KMU RUNDSCHAU

AUSGABE 02 /2015
Nicht in die Falle gehen
Die Zukunft der beruflichen Vorsorge
INNOVATION & MARKETING
| INDUSTRIE 4.0 | BIG DATA IM FOKUS | CONNECTED CAR

«Eine unkomplizierte Bank, die das
Wachstum von KMU unterstützt.»
Bettina Walser-Meier und Erwin Meier-Honegger,
Ernst Meier AG
Film anschauen auf www.zkb.ch/firmen
Für das Garten-Center Ernst Meier AG ist die Zürcher
Kantonalbank eine Partnerin, die gute Geschäftsideen
zum Blühen bringt. Mit regionalem Know-how,
Kundennähe und Blick fürs Wesentliche unterstützen
wir die langfristigen Wachstumspläne.

Liebe Leserin, Lieber Leser
Früher war nicht alles besser, aber vieles anders. So verlief das
Leben von Bankern in geruhsameren Bahnen. Sie waren konservativ
und geregelt. Das Bild vom Banker, der sich für drei
Prozent Geld leiht, dann für weitere drei Prozent weiterverleiht
und um drei Uhr nachmittags auf dem Golfplatz zu finden ist,
war weit verbreitet.
Heute ist das Bild ein völlig anderes. Es ist aus einem langen
Prozess entstanden. Mit dem Ende des festen Systems von
Bretton-Woods Mitte der Siebzigerjahre des letzten Jahrhunderts
bekam die Finanzbranche mehr Geld, mehr Instrumente
und mehr Einfluss. Die Petro-Dollars mussten eingespeist
werden, und es wurde immer mehr in Eurogeldmärkte und
weniger in Unternehmen investiert. Die Finanzbranche drehte
an immer grösseren Rädern, erfand immer neue Produkte und
kam von ihrem hohen Ross nicht mehr herunter. Die Folge
waren und sind fortlaufende Skandale, die als Einzelfälle abgetan
werden, das lange Festhalten an Schwarzgeldstrategien,
eine «Too big to fail» – Problematik und, und, und. Die Liste der
negativen Meldungen sprengt ein Editorial.
Die Reputation von Banken und Bankern ist heute am Boden.
Im aktuellen Bestseller von Martin Suter «Montecristo» wird
der Spruch «Die Bank gewinnt immer» in einen Wirtschaftskrimi
verpackt. Der Hauptprotagonist entdeckt, dass auf
zwei 100-Franken-Scheinen die identischen Seriennummern
stehen. Er denkt natürlich sofort an Falschgeld, irrt sich aber
und deckt einen gigantischen Komplott auf. Eine Grossbank
lässt mithilfe von staatlichen Komplizen Geld drucken. Das ist
keine verschwörungstheoretische Fantasie. Suter bekam Inspirationen
von Peter Siegenthaler, der den Posten als Direktor der
Eidgenössischen Finanzverwaltung innehat.
Dabei braucht es gerade heute Banker und Banken, die ihr
Geschäft verstehen und uns an der Hand nehmen und durch
turbulente Zeiten leiten. In der vorliegenden Ausgabe haben wir
wieder einige versammelt. Sie können uns strategische Tipps
geben. Inzwischen haben wir im siebten Jahr ein Aktienhoch, nur
von technischen Korrekturen durchbrochen. Wie geht es damit
weiter? Früher waren Staatsanleihen eine mündelsichere Anlage.
Doch auch hier kann man sich nicht festhalten. Die Staatsanleihen
sind in Turbulenzen geraten und erlebten in den letzten
Wochen eine Ausverkaufswelle. Das betrifft nicht nur Griechenland,
sondern auch deutsche oder US-Treasuries. Bei einigen
klassischen Anlagemöglichkeiten drohen negative Zinsen.
Genau den letzten Punkt treffen auch institutionelle Anleger
von Pensionskassen. Sie müssen heute Fantasie entwickeln,
um Anlagemöglichkeiten zu finden. Unter andern ging es
darum auch bei einer Diskussionsrunde zum Thema der
beruflichen Vorsorge, die wir im Baur au Lac in Zürich veranstalteten.
Wir brachten hier Kompetenz und unterschiedliche
Positionen zusammen. Auf den folgenden Seiten können Sie
eine spannende Diskussion verfolgen.
Georg Lutz
Chefredaktor kmu RUNDSCHAU
lutz@rundschaumedien.ch
www.kmurundschau.ch
Ausgabe 2_2015 // Seite 1

06
Die berufliche Vorsorge in der Debatte
Das Drei-Säulen-Modell der Schweiz kommt aus verschiedenen
Gründen unter Druck. Wir brachten im Baur au Lac in
Zürich die unterschiedlichen Kompetenzen und Positionen
der Schweiz zusammen. Es entwickelte sich eine spannende
Diskussion. Teilnehmer waren: Joe Bättig, Dr. jur. Doris Bianchi,
Marco Baur, Ronald Biehler, Prof. Dr. Olaf Meyer und Reto
Tarreghetta. Moderation: Bernhard Bauhofer und Georg Lutz.
Innovationsmarketing bringt Vorsprung
40
Innovative Produkte und Dienstleistungen in immer kürzeren
Zeitabständen hervorzubringen ist für viele Unternehmen zur
Realität geworden. Dagegen wird bei der Vermarktung von
Innovationen längst noch nicht das Potenzial ausgeschöpft,
das Unternehmen dabei zur Verfügung steht. Wir fächern in
einem Einleitungstext das Thema auf und konkretisieren es an
einem Fallbeispiel.
60
Industrie 4.0
Industrie 4.0 und D!conomy sind die neuen Trendstichworte,
wenn es um die Zukunft der Produktion in unseren Unternehmen
geht. Was verbirgt sich hinter der vierten industriellen
Revolution, die wie ihre Vorgängerinnen nicht nur ganze
Branchen, sondern auch Gesellschaften ummodeln wird?
Wir geben erste Einblicke.
kmuRUNDSCHAU // Seite 2

Mythos und Wahrheit von Big Data
Big Data – alle sprechen davon, aber die wenigsten wissen,
was sich hinter dem Terminus verbirgt. Für die meisten Unternehmen
ist Big Data immer noch ein nebulöses Feld mit vielen
Unsicherheiten – vieles von dem, was Unternehmen über Big
Data annehmen, ist falsch. Das führt zu falschen Entscheidungen.
Zeit für eine Richtigstellung.
68
86
Bedrohungen aus dem Cyberspace
Die KMU-Landschaft in der Schweiz ist extrem vielfältig. In
den verschiedensten Wirtschaftsbranchen leisten KMU hervorragende
und innovative Arbeit. Genau dieser Umstand
macht sie anfällig für Angriffsszenarien unterschiedlicher Art.
Wir sind vor Ort
Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden
Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie
im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen
wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.
Rubriken
Editorial01
Kommentar04
Highlight06
Unternehmen unterwegs 22
Menschen in Unternehmen 28
Marcom40
Global & Lokal 52
Software & Hardware 60
IT-Sicherheit86
SKO Leader Circle, www.sko.ch
Business Frühstück FFHS, ww.ffhs.ch
automation & electronics, www.easyfairs.com
TopSoft/Suisse EMEX, www.topsoft.ch, www.suisse-emex.ch
Swiss CRM Forum, www.swisscrmforum.com
Im Web
Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News,
Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden.
Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen.
Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL.
Besuchen Sie www.kmurundschau.ch
Ausgabe 2_2015 // Seite 3

Kommentar
Für Datensicherheit einstehen –
seit jeher und weltweit
von Marco Schmid
Lokale Schweizer Cloud-Anbieter argumentieren gerne, dass
nur im eigenen Land die Daten sicher seien. Was einleuchtend
klingen mag, hat wenig mit der Realität zu tun. Denn Datensicherheit
ist nicht vom Ort, sondern von der Art und Weise,
wie Daten abgespeichert und gehandhabt werden, abhängig –
und somit von der Kompetenz des Cloud-Anbieters.
Wer einen Cloud-Anbieter anhand des Standortes seines
Rechenzentrums auswählt, fällt seine Entscheidung auf der
Basis eines falschen Kriteriums. Informationssicherheit ist
grundsätzlich standortunabhängig, zumal landes- oder industriespezifische
regulatorische Anforderungen bezüglich Datensicherheit
und Umgang mit sensitiven Daten für alle Anbieter
gelten. Dementsprechend gilt: Nicht der Ort, wo die Daten
gelagert werden, ist massgebend, sondern der professionelle
Umgang mit ihnen.
Bevor eine Entscheidung für einen Cloud-Anbieter getroffen
wird, ist eine umfassende Analyse der eigenen Bedürfnisse und
der verschiedenen Möglichkeiten unabdingbar. Unabhängig
davon, ob das Unternehmen zu expandieren plant oder bereits
global tätig ist, braucht es einen Cloud-Partner, mit dem
es wachsen kann. Dies ist insofern von Bedeutung, als dass
im Sinne einer nahtlosen Customer Experience die Applikationen
und Daten dort zu speichern sind, wo sich die Kundschaft
des Unternehmens befindet. Denn Verzögerungen und lange
Ladezeiten aufgrund einer irrtümlich auserwählten Infrastruktur
kann sich heute kein Unternehmen mehr erlauben. Sind
diese Punkte geklärt, befasst man sich mit der Kernfrage: Welcher
Partner erfüllt all diese Punkte unter Einhaltung höchster
Sicherheitsstandards?
Ist der Partner gefunden, gilt es gemeinsam zu entscheiden,
welche Variante der Cloud sich am besten eignet. Gerade für
ein KMU mit begrenzten personellen Ressourcen empfiehlt
sich eine Managed Cloud: Das Unternehmen kann sich nicht
nur auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, sondern profitiert
auch von der Erfahrung des Cloud-Partners im Security-
Bereich. Von zentraler Bedeutung ist, dass der Cloud-Anbieter
die Sicherheitsmassnahmen immer im Sinne des Kunden
umsetzt und diesen umfassend berät. Beispielsweise zu
Themen wie der Verschlüsselung. Nur eine echte Ende-to-End-
Verschlüsselung – häufig auch als «clientseitige Verschlüsselung»
bezeichnet – stellt sicher, dass ausser dem Sender und
Empfänger auch tatsächlich kein Unbefugter Einblick in die
sensiblen Daten erhält.
Die Enthüllungen von Edward Snowden rund um die Aktivitäten
der NSA haben nicht zuletzt zu einer zwingend notwendigen
Sensibilisierung eines grösseren Bewusstseins der Gesellschaft
bezüglich der Datensicherheit geführt. Zwar haben
lokale Anbieter einen psychologischen Vorteil, doch der Kunde
ist gut beraten, in Kompetenzen und nicht in Lokalitäten zu
denken. Denn Datensicherheit und -verfügbarkeit müssen
global und nicht nur lokal gewährleistet werden. Auch die teilweise
bewusst von lokalen Anbietern geschürte Angst, der
Kunde würde bei einem internationalen Cloud-Anbieter die
Oberhoheit über seine Daten verlieren, ist unbegründet. Vertrauenswürdige
und kompetente Provider wie Rackspace
informieren den Kunden über den exakten Standort, an dem
die Daten abgespeichert sind. Wichtig ist deshalb, nicht nur
mit einem Anbieter, sondern einem echten Partner zusammenzuspannen.
Marco Schmid
ist Country Manager DACH bei Rackspace.
www.rackspace.com/de
kmuRUNDSCHAU // Seite 4

Kommentar
Wir leben die Schweizer
Cloud – seit jeher
von Gabriel Gabriel
IT-Giganten und US-Cloud-Anbieter wie Amazon, Google,
Oracle und Salesforce überbieten sich aktuell gegenseitig mit
Ankündigungen, in Europa neue Rechenzentren zu eröffnen.
Was ist davon zu halten?
Die von Edward Snowden angestossenen Enthüllungen haben
nur bestätigt, was Fachleute schon lange vermuteten:
Ausländische Geheimdienste – und nicht nur die – versuchen
mit allen Mitteln, Datensicherheits-Technologie zu knacken
und Datenschutzstandards zu brechen. Das geht umso leichter,
je niedriger die gesetzlichen Hürden sind. Deshalb ist bei
IT-Profis und Bürgern nun eine neue Sensibilität für das weltweite
Verschieben von Daten in der Cloud entstanden. Fragen
nach der Sicherheit der Daten und ihrem Speicherort fordern
eine Antwort – und das zu Recht. Die Kunden von Brainloop
waren immer besser geschützt. Weil wir seit jeher davon überzeugt
sind, dass es durchaus einen Unterschied macht, in
welchem Land die Daten gespeichert sind.
Der Traum von der virtuellen Wolke, in der Nutzer zwangsläufig
nicht mehr wissen, wo ihre Daten liegen, ist ausgeträumt. Der
Markt kommt deshalb in Bewegung: Amazon, Google, Oracle
und Salesforce haben lautstark angekündigt, Rechenzentren
in Europa zu eröffnen. Bisher sollten die Daten des Nutzers
unbemerkt und ungehindert Giga-, Tera- oder Petabyteweise
rund um den Globus und von einem Wolkenmeer in
das nächste fliessen. Wie sich herausstellte, war dies kein
guter, sondern ein gefährlicher Traum.
Es war vielmehr eine Idee von Administratoren und Speicherexperten,
denen Effizienz und Verwaltbarkeit ‹ihrer Cloud›
über alles gingen. Dabei haben sie einen wesentlichen Aspekt
übersehen: Trotz Globalisierung und Welthandelsabkommen
sind die meisten Gesetze und Vorschriften über Datenschutz
und Datensicherheit lokale Gesetze. Dazu kommt, dass sich
die Länder auch in ihrer Kultur beim Umgang mit Daten unterscheiden.
Kein Wunder also, dass – im Kontext der Datenspeicherung
– das Vertrauen ins eigene Land am höchsten ist.
Zugegeben: Niemand ist zu 100 Prozent vor Kriminellen sicher,
und nichts kann zu 100 Prozent vor Spionen geschützt
werden. Aber in einigen Ländern gelten strengere Gesetze
als in anderen, und schon das sorgt für ein deutliches Plus
an Sicherheit, die Cloud-Provider anbieten müssen. Nicht
umsonst verlagern die grossen US-Anbieter ihre Rechenzentren
nach Europa. Wir von Brainloop waren hingegen schon
immer in dem Land, wo unsere Kunden sind.
Und nicht zuletzt deshalb können wir unseren Kunden bieten,
was keine Dropbox vermag: eine Auskunft darüber, wo
die Daten liegen. Unsere Kunden wissen, wo ihre Daten
gespeichert sind. Wer seine Informationen lieber in der Private
Cloud der eigenen IT-Infrastruktur weiss, bekommt von Brainloop
auch dafür die passende Lösung. Mit dem Brainloop
Secure Dataroom bieten wir zum Beispiel eine webbasierte
Lösung, die mit ihrer Logik die revisionssichere Einhaltung
von gesetzlichen Vorgaben sowie Compliance-Richtlinien
unterstützt. Dadurch sind die Informationsprozesse in Gremien,
Projekten, Personalabteilungen sowie im Finanz- und
Vertragsmanagement sicher und gleichzeitig effektiv und
flexibel zu bearbeiten.
Von diesem Ansatz waren wir schon immer überzeugt. Zu
Recht, wie sich jetzt zeigt.
ist Geschäftsführer der Brainloop Switzerland AG.
www.brainloop.com
Gabriel Gabriel
Ausgabe 2_2015 // Seite 5

Highlight
Reto Tarreghetta (Novarca AG), Ronald Biehler (BIEHLER Stiftungsberatungen), Prof. Dr. Olaf Meyer (Profond), Dr. jur. Doris Bianchi (SGB), Dr. Sabina R. Korfmann-
Bodenmann (KCCC), Marina Merino (KCCC), Bernhard Bauhofer (Sparring Partners), Georg Lutz (kmuRUNDSCHAU), Joe Bättig (AgaNola) und Marco Baur (IAF), v.l.n. r.
Handlungsbedarf ist da
Die berufliche Vorsorge in der Debatte
Diskussion mit Joe Bättig, Dr. jur. Doris Bianchi, Marco Baur, Ronald Biehler, Prof. Dr. Olaf Meyer und Reto Tarreghetta
Moderation Bernhard Bauhofer und Georg Lutz
Das Drei-Säulen-Modell der Schweiz kommt aus verschiedenen Gründen unter Druck. Wir brachten im Baur au Lac
in Zürich die unterschiedlichen Kompetenzen und Positionen der Schweiz zusammen. Es entwickelte sich eine spannende
Diskussion.
Lutz: Das Drei-Säulen-Modell der Vorsorge
in der Schweiz wird meist über
den grünen Klee gelobt. Bernhard
Bauhofer hat uns dazu eine mediale
Vorlage mitgebracht.
Bauhofer: Ja, ich will den üblichen
optimistischen Prognosen wie dem
BILANZ-Talk zum Thema, die zwar von
Herausforderungen reden, aber insgesamt
ein positives Bild zeichnen, etwas
entgegensetzen. Die Financial Times
vom 20. April 2015 wählt ein sehr negatives
Bild. Dort ist die Rede davon, dass
das Schweizer Vorsorgesystem in zehn
Jahren zusammenbrechen könnte. Demografie,
die weltweite Zinssituation
und der Negativzinsentscheid der SNB
sind hier die zentralen Stichworte. Wo
liegt nun die Wahrheit?
Lutz: Vielleicht gibt es ja auch unterschiedliche
Wahrheiten?
Bättig: Wenn ich die Wahrheit über die
Situation in zehn Jahren prognostizieren
könnte, dann wäre ich ein sehr reicher
Mann. Das kann ich nicht. Aber einige
Hinweise kann man schon geben. Mit den
heutigen wichtigen Parametern wie dem
Umwandlungssatz, dem Mindestzinssatz
und den Zinswelten, wie wir sie kennen,
kann man das, was man heute von politischer
Seite verspricht, nicht mehr einhalten.
Wenn die Menschen älter werden und
man immer noch mit den alten Modellen
rechnet, genügt ein Dreisatz, um hier Handlungsbedarf
anzumelden. Wenn Parameter
durch politische Entscheidungen anstatt
durch Markt wie Mindestzinssatz festgelegt
werden, dann stimmt etwas nicht.
Ich glaube aber an Optimierungen im
System. Wenn man mit den gleichen Rahmenbedingungen
weiterfährt, ist man in
zehn Jahren nicht bankrott. Später vielleicht
… Aber bankrott heisst nicht, dass
das System bankrott ist, sondern man
kann gewisse Verpflichtungen nicht einhalten.
Das Worst-Case-Szenario wäre
eine Kürzung der Renten. Wir müssen im
Übrigen auf allen drei Säulen optimieren
und nicht nur auf der zweiten Säule aktiv
werden.
Lutz: Man muss gut rechnen können,
die Parameter im Auge haben und
dann optimieren?
Tarreghetta: Zunächst ist es wichtig zu
verstehen, welche Parameter wir verändern
können und welche nicht. Den de-
kmuRUNDSCHAU // Seite 6

Highlight
mografischen Wandel können wir weder
kurz- noch mittelfristig beeinflussen. Einerseits
werden die Leute älter und auch
die Alterspyramide sieht heute anders
aus als 1985, als das BVG in Kraft gesetzt
wurde. Was wir diskutieren können,
ist das Leistungsniveau und die Finanzierungseite.
Das Zinsniveau zum Beispiel
hat sich seit der Finanzmarktkrise immer
weiter nach unten bewegt. Damit ist die
Herausforderung auf der Finanzierungseite
nicht einfacher geworden.
Bianchi: Lassen Sie mich nochmals auf
den Beitrag in der Financial Times zurückkommen.
Da musste ich etwas schmunzeln.
In den Neunzigerjahren wurden wir
mit Horrorbildern konfrontiert, die den
Zusammenbruch der AHV beinhalteten.
Jetzt verlagert sich die Diskussion auf die
zweite Säule. Sie galt ja als der unsinkbare
Tanker. Jetzt sind die AHV-Themen
auch in der Pensionskassenwelt angekommen.
Das erstaunt mich schon sehr.
Man will den Leuten Angst einjagen.
Bauhofer: Betreibt hier die Financial
Times Swiss Bashing?
Bianchi: Nein. Die Herausforderungen
liegen heute eher im Bereich der zweiten
Säule als bei der AHV. Es läuft nicht so
geschmiert, wie man es bei der zweiten
Säule immer prognostiziert hatte. Bei den
Parametern darf man nicht vergessen,
dass wir im Rahmen einer Sozialversicherung
agieren. Es geht bei der zweiten
Säule nicht um reines Ansparen, je
nach Marktlage. Man muss gewisse
Leistungsniveaus einhalten. Schon das
heutige Leistungsniveau ist für Geringverdiener
nicht berauschend.
Lutz: Nochmals nachgefragt: Geht es
letztendlich um einen Systemwechsel
oder nur das Verändern von Stellschrauben?
Meyer: Es ist ein gutes System, da es
diversifiziert. Die Alterspyramide ist die
Herausforderung der AHV. Die zweite
Säule hat andere Probleme, aktuell die
der geringen Zinsen. Doch stimme ich
zu: Man muss optimieren. Ich frage
mich, ob der Wille da ist zum Agieren
und ob unternehmerisch in der zweiten
Säule gearbeitet werden darf. Bei
den Optimierungen kann man heftig diskutieren,
und da geht es nicht nur um
kleine Veränderungen. Es geht nicht nur
um den Umwandlungssatz, sondern um
«Wir haben hier in der Schweiz ein anderes politisches System».
die zweite Säule, die im Gegensatz zu
einer Sozialversicherung eine unternehmerische
Aufgabe darstellt. Die Unternehmen
der zweiten Säule haben die
Aufgabe, bestmöglichste Leistungen bei
vertretbarem Risiko zur Verfügung zu
stellen und sich nicht auf ein Minimum
zu fixieren.
Lutz: Was muss sich jetzt wirklich ändern?
Biehler: Das BVG-System ist 25 Jahre
alt. Auch eine Strasse braucht nach diesem
Zeitraum einen neuen Belag oder
eine zusätzliche Spur. Unser Säulensystem
ist grundsätzlich gut. Allerdings
lehnen wir uns gerne zurück und klopfen
uns auf die Schulter. Das ist fatal.
Schauen wir doch über unseren Tellerrand.
Wir reden hier von der Reform der
Altersvorsorge 2020 mittels einer Reform
des Renteneintritts von Frauen von 64
auf 65 Jahre. In Europa passt man das
Rentenalter verschiedentlich von 65 auf
67 Jahre an. In Spanien ist das beispielsweise
bereits durchgezogen worden.
Der zuständige Minister hat sich an
die Bevölkerung gewandt und Klartext
geredet: Bürger, ihr werdet fast alle über
80, ja 90 Jahre alt, ich habe aber nur
noch für zehn Jahre Geld in der Rentenkasse.
Man kann dann noch zehn Jahre
weitermachen und dann die Rentenzahlungen
einstellen oder wir müssen
das Rentenalter höher ansetzen. Wenn
wir über unseren Inselstaat Schweiz
hinausschauen, relativieren sich einige
Situationen.
Bianchi: Moment. Wir haben hier in der
Schweiz ein anderes politisches System.
In keinem europäischen Land
würde eine Abstimmung zur Erhöhung
des Rentenalters erfolgreich verlaufen.
Wir können also unsere Reformen nur
sehr umsichtig umsetzen.
Baur: Ich würde den Blick von der Systemfrage
abwenden. Es geht um das
Thema der Vorsorge und damit letztlich
um uns selber. Ich gebe Ihnen in
einem Punkt recht: Wenn wir heute in
der Schweiz die Bürgerinnen und Bürger
fragen, wer bereit ist, länger zu arbeiten
oder weniger Rente zu haben, wird die
Zustimmung homöopathisch ausfallen.
«Ich glaube an Optimierungen im System».
Ausgabe 2_2015 // Seite 7

Highlight
Lutz: Warum eigentlich?
Baur: Der Wille und die Bereitschaft der
Politik, hier aufzuklären ist gering, da
die Themen Arbeitszeit und Rentenreduktion
sehr unpopulär sind. Wenn ich
es aber von der Beratungsseite beim
Kunden anschaue, sieht das Bild ganz
anders aus. Im privaten Umfeld erleben
wir es ja. Mit 65 ist es nicht ungewöhnlich,
noch drei Jahrzehnte zu leben. Im
Bereich der privaten Vorsorge haben wir
die Herausforderung darum verstanden.
30 Jahre nach Pension – das ist ein halbes
Erwerbsleben und das kostet Geld.
Bei der AHV haben bei ihrer Einführung
acht Erwerbstätige die ersten Säule
finanziert. In zehn bis 15 Jahren sind
das noch gut zwei arbeitende Personen.
Man muss der Situation klar in die
Augen schauen und die Frage stellen,
wer das finanziert. Wir als Individuen
müssen mehr sparen, womit die Bedeutung
der dritten Säule höher sein wird. In
der zweiten Säule geht es um nüchterne
mathematische Formeln. Wenn Menschen
älter werden, gibt es entweder
tiefere Renten oder höhere Beiträge. Wer
bezahlt das? Entweder die Erwerbstätigen
oder der Steuerzahler. Man muss
darum die Frage stellen, was wir eigentlich
wollen. Es geht somit letztlich nicht
nur um die Auswirkungen in den einzelnen
Säulen, sondern um eine volkswirtschaftliche
Debatte, die wichtig ist.
Lutz: Von der gewerkschaftlichen
Seite sieht man dies vermutlich etwas
anders. Dort gibt es nicht nur Alt und
Jung, sondern unterschiedliche gesellschaftliche
Gruppen mit unterschiedlichem
Einkommen und Interessen.
Bianchi: Was nützen mir acht Arbeitslose,
die nicht in die AHV einzahlen? Da
bin ich mit zwei Angestellten, die gut verdienen
und gut einbezahlen, doch besser
aufgestellt. Für die Entwicklung der
AHV ist die Beschäftigungssituation viel
wichtiger als die Bevölkerungssituation.
Hier müssen wir die Situation im Griff behalten.
Der Ruf nach mehr Kindern bringt
uns singulär betrachtet nicht weiter.
Auch der Punkt mit dem Rentenalter
wird mir zu einseitig aufgegriffen. Der
Entscheid, wann ich zu arbeiten aufhöre,
wird aufgrund der Rentenhöhe gefällt
werden. Wenn die Rente zu tief ist oder
sogar abgesenkt wird, muss ich länger
arbeiten, sofern der Arbeitsmarkt dies
überhaupt zulässt. Aber das ist der
Knackpunkt. Wir sind doch weit entfernt
von einer Situation, in der Menschen,
die über 60 Jahre sind, gute Beschäftigungsmöglichkeiten
finden. Ich erlebe
in erster Linie Frauen, die auf ihre kümmerliche
Rente aus der Pensionskasse
verweisen und länger arbeiten wollen,
aber vor den verschlossenen Toren des
Arbeitsmarktes stehen: «Mich nimmt
keiner mehr» lautet eine oft gehörte frustrierte
Aussage.
«Wenn Menschen
älter werden,
gibt es entweder
tiefere Renten
oder höhere
Beiträge. »
Bauhofer: Aber da liegt ja ein sozialpolitischer
Sprengstoff vor unseren
Füssen. Es betrifft die Menschen
mit einem tiefen Gehalt und Teilzeitbeschäftigte.
Eigentlich geht es ja
um einen Generationenvertrag, der
solidarisch aufgestellt ist. Er ist eigentlich
in Stein gemeisselt – nun
aber infrage gestellt. Bei einer Swiss-
Re-Veranstaltung wurde gar vom Madoff-
Prinzip und Rentenklau gesprochen.
Die Babyboomer beklauen demnach
die jüngeren Generationen. Und das
stellt das System und damit das Vertrauen
in die Altersvorsorge infrage.
«Der Generationenkampf
wird gerne von
den Medien
hochgespielt.»
Bianchi: Was ist denn die Alternative?
Junge Menschen zahlen nicht mehr in
die AHV und kümmern sich individuell,
wie sie ihre Eltern im Alter über die Runden
bringen. Ist das für Sie der bessere
Weg?
Bauhofer: Es ist vielleicht ein ehrlicheres
und realistischeres Szenario …
Bianchi: Die klassische Familie erodiert
doch immer mehr. Gerade die zunehmenden
Pachtwork-Realitäten erfordern
einen solidarischen Ausgleich. Jeder
vernünftige junge Mensch ist froh über
die AHV, da er weiss, dass er bei der
Vorsorge für seine Eltern entlastet wird.
Zudem garantiert es mir Ansprüche in
einem soliden System. Der Generationenkampf
wird gerne von den Medien
hochgespielt. Ich erlebe in den Betrieben
keinen Aufstand der jungen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter gegen ihre
älteren Kollegen. Ich erlebe vielmehr,
dass sich die Jungen überhaupt nicht
interessieren für die zweite Säule. Das
Interesse beginnt mit Mitte fünfzig und
schlägt dann schnell in Panik um. Dort,
wo es etwas bringen würde, im Alter zwischen
dreissig und vierzig Jahren, ist
das kein Thema. Ich kenne niemanden,
der dreissig ist und bei der Einstellung
frägt, wie die Situation in der Pensionskasse
aussieht.
Bauhofer: Hat das mit mangelndem
Vertrauen zu tun? Vielleicht denkt
man inzwischen insgeheim, ich bekomme
so oder so nicht alle Gelder.
Baur: Nein, es ist genau umgekehrt. Das
Vertrauen in unsere Vorsorgesysteme ist
riesig. Der einzelne Bürger glaubt, dass
die Vorsorgewerke halten.
Lutz: Jetzt kommt doch noch eine politische
Debatte auf.
Bättig: Ich stelle einen Unterschied zwischen
heute und der Situation von vor
zehn Jahren fest. Heutige Teilnehmer
von Informationsveranstaltungen zur Altersvorsorge
sind viel jünger. Wenn Sie
den Leuten die Informationen geben,
dann fällt oft der Groschen. Von alleine
kommt niemand. Da gebe ich Ihnen recht,
Frau Bianchi. Folglich müssen wir mehr
aufklären. Und schon sind wir bei den
Parteien, Politikern und Verbänden angelangt.
Wenn wir es schaffen würden –
das ist allerdings pure Theorie – uns ein
rein sachpolitisches Bild zu machen,
würden vermutlich die Meinungen, auch
hier, viel näher sein. Dann kommt man
auch sehr schnell auf das Leistungsniveau
zu sprechen. In der Folge braucht
es flankierende Massnahmen für einige
Gruppen. In Spanien, das war das
kmuRUNDSCHAU // Seite 8

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Highlight
«Heute muss man auch die Liquidität als Anlageklasse managen».
vorherige Fallbeispiel, hat man über das
Leistungsniveau gesprochen. Und wenn
man dies nicht hier auch macht, öffnet
sich auch der Arbeitsmarkt nicht. Das
ganze Tableau der Säulen muss auf den
Tisch. Nur so bekommen wir eine belastbare
Grundlage.
Meyer: Wir sind immer noch zu sehr in dem
heutigen System verhaftet. Weiten wir
doch einfach den Zeitrahmen aus. Sprechen
wir doch nicht über die nächsten
zehn, sondern 50 Jahre. Die meisten
Menschen werden dann gar kein Arbeitseinkommen
mehr erwirtschaften.
Das sagen jedenfalls die Futurologen
und Trendforscher. Was machen wir
dann mit der Vorsorge, wenn sie gar
nicht mehr mit Arbeitseinkommen zu
finanzieren ist? Wir sind aus meiner Sicht
in einer Übergangssituation, die uns zu
ganz neuen Lösungen führen wird.
Lutz: Lassen Sie uns zur anderen
Seite, der Anlegerseite kommen. Da
sind wir ja in einer sehr volatilen Situation.
Das Zinsniveau ist sehr tief,
und die Aktien steigen seit Jahren. Es
besteht aber die reale Gefahr der Korrekturen.
Sie sind Verantwortliche für
grosse Anlagesummen. Wie gehen Sie
mit dieser Gefahr um?
Biehler: Die Finanzmärkte sind gerade
eine grosse Herausforderung. Ich habe
auf dem 2. Vorsorgeforum in Interlaken
gefragt, wer schon negative Zinsen bezahlt?
Noch ist das nicht der Fall.
Japan kennt diese Situation bereits
lange Jahre. Wir müssen uns damit auseinandersetzen
und selbstverständlich
auch nach Alternativen umschauen. Ich
benötige für eine stabile Pensionskasse
und um ein realistisches Leistungsversprechen
garantieren zu können, eine
Performance von vier Prozent.
«Wir sind immer
noch zu
sehr in dem
heutigen System
verhaftet.»
Lutz: Gibt es strategische Tipps, wie
man die Situation in Griff bekommen
kann?
Tarreghetta: Ausgelöst durch die Finanzmarktkrise
haben wir es heute mit einer
Geldschwemme und einem Tiefzinsumfeld
zu tun. Die aktuell viel diskutierten
Negativzinsen sind auch nur ein weiterer
Tropfen auf diesem heissen Stein.
Heute muss man auch die Liquidität als
Anlageklasse managen. Eine Pensionskasse
kann sich jedoch, auch wenn sie
unternehmerisch ist, nur im gegebenen
regulatorischen Rahmen bewegen. Dieser
kann sicherlich optimiert werden.
Bei der Suche nach Rendite respektive
neuen Anlageklassen darf man jedoch
die damit einhergehenden Risiken
nicht vernachlässigen. Das heisst, man
braucht auch die entsprechenden Spezialisten.
Die Vermögensanlage ist im
heutigen Umfeld klar anspruchsvoller.
Die Renditeerwartungen sind für die
kommenden Jahre sicherlich tiefer anzusetzen.
Biehler: Pensionskassen reden ja schon
von einem Anlagenotstand. Man muss
aus meiner Sicht aber schlicht innovativer
werden. Wir haben grosse Herausforderungen
in dieser Gesellschaft zu
bewältigen. Eine ist das Wohnen im
Alter. Wenn man 65 Jahre alt wird, bekommt
man von seinen Kolleginnen und
Kollegen einen Kasten Bier, vom Chef
vielleicht einen Whisky und ein Schulterklopfen
und von seiner Bank das Schreiben
mit der Kündigung der Hypothek.
Das ist ein Problem. Die derzeitigen
Tragbarkeitsrechnungen, für jemanden
der eine garantierte Leistung bekommt,
sprich AHV- und Pensionskassenrente,
mit fünf Prozent hochzurechnen, wenn
er eine Festhypothek mit einem Prozent
auf zehn Jahre hat, ist schlicht ein Witz.
Viele ältere Personen müssen Notverkäufe
realisieren, da sie die Tragbarkeitsrechnungen
nicht mehr erfüllen können.
Hier arbeiten wir an einem Projekt, um
die geschilderte Situation über die Pensionskassen
aufzufangen. Wir sind ja in
einem Anlagenotstand. Wieso sollen wir
nicht das Wohnen im Alter über die Pensionskassen
finanzieren, mittels eines
Anlagefonds, der hier tätig wird.
Ein weiterer innovativer Punkt betrifft
eine Langzeitpflegeversicherung für
Vorsorgenehmer. Ab Alter 80 haben wir
es oft mit einem Langzeitpflegefall zu
tun. Das ist der Albtraum einer jeden
Krankenkasse. Wir müssen innovativer
werden mittels der Möglichkeit, für
kmuRUNDSCHAU // Seite 10

die Vorsorgenehmer im Rahmen seiner
Pensionskasse einer Pflegeversicherung
beizutreten.
Meyer: Sie haben mir aus dem Herzen
gesprochen. Es fehlen die unternehmerischen
Innovationen. Lassen Sie uns
zu neuen Ufern aufbrechen! Pensionskassen
haben früher um die 150 oder
200 Millionen Franken verwaltet. Mein
Haus, die Profond, steht heute bei knapp
sechs Milliarden. Warum sollen wir immer
noch mit der gleichen Strategie arbeiten?
Man muss mit eigenen Teams
Neues wagen.
Lutz: Wo finden wir das?
Meyer: Wir sollten uns an neue Anlageklassen
herantrauen. Die Akzeptanz in
der Bevölkerung ist doch nur da, wenn
klar ist, dass wir handeln. Wenn ich nur
über die Situation jammere und dann
die Leistung runterfahre, bin ich unglaubwürdig.
Man muss zeigen, was
man macht, dann akzeptieren die Leute
auch schwierige Entscheidungen. Bisher
gibt es aber hier wenig Druck und
Wettbewerb im Vorsorgebereich. Wenn
in einem Unternehmen weniger Kunden
kämen, müsste ich sofort reagieren. In
Pensionskassen sind wir oft abgeschottet.
Marktdruck auf Pensionskassen ist
die wahre Lösung. Wir reden hier primär
von einem Effizienz- und erst dann von
einem Verteilungsproblem.
Bättig: Wenn man den Markt transparenter
und mobiler machen würde,
der Mitarbeiter nicht immer wechseln
müsste, wenn er zu einem neuen Arbeitgeber
geht, Pooling-Lösungen möglich
wären, dann würden wir schon weiterkommen.
Regulierung, die die Sicherung
der Vorsorge sicherstellt, muss gewährleistet
sein. Aber gleichzeitig braucht
es neue Lösungen. Wir schrumpfen ja
zusammen. Im Jahr 2002 hat es in der
Schweiz 6 400 Pensionskassen gegeben,
heute gibt es noch 2 800. In fünf
Jahren gibt es noch 800, so meine Prognose.
Es braucht spezialisierte Anbieter,
die in ihrem Bereich die Vorsorgewerke
unterstützen können. Sammelstiftungen
haben schon solche Pooling-Instrumente
…
Highlight
Meyer: Ja, das sind die treibenden Akteure.
Lutz: Was sagt man von Gewerkschaftsseite
zur Anlageseite? Es gibt
ja auch Pensionskassen, die Ihnen nahestehen.
Bianchi: Die Renditen sind doch bisher
gut. Wir reden von acht, neun Prozent.
Da fällt es schwer, auf den ersten Blick
an die düsteren Szenarien zu glauben.
Die Tiefzinsphase eröffnet auch Chancen.
Wir müssen innovativer werden.
Das betrifft auch die Kostenseite. Da
hat sich in den letzten Jahren doch einiges
bewegt. Wenn die Renditen nicht
mehr so sprudeln, achtet man, dass man
auf dem Weg dorthin nicht viel verliert.
Baur: Wo sind welche Entscheidungsgremien
für welche Zinssätze? Der Bundesrat
legt den Mindestzins im BVG fest.
In der dritten Säule entscheidet die
Finma, welche die Mindestzinssätze für
private Lebensversicherungen festlegt,
und eine Nationalbank legt Leitzinsen
fest, «spielt» also auch noch mit. Auch
da müsste man sich die Frage stellen,
Wählen Sie am besten gleich
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Highlight
ob hier alles am richtigen Ort aufgehoben
ist, oder ob es nicht ein Kompetenzzentrum/Entscheidungträger
für alle
diese Fragen geben müsste.
Bättig: Eine freie und transparente Wahl
ist für mich der wichtigste Punkt.
Bianchi: Die freie Pensionskassenwahl
bringt uns aber in Teufels Küche. Dann
müssten die Pensionskassen verpflichtet
sein, alle aufzunehmen. Sonst geht
es ja immer nur um knallharte Risikoselektion.
Bättig: Das ist versicherungstechnisch
lösbar. Man muss es nur wollen.
Biehler: Wenn Sie heute als Arbeitgeber
die Pensionskasse oder Sammelstiftung
wechseln wollen, dann haben
wir das Problem, was mit den bestehenden
Rentnern passiert. Keiner will die
aufnehmen. Es gibt in der Schweiz kein
bestehendes Modell für ein Auffangbecken
einer Rentnerkasse. Das ist eine
weitere Herausforderung.
Bättig: Sie sprechen genau die Punkte
an, die es zu lösen gilt. Braucht es eine
andere Organisation für die Rentner?
Und dabei muss man auf die veränderte
Verrentungsquote achten. Früher waren
rund 60 Prozent auf das Kapital bezogen,
heute liegen wir bei 40 Prozent. Ich
bin ein ehemaliger Versicherer. Und jetzt
muss ich Nestbeschmutzung betreiben,
da hier zu wenig Transparenz und zu
hohe Kosten die Regel sind. Da haben
die Verantwortlichen einen schlechten
Job gemacht …
«KMU fallen oft in die Hände von Brokern, die letztendlich nicht ihre Interessen vertreten».
Lutz: Und wo haben Sie einen guten
Job gemacht?
Sie haben die KMU in eine Vollkasko-
Mentalität geführt. Aber auch das muss
heute auf den Prüfstand.
Biehler: Einspruch. Das Vollkasko-Angebot
der Versicherungen ist eine Mogelpackung,
denn das Bundesgericht
hat in einem Streitfall zugunsten einer
Versicherungsgesellschaft entschieden,
dass im Falle finanzieller Schwierigkeiten
– sprich Unterdeckung – Sanierungsbeiträge
erhoben werden dürfen.
Wo ist hier die Vollkasko?
Lutz: Kommen wir am Schluss noch
auf die praktische Ebene. Gibt es strategische
Tipps, wie KMUler, die ja ihr
Kernbusiness im Auge haben wollen,
mit dieser doch komplexen Situation
klarkommen?
Meyer: Es fehlt etwas in der Schweiz.
Wenn ich mich als KMU-Verantwortlicher
entscheiden will, welcher Versicherung
oder Sammelstiftung ich mich anschliessen
will, falle ich oft in die Hände
von Brokern, die letztendlich nicht meine
Interessen vertreten.
Es gibt wenig Neigung und kaum reales
Bemühen, praktikable und unabhängige
Vergleichsmöglichkeiten für KMU und
die Versicherten zu schaffen. Die Konstrukte
der Stiftungen und Versicherungen
sind ja oft sehr unterschiedlich. Bisher
hat das auch noch niemand finanziert.
Das ist sehr bedauerlich, da es erst
dann zu einem wirklichen Markt käme.
Es werden auch dann nicht alle zum
gleichen Anbieter rennen. Es gibt noch
genügend Unterschiede zwischen Vorsorgeeinrichtungen.
Die eine will etwas
risikoreicher, die andere konservativer
aufgestellt sein. In diesem Universum
der Möglichkeiten muss es doch möglich
sein zu erkennen, wer zu mir passt.
Es gibt nur wenige qualifizierte Beratungsprozesse
und keine Transparenz.
Hier hat die Politik aus meiner Sicht eine
wichtige Aufgabe zu lösen.
Baur: Wir müssen auch von der Ausbildungsseite
noch einige Hausaufgaben
machen. Ich will hier eine Lanze für
Gesetzesdiskussionen brechen, die im
Moment laufen, zum Beispiel für das
kmuRUNDSCHAU // Seite 12

Highlight
FIDLEG. Hier werden Ausbildungsanforderungen
für finanzberatende Personen
endlich klar benannt. Parallel dazu
hat die Versicherungsbranche ein Projekt
mit dem Namen Cicero angestossen.
Auch dort geht es um klare Qualifikationsmerkmale
in der Vorsorge- oder
Finanzberatung. Dieser Berufsstand
kann durch diese Gesetzesvorlagen
endlich bezüglich Expertise und Vertrauen
einiges aufholen,
Meyer: Das ist bei den Stiftungsräten
auch so. Ich bin ja selbst einer. Oft sitzen
Personen in diesen Gremien, die kaum
auf diese Aufgabe vorbereitet sind, aber
die Macht besitzen mit Milliardensummen
zu agieren. Die Professionalisierung
auf allen Ebenen ist wichtig. Dabei
müsste endlich die heilige Kuh des Milizsystems
in der Vorsorge vom Sockel
gestossen werden. Die Trennung von
Verkauf und Beratung muss vorangetrieben
werden. Da gehe ich noch einen
Schritt weiter als Herr Baur.
«Das Vollkasko-
Angebot der
Versicherungen
ist eine
Mogelpackung,»
Bianchi: Die fehlende Transparenz im
System gilt es nochmals, klar zu benennen.
Das ganze Feld der beruflichen Vorsorge,
wir sprechen hier von 800 Milliarden,
interessiert kaum jemanden in der
Forschung.
Meyer: Das ist leider richtig. Auch an den
Universitäten wird dazu kaum geforscht.
Lutz: Jetzt haben wir nochmals einen
klaren Handlungsbedarf festgestellt.
Danke für die spannende Diskussion.
Marco Baur
ist Präsident des Vorstands der Interessengemeinschaft
Ausbildung im Finanzbereich
(IAF)
www.iaf.ch
Joe Bättig
ist Chairman der AgaNola.
www.AgaNola.com
Bernhard Bauhofer
ist Gründer und CEO von Sparring
Partners.
www.sparringpartners.ch
Dr. Doris Bianchi
ist Geschäftsführende Sekretärin Ressort
Sozialversicherungen beim Schweizerischen
Gewerkschaftsbund (SGB).
www.sgb.ch
Ronald Biehler
ist Geschäftsführer bei BIEHLER Stiftungsberatungen
und Management und
Stiftungsratspräsident der BVG-Sammelstiftung
Jungfrau.
www.biehler-stiftungen.ch
www.bvg-jungfrau.ch
Dr. Sabina Korfmann
ist CEO bei KCCC
Georg Lutz
ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU.
www.kmurundschau.ch
Marina Merino
ist Consultant bei KCCC.
Professor Dr. Olaf Meyer
ist Stiftungspräsident der Profond
Vorsorgeeinrichtung.
www.profond.ch
Reto Tarreghetta
ist CEO und Managing Partner
der Novarca AG.
www.novarca.ch
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Highlight
Es besteht Handlungsbedarf
Leasing für Unternehmen
Optimierungspotenzial durch Beratung nutzen.
von Michel Carminati
Das Angebot an Finanzierungslösungen hat zugenommen. Entsprechend ist der Bedarf an Beratung gestiegen, denn
die Wahl der richtigen Finanzierungsform einerseits und die Ausgestaltung der Konditionen andererseits sichern die
Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und im Besonderen die Stärke zu Innovation.
Wir haben knapp 400 Entscheidungsträger
von Unternehmen
in einer repräsentativen Studie
befragt: Rund jeder dritte Unternehmer
sieht deutliches Optimierungspotenzial
im Bereich der eigenen Finanzierung und
ist gleichzeitig nicht zufrieden mit seiner
Bankberatung. Unternehmer wünschen
sich in erster Linie mehr Flexibilität und
eine aktivere Beratung von ihrer Bank.
Seit Jahrzehnten berate ich Unternehmen
für grössere Finanzierungsvorhaben.
Noch heute stelle ich fest, dass industrielle
Leasinglösungen nicht oder zu
spät in Betracht gezogen werden. Viele
Unternehmer und deren Unternehmen
vergeben sich zum Teil aus mangelndem
Wissen günstigere Finanzierungslösungen,
belasten unnötigerweise ihre Bilanz
und engen die eigene Liquidität ein.
Mit Leasing zum modernen Fuhrpark
Vor einigen Jahren traf ich den Geschäftsführer
eines Transportunternehmens, der
mit einer Flotte von acht Lastwagen arbeitete.
Es entging ihm nicht, dass die
Instandhaltungskosten der in die Jahre
gekommenen Fahrzeuge kontinuierlich
zunahmen. Ich habe mit dem Geschäftsführer
zusammen die Situation ausgelegt,
und wir sind zum Schluss gekommen,
dass die Instandhaltungskosten
zusammen mit den nach alter Euro-Norm
berechneten Schwerverkehrsabgaben
(LSVA) etwa den Leasingkosten eines
neuen Lastwagens entsprechen.
Das Transportunternehmen hat sich entschieden,
einen neuen Lastwagen mit
Leasing zu finanzieren. Dadurch konnte
das Unternehmen seine Produktivität
steigern, ohne weitere Instandhaltungskosten
zu verursachen. Gleichzeitig spart
das Unternehmen auf den reduzierten
LSVA-Abgaben und dem reduzierten Dieselverbrauch
Betriebskosten gegenüber
den alten Lastwagen.
In den letzten zwei Jahren hat der Geschäftsführer
den grossen Teil der Lastwagen
ersetzt und über Leasing finanziert.
Mit seinem neuen Fuhrpark ist das
Unternehmen gewachsen und geniesst
heute das Image eines modernen und
effizienten Transportunternehmens.
Mit Leasing zu einer neuen Maschine
Entscheide über die Anschaffung von
neuen Maschinen sind typisch für Industrieunternehmen.
Gerade für KMU ist es
dabei überlebenswichtig, den richtigen
Zeitpunkt und die richtige Finanzierung
zu wählen. Einerseits soll die Liquidität
kmuRUNDSCHAU // Seite 14

Highlight
und damit die Flexibilität erhalten bleiben,
andererseits muss ein Unternehmen
fortlaufend investieren, um konkurrenzfähig
Dank dieser Leasingfinanzierung blieb
das Unternehmen liquide und konnte
seine Verbindlichkeiten stets problemlos
den Mittel für Investitionen freigehalten,
welche nicht geleast werden können.
Leasing-Investitionen werden von der
zu bleiben.
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Ausgabe 2_2015 // Seite 15

Highlight
Den richtigen Kurs finden
Vermögensverwaltung in turbulentem Umfeld
Mit Mischfonds die das richtige Mischverhältnis abbilden erfolgreich am Anlegermarkt agieren.
Interview mit Dr. Manfred Schlumberger von Georg Lutz
Anleger und Banken haben nicht gerade einfache Zeiten hinter und auch vor sich. Die Finanzkrise wirkt immer
noch nach. Aktuell verdirbt die Niedrigzinspolitik die Einkünfte aus klassischen Anlageprodukten. Dagegen haben
die Börsen seit Jahren Aufwind. Es drohen aber Korrekturen und Rückschläge. Da ergeben sich einige Fragen. Wir
sprachen mit Dr. Manfred Schlumberger, Sprecher der Geschäftsleitung des BFH Trust Management.
Was verstehen Sie grundsätzlich unter
dem Thema Fonds und für welche
Anleger ist er gedacht?
Es geht um eine Kapitalanlage, die es
Anlegern mit sehr unterschiedlichem
Vermögen erlaubt zu partizipieren. Oft
haben wir nur institutionelle Anleger im
Hinterkopf, die mit Millionenbeträgen
beteiligt sind. Aber da darf sich niemand
abschrecken lassen. Die Mitarbeiter
einer Bank bieten heute Fonds auch im
Rahmen von vermögenswirksamen Leistungen
an. Das fängt bei einem Einzahlplan
mit CHF 100 im Monat an. Ich bekomme
hier eine Vermögensverwaltung
im Packet angeboten.
Und Fonds sind in der heutigen volatilen
Situation ein geeignetes Anlagegefäss?
Ja, das ist in der heutigen Situation das
Richtige. Voraussetzung ist, dass sie
professionell geführt werden und die Mischungen
der Anlageklassen im Fonds
immer wieder optimiert werden. Ertrag
und Risiko sollten zum Kunden passen.
Die Ausgangssituation für kleinere Anleger
ist aber heute nicht gerade rosig.
Sie sind durch die niedrigen Zinsen,
die eine Geldschwemme ausgelöst
haben, fast schon enteignet worden –
auf Sparkonten bekommt niemand
mehr eine Rendite. Gleichzeitig haben
wir seit sechs Jahren steigende Aktienmärkte
– immer wieder mit Rückschlägen
– aber trotzdem mit einer
steigenden Tendenz. Man ist aber beispielsweise
seit der Finanzkrise ein
gebranntes Kind und hat den Einstieg
nicht wieder geschafft. Die alte Sparsituation
ist unrentabel und vor den
Aktienmärkten hat man nach wie vor
Angst. Das ist aus meiner Sicht die
Laiensituation. Wie gehen Sie als Profi
damit um?
Die mentale Herausforderung ist, dass
wir innerhalb einer Generation mehrere
Einbrüche an den Börsen erlebt haben.
kmuRUNDSCHAU // Seite 16

Die Dotcom-Blase ist erst vor 15 Jahren
geplatzt, und die Finanzkrise hat uns
2007 / 08 gewaltig durchgeschüttelt. Das
waren zwei Megaeinbrüche, die in der
über 200 Jahre alten Börsengeschichte
normalerweise nur einmal in 25 Jahren
stattfinden. Umso wichtiger ist es, den
aktuellen Zeitpunkt an den Märkten zu
bewerten. Stehen wir wieder kurz vor
dem Kollaps? Früher hat man gesagt,
wenn das Dienstmädchen oder der Taxifahrer
mit dir Börsentipps austauschen,
wird es Zeit, die Aktien im Anlegerportfolio
kräftig abschmelzen zu lassen. Soweit
ist es derzeit aber noch lange nicht.
Zwar gibt es immer wieder Verwerfungen
an den Börsen, aber solange die Zinsen
niedrig bleiben, ist der längerfristige
Aufwärtstrend intakt. Es wäre also verfehlt,
auf einen Bärenmarkt für den Wiedereinstieg
zu warten.
Pädagogisch ist da wenig zu machen.
Aber Sie können von der Angebotsseite
darauf reagieren. Ihr Team entwickelt
Angebote, im Rahmen Ihrer
Fonds, welche Risiken minimiert und
«Wenn ich mich
dann für ein
richtiges
Mischprodukt
entschieden
habe, dann habe
ich mir eine Vermögensverwaltung
gekauft.»
Potenziale abschöpft, bei denen es
noch Luft nach oben gibt. Dazu brauchen
Sie aber fast ein wissenschaftliches
Team, welches unterschiedliche
Faktoren auf dem Schirm hat, die Veränderungen
bei den Kursen bewirken
können.
Highlight
Es macht keinen Sinn zu sagen: «Jetzt
kauf schnell Aktien.» Das ist profan und
geht schief. Ich brauche Manager, die
mir die Risiken nicht abnehmen, aber
dennoch minimieren können. Zuerst
geht es um die Aufteilung des Vermögens
auf Aktien, Renten und Cash. Das
ist ein erster Schritt für den Laien, denn
viele Anleger trauen sich nicht an den
Aktienmarkt, obwohl sie wissen, dass
Aktien im Vermögen sehr gut laufen
können. Dann kann ich in einem zweiten
Schritt einen Fonds suchen, der für
mich das richtige Mischungsverhältnis
der Anlageklassen zusammenstellt.
Dabei hilft ein Blick auf seine Performance.
Wenn er in den letzten Jahren
ganz gut sich im Markt bewegt hat, habe
ich eine gute Chance, dass ihm dies
auch in den nächsten Jahren gelingt.
Wenn ich mich dann für das passende
Mischprodukt entschieden habe, verfüge
ich über eine Vermögensverwaltung
im Fondsmantel und kann ruhiger
schlafen. Falls ich dann morgens höre,
der Aktienkurs ist um zehn Prozent
Die Post macht vieles
einfacher. Auch anspruchsvolle
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Ausgabe 2_2015 // Seite 17

Highlight
Die BHF-BANK
Die Muttergesellschaft der
BHF-BANK (Schweiz) AG, die
BHF-BANK in Frankfurt am Main,
ist eine der führenden Privatbanken
im deutschsprachigen
Raum. Die BHF-BANK ist die
moderne Privatbank für international
engagierte mittelständische
Unternehmerfamilien. Ihre
Tätigkeitsfelder Vermögensverwaltung
und Corporate Advisory
sind eng miteinander verknüpft
und ganz auf die Bedürfnisse
ihrer anspruchsvollen Kunden
ausgerichtet. Die Muttergesellschaft
der BHF-BANK (Schweiz)
AG, die BHF-BANK in Frankfurt
am Main, ist eine der führenden
Privatbanken im deutschsprachigen
Raum. Die BHF-BANK ist die
moderne Privatbank für international
engagierte mittelständische
Unternehmerfamilien. Ihre Tätigkeitsfelder
Vermögensverwaltung
und Corporate Advisory sind eng
miteinander verknüpft und ganz auf
die Bedürfnisse ihrer anspruchsvollen
Kunden ausgerichtet.
FRANKFURT-TRUST
Der 1969 gegründete FRANK-
FURT-TRUST ist eine 100-prozentige
Tochter der BHF-BANK,
einer der führenden Privatbanken
Deutschlands. FRANKFURT-
TRUST ist ein aktiver Fondsmanager
mit disziplinierten, transparenten
Investmentprozessen.
Besondere Stärken bestehen in
der konsequenten Risikosteuerung
eines Gesamtportfolios
durch hoch flexible Vermögensverwaltungslösungen.
Des Weiteren
hat sich FRANKFURT-TRUST
darauf spezialisiert, nachhaltig
ertragreiche Investment-Ideen
und langfristige Trends an den
Kapitalmärkten zu identifizieren
und seinen Anlegern mit innovativen
Produkten auf intelligente Art
und Weise zu erschliessen.
Aktuell managt FRANKFURT-
TRUST ein Volumen von 16.2 Mrd.
Euro in Publikumsfonds, Spezialfonds
und Beratungsmandaten.
BHF in der Schweiz
Die BHF-BANK (Schweiz) AG ist
eine hundertprozentige Tochtergesellschaft
der BHF-BANK
Aktiengesellschaft in Frankfurt
am Main. Die Gesellschaft wurde
1974 gegründet und hat ihren Sitz
in Zürich. Sie widmet ihre besondere
Aufmerksamkeit der Vermögensberatung
und -verwaltung
sowie der Finanzplanung für eine
anspruchsvolle, internationale
Privatkundschaft. Daneben zählen
die Beratung und Steuerung von
Finanzanlagen im Unternehmensbereich
und das Emissionsgeschäft
am Schweizer Kapitalmarkt
zu ihren Aufgabenbereichen.
eingebrochen, weiss ich, dass sich ein
professioneller Manager darum kümmert
und meine Verluste begrenzt. Und
wenn es nach oben geht, weiss ich,
dass ich mit dabei bin.
Da würde ich gerne nachhaken. Wie
beurteilen Sie konkret die Situation
der Aktie bei dem volatilen Rahmen
der Volkswirtschaften – immer aus
Sicht der Anleger?
Generell gilt, dass sich die Kursanstiege
der letzten Monate wesentlich dynamischer
entwickelt haben als die Erhöhung
der Unternehmensgewinne. Die gestiegene
Bewertung macht den Aktienmarkt
anfälliger für negative Überraschungen.
Denkbare Risiken wären unerwartete
Währungsturbulenzen, starke Gewinneinbrüche
bei US-Unternehmen infolge
der Dollar- und Ölpreisentwicklung oder
gar ein heftiges Aufflackern der Zinserhöhungsdiskussion
in den USA. Die
aktuelle US-Berichtssaison, das sich
abschwächende US-Wachstum und
die niedrige Inflation liefern allerdings
momentan wenig Hinweise auf solche
Risiken. Trotz zwischenzeitlich zunehmend
optimistischer werdender Marktprognosen
spricht der Umstand, dass
grosse Asset Manager und Investoren
ihr Aktienexposure mittels Gewinnmitnahmen
schon deutlich reduziert haben,
gegen kräftige Korrekturen. Grundsätzlich
sollte die Aktienmarktentwicklung in
den nächsten Monaten wesentlich holpriger
verlaufen, wodurch der Stressfaktor
beziehungsweise die Volatilität deutlich
zunehmen dürfte.
Und was heisst das praktisch für die
Strategie Ihres Hauses?
Wir werden versuchen, grösseren Kursrückschlägen
mit Absicherungsmassnahmen
zu begegnen und Kaufgelegenheiten
mutig zu nutzen.
Lassen Sie uns einen volkswirtschaftlichen
Dauerbrenner vertiefen. Viele
sagen, die Phase der niedrigen Zinssätze
ist vorbei, da die US-amerikanische
Zentralbank FED die Zinssätze
wieder steigen lassen wird und es
dann zu Verwerfungen kommt. Wie
analysieren Sie die Situation?
Der zentrale Punkt ist das schwache
Wachstum in den USA. Vor der Finanzkrise
haben die USA zwischen dreieinhalb
und fünf Prozent Wachstum. Jetzt
haben sie noch zwischen eineinhalb
und zweieinhalb Prozent Wachstum.
Auch von der Inflationsseite insbesondere
den wichtigen Importpreisen wie
Öl haben die Verantwortlichen in den
USA keinen Druck, an der Zinsschaube
zu drehen. Im Gegenteil, es wird auch
dort versucht, weiter einen Aufschwung
zu befördern.
Und es droht auch keine Deflation?
Wer so die Situation analysiert, zeichnet
ein völlig falsches Bild. Es gibt Faktoren,
wie die Einführung von neuen Technologien,
die preismindernd wirken. In einer
klassischen Deflation entwickelt sich die
Situation aber in Richtung einer tiefen
Wirtschaftskrise. Sehen Sie dafür Anzeichen?
Die Leute konsumieren doch,
da ich kaum mehr Zinsen auf mein Sparbuch
bekomme. Ich kaufe jetzt meinen
Fernseher und mein Auto. Das ist das
genaue Gegenteil von Deflation. Zudem
wird der Arbeitsmarkt immer enger. Wir
laufen in eine demografische Falle hinein,
deren Auswirkungen wir noch nicht
realisiert haben und die sich auch über
Zuwanderung nur teilweise lösen lassen
wird. Daher werden die Löhne in den
nächsten 20 Jahren steigen. Qualifizierte
Leute werden teurer.
Was interessiert Ihr Haus am Schweizer
Markt? Die Branche ist im Umbruch.
Es verschwinden hier eher
Banken vom Markt, als dass neue dazukommen.
Haben Sie die richtige
Bootsgrösse?
kmuRUNDSCHAU // Seite 18

Highlight
Es gibt einen grossen Unterschied zwischen
Deutschland und der Schweiz in
der Struktur des Bankensektors. Hier in
der Schweiz haben Sie noch die grossen
Oligopole und einige kleine Player. In
Deutschland gibt es nur noch die Deutsche
Bank, und die kämpft mit ihrem
Selbstverständnis. Die anderen grossen
Player haben sich verhoben. Freie
Vermögensverwalter und kleine Privatbanken
haben es in diesen Situationen
einfacher. Dazu kommen der Trend des
Online-Banking und die Direktbankentwicklung.
Grosse Player auf dem Markt
sind hier aus meiner Sicht nicht flexibel
genug. Ihre grosse Angebotspalette,
aus der ich modular etwas rausziehen
kann wie beispielsweise den besten
amerikanischen oder europäischen
Fonds ist zu unbeweglich. Es wird wenig
verändert und kaum agiert. Flexibilität
ist nicht die Stärke von alten und
grossen Playern, und daher versprechen
wir uns, da wir diese Stärke haben, einiges
bewegen zu können. Wir suchen die
Nischen, die grosse Marktteilnehmer
nicht optimal abdecken können. Und die
gibt es. Ohne Frage, Oligopole können
den Markt besser abschirmen, aber
heutige Generationen wollen Transparenz
und sie wollen vergleichen. Da wird
hier einiges aufbrechen und wir nutzen
dies im positiven Sinne für den Kunden
aus.
Dr. Manfred
Schlumberger
ist seit 2001 bei der BHF Trust Management
Gesellschaft für Vermögensverwaltung
mbH und dort Sprecher der
Geschäftsführung sowie Leiter der klassischen
und individuellen Vermögensverwaltung.
Dr. Schlumberger managt
für FRANK-FURT-TRUST den 660 Mio.
Euro grossen vermögensverwaltenden
BHF Flexible Allocation FT (ISIN:
LU0319572730).
Unterwegs mit dem ÖV statt
Stillstand im Stau.
Die Schweiz ist das ÖV-Land schlechthin. Wer hierzulande
effizient unterwegs sein und pünktlich ankommen
will, reist mit öffentlichen Verkehrsmitteln. Das ist
für Unternehmen interessant und vor allem lukrativ.
Unterwegs arbeiten, vorbereitet
ankommen.
Immer mehr Menschen pendeln
immer weiter zur Arbeit. Wer
auf seinem Arbeitsweg vor
dem Notebook statt hinter dem
Steuer sitzt, kann seine Reisezeit
optimal nutzen. Die wichtigsten
E-Mails sind schon beantwortet,
die Präsentation wird noch
etwas geschliffen. Kurz: Man
kommt bestens vorbereitet an.
Viermal günstiger als mit dem
Auto reisen.
Wer eine Firmenflotte unterhält,
weiss: Autofahren ist teuer.
Bei 25 000 Kilometern pro Jahr
kostet ein Auto pro Kilometer
etwa 65 Rappen.* Und da sind
die Parkplatzkosten noch nicht
einmal eingerechnet. Reist
man die gleiche Strecke mit
einem 2.-Klass-GA, kostet das
15 Rappen, und selbst mit einem
1.-Klass-GA kommt man nur
auf 24 Rappen pro Kilometer. Mit
öffentlichen Verkehrsmitteln ist
man also drei- bis viermal günstiger
unterwegs als mit dem Auto.
Mehr erfahren über die Vorteile
von SBB Businesstravel.
Mit SBB Businesstravel, dem
Online-Portal für Geschäftskunden,
kaufen Mitarbeitende
ÖV-Abos und -Billette bequem
online oder unterwegs mit der
Smartphone-App. Die Käufe
werden direkt auf der hinterlegten
Kostenstelle verbucht. So gehört
das Verwalten von einzelnen
Belegen und Spesenzetteln
der Vergangenheit an. Zudem
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* Beispiel für ein Fahrzeug mit Neupreis
47 000 Franken. Quelle: tcs.ch.
Ausgabe 2_2015 // Seite 19

Highlight
Export als vitale Existenzgefährdung
Strategische Überlegungen nach dem Währungsentscheid
von Andreas D. Baumann
Der Entscheid der Schweizer Nationalbank (SNB) zeigt weiter Wirkung. Bei vielen sitzt der Schock immer noch tief.
Erfolgreiche Unternehmenslenker der exportorientierten Branchen überzeugen jetzt mit cleveren Entscheiden. Sie
sichern damit das Unternehmen und dessen Arbeitsplätze.
Seit dem 15. Januar 2015 sitzt der
Schock tief bei den exportierenden
Schweizer KMU. Die Branche
des Maschinenbaus ist nur ein Beispiel.
Der lange garantierte Mindestkurs von
CHF 1.20 ist Geschichte. Doch nicht
genug der schlimmen Meldungen: Der
im März durch die EZB begonnene
Staatsanleihen-Grosseinkauf schwächt
den EUR zusätzlich. Für die insgesamt
60 Prozent der Schweizer Exporte in die
Eurozone wird die Zukunft dadurch ungewisser
denn je. Auch Szenarien mit
einem EUR-Wert unter einem Franken
müssen jetzt ernsthaft diskutiert werden.
Die aktuellen Symptome lassen sich
wie folgt beschreiben: Über Nacht sank
die Marge um 15 bis 20 Prozent. Kunden
aus dem EU-Raum stornieren bereits
fix geglaubte Aufträge und Bestellungen
oder wollen mindestens über
den Preis neu verhandeln. Je weniger
strategische und effizienzsteigernde
Fitnessprogramme ein KMU in den letzten
Jahren durchlaufen hatte, desto
schmerzhafter die Massnahmen, die nun
notwendig werden. Verwaltungsrat und
Geschäftsleitung tun gut daran, die
Komfortzone jetzt schnell zu verlassen:
Überleben beginnt im Kopf, umso
mehr als bereits ca. 4 000 Arbeitsplätze
in der Schweiz verloren gegangen sind.
Die Frage nach den Handlungsoptionen
Für viele Unternehmensverantwortliche
ähnelt die Lösungssuche einer Gleichung
mit drei Unbekannten. Unser Fitnessrad
in Abbildung 1 zeigt die anstehenden
Herausforderungen auf einen
Blick: Ein RTSC (Real Time Strategic
Change) ist notwendig, um Umsätze,
Margen und auch Liquidität zu sichern
oder zumindest zu stabilisieren.
Aktuell werden die folgenden Massnahmen
diskutiert: Arbeitsproduktivität
steigern, Lohnanpassungen, Automatisierungen,
Erhöhung Produktionsanteil
Ausland (16 Prozent der Schweizer Firmen
denken darüber nach), Standortverlagerungen
und Ersatz von Schweizer
Lieferanten durch ausländische. Mittelfristig
werden diejenigen Unternehmen
überleben, die sich radikal auf ihre komparativen
Kernkompetenzen im Wettbewerb
konzentrieren und Mut zu Produkt-/
Dienstleistungs- und Verfahrensinnovationen
zeigen. Günstige Finanzierungsbedingungen
erlauben die Akquisition von
(ausländischen) Partnern, die die eigene
Wertschöpfungskette ideal ergänzen.
Die Wertschöpfungskette ist im
schlimmsten Fall komplett neu zu erfinden!
«Alles aus einer Hand» wird sich
in Zukunft weder rechnen noch Abnehmer
finden. Insgesamt werden die Geschäftsmodelle
integral neu zu definieren
sein – haben sie doch den grössten
positiven Einfluss auf die Wettbewerbssicherung!
Aus unserer Praxis
Kurzfristig bleiben nur Effizienzverbesserungen,
Produktivitätssteigerungen
und clevere Kostensparprogramme.
Eine kürzlich mittels unserer Methodik
APOA © durchgeführte Overhead-Analyse
hat folgende Verbesserungen gebracht:
> Nicht wertschöpfende Aktivitäten:
Reduziert um 34 Prozent
(3 600 Arbeitstage/Jahr)
> Fremdkosten: CHF 2 Mio. über
zehn Jahre nachhaltig eingespart
> Produktionsplanung: Neu eine
Person mit Stellvertreter anstelle
von 14 Personen
> Kernprozessmodell: Analysiert,
optimiert und umgesetzt
(Schnittstellen geklärt)
> Alle Kostentreiber: Überprüft
und reduziert
kmuRUNDSCHAU // Seite 20

Highlight
> Überdotierte Führungsfunktionen:
Reduziert zugunsten «produktiver»
Arbeiten
> Zwei Service Level Agreements:
Optimiert und massiv verbilligt
> Branchen-IT-Lösung: Ausgebaut
mit intelligenten Schnittstellen.
© Consultingworld AG
Danach war der Unternehmens-«BMI»
wieder im grünen Bereich. Jedes Kilogramm
weniger erhöht die Lebenserwartung.
Je länger man mit dem Fitnesscheck
zuwartet, desto teurer und langwieriger
wird der Genesungsprozess. Das können
sich viele exportorientierte KMU nicht
mehr leisten. Clevere Führungskräfte handeln,
bevor der Leidensdruck chronisch
wird, und sichern damit ihre eigene Führungsposition.
Latente Krankheitsverläufe
in Unternehmen, ergänzt durch die Auswirkungen
des 15. Januar 2015 sind heute
leider oftmals irreversibel. Unsere Methodik
APOA © zeigte mittels «Ultraschallbild»,
wo sich im oben genannten Unternehmen
ungesunde Fettpolster angesetzt hatten.
Fokussierung notwendig
Überleben werden nur diejenigen KMU,
die extrem fokussierte und spezialisierte
Produkte oder Dienstleistungen produzieren
und exportieren. Dies bedeutet
eine Konzentration und/oder Reduktion
der Wertschöpfungskette auf Nischen-
und Innovationsprodukte, die
mit einzigartigem Humankapital hergestellt
werden. Der Kampf um austauschbare
Produkte wird an der Preisfront
entschieden – genau dort also, wo die
Schweiz zunehmend verliert.
Das Sensitivitätsmodell von Frederic
Vester kann in der aktuell schwierigen
Lage mithelfen, die Massnahmen-Prioritäten
korrekt zu setzen. Das Modell –
auch Papiercomputer genannt – beurteilt
die Wirkungen der Massnahmen
auf- und untereinander. Es klassiert die
einzelnen Handlungsoptionen in vier Felder.
In Abbildung 2 ist das Augenmerk
vor allem auf die beiden Felder «kritisch»
und «aktiv» zu richten. Die dort erwähnten
Massnahmen gelten als Erfolgsfaktoren
für die Überlebenssicherung der
exportorientierten Betriebe.
Der limitierende Faktor
Exogene Faktoren wie den CHF-/EUR-
Kurs können die Schweizer Unternehmen
nicht beeinflussen. Er trifft alle genau
gleich hart. Einzig die Führungsperformance
entscheidet zwischen Überleben
© Consultingworld AG
oder Redimensionieren unter erschwerten
Bedingungen.
Beeinflussbar bleibt vor allem die eigene
Unternehmensfitness! Hier entscheidet
sich der Kampf um die Zukunft: Clevere
Führungskräfte trimmen ihre Betriebe
auf Vordermann. Die Schweizer Wirtschaft
hat schon des Öfteren gezeigt,
dass sie mit neuen, abrupt auftretenden
Bedrohungen durchaus umgehen
kann und gestärkt aus Krisen hervorgeht!
Voraussetzung dazu ist ein «sich
neu erfinden».
Unternehmen sind – wie alle sozialen
Systeme – auf Bewahrung angelegt.
Veränderung ist daher meistens eine
Funktion von Dringlichkeit, weniger von
Einsicht. Unternehmerische Katastrophen
sind immer Folgen von Schmerzvermeidung.
Der limitierende Faktor dabei
ist der Geschäftsführer respektive
der Eigentümer. Warum? Ein KMU kann
maximal so schnell wachsen, wie sich
der Geschäftsführer selbst verändern
kann.
Dies ist ein überarbeiteter Beitrag aus:
Lebensmittel-Industrie Nr. 3/4 2015
Andreas D. Baumann
ist Geschäftsführer der
Consultingworld AG in Zug.
www.consultingworld.ch
Ausgabe 2_2015 // Seite 21

Unternehmen unterwegs
Integrierte Lösung
braucht mehr Kooperation
Die zweite Generation der Connected Cars
Der Kampf um die digitale Vorherrschaft im Automobil hat begonnen.
von Matthias Loebich
Waren früher Motorleistung und Hubraum die ausschlaggebenden Kriterien für den PKW-Kauf, so gewinnen Online-
Dienste in den letzten Jahren kontinuierlich an Bedeutung. Infotainment- und Informationsdienste der ersten Connected-Car-Generation
sind heute schon fast selbstverständlich. Jetzt geht es in die nächste Runde
Angebote wie «Realtime-Verkehrsinformationen»
und eine «Warnung
bei überhöhter Geschwindigkeit»
spielen für 87 Prozent beziehungsweise
67 Prozent der Kunden
bereits heute eine wesentliche Rolle
bei der Kaufentscheidung. Damit sind
Connected-Car-Dienstleistungen wesentliche
Markttreiber der Automobilindustrie.
Laut der Studie «Connected
Car in Europe» werden Connected-
Car-Services mit 80 Prozent vernetzter
Neuwagen bereits im Jahr 2020 zum
Standard gehören.
Mit der kommenden zweiten Connected-
Car-Generation verschiebt sich der
technische Fokus der Unternehmen von
der Konnektivität innerhalb des Autos
in Richtung einer «Car to X»-Konnektivität,
also zu der Anbindung von Fahrzeugen
an externe Informationsquellen
und Dienstleistungen. Durch den daraus
folgenden ständigen Informationsaustausch
zu Verkehrsfluss, Witterung und
vorausfahrenden Fahrzeugen können
neuartige Kundenerlebnisse geschaffen
werden. So passt das intelligente
Auto beispielsweise Geschwindigkeit
und Route so an, dass es auf einer nahezu
immergrünen Welle durch die Stadt
schwimmt. Dies führt zu weniger Staus
und Unfällen und damit zu mehr Zeit und
weniger Stress beim Fahrer.
Integratives Denken
Somit wird das Fahrzeug Teil einer digitalen
Welt, in der neue Regeln wie eine
kurze «time to market», «always on» und
«social business» gelten. Haben sich Automobilhersteller
bisher vor allem auf die
technische Machbarkeit bei der Vernetzung
einzelner Fahrzeuge konzentriert,
kmuRUNDSCHAU // Seite 22

ist es nun notwendig, integrativ zu denken
und das komplexe «Connected-Car-
Ökosystem» gemeinsam mit Partnern
sinnvoll zu gestalten. Aktuell im Fokus
sind hierbei unter anderem Sicherheitslösungen
und Fahrerassistenzsysteme.
Zunehmend werden auch Dienste für
das After-Sales-Geschäft entwickelt,
welche Effizienzsteigerungen in der
übergreifenden Wertschöpfungskette
versprechen. Hierbei sind die ganzheitliche
Betrachtung der Customer Journey
sowie der digitale Marktplatz aktuell von
besonderem Interesse für Entscheider
der Automobilbranche.
Die Customer Journey rückt den Kunden
in den Mittelpunkt aller Aktivitäten. Ziel
ist es, das wahrgenommene Servicelevel
durch eine nahtlose Durchgängigkeit
der Daten aus Kundensicht deutlich zu
erhöhen und alle Kundenkontaktpunkte
zu einem stimmigen Gesamterlebnis
zu verbinden. Eng damit verbunden
ist der Wunsch, die Connected-
Car-Dienstleistungen im Rahmen eines
digitalen Marktplatzes anzubieten und
auch abzurechnen.
Standards und neue Wettbewerber
Um diese Ziele zu erreichen, müssen
Automobilhersteller und ihre Partnerunternehmen
aus unterschiedlichen
Branchen einer Vielzahl von Herausforderungen
begegnen. Neben fehlenden
Standards – beispielsweise bei der
Fahrzeugkommunikation und tragfähigen
Geschäftsmodellen – sind es vor
allem neue Wettbewerber, die den etablierten
Anbietern zu schaffen machen.
So ist in den Fahrzeugen von Tesla die
bei Computern bereits übliche Ferndiagnose
oder das regelmässige Update
der Software über das Internet bereits
umgesetzt.
Unternehmen wie Google oder Apple
haben das Potenzial der von Connected
Car erhobenen Daten erkannt und versuchen,
die Schicht zwischen Fahrzeug
und Kunde aktiv mit eigenen Lösungen
zu belegen. So kann ein Smartphone
oder Tablet das traditionelle Armaturenbrett
im Autoraum von morgen ersetzen.
Anfang 2014 hat Google die
sogenannte Open Automotive Alliance
(OAA) ins Leben gerufen. Dabei handelt
es sich um eine technologische Verbindung
von führenden Automobil- und
Technologieherstellern wie Audi, GM,
Hyundai, Honda und Nvidia (Chiphersteller),
die auf der Android-Plattform
aufbauen. Auch Apple hat vor einem
guten Jahr unter dem Namen CarPlay
ein neues System vorgestellt, welches
eine Verbindung zwischen dem iPhone
und dem Infotainment-System des Fahrzeugs
schafft.
Doch genau bei den Kundendaten liegt
auch die grösste Herausforderung für
die Kundenakzeptanz. Schon im Vorfeld
gab es Gerüchte über «gläserne» Autofahrer,
welche Kunden gerade in Europa
zunehmend verunsichern. Kundendaten
wecken Begehrlichkeiten bei zahlreichen
Interessenten, angefangen bei Versicherungen,
die vom Fahrverhalten abhängige
Policen anbieten wollen, über Städteplaner,
die Verkehrsströme intelligent
steuern wollen, bis hin zu Automobilherstellern
und Autohäusern, die ihre
Kunden rechtzeitig in die eigene Werkstatt
leiten wollen. Unternehmen aus unterschiedlichen
Branchen versprechen
sich hier neue, auf Kundendaten basierende
Geschäftsmodelle. Daneben
streben auch staatliche Organisationen
nach dem Zugriff auf Daten, beispielsweise
für die Aufklärung von Straftaten.
Datenschutz und Privatsphäre stehen
dabei geschäftlichen Interessen gegenüber
und müssen gegeneinander abgewogen
werden. Die eindeutige Regelung
des Zugangs zu Kundendaten ist – auch
vor dem Hintergrund von unerlaubten
Zugriffen – eine der zentralen Aufgaben,
die die Automobilindustrie lösen muss,
um der Idee des vernetzten Fahrens zum
Durchbruch zu verhelfen.
Damit sich das Auto nicht analog dem
Smartphone zu einer reinen Plattform
entwickelt, auf der die grossen Software-
Konzerne das Geschäft dominieren, ist
es für Automobilhersteller und Zulieferer
wichtig, sich der aktuellen Situation
bewusst zu werden und nachhaltige
Schritte einzuleiten.
Unternehmen unterwegs
Gemeinsame Plattform
Automobilhersteller und ihre Partner
müssen Hand in Hand bedarfsgerechte
Servicepakete schnüren und diese für
ein nahtloses Kundenerlebnis im Fahrzeug
bereitstellen. Hierzu ist es notwendig,
eine gemeinsame Plattform zu
etablieren, welche die Basis für einen
digitalen Marktplatz im Mobilitäts-Ökosystem
stellt. Eine solche Plattform sollte
nahtlos die Dienstleistungen verschiedener
Partner wie Medien-, Telekommunikations-,
Versicherungs- und Automobilunternehmen
bündeln und zugleich
die unterschiedlichen Zahlungsströme
und Geschäftsmodelle berücksichtigen.
Wettbewerbsentscheidend ist, dass der
Zugriff und das Handling aus Endkundensicht
möglichst einfach und problemlos
ermöglicht werden.
Schon jetzt stellen Apple und Google
die entscheidenden Smartphone-Plattformen.
Diese Player drängen mit Macht
in die digitalen Nervenzentren im Auto.
Durch Kooperationen mit Automobilherstellern
erhalten auch sie den Zugang
zu Kundendaten. Der Kampf um
die digitale Vorherrschaft im Automobil
ist somit längst entbrannt. Daher ist es
für die Positionierung bei der Schicht
zwischen Fahrzeug und Kunde wichtig,
diese Anbieter zu integrieren, ohne die
eigene Identität und die Datenhoheit aufzugeben.
Für die Kundenakzeptanz dieser Massnahmen
und des Connected Car insgesamt
ist es neben den Mehrwerten
der einzelnen Dienste wichtig, dass der
Kunde Transparenz darüber hat, welche
Daten erhoben und wofür diese genutzt
werden.
Wer die Vorherrschaft über Daten hat, erreicht
– wie in anderen Branchen auch –
den Zugang zum Kunden. Nicht alle Beteiligten
werden sich diesen Zugang
sichern können – es bleibt daher spannend
auf dem Weg zum Connected Car.
ist globaler Leiter Discrete Industries
bei BearingPoint.
www.bearingpoint.com
Matthias Loebich
Ausgabe 2_2015 // Seite 23

Kommentar
Ein herausforderndes Jahr
für die Flottenbetreiber
von Patrick Bünzli
Durch den Entscheid der Schweizerischen Nationalbank
(SNB) vom 15. Januar 2015, die Untergrenze des Eurokurses
aufzuheben, wurden die Flottenbetreiber vor eine neue,
herausfordernde Situation gestellt. Von einem Tag auf den
anderen wurde ein Wertverlust der eigenen Fahrzeugflotte
mit bis zu 20 Prozent prognostiziert. Mit dieser Situation
umgehen zu können ist ein schwieriges Unterfangen. Erschwerend
kommt dazu, dass die letzte Wertberichtigung
vor fünf Jahren noch heute bei einigen Flottenbesitzern am
Nachhallen ist.
Was dieses Mal auffallend war, ist die Tatsache, wie schnell
die Fahrzeugimporteure mit einer neuerlichen Preissenkung
auf Schweizer Fahrzeuge reagiert hatten. Bei der letzten
Ankündigung haben sie sich gegenseitig beäugt, was die
Konkurrenz macht. Heuer haben die meisten schnell und
effizient reagiert und neuerlich Euro-Rabatte in ihre Preisgestaltung
aufgenommen. Gemäss der Statistik von Auto
Schweiz ist dieses Unterfangen gelungen. Per Ende März
2015 ist ein Neuwagenzuwachs von 5.7 Prozent gegenüber
der gleichen Periode im Vorjahr zu verzeichnen.
Doch wie sollen sich die Flottenbetreiber verhalten? Investieren
oder abwarten? Diese Frage ist ein zentraler Punkt
der Mitglieder im Schweizerischen Fahrzeugflottenbesitzer-
Verband, kurz sffv. Eine These wäre natürlich, man nützt die
neuerliche Preissenkung und investiert in die eigene Flotte.
Um dies umsetzen zu können, ist eine gewisse Finanzkraft
vonnöten. Man muss bereit sein, eine Einbusse auf die
bestehende Fahrzeugflotte in Kauf zu nehmen. Eine andere
Möglichkeit wäre, man analysiert die eigene Flotte und vergleicht
die bestehenden Fahrzeuge mit dem Absatzmarkt
in der Schweiz. Dieser Vergleich zeigt einem schnell auf,
welche Fahrzeuge man austauschen könnte und welche man
weiter in der Flotte behalten sollte. Dies ist natürlich locker
auf dem Papier umzusetzen, aber in der Realität mit einem
erheblichen Aufwand verbunden. Erschwerend kommt noch
dazu, dass die meisten Flottenfahrzeuge, ob im Leasing oder
nicht, eine Laufzeit von 24 bis 48 Monaten aufweisen. Diesem
Modus ist auch die Abschreibung unterlegen. Eine weitere
Möglichkeit wäre, man verlängert die Laufzeit, damit sich
die Abschreibung der Wertberichtigung annähert. Gemäss
Rückmeldungen der Verbandsmitglieder war dies bei der
letzten Einbusse ein gängiges Erfolgsmodell. Was auch nicht
zu vergessen ist, ist die Tatsache, dass sich auch ein grosser
Teil der Firmenfahrzeuge in einem Leasingverhältnis befinden.
Hier ist die Situation fast am klarsten, weil der Restwert
vertraglich vereinbart worden ist. Hier möchten wir positiv
anmerken, dass die Leasingprovider sich sehr kundenorientiert
auf die neue Situation einstellen und Lösungen anbieten.
Das kann zum Beispiel eine neuerliche Laufzeitverlängerung
sein. Zum Schluss stellt sich natürlich die Frage: Welches ist
die richtige Entscheidung für meine Flotte? Ein Patentrezept
gibt es nicht. Es gibt allerdings einen grossen Erfahrungsschatz
aus der letzten Wertberichtigung. Der moderne Flottenmanager
tauscht sich aus und teilt seine Erfahrung mit
seinen Kollegen. Mit diesem Wissen ist es möglich, die richtige
Entscheidung für den eigenen Fuhrpark zu erarbeiten.
Dieser Herausforderung stellen sich die Flottenbetreiber und
werden auch diese neuerliche Krise meistern.
ist Präsident des Schweizerischen Fahrzeugflottenbesitzer-
Verbandes.
www.sffv.ch
Patrick Bünzli
kmuRUNDSCHAU // Seite 24

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Richtig reagieren
Flottenmanagement auf der Höhe der Zeit
Bei einem Ducato gibt es inzwischen um die 10’000 Bestellversionen.
Interview mit Arthur Schnyder von Georg Lutz
Der Markt für Flottenmanagement ist gleichzeitig attraktiv, aber auch hart. Zwar gibt es immer mehr Unternehmensverantwortliche,
die sich für Flottenmanagement entscheiden, der SNB-Entscheid ist aber ein Grund, warum der
Kampf um Marktanteile härter wird. Welche strategischen Entscheidungen sind heute zentral?
Das Flottengeschäft ist im Kommen –
auch in der Schweiz. Ist das eine richtige
Aussage?
Ja, das ist definitiv ein wachsender
Markt.
Was wächst da genau, und warum
sind die Zahlen am Steigen?
Es gibt die Tendenz, Firmen- mit Privatfahrzeugen
zu koppeln. Da bietet sich
Flottenmanagement besonders an. Im
Nutzfahrzeugbereich haben kleinere
Modelle (bis dreieinhalb Tonnen) in den
letzten Jahren Oberwasser bekommen.
Insbesondere sehen wir dort erfreulich
steigende Zahlen, was das Flottenmanagement
betrifft. Die Hersteller investieren
stark in das Flottenmanagement, da
dieses eine immer grössere Bedeutung
erlangt. Das spricht sich ja auch herum.
Grundsätzlich hat sich bei den kleineren
Nutzfahrzeugen das Modellangebot
enorm verbreitert. Wurde früher bei
den kleineren Fahrzeugen ein Radstand
angeboten, so findet man heute minde-
stens zwei oder drei Radstände in jedem
wichtigen Segment. Das gilt auch für
die Dachhöhen – bald jeder Kundenanspruch
wird individuell bedient.
Warum ist die Zahl von kleineren Nutzfahrzeugen
gestiegen?
Einer der Einflussfaktoren ist sicherlich
die grosse Flexibilität dieser Fahrzeuge
und natürlich auch, dass man
heute vieles von zu Hause aus erledigt,
welches früher ausserhalb der eigenen
vier Wände geschah. Wir bestellen
alle immer mehr über das Internet. Die
Internetwirtschaft verzeichnet eine immer
grössere Nachfrage. Logistik und
Transportketten müssen sich darauf
einrichten.
Ich sage nur Päckchen, Päckchen und
Päckchen …
Grosse Nutzfahrzeuge sind auch durch
Nachtfahrverbot und Abgaben vom Gesetzgeber
ausgebremst worden. Zudem
sinkt die gesellschaftliche Akzeptanz
von immer grösseren Nutzfahrzeugen.
Das alles spricht für die kleineren Modelle.
Flottenmanagement bezieht sich nicht
nur auf einzelne Fahrzeuge, sondern
umfasst sehr viele Dienstleistungen.
Welche sind die zentralen Services
aus Ihrer Sicht?
Der zentrale Punkt ist ein gutes Leistungspaket,
welches einen attraktiven
Preis hat. Der Kunde sucht und kauft
eine umfassende Lösung für seine Aufgabenstellung,
verbunden mit einer
langfristigen Kostensicherheit. Das ist
schon von der Seite der Buchhaltung
des Kunden einfacher zu handhaben.
Viele Kunden wünschen eine monatliche
Rate, die ihnen keine negativen Überraschungen
bietet. Es geht bei uns nicht
um ein Fahrzeug, sondern ein Paket
(Service, Unterhalt, Leasing oder Versicherung),
welches Kostensicherheit
garantiert.
Inwieweit helfen da neue Technologien?
kmuRUNDSCHAU // Seite 26

Optional haben wir in unseren Fahrzeugen
Schnittstellen eingebaut. Man kann
mit der entsprechenden Software Daten
aus den Fahrzeugen ziehen und analysieren.
Wir haben einige Kunden, die so
besser Einfluss auf ihre Fahrer nehmen
können. Da geht es beispielsweise um
den Verbrauch von Treibstoff. Das kann
man sehr gut mit diesen elektronischen
Hilfsmitteln angehen, um nur eines der
Beispiele zu nennen.
Der SNB-Entscheid hat vermutlich
auch einige Flottenmanagementanbieter
unter Druck gesetzt. Wie sehen
Sie die Situation?
Das ist definitiv so. Die meisten Akteure
haben mit der Einführung eines Eurobonus
rasch auf diese Marktveränderung
reagiert und konnten somit die Zahlen
stabil halten. Die Prognosen sind
aber eher negativ, was das Wirtschaftswachstum
betrifft, und das werden wir im
zweiten Halbjahr merken. Viele Kunden
haben klare Anweisungen, ihre Kosten
stabil zu halten, wenn nicht sogar sie zu
senken. Da geht es dann beispielsweise
um günstigere Fahrzeuge oder längere
Laufzeiten. Der Effekt wird durchschlagen.
Im Moment wächst der Markt für
kleine Nutzfahrzeuge noch um rund fünf
Prozent. Ich gehe aber davon aus, dass
im besten Fall der Markt stabil bleibt.
Der Wettbewerb wird sich verschärfen?
Auch da liegen Sie richtig. Diejenigen
Anbieter, die am schnellsten auf die
Kommunikation der Nationalbank reagiert
haben, sind heute am besten aufgestellt.
Die anderen mussten in härteres
Brot beissen. Dazu kommt, dass
die Volatilität des Marktes fast schon an
das Börsengeschehen erinnert. Kunden
sehen sich heute Eurokurse an und plädieren
dann für Kauf oder Verschieben
einer Anschaffung.
Das ist kein ruhiges Business mehr?
Ruhig war es noch nie. Wir müssen
heute aber eine tägliche Marktanalyse
vornehmen. Das gab es früher nicht. Das
hat man früher monatlich oder quartalsweise
erledigt. Aktuell müssen wir mindestens
wöchentliche und monatliche
Anpassungen vornehmen.
Auch die Angebotsseite im Nutzfahrzeugbereich
hat sich verändert. Es
gibt nicht nur neue Modelle, sondern
eine unglaubliche Flexibilität an verschiedenen
Ausstattungen.
Ja, wir versuchen, möglichst viele Nischen
abzudecken, die früher nur einigen
wenigen Aufbauherstellern vorbehalten
waren. Nehmen Sie nur das
Beispiel der Drei-Seiten-Kipper. Das haben
wir heute üblicherweise schon als
Werklösung angeboten. Die Spezialisierung
wird hier weiter zunehmen. Das
kann über eigene Angebote geschehen
oder in Form von Kooperationsmodellen
erfolgen.
Was bedeutet das für die interne Firmenstruktur
der Händler?
Um die leichten Nutzfahrzeuge vertreiben
und warten zu können, genügt
es heute nicht mehr, eine Markentafel
an der Fassade montiert zu haben,
einige der zweigleisig fahrenden Hersteller
respektive Importeure fahren
deshalb mit einem zweiten Label – bei
Fiat eben «Fiat Professional», bei Volkswagen
«VW Nutzfahrzeuge» – andere,
wie zum Beispiel Ford oder Mercedes,
bestehen zumindest auf zwei unterschiedlichen
Abteilungen, und die Vertreter
haben teilweise zwei verschiedene
Vertriebsverträge, wobei Letzteres
praktisch für alle Markenvertreter gilt,
welche auch Nutzfahrzeuge verkaufen
wollen.
Unternehmen unterwegs
Es geht bei Ihnen nicht nur um Verkäufer,
die Autos oder Nutzfahrzeuge
an den Kunden bringen, sondern um
Berater mit aktuellem Wissensstand.
Das braucht sicher umfassende Weiterbildungsmassnahmen?
Das ist ein grosses Thema innerhalb der
Nutzfahrzeugbranche. Bei einem Ducato
aus unserem Hause gibt es inzwischen
um die 10’000 Bestellversionen. Da muss
der Verkaufsberater sehr gutes Knowhow
haben, damit der Kunde eine gute
Basis für seinen Entscheid hat. Das bedarf
einer ständigen Schulung, nicht nur
um technische Neuigkeiten kennenzulernen,
sondern auch zum Thema Fahrverhalten.
Da müssen wir viel leisten.
Bei Fiat Professional bestehen die speziellen
Nutzfahrzeuge-Standards ausser
in einem grossen Ausstellungsplatz im
Freien hauptsächlich in der permanenten
Lagerverfügbarkeit der angebotenen
Modelle sowie der regelmässigen Teilnahme
an internen Schulungen, was
letztlich fast automatisch in auf Nutzfahrzeuge
spezialisiertes Personal mündet.
Es werden nicht mehr Autoverkäufer
rekrutiert, sondern «Verkaufsberater
Nutzfahrzeuge».
Wir stellen Sie sich mit dem Label Fiat im
Nutzfahrzeugmarkt der Schweiz auf?
Wir haben eine Produktpalette die 96 bis
98 Prozent der Bedürfnisse der kleinen
bis mittleren Nutzfahrzeuge abdeckt.
Wir versuchen immer mehr Nischen
besser abzudecken. Im Camper Bereich
ist uns dies beispielsweise schon
sehr gut gelungen. Wir haben hier eine
starke Position. Drei von vier Camperfahrzeugen
in Europa sind auf Basis von
Fiat Nutzfahrzeugen aufgebaut. Es gilt
immer die Branchen genau zu beobachten,
um hier zu immer besseren Lösungen
zu kommen.
Flottenmanagement abdecken. Das Beispiel hier: Nuovo Doblo
Arthur Schnyder
ist Brand Country Manager bei Fiat Professional.
www.fiatprofessional.ch
Ausgabe 2_2015 // Seite 27

Diskussion im Rahmen des SKO-Leader Circle: Roland Dahinden, Brunner Druck und Medien, Gudela Grote, ETH Zürich, Pascal Ihle, «Handelszeitung»,
Nicole Herzog, Haufe-umantis, Matthias Mölleney, peopleXpert (von links nach rechts).
Es geht auch anders
Mitarbeiterunternehmen in der Praxis
Interview mit Marc Stoffel von Georg Lutz
Beim 34. SKO Leader Circle zum Thema «Mitarbeitende als Mitunternehmer – oder wird die Zitrone noch mehr
ausgepresst?» entstand die Idee zum folgenden Schwerpunkt. Es geht um die Frage, wie es ist, wenn Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter in die Entscheidungen einbezogen werden, die im Normalfall der Geschäftsführung vorbehalten
sind. Ohne das Einverständnis der Mitarbeiter wird niemand Chef bei der Haufe-umantis AG. Beim St. Galler IT-
Unternehmen mit 150 Angestellten wählen die Mitarbeiter die Geschäftsleitung und das mittlere Management. Wir
führten mit dem aktuell Verantwortlichen ein Interview.
Können Sie die Unterschiede von
beiden Modellen, finanzielle Beteiligung
und Demokratie in betrieblichen
Strukturen kurz skizzieren?
Die Anforderungen und Erwartungen
von Mitarbeitenden an Unternehmen haben
sich geändert. Viel Geld verdienen
ist für viele nicht mehr so wichtig. Mitarbeitende
wollen etwas bewegen und
sich einbringen. Unternehmen, die dies
fördern, motivieren ihre Mitarbeitenden
nachhaltig und erzielen dadurch langfristig
mehr Erfolg als jene, die monetär
motivieren.
Wie ist Ihr Unternehmen historisch auf
das Thema Mitarbeitende als Mitunternehmer
gestossen?
Im Jahr 2000 wurde die umantis AG als
Spin-off von HSG und ETH gegründet.
Sie entwickelte damals individualisierte
Software. Sehr bald erkannten Mitarbeitende,
dass bei rasantem Wachstum der
Kundenservice für die individualisierten
Lösungen nicht länger gewährleistet werden
konnte. Daraufhin wurde gemeinsam
beschlossen, auf Standard-Software umzusteigen.
Ein paar Jahre später (2012)
«Streng
hierarchische
Unternehmen
müssen
umdenken.»
stellte der Gründer, Hermann Arnold,
die Belegschaft vor den Entscheid zur
Übernahme durch die deutsche Haufe-
Gruppe. Und seit Sommer 2013 entscheiden
die Mitarbeitenden jährlich über die
Besetzung der Positionen des CEO und
des mittleren Managements. Mitarbeitende
arbeiten heute auch bei der Strategie,
bei der Rekrutierung neuer Kollegen
sowie bei der Projektplanung mit.
Flache Hierarchien sind ja Trend. Das
Silodenken ist, jedenfalls in der Theorie,
vorbei. Aber Mitarbeiter, die bestimmen
– das klingt exotisch und
chaotisch. Ist es das?
Mitarbeitende wissen oftmals schneller
und besser als ihre Vorgesetzten, in
welche Richtung sich das Unternehmen
weiterentwickeln muss, weil sie näher
am Kunden und am Marktgeschehen
sind. Demokratie im Unternehmen führt
also zu schnelleren und besseren Entscheiden.
Welche Anlaufschwierigkeiten gab
es? Haben da alle mitgemacht, oder
gab es auch Widerspruch und «innere
Emigration»?
kmuRUNDSCHAU // Seite 28

Die ganz grosse Mehrheit macht mit.
Aber selbstverständlich gibt es Mitarbeitende,
denen der demokratische
Führungsansatz nicht liegt und die lieber
klassisch geführt werden wollen.
Auch Widersprüche gehören dazu. Wir
sind noch mitten im Demokratisierungsprozess.
Einiges wird heute bereits zusammen
mit der Belegschaft entschieden,
anderes noch nicht. Wir entwickeln
uns immer weiter und binden alle Mitarbeitenden
bestmöglich in diesen Prozess
ein.
Wie lauteten die Vorbehalte, die sicher
auch von einigen Stakeholdern kamen?
Wie sind Sie damit umgegangen?
Wie sehen die Entscheidungsstrukturen
konkret aus?
Es gibt das Management. Es soll ein
Umfeld schaffen, in welchem Mitarbeitende
ihre Aufgaben gut erfüllen und die
gemeinsamen Ziele erreichen können.
Parallel dazu gibt es die Projektteams
mit je einem vom Projektteam gewählten
People Coach und einem Projektverantwortlichen.
Ersterer kümmert sich
um die Anliegen und die Förderung der
Teammitglieder und Letzterer darum,
dass die Projektziele gemeinsam erreicht
werden. Viele Entscheidungen
werden dann von allen Teammitgliedern
gemeinsam getroffen.
Menschen in Unternehmen
Zum anderen sind Mitarbeitende näher
am Kunden und am Marktgeschehen
und erkennen Veränderungen oft
schneller und besser als ihre Vorgesetzten.
Dadurch kann auch das Unternehmen
schneller auf Veränderungen
reagieren, was in der heutigen Zeit mit
dem heutigen Druck ein Wettbewerbsvorteil
ist.
Sind diese auf andere Unternehmen
übertragbar?
Roland Dahinden und sein Haus, die Brunner
Druck und Medien kam über das Thema Nachfolge
zum Modell der organisierten flachen
Hierarchien.
Gudela Grote von der ETH Zürich flankierte die
Debatte von der wissenschaftlichen Seite.
Nicole Herzog von Haufe-umantis berichtete
aus der Praxis.
Der Verwaltungsrat und die Mitarbeitenden
stehen hinter unserer Philosophie
«Mitarbeitende führen Unternehmen».
Schliesslich wurde ja keiner vor
vollendete Tatsachen gestellt. Im Gegenteil:
Die Belegschaft hat viel darüber
diskutiert und schliesslich gemeinsam
entschieden. Natürlich musste auch
Überzeugungsarbeit geleistet werden,
aber letztlich sehen heute alle, dass
wir mit unserer Philosophie erfolgreich
sind.
Gab und gibt es bei der Umsetzung
strategische Schritte?
Jährlich findet ein Strategiemeeting mit
der gesamten Belegschaft statt. Während
zweier Tage arbeiten wir in Teams
an Zielen, Strategie und Massnahmen
und legen diese für das kommende Jahr
fest.
Nehmen wir ein konkretes Beispiel.
Die Bestimmung des Gehalts einer
Führungsperson. Normalerweise ein
sehr diskretes Thema. Wie läuft bei
Ihnen der Entscheidungsprozess?
Die Gehaltsfrage wird heute noch klassisch
gelöst. Sie ist eine von vielen Themen,
über die wir aktuell diskutieren. In
Zukunft wollen wir diesbezüglich transparenter
werden und Mitarbeitende in
den Entscheid miteinbeziehen.
Wo liegen die Gründe für den Erfolg?
Zum einen sind Mitarbeitende, die sich
einbringen können, motivierter und wollen
das Unternehmen, für das sie arbeiten,
weiterbringen. Wer sich einbringt,
teilt auch sein Wissen, und je mehr um
anderen sind Mitarbeitende sich einbringen,
desto mehr Wissen wird generiert.
Mitarbeiter mehr miteinzubeziehen ist
auf jeden Fall auf andere Unternehmen
übertragbar. Ich wage sogar zu behaupten,
dass streng hierarchische Unternehmen
umdenken müssen, wenn sie
auch künftig wettbewerbsfähig bleiben
wollen. Zudem gibt es schon viele Unternehmen,
die Mitarbeitende mitentscheiden
lassen. Beispiele sehr erfolgreicher
internationaler Unternehmen
sind Semco, Gore und AES.
ist basisdemokratisch gewählter Chef
der Haufe-umantis AG.
www.umantis.com
Marc Stoffel
Ausgabe 2_2015 // Seite 29

Kommentar
Unsere Mitarbeiter sind
auch Mitunternehmer
von Roland Dahinden
Das Thema Nachfolgeregelung ist in vielen KMU aktuell. In
Betrieben, die von einer Familie oder einem Patron geführt
werden, kann die Suche nach geeigneten Nachfolgern zu einer
grossen Herausforderung werden. Dann nämlich, wenn niemand
aus der Besitzerfamilie den Wunsch hegt, die Dynastie
weiterzuführen.
Genau dieser Fall trat 1983/84 anlässlich der Nachfolgeregelung
der Brunner AG, Druck und Medien in Kriens, ein. Inhaber
und Patron Alex Brunner musste auf eine externe Lösung
setzen, weil seine Nachkommen die Firma nicht übernehmen
wollten. Bereits 1972 hatte er das Unternehmen wohlüberlegt
in eine Aktiengesellschaft überführt, die Aktienmehrheit jedoch
behalten. Als es Ernst galt, entschied sich Alex Brunner dafür,
den Vorschlag des damaligen Geschäftsführers weiterzuverfolgen
und den Betrieb an die Mitarbeitenden zu verkaufen.
Dessen hehre Absicht war, die Arbeitsplätze zu sichern und
die Vision zu verwirklichen, Mitarbeiter enger in wichtige Prozesse
einzubinden.
Alex Brunner wählte eine riskante Lösung, denn Referenzobjekte
bestanden zu jener Zeit keine. Zuerst musste genügend
Kapital aufgetrieben werden. Geschäftsleitung und Mitarbeitende
begeisterten sich für das gewählte Modell und zeichneten
auf freiwilliger Basis innert Jahresfrist genügend Papiere,
um die Mitarbeiter-AG zu verwirklichen. In der Rezessionsphase
1993/94 erklärten sich die Aktionärsmitarbeiter sogar
bereit, das Kapital mittels Investivlohn um 100’000 Franken zu
erhöhen. Gegenwärtig liegt es bei 670’000 Franken.
Damit das Mitarbeiter-AG-Modell ideell und materiell gewinnbringend
gelebt werden kann, sind erweiterte Anforderungen
an die Corporate Governance notwendig. Auch wenn die
Hierarchien flach gehalten werden, sind klare Führungsstrukturen
und Kompetenzregelungen zwingend. Die Mitunternehmer
haben das Anrecht auf eine aktive und offene Kommunikation.
Nur transparent informiert können sie ihrem Anspruch
gerecht werden, mitzudenken und Entscheide mitzuverantworten.
Um Stabilität zu gewährleisten und Ränkespiele zu
verhindern, wurde festgelegt, dass ein Aktionär nicht mehr als
15 Prozent des Aktienkapitals besitzen darf.
Unser Mitarbeiter-AG-Modell ist nach innen und aussen ein
Imageträger und eine Erfolgsgeschichte, weil es zahlreiche
Vorteile bietet und von seinen Protagonisten gelebt wird. Wir
beobachten eine starke Identifikation der Mitarbeitenden mit
«ihrem» Unternehmen. Sie sind motiviert und denken unternehmerisch
mit, um die Brunner AG vorwärtszubringen. Und
weil das Unternehmen seine Aktionäre und deren Interessen
kennt, kann es proaktiv handeln und wird nicht von unvorhergesehenen
Entscheiden überrascht.
Entscheidend für den Erfolg ist natürlich die Bereitschaft der
Mitunternehmer, sich täglich auf die anstehenden Herausforderungen
einzulassen. Für uns als Medien- und Druckereibetrieb
bestehen sie darin, den Bedürfnissen unserer Kunden
zu entsprechen, die sich mit dem Wandel in der Mediennutzung
vervielfältigt haben. Als Unternehmen, das Lösungen im
Print- und Online-Bereich anbietet und diese kundenspezifisch
verknüpft, sind wir mit unserer aktiven und erfahrenen Belegschaft
bestens dafür gerüstet.
ist Geschäftsführer der Brunner AG, Druck und Medien.
www.bag.ch
Roland Dahinden
kmuRUNDSCHAU // Seite 30

Sie möchten Ihr
Lebenswerk erfolgreich
weitergeben?
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unsere langjährige Erfahrung in der Nachfolgeplanung und rufen Sie Ihren persönlichen
Berater oder das Business Center an unter der Gratis-Nummer 0800 88 88 71.
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Kommentar
Vom Wohlbefinden
zum Finden des Wohls
von Mariella de Matteis
Welche Faktoren beeinflussen das Wohlbefinden der Mitarbeitenden
am Arbeitsplatz? Studien über den ganzen Globus
hinweg sind sich scheinbar einig: Die Wahrnehmung der Mitarbeitenden
wird zu über 50 Prozent als das Wohlbefinden in
materiellen oder monetären Aspekten gesehen und erlebt. So
ist es nicht verwunderlich, dass in Grossraumbüros Wasserspender,
Grünpflanzen in den Gängen oder Gratiskaffee/-tee
in der Firmenküche zu finden sind. Zudem entwickeln Personalmanagement-Strategien
Bonusprogramme als Anreiz für
erfolgreiche Geschäftsabschlüsse oder laden Mitarbeitende
für ihre hervorragenden Ergebnisse in luxuriöse Weekends ein.
Ist das ein Big Picture für das Wohlbefinden am Arbeitsplatz?
Meine Praxis zeichnet ein etwas anderes Bild.
Als ich kürzlich einen Teambildungsanlass mit einem zwölfköpfigen
Team eines Unternehmens durchführte – es war der
dritte Tag im Prozess –, ging es um individuelle Erlebnisse am
Arbeitsplatz. Die Teilnehmenden unterhielten sich in Gruppen
zu Erlebnissen, die für sie «IRRITIEREND» (stört mich/
erlebe ich nicht gut), «EGAL» (hat keinen Einfluss auf mich)
und «TOP» (da geht's mir richtig gut) waren. Das Ziel dabei
war, die eigenen und fremden Wohlfühlbereiche zu erkennen
und zu respektieren. Die zentrale Frage war, wie jeder Einzelne
zum Teamwohlbefinden beitragen kann. Schon in der Gruppenarbeit
– das Zusammenführen der individuellen Wahrnehmungen
– entstanden heftige Diskussionen und förderliche
Meinungsverschiedenheiten. Die Pinnwand wurde regelrecht
mit den geschriebenen Karten überfüllt.
Bei der Betrachtung des Resultats zeichneten sich verschiedene
Begebenheiten/Erlebnisse ab, die sich in Bereiche wie
materiell, emotional, kommunikativ oder atmosphärisch zuordnen
liessen. Interessanterweise überwogen die emotionalen
sowie die atmosphärischen Bereiche. Noch interessanter war
die Erkenntnis, dass materielle und monetäre Begebenheiten
oder Anreize zu über 70 Prozent im Bereich «EGAL» lagen.
Im Anschluss schauten wir uns an, welche Erlebnisbeispiele
positive und negative Einflüsse auf das Wohlbefinden hatten.
Die Aussagen der Teilnehmenden fokussierten sich auf die
Kommunikation und die Führung. Sie betonten die Bedeutung
von Jahresgesprächen und erwähnten Alltagssituationen
wie das morgendliche Öffnen von Fenstern. Am Schluss der
Sequenz hatten die Teilnehmenden zum Teil verblüffende
Einsichten, wie unterschiedlich sie alle «tickten» und was sie
selber tun konnten, um einander mit Respekt zu begegnen.
Alles in allem eine gut gelungene Seminarsequenz, welche die
Teilnehmenden mit lachenden, gegenseitig schulterklopfenden
Gesten quittierten.
Im Nachgang gingen mir einige Gedanken durch den Kopf.
Wenn ich mich in einem Gespräch zur Vorbereitung eines
Teambildungsprozesses mit den Auftraggebenden befinde,
erhalte ich normalerweise viele Informationen zur Geschichte
des Teams und was sich im Unternehmen verändert hat. Das
betroffene Team soll von einer externen Fachperson im Prozess
begleitet werden, um so einen neuen Zusammenhalt
finden zu können. So erfahre ich, dass das Management
zusammen mit dem HR schon einiges zum Wohlbefinden
am Arbeitsplatz unternommen hat, allerdings auch mit der
unterschwelligen Ohnmacht, die Mitarbeitenden damit nicht
erreichen zu können.
Wo liegt der Hebel für eine Antwort auf diese Herausforderung?
Eigentlich geht es darum, so viel Sicherheit vermitteln
zu können, dass eine aktive Teilnahme am fortlaufenden Wandel
in und rund um das Unternehmen möglich ist. Welche
Wohlfühlelemente dafür notwendig sind, kann ja nur ein Ergebnis
eines dialogischen Prozesses sein. Denn Wohlbefinden
ist und bleibt eine subjektive Angelegenheit – in welcher Veränderungsphase
wir uns auch immer befinden.
ist Trainerin / Beraterin und Inhaberin von mdm training.
www.mdm-training.com
Mariella de Matteis
kmuRUNDSCHAU // Seite 32

unikat
«Für eine herzhafte,
gesunde Ernährung.»
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Kommentar
Mitarbeitende als Mitunternehmer –
Mitgefangen, mitgehangen?
von Professor Gudela Grote
In den heutigen Managementkonzepten wird gerne davon gesprochen,
dass Mitarbeitende sich als Unternehmer fühlen und
auch so handeln sollten. Damit ist im Kern vor allem angesprochen,
dass sie Mitverantwortung für den Erfolg des Unternehmens
übernehmen sollen. In der positiven Lesart heisst das,
dass sie durch die grössere Verantwortung anspruchsvollere
Tätigkeiten erhalten, die ihrem Wunsch nach interessanten
und motivierenden Aufgaben entsprechen. So wäre die viel
beschworene «Win-Win-Situation» erreicht, denn das Unternehmen
profitiert natürlich auch von höherer Motivation und
mehr Engagement der Mitarbeitenden. Warum ist es trotzdem
so schwer, diese Idee umzusetzen, und ist das überhaupt so
wünschenswert wie gemeinhin behauptet?
Bei vielen Vorgesetzten sind Widerstände darin begründet,
dass sie ihren Mitarbeitenden diese Verantwortungsübernahme
nicht zutrauen und ihnen bei der Nutzung der damit
einhergehenden Entscheidungsspielräume nicht über den Weg
trauen. Hinzu kommt, dass sie eigene Entscheidungsspielräume
abgeben oder zumindest teilen müssen, was auch nicht
jedermanns Sache ist. Auch die Mitarbeitenden hegen unter
Umständen Misstrauen, da sie sich – bei Weitem nicht immer
zu Unrecht – fragen, ob hier nicht ein Risiko auf sie abgeschoben
werden soll, das von der Unternehmensleitung zu tragen
wäre. Auf Seite der Mitarbeitenden kann die neue Anforderung
auch zu einer Überforderung führen, denn sich im Wettbewerb
am Markt zu behaupten fordert Fähigkeiten, die nicht jeder hat.
Ein wirklich gemeinsames Tragen von Verantwortung, das zu
den gewünschten positiven Effekten für Mitarbeitende und
Unternehmen führt, gelingt nur dann, wenn gegenseitiges
Vertrauen geschaffen werden kann und eine grosse beidseitige
Loyalität besteht. Ausserdem muss ein demokratisches
Führungsverständnis vorhanden sein und die Bereitschaft,
auf die Fähigkeiten, Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden
individuell einzugehen, um das richtige Mass an
Mitverantwortung zu bestimmen. Schliesslich heisst es auch,
Kontrolle abgeben zu können, wenn den Mitarbeitenden Entscheidungsbefugnisse
übertragen werden.
Nicht angesprochen wurde hier bisher das finanzielle Verständnis
von Mitunternehmertum im Sinne von Miteigentum,
zum Beispiel durch Verkauf oder Vergabe von Unternehmensaktien
an die Mitarbeitenden. Miteigentum ist denkbar,
ohne dass notwendigerweise die bisher beschriebenen
Randbedingungen gegeben sind. Damit sich die finanzielle
Teilhabe nicht nur auf die Bindung ans Unternehmen, sondern
auch auf das alltägliche Handeln positiv auswirken kann,
müssen die Mitarbeitenden aber in unternehmerische Entscheidungsprozesse
eingebunden sein und ihre eigene Arbeitstätigkeit
mitgestalten können. Das grundlegende unternehmerische
Risiko sollte allerdings in den meisten Fällen
bei denjenigen verbleiben, die für die Übernahme dieser
Verantwortung rechtlich zuständig und nicht selten fürstlich
entlohnt sind.
Gudela Grote ist Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie
am Departement Management, Technologie und
Ökonomie der ETH Zürich.
www.ethz.ch
Gudela Grote
kmuRUNDSCHAU // Seite 34

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Menschen in Unternehmen
Eine Bewusstseinsveränderung
Die Führungskräfte von morgen
von Barbara Liebermeister
Die Manager von morgen werden «empathische Netzwerker» sein. Das ist die
Kernthese einer Studie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter
(IFIDZ) in Frankfurt (D). Was heisst dies in der Praxis? Im folgenden Beitrag
beantwortet Barbara Liebermeister, die Leiterin des Instituts, diese Frage.
Dabei sollten in allen Bereichen alle Mitarbeiter
am selben Strang ziehen. Diese
These ist aber theoretisches Wunschdenken,
das mit der Praxis wenig zu tun
hat. Faktisch bleibt es eine der grössten
Herausforderungen für Unternehmen:
Wie können wir die Zahl der Schnittstellen
möglichst reduzieren beziehungsweise
aus ihnen sozusagen Nahtstellen
machen, sodass kaum Reibungsverluste
entstehen? Deshalb überraschte es uns
nicht, dass in unserer Studie fast zwei
Drittel der befragten Führungskräfte die
Aussage «voll und ganz» bejahten, vernetztes
Denken und Handeln sei künftig
eine Voraussetzung für erfolgreiche
Führung – zudem bejahten 31 Prozent
diese Aussage teilweise.
Das digitale Zeitalter ist angebrochen,
und auch Führungskräfte
müssen sich neu erfinden. Der
Siegeszug der modernen Informationsund
Kommunikationstechnologie und die
Arbeitsstrukturen und -beziehungen in
den Betrieben haben sich radikal gewandelt.
Aus diesem Grund haben sich auch
die Anforderungen an Führung verändert.
Ein konservativer Stillstand ist in dieser
Situation schlicht das falsche Rezept.
Wir gehen von dem empathischen Netzwerker
als Leitbild aus. Führungskräfte
müssen mit Internet und den sozialen
Medien umgehen können. Information
und Kommunikation bekommen eine
immer wichtigere Bedeutung. Es greift
jedoch zu kurz, wenn man die veränderten
Anforderungen auf die Medienkompetenz
reduziert. Denn dann wird
nur die Oberfläche gestreift. Heute wird
in den meisten Unternehmen die Leistung
weitgehend in bereichsübergreifender
Team- und Projektarbeit erbracht.
Das heisst, die Performance eines Bereichs
hängt auch stark davon ab, wie
gut dieser mit den anderen Bereichen
kooperiert. Also darf das Denken einer
Führungskraft nicht an der Grenze des
eigenen Bereichs enden. Sie muss vielmehr
versuchen, ihren Bereich mit den
anderen so zu vernetzen, dass Top-Leistungen
erbracht werden. Das setzt voraus,
dass die Führungskraft auch die
Mitarbeiter der anderen Bereiche sowie
deren Vorgesetzte für ihre Ziele beziehungsweise
die übergeordneten Ziele inspirieren
kann. Das gelingt ihr nur, wenn
sie bei ihrem Denken und Handeln auch
berücksichtigt: Welche Interessen haben
die anderen Bereiche und deren Mitarbeiter?
Sonst kann sie keine tragfähigen
Bündnisse schmieden.
Das Beispiel der IT-Branche
Springen wir in die Praxis, um die Unterscheide
besser fassen zu können.
Betrachten wir zum Beispiel die Hightech-Unternehmen
– unabhängig davon,
in welcher Branche sie zu Hause sind.
Wie erbringen diese heute ihre Leistung?
Meist im Dialog mit ihren Kunden. Das
heisst: Wie gut ihre Leistung ist, hängt
auch stark davon ab, wie sie die Beziehung
zu ihren Kunden gestalten. Ebenso
verhält es sich auf der Lieferanten- und
Zuliefererebene. Zum Beispiel im IT-Sektor.
Auch hier agieren die Unternehmen,
wenn sie zum Beispiel ein neues Produkt
entwickeln möchten, meist im Verbund.
Das bedeutet, sie engagieren Heerscharen
externer Software-Entwickler und
vergeben Teilaufträge an hoch qualifizierte
Spezialisten, von deren Expertise
sie faktisch oft abhängig sind, wenn das
Endprodukt wirklich Spitze sein soll. Also
müssen die Verantwortlichen dazu fähig
sein, tragfähige Beziehungsnetze zu knüpfen,
die Spitzenleistungen erbringen.
Dabei sollten die Beteiligten auf Augenhöhe
agieren. Früher waren die Zulieferer
meist von ihren Auftraggebern abhängig.
Heute ist dies teilweise umgekehrt. Ohne
deren Spezialwissen und Unterstützung
könnten viele grosse Unternehmen ihre
Leistung gar nicht mehr erbringen – oder
sie würden sich in kurzer Zeit zu Dinosauriern
in ihrem Markt entwickeln und
von diesem verschwinden.
Das Beispiel der Automobilbranche
Wenden wir uns der Automobilproduktion
zu. Hier lässt sich immer schwieriger sagen,
wer in diesem Produktionsverbund
der stärkere Partner ist: die Autoherstel-
kmuRUNDSCHAU // Seite 36

ler, die die Fahrzeuge produzieren, oder
die Elektronikhersteller, die die Autoelektronik
entwickeln? Zuweilen gewinnt man
den Eindruck: Die Elektronikhersteller sitzen
am längeren Hebel, weil aus ihrem
Know-how faktisch die technische Innovation
der Fahrzeuge resultiert, die diese
wiederum für Kunden attraktiv macht.
Daher grassiert das Gerücht, Google beabsichtige,
selbst Autos zu bauen. Die
Argumentationsfigur kommt in der Öffentlichkeit
nur durch, da die Experten,
dies als möglich erachten. Daraus folgt
für die Manager in der Autoindustrie: Sie
müssen ihre Organisation mit anderen
Unternehmen so vernetzen, dass ihr Unternehmen
auch noch in zehn Jahren
marktfähige Autos baut.
Netzwerker und empathisch
An diesem Punkt stellt sich die Frage, wie
zu dem Begriff Netzwerker der Begriff empathisch
dazukommt. Auch hier hilft ein
Beispiel. Ich merke bei meiner Arbeit als
Managementberaterin immer wieder: Für
manche Kunden arbeite ich gern, für andere
weniger gern. Und das hat nichts mit
dem Honorar zu tun, das sie mir zahlen,
sondern damit: Wie ist die Kommunikation
mit ihnen? Fühle ich mich von ihnen,
obwohl ich eine externe Beraterin bin, als
Person wahr- und ernst genommen? Wie
verbindlich sind Absprachen? Und, und,
und … Stimmt die Chemie, dann erbringe
ich für Kunden auch gerne gewisse Mehrleistungen,
weil ich mich mit ihnen und ihren
Zielen identifiziere. Ähnlich verhält es
sich mit den Dienstleistern, die für mich
arbeiten. Habe ich bei ihnen das Gefühl,
dass sie mich und meine Bedürfnisse
verstehen, dann bin auch ich für ihre Bedürfnisse
offener, was sich positiv auf die
Zusammenarbeit und die Ergebnisse auswirkt,
wodurch wiederum unsere Beziehung
stabiler wird. Wenn die Partner die
Bedürfnisse des jeweils anderen wahrnehmen
und respektieren und sich ernsthaft
um die Beziehung bemühen, dann werden
aus den ehemaligen Schnittstellen Nahtstellen,
was letztlich zu Spitzenleistungen
führt. Das setzt jedoch voraus, dass die
Partner keine emotionalen Autisten sind.
«Alpha Intelligence»
Die fachliche Kompetenz der Führungskräfte
muss sich mit ihrer analytischen
und emotionalen Intelligenz paaren, damit
sie die grösste Wirksamkeit haben. Um
dies deutlicher in der Praxis herausstellen
zu können, verwenden wir in unserer Studie
für diese «Symbiose» den Begriff «Alpha
Intelligence», da aus unserer Warte
die Menschen, die künftig die echten Leader
in den Unternehmen sind – also die
Personen, denen andere Menschen bereitwillig
folgen – ein solches Persönlichkeits-
und Kompetenzprofil haben.
Mehr Kommunikationskanäle zur Verfügung
zu haben, bedeutet aber noch
lange nicht automatisch, dass sie empathische
Netzwerker sind. Sie nutzen
zwar häufig die neuen Medien intensiv,
faktisch denken sie aber noch in alten
«top down»-Kategorien.
In unserer Studie verdeutlicht dies die
Diskrepanz im Antwortverhalten der
jüngeren und älteren Führungskräfte.
So erachten es zum Beispiel 85 Prozent
der jüngeren, aber nur 63 Prozent der
Menschen in Unternehmen
älteren Führungskräfte als sehr wichtig,
dass Informationen regelmässig weitergegeben
und nicht als Herrschaftswissen
zurückgehalten werden. Zugleich
erwarten aber nur 36 Prozent
der jüngeren Führungskräfte, dass die
digitale Vernetzung sozusagen automatisch
zu einer transparenteren Mitarbeiterführung
führt, während 60 Prozent
der älteren Führungskräfte hiervon
überzeugt sind.
Ein mentaler Turnaround
Jungen Führungskräften ist stärker bewusst,
dass allein dadurch, dass mehr
Kommunikationskanäle zur Verfügung
stehen, sich qualitativ noch nichts ändert,
so lange kein mentaler Turnaround
in den Köpfen stattfindet. Die Gründe
liegen auf der Hand. Zum einen haben
die jungen Führungskräfte, weil sie mit
den neuen Technologien aufgewachsen
sind, vermutlich ein feineres Gespür dafür,
was deren Möglichkeiten, aber auch
Grenzen sind, wenn es um die zwischenmenschliche
Kommunikation geht. Eine
weitere Ursache dürfte sein: Die jüngeren
Führungskräfte sind in der Unternehmenshierarchie
meist noch tiefer als
ihre älteren Kollegen angesiedelt. Deshalb
sammeln sie im Betriebsalltag häufiger
die Erfahrung: Unsere Chefs setzen
uns zwar immer öfter ins Cc, wenn
sie irgendwelche Entscheidungen treffen
und kommunizieren, sie binden uns
aber nicht stärker in ihre Meinungsbildungs-
und Entscheidungsprozesse ein.
Das heisst: Faktisch haben sie oft noch
das alte Top-down-Denken verinnerlicht,
selbst wenn sie glauben, bereits empathische
Netzwerker zu sein.
Barbara Liebermeister
Top-down-Kommunikation ist von gestern.
leitet das Institut für Führungskultur im
digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Interessierte
können kostenlos die Broschüre
anfordern, in der die Studienergebnisse
zusammengefasst sind.
www.ifidz.de
Ausgabe 2_2015 // Seite 37

Menschen in Unternehmen
Schnittstelle Universität und Business
Nachhaltige Ideen wirtschaftlich beraten
von Julia Hunziker
Angefangen als kleines Projekt bestehend aus sechs Personen, hat sich Student Impact innert dreier Jahre zu einer
erfolgreichen 55-köpfigen Unternehmensberatung entwickelt. Doch der Slogan «be the change» lässt erahnen, dass
es sich bei Student Impact nicht um eine Beratungsfirma im klassischen Sinne handelt …
Student Impact ist die studentische
Unternehmensberatung der anderen
Art. Ihr Ziel ist es, sozialen und
ökologischen Impact zu erzielen und so
mehr Nachhaltigkeit in die Wirtschaft
zu integrieren. Consulting ist dabei Mittel
zum Erfolg: Das Team von Student
Impact fördert nachhaltige Geschäftsideen,
indem es sozial oder ökologisch
fokussierte Start-ups und KMU zu verschiedenen
wirtschaftlichen Fragestellungen
berät. Student Impact ist eine
Non-Profit-Organisation bestehend aus
Studenten der Universität St. Gallen.
Die Berater arbeiten zwischen 20 und
40 Prozent auf ehrenamtlicher Basis,
weil sie bei Student Impact einen echten
Beitrag zu mehr Nachhaltigkeit leisten
und bereits während ihrer akademischen
Ausbildung Praxiserfahrung
sammeln können. Dank dieses ehrenamtlichen
Engagements kann Student
Impact den Kunden Beratungsdienstleistungen
zu sehr günstigen Konditionen
anbieten.Beispielsweise kostet ein
dreimonatiges Beratungsprojekt für ein
KMU mit fünf Beratern 4 500 Franken.
Der Erfolg des Kunden ist oberstes Ziel
von Student Impact. Um dem Kunden
durch die Projektarbeit einen möglichst
wertvollen Beitrag zum Geschäftserfolg
bieten zu können, setzt Student Impact
auf Qualität, Diversität & Innovation sowie
Interaktion. Die Mitglieder von Student
Impact werden durch verschiedene
Workshops und zahlreiche Coaching-
Sessions professionell ausgebildet.
Durch externe Events mit Mentoren aus
der Beratungsbranche und interne Ausbildungsveranstaltungen
vertiefen die
Student Impact Consultants ihr Wissen
über relevante Ansätze und Tools, um
den Kunden optimal beraten zu können.
Parallel dazu gewährleistet ein internes
Controlling-System top Qualität bei den
Beratungsmandaten. Zudem sieht Student
Impact Out-of-the-box-Denken
als zentrale Voraussetzung für den Geschäftserfolg
eines Unternehmens und
Diversität als entscheidende Grundlage
für innovative Ideen und kreative
Ansätze. Die Student-Impact-Beratungsteams
bestehen deshalb aus
einem bunten Mix von Assessment-
Studierenden bis zu Doktoranden, die
verschiedenste Backgrounds und Erfahrungen
mitbringen. Zuletzt ist aber
vor allem auch die interaktive Zusammenarbeit
zwischen dem Kunden und
den Consultants unentbehrlich für den
Projekterfolg. Aktive Integration des
Kunden in die Projektarbeit, wöchentlicher
Austausch sowie verschiedene
Workshops sind folglich fester Bestandteil
jedes Beratungsmandats, denn nur
kmuRUNDSCHAU // Seite 38

so kann die Arbeit proaktiv und effizient
vorangetrieben und ein optimales Projektergebnis
erzielt werden.
Student Impact hat es sich zur Aufgabe
gemacht, sowohl neue Geschäftsideen
als auch etablierte Unternehmen in verschiedenen
wirtschaftlichen Themenbereichen
zu unterstützen. Dabei hat
sich das Team im Bereich KMU auf
vier Themenfelder spezialisiert: Business-Plan,
strategische Projektbegleitung,
Marketingkonzepte und Prozess-/
Strukturoptimierungen. Innerhalb dieser
Themenbereiche werden sämtliche Projektaufträge
individuell an die jeweilige
Situation und die bestehenden Bedürfnisse
angepasst, um einen möglichst
grossen Mehrwert für den Kunden und
seine Geschäftsidee zu erzielen.
Business-Plan
Beinahe jedes Unternehmen benötigt
einen Business-Plan, sei dies für die
Zusammenarbeit mit Partnern, für eine
Standortbestimmung der aktuellen Geschäftslage
oder für die strategische
Weiterentwicklung des Unternehmens.
Student Impact unterstützt KMU bei
der Konzipierung sowie Überarbeitung
von Business-Plänen, indem die Berater
wichtige Themenbereiche kritisch
reflektieren und dort ansetzen, wo vertiefte
Analysen notwendig sind.
Strategische Projektbegleitung
Auch bei etablierten KMU treten immer
wieder strategische Fragen auf, deren
Bewältigung die ganze Unternehmung
in Anspruch nimmt. Mit fachlichem
Know-how, innovativen Ideen und Outof-the-box-Ansätzen
unterstützen die
Berater von Student Impact strategische
Projekte von KMU. Die Analyse
und Integration neuer Geschäftsfelder,
die Entwicklung eines einheitlichen
Unternehmensauftritts oder die Begleitung
eines Change-Management-
Prozesses sind Beispiele möglicher Ansatzpunkte
von bereits abgeschlossenen
Projekten.
Marketingkonzepte
Nicht immer ist klar, wer die Zielgruppen
eines Produktes oder Services sind
und wie die einzelnen Kundensegmente
adressiert werden können. Student
Impact unterstützt Kunden bei der optimalen
Positionierung im Markt, der
Identifikation ihrer Kundensegmente
und entwickelt individuelle Vermarktungskonzepte,
um die relevanten Kundengruppen
gezielt anzusprechen und
optimal zu erreichen.
Prozess- / Strukturoptimierung
Effiziente Strukturen und darauf abgestimmte
Prozesse sind zentral fürden
Unternehmenserfolg. Die Beraterteams
von Student Impact unterstützen KMU
bei der Identifikation geeigneter Organisationsstrukturen,
der Entwicklung
effizienter Prozesse und der Erarbeitung
eines einheitlichen Unternehmenssystems
– Aufgaben, für die Unternehmer
im Alltag häufig nicht die nötige Zeit aufbringen
können.
Student Impact hat in den letzten drei
Jahren bereits 43 nachhaltige KMU
und Start-ups beraten. Darunter waren
Unternehmen wie die Helvetia Versicherung,
Sbrinz Käse GmbH und
EnergieSchweiz. Nina Diethelm, Fachspezialistin
für Digitale Medien bei EnergieSchweiz,
ist von der Arbeit von Student
Impact überzeugt: «Sowohl auf
professioneller wie auch auf persönlicher
Ebene habe ich die Zusammenarbeit
mit Student Impact sehr geschätzt.
Ich kann anderen Organisationen und
Unternehmen diese studentische Unternehmensberatung
der besonderen
Art nur empfehlen».
Julia Hunziker
Julia Hunziker ist für Medien- und Kommunikationsarbeit
bei Student Impact
zuständig.
www.studentimpact.ch
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Marcom
Die richtigen Zutaten wählen
Innovationsmarketing: Kundenorientiert entwickeln und vermarkten
von Hagen Worch
Innovative Produkte und Dienstleistungen in immer kürzeren Zeitabständen hervorzubringen
ist für viele Unternehmen zur Realität geworden. Dagegen wird bei der Vermarktung
von Innovationen längst noch nicht das Potenzial ausgeschöpft, das Unternehmen
dabei zur Verfügung steht. Gemeinsam mit Partnern aus der Unternehmenspraxis
haben Verantwortlichen der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) einige Ansatzpunkte für
ein erfolgreiches Innovationsmarketing zusammengetragen. Wichtige Impulse stammen von
einem Business Breakfast der FFHS, bei dem das Thema im Zentrum stand.
Zwei der grössten Herausforderungen
für den unternehmerischen
Erfolg sind der Aufbau und die
nachhaltige Bindung einer hinreichenden
Kundenbasis. Dies ist vor allem der
Fall, wenn es sich um innovative Produkte
und Dienstleistungen handelt, für
die es noch keine Erfahrungswerte gibt
und Voraussagen zur Marktentwicklung
schwierig abzuschätzen sind. Insbesondere
KMU und junge Unternehmen tun
sich oft schwer mit der Vermarktung von
Innovationen. So belegen auch verschiedene
Studien, dass deutlich weniger als
50 Prozent der neu gegründeten Unternehmen
die ersten Jahre überleben.
Einer der Hauptgründe für das Scheitern
von jungen Unternehmen ist, dass diese
keine geeigneten Absatzmärkte finden
und die Kundengruppe deutlich kleiner
bleibt, als für ein erfolgreiches Geschäft
notwendig wäre.
Auch für etablierte Unternehmen kann
die Vermarktung von Innovationen eine
schwierige Aufgabe sein, da sie beim
Vertrieb oft nur bedingt auf den bestehenden
Kundenstamm zurückgreifen
können. Mangelndes Marketing kann
hier als einer der Hauptgründe für das
Scheitern von Innovationen gesehen
werden.
Aber was genau sind erfolgversprechende
Elemente des Innovationsmarketings?
Wie kann ein KMU ein solches
aufbauen? Und wie funktioniert
erfolgreiches Innovationsmarketing in
etablierten Unternehmen, die es immer
wieder schaffen, einem bestehenden
Kundenstamm innovative Produkte und
Dienstleistungen anzubieten?
kmuRUNDSCHAU // Seite 40

Marcom
Ausgabe 2_2015 // Seite 41

Marcom
Diese Fragen standen im Zentrum der
zweiten Ausgabe des FFHS Business
Breakfast. Sven Beichler, CEO und
Gründer von mySwissChocolate AG, und
Caroline Wilke, Mitglied der Direktion und
Leiterin Strategie / Innovation / Produkte
Privatkunden bei Helsana, erlaubten
einen Blick hinter die Kulissen ihrer Firmen
und diskutierten ihre Perspektiven
zum erfolgreichen Marketing innovativer
Produkte und Dienstleistungen.
Suche nach wirkungsvollem
Marketing-Mix
Um für Innovationen die passende Kundengruppe
zu finden, können Unternehmen
aus einer Vielzahl von Marketinginstrumenten
wählen. Die Palette reicht
von konventionellen PR-Aktivitäten
über Messeauftritte, Product Placement
Strategien bis hin zum Einsatz Sozialer
Medien, Blogs, Virales Marketing und
Search Engine Optimization (SEO). Viele
Firmen tun sich jedoch schwer mit der
Auswahl der richtigen Marketinginstrumente
und legen sich zu früh auf ein
bestimmtes Instrument fest. Aus dem
Blickfeld gerät dabei, dass nicht nur die
Identifikation einer geeigneten Kundengruppe
ein Suchprozess ist, sondern der
Wahl des richtigen Marketing-Mix ebenfalls
ein Prozess des Suchens und Testens
vorausgeht. Erfolgreiches Innovationsmarketing
verläuft deshalb häufig als
iterativer Prozess von Kundengruppenidentifikation
und Marketingtoolsuche.
Diese Erfahrung machten auch Sven
Beichler und sein Geschäftspartner
Christian Philippi bei der Gründung von
mySwissChocolate. Die Firma ist ein
Start-up im Lebensmittelsektor, das es
ermöglicht, via mobile App Bild- und
Grussbotschaften auf eine Tafel Schokolade
zu drucken und diese weltweit für
CHF 5.50 verschicken zu lassen. Inzwischen
nimmt das Unternehmen Bestellungen
aus 43 Ländern entgegen.
Die entscheidende Herausforderung war
es, die geeigneten Marketingstrategien
zu finden, um das Start-up mit einer
komplett neuartigen Dienstleistung auf
dem Schweizer Markt und darüber hinaus
bekannt zu machen. Den Gründern
von mySwissChocolate war klar, dass
ihnen eine Reihe an Marketinginstrumenten
zur Verfügung stand. Wie gut
diese für ihr Start-up funktionierten,
konnten sie jedoch nur herausfinden,
indem sie die Tools nacheinander test-
eten und kontinuierlich neue Instrumente
ausprobierten, so Beichler (vergleiche
auch anschliessendes Interview mit
Sven Beichler, die Redaktion).
Neue Marketinginstrumente
sind erforderlich
Eine weitere Herausforderung im Innovationsmarketing
ergibt sich mit dem Wachstum
der Kundengruppe. Hat sich ein
innovatives Produkt in einem Marktsegment
etabliert, verändern sich mitunter
die Anforderungen an das Marketing. Bis
dahin eingesetzte Instrumente verlieren
ihre Wirkung. Die erfolgreiche Vermarktung
erfordert dann die Implementierung
neuer Marketingtools. Für Firmen gilt es,
diese Veränderungen rechtzeitig zu erkennen
und zu managen.
Die Skalierbarkeit von Instrumenten
spielt dabei eine wichtige Rolle. Dies zumindest
ist die Erfahrung der Gründer
von mySwissChocolate. Eine ihrer Lessons
learnt aus dem Start-up-Prozess ist,
dass Marketingtools das Firmenwachstum
für eine gewisse Zeit begleiten
können sollten und nicht zu schnell an
Effektivität verlieren, wenn sich der Absatzmarkt
vergrössert. Je besser sich
ein Tool erfolgreich skalieren lässt, desto
länger lässt sich die mitunter kostenintensive
Implementierung neuer Marketingtools
hinauszögern.
Kundenorientierte Innovationen
Eine ganz andere Bedeutung kommt
dem Innovationsmarketing in Unternehmen
zu, die bereits auf eine bestehende
Kundengruppe zurückgreifen können.
Für solche – meist grössere und etablierte
– Firmen besteht die Herausforderung
darin, innovative Produkte und
Dienstleistungen entsprechend den Ansprüchen
der bestehenden Kunden zu
entwickeln. Bei der Identifizierung der
Kundenbedürfnisse und der Übersetzung
dieser in Produkt- und Dienstleistungsinnovationen
spielt das Innovationsmarketing
eine zentrale Rolle.
Caroline Wilke kennt die Herausforderung,
im «Dschungel» der vielen Versicherungsprodukte
gehört zu werden,
und erläutert, wie die Prozesse bei
Helsana gestaltet sind, um unter diesen
Bedingungen neue Produkte und Dienstleistungen
erfolgreich zu entwickeln und
an den Kunden zu bringen. Die Helsana-
Gruppe ist der führende Schweizer Kranken-
und Unfallversicherer für Private
und Unternehmen. Mit Prämieneinnahmen
von 5.7 Milliarden Franken belegt
Helsana eine Spitzenposition im Schweizer
Versicherungsmarkt und beschäftigt
über 3 000 Mitarbeitende.
Caroline Wilke berichtet, dass es bei
Helsana immer wieder eine zentrale Frage
sei, wie sich Innovationen in einem etablierten
Umfeld finden und auf den Markt
bringen lassen. Dazu würden Lernprozesse
initiiert, bei denen beispielsweise
Mitarbeitende – inklusive des Managements
– in regelmässigen Abständen für
ein gewisse Zeit im Kundenservice tätig
sind. Somit entsteht ein enger Kontakt zu
den Kunden und ermöglicht ein besseres
Verständnis über deren Bedürfnisse. Dies
ist in einem ausdifferenzierten Marktumfeld
umso wichtiger, weil darin oft «der
Kunde nicht weiss, was der Bedarf ist»,
kmuRUNDSCHAU // Seite 42

Einfach.
Besser.
Organisiert.
so Caroline Wilke. Diesen Bedarf zu identifizieren
und Innovationen für den
Kunden zu entwickeln ist eine wichtige
Aufgabe des Innovationsprozesses. Dagegen
ist es bei der Entwicklung von Innovationen
für institutionelle Partner wie
Spitäler bedeutend, Key-Partner in gewissem
Umfang direkt in den Prozess
einzubinden. Insgesamt spiele das Branding
als Marketinginstrument im Versicherungsbereich
aber eine zentrale Rolle,
unterstreicht Caroline Wilke.
Unternehmensspezifische Wahl
Was allerdings gut für einige – insbesondere
grosse – Unternehmen ist, funktioniert
oft in anderen – vor allem jungen –
Firmen trotz scheinbar ähnlicher Kontexte
nicht. So sind wichtige Marketinginstrumente,
die sich beispielsweise zum
Branding eignen, mitunter weniger
hilfreich für kleinere Unternehmen. my-
SwissChocolate hat diese Erfahrung
gemacht: «Was hilft es, wenn ich heute
meine Marke stärke, aber nichts verkaufe?»,
fragt Sven Beichler. Damit macht
er deutlich, wie wichtig der spezifische
Kontext eines Unternehmens und seiner
Produkte und Dienstleistungen für die
richtige Wahl geeigneter Instrumente des
Innovationsmarketings ist. Das heisse
aber nicht, dass diese Instrumente generell
in der Start-up-Phase nicht funktionieren
würden. «Manche Instrumente
funktionieren sehr gut – aber nicht für
uns», sagt Beichler und verdeutlicht damit
die Wichtigkeit des Suchprozesses
für einen geeigneten firmenspezifischen
Marketing-Mix.
Innovationsmarketing ist auch in etablierten
Unternehmen noch kein Selbst-
Einfach ECM
Dokumenten-Management
Archivierung
Workflow
www.elo.ch

Marcom
Nächstes Business Breakfast
Das 3. FFHS Business Breakfast
findet am 18. Juni 2015,
8.00 – 10.00 Uhr, im Imagine,
HB Zürich, statt. Thema ist:
«Neue Arbeitswelten: Arbeitsmodelle
und Unternehmenskultur»
Skalierbarkeit der Marketingtools ist ein wichtiger Punkt.
Wir stehen heute vor einer paradoxen
Situation. Im Zeitalter der
Digitalisierung und Wissensarbeit
werden Wertschöpfung und
Innovation immer wichtiger.
Von Mitarbeitenden werden immer
anspruchsvollere Leistungen und
immer mehr Engagement erwartet.
Doch unterstützt die Arbeitswelt
diese Ansprüche?
Es gibt nur wenige Unternehmen,
die sich auf den Weg der New
Work – neue Arbeitswelt –
machen. Unflexible Arbeitsmodelle
und starre hierarchische Strukturen,
in denen sich Mitarbeiter
eingeengt fühlen, gehören zum
Alltag. Diese klassischen Arbeitsmodelle
können in offene und
kreative Systeme umgewandelt
werden. Nur so kann Kontrolle
durch Vertrauen ersetzt werden.
Die FFHS schaut zwei Unternehmen
hinter die Kulissen und
erfährt, wie deren neuen Arbeitswelten
aussehen: ICT-Gigant
Microsoft als Vorreiter, was
innovative Arbeitswelten anbelangt
und das Traditionsunternehme
Rivella, das wohl das
bekannteste Schweizer Getränk
produziert. Zwei Unternehmen,
die beim Umgestalten ihrer
Arbeitswelten diversen Herausforderungen
gegenüberstanden.
läufer. Deshalb wird das für viele KMU
relevante Thema vermehrt im Master-
Studiengang MSc in Business Administration
mit Schwerpunkt Innovationsmanagement
der Fernfachhochschule
Schweiz (FFHS) aufgegriffen.
«Wir haben die wachsende Bedeutung
des Innovationsmarketings für die Unternehmenspraxis
erkannt und integrieren
den Themenbereich in unseren Aus- und
Weiterbildungsprogrammen», sagt Ute
Eisenkolb, Studiengangsleiterin für das
Masterprogramm der FFHS. Dies äussert
sich beispielsweise darin, dass sich
verschiedene Forschungs- und Masterarbeiten
mit der Vermarktung von Innovationen
beschäftigen.
Lessons learnt
Sowohl in jungen Start-ups als auch in
etablierten Unternehmen bleibt der Prozess
des Suchens nach einem geeigneten
Marketing-Mix zentral für eine erfolgreiche
Vermarktung von Innovationen. Dabei
ist die Identifizierung des geeigneten
Mix das Ergebnis eines Suchprozesses
und oft nicht einfach vorherbestimmbar.
Die Anforderungen und Prozesse für die
Vermarktung von Innovationen verändern
sich über den Produktlebenszyklus
hinweg. Durch Unternehmens- und
Kundenwachstum werden bestehende
Marketinginstrumente ineffektiv, und
es besteht die Notwendigkeit – und die
Herausforderung – neue Instrumente zu
finden und zu implementieren.
Der Firmenkontext spielt für das Innovationsmarketing
ebenfalls eine wichtige
Rolle. So sehen sich etablierte Unternehmen
weniger mit der Frage konfrontiert,
neue Kunden zu gewinnen. Vielmehr zielt
ihr Innovationsmarketing darauf ab, für
bestehende Kundengruppen neue Lösungen
zu entwickeln, die den Bedarf
des bestehenden Kundenstamms abdecken
und somit zur Stärkung der eigenen
Wettbewerbsposition beitragen.
Dr. Hagen Worch
ist Wissenschaftlicher Projektleiter am
Institut für Management & Innovation
(IMI) der Fernfachhochschule Schweiz
(FFHS) und doziert im Master-Studiengang
Innovation Management. Seine
Forschungsschwerpunkte sind in den
Bereichen Innovationsmanagement, Innovationsökonomik,
Firmenwachstum
und Management von Kompetenzen in
Firmen.
www.helsana.ch
www.myswisschocolate.ch
www.ffhs.ch
kmuRUNDSCHAU // Seite 44

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Marcom
im Kopf, wir hätten das Ei des Kolumbus
gefunden. Dann war es doch ein Flop.
Fünf Jahre Zeit mit dem Verlust von Zeit,
Geld und Nerven können lang sein und
graue Haare erzeugen.
Ist das positive Resultat das Ergebnis
eines strukturierten Suchprozesses
oder eines Gedankenblitzes?
Ich glaube nicht an Ideen oder Geistesblitze,
auf die man hinarbeiten kann. Ich
glaube an einen Prozess, in dessen Rahmen
man Ideen hat, der sich mit der Zeit
über Fehler und kleine Erfolge klarer fassen
lässt. Da gibt es auch viel Scheitern,
und dann hat man vielleicht ein brauchbares
Ergebnis.
Was für Komponenten hat es bei my-
SwissChocolate gebraucht? Zentrale
Punkte aus meiner Sicht sind die pfiffige
Idee, technische Umsetzung via
App, individuelle Möglichkeiten, ein
einfaches Handling und Swissness.
Der Vierklang
Marketing, IT, Swissness und Schokolade
Hier sprechen Marketing, Schokolade
und IT auf gleicher Augenhöhe.
Interview mit Sven Beichler von Georg Lutz
Wer als Unternehmen neu auf den Markt kommt, braucht Innovationen. In
der Theorie hört sich das schön an, in der Praxis ist das meist ein schwieriger
Hürdenlauf. Wir sprachen mit dem CEO von mySwissChocolate, die
Schokolade mit IT und Marketing verschmelzen und so eine bahnbrechende
Geschäftsidee entwickelt haben.
Innovation ist in der Theorie ein schönes
Wort. In der Praxis folgt fast immer
die Ernüchterung. In Unternehmen
sind neun von zehn Innovationen auf
dem Holzweg. Wie viele Anläufe haben
Sie gebraucht, um zu Ihrem jetzigen
Erfolgsmodell zu kommen?
Wir haben mehr als zehn Anläufe gebraucht.
Und da sind wir in guter Gesellschaft.
Das ist völlig normal. Viele
Ergebnisse fühlen sich auch innovativ
an, ob sie sich dann später auf dem
Markt durchsetzen werden, ist eine ganz
andere Frage. Eine Sache, die wirklich
einschlägt, braucht im Durchschnitt eher
hundert Anläufe.
Danke, dass Sie uns auf den Boden
der Realität zurückgeholt haben.
Es gibt auch Menschen, die Ihr ganzes
Leben nach einer innovativen Idee suchen
und sie nicht finden.
Das ist Frust pur. Setzen Sie uns Ihr
positives Beispiel dagegen.
Bei uns hat es über fünf Jahre gedauert,
und wir hatten mehrfach die Vorstellung
Die mySwissChocolate AG ist das Mutterhaus.
Das tragende innovative Produkt,
um das es hier geht, heisst Chocogreets.
Dabei geht es um mehrere
zentrale Punkte. Swissness ist bei der
Schweizer Schokolade naheliegend. Das
Zweite betrifft die IT-Kompetenz, damit
wir in unserer Kostenstruktur überhaupt
arbeiten können. Wir bieten die Verschickung
von Schoko-Greets in ganz Euro pa
für CHF 5.50 an.
Das hört sich für schweizerische Verhältnisse
sehr preiswert an.
Das ist es aber auch für die europäischen
Nachbarn.
Jetzt lassen wir die Katze aus dem
Sack. Worum geht es genau?
Es geht um eine personalisierte Schokolade,
handgegossen mit Bild und
Grusstext. Frisch muss die Schokolade
zudem sein. Zudem sind wir extrem preisaggressiv.
Und wie schaffen Sie das?
Es geht um zwei Dinge. Neben der erwähnten
IT-Kompetenz braucht es
eine sehr moderne und passende Logistikkompetenz.
Da geht es beispielsweise
um die Herausforderung Verzollung.
Da haben wir einige schmerzhafte
kmuRUNDSCHAU // Seite 46

Erfahrungen machen müssen, damit
wir zu dem richtigen Ergebnis gekommen
sind.
Wir haben zwar eine Schokoladenmanufaktur,
sind aber, wenn ich in unsere
Bilanz schaue, eine IT-Firma.
Das passt ja zu unserem Schwerpunkt
in diesem Magazin, wo wir die
Verschmelzung von ICT-Lösungen
im Unternehmen mit dem Produktionsprozess
darstellen.
Gab es da Vorbilder? Ich kenne aus
dem Foodbereich my muesli.com. aus
Deutschland, die mit einem individualisierten
Angebot über das Netz sehr
erfolgreich waren und, glaube ich,
noch sind.
«Keiner wirft
Schokolade weg.»
Da gibt es Überschneidungen, was
die individuelle Zusammenstellung betrifft.
Es gibt aber auch Unterschiede.
Bei Chocogreets kann der Kunde aus
Taiwan per App einen schokoladenen
Gruss nach Zürich verschicken, und
einen Tag später bekommt der Empfänger
eine Grusspostkarte aus Schweizer
Schokolade mit essbarem Bild und
Grusstext.
Das kann dann im Marketing eingesetzt
werden?
Ja, das ist richtig. Wir bewegen uns
heute in dem Dreieck Schokolade, IT
und Marketing. Und genauso werden wir
auch wahrgenommen. Das ist neu. Wer
heute über Marketing spricht, hat Google
Adwords oder Performance Marketing
und andere technische Lösungen im
Kopf. Bei uns kommen neben der Technik
die Emotion und der Genuss mit an
Bord. Wir haben bei den Conversion
Rates einen Erfolg von über zehn Prozent.
Die Werbewelt ist heute laut und
aufdringlich. Wir erreichen den Kunden
via Schokolade trotzdem. Keiner wirft
Schokolade weg.
Da gibt es jetzt bei diesem Erfolg sicher
einige Akteure auf dem Markt,
die auf den Zug aufspringen?
Es gibt tatsächlich einige Nachahmer.
Das sind meist grosse Player. Aber sie
kommen trotzdem nicht an die Idee eines
personalisierten Schokoladengrusses
heran, welcher als Marketingtool einsetzbar
ist. Das gibt es in der Schweiz
schlicht noch nicht. Grosse Firmen können
meist die Kostenstruktur nicht so
herunterbrechen.
Jedes Jahr werden beispielsweise auf
Marketingmessen wieder neue Marketingtools
angepriesen. Als Unternehmer
verliere ich da schnell den
Überblick. Gibt es verallgemeinerbare
strategische Schritte, wie ich zu einer
passenden Lösung komme?
Alle sollen Chocogreets verwenden …
Klar, dass dies aus Ihrem Munde kommt.
Wir haben tatsächlich selbst schon viel
probiert. Vom Guerilla-Marketing über
Online bis Fernsehwerbung die Marketingtools
abgegrast. Mit einem Flashmob
im Zürcher Oberland haben wir in Uster
Marcom
Der Rohstoff Schokolade kann mit personalisierten
Botschaften versehen werden.
schon einen Busbahnhof lahmgelegt.
Es gibt keine Patentrezepte. Die eigne
Philosophie und die authentischen Inhalte
sollten aber erkennbar sein. Es
darf nicht künstlich oder aufgesetzt
wirken.
Sven Beichler
ist CEO der mySwissChocolate AG.
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Marcom
Die zehn Gebote
Nachhaltigen Kundenservice
von Christian Weiten
Ein nachhaltiger Kundenservice steigert das Vertrauen in die Marke sowie Weiterempfehlungen und führt zu schnellerem
Zahlungseingang. Im folgenden Beitrag stellt Christian Weiten, Geschäftsführer von Xucker, seine zehn Gebote
für eine erfolgreiche Kundenservice-Philosophie vor.
mit Kritik im Unternehmen definiert ist –
wie zum Beispiel in der Kommunikation
zum Kunden bei einem Shitstorm.
4. Flexibilität
Nachhaltigkeit in Bezug auf den Kundenservice
heisst nicht, in Umfragen herauszufinden,
was die Kunden möchten und
lediglich seine Werbung darauf auszurichten.
Viel wichtiger ist es, flexibel zu
bleiben: Reflektieren, infrage stellen und
eventuell neu justieren. Soll die Identität
des Unternehmens wirklich an Glaubensbekenntnissen
und Marken hängen?
Viel nachhaltiger ist es doch, sich
darauf einzulassen, dass ein ständiger
Wandel stattfindet, den Kunden und Unternehmen
gemeinsam vollziehen.
Zufriedene Kunden bleiben ihren
Marken treu, empfehlen diese häufiger
weiter und zahlen ihre Rechnungen
wesentlich schneller. Sie identifizieren
sich mit dem Unternehmen, den
Produkten und sorgen somit für Erfolg.
In meinen zehn Geboten für nachhaltigen
Kundenservice skizziere ich die
wichtigsten Punkte:
1. Ganzheitliche Qualität
Der Anspruch an eine besonders hohe
Qualität umfasst nicht nur das Produkt.
Zu ganzheitlicher Kundenorientierung
gehören eine schnelle Bestellabwicklung,
angemessenes Kulanzverhalten, hohe
Erreichbarkeit und Interaktion mit dem
Kunden auf verschiedenen Kanälen. Mittlerweile
nimmt jeder Siebte über Social-
Media-Kanäle Kontakt zum Kundenservice
auf. Unternehmen sollten sich daher
Gedanken über ihre Dialogkanäle machen,
wobei diese natürlich auch bedient
werden müssen. Ein nicht unbedeutender
Teil der Zeit muss darauf verwendet werden,
Kundenanfragen zu beantworten:
Mit gutem Service beim Kunden punkten.
sei es bei Facebook, in E-Mails oder auch
längeren Telefongesprächen.
2. Ehrlichkeit
Zusätzlich zu vollständigen Produktinformationen
gehören auch besondere
Bestellbedingungen oder Ähnliches,
auf die ein Kunde hingewiesen werden
muss. So kann er selbst vorab entscheiden,
ob das Produkt für ihn geeignet
ist oder nicht, und es kommt nicht zu
schlechten Bewertungen aufgrund von
nicht erfüllten Erwartungen.
3. Kritikfähigkeit
Die Kunden geben wichtige Anregungen,
stellen kritische Fragen und bestehen
zum Beispiel auf den Verzicht von
Zusatzstoffen, die nur optischen Verbesserungen
und nicht dem Geschmack
dienen, also auch weggelassen werden
könnten. So werden mithilfe der Kunden
die Produkte noch ehrlicher, reiner und
am Ende auch in Bezug auf die Umwelt
nachhaltiger. Kritikfähigkeit impliziert
aber auch, dass ein konkreter Umgang
5. Motivation im
Unternehmen/der Mitarbeiter
Motivierte Mitarbeiter haben eine Strahlwirkung
auf den Kunden. Wenn das gesamte
Unternehmen gemeinsame Ziele
verfolgt, dann können diese auch viel
besser nach aussen transportiert werden.
Dies ist ein Marketing-Kanal, der
sich verselbstständigen wird und komplett
gratis ist. Schon beim Lächeln im
Kundentelefonat spürt das Gegenüber
die positive Energie.
6. Preis-Leistungs-Verhältnis
Das Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte
muss ausgewogen sein. Sobald
Kunden das Verhältnis von Geben und
Nehmen als unausgewogen empfinden,
werden sie enttäuscht sein. Warum ist
das nachhaltig? So wie in den Kreisläufen
der Natur, ist es für Hersteller und
Händler riskant, mehr zu nehmen als zu
geben. Ist der Kunde jedoch zufrieden,
dann wird er das Unternehmen auch
weiterempfehlen.
7. Bedürfnisse kennen
Den Bedarf des Kunden erfüllen beziehungsweise
mit den verkauften Produkten
den gewünschten Nutzen bringen,
kmuRUNDSCHAU // Seite 48

sollte schon bei der Unternehmensgründung
oberste Priorität besitzen. Dazu
gehört es natürlich, den Kunden bestmöglich
zu kennen: seine Gewohnheiten,
seine Ängste, seine Freuden.
8. Transparenz
Wenn der Kunde das Gefühl hat, Teil des
Unternehmens zu sein und Arbeitsprozesse
für ihn verständlich sind, dann fühlt
er sich gleichwertig. Warum sollte der
Kunde nicht zum Beispiel mal eine Führung
durch das Unternehmen machen
dürfen? Es gibt nichts zu verheimlichen.
Es ist ausserdem bekannt, dass Kunden
höhere Preise für Produkte bei transparenten
Prozessen eher annehmen, da sie
so leichter nachvollziehbar sind.
9. Risikobereitschaft
Es ist durchaus sinnvoll, auch mal kostenlose
Proben zu versenden oder den
Kunden anderweitig die Möglichkeit zu
geben, ein Produkt zu testen. Die Ausgaben
erhöhen sich dadurch zwar kurzzeitig,
aber bei einem guten Produkt
kommt der Kunde sicher zurück. Weiterhin
lohnt sich eine gewisse Risikobereitschaft
auch in Bezug auf neue
Produkte oder Marketingaktionen –
wer auffällt, erreicht mehr potenzielle
Kunden.
10. Authentizität
So abgedroschen der Begriff klingt,
so wahr bleibt er. Sowohl in Sachen
Leadership als auch im Kundenservice
ist Authentizität ein klarer
Erfolgsfaktor. Wer komplett hinter
dem steht, was er tut, wird ernster
genommen und bekommt mehr
Vertrauen entgegengebracht. Und
Vertrauen ist es, worum es letztlich
bei nachhaltigem Kundenservice
geht.
Unternehmensporträt
Marcom
Xucker – eine Kombination aus
den Worten Xylit und Zucker –
bietet eine gesunde und leckere
Alternative zu Zucker. Mit der
grössten Auswahl von Xylit- und
Erythritprodukten setzt Xucker auf
Spass, Lifestyle und Qualität.
Die natürlichen Zuckeralternativen
ersetzen den normalen Haushaltszucker
und helfen damit, Karies
zu stoppen, abzunehmen und
Süsses ohne Reue zu geniessen.
ist CEO & Founder, Autodidakt und Ernährungsexperte
von Xucker.
www.xucker.de
Christian Weiten

Marcom
Auf die Plätze, fertig, los!
Präsentationen im Handumdrehen planen
von Dr. Gudrun Fey
Kurzfristig eine Präsentation planen und halten – vor dieser Herausforderung stehen auch Führungskräfte immer
wieder – meist auch noch unerwartet. Im folgenden Beitrag gibt eine Expertin Tipps, wie Sie im Handumdrehen eine
überzeugende Präsentation konzipieren und beim Präsentieren Ihr Ziel erreichen.
Unternehmensverantwortliche stehen
oft vor der Situation, eine Präsentation
vorzubereiten und zu
halten. Fällt Ihnen das leicht? Wenn nein,
dann helfen Ihnen folgende Tipps.
Schritt 1: Das Ziel definieren
Angenommen die Kollegen der Geschäftsleitung
bitten Sie morgens früh
um 8 Uhr, einem Kunden zwei Stunden
später, also um 10 Uhr, einen zehnminütigen
Bericht über den Stand Ihres
Projekts zu geben. Dann sollten Sie sich
zunächst fragen: Was ist mein Anliegen
beziehungsweise Ziel bei der Präsentation?
Zum Beispiel mehr Ressourcen
bekommen? Oder dem Kunden vermitteln
«Alles läuft wie geschmiert»?
Schritt 2: Einen Zwecksatz formulieren
Wenn Sie das Ziel kennen, sollten Sie
dieses in einem «Zwecksatz» formulieren
– zum Beispiel: «Ich möchte erreichen,
dass …» Hierfür benötigen Sie
vielleicht fünf Minuten.
Der Zwecksatz hilft Ihnen, das für
die Präsentation Wichtige zu erkennen.
Das reduziert die Gefahr, dass
Sie sich beim Präsentieren verzetteln
und «vom Hundertstel ins Tausendstel»
kommen. Und weil Sie wissen, was
Sie wollen, können Sie Ihre Präsentation
auch so aufbauen und gestalten,
dass sie überzeugend ist. Das erhöht
die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihr Ziel
erreichen.
Angenommen Ihr Projekt «läuft wie geschmiert».
Dann kann es Ihr Anliegen
sein, genau darauf hinzuweisen – mit
dem Ziel, dass Ihr Ansehen bei dem
Kunden steigt. Oder dass dieser die Zügel
lockerer lässt und Sie seltener zum
Rapport bittet. Dann könnte Ihr Zwecksatz
lauten: «Ich möchte Ihnen vermitteln,
dass das Projekt termingerecht
fertig wird und wir den Kostenrahmen
voraussichtlich um zehn Prozent unterschreiten,
weshalb sie …»
Doch Projekte verlaufen selten wie geplant.
Also kann Ihr Zwecksatz auch
lauten: «Ich möchte dem Kunden vermitteln,
dass wir aus den Gründen a,
b und c, um den geplanten Termin zu
halten, noch eine Arbeitskraft benötigen,
und erreichen, dass diese bewilligt
wird.»
Schritt 3: Daten, Fakten
und Argumente sammeln
Wenn der Zwecksatz formuliert ist, beginnt
die Stoffsammlung. Nun tragen
Sie alle für Ihr Anliegen relevanten Daten,
Fakten und Argumente zusammen
und schreiben diese jeweils auf ein
DIN-A7-Kärtchen – noch unsortiert. Das
dürfte zirka 15 Minuten dauern.
kmuRUNDSCHAU // Seite 50

Hinweis
Am 15. Juli 2015 führt
study & train in Stuttgart ein
von Dr. Gudrun Fey geleitetes
«Intensiv-Präsentationstraining»
durch. Zudem findet am 10./11.
Juni ein Seminar «Rhetorik mit
Power – Überzeugend auftreten
und reden» mit ihr statt. Dort
wird das Thema «Über-zeugend
präsentieren» ebenfalls erörtert.
Schritt 4: Die Präsentation
zielführend aufbauen
Nach der Stoffsammlung beginnt das
Planen des Aufbaus Ihrer Präsentation.
Das ist sehr einfach. Sie müssen hierfür
nur die Kärtchen in eine Reihenfolge
bringen, die aus Ihrer Warte logisch, psychologisch
geschickt und zielführend ist.
Und was zum Erreichen des Ziels überflüssig
ist? Das lassen Sie einfach weg.
Bewährt hat sich beim Planen des Aufbaus
einer Präsentation die «Problemlösungsformel»:
1. Was ist die aktuelle Situation?
2. Wie sollte die Situation sein?
3. Wie können wir das erreichen?
4. Vorteile und Nutzen der vorgeschlagenen
Lösung
5. Auffordernder Schlusssatz
(zum Beispiel: «Ich halte den
Termin sicher, wenn Sie
uns eine Hilfskraft gewähren.
Deshalb bitte ich Sie ...»)
Für das Ordnen Ihrer Kärtchen gemäss
dieser Gliederung benötigen Sie etwa
zehn bis 15 Minuten.
Schritt 5: Die Präsentation laut üben
Danach sollten Sie Ihre Präsentation anhand
der sortierten Kärtchen laut üben.
Das ist wichtig! Denn beim lauten Sprechen
merken Sie, wo Ihre Präsentation
noch «holpert» und Sie zum Beispiel
noch ein Argument oder einen Übergangssatz
brauchen.
Kalkulieren Sie für das Üben und Überarbeiten
einzelner Passagen Ihrer Präsentation
nochmals zirka 20 Minuten. Erst
danach sollten Sie überlegen: «Brauche
ich zur Visualisierung Powerpoint-Charts,
oder wirkt es überzeugender, wenn ich
mein Anliegen mit Kärtchen, die ich als
Marcom
Spickzettel nutze, frei vortrage – und den
Zuhörern dabei in die Augen schaue?»
Schritt 6: Entspannt einen Tee
oder Kaffee trinken
Wenn Sie für die Präsentation tatsächlich
zwei, drei Charts benötigen, haben
Sie für deren Gestaltung noch ausreichend
Zeit. Denn seit Ihnen die Kollegen
der Geschäftsleitung den Präsentationsauftrag
erteilt haben, ist maximal eine
Stunde vergangen. Also können Sie vor
der Präsentation auch noch relaxt eine
Tasse Tee oder Kaffee trinken.
ist Geschäftsführende Gesellschafterin
des Trainings- und Beratungsunternehmens
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Global & Lokal
Pacific Alliance Agreement
Von Handelsabkommen profitieren
von Maria Mülli
KMU, die in einen ausländischen Markt vorstossen wollen, sind mit grossen Herausforderungen konfrontiert. Nicht
zuletzt wenn es darum geht, die Vorteile von bilateralen Vereinbarungen oder Freihandelsabkommen (FHA) zu verstehen.
Noch spannender ist es abzuschätzen, wie regionale Abkommen zwischen Staaten ausserhalb der Schweiz
den Verkauf und Vertrieb der Produkte von Schweizer KMU in diesen Ländern positiv beeinflussen können. Wir
beleuchten ein Fallbeispiel.
Der folgende Beitrag verdeutlicht
anhand möglicher, praktischer
Beispiele, welche neuen Chancen
sich aus dem Pacific Alliance Agreement
(PA) für Unternehmen, unter anderem
während eines Internationalisierungsprozesses,
ergeben können. Ziel
des Artikels ist es, neue Einblicke zu
geben, um das Interesse an der stark
wachsenden Region Lateinamerika (wieder)
zu wecken und in eine Internationalisierungsstrategie
von Unternehmensverantwortlichen
aufzunehmen.
Freihandelsabkommen
als Herausforderung
KMU, die ihre Marktentwicklungsstrategien
analysieren, denken nicht notwendigerweise
zuerst an die Chancen von
FHAs. Nicht selten wird überhaupt nicht
an die damit verbundenen Möglichkeiten
gedacht, obwohl deren Berücksichtigung
den Markteintritt vereinfachen kann. So
können unter anderem die Kosten gesenkt
und damit die Produkte mit einem wettbewerbsfähigeren
Preis im internationalen
Markt positioniert werden. Im ersten
Schritt müssen die für die gewünschten
Produkte und Zielmärkte massgebenden
Abkommen identifiziert werden. Danach
gilt es, die entsprechenden Randbedingungen
und Voraussetzungen zu
verstehen. Die Herausforderung einer
sauberen Anwendung eines FHA besteht
darin, die Balance zwischen den Zusatzanforderungen
zur Erfüllung der Vorgaben
aus den Abkommen einerseits und
den realen Vorteilen sowie möglichen
Einsparungen mit einem FHA andererseits
zu halten respektive zugunsten der
Produkte auszutarieren.
Die internationale Rolle der Schweiz
Das Schweizer Aussendepartement arbeitet
ständig an der Implementierung
weiterer Freihandelsabkommen. 2014
wurden nicht nur zwei weitere FHAs
abgeschlossen (Schweiz – China und
EFTA – Zentralamerika mit Costa Rica,
Guatemala und Panama), sondern die
Schweiz hat sich auch als Beobachterin
des Pacific Alliance Agreement in Position
gebracht. Der Besuch von Bundesrat
Schneider-Ammann in einigen der
teilnehmenden Staaten Lateinamerikas
vor zwei Jahren hat wiederholt gezeigt,
dass die Schweiz sich der Chancen und
Vorteile des Handels mit diesen Staaten
sehr wohl bewusst ist.
Chancen für Schweizer KMU
Es stellt sich natürlich die Frage, warum
gerade kleine Schweizer Unternehmen
sich auch auf lateinamerikanische
Staaten ausrichten sollten. Wie kann ein
Schweizer KMU von einem regionalen
Abkommen wie dem Pacific Alliance Agreement
(PA) profitieren? Wie können die
Verantwortlichen diese Vereinbarung in
ihre Internationalisierungsstrategie implementieren?
Der folgende Informationskasten zeigt
zusammenfassend die wichtigsten Fakten
zum PA und verdeutlicht einige wichtige
Punkte, warum es sich lohnt, mehr
als einen Blick auf diese Märkte zu
werfen.
Nachfolgende Beispiele zeigen, wie
Schweizer KMU vom PA profitieren kön-
kmuRUNDSCHAU // Seite 52

Global & Lokal
Übersicht zur Pacific Alliance
> Mitgliedstaaten: Chile,
Kolumbien, Mexiko und Peru
(Mitgliedkandidaten sind
Costa Rica und Panama)
> Unterzeichnet am 28. April 2011,
in Kraft seit Mai 2013.
> Die Pacific Alliance umfasst
den achtgrössten Wirtschaftsraum
und repräsentiert die siebtgrösste
Exporteinheit weltweit.
> In den vier bisherigen
Mitglied staaten leben rund 212
Millionen Menschen mit einem
durchschnittlichen GDP von
USD 10’000. Die Bevölkerung ist
mehrheitlich jung und verfügt über
gut ausgebildete Arbeits kräfte.
Zusätzlich ist es ein sehr attraktiver
Markt mit stetig wachsender
Kaufkraft.
> Als Produzenten haben
die Pacific-Alliance-Mitglieder
wettbewerbsfähige Vorteile in
den folgenden Industrien: Bergbau,
Waldwirtschaft, Energiesektor,
Landwirtschaft, Autobau,
Fischindustrie und industrielle
Produktion im Allgemeinen.
> Die Hauptabsichten des
Abkommens umfassen
wirtschaftliche Integration,
schrittweise Ermöglichung des
freien Güterverkehrs sowie von
Dienstleistungen, Kapital und
nicht zuletzt Arbeitskräften.
> Die Vereinbarung strebt
danach, das Wachstum, die Entwicklung
und die Wettbewerbsfähigkeit
der teilnehmenden Staaten
zu fördern, um eine Wirtschaftsund
Handelspartnerschaft zu
generieren, die international einen
starken Marktteilnehmer darstellt
und insbesondere in der Asien-
Pazifik-Region zu bestehen vermag.
> Euromonitor International hat
die PA-Mitglieder unter den 20
Non-BRIC-(Brasilien, Russland,
Indien und China)-Entwicklungsmärkten
was Konsumgüter betrifft
hervorgehoben. Mexico City und
Santiago übertreffen sogar São
Paulo, Shanghai und Mumbai bezüglich
Haushaltseinkommen und Anteil
an Haushalten mit einem jährlichen
Einkommen über USD 10’000.
nen, ohne dass die Schweiz selbst Mitglied
ist. Wir empfehlen allen Firmen,
die sich mit der Internationalisierung ihres
Unternehmens auseinandersetzen,
diese allfälligen Vorteile zu berücksichtigen.
Gleiches gilt natürlich für Firmen,
die bereits mit einem der Mitgliedstaaten
geschäftlich verbunden sind.
Bereiche, in denen auch kleine Unternehmen
profitieren können:
1 Marktzugang
Zwischen den vier Ländern sind gemäss
entsprechendem Vertrag 92 Prozent der
Produkte mit Präferenzzollsatz mit Inkraftsetzung
dieses Abkommens zollbefreit.
Die restlichen Zollsätze werden mit wenigen
Ausnahmen in den nächsten Jahren
schrittweise ebenfalls verschwinden.
Beispiel 1: Nehmen wir eine Schweizer
Firma, die in Mexiko Kaffeemaschinen
herstellt. Diese strategische Position erlaubt
es der Unternehmung, mit den Vorteilen
des NAFTA-Abkommens in den
Markt der USA einzudringen. Mit dem
PA können diese Produkte nun auch
ohne Zollabgaben in Chile, Peru oder
Kolumbien kommerzialisiert werden.
Beispiel 2: Sie sind eine Schweizer Firma,
die Federn für die grosse, mexikanische
Automobilindustrie exportiert. Ihre Produkte
werden aber auch in Kolumbien
in der Zulieferung nachgefragt. Ihre
kürzlich durchgeführte Analyse zeigte,
dass der Aufwand, um den kolumbianischen
Markt zu bedienen, in Gegenüberstellung
zum möglichen Profit in
einem schlechten Verhältnis steht. Ihre
Firmenstrategie sieht aber vor, den lokalen
Umsatz zu steigern. Das PA erlaubt
nun, über den Erstexport nach Mexiko
auch die anderen Mitgliedstaaten auf
Basis des PA zu bedienen. Dies ermöglicht
auf einfachste Weise, den Marktzugang
in den Mitgliedstaaten zu erhöhen
und damit den entsprechenden Umsatz
zu steigern.
2 Ursprungskumulierung und
gemeinsame Ursprungsregeln
Präferenzzölle können nur mit einem
offiziellen Ursprungszertifikat erwartet
werden. Das PA erlaubt innerhalb der
Unterzeichnungsstaaten die Verwendung
von Produkteanteilen aus den verschiedenen
Staaten zur Erfüllung der
Ursprungsregeln. Damit erhöhen sich
die Anzahl möglicher Lieferanten und
damit auch der Wettbewerb zwischen
diesen. Das bedeutet, dass aus den vier
Mitgliedstaaten stammendes Rohmaterial
kumuliert werden darf, um ein regionales
Ursprungszertfikat zu erhalten.
Balance zwischen Anforderungen einerseits und den realen Vorteilen eines Freihandelsabkommens
andererseits halten. Hier im Hafen von Valparaiso (Chile).
Ausgabe 2_2015 // Seite 53

Global & Lokal
Weiter wird die Einführung einer gemeinsamen,
allgemeinen Ursprungsbezeichnung
«Certificado de Origen-Alianza
del Pacífico» angestrebt. Diese soll als
COE (basierend auf den spanischen Initialbuchstaben)
auch elektronisch zur
Verfügung stehen. Das Gesamte soll
ähnlich des EFTA-Systems in Europa
sein und helfen, die Prozesse zu vereinfachen
und damit Kosten zu sparen.
Beispiel 1: Zur Herstellung der Kaffeemaschinen
in Mexiko kauft Ihre Firma
zurzeit Kunststoffdeckel in Chile und Bestandteile
aus Aluminium in Peru ein.
Das Produkt kann nun ein regionales
Ursprungszertifikat erhalten.
Beispiel 2: Eine Schweizer Firma produziert
in Peru und Chile. Um die entsprechenden
Ursprungszertifikate zu erhalten,
muss das Unternehmen mit zwei
unterschiedlichen Stellen verhandeln. Sie
braucht für beide Prozesse lokale Unterstützung,
um möglichst rasch die Dokumente
zu erhalten. Zukünftig kann eine
Stelle mit einem Formular die Ursprungszertifikate
elektronisch übermitteln.
Im Allgemeinen strebt das Abkommen
die Vereinfachung des Handels über Kooperation
der lokalen Zollbehörden an.
Zurzeit ist eine Serie von Vereinbarungen
zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung
von Zollprozessen am Laufen.
Dies führt beispielsweise zu folgenden
Resultaten: grössere Agilität beim Versand
von Gütern, erhöhte Automatisierung
von Prozessen, bessere Verfügbarkeit
von Informationen in Datenbanken,
fortschreitende Reduktion von Papierdokumenten
und Erweiterung der Interoperabilität
von One-Stop-Zentren.
Ein grosses Projekt ist die Schaffung
von VUCE, der spanischen Abkürzung
für «Ventanilla Unica de Comercio Exterior».
VUCE wird ein One-Stop-Shop-
Tool sein, welches dem Zusammenspiel
zwischen den einzelnen Ländern bezüglich
gegenseitiger, abkommenskonformer
Anerkennung offizieller Dokumente
dienen wird. Zu detaillierten Inhalten besteht
bereits Einigkeit. Diese sind sehr
genau im offiziellen Dokument «Protocolo
Adicional al acuerdo de la Alianza
del Pacífico» niedergeschrieben.
Trotzdem wurde noch nicht zu allen Ideen
und Vorschlägen Einigkeit gefunden, oder
sie wurden noch nicht eingeführt. In der
Folge kann nicht ausgeschlossen werden,
dass die konkrete Umsetzung der bis anhin
beschriebenen Beispiele noch nicht
vollständig möglich sein könnte.
Ein Ausblick
Der Blick auf den Handel mit Asien ist
der Hauptmotivator des PA. Im Vergleich
zu anderen Handelsabkommen ist das
PA eine noch junge Vereinbarung, die in
Zukunft noch weitere, starke Staaten integrieren
möchte. Der allfällige Zusammenschluss
mit dem Trans-Pacific-Partnership-Abkommen,
kurz TPP, in welchem
Chile, Peru und Kolumbien zusammen
mit den USA, Kanada, Australien, Neuseeland,
Brunei, Malaysia, Singapur und
Vietnam vereint sind, könnte zu einem
grossen Zusammenschluss und zu einem
Pazifik-Freihandelsabkommen führen.
Während der ersten beiden Jahre seit
der Unterzeichnung des PA konnte das
Abkommen 32 Beobachter-Staaten anziehen,
darunter auch die Schweiz. Die
Möglichkeit, dass sich weitere Staaten
wie Panama dem Abkommen anschliessen,
erhöht die Möglichkeiten des Handels
in der Region. Der strategische Nutzen
der Colon-Free-Trade-Zone oder
der Eröffnung der Panamakanal-Erweiterung
2016, welche deutlich grösseren
Schiffen den Transit erlauben wird, kann
nicht hoch genug gewertet werden.
Maria Mülli
schlägt Business-Brücken zwischen
Mexico, Mittel- und Südamerika und der
Schweiz und ist Inhaberin und General
Manager von Latam Business Network.
www.latambusinessnetwork.ch
www.alianzapacifico.net
Produkte können nun auch ohne Hürden wie Zollabgaben in Chile, Peru oder Kolumbien und Mexiko vertrieben werden.
kmuRUNDSCHAU // Seite 54

Marcom
Emerging Markets
Chance und Herausforderung für Schweizer KMU
von Patrick Jäger
Gesättigte Märkte und Frankenstärke – exportorientierte Schweizer KMU müssen sich in letzter Zeit zunehmend
nach neuen Absatzmärkten umsehen. Die Emerging Markets bieten in dieser Hinsicht viel Potenzial. Daher sind sie
auch Themen von wichtigen Events wie dem letzten Aussenwirtschaftsforum der Schweiz. Um allerdings erfolgreich
in einem fremden Markt Fuss zu fassen, sind viel spezialisiertes Know-how und Erfahrung gefragt. Es lohnt sich
deshalb, beim Import von und Export nach Schwellenländern auf einen starken Logistikpartner zu setzen, der sich
mit den Zollbestimmungen im Zielland auskennt und dort auch gut aufgestellt ist.
Viele traditionelle Exportmärkte
sind heute grösstenteils gesättigt
und weisen nur noch geringe
Wachstumsraten auf. Das schränkt auch
die Wachstumsmöglichkeiten von exportorientierten
Schweizer KMU ein.
Erschwerend hinzu kommt die zunehmende
Frankenstärke – dieser Trend
hat sich seit der Aufhebung der Wechselkursuntergrenze
zum Euro im Januar
2015 noch akzentuiert. Schweizer Unternehmen,
die vom Export leben, sind
deshalb dringend auf neue Absatzmärkte
angewiesen.
Ein Trend kommt den Unternehmen
dabei entgegen: In vielen Emerging
Markets – und das gilt nicht nur für die
sogenannten BRICS-Staaten Brasilien,
Russland, Indien, China und Südafrika –
hat sich in den vergangenen Jahren eine
konsumfreudige Mittelschicht entwickelt.
Vielfach kann dabei die eigene Industrie
die Bedürfnisse dieser neuen Mittelschicht
noch nicht abdecken. Das ist
auch eine Chance für exportorientierte
Schweizer KMU. Dabei gilt es zwischen
den verschiedenen Schwellenländern zu
differenzieren und jene Märkte zu identifizieren,
die aus Sicht des jeweiligen
Unternehmens am vielversprechendsten
sind. Denn oft sind es gerade nicht
die offensichtlichen Schwellenländer, die
aus wirtschaftlicher Perspektive am attraktivsten
sind.
Angeschlagenes Russland
So ist etwa Russland zwar ein riesiger
Markt, der zudem in vielen Bereichen einen
erheblichen Aufholbedarf aufweist.
Insofern wäre das Land eigentlich prädestiniert
als attraktiver Exportmarkt.
Aufgrund der Ukraine-Krise müssen Unternehmen
bei Exporten nach Russland
derzeit allerdings die gegen das Land
verhängten Sanktionen berücksichtigen.
Verboten ist unter anderem die Ausfuhr
von sogenannten Dual-Use-Gütern, Waren
also, die sowohl zu militärischen wie
auch zu friedlichen Zwecken verwendet
werden können. Was sich zunächst einfach
anhört, entpuppt sich bei näherer
Betrachtung als komplexe Aufgabe. Ist
eine Röntgenröhre ein Dual-Use-Gegenstand?
Ein Maschinenbauteil? Ein pharmazeutisches
Produkt?
Viele Unternehmen schrecken vor solchen
Schwierigkeiten zurück und vermeiden
Geschäfte mit entsprechenden
Ländern – zu Recht, denn die
Konsequenzen einer Nichtbeachtung
von Sanktionen oder Vorschriften sind
kmuRUNDSCHAU // Seite 56

Global & Lokal
Indien ist ein spannender Markt,
aber mit immer noch vielen Hürden.
Über den Agility
Emerging Markets Index
Der Agility Emerging Markets
Index ist eine jährlich erscheinende
schnell Studie, mit die hohen anhand Kosten von öffentlich verbunden.
Aber zugänglichen nicht nur Wirtschafts- Unternehmen, und die nach
Russland Handelsdaten, exportieren, sozialen leiden Indikatoren unter
den und Handelsbeschränkungen. weiteren Informationen Für das
Land 45 Schwellenländer selber sind die westlichen in einem Sanktionen
Ranking im auflistet. Zusammenhang Dabei werden mit der Ukraine-Krise
Regionen, Länder nicht minder und Branchen schmerzhaft:
Gemäss auf Wachstumschancen dem Agility Emerging und Markets Risiko
Index, geprüft. einer Die jährlich Studie erscheinenden stützt sich Studie
dabei zur auf Entwicklung Daten des der IMF, Schwellenländer
im Weltbank Bereich sowie der Logistik, diverser sind weiterer mehr als
75 nationaler Prozent der und weltweit multinationaler befragten Logistikdienstleister
Organisationen. pessimistisch, Zudem wird was eigens die
Entwicklung für den Index der alljährlich Importe eine und Exporte
angeht. Befragung Erstmals unter ist mehr Russland als im Index
denn 800 Logistikexperten auch unter den 20 Ländern weltweit mit den
schlechtesten durchgeführt. Aussichten für die nähere
Zukunft aufgelistet.
Aufsteiger Pakistan
Auch Brasilien ist nicht mehr das Eldorado,
als das es noch vor Kurzem galt.
Das Land ist geprägt von Stagnation
aufgrund hoher Steuern, weit verbreiteter
Bürokratie, vergleichsweise teurer
Lohnkosten, steigender Inflation und einem
chronischen Mangel bei der Infrastruktur.
Darunter hat zuletzt auch die
politische Stabilität des Landes gelitten,
was sich ebenfalls negativ auf die Wirtschaft
auswirkt.
Es überrascht deshalb kaum, dass
Russland und Brasilien im Index 2014
vergleichsweise schlecht abschnitten.
Weit ungewöhnlicher liest sich dagegen
die Liste jener Länder, die als Aufsteiger
des Jahres aufgeführt werden: Die
Plätze eins bis fünf werden von Pakistan,
Kolumbien, Algerien, Bangladesch
und den Philippinen belegt. Gerade Pakistan
dürfte auch für viele Kenner der
Logistikbranche eine Überraschung
sein, ist das Land bei uns doch vorrangig
wegen Terroranschlägen und anderer
Probleme in den Medien. Grund
für die positive Beurteilung des Landes
sind unter anderem die massive Verbesserung
der Energieversorgung im
vergangenen Jahr sowie eine Stärkung
der verarbeitenden Industrie und des
Dienstleistungssektors seit den letzten
nationalen Wahlen. Damit wird das
Land auch für international tätige Unternehmen
attraktiver – sei es beim Import
oder beim Export. Zum Beispiel für
Schweizer KMU, die auf der Suche nach
neuen Absatzmärkten sind.
Starker Partner ist gefragt
Das ist allerdings leichter gesagt als
getan. Denn oft sehen sich Unternehmen
– gerade in Schwellenländern –
mit erheblichen Schwierigkeiten konfrontiert.
So verfügt etwa der indische
Markt zwar über ein riesiges Potenzial.
Um sich dieses zu erschliessen, muss
man aber erst einmal Fuss fassen. Hohe
bürokratische Hürden machen dies alles
andere als leicht. Kommt hinzu, dass die
indische Mentalität sehr stark von der
westlichen differiert, was sich ebenfalls
erschwerend auf die Geschäftstätigkeit
mit indischen Partnern auswirkt. Ähnliches
gilt für viele Emerging Markets.
Das heisst keineswegs, dass man einen
Geschäftseintritt in Schwellenländer
abschreiben sollte. Aber Schweizer
KMU, die in Emerging Markets exportieren
– oder von solchen Waren beziehen
– möchten, tun gut daran, einen
entsprechenden Schritt sorgfältig vorzubereiten.
Dazu gehört nicht zuletzt
die Wahl des Logistikpartners. Es ist
von Vorteil, wenn dieser sich im Zielland
bestens auskennt und dort zudem
über eine starke Präsenz verfügt. Damit
lässt sich nicht nur die Zollabfertigung
vereinfachen, sondern das Unternehmen
hat auch die Gewissheit, sich stets
an sämtliche Vorschriften und Auflagen
des Gastlandes zu halten. Damit steigen
letztlich auch die Erfolgsaussichten eines
langfristigen geschäftlichen Engagements
in einem Schwellenland.
ist Managing Director von Agility Area
Western Europe.
www.agility.com
Patrick Jäger
Ausgabe 2_2015 // Seite 57

Marcom
Neue Chancen für den alten Player
Die USA als Wachstumsmotor für die Welt?
von Guido Baldi
Oft wurde der US-Wirtschaft schon der Absturz vorhergesagt – zuletzt nach der Finanzkrise im Jahr 2008. Doch
die Vereinigten Staaten schaffen es durch Flexibilität und Innovationen immer wieder, sich rasch von einer Krise zu
erholen. So befindet sich die US-Wirtschaft momentan im Vergleich zu anderen entwickelten Volkswirtschaften in
einem beneidenswerten Zustand.
Auch wenn sich im ersten Halbjahr
2015 eine vorübergehende
Wachstumsverlangsamung abzeichnet,
deutet doch einiges darauf
hin, dass die USA in den kommenden
Jahren zu einem wichtigen Wachstumsmotor
für die Welt werden. Zusammen
mit der Aufwertung des Dollars bietet
die wachsende Investitionsbereitschaft
der US-Unternehmen grosse Chancen
für Schweizer Exportfirmen. Allerdings
hängt die künftige Entwicklung der US-
Wirtschaft stark davon ab, ob im Zuge
der Verbesserung der Lage am Arbeitsmarkt
auch die Einkommen der amerikanischen
Haushalte kräftiger zulegen als
in den vergangenen Jahren.
Die USA sind deutlich besser durch die
Finanz- und Wirtschaftskrise gekommen
als viele Länder in Europa. In den
Vereinigten Staaten hat die Wirtschaft
seit Ende 2008 real um mehr als elf
Prozent zugelegt und dürfte auch 2015
nach einem schwachen Auftaktquartal
mit einer Rate zwischen zwei und
drei Prozent wachsen. Die EU hingegen
wird voraussichtlich erst im laufenden
Jahr wieder ein höheres Bruttoinlandprodukt
als vor der Krise aufweisen. Die
vergleichsweise robuste wirtschaftliche
Entwicklung der Vereinigten Staaten
lässt sich auch daran ablesen, dass Unternehmen
in den USA optimistischer in
die Zukunft blicken und kräftiger investieren
als jene in Europa. Die Investitionen
waren auf der anderen Seite des
Atlantiks im vergangenen Jahr real um
fast 18 Prozent höher als im Jahr 2008,
während sie sowohl in der EU als auch
im Euroraum erst 2014 wieder dasselbe
Niveau wie vor der Finanzkrise erreicht
haben. Bei der Infrastruktur besteht allerdings
in den USA wie in vielen anderen
Ländern ein Nachholbedarf.
Chancen für die Schweiz
Die Schweizer Exportstruktur kommt
dem Bedarf von US-Unternehmen beim
Aufbau und der Modernisierung der Produktionskapazitäten
mit qualitativ hochwertigen
Maschinen und Zulieferteilen
entgegen. Ein kräftiger US-Wachstumsmotor
bietet deshalb grosse Chancen
für die Schweizer Exportwirtschaft – insbesondere
für die Maschinenbranche –
und dürfte vor dem Hintergrund des
schwachen Euro und der wenig dynamischen
Entwicklung in Europa einer der
wichtigsten Exportwachstumstreiber
sein. Die wirtschaftliche Stagnation im
Euroraum war ein wichtiger Grund für
die Europäische Zentralbank, im März
kmuRUNDSCHAU // Seite 58

dieses Jahres ein massives Anleihekaufprogramm
zu starten. Demgegenüber
hat die US-Notenbank ihr eigenes
Kaufprogramm im vergangenen Jahr
auslaufen lassen und bereitet nun die
Finanzmärkte auf eine erste vorsichtige
Erhöhung der Leitzinsen vor. Diese weniger
expansive Geldpolitik verringert die
mittlerweile hohen Gefahren von Blasenbildungen
an den Finanzmärkten und
verdeutlicht die gegenwärtig vergleichsweise
günstige Lage der US-Wirtschaft.
Sind die USA somit in den kommenden
Jahren wie so oft in der Vergangenheit
in der Rolle des globalen Wachstumsmotors?
Einiges deutet darauf hin, vor
allem nachdem wichtige Schwellenländer
wie China oder Brasilien an Dynamik
verloren haben. Allerdings ist auch
Vorsicht geboten.
Luft nach oben bei der Nachfrage
Kopfzerbrechen bereiten insbesondere
der Arbeitsmarkt und die Entwicklung
der verfügbaren Einkommen. Zwar
schaffen die US-Unternehmen trotz
einer wohl vorübergehenden Delle im
Frühjahr des laufenden Jahres viele neue
Stellen; im Jahr 2014 wurde das höchste
Beschäftigungswachstum seit 1999
verzeichnet. Die Arbeitslosenquote hat
sich seit 2009 beinahe halbiert und lag
im April des laufenden Jahres noch
bei 5.4 Prozent. Weiterhin ist aber die
Zahl jener hoch, die sich zumindest
vorübergehend aus dem Arbeitsmarkt
zurückgezogen haben – vielfach weil sie
die Hoffnung auf einen Job aufgegeben
haben. Zudem werden häufig schlecht
bezahlte neue Jobs geschaffen – etwa
in der Gastronomie. So haben die verfügbaren
Einkommen in den vergangenen
Jahren nur leicht zugelegt – pro
Kopf beläuft sich der jährliche reale
Zuwachs lediglich auf rund ein Prozent.
Die Brieftasche der grossen Masse
spürt die Fortschnitte auf dem Arbeitsmarkt
also nur wenig. Für eine nachhaltige
Erholung der US-Wirtschaft braucht
es aber deutlichere Zuwächse bei den
Löhnen, was etwa durch mehr gut bezahlte
Stellen in der Industrie oder in anderen
Sektoren mit hoher Produktivität
erreicht werden kann. Nur so können
Global & Lokal
der private Konsum und die bis anhin
schleppende Erholung des Wohnungsbaus
zulegen, ohne dass sich die Verschuldung
der Haushalte wie vor der
Krise dramatisch ausweitet. Mehr Jobs
mit hoher Produktivität und ein stärkerer
Anstieg der Haushaltseinkommen
sind zentral, damit die US-Wirtschaft
weiter kräftig zulegen und ein Motor für
die Weltwirtschaft – und die Schweizer
Exportbranche – sein kann.
Guido Baldi
ist wissenschaftlicher Mitarbeiter des
Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung
(DIW Berlin), wo er die US-Wirtschaft
und die weltweite Entwicklung der
Investitionen analysiert. Zudem forscht
er an der Universität Bern und ist Dozent
an der Fernfachhochschule Schweiz.

Software & Hardware
Eine neue Qualität
Industrie 4.0
von Georg Lutz
Industrie 4.0 und D!conomy sind die neuen Trendstichworte, wenn es um die Zukunft der Produktion in unseren
Unternehmen geht. Was verbirgt sich hinter der vierten industriellen Revolution, die wie ihre Vorgängerinnen nicht
nur ganze Branchen, sondern auch Gesellschaften ummodeln wird? Wir geben erste Einblicke.
kmuRUNDSCHAU // Seite 60

Maschinen lernen von Maschinen.
Maschinen kommunizieren
untereinander. Das ist die
Zukunftsvision, die schon heute in den
Entwicklungsabteilungen ist und langsam
den Weg in die Praxis nimmt. Softund
Hardware sind nicht mehr Unterstützer
der Produktion, sondern in ihr
integriert. Was heisst dies in der Praxis?
Wenn eine Maschine in Saigon einen
Fehler macht, wird die gleiche Maschine
aus der gleichen Serie in Zürich nicht den
gleichen Fehler machen. Das zweite Beispiel
betrifft die automatische Regulierung
in der Produktion. Wenn die Schokoladen-Produktion
hochgefahren wird,
bestellt die Maschine am Ende der Fertigungskette
zusätzliches Verpackungsmaterial.
So sieht das Big Picture der
Industrie 4.0 aus. Es geht um eine neue
Qualität der Vernetzung und noch mehr
Automatisierung. Auch das selbstfahrende
Auto, dessen Prototypen jetzt
durch die Strassen rollen geht in diese
Richtung.
Da die sogenannte «Smart Factory» Fehler
minimiert, Personal spart und Ressourcen
optimal nutzt, ist sie seit ein
paar Jahren das grosse Thema der Industrie
in den Teppichetagen und den
Entwicklungsabteilungen. Der Prozess
könnte eine neue industrielle Revolution
einleiten. Diesmal geht es nicht mehr um
Dampf und Kohle oder um Chemie und
Elektrizität, sondern um die Verschmelzung
der Produktion mit der IT.
Industrie 4.0 ist so die Basis einer digitalisierten
Wirtschaft. Maximale Geschäftsnutzen
erzielen Unternehmen
durch Smart Services. Sie entstehen,
wenn intelligente und vernetzte Produkte
auch nach dem Verkauf Kontakt
zum Hersteller halten können, sodass
die Wertschöpfungskette rund um die
gefertigte Ware nicht am Fabriktor endet.
Die Hersteller können so das Produkt
über seinen gesamten Lebenszyklus begleiten,
indem sie dem Käufer neue Servicedienste
anbieten, beispielsweise zur
vorausschauenden Wartung.
Software & Hardware
Die Digitalisierungswellen werfen ganze
Branchen und deren Geschäftsmodelle
um. Die Musikindustrie hat den Prozess
bereits hinter sich. CD und Schallplatten
sind heute Nischengeschäfte. Andere
Branchen haben die Umbrüche noch
vor sich. Darauf gilt es sich einzustellen.
Zudem sind die Prozesse zu begleiten.
Wie in früheren industriellen Revolutionen
liegen Potenziale und Ängste dicht
nebeneinander.
Auf den folgenden Seiten geben wir
schon einige Eindrücke, wie sich schon
heute die Produktion verändert hat.
Georg Lutz
ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU.
KOSTENLOSE REGISTRIERUNG
www.automation-electronics.ch
Einladungs-Code: 5630
MESSE ZÜRICH
24. – 25. Juni 2015

Agieren statt reagieren
Industrie 4.0 in den Unternehmenswelten
Interview mit Michael Juhas von Georg Lutz
Der Wandel ist spürbar und wird auf vielen Panels beschworen. Industrie 4.0 ist eine Herausforderung. Nur, wie wird
sie in der betrieblichen Praxis umgesetzt? Wir sprachen mit einem Unternehmensverantwortlichen, Michael Juhas,
in dessen Hause genau dies passiert.
Digitalisierung der Industrie steht auf
der Tagesordnung. So verschmelzen
Produktionsprozesse und IT. Sind das
für Sie eher Weiterentwicklungen von
Tendenzen der letzten Jahre oder tatsächlich
Trends, die in Richtung einer erneuten
industriellen Revolution gehen?
Beides. Die Entwicklung hin zur Digitalisierung
gibt es natürlich schon einige
Jahre, insofern ist das nichts Neues.
Neu sind allerdings die nun vorhandenen
Möglichkeiten der Nutzung, die sich
erst dadurch ergeben, dass die Schnelligkeit
der Datenübertragung und der
Speicherfähigkeiten von Daten immens
zugenommen hat. Konzepte gab es in
der Vergangenheit schon, umsetzbar
sind sie erst jetzt, nachdem mithilfe der
IT die entsprechenden Lösungen verwirklicht
werden können.
Welche neuen Qualitäten hat das auf
betriebswirtschaftlicher Ebene?
Vernetzte Systeme vorausschauender
Instandhaltung können sowohl ungeplanten
kostspieligen Stillstand vermeiden
als auch Wartungs- und Instandhaltungskosten
dank besserer Planbarkeit
minimieren. Weiter ermöglicht die laufende
Erfassung aller Betriebsdaten und
Energieverbrauchswerte, die Energieeffizienz
der gesamten Druckluftversorgung
kontinuierlich zu optimieren und
somit die Betriebskosten stetig zu reduzieren.
Diese ständige Optimierung
schlägt sich auf betriebswirtschaftlicher
Ebene somit mit tieferen Betriebskosten
nieder.
Wie sehen Sie diese Herausforderung
in Ihrem Hause?
Kaeser Kompressoren ist von jeher ein
innovatives Unternehmen, das als Technologieführer
im Bereich Drucklufttechnik
schon immer auf konstante Weiterund
Neuentwicklung sowie Optimierung
setzt. Wir sind daher in jeder Hinsicht
sehr gut aufgestellt, treiben die Entwicklung
aktiv voran und haben bereits in
grossem Umfang in die entsprechenden
Bereiche investiert. Auch anstehende
und künftige Herausforderungen werden
wir zuverlässig, effizient und qualitativ
hochwertig meistern – ganz wie es der
Firmenphilosophie entspricht.
Und wie kann ich mir das praktisch
vorstellen?
Industrie 4.0 ist bei uns keine leere theoretische
Hülle und kein Zukunftsprojekt,
sondern es ist bereits mit praktischem
Leben gefüllt. Kaeser bietet schon heute
Produkte, Dienstleistungen und Services
über den gesamten Life-Cycle der
Druckluftversorgung an, die dieses Konzept
zur Grundlage haben. Natürlich gibt
es auch hier noch viel Potenzial, das
sich ausschöpfen lässt. Aber die ersten
Schritte sind bereits umgesetzt.
kmuRUNDSCHAU // Seite 62

Software & Hardware
Gerne würde ich noch zwei Punkte
ansprechen. Der erste betrifft den
Sicherheitsaspekt. Im Consumer-
Bereich kommt das Thema «Internet
der Dinge» auf uns zu. Im Businessbereich
haben wir es schon jetzt mit
einem Wettrüsten zwischen Maleware-Anbietern
und Schutzanbietern
zu tun. Das wird sich mit der neuen
Entwicklung sicher noch verstärken.
Wie schützen Sie Ihre Daten, die
am Weltmarkt sicher von Interesse
sind?
Sicherheit spielt natürlich eine grosse
Rolle. Sowohl für Kunden als auch für
uns als Anbieter und Dienstleister. Um
höchstmögliche Sicherheit der Daten zu
gewährleisten, ist Kaeser auch hier eigene
Wege gegangen und hat ein eigenes,
in sich geschlossenes Netzwerk
entwickelt, das sogenannte Kaeser Network,
das die Druckluftstation in sich
abriegelt und unseren Kunden höchstmögliche
Datensicherheit bietet.
Qualifikation der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter ist das zweite wichtige
Stichwort. Wo sehen Sie hier die
Herausforderungen, und wie sehen
die praktischen Lösungen aus?
Die gesamte Wertschöpfungskette, von der Drucklufterzeugung bis zur Produktion,
ist von Industrie 4.0 betroffen.
Es geht folglich nicht nur um neue
technologische Standards oder Werkzeuge,
sondern die Wertschöpfung
findet immer mehr im Software-Bereich
statt?
Software spielt beim Thema Digitalisierung
zwangsläufig eine Rolle. Erst durch
die Weiterentwicklungen in der IT werden
Konzepte wie Industrie 4.0 überhaupt
erst realisierbar. Auch Kaeser hat
in diesem Bereich stark investiert. Zuerst
müssen aber die Produkte selbst
entsprechend weiterentwickelt werden.
Software alleine reicht nicht aus. Industrie
4.0 ist ein Gesamtkonzept, das Strategie,
Produkte, Software und Services
verknüpft.
Kaeser arbeiten wir bereits damit. Unsere
neuen Serviceangebote im Bereich
der vorausschauenden Wartung, zum
Beispiel Kaeser Sigma Smart Air, greift
unter anderem auf die Fähigkeit der Maschinen
«selbstständig zu lernen» zurück.
Natürlich gibt es auch hier noch
viel Potenzial und viel zu tun. Aber die
Grundlagen sind bereits vorhanden.
«Industrie 4.0
ist ein
Gesamtkonzept.»
Industrie 4.0 funktioniert natürlich nicht
ohne qualifizierte Mitarbeiter. Trotz einem
«Internet der Dinge» bleibt der
Mensch nach wie vor derjenige, der
steuert, entwickelt und letztendlich die
Entwicklung auch nutzt. Genauso wie
die Maschinen «qualifiziert» und vernetzt
werden müssen, müssen auch die Menschen
qualifiziert und vernetzt werden.
Allerdings ist das nichts Neues. Auch in
der Vergangenheit gab es schon Neuund
Weiterentwicklungen, und die Menschen
haben sich darauf ein- und umgestellt
und entsprechend qualifiziert.
Denken Sie nur an das Internet, das die
Kommunikation revolutioniert hat. Vor
25 Jahren wusste keiner etwas damit
anzufangen. Heute surfen schon Sechsjährige
ganz selbstverständlich vom
Handy aus. Wir werden auch die jetzigen
Herausforderungen meistern.
Die nächste Generation von Maschinen
wird selbst lernen können. Das
ist ein neuer qualitativer Schritt, der
in den nächsten Jahren aus der Forschung
in den Markt kommen wird.
Sehen Sie solche neue Tendenzen
schon?
Ja, diese Entwicklung wird nicht erst
kommen, sie ist schon im Gange. Bei
ist CEO der KAESER Kompressoren AG
(Schweiz)
www.kaeser.com
Michael Juhas
Ausgabe 2_2015 // Seite 63

Rubrik
Industrie 4.0
Die vierte industrielle Revolution
Neues Verständnis von Produktionsprozessen realisieren.
Interview mit Silvan Wyser von Georg Lutz
Themen wie «Industrie 4.0», «Internet der Dinge» oder auch «Smart Factory» sind aktuell in aller Munde. Aber was
genau ist damit gemeint? Und wo stehen wir in dieser neuen Entwicklung? Wir sprachen mit Silvan Wyser, dem
Marketingleiter der GIA Informatik AG.
Ist das Stichwort «Industrie 4.0» nur
ein Schlagwort, um einen Verkaufshype
auszulösen, oder steckt dahinter
eine «echte» industrielle Revolution?
Der Begriff «Industrie 4.0» hat seinen
Ursprung in Deutschland und wurde
zunächst im wissenschaftlichen Kontext
geprägt. Kurz zusammengefasst
versteht man darunter die umfassende
Kommunikation in der Produktion. Jeder
«spricht» dabei mit jedem: Maschinen,
Teile, Mitarbeitende, Lieferanten –
ja sogar Kunden. Der Vorteil liegt darin,
dass aufgrund der Vernetzung die
Effizienz gesteigert wird und die Produktion
in Echtzeit umgestellt werden
kann, zum Beispiel bei Sonderwünschen
eines Kunden. Weil sich die einzelnen
Komponenten in einem offenen
«cyber-physischen System» gegenseitig
steuern, wird dabei eine zentrale Steuerung
überflüssig. Aber eine exakte Definition
des Begriffs «Industrie 4.0» existiert
nicht. Ich gehe davon aus, dass
dieser Begriff auch in kurzer Zeit wieder
verschwinden wird, weil die «Smart
Factory» selbstverständlich sein wird.
Somit ist auch schon die zweite Frage
beantwortet. «Industrie 4.0» ist weder
ein Hype noch ein Zukunftsszenario; es
ist einfach ein völlig neues Verständnis
der Produktionsprozesse und der Arbeitsabläufe
in der Industrie. War die
erste industrielle Revolution durch die
Dampfmaschine, die zweite durch die
Elektrizität und die dritte durch die IT geprägt,
so zeichnet sich die vierte industrielle
Revolution durch die Vernetzung
aller am Produktionsprozess beteiligten
Elemente aus.
In der Schweiz ist das Thema aber
noch kaum bekannt. Eine kürzlich
durchgeführte Studie belegt: Nur
jeder Zehnte konnte mit dem Begriff
etwas anfangen.
Ja – ich kenne diese Studie. Und ich
kenne auch die Schweizer Fertigungsindustrie
und weiss deshalb, dass viele
Unternehmen bereits smart produzieren
– ohne dass sie es diesem Thema
unterstellen.
Können Sie uns ein Beispiel verraten?
Die FAES AG in Wollerau eignet sich
dazu. Es ist ein Dienstleister im Maschinenbau.
Dieses Unternehmen kann
seine Produktion mit Stolz als «Smart
Factory» bezeichnen und hat sich hervorragend
in die gesamte Versorgungs-
kmuRUNDSCHAU // Seite 64

kette integriert. Mit diesem Schritt ist
die FAES AG vom austauschbaren Lieferanten
zum intelligenten Wertschöpfs
ungspartner seiner Kunden geworden.
Und genau das muss das Ziel sein. Ich
bin überzeugt, dass die meisten Unternehmen
das Potenzial einer flächendeckenden
IT-Integration in die Produktion
erkannt haben und entsprechende
Investitionen tätigen werden.
Wird durch diese Investitionen die
Produktion nicht einfach teurer?
Im ersten Moment wird sie mit Bestimmtheit
teurer. Aber schliesslich geht es darum,
dass die Kollaborationsproduktivität
zunimmt, also dass der Anteil an
indirekten Aufwänden sinkt. Und wenn
das der Fall ist, wird die Produktion auf
längere Sicht günstiger.
Neben einem Unternehmensbeispiel
gibt es sicher auch ein Produktbeispiel,
welches sich aus Ihrer Sicht als
«smart» bezeichnen darf?
Ein eindrückliches Beispiel findet sich
auf «Plattform Industrie 4.0», einem Gemeinschaftsprojekt
der deutschen Wirtschaftsverbände
BITKOM, VDMA und
ZVEI: Ein Bauteil im Auto ist künftig so
ausgestattet, dass es kontinuierlich Daten
über seinen Zustand sammelt und
diese auch mitteilen kann. Das Produkt
sendet selbstständig eine Mitteilung an
den Hersteller, dass Ersatz gefertigt werden
muss. Die Bestellung enthält neben
genauen Angaben zum Fahrzeugtypen
auch die Information, wohin das Bauteil
anschliessend versandt werden muss.
In der Fabrik wird der Auftrag bearbeitet,
die Maschinen konfigurieren sich selbst,
sodass das passende Teil gefertigt wird,
und schicken es schliesslich auf die Reise
an den richtigen Zielort. Der Termin in der
Werkstatt ist dann bereits vereinbart –
auch darum hat sich das Auto gekümmert.
Dieses Beispiel lässt sich eigentlich
sehr leicht umsetzen, denn die Technologie,
die es dazu braucht, existiert bereits.
Ist die Umstellung auf eine «intelligente»
Fabrik eine Gefahr für den
Arbeiter und Angestellten?
Wenn man die Produktivität erhöht, ist
das schon mal etwas Positives und kann
aktuell auch eine gute Antwort auf die
Frankenstärke sein. Aber natürlich verändert
sich unsere Arbeit – ein Blick in
die Geschichte ist da interessant. Die
Schübe der Veränderungen zogen sich
über Jahre hin, wälzten im Ergebnis aber
ganze Branchen und Arbeitswelten um.
Dabei sind die Fragen für die Unternehmensverantwortlichen
immer die gleichen
geblieben: Welche Mitarbeiter
«Die Aufgabe
besteht darin,
sich vom austauschbaren
Lieferanten zum
intelligenten
Wertschöpfungspartner
der
Kunden
entwickeln».
brauche ich? Welche Ausbildungen und
Qualifikationen sind nötig? Einfache Arbeiten
werden sicher tendenziell durch
die Automatisierung unterstützt oder sogar
ersetzt werden. Sei es durch Roboter,
die als Montageassistenten dienen
oder allgemein durch die Automatisierung
von Prozessen.
Es geht um eine flächendeckende IT-Integration
in die Produktion.
Software & Hardware
Welches sind aus Ihrer Sicht die grossen
Herausforderungen, die es zu
meistern gilt?
Themen, die uns sicher alle weiter beschäftigen
werden, sind Datenhoheit,
Datensicherheit und Datenschutz. Ganz
besonders vor dem Hintergrund der
NSA-Affäre. Wir werden uns gut überlegen
müssen, wem wir unsere Daten
anvertrauen, mit wem wir Informationen
austauschen und an welche Dritte
wir diese weitergeben wollen. Wir müssen
uns darauf verlassen können, dass
mit den Daten, die wir preisgeben, keine
Schindluderei betrieben wird. Dazu wird
man klare Regeln definieren müssen.
Wie können sich Unternehmen auf
«Industrie 4.0» vorbereiten?
Die zentralen Fragen lauten: Was bedeutet
«Industrie 4.0» für mein Unternehmen?
Hat das Thema Relevanz für
uns? Was müssen wir beachten, damit
wir den Zug nicht verpassen? Welche
Chancen bezüglich neuer Geschäftsmodelle
könnten sich durch das Thema
«Industrie 4.0» ergeben? Das Ziel muss
sein, die konkrete Bedeutung und die
Auswirkungen des Themas für das eigene
Unternehmen zu beleuchten sowie
eine grobe Roadmap für die angestrebten
Ziele zu erstellen. Wir bieten
unseren Kunden eintägige Workshops
an, die die Erstellung einer Roadmap
«Auf dem Weg zu Industrie 4.0» zum Ziel
haben.
ist Marketingleiter der GIA Informatik AG.
www.gia.ch
Silvan Wyser
Ausgabe 2_2015 // Seite 65

Rubrik
Moderner Produktionsstandort in Ostrach-Einhart (D).
Mit Esprit im Markt
Heutige Anforderungen für Präzisionswerkzeuge
Interview mit Gökhan Sonuç von Georg Lutz
Schwaben wird ein besonderer Innovations- und Erfindergeist zugesprochen. Ein aktuelles Beispiel ist die Neher
Auto mation, die in der Bodenseeregion tätig ist. Hier geht es nicht nur um Präzisionswerkzeuge, sondern zunehmend
um Systemkomponenten, die sich in den Produktionsprozess einbinden lassen. Das ist eine wichtige Voraussetzung
beim Thema Industrie 4.0. Wir führten mit Gökhan Sonuç, dem Geschäftsführer der Neher Automation ein
Interview.
Wenn Besucher Ihres Hauses im schönen
Ostrach vorbeikommen, fällt zunächst
das Logo auf, welches auf dem
Dach platziert ist. Es ist ein stilisierter
Diamant. Was hat dies für einen historischen
Hintergrund?
Wir haben unseren Markteintritt mit
Diamantwerkzeugen begonnen und
auch unsere ersten Markterfolge erzielt.
Der harte Diamant ist daher eine
naheliegende Wahl für ein Logo und
die damit zusammenhängende Firmenphilosophie.
Er steht aber für uns
nicht nur für Härte und Qualität, sondern
auch für brillante Lösungen. An
diesem Dreiklang wollen wir uns messen
lassen.
Sie haben um 1990 begonnen. Mit welcher
innovativen Idee ist Ihr Haus auf
den Markt gekommen?
Wir haben in Ostrach-Einhart mit einer
Maschine in einer alten Mühle begonnen.
Die Situation war zunächst wie bei einem
Start-up sehr schwer. Es wurden hohe Investitionen
getätigt. Zudem stand der Diamantwerkzeugmarkt
noch in den Anfängen.
Der Markt musste überzeugt werden.
Das ist eine typische Gründersituation.
Da muss die Idee schnell Marktreife
beweisen.
Der Gründer Fritz Neher hatte die Idee,
mit einer spezifischen Geometrie von Dia-
Werkzeuge mit Präzisionsgarantie ermöglichen
die Realisierung unserer Wünsche.
kmuRUNDSCHAU // Seite 66

mantwerkzeugen die mechanische Bearbeitung
von NE-Metallwerkstücken wirtschaftlicher
zu machen. Dies war damals
zwar wissenschaftlich bekannt, allerdings
war sie weit entfernt davon, wirtschaftlich
zu sein. Wir konnten das realisieren.
Einzelne Werkzeuge waren Herrn
Neher allerdings zu wenig. Er wollte
diese Werkzeuge in den Produktionsprozess
einbinden, um Automatisierungsprozesse
und Produktionsabläufe
zu optimieren.
Ja, die Gründerfamilie war schon immer
innovativ und wollte dem Markt
etwas voraus sein. Der Urgrossvater hat
zu Beginn der Automobilgeschichte sein
eigenes Auto entwickelt. Damals gab es
hier noch gar kein Auto. Auf die heutige
Zeit bezogen wollen wir die Effizienzpotenziale
mit neuen Ideen immer weiter
ausreizen.
Sie liefern jetzt nicht mehr einzelne
Produkte, sondern sind ein Systemlieferant?
Wir konnten unser Produktportfolio in
der Zwischenzeit so weit ausbauen,
dass wir nicht nur Lieferant von einzelnen
Werkzeugen, sondern die gesamte
Wertschöpfungskette unseren Kunden
in der mechanischen Bearbeitung anbieten
können. Dabei haben wir bei kleinen
Kunden begonnen. Heute können wir
von A bis Z die Bearbeitung des Bauteils
anbieten. Das geht von den Werkzeugen
über die Spannvorrichtung selbst bis hin
zur Dichtheitsprüfung.
In welchen Branchen kommt dies zur
Anwendung?
Oft geht es um die Automobilbranche,
sprich Teile, die dort verbaut werden.
Einzelkomponenten wie Lenkgehäuse,
Getriebedeckel oder Motorblöcke sind
hier konkrete Beispiele. Aber auch Komplettaggregate
kommen bei der Dichtheitsprüfung
zum Tragen. In der Luft- und
Raumfahrt fassen wir gerade Fuss.
Das heisst, Sie sind im Vorfeld der eigentlichen
Produktion aktiv?
Richtig, bei uns geht es hauptsächlich
um die Fertigung von Komponenten, die
erst später am Fliessband eingesetzt
werden. Wir sind für das Gehäuse, welches
noch kein Innenleben hat, mit verantwortlich
und bieten hier unseren Kunden
innovative Lösungen.
Lassen Sie uns eine neue Produktionslinie,
die unter Ihrer Verantwortung
steht, thematisieren. Es geht um die
Dichtheitsprüfung. Wo liegt der Vorteil?
Wenn ein Produkt in der Montage eingesetzt
wird, ist die Wertschöpfung im
Vorfeld bereits weit fortgeschritten. Es
gilt daher schon im Vorfeld einige Qualitätskontrollen
zu realisieren.
«Heute können
wir von A bis Z
die Bearbeitung
des Bauteils
anbieten.»
Lassen Sie uns doch da in die Praxis
springen. Sie als Unternehmer kaufen auf
dem Weltmarkt ein Produkt, welches Sie
in Ihrer Fertigung einsetzen wollen. Wenn
es Qualitätsmängel hat, haben Sie einige
Probleme am Hals. Diese können Sie
schon im Vorfeld ausräumen und haben
dann weniger Ausschuss. Und Sie haben
auch mit weniger Reklamationen von
Endkunden zu kämpfen. Als Endkunde
wollen Sie ja auch nicht, dass bei Ihnen
in der Garage Öl auf den Boden tropft.
Gibt es weitere Beispiele neben der
Automobilbranche, bei der es um
Dichtungsprüfungen geht?
Wir sind auch in der Elektrowelt sehr aktiv.
Wo viel Elektrik ist, darf kein Wasser
rein. Dafür haben wir Prüfstände, die garantieren,
dass das entsprechende Teil
auch wirklich dicht ist und verbaut werden
kann.
Wie funktioniert die Prüfanlage genau?
Es gibt zum einen die konventionelle
Technologie mit pneumatischen und
hydraulischen Antrieben oder eine Kombination
aus beiden Antriebsformen,
um hier zu Lösungen zu kommen. Dann
wird das Bauteil mit definiertem Druck
beaufschlagt. Wir haben aber auch neue
nachhaltige Lösungen im Angebot.
Pneu matik braucht sehr viel Energie. Wir
Software & Hardware
haben jetzt mit der DX02e ein Produkt
entwickelt, mit dem wir bis zu 60 Prozent
Energieeinsparung im Vergleich zu bisherigen
Produkten erzielen können. Wir
haben den elektrischen Antrieb in die
Prüfung integriert. So kann auf pneumatische
und hydraulische Energie weitestgehend
verzichtet werden.
Da geht es nicht nur um Produktivitätsfortschritte,
sondern auch um
Energie und Effizienz?
Ja, nachhaltige Ziele wollen wir nicht nur
im Blick haben, sondern auch reduzieren.
Das betrifft auch den CO 2-Ausstoss.
Wird eigentlich jedes Teil geprüft?
Das kommt auf das Produkt und den
Kundenwunsch an. Nehmen Sie zum
Beispiel sicherheitsrelevante Teile, die
im Auto verbaut werden. Da gibt es
nicht nur die Einzelkomponenten Dichtheitsprüfung,
sondern in der Montage
selbst wird nochmals geprüft. Bei anderen
Branchen wie der Lebensmittelindustrie
wird nur einmal oder in Stichproben
geprüft. Nehmen Sie zum Beispiel
die Wassertanks von Kaffeeautomaten
oder die Dichtheit von Chips-Tüten. Es
kommt immer auf das Produkt an und
wie sicherheitsrelevant es ist.
Brauchen Sie selbst eine F & E-Abteilung?
Wir haben schon eine F & E-Abteilung
und werden diese auch weiter stetig
ausbauen. Unser Erfolg liegt auch zum
Teil in unserer F & E-Abteilung. Um auf
den Markt schneller reagieren zu können,
gehen wir auch Kooperationen mit
Instituten ein. Hier im Bodenseeraum in
und um Friedrichshafen gibt es Universitäten,
bei denen wir uns einbringen und
profitieren können.
Gökhan Sonuç
Gökhan Sonuç ist Geschäftsführer der
Neher Automation GmbH in Ostrach-
Einhart (D).
www.neher-group.com
Ausgabe 2_2015 // Seite 67

Rubrik
Bestandsaufnahme
Mythos und Wahrheit von Big Data
Es geht um die Analyse der Aufbereitung, der Bereitstellung und des Zugangs zu den Daten.
von Christoph Höinghaus
Big Data – alle sprechen davon, aber die wenigsten wissen, was sich hinter dem Terminus verbirgt. Für die meisten
Unternehmen ist Big Data immer noch ein nebulöses Feld mit vielen Unsicherheiten – vieles von dem, was Unternehmen
über Big Data annehmen, ist falsch. Das führt zu falschen Entscheidungen. Zeit für eine Richtigstellung.
Niemand sagte es schöner als der
CEO von Xing, Stefan Gross-
Selbeck: «Daten sind das Öl
des 21. Jahrhunderts.» So lautet das
Schlagwort der Stunde denn auch: «Big
Data». Doch: Was ist das genau, Big
Data? Der Ursprung des Begriffes wird
in der wunderbaren von Gil Press geschriebenen
«Sehr kurzen Geschichte
von Big Data» einem gewissen John
R. Masey, damals Forschungsleiter von
Silicon Graphics, zugeschrieben. Er
soll den Begriff bereits im April 1998
in seinem Vortrag «Big Data … and
the next Wave of Infrastress» definiert
haben. Und darunter vor allem sehr grosse
Datenmengen verstanden und auf
die Konsequenzen für die IT hingewiesen
haben. In jüngster Zeit wird unter
«Big Data» aber zunehmend auch «Fast
Data» verstanden. Damit sind Daten
gemeint, die sehr schnell erzeugt werden,
wie beispielsweise Informationen
aus Sensoren, die alle Millisekunden
einen Messwert erzeugen, oder Daten
aus dem automatisierten Hochfrequenzhandel
an der Börse. Die Interpretation
dieser Daten muss in bestimmten
Fällen sehr schnell erfolgen, damit beispielsweise
eine Bank eine Risikoposition
rechtzeitig erkennt, bevor sie das
Geld ihrer Kunden verliert. Weiter wird
«Big Data» mit dem Begriff «All Data»
assoziiert. Darunter wird jede Art von
Daten verstanden, ob sie nun strukturiert
oder nicht strukturiert sind.
Der Rohstoff des 21. Jahrhunderts
Wir sehen: Das Schlagwort «Big Data»
wird unterschiedlich ausgelegt. Grundsätzlich
steht der Begriff sowohl für
Daten und deren spezielle Eigenschaften
als auch für die innovativen Technologien
zur Analyse dieser Daten. Um
wieder auf Stefan Gross-Selbeck zurückzukommen:
«Big Data» ist nichts
anderes als das systematische Fördern
des Rohstoffes des 21. Jahrhunderts –
nämlich Daten – mit modernster Technologie.
Die Menge der Daten wächst
sehr stark. Die Studie «Digitales Universum»,
die im letzten Jahr gemeinsam
von EMC und IDC veröffentlicht wurde,
sagt für das Jahr 2015 ein Datenaufkommen
von über acht Zettabytes voraus –
40 Prozent mehr als letztes Jahr. Zwei
Drittel dieser Informationen werden
von Privatpersonen erzeugt, der Rest
durch Unternehmen. Unternehmen
sind bereits heute mit 85 Prozent der
privat erzeugten Daten in irgendeiner
Art und Weise in Kontakt. Der überwältigende
Anteil dieser Daten kommt aus
kmuRUNDSCHAU // Seite 68

Software & Hardware
dem Netz der Sozialen Medien, wird
von Sensoren und anderen Geräten erzeugt
und als Bild, Film, Ton, Office-
Dokumente oder in anderen Formaten
gespeichert. Speziell an diesen Daten
ist, dass sie in immer grösserer Geschwindigkeit
erzeugt werden, in immer
grösserer Vielfalt vorliegen und dass sie
nicht immer zu 100 Prozent verifizierbar
sind, beispielsweise im Falle von
fehlenden, falschen oder doppeldeutigen
Daten. Neue Analyseverfahren sollen
es erlauben, aus dem Datenmeer
Informationen zu gewinnen, die Unternehmen
helfen, den Kunden und den
Markt besser zu verstehen, Produkte
und Services schneller und gezielter zu
platzieren, Kosten zu sparen, Umsätze
zu steigern und Wettbewerbsvorteile
auszubauen – also schlicht und einfach,
die unternehmerischen Ziele rascher zu
erreichen.
Von Big Data zu Data Science
Die schlechte Nachricht zuerst: «Daten
bleiben scheu und grausam. Es ist
schwierig, aus ihnen zu lernen, und noch
schwieriger, das Gelernte umzusetzen»,
sagte der Data-Mining-Pionier Nicolas
Ins_Rundschau_210x148mm_Layout 1 20.11.12 11:20 Seite 1
Bissantz bereits vor zwei Jahren im Wissensmagazin
des Gottlieb-Duttweiler-
Instituts. Konkret bedeutet dies, dass
nicht aus jeder technisch ableitbaren
Wechselbeziehung auch eine wirtschaftlich
relevante Ursache abgeleitet werden
kann. Die Auswertung von Daten ist und
bleibt eine aufwändige Arbeit und erfordert
grosses Fachwissen. Aus diesem
Grund hat sich ein neuer multidisziplinärer
Ansatz für die Aufbereitung, die
Bereitstellung und den Zugang zu Daten,
Analysen und Auswertungen entwickelt,
der sich «Data Science» nennt. Viele
Unternehmen ergänzen bereits heute
ihre Analyseteams mit Data-Science-
Spezialisten, um aus dem Rohstoff
Daten möglichst schnell hochwertige
Informationen zu gewinnen. Grössere
Unternehmen setzen sogar auf ganze
Data-Science-Teams.
Doch es gibt zum Glück auch gute Nachrichten,
selbst wenn die Entwicklung erst
in den Anfängen steckt. Auf den ersten
Blick kann Big Data vor allem eines:
interne mit externen Daten umfassend
und schnell kombinieren. Also beispielsweise
interne Informationen über Kunden
wie Adresse, Alter oder gekaufte
Produkte mit externen Informationen wie
Such- und Navigationsverhalten im Netz
oder momentanen Aufenthalt zusammenführen.
Die individuelle und gut auf
Kundenbedürfnisse abgestimmte Bewerbung
und Platzierung von Angeboten
sind bereits heute die sichtbaren Resultate
einer solchen Kombination. Weitere
Beispiele sind im Bereich Risiko- und
Chancenauswertung zu finden. So können
beispielsweise Portfolio-Risiken und
-Chancen durch das Korrelieren von internen
Bankdaten mit Bewegungen am
externen Aktienmarkt rechtzeitig erkannt
werden. Damit kann eine Bank oder ein
anderer institutioneller Anleger sehr viel
effektiver wirtschaften.
Immenses Potenzial
Kundendaten und Marktdaten sind
bei Weitem nicht die einzige Kombination,
die sich lohnt. So verarbeitet die
Flotten management-Plattform TomTom
WebFleet der Firma TomTom Telematics
bereits heute mehr als 500 Millionen
Nachrichten, die von 400’000 Fahrzeugen,
die mehr als 65 Mio. Kilometer
zurückgelegt haben, erzeugt werden.
IT-Services. Fair und kompetent.
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Software & Hardware
Die sehr schnelle und einfache Kombination
von Statusinformationen, Positionsangaben,
Tachostand und Verbrauchswerte
spart laut TomTom Telematics
Managing Director Thomas Schmidt
Treibstoff für CHF 80 Mio. pro Monat.
Weitere Beispiele von Big-Data-Anwendungen,
die auf einer klugen Kombination
interner und externer Daten beruhen,
existieren für jede Branche.
Eine Vielzahl von Praxisbeispielen und
Studien belegt das Potenzial von Big
Data. Kein Wunder, ist ein Drittel der mittelgrossen
und grossen Schweizer Unternehmen
der Meinung, dass sich eine
Investition in diesen Bereich lohnt. Die
Marktforschungsfirma MSM hat diese
Zahlen bereits Mitte letztes Jahr im Rahmen
einer Umfrage eruiert. Heute dürften
es noch mehr Unternehmen sein, die
sich die neuen Möglichkeiten einer umfassenderen
Datenanalyse und rascheren
Informationsgewinnung nicht entgehen
lassen wollen. Allerdings bedeutet
der sinnvolle Einsatz von Big Data immer
ein Umdenken. Ein Umdenken, welches
das Wissen und die Instrumente umfasst,
die notwendig sind, um die neu
möglichen Anwendungsfälle und deren
Fragestellungen und Geschäftsmodelle
erfolgreich anzuwenden. Es gilt, sorgfältig
abzuklären, ob und wann sich ein
Einsatz lohnt. Eine Vielzahl sich in Entwicklung
befindender Technologien,
Verfahren und Vorgehensweisen erschwert
diese Abklärung. Da ist guter
Rat teuer.
Data Science ist die neue qualitative Stufe.
Im Big-Data-Dschungel zurechtkommen
Aus Daten wertvolle Informationen und
damit Wettbewerbsvorteile gewinnen –
welches Unternehmen möchte das nicht!
Sich gut vorbereiten und umfassend informieren
– das sind die wichtigsten beiden
Voraussetzungen, um das Potenzial
von Big Data zu nutzen. Sich gut vorbereiten
bedeutet, den Unternehmenswert
Information wie jede andere wichtige
Unternehmensressource – ob das
nun Personal, Immobilien oder Finanzen
sind – zu managen. Es beutet also, eine
Strategie, eine Governance-, eine Aufbau-
und eine Ablauforganisation und
eine Infrastruktur etabliert zu haben,
die es erlaubt, Informationen entsprechend
ihrem Wertbeitrag umsichtig zu
verwalten und zu schützen. Im Minimum
ist ein Bewertungssystem einzuführen,
welches die Unterscheidung zwischen
wichtigen und weniger wichtigen Informationen
erlaubt. Ein gut vorbereitetes
Unternehmen weiss genau, wo Potenziale
durch den Einbezug zusätzlicher
Datenquellen entstehen könnten. Und
es hat diese Potenziale auch auf dem
mittel- und langfristigen strategischen
Radar. Die Vielzahl der Angebote und die
rasche Entwicklung der Analyseinstrumente
und datenproduzierenden Geräte
erfordern zudem, dass sich ein Unternehmen
umfassend informiert. Am besten
durch den Einbezug externer Spezialisten
und den Auf- und Ausbau interner
Fachleute oder sogar Teams. Für den
Aufbau des internen Know-how existiert
heute in der Schweiz bereits eine Vielzahl
von Big-Data-, Big-Data-Analyticsoder
Data-Science-Kursen.
Ohne die Bereitschaft, in einer konkreten
Umsetzung Lehrgeld zu bezahlen,
geht es trotz allem nicht. Es gilt, die
Praxistauglichkeit im konkreten Umfeld
zu prüfen. Da ist im Minimum ein Pilotprojekt
mit realen Daten vonnöten. Erst
dann lohnt es sich überhaupt, sich einen
Weg durch den Big-Data-Dschungel zu
bahnen.
ist CEO der IT-Dienstleisterin Trivadis.
www.trivadis.com
Christoph Höinghaus
kmuRUNDSCHAU // Seite 70

Sie können damit surfen,
damit schreiben, damit
arbeiten, damit chatten,
damit fotografieren, damit
emailen, damit spielen,
damit navigieren, damit
kommunizieren ….
…wir können es sichern.
Sophos Mobile Control
Viele Geräte. Ein Lösung.
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Software & Hardware
Aus der Schockstarre befreien
Die ICT-Branche im Zeichen der Aufhebung des Mindestkurses
Interview mit Jean-Marc Hensch von Georg Lutz
Noch letztes Jahr war die demonstrative Zuversicht der ICT-Branche zu spüren.
Nach der Aufhebung des Euro-Mindestkurses stand der Schock den Verantwortlichen
ins Gesicht geschrieben. Auch der Swico-ICT-Index ist dramatisch
gefallen. Allerdings gilt es zu differenzieren. Wir führten ein Interview
mit dem Geschäftsführer des Dachverbandes Swico.
Die Aufhebung des Euro-Mindestkurses
Mitte Januar hat auch die ICT-
Branche der Schweiz unter Druck gesetzt.
Ihre letzte Pressemitteilung hat
den Titel «Schweizer ICT-Branche im
Schockzustand». Inwiefern stellen Sie
einen solchen Schockzustand fest?
Die prekäre Lage wird aus der Entwicklung
des ICT-Index ersichtlich. Als wir
die Umfrage im Rahmen des Swico-ICT-
Index kurz nach dem Entscheid der Nationalbank
durchführten, war der Schock
für die Betroffenen offensichtlich gross.
Das damalige Panikgefühl ist allerdings
bereits wieder etwas verflogen.
Bestätigt sich hier das Sprichwort «Es
wird nicht so heiss gegessen, wie es
gekocht wird»?
Ja. Die Nationalbank hat Unternehmer
mit ihrem Entscheid teils überrascht und
manche von ihnen auf dem falschen Fuss
erwischt. Einige Jahresplanungen mussten
revidiert und durch neue ersetzt werden.
Anfangs gab es für Betroffene sicherlich
einige schlaflose Nächte. Je
länger je mehr wird es aber auch in positivem
Sinne als Herausforderung angesehen,
welche es zu bewältigen gilt.
Hinzu kommt, dass Volatilität für die Wirtschaft
nichts Neues ist. Ein freier Markt
bringt nun mal Dynamik mit sich. Nach
dem Entscheid der Nationalbank wurde
mit Vergünstigungen und sogenannten
Eurorabatten versucht, den Markt attraktiv
zu behalten. Sicher ist jedenfalls, dass
sich die Einbussen des ersten Quartals
wieder legen werden.
In welche Richtung gehen die Handlungsoptionen?
Auf der Absatzseite können Preise geschickt
vermarktet werden. Man denke
da an die Autoverkäufer, welche mit
Listenpreisen und verschiedenen Arten
von Rabatten jonglieren, aber im Prinzip
für jeden Wagen ihre Marge sichern
können. Auf der Kostenseite kann das
Aufschieben von grossen Investitionen
eine Überlegung wert sein. Eine weitere
Handlungsoption ist die Beeinflussung
der Lohnkosten oft der grösste Kostenfaktor.
Anpassungen sind im Bonus-Bereich
viel eher möglich als bei Fixlöhnen.
Man muss vermutlich zwischen unterschiedlichen
Segmenten wie Consumer
Electronics und Consulting differenzieren,
um ein realistischeres Bild
zu erhalten?
Sicher, schauen wir deshalb die verschiedenen
Segmente einzeln an:
Da Hardware primär in Dollar gehandelt
wird, hätten die Preise aufgrund der
Kursentwicklung in Schweizer Franken
eher erhöht werden müssen. Dies war
natürlich aus psychologischen Gründen
nach dem 15. Januar nicht mehr
möglich.
Die Heimelektronik ist vergleichsweise
gut aufgestellt. Die Preise sind im europäischen
Raum konkurrenzfähig. Die
Problematik liegt nicht in der Währung,
sondern beim beinharten landesinternen
Wettbewerb. Denn die Preise sind schon
auf einem extrem tiefen Niveau. Hier hat
es definitiv keine Luft mehr nach unten.
Kommen wir zur Software-Produktion.
Kernthema bei der Software-Industrie
ist die Produktion für die Schweiz. Im
Bereich der spezialisierten Software
sieht die Lage gut aus. Grund dafür
sind hohe regulatorische Anforderungen,
welche der Schweizer Software-
Markt abzudecken vermag. Ein ähnlicher
Mechanismus gilt für den Export.
Erfolg haben jene Software-Produzenten,
welche sich durch Spezialisierung
auszeichnen können und nicht zu generalistisch
aufgestellt sind. Die profitable
Nische ist ausschlaggebend. Und
diese Betriebe haben ja auch nicht auf
kmuRUNDSCHAU // Seite 72

Software & Hardware
Es gilt die Herausforderungen anzunehmen.
den Euro-Schock gewartet und schon
früher reagiert, zum Beispiel durch Nearshoring,
indem einige Schweizer Software-Firmen
bereits einen Teil ihrer Produktion
nach Osteuropa ausgelagert
haben. Zusammengefasst: Die Hausaufgaben
wurden hier überwiegend bereits
gemacht.
Die Dienstleistungen aus der Schweiz
sind jetzt aber richtig teurer geworden?
Technologiesprünge führen teilweise zu einer abwartenden Haltung.
Das betrifft die Consultingbranche sowie
IT-Services. Sie stehen ebenfalls im
Wettbewerb mit anderen europäischen
Anbietern und sind spätestens seit Januar
vergleichsweise teurer geworden.
Da liegen Sie richtig. Das Kernproblem
dieser Branche sind aufgrund tieferer
Preisen ins Ausland abwandernde Projekte
internationaler Konzerne. Da diese
Projekte international ausgeschrieben
werden, ist diese Problematik nicht auf
nationaler Ebene beeinflussbar.
Die Digitalisierung verändert die gesamte
Wirtschaft. Die Musikbranche
hat es bereits hinter sich, die Baubranche
noch vor sich. Ist das nicht
eine Chance für die IT-Anbieter der
Schweiz?
Ganz gewiss. Zwar sind gewisse Unternehmen
vorsichtiger geworden, was den
Kauf von neuen IT-Lösungen betrifft. Die
schwierige Situation mit ihrer Dynamik
muss zuerst konsolidiert werden. Gerade
in Zeiten von Technologiesprüngen
ist es für einige Unternehmen teilweise
sicherer abzuwarten, um mögliche Fehlschläge
zu verhindern. Diese Form der
Zurückhaltung spürt zum Beispiel heute
die Cloud-Branche. Viele Firmen haben
Angst, hier vorwärtszumachen, trotz der
grossen Einsparpotenziale.
Andererseits gibt es zahlreiche Unternehmen,
die mit ihrer IT an Grenzen stossen
und ihre Kosten nur in den Griff kriegen,
wenn sie dank IT-Investitionen effizienter
werden. Diese sind nun bereit, Aufträge
vorzuziehen und weiterzugehen als ursprünglich
geplant, da der Leidensdruck
grösser geworden ist. Und diese erteilen
tatsächlich Aufträge an unsere Branche,
die sonst nicht gekommen wären.
«ICT-Produkte
werden in
Zukunft nicht
weniger, sondern
sehr viel stärker
nachgefragt
werden.»
Und wieder andere müssen sich völlig neu
orientieren und neu erfinden, um die Herausforderungen
zu meistern. Das ist wohl
das, was der Philosoph Joseph Schumpeter
mit «schöpferischer Zerstörung»
meinte.
Die Transformation wird dadurch weiter
befeuert, dass Produktionsprozesse und
IT-Funktionen im Zeichen von Industrie
4.0 zunehmend verschmelzen und
untrennbar zusammenwachsen. Dadurch
verändert sich die Branchenstruktur.
Sie haben zu Recht das Beispiel der
Musikindustrie angeführt. Man könnte
auch die Medienbranche hinzufügen.
Hier verändern sich die Businessmodelle
fundamental. All diese Branchen
sind vollkommen auf Lösungen der ICT-
Wirtschaft angewiesen. Per saldo haben
Sie daher recht: ICT-Produkte werden in
Zukunft nicht weniger, sondern sehr viel
stärker nachgefragt werden.
ist Geschäftsführer von Swico.
www.swico.ch
Jean-Marc Hensch
Ausgabe 2_2015 // Seite 73

Software & Hardware
Kreativ in die vierte Dekade
Business-Software aus der Schweiz
Interview mit Claudio Hintermann von Georg Lutz
Der Firmensitz in Wittenbach (St. Gallen) mit dem firmeneigenen Edelrestaurant.
Es begann nach dem Wirtschaftsstudium an der Hochschule St. Gallen. Hier hat Claudio Hintermann gemeinsam
mit seinen Studienfreunden Eliano Ramelli und Thomas Köberl vor 30 Jahren die Softwarefirma ABACUS gegründet.
Heute ist das Unternehmen im Bereich Standardgeschäftslösungen für KMU in der Schweiz führend. Ausruhen
ist für die Verantwortlichen aber keine Option. Wir führten mit dem CEO Claudio Hintermann ein Interview über
Erfolg, Freundschaft, Teamwork und den Spirit bei der Arbeit.
Schon der Eingangsbereich verdeutlicht die etwas andere Philosophie.
kmuRUNDSCHAU // Seite 74

30 Jahre Erfolg in der Software sind
eine Ausnahme. Normalerweise verschwinden
viele Anbieter vom Markt
oder werden filetiert, verkauft und unter
neuem Namen anders zusammengesetzt.
Was macht den Unterschied
aus?
Unser Bestreben war und ist es immer,
unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit
zu bieten, sich in ihrem Aufgabenbereich
optimal zu entfalten und somit
das Beste aus sich herauszuholen, um
letztlich stolz auf die eigene Arbeit sein
zu können. Unsere Software ist nur mithilfe
vieler Entwickler, Produktmanager
und Supporter zu dem geworden, was
sie heute ist. Mit jeder neuen Version haben
sie die einzelnen Programme nicht
nur funktional erweitert, sondern immer
gleichzeitig auch substanziell verbessert
und perfektioniert.
Das hört sich nach einer guten Philosophie
an. Nur, wie kommen bei ABA-
CUS Theorie und Praxis zusammen?
Gerade weil die IT eine so extrem schnelllebige
Branche und deshalb einem ständigen
Veränderungsprozess unterworfen
ist, lohnt es sich zweifellos, immer
über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen,
um Trends frühzeitig zu erkennen
und zu antizipieren. Bei uns sind
damit mehrere Personen beschäftigt.
Sie tragen die Puzzlesteine aus der
Branche und den gesetzlichen Vorgaben
zusammen und holen zudem die
Wünsche unserer Partner und Anwender
ein. So hatte uns beispielsweise ein Vertriebspartner
auf die Idee gebracht, unser
ERP mit Funktionen zur kompletten
Digitalisierung sämtlicher Geschäftsdokumente
– von der Lieferantenrechnung
bis zur Bilanz mit integrierten PDF-Originaldokumenten
– zu ergänzen und somit
ein produktiveres Arbeiten zu unterstützen.
Die Version war unter dem Namen
«Digital ERP» sehr erfolgreich.
An was arbeiten Sie und Ihre Entwickler
aktuell?
Wir programmieren derzeit Apps für
Smartphones unter iOS und Android.
Diese können nicht nur im Zusammenhang
mit unserer Business-Software
nützlich sein, sondern lassen sich von
allen Besitzern eines intelligenten Handys
unentgeltlich verwenden. Denn zum
Beispiel mit der App AbaClik können
So begann alles: die erste Fibu von ABACUS.
Spesenbelege fotografiert und anschliessend
geordnet werden. Einen Mehrnutzen
lässt sich daraus ziehen, wenn eine
Firma, die ABACUS Software einsetzt,
bei den Spesenerfassungen in der Buchhaltung
auf Papier verzichten will. In diesem
Fall lassen sich solche Belege via
Smartphone automatisch zur Weiterverarbeitung
an die Buchhaltung schicken.
Ist damit Ihre Software mobil geworden?
Das ist sie schon seit geraumer Zeit. Für
das Apple-Tablet iPad bieten wir bereits
seit mehreren Jahren eine eigene Lösung
an. Sie wird von unseren Anwendern
zum Beispiel für die Leistungserfassung
bei Service-Einsätzen oder auf
den Baustellen für die Tagesrapporterfassung
eingesetzt. Zudem haben wir
die Möglichkeit geschaffen, dass sämtliche
Auswertungsfunktionen der ABA-
CUS Software sich auch auf einem Tablet-Rechner
ganz nach dem Motto «you
get what you need», auf Deutsch «Man
bekommt, was man braucht», nutzen
lassen.
Wie geht es in den nächsten Jahren
weiter mit Ihrem Haus?
Wir haben vorletztes Jahr das Aktionariat
unserer Firma auf langjährige Mitarbeitende
ausgeweitet. Das bedeutet
einen ersten Schritt, Verantwortung für
das Unternehmen mit anderen, sprich
erfahrenen Mitarbeitenden, zu teilen. Wir
sind es unseren Anwendern und Vertriebspartnern
schuldig, die zum Teil
seit vielen Jahren auf unsere Software
setzen, alles zu unternehmen, damit die
Erfolgsgeschichte von ABACUS auch
weiter fortgeschrieben wird.
An Herausforderungen dürfte es Ihnen
somit nicht fehlen?
Software & Hardware
Die nächste steht sozusagen bereits vor
der Tür: Der Baubeginn unseres zweiten
Firmengebäudes ist in Sichtweite. Damit
hoffen wir, endlich die von uns dringend
benötigten Arbeitsplätze schaffen
zu können.
Für ABACUS und ihre Produkte spricht,
dass Ihre Partner und Anwender der
ersten Stunde auch nach 30 Jahren immer
noch auf Ihre Lösungen setzen.
Darauf bin ich besonders stolz. Von den
ersten 50 Kunden, die vor 30 Jahren
eine Fibu-Lizenz gekauft haben, setzt
ein Drittel weiterhin die ABACUS Software
ein – selbstredend in aktuellen Programmversionen.
Diese Anwender haben
uns von der allerersten Fibu-Version,
die unter dem Betriebssystem DOS lief,
über die Windows- bis zur heutigen Internet-Version
begleitet und alle Update-
Schritte dazwischen mitgemacht.
Dasselbe gilt auch für die meisten unserer
heutigen Vertriebspartner, die nicht
nur unsere Software ihren Kunden empfehlen
und bei ihnen implementieren,
sondern ebenfalls über all diese Jahre
sämtliche unsere Entwicklungsschritte
mitgemacht und damit stets top aktuell
geblieben sind.
Wie wichtig ist für ABACUS der bisherige
Vertriebskanal mit den Partnerfirmen
noch, jetzt wo man ja direkt
über das Internet die Software
im Abo beziehen und mit ihr online
arbeiten kann?
Ob die Software lokal installiert oder aus
der Cloud via Internet bezogen wird, ist
unerheblich. Denn Buchhaltung bleibt
Buchhaltung. Geschäftsprozesse müssen
mit geeigneten Instrumenten optimal
unterstützt werden, seien diese in der
Produktion, in der HR-Abteilung mit dem
Bewerbermanagement oder dem Employee-Self-Service,
bei der Projektplanung
und -überwachung mit Zeitrapportierung
oder im Bereich des immer wichtiger
werdenden digitalen Dokumentenaustausches
über E-Business-Plattformen.
Dies alles richtig abzubilden und umzusetzen
benötigt ein umfassendes Branchen-
und Prozess-Know-how, wie es
nur unsere Vertriebs- und Implementierungspartner
zu bieten in der Lage sind.
Die beste Software nützt nichts, wenn
ihr Anwender nicht in der Lage ist, sich
ihre Vorteile zunutze zu machen.
Ausgabe 2_2015 // Seite 75

Software & Hardware
Spesenbescheinigung auf dem iPhone mit AbaClik.
ABACUS-Lösung auf dem iPad.
Rückblickend betrachtet können Sie
heutigen Jungunternehmern Tipps
geben, wie auch sie erfolgreich sein
können?
Patentrezepte gibt es nicht. Aber man
sollte bei einer Firmengründung versuchen,
die richtigen Leute, die richtigen
Partner zu finden, die mit ihren Stärken
die eigenen Schwächen kompensieren
und gemeinsam ein starkes Team bilden
können. Auch den Spass an der Arbeit
sollte man nie aus den Augen lassen.
Denn wenn man etwas mit Freude
macht, macht man es besser. Meine
grösste Motivation ist es auch nach
30 Jahren immer noch, die beste Business-Software
zu programmieren. Der
Anspruch, damit auch viel Geld zu verdienen,
war und ist für mich sekundär.
Wenn man sich hohe Ziele steckt – die
durchaus auch etwas «daneben» sein
dürfen – und man dazu auch das nötige
Quäntchen Glück hat, stellt sich der Erfolg
fast von selber ein. Und mit steigendem
Erfolg kommt auch das Geld, das
man für die Weiterentwicklung seiner
Idee braucht.
Nach 30 Jahren erfolgreichen Unternehmertums
hat man doch sicher ein
finanzielles Polster?
Wir sind in erster Linie reich an Erfahrungen
geworden, das bestimmt! Wir
haben stets das, was wir erwirtschaftet
haben, in den weiteren Aufbau unseres
Unternehmens gesteckt. Zugegeben,
wir haben uns hie und da auch das eine
oder andere Extra geleistet, das auf den
ersten Blick als ausgefallen erscheinen
mag. So führen wir etwa in unserem
Firmensitz zwei Restaurants, die nicht
nur für die Öffentlichkeit, sondern auch
für alle Mitarbeitenden von ABACUS
gedacht sind. Das eine ist durchaus der
High-end-Klasse zuzuschreiben, indem
es einen ausgewiesenen Haubenkoch,
eine voll ausgebaute Spitzenküche und
einen gut dotierten Weinkeller vorweisen
kann. Auch der ABACUS-Mensch
lebt schliesslich nicht von Software
allein!
«Zufriedenheit
ist der
Brennstoff für
Leistung
und Motivation.»
Vor einem Firmensitz ein eigenes
Edelrestaurant zu betreiben ist
schon eine ungewöhnliche Sache.
Und auch ich als Redaktor durfte
schon vorbeischauen. Haben Sie im
Arbeitsalltag Zeit, die Annehmlichkeiten
Ihres «Campus» zu geniessen?
In unserem Spitzenrestaurant bin ich
vermutlich der beste Gast. Bei der
Mehrzahl meiner dort eingenommenen
Mahlzeiten handelt es sich jedoch um
Geschäftsessen mit Partnern oder Mitarbeitenden.
Ich bin der Überzeugung,
dass es sich in ungezwungener Atmosphäre,
vor allem wenn dazu einem das
Essen erst noch mundet, vieles einfacher
besprochen werden kann als in
einem sterilen Sitzungssaal.
«Management by Haute Cuisine»? Ist
das Ihr Erfolgsgeheimnis?
Es gehört dazu, das ist sicher. Es geht
mir darum, zusammen mit unseren Leuten
und Partnern jeweils das bestmögliche
Resultat im Dienst unsere gemeinsamen
Kunden zu realisieren. Dazu
braucht es Ideenreichtum, Engagement
auf allen Positionen und Wertschätzung.
Erst durch die Wertschätzung
und auch Anerkennung aller Beteiligten
kann Zufriedenheit geschaffen werden.
Zufriedenheit ist der Brennstoff für
Leistung und Motivation. Fehlt dieser
Brennstoff, kommt der Motor ins Stottern
und schliesslich ins Stocken. Das
Wertvollste, was ich deshalb unseren
Mitarbeitenden bieten kann, um zu optimalen
Resultaten zu kommen, ist es,
ihnen meine Zeit, meine Aufmerksamkeit
und einen Freiraum zu bieten, um
kreativ zu denken und demgemäss auch
zu handeln.
ist CEO der ABACUS Research AG.
www.abacus.ch
Claudio Hintermann
kmuRUNDSCHAU // Seite 76

BE SICHERE THE ONE GESCHÄFTSPROZESSE
WHO
– IHR VERDIENST
Erfolgreiches Business geht auf Nummer sicher!
Unsere Arbeitswelt ist mittlerweile fast komplett vernetzt. Täglich warten neue
digitale Gefahren auf uns, die Ihr Business in massive Schwierigkeiten bringen
kann. Die Sicherung Ihres Geschäftserfolges und somit Ihrer Daten ist unser Ziel.
Kaspersky Security for Business vereint leistungsstarke Anti-Malware- und
Kontrollinstrumente, Verschlüsselung, Mobile und Systems Management in
einer einzigen integrierten Plattform.
Das Ergebnis – eine flexible Arbeitsumgebung ohne Sicherheitsrisiken.
Interesse? Weitere Informationen, informative Leitfäden und überzeugende
Testversionen finden Sie unter www.kaspersky.de/business-security

Kommentar
Bereit für die digitale Transformation?
von Helmar Steinmann
Das Motto der diesjährigen CeBIT Informatikmesse in Deutschland
lautete: «d!conomy». Ein Wortspiel, das aus den beiden
Begriffen «digital» und «economy» zusammengesetzt ist. Ein
Motto, das tatsächlich den Zeitgeist trifft und mir sehr gut
gefällt. Denn heute ändern sich diverse Geschäftsprozesse
mit einer unglaublich hohen Geschwindigkeit dank des Treibers
Digitalisierung. Kein einziges Unternehmen kann es sich
heute mehr leisten, die digitale Transformation einfach ausser
Acht zu lassen.
Die Vernetzung von Wirtschaft und Digitalisierung öffnet täglich
neue Türen für Geschäftsmodelle, Dienstleistungen oder
Strukturen. Ganze Branchen können durch die Digitalisierung
umgewälzt werden – wir haben dies gesehen im Musikbusiness,
erleben es heute gerade bei den Filmen und vielleicht
auch bei den Büchern. Und auch wenn es um Geschäftsdaten
wie Verträge, Korrespondenz oder Rechnungen geht, sehe ich
immer mehr, wie die digitale Transformation greift: Systeme
für digitale Erfassung und Archivierung von Dokumenten sind
immer gefragter – nicht zuletzt, um die rechtskonforme Aufbewahrung
von Archiven zu gewährleisten. Aber auch weil
Routinearbeiten durch definierte Prozesse vereinfacht oder
gar automatisiert werden können. Aus einer einfachen digitalen
Archivierungslösung hat sich heute ein umfassendes
Enterprise-Content-Management-(ECM)-System entwickelt:
Willkommen in der d!conomy.
Etliche Mal werde ich nach dem Patentrezept in Sachen
Digitalisierung gefragt. Doch darauf kann ich nicht antworten.
Denn leider gibt es das beliebte Patentrezept auf die digitale
Transformation nicht. Ein Tipp kann ich jedoch jedem Unternehmen
mit auf den Weg geben: Bei der Digitalisierung der
Unternehmungsdaten geht es in erster Linie darum, individuelle
und schrittweise Anpassungen vorzunehmen. Wer diese
Anpassungen tätigt, profitiert in der Zukunft von effektiverem
Arbeiten. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben mehr Zeit
für das Wesentliche und sind stets über das aktuelle Geschehen
im Unternehmen informiert.
Moderne Enterprise-Content-Management-(ECM)-Systeme
sorgen für effizientere Geschäftsabläufe. Das ist heute auch
notwendig, denn Unternehmen haben mit immer mehr geschäftsrelevanten
Daten zu tun – Stichwort: Big Data. Diese
Daten können dank ECM-Systemen übersichtlich abgelegt
und klar strukturiert werden. Die relevanten Informationen sind
somit leichter zugänglich und wiederauffindbar. Durch ein
modernes, digitales Archiviersystem werden Papierarchive
hinfällig, und das lange Suchen nach Dokumenten hat ein
Ende. Sind Sie bereit für die d!conomy?
ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG.
www.elo.ch
Helmar Steinmann
kmuRUNDSCHAU // Seite 78

Intelligent
Power Pod
Your Business Live 365
Eatons Intelligent Power Pod ist ein integriertes Power Management System
für moderne IT Rechenzentren einschließlich konvergenter Infrastruktur
Lösungen. Es umfasst nicht nur die sichere Unterbringung und den Schutz
ihrer IT Anwendungen, sondern garantiert den Geschäftsbetrieb und die
Datensicherheit über eine komplette Integration von Hypervisoren zur
automatisierten Migration von virtualisiertem Equipment in die Cloud oder
auf ein Backup Device während eines Stromausfalls. Ihre Anwendung ist
intelligent geschützt, verwaltet und arbeitet ohne Unterbrechung 365 Tage
im Jahr.
www.eaton.eu/IntelligentPowerPod

Sicherheit muss nicht kompliziert sein.
Das Stichwort heisst Usability.
Unsere Arbeit ist an unterschiedlichen Orten. Die Frage ist, ob unsere Sicherheit dabei mitkommt.
Business unterwegs
Zehn Merkpunkte für das mobile Arbeiten
von Marcel Burkart
Wir erleben es Tag für Tag im Zug, im Café oder zu Hause: Menschen arbeiten
unterwegs. Unsere mobile Arbeitsweise verdanken wir der hohen Akzeptanz
von Smartphones und Tablets. Dank dieser Smart Devices sind wir nicht
mehr an einen fixen Arbeitsplatz gebunden. Dies birgt Risiken. Wer diese
jedoch kennt, kann mit den richtigen Massnahmen gleichzeitig die Produktivität
der Mitarbeitenden und die Datensicherheit im Unternehmen steigern.
Auch Gratis-Apps haben einen Preis
Viele Apps sind gratis. Doch gratis gibt
es eigentlich nichts. Als Gegenleistung
wollen die Entwickler meist Informationen.
Wie wär’s mit ein paar Adressdaten,
Mails oder Telefonnummern aus der
privaten oder geschäftlichen Ecke? Zur
Erstellung eines «digitalen Profils» des
App-Kunden bedienen sich App-Entwickler
aller Informationen, welche sie
finden können. Meist ist der Anwender
schnell bereit, den Standort oder den
Zugriff auf Kontakte oder Bilder freizuschalten
– oft merkt er dies nicht einmal.
Darum muss eine Mobility-Lösung des
Arbeitgebers sicherstellen, dass die geschäftlichen
Daten und Anwendungen in
einen für alle anderen Apps unsichtbaren
Container gestellt werden.
Der folgende Beitrag listet zehn
Merkpunkte auf, die eine zentrale
Grundlage für erfolgreiche Unternehmen
sind und die Arbeitsplätze in
«mobile Enterprise-Modelle» verwandeln.
Geschäftliches und Privates
vermischt sich
Beinahe vier Millionen Schweizer Smartphones
sind täglich unterwegs. Eine
E-Mail wegwischen, dann ein «I like» setzen
und anschliessend ein Sudoku lösen.
Ein gleichzeitiges Eindringen über offene
Bluetooth und Wireless-Hotspots durch
Fremde hinterlässt dabei oft keine Spuren.
Was alles unter der Glasscheibe von
Smartphones oder Tablets digital verkehrt,
war noch vor gar nicht langer Zeit
auf abgeschotteten Systemen unzugänglich.
Auf unseren persönlichen wie auch
geschäftlichen Geräten sind Privates,
Geschäftliches und der öffentliche Raum
derart nah beieinander, da stellt sich für
die IT und für den Security-Officer die
Frage: Haben wir das noch im Griff? Ein
gefundenes Fressen für Cyberkriminelle,
die durch den Identitätsmissbrauch oder
Datendiebstahl Kasse machen.
Im Schatten der IT:
Das Dropbox-Problem
Ein neues Tablet zum Geburtstag erfreut
zwar den Beschenkten, kann jedoch
zum Ärger in der IT führen. Denn
kaum am Netz, sollen darauf möglichst
rasch und ohne Drumherum die geschäftlichen
Dinge mobil und zu jeder Zeit erledigt
werden. Weigert sich die IT, schreitet
man zu Plan B und baut sich aus Bequemlichkeit
die eigene IT: Geschäftliche
E-Mails landen im privaten Hotmail Account.
Wichtige Dokumente kopiert man
einfach in die Dropbox und zieht sie mit
der passenden App aufs Geburtstagsgeschenk.
Doch der Plan B führt zu einer
Schatten-IT: Diese umgeht alle Hebel der
kmuRUNDSCHAU // Seite 80

sonst aufwendig aufgestellten internen Sicherheitsmassnahmen
einer Firma. Eine
moderne IT hat bereits ausgereifte Mittel
bereit, um Daten mobil und sicher zur Verfügung
zu stellen. Sie gibt dem Anwender
sogar die Möglichkeit, Apps unabhängig
von der IT bequem selbst einzurichten.
In Fundbüros
gibt es keine Smartphones
Verlorene iPhones & Co. sucht man vergebens
im Fundbüro. Mit dem Gerät sind
zwar die Daten nicht verloren, denn diese
lagern hoffentlich in der Cloud oder im
lokalen Backup. Unheil naht, wenn der
neue unrechtmässige Besitzer jedoch
auf Kontakte, Mails oder via Dropbox
auf vertrauliche Daten zugreifen kann.
Die Antwort darauf wäre ein geschützter
Container, also ein spezieller Ort, der alle
Geschäftsdaten und Geschäftsapplikationen
abgetrennt verwaltet. Wünschenswert
ist eine Lösung, die das Smartphone
orten, sperren (Remote Lock) und
notfalls die Geschäftsdaten ferngesteuert
löschen kann (Remote Wipe).
Bei Kündigung wandern die Daten mit
So verlockend und gutklingend ein
Bring-your-own-Device-Konzept (BYOD)
für Smart Devices scheinen mag, die
Verwaltung von zahlreichen unterschiedlichen
Herstellern und Geräten bringt die
IT an den Anschlag. Manchmal lebt ein
BYOD-Gerät länger als ein Arbeitsverhältnis.
Verlässt ein Mitarbeitender die
Firma mit seinem BYOD-Gerät, dann
wird sich die IT-Abteilung sputen müssen,
alle relevanten Geschäftsdaten vom
Gerät zu entfernen. Oder die IT setzt das
ganze Gerät zurück? Sackgasse, die Ferienfotos
bleiben schön drauf und gehen
niemanden etwas an. Und das gilt auch
für die Dropbox.
Wer Sicherheit will, setzt auf Komfort
Mit einer Sensibilisierung von Mitarbeitenden
im Umgang mit mobilen Geräten
kann die Basis gelegt werden. Dazu
gehört zum Beispiel, auf die Wichtigkeit
der Verwendung eines Sperrcodes hinzuweisen.
Über entsprechende technologische
Funktionen kann dies sogar erzwungen
werden. Besser ist, wenn der
Betrieb von Unternehmens-Apps ausschliesslich
in einer geschützten Umgebung
mit einem gesicherten Zugang
zum Unternehmensnetzwerk erfolgt. So
muss sich der Mitarbeitende um Malware
oder Lauschangriffe keine Sorgen
machen. Komfortabel für den Anwender
ist es, wenn dazu nur ein einziger Login
für die Nutzung sämtlicher geschäftlichen
Apps erforderlich ist. Dabei muss
man als Unternehmensverantwortlicher
nicht mit dem pädagogischen Zeigefinger
argumentieren. Sicherheit und Usability
müssen sich nicht immer beissen.
Im besten Fall ergänzen sie sich: Je einfacher
es ist für einen Benutzer, sich an
die Regeln zu halten, desto eher wird er
es tun. Und macht damit die IT sicherer.
Produktiv wird es erst
mit Business-Apps
Die neue Arbeitsweise liegt sozusagen
in der Hand, und die leistungsfähigen
Smart Devices führen zur Mobilisierung
von Geschäftsprozessen. Doch viele
Nutzer stellen fest, dass mit den smarten
Devices und der Unmenge an Apps
zwar einzelne Arbeitsschritte unterwegs
schnell von der Hand gehen, doch schon
vergleichsweise einfache Aufgaben wie
das Empfangen, Bearbeiten und Zurückspeichern
eines Word-Dokuments den
umständlichen Wechsel zwischen mehreren
Apps erfordern. Dies führt zu einer
paradoxen Situation: Einerseits gewinnen
Mitarbeiter Zeit, weil sie bereits
unterwegs reagieren können, andererseits
ist die Durchführung der einzelnen
Arbeitsschritte aber umständlicher. Ein
wirklicher Produktivitätsgewinn für mobile
Benutzer erfordert mehr. Gefragt
sind vielmehr Workflow-orientierte Verzahnungen
einiger weniger, aber dafür
nützlicher Business-Apps. Denn um
auch unterwegs effizient arbeiten zu
können, haben berufliche Nutzer Anforderungen,
die sich von Consumer-Apps
nicht unterscheiden:
> Für den Unternehmenseinsatz
optimierte Apps
> Zusammenspiel der Business-
Apps, wie es der jeweilige
Arbeitsablauf erfordert
> Einheitliches, benutzerfreundliches
Interface
> Möglichkeit, unternehmenseigene
Apps anzubieten.
In Szenarien denken
Ein Mobilitätsprojekt ist immer ein Sicherheitsprojekt.
Aber bevor technische
und organisatorische Massnahmen ergriffen
werden, empfiehlt es sich, die
mobilen Einsatzszenarien genau zu ermitteln.
Nicht jede Lösung deckt die
gleichen Szenarien ab und ist für alle
Anwendungsfälle gleich geeignet. Wer
Software & Hardware
sich damit auseinandersetzt, wer warum
und wie mobil arbeitet, denkt vom
Mensch her und erhöht damit die Akzeptanz
der Lösung.
Die beste Lösung ist die passende
Da Smartphones für Privatanwender entwickelt
wurden, fehlen zuverlässige Verwaltungs-
und Schutzsysteme. Unter dem
Begriff Mobile Device Management (MDM)
entwickeln führende Anbieter wie Citrix,
Mobile Iron, Trend Micro und airwatch Lösungen,
die sowohl für Tablets wie auch
für Smartphones Sicherheit, Management
und Bereitstellung überwachen. Nicht jedes
Anwendungsszenario wird mit jeder
Lösung abgedeckt. Wer nur sicher mit einem
mobilen Gerät Informationen teilen
will, stellt andere Anforderungen an die
Lösung als jemand, der lernen, kommunizieren
und ganze Abläufe steuern will. Bei
der Wahl der passenden Lösung könnte
ferner die Flexibilität, auf neue Trends zu
reagieren, oder die Integration in eine bestehende
Infrastruktur entscheidend sein.
Die moderne IT:
Dein Freund und Helfer
Mit der Technologie einer ausgereiften
und auf die Bedürfnisse abgestimmten
MDM-Lösung kreiert ein Unternehmen
effizientere Prozesse und einen besseren
Kundenservice. So kann zum Beispiel der
Vertrieb unterwegs auf aktuelle Preislisten
zugreifen und schneller auf Kundenanfragen
reagieren. Oder ein Produktmanager
kann unterwegs per Klick im Kalender
eine Videokonferenz zu seinem standortübergreifenden
Team starten. Wirksamkeit
und Anpassungsfähigkeit sind wie nie
zuvor zu entscheidenden Erfolgsfaktoren
der IT geworden. Aber die Lösung muss
für alle einfach und nachvollziehbar sein.
Denn nur wenn der Mensch von dem begeistert
ist, was die Technologie vorgibt,
bleibt das Business mobil.
ist Head Customer Management bei UP-
GREAT. Er berät Kunden bei der Einführung
von Enterprise-Mobility-Lösungen.
www.up-great.ch
Marcel Burkart
Ausgabe 2_2015 // Seite 81

Software & Hardware
Ganzheitliche Steuerung
Workspace-Management gehört die Zukunft
von Oliver Bendig
In der modernen Arbeitswelt verschmelzen zunehmend die Grenzen zwischen Hard- und Software sowie von privaten
und geschäftlichen Inhalten. Die Steuerung und Kontrolle von IT-Arbeitsplätzen werden deshalb für die Unternehmen
zu einer immer grösseren Herausforderung, zumal die Anwender mobiler werden und ein agiles Arbeitsumfeld
einfordern. Wer diese individuelle Multigeräte-Arbeitsumgebung inklusive der dazugehörigen Daten technisch, prozessual
und kostenseitig im Griff behalten möchte, benötigt ein innovatives Workspace-Management.
Wer heute durch die Büros einer
beliebigen Firma geht, wird
dort sicher noch «ganz klassische»
Arbeitsumgebungen finden:
Schreibtische mit Bildschirmen, Tastatur
und Maus, einem PC unter dem Tisch
oder einen Laptop darauf – verbunden
mit dem Unternehmensnetzwerk über
ein Ethernet-Kabel oder WLAN. Es gibt
aber auch Unternehmen, die für ihre Mitarbeiter
bereits überhaupt keine festen
Arbeitsplätze mehr besitzen. Vielmehr
können sich die Mitarbeiter jeden Morgen
zum Arbeiten einen beliebigen Ort in
der Firma aussuchen, das Home Office
nutzen oder unterwegs arbeiten. Arbeit
ist also kein Ort mehr, sondern vielmehr
ein Zustand.
Hinzu kommt, dass sowohl Anzahl und
Art der Endgeräte zunehmen, sich Arbeitsstile
ändern und die Ansprüche
der Nutzer steigen. Eine Art «Mobility-
Tsunami» fegt durch die Unternehmen
und beschert den IT-Profis einen wahren
«Geräte-Zoo», den sie managen müssen.
Das hat signifikante Auswirkungen
auf die Verwaltung von IT-Arbeitsplätzen,
die Management-Werkzeuge und
den Content.
IT-Geräte und Umgebungen im Wandel
Bis jetzt haben IT-Abteilungen mithilfe
des traditionellen Client-Managements
einen Grossteil der Endgeräte in den Unternehmen
sicher und zuverlässig verwalten
können: Sie kennen sich aus,
wenn es darum geht, Software zu verteilen,
und wissen, wie man IT-Servicemanagement
oder den Service-Desk in den
Griff bekommt. Das aber ist Schnee von
gestern – zukünftig müssen komplexere
Situationen gelöst werden, und diese
erfordern einen Perspektivenwechsel.
Traditionelle Management-Werkzeuge
verfolgen einen zentralistischen Ansatz,
bei dem die IT-Abteilung alleine
entscheidet, wer welche Applikationen,
Arbeitsplatzkonfiguration und IT-Services
bekommt. Moderne Workspace-
Management-Lösungen dagegen geben
dem Anwender mehr Eigenverantwortung
und gewähren gleichzeitig der IT
weiterhin die Kontrolle. Ein Beispiel: Der
Anwender war in der IT-Abteilung bei
vielen Unternehmen nicht erwünscht,
denn er gehörte zu dem Personenkreis,
der die IT-Mitarbeiter von der Arbeit
abhielt, indem er Fragen stellte und
Hilfe benötigte. Beim modernen Workspace-Management
wird der Anwender
hingegen wie ein Kunde behandelt.
Er bekommt mehr Kontrolle über seine
Arbeitsumgebung und Gehör bei der IT.
Die Folge: Die IT-Abteilung muss sich
anders aufstellen.
kmuRUNDSCHAU // Seite 82

Einfache Zugriffe
Anwender erwarten heutzutage, dass
sie ihre Geräte und Services genauso
einfach bestellen können und geliefert
bekommen, wie sie es von den Apps
auf ihren Mobilgeräten gewohnt sind –
zum Beispiel bei MyTaxi App. Transparenz
und Einfachheit heissen die Zauberwörter.
So wie mit MyTaxi ein Taxi
transparent, nachvollziehbar und einfach
mittels Übermittlung des Standorts
bestellt und automatisch abgerechnet
werden kann, genauso funktioniert
auch ein cleveres Arbeitsumgebungsmanagement.
Modernes Workspace-
Management ermöglicht den einfachen
Zugriff auf die richtige Applikation, in
der passenden Bereitstellungsform, auf
dem betreffenden Gerät und zum korrekten
Preis – und das am besten über
ein Self-Service-Portal oder Mobilgerät.
Workspace-Management kümmert
Software & Hardware
Lösungen (Software as a Service), aber
auch mobile Apps Einzug, die diesen
Anteil signifikant verkleinern werden;
Windows wird nicht mehr das dominante
Betriebssystem sein.
Die Folge: Die Bereitstellung von SaaSund
Web-Apps ist im Grunde vergleichbar
mit der Bereitstellung von physischen
und virtuellen Apps, die technische Lösung
unterscheidet sich jedoch gänzlich.
Ein modernes Workspace-Management
muss deshalb für die Steuerung von
SaaS-Apps auch über Workflow-Steuerung,
Autorisierungs- und Authentifizierungsfunktionalitäten
via SAML2, OAuth
oder Ähnliches verfügen. War es zudem
früher selbstverständlich, dass alle Geräte
und Prozesse, die in der IT zum Einsatz
kamen, der Firma beziehungsweise
der Unternehmens-IT gehörten, so bringen
heute bereits in vielen Unternehmen
Mitarbeiter ihre eigenen Geräte ins Firmennetzwerk
ein und nutzen dabei auch
eigene Programme und Apps.
Die 4.0-Revolution steht bevor
Wer glaubt, dass der Arbeitsplatz zukünftig
weiterhin auf diese Art und
Weise standardisierbar ist, muss umdenken.
Was der Unternehmens-IT bevorsteht,
bezeichnen Unternehmen wie
Matrix42 als die Workspace-4.0-Revolution:
Der IT-Arbeitsplatz wird zu einer
Multigeräte-Arbeitsumgebung, in der
Rechner, Laptops, mobile Geräte und
sogar Maschinen zum Einsatz kommen.
Der Schlüssel zum Erfolg sind dabei vor
allen die Einfachheit und das Arbeiten
im Anwender-Kontext, denn nur wenn
eine Arbeitsumgebung auch wirklich
einfach zu nutzen ist und den Bedürfnissen
des Anwenders entspricht, wird
sie auf Zuspruch stossen.
IT-Verantwortliche müssen heute komplexe Sachverhalte managen.
sich also nicht nur um die technischen
Aspekte des IT-Arbeitsplatzes, sondern
vor allem auch um die geschäftlichen
und prozessualen Anforderungen, inklusive
Lizenzkosten, Bereitstellungsprozesse,
Integration in den Service Desk
und das IT-Service-Management. Nur
so entsteht ein bestmögliches Service-
Erlebnis für den Anwender.
Die Veränderung der Arbeitsumgebungen
hat in vielen Unternehmen schon
begonnen und wird in den nächsten
Jahren weiter zunehmen. Klassischerweise
wurden Desktops, Laptops und
Notebooks sowie Thin Clients von der
IT verwaltet. Hinzu kommen mobile Geräte,
alsbald neue Endgeräte wie Wearables
und sogar Maschinen, die über das
sogenannte «Internet of Things» (IoT) angesteuert
werden; alles, was ein Display
besitzt, kann in Zukunft eine Erweiterung
der Arbeitsumgebung werden und
muss deshalb eventuell verwaltet werden.
Eingabegeräte wie Tastatur und
Maus werden zwar nicht aus den Firmen
verschwinden, aber Sprach- und
Touch-Steuerung werden einen grösseren
Anteil für sich beanspruchen. Hatten
es die IT-Abteilungen bis vor wenigen
Jahren auf den Desktops meistens nur
mit einem Betriebssystem – in der Regel
Windows – zu tun, so sehen sich IT-
Abteilungen nun mit den unterschiedlichsten
Systemen (Mac OS, Chrome,
Android, Windows Phone, iOS) konfrontiert.
Bei den Anwendungen sieht es
ähnlich aus: Waren bislang 90 Prozent
der eingesetzten Applikationen Windows-Programme,
so halten nun Browser-agnostische
Web-Apps und SaaS-
Beim modernen Workspace-Management
werden nicht mehr die einzelnen
Geräte, Anwendungen oder Inhalte verwaltet,
sondern dem Anwender wird
eine persönliche Cloud bereitgestellt.
Diese setzt sich aus mehreren Geräten,
sehr vielen unterschiedlichen Anwendungstypen
(zum Beispiel mobile,
virtuelle oder physische Apps, SaaS-
Apps), verschiedenen Datencontainern
(zum Beispiel SharePoint, Google Drive
etc.) sowie vielfältigen digitalen Identitäten
(zum Beispiel AD Account, Google
ID, Apple ID oder Ähnliches) und heterogenen
IT-Diensten zusammen. Die
IT-Mannschaft kann diese Cloud von
Ausgabe 2_2015 // Seite 83

Software & Hardware
Einfachheit und das Arbeiten im Anwender-Kontext bringen Erfolg.
einer zentralen Plattform aus verwalten
und betreuen. Für sie besteht dabei
die Herausforderung darin, diese
neue Vielfalt der Geräte zu managen
und dem Nutzer zugleich einen leichten,
richtlinienkonformen und sicheren
Zugriff auf seine persönliche Cloud zu
ermöglichen. In diesem Zusammenhang
ist es ganz entscheidend, dass auch der
Aufwand für die IT so gering wie möglich
gehalten werden kann.
Neue Prinzipien
Die Analysten von Gartner bezeichnen die
Anbieter, die derartige Workspace-4.0-
Lösungen bereits zur Verfügung stellen,
als «Workspace Aggregator». Sie haben
zudem festgestellt, dass im Jahr 2013
diese Lösungen von weniger als einem
Prozent der Unternehmen genutzt wurde.
Spannend hierbei ist, dass der Anteil
der Firmen, der moderne «Workspace-
Aggregator-Lösungen» in seinen Netzen
einsetzt, bis 2017 auf 15 Prozent
ansteigen und einen Multi-Milliarden-
US-Dollar-Markt erzeugen wird.
Für die Verwaltung der Arbeitsplätze bedeutet
das, dass hier ganz neue Prinzipien
im Vergleich zum traditionellen
Client-Management gelten: IT-Fachleute
müssen akzeptieren, dass Heterogenität
der neue Standard ist. Aber auch
wenn Heterogenität grundsätzlich mit
Komplexität gleichgesetzt wird, darf die
Antwort darauf nicht bedeuten, dass
die IT sich nun mit einer höheren Komplexität
in ihren Managementwerkzeugen
konfrontiert sieht. Die Lösung muss
Einfachheit heissen – Einfachheit, die
ein modernes Workspace-Management
bieten kann.
ist als Chief Technology Officer (CTO)
für die Produktstrategie, Roadmap
und Weiterentwicklung des Matrix42-
Produktportfolios verantwortlich. Neben
der Führung des Matrix42-Product-
Managements und -Entwicklungsteams
berät er Kunden im Bereich IT-Service-
Management und Infrastructure-Management
mit einem Schwerpunkt auf
Cloud, Virtualisierung und Business
Mobility.
www.matrix42.ch
Oliver Bendig
kmuRUNDSCHAU // Seite 84

Rubrik
Eindeutig betroffen
KMU und die Bedrohungen aus dem Cyberspace
von Max Klaus
Die KMU-Landschaft in der Schweiz ist extrem vielfältig. In den verschiedensten Wirtschaftsbranchen leisten KMU
hervorragende und innovative Arbeit. Genau dieser Umstand macht sie anfällig für Angriffsszenarien unterschiedlicher
Art.
Schon aufgrund der Attraktivität von
Firmendaten geraten auch kleinste
Unternehmen immer wieder in den
Fokus von Cyberangriffen. Gelingt es
der Täterschaft beispielsweise, Baupläne
oder Forschungsergebnisse für
ein neues Medikament zu entwenden,
kann dies für das betroffene Unternehmen
verheerende Folgen haben. Es sind
Fälle bekannt, in denen selbst sehr grosse
und renommierte Unternehmen in
den Konkurs gehen mussten, weil ihr
Image nach einem Hackerangriff irreparabel
zerstört war.
Eine im angelsächsischen Raum durchgeführte
Umfrage bei KMU brachte zutage,
dass insbesondere Unternehmen
mit einer Mitarbeiterzahl von elf bis hundert
Personen besonders im Fokus von
Angreifern aus dem Cyberspace stehen.
Ein Grund für diese Tatsache mag sein,
dass KMU oft nicht über die notwendigen
personellen und finanziellen Ressourcen
verfügen, um ihre am Internet
angeschlossenen Systeme wirksam vor
Angriffen aller Art zu schützen.
Vielfältige Werte für Angreifer
Oft unterliegen KMU und Privatpersonen
aber auch einem Irrglauben: Gedanken
wie «Wir haben keine Daten, die für
Hacker interessant sein könnten» sind
definitiv nicht angebracht. Denn selbst
mit Daten, die für Hacker uninteressant
sind, lässt sich Geld verdienen: Sogenannte
Verschlüsselungstrojaner verschlüsseln
alle auf dem Computer (und
allenfalls auch auf angeschlossenen
externen Datenträgern) vorhandenen
Daten. Diese Daten haben unter Umständen
keinen besonderen Wert für
den Angreifer, jedoch mit Sicherheit einen
grossen, vielleicht nur ideellen, Wert
für das betroffene Unternehmen. Sind
die Daten verschlüsselt, können sie so
lange nicht mehr genutzt werden, bis auf
die Erpressungsforderung der Angreifer
eingegangen wird. Doch auch dann
gibt es keine Garantie, dass die Daten
wieder entschlüsselt werden: Denn
mit einer Zahlung signalisiert das betroffene
Unternehmen die Bereitschaft,
auf Forderungen einzugehen. Dies wiederum
könnte die Angreifer veranlassen,
weitere Forderungen zu stellen.
Doch zurück zum E-Banking: Mit gutem
Gewissen lässt sich festhalten, dass
die Schweizer E-Banking-Systeme im
Vergleich mit ausländischen Angeboten
sehr gut geschützt sind. Insbesondere
im angelsächsischen Raum gibt
es heute noch zahlreiche E-Banking-
Lösungen, bei denen für das Login lediglich
ein Benutzername und ein Passwort
verwendet werden muss. Bei sämtlichen
Schweizer E-Banking-Systemen
wird mindestens ein drittes Element wie
zum Beispiel ein Code aus einer Strichliste,
ein per SMS zugeschickter Code
oder Ähnliches verlangt.
Neue Angriffstrends
Es erstaunt deshalb nicht, dass die Angriffe
normalerweise nicht den Banken
direkt, sondern den E-Banking-Kunden
gelten. Die von den Kunden verwendeten
Geräte können von den Banken
nicht kontrolliert werden und bieten daher
eine grössere Angriffsfläche, wenn
sie ungenügend geschützt sind.
Einen neuen Trend von Angriffen auf
E-Banking-Kunden konnte die Meldeund
Analysestelle Informationssicherung
MELANI Anfang Februar 2015 feststellen:
Immer öfter dringen die Angreifer zuerst
in eine Kundendatenbank einer KMU
ein und entwenden unter anderem die
E-Mail-Adressen der Kunden. In einem
zweiten Schritt versenden die Angreifer
im Namen der KMU an alle Kunden
E-Mails mit einem verseuchten Anhang.
kmuRUNDSCHAU // Seite 86

Wird dieser Anhang geöffnet, installiert
sich auf dem Computer des Kunden eine
Schadsoftware. Diese wiederum erlaubt
es dem Angreifer, Geld vom E-Banking-
Konto des Kunden zu entwenden.
Es liegt auf der Hand, dass die Empfänger
dieser E-Mails eine grössere Gefahr
laufen, den Angriff nicht als solchen zu erkennen:
Denn sie erhalten die Mail ja im
Namen einer KMU, die ihnen persönlich
bekannt ist und bei der sie schon einmal
eingekauft haben. Deshalb setzen
die Kunden voraus, die E-Mail stamme
tatsächlich von dieser Firma und klicken
vertrauensvoll auf den Anhang. – Das
Unheil nimmt seinen Lauf.
Essenzielle Massnahmen
Trotzdem können Sie das Internet weiterhin
als das nutzen, was es ja eigentlich
sein soll: ein Medium, das Ihnen und
Ihren Mitarbeitenden die Arbeit erleichtert,
das als Informations- oder Absatzquelle
genutzt werden kann. Dafür sind
lediglich ein paar Hinweise zu beachten:
> Stellen Sie sicher, dass Sie regelmässig
ein Backup Ihrer Daten erstellen
(täglich) und an einem sicheren Ort
aufbewahren (offline). Testen Sie die
Funktionsfähigkeit Ihres Backups regelmässig.
> Stellen Sie sicher, dass auf Ihrem
Computer ein aktuelles Virenschutzprogramm
installiert ist.
> Scannen Sie Ihren Computer
regelmässig mit einem aktuellen Virenschutzprogramm
(vollständiger
Systemscan).
> Seien Sie vorsichtig beim Umgang
mit E-Mails, auch wenn diese
von vertrauenswürdigen Absendern
stammen. Im Zweifelsfall fragen Sie
beim Absender der E-Mail telefonisch
nach.
> Sollten Sie beim Login ins E-Banking
nach Eingabe der Anmeldeinformationen
(wie Passwort oder Code) einen
Sperrbildschirm erhalten, zum Beispiel
«Das E-Banking steht derzeit nicht zur
Verfügung», kontaktieren Sie bitte unverzüglich
Ihre Bank.
> Falls beim Login-Prozess aussergewöhnliche
Vorkommnisse auftreten
(zum Beispiel Anzeige von Minuten-
Timer und Ähnliches), sollte die Bank
unverzüglich kontaktiert werden.
IT-Sicherheit
Auf der Internetseite von MELANI
(www.melani.admin.ch) finden
Interessierte neben einer Anleitung
zur Entfernung von Schadsoftware
auch ein Merkblatt für die IT-
Sicherheit in KMU. Schliesslich
bietet das KMU-Portal der
Bundesverwaltung neben
allgemeinen Informationen zur
IT-Sicherheit ein 10-Punkte-
Programm sowie eine Checkliste
für IT-Sicherheit an.
Max Klaus
ist Stellvertretender Leiter Melde- und
Analysestelle Informationssicherung
MELANI.
www.melani.admin.ch
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Ein weites Feld
Trends und Herausforderungen bei Sicherheitslösungen
Interview mit Stephan Schweizer und Tom Sprenger von Georg Lutz
Aktuell wird medial fast jede Woche ein neues Horrorszenario aufgebaut. Nehmen wir ein Beispiel: Die Kollegen von
Kaspersky Lab haben eine neue Schadsoftware entdeckt. Die Virenforscher sprechen von bislang ungeahnter Komplexität
und Qualität, vom «Todesstern der Malware-Galaxie». Die Stuxnet-Angriffe sollen da vergleichsweise harmlos
sein. Da kommen einige wirkungsmächtige Bilder zusammen, die den Laien frösteln lassen.
Inwieweit betreffen solche Meldungen
durchschnittliche Schweizer KMU-
Verantwortliche?
Stephan Schweizer: Es gilt hier sehr nüchtern
zu bleiben und strategische Punkte
zu beachten. Als KMU-Verantwortlicher
muss man primär seine Hausaufgaben
richtig machen. So sollte die Informatikinfrastruktur
auf einem aktuellen Stand
gehalten werden. Es gilt die Benutzer
zu instruieren und die gängigen Sicherheitsmechanismen,
die ja heute schon zur
Verfügung stehen, konsequent einzuset-
zen. Dabei muss Geld investiert werden.
Sicherheit aus dem Hobbykeller reicht
schon lange nicht mehr aus. Es sollten
Fachkräfte damit beauftragt werden.
Jetzt könnte man einwenden, ich arbeite
ja nicht in einem iranischen
Atomkraftwerk.
Klar. Aber es gibt viele Schweizer KMU,
die sehr interessante Daten für potenzielle
Angreifer haben. Der «Todesstern
der Malware-Galaxie» ist allerdings nun
wirklich die ganz hohe Schule der Malware.
Der Aufwand für den Angreifer ist
beträchtlich. Das lohnt sich nur bei «High-
Value Targets».
Woran machen Sie das fest?
Die Malware ist sehr aufwändig programmiert
und funktioniert zielgerichtet auf
bestimmte Endsysteme. Sie erkennt beispielsweise
selbst, ob sie ein lohnendes
Ziel getroffen hat. Wenn nicht, schaltet sie
sich automatisch ab.
Der erste Schritt in Richtung passen-
kmuRUNDSCHAU // Seite 88

IT-Sicherheit
der Schutz ist vermutlich die strategische
Bewertung meiner Daten?
Tom Sprenger: Ja, dem stimme ich zu.
Allerdings ist ein gewisser Grundschutz
auf der Höhe der Zeit für alle KMU notwendig.
Dabei geht es um Dinge wie die
regelmässige Aktualisierung der Software
oder eine saubere Perimetersicherheit. Es
gibt heute zwei Möglichkeiten. Entweder
schafft man selbst den Rahmen auf lokaler
Ebene oder man geht in eine professionelle
Cloud-Lösung.
Wo liegen die Risiken einer klassischen
Sicherheitsarchitektur?
Heute läuft fast die gesamte Malwareproduktion
auf einem sehr hohen
Niveau ab. Schauen Sie sich nur die aktuellen
Zahlen der Mutationen an. Inzwischen
haben wir es mit Hunderten von Millionen
unterschiedlicher Schadsoftware-
Varianten zu tun. Das ist ein gigantisches
Katz- und Maus-Spiel zwischen Angreifern
und Schützern. Wir als Verteidiger
können nur das bekämpfen, was
wir wirklich kennen. Es gibt daher heute
nur einen bedingten Schutz mit einem
Virenscanner. Er reicht für einige aus,
für andere aber nicht. Wenn es um sehr
schützenswerte Daten geht, dann muss
man sich über Themen wie Datenverschlüsselung
und restriktive Datenzugriffsrechte
Gedanken machen.
Dies umso mehr, wenn neben den eigenen
Mitarbeitenden auch externe Personen
wie Kunden und Lieferanten auf die
Kernsysteme des Unternehmens Zugriff
haben.
«Es geht um eine
Awareness der
Mitarbeitenden.»
Es gibt in der Sicherheitsbranche zwei
grundsätzlich unterschiedliche Herangehensweisen.
Zum einen geht es
um den Präventionsansatz, zum anderen
um den Reaktionsansatz. Wann ist
welche Strategie sinnvoller?
Prävention heisst übersetzt, den Fokus
auf vorbeugende Massnahmen zu
legen. Man hat aktualisierte Systeme,
genauer gesagt man lässt sie aktualisieren.
Bei einem Virenscanner muss
man heute fast tagesaktuell sein. Dazu
kommen die Vorkehrungen im Rahmen
der Infrastruktur. Beim reaktiven Ansatz
liegt die Voraussetzung darin, dass Mechanismen
die Detektion ermöglichen.
Zudem braucht es ein Monitoring und
dann am Ende dieser Sicherheitskette
Kompetenzen, damit man die nötigen
Massnahmen einleiten kann.
Das Handeln in Echtzeit erfordert
aber eine Performance auf sehr hohem
Niveau. Wenn ich nur an die
nötige Rechnerleistung denke. Das ist
auf klassischen KMU-Servern in der
Besenkammer nicht zu leisten.
Schweizer: Kommt darauf an, was man
in Echtzeit haben will. Wenn man das
Verhalten der Nutzer innerhalb des
Unternehmens analysieren will, um sicherheitsrelevante
Defizite festzustellen,
trifft Ihre These zu.
Können Sie das kurz etwas ausführen?
Es geht zum Beispiel darum, dass der
Ort und die Bewegungen von schützenswerten
Dokumenten lückenlos erfasst
werden. Verlässt ein schützenswertes
Dokument unautorisiert per Mail
das Unternehmen, schrillen die Alarmglocken.
Man muss aber in jedem einzelnen
Fall die Anforderungen genau
anschauen, um zu einer passenden Lösung
zu kommen. Mit massgeschneiderten
Lösungen lassen sich die Performance-Anforderungen
massgeblich
reduzieren.
Die beste technische Sicherheitsstruktur
nützt mir nichts, wenn ein
Mitarbeiter einen USB-Stick auf seinem
Schreibtisch findet und ihn in den
Rechner steckt. Wie kann die Sensibilität
bei solchen Themen wachsen?
Es braucht eine Sicherheitskultur. Um
diese operativ zu implementieren, führen
wir mit Unternehmen Sicherheitsprogramme
durch. Nur die technische
Seite abzudecken ist heute definitiv zu
wenig. Es geht um eine Awareness der
Mitarbeitenden. Es gilt klare Prozesse
zu definieren, bei denen auch Rechte
vergeben und entzogen werden.
Oftmals ist gerade auch in der Finanzbranche
der historisch gewachsene
punktuelle Schutz noch vorherrschend.
Betrug, Identitätsdiebstahl,
Spam und Phishing nehmen in Zeiten
des Onlinebanking zu. Können Sie die
Bedrohungen qualitativ einordnen?
Sprenger: Die Bedrohungssituation in
der Finanzbranche ist sicherlich akuter.
Es geht ja im wahrsten Sinne des Wortes
um mehr Geld. Im internationalen
Vergleich ist der Schweizer Finanzplatz,
was das Thema Sicherheit betrifft, gut
aufgestellt. Wenn wir in die einschlägigen
Foren reinschauen, heisst der Tenor
dort: Lasst uns die Kanonen auf andere
Länder ausrichten, der Aufwand ist hier
viel zu hoch. Das betrifft zum Beispiel
die berühmten fingierten Transaktionsbestätigungen.
Von der zuständigen staatlichen
Stelle, dem MELANI (vergleiche. Einleitungstext
in dieser Rubrik, die Redaktion),
hört man aber doch immer
wieder von Trojanern, die auch die
Finanzbranche betreffen.
Ausgabe 2_2015 // Seite 89

IT-Sicherheit
Manchmal kann der Diebstahl nicht verhindert werden, aber der anschliessende Missbrauch.
Meine Aussage heisst nicht, dass die
Verantwortlichen die Hände in den
Schoss legen können. Es gibt tatsächlich
Trojaner, die gezielt für E-Banking-
Lösungen gebaut und eingesetzt werden.
Das ist effektiv ein Thema. Mit
unseren Lösungen adressieren wir den
Themenkomplex auf verschiedenen
Ebenen. Die grundsätzliche Stossrichtung
ist die, dass wir neben der Perimetersicherheit
auf einem höheren Abstraktionslevel
Anomalie-Erkennung
betreiben. Selbst sehr gut getarnte Trojaner
verhalten sich anders als ein Mitarbeiter.
Das kann man erkennen.
Was heisst das praktisch?
Man analysiert, wie sich der Nutzer innerhalb
der Applikation bewegt. So erhält
man einen Navigationsablauf. Der Benutzer
wählt innerhalb der Applikation einen
üblichen Pfad, weicht er davon ab, gilt
es genauer hinzuschauen. Beim Thema
Identitätsdiebstahl kann man aktuell Lücken
nicht ausschliessen. Da wird gerade
im privaten Bereich doch auf einen Link
geklickt, die Hardware dann aber auch
im Unternehmen eingesetzt.
Das ist die Sicherheitsherausforderung
bei Bring your own Device?
Richtig. Daher lautet der Ansatz hier wie
folgt: Wenn man den Diebstahl schon
nicht verhindern kann, dann wenigstens
den Missbrauch. Dort helfen intelligente
Autorisierungssysteme weiter. Diese erkennen,
dass potenziell eine gestohlene
Identität verwendet wird, und notifizieren
den rechtmässigen Besitzer. Dieser
hat dann die Möglichkeit, einzugreifen,
indem er die verdächtige Verwendung
der Identität (Session) terminiert.
Es geht, um die grundsätzlichen Ansätze
nochmals zusammenzufassen,
nicht nur um präventive und reaktive
Möglichkeiten, sondern man kann
drittens auch nach dem Schadensfall
die Situation bearbeiten?
Ja. Gerade beim Thema Identitätsdiebstahl
kann der Zeithorizont zwischen
dem Diebstahl und dem Auffallen des
Verlustes sehr weit sein. Die Idee ist
hier, dass man den Nutzer schon bei
Verdacht in die Reaktionskette miteinbezieht.
Was wird sich in den Bedrohungsszenarien
in den nächsten Jahren tun?
Wagen Sie eine Prognose?
Die Erfahrungswerte geben leider keinen
Anlass zur Entwarnung. Die Bedrohungen
werden zunehmen. Es gibt
dafür eine ganze Branche, die weltweit
sehr gut aufgestellt ist und Produktion
und Vertrieb professionell betreibt. Die
werden nicht so schnell die Flinte ins
Korn werfen. Heute kann man Malware
für verschiedenste Zwecke und Zielgruppen
problemlos einkaufen.
Schweizer: Die meisten Banken wollen
heute ihre Kunden auf verschiedenen
Kommunikationswegen erreichen. Das
führt zu einer Ausweitung der Sicherheitsbedrohungen.
Insbesondere die
mobilen Kommunikationskanäle werden
davon betroffen sein.
Sprenger: Das mobile Gerät ist ein
High-Level Target. Dort hat der Benutzer
seine gesamte digitale Identität
gespeichert. Wenn man ihn umfassend
schädigen will, dann liegt man
hier richtig.
kmuRUNDSCHAU // Seite 90

Schweizer: Die klassische Perimetersicherheit
erodiert. Durch die zunehmende
Verbreitung von Cloud-Lösungen
und mobilen Geräten ist die klassische
Mauer löchrig geworden. Man braucht
sie in der Zukunft trotzdem, sie reicht
aber nicht aus. Man wird eine neue Ge-
neration von Sicherheitslösungen bauen
müssen. Dabei geht es nicht nur um Abschirmung,
sondern um Beobachtung
von auffälligem Verhalten.
Jetzt kommen Anbieter wie AdNovum
mit einer Managed Security ins Spiel?
IT-Sicherheit
Es gibt bei uns auch Produkte zu kaufen.
Es geht nicht nur um Dienstleitungen.
Aber klar, wir wollen die ganze
Kette abdecken. Das betrifft zum Beispiel
die Sicherung von Webportalen,
die Datenfilterung auf dem Kommunikationskanal,
die Sicherstellung der
Authentifizierung und das Identitätsmanagement.
Diese standardisierten
Lösungen brauchen meist ein kleines
Integrationsprojekt. Alternativ können
sie Teil einer Gesamtlösung sein, bei
der von uns auch Applikationen entwickelt
werden.
Bei Ihnen läuft das unter dem Stichwort
«CIO as a Service». Da kann ich
mir mein passendes Paket zusammenstellen.
Das betrifft auch KMU?
Schweizer: Wir können die Bausteine
dieses Ansatzes bei KMU implementieren.
Das ist auch für kleine Unternehmen
sehr attraktiv. Sie beziehen das als
Service innerhalb einer Cloud-Lösung.
Da braucht es einen sicheren Cloud-
Provider. Das Auslagern der CIO-Funktion
macht für viele KMU Sinn. Daher
auch unser Motto: «CIO as a Service».
Stephan Schweizer
ist Nevis Product Manager bei der Ad-
Novum Informatik AG und in dieser Rolle
auch für strategische Kundenprojekte
verantwortlich.
Dr. Tom Sprenger
Die klassische Perimetersicherheit erodiert.
ist seit 2013 CTO der AdNovum Firmengruppe.
Davor hat er als CIO den Aufbau
der globalen IT-Infrastruktur von AdNovum
vorangetrieben.
www.adnovum.ch
Ausgabe 2_2015 // Seite 91

IT-Sicherheit
In der Poleposition
Cloud Computing bei Industrie 4.0
von Helmut Fallmann
Im Cloud Computing ist umfassende Sicherheit die zentrale Währung für
Erfolge am Markt. Verantwortliche Provider haben in Bezug auf die Vorbehalte
der Wirtschaft, insbesondere kleinerer und mittelständischer Unternehmen,
ihre Lektion gelernt. Heute sind flexible IT-Dienstleistungen aus
der Cloud und die Beherrschung der Komplexität von Security etablierte
zentrale Assets für die Zukunft der IT. Mit diesem traditionell akkumulierten
Know-how ist Cloud Computing gegenwärtig einer der zentralen Treiber von
Industrie 4.0 und die entwickelten Security-Designs eine Art Blaupause, die
für den Aufbau von Smart Factories als sicherer Ausgangshafen dienen kann.
Durch die jahrelange Konzentration
auf Sicherheitsherausforderungen
in der Cloud und die
Fokussierung auf eine verlässliche Umsetzung
technologischer und organisatorischer
Security-Massnahmen befindet
sich Cloud Computing zu Recht in
der Poleposition für die Konzeption von
Sicherheitsarchitekturen, wie sie im Kontext
von Industrie 4.0 erforderlich sind.
Natürlich stellt die Integration von mechanischen
und elektronischen Komponenten
mit IT- und Netzkapazitäten, wie
sie in einer intelligenten industriellen Fertigung
angestrebt wird, zusätzliche neue
Herausforderungen an das IT-Security-
Management. Aber die in einem Working
Paper der Technischen Universität Dortmund
erörterten «Design- Prinzipien für
Industrie 4.0. Szenarios» 1) – Interoperabilität,
Virtualisierung, Dezentralisierung,
Kapazität in Echtzeit, Serviceorientierung
und Modularität – sind Gestaltungsparameter,
die auch im Cloud Computing
gelernt sind und angewendet werden.
Mehr Effizienz in der Produktion
Das Funktionieren der Cloud in der Automatisation
ist eine zentrale Voraussetzung
für die fortschreitende Digitalisierung
der gesamten industriellen
Wertschöpfung. 2) Durch die Verlagerung
kmuRUNDSCHAU // Seite 92

von Daten aus den Produktions- und
den sie begleitenden Business-Prozessen
in die Cloud und die dabei erfolgende
Virtualisierung kommt es zu deutlichen
Effizienzsteigerungen und zu einer
insgesamt besseren Performance in
den Produktionsabläufen. Die mithilfe
von Cloud Computing gesteuerten, miteinander
vernetzten, interagierenden
und sich selbstkonfigurierenden cyberphysikalischen
Systeme führen zu einer
neuen Qualität der Automatisierung in
der industriellen Produktion.
Die industrielle Konzeption, Planung und
Fertigung von Maschinen, Anlagen oder
technischen Komponenten finden heute
oft auf geografisch dispersen Standorten
statt. Auch aus dieser Perspektive ist
Cloud Computing mit seinem verteilten
Zugriff auf IT-Ressourcen das prädestinierte
und hoch flexible On-demand-
Bereitstellungsmodell.
Cloud an Schnittstellen
In der Weiterentwicklung von Industrie
4.0 wird es neben der Vernetzung
eingebetteter Systeme und der digitalen
Veredelung von technischem Produktionsequipment
auch um Business-Prozess-Innovationen
gehen müssen, damit
die Smart Factory wirklich abheben
kann. Dies erfordert vertikal die Anbindung
von Produktionssystemen an betriebswirtschaftliche
Prozesse innerhalb
der Fabriken und horizontal die Einbindung
in verknüpfte Wertschöpfungsnetzwerke.
Auch in dieser Hinsicht kann
Cloud Computing mit Erfahrungen bei
der sicheren Gestaltung von Schnittstellen
sowie mit modernen Datenanalysetechniken
nachgefragte (Vor-)Erfahrungen
einbringen.
Die technologischen Voraussetzungen
für Industrie 4.0 sind mit Cloud-Technologie,
mit intelligenter Lokalisierungstechnik
zum Beispiel auf Basis von
RFID-Chips, mit Sensoren und Aktoren
aus dem «Internet of Things», mit Protokollen
für M2M Communication, mit
dem erweiterten Adressraum von IPv6
und mit Data Analytics im Zuschnitt von
Big Data jedenfalls zur Gänze gegeben.
Und auch die industrielle Basis für eine
weltweite Vorreiterrolle bei Industrie 4.0
ist in Österreich und Deutschland mit der
herausragenden Qualität der Unternehmen
in den Bereichen Automobil-, Maschinen-
und Anlagenbau nicht nur auf
industrieller Ebene, sondern auch bei
kleinen und mittleren Zulieferbetrieben
optimal gegeben.
IT-Sicherheit
KMU intensiv beraten
Natürlich müssen wir an der KMU-Front
künftig starke Beratungsarbeit leisten,
um diese Unternehmen von den Vorteilen
der Nutzung von Cloud Computing
und der schrittweisen Einführung
von Industrie-4.0-Verfahren zu überzeugen.
Wenn es der IT-Industrie gelingt,
den Klein- und Mittelbetrieben zu demonstrieren,
welches enorme ökonomische
Potenzial in intelligenten, eindeutig
identifizier- und lokalisierbaren Produkten
schlummert, dann kann Industrie 4.0
auch bei KMU rasch Fuss fassen. Und
mit dem Erreichen kritischer Massen
wird auch der Standardisierungsdruck
für die zügige Vereinheitlichung technischer
Parameter sorgen, die ihrerseits
Industrie 4.0 in eine neue Dimension pushen
können.
IT-Welten und Produktionswelten
verschmelzen immer mehr.
Anmerkung
1)
Mario Hermann, Tobias Pentek (Business Engineering
Institute St. Gallen), Boris Otto, Design Principles
for Industrie 4.0 Scenarios, A Literature Review,
Working Paper No. 01/2015, Technische Universität
Dortmund, Audi Stiftungslehrstuhl Supply Net, Order
Management.
2)
Prof. Dr. Ing. Dr. h.c. Detlef Zühlke, Die Cloud ist die
Voraussetzung für Industrie 4.0, Wissenschaftlicher
Direktor Innovative Fabriksysteme am DFKI Kaiserslautern,
VDI-Pressegespräch beim Kongress «AU-
TOMATION 2013».
Helmut Fallmann
ist Mitglied des Vorstandes
der Fabasoft AG.
www.fabasoft.com
Ausgabe 2_2015 // Seite 93

IT-Sicherheit
Die Sicherheitsarchitektur mit klaren Grundlagen und Strukturen führt zum Ziel.
Genug ist nicht genug
Ist IT-Sicherheit heutzutage noch relevant?
von Umberto Annino
Die Gefahr der computerbasierten Wirtschaftskriminalität steigt kontinuierlich an, genauso wie die Komplexität der
Angriffe. Trotzdem wiegen sich immer noch viele KMU in falscher Sicherheit, dass sie diesbezüglich nicht betroffen
und zu wenig interessant seien. Der kürzlich bekannt gewordene Angriff auf ein Freiburger KMU-Betrieb mit seinem
Verlust in Millionenhöhe infolge Hackings der Firmenkonti zeigt leider die Realität sehr schmerzlich auf. Cyber
Security ist heutzutage wichtiger denn je.
Um die Themen IT-Sicherheit, Informationssicherheit,
Cyber-Sicherheit
– rund um den Schutz
der Daten und Infor mationen eines Unternehmens
– ranken sich heute viele
Begriffe, welche nicht so trennscharf
unterschieden werden können und inhaltlich
ineinander übergehen. Insbesondere
beim Präfix «Cyber» beobachte
ich sehr oft, dass den wenigsten wirklich
klar ist, was darin nun enthalten sein soll
und was nicht. Ein weiterer Aspekt, der
im Bereich der «Sicherheit von Informationssystemen»
oft zu hören ist: «Vergesst
die Technik, der Mensch ist oft
das Hauptproblem.» Doch ist die Technik
wirklich vernachlässigbar?
Während «IT-Sicherheit» begrifflich die
«Sicherheit der IT» bezeichnet – technische
Systeme –, bezieht sich «Informationssicherheit»
auf die «Sicherheit der
Information» – unabhängig, ob die Information
mithilfe (technischer) IT-Systeme
bearbeitet wird. Wenn man sich
überlegt, wie viel Information in beziehungsweise
mithilfe von IT-Systemen
(das heisst jede erdenkliche Art eines
technischen Systems) bearbeitet wird,
kann man sehr rasch folgern, dass die
«Sicherheit der IT-Systeme» ein wichtiges
und wesentliches Fundament darstellt.
Weitere moderne Entwicklungen
in Sachen Informationsverarbeitung
wie «Big Data» sowie auch «Internet of
Things» wären ohne technische Systeme
gar nicht möglich. Entsprechend ist
der Stellenwert einer funktionierenden,
wirtschaftlichen und Risiko-basierten
kmuRUNDSCHAU // Seite 94

IT-Sicherheit
technischen IT-Sicherheit auch heute –
und in Zukunft – nicht hoch genug einzuschätzen.
Unbestechliche technische Seite
Ein Vorteil der technischen IT-Sicherheit
ist, dass die Massnahmen weitgehend
«unbestechlich» sind. Im Gegensatz zu
«organisatorischen Sicherheitsmassnahmen»,
die oft auf dem «Faktor Mensch»
beruhen, haben technische Sicherheitsmassnahmen
keine Motivationsprobleme
und kennen kein TGIF – thank god it’s
Friday. Sicherheit beim Menschen zu
etablieren benötigt Voraussetzungen,
die weiteren Aufwand oder Kosten bedeuten.
Sicherheit in Prozesse einzubetten
bewirkt unmittelbar vor allem, dass
der Prozess eher verlangsamt als beschleunigt
wird – betriebswirtschaftlich
kein einfach zu vermittelnder Nutzenfaktor.
Technische Sicherheit wird hingegen
oft als «gegeben» betrachtet und hat
dadurch oftmals eine höhere Akzeptanz.
Oft wird diese auch implizit erwartet –
wobei man im Bereich der IT-Sicherheit
noch immer nicht am Punkt angelangt
ist, wo eine «grundsätzliche Sicherheit»
in technischen bzw. IT-Systemen erwartet
werden kann. Hingegen haben
Sie noch nie ein Auto gekauft, wo die
Bremsen zuerst spezifiziert und explizit
dazugekauft werden mussten und das
Auto (Zweck: vorwärtskommen) ansonsten
ohne Bremsen ausgeliefert wird.
Die Frage nach dem Wieviel
Es gibt ein Mindest-Niveau an Sicherheit,
und dieses wird am besten zuerst
im technischen Bereich aufgebaut,
begründet mit den vorangehenden
Ausführungen bezüglich den Herausforderungen
der «organisatorischen
Sicherheitsmassnahmen». Erinnern
Sie sich noch, als Microsoft Windows
ohne Anti-Malware und ohne Personal
Firewall ausgeliefert wurde? Inzwischen
sind die Funktionen entweder
mit im Betriebssystem eingebaut
oder zumindest kostenlos durch den
Hersteller angeboten. Als Informatik-
Spezialist sollte man nie vergessen, dass
der Nutzer der IT-Leistungen selten ein
entsprechender Fachspezialist ist und
auch nicht sein muss – die wenigsten Autofahrer
können ihr Auto reparieren, wenn
es einen Motorschaden hat. Damit hat der
Nutzer eine implizite Erwartungshaltung,
dass er sich auf die Funktionalität der
technischen IT-Systeme verlassen kann –
mit Sicherheit!
Das Thema Sicherheit beim Menschen zu etablieren benötigt Voraussetzungen.
Bezugnehmend auf die Thematik Auto:
Als ich meins vor zirka acht Jahren wegen
eines mechanischen Defekts zur Werkstatt
brachte, habe ich gestaunt, als der Service-Fachmann
zuerst mal die neue Firmware
implementieren wollte. Heute wird
dies ohne expliziten Kundenwunsch nicht
Swiss Information Security
von InfoGuard
Die InfoGuard AG ist spezialisiert
auf umfassende Informationssicherheits-
und innovative Netzwerklösungen.
Unsere Kunden
profitieren von der langjährigen
Erfahrung, Professionalität und
Zuverlässigkeit hinsichtlich Architektur,
Auditing, Beratung und
Projektleitung sowie im Betrieb und
Support von komplexen Unternehmensnetzwerken.
durchgeführt. Das hat mein Vertrauen in
die Verlässlichkeit eines modernen Autos
nicht etwa bestärkt – heute wird die
Software meines Autos vom Hersteller
«OTA – over the air» auf den aktuellsten
Stand gebracht, und vor einigen Wochen
wurde so ein security-patch installiert, der
eine Lücke gestopft hat, mit der ein Angreifer
das Auto via Funkbefehl spurlos hätte
öffnen und wieder schliessen können.
Faktor Technik versus Faktor Mensch:
Die technische Sicherheit gilt immer
mehr als gegeben und rückt somit aus
dem Fokus – dem Menschen wird zurzeit
in dieser Hinsicht viel Aufmerk samkeit
zuteil. Das eine gegen das andere auszuspielen
wäre aber sehr kontra produktiv.
Mit System zu mehr Sicherheit
Die grosse Herausforderung für ein
KMU ist einerseits die Komplexität des
Themas «Informatik, Technik, Internet».
Zwar werden die Angebote für den Benutzer
immer einfacher und bequemer,
aber die Komplexität dahinter nimmt zu,
und «Security by Design» ist bei den
meisten Herstellern und Anbietern nach
wie vor ein Fremdwort. Und auf der anderen
Seite steht auch immer der Kostendruck.
Erfahrungsgemäss ist die Sicherheitsthematik
in kleineren und mittleren
Betrieben rund um die IT-Infrastruktur
noch immer zweitrangig. Ein KMU hat
schlicht nicht die notwendigen finanziellen
und Mitarbeiter-Ressourcen, um sich
dezidiert darum zu kümmern – weder um
die IT-Sicherheit noch um die Rolle des
Mitarbeiters bei der Wahrung der Informationssicherheit.
Wie viel Wert aber
die Daten eines Unternehmens haben,
mussten schon viele Schweizer Betriebe
schmerzlich erfahren – gerade KMU, welche
auf Portale, Webshops oder Online-
Reservationen setzen, sind besonders
Ausgabe 2_2015 // Seite 95

IT-Sicherheit
Die Bedrohungsszenarien werden komplexer.
bedroht. Die Folgen sind dann gravierend:
Hätten beispielsweise die Kunden
eines Online-Versandhandels länger keinen
Zugriff auf das Bestellsystem, dann
entstünden dem Unternehmen beträchtliche
finanzielle Einbussen und Imageschaden
inklusive. Ein Schlüsselfaktor
zur Sicherheit besteht darum darin, dass
sich die KMU mit dem Wert ihrer Daten
vermehrt auseinandersetzen und die
Risiken gezielt analysieren, um so geeignete
Massnahmen treffen zu können.
Ein systematisches Vorgehen ist also
vonnöten. Der Sicherheitsanbieter Info-
Guard hat sich auf die Beratung von
KMU im Bereich Informationssicherheit
spezialisiert und begleitet sie bei einem
systematischen Vorgehen. Dieses beinhaltet
eine Identifikation der Sachwerte
und Bewertung der Information. Was
sind die Kunden- und Entwicklungsund
Produktdaten wert; was würde
nach deren Manipulation oder Entwendung
geschehen? Dann die Ermittlung
des Schutzbedarfs aufgrund des Werts
für das Unternehmen und aufgrund gesetzlicher
Anforderungen. Im Anschluss
erfolgt eine Risikoanalyse, um festzustellen,
gegen welche Bedrohungen
sich das Unternehmen wirklich zur Wehr
setzen muss. Und schliesslich sind die
Planung und Konzeption eines umfassenden
Sicherheitskonzepts und dessen
Umsetzung angezeigt inklusive die
notwendigen personellen und monetären
Ressourcen. Sicherheit – egal ob
wir es nun IT-Sicherheit, Informationssicherheit
oder Cyber-Sicherheit nennen
– muss in der Kultur eines Unternehmens
etabliert werden. Alles andere
ist eine reine Pflästerlipolitik und das
Gegenteil von «sicher».
Umberto Annino ist Senior Security
Consultant der InfoGuard AG.
www.infoguard.ch
Umberto Annino
kmuRUNDSCHAU // Seite 96

IT-Sicherheit
Ein Leitfaden
Sicherheit für WLANs in kleinen Unternehmen
Neuer WLAN-Standard bringt mehr Qualität.
von Sascha Pfeiffer
WLANs sind aus der heutigen Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken. Mitarbeiter verlassen sich voll und ganz auf
ihren WLAN-Zugang, um rund um die Uhr Zugriff auf Geschäftsanwendungen zu haben. Kunden erwarten überall
und jederzeit WLAN-Zugang für ihre mobilen Geräte – ob sie nun in einer Werkstatt auf die Reparatur ihres Autos
warten, in einem Secondhandladen stöbern oder in einem Bistro zu Mittag essen. Das birgt aber auch Risiken.
Leider haben unsere Recherchen
ergeben, dass die WLANs kleiner
und mittelständischer Unternehmen
(KMU) oft alles andere als sicher
sind. In einer Studie namens Project
Warbike schickte Sophos einen Radfahrer
mit einem Computer, GPS, zwei
Dynamos und einigen Solarpanels auf
die Strassen verschiedener Metropolen
weltweit, um zu ermitteln, wie viele
WLANs ungesichert sind. Von den
knapp 107’000 WLANs, die im Rahmen
der Studie erfasst wurden, waren 27 Prozent
schlecht oder gar nicht gesichert.
Die höchste Dichte schlecht gesicherter
WLANs wurde bezeichnenderweise in
Strassen gemessen, wo besonders viele
Kleinunternehmen ansässig sind.
Die Einrichtung von WLANs in KMU erscheint
auf den ersten Blick einfach. So
mancher mag denken, dass die Angelegenheit
mit der Installation eines Access
Points für Privatanwender schnell erledigt
ist – schliesslich haben alle Mitarbeiter
WLAN-Zugang. Wo also liegt das
Problem? WLANs in Unternehmen sind
viel komplizierter als private WLANs.
Unternehmensnetzwerke müssen neben
internen Mitarbeitern auch externen
Mitarbeitern und Besuchern Zugriff
gewähren – und jede dieser Gruppen
benötigt eine andere Zugangsstufe. Zudem
müssen Unternehmen Mitarbeitern
ermöglichen, mit Privatgeräten auf das
Unternehmens-WLAN zuzugreifen. Ohne
geeignete Zugriffskontrollen hat jede
beliebige Person Zugang zum Netzwerk
und kann unter Umständen sensible
Daten gefährden. KMU müssen in der
Lage sein, ihre WLANs aktiv zu sichern
und zu verwalten.
Das Problem und die Risiken
Wie im Rahmen von Project Warbike
eindrucksvoll bewiesen, scheitern
die meisten KMU selbst an den einfachsten
Sicherheitsvorkehrungen für
WLANs. Eine sichere Verschlüsselung
ist schon lange die Methode der Wahl,
um WLAN-Datenverkehr vor neugierigen
Blicken Unbefugter abzuschirmen.
Von den fast 40 Prozent WLANs mit
schlechter oder unzureichender Verschlüsselung
nutzte die Hälfte die mitt-
kmuRUNDSCHAU // Seite 98

lerweile technisch überholte WEP-Verschlüsselung
– eine Sicherung, die sich
innerhalb von Sekunden knacken lässt.
Die andere Hälfte war überhaupt nicht
verschlüsselt. Auch den öffentlichen
Netzwerk-Standardnamen (oder Service
Set Identifier, SSID) zu ändern, gilt
als bewährte Sicherheitsmethode für
WLANs. Neun Prozent der im Rahmen
von Project Warbike erfassten WLANs
verwendeten jedoch Netzwerk-Standardnamen
ohne jegliches Zufallselement,
zwölf Prozent verwendeten den
Standardnamen mit einem Zufallselement
pro Gerät (zum Beispiel Standard
165496). Von dieser Erfassung ausgenommen
sind Standardnamen offensichtlich
identifizierbarer, bewusst frei
zugänglicher Hotspots (zum Beispiel
von Hotels und Cafés).
Herausforderungen bei der Verwaltung
von WLANs bergen weitere Risiken für
WLANs in KMU. Access Points für Privatanwender
sind für Kleinunternehmen
schlicht ungeeignet. Sie müssen
einzeln eingerichtet werden und erfüllen
Unternehmensanforderungen wie VPN
(Virtual Private Network) meist nur im
begrenzten Masse oder gar nicht. Unternehmen
drohen ebenfalls Datenverluste,
wenn sie keine Gastzugänge verwalten.
Lösungen der Enterprise-Klasse
sind wiederum oft zu ressourcenintensiv.
Sie können die Finanzen und das
Personal unnötig belasten. Ausserdem
sind viele IT-Manager in kleineren Unternehmen
Allround-Talente, die nicht
unbedingt erfahren genug sind, um eine
Wireless-Lösung der Enterprise-Klasse
zu verwalten. Darüber hinaus müssen
KMU-Verantwortliche stets auf dem
Laufenden sein, was neue technologische
Entwicklungen betrifft.
Der neueste WLAN-Standard wurde
im Januar 2014 zugelassen. 802.11ac
unterstützt Single-Link- und Multi-
Station-Optimierungen. Ein Durchsatz
von mindestens 500 Megabit pro
Sekunde (MBit/s) wird für Single-Link
WLANs und mindestens ein Gigabit
pro Sekunde für Multi-Station-WLANs
er wartet. Durch diese Optimierungen
werden ein gleichzeitiges Streaming
von HD-Video auf mehreren Clients,
eine schnelle Synchronisierung
und ein Backup grosser Datendateien
ermöglicht. 802.11ac-Access-Points
und -Router verfügen zudem über eine
USB-3.0-Schnittstelle.
Fünf Merkpunkte für Sicherheit
Die gute Nachricht ist, dass die Sicherung
von WLANs nicht kompliziert sein
muss. KMU können ihre Sicherheit ganz
einfach um ein Vielfaches erhöhen, wenn
sie die folgenden fünf Grundregeln beherzigen:
1. Entscheiden Sie sich für eine
WPA2-Verschlüsselung: Bei der Konfiguration
des WLAN sollten Sie WPA2,
den neuesten Sicherheitsalgorithmus,
auswählen. Um ältere Sicherheitsoptionen
wie WEP auszuhebeln, brauchen
Angreifer lediglich ein Browser-Add-on
oder eine mobile Anwendung.
2. Erstellen Sie längere Passwörter
mit Sonderzeichen: Angreifer können
unsichere Passwörter mit der entsprechenden
Software innerhalb von Sekunden
knacken. Erstellen Sie Passwörter,
die mehr als zehn Zeichen umfassen und
Sonderzeichen, Ziffern sowie eine Kombination
aus Gross- und Kleinbuchstaben
beinhalten.
3. Benennen Sie Standard-SSIDs
um: Weil der SSID bei der WPA2-Verschlüsselung
Teil des Passworts ist, geben
Hacker häufige SSIDs ein, um Passwörter
einfacher knacken zu können.
4. Verwenden Sie im SSID-Namen
keine Informationen über Ihr Unternehmen:
Über SSIDs sollte nicht auf das
Unternehmen oder den Standort geschlossen
werden können. So erhalten
Hacker auch nicht gleich den Eindruck,
dass sie es bei Ihrem Netzwerk mit einem
leichten Ziel zu tun haben.
5. Begrenzen Sie die Funkreichweite:
Moderne Access Points haben mehrere
Antennen, damit Benutzer auch aus
grösserer Distanz Netzwerkzugriff erhalten.
Eine grössere Reichweite birgt
jedoch auch eine erhöhte Gefahr, dass
jemand das Signal abfangen und das
Netzwerk kompromittieren könnte.
IT-Sicherheit
Zugriff mit Werkzeugen
Neben diesen grundlegenden Sicherheitsvorkehrungen
für WLANs müssen
KMU-Verantwortliche spezifische Sicherheitsmassnahmen
für Unternehmen
treffen, zum Beispiel die Einrichtung
eines kontrollierten Gastzugriffs.
Häufig erhalten Kunden, externe Mitarbeiter
und Besucher IDs und Passwörter,
mit denen sie dauerhaft Zugriff auf
interne Netzwerke haben. Es gibt immer
wieder Geschichten über externe
Mitarbeiter, deren Passwörter noch wochen-
oder monatelang gültig waren, obwohl
sie längst für eine andere Firma
arbeiteten. Der Zugriff sollte zeitlich und
auf bestimmte Bereiche des Netzwerks
beschränkt werden. KMU-Verantwortliche
müssen zudem die Verwaltung
mehrerer Access Points in ihren Hauptniederlassungen
vereinfachen. Die Bereitstellung
und Verwaltung von Wireless
Access Points kann sehr zeitintensiv
sein. Komplizierte Verwaltungsaufgaben
lassen die Personalkosten ansteigen
und erhöhen die Wahrscheinlichkeit für
versehentliche Fehlkonfigurationen, die
Sicherheitslücken verursachen können.
Gleichzeitig müssen die Unternehmen
eine Strategie zur Verwaltung von Access
Points in Aussenstellen erarbeiten.
Remotebüros und Aussenstellen technisch
zu unterstützen kann alles andere
als einfach sein. Ständige Geschäftsreisen
sind selten realisierbar, und es ist
schwierig, das Personal vor Ort entsprechend
anzuweisen, insbesondere wenn
keine speziell geschulten IT-Mitarbeiter
vorhanden sind. Daher benötigen Administratoren
Werkzeuge, mit denen sie
externe Access Points über eine zentrale
Konsole bereitstellen, kontrollieren und
aktualisieren können.
WLAN-Datenverkehr sollte in die Netzwerksicherheits-Infastruktur
eingebunden
werden. Immer mehr Cyberkriminelle
greifen gezielt WLAN-Datenverkehr an,
um auf diesem Weg in Unternehmens-
WLANs zu gelangen. Um zu verhindern,
dass WLAN-Datenverkehr zum Einfallstor
für Bedrohungen wird, sollten die KMU-
Verantwortlichen sicherstellen, dass der
drahtlose Datenverkehr die gesamte Network-Security-Struktur
durchläuft und
somit auf Malware gescannt werden
kann. So können auch unbefugte Prozesse
zum Auskundschaften des Netzwerks
und Angriffe erkannt werden.
ist Principal Security Consultant
bei Sophos.
www.sophos.com
Sascha Pfeiffer
Ausgabe 2_2015 // Seite 99

IT-Sicherheit
Daten und Geschäfte kommen in Fahrt
Colocation bringt das Business weiter
Outsourcing hilft neue Geschäftsfelder zu entdecken.
von Peter Moebius
Geschäftsmodelle befinden sich in einem stärkeren Wandel als je: Um laufend profitabler, effizienter, schneller zu
werden, stützen sich Unternehmen auf eine exponentiell wachsende Menge von Daten und deren Analyse. Damit wird
für jedes Unternehmen die Datenverarbeitung zum zentralen Dreh- und Angelpunkt seines Geschäftserfolgs – jedes
Unternehmen wird praktisch zu einem IT-Unternehmen. Manager können mit der Wahl des IT-Standorts zu diesem
Geschäftserfolg beitragen – dies ist eine der Erkenntnisse einer veröffentlichten Studie von IDG Connect, dem grössten
Technologie-Medienunternehmen der Welt.
Der Wandel in den Unternehmen
geschieht rapide, die globalen
Herausforderungen lassen keine
Atempause zu. Treiber der schnellen
Veränderungen sind neben der Marktkonkurrenz
auch Sicherheitsaspekte
und staatliche Regulative. Social Networking,
der zunehmende Gebrauch von
Mobilgeräten und etwa das «Internet der
Dinge» sorgen im Weiteren dafür, dass
die Spannung nicht abnimmt. In all diesen
Entwicklungen stecken nicht nur
Aufwand und Risiken, sondern auch unzählige
Möglichkeiten für neue Ertragsquellen.
Je besser ein Unternehmen
sein Datenmanagement im Griff hat,
desto stärker wird es von diesen neuen
Geschäftsmöglichkeiten profitieren können.
Und je besser es sich mit anderen
Unternehmen vernetzt, die ihm dabei
helfen, eine Position aufzubauen oder
zu stärken, desto positiver sind seine
Zukunftsaussichten.
Intern versus extern –
eigentlich keine Frage mehr
Wie soll ein Unternehmen angesichts
dieser Aufgaben nun seine IT-Infrastruktur
organisieren? Grundsätzlich
stehen zwei Wege zur Verfügung: eine
interne Lösung oder ein Outsourcing.
Wobei komplett abgekapselte Inhouse-
Lösungen kaum zu realisieren sind, denn
um beispielsweise von effizienten Verkaufstools
oder anderer Software as
a Service profitieren zu können, sind
Unternehmen ohnehin auf externe Provider
und Cloud-Lösungen angewiesen.
Mittelfristig wird also eine geschickte
Kombination externer und interner
Lösungen zur Regel – wir sprechen von
Co-Sourcing- oder Hybrid-Lösungen.
Die IDG-Connect-Umfrage unter IT-
Verantwortlichen zeigt, dass europaweit
im Jahr 2014 bereits rund 45 Prozent
eine solche Hybrid-Lösung eingesetzt
haben. Diese Zahl ist ein klarer Indikator
für einen sich im Wandel befindenden
Markt. Und sie ist auch ein Hinweis auf
«Altlasten». Denn auf Lösungen, die
praktisch vollumfänglich auf die Cloud
kmuRUNDSCHAU // Seite 100

setzen, haben vorerst insbesondere jene
(jungen) Firmen Appetit, die keine umfangreiche
IT-Vergangenheit in Form von
Servern, Anwendungen und Netzwerken
aufweisen. Doch auch Unternehmen, die
jahrelang eigene Infrastrukturen aufgebaut
haben, beginnen sich von der Philosophie
zu lösen, alles selber bewältigen
zu wollen. Und zwar relativ rasch: Schon
2016 werden sich laut Studie nicht nur
knapp die Hälfte aller Unternehmen,
sondern ganze 80 Prozent für den hybriden
Ansatz entscheiden.
Das Beste aus zwei Welten
Die hybride IT, die immerhin noch einiges
an interner Kapazität verlangt, stellt
für die meisten Unternehmen die bevorzugte
Lösung dar. Doch auch dieser Zustand
wird sich wohl ändern. Denn im
Cloud-Zeitalter stellen Unternehmen
immer öfter fest, dass es sich kaum
mehr lohnt, eine eigene Rechenzentrums-Infrastruktur
aufrechtzuerhalten.
Einige Gründe dafür sind offensichtlich:
hoher Kapitalbedarf, Raumknappheit,
steigende Energiekosten (weil veraltete
Infrastruktur in der Regel einen höheren
Energiebedarf hat) sowie spezifische
Zertifizierungen. Viele Unternehmen haben
zudem erkannt, dass ihre internen
Rechenzentren Überkapazitäten aufweisen,
seitdem sie Teile der Unternehmens-IT
in die Cloud ausgelagert haben.
Ein eigenes Rechenzentrum lässt sich
eben – im Gegensatz zur mitbenutzten
Fläche in einem Colocation Data Center –
nicht flexibel verändern. 56 Prozent der
IT-Verantwortlichen reagieren darauf mit
dem Versuch, das eigene Rechenzentrum
zu redimensionieren. Der Rest hat
erkannt, dass es besser ist, eigene Infrastruktur
zu schliessen und auch geschäftskritische
Anwendungen ausser
Haus zu verlegen. Jahr für Jahr entscheiden
sich mehr IT-Verantwortliche, ihre IT
komplett in ein externes Rechenzentrum
auszulagern. Und dort treffen sie, neben
einer grossen Auswahl an breitbandigen
Anschlüssen in die weite Welt, auch auf
einen weiteren Vorteil des Outsourcing:
auf eine Cloud Community, die ihnen
hilft, neue Geschäftsfelder zu entdecken
und zu entwickeln.
Das Colocation
Data Center als Marktplatz
Ein Colocation-Rechenzentrum bietet
Mehrwert, wenn es nicht einfach nur
Infrastruktur zur Verfügung stellt. Ein
modernes Rechenzentrum wird zum echten
Partner der Unternehmen, die sich
dort einmieten – es wird zum «Enabler»,
indem es einen realen Marktplatz für
Unternehmen schafft. Ein Rechenzentrum
bringt Menschen zusammen, die
gemeinsam an einem Strick ziehen (oder
ziehen könnten) – dies aber noch gar
nicht wissen. Wie seit dem mittelalterlichen
Markt rund um den Kirchturm
ist die Kommunikation von Mensch zu
Mensch noch immer die effizienteste
Form, jegliche Art von Business voranzutreiben.
So bietet das Interxion-
IT-Sicherheit
Rechenzentrum in Glattbrugg mit seinem
«Marketplace» eine Plattform, die
nicht nur dem Austausch von Visitenkarten
dient: Hier treffen sich an Branchenmeetings
Entscheidungsträger, die
voneinander profitieren und miteinander
wachsen können. Hier erhalten sie auf
einen Schlag den Zugang zu einer Vielzahl
von Service- und Cloud-Providern,
mit denen sie ihr eigenes Geschäft weiterbringen
können. Und weil sich alle
im selben Zentrum befinden, kann man
sich schnell untereinander verbinden –
via Cross Connects mit tiefen Latenzzeiten,
was einerseits die Geschwindigkeit
erhöht, anderseits die Kosten senkt. So
wird das Colocation-Rechenzentrum zu
einem eigentlichen Business-Turbo.
Die Studie von IDG Connect gibt es als
Download unter:
http://www.interxion.com/ch/branchen/
unternehmen/der-aufstieg-der-hybrid-it/.
Peter Moebius
ist Managing Director der
Interxion Schweiz AG.
www.interxion.com / ch
Den Business-Turbo anwerfen.
Ausgabe 2_2015 // Seite 101

Rubrik
Den richtigen Schirm nutzen
Passende Sicherheitsstrategien
Interview mit Holger Suhl von Georg Lutz
Die digitale Transformation der Wirtschaft ist in vollem Gange. Gleichzeitig erfordern die immer komplexer werdende
Cyberbedrohungslandschaft sowie die zunehmende Vernetzung spezifische und branchenfokussierte IT-
Sicherheitskonzepte und -Lösungen. Kaspersky Lab diskutiert im folgenden Interview und Beitrag die derzeitigen
Herausforderungen, mit denen die Branchen Industrie und Banken konfrontiert werden.
Was sind die grössten sicherheitsrelevanten
Herausforderungen, denen
mittelständische Unternehmen aktuell
ausgesetzt sind?
«Die eingesetzte
Sicherheits-Software
muss zum
Unternehmen
passen.»
Grundsätzlich gilt: Kein Unternehmen
ist zu klein, um nicht von Cyberkriminellen
angegriffen zu werden. Im Gegenteil:
Betrüger werden oft gerade dort
aktiv, wo wenig Widerstand vermutet
wird. Daher gilt es, das geistige Eigentum
einer Firma sowie sensible Kundendaten
adäquat vor Cyberbedrohungen
zu schützen. Laut einer Kaspersky-
Umfrage liegen die durchschnittlichen
Folgekosten einer gezielten Cyberattacke
bei 360’000 Euro für grosse und
41’000 Euro für mittelständische Unternehmen.
Nicht mitgezählt ist hier der
entstandene Imageschaden. Eine weitere
Herausforderung für den Mittelstand:
je kleiner ein Unternehmen, desto
weniger gehört IT-Sicherheit zur Kernkompetenz,
weil sich die Unternehmer
auf originäre Belange ihres Geschäfts
konzentrieren müssen. Vor allem Kleinunternehmer,
die ihren Vertrieb über
das Internet abwickeln, sollten vorsichtig
sein. Cyberkriminelle haben nämlich
grosses Interesse an sensiblen Kundendaten
wie Namen, Adressen oder Kreditkartennummern
sowie an den Bankdaten
des Unternehmens.
Welche Schutzmassnahmen empfehlen
Sie?
Wir empfehlen einen IT-Schutz, der
professionell, aber leicht zu installieren,
konfigurieren und aktualisieren ist. Nur
so können sich Unternehmen auf ihre
eigenen Stärken besinnen und ihr Geschäft
erfolgreich führen. Unsere neue
Version von Kaspersky Small Office
Security 1) ist genau so eine Lösung: Sie
bietet eine Technologie auf Unternehmensniveau,
wurde jedoch auf die speziellen
Anforderungen von kleinen Firmen
zugeschnitten. Neben ausgezeichnetem
Anti-Malware- und Online-Finanzschutz
profitieren Unternehmen von den ein-
kmuRUNDSCHAU // Seite 102

fach und ohne grosse IT-Kenntnisse zu
bedienenden Funktionen wie zentrale
Verwaltung, Verschlüsselung, Backupsowie
Passwort-Management.
Bis zu welcher Unternehmensgrösse
ist diese Lösung einsetzbar?
Unternehmen mit bis zu 25 Mitarbeitern
sind die Kernzielgruppe. Bei grösseren
Unternehmen empfehlen wir unser
Flaggschiffprodukt Kaspersky Endpoint
Security for Business 2) . Hierbei handelt
es sich um eine modular aufgebaute und
für jede Firmengrösse skalierbare IT-
Sicherheitslösung, die neben den oben
aufgeführten Funktionen auch noch beispielsweise
Mobile Device Management
(MDM), Systems Management oder Verschlüsselung
bietet. Allerdings sind hier
schon mehr IT-Kenntnisse gefragt, was
aber auch von einem EDV-Berater geleistet
werden kann.
Können Sie neben dem Einsatz von
IT-Sicherheits-Software dem Mittelstand
weitere Security-Tipps an die
Hand geben?
die Zugangsdaten der Nutzer gestohlen
und öffentlich gemacht. Ein gefundenes
Fressen für Angreifer, die es auf
Unternehmensressourcen abgesehen
haben. Denn die meisten Menschen nutzen
für alle Zugänge nur eine Handvoll
Passwörter. So ist die Chance gross, erfolgreich
in ein Unternehmensnetzwerk
einzudringen. Daher sollte man ein professionelles
Passwortmanagement einführen
– was mittlerweile komplett über
eine Software gelöst werden kann.
Auf was muss man bei Social-Media-
Kanälen wie Facebook oder Twitter in
Sachen IT-Sicherheit Acht geben?
IT-Sicherheit
brauchen. Mittels sogenanntem Spear-
Phishing sollen Mitarbeiter in Firmen
über massgeschneiderte E-Mails dazu
gebracht werden, auf einen infizierten
Link oder Anhang zu klicken. Fällt der
Mitarbeiter auf diesen Trick herein, hat
der Cyberkriminelle direkten Zugang ins
Unternehmensnetz. Jeder Unternehmer
oder Arbeitnehmer sollte genau aufpassen,
welche Informationen er auf Sozialen
Netzwerken veröffentlicht.
Wenn wir uns die aktuelle IT-Bedrohungslage
ansehen: Vor welchen
Gefahren muss sich der Mittelstand
aktuell und in Zukunft einrichten?
Unsere Experten sehen pro Tag 325’000
neue Schädlinge. Zudem steigt die Anzahl
an mobilen Schadprogrammen
stetig. Heisst: Eine Grundabsicherung,
und zwar aller Geräte, ist heutzutage ein
absolutes Muss und gehört zum Basisschutz
einer jeden Firma. Zudem sehen
wir, dass Cyberattacken auf Unternehmen
immer zielgerichteter werden, wovon
auch mittelständische Unternehmen
betroffen sind. In zweierlei Hinsicht:
Kundendaten und geistiges Eigentum
sind für die Konkurrenz – vor allem im
Ausland – interessant. Gleichzeitig hat
sich ein Trend etabliert, bei dem Cyberkriminelle,
die ein grosses Unternehmen
Die eingesetzte Sicherheits-Software
muss zum Unternehmen passen. Kleine
Unternehmen benötigen einen auf ihre
Anforderungen zugeschnittenen Schutz.
Die Software muss grundsätzlich bezahlbar
bleiben, umfassenden Schutz
liefern, aber auch intuitiv bedienbar sein,
damit sie am Ende nicht mehr Probleme
als Lösungen liefert. Man sollte immer
auch an den Schutz der eingesetzten
Server, Macs und mobilen Geräte denken.
Zudem runden Mitarbeiterschulungen
und richtiges Informationsmanagement
die IT-Sicherheitsaktivitäten ab.
Schulungen für alle Mitarbeiter verringern
das Risiko einer Infizierung durch
Schadsoftware sehr stark. Zudem hilft
das korrekte Informationsmanagement
dabei, Daten je nach Grad ihrer Sensibilität
richtig zu speichern und zu verwalten.
Die Einsatzzentrale bei Kaspersky im Echtzeiteinsatz.
Wie sieht es mit im Unternehmen geschützten
Passwörtern aus?
Um kritische Unternehmensdaten zu
schützen, sind sichere, starke Passwörter
ein Muss. Besonders wichtig ist es,
für jeden Zugang ein eigenes Passwort
zu verwenden. Denn regelmässig werden
Online-Plattformen oder Webseiten
von Cyberkriminellen kompromittiert,
Aus IT-Sicherheitsperspektive bieten
Soziale Netzwerke vor allem einen riesigen
Fundus an Informationen über ein
Unternehmen und deren Mitarbeiter. Die
Folge: Cyberkriminelle können die im
Web verfügbaren Daten für zielgerichtete
Angriffe auf Unternehmen miss-
im Visier haben, die Zulieferkette des
anvisierten Unternehmens attackieren;
also im ersten Schritt ein kleines, weniger
gut geschützes Unternehmen mit
einem Schädling zu infiltrieren, um dann
im zweiten Schritt diesen in das Netzwerk
des eigentlichen Zielobjekts platzieren
zu können. Unternehmen, die
einen Online-Shop betreiben, sollten
Ausgabe 2_2015 // Seite 103

Rubrik
Die Maske des Angriffs hat meist eine sympathische Seite.
sich zudem vor DDoS-Angriffen (Distributed
Denial of Service) in Acht nehmen.
Dabei werden Server mit so vielen unsinnigen
Anfragen konfrontiert, bis diese
zusammenbrechen. So konnte das sogenannte
«Miner-Botnetz» vor einiger Zeit
die Webseiten von Pizza-Lieferdiensten
ausser Gefecht setzen – eine Attacke, die
sich für solche Unternehmen existenzbedrohend
auswirken kann.
Wenn die Angriffe immer zielgerichteter
werdern, wie werden dann die
Sicherheitsmassnahmen aussehen?
Individuelle, auf die Anforderungen von
Kunden und Branchen zugeschnittene
Lösungen sowie Sicherheitsservices ergänzen
das klassische Endpoint-Produktportfolio.
So bieten wir bereits die
folgenden Security Intelligence Services
an: Cybersecurity-Trainings, Cybersecurity-Reports,
Botnetz-Tracking
und individuell erstellte Data Feeds. Für
Unternehmen und Organisationen sind
heute aufgrund der verschärften Bedrohungslage
komplexe Sicherheitskonzepte
erforderlich, die durch die
Services und Lösungen von Kaspersky
Lab gewährleistet werden. IT-Sicherheit
kann sich so als entscheidender Eckpfeiler
des digitalen Wandels, den die
Wirtschaft auch in der Schweiz derzeit
erlebt, etablieren.
Anmerkung
1)
http://www.kaspersky.com/de/small-office-security
2)
http://www.kaspersky.com/de/business-security
Die Zeiten
ändern sich
Cybersecurity in der Praxis
von Holger Suhl
Die digitale Transformation der Wirtschaft
ist in vollem Gange. Gleich zeitig
erfordern die immer komplexer
werdende Cyberbedrohungslandschaft
sowie die zunehmende Vernetzung
spezifische und branchenfokussierte
IT-Sicherheitskonzepte und -Lösungen.
Kaspersky Lab diskutiert im
folgenden Interview und Beitrag die
derzeitigen Herausforderungen, mit
denen die Branchen Industrie und
Banken konfrontiert werden.
Wie zielgerichtet Cyberkriminelle im
Bankenbereich vorgehen, zeigt ein Fall,
bei dem im vergangenen Jahr die Experten
von Kaspersky Lab zu Rate gezogen
wurden, weil eine russische Bank einen
Einbruch in ihr Online-Bezahlsystem zu
beklagen hatte. Der geplante Überfall
hatte System: Cyberkriminelle attackierten
die Buchhaltung über Social-Engineering-Tricks
(also die Überlistung von
Mitarbeitern), installierten ein Schadprogramm
für die anvisierte Banken-Software
und stahlen ein Passwort über ein
Keylogger-Programm. Der Banküberfall
flog jedoch auf, weil der Buchhalter auf
seinem Computer eine Banken-Software
zum Erstellen und Versenden von Zahlungsanweisungen
nutzte und im Aktivitätsprotokoll
dieser Software zwei verdächtige
Überweisungen verzeichnet
waren, die beide an ein und dieselbe Adresse
gingen. Die erste Zahlung in Höhe
von ungefähr 6 000 Euro wurde bereits
erfolgreich durchgeführt, die zweite in
Höhe von mehr als 60’000 Euro weckte
allerdings das Misstrauen der Bankangestellten
1) . Es handelt sich hierbei um
einen klassischen Cyberangriff, der darauf
abzielt, die Schwachstelle Mensch,
also den Mitarbeiter, auszunutzen.
Doch was kann man aus Sicht der Bank
tun, um einen solchen Fall zu vermeiden?
Grundsätzlich müssen alle Mitarbeiter, die
Kenntnis über wichtige Unternehmensdaten
haben und mit Finanzinstitutionen
in Verbindung stehen, über die Grundlagen
der IT-Sicherheit aufgeklärt sein. Im
Unternehmen sollten Sicherheitsregeln
gelten, die das Risiko einer Infektion des
Unternehmensnetzwerks infolge einer
Fahrlässigkeit der Mitarbeiter auf ein Minimum
reduzieren. Im Idealfall sollten die
Computer, die für Finanztransaktionen in
Online-Bezahlsystemen verwendet werden,
im Modus «Default Deny» laufen, und
zwar mit eingeschränktem Internetzugriff
und dem Verbot zum Start von Drittanbieter-Software,
die nicht auf Whitelists
verzeichnet ist.
kmuRUNDSCHAU // Seite 104

IT-Sicherheit
Kaspersky Lab bietet zudem eine spezielle
IT-Sicherheitslösung für Banken,
Finanz- und E-Commerce-Dienstleister
zum sicheren Abwickeln von Finanztransaktionen
an. Mit Kaspersky Fraud
Prevention 2) werden Komponenten der
IT-Sicherheit sowohl innerhalb der IT-
Infrastruktur des Anbieters als auch auf
den Geräten der Kunden installiert – auf
Computern, Laptops, Smartphones oder
Tablets, die mit unterschiedlichen Betriebssystemen
arbeiten. Zudem beinhaltet
die Lösung Werkzeuge, mit denen
sichere, mobile Apps entwickelt werden
können. Ergänzt wird das Ganze mit
Dienstleistungen, bei denen Informationen
über aktuelle Cybergefahren und
Wege, diese zu bekämpfen, kundenspezifisch
aufbereitet werden.
Industrie 4.0: = Hacking 4.0?
Industrie 4.0 und das Internet der Dinge
bieten Unternehmen ungeahnte Möglichkeiten,
aber auch Herausforderungen.
Denn: Sobald ein System mit dem
Internet verbunden ist, müssen IT-
Schwachstellen berücksichtigt werden.
Industriespionage, Datenabfluss sowie
Sabotage von Produktionsanlagen gilt
es zu verhindern. Kaspersky Lab zeigt
potenzielle Gefahrenquellen und Gegenmassnahmen.
APTs und Spear Phishing
Advanced Persistent Threats (APTs) sind
komplexe und zielgerichtete Angriffe auf
kritische IT-Infrastrukturen und vertrauliche
Daten von Unternehmen oder Organisationen.
Bei APTs wird meist die
Schwachstelle Mensch ausgenutzt. Das
Ziel: Ein Mitarbeiter soll dazu gebracht
werden, einen mit Schadcode präparierten
E-Mail-Anhang zu öffnen. Diese Angriffsart
nennt sich Spear Phishing. Da
beim Spear Phishing die Psyche von Mitarbeitern
ausgenutzt werden soll, sind
Mitarbeiterschulungen eine geeignete
Gegenmassnahme. Wichtig dabei: Es
müssen reale Praxisbeispiele und für
den Ernstfall die richtigen Ansprechpartner
aufgezeigt werden. Zudem soll
Mitarbeitern die Angst genommen werden,
solche Fälle zu melden. Im Ernstfall
sollten alle Mitarbeiter wissen, was
zu tun ist.
Mobile Schädlinge
Immer mehr mobile Schadprogramme
zielen auf Android- und gejailbreakte
iOS-Geräte ab. Gleichzeitig verstärken
Trends wie die grundlegende Mobilisierung
der IT sowie Bring-your-own-
Device (BYOD) die Nutzung von Smartphones
und Tablets in Unternehmen.
Die Gefahr, dass Geräte mit darauf
gespeicherten sensiblen Daten verloren
gehen oder gestohlen werden, steigt.
Alle im Unternehmensnetzwerk genutzten
mobilen Komponenten müssen
adäquat geschützt werden – durch IT-
Sicherheitslösungen für mobile Geräte
und Mobile-Device-Management-
Lösungen (MDM) zur einfachen zentralen
Verwaltung für den IT-Administrator.
Wirtschaftsspionage
über Hotel-Netzwerke
Im vergangenen Jahr wurden bei der
Darkhotel-Kampagne Manager über
Hotel-WLANs gezielt ausspioniert 3) .
Die Angreifer schlichen sich über gefälschte
Updates auf die Zielrechner ein.
Der Klassiker: Ein Software-Update wird
angeboten. Anstelle von mehr Sicherheit
durch den Patch wurden die anvisierten
Systeme mit einem Schädling
kompromittiert. Netzwerke ausserhalb
der Firma sollten als nicht vertrauenswürdig
eingestuft werden. Zudem sollte
man keine Updates installieren, bis wieder
ein vertrauenswürdiges Netzwerk in
Reichweite ist.
Exploits
Hier werden Programmschwachstellen
ausgenutzt, um dadurch Schädlinge auf
Rechnern zu platzieren. Dies kann zielgerichtet
oder per Zufall geschehen. Die
Konsequenzen sind real: Laut einer Kaspersky-Umfrage
führen IT-Sicherheitsmängel
wie Software-Schwachstellen
bei jedem fünften Industrieunternehmen
zum Verlust von geistigem Eigentum.
Professionelle Patch-Management-
Lösungen helfen Unternehmen dabei,
mögliche Software-Lücken frühzeitig
und automatisiert zu schliessen.
Attacken auf kritische Infrastruktur
Entsprechend eines BSI-Berichts von
Ende 2014 wurde ein deutsches Stahlwerk
gehackt 4) . Steuerelemente fielen
aus, ein Stahlofen liess sich nicht mehr
herunterfahren. Grundsätzlich können
kritische Systeme gehackt werden – im
industriellen Umfeld der denkbar ungünstigste
Fall. Kritische Infrastruktursysteme
wie Kraftwerke, Produktionsanlagen
oder Verkehrseinrichtungen
erfordern besonderen Schutz. Die Plattform
Kaspersky Security System 5) ist in
das Echtzeitbetriebssystem Pike OS von
Sysgo eingebettet und bietet speziellen
Schutz für Systeme, die erweiterte Sicherheit
erfordern wie beispielsweise
intelligente Stromnetze (Smart Grids),
das Internet der Dinge oder kritische Infrastruktursysteme.
Das Internet der (gefährlichen) Dinge
Die zunehmende Vernetzung von Dingen
ermöglicht eine immer grössere Angriffsfläche
für Cyberkriminelle. Unternehmen
sollten daher immer den Ansatz
«Security by Design» berücksichtigen.
Das heisst: Bei jeder Komponente, die
mit dem Internet verbunden wird, sollte
von Beginn an die IT-Sicherheit gedacht
und entsprechende Vorkehrungen wie
Netzwerksegmentierung vorgenommen
werden.
Anmerkung
1)
http://www.viruslist.com/de/analysis?pubid=200883866
2)
http://www.kaspersky.com/de/business-security/fraudprevention
3)
http://newsroom.kaspersky.eu/de/texte/detail/article/darkhotel-kaspersky-lab-warnt-vor-spionageangriff-auf-geschaeftsreisende/
4)
https://www.bsi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/BSI/Publikationen/Lageberichte/Lagebericht2014.pdf?__blob=publicationFile
5)
http://www.kaspersky.com/industrial-security-cip
verantwortet seit Mai 2013 als General
Manager DACH bei Kaspersky Lab
die Geschäfte im Heimanwender- und
Unternehmensbereich für Deutschland,
Österreich und die Schweiz.
www.kaspersky.com
Holger Suhl
Ausgabe 2_2015 // Seite 105

IT-Sicherheit
Security-Audit
Sicherheit strategisch aufgleisen
von Andreas Wisler
Fast täglich liest und hört man von Angriffen auf Firmen und Regierungen. Auch der Datendiebstahl bei kleinen
und mittleren Unternehmen nimmt stetig zu. Gemäss aktuellem Report von Symantec sind es bereits 50 Prozent aller
Angriffe, die auf KMU-Betriebe zielen. Eine einzige Schwachstelle kann genügen, und die eigenen Daten sind in den
falschen Händen. Es gibt aber Gegenstrategien, dem frühzeitig zu begegnen.
Ein Ausfall oder gar Datenverlust
hat gravierende Folgen für die
gesamte Firma. Maschinen und
Menschen sind auf die ständig verfügbaren
Informationen angewiesen. Daher
gilt es, die IT-Umgebung zu schützen,
sei dies vor Ausfällen, Datenmanipulation
oder Fehlhandlungen.
Ein Security-Audit soll dabei aufzeigen,
wie es um die eigene IT-Sicherheit
steht. Dabei genügt es nicht, nur die
technischen Mittel einer Firma zu prüfen.
Wichtig sind auch die Organisation und
das technische sowie sicherheitsrelevante
Wissen in einer Firma.
Die Anforderungen an ein Security-
Audit umfassen einige Merkpunkte:
Wiederholbarkeit gewährleisten
Ein IT-Security-Audit sollte keine einmalige
Angelegenheit sein. Die IT-
Umgebungen ändern sich heutzutage
fast täglich. Was heute aktuell ist, ist in
einigen Wochen bereits wieder veraltet.
Firmen wachsen, stellen andere Anforderungen
an Hardware und Software.
Ein Security-Audit sollte daher spätestens
nach grösseren Veränderungen
in der Organisation oder der Technik
wiederholt werden. Dabei sollten nicht
nur die veränderten oder neu entstandenen
Bereiche angeschaut werden.
Meistens haben diese Veränderungen
auch Auswirkungen auf andere Bereiche.
Welche Konsequenzen haben diese?
Wurden durch diese Veränderungen neue
Schwachstellen geöffnet? Welche Änderungen
sind an die Organisation gerichtet
(zum Beispiel Notfallplanung, IT-Strategie/
IT-Konzepte)? Dies sind nur einige
kmuRUNDSCHAU // Seite 106

IT-Sicherheit
Fragen, die geklärt werden müssen. Das
Security-Audit sollte dabei so durchgeführt
werden, dass es nachvollziehbar ist.
Objektiv und neutral
Wichtig bei einem Security-Audit ist die
Objektivität. Egal, durch welche Person
eine solche Überprüfung durchgeführt
wird, das Resultat sollte das gleiche
sein. Diese Anforderung kann nur erfüllt
werden, wenn ein standardisiertes
Vorgehen gewählt wird. Der Standard
ISO 27001 mit seinen Ergänzungen liefert
einen idealen Leitfaden. Auch die
Grundschutzkataloge des BSI (Bundesamt
für Sicherheit in der Informationstechnik)
bieten eine umfassende Liste
von Kontrollfragen.
Ablauf eines IT-Security-Audits
Der Ablauf eines Security-Audits gliedert
sich in folgende Punkte auf:
Bedürfnisaufnahme
Die Vorbereitungen auf eine Sicherheitsüberprüfung
ist eins der wichtigsten
Elemente. Wie sieht die Struktur
der zu überprüfenden Firma aus? Welche
Mittel werden eingesetzt? Welche
Prozesse zeichnen das Unternehmen
aus? Sind Verbindungen zu einem externen
Arbeitsplatz oder Aussenstellen
vorhanden? Gibt es eine IT-Strategie?
Welche Anforderungen werden
an die Verfügbarkeit, den Datenschutz
gestellt?
Mit diesen Fragen kann der Grundkatalog
an Fragen und Prüfpunkte vorbereitet
werden. Zu klären sind auch Bedürfnisse
und Wünsche des Unternehmens. In welche
Richtung soll sich das Unternehmen
entwickeln? Welche Schwachstellen und
Probleme sind bereits bekannt und welche
Massnahmen wurden getroffen?
Die Geschäftsleitung hat eine einfache
Liste mit den kritischen Geschäftsprozessen
zu erarbeiten. Die IT-Leitung
erweitert die Liste mit den dazugehörenden
Applikationen und stellt sicher,
dass kritische Systemabhängigkeiten
beschrieben werden.
Dokumentation
Bevor ein Audit durchgeführt werden
kann, müssen durch die bei der Bedürfnisaufnahme
definierten Unterlagen, die
Struktur bzw. die Prozesse einer Firma
bekannt sein.
Folgende Unterlagen werden unter
anderem geprüft:
> IT-Strategie
(evtl. mit Sicherheitskonzept)
> Regelung/Weisungen
> Notfallkonzept
> Technische Unterlagen zu
Hardware, Software, Backup
und Netzwerkaufbau
Mit der Bedürfnisaufnahme und dem Studium
der Dokumentationen können sich
die Auditoren sehr gut auf das Unternehmen
vorbereiten und kennen die Struktur.
Audit
Damit die Firma komplett untersucht
werden kann, empfiehlt sich ein dreiteiliges
Vorgehen.
Fragenkatalog
Der Fragenkatalog wird auf Basis des
Standards ISO 27001, den Grundschutzkatalogen
des BSI und der Erfahrung der
Auditoren erarbeitet. Für jedes Gebiet,
technisch oder organisatorisch, werden
die Massnahmen zusammengestellt, welche
umgesetzt sein müssen, um den gewünschten
Sicherheitsstandard zu erreichen.
Aus diesen Massnahmen werden
die Fragen erarbeitet, über die der Erfüllungstand
einer Massnahme festgestellt
werden kann.
Die Fragen betreffen alle Stufen einer
Firma. Das heisst, es sind Fragen an
die Geschäftsleitung (IT-Strategie, IT-
Sicherheitskonzept sowie Mitarbeiterund
Notfallplanung), die IT-Verantwortlichen
(Hard- und Software, technische
Mittel, Backup etc.) sowie die Mitarbeiter
(Basiswissen, Sicherheitsverständnis)
vorhanden. Die Fragen ergänzen
sich teilweise oder ermöglichen eine
Rückkontrolle. Dies ist zum Beispiel für
Schwächen in der Organisation wichtig.
Die Geschäftsleitung ist der Meinung,
eine Massnahme wurde sauber
umgesetzt, jedoch weiss die IT nichts
davon.
Rundgang
Im Rundgang werden die vorhandenen
Mittel geprüft. Wie sieht der Serverraum
aus? Welche Mittel sind darin
vorhanden? Welche Schutzmassnahmen
(Brandschutz, Früherkennung oder
USV.) sind erhalten? Wie ist der physikalische
Aufbau des Netzwerkes? Wo
werden Backups und Unterlagen aufbewahrt?
Auf dem weiteren Rundgang werden die
Arbeitsplätze sowie weitere IT-bezogene
Räume untersucht.
Technische Kontrolle
Verschiedene Tools schliessen die
Kontrolle der IT ab. Kontrolliert wird, ob
die Dokumentationen auf dem korrekten
Stand sind, ob Abweichungen vorhanden
sind und wie die Konfiguration
der Server aussieht (Benutzer, Rechte,
Patchstand oder bekannte Schwachstellen).
Diese Überprüfungen werden
nicht nur im internen Netz durchgeführt,
sondern auch von extern. Somit
wird auch die Konfiguration der Firewall
und der Internetzugänge (VPN) miteinbezogen.
Ausgabe 2_2015 // Seite 107

IT-Sicherheit
Resultate
Mit den Antworten auf die Fragen werden
Rückschlüsse auf bereits umgesetzte
oder noch nicht angepackte Massnahmen
gezogen. Aus den Massnahmen
leiten sich Gefahren ab. Da oft mehrere
Massnahmen notwendig sind, eine Gefahr
zu beseitigen, ist ein umfangreicher
Fragenkatalog notwendig, um Gefahren
korrekt einschätzen zu können.
Auswertung
Alle Erkenntnisse aus den verschiedenen
Stufen: Dokumentation, externe
Kontrolle (Penetration Test), Fragenkatalog,
technische Kontrollen und Interviews
werden zusammengetragen. Aus
diesen Ergebnissen leiten sich Gefahren
und entsprechende (Gegen-)Massnahmen
ab. Diese werden in einem ausführlichen
Bericht festgehalten. Am Ende
findet der Kunde eine Checkliste, auf
welcher alle Massnahmen nochmals
kurz aufgelistet und eine erste Gefährdungseinstufung
(gering, mittel, hoch)
gemacht wird.
Umsetzung
Als Resultat zeigen sich Massnahmen,
die umgesetzt werden sollten. Nicht
alle Massnahmen sind jedoch kritisch,
andere hingegen sehr. Zum Teil haben
Massnahmen auch Auswirkungen auf
andere Gebiete und Massnahmen. Daher
sollte der Umsetzungsreihenfolge
grosse Beachtung geschenkt werden.
Die Massnahmen sollten nach eigenen
Bedürfnissen priorisiert werden. Je
grösser die Gefahr, die von einer Lücke
ausgeht, umso schneller sollte die Gegenmassnahme
ergriffen werden. Die
Abhängigkeiten sollten ebenso geprüft
und aufgezeichnet werden. Damit eine
Massnahme auch umgesetzt werden
kann, müssen genügend Ressourcen
zur Verfügung stehen. Seien dies finanzielle
Mittel, das Wissen oder diejenigen
Personen, die alles umsetzen. Mit einem
Zeitplan können kritische Lücken schnell
angepackt und umgesetzt werden.
Nutzen
Ein IT-Security-Audit zeigt pragmatisch
und in kurzer Zeit, wie es um die eigene
IT-Sicherheit steht. Allfällig vorhandene
Schwachstellen in der Infrastruktur
können systematisch behoben werden.
Durch den detaillierten Bericht sind auch
Hintergrundinformationen, warum der
Auditor eine Massnahme vorschlägt und
welche Massnahmen zur Lösung ergriffen
werden können, ersichtlich. Wichtig
ist auch, dass der Massnahmenkatalog
so aufgebaut ist, dass die notwendigen
Schritte selbstständig oder mit dem bestehenden
Partner umgesetzt werden
können.
Somit kann das Unternehmen sicher
sein, seine Kontrollfunktion gewissenhaft
wahrgenommen zu haben, und optimiert
damit die Ausrichtung der Infrastruktur
auf die Anforderungen an die
Business-Prozesse.
(CISSP, CISA, ISO 22301 + 27001 Lead-
Auditor) ist Geschäftsführer und Senior-
Security-Auditor bei der goSecurity
GmbH, welche IT-Sicherheitsüberprüfungen
und -beratungen durchführt.
Weiter unterrichtet er unter anderem an
der Fachhochschule Nordwestschweiz
FHNW IT-Sicherheitsthemen.
www.gosecurity.ch
Andreas Wisler
kmuRUNDSCHAU // Seite 108

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IT-Sicherheit
Global aufgestellt und gleichzeitig in lokalen Märketn verankert, das ist Teil der Unternehmensphilosophie von AVG.
Online, Mobil und Cloud
Umfassender Schutz
von Georg Lutz
Der global agierende Sicherheitsanbieter AVG mit Schwerpunkt von Online-
Sicherheitslösungen ist seit Mai 2015 mit seinem Angebot für Business-
Anwender auch in der Schweiz vertreten. Ziel ist es, sich als führender Anbieter
im Bereich Internet Security und Remote Monitoring und Management
(RMM) zu etablieren. Anlässlich des zentralen Medien-Events von AVG in der
Schweiz führten wir mit den Verantwortlichen Hintergrundgespräche.
Heute ist der Schutz vor Maleware
viel mehr als der Kauf eines einzelnen
Produktes wie der eines
Antivirenschutzes. Die Bedürfnisse haben
sich geändert. So arbeiten wir immer
mehr mobil oder im Home Office.
Zudem professionalisieren sich die Betreiber
von Maleware.
In dieser Situation bietet der globale
Anbieter neue Lösungen an. Sie heissen
AVG Business Managed Workplace,
AVG Business CloudCare und AVG Business
SSO und sind jetzt in deutscher
Sprache verfügbar. Alle Daten und Services
werden in einem lokalen Rechenzentrum
von Amazon Web Services in
Frankfurt am Main gehostet.
Neue Aufstellung in der Schweiz
Das neue Angebot wird flankiert von
einem Vertriebsstandort in Basel. Als
Sales Director, DACH & Benelux bei
AVG Business, verantwortet François
Tschachtli ab sofort die Geschäfte der
AVG Business in der DACH-Region,
Belgien, den Niederlanden und Luxemburg.
Gemeinsam mit dem neu aufgestellten
Vertriebsteam treibt er in diesen
Märkten ein proaktives Partnerprogramm
voran, um die Zusammenarbeit
mit Vertriebspartnern und Managed-
Service-Providern zu stärken. Der Startschuss
war Anfang Mai in Zürich. «Unser
Ziel ist es, die Arbeit der IT-Anbieter
einfacher und effizienter zu gestalten.
Das passt natürlich hervorragend zu den
Bedürfnissen unserer Vertriebspartner.
Mit unseren integrierten Anwendungen
für die Bereiche Cloud Security, Remote
Monitoring und Management sowie Mobile
Management können unsere Partner
ihren Kunden jetzt perfekt aufeinander
abgestimmte IT-Dienstleistungen für
deren Geräte, Daten und Anwender anbieten»,
erklärt Tschachtli.
Tschachtli war auch schon Verantwortlicher
bei Norman Safeground. Das Unternehmen
wurde Ende 2014 von AVG
übernommen, und die Angebote werden
weiter unterstützt. Die Frage nach den
Gründen der Übernahme erklärt Mike Foreman,
General Manager AVG Business,
so: «Norman hat etablierte und professionell
aufgestellte Verkaufskanäle. Die Akteure
von Norman boten uns die Schlüsselfaktoren,
um im Schweizer Markt
erfolgreich agieren zu können. Das Wichtigste
ist aber, dass sie die gleiche Unternehmensphilosophie
wie AVG haben.»
Philosophie und komplexe Situationen
Oft drücken transnationale Unternehmen
ihren Stempel auf jeden nationalen Markt
auf. Hier ist das anders. «AVG ist ein global
aufgestelltes Unternehmen. Es schaut
aber gleichzeitig sehr genau, wie die lokalen
Märkte aufgestellt sind, und sucht
sich Partner, die auch die kleinen Akteure
in den lokalen Märkten sehr genau kennen.
Es geht bei uns nicht um eine Enterprise-Lösung,
die von oben nach unten
durchgedrückt wird», betont Foreman.
«Fast jeder Mitarbeiter nutzt heutzutage
mobile Endgeräte. Private-Cloud-
Anwendungen wie Skype und Dropbox
werden für geschäftliche Zwecke
genutzt, der Einfluss des Internets der
Dinge wächst – das alles sind Katalysatoren
für das grenzenlose Unternehmen»,
sagt Mike Foreman. «Für kleinere
Unternehmen besteht in einer komplett
vernetzten Umgebung das Risiko von
Datenschutzverletzungen. AVG Business
SSO macht es jetzt besonders einfach
für Unternehmen ohne grosses Budget
oder eigene IT-Abteilung, vertrauliche
Unternehmensdaten zu sichern und zu
kontrollieren – selbst wenn sie über die
privaten Endgeräte der Mitarbeiter oder
externe Cloud-Dienste laufen.»
kmuRUNDSCHAU // Seite 110

IT-Sicherheit
Die wichtigsten Vorteile
Schnellere, einfachere Benutzerführung
und Überwachung –
Die verbesserte, intuitiv zu bedienende
Nutzeroberfläche ermöglicht eine
einfache und schnelle Handhabung.
Die übersichtliche Anzeige von
wichtigen Informationen zu den
Kundensystemen, das elegante Design
und die optimierten Arbeits abläufe
ergänzen die Benutzung. Dadurch
müssen unsere Partner ihre wertvolle
Zeit nicht in endlosen Trainings
verbringen.
Einfacher Rollout von Sicherheitsanwendungen
für Cloud- und
Mobile-Anwendungen –
Ein intuitiver, geführter Prozess
vereinfacht den Einsatz der Anwendungen
und liefert verwertbare Informationen
zur einfachen Verwaltung direkt
an das zentrale Dashboard.
AVG Business Managed Workplace
Die komplett integrierte Remote-Monitoring-
und Management-(RMM)-Plattform
verfügt über ein offenes Ökosystem.
Die Plattform bietet nun auch
Secure Sign-On (SSO) und Backup and
Disaster Recovery (BDR) und ermöglicht
die Integration in Microsoft365
und VMware. Partner können dadurch
mit AVG Business Managed Workplace
noch einfacher Remote-IT-Management-Services
für ihre Kunden erbringen.
Nachdem die Lösung bereits
in weltweit führenden Märkten, etwa in
Australien, Grossbritannien, Kanada,
Neuseeland, Skandinavien und den Vereinigten
Staaten, eingeführt wurde, ist
die deutschsprachige Version nun über
neue, lokale Niederlassungen auch für
Partner in Deutschland, Österreich und
der Schweiz erhältlich.
AVG Business Managed Workplace Version
9.1 bietet eine verbesserte Nutzeroberfläche
im Social-Media-Stil, die Arbeitsabläufe
harmonisiert und somit das
Leben von IT-Anbietern, Managed-Service-Providern
und ihren kleinen und
mittelständischen Kunden vereinfacht.
Die Integration von Remote Mobile
Security durch AVG Secure Sign-On
und Backup- und Disaster-Recovery-
Management-Funktionen ermöglicht die
Integration neuer Kunden in sehr kurzen
Zeitintervallen.
Georg Lutz
ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU.
Secure Sign-On –
Single Sign-On, Cloud Identity,
Identitätsmanagement und eine
Multi-Faktor-Authentifizierung sind in
einem System vereint. Dadurch löst
das System die Herausforderungen
rund um Bring-Your-Own-Device
und Mit arbeitern, die im Alltag eine
Mischung aus persönlichen und
Firmengeräten nutzen, um sowohl
im Büro als auch unterwegs zu
arbeiten. Die Optionen zur Nutzung
von Active Directory und Multi-Faktor-
Authentifizierung machen die Bereitstellung
einfach und sicher.
BDR Service Integration –
Durch das komplett integrierte BDR
können Partner wiederkehrende
Einkommensströme über Premium-
Datenschutz-Dienstleistungen für
Kunden aufbauen. Das umfasst
Server-Backups, Backups für Endgeräte,
Datenarchive, File Sharing und
Disaster Recovery ins eigene Rechenzentrum
oder zum Cloud-Anbieter.
Zusammen stark.
2200
Frauen in Führungspositionen
sind bereits
Mitglied bei uns.
10 000
Männer stehen zum Netzwerken
bereit.
agenturamflughafen.com
67
Weiterbildungs- und
Netzwerkveranstaltungen
pro Jahr.
Bessere Konnektivität mit führenden
Standardanwendungen – Durch
das offene Ökosystem lassen sich
gängige Anwendungen wie Microsoft
Office 365 und VMware sowie führende
Connectivity-Tools wie ScreenConnect,
Teamviewer und LogMeIn Pro nahtlos
in die Verwaltung einbinden.
Die SKO ist mit 2200 aktiven Damen das wohl grösste
Frauennetzwerk und zugleich die bedeutendste Plattform
für Führungskräfte in unserem Land. Falls Sies
nicht schon sind, werden Sie jetzt Mitglied.
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AUSGABE 02 /2015