuen Betriebstarifein den Unternehmen einzuführen.Zusatzversicherungen als Bausteindes GesundheitsmanagementsBis 2025 rechnen Experten damit, dassder deutschen Wirtschaft mehr als sechsMillionen Fachkräfte fehlen werden.Kaum ein Unternehmen kommt daherum freiwillige Nebenleistungen herum,wenn es darum geht, als attraktiver Arbeitgeberbei den Mitarbeitern zu überzeugen.Die Krankenversicherung vomChef bietet dafür derzeit optimale Bedingungen.Der Grund: Kaum eine andereNebenleistung lässt sich so flexibel aufdie unternehmenseigenen Bedürfnissezuschneiden und gleichzeitig möglichstder gesamten Belegschaft gewähren. Diebetriebliche Krankenversicherung eignetsich daher auch als Baustein, um einbetriebliches Gesundheitsmanagementaufzubauen oder effektiv zu ergänzen. © SDKKlaus Henkel ist VorstandsvorsitzenderderSüddeutschen Krankenversicherung.personalmagazin 02 / 13


49Ausfall in der FührungsetageNotfallplan. Die personelle Lücke, die die Krankheit einer Führungskraft mit sichbringt, kann nur überbrückt werden, wenn rechtzeitig vorgesorgt wird.Von Katharina Schmitt (Red.) Fällt ein Mitarbeiter über längereZeit wegen Krankheit aus, istdas für das Unternehmen immerbelastend. Ein besonderes Risikobirgt aber der Ausfall eines Abteilungsleitersoder gar Geschäftsführers.Insbesondere in mittelständischen Unternehmenliegt die Entscheidungshoheitoft in den Händen von wenigen odergar einer Person – fehlt sie plötzlich, wirddas Unternehmen handlungsunfähig,schlimmstenfalls insolvent. Bereits 44Prozent der deutschen Unternehmen habenschon einen Ausfall einer Schlüsselpersonüber drei Monate erlebt, wie eineaktuelle Umfrage des Forsa Instituts imAuftrag der CSS Versicherung AG belegt.UMfrage51Ja5Nein44Weiß nichtAngaben in ProzentIst bei Ihnen eine Schlüsselperson schon längereZeit krankheitsbedingt ausgefallen? 44Prozent der Betriebe antworteten mit „Ja“.Quelle: Css versicherung agMarkteinblickPraxisbeispielVersicherung für personelle LückenEin einziger Anbieter in Deutschland bietet die Absicherung des Unternehmerausfallsoder des Ausfalls anderer Führungskräfte über ein Interimsmanagement an.Die Leistungsangebote über Zusatzkrankenversicherungen sind vielfältig und unternehmensindividuell.Bisher bietet aber nur ein Anbieter im Rahmen einer betrieblichenZusatzkrankenversicherung auch die Stellung eines Interimsmanagers: Bei Arbeitsunfähigkeiteines als Schlüsselperson versicherten Mitarbeiters aus den Bereichen Geschäfts-, Bereichs-oder Projektleitung für eine (prognostizierte) Dauer von mindestens drei Monaten,beauftragt der Versicherer qualifizierte Dienstleister, die für die definierten Stellen einenpassenden Interimsmanager stellen. Nähere Info unter www.cssbusiness.de. (ks)Obwohl es sich also um ein reales Risikohandelt, ist nach den weiteren Studienergebnissenjedes fünfte Unternehmen garnicht oder nur unzureichend auf einensolchen Ausfall vorbereitet.Notfallplan, Rücklagen, Interimslösungenals BasisZentrales Anliegen in einer solchen Situationist die Sicherstellung des Fortbestandsdes Unternehmens und seineroperativen Prozesse. Und zwar sowohlkurzfristig durch die Fortführung derGeschäfte als auch mittel- bis langfristigdurch die Akquise neuer Projekte undKunden. Der Ausfallschutz dient dazu,das Ausmaß der Folgen eines Krankheitsfallszu beschränken und alle Geschäftemöglichst planmäßig weiterführenzu können. Zusätzlich zur Erstellungeines Notfallplans, der wesentliche Informationenwie die Klärung von Vollmachtenenthält und im Fall der Fälleeinen schnellen Zugriff auf die notwendigenDaten ermöglicht, ist daher sinnvoll,regelmäßig finanzielle Rücklagenzu bilden, um die Kosten für den Ausfallzu decken und somit auch wirtschaftlichvorzusorgen. Doch auch die personelleLücke, die durch den Ausfall einerFührungsperson entsteht, muss schnellgeschlossen werden. Ist eine Überbrückungdurch interne Vertretungslösungennicht ausreichend, bietet sich hierder Einsatz eines Interimsmanagers an.Wer mit diesen drei Basiselementeneines Ausfallschutzes vorgesorgt hatund schnell reagieren kann, ist fürden Fall der Fälle gut aufgestellt. EineFokussierung im Gesundheitsschutzalleine hierauf ist jedoch zu einseitig.Langfristig sinnvoll wird eine ganzheitlicheSichtweise sein, die Ausfallschutzals einen Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagementsbegreift und umWiedereingliederungsstrategien undeine betriebliche Krankenzusatzversicherungfür alle Mitarbeiter ergänzt. 02 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


50 spezial_gESUNDHEITsmanagementBelastung vor Ort messenÜBERBLICK. Es ist nicht immer Mobbing oder der Arbeitsdruck, der Mitarbeiterstresst. Eine Gefährdungsanalyse zeigt genau, wo weitere Belastungen liegen können.Nur wer Stress am Arbeitsplatzerkennt, kann ihmgezielt entgegenwirken.Von Kerstin ReviolDie Fehlzeiten aufgrund psychischerBelastungen am Arbeitsplatznehmen seit Jahrenkontinuierlich zu. Seit 1994hat sich die Zahl der Tage, an denenArbeitnehmer aufgrund psychischerBeschwerden ausgefallen sind, nahezuverdoppelt.Um dem entgegenzuwirken, ist in § 5des Arbeitsschutzgesetzes die Beurteilungeines jeden Arbeitsplatzes auchhinsichtlich psychischer Belastungenvorgeschrieben. Neben klassischen Gefährdungsartenwie physikalische, chemischeund biologische Einwirkungenmüssen auch Gefährdungen beurteiltwerden, die sich durch die Gestaltungder Arbeits- und Fertigungsverfahren,durch Arbeitsabläufe und Arbeitszeiten,deren Zusammenwirken sowie durch dieunzureichende Qualifikation und Unterweisungder Beschäftigten ergebenkönnen. Auch wenn die BezeichnungGefährdungsbeurteilung den Eindruckerwecken mag, es wäre nur nötig, möglicheGefährdungen festzustellen, müssentatsächlich nach der Feststellungauch geeignete Präventionsmaßnahmeneingeleitet werden, um die Gefahren anihrer Quelle zu bekämpfen. Dabei sindlaut § 4 des Arbeitsschutzgesetzes derStand der Technik, Arbeitsmedizin undHygiene sowie sonstige gesicherte arbeitswissenschaftlicheErkenntnisse zuberücksichtigen.Letztlich sollte es auch im Sinne desArbeitgebers sein, dass die Gestaltungdes Arbeitsplatzes die Sicherheit undGesundheit der Mitarbeiter unterstützt.Denn gute Arbeitsbedingungen werdenin der Regel durch bessere Leistungsfähigkeitund Motivation honoriert. Zudemkönnen Kosten durch Arbeitsunfälle,einseitige Belastungen und Krankheitenverringert werden. Dabei kommt derPrävention psychischer Erkrankungeneine große Bedeutung zu, denn hier gibtes eine hohe Dunkelziffer und großeHemmungen bei allen Beteiligten, dasThema anzusprechen. Außerdem handeltes sich hierbei um komplexe Erkrankungenmit langen Ausfallzeiten,hohem Zeit- und Nervenaufwand fürdie Führungskräfte sowie mangelnderKrankheitseinsicht und oft schwankenderTherapiebereitschaft.Balance-Check zur ProblemerfassungZu Beginn der Gefährdungsbeurteilungsind die Ermittlung und eine Bewertungder bestehenden Gefährdungen durchzuführen– sowohl der physischen alsauch der psychischen. Um psychischeBelastungsfaktoren aufzuspüren, zuanalysieren und im Anschluss zu reduzieren,hat Tüv Süd das Instrument desBalance-Checks entwickelt. Die Mitarbeiterfüllen anonym einen Fragebogenaus, der 13 verschiedene Themenbereicheaus dem beruflichen Kontext mitjeweils vier Fragen abdeckt. Zu diesengehören unter anderem Zusammen-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


51HPOARBEITSHILFEarbeit, Vergütung und Entwicklungsmöglichkeiten,Handlungsspielraum,vielseitiges Arbeiten, sozialer Rückhalt,Arbeitsinhalt sowie Prozesse.Im Fragenblock „Arbeitsklima“ werdenbeispielsweise diese Aspekte abgefragt:• Konflikte und Kritik werden bei unsoffen und direkt angesprochen.• Zu meiner unmittelbaren Führungskrafthabe ich Vertrauen.• In meiner Arbeitsgruppe bemühen wiruns um gegenseitiges Verständnis.• Meine Führungskraft nimmt sich Zeitfür mich.Der Arbeitnehmer stellt jeweils die vorhandeneArbeitssituation (Ist-Wert) derWunsch-Arbeitssituation (Wunsch-Wert)gegenüber, wobei die Antwortmöglichkeitenin fünf Abstufungen von „trifft überhauptnicht zu“ bis „trifft vollständig zu“reichen. Die Ergebnisse werden anschließendfür das ganze Unternehmen oderfür die einzelnen Abteilungen ausgewertetund grafisch dargestellt. Dadurchwird deutlich sichtbar, wie intensiv diejeweiligen Stressfaktoren in unterschiedlichenTätigkeits- beziehungsweise VerantwortungsbereichenwahrgenommenMuster Betriebsvereinbarung: Abbau psychischerBelastungen im Betrieb (HI2307945)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi2307945werden und wo es die größten Diskrepanzenzwischen den tatsächlichen und denWunsch-Werten gibt.Aus dem Vergleich von Wunsch- undIst-Situationen lassen sich schließlichdie individuellen Handlungsnotwendigkeitenund Verbesserungsmöglichkeitenableiten. Oft sind Informationsmangel,schlechte Kommunikation und derWunsch nach Mitsprache wichtigeThemen. Hier eine Änderung herbeizuführenkostet das Unternehmen kaumetwas, es profitiert aber schnell von derverbesserten Motivation und Leistungsbereitschaftder Mitarbeiter.Ein Beispiel: Eine Führungskraft lässtfest vereinbarte Teamsitzungen über einenlängeren Zeitraum hinweg ausfallen.Dies geschieht aufgrund diverser nachvollziehbarerGründe und die Führungskraftgeht davon aus, dass der Austauschüber Telefon und E-Mail die fehlendenSitzungen auffangen kann. Doch dem istnicht so. Hier können schnell der Teamgeistund der Zusammenhalt verlorengehen. Probleme werden nicht geklärt,da sie am Telefon oder in einer E-Mailnicht angesprochen werden, und dieMitarbeiter fühlen sich vernachlässigt.Erneut regelmäßig stattfindende Teamsitzungenverbessern das Arbeitsklima,die Motivation und die Leistungsfähigkeitder Arbeitnehmer, ohne dass großeSummen investiert werden müssen.Workshops für passgenaue AktionenIm Anschluss an den Balance-Checksollten die Ergebnisse der gesamtenBelegschaft vorgestellt und gemeinsamdiskutiert werden. Am besten wird dafürpro Abteilung ein moderierter Belastungsworkshopdurchgeführt.Der Moderator – ein Experte vonTüv Süd – unterstützt die Gruppe undleitet sie an, auf Grundlage der Analyseergebnisseeinen Handlungsplan zuentwickeln. Ziel sind realisierbare Ergebnisse,die von der Führungskraftauch übernommen werden können.Die Workshops dienen dazu, LösungenANZEIGEHerausforderung: steigende Mobilität und Gesundheitskennzahlenmoove Stress-Balance-Programm nach § 20 SGB V zertifiziertIn der Personalentwicklung geht es zunehmenddarum, ganzheitliche Gesundheitskonzeptefür Unternehmen zu entwickeln.Internationalisierung, verschiedeneFirmenstandorte und mobile Arbeitsplätzestellen hohe Anforderungen an nachhaltigeProgramme. Der Trend geht dabei verstärktzum iBGM. iBGM ist innovativesBetriebliches Gesundheitsmanagementder neuesten Generation. Hier verbindensich mit dem klassischen BGM neuesteTechnik und intelligente Kommunikationrund um die Themen Unternehmens- undMitarbeitergesundheit.Das Programm moove steht für nachhaltigesund messbares Gesundheitsmanagement.Dazu zählen Präventionsprogrammeund Apps zu den Themen Bewegung,Ernährung, Rückentraining sowie Entspannungsgrundlagen.Im Fokus steht dasmoove Stress-Balance-Programm, welchesnach § 20 SGB V als Präventionskurs zertifiziertwurde und damit anteilig über diegesetzlichen Krankenkassen erstattungsfähigist. Abgerundet wird moove über individuelleCoachings mit persönlicher Zielerreichung,mobile Gesundheitstage undIntensivseminare in den Unternehmen.Auszug aus demGesundheits-CheckTermine, Vorträge und Infos: www.corporate-moove.de, www.moove-partner.deKontakt: vitaliberty GmbH, Augustaanlage 54-56, 68156 Mannheim, www.vitaliberty.de


52 spezial_gESUNDHEITsmanagementzu finden, sind aber so aufgebaut, dasssie selbst schon eine Lösung darstellen.Denn die Kommunikation zwischenFührungskraft und Arbeitnehmern sowieuntereinander wird gefördert unddie Mitarbeiter können ihre eigenenWünsche und Vorstellungen einbringen.Nach dem Workshop muss jeder Teilnehmerwissen, was anschließend passiertund welche Maßnahmen umgesetzt werden,um die die aktuelle Arbeitssituationzu verbessern.Dabei gibt es keine generellen Erfolgsrezepte– die Experten von TüvSüd entwickeln gemeinsam mit denUnternehmen passgenaue Maßnahmen.Beispielsweise können Ansatzpunktebei vermeintlicher Perspektivlosigkeitbalance-checkHandlungsspielraumVielseitiges ArbeitenGanzheitliches ArbeitenInformation und MitspracheSozialer RückhaltArbeitsklimaZusammenarbeitArbeitsinhaltArbeitsmengeKundenkontakteProzesseArbeitsumgebung undMaterialienVergütung und Entwicklungsmöglichkeitentrifft vollständig zu – trifft im Durchschnitt zu – trifft überhaupt nicht zu1 2 3 4 5Wunsch-Wert Gesamtunternehmen (gemittelt)Ist-Wert Gesamtunternehmen (gemittelt)Eine Kurzübersicht über die Auswertung des Balance-Checks (hier in einem Musterunternehmen)zeigt die angestrebten und die tatsächlichen Werte in allen Bereichen.Quelle: Tüv Süd Life Serviceund Resignation einzelner Mitarbeiterpersönliche Zielvereinbarungen, andereAufgaben- oder Verantwortungsbereiche,eine (zeitweise) Versetzung inandere Bereiche sowie Weiterbildungensein. Ein weiteres typisches Problem istdie mangelnde Rückmeldung vom Vorgesetzten.In diesem Fall könnte ein Coachingder Führungskräfte hinsichtlicheiner intensiveren Kommunikation mitden Mitarbeitern, die Etablierung von regelmäßigenMitarbeitergesprächen odervon spezifischen Personalbeurteilungssystemenhelfen.Die tatsächlich am besten geeignetenMaßnahmen lassen sich jedoch nur individuellfür ein Unternehmen oder eineAbteilung festlegen, da sie von den einzelnenMitarbeitern und den vorhandenenRahmenbedingungen abhängig sind.Zwei verschiedene BlickwinkelIn Unternehmen mit Betriebsräten bestehteine Aufsichts- und Mitbestimmungspflichtder Mitarbeitervertretung,da das Arbeitsschutzgesetz wichtige Bestimmungendes Betriebsverfassungsgesetzesberührt. Dadurch könnenBetriebsräte die Maßnahmen der Gefährdungsbeurteilungbeeinflussen und sichfür die Gesundheit der Mitarbeiter einsetzen.Durch die gemeinsame Zuständigkeitvon Unternehmensführung undBetriebsrat treffen jedoch oft zwei unterschiedlicheSichtweisen aufeinander. WoBetriebsräte in kürzester Zeit möglichstviele Maßnahmen verwirklichen und fürjeden einzelnen Mitarbeiter die perfekteLösung schaffen möchten, versucht dieUnternehmensführung die Ausgaben sogering wie möglich zu halten.Beide Standpunkte sind zwar verständlich,aber zu pauschal. Zum einenbraucht es keinen allumfassendenMaßnahmenkatalog mit Gießkannen-Prinzip, der jeden Arbeitnehmer berücksichtigt.Ein Großteil der Mitarbeiter istgesund und mit der aktuellen Situationzufrieden, während manche Abteilungenstärkere Veränderungen brauchen. Zumanderen ist es zu kurzfristig gedacht,keine oder nur minimale Investitionentätigen zu wollen. Denn der Betrieb profitiertauch wirtschaftlich davon, wenndie Mitarbeiter seltener krank, dafüraber motivierter sind. Außerdem gibt esMaßnahmen, die nur wenig kosten, abergroße Wirkung zeigen.Wichtig ist, dass bereits vorab geklärtwird, welche Ziele mit dem Balance-Checkerreicht werden sollen undwie mit den Ergebnissen umgegangenwird. Das bedeutet auch, dass sich dieGeschäftsleitung schon zu diesem Zeitpunktbereit erklärt, nach der Analyseauch tatsächlich Maßnahmen zu realisieren.Außerdem sollten die Mitarbeitermöglichst frühzeitig und ausführlichüber die Ziele und Inhalte der Analysepersonalmagazin 02 / 13


53Überblick PraxisbeispielWeitere Instrumente für den Belastungs-Check im BetriebAußer dem Balance-Check gibt es weitere fundierte Screening-Instrumente zur Erfassung psychischer Belastungen und andererBeanspruchungen bei der Arbeit. Wir zeigen vier bekannte Modelle, die je nach Bedarf des Unternehmens passen können.BAAM – Beurteilung von Arbeitsinhalten, Arbeitsorganisation,Mitarbeiterführung und sozialen BeziehungenIn drei Stufen werden mit BAAM arbeitsbedingte psychische Belastungenermittelt, beurteilt und im Dialog mit Beschäftigten und FührungskräftenMaßnahmen zu einer besseren Arbeitsplatzgestaltungentwickelt. Die per Fragebogenerhebung mit allen Beschäftigtenidentifizierten Belastungsschwerpunkte werden in circa vierstündigenmoderierten Gruppenanalysen mit den Beschäftigten detailliertbearbeitet. Anschließend wird ein verbindlicher Maßnahmenplanerstellt.www.bit-bochum.denachvollziehbar angezeigt, wobei kritische Werte im roten Bereich,durchschnittliche im orangen Bereich und unkritische Werte imgrünen Bereich liegen (repräsentative Gesamtnorm, branchenspezifischeund demografische Eichtabellen). OrganisationsinterneMittelwertevergleiche sind ebenfalls möglich. Ergänzende qualitativeAussagen der befragten Personen pro Skala unterstützen dieinhaltliche Ergebnisinterpretation. Die Ergebnisauswertung nenntauch konkrete Handlungsfelder für Maßnahmen. Bei wiederholtenBefragungen können auch Veränderungen auch auf Basis einerEffektstärkemessung geprüft werden.www.humanware.atCOPSOQ – Copenhagen Psychosocial QuestionnaireAuch der COPSOQ-Fragebogen wird von den Beschäftigten selbstausgefüllt. Aufgrund der Befragungsergebnisse können Betriebedie psychische Belastung ihrer Mitarbeiter aufgrund einer solidenDatenbasis beurteilen (absolute Werte), zusätzlich wird anhand derCOPSOQ-Datenbank (über 100.000 Befragte) ein externer Vergleichder Belastungen nach Berufsgruppen durchgeführt. Ein internesBenchmarking von definierten Untereinheiten kann besonders positiveoder negative Befunde zeigen.www.copsoq.deImpuls-Test2Beim Impuls-Test2, der im Januar 2013 als Onlineversion neu herausgegebenwird, wird der Grad psychischer Gefährdungen visuellWork Ability Index (WAI)Der Work Ability Index (WAI) erfasst – anders als die anderengenannten Verfahren – nicht psychische Belastungen, sondern vorallem, wie sehr der einzelne Beschäftigte subjektiv beanspruchtwird. Empirisch abgesicherte Auswertungskategorien helfen bei derBewertung der Arbeitsfähigkeit und lassen eine Prognose zu. Alsalleiniges Verfahren ist der WAI zur Gefährdungsbeurteilung nichtgeeignet, wohl aber in Kombinationen mit Verfahren, die psychischeBelastungen erheben (zum Beispiel Impulstest, COPSOQ). DieErgebnisse müssen anschließend im Dialog der Betriebsparteien interpretiertwerden. WAI-Anwender erhalten beim WAI-Netzwerk ander Uni Wuppertal eine kostenlose Erstberatung und entsprechendeMaterialien.www.arbeitsfaehigkeit.netinformiert werden. Neben der verlässlichenZusicherung der Anonymitäterhöht dies die Bereitschaft der Belegschaft,am Balance-Check teilzunehmen.Nur der Anfang des ProzessesMit einem einmaligen Balance-Check istdie Arbeit nicht getan. Die während derWorkshops erarbeiteten Maßnahmenmüssen angenommen und umgesetztwerden. Dabei sollte nicht angestrebtwerden, alle Defizite auf einmal zu beheben.Stattdessen müssen Prioritätengesetzt und das Thema jedes Jahr erneutaufgegriffen werden, damit ein ständigerVerbesserungsprozess in Gang gesetztwird. Gerade am Anfang sollten„Quick Wins“ genutzt werden, also Lösungen,die mit kleinem Aufwand eineschnelle und große Wirkung erzielen.So wird das System geschätzt und beibehalten.Außerdem sollte klar sein,dass das Unternehmen tatsächlich Geldin die Hand nehmen muss, sich dieseInvestitionen aber in Grenzen haltenund letztlich deutlich auszahlen. DenGewinn sieht man in der Regel nach einbis zwei Jahren. Das befeuert wiederumdie Motivation, am Ball zu bleiben.Damit der Balance-Check tatsächlicheine Langzeitwirkung entfalten kann,ist außerdem eine Erfolgskontrollezwingend nötig. Nach etwa einem Jahrsollte überprüft werden: Sind alle festgelegtenMaßnahmen tatsächlich angepacktund umgesetzt worden? Haben sietatsächlich Verbesserungen gebrachtoder gibt es womöglich andere Ansatzpunkte?Welche weiteren Maßnahmenbieten sich an? Nach zwei Jahren sollteschließlich erneut ein Balance-Checkdurchgeführt werden, um zu sehen,welche Fortschritte erzielt wurden undin welchen Bereichen es noch Verbesserungsbedarfgibt.Auf lange Sicht reicht es jedoch nichtaus, verschiedene Einzelmaßnahmenzu realisieren. Diese sollten in ein umfassendesbetriebliches Gesundheitsmanagementintegriert werden, dasoptimalerweise mit dem vorhandenenQualitätsmanagement verknüpft ist.Nur so werden die Voraussetzungen fürgesunde Mitarbeiter und wirtschaftlichgesunde Unternehmen geschaffen.Kerstin Reviol ist Psychologin undfachliche Leiterin Arbeits- und Organisationspsychologie,Tüv Süd Life Service.02 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


54 spezial_gesundheitsmanagementMit Smartphones gegen StressPRAXIS. Meist war betriebliche Gesundheitsprävention an Fitnessstudios oder Firmenstandortegebunden. Eine mobile Gesundheitsoffensive sorgt hier nun für Bewegung.Von Katharina Schmitt (Red.) In beeindruckender Geschwindigkeitist die Arbeitswelt mobil geworden.Und auch in der Freizeit wollen diewenigsten Arbeitnehmer noch aufInternet, Laptops oder ihr Smartphoneverzichten. Doch genauso schnell sinddie Warnungen vor der neu gewonnenenKommunikations- und Interaktionsfreiheitaus dem Boden geschossen,unermüdlich wird durch Medien, Wissenschaftlerund Berater auf den Stressdurch Informationsüberflutung undständige Erreichbarkeit hingewiesen.Anstatt nun ebenfalls vergeblich zuversuchen, auf die selbst gerufenenGeister einzuschlagen, hat die VitalibertyGmbH, ein Dienstleister für Gesundheitsmanagementaus Mannheim,die Not zur Tugend gemacht: Mit dermobilen Gesundheitsoffensive „Moove“können Mitarbeiter Informationen undTipps zum Thema Gesundheit und einindividuell gestaltetes Gesundheitscoachingkonzeptper Online-Portal und Gesundheits-Appsempfangen.Herzraten als BelastungsindikatorKernstück ist das nach § 20 SGB V zertifiziertezehnwöchige „Moove Stress-Balance-Programm“.Zu Beginn und Endedes Programms wird der persönlicheGesundheitszustand jedes einzelnenteilnehmenden Mitarbeiters bezüglichstressrelevanter Themen per Onlinebefragungerfasst, um eine Grundlage fürden Maßnahmenkatalog und das Reportingder folgenden Wochen zu schaffen.Durch mobile Anwendungen wird dasGesund bis in die Fingerspitzen:Per Finger-Clip lässtsich die Belastung messen.System unabhängig von Standort oderArbeitsplatz. Jeder Unternehmensbereichoder jeder einzelne Mitarbeiter legthier seine persönlichen Ziele fest, die inder Regel mit zertifizierten Coaches oderunternehmenseigenen Gesundheitsberaterndefiniert und begleitet werden.Über das Smartphone und einen Finger-Clipwird per Stress-Balance-Appdie Herzratenvariabilität (HRV) erfasst.Die HRV ist ein wissenschaftlich anerkannterund objektiver Indikator für© sasel77 - Fotolia.comBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de personalmagazin 02 / 13


55UmfrageWelchen Stellenwert hat das Gesundheitsmanagement tatsächlich in Deutschlands Unternehmen?Woran scheitern BGM-Projekte, was sind echte Erfolgstipps? Und ist Gesundheit überhaupt Unternehmensaufgabe?Das Personalmagazin und die Vitaliberty GmbH wollen mit einer Onlineumfrage hinterdie Kulissen schauen – beteiligen auch Sie sich unterwww.corporate-moove.de/umfrageStress und beschreibt die Fähigkeit desHerzens, den zeitlichen Abstand vonHerzschlag zu Herzschlag belastungsabhängigzu verändern, um sich denwechselnden Anforderungen schnellanzupassen. Je höher die HRV, destoentspannter ist der Organismus. DieÜbertragung der Messwerte via Apperfolgt automatisch und leitet diese andas persönliche „Moove“- Online-Portalweiter. Die – im Idealfall dreimal täglichgemessenen – Vitaldaten können aufgezeichnet,an das Portal übertragen unddie Ergebnisse im Trendverlauf dargestelltwerden.Über das Online-Portal können dieTeilnehmer unter Verwendung ihrerpersönlichen Zugangsdaten jederzeitüber die „Moove-App“ die übertragenenDaten im Überblick sehen. DieserTrendverlauf bildet die Grundlage fürden Coach, um die Vital- und Aktivitätsdatenzu analysieren, zu bewertenund den teilnehmenden Mitarbeiter zuseinem individuell vereinbarten Ziel zubegleiten. Die gezielte Kommunikationmit dem Coach kann je nach Bedarf undWunsch telefonisch oder über das Portalstattfinden. Hier findet der Teilnehmerzusätzlich Informationen rund um dieGesundheitsthemen Entspannung, Bewegungund Ernährung.einsetzt, erklärt Geschäftsführer HaraldHolzer: „Wir wollten die Forderung derUnternehmen nach integrierten Gesundheitskonzeptenund KennzahlenBilden Sie sich weiter zur/mZertifiziertenbAV Spezialist/inBerufsbegleitendesWeiterbildungsstudium mit Abschlussmit dem Bedürfnis nach pragmatischenund sinnvollen Lösungen in Zeiten zunehmenderMobilität vereinbaren. Mit„Moove“haben wir die Begrenzung desGesundheitsmanagements auf festeStandorte aufgehoben.“Fakultät für Mathematikund WirtschaftswissenschaftenGesundheitsbilanzen sorgenfür NachhaltigkeitZum Abschluss werden die Ergebnissedes ersten Berichts und eines erneutenScreenings am Ende der BGM-Maßnahmenverglichen. Der Erfolg der Maßnahmewird grafisch dargestellt undanalysiert. Unter Berücksichtigung derAnonymität der Mitarbeiter könnenGesundheitsbilanzen erstellt werden.Daraus lassen sich gezielt Präventionsmaßnahmenoder Handlungsempfehlungenableiten.Warum Vitaliberty bei ihrem Gesundheitsprogrammausgerechnet die oft alsStresserzeuger stigmatisierten AppsWIRTSCHAFT UND WISSENSCHAFT• Abschlusszertifikat derUniversität Ulm• 4 Semester• berufsbegleitend• Online- und Fernkurs-Module• Semester/Module einzeln buchbar:Bei erfolgreicher TeilnahmeKurszertifikat der Akademie an derUniverstät UlmBeginn: Juni 201302 / 13 personalmagazinwww.aonhewitt.de/weiterbildungwww.uni-ulm.de/akademie


56 recht_NEWSNachgelesenDie AusgleichsquittungDen Sprössling künftig flexibel andie Großeltern übergeben.Alle Omas und Opas können ranMöglichkeit, auch für Enkelkinder Erziehungszeit in Anspruchzu nehmen, können derzeit nur diejenigen Großeltern nutzen,iDiederen Kinder selbst noch minderjährig sind und in einer Haushaltsgemeinschaftmit den Enkelkindern leben. Jetzt liegt ein Referentenentwurfvor, nach dem die Großelternzeit erheblich erweitert werden sollund dann ohne weitere Voraussetzungen allein an die Eigenschaft alsOma oder Opa anknüpft. Und nicht nur das: Mit der Gesetzesänderungsoll ausdrücklich ermöglicht werden, die Erziehung des Enkelkindesnach einem flexiblen „Dienstplan“ zu gestalten. So soll es in § 15 Abs. 3Satz 1 BEEG fortan heißen: „Die Elternzeit kann von beiden Großelternteilenauch gemeinsam sowie von Eltern und Großeltern gemeinsamgenommen werden.“Gesetzlich wird die Ausgleichsquittungdurch § 368 BGB geregelt, aber nur imHinblick auf ihren zweiten Wortteil, alsodie Quittung. Auf das Arbeitsrecht bezogenheißt dies lediglich, dass der Arbeitgebereine Bestätigung über den Empfang derArbeitspapiere verlangen kann. Allerdingsist es durchaus möglich, eine Ausgleichsquittungüber den Charakter einer reinenEmpfangsbestätigung hinaus auszulegen.Dies war in der Vergangenheit von nichtunerheblicher Bedeutung. So konnte dieUnterzeichnung einer Ausgleichsquittungsogar als Einverständnis zu einer einvernehmlichenVertragsauflösung ausgelegtwerden. Für eine derartig weite Auslegungist kein Raum mehr, seitdem im Jahr 2000die Schriftform für Aufhebungsverträgezwingend vorgeschrieben wurde. Aber auchin vielen anderen Bereichen stehen dieArbeitsgerichte einer erweiterten Interpretationvon Ausgleichsquittungen skeptischgegenüber. So erklären Richter zunehmendinsbesondere Verzichtserklärungen fürunwirksam, weil sie gegen das AGB-Rechtverstoßen.News des MonatsMinijob-Reform bei Rentnerbeschäftigung Die Hinzuverdienstgrenze für Frührentner steigt und wird an die Grenze bei denMinijobs angepasst. Bezieher einer vorgezogenen Altersrente oder Erwerbsminderungsrentner dürfen zusätzlich zu ihrer Rente in einemMinijob bis zu 450 Euro dazuverdienen.Unfallversicherungsbeitrag für Sportler Zum 1. Januar 2013 erhöht die Verwaltungsberufsgenossenschaft (VBG) den Beitragzur gesetzlichen Unfallversicherung für Sportvereine mit bezahlten Sportlern. In Fußballvereinen steigt der Beitrag um fünf Prozent, beianderen bezahlten Sportarten um vier Prozent.Elektronische Betriebsprüfung wird weitergetestet Die bis 31. Dezember 2012 geplante Pilotphase der Betriebsprüfunganhand digitaler Entgeltunterlagen wird um sechs Monate verlängert. Arbeitgeber können das Verfahren schon heute vollständig nutzen.Datenschutz im Unternehmen Das Datenleck im Bundesgesundheitsministerium hat gezeigt, dass auch externe Mitarbeiter mitZugriff auf sensible Daten ausdrücklich auf das Datengeheimnis verpflichtet werden sollten.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de personalmagazin 02 / 13


57Kabinenschlaf und Reisekostendie in der Schlafkabineihres LKW übernachten,können keine iKraftfahrer,Übernachtungspauschalen in Anspruchnehmen, sondern müssendie tatsächlichen Kosten in Formvon Einzelbelegen nachweisen.Dies hatte der BFH mit Urteil vom28.3.2012, Az. VI R 48/11, entschieden.Jetzt hat die Finanzverwaltungdem Problem der aufwendigenZusammenstellung von Einzelbelegen,etwa für die Toilettenbenutzung,Rechnung getragen. Möglichsoll es sein, dass die Kraftfahrerzunächst für einen repräsentativenZeitraum Belege sammeln. Der sichdaraus ergebende tägliche Durchschnittsbetragkann vom Arbeitgeberfür eine steuerfreie Erstattungzugrunde gelegt werden. Kleinlichzeigte sich die Finanzverwaltungallerdings bei der Kostenerstattungfür die Toilettennutzung aufAutobahnraststätten. Hier sei zubeachten, dass bei der Benutzungnur die tatsächlichen Benutzungsgebührenaufzuzeichnen seien,nicht jedoch die als Wertbons ausgegebenenBeträge.Minijob-InfosJahresanfang 2013 müssen sichviele Minijobber entscheiden, obiSeitsie es bei der neuen Rentenversicherungspflichtbelassen oder einenAntrag auf Befreiung stellen. Der Entschlusshängt von der individuellenSituation jedes Einzelnen ab. Wegender damit zusammenhängenden Haftungsgefahrsollten Arbeitgeber hierkeine Ratschläge erteilen, sondern aufein entsprechendes Infoschreiben derMinijob-Zentrale hinweisen. Diese hatdie notwendigen Informationen auch fürausländische Mitarbeiter in sieben Sprachenaufgelegt. www.minijob-zentrale.deDas Dienstvelo wird hoffähigbetriebliche Fahrrad mit der Möglichkeit einer jederzeitigen Privatnutzungist eine echte Alternative zum traditionellen Firmenfahrzeuggeworden. So erfreuen sich immer häufiger MitarbeiteriDasdaran, dass sie sich am Feierabend auf ein Firmenrad schwingen und dieFahrt zur Wohnung oder zumindest zur nächsten S-Bahn umweltbewusstzurücklegen können. Aus steurrechtlicher Sicht muss selbstverständlichauch beim Dienstfahrrad das Stichwort „Privatnutzung“ im Zusammenhangmit der Heimfahrt beachtet werden. Hier haben sich die Finanzämterjetzt jedoch großzügig gezeigt. Sie stellten klar, dass die fahrradnutzendenMitarbeiter nach den gleichenBesteuerungsregeln (Ein-Prozent-Regelung)behandeltwerden können, wie es im herkömmlichenDienstwagen derFall ist. Wer dann den Weg zurheimatlichen Wohnung strampelndstatt gasgebend zurücklegt,hat noch einen weiterenVorteil gegenüber dem Dienstwagen:Eine steuer liche Belastungfür Fahrten zwischenWohnung und Arbeitsstätteentfällt selbst dann, wenn einemit betrieblichem Strom aufgeladeneBatterie das Strampelnmit dem FirmenfahrradBeliebt: Mitarbeiter nehmen das Firmenrad. erleichtert.ANZEIGE 02 / 13 personalmagazin


58 Recht_UrteilsdienstUrteil des monatsStichtagsklausel für Weihnachtsgeld kein AGG-VerstoßEine tarifliche Regelung, wonach derAnspruch auf eine Sonderzahlung vomBestand des Arbeitsverhältnisses am 1.Dezember des Jahres abhängt, benachteiligtArbeitnehmer, die vor diesem Stich-tag wegen Erreichens des gesetzlichenRentenalters aus dem Arbeitsverhältnisausscheiden, nicht unzulässig wegen desAlters. Eine Benachteiligung liegt deswegennicht vor, weil der Anspruch auf dieSonderzahlung nicht vom Alter des Beschäftigtenabhängt und auch keine Anhaltspunkteersichtlich sind, dass ältereArbeitnehmer überproportional von derRegelung betroffen sind.Die Entscheidung erging zwar ausdrücklich zum Tarifvertrag fürden öffentlichen Dienst (TVöD). Sie hat gleichwohl Auswirkungenauf zahlreiche andere Vertragsverhältnisse, da sich die hier zurFrage stehende Stichtagsklausel in zahlreichen Tarifverträgen undBetriebsvereinbarungen in ähnlicher Form wiederfindet. Die grundsätzlicheWirksamkeit von Stichtagsklauseln steht dabei außer Frageund ist durch die höchstrichterliche Rechtsprechung schon immerals wirksam angesehen worden. Der klagende Arbeitnehmer hatteim vorliegenden Fall aber damit argumentiert, dass eine Stichtagsregelungohne sachlichen Grund ältere Arbeitnehmer benachteilige,gewissermaßen „zufallsbedingt“ in Arbeitnehmer ersterund zweiter Klasse aufteile. So seien die „zufällig“ im Dezembergeborenen Arbeitnehmer bevorzugt, während die in den Vormonatengeborenen von der Sonderzahlung ausgeschlossen seien. Da derAusschluss allein wegen Erreichens der Altersgrenze erfolge, sei vonden betroffenenen Mitarbeitern der eigentliche Sinn und Zweck derStichtagsklausel, nämlich die Betriebstreue zu belohnen, nicht mehrbeeinflussbar. Diesen Einwand ließ das BAG nicht gelten, sondernverwies darauf, dass auch andere Beschäftigte, die beispielsweisewegen des Ablaufs eines befristeten Arbeitsvertrags vor dem 1. De-Knapp verpasst: Weihnachtsgeld gibt es in vielen Unternehmen nurdann, wenn das Arbeitsverhältnis noch am 1. Dezember besteht.zember ausscheiden, der Stichtagsklausel zum Opfer fallen. Wichtigfür die Praxis ist, dass die Wirksamkeit derartiger Stichtagsklauselnvom BAG nicht nur bei unmittelbarer Tarifbindung, sondern auch fürden Fall einer einzelvertraglichen Bezugnahme bestätigt worden ist.Quelle BAG, Urteil vom 12.12.2012, 10 AZR 718/11Krankheitsbedingte KündigungZusammenfassung Ist völlig ungewiss, ob ein Arbeitnehmer wiederarbeitsfähig wird, kann die ordentliche Kündigung des Arbeitsverhältnissesauch nach einem Arbeitsunfall gerechtfertigt sein.relevanz Das Urteil ist für die Praxis nicht nur wegen seiner Aussagezur Relevanz eines Arbeitsunfall wichtig, sondern weist auf weiteremaßgebliche Faktoren bei der Überprüfung der Rechtmäßigkeitvon krankheitsbedingten Kündigungen hin. Zum einem könne auchbei Feststellung einer (erneuten) befristeten EU-Rente von einerdauernden Leistungsunfähigkeit des Arbeitnehmers ausgegangenwerden. Zum andern stellt das LAG klar, dass ein fehlendes betrieblichesEingliederungsmanagement (BEM) dann kein Kündigungshindernisist, wenn sich der Arbeitnehmer diesem verweigert hat.Mindestlohn auch für BereitschaftZusammenfassung Der Mindestlohn in der Pflegebranche kannauch für Bereitschaftszeiten gefordert werden.relevanz Das Urteil zeigt einen handwerklichen Fehler bei derFestsetzung der Mindestlohnvorschriften in der Pflegebranche auf,der bisher niemandem aufgefallen war. Das LandesarbeitsgerichtBaden-Württemberg „entdeckte“, dass die Regelung über dasMindestentgelt nicht nach der Art der erbrachten Tätigkeit differenziert.Mangels anderer Anhaltspunkte, so das LAG, sei daher einBereitschaftsdienst mit demselben Mindestentgeltsatz zu vergütenwie die Vollarbeitszeit. Das letzte Wort wird hier allerdings das BAGhaben, denn das LAG hat wegen der besonderen Bedeutung dieRevision zugelassen.Quelle LAG Köln, Urteil vom 23.8.2012 , 6 Sa 191/12Quelle LAG Baden-Württemberg, Urteil vom 28.11.2012, 4 Sa 48/12Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


59Frage nach schwangerschaftZusammenfassung Die Frage nach einer Schwangerschaft beider Einstellung ist grundsätzlich unzulässig. Dies gilt selbst dann,wenn die Arbeitnehmerin befristet als Schwangerschaftsvertretungbeschäftigt werden soll.relevanz Ob auch bei einem befristeten Arbeitsverhältnis dieFrage nach einer Schwangerschaft unzulässig ist, ist vom Bundesarbeitsgerichtbisher ausdrücklich als „offen“ bezeichnet worden.Das Landesarbeitsgericht Köln hat jedoch aufgrund europarechtlicherVorgaben ein Fragerecht verneint und davon abgesehen, dieRevision zum BAG zuzulassen. Ob die Bundesrichter im Wege einerNichtzulassungsbeschwerde möglicherweise dennoch in dieserSache noch zu Wort kommen müssen, bleibt abzuwarten.Quelle LAG Köln, Urteil vom 11.10.2012, 6 Sa 641/12Schlussformel im ArbeitszeugnisZusammenfassung Der Arbeitgeber ist gesetzlich nicht verpflichtet,das Arbeitszeugnis mit Formulierungen abzuschließen, in denener dem Arbeitnehmer für die geleisteten Dienste dankt, dessenAusscheiden bedauert oder ihm für die Zukunft alles Gute wünscht.relevanz Aufgrund unterschiedlicher Ansichten zwischen zweiLandesarbeitsgerichten musste sich das BAG erneut mit dieserFrage beschäftigen und hat erwartungsgemäß seine Entscheidungaus dem Jahr 2001 bestätigt. Das BAG dazu wörtlich: „Auch wenn inder Praxis häufig dem Arbeitnehmer für seine Arbeit gedankt wird,kann daraus mangels gesetzlicher Grundlage kein Anspruch auf eineDankesformel abgeleitet werden.“Quelle BAG, Urteil vom 11.12.2012, 9 AZR 227/11Zum Thema ... Personalmagazin diese Ausgabe, Seite 67GENAU AN DER RICHTIGEN STELLE.• Das größte und einzige Karriereportal fürMarketing- und Werbeexperten.• Eigene Onlineredaktion, dietäglich hochaktuell berichtet.• Wöchentlicher Career-Newsletter an rund 25.000 Abonnenten.• Aktuell rund 1.200 Stellenangebote online.• Aktuell über 800 Bewerberprofile online.www.horizontjobs.deJetzt schalten!565,– €/4 WochenUnser Partner:


60 Recht_rechtsprechung2012: Ein Jahr des UrlaubssenatsRückblick. Eine Blitzumfrage unter Arbeitsrechtlern erbrachte ein eindeutigesErgebnis: Die Rechtsprechung zum Urlaubsrecht war der Renner der Saison.Von Thomas Muschiol (Red.)Urlaubsrecht, so legt es dieGeschäftsordnung des Bundesarbeitsgerichtsfest, ist demiDasNeunten Senat zur Bearbeitungzugewiesen. Dass diese Zuweisung denbetroffenen Richtern 2012 viel Arbeitund vor allem anspruchsvolle Aufgabenbeschert hat, ist in erster Linie dem europäischenGerichtshof zu verdanken,der 2009 mit seiner auch als „Schultz-Hoff-Urteil“ bekannten Entscheidungzum „Nichtverfall des Urlaubs bei langzeiterkranktenArbeitnehmern“ die bisdahin geltende Rechtslage völlig aufden Kopf gestellt hatte. Die Folge: Eineganze Reihe von Auslegungsfragenüber die unmittelbaren und mittelbarenFolgen der EuGH-Rechtsprechung wurdenvon den Instanzgerichten an dasErfurter Bundesgericht durchgereichtund die Fachwelt wartete auch 2012gespannt darauf, wie die Erfurter Richterin den zahlreichen anhängigen Revisionsverfahrenentscheiden werden.Da wunderte es nicht, dass der Begriff„Urlaubsrecht“ nicht nur bei einer Blitzumfrageder Redaktion durchgehend aufPlatz eins landete, sondern auch in denFachmedien ganzjährig ein führendesThema war. Dies allerdings nicht nurbeim Thema Urlaubsübertragung, dennauch in anderen Bereichen wurden vomNeunten Senat im Jahr 2012 wichtigeRechtsfragen zum Thema Urlaub gelöst.So brachte zum Beispiel die Abkehr vonder sogenannten „Surrogatstheorie“ dieFachwelt zum Staunen. Auch wurde dieseit Langem umstrittene Frage, ob eineErholung pur? Der für Urlaubsfragenzuständige Senat des BAG hattewichtige Entscheidungen zu treffen.altersabhängige Staffelung der Urlaubsdauermit dem AGG in Einklang zu bringenist, entschieden.Die Differenzierungsurteile:Was ist Mindest-, was ist Mehrurlaub?Nach der Entscheidung des EuGH zurUnverfallbarkeit war ein wichtiger Aspektschon durch das BAG im Jahr 2011geklärt worden: Dieses entschied, dassnicht der gesamte Urlaub, sondern nurder im Bundesurlaubsgesetz geregeltegesetzliche Mindesturlaub bei Arbeitsunfähigkeitaufgespart bleibt. Für vielePraktiker eine missverständliche Aussage,denn sie setzt voraus, dass zwischenArbeitgeber und Arbeitnehmer überhaupterst einmal eine Urlaubsregelungbesteht, die eine solche Differenzierungvornimmt. Ob und unter welchen Voraussetzungendies bei tarifvertraglichenRegelungen zu bejahen ist, dashat der Urlaubssenat am 22. Mai 2012in zwei Urteilen anhand der tariflichenUrlaubsregelungen für den öffentlichenDienst (TV-L) entschieden. Die in diesenpersonalmagazin 02 / 13


61HPOARBEITSHILFEUrteilen aufgestellten Grundsätze gabenfür zahlreiche untergerichtliche Streitigkeitendie Maßstäbe für eine Überprüfungder jeweiligen tarifvertraglichenDifferenzierungsklauseln vor. Danachkommt es nicht auf die Verwendung derBegriffe „Mindest-“ und „Mehrurlaub“an, sondern darauf, ob die Tarifvertragsparteienbezüglich ihrer Urlaubsregelungenein eigenständiges, von dem desBundesurlaubsgesetzes „abweichendesFristenregime“ geschaffen haben. Istdies der Fall, so hindert dies die Annahmeneines „Gleichlaufs“ des gesetzlichenMindesturlaubs und bewirkt, dassder Mehrurlaub nach den jeweiligen eigenständigenRegelungen des Tarifvertragsverfällt. Urteile vom 22.5.2012, 9 AZR 575/10und 9 AZR 618/10Zentralentscheidung fiel im Sommer„Bei langjährig arbeitsunfähigen Arbeitnehmernist § 7 Abs. 3 Satz 3 BUrlG,wonach im Fall der Übertragung derUrlaub in den ersten drei Monaten desfolgenden Kalenderjahres gewährt undgenommen werden muss, unionsrechtskonformso auszulegen, dass der Urlaubsanspruch15 Monate nach Ablaufdes Urlaubsjahres verfällt.“ Mit dieserAussage hat der Neunte Senat die durchden EuGH vorgegebene Verfallssperrefür Urlaub, der krankheitsbedingt nichtgenommen werden kann, elegant aufeine Obergrenze von 15 Monaten reduziert.Interessant an diesem Urteil ist,dass es einen weiteren Aspekt enthält,der eigentlich die Ausweitung der Urlaubsübertragungnoch verschärft hat.Die der Klage zugrunde liegende Fragewar nämlich zunächst nur die, ob Urlaubnicht nur bei krankheitsbedingterArbeitsunfähigkeit aufgespart bleibt,sondern auch dann zu übertragen ist,wenn der Arbeitnehmer eine befristeteErwerbsunfähigkeitsrente bezieht unddas Arbeitsverhältnis während des Bezugsdieser Rente auf Zeit ruht. Und genaudiese Frage hat der Urlaubssenat zugunstender klagenden Arbeitnehmerinbeantwortet. So gesehen, hat diese einerseitsin der Sache Recht bekommen,andererseits konnte sie daraus abernur insoweit einen Vorteil ziehen, alssie die verlangte Urlaubsabgeltung nurnoch im Rahmen der vom Urlaubssenatgleichzeitig eingeführten Höchstgrenzevon 15 Monaten verlangen konnte. Urteil vom 7. August 2012, 9 AZR 353/10Abschied von der SurrogatstheorieDie Urlaubsabgeltung teilt das Schicksaldes Urlaubsanspruchs oder andersausgedrückt: Ist ein Urlaubsanspruchendgültig verfallen und scheidet derMitarbeiter aus dem Unternehmen aus,so kann er nicht mehr verlangen, dassihm dieser Urlaub abgegolten wird. Sojedenfalls die bis zum 19. Juni 2012maßgebliche Rechtslage, der die seit Generationengelehrte „Surrogatstheorie“zugrunde liegt. Der Abschied durch denUrlaubssenat erfolgte recht kurz undknapp und gründete sich nicht etwa aufeine gewandelte rechtswissenschaftlicheErkenntnis. Vielmehr stellt derUrlaubssenat erstaunlich pragmatischfest, dass der Hauptfall, bei dem dieSurrogatstheorie in der Vergangenheitgegriffen hat, nämlich beim Ausschlussvon Urlaubsansprüchen bei Arbeitsunfähigkeitüber den Übertragungszeitraumhinaus, aufgrund der neuendurch den EuGH geschaffenen Rechtslagenicht mehr existiere. Es sei daherkein sachlicher Grund gegeben, warumfür einen arbeitsfähigen Arbeitnehmernach Beendigung des Arbeitsverhältnissesandere Regeln für den Verfalldes Urlaubsabgeltungsanspruchs geltensollen als für einen arbeitsunfähigen Arbeitnehmer. Urteil vom 19.6.2012, 9 AZR 652/10Das AGG versperrt den AltersurlaubGleich nach der Einführung des AllgemeinenGleichbehandlungsgesetzes(AGG) standen sie in der Kritik: DieRede ist von Urlaubsstaffelungen, dienicht nur nach Betriebszugehörigkeit,sondern auch nach dem Lebensalter dif-FAQ Urlaubsübertragung und -abgeltung beiKrankheit (HI2171600)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi2171600ferenzieren und daher Mitarbeitern, dieeine bestimmte Altersgrenze erreichen,automatisch zusätzliche Urlaubstagezusprechen. Auch hier war der Urlaubssenatgefordert. Er sah in derartigen Regelungeneinen Verstoß gegen das AGGund begründete dies damit, dass sichein gesteigertes Erholungsbedürfnisvon Beschäftigten bereits ab dem 30.beziehungsweise 40. Lebensjahr „kaumbegründen“ ließe.Für die Praxis hat diese Entscheidungnicht unerhebliche Auswirkungen. Vielehaben nicht mit den Konsequenzen gerechnet,die sich aus dem Urteil für dieFrage des Urlaubsanspruchs jüngererMitarbeiter ergeben. Der Verstoß gegendie Diskriminierung kann nämlich nachAnsicht des Urlaubssenats nur dergestaltbeseitigt werden, dass „die wegenihres Alters diskriminierten Beschäftigten,nach oben‘ angepasst werden“. Urteil vom 20. März 2012, 9 AZR 529/10Ausblick auf das erste Quartal 2013Ein Blick auf die Terminliste des BAGzeigt, dass es 2013 zunächst in SachenUrlaubsrecht ruhig zugehen wird. Wennder Neunte Senat gleichwohl im erstenQuartal mehrere Verhandlungstermineankündigt, dann liegt das daran, dassihm per Geschäftsverteilung noch andereDinge wie Urlaub zugewiesen sind. Sobeispielsweise Streitigkeiten zum ThemaElternzeit, die - man denke an denfrüheren Begriff des Erziehungsurlaubs- durchaus zu Recht beim Urlaubssenatangesiedelt sind. Auch hier haben sichzahlreiche Zweifelsfragen aufgestaut,die einer Bewertung durch die ErfurterRichter bedürfen. Und wer weiß, vielleichtwird es dann in unserem Rückblickauf 2013 heißen: wieder ein Jahrfür den Urlaubssenat. 02 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


62Recht_ArbeitnehmerüberlassungEtappensiege für die Zeitarbeitrechtsprechung. Die Folgen unwirksamer CGZP-Tarife haben die Sozialgerichte erreicht.Dort wird über die Wirksamkeit rückwirkender Beitragsbescheide gestritten.Von Thomas Muschiol (Red.)Nach der Entscheidung desBundesarbeitsgerichts zurUnwirksamkeit von Tarifverträgen(Beschluss vom14.12.2010, Az. 1 ABR 19/10), die mitder Spitzenorganisation der ChristlichenZeitarbeitsgewerkschaften (CGZP)abgeschlossen worden waren, haben dieBetriebsprüfer der gesetzlichen Rentenversicherungnahezu alle Zeitarbeitsunternehmenunter die Lupe genommenund mit zahlreichen Nachforderungsbescheidenangeblich ausstehende Sozialversicherungsbeiträgeeingefordert. Dierechtliche Grundlage dafür erklärt sichdabei aus dem Entstehungsprinzip inder Sozialversicherung. Danach kommtes bei der Frage, welches Arbeitsentgeltzu verbeitragen ist, nicht darauf an, wasHPOARBEITSHILFEZum Thema „Zeitarbeit“ finden Sie diese Arbeitshilfenim Haufe Personal Office (HPO).Mustervertrag Standardvereinbarungzwischen Entleiher und Leiharbeitnehmer(HI435700); Internetzugriff:www.haufe.de/hi435700Fachbeitrag Haftung für Sozialversicherungsbeiträgebei Arbeitnehmerüberlassung(HI2638123); Internetzugriff:www.haufe.de/hi2638123Checkliste Leiharbeitnehmer richtigeinsetzen (HI2339499); Internetzugriff:www.haufe.de/hi2339499der Mitarbeiter tatsächlich erhalten,sondern worauf ein arbeitsrechtlicherAnspruch bestanden hat. Und dieser bestehtnach der Logik der Sozialversicherungim Fall unwirksamer Tarifverträgefür Leiharbeitnehmer in der Entlohnung,die nach dem Equal-Pay-Prinzip aufgrundder jeweiligen Lohnverhältnisseim Betrieb des Entleihers zu zahlengewesen wäre. Das gegen die rückwirkendenBeitragsbescheide mit gutenjuristischen Argumenten vorgegangenwerden kann, zeigen zwei sozialgerichtlicheEilentscheidungen.Das Gegenwartsargument: KeineAnsprüche vor dem Jahr 2010Eine Entscheidung des SozialgerichtsHamburg (Beschluss vom 18.11.2011,Az. S 51 R 1149/11) zeigt: Man kann sichschon trefflich darüber streiten, inwieweitdie Betriebsprüfer ihre Bescheideüberhaupt rückwirkend auf die Urteiledes Bundesarbeitsgerichts zur Unwirksamkeitder christlichen Tarifverträgestützen können. So hat das SozialgerichtHamburg die Vollstreckung einesBeitragsbescheids mit der Erwägunggestoppt, dass die vom Bundesarbeitsgerichtfestgestellte Tarifunfähigkeitder christlichen Gewerkschaften (CGZP)nur gegenwartsbezogen zu verstehensei. Sozialrechlich gesehen könne diesder Geltendmachung von Beitragsansprüchenaus einem Zeitraum vor demJahr 2010 daher entgegenstehen. Ein gewichtigesArgument, das offensichtlichauch die Betriebsprüfer beeindruckthat. Es führte nämlich dazu, dass dieseselbst die vorläufige Aussetzung derVollstreckung des Beitragsbescheids befürwortethaben.Das Verjährungsargument: Nichtlänger als vier Jahren zurückblickenUnabhängig vom Gegenwartsargumentmacht auch eine Entscheidung des LSGBerlin (Beschluss vom 14.11.2012, Az.L 1 KR 350-12 B ER) Hoffnung auf eineVerhinderung nachträglicher Beitragsforderungen.Es ging um die Frage, inwieweitden Beitragsnachforderungender Einwand der Verjährung entgegengesetztwerden kann. Ein Argument, dasfür viele betroffene Unternehmen guteChancen eröffnet, Beitragsnachforderungenzumindest deutlich zu relativieren,erläutert der prozessführende BerlinerAnwalt Jörg Hennig. Er weist daraufhin, dass betroffene Betriebe vor allemdann gute Chancen auf die Anerkennungdes Verjährungsaspekts haben,soweit Betriebsprüfungen die Problematikder christlichen Tarifverträge erst2012 aufgegriffen haben. Der Grund,so Hennig, liege darin, dass die sozialrechtlichevierjährige Verjährungsfristdie Prüfer hindere, Zeiträume vor demJahr 2008 aufzugreifen. Aber auch werschon 2011 eine Betriebsprüfung hatte,könne zumindest den Rückgriff der Prüferauf das Jahr 2006 verhindern undden Beitragsbescheid um immerhin 25Prozent mindern. Angesichts der klarenWorte des LSG Berlin sieht Hennigfür laufende Verfahren beste Chancen,dass die SozialversicherungsbehördenAnträge gegen eine Vollstreckung vonBeitragsbescheiden stattgeben, bis dasBSG die Rechtslage endgültig klärt. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


63auslegungPraxisbeispielStreit um das Wort „vorübergehend“ ist auf dem Weg zum BAGDer Gesetzgeber ändert ein Gesetz und liefert gleich den Zündstoff für gerichtliche Auseinandersetzungen mit. So geschehenim Arbeitnehmerüberlassungsgesetz. Richter müssen klären, wie der neue Begriff „vorübergehend“ nun zu verstehen ist.Unmittelbar nach dem Inkrafttreten der letzten Reform des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes(AÜG) hatten Fachleute es vorausgesagt:Man werde sich bald vor den Arbeitsgerichten darüberstreiten, welche Konsequenzen daraus zu ziehen sind, dass es in § 1AÜG heißt: „Die Überlassung von Arbeitnehmern an Entleiher erfolgtvorübergehend.“ Und so kam es auch: Ein Leiharbeitnehmer monierte,dass der seiner Beschäftigung zugrunde liegende Überlassungsvertragkeinen Passus darüber enthielt, wann denn sein Einsatz einEnde zu finden habe. Das sei ein Verstoß, der dazu führe, dass er inWirklichkeit ein Arbeitsverhältnis bei seinem Entleiher habe.Eine Schlussfolgerung, der viele Experten nicht folgen. Der Argumentationdes Klägers, so erläutert der Präsident des Verbandsdeutscher Arbeitsrechtsanwälte Rechtsanwalt Michael Henn, lägeein doppelter Irrtum zugrunde. Zum einem sieht Henn, wie dieMehrzahl der Fachleute in der Literatur, in der gesetzlichen Begriffsverwendung„vorübergehend“ keine Pflicht, in den Verträgen einWort über den Beendigungstermin der Überlassung zu verlieren.Zum anderen weißt Henn darauf hin, dass selbst wenn man ein Enddatumnennen müsse, die Rechtsfolge bei einem Verstoß – nämlichdass damit automatisch ein Arbeitsverhältnis zwischen Leiharbeitnehmerund entleihendem Unternehmen zustande kommt – nichtaus dem AÜG abgeleitet werden könne. Eine derartige Sanktionsei nach § 10 AÜG nur dann möglich, wenn es sich um eine nichtgenehmigte Arbeitnehmerüberlassung handle.So sah es auch die siebte Kammer des LAG Berlin-Brandenburg, dasmit Urteil vom 16.12.2012, Az. 7 Sa 1182, die Klage abgewiesenhat. Der Streit um das Wort „vorübergehend“ ist damit jedoch nichtgeklärt, denn die 15. Kammer desselben LAG folgte Anfang Januarin einer ähnlichen Fallkonstellation der Argumentation des Klägers(Az. 15 Sa 1635/12). Eine auf Dauer angelegte Arbeitnehmerüberlassungsei von der erforderlichen Erlaubnis des Verleihers nichtgedeckt, argumentierten die Richter. Wegen der grundsätzlichen Bedeutungdieser Begriffsklärung hatten beide Kammern die Revisionzum BAG zugelassen. Die Gefahr, dass die BAG-Richter ein Arbeitsverhältniszwischen Leiharbeitnehmer und Entleiher annehmen,schätzt Rechtsanwalt Henn jedoch als gering ein. Denn das BAGmüsste dem Kläger in beiden Behauptungen folgen, nämlich sowohldie Pflicht festzuschreiben, dass in Überlassungsverträgen ein Enddatumfür jeden Einzelfall festzulegen ist, als auch als Rechtsfolgegleichzeitig noch die Anwendung des § 10 AÜG bejahen. (tm)www.piening-personal.deZeitarbeit, Personalvermittlung, Outsourcing, Outplacement:Personaldienstleistungen aus einer Hand, das istPiening Personal.Individuell entwickeln wir für Sie und Ihre BedarfePersonallösungen. So können Sie sich auf Ihre Kernkompetenzkonzentrieren.Persönlich beraten wir Sie seit über 30 Jahren in einerunserer über 50 Niederlassungen deutschlandweit.Professionell stehen wir Ihnen zur Seite bei Einstellungen,kurzfristigen Ausfällen, Umstrukturierungen, etc.Auf der Suche nach Personal?Piening GmbHAltmühlstraße 30Telefon 05205 1004-033689 BielefeldSennestadt@PieningGmbH.de2012_11_28_Haufe_176x81_4c.indd 1 28.11.2012 16:39:30


64 Recht_zertifizierungIm Auftrag der FlugsicherheitÜberblick. Aufgrund einer neuen EU-Verordnung müssen demnächst zahlreicheUnternehmen entscheiden, ob sie ein „bekannter Versender“ sein wollen.Von Eva Barlage-Melber und Nicole Becker Unternehmen, die Waren produzieren,die per Luftfrachtversendet werden sollen, müssenwissen: Nach einer europäischenVerordnung darf nur solcheLuftfracht per Flugzeug transportiertwerden, die den Status „sicher“ hat.Unternehmen, die ihre Waren „sicher“im Sinne dieser europäischen Anforderungenmachen wollen, können dies aufzwei Arten bewerkstelligen. Entwedersie überlassen die Warenkontrolle denüblichen Sicherheitskontrollen, bei denendie verschickte Ware aufwendiggecheckt, zum Beispiel einer Röntgenkontrolleunterzogen wird.Eine zweite Möglichkeit ist, dass dieUnternehmen ihre produzierten Warenvon vornherein als „sichere Luftfracht“bezeichnen können. Dazu müssen dieseUnternehmen aber als „bekannter Versender“zugelassen sein.Bisherige Regelung läuft ausBis zum 28. April 2010 konnten Unternehmenden Status als „bekannter Versender“noch recht einfach erlangen,indem sie gegenüber einem als „reglementierterBeauftragter“ zugelassenenUnternehmen, wie zum Beispiel einemSpediteur, eine Sicherheitserklärungabgaben, in der das Unternehmen sichzur Einhaltung der Vorschriften zur „sicherenLieferkette“ verpflichtete. Dieserbisherige Status als „bekannter Versender“hat durch eine Übergangsregelungjedoch nur noch bis zum 25. März 2013Gültigkeit.Ab dem 26. März 2013 können aberUnternehmen, die behördlich zum „bekanntenVersender“ zugelassen sind,weiterhin ihre Luftfracht in der sicherenLieferkette ohne erneute Sicherheitskontrolleabfertigen lassen. Danebenkönnen Unternehmen sich auch als „geschäftlicherVersender“ registrieren lassen.Hier sind die Versandmöglichkeitengegenüber dem „bekannten Versender“jedoch eingeschränkt. Es dürfen für dieLuftfracht nur reine Frachtmaschinengenutzt werden.Zuverlässigkeitsüberprüfung fürSicherheitsbeauftragteUm die behördliche Zulassung beimLuftfahrt-Bundesamt (LBA) als „bekannterVersender“ zu erhalten, müssen dieUnternehmen einen Sicherheitsbeauftragtenbestimmen. Dieser muss eine Zuverlässigkeitsüberprüfungdurchlaufen,an die folgende Mindestanforderungenzu stellen sind:• Feststellung der Identität der betreffendenPerson anhand der zum Nachweisvorgelegten Papiere,• Prüfung der Strafregistereinträge inallen Staaten des Wohnsitzes mindestenswährend der letzten fünf Jahre und• Erfassung von Lücken bei Beschäftigungs-und Ausbildungszeiten sowiesonstigen Lücken mindestens währendder letzten fünf Jahre.Der Status „bekannterVersender“ konnte bisherdurch eine Sicherheitserklärungerlangtwerden. Er hat aber nurnoch bis zum 25. März2013 Gültigkeit.Beschäftigungsbezogene Überprüfungfür „Zugangsmitarbeiter”Für Personal, das die Möglichkeit zuphysischem Zugang zu identifizierbarerLuftfracht hat, ist eine beschäftigungsbezogeneÜberprüfung durchzuführen.Dies gilt jedoch nur für solche Mitarbeiter,die ab dem 29. April 2010 eingestelltwurden. Die beschäftigungsbezogeneÜberprüfung umfasst mindestens:• die Feststellung der Identität derbetreffenden Person anhand der zumNachweis vorgelegten Papiere,• die Erfassung von Lücken bei Beschäftigungs-und Ausbildungszeiten sowiesonstigen Lücken mindestens währendder letzten fünf Jahre,• die Aufforderung der betreffendenPerson zur Unterzeichnung einer Erklärung,in der sämtliche Straffälligkeitenin allen Staaten des Wohnsitzes mindestenswährend der letzten fünf Jahreaufgeführt sind.Unter „Staat des Wohnsitzes“ ist jedesLand zu verstehen, in dem die Personsechs Monate oder länger ununterbrochenwohnhaft war. Der Begriff „Lücke“in Ausbildungs- und Beschäftigungszeitenbedeutet jede Unterbrechung vonmehr als 28 Tagen. Unter dem Begriff„Straffälligkeiten“ sind Straftaten in Sa-personalmagazin 02 / 13


65Wer schnell und weltweitKunden bedienen muss, istauf Luftfracht angewiesen.© fraport agchen des Strafgesetzbuches zu verstehen.Ein wesentlicher Unterschied zwischender Zuverlässigkeitsüberprüfung fürSicherheitsbeauftragte und der beschäftigungsbezogenenÜberprüfung bestehtdarin, dass bei der Zuverlässigkeitsüberprüfungdas Luftfahrt-Bundesamtauch bewertet, ob die Person die ausreichendeZuverlässigkeit besitzt. Bei einerbeschäftigungsbezogenen Überprüfungmuss der Arbeitgeber die gewonnenenErkenntnisse selbst beurteilen.Die Zuverlässigkeitsüberprüfung istin Zeitintervallen von fünf Jahren erneutdurchzuführen. Mangels gesonderterRegelung dürfte dies auch für diebeschäftigungsbezogene Überprüfunggelten.Mitwirkungspflicht der ArbeitnehmerBei der Zuverlässigkeitsüberprüfung istder Betroffene gesetzlich verpflichtet, anseiner Überprüfung mitzuwirken undwahrheitsgemäße Angaben zu machen.Im Fall der beschäftigungsbezogenenÜberprüfung besteht eine Pflicht zurMitwirkung für den Betroffenen in Formeiner arbeitsvertraglichen Nebenpflicht.Folgen negativer ErgebnisseIst bei einer arbeitsvertraglich bereitsan das Unternehmen gebundenen Persondas Ergebnis der Überprüfung negativ,ist ein zukünftiger Einsatz imsicherheitsrelevanten Bereich ausgeschlossen,worauf der Arbeitgeber entsprechendreagieren muss. Bei den inBetracht zu ziehenden Möglichkeitenhat er vorrangig das mildeste Mittelzu wählen, sodass zunächst an eineVersetzung oder Änderungskündigungund erst als ultima ratio an eine Beendigungskündigungzu denken ist.Beteiligung des BetriebsratsSind für Luftfracht sicherheitsrelevanteBereiche allgemein nur durch Passierentechnischer Überwachungseinrichtungenerreichbar, ist ein Mitbestimmungsrechtnach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG zu berücksichtigen.Im Rahmen der Zuverlässigkeitsüberprüfungscheidet unserer Auffassungnach ein Mitbestimmungsrechtaus, da die Verordnung dem Arbeitgeberinsoweit keinen Spielraum lässt und derBetriebsrat unter Berufung auf ein Mitbestimmungsrechtkeine Regelung verlangenkann, die von den zwingenden Vorgabender Verordnung abweicht.Hinsichtlich der beschäftigungsbezogenenÜberprüfung eröffnet die Verordnungebenfalls keinen Spielraum,sodass ein Mitbestimmungsrecht abzulehnenist. Das Gleiche gilt für dieEinführung eines Fragebogens bei derSelbstauskunft. Auch diesen gibt dieVerordnung zwingend vor, sodass auchhier, sofern der Arbeitgeber hinsichtlichInhalt und Verwendungszweck nichtüber das vorgegebene Maß hinausgeht,eine Mitbestimmung ausscheidet. DieEntscheidung für eine beschäftigungsbezogeneÜberprüfung hat nicht der Arbeitgebergetroffen, es liegt also keineAuswahlrichtlinie und mithin kein Mitbestimmungsrechtvor.SchulungNach erfolgreicher Überprüfung müssendie Betroffenen regelmäßig anSchulungen teilnehmen, deren Umfangvorgeschrieben ist. Die Schulung des Beauftragtenfür die Sicherheit oder seinerVertreter hat dabei einen Umfang von35 Unterrichtsstunden, diejenige desPersonals mit physischem Zugang zuidentifizierbarer Luftfracht demgegenübervier Unterrichtsstunden.Eva Barlage-Melber istwissenschaftliche Mitarbeiterinbeim Bundesverband derArbeitgeber (BDA).Nicole Becker, Assessorin,ist Trainee beim Bundesverbandder Arbeitgeber (BDA).02 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


66 Recht_zertifizierung„Zertifikat sichert den Service“INTERVIEW. Über die Notwendigkeit einer Zertifizierung als „bekannter Versender“sprachen wir mit dem Vertreter eines bekannten Druckmaschinenherstellers.personalmagazin: Die Heidelberger DruckmaschinenAG hat sich als sogenannterbekannter Versender zertifizieren lassen.Welche Gründe gaben für Sie den Ausschlag,sich einem solchen Verfahren zuunterziehen?Jürgen Kaltenbach: Unser Unternehmen istdarauf angewiesen, Luftfracht in Eigenregieabzufertigen. Daher mussten wirdafür Sorge tragen, mit dem Stichtag26. März 2013 als sogenannter bekannterVersender behördlich zugelassenzu sein. Wäre uns dies nicht gelungen,würde unsere Fracht am Flughafen aufwendigen,kostspieligen und zeitraubendenKontrollen unterworfen werden.Im weltweiten Servicegeschäft unseresUnternehmens hätte dies das Aus füreine schnelle Belieferung unserer Kundenmit unseren Produkten und Ersatzteilenbedeutet. Dazu wären weitereKosten für die Frachtabfertigung amFlughafen zum Beispiel durch Röntgenuntersuchungengekommen. Durch dasZertifikat „bekannter Versender“ ist esuns weiterhin möglich, rasch, einfachund kostengünstig für die vorgeschriebenesichere Luftfrachtabfertigungselbst zu sorgen.personalmagazin: Wie wird man ein sogenannter„bekannter Versender“?Kaltenbach: Zuständig ist das LBA, alsodas Luftfahrt-Bundesamt, bei dem einschriftlicher Antrag auf Zulassung zumsogenannten bekannten Versender zustellen ist. Über das Zulassungsverfahreninformiert das Bundesamt ausführlichauf seiner Internetseite unterwww.lba.de.Jürgen Kaltenbach ist Rechtsanwaltund Leiter Arbeitsrecht der Heidelberg-Gruppe Heidelberger Druckmaschinen AG.personalmagazin: Gibt es auch Dienstleister,die eine solche Zertifizierung begleitenund zum Abschluss bringen?Kaltenbach: Hier sind mittlerweile zahlreicheAnbieter auf dem Markt. Für kleinereund mittlere Unternehmen kanndie Begleitung durch Dienstleister ausder Sicherheits- und Logistikbrancheauch sinnvoll sein. Dies ändert abernichts an der Verantwortlichkeit des antragstellendenUnternehmens.personalmagazin: Mit welchem Zeitraum istvon der Antragstellung bis zur Zertifizierungzu rechnen?Kaltenbach: Für das Zulassungsverfahrenmuss mit einem Zeitaufwand voneinigen Monaten bis zu einem Jahrgerechnet werden. Man muss hier be-achten, dass von der am 25. März 2013endenden Übergangsregelung auf einenSchlag mehrere zehntausend Unternehmenals Luftfrachtversender betroffensind, weswegen es durchaus zu Engpässenin der Antragsbearbeitung kommenkann. Während des Zulassungsverfahrensist ein Sicherheitskonzept zu erstellen,das mit identifizierter Luftfrachtin Berührung kommende Personal zuüberprüfen und zu schulen, gegebenenfallsder betriebliche Logistikbereichumzugestalten sowie ein umfassendesAudit durch das Luftfahrt-Bundesamt zubestehen. Daher darf der Zeitaufwandnicht unterschätzt werden. Ich empfehledringend, die notwendigen Schritte umgehendeinzuleiten, sollte man als regelmäßigerLuftfrachtversender auf einerasche Abfertigung angewiesen sein.personalmagazin: Welche Kosten muss einUnternehmen für eine solche Zertifizierungeinkalkulieren?Kaltenbach: Dies hängt vom jeweiligenEinzelfall ab. Aus meiner Erfahrungkann ich dazu sagen: Zu Buche schlageneinmal die - bislang nicht festgelegten– Gebühren des Zulassungsverfahrensinklusive erforderlicher Audits/Kontrollenvor Ort. Hinzu kommen weitere,schwer kalkulierbare Kosten für dieSchulung und Zuverlässigkeitsüberprüfungder betroffenen Mitarbeiter sowiefür die Änderungen betrieblicher Abläufeund Strukturen bis hin zu möglichenim Zulassungsverfahren angeordnetetenUmbaumaßnahmen.Das Interview führte Thomas Muschiol.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 02 / 13


Recht_Kolumne67Das Zeugnis bleibtdes Richters LieblingKOLUMNE. Warum das BAG erneut über den richtigenWortlaut einer Dankesformel entscheiden musste.Sie könnensicher sein,die richterlicheLiebe zumZeugnisstreitwird uns erhaltenbleiben.02 / 13 personalmagazinIHREM ERFOLG VERPFLICHTETDieneueArbeitswelt.KostenloseStudieunterde-adp.comLiebe Personalexperten, muss man seinenMitarbeitern im Arbeitszeugnis „allesGute“ wünschen? Rechtlich gesehenauf keinen Fall, so hat das BAG jüngstwieder einmal entschieden. Warum eigentlichschon wieder, mag man sichfragen, denn 2001 hatte das BAG schonunmissverständlich geurteilt, dass Arbeitnehmergute Wünsche für die Zukunftnicht von Gesetzes wegen fordernkönnen. Da drängt sich die Frage auf,wie und wem es gelang, beim BAG nocheinmal ein Urteil in Sachen Dankeswortezu erzwingen. Die Prozessgeschichte begannin Köln und machte einen Umwegüber Stuttgart, bevor sie ihr vorläufigesEnde in Erfurt fand. Eine Pflicht zum„Dank für die Zusammenarbeit“, so ist esin einem Urteil des Kölner LAG aus demJahr 2008 zu lesen, sei dann gegeben,wenn dem Mitarbeiter „für die Zukunftalles Gute“ gewünscht wurde, denn dannsei das Weglassen der Danksagung wieein „geheimes Zeichen“ zu verstehen.Gut, eine abstruse Einzelfallentscheidung,wie sie hin und wieder einmalgefällt wird und mit der eine eindeutigeBAG-Meinung nicht erneut infragegestellt werden kann. Diesen Eindruckunterstrichen die Kölner Richter selbst,denn sie hatten die Revision nicht zugelassen.Die Art und Weise, wie die Geheimzeichentheoriedoch noch zum BAGgelangte, passt allerdings wieder zumThema „Geheimzeichen“; denn wer willda noch an einen Zufall glauben, wennwenig später eine Zeugnisklage in Stuttgarteingereicht wird, bei der ebenfalls derRechtsanspruch auf eine „Danksagung“den Klagegegenstand bildete. Ebenfallsrein zufällig stützte sich der Kläger dabeiauch auf das Kölner „Geheimzeichen-Urteil“und – nicht mehr zufällig, sondernerwartungsgemäß – wollten sich dieschwäbischen Richter nicht der mysteriösenGeheimzeichentheorie ihrer Köl-ner Kollegen anschließen. Das wiederumbrachte das LAG Stuttgart in Zugzwang.Es musste die Revision zulassen, da mitIhrem Urteil abweichende Meinungenunterschiedlicher Landesarbeitsgerichtevorlagen. Und somit war das BAGerneut zur Rechtsfortbildung in SachenHöflichkeit verpflichtet.Auch wenn das BAG sich jetzt alle Mühegegeben hat, eine nochmalige Auflagedes Streits um Dankesworte zu verhindern:Sie können sicher sein, die richterlicheLiebe zum Zeugnisstreit wirduns erhalten bleiben. Es gibt noch eineFülle von Schlussformeln, über die nochnicht entschieden wurde. Neulich hörteich vom Anliegen eines Arbeitnehmers,der die Erklärung, man könne ihn alsMitarbeiter „empfehlen“, mit dem Zusatz„wärmstens“ ergänzt haben wollte.Anders als beim historischen Streit umdie „vollste“ Zufriedenheit ist gegen dieseSteigerungsform, grammatikalischgesehen, nichts einzuwenden. Aber geradelese ich in einem Zeugnisratgeber,dass „wärmste Empfehlungen“ als Geheimzeichenausgelegt werden könnten.Warum eigentlich? Warten wir ab, wasdie Arbeitsrichter dazu sagen werden.Alles Gute und bis zum nächsten Mal.Thomas Muschiol istLeiter des Ressorts Recht imPersonalmagazin.


68 Persönlich_NewsDenken Sie an Ihren RückenRückenbeschwerden stellen bei Beschäftigten an Bildschirmarbeitsplätzendie häufigste Krankheitsursache dar. Der TüvSüd erklärt, worauf Sie am Arbeitsplatz aufpassen sollten:Ers tens: Achten Sie darauf, dass nicht nur der Bürostuhl, sondernauch der Tisch höhenverstellbar ist. Bilden die auf der Arbeitsplatteabgelegten Unterarme einen rechten Winkel zu den Oberarmen, istdie Höhe richtig. Zweitens: Sitzen Sie „dynamisch“. Wechseln Siezwischen aufrechter, vorderer und hinterer Sitzhaltung, um einseitigeBelastungen zu vermeiden. Drittens: Stellen Sie den Bildschirmso ein, dass Sie bei der Arbeit am PC leicht nach unten schauen.Zwischen Monitor und Augen wird ein Abstand von 70 bis 80 Zentimeternempfohlen. Viertens: Legen Sie Geh- und Stehpausen ein,etwa indem Sie vom Schreibtisch an ein Stehpult wechseln oderindem Sie häufiger aufstehen, um zum Drucker zu laufen. Fünftens:Meiden Sie Sitzbälle, denn bei längerem Sitzen kehrt sich die positiveWirkung einer Stärkung der Rückenmuskulatur ins Negativeum. Zudem sind sie nicht kipp- oder wegrollsicher. Aufgrund derUnfallgefahr untersagen die Berufsgenossenschaften mittlerweilederen Nutzung in Büros. www.tuev-sued.deGymnastik ja, sitzen nein: Als Bürostuhl ist der Ball ungeeignet.Das verdienen PersonalmarketerIm „Vergütungs-Check“ stellt das Personalmagazin in Zusammenarbeitmit dem Gehaltsexperten Personalmarkt Services die Gehälter zentralerTätigkeitsfelder im Personalwesen vor. Das Durchschnittsgehalteines Experten für Personalmarketing reicht je nach Unternehmensgrößevon 32.061 Euro (Q1) bis 61.999 Euro (Q3). Überstunden werden im Mittelmit 2.400 Euro vergütet.Vergütungs-CheckFirmengröße (in Mitarbeitern) Q1 Median Q3< 21 32.061 Euro 38.367 Euro 44.287 Euro21–50 32.768 Euro 38.475 Euro 44.976 Euro51–100 35.809 Euro 41.033 Euro 50.455 Euro100–1.000 39.352 Euro 44.897 Euro 52.365 Euro> 1.000 42.271 Euro 50.225 Euro 61.999 EuroübersichtSept.: PersonalentwicklerOkt.: Fachlicher TrainerNov.: PersönlichkeitstrainerDez.: SyndikusJan.: Lohn und GehaltFeb.: PersonalmarketingMärz: PersonalleiterApril: PersonalreferentMai: PersonalsachbearbeiterJuni: PersonalberaterJuli: PersonaldisponentAug.: BranchenvergleichQ3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienenmehr) Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungengegenüber dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 2,7 Prozent.online-Seminare5. März Wie Sie unangenehme DingeansprechenTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.de7. März Die Arbeitgebermarkeist angekommenTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.de12. März E-Mail, Internet und BYODam Arbeitsplatz: Herausforderungfür den DatenschutzTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.de19. März Befristung von ArbeitsverträgenTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.de26. März Entgelt Spezial: GeschäftswagenTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.deHPOFür Abonnenten des Haufe Personal OfficePremium sind diese Online-Seminareinklusive.Quelle: personalmarkt, 2012personalmagazin 02 / 13


69Weiterbildung für PersonalprofisEmployer Branding. In Zusammenarbeitmit dem Executive EducationCenter der TechnischenUniversität München und derDeutschen Employer BrandingAkademie veranstaltet die WUExecutive Academy der WirtschaftsuniversitätWien erstmalsab März 2013 den Zertifikatskurs„Employer Brand ManagerIn“. Dievier Module finden in Wien, Berlinund München statt. Der Kursdauert insgesamt vier Monate undschließt nach erfolgreicher Teilnahmemit einem universitärenZertifikat ab. Der zweite Durchgangist für November 2013 bisMärz 2014 geplant.www.executiveacademy.atGesundheitsmanagement. ImMärz 2013 startet ein Zertifizierungslehrgangzum HealthManager, der sich speziell anPersonalverantwortliche richtet.Der Lehrgang beinhaltet siebenBlöcke, die jeweils drei Tagedauern, sowie eine Thesisarbeit.Die Teilnehmer erlernen Methodenund Techniken zur Gesundheitserhaltungund zum Abbauder mentalen Belastung, erfahren,wie Betriebswirtschaft undHealth Management verknüpftwerden kann, und gehen aufThemen wie Nachhaltigkeit undControlling von betrieblichemGesundheitsmanagement ein.www.coscon.org/gesundheitsmanagementHR-NetzwerkeBPM-Regionalgruppe Sachsen/Sachsen-Anhalt/ThüringenAnsprechpartner: Gernot KühneE-Mail: sachsen-thueringen@bpm.deRund 130 Mitglieder zählt die RegionalgruppeSachsen/Sachsen-Anhalt/Thüringen des BPM,die im Februar 2010 gegründet wurde. Teilnahmevoraussetzungensind die Tätigkeit alsPersonaler in einem Unternehmen oder einerOrganisation sowie die Mitgliedschaft im BPM.Die Mitglieder der Regionalgruppe treffen sichviermal im Jahr in verschiedenen Städten derRegion. Die Zusammenkünfte beginnen meistmit einem Impulsvortrag zu einem aktuellenHR-Thema und münden in eine Diskussion unterden Teilnehmern. Ziele des Netzwerks sind derAustausch vor Ort über Unternehmens- und Branchengrenzenhinweg, der Ausbau des persönlichenHR-Netzwerks sowie ein professionellerWissenstransfer. Regionalgruppenleiter ist GernotKühne, Leiter Personal & Recht/Innenverwaltungdes Dresdner Druck- und Verlagshauses.Seminare5. Februar,Würzburg5. bis 8. Februar,Hamburg11. bis 13. Februarsowie April,Hannover19. und 20. Februar,Frankfurt/Main26. und 27. Februar,München6. März,Wuppertal19. und 20. März,MannheimProfessionelles Projektmanagement in der PraxisTel. 0931 991751-0www.voss-consulting.de/pm-karriereforum.htmlÄlter werden im BetriebTel. 0251 1350-1221www.poko.de/personalIntensivweiterbildung zum Koordinator Betriebliche GesundheitIHKTel. 0511 165976020www.mussmann-partner.netFührungsstil, Führungsverhalten, FührungstechnikenTel. 0711 3400829www.tae.deKonferenz Office & Workplace für neue ArbeitsweltenTel. 0211 9686-4040www.iir.de/workplacePersönlichkeitstests in der Personalauswahl und PersonalentwicklungTel. 0202 7495-220www.taw.de/afpuTalentmanagement: Talente gewinnen, entwickeln undbindenTel. 0761 898-4422www.haufe-akademie.de/78.30Unterhalten auch Sie einen nichtkommerziellenPersonaler-Treff und sind offen für neueMitglieder? Dann schreiben Sie unter demStichwort „HR-Netze“ eine Nachricht an:redaktion@personalmagazin.de.Dresden ist einer derTreffpunkte für die Regionalgruppedes BPM.02 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


70 Persönlich_Diagnostische KompetenzenBauchgefühl reicht nicht ausAnalyse. Geht es darum, Potenziale von Mitarbeitern und Bewerbern zu beurteilen,sind viele Kompetenzen gefordert – insbesondere auch Kommunikationsfähigkeit.Von Jens Nachtwei, Sebastian Uedelhovenund Charlotte von Bernstorff Personalmanagern wird einigesabverlangt. Ob als Mittler zwischenArbeitgeber und Arbeitnehmer,als Speerspitze imKampf um Fachkräfte oder als Vordenkereines strategischen HR-Managements.Wollte man ein allumfassendes Kompetenzprofilfür Personaler entwickeln,wäre das ein schwieriges Unterfangen.Zu vielfältig sind die Aufgabengebiete innerhalbdes HR-Bereichs und zu breit gefächertdie fachlichen Kompetenzen. Unddoch drängen sich die Fragen auf: Wasmacht einen erfolgreichen Personalmanageraus? Was ist überhaupt Erfolg imPersonalmanagement? Derartige Fragenlassen sich nur in Bezug auf einen konkretenAnwendungsbereich beantworten,etwa die Diagnose von Potenzialenfür Personalauswahl und -entwicklung.Potenziale zuverlässig beurteilenHeute geht es bei Potenzialanalysennicht mehr um die Frage, wie man ausder Masse von Bewerbern die am bestengeeigneten herausfiltert, sondern darum,Potenziale richtig zu beurteilen, um langegesuchte Spezialisten so zu platzierenund zu fördern, dass sie dem Unternehmenmöglichst lange erhalten bleiben.Jenseits der immer wiederkehrendenDiskussionen über Vor- und Nachteilevon Instrumenten der Potenzialanalysewie Assessment Center und Intelligenztest,stellt sich die Frage, welche RollePersonalmanager bei Potenzialanalysenspielen. Die Studienreihe DiagnostischePotenzial entdecken undzum Glänzen bringen, isteine zentrale Aufgabevon Personalexperten.Kompetenz im Personalwesen (DKP),ein Gemeinschaftsprojekt von HU Berlin,der Fachhochschule für angewandtesManagement (FHAM) und dem IQP, gehtdieser Frage auf den Grund. Sie untersuchtunter anderem, welche KompetenzenPersonalmanager benötigen, umPotenziale bei Bewerbern oder Mitarbeiternzuverlässig beurteilen zu können.Wenig Zeit für die PotenzialanalyseDie erste Phase der Studie, an der insgesamt90 Personalmanager im RaumD-A-CH teilnahmen, startete im Sommer2012. Im Fokus stand zunächst dieFrage, ob die Rahmenbedingungen imUnternehmen förderlich für qualitativhochwertige Potenzialanalysen sind. Somuss insbesondere Zeit zur Verfügungstehen, um sich mit den Spezifika potenzialanalytischerMethoden in der Tiefebefassen zu können. Jedoch haben dieBefragten in den vergangenen zwei Jahrenlediglich elf Prozent ihrer Arbeitszeitauf Potenzialanalysen von der Konzeptionbis zur Evaluation verwendet.Abgesehen vom Zeitaufwand ist auchdie Intensität der Beschäftigung von Interesse.Dazu gehört unter anderem dieTeilnahme an spezifischen Weiterbildungsmaßnahmen.Während 47 Prozentder Befragten einen hohen, 17 Prozentpersonalmagazin 02 / 13


71Kompetenzen für InterviewerKommunikationsfähigkeit22sogar einen sehr hohen persönlichenWeiterbildungsbedarf in Sachen Personaldiagnostikangaben, fiel das zur Verfügungstehende Budget für derartigeSchulungen mit durchschnittlich 4.272Euro relativ spärlich aus. Bei 41 Prozentder Befragten stand für die eigene Bildungzu diesem Thema gar kein Budgetzur Verfügung, während einzelne bis zu60.000 Euro verwenden konnten.Kompetenzen für InterviewerNun geht es bei der Personalarbeit oftmalsnicht vordergründig um die Erarbeitungaufwendiger Kompetenzmodelleoder die Konzeption eines ausgeklügeltenMethoden-Mix. Personalmanager sind inden meisten Fällen schlicht als Interviewergefordert, die Potenziale ihres Gegenübersrichtig einzuschätzen. Doch wovonhängt es eigentlich ab, ob dies gelingt?Zum einen natürlich von der Gestaltungdes Interviews als Diagnoseinstrument,zum anderen jedoch von denjenigen Kompetenzendes Personalmanagers, die nötigsind, Stärken und Entwicklungsfelderseines Gegenübers möglichst korrekt zubeurteilen.Die Studienteilnehmer wurden nachgenau diesen Kompetenzen gefragt, diesie bei einer Verhaltensbeobachtung undanschließenden Eignungsbeurteilungals wichtig einschätzen. Jeder Personalmanagersollte die für ihn wichtigstenKompetenzen nennen, was zu einer Listevon insgesamt 261 Kompetenzbeschreibungenführte. Diese wurden von dreiBeurteilern kategorisiert und in Relationzu einem wissenschaftlich fundiertenKompetenzmodell gesetzt.Knapp 46 Prozent der beschriebenenKompetenzen fanden ihre Entsprechungin dem wissenschaftlich abgeleitetenund überprüften Kompetenzmodell. DerRest entfiel größtenteils auf Kategorien,von denen zwei in der akademisch orientiertenPersonalpsychologie eher seltenanzutreffen sind: Selbsterkenntnisund Menschenkenntnis. Beobachtungsfähigkeitund Empathie wurden ebenfallshäufig angeführt und sind sowohlProblemlösefähigkeitMenschenkenntnisBeobachtungsfähigkeitEmpathieSelbsterkenntnis1413121211sachlogisch nachvollziehbar als auchpsychologisch greifbarer. Die meistenKompetenzbeschreibungen entfielentatsächlich auf zwei Kompetenzen ausdem wissenschaftlichen Modell: Kommunikationsfähigkeitund Problemlösefähigkeit.Nützlich sind diese in jedemFall: Kommunikationsfähigkeit umfasstunter anderem das Entschlüsseln undkorrekte Interpretieren von Signalendes Gegenübers. Problemlösefähigkeitbeschreibt die Kompetenz, sich in komplexenSituationen zu orientieren sowiezielorientiert zu verhalten. Ob Personalermit einer überdurchschnittlichenAusprägung in diesen beiden Kompetenzendie besseren Diagnostiker sind,gilt es in Zukunft zu prüfen.Höhere Priorität erwünschtWeiterbildungsmaßnahmen im BereichPotenzialanalysen schulen selbstverständlichnicht nur die in diesem Feldnötigen Kompetenzen, sondern vermittelnauch relevantes Wissen. Inwiefernist dieses Wissen bereits vorhanden? DieBefragten wurden im abschließendenTeil der Erhebung gebeten, sieben gängigeInstrumente zur Potenzialanalysein eine Rangreihe zu bringen (Arbeitsprobe,AC, strukturiertes Interview,unstrukturiertes Interview, Fachwissenstest,Persönlichkeitstest und Intelligenztest).Die Rangreihe sollte von jenenInstrumenten angeführt werden, derenResultate nach Meinung der Befragtenam ehesten beruflichen Erfolg vorhersagen(Rang 1 = hoch valide, Rang 7 = sehrwenig valide). Das Ergebnis: WährendAngaben in ProzentDiese Kompetenzen sollten Personalmanager, die häufig Interviews für die Potenzialanalysedurchführen, aus Personalersicht mitbringen (Mehrfachnennungen möglich).Quelle: DKP, 2012das so teure und aufwendige AC lautForschungsstand lediglich auf Rang fünfvon sieben rangiert, platzierten knapp58 Prozent der Befragten das Instrumentauf Rang eins oder zwei. Der Intelligenztest,nach Stand der Forschung auf Rangzwei hinter der Arbeitsprobe, wurde vonnur knapp sieben Prozent der Befragtenauf Rang eins oder zwei gesehen.Während dem AC weit mehr zugetrautwird, als nach Forschungsstandberechtigt wäre, und der Intelligenzteststark unterschätzt wird, wurdenstrukturiertes Interview und Fachwissenstestsehr zutreffend eingestuft. Dasverwundert nicht, sind doch viele Personalmanagermit diesen Instrumentenvertraut. Der viel beschworene Methoden-Mixkann jedoch nur dann fundiertumgesetzt werden, wenn alle gängigenInstrumente im Hinblick auf ihre Möglichkeitenund Grenzen korrekt eingeschätztwerden. Ein stärkerer Fokus aufWeiterbildung für Praktiker und vonUnternehmensseite eine höhere Priorisierungder darauf bezogenen Projektewären an dieser Stelle hilfreich. Prof. Dr. Jens Nachtwei ist Professorfür Wirtschaftspsychologie an der FHAM,Leiter des Privat-Instituts für Qualitätssicherungin Personalauswahl und -entwicklung(IQP) und Post-Doc an der HU Berlin.Sebastian Uedelhoven ist Doktorand ander HU Berlin und Projektmanager am IQP.Charlotte von Bernstorff ist Doktorandinan der HU Berlin und Leiterin Personalentwicklungam IQP.02 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


72Persönlich_BuchtippsDie Geschicke des Unternehmens lenkenManagement. Cynthia A. Montgomeryist Professorin für „BusinesssAdministration“ an der HarvardBusiness School. Dort lehrt sie denStrategiekurs für Top-Manager.Was sie mit und von ihren Studentengelernt hat, hat sie in ihrBuch „Der Stratege“ einfließen lassen.Das wichtigste: Der Austauschmit den Führungskräften aus allerWelt hat ihre Perspektive auf dasThema „Strategie“ stark verändert.In ihrem Buch legt sie nunihr neues Verständnis von Strategie, aber auch von Strategenund der damit verbundenen Macht dar. Gleichzeitig appelliertsie an die Leser, sich voll einzusetzen, um zu Führungspersönlichkeitenzu werden, die tiefgreifende Auswirkungen auf dieGeschicke des Unternehmens vornehmen können. Denn Führungund Strategie sind untrennbar miteinander verbunden.Der Leader muss zugleich Stratege sein. Wie man die eigenenstrategischen Fähigkeiten entdeckt, entwickelt und lebt, erläutertsie anhand zahlreicher Beispiele. Dabei kommt sie immerwieder auf ihre Erlebnisse im Hörsaal zurück und liefert auchergänzende Leseempfehlungen. In einem abschließenden Kapitelgeht sie auf häufig gestellte Fragen ein, etwa: Was ist derUnterschied zwischen einer Vision, einem Leitbild und einemZweck? Wie oft sollten wir die Strategie neu bearbeiten? Wieviel Zeit sollte für den Prozess eingeplant werden?Bewertung: Dieses Buch richtet sich vornehmlich an Personen,die ein Unternehmen führen oder dies in den nächsten Jahrenvorhaben. Aber auch diejenigen, die sich mit der Entwicklungvon Top-Managern beschäftigen, können sich hier wichtige Informationenbeschaffen. Die Autorin schafft es, gleichzeitigpraxisnah und fundiert, kurzweilig und gut strukturiert überein Thema zu schreiben, das aus dieser Perspektive noch nichtbetrachtet wurde. (dfu)Cynthia A. Montgomery: Der Stratege. 229 Seiten, Campus Verlag, Frankfurt/Main,2012. 29,99 Euro.Die Rahmenbedingungen fürinternationale PersonalarbeitPersonalmanagement. Laut einerDGFP-Studie stellt Internationalisierungeinen von fünf Megatrends dar, dieHR maßgeblich prägen werden. Dochwie die Strukturen und Prozesse einesinternationalen Personalmanagementsgestaltet werden sollten, ist bislangkaum beschrieben. Deshalb haben dieMitglieder eines DGFP-Arbeitskreisesgemeinsam mit weiteren externenAutoren ein Fachbuch zu diesem Thema erstellt. Sie stellenGovernance-Modelle für internationales Personalmanagementvor, beschreiben internationale Managemententwicklung sowieSpannungsfelder nationaler und internationaler Rechtssysteme.Darüber hinaus liefern sie Beispiele aus der Praxis undstellen die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zurinternationalen Standardisierung von Personalprozessen vor.Bewertung: Ein wichtiges Thema wird hier detailliert aufbereitet.Wie es häufig bei Büchern mit großer Autorenzahl derFall ist, sind einzelne Beiträge eingängiger, andere sperriger.Insgesamt ist das Buch sehr praxisorientiert aufbereitet. (dfu)DGFP e.V. (Hrsg.): Internationales Personalmanagement gestalten. 216Seiten, W. Bertelsmann Verlag, Bielefeld, 2012. 29,00 Euro.„Gesundes Arbeiten“:Ein Modell für die PraxisGesundheitsmanagement. Was heißteigentlich „gesundes Arbeiten“? DieserFrage nähert sich die Autorin ausder Perspektive einer Quereinsteigerin.Sie geht auf Grundlagen wieveränderte Arbeitswelten und die betriebswirtschaftlichenAspekte desGesundheitsmanagements ein. Undsie stellt zwei verschiedene Ansätzevor: die Salutogenese von Aaron Antonovskyund die Arbeit von Juhani Ilmarinen. Im Praxis-Teildes Buchs beschreibt sie ihr persönliches „Arbeits- und Verständnismodell“von gesundem Arbeiten. Es ist angelehnt anAntonovsky und arbeitet mit den Wirkkräften Verstehbarkeit,Machbarkeit und Sinnhaftigkeit, die sich auch im Buchtitelwiederfinden. Diese Methode soll es ermöglichen, das eigeneGesundheitsmanagement immer wieder auf Stimmigkeit,Praktikabilität und Nachvollziehbarkeit zu überprüfen.Bewertung: Das praxisorientierte Grundlagenbuch konzentriertsich vornehmlich auf ein Modell, das die Autorin auch inihrer Beratung einsetzt. (dfu)Katrin Hundhausen: Ich verstehe. Ich kann. Ich will. 136 Seiten, Books onDemand, 2012. 24,90 Euro.personalmagazin 02/ 13


Persönlich_rückblick73ImpressumVerlagHaufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware VerwaltungsGmbH, Sitz Freiburg, RegistergerichtFreiburg, HRB 5557, Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, MarkusDränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos,Jens Köhler, Matthias Mühe, MarkusReith wiesner, Joachim Rotzinger,Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikations nummer:DE 812398835Abonnenten-Service und VertriebTel.: 0800 / 72 34 253 (kostenlos)Fax: 0800 / 50 50 446 (kostenlos)E-Mail: Zeitschriften@haufe.deVerlagsleitung / HerausgeberReiner StraubRedaktionRandolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)E-Mail: randolf.jessl@personalmagazin.deDaniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: daniela.furkel@personalmagazin.deThomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: thomas.muschiol@personalmagazin.deKatharina Schmitt (ks)E-Mail: katharina.schmitt@personalmagazin.deMelanie Rößler (mer)E-Mail: melanie.roessler@personalmagazin.deKristina Enderle da Silva (end)E-Mail: kristina.enderle@personalmagazin.deMichael Miller (mim)E-Mail: michael.miller@personalmagazin.deRedaktionsassistenzSabine Schmieder, Telefon 07 61/89 83-032Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921, Telefax 898-993-921E-Mail: redaktion@personalmagazin.deAutoren und Mitarbeiter dieser AusgabeDr. Kerstin Alfes, Eva Barlage-Melber, Nicole Becker, Charlotte von Bernstorff,Dr. Rupert Felder, Klaus Henkel, Prof. Dr. Simone Kauffeld, Sandra Kohler,Dr. Matthias T. Meifert, Annika Meinecke, Prof. Dr. Jens Nachtwei, Arne Prieß,Kerstin Reviol, Frank Schabel, Sebastian Uedelhoven, Prof. Dr. Silke Wickel-KirschGrafik / Layout Ruth Großer, Melanie ProbstAnzeigen Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2013Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung WürzburgUnternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 WürzburgKey Account Management (verantwortlich für Anzeigen)Michael Kretschmer, Tel. 09 31/27 91-562, Fax -477E-Mail: michael.kretschmer@haufe-lexware.comDominik Castillo, Tel. 09 31/27 91-751, Fax -477E-Mail: dominik.castillo@haufe-lexware.comAnzeigendispositionMichaela Dotzler, Tel. 09 31/27 91-559, Fax -477E-Mail: michaela.dotzler@haufe-lexware.comAbonnement-Preise Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euroinkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001,ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und Praxis“und der CD-ROM „Haufe Personal Office“ sowie „Haufe Steuer Office Premium“erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.ErscheinungsweiseMonatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 15. JahrgangDruck Firmengruppe Appl, Echter Druck GmbH, Delpstraße 15, 97084 WürzburgUrheber- und Verlagsrechte Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthalteneneinzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das gilt auchfür Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktionell bearbeitetoder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Dritten liegen, ist diesgekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechte beim Verlag.Nachdruck Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftlicheGenehmigung des Verlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbotfällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronischeDatenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandteManuskripte und Bildmaterialien übernimmt der Verlag keine Haftung.LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen.Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Mediengruppefinden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.Pferde ganzheitlich betrachtetHaufe Personal-Portal, Kolumne vom 28.11.2012, www.haufe.de/personalUnter dem Titel „Warum man von Pferden keine Führung lernt“ erteilte unserKolumnist Professor Uwe P. Kanning dem Trainingsansatz „Horse Sense“eine klare Absage. Dagegen verwahrten sich mehrere Leser. Stellvertretendfür die Diskussion veröffentlichen wir hier die Zuschrift einer Unternehmensberaterinund die Replik unseres Autoren Kanning.Ich schätze die fachlichen Artikel und Ausgaben des Haufe Verlags.Dennoch möchte ich Ihnen heute als Fachfrau meine Meinung zur Meinungvon Professor Kanning mitteilen. Ich habe den Eindruck, dass hierargumentiert wird „Was nicht sein darf, dass kann auch nicht sein“. Daich persönlich in der Personalentwicklung (Coaching, Training und Beratung)aktiv bin, kann ich Ihnen aus eigener Erfahrung schildern, wieerlebnispädagogische, sensopsychologische Methoden unter anderembeim Einsatz von Pferden in Training und Coaching, den Menschen, dersich und sein Verhalten verändern will, nachhaltig bewegen. Es ist keinProzess, der an einem Wochenende erledigt ist. Nur kognitiv zu argumentierenblendet das ganzheitliche Betrachten und Handeln aus. Geradein der Psychologie sollte dieser Aspekt nicht geleugnet werden.Judith Harder, Consulting & SolutionAntwort unseres Autoren: Selbstverständlich ist nicht jeder Ansatz, derwissenschaftlich nicht überprüft wurde, deshalb automatisch falsch. Ebensogewiss kann er aber auch nicht bis zu seiner empirischen Widerlegung alswirksam angesehen werden. Im Fall des „Horse Sense“ sind die methodischpsychologischenGegenargumente so grundlegend, dass ein nachhaltigerNutzen nicht zu erwarten ist. Die Aussagen zufriedener Teilnehmer sagenleider nichts über den tatsächlichen Nutzen einer Methode aus. Dies liegtunter anderem daran, dass viele im Nachhinein ihre Investition rechtfertigenwollen. Dass man den Beteuerungen der Anbieter jedweder Methoden mitSkepsis begegnen sollte, versteht sich von allein. Ein Staubsauger wird auchnicht dadurch exzellent, dass Staubsaugervertreter dies behaupten. Dennochmöchte ich die Vertreter des „Horse Sense“ nachdrücklich dazu ermuntern,aussagekräftige Studien von wissenschaftlichen Einrichtungen durchführenzu lassen. Ich wünsche ihnen dabei viel Glück. Sie werden es brauchen.Prof. Dr. phil. habil. Uwe P. Kanning, Hochschule OsnabrückKorrektur DifferenzbetragPersonalmagazin, Heft 1/2013, Seite 50 f.In unseren Beitrag zu den Minijobs hat sich ein Tippfehler eingeschlichen.Der Eigenbeitrag des Arbeitnehmers, den der Arbeitgeber bei der Entgeltabrechnungkünftig generell in Höhe der Differenz zwischen dem pauschalenRentenversicherungsbeitrag von 15 Prozent und dem allgemeinen Beitragssatzin der Rentenversicherung abzuführen hat, beträgt 2013 3,9 Prozent,nicht 4,9 Prozent. Wir bitten um Entschuldigung und danken allen Lesern,die uns auf diesen Fehler aufmerksam gemacht haben.02 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de


74 Persönlich_fragebogenGanz persönlichWas machen Sie gerade?Als HR Business Partner für unsere „Top Executives“ arbeiteich derzeit unter anderem an der Nachfolgeplanung derfür die Bafin relevanten Positionen.Was sind Ihre aktuellen Herausforderungen in HR?Komplexität managen.Welches Projekt würden Sie gern umsetzen, wenn Ihnenein verdoppeltes HR-Budget zur Verfügung stünde?Die Entwicklung einer klaren, zukunftsgerichteten HR-Strategie inklusive der Überprüfung aller HR-Aktivitätenund der anschließenden Fokussierung auf die Kernthemen.Eine wichtige Tugend für einen Personalmanager ist …?Professionalität.Welche berufliche Entscheidung war bisher die schwierigstefür Sie?Eine Trennung von einem Mitarbeiter in einer schwierigenSituation.Was war Ihr bislang schönstes Projekt?Mit meinem Team habe ich eine HR-Strategie entwickelt,die auf der Unternehmensstrategie basierte und unsereHR-Tätigkeiten klar fokussierte. Dieses Schaffen eines Gesamtüberblicksgefiel mir gut.Wie halten Sie es mit der Work Life Balance?Mit einem Job, der mir Freude macht, fällt die Work-Life-Balance leichter. Gleichzeitig schaffe ich einen Ausgleich, indemich mir Zeit für mich nehme – ohne Termine, einfach nurmachen, was ich will – oder eben auch mal nichts machen.Wann haben Sie im Job zum letzten Mal geschwänzt?Mein Pensum dafür habe ich gefühlt schon ausreichend inSchule und Studium genutzt.Cornelia Schostek ist HR Business Partner für den Bereich„Top Executives“ bei der Unicredit Bank AG. Zuvor war siePersonalleiterin der Unicredit Direct Services. Neben und nachihrem Studium der Psychologie arbeitete sie hauptsächlich imPersonalwesen in den Bereichen Personalauswahl, -entwicklung,-strategie und operative Personalarbeit – unter anderembei BMW Financial Services, Siemens und der Hypovereinsbank.2011 gewann sie den Preis „HR Next Generation Award“.Weshalb haben Sie sich für HR entschieden?Ich wollte Psychologie mit Wirtschaft verbinden.Wie haben Sie sich zuletzt weitergebildet?Für mich ist mein Job meine Weiterbildung, da lerne ichjeden Tag.Wer inspiriert Sie?Mein Vater mit seiner Begeisterung für seinen Beruf, eineFreundin in Grundannahmen über das Leben und Kollegenmit ihrem praktischen Blick für das Wesentliche.Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?Ich würde gern mehr vorausschauend und strategisch planen,um vieles besser antizipieren zu können.Vorschau Ausgabe 03/13TitelManagementWelchen Mehrwert Big Data für HR darstelltVirtuelle FührungOrganisation GenerationenmanagementRechtPersönlichAktuelle Rechtsprechung zu ÜberstundenKompetenzen für die PersonalauswahlDas nächste Personalmagazin erscheint am 21. Februar.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de personalmagazin 02 / 13

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