Praxiswissen GebietsPlanunG - Zim-Tec

GeomarketingPraxiswissenGebietsplanungSo funktioniert erfolgreiches Change Management

02 |InhaltEditorial 03Einleitung 04Prozessstufen einer Vertriebsgebietsplanung 05Schritt 1: Der Auftakt 06Schritt 2: Die Ist-Analyse 09Schritt 3: Das Zwischenergebnis 14Schritt 4: Der Planungsworkshop 16Schritt 5: Ergebnispräsentation 20Schritt 6: Implementierung 22Schritt 7: Erfolgsanalyse 24GfK-Studie zur Gebietsplanungspraxis 26Praxisbericht: Vertriebsoptimierung mitGeomarketing und Fingerspitzengefühl 30Warum externe Unterstützung bei der Gebietsplanung? 33Über GfK 34ImpressumGfK GeoMarketing GmbHWerner-von-Siemens-Str. 9Gebäude 650876646 Bruchsal | GermanyT +49 7251 9295 100F +49 7251 9295 290www.gfk-geomarketing.deinfo@gfk-geomarketing.comHerausgeber:GfK GeoMarketing GmbHGeschäftsführer:Wolfram ScholzAbteilung Öffentlichkeitsarbeit:V.i.S.d.P.: Cornelia LichtnerGrafik & Layout:Nathalie AdlungRedaktion:Gerrit Schreiber,Cornelia LichtnerJuli 2013Praxiswissen Gebietsplanung

| 03EditorialLiebe Leser,der Vertrieb nimmt im Unternehmen eine zentrale Schnittstellenposition ein.Er ist nicht nur mit den Interessen und Erfordernissen anderer Betriebseinheitenwie Produktion, Logistik oder Marketing konfrontiert, sondern er stelltvor allem die Schnittstelle zum Kunden dar!Weil das so ist, löst jede Änderung in der Vertriebsgebietsstruktur oft eineKaskade von Interessenskollisionen aus. Nicht selten kommt ein Umstrukturierungsvorhabenso schon gleich eingangs ins Stocken, weil zu vieleEinschränkungen oder gar Tabus jedwede Anpassung scheinbar unmöglichmachen. Oder eine Gebietsreform verfängt sich in nutzlosen Kompromissen.Dabei sind regelmäßige Anpassungen dringend geboten. Denn der Außendienstist die kostenintensivste Form des Vertriebs, mit Kosten zwischen 120und 800 Euro, mit denen ein Kundenbesuch je nach Branche im Durchschnittzu Buche schlägt. Gleichzeitig bleibt bis heute dieser individuelle, persönlicheKontakt zum Kunden oft alternativlos.Nichts tun und alles beim Alten lassen, ist also keine Lösung. „Change-Management“ heißt hier das Zauberwort, mit dem die Vertriebsgebietsoptimierunggelingt. Denn im Zeitalter von „BI“ und „CRM“ ist nicht die Berechnungeiner betriebswirtschaftlich optimalen Struktur das Problem. Dieeigentliche Herausforderung liegt in der Gestaltung des Umstellungsprozesses,mit dem die anvisierten Änderungen zum Erfolg geführt werden.In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Spaß bei der Lektüre.IhrMichael BüttcherSenior Consultant, Geomarketing

04 |EinleitungNichts verändert sich so dynamisch wie dereigene Markt. Daher erfordert auch jedeGebietsstruktur die regelmäßige Erfolgskontrolle.Die Veränderung von Nachfrage,Kundenverteilung und Wettbewerbssituationkann dazu führen, dass der ehemals gut organisierteAußendienst zunehmend ineffizientwird. Diese Erkenntnis stellt keinesfallsdie Erfolge der Vergangenheit in Frage. Siesollte jedoch Anlass genug sein, die Vertriebsgebietsstrukturangemessen auf diezukünftige Marktlage einzustellen.Eine Veränderung im Vertrieb bedeutet, dasssich Mitarbeiter oder Abteilungen umstellenmüssen, manchmal das ganze Unternehmen.Dies ist in der Regel mit Chancen verbundenin den wenigsten Fällen ist es eine reineBedrohung. Sie wird aber als solche empfunden,wenn die betroffenen Akteure imUnklaren gelassen werden. Überlegungen zueiner Vertriebsgebietsplanung werden dannschnell Gegenstand des Flurfunks. Und nochbevor überhaupt klar ist, ob sich etwas ändernsoll, organisiert sich der Widerstand.Wie bei allen Projekten gilt daher auch fürdie Vertriebsgebietsplanung: Kommunikationist Alles! Eine Gebietsplanung beginnt nichtmit dem Verschieben von Gebietsgrenzenoder der Anpassung von Kundenzuordnungslisten.Am Anfang stehen vielmehr diemit allen Akteuren abgestimmte Bestandsaufnahme,die Präzisierung allgemeinerVertriebsziele und ihrer Prioritäten sowieProjektzeitplan.Nur wenn alle ein übereinstimmendes Bildvon Status Quo und Zielrichtung haben, isteine erfolgreiche Umstellung möglich. Dasbedeutet nicht, jeden in alle Entscheidungsprozesseeinzubinden. Aber gemäß Funktionund Kompetenz sollten alle von Beginn anauf dem Laufenden gehalten werden. Andernfallsdrohen Planungsergebnisse zerriebenzu werden, indem rückwirkend Eingangsparameterund Zielvorgaben in Frage gestelltwerden.Es handelt sich doch „nur“ um eine Vertriebsgebietsanpassung?Stimmt. Aber weilder Flächenvertrieb eine Schnittstellenfunktionmit Verbindung zum Vertriebsinnendienst,Marketing, BI/IT und nicht zuletzt zuden Kunden ausfüllt, können schon geringfügigeUmstellungen durchaus umfassendeorganisatorische Änderungen nach sichziehen.Mit einem sorgsam vorbereiteten Planungsprozesssorgen Sie dafür, das Ihre Gebietsreformkeine „Wunschvorstellung vom Reißbrett“sondern zur Erfolgsstory wird. DiesesVorgehen nennt man auch „Change Management“und darum soll es nachfolgend gehen.Praxiswissen Gebietsplanung

| 05Prozessstufen einerVertriebsgebietsplanung1234567Vorgespräch und AuftaktworkshopZeitplan, Planungsziele und DatengrundlagenAufbau eines DatenmodellsIst-Analyse, Potenzialberechnung,Stärken-Schwächen-Analyse, etc.ErgebnispräsentationBreite Beteiligung, Sachverstand verdeutlichen,Feedback ermöglichenPlanungsworkshopPriorisierung der Zielkriterien, Szenarien-Modellierung, Entwurf einer optimalen StrukturHandlungsempfehlungenErgebnispräsentation, Realisierungszeitplan undDokumentationImplementierungsphaseIndividuelle Vertriebsvorgaben,Zielvereinbarungen und UmsetzungErfolgsanalyseSoll-Ist-Abgleich, Kundenresonanz, Feintuning

06 | Schritt 1: Der AuftaktSchritt 1: Der AuftaktDie Erkenntnis, manchmal auch nur die Vermutung,dass sich in der Vertriebsgebietsstrukturetwas ändern muss, hat meistenseinen konkreten Auslöser:»»Neue Produktlinien sollen auf dem»Markt etabliert werden.» Die gestiegenen Zielvorgaben scheinenmit den gegenwärtigen Strukturennicht erreichbar.Die Kundenbeschwerden häufen sich.»Der Ertrag ist seit einiger Zeit rückläufig.» Beim Vertriebspersonal stehen gleich»mehrere Fortgänge an.» Sehr häufig muss der Vertrieb auchorganisatorischen Veränderungen,beispielsweise durch Firmenfusionen,Rechnung tragen.Oft steckt dahinter jedoch eine Gemengelagevon Gründen, warum die aktuelleVertriebsstruktur als (zunehmend) ineffizientempfunden wird. Anlass genug, dasssich Geschäftsführung und Vertriebsleitunggemeinsam Gedanken zu einer Optimierungmachen. Schon dieser Auftakt ist im Idealfallgut vorbereitet; folgende Punkte gehörenauf die Tagesordnung:TOP 1: Klarheit über dieZielrichtungEs stellt sich die Frage, was geändert werdensoll und welche Parameter überhaupt änderbarsind. Denn: Häufig besteht ein höchstheterogenes Bild um Unternehmen darüber,welches eigentlich die Erfolgstreiber in derbetrieblichen Absatzwirtschaft sind. Währendbeispielsweise das Marketing die monatlicheVor-Ort-Präsens beim Kunden für ein unverzichtbaresElement der Markenpflege hält, hatdie Distribution vielleicht eher die regionaleBündelung der Auftragsabwicklung im Sinn.Diese unterschiedlichen Sichtweisen solltenim Rahmen des Auftaktworkshops erörtertwerden. Eine optimal eingefädelte Gebietsplanungbeginnt mit einer klaren Festlegungder Zielkriterien und deren Priorisierung:1. Was muss erzielt werden?2. Was ist idealerweise zu berücksichtigen?3. Welche Parameter sind tabu?Praxiswissen Gebietsplanung

Schritt 1: Der Auftakt | 07TOP 2: Verständigung auf einanerkanntes Bewertungsschema(Datengrundlage)Der zweite Baustein des Auftaktes ist dieVerständigung auf ein Bewertungsschema.Es gilt zu klären, auf welcher Daten- bzw.Informationsbasis die Zielkriterien gemessenwerden. Für diesen Schritt ist es wichtig, dieunternehmenseigene Dateninfrastruktur –und auch deren Lücken und Schwächen – zukennen. Denn es gilt: Man kann nur steuern,was man auch messen kann. Neben Geschäfts-,Vertriebs- und Marketingleitungempfiehlt es sich daher oft, auch Vertretervon BI/IT mit einzubeziehen.Im Rahmen des Auftaktworkshops sollteauch festgelegt werden, welche externenQuellen für Zielgruppen- bzw. Potenzialdatenin Frage kommen. Potenzialdaten sind vonzentraler Bedeutung, da das eigene Datenuniversumin der Regel keine objektive Sichtauf den Gesamtmarkt ermöglicht.TOP 3: Zeitplan erstellenObgleich der Auftaktworkshop als ergebnisoffeneVeranstaltung konzipiert sein sollteund sich erst aus der Ist-Analyse konkreteSchritte ableiten lassen, gehört zum Ergebnisdes Auftaktworkshops ein Projektzeitplan.Es ist dabei selbstverständlich, dass dieserzunächst grob ist und im Projektverlaufweiter präzisiert wird. Dennoch: ein Zeitplanschafft Verbindlichkeit und ermöglicht denBeteiligten, Zeit und Ressourcen für die anstehendenProzessschritte einzuplanen.TOP 4: Projektorganigramm(„Leads“) festlegenSchließlich sollte die Aufstellung einesProjektorganigramms fester Bestandteil desAuftaktes sein. Dieses legt fest, welche Akteureoder Abteilungen bei welchen Schritteneinzubeziehen oder zu informieren sind.Im Projektorganigramm ist auch die Kommunikationskettefestgelegt, so dass klar ist,welche Stellen durch wen informiert werden.Das Projektorganigramm ist wichtig. Dennhäufig resultieren Missverständnisse ausdem Umstand, dass gar nicht genau klar ist,wer durch wen eingebunden werden muss.Das Projektorganigramm stellt sicher, dassniemand „vergessen“ wird.Beispiel Projektzeitplan

08 | Schritt 1: Der AuftaktBeispiel für ein Projektorganigramm:Es reicht eine grobe Skizze oder auch Listeim Protokoll des Auftaktworkshops. In dasProjektorganigramm gehören auch externe,direkt beteiligte Stellen; in diesem Beispielwurde GfK als externes Beratungsunternehmeneinbezogen.Der Prozess:TransparenzGrundlegende Aspekte»Alle Ergebnisse nachvollziehbarDie Ausgestaltung des Projektes „Vertriebsgebietsneuaufstellung“ist abhängig vonumgesetzt» Daten werden auch in GebietskartenBranche, Firmengröße und Unternehmens-»Alle Abteilungen sind eingebundenstruktur. Die grundlegenden Aspekte Objektivität,Transparenz und Kommunikation haben» Gleicher Kenntnisstand aller BeteiligtenKlare Kommunikationindes einen stets gleich hohen Stellenwert.» Sie dienen keinem Selbstzweck, sondern sie » Schriftliche Vereinbarung der Prozessschritteerleichtern die Durchsetzung des Planungsvorhabenserheblich und sichern den Projekt-»Dokumentation der Ergebnisseverlauf gegen Kritik und Skepsis ab. » Zeitersparnis durch FristsetzungenObjektivität»»Beurteilung der Ergebnisse nachWas externe Berater in die-(Kenn-)zahlenser Phase leisten können:»Unvoreingenommene Herangehensweise»Infragestellung von Tabus »Moderation des Auftaktworkshops» Beratung bei Bewertungskriterien»und Planungszielen» Lösung von Betriebsblindheit durchexterne SichtPraxiswissen Gebietsplanung

Schritt 2: Die Ist-Analyse | 09Schritt 2: Die Ist-AnalyseUnabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreicheGebietsoptimierung ist die Bestandsaufnahme.Dazu gehört, alle Einflussfaktoren,unternehmens- wie marktseitig, für jedesGebiet individuell unter die Lupe zu nehmen.Nicht jedes Gebiet bietet die gleiche Chanceauf Ertragssteigerung. Auch kann die Leistungsfähigkeitvon Mitarbeiter zu Mitarbeiteraus den verschiedensten Gründen variieren.Die Bedeutung der Ist-Analyse wird in derPraxis häufig unterschätzt. Schließlich „wissen“Geschäftsführung und Vertriebsleitungja, wie es aktuell im Betrieb aussieht. Dennochist sie aus zwei Gründen unabdingbar:1. Für eine anerkannte BestandsaufnahmeAuch wenn die Vertriebsleitung tatsächlichüber den Status Quo detailliert im Bilde ist– die anderen betroffenen Akteure sind eswomöglich nicht! Die Ist-Analyse dient auchder objektiven Bestandsaufnahme, um aufggf. notwendige Veränderungen hinzuwirken.Sie zeigt transparent und nachvollziehbar,was passiert, wenn sich nichts ändert. Siesollte die allgemein akzeptierte Grundlagesein, auf der alle weiteren Schritte aufbauen.Nicht zuletzt kann auch erst auf Basis einerIst-Analyse eine nachgelagerte Erfolgsanalyse(Ex-post) erfolgen.2. Für die Objektivierung auf Basis vonMarktpotenzialenEssentiell für die objektive Ist-Analyse ist dasHinzuspielen von externen Marktinformationen,wie z.B. die Verteilung von Zielgruppen-,Firmen- oder Endverbraucherpotenzialen.Denn erst in der Gegenüberstellung mit externenVergleichsgrößen lassen sich regionalunterschiedliche Vertriebsleistungen bewerten.Externe Marktindikatoren werden imRahmen des Auftaktworkshops definiert unddann in der Ist-Analyse mit den Unternehmensdatenverknüpft.

10 | Schritt 2: Die Ist-AnalyseDie Karte ist die natürliche Schnittstelle für alle relevanten Informationen.Die eigene Vertriebsstruktur kann so systematischdurchleuchtet werden:»»Gibt» Sind» Welche»»es einen Zusammenhang zwischenVerkaufserfolg und Entfernung zurGeschäftsstelle?die Chancen auf Verkaufserfolge inallen Gebieten fair verteilt?Bedingungen herrschen in Regionen,in denen die Firma besonderserfolgreich ist?Der Grundstein für eine erfolgreiche Gebietsoptimierungwird in dieser Phase gelegt.Nur durch das transparente, nachvollziehbareOffenlegen von Stärken und Schwächen imVertrieb gewinnt man das ganze Team füreine Veränderung.Aufbau des DatenmodellsPlanen heißt modellieren. Um den StatusQuo zu bewerten und ggf. in verschiedenenPlanungsszenarien ändern zu können, bedarfes eines Datenmodells, in der die aktuellenund angestrebten Gebietsstrukturen objektivgegenübergestellt werden können.Die digitale Landkarte ist für dieses Datenmodelldie Basis, denn auf ihr können sounterschiedliche Datenquellen wie das eigeneKundenuniversum, Regionalstrukturen, externePotenzialdaten oder Informationen zuLage und Erreichbarkeit von Standorten zueinem Gesamtbild verbunden werden.Dank moderner Geomarketingsystemekönnen CRM-Daten, aber auch schlichteKunden-Adresslisten leicht integriert undmit beliebigen Zusatzinformationen angereichertwerden. Entscheidend ist jedoch diesachgemäße und korrekte Aufbereitung undModellierung der Daten.Praxiswissen Gebietsplanung

Schritt 2: Die Ist-Analyse | 11Einbinden der eigenen DatenDen verwendeten Unternehmensdaten solltedie nötige Aufmerksamkeit zukommen. Dennnatürlich kann das Analyseergebnis nur sogut sein wie die verwendete Datengrundlage.Die Ausgangsdaten offenbaren Schwächen:Wichtig ist nicht eine 100%ige Genauigkeitoder Vollständigkeit der Informationen.Dennoch sollten Datenqualität und Bemessungsgrundlagein sich konsistent sein, alsobeispielsweise:»»Regional: gleiche Datenqualität»zwischen Verkaufsleiterregionen.» Sektoral: vergleichbare Bemessungsansätzezwischen verschiedenen Vertriebslinien.Für die Prüfung und Aufbereitung derUnternehmensdaten ist ausreichend Zeiteinzuplanen. Oft wird es erforderlich, dieDaten zu überarbeiten oder verschiedeneDatenquellen in ein einheitliches Format zubringen. Das kostet Zeit.Unternehmensdaten sollten geprüft und aufbereitet werden:Daher sollten Auftaktworkshop und die Ist-Analyse in der Projektplanung zeitlich getrenntwerden. Mit einem Zeitpuffer zwischenbeiden Terminen wird sichergestellt, dassmit Beginn der Ist-Analyse ein belastbaresZahlenwerk vorliegt.

12 | Schritt 2: Die Ist-AnalyseEinbezug objektiverMarktkennziffernNeben den eigenen Unternehmensinformationensollten externe Kennziffern zumvorhandenen Marktpotenzial zum Einsatzkommen. Regionalisierte Marktdaten bieteneine objektive und über die verschiedenenregionalen Ebenen hinweg vergleichbareEntscheidungsgrundlage. Die Auswahl passenderMarktdaten erfordert Erfahrung undBranchen-Know How.Ein großer Vorteil von Marktpotenzialenliegt darin, dass diese nicht zu 100% mit dertatsächlichen Zielgruppe übereinstimmenmuss. Es reicht eine hohe Korrelation. Dennfür die meisten Marktanalysen ist lediglichdie prozentuale Verteilung des Potenzialsvon Bedeutung: Ein hoher Prozentanteildes Marktpotenzials in einer Region beigleichzeitig niedrigem eigenen Absatz istein sicherer Indikator für noch ungenutzteAbsatzchancen. Auf diese Weise kann der eigeneUnternehmenserfolg direkt in den Kontextdes Gesamtmarktes gestellt, regionaleUnterschiede in der Marktdurchdringungsichtbar gemacht werden.Stärken-Schwächen-AnalyseEine umfassende Stärken-Schwächen-Analysekann aus ganz unterschiedlichen Bausteinenbestehen. Im Wesentlichen werden dieim Auftakt festgelegten Bewertungskriterienvergleichend für alle Vertriebsregionen undAußendienstgebiete gegenüber gestellt,natürlich im Kontext des regionalen Marktpotenzials.Selbstverständlich gehören auchqualitative Aspekte, wie beispielsweise individuelleKompetenzen des Vertriebsteams ineine solche Aufstellung.Im Ergebnis werden so die dringlichstenHandlungsfelder, aber auch die Erfolgsfaktorenschnell deutlich.Was sind eigentlich „Marktpotenziale“?Marktpotenziale unterscheiden sich von konkreten Zielkundenlisten(also konkreten Adressen) durch ihre aggregierte Aussageform.Potenzialdaten geben als Zahl das Vorhandensein vonAbsatzchancen pro Gebietseinheit wider. Beispielsweise wird dieAnzahl von Haushalten, eine produktspezifische Kaufkraft, Zahloder Umsatz von Firmen einer bestimmten Branche pro PLZ-Gebiet beziffert. Für diese Abstraktion von individuellen Zielkundendatenspricht eine Reihe von Gründen:1. Erst durch die aggregierte Darstellung als Zahl kann das Potenzialdirekt den eigenen Absatzzahlen gegenüber gestelltund so beispielsweise ein Marktanteil berechnet werden.2. Zielkundenlisten sind oft von regional sehr unterschiedlicherQualität und liefern so kein flächendeckend einheitliches Bilddes Gesamtmarktes.3. Im gesamten Endverbraucher (B2C)-Segment gebietet derDatenschutz die Verwendung von aggregierten Marktpotenzialen.4. In vielen Fällen lässt sich die eigene Zielgruppe gar nichtexakt fassen. Beispiel: Ein Schraubenhersteller beliefert verschiedensteBetriebe im verarbeitenden Gewerbe; er kannmaximal näherungsweise bestimmen, welche UnternehmenVerkaufschancen in welchem Umfang bieten.Beispiel: So kann das zusammenfassende Ergebnis einerStärken-Schwächen-Analyse aussehen:BewertungBeschreibungGünstige Verteilung der WohnstandortePotenziale mit – wenigen Ausnahmen – vorhandenEindeutige GebietszuordnungenUngünstiger Zuschnitt der VerkaufsleiterregionenArbeitslast unausgewogenLückenhafte GebietszuordnungMitarbeiterzufriedenheit regional stark schwankendPraxiswissen Gebietsplanung

Schritt 2: Die Ist-Analyse | 13Beispiel für die Indizierung des regionalen Verkaufserfolg: Die angezeigten Absolutwerte zuUmsatz und Potenzial (Karte oben) sind nur schwer richtig zu interpretieren. Die Darstellungals Indexwert (Karte unten) schafft sofort Klarheit.Faire Bewertung mit Hilfe des regionalenMarktanteilsindexWie gelingt es, ein realistisches Bild über deneigenen regionalen Markterfolg zu erhalten,wenn der genaue Marktanteil nicht bekanntist? Mit Hilfe eines regionalen Marktindizeswerden Stärken und Schwächen sichtbar.Kennt man das gesamte Umsatzpotenzialseines Marktes, gelingt dies leicht: Die eigenenVerkaufszahlen und die Marktdaten zumGesamtmarktpotenzial werden dann mit Hilfeeines Indexwertes, dem sogenannten regionalenMarktanteilsindex objektiv verglichen.Der „Trick“ besteht darin, beide Größeninsgesamt (z.B. ganz für Deutschland) gleich100% zu setzen. Für jedes Außendienstgebietwird dann dessen prozentualer Anteil ameigenen Umsatz ausgewiesen. Entsprechendwird für jedes Gebiet der Anteil am Gesamtmarkt-Potenzialberechnet.Der Quotient aus beiden Prozentwertenmultipliziert mit 100 ergibt dann denMarktanteilsindex. Verkaufsgebiete, derenWert unter 100 liegt, haben im Vergleichzu anderen Regionen mehr Potenzial alsbisher ausgeschöpft wird. Umgekehrt dienenVerkaufsgebiete mit einem besonders hohenIndexwert als Benchmark für die zukünftigeVerkaufsstrategie.Was externe Berater in dieserPhase leisten können:»Aufbau eines Datenmodells» Auswahl und Integration externer»Potenzialdaten» Projektleitung bei der Ist-Analyse

14 | Schritt 3: Das ZwischenergebnisSchritt 3: Das Zwischenergebnis –Alle Beteiligten mit ins Boot holenOft gestaltet es sich schwierig, alle Akteureim Betrieb für eine Veränderung zu gewinnen.Am besten gelingt dies durch Transparenzund Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen.Daher sollte das Resultat der Ist-Analyse alsZwischenergebnis vorgestellt und diesemTermin ein entsprechend hoher Stellenwerteingeräumt werden. Denn die Realität hatmeist die stärkste Überzeugungskraft zu denerforderlichen Änderungen.Der Rahmen solch eines Treffens ist individuellabhängig von den betrieblichen Organisationsstrukturen.Es kann nur der erweiterteFührungszirkel beteiligt werden oder aberauch das komplette Vertriebsteam. In jedemFalle sollten all jene Akteure einbezogenwerden, von denen der Erfolg einer geplantenUmstellung abhängt.Dadurch und durch die Möglichkeit, Feedbackzu geben…»»wird»»besteht»»fühlen»»wirdverhindert, dass im Nachhineindie Validität der Eingangsparameterund damit die ganze Planung in Zweifelgezogen werden.die Chance, auf Sachverhalteund Aspekte hingewiesen zu werden,die im Rahmen des Auftaktworkshopsschlicht vergessen wurden.sich alle Akteure ernst genommen,was grundsätzlich zu einerhöheren Akzeptanz führt.im Idealfall ein positives Signal zumAufbruch gegeben, das dem weiterenPlanungsverlauf zusätzliche Dynamikverleiht.Praxiswissen Gebietsplanung

Schritt 3: Das Zwischenergebnis | 15Präsentation des Zwischenergebnisses: Einen gemeinsamen Wissensstand über den Status Quo herstellen.Von der Geschäftsführerebene bis zum Außendienstgelingt die Überzeugungsarbeitam sichersten, wenn der Ist-Zustand mit Hilfevon Karten, Daten und Berichten anschaulichbelegt ist und auch deutlich wird, was indem Fall passiert, wenn sich nichts ändert.Was externe Berater in dieserPhase leisten können:»»Ergebnispräsentation, Handlungsfelderaufzeigen»Moderation eines Workshops» Dokumentation des TerminsTipp: Ergebnisse und Inhalte des Treffenssollten mit einem Protokoll schriftlichfixiert werden.

16 | Schritt 4: Der PlanungsworkshopSchritt 4: Der Planungsworkshop– Es kann losgehen!Im Rahmen der Ist-Analyse haben sich inder Regel die wesentlichen Erfolgsfaktoren,die Variablen und die Determinanten bereitsheraus kristallisiert. Spätestens nachder Zwischenpräsentation des Status Quosollte fest stehen, welche Ziele die Planungverfolgt, was Priorität hat und was nachrangigzu betrachten ist. Nun geht es an dieUmsetzung.Wahl des PlanungsansatzesJe nach Branche, Kundendichte und Erklärungsbedürftigkeitder Produkte werdenin der Planung unterschiedliche Ansätzeverfolgt. Grundsätzlich können Unternehmendie Marktbearbeitung nach drei Vorgehensweisenstrukturieren: territorial, produktbezogenoder kundenbezogen.Territoriale GebietsstrukturenJedem Verkäufer oder Service-Technikerwird ein bestimmtes Gebiet zugeteilt, in demer die gesamte Produktlinie des Unternehmensvertritt. Neben einer klaren Gebietsabgrenzungwird durch die alleinige Gebietsverantwortungein Anreiz für die Pflege derGeschäftsbeziehungen gegeben. NiedrigeReisekosten, die Vergleichbarkeit der Verkäuferleistungenund eine relativ einfacheBesuchsplanung sind weitere Vorteile einerterritorialen Struktur.Produktbezogene GebietsstrukturenBei besonders beratungsintensiven Produkten– typische Beispiele sind Pharma undMedizintechnik – bei denen der Verkäuferüber umfassende Produktkenntnisse verfügenmuss, eignet sich eine Verkaufsorganisation,die nach Produkten gegliedert ist.Die Kunden werden individuell und bedarfsgerechtberaten. Die Verkaufsorganisationkann leicht unterschiedlichen Profit-Centernzugeordnet werden. Weiterer Vorteil: Jenach Absatzpotenzial der unterschiedlichenProdukte können die Verkaufsmannschaftenunterschiedlich große Gebiete betreuen. DieNachteile: Zur Versorgung des Marktes sindmehrere Verkaufsschienen notwendig, dieReisezeiten erhöhen sich.Praxiswissen Gebietsplanung

Schritt 4: Der Planungsworkshop | 17Kundenbezogene StrukturenEine Extremform sind so genannte kundenbezogeneStrukturen. Diese sind durchfehlende Gebietsschutzregelungen meistüber die Jahre hinweg entstanden. DieGliederung der Verkaufsorganisation nachBranchen oder Kundentypen soll der Entwicklungund Pflege optimaler und langfristigangelegter Kundenbeziehungen dienen.Sehr gut geeignet sind diese Strukturen fürUnternehmen, die besonders arbeitsintensiveund kundenspezifische Artikel mit vielenKundenanpassungen vertreiben. Nachteile:Die systematische Kundenpflege und dieNeukundenakquise lassen sich nur unzureichendplanen. Zudem ist die Vergleichbarkeitder Verkäuferleistungen schwierig. AnfallendeReisezeiten sind schwer kalkulierbar.Die Anzahl der Kundenkontakte pro Tag istgegenüber den ersten beiden Strukturendeutlich reduziert.Sonder- und MischformenNeben diesen drei Hauptformen gibt esauch viele Sonder- und Mischformen. Häufigwerden Key-Account Kunden beispielsweisegesondert, oder bestimmte Kunden grundsätzlichvon einem Call-Center betreut. Inbesonderen Fällen werden jedem Außendienstmitarbeiterneben einem festen Gebietzusätzlich alle Kunden einer speziellenBranche zugewiesen, um so sein Expertenwissenzu nutzen. Das bedeutet, dass parallelzu einer territorialen Struktur auch einekundenbezogene Struktur existiert.Festlegung und Gewichtung der Zielkriterien.

18 | Schritt 4: Der PlanungsworkshopSpezifizierung des ZielsystemsGanz generell sollte die anvisierte Gebietsstrukturden Reisezeitanteil der Außendienstressourcenminimieren und gleichzeitigausreichend kaufende und potenzielle Kundenaufweisen, um die gesteckten VerkaufsundProfitabilitätsziele zu erreichen.Die häufigsten Ziele:»»Ausgeglichene Arbeitslast. Optimalsind Außendienstressourcen dann imEinsatz, wenn Mitarbeiter und Geschäftsstellengleichmäßig ausgelastetsind. Insofern ist das oberste Ziel einegleichmäßige Verteilung der Kundenbetreuung.»»Angemessenes»»Eindeutige»»Minimierter»»Bestmögliche»»DasPotenzial. Außendienstgebietesollten ausreichendeChancen für das Neukundengeschäfteröffnen, um zu Umsatzsteigerungen zumotivieren.und flächendeckendeZuständigkeiten. Für eine optimaleNeukunden- wie Bestandskundenbetreuungsollten die Zuständigkeiten proGebiet (beispielsweise je PLZ) eindeutiggeregelt sein.Fahrtaufwand. Je kompakterein Gebiet ist, desto kürzer ist diedurchschnittliche Reisezeit von Kunde zuKunde bzw. zur Geschäftsstelle.Kundenbetreuung. Vordem Hintergrund einer Budgetvorgabegilt es, die Kunden optimal zu betreuen.Vertriebsteam soll personellvergrößert oder verkleinert werden.Obgleich manchmal auch das Resultateiner Gebietsanalyse, steht die Aufstockungoder Reduzierung von Mitarbeiternhäufig als vorgegebenes Ziel amAnfang der Gebietsplanung.Die häufigsten RestriktionenDie oftmals bestehenden Restriktionen undVorgaben sollten bei einer Gebietsplanungebenfalls von vornherein klar benannt werden.Und weil es bei einer Gebietsplanungauch immer um das Ausbalancieren vonmiteinander konkurrieren Zielen geht, ist dasFestlegen von Prioritäten und Gewichtungenebenfalls zentraler Bestandteil der Zieldefinition.Einschränkende Parameter sind typischerweise:»»Bestehende»»Leistungsfähigkeit»»Gebietsgröße.»»Wohn-»»Natürliche/kulturelleKundenbeziehungen. Inaller Regel gilt die Meinung, bestehendeKunden-Verkäufer-Beziehungen dürftennicht unterbrochen werden, um denmit diesen Kunden realisierten Umsatznicht zu gefährden. In vielen Fällen sindaber Risiko und Chance eines Wechselsin der Betreuung in etwa gleich groß.der Außendienstressourcen.In der Praxis ist das Leistungsvermögenvon Mitarbeitern ofthöchst unterschiedlich. Darüber hinaushaben einzelne Mitarbeiter neben ihrerAußendiensttätigkeit auch Innendiensttätigkeitenwahrzunehmen. GleichartigeVertriebsgebiete sollten deshalb denFaktor Mensch berücksichtigen.Der Reisezeitanteilwächst unweigerlich mit wachsenderGebietsgröße. In der Praxis kann dieDaumenregel gelten, dass für Tagestourendie Qualität der Kundenbetreuungab einem Radius von 80 bis 100 kmzum Wohnort des Mitarbeiters drastischabnimmt.und Standorte. Nur in denwenigsten Fällen sehen die Arbeitsverträgeder Außendienstmannschaft dieMobilität eines Mitarbeiters vor. Wohnortebestehender Außendienstmitarbeiteroder bestehende Geschäftsstellensollten unbedingt Berücksichtigungfinden.Barrieren.Natürliche Barrieren, wie zum BeispielGebirge, Seen und unzureichendeStraßenverbindungen erhöhen denReisezeitanteil und reduzieren dieBesuchszeit bei den Kunden. KulturelleUnterschiede und Sprachbarrierenstellen evtl. ebenfalls Hemmnisse dar,die bei einer Planung berücksichtigtwerden sollten.Praxiswissen Gebietsplanung

Schritt 4: Der Planungsworkshop | 19Phasen des PlanungsworkshopsSzenarien-ModellierungAufbauend auf dem beschriebenen Datenmodellund dem Zielsystem können nunverschiedene Szenarien simuliert werden.Schnelligkeit und Flexibilität des Planungsmodellsist dabei von großer Bedeutung.Denn erst damit kommt die eigentliche Stärkevon Simulationen zum Tragen: Es könnenverschiedene Varianten erstellt, miteinanderverglichen und auch wieder verworfen werden!Die Bereitschaft, eine aktuelle Planungin Frage zu stellen, um eine weitere, evtl.völlig neue Variante durchzuspielen, ist umsohöher, je einfacher der Rechenprozess ist.Aus Erfahrung empfiehlt es sich, nie mehrals drei bis vier Planungsszenarien parallelmiteinander zu vergleichen. Dann sollte dasgünstigste Szenario gewählt werden, um dieswiederum in einer neuen Planungsschleife zuverfeinern. Mit diesem iterativen Vorgehenkommt man zügig zur optimalen Lösung.Für jedes Szenario sollte immer unmittelbardie Abschätzung von Kosten und Nutzen imVergleich zum Status Quo erfolgen.Üblicherweise schließt der Planungsworkshopmit einer, maximal drei bis vier präferiertenGebietsstrukturen ab. Es ist in jedemFall davon auszugehen, dass sich durch Feintuningund Nachbesserungen in späterenPhasen die Gebietsstruktur noch geringfügiganpassen wird.Was externe Berater in dieserPhase leisten können:»»Beratung bei der Entwicklung eines»Zielsystems» Beratung bei der Auswahl des richtigenPlanungsansatzes» » Entwicklung und Vergleich verschiedenerSzenarien

20 | Schritt 5: ErgebnispräsentationSchritt 5: ErgebnispräsentationDokumentationDer Ergebnispräsentation sollte die fälligeSorgfalt zukommen. Das präferierte Szenariowird so aufbereitet, dass die Dokumentationden Anforderungen einer Beschluss-vorlagedurch die Geschäftsführung genügt.Das bedeutet:»»Das»»Die»»Inangestrebte Gebietsszenario solltegraphisch mittels Gebietskarten dargestelltwerden. Es empfiehlt sich, proKarte maximal drei Zielkriterien anzuzeigen.tabellarische Auflistung aller Änderungengehört ebenso zur Ergebnisdokumentationwie eine stichwortartigeZusammenfassung der wichtigstenErkenntnisse.direkter Gegenüberstellung kann derIst-Zustand zum Vergleich angezeigtwerden, die Abweichungen/Veränderungensollten in Listenform vorliegen.»»In»»Diemanchen Fällen hilft es, auch ein„Worst-Case-Szenario“ mit in die Dokumentationaufzunehmen, aus demdeutlich wird, was bei den falschenEntscheidungen passieren kann. Dasunterstreicht die Notwendigkeit derpräferierten Planungsvariante.Ergebnisse müssen auch für einzelneVertriebs-/Außendienstgebiete samtÄnderungslisten verfügbar sein.In manchen Fällen erfolgt die finale Entscheidungerst im Rahmen des Ergebnisworkshops.Dann sollten drei, maximal vierGebietsplanungsvarianten zur Diskussiongestellt werden.Praxiswissen Gebietsplanung

Schritt 5: Ergebnispräsentation | 21Ergebnispräsentation: Planungsszenario und Zielrichtung sollten nachvollziehbar dokumentiert werden.HandlungsempfehlungenIm Rahmen der Ergebnispräsentation solltendie konkreten Maßnahmen zur Umsetzungbeschlossen werden. Hierzu wird meist dieFührungsebene der involvierten Abteilungenmit einbezogen.Die Ergebnispräsentation sollte in jedem Fallmit der Aufstellung eines Realisierungszeitplanesabschließen.Was externe Berater in dieserPhase leisten können:»»Objektive unabhängige Kommentierungder Ergebnisse» » Unterstützung bei der zügigen»Festlegung des finalen Vorgehens» Dokumentation der Ergebnisse

22 | Schritt 6: ImplementierungSchritt 6: ImplementierungDer zeitliche Aufwand für die operativeUmsetzung einer Gebietsreform wird häufigunterschätzt: Neben Mitarbeitergesprächenund neuen Zielvereinbarungen sind oft auchVertragsänderungen nötig. Eventuell müssenauch die von der Umstellung betroffenenKunden informiert werden. Dafür sollte ausreichendVorlauf eingeplant werden – etwadrei Monate sind realistisch.Für die Implementierungsphase ist entscheidend,dass die Ergebnisse der vorangegangenenPlanungsschritte sauber undumfassend Dokumentiert wurden. AlleAußendienstmitarbeiter sollten aus individuellenZuordnungslisten ersehen, welcheVeränderungen sich für sie ergeben. Dasgibt Planungssicherheit. Vielfach kommenauch Rückfragen zum Planungsverlauf undden Eingangsparametern auf. Darauf solltedie Vertriebsleitung vorbereitet sein, indemrückwirkend alle Schritte transparent nachvollzogenwerden können.Es kann sinnvoll sein, wenn Außendienstmitarbeiterin dieser Phase noch auf die Anpassungvon Kunden- oder PLZ-Zuordnungenhinwirken. Allerdings sollte der Rahmen,innerhalb dessen individuelle Änderungender anvisierten Gebietsstruktur zulässig sind,im Vorfeld festgelegt worden sein. Andernfallsdroht die gerade erarbeitete, optimierteStruktur wieder in Kompromissen zerriebenzu werden.Checkliste für die Implementierungsphase:»»Kommunikationsplan erstellen: Wer wird»wann Informiert (intern, extern)» Ggf. Rücksprache mit Human Resources:»Sind Vertragsanpassungen nötig?» Termine für individuelle Gespräche mitRegionalleitungen und/oder Vertriebsmitarbeiterneinplanen.»Zielvereinbarungen festlegen» Kundenkommunikation vorbereiten,evtl. schriftlich; Marketingabteilung miteinbeziehenPraxiswissen Gebietsplanung

Schritt 6: Implementierung | 23Implementierungsphase: Diese sollte zeitlich gut abgestimmt sein.Was externe Berater in dieserPhase leisten können:»»Erstellung von individuellen»Gebietsreports» Moderation bei der Umsetzung von»Veränderungen» Umsetzung eines kontinuierlichenReportings

24 | Schritt 7: ErfolgsanalyseSchritt 7: ErfolgsanalyseDa sich eine Vertriebsumstellung immer übereinen gewissen Zeitraum hinzieht, ist dieErfolgskontrolle umso wichtiger. Der Zeitpunktfür die Erfolgsanalyse muss individuellfestgelegt werden. Ein halbes Jahr nach derUmstellung ist aber ein realistischer Termin.Zur Erfolgskontrolle sollten dieselben messbarenKriterien als Bewertungsgrundlageherangezogen werden, die auch die Zielsetzungder Gebietsoptimierung definierten.Idealerweise wurden im Rahmen der Ist-Analysebereits die Bewertungskriterien für eineEx-Post-Analyse festgelegt.Da Bewertungskriterien, Zielsystem und Datenmodellbereits mit der Planung festgelegtwurden, erfordert die Erfolgsanalyse in derRegel nur einen geringen Aufwand.Der Vorteil einer systematischen Gebietsplanungmacht sich hier wieder bezahlt: Dieaktuellen Verkaufszahlen können jederzeitden Zielgrößen objektiv gegenüber gestelltwerden. Das Nachjustieren bzw. die schnelleAnpassung an eine sich permanent änderndeMarktlage ist auf dieser Basis ein Leichtes.Praxiswissen Gebietsplanung

Schritt 7: Erfolgsanalyse | 25Erfolgskontrolle: Die Bewerungskriterien wurden bereits im Rahmen der Ist-Analyse festgelegt.Was externe Berater in dieserPhase leisten können:Aktualisierung der Planungsdaten»Aufstellung einer Soll-Ist-Analyse» Schriftliche Dokumentation ausexterner, objektiver Sicht

26 | GfK-StudieVerwendung externerMarktdatenRegionale AusrichtungGfK-Studie zurGebietsplanungspraxisGfK hat untersucht, wie die Planungspraxis in deutschen Unternehmenmit Außendienst aktuell aussieht. Die Ergebnissezeigen einen Trend zu längeren Planungszyklen und die Orientierungan Tradiertem. Die Folge: Unternehmen reagieren oftzu spät auf Marktveränderungen.PlanungskriterienZentrale Frage – branchenunabhängig – füralle Unternehmen ist die nach den primärenZielkriterien, die es bei der Planung zu verfolgengilt.Die besten Ergebnisse erzielt die Planungnach ausgeglichenem Marktpotenzial (26%).Denn so kann ein Unternehmen sicher sein,den regional oft sehr unterschiedlichenMarkt wirklich effizient auszuschöpfen. Dennerst die Einbeziehung von externen Potenzialenermöglicht eine objektive Bewertungder Vertriebsleistung. Die regionalen Vertriebsleistungenkönnen so dem Absatzpotenzialgeografisch gegenüber gestelltwerden. Die potenzialorientierte Vertriebsanalysebzw. -planung erlaubt also die objektiveBewertung des Unternehmenserfolgsfür verschiedene geografische Einheiten,etwa für eine Außendienstregion, ein Einzugsgebietoder einen Landkreis.Immerhin rund die Hälfte der untersuchtenUnternehmen verwendet bei der PlanungDaten zum Marktpotenzial – wenn auchnur rund ein Viertel als primäres Planungskriterium.Praxiswissen Gebietsplanung

GfK-Studie | 27PlanungskriterienVertriebsgebiete nach fairer Arbeitslastverteilungzu untergliedern, ist ebenfalls einguter und zugleich der verbreitetste Planungsansatz(57%).Die Planung nach Vergangenheitsumsätzenist mit 10 Prozent ebenfalls noch anzutreffen.Vergangenheitsumsätze sind als Optimierungskriteriumallerdings aus verschiedenenGründen wenig empfehlenswert: Zumeinen bleiben ‚blinde Flecken‘ in der aktuellenMarktausschöpfung des Unternehmens unerkanntund bislang ungenutztes Potenzialwird weiterhin nicht erschlossen. Zum anderenwerden durch diese Vorgehensweise diefleißigen Mitarbeiter ‚bestraft‘, da sie einebereits optimale Marktausschöpfung nichtweiter steigern können, aber auch keinenAnsatz zur Erschließung neuen Potenzialsund damit zur Umsatzsteigerung bekommen.Anzahl der Gebiets-HierarchiestufenPlanung und der Bedarf an regelmäßigenErfolgskontrollen. Insbesondere, wenn eszudem gebietsunabhängige Key AccountBetreuer gibt und die Gebietsstrukturenländerübergreifend sind.Zahl der parallelen VertriebslinienHierarchiestufenDer Außendienst ist zumeist sehr durchstrukturiert:53 Prozent der Unternehmenhaben zwei oder mehr parallele Vertriebslinien.Oft ist der Außendienst zudem in mehrstufigenHierarchien gegliedert (60%). Mit derAnzahl der Hierarchiestufen und parallelenVertriebslinien steigt die Komplexität der

28 | GfK-StudiePlanungsleitung und -zielIn der überwiegenden Mehrzahl der Unternehmenplant der Vertriebs- oder Marketingleiter(60%). Bei jeder fünften Gebietsplanunghat das Controlling das Sagen. Etwagenauso oft liegt die Planungsleitung direktbei der Geschäftsführung.Die meisten Unternehmen optimieren derzeiteher die bestehende Gebietsaufteilung,als in komplett neue Strukturen zu investierenund radikale Teamumstellungen vorzunehmen.Entsprechend bleibt auch die Größeder Vertriebsmannschaft meist gleich (62 %).PlanungsleitungVertriebsmannschaftPlanungsdauer und-häufigkeitDie Untersuchung zeigt auch, dass Gebietsplanungdank moderner Planungstoolszumeist eine Sache von wenigen Wochengeworden ist und nicht - wie früher - Monatedauert.Da viele verschiedene Unternehmensstellenin die Gebietsplanung involviert sind, beanspruchtdie unternehmensinterne Abstimmungden Großteil der gesamten Planungszeit:Bei 33 Prozent der Unternehmen liegeneinige Wochen zwischen Planungsbeginn undImplementierung, bei 44 Prozent ein halbesJahr und bei 22 Prozent dauert eine umfassendeNeuplanung sogar ein ganzes Jahr. DiePlanungsdauer hat sich damit im Laufe derletzten Jahre tendenziell erhöht.PlanungsdauerUnsere Auswertung zeigt, dass 78 Prozentder Unternehmen ihre Gebiete nur alle 2Jahre überprüfen. Das ist allerdings alskritisch zu bewerten, da Ineffizienzen beikomplexen Vertriebsstrukturen sehr schnellauftreten können und in dynamischenMärkten verlorene Marktanteile kaum mehrrückzuerobern sind. Wir empfehlen daher,routinemäßig mindestens einmal im Jahr zuüberprüfen, ob Anpassungen sinnvoll undnötig sind, in Phasen starker Markt- oderUnternehmensveränderung auch häufiger.Eine komplette Neuplanung ist dabei keinesfallsimmer nötig. Oft genügen bei einergut leichte Anpassungen, um die maximaleEffizienz wieder herzustellen.PlanungsfrequenzPraxiswissen Gebietsplanung

GfK-Studie | 29Einschränkende ParameterDie Wohnorte der Außendienst-Mitarbeitersind bei Neuplanungen so gut wie immer„tabu“ und werden als unverrückbare Faktorenberücksichtigt. Allerdings sind dieWohnorte der Mitarbeiter so gut wie nieoptimal verteilt, was zur Folge hat, dassder Fahrtaufwand für die verschiedenenMitarbeiter stark unterschiedlich ausfallenkann. Dies wird in der Praxis dann dadurchausgeglichen, dass die Gebiete unterschiedlichgroß zugeschnitten werden, so dass dieKundendichte je Gebiet und damit der übersJahr kumulierte Fahrtaufwand der einzelnenMitarbeiter fair verteilt sind. Andere Prioritätenherrschen bei der Optimierung vonServicegebieten: Hier kommt es häufiger vor,dass im Sinne der Servicequalität und Erreichbarkeitfür den Kunden neue Standortegeplant werden.Weitere einschränkende Faktoren sindgeografische Gegebenheiten und natürlicheBarrieren wie Flüsse oder Bergzüge, die dieVerkehrsanbindung einer Region oder einesStandorts beeinflussen. Auch Sprach- undkulturelle Grenzen müssen beachtet werden.Dabei ist Fingerspitzengefühl, Praxiswissenund diplomatisches Geschick der Planungsbeteiligtenwichtig. Viele Firmen haben mitihren Vertretern auch feste Verträge, indenen ein sogenannter Gebietsschutz vereinbartist.VeränderungsmanagementUmstrukturierungen erfordern gutes Veränderungsmanagement!Die interne Abstimmungnicht zu vernachlässigen ist nach derErfahrung unserer Gebietsplanungsexpertenessentiell, sonst droht womöglich ein Scheiternder ganzen Planung. Zwei typische,wiederkehrende Beispiele, in denen die Neuplanungscheitert:»»Ineiner Firma werden die Key-Account-Kunden in eine separate Premium-Vertriebsschieneausgegliedert. Die Mitarbeiterverlieren ihre Umsatzbringer,sind unzufrieden und kündigen reihenweise.Also wird die Gebietsreform nacheinem Jahr wieder rückgängig gemacht»»Inund die Key-Account-Linie wieder mitdem normalen Kundenservice zusammengelegt.einem anderen Fall erhält eine in sichstimmige Gebietsplanung in einer deutschenTochter-GmbH im finalen Schrittkeine Akzeptanz des Mutterkonzernsim Ausland. Also wird die Planung nieumgesetzt. Der Mutterkonzern scheutvor allem die Zusatzkosten bei der geplantenAufstockung der Gebiete. DiesePunkte sind unbedingt vor einer Planungzu klären und mit Analysen und-Szenarien argumentativ zu stützen.Fazit: Gebietsstrukturenmüssen regelmäßig überprüftwerdenWer seinen Vertrieb gut aufstellen möchte,muss die Außendienst-Gebietsstrukturen regelmäßigüberprüfen, mindestens jährlich, jenach Dynamik des Marktes auch unterjährig.Wie jede Reform gelingt auch eine Gebietsreformnicht über Nacht. Viele Beteiligte,unternehmens- wie kundenseitig, müssenin diesen Prozess mit eingebunden werden.Dennoch gilt: Die Effizienzsteigerung machtschon nach kurzer Zeit die Umstellungskostenwieder wett.Gebietsreformen müssen richtig begleitetwerden: Ein Scheitern der ganzen Planungdroht, wenn nicht alle Beteiligten die Änderungannehmen. Daher ist eine gute interneAbstimmung und ein professionelles ChangeManagement essentiell wichtig.Über die StudieDie 45 exemplarisch untersuchten Unternehmen sind einQuerschnitt aus hunderten von Unternehmen, die GfK bei derGebietsplanung berät. Die untersuchten Firmen bilden einenrepräsentativen Überblick für alle Branchen in Deutschland. Umeine Verzerrung der Ergebnisse auszuschließen, blieben Extremformendes Vertriebs unberücksichtigt – etwa Haustürgeschäfte,bei denen die Vertriebsmannschaften mehrere Tausend Personengroß sein können. Der Betrachtungszeitraum der Studiewar von Juli 2010 bis August 2012.

30 | PraxisberichtVertriebsgebietebisherige Strukturneue StrukturPraxisbericht: Vertriebsoptimierungmit Geomarketingund FingerspitzengefühlAls sich die Mertus Unternehmensgruppe*das Projekt ‚Vertriebsneuaufstellung‘ aufdie Agenda setzte, hatte sie Großes vor: Inder Vertriebsmannschaft standen mehrerealtersbedingte Fortgänge an und gleichzeitigsollte die Produktlinie eines zugekauften Unternehmenssamt Außendienstmannschaftin den bestehenden Vertrieb integriertwerden. Im Laufe der Jahre hatten sich auchzahlreiche ‚Ausnahmen‘ bei den Gebietszuständigkeitender Vertreter eingebürgert, sodass die Gebietsgrenzen kaum noch Verbindlichkeithatten und der gesamte Fahraufwandschleichend immens gestiegen war.Mit dieser Problematik befindet sich das Unternehmenin bester Gesellschaft. Denn dieGemengelage aus „historisch gewachsenen“Strukturen, kundenseitigen Restriktionenund Besonderheiten im Vertriebsteam findetsich in fast jedem Unternehmen.*) Firmenname und Rahmendaten wurden geändert.Dann folgte auch, was ganz häufig in diesenFällen passiert: Das Ziel einer umfassendenVertriebsreform wurde von fast allen Seitenher zurechtgestutzt: Die Vertreter-Kunde-Beziehungen sollten unangetastet bleiben,für zahlreiche Handelsvertreter und lizensierteGeschäftsstellen gab es Altverträge,die keine Änderungen vorsahen. Das Projektdrohte in vielen Einwänden und Tabus zerriebenzu werden, um dann in der Schublade zuverschwinden.Christoph Haberland, Geschäftsführer beiMertus, berichtet: „Das war eine echte interneKrise. Damals entschieden wir uns, GfKals externe Berater für die Vertriebsoptimierunghinzuzuziehen. Das Beratungskonzepthat uns sofort überzeugt.“ Kernansatz derGfK-Beratung ist die Schaffung von Objektivitätund Transparenz durch gutes Prozessmanagement.Praxiswissen Gebietsplanung

Praxisbericht | 31Das Auftakttreffen: Start für einegelungene VertriebsneuaufstellungIn dem von einem GfK-Berater moderiertenKick-off-Meeting ging es um die Ermittlungaller für die Planung erforderlichen Grundlagenund die Aufstellung eines belastbarenZeitplans. Denn die Verständigung darüber,wann welche Informationen und Ergebnissevorliegen müssen und welche Beteiligtenwie einzubeziehen sind, ist zentrale Voraussetzungfür den Erfolg des Projektes.Zudem wurde im Auftakttreffen auch diezur Aufgabenstellung erforderlichen Datengrundlageerörtert und gesichtet. Die Frage,ob alle zur Entscheidungsfindung nötigenDaten verfügbar und nutzbar sind, ist nurauf den ersten Blick trivial. Denn auch in gutgeführten Unternehmens- bzw. Kundendatenbankengibt es Inkonsistenzen, die denEinsatz der Daten für eine valide Vertriebsanalyseunmöglich machen.Die Planer und Berater verständigten sichauch auf einen externen Bewertungsmaßstabin Form von Daten zum Marktpotenzial.Denn erst die Einbeziehung von externenPotenzialen ermöglichte die objektive Bewertungder Vertriebsleistung. Die aktuellenVertriebsleistungen konnten so dem Absatzpotenzialgegenüber gestellt werden. Diepotenzial-orientierte Vertriebsanalyse bzw.-planung erlaubt also die objektive Bewertungdes Unternehmenserfolgs für verschiedenegeografische Einheiten, etwa für eineAußendienstregion, ein Einzugsgebiet odereinen Landkreis.Am Ende des Auftakttreffens vereinbartedas Unternehmen mit den GfK-Beraterneinen Monat Zeit bis zum Folgetermin, u.a.um die notwendigen Anpassungen in der Datenbankdurchzuführen. Die GfK berechnetederweil das Mertus-spezifische regionaleMarktpotenzial.Tag der Wahrheit: Ist-Analyse amDatenmodellDanach begann die Planungsphase mit demAufbau eines Datenmodells. Dieses enthieltdas komplette Kundenuniversum, samtAngaben zu Umsatz, Besuchshäufigkeit undGeschäftsstellenzuordnung. Auch Informationenzur Vertriebsmannschaft, Vertriebslinienund Außendienstgebieten wurden integriert.Wo möglich, wurden auch qualitative Aspektequantifiziert. Beispielsweise gewichtete Mertusdie Erfahrungsstufe der Vertriebsmitarbeiterüber eine Gewichtungskennziffer.Weil das ganze Modell auf einer digitalenLandkarte basiert, konnte die eigens berechneteGfK Potenzialkennziffer pro PLZ-Gebietebenfalls hinterlegt werden. Das heißt, derIst-Absatz in einem Verkaufsgebiet konntedirekt mit dem Absatzpotenzial gegenübergestellt, der Vertriebserfolg zwischen deneinzelnen Vertriebsstellen objektiv verglichenwerden.„Die eine oder andere Überraschung ergabsich schon aus diesen Zahlen“, gibt GeschäftsführerHaberland zu. „Vor allem wurdedurch die Ist-Analyse klar, wie unstrukturiertdie Zuordnung der Kunden zu den einzelnenGeschäftsstellen bzw. Außendienstmitarbeiternwar.“ In einer regionalen Stärken-Schwächen-Analyse identifizierte die GfK diewichtigsten Handlungsfelder.Akzeptanz durch Kommunikation:Präsentation des ZwischenergebnissesDie gewonnenen Erkenntnisse wurden in derZwischenergebnis-Präsentation gezeigt. Zudiesem Termin war ein erweiterter Teilnehmerkreiseingeladen: neben der Geschäfts-und Vertriebsleitung auch die zwölfRegionalleiter und der Außendienst. DieReaktionen und zahlreichen Bedenken, dieangesichts der Stärken-Schwächen-Analysegeäußert wurden, sind keinesfallsuntypisch. Wie in fast allen Unternehmenwurde am leidenschaftlichsten darüberdiskutiert, wie wichtig die Beibehaltungbestehender Vertreter-Kunde-Beziehungensei. Als Kompromiss verständigte man sicham Ende darauf, die 100 wichtigsten Kundenin der Planung separat zu betrachten. Alleweiteren sollten erreichbarkeitsoptimiert undentsprechend der Arbeitslast den nächstenGeschäftsstellen zugeordnet werden. DieGfK-Berater nahmen alle Einwände, die nichtsofort geklärt werden konnten auf, um diesein der späteren Planung berücksichtigen zukönnen.

32 | PraxisberichtDie heiße Phase: Szenarienplanung amDatenmodellDer nächste Schritt war schließlich derPlanungsworkshop. GfK hatte im Vorfeld dreiSzenarien entworfen, die dann gemeinsammit der Vertriebsleitung und Geschäftsführungnoch etliche Anpassungen erhielten. Dadie Vertriebsszenarien auf dem digitalen Modellbasierten, war es möglich, Anpassungen„live“ vorzunehmen und sofort die Auswirkungenzu sehen. „Diese Flexibilität bringteinen enormen Vorteil“, betont Haberland.„Denn so konnten wir nicht nur darlegen, wieunsere angestrebte Neuaufstellung aussieht.Wir konnten auch unseren Skeptikern klarmachen, warum bestimmte Vertriebskonstellationeneinfach keinen Sinn ergeben. Dashat uns in der Kommunikation der Umsetzungsvorbereitungunglaublich geholfen.“GfK GeoMarketing legte danach einen Abschlussreportvor, in dem kurz und prägnantAusgangslage, Planungsvorgehen, Zielkriterien,Planungsergebnisse, Handlungsempfehlungenund Realisierungszeitplan zusammengefasstwurden. Zusätzlich war für jedeGeschäftsstelle eine Änderungsliste und derdamit verbundene Umsetzungsplan erstelltworden. Mit diesen Unterlagen konnte Mertusdann die Gespräche mit den einzelnenAußendienstmitarbeitern für das Folgejahrführen. Nicht jede Geschäftsstelle hatte diegleiche Zielvorgabe. Während bei manchendie Erschließung von noch ungenutztemPotenzial primäre Aufgabe war, sollten sichandere Regionen vor allem auf Marktanteilssteigerungkonzentrieren.Unterm Strich kamen für alle faire Zielvorgabenheraus, was zu einer hohen Akzeptanzführte. Haberland resümiert erleichtert: „Dasnächste Mal ziehen wir die Experten von GfKsofort hinzu und sparen uns Monate internerUnruhe.“Erfolgskontrolle als integraler BestandteilIn der sechs Monate später durch GfK ausgeführtenEx-Post-Analyse zeichnet sich schonab, dass die meisten Ziele bereits erfolgreichumgesetzt sind. Der befürchtete Kunden-Unmut durch die Veränderung von Ansprechpartnernist dabei übrigens ausgeblieben.Die Vertriebsmitarbeiter selbst forderninzwischen sogar regelmäßige Updates derKartenreports zu ihren Gebieten, da sie dieseals immens hilfreich zur eigenen Erfolgskontrolleempfinden. Und bereits in den erstendrei Monaten ließ sich ein sechsprozentigerUmsatzzuwachs zum Vorjahreszeitraum feststellen!Zudem sind die Vertriebsmitarbeiterdurch die faire Verteilung des Neukundenpotenzialsund die Kartenanalysen zurgenauen Lokalisierung der Zielgruppe vielbesser motiviert.Mertus-Geschäftsführer Haberland ist mitden Ergebnissen hochzufrieden: „UnsereVertriebsneuaufstellung ist dank der fundiertenArbeitsweise, des transparentenProjektmanagements und der langjährigenErfahrung der GfK-Experten ein voller undschneller Erfolg geworden!“Praxiswissen Gebietsplanung

externe Unterstützung | 33Warum externe Unterstützungbei der Gebietsplanung?Die eigentliche Planung ist dank modernerPlanungstools oft eine Sache von wenigenStunden. Höchst anspruchsvoll ist jedoch immerdie Abstimmung unter allen Beteiligten.Da geht es um Gebietsschutz, Provisionenund Key Account-Pflege. Man braucht vielErfahrung, einen objektiven Blick und einegute Portion Diplomatie, um alle Mitarbeiterfür die anstehenden Änderungen zu gewinnen.Für Experten von außen ist das ofteinfacher.Unsere Berater untermauern die gemeinsammit den Planungsverantwortlichen entworfenenneuen Szenarien mit objektiven Datenund dokumentieren die Resultate umfassendund transparent.Mit einem sorgsam vorbereiteten und vonunseren Experten begleiteten Umstellungsprozesskönnen Unternehmen sicherstellen,dass eine Gebietsreform nicht in internenGrabenkämpfen und Angst vor Veränderungversandet.Wir sorgen für Transparenz und Objektivitätund unterstützen den Planungsverantwortlichenso bei der anspruchsvollen Aufgabeder Veränderungskommunikation und derImplementierung von Neuerungen.Mit unserer Beratung wird Ihre Gebietsoptimierung oder -neuaufstellung ein Motivationsschubfür Ihr Team und ein Umsatzboost für Ihr Unternehmen.

34 | Über GfKÜber GfKGfK unterstützt seit über 20 Jahren Kundenbei der Analyse, Planung und Optimierungvon Gebietsstrukturen. Wir haben in unsererFirmengeschichte unzählige Unternehmenaus verschiedensten Branchen bei ihrerVertriebsneuaufstellung erfolgreich begleitet– mit Spezialwissen, fundierten Methodenund Fingerspitzengefühl. Dabei greifen wirauf Projekterfahrungen aus allen Branchenzurück.Wir begleiten unsere Kunden in neue Märkteüber Landesgrenzen und Kontinente hinweg.Unser Beratungsangebot ist genausoindividuell wie unsere Kunden. Wir helfenihnen dabei, dass der Außendienst wiedermehr Zeit für seine eigentliche Aufgabe hat:Verkaufen.GfK ist eines der größten Marktforschungsunternehmenweltweit. Annähernd 13.000Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erforschen,wie Menschen leben, denken und konsumieren.Dabei setzt GfK auf permanente Innovationund intelligente Lösungen. So liefertGfK in über 100 Ländern das Wissen, dasUnternehmen benötigen, um die für sie wichtigstenMenschen zu verstehen: ihre Kunden.Weitere Informationen erhalten Sie unterwww.gfk.de.Kontaktieren Sie uns!Gerne begleiten wir Sie bei Ihrer Vertriebsgebietsplanungmit unserem Expertenwissen:T +49 721 9295 200 | info@gfk-geomarketing.comWeitere Informationen unter:www.gfk-geomarketing.de/gebietsplanungPraxiswissen Gebietsplanung

Gebietsplanungdurch Profis –für Ihren ErfolgMit der regelmäßigen Optimierung Ihrer Vertriebsgebiete stellen Sie sicher, dass Ihnenwertvolle Umsatzchancen nicht entgehen! Wir sind hierfür Ihr idealer Partner und unterstützenSie professionell und kompetent bei der Analyse, Planung und Umsetzung einerneuen Vertriebsstruktur. Profitieren Sie von unseren 20 Jahren Erfahrung als Gebietsplaner.Growth from Knowledgewww.gfk-geomarketing.de/gebietsplanung