Aufbau eines BCM - müller-gauss consulting

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Übungsablauf.Alle benötigten Unterlagen werdengrundsätzlich vom externen Experten erarbeitetund von Ihrem Projektkoordinatorangepasst und finalisiert sowie an dieÜbungsteilnehmer verteilt: Zeit und Terminplan,Spielregeln, Präsentation Workshop«Einführung in die Krisenstabsarbeit», einstimmendeNachrichtenbulletins, Drehbuch,Störungen (inkl. Ziel und Empfänger)sowie drei Lagerapporte weltweit undin der Schweiz für den Nachrichtenchef.Einführung in dieKrisenstabsarbeitDer Krisenstab wird an dem zweistündigenKickoffMeeting im Sinne einer Ausbildungauf seine Aufgaben im Krisenstabvorbereitet. Ziel sind die Sensibilisierungaller Teilnehmenden, Schaffung von Akzeptanzund das Erkennen von Defiziten,welche bis zur Übung behoben werdenkönnen.Programm:¼¼Begrüssung aller Teilnehmer¼¼Vorstellung der Instrumente (Krisenhandbuchund Pandemieplan)¼¼Einführung in die Thematik «Krisenstabund –bewältigung»Einführung in die Stabsarbeitstechnikzur Bewältigung von KrisenWahl eines geeigneten Führungsrhythmusund einer laufenden zweckmässigenLagebeurteilungOrientierung über die Funktionen undAufgaben im Krisenstab¼¼Einstimmung in die Übung¼¼Fragen/Diskussion¼¼Aufträge (z.B. Studium der Stellenbeschriebe)Stunde nullAn der dreiteiligen Krisenstabsübung«Schwan» wird die Krisenstabsarbeit anhanddes konkreten Beispiels «Pandemiefallin der Schweiz» beübt. Die Mitgliederdes Krisenstabs werden mit den Erkenntnissenaus dem vorgängigen KickoffMeeting und mit den Hilfsmitteln Krisenhandbuchund Pandemieplan ein realistischesKrisenszenario bewältigen. DieÜbungsleitung streut situativ verschiedeneErschwernisse/Störungen während derÜbung ein.Während der Krisenstabsarbeit sinddrei Rapporte à zwei Stunden vorgesehen(siehe Tabellen). Um den Beübten die nötigeZeit einzuräumen und um die in denRapporten verteilten Aufträge zu bearbeiten,empfiehlt es sich, die Rapporte übereinen Zeitraum von einer Woche zu verteilen(z.B. Mo, Mi und Fr).Es werden keine externen Personenoder Stellen kontaktiert. Alle Verbindungenoder Anfragen laufen über den Kontaktstab(Nachrichtenbüro). Während denRapporten steht dem Krisenstab derKontaktstab physisch und während derArbeitsphasen telefonisch zur Verfügung.DokumentationDer Übungsleiter arbeitet die Erkenntnisseaus der Übung auf und erstellt einenBericht mit Stärken/Schwächenprofilinklusive Verbesserungspotenzial zuhandendes Krisenstabes (Umfang etwa fünfbis zehn Seiten).FazitIst Ihr BCM effizient und/oder effektiv?Auf den ersten Blick würde die Feststellung,dass sich die Wirkung eines gut organisiertenBCM nicht erst im Ereignisfallzeigt, als richtig eingeschätzt. Dies istmitunter ein Grund, warum BCM nichtselten als allenfalls notwendige und eventuellaufwendige Aufgabe wahrgenommenwird. Die Qualität einer solchen Krisenvorbereitungist demnach nicht unbedingthoch und unter Normalbedingungen auchnicht messbar, was in sich konsistent ist.Folgt man der aufgezeigten Vision einerUnternehmensstrategie, bei der BCM einintegrierter Bestandteil – im Sinne einerÜberlebensgarantie – ist, dann sind Effektivitätund Effizienz sehr wohl messbar,denn die Vorbereitung auf den undenkbarenFall ist nichts anderes als die Ermöglichungeiner «longterme licence tooperate» und Sicherstellung eines SustainableDevelopments.GlossarBusiness Continuity PlanUmfassender, vorbereiteter Massnahmenplan(inkl. Checklisten und Arbeitshilfen),um eine kontinuierliche Geschäftstätigkeitzu ermöglichen bzw. eine geordnete undzeitgerechte Wiederaufnahme der(unternehmens)kritischen Prozesse imKrisenfall zu ermöglichen.Business Impact Analyse (BIA)Prozess der Identifikation und (quantitativen und qualitativen) Messung derAuswirkungen von Unterbrüchen derGeschäftstätigkeit oder einzelner Ressour cen und Prozesse. BIA umfasst insbesonderedie Identifikation (geschäfts)kritischer Ressourcen und Prozesse,basie rend auf einer Analyse von Abhängigkeitenund Auswirkungen sowie einerBewertung und Klassifikation potenziellerSchäden.Kritische RessourcenRessourcen einer Unternehmung (Personal,Gebäude, IT/ Daten, externe Zulieferer etc.),welche bei Ausfall zum Unterbruch oderAusfall von (kritischen) Geschäftsprozessenführen. Kritische Ressourcen werden imRahmen der Business Impact Analyseidentifiziert.Kritische Prozesse/AktivitätenProzesse eines Unternehmens, deren Ausfalldie Aufrechterhaltung der Kundendienstleistungen,die Einhaltung der rechtlichenVerpflichtungen des Unternehmens und/oder die Bewirtschaftung von Risikopositionenverunmöglichen oder erheblich erschwerenund dadurch zu einem kriti schen(direkten oder indirekten) Schaden führenkönnen.26SicherheitsForum 1/11
Rapporte für die KrisenstabsarbeitZeitplanTagung zum ThemaRapport 1Ziel: Konstituierung des Krisenstabs, Auftragserteilung16:00 Begrüssung Begrüssung derLeiter KSTeilnehmer16:10 Beginn der Übung Lagerapport NachrichtenchefStörungenÜbungsleiter17:00 Aufnahme derKrisenstabsarbeitBeurteilung der LageSofortmassnahmen undAuftragserteilung für den2. RapportTraktandenliste18:00 Ende Rapport 1 Termin Rapport 2KrisenstabDie Gefahren und Bedrohungen fürUnter nehmen haben zugenommen.Mit Recht wird gefordert, dass verantwortungsvolleManager ihre Unter nehmensystematisch darauf vorberei ten,auf Schäden und deren Folgen angemessenzu reagieren und damit diedringend benötigte Überlebensgarantiesicherzustellen. Im Sinne einer präventiven Schadensbewältigung kann dieEntwicklung eines Business ContinuityManagements (BCM) verhindern, dasseine Störung oder ein Unterbruchwichtiger Geschäftsaktivitäten undprozesse zur Katastrophe für einUnternehmen wird.Arbeitsphase 1Rapport 2Arbeitsphase 2Rapport 3Ziel: Umgang mit SOMA und Störungen, Entscheidungen treffen,Handlungsfähigkeit prüfen16:00 Begrüssung Begrüssung derLeiter KSTeilnehmer16:10 Beginn der Übung Lagerapport Nachrichtenchef16:30 Aufnahme derKrisenstabsarbeitStörungenBeurteilung der LagePräsentation SOMA undAuftragslösungenEntscheid und Auftragserteilungfür den3. RapportTraktandenliste18:00 Ende Rapport 2 Termin Rapport 3Ziel: Führung aus der KriseÜbungsleiterKrisenstab16:00 Begrüssung Begrüssung derLeiter KSTeilnehmer16:10 Beginn der Übung Lagerapport NachrichtenchefStörungenÜbungsleiter16:30 Aufnahme der Beurteilung der Lage KrisenstabKrisenstabsarbeitPräsentationAuftragslösungenAusblickWie würde es in derRealität weitergehen17:30 Feedback Alle Beteiligten geben einFeedback18:00 Abschluss Offizielles Ende derÜbungLeiter KSAlleUnternehmenssicherheit bedeutet nichtnur Schäden vermeiden (Plan A), sondernauch bewältigen (Plan B). In diesemSinn können Risikomanagement undBCM als sich ergänzende Disziplinenbetrachtet werden. Dabei sind siemanch mal nicht einfach auseinander zuhalten.Es gibt aber klare Unterschiede:Im Fokus des Risikomanagements stehenEreignisse, die zu einem Schaden führen.Ziel ist es, potenzielle Schäden zu identifizierenund diesen vorzubeugen. Dazuwerden Massnahmen entwickelt, welchedie Eintrittswahrscheinlichkeit oder dasAusmass des Schadens minimieren. Eindefiniertes Restrisiko wird bewusstakzep tiert. Aber was ist, wenn diesesRestrisiko die Existenz gefährdet?Im Unterschied dazu spielen die möglichenSchadensereignisse im BCM undderen Eintrittswahrscheinlichkeit eineuntergeordnete Rolle. Im Zentrum stehtdie Phase, nachdem ein Ereignis trotzVorsorge eingetreten ist. Das BCM willdie Funktionsfähigkeit trotz eines Schadensaufrechterhalten und soll sicher stellen, dass die kritischen Geschäfts aktivitäten auch unter widrigen Bedingungen fortgesetzt werden. Dem FaktorZeit kommt hier – im Vergleich zumRisikomanagement – eine entscheidendeRolle zu.Die Fachtagung «Überleben in der Krise– Business Continuity Management(BCM)» vermittelt die neusten Trendsrund um das Thema BCM und macht dieTeilnehmer mit handfesten Praxisbeispielenfit für die Zukunft. Sie findet am5. April 2011 im Hotel Marriott in Zürichstatt. Infos: info@mediasec.ch, www.sicherheitonline.ch oder Mediasec AG,Tel. 043 366 20 23.SicherheitsForum 1/11 27
Seite 1 und 2: Unternehmen: Business Continuity Ma
Seite 3: uches in schriftlicher wie auch in

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