Erfolgsfaktor Mitarbeiterakzeptanz in Veränderungsprozessen ...

Andreas PlägeErfolgsfaktor Mitarbeiterakzeptanzin VeränderungsprozessenHandlungsempfehlungen für zukünftigeChange-Projekte im Rahmen einerproaktiven OrganisationsentwicklungDiplomica Verlag

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„It is not the strongest species that survives, nor the most intelligent, but the onethat is most responsive to change“Charles Darwin 11Doppler, K. (2009), S. 4.I

InhaltsverzeichnisEinleitungszitat ......................................................................................................... IInhaltsverzeichnis ................................................................................................... IIAbbildungsverzeichnis .......................................................................................... IVAbkürzungsverzeichnis.......................................................................................... VI1 Einleitung ......................................................................................................... 12 Konstitutive Themenbereiche Change-Management undMitarbeiterakzeptanz ........................................................................................ 32.1 Change-Management und Organisationsentwicklung ............................ 32.1.1 Historie und Begriffsbestimmung Change-Management ............ 32.1.2 Arten und Formen des Wandels .................................................. 62.1.3 Einordnung von Change-Prozessen nachVeränderungsbedarf und Veränderungsbereitschaft ................... 82.1.4 Betrachtung von ausgewählten Change-Modellen .................... 102.1.5 Darstellung ausgewählter Change-Werkzeuge ......................... 122.2 Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterakzeptanz ..................................... 142.2.1 Betrachtung des Phänomens Akzeptanz ................................... 142.2.2 Formale und informelle Aspekte, die Einfluss auf dieMitarbeiterakzeptanz haben ...................................................... 172.2.3 Bedeutung der Akzeptanz bei den Beteiligten .......................... 213 Wirkung von Change-Prozessen auf die Mitarbeiterakzeptanz ..................... 253.1 Grundlagen für den Wandel .................................................................. 253.1.1 Legitimation .............................................................................. 253.1.2 Führung in Veränderungsprozessen .......................................... 273.1.3 Teameinflüsse und Konfliktmanagement .................................. 313.2 Förderung des Wandels ......................................................................... 343.2.1 Organisation des Wandels ......................................................... 343.2.2 Erfolgsfaktoren für den Wandel ................................................ 373.2.3 Anreizgestaltung für Change-Prozesse ..................................... 403.3 Durchführung des Wandels ................................................................... 44II

3.3.1 Kommunikation des Wandels ................................................... 443.3.2 Beteiligung der Betroffenen ...................................................... 473.3.3 Promotorenmanagement ............................................................ 494 Empirische Erhebung zur Steigerung der Mitarbeiterakzeptanz fürzukünftige Veränderungsprozesse .................................................................. 534.1 Aufbau und Methodik der empirischen Untersuchung ......................... 534.2 Ergebnisse aus den Experteninterviews ................................................ 554.3 Ergebnisse der Webumfrage ................................................................. 594.4 Analyse und Interpretation der Befragungsergebnisse ......................... 725 Handlungsempfehlungen zur Einführung einer proaktivenOrganisationsentwicklung .............................................................................. 805.1 Grundlagen für den Wandel .................................................................. 805.1.1 Veränderungsmanagement allgemein ....................................... 805.1.2 Legitimation .............................................................................. 825.1.3 Führung in Veränderungsprozessen .......................................... 845.1.4 Teammanagement ..................................................................... 875.1.5 Konfliktmanagement ................................................................. 895.2 Anreize für den Wandel ........................................................................ 915.2.1 Organisation des Wandels ......................................................... 915.2.2 Erfolgsfaktoren des Wandels .................................................... 945.2.3 Anreizgestaltung für Change-Prozesse ..................................... 965.3 Durchführung des Wandels ................................................................... 985.3.1 Kommunikation des Wandels ................................................... 985.3.2 Beteiligung der Betroffenen .................................................... 1015.3.3 Promotorenmanagement .......................................................... 1035.4 Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen ............................... 1056 Kritische Würdigung .................................................................................... 1077 Zusammenfassung ........................................................................................ 110Literaturverzeichnis ............................................................................................. 113Anhangverzeichnis ................................................................................................... iIII

AbbildungsverzeichnisAbbildung 1: Variationen der Change-Management-Definition ....................... 5Abbildung 2: Einflussfaktoren und Archetypen des Wandels .......................... 6Abbildung 3: Arten des Wandels ...................................................................... 7Abbildung 4: Die wesentlichen Konzepte des Change-Management ................................................................................ 8Abbildung 5: Wandel als Veränderung vonGleichgewichtszuständen .......................................................... 10Abbildung 6: ausgewählter Tooleinsatz in den Wandlungsphasenvon Krüger ................................................................................. 13Abbildung 7: bekannte und unbekannte Change-Management-Instrumente ................................................................................ 14Abbildung 8: Sieben typische Phasen der Akzeptanz ..................................... 15Abbildung 9: Vergleich der Motivationsinhaltstheorien ................................. 20Abbildung 10: Entstehung von Promotoren und Opponenten undderen Einflussfaktoren ............................................................... 23Abbildung 11: Mögliche Missverhältnisse in den Koordinaten desWandels ..................................................................................... 25Abbildung 12: Führungsprofil und Wandlungskoordinaten imWandlungsprozess ..................................................................... 29Abbildung 13: Konfliktstufen und möglicheKonfliktregulierungsstrategien .................................................. 34Abbildung 14: Instrumentalisierung des Wandels imGegenstromverfahren ................................................................ 37Abbildung 15: Erfolgsfaktoren für den Wandel ................................................ 39Abbildung 16: Ursache-Wirkungs-Diagramm für den FaktorWollen ....................................................................................... 41Abbildung 17: Gestaltung eines Anreizsystems ................................................ 43Abbildung 18: Übersicht aktueller Kommunikationsmedien derexemplarischen Veränderungsprozesse ..................................... 46Abbildung 19: Beteiligung der Betroffenen an und imVeränderungsprozess ................................................................ 49Abbildung 20: Gegenüberstellung der vier Interviewergebnisse (1.Seite) .......................................................................................... 56IV

Abbildung 21: Gegenüberstellung der vier Interviewergebnisse (2.Seite) .......................................................................................... 57Abbildung 22: Gegenüberstellung der vier Interviewergebnisse (3.Seite) .......................................................................................... 58Abbildung 23: Einstellung der Umfrageteilnehmer .......................................... 60Abbildung 24: Berufserfahrung der Umfrageteilnehmer .................................. 60Abbildung 25: Ergebnisse des Themenschwerpunktes Allgemein:Change-Management und Akzeptanz ....................................... 61Abbildung 26: Ergebnisse des Themenschwerpunktes Legitimationdes Wandels ............................................................................... 62Abbildung 27: Ergebnisse des Themenschwerpunktes Führung imWandel ...................................................................................... 63Abbildung 28: Ergebnisse des ThemenschwerpunktesTeammanagement ..................................................................... 64Abbildung 29: Ergebnisse des ThemenschwerpunktesKonfliktmanagement ................................................................. 65Abbildung 30: Ergebnisse des Themenschwerpunktes Organisationdes Wandels ............................................................................... 66Abbildung 31: Ergebnisse des ThemenschwerpunktesErfolgsfaktoren des Wandels .................................................... 67Abbildung 32: Ergebnisse des ThemenschwerpunktesAnreizgestaltung für den Wandel .............................................. 68Abbildung 33: Ergebnisse des ThemenschwerpunktesKommunikation im Wandel ...................................................... 69Abbildung 34: Ergebnisse des Themenschwerpunktes Betroffene zuBeteiligten machen .................................................................... 70Abbildung 35: Ergebnisse des Themenschwerpunktes Promotoren(Unterstützer, Begleiter und Förderer) des Wandels ................. 71Abbildung 36: Bewertung der bisherigen Erfahrungen zu den elfThemenschwerpunkten .............................................................. 72Abbildung 37: Phasenkonzept des Wandels von Krüger .................................. 81Abbildung 38: Idealtypische organisatorische Anbindung ............................... 92V

AbkürzungsverzeichnisBWLbzw.EFQMet al.etc.BetriebswirtschaftslehrebeziehungsweiseEuropean Foundation for Quality Managementet alii/et aliae (und andere)et cetera (und so weiter)f. folgendeff.ggf.HBRHrsg.ITKVPNr.ODfortfolgendegegebenenfallsHarvard Business ReviewHerausgeberInformationstechnikKontinuierlicher VerbesserungsprozessNummerOrganizational devolpment (Organisationsentwicklung)S. SeiteSp.TQMusw.vgl.SpalteTotal Quality Managementund so weitervergleichev. d. H. vor der Höhez. B. zum BeispielVI

1 EinleitungDie Erkenntnis von Charles Darwin erweist sich als die größte Herausforderungder heutigen Zeit für das Wandlungsmanagement: die Anpassung an die Veränderungenim Unternehmen. Die wachsende Komplexität und Dynamik in denletzten Jahren hat dazu geführt, dass die Schere zwischen benötigter Reaktionszeitbei steigender Komplexität und verfügbarer Reaktionszeit bei zunehmenderDynamik immer weiter auseinandergeht. 2 Mittlerweile gehört Veränderung zumTagesgeschäft. Umso erschreckender ist die Erkenntnis, dass Veränderungsinitiativeneine schlechte Erfolgsrate haben. 3 In der Literatur wird immer wiederauf die Tatsache verwiesen, dass 70 % aller Change-Projekte scheitern. 4 Nur jedesachte Change-Projekt wird als Erfolg gesehen. Bei schlecht durchgeführten Veränderungsprojektenentstehen neben der Frustration über den ausbleibendenErfolg auch ein Produktivitätsverlust von 25 % und eine steigende Fluktuationvon 11 %. 5 Somit kann nicht ausgeschlossen werden, dass wichtige Mitarbeiterdas Unternehmen verlassen und so das Wissenspotenzial bei den eigenen Mitarbeiterndezimiert wird. Die Gründe für den ausbleibenden Erfolg können vielfältigsein: angefangen bei der fehlenden Erkenntnis, dass sich das Unternehmenverändern muss, über die fehlende Veränderungsbereitschaft 6 bis hin zurmangelnden Wandlungsbereitschaft oder der Angst vor dem Entscheiden vonschwierigen Fragestellungen. Oder es fehlt schlichtweg an der notwendigen Veränderungsenergie.In vielen Unternehmen wird die notwendige Energie, die fürein Veränderungsprojekt mobilisiert werden muss, unterschätzt, und es herrschtdie Annahme – die Organisation wird da schon irgendwie mitziehen. 7 WeitereGründe können eine oberflächliche Analyse der Ausgangssituation oder dasfehlende Verständnis für die Veränderung innerhalb eines Unternehmens sein.Schon jetzt wird deutlich, dass viele Gründe für das Scheitern von Veränderungsprojektenexistieren. Diese Problemstellung ist Grundlage für den Aufbau diesesBuches. Die theoretischen Grundlagen werden in zwei konstitutiven Themenbereichenerläutert: zum einen die Betrachtung des Change-Managements als234567Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 210.Vgl. Ford, J. D./Ford, L. W. (2009), S. 39.Vgl. S. 26.Vgl. Claßen, M./von Kyaw, F. (2009), S. 11.Leider stellt die Change-Management-Studie 2010 eine rückläufige Veränderungsbereitschaftim Zeitverlauf und bei den unterschiedlichen Hierarchieebenen fest. Vgl. Capgemini DeutschlandGmbH (2010), S. 46.Vgl. Claßen, M./von Kyaw, F. (2009), S. 15.1

solches und zum anderen der große Bereich der Mitarbeiterakzeptanz. Dabei wirdzunächst mit der Betrachtung der historischen Entwicklungen, der Begriffe undder Definitionen ein Grundverständnis für das Thema Change-Management geschaffen.Dieses wird durch die Aussagen im Unterkapitel Formen und Arten desWandels vertieft. Im besonderen Fokus des Kapitels 2.1.3 liegt die Organisationsentwicklung.Die darauffolgenden Kapitel betrachten ausgewählte Change-Modelle mit den dazugehörigen Phasen sowie ausgewählte Change-Werkzeuge.Der zweite Teil des konstitutiven Themenbereichs behandelt das Thema Mitarbeiterakzeptanz.Dabei werden mentale Modelle, die Komfortzonen sowie dieAkzeptanz bei Promotoren und Opponenten beleuchtet. Den Abschluss deskonstitutiven Themenbereiches bildet die Betrachtung der formalen und informellenAspekte von Change-Management in Unternehmen.Der zweite theoretische Teil beschäftigt sich mit der Wirkung von Change-Prozessen auf die Mitarbeiterakzeptanz. Zunächst wird mit dem Wandlungsbedarf,der Wandlungsbereitschaft und der Wandlungsfähigkeit die Basis für jedesVeränderungsprojekt erläutert. Der wichtigste Punkt bei der Durchführung vonWandlungsprogrammen ist die Legitimation des Wandels. Im Anschluss daranwerden die Grundlagen der Führung in Veränderungssituationen dargestellt undübersichtsartig die Teameinflüsse und das Konfliktmanagement betrachtet. Imfolgenden Kapitel steht die Förderung des Wandels in Organisationen im Mittelpunktder Betrachtung. Dies beinhaltet die Organisation, die Erfolgsfaktoren unddie mögliche Anreizgestaltung des Wandels. Des Weiteren werden notwendigeKommunikationsmaßnahmen des Wandels, die Grundidee der Organisationsentwicklung„Beteiligte zu Betroffenen machen“ und das Promotorenmanagementbeleuchtet.Auf diesen Erkenntnissen aufbauend erfolgt in Abschnitt vier die empirische Betrachtungder Mitarbeiterakzeptanz in Change-Projekten. Die empirische Erhebunggliedert sich in zwei Dimensionen: Zunächst werden die Ergebnisse ausvier Experteninterviews einander gegenübergestellt. Ziel der Experteninterviewsist es, ein allgemeines Verständnis aufzubauen und einen Praxisbezug herzustellen.Die zweite Dimension bildet eine Internetumfrage. In der offenen Internetumfragewerden elf theoretische Themenschwerpunkte aus der Theorie auf ihreBedeutung bei den Umfrageteilnehmern mit jeweils einer Bewertung der bisherigenErfahrung und fünf weiteren Aussagen abgefragt.2

Die wissenschaftliche und praxeologische Betrachtung der Ergebnisse führt dannin Abschnitt fünf zur Entwicklung der Handlungsempfehlungen für die Gestaltungzukünftiger Veränderungsprojekte. Die Gliederung der Handlungsempfehlungenentspricht dem Aufbau der Internetumfrage mit den elf Themenschwerpunkten.Den Abschluss des Buches bildet eine kritische Reflexion der Theorie, derEmpirie und der hieraus resultierenden Handlungsempfehlungen sowie eine Zusammenfassung.Auf Grund der Knappheit von technischen, monetären oder humanen Ressourcensind andere Überlegungen notwendig, um den Wandel effektiver zu gestalten. Vorallem muss der rückläufige Trend der Veränderungsbereitschaft 8 gestoppt werden,um positiv auf die Veränderungsbereitschaft im Unternehmen und die Mitarbeiterakzeptanzeinzuwirken. Die aktuellen Erfolgsraten von Veränderungsprojektenzeigen ein deutliches Verbesserungspotenzial, das Veränderungsmanagementeffizienter zu gestalten. Zielsetzung dieses Buches ist es, fundierteHandlungsempfehlungen für die Gestaltung von zukünftigen Change-Projektenim Rahmen einer proaktiven Organisationsentwicklung zu entwickeln. Dabei sollder Wirkungsgrad von zukünftigen Change-Projekten erhöht werden. Die Handlungsempfehlungennutzen die Erkenntnisse der Organisationsentwicklung undgestalten den Wandel im Unternehmen proaktiv.2 Konstitutive Themenbereiche Change-Management und Mitarbeiterakzeptanz2.1 Change-Management und Organisationsentwicklung2.1.1 Historie und Begriffsbestimmung Change-ManagementZunächst werden die Begriffe Change und Management erläutert. Die Statements„Change is simply the alteration of the status quo“ 9 oder „The movement from‘here‘ to ‘there‘ is characterized by three sequential stages: the current stage, thetransitions state and the new state” 10 beschreiben sehr deutlich, dass es sich beiChange um Veränderungen handelt. Der Begriff Management lässt sich mit derWahrnehmung der dispositiven Tätigkeiten wie Planung, Organisation, Führungund Kontrolle beschreiben (managerial function approach). 11891011Vgl. Capgemini Consulting GmbH (2010), S. 46.Hodge, B. J./Anthony, W. P./Gales, L. M. (2003), S. 329.Harigopal, K. (2006), S. 95.Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 71 und vgl. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. (2007), S. 225.3

Die Wurzeln des Change-Managements reichen bis zu den Forschungen und Erkenntnissendes letzten Jahrhunderts zum Thema Organisationstheorie zurück. EinExperiment in den Hawthorne-Werken in den Jahren 1927 bis 1932 belegt wissenschaftlich,dass das Leistungsverhalten der Mitarbeiter stark von sozialen Normenabhängt und weniger von den Arbeitsbedingungen. 12 In den vierziger Jahrenerforschte Lewin das Gruppenverhalten in nicht strukturierten Gruppen. DieseUntersuchungen, die als Laboratoriumsmethode bezeichnet werden, ergaben unteranderem, dass der geplante Einsatz von Gruppendiskussionen einen wesentlichstärkeren Einfluss auf das Verhalten der Gruppenmitglieder hat als Einzelgesprächeoder eigenverantwortliche Lektüre der einzelnen Gruppenmitglieder. 13Aufbauend auf Lewins Erkenntnissen wurde das Survey-Feedback-Verfahren entwickelt.Grundlage dieses Verfahren sind einstellungsorientierte Mitarbeiterbefragungenund das Ergebnisfeedback in hierarchieübergreifenden Mitarbeiterworkshops.14 „Nahezu zeitgleich entstand das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppendes Tavistock-Institute of Human Relations in London. Ziel ist es, die Leistungsbereitschaftund Zufriedenheit zu erhöhen, indem nahezu selbst gesteuertenKleingruppen der Handlungsspielraum der Beschäftigten erweitert wird.“ 15Erst seit Mitte der neunziger Jahre werden strukturelle bzw. strategiegeleiteteVeränderungen und die mitarbeiterzentrierten Ansätze miteinander kombiniert.Dies ermöglicht eine ganzheitliche Betrachtung und Steuerung von Veränderungsprozessen.16 Die skizzierten Entwicklungen sollen eine Übersicht überdie wesentlichen Einflussfaktoren des Change-Managements geben, ein Anspruchauf Vollständigkeit wird dabei nicht erhoben.Seit einiger Zeit ist der Begriff Change-Management im Fokus der Betrachtung. 17In den Medien wird regelmäßig über das Thema Change-Management in den verschiedenstenAusprägungen berichtet. Allerdings fehlt eine einheitliche und allgemeinverbindlicheDefinition. So zeigt eine Studie von Capgemini Consulting,dass der Begriff Change-Management je nach Sichtweise und Schwerpunkt vielseitiginterpretiert werden kann. Aus Gründen der Transparenz beschränkt sich dieDarstellung in der Abbildung 1 darauf, lediglich die sechs Variationen dieser121314151617Vgl. Jung, H. (2008), S. 2.Vgl. Lewin, K. (1947), S. 35 f.Vgl. French, W. L./Bell jr, C. H. (1994), S. 41.Kostka, C./Mönch, A. (2009), S. 8.Vgl. Kraus, G./Becker-Kolle, C./Fischer, T. (2006), S. 15.Vgl. Kraus, G./Becker-Kolle, C./Fischer, T. (2006), S. 14.4

Studie zu betrachten. Die Reihenfolge dieser Betrachtung spiegelt die abnehmendeÜbereinstimmung mit der Definition wieder.PlanungsorientierteDefinition (31 %)StakeholderorientierteDefinition (24 %)ErgebnisorientierteDefinition (20 %)ProzessorientierteDefinition (10 %)UrsachenorientierteDefinition (7 %)SystemorientierteDefinition (7 %)Change-Management ist ein geplanter Prozess zur Veränderung vonKultur, Systemen und Verhalten einer Organisation mit dem Ziel, dieEffizienz dieser Organisation bei Problemlösung und Zielerreichung zuverbessern.Change-Management ist der organisierte und systematische Ansatzzum Umgang mit Veränderungen sowohl aus Sicht des Unternehmensals auch aus Sicht des Mitarbeiters.Change-Management ist die aktive und gesteuerte Begleitung vonVeränderungsprozessen mit dem Ziel, Geschäftsziele und -ergebnissezu erreichen.Change-Management ist ein kontinuierlicher Prozess zur Sicherstellungvon Veränderungsergebnissen (Planung – Realisierung –Stabilisierung – Controlling) und mehr als eine einmalige Aktivität.Change-Management beseitigt die Ursachen von Widerständen gegenüberVeränderungen und geht damit über die bloße Beseitigung vonSymptomen hinaus.Change-Management ist die Zusammenfassung von Prozessen,Instrumenten und Techniken mit der Absicht, intendierte Veränderungsprozessesicherzustellen.Abbildung 1: Variationen der Change-Management-Definition 18Sogar bei der Durchführung von Change-Management lassen sich zwei Philosophienableiten: Bei der sogenannten Programm-Schule wird von einer Planbarkeitvon Veränderungsprozessen ausgegangen. In einem eher stabilenOrganisationsumfeld wird Veränderung als Prozessabfolge, meistens als einfacheRoutine-Aufgaben, durchgeführt. Die Veränderungsbereitschaft der Organisationist eher gering; formelle Kommunikation, ein autoritäres Managementverständnisund das Überwinden von Widerständen prägen die Philosophie der Programm-Schule. Die Denkweise der Adaptiv-Schule ist fundamental gegensätzlich; Veränderungensind nicht planbar. Vielmehr soll Change-Management sich adaptiv,flexibel und situativ an die Situation – aus dem Wandel heraus – anpassen. DasOrganisationsumfeld ist volatil und unterliegt ständigen Veränderungen. Die Veränderungsbereitschaftist hoch, und in der neuen Situation werden überwiegendChancen gesehen. Häufig werden komplexe Situationen mit sich veränderndenTätigkeitsprofilen bewältigt. Die Kommunikation und die Führung sind frei,flexibel und mit vielen Handlungsspielräumen versehen. 19Diese Darstellung macht deutlich, dass es nicht ein Change-Management gibt,sondern dass Change-Management viele Ausprägungen hat. Im heutigen Ver-1819In Anlehnung an Vgl. Capgemini Deutschland GmbH (2003), S. 14.Vgl. Capgemini Deutschland GmbH (2005), S. 6 f. und vgl. Claßen, M. (2008), S. 43.5

sständnis ist Change-Management ein Oberbegriff für ein professionellesManagement von Veränderungsprozessen. 20 Um den definierten Zielzustand einerOrganisation zu erreichen, werden bewusste Entscheidungen zur Steuerung undGestaltung getroffen und umgesetzt. 21 Nachhaltigkeit, Ergebnisorientierung undUmsetzungscontrolling sind wesentliche Bestandteile des Change-Managements. 222.1.2 Arten und Formen des WandelsMittlerweile gehören Fusionen, Out- und Insourcing, Restrukturierungen undVeränderungsprozesse zum Alltag. In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungenfür das erfolgreiche Funktionieren von Unternehmen radikal verändert.Diese Veränderungen sind im Wesentlichen auf die Innovationssprünge inder Informationstechnologie, die Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld unddie Globalisierung zurückzuführen. 23 Die Abbildung 2 zeigt die Einflussfaktorenauf ein Unternehmen und die hieraus resultierenden Archetypen des Wandels.StrategiewandelUnternehmungswandelRechtlichA uÖkologischSFtiBvaekreGlobalaf g a b e n s p e zPolitischhnoclhUnternehmenifFdeoecrrei s c h eTechnologischÖkonomischl tU m w eSozialRessourcenwandelStrukturwandelAbbildung 2: Einflussfaktoren und Archetypen des Wandels 24Der Wandel eines Unternehmens kann sowohl intern als auch extern beeinflusstwerden. Dabei wirken Einflussfaktoren wie die Branche mit den von Porterdefinierten Triebkräften 25 , die globale Umwelt (politisch, sozial, technologisch,ökonomisch, rechtlich und ökologisch 26 ) und die aufgabenspezifische Umwelt –die Stakeholder 27 – auf das Unternehmen. Dies führt im Unternehmen zu einem2021222324252627Vgl. Kraus, G./Becker-Kolle, C./Fischer, T. (2006), S. 15.Vgl. Steinle, C./Eggers, B./Ahlers, F. (2008), S. 9.Vgl. Doppler, K./Lautenbach, C. (2008), S. 97.Vgl. Kraus, G./Becker-Kolle, C./Fischer, T. (2006), S. 16 und vgl. Doppler, K./Lautenbach, C.(2008), S. 23 ff.Eigene Darstellung.Die Triebkräfte sind: Intensität der Rivalen, Neue Anbieter, Abnehmer, Ersatzprodukte undLieferanten vgl. Porter M. E. (1980), S. 4.Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S. 205 und vgl. Steinle, C. (2005), S. 309.Stakeholder sind z. B. der Staat, die Öffentlichkeit, die Kapitalgeber, die Kunden und die Mitarbeitervgl. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. (2007), S. 41.6

Wandel hinsichtlich der Strategie (z. B. Kundenorientierung, Kernkompetenzen,Internationalisierung oder Dienstleisterkonversion), der Ressourcennutzung (z. B.Technologie, Rollenwandel, ökologischer Wandel oder Wertewandel), der Unternehmensstrukturen(z. B. Prozessorganisation, Center Organisation, Akquisitionoder Networking) oder der Unternehmung (z. B. Kulturwandel, Turnaround,Fitness oder Unternehmertum) selbst. 28Grundsätzlich lässt sich eine Veränderung in der Organisation entweder der Aufbauorganisation,der Ablauforganisation oder der Veränderung im sozialen Gefügebeziehungsweise im persönlichen Arbeitsumfeld zuordnen. 29 Je nach Zielobjektder Veränderung (Werte und Überzeugungen/Fähigkeiten und Verhalten/Strategie/Strukturen,Prozesse, Systeme und materielles Realisationspotenzial)wird in unterschiedliche Formen des Wandels (Remodellierung, Revitalisierung,Reorientierung, Restrukturierung) unterschieden. 30Die Arten des Wandels sind vielfältig und gegensätzlich. Die Pendants desWandels werden in der Abbildung 3 dargestellt.evolutionärVeränderungen natürlich oder in kleinenSchritten, dadurch Beherrschbarkeit undRisikoarmut, allerdings zeitaufwändigintendierter Wandelabsichtsvoll geplanter WandelproaktivVorausschauendes aktives Verhalten vonPionieren oder Leadern, sie beeinflussendas Unternehmensumfeldgradueller WandelGeringere strategische Relevanz für dasGesamtunternehmen, überschaubareGröße, kurz-/mittelfristigeRealisierungsmöglichkeitAbbildung 3: Arten des Wandels 31revolutionärradikales Durchführen von Veränderungennach Generalplan, Widerstände undAkzeptanzprobleme möglich, kurzfristigemergenter WandelWandel ergibt sich spontan und unvorhersehbaraus verschiedenen Impulsenreaktivabwartendes und zögerndes Verhaltendurch Follower, diese reagieren aufUmwelteinflüssefundamentaler WandelBisherige Grundsätze und -strukturenwerden verändert. Realisierungsmöglichkeitist eher langfristig orientiertDabei schließen sich die unterschiedlichen Arten nicht gegenseitig aus, sondernergänzen einander. So ist beispielsweise vorstellbar, dass auf einen revolutionärenWandel ein evolutionärer Wandel folgt. Veränderungen in Organisationen lassensich weiterhin nach der Wandlungsintensität differenzieren. Die Unterscheidung28293031Vgl. Reiß, M. (1997), S. 8.Vgl. Stolzenberg, K. /Heberle, K. (2009), S. 2.In Anlehnung an Krüger, W. (1994), S. 359.Vgl. Steinle, C./Eggers, B./Ahlers, F. (2008), S. 14 f. und vgl. Krüger, W. (2009), S. 23 ff.7