Publikation Management Consulting 2013 - Asco

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Publikation Management Consulting 2013 - Asco

Management ConsultingNachhaltigkeit – quo vadis?Zusammenfassung Marktstudie 2013Wichtigste Erkenntnisse und Aussagen2013Association of Management Consultants SwitzerlandBerufsverband Schweizer UnternehmensberaterAssociation professionnelle des conseillers d‘entrepriseAssociazione professionale dei consulenti aziendali


Inhaltsverzeichnis348101314151617181921222425262728293032Editorial Präsident der ASCOASCO Marktstudie 2013 – Management Consulting Schweiz – Fakten und TrendsASCO Marktstudie 2013 – Umfang und Basis der StudieASCO Marktstudie 2013 – Die Meinung des BeiratesASCO Marktstudie 2013 – Sponsoren und PartnerNachhaltigkeit als wirtschaftspolitisches Programm, Dr. Rudolf Wehrli, Präsident economiesuisseNachhaltigkeit und Grosse Transformation, Dr. Jürg Minsch, unabhängiger Nachhaltigkeitsforscher,minsch sustainability affairsStaunen und lernen, Beat W. Zemp, Zentralpräsident LCH Lehrerinnen und Lehrer Schweiz,Vizepräsident der Stiftung éducation21Mit nachhaltigen Massnahmen Energie einsparen – und Kosten senken, Dr. Armin Eberle,Geschäftsführer der Energie-Agentur der WirtschaftNachhaltiges Banking oder: «Welchen Footprint hat ein Vermögen?», Reto Ringger,Gründer und CEO Globalance BankNachhaltigkeit muss von Mitarbeitern verstanden und gelebt werden, Dipl. Phys. Heiner KoppermannManaging Director, SwarmWorks Ltd.Die Klimaveränderungen fordern uns heraus, Christoph Borgmann, Chief Operating Officer, Zurich Schweiz7 Antworten zum Thema «Nachhaltigkeit – quo vadis?» von Dr. Bruno Peterer, CEO Youtility AG, undPhilipp Rhomberg, Generaldirektor Toyota AGBekenntnis zu nachhaltiger Wertschöpfung, Christoph Baldus, Director SAP Services,Mitglied Geschäftsleitung, SAP (Schweiz) AGFür ein langfristig hochwertiges und finanzierbares Gesundheitssystem, Patrick Weibel,Dipl. Psychologe FH, Leiter Leistungen Unternehmensgeschäft, Mitglied der Direktion CSS VersicherungASCO – Qualität steht an erster StelleASCO – Aktivitäten und OrganisationsstrukturASCO Award «Best Business Transformation», Tag der BeratungASCO Award «Best Business Transformation», Jury 2013CMC – Certified Management Consultant, Dr. André C. WohlgemuthASCO-MitgliederverzeichnisImpressum© ASCO 2013Herausgeber: ASCO Association of Management Consultants SwitzerlandRedaktion: Bettina FritschiGestaltung und Realisierung: Atelier Frank Schweitzer, Oberengstringen


EditorialMarcel Nickler,Partner und Verwaltungsratspräsident,BearingPointPräsident ASCOSehr geehrte Leserinnen und Leser,In der Gesamtheit ist das Marktvolumen 2012 stabil geblieben. Aufgrund der sich ungleichentwickelnden Umsätze der Unternehmensberatungen zeigt der Beratermarkt jedoch eingemischtes Bild. Die ambivalente Entwicklung von Wirtschaft und Beratungsmarkt fordertdie Beteiligten zurzeit stark. Zu dieser Erkenntnis kommt die vorliegende ASCO-Marktstudie.Sie gilt nach wie vor als umfassendste unabhängige Studie im Schweizer Beratungsmarkt.Der Honorarumsatz hat sich über die gesamte Schweiz in den letzten zehn Jahren um eindrückliche40 Prozent erhöht. Die Anzahl der durch ASCO vertretenen Unternehmensberaterhat im gleichen Zeitraum sogar um stolze 89 Prozent zugenommen. Nachhaltige Verbandsarbeitzahlt sich offensichtlich aus und ich bin überzeugt, dass es uns in den nächstenJahren gelingen wird, den Marktanteil der ASCO-Berater nochmals signifikant zu steigern.Erfreulich ist die Tatsache, dass die Unternehmensberater auch dieses Jahr wieder rund 600Neueinstellungen planen. Die Prognosen bezüglich Marktwachstum fallen allerdings je nachKategorie der Berater unterschiedlich aus. Die grossen Unternehmen gehen tendenziellvon einem Wachstum im niedrigen einstelligen Bereich aus, die mittleren und kleinen Firmensind hier etwas optimistischer.Eines ist sicher: Der Beraterberuf bietet weiterhin spannende Herausforderungen und aktuelleMegatrends wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung oder Regulierung werden dafür sorgen,dass qualifizierte Beratung auch in den nächsten Jahren weiterhin stark gefragt sein wird.Innovationsfähigkeit und ein weitreichendes Verständnis der Kundenanforderungen sind füreine erfolgreiche Beratertätigkeit im Rahmen von Veränderungsprozessen unabdingbar.Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Lektüre!3


Management Consulting Schweiz –Fakten und TrendsDie Beratungsunternehmen werden durch die ambivalente Entwicklung der Wirtschaftund des Beratungsmarktes gefordert.Betrachtet man die Entwicklung des Beratungsmarktes, dann ergibt sich ein gemischtes Bild.Einerseits entwickelten sich die Umsätze der Beratungsunternehmen ungleich, andererseitsblieb das Volumen des Marktes in seiner Gesamtheit stabil.Generell haben sich die wirtschaftlichen Aussichten etwasverbessert und die Kunden planen Entwicklungsschritte fürdie Zukunft. Dies führte zu vielen Anfragen. Trotzdem vergebendie Kunde Mandate noch zögerlich. Die Gründe für diezögerliche Vergabepolitik sind u.a. der wettbewerbsintensiveMarkt und der Einfluss des EU-Raums. Der Druck auf dieProfitabilität hält an. Die Wettbewerbsfähigkeit kann vordiesem Hintergrund nur durch Innovation aufrecht erhaltenwerden. Dieser Preisdruck spiegelt sich auch auf derBeraterseite.Die Professionalität der Auftraggeber ist gestiegen. Nichtzuletzt die Unternehmungsberatung hat zur Entwicklungvon Wissen und Expertise beigetragen. Die Kunden fragenbesonders nach Experten mit Erfahrung ihrer Branche inKombination mit fachspezifischem Wissen. Die Beratungsunternehmenrekrutieren deshalb fokussiert Expertenmit den gefragten Erfahrungen und Fachkenntnissen. DieBeratungsunternehmen ihrerseits fördern die Berater undinvestieren in ihre Weiterentwicklung. Das mindert dieFluktuationsrate. Gleich verhält es sich auf der Kundenseite:Ein entscheidender Erfolgsfaktor besteht darin, dass dieUnternehmen die richtigen Fachkräfte anstellen und dafürsorgen, dass diese ihre Fachkenntnisse weiterentwickeln,häufig in Kombination mit den Beraterteams. So konzentriertsich auch die Nachfrage nach Beratern zunehmend aufBewerber mit Erfahrung.Die konsequente Umsetzung der Firmenstrategie ist einwichtiger Erfolgsfaktor. Somit stellen sich die Unternehmendie Frage, ob die aktuelle Strategie oder deren Umsetzungangepasst werden muss, um das Geschäft erfolgreich zuführen. Generell ist Effizienz und Effektivität gefragt - «DasRichtige tun im richtigen Moment», um die Produkte undDienstleistungen ideal zu vertreiben, Prozesse und somitKosten zu optimieren und Ressourcen gezielt einzusetzen.Restrukturierung die drei meist genannten Schwerpunkte.Die Beratungsunternehmungen wollen ihre Berater imHinblick auf den stetigen Wandel trainieren, den die Kundenauf Grund der verschiedenen Einflüsse durchleben. Nur sokönnen sie die entsprechenden Veränderungsprozesseoptimal unterstützen.Berater sind gefordert, neue Geschäftsfelder zu erschliessen.Damit akquirieren sie neue Kunden und pflegen die bestehendenKundenbeziehungen. Wechselnde Trends und neueAnforderungen wie z.B. Digitalisierung, technische Integrationvon Geschäftsprozessen und Fragestellungen im Bereich«Big Data» führen dazu, dass die Berater die Bedürfnisseihrer Kunden und der Branche frühzeitig verstehen müssen,um die entsprechenden Investitionen (z.B. Erwerb von Fachkenntnissen,wie der «Data Analyst») zu tätigen.Die Nutzung neuer Technologien gestaltet die Zusammenarbeitzwischen Kunden und Berater enger, fördert aber diegeografische Unabhängigkeit.Immer mehr geht es nicht mehr nur darum, «was» denKunden geliefert wird, sondern auch «wie», d.h. der «Returnon Consulting».Holger GreifCo-Studienleiter ASCOPwCBetrachtet man die Ausbildungsschwerpunkte innerhalb derBeratungsfirmen unabhängig von der Unternehmensgrösse,sind Unternehmungsstrategie, Innovationsmanagement und4


Konstantes Niveau des Honorarvolumens undunterschiedliches Wachstums– Die einzelnen Beratungsfirmen haben sich sehr unterschiedlichentwickelt: Von den 40 grössten Unternehmungsberatungenhaben deren 12 ein Wachstum verzeichnet(bis +32 %), während 12 Unternehmungsberatungen dengleichen Umsatz wie im Vorjahr realisiert und 16 Unternehmungsberatungeneinen Umsatzrückgang (bis −47 %)hinnehmen mussten.– Die Anzahl der Beratungsunternehmen ist im Vergleichzum Vorjahr gleich geblieben, obschon Zusammenschlüsseund Neugründungen stattgefunden haben.– Insgesamt sind in der Schweiz rund 580 Beratungsunternehmenim «klassischen» Management Consulting tätigund beschäftigen ca. 3‘830 Unternehmensberater (m/w),d.h. ein leichter Rückgang von -2,5 %.– Ungefähr 20 % davon sind Frauen (unverändert).– Je grösser die Beratungsfirma, umso höher ist (im Durchschnitt)der Frauenanteil (bei den 20 grössten = 21 %; imVergleich dazu alle übrige = ca. 17 %). Es gibt aber vereinzeltmittlere und kleine Beratungsunternehmen mitüberdurchschnittlichem Frauenanteil (über 21%).– Zu den eigentlichen Beratern kommen im 2013 rund570 Stellen im «Back office» hinzu. Diese Zahl hat sichseit 2011 nicht verändert.– Das Marktvolumen in der «klassischen» Management-Unternehmungsberatung teilt sich im laufenden Jahr grobin folgende zwei Hauptbereiche auf:– Strategieberatung / OrganisationDevelopment: 28 % (2011 = 27 %);– Operatives Management: 72 % (2011 = 73 %);Die Beratungsunternehmen in einem sich schnellentwickelnden Umfeld– Die Unternehmungsberatungen konzentrieren sich bei derNeueinstellung von Beratern auf den Bereich Organisations-und Prozessberatung. Damit können sie ihre Kundenin grossen Veränderungsprozessen beraten (z.B. Harmonisierungder Geschäftsprozesse und Einführung von«Cost/Lean Management»)– Auf Grund von gesellschaftlichen Veränderungen (z.B.Digitalisierung des Verbraucherverhaltens) und Margendruckreagieren Unternehmen mit Veränderungsprojekten.– Die zunehmende Digitalisierung und Projekte, bei denengrosse Datenmengen analysiert werden, verlangen beiden Neueinstellungen nach Experten für Datenanalyseund Systemarchitektur bzw. –integration. Gefragt ist insbesonderedie Kombination mit Branchenwissen.– Die Beratungsunternehmungen müssen ihren Kundenstammlaufend erweitern. Dies wird u.a. durch innovativeBeratungsansätze, Erweiterung der Fachkenntnisse undErschliessung neuer Geschäftsfelder erreicht.– Wie im Vorjahr sind die Beratungsunternehmen bestrebt,aus der bestehenden Beziehung zum Kunden Folgemandatezu gewinnen. Um die Auslastung sicherzustellenund angesichts des zunehmenden Drucks auf die Unternehmungsberatungen,ist die Akquisition von Neukundendas Hauptthema für die Verkaufsverantwortlichen. Diegrossen und mittleren Beratungsunternehmen investierenzusätzlich in die Förderung der Mitarbeiter, um dem selektivenEinkaufsverhalten der Kunden Rechnung zu tragen.– Vor allem in den Dienstleistungsbranchen kommt externenBeratern häufig eine Vorreiterrolle zu. Sie steuern neueIdeen bei und helfen zum Beispiel bei der Produktentwicklung.Die Partner von Beratungsunternehmen haben somiteinen ausgezeichneten Einblick in die neusten Entwicklungender verschiedenen Wirtschaftszweige.5


Herausforderungen und Veränderungsprozesseauf Kundenseite– Die Kunden sind mit komplexen Herausforderungen undeinem intensiven Wettbewerb konfrontiert. Somit stellensich die Unternehmen die Frage, welche Strategie benötigtwird und wie die aktuelle Strategie angepasst und umgesetztwerden muss, um im Markt erfolgreich das Geschäftzu führen.– «Das Richtige tun im richtigen Moment» steht bei denKunden im Vordergrund. Das Ziel ist, Produkte und Dienstleistungenideal zu vertreiben, Prozesse und Kosten zuoptimieren, kurz: Ressourcen gezielt einzusetzen.– Kostenmanagement und Profitabilität hängen zusammen:Kostensenkungsmassnahmen, die auf der Gewinnseitezu Buche schlagen, können jedoch nur mit dem richtigenPersonal erreicht werden.– Auf Grund von Preisdruck, Frankenstärke sowie hoherProduktions- beziehungsweise Dienstleistungskostensteigt die Nachfrage nach Effizienzsteigerung und Kostensenkungen.– Veränderungsprozesse können ohne die Informationstechnologieeinzubeziehen kaum erfolgreich umgesetztwerden. Somit bleibt die Nachfrage nach IT-Strategie-Dienstleistungen stabil.– Im Vergleich zur Nachfrage im Jahr 2013 wird auf derKundenseite ein starker Bedarf für Beratungen im BereichUnternehmungsstrategie und Marketing/Verkaufsstrategieerwartet.– Die Veränderungsprozesse und deren Geschwindigkeitverunsichern häufig die bei den Unternehmen der Kundenbeschäftigten Mitarbeiter. Dies führt zu anspruchsvollenBeratungsmandaten, in denen auch kulturelle Aspekteabzudecken sind.– Die Komplexität der aktuellen Firmenstrukturen und dernötigen Veränderungen bestimmt das Einkaufsverhaltenund Anforderungen an die Unternehmungsberatung.Grosse Unternehmen suchen Berater, die mit Komplexitätund kulturellen Anforderungen umgehen können.Anforderungen an das Wissens-Profil der Beraterund Projektvergabe– International tätige Unternehmen haben vermehrt Bedarf,ihre Projekte länderübergreifend durchzuführen, um sichentsprechend im Ausland weiter zu positionieren, Kosteneinsparungenzu realisieren und ihre Prozesse zu harmonisieren.– Die regulatorischen Anforderungen bleiben im Vergleich zu2011 und 2012 weiterhin hoch.– Kunden erwarten heute, dass der Berater nicht nur seineBranche kennt, sondern auch zum Projektthema spezifischeErfahrungen vorweisen kann. Die Kombinationvon Fach- und Branchenwissen ist eine anspruchsvolleAnforderung an die Beratungsunternehmen.– Um die Kosten der externen Beratung zu reduzieren,werden Zahlungsziele von den Kunden bewusst verwaltet.Es werden zunehmend kostenlose Vorleistungen vereinbart.Dies erhöht den Druck auf die Berater gleich zweifach:Einmal auf die Marge, anderseits auf die effizientePlanung ihrer Mitarbeiter.– Die Professionalität der Auftraggeber ist gestiegen, häufigsind die Auftraggeber ehemalige Berater. Die Unternehmungsberatungträgt somit aktiv zur Entwicklung vonWissen und Steigerung der Expertise bei.– Kleine Kundenunternehmen bevorzugen es, mit Beratungsunternehmenähnlicher Grösse zusammen zu arbeiten.KMUs empfinden die Zusammenarbeit mit grossenBeratungsunternehmen tendenziell als zu anonym. GrosseBeratungsunternehmen müssen sich hier zukünftig mehrdieser Kultur anpassen, wollen sie bei KMUs erfolgreichsein.– Im Vergabeprozess der Projekte wird vermehrt die Einkaufsabteilungbeigezogen. Dadurch müssen zusätzlicheKonditionen und Vorgaben berücksichtigt werden. DieBeratungsunternehmen müssen deshalb deutlich mehrin die Akquisition von Mandaten investieren.6


Schaffung neuer Arbeitsstellen 2013 im Beratungsmarkt– Die Beratungsunternehmen planen im laufenden Jahr2013 die Neueinstellung von rund 650 Unternehmungsberatern(Vollzeitäquivalent).– Davon sind rund 260 Hochschulabsolventen.– Über die ganze Branche betrachtet werden nach wie vorauch relativ viele Personen rekrutiert, die bereits Beratungserfahrungaufweisen (20 % bis 3 Jahre und 30 % über3 Jahre Beratungserfahrung).– Hinzu kommen auch Personen ohne Beratungserfahrung,aber mit grosser Berufserfahrung (ca. 10 %, z.B. mitspezifischem Branchenwissen).– 65 % der Beratungsunternehmen konnten die geplantenNeueinstellungen im Jahr 2013 vollständig realisieren.– Die meistgenannten Gründe bei Rekrutierungsschwierigkeitenwaren, dass zu wenig erfahrene Berater gefundenwerden konnten. Dieser Markt scheint ausgetrocknet, derWettbewerb der Unternehmungsberatungen um Talentenimmt zu.– Die grösste Herausforderung sehen die Beratungsunternehmungenin der Rekrutierung und dem Halten einerseitsvon erfahrenen Beratern, andererseits von Top-Talenten. Nur so werden sie den komplexen Anforderungender Kunden gerecht.Angebot und Nachfrage nach Beratungsdienstleistungenim Bereich Nachhaltigkeit– Unsere natürlichen Ressourcen werden spürbar knappund teuer. «Grüne» Produkte und Dienstleistungen sindein Trend. Nachhaltigkeit ist eine treibende Kraft und kanneine wesentliche strategische Komponente sein, um dieWettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu sichern unddie sinnvolle und notwendige Transformation zu zukunftsundumweltgerechten Geschäftsformen einzuleiten.– Die vorliegende Studie zeigt auf, welchen Beitrag dieUnternehmungsberatungen für die Transformation zueiner nachhaltigen Unternehmensführung leisten können.– Es gibt viele Beispiele dafür, dass Unternehmen neueProdukte und Dienstleistungen aufgrund der Tatsacheentwickeln, dass Nachhaltigkeit bzw. Sparsamkeit, Kosteneffizienzund Umweltverträglichkeit bei Konsumentengefragt sind. Dagegen beginnen die Unternehmen scheinbarnur zaghaft damit, das eigene Unternehmen im Sinneder Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit umzubauen.Solche Initiativen gelten als komplex und messbare Resultatestellen sich oft erst viel später ein. Das muss abernicht sein. Unternehmen können über den Weg der Ressourcen-bzw. Kosteneffizienz sinnvoll in das Thema einsteigenund danach schrittweise einen Innovations- undTransformationsprozess einleiten.– Gesamthaft gesehen fällt der Anteil Mandate aus demDienstleistungsbereich Nachhaltigkeit gering aus. Esbleibt für die Mehrheit der Unternehmensberater eherein Nischenthema und fordert hohe Spezialisierung.– Das Angebot wird hauptsächlich von mittelgrossen undgrossen Beratungsunternehmen abgedeckt.– Die Berechnung der Kohlendioxid- und Treibhausgasemissionen,also der «Carbon Foot Print», ist die meistgenannte Leistung, die in Anspruch genommen wird.– Mehr als 65 % der grössten Unternehmungsberatungenverstehen Nachhaltigkeit als nachhaltige Strategie undProjektqualität. Die Unternehmungsberatungen sind sichihrer Verantwortung gegenüber den Kunden bewusst undführen die Projekte basierend auf nachhaltigem Handelnaus.7


ASCO Markstudie 2013 –Umfang und Basis der StudieVerantwortliche Leiter– Dr. André C. Wohlgemuth CMC, Titularprofessor ander Universität Zürich (WirtschaftswissenschaftlicheFakultät), Studienleitung, verantwortlich für die Durchführung,Aufbereitung der Marktdaten und Analyse,basierend auf den CEO Interviews und der seit Jahrenaufgebauten Datenbank.– Holger Greif, PricewaterhouseCoopers AG (Schweiz),Partner, Leiter Consulting Schweiz, Co-StudienleitungASCO, verantwortlich für die Online-Umfrage, derenAnalyse und für die vorliegende Gesamtstudie.Beirat– Anna Celner, Deloitte Consulting AG, Partnerin– Peter Dauwalder, Ernst & Young AG, Partner– Arnold Kappler, Kappler Management AG, Inhaber– Thomas D. Meyer, Accenture AG, Country ManagingDirector Schweiz– Reto Müller, Helbling Unternehmensgruppe,Partner & Verwaltungsratspräsident– Marcel Nickler, BearingPoint, Partner & Verwaltungsratspräsident(Präsident ASCO)– Patrick Pfäffli, Input Consulting AG, CEO & PartnerErhebungsmethoden– Während des Erhebungszeitraums von März bis April 2013wurden persönliche Interviews und eine Online-Umfrageauf Berater- und Kundenseite durchgeführt. Die Faktenbeziehen sich auf das Geschäftsjahr 2012 und dieSchätzungen auf das Jahr 2013 und folgende.– Ausführliche und vertrauliche Interviews des Studienleitersmit den Verantwortlichen (CEO) der grössten Beratungsunternehmenin der Schweiz im März/April 2013 (entsprichteiner Abdeckung von über 85 % des Marktvolumens)– Die Basis für die ASCO-Online-Umfrage setzt sichzusammen aus den Antworten von Beratungsunternehmenund Kundenunternehmen. Vorwiegend habenkleinere Unternehmungsberatungen an der Online-Umfrage teilgenommen.CopyrightDie Resultate der Umfrage, wie sie hier im Detail vorliegen,dürfen nur mit schriftlicher Genehmigung der ASCO verwendetwerden.Für die Schweiz ist dies seit Jahren die einzige soumfassend durchgeführte, unabhängige Marktstudie;repräsentativ für das «klassische» ManagementConsulting (Definition im Anhang der Studie).8


Die Meinung des BeiratesAls beratendes Gremium unterstützt der Beirat die ASCO bei der Realisierung und Auswertung der Marktstudie.Im Beirat wirken Experten aus den verschiedenen Segmenten der Beratungsbranche mit.Peter DauwalderPartner Ernst & Young AGTransaction Advisory ServicesThomas D. Meyer,Country Managing DirectorAccenture SchweizGeographische Unabhängigkeit in der Beratung; neueWege der ZusammenarbeitWir beobachten in den letzten Jahren einen Trend zur geographischenUnabhängigkeit der Beratung, meinen damit jedochnicht nur das Phänomen, dass der Wohn- und Arbeitsort beider Auswahl des Beraters immer weniger eine Rolle spielt.Die vermehrte geographische Unabhängigkeit der Beratunggibt es in verschiedenen Varianten. Einerseits hat diePersonenfreizügigkeit dazu geführt, dass Beratungsunternehmenaus dem EU-Raum einen einfacheren Zugang zumSchweizer Markt haben, bzw. der Einsatz von Mitarbeiternaus dem EU-Raum auf Projekten in der Schweiz administrativeinfacher ist. Anderseits verfügt heute wohl jede grössereBeratungsfirma in Indien über einen grossen Pool an sehrgut ausgebildeten Analysten und Beratern, die fleissig imHintergrund von Beratungsprojekten mitarbeiten. Weitersetzen Beratungshäuser global organisierte Branchen- undExpertengruppen ein, die direkt oder indirekt Kundennutzenauf Projekten stiften. Auch kleine Beratungsunternehmenentziehen sich dem Trend nicht und haben sich mehr oderwenig losen Netzwerken angeschlossen, um ihren SchweizerKunden die gewünschte Beratungsleistung zu erbringen.Die Gründe für die vermehrte Entkoppelung des Beratersvom Land des Kunden sind vielschichtig. Der stetige Preisdruckauf die Honorare, gepaart mit der hohen Wettbewerbsintensitätund die Globalisierung der Beratungsthemen sinddabei wichtige Treiber. Viele Projekte sind so vielfältig undanspruchsvoll, dass die Experten völlig unabhängig von ihremWohnort ausgewählt werden. Die Kunden erwarten heuteglobal aufgestellte Beraterteams, um ihre eigene Organisationzu spiegeln. Für den Beruf des Beraters ist dies grundsätzlicheine Bereicherung, auch wenn ökonomische Gründeuns teilweise dazu zwingen. Die Diversität der Beraterteams,der Einsatz von moderner Technologie und die Möglichkeitweit über die Landesgrenzen hinaus eingesetzt zu werden,erhöht die Attraktivität unseres Berufes!Wachstum durch Technologieeinsatz – Die Chance fürSchweizer UnternehmenJedes Business ist ein digitales Business. Das Internet derDinge, d.h. Produkte, die miteinander kommunizieren undsich beeinflussen. Die Informations- und Kommunikationstechnologiensind in einer rasanten Erneuerungs- und Innovationsphase,Schlagwörter schnell definiert: Was ein Client-Server war, ist nun Cloud, alle Software ist ‚as a service‘ verfügbarund alle, welche das noch nicht gekauft haben, sindhoffnungslos verloren. Spass beiseite. Die Auswirkungen sindgravierend. Schweizer Unternehmen sollten sich mit diesenHerausforderungen ernsthaft befassen. Die zunehmendeVernetzung, die Verfügbarkeit enormer Datenmengen unddie Fähigkeiten, mittels intelligenter Analytik daraus unternehmensrelevanteInformationen zu generieren, und dieForderung, mit diesen neue Produkte und Dienstleistungensubito anbieten zu können, sind Fakten. Nicht alles ist erfolgreichund rentiert. Der Veränderungsprozess jedoch istunaufhaltsam. Unternehmens-, Industrie- ja Landesgrenzentreten in den Hintergrund. Damit wird auch für SchweizerKMU’s der Kontakt zum Kunden in der globalen Welt möglich.Die Schweiz rückt – nicht zuletzt wegen des hohen technologischenStandes – im World Competitivness Report desIMD auf Platz zwei der wettbewerbsfähigsten Länder auf.Die Schweizer Unternehmen wollen an der Spitze bleiben,die Standards noch höher treiben…Die Beratungsbranche ist gefordert. Dem Technologiedruckkann sich niemand verwehren, die intelligente Nutzung setzttiefes Branchen-, Fach- und IT-Wissen voraus. Das ist seltenin einer einzigen Person vorhanden. Aufgabenstellungenwerden komplexer, müssen lokal und mit globaler Weitsichtangegangen werden. Es braucht Unternehmensberatungen,welche die Veränderung ihrer eigenen Strukturen und Prozessenicht scheuen, die zusammen mit ihren Klienten globaldenken und Lösungen ergebnisverantwortlich umsetzen, dieihre eigenen Mitarbeiter zu lebenslangem Lernen ermuntern.Schade wäre, wenn die Wachstumschancen der SchweizerUnternehmen durch fehlende Kompetenz der Berater verpasstwürden.9


Patrick Pfäffli,CEO und Partner derInput Consulting AGAnna Celner,Managing Partner,Clients and Markets, DeloitteDie neue Realität: Standardisierter Einkauf von Beratungsleistungoder der Berater als «Trusted Advisor»Bei den Mandaten der Unternehmensberatung und derenVergabe ist eine übertriebene Polarisierung festzustellen:Auf der einen Seite stehen standardisierte Fachkonzepte. Diedabei verwendeten Methoden sind nicht mehr differenzierend,das Ausbildungs- und Erfahrungsniveau der eingesetztenBerater vergleichbar gut und eine starke persönliche Beziehungzur Ausführung des Auftrages nicht nötig. So zumindestargumentieren die Einkäufer auf Unternehmensseite. Sievergeben Beratungsleistungen zunehmend in einem professionellenProzess, was zu tieferen Beratungskosten für denKunden führt.Auf der anderen Seite unterliegen die Trusted Advisorsweniger Preisdruck. Sie akquirieren mit scheinbarer Leichtigkeitihre Mandate aus bestehenden Beziehungen. Es geht umein Vertrauensverhältnis, echte Auseinandersetzung, gemeinsameExploration, um Varianten, Abwägen und Reflektion.Der Trusted Advisor braucht die Kundenbeziehung und dasVertrauen nicht nur für die Anbahnung seines Geschäftessondern ganz zentral für dessen Ausführung.Die Anbieter von standardisierten Beratungsleistungen sehenihren Ausweg z.T. in der Intensivierung der Beziehungspflege.Darüber hinaus sollten sie Anschlussfähigkeit zum Kundenaufbauen und sich ihrer Beraterrolle bewusst sein. Der Einkaufauf Kundenseite sollte die Leistung von Menschen fürdas Gelingen von Beratungsprojekten nicht unterschätzen.Zu argumentieren, alle Berater würden einen vergleichbarenReturn on Consulting erzielen, widerspricht der Erfahrungund der Auffassung von systemischer Intervention.Bei der Vergabe von Trusted Advisory Mandaten ist hingegenmit mehr Professionalität zu rechnen, worauf sich der Beraterfrühzeitig einstellen sollte. Er sollte zudem sein Leistungsangebotpermanent aktualisieren, seinen Wertbeitrag genaukennen und vermehrt auch quantifizieren können. WennUnternehmen und Berater gemeinsam den Beratungssetupdefinieren, das Berater-Klienten-System bestellen und dieentsprechenden Rollen auf beiden Seiten genau klären, dannwerden wir nach wie vor eine hohe Beratungsqualität egal inwelchem Modell sehen.Globale Herausforderungen für Schweizer Finanzdienstleistererfordern massgeschneiderte LösungenDer Schweizer Finanzsektor ist mit grossen Herausforderungenim regulatorischen Bereich konfrontiert. Die politischgetriebene Neuordnung der Branche sorgt für ein sich raschänderndes, komplexes regulatorisches Umfeld. Eine Vielzahlvon Institutionen wie die EU, die G20, die amerikanischeSteuerbehörde IRS oder auch die FINMA üben dabei enormenDruck aus.Viele der neuen Regulierungen sind äusserst komplex, oftinternationalen Ursprungs und benötigen zur korrekten Umsetzunghochspezialisiertes Fachpersonal und Zugang zuinternationalen Expertennetzwerken. Eine solche Breite undTiefe an Fachwissen intern bereitzuhalten ist mit erheblichenKosten verbunden. Solche können von grösseren Finanzinstitutennoch am ehesten getragen werden. Aber auchhier gibt es Grenzen, die für kleinere Institute noch engergesteckt sind. Kleinere Institute sind von den Regulierungenbetroffen, solange sie im grenzüberschreitenden Geschäfttätig sind oder Kunden mit Domizil ausserhalb der Schweizhaben. Das Hinzuziehen von externen Experten ist daher füralle Unternehmen ein wichtiger Baustein, um Anforderungenbestmöglich und termingerecht umsetzen zu können.Es ist deswegen nicht verwunderlich, dass der Finanzsektorauch 2012 der grösste Markt für Unternehmensberatungenwar. Gerade global tätige Beratungsunternehmen sind in derLage internationale Teams mit Experten für alle relevantenRegulierungsfelder bereitzustellen. Sie verstehen es ihrenKunden massgeschneiderte Lösungen zu offerieren, beispielsweisein den Bereichen regulatorisch getriebener Veränderungen,anorganischem Wachstum oder strategischer Kostenreduktion.Hierdurch entstehen den Kunden nicht nurKostenvorteile durch den Verzicht auf eigene Expertenteams.Globale Beratungsunternehmen können zudem umfangreicheErfahrung mit ähnlichen Projekten vorweisen und sind soin der Lage, ihre Kunden zu unterstützen. Daraus folgt allerdingsumgekehrt, dass Beratungsunternehmen kontinuierlichihre Expertise im regulatorischen Bereich ausbauen müssen.10


Arnold Kappler,Dr.oec.HSG CMC,Kappler Management AGMarcel Nickler,Partner und Verwaltungsratspräsident,BearingPointPräsident ASCOHealthcare-Beratung: Neue HerausforderungenSpitäler und Kliniken waren bis heute vor allem im Gesprächwegen der Kostenproblematik, der Fallpauschalen oderwegen Qualitätsfragen. Marketing und Patientenorientierungwaren vielerorts Fremdwörter im Klinikalltag. Mit dem Verdrängungswettbewerbund der zunehmenden Konkurrenz aufdem Gesundheitsmarkt hat ein Umdenken stattgefunden.Intensivierter Wettbewerb um Patienten:Um die Wirtschaftlichkeit zu sichern, ist es für Spitälerunerlässlich, die Fallzahlen zu halten und zu mehren. Dieserfordert ein grundsätzliches Umdenken aller im GesundheitswesenBeteiligten. Um sich im Wettbewerb zu behaupten,müssen langfristig ausgerichtete Erfolgswege begangenwerden. Im Vordergrund stehen die Behandlungsprozesseund die Kosten, die interne Kommunikation und Führungsowie die Positionierung im Markt mit der entsprechendenMarktbearbeitung.Vertrauen – der Schlüssel zum Erfolg:Auch im Gesundheitswesen wird immer mehr vom Kundenstatt vom Patienten gesprochen. Das Klischee vom geduldigen,passiven Patienten ist überholt, die Patienten werdenanspruchsvoller. Im Healthcare-Bereich geht es um hochemotionale Themen. Es geht um Angst, um existentielleSituationen. Vertrauen wird zu einem Schlüsselfaktor fürKliniken und Spitäler.Marketing wird immer wichtiger:Für Spitäler und Kliniken wird ausschlaggebend sein, wie siesich künftig als Marken profilieren. Der informierte Patientmit seinen Kundenbedürfnissen muss dabei vermehrt imMittelpunkt der Aktivitäten stehen.In Zukunft werden diejenigen Anbieter zu den Gewinnerngehören, die sich besser als andere auf die Gefühle undEmotionen der Patienten und Zuweiser fokussieren, dieselaufend analysieren und in ihre Prozesse, in ihre Patienten-Kontakte integrieren.Nachhaltigkeit in der BeratungUnter Nachhaltigkeit verstehen wir, ein System so zu nutzen,dass es zwar die Bedürfnisse der heutigen Generation erfüllt,sich aber gleichzeitig auf natürliche Weise regenerieren kann,und somit die Bedürfnisse der nachfolgenden Generationennicht beeinträchtigt werden.Auf Projekte wie Desertec, einer globalen Initiative mit demZiel, Sonnenenergie aus dem Nahen Osten und Nordafrikafür die europäische Energieversorgung zu nutzen, oder aufdie ökologische Optimierung einer Lieferkette (Green SCM)trifft dies auf messbare Weise zu. Gerade die Messbarkeit undinsbesondere die Befähigung, Nachhaltigkeit in ökonomischenGrössen zu interpretieren und damit den Einfluss aufdie langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmensabschätzen zu können, ist jedoch oft eine schwierige Aufgabe.Die Umsetzung nachhaltiger Projekte stellt Unternehmenvor neue Herausforderungen. Ein nachhaltiges System mussagil und somit in der Lage sein, sich ständig veränderndenRahmenbedingungen anpassen zu können. Der hierfür erforderlicheEinbezug verschiedener Interessengruppen bedarfeiner adäquaten Projektstruktur in den Unternehmungen.Beratungsunternehmen können ihre Kunden bei der Definitionvon Nachhaltigkeitszielen unterstützen und ihnen auchhelfen, deren Messbarkeit sicherzustellen. Zudem können dieBerater den benötigten Wandlungsprozess anleiten und begleiten.Dabei gilt es bei allen Projekten, ökonomische, ökologischeund soziale Schlüsselindikatoren zu berücksichtigen.Heutzutage ist Nachhaltigkeit für viele oft noch ein (zu) abstrakterBegriff. Dies wird sich jedoch zweifelsohne durch dieSpezialisierung und Industrialisierung der mit dem Begriffverbundenen Prozesse zunehmend ändern. Nachhaltigkeitwird zu einem integralen Teil des wirtschaftlichen Denkenswerden. Je früher die Beratungsbranche diesen Wandel aktivmitgestaltet und mitprägt, desto grösser wird ihr Beitrag zueiner nachhaltigen, wirtschaftlichen Zukunft sein.11


Dr. Reto Müller,Verwaltungsratspräsidentund Partner der HelblingUnternehmensgruppeErschliessen von neuen MärktenViele der weltweit erfolgreichsten Unternehmen lancieren inhoher Kadenz Innovationen und wachsen nur sekundär überAkquisitionen. Die eindrücklichsten Wachstumsraten erzielendabei oft jene Firmen, denen es gelingt, mit ihren Innovationenneue Marktsegmente zu entwickeln oder sogar völligneue Märkte zu begründen. Bei der Entwicklung neuer Marktsegmentegeht es darum, mit innovativen Produkten, Dienstleistungenoder Business-Modellen bestehende Kundenbedürfnissein einer neuen Art und Weise zu erfüllen. EinBeispiel hierfür ist die Erfolgsgeschichte der Néstle-TochterNespresso, die mit ihrer innovativen Kapseltechnologie dieKaffeezubereitung gleichsam neu erfunden hat. Die Begründungvon völlig neuen Märkten geht noch einen Schrittweiter: Sie setzt voraus, dass Lösungen für neue und meistnoch nicht artikulierte Kundenbedürfnisse gefunden werden.Die spektakulärsten Beispiele dafür sind zweifellos dieIT-Giganten Google, Apple und Facebook.Die Entwicklung von neuen Marktsegmenten und die Begründungvon neuen Märkten sind jedoch nicht die einzigenMöglichkeiten, neue Märkte zu erschliessen. Erfolg versprechendeStrategien sind auch der Eintritt in attraktive Wachstumsmärktewie China, Indien oder Brasilien sowie das Ausnutzender Chancen, welche wachsende Produktsegmentewie Luxusgüter oder wachsende Branchen wie die LiefeSciences, die Medizintechnik oder Umwelttechnologienbieten.Gerade im heutigen Marktumfeld weitgehend stagnierenderoder nur gering wachsender Volkswirtschaften im Westenerfolgt profitables Wachstum meist über das Erschliessenvon neuen Märkten. Entsprechend kommt ihm bei der Gestaltungvon Unternehmensstrategien höchste Bedeutung zu.Vielfältige Informationen, Know-how, Strategiemethodik undweitere Entscheidungsgrundlagen sowie Sparringpartner inder Strategiediskussion sind dabei unerlässlich, damit dasErschliessen neuer Märkte zum Erfolg wird. So bieten sichauf diesem Feld auch den Beratungsunternehmen enormeChancen.12


ASCO Marktstudie 2013 – Sponsorenund PartnerHauptsponsorenAbegglen Management Consultants AGAccenture AGBearingPointConsenec AGDeloitte Consulting AGErnst & Young Ltd.Helbling Business Advisors AGInfosys LodestoneInput Consulting AGKPMG/BrainNetLexus SchweizPricewaterhouseCoopers AGSAP (Schweiz) AGYoutility AGZurich SchweizDie detaillierten Ergebnisse sind in der ASCO Gesamtstudie2013 mit anschaulichen Graphiken dokumentiert.Die Gesamtstudie 2013 kann als PDF-File für Fr. 200.–(ASCO-Mitglieder) und Fr. 380.– (Nicht-Mitglieder) bei derASCO Geschäftsstelle bezogen werden (zuzüglich MWST).ASCOAssociation of Management Consultants SwitzerlandBettina Fritschi, GeschäftsführerinTel.: +41 (0)43 343 94 80office@asco.chSponsorenAPP Unternehmensberatung AGAppway ConsultingAWK Group AGCapgemini ConsultingInova Management AGKappler Management AGSeestattExperts AGZühlke Management Consultants AGKooperationspartnerBFS Bundesamt für Statistikeconomiesuisse13


Nachhaltigkeit als wirtschaftspolitischesProgrammDr. Rudolf Wehrli,PräsidenteconomiesuisseEin Blick in die Geschichtsbücher zeigt, dass der Nachhaltigkeitsgedankealles andere als ein Produkt des 20. Jahrhundertsist. Nach wie vor wird der Begriff aber meist in einerrein ökologischen Perspektive verwendet. Doch Nachhaltigkeitschliesst ökonomische und soziale Fragen genauso ein,und sie stellt insbesondere keinen Gegensatz zu einer erfolgreichenWirtschaft dar. Vor diesem Hintergrund können auszugsweisefolgende Kernaspekte einer nachhaltigen Wirtschaftspolitikskizziert werden.Keine Schuldenberge für kommende GenerationenEin Blick nach Europa zeigt, dass desolate öffentliche Finanzenkeine Basis für eine ökonomisch nachhaltige Politik sind.Angesichts der exorbitanten Staatsschulden vieler EU-Staatenbei gleichzeitig historisch tiefen Zinsen wird klar, dass dieSchuldzinslast auch bei einem moderaten Anstieg sehrschnell wichtige Investitionen in die Zukunft blockierenkönnte. Dank der Schuldenbremse steht die Schweiz hiervergleichsweise gut da. Sie erfüllt heute als fast einzigeseuropäisches Land die Maastricht-Kriterien.Doch auch für die Schweiz werden die Prognosen düstererund widersprechen immer mehr einer nachhaltigen Finanzpolitik.Insbesondere bei den Sozialwerken droht die Verschuldungrasant anzusteigen. Hier muss Gegensteuergegeben werden:– Das Erfolgsmodell Schuldenbremse muss auf die Sozialwerkeausgedehnt werden. Wir brauchen eine Sicherung,die ein Abgleiten in die Schuldenwirtschaft verhindert.– Bei der Revision der Sozialversicherungen sind Anpassungenbeim Frauenrentenalter, beim Umwandlungssatz unddem technischen Zinssatz in der zweiten Säule notwendig.Zusätzlich wird es auch Flexibilisierungen brauchen. Nichtsführt heute daran vorbei, dass das effektive Rentenalter,welches aktuell deutlich unter 65 liegt, markant steigt.Stärkung des dualen BerufsbildungssystemsUnter sozialer Nachhaltigkeit ist insbesondere die Integrationin den Erwerbsprozess und in die Gesellschaft als Ganzes zuverstehen. In diesem Zusammenhang kann der Stellenwertdes dualen Berufsbildungssystems für den langfristigen Erfolgder Schweizer Wirtschaft nicht genug hoch eingeschätztwerden. Zudem spielt es auch für die Innovationsleistungunseres Landes eine entscheidende Rolle. Das duale Berufsbildungssystemmuss deshalb gestärkt und internationalbekannt gemacht werden.Im Weiteren wird der Erfolg der Schweiz auch davon abhängen,ob es gelingt, mehr Absolventen aller Stufen für Mathematik,Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT-Fächer)zu gewinnen. Damit dies gelingt, sind vor allem zwei Massnahmendringend:– Das duale Berufsbildungssystem ist in vielen Ländernunbekannt. Die Kommunikation über die Qualität derBildungsabschlüsse muss daher im In- und Auslandverbessert werden.– Um dem MINT-Fachkräftemangel in der Wirtschaft alsdrohendes Innovationshindernis zu begegnen, muss dieBegeisterung für Technik und Naturwissenschaften bereitswährend der obligatorischen Schulzeit geweckt und mitder Talentförderung früh begonnen werden.Energiepolitik am ScheidewegEine gute Stromversorgung ist für die Wirtschaft überlebenswichtig.Ein massiver Umbau der Energieversorgung, wie esdie Energiestrategie 2050 des Bundesrates derzeit vorsieht,muss sich an den Kriterien Versorgungssicherheit, kompetitiveEnergiepreise, Vermeidung von geopolitischen Klumpenrisikenmessen und darf gleichzeitig klima- und umweltpolitischeAspekte nicht aus den Augen verlieren. Die Ausrichtungder Energiepolitik muss zudem direktdemokratisch vonVolk und Ständen legitimiert werden. Die Pläne des Bundesratesdrohen jedoch, die Wettbewerbsfähigkeit der Schweiznachhaltig zu gefährden. Die negativen volkswirtschaftlichenEffekte auf Wohlstand und Beschäftigung dürften gemässeiner Studie der ETH deutlich höher ausfallen, als angenommen.Kritische Einwände zum geplanten massiven Ausbaubei den erneuerbaren Energien und den anvisierten Einsparzielensind deshalb angebracht:– Noch fehlen entsprechende Netze und Speicher. DerAusbau des Stromnetzes muss deshalb Priorität haben.– Nötig sind eine internationale Anbindung und eine konsequenteMarktöffnung statt Regulierung, Subventionen,Planungseingriffe und Bürokratie.– Der Bund orientiert sich zu stark an technisch-theoretischenEffizienz-Potenzialen. Die Energieagentur der Wirtschafthat basierend auf ihren Erfahrungen nachgewiesen,dass die wirtschaftlichen Einsparpotenziale bis 2050 beietwa 24 Prozent liegen. Der Bund geht jedoch von 37 Prozentaus. Er muss zeigen, wie das ohne fiskalischenAlleingang gehen kann.– economiesuisse arbeitet zusammen mit ihren Mitgliedernderzeit mit Hochdruck an alternativen konstruktivenVorschlägen zur Energiestrategie 2050 und wird diesesentsprechend in die Diskussion einspeisen.14


Nachhaltigkeit und GrosseTransformationDr. Jürg Minsch,unabhängiger Nachhaltigkeitsforscher,minschsustainability affairsEs gibt gute Augenblicke, um das gesellschaftliche und wirtschaftlicheGeschehen in eine starke Erzählung zu fassen.Karl Polanyi tat dies. In seinem 1944 erschienenen Buch «TheGreat Transformation» beschreibt er die erste IndustrielleRevolution. Drei Aspekte waren für die damalige wirtschaftlicheEntfesselung zentral: Der wissenschaftliche Fortschrittbrachte bis anhin ungeahnte technische Fähigkeiten. Eineentstehende Unternehmerschaft sah Verwertungschancenund nutzte sie, koordiniert durch eine sich entwickelndeMarktwirtschaft und zunehmend zivilisiert durch den sichformierenden demokratischen Rechtsstaat und eine lebendigeZivilgesellschaft.Die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts zeigte, zumindest inunseren Breiten, eine eindrückliche Renaissance der IndustriellenRevolution – auf der Basis folgender Übungsannahmen:Gesicherte Ressourcenbasis, sowohl was Energie undRohstoffe angeht. Scheinbar unerschöpfliche Aufnahmekapazitätender natürlichen Umwelt für Emissionen und Abfälle.Weit offene Wachstumsperspektiven für praktisch alle Branchenund ebenso offene Ausbaupotentiale für staatlicheLeistungen und die Sozialwerke. Die Weltlage war überblickbar,wenn auch nicht ungefährlich, mit einer Schweiz instabilen, freundschaftlichen wirtschaftlichen und politischenBeziehungen zu den Nachbarn. Der Stern von Demokratieund Marktwirtschaft leuchtete hell. «Wohlstand und Friedendurch Wachstum» war das Motto.Diese Übung ist vorbei. Die Annahmen haben sich grundlegendgeändert: Die Ressourcenbasis ist in jeder Hinsicht unsicher.Die Grenzen der Aufnahmekapazitäten der natürlichen Umweltsind nicht mehr Hypothese, über die man trefflich streitenkann, sondern Realität. Wachstum ist nicht länger die unhinterfragteZauberformel für Wohlstand und Frieden, esmuss sich qualifizieren und legitimieren: Was soll wachsen?Womit? Zu welchem Zweck? Zu wessen Lasten? Das schafftGewinner, aber auch Verlierer. Der Konflikt wird zum gesellschaftlichenNormalfall. Der demographische Wandel stelltdie Sozialwerke vor neue Aufgaben.Ausgerechnet heute, wo Demokratie und Marktwirtschaft alsWerte an sich (Freiheit) und als Problemlösungsmechanismenbesonders gefragt wären, geraten sie in die Defensive. Dasdemokratisch-marktwirtschaftliche Modell wird durchdas autoritär-marktwirtschaftliche Modell herausgefordert,wie es unter anderem China vorexerziert. Dieses gewinntan Attraktivität, nicht nur in Drittweltstaaten, auch bei unsvernimmt man aus den Managementetagen oft kaum unterdrückte Bewunderung für dieses Entwicklungsmodell.Tatsächlich haben sich neue globale Players – neben Chinainsbesondere Indien, Brasilien und Südafrika – erfolgreich alsökonomische und geopolitische Kraftzentren etabliert. Hierwohnt der neue globale Mittelstand und entwirft die künftigenKonsummuster und Lebensstile. Hier ist auch längstnicht mehr die globale Werkbank für billige Massenprodukte.Die neuen Player sind auf dem Weg in die Hochtechnologie.Der Wettkampf um die Technologieführerschaft wird nichtmehr allein in der nördlichen Hemisphäre entschieden. Kurz:Die gewohnten globalen Kräfte-Hierarchien – wirtschaftlich,politisch, wissenschaftlich – zerfallen. Die Welt wird flach, dieWürfel neu verteilt. Und mitten drin, etwas orientierungslos,die Schweiz. Wie schaffen wir Lebensqualität heute?Ein guter Augenblick für ein Gedankenexperiment. Mankönnte sich überlegen, wie Karl Polanyi die heutige Situationbeschreiben würde. Hier seine fiktiven ersten Notizen:Die Welt ist gerade dabei, sich neu zu erfinden. Wir steckenmitten in einer neuen tiefgreifenden – diesmal globalen –Transformation. Vieles ist in Bewegung, vieles ist möglich.Eine historische Chance für die Nachhaltige Entwicklung.Vergesst die schlichte Formel «Frieden und Wohlstand durchWachstum!» Eine Renaissance der wachstumsgetriebenenalten Industriellen Revolution, wie sie die zweite Hälfte des20. Jahrhunderts geprägt hatte, wird es nicht geben.Wissenschaft, Technik und Unternehmen sind im Prinzipbereit für eine neue starke Erzählung. Dazu gehört es, dieneuen ökologischen, sozialen und ökonomischen ÜbungsannahmenErnst zu nehmen. Nicht, weil es zum guten Tongehört, sondern aus Notwendigkeit. Sie zu ignorieren hiesse,in die Vergangenheit zu investieren.Daraus folgt: Nachhaltige Entwicklung meint nicht ökologischesund soziales Nachbessern des Überholten, sondernNeudesign. Unser Denken und Handeln in Wirtschaft undPolitik muss vom Korrektur- in den Kreativmodus wechseln.15


Staunen und lernenBeat W. Zemp,ZentralpräsidentLCH Lehrerinnen undLehrer Schweiz,Vizepräsident derStiftung éducation21Der Sommer, wenn er denn kommt, ist ein zuverlässigerLieferant wiederkehrender Gesprächsthemen. Sie füllenGazetten, bringen Stimmung an Stammtische und Meinungenins Netz. Solche Aktualitäten nutzt auch die Schule:Was draussen in der Welt passiert, macht den Stoff drinnenim Schulzimmer anschaulich. Wasser ist so ein Thema, seider Sommer nun dürr oder nass.Wasser kann anekdotisch sein, wenn ein Regenguss das geplanteSchulfest verdirbt, und es kann die Welt bewegen, wenneine Dürre oder eine Überschwemmung zur Katastrophewerden. Und immer, wenn wir über Wasser sprechen, ist einBezug zu den weltweiten Zusammenhängen und zu den natürlichenGrundlagen menschlichen Lebens nicht weit. Das führtuns mitten hinein ins Thema der Nachhaltigen Entwicklung.Bildung für Nachhaltige Entwicklung (BNE) hakt hier ein. Siebleibt nicht beim einen Phänomen, das gerade für Gesprächsstoffsorgt, sondern stellt es in grössere Zusammenhänge.Dabei entdecken die Schülerinnen und Schüler, um beimBeispiel zu bleiben, wie das ist mit dem «blauen Planeten»,den uns Bilder aus dem Weltraum zeigen: Gemessen amVolumen, schwinden die tollen siebzig Prozent Wasser an derErdoberfläche zu einem Anteil von 0,13 Prozent. Ein kleinerTropfen im Vergleich zum Planeten. Bei näherem Betrachtenwerden sie gewahr, dass weltweit gerade mal ein Prozentaller Süsswasserreserven für menschlichen Gebrauch zurVerfügung stehen.Solche Erkenntnisse machen das Wetter zum Schulfest nichtbesser. Aber sie schaffen Perspektive und tragen dazu bei,dass Kinder und Jugendliche zu Menschen mit wachem Sinnfürs Ganze heranwachsen.Langjährige BNE-Erfahrung hat der Urner PrimarlehrerHans Gisler, der seit Jahren mit Schulklassen in die WasserweltenGöschenen fährt. Seine Erfahrung schildert er so:«Bei BNE geht es nicht darum, Wissen in die Köpfe derSchüler/-innen einzuspeisen, sondern sie in ihrer Kompetenzentwicklungso weit zu unterstützen, dass sie Wissenselber verarbeiten und anwenden können. Es gilt, Kinder undJugendliche in Staunen zu versetzen und ihr Interesse aneiner Auseinandersetzung mit einem Thema zu wecken.»Dafür, dass es beim Staunen nicht bleibt, sorgen gut ausgebildeteLehrpersonen und geeignete Unterrichtsmittel, dieWissen mit Erkenntnis verknüpfen. So fördert BNE letztlichdie Fähigkeit, selber Initiativen zu entwickeln und sich kreativeinzubringen. In Gislers Wasserbeispiel: «Die Schüler/-innensollen erfahren, dass alltägliche Handlungen Folgen habenund sie dafür Verantwortung mittragen. Genügend undsauberes Wasser ist eine wertvolle Ressource, die nicht allenMenschen auf dieser Welt zugänglich ist, weshalb wir sorgsamdamit umgehen müssen.»Der starke Bezug zwischen Alltagsleben und erworbenemWissen eröffnet den Lernenden Spielräume fürs eigeneDenken und Handeln. So trägt BNE wesentlich zum Erwerbvon Kompetenzen bei, die in Gesellschaft und Beruf bedeutendsind:– Denken in Zusammenhängen (systemisches Denken)– Kritisches Beurteilen (Werte)– Vorausschauendes Denken (Kreativität & Innovation)– Kommunikation und Teamarbeit (Partizipation)– Erkennen von Möglichkeiten, um selber aktiv zu werden(Handlungsspielräume)Wie Wasser, so funktionieren auch Mobilität, Freizeit, Modeoder Ernährung: Immer legen aktuelle Dinge aus dem Alltagoder Nachrichten aus dem Weltgeschehen Fährten zu Fragender Nachhaltigkeit. In jedem Fall bieten sich je nach Altersstufeund Kontext ganz unterschiedliche Zugänge zum Thema an.Die Wirtschaft als zentraler BNE-ZugangGesellschaft – Umwelt – Wirtschaft: Das Dreikreismodellist nicht die einzige, aber die am weitesten verbreiteteDarstellung Nachhaltiger Entwicklung (NE). Durch dieangestrebte Verankerung der Nachhaltigkeit im Lehrplander deutschen Schweiz sollen alle NE-Aspekte in derSchulpraxis gestärkt werden. Vor diesem Hintergrundstrebt die neue Stiftung éducation21 eine Zusammenarbeitmit wirtschaftsnahen Bildungsorganisationen wiez.B. Jugend&Wirtschaft an. Auf Sekundarstufe II ist einAkzent im Bereich Berufsbildung geplant.www.education21.ch16


Mit nachhaltigen Massnahmen Energieeinsparen – und Kosten senkenDr. Armin Eberle,Geschäftsführerder Energie-Agenturder WirtschaftFür Schweizer Unternehmen ist es längst selbstverständlich,Energie umweltbewusst einzusetzen. Mit dem Instrumentfreiwilliger Zielvereinbarungen wird aber nicht nurUmweltwirkung erzielt, sondern im eigentlichen Sinnenachhaltig gehandelt. Engagierte Unternehmen senkennicht nur den CO 2-Ausstoss und den Stromverbrauch.Bereits innert kurzer Frist werden auch Kosten gespart,Innovationen ausgelöst und im Inland Arbeitsplätzegeschaffen.Von der Wirtschaft. Für die Wirtschaft.Gegründet 1999 durch die Verbände der Schweizer Wirtschaft,zählt die EnAW 2013 bereits über 2300 Teilnehmer, die sichfür eine höhere Energieeffizienz und eine Reduktion des CO 2-Ausstosses in ihren Unternehmen engagieren. Sie erreichtenim Jahr 2011 eine kumulierte Massnahmenwirkung von über1000 Gigawattstunden Strom und über 1 Million Tonne CO 2und leisten damit einen massgeblichen Beitrag zum Klimaschutz.Dies dank Investitionen von rund 150 Mio. Frankenpro Jahr. Als Non-Profit-Organisation von der Wirtschaftfür die Wirtschaft bietet die EnAW ihren Teilnehmern einenRund-um-Service im Energie-Management mit massgeschneidertenProdukten, Dienstleistungen und Tools. In derUmsetzung setzen wir auf wirtschaftliche Effizienzmassnahmen,die den Energieverbrauch und den CO 2-Ausstoss jedesUnternehmens senken.Massgeschneiderte Lösung für jedes UnternehmenFür Unternehmen mit Energiekosten ab jährlich 500 000 Frankenwird die Teilnahme am flexiblen und auf die Bedürfnissegrösserer Energieverbraucher zugeschnittenen Energie-Modell empfohlen. Mit dem KMU-Modell hat die EnAW zudemein speziell auf die Bedürfnisse von KMU zugeschnittenesDienstleistungspaket geschaffen. Die Teilnahme am KMU-Modell lohnt sich hier bereits ab jährlichen Energiekosten von20 000 Franken. Der Prozess ist bei beiden Modellen denkbareinfach: Zusammen mit einem der über 70 EnAW-Beraterwird der Betrieb bezüglich möglicher Energiesparpotenzialeuntersucht. Auf dieser Basis werden Massnahmen vorgeschlagen.Das Unternehmen schliesst darüber eine Zielvereinbarungab und entscheidet, wann welche Massnahmenumgesetzt werden und mit wem. Alle Massnahmen, die derEnAW-Berater dem Unternehmen zur Zielbildung vorschlägt,folgen dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit. Über ein jährlichesMonitoring wird überprüft, ob das Unternehmen auf seinemvereinbarten Zielpfad ist.Mehr Zeit für das KerngeschäftDank dem Abschluss einer Zielvereinbarung mit der EnAWkann Ihr Unternehmen je nach Kanton und Branche vonkantonalen Detailvorschriften – Stichwort Grossverbraucherartikel– und/oder der CO 2-Abgabe des Bundes befreitwerden. Ein finanzieller Gewinn auf der einen, eine zeitlicheEntlastung auf der anderen Seite.Unsere Wirtschaft zieht an einem StrangDass unsere Wirtschaft ihren Beitrag zur Energiewendeleistet, zeigen unsere vielen Partner, die insbesondere KMUbei der Erhöhung der Energieeffizienz finanziell unter dieArme greifen – beispielsweise Elektrizitätsversorger oder dieKlimastiftung Schweiz. Bestehend aus namhaften Dienstleistungsunternehmen,die ihre Mittel aus der Rückvergütungder CO 2-Lenkungsabgabe zusammenlegen, fördert LetztereKlimaschutzprojekte von KMU und übernimmt 50 Prozentunseres Teilnahmebeitrags.Ihre Einsparungen auf einen KlickUnsere Erfahrung zeigt: Die Wirtschaftet macht ihreHausaufgaben vorbildlich. Der auf Freiwilligkeit basierendeAnsatz hat sich bewährt. Das kommt nicht von ungefähr.Der Ertrag aus den mit der EnAW beschlossenen und umgesetztenEnergieeffizienzmassnahmen ist um ein Vielfacheshöher als die Kosten für die Teilnahme. Testen Sie es undberechnen Sie mit unserem Kosten-Nutzen-Rechner unterwww.enaw.ch/kmu den finanziellen Nutzen Ihrer Teilnahmeam KMU-Modell und die Höhe Ihres Teilnahmebeitrags.Weitere Informationen:Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW)www.enaw.ch17


Nachhaltiges Banking oder:«Welchen Footprint hat ein Vermögen?»Reto RinggerGründer und CEOGlobalance BankÜber die Rendite ihres Depots sind Bankkunden gutinformiert. Aber, was wissen Anleger über die realeWirkung ihres Vermögens auf Wirtschaft, Gesellschaftund Umwelt? Eben. Transparenz tut not.Doppelte Verschuldung: Finanzen und RessourcenChina ist finanziell gesehen – nach Japan – der weltweitgrösste Gläubiger und damit in einer wirtschaftlich und politischstarken Position. Gleichzeitig ist China aber der weltweitgrösste ökologische Schuldner. Die 1.3 Milliarden Chinesenverbrauchen doppelt so viele Ressourcen wie sie selber zurVerfügung haben und bringen sich dadurch in eine gefährlicheLage – ähnlich wie Griechenland im Bereich der finanziellenVerschuldung. Zumindest unternimmt China etwasgegen seine Schuldner-Position. Der aktuelle Fünfjahresplanhat eine «saubere industrielle Revolution» und einen vorteilhafterenFootprint zum Ziel. Ursprünglich wurde das Konzeptdes Footprints für Länder oder für Konsumprodukte entwickelt.Bekannt ist die Absurdität, dass ein europäischesHimbeer-Joghurt 4000 Transportkilometer absolviert, bevores gegessen wird.Ein Vermögen erzählt seine GeschichteDer Footprint eines Vermögens zeigt die positiven und negativenWirkungen der einzelnen Anlagen. Er zeigt, was diese derWelt nützen, was ein Vermögen resistenter gegen schlechteRisiken macht und welche Anlagen die Zukunftschancen verbessern.In einer Welt mit neun Milliarden Menschen, welcheintensiver um die knapper werdenden Ressourcen konkurrieren,gewinnen ökologische und gesellschaftliche Verschuldungenzunehmend an Bedeutung. Zudem verändert diestarke Zunahme der Mittelschicht in den Emerging Markets,ihre Konsumbedürfnisse und der Druck zu einer wachsendenWirtschaft die Rahmenbedingungen der nächsten Jahrzehnte.Immer mehr Anleger und vor allem Anlegerinnen erwartendarum, dass ihre moralischen Werte bei der Anlage ihres Vermögensberücksichtigt werden. Werden damit Arbeitsplätzegeschaffen? Wird Energie gespart, etwas Neues erfunden?Wird ökologisch korrektes Verhalten praktiziert? Es gilt, dreiTreiber zu unterscheiden. Erstens: Steigende Ressourcenpreiseaufgrund zunehmender Nachfrage. China allein konsumiertweltweit 48 Prozent der Eisen- und Kohleproduktion.Zweitens: politisch getriebene Regulierungen in Bereichenwie Energie, Landwirtschaft und Mobilität. Drittens: zunehmendeKnappheit von wichtigen Rohstoffen.Eine doppelte Rendite erzielenDie Erzielung einer marktkonformen Rendite ist wichtigfür die erfolgreiche Anlage eines Vermögens. Aber in einemUmfeld von Verschuldung, inflationärer Geldpolitik undRessourcenknappheit reicht die Rendite als Orientierungsgrössenicht mehr aus. Die Zukunft wird uns vermehrt unerwarteteEreignisse aus den Bereichen Umwelt, Gesellschaftund Politik bringen. Um als Anleger besser auf solche Überraschungenvorbereitet zu sein, braucht es mehr Transparenz.Insbesondere ökologische und gesellschaftlicheGefahren, welche das Rendite/Risiko-Profil des Vermögensbeeinflussen können, müssen frühzeitig erkannt und transparentgemacht werden. Die meisten Analysen und Depotauszügeschweigen dazu. Die Welt ist aber nicht nur Marktplatz,sondern auch – begrenzter – Lebensraum. Im Sinnder Voraussicht und der Vermeidung von ökologischen odergesellschaftlichen Risiken sollte ein Vermögen darauf vorbereitetsein. Zum Beispiel, indem Anleger für ihr Vermögeneinen Fünfjahresplan erstellen und einen vorteilhafterenFootprint anstreben.«Rendite und Sinnhaftigkeit zu kombinieren wirdzum Zukunftsthema.»18


Nachhaltigkeit muss von Mitarbeiternverstanden und gelebt werdenDipl. Phys. HeinerKoppermannManaging Director,SwarmWorks Ltd.Das Thema Nachhaltigkeit hat in den letzten Jahren rasantenEinzug in die Unternehmen genommen. Der Druck seitensaller Stakeholder-Gruppen, sich als Unternehmen nachhaltigaufzustellen, ist stetig gestiegen. Finanz- und Controllingabteilungensammelten Daten und Zahlen, stellten Berechnungenan und es entstanden verschiedenste Ansätze undStrategien, Nachhaltigkeit im Unternehmen zu platzieren undzu leben. Durchaus lobenswert – doch was nun?Da wäre zum einen externe Kommunikation: Nachhaltigkeitist nicht gleich Nachhaltigkeit. Unternehmen stehen hier vorder großen Herausforderung, den schmalen Grat zwischenGlaubwürdigkeit und Greenwashing zu beschreiten und ihrEngagement so zu kommunizieren, dass es sich positiv aufMarke und Image auswirkt. Eine erfolgreiche Nachhaltigkeitsstrategiekann dazu beitragen, Risiken zu minimieren, Kostenzu sparen und den langfristigen Unternehmenserfolg zusichern.Ein Schlüsselfaktor für die nachhaltige Entwicklung derUnternehmen sind die Mitarbeiter. Nachhaltigkeit als Leitbildfür unternehmerisches Handeln im Unternehmen zu etablieren,kann nur gelingen, wenn sich Mitarbeiter gut informiertfühlen und vor allem motiviert sind, dieses Leitbild umzusetzenund eine nachhaltige Zukunft mitzugestalten. Werdendie CR-Aktivitäten erfolgreich kommuniziert, wirkt sich daspositiv auf die Reputation und die Identifikation der Mitarbeitermit dem Unternehmen aus.Trotz der wachsenden Bedeutung von Nachhaltigkeitsthemenin Unternehmen, mangelt es meist noch an ihrer Verankerungin der kommunikativen Gesamtstrategie. Dies gilt insbesonderefür die interne Kommunikation. Nachhaltigkeit fristet inden meisten Unternehmen noch ein «Inseldasein», entsprechendbleiben die Potenziale, die Mitarbeiter zu einem Teil desVeränderungsprozesses zu machen, ungenutzt. Es zeigt sich,dass hier ein ganz neuer Schulungsbedarf entstanden ist undgedeckt werden will. Wie können Nachhaltigkeitsaspekteeffektiv im Unternehmen vermittelt werden, um die Chancen,die das Thema für die Arbeitgeberattraktivität sowie Marktpositionierung-und Bearbeitung bietet, maximal auszunutzen?Vor diesem Hintergrund entwickelt SwarmWorks in Zusammenarbeitmit Utopia, der führenden Internetplattform fürNachhaltigkeit, derzeit ein Konzept, das langjährige wirkungsvolleTrainingsmethoden mit ausgewiesener Nachhaltigkeitsexpertisekombiniert.Auf Basis modernster Methoden und Technologien entstehtso ein Trainingskonzept, das Unternehmen dabei unterstützt,ihre Mitarbeiter frühzeitig und effizient für das drängendeThema Nachhaltigkeit ins Boot zu holen. Innerhalb von Tagenoder wenigen Wochen können hunderte oder tausendeMenschen auf hohem Niveau erreicht und aktiviert werden.Unternehmen müssen keine eigenen Entwicklungsressourcenaufwenden, sondern es kann sofort mit der Umsetzungbegonnen werden. Dabei wird das Format individuell auf dieGegebenheiten und Bedürfnisse jedes Unternehmens zugeschnitten.«Spätestens seit Bangladesch wissen wir, dasseinzelne Kaufentscheidungen auch bei uns weit weg Lebenzerstören können. Es ist Zeit, dass sich etwas ändert. Wersonst, wenn nicht wir alle? Wann, wenn nicht jetzt?» ruftHeiner Koppermann, Geschäftsführer der SwarmWorks Ltd,zum Handeln auf.Über SwarmWorksSwarmWorks ist Ihr Partner für innovative Live-Kommunikation.Mit unserem interaktiven Ansatz entfesseln wir das Potential,das in Ihren Teilnehmern und Ihrem Anlass steckt undlassen so eine ganz neue Form der Veranstaltung entstehen.Dabei setzen unsere Methoden auf Erkenntnisse aus denNeurowissenschaften sowie der Forschung zu KollektiverIntelligenz bzw. Schwarmintelligenz. Mit jeder unsererinzwischen über 3.000 interaktiven Veranstaltungen hat sichunser Methodenkoffer weiter gefüllt und ist unsere Leidenschaftdafür, neue Wege zu gehen, gewachsen. Swiss Airlines,die Six-Group, die SPD und zahlreiche weitere Organisationenlieferten den Beweis, dass direkte Beteiligung der Stakeholder(involvieren, nicht von oben nach unten informieren) konstruktiveErgebnisse liefert.Über UtopiaUtopia.de ist die führende Plattform für nachhaltigen Konsumim deutschsprachigen Raum. Unsere Mission: Kaufberatungmit Attitude! Mit kompetenten Einkaufstipps und einemExperten gestützten ProduktGuide bieten wir Verbraucherndie Möglichkeit ihr Konsumverhalten nachhaltig zu gestalten.Wir wollen einen Dialogprozess über das Thema Nachhaltigkeitzwischen allen gesellschaftlichen Akteuren fördern undzu einem Motor des «grünen Wirtschaftswunders» werden.Anhand unserer langjährigen Expertise im Bereich Nachhaltigkeitskommunikationberaten und begleiten wir Unternehmendabei, ökonomisch, ökologisch und sozial nachhaltigzu handeln.19


SAP bringt als offizieller Partner das EidgenössischeSchwing- und Älplerfest 2013 in die Gänge.SCHWINGFEST-APPAB JULI VERFÜGBAR.WWW.SAPKMU.CH/ESAF-APPEINZIGARTIG:DER NEUE LEXUS RX 450h VOLLHYBRID.BEWÄHRTE VOLLHYBRIDTECHNOLOGIE RÜCKFAHRKAMERA LEDERAUSSTATTUNG HEAD-Up DISpLAY 3 FAHRMODIENERGIEEFFIZIENZ-KATEGORIE B 145 g/km CO 2 -EMISSIONEN* DAB+RADIO VARIA BLER E-FOUR-ALLRADANTRIEB6,3 l/100 km VERBRAUCH* LED-SCHEINWERFER 299 pS (220 kW) HECK KLAppEN AUTO MATIK DYNAMISCHESKURVEN LICHT NAVI GATIONS SYS TEM KOMpLETTESTE SERIENAUSSTATTUNG DEN NEUEN RX GIBT ES AUCH MIT V6-BENZIN-AGGREGAT ALS RX 350. JETZT pROBE FAHREN.lexus.ch*Lexus RX 450h F SPORT, Verbrauch 6,3 l/100 km (gesamt), CO 2-Emission 145 g/km (gesamt), Energieeffizienz-Kategorie B. Kraftstoffverbrauch gemessen nach den Vorschriften der EG-Richtlinie 715/2007/EWG. DurchschnittswertCO 2-Emissionen aller in der Schweiz immatrikulierten Fahrzeuge 153 g/km.Lexus_Inserat.indd 1 24.05.13 09:20


Die Klimaveränderungen fordernuns herausChristoph Borgmann,Chief Operating OfficerZurich SchweizÜber Nachhaltigkeit ist schon viel geschrieben und noch mehrgesprochen worden. Es gibt viele Definitionen. Allen gemeinsamist, dass beim Thema Nachhaltigkeit zu ökonomischenund sozialen Zielen des Wirtschaftens eine ökologischeDimension hinzukommt. Wer nachhaltig handeln will, musssich zwingend mit den ökologischen Folgen seines Tunsauseinandersetzen.Eine der grössten ökologischen Herausforderungen unsererZeit ist der Klimawandel. Allein 2011 verursachten Naturkatastrophenweltweit drei Mal mehr Schäden als im Durchschnittder vergangenen zehn Jahre. Dies mag ein statistischerAusreisser sein, aber der Trend ist unverkennbar undauch für die Schweiz gültig. Der Klimawandel fordert dieSchweiz sogar überdurchschnittlich: Die Temperatur ist seit1970 um 1,5 Grad gestiegen – doppelt so stark wie im weltweitenDurchschnitt. Als Folge werden Hitzeperioden längerund extreme Wettereignisse häufiger. Anders als Deutschlandund Österreich blieb die Schweiz zwar jüngst vom «Jahrhunderthochwasser»verschont. Aber die regelmässigen Überschwemmungenin der Ostschweiz und die Hagelzüge, diedas Mittelland und die Innerschweiz im Sommer heimsuchen,belegen dies eindrücklich.Unwetter und Schadensummen nehmen zuNicht nur die wetterbedingten Katastrophen nehmen zu.Gleichzeitig steigen die Schadensummen der einzelnenEreignisse. Dies liegt daran, dass in der Schweiz immermehr Menschen auf engem Raum leben und arbeiten. Inden Agglomerationen konzentrieren sich die versichertenWerte.Als Versicherer ist Zurich direkt mit den Folgen des Klimawandelskonfrontiert. Unser Kerngeschäft ist der Umgangmit Risiken. Wir versuchen, die mit den Klimaveränderungenverbundenen Risiken noch besser zu verstehen und entwickelnProdukte und Dienstleistungen, die unseren Kundenhelfen, diese Risiken zu bewältigen. Zum Beispiel durchobjektbezogene Risikoanalysen. Mit neuen geografischenGefahrenkarten lässt sich abschätzen, ob sich Gebäude ineiner Risikozone befinden und Handlungsbedarf besteht.Bauherren und Architekten können die nötigen baulichenMassnahmen ergreifen und so die Risiken minimieren.Jeder kann einen Beitrag leistenDer Übergang zu einer klimafreundlichen Wirtschaft undGesellschaft ist eng mit einer Reduktion von CO 2verknüpft.Dies erfordert Anstrengungen und entschiedenes Handelnvom Staat, von Unternehmen und von jedem Einzelnen vonuns. Wir können auf klimafreundliche Mobilität umsteigen,energieeffiziente Fahrzeuge und Geräte nutzen, regionalenund saisonalen Produkten den Vorzug geben oder Stromaus erneuerbaren Quellen beziehen.Zurich hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Menschen fürdie Anliegen des Klimaschutzes zu sensibilisieren und mitihnen in einen Dialog zu treten. Zu diesem Zweck hat Zuricheinen Klimapreis ins Leben gerufen, der dieses Jahr erstmalslandesweit vergeben wurde. Prämiert werden jeweilsProjekte, die zur Reduktion der CO 2-Emissionen oder zurSteigerung der Energie- und Ressourceneffizienz beitragen,oder die zu Verhaltensänderungen anregen. Im Zentrumstehen dabei die Bereiche Wohnen, Konsum und Mobilität.Wer die Klimaerwärmung verlangsamen will, muss Farbebekennen und den CO 2-Ausstoss massiv verringern. Alslangfristig orientiertes Unternehmen sieht sich Zurich in derPflicht. Zurich Schweiz will bis 2016 CO 2-neutral sein, unddas ganz ohne Zertifikate. Der Umzug von mehr als 2000Mitarbeitenden in ein neues Gebäude in Zürich-Oerlikon,das höchsten Energiestandards entspricht, wird uns helfen,dieses Ziel zu erreichen.Als einer der global führenden Finanzdienstleister verfolgtZurich seit mehr als 140 Jahren eine langfristige Perspektive– nachhaltig und generationenübergreifend. So könnenwir auch in Zukunft die Versprechen halten, welche wirgegenüber unseren Kunden, Mitarbeitenden und Aktionärengegeben haben.21


7 Antworten zum Thema«Nachhaltigkeit – quo vadis?» von…Dr. Bruno Peterer,CEO Youtility AGPhilipp Rhomberg,Generaldirektor Toyota AG1. Was versteht Ihr Unternehmen unter Nachhaltigkeit?Dr. Bruno Peterer: Unter Nachhaltigkeit verstehen wir dasBestreben, aus dem Gelernten der Vergangenheit und denErfahrungen der Gegenwart die Zukunft so zu gestalten,dass das Zusammenspiel der ökonomischen, ökologischenund sozialen Aspekte ausbalanciert ist. Somit können Veränderungenim Einklang mit diesen drei Elementen sowohlflexibel als auch modular angepackt und gemeistert werden.Philipp Rhomberg: Verantwortung durch Innovation. DieNamen Toyota und Lexus stehen für technologische Innovationenund eine unübertroffene Produktions-Expertise.Gleichzeitig übernimmt Toyota die unternehmerische Verantwortungfür Umwelt und Gesellschaft. Aus dieser Selbstverpflichtungentsteht eine umfassende Vision von nachhaltigerMobilität. Lösungen zu finden und zu realisieren, die Motorfahrzeugezu einer geringeren Belastung für die Umweltzu machen, ist eine zentrale Aufgabe nachhaltiger Mobilität,und dies über den ganzen Lebenszyklus der Fahrzeuge.2. Wie wird Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen strategisch integriert und operativ umgesetzt?Dr. Bruno Peterer: Mit der 13-jährigen Erfahrung seit Gründungim 2000 ist Youtility AG mit dem Aufbau einer Kooperationsehr erfolgreich gefahren. Die über 100 Partner, dieAktionäre und auch Kunden sind, werden für die strategischenÜberlegungen und Umsetzung involviert. Dadurchkönnen die Aspekte Ökonomie, Ökologie, und Sozialesstrategisch und operativ ausbalanciert gelebt werden. Dankder Kooperation lassen sich neue Strömungen, unvorhergeseheneÄnderungen und neue Anforderungen zusammenoptimaler bewältigen.Philipp Rhomberg: Mit dem Ziel «Null Emissionen» habenToyota und Lexus bereits vor Jahrzehnten das Toyota Produktions-SystemTPS entwickelt. Das TPS vermeidet Abfälle,reduziert den Energieverbrauch, minimiert den Einsatz vonRohstoffen und liefert standardisierte Spitzenqualität. DiesePunkte werden durch aktives Einbinden aller Mitarbeiter,kontinuierliche Verbesserung (Kaizen), «just-in-time»-Produktionund ständiger Analyse und konsequenter Planungerreicht. Toyota hat bereits 1963 eigens dazu das ‚EnvironmentalComitee‘ gegründet. Die Nachhaltigkeit ist beiToyota kein Trend sondern eine im obersten Managementangesiedelte Mission.3. Welche ökonomischen Erfolge haben Sie unter dem Thema Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen erzielt?Dr. Bruno Peterer: Die Kooperation ermöglicht es, überStandardisierung und Skaleneffekte ökonomische Erfolgebei den Partnern zu erzielen. Kontinuierlich während10 Jahren gewachsen, konnte Youtility diese Ergebnissejedes Jahr wiederholen oder sogar verbessern. Nachhaltiggilt auch die Zunahme der 23 Gründungsmitglieder aufheute 120. Zusammen mit der Schwesterfirma Abonaxin der Ostschweiz wird Strom von rund 140 Partnern in15 Kantonen inkl. Fürstentum Lichtenstein unter derMarke 1to1 energy vertrieben.Philipp Rhomberg: Toyota und Lexus sind Pioniere und führendbei der Entwicklung und Vermarktung der Vollhybrid-Technologie.1997 brachte Toyota mit dem Prius weltweit das erstein Massenproduktion gefertigte Hybridfahrzeug auf den Markt.Bis heute wurden über 5 Mio. Hybridfahrzeuge von Toyota undLexus verkauft. Toyota und Lexus-Vollhybridfahrzeuge sindhöchsteffizient: Im Stop-and-Go-Verkehr in der Stadt fahrensie rein elektrisch, der Verbrauch und die CO 2-Bilanz sind unübertroffentief trotz einer hohen Motorleistung.22


4. Wie weit ist Nachhaltigkeit für Ihre Shakeholders und die Unternehmensreputation entscheidend?Dr. Bruno Peterer: Youtility-Partner haben das Bestreben,die unternehmerische Freiheit zu behalten. Nachhaltigkeit istdafür entscheidend, vor allem wenn die vollständige Marktöffnungin wenigen Jahren den Konkurrenzdruck entscheidenderhöhen wird. Andere Stakeholder wie die Endkundenhaben ein grosses Interesse daran, dass die Stromversorgungökonomisch und ökologisch sichergestellt ist. Nachhaltigbehandelte Endkunden beeinflussen die Unternehmensreputationder Partner und auch der Youtility selbst.Philipp Rhomberg: Wie erwähnt ist der Respekt vor der Umweltseit 1963 ein zentraler Punkt in der Produktion und derWeiterentwicklung der Technologie. Die umweltfreundlicheMobilität wird somit bei Lexus und Toyota seit vielen Jahrengrossgeschrieben und die Erfolge untermauern dies. In veröffentlichtenStudien der Markenberatung Interbrand wirdToyota bescheinigt, das weltweit führende «grüne» Unternehmenzu sein. Diese Auszeichnung hat mit dem pionierhaftenEngagement für die Hybridtechnologie zu tun, aber auch mitder starken Emissionsreduktion im gesamten ProduktionsundHandelsprozess sowie mit der Unterstützung zahlreicherUmweltprojekte.5. Wie weit ist Nachhaltigkeit mehr als ein Marketing Tool in Ihrem Unternehmen?Dr. Bruno Peterer: Nachhaltigkeit hat auch mit der Unternehmenskulturzu tun. Dazu gehört, dass die Mitarbeitendenstetig aus- und weitergebildet werden, was die Nachhaltigkeitentscheidend beeinflusst. Nicht zu vergessen ist dabei die«Culture – Clients», ohne die die Kunden nicht effektiv undandauernd bedient werden können. Es ist dabei auch wichtig,dass die Partner und Kunden vom Aus- und Weiterbildungsprogrammder Youtility profitieren können.Philipp Rhomberg: Für Toyota und Lexus ist die NachhaltigkeitTeil der Unternehmensphilosophie, sich neuen Herausforderungenzu stellen und alles dafür zu tun, die Emissionendes Verkehrs auf die Umwelt zu reduzieren. Nicht umsonstwurde «Null-Emission» bei unseren Fahrzeugen als Unternehmenszieldefiniert. Die Toyota Strategie zur Verbesserungder CO 2-Bilanz basiert auch auf Marketing- und Werbemassnahmen,die darauf zielen, das Verbraucherbewusstsein hinsichtlichumweltfreundlicher Fahrzeuge zu stärken.6. Was ist Ihre Empfehlung an andere Unternehmen für eine erfolgreiche Anwendung von Nachhaltigkeit?Dr. Bruno Peterer: Als erstes empfehle ich den Willen zumNachhaltigkeitsdenken. Es braucht Mut und Durchhaltevermögen,diesen Weg zu gehen, da es nicht der einfachste ist.Dabei hilft enorm, daran zu glauben. Als zweites schlage ichvor, mit Metaphern zu arbeiten. Zum Beispiel zeigt sicheine Firma, die sich wie ein Fisch im Strom agil abwärts undaufwärts bewegen kann und sich nicht wie ein Stück Holzeinfach vom Wasser mittreiben lässt, als sehr nachhaltig.Philipp Rhomberg: Nachhaltigkeit darf kein Trend und keinopportunistisches Schlagwort sein. Das Management mussStrategien entwickeln und umsetzen, um mit Nachhaltigkeitwirtschaftlich erfolgreich zu sein.7. Wie wird sich Ihrer Ansicht nach die Thematik Nachhaltigkeit allgemein und im Bezug auf Ihr Unternehmen entwickeln?Dr. Bruno Peterer: Die Nachhaltigkeit wird in Zukunft nochmehr an Bedeutung gewinnen, stehen uns doch enorme Änderungenund Herausforderungen bevor. Ich vergleiche das miteinem Spinnennetz. Es braucht einen intelligenten Aufbau,der stabil, robust und durch Elastizität wenig störungsanfälligist. Trotzdem sind Netzstörungen oder -beschädigungenmöglich. Die Kunst liegt darin, genügend Flexibilität undAgilität anzueignen, um auch in diesen kritischen Situationennachhaltige Lösungen zu finden und zu realisieren.Philipp Rhomberg: Toyota wird den Weg der Nachhaltigkeitkonsequent weiterführen, die Vision «Null Emissionen»weiterverfolgen und die Verantwortung in diesem Bereichweiterhin übernehmen. Wir sehen in der nahen Zukunftweitere Modelle mit der bewährten Vollhybridtechnologieaber auch neue Ansätze, welche teilweise schon bald Serienreifehaben und eine individuelle Mobilität in Richtung Null-Emissionen gewährleisten.23


Bekenntnis zu nachhaltigerWertschöpfungChristoph Baldus,Director SAP Services,Mitglied Geschäftsleitung,SAP (Schweiz) AGDie integrierte Berichterstattung markiert einen wichtigenSchritt bei der Weiterentwicklung von einer Nachhaltigkeitsstrategiezu einer insgesamt nachhaltigeren Unternehmensstrategie.Finanzprofis beurteilen ökologisch und sozial verantwortlichesWirtschaften mittlerweile als derart wichtig fürFirmenerfolg und Unternehmensbewertung, dass immerlauter eine entsprechende Berichtspflicht gefordert wird.Immerhin veröffentlichen heute viele börsenkotierte UnternehmenBerichte zu Nachhaltigkeit und/oder CorporateSocial Responsibility (CSR). Vielfach entsprechen sie aberweder in der Form noch im Inhalt den Bedürfnissen vonInvestoren und Kreditgebern. Dazu kommt, dass die integrierteBerichterstattung (Integrated Reporting) internationalan Bedeutung gewinnt: Unternehmen sollen nur noch eineneinzigen umfassenden Bericht erstellen, der finanzielleInformationen (wie Bilanz oder Kapitalflussrechnung) undnicht-finanzielle Informationen (wie Nachhaltigkeitsbericht,Bericht über das Risikomanagement und Aspekte derCorporate Governance) miteinander verknüpft.Verständnis für langfristige VeränderungenAls eines der ersten Unternehmen hat SAP im Frühjahr 2013einen integrierten Bericht veröffentlicht, der die Inhalte desbisherigen Geschäftsberichts und des bisherigen Nachhaltigkeitsberichtzusammenführt. Mit dem online verfügbarenIntegrierten Bericht 2012 stellt das Unternehmen ganzheitlichdar, wie die Geschäftsergebnisse auf finanzieller undnicht-finanzieller Ebene zusammenhängen. Der integrierteBericht markiert damit einen wichtigen Schritt bei derWeiterentwicklung von einer Nachhaltigkeitsstrategie zueiner insgesamt nachhaltigeren Unternehmensstrategie.Dieser Schritt erfolgt vor dem Hintergrund, dass Unternehmenversuchen, ein besseres Verständnis davon zu gewinnen,wie sich tiefgreifende wirtschaftliche, technologische, gesellschaftlicheund ökologische Veränderungen, die derzeit aufglobalem Niveau zu erkennen sind, kurz- und langfristig aufihr Geschäft auswirken. Um ihre Kunden dabei effektiv zuunterstützen, entwickelt SAP IT-Lösungen, welche die Abläufevon Unternehmen weltweit verbessern und damit auch dasLeben von Menschen positiv beeinflussen. Dies hilft Unternehmen,Leistung und Kundenerfolg stärker unter ganzheitlichenGesichtspunkten zu betrachten. Es geht im Kern darum,neue Wege aufzuzeigen, wie sich Probleme bewältigen undLösungen gestalten lassen, die nicht nur die Effizienz steigern,sondern weitergehende Veränderungen ermöglichen.Ein integrierter Bericht reflektiert und unterstützt diese neueAuffassung von Wertschöpfung. Ihre eigene Unternehmensleistungbeurteilt die SAP anhand von vier Zielen, die finanzielleund nicht-finanzielle Kennzahlen miteinander verknüpfen:Umsatzwachstum, Margenerhöhung, Kundenzufriedenheitund Mitarbeiterengagement. Viele der nicht finanziellenKennzahlen von SAP wirken sich auf diese Ziele auf. DieseWechselbeziehungen zwischen finanziellen und nicht-finanziellenKennzahlen lassen sich durch eine integrierte Berichterstattungbesser darstellen.Erfolg durch ganzheitliche BetrachtungEin Beispiel für die ganzheitliche Auffassung von Wertschöpfungist eine Softwareanwendung zur Bildung von Fahrgemeinschaften,die SAP intern für ihre Mitarbeitenden entwickelthat. Seit ihrer Einführung im Sommer 2011 bildetenSAP-Mitarbeitende in Deutschland Tausende von Fahrgemeinschaftenund vermieden dadurch mehr als 625‘000 Fahrkilometerund 88 Tonnen an Treibhausgasemissionen. Zudemboten die Fahrgemeinschaften eine zusätzliche Gelegenheit,um auf den über 36‘000 vermittelten Fahrten Netzwerke unterden Mitarbeitenden auf- und auszubauen. Nach Schätzungenvon SAP belief sich der Nutzen der Lösung durch Einsparungenbei der Firmenflotte und den Reisekosten, durchNetworking und die Senkung des Treibhausgas-Ausstossesbis heute auf 3,9 Mio. €. Die Anwendung ist auf dem Marktinzwischen auch für andere Unternehmen erhältlich.Weil sich Unternehmen verändern, müssen sich auch dieInformationen ändern, die zur Einschätzung ihrer Leistungerforderlich sind. Geschäftsergebnisse und finanzieller Ausblickallein reichen heute nicht mehr aus, um zu beurteilen,wie man den gegenwärtigen Herausforderungen begegnenund Wert schaffen kann. Der zukünftige Erfolg hängt voneinem ganzheitlichen Ansatz ab, der Unternehmen und ihrenKunden hilft, sich nutz- und gewinnbringend im gesellschaftlichen,ökologischen und wirtschaftlichen Umfeld zu bewegen.24


Für ein langfristig hochwertiges undfinanzierbares GesundheitssystemPatrick Weibel,Dipl. Psychologe FH,Leiter LeistungenUnternehmensgeschäft,Mitglied der DirektionCSS VersicherungPrekärer GesundheitsbegriffAm 28. Juli 1913 schrieb der Amtsarzt der Technischen HochschuleWien über den österreichischen Schriftsteller RobertMusil: «Er leidet an allgemeiner Neurasthenie schwerenGrades unter Mitbeteiligung des Herzens (Herzneurose)».Heute spricht man nicht mehr von Neurasthenie, sonderndas Attribut ‚Burn-out‘ prägt den Diskurs. Mögen sich dieBegrifflichkeiten ändern und auch die epidemiologischeAusbreitung, das Phänomen dahinter bleibt erkennbar. DerMensch neigt zur Ermüdung und der Arzt dazu, dies als‚krank‘ zu qualifizieren. Keine Frage, es wird für einzelneimmer schwieriger, den Anforderungen des modernenAlltags zu entsprechen. Und dieser Konflikt trägt nicht nurZüge einer individuellen Anspruchsproblematik. Das ganzewird befeuert von einem prekären Gesundheitsbegriff,welcher bei genauer Betrachtungsweise jeden zum Patientenstempelt, der motivational scheitert. Gemäss Definition derWeltgesundheitsorganisation wird Gesundheit als «Fähigkeitund Motivation, ein wirtschaftliches und sozial aktives Lebenzu führen» beschrieben. Es ist heute schon absehbar, dasssogenannte Gratifikationsprobleme, ausdifferenziert alssubjektiv erlebte fehlende Wertschätzung (im weitestenSinne) in der einen oder anderen Form als Diagnose Eingangin die künftige 11. Version des Klassifizierungssystem fürPsychische Störungen (ICD) finden wird. Erste Vorboten davonsind in der Praxis bereits aufgetaucht. Narzisstisch Auffälligewerden in die Sphäre der Pathologien sublimiert und dergestaltgeschützt. Der unlängst bei uns eingegangene Arztberichtzitierte tatsächlich eine «posttraumatische Verbitterungsstörung».Langfristig Denken und HandelnAus Sicht eines grossen Marktteilnehmers als Kranken- undKrankentaggeldversicherer stellt sich die Frage, was Nachhaltigkeitim Kontext Gesundheitssystem bedeuten könnte.Immer jedoch auch darauf schielend, dass zahlreiche fragwürdigeAnreizsysteme wirken und nicht zuletzt auch demographischeRealitäten den Weg weisen. So wissen wir bereitsheute mit grosser Sicherheit, dass wir immer älter werden.Laut Prognosen wird 2050 die durchschnittliche Lebenserwartungin unseren Breitengraden ca. 93 Jahre betragen.Gleichzeitig scheiden immer mehr Arbeitstätige aus demErwerbsleben aus, zu einem Zeitpunkt, in dem sie geistig undkörperlich noch fit sind - wie keine Generation jemals vor ihr.Hiess es einst, wir werden nicht primär älter, sondern sindnur länger krank, so haben uns die Fortschritte in der Medizin,bei gleichzeitigem Totalausbau der sozialen Sicherungssystem,etwas anderes aufgezeigt: die Anzahl beschwerdefreierLebensjahre nimmt stetig zu. Und diese Entwicklungwird anhalten.Nachhaltigkeit basiert auf ökonomischer Vernunft undnicht auf MoralMan könnte also mit Fug und Recht Nachhaltigkeit so auslegen,dieses System, welches solch eindrückliche Entwicklungenmöglich macht – wissend um all seine inhärentenWidersprüchen und Effekte von Moral Hazard (siehe oben) –auf lange Sicht zu schützen. Unlängst war in einer Kolumnezu lesen, dass das Argument des Überregulierung in derDiskussion um eine staatliche Einheitskasse nicht verfange,da «Planwirtschaft» bereits Realität sei. Nun wissen wirjedoch seit Watzlawick, dass ‚mehr desselben‘ meist nichtzum gewünschten Resultat führt, im Gegenteil. Wer alsoglaubt, die totale Regulierung führe zu einem qualitativhochwertigen und gleichsam nachhaltig finanzierbarenGesundheitssystem, dem sei gesagt, dass die obligatorischeKrankenversicherung heute mit keinem Franken Schuldendasteht. Zudem lernen wir aus der Vorlage zu Managed Care,welche vom Souverän mit selten brutalen 76 Prozent bachabgeschickt wurde, dass Eingriffe in die Entscheidungsfreiheitnicht ansatzweise goutiert werden. Die CSS steht seit je herfür Wettbewerb, und wo sinnvoll auch für gezielte regulatorischeEingriffe. Die Einheitskasse ist jedoch eine vierspurigeAutobahn in die Sackgasse ‚Staatsmedizin‘. So gesehen sollteNachhaltigkeit im Gesundheitswesen massgeblich auf ökonomischerVernunft beruhen, gerade auch weil das politischePersonal im Begriff ist sich anzugewöhnen, vermehrt aufSoftfaktoren wie Ethik und Moral abzustützen. Man nennt dasdann ‚das politisch Machbare‘.25


ASCO – Qualität steht an erster StelleBettina FritschiGeschäftsführerin ASCOTelefon: +41 43 343 94 80Telefax: +41 43 343 94 81office@asco.chwww.asco.chDas «Qualitätssiegel» ASCODie ASCO-Mitgliedschaft stellt einen «Kompetenzausweis» dar, denndie ASCO hat in ihrem Leitbild den Anspruch ihrer Mitglieder auf qualitativhoch stehende Unternehmensberatung in der Schweiz verankert.Der Branchenverband repräsentiert heute rund 2200 Unternehmensberaterund Unternehmensberaterinnen im Bereich des klassischenManagement Consulting, dies entspricht einem Marktanteil von 57 %.Anforderungen an die MitgliederDie Mitglieder der ASCO sind einer strengen Selektion unterworfen undbieten Gewähr für fachliche Kompetenz, seriöse Geschäftsprinzipien,objektive und unvoreingenommene Behandlung der Probleme sowieDiskretion. Sie anerkennen die Berufsdefinitionen und berufsethischenGrundprinzipien der ASCO. Sie sind beratend in allen Bereichen vonWirtschaft und Verwaltung mit unterschiedlichen Arbeitsschwerpunktentätig.Schwerpunktthemen der ASCOAufgrund der Trends im Beratungsmarkt Schweiz hat sich die ASCOfolgende Schwerpunkte für die Zukunft gesetzt:Nutzen externer Beratung aufzeigen– Bewusstsein für exzellente Beratung schärfen– Auszeichnung nachhaltiger Unternehmensentwicklung aufgrunderfolgreicher Beziehungen zwischen Kunden und Beratern– Markt für Beratungsleistungen vergrössern– Qualität durch international anerkannte Zertifizierung CMC sichernDrehscheibe Beratungsszene Schweiz stärken– Durchführen von Marktstudien über Trends, Fakten und Zahlenim Beratungsmarkt Schweiz– Rahmen schaffen für Themen, die für Berater von allgemeinemInteresse sind– Kontakt zur gesamten Branche– Bekanntheitsgrad der ASCO erhöhen (Öffentlichkeitsarbeit inkl.Politik)– ASCO-OnlineNetworking unter Mitgliedern fördern– Schaffen und Fördern von Netzwerkplattformen– Schaffen von Weiterbildungsmöglichkeiten inZusammenarbeit mit Universitäten und Fachhochschulen– Vermitteln von Trends– BeratervermittlungGründungsjahr1958LeitbildDie ASCO ist die Standesvertreterin derSchweizer Unternehmensberater.MissionDie ASCO…– ist Dachmarke und Qualitätssiegel für qualitativhoch stehende Unternehmensberatung in derSchweiz– vertritt die Interessen des Berufsstandes in derÖffentlichkeit– ist die anerkannte Stimme im Markt für professionellesManagement Consulting– funktioniert als Drehscheibe für Wissens- undKnow-how-AustauschLeistungsbereicheDie ASCO bietet als unabhängige Service-PlattformDienstleistungen für ihre Mitglieder, Kunden,Medien, Sponsoren und politische Gremien imBereich Unternehmensberatung an.Sie ist die Schweizer Instanz für die individuelleund international anerkannte Zertifizierung vonUnternehmensberatern CMC (Certified ManagementConsultant).Sie fördert die Professionalität ihrer Mitgliederund unterstützt die Entwicklung neuer Beratungsinstrumenteund -methoden.Sie pflegt aktiv die Marke ASCO und fördert damitauch nachhaltig das Image und das Ansehen derMitglieder.Die ASCO initiiert Studien und trägt damit zueiner höheren Transparenz im schweizerischenBeratungsmarkt bei.Mit ASCO Think zeigt sie als Denkfabrik undMeinungsmacherin für unternehmensrelevanteThemen der Schweiz Denk- und Lösungsansätzeauf, wie die Zukunft positiv und lebenswert gestaltetwerden kann.Internationale VerbändeDie ASCO ist Mitglied in der European Federationof Management Consultancies Associations(FEACO) und The International Council of ManagementConsulting Institutes (ICMCI).26


ASCO – Aktivitäten und OrganisationsstrukturVeranstaltungen– Tag der Beratung– Preisverleihung ASCO Award«Best Business Transformation»– ASCO-Herbstversammlung– ASCO-Best Practice by…Publikationen– ASCO-Marktstudie– ASCO-Publikation ManagementConsulting– ASCO Think WhitePapers– NewsletterWeiterbildungVermittlung und Durchführung vonWeiterbildungsangebotenDienstleistungen– Empfehlungen für Honorare undSpesen– Auto Leasing und Mietwagenzu Sonderkonditionen– Vorzugskonditionen bei ZurichSchweiz und CSS Krankenversicherung(Vertriebskooperationmit Zurich)BeratervermittlungAnfragen an die ASCO werden andie Mitglieder weitergeleitet.PräsidentMarcel NicklerBearingPoint, Zürichmarcel.nickler@bearingpoint.comVorstandAndreas Bürgeb-impact AG, Zürichandreas.buerge@b-impact.chPaco HauserAppway Consulting, Zürichpaco.hauser@appway.comHolger GreifPricewaterhouseCoopers AGholger.greif@ch.pwc.comRuggero HueslerAldebaran Consulting & Advisory SA,Genfrhu@aldebaranconsulting.comGebi KüngStrategy Consultingg.kueng@gebi-kueng.chArnd NiehausmeierIBM Global Business Servicesanie@ch.ibm.comAufnahmeausschussDr. Hans-Rudolf Germann CMC (Vorsitz)GMC Germann Management Consultinghr@germann-gmc.chWiederwahlvorschlag 18. Juni 2013:Hans H. Knöpfel CMCHans Knöpfel AG, Excellence in Businessoffice@hansknoepfel.chDr. Klaus Oesch (extern)Orell Füssli Holding Ltd., ZürichStandesausschussWiederwahlvorschlag 18. Juni 2013:Dr. Peter Rudolf Walti CMCDr. Walti & Assiociates, Zürichdr.peter.walti@swissonline.chProf. Dr. Beat BernetGPM Gesellschaft fürProjektmanagementbeat.bernet@unisg.chBruno Simma CMCSIMMA Management Consultants,Pfäffikoninfo@simma-group.comAufnahmeausschussÜberprüfung und Abwicklung derAufnahmegesuche auf Basis derhohen Anforderungen.StandesausschussSchlichtungsinstanz für Streitfragenzwischen Unternehmensberaternund Klienten. Bei Bedarf Prüfungder Einhaltung der professionellenVerhaltensregeln im ManagementConsulting.Zertifizierung CMCBeratung über die Zulassung undDurchführung der individuellenZertifizierung.Werner TschanTschan Management Consultants AG,Baarinfo@tschanmanagement.chGeschäftsführungBettina FritschiASCO, Zürichoffice@asco.chZertifizierungskommissionDr. André C. Wohlgemuth CMC (Vorsitz)ARCOM Unternehmensberatung, Zürichwohlgemuth@arcom.chThomas Bertschinger CMCHelbling Business Advisors AGthomas.bertschinger@helbling.chProf. Dr. Andreas Steinmann CMC (extern)Dr. Steinmann Management Consulting,St. Gallenandreas.steinmann@stgallen.org27


ASCO Award «Best BusinessTransformation» – Tag der BeratungASCO AwardDen Nutzen externer Beratung aufzuzeigen und das Bewusstseinfür exzellentes Consulting zu schärfen, ist einer derSchwerpunkte der ASCO. Als Branchenverband der Unternehmensberaterengagiert sich die ASCO seit Jahren für dieStärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz sowie dieErhaltung und Schaffung von Arbeitsplätzen.Im Rahmen der Förderung des Wirtschaftsstandortes Schweizverleiht die ASCO im Jahr 2013 zum achten Mal den Preisfür die besten und nachhaltigsten Unternehmenstransformationen.Der Preis soll unter anderem die grundlegendeNeuausrichtung einer Firma dokumentieren, erfolgreicheBeziehungen zwischen Kunden und Beratern hervorhebenund auf ausserordentliche Erfolge hinweisen. Der Kunde wirdgemeinsam mit seinem Berater für das realisierte Projektgeehrt.Dieses Engagement der Unternehmensberater als wichtigeVeränderungskraft wird seit der ersten Durchführung durchdas Patronat von economiesuisse unterstrichen. Medienpartnerist seit Beginn die Handelszeitung.Tag der BeratungDie ASCO führt jährlich den Tag der Beratung durch. An derVeranstaltung mit prominenten Gästen und Referentenwird auch der ASCO Award «Best Business Transformation»verliehen.Gewinner ASCO Award 2006 – 2012 Kunde Berater2006 «Best Business Transformation» Siemens Building Technologies, Zug Helbling Management Consulting AG, Zürich2007 «Best Business Transformation» Implenia AG, Dietlikon Capgemini Schweiz, Zürich2008 «Best Business Transformation» Open Connect AG, Zürich Ulrich F. Kunz & Partner, Zürich2009 «Best Process Transformation» Denner AG, Zürich intelligent systems solutions (i2s), Zürich2009 «Best Strategy Transformation» Derendinger AG, Dietlikon Abegglen Management Consultants AG, Zürich2010 «Best Business Transformation» F. Hoffmann-La Roche Ltd, Basel Lodestone Management Consultants AG, Zürich2010 «Sonderpeis Jury» BLS AG Schifffahrt, Bern Abegglen Management Consultants, Zürich2011 «Best Business Transformation» Zimmer Inc. / Zimmer GmbH, Winterthur Inova Management AG, Wollerau2011 «Sonderpeis Jury» Biella Group, Brügg intelligent systems solutions (i2s) GmbH, Zürich2012 «Best Business Transformation» Hero AG, Lenzburg KW+P AG, Dübendorf2012 «Sonderpeis Jury» Benediktinerkloster Disentis, Disentis Kappler Management AG, HedingenHauptsponsoren ASCO Award 2013Sponsor ASCO Award 2013PatronatMedienpartnerEventpartner Tag der Beratung 201328


ASCO Award «Best BusinessTransformation» – Jury 2013Peter E. Naegeli,Past PresidentASCO, PartnerAbegglen ManagementConsultantsAG, Leitung JuryDoris Albisser,CEO CLS CommunicationAGBarbara Artmann,Inhaberin undGeschäftsführerinKünzli SwissSchuh AGChristoph Baldus,Director SAP Services,Mitglied GL,SAP (Schweiz) AGDr. Robert Bider,VR PräsidentSENIOcare AGDr. ChristophBorgmann, COO,Mitglied GL,Zurich SchweizDr. Pascal Gentinetta,Vorsitzender derGeschäftsleitungeconomiesuissePaco Hauser,VorstandsmitgliedASCO, COO AppwayDr. Pascal Ihle,Stv. Chefredaktor«Handelszeitung»Prof. Dr. ChristophLechner, UniversitätSt. GallenDr. Bruno Peterer,CEO Youtility AGPhilipp Rhomberg,GeneraldirektorToyota AGHanspeter Ueltschi,VRP BerninaInternational AG29


– Certified Management ConsultantDr. André C. Wohlgemuth CMCVorsitzender derASCO Zertifizierungskommission,ARCOM UnternehmensberatungZürichDer Titel CMC (Certified Management Consultant) ist daseinzige weltweit anerkannte Gütesiegel für Profis im Bereichder klassischen Unternehmensberatung. Es basiertauf strengen Zertifizierungsstandards und ist Ausdruckeiner professionellen Grundhaltung, die sich für ethischeinwandfreie Verhaltensweisen und einen hohen Qualitätsstandardeinsetzt.Das International Council of Management Consulting Institute(ICMCI) ist der Welt-Dachverband der nationalen Unternehmensberaterverbände.Im Jahr 2013 gehören dem ICMCI46 Länder an. Der Dachverband sieht seine Aufgaben in derDefinition eines Mindeststandards (Common Body of Knowledge)und einer Qualitätsauszeichnung (CMC – CertifiedManagement Consultant) sowie im Informationsaustauschzwischen den Mitgliedsverbänden. Weltweit tragen über10‘000 von schätzungsweise 500‘000 Unternehmensberaterinnenund -beratern das Gütesiegel. Die QualitätsauszeichnungCMC wird von den Mitgliedsverbänden unter strengerinternationaler Kontrolle vergeben und die einzelnen Länderbzw. der entsprechende Mitgliedschaftsverband unterziehensich regelmässig internationalen Assessments.«CMC»-Zertifizierung in der SchweizDie ASCO ist als Vereinigung der Unternehmensberater inder Schweiz vom ICMCI im Jahr 1997 akkreditiert worden, andie in der Schweiz domizilierten Unternehmensberater undUnternehmensberaterinnen nach bestandenem, anspruchsvollemICMCI-Zertifizierungsverfahren den Titel «CMC» zuvergeben. Das individuelle Zertifizierungsverfahren basiertauf rein sachlichen, praxisrelevanten Kriterien. Die Anforderungensind im Voraus bekannt, der Prozess verläuft systematischund fair. Die Unabhängigkeit der Zertifizierungskommissionund die professionellen Interviewer gewährleistendies. Für die Zertifizierung besteht keine Verpflichtung zurASCO-Mitgliedschaft.Wichtigste AnforderungenMindestens fünf Jahre Berufserfahrung, sechs positiveReferenzen, Ausweis der fachlichen Kompetenz und Nachweishoher Qualifikation auf mindestens einem typischenBeratungsgebiet unter Berücksichtigung einer ganzheitlichenBetrachtungsweise, sind die wichtigsten Anforderungen füreine CMC-Zertifizierung. Ausserdem muss ein intensivesQualifikationsinterview («Hearing») bestanden werden.Nach der Zertifizierung zum CMC erfolgt alle 3 Jahre eineRezertifizierung, bei der unter anderem die professionellePraxis, die Einhaltung des Verhaltenskodex und die persönlicheWeiterbildung überprüft werden.VerhaltenskodexEin Verhaltenskodex für zertifizierte Unternehmensberaterbeschreibt die Standards, welche alle «CMC»-ManagementConsultants anerkennen. Bei Regelverstössen werden nacherfolgter Untersuchung des Falles Sanktionen ergriffen, diebis zum Entzug der Zertifizierung reichen. Der vollständigeVerhaltenskodex des ICMCI kann auf www.asco.ch unterZertifizierung CMC heruntergeladen werden.Bedeutung der «CMC»-ZertifizierungDer Titel CMC basiert auf der Person und zeigt, dass derTräger seine Arbeitsweise einer neutralen, harten undkritischen Prüfung unterzogen hat.Für den Kunden ist die «CMC»-Zertifizierung eine wertvolleEntscheidungshilfe bei der Wahl von professionellen ManagementConsultants.Für den Berater selbst bedeutet die Zertifizierung eine Zusatzqualifikation(Titel), ein international anerkannter Berufsausweis(Zertifikat mit internationaler Reziprozität), eine Chancezur Reflexion des eigenen Beratungs-Know-how, sowie eineklare Verpflichtung zum ethisch einwandfreien Verhalten undhohen Qualitätsstandards.Für eine Beratungsfirma fördert die Zertifizierung möglichstvieler Berater und Beraterinnen den Qualitätsstandard innerhalbder Firma und den international anerkannten Nachweisder Qualität der eigenen Management Consultants (z.B. fürinternationale Ausschreibungen).Das CMC-Register der Schweiz kann auf www.asco.chunter Zertifizierung eingesehen werden.Zertifizierungskommission der ASCOBettina Fritschi, GeschäftsführerinWeinbergstrasse 31, CH-8006 ZürichT: +41 43 343 94 80, F: +41 43 343 94 81office@asco.ch, www.asco.ch30


Wirtschaft auf den Punkt gebracht.Die grösste Wirtschaftszeitung der Schweiz schafft Klarheit und liefert Ihnenjede Woche Hintergründe, Analysen und investigative Recherchen.Jetzt Test-Abo für nur CHF 20.– bestellen: 0800 55 33 40 oder www.handelszeitung.ch/testaboWissen, was wichtig bleibt.


ASCO-MitgliederverzeichnisMai 2013EinzelmitgliederPeter Acél CMC, Dr.sc.techn. ETHDr. Acél & Partner AGAargauerstrasse 1, 8048 ZürichT: +41 44 447 20 60, F: +41 44 447 20 69info@acel.ch, www.acel.chAndreas Aebi, Dipl.Masch.Ing.ETHAPP Unternehmensberatung AGMonbijoustrasse 10, 3001 BernT: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55andreas.aebi@app.ch, www.app.chTheo Altorfer, Dr.PUBLICS Dr. Altorfer & PartnerStationsstrasse 57, 8606 Nänikon/VolketswilT: +41 44 440 30 20theo.altorfer@publics.ch, www.publicspartner.chChristian AndroschinAndroschin & Partner managementconsulting gmbhKornhausstrasse 3, 9000 St. GallenT: +41 71 313 07 32, F: +41 71 313 05 01christian@androschin.comwww.androschin.comRalph BäumleLodestone Management Consultants AGInfosys LodestoneObstgartenstrasse 27/Postfach 2018058 ZürichT: +41 44 434 11 00ralph_baeumle@infosys.comwww.lodestonemc.comChristoph BaldusSAP (Schweiz) AGAlthardstrasse 80, 8105 RegensdorfT: +41 58 871 63 93christoph.baldus@sap.comwww.sap.ch/servicesPeter K. Baumann CMC, Dr. sc. PhysicsProsum Consulting AGMargarethenstrasse 49, 4053 BaselT: +41 61 273 90 00, F: +41 61 273 90 11peter.baumann@prosum.ch, www.prosum.chThomas BaumerCICB Center of Intercultural Competence AGRue Georges Jordil 6, 1700 FribourgT: +41 26 322 26 00, F: +41 26 322 26 06baumer@cicb.net, www.cicb.netIrina Bechmann, Dr.mas management & advisory services ltd.P.O.Box 422, 8703 Erlenbach/ZürichT: +41 43 233 70 79, F: +41 44 991 36 66irina.bechmann@mas-ltd.ch, www.mas-ltd.chChristoph Beermundi consulting agMarktgasse 55, 3000 Bern 7T: +41 31 326 76 76, F: +41 31 326 76 77christoph.beer@mundiconsulting.comwww. mundiconsulting.comBeat Bernet, Prof. Dr.GPM Gesellschaft für ProjektmanagementBaarerstrasse 57, 6300 ZugT: +41 41 727 65 00, F: +41 41 727 65 18beat.bernet@unisg.chThomas Bertschinger CMCHelbling Business Advisors AGHohlstrasse 614, 8048 ZürichT: +41 44 743 83 11, F: +41 44 743 83 10thomas.bertschinger@helbling.chwww.helbling.chKurt BiriAWK Group AGLeutschenbachstrasse 45, 8050 ZürichT: +41 58 411 95 41kurt.biri@awk.ch, www.awk.chThomas BornhauserUBBO Unternehmensberatung BornhauserSempacherstrasse 5, 6003 LuzernT: +41 41 227 05 20t.bornhauser@ubbo.ch, www.ubbo.chHeini Bosserthmb partners AGRainstrasse 297, 8706 MeilenT: +41 43 844 48 48hmb@hmb-partners.chwww. hmb-partners.chJürg Brändli CMC, lic.oec.HSGPublicPerform - Beratung im Public ManagementZwiegartenstrasse 1, 8952 SchlierenT: +41 79 428 08 02jb@publicperform.ch, www.publicperform.chMarco Brogini, Dr.Valion AGMonbijoustrasse 20, 3011 BernT: +41 31 328 10 13, F: +41 31 328 10 19marco.brogini@valion.ch, www.valion.chAndreas Bürgeb-impact AGStrehlgasse 33 / Postfach 2717, 8022 ZürichT: +41 (0)44 222 14 98andreas.buerge@b-impact.ch, www.b-impact.chRalph M. Bush CMC, lic. oec. HSGHelbling Business Advisors AGHohlstrasse 614, 8048 ZürichT: +41 44 743 83 11, F: +41 44 743 83 10bush@helbling.ch, www.helbling.chRoberto A. BusinAccenture AGFraumünsterstrasse 168001 ZürichT: +41 44 219 98 89roberto.busin@ accenture.chwww.accenture.chRico CadeggAPP Unternehmensberatung AGMonbijoustrasse 10, 3001 BernT: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55rico.cadegg@app.ch, www.app.chAnna CelnerDeloitte Consulting AGGeneral Guisan-Quai 38, 8022 ZürichT: +41 44 421 60 00, F: +41 44 421 66 00acelner@deloitte.com, www.deloitte.comStefan Dähler CMC, lic.oec.HSGexpercellence GmbHBlegistrasse 3, 6340 BaarT: +41 79 400 94 20stefan.daehler@expercellence.chKevin Daly CMC, Dr. phil.APP Unternehmensberatung AGMonbijoustrasse 10, 3011 BernT: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55kevin.daly@app.ch, www.app.chPeter Del Conte, Betr. oec./MBAPDC-WastespiritRebbergstrasse 21, 8356 EttenhausenT: +41 52 365 30 41, F: +41 52 365 30 21pdc-wastespirit@bluewin.ch, www.wastespirit.chAlex B. de ZeeuwDe Zeeuw Management Consulting GmbHSt. Alban-Anlage 64, 4052 BaselT: +41 61 313 58 11, F: +41 61 313 58 05alex.de.zeeuw@bluewin.ch, www.dezeeuwmc.chJoris D’IncàOliver Wyman AGTessinerplatz 5, 8027 ZürichT: +41 44 208 77 49, F: +41 44 208 77 77joris.dinca@oliverwyman.comwww.oliverwyman.comChristoph Dürmüller, Dipl. Masch.Ing. ETH,Executive MBA HSGZühlke Management Consultants AGWiesenstrasse 10a, 8952 SchlierenT: +41 44 733 66 05, F: +41 44 730 30 21cd@zuehlke.com, www.zuehlke.chHarri Georg Erikssonlic.phil., Betriebspsychologe FSPERIKSSON & ASSOCIATESBahnhofstrasse 71, 8023 ZürichT: +41 43 497 20 40, F: +41 43 497 20 41info@eriksson-associates.chwww.eriksson-associates.chRolf Erny CMC, Betriebsök FHtrans_m AGBinzallee 4, 8055 ZürichT: +41 43 233 32 13, F: +41 43 233 32 15r_erny@transm.ch, www.transm.chLeonhard Fopp CMC, Dr.oec., InhaberCONTINUUM AGSeehofstrasse 6, 8008 ZürichT: +41 43 343 10 40, F: +41 43 343 10 41leonhard.fopp@continuum.ch, www.continuum.chCaspar FröhlichFröhlich Executive CoachingHornbachstrasse 50, 8034 ZürichT: +41 44 389 84 11caspar.froehlich@froehlich-coaching.chwww.froehlich-coaching.chErik FügerInova Management AGVerenastrasse 37, 8832 WollerauT: +41 44 786 33 11, F: +41 44 786 33 80erik.fueger@inova-ch.com, www.inova-group.comHans-Rudolf Germann CMC, Dr. phil. IGMC Germann Management ConsultingAryanastrasse 17, 8704 HerrlibergT: +41 44 915 12 15, F: +41 44 915 18 84hr@germann-gmc.ch, www.germann-gmc.chGiuseppe Gherzi, Dipl. Ing. ETHGherzi Textil Organisation AGGessnerallee 28, 8021 ZürichT: +41 44 219 60 00, F: +41 44 219 60 10info@gherzi.com, www.gherzi.comBruno Urban Glaus, Dr.SeestattExperts AGHaus zum Engel, Postfach 2658852 AltendorfT: +41 55 451 56 08bruno.glaus@seestattexperts.chwww.seestattexperts.chRené GoetzBHP Hanser und Partner AGLagerstrasse 33 / Postfach 3167, 8021 ZürichT: +41 44 299 95 11, F: +41 44 299 95 10r.goetz@hanserconsulting.chwww.hanserconsulting.chHolger GreifPricewaterhouseCoopers AGBirchstrasse 160, 8050 ZürichT: +41 58 792 44 00, F: +41 58 792 44 10holger.greif@ch.pwc.com, www.pwc.chUrs Grützner, Dipl. Masch. Ing. ETHEMS Engineering Management Selection AGNeuengasse 39, 3001 BernT: +41 31 326 23 23, F: +41 31 326 23 20ugruetzner@ems.ch, www.ems.chRoland Haas CMC, Dr.Haas ProjektConsultingUnterriedstrasse 7b, 5452 OberrohrdorfT: +41 56 493 73 11, F: +41 56 493 73 14haas@projektconsulting.chwww.projektconsulting.ch32


Ronald HafnerLodestone Management Consultants AGInfosys LodestoneObstgartenstrasse 27/Postfach 201, 8058 ZürichT: +41 44 434 11 00, F: +41 44 434 11 01ronald.hafner@lodestonemc.comwww.lodestonemc.comUeli HaldimannALERION CONSULT AGSchutzengelstrasse 57, 6340 BaarT: +41 41 768 05 70, F: +41 41 768 05 79u.haldimann@alerion.ch, www.alerion.chPaco HauserAppway ConsultingBadenerstrasse 21, 8004 ZürichT: +41 43 204 06 08, F: +41 43 204 06 09paco.hauser@appway.com, www.appway.comPatrick HayounGuggenheim & Associés SA15, rue du Jeu-de-l‘Arc, Case Postale 63971211 Genève 6T: +41 22 707 91 91, F: +41 22 707 91 99info@ggh.ch, www.ggh.chHerbert HensleCapgemini ConsultingLeutschenbachstrasse 95, 8050 ZürichT: +41 44 560 24 00, F: +41 44 560 25 00herbert.hensle@capgemini.comwww.capgemini.comStephan Hill CMC, Dr.rer.pol.h-consulting agBaarerstrasse 2, 6300 ZugT: +41 41 757 50 40stephan.hill@h-consulting.chwww.h-consulting.chKurt HörhagerConsenec AGIm Segelhof, 5405 Baden-DättwilT: +41 58 586 83 48, F: +41 58 586 73 90kurt.hoerhager@consenec.ch, www.consenec.chRuggero HueslerAldebaran Consulting & Advisory SA6, place de Chevelu, 1211 Genf 1T: +41 22 732 29 14, F: +41 86 079 403 12 87rhu@aldebaranconsulting.comwww.aldebaranconsulting.comArnold Kappler CMC, Dr.oec.HSGKappler Management AGHaldenstrasse 58, 8908 HedingenT: +41 44 741 01 19, F: +41 44 741 01 21info@kappler-management.chwww.kappler-management.chMarkus KasperCorporate Advisers AGHöhenweg 24, 5610 WohlenT: +41 43 322 20 80, F: +41 43 322 20 99markus.kasper@ca-ag.ch, www.ca-ag.chJane Kern, Dr.Career ManagementScheitergasse 3, 8001 ZürichT: +41 44 252 66 22karriere@jpcm.ch, www.jpcm.chRuedi Klauser, lic.rer.pol.fsb Unternehmensberatung in Personalfragen AGSchneidergasse 24, 4001 BaselT: +41 61 269 89 00, F: +41 61 269 89 08fsb@fsb.ch, www.fsb.chHans H. Knöpfel CMCHans Knöpfel AG, Excellence in BusinessSeehofstrasse 6, 8008 ZürichT: +41 44 273 62 62office@hansknoepfel.ch, www.hansknoepfel.chMarkus Kochm.impact GmbHChurerstrasse 77, 8808 PfäffikonT: +41 79 421 41 51mkoch@hotmail.chJörg KöckBetter Solutions Coachingconsulting GmbHVia case di fondo 1, 6605 Locarno Monte BréT: +41 91 751 43 20, F: +41 91 751 43 19joerg.koeck@better-solutions.ccwww.better-solutions.ccToni Köhli CMCFimaco Consulting AGKolinplatz 8, 6300 ZugT: +41 79 215 41 91toni.koehli@fimaco.ch, www.fimaco.chGebi Küng CMC, PCCKüng Strategy ConsultingSeestrasse 138, 8700 KüsnachtT: +41 44 383 40 54, F: +41 44 383 40 64g.kueng@gebi-kueng.chwww.gebi-küng.chBenjamin Künzli, Dr.CLC Consulting AGEidmattstrasse 32, 8032 ZürichT: +41 44 212 58 80benjamin.kuenzli@clc-consulting.chwww.clc-consulting.chAndreas KurtTarana GmbHPostfach 133, 8824 SchönenbergT: +41 44 686 12 10, F: +41 44 686 12 14andreaskurt@bluewin.ch, www.tarana.chUrs Läubli, Dr.oec.publ.Hirzel.Neef.Schmid.Konsulenten AGGottfried-Keller-Strasse 7Postfach 515, 8024 ZürichT: +41 43 344 42 42, F: +41 43 344 42 40u-laeubli@konsulenten.ch, www.konsulenten.chThomas F. A. Lanz CMC, lic.oec.HSGAbegglen Management Consultants AGBinzmühlestrasse 80, 8050 ZürichT: +41 44 908 48 48, F: +41 44 908 48 47thomas.lanz@abegglen.com, www.abegglen.comBeat Leimbachermanage2impactGrundstrasse 16, 8126 ZumikonT: +41 44 912 23 51leimbacher@manage2impact.chwww.manage2impact.chRolf LeimerRolf Leimer Consulting AGUtoquai 55, Postfach 926, 8034 ZürichT: +41 79 447 78 58contact@rolf-leimer.ch, www.rolf-leimer.chGerhard Leu CMCGerhard Leu AGBahnhofstrasse 1a, Postfach 53, 9050 AppenzellT: +41 (0)71 780 16 12, F: +41 (0)71 780 16 13gerhard.leu¦@gerhardleu.chwww.gerhardleu.chSandro LeuenbergerAPP Unternehmensberatung AGMonbijoustrasse 10, 3001 BernT: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55sandro.leuenberger@app.ch, www.app.chBernardo LindemannJ&M Management Consulting AGTäfernhof, Mellingerstrasse 207, 5405 DättwilT: +41 56 484 14 40, F: +41 56 484 14 44Bernardo.Lindemann@jnm.com, www.jnm.comSteven LoepfeLoepfe & Partner AGBahnhofplatz / Alpenstrasse 16, Postfach 11146301 ZugT: +41 41 720 33 22, F: +41 41 720 33 23loepfe@loepfe.ch, www.loepfe.chJörg LutzSeestattExperts AGHaus zum Engel, Postfach 265, 8852 AltendorfT: +41 55 442 54 25, F: +41 55 462 26 39joerg.lutz@seestattexperts.chwww.seestattexperts.chPeter G.C. LuxLUX TEAM Corporate CultureLöwenstrasse 1, 8001 ZürichT: +41 44 211 54 32, F: +41 44 221 09 45contact@luxteam.ch, www.luxteam.chDonat P. Marxer, Dr. oec./Techn. HTLMedipolan AGLandstrasse 151, FL-9494 SchaanT: +423 237 57 47, F: +423 237 57 48donat_marxer@medipolan.li, www.sercalo.comPeter Masciadri, lic.oec.HSGMASCIADRI AGSchärgummenstrasse 44, 3044 InnerbergT: +41 31 337 30 30, F: +41 31 337 30 39peter.masciadri@masciadri.ch, www.masciadri.chMarkus MastDMC Consulting AGSpitalackerstrasse 513013 BernT: +41 31 332 60 00, F: +41 31 332 60 04markus.mast@dmc-consulting.chwww.dmc-consulting.chPeter Mendler, Betriebsök. HWVInova Management AGVerenastrasse 37, 8832 WollerauT: +41 44 786 33 11, F: +41 44 786 33 80peter.mendler@inova-ch.com, www.inova-group.comThomas D. MeyerAccenture AGFraumünsterstrasse 16, 8001 ZürichT: +41 44 219 55 52thomas.d.meyer@accenture.comwww.accenture.chHeinrich Moser, Dr.Dr. Heinrich Moser Consulting HMCSt. Alban-Anlage 44, 4052 BaselT: +41 61 283 95 90, F: +41 61 283 95 93heinrich.moser@moser-hmc.chwww.moser-hmc.chReto Müller CMC, Dr.oec. HSG,Helbling Holding AGHohlstrasse 614/PF, 8048 ZürichT: +41 44 438 17 11, F: +41 44 438 17 10reto.mueller@helbling.ch, www.helbling.chFrançois MullerICME International AGAsylstrasse 41, 8032 ZürichT: +41 44 366 55 11, F: +41 44 366 55 00francois.muller@icme.com, www.icme.comPeter E. Naegeli CMCAbegglen Management Consultants AGBinzmühlestrasse 80, 8050 ZürichT: +41 44 908 48 48, F: +41 44 908 48 47peter.naegeli@abegglen.com, www.abegglen.comPeter Naegeli, Dr.NAEGELI MANAGEMENT AGFlorastrasse 4, 9032 Engelburg (SG)T: +41 71 277 61 77, F: +41 71 277 91 87peter.naegeli@naegelimanagement.chwww.naegelimanagement.ch33


Marcel NicklerBearingPointPfingstweidstrasse 60, 8005 ZürichT: +41 43 299 73 10, F: +41 43 299 65 50marcel.nickler@bearingpoint.comwww.bearingpoint.comArnd NiehausmeierIBM Global Business ServicesVulkanstrasse 106, 8048 ZürichT: +41 58 333 62 37anie@ch.ibm.com, www.ibm.comMarkus OppligerErnst & Young AGBrandschenkestrasse 100, 8022 ZürichT: +41 58 289 20 60markus.oppliger@ch.ey.com, www.ey.com/chDaniela Petersyndeo agBergstrasse 66, 8810 HorgenT: +41 44 770 31 82, F: +41 44 770 31 81daniela.peter@syndeoag.com, www.syndeoag.comPatrick PfäffliInput Consulting AGOlgastrasse 10, 8001 ZürichT: +41 44 253 67 17, F: +41 44 253 67 18p.pfaeffli@input-consulting.chwww.input-consulting.chMarc Pfyffertrisystemics ZürichPromadengasse 18, 8001 ZürichT: +41 44 251 42 05marc.pfyffer@trisystemics.ch, www.trisystemics.chUrs RamseierCS CorpSana AGHertnerstrasse 1, 4133 PrattelnT: +41 61 825 50 90, F: +41 61 825 50 99urs.ramseier@corpsana.biz, www.corpsana.bizBernd RemmersBernd Remmers Consultants AGLandis & Gyr - Strasse 1, 6300 ZugT: +41 41 725 34 00, F: +41 41 725 34 01bernd.remmers@remmers.ch, www.remmers.chPascal Alexander Rodelaklark GmbHBahnhofstrasse 52, 8001 ZürichT: +41 44 214 63 37, F: +41 44 214 63 38pascal.rodel@aklark.com, www.aklark.comReto RuchSwisscom Consulting ServicesMüllerstrasse 16, 8004 ZürichT: +41 58 223 44 92reto.ruch@swisscom.comwww.swisscom.ch/consultingDaniel RüeschR-Konsalt GmbHBahnhofstrasse 7, 6300 ZugT: +41 44 741 56 86, F: +41 44 741 56 10daniel.rueesch@r-konsalt.ch, www.r-konsalt.chPatrick A. Scarpelli, Dr.oec.HSGCCTM AGStiftsgasse 9, 4051 BaselT: +41 61 271 73 80patrick.scarpelli@cctm.ch, www.cctm.chRomano SchalekampDEVAS Consulting SARue de Lausanne 24, 1950 SionT: +41 27 458 61 11, F: +41 27 458 61 12rs@devas-consulting.comwww.devas-consulting.comEric Scherer, Dr.sc.techn.ETHintelligent systems solutions (i2s) GmbHBadenerstrasse 808, 8048 ZürichT: +41 44 360 51 30, F: +41 44 360 51 32scherer@i2s-consulting.comwww.i2s-consulting.comMatthias Scherler, lic.rer.polDeloitte AGGeneral-Guisan-Quai 38, 8022 ZürichT: +41 44 421 60 00mscherler@deloitte.ch, www.deloitte.comDr. Rolf SchlaepferDeloitte AGGeneral-Guisan-Quai 38, 8022 ZürichT: +41 58 279 66 86, F: +41 58 279 66 00rschlaepfer@deloitte.ch, www.deloitte.comOlaf SchmeinkInformation FactorySeefeldstrasse 458008 ZürichT: +41 43 268 39 36olaf.schmeink@information-factory.comwww. information-factory.comDr. Dieter Schmid CMCtrisystemics SchaffhausenCholrüti 8, 8236 BüttenhardtT: +41 52 625 44 34dieter.schmid@trisystemics.chwww.trisystemics.chMartin Schmid CMCMS Schmid Management GmbHChrämerweg 6, 3114 WichtrachT: +41 31 781 33 01, F: +41 31 781 36 73martin.schmid@msmc.ch, www.msmc.chPeter SchmidschmidpmBernstrasse 133, 3148 LanzenhäusernT: +41 31 732 02 33schmid@schmidpm.ch, www.schmidpm.chBeat Schmutz CMC, El.Ing.REGAPP Unternehmensberatung AGMonbijoustrasse 10, 3001 BernT: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55beat.schmutz@app.ch, www.app.chCyrill SchneiderAPP Unternehmensberatung AGMonbijoustrasse 10, 3001 BernT: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55cyrill.schneider@app.ch, www.app.chWerner G. SchneiterSchneiter & Partner AGManagement ConsultantsDorfstrasse 71, 8126 ZumikonT: +41 44 991 80 80, F: +41 44 991 80 81schneiter.komm@bluewin.chMichael R. SchüeppSchüepp ConsultingFrohbühlstrasse 14, 8645 JonaT: +41 55 210 46 80, F: +41 55 210 46 90michael.schuepp@schuepp.ch, www.schuepp.chMartin Schütz CMCUnternehmungsberatung SchützGreyerzstrasse 46, Postfach, 3000 Bern 25T: +41 31 332 13 77, F: +41 31 331 91 48martin.schuetz@ubszm.ch, www.ubszm.chPius Schulerpsbm business managementIm Rötel 10a, 6300 ZugT: +41 41 560 45 55, F: +41 41 560 45 56pius.schuler@psbm.chwww.business-management.chBruno Simma CMC, Dipl. Ing. MBA INSEADSIMMA Management ConsultantsChurerstrasse 20, 8808 PfäffikonT: +41 55 415 44 40, F: +41 55 415 44 49info@simma-group.com, www.simma-group.comMark Sommerhalder, Dr.Mark Sommerhalder ConsultingBillrothstrasse 20, 8008 ZürichT: +41 43 244 88 61ms@markphilipp.ch, www.markphilipp.chRoger Sonderegger, Dr.Sonderegger + SondereggerDufourstrasse 157, 9000 St. GallenT: +41 71 891 41 28info@sonderegger-sonderegger.chwww.sonderegger-sonderegger.chMark Sprauer, lic. rer. pol.Abegglen Management Consultants AGBinzmühlestrasse 80, 8050 ZürichT: +41 44 908 48 48, F: +41 44 908 48 47mark.sprauer@abegglen.com, www.abegglen.comDr. Hans R. SprengerIBM Public SectorBahnhofstrasse 4, 3073 GümligenT: +41 58 333 72 34, F: +41 58 333 89 94hrsp@ch.ibm.com, www.ibm.comPeider Trippi, Dipl. Ing. HTLP.Trippi-ServicesHohmattrainstrasse 4, 8173 NeerachT: +41 76 367 51 10pt@trippi-services.ch, www.trippi-services.chWerner TschanTSCHAN Management Consultants AGZugerstrasse 74, 6340 Baar / ZugT: +41 41 767 08 57, F: +41 41 767 08 58info@tschanmanagement.chwww.tschanmanagement.chRobert Ulrich, dipl. Masch.-Ing. HTLWertfabrik AGBirchstrasse 2, 8472 SeuzachT: +41 52 335 55 00, F: +41 52 335 55 09robert.ulrich@wertfabrik.ch, www.wertfabrik.chSigrid Viehweg Schmid, Dr. sc. techn.Dr. Sigrid Viehweg Managementberatung & CoachingBüchnerstr. 20, 8006 ZürichT: +41 44 350 41 71, F: +41 44 350 41 74mail@sigridviehweg.ch, www.sigridviehweg.chStefan Voglermarkenexperte.chBergstrasse 85, 8032 ZürichT: +41 44 201 66 00stv@markenexperte.ch, www.markenexperte.chCarsten VollrathArthur D. Little (Schweiz) AGSeestrasse 513, 8038 ZürichT: +41 44 722 89 19, F: +41 44 722 89 89vollrath.carsten@adlittle.com, www.adl.comAlexander von JarzebowskiSTAUFEN.AGSeidenstrasse 278400 WinterthurT: +41 52 316 37 59, F: +41 52 316 37 68a.vonjarzebowski@staufen.agwww.staufen.agClaus Wagner, Dr.Dr. Claus Wagner AGMerkurstrasse 41, 8640 RapperswilT: +41 55 210 95 02, F: +41 55 210 95 00claus.wagner@bluewin.ch, www.clawag.ch34


Hans WalkerWalker Management AGStadthof Bahnhofstrasse 7b, 6210 SurseeT: +41 41 926 07 70, F: +41 41 926 07 99office@walker-management.chwww.walker-management.chChristoph Wasserer, Dipl. Ing. FHBSG UNTERNEHMENSBERATUNGRorschacher Strasse 150, 9006 St. GallenT: +41 71 243 57 57, F: +41 71 243 57 43ch.wasserer@bsg.ch, www.bsg.chRené Michael Weber CMCRené Michael Weber consultGemeindestrasse 25, 8032 ZürichT: +41 44 321 01 00rmw@rmwconsult.ch, www.rmwconsult.chMichael Weber, Dr.webermanagementHuobstrasse 10, 8808 Pfäffikon/SZT: +41 55 420 41 68, F: +41 55 420 41 69mweber@webermanagement.chwww.webermanagement.chJosef WickiBearingPointPfingstweidstrasse 608005 ZürichT: +41 43 299 73 60josef.wicki@bearingpoint.comwww.bearingpoint.comGiorgio Wieting, Dr. rer. pol.Wieting Gandolfi & Partners Consulting SAVia Frasca 3, 6900 LuganoT: +41 91 923 13 46, F: +41 91 923 13 47info@wgpartners.chAndré C. Wohlgemuth CMC, Dr.ARCOM UnternehmensberatungWitikonerstrasse 80, 8032 ZürichT: +41 44 383 99 66, F: +41 44 383 99 67wohlgemuth@arcom.ch, www.imcn.chChristoph T. WollebKPMG AGBadenerstrasse 172, 8004 ZürichT: +41 58 249 31 31c.wolleb@kpmg.com, www.kpmg.comJuan Humberto Young, Dr.PODAG-Positive Organizational Design AGWaffenplatzstrasse 78, 8002 ZürichT: +41 44 201 50 00, F: +41 44 201 50 85jyoung@podag.com, www.podag.comBeat ZwahlenCFOxpert agBinzstrasse 18, 8045 ZürichT: +41 44 455 64 20, F: +41 44 455 64 29bzwahlen@cfoxpert.com, www.cfoxpert.comFirmenmitgliederAbegglen Management Consultants AGBinzmühlestrasse 80, 8050 ZürichT: +41 44 908 48 48, F: +41 44 908 48 47peter.naegeli@abegglen.com, www.abegglen.comAccenture AGFraumünsterstrasse 16, 8001 ZürichT: +41 44 219 98 89thomas.d.meyer@accenture.comwww.accenture.chaklark GmbHBahnhofstrasse 52, 8001 ZürichT: +41 44 214 63 37, F: +41 44 214 63 38pascal.rodel@aklark.com, www.aklark.comALERION CONSULT AGSchutzengelstrasse 57, 6340 BaarT: +41 41 768 05 70, F: +41 41 768 05 79info@alerion.ch, www.alerion.chAPP Unternehmensberatung AGMonbijoustrasse 10, 3011 BernT: +41 31 380 59 59, F: +41 31 380 59 55office@app.ch, www.app.chAppway ConsultingBadenerstrasse 21, 8004 ZürichT: +41 43 204 06 08paco.hauser@appway.com, www.appway.comArthur D. Little (Switzerland) Ltd.Seestrasse 513, 8038 ZürichT: +41 44 722 89 89, F: +41 44 722 89 98vollrath.carsten@adlittle.com, www.adlittle.chAWK Group AGLeutschenbachstrasse 45, 8050 ZürichT: +41 58 411 95 00info@awk.ch, www.awk.chBearingPointPfingstweidstrasse 60, 8005 ZürichT: +41 43 299 64 64, F: +41 43 299 65 50marcel.nickler@bearingpoint.comwww.bearingpoint.chBernd Remmers Consultants AGLandis & Gyr - Strasse 1, 6300 ZugT: +41 41 725 34 00, F: +41 41 725 34 01bernd.remmers@remmers.ch, www.remmers.chBHP Hanser und Partner AGLagerstrasse 33, Postfach 3167, 8021 ZürichT: +41 809 299 95 11, F: +41 809 299 95 10r.goetz@hanserconsulting.chwww.hanserconsulting.chCapgemini ConsultingLeutschenbachstrasse 95, 8050 ZürichT: +41 44 560 24 00, F: +41 44 560 25 00herbert.hensle@capgemini.comwww.capgemini.comCCTM AGStiftsgasse 9, 4051 BaselT: +41 61 264 90 90patrick.scarpelli@cctm.ch, www.cctm.chConsenec AGIm Segelhof, 5405 Baden-DättwilT: +41 58 586 83 50, F: +41 58 586 73 90info@consenec.ch, www.consenec.chDeloitte Consulting AGMühlemattstrasse 22, 4104 OberwilT: +41 58 279 60 00, F: +41 58 279 66 00acelner@deloitte.com, www.deloitte.chErnst & Young AGBrandschenkestrasse 100, 8022 ZürichT: +41 58 286 31 11, F: +41 58 286 40 20markus.oppliger@ch.ey.com, www.ey.com/chGherzi Textil Organisation AGGessnerallee 28, 8001 ZürichT: +41 44 219 60 00, F: +41 44 219 60 10info@gherzi.com, www.gherzi.comHans Knöpfel AG, Excellence in BusinessSeehofstrasse 6, 8008 ZürichT: +41 44 273 62 62office@hansknoepfel.ch, www.hansknoepfel.chHelbling Business Advisors AGHohlstrasse 614, 8048 ZürichT: +41 44 743 83 11, F: +41 44 743 83 10thomas.bertschinger@helbling.chwww.helbling.chIBM Global Business ServicesVulkanstrasse 106, 8010 ZürichT: +41 58 333 72 34, F: +41 58 333 69 93busi@ch.ibm.com, www.ibm.comICME International AGAsylstrsse 41, 8032 ZürichT: +41 44 366 55 11, F: +41 44 366 55 00contact@icme.com, www.icme.comInformation FactorySeefeldstrasse 458008 ZürichT: +41 43 268 39 39olaf.schmeink@information-factory.comwww.information-factory.comINOVA Management AGVerenastrasse 37, 8832 WollerauT: +41 44 786 33 11, F: +41 44 786 33 80info@inova-ch.com, www.inova-group.comInput Consulting AGOlgastrasse 10, 8001 ZürichT: +41 44 253 67 17, F: +41 44 253 67 18info@input-consulting.ch, www.input-consulting.chintelligent systems solutions (i2s) GmbHBadenerstrasse 808, 8048 ZürichT: +41 44 360 51 30, F: +41 44 360 51 32scherer@i2s-consulting.comwww.i2s-consulting.comKPMG AGBadenerstrasse 172, 8026 Zürich 4T: +41 44 249 31 31, F: +41 44 249 23 19stefanpfister@kpmg.com, www.kpmg.chKüng Strategy ConsultingSeestrasse 138, 8700 KüsnachtT: +41 44 383 40 54, F: +41 44 383 40 64g.kueng@gebi-kueng.ch, www.gebi-küng.chLodestone Management Consultants AGInfosys LodestoneObstgartenstrasse 27, Postfach 201, 8058 ZürichT: +41 44 434 11 00, F: +41 44 434 11 01ralph_baeumle@infosys.comwww.lodestonemc.commundi consulting agMarktgasse 55, Postfach, 3000 Bern 7T: +41 31 326 76 76, F: +41 31 326 76 77christoph.beer@mundiconsulting.comwww.mundiconsulting.comOliver Wyman AGTessinerplatz 5, Postfach, 8027 ZürichT: +41 44 208 77 77, F: +41 44 208 70 00joris.dinca@oliverwyman.comwww.oliverwyman.comPricewaterhouseCoopers AGBirchstrasse 160, 8050 ZürichT: +41 58 792 44 00holger.greif@ch.pwc.com, www.pwc.comSAP (Schweiz) AG Business TransformationServicesAlthardstrasse 80, 8105 RegensdorfT: +41 58 871 61 11, F: +41 58 871 61 12services.switzerland@sap.comwww.sap.ch/servicesSeestattExperts AGHaus zum Engel, Postfach, 8852 AltendorfT: +41 55 442 54 25, F: +41 55 462 26 39joerg.lutz@seestattexperts.chwww.seestattexperts.chSTAUFEN.AGBeratung.Akademie.BeteiligungSeidenstrasse 27, 8400 WinterthurT: +41 52 316 37 59, F: +41 52 316 37 68a.vonjarzebowski@staufen.ag, www.staufen.agSwisscom Consulting ServicesMüllerstrasse 16, 8004 ZürichT: +41 58 221 44 90reto.ruch@swisscom.comwww.swisscom.ch/consulting35


syndeo agBergstrasse 66, 8810 HorgenT: +41 44 770 31 82, F: +41 44 770 31 81daniela.peter@syndeoag.com, www.syndeoag.comtrans_m_agBinzallee 4, 8055 ZürichT: +41 43 233 32 13, F: +41 43 233 32 15office@transm.ch, www.transm.chtrisystemics GmbHCholrüti 8, 8236 BüttenhardtT: +41 52 625 44 34dieter.schmid@trisystemics.chwww.trisystemics.chUlrich F. Kunz & Partner AGNordstrasse 9, 8006 ZürichT: +41 43 255 10 20, F: +41 43 255 10 21info@ufk.ch, www.ufk.chValion AGMonbijoustrasse 20, 3011 BernT: +41 31 328 10 10, F: +41 31 328 10 19marco.brogini@valion.ch, www.valion.chZühlke Management Consultants AGWiesenstrasse 10a, 8952 SchlierenT: +41 44 733 66 11, F: +41 44 730 30 21cd@zuehlke.ch, www.zuehlke.chEhrenmitgliederWalter E. AbegglenPostfach 45, 6353 WeggisLeonhard Fopp CMC, Dr. oec., InhaberCONTINUUM AGSeehofstrasse 6, 8008 ZürichT: +41 43 343 10 40, F: +41 43 343 10 41leonhard.fopp@continuum.ch, www.continuum.chM.J. FrankGlattstegweg 7/230, 8051 ZürichPeter E. Naegeli CMCAbegglen Management Consultants AGBinzmühlestrasse 80, 8050 ZürichT: +41 44 908 48 48, F: +41 44 908 48 47peter.naegeli@abegglen.com, www.abegglen.comHans R. SchneiderSchneider + Partner UnternehmensberatungTödistrasse 15, 8027 ZürichT: +41 44 201 02 08, F: +41 44 201 55 22hrs.pers@bluewin.chAndré C.Wohlgemuth CMC, Dr.ARCOM UnternehmensberatungWitikonerstrasse 80, 8032 ZürichT: +41 44 383 99 66, F: +41 44 383 99 67wohlgemuth@arcom.ch, www.imcn.chFördernde MitgliederFirmenFHNW, Hochschule für WirtschaftInstitut für UnternehmensführungPeter-Merian-Strasse 86, 4002 BaselT: +41 61 279 17 05www.fhnw.ch/wirtschaftHWZ Hochschule für Wirtschaft ZürichLagerstrasse 5, 8021 ZürichT: +41 43 322 26 00, F: +41 43 322 26 86www.fh-hwz.chInstitute of Management, Universität St. GallenDufourstrasse 40a, 9000 St. GallenT: +41 71 224 23 66, F: +41 71 224 28 84www.es.unisg.ch/management-seminareOsec Business Network SwitzerlandStampfenbachstrasse 85, 8021 ZürichT: +41 44 365 51 51, F: +41 44 365 52 21www.osec.chSGO Schweizerische Gesellschaft fürOrganisation und ManagementFlughofstrasse 50, 8152 GlattbruggT: +41 44 809 11 44, F: +41 44 809 11 40www.sgo.chswissminds AGHauptstrasse 16, 3186 DüdingenT: +41 84 498 89 88www.swissminds.comUBS AGThalstrasse 58, 8098 ZürichT: +41 44 234 50 95, F: +41 44 234 45 30www.ubs.chZfU – International Business SchoolIm Park 4, 8800 ThalwilT: +41 44 722 85 85, F: +41 44 722 85 86www.zfu.chFördernde MitgliederEinzelpersonenAndreas AebiSchlossstrasse 143613 SteffisburgT: +41 33 437 51 21aebia@bluewin.chJean-Jacques BaumeBaume UnternehmensberatungAnwilerstrasse 12, 4059 BaselT: +41 61 421 62 04, F: +41 +41 61 421 62 04baumeconsulting@ncmedia.chThomas Bergmann, Dr. oec. HSGBünishoferstrasse 247, 8706 FeldmeilenT: +41 79 404 05 11Peter Beriger, Dr. oec. publ.Schützenmattstrasse 12, 8820 WädenswilT: +41 79 667 43 65peter.beriger@nest-info.chCarlo BernasconiBernasconi LogConsultGlärnischstrasse 78, 8805 RichterswilT: +41 79 263 01 86carlo.bernasconi@log-consult.chwww.log-consult.chErnst BruderBelvédèrestrasse 51, 5621 ZufikonT: +41 56 633 37 12, F: +41 56 633 20 81Rudolf Gysi, CMC, Dr. Ing. ETHGMS Gysi Management SupportHölzliackerweg 21, 3095 Spiegel / BET: +41 31 311 34 74, F: +41 31 971 14 34rudolf@gysi-gms.ch, www.gysi-gms.chFritz Haselbeck, Dr.Alte Landstrasse 758803 RüschlikonHans Keller, Dr. oecDr. H. Keller UnternehmensberatungThaler Strasse 6, 9422 StaadT: +41 71 855 05 55, F: +41 71 855 05 56Ernst Nauer, Dr. oecSonnenbergstrasse 38, Postfach, 9030 Abtwil (SG)T: +41 71 311 45 74, F: +41 71 311 45 74e_nauer@bluewin.chAlessandro NoroMCS Management & Consulting SolutionBibenlosstrasse 16, 5620 BremgartenT: +41 56 631 28 60, F: +41 56 631 28 61mcnoro@bluewin.chPeter Oertli, Dr. sc. techn. Dipl. Masch. Ing. ETHOEC Oertli ConsultingLättenstrasse 58, 8142 UitikonT: +41 44 401 53 35, F: +41 44 493 21 22peter.oertli@oecweb.com, www.oecweb.comAndré Pahudap unternehmerberater gmbhBofelweg 9, 9470 BuchsT: +41 81 756 75 13ap@ap-pahud.ch, www.ap-pahud.chPeter Pulfer, Dr.PulferConsulting AGHangstrasse 193044 InnerbergT: +41 31 822 10 10, F: +41 31 822 10 12peter.pulfer@pulferconsulting.comHerbert M. Rösinger, Dr. rer. pol.Roesinger & Associates GmbHMember of Curata Holding AGIndustriestrasse 16 (Residence Park), 6300 ZugT: +41 41 720 08 80, F: +41 41 720 08 84office@curata.ch, www.roesinger.comGian Saratz CMCVia Chantun Sur 10, 7504 PontresinaT: +41 79 402 77 78Stefan StahlswimpactLetzistrasse 23, 8006 ZürichT: +41 43 535 39 27info@swimpact.ch, www.swimpact.chGuido E. SuterSpitzenrainweg 48, 4147 AeschT: +41 61 751 35 91, F: +41 61 753 08 49Guido-Suter@bluewin.chCaroline VersteegIm Bruppbach 13, 8703 ErlenbachT: +41 44 912 07 17, F: +41 44 912 07 16carolin_versteeg@highspeed.chDr. iur Peter R. Walti CMCLindenstrasse 268008 ZürichT: +41 44 382 20 48, F: +41 44 382 20 5136


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