Schon wieder missverstanden - Haufe.de

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Schon wieder missverstanden - Haufe.de

6 Szene_NewsStellenwechselSören FrickenschmidtAm 1. November hat Sören Frickenschmidt die Leitung der Einheit Recruiting Servicesbei Boehringer Ingelheim übernommen. Der 36-Jährige, der sechs Jahre bei Promerit ManagementConsulting tätig war, zuletzt als Manager, wechselt damit von der Beratung indie Linie. In seiner neuen Position ist Sören Frickenschmidt verantwortlich für das operativeRekrutierungsgeschäft des Pharmaunternehmens in Deutschland. Gemeinsam mitdem Team an den Standorten Ingelheim und Biberach will er die Personalgewinnung fürdie deutschen Standorte sicherstellen und das Leistungsportfolio des Bereichs RecruitingServices weiterentwickeln. Erfahrung in diesen Themen hat der studierte Medienwirt auchbei seiner ersten beruflichen Station bei DJM Consulting gesammelt.© TÜV NordThorsten WalingerDer bisherige Betriebsrat Thorsten Walinger ist seit 1. Oktober neuer Arbeitsdirektor von Tüv NordMobilität. Der 46-Jährige ist seit 1995 im Unternehmen und war bislang als Arbeitnehmervertreteraktiv. Er folgt auf Harald Reutter, der bereits im Februar 2012 in den Vorstand des Konzernsgewechselt ist. Dort verantwortet Reutter den Geschäftsbereich Bildung und übt die Funktion desArbeitsdirektors aus. Die Mobilitätssparte ist die größte Sparte der Tüv Nord Group und zählteim Jahr 2012 rund 3.100 Mitarbeiter. Für die Tüv Nord Group sind insgesamt mehr als 10.000Mitarbeiter tätig.Gerhard Rübling© DGFPDr. Gerhard Rübling wurde zum neuen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Gesellschaft fürPersonalführung e.V. gewählt. Der Geschäftsführer der Trumpf GmbH & Co. KG engagiert sich seit2005 im DGFP-Vorstand und folgt nun als Vorstandsvorsitzender auf Stefan Lauer. Dieser legtenach seinem Ausscheiden aus dem Vorstand der Lufthansa AG satzungsgemäß auch den DGFP-Vorstandsvorsitz nieder. Rübling, der Verwaltungswissenschaften studiert hat, arbeitete zunächstals Personalreferent bei Südmilch, bevor er 1988 bei Trumpf Personalleiter wurde. Seit 1997 ist erals Geschäftsführer Personal Mitglied der Gruppengeschäftsleitung und seit 2007 Arbeitsdirektor.Uta KauSSlerNeuer Director Human Resources bei der KommunikationsagenturPact ist Uta Kaußler. Sie übernimmt vom Hauptstandort Münchenaus die Personalleitung für die gesamte Agenturgruppe. Uta Kaußlerwar zuvor sechs Jahre HR-Managerin bei Aon Hewitt.Peter PohlnerSeit Anfang 2013 war Peter Pohlner Group Vice President bei TerexMaterial Handling & Port Solutions AG. Am 10. Oktober wurde derDiplom-Kaufmann in den Vorstand und zum Arbeitsdirektor berufen.Anita LinseisenAm 1. Oktober ist Dr. Anita Linseisen in die Geschäftsführung derIABG eingetreten und hat die Verantwortung für Personal, Rechtund Finanzen übernommen. Davor war sie im Vorstand des BauhausLuftfahrt e.V. für Finanzen und Organisationsentwicklung zuständig.Karl-Michael LoleitDer Jurist Karl-Michael Loleit hat für Antalis die Position des HR-Directors in Deutschland und Österreich übernommen und ist nunMitglied der Geschäftsleitung. Zuletzt war er Direktor Retail Development& Training bei Renault Trucks Germany.Wilfried von RathSeit 1. Oktober ist Wilfried von Rath Personalvorstand bei MAN Diesel& Turbo SE. Diese Position wurde im Zuge einer Vorstandserweiterungneu geschaffen. Von Rath ist studierter Psychologe und warseit 2011 als Vorstand Personal bei Volkswagen Slovakia tätig.+++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ Rubrik „Personalszene“Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 12 / 13


8 Szene_eVENTS© Daniela FurkelIn Schloss Bensberg findet der achte Recruiting-Convent statt.Personalmarketing undRecruiting in der PraxisBereits zum achten Mal findet 2014 (am 24. und 25.März) der Recruiting-Convent in Schloss Bensbergstatt. Unter dem Motto „Personalmarketing & Recruiting– Perform it“ stehen nicht alltägliche Themen auf derAgenda. So plädiert ein Social-Media-Stratege dafür, dassUnternehmen ihren Social-Media-Berater feuern sollten.Gezeigt wird auch, wie Arbeitgeber Mobile Recruiting vonAnfang bis Ende durchführen. Weitere Themen: Ausbildungsmarketing,das Praktikum als Recruiting-Pipeline,mobiles Recruiting quer durch Deutschland sowie dasEmployer Branding bei Zalando. Am Recruiting-Conventnehmen 80 bis 100 Fachkräfte aus Personalmarketingund Recruiting teil. 2014 werden diese auch in die Veranstaltungeingebunden – der Recruiting-Convent wird interaktiv.Das äußert sich etwa darin, dass die Teilnehmerdie Gelegenheit erhalten, die Zielgruppe der GenerationY live zu befragen. www.recruiting-convent.deTermine4. bis 6. Februar,Karlsruhe6. bis 7. Februar,München24. bis 25. März,Bergisch Gladbach7. bis 11. Juli 2014,Dornbirn (Österreich)Learntec 2014Tel. 0721 37205197www.learntec.deJahresforum BetrieblichesGesundheitsmanagementTel. 08151 2719-0www.management-forum.deRecruiting Convent 2014Tel. 0261 9528-170www.recruiting-convent.deInternationale Planspiel-KonferenzTel. +43 5572 792 3310www.isaga2014.compersonalmagazin 12 / 13


9Mit gesundenMitarbeitern zum ErfolgUnternehmensgesundheit, Leistungsfähigkeitund Unternehmenserfolg sind die Themen desJahresforums „Betriebliches Gesundheitsmanagement2014“, das am 6. und 7. Februar in Münchenstattfindet. Wissenschaftler und Praktiker informierenunter anderem über altersgerechte Arbeitsplätze,über Anreize und Kennzahlen im BetrieblichenGesundheitsmanagement und eine gesundheitsförderndeFührungskultur. Professor Martin Reuter vonder Universität Bonn erläutert Ursachen und Aspektevon Burnout und Antje Weis von der PolizeihochschuleRheinland-Pfalz gibt Einblicke in das gesundheitsorientierteStress- und Konfliktbewältigungstraining derPolizei Rheinland-Pfalz. www.management-forum.de„Datifizierung“ von HRDer Einsatz von Big Data, mobilen Lösungen undSocial Media bei der Personalarbeit – das war dasThema, das die Messe HR Tech Europa in Amsterdamprägte. Während diese Technologien im Vorjahrnoch als „Trends“ propagiert wurden, ging es nun umdie konkete Anwendung, Beispiele aus Unternehmenund die Gestaltung von Prozessen. 1.439 Teilnehmerwaren nach Veranstalterangaben nach Amsterdam gekommen.Einer der Höhepunkte im Programm war derVortrag von Josh Bersin zur „Datifizierung von HR“ undsein Aufruf zur sinnvollen Nutzung von Daten: „WennHR sich nicht damit beschäftigt – der Finanzbereichwird es tun.“ www.hrtecheurope.com© Daniela Furkel 55 Aussteller und 1.439 Besucher kamen nach Amsterdam.12 / 13 personalmagazin


10 szene_Personalstrategie„Wir wollen Trendsetter sein“INTERVIEW. BMW-Vorstandsmitglied Milagros Caiña-Andree will Mitarbeiter allerAltersgruppen davon überzeugen, dass sie bei der BMW Group richtig sind.personalmagazin: Als Sie im Juli 2012bei der BMW Group die Verantwortungfür das Personal- und Sozialwesenübernahmen, stand der Autobauer inden Arbeitgeberrankings bereits in derSpitzengruppe. Können Sie trotzdemnoch etwas bewegen oder müssen Sie vorallem bewahren?Milagros Caiña-Andree: An der Spitze zubleiben ist eine größere Herausforderungals an die Spitze zu kommen. Um dashohe Level zu halten, müssen Sie sichbewegen, die eigene Arbeit beständighinterfragen, Gegebenes verändern undweiterentwickeln. Auch das Umfeld entwickeltsich und das derzeit besondersstark. Diese Veränderungen strategischzu bewerten und in der täglichen Arbeitpraktisch umzusetzen, das ist heute eineKernaufgabe der Personalarbeit.personalmagazin: Welche Umwälzungenbahnen sich für Sie als Personalerin an?Andree: Es sind zum Beispiel die Anforderungender Bewerber, die sich wandeln.Mit der Generation Y haben wir heuteBewerber, die sich unter anderem sehrstark über soziale Netzwerke definierenund sich durch spielerisches Umgehenmit digitalen Medien auszeichnen. Dadurchentsteht eine andere Art der Kommunikation.Sie haben aber auch einenhöheren Anspruch an Individualität.Das ist ein weltweiter Trend. Für denYoung Professional von heute, morgenund erst recht von übermorgen ist esnicht nur entscheidend, wie er arbeitet,sondern auch, wo und wann. Das magsich trivial anhören, hat aber erheblicheAuswirkungen auf die Organisation derMilagros Caiña-Andree kam 2012 vonder Deutschen Bahn zur BMW Group – alsArbeitsdirektorin und Vorstand PersonalundSozialwesen, Bau, Instandhaltung undGastronomie.Zusammenarbeit. Früher stand eher dasBedürfnis nach Stabilität und einem Ordnungsrahmenim Vordergrund. Heute istes für junge Menschen wichtig, Freizeitund Beruf in Einklang zu bringen. Deshalbwollen sie selbst entscheiden, wannund wo sie zum Beispiel ihre Mails bearbeiten.Das meine ich mit Individualität.personalmagazin: Erschwert dieser Wunschnach mehr Individualität das ErreichenIhrer Unternehmensziele?Andree: Die Veränderungen müssen nichtim Widerspruch zu unseren Zielen stehen.Denn auch als Unternehmen müssenwir uns verändern. Zurzeit läuft© BMW Groupbei uns ein Pilotprojekt, mit dem wirmobiles Arbeiten erproben. Ich meinedamit nicht die alte Telearbeit, sondernSelbstbestimmung im größeren Maße. Ineinem eigenen Gebäude in München arbeitenunsere Mitarbeiter in ganz neuerArt und Weise zusammen. Etwa unsereBauabteilung. Die Mitarbeiter haben keinefesten Arbeitsplätze, sondern setzensich so zusammen, wie sie gerade anProjekten arbeiten. Es gibt Konferenztischemit integrierten Bildschirmen, aufdenen sich beispielsweise asiatische undamerikanische Kollegen zuschalten können.Die Arbeitsorte verteilen sich überdie ganze Welt. Und die Zeiten, zu denenman konferiert, liegen in der Schnittmengeder Zeitzonen. Hier bringen wirdas Bedürfnis nach mehr Individualität,moderne Kommunikationsmöglichkeitenund betriebliche Anforderungen optimalin Einklang. Gleichzeitig steigern wir sodie Arbeitgeberattraktivität.personalmagazin: Wen wollen Sie damitgewinnen, welche High Potentials sindspannend für Sie?Andree: Wir brauchen weiterhin die bestenIngenieure, Betriebswirte und Facharbeiter.Aber in unseren Autos spielt heutezum Beispiel auch Software eine immergrößere Rolle. Die Kundenwahrnehmungwird mehr und mehr durch Kommunikations-und Fahrerassistenzsystemegeprägt. Und unsere Kunden sind – genauwie unsere Mitarbeiter – sehr technikaffin.Deshalb müssen wir uns alsPremiumhersteller hier vom Wettbewerbdifferenzieren und entwickeln unsereSoftware inhouse. Dafür brauchen wirpersonalmagazin 12 / 13


11heute und in Zukunft viel mehr IT-Professionalsals in der Vergangenheit. Traditionellsind aber für SoftwareentwicklerArbeitgeber wie Microsoft, Google oderSAP die Traumadressen und noch nichtBMW. Doch genau das wollen wir ändern.personalmagazin: Wie wollen Sie das ändernunter dem Druck, dass der Nachwuchsanders als in den vergangenenJahren die freie Auswahl hat?Andree: Wir treten heute schon sehr vielfrüher mit Schülern und Studierenden inKontakt, kooperieren mit Hochschulen,entwickeln attraktive Nachwuchs- undEinstiegsprogramme und vieles mehr.Wichtig dabei: Wir sprechen die Spracheder Zielgruppe und öffnen uns für denDialog. Zum Beispiel auf Facebook, daszu einem unserer wichtigsten Personalmarketingtoolsgeworden ist. Mit über150.000 Fans sind wir dort Branchenführerunter den Karriereauftritten. Dochnichts ist so sicher wie der demografischeWandel, deshalb wird Personalmarketingallein nicht ausreichen, um langfristigden Fachkräftebedarf zu sichern. Wirmüssen uns Ressourcen erschließen, diebisher nicht ausreichend genutzt wurden.Ein ausgewogenes Verhältnis derGeschlechter, eine gute Altersdurchmischungund mehr kulturelle Vielfalt sindhier die wichtigsten Themen.personalmagazin: Was die Ausgewogenheitder Geschlechter angeht, verhandelnCDU/CSU und SPD in ihren Koalitionsgesprächengerade über die Quote.Andree: Wir brauchen eine Frauenförderung,aber definitiv keine Quote. Dennwir müssen auch die Männer fördern.Junge Paare wollen sich nicht zwischenBeruf oder Familie entscheiden, sondernwollen beides – was auch gut ist. Undwenn wir sie als Mitarbeiter haben undhalten möchten, dann müssen wir ihnendie richtigen Angebote machen. ZumBeispiel individuelle Arbeitszeitmodelle– wir haben rund 300 davon. Betreuungspielt ebenfalls eine Rolle. Gerade habenwir eine Kita in München eröffnet, wo esjetzt über 400 arbeitsplatznahe Kinderbetreuungsplätzegibt. Wir unterstützenFamilienpflegezeiten für ältere Angehörigeund haben eine Familienpflegehotlineeingerichtet. Wir zahlen in unterschiedlicheKanäle ein, investieren in alle Altersgruppen.Am Ende des Tages geht esdarum, dass die Mitarbeiter wissen, dasssie im richtigen Unternehmen sind undhier ihre volle Leistung bringen können.personalmagazin: Schon 2007 hat IhrVorgänger Harald Krüger altersgerechteArbeitsplätze eingerichtet. Treiben Siedieses Thema weiter voran?Andree: Wir können den demografischenWandel nicht aufhalten, aber wir könnenihm aktiv begegnen. Und das müssenwir, wenn wir langfristig wettbewerbsfähigbleiben wollen. Deshalb war es einevorausschauende Entscheidung, schon2007 mit „Heute für Morgen“ die Weichenzu stellen. Ich treibe dieses Themaweiter voran. Inzwischen profitieren inder Produktion schon über 10.000 Mitarbeitervon ergonomisch optimiertenArbeitsplätzen und noch viele mehr vonGesundheits-, Vorsorge- und Sportangeboten.Wir wollen keinen Mitarbeiterund keine Mitarbeiterin verlieren – inkeinem Lebensalter.personalmagazin: Wie international rekrutierenSie Ihren Technik- und Führungskräftenachwuchs?Andree: Wir wollen an unseren deutschenStandorten mehr internationaleMitarbeiter, vor allem in den Bereichen,in denen wir die Kompetenz für die internationalenMärkte brauchen. Wirverkaufen inzwischen über 80 Prozentunserer Fahrzeuge außerhalb Deutschlands.Da ist es wichtig, dass wir uns inder Entwicklung, im Design oder auchim Vertrieb Impulse von außen holen.Das geht am besten mit Mitarbeitern, diedie internationalen Kunden, ihre Kulturund ihre Anforderungen kennen, weilsie selbst aus diesen Ländern kommen.Deshalb fördern wir zum einen den Austauschzwischen unseren ausländischenund den deutschen Standorten. Und zumanderen rekrutieren wir immer internationaler.Wir gehen auch im Ausland aufKarrieremessen, kooperieren mit Hochschulenund schreiben jede Stelle auchin Englisch aus.personalmagazin: Wie verhindern Sie, dassSie an jedem Standort, auf jedem Marktdie Personalwelt neu erfinden müssen?Andree: Wenn wir neue Standorte aufbauen,so wie derzeit unser Werk in Brasilien,dann haben wir eine Art Blueprintfür den Personalaufbau. Das ist einesehr gute Basis, um schnell eine funktionierendeOrganisation zu schaffen.Entscheidend ist aber auch, dass dieserBlueprint passgenau an die Anforderungendes jeweiligen Standorts und Landesadaptiert wird. Hier gibt es in der Tatgroße Unterschiede. Das fängt bei dengesetzlichen Rahmenbedingungen an,geht über die Verfügbarkeit und Qualifikationder potenziellen Mitarbeiter undbetrifft sehr stark auch die kulturellenAspekte wie etwa Motivationsfaktoren.Wichtig ist deshalb, sich schon sehr frühmit allen Aspekten dieses neuen Standortszu beschäftigen.personalmagazin: Demografischer Wandel,Internationalisierung, Gesundheitspolitik.Kann man sagen, dass die Personalarbeitzerfleddert?Andree: Nein, ganz sicher nicht. Das sindalles Themen, die heute zur Personalarbeitdazugehören. Sie ist anspruchsvollergeworden, hat aber auch an Bedeutunggewonnen. Personalarbeit ist kein freiesRadikal, sie ist fester Bestandteil einesUnternehmens. Und so, wie sich diesesimmer wieder verändern muss, um inZukunft zu bestehen, so muss sich auchdie Personalarbeit verändern. Unser Anspruchist es, nicht Problemen hinterherzulaufen,sondern frühzeitig Trends zuerkennen und selbst zu setzen. In eineminnovativen Unternehmen sehen auchwir Personaler uns als Trendsetter. Das Interview führte Ruth Lemmer.12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


12 Titel_hr-kommunikationSchon wieder missverstandenÜberblick. In der internationalen HR-Kommunikation lauern sprachliche undkulturelle Fallen. Wie Unternehmen diese umgehen und die richtige Sprache finden.Von Andrea Kraß (Red.)Die Unterschiede in der HR-Kommunikation beginnenschon ein paar Kilometer südlichder deutschen Grenze:Plötzlich wird aus der Ausschreibung ein„Stellenbeschrieb“, das Gehalt wird zum„Salär“ und der Urlaub zu „Ferien“. Werals Personaler seine gewohnten deutschenHR-Begriffe verwendet, erleidethier zwar keinen Recruiting-Schiffbruch:Die Schweizer Kandidaten werden denInhalt einer Stellenanzeige verstehen,auch wenn diese nicht ganz den richtigenTon trifft. Doch wer beginnt, in Ländernaußerhalb des deutschen Sprachraumszu rekrutieren, kann sich nicht daraufverlassen, dass die lokalen Kandidatenes ihm nachsehen, wenn er sich mitden Begriffen vertut. Im englischsprachigenAusland ist etwa ein „chef“ keineFührungskraft. Wer einen Mitarbeitermit Hochschulabschluss braucht, solltenicht nach Kandidaten mit „high schooldiploma“ suchen und ein „industriousundertaking” meint kein Industrieunternehmen.Diese Begriffe existierenim Englischen – nur nicht mit dem imKontext gewünschten Sinn. Hinzu kommenkulturelle Unterschiede: Was ziemtsich im Zielland? Was ist den Kandidatenund Mitarbeitern wichtig? Welche Einstellunghaben sie etwa zu Arbeit, Hierarchienund Konflikten?Diese Fragen müssen sich immermehr Personaler stellen, denn deutscheUnternehmen werden zunehmendinternationaler. Laut einer Erhebungdes Deutschen Industrie- und Handels-kammertags war 2011 bereits rund einDrittel der deutschen Unternehmen imAusland mit eigenen Niederlassungenund Tochtergesellschaften aktiv. Damiteinher geht die steigende Bedeutung vonAuslandsrekrutierungen: 23 Prozent derPersonaler halten einer Studie des JobportalsMonster zufolge das Thema schonfür „sehr wichtig“ – Tendenz steigend.Das Fischen in fremden Gewässern hatzweierlei Zweck: Zum einen rekrutierendeutsche Firmen lokale Mitarbeiter fürinternationale Standorte, zum anderensuchen sie im Ausland nach Fachkräftenfür Deutschland.Mitarbeiter an Bord, Sprache gesuchtDabei bedarf es einer guten internationalenHR-Kommunikation: Stellenanzeigen,Recruiting-Websites und -broschürenwollen an die Zielgruppe im Ausland angepasstwerden, wenn die Kampagne erfolgreichsein soll. Wer seine Texte Wortfür Wort übersetzt, hat schlechte Chancen,sich international durchzusetzen:Ein Personaler, der in Großbritannienetwa Mitarbeiter für die „British daughter“sucht, wird entweder gar nicht odermissverstanden werden. Warum das soist, lesen Sie ab Seite 14. Dort erfahrenSie auch, welche kulturellen Implikationendeutsche Unternehmen im Auslandbeachten müssen und wie es ihnen gelingt,ihre internationale HR-Kommunikationsowohl sprachlich als auch kulturellan Zielland oder -region anzupassen.Sind die internationalen Mitarbeiterdann zahlreich an Bord, stellt sich irgendwanndie Frage nach einer gemeinsamenUnternehmenssprache. Meistentscheiden sich die Verantwortlichenfür die Weltsprache Englisch. Bei einerFusion oder Übernahme durch eineausländische Firma kann dieses Themasogar ziemlich unmittelbar aufkommen.Doch die Sprachumstellung funktioniertin den wenigsten Fällen so einfach wiebeim biblischen Pfingsterlebnis: Hierkonnten sich die Jünger Jesu plötzlichSprachliche undkulturelle Hürdenführen zu Missverständnissenin derKommunikation.personalmagazin 12 / 13


13Die Sprachumstellungfunktioniert nicht wiebeim biblischen Pfingsterlebnis:Hier konntensich die Menschen plötzlichin fremden Zungenverständigen.in fremden Zungen verständigen. In derRealität erfordert dieser Prozess Geldund Geduld. Das Unternehmen muss investierenund die Personalabteilungendie Weiterbildungen in der neuen Firmenspracheauf den Job der Mitarbeiteranpassen. Welche Maßnahmen deutscheHR-Abteilungen anbieten, um ihre Mitarbeiterfit für den Sprachwechsel zumachen, erfahren Sie ab Seite 18.Wie wichtig solche Sprachschulungensind, zeigt eine GfK-Studie, derzufolge65,5 Prozent der deutschen Arbeitnehmernur über mangelnde Englischkenntnisseverfügen. Die dürftigen Kenntnissetreffen bislang aber auf ebenso dürftigeAngebote: Stiftung Warentest kommt zudem Schluss, dass nur neun Prozent derPersonalentwickler regelmäßig Sprachkurseanbieten. Internationale HR-Arbeit muss hier ansetzen, will sie dasVerständnis im Unternehmen fördern.Pragmatisch, rechtlich, gutEine gemeinsame Sprache zu finden istjedoch mehr als nur pragmatisch: Mitunterist HR auch rechtlich verpflichtet,ausländischen Mitarbeitern in DeutschlandDokumente und Anweisungen inderen Muttersprache zu übersetzen.Im Interview ab Seite 22 erfahren Sie,wann der Arbeitgeber dies muss, wannnicht – und wann eine Übersetzungauch ohne Verpflichtung ratsam ist. !??12 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an andrea.krass@personalmagazin.de


14 Titel_hr-kommunikationDas AdaptivkindPraxis. Internationale HR-Kommunikation erfordert mehr als wörtliche Übersetzung:Personaler müssen sowohl die Landes- als auch die Firmenkultur berücksichtigen.Von Mike Münch Kommunikation spielt mit demSelbstbild, den Träumen, Idealvorstellungen,Lebensgewohnheitenund dem Humorihrer Zielgruppen, um sie im Innerstenpacken zu können. Dieser Mechanismusgreift auch beim Personalmarketingund unterscheidet sich gar nicht so sehrvon dem für Produkt- und Markenwerbung.Denn Entscheidungen – auch diescheinbar rational fundierten – werdenin hohem Maße aus dem Bauch getroffenund dann entsprechend rationalisiert.Allerdings funktioniert der Bauchnicht in jedem Kulturkreis identisch. ObSan Francisco, Stuttgart oder Shanghai:Wir kleiden und schminken uns anders,haben eine Streit- oder Konsenskultur,empfinden das Zeigen von Gefühlen alsStärke oder Schwäche, finden es höflichoder zudringlich, dem Gesprächspartnerin die Augen zu schauen, erachten Hierarchienals positiv oder hinderlich.Viele Herangehens-, Verhaltens- undSichtweisen unserer eigenen Kultur mögenuns als logischer Standard erscheinen.Das Problem: Auf der anderen Seiteder Kulturbarriere gibt es Standards, dieinnerhalb des anderen Systems genausologisch sind. Erschwerend kommt hinzu,dass uns unsere eigenen Denkmuster inFleisch und Blut übergegangen sind.Diese unterbewusste Programmierungmacht es sehr schwer, die von uns gefühlteWahrheit zu relativieren oder garinfrage zu stellen.Die systematische Auseinandersetzungmit interkulturellen Aspekten istKarriere-Websites in China müssen bunt und verspielt sein - wie hier die Site www.51job.com.daher ein essenzieller Teil des Erfolgsrezeptsglobal agierender Unternehmen.Angefangen bei der Anbahnung vonJoint Ventures und Beteiligungen überFusionen bis hin zur Verschmelzung vonUnternehmenskulturen: Ohne ein solidesVerständnis der Unterschiede undzielführende Strategien geht es nicht –auch nicht in der HR-Kommunikation.Interkulturelle Trainings schärfen dasBewusstsein für die kulturbedingtenUnterschiede bei Koope rationsstil,Entscheidungsfindung, Führungsstil,Kommunikationsverhal ten et cetera undverbessern so die Handlungskompetenzen.Unbestritten ist die Bedeutungeines exakten Zielgruppenverständnissesauch in der Marketingkommunikation:Ohne eine auf die diversenweltweiten Märkte angepasste Ansprachelassen sich lokale Absatzpotenzialenicht effizient heben.Deutsche Köpfe ersinnen KonzepteDoch was im Marketing schon langebekannt ist, scheint in der HR-Kommunikationund beim Employer Brandingnoch eher die Ausnahme zu sein: diesystematische Einbeziehung interkulturellerKompetenz. Noch viel zu häufigwerden Kommunikationskonzepte fürdeutsche Unternehmen allein von deutschenKöpfen ersonnen. An die internationalenZielmärkte wird oft erst ganz© www.51job.compersonalmagazin 12 / 13


15am Ende gedacht. Dabei wird das ohnehinschon viel zu national konzipierteMaterial oft einfach Wort für Wort übersetzt.Wenig zielführend ist darüber hinausdie gängige Praxis, den zielsprachlichenText durch Nicht-Muttersprachleroder Muttersprachler ohne professionelleTextkompetenz bearbeiten zu lassen.Unter dem Strich bleibt die zunehmendzentral gesteuerte internationaleHR-Kommunikation nicht nur hinter ihrenMöglichkeiten, sondern auch hinterden Notwendigkeiten zurück. Vielleichtist das auch ein Grund dafür, dass lauteiner KPMG-Studie nur gerade ein Viertelder befragten 418 Führungskräfte denPersonalern für die Rekrutierung ausländischerTalente Top-Noten gibt – obschondas Thema direkt nach der Mitarbeiterbindunghöchste HR-Priorität genießt. Dadie meisten Defizite in professionellenÜbersetzungen subtiler Natur sind, bleibensie unter der Auslöseschwelle vonLektoren und Korrektoren. Trotzdem habensie einen starken Einfluss auf denErfolg von Kommunikation.Werfen mit BHs ist in China tabuNachvollziehbarerweise spricht kaumein Unternehmen gerne öffentlich übersuboptimale Kommunikation oder garkommunikative Pannen. Daher zeigenwir hier ein Beispiel eines Kunden, derFehlkommunikation vorausschauendvermieden hat: Evonik Industries. DasUnternehmen beauftragte unsere Adaptionsagentur,Anzeigenkonzepte in denRegionen Japan, China, USA, Brasilienund im spanischsprachigen Südamerikaauf kulturelle Kompatibilität zu prüfen.Unsere aus Lektoren, Textern und Adaptionsprofiszusammengesetzten Teamssetzten sich in den Regionen mit denAnzeigenmotiven auseinander. Bei dieserPrüfung konnten wir Motive identifizieren,die in der Zielregion werblichnur schlecht funktioniert oder gar dasFirmenimage beschädigt hätten. Diesewurden in einem nächsten Schritt teilsmodifiziert, teils in der betreffendenRegion nicht geschaltet. Ein Beispiel: Ineinem Motiv zeigte Evonik einen Chemiker,der etwas verdutzt im Rampenlichtsteht und mit Blumen, Teddybären undeinem BH beworfen wird (siehe Abbildungauf Seite 16). Die Headline lautete:„Nicht jede Idee unserer Kunststoffspezialistenist gut. Viele sind auch sehrgut.“ Die augenzwinkernde Überhöhungdes Chemikers zum Rockstar kamim Westen samt BH gut an. In China entsprächedas Bewerfen mit Unterwäscheaber eher dem deutschen Ausbuhen.Und das bedeutete „Licht aus!“ für dieAnzeige. In einem anderen Fall wurdenwir erst kurz vor dem Schaltungstermininterview„Stellenanzeigen sind neuralgisch“Das Jobportal Monster bietet multilinguale Anzeigenformate und berät Unternehmenbei Auslandsrekrutierungen. Pier-Paolo Perrone erklärt, worauf deutsche Unternehmenbesonders achten müssen, wenn sie Stellenanzeigen im Ausland schalten wollen.personalmagazin: Was müssen deutschePersonalabteilungen bei Stellenanzeigenim Ausland beachten?Pier-Paolo Perrone: Zunächst einmal mussder rechtliche Rahmen eingehalten werden:Wer beispielsweise in der Türkeifür Deutschland rekrutieren möchte,braucht eine Erlaubnis des türkischenKonsulats. In Frankreich müssen SieStellenanzeigen unter bestimmten Vor–aussetzungen in der Landessprache veröffentlichenund in Österreich müssenSie ein Gehalt angeben. Zudem gibt essprachliche Barrieren.personalmagazin: Wie können Unternehmendiese sprachlichen Barrieren zumeinen erkennen, zum anderen aber auchüberwinden?Perrone: Wir empfehlen, Anzeigen in derLandessprache zu schalten. Das erforderteinen guten Übersetzer. Und: Beider Ansprache müssen Unternehmendie Tonalität des Landes treffen.personalmagazin: Gibt es dazu ein Beispielaus ihrer Beratungspraxis?Perrone: Einem Unternehmen aus demAusland, das seine Marke als sehr hipinszenierte, haben wir geraten, auf demdeutschen Markt bei der Bewerberanspracheetwas konservativer aufzutreten.Hierzulande ist Zurückhaltunggefordert.Pier-Paolo Perroneist RegionalInternational ManagerDACH (Deutschland,Österreich undSchweiz) beim JobportalMonster.personalmagazin: Was sollten deutsche Firmensonst noch berücksichtigen, wennsie Mitarbeiter aus dem Ausland nachDeutschland holen wollen?Perrone: Deutsche Firmen, die ausländischeArbeitnehmer anwerben, solltensich vorbereiten, etwa mit Relocation-Programmen. Die Anzeige sollte widerspiegeln,dass die Familie des Bewerbersmitkommen kann und die Firma beimUmzug hilft. Das macht es attraktiver,das Land zu wechseln. Stellenanzeigensind nur vermeintlich ein kleiner Punktin der Rekrutierung – in Wahrheit sindsie neuralgisch.Das Interview führte Andrea Kraß.12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an andrea.krass@personalmagazin.de


16 Titel_hr-kommunikationmit der Adaption beauftragt. Mit demFoto eines Babyhändchens verkündeteunser Kunde stolz die Gründung einerBeteiligungsgesellschaft: „Es ist eineTochter!“ Das Problem: Im Englischendeckt nur der Begriff „Subsidiary“ dieBedeutung „Tochtergesellschaft“ ab – deraber bietet keine Assoziation zu „Tochter“oder „Kind“. Mit „A new addition tothe family“ gelang uns eine Adaption,die vordergründig mit dem visuellen Elementspielt, aber auch die Brücke zu derNeugründung schlägt.Leider sind solche Kunstgriffe nichtimmer möglich: Einem anderen Unternehmen,das das in Deutschlandbekannte Hase-und-Igel-Motiv in einerAnzeige für den US-amerikanischenMarkt nutzen wollte, mussten wir vonder Schaltung abraten – in den USAwäre die inhaltliche Anspielung auf dasGrimm’sche Märchen einfach nicht erkanntund die Anzeige damit nicht verstandenworden.Texte müssen adaptiert werdenUm Wirkungsverluste oder gar Markenschädenzu vermeiden, sollten Firmenihre Recruiting-Anzeigen, Websites,Social-Media-Auftritte oder Kampagnen-Claims nicht übersetzen, sondern adaptieren.Bei einer Adaption geht es nichtausschließlich um Sprache, Idiomatikund Co., sondern um eine konzeptuelleund textliche Aufbereitung. Dies zahltin die subjektive, kulturspezifischeWahrnehmung der Welt ein, in der diejeweilige Zielgruppe aufgewachsen ist –mit allen dazugehörigen Assoziationen,Bauchgefühlen und Bildern im Kopf.Veranschaulichen lässt sich das amBeispiel eines Unternehmens, dessenHR-Claim wir für den internationalenEinsatz adaptieren sollten. Es handeltesich dabei um den deutschen Claim desSpezialchemie-Konzerns Lanxess. DerClaim sollte als eine Art Leitgedankeauf das Unternehmen als Arbeitgeberwirken, Alleinstellung aufbauen, assoziativwirken, merkfähig sein. WörtlicheÜbersetzungen leisten das normalerwei-Lanxess entwickelte den deutschen„Spielraum“ zu „Passion atwork“ (oben). Für den Evonik-Chemiker (rechts) durfte in Chinakeine Unterwäsche fliegen.se nicht, das zeigte sich auch in diesemkonkreten Fall. Mit seinem ursprünglichenLeitgedanken „Und Chemie wirdSpielraum“ signalisiert das Unternehmen,dass Jobbewerber die spielerischeBegeisterung, mit der sie ihr Studiumbegonnen haben, bei Lanxess nicht adacta legen müssen. In Ermangelungeines englischen Begriffs, der neben Bewegungsfreiheit(„Spielraum“) auch denin den Bildwelten gezeigten spielerischenUmgang mit Chemie abdeckt, stecktenwir den Rahmen für Alternativen ab. ImGespräch mit den Verantwortlichen definiertenwir die Leistungsanforderungendes Claims. Mit „Chemistry is passionat work” entwickelten wir eine Lösung,die nicht nur im Zusammenspiel mit denBildwelten funktioniert, sondern auch dieArbeitgebermarke als innovativ ausweist(siehe Abbildung auf dieser Seite oben).Das Schöne am englischen Claim ist seineDoppeldeutigkeit: Erstens sagt er aus,dass man hier mit Begeisterung an dieArbeit geht, und zweitens, dass Chemiegelebte Begeisterung ist.In einem anderen Fall wurden wir beauftragt,den deutschen HR-Webauftrittdes Energiekonzerns RWE internationalzu adaptieren. Die Internetmotivedes Unternehmens richten sich unteranderem an Berufsstarter und sollenIdentifikation schaffen durch eine ungewöhnliche,plakative Ansprache. Eineder deutschen Ideen lautete: „Ich will realisierenstatt fantasieren“. Die scheinbarnaheliegende direkte Entsprechungvon „realisieren“ ist das englische Wort„realize”. Doch dies wäre hier eher imSinne von „verstehen“ oder „erkennen“anstatt von „in die Tat umsetzen“ interpretiertworden. Deshalb haben wirmit „Make decisions, don’t just have visions”eine Übersetzung gefunden, diedie Botschaft adäquat transportiert undmit einem Augenzwinkern auch nochden reimenden Charakter des Originalsnachempfindet.Bewusst sein sollten sich die Kommunikationsentscheiderbei solchenAdaptionen auch über das unterschiedlicheGrundrauschen in den von ihnenbespielten Märkten und Kanälen. Sowundern wir uns als Deutsche etwa überdie extrem bunten und für unser Empfindenverspielten chinesischen Job-Plattformen(siehe Seite 14) genauso, wiemanchen Nicht-Deutschen die extreme© Lanxess Corporate Website, Jobs & Karriere© EVONIK IndustriesBei Fragen wenden Sie sich bitte an andrea.krass@personalmagazin.depersonalmagazin 12 / 13


18 Titel_hr-kommunikationUnternehmenswaffe EnglischPraxis. Mit der Internationalisierung wird die englische Sprache in vielen deutschenUnternehmen ein Muss. Wie die Unternehmen den Sprachwechsel umsetzen.Von Ruth LemmerDen kurzen Dienstweg zu nehmen,das funktioniert bei C.A. Picard International schonaufgrund der überschaubarenGröße: 200 Beschäftigte arbeiten an dendeutschen Standorten Remscheid undMonschau. Das Familienunternehmenin fünfter Generation konstruiert, produziertund vertreibt hoch verschleißfestePräzisionswerkzeuge für dieKalksandstein-, Gießerei-, Kartonagen-,die kunststoffverarbeitende und dieLebensmittelindustrie, und zwar überEuropa hinaus auch in die USA, nach Japanund nach China. 13 Standorte weltweithat das Unternehmen mit seinemStammsitz im Bergischen Land.Ob der kurze Dienstweg unter Kollegenoder mit Vorgesetzten in deutscher oderenglischer Sprache beschritten wird, dashängt vom Thema ab, aber in jedem Fallmuss beinahe jeder am Stammsitz damitrechnen, auf Mitarbeiter und Kunden zutreffen, die kein Deutsch sprechen: dieTelefonistin in der Zentrale wie der Materialeinkäufer,der Konstrukteur wie derVerkäufer. „Englisch ist die zweite Firmensprache“,sagt Philipp Becker, Leiterdes Personal- und Sozialwesens bei C. A.Picard. Und darauf hat das Unternehmenmit einem ausdifferenzierten Schulungskonzeptreagiert.Falsche Anrede und unangemesseneScherze vermeidenDie Grundlage wird in Basiskursen gelegt,daneben gibt es Unterrichtsstundenzu speziellen Aufgaben wie E-Mail-Schreiben oder Telefonieren und zumfirmenspezifischen Wortschatz, denMitarbeiter zum Verhandeln mit Kundenund Lieferanten brauchen. Nichtvergessen wird im Englischunterrichtder Small Talk. Denn in beinahe allenLändern haben Gespräche über Land,Leute und das Wetter zur Schaffungeiner angenehmen Atmosphäre einenhöheren Stellenwert als in Deutschland.Da eine falsche Anrede in Weißrussland,ein unangemessener Scherz in den USAoder eine Hierarchie-ignorierende Äußerungin China die Stimmung verhagelnkann, werden kulturelle Besonderheitengleich mit abgehandelt.Vor das Sprachtraining hat die Firmenleitungden Einstufungstest gesetzt.Schließlich geht es ums Geschäft, auchwenn das Lernvergnügen nicht zu kurzkommen soll. Die Mitarbeiter, die gemeinsaman einem Kurs teilnehmen,sollten in etwa den gleichen Leistungsstandbesitzen. „Wenn jemand sich zueinem Kurs anmelden will und so Interessezeigt, dürfen Sie nicht zu restriktivvorgehen“, meint Becker, der ein positivesLernklima für alle Gruppen schaffenwill. „Ob Schulungen in Excel, Wordund Powerpoint oder eben in Englisch,wir sind da großzügig, was die Teilnehmerangeht, und haben bisher keinenMissbrauch erlebt.“ Der Vorgesetzte fragtim Zweifel kurz nach, wozu jemand Englischbenötigt – hier nimmt die Weiterbildungwiederum den kurzen Dienstweg.„Ob Schulungen in Excel, Word oderEnglisch, wir sind großzügig und habenbisher keinen Missbrauch erlebt.“Philipp Becker, Leiter Personal- und Sozialwesen bei C. A. PicardWäschewaschen in Sotschi:Nur mit EnglischkenntnissenPragmatismus regiert auch im ostwestfälischenVlotho. Dort ist der Hauptsitzder Herbert Kannegiesser GmbH, demSpezialisten für industrielle Wäschereitechnik,dessen Geschäftsführer, derehemalige Gesamtmetallpräsident MartinKannegiesser, das Familienunternehmenin der zweiten Generation führt.Zwei Drittel der Produkte gehen ins Ausland.Ein Paradebeispiel wird gerade imWinterolympiaort Sotschi gebaut: eineWäscherei auf der grünen Wiese. Wenndas Gebäude steht und die Waschröhreninstalliert sind, kann der Lkw mit derSchmutzwäsche kommen, sie wird gewaschen,entwässert, vorgetrocknet, getrocknet,gefaltet – und kann frisch undsauber wieder auf den Lkw.Bei solchen Großaufträgen auf diedeutsche Sprache zu setzen würde dieInternationalisierung torpedieren. Deshalbbringt der Mittelständler mit weltweit1.300 Mitarbeitern seinen rundpersonalmagazin 12 / 13


19„Es wäre artifiziell, wenn zwei portugiesischeMitarbeiter Englisch miteinandersprechen würden.“Christian Finckh, Chief Human Resources Officer der Allianz Gruppesetzt haben sich europäische Levels zurEinschätzung von Sprachkenntnissen,die von A1 bis C2 reichen und elementare,selbstständige und kompetenteSprachverwendung abbilden. Für alleStufen gibt es Zertifikate. Auch wennUnternehmen die Europarat-Standardsdes Common European Framework ofReference for Languages (CEFR) nichtmit Prüfungen koppeln, das Einstiegsniveauwird häufig mit dem CEFR gemessen– und auch die Ziele werden mitdiesem Maßstab definiert.700 deutschen Beschäftigten Englischbei – jeweils nach Bedarf. Vertrieb, Versandbuchhaltung,Einkauf, Controlling,Finanzwesen und die Personalabteilunghaben mit ausländischen Kunden undKollegen in den Vertriebstöchtern Kontakt.Servicetechniker bauen Waschsystemevor Ort auf, müssen also auch desEnglischen mächtig sein. 2012 machtenin Vlotho 200 Mitarbeiter einenSprachkurs. Alle kaufmännischen undneuerdings auch die gewerblichen Auszubildendensollen B1-Niveau erreichen.Die Kurse finden in der Arbeitszeit statt,die Kosten trägt das Unternehmen. „Dasist eine lohnende Investition“, wertetPersonalleiter Dieter Kirstein ohne zuzögern. „Die Sprache ist auf allen Märktenein Schlüssel.“ Deshalb wird jetztauch Spanisch und Französisch gepauktbei Kannegiesser.Wenn die Leitung oder der Dialektdas Verständnis erschwerenWie sicher schon ein Bewerber die Sprachebeherrschen muss, hängt in Vlothovom konkreten Job ab. „Da kann dannschon mal ein Teil des Bewerbungsgesprächsin Englisch geführt werden“,erzählt Kirstein. „Allerdings ist dieSprache kein Ausschlusskriterium.“ DerPersonaler ergänzt: „Wenn einer offensagt, ich habe da Nachholbedarf, undsonst stimmt alles, kann man das gutnachholen.“ Auffrischungskurse werdenkontinuierlich angeboten.Organisatorisch hat MittelständlerKannegiesser den Bildungsverein „Mach1/Mach 2“ mit gegründet, um die Weiterbildungsweltnicht immer wiederneu erfinden zu müssen. So genügt imUnternehmen eine Weiterbildungsberaterin,die in enger Abstimmung mitder Englischlehrerin die Kursinhaltebestimmt und die Teilnehmer benennt.Die selbstständige Englischlehrerin ausSpenge bei Herford, Christine Drewes,ist Subunternehmerin von Mach 1/Mach2. Den ersten Englischkurs bei Kannegiessergab Drewes vor zehn Jahren – fürAußendienstler im Vertrieb. Jetzt startetsie montags schon um sieben Uhr miteinem Konversationskurs über Kannegiesser-Themenund aktuelles Alltagsgeschehen.Später am Tag lässt sie dieAzubis Maschinen erklären, übers Tagesgeschehendiskutieren oder bereitetmit ihnen Präsentationen vor. „Wir lehrenein internationales Englisch, das britischgeprägt ist“, erklärt Drewes. „Undes wird viel gesprochen, da die meistenTeilnehmer da unsicherer sind.“ Vorallem Telefonate seien schwierig, weildie Leitung rauscht oder der Dialekt dasVerständnis erschwert, man aber sofortreagieren müsse. Bei Mails könne mandagegen über einer Antwort länger brütenoder sie auch schon mal der Lehrerinzum Korrigieren weiterleiten.„In unseren Kursen wird viel gesprochen,da die meisten Teilnehmerda unsicherer sind.“Christine Drewes, selbstständige EnglischlehrerinEuropäische Levels setzen sich durchOb Kannegiesser, C. A. Picard oder Konzernewie Allianz und BASF: Durchge-Deutsch für Neu-Ludwigshafener ausdem AuslandWas hinzukommt, sind firmenspezifischeLernziele. „Beim Erlernen einerFremdsprache ist es zunächst wichtig,genau die Situationen am Arbeitsplatzzu betrachten, die in der Fremdsprachebewältigt werden müssen“, beschreibtPetra Jahn-Stahnecker, Leiterin desBASF-Lernzentrums. Das gilt für dieWeltsprache Englisch, aber auch für dasebenfalls gelehrte Chinesisch oder – fürNeu-Ludwigshafener aus dem Ausland– für Deutsch. Beim Chemieriesen wirdfür jede Englischstunde ein konkretesLernziel vereinbart. „Zum Einsatz kommenvor allem authentische Materialienaus dem Arbeitsumfeld des Mitarbeiterswie Geschäftsbriefe oder Sicherheitsdatenblätter“,so Jahn-Stahnecker. ZweiDinge erhofft sich die Lernzentrumsleiterinmit der Arbeitsplatznähe zu erreichen:„Schnelle Erfolgserlebnisse, diemotivieren, und eine langfristige Verankerungdes Wissens.“ BASF setzt jedochnicht nur auf Kurse, sondern auch aufAuslandsaufenthalte – etwa für Trainees,Studierende der dualen Studiengängeund Auszubildende, die an eineminternationalen Austauschprogrammteilnehmen – und auf Selbstlernmedien.Bei der Frage, welcher persönlicheLernstil samt dazu passender Lernstrategiefür den einzelnen Mitarbeiter ammeisten Erfolg verspricht, können sichSprachschüler im Lernzentrum Rat holen.Immerhin ist bei vielen die Schuleschon eine Weile her und außerdem12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an andrea.krass@personalmagazin.de


20 Titel_hr-kommunikationwurde im staatlichen Bildungssystemauf individuelles Herangehen ans Lernenohnehin nicht so sehr geachtet. Wasunstrittig bleibt: Englisch ist bei so manchemJob überlebenswichtig, wenn dergut gemacht werden soll.Englische Sprache ist Voraussetzungfür BeförderungDiese Erkenntnis bewegte den Vorstandsvorsitzendender Allianz SE,Henning Schulte-Noelle, schon 1999. Ineinem Brief an seine obersten Führungskräftezum Spracherwerb beschwor erdamals eindringlich, die Notwendigkeitder internationalen Zusammenarbeit inenglischer Sprache zu bedenken. „Kommunikationin der Allianz erfordert einegemeinsame Sprache“, startete Schulte-Noelle seinen Aufruf an die Top-Manager,um dafür zu sorgen, dass „alle Führungskräftespätestens innerhalb vondrei Jahren im Englischen kommunizierenkönnen“. Der Allianz-Chef wurdeenergisch-direkt: „Die Beherrschung derenglischen Sprache wird Voraussetzung… letztlich für die Beförderung.“Was vor 14 Jahren noch Überraschunghervorrief, ist heute jedem klar: An derFirmensprache Englisch kommt niemandvorbei. 40 Prozent der Mitarbeiterin der Münchener Allianz Holdingsprechen kein Deutsch. Die Heimatsprachensind in den Ländergesellschaftenverankert, da geht es dem Italienischenwie dem Amerikanischen und dem Deutschen.In der Holding existieren Arbeitsgebietewie die globale Steuerung, dieinterne Unternehmensberatung oderdas Riskmanagement, in denen internationaleTeams Normalität sind. „Damuss man nicht Deutsch sprechen können,sondern Englisch“, sagt ChristianFinckh, Chief Human Resources Officerder Allianz Gruppe, der als Personalchefgleichzeitig betont: „Die englische Sprachedarf kein Selbstzweck sein.“ Sie wirdgekoppelt an die Notwendigkeit, die dasGeschäft mit sich bringt.„Die Sprache ist kein Ausschlusskriterium.Wenn sonst alles stimmt,kann man das gut nachholen.“Dieter Kirstein, Personalleiter der Herbert Kannegiesser GmbH„Wir erhoffen uns schnelle Erfolgserlebnisse,die motivieren, und einelangfristige Verankerung des Wissens.“Petra Jahn-Stahnecker, Leiterin des BASF-LernzentrumsAuch Pförtner und Telefonistin müssenenglisch sprechenFührungskräfte aller Länder vereinigensich in der angelsächsischen Weltsprache.Wenn der aktuelle VorstandsvorsitzendeMichael Dieckmann in Frankreichzur Konferenz lädt, wird seineenglische Rede nicht übersetzt. AuchFührungskräfte-Infos kommen einheitlichauf Englisch. Sicherheitsbestimmungen– etwa an Feuerlöschern undFluchtwegen in der Münchener Zentrale– sind dagegen zweisprachig wie auchArbeitsverträge.Wie hoch der sprachliche Level inder Konzernsprache Englisch ist, hängtvon der Funktion ab. Wer deutsches Gesellschaftsrechtbearbeitet oder in derdeutschen Schadensachbearbeitung Fälleabwickelt, wird dies in Deutsch tun.Auch Vertriebler der Landesgesellschaftensind selbstverständlich in der Landesspracheunterwegs. Doch schon derPförtner und die Telefonistin der Holdingmüssen in München auf englische Ansprachetrainiert werden. Und wer Stationenim Ausland übernimmt – sei esin Kolumbien oder in Großbritannien –,dem stehen Englischlehrer in Intensivkursenbei. Gruppen- und Einzelkurse,Levels von Alltagskonversation bis zurversicherungsmathematischen Fachdiskussion:Das Schulungsprogrammsetzt konsequent auf Anwendungsorientierung.Bezahlt wird der Sprachunterrichtvon der Allianz. Und damit dieMitarbeiter ihre Freizeit opfern, werdenbesondere Anreize geschaffen: In Italienkann die ganze Familie online mitlernen.Business Englisch von zu Hause ausinklusive einiger Telefonate mit NativeSpeakers – diese Jahresaktion kam amStiefel gut an.Ins Englische wechseln, sobald einerkein Deutsch sprichtDie Freiwilligkeit und der Spaß endenallerdings dort, wo Sprachvermögenund Jobanforderung auseinanderklaffen.„Wenn jemand an Teamsitzungennicht teilnehmen könnte, weil er dieSprache nicht beherrscht, dann kann erdiese Stelle nicht einnehmen oder ebenerst, wenn sein Englisch gut genug ist“,meint Finckh. „Aber es wäre artifiziell,wenn zwei portugiesische MitarbeiterEnglisch miteinander sprechen würden.“Die Anreize liegen also im Job. Dabegegnen die einen der Konzernspracheschon in der Stellenausschreibung undim Bewerbungsgespräch, die anderenerst im Assessment Center (AC), wennsie Karriere machen wollen. „Ab einerbestimmten Hierarchieebene findendie AC in Englisch statt“, sagt PersonalchefFinckh, der in seiner AbteilungMitarbeiter aus 29 Nationen beschäftigt.„Da ist es bei uns in München einungeschriebenes Gesetz, dass man insEnglische wechselt, sobald einer keinDeutsch spricht.“Ruth Lemmer ist freie Journalistin undFachautorin in Düsseldorf.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an andrea.krass@personalmagazin.depersonalmagazin 12 / 13


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22 titel_hr-Kommunikation„Kein Risiko bei der Aufklärung“INTERVIEW. Ob bei Anweisung, Abmahnung oder im Arbeitsschutz – wann eine Übersetzungverpflichtend und wann auch ohne Pflicht sinnvoll ist, sagt Oliver Simon.personalmagazin: Arbeitsrechtliche Fragenzur Kommunikation, zu Sprachproblemenoder zu Sprachkenntnissen stellensich der Personalabteilung doch bereitsbeim Entwurf einer Stellenanzeigen?Oliver Simon: Richtig, denn der Wunschnach bestimmten Sprachkenntnissen ineiner Stellenanzeige kann durchaus einmaleine AGG-widrige Benachteili gungindizieren. Das gilt aber nicht, wenndie Aufgabe nur mit entsprechendenSprachkenntnissen zu bewältigen ist.Wird etwa ein Übersetzer gesucht, darfdie Stellenanzeige durchaus hervorragendeSprachkenntnisse voraussetzenund in der geforderten Sprache formuliertsein. Auch im Übrigen dürfenbei sachlicher Erforderlichkeit ausreichendeSprachkenntnisse verlangtwerden. Zurückhaltung ist bei Formulierungenwie „Muttersprachler“ oder„akzentfrei“ geboten – da hier an einebestimmte Herkunft des Bewerbers angeknüpftwird, kommt eine Rechtfertigungnur in absoluten Ausnahmefällenin Betracht.personalmagazin: Wie sieht es bei Bewerberinterviews aus? Könnte ein ausländischerBewerber rügen, das Gespräch seiauf Deutsch geführt worden und er habedie Fragen nicht verstanden?Simon: Grundsätzlich nein. Es ist keineDiskriminierung , wenn Bewerbungsgesprächemit ausländischen Kandidatenauf Deutsch geführt werden. Natürlichsteht es Arbeitgebern frei, das Jobinterviewin der Muttersprache des Bewerbersabzuhalten – rechtlich erforderlichist dies aber nicht.Dr. Oliver Simon ist Fachanwalt fürArbeitsrecht und Partner bei CMS HascheSigle in Stuttgart.personalmagazin: Angenommen, der Mitarbeiterbeschwert sich bei einem späterenStreit, er habe den Arbeitsvertrag zwarunterschrieben, den Inhalt aber mangelsDeutschkenntnissen nicht verstanden. Istdies von rechtlicher Relevanz?Simon: Eindeutig nein. Eine Pflicht desArbeitgebers, den schriftlichen Arbeitsvertrag– sowie die wesentlichenArbeitsbedingungen im Sinne des Nachweisgesetzes– in die Muttersprache desArbeitnehmers zu übersetzen, bestehtnicht. Dieser muss sich selbst informierenund ist auch dann an die Vertragsinhaltegebunden, wenn er diese nichtrichtig verstanden hat. Gleichwohl werdenArbeitsverträge häufig zweisprachigabgefasst, um Informationsdefiziteauszuschließen. Dann muss klargestelltwerden, welche der Sprachen für das Arbeitsverhältnismaßgeblich ist und sichim Konfliktfall durchsetzt.Eine wichtige Besonderheit gilt allerdingsbei der Arbeitnehmerüberlassung:Hier muss der Verleiher seinen ausländischenArbeitnehmern nach § 11 Abs. 2Satz 2 AÜG das Merkblatt der Arbeitsagenturüber die wesentlichen Inhalte desArbeitnehmerüberlassungsgesetzes aufVerlangen in deren Muttersprache aushändigen.Andernfalls riskiert der Verleiherein Bußgeld und – im schlimms tenFall – sogar seine Verleiherlaubnis.personalmagazin: Es gibt auch immer mehrUnternehmen, die von vorn herein mitihren Mitarbeitern nicht auf Deutsch,sondern in einer anderen Firmensprachekommunizieren wollen. Ist das arbeitsrechtlichzulässig?Simon: Arbeitgeber können mit ihrendeutschen Mitarbeitern eine Fremdspracheals Vertrags- oder Betriebssprachevereinbaren und die korrespondierendenSprachkenntnisse in dasAnforderungsprofil aufnehmen, soferndie Stelle tatsächlich ein sachliches Bedürfnishierfür aufweist, zum Beispielbei der Einbindung in einen internationalenKonzern.Oft wird dies nicht ausdrücklichgeregelt, sodass im Streitfall erst dieAuslegung der Begleitumstände entscheidet,ob eine Firmensprache alsvereinbart gelten soll. Kriterien dafürsind die Lage des Einsatzorts und dieSprache des schriftlichen Vertrags. Beieiner Einstellung im Inland und einempersonalmagazin 12 / 13


23deutschsprachigen Vertrag wird der Arbeitgeberdaher Probleme mit der Behauptunghaben, man habe eine andereSprache als Deutsch als Firmensprachevereinbart.personalmagazin: Kommen wir zum betrieblichenAlltag: Wer trägt das Sprachrisiko,wenn Mitarbeiter Arbeitsanweisungennicht oder nicht richtig verstehen?Simon: Hier muss man differenzieren.Zunächst gilt: Eine rechtliche Verpflichtung,Arbeitsanweisungen in der Muttersprachedes Beschäftigten auszusprechen,besteht nicht.Hat der Mitarbeiter allerdings dieAnweisung sprachbedingt nicht verstanden,ist deren Nichtbefolgung nichtschuldhaft – mit der Konsequenz, dassder Arbeitgeber hieran nicht ohne Weiteresarbeitsrechtliche Sanktionen, wieetwa eine Abmahnung, knüpfen kann.Sind dem Arbeitgeber daher die Sprachdefizitebekannt und hat er auch bei derkonkreten Anweisung Bedenken, ob erkorrekt verstanden wurde, sollte er vorsorglichnoch einmal nachhaken.Und in bestimmten Bereichen gibtes sogar eine Übersetzungspflicht. Soferndas Gesetz die Unterweisung derMitarbeiter in Sicherheitsbelangen fordert,etwa in § 12 Arbeitsschutzgesetz,muss diese dann in der Muttersprachedes jeweiligen Beschäftigten erfolgen,wenn sonst eine Gefährdung nicht ausgeschlossenwerden kann. Hier steht deröffentlich-rechtliche Schutzzweck derArbeitssicherheit im Vordergrund.personalmagazin: Wie sieht es bei Abmahnungenund Kündigungen aus?Simon: Abmahnung und Kündigung habengrundsätzlich in der Vertragssprachezu erfolgen, wobei Sprachdefizitein die Risikosphäre des Arbeitnehmersfallen. Eine Abmahnung ist nicht etwadeshalb unbeachtlich, weil der Arbeitnehmerden Vorwurf in der schriftlichenAbmahnung nicht verstandenhat. Im Zweifel ist es Sache des Arbeitnehmers,sich diese übersetzen zulassen. Auch der Zugang einer deutschsprachigenKündigungserklärung wirddurch mangelnde Sprachkenntnissenicht vereitelt und setzt die Drei-Wochen-Fristzur Erhebung einer Kündigungsschutzklagein Gang.personalmagazin: Endet ein Vertrag, wirdmeist eine Ausgleichsquittung verlangt.Ist hier eine Übersetzung notwendig?Simon: Eine Pflicht des Arbeitgebers,eine Ausgleichsquittung in die Landessprachedes ausländischen Mitarbeiterszu übersetzen, wird von der Rechtsprechungabgelehnt. Im Zweifel ist demArbeitnehmer zuzumuten, dass er dieUnterzeichnung bis zur Einholung einerAuskunft ablehnt.personalmagazin: Und wie ist die Rechtslagebeim Arbeitszeugnis?Simon: Auch hier besteht zunächst keineÜbersetzungspflicht. Hat allerdingseine Fremdsprache das Arbeitsverhältnismaßgeblich geprägt, zum BeispielSprache abgefasst werden – Übersetzungensind allenfalls dann erforderlich,wenn im Einzelfall eine abweichende Vertragssprachevereinbart wurde oder derArbeitgeber bestimmte Arbeitnehmergruppenin der Vergangenheit wiederholtin ihrer Landessprache adressiert hat.„Wird eine Arbeitsanweisung sprachbedingt nichtverstanden, ist deren Nichtbefolgung nicht schuldhaft– mit der Konsequenz, dass der Arbeitgeber hierannicht ohne Weiteres eine Abmahnung knüpfen kann.“bei überwiegender Korrespondenz mitKunden im Ausland, wird dem Arbeitnehmervereinzelt ein Wahlrecht zugestanden– er kann aber nicht zugleicheine deutsche und eine fremdsprachigeFassung verlangen.personalmagazin: Jetzt noch ein Spezialfall:Steht ein Betriebsübergang bevor, müssendie Mitarbeiter umfassend unterrichtetwerden. Wer trägt hier das Sprachrisiko?Simon: Das nach § 613a Abs. 5 BGB erforderlicheInformationsschreiben überHintergründe und Folgen eines Betriebsübergangsdarf einheitlich in deutscherpersonalmagazin: Gibt es Konstellationen,bei denen Sie eine Übersetzung, auchohne dass eine Rechtspflicht besteht, fürempfehlenswert halten?Simon: Auch ohne Rechtspflicht ist einefremdsprachige Aufklärung dann sinnvoll,wenn das Gesetz an eine unzureichendeInformation nachteilige Rechtsfolgenfür den Arbeitgeber knüpft oderwichtige Rechtsgüter der Beteiligten aufdem Spiel stehen. Konnte sich etwa derArbeitnehmer bei der obligatorischenAnhörung vor Ausspruch einer Verdachtskündigungsprachbedingt nichtangemessen zu den Vorwürfen äußern,riskiert der Arbeitgeber mitunter alleindeshalb die Unwirksamkeit der Kündigung.Auch wenn bedeutsame individuelleRechtspositionen, etwa beimBetriebsübergang, oder Mitwirkungsrechte– wie bei der Wahl der Betriebsräteoder Arbeitnehmervertreter zumAufsichtsrat – tangiert sind, solltenArbeitgeber im Zweifel lieber mehr tunals vom Gesetz gefordert. Gleiches giltfür den Arbeitsschutz: Kein Arbeitgebermöchte sich später vorwerfen lassen, erhätte unter Gefährdung der Mitarbeitergesundheitan einer Übersetzung„gespart“. Das Interview führte Thomas Muschiol.12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an andrea.krass@personalmagazin.de


24 Management_NEWSNachgefragtWahre Fälle von abstrusenKündigungen im Top-ManagementEs klingt, als ob die Autorin zu viel Fantasie hätte, aber Gabriele Euchnerbeschreibt nur echte Kündigungsfälle in ihrem Buch „Mit dem Fußtrittaus der Chef-Etage“. Da gibt es zum Beispiel die Spitzenmanagerin, dieohne Umwege von einer Dienstreise nach Asien in ein Hotel beordert wird,dort ihre Kündigung erhält und sofort Diensthandy und Laptop abgeben soll.Als sie auf ihre privat gespeicherten Kontakte hinweist, wird sie vom Personalerzum nächsten Telefonladen begleitet; der Vorgesetzte ist auch dabei – imMafiosistil mit dunkler Sonnenbrille mitten im Einkaufszentrum.Euchner erzählt auch, wie ein General Manager und Geschäftsführer einesinternationalen Konsumgüter-Unternehmens verabschiedet wurde. Er erhielt –trotz guter Geschäftszahlen – unversehens an einem Montagmittag seine Kündigung.Statt aller Gründe gab esnur die Worte: „Ich glaube, wirkönnen nicht mehr zusammen.“Solche Beispiele zeigen,welche fatalen WirkungenKündigungen abseits arbeitsrechtlicherFehler auch für dasUnternehmen haben. „Die negativeWirkung auf die zurückgebliebenenMitarbeiter unddas Employer Branding desUnternehmens ist nicht zu unterschätzen“,erklärt EuchnerWird ein Mitarbeiter gekündigt,kann einiges schieflaufen.auf dem Haufe Personal-Portal.Dort gibt sie auch Tipps, wieKündigungsgespräche besserverlaufen.Die Arbeitgebermarke trotzStellenabbau festigenDer Weltbildverlag hat angekündigt,140 Mitarbeiter entlassen zu müssen.Gleichzeitig hat er eine groß angelegteEmployer-Branding-Kampagne gestartet,die freie Stellen im Verlag bewirbt.Fragt sich, wie Personaler einen solchenSpagat meistern können. Kai Anderson,Partner der Promerit AG, hat im Interviewmit der Haufe Online-Redaktiondazu einige Tipps gegeben. „Im EmployerBranding sollte die Positionierungdes Unternehmens als Arbeitgeber vonden Kommunikationsmaßnahmen – insbesondereeiner Kampagne – getrenntwerden“, erklärte er. „Hier liegt dieChance auch in schwierigen Unternehmenssituationen.Die Positionierungsollte die authentischen, relevanten unddifferenzierenden Merkmale des Arbeitgebersherausstellen. Diese solltenlangfristiger Natur und damit unabhängigvon aktuellen wirtschaftlichenEinflüssen sein.“ Zu vermeiden sei es,Humor und „Happy People“ als Merkmaleiner Kampagne in einer solchenUnternehmenssituation einzusetzen.Stattdessen sollte der Charakter derKommunikationsmaßnahmen der Ernsthaftigkeitder Lage Rechnung tragen.Objektive Stärken des Arbeitgebers undweniger emotionale Aspekte müsstenherausgestellt werden, rät Anderson.News des MonatsUmfrage I Wie wirkt Coaching? Das ist eine der zentralen Fragen der diesjährigen „Coaching-Umfrage Deutschland“. Neben professionellenCoachs können zum ersten Mal auch deren Klienten daran teilnehmen. Die Umfrage läuft bis 31. Januar unter www.coaching-umfrage.de.Umfrage II Bislang ist nur wenig darüber bekannt, nach welchen Kriterien Personaler und Führungskräfte Bewerbungsunterlagen in deutschenUnternehmen bewerten. Eine Online-Studie der Hochschule Osnabrück geht dieser Frage nun auf den Grund. Es können sich alle Personenbeteiligen, die Bewerbungsunterlagen sichten: www.unipark.de/uc/Bewerbungsunterlagen.Umfrage III Wenn junge Akademiker in das Berufsleben einsteigen, ist ihnen das Gehalt wichtiger als die eigentliche Aufgabe. Zu diesemErgebnis kommt eine Umfrage unter 900 Absolventen von Absolventa Jobnet. Der viel gepriesene Sinn bei der Arbeit, der nach anderen Studiengerade die Generation Y antreiben soll, scheint also weniger wichtig zu sein.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++personalmagazin 12 / 13


Management_DienstleistunGen25Viel Recruiting,wenig MarketingFür knapp die Hälfte der europäischenFirmen stellt Recruitingeinen wichtigen Faktor dar. Abernur knapp ein Viertel weist auch demPersonalmarketing einen hohen Stellenwertzu. Entsprechend wenig strategischerfolgt die Budgetplanung: DieBudgets werden meist situativ festgelegt.Nur 27 Prozent der UnternehmenMobile Anwendung. Das Business-NetzwerkLinkedin stellt dieAnwendung für personalverantwortliche„Recruiter“ nun auch alsmobile App zur Verfügung. Personalerkönnen von unterwegs imNetzwerk nach geeigneten Kandidatensuchen. www.linkedin.comÜbernahme. Stepstone übernimmtzum 1. Januar 2014 die Yourcareergroup.Diese wurde 1999 gegründetund betreibt neun Online-Portale,unter anderem das Branchenportalhotelcareer.de. Stepstone ist eineTochter der Axel Springer AG.www.stepstone.deNeues Jobportal. Das neue JobportalSchienenjobs.de ist EndeOktober mit 5.000 Jobangebotenin Bahnberufen an den Start gegangen.Gegründet wurde es zusammenvom Verkehrsbündnis„Allianz pro Schiene“ und demStellenmarktanalysten Index. Inder Schienenbranche sind rund600.000 Arbeitsplätze angesiedelt.Employer BrandDänemarkermitteln das Budget strategisch nach langfristigen Planungen. Das meisteGeld wird nach wie vor für Stellenanzeigen im Print- und Online-Bereich sowiefür Headhunter ausgegeben. So die Ergebnisse des Internationalen Personalmarketing-Reports,für den Index über 2.200 Personaler befragt hatte.Dänemark ist laut Studie europäischer Spitzenreiter im Employer Branding.Neues von den Stellenmärkten25Österreich 23Deutschland 20Schweden 16Schweiz 14Hat Ihr Unternehmen einedefinierte Arbeitgebermarke?Angabenin ProzentQuelle: Index Internet und Mediaforschung, 2013www.schienenjobs.deREGionale Suche. Personal suchendeUnternehmen und Personaldienstleisterwill das neueB2B-Portal Personal.de zusammenbringen.Auf dem Portal können sichArbeitgeber von Dienstleistern ausder Region passende Kandidaten fürihre Vakanzen anbieten lassen. Personal.deist derzeit in den RegionenMünchen, Hamburg, Frankfurt undStuttgart aktiv. www.personal.deNeue Plattform. Seit Kurzem isteine neue Recruiting-Plattformnamens Mindhire.de online. Sieerfasst Kandidatenprofile, bestehendaus Fähig- und Fertigkeiten,berufliche Persönlichkeit und Vorstellungenvom Wunschjob. Diesewerden dann mit aktuellen Jobangebotenaus der Datenbank abgeglichen.www.mindhire.dekurznachrichtenKommunikation vergleichenKennzahlen zur Reichweite, Resonanz undWirkung von Kommunikationsmaßnahmen– auch in der Arbeitgeberkommunikation –können mit dem Allmedia Cockpit erhobenwerden. Basis dieses Services ist eineBenchmarking-Initiative von Web- und Social-Media-VerantwortlicheninternationalerGroßunternehmen. Deren vereintes Wissenim Umgang mit Kennzahlen und Reportingist in die Entwicklung des Allmedia Cockpiteingeflossen. www.allmediacockpit.comBeratung im RecruitingIna Ferber, ehemals Director Central Europeder Monster Consultancy Services, hatdie Ferber Personalberatung in Frankfurtam Main gegründet. Diese will kleineund mittelständische Unternehmen imRecruiting unterstützen und bietet auchEmployer-Branding-Dienstleistungen an. DieGründerin war selbst neun Jahre lang alsPersonalleiterin und HR-Managerin tätig.www.ferber-personalberatung.deMultimediale LebensläufeDie Personaldienstleister DIS AG und EuroEngineering AG haben ein Tool für Videolebensläufegestartet, mit dem Bewerberaus ihrem Linkedin-Profil einen multimedialenLebenslauf erstellen können. EinzigeVoraussetzung ist ein möglichst aktuellesund vollständiges Linkedin-Profil.www.resu-me.meInterimsmanager findenDen Zugang zu Interimsmanagern so einfachwie möglich machen – das ist das Zielder Manager Network GmbH. Deshalb hatder Anbieter den Zugang zu den Profilen derregistrierten Interimsmanager kostenfreigestellt. Unternehmen können zwischeneiner Schnell- und einer Expertensuchewählen. Ist eine Vorauswahl getroffen, könnensie sich die Unterlagen der Personenherunterladen und diese kontaktieren.www.manatnet.com12 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


26 Management_PersönlichkeitsfragebogenPersönlichkeit ist keine TypfrageGRUNDLAGEn. Ein Persönlichkeitsfragebogen ist ein nützliches Instrument in der Personaldiagnostik– wenn er auf wissenschaftlich abgesicherten Standards basiert.Von Martin KerstingNicht die Talente, nicht das Geschickzu diesem oder jenemmachen eigentlich den Mannder Tat, die Persönlichkeit ist‘s,von der in solchen Fällen alles abhängt.“Das Zitat von Goethe – es versteht sich,dass es für Männer wie für Frauen gilt –findet aktuell viel Zuspruch: Qualifikationist nicht alles, Organisationen achten verstärktauch auf die Persönlichkeit der tatsächlichenoder potenziellen Mitarbeiter.Dieser Trend zur persönlichkeitsorientiertenPersonalarbeit wird von einemTrend zum vermehrten Einsatz von Persönlichkeitsfragebogenim Kontext derpersönlichkeitsdimensionenNeurotizismus Extraversion Offenheit fürErfahrungenÄngstlichkeit Herzlichkeit Offenheit fürFantasieReizbarkeit Geselligkeit Offenheit fürÄsthetikDepressionSoziale BefangenheitAktivitätOffenheit fürGefühleOffenheit fürHandlungenImpulsivität Erlebnishunger Offenheit fürIdeenVerletzlichkeit Frohsinn Offenheit desWerte- und NormensystemsAuswahl von internem und externemPersonal sowie der Personalentwicklungbegleitet.Dabei war es im HR-Management langeZeit weitgehend tabu, die Persönlichkeitzu betonen und Persönlichkeitsfragebogeneinzusetzen. Angesichts der Überzeugung,dass menschliches Verhaltenmaßgeblich von außen geprägt werdenkann – Stichwort: Trainingsmythos –,blieben Erkenntnisse und Konjekturenüber den Beitrag von stabilen Persönlichkeitsmerkmalenzur Aufklärung desBerufserfolgs und/oder der Berufszufriedenheitlange Zeit unbeachtet. DerBegriff „Persönlichkeitsfragebogen“ wiederumwar fest mit dem Formdeuten vonVerträglichkeitVertrauenFreimütigkeitAltruismusEntgegenkommenBescheidenheitGutherzigkeitKompetenzOrdnungsliebeUnsere Alltagsbeobachtungenzur PersönlichkeitWerfen wir also einen genaueren Blickauf einige Persönlichkeitsmodelle, dieden Fragebogen zugrunde liegen. Dazumuss zunächst geklärt werden, was eigentlichgenau „Persönlichkeit“ bedeutet:Wer mehr als einen Menschen näherkennt, weiß, was „Persönlichkeit“ ist.Verschiedene Menschen verhalten sichin vergleichbaren Situationen unterschiedlich;ein und derselbe Mensch ingleichartigen Situationen ähnlich. Dafürist die Persönlichkeit verantwortlich.Gemeint sind die Werte, Einstellungen,Interessen, Motive und das Tempera­GewissenhaftigkeitDurchsetzungsfähigkeitPflichtbewusstseinLeistungsstrebenSelbstdisziplinBesonnenheitDie fünf Dimensionen der Persönlichkeit nach dem Modell der „Big Five“ lassen sich insechs Facetten differenzieren.Quelle: kerstingTintenklecksen assoziiert, um krankhaftePersönlichkeiten zu entdecken.Seit etwas über zwei Jahrzehnten prosperiertaber die persönlichkeitsorientiertePersonalarbeit. Es ist nicht länger notwendig,auf Persönlichkeitsfragebogenzurückzugreifen, die für psychopathologischeFragen entwickelt wurden. AktuellePersönlichkeitsfragebogen nutzenberufsbezogene formulierte Fragen undbieten Vergleichsdaten von fragestellungsrelevantenGruppen wie zum BeispielBewerbern. Vor allem aber konntedie Bedeutung der mit Fragebogen erfasstenPersönlichkeitsmerkmale fürverschiedene Facetten des Berufserfolgssowie für die berufliche Zufriedenheitin zahlreichen Studien nachgewiesenwerden. Dass solche Fragebogen nichtdagegen gefeit sind, vom Testteilnehmerverfälscht zu werden, tut der Aussagekraft– so der aktuelle Erkenntnisstand– keinen Abbruch.personalmagazin 12 / 13


27In Schubladen einzuordnen darf nicht Ziel von Persönlichkeitsfragebogen sein.ment eines Menschen. Wenn wir beobachten,dass ein bestimmtes Verhaltenüber verschiedene Situationen mehroder minder immer wieder gezeigt wird,sprechen wir dem Menschen bestimmteEigenschaften zu, die dieses Verhaltenbegründen. So ordnen wir meist jemandem,der rasch laut wird, die EigenschaftenReizbarkeit oder Impulsivitätzu. Natürlich spielt auch die Situationeine Rolle; es gibt Situationen, in denenauch ein ausgeglichener Mensch aus derHaut fährt. Aber über viele Situationenhinweg beobachtet wird deutlich, dassdas Verhalten auch in der Persönlichkeitbegründet ist. Die Eigenschaftszuschreibungist eine Art Zusammenfassung unsererAlltagsbeobachtungen.Eigentlich gehören auch Fähigkeitenwie der Einfallsreichtum oder die Fähigkeitzum logischen Denken zur Persönlichkeiteines Menschen. Es hat sich abereingebürgert, diese Fähigkeiten aus demPersönlichkeitsbegriff im engeren Sinneauszuklammern.Typolgien alten UrsprungsDie Persönlichkeitspsychologie beschäftigtsich unter anderem mit der Frage,mit welchen Grundbegriffen die Persönlichkeitsstrukturbeschrieben wird undmit welchen Motiven die dynamischenAspekte der Persönlichkeit erfasst werdenkönnen. Diese Fragen haben einehohe Relevanz für die Personalarbeit.Darüber hinaus geht es in der Persönlichkeitspsychologieauch darum, zuerklären, warum jemand zu einer bestimmtenPersönlichkeit geworden istoder Persönlichkeitsstörungen entwickelt– dies ist aber natürlich kein Gegenstandder Personalarbeit.Sehr viele Modelle entwickeltEs gibt sehr viele Persönlichkeitsmodelle.Sie lassen sich unter anderemdanach unterscheiden, ob es sich umeinen sogenannten „Typenansatz“ oderum einen „Dimensionsansatz“ handelt.In der Vergangenheit hat man Menschenbestimmten Persönlichkeitstypenzugeordnet. Eine der ersten Ideen wares, dass die Menschen unterschiedlichstark von den vier Elementen Wasser,Feuer, Erde und Luft geprägt seien. Späternahm man an, ein Mensch wäre jenach Konstitution ein leptosomer, pyknischeroder athletischer Typ oder ersei, je nachdem, welche der Körpersäftevorherrschten (gelbe oder schwarze Galle,Blut, Schleim), ein Choleriker, Melancholiker,Sanguiniker oder Phlegmatiker.Zuletzt beschäftigten sich unter anderemdie Autoren C. G. Jung und W. M.Marston mit Typologien. Diese Autorenwurden vor über hundert Jahren gebo­ren, lebten in einer anderen Zeit und arbeitetenauf einer anderen – in der Regelnicht empirischen – wissenschaftlichenBasis. Gleichwohl werden die Ideen dieserAutoren auch heute noch für Persönlichkeitsverfahrenwie Insights, GPOP,MBTI, Persolog und Thomas VPA genutzt.Die Grundidee einer Typologie ist, dassein Mensch einem bestimmten Typ zuzuordnenist und somit durch bestimmteMerkmale charakterisiert werden kann.Danach gibt es eine begrenzte Anzahlvon Typen; ein Mensch gehört in jedemFall, wenn auch mit unterschiedlichdeutlicher Passung, zu einem der Typen.De facto gibt es zahlreiche Unterschiedezwischen den Tausenden undAbertausenden Menschen, die ein unddemselben Typ zugeordnet sind. DieseUnterschiede werden aber ignoriert.Derartige Typologien – die vom Grundprinzipher der Einteilung der Menschennach Sternzeichen entsprechen und zumBeispiel in Form von Enneagrammen inder Esoterik ihr Unwesen treiben – sindbis heute sehr beliebt. Das Denken inSchubladen kommt unserem Gehirnentgegen, welches Komplexität nur mühsamverarbeiten kann. Mit dem Denkenin Schubladen kann man den geistigenAufwand vermeiden.Die Menschen aber sind komplex.Daher spielt der typologische Ansatz inder gegenwärtigen Persönlichkeits- undPersonalpsychologie keine Rolle mehrund ist nur noch von wissenschaftshistorischemInteresse. So sind beispielsweisedie heute auch in Strukturmodellenverankerten Dimensionen Extraversionmit den Polen „extravertiert – introvertiert“und Neurotizismus mit den Polen„instabil – stabil“ Weiterentwicklungender alten Typologien. In der Wissenschafthaben sich seit vielen Jahrzehntensogenannte Strukturmodelle oder dimensionaleModelle der Persönlichkeitdurchgesetzt.Eigenschaften statt TypenAn die Stelle der Typologien sind Eigenschaftsmodellegetreten. Sie formu­12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


28 Management_Persönlichkeitsfragebogenlieren verschiedene Eigenschaften, dieMessungen weisen jeder Person auf jederEigenschaft einen kontinuierlichenWert zu. Ein Individuum wird somitnicht auf einen Typ reduziert, sondernwird durch seine individuellen Werteauf den einzelnen, voneinander unabhängigenDimensionen beschrieben.Das aktuell in der Wissenschaft dominierendePersönlichkeitsmodell istdas Fünf-Faktoren-Modell (nach PaulT. Costa und Robert R. McCrae), dashäufig auch – wissenschaftshistorischnicht ganz korrekt – „Big Five“-Ansatz(unter anderem nach Gordon W. Allportund Henry Sebastian Odbert) genanntwird. Die Formulierung der fünf großenDimensionen der Persönlichkeit ist unteranderem einer Analyse aller Wörterzur Kennzeichnung von EigenschaftenTypologien, die dieMenschen immer inbestimmte Schubladeneinordnen, entsprechenvom Grundprinzip herder Einteilung in Sternzeichen.zu verdanken, die in einem Lexikonverzeichnet waren. Dahinter steckte dieIdee, dass Eigenschaften, die für denmenschlichen Umgang bedeutungsvollsind, sich im Vokabular der Menschenniederschlagen müssen.Die Einteilung in fünf unabhängigeDimensionen konnte zwischenzeitlichunzählige Male weltweit empirisch bestätigtwerden, es sind Neurotizismus,Extraversion, Offenheit gegenüber neuenErfahrungen, Verträglichkeit undGewissenhaftigkeit. Mit diesen Dimensionenlässt sich die Persönlichkeit gut beschreiben.Das Modell hat integrativenCharakter, da es möglich ist, Dimensionenanderer Modelle mehr oder mindergut dem Fünf-Faktoren-Modell zuzuordnen.Dies wiederum ermöglicht es, diezahlreichen Studien zur Aussagekraftentsprechender Fragebogen theoriegeleitetund statistisch kontrolliert in Formvon sogenannten Meta analysen zusammenzufassenund somit auf eine wirklichbelastbare Datenbasis zu stellen. Sokonnte zum Beispiel eine Metaanalysezur Vorhersagekraft der Dimension „Gewissenhaftigkeit“für den Berufserfolg239 Studien mit 48.100 Personen berücksichtigen.Eigenschaften mit BerufsrelevanzInsbesondere Gewissenhaftigkeit undemotionale Stabilität – die Abwesenheitvon Neurotizismus – erwiesen sich alsPrädiktor für zahlreiche berufserfolgsrelevanteKriterien. In Bezug auf dieFührungsqualität ist zusätzlich zur Gewissenhaftigkeitauch die Extraversionbedeutsam. Für die Dimensionen „Offenheitgegenüber neuen Erfahrungen“sowie „Verträglichkeit“ ließen sich keinegeneralisierbaren, sondern nur im Hinblickauf manche Erfolgskriterien oderbestimmte Berufsgruppen spezifischenVorhersagequalitäten nachweisen.In ihrer absoluten Höhe bleibt dieAussagekraft von Persönlichkeitsfragebogenin Bezug auf den Berufserfolg beschränktund beispielsweise weit hinterder Aussagekraft von Tests zur kognitivenKompetenz, also Intelligenztests,zurück. Die Berücksichtigung der Gewissenhaftigkeitstellt aber eine gute Ergänzungdes Einsatzes von Verfahren zurMessung der kognitiven Kompetenz dar.Bei der Vorhersage der Arbeitszufriedenheitkönnen Persönlichkeitsdimensionenim engeren Sinn der Intelligenzsogar den Rang ablaufen.Mit fünf Dimensionen die gesamte Persönlichkeitbeschreiben zu wollen bedeutetzwangsläufig, dass die Dimensionensehr heterogen und breit gefasst werdenmüssen – daher auch die Bezeichnung„Big“ Five. Zu jeder Dimension wurdenin einem „Little Thirty“ genannten Ansatzauch sechs spezifische Facettenformuliert, die in der Tabelle auf Seite26 dargestellt sind. In der Fachliteraturist umstritten, ob die Vorhersage beruflicherLeistungen eher mit den breiten,generellen Dimensionen oder aber mitder spezifischen Beschreibungsebeneder Facetten gelingt.Ein anderes, aktuell prominent vertretenesModell ist das Hexaco-Modell vonLee und Ashton, welches auf den erstenBlick hohe Ähnlichkeit zu dem Big-Five-Modell aufweist. Der Hauptunterschiedbesteht – abgesehen davon, dass stattvon Neurotizismus von Emotionalitätgesprochen wird – darin, dass ein sechsterFaktor formuliert wird. Die Dimension„Ehrlichkeit und Bescheidenheit“ist gegebenenfalls, insbesondere für dieethische Dimension wirtschaftlichenHandelns, relevant.Wann welcher Fragebogen zumEinsatz kommen solltePersönlichkeitsmerkmale haben einehohe Bedeutung für das Erleben undVerhalten des Menschen bei der Arbeit.Der zielgerichtete, qualifizierte Einsatzvon hochwertigen Persönlichkeitsfragebogenkann dabei helfen, Mitarbeiterweiterzuentwickeln und die Eignung voninternen und externen Bewerbern zu erkennen.Voraussetzung ist allerdings,dass die befragten Personen willens undin der Lage sind, über sich – häufig imgedanklichen Vergleich zu anderen –Auskunft zu geben.Auf die Qualität von Persönlichkeitsfragebogenwerde ich in der kommendenAusgabe des Personalmagazins nochausführlich eingehen. Aber eine Qualitätsforderungmöchte ich schon jetztnennen, da sie unmittelbar an die vorliegendenAusführungen anknüpft: DieBeschreibung der Persönlichkeit solltesich nicht an Allgemeinplätzen und Plausibilitätenorientieren, sondern an einemtheoretisch und empirisch fundiertenKonzept. Das Fünf-Faktoren-Modell unddas Hexaco-Modell stellen solche Kon­personalmagazin 12 / 13


29Hinweiszepte dar, darüber hinaus existierenweitere gut untersuchte und bestätigtePersönlichkeitsmodelle.Persönlichkeitsmerkmale sind fürdas HR-Management nur relevant, sofernsie arbeitsrelevant sind. Anders alsvielleicht im privaten Bereich geht es imHR-Management niemals – auch nichtim Coaching oder Trainingsbereich – darum,sich lediglich „ein Bild“ von jemandemzu machen. Es geht um Fragen derEignung oder der Entwicklung. Grundlageeiner persönlichkeitsorientiertenPersonalarbeit ist daher die Arbeits- undAnforderungsanalyse.Anforderungsanalyse als erster SchrittMit Anforderungsanalysen bestimmtman die Merkmale einer Person, die füreine erfolgreiche und/oder zufriedenstellendeAusführung der Aufgaben notwendigund förderlich sind. Die Frage lautetdeshalb zunächst nicht: Welcher Persönlichkeitsfragebogenist gut? Sondern:Welcher Persönlichkeitsfragebogen bildetdie Merkmale ab, die für meine Fragestellungrelevant sind? Innerhalb dieserGruppe der passenden Fragebogenmuss man dann die Qualitätsprodukteauswählen und fachgerecht einsetzen.Aus den Befunden zu Persönlichkeitsmerkmalensollen in der Regel intransparenter Art und Weise Entscheidungenzum Beispiel über Entwicklungsmaßnahmenabgeleitet werden– diesbezüglich kann man sich nichtmit Generalklauseln behelfen. Wer einenPersönlichkeitsfragebogen einsetzt,muss im Vorfeld entscheiden, wie mitden Ergebnissen umgegangen wird.Dazu sollten theoretisch mögliche Ergebniskonstellationendurchgespieltwerden: Was folgt daraus, wenn jemandin dieser und jener Dimension eine niedrigeoder mittlere oder hohe Ausprägungaufweist, in Kombination mit einer bestimmtenAusprägung auf einer odermehreren anderen Dimension(en)?Persönlichkeitsfragebogen sind keinZeitvertreib. Insbesondere der mittlerweileschon zum Standard gewordeneIn Ausgabe 1/2014 des Personalmagazinswird Autor Martin Kersting erläutern, wieman die Qualität von Persönlichkeitsfragebogenbewertet. Das Diagnostik- undTestkuratorium der Föderation DeutscherPsychologenvereinigungen hat einigeFragebogen untersucht und bewertet – mitüberraschenden Erkenntnissen.Einsatz von Persönlichkeitsfragebogenim Rahmen von Trainings muss hinterfragtwerden: Welchen Beitrag leistendie Ergebnisse des Fragebogens genauzur Erreichung welches der vorab festgelegtenTrainingsziele? Welche empirischenNachweise für die postuliertenTransfereffekte gibt es?NIcht alles Beliebte ist angebrachtWährend Persönlichkeitsfragebogen vorJahrzehnten tabuisiert waren, bestehtnun die Gefahr, dass sie zu einem „Event“im Training verkommen. Regelmäßigwerden in Trainings Fragebogen eingesetzt,deren Auswertung nach Typen inkeinerlei Bezug steht zum Kompetenzmodellder jeweiligen Organisation. DieQualifikation der für den Fragebogeneinsatzzuständigen Trainer beschränkt sichhäufig darauf, dass diese einen Zertifizierungsworkshopdes Fragebogenanbietersbesucht haben. Diejenigen, die die Zertifizierungfür Verfahren X kostenpflichtiganbieten, sind organisatorisch identischmit denjenigen, die die Qualifikationszertifikateausstellen. Diese wiederumsichern den künftig vermehrten Einsatzdes von ihnen kostenpflichtig vertriebenenFragebogens und den Verdienst derzertifizierten Trainer. Richtig begeisterteTrainingsteilnehmer können sogar selbstzum zertifizierten, lizenzierten Testtraineraufsteigen und den Verfahrenseinsatzund Gewinn weiter steigern. Nachder tatsächlichen Qualifikation fragtniemand. Auf dem Markt gibt es erfolgreiche„Experten“ für Persönlichkeit, dievon Haus aus Ingenieur oder Autolackierersind und ihre vermeintliche Expertisedurch den Besuch eines Workshopserworben haben. Diese Trainer werdenvon Organisationen dafür bezahlt, ihrenMitarbeitern Erkenntnisse zur Typenlehredes letzten Jahrhunderts zuvermitteln, ohne auch nur auf das vonder Organisation mühsam eingeführteaktuelle Kompetenzmodell einzugehen.Dabei wird häufig die psychologischund rechtlich sensible Grenze zum geschütztenBereich der Privatsphäre verletzt,wenn weder die Fragen noch ihreAuswertung nach Typen einen klarenBerufsbezug aufweisen.Die Trainingserkenntnis: „Nach demXY-Modell bin ich der Typ X und Du bistder Y-Typ“ ist genauso wertvoll wie dieEinsicht: „Schau mal, der Test hat gezeigt,ich bin Sternkreiszeichen Fischund Du Löwe. Hätten wir das doch schonfrüher gewusst.“ Dafür sollte man keinewertvolle Trainingszeit verschwendenund kein Geld bezahlen. Die – unbestreitbarwertvolle – Selbstreflexion, diedamit erreicht werden soll, lässt sichmit anderen Trainingsmethoden effektiverund mit weniger schädlichen Nebenwirkungenerzielen. Die schädlicheNebenwirkung kann darin bestehen,dass die Typenzuschreibung zumeistdoch – trotz des Drumherum-Redens derTrainer – als eine Diagnose, eine stabileBewertung, ein Label verstanden wirdund auch so wirkt: Ich bin so, Du bist so.Der Einsatz von Persönlichkeitsfragebogenim HR-Management ist kein Selbstzweck,sondern ein Mittel, um ein vorabbestimmtes Ziel zu erreichen. Jeder, dereinen Fragebogen zur Eignungsdiagnostikoder im Bereich der Personalentwicklungeinsetzt, muss vorab Anforderungsanalysendurchführen, empirisch nachweislichtaugliche Verfahren auswählen,Entscheidungsregeln festlegen und zielgerichteteInterventionsmaßnahmen vorsehen.Schließlich gilt frei nach AlbertSchweitzer: „Jede Arbeit an anderen setztArbeit an sich selbst voraus.“ Prof. Dr. Martin Kerstinghat den Lehrstuhl für PsychologischeDiagnostik der Justus-Liebig-Uni Gießen inne.12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


30 Management_Personalauswahl„Top-Jobs für Top-Flops“INTERVIEW. In seinem Buch beschäftigt sich der Berater Leopold Hüffer mit der Frage,warum so viele Jobs im Top-Management mit den falschen Kandidaten besetzt werden.personalmagazin: Ihr Buch trägt den Titel„Kalte Fische“. Was heißt das?Leopold H. Hüffer: Das habe ich erstmals beieinem norwegischen Kunden kennengelernt.Gemeint ist damit eine wenig einfühlsamePerson, die sehr auf ihren eigenenVorteil bedacht ist.personalmagazin: Also die Kandidaten,die sich für einen Job als Top-Managerinteressieren?Hüffer: Das können auch die Kandidatensein, aber ich meine eigentlich die Personalentscheider,die die Top-Positionenbesetzen.personalmagazin: Aber die brauchen dochgute Leute für ihr Unternehmen.Hüffer: Sollte man meinen. Aber oft gehtes auch um den Erhalt der eigenenMacht. Daher tendieren sie dazu, kleineGeister zu berufen, die ihnen nichtgefährlich werden können. Starke Entscheidersind oft Personen, die wenigWiderspruch dulden und so eine Art„Angstkultur“ im Unternehmen schaffen.Das ist natürlich verhängnisvoll.Denn es gibt nur noch wenig Meinungsaustauschund kaum noch Innovationen,weil die Mitarbeiter tunlichst jedenMisserfolg vermeiden.personalmagazin: Ist das den Entscheidernüberhaupt bewusst?Hüffer: Manche machen das bewusst, weiles so für sie bequemer ist und sie sichnicht mit anderen auseinandersetzenmüssen. Andere merken es gar nicht undsind dann richtig erschrocken, wenn manihnen sagt, dass sie eine Angstkulturfördern. Und dann gibt es natürlich nochdiejenigen, denen es schlichtweg egal ist.personalmagazin: Was läuft falsch bei Personalentscheidungenauf der Top-Ebene?Hüffer: Viele Entscheider auf höchsterEbene stützen sich auf unvollständigeInformationen oder beschäftigen sich zuwenig damit. Da hat das Personalmanagementeinige Kandidaten mit ultimativerSorgfalt ausgewählt und Informationendazu aufbereitet. Doch der Entscheidernimmt sich nicht die Zeit, sich das genaueranzuschauen. Stattdessen ruft ervielleicht einen befreundeten Manager ineinem anderen Unternehmen an, der denKandidaten kennt, und entscheidet dannauf Zuruf. Ob der Kandidat auch zu derkonkreten Situation des Unternehmens,zum Geschäftsplan oder der Unternehmenskulturpasst, das geht dann unter.personalmagazin: Warum verhalten sichEntscheider so unprofessionell?Hüffer: Sie entwickeln oft eine zu hoheMeinung von sich selbst. Halten wenig„Bei Personalentscheidungenist es manchmalähnlich wie beim Verlieben:Da sind die Sinnebenebelt und selbst dasgrößte Ekel wird zumTraummann.“auf ihre Leute, nehmen nur ernst, wasnoch Höherrangige sagen.personalmagazin: Aber meist merkt mandoch schnell, wenn die Wahl falsch war.Hüffer: Nicht unbedingt, der Neue stehtzunächst unter Schutz, weil er von ganzoben ausgewählt wurde. Daher bekommter auch kaum negatives Feedback vonKollegen oder Mitarbeitern, auch wenndie schon längst sehen, dass der Neuejämmerlich versagt. Irgendwann merktes auch der Entscheider und dann bekommter eine schöne Abfindung.personalmagazin: Aber warum landenselbst mehrfach gescheiterte Managerimmer wieder auf Top-Positionen?Hüffer: Wer eine bestimmte Flughöhe erreichtund auch bei den Headhunterneinen Namen hat, ist quasi unantastbarund steht unter Artenschutz. Läuft etwasschief, findet man immer eine Erklärungdafür, dass den Manager natürlichkeine Schuld trifft. Dahinter stecktauch eine Art Kultdenken, eine Obrigkeitsgläubigkeit.personalmagazin: Oftmals wundert mansich ja, wie schnell so ein neuer CEO ausdem Hut gezaubert wird.Hüffer: Das ist eine der größten Gefahren.Denn für eine gute Personalentscheidungbraucht man Zeit, und zwar mehr als fürmanche andere unternehmerische Entscheidung.Je stärker ein Entscheider unterDruck steht, desto anfälliger ist er fürjemanden, der ihm genau das sagt, waser hören will oder sogar den großen Rettermimt. An den klammert er sich dannpersonalmagazin 12 / 13


31© Hüffer AGDr. Leopold H. Hüffer ist Psychologeund Experte für „Top Executive Assessments“in Zürich und Frankfurt am Main.Zu seinen Kunden zählen Adidas, Allianz,EADS, Swiss Re und Unilever.wie ein Ertrinkender. Das ist ähnlich wiebeim Verlieben. Da sind die Sinne oftmalsbenebelt und selbst das größte Ekelwird zum Traummann.personalmagazin: Und die Kandidaten sinddann so etwas wie Heiratsschwindler?Hüffer: Die haben in der Tat oft gute Fähigkeiten,die Hoffnungen des Suchendenzu erfüllen. Sie durchschauen ihnals „dankbares Opfer“. Aber schuld sindnicht die Kandidaten, sondern die Entscheider,die darauf eingehen.buchtippDr. Leopold H. Hüffer: Kalte Fische. Warumwir Top-Jobs mit Top-Flops besetzen. FrankfurterAllgemeine Buch, 2013, 24,90 Euro.personalmagazin: Welche Rolle spielenHeadhunter?Hüffer: Headhunter erschweren manchmaleine professionelle Auswahl. MancherHeadhunter denkt eher umsatzorientiertals kriterienorientiert. Viele werden jaauf Provisionsbasis bezahlt. Also preist erverständlicherweise den teuersten Kandidatenan, weil der angeblich auch derBeste ist. Das hält aber einer Objektivierungnicht zwangsläufig stand. Das sindmanchmal einfach gute Märchenerzähler.Aber natürlich gibt es auch sehr guteHeadhunter, die ihr Handwerk verstehenund auch eine detaillierte Anforderungsanalyseerstellen. Viele Entscheider wissengar nicht, was sie suchen. Aber umgute Personalentscheidungen zu treffen,braucht man genaue Vorstellungen, wasder Neue können muss. Das muss allespräzise und schriftlich formuliert werden.personalmagazin: Aber die Profile klingendoch alle ähnlich. Meist sollen die Kandidatenunternehmerisch denken undinnovativ sein.Hüffer: Das sind oft nur Worthülsen. Vieleunterscheiden nicht zwischen Persönlichkeitseigenschaftenund Verhaltensweisen.Man muss Eigenschaften immerauf der Verhaltensebene dingfest machen.Ich muss also wissen, woran ich erkenne,wie gut jemand unternehmerischhandeln kann. Was auch oft vernachlässigtwird, ist der Blick auf die Konkurrenz.Ist der neue Vertriebsleiter stärkerals sein Kollege beim Wettbewerber?Man muss also die Situation, die Personund eine Vergleichsgröße festlegen.personalmagazin: Wie sinnvoll sind ManagementAudits oder Appraisals, beidenen Manager von Beratern unter dieLupe genommen werden?Hüffer: Das Konzept stammt oft aus derTradition des Kreuzverhörs und hat daherkaum etwas mit seriöser Diagnostikzu tun. Das ist in erster Linie ein Akquise-Instrumentfür die Headhunter undnoch dazu ein sehr teures Verfahren, dasbis zu 20.000 Euro pro Kandidat kostet.Wenn Sie ein Appraisal mit 20 Managernmachen, finden Sie immer ein paarKleinmeister, für deren Positionen Siedann neue Kandidaten suchen können.Das sind Interessenkonflikte, daran lässtsich nichts rütteln.personalmagazin: Wie arbeiten Sie?Hüffer: Ich vermittle niemanden, sondernbin ein Gutachter, der Unternehmen da-bei unterstützt, noch mehr über die Kandidatenauf der Shortlist zu erfahren. Dasmache ich mithilfe eines eintägigen „TopExecutive Assessments“. Dazu brauchtman fundierte Diagnostikkenntnisse undmuss eindeutige Empfehlungen aussprechen.Die müssen natürlich wasserdichtbegründbar sein.personalmagazin: Wie läuft so etwas ab?Hüffer: Der Kandidat durchläuft verschiedeneÜbungen. Das beginnt miteinem Persönlichkeitstest und Testszum Sprachverständnis und zahlenlogischemVerständnis, dann folgen eineVerhandlungssituation, eine Fallstudie,ein strukturiertes Interview und einebiografische Präsentation, bei der derKandidat über seinen Werdegang referiert.Da kann man dann oft schnellerkennen, was ihm Freude gemacht hat.Am Schluss gibt es ein ausführlichesFeedback-Gespräch, bei dem der Kandidatdie Ergebnisse auch kommentierenund hinterfragen kann. Diagnostik istnie eindimensional. Man muss die Ergebnisseimmer mit der Branchen- undUnternehmenssituation, dem Lebenslaufund Leistungsausweis der Anwärterabgleichen. Auf diesem Level sind dasalles Einzelfälle. Das Gutachten wirddann gegenüber den Entscheidern auchmündlich erläutert.personalmagazin: Und das machen Top-Manager mit?Hüffer: Ja, wenn man von Anfang an offenlegt,dass ein Assessment Teil desAuswahlprozesses ist und man mit denKandidaten fair und respektvoll zusammenarbeitet.Danach sind viele sogardankbar. Schließlich ist das auch so etwaswie eine Selbstkontrolle.personalmagazin: Wie hoch ist Ihre Erfolgsquote?Hüffer: Das kann ich Ihnen genau sagen.In 18,5 von 20 Fällen sind unsere Gutachtentreffend.Das Interview führte Bärbel Schwertfeger.12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


32 Management_EU-FachkräfteGerne wieder EU-FachkräftePRAXIS. Ingenieure aus Spanien oder Krankenpfleger aus Italien – die Integration vonFachkräften aus dem EU-Ausland gestaltet sich oft schwierig, doch es lohnt sich.Von Ulla Laux Der Arbeitsvertrag ist unterschrieben.Wer denkt, damitsei die wichtigste Hürde bewältigt,der irrt. Mindestensebenso anspruchsvoll wie der Recruiting-Prozessist die Aufgabe, neueMitarbeiter aus dem EU-Ausland erfolgreichzu integrieren und langfristigan das Unternehmen zu binden. EinenEinblick, welche PraxiserfahrungenUnternehmen mit EU-Fachkräften machenund welche Faktoren die Eingewöhnungvon Arbeitnehmern aus demEU-Ausland in deutschen Firmen unterstützen,bietet der diesjährige Arbeitsmarkt-Reportder Dekra-Akademie. ImRahmen der Studie wurden Gesprächemit drei Arbeitsmarkt experten sowieLeitfaden-Interviews mit neun Personalverantwortlichengeführt. Zusätzlichwurden die Geschäftsführer derNord-Süd Hausbau GmbH, der EvangelischenHeimstiftung GmbH und desBrauereigasthofs Hotel Aying befragt.Der Blick in die Praxis zeigt: Der Aufwandfür die Integration ist hoch, docher lohnt sich.Hauptmotiv FachkräftemangelUnternehmen, die aktiv im europäischenAusland rekrutieren, kommenmeist aus Branchen, in denen es besondersschwerfällt, offene Stellen mitdeutschen Fachkräften zu besetzen.Dementsprechend sind die befragtenUnternehmen vor allem im Gesundheitswesen,im Hotel- und Gaststättengewerbeund im Maschinenbau tätig.Doch der zunehmende Fachkräftemangelist nicht bei allen Unternehmen dasHauptmotiv für die Rekrutierung imEU-Ausland. Der Stuttgarter Projektentwicklerund Bauträger Nord-Süd HausbauGmbH wollte beispielsweise gezieltneue Ideen ins Unternehmen bringen.„Gerade in der Immobilienentwicklungwird in den nächsten Jahren Innovationgefragt sein. Andere Länder habenteils völlig andere ProblemstellungenDer Integrations- undAnerkennungsprozessist auf ein Jahr angelegt.Doch die vorgeseheneBearbeitungsfrist wirdaufgrund der Antragsflutselten eingehalten.und Ansätze in der Gebäudekonzeption– hier kann man nur voneinanderlernen“, erklärt Geschäftsführer FrankTalmon l‘Armée.Anerkennung der BerufsabschlüsseIm Ausland erworbene berufliche Qualifikationenin reglementierten Berufenmüssen vor der Arbeitsaufnahmedurch eine Kammer oder eine mittlereoder obere Landesbehörde anerkanntwerden. Zwar vereinfacht das Anerkennungsgesetzdieses Verfahren, aber den­noch ist die Einstellung europä ischerFachkräfte gerade für Arbeitgeber imGesundheitswesen mit einem gewissenAufwand verbunden.Die Approbation von Ärzten verlangtbeispielsweise eine Prüfung derfachlichen Nachweise und ein Sprachzertifikat.Pflegekräfte können bis zurAnerkennung im Normalfall nur alsHospitanten oder Pflegehelfer arbeiten.Da die erforderlichen Sprachkursemit Fachbezug meist während der Arbeitszeitstattfinden, ergibt sich einezusätzliche finanzielle Belastung desArbeitgebers – erst recht, wenn sich dieAnerkennung verzögert.Die Evangelische Heimstiftung inStuttgart kennt diesen Prozess. In ihren78 Pflegeeinrichtungen in Baden-Württemberghat sie bereits rund 30 Bewerberaus Spanien, Portugal und Italieneingestellt. Der Integrations- und Anerkennungsprozessist auf ein Jahr angelegt.Solange arbeiten die Mitarbeiter alsPraktikanten. Liegt das Sprachzertifikatauf dem geforderten B2-Niveau vor, wirdder Antrag zur Anerkennung eingereicht.Dabei machte der Heimbetreiber guteErfahrungen mit den Sachbearbeiternin den zuständigen Regierungspräsidien.Die vorgesehene Bearbeitungsfrist wirdjedoch aufgrund der Flut an Anerkennungsanträgennur selten eingehalten.Integrationsfaktor SpracheSprache ist ein besonders wichtigerFaktor, um in der neuen Heimat undam Arbeitsplatz schnell Fuß fassen zukönnen. Obwohl viele Bewerber bereitsin ihrem Heimatland angefangen haben,personalmagazin 12 / 13


34 Management_EU-FachkräfteNeben den sozialen Faktoren müssenauch die Unternehmensgröße und Komplexitätder späteren Aufgaben berücksichtigtwerden, findet Dr. Peter Littig,Direktor Bildungspolitik und -strategiebei der Dekra Akademie: „Es ist wichtig,sich im Vorfeld eingehend damitauseinanderzusetzen, wie viele neueMitarbeiter auf einmal integriert werdenkönnen.“ Mit vier Spaniern sieht beispielsweiseFrank Talmon l‘Armée seinUnternehmen, das insgesamt rund 50Mitarbeiter zählt, nahezu an der Grenze.studie PraxisbeispielSchnelle Rekrutierung in EuropaWie finden Unternehmen am besten passende Mitarbeiter im Ausland? Der Fragenach den besten Recruiting-Kanälen widmete sich eine Studie von Bitkom Research.58 Prozent der Großunternehmen haben bereits Mitarbeiter aus dem Ausland rekrutiert.Eingestellt werden vor allem Berufseinsteiger (62 Prozent) und Young Professionals (59Prozent). So die Ergebnisse der Studie „Migration von Fach- und Führungskräften nachDeutschland“, die Bitkom Research im Auftrag von Linkedin durchführte. Die Befragungvon 1.409 Firmen zeigte, dass die Suche nach geeigneten Kandidaten im EU-Auslandüberraschend schnell vonstattengeht: 53 Prozent aller Unternehmen konnten geeigneteFach- und Führungskräfte innerhalb von drei bis sechs Monaten rekrutieren. Im Nicht-EU-Ausland kann der Prozess hingegen länger als ein Jahr dauern. Als erfolgreichsteRekrutierungskanäle wurden die eigene Karriere-Webseite (96 Prozent) genannt, gefolgtvon Online-Jobbörsen (82 Prozent) und spezialisierten Personalvermittlungen (74Prozent). Auf Platz vier folgt das Business-Netzwerk Linkedin (71 Prozent) und auf Platzfünf stehen Kontakte über ausländische Geschäftspartner (69 Prozent). (dfu)Qualifikation und Engagement hochAuch wenn die meisten der befragtenUnternehmen erst auf eine vergleichsweisekurze Erfahrung mit ausländischenFachkräften zurückblicken, ziehensie bereits jetzt eine positive Bilanz.Mit dem Qualifikationsniveau sind siesehr zufrieden. So verfügen die Pflegekräfteund Erzieher häufig über einenakademischen Abschluss in Pflege- oderErziehungswissenschaften. Darüber hinausbeschreiben die Personalverantwortlichendie EU-Fachkräfte als sehraufgeschlossen und engagiert. Positivvermerkt wird auch die große Bereitschaft,die deutsche Sprache zu erlernenund sich auf neue Arbeitsweiseneinzulassen.Unternehmen profitieren bei der Rekrutierungim EU-Ausland aber auch vonden neuen Arbeits- und Sichtweisen, diemit diesen Mitarbeitern ins Unternehmenkommen. „Verschiedene Nationalitätenin der Gastronomie sind sowohlfür das Team als auch für die Gäste eineBereicherung. Wir haben schon viele Anregungenunserer neuen Mitarbeiter umgesetzt“,erzählt Angela Inselkammer.Auch bei Nord-Süd Hausbau hat sichder Wunsch nach „frischem Wind“ erfüllt.Bereits nach kurzer Zeit arbeitetendie neuen Kollegen an strategischen Themenmit, entwickelten eigene Konzepteund stellten durchaus bisherige Vorgehensweiseninfrage. „Es gibt bereits einkonkretes Beispiel, das in Zukunft aucheine weitreichende wirtschaftliche Bedeutungfür uns haben kann“, freut sichTalmon l‘Armée.Nur wenige AbbrecherDie meisten neuen Mitarbeiter sind denUnternehmen der Befragten bis datotreu geblieben. Doch einige Mitarbeiterder Evangelischen Heimstiftung sindmittlerweile in ihr Heimatland zurückgekehrt.Meist handelt es sich dabei umBewerber, die direkt nach dem Studiumhier den ersten Schritt ins Arbeitslebengewagt haben. Dafür hat BernhardSchneider Verständnis: Der Wechsel vonder Hochschule in die Arbeitswelt fallevielen jungen Menschen schwer. Umsomehr, wenn sie fern der Heimat nebenbeieine neue Sprache lernen und häufigein großes Arbeitspensum absolvierenmüssten.In manchen Fällen ist auch das hoheQualifikationsniveau der Fachkräfte einGrund, in die Heimat zurückzugehen:Durch die unterschiedliche Ausbildungim Herkunftsland und in Deutschlanderwarten Bewerber in hiesigen Pflegeheimenandere Aufgabenprofile undfühlen sich letztendlich überqualifiziert.Speziell in Baden-Württemberg kommtdazu, dass sie – im Gegensatz zu Bayern,wo die Hürden gesenkt wurden – bis zumSprachnachweis nur als Praktikanten arbeitendürfen.Nachbesserungen erwünschtDie befragten Unternehmen wollen auchkünftig Arbeitsuchende aus anderenEU-Ländern einstellen. Sie wünschensich jedoch eine weitere Verbesserungder Rahmenbedingungen, vor allemein beschleunigtes und noch stärkerstandardisiertes Anerkennungsverfahren.Das gilt insbesondere für das LandBaden-Württemberg: Für den Pflegeheimbetreibermit Sitz in Stuttgart stelltdas Sprachniveau B2 als Voraussetzungfür die Tätigkeit als Pflegefachkraft diegrößte Hürde dar. Bernhard Schneiderfordert deshalb die Anerkennung alsPflegefachkraft, sobald ein Arbeitsvertragmit einem verbindlichen Planvorliegt, wie innerhalb eines Jahres dieerforderlichen Sprachkenntnisse nachgewiesenwerden. Ulla Laux ist Journalistin und Kommunikationsberaterinin Augsburg.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 12 / 13


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36 Management_relocationIntegration inklusivemarktüberblick. Relocation-Agenturen helfen bei der Integration ausländischerFachkräfte. Welche Dienstleistungen Unternehmen von ihnen erwarten können.Relocation-Dienstleisterheißen ausländischeFachkräfte stellvertretendfür Unternehmenwillkommen.© Doremi / shutterstock.comSchließlich gilt es bürokratische undkulturelle Hürden zu überwinden. Dafürstehen den Unternehmen zahlreicheRelocation-Agenturen zur Seite. Sie sindAnsprechpartner für alle Aktivitätenrund um den Transfer von Mitarbeiternan einen neuen Standort.Das Leistungsspektrum, aus dem Kundenihr individuelles Paket zusammenstellenkönnen, ist bei allen Anbieternähnlich: Sie übernehmen die Immigrationsservices,zu denen die amtlichenPflichten und Behördengänge zählen.Zudem suchen sie nach einem Wohnobjektund organisieren den Umzug.Gängig sind auch persönliche, geführteOrientierungstouren, bei denen der MitarbeiterInfrastruktur und Freizeitmöglichkeitenkennenlernt. Etwas seltenersind Angebote für die Hilfe beim Wegzugim Heimatort der Mitarbeiter.Von Kristina Enderle da Silva (Red.)Mehr als jedes zweite Unternehmenwill in den kommendenzwölf MonatenFach- und Führungskräfteaus dem Ausland rekrutieren, so eineStudie der Bitkom Research GmbH. Damitdiese auch dauerhaft im Unternehmenbleiben, müssen sie in Deutschlandin der Startphase gut betreut werden.Betriebe sparen bei der IntegrationBeim sogenannten „Settling In“ unterstützendie Relocation-Anbieter denMitarbeiter und seine Familie bei dersozialen Integration: Sie bieten dieEinführung in lokale Vereine, die Hilfebei der Auswahl von Ärzten und Einkaufsmöglichkeitensowie Schulen fürdie Kinder der Mitarbeiter an. Geradedieses Angebot werde immer wiederunterschätzt, erklärt Sabine Lenzer,Inhaberin der gleichnamigen MünchenerRelocation-Agentur. „Bricht einins Ausland entsandter Mitarbeiter seinenAufenthalt vorzeitig ab, liegt dasmeist an der mitreisenden Familie, dieSchwierigkeiten hat, sich in der neuenHeimat einzuleben.“ Solche Abbrüchepassieren sogar in 15 bis 25 Prozent derEntsendungen, wie Helmut Berg, CEOder RSB Deutschland GmbH, bestätigt.Doch gerade bei der Integrationshilfedrehen die Unternehmen vermehrt ander Kostenschraube. „Früher haben wirdie Klienten auch bei täglichen Erledigungenunterstützt, was sich vielleichtviele heute noch wünschen“, erklärt AngelikaOelmann, die mit ihrer BerlinerAgentur First Relocating seit 18 JahrenBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 12 / 13


37am Markt ist. „Aber die Unternehmenmüssen derzeit eben auch sehr stark aufdie Kos ten achten.“Rechnen müssen Kunden mit mindestens2.000 Euro für die Dienstleistungenfür einen Single. „Für einehöhergestellte Familie, bei der wir auchdie Schulsuche übernehmen, muss manmit bis zu 4.000 Euro rechnen“, so KlausKremers, Geschäftsführer der PalladiumMobility Group. Hinzu kommen die Kostenfür die engagierte Umzugsfirma undgegebenenfalls für einen Makler. HelmutBerg rechnet mit einem Paketpreisvon 3.200 bis 3.500 Euro für Orientierungstour,Wohnraumsuche und zweiTage „Settling In“.Der Relocation-Markt boomtDie Zahl der Anbieter habe sich in denvergangenen 20 Jahren verzehnfacht,schätzt Berg, der seit 25 Jahren in derRelocation-Branche tätig ist. Es gibtzahlreiche kleine Anbieter, die ausschließlichlokal tätig sind. Danebengibt es nur etwa zehn größere Relocation-Dienstleisterin Deutschland – einerdavon ist RSB Deutschland: Hier sind 33Mitarbeiter fest angestellt. Mit weiteren140 freien Mitarbeitern deckt die Agentur60 Standorte in Deutschland undÖsterreich ab. Für die ebenfalls überregionalaufgestellte Palladium MobilityGroup zählt der Geschäftsführer 21 Mitarbeiterund 120 freie Consultants.Diese überregionale Reichweite bietetden Kunden den Vorteil, dass sie nureinen Dienstleister für verschiedeneUnternehmensstandorte beauftragenmüssen – und trotzdem von den lokalenKenntnissen des Mitarbeiters profitieren.Denn: „Es macht keinen Sinn,einen Anbieter zu nehmen, der sich inder jeweiligen Stadt nicht auskennt“, soOelmann. Sie gehört zu den kleinerenAnbietern mit sechs Mitarbeitern in ihrerBerliner Agentur. Um trotzdem konkurrenzfähigzu sein, hat sie sich mitweiteren Anbietern im Verbund „CRA– Relocation Service“ zusammengetan.Sie bieten ihre Dienstleistungen in achtRegionen und Städten an.Solche Zusammenschlüsse liegen imTrend. Neben CRA gibt es beispielsweiseauch den Verbund „German Relocators“.„Der Markt erwartet die überregionaleAbdeckung“, erklärt Kremers, der auchVorstandsmitglied der European RelocationAssociation (EuRA) ist.Weltweites Gütesiegel entwickeltDie EuRA hat das Ziel, professionellesRelocation Management zu fördern.Dafür hat sie 2008 zusammen mit derDeutschen Gesellschaft zur Zertifizierungvon Managementsystemen (DQS)das nach eigenen Angaben erste weltweiteGütesiegel für Relocation-Anbieterentwickelt, das „EuRA Global QualitySeal“. „Die Zertifizierungsstandards,die die Unternehmen erfüllen müssen,sind angelehnt an die Iso 9001“, so Kremers.„Die Unternehmen müssen unteranderem die Key Performance Indicatorsmessen können und Handbücherführen.“ Inzwischen sind weltweit 60Unternehmen zertifiziert, im deutschsprachigenRaum zwölf.Gerade kleineren Anbietern erscheintder Aufwand zur Zertifizierung jedochzu hoch: „Das bringt einen hohen Mehraufwandin der Verwaltung mit sich. Undallein die Mitgliedschaft bei der EuRA,die Voraussetzung für die Zertifizierungist, ist mit vielen Gebühren verbunden“,kritisiert Sabine Lenzer.Unabhängig vom Gütesiegel solltenKunden auf zwei Kriterien achten, dieschwarze Schafe am Markt schnell entlarven.So sollten Relocation-Anbieternicht als Makler tätig sein, gibt Kremerszu Bedenken, „das verbietet auch der Kodexder EuRA“. Und Lenzer warnt: „Imschlimmsten Fall handelt es sich um einereine Umzugsfirma, die sich mit demTitel ‚Relocation‘ schmückt.“Mehr Zeit fürsKerngeschäft habenDas Thema Lohn- undGehaltsabrechnung abhakenUnsere modulare Software unterstützt Sie mit Lösun g en,die sich genau nach Ihrem Bedarf richten – und Ihnendadurch Freiraum verschaffen.agenda-software.de/unternehmenJetztInfopaketanfordern:T. 08031 2561-427RechnungswesenLohn- und GehaltsabrechnungIT-Lösungen undRechenzentrum


38 Organisation_NEWSNachgefragtSprit sparen ja, E-Mobile neinBei der Fahrzeugauswahl für den betrieblichenFuhrpark werden ökologische Aspekte immerwichtiger. Das zeigt die aktuelle „FringeBenefits“-Studie von Aon Hewitt. Demnachwerden die Dienstwagenrichtlinien der Unternehmenzunehmend auf mehr Umweltverträglichkeitausgerichtet. 85 Prozent derStudienteilnehmer geben an, ihre Regelungenbereits diesbezüglich überarbeitet zu habenoder es in Bälde tun zu wollen. Dabei geht esvor allem um die Reduzierung des Kohlendioxidausstoßes– knapp 40 Prozent streichen diegrößten CO 2-Sünder ganz aus dem Fuhrpark.Zur Senkung des Spritverbrauchs setzen die Betriebeauf Bonus-Malus-Systeme und subventionierteLeasingraten für sparsamere Fahrzeuge.Ob die Umweltliebe auch den Einsatz vonElektrofahrzeugen im Fuhrpark einschließt,wollte der Fuhrparkdienstleister Arval fürdas „VCO-Fuhrparkbarometer“ wissen. Dabeizeigte sich, dass die meisten FuhrparkbetreiberE-Mobiles ablehnen. 67 Prozent nanntendie beschränkte Reichweite als Hindernis. Bei48 Prozent sprechen auch die lange Ladedauer,bei 45 Prozent die begrenzte Anzahl der Ladestationenals Argument gegen Elektroautos.Frauen im Mittelstand kommenschneller in FührungspositionenFrauen sind im Mittelstandwesentlich häufiger auf Führungspositionenzu findenals bei großen Firmen. Währendbei den Arbeitgebern mit bis zu 49Mitarbeitern die Frauenquote beimTop- und im mittleren Managementbei 22,6 Prozent liegt und bei mittelgroßenFirmen (50 bis 249 Mitarbeiter)bei immerhin noch 21,7Prozent, beträgt sie bei großen Unternehmenlediglich 15,4 Prozent.Das besagt die Studie „Frauen imManagement” des WirtschaftsinformationsdienstleistersBisnodeund der Hochschule Osnabrück, fürwelche die Daten von 260.000 deutschenUnternehmen ausgewertetwurden. Über alle Unternehmensgrößenhinweg liegt der Anteil derFrauen in Führungspositionen damitbei 21 Prozent. Zum Vergleich:2006 lag er noch bei 14,4 Prozent.Betrachtet man allein die Top-Positionen, liegt der Frauenanteilin kleinen Firmen bei 12,6 Prozent,in mittleren bei 10,3 Prozent und ingroßen bei 6,3 Prozent. Da schneidendie 30 Dax-Konzerne sogarnoch leicht besser ab: Laut aktuellenZahlen des Vereins „Frauenin die Aufsichtsräte“ liegt dort derFrauenanteil bei den Vorstandspostenbei rund 6,9 Prozent.News des MonatsProfitmacher Unternehmen mit expliziter HR-Position im Vorstand arbeiten durchschnittlich um erstaunliche 1.065 Prozent profitabler alsUnternehmen derselben Branche, die in ihrer Geschäftsführung ohne einen Personalverantwortlichen agieren. Dies gilt zumindest für die Fortune-500-Unternehmen, wie der Softwareanbieter Succesfactors ermittelt hat.Verdreifacher Lange konnten Arbeitnehmer schon mit Ende 50 vorzeitig in den Ruhestand gehen. Das ist seit ein paar Jahren vorbei undmacht sich nun bei der Arbeitsmarktstatistik bemerkbar. Laut der Bundesagentur für Arbeit ist von 2002 bis 2012 der Anteil der Erwerbstätigender über 60-Jährigen dreimal so stark gestiegen wie im Durchschnitt über alle Altersklassen.Brückenbauer Im Jahr 2012 ist jede fünfte Neueinstellung hierzulande auf eine Teilzeitposition erfolgt, hat das Institut für Arbeitsmarkt-und Berufsforschung IAB) ermittelt. Teilzeitarbeit übernehme dabei eine Brückenfunktion in den Arbeitsmarkt – Langzeitarbeitloseund Bewerber aus der „stillen Reserve“ hätten bei Teilzeitstellen bessere Chancen als bei Vollzeitstellen.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 12 / 13


Organisation_softwaremarkt39Vertrauliche Datenin der KopierablageIn den Personalabteilungen Deutschlands wird mit vertraulichenInformationen auf Papier nachlässig umgegangen– das zeigt eine Studie von Iron Mountain.Danach haben mehr als ein Drittel (38 Prozent) der übertausend befragten deutschen Büroangestellten schon einmalsensible Mitarbeiterdaten oder Geschäftsunterlagenauf Kopierern, Druckern und Schreibtischen gesehen,die nicht an sie gerichtet waren. In der Regel handeltees sich hierbei um Gehaltsabrechnungen von Kollegen,Leistungsbeurteilungen und Finanzinformationen. In 22Prozent der Unternehmen, in denen die Befragten arbeiten,bestehen keine Regeln oder Richtlinien für dasDokumentenmanagement. www.ironmountain.deGefunden und gebundenDie Online-Plattform Trayota – kurz für „TransformYour Talent“ – will einen neuen Weg anbieten, umpassende Talente für das eigene Unternehmenfrühzeitig zu finden. Dabei können Personaler aktiv nachStudierenden oder Meis terschülern suchen, diese finanziellfördern und im Gegenzug nach ihrem Abschluss andas Unternehmen binden. Auch Mentoring-Programmekönnen über die Plattform abgewickelt werden. Kernist dabei ein Pool von Studierenden und Meisterschülernaus verschiedenen Fachrichtungen, meist aus denMint-Fächern, Wirtschaftswissenschaften oder dem Medizinbereich,die auf der Suche nach einer Finanzierungsmöglichkeitoder einem Mentoring für ihre Ausbildungsind. In der Datenbank befinden sich zurzeit die Profilemehrerer tausend Studenten.www.trayota.com


40 Organisation_RisikomanagementRechtzeitig die Weichen stellenAnleitung. Nicht alle Risiken können aus dem Betriebsalltag verbannt werden. DochHR kommt die Aufgabe zu, sie zu erkennen und den Umgang mit ihnen zu steuern.Von Christoph SchwagerUnd es war Sommer im MainzerHauptbahnhof. Der Aufschreiwar groß, als im August 2013in der rheinland-pfälzischenLandeshauptstadt ein wochenlangerEngpass an Fahrdienstleitern den Bahnverkehrstark einschränkte. Experten,Politiker und Medien zerrissen die DeutscheBahn aufgrund des hausgemachten– weil vermeidbaren – Chaos. Der finanzielleSchaden und der Reputationsverlustwaren enorm, traf doch der Stillstanddie Bahn an ihrer empfindlichsten Stelle:dem Transport von Personen, also ihremKerngeschäft. Wer glaubt, dass es sichhier um einen Einzelfall handelt, der irrt.Landauf, landab kommen Unternehmenund Projekte ins Schlingern. Die Gründe?Eine mangelhafte Planung, verbun-den mit der enormen Schwierigkeit, voneiner Unternehmenswelt 1.0 in eine 2.0zu wechseln, die organisationsintern aufeine enge Verzahnung der einzelnen Bereicheund Mitarbeiter ausgelegt ist. Andieser Nahtstelle fehlt in vielen Fällenein vorwärtsgewandtes Risikomanagement,konkret das Steuern von Risiken,verbunden mit dem Ziel, den Fortbestanddes Unternehmens zu sichern undgegen störende Ereignisse abzusichern.Risikomanagement als HR-AufgabeGerade das HR-Umfeld stellt oft einSchlüsselrisiko in Organisationen dar:Neben nicht loyalen Mitarbeitern, dieunternehmenskritische Daten stehlenoder unachtsam damit umgehen (Cyberrisiko),ist der viel zitierte Fach- undFührungskräftemangel ein wesentlicherFaktor. Unternehmen jeder Größe haben© deutsche bahnmit Fehlbesetzungen von Spitzenpositionenoder möglichen Kompetenzrisiken(zu wenige qualifizierte Mitarbeiter)zu kämpfen; hinzu kommen HR-Planungsrisiken,bei denen die Frage imMittelpunkt steht, ob für die jeweiligenPositionen die richtigen Mitarbeiter zurVerfügung stehen oder ein Personal-Engpassrisiko entstehen könnte.Hier kommt die Unterstützung desRisikomanagers ins Spiel. Stets stehtdabei die Frage im Mittelpunkt, welcheGefahren sich aus den genanntenProblemfeldern mittel-, aber auch langfristigfür das Unternehmen ergeben.Daraus sollten die richtigen Maßnahmenabgeleitet werden. Die eigentlicheAnalyse erfolgt mithilfe von Frühwarnindikatorenund einer Frühaufklärung,verschiedener Risikoidentifikationsmethodensowie einer darauffolgendenBewertung der Risiken. Zur Risikoidentifikationbieten sich unter anderem verschiedeneMethoden an, die man je nachSituation anwenden kann. Angefangenbei Checklisten, SWOT-Analysen/Self-Assessments über Fragenkataloge biszum Brainstorming oder Brainwriting.Die Risikomanagementplanung beinhaltetdie Risikoantwortplanung und -kontrollplanungsowie ein regelmäßigesMonitoring. In diesem Zusammenhangist zu empfehlen, dass HR-Manager imRisikomanagement geschult werden, umzu erfahren, wie man das Thema angeht.Mangelhaftes HR-Risikomanagement:Die Bahn hatte einen Personalengpassin Mainz übersehen.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 12 / 13


41ARBEITSHILFEFachbeitrag Personalcontrolling – Personalrisikomanagement(HI2808811)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi2808811Im Falle des Bahn-Desasters hätteein ganzheitliches Risikomanagementdas Thema Personalengpassals eines der Top-Risiken frühzeitigauf die Agenda gebracht. Darausabgeleitet wäre es dem HR-Bereichmöglich gewesen, vorausschauendzu planen und die Weichenfür Qualifizierung und Einstellungneuer Mitarbeiter weit vor dem TagX zu stellen – also eine solide Personalversorgungfür den sensiblenSchlüsselbereich der Fahrdienstleitungmit den speziell für den Bereichnotwendigen Fähigkeiten der Mitarbeiteraufzubauen.Wertsteigernde ZusammenarbeitRisiken im Unternehmensalltag lassensich nicht komplett verhindern.Vielmehr geht es im Risikomanagementdarum, bestehende Gefahrenmithilfe organisatorischer sowietechnischer Möglichkeiten zu verringern.Heruntergebrochen auf denPersonalbereich setzt dies Standardsund eine klare Strategie bei den internenProzessen, bei der engen Verzahnungvon HR und Risikomanagementund bei der Wahl der richtigenMethoden der Risikoüberwachungund -bewertung voraus.Die Aufgaben und Abhängigkeitenin Unternehmen samt ihren komplexenWechselbeziehungen zumMarktgeschehen steigen rasant unddamit nehmen Risiken und Chancenzu. Um zukünftige Aufgaben im HR-Risikoumfeld besser zu verknüpfen,ist eine sinnstiftende Verankerungvon Risikomanagement in den Personalbereichendurch eine engeZusammenarbeit von HR und Risikomanagernwünschenswert. Hierzuist der Blick über den eigenenTellerrand wichtig und notwendig.Damit wird der Informationsaustauschorganisationsübergreifendgefördert, über alle Hierarchiestufen.In diesem Zusammenhang sindintegrative Fachgruppen zum ThemaHR-Risikomanagement förderlich.Auch vor dem Hintergrund, dasssich HR-Verantwortliche mit einerFülle an Themen auseinandersetzenmüssen – von Gesetzen über Trendsund Anforderungen im HR-Umfeldbis hin zum Wettbewerb und der Rekrutierungvon neuen Mitarbeitern.Risikomanager in den HR-BereichAufgrund des immensen Tätigkeitsfelds,das ein HR-Leiter in der Regeldurch das Tagesgeschäft nicht bewerkstelligenkann, sollte in der HR-Abteilung ein Risikomanager (Risikoverantwortlicher)ernannt werden.Im Idealfall berichtet dieser Risikomanagerdirekt an den HR-Verantwortlichen.Der Vorteil: Er verschafftsich Gehör und dient als Schnittstelle,indem er alle Risikoinformationenaus HR-Sicht zusammenführt.In Kooperation mit Risikoverantwortlichenanderer Abteilungen lassensich Risiken optimal bewältigenund Chancen wahrnehmen – inklusiveder engen Zusammenarbeit miteinem unternehmensweiten Risikomanagementverantwortlichen.Andieser Stelle können (HR-)Risikomanagereine wertsteigernde Zusammenarbeitanbieten. Oder andersausgedrückt: zusammenführen, waszusammengehört. Christoph Schwagerist Vorstandsmitgliedder Risk ManagementAssociation e. V. (RMA).12 / 13 personalmagazin


42 Organisation_GesundheitsmanagementWas wirklich wirktStudie. Nicht jede Maßnahme im Gesundheitsmanagement führt gleichermaßen zumErfolg. Das zeigt eine Auswertung der Daten zum Corporate Health Award.Von Oliver-Timo Henssler Unternehmen und Organisationenin Deutschland habenin den letzten Jahren zunehmendVerantwortung für dieGesundheit und Leistungsfähigkeit dereigenen Mitarbeiter übernommen. Diedahinterstehende Motivation ist nichtin erster Linie menschlicher Natur, sondernvielmehr der Einsicht in die wirtschaftlicheNotwendigkeit aufgrundgestiegener Belastungen und alternderBelegschaften sowie des sich abzeichnendenMangels an qualifizierten Fachkräftengeschuldet. Nach wie vor sindes vor allem die Großunternehmen, dieden eigenen Mitarbeitern Maßnahmender betrieblichen Gesundheitsförderungbieten. Doch nicht immer sind ein hoherBei kleinen Problemenhilft noch ein Pflaster –Organisationen brauchenfür ihre Gesundheitjedoch viel mehr.Aufwand und Kosten auch der Garantfür den langfristigen Erfolg des Gesundheitsmanagements.Eine Auswertungder aktuellen Daten der Studie Gesundheitsmanagement,die im Rahmen desCorporate Health Award und der CorporateHealth Audits erhoben werden,zeigt die wichtigsten Erfolgsfaktorenund Handlungspotenziale für ein nachhaltigesGesundheitsmanagement. Dabeistellt sich, neben vielversprechendenAnsätzen, Nachholbedarf insbesonderebei der Systematik der Bedarfsanalyse,der Definition und Dokumentation vonProzessen sowie der Evaluation heraus.Wichtigste SteuerungsinstrumenteDamit Gesundheitsmanagement zumUnternehmensthema wird, benötigt eseine feste organisatorische Verankerung.Diese bindet relevante Akteureein und definiert sowie dokumentiertProzesse bestmöglich. Die Auswertungvon Implementierung und Erfolgsrelevanzder Steuerungsstrukturen fürBGM in den 323 Bewerberunternehmenfür den Corporate Health Award zeigt,dass in den einzelnen Unternehmen,aber auch zwischen den erfassten zehnBranchen erhebliche Unterschiede bestehen.Im Zentrum steht die Person desBGM-Koordinators oder des Gesundheitsmanagers,die in 80,8 Prozent derUnternehmen vorhanden ist und derdie Teilnehmer mit einer Schulnote von1,43 auch die höchste Erfolgsrelevanzbescheinigen. Mit knappem Abstand,was Relevanz und Verbreitung betrifft,folgen Steuerungs- und Arbeitskreise.Sie werden in einigen Branchen, was dieErfolgsrelevanz angeht, sogar noch höherbewertet als der BGM-Koordinator.Historisch steht in den meisten Unternehmenzu Beginn des Gesundheitsmanagementsdie Bestimmung einesKoordinators, der dann durch die Einbindungrelevanter Akteure in Arbeits- undSteuerungsstrukturen den Rückhalt unddie Entwicklung des Managementsystemssicherstellen muss. Die größtenEntwicklungspotenziale zeigen sich beider Etablierung eines unternehmensweitenBGM-Controllings, einem jährlichenstrategischen Gesundheitsbericht sowiebei der Implementierung von schriftlichenGrundlagen/Leitlinien oder beider Dokumentation der Aufgaben, Reichweitenund Prozesse des betrieblichenGesundheitsmanagements. Letztere sindimmerhin in 78,2 Prozent der befragtenpersonalmagazin 12 / 13


43Hintergrund PraxisbeispielDer Corporate Health AwardDer Corporate Health Award (CHA) zeichnet auf Basis eines praxisvalidierten QualitätsmodellsGesundheitsmanagement mit Unterstützung eines Expertenbeirats jährlichUnternehmen für ihr beispielhaftes betriebliches Gesundheitsmanagementsystem aus.Das Qualitätsmodell bildet die Grundlage des Qualifizierungsbogens, der am Anfang derBewerbung steht. 2013 haben sich 323 Unternehmen um den CHA beworben. Die dabeierhobenen Daten sind Grundlage der im Beitrag vorgestellten Benchmark-Studie.Unternehmen in öffentlicher Hand undin 62 Prozent der Unternehmen mitüber 1.000 Mitarbeitern schon vorhanden.Über alle Branchen und Größenhinweg verfügt aber nur etwas mehr alsjedes zweite Unternehmen (55,1 Prozent)über einheitliche Leit- oder Richtlinien.Einbindung der GeschäftsführungDie Effizienz und Effektivität der ArbeitsundSteuerungsstrukturen des BGMhängen in wesentlichem Maße auch davonab, inwieweit interne Fachabteilungenund Verantwortungsträger eingebundenwerden. Am wichtigsten für denErfolg (Schulnote 1,29) erweist sich dieEinbindung der Geschäftsführung. Undhier zeigt sich zugleich der größte Handlungsbedarf– denn in nur 70,9 Prozentder Unternehmen ist diese fest in Arbeits-/Steuerungsstrukturenintegriert.Bezogen auf die Erfolgsrelevanz stehtdie Personalabteilung an zweiter Stelle,in der Realität ist sie in 83,9 Prozent derUnternehmen eingebunden. Vor allemUnternehmen aus dem Maschinenbau,die traditionell den Gesundheitsschutzim betriebsärztlichen Bereich verorten,verzichten oft auf die Personalabteilung.Zyklus statt EinzelschritteNachhaltiges betriebliches Gesundheitsmanagementbedarf einer an dieUnternehmen angepassten Managementstruktur,zum anderen benötigt esein strategisches Vorgehen, das sich amManagementzyklus orientiert. Bei derEinbettung der einzelnen Prozessschrittein den Managementzyklus zeigt sichin der betrieblichen Praxis insgesamtein überdurchschnittlicher Handlungsbedarf,wenngleich sich in den letztenJahren schon viel getan hat.Während 69 Prozent der befragtenUnternehmen angeben, systematischBedarf im Unternehmen zu identifizieren,schaffen es nur jeweils sechs vonzehn darauf aufbauend schriftlicheZiele zu formulieren, diese in eine adäquateStrategie zur Zielerreichung mitklar definierten Maßnahmenpaketen zuoperationalisieren und die Umsetzungkontinuierlich zu evaluieren. Eine systematischeErgebniskontrolle führen sogarnur 52,3 Prozent durch.Wichtigste Kennzahl: ZufriedenheitGroßer Nachholbedarf zeigt sich auchbeim Gesundheitscontrolling: Am häufigstenVerwendung finden hier nachwie vor die traditionellen Kennzahlendes Personalcontrollings, allen vorandie langfristigen Fehlzeiten über dreiTage (86,4 Prozent), gefolgt von den Arbeitsunfällen(85,4 Prozent). Hinsichtlichihrer Aussagekraft erhalten dieseKennzahlen von den befragten betrieblichenExperten jedoch allenfalls mittlereBewertungen. Besser schneidet die Analyseder Fehlzeiten ab, die in 75,9 Prozentder Unternehmen erfolgt, vor allemüber die Gesundheitsberichte der Krankenkassen.Am besten benotet wird dieMitarbeiterzufriedenheitsbefragung,62,8 Prozent der Unternehmen führendiese mindestens alle zwei Jahre durch.Den zweiten Platz, bezogen auf dieAussagekraft, weisen die Gesundheitsmanagerdem Index psychischer Beanspruchungenzu, der allerdings nur in24,8 Prozent der Unternehmen erhobenwird. In der Praxis kommen an dieserStelle meist Adaptionen wissenschaftlichevaluierter Analysemethoden zumEinsatz. Im Branchenvergleich sind esrund ein Drittel der Organisationen deröffentlichen Verwaltung und der Energie-/Wasserwirtschaft,aber nur 15,6Prozent aus dem Maschinenbau und derSchwerindustrie, die einen Index psychischerBeanspruchungen erheben.Auf dem dritten Platz folgt die Erfassungder Teilnehmerzahlen anMaßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung;74,3 Prozent erfassendiese systematisch. Allerdings vermögenes nur wenige, genau zu bestimmen, welcheunternehmensinternen Zielgruppenerreicht werden und welche nicht. Dabeiliegt hier ein wichtiger Schlüssel, um dasinterne Gesundheitsmarketing hinsichtlichEffizienz und Effektivität zu optimieren.In der betrieblichen Praxis zeigensich signifikante Unterschiede. Währenddie Mehrzahl der Unternehmen maximal20 bis 30 Prozent der Mitarbeiter mit betrieblichenGesundheitsleistungen erreichen,beziehen andere 80 bis 90 Prozentmit ein. Perspektivisch zeigt sich beimControlling der größte Nachholbedarf,was die Interpretation und Einbeziehungder Kennzahlen in ein übergreifendesKennzahlensystem betrifft.Involvierung der FührungskräfteGesundheitsmanagement im Unternehmenzu verankern erfordert die Unterstützungder Führungskräfte. Als effizientestesInstrument hierfür erweisensich Führungskräfteschulungen, diemit 67,8 Prozent auch die höchste Verbreitungfinden. Deutliche Unterschiedezeigen sich im Branchenvergleich. Sosetzen rund neun von zehn der einbezogenenUnternehmen der Finanzbranche,aber nur gut die Hälfte der aus dem chemischen/pharmazeutischenBereich aufsystematische Führungskräfteschulungen.Auf den Plätzen zwei und drei folgenFührungskräfteberatung sowie regelmäßigeMitarbeiterbefragungen zu Themen12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


44 Organisation_GesundheitsmanagementDie Effizientesten GesundheitsmassnahmenAngebote zur betrieblichenGesundheitsförderungKosten-Nutzen-Effizienz(in Schulnoten)Unternehmen, diedie Leistung fürmindestens 50 Prozentder Mitarbeiteranbieten (in Prozent)Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung 1,55 96,5Rauchverbot (ausgenommen sind spezielleRaucherplätze)Maßnahmen zur familiengerechten Arbeitsorganisation(flexible Arbeitszeiten, Eltern-Kind-Arbeitszimmeret cetera)Dokumentierte Vorgaben zum Umgang mit Sucht(zum Beispiel Stufenplan oder Betriebsvereinbarung)Alkoholverbot (ausgenommen sind genaueingegrenzte besondere Anlässe)Strukturen und Prozesse zum betrieblichen Eingliederungsmanagement(BEM)Interne Sozialberatung/psychologische Betreuung(Vor-Ort-Präsenz einer qualifizierten Fachkraft –Fokus auf Face-to-Face-Beratung)Kinderbetreuung (unternehmensintern oderBezuschussung durch das Unternehmen)1,58 92,651,59 85,851,59 88,551,61 78,051,68 97,151,70 51,151,71 57,95Ergonomie und Nichtraucherschutz erweisen sich als die effizientesten Gesundheitsmaßnahmen.Sie sind neben BEM-Strukturen auch am weitesten verbreitet.Die besten SteuerungsinstrumenteSteuerungsinstrumente BGMBGM-Koordinator/zuständiger GesundheitsmanagerQuelle: EUPD Research Sustainable Management GMBHRelevanz fürden Erfolgdes BGM(in Schulnoten)Unternehmen, diedas Steuerungsinstrumentbereitsimplementiert haben(in Prozent)1,43 80,8Steuerungskreis/Arbeitskreis BGM 1,50 80,5Einheitliche Leitlinien/Rahmenvorgaben, Betriebsvereinbarung,Handbuch zum BGMJährlicher Gesundheitsbericht (zeigt durchgeführteMaßnahmen und Erfolge auf und leitet Optimierungspotenzialeab)Übergreifendes Controlling des Gesundheitsmanagements1,86 55,11,92 45,52,03 45,5Am besten beurteilt wird der BGM-Koordinator. Berichte und Controlling schneidenebenfalls noch mit „gut“ ab, sind aber kaum in jedem zweiten Betrieb vorhanden.der betrieblichen Gesundheit oder derBeanspruchungen. Hier gelten geradeder Folgeprozess, also die Besprechungder Ergebnisse in Workshops, zwischenMitarbeitern und Führungskräften sowiedie Ableitung von Zielvereinbarungenals sehr wirkungsvoll.Im Vergleich zu den letzten Jahrenzeigt sich eine deutliche Verschlechterungder Effizienzzuweisungen, was dieCheck-ups für Führungskräfte betrifft.Diese waren – trotz der relativ hohenKosten – bis ins letzte Jahr das nachAnsicht der Befragten wirkungsvollsteInstrument zur nachhaltigen Sensibilisierungder Führungskräfte. 2013 erreichensie mit einer Schulnote von 2,13nur noch den letzten Platz, werden aberimmerhin von 41,2 Prozent eingesetzt.Im Branchenvergleich vergeben die teilnehmendenOrganisationen der öffentlichenVerwaltung mit einer Schulnotevon 3,57 hier die mit Abstand schlechtestenBewertungen, wohingegen Unternehmenaus dem Maschinenbau und derSchwerindustrie den Führungskräfte-Check-ups mit 1,6 eine exzellente Wirksamkeitbescheinigen. Die schlechteBenotung der öffentlichen Verwaltungist zumindest teilweise darauf zurückzuführen,dass aufgrund der hierfürfehlenden Geldmittel nur 5,4 ProzentFührungskräften Check-ups anbieten.In der Energie-/Wasserwirtschaft sindes mehr als neunzig Prozent.Effizienteste GesundheitsleistungenBei der Frage nach dem Vorhandenseinund der Kosten-Nutzen-Effizienz vonrund 40 Maßnahmen der BetrieblichenGesundheitsförderung zeigte sich als effizientestealler Gesundheitsleistungendie ergonomische Arbeitsplatzgestaltung.Sie ist in 96,5 Prozent aller befragtenUnternehmen umgesetzt. Dr. Oliver-Timo Hensslerist Geschäftsführer der EuPDResearch Sustainable ManagementGmbH.Quelle: EUPD Research Sustainable Management GMBHBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 12 / 13


1. Auflage 2013,334 Seitenh 59,00 [D]ISBN 978-3-648-04107-9Bestell-Nr. E044751. Auflage 2013, 381Seitenh 49,95 [D]ISBN 978-3-648-04121-5Bestell-Nr. E044761. Auflage 2013, 224 Seitenh 39,95 [D]ISBN 978-3-648-04449-0Bestell-Nr. E04451Employer Branding: die Erfahrungen eines Top-Arbeitgebers»Nur das Unternehmen, das kreative gut ausgebildete Menschen für seine Ziele begeisternkann, wird erfolgreich sein« sagt Prof.Dr. Gunther Olesch. In seinem Buch zeigt er, wie es geht.Der mehrfach als »Bester Arbeitgeber« ausgezeichnete Unternehmer gibt Ihnen einen faszinierendenErfahrungsbericht zu erfolgreich gelebten Human Resources-Ansätzen.Jetzt bestellen!www.haufe.de/fachbuch (Bestellung versandkostenfrei), 0800 5050445 (Anruf kostenlos) oder in Ihrer Buchhandlung


46 Organisation_PersonaleinsatzplanungFluch und Segen der MaschineAnalyse. Wenn die Software den richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit vorschlägt,wird der Personalplaner entlastet – ganz so einfach ist die Rechnung leider nicht.Von Martin Schmitt Die Idee ist simpel und versprichtdennoch die größten Effektebei der softwaregestütztenPersonaleinsatzplanung: DieMaschine schlägt den richtigen Mitarbeiterzur richtigen Zeit vor und derPlaner muss diesen Vorschlag nur nochbestätigen. Der Planer wird dadurch entlastet,hat mehr Zeit für seine eigentlichenAufgaben und das Ergebnis stelltalle zufrieden. Doch was so gut klingt,ist bei Weitem nicht so einfach, wie manauf den ersten Blick meinen könnte. Esgibt einige Argumente, die für eine automatisiertePersonaleinsatzplanung sprechen,aber auch einige, die genau in dieandere Richtung weisen.Pro Einsatzplanung durch SoftwareFür eine Softwareunterstützung sprichtdie Tatsache, dass die Unternehmenganz unterschiedliche Planungszeiträumekalkulieren müssen. Von derlangfristigen Planung im Jahresplanungsprozessüber die mittelfristigeund die rollierende Planung bis hin zurkurzfristigen Planung bei Störungenmuss der Planer fundiert und schnelldie richtige Planungsentscheidung treffen.Außerdem gilt es zu berücksichtigen,dass nicht immer derselbe Planeranwesend ist. Deshalb kann eine Softwareunterstützungdazu beitragen, dassverschiedene Planer die jeweiligen Einsatzzeiträumein einer gleichbleibendhohen Qualität planen können.Auch häufig auftretende Schwankungenbei Personalbedarf und -kapazität,die nach einer differenzierten Personaleinsatzplanungverlangen, sprechen füreine Softwareunterstützung. Das Gleichegilt für die Vielzahl an Planungsparametern,die sich aus gesetzlichen undtariflichen Regelungen, aus Kosten- undBedarfsszenarien sowie aus Mitarbeiterwünschenergeben und berücksichtigtwerden müssen. Eine Planungssoftwarehilft dabei, einen „objektiv“ guten Planzu erstellen, während ein Planer nureine begrenzte Anzahl an Parameternberücksichtigen könnte.Schließlich sprechen auch neue Formender Arbeitsorganisation für einenSoftwareeinsatz: Planer ist heute immerweniger eine Stelle als eine Rolle, die einMitarbeiter zusätzlich ausübt. Die Planungist nicht mehr seine Hauptaufgabe,sondern häufig Teil der umfassendenFührungsaufgabe. Die zur Verfügungstehenden Zeitanteile für die Personaleinsatzplanungwerden immer knapper.Contra fremdbestimmte PlanungGegen Softwareeinsatz sprechen unteranderem Ängste, die bei Planern undMitarbeitern aufgrund einer vermeintlichenFremdbestimmung durch eine Maschineauftreten können. Diese Ängstekönnen dazu führen, dass die Softwarenicht akzeptiert wird.Auch muss die Bereitstellung und Pflegeder benötigten Daten inhaltlich undorganisatorisch korrekt zugeordnet erfolgen.Das heißt: Aufwand und Nutzenmüssen sich rechnen. Die Verlagerungder Aufwände zur Systempflege anstelleder Aufwände für die Planung muss inder Organisation verankert werden.Häufig wird bei einerAnalyse des bisherigenPlanverfahrens festgestellt,dass verschiedenePlaner unterschiedlicheKriterien und Prioritätenanwenden.Zu berücksichtigen gilt auch, dassdie Laufzeiten der mathematischenAlgorithmen durch den Planer anderswahrgenommen werden als die eigenePlanungszeit. Wartezeiten von zehn odermehr Minuten werden selten akzeptiert.Um die Akzeptanz der Software zu gewährleisten,müssen Planungsvorschlägeobjektiv verifiziert werden können.Dies erfordert neben der technischenMöglichkeit auch die Bereitstellung vongeschulten Systemverantwortlichen.Schließlich müssen die Regelwerkesystematisch an sich ändernde Rahmenbedingungen,etwa an neue Betriebsvereinbarungenoder Veränderungen imProduktionsverhalten, angepasst undanschließend verifiziert werden. Auchdies erfordert personellen Einsatz, Kontrollinstanzenund Schulungen.Annäherung an ein komplexes ThemaWer sich nicht gleich von dem Themaabschrecken lässt, dem stellt sich dieFrage nach dem weiteren Vorgehen: Istes besser, erst festzustellen, was eineBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 12 / 13


47Nicht immer läuft esreibungslos, wenn ein Automatdie Auswahl trifft.Software kann, und dann die Unternehmensprozesseanpassen? Oder istes besser, zunächst die aktuellen Planungsprozessezu ermitteln und diesedann systemisch abzubilden? Aber auchfür die vermeintlichen Skeptiker lohntsich ein Blick auf die folgende Fragestellung:Plant der Planer aufgrund derAusgangslage optimal oder unterwirfter sich der Komplexität?Selbst erfahrenen Planern fällt eshäufig schwer, das jahrelang praktizierteVorgehen und die zu berücksichtigendenParameter zu beschreiben. Umeinen regelbasierten Planungsvorschlagerfolgreich implementieren zu können,müssen „Kopf“ und „Bauch“ der Planerbeschrieben und als Kriterien bewertetwerden. Erst wenn dieser Schritt erfolgtist, kann sich das Unternehmen einerSoftwareumsetzung nähern. Häufig wirdbei diesem Schritt erkannt, dass nicht alleKriterien bei der Planung berücksichtigtwerden oder dass unterschiedlichePlaner völlig verschiedene Kriterien undPrioritäten anwenden.Folgende Fragestellungen helfen, sichden Planungskriterien zu nähern:• Welche gesetzlichen, tariflichen undbetrieblichen Regelungen gelten fürdie Planung? Welche Aspekte müssen,sollen oder können in diesem Zusammenhangbeachtet werden und welchekommen nicht zum Tragen?Occupational Pensions CertificatePersonal. Berufsbegleitendes Kontaktstudium mit ZertifikatAdvertorialDie Vorsorge für die eigene Absicherung beialters- oder invaliditätsbedingtem Ausscheidenaus dem Erwerbsleben sowie die Absicherungder Angehörigen im Todesfall sindThemen, die immer mehr in den Fokus deröffentlichen Wahrnehmung rücken. Entsprechendnimmt auch die Bedeutung der betrieblichenAltersversorgung (bAV) zu.Die Einführung, Gestaltung und Verwaltungbetrieblicher Versorgungssysteme ist komplexund stellt hohe Anforderungen an diemit dieser Aufgabe betrauten Mitarbeiter inUnternehmen. In Zusammenarbeit mit AonHewitt, einem der führenden Beratungshäuserim Bereich bAV, hat die Akademie fürWissenschaft, Wirtschaft und Technik an derUniversität Ulm daher ein umfassendes Weiterbildungsangebotentwickelt, das seinenuniversitären Anspruch mit den Bedürfnissender Praxis verbindet. In vier Semestern wirddurch Dozenten der Universität Ulm sowieerfahrene bAV Spezialisten von Aon Hewittinterdisziplinäres auf die bAV zugeschnittenesFachwissen vermittelt. Dies umfasst juristischeGrundlagen (insbesondere aus den BereichenArbeits- und Steuerrecht), Pensionsversicherungsmathematikbzw. Grundlagen derLebens- und Pensionsversicherungs-mathematikin Abhängigkeit von den bestehendenmathematischen Vorkenntnissen der einzelnenTeilnehmer sowie betriebswirtschaftlicheund bilanzielle Fragestellungen für alle Durchführungswegeder bAV.Das Studium beginnt im Mai 2014. Bei einerAnmeldung bis zum 30. November 2013 profitierenSie von einem Frühbucherrabatt i.H.v.EUR 150,00. Mehr erfahren Sie unter www.aonhewitt.com/weiterbildungIhre Vorteile• Kompakte, praxisrelevanteWissensvermittlung• Berufsbegleitendes, unkompliziertesLernen• Webinar und Fernkurs bietenmaximale Flexibilität für Teilnehmerund Arbeitgeber• Reise- und Fehlzeiten werdenauf ein Minimum beschränktAon Hewitt GmbHRadlkoferstr. 281373 MünchenTelefon 089 88987-0weiterbildung@aonhewitt.comwww.aonhewitt.com/weiterbildung


48 Organisation_Personaleinsatzplanung• Welche Ziele will das Unternehmen mitder Einsatzplanung erreichen? WelcheZiele hat der Planer? Welche Ziele hatder Mitarbeiter bezüglich der Verplanungseiner Ressource? Welche Zielehat das Umfeld des Unternehmens?• Welche Zielkonflikte entstehen ausden verschiedenen Ansprüchen?In einem zweiten Schritt gilt es, die Zieleder Einsatzplanung zu priorisieren:• Welches sind die Hauptkriterien derPlanung?• Welche Kriterien müssen, welche sollenund welche können erfüllt werden?• Welche Kriterien werden nicht berücksichtigtund warum nicht?• Wie lassen sich die einzelnen Kriterienbündeln?Grundsätzlich bedarf es einer zielführendenDiskussion dieser Fragestellungen– wobei zu bedenken ist, ob die notwendigenInformationen überhaupt vorliegenund einer Software zeitgerecht und mitvertretbaren Aufwänden zur Verfügunggestellt werden können. Weiterhin ist zubetrachten, ob die Informationsflüsse imUnternehmen zu den Planungsvorläufenpassen. Alle Informationen, die berücksichtigtwerden sollen, müssen dem Planerauch zum Zeitpunkt der Planung zurVerfügung stehen.Betrachtung der AuswirkungenWerden Planungskriterien systematischaufbereitet und priorisiert, so kommt esbei deren Anwendung häufig zu anderenPlanungsergebnissen als zu Zeitender „Erfahrungsplanung“. Die Auswirkungenkönnen sehr weitreichend seinund machen häufig weitere Anpassungennotwendig. Deshalb müssen dieFolgen für das Unternehmen – etwa beiMitarbeiter- und Kundenzufriedenheit— und mögliche Veränderungen bei derPersonalkapazität bereits im Vorfeldbetrachtet werden. Ebenso gilt es, notwendigeAnpassungen in Arbeitsverträgen,Betriebsvereinbarungen und Stellenbeschreibungenvorab vorzunehmenund die neuen Aufgaben und Rollen zuverteilen: Wer pflegt dauerhaft die Rahmenparameterfür die Planungskriterienund stellt die Informationen rechtzeitigzur Verfügung? Wie erfolgt die dazugehörigeAufgabenaufteilung zwischen Bereichen,Abteilungen und Personen?Ziel bei der Einführung von Planungskriteriensollte es sein, die Sichtweisenund Prioritäten der verschiedenen Bereicheaufeinander abzustimmen undein Portfolio an Kriterien zu erarbeiten,das mit der Unternehmensstrategie abgestimmtist. Erst durch ein gemeinsamesVerständnis für die Ziele und Ängste derBetroffenen kann es zu einer akzeptiertenLösung kommen. Dementsprechend sinddie Auseinandersetzung mit den Inhaltenund Sichtweisen der Bereiche und die gemeinsameErarbeitung der Zielzuständezentrale Erfolgskriterien. Idealerweiseerfolgt die Erarbeitung extern moderiertin einem Workshop unter Teilnahmeder Unternehmensleitung, der Bereichsverantwortlichen,mehrerer Planer undMitarbeiter sowie gegebenenfalls einesPersonalreferenten und eines Controllers.Der Übergang zur SoftwareWurden auf dem Papier klare Planungskriterienund Priorisierungenerarbeitet, steht als nächster Schrittdie Überführung in eine Personaleinsatzplanungssoftwarean. Klarheit aufdem Papier bedeutet nicht automatischeinfache Realisierung in der Software.Es gilt, gemeinsam mit dem Softwareanbieterzu prüfen, welche der definiertenKriterien als Regeln für einen Planungsvorschlaggenutzt werden können undwelche nicht. Reichen die realisierbarenPunkte aus, um einen Planungsvorschlagerstellen zu lassen? Im Extremfallbedeuten einzelne nicht umsetzbareKriterien das Scheitern des ganzen Vorhabens,da ein Planungsvorschlag ohnediese Kriterien mehr Arbeit erzeugenwürde als eine manuelle Planung.Weiterhin ist zu prüfen, welche Aufwändebei der Realisierung anfallen.Dabei sind alle Systemanpassungen zuberücksichtigen und nicht nur die reineImplementierung der Planungskriterien.Aufwände, die zur Daten- und Informationsbereitstellungerforderlich sind,betreffen etwa Schnittstellenentwicklungenoder permanente Datenpflegevon Personalstammdateninformationen.Schließlich muss beurteilt werden, obder Vorschlag für den Planer in einerakzeptablen Zeit erstellt werden kann.Vorbereitung und EinführungWurde auch die Hürde der Softwareimplementierungerfolgreich genommen,so bedarf es zur erfolgreichen Einführungweiterer vorbereitender Maßnahmen.Um die Akzeptanz unter Planernund Mitarbeitern zu erhöhen, solltenalle Kriterien und Ziele der Planungsvorschlägeoffengelegt werden. Die Planersollten das letzte Wort haben dürfen.Damit Probleme, die bei der Änderungder lang eingespielten Planungsabläufeauftreten können, möglichst rasch behobenwerden, müssen die Verantwortlichenein offenes Ohr für Nöte undVerbesserungsvorschläge haben. In denmeisten Fällen ist nicht der Planungsvorschlag„schlecht“, sondern die vorhandenenRahmenbedingungen wie dieMitarbeiterqualifikationen sind suboptimal.Deshalb muss auch eine regelmäßigePrüfung der Rahmenbedingungenstattfinden. Auch sollte ein Dialog für dieBeteiligten vorgesehen werden. Dazu gehörenauch qualifizierte Systemverantwortliche,die die Ergebnisse erklärenkönnen.Diese Ausführungen zeigen: RegelbasierendePlanungsvorschläge einer softwaregestütztenPersonaleinsatzplanungsind bei entsprechender Herangehensweiseund entsprechender Softwarefunktionalitäterfolgreich einsetzbar. DieKunst liegt darin, die Kriterien klar zu benennenund zu priorisieren sowie einenKonsens aller Betroffenen herzuleiten. Martin Schmitt ist Senior-Berater mitden Schwerpunkten Projektmanagementund Personaleinsatzplanung bei der BM-Orga GmbH in Hamburg.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 12 / 13



50 spezial_beratungHohe Umsätze, aber kein JubelÜBERBLICK. Wirtschaftsprüfer und klassische Managementberater widmen sich verstärktden Personalthemen. Das sorgt für Druck in den Reihen der HR Consultants.Von Rainer SteppanDer 1. Januar 2014 stellt eineZäsur im Leben des WalterJochmann dar. An diesem Tagzieht sich der erfahrene Consultantweitgehend aus dem operativenGeschäft der Beratungsfirma Kienbaumzurück. Der 56-Jährige, der in der Szeneder Personalleute einen guten Ruf hat,wird dann die Leitung des neu geschaffenenKienbaum-Instituts für Leadershipund Transformation in Köln übernehmenund sich in dieser Funktion vor allem mitden Folgen des demografischen Wandelsund anderen strategischen Fragen beschäftigen.Mehr noch: Jochmann werdeals „Innovationsmotor“ für Kienbaumarbeiten, sagt Joachim Kienbaum, Chefdes Beratungsunternehmens mit Sitzim oberbergischen Städtchen Gummersbach,50 Kilometer östlich von Köln.Kienbaum war einmal eine klassischeManagementberatungsfirma, die Personalberatung– wenn überhaupt – nurnebenbei betrieb. Bekannt gewordenist das Unternehmen jedoch durch diegroßformatigen Stellenanzeigen, die dieBerater über mehrere Jahrzehnte hinwegin den Wochenendausgaben der überregionalenTageszeitungen schalteten. DieMarke, die Kienbaum auf diese Weisemit dem Geld seiner Kunden aufbauenkonnte, hat immer noch Strahlkraft – obwohldas Geschäft mit den Print-Stellenanzeigenim gleichen Maße geschrumpftist wie die entsprechenden Anzeigenteileder Zeitungen.Kienbaum ist heute breit aufgestellt,mit dem Schwerpunkt im Bereich HumanResources. Das Angebot umfasstExecutive Search, Outplacements, Vergütungsberatung,Managementdiagnostik,Kommunikationsberatung und vielesmehr. Auf keinem dieser Felder ist das Unternehmenjedoch wirklich führend. Vondaher haben die Gummersbacher einenInnovationsmotor dringend nötig, denn inder Beraterbranche gerät man fast nochschneller ins Abseits als in der Elektronikindustrie.Arthur D. Little lässt grüßen.Umsatz auf RekordniveauIn der Beraterbranche herrscht ein knallharterWettbewerb und das ist auch keinWunder: Laut einer Studie des BundesverbandsDeutscher Unternehmensberater(BDU) mit dem Titel „Facts andFigures zum Beratermarkt 2012/2013“buhlen zwischen Nordsee und Alpenüber 14.000 Beratungsunternehmen umdie Aufträge aus der Wirtschaft. In diesenUnternehmen arbeiten 91.000 Consultants.Sie erwirtschafteten 2011 satte20,6 Milliarden Euro Umsatz. Das ist einPlus von fast zehn Prozent im Vergleichzum Jahr 2010. Und es ist ein Rekord:Noch nie zuvor konnten die deutschenBerater so viel Honorar einstreichen.Doch wegen des enormen Wettbewerbsdruckskommt nirgendwo echte Jubelstimmungauf – selbst auf jener Veranstaltungnicht, die das DüsseldorferDer Druck steigt: HR-Beraterbekommen Konkurrenz vonden Wirtschaftsprüfern.personalmagazin 12 / 13© donskarpo / shutterstock.com


51Magazin „Wirtschaftswoche“ Mitte Oktoberin einem Luxushotel der NRW-Landeshauptstadtausgerichtet hatte.Anlass war die Prämierung der Siegervon „Best of Consulting“ – einem jenerWettbewerbe, die von den Consultantsletztlich selbst bezahlt werden müssen.Zur besten Beratungsfirma Deutschlandskürte die Jury die in Bietigheim-Bissingenansässige Porsche Consulting GmbH, einehundertprozentige Tochter des gleichnamigenschwäbischen Autobauers. Grundfür die Auszeichnung war ein erfolgreichabgeschlossener Auftrag, den der WalldorferSoftwarekonzern SAP erteilt hatte:Die Consultants entwarfen hier eine neueOrganisationsstruktur und halfen so, dieEntwicklungszeiten für SAP-Programmedrastisch zu senken. VorjahressiegerBos ton Consulting landete auf Platz zwei,McKinsey ging als Dritter ins Ziel. „DerSieg des vermeintlichen Nischenplayersüber die bisherigen Platzhirsche zeigt,dass es heute nicht mehr ausreicht, eineallseits bekannte und renommierte Markezu haben“, sagt Frank Höselbarth, dersich mit seiner People and Brand Agencyauf das Branding von Unternehmensberatungenspezialisiert hat und als treibendeKraft hinter dem Wettbewerb der„Wirtschaftswoche“ steht.Kunden wissen genau, was sie wollen„Die Auftraggeber von Beratern werdenimmer wählerischer“, so HöselbarthsBeobachtung. Der Grund: Die Entscheiderin den Unternehmen sind nichtmehr so unerfahren wie früher, als dieConsultants noch mit einer simplenErfahrungskurve Eindruck schindenkonnten. Oft sind die Auftraggeber derConsultants selbst einmal Consultantsgewesen. Diese sogenannten Alumniwissen genau, was sie von externenDienstleistern verlangen können. DerBielefelder WirtschaftswissenschaftlerMichael Mohe spricht in diesem Zusammenhangvon „Klientenprofessionalisierung“.Dieser Trend ist zwar nicht mehrganz neu, aber er ist nach wie vor aktuellund prägt das Klima in der Consulting-Branche. Hinzu kommt die Tatsache,dass zahlreiche Großunternehmen inzwischeneigene Beratungsabteilungen,sogenannte „Inhouse Consultancies“,aufgebaut haben. Hierzu zählt auch derZuffenhausener Sportwagenbauer Porsche.Porsche Consulting beschäftigt geradeeinmal 350 Mitarbeiter, macht denGroßen aber ernsthaft Konkurrenz, weildie Berater exzellente Arbeit leisten,und zwar nicht nur für Porsche selbst,sondern auch für Unternehmen außerhalbder Autoindustrie, wie eben für denSoftwarekonzern SAP.Häufigste Themen: Strategie und ITSAP ist in gewisser Weise eine Ausnahme,denn Softwarehersteller zählennicht gerade zu den besten Kundender deutschen Berater. Die stärksteNachfrage kommt von den klassischenIndus trieunternehmen, vor allem ausder Automobilbranche. Der Honorarzuwachs,den die Berater in diesem Sektorder Wirtschaft verbuchen konnten, liegtlaut BDU-Studie bei 19 Prozent. AuchKonsumgüterhersteller und der Handelvergeben mehr Aufträge als in früherenJahren. Und: Banken und Versicherungensind nach wie vor gute Kundender Unternehmensberater – gerade wegender zurzeit kritischen Lage in derFinanz industrie. Die Chefs der Geldhäusersuchen nach neuen Geschäftsmodellenabseits des riskanten und skandalträchtigenInvestmentbankings und die© Dr. Geke & Associates„Es reicht heute für Beratungsfirmennicht mehr aus, eine allseits bekannteund renommierte Marke zu haben.“Dr. Frank Höselbarth, Geschäftsführer der People & Brand AgencyBerater sollen sie bei dieser Suche unterstützen.Die Auftraggeber benötigenvor allem Hilfe bei strategischen Fragenund im IT-Bereich. Besonders viele Aufträgeentfallen laut BDU auf Internationalisierungs-und andere Wachstumsprojekte,die ein Plus von 9,9 Prozentverzeichnen, sowie Marketing- undVertriebsberatung mit einem Plus von10,2 Prozent. Den höchsten Zuwachs imSegment Strategieberatung verzeichnetjedoch das Thema „Nachhaltigkeitsmanagement“(plus 11,3 Prozent).Wirtschaftsprüfer holen kräftig aufAlle Jahre wieder, meist kurz vor Beginnder Sommerferien, veröffentlichtdas in Kaufbeuren ansässige MarktforschungsunternehmenLünendonk einRanking mit den Umsatzzahlen derMarktführer der deutschen Consulting-Branche. Wer die Liste aus dem Jahr2013 mit jener vergleicht, die Lünendonkvor zehn Jahren veröffentlicht hat,stellt fest, dass sich an der Spitze nichtsgeändert hat. Nach wie vor dominierendrei Unternehmen die Szene: Branchenprimusist McKinsey & Company.Das Unternehmen beschäftigt allein inDeutschland weit über 2.000 Mitarbeiter,davon rund 1.200 Berater. Diese„Der Druck der Firmen zur Neuausrichtungund Professionalisierung ihres HR-Bereichs ist deutlich spürbar.“Dr. Michael Geke, Gründer von Dr. Geke & Associateserwirtschaften jährlich über eine halbeMilliarde Euro Umsatz. Auf Platz zweirangiert The Boston Consulting Group(1.880 Mitarbeiter, 490 Millionen EuroUmsatz), gefolgt von Roland Berger Stra-12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


52 spezial_beratung„Die meisten Unternehmen kennendie Notwendigkeit, ihre Leistungen imPersonalmanagment zu verbessern.“Dr. Rainer Strack, Senior Partner der Boston Consulting Grouptegy Consultants. Die Münchner erzieltenzuletzt mit schätzungsweise 1.250Mitarbeitern in Deutschland rund 445Millionen Euro Umsatz.Auf Platz vier und fünf des Rankingsrangieren jedoch zwei Wirtschaftsprüfungsfirmen:KPMG (403 Millionen Umsatzin der Beratungssparte) und PWC(315 Millionen Euro Umsatz). Auch aufden weiteren Rängen finden sich Wirtschaftsprüfer:Deloitte etwa rangiert aufPlatz acht, EY – vormals Ernst & Young –landet auf Platz zwölf. Wohlgemerkt: DasRanking berücksichtigt nur die Umsätzeim Bereich Unternehmensberatung,nicht die Gesamtumsätze.Das Lünendonk-Ranking ist unterFachleuten durchaus umstritten. Manwirft dem Kaufbeurer unter anderemvor, Äpfel mit Birnen zu vergleichen.Das gilt vor allem für die großen IT-Dienstleis ter, die Lünendonk immerwieder auf seine Liste setzt, obwohl dieArbeit der Consultants von Accenture(Platz sechs auf der Liste), IBM (Platz 14)oder Bearing Point (Platz 15) wenig bisgar nichts mit klassischer Managementberatungzu tun hat. Immerhin aber: DerTrend, den Lünendonk in seiner Liste abbildet,deckt sich mit der Realität: Diegroßen Wirtschaftsprüfer zeigen wiederdeutlich Flagge im Consulting Business.Und das ist wirklich neu, denn vorzehn Jahren waren die Accountants nochnicht so präsent wie heute. Sie hattenschließlich gerade erst ihre Beratungsabteilungenabgetrennt – wo allerdingsdamals vor allem IT-Experten arbeiteten.KPMG etwa brachte seine IT-Dienstleistungstochter2001 in den USA an dieBörse – und scheiterte kläglich. KPMGConsulting, das sich ab 2002 in BearingPoint umbenannte, kämpfte vergeblichgegen die damalige Flaute auf dem Marktfür IT Consulting. Bereits kurz nach demBörsengang musste Bearing Point einenGroßteil seiner Mitarbeiter entlassen.2009 beantragte das Unternehmen Insolvenzschutznach US-Recht. Das, washeute unter dem Namen Bearing Pointfirmiert, ist eine eher unbedeutende IT-Beratungsfirma, die mit der einst so stolzenMannschaft von KPMG Consultingnicht mehr viel gemeinsam hat.Ähnliche Dinge spielten sich auch beiden anderen großen Prüfungsgesellschaftenab. Arthur Andersen, die einstigeNummer eins der Prüfungsbranche,wurde wegen krimineller Machenschaftenbeim Skandal um den texanischenEnergiekonzern Enron von den US-Behördenzwangsweise aufgelöst. Ein einzigartigerVorgang in der Geschichte derProfessional Services Industry.Know-how wird wieder zugekauftJetzt aber sind die Wirtschaftsprüferwieder da, wenngleich auch unter anderemVorzeichen: Nicht IT-Dienstleistungenbilden heute den Schwerpunktder Consulting-Aktivitäten bei den „BigFour“, sondern umsatzträchtige Spezialthemenwie etwa „Supply Chain Management“oder „Procurement“. Beimersten Thema geht es vor allem um dieOptimierung von Lieferketten und operativenProzessen, beim zweiten Themaum die Optimierung des Einkaufs undder Beschaffungslogistik. Die Nachfragenach Consulting auf diesen Feldernwächst Untersuchungen zufolge weltweitüberdurchschnittlich stark. Undda die Prüfungsgesellschaften auf dieseNachfrage bislang nicht die passendeAntwort hatten, kauften sie den entsprechendenSachverstand kurzerhand ein.So übernahm KPMG im Juni vergangenenJahres die Brain Net SupplyManagement Group AG, einen im schweizerischenSt. Gallen ansässigen Spezialistenfür die oben genannten Themen.Mit dem Kauf untermauere KPMG seinenAnspruch, nicht nur Prüfungsleistungenund prüfungsnahe Beratung, sondernauch umfassende Managementberatunganzubieten, sagt Klaus Becker, Sprecherdes Vorstands von KPMG Deutschland.„Durch diese strategische Investition könnenwir unser Dienstleistungsangebot imBereich Procurement und Supply ChainManagement ganz entscheidend erweiternund hier unsere Marktposition miteinem Schlag deutlich verbessern“, soBecker. Konkurrent EY zog wenig späternach: Im Februar 2013 kauften die Prüferdie Mannheimer J&M Management ConsultingAG, einen Spezialisten für dasThema „Supply Chain Management“. DenVogel aber schoss PWC ab: Ende Oktoberschlossen die Prüfer einen Fusionsvertragmit der StrategieberatungsfirmaBooz & Company.EU will Beratern Grenzen setzenDabei ist es keineswegs selbstverständlich,dass die großen Prüfungsgesellschaftenüberhaupt Unternehmensberatunganbieten dürfen. Laut einergeplanten EU-Verordnung und einerdamit zusammenhängenden Richtliniesollen sich die Prüfungsgesellschaftensogar komplett von ihren Beratungsaktivitätentrennen. EU-BinnenmarktkommissarMichel Barnier, dessen Ressortdie entsprechenden EU-Normen entworfenhat, will mit seinem Vorstoß dieDominanz der „Big Four“ in Europa brechenund weitere Bilanzskandale verhindern.„Wir müssen das Vertrauen in dieAbschlüsse von Unternehmen wiederherstellen“,mahnt Barnier. Die Finanzkrisehabe gezeigt, dass das Miteinandervon Prüfung und Consulting nicht funk-personalmagazin 12 / 13


53EINBLICK PraxisbeispielKosten für die BeratungDie Umsätze der Beratungsunternehmen sind gestiegen. Wie sieht es mit den Honorarender Berater aus? Mit welchen Kosten aktuell zu rechnen ist, zeigt ein Marktblick.Unternehmensberater kalkulieren ihre Honorare üblicherweise in Manntagen. Die Tagessätzeschwanken stark. Sie richten sich nach der Größe des Beratungsunternehmenssowie der Erfahrung und Hierarchiestufe der Consultants.Laut Angaben des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) verlangendie Consultants je nach Umsatzklasse zwischen 1.100 bis 1.380 Euro pro Tag. Ein SeniorConsultant bei einer Beratungsgesellschaft mit bis zu 200.000 Euro Jahresumsatz kostetim Schnitt 1.520 Euro pro Tag. Bei Beratungsunternehmen mit einem Umsatz über fünfMillionen Euro liegt dieser Wert im Schnitt bei 2.000 Euro. Wird der Chef eines Beratungsunternehmensoder ein Seniorpartner in einem Beratungsprojekt aktiv, könnenauch bis zu 5.800 Euro berechnet werden.Die genannten Sätze gelten jedoch nur für die Beratung in strategisch wichtigen Fragen.Erfahrene Auftraggeber drücken diese Preise, wenn es um Marktforschung, Audits oderandere weniger wichtige Projekte geht. Bei Projekten mit überwiegend operativemCharakter kann man den Erfolg anhand von konkreten Kennzahlen messen (Umsatz,EBITDA, Kosten et cetera). Hier kann es sinnvoll sein, zumindest einen Teil des Beraterhonorarsan den Erfolg des Projekts zu knüpfen.tioniere. Die Wirtschaftsprüfer hättenwegen Interessenkonflikten nicht rechtzeitigvor Problemen bei bestimmtenUnternehmen gewarnt, so die Kritik vonBarnier. Zudem sei die Konzentrationauf nur vier große Prüfungsgesellschaftenriskant, weil der Ausfall selbst nureiner dieser Gesellschaften das ganzeSystem bedrohe. Ob sich Barnier mitseinen Vorstellungen durchsetzen kann,ist jedoch fraglich. Die Lobbyisten derPrüfungsfirmen in Brüssel werden jedenfallsversuchen, die Pläne der Kommissionzu torpedieren.Ein weiterer Trend in der Beraterbranche:Personalthemen gewinnen an Gewicht.„Die Unternehmen hatten in denvergangenen zehn Jahren noch nicht soeinen hohen Druck zur Neuausrichtungund Professionalisierung ihres Personalmanagements“,erklärt Michael Geke,Gründer und Chef der Düsseldorfer BeratungsfirmaDr. Geke & Associates, denGrund für diesen Trend. Jetzt aber sei dieserDruck deutlich spürbar, mit der Folge,dass die Kunden mehr denn je zuvorin entsprechende Beratung investieren.Vor diesem Hintergrund ist es verständlich,dass KPMG Gekes Firma imvergangenen Jahr übernahm. Durchden Kauf erweitere man nicht nur dasDienstleistungsangebot im Bereich HRConsulting, sagt KPMG-Partner NielsRasmussen. KPMG werde dadurch vorallem auch in die Lage versetzt, großeund komplexe Transformationsprojekteauf breiterer Basis zu begleiten.Wachstum im TalentmanagementHohe Wachstumsraten weisen vor allemjene Berater auf, die sich auf das Thema„Talentmanagement“ spezialisiert haben.Als „Pionier“ auf diesem Feld bezeichnetsich die Promerit AG. „Unser Anspruchund der unserer Auftraggeber ist es, mitwirksamem HR-Management einen unmittelbarenBeitrag zur Umsetzung derUnternehmensstrategie zu leisten“, sagtKai Anderson, einer der wichtigsten Köpfeund Mitgründer des Beratungshauses.Die Bedeutung des Faktors Personalfür den Unternehmenserfolg streichenneuerdings auch die klassischen Managementberaterheraus: „Die meistenUnternehmenslenker kennen die Notwendigkeit,ihre Leistungen in relevantenPersonalmanagementbereichenzu verbessern, wissen jedoch nicht,womit sie anfangen und welche Maßnahmensie priorisieren sollten“, sagtRainer Strack, Senior Partner und beiBoston Consulting weltweit für Personalthemenverantwortlich.Boston Consulting sticht hervorSeit dem Jahr 2008 haben Strack und Kollegenweltweit über 1.000 HR-Beratungsprojektean Land gezogen, schreiben dieExperten des US-MarktforschungsunternehmensKennedy Information in eineraktuellen Studie. Und: Boston Consultingsei weltweit die Nummer eins auf demFeld der strategischen HR-Beratung.Hinter diesem enormen Erfolg steckt eineInnovation, die letztlich eine Reaktionauf die Kritik am sogenannten „ShareholderValue“ darstellt. Dieses Managementinstrumentermöglicht Aussagen überden Wert eines Unternehmens oder Unternehmensteils– jedoch ausschließlichüber den Wert für die Anteilseigner. Umden „Shareholder Value“ zu steigern,ließen sich die Manager in der Vergangenheitimmer wieder zu kurzfristigen,eher spekulativen Aktionen hinreißen.Die Interessen der Arbeitnehmer undanderer Stakeholder blieben dabei außenvor. Strack – ein promovierter Physiker –hat diese Kritik zum Anlass genommen,eine neue Rechenformel zu entwickeln –das „Workonomics Tool“. „‚Workonomics‘erweitert den Begriff des ‚ShareholderValue‘, indem es die Wertaussagen aufdie Mitarbeiter eines Unternehmens bezieht“,sagt der Berater. Das „WorkonomicsTool“ sei das erste Werkzeug, mitdem man den Effekt von Investitionen indas Humankapital wirklich messen könne,lobt Kennedy Information.Vor diesem Hintergrund kann manKienbaums Sorge um seine Zukunft nurallzu gut nachvollziehen. Bleibt abzuwarten,ob Walter Jochmann und seinInstitut für Leadership und TransformationKienbaums Rückstand bei derstrategischen HR-Beratung aufholenkönnen. Rainer Steppan ist Gründer und Betreiberdes Internetportals Consultingstar.com.12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


54 spezial_beratungDer Stellenwert des ArbeitsrechtsStimmen. Werkvertrag, Zeitarbeit, flexible Arbeitszeit: Vier Arbeitsrechtler nennenaktuelle Themen in der arbeitsrechtlichen Beratung sowie Trends im Anwaltsmarkt.Von Michael Miller (Red.)Allein aufgrund der aktuellenDiskussionen zu Werkverträgenoder Zeitarbeit beschäftigenviele Unternehmen ihrearbeitsrechtlichen Berater mit diesenThemen – zusätzlich zum DauerbrennerRestrukturierung nebst Interessenausgleichs-und Sozialplanverhandlungen.So sei etwa die Umsetzung großer Restrukturierungsprojektefür die KanzleiKliemt & Vollstädt ein zentrales Themain der Beratung, sagt Professor MichaelKliemt. „Brandaktuell sind Fragen zurArbeitnehmerüberlassung: Bei konzerninternenPersonalservicegesellschaftenist rechtzeitig den verschärften Anforderungendes BAG Rechnung zu tragenund sind entsprechende Alternativkonzeptezu entwickeln“, erläutert Kliemt.Weitere aktuelle Themen: „Die arbeitsrechtlicheBeratung bezieht sich schonseit einigen Jahren mehr und mehr aufdie Gestaltung flexibler Arbeitszeitmodelleund flexibler Vergütungsmodelle.Dabei sind die Arbeitgeberwünsche mitdem teils engen Korsett der gesetzlichenBestimmungen in einen vernünftigenEinklang zu bringen“, sagt ChristophJ. Hauptvogel von der Kanzlei Graf vonWestphalen. Zudem sieht Dr. AlexandraHenkel von FPS die Themen „Tarifverhandlungen“und „Compliance“. „Unternehmenachten zunehmend im Rahmender Compliance auf regelmäßige Zuarbeitder aktuellen Rechtsprechungs- undGesetzes entwicklungen“, sagt Henkel.Volker Teigelkötter von McDermott Will &Emery bringt einen weiteren Aspekt ein.„Auch der grenzüberschreitende konzerninterneDatentransfer spielt eine wichtigeRolle in der aktuellen arbeitsrechtlichenBeratung von Unternehmen, insbesonderebei der Einführung von weltweitenPersonalentwicklungsprogrammen“, sagtTeigelkötter.Abseits der Themen stellt sich auch dieFrage nach den Trends im Rechtsberatungsmarkt.Also: Welchen Stellenwerthat das Arbeitsrecht in Wirtschaftskanzleien?Oder wie entwickeln sich spezialisierteim Vergleich zu Großkanzleien?FPS: Querschnittsmaterie ArbeitsrechtBei FPS sei das Arbeitsrecht eine wichtige„Querschnittsmaterie“, wie AlexandraHenkel bestätigt. „Wir sind eineFull-Service-Kanzlei und beraten Unternehmenallumfassend. Ohne Arbeitsrechtist dies nicht denkbar“, sagt dieFachanwältin für Arbeitsrecht.In der Beratung selbst gebe es eineEntwicklung hin zum Partner, der an Unternehmensentscheidungenvon derenFindung bis zur Durchführung beteiligtwird. „Das anwaltliche Fachwissen ist dieBasis, die kreative und verlässliche Begleitungdes Prozesses – einschließlichtaktischer Überlegungen und Verhandlungsstrategien– die eigentliche Leistungdes Arbeitsrechtsanwalts.“ Zuletzthat die Wirtschaftsmediatorin den Eindruck,dass Firmen mehr Arbeitsrechtlereinstellen. „Ob das ein dauerhafter Trendist, vermag ich nicht zu sagen. Nach meinerErfahrung ist dies ein ständiges Aufund Ab“, meint Henkel. Auswirkungenauf Umsatz oder Honorar sieht sie jedochnicht: „Auch Unternehmen mit Inhouse-Juristen fragen nach wie vor anwaltlicheSpezialistenleistungen ab.“Und wie unterscheiden sich die Kanzleien?„Die fachgebietsübergreifendeProblemlösung kennzeichnet größereWirtschaftskanzleien“, sagt Henkel. InternationaleGroßkanzleien zielten häufigauf große M&A-Aufträge ab, ohnejedoch die gesamte Durchführung mitChange Management oder Arbeitsgerichtsverfahrenzu übernehmen. „Dies„Bei ‚Mergers‘ begleiten internationaldenkende Kanzleien die gesamte Durchführungim alltäglichen Geschäft.“Dr. Alexandra Henkel, Partnerin, FPSist ein Vorteil international denkenderWirtschaftskanzleien. Sie begleiten‚Mergers‘ qualifiziert mit Manpower undbieten die komplette Durchführung imalltäglichen Geschäft“, sagt Henkel.Kliemt & Vollstädt: Arbeitsrecht purBei Kliemt & Vollstädt liegt der alleinigeFokus auf der arbeitsrechtlichen Beratungvon Unternehmen. „Naturgemäßhat daher in unserer Kanzlei das Ar-personalmagazin 12 / 13


55„Die meisten Unternehmen rückendavon ab, eine einzige Kanzlei für alleRechtsgebiete zu mandatieren.“Prof. Dr. Michael Kliemt, Partner, Kliemt & Vollstädt„Wir haben uns für die eigenständigearbeitsrechtliche Beratung entschieden.Das Verhältnis zur transaktionsbegleitendenBeratung beträgt etwa 90 zu 10.“Dadurch konkurriere man zwangsläufigauch mit Boutiquen. Der Unterschiedzu diesen bestehe jedoch in der engenVerzahnung mit anderen Fachbereichender Großkanzlei, beispielsweise zu Complianceoder Gesellschafts- und Handelsrecht,sagt Teigelkötter.Bei den Honoraren sieht der Kanzleipartnerkeine besonderen Trends.„Die Unternehmen sind nicht erst seitgestern sehr kostenbewusst“, meint er.Entgegen häufiger Gerüchte stünden dieStundensätze im Arbeitsrecht nicht unterbesonderem Druck. „Es gibt lediglichkeine Ausreißer nach oben wie vielleichtbei manchen Großtransaktionen, in derenRahmen über 500 Euro gefordertund gezahlt werden“, sagt Teigelkötter.beitsrecht den höchsten Stellenwert unddie zentrale Bedeutung“, sagt MichaelKliemt. „Bei mancher sogenannten Full-Service-Kanzlei wird das Arbeitsrechtdagegen nur als ‚Anhängsel‘ des Transaktionsgeschäftsbetrachtet“, ergänztder Kanzleipartner.Im arbeitsrechtlichen Beratungsmarktsieht der Fachanwalt für Arbeitsrecht einenTrend weg von der Großkanzlei, hinzu einer auf Arbeitsrecht spezialisiertenKanzlei, der sogenannten Boutique. „Dasbelegen nicht zuletzt die Kanzleineugründungender letzten Jahre, aber auchdie erfolgreiche Entwicklung manch etablierterBoutique“, sagt Kliemt. Diese Entwicklungerklärt er auch damit, dass diemeisten Unternehmen davon abrückten,eine einzige Kanzlei für alle Rechtsgebietezu beauftragen. „Die Mandanten fragenSpezialisten nach, die in der Regel einengrößeren Erfahrungsschatz aufweisen,die gesamte Bandbreite des Arbeitsrechtseinschließlich der forensischen Umsetzungabdecken, eine hoch spezialisierteBeratung bei hoher personeller Kontinuitätbieten und hohe Kostentransparenzermöglichen“, sagt der Kanzleigründer.Dagegen sinke die Bereitschaft, denhohen Overhead-Aufwand der sogenannten„Law Firms“ mitzuzahlen. Vielmehrseien maßgeschneiderte Lösungenzu kompetitiven Konditionen gefragt,meint Kliemt.McDermott: Eigenständige BeratungBei der Kanzlei McDermott Will & Emerygibt es eine eigenständige arbeitsrechtlichePraxisgruppe. Denn eine Großkanzlei,die Unternehmen umfassend rechtlichberaten möchte, komme in Europaohne eine hervorragend besetzte arbeitsrechtlichePraxisgruppe nicht aus,sagt Volker Teigelkötter. „Arbeitsrechtwird bei uns im Gegensatz zu vielenanderen internationalen Großkanzleiennicht als Support-Abteilung für andereBereiche verstanden“, sagt der Leiterder deutschen Arbeitsrechtsgruppe.GVW: Projekt- und DauerberatungAuch für die Kanzlei Graf von Westphalensei das Arbeitsrecht ein wichtigesStandbein, sagt Christoph J. Hauptvogel.„Zu arbeitsrechtlichen Fragen beratenwir sowohl im Projektgeschäft, also zumBeispiel bei Sanierungsmaßnahmenoder Unternehmenstransaktionen, alsauch in der Dauerberatung.“ Daher seiauch geplant, die Praxisgruppe in Zukunftweiter auszubauen.„Die überörtliche deutsche Kanzlei istzwischen Boutique und angloamerikanischerGroßkanzlei eingeordnet.“„Der Unterschied zu den Boutiquenbesteht in der engen Verzahnung mitanderen Fachbereichen der Großkanzlei.“Volker Teigelkötter, Partner, McDermott Will & EmeryChristoph J. Hauptvogel, Partner, Graf von WestphalenIm arbeitsrechtlichen Anwaltsmarktsieht Hauptvogel eine wichtige Entwicklungin den vergangenen Jahren: „Unternehmenverlagern die arbeitsrechtlicheDauerberatung aufgrund der hohenStundensätze angloamerikanischerGroßkanzleien häufiger auf Boutiquenoder überörtliche deutsche Sozietäten“,sagt der Fachanwalt für Arbeitsrecht.Und wie unterscheiden sich die verschiedenenKanzleitypen? AngloamerikanischeGroßkanzleien seien in der Regel an zweibis drei wichtigen Standorten tätig, arbeitsrechtlicheBoutiquen agierten zumeistnur an einem Standort, sagt Hauptvogel.„Zwischen diesen beiden Polen liegen dieüberörtlichen deutschen Kanzleien, zu denenauch unsere Kanzlei zählt.“ Ihre Präsenzan mehreren Standorten verschaffeVorteile gegenüber den Boutiquen, etwaum Gerichtstermine bundesweit mit vertretbaremAufwand wahrzunehmen. „Diebessere Honorarstruktur – die Mandantenin der Regel auch für die Dauerberatungakzeptieren – hebt die überörtliche deutscheKanzlei wiederum positiv von denangloamerikanischen Großkanzleien ab“,ergänzt Hauptvogel.12 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


56 recht_NEWSSind Rotkreuzschwestern Arbeitnehmerinnen?Das wird demnächst beim BAG geklärt.© VdS/Michael HandelmannRotkreuzschwester reklamiertArbeitnehmerrechteUmgeht das Deutsche Rote Kreuzzwingende arbeitsrechtlicheSchutzvorschriften? Mit dieserFrage muss sich demnächst das Bundesarbeitsgerichtbeschäftigen. Anlassist die Klage einer DRK-Schwester, dieüber einen Gestellungsvertrag in einemKrankenhaus als Arzthelferin eingesetztworden war. Als das Rote Kreuz den Einsatzbeendete, legte die Arzthelferineine Kündigungsschutzklage ein. Diesewar in zwei Instanzen erfolglos, denndie Richter sahen in der Beschäftigungder Arzthelferin keine arbeitsrechtlicheVerpflichtung, sondern die Erfüllungeiner Pflicht aus einer Vereinsmitgliedschaft.Diese Betrachtungsweise seiauch dann maßgeblich, wenn – wie imvorliegenden Fall – die Beschäftigte imKrankenhausbetrieb eines Dritten durchdie Konstruktion eines Gestellungsvertragseingebunden sei und dort auchihre Anweisungen erhalte. Auch im Rahmeneines Gestellungsvertrags bestündeinsoweit die vorrangige vereinsrechtlicheVerpflichtung der DRK-Schwestern,ihren Beruf im karitativen Geist unterdem Zeichen des roten Kreuzes auszuüben.Mit dieser Rechtsgrundlage seidie Beschäftigung nicht arbeitsrechtlicherNatur, sondern sie ergäbe sich ausdem Pflichtenkreis, der durch die Vereinsmitgliedschaftbegründet wird. DasArgument der Klägerin, sie sei in einenBetrieb eingegliedert und habe daherdas für ein Arbeitsverhältnis wichtigeKriterium der „persönlichen Abhängigkeit“erfüllt, ließen die Vorinstanzennicht gelten. Die Richter entschiedenvielmehr, dass eine Dienstleistung auchin persönlicher Abhängigkeit, aber ohnearbeitsrechtliche Verbindung, nämlichdurch Mitgliedschaft in einem Vereinerbracht werden kann. Die mündlicheVerhandlung zum „Schwesternfall“ istfür den 11. Dezember 2013 anberaumt.News des MonatsDie 44-Euro-Freigrenze gilt nicht für Versicherungen, ist also nicht auf Zukunftssicherungsleistungen des Arbeitgebers anzuwenden.Diese Auffassung vertritt die Finanzverwaltung in einem BMF-Schreiben vom 10. Oktober 2013, Az. IV C 5 - S 2334/13/10001.GKV-Monatsmeldungen sind für Mehrfachbeschäftigte vorgeschrieben. Sie entfallen nach Auskunft der Kassen aber auch künftig,wenn neben einer Hauptbeschäftigung ein Minijob aufgenommen wird.Auch bei erheblicher Entfernung zum Arbeitsplatz wird ein beruflich begründeter Doppelhaushalt und damit die Möglichkeitvon steuerfreien Aufwendungen im Rahmen einer doppelten Haushaltsführung anerkannt, wenn der Arbeitsplatz in unter einerStunde Fahrzeit erreicht werden kann (FG Münster, Az. 3 K 4315/12 E).Beitragszuschüsse für Krankenkassenbeiträge eines Angehörigen gibt es nur dann, wenn der Angehörige selbst privat versichert oderbeim zuschussberechtigten Arbeitnehmer privat mitversichert ist. Zuschüsse für eine eigene freiwillige Versicherung des Angehörigen in dergesetzlichen Krankenversicherung sind dagegen ausgeschlossen (BSG, Az. B 12 KR 4/11 R).+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++personalmagazin 12 / 13


57NachgelesenWarum Entgelt kein Geld ist„Ihre Entgeldabrechnung liegt zur Abholungbereit.“ Ein solcher Schreibfehler passiertAuszubildenden aus der Personalabteilungerfahrungsgemäß nur einmal, weil dieseihren roten Kopf nicht vergessen werden,wenn sie jemand auf diesen peinlichenFauxpax aufmerksam gemacht hat. Aberkönnten Sie auf Anhieb Ihrem Auszubildendenerklären, warum es „gelt“ und nicht„geld“ heißt? Hier die Lösung: Entgelt hatjuristisch-begrifflich gesehen mit Geld nichtszu tun, sondern bedeutet, dass es sich umeine Gegenleistung handelt, die „vergolten“wird, weil diese in einem Gegenseitigkeitsverhältnis,auch Synallagma genannt,zur Arbeitsleistung steht. Für Germanistenhier noch die grammatische Erklärung: DasSubstantiv Entgelt leitet sich vom Präfixverb„entgelten“ ab. Und noch etwas zurBelehrung der Kollegen aus der Finanzbuchhaltung:Auch Bankgebühren werden alsEntgelt bezeichnet, was dort aber mangelsSynallagma der falsche Begriff ist.Sepa kommtbeim U-VerfahrenAlle Unternehmen müssen bekanntlichbis zum 1. Februar 2014die nach der Sepa-Verordnung erforderlichentechnischen Umstellungenfür Banküberweisungen vornehmen.Schneller als vorgeschrieben müssensich die Personalabteilungen auf diesesThema einstellen. Jedenfalls dann,wenn sie im Monat Januar 2014 vonden Umlagekassen der KrankenkassenErstattungen erhalten wollen. Hier sinddie Krankenkassen vorgeprescht undteilen mit: Schon ab dem 1. Januar 2014werden nur noch Anträge bearbeitet, diedie Angabe der internationalen Kontonummer(IBAN) oder bei einem Konto imAusland die internationale Bankleitzahl(BIC) enthalten.Psyche als neuer Maßstab beider GefährdungsbeurteilungBei der gesetzlich vorgeschriebenen Gefährdungsbeurteilung hatder Arbeitgeber für jeden Beschäftigten zu überprüfen, ob undgegebenenfalls welche Gefährdungen mit seiner Arbeit verbundensind und welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind(§ 5 Abs. 1 ArbSchG). Durch eine Gesetzesänderung wurde die Aufzählungder dabei zu beachtenden Gefährdungsfaktoren erweitert. Nunmehrsind auch „psychische Belastungen bei der Arbeit“ zu berücksichtigen.Anlass für diese Änderungen war die Veröffentlichung des „StressreportsDeutschland 2012“ durch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.An den bisherigen Grundlagen für die Durchführung derGefährdungsbeurteilung hat sich dabei nichts geändert. So ist diese nichtzwingend für jeden einzelnen Mitarbeiter oder Arbeitsplatz gesondertdurchzuführen, sondern ist je nach Art der Tätigkeit vorzunehmen, wobeies nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts genügt, wenn beigleichartigen Bedingungen ein repräsentativer Arbeitsplatz oder eine repräsentativeTätigkeit beurteilt wird.Pfänden mit der NettomethodeAufgrund einer Entscheidungdes BAG vom 17. April 2013(Az. 10 AZR 59/12) ist beiLohnpfändungen zur Berechnungder unpfändbaren Bezüge die sogenannte„Nettomethode“ zugrundezu legen. Bisher wurde von derRechtsprechung eine Berechnungnach der Bruttomethode akzeptiert.Gravierende Unterschiede bei denunterschiedlichen Berechnungsmethodenkönnen sich insbesonderebei zusätzlichen Bezügenwie Urlaubsgeld oder Überstundenvergütungenergeben. SofernLohnabrechner mit Abrechnungsprogrammenarbeiten, in denenLohnpfändungsvorgänge integriertsind, empfehlen Experten beimSoftwarehersteller nachzufragen,ob die geänderte RechtsprechungBerücksichtigung gefunden hat.© Alex Kosev /shutterstock.com12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


58 Recht_UrteilsdienstUrteil des monatsBetriebsübergang: Widerspruch kann missbräuchlich seinDas Recht des Arbeitnehmers, nacheinem Betriebsübergang durch Widerspruchbeim bisherigen Arbeitgeber zuverbleiben, kann trotz Vorliegen allerformellen Voraussetzungen verwirktsein. Dies ist unter anderem dann derFall, wenn der Arbeitnehmer sich vorEinlegung seines Widerspruchs bereitsmit dem Betriebserwerber über die Frage,ob ein Betriebsübergang vorliegt,„geeinigt“ hat und der Arbeitnehmertrotz dieser Einigung noch Widersprucheinlegt, um beim Betriebsveräußerernoch Ansprüche aus dem Arbeitsverhältniszu erlangen.Das Urteil spiegelt einen Sachverhalt wider, der in der Praxis nichtselten vorkommt. Die Frage, ob ein Betriebsübergang im rechtlichenSinne vorliegt, wird von den Beteiligten nicht immer gleichlautendbeurteilt. Der Fall: Ein Unternehmen hatte seinen Kantinenbetrieban ein Catering-Unternehmen veräußert. Anders als der Veräußererwar der Caterer nicht von einem Betriebsübergang ausgegangenund stritt sich mit einem der übergegangenen Mitarbeiter vor demArbeitsgericht. Hier einigten sich die Parteien darauf, dass ein Arbeitsverhältniszum Erwerber nie bestand, da ein Betriebsübergangnicht stattgefunden habe. Mit diesem Vergleich verpflichtete sichder Betriebserwerber auch zur Zahlung einer Abfindung von 45.000Euro. Anschließend kam der Mitarbeiter auf die Idee, das Gleichenoch einmal beim Betriebsveräußerer durchzuziehen, und erklärtediesem den Widerspruch gegen den Betriebsübergang. Da essich beim zugrunde liegenden Kantinenverkauf objektiv um einenBetriebsübergang gehandelt habe, wirke bei formeller Betrachtungder Betriebsübergang nicht mehr und das Arbeitsverhältnis zumVeräußerer sei tatsächlich als bestehend zu betrachten. So auch dieBeurteilung der ersten Instanz, die vom BAG aber nicht geteilt wurde.Dazu die Erfurter Richter: „Nach einer vergleichsweisen Einigungmit dem Betriebserwerber, durch welche der Bestand des Arbeits-Neuer Caterer? Rechtlich liegt hier häufig ein Betriebsübergang vor.verhältnisses geregelt wird, geht ein rechtsgestaltender Widerspruchdes Arbeitnehmers gegen den Übergang seines bereinigtenArbeitsverhältnisses ins Leere.“Quelle BAG, Urteil vom 17.10.2013, 8 AZR 974/12Sozialplan bei BefristungenZusammenfassung Die Nichtberücksichtigung befristet beschäftigterArbeitnehmer bei Sozialplanansprüchen verstößt wedergegen den Gleichbehandlungsgrundsatz noch gegen das spezielleDiskriminierungsverbot des § 4 Abs. 2 Satz1 TzBfG.relevanz Das Arbeitsgericht greift ein Problem auf, das bisherhöchstrichterlich noch nicht abschließend geklärt wurde. Die Möglichkeit,bei Sozialplanansprüchen befristete Arbeitsverhältnisseherauszunehmen, wird dabei mit der „Überbrückungstheorie“ desBundesarbeitsgerichts begründet. Die Differenzierung soll zumindestdann wirksam sein, wenn das Arbeitsverhältnis aufgrund derBefristung endet und nicht aufgrund der dem Sozialplan zugrundeliegenden Betriebsänderung.Quelle ArbG Karlsruhe, Urteil vom 6.9.2013, 9 Ca 120/13DiskriminierungsklageZusammenfassung Wird einer Arbeitnehmerin gekündigt, ohnedass Kenntnis von ihrer Schwangerschaft besteht, so ist weder dieKündigung selbst noch ein „Festhalten“ an der Kündigung Indiz füreine Benachteiligung nach dem AGG.relevanz Im vorliegenden Fall hatten die Parteien im Vorfeldüber die Frage gestritten, ob eine Kündigung nach einer verspätetenSchwangerschaftsmeldung wirksam war. Das BAG sah in derWeigerung des Arbeitgebers, die Kündigung „zurückzunehmen“,keine Benachteiligung nach dem AGG, weil dem Arbeitgeber nichtverboten werden könne, über die Wirksamkeit einer verspätetenSchwangerschaftsmeldung zu streiten. Außerdem sei die verlangteRücknahme einer Kündigung „rechtstechnisch nicht möglich“.Quelle BAG, Urteil vom 17.10.2013, 8 AZR 742/12personalmagazin 12 / 13


59Rangfolge bei SozialauswahlZusammenfassung Der Arbeitgeber und der Betriebsrat könnenAuswahlrichtlinien im Sinne von § 1 Abs. 4 KSchG später oderzeitgleich – etwa bei Abschluss eines Interessenausgleichs mitNamensliste – ändern. Setzen sich die Betriebsparteien in einembestimmten Punkt gemeinsam über die Auswahlrichtlinie hinweg,gilt die Namensliste.relevanz Das Urteil klärt die grundsätzliche Frage der Rangfolgevon Auswahlrichtlinie und Namensliste im Rahmen der Sozialauswahlbei betriebsbedingten Kündigungen. Im vorliegendenFall bestand im Betrieb eine solche Auswahlrichtlinie, in der einPunkteschema für den Fall von betriebsbedingten Kündigungenvorgegeben war. Darüber setzten sich jedoch Betriebsrat und Arbeitgeberim Rahmen der Erstellung einer Namensliste einvernehmlichhinweg. Die Vorinstanzen hatten hier noch einen generellen Vorrangder Auswahlrichtlinie gesehen und die Abweichung mit einerNamensliste als grob fehlerhaft beurteilt. Sie sahen bei Vorliegeneiner Auswahlrichtlinie keine Möglichkeit für einen abweichendenBeurteilungsspielraum für die Betriebsparteien. Anders dagegen dasBundesarbeitsgericht, das die Angelegenheit zur weiteren Sachaufklärungan die Berufungsinstanz (LAG Hamm) zurückverwies.Quelle BAG, Urteil vom 24.10.2013, 6 AZR 854/11beweise vereitelnZusammenfassung Auch wenn der Arbeitgeber die Kontrollunterlagenvon Kraftfahrern nach einer gesetzlichen Frist von einem Jahrbis zum 31. März des Folgejahres zu vernichten hat, stellt es einezumindest fahrlässige Beweisvereitelung dar, wenn im Rahmeneines Rechtsstreits über die Zahlung von Überstundenvergütung diebevorstehende Vernichtung nicht im Gericht angezeigt wird, nachdemsich beide Parteien auf diese Unterlagen bezogen hatten.relevanz Das Urteil zeigt plastisch die Probleme auf, die bei Klagenauf Überstundenvergütung zulasten des Arbeitgebers eintreten können.Zwar liegt es grundsätzlich beim Arbeitnehmer, die Ableis tungvon Überstunden vorzutragen und gegebenenfalls auch zu beweisen.Hat im Streitfall der Arbeitgeber die dazu von ihm eingefordertenUnterlagen nicht herausgegeben, so kann er sich nicht daraufberufen, dass er verpflichtet gewesen sei, vorgeschriebene technischeZeitnachweise nach einer bestimmten Frist zu vernichten.Insoweit droht ein Prozessverlust wegen sogenannter „Beweisvereitelung“.Des Weiteren beinhaltet dieses Urteil noch eine weitere fürdie Praxis wichtige Aussage. Die LAG-Richter ent schieden auch, dassein Zuwarten mit der Abrechnung einer Monatsvergütung bis zum25. des Folgemonats unwirksam, da AGB-widrig sei.Quelle LAG Berlin-Brandenburg, Urteil vom 13.9.2013, 6 Sa 182/13Ende des HaustarifvertragsZusammenfassung Die Regelung in einem Haustarifvertrag, dassder Tarifvertrag ohne Frist und ohne Nachwirkung mit der Erklärungdes Austritts aus dem Arbeitgeberverband endet, ist so auszulegen,dass der Haustarifvertrag im Zeitpunkt des Zugangs der Kündigungder Verbandsmitgliedschaft seine Wirkung verliert, nicht erst mitAblauf der Kündigungsfrist.relevanz Für Unternehmen, die sich durch Austritt aus demVerband von einem Haustarif abwenden wollen, ist dieses Urteilvon großer Bedeutung. Setzt sich die Ansicht des ArbeitsgerichtsHamburg durch, erhöht sich der Gestaltungsspielraum in derartigenFällen erheblich. Allerdings bleibt abzuwarten, wie die Beurteilungim ausdrücklich zugelassenen zweiten Rechtszug ausfallen wird.Quelle ArbG Hamburg, Urteil vom 11.9.2013, 27 Ca 153/13Werkvertrag umsetzenZusammenfassung Werden Mitarbeiter eines Dienstleisters vomBetreiber eines Konferenzzentrums für Umbauarbeiten allein nachWeisung des Betreibers eingesetzt und beschränkt sich die Pflichtdes Dienstleisters auf die Auswahl und Zurverfügungstellung desPersonals, liegt Arbeitnehmerüberlassung vor.relevanz Das Urteil zeigt, dass die Schwelle für Statusklagen imZusammenhang mit Werkvertragsgestaltungen derzeit niedrig angesiedeltist. Auch das Arbeitsgericht Berlin bestätigt den Grundsatz,dass nicht die formelle Vertragsgestaltung, sondern der tatsächlicheAblauf der Dienstleistung entscheidend ist. Vergleichen Sie dazuauch den Beitrag auf Seite 60 in dieser Ausgabe.Quelle ArbG Berlin, Urteil vom 5.9.2013, 33 Ca 5347/13Streikaufruf per E-MailZusammenfassung Ein Arbeitnehmer ist nicht berechtigt, einenvom Arbeitgeber für dienstliche Zwecke zur Verfügung gestelltenpersonenbezogenen E-Mail-Account (Vorname.Name@Arbeitgeber.de) für die betriebsinterne Verbreitung eines Streikaufrufs seinerGewerkschaft an die Belegschaft zu nutzen.relevanz Das Bundesarbeitsgericht musste sich wieder einmal mitdem Spannungsfeld der individuellen Koalitionsfreiheit (Art. 9 Abs.3 GG) zum arbeitskampfrechtlichen Neutralitätsgebot (§ 74 Abs. 2BetrVG) befassen. Die Bundesrichter gaben hier dem Neutralitätsgebotden Vorrang. Unerheblich sei dabei, ob dem Arbeitnehmer derInternetzugang in seiner Funktion als Betriebsratsvorsitzender oderals Mitarbeiter zur Verfügung gestellt wurde.Quelle BAG, Urteil vom 15.10.2013, 1 ABR 31/1212 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


60 Recht_vertragsrechtWeckruf zum Werkvertragrechtsprechung. Wenn Unternehmen Werkverträge abschließen, ist Vorsichtgeboten, denn die könnten später in Arbeitsverhältnisse umgedeutet werden.Von Sandra Urban-Crell Die Unsicherheit im Umgangmit Werkverträgen ist geradein jüngster Vergangenheit gewachsen.Was einst als einesder wichtigsten Instrumente zur Flexibilisierungdes Personaleinsatzes galt, istdurch die Diskussion um Scheinwerkverträgeund rechtspolitische Initiativenzur Eindämmung des „Missbrauchs vonWerkverträgen“ in Verruf geraten. Dabeisind Werkverträge seit jeher im BürgerlichenGesetzbuch verankert. Bei richtigerGestaltung sind sie ein erlaubtes Vehikelzum flexiblen Einsatz von Fremdpersonalim Unternehmen. Die Gründe fürdie Wahl einer Werkvertragslösung sinddabei vielfältig. Manche Unternehmensuchen – gerade für Sekundärbereichewie Reinigung, Facility-Management, Catering,Sicherheit, Lagerhaltung, Transport,Wartung und Instandhaltung – einealternative „Allzweckwaffe“ zur zuletztimmer stärker reglementierten und aufgrundvon Branchenzuschlägen sowieLohnuntergrenzen verteuerten Zeitarbeit.Manche entscheiden sich wegen desnicht auszurottenden Schmuddelimagesder Zeitarbeit bewusst für eine werkvertraglicheVereinbarung. Dies ist häufigeine Fehlentscheidung, die im Nachhineinsehr teuer werden kann. Dennhäufig passt der Werkvertrag nicht zumgeschuldeten Vertragsgegenstand.Aktualität durch den Daimler-FallAngeheizt wird die Debatte um Werkverträgeaktuell durch einige mit vielmedialer Aufmerksamkeit bedachteUrteile, nicht selten gegen namhafteUnternehmen. In der als Daimler-Fallbekannt gewordenen Entscheidung desLandesarbeitsgerichts Baden-Württemberg(Urteil vom 1. August 2013, Az. 2Sa 6/13) klagten zwei als IT-Fachkräfteeingesetzte freie Mitarbeiter einesals Sub-Sub-Unternehmer tätigen IT-Systemhauses gegen die Daimler AGauf Bestehen eines Arbeitsverhältnisseswegen illegaler Arbeitnehmerüberlassung.Grundlage des Einsatzes war einRahmenvertrag über die ErbringungNicht selten erweistsich erst im Graubereichder konkreten Vertragsdurchführung,ob diebeauftragte Leistungtatsächlich werkvertragsfähigist.von IT-Betriebsleistungen. Die beklagteDaimler AG beschäftigte die Kläger inihrem Geschäftsbereich ITI/EH, zuletztmit dem IT-Support für die AbteilungTreasury (Finanzorganisation). Dortbetreuten sie montags bis freitags von8 bis 17 Uhr die Computerarbeitsplätzeund waren dabei schwerpunktmäßigzuständig für die Funktionsfähigkeitder Einzelplatzrechner und Peripheriegerätesowie das Bestellwesen für Hard-und Software. Die Beklagte stellte denKlägern dazu in einem ihrer Gebäudeein voll ausgestattetes Büro mit Computernund Inventar zur Verfügung.Ebenso wie das Bürotürschild enthieltauch das Telefonverzeichnis der Beklagten,in dem die Kläger geführt wurden,einen Hinweis auf ihren Status als „externe“Mitarbeiter. Bei Krankheit undUrlaub meldeten sich die Kläger – jedenfallszuletzt – nicht bei der Beklagten,sondern nur bei dem sogenannten„Incidentmanager“ des externen Dienstleistersab. Ihre Arbeitsanweisungenerhielten sie indes auch außerhalb desTicketauftragssystems von Mitarbeiternder Beklagten. Anders als noch das ArbeitsgerichtStuttgart sah das LAG Baden-Württembergdas Vertragsverhältniszwischen dem IT-Dienstleister undder Beklagten nicht als echten Werkvertragan, sondern wertete den Einsatzals illegale Arbeitnehmerüberlassung.Die Kläger haben nun Anspruch aufLohnnachzahlung und stehen in einemunbefristeten Arbeitsverhältnis zur Beklagten.Die Daimler AG hat gegen dasUrteil Revision beim Bundesarbeitsgericht(BAG) eingelegt.Selbst Staatsbetriebe sind betroffenDaimler ist da kein Einzelfall. Das Urteildes LAG Baden-Württemberg fällt ineine Zeit, in der mit der Bertelsmann-Tochter Arvato Systems GmbH (LAGHamm, Urteil vom 24. Juli 2013, Az. 3 Sa1749/12), der SB-Warenhauskette Kaufland,dem Edeka-Discounter Netto oderder Meyer-Werft in Papenburg auchweitere namhafte Unternehmen wegenpersonalmagazin 12 / 13


61© daimlerGroßbetrieb Daimler: Der Autohersteller hat Unternehmen über Werkverträge bauftragt und ist dadurch in die Arbeitsrechtsfalle geraten.auslegungPraxisbeispielDie Prüfer und der PuddingparagrafWo kein Kläger, da kein Richter – dies gilt bei der arbeitsrechtlichen Prüfung vonWerkverträgen. Anders sieht‘s bei der Beurteilung durch die Sozialversicherung aus.Hier wird von Amts wegen nach einer sehr auslegungsbedürftigen Vorschrift geprüft.„Nageln Sie mal einen Pudding an die Wand.“ Diese Antwort gab der frühere Richteram BAG, Gerhard Reinecke, auf die Frage, warum es unmöglich sei, die Abgrenzungzwischen unternehmerischen Vertragsformen und sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnissenrechtssicher zu treffen. Hingewiesen hat Reinecke damit aufdie in § 7 SGB IV geregelte Definition des sozialversicherungsrechtlichen Beschäftigungsverhältnisses,die sich in folgendem Satz erschöpft: „Anhaltspunkte für eine Beschäftigungsind eine Tätigkeit nach Weisungen und eine Eingliederung in die Arbeitsorganisationdes Weisungsgebers.“ Da es offenkundig ist, dass mit dieser Beschreibungeine rechtssichere Beurteilung nicht zu bewerkstelligen ist, hat der Gesetzgeber dieMöglichkeit geschaffen, mit einer sogenannten Statusanfrage (§ 7a SGB IV) vor dem Beginneines Vertragsverhältnisses das Einverständnis der Sozialversicherung abzufragen.Dies ist bei Statusanfragen zu Werkverträgen allerdings nur bedingt hilfreich, denn diePrüfer der Sozialversicherung können später eine Statusentscheidung (zumindest für dieZukunft) wieder aufheben, wenn die Prüfung vor Ort ergibt, dass die konkrete Art undWeise der Durchführung von der vertraglich fixierten Form abweicht. (tm)illegaler Beschäftigung oder Scheinwerkverträgenin die Schlagzeilen geratensind. Aber nicht nur die Privatindustrie,sondern auch die öffentliche Handhat mit „unerlaubten Werkverträgen“zu kämpfen, wie jüngst ein Urteil desBundesarbeitsgerichts (BAG) gegen denFreistaat Bayern zeigte (Urteil vom 25.September 2013, Az. 10 AZR 282/12).Erst im Graubereich entscheidetsich die WerkvertragsfähigkeitNicht selten erweist sich erst im Graubereichder Vertragsdurchführung, obdie beauftragte Leistung tatsächlichwerkvertragsfähig ist. Rechtlich verbirgtsich dahinter die praktisch schwierigeAbgrenzung von Werkverträgen zu Arbeitsverträgenund – bei der Zwischenschaltungeines Mittlers – zur Arbeitnehmerüberlassung.Entscheidend istdabei nicht, wie die Parteien den Vertragbezeichnen, sondern wie sie ihn leben.Ein Werkvertrag kann rechtlich noch so12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


62 Recht_vertragsrechtschwierig ist, sondern zuweilen auchvernachlässigt wird. Denn wichtiger alsein perfekt gestalteter Werkvertrag istdie regelmäßige Kontrolle der Vertragsdurchführung.Diese beinhaltet, dasszumindest die Führungskräfte des Auftraggebersfür die praktischen Schwierigkeitenbei der „Zusammenarbeit“ mitArbeitnehmern einer Fremdfirma durchSchulungen und Trainings sensibilisiertwerden. Aber auch Geschäftsführungoder Vorstand des Auftragnehmers köngutund ausgefeilt formuliert sein. Er istdas Papier nicht wert, auf dem er steht,wenn die tatsächliche Vertragsdurchführungauf ein Arbeitsverhältnis oder Arbeitnehmerüberlassunghindeutet.Diese Vertragstypen werden geprüftWerkvertragsprägend ist die erfolgreicheHerstellung eines Werks (§ 631BGB). Für einen Werkvertrag sind Abnahme(§ 640 BGB), Gefahrtragung (§644 BGB) und Gewährleistung (§§ 633folgende BGB) charakteristisch. Gegenstandeines Dienstvertrags nach § 611Abs. 1 BGB ist dagegen die Tätigkeitals solche. Bei einem Arbeitsverhältniswird die vereinbarte Tätigkeit weisungsgebunden,also in persönlicherAbhängigkeit erbracht. Eine besondereAusprägung des Dienstvertrags ist diegrundsätzlich erlaubnispflichtige Arbeitnehmerüberlassung.Sie ist gekennzeichnetdurch eine Dreiecksbeziehungzwischen Auftragnehmer (Verleiher),Auftraggeber (Entleiher) und Arbeitnehmer.Vertragsgegenstand der Arbeitnehmerüberlassungist die Überlassungdes Arbeitnehmers an den Auftraggeberzur Arbeitsleistung (§ 1 Abs. 1 AÜG).Trotz der tatsächlichen Beschäftigungdes Arbeitnehmers durch den Auftraggeberbesteht bei legaler Arbeitnehmerüberlassungallein zwischen demAuftragnehmer und dem Arbeitnehmerein Arbeitsverhältnis. Gelenkt wird derArbeitseinsatz hingegen nur durch denAuftraggeber. Über die reine Personalgestellunghinaus ist der Verleihernicht verpflichtet, einen bestimmtenLeistungserfolg mit dem Einsatz seinerArbeitnehmer herbeizuführen. Deshalbtreffen ihn – anders als bei einemklassischen Werk- oder Dienstvertrag –keine Haftungs- oder Gewährleistungspflichten,wenn die Arbeit schlecht ausgeführtwird oder das Werk misslingt.Meinung PraxisbeispielStimmen zur WerkvertragsproblematikWelche Lehren sollte die Praxis aus dem Daimler-Urteil ziehen? Darüber wird inden Personalabteilungen und Fachkreisen derzeit heiß diskutiert. Wir haben dazudie Stimmen zweier Experten eingeholt.DR. RUPERT FELDERist Vizepräsident desBundesverbands derArbeitsrechtler in Unternehmen(BVAU).Dr. WolfgangHAmann ist Professoran der Fakultät für Wirtschaftswissenschaftenin Essen.Die „Nachsorge” wirdoftmals vernachlässigtDiese grundlegenden rechtlichen Unterschiedebeschreiben für den Praktikernur unzureichend, auf welcheFallstricke er beim Einsatz von Werkverträgenachten muss. Neben der onlineabrufbaren Geschäftsanweisungder Bundesagentur für Arbeit (BA) zumArbeitnehmerüberlassungsgesetz versuchenRechtsprechung und Literatur,mit einem bunten Strauß von Abgrenzungskriterienzu helfen. Dabei zeigtsich nicht selten, dass die permanente„Nachsorge“ bei einem Werkvertragin der betrieblichen Praxis nicht nurAuch bei formalen Kleinigkeiten aufpassenEs gibt keine auf alle Einzelfälle und betriebliche Konstellationenanzuwendende Checkliste, die mit Sicherheit einerechtlich einwandfreie Gestaltung für den Einsatz vonWerkverträgen in der Praxis garantiert. Aber es gibt Indizien,an denen sich auch die Rechtsprechung orientiert. DieHandlungsanleitung für die Praxis ist: Keine Integration inden eigenen Betrieb – also niemals wie eigene Mitarbeiterbehandeln! Das heißt: kein Direktionsrecht ausüben, keinekonkreten, direkten Arbeitsanweisungen geben und nicht inbetriebliche Abläufe integrieren. Auch bei den formalen Kleinigkeitenaufpassen: keine Arbeitskleidung oder Werkzeugewie die eigenen Mitarbeiter, keine Aufnahme in ein Telefonverzeichnis,sondern klare Unterschiedlichkeiten, möglichstabgegrenzte Abläufe, Flächen oder Fertigungsinhalte. Kurzum:Der als Werkvertrag geschuldete Inhalt muss komplettselbst erbracht und seine Qualität verantwortet werden.Ein institutionalisiertes Kontrollsystem tut NotUm ein allmähliches Auseinanderdriften von Vertragswortlautund Vertragspraxis zu verhindern, bedarf es einesinstitutionalisierten Kontrollsystems. Das Personal desAuftraggebers, das für jene Bereiche zuständig ist, woFremdfirmenleute zum Einsatz kommen, sollte zweckmäßigerweiseeine Art Bedienungsanleitung für den Umgangmit dem Fremdpersonal an die Hand bekommen. Darüberhinaus muss allerdings turnusmäßig überprüft werden, obdie darin vermittelten Regeln im betrieblichen Alltag aucheingehalten werden.personalmagazin 12 / 13


63nen erheblich dazu beitragen, dass ausWerkverträgen keine Zeitbomben werden.Die Audi AG baut deshalb beispielsweiseauf räumliche Distanz zwischenStammbelegschaft und Fremdfirmenmitarbeitern.Letztere sollen spätestensab 2014 auf einen eigenen Campus außerhalbdes Ingolstädter Werksgeländesausweichen. Dies ist sicherlich eines untermehreren denkbaren Lösungsmodellen,um die so gefürchtete Einbindungder Fremdfirmenmitarbeiter in den Produktionsablaufzu vermeiden. Die Eingliederungin die Betriebsorganisationdes Kunden – etwa durch arbeitsteiligesZusammenwirken zwischen Fremd- undStammpersonal, Vertretungseinsätze fürkrankheits- oder urlaubsbedingt ausfallendeStammkräfte, Einsätze außerhalbdes beauftragten Leistungsgegenstands,die Teilnahme an der Zeiterfassung,Eintragung in dessen Urlaubspläne,Abmeldepflicht gegenüber dem Kundenbei Krankheit, Tragen der gleichen Arbeitskleidungwie das Stammpersonal,Nutzung sonstigen betrieblichen Equipmentswie Büro, Intranetzugang undFahrzeuge – ist neben arbeitsplatzbezogenenWeisungen hinsichtlich Arbeitsort,Arbeitszeit und Arbeitsausführungdurch Mitarbeiter des Auftragnehmerseines der wichtigsten Kriterien für einArbeitsverhältnis oder für Arbeitnehmerüberlassung.Auch und gerade dieunterbleibende Inanspruchnahme vonGewährleistungsrechten trotz aufgetretenerMängel ist ein deutliches Indizfür einen Arbeitsvertrag oder – je nachAusgestaltung – für einen Arbeitnehmerüberlassungsvertrag.Die „gelebte“Gewährleistung spricht hingegen dafür,dass die werkvertragliche Vereinbarungauch als solche praktiziert wird.Das Landesarbeitsgericht legtBeweiserleichterungen festDas Stuttgarter Daimler-Urteil ist eingutes Beispiel dafür, dass so manchesWerkvertragskonzept zwar auf dem Papierschlüssig ist, sich in der Praxis abernicht risikofrei umsetzen lässt. BrisantARBEITSHILFECheckliste Arbeitnehmer und freie Mitarbeiterrichtig abgrenzen (HI164040)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi164040ist die Entscheidung dennoch für diegesamte „Werkvertragsbranche“. Denndas LAG Baden-Württemberg erleichtertden klagenden Arbeitnehmern denNachweis. Eine durchgehend geübteVertragspraxis müssten diese nicht darlegen.Es genüge die Dokumentation vonEinzelfällen, die auf Arbeitnehmerüberlassungschließen lassen. Damit brichtdas LAG mit einem langjährigen Grundsatzdes höchsten deutschen Arbeitsgerichts.Gut möglich, dass das BAG dasStuttgarter Daimler-Urteil auch deshalbkippen wird. Dennoch muss die DaimlerAG jetzt nicht nur um ihren guten Rufbangen, sondern auch mit teuren Nachzahlungenrechnen. Denn wird unterdem Deckmantel eines Scheinwerkvertragsillegale Arbeitnehmerüberlassungohne Erlaubnis betrieben, kommt zwischendem Arbeitnehmer und dem Einsatzunternehmenaufgrund gesetzlicherFiktion ein Arbeitsverhältnis zustande.Obgleich diese Rechtsfolge häufig imMittelpunkt illegaler Fremdpersonaleinsätzesteht, drohen auch weitereeinschneidende Konsequenzen für diebeteiligten Unternehmen. Da der Arbeitnehmerals Leiharbeitnehmer tätiggeworden ist, steht diesem für die Dauerseines Einsatzes die Differenz zwischender tatsächlich gezahlten Vergütungund derjenigen eines vergleichbarenArbeitnehmers im Kundenbetrieb zu.Dafür haften Dienstleister und Kundenunternehmenebenso gesamtschuldnerischwie für nachzuentrichtende Sozialversicherungsbeiträge.Zusätzlich drohen Bußgelder wegen illegalerBeschäftigung von bis zu 30.000Euro und die Verfolgung durch dieStrafbehörden wegen nicht ordnungsgemäßerAbführung von Sozialversicherungsbeiträgen(lesen Sie dazu auchdie Anmerkung im Kasten „Auslegung“auf Seite 61). Dies kann für die Beteiligtensehr schnell sehr teuer werden.Gerade die Pflicht zur Nachentrichtungvon Sozialversicherungsbeiträgen unddie Lohnsteuernachhaftung treibenviele kleinere Unternehmen in den wirtschaftlichenRuin.Fazit: Die Durchführung stets amVertragsgegenstand ausrichtenUngeachtet des Imageschadens bei aufgedecktenScheinwerkverträgen kannAuftraggebern, die auf Werkverträgesetzen, nur dringend empfohlen werden,sich ihre Dienstleister sorgsamauszusuchen. Diese sollten stets einegültige Erlaubnis zur Arbeitnehmerüberlassungbesitzen. So lässt sichjedenfalls illegale Arbeitnehmerüberlassungvermeiden. Die volle Härteder arbeits-, sozialversicherungs- undsteuerrechtlichen Auswirkungen der„Schein-Selbstständigkeit“ trifft dann„nur“ den Auftragnehmer. Aber auchin diesen Fällen verbleiben Restrisikenfür den Auftraggeber. Da ein wirksamerWerkvertrag fehlt, können Ansprüchegegen den Auftragnehmer etwa aufVertragserfüllung und Gewährleistungnicht durchgesetzt werden.Die beste Risikovorsorge für alle Beteiligtenbleibt deshalb eine am Vertragsgegenstandorientierte Durchführungdes Vertrags. Erweist sich ein Auftragvon vornherein nicht als „werkvertragsfähig“,sollten die beteiligten Unternehmennicht vor echter Zeitarbeitzurückschrecken. Dr. Sandra Urban-Crell ist Partnerin undFachanwältin für Arbeitsrechtbei der Kanzlei McDermott,Will & Emery Rechtsanwälte SteuerberaterLLP in Düsseldorf.12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


64 recht_DienstreisenMehr GestaltungsfreiheitNorm. Das Reisekostenrecht wird steuerlich durch ein neues Gesetz geregelt. DieUnter nehmen können den Spielraum bei der arbeitsrechtlichen Umsetzung nutzen.Von Benjamin Ittmann und Thomas NiklasDie Dienstreise ist in der betrieblichenPraxis allgegenwärtig.Dennoch herrscht häufig Ratlosigkeit,wenn es um arbeitsrechtlicheFragen zu diesem Themageht. Die nachfolgenden Antworten ineinzelnen grundlegenden Bereichen beiDienstreisen soll ein Regelungsbewusstseinschaffen und so einen Beitrag zumöglichst klaren Verhältnissen leisten.Das „Ob” einer DienstreiseEine Dienstreise liegt, wie § 2 des Bundesreisekostengesetzesfür den öffentlichenDienst zu entnehmen ist, dann vor,wenn der Arbeitnehmer an einen vonseinem eigentlichen Arbeitsort abweichendenOrt reist, um dort zu arbeiten.Dazu ist der Arbeitnehmer verpflichtet,wenn dies sein Arbeitsvertrag vorsieht.Dabei kann sich diese Verpflichtung –beim Fehlen einer ausdrücklichen Regelung– auch aus dem Berufsbild oderdem Tätigkeitsbereich des Arbeitnehmersergeben. So ist zum Beispiel einAußendienstmitarbeiter naturgemäß zuDienstreisen verpflichtet, während einekaufmännische Bürokraft typischerweisenur am Betriebssitz zu arbeiten hat.Besteht die Verpflichtung eines Arbeitnehmers,auch Dienstreisen durchzuführen,ist der Arbeitgeber berechtigt,den Arbeitnehmer zur Durchführungeiner ganz bestimmten Dienstreise anzuweisen.Da der Arbeitgeber insoweitaber von seinem Direktionsrecht Gebrauchmacht, hat er die (hier regelmäßigweiten) Grenzen des sogenanntenSerie Reisekostenreform• Ausgabe 10/2013: Kurz verreist – lang verwaltet• Ausgabe 11/2013: Verpflegung, Spesen und Pauschalen –„billigen Ermessens“ im Sinne von §106 Satz 1 GewO zu beachten. Er mussdie Interessen des Arbeitnehmers imEinzelfall angemessen berücksichtigen.Das „Wie” einer DienstreiseDies gilt auch für genaue Vorgaben inBezug auf den Inhalt und den Rahmender Dienstreise. Der Arbeitgeber kannetwa die Lage und den Komfort einesHotels und des gebuchten Zimmersohne Weiteres festlegen, sofern diesunter Berücksichtigung der schutzwürdigenBelange des Arbeitnehmers nochbilligenswert erscheint.Nach Ansicht des BAG ist der Arbeitgebergrundsätzlich auch befugt,den Arbeitnehmer anzuweisen, für dieDienstreise ein vom Arbeitgeber zur Verfügunggestelltes Dienstfahrzeug undgerade nicht dessen Privatfahrzeug zunutzen. Bei der Nutzung eines vom Arbeitgebergestellten Fahrzeugs stellt sichnach einem vom Arbeitnehmer verursachtenUnfall jedoch die Frage, ob undin welchem Umfang der Arbeitnehmerdem Arbeitgeber zum Schadenersatzverpflichtet ist. Dies ist unter Beachtungder Grundsätze der privilegierten Arbeitnehmerhaftungzu ermitteln. ZudemEinzelheiten zur Abrechnung nach der Reisekostenreform• Ausgabe 12/2013: Die arbeitsrechtliche Verankerung der neuen Reisekosten ab 2014muss sich der Arbeitgeber so behandelnlassen, als habe er für die Fahrzeugnutzungeine übliche und zumutbareVersicherung (Vollkaskoversicherungmit Selbstbehalt) abgeschlossen, sodasssich die Haftung des Arbeitnehmersgegenüber dem Arbeitgeber bei einer(typischerweise vorliegenden) mittlerenFahrlässigkeit auf die Selbstbeteiligung(bis zu 500 Euro) beschränkt. Deshalbsind Arbeitgeber gut beraten, für bereitgestellteFahrzeuge eine entsprechendeVersicherung abzuschließen.Rechtliche Bewertung der FahrtzeitenDie für eine Dienstreise aufgewandteFahrtzeit ist nach der Rechtsprechungdes BAG keine Arbeitszeit im arbeitszeitgesetzlichenSinn. Daraus folgt abernur, dass die Fahrtzeit selbst nicht demArbeitszeitgesetz, etwa der Höchstgrenzenach § 3 ArbZG oder den Pausen- undRuhezeitenregelungen nach §§ 4 folgendeArbZG unterfällt. Ist der Arbeitnehmeraber am Reiseziel angekommen,sind bei dort tatsächlich geleisteter Arbeitdie arbeitszeitgesetzlichen Vorgabenzu erfüllen.Von der arbeitszeitgesetzlichen Bewertungist die arbeitsvertragliche Behand­personalmagazin 12 / 13


65lung von Dienstreisezeiten und derenVergütungsfolgen zu unterscheiden. Soweitkeine abweichende arbeitsvertraglicheoder kollektivrechtliche Regelungbesteht, ist der Arbeitgeber verpflichtet,Reisezeiten, die in die reguläre Arbeitszeitdes Arbeitnehmers fallen, alsArbeitszeit zu vergüten, weil sich dieArbeitspflicht hier auf Weisung des Arbeitgebersauf die Durchführung einerDienstreise konkretisiert. Der Arbeitgeberbeansprucht den Arbeitnehmer indem vertraglich vereinbarten Zeitraum.Ob er ihm Arbeit zuweist oder nicht, istunerheblich. Der Vergütungsanspruchdes Arbeitnehmers kann auch nichteinseitig oder durch eine arbeitsvertraglicheRegelung abbedungen werden, weiles um seine reguläre Vergütung geht.Eine arbeitsvertragliche Klausel etwa,wonach eine Vergütung für Reisezeiten(auch) während der regulären Arbeitszeitausgeschlossen ist, ist daher alsunangemessene Benachteiligung gemäߧ 307 Abs. 2 Nr. 1 BGB unwirksam.Paralellen zur gewöhnlichen AnfahrtFür die außerhalb der regulären Arbeitszeitdes Arbeitnehmers liegendenDienstreisezeiten gelten hingegen Besonderheiten.Nicht vergütungspflichtigsind zunächst die Zeiträume, in denender Arbeitnehmer gewöhnlich Fahrtenvon seiner Wohnung zu seiner Arbeitsstättezurücklegt, weil diese außerhalbder vergütungspflichtigen Arbeitszeitliegen. Hinsichtlich der übrigen Zeiträumeeiner Dienstreise prüft das BAGanhand § 612 Abs. 1 BGB, ob für dieseZeiten „nach den Umständen“ üblicherweiseeine Vergütung zu erwarten ist.Danach können beispielsweise die hoheVergütung eines Mitarbeiters und seinTätigkeitsbereich dazu führen, dasseine außerhalb der regulären Arbeitszeitliegende Reisezeit durch die vereinbarteVergütung abgegolten ist. Dainsoweit aber eine Einzelfallbetrachtungangestellt wird, sind Grenzfälle wie dieAnweisung einer Anreise zu einem auswärtigenOrt an einem Sonntag, um dortKommentarDas Wunder aus demFinanzministeriumWer sein Dienstauto privat nutzt, der weiß, dass sich Fahrten von der Wohnung zumBetrieb als geldwerter Vorteil beim Lohnsteuerabzug bemerkbar machen. Anders ist dies,wenn diese Fahrten im Rahmen einer Dienstreise anfallen. Hört sich einfach an, war aberbisher nicht so, denn die Finanzverwaltung hatte den Begriff der Dienstreise bisher aneigenen, manchmal von Jahr zu Jahr wechselnden Kriterien festgemacht und von „Amtswegen“ bestimmt, ob die Heimfahrt von einer auswärtigen Tätigkeit als Rückkehr voneiner Dienstreise oder als Fahrt von der Arbeit nach Hause zu bewerten ist. BürokratischerHöhepunkt war die zeitweise Anwendung der 46-Tage-Regelung, die dazu führen konnte,dass zunächst anerkannte Dienstreisen „über Nacht“ und rückwirkend zu (besteuerten)Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte wurden. Respekt an die Juristen im Bundesfinanzministerium.Sie sind mit dem neuen Reisekostengesetz über ihren eigenen Schattengesprungen und haben eine praxisgerechte Lösung gefunden. Bitte weiter so! (tm)Fahrten mit dem Dienstwagen: Auch hier gibt es ab 2014 neue Regelungen.thomas muschiolleitet das RessortRecht im Personalmagazin.12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


66 recht_DienstreisenARBEITSHILFEam folgenden Montag mit der Arbeit beginnenzu können, kaum rechtssicherzu beurteilen. Daher ist zu empfehlen,in den Arbeitsvertrag eines Arbeitnehmersmit häufigem Dienstreisebedarfeine vergütungsbeschränkende Regelungin Bezug auf Reisezeiten außerhalbder regulären Arbeitszeit aufzunehmen.Alternativ besteht die Möglichkeit, derartigeVergütungsansprüche in einerBetriebsvereinbarung auszuschließen,sofern dies nicht gemäß § 77 Abs. 3 Satz1 BetrVG wegen einer üblicherweise bestehenden,vorrangigen Tarifregelungüber diesen Regelungsgegenstand ausgeschlossenist.Der notwendige AufwendungsersatzDer Arbeitgeber ist gemäß § 670 BGBverpflichtet, dem Arbeitnehmer die notwendigenAufwendungen im Rahmenseiner Tätigkeit zu erstatten. Als solchekommen bei Dienstreisen sämtlicheAufwendungen in Betracht, die durchdie Dienstreise notwendigerweise veranlasstwaren, also angefallene Fahrtkosten(für Pkw oder öffentliche Verkehrsmittel)sowie Verpflegungs- undUnterkunftskosten. Allerdings bestehthier für den Arbeitnehmer nur dannein gewisser Entscheidungsspielraum,wenn ihm dieser vom Arbeitgeber –gegebenenfalls stillschweigend durchbeanstandungslose Erstattungen – zugestandenwurde. Ist dies nicht der Fall,hätte der Arbeitnehmer die Notwendigkeitder Aufwendungen im Prozessim Einzelnen darzulegen und notfallszu beweisen. Dann sind allenfalls dieKosten der Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel,die für die Nutzung eineseigenen Pkw aufgewandten Treibstoffkostensowie die im Einzelfall angemessenenÜbernachtungs- und Verpflegungsaufwendungenzu erstatten. Dieim Steuerrecht geregelten steuerfreienErstattungsmöglichkeiten, die darüberhinausgehen können, sind als Maßstabfür die Notwendigkeit von Aufwendungendagegen nicht ohne Weiteres heranzuziehen.Insbesondere ist der Arbeitgebergrundsätzlich befugt, für jedeeinzelne Aufwendung eine Berechnungund einen Nachweis zu verlangen. Inder Praxis freilich erstatten Arbeitgeberschon zur Vermeidung eines übermäßigenVerwaltungsaufwands und zahlreicherKlageverfahren Reisekosten anhandder steuerrechtlichen Regelungen.Hierdurch entsteht dann regelmäßigeine betriebliche Übung, auf deren Beibehaltungder Arbeitnehmer grundsätzlicheinen Anspruch hat.Neu: Erste Tätigkeitsstätte festlegenAngesichts der Anlehnung von Reisekostenerstattungenan steuerfreie Erstattungsbeträgelohnt ein Blick auf dieab 1. Januar 2014 geltenden steuerlichenReisekostenregelungen. Danachkann der Arbeitgeber, der über mehrereStandorte verfügt, mit der Festlegungder „ersten Tätigkeitsstätte“ im Sinnevon § 9 Abs. 4 EStG neue Fassung unmittelbarenEinfluß darauf nehmen, obein Beschäftigungsort per Dienstreise„angefahren“ wird oder ob es sich umeinen (steuerpflichtigen) Weg zur Arbeithandelt. Zudem werden die steuerfreierstattungsfähigen Aufwendungenfür Dienstreisen abgeändert. Auch diesonstigen steuerlichen Änderungen imReisekostenrecht können mit der Möglichkeitdes Arbeitgebers, den Begriffder Dienstreise durch arbeitsrechtlicheVereinbarung oder die Ausübung desentsprechenden Weisungsrechts optimalgenutzt werden. So liegen die steuerfreienVerpflegungspauschalen beieintägigen Auswärtstätigkeiten (mehrals acht Stunden) nun bei zwölf Euround bei mehrtägigen Auswärtstätigkeitenfür den An- und Abreisetag beijeweils zwölf Euro und für die vollenZwischentage bei jeweils 24 Euro (§ 9Abs. 4a EStG neue Fassung). Überdieswerden ab 1. Januar 2014 tatsächlicheAufwendungen für Mahlzeiten mit demSachbezugswert bis zu einem Preis von60 Euro als Arbeitslohn angesetzt (§ 8Abs 2 Satz 8 EStG neue Fassung). DieserAnsatz (und damit eine Besteuerung)Checkliste In sechs Schritten zur Betriebsvereinbarung„Reisekosten“ (HI2522963)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi2522963entfällt nur, wenn für den Arbeitnehmerein entsprechender Abzug aufgrund einerVerpflegungspauschale in Betrachtkäme. Schließlich sind (tatsächlich entstandene)Unterkunftskosten künftignur für längstens 48 Monate und bismaximal 1.000 Euro im Monat erstattungsfähig(§ 9 Abs. 1 Satz 3 Nr. 5a EStGneue Fassung).Betriebliche Regelungen checkenIn der betrieblichen Praxis gibt es häufigallgemeingültige Regelungen überdie Durchführung von Dienstreisenund die Erstattung von Dienstreisekosten.Derartige Reisekostenordnungenoder -richtlinien regeln die zulässigenAusgaben der Dienstreisenden und gewährleisteneine reibungslose Abwicklungder Kostenerstattung. Die Regelungensind insbesondere dann, wennsie auf die steuerrechtlichen ErstattungspauschalenBezug nehmen, andie ab 1. Januar 2014 geänderte Rechtslageunbedingt anzupassen. Existierteine allgemeingültige Regelung nicht,ist zu beachten, dass „gelebte“ Reisekostenerstattungenzu einem Anspruchaus betrieblicher Übung geführt habenkönnen, der allein durch eine einvernehmlicheAbänderung der Arbeitsverträgeoder durch den Ausspruch von(kaum sozial gerechtfertigten) Änderungskündigungen,nicht aber durcheine geänderte Handhabung beseitigtwerden kann.Soweit keine nach § 77 Abs. 3 Satz1 BetrVG vorrangige tarifliche Regelungüblicherweise besteht, bleibt dieAuswahl des Regelungsinstruments(Einheitsregelung, Gesamtzusage, Betriebsvereinbarung)grundsätzlich demArbeitgeber überlassen. Insbesonderesteht dem Betriebsrat in Bezug auf eineDienstreiseregelung kein erzwingbaresBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 12 / 13


67Mitbestimmungsrecht zu. Ein Mitbestimmungsrechtnach § 87 Abs. 1 Nr. 2BetrVG kommt nicht in Betracht, wenndie Dienstreisen nicht zu den Hauptleistungspflichtender Arbeitnehmer gehörenund deshalb nicht das Verhalten derArbeitnehmer bezüglich ihrer Arbeitsleistungbetreffen (anderes gilt also fürAußendienstmitarbeiter). Zudem stehtdem Betriebsrat nach dem BAG kein erzwingbaresMitbestimmungsrecht hinsichtlicheiner Spesenregelung zu.Gleichwohl werden in der Praxis dieGrundsätze der Reisekostenerstattungder Durchführung von Dienstreisenhäufig durch eine Betriebsvereinbarunggeregelt, um eine verbindliche Geltungherbeizuführen und eine bisherigeHandhabung (zumindest faktisch) abzulösen.Dies erscheint sinnvoll, wenn sichwirklich eine betriebliche Übung „eingeschlichen“hat und vor allem wegender gesetzlichen Neuregelung korrigierendeinzugreifen ist.Zwar sind individualvertraglicheAnsprüche im Regelfall (weil nicht betriebsvereinbarungsoffen)nur ablösbar,wenn die ablösende Betriebsvereinbarungdies eindeutig festlegt und ihreRegelungen für die Arbeitnehmer beikollektiver Betrachtung günstiger sind.Doch eine auf das neue Reisekostenrechtzugeschnittene Betriebsvereinbarungkann im Einzelfall diesen Anforderungenentsprechen und zu einer erhöhtenAkzeptanz in der Belegschaft führen.Eine entsprechende Initiative des Arbeitgebersmit Hinweis auf die zeitnaheRechtslage kann daher unter Umständenzweckmäßig sein. Dr. Benjamin Ittmannist Fachanwalt für Arbeitsrechtbei Küttner Rechtsanwältein Köln.thomas niklas istFachanwalt für Arbeitsrechtbei Küttner Rechtsanwältein Köln.THEMENArbeitsrecht nach der WahlAktuelle RechtsprechungUpdate AGGAGB-KontrolleKündigungsrechtArbeitsvertragsgestaltungBetrieblichesGesundheitsmanagementREFERENTEN U. A.Prof. Dr.Prof. Dr.-Ing.Jobst-Hubertus Bauer Prof. Dr. Björn Gaul Dr. Roland GastellSascha StowasserDr. Barbara ReinhardProf. Dr.Gregor ThüsingSICHERN SIE SICH JETZT IHREN PLATZ AUF WWW.KONGRESS-ARBEITSRECHT-2014.DE!


68 Persönlich_NewsAusbilder perFernstudiumWer sich auf dem Gebiet der beruflichenBildung qualifizieren will,kann dies per Fernstudium tun.Der Fernlehrgang „Ausbildung der AusbilderIHK“ richtet sich an Personen, die sich alsAusbilder für junge Mitarbeiter qualifizierenwollen. Er dauert sechs Monate und enthältein Präsenzseminar, das auf die IHK-Prüfungvorbereitet. Der 18-monatige Lehrgang „GeprüfterAus- und WeiterbildungspädagogeIHK“ stellt eine Aufstiegsfortbildung dar,die Fachkräkfte auf die Planung und Durchführungvon unternehmensweiten Aus- undWeiterbildungsmaßnahmen vorbereitet.Das zwölfmonatige Fernstudium „Train theTrainer mit IHK-Zertifikat“ richtet sich anPersonen, die als freiberufliche oder angestellteTrainer tätig werden wollen, sowie an(künftige) Mitarbeiter in der Aus- und Weiterbildung.Anfang 2014 startet außerdem derLehrgang „Online-Trainer IHK“. www.sgd.deDas verdient ein SyndikusIm „Vergütungs-Check“ stellt das Personalmagazin in Zusammenarbeitmit dem Gehaltsexperten Personalmarkt Services dieGehälter zentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen vor. DasDurchschnittsgehalt eines Syndikus reicht je nach Unternehmensgrößevon 50.586 Euro (Q1) bis 96.930 Euro (Q3). Überstunden werdenim Mittel mit 3.000 Euro vergütet. Rund 48 Prozent erhalten Prämienund 33 Prozent eine betriebliche Altersvorsorge. Einen Firmenwagengibt es für neun Prozent der Berufsgruppe.Vergütungs-CheckFirmengröße(in Mitarbeitern)Q3 Median Q1< 21 50.586 Euro 58.268 Euro 68.847 Euro21–50 47.733 Euro 60.485 Euro 84.530 Euro51–100 52.686 Euro 63.903 Euro 85.862 Euro100–1.000 54.516 Euro 63.415 Euro 77.767 Euro> 1.000 63.560 Euro 78.046 Euro 96.930 EuroübersichtSept.: PersonalentwicklerOkt.: Fachlicher TrainerNov.: PersönlichkeitstrainerDez.: SyndikusJan.: Lohn und GehaltFeb.: PersonalmarketingMärz: PersonalleiterApril: PersonalreferentMai: PersonalsachbearbeiterJuni: PersonalberaterJuli: PersonaldisponentAug.: BranchenvergleichQ3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienenmehr) Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungengegenüber dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 2,8 Prozent.Quelle: personalmarkt, 2013Zuhause am eigenen Computerlernen: Das ermöglichtein Fernstudium.Business Phrases:„covering letter: main body paragraphs“Ähnlich wie beim deutschen Bewerbungsschreiben gilt es,im Hauptteil des Anschreibens („main body paragraphs“)die Eignung zu begründen: „With my background in XXI believe I would make a noticeable difference at your company.“ (Mitmeinem Werdegang in XX glaube ich, dass ich in Ihrer Firma spürbar etwasbewegen würde.) „Because I have XX years of experience in YY, I believe Ifulfil your company’s objectives.“ (Aufgrund meiner XX-jährigen Erfahrungim Bereich YY glaube ich, den Bedürfnissen Ihrer Firma gerecht zu werden.)An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen vor.Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „Business English für Personaler“ entnommen.www.business-english.de/personalmodulpersonalmagazin 12 / 13


69Seminare5. Dezember,Großkarlbach5. Dezember,Ostfildern10. Dezember,Hamburg10. bis 13.Dezember,Bonn11. bis 12.Dezember,Frankfurt/Mainonline-Seminare4. Dezember Datenübermittlung ins Ausland:So bleiben Sie rechtskonform6. Dezember,19. DezemberÄnderungen zum Jahreswechsel10. Dezember Betriebsratswahlen 201410. Dezember Personalentwicklung alsFührungsaufgabeWeitere Informationen zu den Online-Seminarenerhalten Sie unter Tel. 0180 5050-440und www.haufe-online-training.deHPOHoftag HR-PRTel. 06238 983550www.schelenz-gmbh.deZeitarbeit und FremdfirmeneinsatzTel. 0711 34008-99www.tae.deFühren im GenerationenmixTel. 0211 9686-3000www.euroforum.deGewinnende KonfliktlösungTel. 07551 9368-185www.die-akademie.deGesprächstraining für Personaler ITel. 0761 898-4422www.haufe-akademie.deFür Abonnenten des HaufePersonal Office Premium sind dieseOnline-Seminare inklusive.Weiterbildung für PersonalprofisSocial Recruiting. Seit Oktoberbietet das internationaleBusiness-Netzwerk LinkedinPersonalverantwortlichen einTrainingsprogramm mit Zertifizierungfür Social Recruiting an.Lerninhalte sind die Suche nachTalenten, die Identifizierung undAnsprache von passiven und aktivenKandidaten, der Aufbaueines Pools an geeigneten Kandidatensowie die Nutzung derLinkedIn-HR-Lösungen. Das Zertifizierungsprogrammwird aufEnglisch abgehalten, ab der erstenJahreshälfte 2014 soll es dannauch auf Deutsch angeboten werden.Der abschließende Test kannin Berlin, Düsseldorf, Frankfurtam Main, Hamburg, Köln, München,Potsdam und Stuttgart abgelegtwerden. http://certification.linkedin.comJahreswechsel. Die Jahresschluss-TagungPersonalbürofür Personaler und Entgeltabrechnerfindet diesmal in insgesamt43 Städten in Deutschlandstatt. Auf den Veranstaltungenerhalten die Teilnehmer einenAusblick auf die wesentlichenÄnderungen für 2014 in den BereichenArbeitsrecht, Lohnsteuerund Sozialversicherung. Unteranderem gehen die Referentenauf Neuheiten im Teilzeitrecht,auf den neuen Arbeitnehmerdatenschutzund auf die gesetzlicheReisekostenreform ein. Aufden Tagesveranstaltungen gehtes außerdem um Änderungendes Arbeitsschutzgesetzes, umPraxisfragen nach der ELStAM-Einführung und um die Lohnsteuer-Richtlinien2014.www.haufe-akademie.de/87.67Stellenmarkt fürPersonaler im AufwindAnfang 2012 hatte der Stellenmarkt für Personalexpertenmit knapp 39.000 Stellenoffertenseinen vorläufigen Höhepunkt erreicht. Seitdemhat er sich auf einem Wert zwischen 30.000 undknapp 35.000 Stellenofferten eingependelt. Nach einemkleinen Rückgang im zweiten Quartal 2013 nahm dieNachfrage nach Personalexperten im dritten Quartalwieder zu. Der HR-Stix, für den das PersonalberatungsnetzwerkPersonal Total in Zusammenarbeit mitdem Personalmagazin kontinuierlich 77 Print- undOnline-Stellenmärkte auswertet, beobachtet seit 2005die Entwicklung auf dem HR-Stellenmarkt. Die größteNachfrage kam diesmal aus der Personalberatung und-vermittlung mit 10.033 offenen Stellen, gefolgt von derZeitarbeit mit 6.832 Offerten.12 / 13 personalmagazinHR-STIX40.00035.00030.00025.00025.49029.56132.96620.000 I/‘11 II/‘11 III/‘11IV/‘1133.418I/‘1238.731Neuen Aufwind erhält der HR-Stix im dritten Quartal 2013. Der Bedarf anPersonalexperten hat wieder etwas zugenommen, in den Monaten Juli bisSeptember wurden 32.552 offene Stellen gezählt.II/‘1232.44030.373III/‘1232.44634.89231.28432.552IV/‘12 I/‘13 II/‘13 III/‘13Quelle: Index, im Auftrag von Personal Total, 2013Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


70 Persönlich_KommunikationHeikle Botschaften vermittelnPraxis. Kritische Gespräche gehören zum Geschäft. Dabei ist es wichtig, Inhalt undBeziehungsebene voneinander zu trennen. Wir zeigen, wie sich das machen lässt.Von Peter Holzer Ob Personaler eine Botschaftsouverän transportieren, hängtvor allem davon ab, wie sie dieseübermitteln. Viele handelnnach der goldenen Regel: Behandle andereso, wie du auch behandelt werdenwillst. Für den HR-Bereich ist das jedochnicht hilfreich. Personaler brauchen diePlatin-Regel: Behandle andere so, wie siees brauchen. Ob es darum geht, einemMitarbeiter zu kündigen, ihn abzumahnenoder einen Stellenabbau vor derBelegschaft zu verkünden – damit einHR-Manager die richtige Gesprächsstrategiewählen kann, ist für ihn zunächstdie Frage wichtig: Wen habe ich vor mir?Stewardess und PilotGrundsätzlich können zwei Verhaltenstypenunterschieden werden: Stewardessenund Piloten. Der Stewardess-Typist erkennbar an seiner freundlichenStimme. Am Satzende geht die Betonunghoch, die Handflächen sind offenund der Kopf bewegt sich beim Sprechenleicht nach links und rechts. Dieses Verhaltenwirkt zugänglich auf andere Menschen.Beim Zuhören sucht eine StewardessBlickkontakt, nickt immer wiederund begleitet den Sprecher mit zustimmendenLauten. Mit solchen Menschenfällt es leicht zu kommunizieren. Rund60 bis 70 Prozent der Mitarbeiter in einerFirma gehören zum Stewardess-Typ.Da diese Menschen zugänglich wirken,werden sie auch als „Hunde“ bezeichnet.Ein Pilot dagegen hat eine monotoneund flache Stimme, am Satzende gehtdie Betonung nach unten. Seine Handflächensind nach unten gerichtet, derKopf ruht still in der Mitte des Halses. ImZuhörmodus schweigt er und sitzt stillda. Hin und wieder bricht er den Blickkontaktund schaut auf seine Uhr. DieseMenschen wirken in erster Linie glaubwürdigund selbstbestimmt – und werdendaher auch als „Katzen“ bezeichnet.Warum diese Analogie aus dem Tierreich?In dem Moment, in dem wir vonTieren reden, entsteht eine Distanz dazu.Je mehr Distanz Sieaufbauen, desto eherkönnen Sie emotionalauf dem Boden bleiben.Analogien aus demTierreich helfen dabei,Distanz zu wahren.Je mehr Distanz aufgebaut wird, destohöher ist die Wahrscheinlichkeit, emotionalauf dem Boden zu bleiben. Das istgerade in Bezug auf heikle Botschaftenwichtig. Für Sie als Personalmanagerempfiehlt sich folgende Vorgehensweise:• Wenn Sie etwas Heikles zu sagen haben,schlüpfen Sie in Ihren Katzen-Modus(glaubwürdige Wirkung).• Wenn Sie auf der persönlichen Ebenekommunizieren, verwenden Sie denHunde-Modus (zugängliche Wirkung).• Passen Sie Ihr Verhalten Ihrem Gesprächspartneran. Je mehr Katze er ist,desto mehr Katze müssen Sie sein.Aber wie verhalten Sie sich, um eineheikle Botschaft souverän zu platzieren– das heißt hart in der Sache zu sein undgleichzeitig die Beziehungsebene zu wahren?Die folgenden fünf Werkzeuge sindin fast allen Situationen die richtige Wahl.Eins: Die Botschaft visualisierenEntscheidend ist, dass Sie die heikleBotschaft visualisieren und nicht nurverbal vermitteln. Vor einer Gruppe,wenn Sie etwa die Aufgabe haben, eineheikle Botschaft der Belegschaft oderdem Betriebsrat zu übermitteln, solltenSie die zugrunde liegenden Zahlen mithilfeeines Flipcharts oder mittels Powerpoint-Folienvisualisieren. Im Vieraugengesprächnehmen Sie einen Blockzur Hand und notieren die Botschaft aufdem Papier (zum Beispiel: „Die Zieledes vergangenen Quartals wurden nichterreicht.“). Alternativ können Sie aucheinen Ausdruck mitbringen.Zwei: Auf die Seite packenErst wenn Sie die negative Botschaft visualisierthaben, können Sie sie auchauf die Seite packen. Schieben Sie dasPapier zur Seite, sodass Sie gemeinsammit Ihrem Gesprächspartner darauf blicken.Das Gleiche gilt bei einer größerenGruppe Menschen für das Flipchart oderdie Powerpoint-Präsentation: Stehen Sieneben dem Medium. Die Wirkung kennenSie vom Flughafen. Wenn Ihr FliegerVerspätung hat, erfahren Sie dies durcheine Anzeigetafel – so können Sie auf diepersonalmagazin 12 / 13


71visualisierte Botschaft sauer sein, abernicht auf einen Menschen.© Nejron Photo / Fotolia.comDrei: Blickkontakt brechenWenn Sie Ihrem Gegenüber in die Augenschauen, wirken Ihre Worte persönlich.Heikle Botschaften sollen aber nichtpersönlich wirken. Deswegen brechenSie den Blickkontakt. Schauen Sie aufdie visualisierte Botschaft: den Block,das Flipchart oder die Powerpoint-Folie.Ihre Zuhörer werden Ihrem Blick folgen.Das Papier wird zum eigentlichen Überbringerder negativen Nachricht.Vier: 90-Grad-WinkelBei Vieraugengesprächen gilt: NehmenSie nicht genau gegenüber am BesprechungstischPlatz. Das gegenüberliegendeSitzen fördert die Konfrontation –und wir sitzen wieder in einer Linie mitder visualisierten Botschaft. Stattdessensollten Sie eine Sitzposition über Eckeinnehmen. So können beide Gesprächsteilnehmerauf das Problem (das Papier)sehen, um anschließend gemeinsameine Lösung zu entwickeln. Wenn Sie voreiner Gruppe sprechen, sollten Sie IhrenKörper um 90 Grad drehen und sichseitlich zum Publikum stellen. BlickenSie dann auf die visualisierte heikle Botschaft,während Sie sie aussprechen.Fünf: StimmmusterWenn Sie die heikle Botschaft aussprechen,wollen Sie hart in der Sache sein.Verwenden Sie dazu das Stimmmustereiner Katze („Piloten-Stimme“): DieStimme ist flach, die Betonung geht amSatzende runter. Achten Sie außerdemdarauf, dass Sie langsam sprechen undPausen einbauen. Dadurch zeigen SieIhren Gesprächspartnern, dass Sie souveränsind – sowohl im Einzel- als auchim Gruppengespräch.Besonders wichtig ist dies, wenn derEmpfänger der Botschaft eine Katze ist.Nach meinen Beobachtungen fällt es denmeisten Menschen deutlich schwerer,bei einer Katze die zuvor beschriebenWerkzeuge anzuwenden als bei einemHund. In solchen Situationen rutscht dieKörpersprache des Überbringers schnellin den Stewardess-Modus.Umgang mit dominanten PersonenEine ganz andere Strategie brauchenSie, wenn Sie es mit einer Super-Katzezu tun haben. Diese dominanten, leichtaufbrausenden Typen sind meist weitoben in der Hierarchie anzutreffen. Hiersind andere Werkzeuge vonnöten, umdie Aufmerksamkeit dieser Personen zuerhalten. Denn sie suchen Gesprächsgegner,keine Gesprächspartner.Damit Sie souverän wirken, müssen Sieden Blickkontakt bei der Übermittlungder heiklen Botschaft halten (ohne Blinzeln).Verzichten Sie auf Visualisierungund formulieren Sie kurze Sätze. AtmenSie im Bauch, damit Sie so entspannt wiemöglich bleiben. Bereiten Sie sich inhaltlichgut vor, damit Sie Ihren Text auchunter Druck abrufen können. Denken Siedaran: Eine Katze kann man nicht verändern.Entweder sie will sich verändernoder sie will es nicht. Konzentrieren Siesich deshalb auf sich selbst. KontrollierenSie Ihre Körpersprache, damit Sie souveränwirken. Nur so beeinflussen Sie dieWahrscheinlichkeit, dass die Katze IhnenIst Ihr Gegenüber eine Katzeoder gar eine Super-Katze,gilt es, souverän zu wirken.Führungskompetenz zutraut und eventuellbereit ist, Ihnen zu folgen.Mit den beschriebenen fünf Werkzeugenkönnen Sie den Inhalt Ihrer Botschaftvon der Beziehung trennen. So bleibenSie hart in der Sache und weich in der Beziehung.Die visualisierte Botschaft hilftIhnen, sich aus der Schusslinie zu halten.Und Sie können Ablenkungen desGesprächspartners begegnen. SchauenSie einfach auf das Papier und sagen Siezu ihm: „Heute sprechen wir nicht überX – sondern darüber!“Je härter die Nachricht, desto wenigernutzen Gefühle. Machen Sie es kurz undschmerzlos. Beim Aussprechen einerKündigung gegenüber einem Mitarbeiterist das besonders wichtig. Und vermeidenSie Überraschungen. Wenn Siesich inhaltlich unsicher fühlen, habenSie keine Chance, auf der körpersprachlichenEbene souverän zu wirken. DerInhalt muss sitzen! Nur so können Sieihn unter Druck abrufen.Peter Holzer ist Trainerund Coach sowie Inhaber derPeter Holzer Unternehmensberatung.12 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


72 Persönlich_BuchtippsRaus aus den gängigen Klischees!Organisation. Manager verbringen80 bis 90 Prozent ihrer Zeitdamit, im System zu arbeiten– also das Bestehende nach konventionellerLogik zu verbessern.So haben es die Buchautoren erfahren.Doch es gibt mutige Menschen,die dem System nicht nureinen neuen Anstrich geben, sondernsich trauen, grundlegendeUmbauten anzustoßen. Die Autorennennen sie Musterbrecher.Diese bleiben zwar nach wie vorin der klassischen Grundordnung der Märkte, machen abernicht einfach weiter wie bisher. Bereits 2003 gründeten die Autoreneine Mus terbrecher-Initiative und 2008 veröffentlichtensie ein Buch zum Thema. Mit dem aktuellen Buch wollen sienun diejenigen Führungs- und Organisationsfragen beleuchten,für die es naturgemäß keine einfachen Lösungen gibt. DieThemen reichen von Innovationsmanagement und Kommunikationbis Personalentwicklung. Basis sind 600 Interviews mitMenschen in ganz unterschiedlichen Positionen und Organisationsformensowie Beratungs- und Forschungsprojekte, die inden vergangenen sieben Jahren durchgeführt wurden.Bewertung: Die Inhalte werden anhand von Beispielen, Interviewsund Erfahrungen der Autoren erläutert. Die verständlichund pointiert zusammengefassten Erkenntnisse regen zum eigenenMusterbrechen an. Beispiel: „Mus terbrecher schaffenrechtfertigungsfreie Räume. Diese Räume entziehen sich derLogik der Organisation und geben Menschen den Freiraum,gefahrlos Dinge auszuprobieren.“ (dfu)Stefan Kaduk, Dirk Osmetz, Hans A. Wüthrich, Dominik Hammer:Musterbrecher. Die Kunst, das Spiel zu drehen. 263 Seiten, Murmann-Verlag, Hamburg, 2013. 24,90 Euro.Entscheidungen treffen willgelernt seinmanagement. Wer entscheidet, gehtimmer auch ein Risiko ein – das Risiko,sich falsch zu entscheiden. Egal wiegut eine Entscheidung untermauert ist,kann sie im Nachhinein betrachtet diefalsche Wahl gewesen sein, einfach weilsich die Rahmenbedingungen ganz unvorhergesehenändern. Das musstenetwa die Dornier-Werke erfahren, dieeinen neuen Regionaljet entwickelnwollten. Als die Lufthansa nach dem 11.September 2001 ihre Option für 60 Maschinenzurückzog, ging Dornier pleite. Anhand von Beispielenaus Unternehmen und seines eigenen Werdegangs erläutert derUnternehmer, Managementtrainer und Berufspilot Peter Brandl,warum Entscheidungen oft schwerfallen, worauf es bei Entscheidungenankommt und was Entscheidungen voranbringt.Bewertung: Die Analogien zur Fliegerei und zahlreiche Beispieleerhöhen Lesefluss und Lesevergnügen. Für die praktischeUmsetzung und das spätere Nachschlagen wäre es indesschön gewesen, wenn die jeweiligen Erkenntnisse konkret zusammengefasstwären. (dfu)Peter Brandl: Hudson River. Die Kunst, schwere Entscheidungen zu treffen.227 Seiten, Gabal-Verlag, Offenbach, 2013. 24,90 Euro.Von Änderungsschneider bisZweiradmechanikerinBerufsausbildung. 345 Ausbildungsberufegelten 2013 in Deutschlandals anerkannt – genauso viele wie imVorjahr. Doch fünf Berufe wurden seitdem vergangenen Jahr modernisiert:Fachangestellter für Arbeitsmarktdienstleistungen,pharmazeutisch-kaufmännischerAngestellter, Schilder- undLichtreklamehersteller, Schornsteinfegerund Verfahrensmechaniker fürKunststoff- und Kautschuktechnik.Dieses Nachschlagewerk gibt einen Überblick über alle hierzulandeanerkannten Ausbildungsberufe, über die reguläre Ausbildungsdauerund die Zahl der Azubis, die 2011 diese Berufeerlernt haben. Mögliche Spezialisierungen und Wahlqualifikationenwerden ebenfalls genannt und landestypische Regelungenvorgestellt. Der Band enthält außerdem Kontaktdaten von zuständigenStellen im Bereich der Berufsausbildung sowie einenstatistischen Teil über die Entwicklung der einzelnen Berufe.Bewertung: Arbeitgeber, die neue Berufe in ihr Ausbildungsportfolioaufnehmen wollen, erhalten mit diesem Nachschlagewerkeinen hilfreichen Überblick über das Spektrum. (dfu)Bundesinstitut für Berufsbildung: Die anerkannten Ausbildungsberufe2013. 624 Seiten, W.-Bertelsmann-Verlag, Bielefeld, 2013. 34,90 Euro.personalmagazin 12 / 13


Persönlich_rückblick73Urlaub bei ArbeitszeiterhöhungPersonalmagazin, Heft 10/2013, Seite 74 folgendeWie Urlaub bei Arbeitszeitverringerungen umzurechnen ist,erklärte Dr. Martin Römermann im Beitrag „Urlaub bei Wechsel inTeilzeit“. Eine Personalsachbearbeiterin fragt nun nach dem umgekehrtenFall: In ihrem Unternehmen wechselte eine Mitarbeiterinzum 1. Oktober von einer Vier-Tage-Woche auf Vollzeit. Dazudie Antwort unseres Autors.Für die Frage des Urlaubs bei Arbeitszeiterhöhung erscheinenverschiedene Lösungen denkbar und eine rechtlich sichereLösung (noch) nicht in Sicht. Eine generelle Umrechnungsregelist meiner Ansicht nach nur möglich, soweit derUrlaub überhaupt zur Disposition der Parteien steht – das istnie der Fall bei gesetzlichem oder aufgrund eines Tarifvertragszustehendem Urlaub. Für übergesetzlichen Urlaub, derseine Grundlage ausschließlich im Arbeitsvertrag findet, isteine Umrechnungsregel möglich.Fehlt jedwede Regelung, tendiere ich dazu, weder den nochnicht abgebauten Teilzeiturlaub hochzurechnen, noch fürZeiten des Abbaus des Teilzeiturlaubs das nun geltendeVollzeitgehalt zu gewähren. Der Arbeitnehmer erscheint mirnicht schutzbedürftig: Für die „neue“ Vollzeit erwirbt er einender Vollzeit entsprechenden Vollzeiturlaub. Den mitgenommenenTeilzeiturlaub kann er zusätzlich zu bisherigenKonditionen abbauen. Andernfalls müsste meines Erachtenszumindest während des Urlaubs das aus der Teilzeit stammendeGehalt für diesen Zeitraum gewährt werden. Für einekonkretere Aussage müssten der Arbeitsvertrag und gegebenenfallsanwendbare tarifliche Regelungen geprüft werden.Interesse an Frauen erlaubtPersonalmagazin, Heft 6/2013, Seite 56 und 57Die im Spezial „Stellenmärkte“ vorgestellte Recruiting-Kampagneder Verkehrsbetriebe Zürich wäre, so die Bewertung unseresAutors Dr. Peter Rambach, auch in Deutschland zulässig. SeinArgument: Obwohl bei der Kampagne besonders Frauen angesprochenwerden, sind die Anzeigen geschlechtsneutral formuliert. EinLeser fragte, ob schon alleine § 5 AGG rein geschlechtsspezifischeStellenausschreibungen erlauben könnte. Warum das nicht geht,erklärt Rechtsanwalt Rambach im Folgenden.Nach § 5 AGG ist eine unterschiedliche Behandlung zulässig,wenn dadurch bestehende Nachteile tatsächlicher oderstruktureller Art für die durch das AGG besonders geschütztenPersonen verhindert oder ausgeglichen werden sollen.Dahinter steht der Gedanke, dass das Interesse an einerdurch die positive Maßnahme zielgerichteten Förderung einerbenachteiligten Gruppe jenes der übrigen, davon negativbetroffenen Personengruppe überwiegt. Eine mögliche Fördermaßnahmekönnte zum Beispiel ein Frauenförderplansein, wonach Frauen bei gleicher Eignung bevorzugt einzustellensind. Auch ein Hinweis in einer Anzeige, dass „einbesonderes Interesse an Bewerbungen von Frauen bestehe“,wäre von § 5 AGG gedeckt, wenn Frauen in einer bestimmtenArbeitnehmergruppe insgesamt unterrepräsentiert sind. Eingenereller, absoluter Vorrang der zu fördernden Gruppe – unabhängigvon sonstigen Kriterien – ist nach der Rechtsprechungdes EuGH aber ausgeschlossen. Eine rein geschlechtsspezifischeStellenausschreibung kann über § 5 AGG deshalbgrundsätzlich nicht gerechtfertigt werden.ImpressumVerlag Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, MunzingerStraße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware VerwaltungsGmbH, Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg,HRB 5557, Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, MarkusDränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos, RandolfJessl, Markus Reithwiesner, Joachim Rotzinger,Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikations nummer:DE 812398835Abonnenten-Service und VertriebTel.: 0800 / 7234 253 (kostenlos)Fax: 0800 / 5050 446 (kostenlos)E-Mail: Zeitschriften@haufe.deVerlagsleitung / HerausgeberReiner Straub, Randolf JesslErscheinungsweiseMonatlich, in der Regel am letzten Freitag einesMonats, 15. JahrgangRedaktionReiner Straub (str) (v.i.S.d.P.)E-Mail: reiner.straub@personalmagazin.deDaniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: daniela.furkel@personalmagazin.deThomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: thomas.muschiol@personalmagazin.deKatharina Schmitt (ks)E-Mail: katharina.schmitt@personalmagazin.deMelanie Rößler (mer)E-Mail: melanie.roessler@personalmagazin.deKristina Enderle da Silva (end)E-Mail: kristina.enderle@personalmagazin.deMichael Miller (mim)E-Mail: michael.miller@personalmagazin.deAndrea Kraß (ak)E-Mail: andrea.krass@personalmagazin.deRedaktionsassistenzSabine Schmieder, Tel.: 07 61/8 98-3032Brigitte Pelka, Tel.: 07 61/8 98-3921,Telefax 07 61/8 98-99-3921,E-Mail: redaktion@personalmagazin.deAutoren und Mitarbeiter dieser AusgabeDr. Oliver-Timo Henssler, Peter Holzer, Dr.Benjamin Ittmann, Prof. Dr. Martin Kersting,Ulla Laux, Ruth Lemmer, Mike Münch, ThomasNiklas, Martin Schmitt, Christoph Schwager,Bärbel Schwertfeger, Rainer Steppan, Dr. SandraUrban-CrellGrafik / Layout Ruth Großer, Hanjo TewsAnzeigen Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2013Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, NiederlassungWürzburg, Unternehmensbereich Media Sales,Im Kreuz 9, D-97076 Würzburganzeigenleitung (verantworlich für Anzeigen)Bernd Junker, Tel. 09 31 / 27 91-556E-Mail: bernd.junker@haufe-lexware.comKey Account ManagementDominik Castillo, Tel.: 09 31/27 91-751, Fax -477E-Mail: dominik.castillo@haufe.deAnnette Förster, Tel.: 09 31/27 91-544, Fax -477E-Mail: annette.foerster@haufe.deMichaela Freund (Stellenmarkt),Tel.: 0931/27 91-777, Fax -477E-Mail: stellenmarkt@haufe.deThomas Horejsi, Tel.: 09 31/27 91-451, Fax -477E-Mail: thomas.horejsi@haufe.deMichael Kretschmer, Tel.: 09 31/27 91-562, Fax -477E-Mail: michael.kretschmer@haufe.deAnzeigendispositionChristine Wolz, Tel.: 09 31/27 91-472, Fax -477E-Mail: christine.wolz@haufe-lexware.comAbonnement-Preise Jahresabonnement (12Ausgaben) 128 Euro inkl. MwSt., Porto- undVersandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001,ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „DasPersonalbüro in Recht und Praxis“ und der CD-ROM„Haufe Personal Office“ sowie „Haufe SteuerOffice Premium“ erhalten das Personalmagazinim Rahmen ihres Abonnements.Druck Firmengruppe Appl, Echter Druck GmbH,Delpstraße 15, 97084 WürzburgUrheber- und Verlagsrechte Die Zeitschriftsowie alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträgeund Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt.Das gilt auch für Entscheidungen und deren Leitsätze,wenn und soweit sie redaktionell bearbeitetoder redigiert worden sind. Soweit die Rechte anBildern bei Dritten liegen, ist dies gekennzeichnet.Ansonsten liegen die Nutzungsrechte beim Verlag.Nachdruck Alle Rechte vorbehalten. Kein Teildieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigungdes Verlags vervielfältigt oder verbreitetwerden. Unter dieses Verbot fällt insbesonderedie gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, dieAufnahme in elektronische Datenbanken unddie Vervielfältigung auf CD-ROM. Für unverlangteingesandte Manuskripte und Bildmaterialienübernimmt der Verlag keine Haftung.LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zukürzen. Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften-und Online-Angeboten der Haufe-Gruppefinden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.12 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


74 Persönlich_fragebogenGanz persönlichWas sind Ihre aktuellen Herausforderungen in HR?Das HR-Management der Haufe Gruppe zu professionalisierenund Mehrwerte für das Business zu schaffen – miteffizienten administrativen Prozessen, wirksamen Recruiting-Strategienund einem dem Ausbau der Projektorganisationförderlichen Kompetenz- und Performance Management.Wie kam es, dass Sie sich für eine HR-Laufbahn entschiedenhaben?Als Jugendlicher absolvierte ich eine technische Ausbildung.Zum Ausbildungsbetrieb gehörte auch eine Tankstelle, damalsnoch ohne Selbstbedienung. Dort habe ich für mich erfahren,dass mir der Kontakt mit Menschen mehr Freude bereitet alsder Umgang mit Technik.Was war Ihr bislang schönstes Projekt?Die Umsetzung einer Change-Maßnahme zur erstmaligenEtablierung einer Führungsstruktur, die Entwicklung vonFachvorgesetzten zu wirksamen Führungskräften und damitverbunden die Bildung eines Teams, das über einen längerenZeitraum erfolgreich zusammenarbeitete.Welche berufliche Aufgabe war bisher die schwierigste fürSie?Zwei Unternehmensliquidationen so zu begleiten, dass möglichstviele Mitarbeiter einen neuen Arbeitgeber finden undfair behandelt werden.Welches Projekt würden Sie gern umsetzen, wenn Ihnen einverdoppeltes HR-Budget zur Verfügung stünde?Die Arbeitgebermarke der Haufe Gruppe zu stärken und damitstärker als bisher ins Employer Branding zu investieren.Wie halten Sie es mit der Work-Life-Balance?Meine Familie, Gesundheit und persönlichen Freuden sindmir sehr wichtig. Ausgewogenheit zum beruflichen Alltag zuschaffen ist zugegeben herausfordernd.Franz Walch ist seit Februar 2013 Director Human Resources& Organizational Development der Haufe Gruppe, die auch dasPersonalmagazin herausgibt. Zuvor war der Diplom-Betriebswirteineinhalb Jahre als Berater für Personalentwicklung und ChangeManagement tätig. Weitere Stationen führten ihn unter anderemals Leiter Konzern Personalmanagement zu GFKL Financial Servicesund als Director Human Resources zur Scout24 Holding.Wann haben Sie im Job zum letzten Mal geschwänzt?Als Personalleiter und Führungskraft bin ich stets Vorbild fürmeine Mitarbeiter und die des Unternehmens. Daher kommt„blau machen“ nicht infrage.Wie haben Sie sich zuletzt weitergebildet?Gerade erst auf einem Talentmanagementforum. Mich mitden aktuellen Entwicklungen und Trends zu beschäftigen,in Netzwerken auszutauschen und dieses stetig auszubauenist Bestandteil meiner persönlichen Entwicklung.Eine wichtige Tugend für einen Personalmanager ist …?… absolut integer und glaubwürdig zu sein.Wer inspiriert Sie?Aufrichtige und geradlinige Menschen, die sich leidenschaftlichengagieren.Vorschau Ausgabe 01/14TitelManagementWas Deutschlands Personaler wissenPersönlichkeitsfragebogen sinnvoll anwendenOrganisation Aktienbasierte Vergütung richtig einführenRechtPersönlichRationalisierungsmaßnahmen rechtssicher abwickelnDie eigene HR-Karriere zielgerichtet planenDas nächste Personalmagazin erscheint am 27. Dezember.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.depersonalmagazin 12 / 13


Alles wird leicht.General ManagementProgrammGanzheitliche Kompetenzentwicklung für Menschen in FührungspositionenUnternehmensführung heute hat eine enorme Komplexität erreicht und muss auf die Zukunft ausgerichtetsein. Für Manager und Führungskräfte stellt das eine enorme Herausforderung dar. Sie müssen über dieeigenen Funktionsgrenzen hinaus gesamtunternehmerisch denken und die Mit arbeiter so führen, dassdiese selbstverantwortlich die Unternehmens ziele mitverfolgen.In den Veranstaltungen des General Management Programms der Haufe Akademiefinden Sie alle relevanten Management- und Leadershipthemen behandelt, die Siebei Ihren Aufgaben unterstützen:· Junior Management Programm (JuMP)· Leadership Programm· NEU: Unternehmenskultur· NEU: Erfolgreiche Selbstführung für ManagerErweitern Sie Ihr Managementwissen, stärken Sie Ihre persönlichen Kompetenzenund bewältigen Sie so jede neue Herausforderung.Das General Management Programm – fordern Sie noch heuteIhr Exemplar an!Tel.: 0761 898-4422 · Hatun.Karakaya@haufe-akademie.dewww.haufe-akademie.de/gmpGanzheitliche KompetenzentwicklungDurch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademiedie Zukunfts gestaltung von Unternehmen und die konti nu ierliche Kompetenzerweiterungvon Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.deZukunftsgestaltung für Unternehmenfür Menschen in FührungspositionenKompetenz für Fach- und Führungskräfte

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