Präsentation - NiBiS WordPress Netzwerk

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Präsentation - NiBiS WordPress Netzwerk

Der Management‐KreislaufBestandsaufnahme –Stärken‐Schwächen‐AnalyseMaßnahmen planenKontrolle und EvaluationErgebnisseMaßnahmen durchführen Verständnis von Organisationen als Maschinen Menschen sollen nachvollziehen, was anderegeplant habenLebendige Organisationen• Ordnung: Kein stabiler Zustand, sondern ständigesStreben nach Selbsterneuerung. Störungen desGleichgewichts, Fluktuationen und Veränderungensind Teil des Prozesses, der Ordnung schafft.Voraussetzung ist die Selbstorganisation: Je freier sieabläuft, desto mehr Ordnung ist feststellbar.• Steuerung und Führung von Organisationen: Stattdirekter Einflussnahme auf lineare Ursache‐Wirkungsbeziehung i Gestaltung von Feldern Fld mitsystemischen Wechselwirkungen, die Menschen inBeziehung bringen und aktivieren.2


• Planung von Projekten und Prozessen: Wechselspielvon Handlungsentwürfen und Erfahrung bei ihrerUmsetzung statt Nachvollziehen einer vollständigenProzess‐ und Zielbeschreibung•An die Stelle von Kontrolle treten das dynamischeMiteinander und das Vertrauen darauf, dass dasWechselspiel der Prozesse Ordnung erzeugt.•Gerade weil sie kurzfristig fluktuiert und aufUmweltanforderungen flexibel reagiert, ist einesolche lebendige Ordnung langfristig stabil.(Wheatley, M. J., Quantensprung der Führungskunst.Leadership and the New Science. Die neuen Denkmodelle derNaturwissenschaften revolutionieren die Management‐Praxis,Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1997)Erfolgsbedingungen für InnovationSpannungsbogenBewusstsein derAttraktivität des Ziel‐Dringlichkeit:zustands:Vergemeinschaftete GemeinschaftlicheEinsicht in die aktuelle oder Akzeptanz und kreativekünftig erwartbare EntwicklungProblemlage / Heraus‐forderungSchaffung einer tragfähigen Führungskoalitionfür den Aufbau beider Pole3


Nachhaltige Veränderungen in SchuleVorschriftenLeidens‐Lösungs‐DruckLösungs UmfeldMÜSSENWOLLENAttraktivitätBelohnungder ZieleSelbstwirksamkeitKÖNNENBedingungenKompetenzenOptimierung: Single Loop LearningWerte,mentaleBilder,subjektiveTheorienZieleHand‐Ergeb‐Soll‐Ist‐lungen nisse AbgleichKorrekturen4


Innovation: Double Loop LearningWerte,mentale tlBilder,subjektiveTheorienZieleHand‐Ergeb‐Soll‐Ist‐lungen nisse AbgleichKorrekturenRevisionTransformationAufgaben für MurmelgruppenDenken Sie zunächst für sich nach:Welche Schulentwicklungsvorhaben an IhrerSchule haben eher der Optimierung gedient,welche sind sinnvoll nur als Innovation zugestalten?Tauschen Sie sich dann darüber aus worin sichTauschen Sie sich dann darüber aus, worin sichdie Prozessgestaltung bei Optimierungs‐ und beiInnovationsvorhaben unterscheidet.5


Werte als Grundlage der Schulentwicklung• Vertrauen: Menschen möchten ihre Aufgaben gut undzuverlässig wahrnehmen. Ohne Vertrauen keineBeziehung.e • Diversität: Menschen sind individuell einzigartig unddeshalb vielfältig.• Eigensinn und Dissens: Eigensinn ist die Quelle vonMotivation und Energie – Dissens ist normal undAusdruck von Lebendigkeit• Verantwortung: Bereitschaft, für die eigenenÜberzeugungen und die Folgen des eigenen HandelnseinzustehenVertrauen• Führung setzt Vertrauensvorschuss voraus: Ichvertraue darauf, dass die Menschen ihre Aufgabengut und sinnvoll wahrnehmen h wollen.•Bei Enttäuschung und Kritikgespräch: DasÄnderungsverlangen setzt wieder einen Vertrauensvorschussvoraus: Ich kann nur zumuten, was ichauch zutraue.• Führung kann Vertrauen nicht erwarten, sondernmuss es durch Glaubwürdigkeit und Wertschätzungerwerben.6


Misstrauens‐ und VertrauenskulturTheorie XMenschen vermeidenArbeit und Anstrengung.Sie bevorzugenRoutineaufgaben. Siescheuen Verantwortung. enge Führung undKontrolleTheorie YMenschen sind zu Anstrengungbereit, wenn sie Aufgabenfür bedeutsam undsinnvoll halten. Sie wollenihre Potenziale kreativentfalten und übernehmendfüV dafür Verantwortung.t breite Handlungs‐ undGestaltungsspielräumeTheorie XEnge Führung undOrganisationsgestaltungDesinteresse, PassivitätEnttäuschung,UnterforderungTheorie YAktivität, EngagementWeite Führung und breiteHandlungsspielräumeKreative Potenzialentfaltung7


Heterogenität und Diversität•Menschen sind gleich: Sie haben den gleichenAnspruch auf Achtung und Förderung.•Menschen sind ungleich (Fähigkeiten, Überzeugungen,Lebenslagen): Sie haben Anspruch aufeine individuell passende Ungleichbehandlung.•Sind alle Personen in der Schule gleich gültig, weilihre individuelle Einzigartigkeit nicht wahrgenommenwird, dann sind sie auch gleichgültig. Anerkennung von Diversität als grundlegendeVoraussetzung für eine Kultur der Wertschätzung „Systeme sind umso stabiler, je höher in ihnen dieVielfalt (…)ausgeprägt ist. Nur Systeme mit hoherDiversität sind strukturell elastisch genug, umnegative Einwirkungen von innen oder außen, die injedem System jederzeit auftreten können, auszugleichenund damit den Erhalt des Gesamtsystemszu gewährleisten.“(H.Fischer (2012), Stoff‐Wechsel, S. 164)8


Zugehörigkeit und EigensinnZugehörigkeit(Gerald Hüther, Neurowissenschaftler)Autonomie„Zwei Dinge sollen Kinder (…) bekommen: Wurzelnund Flügel“ (J. W. von Goethe).Sie brauchen Wurzeln: Einen Ordnungsrahmen sowieOrientierung durch Wissen, Werte und Klarheit überdie Anforderungen, die an sie gestellt werden.Sie brauchen Flügel durch die Achtung ihrerIndividualität, ihrer Autonomie und ihres Eigensinns.Wertschätzung und VerantwortungMenschenbild: Menschen als autonome, für sich, ihrHandeln und die Handlungsfolgen verantwortlichePersonen Vermeidung von Abwertung durch Überfürsorglichkeit,die Aufgaben und Probleme abnimmt und fürUnterstützung keine Gegenleistung einfordert Vermeidung von Abwertung durch Kritik an derPerson statt am Verhalten: Traue ich ihr nichts zu,kann ich ihr auch nichts zumuten und keineVerhaltensänderung einfordern. Wichtigste Motivationsquelle:Die Arbeitsmittel9


Aufgaben: EA und Murmelgruppen• Inwieweit verwirklichen Sie diese Werte in IhrerFührungspraxis?• Inwieweit verwirklichen die Lehrerinnen und LehrerIhres Kollegiums diese Werte in ihrer Beziehungsgestaltungund in ihrem Unterricht?• Was macht es Ihnen / Was macht es Ihren Lehrernund Lehrerinnen schwer, diese Werte in der Schule zuverwirklichen?Innovation: Initiierung und GestaltInitiierungIdeen generieren und sammeln – dem Eigensinn Raumgeben Energien wecken und nutzenGestaltProjekte auf gemeinsame Ziele ausrichten ‐Prozessarchitektur gestalten – Ergebnisse durch dieIntegration in die Ablauf‐ und Aufbauorganisation aufDauer stellen und sichern die Innovation als Routine institutionalisieren10


Phasen von Innovationsprozessen(1) Initiierung: Sammlung von Ideen und Bedenken inAustauschforen(2) Reflexion: Bewertung und Auswahl der Ideen undInitiativen ‐ Prioritätensetzung ‐ Planung(3) Implementierung: Umsetzung ‐ Erprobung(4) Institutionalisierung: Auf Dauer stellen –Auf dieweitere Pflege der Innovation achten Immer wieder Initiierungsphasen einschieben, umEnergiefluss aufrecht zu erhalten!(1) Innovationen initiieren• Beobachten: Wo gibt es das Bewusstsein der Dringlichkeit?Wo fließen Energien für Veränderung undWeiterentwicklung?• Intervenieren: Den Rahmen für den Raum und dieFelder, in denen sich die Lehrpersonen gestaltendbewegen, schaffen und ändern, z.B. durch einigewenige entwicklungsförderliche Strukturentscheidun‐gen• Kommunikation: Austausch ermöglichen – Austauschforenschaffen11


Strukturentscheidungen, die dasHandlungsfeld ändern (Beispiele)•Ersatz der Tafel durch vier in den Raumeckenplatzierte Metaplanwände ‐ Abschaffung deszentralen Lehrerpults in den Klassenräumen• Veränderung des Zeitrasters durch die Einführungvon 60‐ oder 90‐Minuten‐Stunden•Inklusion Heterogenität der Lerngruppen Nicht „Mehr vom Gleichen“, sondern andersFunktionen des Austauschs an der Schule• Wahrnehmungen und Sichtweisen klären• Verständigung über anstehende Probleme undAufgaben sowie über Normen und Werte• Stand von Konsens und Dissens klären• Ideensammlung für die Weiterentwicklung der Schule•Prioritäten setzen und die Reihenfolge der Schul‐entwicklungsvorhaben festlegen• Verfahren: Beratung ohne formelle Geschäftsordnungund Beschlussfassung12


Austauschforen an der Schule• Offene Lehrerbesprechung (Jede/r ist eingeladen,keine/r muss teilnehmen): Schwerpunktthemen derSchul‐ und Unterrichtsentwicklung beraten• Lehrer‐Eltern‐Schüler‐Ausschüsse: Erwartungen undSichtweisen im Hinblick auf die weitere Schulentwicklungklären, Ideen sammeln, Beschlussvorschläge fürdie Schulkonferenz entwickeln• Forum für Anspruchsgruppen: Die wechselseitigenErwartungen klären, Chancen und Risiken im Umfeldder Schule einschätzen, ein Netzwerk der Kooperationspartneraufbauen(2) Innovationen reflektieren• Ideen bewerten, über Prioritäten entscheiden –Grundsatz: Weniger ist mehr!•Für Kohärenz sorgen: Ausrichtung der Vorhaben aneiner gemeinsamen Vision und Zielrichtung –Wechselwirkungen und Synergien zwischenVorhaben klären• Machbarkeit prüfen – Ressourcen sichern –sich aufdas konzentrieren, was die Schule selbstbeeinflussen kann Planung gehört zur Reflexion, nicht zur Initiierung!13


Strategien der Schulentwicklung (A)Entwicklungs‐vorhabenBedingungen, g Ressourcen, KompetenzenVorteile: Senkt Risiko des Scheiterns, bietet SicherheitNachteile: Weckt keine Energie und Sogwirkung, kannEntwicklung blockierenStrategien der Schulentwicklung (B)Entwicklungs‐vorhabenBedingungen, Ressourcen, KompetenzenVorteile: Weckt Energie, kann Sogwirkung bewirken,passt B, R und vor allem K an Bedarf im Prozess anNachteile: Höhere Risiken, Unsicherheit kann Ängstewecken, Spaltung zwischen Innovationsfreundlichenund Skeptikern14


Innovationen planen1) Die Ziele klären und als Zielzustand beschreiben2) Den Soll‐Ist‐Abgleich und die Evaluation planen3) Die Partizipation und das Kommunizieren planen4) Mittel und Maßnahmen konzipieren5) Unterstützung und Ressourcen planen6) Die Folgewirkungen und Risiken abschätzen7) Über die Durchführung der Innovation entscheiden8) Das Projekt und die Termine planen(3) Innovationen implementieren•Das Projektmanagement einrichten –DieProjektleitung und –gruppen beauftragen•Das Innovationsprojekt durchführen•Das Projekt evaluieren (Soll‐Ist‐Abgleich) ‐ ggf.Abweichungen analysieren und entweder denZielzustand revidieren oder Maßnahmen für einebessere Zielerreichung vorsehen Die Innovation im Schulprogramm verankern15


(4) Innovationen institutionalisieren•Die Ergebnisse des Projekts auf Dauer stellen und inHandlungs‐ und Ablaufroutinen umsetzen•Die Institutionalisierung nicht durch zu viele neueInnovationen gefährden•Die Aufmerksamkeit immer wieder bewusst deninstitutionalisierten Innovationen zuwenden ‐ auf dieGefahr der Erosion achten•Für ein Frühwarnsystem im Hinblick auf Umfeld‐veränderungen und interne Problemlagen sorgen die institutionalisierten Innovationen erneutinnovierenGruppen bei der Implementierung undInstitutionalisierung• Steuergruppe: Über Schwerpunkte und Prioritätender Schulentwicklung sowie über die Durchführungvon Projekten entscheiden, die Projekte undProjektgruppen koordinieren und steuern, fürKohärenz der Schulentwicklung sorgen• Lehrerarbeits‐ und ‐projektgruppen: Ideen zuDaueraufgaben oder temporären Vorhabensammeln, Maßnahmen planen und umsetzen oderdie Umsetzung der Maßnahmen steuern undauswerten16


Aufgaben für Murmelgruppen(1) Blicken Sie auf ein Innovationsvorhaben, das anIhrer Schule ansteht: Wie können und wollen Sie dieInitiierung gestalten? Wie gestalten Sie Austauschund Partizipation?(2) Blicken Sie auf ein institutionalisiertes Innovationsvorhabenan Ihrer Schule zurück: Welche Aufmerk‐samkeit wenden Sie und Ihr Kollegium ihm noch zu?Wie sorgen Sie für die erforderliche Pflege?Umgang mit Widerstand undVerweigerungWiderstand: Werte, (Eigen‐)Sinn, Energie Widerstand d willkommen heißen hiß und ihm Raumgeben! Im Prozess immer wieder Bedenkenphasenvorsehen (alle Bedenken auf den Tisch legen!)Verweigerung: Desinteresse, Demotivation, ohneEnergie Ursachen individuell klären, aber: Der Verweigerung keine Erpressungsmacht durchAufmerksamkeit und Beachten geben!17


Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen:•Druck wegnehmen, dem Widerstand Raum geben,Phasen der Sammlung von Bedenken vorsehen•In den Dialog treten und Ursachen sondieren („Mirist offenbar nicht gelungen, Sie vom Sinn zuüberzeugen. Ich brauche Ihre Hilfe, um zu verstehen,…“)• Vereinbarung von Plan‐ und Entwicklungsrevisionenund nächsten Schritten –als Gegenleistung Loyalitäteinfordern•Keinen Konsens erzwingen, Dissens und den Umgangmit dem Dissens klärenDestruktiv• Blockierung der Energien• Demotivation•(kalte) Konflikte ohneLösungsperspektive• FraktionsbildungWirkungen von DissensKonstruktiv• Steigerung der Energien• Motivation durch Engagementfür die eigene Position• Konflikt Reibungswärme• Lösungsperspektive imdialogischen Austausch Schaden für Kooperationund Arbeitskultur Förderung der ArbeitskulturAb itk durch die Erfahrung vonSelbstwirksamkeit18


Umgang mit Dissens•Konsens nicht erzwingen, sondern Dissens klären:Wo genau Dissens? Auf welcher Ebene: Mittel oderZiele?• Dissens entbindet nicht von Loyalität –Voraussetzung: Recht auf Dissens und seine Vertretung Anspruch, dass Dissens angehört und ernst genommenwird Hinreichend i aussichtsreiche iht ih Perspektive auf eineRevision von Vorgaben und Absprachen Absprachen als „Kompromiss auf Zeit“Umgang mit Verweigerung10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Initia‐ Anwender Skeptiker Verweitorengerer19


Aufgaben für Murmelgruppen• Analysieren Sie die folgenden Argumente aus einerLehrerkonferenz zum Thema „Schulinspektion Schulinspektion“ . SindSie eher Ausdruck von Widerstand oderVerweigerung?• Geben Sie sich wechselseitig Empfehlungen für denUmgang mit solchen Lehrerargumenten.Lehreräußerungen in der KonferenzFrau A: Die Kriterien guten Unterrichts werden im Tableaunicht begründet. Müssen die Kollegen sie fraglos akzeptieren,nur weil sie vom Ministerium festgelegt sind?Frau B: Die Kollegen sind dermaßen mit Arbeit überlastet,dass sie ein weiteres Arbeitsfeld nicht erschließen können.Herr C: Die Klassen sind zu groß. Da kann man keinen gutenUnterricht machen. Also zuerst bessere Bedingungen, dannVerbesserung des Unterrichts.Frau D: Statt der Kontrolle durch die Schulinspektion sollteman besser für die Unterstützung von Kollegen mit Proble‐men im Unterricht sorgen.Herr E: Jeder Kollege versucht, guten Unterricht zu machen.Warum richtet man nicht die Aufmerksamkeit darauf, wasSchüler und Eltern besser machen müssten?20


Umgang mit Verweigerung undTotschlagargumenten•Als Konferenzleitung: Ignorieren• Als Schulleitung: Als Indikator für emotionale Bereitschaftoder Widerstand gegenüber Innovationsvorhabenernst nehmen•Auch bei Provokation oder Fragen: Keine direkteAntwort, sondern Äußerungen sammeln und dannstrukturieren•Wie ein Angler die Äußerungen herausziehen, dieeine produktive Perspektive haben, z.B. : „Wiekönnen wir Eltern und Schüler besser einbeziehen?Wie können wir unsere Elternarbeit und –beratungverbessern?“Schulleitung: Vision und Aktivierung• Schulleiter/innen haben eine Vision von der Zukunftihrer Schule.•Sie müssen die Spannung zwischen Visionen /Idealen und Erreichbarkeit aushalten können: „Idealesind wie Sterne: Man kann sie nicht erreichen, aberman kann sich an ihnen orientieren“ (Carl Schurz).• Schulleiter/innen aktivieren und geben denLhkäft Lehrkräften den Spielraum, aktiv zu werden.21


Wirksamkeit von SchulleitungDimensionWirksameSLWenigerwirksame SLInnovationsbereitschaft (1) 4,29 (2) 3,51Zielgerichtete Führung (2) 4,19 (5) 3,37Organisationskompetenz (3) 4,09 (4) 3,39Beziehungsorientierung (4) 4,03 (3) 3,44Partizipation bei Entscheidungen (5) 3,95 (1) 3,60Management sozialer Beziehungen (6) 3,88 (7) 3,26Individuelle Lehrerbegleitung (7) 3,87 (8) 3,21Visibilität (8) 3,73 (6) 3,36Lehrereinschätzungen: Negativ 15 PositivGrundsätze für das Schulleitungshandeln•Beobachten geht vor Intervenieren• Zuhören geht vor Äußern• Ermöglichen geht vor Weisung• Selbstentwicklung geht vor Planen• Selbstentwicklung und Motivation vor Überforderungund Enttäuschung schützen• Rückendeckung geben und Lehrpersonen ermutigen22


Irritation und FlowBewältigungdurch Kompe‐tenz und BeistandandererAufgabe, Anforderung,BelastungSuche nachneuen HerausforderungenIrritation,UnsicherheitSelbstzweifelPositive ErwartungshaltungErweiterteKompetenzNeue Wege der Bewältigungund ProblemlösungReflexion (Einzelarbeit)Wie Sie Innovationen an Ihrer Schule gestalten undsteuern, hängt wesentlich von Ihren professionellenHaltungen ab und diese werden – in der Regelunbewusst – durch Glaubenssätze beeinflusst, die Siesich in Ihrer Kindheit angeeignet und in der beruflichenSozialisation verstärkt haben.Lesen Sie sich die folgenden Beispiele für handlungsein‐schränkende und handlungserweiternde Glaubenssätzein Ruhe durch und prüfen Sie: In welchen dieserGlaubenssätze finde ich mich wieder? WelcheAchtsamkeit und welche Richtung für meineprofessionelle Weiterentwicklung folgen daraus?23


Handlungseinschränkende Glaubenssätze•Ich bekomme Anerkennung, weil ich etwas leiste,und nicht, weil ich bin.•Ich muss alles perfekt machen und darf mir keineFehler erlauben.• Anderen etwas abschlagen und nein zu sagen,könnte sie verletzen.•Ich mache lieber alles selbst, denn was ich nichtmache, wird nichts.•Wer sich auf andere verlässt, der ist verlassen.•Ich darf als Führungskraft keine Schwäche zeigen –Eine Führungskraft muss stark und durchsetzungsmächtigsein.Handlungserweiternde Glaubenssätze•Ich finde Anerkennung, weil ich bin, und das istGrundlage dafür, dass ich etwas leiste.• Fehler können passieren. Dafür übernehme ich dieVerantwortung.• Schwächen zeigen ist ein Zeichen von Stärke.•Mein Bild vom Kollegium: Auf die Stärken schauen,die Ressourcen nutzen und die Schwächen soweitmöglich vermeiden.• Andere Menschen können manches besser als ich.Darüber freue ich mich und ich lade sie ein, ihrKönnen für die Schule zur Verfügung zu stellen.24


•Ich darf und muss auch mal „Nein“ sagen undGrenzen setzen und ich gehe davon aus, dass diedavon betroffene Person mit diesem „Nein“umgehen kann.• Stelle ich Aufträge, hat die betroffene Person dasRecht, „Nein“ zu sagen. Lehnt sie den Auftrag ab, istdas für mich kein Gesichtsverlust, sondern Anlass fürKlärung und Vereinbarung.•Ich stelle Aufträge im Vertrauen, dass sie wie vereinbartbearbeitet werden. Gibt es Schwierigkeiten,wird mich die betroffene Person schon von sich ausinformieren.• „Die Welt ist groß und Rettung lauert überall.“(Titel eines Romans von I. Trojanov)25

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