Mit Erfolg gesund bleiben - Teil 2 - Techniker Krankenkasse

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Mit Erfolg gesund bleiben - Teil 2 - Techniker Krankenkasse

Mit Erfolg

gesund bleiben

Teil II

Gesundheitsmanagement

im Unternehmen

Techniker Krankenkasse


Gesunde Organisationen schaffen

Hohe Fehlzeiten, Mobbing, innere Kündigung und Angstgefühle

machen viele Organisationen krank. Nur durch ein

ursachenorientiertes Handeln und nachhaltige Interventionen

kann diesen „Organisations-Krankheiten“ erfolgreich begegnet

werden.

In der Vergangenheit hat man Gesundheit vor allem mit

Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten in Verbindung

gebracht. Dabei standen die Belastungen im Mittelpunkt,

die sich aus dem Zusammenspiel zwischen Mensch und

Technik ergaben.

Heute wissen wir, dass die zwischenmenschliche Kommunikation

sowie die Qualität von Führung darüber hinaus

wichtige Aspekte sind, die auf Gesundheit, Wohlergehen

und Effizienz großen Einfluss haben.

Der Erfolg eines Unternehmens hängt besonders von

Kompetenz, Motivation und Verhalten der in ihm arbeitenden

Menschen ab. Davon, wie sie mit Informationen und

Technik umgehen und miteinander arbeiten.

Für die Zukunft wird es immer wichtiger, dass Unternehmen

diese Zusammenhänge erkennen und für ihre Wettbewerbsfähigkeit

nutzen. Der Weg dahin ist das Betriebliche Gesundheitsmanagement:

Das systematische und nachhaltige

Bemühen um die gesundheitsförderliche Gestaltung von

Strukturen, Prozessen und Beziehungen. Die Vision der

betrieblichen Gesundheitspolitik ist die „gesunde Organisation“.

Die vorliegende Broschüre unterstützt dabei, diese

Zusammenhänge zu erfassen und Impulse zu geben.

Die Aufgaben des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

hinsichtlich Diagnose, Planung, Intervention und Evaluation

gilt es professionell zu betreiben.

Immer mehr Unternehmen und Dienstleistungsorganisationen

erkennen die Chancen, die mit dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement

verbunden sind und reagieren mit innovativen

Personal- und Gesundheitskonzepten. Folgen auch

Sie einem solchen erfolgversprechenden Entwicklungspfad!

Professor Dr. Bernhard Badura

Fakultät für Gesundheitswissenschaften, Universität Bielefeld


Inhalt

Veränderungen in Unternehmen gestalten ........................4

Veränderungen managen ......................................................5

Drei Blickwinkel auf ein Unternehmen....................................6

Veränderung als Chance begreifen ......................................6

Rechtzeitig motivieren ............................................................7

Veränderung durch Gesundheitsmanagement ......................7

Betriebliches Gesundheitsmanagement ............................8

Gesundheit hat psychische und soziale Aspekte ..................9

Beispiel chronisch degenerative Erkrankungen ..................10

Gesundheitsmanagement – strategisch bedeutsam ..........10

Gesundheit als Produktionsfaktor ........................................11

Was kostet Krankheit? ..........................................................11

Was bringt Betriebliches Gesundheitsmanagement? ..........12

Ist Gesundheit Chefsache?..................................................14

Entscheidungen treffen – Lebensumstände kontrollieren ......15

Arbeitsgestaltung verhindert Krankheiten ............................16

Krank – warum bloß? ............................................................17

Niedrige Krankenstände – kein Grund zu ungetrübter Freude ....20

Eisberg-Modell......................................................................21

Eispickel-Methode ................................................................22

Druck-Methode ....................................................................22

Wasser erwärmen ................................................................23

Gesunde Mitarbeiter dank interessanter Aufgaben ............24

So bleiben die Mitarbeiter gesund ......................................25

Führungsleitsätze in Unternehmen ......................................26

Kommunikationszirkel ..........................................................26

Gesundes Betriebsklima ......................................................27

Eine Organisation ist keine „Maschine“... ............................28

Mitarbeiter einbeziehen ........................................................29

Ein Weg: Organisationsentwicklung ....................................30

Direktive Methoden sind selten der richtige Weg ................31

Unterstützung durch die TK ..................................................32

Projektmanagement, Methoden und

Steuerungsinstrumente ........................................................33

Die TK als Partner für Unternehmen ....................................38

Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements der TK....38

Das Angebot der TK ............................................................39

Die in der Broschüre enthaltenen Zitate von Mitarbeitern und Führungskräften aus

dem Arbeitsleben sind authentisch und entsprechen der Wirklichkeit.

Um eine bessere Lesbarkeit des Textes zu wahren, ist auf eine Unterscheidung in

eine männliche und weibliche Form verzichtet worden.

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Veränderungen

in Unternehmen

gestalten


Wir leben in einer Zeit mit hohen

Geschwindigkeiten. In einem dynamischen

Wandel ändern sich schnell

die Bedingungen und Anforderungen.

Eine Reihe von Einflussfaktoren

bestimmen dabei den Lebens-Lauf.

Inmitten dieser sich wandelnden

Welt steht der Einzelne genauso wie

alle Organisationen. Um mit dieser

Entwicklung mitzuhalten, ist Flexibilität

und ständige Entwicklung gefragt.

Begriffe wie „change management“,

„Reorganisation“ oder „Reengineering“

machen die Runde. Auf der

Strecke bleiben, so scheint es,

Ruhe, Konstanz und Sicherheit.

Die Antwort ist: „Change is normal“

oder „Nach dem Wandel ist vor

dem Wandel“ – denn Veränderung

heißt Leben. Alles was lebt, entwikkelt

sich weiter. Nur so können neue

Wege und neue Stadien erreicht

werden. Selbst ein Gleichgewicht,

wie zum Beispiel auf einem Skateboard,

kann ausschließlich durch

ständige Anpassung gehalten werden.

Veränderungen managen

Mit diesen Zusammenhängen hat

auch ein Unternehmen zu tun. Es

muss mit Dynamik und Komplexität

zurecht kommen. Veränderungsmanagement

ist hierbei der bewusste

und geplante Umgang mit Entwicklungen.

Dies bedeutet, zielorientiert

zu handeln und zweckmäßige Strategien

und Methoden anzuwenden.

Nur wenn Mitarbeiter an Entwicklungen

beteiligt werden, können sie

„mitsteuern“ und sind nicht zur

Passivität verdammt. Kommunikation

und Information spielen dabei eine

herausragende Rolle.

„Es gibt im Grunde keine Kultur, mal

was gemeinsam zu entwickeln,

auch Fehler zu machen. Zu sagen,

das ist ein Entwicklungsprozess.

Alle wollen klare Ansagen haben.

Und wenn es klar ist, ist es gut!

Wenn nicht, greifen sie Dich an.

Anstatt zu sagen, das und das fehlt

noch. Wir versuchen das ja zu entwickeln,

aber das ist noch viel zu

wenig.“

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6

Drei Blickwinkel auf

ein Unternehmen

Aufgabe Struktur

Kultur

Unternehmen geben sich Aufgaben.

Sie geben der Organisation die

Begründung für ihre Existenz. In

das Aufgabenverständnis fließen

eigene Ziele und Strategien ein.

Beeinflusst werden diese aber von

den Erwartungen und Wünschen

der Kunden, der aktuellen Marktsituation,

den gesetzlichen

Bestimmungen und vielem mehr.

Über den Unternehmenserfolg werden

in Zukunft noch stärker als bisher

die Qualifikationen, Motivation,

Leistungsfähigkeit und Gesundheit

der Mitarbeiter und eine zielgerichtete

Kundenorientierung entscheiden.

Um eine Organisation als ein soziales

System zu verstehen, muss sie

aus drei Blickwinkeln betrachtet

werden.

Unternehmensaufgaben beziehen

sich darauf, Güter zu produzieren

oder Dienstleistungen zu erbringen.

Um sie erfolgreich zu meistern, werden

Strukturen aufgebaut. So werden

Produktionsstätten geschaffen,

Führungshierarchien etabliert,

Aufgabenteilungen vorgenommen,

Produktionsverfahren eingesetzt

und Prozessabläufe bestimmt.

Die Unternehmenskultur beschreibt

die soziale Ebene. Sie spiegelt das

„Verhalten“ der Gesamtorganisation

sowie einzelner Elemente nach

innen und außen wider. Hier spielen

Führungsverhalten, Spielregeln und

Betriebsklima genauso eine Rolle

wie das Handeln, die Einstellungen

und die Gefühle aller Beteiligten.

Veränderung als Chance

begreifen

Veränderungen wie zum Beispiel

die Einführung von Teamstrukturen,

die Etablierung von Qualifikationssystemen

oder auch Fusionen sprechen

zunächst die Aufgaben- und

Strukturebene an. Jede Veränderung

betrifft aber auch die Unternehmenskultur.

Der Erfolg von Entwicklungsmaßnahmen

ist eng an die Reaktion

der betroffenen Mitarbeiter geknüpft.

Die verschiedenen Interessen müssen

bereits in der Planung berücksichtigt

werden. Zudem dürfen die

psychologischen Effekte auf den

Einzelnen, wie auch auf ganze

Gruppen nicht vernachlässigt werden.


Zunächst ruft Veränderung Unruhe

und Unsicherheit hervor. Für Mitarbeiter

in einem Unternehmen können

sich Aufgaben- und Verantwortungsbereiche

oder auch Befugnisse

ändern. Dies kann Entscheidungs-

und Handlungsspielräume

betreffen, aber auch finanzielle

Einbußen mit sich bringen. Je nach

Art der Veränderung und je nach

individueller Interpretation, erlebt

der Einzelne die Entwicklung als

Chance oder Bedrohung.

Als Bedrohung erlebt, ist dieser

Zustand geprägt von Angst vor

möglichen Verlusten. Eine Chance,

durch die anstehenden Änderungen

auch gewinnen zu können, wird

dann nicht gesehen. Angst ist

jedoch ein schlechter Ratgeber. Ist

sie erst im Spiel, konzentriert sich

alles darauf, eigene Interessen und

Besitzstände zu bewahren. Widerstand

ist die Folge. Dieser kann

aktiv und direkt in Form von Gegenargumentation

und Protest zum

Ausdruck gebracht werden. Aber

auch Ausweichen, Lustlosigkeit

oder auch indirekte Gegenwehr sind

mögliche Formen der Ablehnung.

Rechtzeitig motivieren

Solche Reaktionen gefährden nicht

nur den Erfolg bereits in Gang

gesetzter Entwicklungsmaßnahmen.

Ebenso können Motivation und

Leistungsfähigkeit Einzelner oder

einer ganzen Gruppe beeinträchtigt

werden. Bedrohungen und Ängste

sind gepaart mit körperlichen und

psychischen Belastungen. Sie können

sehr schnell zunehmen und

gesundheitsschädigend wirken. In

diesem Fall sind nicht nur Mitarbeiter

betroffen. Die für den Prozess

Verantwortlichen werden durch eine

solche Entwicklung ebenso belastet.

Auch hier können sich gesundheitliche

Beeinträchtigungen einstellen.

Veränderung durch

Gesundheitsmanagement

Die bisherigen Hinweise zum Thema

„Veränderungen in Unternehmen

gestalten“ sind auch bei der Einführung

von Maßnahmen des

Betrieblichen Gesundheitsmanagements

zu berücksichtigen.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

wird als ein Change-Management-Programm

verstanden. Es zielt

darauf ab, Arbeit und Organisation

gesundheitsgerecht zu gestalten

und die Mitarbeiter zu einem

gesundheitsförderlichen Verhalten

zu motivieren.

Die Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation

aus dem Jahre

1986 versteht unter Gesundheitsmanagement

ein Programm…

• … der sozialen Veränderung,

• … zur gesundheitsgerechten

Entwicklung von Organisationen,

• … zur Entwicklung persönlicher

Gesundheitskompetenzen.

7


8

Betriebliches

Gesundheitsmanagement


Ständig wachsende Anforderungen

stellen hohe Ansprüche an Führungskräfte

und Mitarbeiter eines Unternehmens.

Inwieweit diese Anforderungen

die Gesundheit der Mitarbeiter

beeinträchtigen, hängt von verschiedenen

Faktoren ab: Zum einen

von der physischen und psychischen

Befindlichkeit. Zum anderen

vom Verhalten des Einzelnen und

von seiner Fähigkeit, mit Anforderungen

umzugehen. Aber auch von

einer Vielzahl betrieblicher Bedingungen.

Zu einem nicht unerheblichen

Teil können Unternehmen

und deren Management diese

Einflussgrößen durch ein gezielt eingesetztes

Betriebliches Gesundheitsmanagement

positiv mitgestalten.

Ziel ist es, die Gesundheit der

Mitarbeiter, aber auch ihre Motivation

und Leistungsfähigkeit, zu erhalten.

Gesundheit hat psychische und

soziale Aspekte

Betriebliches Gesundheitsmanagement

ist ein neuer Denk- und

Handlungsansatz. Er hat sich seit

Mitte der 80er Jahre herausgebildet.

Laut Weltgesundheitsorganisation

(WHO) ist Gesundheit nicht nur die

Abwesenheit von Krankheit, sondern

berücksichtigt auch psychische

und soziale Aspekte. Und

Gesundheit hat etwas mit Wohlbefinden

zu tun und auch mit Lebensqualität.

Wichtige Impulse für diese neue

Sicht auf Gesundheit gehen von

den Forschungen des israelischamerikanischenSozialepidemiologen

Aaron Antonovsky aus. Er

lenkte den Blick auf Faktoren, die

gesundheitserhaltend sind und die

eine Person selbst beeinflussen kann.

Seine These: „Kann eine Person

Anforderungen mit dem Gefühl

begegnen, sich in einer verstehbaren

und beeinflussbaren Welt zu

bewegen, so wird sie auch schwierigste

Situationen bestehen können.“

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10

Beispiel chronisch-degenerative

Erkrankungen

Ein Blick in die Krankheitsarten-

Statistik zeigt, dass 70 bis 80 Prozent

der Krankheiten in westlichen

modernen Gesellschaften chronischdegenerative

Erkrankungen zum

Beispiel in Form von Herz-Kreislauf-

Erkrankungen oder Muskel-Skelett-

Erkrankungen sind. Diese können

durch eine sinnvolle Prävention

zumindest zum Teil verhindert werden.

Nach neuesten Berechnungen

lassen sich 25 bis 30 Prozent der

heutigen Gesundheitsausgaben in

Deutschland durch langfristige

Prävention vermeiden (Schwartz

et al, 1999).

Moderne Präventionsstrategien

berücksichtigen hierbei:

• Biologische, psychische und

soziale Komponenten.

• Gesund erhaltende und Gesundheit

erzeugende Bedingungen.

• Gesundheitsfördernde Einstellungen

und Verhaltensweisen.

• Subjektive Potenziale, die

Einfluss auf das eigene Wohlbefinden

haben können und

Risiken abwenden.

• Medizinische, psychologische

und sozialwissenschaftliche

Kompetenz.

• Beteiligung der Betroffenen und

Stärkung der Eigenverantwortlichkeit.

Gesundheitsmanagement –

strategisch bedeutsam

Arbeitswelt und Gesundheit sind

eng miteinander verbunden. Arbeit

ist nicht allein ein Mittel, um die

Existenz zu sichern. Für viele Menschen

ist sie der zentrale Lebensraum.

Arbeit kann die Gesundheit

positiv wie negativ beeinflussen.

Die Führungsspitzen von Unternehmen

wissen und erkennen

zunehmend, dass der Erfolg eines

Betriebes von motivierten und leistungsfähigen

Mitarbeitern abhängt.


Gesundheit als

Produktionsfaktor

Studien ergeben in Bezug auf die

gesundheitlichen Belastungen

durch Arbeit zwei Trends:

• Belastungen durch überwiegend

körperliche oder physische

Faktoren spielen nach wie vor

eine ganz erhebliche Rolle.

• Hinzu kommen mentale, emotionale,

informatorische und soziale

Belastungen. Diese „neuen“

Belastungen nehmen zu.

Einfluss der Arbeitsbedingungen

auf Krankheiten

Krankheitsgruppe Anteil in %

Hauterkrankungen 45

Erkrankungen des

Bewegungsapparates 33

Atemwegserkrankungen 25

Herz-Kreislauf-Erkrankungen 20

Erkrankungen der Nerven und

Sinnesorgane 20

psychische Erkrankungen 5

Krebserkrankungen 4

Was kostet Krankheit?

Die volkswirtschaftlichen Auswirkungen

von Arbeitsunfähigkeit sind

enorm. Nach einer Berechnung der

Bundesanstalt für Arbeitsschutz

und Arbeitsmedizin belaufen sich

die durch Fehlzeiten bedingten

Kosten in Deutschland nach einer

konservativen Schätzung auf über

35 Milliarden Euro im Jahr.

Das Institut für

Wirtschaftsforschung veranschlagt

die Kosten krankheitsbedingter

Produktionsausfälle auf 4,2 Prozent

des Bruttoinlandproduktes. Das entspricht

einem Wert von 85,63

Milliarden Euro im Jahr 2000.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz

und Arbeitsmedizin und das Rationalisierungskuratorium

der Deutschen

Wirtschaft gehen von Kosten pro

Ausfalltag in Höhe von 409 Euro aus.

Für einen Betrieb mit 150 Mitarbeitern

entstehen damit bei einem

eher geringen Krankenstand von

3,7 Prozent und 2000

Arbeitsunfähigkeitstagen

Ausfallkosten in Höhe von 820 000

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12

Was bringt Betriebliches

Gesundheitsmanagement?

Betriebliches Gesundheitsmanagement

trägt dazu bei, wichtige Ziele

moderner Unternehmen zu erreichen:

Wirtschaftlichkeit – Wettbewerbsfähigkeit

– Soziales Ansehen/Image.

Wirtschaftlichkeit

Bereits bei 10 Prozent weniger

Arbeitsunfähigkeitstagen im obigen

Beispiel, würden die Ausfallkosten

um 81.807 Euro pro Jahr sinken.

Wettbewerbsfähigkeit

Für die Wettbewerbsfähigkeit spielen

die Lieferflexibilität und die Qualität

der Arbeit eine große Rolle. Wohlbefinden,

Motivation und Konzentrationsfähigkeit

sind ausschlaggebend für

die Qualität der Arbeit.

Soziales Ansehen/Image

Für moderne Unternehmen wird die

Pflege der „Human Resources“

immer wichtiger. Durch ein „Sich-

Kümmern“ um Belastungen und

Beschwerden wirkt die Politik des

Betrieblichen Gesundheitsmanagements

sich unmittelbar auf das soziale

Ansehen des Unternehmens

aus. Dies betrifft aber auch die

Lebensqualität des Mitarbeiters.

Hierarchien und Kommunikationsabläufe

zu überprüfen, aber auch

den Mitarbeiter wertzuschätzen,

spielt eine große Rolle.

Ein Beispiel – Rückenschmerz-

Frühmeldung

In den Biltrite-Werken in Chelsea/

Massachusetts/USA wurden sämtliche

Beschäftigten und Führungskräfte

aufgefordert, das erste Auftreten

von Rückenschmerzen zu

melden und diese Meldungen auch

ernst zu nehmen.

Jeder Meldung wurde sowohl mit

individueller Behandlung beziehungsweise

Training als auch gegebenenfalls

mit einer Analyse des

Arbeitsplatzes nachgegangen.

Das Ergebnis war – erwartungsgemäß

– zunächst ein steiler Anstieg

der gemeldeten Fälle von Rückenschmerz.

Gleichzeitig sank die Zahl

der Arbeitsunfähigkeitstage um fast

die Hälfte. Dies wird auf das Ernstnehmen

der Befindlichkeitsäußerungen

der Beschäftigten sowie auf

die Versuche, den Beschwerden

auch arbeitsorganisatorisch zu

begegnen, zurückgeführt.


„Es müsste aus meiner Sicht in

jedem Betrieb einen Raum geben,

wo man sich bewegen kann. Aber

es müsste einfach normal sein, es

müsste eingeführt sein, dass das

dazugehört. Das geht nur als Programm,

das man so lange macht,

bis es auch der Letzte begriffen hat,

damit es zum Verhalten gehört.“

Die Personalwirtschaft interessiert

sich in den letzten Jahren immer

mehr für das Thema „Gesundheit

als Produktionsfaktor". Personalwirtschaft

und Gesundheitswissenschaften

verfolgen ähnliche Ziele.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

will:

• Arbeitsbelastungen reduzieren,

• den Gesundheitszustand

verbessern,

• Leistungsfähigkeit erhalten

oder fördern,

• Arbeitszufriedenheit erhöhen,

• innerbetriebliche Kommunikation

verbessern,

gesundheitliche Kompetenz

verbessern.

Sehr treffend wird der Zusammenhang

zwischen Betrieblichem

Gesundheitsmanagement und

Personalmanagement von dem ehemaligen

VW-Vorstand Dr. Martin

Posth beschrieben:

„Gesundheitsförderung im Betrieb

umfasst alle Maßnahmen, die zur

Gesundheits- und Persönlichkeitsförderung

der Mitarbeiter beitragen.

Dies schließt zum Beispiel Maßnahmen

zur Erhöhung von Bewältigungskapazitäten

und die Förderung sozialer

Netzwerke ebenso ein wie die

Förderung sozialer Handlungskompetenz.

Gesundheitsförderung im

Betrieb weist damit deutliche

Berührungspunkte mit der (überfachlichen)

Qualifizierung auf. Bei

einem umfassenden Verständnis

könnte man Gesundheitsförderung

auch als Human Resources

Development bezeichnen.“

Betriebliches Gesundheitsmanagement

ist eine humanitäre Verpflichtung.

Es darf nicht als „soziale

Zugabe“ verstanden werden; es

gehört zu einer der wichtigsten

Managementaufgaben.

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8

Ist Gesundheit

Chefsache?


Auf den ersten Blick: Nein! Denn

jeder ist für sich und seine Gesundheit

selbst verantwortlich. Aber

genauer betrachtet, steht er dabei

nicht allein. Jeder braucht die

Unterstützung anderer, aber auch

die Anerkennung anderer für das,

was er für sie tut. In der so genannten

Ottawa-Charta von 1986 wird

Gesundheit erstmals als Aktivität

formuliert. In der Gesundheits-Definition

wird auch die Verantwortung

und Verantwortlichkeit für Gesundheit

und die Aufgabenverteilung für die

Schaffung von Gesundheit angesprochen

(siehe auch Broschüre

Teil I „Mit Erfolg gesund bleiben

Selbstmanagement, Führung und

Gesundheit“).

„Gesundheit entsteht dadurch, dass

man sich um sich selbst und für

andere sorgt, dass man in die Lage

versetzt ist, selber Entscheidungen

zu fällen und eine Kontrolle über die

eigenen Lebensumstände auszuüben

sowie dadurch, dass die Gesellschaft,

in der man lebt, Bedingungen herstellt,

die all ihren Bürgern Gesundheit

ermöglichen.“

(WHO, Ottawa Charta zur

Gesundheitsförderung, 1986)

Entscheidungen treffen –

Lebensumstände kontrollieren

Für ein Unternehmen bedeutet das,

Bedingungen zu gestalten, die allen

Mitarbeitern ermöglichen, gesund

zu arbeiten. Sicher ist Gesundheit

vor allem die Aufgabe und das

Interesse jedes einzelnen. Aber der

einzelne handelt im Rahmen seiner

jeweiligen Voraussetzungen, der

entsprechenden Bedingungen und

in der ständigen Rückkopplung zu

anderen.

Einen Teil dieser Voraussetzungen

für Gesundheit können Führungskräfte

beeinflussen, denn die Gestaltung

der Arbeitsbedingungen ist

auch eine Führungsaufgabe. Deshalb:

Führungskräfte sind verantwortlich

für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter.

Was Mitarbeiter mit Arbeit und

Gesundheit zum Beispiel verbinden:

Gesundheit ist für mich, wenn…

• … ich eine interessante

Aufgabe habe,

• … ich weiß, wo „es lang“ geht,

• … ich am Ende des Arbeitstages

noch so gut drauf bin, wie

zu Beginn,

• … ich mich wohlfühle,

• … ich meinen Arbeitstag

pünktlich abschließen kann,

• … ich keine Überstunden

leisten muss,

• … ich in meiner Arbeit

Anerkennung finde,

• … ich ein inneres und

körperliches Gefühl der

Zufriedenheit empfinde,

• … ich fit und ernergiegeladen bin.

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16

Arbeitsgestaltung verhindert

Krankheiten

Wenn Sie den Arbeitsschutz ernst

nehmen und außerdem die Selbstständigkeit

und Motivation der Mitarbeiter

fördern, haben Sie bereits

die wichtigsten Voraussetzungen für

Gesundheit im Betrieb geschaffen.

Konkrete Verbesserungsvorschläge

ergeben sich durch die Eigeninitiative

aller Beteiligten. Da es aber

viele Erkenntnisse über spezifische

Gesundheitsrisiken und ihre Vermeidung

gibt, geben wir darüber einen

kurzen Überblick.

Nur für die Berufskrankheiten lassen

sich eindeutig bestimmte Arbeitsbelastungen

als Krankheitsursache

ausmachen. Die meisten Erkrankungen

haben mehrere Ursachen.

Genauer gesagt entstehen sie aus

dem Zusammenwirken von verschiedenen

Faktoren. In diesem Sinne

können weniger Belastungen bei

der Arbeit auch dazu führen, dass

die anderen Faktoren nicht mehr

stark genug sind, um der Krankheit

überhaupt zum Durchbruch zu verhelfen.

Arbeitsbelastungen können aber

auch der „Tropfen sein, der das

Fass zum Überlaufen bringt“. Diese

Dynamik ist zu berücksichtigen, wenn

im folgenden von den geschätzten

Anteilen gesprochen wird, die Arbeit

bei der Entstehung bestimmter

Krankheiten hat (siehe auch Kasten

Seite 11). Es geht nur um eine

Gewichtung, nicht um eine exakte

Messgröße, die in jedem einzelnen

Fall gilt.


Krank – warum bloß?

Im Jahre 2001 waren bundesweit

durchschnittlich 4,2 Prozent der

gesetzlich krankenversicherten Arbeitnehmer

an bestimmten Stichtagen

krank gemeldet. Auf TK-bezogene

Auswertungen können dem TK-

Gesundheitsreport entnommen werden.

Muskeln und Bindegewebe

Spitzenreiter sind dabei die Krankheiten

des Skeletts, der Muskeln

und des Bindegewebes, und hier

wiederum besonders die Rückenschmerzen.

Einseitige Beanspruchung,

schwere körperliche Arbeit, Mangel

an Erholungspausen sowie ein

schlechter Trainingszustand verursachen

chronische Rückenschmerzen.

Psychische Belastungen wie

Hetze, Stress, Unzufriedenheit und

Angst vor Jobverlust führen zu

Verspannungen der Muskulatur und

machen das Bewegungssystem

dadurch empfindlicher gegen körperliche

Belastungen. Besonders

abträglich für Schultern, Hals und

Rücken sind sitzende Tätigkeiten,

zum Beispiel Arbeit am PC.

„Vor meinem Bandscheibenvorfall

habe ich eigentlich alles falsch

gemacht: die langen und späten

Arbeitszeiten, viele Hotelessen, und

ich bin oft zu müde für aktive

Erholung. Aber die Umsetzung am

eigenen Arbeitsplatz ist schwer. Bevor

man keinen Warnschuss hat, glaubt

man an die eigene fast unbeschränkte

Leistungsfähigkeit. Und will später

dann alles richtig machen. Jetzt wird

mir deutlich, wie wenig es akzeptiert

ist, pünktlich Feierabend zu machen

und zum Beispiel auf gutes Essen zu

bestehen. Gesundheit ist wohl ein privates

Thema und gehört nicht in das

Jobumfeld."

Atmungsorgane

Den zweiten Platz bei den Krankheiten,

die zu Arbeitsunfähigkeit führen,

besetzen die Krankheiten der

Atmungsorgane. Der Anteil der Arbeit

an diesen Erkrankungen wird auf 25

Prozent geschätzt.

Verletzungen und Vergiftungen

Der dritte Platz wird belegt durch

Verletzungen und Vergiftungen. Dieser

dritte Platz zeigt an, dass der Unfallverhütung

ein hoher Stellenwert

zukommt. Unfälle sind meistens die

Folge von Handlungsfehlern und seltener

auf technische Fehler zurückzuführen.

Sie können durch mangelnde

Erfahrung und Ausbildung begründet

sein. Aber auch erfahrene Personen

können Handlungsfehler machen,

wenn zusätzlich erschwerende äußere

oder innere Bedingungen da sind.

Bespiele sind hoher Zeitdruck,

Unübersichtlichkeit, unerwartete

Entwicklungen oder Störungen,

Müdigkeit und Alkohol.

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Verdauungsorgane und

Kreislaufsystem

Auf den Plätzen vier und fünf der

Arbeitsunfähigkeitsstatistik folgen

die Erkrankungen der Verdauungsorgane

und des Kreislaufsystems.

Besonders für die Herz-Kreislauf-

Krankheiten wird der Zusammenhang

zu bestimmten Arbeitsbelastungen

immer wieder deutlich.

Mit dem Essen ist es so, dass ich –

obwohl ich weiß, dass es nicht gut

ist, dann doch zuschlage. Aber, das

ist für mich Spannungsabbau!

Nicht, weil ich Hunger habe, esse

ich! Dann steigt die Anspannung

so, dann fange ich an zu essen,

irgendwas, zum Beispiel Süßes.

Das weiß ich inzwischen, dass ich

das mache, um Spannungen abzubauen,

weil ich die nicht anders loswerde.“

Zwei Konstellationen erhöhen nachweislich

das Risiko, herzkrank zu

werden:

• Ein geringer Handlungs- und

Entscheidungsspielraum bei der

Arbeit.

• Ein Ungleichgewicht zwischen

Arbeitseinsatz und Erfolg. Wer

sich sehr engagiert und dennoch

in seiner Karriere nicht weiterkommt

oder keine angemessene

Anerkennung erhält, nimmt sich

dies zu Herzen und steht in

Gefahr, eine Herzkrankheit

zu erleiden.


Psychiatrische und psychosomatische

Erkrankungen

Platz sechs schließlich gehört den

psychiatrischen und psychosomatischen

Krankheiten. Angst, Depression

und körperliche Reaktionen wie

Schmerzen oder Übelkeit sind die

häufigsten Symptome.

Der Anteil der psychiatrischen

Krankheiten steigt. Teilweise ist dies

auf eine bessere Zuordnung zurückzuführen.

Psychosomatische

Krankheiten, zum Beispiel manche

Rückenschmerzen, werden schneller

als solche erkannt und den psychisch

bedingten Erkrankungen

zugeordnet. Zu einem anderen Teil

liegt es aber auch daran, dass psychische

Belastungen am

Arbeitsplatz tatsächlich zunehmen:

• Besonders Dienstleistungsarbeit

ist psychisch sehr beanspruchend.

Negative soziale Beziehungen

wie Ärger mit Kunden, Streit und

Neid unter Kollegen sind Bedingungen,

die psychisch krank

machen. Zu wenig soziale

Unterstützung, zu wenig Anerkennung

und praktische Hilfe

verstärken die Gefahr, dass "die

Nerven blank liegen" und

weiteren Belastungen nicht

standhalten.

• Ein überstarkes Engagement von

Mitarbeitern sollte für Führungskräfte

ein Warnzeichen sein.

Hoher Idealismus, starkes

Engagement und schließlich

Enttäuschung bilden den Beginn


von Burnout. Wer sich von seiner

Arbeit, seinen Kunden, seinen

Projekten gar nicht trennen kann,

läuft Gefahr, abhängig zu werden.

Auch von Ersatzstoffen wie

Alkohol und Drogen.

Mobbing-Opfer, denen es nicht

gelingt, aus dieser Position

schnell wieder heraus zu kommen,

werden unweigerlich psychisch

krank. Mobbing entsteht leichter,

wenn in der Organisation und in

der Führung die Aufgabenorientierung

fehlt oder wenn unsichere

und schwache Führungskräfte

Machtdemonstrationen,

Schikanen und Intrigen einsetzen,

um sich zu behaupten.

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Niedrige Krankenstände – kein

Grund zu ungetrübter Freude

Der Krankenstand ist in den letzten

Jahren kontinuierlich gesunken.

Hierfür gibt es zwei Gründe:

• Hohe Arbeitslosigkeit und

ungünstige Konjunkturprognosen

haben bei vielen

Beschäftigten Angst um ihren

Arbeitsplatz ausgelöst. Diese

Angst führt dazu, dass sie im

Zweifelsfall lieber zur Arbeit

gehen als sich krank zu melden.

• Viele Unternehmen haben den

Personalabbau genutzt, um ihre

Mitarbeiterstruktur zu verändern.

Gerade ältere und geringer

qualifizierte Mitarbeiter wurden

entlassen. Neu eingestellt wurden

dagegen jüngere und höher

qualifizierte Bewerber. Dadurch

wurde auch der Krankenstand

gesenkt.

Beunruhigend ist jedoch, dass

heute mehr als die Hälfte der

Beschäftigten vor Erreichen der

Altersgrenze aus der Erwerbstätigkeit

ausscheidet. Sehr oft

führt der Weg in den vorzeitigen

Ruhestand über Arbeitslosigkeit

oder Krankheit oder gar beides.


Eisberg-Modell

Das so genannte „Eisberg-Modell“

verdeutlicht, dass ein niedriger

Krankenstand keine Garantie für

hohe Produktivität sein muss: Man

sieht nur den Teil des Eisbergs, der

über der Wasseroberfläche ist und

durch offizielle Krankmeldung sichtbar

ist. Zusätzlich gibt es Leistungsverluste,

die nicht durch Abwesenheit

sichtbar werden und beispielsweise

in der Fehlzeitenstatistik eines

Unternehmens nicht auftauchen. In

beiden Teilen des Eisbergs – im

sichtbaren und im unsichtbaren –

Krankheit

vorzeitiger Gesundheitsverschleiß

durch Erholungsdefizit

finden sich Kranke. Im sichtbaren

Teil handelt es sich um Arbeitsunfähigkeitsmeldungen.

Im unsichtbaren

Teil verbergen sich jedoch

Mitarbeiter, die krank zur Arbeit

gehen. Für sie wäre es gut und notwendig,

zu Hause zu bleiben und

sich zu schonen. Ursachen dafür,

dies nicht zu tun, sind zum Beispiel:

• falsch verstandener Ehrgeiz und

Pflichtgefühl,

• Angst vor negativen Folgen

einer Krankmeldung,

• nicht wahrhaben wollen, dass

sie krank sind.

Krankenstand

Kosten für

• Entgeltfortzahlung

• Ersatzpersonal

• Maschinenausfallzeiten

• Mehraufwand wegen

gestörter Abläufe

Missempfinden

Unzufriedenheit

Nicht eingebrachtes Potenzial

der anwesenden Mitarbeiter

Produktionsverluste durch

• Dienst nach “Vorschrift”

• Unfreundlichkeit/schlechtes Klima

• Kooperationsmangel

• höhere Fehlerquote

• schlechtere Wartung

von Maschinen

Das Eisberg-Modell veranschaulicht den betrieblichen Krankenstand (nach W. Keller, 1998)

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Ebenfalls in beiden Teilen des

Eisbergs sind Mitarbeiter, die ihr

Leistungspotenzial nicht einbringen.

Sie bleiben der Arbeit gedanklich

fern. Sie sind zwar anwesend, aber

nicht wirklich produktiv.

Gründe dafür können sein:

• Sie sind unzufrieden oder

• können den Sinn ihrer Arbeit

nicht erkennen oder

• fühlen sich überfordert/unterfordert

oder

• haben ungelöste Konflikte und

Probleme innerhalb oder außerhalb

der Arbeit.

Das Unwohlsein dieser „unproduktiven“

Mitarbeiter ist mitverursacht

durch krank und unzufrieden machende

Arbeitsbedingungen. Dazu

gehören fehlende Anerkennung, zu

hohe Belastungen, unklare Strukturen

und unbefriedigende oder schwer

erfüllbare Arbeitsaufgaben.

Wie der Eisberg verkleinert

werden könnte:

Eispickel-Methode

Bei dieser Methode werden mit dem

Eispickel einige Brocken aus dem

sichtbaren Teil herausgehauen, zum

Beispiel indem man ältere oder

krankheitsanfällige Mitarbeiter entlässt

oder versucht, vermeintliche

„Blaumacher“ zu finden und gegen

sie vorzugehen. Die herausgeschlagenen

Stücke kühlen das Wasser

weiter ab und vergrößern den

unsichtbaren Teil des Eisbergs.

Fazit: Diese Methode geht am

eigentlichen Problem vorbei und

besitzt deshalb auch keinen nachhaltigen

Effekt.

Druck-Methode

Hier wird versucht, den sichtbaren

Teil des Eisbergs mit Kraft unter das

Wasser zu drücken.

Maßnahmen können zum Beispiel

sein:

• Rückkehrgespräche mit

zunehmendem „Druck“;

• Krankenbesuche;

• Prämien für Anwesenheit oder für

gesundheitsgerechtes Verhalten;

• Gruppenlöhne oder -prämien, die

dazu führen, dass Mitarbeiter sich

gegenseitig Druck machen.

Fazit: Dieses Vorgehen kann kurzfristig

deutliche Erfolge hinsichtlich

des sichtbaren Krankenstands

haben. Wer aber mit den physikalischen

Eigenschaften eines Eisbergs

vertraut ist, weiß, dass der Eisberg

dazu neigt, ein Siebtel seiner Masse

über die Wasseroberfläche zu

drücken. Das bedeutet: Sobald der

Druck nachlässt, wird sich der alte

Zustand wieder einstellen. Der

Krankenstand wird wieder steigen.


Wasser erwärmen

Hierbei wird die Umgebung des

Eisbergs verändert und erreicht

tatsächlich den sichtbaren und den

unsichtbaren Teil. Übertragen auf

den Betrieb bedeutet dies, die

Rahmenbedingungen kontinuierlich

zu verbessern.

Fazit: Der wichtigste Leitgedanke

für diese Strategie ist in der Gesundheitsdefinition

der Weltgesundheitsorganisation

(WHO) enthalten:

Menschen, die selbst Entscheidungen

treffen und über ihre Lebensumstände

Kontrolle ausüben können,

engagieren sich gerne. Sie arbeiten

nicht nur, weil sie Geld verdienen

müssen, sondern der Beruf ist für

sie ein Lebensbereich, in dem sie

Anerkennung finden, ihre Kompetenzen

entwickeln und Erfolge erleben

können. Krankheit ist für sie ein

Hindernis, ein interessantes und

selbstbestimmtes Leben führen zu

können. Sie werden sich daher

bemühen, so bald wie möglich wieder

gesund zu werden. Wenn sie

hingegen die Arbeitsbedingungen

als Hindernis für ein interessantes

und selbstbestimmtes Leben erfahren,

dann steht Krankheit nicht im

Kontrast dazu, bietet im Gegenteil

vielleicht wenigstens etwas

Entspannung und Erholung.

Die zwei Gesichter der Arbeit

...„Arbeit ist einmal Mühe, Last,

Kraftaufwand. Wer nicht durch

Renten oder Herrschaft oder Liebe

versorgt ist, muss notgedrungen

arbeiten, um seinen Lebensunterhalt

zu verdienen... Demgegenüber das

andere Gesicht der Arbeit: Nicht

weil die Notdurft des Lebens sie

erzwingt, sondern weil das Leben

ohne Arbeit hohl und halb ist... Weil

die Arbeit selbst Leben ist, darum

will man auch alle Kräfte des

Lebens an sie heranbringen und in

ihr auswirken können. Darum will

man die Arbeit reich und weit, vielgestaltig

und nicht krüppelhaft

beengt."...

(aus: Kurt Lewin, 1920)

23


24

Gesunde Mitarbeiter dank

interessanter Aufgaben

Als Führungskraft können Sie den

wirklichen Krankenstand – also

auch den unsichtbaren – in Ihrem

Verantwortungsbereich verringern,

wenn Sie Ihre Mitarbeiter zur Sorge

um sich selbst ermutigen. Dem

äußeren oder inneren Rückzug können

Sie vorbeugen, wenn Sie für

interessante Aufgaben und für

Mitwirkung am Arbeitsplatz sorgen.

Prüfen Sie, wie weit Sie dieses tun:

• Sind die Arbeitsaufgaben so,

dass Ihre Mitarbeiter ihre beruflichen

Qualifikationen einsetzen

können und zu weiterem Lernen

angeregt werden?

• Können sich Ihre Mitarbeiter

regelmäßig beruflich fortbilden

und weiterentwickeln?

• Finden regelmäßig Mitarbeitergespräche

statt, in denen per-

sönliche Qualifizierungswünsche

geäußert und Ziele vereinbart

werden können?

• Können Mitarbeiter jederzeit ihre

Vorgesetzten um fachlichen Rat

und Unterstützung bitten?

• Gibt es klare Rückmeldungen

über Erfolge und Mängel hinsichtlich

der Arbeitsergebnisse?

• Erhalten Einzelne oder Gruppen,

die zusätzliche Aufgaben übernehmen,

Lob und Dank?

• Erhalten Einzelne oder Gruppen,

die etwas Neues entwickeln

wollen, die nötigen Ressourcen?

• Finden regelmäßig Arbeitsgruppen-

oder Abteilungssitzungen statt,

bei denen die Verantwortlichen

auch über geplante Veränderungen

der Arbeitsabläufe oder der

Firmenpolitik informieren und

Mitsprache ermöglichen?

• Werden Löhne und Gehälter

nachvollziehbar abgerechnet

und

pünktlich gezahlt?


So bleiben die

Mitarbeiter gesund

Gute Führungskräfte geben ihren

Mitarbeitern den Raum, sich um sich

selbst und um ihr Wohlbefinden zu

sorgen. Sie wissen, dass daraus

Leistungsfähigkeit erwächst. Zugleich

bieten sie Schutz und Sicherheit.

Hierzu gehört auch Verlässlichkeit.

Prüfen Sie, wie weit Sie dieses tun:

• Sind Ihre Mitarbeiter über die für

ihre Arbeit geltenden

Schutzvorschriften informiert?

• Stehen Schutz- und Hilfsmittel

jederzeit zur Verfügung?

• Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter,

auf Mängel in der Arbeitsorganisation

und -technik aufmerksam

zu machen und Verbesserungen

vorzuschlagen?

• Finden regelmäßige Besprechungen

statt, in denen über Mängel

und Störungen im Arbeitsablauf

gesprochen werden kann?

• Geben Sie die Möglichkeit, das

Führungsverhalten selbst als

Quelle von Unzufriedenheit und

Stress bei der Arbeit zu

besprechen?

• Werden Verbesserungsvorschläge

umgesetzt und besonders gute

Vorschläge belohnt?

• Bemerken Sie, ob Mitarbeiter

sich selbst überfordern, von der

Arbeit nicht abschalten können,

nicht genügend für ihre Erholung

und Entspannung sorgen?

Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern

darüber und suchen Sie

gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten.

25


26

Führungsleitsätze in

Unternehmen

Führungskräfte sind in Konkurrenz

zueinander und brauchen kurzfristige

Erfolge. Gesundheitsförderung

wirkt sich jedoch nicht sofort aus.

Führungsleitsätze sind ein Hilfsmittel,

um die interne Konkurrenz in die

richtige Richtung zu lenken. Wenn

das gesamte Unternehmen sich

gesundheitsförderlichen Führungsprinzipien

verpflichtet, werden die

einzelnen an diesen Grundsätzen

gemessen und miteinander verglichen.

(siehe auch Broschüre

Teil I „Mit Erfolg gesund bleiben

Selbstmanagement, Führung und

Gesundheit").

Kommunikationszirkel

Kommunikationszirkel sind Instrumente,

um den Informationsfluss zu

verbessern. Ziel ist ein geregelter,

zeitnaher und fehlerfreier Informationsaustausch.

Ströme unwichtiger

Informationen werden abgestellt.

Eine effiziente Besprechungsstruktur

und -kultur wird geschaffen. Inoffizielle

Informationswege verlieren an

Relevanz. Die Lösungsvorschläge

werden von einer Auswahl betroffener

Mitarbeiter selbst erarbeitet.

Einbezogen sind alle beteiligten

Unternehmensbereiche.

Beispiel für Fragen aus einem

Kommunikationszirkel an die

Mitarbeiter:

• Sind Sie über Ziele und

Entwicklungen Ihres

Unternehmens informiert?

• Sind Sie über Entscheidungen

innerhalb Ihres Tätigkeitsbereiches

informiert?

• Erhalten Sie die für Ihre Arbeit

notwendigen Informationen?


Wie werden Mitarbeiter antworten?

Schon bei einem NEIN sollte gehandelt

werden. Wie eine schlechte

Durchblutung führt ein unzureichender

Informationsfluss zu Leistungseinbußen

bis hin zum Absterben

lebenswichtiger Bereiche. Über

relevante Entwicklungen informiert

zu sein ist eng mit der Identifikation

mit dem Unternehmen und der persönlichen

Zufriedenheit verknüpft.

In einer gemeinsamen Statusanalyse

wird die aktuelle Situation betrachtet.

Gegebene Strukturbeschränkungen

werden bereits frühzeitig

erkannt. Dadurch gelingt es, praxisnahe

Lösungen zu finden. Nach ihrer

Freigabe durch Entscheidungsträger

begleitet die Gruppe das Vorhaben

weiter. Durch eine kontinuierliche

Prüfung der Kommunikationsstruktur

und -kultur kann in der Folge wiederauftretenden

Defiziten und Einschränkungen

frühzeitig entgegengewirkt

werden.

Nicht immer lassen sich alle Beteiligten

in Veränderungsprozesse einbeziehen.

Zumindest muss die

Transparenz des Prozesses gewährleistet

sein. Professionelle Methoden

sind hierbei einzusetzen. Neben

einer aktiven Informationspolitik

ermöglichen Mitarbeiterbefragungen,

Ansprechpartner und Gesprächsgruppen,

Betroffene einzubeziehen.

"Bei meinen direkten Führungskräften,

da muss ich drauf achten,

dass die sich einbringen können.

Mit den nächsten Mitarbeitern (zwei

Ebenen tiefer, Anm. d. R.) da ist vieles

durcheinander. Ich glaube, da

sind nur wenige zufrieden mit ihren

Möglichkeiten. Gerade in einem

Referat ist sehr hohe Einseitigkeit

gegeben, weil da immer Berge von

Akten weggearbeitet werden müssen.

Das wird den Mitarbeitern gar

nicht gerecht, weil das so einseitig

ist. Für die ist die Arbeit rein monoton.

Und das erzeugt auch Nackenverspannungen,

oder was die Leute

alle haben. Selbst wenn die Bezahlung

o.k. ist, das tut nichts zu

Sache, sie werden krank."

Gesundes Betriebklima

Für viele ist die Arbeitswelt der zentrale

Lebensraum. Sie ist eine entscheidende

Quelle für Anerkennung

und Selbstverwirklichung. Sie ist für

viele Menschen der wichtigste Ort

für soziale Kontakte. Wer nur leistungsorientiert

denkt, vernachlässigt

diese Bedürfnisse. Stress und Überforderungen

mit psychischen und

körperlichen Beeinträchtigungen sind

die Folge.

Arbeitsatmosphäre und Betriebsklima

lassen sich durch eine konsequente

Mitarbeiterorientierung positiv

beeinflussen. Dabei berücksichtigt

die Führungskraft in ihrem

Handeln auch die menschlichen

Bedürfnisse der Mitarbeiter. Nur

eine ausgewogene Leistungs- und

Mitarbeiterorientierung garantiert

den langfristigen Erfolg im Markt.

27


28

Wie Zielerreichung, Qualität oder

Sicherheit ist auch Gesundheit eine

Führungsaufgabe. Vermehrte

Krankmeldungen oder eine erhöhte

Fluktuation in einem Bereich sind oft

ein Signal für Führungsmängel und

gesundheitlich belastende

Arbeitsbedingungen. Vielen Chefs

ist nicht bewusst, welchen Einfluss

sie auf das Wohlbefinden und die

Gesundheit ihrer Mitarbeiter haben

und welche Rolle ihnen hierbei

zukommt. Sie wissen nicht, wie

stark ihre Einstellungen und

Haltungen, ihr Verhalten und ihre

Entscheidungen psychische

Belastungen am Arbeitsplatz verringern

oder eben auch auslösen und

verstärken können. Häufig scheuen

sie sich davor, Fragen der

Gesundheit zu thematisieren.

Eine Organisation ist keine

"Maschine"...

Wird die Organisation als eine

Maschine verstanden, die es nur

richtig zu bedienen gilt, so werden

Menschen zum Produktionsfaktor.

Die Arbeitskraft wird zur austauschbaren

Ware. Erfolgreichen Führungskräften

gelingt es hingegen, das

dynamische Wechselspiel von Individuum,

Organisation und Umwelt

zu verstehen. Jeder Mitarbeiter

gestaltet durch seine eigenen Ziele,

Bedürfnisse und Wertvorstellungen

das Unternehmen und den Erfolg

aktiv mit. Technische und betriebswirtschaftliche

Strukturen geben

dafür den Rahmen. Führung darf

dabei nicht den Anspruch haben,

alles und zu jedem Zeitpunkt kontrollieren

und im Griff haben zu wol-

len. Heute gilt es zu entwickeln, zu

vernetzen, zu kommunizieren, zu

motivieren, zu qualifizieren, zu delegieren…

"Da kommt mal ein oberflächliches

Schulterklopfen vom Vorgesetzten,

vielleicht auch mal ‘ne Anerkennung.

Aber nicht wirklich eine Auseinandersetzung,

oder sogar Input. Vor

einem halben Jahr ungefähr war ich

mit meinem Referatsleiter in einer

Sitzung beim Chef, da haben wir

über unsere neue Konzeption

gesprochen. Und wir sind hellauf

begeistert rausgegangen – er hatte

sich Gedanken gemacht und Ideen

gehabt. Das war das einzige Mal in

vier Jahren.“


Mitarbeiter einbeziehen

Die Sichtweise der Führungskraft

von der Organisation und den dort

beschäftigten Menschen spiegelt sich

im Führungsstil wider. Autoritäre

Formen beteiligen Mitarbeiter nur

wenig an Entwicklungen und

Entscheidungen. Mitbestimmung,

Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft

werden kaum gefördert.

Die natürliche Folge sind passive

Mitarbeiter. Fehlende Motivation

sorgt für Unzufriedenheit, Fehlzeiten,

Krankheit und „innere Kündigungen“.

Über „soziale Ansteckung“ kann

sich dieser Effekt wie eine Epidemie

auf weitere Mitarbeiter ausdehnen.

Menschen wollen wissen, wofür sie

handeln und arbeiten. Führungs-

Mitarbeiterorientierung

Interesse

für Personen,

Klima

kräfte, die ihre Mitarbeiter aktiv

einbeziehen, profitieren davon. Sie

fördern durch ihr Verhalten das

Engagement, die Selbstständigkeit

und das Verantwortungsbewusstsein

des Mitarbeiters. Moderne Führungsinstrumente

ermöglichen es, Ziele

zu vereinbaren, Aufgaben zu delegieren

und die Mitarbeiter an

Formen der Organisationsentwicklung

teilhaben zu lassen.

„Es ist einfach so viel zu regeln,

und das kann man nur tun, indem

man mit seinen Mitarbeitern spricht,

jeden Tag wieder neu. Also, entscheiden

kann ich mich, wenn ich

mir was anhöre und anlese, aber

dann muss ich das auch kommunizieren,

sonst läuft da nichts. Und

das meiste, was ich mache, ist,

Entscheidungen zu treffen.“

Leistung steht im Hohe

Hintergrund Leistungsorientierung

Freundliche Atmosphäre Vertrauensvolle

Atmosphäre

Minimale

Bemühungen

Leistungsorientierung

Interesse für Ziele, Aufgaben, Produktion

Hohe

Leistungsorientierung

Menschliche Ebene

findet wenig Beachtung

29


30

Ein Weg:

Organisationsentwicklung

Transparenz löst Angst und schafft

Sicherheit. Frühzeitige und wahre

Informationen versachlichen den

Prozess. Vermutungen und Phantasien

wird der Boden entzogen. Die

Macht des „Buschfunks“ wird gebrochen.

Muss der Einzelne tatsächlich

mit persönlichen Beeinträchtigungen

und Verlusten rechnen, so

reicht Informieren allein nicht aus.

Gefragt ist hier eine sachbezogene

und konfliktfähige Kommunikation mit

dem Ziel, nach Lösungen zu suchen.

Der Königsweg für ein erfolgreiches

Veränderungsmanagement ist der

aktive Einbezug der Mitarbeiter. Aus

Betroffenen werden mitgestaltende

Personen. Aus Bedrohung wird

Herausforderung.

Die Strategie der Organisationsentwicklung

bezieht Mitarbeiter von

Beginn an aktiv mit ein. Im Entwicklungsprozess

werden die Interessen

des Unternehmens und der beteiligten

Mitarbeiter berücksichtigt.

Ziele und Wege werden gemeinsam

erarbeitet. Der Ansatz versteht das

Unternehmen als eine lernende

Organisation, die sich im Sinne

eines lebenden Organismus stetig

fortentwickelt. Auch wenn dieser

Weg zeit- und ressourcenaufwändiger

ist, so kann er Widerstände präventiv

verhindern und langfristig

dauerhaft Erfolge sichern.


Direktive Methoden – selten

der richtige Weg

So genannte direktive Methoden

schließen Betroffene weitestgehend

aus. Mit diesen Methoden können

Veränderungen sehr schnell eingeleitet

werden. Hierbei wird die

Entwicklung ausschließlich durch

die Führungsspitze geplant und

ohne tiefergehende Information an

Dritte umgesetzt. Die Betroffenen

werden überrascht. Oft liegt nicht

einmal eine frühzeitige Information

als Warnung vor.

Ein Erfolg auf der Aufgaben- und

Strukturebene ist durchaus möglich.

Die Wirkung ist auch nur

begrenzt kontrollierbar. Erst durch

Nachbesserungen und einen

Wiederaufbau werden die beabsichtigten

Ziele erreicht.

"Hinter verschlossenen Türen wird

entschieden, wie wir organisiert

werden sollen. Unser Chef darf

nichts sagen. So geht das schon

seit Wochen. Wir reden nur noch

darüber, was wird."

Wenn Sie eine oder gar mehrere

der folgenden Symptome längerfristig

bemerken, stimmt etwas nicht:

• Zunahme der Hierarchie-Ebenen,

• ständiges Reden über die

Aufgaben anderer Bereiche,

• Unklarheiten über Zuständigkeiten

und inhaltliche

Überschneidungen,

• zu viele Sitzungen mit zu vielen

Leuten, zu wenig Struktur und

zeitlichen Überhängen,

• Fahndung nach Schuldigen,

• personelle Über- oder

Unterbesetzung.

31


Unterstützung

durch die TK


Ob und wie Betriebliches Gesundheitsmanagement

in einem Unternehmen

umgesetzt werden kann,

hängt ganz erheblich vom Top-

Management ab. Der Erfolg steht

und fällt mit dem Maß der Integration

in die bestehenden Managementstrukturen,

aber auch mit der

Unterstützung durch das Führungssystem.

Dem Management und seinen

Führungskräften kommt somit

eine entscheidende Schlüsselrolle zu.

Projektmanagement, Methoden

und Steuerungsinstrumente

Erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement

muss systematisch

angelegt sein.

Vorbereitungsphase

Am Anfang eines Projektes ist es

erforderlich, mit allen Beteiligten ins

Gespräch zu kommen. Es müssen

gemeinsame Ziele und eine Vorgehensweise

entwickelt werden.

Wichtig ist auch, ein gemeinsames

Verständnis über Gesundheit sowie

die Ursachen von Krankheit zu entwickeln.

Sinnvoll ist, einen Arbeitskreis

Gesundheit einzurichten. Hier werden

das Projekt und alle damit verbundenen

Aktivitäten gesteuert und

ein verantwortlicher Projektleiter

hält „die Fäden in der Hand“. Für

den Projekterfolg ist wichtig, dass

offen und umfangreich über das

Projekt informiert wird.

33


34

Analysephase

Hier werden vorhandene Gesundheitsprobleme

und Gesundheitsressourcen

herausgefunden. Die

Analyse ist der Dreh- und Angelpunkt

eines funktionierenden Gesundheitsmanagements.

Sie ermöglicht

erst die Diagnose. Diese ist erforderlich,

um Lösungsmöglichkeiten

zu finden.

In dieser Phase werden unter anderem

folgende Analyseinstrumente

eingesetzt:

• Arbeitsunfähigkeits-Daten-Analyse:

Es werden betriebsbezogen die

Daten der Mitarbeiter nach verschiedenen

Kriterien wie Alter,

Geschlecht, Diagnose analysiert.

• Befragung von Mitarbeitern:

Dadurch erhält das Unternehmen

Rückmeldungen über arbeitsplatzspezifische

Belastungen

durch die Mitarbeiter selbst.

• Gesundheitszirkel/Arbeitssituationsanalyse/Gesundheitswerkstatt:

In Gesprächskreisen werden

gesundheitliche Belastungen

ermittelt und erste Lösungsvorschläge

entwickelt.

Weitere Informationen der Betriebsärzte,

der Sicherheitsfachkräfte und

der Berufsgenossenschaften, zum

Beispiel:

• Messprotokolle zu Schadstoffen,

Licht, Lärm, Temperatur,

Gefahrstoffkataster;

• Gefährdungsanalysen nach dem

Arbeitsschutzgesetz;

• Umsetzung der Bildschirmarbeitsverordnung;

• Fehlzeiten-/Krankenstandsstatistiken;

• Beschwerden über Sicherheitsmängel,

Belastungen am

Arbeitsplatz, Probleme mit

Vorgesetzen;

• Auswertungen von Beschäftigtenbefragungen,

Unfallberichten.

Wichtig ist, dass in der Analyse

nicht nur Defizite ermittelt werden.

Auch die gesundheitsförderlichen

Potenziale sollten herausgefunden

werden.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

– von Verantwortlichen in

Unternehmen ernst genommen und

als Erfolgsfaktor im Unternehmen

angesehen – kann Führungskräfte

dabei unterstützen, gesundheitliche

Belastungen zu erkennen. Dadurch

können Ressourcen und Potenziale

für dauerhaften Erfolg und ein gesundes

Arbeiten nutzbar gemacht werden.


Maßnahmenplanung und

Umsetzung

In einem weiteren Schritt ist zu prüfen,

welche Handlungsschritte sich

aus der Analysephase ergeben. In

dieser Phase müssen zahlreiche

Entscheidungen getroffen werden.

Zum Beispiel:

• Welche Programme sollen

umgesetzt werden?

• Wo und mit welchem Ziel soll

interveniert werden?

• Wie und mit wem lassen

sich Programme realisieren?

• Welche Beziehungen können

geschaffen werden?

• Welche zeitliche Dauer muss

kalkuliert werden?

• Wie kann das Programm

im Betrieb verankert werden?

• Wer muss motiviert und

einbezogen werden?

Der Arbeitskreis Gesundheit muss

die Aktivitäten innerhalb des

Betriebes miteinander verknüpfen,

um den Erfolg in allen Bereichen

des Unternehmens zu sichern.

35


36

Bewertung des Projektes

So wie eine gründliche systematische

Bedarfsanalyse zum A und O

eines wirksamen Gesundheitsmanagements

gehört, darf auch eine gründliche

Bewertung (Evaluation) einer

Maßnahme nicht fehlen. Die Bewertung

am Ende eines Programms ist

allerdings nur möglich, wenn bereits

am Anfang alles Notwendige vorbereitet

wurde.

Evaluation beschränkt sich dabei

nicht auf das Ende des Programms,

sondern beginnt mit der Analyse

und der Zieldefinition – umfasst also

den gesamten Prozess.

„Der Druck ist extrem hoch, gerade

im Bereich Finanzen. Aber er ist

auch hoch im Umsetzen von

Projekten. Man hat den Druck von

Vorgesetzten, aber auch von außen.

Wenn die Zahlen nur ein bisschen

nach oben gehen, kriegt man gleich

einen halben Herzinfarkt.“


Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist als

Lernzirkel-Konzept angelegt und umfasst die folgenden Phasen:

Phase Methoden und Instrumente

Vorbereitungsphase • Grundsatzentscheidung für ein Projekt

„Betriebliches Gesundheitsmanagement“.

• Einrichten eines Steuerungsgremiums,

zum Beispiel eines Arbeitskreises Gesundheit –

Vernetzung der Akteure und Herstellung eines

gemeinsamen Verständnisses.

• Verständigung auf Projekt-Ziele (Grob-Planung).

• Abwägen von Kosten und Nutzen.

• Evaluationskriterien entwickeln.

• Kommunikationsstrategie entwickeln.

Analysephase • Ermittlung von Belastungssituationen

und Ressourcen durch

• betriebsinterne Daten,

• Arbeitsplatzanalyse,

• Arbeitsunfähigkeits-Daten-Analyse,

Mitarbeiterbefragung,

• Gesundheitszirkel,

• Arbeitssituationsanalyse,

• Gesundheitswerkstatt.

Maßnahmenplanung und • Ziele und entsprechende Maßnahmen auf

Umsetzung der Grundlage der Analyse entwickeln.

• Evaluationskriterien weiterentwickeln, um zu

prüfen, ob das Ziel erreicht werden kann.

• Maßnahmen umsetzen.

Bewertungsphase • Ergebnisse evaluieren.

• In das Betriebsgeschehen integrieren.

• Weiterarbeit und -entwicklung sicherstellen.

37


38

Die TK als Partner für

Unternehmen

Für die TK ist Prävention eine wichtige

Säule der Gesetzlichen Krankenversicherung.

Deshalb setzt die TK

viel daran, den Gedanken der

Betrieblichen Gesundheitsförderung

als Teil der Prävention umzusetzen.

Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

der TK

Die TK will dazu beitragen,

• arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren

zu verhüten;

die TK unterstützt Firmen bei der

Umsetzung ihrer Verpflichtungen

nach dem Arbeitsschutzgesetz;

• ihre Versicherten gesund

zu erhalten;

• den sozialpolitischen Auftrag zu

einer stärkeren Ausrichtung an

einer präventiv orientierten

Gesundheitspolitik umzusetzen.

Betriebliches Gesundheitsmanagement –

das leistet die TK

Prozessberatung

Beratung

Projektmanagement

Analyse-

Instrumente

Arbeitsunfähigkeits-

Analyse

Mitarbeiter-

Befragung

Gesundheitszirkel

Arbeitssituations-

Analyse

Gesundheitswerkstatt

Seminare

Veranstaltungen

Verhaltensbezogene

Maßnahmen

Kantinenberatung

Stressbewältigung

Arbeitsplatzbezogene

Rückenschule

TK-

Gesundheitswochen

TK-Gesundheitstag

Informationsmaterial

Handlungsleitfaden

Flyer

Mitarbeiterbefragung

Flyer

Gesundheitszirkel

Flyer Gesundheitsmanagement

Flyer Gesundheitswerkstatt

Folienvorträge

TK-

Gesundheitsreport

CD-ROM

Ergonomie


Das Angebot der TK

Prozessberatung

Bei der TK arbeiten speziell ausgebildete

Berater für das Betriebliche

Gesundheitsmanagement. Sie

haben eine fundierte gesundheitswissenschaftliche

Ausbildung und

sind spezialisiert darauf, Firmen bei

Fragen zu beraten, die sich um die

Entwicklung eines Betrieblichen

Gesundheitsmanagements drehen.

Sie unterstützen Firmen dabei,

Gesundheitsprojekte einzurichten,

umzusetzen und zu bewerten.

Darüber hinaus leisten sie direkte

Hilfe beim Projektmanagement. Sie

sind Partner für das Management,

wenn es darum geht, wie Gesundheitsförderung

als Führungsaufgabe

verankert werden kann.

Analyseinstrumente

Die TK unterstützt Unternehmen,

Analysen durchzuführen. Sie setzt

solche Instrumente ein wie die

Arbeitsunfähigkeits-Daten-Analyse,

die Mitarbeiterbefragung, Gesundheitszirkel,

die Arbeitssituationsanalyse

und Gesundheitswerkstatt.

Seminar- und

Veranstaltungsangebote

Die TK stellt speziell auf ihre Zielgruppen

zugeschnittene Angebote

zur Verhaltensprävention zur

Verfügung. Beispiele sind

• Gewichtsreduktionskurse,

• Kurse in Autogenem Training,

• arbeitsplatzbezogene

Rückenschulen,

• TK-Kompaktseminare (Ernährung,

Bewegung, Entspannung),

• Programme für Führungskräfte.

Informationsmaterialien

Daneben steht ein breites Spekrum

von Informationsmaterial zur Verfügung

– wie beispielsweise

• ein Praxisleitfaden „Betriebliches

Gesundheitsmanagement“ für

interessierte Firmen,

• Kurzinformationen über einzelne

Analyseinstrumente,

• elektronische Medien,

• TK-Gesundheitsreport

Impressum:

Mit Erfolg gesund bleibenTeil II: Selbstmanagement, Führung und Gesundheit – Veröffentlichung

zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement der TK. Herausgeber: Techniker Krankenkasse,

Hauptverwaltung: 22291 Hamburg. Internet: www.tk-online.de. Bereich Leistungen: Peter Reichelt

(verantw.), Fachreferat Leistungssteuerung, Rehabilitationsberatung und Prävention. Konzept: Dr. Brigitte

Steinke, Gert Mahltig. Redaktion: Alexandra Krotz. Grafik: Christina Bartheidel. Text: PD Dr. Ursula Brucks,

Ursula Carus, Dr. Winfried Krieger, Gert Mahltig, Dr. Brigitte Steinke. Produktion: Yvette Lankau.

Fotos: zefa, photodisc, getty; Litho: NELLESmedia, Hamburg; Druck: CW Niemeyer, Hameln

© Alle Rechte vorbehalten. Stand: November 2002

ISSN 1610-8450, Band 1/2

39


In der Reihe Veröffentlichungen zum Betrieblichen

Gesundheitsmanagement der TK sind erschienen:

Mit Erfolg gesund bleiben Teil I

Gesundheitsmanagement im Unternehmen

Erschienen: 12/2002

ISSN 1610-8450, Band 1/1

Gesundheitsreport

Daten und Fakten zu Arbeitsunfähigkeiten und

Arzneimittelverordnungen 2000-2001

Erschienen: 12/2002

ISSN 1610-8450, Band 2

Oder schauen Sie sich unser Angebot

im Internet an:

www.tk-online.de

Techniker Krankenkasse

10.1/044 11/2002


Titelseite II

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