Oktober - PriceWaterhouseCoopers AG

Oktober 2010 

pwc: 

Das Magazin für Vorausdenker 

Stars mit Streifen 

Adidas-Vorstand Erich Stamminger 

Geist und Genius 

Nobelpreisträgertreffen in Lindau 

Plattform statt Parkett 

Die Entmenschlichung der Wall Street 

Neue Spitzen 

Seit Juli im Amt: 

PwC-Vorstandssprecher 

Norbert Winkeljohann und sein 

Führungsteam

pwc: Inhalt 

Titel Märkte Wissen 

Neue Spitzen 

PwC-Vorstandssprecher Norbert 

Winkeljohann im Gespräch mit Wolfgang 

Kaden. Seite 4 

Alle Neune 

Das neue Führungsteam von PwC Deutschland 

im Überblick. Seite 8 

Trends Seite 12 

Swissness School 

Alexander Niemetz über Erfolgs- und andere 

Geheimnisse der Schweiz. Seite 14 

Die Marke der Athleten 

Erich Stamminger, Markenvorstand der 

Adidas AG, im Gespräch über Stars und 

Streifen. Seite 18 

Mensch im Wertewandel 

Was Buchautor Jörn Klare unter anderem 

herausbekam, als er versuchte, seinen eigenen 

Wert zu berechnen. Seite 22 

Auf Windfang 

Die Offshorewindindustrie steht in Deutschland 

vor dem Durchbruch. Und vor einigen 

Fragezeichen. Seite 24 


Der Mustermann 

Der Mathematiker und Systembiologe 

Fabian Theis im Porträt. Seite 30 

Topp, dies Wetter gilt! 

Wetteroptionen waren ein Hit an den Derivatemärkten. 

Doch neue Anbieter setzen 

auf individualisierte Produkte. Seite 32 

Nobelesse oblige 

Ein Besuch beim Jahrestreffen der Nobelpreisträger 

in Lindau. Seite 34 

Gutes tun – gewusst wie 

Der Ausbildungsgang zum CSR-Manager 

feiert die ersten Absolventen. Seite 38 

2 pwc: | oktober 2010

Lösungen 


Wall Street 4.0 

Menschen an der New Yorker Börse waren 

gestern, Maschinen am Washington Boulevard 

sind heute. Seite 42 

Ein Offenbacher in Hongkong 

Wie die Schramm AG als erstes deutsches 

Unternehmen den Gang an die Börse in 

Hongkong schaffte. Seite 48 

Wenn nichts mehr geht 

Einblicke in die Arbeit der Restrukturierungsexperten 

von PwC. Seite 50 

Publikationen Seite 54 

Impressum Seite 55 

pwc: Editorial 

Norbert Winkeljohann, 

Vorstandssprecher der 

PricewaterhouseCoopers AG 

Sehr geehrte Leserinnen und Leser, 

Sie, unsere Mandanten, sind das Wichtigste für uns als Dienstleister. 

Trotzdem stellen wir in der Titelgeschichte dieser Ausgabe von pwc: 

nicht Sie, sondern ausnahmsweise uns selbst in den Mittelpunkt. 

Warum tun wir das? Weil wir der Meinung sind, dass Sie wissen sollten, 

wer seit Juli an der Führungsspitze Ihres Prüfungs- und Beratungsunternehmens 

steht. Die älteste und schönste Form der Kommunikation ist 

natürlich nach wie vor der persönliche und direkte Austausch und in den 

vergangenen Wochen haben meine Vorstandskollegen und ich wieder 

viele Gespräche mit Unternehmensvertretern geführt. Diese Gespräche 

setzen wir selbstverständlich fort; aber das braucht Zeit – und deshalb 

sollen Sie uns in diesem Heft schon einmal ein wenig kennenlernen. 

Uns mit uns selbst zu beschäftigen, wird aber keineswegs zum Prinzip 

für „pwc: Das Magazin für Vorausdenker“. Auch künftig finden Sie 

hier Themen aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, die informieren 

und unterhalten sollen, aber vor allem einen Blick nach vorne und einen 

Blick zur Seite werfen. Kurz: Beiträge, die über den Tellerrand des eigenen 

Geschäftsalltags hinausgehen. Das ist und bleibt die Leitidee dieses 

Magazins. Auch in dieser Ausgabe finden Sie dafür gute Beispiele: Wir 

blicken hinter die Kulissen des alljährlichen Nobelpreisträgertreffens in 

Lindau. Pünktlich zum Kinostart von Wall Street II liefern wir eine Zustandsbeschreibung 

des New Yorker Börsenparketts ab. Und wir erklären, 

warum sich ein Mittelständler aus dem hessischen Offenbach als 

erstes europäisches Unternehmen an der Hong Kong Stock Exchange 

hat listen lassen. 

Wir wünschen Ihnen gleichermaßen Anregung und Vergnügen, 

Norbert Winkeljohann 

pwc: | oktober 2010 3

pwc: Titel 


„Dialog mit Wirtschaft 

und Politik“ 

Der neue PwC-Vorstandssprecher Norbert Winkeljohann im Gespräch mit 

Wolfgang Kaden. 

pwc: Herr Professor Winkeljohann, zum ersten Mal haben die 426 

Partner von PricewaterhouseCoopers ihren Vorstandssprecher in 

einer Urwahl gewählt. War es spannend? 

Norbert Winkeljohann: Das war schon spannend. Für unsere Firma 

war die Direktwahl des Sprechers ein Novum. Aber auch für mich 

war es eine ganz besondere Erfahrung, sich einem solchen Wettbewerb 

zu stellen. Die Eigenvermarktung liegt Wirtschaftsprüfern 

und Steuerberatern, die eher im Hintergrund arbeiten, häufig fern. 

Es gab drei Bewerber. Normalerweise laufen solche Ausleseprozesse 

doch hinter einem Vorhang ab. Was bedeutet es für ein 

Unternehmen, wenn das alles öffentlich geschieht? 

Als Wirtschaftsprüfungsgesellschaft stehen wir für Vertrauen und 

Transparenz. Diese Transparenz wollten wir als Partner und Inhaber 

unserer Firma auch nach innen berücksichtigt sehen. Im Ergebnis 

hat der damit verbundene Kulturwandel eine neue Offenheit in unserer 

Gesellschaft bewirkt. 

Was hat die Führung veranlasst, dieses Verfahren zu wählen? 

Der Wunsch nach mehr Partnerschaft und Unternehmertum in unserer 

Gesellschaft. Als Partnerinnen und Partner sind wir Unternehmer, 

die ihre Mandanten aus einer unternehmerischen Perspektive 

betreuen. Denn derjenige, der wie ein Unternehmer die Bereitschaft 

mitbringt, Chancen und Risiken zu tragen, kann Entscheiderinnen 

und Entscheider in der Wirtschaft zukunftsweisend betreuen. 

No Risk, no Fun. Wer sich einer solchen Wahl stellt, trägt auch das 

Risiko, zu verlieren. Haben Sie den möglichen Prestigeverlust einer 

Niederlage einkalkuliert? 

Dem Sprecher einer Gesellschaft wie PwC werden Entscheidungen 

abverlangt, bei denen er manchmal Risiken in Kauf nehmen muss. 

Wer sich einer solchen Wahl stellt, muss also bereit sein, Risiken 

einzugehen. Das Nachdenken über Chancen und Risiken stand nie 

im Vordergrund, sondern der Gedanke, nach welchen Grundsätzen 

und mit welchen innovativen Ideen unsere Firma erfolgreich durch 

die nächsten Jahre geführt werden kann. 

Die Öffentlichkeit des Auswahlprozesses macht das Risiko natürlich 

größer. 

Das ist im politischen Leben nicht anders. Und dort ist meines Wissens 

noch niemand daran gestorben, dass er zweiter Sieger war. 

Sie sind in einer bewegten Zeit Vorstandssprecher des größten Prüfungs- 

und Beratungsunternehmens in Deutschland geworden. Es 

gab nach Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise heftige Kritik 

– an den Bankern, den Aufsehern, den Politikern, den Ratingagenturen, 

gelegentlich auch an den Prüfungsunternehmen. Welche 

Lehren ziehen die Prüfer aus dem Desaster? 

Kurz gefasst lautet der Auftrag eines Wirtschaftsprüfers, die Richtigkeit 

der Rechnungslegung von Jahresabschlüssen zu prüfen. Wir 

befassen uns selbstkritisch mit der Frage, ob das ausreicht, um der 

Erwartungshaltung der Öffentlichkeit mit Blick auf unsere Tätigkeit 

nachzukommen; ob der Prüfungsauftrag beispielsweise eine Erweiterung 

im Hinblick auf das Verständnis und die Nachvollziehbarkeit 

von Geschäftsmodellen der zu prüfenden Unternehmen erfahren 

muss. 

Also die Abkehr vom Typus des Hakelmachers. 

Nicht eine Abkehr. Die Tätigkeit des Wirtschaftsprüfers wird weiterhin 

mit einem Gesamturteil enden, aber die in Teilen sehr starke 

Verschulung der Prüfungstätigkeit sollte um Maßnahmen zum besseren 

Verständnis für wirtschaftliche Gesamtzusammenhänge in 

den Unternehmen ergänzt werden. Wir sind beispielsweise bei PwC 

dabei, unsere Branchenexpertise noch weiter zu stärken, um die 

schwierigen Verästelungen der wirtschaftlichen Betätigung unserer 

Mandanten noch besser nachvollziehen zu können. Damit würde 

das Fundament unseres Gesamturteils deutlich breiter. 

Wie weit kann eine tiefer gehende, inhaltliche Prüfung gehen? 

Die Unternehmen stecken den Budgetrahmen für die Abschlussprüfung 

heute sehr eng. Das führt dazu, dass die Prüfung im Regelfall 

in einem kalkulierten Zeitrahmen abzuwickeln ist. Manchmal 

zeigt sich der Schwierigkeitsgrad von Sachverhalten aber erst 

während der Prüfung – zum Beispiel, wenn es darum geht, umfangreiche 

Verträge nachzuvollziehen, die bei grenzüberschreitenden Finanztransaktionen 

aufgesetzt werden. In einem solchen Fall muss 

es im Interesse der Aufsichtsgremien und auch des Managements 

liegen, dem Prüfer ausreichend Zeit zur Verfügung zu stellen, um 

ein sicheres Gesamturteil abgeben zu können. Das bedeutet Flexibilität 

von Zeitbudgets nach oben und unten. 

Wie weit wird eine kritische Prüfung der Unternehmen durch den 

Umstand erschwert, dass sie von denen bezahlt wird, die sie zu 

prüfen hat? 

Wir haben ja seit geraumer Zeit die Regelung, dass der Prüfer vom 

Aufsichtsrat beauftragt wird und nicht vom Vorstand. Das sichert 

die nötige Unabhängigkeit. Darüber hinaus gibt es detaillierte Regelungen, 

die eine zu große wirtschaftliche Nähe des Prüfers zum geprüften 

Unternehmen verhindern. 

In der Öffentlichkeit werden Wirtschaftsprüfungsunternehmen wenig 

wahrgenommen. Müssten sie nicht mehr Öffentlichkeit wagen? 

Einer der wichtigsten Berufsgrundsätze der Wirtschaftsprüfer ist die 

Verschwiegenheitspflicht. Sie führt dazu, dass Wirtschaftsprüfer im 


pwc: Titel 

Hintergrund agieren und weniger wahrgenommen werden. Wir ha- 

ben jedoch seit einigen Jahren den Dialog mit der Wirtschaft und 

auch mit der Politik verstärkt und bringen unsere Erfahrungen zum 

Beispiel in Gesetzgebungsverfahren mit ein. 

Wir sprachen eben über Ihren Auftraggeber, den Aufsichtsrat. Wie 

bewerten Sie heute dessen Rolle? Gibt es eine Art Machtverschiebung 

in den Unternehmen zu dessen Gunsten? 

Machtverschiebung ist vielleicht zu viel gesagt. Aber das Aufgabenspektrum 

und die Haftungsrelevanz haben deutlich zugenommen – 

und wir stellen fest, dass die Aufsichtsräte deutlich mehr Zeit investieren, 

um ihre Aufgaben zu erfüllen. 

Wie sehen Sie die Aufgaben eines Aufsichtsrates? 

Neben seinen gesetzlichen Pflichten ist der Aufsichtsrat gleichzeitig 

auch Sparringspartner des Vorstands, gibt kreative Impulse für die 

Fortentwicklung des Unternehmens, verlangt dem Vorstand Strategien 

ab, genehmigt Budgets und Investitionen. Wir als Abschlussprüfer 

begrüßen den engen Dialog mit dem Aufsichtsrat, wenn es 

darum geht, Schwachstellen aufzuzeigen und Risiken zu beurteilen. 

Der Bundestag hat durch verschiedene Gesetze versucht, den 

Aufsichtsrat zu stärken, gerade auch in seiner Unabhängigkeit. Zu 

diesen neuen Regeln gehört auch eine zweijährige Phase, in der 

ehemalige Vorstände nicht in den Aufsichtsrat ihres bisherigen Arbeitgebers 

einziehen dürfen. Halten Sie diese Reformen für richtig? 

Den Grundgedanken der Regelung, wonach Aufsichtsräte nicht 

von ehemaligen Vorstandsmitgliedern dominiert werden dürfen, die 

ihre eigene Arbeit kontrollieren, halte ich für richtig. Allerdings muss 

berücksichtigt werden, dass ehemalige Vorstandsmitglieder auch 

wichtige Unternehmenseinblicke in die Arbeit des Aufsichtsrats einbringen 

können. Daher hätte es ausgereicht, eine Dominanz ehemaliger 

Vorstandsmitglieder zu verhindern, etwa indem man eine Obergrenze 

für die Zahl ehemaliger Vorstandsmitglieder im Aufsichtsrat 

festsetzt. Insofern ist die jetzige gesetzliche Regelung zu starr. 

Wie lässt sich konkret die Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat 

und Wirtschaftsprüfung verbessern? 

Wir pflegen den Dialog mit dem Aufsichtsrat beziehungsweise den 

Ausschüssen von Aufsichtsräten, wie zum Beispiel dem Prüfungsausschuss, 

immer regelmäßiger. Dabei beschäftigen wir uns systematisch 

mit aufsichtsrelevanten Themen, die aus Sicht des Wirtschaftsprüfers 

von Bedeutung sind. Übrigens geschieht das mit 

Wissen und Unterstützung des Managements. 

… also unabhängig von der Jahresprüfung. 

Ja, bei einer zunehmenden Zahl von Unternehmen geht der Aus- 

„Die Unternehmen stecken den Budgetrahmen für 

die Abschlussprüfung heute sehr eng. Manchmal 

zeigt sich der Schwierigkeitsgrad von Sachverhalten 

aber erst während der Prüfung.“ 

Norbert Winkeljohann, PwC-Vorstandssprecher 

tausch deutlich über die Themen der Jahresabschlussprüfung hinaus 

und das Interesse an einem solchen Dialog ist sehr groß. 

Diese Beratungstätigkeit für den Aufsichtsrat ist für Sie sicherlich 

auch ein interessantes neues Geschäftsfeld. Was sind denn darüber 

hinaus die wesentlichen Wachstumstreiber für PwC? 

Vor dem Hintergrund weitergehender Regulierung sehe ich, das 

wird Sie vielleicht überraschen, das Thema Wirtschaftsprüfung/ 

Rechnungslegung als einen Wachstumstreiber. Die Wirtschaftsprüfung 

wird sich in Richtung prozessorientierte Prüfung verändern. 

Unternehmen müssen ihre Risikomanagementsysteme mehr und 

mehr als geschlossene Kreisläufe organisieren, die weltweit alle für 

die Unternehmenssteuerung relevanten Bereiche abdecken. 

Daneben werden nationale Bestrebungen einzelner Länder die weltweite 

Vereinheitlichung der Rechnungslegung erschweren und ein 

differenziertes Vorgehen bei Unternehmen und Wirtschaftsprüfern 

notwendig machen. Weitere Wachstumstreiber sehen wir in den 

Bereichen Consulting, grenzüberschreitende Transaktionen, Steuerund 

Rechtsberatung. 

Ist die Beratung also Ihr wesentliches Wachstumsterrain? 

Wir wachsen in der Beratung in der Tat schneller als in der Prüfung. 

Aber Beratung ist ein weites Feld. Da sind zum einen die angesprochenen 

Bereiche Globales Risikomanagement und Compliance. 

Daneben das aktuelle Thema Nachhaltigkeit. Ein weiteres großes 

Wachstumsterrain ist Management-Consulting und schließlich 

grenzüberschreitende Unternehmenstransaktionen, die aktuell 

wieder zunehmen. 

Wie schätzen Sie die Entwicklung in Ihrer Branche ein? Werden die 

großen Prüfungsunternehmen zulasten der kleinen zulegen? 

Die weltweite Abschlussprüfung einschließlich der Prüfung von Risikomanagementsystemen 

erfordert zunehmend globale Prüfungsansätze. 

Neue Herausforderungen sehen wir beim Verständnis und 

der Nachvollziehbarkeit von Geschäftsmodellen. Dazu bedarf es 

einer weltweit aufgebauten Branchenexpertise. Dieses Know-how 

6 pwc: | oktober 2010 

Vita 

Norbert Winkeljohann, 52, gehört dem Vorstand von PwC Deutschland 

seit 1999 an und leitete seitdem den Bereich Mittelstand/Familienunternehmen. 

Seit 1. Juli 2010 ist er Vorstandssprecher. 

Der gebürtige Osnabrücker ist Doktor der Wirtschaftswissenschaften, 

Steuerberater und Wirtschaftsprüfer sowie seit 2001 Honorarprofessor 

der Universität Osnabrück. Winkeljohann ist verheiratet 

und hat einen Sohn.

können sich nur global agierende Prüfungs- und Beratungsunter- 

nehmen leisten. Externe – nationale wie internationale – Qualitäts- 

sicherungsmaßnahmen tun ein Übriges, um die Prüfung bei den 

größeren Häusern zu konzentrieren. Kleine und mittelständische 

Wirtschaftsprüfungsunternehmen werden aber auch wachsen, bei- 

spielsweise im Bereich Gutachten oder Steuerberatung. 

Sie beschäftigen jetzt rund 8.500 Menschen. Wird die Mannschaft 

noch größer werden? 

Wohin die Reise geht, hängt zum einen vom Markt, vom Wachs- 

tum ab. Zum anderen aber auch von unserer Produktivitätsentwick- 

lung. Wir denken beispielsweise über Shared Service Center nach, 

in denen wir weltweit Standardprozesse aus der Abschlussprüfung 

konzentrieren. Übergeordnetes Ziel ist und bleibt aber Wachstum. 

Deshalb wollen wir in einigen Jahren mehr Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter beschäftigen als heute. 

Sie holen Ihre Mitarbeiter im Wesentlichen von den Hochschulen. 

Dort haben sich durch die Einführung des Bachelors und des Mas- 

ters die Laufbahnen entscheidend verändert. Erschwert das oder 

erleichtert das die Rekrutierung des Nachwuchses? 

Das können wir noch nicht ganz absehen, weil es den Bachelor- 

abschluss noch nicht so lange gibt. 

… reicht denn der Bachelor für eine Tätigkeit als Wirtschaftsprüfer 

aus? 

Nicht in der Verwaltungsarbeit versinken: Norbert Winkeljohann im 

Gespräch mit Wolfgang Kaden, langjähriger Chefredakteur des Ma- 

nager-Magazins. 

Wir gehen davon aus, dass wir in Zukunft circa 70 Prozent Bache- 

lor- und 30 Prozent Masterabsolventen einstellen werden. Schon 

bisher sind wir ein Ausbildungsunternehmen, das heißt, die ersten 

Berufsjahre dienen der Qualifizierung für den Steuerberater, den 

Wirtschaftsprüfer oder andere Disziplinen. Im Bereich Wirtschafts- 

prüfung entwickelt unsere Branche derzeit mit verschiedenen 

Hochschulen einen Masterstudiengang für Accounting, den man 

neben der beruflichen Praxis absolvieren kann. 

In Ihrem obersten Führungsgremium findet sich keine einzige Frau. 

Kann sich ein großes Dienstleistungsunternehmen wie Ihres diese 

Vernachlässigung des weiblichen Potenzials leisten? 

Nein. Unsere Berufseinsteiger sind zu mehr als 60 Prozent weib- 

lich. Insofern muss sich die Anzahl der Frauen in Führungspositi- 

onen bei PwC ändern. Auf Partnerlevel sind wir in Teilbereichen auf 

gutem Wege. Beim letzten Jahrgang der Partnerernennungen waren 

in der Steuerabteilung immerhin schon 60 Prozent weiblich. 

Braucht man eine Frauenquote, um hier ein neues Denken durchzusetzen? 

Eine Frauenquote fordern doch nur noch einige Politiker, die sich 

mit dem Thema bisher nicht ausführlich auseinandersetzen konnten. 

Bei uns sind insbesondere die Frauen gegen eine Frauenquote. 

Wir leben in einer Leistungsgesellschaft. Was wir brauchen, sind 

Rahmenbedingungen, die es den Frauen ermöglichen, ihre Leistungsfähigkeit 

fair unter Beweis zu stellen. Das Thema Frauen in 

Führungspositionen haben wir kürzlich ausführlich in unserer Partnerschaft 

diskutiert und ich habe den unbedingten Willen gespürt, 

hier Fortschritte zu erzielen. 

Herr Winkeljohann, Sie leben in Osnabrück, sind in dieser Region 

auch groß geworden. Nun müssen Sie umziehen nach Frankfurt. 

Wie schwer fällt der Ortswechsel? 

Mir persönlich fällt der Wechsel nicht so schwer, weil ich in den vergangenen 

Jahren sehr häufig auf Reisen war und dabei auch viel 

Zeit in Frankfurter Hotels verbracht habe. Ich freue mich auf Frankfurt. 

Diese Stadt hat ihre Reize und sie ist die deutsche Finanzmetropole. 

Sie haben neben Ihrem Prüferjob auch noch einen Lehrauftrag erfüllt 

und Bücher geschrieben. Mit dem Bücherschreiben wird es 

jetzt wohl vorbei sein? 

Da ich mich als Sprecher unserer Gesellschaft auf unsere Mandanten 

und deren Bedürfnisse konzentrieren möchte, also sehr viel 

in der Wirtschaft unterwegs sein will, werde ich beim Bücherschreiben 

kürzer treten. Allerdings wollen wir Wissensführer in unserer 

Branche sein. Daher werden wir Innovation und die wissenschaftliche 

Betätigung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern. 

Sie waren bisher als Vorstand noch mittendrin im Kampfgetümmel, 

zuständig für den Mittelstand und für Familienunternehmen. Auch 

in Zukunft, haben Sie gesagt, wollten Sie weiter mitmischen, nicht 

nur als Trainer am Spielfeldrand, sondern als „Spielertrainer“. Wie 

muss man sich das vorstellen? 

Das bedeutet, dass ich nicht in der Verwaltungsarbeit versinken 

will. Ich habe ein hervorragendes Team und wir haben eine Aufgabenteilung 

vereinbart. Mein Vorgänger hat die Firma sehr gut 

nach innen aufgestellt, unsere Wettbewerbsposition ist gut. Wir 

werden uns intensiv um unsere Mandanten kümmern und eine 

starke Präsenz in der Wirtschaft zeigen. Da bin ich mitten auf dem 

Spielfeld dabei. 


pwc: Titel 

Neun Spitzen 

Das neue Führungsteam 

von PwC Deutschland im Überblick 

Von Corinna Freudig 

Peter Bartels 

Leiter Middle Market 

und Public Sector 

Vielleicht liegt es an seiner humanistischen 

Schulbildung, dass der 1965 geborene Peter 

Bartels sich bereits im Jahre 1992 mit 

einem Thema beschäftigte, das erst Jahre 

später „modern“ wurde: Er verband Ökologie 

und Ökonomie und promovierte zu 

„Umweltrisiken und Jahresabschluss“. Dieser 

ganzheitliche Ansatz kam gut an: Die 

Arbeit wurde mit dem Forschungspreis des 

Stifterverbandes der Deutschen Wissenschaft 

ausgezeichnet. Der gebürtige Kieler, 

der im unterfränkischen Würzburg seine 

Jugend verbrachte, ist fast noch ein PwC- 

Neuling im Vorstand: Der Steuerberater 

und Wirtschaftsprüfer wechselte erst 2008 

von einer großen mittelständischen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

zu PwC – hatte 

allerdings vor Jahren schon einmal bei einer 

Vorgängergesellschaft gearbeitet. Seine 

fachlichen Schwerpunkte liegen in der 

Corporate-Finance-Beratung im Allgemeinen 

und in der Unternehmensbewertung im 

Speziellen. Auch bei den Kundengruppen 

hat er sich spezialisiert: War er bislang Vertriebsansprechpartner 

für den Mittelstand 

und die öffentliche Hand in Hamburg, so 

konzentriert er sich künftig bundesweit auf 

diese Kundengruppen. Sein Ziel: PwC noch 

stärker als bisher als integrierten Berater für 

das breite Spektrum der Wirtschaftsprüfung 

und -beratung zu etablieren – ganzheitlich 

eben. 

Peter Bartels 

„Wir setzen auf feste Teams 

und Ansprechpartner für Familienunternehmen, 

den Mittelstand 

und die öffentliche 

Hand. Denn wir stiften nur 

dann Nutzen, wenn wir die 

Besonderheiten unserer Mandanten 

kennen. Und nur dann 

ist unsere Arbeit erfolgreich.“ 

„Viele, vielleicht sogar die 

meisten unserer Kunden, sind international 

tätig. Deshalb brauchen 

sie ein funktionierendes 

Netzwerk. Das bietet ihnen PwC.“ 

Jan Konerding 

CFO und Internationales 

Hamburg gilt als Tor zur Welt – und so wundert 

es vielleicht nicht, dass ein gebürtiger 

und überzeugter Hamburger die Bezeichnung 

„Internationales“ in seinem Vorstandstitel 

trägt. Viele Jahre war Jan Konerding, 

Jahrgang 1955, Mitglied des Global Board 

von PwC. Bis heute hat er eine Reihe internationaler 

Funktionen: Er ist COO im Führungsteam 

des Central Clusters von PwC 

und gehört zur weltweiten Extended Network 

Operations Group, die die netzwerkweite 

Zusammenarbeit bei PwC erleichtern 

soll. Hier sind genauso Fingerspitzengefühl, 

Präzision und Konzentrationskraft gefordert 

wie für seine deutschen Aufgaben als CFO 

und COO. Als Hobbygolfer sind Jan Konerding 

diese Fähigkeiten aber bestens 

bekannt. Daneben hat er vor einigen Jahren 

als Senior Relationship Partner eine Vertriebsaufgabe 

in der Hansestadt übernommen. 

Doch trotz aller Liebe zum Norden 

hat der Rechtsanwalt, Wirtschaftsprüfer 

und Steuerberater, dessen fachliche Wurzeln 

in der Corporate-Finance-Beratung 

liegen, auch ein süddeutsches Standbein: 

Seit diesem Jahr ist er seitens des PwC- 

Vorstandes Linksunterzeichner für den Neumandanten 

MAN SE mit Sitz in München. 


Jan Konerding

Georg Kämpfer 

„Expertise und Vertrauen sind die 

Basis für nachhaltige Kundenbeziehungen. 

Dies gilt mehr denn je für 

unsere Profession und muss unseren 

Marktauftritt prägen.“ 

Prof. Georg Kämpfer 

Leiter Großkunden 

& Regulatory 

Ohne Zögern ergriff der heute 55-jährige Georg Kämpfer 1990 als junger Wirtschafts- 

prüfer die Chance, für die PwC-Vorgängergesellschaft Treuarbeit in die neuen Bundes- 

länder zu gehen. Der Aufbau des Geschäfts in Ostdeutschland hat Kämpfer während 

seiner Jahre in Berlin und Leipzig nachhaltig geprägt. Denn in der noch jungen Markt- 

wirtschaft galt es, unternehmerische Impulse zu setzen, regulatorische Anforderungen 

umzusetzen und sich für eine kulturell geprägte Integration einzusetzen. Die Erkennt- 

nis, dass so etwas nur erfolgreich sein kann, wenn man Vertrauen schafft und bereit ist, 

Neues dazuzulernen, begleitet ihn bis heute. Als Vertriebsvorstand profitiert er von die- 

sen Erfahrungen, wenn er mit seinen Kunden – Vorständen und Aufsichtsräten – über 

aktuelle Entwicklungen der jeweiligen Branche und die Geschäftsmodelle der Unterneh- 

men diskutiert. Besonders vertraut sind ihm die Bereiche Transport und Logistik, der 

Public Sector und Pharma/Healthcare. Zu seinen großen Mandaten gehörten unter an- 

derem die Deutsche Bahn, die Deutsche Telekom und B. Braun Melsungen. Aber Georg 

Kämpfer hat noch eine andere Leidenschaft: die eigene Branche, deren Interessen er 

in Berufsorganisationen wie dem IDW und der WPK vertritt. Und damit auch möglichst 

viele junge Menschen diese Leidenschaft entwickeln, widmet er sich außerdem der universitären 

Lehre, zunächst an der Handelshochschule Leipzig, seit 2004 an der Universität 

Mannheim. 

„Unsere Kunden sind ständigen regulatorischen 

Änderungen ausgesetzt und unterliegen 

einer eigenen wirtschaftlichen 

Dynamik. Wir gehen mit und denken voraus: 

mit klarem Industrieverständnis und 

einem integrierten Ansatz, der die Services 

von PwC verbindet.“ 

Markus Burghardt 

Leiter Financial Services 

Das gesamte Spektrum von Unternehmen 

der Finanzdienstleistungsbranche – Banken, 

Versicherungen, Kapitalanlage- und Leasing- 

gesellschaften – umfasst der Bereich Financial 

Services (FS), den Markus Burghardt 

verantwortet. Die Besonderheit dieses 

Marktes: Er ist sehr stark reguliert und erfordert 

deshalb ein hoch spezialisiertes Branchen-Know-how. 

Darauf konzentrieren sich 

die speziell für die FS-Branche ausgebildeten 

Mitarbeiter. Für den 1961 in Fulda geborenen 

Wirtschaftsprüfer und Steuerberater 

Burghardt ist diese Branchenspezialisierung 

das Erfolgsrezept. Es sei wie beim Joggen, 

sagt der Hobbyläufer: Wenn das Terrain 

bekannt ist, kann man sich ganz auf den 

Laufrhythmus – das Wesentliche – konzentrieren 

und dabei den notwendigen Weitblick 

entwickeln. Burghardt spricht dabei nicht als 

Theoretiker: Der WP und Stb ist selbst bei 

Financial Services beruflich groß geworden 

und hat während seines beruflichen Aufenthalts 

in Kanada und den USA auch den USamerikanischen 

Certified Public Accountant 

erworben. Internationalität ist denn auch ein 

wichtiger Aspekt für die Finanzdienstleistungsbranche, 

die eine stark vernetzte und 

globalen Trends ausgesetzte Industrie ist. 

Er selbst ist Mitglied der europäischen und 

weltweiten Financial-Services-Führungsteams 

bei PwC und legt großen Wert auf die 

internationale Vernetzung seiner Kollegen 

und Mitarbeiter. 

pwc: | oktober 2010 9 

Markus Burghardt

pwc: Titel 

Prof. Dieter Endres 

Leiter Tax 

Dieter Endres 

„Die Profilierung als Top-Berater, sowohl 

als einzelne Person als auch 

als Firma, ist für uns das A&O“ 

Im Beruf hält es der Mannheimer Dieter Endres wie bei seinem liebsten sportlichen 

Hobby, dem Basketball: Das Team behält zwar die Gesamtübersicht, aber dennoch gibt 

es auf jeder Position einen Spezialisten. Auch der 54-Jährige ist ein solcher – für Ver- 

rechnungspreise, internationales Steuerrecht und M&A-Beratung. Hier innovativ zu sein 

und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln, ist ihm und seinen Partnerkolleginnen 

und -kollegen wichtig, weshalb sie eine Tax Innovation/Solutions Group gebildet haben, 

die sich gezielt mit der Suche nach neuen Ideen beschäftigt. Besonders liegt Endres 

aber die Steueroptimierung beim Schritt über die Grenze am Herzen. Wer seinen Namen 

bei Amazon eingibt, stößt auf etliche Titel: vom „Handbuch zur Besteuerung deutscher 

Unternehmen mit Auslandsbeziehungen“ bis zum „Doppelbesteuerungsabkommen 

Deutschland/USA“. In New York war er denn auch im Rahmen eines Secondments 

tätig und hat an der Harvard University in Cambridge nach seiner Promotion ein Stipendium 

absolviert. Seitdem hat ihn die Hochschularbeit nicht mehr losgelassen: An der 

Universität Mannheim ist Endres, der schon mehrfach als einer der führenden Steuerberater 

in Deutschland ausgezeichnet wurde, Honorarprofessor. Doch auch wenn er im 

Hörsaal derjenige ist, der spricht, gilt für ihn das Motto: Zuhören ist wichtiger als Zutexten! 

Denn das Gespräch als älteste Form der Kommunikation ist seiner Meinung nach 

am wirkungsvollsten – beim Umgang mit Mandanten wie mit Mitarbeitern. 

„Das, was wir tun, ist in der Sache 

in weiten Teilen austauschbar. Wie 

wir etwas tun und wer es tut, das 

darf nicht austauschbar sein. Unsere 

Mandanten müssen merken: Er – 

oder sie – ist von PwC.“ 

Marius Möller 

Leiter Human Capital 

Mit erst 33 Jahren wurde Marius Möl- 

ler 1997 zum Partner im Steuerbereich er- 

nannt – und zählte damals zu den jüngsten 

Partnern, die es bei PwC und den Vorgän- 

gergesellschaften jemals gegeben hat. In- 

sofern weiß er aus eigener Erfahrung, wie 

man Karriere macht. Und das ist gut so: 

Denn seit der heute 46-Jährige vor einem 

Jahr Personalvorstand wurde, gehört die 

Karriereentwicklung nebst vielen ande- 

ren Aufgaben vom Hochschulmarketing 

über die Aus- und Fortbildung bis zum Ta- 

lent Management zu seinem Aufgabenge- 

biet. Eine allzu große Umstellung war das 

für den im hessischen Bensheim geborenen 

Möller nicht – auch wenn sein beruflicher 

Schwerpunkt im Steuerfach insbesondere 

im Bereich M&A und Umstrukturierungen 

lag. Als Leiter Steuern der Stuttgarter Nie- 

derlassung war ihm Personalarbeit bestens 

vertraut. Zumal Mitarbeiter und Kunden für 

ihn ohnehin zwei Seiten einer Medaille sind: 

Die Sicht und Bedürfnisse der Kunden in 

die Personalarbeit hineinzutragen zählt er 

zu seinen wichtigsten Aufgaben. Denn PwC 

baut keine Autos, produziert keine Maschi- 

nen und stellt keine Tabletten her, sondern 

lebt als Dienstleister vom Auftreten, der Ak- 

zeptanz, der Kompetenz und der Zuverläs- 

sigkeit der Mitarbeiter. 


Marius Möller

Martin Scholich 

„Als Berater reicht es nicht, zu wissen, 

wie man ein Shared Services 

Center designt, ein IT-Management 

aufsetzt, den Fair Value berechnet 

oder einen Kaufpreis allokiert. Wir 

müssen beurteilen und bewerten, 

vernetzen und verstehen, zuhören 

und zupacken.“ 

Martin Scholich 

Leiter Advisory 

Ausdauer und Aufmerksamkeit – diese Eigenschaften 

braucht der begeisterte Tennisspieler 

Martin Scholich in einem Match. 

Ausdauer und Aufmerksamkeit sind für ihn 

aber auch essenzielle Zutaten, um der Beziehung 

von Beratern und Mandanten die 

richtige Würze zu geben. Das sind seine Erfahrungen 

als Senior Relationship Partner 

für die Unternehmen der Rhein-Main-Region: 

beharrlich, aber nicht aufdringlich die 

Mandanten betreuen; ihnen erst zuhören 

und dann sprechen; und dabei gut gelaunt 

und mit Spaß bei der Sache sein. Letzteres 

fällt ihm als gebürtigem Rheinländer natürlich 

nicht schwer. Schon seit 2004 leitet 

der 45-Jährige bei PwC die Sparte Advisory 

mit ihren Transactions- und Consulting- 

Services. Scholich ist zudem Mitglied im 

internationalen Advisory-Managementteam. 

Seine fachlichen Spezialgebiete sind die 

Unternehmensbewertung, das Portfoliomanagement 

und die Transaktionsberatung – 

und das Thema Innovationen. Er startete 

vor fünf Jahren ein professionelles, und 

in der Dienstleistungsbranche keinesfalls 

übliches, Innovationsmanagement. Mittlerweile 

ist es bei PwC unternehmensweit 

ausgerollt und die ersten Kunden lassen 

sich auch schon beraten, wie sie ein Innovationsmanagement 

am besten aufsetzen 

können. 

Harald Kayser 

„Die Wirtschaftsprüfung muss sich 

emanzipieren: weg von dem reinen 

standardisierten, verschulten 

und formalen Abarbeiten, hin zur 

Beschäftigung und Diskussion mit 

unseren Mandanten über ihre wirtschaftlichen 

Hintergründe und 

Geschäftsmodelle.“ 

Harald Kayser 

Leiter Assurance 

Der 1966 im Ruhrgebiet geborene Harald 

Kayser ist Unternehmer aus Leidenschaft. 

Schon in seiner Jugend startete er mit eigenen 

Geschäftsideen in die Selbstständigkeit. 

Bereits während seines BWL-Studiums 

in Lüneburg und Tübingen kristallisierte sich 

für ihn der Branchenschwerpunkt Automobil 

heraus, dem er immer noch treu ist. Bei PwC 

übernahm der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater 

die Betreuung des Jahresabschlussprüfungsmandanten 

Bosch, bis heute ist er 

für den Volkswagen-Konzern zuständig. Zudem 

war Kayser Leiter der China Business 

Group, die deutsche Unternehmen bei ihren 

Aktivitäten in China begleitet. Später übernahm 

er die Branchenverantwortung für das 

interne Netzwerk Automotive, erst bei PwC 

Deutschland, dann auf europäischer Ebene. 

Seine fachlichen Spezialgebiete sind neben 

der Jahresabschlussprüfung IFRS- und US- 

GAAP-Einführungen sowie die Transaktionsberatung. 

Nachhaltig geprägt wurde sein 

Arbeitsverständnis von dem internationalen 

PwC-Programm Ulysses, bei dem er einige 

Monate für eine NGO in Indien arbeitete. Hier 

habe er gelernt, dass es in seinem Business 

um mehr gehe als um Business: nämlich den 

Menschen. 

„Aktuelle Themen sind es, die unsere 

Mandanten und Kunden interessieren 

und worüber sie mit uns sprechen wollen. 

Je flexibler wir agieren und je besser 

wir unser Wissen zu einem Thema 

bündeln, umso schneller, zielgerichteter 

und strukturierter können wir individuelle 

Fragestellungen beantworten.“ 

Andreas Menke 

Leiter geschäftsbereichsübergreifende 

Produkte 

Andreas Menke ist im PwC-Vorstand 

doppelt neu: Der Wirtschaftsprüfer und 

Steuerberater ist nicht nur ein neues Vor- 

standsmitglied, sondern übernimmt auch 

einen neuen Bereich und verantwortet künf- 

tig die geschäftsbereichsübergreifenden 

Services, in denen sich Experten der drei 

Bereiche Governance, Risk and Compli- 

ance, Forensic Services und Sustainabil- 

ity Services aus den Geschäftsbereichen 

Assurance, Advisory und Tax zusammen- 

geschlossen haben. Ziel ist es, den Mandanten 

Prüfung, Unternehmens- und auch 

Steuerberatung branchenspezifisch aus einer 

Hand anbieten zu können. Der aus dem 

niedersächsischen Berge stammende und 

1960 geborene Andreas Menke hat direkt 

nach seinem Studium bei PwC angefangen 

und in den letzten Jahren DAX-Mandanten 

betreut: Die Deutsche Post AG begleitete er 

während ihrer Privatisierung, ihrem 

Börsengang und der Umsetzung der Internationalisierungsstrategie, 

danach übernahm 

er die weltweite Verantwortung als 

Global Relationship Partner für die 

Deutsche Telekom AG. Andreas Menke ist 

eines wichtig – gegenüber Kunden und Mitarbeitern: 

ein partnerschaftliches Miteinander 

und gegenseitige Akzeptanz; insbesondere 

in Veränderungsprozessen, in denen 

große Unternehmen eigentlich fast immer 

stecken. 

pwc: | oktober 2010 11 

Andreas Menke

pwc: Trends Trends Trends 

Öffentlicher Buchführungswirrwarr 

Die öffentlichen Haushalte stecken mit- 

ten in einem Reformprozess. Die traditio- 

nelle Kameralistik, die nur die Einnahmen 

und Ausgaben des Staates betrachtet, hat 

vielfach ausgedient. Die doppelte Buchfüh- 

rung (Doppik) ist im Kommen. Mit Hessen 

und Hamburg haben die ersten Bundeslän- 

der ihre Bilanz vorgelegt, so wie inzwischen 

sämtliche Gemeinden in Nordrhein-West- 

falen, Hessen und Rheinland-Pfalz. Das Er- 

gebnis: Die finanzielle Situation der Länder 

und Kommunen wird sehr viel transparenter. 

„Dennoch wird weiterhin diskutiert, ob die 

Reform von Nutzen und die Doppik für den 

öffentlichen Bereich geeignet ist“, sagt An- 

dreas Hellenbrand, bei PwC Experte für die 

öffentliche Verwaltung. Der Grund: Statt 

die dank der Doppik deutlicher zutage tre- 

tenden strukturellen Probleme aktiv anzu- 

gehen, verharrt man oft in althergebrachter 

Steuerungskultur. „Die Probleme lassen 

sich nicht aus dem Rechnungswesen he- 

raus lösen“, sagt Hellenbrand. „Die Ursache 

liegt tiefer: Die Schnittstelle zwischen der 

strategisch-politischen Steuerung und den 

operativen Ziel- und Kennzahlkonzepten im 

Haushalts- und Beteiligungsmanagement 

funktioniert nicht.“ Zu diesem Ergebnis 

Immer mehr Piraten an Bord Das Ausland isst mit 

Immer mehr deutsche 

Schiffe werden von Piraten 

attackiert. Im vergangenen 

Jahr hat sich der Anteil der 

betroffenen Reedereien von 

20 Prozent auf 42 Prozent 

mehr als verdoppelt. Das ergab 

eine Umfrage von PwC 

unter 101 deutschen Seefahrtsunternehmen. 

„Die Sicherheitslage 

hat sich offenbar 

auch gut ein Jahr nach 

Beginn der Marineoperationen Atalanta von EU und NATO kaum verbessert“, 

sagt Claus Brandt, Leiter des maritimen Kompetenzcenters 

von PwC. Knapp 70 Prozent der Reeder beklagen die Zusatzkosten 

durch Piraterie. Am stärksten schlagen dabei die gestiegenen Versicherungsprämien 

zu Buche. www.pwc.de/de/reeder2010 

kommt auch die PwC-Studie „Output- 

orientierte Steuerung in Landkreisen“. Mehr 

noch: Die handelnden Personen sind demnach 

in der Regel gar nicht bereit, sich auf 

ein Mehr an Steuerung einzulassen. „Es 

fehlen anerkannte Steuerungsstandards“, 

sagt Hellenbrand und fordert: „Politik und 

Verwaltungsleitung müssten sich ähnlich 

wie Unternehmen dem Corporate-Governance-Kodex 

einem Steuerungskodex verpflichten.“ 

Nur so lassen sich Kompetenz 

und Effizienz in der Steuerung öffentlicher 

Verwaltungen nachhaltig erhöhen. 

www.pwc.de/de/Landkreisstudie 

Die deutsche Ernährungsindustrie erhofft sich viel vom Auslandsgeschäft. 

Zu diesem Ergebnis kommt das PwC-Exportbarometer dieser 

Branche. Demnach erwarten 38 Prozent der 400 befragten Unternehmen, 

dass ihr Auslandsumsatz in den kommenden sechs Monaten 

steigt. 57 Prozent gehen davon aus, dass sich der Handel mit 

Russland beleben wird, rund 51 Prozent erwarten erhöhte Ausfuhren 

nach Japan und immerhin 42 Prozent glauben an einen Überschuss 

im Handel mit den Vereinigten Staaten. Wichtigste Abnehmer bleiben 

aber die Staaten der 

Europäischen Union. 

82 Prozent der deutschen 

Exporte gehen 

in die Nachbarländer: 

vor allem nach Frankreich, 

Italien und in die 

Niederlande. www.pwc. 

de/de/exportbarometer 


Auf gute Nachbarschaft 

Die Gesellschaften von PwC Deutschland und 

PwC Österreich haben den Zusammenschluss in 

einer Holdinggesellschaft vereinbart, um die gemeinsame 

Marktbearbeitung zu stärken. Vor allem 

bei der Betreuung von Kunden in Osteuropa sehen 

die Gesellschaften durch das Zusammengehen 

gute Chancen. Die Kooperation gibt außerdem 

weiteren europäischen PwC-Netzwerk-Gesellschaften 

die Möglichkeit, beizutreten. 

Buchmarkt gibt sich krisenfest 

Während sich der deutsche Zeitungs- 

markt nur langsam von der Wirtschafts- 

krise erholt, zeigt sich der Buchmarkt 

erstaunlich stabil. Das geht aus dem 

„Global Entertainment and Media Out- 

look: 2010 – 2014“ von PwC hervor. 

Selbst in den Krisenjahren 2008 und 

2009 stieg der Umsatz um jeweils 0,4 

und 2,3 Prozent. Für die kommenden 

Jahre prognostizieren die PwC-Experten 

ein durchschnittliches Plus von 1,4 Pro- 

zent von 13,7 auf 14,6 Milliarden US-Dol- 

lar im Jahr 2014. Damit bleibt Deutschland 

der umsatzstärkste Buchmarkt in 

Europa. Gleichzeitig dämpfen die Experten 

die Erwartungen an das E-Book. 

www.pwc.de/de/outlook2010 

Neues von Nel 

Europäischer Buchmarkt 

Umsatz in Milliarden Dollar 

Ab 2010 Prognose 

5,83 

5,16 

3,68 

3,57 

2,48 

7,33 

Deutschland 

Frankreich 5,25 

Italien 3,62 

Großbritannien 3,58 

Spanien 2,29 

2006 2008 2010 2012 

Drei Fragen an ... 

Barbara Wieler 

… zu Biodiversität 

Gemeinsam mit den Vereinten Nationen hat 

PwC die Studie „The Economics of Eco- 

systems and Biodiversity“ stellt. Was ist die 

zentrale Botschaft? 

Dass die wirtschaftlichen Schäden durch die 

globale Umweltzerstörung und dem damit 

verbundenen Artenverlust enorm sind und 

sich jährlich auf schätzungsweise zwei bis 

4,5 Billionen US-Dollar belaufen. 

Haben die Unternehmen das Thema Biodi- 

versität auf der Agenda? 

Nicht wirklich: Nur einige wenige Vorreiter 

gehen das Thema strategisch an. Viele Un- 

ternehmen haben noch nicht realisiert, dass 

der Schwund der Artenvielfalt direkte Aus- 

wirkungen auf Angebot, Nachfrage und da- 

mit auch Kosten, Preise und Renditen hat. 

Barbara Wieler ist 

PwC-Expertin für 

Welche Zusam- 

menhänge gibt es 

zwischen Biodi- 

versität und wirt- 

schaftlicherEnt- wicklung? 

Ganz verschie- 

dene: So leisten 

beispielsweise 

Insekten durch 

Bestäubung ei- 

nen Beitrag zur 

Sustainability Services landwirtschaftlichen 

Erzeugung 

im Wert von bis zu 190 Milliarden US-Dollar 

pro Jahr. Ein anderes Beispiel: Der Markt für 

Biodiversity-Offsets, bei denen Verursacher 

von Umweltschäden gesetzlich verpflichtet 

sind, einen Ausgleich durch Investitionen in 

Ökosysteme zu schaffen, wird heute bereits 

auf über drei Milliarden US-Dollar jährlich geschätzt. 

www.pwc.de/de/teeb 


pwc: Märkte 

Swissness School 

Sie glauben, niemand kombiniere Selbstbewusstsein und Selbstzweifel besser 

als die Deutschen? Da kennen Sie aber die Schweizer nicht. Folgen Sie bitte 

unserem Autor Alexander Niemetz auf die andere Seite des Hochrheins. 

So etwas gibt es in Europa nur einmal: eine 

Nation mit vier Sprachgruppen, die es über 

Jahrhunderte schaffen, ohne Spannungen 

und Identitätskrisen zusammen zu leben, zusammen 

zu arbeiten, zu harmonieren, ohne 

jemals die nationale Identität infrage zu stellen. 

Belgien steht davor, an der Sprachgrenze 

zu zerbrechen; Tschechien und die Slowakei 

haben das bereits hinter sich; Spanien 

erlebt den Sezessionsterror der Basken und 

lebt mit den Separationsansprüchen der 

Katalanen. Kein Zweifel: Das machen die 

Schweizer besser. 

Ökonomisch gesehen gibt es so etwas sogar 

in der ganzen Welt nicht. Die Schweiz 

mit ihrem Franken demonstriert das Selbstbewusstsein 

einer kleinen, aber hoch effizienten 

Wirtschaftsnation, die keinen Vergleich 

scheut: nicht mit Deutschland, nicht mit den 

USA, nicht mit Japan oder Dubai. Ja, man 

sieht sich auf einer Insel der Glückseligen, 

mit hohen Löhnen, geringen Steuern, hohen 

Sozialstandards, höchster Wettbewerbsfähigkeit. 

Kaum ein Land hat die Finanz- und Wirtschaftskrise 

so elegant weggesteckt wie die 

Schweiz; welch anderes Land hat die Fast- 

Pleite der größten Bank (UBS) so schnell und 

geschmeidig – ja Gewinn bringend – gemanagt? 

Kaum ein Land vereint hohen Ausländeranteil 

und geringe Arbeitslosigkeit in 

gleichem Maß wie die Schweiz. Welch anderes 

Land kann, in dem von Schulden gebeutelten 

Europa, sich stolz Nettogläubiger 

Nicht von gestern: Was 

Friedrich Schiller die 

Schweizer im Nationalepos 

Wilhelm Tell sagen 

lässt, ist immer 

noch aktuell. 

zu nennen? Welch anderes Land kann mit 

einem so schlanken Staat und einer so geringen 

Staatsverschuldung aufwarten? Und 

welches Land hat eine härtere, stabilere 

Währung – trotz aller Turbulenzen – als die 

kleine Schweiz? 

Natürlich: Die Stabilität der Schweiz ist gepaart 

mit einem Schuss Schwerfälligkeit. 

Langsamkeit gewissermaßen als politisches 

Prinzip. Aber, es funktioniert. Der Staatsbürger 

ist in dieser direkten Demokratie die letzte 

Instanz. Das gilt für alles, die Steuern, die 

Sozialabgaben, Verträge mit dem Ausland, ja 

selbst für den Bau von Minaretten. Die Mehrparteien-Regierung 

(Bundesrat) regiert ohne 

Koalitionsverträge und ohne starken Regierungschef 

als oberstes Kollektiv. Das ist 

kompliziert und dennoch ein Stabilitätsfaktor. 

Die Schweiz leistet sich einen stark ausgeprägten 

Föderalismus mit 26 Kantonen, die 

mit weit mehr Kompetenzen ausgestattet 

sind als etwa die deutschen Bundesländer. 

Und – ein wahrer Luxus – die über dreitau- 

Der gebürtige 

Schweizer Alexander 

Niemetz, 66, 

war mehr als 20 

Jahre in Deutschland 

tätig, unter 

anderem als Moderator 

des Heute- 

Journals im ZDF. 

„Der brave Mann denkt 

an sich selbst zuletzt.“ 

1. Aufzug, 1. Szene 

send Städte und Gemeinden verfügen über 

ihre eigene Einkommensteuerkompetenz, 

was ihnen ein hohes Maß an Selbstständigkeit 

und Unabhängigkeit gewährleistet. Wie 

gesagt: ein komplexes System von „Check 

and Balance“, das vernünftige, bodenständige 

politische Lösungen produziert. 

Nationale Identität, ökonomische Prosperität, 

politische Stabilität – die Schweizer könnten 

stolz sein, selbstbewusst. Aber sie sehen 

ihr Land quasi im Ausnahmezustand, sie 

ducken sich weg, schotten sich ab, fühlen 

sich umzingelt. Die Schweiz zweifelt an sich 

selbst, an ihren Institutionen; sie verzweifelt 

in Teilen an der Politik, an den großen 

Konzernen, an den (zu) großen Banken, ja 

sogar an ihrer Fußball-Nationalmannschaft, 

auch wenn die in Südafrika als Einzige den 

späteren Weltmeister Spanien besiegte. Es 

ist nicht zu fassen, aber da ist trotz ununterbrochener 

Erfolgsgeschichte ein Hauch von 

Minderwertigkeitskomplex, der die Seele 

dieses Volkes einschnürt und zu seltsamen 

Abwehrreflexen führt. 

Ja, man duckt sich weg, wenn die OECD, 

die USA, die EU und vor allem Deutschland 

die Bastion „Bankgeheimnis“ schleifen wollen. 

Die Drohung von Exfinanzminister Peer 

Steinbrück, die Kavallerie loszuschicken, 

wenn die Schweiz nicht kooperiert, die deutschen 

Steuerhinterzieher nicht „ausliefert“, 

dem automatischen Informationsaustausch 

nach europäischer Fasson nicht zustimmt, 


„Der kluge Mann 

baut vor.“ 


„Verbunden werden 

auch die Schwachen 

mächtig.“ 


„Der Starke ist am 

mächtigsten allein.“ 


Deine Welt sind die Berge: 

Mit einer mittleren Höhe von 

1.307 Metern ist die Schweiz 

das mit Abstand höchstgelegene 

Land Europas. 


pwc: Märkte 

Genf 

Vevey 

Nestlé 

Basel 

Bern 

COOP 

Novartis 

Roche 

UBS 

Quellen BAK Basel Economics AG, Handelszeitung 

wurde als Angriff auf die Schweizer Identität 

gesehen, der Ankauf von CDs mit gestoh- 

lenen Bankkundendaten durch deutsche 

Regierungsstellen (auch in Deutschland ja 

rechtlich umstritten) galt fast als Kriegserklärung 

an den Finanzplatz Schweiz; aber auch 

als Angriff auf das schweizerische Selbstverständnis, 

das dem Steuerbürger Vertrauen 

entgegenbringt und nicht wie in Deutschland 

auf Misstrauen und Kontrollwahn setzt. 

Die Schweiz fühlt sich am Pranger – und 

viel schlimmer: von Freunden an den Pranger 

gestellt. Vorbei die Zeiten, als die katholischen 

Kanzler Adenauer, Kiesinger oder 

Kohl, mit offen zur Schau gestellter Affinität 

zur Schweiz, Deutschland regierten. Die 

schweizerische Botschaft in Berlin liegt zwar 

in direkter Nachbarschaft zu Bundeskanzleramt 

und Reichstag – aber das Klima ist 

frostiger, geschäftsmäßiger, distanzierter geworden. 

Hinzu kommt: Die Schweiz tut sich schwer 

mit Europa. Die EU ist zur Projektionsfläche 

für viele Ängste der Schweiz geworden. Das 

ABB 

Migros 

UBS 

Zurich 

Zürich 

Holcim 

Schindellegi Rapperswill 

Luzern 

Kühne + Nagel 

Lugano 

offizielle Sprachgebiete 

Französisch 

Deutsch 

Rätoromanisch 

Italienisch 

St. Gallen 

BIP in Franken/Kopf 

unter 50.000 

50-60.000 

60-70.000 

über 70.000 

Misstrauen im Volk sitzt tief, mit einer intensiveren 

Annäherung an die EU Souveränität 

zu verlieren, Bürgerrechte (wie die direkte 

Demokratie) an den bürokratischen Moloch 

Brüssel abgeben zu müssen. Es ist fatal: 

Kaum ein Land dieser Welt ist so intensiv 

in die Globalisierung eingebunden wie die 

Schweiz, profitiert von der Globalisierung so 

Schweigen ist Gold: 

Das Bankgeheimnis 

galt lange als das 

stärkste Argument 

für Geldanlagen in 

der Schweiz. 

„Wir sind´s gewohnt, 

dass man uns 

gut begegnet.“ 


deutlich und bleibt politisch doch so nach innen 

gekehrt; das Land ist, was Außenhandel 

und Investitionen betrifft, intensiv mit der EU 

vernetzt und bleibt doch in selbst gewählter 

Isolierung. 

Es ist nicht so, als gäbe es in der Schweiz 

nicht das Gefühl, dass da irgendwas nicht 

stimme. Die Medien sind voll von Lamentos 

über den Zustand der Politik und vor allem 

der Regierung. Man führt Systemdebatten, 

bezweifelt die Regierungsfähigkeit des Bundesrats, 

beklagt den Konsensverlust zwischen 

staatstragenden Parteien. Es gärt in 

der Schweiz – aber am Ende wird sich auch 

hier jener typisch schweizerische Pragmatismus 

durchsetzen, der vielleicht ein bisschen 

langweilig erscheinen mag, aber insgesamt 

eben doch höchst erfolgsorientiert ist. Die 

Schweiz wird gewiss nicht Mitglied der EU, 

aber sie wird ein Arrangement finden, das 

wirtschaftlichen Erfolg und Souveränitätsverzicht 

in eine vernünftige Balance bringt. Die 

Schweiz wird nie zum Liebling europäischer 

und amerikanischer Finanzminister werden, 

aber ihr Franken bleibt eine Lieblingswährung 

der Finanzinvestoren. 

Deutschland mag derzeit für viele „national 

gesinnte“ Schweizer der Lieblingsfeind 

sein, die Deutschen juckt das wenig; Ärzte, 


„Ja, wir sind 

eines Herzens, 

eines Bluts.“ 


Professoren, Banker, Ingenieure und was es 

sonst an Kreativen und Hochqualifizierten 

gibt, finden in der Schweiz ein Jobparadies 

zu sehr annehmbaren Bedingungen. 

Die Schweiz wird all die Verwerfungen über- 

leben, weil sie gut aufgestellt ist: Sie ist Euro- 

pa im Kleinformat, kann Beispiel sein für das 

weitere Zusammenwachsen Europas – ohne 

bürokratischen Überbau, mit starken föde- 

ralen Strukturen, mit der Mitbestimmung der 

Bürger. In diesem Europa hätte dann auch 

die Schweiz einen Platz. Die Schweiz setzt 

Herr Knüsel, was gefällt Ihnen an den Deutschen 

besonders gut? 

Sehr starker Teamgeist, hohes Arbeitsethos, 

offene Worte. 

Sind das keine Schweizer Eigenschaften? 

Die ersten beiden schon. Aber mit den Worten 

gehen Schweizer wesentlich vorsichtiger 

um. Meine persönlichen Erfahrungen dazu 

sind: Sie sind zurückhaltender, denken erst 

nach, bevor sie reden, und sagen dann auch 

nicht immer sofort alles, was sie so denken. 

Sie sind also näher an den Schwaben als an 

den Rheinländern? 

Aus meiner Sicht schon – die Sprachen sind 

eng verwandt. Das Schweizerdeutsche ist 

ebenso ein Dialekt des Alemannischen wie 

das Schwäbische. Ähnlich bei Schweizern 

und Schwaben ist auch die Angewohnheit, 

eher weniger zu reden und dafür mehr zu arbeiten. 

Wobei es in der Schweiz in den letzten 

Jahrzehnten eine sehr starke Öffnung 

gab. Die Schweiz ist sehr multikulturell und 

profitiert von fremden Einflüssen. 

„Die Zeit bringt 

Rat. Erwartet´s in 

Geduld.“ 


auf Wettbewerb, nicht auf Gleichmacherei – 

das hat sie in den Genen. Davon kann auch 

Deutschland sich eine Scheibe abschnei- 

den. Die Schweiz vertraut ihren Bürgern, da 

ist ein Vertrauensklima gewachsen. Deutsch- 

land misstraut seinen Bürgern und schafft 

ein flächendeckendes Kontrollsystem. Die 

Schweizer können mit Problemen umgehen, 

sie können auch Krisen ertragen – allerdings 

erwarten sie, dass ihre politischen Spitzen 

und ihre Wirtschaftsgrößen Ehrlichkeit und 

Verantwortung leben und nicht nur reden. 

Dann sollte es ihnen, und Ihnen, nicht 

schwerfallen, sich in Deutschland zu integrieren. 

Als ich vor zwölf Jahren von PwC Schweiz 

nach Deutschland gekommen bin, war die 

Akzeptanz von Anfang an da. Ich habe sehr 

schnell tolle Kollegen gefunden. Auch die 

anderen Schweizer, die ich in Deutschland 

kenne, fühlen sich sehr wohl. 

Mit den Deutschen, die in der Schweiz sind, 

fühlen sich die Schweizer hingegen nicht immer 

so wohl … 

Es haben schon immer viele Deutsche in der 

Schweiz gelebt, ohne dass das Probleme 

gegeben hätte. Allerdings war die Zuwanderung 

zuletzt immens – bis zu 3.000 Personen 

pro Monat; das kann zu Konflikten führen. 

Was sollte man als Deutscher in der Schweiz 

beachten, um Konflikten zu vermeiden? 

Wenn man sich bewusst ist, dass in der 

Schweiz trotz der Nähe zu Deutschland 

vieles anders läuft, und sich darauf einstellt, 

kann man nicht viel falsch machen. 

„Es kann der Frömmste 

nicht im Frieden bleiben, 

wenn es dem bösen 

Nachbarn nicht gefällt.“ 


Die Strukturen der Schweiz sind stabil – das 

gilt für die Politik genauso wie für den Wirt- 

schaftsstandort. Ein Land, das im interna- 

tionalen Wettbewerbsranking ebenso weit 

vorne steht wie im Bereich Innovation und 

Forschung, das im Pro-Kopf-Einkommen 

unter den ersten fünf rangiert, muss nicht 

in kollektiver Malaise erstarren. Eine Wirt- 

schaftsmacht, die im derzeitigen Währungs- 

wirrwarr von Euro-Krise und Dollar-Schwä- 

che zum Ankerplatz der Finanzinvestoren 

wird, muss nicht verzweifeln. 

„Erst denken, dann reden“ 

Daniel Knüsel, seit zwölf Jahren als Schweizer bei PwC Deutschland, über die 

Dos und Don´ts im rheinüberschreitenden Umgang. 

Kitzlige Themen wie Steuerdaten oder Volksabstimmung 

zum Minarett-Verbot spricht 

man dann besser gar nicht erst an? 

Das wäre übertrieben, es gibt keine Tabuthemen. 

Es kommt nicht so sehr darauf an, 

was man adressiert, sondern wie man es 

macht. 

Daniel Knüsel ist bei PwC Deutschland 

Leiter des Bereichs Valuation & Strategy 

Financial Services 


pwc: Märkte 

„Fußball ist Herz und 

Seele der Marke“ 

Adidas-Markenvorstand Erich Stamminger über Fußball und Lifestyle, über 

Starkult und Firmenkultur, über Wettbewerb – und nicht über Wettbewerber. 

Interview: Wolfgang Kaden 

pwc: Herr Stamminger, wenn heute jemand die Marke Adidas kaufen 

wollte, was müsste er wohl zahlen? 

Erich Stamminger: Eine Marke wie adidas ist mit ideellen Werten 

aufgeladen, da ist es schwer, sie nur mit einer Summe zu bewerten. 

…ist die Marke Adidas so viel wert wie die ganze Firma? 

Für mich persönlich ist sie sogar mehr wert als das, was wir an der 

Börse kosten. Ich bin schon fast dreißig Jahre in der Firma und daher 

sehr mit den drei Streifen verbunden. 

Wie definieren Sie den Kern der Marke Adidas? 

Wir wollen die besten Produkte für den Athleten, für den Sportler 

bereitstellen und ihm helfen, seine Leistungen zu verbessern. 

Sie sind also noch immer primär sportorientiert? 

So ist es, auch wenn Markt und Marke sich verändert haben. 

Wie weit sind Sie ein Sportartikel-Unternehmen, wie weit eine 

Mode- und Lifestyle-Firma? 


Vor zehn Jahren haben wir die Marke neu ausgerichtet. Da haben 

wir definiert, dass wir zwei Drittel der Marke weiterhin im Sport 

beheimatet sehen und ein Drittel im Freizeit-Segment. Wobei die 

Übergänge zwischen den Bereichen fließend sind, denn der Käufer 

kann ein T-Shirt ja auch für den Sport nutzen und umgekehrt. Wo- 

bei wichtig ist, dass wir den Freizeit-Bereich immer wieder aus dem 

Sport „aufladen“, denn er lebt ja auch aus dem Sport heraus. 

Wie weit prägt die Firmenkultur Ihre Marke? 

Jeder im Unternehmen muss wissen, wofür die Marke steht und wo 

sie herkommt. Die Mitarbeiter müssen die Marke nach innen wie 

nach außen leben. 

Viele Menschen identifizieren Adidas mit Fußball … 

… und Fußball ist auch das Herz und die Seele der Marke Adidas, 

spätestens seit Deutschland 1954 mit dem Schraubstollen-Schuh 

von Adi Dassler Weltmeister wurde. Allerdings gründet die Historie 

nicht nur auf dem Fußballschuh. 

Bleiben wir so kurz nach der WM noch ein wenig beim Fußball. 

Deutschland ist im Halbfinale ausgeschieden, aber Sie sind mit 

Spanien Weltmeister geworden. Ich vermute, Sie waren zufrieden 

mit dem Ergebnis. 

Ich bin sogar sehr zufrieden mit dem Verlauf der WM. Adidas war 

mit Abstand die sichtbarste Marke der WM und wir werden unseren 

Fußball-Umsatz in diesem Jahr auf eine neue Rekordmarke von 

mindestens 1,5 Milliarden Euro erhöhen. 

In der Tat – Sie waren bei der WM unübersehbar präsent. Was 

bringt ein solches Großereignis für Sie? 

Das ist die beste Plattform, die sich eine Marke wie Adidas wünschen 

kann, um ihre Werte und Produkte der Welt zu präsentieren. 

Es gibt nichts Besseres. 

In Südafrika waren zwölf Mannschaften vertreten, die adidas fördert 

– doppelt so viel wie bei der WM vor vier Jahren. Warum? 

Wir hatten 2006 etwas Pech, weil sich etliche Mannschaften, die 

bei uns unter Vertrag standen, nicht qualifizierten. Diesmal hatten 

wir einfach mehr Glück. Wir haben seitdem nur drei Mannschaften 

hinzugenommen. Mexiko und Paraguay, die sich beide qualifiziert 

haben; und Russland – die waren in Südafrika nicht dabei. 

Wie weit hängt das Marketingergebnis vom sportlichen Erfolg der 

von Ihnen unterstützten Teams ab? 

Es ist natürlich nicht gut, wenn Topmannschaften, die wir unter Vertrag 

haben, früh ausscheiden. Aber die Marke gewinnt nicht nur, 

wenn eine unserer Mannschaften ins Endspiel kommt oder wenn 

wir mit mindestens zwei Mannschaften im Halbfinale stehen. Den 

Markenaufbau muss ich immer langfristig anlegen und eine WM 

ist ein wichtiges Element in diesem Prozess, unabhängig vom Abschneiden 

der einzelnen Teams. 

Sie werben nicht nur mit Teams, sondern auch mit einzelnen Athleten, 

etwa dem Argentinier Lionel Messi. Nimmt Ihr Kunde tatsächlich 

wahr, dass der Messi-Schuh, den er im Laden kauft, von Adidas 

stammt? Er würde den auch von Puma oder Nike erwerben. 

Das Gute ist, dass die Marke über den einzelnen Athleten hinausreicht. 

Eine Marke ist langfristig angelegt, ist nicht abhängig von 

einem einzelnen Athleten. Gerade die junge Zielgruppe weiß ganz 

genau, welche Schuhmarke Messi beim letzten Spiel getragen hat. 

Das wissen wir durch Marktforschung. Im Übrigen gibt es wenige 

Athleten, bei denen der einzelne Sportler mit einem speziellen 

Schuh verbunden ist. Das ist beispielsweise bei David Beckham der 

Fall, der eine eigene Kollektion hat. Eine solche Verknüpfung haben 

wir aber häufiger im Basketball als im Fußball. 

Einen Messi für die Marke einzukaufen kostet ein Höllengeld. Können 

Sie messen, ob Sie dieses Geld wieder einspielen? 

Ja und nein. Wir kalkulieren die Verträge, aber wir können das natürlich 

nie hundertprozentig ermitteln. Unter anderem, weil Fußball 

ja nicht nur Fußball ist. Eine Fußballweltmeisterschaft wird nicht nur 

von Fußballfans gesehen, sondern auch von Menschen, die sich 

Seit fast 30 Jahren im 

Dienst der drei Streifen: 

Adidas-Markenvorstand 

Erich Stamminger 


pwc: Märkte 

sonst das ganze Jahr nicht sonderlich für Fußball interessieren. Da- 

mit wirken solche Werbeträger, ein einzelner Star wie eine Nationalmannschaft, 

über den Fußball hinweg in andere Bereiche, Laufen 

etwa oder Fitness. Das größte Segment bei uns ist „Training“, also 

Ausrüstung, die nicht einer einzelnen Sportart zuzurechnen ist. 

Die Fußball-WM ist ein globales Ereignis. Sie verkaufen ihre Produkte 

überall auf der Welt. Wie deutsch ist Adidas noch in der Markenwahrnehmung? 

Wir definieren uns als globale Marke mit deutschen Wurzeln. Sie 

werden allerdings viele Franzosen finden, die meinen, Adidas sei 

eine französische Marke, weil Horst Dassler einmal ein zweites 

Headquarter in Frankreich aufgebaut hatte. In Amerika sind viele 

Konsumenten überzeugt, Adidas sei eine amerikanische Marke. 

Das korrigieren wir nicht – warum auch? Wir verstärken diese Wahrnehmung 

eher noch, indem wir Designcenter in den einzelnen Regionen 

aufgebaut haben und versuchen, auf diese Weise den Geschmack 

der lokalen Konsumenten besser zu treffen. 

Automarken haben, bei aller Internationalität, immer noch eine 

starke nationale Identität. Ein Toyota ist japanisch, ein BMW 

deutsch. Das scheint in Ihrer Branche anders. 

So ist es. Unser Konsument ist sehr jung, daher stark auf das Internet 

orientiert und global vernetzt. Im Übrigen sind auch unsere Athleten 

weltweit bekannt, über die Ländergrenzen hinweg. 

Machen Sie regionale Unterschiede in der Markenführung? 

Nein, die Markenführung ist ausschließlich global. Allerdings gibt es 

unterschiedliche Schwerpunkte, in Amerika beispielsweise Basketball 

oder in Indien Cricket. 

Machen Sie auch Fehler in der Markenführung? 

Ich habe noch keinen Menschen getroffen, der keinen Fehler macht. 

Und da beziehe ich mich mit ein. Mein Credo ist: Solange die Trefferquote 

über 90 Prozent liegt, können wir zufrieden sein. 

Haben Sie bei Adidas so etwas wie eine Fehlerkultur? 

Ja. Wir erwarten von unseren Mitarbeitern und von uns selbst, dass 

wir Risiken eingehen, kalkulierte Risiken. Nur dadurch haben wir die 

Chance, Neues auszuprobieren. 

Zum Neuen gehört die Markenerweiterung, in Neudeutsch: Line Extension. 

Trügt der Eindruck, dass Adidas da eher zurückhaltend ist? 

Der trügt. Wir haben beispielsweise eine neue Modemarke aufgebaut, 

namens Y 3. Die kommt aus dem Sportswear heraus und 

geht in den High-End-Fashion-Bereich. Das Ypsilon steht für Yohji 

Yamomoto, ein Stardesigner aus Japan, die Drei für die Adidas- 

Der Sport-Konzern 

Seit der Gründung im Jahr 1949 ist Adidas aufs engste mit sportlichen 

Höchstleistungen verknüpft. Der Sieg bei der Fußball-WM 

1954 markierte nicht nur für Deutschland, sondern auch für Adidas 

einen großen Schritt im Nachkriegsaufstieg – Firmengründer Adolf 

„Adi“ Dassler höchstselbst hatte den deutschen Spielern vor dem 

Finale die eigens erfundenen Schraubstollen in die Schuhe gedreht. 

Die Ausrüstung von Spitzensportlern ist seither eines der wichtigsten 

Marketing-Instrumente von Adidas – nicht nur, aber vor 

allem im Fußball. Bei der WM 

2010 trugen zwölf der 32 

Mannschaften Schuhe und Trikots 

der Drei-Streifen-Marke 

aus Herzogenaurach – auch 

Weltmeister Spanien. Zudem 

ist Adidas seit 1970 Hersteller 

aller Bälle bei Fußball-Weltund 

Europameisterschaften. 

Der Umsatz von 10,4 Milliarden 

Euro (2009) wird zu je 

etwa 

45 Prozent mit Sportschuhen 

und Sportkleidung erzielt – die 

übrigen zehn Prozent entfallen 

Streifen. Wir sind mit diesem Label seit vielen Jahren, zuerst in Paris, 

dann in New York, ein Höhepunkt der Fashion Week geworden. 

Worauf führen Sie das zurück? 

Weil wir es authentisch aufgebaut haben. Die Mode kommt aus 

dem Sport heraus. Das ist eine Markenspreizung, die keine andere 

Marke in unserer Branche mit Erfolg geschafft hat. 

Mode, zumal sportliche, ist immerhin noch nahe dran am Marken- 

kern. Wie aber sieht es aus mit Sportgetränken, mit Sportsnacks, 

Sporthotels? Käme so etwas auch mal für Sie infrage? 

Wir decken Brillen, Sportbrillen, Kosmetik, Uhren über Lizenzen ab. 

Bei Getränken testen wir gerade gemeinsam mit Coca-Cola, ob es 

Sinn macht, ob es authentisch ist, ob der Konsument ein solches 

Produkt mit unserem Label haben möchte. 

Wo liegen die Grenzen der Markenspreizung? 

Dort, wo eine Erweiterung nichts mehr mit dem Sport im weitesten 

Sinne zu tun hat. Wir tasten uns an verschiedene Dinge heran. Aber 

wir sind da sehr sensibel, insoweit haben Sie recht mit ihrer ein- 

gangs geäußerten Skepsis. 

Der Weltmarktführer in Ihrer Branche ist Nike, dicht gefolgt von Adi- 

das. Stimmt der Eindruck, dass zwischen den beiden Konzernen 

eine heftige Feindschaft gepflegt wird, auch von Ihrer Seite? 

Ich verfolge bei Adidas die Linie, mich auf unseren eigenen Weg zu 

konzentrieren, Wettbewerber zu beobachten, ihnen aber nicht zu 

viel Bedeutung beizumessen und auch nicht groß über sie zu reden. 

Was genug sagt über den Umgang miteinander. Dennoch: Welche 

Rolle spielt denn dieser Zweikampf, extern wie auch intern, in der 

Kommunikation mit der eigenen Truppe, gegenüber den Kunden? 


Lassen Sie es mich so sagen: Wenn Sie eine bestimmte Sportart 

ausüben, dann wollen Sie gewinnen, selbstverständlich auf faire Art 

und Weise. Das ist ganz normal und in der Wirtschaft nicht anders. 

Unser Mission Statement ist „to be the leading sports brand in the 

world“. Das bedeutet: Wir wollen inhaltlich führend sein, in dem, 

was wir tun. Jeder Mitarbeiter muss hoch motiviert sein, in seinem 

Bereich zu gewinnen, gegen welchen Wettbewerber auch immer. 

Adidas ist heute nicht nur Hersteller, sondern auch Einzelhändler. 

Sie betreiben weltweit über 2.000 Shops, in Eigenregie und als 

Franchise. Was ist das wesentliche Motiv? 

Mit eigenen Geschäften steigen wir da ein, wo wir keine geeignete 

Handelslandschaft vorfinden. Beispielsweise in den osteuropäischen 

Ländern, in China, Indien, Korea oder im Nahen Osten. 

Der zweite Aspekt ist, dass es Länder gibt, in denen unsere Marken 

nicht fair präsentiert werden. Wenn man wie wir einen Bekanntheitsgrad 

von 98 Prozent aufweist und eine hohe Beliebtheit besitzt, 

die Kunden aber unsere Ware nicht finden, dann ist man gezwungen, 

eigene Geschäfte aufzumachen. 

In Deutschland gibt es einen gut ausgebauten Handel, und sie treten 

dort dennoch mit eigenen Geschäften an. 

Wir haben in Deutschland ganz, ganz wenige Geschäfte. Das sind 

Flagship-Stores, in denen wir uns als Marke angemessen präsentieren 

und wo wir schnell Rückmeldungen bekommen, was sich gut 

verkauft und was nicht so gut läuft. 

Ihr Konzern ist nicht nur Adidas mit seinen Untermarken. Sie betreiben 

außerdem den Golf-Ausrüster Taylor Made und für 3,8 Milliarden 

Dollar haben Sie vor vier Jahren in den USA die heruntergewirtschaftete 

Marke Reebok hinzugekauft. Wie grenzen Sie Reebok 

von Adidas ab? 

Adidas ist der Spezialist in praktisch allen Sportarten. Das ist unsere 

Herkunft, und so ist das noch heute. Reebok hatte es geschafft, 

eine authentische Trainings- und Fitness-Marke zu sein. Das ist die 

Stärke von Reebok, die wir jetzt wieder herausstellen, beispielsweise 

mit dem neuen Toning-Schuh EasyTone, der so gebaut ist, dass 

er beim Gehen spezielle Muskelgruppen im Bein und im Gesäß 

stärkt. Dieses Konzept ist ein Riesenerfolg: Wir werden in diesem 

Jahr rund zehn Millionen Paar Toning-Schuhe verkaufen. 

Wie viel Eigenständigkeit billigen Sie Reebok zu? 

Wir gewähren beiden Marken, Adidas und Reebok, eine gewisse 

Eigenständigkeit, aber alle Marken berichten an mich. Die Marken 

müssen sich ergänzen, wo es Sinn macht, und sie müssen sich 

überlappen, wo es Sinn macht. Wir müssen die Stärken beider Marken 

herausarbeiten, ohne dass sie sich unnütz in die Quere kommen. 

Da gibt es natürlich immer wieder mal Diskussionen mit den 

Markenverantwortlichen. 

Sie sind regelmäßig als Schlichter gefordert? 

Ein kalkulierter Wettbewerb im Konzern ist gesund. Er darf nur nicht 

aus dem Ruder laufen. 

Deutschland hat in den vergangenen Jahrzehnten im Einzelhandel 

den Siegeszug der Discounter und der No-Name-Produkte erlebt. 

Sind diese Anbieter auch für einen Markenriesen wie Adidas eine 

Gefahr? 

Die Discounter spielen auch in unserem Markt eine Rolle. Aber 

unser Vorteil ist, dass es eben eine Begehrlichkeit nach unseren 

Produkten und Marken gibt. Wir arbeiten mit dem Fachhandel zusammen 

und müssen bei der ewigen Preisdrückerei nicht alles mitmachen. 

Wenn wir immer nur billiger werden, können wir nicht mehr 

die gewohnte Qualität liefern, die der Konsument erwartet. 

Erich Stamminger, Jahrgang 1957, begann 1983 seine Laufbahn bei Adidas als Assistent des Marktforschungsleiters. 1991 wurde er Marketingleiter 

von Adidas Deutschland, 1997 Vorstandsmitglied der Adidas AG. Seit 2009 ist der Betriebswirt als Markenvorstand für Global 

Brands verantwortlich. 


pwc: Märkte 

Mensch im Wertewandel 

Was der Buchautor Jörn Klare unter anderem herausbekam, 

als er versuchte, seinen eigenen Wert zu berechnen. 

Zusammengestellt von Detlef Gürtler, illustriert von Markus Kluger 



pwc: Märkte 

Auf Windfang 

Der Anteil der erneuerbaren Energien muss steigen. Das ist Konsens bei Politik, 

Wirtschaft und Gesellschaft. Deutschland setzt vor allem auf Windenergie 

im Allgemeinen und die noch heranreifende Offshoretechnologie im Besonderen. 

Über sie haben Experten bei der Fachtagung PwC Wind Day diskutiert. 


Rotor rot-weiß: Die Montage von 

Windstrom-Anlagen ist wetterabhängig 

und technisch komplex. 


„Die Nutzung der Windenergie wird die zen- 

trale Rolle im Energiemix der Zukunft spie- 

len. Offshorewindparks sind dabei eine 

entscheidende Größe. Unser Ziel ist eine 

installierte Offshoreleistung von 25.000 

Megawatt bis zum Jahr 2030.“ Diese Sät- 

ze von Umweltminister Norbert Röttgen 

Ende April zur Eröffnung des ersten deut- 

schen Offshorewindpark alpha ventus, in 

der Nordsee rund 65 Kilometer vor der Insel 

Borkum gelegen, waren eine gute Nachricht 

für die deutsche Offshorebranche. Sie ist für 

Deutschland der Treiber Nummer eins, um 

das ausgegebene CO 2-Einsparungsziel von 

40 Prozent bis zum Jahr 2020 zu erreichen. 

Rund 30 Offshoreprojekte für insgesamt 

10.000 Megawatt und mit einem gesam- 

ten Investitionsvolumen von voraussicht- 

lich mehr als 30 Milliarden Euro haben vom 

Staat bereits eine Genehmigung erhalten. 

Die deutsche Windenergieindustrie ins- 

gesamt wuchs trotz Wirtschaftskrisenjahr 

• Der weltweite Windenergiemarkt 

soll von 

30 Milliarden Euro 2009 

auf 200 Milliarden Euro 

2014 steigen. 

2009 um 15 Prozent. Mit rund 90.000 Be- 

schäftigten beschäftigt sie heute knapp 40 

Prozent mehr Menschen als vor fünf Jahren. 

Begünstigt wurde diese Entwicklung insbesondere 

durch die Novelle des Erneuerbare- 

Energien-Gesetz 2009, das die Einspeisevergütung 

windenergiefreundlicher gemacht 

hat. 

Und auch im weltweiten Vergleich kann sich 

Deutschland sehen lassen: „Nach den USA 

und China liegt Deutschland auf Platz drei, 

was die neu installierte Leistung anbelangt. 

Bei den EU 27 liegen wir auf Platz eins. Allerdings 

segelt Spanien hart am Wind und 

• 2009 kamen 40 Prozent 

der Stromversorgung 

aus erneuerbaren 

Energien in Deutschland 

aus der Windenergie. 

ist kurz davor, vorbeizuziehen“, sagte Manfred 

Wiegand, Leiter des Energiesektors bei 

PricewaterhouseCoopers (PwC) in Deutschland 

und Utilities Leader weltweit, beim 

PwC Wind Day, zu dem rund 100 Zuhörer 

in die Jacobs University in Bremen gekommen 

waren. 

So hoffnungsvoll all diese Entwicklungen 

stimmen mögen – stürmische Begeisterung 

wäre aus heutiger Sicht noch fehl am Platz. 

Denn wenn man die Gegenwart realistisch 

betrachtet, werden die hehren Ziele der 

Politik noch vom Winde verweht: Das Off- 


pwc: Märkte 

Umkämpfter Pionier: Die Anlage Alpha 

Ventus ermöglicht den Blick auf die 

Zukunft der Offshore-Windenergie. 

shoretestfeld Alpha Ventus verfügt mit sei- 

nen zwölf Multimegawatt-Windenergieanla- 

gen gerade einmal über 60 Megawatt. Die 

ersten rein kommerziell genutzten Windparks 

sind erst im Bau: Die BARD-Gruppe 

aus Emden hat im Juli die zweite von 80 

geplanten Fünf-Megawatt-Windenergieanlagen 

auf See errichtet – in der Endausbaustufe 

soll der 100 Kilometer vom Nordseeufer 

gelegene Park 400 Megawatt installierte 

Leistung bringen. Zeitgleich errichtet EnBW 

mit Baltic I den ersten Offshorewindpark vor 

Mecklenburg-Vorpommern in der Ostsee, 

der mit 21 Windenergieanlagen und einer 

installierten Leistung von 48 Megawatt allerdings 

vergleichsweise klein ist. 

Der Weg zu den politisch ausgegebenen 

Offshorezielen für 2030 ist also noch weit; 

und beschwerlich. Das machten die Redner 

aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft 

deutlich. Beschwerlich ist der Weg aus vielerlei 

Gründen: Aus technischer Sicht gehören 

dazu die noch nicht ausgereifte Entwicklung 

und fehlende Erfahrung mit den 

Multimegawatt-Offshorewindenergieanlagen 

und Offshore-Errichtungsgeräten. Zudem 

birgt der Bau solcher Offshorewindparks 

hohe Risiken. 

Diese beginnen bei der Wetterlage: Bei 

stürmischem Wetter kann keine Windenergieanlage 

und kein Fundament draußen im 

Meer errichtet werden. Und sie enden bei 

der wichtigen Frage der Finanzierung. „Die 

Investition in einen durchschnittlichen Park 

in der Nordsee mit etwa 80 Anlagen liegt 

heute bei mehr als 1,4 Milliarden Euro“, 

sagt PwC-Experte Heiko Stohlmeyer, der 

• Im Jahr 2009 lag der 

Umsatz der deutschen 

Windindustrie bei 

6,5 Milliarden Euro. 


sich schon seit vielen Jahren mit der Finan- 

zierung und Wirtschaftlichkeit von Offshore- 

Windenergieprojekten beschäftigt. „Die 

Obergrenze der Kreditlinien bei Banken 

beträgt für derartige Projekte heute aber 

nur 30 bis 50 Millionen Euro.“ Das heißt: 

Die Projektträger müssen für projektfinan- 

zierte Offshore-Windenergieparks eine Vielzahl 

von Banken ins Boot holen und das ist 

durch die Wirtschaftskrise nicht gerade begünstigt 

worden: „In Europa gibt es gerade 

mal etwa 20 Banken, die aktuell bereit sind, 

solche Projekte zu finanzieren“, so Stohlmeyer. 

Doch hier weht bereits ein erstes erfrischendes 

Lüftchen. Das versprach zumindest 

Umweltministeriumsvertreter Torsten 

Bischoff beim PwC Wind Day, der von ersten 

Überlegungen des Bundes berichtete, 

mithilfe der Kreditanstalt für Wiederaufbau 

Finanzierungsinstrumente zu entwickeln 

und die Anreize für Windpark-Finanzierungen 

zu erhöhen. 

Probleme macht außerdem die teure Netzanbindung 

auf See, zu der die Netzbetreiber 

gesetzlich eigentlich verpflichtet sind, 

sich bisher aber noch eher in Zurückhaltung 

üben. Um jedoch Haushalte von Ahrensbis 

Augsburg mit Strom von hoher See versorgen 

zu können, muss diese Anbindung 

gewährleistet sein. „Bisher ist das Netzproblem 

überdies technisch noch nicht befriedigend 

gelöst, genauso wie der Anlagenbau 

selbst noch nicht ausgereift ist“, so Dr. 

Hans-Gerd Busmann, der das Fraunhofer- 

Institut für Windenergie und Energiesystemtechnik 

in Bremerhaven leitet. Er sprach sogar 

von Jahren, die es noch dauern würde, 

• Die Anfangsvergütung 

für Onshore liegt nach 

EEG bei 9,2 Cent/kWh, 

für Offshore bei 13 Cent. 

Spitzencluster für Windenergie 

Das Herz der deutschen Windenergie 

schlägt im Norden Deutschlands. Denn Bremen, 

Bremerhaven, Cuxhaven, Emden und 

Oldenburg haben gezeigt, wie Strukturwandel 

aussehen kann, und sich vom Standort 

für Reedereien und Werften hin zum Spitzencluster 

für Windenergie entwickelt. Insbesondere 

hat sich die Region zum Zentrum 

des Offshorewindkraftanlagenbaus gemausert. 

Beispiel Bremerhaven: Hier wurde das 

Industriegebiet Luneort erschlossen und 

20 Hektar aufgesandet – mit direktem Zugang 

zum Hafen und seeschifftiefem Wasser. 

Derzeit sucht Bremerhaven Projektentwickler 

und Investoren für die Erweiterung 

des Hafens speziell für Offshoretechnologie. 

Viele Firmen der Windenergiebranche 

haben ihre Testzentren in der Region. Die 

bis man von einer reifen Technologie sprechen 

könne. Das gilt auch für die Stromspeicherung, 

besonders für weit entfernt 

gelegene Offshoreprojekte. Die F&E-Abteilungen 

der großen Energieversorger arbeiten 

zwar mit Hochdruck an technischen 

Lösungen, aber Fakt ist: weder Pumpspeicherkraftwerke, 

noch private Elektrospeicher 

bieten bisher nennenswerte und breit 

einsetzbare Alternativen. 

Eine weitere Herausforderung für den Offshorebereich: 

der Transport. Via Straße oder 

Schiene können die riesigen Windenergieanlagen 

und Fundamente für den Offshore- 

Bereich aufgrund ihrer Ausmaße nicht transportiert 

werden: Schwerlastfundamente mit 

mehreren tausend Tonnen und Rotorblätter 

mit Durchmessern von bis zu 180 Metern 

sind für die LKW-Verladung nun einmal 

nicht gemacht. Um das Transportproblem 

in den Griff zu bekommen, haben sich die 

meisten Anlagenbauer deshalb in Küstennähe 

angesiedelt. Vor allem in der Metropolregion 

Bremen-Oldenburg wurde sehr 

schnell das Fähnlein von „Schiffsbau“ auf 

„Offshorewindenergie“ gedreht und die notwendige 

Infrastruktur geschaffen (siehe Ka- 

• Europa ist mit 

38 Windparks mit 

828 Turbinen und 

2.056 Megawatt in neun 

Ländern Weltmeister 

bei Offshorewind. 

Politik hat zudem den Weg geebnet, damit 

sich dort ein wissenschaftliches Zentrum 

für die Branche etabliert: Seit 2001 wurden 

62 Technologieentwicklungsprojekte und 

Prototypen mit einem Gesamtaufwand von 

28,4 Millionen Euro gefördert. In Bremerhaven 

wurde ein Fraunhofer-Institut für 

Windenergie und Energiesystemtechnik gegründet 

und an der Hochschule gibt es verschiedene 

Studienschwerpunkte rund um 

Windenergie. In Varel hat die Stiftung Offshore 

Windenergie ihren Sitz, in Bremerhaven 

die Windenergie-Agentur, das größte 

deutsche Branchennetzwerk. 

Ihr Ansprechpartner für Bremen: 

thomas.ull@de.pwc.com 

... und zum Thema Windenergie: 

heiko.stohlmeyer@de.pwc.com 

sten). Doch noch ist die Zahl der Service-, 

Hub- und Errichterschiffe, die in der Lage 

sind, die Anlagen auf See zu transportieren 

und die Gründungsstrukturen zu heben und 

im Meeresgrund zu befestigen, bei Weitem 

nicht ausreichend, um die Offshoreziele 

der Bundesregierung zu realisieren. Dazu 

kommt der Gegenwind auch immer wieder 

von ganz anderer Seite: den Umweltschützern. 

Das Umweltministerium beschäftigt sich 

zum Beispiel gerade damit, welche Auswirkungen 

die Fundamente auf tiefbohrende 

Meeresfauna wie den Maulwurfskrebs haben. 

Es sei schon etwas absurd, wunderte 

sich Heiner Heseler, Staatsrat beim Bremer 

Senator für Wirtschaft und Häfen, dass Umweltschutzorganisationen 

die vermehrte 

Nutzung von Erneuerbaren Energien zwar 

forderten, aber manchmal vergessen würden, 

dass diese eben auch produziert werden 

müssten. 

Ende September erscheint im Erich- 

Schmitt-Verlag der Tagungsband „Die Zukunft 

der Windenergie“, der auf den Vorträgen 

und Diskussionen des PwC Wind Day 

basiert und im Buchhandel erhältlich ist. 

• Die deutsche 

Windenergie macht 70 

Prozent ihres Umsatzes 

mit dem Export. 


pwc: Trends Trends 

Das Gezerre um den Kaufpreis 

Langwierige Verhandlungen gehören zu je- 

dem Unternehmenskauf dazu. Schließlich 

müssen sich Käufer und Verkäufer über je- 

des Detail einigen. Die Ergebnisse fließen 

dann in den Unternehmenskaufvertrag ein, 

dessen zentraler Bestandteil der Kaufpreismechanismus 

ist. Das Problem: Oft einigen 

sich die Parteien auf einen Mechanismus, 

ohne die Konsequenzen zu überschauen. 

Zur Wahl stehen das Locked-Box-Modell, 

das sich auf den letzten Bilanzstichtag bezieht, 

oder der Completion-Mechanismus, 

der den Kaufpreis anhand eines Zeitpunkts 

Kurz notiert 

MEhR SIChERhEIT 

Die US-Regierung will 

das Exportkontrollsystem 

reformieren, um die 

nationale Sicherheit zu 

stärken. Das wird die 

Luft-, Raumfahrt- und 

Verteidigungsindustrie zu spüren bekommen, 

deren Absatz- und Produktionsschwerpunkte 

im Ausland liegen. Die PwC- 

Publikation „Point of View – Export control 

reforms“ informiert betroffenen Unternehmen, 

wie sie am besten damit umgehen. 

www.pwc.de/de/us-export 

in der Zukunft ermittelt. Das Locked-Box- 

Modell gilt als schnell, einfach und kostensparend. 

Der Nachteil: Der Käufer trägt 

das Risiko, wenn sich die Geschäftslage 

bis zum Abschluss des Deals verschlechtert. 

Der Completion-Mechanismus wiederum 

minimiert das Risiko für den Käufer, 

erhöht es aber für den Verkäufer, weil Umsatz- 

oder Gewinneinbrüche zum Stichtag 

des Geschäftsabschlusses eingepreist 

werden. Zudem gilt er als besonders kompliziert 

und zeitaufwendig. „Damit es bei 

der finalen Kaufpreisfindung keine bösen 

NEUER STANDARD 

Der IFRS 9 „Financial Instruments“ soll 

sukzessive den IAS 39 „Financial Instruments: 

Recognition and Measurement“ 

ersetzen, was nicht nur zu tief greifenden 

Änderungen in der internationalen Rechnungslegung 

führt, sondern auch Auswirkungen 

auf Prozesse und Systeme haben 

wird. Das IASB sieht die Umsetzung spätestens 

für das Geschäftsjahr 2013 vor, 

wesentliche Umsetzungsentscheidungen 

sollten deshalb bereits 2011 abgeschlossen 

sein. 

www.pwc.de/de/IFRS9 

Überraschungen gibt, sollten sich die Vertragsparteien 

bei den Verhandlungen und 

den Vertragsformulierungen über alle möglichen 

finanziellen und bilanziellen Auswirkungen 

einzelner Vertragsregelungen genau 

bewusst sein“, rät daher Dirk Fischer, Transaktionsexperte 

bei PricewaterhouseCoopers 

(PwC). In der Krise hatte das Locked-Box- 

Modell an Attraktivität verloren, weil die Käufer 

die Geschäftsrisiken nicht tragen wollten. Seit 

Ende 2009 ist allerdings eine Rückkehr des 

Locked-Box-Mechanismus zu beobachten. 

www.pwc.de/de/preismechanismen 

WENIGER GELD 

Im Krisenjahr 2009 ist die Vergütung der 

Aufsichtsräte von DAX- und MDAX-Unternehmen 

um rund 13 Prozent zurückgegangen. 

Das ergab eine PwC-Kurzstudie. Der 

Grund: Die erfolgsabhängigen Zahlungen 

fielen niedriger aus als 2008. Bemerkenswert 

ist dabei, dass einige 

Aufsichtsräte entweder 

ganz oder teilweise 

auf den variablen Anteil 

ihrer Vergütung verzichteten. 

www.pwc.de/de/ 

ar-verguetung 


89 Börsengänge gab es nach 

Angaben des „IPO Watch Europe“ von PwC 

auf den europäischen Aktienmärkten im zweiten 

Quartal 2010. Sie brachten den Emittenten Kapital 

im Volumen von insgesamt 9,014 Milliarden 

Euro ein. Das sind 66 Börsengänge mehr als im 

zweiten Quartal 2009 und zehn mehr als im 

Vergleich zum ersten Quartal des laufenden Jahres. 

Drei Fragen an ... Lorenz Bernhardt 

... zu Änderungen bei den Funktionsverlagerungen 

Der Bundestag hat Änderungen zum Thema Funktionsverlagerung 

beschlossen. Wie sehen die aus? 

Die Koalition hatte sich vorgenommen, den Forschungsstandort 

Deutschland durch Erleichterungen 

bei der Besteuerung von Funktionsverlagerungen zu 

stärken. Nach der Gesetzesänderung können nun unter 

bestimmten Voraussetzungen die einzelnen Wirtschaftsgüter, 

die eine Funktionsverlagerung umfasst, 

auch einzeln bewertet werden. Das sollte in vielen Fällen 

eigentlich zu einer niedrigeren Steuerlast führen als 

Lorenz Bernhardt leitet die bisherige Regelung. 

den Bereich Transfer Pricing 

bei PwC. 

Überzeugen die neuen Spielregeln? 

Nur bedingt. Der Gesetzestext war eine Kompromisslösung 

und ist vage formuliert. Mittlerweile verdichten sich leider die Hinweise, dass die 

Finanzverwaltung den Text eng auslegen will und davon ausgeht, „eigentlich hätte sich 

nichts geändert“. Wir müssen auf das in Aussicht gestellte BMF-Schreiben warten. 

Wie regeln andere Staaten denn Funktionsverlagerungen? 

Sie schließen sich Deutschlands Ansatz – jedenfalls dem bisherigem – in aller Regel 

nicht an. Vielmehr regeln sie, wenn überhaupt, dass eine Funktionsverlagerung unter 

Einschluss eines Firmenwertes nur besteuert werden soll, falls es um die Übertragung 

von Betrieben oder Teilbetrieben geht. Ansonsten kommt die Einzelbepreisung zur Anwendung, 

die typischerweise geringere Steuern nach sich zieht. Mit einer sinnvollen 

Auslegung der deutschen Gesetzesnovelle würden wir uns diesem Rechtsstand im 

Ausland annähern. www.pwc.de/de/funktionsverlagerung 

Alles für … 

Aufsichtsräte 

unter www.pwc.de/de/boardroom 

Wichtige Schatzmeister 

Seit der Wirtschaftskrise wird den Finanz- 

abteilungen innerhalb der Unternehmen 

deutlich mehr Wertschätzung entgegenge- 

bracht. Zu diesem Ergebnis kommt die in- 

ternationale PwC-Studie „Global Treasury 

Survey 2010“, für die weltweit rund 600 

Finanzabteilungsleiter befragt wurden. „In 

den Unternehmen setzt sich die Erkennt- 

nis durch, dass der Treasurer weit mehr 

ist als ein ‚Kassenwart’. Allerdings fehlen 

im Treasury oft die notwendigen finanziellen 

und personellen Ressourcen, um 

wichtigen Aufgaben bei der Kontrolle von 

Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken an- 

gemessen nachkommen zu können“, erläutert 

Thomas Schräder, bei PwC Experte 

für Corporate Treasury Solutions. So sind 

im Treasury der Unternehmenszentralen 

durchschnittlich nur fünf Mitarbeiter beschäftigt. 

Das Jahresbudget beläuft sich 

bei mehr als der Hälfte der befragten 

Treasurer auf weniger als eine Million Euro. 

Mit diesen Mitteln müssen die Abteilungen 

häufig komplexe, großvolumige Finanztransaktionen 

organisieren. 

www.pwc.de/de/treasury2010 


pwc: Wissen 

„Die Zelle ist keine Suppe von Molekülen. Da gibt 

es Strukturen, die Sie verstehen müssen.“ 

Fabian Theis, Professor für Mathematik an der TU München 

Ist den Mustern des Lebens auf der Spur: Fabian Theis vor einer Darstellung intrazellulärer Strukturen. 


Der Mustermann 

Fabian Theis, 34, Mathematiker und Systembiologe, beschäftigt sich damit, 

das Leben in unseren Zellen berechenbar zu machen. 

Von Vanessa de l´Or 

Am Telefon klingt Fabian Theis ein wenig 

außer Atem. Er fahre gerade mit dem 

Fahrrad zur Arbeit, erklärt er zwischen zwei 

Atemzügen. „Kommen Sie gerne vorbei – 

es geschieht nicht allzu oft, dass Medien 

sich für mich interessieren.“ 

Das könnte sich noch ändern, denn der 34 

Jahre junge Physiker, Mathematiker und Informatiker 

gehört zu jener kleinen Schar von 

Wissenschaftlern, die nicht nur am Anfang 

einer beeindruckenden akademischen Laufbahn 

stehen, sondern obendrein gesellig – 

und damit publikumstauglich – sind. 

Wir treffen uns in Theis´ kleinem Büro im 

Münchener Helmholtz-Zentrum. Die Wände 

sind übersät mit Fotos und Klecksbildern 

seiner zwei Kinder, und nur eine kleine Tafel 

voller mathematischer Formeln deutet auf 

das hin, was der Wissenschaftler eigentlich 

macht: Für die Helmholtz-Gesellschaft bildet 

Theis biologische Systeme in algorithmischen 

Modellen nach. 

Seine Kompetenz ist die Entwicklung statistischer 

Methoden, um Muster – Erscheinungs- 

oder Verhaltensmuster – besser zu 

verstehen. Er erforscht unter anderem zusammen 

mit Biologen, wie sich die Grenze 

zwischen Mittel- und Hinterhirn bei der Entwicklung 

eines Mausembryos herausbildet. 

Dabei muss es sich natürlich nicht immer 

um die Gehirne von Mäusen handeln, 

bis vor ein paar Monaten waren zum Beispiel 

Geldströme sein Thema: Am Max- 

Planck-Institut in Göttingen beschäftigte er 

sich zusammen mit seinem Kollegen Dirk 

Brockmann mit dem Fluss von Dollarnoten 

zwischen 3.000 US-Landkreisen; anhand 

von Stichproben vollzogen sie deren Weg in 

Computermodellen nach. Auch dabei ging 

es darum, Muster zu erkennen und als 

Systeme darzustellen. 

Über seine aktuelle Arbeit spricht Theis in 

schlichten Worten. Das Ganze funktioniere 

nur, sagt er, „wenn Sie einen Biologen 

finden, der Ihnen die Ergebnisse, die Sie 

da errechnen, auch glaubt.“ Das hört sich 

an, als nehme ihn kaum einer ernst. Dabei 

ist es schon heute für Biologen entscheidend, 

mit Statistikern und Informatikern zusammenzuarbeiten, 

um Entwicklungsprozesse 

oder Verhaltensmuster zu verstehen. 

„In zehn bis 20 Jahren ist keine biologische 

Forschung mehr vorstellbar, die ohne diese 

Methoden auskommt“, fügt Theis hinzu. 

Gewagt ist die Prognose keineswegs. Diese 

Forschung verheißt große Fortschritte in 

der Praxis, zum Beispiel in der Medizin. Um 

eine Krankheit bekämpfen zu können, ist es 

notwendig, das Verhalten einzelner Stoffe 

im Körper im Laufe der Zeit zu kennen. 

Theis fasst das so zusammen: „Die Zelle 

ist keine Suppe von Molekülen. Da gibt 

es Strukturen, die Sie verstehen müssen.“ 

Außerdem käme es auf die Prozesse an. 

Hierzu bringt er das Beispiel eines Radios: 

„Wenn ich das einfach nur zerlege und seine 

Einzelteile betrachte, werde ich noch nicht 

erkennen, wie es funktioniert.“ Die Modelle 

des Münchner Wissenschaftlers ermöglichen 

es also, nicht nur Strukturen, sondern 

auch Abläufe nachzubilden. 

Mittlerweile unterhalten wir uns schon eine 

gute Stunde in dem kleinen Raum. Locker 

Der Interdisziplinäre 

Der 34-jährige Spross einer Amberger Arztfamilie 

ist ein multidisziplinärer Durchstarter. 

Das Mathematikstudium begann er an der 

Fernuniversität, während des Zivildienstes, 

danach kam Physik dazu (zwei Diplome), 

dann Promotion erst in Biophysik und anschließend 

in Informatik, mit Studien- und 

Forschungsstationen in Regensburg, Granada, 

Helsinki, Tallahassee und Tokio. Im 

Jahr 2006 erhielt Fabian Theis den Heinz- 

Maier-Leibnitz-Preis für herausragende 

Nachwuchsforscher, seit 2009 ist er Professor 

für Mathematik in der Systembiologie an 

der Technischen Universität München. 

lässt er das rechte Bein über seine rechte 

Armlehne baumeln. Mit den Worten „darf 

ich das kurz erklären?“ zeichnet er hin und 

wieder ein anschauliches Bild auf ein Papier, 

wobei er die englischen Namen hinschreibt 

und die deutschen ausspricht. 

Zweifelsohne gehört Theis nicht zu jenen 

Mathematikern, die irgendwo im stillen 

Kämmerlein wissenschaftliche Rätsel lösen 

wollen. Er arbeitet daran, dass sein Gegenüber 

versteht, was er macht. Er braucht 

Menschen um sich herum wie überhaupt 

den Bezug zum realen Leben. Seine eigentliche 

Disziplin ist die Mathematik, jedoch 

setzt er sich immer wieder intensiv mit anderen 

Fächern auseinander, um den Bezug 

zu konkreten Problemen zu finden. Dabei 

unternimmt er eine Gratwanderung zwischen 

möglichst generell gültigen statistischen 

Modellen und möglichst individuellen 

Lösungen. 

Verschiedene Unternehmen sind bereits an 

Theis’ Forschung interessiert. Sein aktuelles 

Thema im Bereich der Zellbiologie stößt insbesondere 

bei Pharma- und Medizintechnikfirmen 

auf offene Türen – aber darüber 

hinaus sind Verfahren zur Mustererkennung 

für alle Unternehmen interessant, die 

schnell und präzise große Datenmengen interpretieren 

müssen, von Mobilfunk- bis zu 

Stromkonzernen. 

Im Verbund mit anderen Forschern arbeitet 

Theis mit Unternehmen wie Siemens, Beiersdorf 

und Roche zusammen. Außerdem 

gehört ihm die kleine Firma „Instant Solutions“, 

die sich mit vergleichsweise banaler 

Programmierarbeit beschäftigt und aus der 

Zeit stammt, als Theis noch für die Programmierzeitschrift 

Java schrieb; einmal 

wurde er von der sogar zum Autor des Jahres 

gekürt. 

Heute ist er freilich in seinem eigenen Unternehmen 

kaum noch aktiv. Unternehmertum 

interessiere ihn nicht, Geld auch nicht, 

bekennt er. „Unsere Währung ist, dass wir 

publiziert werden.“ 


pwc: Wissen 


Topp, dies Wetter gilt! 

Wetteroptionen waren ein Hit an den Derivatemärkten. Doch für individualisierte 

Produkte fehlt es den Börsen an Liquidität. Eine Chance für neue Anbieter. 

Von Susanne Osadnik 

Für Eric Stein sind Wetten auf das Wetter 

das „fast perfekte Geschäft“. Ob das Wet- 

ter sich ändert oder bleibt, wie es ist, „jeder 

hat die gleichen Voraussetzungen, es kann 

keine Insiderdeals geben“, sagt der Wet- 

termann des Energieversorgers RWE. Stein 

beobachtet bei RWE die weltweite Entwick- 

lung von Wetter, Klima und Temperatur. Und 

er handelt auch selbst mit Regen, Sturm, 

Schnee, Sonne – an der Terminbörse von 

Chicago (CME), der einzigen Börse, an der 

zurzeit mit Wetterderivaten gehandelt wer- 

den kann. 

Dort, in Chicago, wurden die Wetterderi- 

vate auch entwickelt. In der zweiten Hälfte 

der 90er-Jahre begannen amerikanische 

Energiekonzerne, Optionen auf bestimmte 

Temperaturwerte als Instrument einzusetzen, 

um sich gegen Nachfrageschwankungen ih- 

rer Kunden abzusichern. Banken und Versi- 

cherungen witterten ein Geschäft und wur- 

den aktive Marktteilnehmer: Sie kassierten 

die Prämie, die die Energiekonzerne zahlten, 

um sich gegen Wetterkapriolen abzusichern, 

und übernahmen damit das Wetterrisiko. 

Nach außerbörslichem Start wurde 

1999 das erste Wetterderivat an der CME 

gehandelt. Seitdem ist das Handelsvolumen 

bis zu Beginn der Wirtschaftskrise stetig bis 

auf eine Million Kontrakte jährlich gestiegen. 

Dabei handelt es sich fast ausschließlich 

um Standardprodukte, die auf den Messergebnissen 

von Wetterstationen in aller Welt 

basieren und hauptsächlich Heiz- und Kühlgradtage 

der Energiekonzerne abdecken. 

Seit 24 Monaten mischt RWE mit beim 

großen Wetter-Poker. Zockerei will Wetterhändler 

Stein das nicht nennen, denn „der 

Markt für Wetterderivate ist sehr transparent, 

sind doch die relevanten Temperaturdaten 

auch in ihrer historischen Entwicklung 

verfügbar“. Er redet lieber von „wissenschaftlicher 

Grundlagenarbeit“. Denn die 

Wetterstationen, auf die er zurückgreift, erheben 

exakte Daten, die von den staatlichen 

Wetterdiensten in Modelle gegossen 

werden. Damit soll das Wetter so exakt 

wie möglich vorhergesagt werden. „Unsere 

Aufgabe ist es, diese Modelle zu vergleichen 

und Voraussagen zu treffen“, so Stein. 

„Wenn wir glauben, klüger als der Markt zu 

sein, kaufen oder verkaufen wir entsprechend.“ 

Am Ende gibt es immer einen klaren 

Gewinner und einen klaren Verlierer. 

Doch so klar ist die Lage nur, solange man 

im Bereich von Standardprodukten bleibt. 

Zwar sind nicht nur die Energiebranche, 

sondern auch Tourismus, Gastronomie, Verkehr 

und natürlich die Landwirtschaft vom 

Wetter abhängig. Aber deren Bedürfnisse 

sind in der Regel zu speziell, um an der 

Börse auf Gegenliebe zu stoßen. Beispiel 

Luftverkehr: Wie müsste ein Derivat aussehen, 

das Fluglinien gegen eine Wetterlage 

absichert wie jene, die im April aschebedingt 

fast ganz Europa lahmlegte? 

Die an Börsen gehandelten Kontrakte sind 

standardisiert und eignen sich deshalb für 

große Energiekonzerne, die das Absatzvolumen 

von Konsumenten absichern wollen. 

Aber ein Skilift-Betreiber, der sich gegen 

Schneemangel an seinem Standort absichern 

möchte? „Viele Unternehmen sind 

interessiert, stellen aber fest, dass sie individuelle 

Lösungen brauchen“, sagt ein 

Mitarbeiter eines Energieanbieters. Und für 

solche Maßanzüge gebe es „nicht genug Liquidität 

im Markt“. 

Folglich wären sie schlicht zu teuer. „Heute 

bieten wir Wetterderivate nicht mehr aktiv 

an“, erklärt Claudia Meyer, Rohstoff- und 

Wetterexpertin der HypoVereinsbank. „Für 

viele Kunden stimmt die Relation zwischen 

Eintrittsprämie und Auszahlungssumme im 

Schadensfall nicht.“ Damit nimmt das Geschäft 

mit dem Wetterrisiko vorweg, was 

auch vielen anderen Absicherungsgeschäf- 

ten blüht, wenn schärfere Regulierung die 

Lust am Spekulieren verdirbt: Der Börsenhandel 

trocknet aus, an seine Stelle treten 

Deals, die direkt zwischen einem Unternehmen 

und einer Bank, einem Versicherer 

oder einem anderem Unternehmen geschlossen 

werden. 

Solche Deals sind das täglich Brot von 

Mark Rüegg. Er ist der Chef von Celsius 

Pro, einem jungen Unternehmen in Zürich, 

das immer wieder neue Ideen austüftelt, 

wie mit dem Wetter Geld zu verdienen ist. 

Der einstige UBS-Börsenhändler und sein 

Team sind keine Meteorologen, sondern 

Kinder der Hedgefonds-Branche und das 

Schlüsselwort für ihr Business heißt: Korrelation. 

„Wir bringen Temperaturschwankungen, 

Niederschlagsmengen, Schneehöhen 

oder die Zahl an Sonnenstunden in 

„Wir bringen Schneehöhen oder Sonnenstunden in 

Zusammenhang mit dem Erfolg von Unternehmen.“ 

Mark Rüegg, Gründer von Celsius Pro 

Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen 

Erfolg von Hotels, Freizeitparks, Obstbauern 

oder auch Snowboard-Verleihern“, so 

Rüegg. Jeder Kunde von Celsius Pro kreiert 

seinen eigenen, maßgeschneiderten Index, 

indem er definiert, was er für wie lange absichern 

will. Für ein Tourismusunternehmen 

in Bayern, das sich gegen schlechtes Wetter 

im Sommer absichert, wäre das: kumulierter 

Niederschlag in München im August. 

Regnet es viel im August, kassieren die 

Bayern, scheint die Sonne, steckt Celsius 

Pro die Absicherungsprämie ein. 

Die ersten Open-Air-Festivals sind bereits 

Kunden des Schweizer Start-ups geworden. 

Eine Stadt, die sich gegen zu hohe Winterdienst-Kosten 

absichern 

wollte, ist hingegen doch 

noch abgesprungen. Aber 

der nächste Winter kommt 

bestimmt. 


pwc: Wissen 

Für Peter Badge ist Lindau ein Pflichttermin. Der Fotograf aus Berlin hat sich zum Ziel gesetzt, alle Nobelpreisträger der Welt 

vor seine Kamera zu bekommen – und wo ginge das besser als beim Jahrestreffen am Bodensee? Hier im Bild: Françoise Barré-Sinoussi, 

Mitentdeckerin des Aids-Virus (Medizin, 2008), und Paul J. Crutzen, Mitentdecker des Ozonlochs (Chemie, 1995). 

Frank Sherwood Rowland (links), und Mario Molina (rechts), beide Mitentdecker des Ozonlochs (Chemie, 1995). Dazwischen: Robert 

Laughlin, Physik-Nobelpreisträger 1998 für seinen Beitrag zur theoretischen Erklärung des fraktionellen Quanten-Hall-Effekts. 


Nobelesse oblige 

Beim alljährlichen Nobelpreisträgertreffen in Lindau trifft sich die Geisteselite 

der Welt zum wissenschaftlichen Stelldichein. Der Autor Andreas Molitor war 

dabei und hat für pwc: seinen persönlichen Science-Fiction aufgeschrieben. 

Fotos: Peter Badge 

Diplomatie zählt nicht unbedingt zu den besonderen 

Stärken von Frederik Behrends. 

Nein, die Äußerung seiner jungen amerikanischen 

Chemikerkollegin vorn auf dem Podium 

kann er auf keinen Fall stehen lassen. 

„Ehrlich gesagt denke ich darüber gar nicht 

nach“, hat sie lächelnd auf die Frage nach 

der Verantwortung der Wissenschaft für 

das Gemeinwohl geantwortet. „Als junge 

Wissenschaftlerin muss ich mich profilieren, 

und da geht es nun mal darum, so viel wie 

möglich zu publizieren. Ich bin den ganzen 

Tag im Labor, da mache ich mir keine Gedanken 

um die Gesellschaft.“ 

Behrends erhebt sich von seinem Stuhl 

in der zehnten Reihe. „Das ist alles total 

falsch!“, ruft der junge Chemiker aus Münster 

in Richtung Podium. „95 Prozent der 

Menschen da draußen haben keine Ahnung, 

was wir in unseren Labors machen. Es kann 

doch nicht darum gehen, so viele Aufsätze 

wie möglich zu veröffentlichen. Wissenschaft 

muss der Gesellschaft dienen!“ Er 

bekommt Beifall. Endlich mal eine Störung 

der Harmonie! 

Die grauhaarige Dame ganz links auf dem 

Podium hat aufmerksam zugehört. Nicht 

zuletzt für solche Themen ist sie von Paris 

zum Nobelpreisträgertreffen nach Lindau 

an den Bodensee gereist. „Wissenschaftler 

sind menschliche Wesen“, sagt sie trocken 

lächelnd und schaut dabei zu der jungen 

Chemikerin herüber, „menschliche Wesen 

sind Primaten, und Primaten verteidigen 

nun mal ihr Territorium.“ Kurze Pause. „Sie 

haben nichts Falsches gesagt. Als junge 

Forscherin werden Sie nun mal daran gemessen, 

wie viel sie publiziert haben. Sie 

sind ein Opfer des Systems.“ 

Und dann setzt Françoise Barré-Sinoussi 

zu einer kurzen Brandrede an, jeder Satz 

ein Torpedo. „Als Wissenschaftler und erst 

recht als Nobelpreisträger haben wir eine 

besondere Verantwortung.“ Treffer. „Wir 

sollten uns immer fragen, welchen Nutzen 

unsere Forschung für die Menschen dieser 

Erde hat.“ Treffer. „Ich bin ganz klar der 

Meinung, dass es unsere Aufgabe ist, unsere 

Stimme gegenüber der Politik zu erheben, 

damit die richtigen Entscheidungen getroffen 

werden.“ Behrends strahlt, die junge 

Chemikerin schaut betreten drein. Wer ist 

schon gern Opfer eines Systems? 

Françoise Barré-Sinoussi ist nicht einfach 

eine Wissenschaftlerin, sie ist eine Legende. 

1983 hat sie mit ihrem Kollegen Luc Montagnier 

das HI-Virus als Auslöser von Aids 

identifiziert. Vor zwei Jahren wurden beide 

dafür mit dem Medizin-Nobelpreis ausgezeichnet. 

Die 63-jährige Virologin verkörpert 

den Prototyp der sozial engagierten, kämpferischen 

Forscherin. Sie selbst bezeichnet 

sich als „Wissenschaftsaktivistin“; wo sie 

auftritt, weht ein Hauch von Greenpeace. 

Nach der Entdeckung des HI-Virus blieb sie 

nicht in ihrem Labor des Pariser Pasteur-Instituts, 

sondern reiste ein ums andere Mal 

nach Afrika, um die Ausbreitung von Aids 

an Ort und Stelle zu bekämpfen. Beharrlich 

stellte sie sich gegen Ignoranz, Unwissen 

und Totschweigen. Wenn sie Armut und 

fehlende Bildung als gesellschaftliche Ursachen 

von Aids kritisiert, spricht sie Klartext. 

Voriges Jahr beispielsweise bezeichnete sie 

Äußerungen von Papst Benedikt XVI., Kondome 

seien keine Lösung für das Aidsproblem, 

als „falsch und fatal“. 

Solche Streitbarkeit ist das Salz in der Suppe 

des Lindauer Nobelpreisträgertreffens. 

Einmal im Jahr beherbergt das beschauliche 

Bodensee-Inselstädtchen das wohl 

höchstmögliche Konzentrat wissenschaftlicher 

Exzellenz. In diesem Jahr trafen sich 

Ende Juni/Anfang Juli 71 Vertreter der naturwissenschaftlichen 

Forschungselite zum 

Austausch von Gedanken und Ergebnissen 

mit Kollegen und 650 Nachwuchswissen- 

schaftlern, die aus 70 Ländern nach Lindau 

gepilgert waren. Die jungen Wissenschaftler, 

ausgewählt aus 20.000 Bewerbern, strömen 

in die Vorträge und Diskussionsrunden, 

sie hängen an den Lippen der Laureaten 

und stellen sich am Podium an, um nach 

der Präsentation vielleicht eine Frage stellen 

zu können. Beim Dinner (Dresscode Smart 

Casual) am zweiten Abend dürfen die Jungforscher 

sich an den Tischen der Preisträger 

verteilen. Wer das Pech hat, als Biologe 

beispielsweise neben einem Laureaten aus 

der Elementarteilchenphysik zu sitzen, ist 

zwar beim Tischgespräch fachlich etwas 

eingeschränkt, kann aber problemlos auf einen 

Gedankenaustausch zum Thema Niedrigtemperaturgaren 

ausweichen. Oder der 

mitgereisten Frau des Nobelpreisträgers erzählen, 

was man mit Drosophila-Fliegen so 

alles anstellen kann. 

Es gibt insbesondere eine Frage, die das 

Lindauer Treffen seit jeher begleitet: die 

nach dem Selbstverständnis des Wissen- 

„Als Wissenschaftler und erst recht als Nobelpreisträger 

haben wir eine besondere Verantwortung.“ 

Françoise Barré-Sinoussi, Medizinnobelpreisträgerin 2008 

schaftlers. Soll er für eine wertfreie, positivistische 

Forschung kämpfen und sich 

aus allen Niederungen, vor allen denen der 

Politik, heraushalten? Oder zählt es zu den 

Pflichten der wissenschaftlichen Top Executives, 

auch zu politischen, ökonomischen 

und ethischen Debatten Stellung zu beziehen? 

Die Antwort von Barré-Sinoussi ist 

bekannt. Die Gegenposition nimmt – unter 

anderen – Osamu Shimomura ein, Chemie- 

Nobelpreisträger 2008. Auf die Frage in 

einem Wissenschaftsblog, ob Forscher sich 

stärker politisch engagieren sollten, antwortete 

er mit einem einzigen Satz: „No politics 

at all!“ 

Dass Lindau eine Stätte des Innehaltens 

und Räsonierens wird, wenn die Laurea- 


pwc: Wissen 

Streitbare Laureaten: Rita Levi-Montalcini, Entdeckerin des Nervenwachstumsfaktors (Medizin, 1986) und 

mit derzeit 101 Jahren die älteste Nobelpreisträgerin aller Zeiten. Rechts: Richard R. Ernst, Chemienobelpreis 1991 

für Erkenntnisse zur magnetischen Kernspinresonanz-Spektroskopie. 

„Die Welt stagniert, 

wenn sie aufhört, nach Wissen zu streben.“ 

Martin Chalfie, Chemienobelpreisträger 2008 

Osamu Shimomura (links) und Martin Chalfie forschten beide an fluoreszierenden Proteinen und legten den Grundstein dafür, dass Protei- 

ne als genetische Marker eingesetzt werden können. Gemeinsam mit Roger Y. Tsien erhielten sie den Chemie-Nobelpreis 2008. 


ten anreisen, ein Ort der Diskussion um das 

Wohl der Menschheit und die Zukunft des 

Planeten, hat eine gewisse Tradition. 1955 

verfassten auf Initiative Werner Heisenbergs 

18 in der Atomforschung tätige Nobelpreis- 

träger eine Erklärung gegen den poten- 

ziellen Einsatz von Atomwaffen. Knapp zwei 

Jahrzehnte später appellierte Physiknobel- 

preisträger Dennis Gabor an die in Lindau 

versammelten Wissenschaftler, „eine neue 

Technik zu entwickeln, eine, die ausschließ- 

lich unerschöpfliche und sich selbst erneu- 

ernde Ressourcen nutzt“. Und nie wurde 

ein Vortrag frenetischer bejubelt als jener 

des Jahres 1993, in dem die Medizinnobelpreisträgerin 

Rita Levi-Montalcini, damals 

schon 84 Jahre alt, von ihren Zuhörern deren 

Einsatz zum Schutz der Biosphäre und 

für eine gerechtere Welt forderte und eine 

„Magna Charta of Duties“ skizzierte. 

Dieses Jahr lastete der Klimawandel bleischwer 

über so manchem Vortrag und mancher 

Diskussion. Robert Laughlin (Physik, 

1998) wagte einen Blick ins Jahr 2210, 

in eine Welt ohne Kohle und Erdöl. Auch 

das legendäre Ozon-Trio war angereist. 

Sherwood Rowland, Paul Crutzen und Mario 

Molina (Chemie, 1995) hatten in den 

70er-Jahren als Erste die Zerstörung der 

Ozonschicht dokumentiert. Nachdem die 

Verwendung von Fluorchlorkohlenwasserstoffen 

(FCKW) inzwischen weltweit erheblich 

eingeschränkt wurde, deutet jetzt vieles 

darauf hin, dass die Ozonkonzentration 

über der Antarktis im Jahr 2080 wieder das 

Niveau von 1950 erreichen könnte. Ein gern 

zitiertes Beispiel dafür, dass wissenschaftliche 

Erkenntnis durchaus zu Problemlösungen 

führt – auch wenn es im Einzelfall 

mal etwas länger dauert. 

Die jungen Wissenschaftler erstarrten aber 

keineswegs in Ehrfurcht vor den bahnbrechenden 

Erkenntnissen der Vergangenheit. 

Immer wieder fragten sie die „Klima“-Laureaten 

nach einem Ausweg aus der CO2-Fal le, nach der kühnen Idee für die Lösung der 

Energieprobleme der Zukunft. Wer, wenn 

nicht die Ikonen der Klimaforschung, sollte 

den großen Wurf zustande bringen? Molinas 

Forderung nach neuen Kernkraftwerken 

war den meisten zu wenig. 

Sybille Anderl, 28-jährige Astrophysikerin 

aus Bonn, verließ die Diskussion der Kli- 

maexperten sehr nachdenklich. „Ich frage 

mich, ob ich mich meiner persönlichen Verantwortung 

für die Zukunft unserer Welt als 

Astrophysikerin durch das Beobachten und 

Beschreiben des Universums wirklich angemessen 

stelle“, vertraute sie ihrem Internet-Tagebuch 

an. Einerseits argumentiert 

Anderl, die auch Philosophie studiert hat, in 

bester aristotelischer Tradition, es sei nun 

mal „eine natürliche Antriebskraft des Menschen, 

die Welt zu verstehen und das Wissen 

zu mehren“. Aber so richtig glücklich ist 

sie damit auch nicht. „Es wäre schon verlockend, 

mein Leben etwas greifbar Sinnvollem 

zu widmen“, sagt sie. „Mit dem, was 

ich mache, werde ich niemals jemanden 

retten, der krank ist.“ 

Am meisten beeindruckt, aber auch irritiert 

zeigte sich Anderl von Richard R. Ernst, 

der für seine Erkenntnisse zur magnetischen 

Kernspinresonanz-Spektroskopie 

(NMR) 1991 den Chemienobelpreis erhielt. 

Mit jakobinischem Furor zertrümmerte der 

77-jährige Schweizer die Hoffnung des wissenschaftlichen 

Nachwuchses, von ihm Rezepte 

zur Rettung der Welt zu erhalten: „Ich 

habe keine Lösung! Ihr seid diejenigen, die 

„Wir haben schon so viel Mist erforscht, der 

niemandem etwas gebracht hat.“ 

Richard R. Ernst, Chemienobelpreisträger 1991 

es in der Hand haben, etwas zu ändern! Ihr 

seid diejenigen, die die Verantwortung für 

die Zukunft unseres Planten tragen!“ „Von 

der eigenen Verantwortung hat er nicht gesprochen“, 

sagt die Astrophysikerin, enttäuscht 

darüber, dass Ernst die Lichtgestalten 

ins Dunkel stellt. „Das ist mir dann 

doch ein bisschen wenig.“ 

Der Bildungsoptimist Ernst sieht die Aufgabe 

seiner Zunft vor allem in einer Lehre, 

die sich nicht auf die sinnlose Anhäufung 

von Wissen beschränkt. „Wir brauchen keine 

Experten, die sehr viel über sehr wenig 

wissen“, kritisiert er den heutigen Universitätsbetrieb. 

„Wir haben schon so viel Mist 

erforscht, der niemandem etwas gebracht 

hat.“ Was er damit genau meint, sagt er allerdings 

nicht. Ist es obsolet, den Zerfall von 

Quarks zu untersuchen? Zu erforschen, wie 

die Membran um die ersten primitiven Zellen 

wohl wuchs, vor mehr als drei Milliarden 

Jahren? In die Unendlichkeit des Universums 

hineinzurufen: „Is anybody out there?“ 

Ernst spricht abfällig von „Luxuspflänzchen, 

die von der Gesellschaft brav gewässert 

werden, weil sie angeblich so wahnsinnig 

wertvoll sind“. Soll man sie vertrocknen lassen? 

Brauchen wir stattdessen noch mehr 

Klimaforschung? Noch mehr Zukunftsszenarien 

zur Energieversorgung? 

„Nein“, formuliert Martin Chalfie (Chemie, 

2008) die Gegenposition. „Es gibt nach wie 

vor eine Menge guter Gründe, Dinge zu erforschen, 

die keinen direkten Anwendungsbezug 

haben“, meint der Amerikaner. „Die 

Welt stagniert, wenn sie aufhört, nach Wissen 

zu streben.“Allerdings will Chalfie nicht, 

dass die Wissenschaftler sich mit ihren Erkenntnissen 

in die kleine Welt ihrer Labors 

und Kolloquien zurückziehen. „Wenn ich die 

Menschen für meine Forschung begeistern 

will, muss ich ihnen erst mal erklären, was 

ich überhaupt mache.“ 

Aber interessieren sich die Menschen 

tatsächlich für die Details aus den Forschungstempeln? 

Nicht mal Frederik Behrends, 

der junge Physiker, der so vehement 

für eine gesellschaftsdienliche Wissenschaft 

plädiert, glaubt daran. „Wenn ich mich auf 

den Marktplatz stelle und erzähle, dass ich 

bestimmte Eigenschaften von Gläsern erforsche, 

bleibt keiner stehen.“ 

Es ist ein Dilemma: Je mehr man wissenschaftliche 

Erkenntnis popularisiert, desto 

weniger hat das mit Wissenschaft zu tun. 

„Wissenschaftliches Wissen kann es nur innerhalb 

der Wissenschaft geben“, konstatiert 

der Soziologe Hans Peter Peters vom 

Forschungszentrum Jülich. Seit 25 Jahren 

untersucht er das Verhältnis von Wissenschaft 

und Öffentlichkeit. Die Gesellschaft 

habe die Produktion von Wissen an ein Teilsystem 

delegiert, das nach eigenen Regeln 

funktioniere. „Der Alltagsbürger hat in der 

Wissenschaft schlichtweg keine Rolle.“ 

Man könnte sagen: Es gibt Wissenschaft 

und es gibt Science Pop. Letzterer verschafft 

dem Publikum wohl nur die Illusion, 

etwas verstanden zu haben. Aber vielleicht 

ist selbst diese Verstehensillusion wichtig – 

weil sie zur Integration der Wissenschaft in 

die Gesellschaft beiträgt. 

Hat Richard R. Ernst in Lindau mit seinen 

Kollegen über solcherlei geredet? Oder darüber, 

wer – wie er sagt – „Mist erforscht“ 

und wer nicht? „Leider, leider eben nicht“, 

sagt Ernst. „Untereinander ist man halt immer 

sehr nett und unverbindlich.“ 

Wie beim abendlichen Get-together. Links 

reihen sich die Damen auf, rechts die 

Herren, denen noch flugs eine rote Nelke 

ins Knopfloch gesteckt wird, die Musikband 

gibt den Takt vor. Science Pop mag es vielerorts 

geben. Aber nicht in Lindau – dort 

gibt es die Nobelpreisträger-Polonaise. NO- 

BELesse oblige. 


pwc: Wissen 


Gutes tun, gewusst wie 

Eine neue Ausbildung soll zur Professionalisierung des Managements von 

Corporate Social Responsibility beitragen. Jetzt gibt es die ersten Absolventen 

– und bereits die nächsten Interessenten. 

Von Detlef Gürtler 

Dass Corporate Social Responsibility (CSR) 

ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen 

sein kann, haben inzwischen viele gelernt. 

Doch wie sie dazu werden kann und 

wie man selbst verantwortlich dazu beitragen 

kann, das wissen nur wenige. Seit 

dem Frühjahr 2010 sind es zwölf Menschen 

mehr: die Absolventen der ersten Weiterbildung 

zum CSR-Manager an der „Fundraising-Akademie“ 

in Frankfurt. 

Im Herbst 2009 ging der Kurs erstmals an 

den Start – von Beginn an in Kooperation 

mit PricewaterhouseCoopers (PwC). „Trotz 

oder gerade wegen der Finanzkrise hat 

die Umsetzung von Unternehmensverantwortung 

in den Betriebsalltag Konjunktur“, 

erklärte damals Dieter Horst, langjähriger 

CSR-Experte bei PwC, dieses Engagement, 

„Nur wer sich fachkundig auf neue CSR- 

Strategien und auf neue aus der Betriebswirtschaft 

adaptierte Management- und Berichterstattungsstrukturen 

zu CSR einstellen 

kann, wird in Zukunft Erfolg haben.“ 

Auf eine Besonderheit wurde im Ausbildungsdesign 

von Anfang an Wert gelegt: 

Das Angebot sollte sowohl für Teilnehmer 

aus Unternehmen als auch aus Non- 

Profit-Organisationen passen. Beiden Seiten 

sollte damit die Möglichkeit gegeben 

werden, sich mit dem Thema CSR als Ganzes 

zu beschäftigen. 

„Das war ein sehr ambitioniertes Projekt“, 

sagt Thomas Kreuzer, der Leiter der Fundraising-Akademie, 

der dafür sorgte, dass 

dieser Doppelcharakter nicht nur Programm 

war, sondern sich auch tatsächlich in der 

Zusammensetzung des Kurses widerspiegelte. 

„CSR bedeutet eben nicht nur, dass 

die eine Seite zahlt, und die andere Seite etwas 

damit macht. Viele der Non-Profit-Organisationen 

haben ja inzwischen die Größe 

eines Mittelständlers erreicht und müssen 

sich deshalb selbst damit beschäftigen, wie 

denn bei ihnen Corporate Social Responsibility 

aussehen soll.“ 

Dafür bot das Ausbildungsprogramm genügend 

Anregungen. Auf dem Programm 

standen Themen wie Stakeholder-Management, 

CSR-Strategieentwicklung, Messung 

und Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit,Corporate-Citizenship-Instrumente 

sowie strategische Partnerschaften 

zwischen privatwirtschaftlichen, öffentlichen 

und zivilgesellschaftlichen Sektoren. 

Drei jeweils viertägige Blockveranstaltungen 

auf Schloss Herborn nordwestlich 

von Frankfurt wechselten mit berufsbegleitenden 

Aufgaben ab, am Ende standen eine 

Projektarbeit sowie ein Kolloquium. 

Das Feedback der ersten Absolventen fällt 

fast durchweg positiv aus. „Eine gelungene 

und wertvolle Ausbildung“, lautet etwa das 

Fazit von Gabriele Schurkus, Business Ma- 

nager CSR bei Manpower Deutschland. Sie 

lobt insbesondere „gute Praxisbeispiele, 

fundierte Informationen und hochkarätige 

Referenten“. 

Allein schon in der Zusammensetzung der 

Dozenten zeigt sich die Spannweite des 

Angebots: vom Deutschen Netzwerk Wirt- 

schaftsethik und dem Institut für Ökolo- 

gische Wirtschaftsforschung über KfW und 

Bertelsmann-Stiftung bis hin zu RWE und 

Deutscher Telekom. Von PwC waren die 

CSR-Experten Dieter Horst und Jens Brodersen 

im Dozenten-Kreis vertreten. 

Für Kreuzer stach als besonders positiv hervor, 

wie gut der Gemeinsamkeitsansatz in 

der Praxis umgesetzt wurde: „Der Austausch 

zwischen Profit- und Non-Profit-Teilnehmern 

war phänomenal.“ Das bestätigt auch 

Kursteilnehmerin Sabine te Heesen, beim 

VNR Verlag für die deutsche Wirtschaft als 

Referentin für Vorstandsprojekte tätig und 

dabei auch für CSR zuständig: „Es war für 

mich sehr hilfreich, die Sicht- und Denkweise 

der Non-Profit-Organisationen kennenzu- 

lernen.“ Gewünscht hätte sich te Heesen allerdings 

eine stärkere Berücksichtigung des 

CSR-Managements bei kleinen und mittleren 

Unternehmen (KMU): „Gerade für KMU ist 

dieser Ausbildungsgang sehr wichtig, denn 

CSR-Manager werden meist aus dem bestehenden 

Mitarbeiterstamm rekrutiert. Eine 

berufsbegleitende Ausbildung ist daher notwendig. 

Deshalb halte ich es für wichtig, den 

Ausbildungsgang für diese Klientel attraktiver 

zu gestalten.“ 

Nach den positiven Erfahrungen mit diesem 

Pionier-Kurs haben sich die Fundraising- 

Akademie und PwC entschlossen, die Kooperation 

fortzusetzen und auch in diesem 

Herbst wieder an den Start zu gehen, mit einer 

Ausbildungsdauer von November 2010 

bis April 2011. Akademieleiter Kreuzer denkt 

auch schon darüber hinaus: „Wir sehen hier 

„CSR bedeutet nicht nur, dass die eine Seite zahlt, 

und die andere Seite etwas damit macht.“ 

Thomas Kreuzer, Leiter der Fundraising-Akademie 

ein Wachstumsfeld und möchten deshalb in 

Zukunft zwei Kurse pro Jahr anbieten.“ Bei 

einer „idealen Gruppengröße von zwölf bis 

15 Teilnehmern“ (Kreuzer) käme auf diese 

Weise in relativ kurzer Zeit eine dreistellige 

Zahl von Absolventen bzw. CSR-Managern 

zusammen – potenziell eine hervorragende 

Basis für ein Alumni-Netz, aus dem 

sich auch ein nationales CSR-Netzwerk 

entwickeln kann. Für dessen Aufbau kann 

die Akademie zwar Hilfestellung geben, die 

eigentliche Verbindungsarbeit müssen aber 

in erster Linie die Absolventen selbst leisten. 

Doch da ist Kreuzer zuversichtlich: „Ich fand 

es beachtlich, wie intensiv sich die Kurs-Kollegen 

sofort vernetzt haben.“ 

Ihre Ansprechpartner 

dieter.w.horst@de.pwc.com 

jens.brodersen@de.pwc.com 

www.fundraisingakademie.de 

www.pwc.de/de/sustainability 


pwc: Trends 

Neue 

Risikokultur 

Am 30. Juni 2010 hat die Bundesanstalt für 

Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) erst- 

mals die aufsichtsrechtlichen Mindestanfor- 

derungen an das Risikomanagement von 

Investmentgesellschaften (InvMaRisk) fest- 

gelegt. Verlangt wird ein ganzheitliches Risi- 

komanagementsystem, das die Risiken aus 

den Sondervermögen bei der Gesamtbe- 

trachtung der Risiken der Gesellschaft mit 

einbezieht. Ziel einer solchen Betrachtung 

ist neben der Sicherung des Vermögens 

der Gesellschaft der Solvenzschutz – vor 

allem der Anlegerschutz in Bezug auf das 

verwaltete Treuhandvermögen. Das Mot- 

to “Client risk is our risk“ wird zur obersten 

Maxime erklärt. Das muss sich jetzt auch 

in einem integrierten Risikomanagement- 

system widerspiegeln. Eine Risk Manage- 

ment Policy hat alle wesentlichen Risiken 

der Investmentvermögen zu adressieren. 

Das Risikocontrolling ist im Investmentpro- 

zess zu verankern. Neben einem Limitsy- 

stem sowie risikoadäquaten Stresstests 

Kurz notiert 

BELIEBTER ARBEITGEBER 

Der Marktforscher Trendence 

hat 220.000 Studenten in 

Europa gefragt, wo sie 

gern arbeiten würden. 

Das Ergebnis: PwC ist 

bei Wirtschaftswissen- 

schaftlern der beliebteste 

Arbeitgeber, gefolgt von Google. Im aktu- 

ellen Universum-Ranking, das Studierende 

von 100 europäischen Hochschulen berück- 

sichtigt, landete PwC auf Platz sieben. 

Alles über die … 

PwC-onlinekanäle 

unter www.pwc.de/de/pwc-im-netz 

fordert die BaFin erstmals die Einführung 

eines angemessenen Liquiditätsrisikoma- 

nagements. Basierend auf den Erfahrungen 

aus der Finanzkrise gilt es nun, Handlungsalternativen 

festzulegen, um auch im Falle 

eines Liquiditätsengpasses die Aussetzung 

der Anteilsrücknahme zu verhindern. Die 

Gesellschaften müssen ihr Risikodeckungspotenzial 

vierteljährlich ihrem Gesamtrisikoprofil 

gegenüber stellen und darüber hinaus 

eine unabhängige Compliance-Funktion mit 

einem Compliance-Beauftragten einrich- 

THE WINNER IS … 

Für Steuerberater ist der Preis „Tax Firm of 

the Year“, den die Londoner Zeitschrift „International 

Tax Review“ jedes Jahr vergibt, 

eine besondere Auszeichnung. PwC hat die 

Trophäe nach 2008 nun zum zweiten Mal 

geholt. Freuen können sich auch die Kollegen 

vom Transfer Pricing. Sie gewannen den 

„European Transfer 

Pricing Firm of the 

year“. www.pwc.de/ 

de/auszeichnungen 

ten. Der BaFin ist es gelungen, in enger Abstimmung 

mit der Praxis ein Regelwerk von 

Mindestanforderungen an das Risikomanagementsystem 

vorzulegen, das den Besonderheiten 

und dem geschäftstypischen 

Zusammenspiel von Eigen- und Treuhandgeschäft 

der Investmentgesellschaften 

Rechnung trägt. Die gelebte Risikokultur ist 

dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Risikomanagement 

ist zugleich aber immer auch 

Chancenmanagement. 

www.pwc.de/de/InvMaRisk 

STIMMUNGS- 

BARoMETER 

Im Personalmanagement 

werden 

die Bedürfnisse von 

Mitarbeitern zu wenig berücksichtigt. Es gelingt 

oft nicht, Talente an ein Unternehmen 

zu binden. PwC hat daher mit dem St. Galler 

ISG Institut das Instrument PeopleValue 

entwickelt, das die Zufriedenheit eines Mitarbeiters 

mit seinem Job und seinem Arbeitgeber 

misst. www.pwc.de/de/talentcheck 


Wirtschaftsbestseller 

Die beliebtesten deutschen Unternehmen 2010 

Prozent der Befragten, die das Unternehmen positiv bewerten, in Klammern: 2009 

1. (2.) Daimler 19% (15%) 

2. (3.) Siemens 15% (11%) 

3. (1.) Volkswagen 14% (22%) 

4. (4.) BMW 11% (10%) 

5. (5.) Audi 6% (5%) 

6. (8.) Bosch 5% (4%) 

7. (-) Lufthansa 3% (1%) 

8. (9.) BASF 3% (3%) 

9. (-) Bayer 3% (2%) 

10. (7.) Porsche 3% (5%) 

Die getAbstract-Top-Five unter den 

deutschsprachigen Wirtschaftsbüchern: 

1. Stefan Riße: Die Inflation 

kommt!, FinanzBuch, 19,90 

Euro 

2. Meinhard Miegel: Exit, Propy- 

läen, 22,95 Euro 

3. Gunter Dueck: Aufbrechen!, 

Eichborn, 19,95 Euro 

4. Susanne Schmidt: Markt 

ohne Moral, Droemer, 19,95 

Euro 

5. Beate Brüggemeier: Wert- 

schätzende Kommunikation im Business, 

Junfermann, 24 Euro 

Deutschlands Starkonzerne 

Die getAbstract-Top-Five unter den 

englischsprachigen Wirtschaftsbüchern: 

1. Eamon Javers: Broker, Trader, Lawyer, 

Spy; HarperBusiness, 30,99 Dollar 

2. Arthur B. Laffer, Stephen Moore: Re- 

turn to Prosperity, Threshold Editions, 

48,68 Dollar 

3. Erik Qualman: Socialnomics, Harper 

Collins, 24,95 Dollar 

4. Robert Skidelsky: Keynes, Allen Lane, 

35 Dollar 

+40 21 225-3818 

5. Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra 

Singh, Michael Useem: The India Way, 

Harvard Business Press, 29,95 Dollar 

getAbstract ist der weltweit größte 

Anbieter von Buchzusammenfassungen: 

www.getAbstract.de 

ist die Telefonnummer der German Business Group 

von PricewaterhouseCoopers in Bukarest. 

Ansprechpartner sind dort Jörg Wiederhold und 

Wilhelm Simons. Die beiden Wirtschaftsprüfer sind 

nicht nur in Rumänien bestens vernetzt, sondern 

stehen auch im engen Kontakt mit den Kollegen 

der übrigen German Business Groups in Südost- 

und Mittelosteuropa. 

Quelle: PwC-Umfrage 

Drei Fragen an ... 

Markus Böhm 

… zum Thema IT-Risiken 

Markus Böhm ist 

bei PwC 

Experte für 

IT-Governance. 

Was machen Unterneh- 

men falsch beim Um- 

gang mit IT-Risiken? 

Leider fehlt es oft an der 

notwendigen IT-Gover- 

nance und definierten 

Regeln für eine Risiko- 

vorsorge in der IT. Statt- 

dessen sind persön- 

liches Ermessen und 

immer knappere Bud- 

gets ausschlaggebend 

für die Balance zwi- 

schen Risiken, Überwa- 

chungsmechanismen und Investitionen. Aber 

der Kardinalfehler ist: Man vergisst oft, dass 

IT-Risiken immer auch Business-Risiken sind. 

Was können Unternehmen dagegen tun? 

Die etablierten Maßnahmen für IT-Governance 

und Risikomanagement ermitteln, analysieren, 

bewerten, mit den Realitäten des 

Unternehmens und mit anderen abgleichen. 

Dabei hilft zum Beispiel unsere Methode „IT 

Governance and Risk Diagnostic (IT-GaRD)“. 

Werden IT-Risiken bei einer „normalen“ IT- 

Prüfung nicht ohnehin betrachtet? 

Ja und nein – sie sind zwar zentraler Bestandteil 

von IT-Prüfungen und auch IT-Governance 

spielt zunehmend eine Rolle, aber: Der Fokus 

liegt fast ausschließlich auf der Rechnungslegung. 

Andere Auswirkungen, die IT-Risiken 

auf das Geschäft haben können, kommen 

hier möglicherweise zu kurz. 


pwc: Lösungen 

The place to be: In den 1920er-Jahren 

wurde die New Yorker 

Börse zum Zentrum des globalen 

Finanzmarkts – eine Position, 

die trotz Crash und Weltwirtschaftskrise 

nie in Gefahr geriet. 


Wall Street 4.0 

Im Herbst kehrt Gordon Gekko in Wall Street II in die Kinos zurück. Doch die 

letzte Tanzrunde auf dem Börsenparkett hat längst begonnen. Menschen an der 

Wall Street waren gestern, Maschinen am Washington Boulevard sind heute. 

Von Christine Mattauch 

Auf den ersten Blick ist alles so wie früher. 

Alan Valdes steht an seiner Arbeitsbox mit 

der Nummer 5EC, wie stets akkurat gekleidet 

in Nadelstreifen und Krawatte. Mit der 

einen Hand hält er das Handy ans Ohr, mit 

der anderen zupft er seinen Firmenpartner 

am Ärmel, deutet auf ein Laufband mit Kürzeln 

und Kursen. Gleich wird die „Opening 

Bell“ einsetzen, mit der jeden Vormittag um 

9.30 Uhr der Handel an der New York Stock 

Exchange (NYSE) beginnt. Trader laufen 

vorbei, tippen hektisch auf Handcomputern. 

Der Lärm ist ohrenbetäubend – Gesprächsfetzen, 

laute Rufe und das Klatschen der 

Besucher auf der Empore. 

Wenige Minuten später ist es, als sei ein 

Orkan vorbeigezogen. Die Ruhe nach dem 

Sturm. Alan wandert über das Parkett. 

„Love of my life, wie geht es dir?“, schäkert 

er mit einer CNN-Journalistin. Eine chinesische 

Korrespondentin stürmt auf ihn zu 

und fragt, ob er einen Kommentar geben 

kann. Alan sagt zu. Abgesehen vom Börsenauftakt 

und dem Handelsschluss um 

16 Uhr hat der große Mann mit der Silbermähne 

in diesen Tagen viel Zeit. „Piloten 

werden bei Start und Landung benötigt. So 

ist das jetzt auch bei uns.“ 

Denn in Wirklichkeit ist nichts so wie früher. 

Das Herz der Wall Street, das Parkett der 

NYSE, ist kaum mehr als eine lebhafte Kulisse 

für eine Finanzwelt, die mehr und mehr 

ohne Menschen auskommt. Rund 1.500 

Parketthändler gibt es noch, es waren mal 

6.000. Zugleich sinkt die Bedeutung der 

Börse selbst: Nur rund ein Drittel der Aktien, 

die an der NYSE notiert sind, werden im Tagesgeschäft 

tatsächlich noch dort gehandelt 

– vor vier Jahren waren es noch 75 Prozent. 

Der Rest läuft über Computerbörsen, 

elektronische Plattformen und sogenannte 

Dark Pools, in denen Algorithmen Angebot 

und Nachfrage zusammenbringen, automatisch 

und in Sekundenbruchteilen. Der 

Marktanteil der NYSE-Euronext-Gruppe am 

US-Handel liegt nur noch bei 25 Prozent. 

Die Touristen, die sich vor dem ehrwürdigen, 

1901 erbauten Sitz der NYSE in Downtown 

Manhattan gegenseitig fotografieren, ahnen 

davon nichts. Für sie ist das „Big Board“, 

wie die NYSE auch genannt wird, immer 

noch eine Ikone, Symbol einer Glitzerwelt, 

in der Emotionen und Gier das Geschehen 

beherrschen. Das liegt am Fernsehen, 

das gern Bilder von aufgeregten und panischen 

Händlern zeigt, und das liegt an 

Regisseuren wie Oliver Stone, der in seinem 

neuen Film „Wall Street: Geld schläft nicht“ 

den Mythos aufleben lässt. Dabei sind die 

Händlerszenen des Films nicht einmal in 

New York gedreht, sondern in New Jersey. 

Konkret: bei der Firma Knight Capital, am 

Washington Boulevard in Jersey City. 

Vom Finanzdistrikt in Manhattan trennt Jersey 

City nur der Hudson, doch die Büromieten 

sind günstiger. Vor fünf Jahren ist 

Knight in den verspiegelten Glasbau mit 22 

Etagen gezogen. Es gibt kein Schild, kein 

Logo und natürlich keine Touristen. Außerhalb 

der Finanzbranche ist die Firma nahezu 

unbekannt, dabei hat sie, gemessen am 

Handelsvolumen, bereits die NYSE überholt. 

Erst 1995 gegründet, ist Knight Capital heute 

die größte der elektronischen Plattformen. 

Viele Experten sehen in ihr die Zukunft der 

Finanzbranche. „Wir sind die Avantgarde“, 

sagt Peter Kenny. Zum Beweis führt er in 

den Handelssaal im ersten Stock. 

Der ist so groß und so hoch wie eine Fabrikhalle 

und dabei tageslichthell. An den 

Wänden das Sternenbanner und große TV- 

Bildschirme. Hunderte von Menschen sitzen 

an langen Tischen, ohne Raumteiler, 

ohne Zwischenwände, arbeiten ruhig und 

konzentriert. Jeder hat vier Monitore vor 

sich, eine Tastatur, ein Telefon, eine Gegensprechanlage. 

Peter Kenny, ein schlanker 

Mann mit kurzen braunen Haaren, ist einer 

der Geschäftsführer, doch er sitzt an einem 

Tischabschnitt wie jeder andere. Sein Blick 

wandert über Zahlenkolonnen und Kurvendiagramme. 

Er greift zum Telefon, sagt leise, 



„Hey, what’s up“, hört zu, sagt „I like that a 

lot“, legt auf. Es wird 9.30 Uhr. Auf einem 

der Wandbildschirme wird live der Börsen- 

auftakt an der Wall Street übertragen, ohne 

Ton. Keiner sieht hin. Auch der Geräuschpe- 

gel verändert sich nicht. Plötzlich ruft einer 

„Two Fifty.“ Peter Kenny kräuselt den Mund 

und sagt spitz: „Immer der gleiche Kollege, 

der Lärm macht.“ 

Zehn Milliarden Wertpapiere täglich wer- 

den bei Knight im Schnitt gehandelt, fast 

drei mal so viele wie an der NYSE. In New 

Jersey laufen 99 Prozent des Handels automatisch, 

von Computer zu Computer. „Wir 

brauchen Menschen nur noch für spezielle 

Situationen“, sagt Peter. Etwa wenn Großaufträge 

hereinkommen. Oder Investoren 

Rat suchen, per Mail oder telefonisch. Während 

Alan Valdes das Parkett jeden Tag in 

Anzug und Krawatte betritt, trägt Peter ein 

orange-schwarz-gestreiftes Polohemd und 

eine beige Stoffhose. Einige seiner Kollegen 

tragen sogar Jeans. Warum auch nicht, die 

Kunden sehen sie ja nicht. 

Peter Kenny hat bis vor vier Jahren in der 

NYSE gearbeitet. Dann tauschte er das 

quirlige Parkett gegen die Bildschirme bei 

Knight ein. „Es war ein gutes Timing“, sagt 

er und will damit wohl sagen, dass er gerade 

noch den Absprung gefunden hat. Kenny 

ist 51, und Knight Capital hat ihn eingestellt, 

weil er gute Kontakte zu Investoren 

besitzt. Die meisten seiner Kollegen bei den 

elektronischen Plattformen sind jünger, viel 

jünger. Sie werden vor allem wegen ihrer 

Computerkenntnisse eingekauft. 

Die Umstellung fiel Kenny nicht leicht. „Ich 

musste ein anderer Typ von Broker werden.“ 

Ging er früher durch die Gänge der NYSE, 

flog hier ein Gruß und da ein Spruch, man 

redete über Zahlen und Trends. Bei Knight 

heben seine Kollegen selten die Augen vom 

Monitor, und der Trader-Chat läuft mit geradezu 

maschineller Effizienz, in Kürzeln, nur 

Eingeweihten verständlich: „b 25m“, „16.10 

for 50K“, „LDK seller 25m“. 

„Wir brauchen Menschen nur noch für spezielle 

Situationen.“ 

Peter Kenny, Geschäftsführer von Knight Capital 

Die neue Welt des elektronischen Handels 

hat viele Vorteile gebracht – mehr Liquidität, 

gesunkene Kosten. Die Händlermargen, 

die sogenannten Spreads, die vor wenigen 

Jahren noch bei 25 Cent lagen, sind inzwischen 

auf Pennys geschrumpft. Die Kehrseite: 

Immer mehr Broker geben auf. „Der 

Parketthandel stirbt“, sagt Alan Valdes. Vor 

wenigen Jahren hatte seine Firma DME 

Securities noch sieben Partner. Heute sind 

es zwei. Während Knight Capital innerhalb 

von 15 Jahren von null auf 1.200 Mitarbeiter 

gewachsen ist. 

Alan hat sich eine zweites Standbein als 

College-Lehrer aufgebaut, am New York 

Institute of Technology. Trotzdem ist ein 

Abschied von der NYSE für ihn undenkbar. 

„Ich bin ein Teil dieser Welt. Ich liebe es, 

morgens durch die Tür zu kommen. Einige 

Kollegen kenne ich besser als meine Freundin. 

Wir spielen Tennis, fahren zusammen 

in Urlaub, man kennt die Kinder. Es ist eine 

Familie!“ Wenn er am Wochenende allein 

in seinem Haus in Pennsylvania sitzt, fehlt 

ihm was. 

Als 16-Jähriger fing er als Laufbursche an 

der NYSE an, verdiente sich ein Zubrot neben 

der High School. Behielt den Job, während 

er studierte, stieg auf zum Schreiber, 

der die Aufträge der Kunden notierte. „Als 

ich mit dem Studium fertig war, verdiente 

ich mehr als meine Professoren.“ Fast 35 

Jahre ist das her. Alan wurde Händler, gründete 

eine eigene Firma. Erlebte die goldenen 

Zeiten in den 80ern, als die Händler 

sich neue Autos kauften, wenn ein Reifenwechsel 

anstand. Überstand den Crash von 

1987, die Internetblase der 90er und den 

Absturz von Lehman. Und beobachtete den 

Siegeszug der Computer. 

Auch das Parkett der NYSE ist längst mit 

Bildschirmen vollgestellt, und die Händler 

laufen mit tragbaren Minicomputern herum. 

Keine „Tickets“ mehr, auf denen die Broker 

früher ihre Order notierten und nach Erledigung 

auf den Boden warfen. „An hektischen 


The place to watch: In den 1980er-Jahren 

verfolgten Millionen von Anlegern das Ge- 

schehen auf dem Parkett der New York 

Stock Exchange, Börsenreporter kom- 

mentieren gerne live aus dem Getümmel, 

das nach der Schlussglocke schlagartig 

vorbei war. 



Tagen wateten wir knöcheltief in Papier“, 

erinnert sich Alan. War es besser damals? 

Alan bemüht sich um Objektivität. „Wahr- 

scheinlich war es nur anders“, sagt er. 

Aber dann siegt die Nostalgie, und er er- 

zählt, wie sie dem alten David heimlich den 

Krückstock verkürzten, jedes Mal, wenn er 

einnickte. Erst nach zwei Wochen bemerk- 

te er den Schabernack, da ging er schon 

krumm wie ein Fragezeichen. Anderen Kol- 

legen haben sie die geschlossenen Schirme 

mit alten Tickets gefüllt, und wenn sie die 

Wall Street II 

Eigentlich dürfte es diesen Film gar nicht 

geben: Trotz des gewaltigen Erfolgs von 

„Wall Street“ aus dem Jahr 1987 wollte Regisseur 

Oliver Stone um keinen Preis einen 

Nachfolgefilm drehen – schließlich war der 

von Michael Douglas gespielte Finanzhai 

Gordon Gekko, den Stone der Wall Street 

als Zerrbild vorhalten wollte, für viele Banker 

und Spekulanten zum Vorbild geworden. 

Erst die Weltfinanzkrise von 2008 änderte 

Stones Sinn. In „Wall Street: Geld 

schläft nicht“, versetzt er (den gerade aus 

dem Gefängnis entlassenen) Gekko ins Jahr 

2007, wo er in Vorträgen vor der Massenvernichtungswaffe 

Spekulation und dem 

Platzen der 

Finanzblase 

warnt – das 

er natürlich 

nicht verhindern 

kann. 

Filmstart in 

den USA: 

24. September, 

in 

Deutschland: 

21. 

Oktober 

„War es früher besser? 

Ach, wahrscheinlich war es nur anders.“ 

Alan Valdes, Börsenmakler an der New York Stock Exchange 

dann vor der NYSE aufspannten, regnete 

es Papierschnipsel. Im kühlen Handelssaal 

von Knight Capital sind solche Scherze undenkbar. 

Doch im Kampf um Marktanteile lässt sich 

das Rad nicht zurückdrehen. Längst hat 

auch die NYSE-Unternehmensgruppe elektronische 

Plattformen und einen Dark Pool 

eingerichtet. „Die großen Banken wollen 

das, es spart Geld“, sagt Alan, „aber ob es 

gut ist für Amerika?“ In einer Parallelstrategie 

versucht die NYSE zugleich das Parkett 

zu stärken, mit einer fünf Millionen Dollar 

teuren Modernisierung. Die meisten hölzernen 

Händlerkabinen verschwinden, „die 

stammen noch aus der Weltwirtschaftskrise“, 

weiß Alan. An ihre Stelle treten moderne 

Arbeitsnischen aus Plexiglas, in denen 

man sich sogar setzen kann – ein Novum. 

„Ich hab’ nie einen Stuhl gehabt“, sagt Alan. 

Um keinen Preis will die NYSE das Parkett 

verlieren, ihr Markenzeichen. Noch immer 

ist die Opening Bell ein Ereignis, von vielen 

Fernsehstationen live übertragen, verfolgt 

von 100 Millionen Menschen in aller Welt. 

Vor die ruhigen Arbeitstische von Knight 

stellt sich bisher kein Journalist. Doch wer 

weiß, ob sich nicht auch das einmal ändert. 

„Die Zukunft, das sind wir“, sagt Peter 

Kenny ruhig. Knight Capital wächst rasant 

und global, mit Ablegern in London, Hongkong, 

Singapur. Was ist mit Deutschland? 

„Nur eine Frage der Zeit.“ 

Oliver Stone hat eine Familiensaga gedreht 

und das wahre Wall-Street-Drama verpasst: 

die Ablösung der Menschen durch Maschinen. 

Alan Valdes wird sich den Streifen 

trotzdem anschauen, mit der Haltung eines 

Kommissars, der in einen Krimi geht. „It’s 

Hollywood“, sagt er lakonisch. Peter Kenny 

will nicht einmal das tun. „Wozu?“, fragt er 

und hebt die Achseln. Mit seinem Arbeitsalltag 

hat die Kinowirklichkeit nun wirklich gar 

nichts mehr zu tun. Obwohl einige Film szenen 

an seinem eigenem Schreibtisch gedreht 

sind. 


The place to kill the place to be 2010: Han- 

delssaal bei Knight Capital in New Jersey, 

der größten elektronischen Plattform für 

den Wertpapierhandel in den USA. Im Handelsvolumen 

liegt Knight heute bereits vor 

der New York Stock Exchange. 



Ein Offenbacher in 

Hongkong 

Dass ein deutsches Unternehmen in Hongkong an die Börse geht, 

ist alles andere als selbstverständlich. Für die Firma Schramm gab es jedoch 

gute Gründe für den Weg gen Osten. 



Genau 1.319 Aktiengesellschaften sind zum 

Stichtag 31. Dezember 2009 an der Börse 

in Hongkong gelistet. Nur elf davon kom- 

men nicht aus China. Und von diesen wie- 

derum nur eine aus Europa. Genauer ge- 

sagt: aus Deutschland. Noch genauer: aus 

Offenbach. Die Schramm AG, ein Unterneh- 

men, das im September seinen 200. Ge- 

burtstag feierte und sein Geld mit Lacken 

zur Oberflächenveredelung und Beschich- 

tung verdient: für Mobiltelefone und Mikro- 

wellen, Stoßdämpfer und Spiegelgehäuse, 

Vorschaltgeräte und Verkehrsschilder. Damit 

sind weltweit 850 Mitarbeiter beschäftigt, 

die 2009 einen Umsatz von 133 Millionen 

US-Dollar erwirtschaftet haben. 

Was sucht ein Offenbacher Mittelständler 

an der Börse in Hongkong? „Unser künf- 

tiges Wachstum kommt in erster Linie aus 

Asien“, sagt CEO Peter Brenner. „Wir möch- 

ten dort deshalb weiter in Infrastruktur und 

Standorte investieren, um nah bei unseren 

asiatischen Kunden zu sein, zu denen zum 

Beispiel Samsung und LG gehören.“ Zu 

Schramm, die im Jahr 2007 von der mit- 

telständischen Grebe-Gruppe an das ko- 

reanische Unternehmen SSCP verkauft 

Wo der Börsenbulle ein 

Börsenbüffel ist – an 

der Börse Hongkong – 

ließ sich die Offenbacher 

Schramm AG als 

erstes europäisches 

Unternehmen listen. 

wurden, gehören Joint 

Ventures und Lizenz- 

partnerschaften, aber 

auch eigene Unterneh- 

men in China und Thailand. 

In Taiwan entstand ein De- 

signzentrum für Laptops, und 

in Vietnam ist derzeit eine neue 

Produktionsstätte in Bau. 

Peter Brenner ist die treibende Kraft 

des Börsengangs. 1989 startete er bei 

Schramm eine Lehre zum Industriekauf- 

mann. Danach studierte er und kam zurück 

– als Vertriebsmitarbeiter. Heute ist er CEO, 

ein kräftig gebauter Mann, der energiegeladen, 

entschlossen und entscheidungsstark 

wirkt: „Für solch einen Börsengang darf 

man kein schwaches Management haben, 

weil man mit perhaps und maybe nicht weiterkommt.“ 

Am 29. Dezember 2009 war der erste Handelstag 

an der Hong Kong Stock Exchange 

für die Schramm AG, die 25 Prozent ihrer 

Anteile über eine Kapitalerhöhung ausgegeben 

hatte. Schramm war das erste europäische 

Unternehmen und ist bis heute das 

einzige deutsche, das dort gelistet ist. Der 

„First Mover“ hat es am schwersten und es 

hätte auch eine einfachere Variante gegeben: 

eine bereits an der Hongkonger Börse 

zugelassene Landesgesellschaft. „Doch wir 

wollten unsere deutsche Identität nicht aufgeben“, 

erklärt Brenner, „weil sie für Innovationskraft 

und Qualität steht – hinsichtlich 

der Produkte und der Produktionsverfahren, 

zum Beispiel in Sachen Umweltschutz.“ 

Als Börsenstandort war Hongkong aus 

deutscher Sicht also Terra incognita – für 

Schramm und die beteiligten externen Partner 

von PwC Deutschland und PwC China 

sowie die internationale Anwaltsgesellschaft 

Norton Rose. Sie mussten intensive Vorarbeiten 

leisten, um das deutsche mit dem 

Hongkonger Börsenrecht zu synchronisieren, 

das sich am britischen Vorbild orientiert 

und damit fundamentale Unterschiede, vor 

allem im Aktionärsschutz, aufweist. Im September 

2009 schließlich akzeptierte Hongkong 

den Rechtsrahmen börsenfähiger 

Gesellschaften mit Sitz in Deutschland als 

„acceptable jurisdiction of an issuers place 

of incorporation“ und erleichterte den Zugang 

zur Börse damit deutlich. Davon können 

die „Follower“ jetzt profitieren. 

Der eigentliche Arbeitsbeginn lag aber 

schon lange vor der offiziellen Anmeldung 

bei der Börse Anfang 2009. „Davor hat sich 

Schramm im Prinzip ein Jahr restrukturiert“, 

erzählt PwC-Experte Frank Kosner, der den 

Tipps zum Börsengang 

im Ausland 

1. Wählen Sie einen Börsenplatz, 

an dem Sie Geschäftsaktivitäten 

in größerem Umfang haben 

oder planen. 

2. Wählen Sie Working Parties (Anwalts-, 

Prüfungs- und Beratungsgesellschaften), die 

international tätig und im Zielland vertreten 

sind und bereits Erfahrung mitbringen. 

3. Lassen Sie Sorgfalt bei der Teamzusammenstellung 

von In- und Externen walten, 

denn: Das Projekt verläuft nur so gut und effizient, 

wie diese gut zusammenarbeiten. 

4. Planen Sie im Projektplan ausreichende 

Pufferzonen ein. 

5. Stellen Sie unternehmensintern die notwendigen 

personellen Kapazitäten zur Verfügung: 

Ein Börsengang bringt einen hohen 

administrativen Aufwand mit sich. 

6. Entscheiden Sie schnell – und auch einmal 

unbürokratisch. 

7. Bereiten Sie Ihre internen Strukturen (gesellschaftsrechtlicher 

Status, Rechnungslegung, 

steuerliche Situation, Compliance- und 

Risikomanagement etc.) auf die Börsennotierung 

vor – mit ausreichendem Zeitvorlauf. 

Offenbacher Fernost-Börsengang begleitete. 

„Das Unternehmen wurde in eine AG 

umgewandelt, IFRS-Rechnungslegung eingeführt, 

ein Headquarter in Hongkong als 

Dach für alle asiatischen Standorte gegründet 

und die Vorbereitung auf die Transparenzanforderungen 

eines börsennotierten 

Unternehmens hinsichtlich Compliance, Risikomanagement 

und Investor Relations begonnen.“ 

En passant wurden überdies zwei 

weitere chinesische Unternehmen gekauft. 

Mit dem Börsengang hat Brenner die Bekanntheit 

der Schramm AG in Asien jedenfalls 

deutlich erhöht: Fast jedes asiatische 

Wirtschaftsmagazin berichtete darüber. 

„Unser Brand ist breit bekannt geworden – 

das ist toll, weil wir uns dadurch ganz andere 

Möglichkeiten der Finanzierung erschließen.“ 

Doch Brenner denkt schon längst 

wieder voraus: „Asiatische Firmen investieren 

zunehmend in Europa – wenn wir zu 

ihnen ein gutes Geschäftsverhältnis haben, 

dann bleiben oder werden sie auch in Europa 

unsere Kunden.“ 

Mehr zum Thema Börsengang nach Hongkong 

unter www.pwc.de/de/ipo-hongkong, 

zu Börsengängen und IPOs insgesamt unter 

www.pwc.de/de/boersengang. 



Wie geht´s weiter, wenn 

nichts mehr geht? 

Mit schnellem Überblick, klarem Konzept und konsequentem Handeln: 

ein Blick in den Arbeitsalltag der PwC-Restrukturierungsexperten. 

Von Anja Dilk und Heike Littger 

Als Jörg Artmann als neuer Finanzvorstand 

zur Alno AG kam, war der Küchenhersteller 

schwer angeschlagen. Immer wieder hatten 

die Gesellschafter Geld nachgeschossen. 

Immer wieder hatte man ein bisschen 

restrukturiert, ein wenig saniert, aber nie 

„das Übel an der Wurzel gepackt“, sagt Artmann. 

Auch die Fusion mit dem ostwestfälischen 

Küchenhersteller Wellmann 2003 

brachte nicht die erhoffte Wende. „Wenn 

sich zwei Kranke zusammentun, wird daraus 

bekanntlich kein Gesunder“, so Artmann. 

Ende 2009 musste dann endgültig 

eine Entscheidung fallen: entweder Gang in 

die Insolvenz; oder ein letztes, diesmal umfassendes 

Sanierungskonzept. 

Jörg Artmann lacht. Heute kann er das. 

Denn das Gröbste ist geschafft. Allzu gut 

erinnert er sich noch an jenes heiße Klausurwochenende 

in Frankfurt, an dem er mit 

seinen Vorstandskollegen über dem neuen 

Konzept brütete. Eine einheitliche Organisationsstruktur 

über alle Marken und Standorte 

hinweg, ein gemeinsamer Vertrieb, eine 

Finanzspritze von 60 Millionen Euro für den 

Umbau des Unternehmens. Das waren die 

wichtigsten Eckpfeiler für einen Sanierungs- 

Businessplan. So könnte es gehen. Doch 

die Banken winkten ab. Restrukturierungsexperten 

mussten her, die den Finanzinstituten 

das Vertrauen zum Erneuerungskurs 

des angeschlagenen Konzerns zurückgaben. 

Jörg Artmann kontaktierte Joachim 

Englert: „Wir brauchen ein Sanierungsgutachten.“ 

Acht Wochen lang durchforstete 

der Partner in der Restrukturierungsabteilung 

bei PricewaterhouseCoopers (PwC) mit 

einem zwölf Mann starken Team die Alno 

AG. Sie analysierten Zahlen, Abläufe und 

Strukturen, durchleuchteten die Abteilungen 

nach Optimierungsmöglichkeiten, verfeinerten 

Vorstandskonzept und Businessplan. 

„Die Zusammenarbeit hat nicht nur 

menschlich sehr gut funktioniert, sondern 

auch die Banken überzeugt“, erinnert sich 

Artmann. Nachdem PwC-Mann Englert die 

Ergebnisse den Bankern präsentiert hatte, 

gab es grünes Licht für den Sanierungsplan. 

Dann wurde über Details verhandelt: Kreditkonditionen, 

Beiträge der Gesellschafter, 

Kapitalerhöhung. 

Unternehmen finden oft nur schwer allein 

aus der Krise. Wer seit Jahren an verschiedenen 

Standorten produziert, weil es historisch 

so gewachsen ist, mit denselben Lieferanten 

arbeitet, weil man sich gut kennt, 

und Angebote der Konkurrenz nicht mehr 

auf dem Schirm hat, kommt oft gar nicht 

auf die Idee, das Gewohnte infrage zu stel- 


len. Beharrungskraft und Betriebsblindheit 

gehören für den Restrukturierungsexperten 

Englert zu den typischen Fehlern von Unter- 

nehmen, die in Schieflage geraten. „Doch 

irgendwann muss man die alten Zöpfe ab- 

schneiden und sein Konzept gründlich auf 

den Prüfstand stellen.“ Nutzen wir alle Sy- 

nergien? Gibt es günstigere Lieferanten? 

Wäre eine Investition in Messroboter zur 

Qualitätssicherung sinnvoll? Und sind die 

Produkte, die wir im Portfolio haben, wirk- 

lich alle noch profitabel? Hat sich der Markt 

nicht längst geändert? 

Umso wichtiger ist, dass Restrukturierungs- 

teams schnell handeln. Marschrichtung: 

sich zunächst auf das Wesentliche konzen- 

trieren. Wie ist die Situation, wo liegen die 

Schwachstellen, mit welchen Strategien 

lässt sich das ändern, mit welchen Maß- 

nahmen können diese Strategien operativ 

umgesetzt werden? „Oft verfügen die alten 

Managementteams nicht über die Kompe- 

tenz, den Umbau zu bewältigen“, sagt Eng- 

lert. Auch in der Führungsspitze dreht sich 

das Personalkarussell. 

Haben die Unternehmen schon ein kompe- 

tentes Managementteam an Bord und einen 

eigenen Plan in der Tasche, wie es „dem 

neuen Vorstandsteam bei der Alno AG her- 

vorragend gelungen ist“, so Englert, kann 

der Prozess vergleichsweise schnell gehen. 

Zwei Monate brauchten die PwCler für das 

Sanierungsgutachten beim Küchenherstel- 

ler. Dann ging es an die Umsetzung. Auf 20 

Millionen Euro Kreditrückzahlung verzich- 

teten die Banken, dieselbe Summe schos- 

sen die Gesellschafter des Unternehmens 

Bauknecht und die Beteiligungsgesellschaft 

German Capital hinzu, zudem sind Artmann 

und sein Team derzeit auf Roadshow bei in- 

stitutionellen Investoren, um ihr neues Kon- 

zept zu präsentieren. Damit alle Marken der 

Firma gemeinsam und effizient produzieren 

können, werden parallel die Fabriken umge- 

baut, die Verwaltung zentralisiert, die Billigproduktpalette 

abgespeckt und neue Premiumprodukte 

entwickelt. Bis 2013 sollen das 

im Sanierungsgutachten bestätigte Konzept 

umgesetzt und Alno für die Zukunft gerüstet 

sein. 

Vor einer anderen Situation stand PwC- 

Mann Thomas Steinberger: Restrukturierung 

eines bereits insolventen Unternehmens. 

Am 5. März 2009 meldete der 

„Restrukturierung muss man ganzheitlich anpacken: 

Strategie, Operations, Prozesse und Finanzierung.“ 

Joachim Englert, Restrukturierungsexperte bei PwC 

schwedische Autozulieferer Plastal Insolvenz 

an, nur einen Tag später der im fränkischen 

Weißenburg angesiedelte deutsche 

Ableger. Zusammen mit dem Insolvenzverwalter 

stand PwC vor der Aufgabe, ein attraktives 

Paket zu schnüren und möglichst 

viele von den gut 2.000 Arbeitsplätzen an 

sechs deutschen Standorten zu erhalten. 

Steinberger: „Heute ist es kaum möglich, für 

insolvente, nicht restrukturierte Unternehmen 

einen potenten Käufer zu finden.“ Vor 

allem in der krisengebeutelten Autobranche. 

„Ein Unternehmen muss da schon seine 

Hausaufgaben gemacht haben.“ 

Konkret bedeutet das: Überarbeitung aller 

strategischen Komponenten vom Produktportfolio 

und der Wertschöpfungstiefe über 

Standort-, Organisations- und Führungsstrukturen 

bis zur Suche nach strategischen 

Alternativen wie Allianzen oder Veränderungen 

im Gesellschafterkreis. „Außerdem 

muss gesichert sein“, so Steinberger, „dass 

die Neuausrichtung nicht im Projektalltag 

untergeht und nicht in einem klassischen 

Kostensenkungsprogramm endet.“ Es gehe 

um die Zukunft und nicht um Bilanz-Kosmetik. 

Generell sei die Restrukturierung 

einfacher, wenn ein Unternehmen bereits 

insolvent ist. „Die Liquidität ist in der Regel 

für den Verwalter durch das Insolvenzgeld 

erst einmal gesichert. Und spätestens wenn 

der Insolvenzverwalter durchs Unternehmen 

geht, ist wirklich jedem klar, dass es 



nicht mehr so weitergehen kann, wie bisher. 

Alle müssen an einem Strang ziehen.“ An- 

fang Februar hat der französische Faurecia- 

Konzern Plastal Deutschland übernommen 

– mit zweijähriger Standortgarantie. 

An einem Strang ziehen, alle Beteiligten ins 

Boot holen, im Gespräch bleiben – auch 

für Josef K. Fischer gehört die offene Kom- 

munikation innerhalb des Unternehmens 

und gegenüber den Stakeholdern zum A 

und O einer erfolgreichen Restrukturierung. 

„Wer das nicht macht, verspielt Vertrauen 

und gefährdet die Restrukturierung 

erheblich.“ Seit Oktober 2008 bietet der 

Professor für Finanzwirtschaft und Volkswirtschaftslehre 

an der Nürnberger Georg- 

Simon-Ohm-Hochschule eine Weiterbildung 

zum Restrukturierungsmanager an. Ein 

122-stündiger Ritt durch Risiko-, Changeund 

Innovationsmanagement, Liquiditätssicherung 

und Kreditbeschaffung, Arbeitsund 

Insolvenzrecht. Unter den Teilnehmern 

viele Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, 

Rechtsanwälte und Banker – aber auch ein 

paar Geschäftsführer und Controller aus 

mittelständischen Unternehmen. „Restruk- 

turierung hat immer noch ein Geschmäckle“, 

so Fischer, „wer gibt schon gerne zu, 

dass es im eigenen Unternehmen wackelt?“ 

Dabei ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren 

bei Restrukturierungen Schnelligkeit: 

„Wer zu lange wartet, verbaut sich Handlungsoptionen.“ 

Das sagt auch Ulrich Krystek. Der Professor 

für strategisches Controlling an der TU Berlin 

hat gerade zusammen mit Derik Evertz, 

Leiter des Bereiches Business Recovery 

Services bei PwC, ein neues Buch über Restrukturierung 

und Sanierung herausgegeben 

(siehe Kasten). Ein Fazit: „Unternehmen 

schlagen immer noch zu spät Alarm.“ Weil 

die Hoffnung als Letztes stirbt oder weil die 

Geschäftsführung Angst hat, an den Pranger 

zu geraten. Noch immer heißt es in der 

Öffentlichkeit schnell: Das Management 

ist schuld. Doch das ist zu simpel gedacht, 

weiß Krystek: „Die Wirtschaftskrise hat uns 

allen gezeigt, dass die Ursachen nicht mehr 

nur intern zu verorten sind.“ Während die 

vorausgegangene Krise der New Economy 

nur einen abgegrenzten Wirtschaftszweig 

betraf, ist die aktuelle eine umfassende – 

sie hat DAX-Unternehmen wie Mittelständ- 

„Wer nicht offen kommuniziert, verspielt Vertrauen 

und gefährdet die Restrukturierung erheblich.“ 

Josef K. Fischer, Professor für Finanzwirtschaft, Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg 

ler, Old and Young Economy gleichermaßen 

ergriffen. „Niemand hatte damit gerechnet“, 

so der Restrukturierungsexperte, „dass sie 

sich so rasant ausbreiten würde.“ Genauso 

wenig, dass Kredite nur noch schwer zu 

beschaffen sind, seit 2009 werden Sicherheiten 

und Konditionen nachverhandelt, Unternehmen 

in der Bonität herabgestuft. 

„Alles, was ich tue, muss der Liquidität nutzen“, 

beschreibt PwC-Experte Englert die 

wichtigste Finanzregel für Restrukturierungen. 

„Dabei gilt: cash is king“. Vor allem 

aber müssen alle Bausteine zusammenpassen: 

Strategie, operative Maßnahmen, die 

Analyse der Prozesse im Unternehmen, personelle 

Ausstattung, Sicherstellung der Umsetzung 

und Finanzierung. 

Thomas Will weiß das nur zu gut. Die Anfänge 

des Restrukturierungsprozesses bei 

Wohnbau Mainz waren für den neu berufenen 

Geschäftsführer „ein Kampf ums 

Überleben“. Je tiefer er in die Verästelungen 

des maroden Unternehmens bohrte, desto 

mehr Unsauberkeiten, krumme Bilanzergebnisse 

und finanzielle Lecks taten sich 

auf. Lange schon hatte das städtische Wohnungsbauunternehmen 

seine Ausgaben 

nicht mehr aus den Mieteinnahmen decken 

können, zumal Mieterhöhungen unter anderem 

aus politischen Gründen jahrelang gedeckelt 

oder ausgesetzt wurden. Neue Ge- 


schäftsfelder von der Gastronomie bis zum 

Bauträger hatten die Wohnbau Mainz erst 

recht in die roten Zahlen gestürzt. 

Als durch die Krise 2008 unerwartet Kre- 

dite in Höhe von 200 Millionen Euro fällig 

wurden, war nicht mehr zu übersehen, wie 

dramatisch es um das Unternehmen stand. 

„Die Stadt war fassungslos, die Mitarbeiter 

waren erschüttert“, erinnert sich Will. „Mit 

dieser Dimension hatte keiner gerechnet.“ 

Doch dann überzeugte Will den Oberbür- 

germeister: Wir holen uns Top-Experten für 

die Sanierung, dafür hilft uns die Stadt zunächst 

mit einem Bürgschaftsrahmen von 

300 Millionen, damit uns die nächsten fälligen 

Kredite nicht in die Pleite reiten. Klar 

war schon damals, es wird nicht ohne Kapitalnachschuss 

gehen. Die Belegschaft ließ 

sich auf die harte Sanierung einschwören: 

Wenn wir alle die Ärmel hochkrempeln, können 

wir es schaffen, zumindest den Kern 

des Unternehmens zu retten. Erste Entlassungen 

bis in die Führungsspitze wurden 

ausgesprochen. Ein Verhandlungsmarathon 

mit den Banken begann. 

Die erste Bestandsaufnahme des zur Hilfe 

gerufenen PwC-Teams war verheerend: 

Schlichte Sanierung geht nicht mehr, komplette 

Restrukturierung tut not. Doch mittlerweile 

sind die entscheidenden Stellschrauben 

gedreht. Die Wohnbau Mainz 

konzentriert sich jetzt aufs Kerngeschäft 

der Wohnungsvermietung, die übrigen 

Geschäftsfelder wurden abgewickelt, die 

Gewerbeobjekte in einer extra für diesen 

Zweck gegründeten Tochtergesellschaft 

zum Verkauf gestellt. Neue Gesellschafter 

wurden gewonnen, von alten trennte 

man sich. Das Eigenkapital wurde auf einen 

branchenüblichen Stand gebracht. Die Zahl 

der Kreditverträge ist auf ein Fünftel eindampft, 

die Laufzeiten sind gut gemischt. 

Schulden werden abgebaut, die Zinsen sind 

im Griff. 2.800 Wohnungen wurden verkauft, 

4.000 Mieterhöhungen ausgesprochen, Bestände 

neu bewertet, die Sachkosten für 

das Vermietungsgeschäft fast halbiert, ein 

Was tun, wenn es brennt? 

Drittel der Mitarbeiter entlassen, Aufgaben 

neu verteilt. „Laisser-faire ist nicht mehr, 

aber alle arbeiten gut mit. Denn wir haben 

das Vertrauen aller Beteiligten zurückgewinnen 

können“, sagt Geschäftsführer Will. 

„Und das ist wesentlich für den Erfolg.“ Er 

lehnt sich zurück und sieht sorgenfreier in 

die Zukunft. „So langsam macht die Sache 

richtig Spaß.“ 

Ihre Ansprechpartner: 

joachim.englert@de.pwc.com 

derik.evertz@de.pwc.com 

thomas.steinberger@de.pwc.com 

www.pwc.de/de/restrukturierung 

Bei der Sanierung muss alles ganz schnell und auf einmal geschehen. Aber trotzdem bitte 

auch gründlich und geplant, meint Prof. Ulrich Krystek, der mit Derik Evertz von PwC das 

neue Praxis-Handbuch „Restrukturierung und Sanierung von Unternehmen“ (Schäffer- 

Poeschel, 69,95 Euro) herausgegeben hat. Denn genau dass hätten viele Krisen-Unternehmen 

zuvor sträflich vernachlässigt. Deshalb müsse für den Restrukturierungsprozess ein 

Controlling aufgesetzt werden, das das Management zeitnah mit Informationen versorgt: 

Greifen unsere Maßnahmen? Ist unser Zeit- und Budgetplan realistisch? Gibt es Faktoren, 

die wir nicht berücksichtigt haben? Für die Planung rät Krystek, mehrere Zukunftsszenarien 

zu entwickeln und daraufhin alle relevanten Unternehmensprozesse abklopfen. Es sei entscheidend, 

drohende Gefahren zu erkennen, um so rechtzeitig geeignete Reaktionsstrategien 

entwickeln zu können. „Dasselbe gilt natürlich auch für Chancen.“ 



Publikationen 

Alles über Medien 

Der „Global Entertainment 

und 

Media Outlook“ 

nimmt weltweit 

die Geschäftsaussichten 

der 

Medienmärkte 

unter die Lupe. 

Ein Ergebnis: 

China wird 2011 

mit einem Umsatz von rund 95 Milliarden 

US-Dollar zum drittgrößten Medienmarkt 

hinter den USA und Japan aufsteigen und 

Deutschland auf Rang vier verweisen. 

Ihr Ansprechpartner: 

werner.ballhaus@de.pwc.com 

Tel.: 0211 981-5848 

Preis: ab 100 US-Dollar je nach Format 

Bestellung: www.pwc.de/de/outlook2010 

Für Aufsichtsräte 

Seit einigen 

Jahren 

wächst die 

Bedeutung 

von Aufsichtsräten. 

Dank einiger regulatorischer Neuerungen 

können sie mittlerweile die Geschäftsleitung 

eines Unternehmens effizienter überwachen. 

Der PwC-Aufsteller für Aufsichtsräte 

erleichtert es ihnen, sich in ein neues Aufsichtsratsamt 

einzuarbeiten. Er richtet sich 

nicht nur an Aufsichtsräte von Aktiengesellschaften, 

sondern auch an Unternehmen 

mit anderer Rechtsform. 

Ihre Ansprechpartner: 

henning.hoensch@de.pwc.com 

Tel.: 030 2636-1269 

Preis: 25 Euro 

Bestellung: www.pwc.de/de/boardroom 

Steuerwissen gebündelt 

PwC bietet 

eine Zusammenstellung 

der steuerrechtlich 

relevanten 

Themen an: Alle aktuell verfügbaren PwC- 

Newsletter und -Publikationen zu den Themenbereichen 

Steuern und Recht wurden 

unter dem Titel „Zapfen Sie unser Wissen 

an. Kostenlose Informationsdienste für 

Steuerexperten“ für Sie zusammengestellt. 

Die Übersicht kann kostenlos von der PwC- 

Homepage heruntergeladen oder als Newsletter 

abonniert werden. 

Ihre Ansprechpartnerin: 

christine.chahed@de.pwc.com 

Tel.: 030 2636-5267 

Download: www.pwc.de/de/anzapfen 

Erfolgsunternehmen 

Gerade in 

schwierigen 

Zeiten zeigt sich, 

welche Unternehmen 

innovativ 

und wandlungsfähig 

sind: Solche 

Unternehmen 

verfallen nämlich 

nicht in eine 

Schockstarre, 

sondern passen sich den aktuellen Problemen 

an oder wagen sogar etwas Neues. Die 

European School of Business und PwC haben 

fünf solcher Unternehmen und ihre Erfolgsfaktoren 

analysiert. 

Ihre Ansprechpartnerin: 

diane.robers@de.pwc.com 

Tel.: 069 9585-5511 

Download: www.pwc.de/de/neue-wege 

Erbschaftsteuer 

Die Erbschaftsteuer 

treibt seit 

ihrer Reform etlicheFamilienunternehmer 

um. 

Die Publikation 

„Entscheidungswirkungen 

der 

Erbschaftsteuer 

auf die Unternehmensnachfolge“ 

zeigt auf, was der deutsche Gesetzgeber 

etwa vom britischen Modell lernen kann. 


michael.haug@de.pwc.com 

Tel.: 0711 25034-1705 

Preis: 25 Euro, Verlag Moderne Wirtschaft 

ISBN: 3-934803-46-6 

Bestellen: www.pwc.de/de/erbschaftsteuer 

Auf stürmischer See 

Die Wirtschaftskrise 

hat die 

Schifffahrt 

hart getroffen. 

Viele deutsche 

Schiffe blieben 

2009/2010 in den 

Häfen liegen. 

Die Charterraten 

stürzten in den 

Keller. Die Folge: 

Etliche Reedereien hatten mit Liquiditätsengpässen 

zu kämpfen. Die aktuelle PwC- 

Studie „Deutsche Schifffahrt“ zeigt auf, wie 

die Reeder derzeit ihre aktuelle und mittelfristige 

Geschäftslage einschätzen. 


c.brandt@de.pwc.com 

Tel.: 040 6378-1607 

Bestellung: ww.pwc.de/de/reeder2010 


Due-Diligence-Ratgeber 

Die Risiken bei Unternehmenskäufen sind 

mit der Wirtschaftskrise enorm gestiegen. 

Das „Beck´sche Mandatshandbuch Due 

Diligence“ zeigt Ihnen auf, wie Sie die Risiken 

im Vorfeld bewerten und einen Kauf 

zielorientiert vorbereiten. Neben zahlreichen 

einschlägigen Gesetzesreformen, 

die es seit der Vorauflage gab, ist selbstverständlich 

auch die relevante Rechtsprechung 

und Literatur eingearbeitet. 

Besonders praxisrelevante Bereiche sind 

vertieft dargestellt. Neu enthalten ist etwa ein Kapitel zur Compliance 

Due Diligence. Besonders hilfreich ist die zusammenfassende, 

zweisprachige Checkliste. 


erik.hummitzsch@de.pwc.com 

Tel.: 089 5790-5185 

Preis: 98 Euro, Verlag C.H. Beck 

ISBN: 978-3-406-58973-7 

Bestellung: www.pwc.de/de/handbuch-due-diligence 

Mehr IT-Sicherheit 

Wie können Unternehmen die Sicherheit 

ihrer IT-Systeme steigern? Die Publikation 

„IT-Governance in der Praxis“, an 

der mehrere PwC-Experten mitgeschrieben 

haben, veranschaulicht, wie sich 

die Gefahren unter Berücksichtigung 

von technischen, prozessualen und organisatorischen 

Aspekten eindämmen 

lassen. Das funktioniert etwa mit einem 

sauber aufgesetzten Identity and Access 

Management. Indem es effiziente 

und sichere – und teilweise automatisierte – Prozesse für die Vergabe 

von Berechtigungen vorsieht, hilft es, Kosten in der Verwaltung 

zu sparen. 


johannes.liffers@de.pwc.com 

Tel.: 030 2636-1658 

Preis: 49,95 Euro, Springer Verlag 

ISBN: 978-3-642-03504-3 

Bestellung: www.pwc.de/de/iam-buch 

Impressum 

Herausgeber: 

PricewaterhouseCoopers AG WPG 

Olof-Palme-Straße 35, 60439 Frankfurt am Main 

www.pwc.de 

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Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben 

die Meinung der Autoren wieder. 

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Druck: 

Druckhaus Berlin-Mitte GmbH 

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pwc: erscheint viermal im Jahr in einer Auflage von 

12.000 Exemplaren. 

© Oktober 2010. PricewaterhouseCoopers AG 

PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbst ständigen und 

rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der 

PricewaterhouseCoopers International Limited. 

PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker. 


www.pwc.de 

Erfolgsformeln 

Das ist die Formel von Glycerintrinitrat. Dem Schweden 

Alfred Nobel gelang es, diese Flüssigkeit durch Verbindung mit 

Kieselgur zu stabilisieren – zu Dynamit. Das Vermögen, das er 

damit verdiente, stiftete er für die Nobelpreise (siehe Seite 34).

Oktober - PriceWaterhouseCoopers AG

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