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Schulleitung: Entwürfe und Erwartungen A 4.6BerufsbildReferenzrahmen für SchulleitungshandelnErgebnisse eines internationalen COMENIUS-NetzwerksJens Bolhöfer, HildesheimNiedersächsisches Landesinstitut für schulische Qualitätsentwicklung(NLQ)Koordinator des Comenius Netzwerks Leadership in Educationjens.bolhoefer@nlq.niedersachsen.deInhaltSeite1. Das europäische Comenius-Netzwerk Leadership in Education 22. Europäische Synopse: Schulleitungssysteme in Europa 32.1 Gliederung der Länderberichte 32.2 Gemeinsamkeiten und allgemeine Trends 53. Der Referenzrahmen für Schulleitungshandeln 103.1 Bereiche und Elemente des Leitungshandelns 103.2 Qualifizierungsmodule für Leitungspersonal 134. Empfehlungen: Allgemeine Trends und notwendige Maßnahmen 145. Zusammenfassung 15 Textsorte: Empirische UntersuchungNutzen für die Leserin, den Leser:Der Aufgabenkatalog eines heutigen Schulleiters ist äußerst umfangreich. DieStrukturierung in Bereiche und Elemente hilft, die verschiedenen Ebenen desSchulleitungshandelns bewusstzumachen und Konsequenzen für Schulentwicklung,Fortbildung und Schulpolitik zu beschreiben. Zu diesem Zweck hat das europäischeNetzwerk 30 europäische Systeme verglichen.62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013 1


A 4.6 Schulleitung: Entwürfe und ErwartungenBerufsbild1. Das europäische Comenius-Netzwerk Leadership inEducationDie AusgangssituationIn zahlreichen europäischen Ländern besteht die Notwendigkeit, Bildungsinstitutionenund ihre Strukturen zu reformieren. Der Druck auf politische Entscheidungsträger,strukturelle Veränderungen in Gang zu setzen, um die Qualität von Unterricht undseine Ergebnisse zu verbessern, hat deutlich zugenommen.Auch aufgrund wachsender schulischer Autonomie stehen die Themen Schulleitungund Schulmanagement in vielen Ländern auf der Agenda politischer Entscheidungsträger.So hat eine Vielzahl von Faktoren zu einer großen Nachfrage nach Qualifizierungsprogrammenund Unterstützungsmaßnahmen für Schulleitungen geführt:Schulleiter sind häufig überarbeitet, unterbezahlt und nicht hinreichend für die zuerledigenden Aufgaben ausgebildet. Vielerorts gibt es auch Hinweise darauf, dassSchulleiter dem steigenden Druck weder physisch noch psychisch gewachsen sind.Aufgrund mangelnder Erfahrungen, wie mit den vielen neuen Herausforderungenumzugehen ist, entstehen immer mehr Probleme. Es ist zunehmend schwierig, vakanteStellen mit geeigneten Nachwuchskräften zu besetzen, da hierfür die nötigenAnreize fehlen (Status, Beförderung, finanzielle Verbesserungen).Aufgaben des NetzwerkesDie Aufgaben- und Verantwortungsbereiche von Schulleitungen und Schulmanagementwerden deshalb auch unter den fünf Prioritäten für Comenius-Netzwerke imBereich des Programms für lebenslanges Lernen (LLP) der EU-Kommission genannt,auf die das Netzwerk Leadership in Education eine Antwort darstellt:.Partner aus 13 Ländern bildeten das Herzstück des Netzwerks (DE, AT, DK, ES, HU,IE, IT, NO, PL, RO, TR, SI, EE). Sie wurden unterstützt durch assoziierte Partner ausweiteren 15 europäischen Staaten und umfassten Mitglieder aus Lehrerfortbildungseinrichtungen,Schulen, Ministerien und Nichtregierungsorganisationen.Von Anfang an bestand Konsens darüber, dass effiziente und klar geregelte Kommunikationsstrukturenund Entscheidungswege, Verantwortlichkeit und Rechenschaftspflichtdie Voraussetzung für effektive und nachhaltige Führung bilden. Aus diesemGrund hat das Netzwerk in einem ersten Schritt systematisch Informationen überdie Rahmenbedingungen von Schulleitungen in ganz Europa gesammelt. AufBasis dieser Zusammenschau wurde dann ein Referenzrahmen entwickelt, derSchulleitungshandeln gliedert sowie bestehende und für gut befundene Qualifizierungsangebotein den beteiligten Ländern vorstellt.2 62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013


Schulleitung: Entwürfe und Erwartungen A 4.6BerufsbildIm ersten Projektjahr (2008/09) wurde eine europäische Bestandsaufnahme zuSchulleitung, Schulmanagement und den jeweiligen politischen Rahmenbedingungenerarbeitet. Auf der Grundlage eines einheitlichen Fragebogens wurden dazu Datenaus den verschiedenen Bildungssystemen zusammengetragen. Diese EuropeanSynopsis wurde mit Konzepten und Materialien (good practice Beispiele) abgerundet.Die Länderberichte zeigen allgemeine Tendenzen und Gemeinsamkeiten auf, aberauch Probleme und Defizite, die vor allem im Bereich der Besetzung offener Stellensowie der Aus- und Fortbildung von Schulleitungen bestehen.Die Kooperation innerhalb des Netzwerks führte in jedem Fall zu einem wachsendengemeinsamen Bewusstsein und Verständnis über die Situation von Schulleitungenund die an sie gestellten Erwartungen. Außerdem führte der Austausch zu neuen Einsichtendarüber, wie Schulen in Europa gesteuert und verwaltet werden.Als Ergebnis dieser Zusammenarbeit und auf Grundlage der gesammelten Informationensowie auf Basis wissenschaftlicher Forschung im Bereich educational leadershipkonnte das Netzwerk schließlich Empfehlungen an politische Entscheidungsträgerauf europäischer, nationaler wie regionaler Ebene geben, die systemische Veränderungenherbeiführen könnten.2. Europäische Synopse: Schulleitungssysteme inEuropaZu Projektbeginn wurde die Entwicklung einer europäischen Zusammenschau vereinbart,in der alle Projektpartner den aktuellen Kontext und die Situation von Schulführungin ihren Ländern beschrieben. Die Berichte entstanden auf Basis eines einheitlichenFragebogens, der im Lauf des Projekts weiterentwickelt wurde.2.1 Gliederung der LänderberichteDie Struktur der Länderberichte führt den Leser von den Kategorien in der Zusammenschauzu verwandten Trainingsmodulen. Einbezogen sind Einleitungen zu nationalenPolitiken und zur Leitung von Schulen in Regionen/Ländern, wo die Moduleentwickelt wurden und schon in Umsetzung sind, wie auch Abschnitte, die die Rekrutierungund Ausbildung von Schulleitern zum Schwerpunkt haben. Diese Berichtebehandeln vielfältige Aspekte von Leadership-Themen quer durch Europa und bietensomit einen soliden Hintergrund zum Verständnis des Referenzrahmens.62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013 3


A 4.6 Schulleitung: Entwürfe und ErwartungenBerufsbildDie Struktur des Fragenkatalogs bezog sich auf folgende Fragen:1. Hintergrund – tägliche Praxis versus politischen RahmenInwiefern stimmen die politischen Rahmenbedingungen mit der tatsächlichen Umsetzungüberein? Welche Hauptmerkmale des Bildungssystems stellen aus Sicht vonSchulleitern Probleme dar (z. B. die Anzahl von Aussteigern)?2. KontextKurze Beschreibung des nationalen, regionalen oder kommunalen Kontexts. WelcheSchwerpunkte werden in der Bildungspolitik sowie in der Steuerung von Schulengesetzt? Welche Unterstützungsmaßnahmen gibt es?3. School Leadership-Konzepte und AusübungenWelche wichtigen gesetzlichen Voraussetzungen gibt es? Wie ist der Status von Mitarbeiternund Führungspersonal? Welcher Fokus liegt auf Lehren und Lernen? WelcheInstrumente lernerzentrierter Führung gibt es, z. B. Schulprogramme, Personalentwicklung?Inwiefern wird Führungshandeln durch organisatorische Strukturengeprägt? Welche Strukturen gibt es, die zu Verhaltensänderungen führen könnten(z. B. Teamwork, Projekte, Integrationsklassen, Sitzungsrituale, Fortbildungskonzepte,Zusammenarbeit mit Eltern sowie externen Partnern)? Wie wird Führungshandelnunterstützt oder verteilt? Wie werden gemeinsame Ansichten und Normen entwickeltund Qualitätsentwicklung gefördert? Wie werden äußere Erwartungen im Kollegiumkommuniziert und für die eigene Entwicklung genutzt? Gibt es Netzwerke für dieZusammenarbeit mit anderen Schulen oder Bildungseinrichtungen? Was sind goodpractice Beispiele und Erfolgsgeschichten?4. Rekrutierung und Ausbildung von schulischem FührungspersonalWelche Art Bewerber sind erfolgreich? Wer finanziert die Ausbildung? Werden potenzielleFührungskräfte für die Ausbildung freigestellt? Welche Kompetenzen und Fertigkeitenwerden vorausgesetzt, welche gelten als entscheidend? Was leistet dasSystem, um geeignete Führungskräfte zu finden? Wie sieht eine Stellenausschreibungaus? Welche Anreizsysteme gibt es für schulische Führungskräfte (Gehalt,sozialer Status etc.)? Wie groß ist die Differenz zwischen dem Gehalt eines Schulleitersim Vergleich zu einer einfachen Lehrkraft? Wie gestalten sich die Vorbereitung,Einführung und berufsbegleitende Qualifizierung von schulischem Führungspersonal?Wer ist für die Qualifizierung verantwortlich und welche Gebiete werden dabei geschult?Gibt es Unterstützungsmaßnahmen wie z. B. Coaching?5. Beispiele für Herausforderungen und InnovationenHier haben die einzelnen Länder rückgemeldet, wenn es besondere Herausforderungenoder Innovationen gab.4 62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013


Schulleitung: Entwürfe und Erwartungen A 4.6Berufsbild2.2 Gemeinsamkeiten und allgemeine TrendsBei einer Zusammenschau von insgesamt 30 europäischen Systemen ist vor allemder Blick auf Gemeinsamkeiten und allgemeine Trends interessant, die sich im Vergleichherausstellen. Um die Bandbreite der verschiedenen europäischen Systeme zuverdeutlichen, stellt die folgende Übersicht kurz die Entwicklung des politischen undadministrativen Rahmens von Schulen und Schulleitung in den Partnerländern vorund gibt einen Einblick in die Unterschiede zwischen den politisch gesetzten Rahmenbedingungenund der alltäglichen Praxis.Entwicklung des politischen und administrativen Rahmens von Schulen undSchulleitung in den PartnerländernDänemark Grundsätzlich verändertes Verständnis von Schule – von demokratischerBildung zu back-to-basics – PISA-Schub. Soziale Veränderungen,Migration und ökonomische Unterschiede (neo-liberal)DeutschlandEstlandIrlandItalien –SüdtirolNorwegenÖsterreichBildung wird in 16 Bundesländern geregelt, Kultusministerkonferenzhat nur begrenzte Entscheidungsbefugnisse. LänderübergreifendeBemühungen, neue Qualitätsstandards zu setzen durchexterne Evaluation und Qualitätsmanagement – PISA-Schub, Tendenzzur Autonomie von Schulen, starker Fokus auf Verbesserungvon Unterrichtsqualität und -resultaten.Aufgrund stark schwindender Schülerzahlen ist es nötig, das Schulnetzzu verkleinern. Zurzeit findet ein kontinuierlicher Wechsel in derUnterrichtssprache von Russisch nach Estnisch statt (im SekundarbereichII der russischsprachigen Schulen 60 % der Fächer).Die finanzielle Rezession wirkt sich auch deutlich auf den Bildungsbereichnieder.Dezentralisation, unterstützt durch Bildungsforschung – gleichzeitigAnstieg der durchschnittlichen Schulgröße. PISA hat neue nationalestandardisierte Evaluation und Methoden initiiert.Herausfordernde und komplexe Rahmenbedingungen: Dezentralisation,erhöhte Rechenschaftspflichten, Reformen und neue Bildungsansätze.„Abfluss von schulischer Kompetenz auf Ebenelokaler Behörden“. Reform: Die Wissensbeförderung.Bürokratisch, zentralistische Tradition – der Begriff „Führung“ istpolitisch nicht korrekt. Durch PISA hat sich die Wahrnehmung vonBildung verändert, auch das soziale Gefüge (Familienstrukturen,Migration, Arbeitslosigkeit) hat sich verändert.62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013 5


A 4.6 Schulleitung: Entwürfe und ErwartungenBerufsbildPolenRumänienRusslandSlowenienSpanienTürkeiUngarnSystemwandel, Dezentralisation in der Steuerung von Curricula,Privatschulen.Unzureichende Finanzierung und Ressourcen, Ungleichheit undMangel an Motivation, Lehrermangel, Abnahme von Schülerzahlen.Systemveränderungen haben zu einer Modernisierung des Bildungsbereichsgeführt, neue Ziele und Kompetenzvoraussetzungen.Autonome Schulen, viele Bildungsverantwortliche – Überzahl anneuen Aufgaben und Herausforderungen. Schulleiter stehen imKreuzfeuer zwischen Staat und Lehrkräften.Unklare Beziehungen zwischen nationalen und regionalen Ebenen.Zahlreiche politische Veränderungen, schwierige geografische/soziale Voraussetzungen, neues zentrales Prüfungssystem.Abnahme der Schülerzahlen führt zu Zusammenschlüssen vonSchulen. Einführung von kompetenzorientierter Bildung, konstruktivepädagogische Methoden, Integration.Aus den Darstellungen der Länderberichte lassen sich folgende Gemeinsamkeitenund Trends erkennen: Trends in FührungsstrukturenIn zahlreichen Ländern werden sowohl Haushaltsverantwortung als auch Verwaltungsaufgabendezentralisiert und von der nationalen Ebene auf lokale oder garSchulebene weitergegeben, häufig auch an Privatschulen.Im Allgemeinen ist jedoch ein Trend zur Zentralisierung (oder Re-Zentralisierung) aufnationaler Ebene in bedeutenden Bereichen (Finanzen und juristische Rahmenbedingungen),Curricula (Ziele und Standards), äußere Evaluation (zentrale und lokaleInspektion) und innere Evaluation (Testverfahren, Selbstevaluation) festzustellen.Die Anzahl von Führungsebenen variiert von Land zu Land: Föderation, Land, Region,Gemeinde und Schulen. Und so stellt sich auch der Mix von Handelnden dar:Politiker, Beamte, professionelle Leitungen und örtliche Verwaltungen.Die Einflussnahme ist dabei sehr unterschiedlich: von strenger Führung, Gesetzgebungund Erlassen in vielen Ländern hin zu eher weicheren Führungsstilen (Diskurs,Beratung und eher kooperativen Formen der Zusammenarbeit (Teamwork, Treffen,Verabredungen zwischen Schulen, lokalen und nationalen Autoritäten).6 62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013


Schulleitung: Entwürfe und Erwartungen A 4.6BerufsbildDie PISA-Studien hatten dabei offenbar großen Einfluss auf die Wahrnehmung vonSchule und ihre Aufgaben. Dadurch richtet sich der Blick stärker auf die Ergebnisse(Outcome-Orientierung), wie sie z. B. in internationalen Testprogrammen gemessenwerden. Top-down versus kollaborative FührungIn zahlreichen Ländern gibt es klare und steile Hierarchien von der Regierungsebenebis zur Schulleitungsebene, jedoch gibt es auch eine Reihe von Ländern, in denenFührungsaufgaben und Verantwortlichkeiten auf Schulleiter delegiert werden. DieUnterschiede werden auf verschiedenen Ebenen der Führung sichtbar:Es gibt eine Tendenz zu einer stärkeren top-down-Führung in der Curriculumentwicklungdurch Standards und nationale Leistungsvergleiche. Gleichzeitig gibt es die klareTendenz, finanzielle und personelle Fragen auf regionaler Ebene zu lösen, was zueinem Anwachsen administrativer Führungsaufgaben an Schulen führt.Die politische Ebene unterstützt nur z. T. kollaborative Formen der Führung. In jedemFall haben sich die Anforderungen an schulische Führungskräfte und ihre Aufgaben inallen Ländern deutlich erhöht. Auch wird von Schulleitungen erwartet, dass ihr Führungsstileine Hebelwirkung auf erfolgreiche schulische Arbeit hat. Trends bei Schulleitungen: Fokus auf Lehren und LernenFührung ist wichtig: In stark regulierten Systemen sind Schulleiter häufig die Vermittlerfür externe Anforderungen wie Standards, Curricula und externe Evaluationen,Vergleichstests etc. In weniger stark regulierten Systemen haben Schulleitungenmehr Autonomie in fachlichen Angelegenheiten, in Unterrichts- und Evaluationsmethoden.Jedoch gibt es die Tendenz zu stärkerer Reglementierung in Bezug auf Curriculaund Schülerleistungen.Die Schulgröße ist wichtig: In kleinen Schulen müssen die Leitungen viel unterrichtenund Führungsaufgaben nebenher erledigen. In größeren Schulen bekommen Schulleiterhäufiger Unterstützung durch ein mittleres Management oder Verwaltungskräfte.In sehr großen schulischen Systemen gibt es eher eine Kluft zwischen Führungspersonenund „einfachen“ Lehrkräften.Die Art der Aufgabenzuweisung hat Konsequenzen für die Beziehung zu Lehrkräften:Einige Führungskräfte übernehmen auf bestimmte Zeit Führungspositionen, z. B. vierbis sieben Jahre, andere werden für die Dauer ihres beruflichen Lebens ernannt.Einige werden durch Behörden ernannt, andere durch verschiedene Gremien gewählt,von denen in einigen Fällen die Lehrerschaft einen erheblichen Anteil hat. Indiesem Fall gibt es eine Tendenz zu stärkerer Zusammenarbeit sowie einem eherkooperativen Führungsverhalten.62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013 7


A 4.6 Schulleitung: Entwürfe und ErwartungenBerufsbildPrioritäten von Führungskräften: Einige Schulleiter glauben, der Administration denVorrang vor der Qualitätssicherung von Unterricht geben zu müssen. Andere übendirekte Einflussnahme auf die Unterrichtsqualität aus (Unterrichtshospitationen, Beratungvon Lehrkräften, Zuordnung von Personal), während manche Schulleiter eherindirekte Methoden der Einflussnahme bevorzugen (Schulprofilentwicklung, Fortbildungen). Neugliederung schulischer Organisationen und Entwicklung der SchulkulturTrends in der Verteilung von Führung und Verantwortung: Die meisten Systemehaben eine Art Teilung von Führungsaufgaben und -verantwortungen, aber Lehrerautonomiekennen nur sehr wenige Systeme. Oft wird Führung auf verschiedene Lehrerteamsverteilt. In vielen Schulen gibt es eine wachsende Anzahl mittleren Managementswie Stellvertreter, Stufenleiter oder Fachgruppenleiter.In manchen Systemen werden Führungsteams strikt gemäß Richtlinien der Bildungsbehördeninstitutionalisiert und folgen detaillierten Bestimmungen, Inspektionen etc.In anderen Systemen gibt es größere Gestaltungsspielräume, um Führungspositionenzu definieren. Vielerorts haben auch Schüler- und Elterngremien gewisse Mitspracherechtehinsichtlich der Schulentwicklung. Andererseits ist es häufig schwierig,Lehrkräfte in die Schulentwicklung einzubeziehen, da es dafür an Zeit und Ressourcenmangelt. Vereinbarung und Implementierung von SchulentwicklungEs ist schwierig, Trends bezüglich der Schulentwicklung zu beschreiben, da diesestark von der Form der Führungssysteme abhängen, die entweder zentralistisch angelegtsind oder mehr Freiheiten für örtliche Entscheidungen lassen.Die Übertragung externer Erwartungen in schulisches Handeln wird mancherortsrigide umgesetzt, in anderen Ländern haben Schulen dagegen mehr oder wenigergroße Freiräume. Häufig werden diese Erwartungen jedoch ohne größere Störungenumgesetzt; dabei helfen (nationale) Curricula und Beurteilungssysteme. Systemische Führung und Zusammenarbeit in NetzwerkenGenerell gibt es eine starke Tendenz zur Bildung von Netzwerken für Schulen undSchulleiter. Die Intention dieser Netzwerke ist der Austausch von Wissen und Erfahrungen.Über systemische Führung (Austausche mit anderen Arten von Einrichtungen,Agenturen, Institutionen) wird jedoch nur sehr selten berichtet, da Schulen in derRegel nicht wirklich offen für außerschulische Impulse sind. Rekrutierung von SchulleiternAlle Systeme setzen eine Lehrer- oder gleichwertige pädagogische Ausbildung sowienormalerweise eine fünfjährige Berufserfahrung für die Besetzung von Schulleitungs-8 62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013


Schulleitung: Entwürfe und Erwartungen A 4.6Berufsbildposten voraus. Nur drei Länder verlangen eine professionelle Führungskräfteausbildungvor der Ernennung zum Schulleiter. In manchen Systemen gibt es langwierigeAuswahlverfahren inklusive verschiedener Prüfungen. Mancherorts wird dieses Auswahlverfahrendurch hochrangige Behörden durchgeführt; in den meisten Ländernwird die Personalauswahl durch politische Entscheidungsträger (Ministerien) getroffen.Dabei werden vor der Entscheidungsfindung jedoch in der Regel auch schulischeGremien angehört. Attraktivität des SchulleiterpostensIn den meisten Ländern sind Schulleitungsposten nicht besonders attraktiv, da sie miteiner hohen, überwiegend administrativen Arbeitsbelastung und großer Verantwortungeinhergehen, dabei aber relativ geringes gesellschaftliches Ansehen haben.Auch wird in vielen Ländern von der Schulleitung erwartet, dass sie die Leitungsaufgabenzusätzlich zu einer nicht unerheblichen Unterrichtsverpflichtung erfüllt. Diefinanzielle Entschädigung liegt häufig nicht deutlich über dem Niveau normaler Lehrkräfte.In manchen Ländern gibt es nur wenige Fortbildungsangebote für schulischesFührungspersonal. Nationale Strukturen hinsichtlich der Vorbereitung, Einführung und berufsbegleitendenQualifizierung von SchulleitungenDie meisten Länder bieten berufsbegleitende Qualifizierungen auf nationaler, regionaleroder lokaler Ebene an. Viele Kurse werden durch praktische Arbeit und/oder Netzwerkbildungmit Kollegen begleitet. Nur in wenigen Ländern wird eine vorbereitendeQualifizierung von Schulleitern verlangt. Coaching und andere Formen der UnterstützungCoaching und Supervision werden auf nationaler, regionaler und lokaler Ebene angeboten,jedoch oft nicht systematisch. Berater für besondere Aufgaben (Fachberater,Förderbedarfe, Psychologen etc.) sind in manchen Ländern verfügbar. Wenn dieSchulbehörden Coaching oder Beratungsdienste anbieten, wird dies häufig alsschwieriger Balanceakt empfunden. Deshalb gibt es in einigen Ländern professionelleOrganisationen, die Hilfe anbieten, Konferenzen durchführen und/oder Schulleitungszeitschriftenpublizieren. HerausforderungenBesondere Herausforderungen für Schulleitungen ergeben sich durch:• gesellschaftliche Veränderungen; stärkere Heterogenität und Individualisierungverändern die Erwartungen an Bildung mit einem Fokus auf die Vermittlung vonGrundfertigkeiten,62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013 9


A 4.6 Schulleitung: Entwürfe und ErwartungenBerufsbild• öffentliche Steuerung des Bildungsbereichs mit der Tendenz zu engerer Führungund Verantwortung,• De- oder Rezentralisierung des Bildungssystems.3. Der Referenzrahmen für SchulleitungshandelnZiel des Netzwerks im zweiten Jahr war es, die Vielzahl in Europa existierender undbewährter Qualifizierungsmodule zu strukturieren und zu systematisieren, um Kernelementevon Führungskräfteentwicklungsprogrammen zu identifizieren. Ein weiteresAnliegen war es, für die interessierte Fachwelt ein klares Angebot zu schaffen unddie Zugangsmöglichkeiten durch einen Katalog von Modulen zu erleichtern. Dies wurdedurch die Gliederung in Bereiche und diesen untergeordnete Elemente von Schulleitungshandelnerreicht, denen die Qualifizierungsmodule dann zugeordnet wurden.Nach Leithwood und Riehl sind diese Bereiche (Domänen) nützliche Instrumente zurBeschreibung und Kategorisierung eines umfassenden Wissens über Schulleitung.Im Rahmen einer Umfrage priorisierten die Projektpartner insgesamt fünf Themenbereichevon Leadership.Diese werden ihrerseits wieder in Elemente von Leadership unterteilt, die sich aufdetaillierte Erfordernisse beziehen. Diesen Elementen werden wiederum bewährtePraxisbeispiele von Qualifizierungsmodulen aus den Partnerländern zugeordnet.Diese Module können als Vorbilder oder zur Inspiration dienen. Nicht alle Elementewerden durch eine gleich große Anzahl von Modulen dargestellt.3.1 Bereiche und Elemente des LeitungshandelnsBereich 1: Politische und kulturelle Erwartungen und ihre Übersetzung in interneBedeutung und ZielvorgabenSchulen sind keine gesellschaftlich isolierten Einrichtungen. Deshalb haben Schulleiterdie Verantwortung, von außen an die Schule gestellte Erwartungen zu erfüllen undumzusetzen. Leadership arbeitet nicht in einem Vakuum.Externe Erwartungen an Schulen ändern sich ständig als Folge gesellschaftlicherVeränderungen und der Weiterentwicklung von Technik und Wissenschaft, Politik undKultur. Deshalb müssen Schulen in der Lage sein, adäquat auf Veränderungen zureagieren und strategisch zu planen. Schulleitungen müssen externe Anforderungenin Aufträge für ihre Schulen übersetzen, sodass diese von allen Akteuren verstandenund angenommen werden. Ethische Standards sind dabei von grundlegender Bedeutung,zum Beispiel Fairness, Gerechtigkeit und demokratische Entscheidungsprozessein einer Institution.10 62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013


Schulleitung: Entwürfe und Erwartungen A 4.6BerufsbildIm Einzelnen geht es um die Elemente:1a) Entwicklung von Leadership und Umgang mit Veränderungen1b) Strategische Planung für Schulen1c) Übersetzung von externen Erwartungen in interne Bedeutungen1d) Aushandeln und Kommunizieren von Leitbildern1e) Förderung und Pflege ethischer StandardsBereich 2: Wertschätzung und Motivierung von MitarbeiternLehrer, nicht Leiter, sind die wichtigsten Personen für die Unterstützung und Förderungschulischen Lernens. Schulleiter sollten sich deshalb um optimale Unterrichtsbedingungenfür ihr pädagogisches Personal bemühen und helfen, ein bestmöglichesVerhältnis zwischen Lehrern und Schülern zu erreichen.Daher sollte das vorrangige Ziel sein, Schulstrukturen und -kulturen zu schaffen, dieden Aufbau von Lehr- und Lernpotenzial unterstützen. Schulleiter können allgemeinenund besonderen Einfluss darauf nehmen, indem sie zum Beispiel Fort- und Weiterbildungfür Lehrer anbieten, das pädagogische Leitbild der Schule definieren,Qualitätssicherung implementieren und auch im Tagesgeschäft eng mit ihren Lehrernund Lehrerteams kooperieren.Dieser Bereich umfasst die folgenden Elemente:2a) Verbesserung von Lehren und Lernen2b) Förderung von Fachkenntnissen, Didaktik, Methodik, Classroom Managementund Informationstechnologien2c) Aufbau von Teamwork und Distributed Leadership2d) Performance Management, Leistungsmessung und Evaluation2e) Entwicklung von effizientem Personalmanagement2f) Schaffung einer professionellen LernkulturBereich 3: Strukturierung von Schulen und Entwicklung von SchulkulturAusgehend von der Tatsache, dass Lehren, Lernen und Führen in Organisationenstattfindet, ist es für Schulleiter eine wichtige Aufgabe, geeignete Strukturen und eineSchulkultur zu schaffen. Die Hauptverantwortung ist es, bestehende Strukturen anLehrziele und die Lehr- und Lernkultur anzugleichen, sodass sie die Arbeit unterstützenanstatt zu behindern.62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013 11


A 4.6 Schulleitung: Entwürfe und ErwartungenBerufsbildSchulen sind Organisationen mit klar definierten Strukturen, aber wenn sie effektivund erfolgreich sein wollen, müssen sie auch Gemeinschaften sein, die von einemgemeinsam getragenen Sinn für Identität und gemeinsamen Normen zusammengehaltenwerden. Loyalität zur und Engagement in der Schule können nicht automatischvorausgesetzt werden. So ist deren Aufbau, Pflege und Vertiefung Pflicht undAuftrag der Schulleiter. Wenn Lehrer und Schüler sich ihrer Institution gegenüberloyal verhalten sollen, sollten Schulleitungen dafür sorgen, dass alle Betroffenen sichdem Ethos ihrer Gemeinschaft verbunden fühlen.Schulleiter haben sowohl strukturelle als auch kulturelle Verantwortungen. Der strukturelleTeil ihrer Arbeit umfasst die Planung und Verwaltung menschlicher und finanziellerRessourcen sowie die Entwicklung optimaler Kommunikations- und Entscheidungsfindungsprozesse.Ihre kulturelle Verantwortung beinhaltet die Schaffung voncorporate identity.Die Elemente im Einzelnen sind:3a) Entwicklung von Leadership und Management an Schulen3b) Schaffung einer effektiven Organisations- und Kommunikationskultur3c) Aufbau von geeigneten Organisationsstrukturen3d) Planung und Verwaltung von Personal- und finanziellen Ressourcen3e) Sicherstellung transparenter EntscheidungsprozesseBereich 4: Zusammenarbeit mit Partnern und dem Umfeld der SchuleSchulen hängen in hohem Maß von ihrem Umfeld ab, sei es in politischer, administrativer,beruflicher oder kultureller Hinsicht. Deshalb ist es sehr wichtig für Schulleiter,Beziehungen mit der Außenwelt zu pflegen. Sie müssen in der Lage sein, Stakeholderszu überzeugen, dass ihre Schulen gute Arbeit leisten, indem sie etwa Rankingsoder Inspektionsberichte veröffentlichen oder in politische Verhandlungen mit denStakeholdern treten.Schulleiter müssen diese Abhängigkeit von externen Stakeholdern wahrnehmen undPartnerschaften mit Eltern, politischen Entscheidungsträgern und mit sozialen, schulischenund kulturellen Institutionen auf vielen Ebenen aufbauen. Sie müssen in derLage sein, Beziehungen mit dem Umfeld aufzubauen, das sie bedienen (z. B. Betriebe).Diese Beziehungen sollten sich sowohl auf die Schule als auch auf deren Umfeldpositiv auswirken.12 62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013


Schulleitung: Entwürfe und Erwartungen A 4.6BerufsbildDaraus ergeben sich die folgenden Elemente:4a) Aufbau und Pflege von Beziehungen mit Eltern, dem schulischen Umfeld undSchulbehörden4b) Kooperieren mit Einrichtungen und Organisationen auf lokaler, nationaler oderinternationaler Ebene4c) Vernetzung mit anderen SchulenBereich 5: Entwicklung und Förderung der PersönlichkeitObwohl manche Schulleiter persönliche Führungsqualitäten mitbringen, ist es notwendig,diese weiterzuentwickeln, gerade weil sich die beruflichen Anforderungenrasch ändern.Leitungsteams müssen relevante berufliche und persönliche Kompetenzen vorweisensowie in der Lage sein, ihre Führungsqualitäten ebenso wie ihre persönlichen Kompetenzenkontinuierlich weiterzubilden. Die berufliche Weiterbildung kann vielfältigeFormen annehmen, etwa abschlussorientierte Begleitstudien oder die Zusammenarbeitin Netzwerken oder Teams.Die Elemente sind:5a) Kontinuierliche Entwicklung von Leadership-Kompetenzen durch Fortbildungen5b) Aufbau von beruflichen Netzwerken auf lokaler, nationaler oder internationalerEbene3.2 Qualifizierungsmodule für LeitungspersonalDie von den Netzwerkpartnern beigesteuerten Praxisbeispiele von erprobten Modulenfür die Qualifizierung von Schulleitern in ihren Ländern werden den Bereichen undElementen zugeordnet und auf je einer Seite beschrieben. Sie geben Informationenzu folgenden Aspekten:― Zielgruppe,― Kursinhalte,― Kursdauer und mögliche Zertifikate,― Kontaktpersonen,― Links zu den Webseiten der Kursveranstalter.Die Module existieren in den Sprachen der Herkunftsländer. Mittels der Kontaktpersonenist es jedoch möglich, sie übersetzen oder der erforderlichen Sprache und Zielgruppeanpassen zu lassen.62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013 13


Schulleitung: Entwürfe und Erwartungen A 4.6BerufsbildEs ist auch wichtig, die formale Position von Schulleitern und ihren Befugnissen zuklären, sodass sie integer handeln können, wenn sie mit externen und internen Erwartungenkonfrontiert werden.Empfehlung 7: Politische Systeme müssen erkennen, dass die an Schulen gestelltenAnforderungen nur erfüllt werden können, wenn den Leitern die notwendige Entscheidungsgewaltin ihrer Schule gegeben wird.Empfehlung 8: Es müssen nationale Systeme installiert werden, die sicherstellen,dass Schulleiter eine geeignete Aus- und Fortbildung in jenen Kompetenzen erhalten,die von ihnen erwartet werden. Diese Systeme sollten die verschiedenen beruflichenErfahrungs- und Entwicklungsstufen berücksichtigen, wie Vorbereitung und Begleitqualifizierungneu bestellter sowie amtierender Schulleiter.Empfehlung 9: In Systemen, in denen die erforderlichen Kompetenzbereiche aufgrundwachsender Schulautonomie stark zunehmen, muss die Einführung neuerLeadership-Rollen und neuen Personals in Schulen ermöglicht werden, zum Beispieldie Position eines Verwaltungsleiters.Empfehlung 10: Systeme sollten prüfen, ob ihre Entwicklungsstrategien für Schulführungdie im Referenzrahmen genannten Bereiche hinreichend abdecken. Beispieleaus anderen Systemen können hierbei hilfreich sein.Empfehlung 11: Systeme müssen sicherstellen, dass berufliche Entwicklungsmöglichkeitenin den gegenwärtig stark vernachlässigten Bereichen der schulischen ProfilundPersonalentwicklung verfügbar sind. Während diese im Rahmen nationaler politischerRichtlinien und Prioritäten geschaffen werden müssen, wird es bei der Entwicklungvon Kursmaterialien Gelegenheit zur internationalen Zusammenarbeit geben.5. ZusammenfassungDas dreijährige Comenius-Netzwerk Leadership in Education lieferte folgende Ergebnisse:• eine europaweite Bestandsaufnahme von Schulleitungshandeln,• einen Referenzrahmen für die Qualität von Schulführung,• eine strukturierte Übersicht über Konzepte, Materialien und Qualifizierungsmodulefür Schulleiter,• Aufbau eines Informations- und Kommunikationsnetzwerks zum Austausch vonSchulleitungskonzepten und -programmen in Europa.62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013 15


A 4.6 Schulleitung: Entwürfe und ErwartungenBerufsbildIm Mittelpunkt stand die Idee, zu einem gemeinsamen Verständnis zu Konzeptenschulischen Führungshandelns sowie einer gemeinsamen Terminologie zu gelangen.Obwohl die Rahmenbedingungen in den Partnerländern sehr unterschiedlich sind,wurde deutlich, dass in allen Ländern bereits gute Konzepte und Praxisbeispieleexistieren. Jedoch fast kein Land verfügt über umfassende Programme, die alle Bereichedes Referenzrahmens abdecken. Die Ergebnisse bieten deshalb Hilfe für dieWeiterentwicklung des eigenen Systems und für die Überarbeitung von Qualifizierungsangeboten.Die Ergebnisse gehen derzeit in die Curriculumrevision für die Qualifizierung vonSchulleitern in Niedersachsen ein. Außerdem werden sie auf Fach- und Schulleiterverbandstagungenvorgestellt, wo sie bereits große Akzeptanz gefunden haben.Folgeprojekte, die auf die Materialien und Ergebnisse aufbauen, sind in Entwicklung.Literaturhinweise:www.leadership-in-education.euLeithwood, K./Day, C. (Eds.): Successful School Principals: international perspectives. Toronto: Springer.2007.Leithwood, K., & Riehl, C.: “What we know about successful school leadership.” In W. Firestone & C. Riehl(Eds.), A new agenda: Directions for research on educational leadership. New York: Teacher CollegePress. 2005.Moos, L., & Johansson, O.: “The International Successful School Principal Project (ISSPP): successsustained?” Journal of Educational Administration, 47(6), 765–780. 2009.Woods, P. A.: Democratic Leadership in Education. London: Paul Chapman. 2005.16 62 Schulleitung und Schulentwicklung Februar 2013

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