Die Welt in Lieferketten - PricewaterhouseCoopers AG

April 2008
pwc:
Das Magazin für Vorausdenker
Golf ohne Handicap
Was die Emirate so erfolgreich macht
Karriere ohne Grenzen
Wie Unternehmen von Expatriates profitieren
Bahn ohne Behörde
Wie sich Leipzigs Nahverkehr teilprivatisierte
Die Welt in
Lieferketten
Wegen der Globalisierung boomt die
Logistikbranche. Doch die Risiken wachsen.
Was die Branche gefährden könnte

pwc: Inhalt
Titel Märkte Wissen
Die Welt in Lieferketten
Logistikunternehmen freuen sich über ein
rasantes Wachstum. Neben den Umsätzen
steigen aber auch die Risiken. Drei Szenarien,
die aufzeigen, was reibungslose Abläufe
und damit die gesamte Branche gefährden
könnte. Seite 4
Mehr als transportfähig
Deutsche Unternehmen setzen weltweit
ausgefeilte Logistikkonzepte um. Dabei
geht es um mehr als nur Transport. Einige
Fallbeispiele. Seite 1
Interview: Detthold Aden
Der Vorstandsvorsitzende der Bremer BLG
Logistics Group spricht über Visionen und
Spinnereien in der Welt der Logistik. Seite 14
Märkte Seite 16
Golf ohne Handicap
Warum die Vereinigten Arabischen Emirate
derzeit der dynamischste Wirtschaftsstandort
der Welt sind. Seite 18
Das Fernsehduell
Wie das Internetfernsehen den herkömmlichen
Sendern Konkurrenz macht. Seite
Grünes Licht geben
Was kleine Ökostromanbieter erfolgreich
macht und wie die großen Energiekonzerne
davon profitieren. Seite 4
Interview: Heiko von Tschischwitz
Der Geschäftsführer des Ökostromanbieters
Lichtblick über Spätzünder, Unabhängigkeit
und Denkzettel. Seite 7
Wissen Seite 8
Besten-Auslese
Hervorragender Managementnachwuchs ist
rar. Das sollte mittlerweile auch die Vorstände
beschäftigen. Seite 30
Ein Gehen und Kommen
Firmen schicken immer mehr Expatriates ins
Ausland. Warum Aufenthalt und Rückkehr
gut organisiert sein müssen. Seite 3
Kolumne: Klaus Kocks
Was modernes Controlling mit der Hinrichtung
des Lordsiegelbewahrers Heinrichs
des Achten zu tun hat. Seite 35
Pendlerin zwischen den Welten
Marna Whittington, Verwaltungsdirektorin
von Allianz Global Investors, erzählt aus
ihrem Leben. Seite 36
Bürgen statt Borgen
Dank eines neuen Berechnungsmodells
können Landesbürgschaften als Instrument
der Wirtschaftsförderung wieder eingesetzt
werden. Seite 40
pwc: | april 008

Lösungen
Lösungen Seite 42
Das Tier in mir
Warum Managementbücher aus der Tierwelt
so erfolgreich sind. Seite 44
Was Leipzig bewegt
Weshalb die Liberalisierung des öffentlichen
Nahverkehrs die Leipziger Verkehrsbetriebe
nicht ängstigt. Seite 50
Publikationen Seite 54
Impressum Seite 55
pwc: | april 2008
pwc: Editorial
Sehr geehrte Leserinnen und Leser!
„Die richtige Menge der richtigen Objekte am richtigen Ort in der rich-
tigen Qualität zum richtigen Zeitpunkt zu den richtigen Kosten zur Ver-
fügung stellen.“ So beschreibt der deutsche Wissenschaftler Reinhardt
Jünemann die Aufgabe der Logistik, die im Fremdwörterduden einst als
„militärisches Nachschubwesen“ erklärt wurde. Es gibt vermutlich nicht
sehr viele Branchen, die sich so komplett verändert haben wie die Lo-
gistik, durch die außerdem die globalisierte Wirtschaft erst möglich wur-
de. Denn von den reibungslosen Abläufen bei den Logistikunternehmen
sind fast alle anderen Branchen abhängig. Deshalb haben wir uns ge-
fragt: Gibt es Risiken, die diese Reibungslosigkeit gefährden könnten?
Und wir sind durchaus fündig geworden.
Eines der weltweit ehrgeizigsten Logistikprojekte wird mit dem Dubai
World Central im Mittleren Osten realisiert. Dort sollen eine voll integrierte
Logistikplattform und der weltweit größte Flughafen entstehen. Grund ge-
nug, die Arabischen Emirate genauer zu beleuchten: Denn sie sind eine
boomende Region, von der auch deutsche Unternehmen profitieren.
Hauptsächlich zwischen den USA und Deutschland pendelt Marna Whit-
tington. Wir freuen uns, dass die Verwaltungsdirektorin von Allianz Global
Investors unseren Lesern einen Einblick in ihr Leben als Weltenwandlerin
gibt. Einen Blick in ihr Unternehmen haben uns außerdem die Leipziger
Verkehrsbetriebe gestattet, die trotz einer neuen EU-Verordnung, die für
mehr Wettbewerb im öffentlichen Personennahverkehr sorgen soll, selbst-
bewusst in die Zukunft blicken. Ebenso selbstbewusst treten die kleineren
Anbieter von erneuerbaren Energien auf, auch weil sie für die großen Ver-
sorger immer interessanter werden. Wie sich dieser Markt entwickelt,
bleibt also spannend. Lassen Sie mich zum Schluss auf eine neue Kolum-
ne hinweisen, die wir künftig in jeder Ausgabe veröffentlichen. Dieses Mal
verrät uns Kommunikationsberater Prof. Klaus Kocks, was Heinrich VIII.
und Unternehmenscontrolling miteinander zu tun haben.
Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen beim Lesen!
Hans Wagener
Hans Wagener,
Vorstandssprecher der
PricewaterhouseCoopers AG

pwc: Titel
Umsatzstarke Europäer
Weltweite Warenströme
Anteil am Welthandel in Prozent, nur ausgewählte Standorte
regionaler Handel
überregionaler Handel
Mittel- und Südamerika
mit Nordamerika
242 Mrd. $
2,1 %
Quelle: WTO
905 Mrd. $
7,8 %
111 Mrd. $
1,0 %
Nordamerika
mit Europa
709 Mrd. $
6,1 %
Afrika mit Europa
268 Mrd. $
2,3 %
3.651 Mrd. $
31,4 %
33 Mrd. $
0,3 %
GUS mit Europa
388 Mrd. $
3,3 %
72 Mrd. $
0,6 %
Mittlerer Osten
mit Asien
451 Mrd. $
3,9 %
Europa mit Asien
970 Mrd. $
8,3 %
80 Mrd. $
0,7 %
1.638 Mrd. $
14,1 %
Asien
mit Nordamerika
1.022 Mrd. $
8,8 %
pwc: | april 2008

pwc: | april 2008
Die Welt in
Lieferketten
Die Logistikunternehmen profitieren vom rasanten
Wachstum. Aber auch die Gefahren nehmen zu.
Von Alexander Heintze
Das Herz der Logistik in Deutschland
schlägt immer schneller. Fast neun Millio­
nen Container erreichen und verlassen je­
des Jahr den Hamburger Hafen, in Schiffen,
per Güterzug und in ungezählten Lastwa­
gen. Vieles davon bleibt in Europa. Fast ein
Drittel des Welthandels machen die euro­
päischen Staaten unter sich aus. Nach den
neuesten Zahlen der Welthandelsorganisa­
tion WTO waren das 2006 Waren im Wert
von mehr als 3,6 Billionen Dollar. Weltweit
exportierten alle Länder dieser Erde Wa­
ren im Wert von 1 Billionen Dollar. Und
der Austausch wird immer intensiver. Der
Welthandel legte in den vergangenen Jah­
ren beständig um rund 8 Prozent jährlich
zu. Das Bruttoinlandsprodukt aller Staaten
kam dabei im Durchschnitt nur um 3, Pro­
zent voran.
Seit der Osten Europas seine Isolation auf­
gegeben hat und die Schwellenländer Asiens
und Südamerikas immer aktiver am Welt­
handel teilnehmen, gibt es praktisch keine
Grenzen mehr. Davon profitiert die Logistik­
branche. Rund 70 Prozent aller Stückgut­
frachten werden weltweit mit dem Schiff
transportiert, sauber verpackt in Contai­
nern, deren Umschlag sich in den nächsten
zehn Jahren verdoppeln wird – auf fast eine
Milliarde Standardcontainer im Jahr. Ähn­
lich beflügelnd sind die Aussichten für die
Luftfracht. Die HSH Nordbank geht von ei­
nem durchschnittlichen Wachstum von mehr
als Prozent bis zum Jahr 2010 aus. Auf
dem Boden erlebt derweil die Schiene eine
Wiedergeburt. Angesichts steigender Kos­
ten für Treibstoffe und der CO 2­Diskussion
ist die Bahn auf dem Weg, wieder wettbe­
werbsfähig zu werden. Auch deshalb, weil
die Container nicht alle per Laster aus den
Häfen zu schaffen sind. Die Kapazitäten auf
den Straßen sind schon lange erschöpft.
Zudem steigen die Kosten für Diesel und
Fahrer. Die Deutsche Bahn arbeitet an Al­
ternativen, etwa einem durchgehenden Gü­
terzug von Hamburg nach Peking. Mit rund
20 Tagen sollen die Züge nur halb so lange
unterwegs sein wie ein Schiff. „Es wird im­
mer mehr auf die Schnelligkeit ankommen“,
sagt Klaus­Dieter Ruske, Logistikexperte
bei PricewaterhouseCoopers (PwC). Das sei
heute schon ein großer Wettbewerbsvorteil.
„Amazon bietet zum Beispiel den 24­Stunden­
Versand an. Aber brauchen wir das Buch
wirklich schon morgen auf dem Tisch?“, so
Ruske. Selbst wenn das nicht so sein sollte,
verlangten es die Kunden trotzdem. „Viele
Menschen wollen ihre Wünsche schnell be­
friedigen und sind bereit, dafür mehr Geld
auszugeben.“
Bei aller Euphorie darf aber nicht verges­
sen werden: Die Welt ist abhängig vom
Funktionieren der Lieferketten. Wenn Las­
ter, Schiffe oder die Bahn stillstehen, steht
auch die Wirtschaft. Als im vergangenen
Jahr die Brummifahrer in Italien ihre Laster
auf den Autobahnen abstellten, vergam­
melte das Fleisch auf den Ladeflächen.
Als die Lokführer in Deutschland streikten
und die Züge in den Depots ließen, war
die Bahn erst zu Verhandlungen bereit, als
der Güterverkehr drohte, zum Erliegen zu
kommen. Gerät die Lieferkette aus dem
Takt, drohen Engpässe und wirtschaftlicher
Schaden für alle. Was die reibungslosen
logistischen Abläufe ebenso dramatisch
verändern könnte, das lesen Sie auf den
folgenden Seiten.
Lesen Sie weiter ...
Szenario 1:
Geschmiert läuft es nur mit Öl
Szenario 2:
Der rote Riese China holt langsam auf
Szenario 3:
Im Fadenkreuz des Terrors?
Mehr als transportfähig
Ausgefeilte Logistikkonzepte
Interview mit Detthold Aden, Vorstandsvor­
sitzender der BLG Logistics Group

pwc: Titel
Szenario 1
Geschmiert läuft es
nur mit Öl
Ohne Öl läuft nichts in der Branche. Doch die hohen Rohstoffpreise werden
Produktion und Handel verändern. Und vielleicht die Globalisierung beenden.
Von Alexander Heintze
„Bei einem Ölpreis von 100 Dollar pro Fass ist der
Lohnkostenvorteil von Asien dahin.“
Bernd Bischoff, Chef von Fujitsu Siemens
pwc: | april 2008

Matthew Simmons ist ein Fantast. Das
behaupten seine Gegner. Er selbst
sieht sich als Realist. Der Chef der auf
Energieinvestments spezialisierten Firma
Simmons & Co. aus der amerikanischen
Ölstadt Houston ist einer der am meisten
beachteten Experten der Branche. Sim-
mons ist sicher: Der Ölpreis wird in den
kommenden Jahren auf 200 bis 250 Dol-
lar pro Fass (159 Liter) steigen. „Bei 100
Dollar pro Barrel sprechen wir immer noch
von bemerkenswert billigem Öl“, sagt der
Öl-Augur. Seiner Einschätzung nach ha-
ben die meisten Länder die Spitze ihrer Öl-
produktion bereits überschritten oder sind
kurz davor. Ab 2010, so seine Prognose,
dürfte es dann in fast allen Ländern mit
der Produktion nach unten und mit den
Preisen deutlich nach oben gehen. Denn
die Nachfrage nach dem schwarzen Gold
bleibt hoch.
Das Öl ist der Lebenssaft der Logistik. 0
Prozent des weltweit geförderten Öls wer-
den gebraucht, um Personen und Güter
zu transportieren. Ölpreise weit jenseits
der 200-Dollar-Marke werden dramatische
Auswirkungen auf die globale Logis-
tik haben. Die Folgen könnten eine Rolle
rückwärts einleiten, schreibt die Hambur-
ger Berenberg Bank in einer Studie. Sie
befürchtet eine Deglobalisierung statt wei-
terer Arbeitsteilung. Die Produktion und
der Verkauf der Waren würden im Wesent-
lichen wieder lokal erfolgen. Hohe Prei-
se und Wohlstandsverluste wären nicht zu
vermeiden. In einigen Branchen hat diese
Bewegung schon begonnen. „Bei einem
Ölpreis von 100 Dollar pro Fass ist der
Lohnkostenvorteil von Asien dahin“, sagt
beispielsweise Bernd Bischoff, der Chef
des Münchner Computerherstellers Fujit-
su Siemens. Immerhin wird ein Computer
etwa zweieinhalbmal um den Globus geflo-
gen, bevor er auf dem Schreibtisch steht.
Für den Münchner Professor und Logistik-
fachmann Horst Wildemann von der TU
München wird ab einem Preis von 200 Dol-
lar pro Fass ein Umdenken in der Logistik
zwingend erforderlich sein. Dann, so sei-
ne Einschätzung, werde sich vor allem der
seit Jahren fortdauernde Trend zu immer
mehr Kleinsendungen umdrehen. „Globa-
le Transporte lassen sich dann nur noch für
hochwertige Güter rechtfertigen“, pflichtet
Christopher Jahns, Rektor der European
Business School (EBS) in Oestrich-Winkel
bei. Für den Transport würden die Waren
stärker gebündelt, um eine höhere Aus-
lastung zu erzielen. Straße ade – Schiene
und Binnenschiff wären die Wirklichkeit.
pwc: | april 2008
Entwicklung der Rohölpreise von 1970 bis 2008
$ pro Barrel
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
Quelle: www.tecson.de, HSH Nordbank
Und auch die Just-in-Time-Philosophie
hätte ausgedient. Die zeitgenauen Liefe-
rungen würden durch mehr Zwischenlager
ersetzt, wenn die Transportpreise über den
Lagerkosten lägen.
Bei Massenwaren liegt die Grenze höher,
vielleicht erst bei 300 Dollar. So etwas ent-
scheiden letztlich die Kunden. „Solange sie
die Preiserhöhungen schlucken, schlagen
wir die Kosten drauf“, sagt ein Mitarbei-
ter eines großen Speditionsunternehmens.
Diese Schmerzgrenze ist aber noch nicht
erreicht. „Der Transport eines T-Shirts von
China nach Europa kostet gerade einmal
2 Cent“, sagt Klaus-Dieter Ruske, Logis-
tikexperte bei PricewaterhouseCoopers
(PwC). Selbst bei einer Verdopplung dürf-
ten die Auswirkungen demnach gering
sein. Hippe Turnschuhe aus Vietnam und
eine Flasche südafrikanischer Wein kosten
dann eben noch ein paar Cent mehr. In der
Größenordnung ist das kein Problem.
Steigende Ölpreise verteuern nicht nur
den Transport über die Weltmeere, son-
dern auch den auf den letzten Abschnit-
ten der Lieferkette, vom Zielhafen bis zur
Verkaufsstelle. Die meisten Praktiker sehen
bei diesen nationalen Verkehren weder
in der Bahn noch im Schiff eine Alterna-
tive zur Straße. Wie sollte die auch aus-
sehen? Andere Transportmittel dürften es
schwer haben, etwa bis zu Abnehmern wie
Aldi, Lidl und Co. zu gelangen. Die Flexibi-
lität des Lastwagens sei nach wie vor das
unschlagbare Argument, um am Transport-
weg Straße festzuhalten. Umso wichtiger ist
es deshalb für die Unternehmen, in diesem
Bereich durch moderne Technik und intelli-
gente Organisation Energiekosten einzuspa-
ren. Transportunternehmen wie der US-Rie-
se UPS geben Milliardensummen dafür aus,
die Routen ihrer Fahrzeuge zu optimieren,
um Leerfahrten zu verhindern. Die Spediti-
onen kaufen neue, spritsparende Lastwa-
gen. Schiffe dagegen fahren einfach lang-
samer oder tanken dort, wo das Bunkeröl
noch billiger ist.
Doch das Ende der Sparmöglichkeiten ist
irgendwann einmal erreicht. Deshalb wird
bereits fieberhaft an neuen Modellen gear-
beitet. Automobilhersteller wie Volvo bas-
teln beispielsweise an Hybridlastern, die
die Dieseltechnik mit einem Elektromotor
verbinden. Das Hamburger Unternehmen
Skysails experimentiert mit riesigen Se-
geln, von denen sich Schiffe auf dem Meer
ziehen lassen können, um Energie zu spa-
ren. Das erste kommerzielle Frachtschiff
mit solch einem zusätzlichen Zugdrachen-
antrieb ist bereits seit Dezember auf See.
Das alles stimmt Ingrid Göpfert, Profes-
sorin für Logistik an der Philipps-Universi-
tät Marburg, zunächst einmal optimistisch:
„Manchmal sind es schier aussichtslose
Situationen, die erst geniale Ideen hervor-
bringen lassen.“
Trotz der aufziehenden Gefahren reagiert
die Industrie bislang aber nur zögerlich
auf die aktuelle Situation und mögliche
Perspektiven. Nach Einschätzung der Lo-
gistikexperten der Berenberg Bank neig-
ten viele Manager einfach dazu, weiter-
hin strategische Zickzackkurse zu fahren.
Trotz zweier Ölkrisen, der Golfkriege und
dem absehbaren Ende der Ölförderung
ließe sich kaum eine Neuausrichtung als
Antwort auf wechselnde Energietrends
erkennen. Das Fazit der Banker: Die meis-
ten Manager schauen einfach nur zu und
warten ab.

pwc: Titel
„Das kommunistische Land wandelt sich von der
billigen Werkbank zur Wirtschaftsnation.“
Klaus-Dieter Ruske, Logistikexperte bei PwC
pwc: | april 200

Szenario 2
Der rote Riese holt
langsam auf
China ist kein Billiglohnland mehr und lässt selbst in Vietnam, Indonesien oder
Malaysia produzieren. Die Logistikunternehmen profitieren davon.
Von Susanne Osadnik
Nach 10.000 Kilometern und 15 Tagen
Fahrzeit erreicht der 700 Meter lange Pe-
king-Hamburg-Container-Express die Han-
sestadt. Auf dem Schiff wären die Container
34 Tage unterwegs gewesen. Die Deut-
sche Bahn hat gezeigt, dass die Schiene
schneller ist als das Schiff. „Zum Ende des
Jahrzehnts streben wir die Aufnahme ei-
nes regelmäßigen Güterverkehrs auf dieser
Achse an“, verkündet Bahn-Chef Hartmut
Mehdorn. Die Öffnung der neuen Logistik-
strecke über die eurasische Landbrücke
schreckt Deutschlands Reeder und Hafen-
betreiber nicht. Sie bleiben die dominieren-
de Macht in der China-Logistik. 8 Contai-
ner passen maximal auf einen Zug. 13.000
heute schon auf einen Frachter. Die Bahn
wird nur die letzte Lücke im Angebot fül-
len: Güter transportieren, die relativ schnell
nach Westeuropa kommen müssen, deren
Transportkosten aber überschaubar bleiben:
Aktionswaren der Mode- und der Elektronik-
industrie.
Die Reeder schlagen längst ein neues Ka-
pitel im Handel mit dem Reich der Mitte
auf: „Das kommunistische Land wandelt
sich von der billigen Werkbank zur prospe-
rierenden Wirtschaftsnation“, sagt Klaus-
Dieter Ruske, Logistikexperte bei Price-
waterhouseCoopers (PwC). „Die Zeit der
niedrigen Löhne in China ist vorbei.“ Um
10 Prozent stiegen die Gehälter chinesi-
scher Arbeiter 2007, meldet die nationa-
le Statistikbehörde. Nach einer Studie von
Deutsche Bank Research sind die Löhne
einfacher Arbeiter in Schanghai bereits fast
doppelt so hoch wie in Indonesien, Thai-
land und Vietnam. „Um ihren Kunden wei-
terhin kostengünstige Waren bieten zu
können, lagern chinesische Unternehmen
deshalb immer mehr Produktionstätigkei-
ten in andere asiatische Länder aus“, sagt
Steffen Dyck, Economist Emerging Mar-
kets bei DB Research. „Der Aufstieg Chinas
vom Billiglohnland zur Weltwirtschaftsnation
wird in den kommenden Jahren das globa-
pwc: | april 2008
le Transportaufkommen vermutlich deut-
lich steigern.“ Und für Logistiker neue und
mehr Handelsrouten eröffnen. „Früher wur-
den nur Rohstoffe nach China verfrachtet
und von dort Fertigwaren gen Westeuropa
und Nordamerika transportiert“, sagt Ruske.
Jetzt müssen Waren aus den chinesischen
Produktionsstätten in Indonesien, Malaysia,
den Philippinen, Vietnam und Kambodscha
nach China gebracht werden, um sie dann
in alle Welt weiterzuverteilen.
Wie drastisch sich die Außenhandelsbilanz
des roten Riesen verändert hat, zeigt das
Beispiel der Philippinen: Immer mehr chinesische
Unternehmen lassen MP3-Player,
Stereoanlagen und Telefone in Fabriken auf
dem Pazifikarchipel fertigen. Von 2000 bis
2007 stieg das Handelsvolumen zwischen
China und dem Inselstaat von 3,14 auf
30,62 Milliarden Dollar. In Schanghai ist die
Port Authority dabei, Chinas größten Hafen
zur zentralen Logistikdrehscheibe auszubauen.
In den kommenden Jahren werden
zusätzlich zu den großen Containerschiffen
jede Menge Feederschiffe, das sind kleine
Verteilerfrachter, den Hafen ansteuern – mit
Fertigwaren, die chinesische Unternehmen
produzieren ließen. „In ein bis zwei Jahren
wird mehr als die Hälfte der Containerverladungen
in Schanghai auf Feederschiffe
entfallen“, prognostiziert das Shanghai Port
and Shipping Bureau.
Wirtschaftswachstum in China
Bruttoinlandsprodukt, Veränderung zum Vorjahr in Prozent
1999
2000
2001
2002
* Prognosen
7,6
8,4
Quelle: Bundesagentur für Außenwirtschaft (BFAI)
8,3
9,1
2003 10
Längst sind deutsche Logistiker auch mit
Chinas neuen Wirtschaftspartnern vertraut.
Etwa durch Textilunternehmen wie
S. Oliver, das zwar 80 Prozent seiner Waren
in Asien, dort jedoch vor allem in Indien
und Indonesien fertigen lässt. „China
ist politisch risikobehaftet“, sagt Hans-Peter
Hiemer, Geschäftsführer Produktion bei
S. Oliver. „Wenn wir viele Standorte gleich-
zeitig nutzen, können wir jederzeit relativ
problemlos Produktionen umstellen.“ Und
die Logistiker sind ohnehin schon überall
vertreten. Sie ziehen mit der Handelskara-
wane weiter, so Thomas Böcher, Geschäfts-
führer des Schiffsfondsinitiators Norddeut-
sche Vermögensanlage. Er geht davon aus,
dass auch Malaysia und Vietnam nur vor-
übergehend billige Werkbankländer sein
werden. „Sobald auch in diesen Ländern
die Löhne steigen, werden sich neue güns-
tige Produktionsstandorte etablieren – viel-
leicht sogar in Afrika.“ Auch wenn das noch
Jahrzehnte dauern wird – den Logistikern
ist es nur recht, wenn der Lebensstandard
in möglichst vielen Ländern steigt. „Bis-
lang fuhren die Containerfrachter von Eu-
ropa meist leer nach China zurück“, sagt
Hanspeter Stabenau, Logistikexperte der
Stadt Bremen. Das werde sich aber ändern,
meint Stabenau: „Mit steigendem Konsum
in Asien sind auch unsere Waren interes-
santer. Und dann werden die Louis-Vuitton-
Taschen eben dort verkauft.“
2004
2005
2006
2007*
2008*
10,1
10,4
11,1
11,6
10,9

pwc: Titel
Szenario 3
Im Fadenkreuz
des Terrors
Wenn Attentäter logistische Brennpunkte wie Häfen, Flughäfen oder Logistikzentren
lahmlegen, könnte der gesamte Welthandel zum Erliegen kommen.
Von Alexander Heintze
„Der Ausfall eines Hafens hätte fatale Folgen,
da man Millionen Menschen von der Versorgungskette
abschneidet.“
Christopher Jahns, European Business School Oestrich-Winkel
10 pwc: | april 2008

Terroralarm im Rostocker Ostseehafen. Per
Fähre über Russland und Finnland soll ein
Lastwagen mit bis zu einer Tonne Spreng­
stoff auf dem Weg sein. Letztendlich ent­
puppte sich diese Meldung, die Mitte
Januar über die Nachrichtenticker lief, nur
als Gerücht. Doch die Angst wächst, dass
Terroristen Containerschiffe oder Tanker
als Waffen missbrauchen und damit gan­
ze Häfen lahmlegen könnten. Angriffe auf
die Häfen dieser Welt, auf Frachtflughäfen
oder Logistikzentren? Christopher Jahns,
Logistikexperte und Rektor der European
Business School (EBS), kann sich so ein
Szenario durchaus vorstellen. „Ein solcher
Angriff wäre vergleichbar mit den Anschlägen
auf das World Trade Center und
was die wirtschaftlichen Folgen anbelangt
vielleicht sogar noch dramatischer“, sagt
Jahns. Der Ausfall eines Hafens oder eines
großen Luftdrehkreuzes hätte fatale Folgen.
„Man schneidet Millionen Menschen von der
Versorgungskette ab“, so Jahns.
Auch die Politik beschäftigt sich weltweit
mit derartigen Horrorszenarien, deren Um­
setzung die Wirtschaft empfindlich treffen
könnten. Im Mittelpunkt dabei: Terroranschläge,
bei denen mit Sprengstoff
beladene Schiffe eingesetzt werden. Die
USA gehen bei ihren Gedankenspielen noch
einen Schritt weiter. Nach dem 11. September
wurden Szenarien entwickelt, bei denen
ein mit radioaktivem Staub beladener Container
in einem Hafen explodiert. Da 95 Prozent
aller Importwaren per Container in die
USA eingeführt werden, wäre die Wirkung
verheerend. Noch schlimmer wären die Folgen,
wenn sich ein solcher Anschlag in Asien
abspielte: Acht der zehn größten Häfen
liegen in Mittel­ und Fernost.
Die Länder Ostasiens sind allesamt stark
abhängig vom Ölimport, der Rest der Welt
wiederum bezieht einen Großteil der Massenprodukte
von dort. Eine Unterbrechung
durch einen Anschlag würde deshalb den
Welthandel empfindlich einbrechen lassen.
Expertenschätzungen zufolge dürfte allein
die Schließung des weltgrößten Hafens in
Singapur jährlich über 200 Milliarden Dollar
kosten. So groß die Weltmeere auch
sind, die großen Wasserstraßen sind dennoch
vor terroristischen Angriffen ebenfalls
nicht gefeit. Denn die meisten Tanker, Containerschiffe
und Massengutfrachter zwängen
sich durch wenige Nadelöhre. Die Straße
von Hormus ist die Lebensader für den
Ölexport nach Japan, in die USA und nach
Westeuropa. Ebenso die Bab­el­Mandab­
Passage, die das Rote Meer mit dem Golf
von Aden verbindet. Hinzu kommen Suesund
Panamakanal, der Bosporus oder die
Straße von Malakka.
Um sich zu schützen, haben die Amerikaner
eine ganze Reihe von Sicherheitsvorschriften
erlassen. Die Datenfülle, die
die US­Behörden von jedem Einreisenden
abfordern, hat in vielen Ländern Kritik hervorgerufen.
Deren Nutzen ist ungewiss:
Bisher sind zwar viele illegale Einwanderer
dadurch gefasst worden, aber noch
kein Terrorist. Auch die Europäische Union
hat sich vom Sicherheitsfieber anstecken
lassen. Unternehmen müssen seit Januar
nachweisen, dass Sicherheit für sie an
erster Stelle steht. Wer all die Sicherheitsvorschriften
einhalten will, muss vor allem
eines tun: tief in die Tasche greifen. Die
Zertifizierungs­ und Sicherheitsfirma Det
Norske Veritas (DNV) hat der EU­Kommission
vorgerechnet, dass auf mittelständische
Unternehmen Kosten von 130.000
bis 300.000 Euro pro Jahr zukommen. Der
Bundesverband des Deutschen Groß­ und
Außenhandels (BGA) kritisiert die Maßnahmen
nicht nur, weil sie teuer, sondern auch,
weil sie aus seiner Sicht ineffektiv sind. Die
EU erwecke damit den Eindruck, als sei
„Was habe ich davon, wenn mir ein Röntgenmeister
aus Dagestan die Unbedenklichkeit des Containers
bestätigt?“
Christoph Seidelmann, Präsident der International Container Security Organisation
eine umfassende Regulierung der Lieferkette
das wirkungsvollste Mittel der Terrorabwehr,
so der BGA. Dabei ließen sich
Fahrer und deren Laster, die ungehindert
mit Sprengstoff beladen auf Europas Straßen
fahren können, gar nicht aufspüren.
An den Sicherheitsideen, mit denen die
Amerikaner dem Warenverkehr zu Leibe
rücken, gibt es ebenfalls erheblichen
Zweifel. So sollen nach den Vorstellungen
der US­Heimatschutzbehörde in naher
Zukunft alle für die USA bestimmten
Container im Herkunftsland durchleuchtet
werden. Im Hamburger Hafen steht
bereits eine mehr als 18 Millionen Euro
teure Röntgenanlage. Jeder Container
oder Sattelzug, der den Amerikanern verdächtig
erscheint, muss da durch. Doch
ob sich die USA damit wirklich schützen
können, ist zweifelhaft. Gerade mal 1 Prozent
der Container im Hamburger Hafen
wird tatsächlich gescannt. Container, die
aus Schwellenländern kommen, sind ein
weiteres Problem. „Was habe ich davon,
wenn mir ein Röntgenmeister aus Dagestan
die Unbedenklichkeit des Containers
bestätigt?“, fragt Christoph Seidelmann,
Präsident der International Container
Security Organisation (ICSO) mit Sitz in
Brüssel. Korruption und mafiöse Banden,
die mit Terroristen zusammenarbeiten,
machten die Vorkehrungen in solchen
Ländern hinfällig.
In den Vereinigten Staaten selbst haben
die Maßnahmen die Sicherheit in den Häfen
aber zweifellos erhöht. Die Zahl der gestohlenen
Container ist in der letzten Zeit
deutlich zurückgegangen, Mafiabanden und
Schmuggler haben es sehr viel schwerer,
ihre Geschäfte abzuwickeln. Verbrechensbekämpfung
als Nebenprodukt der Terrorangst.
pwc: | april 2008 11

pwc: Titel
Autoterminal in Bremerhaven (oben): Rund zwei Millionen Autos werden von hier aus jährlich verschifft. Bis 2012 will die BLG Logistics
Group das Gelände ausbauen. Auch das Hochregal-Lager von Tchibo in Bremen (unten) ist gigantisch: Es ist so groß wie 22 Fußballfelder.
12 pwc: | april 2008

Mehr als transportfähig
Logistikunternehmen bieten viel mehr als den bloßen Transport. Was sie sonst
noch können, zeigen die Beispiele BLG Logistics und Tchibo.
Von Wolfgang Kiesel
Napoleon gilt als ihr Erfinder, und die Militärs
haben sie kultiviert: die Logistik. Die Armeen
dieser Welt verfügen allesamt inzwischen
über mehr Nachschubsoldaten als kämp-
fende Truppen. In der Wirtschaft hat Logis-
tik neben dem Transport eine andere Be-
deutung: Sie ist oftmals Teil der Produktion.
„Lean Production“ ist das Stichwort, unter
dem Just-in-Time-Komponenten direkt aufs
Fertigungsband bei Autos, Fernsehern oder
IT-Produkten gesetzt werden. Die Folge: we-
niger Lager- und Personalkosten, weniger
überflüssige Transporte. Zwei Beispiele.
BLG Logistics
Im Technikzentrum für den Automobil-Im-
und Export in Bremerhaven, das gerade
eine eigene Teststrecke erhält, baut das
Logistikunternehmen BLG bei hochwertigen
Mercedes-AMG-Pkw das Soundsystem ein
und entfernt die Geschwindigkeitsbegren-
zung. In Brasilien hat das Unternehmen
die Werkslogistik für die dortige Produkti-
on des Mercedes-Coupé vom Typ CL 203
übernommen. Damit das Werk überhaupt
montieren kann, sammelt das Logistics
Center in Bremen etwa 2.000 unterschied-
liche Fahrzeugteile von 250 verschiedenen
Zulieferern – jährlich etwa 3.000 Standard-
container – und organisiert die Verschif-
fung nach Südamerika. Im Mercedes-Werk
in Juiz de Fora, in der Nähe von Rio, wer-
den die Container entladen und die Teile
in die Montage eingebracht. Die fertigen
Fahrzeuge gehen ausschließlich in den Ex-
port, vorwiegend nach Europa. Vergleich-
bares passiert mit der Mercedes-C-Klasse
in Südafrika: Sammeln der Teile in Bremen,
Organisation des Transports ins Werk und
Distribution der Fertigfahrzeuge, die auch
dort ganz wesentlich in den Export gehen.
Aus Asien kommen die Kabelbäume für den
Ford Escort in Containern nach Südafrika,
wo BLG Logistics die komplette Abwick-
lung übernimmt. Bis zum Umpacken der
Kabelbäume in die Produktionsbehälter und
der Einlagerung in ein Pufferlager im Werk.
Ähnlich sieht es in Malaysia aus, wo BLG
für BMW Bausätze in Empfang nimmt, den
Transport ins BMW-Werk in Shah Alam orga-
nisiert, von dort die Fertigfahrzeuge verlädt
und sogar für die Auslieferung zuständig ist.
Tchibo
Eines der komplexesten Logistiksysteme
kommt aus dem Hause Tchibo. „Jede Wo-
che eine neue Welt“, verspricht der Kaffee-
konzern, der selbst das Ergebnis einer
Logistikrevolution ist. 1949, als Kaffee noch
als Luxusartikel galt, setzte Tchibo auf eine
Die Top Ten der Logistik 2007
Rang Unternehmen
1
Dt. Post World Net (D)
2
United Parcel Service (USA)
3
Fedex (USA)
4
Maersk A/S (Dänemark)
5
Deutsche Bahn (D)
(inkl. Schenker und Bax)
6
Chin. Staatsbahn (China)
7
RZB (Russland)
8
NYK Line (Japan)
9
Union Pacific (USA)
10 Nippon Express (Japan)
Quelle: Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Technologien der Logistik-
Dienstleistungswirtschaft (ATL)
Logistik ist eine Schlüsselbranche für die
Globalisierung. Im Spannungsfeld zwischen
Kostendruck und Produktionssicherheit
verändern logistische Ideen die Weltwirtschaft.
neue Logistik-Idee: Den frisch geröste-
ten Bohnenkaffee brachte der Briefträger
der Deutschen Bundespost ins Haus. Was
heute in den Regalen von mehr als 60.000
Tchibo-Shops liegt, hat nicht mehr unbe-
dingt etwas mit Kaffee zu tun. Kosmetik,
Garten- und Haushaltsgeräte, Textilien und
Spielzeug, die Einzug in die Tchibo-Filialen
gehalten haben, kommen weitgehend aus
Fernost und tragen jährlich rund 3,5 Milliar-
den Euro zum Umsatz bei. Nach Deutsch-
land kommt die Ware jährlich in etwa 20.000
Standardcontainern. 24 Monate dauert es,
bis ein Tchibo-Produkt alle Stadien von Pla-
nung, Produktion und Transport durchlaufen
hat. Dabei setzt der Tchibo-Cheflogistiker
Kay Middendorf schon seit den 90er-Jahren
auf Binnenschiffs- und Schienenkonzepte.
Der Straßentransport dient nur für die letzten
Glieder der Lieferkette.
Seit einem Jahr hat sich das Unternehmen
auch die Reduzierung von CO2-Emissionen
der eigenen Transportketten auf die
Fahne geschrieben und ein gemeinsames
Projekt mit dem Bundesumweltministerium
und der Technischen Universität Hamburg
gestartet: Ziel ist es, von der Warenbeschaffung
bis zur Auslieferung der Produkte neue
Lösungen zu entwickeln, die die Umwelt
nachhaltig schonen und Ressourcen sparen.
„Jeder einzelne Prozess in der Beschaffungs-
und Transportkette wird hinsichtlich
seiner Ressourcen- und Klimarelevanz
überprüft“, so Middendorf. Etwa der Einsatz
neuer Technologien bei Überseetransporten
genauso wie auch die Nutzung alternativer
Antriebsformen wie zum Beispiel Wasserstoff.
Kontakt
klaus-dieter.ruske@de.pwc.com
Tel. 0211 981-2877
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc273
pwc: | april 2008 13

pwc: Titel
„Deutsche Logistiker
sind weltweit spitze“
Detthold Aden, der Vorstandsvorsitzende der Bremer BLG Logistics Group,
über Visionen und Spinnereien in der Welt der Logistik.
Von Alexander Heintze
„Unterirdische, automatisierte Transportbänder sind
eine reizvolle Vorstellung, aber nicht finanzierbar.“
14 pwc: | april 2008

pwc: Dubai, China, Indien – vor allem die arabischen und asiati­
schen Länder bauen ihre Logistikstrukturen aus. Welche Auswir­
kungen hat das auf die internationalen Logistikströme?
Aden: In der Summe bedeutet das immer Wachstum. Die Nach­
frage nach Logistikdienstleistungen leitet sich aus dem Welt­
wirtschaftsgeschehen ab. Überall dort, wo neue Produktions­
kapazität und neue Nachfrage entstehen, ist die Logistik gefragt.
Globalisierung heißt international zunehmende Arbeitsteilung, da­
mit steigendes Welthandelsvolumen und noch mehr Logistik.
Kann Deutschland davon profitieren oder ist das eher eine Ge­
fahr?
Wo immer ich hinkomme, treffe ich auf Logistiker aus Deutsch­
land. Gerade auch in China, Indien, Dubai und anderen auf­
strebenden Ländern der Welt. Unser Know­how ist gefragt. Ein
sichtbares Zeichen dafür ist die wachsende Zahl deutscher En­
gagements auf der Welt – ob mit eigenen Niederlassungen, Joint
Ventures, Kooperationen oder strategischen Allianzen.
Welche Veränderungen bei den Transportwegen und Transport­
mitteln zieht das nach sich?
Rund 99 Prozent der interkontinentalen Warenströme laufen über
die Seewege. Der Container bietet dabei die wesentliche physi­
sche Basis und ein sehr gutes Preis­Leistungs­Verhältnis. Das
wird sich in absehbarer Zeit nicht ändern. Innerhalb der Konti­
nente müssen wir Schiene, Straße und Wasser nicht nur ausbau­
en, sondern auch intelligent miteinander vernetzen, damit unsere
Wachstumspotenziale nicht im Verkehrschaos versickern. Aber
die Prozesse werden immer intelligenter – gestützt auf zukunfts­
orientierte IT­Systeme und vor allem auf gut ausgebildete Fach­
kräfte in der Logistik.
Was sind die Transportmittel der Zukunft, auf die Unternehmen
setzen müssen?
Es gibt sogenannte Visionäre, die sehen Waren, die von Geister­
hand gelenkt durch den Orbit gebeamt werden. „Straßen, Schie­
nen, Wasser? Alles überflüssig!“ Bleiben wir auf dem Teppich.
Straße, Schiene und Wasser werden auch langfristig die Ver­
kehrsträger der Güterströme sein. Unterirdische, automatisierte
Transportbänder oder überirdische Systeme mit Seilbahnen sind
eine reizvolle Vorstellung, aber nicht finanzierbar. Pipelines eignen
sich zurzeit leider nur für flüssige Rohstoffe. Das Flugzeug behält
seine Stärke im schnellen Personentransport. Noch stärkere
Bedeutung kommt dem weltumspannenden Datentransfer zu.
Aber der Begriff Datenautobahn existiert ja auch heute schon.
Eine logistische Revolution ist nicht zu sehen, wohl aber eine
schnelle Evolution. In der Logistik ist Tempo wichtig. Mit Stan­
dardleistungen lassen sich keine innovativen Logistikprozesse
gestalten.
Wo sehen Sie Ihre Zukunftsmärkte?
Schauen wir nur mal ein paar Jahre zurück. Vor 2002 hat nie­
mand die Entwicklung in China so prognostiziert. Nun zeigt auch
Indien eine ähnliche Entwicklung. Das hat ebenfalls so niemand
vorhergesehen. Wenn wir Aufschluss über die Potenziale haben
wollen, dann müssen wir uns die Erdteile oder die Länder anse­
hen, die heute industriell noch weitgehend brachliegen. Das sind
vor allem weitere Teile Südostasiens und Südamerikas sowie gro­
ße Teile Afrikas. Auch diese werden sich zunehmend in die inter­
nationale Arbeitsteilung eingliedern. Die Anfänge sind längst ge­
macht. Die Frage ist, wie schnell sich diese Prozesse vollziehen
werden. Das lässt Spielraum für Spekulationen. Tatsache ist je­
doch, dass relativ sichere politische und gesellschaftliche Verhält­
nisse die wirtschaftliche Entwicklung immer beflügeln. Aktuell auf
gutem Kurs sehe ich Teile Südosteuropas und auch Russland.
Die ökologische Diskussion hat die Logistik erreicht. Wie kann
die Logistik zum Thema Umweltschutz beitragen?
Ein wichtiger Schritt ist die Vermeidung von Staus durch den
zielgerichteten Ausbau der Verkehrsinfrastruktur. Mit intelligen­
ter Lenkung lassen sich Verkehre verstetigen. Eine Mautspreizung
würde den Güterverkehr entzerren – zum Beispiel günstigere Sät­
ze in der Nacht und auf weniger frequentierten Strecken, Anhe­
bung der Maut zu anderen Zeiten und auf stark belasteten Stre­
cken. Nachdenken muss man über ein generelles Überholverbot
für Lkw auf zweistreifigen Autobahnen, eventuell verbunden mit
einer Geschwindigkeitsbegrenzung für Pkw. Erfolgreiche Versu­
che gibt es schon in Nordrhein­Westfalen und in Niedersachsen.
Beim Ausbau der Bahninfrastruktur muss der Güterverkehr im
Vordergrund stehen. Dadurch lässt sich der Anteil der Bahn stär­
pwc: | april 2008 15
ken.
Welche Zukunftskonzepte werden diskutiert und welche haben in
Ihren Augen wirklich Chancen auf eine Umsetzung?
Hybridmotoren gehören zu den neuen Antrieben, die auch im Lkw
Anwendung finden können. Segel für Frachtschiffe sind in der Er­
probung. Sie können zur Unterstützung in windsicheren Regionen
genutzt werden, wenn der Wind aus der richtigen Richtung weht.
Geschwindigkeitsreduzierungen bei Frachtschiffen zeigen bereits
überproportionale Wirkung. Gleichmäßige Geschwindigkeiten bei
Motorfahrzeugen im Teillastbetrieb ebenso.
Nach Meinung des Logistikforschers Hau L. Lee von der Stanford
University reicht „schnell und billig“ nicht mehr aus. Wie sieht die
Logistik der Zukunft aus?
Das Preis­Leistungs­Verhältnis ist immer ein Kriterium. Im Vor­
dergrund steht aber nicht „schnell und billig“, sondern „preisgüns­
tig und zuverlässig“. Zum Beispiel kommt es bei der Bestückung
einer Automobilproduktion mit Tausenden unterschiedlichen Bau­
teilen nicht darauf an, ob diese Teile Stunden, Tage oder Wochen
unterwegs sind, sondern, dass alle Teile in der richtigen Qualität
zur richtigen Zeit in der richtigen Zahl am richtigen Arbeitsplatz
in der Montage verfügbar sind. Hinsichtlich der Zukunft müssen
die Logistiker im Interesse ihrer Kunden eine noch ausgefeiltere
Dienstleistungstiefe bieten, die Steuerungsprozesse weiter per­
fektionieren und noch transparenter gestalten.
Welche Rolle wird Deutschland künftig in der Logistik spielen?
Weiterhin eine sehr starke. Als Exportweltmeister und einer der
größten Kunden des Weltmarkts spielen wir im globalen Handel
eine bedeutende Rolle. Unser Außenhandelsvolumen von über
1,7 Billionen Euro im vergangenen Jahr belegt das eindrucksvoll.
Deutschland ist Schrittmacher und Nutznießer der Globalisie­
rung. Die deutschen Logistiker sind weltweit spitze. Durch die EU­
Osterweiterung sind wir von einer geografischen Randlage ins
Zentrum gerückt. Das hat unsere Drehscheibenfunktion für weite
Teile Europas weiter gestärkt. Zudem sorgt die ökonomische Ent­
wicklung in Russland für zunehmende logistische Impulse. China,
Indien, Teile Südostasiens und Südamerikas sowie auch Afrikas
sind neue Wachstumsmärkte, die auf den Weltmarkt streben und
gleichzeitig Kunden des Weltmarkts sind. Die Grenzen des logisti­
schen Spielfelds sind noch längst nicht abgesteckt.

pwc: Märkte
Zweigeteiltes Land
Viele Städte und Gemeinden unternehmen zu wenig, um neue Firmen anzu-
siedeln. Sie vergeben damit die Chance auf mehr Beschäftigung. Beson-
ders in der Mitte Deutschlands gibt es zu wenig Gründungsdynamik. Das
ergab eine Untersuchung des Hamburgischen Weltwirtschaftsinstituts
(HWWI) im Auftrag von PwC. Ausgewertet wurden Handelsregister-
daten von vier Millionen Unternehmen. Die auf Basis dieser Daten er-
mittelte sogenannte Gründerrendite zeigt das regionale Jobwachstum
durch Unternehmensgründungen, bereinigt um Firmenlöschungen.
Das Ergebnis: Deutschland ist zweigeteilt in Nord und Süd. Für jun-
ge Unternehmer ist der Süden besonders attraktiv. Dort entstehen
die meisten Arbeitsplätze durch neu angesiedelte Firmen. In den
Landkreisen München und Starnberg stieg die Zahl neuer Jobs 2007
um jeweils 1,46 Prozent. Überraschend
gut schneidet auch Mecklenburg-Vorpommern
ab, während die Wachstumslokomotive
Sachsen verliert. Für Wolfgang Wagner,
Leiter des Public Sector bei PwC, sind die
hellen Flecken auf der Karte ein Warnsignal: - 0,51
0,48
„Die Städte und Gemeinden müssen sich
0,06
0,71
fragen, ob sie ein optimales Umfeld für
0,25
1,46
Firmengründer bieten.“
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc274
Stahlharte Deals
Wo das Jobwunder
zu Hause ist
Beschäftigungsentwicklung
2007 in Prozent*
* neue Jobs durch Firmenansiedlungen,
abzüglich des Jobabbaus durch Firmenlöschungen
Quelle: PwC
Eine beispiellose Fusionswelle hat den Stahl- und Aluminiumsektor
erfasst. Seit Anfang 2007 hat es insgesamt 120 Fusionen und
Übernahmen gegeben. Grund dafür ist der Boom an den internationalen
Rohstoffmärkten. Die gute Weltkonjunktur und der kaum
zu stillende Bedarf Chinas und Indiens treiben die Nachfrage nach
Rohstoffen wie Eisenerz kräftig an. Aber selbst durch den Zusammenschluss
von Arcelor und Mittal oder Tata und Corus schon im
Jahr 2006 kontrollieren die Unternehmen
noch nicht die gesamte
Branche. Denn „in der
Stahlbranche verfügen die fünf
größten Produzenten gemeinsam
über einen Marktanteil
von gerade einmal 20 Prozent“,
so Peter Albrecht, Leiter des
Bereichs Industrielle Produktion
bei PwC. Online-Info:
www.pwc.de/de/pwc275
Ausverkauf der Stadtwerke
Die oft desolate Finanzlage
vieler Kommunen nährt die
Diskussion, ob lokale Energieversorger
privatisiert werden
sollten. Wenn 2009 die Anreizregelung
in Kraft tritt, die dazu
beitragen soll, Ineffizienzen bei
den Netzbetreibern abzubauen
und Kosten zu sparen, gibt
es weitere Argumente für einen
Verkauf. Denn die Energieversorger
müssen dringend umstrukturieren. Eine PwC-Umfrage
bei 202 deutschen Kommunen ergab jetzt: 86 Prozent der Städte
und Gemeinden erwarten eine Verringerung der Renditen aus den
Stadtwerkebeteiligungen infolge der Anreizregulierung. Vor diesem
Hintergrund will mehr als ein Drittel der Befragten seine Anteile an
den Energieversorgern reduzieren. Das gilt vor allem für finanzschwache
Kommunen. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc276
16 pwc: | april 2008

Autos made in Germany
Die Automobilproduktion in Deutschland wächst in den kom-
menden Jahren stärker als in jedem anderen Land der
Europäischen Union. Laut einer Prognose von PwC im
Global Automotive Financial Review 2007 werden
2014 in- und ausländische Hersteller hierzulande rund
900.000 Autos mehr fertigen als 2006. „Steigende
Einkommen in Schwellenländern wie China und Indien
führen weltweit zu einer höheren Nachfrage im Premium-
segment. Von diesem Trend kann der Standort Deutschland
überdurchschnittlich profitieren“, sagt Felix Kuhnert, Automotiv-
experte bei PwC. Schon heute könnten deutsche Premium-
hersteller bei manchen Modellen die Nachfrage in China nicht mehr
in vollem Umfang befriedigen. Global soll die Autoindustrie laut PwC um 19,1 Prozent auf
rund 77,6 Millionen produzierte Pkw im Jahr 2014 anwachsen. Auch wenn ein Großteil des
erwarteten Zuwachses auf Boomstaaten wie China und Indien entfällt, tragen die Industrie-
länder voraussichtlich gut ein Drittel zum Volumenanstieg bei. Bei den Autoherstellern wird
Toyota weltgrößter Pkw-Hersteller bleiben. 2014 will das Unternehmen weltweit rund 11,5
Millionen Autos fertigen und damit deutlich mehr als General Motors mit 9,8 Millionen Fahr-
zeugen. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc277
56 Arbeitstage
pro Jahr kostet Unternehmen weltweit im Schnitt
die Ermittlung ihrer Abgaben- und Steuerlast, ergab
die PwC-Studie „Paying Taxes 2008“. Deutsche Fir-
men brauchen dafür 196 Stunden, also 24,5 Tage.
Allein die Begleichung der Sozialabgaben erfor-
dert 123 Stunden. Die Bearbeitung der Umsatz-
steuer dauert 43 Stunden. 30 Stunden nimmt die
Körperschaftsteuer in Anspruch.
Deutsche Küche in Asien
Die deutsche Ernährungsindustrie nimmt
die schnell wachsenden asiatischen Volks-
wirtschaften kaum als Absatzmärkte wahr.
Mehr als 90 Prozent der Unternehmen
halten Europa auf absehbare Zeit für die
wichtigste Exportregion, während kaum
eines der befragten Unternehmen ein Land
in Asien zu seinen präferierten Zukunfts-
märkten zählt. Das geht aus einer aktuellen
PwC-Studie hervor, die unter Mithilfe der
Bundesvereinigung der Deutschen Ernäh-
rungsindustrie entstanden ist. Grund für die
deutsche Zurückhaltung sind hohe Zölle, Einfuhrbeschränkungen und das Konsumverhal-
ten in China oder Indien. Wer aber künftig dort erfolgreich sein will, müsse jetzt schon Prä-
senz zeigen, so ein weiteres Studienergebnis. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc278
Drei Fragen an ...
... Norbert Winkeljohann
zur Zukunft von Familienunternehmen
pwc: Bleibt das Familienunternehmen ein
Erfolgsmodell?
Winkeljohann: Unbedingt. Die Mehrheit der
von uns befragten Unternehmen ist opti-
mistisch. Sie gehen von einem Auftragsplus
in diesem Jahr aus und setzen konsequent
auf Wachstum.
Was unterscheidet deutsche von auslän-
dischen Firmen in Familienhand?
Deutsche Unternehmen sind viel technik-
orientierter und wollen in Forschung und
Entwicklung investieren, um wettbewerbs-
fähig zu bleiben. Dabei bewerten sie den
Wert ihrer Marke lange nicht so hoch wie
ausländische Firmenbesitzer.
In den kommenden Jahren stehen Eigen-
tümerwechsel an. Wer übernimmt da wen?
70 Prozent der Unternehmen streben eine
familieninterne Lösung an. Aber auch der
Verkauf an das Management oder einen
Wettbewerber ist für die Mehrheit kein Tabu.
Norbert Winkeljohann, PwC-Vorstandsmit-
glied für den Bereich Mittelstand bei PwC.
pwc: | april 2008 17

pwc: Märkte
In den Vereinigten Arabischen Emiraten treffen Tradition und Moderne aufeinander. Für die Bewohner ist das kein Widerspruch. Trotz Öl­
milliarden und Hightech­Bebauung wie hier in Dubai lieben die Emiratis das Dromedar als Reittier.
18 pwc: | april 2008

Golf ohne Handicap
Die Vereinigten Arabischen Emirate sind der dynamischste Wirtschaftsstandort
der Welt. Auch deutsche Unternehmen profitieren vom Boom in der Wüste.
Von Michael Braun
Wer heute am Dubai International Airport
aus- oder umsteigt, nimmt an der buntes-
ten Völkerwanderung der Welt teil. Dubai,
die aufstrebende Wirtschaftsmetropole, ist
ein Melting-Pot: Araber im traditionellen
Dishdash, barfuß in dunklen Sandalen, ei-
len zum Gate, viele begleitet von schwarz
verhüllten Frauen. Westliche Geschäftsleute
in dunklem Zwirn telefonieren. Afghanische
Arbeiter mit langen Bärten und staubigem
Säckel um die Schultern hocken auf Mar-
mor- und Granitböden. Inderinnen in Sa-
ris, klimpernde Goldreifen am Arm, warten
in einer Lounge neben äthiopischen Groß-
familien und westlichen Urlaubern im Ferien-
hemd. Und das ist erst der Anfang des
Multikulti-Phänomens am Golf. Denn Du-
bais Stadtflughafen wird in Kürze von einer
noch internationaleren Verkehrskreuzung
übertroffen: dem neuen Dubai World Cen-
tral International Airport, der zurzeit gebaut
wird und in wenigen Jahren 120 Millionen
Reisende jährlich abfertigen soll. Das At-
tribut „World Central“ ist dabei wörtlich zu
nehmen. Der neue Flughafen wird – als
dann größter Airport der Welt – den alten
keineswegs ersetzen, sondern ergänzen
und etwa so viele Passagiere abfertigen
wie Frankfurt und London-Heathrow zu-
sammengenommen. Oliver Wirth, der beim
Sportartikelhersteller Puma in Dubai die
Nahostgeschäfte führt, fällt dazu spontan
ein: „Die Emirate sind so eine Art Weltraum-
bahnhof wie bei ‚Star Wars‘.“
Der kühne Sprung in die Zukunft war kei-
neswegs abzusehen, als sich sieben arabi-
sche Scheichtümer Anfang der 70er-Jahre
zusammenschlossen und ihre Unabhängig-
keit erklärten. Die Gegend war damals öd
und arm mit kaum 200.000 Einwohnern,
die sich auf einer Wüstenei von der Größe
Österreichs verteilten – eine der unwirtlichs-
ten, heißesten, trockensten Gegenden der
Welt. Man machte in Fischfang und Perlen,
handelte mit Gewürzen, Datteln und Pista-
zien. Bis aus dem Sand Öl hervorschoss –
Katalysator für einen beispiellosen Wirt-
schaftsaufschwung. Seitdem ergießt sich
ein ungeheurer Geldstrom über die Vereinig-
ten Arabischen Emirate (VAE), in denen Abu
Dhabi und Dubai den Ton angeben. Vom
Zufluss der Petrodollar – aktuell fließen täg-
lich mehr als 1 Milliarde Dollar in die Golfre-
gion – profitieren aber auch die fünf kleinen
Scheichtümer Adschman, Fudschaira, Ras
al-Khaimah, Schardscha und Umm al-Qai-
wain. Doch mit dem Geldsegen aus dem
Energiegeschäft nahm die wirtschaftliche
Entwicklung erst ihren Anfang. Heute ist der
Energiesektor nach einer Schätzung des
Internationalen Währungsfonds nur noch
für rund 26 Prozent der Wirtschaftsleistung
verantwortlich. In Dubai sind es inzwischen
deutlich unter 10 Prozent. Die Einwohner-
zahl liegt zurzeit bei fünf Millionen, von de-
nen etwa 15 Prozent einen VAE-Pass be-
sitzen, während die anderen Expatriates
Fläche
Einwohner
Bevölkerungsdichte
Bevölkerungswachstum
Analphabetenrate
Quelle für alle Grafiken: Bundesagentur für Außenwirtschaft (BFAI)
sind – Bauarbeiter aus Südasien, Hausper-
sonal von den Philippinen, Ärzte aus der Le-
vante, Banker aus Amerika, Hotelpersonal
aus Deutschland und der Schweiz. Die Wirt-
schaftsleistung der Emirate liegt pro Kopf
heute annähernd so hoch wie in Deutsch-
land, wenngleich das Wachstum deutlich
höher ausfällt. Ein Umfeld, in dem „sich un-
wahrscheinliche Möglichkeiten in ganz ver-
schiedenen Bereichen ergeben“, sagt der
Düsseldorfer Reinhard Schulz, der von Abu
Dhabi aus seit gut zwei Jahren für Pricewa-
terhouseCoopers (PwC) deutsche Unterneh-
men in den VAE betreut.
Geld spielt dabei eine Rolle, aber keine gro-
ße. In Dubai wird gerade an Projekten im
Volumen von mehreren Hundert Milliarden
Euro gebaut. Im Mittelpunkt des staatlich
verordneten Aufschwungs steht die Einrich-
tung von verschiedenen Branchen-Clustern.
Vereinigte Arabische Emirate: Die wichtigsten Wirtschaftsdaten
83.600 km²
Bruttoinlandsprodukt
Veränderung zum Vorjahr in Prozent
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007*
2008**
1,7
2,6
7,7
6,6
9,7
8,2
9,4
* Schätzung, ** Prognose
12,4
11,9
4,4 Mio, 2007 rd. 78 % Ausländer
Ras al-Khaimah
49 Einw./km²
Adschman Umm al-Qaiwain
4 % p.a.
Schardscha
Dubai
22,1 %
Fudschaira
Abu Dhabi
Inflationsrate
Veränderung zum Vorjahr in Prozent
pwc: | april 2008 19
31
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007*
2008**
* Schätzung, ** Prognose
2,7
2,9
3,2
5
6,2
6,4
8
9,3

pwc: Märkte
Schon jetzt nehmen dabei Handel und
Logistik eine Schlüsselstellung ein – zum ei-
nen im Luftfrachtgeschäft, zum anderen im
Freihafen Jebel Ali, dem wichtigsten Trans-
port-Hub der Region. Ähnlich wichtig ist der
Tourismus. In den vergangenen Jahren wur-
den mehr als hundert Luxushotels eröffnet,
die in der Regel eine Topauslastung verzeichnen.
Ein Unterwasserhotel ist in Planung,
ein Ferrari-Vergnügungspark in Abu
Dhabi, und in Dubai hat eine überdachte
Skihalle ihre Pforten geöffnet, deren gewaltige
Kühlanlage von Siemens eingerichtet
wurde – eine denkbar exotische Attraktion
in einem Wüstenstaat. Ras al-Khaimah
plant gar – Hollywoods „Star Wars“ lassen
grüßen – einen Weltraumflughafen, der in einigen
Jahren Touristen ins All schießen soll.
Angesichts solcher Planungen verwundert
es nicht, dass die VAE beim PwC-EM20-Index
2007 auf der Spitzenposition landeten,
als das Land mit den größten Wachstumschancen
für Dienstleistungsunternehmen.
In der Studie „Emerging Markets: Balancing
risk & rewards“ hat PwC die Top 20
der Wachstumsmärkte analysiert und das
Puma am Golf
Der Herzogenauracher Sportartikelhersteller
Puma ist seit Mitte 2005 in Dubai präsent.
Das Unternehmen unterhält dort eine Verwaltungszentrale,
einen Einzelhandel sowie
ein Warenlager. Die Niederlassung dient
als regionales Hauptquartier für die Region
Nahost und die gesamte arabische Halbinsel
sowie die angrenzenden Märkte in Jordanien,
Irak und Pakistan. Das Hauptmotiv
für die Eröffnung einer eigenen Niederlassung
vor Ort: die Marken durch die Präsenz
am Markt besser schützen zu können –
ohne Reibungsverluste über Partner. Puma-
Middle-East-Chef Oliver Wirth hat zurzeit 60
Mitarbeiter, die aus neun Ländern stammen
und im Durchschnitt Mitte zwanzig sind.
Geschäftspotenzial für Produktions- und
Dienstleistungsunternehmen genauer unter
die Lupe genommen. Ergebnis: Kombiniert
mit 0 Prozent Unternehmenssteuer
und einem stabilen politischen Umfeld sind
die VAE der attraktivste Investitionskandidat.
Die Regierung in den Emiraten setzt
deshalb nicht umsonst konsequent auf den
Auf- und Ausbau weiterer Dienstleistungsbranchen.
„Die finanzielle Freizone ist ein
wesentliches Standbein in Dubai“, sagt
Schulz. Im Finanzsektor wollen die Dubai-
Börsen Unternehmen aus der Region, aber
auch aus Afrika und Asien die Kapitalaufnahme
erleichtern. Hinzu kommt, dass die
Öl- und Gasmilliarden der Region nach den
Anschlägen vom 11. September 2001 heute
weniger in New York oder London gemanagt
werden, sondern zunehmend am Golf
selbst. Dabei geht es um gewaltige Summen.
Allein die Staatsfonds Abu Dhabis umfassen
ungefähr 900 Milliarden Dollar – die
genaue Höhe ist Staatsgeheimnis.
Im Gesundheitsbereich entsteht die Healthcare
City, die die Emirate zum führenden
Anbieter für medizinische Leistungen machen
soll. Ein Medien-Cluster ist bereits
vorhanden, eine richtige Internet-City, und
mit ausländischer Hilfe soll ein erstklassiges
Hochschulwesen aufgebaut werden. All
dies, versteht sich, wäre ohne den Ausbau
von Infrastruktur sowie von Wohn- und Bürohäusern
unmöglich. „In Abu Dhabi und
Dubai“, so PwC-Mann Schulz, „wird wie
wahnsinnig gebaut.“ Viele Kritiker meinen,
dass das rasant steigende Immobilienangebot
eine Blase bilden könnte, die Preise
wieder fallen müssten. „Ich bin jetzt seit
15 Jahren hier“, sagt Oliver Wirth von Puma,
„und seit 15 Jahren heißt es, es ist eine Blase.
Aber bis heute ist sie nicht geplatzt.“
Auch der Konsum der Emiratis wächst gigantisch.
Schon jetzt operieren etwa 500
deutsche Firmen in den VAE. Immerhin 6,2
Prozent der VAE-Importe kommen laut In-
Siemens am Golf
Der Münchner Technologiekonzern Sie-
mens, mit 434.000 Mitarbeitern in 190 Län-
dern global tätig, profitiert erheblich von
den milliardenschweren Infrastruktur- und
Bauprojekten in den Emiraten. Bereits 1856
arbeitete Firmengründer Werner von Siemens
selbst im Nahen Osten, die erste
Repräsentanz in Dubai wurde 1972 gegrün-
det. Siemens’ Geschäft in der Region deckt
ein breites Spektrum ab, das von Kraftwerken
über Informationstechnologie und
Automation, Medizintechnik und Wasser-
aufbereitung reicht: Das Wüsten-Emirat Abu
Dhabi weist weltweit den dritthöchsten Pro-
Kopf-Trinkwasserverbrauch auf, auch dank
großflächiger Bewässerungssysteme. Siemens
baute verschiedene Meerwasser-Entsalzungsanlagen
mit – so auch das 2004 in
Betrieb genommene Shuweihat-Projekt in
Abu Dhabi, wo täglich 1,4 Millionen Kubikmeter
Trinkwasser erzeugt werden.
ternationalem Währungsfonds (IWF) aus der
Bundesrepublik. Ihr Wert lag 2006 nach Angaben
des Auswärtigen Amts bei etwa 5,4
Milliarden Euro, sodass Deutschland nach
den USA, China und Indien das viertwichtigste
Einfuhrland ist. Das schlägt sich auch
bei deutschen Autobauern nieder. Emiratis
sind vermögend, und sie frönen der Leidenschaft
des Autofahrens. Ein typisches
Wochenendvergnügen besteht darin, mit
einem Landcruiser in die Wüste zu fahren,
den Luftdruck der Reifen abzusenken, um
nicht im Sand steckenzubleiben und durch
die Dünen zu brettern. Dieses Faible hat die
deutschen Hersteller von Luxuskarossen
auf den Plan gerufen. Porsche etwa verbucht
rasante Zuwächse. Khalifa Al Nabooda,
einziger Porsche-Händler in Dubai und
den nördlichen Emiraten, verkaufte 1998
neun Sportwagen aus Zuffenhausen. Heute
sind es im Jahr mehr als 1.200. Damit ist
Al Nabooda der umsatzstärkste Porsche-
Händler der Welt.
20 pwc: | april 2008

Come in and find out in Dubai: Glitzerfassaden im Globalstil (Emirate Towers Hotel, links) werden mit Elementen traditioneller arabischer
Architektur kombiniert (Ibn Batu Shopping Mall, rechts).
Die steigende Konsumlust zieht immer
mehr deutsche Unternehmen an. „Früher
wurde der arabische Raum von Vertretern
oder Franchisenehmern betreut“, erinnert
sich Wirth. Das funktionierte, sei aber nicht
immer optimal gewesen. „Die Marke muss
geschützt werden“, so der Puma-Manager –
auch durch Präsenz im Land. „Von hier aus
kann man Märkte kontrollieren, schützen,
unterstützen.“ Deutsche Unternehmen pro-
fitieren dazu von ihrem guten Ruf. „Der Slo-
gan ‚made in Germany‘ bedeutet hier noch
viel“, weiß Schulz. „Die deutschen Produk-
te sind sehr gefragt.“ Auch Wirth bestä-
tigt, dass die Deutschen mit „überwiegend
positiven Eigenschaften“ in Verbindung ge-
bracht werden – „Pünktlichkeit, Zuverläs-
sigkeit und gute Qualität“. Vor allem aber
sind die Emirate ein Land des Machertums.
„Hier wird etwas entschieden, und dann
wird es sofort durchgeführt“, sagt Schulz.
Es gebe keine Hürden. „Man muss es auf
den Nenner bringen, der Standort wird sehr
wirtschaftsfreundlich geführt“, so Wirth.
„Auf Regierungsebene ist das so, als ob das
ganze Land ein Unternehmen ist.“
Viel Gutes also am Golf – doch längst nicht
alles läuft optimal. Die Rechte ausländi-
scher Arbeitnehmer sind stark beschränkt,
was bei Gastarbeitern aus Asien immer
wieder zu eklatanter Ausbeutung führt: Ih-
nen werden bei Arbeitsantritt die Pässe
abgenommen, sodass sie, wird die ver-
einbarte Lohnzahlung verzögert, keiner-
lei Handhabe dem Chef gegenüber haben.
Es gibt weder freie Medien noch Partei-
en, noch einen freiheitlichen politischen
In den Emiraten ist „made in Germany“ gefragt.
Deutsche Produkte gelten als hochwertig. Und
dank der gigantischen Konsumlust der Emiratis
haben die Unternehmen volle Auftragsbücher.
Diskurs. Dennoch verkörpern die VAE eine
Variante des relativ weltoffenen, toleran-
ten und vor allem wirtschaftlich erfolgrei-
chen Islams. Das Verschmelzen verschie-
dener Kulturen, Sprachen und Mentalitäten
bewältigt Dubai ganz sicher besser als die
meisten anderen Weltstädte. Die aktuell
größte Sorge ist daher für viele Unterneh-
mer die hohe Inflation, die durch die Dol-
larschwäche – der Dirham ist an den Dol-
lar gekoppelt – noch verstärkt wird. Wirth
spricht von „einer zweistelligen Inflations-
rate in den vergangenen 24 Monaten“, die
vor allem durch exorbitante Mieterhöhun-
gen bedingt ist. „80 Prozent meiner Mitar-
beiter können es sich nicht leisten, in Dubai
zu leben“, sagt der Puma-Manager. „Die
wohnen eher in den Nachbaremiraten.“ An-
fahrtszeit zur Arbeit: zwei Stunden.
Kontakt
reinhard.schulz@ae.pwc.com
Tel. +971 2 694-6905
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc279
pwc: | april 2008 21

pwc: Märkte
22 pwc: | april 2008

Das Fernsehduell
Noch steckt das Internetfernsehen in den Kinderschuhen. Aber schon bald
könnte es den herkömmlichen Kanälen ernsthaft Konkurrenz machen.
Von Sven Schirmer
Es ist Dienstagabend, und Mark setzt sich
entspannt vor den Fernseher, um seine
E-Mails zu lesen. Auf dem Bildschirm er-
scheint die Meldung: „Thomas lädt Sie zu
einem Programmtipp ein. Wollen Sie an-
nehmen?“ Mark möchte. Ok gedrückt, und
schon schaltet sein Fernseher zu Taucher
TV, wo eine Dokumentation über Schatz-
sucher in Indonesien läuft. Am oberen Rand
seines Fernsehgeräts taucht ein kleineres
Bild auf: Sein Freund Thomas ist in dessen
Wohnzimmer in München zu sehen.
Gemeinsam planen die beiden gleich den
nächsten Tauchurlaub – in Indonesien. Alles
kein Problem. Denn im Anschluss an die
Dokumentation können sie die Reise direkt
mit der Fernbedienung buchen – und die
Tauchausrüstung der Schatzsucher gleich
mit.
Nicht mehr lange, und eine solche Szene
gehört zu unserem Fernsehalltag. Darauf
jedenfalls hoffen die Anbieter von IPTV, dem
Internet Protocol Television, kurz gesagt:
dem Internetfernsehen. Medienexperten wie
Ossi Urchs setzen dabei vor allem auf die
interaktiven Möglichkeiten des neuen Me-
diums: „Ich kann mir gut vorstellen, dass
gerade beim Thema Bundesliga Fußball-
fans auch gerne nebenbei mit ihren Freun-
den chatten. Nach dem Motto: ‚Haste das
Ding gesehen?‘“ Wie zuletzt beim „Über-
allfernsehen“ DVB-T (Digital Video Broad-
casting Terrestrial) ist längst eine öffentliche
Diskussion über die Zukunft des Fernse-
hens und seine vielfältige Nutzung ent-
brannt. Das DVB-T fristet zwar eher ein Ni-
schendasein, das Internetfernsehen aber
soll sich als feste Größe etablieren. Doch
Werner Ballhaus, Branchenexperte
Telekommunikation bei PwC.
für Euphorie ist es nach Ansicht von Werner
Ballhaus, dem Leiter des Bereichs Techno-
logie, Medien und Telekommunikation bei
PricewaterhouseCoopers (PwC), noch zu
früh. „IPTV steckt in Deutschland noch in
den Kinderschuhen“, so Ballhaus. „Gelingt
es den Anbietern aber mithilfe geeigne-
ter Marketingkonzepte, den Konsumenten
den Mehrwert von IPTV zu erklären und die
Vorteile von Internet und Fernsehen in ei-
nem Angebot zu verschmelzen, wird es den
bisherigen Kanälen Konkurrenz machen.“
Wo die Chancen und Risiken für die Markt-
akteure liegen, untersucht eine PwC-Studie
zum Fernsehen der Zukunft, die Ende März
veröffentlicht wird.
Bislang ist das aber noch Zukunftsmusik.
Der German Entertainment & Media Outlook
von PwC prognostiziert bis Ende 2008 eine
IPTV-Verbreitung in 250.000 Haushalten,
Der Mehrwert von Internetfernsehen ist noch
lange nicht beim Nutzer angekommen. Bis 2011
sollen aber immerhin zwei Millionen Menschen
hierzulande IPTV empfangen.
was nur rund 0,6 Prozent am Gesamtmarkt
entspricht. 2011 sollen es dann schon 5,45
Prozent sein. Das wären rund zwei Millio-
nen Kunden, die Internetfernsehen via DSL
empfangen könnten.
Zurzeit haben hierzulande die drei Telekom-
munikationsunternehmen Hansenet (Ali-
ce), T-Home und Arcor IPTV im Angebot.
Hansenet war der erste Anbieter, der im
Mai 2006 mit der Übertragung von Fernseh-
programmen über seine DSL-Leitungen
begann. Bis Ende des Jahres 2007 hatten
sich rund 15.000 Kunden für Alice Home TV
entschieden. Das Senderportfolio deckt mit
60 Free-TV- und 40 Pay-TV-Programmen
zurzeit alle bekannten Sender ab. Miche-
le Novelli, Marketingdirektor bei Hansenet,
kündigte kürzlich an, Alice Home TV würde
bald mit einer Reichweite von bis zu zehn
Millionen Haushalten in 150 Städten und
Gemeinden zu einer relevanten Größe am
deutschen TV-Markt. Seit Oktober 2006 hat
auch T-Home mit Entertain ein IPTV-Paket
im Portfolio. Mit großem Marketingeinsatz,
stetig sinkenden Preisen und Lockangeboten
konnte sich der Branchenführer auf
Platz eins der hiesigen IPTV-Anbieter hieven.
Kurz vor Jahresende begrüßte Christian
P. Illek, Mitglied des Bereichsvorstands
T-Home für Marketing, den hunderttausendsten
Entertain -Kunden. Im Oktober 2007
startete Arcor-Digital TV. Das Eschborner
Unternehmen ist vom Erfolg von IPTV überzeugt.
„IPTV benötigt zwar noch einiges an
Kommunikationsleistung,“ so Arcor-Pressesprecher
Michael Peter, „doch die Vorteile
gegenüber den bisherigen Verbreitungswegen
werden sich durchsetzen.“
Kontakt
werner.ballhaus@de.pwc.com
Tel. 0211 981-5848
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc280
pwc: | april 2008 23

pwc: Märkte
Noch teilen sich E.ON, RWE, EnBW und Vattenfall mehr als drei Viertel des Markts. Doch der Wettbewerb kommt in Fahrt. Dafür
verantwortlich ist nicht zuletzt das schlechte Image der Etablierten. Denen geht jetzt langsam ein Licht auf: Ökostrom rechnet sich.
24 pwc: | april 2008

Grünes Licht geben
Die kleinen Ökostromanbieter sind erfolgreich wie nie. Davon wollen auch die
Energiekonzerne profitieren – und wachsen. Auch durch Firmenzukäufe.
Von Ingmar Höhmann
Der französische Romanautor Alexandre
Dumas wäre erstaunt: Seine „Kamelienda-
me“, die wohl berühmteste Mätresse von
Paris, kann seit Neuestem mit gutem Ge-
wissen zur Arbeit gehen – zumindest, was
ihr Umweltbewusstsein betrifft. Denn am
Deutschen Schauspielhaus in Hamburg
scheint ökologisch sauberes Licht auf ih-
ren Arbeitsplatz, die Bühne. Um die selbst
auferlegte Verpflichtung zum Umweltschutz
zu erfüllen, ist das größte Sprechtheater
Deutschlands vom Atomkraftwerksbetrei-
ber Vattenfall zum Ökostromanbieter Green-
peace Energy gewechselt. Jack Kurfess,
kaufmännischer Direktor des Theaters, will
so jährlich 1.500 Tonnen CO 2-Emissionen
vermeiden. Trotz teurem Ökostrom liegt der
Preis nur 5 Prozent über dem des bishe-
rigen Vertrags. „Die Angebote waren weit
günstiger, als wir erwartet hatten“, sagt Kur-
fess.
Wie das Hamburger Theater wechseln im-
mer mehr Unternehmen und Haushalte den
Stromversorger – allein in der Hansestadt
kehrten im Jahr 2007 mehr als 100.000 Kun-
den dem Exmonopolisten Vattenfall den
Rücken. Mehr als jeder zweite der rund 40
Millionen Haushalte in Deutschland hat nach
Angaben des Bundesverbands der Energie-
und Wasserwirtschaft (BDEW) mindestens
einmal den Tarif oder den Stromanbieter ge-
wechselt. Dabei entschied sich 2007 bereits
jeder fünfte Wechsler für einen Ökostrom-
tarif. BDEW-Hauptgeschäftsführer Eberhard
Meller sieht neben wachsendem Umwelt-
bewusstsein und steigenden Energieprei-
sen auch im Einstieg neuer Stromanbieter
den Grund für die neue Wechselleidenschaft
der Deutschen. Zwar teilen die vier großen
Energiekonzerne E.ON, RWE, Energie Ba-
den-Württemberg (EnBW) und Vattenfall im-
mer noch mehr als drei Viertel des Markts
unter sich auf. Doch der Wettbewerb kommt
langsam in Fahrt. Dafür verantwortlich ist
nicht zuletzt das schlechte Image der Eta-
blierten. Trotz aller Werbeausgaben gelten
sie als Umweltsünder. Nach Einschätzung
von Heiko Stohlmeyer, Experte für erneuer-
bare Energien bei PricewaterhouseCoopers
(PwC), ist das einer der Hauptgründe für den
Umbruch am Energiemarkt. „Die Kunden
haben mittlerweile ein hohes Klimaschutz-
bewusstsein entwickelt, da spielt das Image
des Stromversorgers eine große Rolle. Vie-
le energieintensive Betriebe suchen zudem
nach Möglichkeiten, ihre Umweltbilanz zu
verbessern“, sagt Stohlmeyer. Bislang be-
schränkten sich die großen Energiekonzer-
ne darauf, über Tochtergesellschaften wie E
wie Einfach, Eprimo und Yello den Kunden-
schwund aufzufangen. Die eigenen Billig-
anbieter verkaufen den Strom über das Inter-
net und sparen damit Vertriebskosten. Viele
der abgewanderten Kunden finden sich so
im gleichen Konzern wieder. Die Strategie
dahinter: Die eingängigen Namen bringen
die Verbraucher kaum mit den Branchenrie-
sen in Verbindung.
Anders hingegen sieht es bei Ökostrom aus.
Wer sich für erneuerbare Energien entschei-
det, schaut beim Anbieter lieber zweimal
hin. Auch Greenpeace Energy profitiert da-
von. Der Umsatz lag 2004 noch bei 12 Mil-
lionen Euro und soll in diesem Jahr bereits
50 Millionen Euro erreichen. Die Kunden-
zahl ist im gleichen Zeitraum von knapp
20.000 auf heute 65.000 gestiegen. Wäh-
rend andere Anbieter Preiserhöhungen an-
kündigen mussten, konnte Vorstand Robert
Werner Mitte 2006 die Strompreise im
Durchschnitt um 2 Prozent senken. Green-
peace Energy ist eine Erfolgsgeschichte,
aber nicht die einzige. Neben den Hambur-
gern haben sich auch die Elektrizitätswerke
Schönau und die Naturstrom AG als unab-
hängige Anbieter etabliert. Für Furore sorgt
derzeit aber vor allem ein Unternehmen:
„Der Markt ist derzeit so dynamisch, dass sich die
Marktanteile schnell verschieben können.“
Prof. Dr. Claudia Kemfert, Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW)
Lichtblick, ein lange Zeit mit Verlust wirt-
schaftender Nischenanbieter, hat sich im
vergangenen Jahr zum ernst zu nehmenden
Konkurrenten für die etablierten Konzerne
aufgeschwungen. Bis Jahresende konn-
te Gründer und Geschäftsführer Heiko von
Tschischwitz mehr als 400.000 Kunden ver-
melden, weit mehr als geplant.
Lichtblick ist so etwas wie der Shootingstar
der Branche. Ob der Erotikkonzern Beate
Uhse, die Kosmetikkette Body Shop oder
die Drogeriemärkte von Budnikowsky: Eine
ganze Reihe von prominenten Geschäfts-
kunden hat sich inzwischen für den bun-
desweit agierenden Hamburger Versor-
ger entschieden. Doch im Gegensatz zum
Deutschen Schauspielhaus ist dabei in der
Regel weniger die Sorge um die Umwelt
als der Gedanke an den eigenen Geldbeu-
tel entscheidend. Befragungen des BDEW
haben ergeben, dass in neun von zehn Fäl-
len Preisunterschiede der ausschlaggeben-
de Grund für einen Wechsel waren. Das
Erstaunliche dabei: Ökostromtarife sind
derzeit in vielen Fällen sogar billiger als die
Angebote der Konkurrenz. Nach einer Un-
tersuchung des Verbraucherzentrale Bun-
desverbands (VZBV) ist der Wechsel zu
einem Ökostromprodukt im Vergleich zum
ortsüblichen Grundversorgungspreis in zwei
pwc: | april 2008 25

pwc: Märkte
Dritteln aller Fälle die günstigere Alternati-
ve. Ralf Thiemann, Umweltexperte bei der
Unternehmensberatung IBM Global Busi-
ness Services, überrascht das nicht: „Kaum
ein Kunde will freiwillig mehr zahlen, nur
weil das die Umwelt schont. Umweltschutz
sehen die meisten als eine gesamtgesell-
schaftliche Aufgabe.“
Ökostrom ist hip und trotzdem gar nicht
mal so teuer. Lange Zeit war das nicht so.
Trotz der Liberalisierung des deutschen
Strommarkts im Jahr 1998 blieb ein funk-
tionierender Wettbewerb zunächst aus. Der
Grund: Die etablierten Versorger stellten
ihre Netze nur zu weit überhöhten Gebüh-
ren zur Verfügung – das machte das Ge-
schäft für Neueinsteiger unrentabel. Seit
2007 sorgt nun die eigens geschaffene
Bundesnetzagentur dafür, dass überteu-
erte Zugangsentgelte der Vergangenheit
angehören. Erst das hat es auch den Öko-
strom-anbietern ermöglicht, mit wettbe-
werbsfähigen Preisen anzutreten. Gleich-
zeitig mussten die großen Stromversorger
durch höhere Preise zurückholen, was sie
durch die niedrigeren Netzentgelte verlo-
ren hatten. Angesichts der sinkenden Ko-
sten für unabhängige Anbieter ist es umso
erstaunlicher, dass gerade das Ökostrom-
Vorzeigeunternehmen Lichtblick Anfang
des Jahres seine Preise erhöhen musste.
Aber es zeigt das Dilemma kleinerer Anbie-
ter. Sie erzeugen in der Regel ihren Strom
nicht selbst, sondern kaufen ihn bei den
Erzeugern ein. Für Energie aus Wind, Bio-
masse oder Sonne müssen sie aber deut-
lich mehr bezahlen als für Atom- oder Koh-
lestrom.
Sauberer Strom
Wechselquote von 1999 bis 2007,
kumulierte Quote der Versorgerwechsel bei
privaten Haushalten (ohne umzugsbedingten
Wechsel) in Prozent
Die großen Energieversorger haben erkannt, dass
sich mit Ökostrom Geld verdienen lässt. Deshalb
setzen sie auf erneuerbare Energien. Das könnte
kleine Wettbewerber gefährden.
1,6
2,1
3,7
Quelle: VDEW, Promit
4,3
4,6 4,8 5,0
1999 2001 2003 2005 2007
Doch es gibt eine gute Nachricht: Die er-
neuerbaren Energien sollen bald wirt-
schaftlich werden. Ironischerweise könn-
ten dies die großen Stromkonzerne selbst
möglich machen. Marktführer E.ON hat
angekündigt, seine Investitionen in erneu-
erbare Energien auf rund 6 Milliarden Euro
zu verdoppeln. Auch Vattenfall Europe, das
bislang 80 Prozent des Stroms aus Braun-
kohle herstellt, und EnBW werden mehr
Geld in die alternative Energieerzeugung
stecken. Sogar Schlusslicht RWE, des-
sen Ökostromanteil bislang bei mageren 5
Prozent liegt, hat sich dem Strategiewech-
sel angeschlossen. „Die Erneuerbaren sind
gemessen an ihrer gesellschaftlichen Be-
deutung, ihrem ökologischen Potenzial und
ihren Wachstumschancen in der Vergan-
genheit klar zu kurz gekommen. Das wird
sich nun ändern – und zwar tief greifend
und schnell“, kündigt Konzernchef Jürgen
Großmann an. Mindestens 1 Milliarde Euro
soll von nun an jährlich in die neue Gesell-
schaft RWE Innogy fließen und bis 2020
den Anteil an erneuerbaren Energien auf
20 Prozent steigern. Milan Nitzschke, Ge-
schäftsführer des Bundesverbands Erneu-
erbare Energie, sieht dem Engagement der
etablierten Versorger mit gemischten Ge-
fühlen entgegen. Einerseits begrüßt er die
massiven Investitionen in neue Technologi-
en, von denen vor allem Windkraftanlagen
auf See den Sprung in die Wirtschaftlich-
keit schaffen sollen. Andererseits glaubt er
nicht an ein grünes Gewissen der großen
vier – sondern eher an einen klassischen
Verdrängungswettbewerb.
Den kleinen Wettbewerbern könnte der
Strategiewechsel der Konzerne in der Tat
zu schaffen machen. „Es besteht die Ge-
fahr, dass die großen Energiekonzerne die
mittelständischen Ökostromanbieter wie
beispielsweise Lichtblick aufkaufen“, sagt
Prof. Dr. Claudia Kemfert, Leiterin der Ener-
gie- und Umweltabteilung am Deutschen
Institut für Wirtschaftsforschung (DIW).
Nach dem Aufbau der Direktvertriebstöch-
ter versuchen die Konzerne mit dem Ein-
tritt in den Ökostrommarkt nun unabhän-
gigen Anbietern das Wasser abzugraben.
Zwar haben die meisten Versorger längst
eigene Tarife für umweltbewusste Kun-
den, doch sind sie oft überteuert und kaum
konkurrenzfähig. „RWE und Co. haben
ihre bisherigen Ökostrom-
angebote noch nie offensiv
beworben. Wenn sie jetzt
in großem Stil investieren,
können sie die kleineren
Unternehmen leicht un-
terbieten. Der Markt ist so
dynamisch, dass sich die
Marktanteile schnell verschieben
können“, sagt Kemfert. Noch sind
die kleinen Anbieter selbstbewusst.
Ob sie sich behaupten, hängt aber
davon ab, ob ihre Kunden ihnen
auch bei steigenden Preisen die
Treue halten.
Kontakt
heiko.stohlmeyer@de.pwc.com
Tel. 040 6378-1532
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc281
26 pwc: | april 2008
6,0
7,3

Unabhängig bleiben
Der Geschäftsführer des Ökostromanbieters Lichtblick,
Heiko von Tschischwitz, über Spätzünder, Unabhängigkeit und Denkzettel.
Von Ingmar Höhmann
pwc: Herr von Tschischwitz, als Sie 1998 Lichtblick gründeten,
wollten Sie innerhalb von anderthalb Jahren 200.000 Kunden ha­
ben. Das schafften Sie erst 2006. Jetzt melden sich neue Kunden
massenweise an. Warum kommt der Erfolg so spät?
von Tschischwitz: Wir haben zu ambitioniert angefangen. Der Markt
war noch nicht so weit. Im vergangenen Jahr ist enorm viel pas­
siert: Die Klimastudie der Vereinten Nationen, die omnipräsente
Klimadebatte, die Preiserhöhungen der etablierten Stromversorger
und die Störfälle bei Vattenfall. 2007 war das erste Jahr, in dem wir
deutlich über dem Planwert lagen. Schon im Juli hatten wir die für
das Gesamtjahr geplanten 300.000 Kunden. Jetzt sind wir bei mehr
als 400.000.
Viele neue Anbieter haben ihr Geschäft aufgeben müssen. Wie
haben Sie sich so lange über Wasser halten können?
Anders als auf dem Telekommunikationsmarkt kann ein Strom­
anbieter keine großen Preisunterschiede erreichen, weil die Festkos­
ten sehr hoch sind. Viele Billiganbieter sind daran gescheitert. Es
gab auch andere Ökostromanbieter, aber die waren oft deutlich zu
teuer. Wir dagegen haben von Anfang an den Spagat geschafft, ein
glaubwürdig ökologisches Stromprodukt zu wettbewerbsfähigen
Preisen anzubieten. Dazu kommt, dass wir jahrelang rote Zahlen
schreiben konnten, ohne dass unsere Gesellschafter unruhig wur­
den. Erst seit 2006 machen wir operativen Gewinn. Anderen Wett­
bewerbern ist die Puste ausgegangen, als der Neue Markt einbrach
und das Risikokapital ausging.
Wie können Sie überhaupt wettbewerbsfähige Preise verlangen?
Sie müssen Ihren Ökostrom doch teuer einkaufen.
Das stimmt. Wir müssen bei der Strombeschaffung mehr Geld
ausgeben als konventionelle Anbieter. Doch wir können die Mehr­
ausgaben über schlankere Unternehmensstrukturen ausgleichen.
Außerdem arbeiten wir wohl mit geringeren Margen.
RWE, E.ON und Co. investieren nun selbst massiv in erneuerbare
Energien. Hat die großen Versorger das grüne Gewissen gepackt?
Das hat nichts mit grünem Gewissen zu tun. Die Konzerne haben
endlich verstanden, dass sie mit regenerativen Energien Geld ver­
dienen können.
Könnte das kleinere Wettbewerber wie Lichtblick nicht aus dem
Geschäft drängen?
Die Ambitionen der großen Konzerne nehme ich sehr ernst. Sie
wollen Geld machen und nicht mehr nur den Deckmantel des
Umweltschutzes aufrechterhalten. Aber das ist keine Bedrohung für
uns. Viele Versorger bieten bereits günstige Ökostromtarife an, aber
die Kunden machen das nicht mit. Die Leute sind aufgeklärt und
wollen bei keinem Anbieter einen Vertrag abschließen, der nur fünf
Minuten in der Mittagspause über Ökostrom nachdenkt und den
Rest des Tages über Atom­ und Kohlestrom.
Die großen Versorger haben angekündigt, auch über Zukäufe bei
erneuerbaren Energien wachsen zu wollen. Wie lange bleibt Licht­
blick unabhängig?
Lichtblick wird unabhängig bleiben. Wir brauchen keinen Partner und
haben auch keinen zusätzlichen Investitionsbedarf. Unsere Kunden
würden es gar nicht mitmachen, wenn uns ein großer Stromanbie­
ter aufkaufen würde. Viele Privatkunden sind zu uns gewechselt, um
den etablierten Konzernen einen Denkzettel zu verpassen. Das ist
wie eine Protestwahl: Viele wollen einem Atomkraftwerksbetreiber
kein Geld mehr zahlen.
Warum wechseln Unternehmen zu einem Ökostromanbieter?
Vor drei Jahren ging es vor allem um den Preis. Das hat sich aber
2007 total gedreht. Die Unternehmen kommen jetzt ganz klar
wegen des Themas Klimaschutz auf uns zu. Dazu kommt eine ge­
wisse Verdrossenheit mit den etablierten Versorgern. Es passt vie­
len Firmen nicht, wie unflexibel diese bei den Abrechnungen sind.
pwc: | april 2008 27

pwc: Wissen
Gedämpfter Optimismus
Die weltweite Kreditkrise lässt die Sorge
vor einem Wirtschaftsabschwung anwach­
sen. Negative Auswirkungen auf die Umsatz­
entwicklung des Jahres 2008 erwarten vor
allem Unternehmen in den USA und Westeuropa,
während der Konjunkturoptimismus
insbesondere in Asien weiter steigt.
Das geht aus dem „11th Annual Global
CEO Survey 2008“ von Pricewaterhouse­
Coopers (PwC) hervor. Rund 50 Prozent
der 1.150 im Rahmen der Studie befragten
CEOs sehen die Geschäftsentwicklung für
das Jahr 2008 dennoch „sehr zuversichtlich“.
Trotz eines Rückgangs um 2 Prozentpunkte
im Vergleich zum Vorjahresergebnis
ist der Anteil der positiv gestimmten Chefs
damit immer noch fast doppelt so hoch wie
2003. Regional ist die Stimmungslage jedoch
sehr unterschiedlich: In den USA sind
nur 35 Prozent der CEOs „sehr zuversichtlich“,
in Westeuropa sind es 44 Prozent.
Unternehmenschefs aus Wachstumsmärk­
Anhangszwang
In vielen Unternehmen ist
die Erstellung der Anhangangaben
nach den International
Financial Reporting
Standards (IFRS) mit großem
Aufwand verbunden. Eine
PwC­Studie untersucht, auf
welche Weise diese Daten in
Unternehmen ermittelt werden,
an welchen Stellen Probleme
auftreten und wie mögliche Lösungsansätze aussehen könnten:
kurz, wie dieser Prozess optimiert werden kann. Die im Zusammenhang
mit der Studie durchgeführte Erhebung zeigt, dass die Mehrheit
der Unternehmen die Anforderungen bei der Anhangerstellung
als sehr hoch empfindet. So wurden besonders die Anhangangaben
zu latenten Steuern, Finanzinstrumenten, zur Kapitalflussrechnung
und zu Pensionen als explizite Problemfelder identifiziert.
Online­Info: www.pwc.de/de/pwc283
Kurzfristig hoch, langfristig niedrig
Vertrauen der CEOs in steigenden Umsatz
sehr zuversichtlich etwas zuversichtlich nicht sehr zuversichtlich
überhaupt nicht zuversichtlich weiß nicht/keine Antwort
50 %
42 %
2 %
1 %
2 %
kommende
12 Monate
1 %
6 %
kommende
3 Jahre
7 %
40 %
49 %
PwC befragte 1.150 CEOs, wie zuversichtlich sie sind, dass ihr Unternehmen in den
kommenden 12 Monaten/3 Jahren steigende Umsätze erzielt.
Quelle: PwC, 11th Annual Global CEO Survey 2008
ten wie Asien, Pazifik, Lateinamerika sowie
Zentral­ und Osteuropa glauben hingegen
fest an weitere Erlöszuwächse. Besonders
ausgeprägt ist der Optimismus in Indien mit
fast 90 Prozent, gefolgt von China/Hongkong
mit 73 Prozent sowie Mexiko (77 Prozent).
Entgegen des Trends in Westeuropa
Bitte jetzt auf Mandarin!
starten deutsche Unternehmenschefs mit
57 Prozent positiver Geschäftserwartung
erstaunlich optimistisch ins neue Jahr. Auch
mittelfristig erwartet eine Mehrheit steigende
Erlöse – im Gegensatz zu den europäischen
CEOs.
Online­Info: www.pwc.de/de/pwc282
Oft fällt es Unternehmen schwer, sich selbst oder ihre Produkte erfolgreich
auf dem chinesischen Markt zu präsentieren. Denn häufig
wollen nicht nur Geschäftspartner und Kunden von dem Angebot
überzeugt werden. Auch politische Entscheidungsträger sind an der
Qualität deutscher Produkte interessiert. Aktuelle und verständliche
Informationen sind daher wichtig. Dabei kommt es unter anderem
auf die richtige Sprache an. Darauf reagierte jetzt ein deutsches
Unternehmen und publizierte seinen Geschäftsbericht auch in chinesischer
Sprache. Ein geschickter
Coup, denn für Chinesen
hat so etwas eine hohe
Wertigkeit. „Sie sind markenbewusst
und lassen sich gern
von der Marktposition eines
Unternehmens überzeugen“,
so Harald Kayser, Leiter China
Business bei PwC. Online­
Info: www.pwc.de/de/pwc284
28 pwc: | april 2008

Börsenjahr mit Höhen und Tiefen
Europas Aktienmärkte haben im Schlussquartal 2007 weniger Börsen-
gänge und 17 Prozent weniger Emissionsvolumen verzeichnet. So gab es
nur 227 Erstemissionen (IPOs) und damit 61 weniger als im Vergleichszeit-
raum 2006. Das ergab der jüngste „IPO Watch Europe“ von PwC. Im Ge-
samtjahr 2007 gab es an Europas Börsen insgesamt 801 IPOs, 2006 brachte
nur 18 mehr. Die US-Börsen verzeichneten dagegen im vierten Quartal 2007
sogar mehr IPOs als im Vorjahreszeitraum (96 gegenüber 90 im Jahr 2006), das
Emissionsvolumen sank jedoch um 14 Prozent auf rund 13,49 Milliarden Euro.
Im Gesamtjahr 2007 gab es in den USA 275 Erstemissionen im Volumen von 46,68
Milliarden Euro. Damit lagen die US-Märkte nicht nur deutlich hinter den Europäern
(29,07 Milliarden Euro), sondern auch hinter den Chinesen. Allein in Hongkong gab es 2007
insgesamt 86 IPOs im Gesamtwert von 31 Milliarden Euro. Die Deutsche Börse brachte es
mit 15 IPOs gerade einmal auf einen Gesamterlös von knapp 1,4 Milliarden Euro.
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc285
Gründerzeit für Banken
Trotz Konsolidierungsdruck wächst der pri-
vate Bankensektor in Deutschland munter
weiter. Mittelfristig rechnet PwC mit rund
20 Neugründungen pro Jahr. „Triebfeder
dieser Entwicklung ist die Spezialisierung
des Bankgeschäfts. Institute gründen ein-
zelne Geschäftsfelder wie das Online-Bank-
ing oder Servicebereiche wie das Depot-
geschäft aus und positionieren diese als
eigene Bank“, sagt Rainer Wilken, Banken-
experte bei PwC im Bereich Unternehmens-
beratung. Übernahmen werden hingegen in
Zukunft eine geringere Rolle spielen. „Ent-
gegen der verbreiteten Ansicht vieler Inves-
toren ist der Aufwand bei der Übernahme
einer bestehenden Bank oftmals höher als
bei der Beantragung einer neuen Bankli-
zenz und der nachfolgenden Gründung“,
erklärt PwC-Steuerfachmann Herbert Zer-
was. Zudem müssten bei einer Neugründung weder verschiedene Unternehmenskulturen
zusammengeführt noch IT-Systeme integriert werden. 2006 gab es in Deutschland 2.110
Kreditinstitute. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc286
Gieriger Staat
Lieber gründen als übernehmen
Bankgründungen und -übernahmen
in Deutschland
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Quelle: PwC
Anzahl der
Bankgründungen
Der Fiskus schlägt zu: Ab 1. Januar gilt für
alle Kapitaleinkünfte ein einheitlicher Steu-
ersatz von 25 Prozent plus Solidaritäts-
zuschlag und Kirchensteuer. Wer Glück hat,
kann aber von Ausnahmeregeln erfasst sein
und der Steuer ein Schnippchen schlagen.
Etwa mit Renten- und Geldmarktfonds. Die
Zinserträge daraus sind zwar dem direkt zu
entrichtenden Abgeltungssatz unterwor-
fen, damit sinkt aber auch die Progression,
weil die Zinserträge aus der Steuererklärung
verschwinden. Zu den Gewinnern gehören
auch Anleger in offene Immobilienfonds. Ih-
nen bleibt die Spekulationsfrist erhalten. Immobilien in Deutschland können weiterhin nach
der Zehnjahresfrist steuerfrei veräußert werden. Der steuerfreie Verkauf von Zertifikaten en-
det hingegen schon am 30. Juni 2009. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc287
11
15
9
27
29
23
57
22
3
23
25
3
Anzahl der
Übernahmen
Andreas Borcherding leitet bei PwC das
BilMoG-Expertenteam.
pwc: | april 2008 29
3
4
6
5
5
3
6
5
8
6
6
7
Drei Fragen an ...
... Andreas Borcherding
zum Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz
(BilMoG)
pwc: Warum sollen Unternehmen sich
schon jetzt mit einem noch nicht verab-
schiedeten Gesetz beschäftigen?
Borcherding: Weil die geplanten Ände-
rungen große Auswirkungen auf Bilanz-
struktur, Kennzahlen und Besteuerungs-
grundlage haben. Das sollte man frühzeitig
analysieren.
Wie kann PwC die Unternehmen unterstüt-
zen?
Umfangreiche Informationen findet man
unter www.pwc.de/de/bilmog. Seit Ende
Februar bieten wir Seminare zum BilMoG
an. Für Einzelgespräche steht ein Experten-
team zur Verfügung, das bereits eine Um-
setzungsmethodik, die auch die notwen-
digen Prozessanpassungen berücksichtigt,
erstellt hat.
Haben Sie dafür ein Beispiel?
Bei den latenten Steuern müssen kon-
zernweit Prozesse aufgesetzt werden, die
die entsprechenden Differenzen zwischen
Steuer- und Handelsbilanz dokumentieren
und fortschreiben. Hierfür wird ein entspre-
chendes EDV-Tool notwendig sein.

pwc: Wissen
Besten-Auslese
Die Kunst des Hochschulmarketings
beherrschen viele Unternehmen gut.
Das Recruiting von Managementnachwuchs
allerdings nicht.
Von Anja Dilk und Heike Littger
Bereits 1998 hat Ed Michael, der ameri-
kanische Direktor der Beratung McKinsey,
Unternehmen eindrücklich gewarnt: „In
order to keep the pipeline full of talented
people, almost all of the companies have
to take nontraditional approaches to re-
cruiting.“ Geändert hat sich daran nichts.
Im Gegenteil. „Die Situation hat sich sogar
verschlimmert“, so Holger Leckebusch,
Experte für People and Change bei Price-
waterhouseCoopers (PwC). „Aufgrund der
demografischen Entwicklung und einer
verfehlten Bildungs- und Einwanderungs-
politik gibt es zu wenig Topleute. Und die
wenigen Topleute wollen nur das Allerbe-
ste für sich.“
Sie wollen ein gutes Gehalt. Sie wollen
eine interessante Tätigkeit mit Entwick-
lungspotenzial bei flexibler Zeiteinteilung,
die auch Platz für Privates lässt. Auch Un-
ternehmenskultur und Standort sind wich-
tig. „Unternehmen müssen ihr Profil schär-
fen – wer bin ich und was kann nur ich dir
bieten?“, so Leckebusch. „Vor allem aber
müssen sie ihre Personalabteilungen effi-
zienter gestalten und in der Organisation
aufwerten: Sie müssen Talentschmie-
den werden statt Verwaltungsstellen.“
70 Prozent der Dax-Unternehmen hät-
ten da noch Entwicklungsbedarf. Den
größten Schwachpunkt sieht Michael
Proft, Partner bei der Personalberatung
Ray & Berndtson, darin, dass Personaler
den Markt erst scannen, wenn eine
Stelle neu zu besetzen ist. Nur gegen-
über Studenten beherrschen Unterneh-
men die Kunst der frühen Balz recht
gut. Sie schicken Talentscouts auf Mes-
sen der Universitäten, vergeben Diplom-
arbeiten und Stipendien. Oder gründen
Partnerschaften mit Hochschulen. Wie
der Drogeriegigant dm. Seit 2006 ar-
beitet das Unternehmen mit der priva-
ten „Alanus Hochschule für Kunst und
Gesellschaft“ im rheinischen Alfter zu-
sammen. Dort stehen neben BWL-Know-
how Kunst, Kultur und Philosophie auf
dem Stundenplan. Erich Harsch, stell-
„Die Menschen sind Herz und Hirn unseres
Unternehmens, unsere wichtigste Ressource.“
Erich Harsch, stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsführung von dm
vertretender Vorsitzender der Geschäfts-
führung der dm-Drogeriemarktkette,
unter anderem verantwortlich für das
Ressort Mitarbeiter: „Heute kommt es im
Handel weniger darauf an, den besten
Fachmann zu gewinnen, sondern Persön-
lichkeiten, die sozial und kreativ sind –
gerade beim Managementnachwuchs.
Solche Skills kommen an den meisten
Unis viel zu kurz.“
Aber was ist mit den Potentials, den
wechselwilligen Mitarbeitern, die jedes
Unternehmen bereichern? „Die muss
man finden“, so der Headhunter, „deren
Interesse wecken und Karrieren beglei-
ten – um sie dann zum richtigen Zeit-
punkt für sich zu gewinnen.“ Hier sieht
Proft die Stärke seiner Zunft: „Personal-
beratungen verfügen über eine gut sor-
tierte Kartei mit top ausgebildeten, enga-
gierten, wechselwilligen Leuten aus dem
In- und Ausland.“ Tim Ackermann etwa,
Personalmanager bei Microsoft Deutsch-
land, greift immer dann auf Personal-
berater mit einem hervorragenden Kon-
taktnetzwerk zurück, wenn er Topjobs
wie einen Direktorenposten zu vergeben
30 pwc: | april 2008

hat oder gewiefte Spezialisten sucht. „Auf
anderem Weg hat man kaum eine Chan-
ce, solche Leute zu finden.“ Generell sei
es schwieriger geworden, gutes Personal
zu finden, die demografische Entwicklung
werde spürbar. Die Lösung à la Microsoft:
Sie suchen Mitarbeiter über den Bran-
chenrand hinaus, etwa auch in sozialen
Online-Netzwerken. „Über Businessplatt-
formen wie Xing kommt man viel leichter
an passive Sucher, gute Leute, die ihre
Daten eingestellt haben, aber sich eigent-
lich gar nicht nach einem neuen Job um-
sehen“, so Ackermann. Zugleich wird die
interne Personalentwicklung wichtiger.
„Wo der Markt leer ist, müssen wir selbst
den internen Talentpool noch intensiver
nutzen und optimieren.“ Ackermann ist
deshalb sicher: Der Stellenwert von Re-
cruitern und Personalentwicklern wird in
den kommenden Jahren steigen. Das Be-
wusstsein, wie wichtig gute Personalab-
teilungen sind, scheint bei vielen Vorstän-
den anzukommen.
Die PwC-Studie „The People Agenda. Tal-
ent Management – Energising the Orga-
nisation Through the Power of People“
zeigt: 70 Prozent der CEOs weltweit be-
trachten es als ihre primäre Aufgabe, die
Topnachwuchs kann sich die Jobs längst wieder
selbst aussuchen. Unternehmen müssen deshalb
schneller sein als die Konkurrenz und effizienter
suchen. Und dabei neue Strategien entwickeln.
richtigen Mitarbeiter zu finden, zu ge-
winnen und zu halten. Für die Drogerie-
kette dm ist das selbstverständlich. „Die
Menschen sind Herz und Hirn unseres
Unternehmens, unsere wichtigste interne
Ressource“, so dm-Mann Erich Harsch.
Der Konzern verzichtet auf eine Personal-
abteilung, die Mitarbeiter sucht. Harsch:
„Das ist die wichtigste Aufgabe der Füh-
rungskräfte selbst. Und wenn die Men-
schen spüren, dass dm ein Unternehmen
ist, das entgegen der ‚Geiz ist geil‘-Men-
talität nachhaltig etwas für die Gesell-
schaft tun will, müssen wir uns um guten
Nachwuchs keine Sorgen machen.“
Kontakt
holger.leckebusch@de.pwc.com
Tel. 0201 438-1168
pwc: | april 2008 31

pwc: Wissen
32 pwc: | april 2008

Ein Gehen und
Kommen
Mitarbeiterentsendungen ins Ausland kosten Unternehmen eine Menge Geld.
Deshalb sollte man sich im Vorhinein Gedanken über den Mehrwert machen.
Von Martin Reischke
Sie verlassen Deutschland, um in der Frem-
de zu arbeiten – und bleiben der einhei-
mischen Wirtschaft trotzdem erhalten:
Mit dem wachsenden Einfluss von Export
und Globalisierung auf die wirtschaftliche
Entwicklung wird es für viele Unterneh-
men immer wichtiger, eigene Fach- und
Führungskräfte ins Ausland zu senden. Für
kapitalintensive Branchen wie etwa die
Automobilindustrie geht es zunächst um
die Erschließung neuer Märkte. Aber auch
um firmenspezifisches Wissen, das weiter-
gegeben werden muss – etwa nach Fusio-
nen oder Firmenzukäufen im Ausland. „Das
fördert das Zusammenwachsen der beiden
Unternehmen und zahlt sich langfristig aus“,
ist Monika Gläser überzeugt. Sie muss es
wissen, sie ist beim Optik-Konzern Carl
Zeiss für internationale Transfers zuständig.
Aber Mitarbeiter im Ausland kosten eine
Menge Geld. Brechen sie den Aufenthalt
in der Ferne vorzeitig ab, kommt das die
Unternehmen teuer zu stehen. Deshalb
sollte ein solcher Schritt gut vorbereitet
werden. Carl Zeiss hat ein Programm ent-
wickelt, das den Umgang mit Expatriates
konzernweit vereinheitlichen soll. 70 Mitar-
beiter sind derzeit in 18 Ländern unterwegs,
vor allem in Asien und den USA. Bevor der
Mitarbeiter sich für oder gegen einen Aus-
landsaufenthalt entscheidet, kann er auf
einer Orientierungsreise gemeinsam mit
seiner Familie seinen potenziellen neuen
Arbeitsort kennenlernen. Beschließt er, ins
Ausland zu gehen, wird er auf sein neues
Umfeld vorbereitet. „Selbst in vermeintlich
vertrauten Ländern wie den USA kann der
kulturelle Umgang im Arbeitsalltag schwie-
rig sein“, sagt Carl-Zeiss-Personalreferen-
tin Gläser. „Deshalb bieten wir das Training
für jedes Land an und legen Wert darauf,
dass der Mitarbeiter daran teilnimmt.“ Um
auch dem Rest der Familie den Weggang
schmackhaft zu machen, finanziert Carl
Zeiss etwa die berufliche Weiterbildung des
mitreisenden Partners im Ausland.
Dieter Endres ist Vorstandsmitglied bei
PricewaterhouseCoopers und Leiter des
Steuerbereichs.
Die Entlohnung des Expatriates orientiert
sich an seinem Gehalt in Deutschland, hö-
here Lebenshaltungskosten werden durch
Extrazahlungen ausgeglichen. Für die Fir-
men wird es fast immer teurer, denn die
Steuerniveauunterschiede in den einzel-
nen Ländern werden in die Gehaltsver-
handlungen mit einbezogen. „Da der Ver-
gütung von Expatriates typischerweise
Nettolohnvereinbarungen zugrunde liegen,
ist die zusätzliche Steuerbelastung von
den Unternehmen zu tragen“, sagt Prof.
Dr. Dieter Endres, Vorstandsmitglied bei
PricewaterhouseCoopers (PwC) und Leiter
des Steuerbereichs. In diesem Fall wird das
deutsche Nettogehalt als Grundlage zur
Berechnung des ausländischen Bruttolohns
herangezogen. Der Mitarbeiter verdient daher
netto so viel wie in Deutschland – auch
wenn die Steuern im Ausland höher sind.
Was die Kosten für die Unternehmen in die
Höhe treibt, sind die zusätzlichen Aufwendungen:
Umzugs- und Mietkosten, regelmäßige
Heimflüge oder das Schulgeld für
die mitreisenden Kinder. „Schon für die
Vorbereitung mit mehrtägigem interkulturellem
Training und Orientierungsreise mit
dem Partner nach Asien kann man schnell
auf ein paar 10.000 Euro kommen“, rechnet
Andreas Bittner, Geschäftsführer des Instituts
für Interkulturelles Management (IFIM).
„Und im Vergleich zu den Gesamtkosten der
Entsendung ist das noch wenig.“
Mit dem Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung
in Mannheim (ZEW) hat
PwC im Jahr 2005 die Entsendungskosten
für Expatriates in 20 Ländern untersucht.
Unter der Annahme eines verfügbaren
Jahreseinkommens von 75.000 Euro und
zusätzlichen Aufwendungen in Höhe von
30.000 Euro kamen durchschnittliche Entsendungskosten
von rund 167.000 Euro
zusammen – für einen alleinstehenden
Arbeitnehmer. Dabei waren die länderspe-
zifischen Unterschiede durchaus eklatant:
In Belgien kostete ein Mitarbeiter knapp
194.000 Euro, in Slowenien rund 215.000
Euro. In Russland und in der Schweiz hin-
gegen beliefen sich die Kosten nur auf
rund 147.000 Euro – bei gleichem Netto-
lohn. „Die Entsendung eines Mitarbeiters
ins Ausland ist unter Umständen sogar bil-
liger als seine Beschäftigung in Deutsch-
land“, so Dieter Endres.
Viele Länder versuchen, Expatriates auch
mit Steueranreizen zu locken: So stellen
etwa die Schweiz und Frankreich zusätz-
liche Aufwendungen für die Expatriates
steuerfrei, in Ländern wie den Niederlan-
den oder Schweden bleibt ein Teil des Ge-
halts unbesteuert. In Finnland und Spanien
hingegen sind die Steuersätze für Expatriates
ab einer bestimmten Einkommenshöhe
günstiger als für einheimische Arbeitnehmer.
Dennoch waren die Kosten für die
Auslandsentsendung laut PwC-Studie im
Durchschnitt deutlich höher als bei einer
vergleichbaren Beschäftigung in Deutschland
– vor allem aufgrund der zusätzlichen
Aufwendungen, die die Mitarbeiter erhalten.
pwc: | april 2008 33

pwc: Wissen
Deshalb wägen die Unternehmen die Vor-
und Nachteile genau gegeneinander ab.
„Das Kostenbewusstsein ist stärker gewor-
den“, sagt Bittner. „Deshalb fragen sich die
Firmen heute auch viel kritischer, ob eine
Auslandsentsendung wirklich sinnvoll ist.“
An der internationalen Ausrichtung der Un-
ternehmen ändert das jedoch nichts. „Die
Anzahl der Standorte deutscher Firmen
im Ausland wächst weiterhin“, sagt Bittner.
„Aber pro Standort gibt es weniger Expatri-
ates als früher.“ Das hat auch PwC-Steu-
erberater Thomas Kausch beobachtet, der
Unternehmen bei Mitarbeiterentsendungen
berät: „Es gibt viele Funktionen, bei denen
man früher dachte, das muss jemand aus
der Zentrale machen. Das ist heute nicht
mehr so, denn auch lokale Mitarbeiter sind
oft gut ausgebildet.“ Trotzdem wächst die
Zahl der Expatriates weiter – wenn auch
nicht so stark wie noch vor einigen Jahren.
Dafür sind die Mitarbeiter heute deutlich
kürzer vor Ort, maximal zwölf Monate. Hat
sich das Unternehmen entschieden, einen
Mitarbeiter ins Ausland zu schicken, sollten
klare Ziele für dessen Arbeit im Ausland ver-
einbart werden. Den Kontakt zur Firmenzen-
trale dürfe er dabei aber auch nicht verlie-
ren. Regelmäßige Heimflüge helfen ebenso
wie ein Mentor aus der eigenen Abteilung in
Deutschland, der den Expatriate über unter-
nehmensinterne Entwicklungen in Deutsch-
land auf dem Laufenden hält und Interesse
an dessen Arbeit zeigt.
Denn Geld ist nicht alles. Zu diesem
Schluss kommt auch PwC: Zwar liegen
die tatsächlichen durchschnittlichen Ent-
Mehr wert
Die Studie „Der Mehrwert internationaler
Mitarbeitereinsätze“ untersucht detail-
liert, ob und wann es sich lohnt, Mitar-
beiter ins Ausland zu schicken. Dafür hat
PwC Kosten und Nutzen für verschie-
dene Formen von internationalen Einsät-
zen bewertet – und auch untersucht, was
aus den Karrieren der Mitarbeiter nach
ihrer Rückkehr wurde. Dadurch ergibt
sich erstmals ein vollständiges Bild über
die Möglichkeit, Mitarbeitern mit Aus-
landserfahrung auch Weiterentwicklungs-
möglichkeiten zu bieten.
sendungskosten von neun bewerteten
Großunternehmen mit rund 212.000 Euro
mittlerweile deutlich höher als noch in der
Modellrechnung von 2005. Aber ein Zu-
sammenhang zwischen der individuellen
Höhe der entsendungsbezogenen Zulagen
und der Leistung des Mitarbeiters lässt
sich nicht nachweisen. „Viele Unterneh-
men stellen die finanziellen Aspekte zu
sehr in den Vordergrund, während sich
die Mitarbeiter stärker für die eigene beruf-
liche Entwicklung interessieren“, sagt Tho-
mas Kausch. Doch Karriereversprechen für
die Zeit nach dem Auslandseinsatz geben
immer weniger Unternehmen. Schließlich
ist Auslandserfahrung heute nichts Beson-
deres mehr. Auch deshalb ist die Rückkehr
nach Deutschland für die Expatriates nicht
leicht: „Da ist der Kulturschock mitunter
größer als beim Wegflug“, sagt Kausch.
Damit sich der Mitarbeiter nicht zu sehr
von seiner Heimatkultur entfremdet, sollte
man die Dauer des Aufenthalts begrenzen.
„Fünf Jahre sind sicher die Schallgrenze“,
meint der Steuerexperte.
Bei Bosch in Stuttgart hat man jetzt ein
Konzept entwickelt, das die Rückkehr er-
leichtern und unter anderem den Aus-
tausch interkulturellen Wissens im Un-
ternehmen fördern soll: Mitarbeiter, die
aus dem Ausland zurückkommen, kön-
nen sich zum Länderreferenten ausbil-
den lassen – und selbst an Vorbereitungs-
Mitarbeiter im Ausland verdienen netto so viel
wie zu Hause. Fallen höhere Steuern an, muss
das Unternehmen sie tragen. Dazu kommen noch
Kosten für Umzug, Heimflüge und Seminare.
trainings mitwirken. „So können unsere
Mitarbeiter ihre Auslandserfahrungen
an neue Expatriates weitergeben“, sagt
Bosch-Bildungsreferentin Andrea Güse-
well. Und werden damit auch reintegriert.
Das ist ein nicht zu unterschätzender
Faktor. Denn 15 Prozent der Rückkehrer
verlassen laut PwC-Studie innerhalb des
nächsten Jahres das Unternehmen. Wer
aber bleibt, ist später dem Unternehmen
gegenüber meist loyaler als der Durch-
schnitt der nicht entsandten Mitarbeiter.
Eine gezielte Reintegration ist deshalb
wichtig, um heimgekehrte Mitarbeiter hal-
ten und von ihren Erfahrungen im Ausland
profitieren zu können.
Weitaus schwerer haben es mittelstän-
dische Unternehmen, die Auslands-
entsendung der Mitarbeiter professionell
zu begleiten. „Hier ist der Expatriate eher
das Versuchskaninchen“, sagt Andreas
Bittner. Denn eine umfangreiche Vor- und
Nachbereitung übersteigt oft deren fi-
nanzielle Möglichkeiten. Trotzdem kom-
men natürlich auch dort berufliche Aus-
landsaufenthalte vor. Am Erfurter Standort
des belgischen Automobilzulieferers Me-
lexis etwa ist vor einigen Wochen erst ein
deutscher Ingenieur von einem neunmo-
natigen Aufenthalt in Detroit zurückge-
kehrt. „Melexis hat ihn dort gebraucht“,
sagt die Melexis-Personalchefin Stef-
fi Pfeiffer. „Und seine primäre Motivation
war dabei nicht finanzieller Natur, sondern
die Chance auf berufliche und persönliche
Entwicklung.“ Manche Mitarbeiter kom-
men eben damit zurecht, Versuchskanin-
chen zu sein.
Kontakt
dieter.endres@de.pwc.com
Tel. 069 9585-6459
thomas.kausch@de.pwc.com
Tel. 030 2636 5253
34 pwc: | april 2008

pwc: Kolumne
Trau nie dem Controlling
Was modernes Controlling mit einem Freier namens Heinrich VIII. zu tun hat.
Von Klaus Kocks
Kontrollieren Controller das Unternehmen? Ich kenne Unternehmen,
in denen die Vielgescholtenen weitreichende Macht haben. Was
sich nicht fürs Controlling rechnet, also über der Mindestrendite
liegt, wird nicht gemacht. Egal, was die Sparte sagt. Und ich kenne
Aktiengesellschaften, da haben die Herren des Berichtswesens so
gut wie nichts zu sagen und sind vor allem gegen Jahresende im
Creative Accounting gefordert. Aber man darf nicht im Holzschnitt­
artigen stecken bleiben. Die Frage ist eigentlich nicht, was Con­
trolling bringt oder nicht bringt. Wirkliches Missmanagement findet
auf einer anderen Etage statt. Der Fisch stinkt immer vom Kopf.
Die notwendige wie hinreichende Frage heißt: Was weiß der Vor­
stand überhaupt von seinem Laden? Aus einer hässlichen Antwort
auf diese harmlos klingenden Worte erklären sich fast alle Überra­
schungen, die die Verantwortlichen zum Entsetzen ihrer Aktionäre
trotz anfänglich massiver Dementis dann doch immer wieder erei­
len. Wie Blitze aus heiterem Himmel.
Gestandene Fahrensleute aus Industrie und Handel sind demütiger
als die Heißsporne in Analystenkreisen. Reife Manager fragen: Was
kann ein Vorstand überhaupt wissen? Die Antwort darauf wird nur
geraunt. Alles war besser in inhabergeführten Unternehmen, hört
man die alten Männer bei Rotary sagen. Die noch älteren Herren
im Club träumen von Manufakturen, Handwerksbetrieben, in de­
nen die Aufsichtsdichte bis in die Seele der Beschäftigten und die
Börsen der Kunden reichte. Und das Eigenkapital so beschaffen
war, dass man einen Banker einen jämmerlichen Wucherer nennen
konnte. Shakespeares Shylock wurde verachtet, wo große Kapi­
talien sich selbst gehörten. Tempi passati. Heute kaufst du einen
Laden, dessen Topmanagement in London sitzt, die Fertigung in
Indien und dort in einem Bundesstaat, der klingt wie eine Gin­Mar­
ke, von der man aber gar nicht weiß, ob es sie überhaupt gibt. Was
aber auch egal ist, wenn man die Equity Story und die dazugehöri­
ge vermeintliche Fertigung zum x­Fachen nach vier Jahren weiter­
verkaufen kann.
Da man in globalen Unternehmen nicht an allen Orten sein kann,
hat man ein Controlling, das das Wissen, die Daten und Fakten der
riesigen Unternehmenswelt akkumuliert, sodass die ganze Welt auf
Professor Klaus Kocks, Jahrgang 1952, ist
unabhängiger Meinungsforscher und Kom­
munikationsberater. Bis Ende 2001 war
der Wirtschafts­ und Sozialwissenschaftler
Kommunikationsvorstand bei VW.
zehn Power­Point­Charts passt. Und alles ist wieder gut. Ein Preis
der Globalisierung ist, dass man sich aufs Hörensagen verlassen
muss. Jedenfalls meistens.
Heinrich VIII. von England (1491 bis 1547) hat es auf sechs Ehe­
frauen gebracht. Der betriebswirtschaftlich interessante Teil han­
delt von seiner vierten Frau Anna aus dem niederrheinischen Kleve,
aufgewachsen im Bergischen, die als die „flämische Mähre“ in die
Geschichtsbücher eingegangen ist. Anna war die erste englische
Königin aus Deutschland; noch heute ist sie auf einem Gemälde
des damals berühmtesten Porträtmalers Hans Holbein dem Jünge­
ren zu bewundern, das im Louvre hängt. Heinrich VIII. hatte gerade
seine dritte Gattin verloren und ließ von seinem Lordsiegelbewahrer
Thomas Cromwell den europäischen Kontinent nach einer heirats­
willigen Adligen absuchen. Die Situation wurde dadurch ein wenig
erschwert, dass Heinrich VIII. an Depressionen litt, die er durch un­
mäßiges Fressen und Saufen zu behandeln suchte. Im Zuge dessen
war er zu einem bewegungsunfähigen Koloss angewachsen. So
ließ sich schlecht an Europas Höfen um Prinzessinnen freien. Die
Botschafter des Königshauses ließen die Aspirantinnen an Europas
Höfen porträtieren. Bilder waren leichter zu transportieren als seine
Hoheit. Damit wurde Holbein beauftragt, der bei Hofe in höchsten
Gnaden stand. Heinrich VIII. erwählte sich durch Betrachten der
Bilder schließlich Anna aus Flamen und war sie noch vor Jahres­
frist leid. Der Hofstaat wusste davon zu berichten, dass die Dame in
völliger Unkenntnis einschlägiger bei Korpulenz angezeigter Prak­
tiken gewesen sei, sodass sie das Nachtlager auch nach den ein
Dreivierteljahr währenden Versuchen als intakte Jungfrau verlassen
habe. Heinrich VIII. ließ Cromwell prüfen, wie er aus dem vermale­
deiten Ehevertrag wieder herauskäme, was Cromwell nicht bewerk­
stelligen konnte und mit dem Tod durch Köpfen zu bezahlen hatte.
Was lehrt uns das? Man hüte sich vor dem Hörensagen. Die wirk­
lich wichtigen Dinge im Leben lässt man sich nicht nur reporten.
Man probiert sie vor Vertragsschluss aus. Und zwar selbst. Hands
on. Wenn Sie das einem der Bubis bei Morton Glenfiddich Brothers
in der City erklären müssen, fragen Sie ihn einfach nach Henry VIII.
Oder sagen Sie nur: The proof of the pudding is in the eating.
pwc: | april 2008 35

pwc: Wissen
Die Ostküsten-Amerikanerin und Mathematikerin Marna Whittington ist seit 2002 bei Allianz Global Investors und pendelt regelmäßig
zwischen den Kontinenten und Kulturen hin und her.
36 pwc: | april 2008

Pendlerin
zwischen den Welten
Marna Whittington, Verwaltungsdirektorin von Allianz Global Investors, über
multikulturelle Synergien, notwendige Freiräume und harte Entscheidungen.
Von Beatrix Boutonnet
pwc: Frau Whittington, welche Vorteile bringt der Allianz die Tat­
sache, dass Sie Amerikanerin sind?
Whittington: Da sind mehrere Dinge von Bedeutung. Es gibt nur
sehr wenige Unternehmen, die wirklich global aufgestellt sind und
in allen wichtigen Märkten Investmentkompetenzen vorweisen kön­
nen. Es ist daher wichtig, erfahrene Leute zu haben, die sich global
und in den Teilmärkten auskennen. Der andere Punkt, warum aus­
gerechnet eine Amerikanerin ausgesucht wurde, ist meines Erach­
tens recht einfach. In den angelsächsischen Ländern haben wir die
längste Tradition im Bereich Investment Management. Wir haben
gut entwickelte Regulatorien, Baukastensysteme und Strukturen.
Wo sehen Sie Unterschiede zwischen Amerikanern und Deutschen?
Wissen Sie, Amerikaner finden bei Problemen immer rasch
Lösungen. Deutsche dagegen gehen sehr analytisch vor und sind
sehr zielorientiert. Ich sage immer, wenn es uns gelingt, die Ergeb­
nisorientierung der Amerikaner mit den analytischen und prozess­
technischen Fähigkeiten der Deutschen zu kombinieren, haben wir
die ideale Mischung.
War es das, was Sie an diesem Job reizte?
Es war einfach eine tolle Chance. Die Allianz hatte als Konzern
damals einen deutlichen Sprung nach vorne gemacht. Sie suchten
jemanden, der das Asset­Management­Geschäft auf­ und ausbaut.
Die Allianz war dabei sehr fortschrittlich in ihrer Denkweise. Sie gab
für die Tochterunternehmen nur die Richtlinien vor und ließ ihnen
ansonsten möglichst viel Autonomie. Das hat mich gereizt.
Welche Rolle hat multikulturelles Management für Sie?
Lassen Sie mich es mit einem Versuch erklären. Bei einem Test
mussten Europäer, Amerikaner und Asiaten ein Aquarium mit drei
Fischen beschreiben. Während die Europäer und Amerikaner sich
auf die Fische konzentrierten, beschrieben die Asiaten die Pflanzen
und die Umgebung im Aquarium. Am besten wäre doch, wenn wir
die Fische und das Aquarium beschreiben würden, denn das eine
nützt ohne das andere nichts. Die Synergien eines multikulturellen
Teams sind meist sehr hoch.
In der Theorie ist es einfach, unterschiedliche Kulturen zu einem
Team zu verschmelzen. In der Praxis ist das erheblich schwieriger ...
Das ist schon richtig. Aktuelle Studien belegen, dass rund 30 Pro­
zent der Auslandseinsätze gerade an diesen kulturellen Barrieren
scheitern. Doch viele der Schwierigkeiten sind durchaus lösbar,
wenn man dazu bereit ist. Ein wichtiger Punkt ist sicherlich, dass
all unsere Leute verstehen: Gerade diese Multinationalität ist unse­
re Stärke. Außerdem macht es einfach Spaß, in einem internationa­
len Team zu arbeiten. Es erweitert den Horizont. Konfliktfrei geht es
natürlich auch nicht ab. Oft muss man sich wirklich sagen: „Durch­
atmen, nicht ärgerlich werden!“, wenn etwas schiefläuft.
Was läuft denn manchmal schief?
Meist liegen die Ursachen für Missverständnisse in Kommunikati­
onsproblemen. Hier im Haus ist die Geschäftssprache oft Englisch.
Manchmal vergessen meine US­Kollegen, dass wir dadurch einen
enormen Vorteil haben. Englisch wird überall gesprochen. Wir füh­
len uns natürlich in unserer Muttersprache völlig zu Hause, kennen
alle Feinheiten. Aber die anderen Kollegen sprechen noch zwei, drei
oder vier andere Sprachen. Für sie ist Englisch eine Fremdsprache.
Ich spreche daher nicht so schnell. Die Sprachhürde haben wir als
Muttersprachler zu beachten. Das ist schon etwas, worauf man in
einem interkulturellen Team sehr achten muss.
Sie pendeln scheinbar mühelos zwischen mehreren Nationalitäten,
Kontinenten und Kulturen. Können Sie einige Ihrer geheimen Tricks
verraten, wie Ihnen das gelingt?
Ich glaube, der wichtigste Punkt ist der: Ich will hier sein. Ich habe
es mir so ausgesucht. Ich liebe München. Es ist eine tolle Stadt
mit einer idealen Größe, einer herrlichen Oper und einer wunderba­
ren Umgebung. Und beruflich gesehen haben wir bei der Allianz G I
eine große Aufgabe vor uns. Es gibt noch viel zu tun. Wir kommen
aber gut voran.
Und wie funktioniert so ein globales Unternehmen?
Die Firma ist sieben Tage die Woche und 24 Stunden am Tag aktiv.
Stellen Sie sich nur mal eine Konferenzschaltung zwischen Hong­
kong, München, New York und Kalifornien vor – eine Konstellation,
die wir häufig haben. Da ist – übertragen gesprochen – immer einer
Die (Be­)Herrscherin der Zahlen
Marna Whittington kam im Januar 2002 als Verwaltungsdirekto­
rin (COO) zu Allianz Global Investors (Allianz G I). Parallel dazu
ist sie seitdem auch CEO von Nicholas­Applegate. Das Tochterunternehmen
der Allianz SE gehört zu den fünf wichtigsten Asset­
Managern weltweit. Derzeit wird dort Anlagekapital in Höhe von
rund 1,3 Milliarden Euro betreut. Zuvor war die studierte Mathematikerin
im Asset­Management­Bereich bei Morgan Stanley Asset
Management und Miller, Anderson & Sherrerd, Executive­Vice­Präsidentin
und Finanzdirektorin (CFO) der Universität von Pennsylvania
und Finanzstaatssekretärin des Bundesstaats Delaware. Die
gebürtige Amerikanerin aus Pennsylvania ist Mutter von zwei Töch­
tern und Großmutter zweier Enkelinnen.
pwc: | april 2008 37

pwc: Wissen
im Schlafanzug. Diese Art zu arbeiten muss man schon mögen. Sie
müssen den Wunsch, alles zu kontrollieren, reduzieren können. Das
ist für einige Kollegen hart. Viele sind es gewohnt, alles zu über-
wachen. Bei einem globalen Geschäft ist das nicht möglich. Sie
müssen dennoch entspannt dabei bleiben, wenn Sie nicht mehr
alles bis ins Detail kontrollieren können. Sie benötigen eine gute
Prozessplanung, müssen zielorientiert arbeiten und ab und zu tief
Atem holen. Das Schlüsselwort dabei ist sicher „Vertrauen“. Man
muss einfach lernen, Menschen zu vertrauen. Ein Beispiel: Ich spre-
che kein Chinesisch. Ich verstehe die chinesischen Verträge nicht.
Ich muss daher meinen Mitarbeitern vor Ort vertrauen. In einem
Inlandsgeschäft können Sie alle Dokumente lesen. In einem inter-
nationalen Geschäft ist das nicht immer der Fall. Natürlich müssen
Sie genau wissen, was Sie wollen, und die Richtlinien kennen, aber
letztendlich müssen Sie sich auf die Mitarbeiter verlassen.
Sie sagten einmal, die Allianz ist eine sehr kluge Mutter. Was mein-
ten Sie mit dieser Aussage?
Ein Konzern ist mit einer Familie vergleichbar. Die Allianz hat schnell
verstanden, dass der einzige Weg, einen multinationalen Konzern
erfolgreich zu führen, der ist, den Tochterunternehmen so viel Frei-
heit wie möglich zu lassen. Viele Dachkonzerne haben damit Pro-
bleme. Sie glauben, alles muss bis ins Detail geregelt und vorge-
geben werden. Zudem ist der Bereich Asset-Management ein ganz
anderes Geschäft als Versicherungen. Das war der Allianz immer
„Mitarbeiter sind für den Unternehmenserfolg
inzwischen der entscheidende Faktor.“
klar. Am Anfang hatten sie sicherlich auch nicht alle Antworten parat.
Aber sie wollten in diesem Bereich wirklich gut werden. Und wir
in den Tochterunternehmen haben versucht, dieses Vertrauen nicht
zu enttäuschen. Wir antworteten immer schnell und genau auf alle
Fragen, haben unsere Strategien, Ausführungen und Ergebnisse
offengelegt. Oft sind es ja die kleinen Dinge, die alles vorantreiben.
Wie integrieren Sie diese internationale Mitarbeiterorientierung in
den Geschäftsalltag?
Unsere Philosophie ist eigentlich die unseres Mutterkonzerns. Bei
uns müssen auch nicht alle gleich arbeiten. Das Asiengeschäft
unterscheidet sich sehr vom US-Geschäft und ebenso von Europa.
In vielen Bereichen machen Freiräume mehr Sinn. Manchmal aber
muss eine Linie gefahren werden, wie beispielsweise im Financial
Reporting System. Als Konzern gibt es ja auch viele Vorteile, etwa
das Thema Einkaufsmacht: In den USA haben wir ein gemeinsames
System für Lohnabrechnungen und für Unternehmensleistungen.
So muss nicht jedes Unternehmen mit den Krankenkassen verhandeln.
Unsere Tochterunternehmen wollen auch immer mehr gemeinsam
arrangieren. Das ist ein Prozess des Verstehens und des Vertrauens.
Es darf nicht vergessen werden: Was die Unternehmen so
einsparen, können Sie im Analysebereich mehr ausgeben. Das wird
wirtschaftlich schnell eine einfache Entscheidung.
Hatten Sie je Probleme in Ihren Führungspositionen, weil Sie eine
Frau sind?
In vielen Dingen macht das den Job herausfordernder. In der ersten
Zeit wurde ich hier immer als „die amerikanische Frau“ bezeichnet.
Ich bin mir nicht sicher, ob das immer nur positiv gemeint war ...
Aber die Unterschiede zwischen männlichem und weiblichem Führungsverhalten
bereichern ebenso wie die Vorteile unterschiedlicher
Nationalitäten. Es bringt einen anderen Blick mit sich. Diese
Verschiedenartigkeit ist immer ein Plus. Manchmal dauern Prozesse
dadurch ein bisschen länger, aber das Endergebnis ist besser.
Würden Sie sich als Teamplayer bezeichnen oder eher als Solistin?
Natürlich müssen Sie ergebnisorientiert arbeiten. Am Ende des
Tages interessiert nur, was herauskommt. Da muss man schon hart-
näckig sein. Das heißt natürlich nicht, dass Sie alles selbst machen
müssen. Jeder will Teil eines erfolgreichen Teams sein. Wenn alles
sehr gut läuft, vergessen alle schnell, wie hart es zwischendurch war.
Man muss Mitarbeiter immer für ihre Aufgabe begeistern im Hinblick
auf ein gemeinsames Ziel. Das ist ein Teil meines Jobs.
Und was erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern?
Mitarbeiter sind für den Unternehmenserfolg inzwischen der entscheidende
Faktor. Als Führungskraft hat man die Aufgabe, auch
38 pwc: | april 2008

zu sehen, dass die Mitarbeiter alle Werkzeuge zur Verfügung haben,
dass sie ihre Arbeit optimal erledigen können. Ist das nicht der Fall,
kommt es schnell zu Frustrationen.
Sie arbeiten in einem sensiblen Umfeld. Wie steht es mit „ethischen
Standards“ in Ihrem Unternehmen?
Wir nehmen diesen Punkt sehr, sehr ernst. Erstens vertrauen uns
die Menschen ihre Ersparnisse an. Oft sind das Gelder für ihre Pen-
sion, gewissermaßen für ihre Träume. Wir müssen daher sicherstel-
len, dass das Kundeninteresse immer vor den eigenen Interessen
kommt. Zweitens müssen wir Manager sicherstellen, dass die An-
gestellten diese Standards erfüllen können. Wir sind verantwortlich.
Wenn es nicht klappt, ist es unser Verschulden und nicht das unse-
rer Angestellten.
Sie unterstützen seit Langem soziale Einrichtungen und leiten Mit-
arbeiter zu sozialem Engagement an ...
In den USA ist soziales Engagement in den Firmen üblich. Es gibt
eigene Budgets dafür. Da wird in der lokalen Suppenküche gekocht,
für Waisen gesammelt oder der Strand gesäubert. Untersuchungen
zeigen, dass Firmen, die sich gemeinsam sozial engagieren, deut-
lich erfolgreicher sind. In Deutschland fehlt diese Tradition. Das liegt
vielleicht daran, dass sich der Staat um alles kümmert. Dafür zahlen
Sie hohe Steuern. In den USA ist das anders. Aber auch hier ändert
sich einiges. Bei der Allianz machen wir schon vieles, unterstützen
beispielsweise Kinderhospitäler oder Waisenhäuser.
Motivation ist eine der wichtigsten Schlüsselqualifikationen für
Manager. Woran liegt es, dass viele daran scheitern?
Sie müssen sich für die Mitarbeiter interessieren und ihnen ver-
ständlich machen, warum sie etwas machen, was ihre Rolle in dem
Ganzen ist. Das meinte ich eingangs mit den guten Fähigkeiten
der Deutschen, Prozesse organisieren zu können. Die Mitarbeiter
müssen verstehen, wie die Dinge ablaufen. Das ist oft schwierig
in die Realität umzusetzen. Auch wir arbeiten ständig daran. Man
darf ja nicht vergessen, wir sind ein neues Unternehmen. Die darin
verschmolzenen Firmen wurden zugekauft. Da prallen schnell un-
terschiedliche Vorstellungen und Kulturen aufeinander. Wir versu-
chen, diese Unterschiede in unserem Unternehmen gut zu inte-
Die Amerikanerin in Allianz-Diensten möchte das Positive
aus zwei Kulturen kombinieren: die Ergebnisorientierung
ihrer Landsleute mit den analytischen
und prozesstechnischen Fähigkeiten der Deutschen.
grieren. Kreativität und ein richtiges Werteverständnis sind dabei
wichtig. Gerade bei Übernahmen entscheiden persönliche Verlet-
zungen, Emotionen, die ganze Bandbreite menschlicher Faktoren
oft darüber, ob es klappt oder nicht. Da ist viel Fingerspitzengefühl
vonnöten.
Das ist sicher nicht so schwer, wenn die Unternehmenszahlen nach
oben klettern. Was ist, wenn das mal nicht so klappt?
Dann müssen Sie harte Entscheidungen treffen. Das ist besonders
schwer hier in Deutschland, durch die anders geprägte Unterneh-
menskultur. Harte Schnitte sind nie einfach. Sie bereiten den meis-
ten Managern Kopfzerbrechen. Doch sie müssen gemacht werden.
Das ist man den Mitarbeitern schuldig. Und seien wir ehrlich: Wenn
etwas schiefläuft, wissen es die Betreffenden sowieso meist selbst.
Der Preis für Macht ist häufig ein deutlicher Mangel an Lebensquali-
tät, sagen viele Manager. Können Sie dem zustimmen?
Nein, nicht wirklich. Ich glaube, es ist eine Frage der inneren Ein-
stellung. Viele Menschen würden mein Leben nicht mit viel Lebens-
qualität in Verbindung bringen. Ich sitze viel im Flugzeug, meine
Abende verbringe ich oft im Büro, und an Wochenenden arbeite ich
häufig. Für mich aber ist dieser Job eine große Herausforderung.
Ich mag die Leute, mit denen ich arbeite. Genau so kann ich aber
meine Familie genießen, wenn ich freihabe. Ich denke wirklich, man
hat im Leben Wahlmöglichkeiten. Wenn ich mein Leben so nicht
mögen würde, dann hätte ich eine andere Wahl treffen müssen. Ich
bin der Meinung, wenn jemand seinen Job nicht mag, dann hat er
sich selbst, aber auch der Firma gegenüber, die Verpflichtung, sich
etwas Passenderes zu suchen. Es gibt keine einheitliche Lösung.
Für unterschiedliche Menschen gelten einfach unterschiedliche Mo-
delle – wie in multikulturellen Konzernen auch.
Kontakt
www.allianzglobalinvestors.de
pwc: | april 2008 39

pwc: Wissen
Wie hoch der Geldsegen durch Landesbürgschaften
sein darf, kann man exakt berechnen.
40 pwc: | april 2008

Bürgen statt borgen
Die EU-Kommission hatte sie abgeschafft. Jetzt sind Landesbürgschaften zur
Wirtschaftsförderung wieder möglich – dank eines neuen EU-Beihilferechners.
Von Michael Gneuss
Rund 183 Millionen Euro hat der Bau der
Veltins-Arena, der Sportstätte des FC
Schalke 04, gekostet. Für 87 Millionen Euro
baute Borussia Mönchengladbach sei-
nen Borussia-Park. Das ist viel Geld, aber
die modernen Stadien sind auch mehr als
Fußballplätze – sie werden für Veranstal-
tungen vielfältiger Art genutzt, schaffen
Arbeitsplätze und machen die Region at-
traktiver. Auf den Weg gebracht wurden die-
se Projekte mithilfe von Landesbürgschaf-
ten. „Diese Möglichkeit hat sehr geholfen,
auf dem Weg des Strukturwandels große
Investitionen auch im Bereich Freizeit und
Sport zu realisieren“, sagt Bernd Papen-
stein, bei PricewaterhouseCoopers (PwC)
in der Beratung für Kunden der öffentlichen
Hand tätig. Und die Banken waren auf der
sicheren Seite – im Falle einer Insolvenz
wäre das Land eingesprungen.
Neben Sportstadien wurden in Nordrhein-
Westfalen auf diese Weise auch komplett
neue Fabriken für Lasertechnik sowie Flug-
simulatoren für das Training von A380-Be-
satzungen finanziert. Unternehmen konnten
so investieren, Technologieprojekte anschie-
ben oder einfach nur Betriebsmittel beschaf-
fen. Auch Rungis Express in Meckenheim hat
eine Bürgschaft vom Land Nordrhein-Westfa-
len (NRW) erhalten. Der Feinkost-Großhänd-
ler für Topgastronomen, Hotels und Restau-
rants sichert damit Kredite ab, die für neue
Kühlaggregate und Maschinen nötig wurden.
„Mit einem Teil der Gelder können wir auch
unsere Umlaufmittel erhöhen“, sagt Daniel
A. Witt, der bei Rungis Express für das Busi-
ness Development zuständig ist. Insgesamt
bürgt das Bundesland NRW aktuell für rund
Der Weg zur Bürgschaft
Landesbürgschaften werden für Kredite frei
wählbarer Banken zu maximal 80 Prozent
übernommen. Voraussetzung dafür ist ein
Förderinteresse der Bürgen: Es muss einen
volkswirtschaftlichen Nutzen geben. Zu-
dem müssen die Vorhaben nachhaltig trag-
fähig erscheinen, die Rückzahlungsfähigkeit
muss gewährleistet sein. PwC prüft dann
die Solidität des Vorhabens mithilfe des
Beihilferechners. Unternehmen, die sich für
eine Landesbürgschaft interessieren, sollten
sich zunächst an ihre Bank wenden.
1.000 Projekte mit einem Volumen von etwa
2 Milliarden Euro. Aus Sicht der Landesregie-
rung sind die Landesbürgschaften günstiger
und wirkungsvoller als Zuschüsse. „Ande-
re Verfahren zur Förderung sind viel aufwen-
diger oder inzwischen nicht mehr zulässig“,
sagt Joachim Neuser, Sprecher des Ministe-
riums für Wirtschaft, Mittelstand und Energie
in NRW.
Mitte vergangenen Jahres aber stoppte die
EU-Kommission die Förderung: Die Bürg-
schaften seien zu intransparent, so das
Argument. Bis dahin wurde der Beihilfewert
pauschal mit 0,5 Prozent des Bürgschafts-
betrags angesetzt. „Das alte Verfahren traf
tatsächlich nicht die wirkliche Höhe der Bei-
hilfe und war daher nicht haltbar“, sagt Pa-
penstein. So entwickelten er und sein Team
ein neues Rechenverfahren, mit dem eine
realistische Größenordnung für den Beihilfe-
wert ermittelt und die Anforderung der EU-
Landesbürgschaften sind wirkungsvoller und
günstiger als Zuschüsse. Unternehmen können
sie für jede Art von Vorhaben nutzen, auch für
Investitionen oder zusätzliche Betriebsmittel.
Kommission in puncto Transparenz von öf-
fentlichen Fördermaßnahmen erfüllt werden
kann. Abhängig ist der Beihilfewert von der
Ausfallwahrscheinlichkeit, der Laufzeit, den
verfügbaren Sicherheiten sowie der vom
Kreditnehmer zu zahlenden Bürgschafts-
provision. Im September 2007 wurde der
Beihilferechner von der EU-Kommission
für die Bürgschaften zu Investitionskrediten
genehmigt. Die Erweiterung auf Betriebs-
mittelkredite folgte im November. „Damit
waren die öffentlichen Bürgschaften geret-
tet. Das Rechenmodell muss jetzt für alle
öffentlichen Bürgschaften, die in Deutsch-
land genehmigt werden, angewandt wer-
den“, sagt PwC-Mitarbeiterin Annika Schatz,
die Anfragen aus ganz Deutschland zu
Methode und Rechner beantwortet. „Seit-
dem gibt es auch wieder Projekte, die über
Bürgschaften finanziert werden.“
In den neuen Bundesländern werden Bürg-
schaften für Sanierungsmaßnahmen und
Wachstumsfinanzierungen eingesetzt. „Hier
wären viele Firmen ohne Landesbürgschaf-
ten gar nicht entstanden. Oder längst wie-
der verschwunden“, sagt Peter Koch, der
das Bürgschaftsgeschäft von PwC in Mag-
deburg betreut. Auch außerhalb Deutsch-
lands zeigen immer mehr Länder Interes-
se – etwa Italien und Portugal. „Lösungen
für EU-beihilferechtliche Probleme werden
künftig eher noch mehr nachgefragt wer-
den“, ist Papenstein überzeugt. „Die EU-
Kommission wird auch in Zukunft darauf
drängen, dass Fördermaßnahmen in ihrer
Wirkungsweise transparent sind, und die
Anwendung der Instrumente andernfalls un-
terbinden.“
Kontakt
bernd.papenstein@de.pwc.com
Tel. 0211 981-2639
Online-Info:
www.pwc.de/de/beihilfewertrechner
pwc: | april 2008 41

pwc: Lösungen
Wo der Mitarbeiter König wird
Berufseinsteiger wollten natürlich schon
immer ein gutes Gehalt bekommen und
Karriere machen. Heute kommt allerdings
ein wichtiger Punkt hinzu: Neun von zehn
Nachwuchskräften erwarten von ihren po-
tenziellen Arbeitgebern, dass die Firmen-
philosophie ihrem eigenen Wertekanon
entspricht. Das ergab die jüngste Studie
von PwC zur Personalentwicklung, „Ma-
naging Tomorrow’s People: The Future of
Work to 2020“. Für rund 90 Prozent der
amerikanischen und etwa 87 Prozent der
chinesischen Hochschulabsolventen ist die
Unternehmensethik ein wichtiges Auswahlkriterium
künftiger Arbeitgeber. Die Briten
sehen das gelassener: Nur sieben von zehn
erachten diesen Aspekt als wichtig. „Die
befragten Absolventen wissen, dass ihre
Arbeitswelt eine andere ist als die ihrer Eltern.
Flexibilität und Internationalität sind für
sie selbstverständlich, sie erwarten jedoch
For Members Only
Auch PwC hat ihn nun – einen
Alumniclub. Seit Januar können
ehemalige Mitarbeiter dem
„PwC XChange-Club Deutschland“
beitreten. Das Ziel: Beziehungspflege
zum „Ex“, auch
nach dem Ausscheiden aus
dem Unternehmen. Damit sollen
die Chancen auf ein firmenübergreifendes
Netzwerk erhöht
werden. Eingeladen sind alle Ehemaligen, die länger als zwei Jahre
im Unternehmen waren. Der Club profitiert von der technischen
Vernetzung zweier Plattformen: Auf der professionellen Networking-
Plattform Xing wurde eine PwC Alumnigruppe eingerichtet. Zudem
wurde der Zugang zu einem geschützten Alumnibereich im PwC-Internetportal
geschaffen, wo Informationen von PwC, Seminarhinweise
und vieles mehr zu finden sind.
Online-Info: www.pwc.de/de/alumni
umfassendere Gegenleistungen von den Arbeitgebern
als bislang üblich“, kommentiert
Louis de Vries, Leiter Human Resources bei
PwC, das Studienergebnis. Personalabteilungen
müssen sich folglich umstellen. Um
Talente zu binden, sollten sie sich entweder
um viele Aspekte des täglichen Lebens
kümmern: Gesundheitsversorgung, Kinderbetreuung
und die Wohnung ihrer Mitarbeiter.
Oder aber den Kontakt auf ein Minimum
beschränken: Angestellte arbeiten individuell
und auf Projektbasis, sodass für ein klassisches
Human-Resources-Management
kaum noch Bedarf besteht. Für die Studie
wurden knapp 3.000 Absolventen aus China,
Großbritannien und den USA befragt.
Die Arbeitswelt-Szenarien entwickelte PwC
gemeinsam mit dem James Martin Institute
for Science and Civilization der Saïd Business
School in Oxford.
Online-Info: www.pwc.de/de/futureofwork
Die Oscar-Geheimnisträger
Nichts bleibt geheim in Hollywood. Außer der wichtigsten
aller Nachrichten für die Metropole der Stars
und des Klatsches: die Namen der Oscar-Preisträger.
Niemals in der 80-jährigen Geschichte der
Academy Awards sickerte im Vorfeld der Name
eines Gewinners durch. Und seit 74 Jahren ist
dafür PwC verantwortlich. Zwei PwC-Mitarbeiter,
Brad Oltmanns und Rick Rosas, sind die einzigen
Menschen, die vor der Preisverleihung die Gewinner
kennen. Sie leiten das Auszählungsverfahren,
das komplett ohne maschinelle Hilfe durchgeführt
wird, und sie transportieren die Umschläge mit den
Siegernamen zum Ort der Preisverleihung.
In den vergangenen 74 Jahren waren insgesamt
erst zwölf PwC-Mitarbeiter für die
Oscars zuständig. Oltmanns ist im vierten
Jahr dabei, für Rosas war es die siebte
Auszählung.
42 pwc: | april 2008

Meldepflichtige Toaster
Die Hersteller und Vertreiber von Elektro- und Elek-
tronikgeräten müssen Arten und Mengen der von
ihnen erstmals in den Verkehr gebrachten Geräte
sowie der von ihnen gesammelten, wiederverwende-
ten und ausgeführten Altgeräte an die Stiftung EAR
(Elektro-Altgeräte Register) melden. Egal, ob Fern-
seher oder Toaster, Staubsauger oder Handy. Dazu
verpflichtet sie der Gesetzgeber. Die EAR-Stiftung
kann jederzeit die Bestätigung der Nachweise zu den
Meldungen durch einen unabhängigen Sachverstän-
digen verlangen. Dadurch fühlt sich so mancher überfordert.
Denn die bereits bestehenden IT-Systeme und Prozesse verfügen
nicht über ausreichende Funktionen, um die Ermittlung und Meldung effizient durchführen
zu können. Der Kostendruck ist hoch, die Unsicherheit der Meldeverpflichteten ist groß. Im-
mer wieder tauchen Fragen auf: Wer unterliegt der Meldepflicht? Welche Pflichten haben
die Hersteller genau zu erfüllen? Welche Geräte müssen gemeldet werden? Wie können die
Mengen gesetzeskonform ermittelt werden? Die Experten von PwC haben Antworten auf
all diese Fragen und unterstützen Hersteller wie Vertreiber, indem sie deren IT-Systeme hin-
sichtlich der Ordnungsmäßigkeit, der Systemsicherheit und der gesetzeskonformen Abbil-
dung prüfen. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc288
0211 981-7319
ist die Telefonnummer der India Business Group in Deutschland, die von Hansjoachim
Köhler geleitet wird. Indien ist zurzeit in aller Munde, nicht nur als Herkunftsland des bil-
ligsten Autos der Welt, sondern ebenso als Automobilabsatzmarkt sowie als IT- und Stahl-
Standort. Es lockt als Zukunftsmarkt aufgrund seines starken Wachstums, steigender
Einkommen und damit einer kaufwilligen Mittelschicht. Seit 2003 wächst die indische
Wirtschaft im Durchschnitt jährlich um 8 bis 9 Prozent, Tendenz steigend. Ausländischen
Unternehmen eröffnen sich neue Marktchancen. Es erwarten sie ein freundliches Investi-
tionsklima sowie Steuervergünstigungen, etwa für Exporttätigkeiten. Andererseits ist die
Infrastruktur noch in der Entwicklung. Die India Business Group unterstützt Geschäftsleute
dabei, gemeinsam mit indischen PwC-Kollegen den richtigen Weg zum guten Geschäft zu
finden. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc289
Europas Top-Arbeitgeber
Die Favoriten der BWLer
Europa-Ranking: Die beliebtesten Arbeitgeber
der Wirtschaftswissenschaftler
Rang 2007 (2006)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
(1)
(6)
(5)
(7)
(2)
(12)
(8)
(3)
(13)
(21)
Quelle: Trendence-Institut 2007
Unternehmen
L´Oréal
PwC
Coca-Cola
Ernst & Young
Adidas
Apple
Nokia
BMW
Deloitte
Microsoft
Im Wettstreit um die größten Talente müs-
sen sich deutsche Konzerne künftig noch
mehr ins Zeug legen. Denn sie rutschen in
der Gunst europäischer Wirtschafts- und
Technikstudenten ab. Nur BMW, Porsche
und Adidas halten sich noch wacker im
Kampf um den Nachwuchs. Dennoch sind
auch sie lange nicht mehr so beliebt wie
früher. Das zeigt das fünfte European Stu-
dent Barometer des Berliner Trendence-Ins-
tituts. Platz eins hat bei BWLern L´Oréal
inne. Der französische Kosmetikkonzern lag
schon 2006 vorne. An zweiter Stelle folgt
gleich PwC als beliebtester Arbeitgeber.
Stark gewonnen haben auch Coca-Cola,
Microsoft und Apple. Sie sind in der Gunst
der Absolventen deutlich gestiegen.
Drei Fragen an ...
... Claudia Nestler
zur außergerichtlichen Konfliktbearbeitung
pwc: Wie tragen Unternehmen hierzulande
ihre Konflikte untereinander aus?
Nestler: In Deutschland überwiegend durch
Verhandlung. Scheitert sie, werden Diffe-
renzen vor Gericht ausgetragen. Leider. Da-
bei werden alternative Verfahren ausgeblen-
det, obwohl sie zahlreiche Vorteile bieten.
Und warum werden andere Möglichkeiten
der Konfliktbeilegung so selten genutzt?
Unkenntnis über alternative Verfahren und
deren Ablauf sowie geringe Praxiserfahrung
sind dafür verantwortlich. Oft sind es aber
auch mangelnde interne Kommunikation
oder der Widerstand der Geschäftsleitung.
Was muss sich ändern, damit Unternehmen
sich außergerichtlich einigen können?
Die Unternehmensjuristen müssen künftig
auch Konfliktmanager sein und darin zu-
sätzlich geschult werden. Nur dann können
sie maßgeschneiderte Informationen zur au-
ßergerichtlichen Konfliktbearbeitung liefern.
Claudia Nestler ist Expertin für Forensic
Accounting Services bei PwC.
pwc: | april 2008 43

pwc: Lösungen
Steppenwölfe heulen nicht mit den Wölfen, doch wenn im Kapitalismus das Wolfsgesetz herrschte, müssten alle Unternehmen von
Paaren geführt werden, wie das Rudel von Leitwolf und -wölfin. Aber die tapfersten Pärchen der Welt sind natürlich die Königspinguin-
Eltern (Foto: Alexander von Reiswitz).
44 pwc: | april 2008

Das Tier in mir
Die Wölfe-Strategie, das Pinguin-Prinzip, der Mäuse-Faktor: Tierbilder in Büchern
haben zwar wenig mit Management zu tun, aber viel mit Marketing.
Von Johanna Lutteroth und Susanne Osadnik
pwc: | april 2008 45

pwc: Lösungen
Böse Zungen könnten behaupten, die Ma-
nagementliteratur ginge vor die Hunde. Aber
des Menschen bester Freund, der Hund,
scheint der Einzige zu sein, der nicht für Stra-
tegien, Verhaltensweisen und Entspannungs-
übungen herhalten muss: als gefiederter,
geschuppter, gehörnter oder pelziger Krück-
stock, auf den sich gestresste oder Hilfe su-
chende Manager stützen können. In den Re-
galen der Buchhandlungen wimmelt es seit
Jahren nur so von Mäusen, Adlern, Fröschen,
Spinnen, Bären und Pinguinen, die teils mit
Binsenweisheiten und Analogien aus der
Tierwelt aufwarten und die komplexe globali-
sierte Wirtschaftswelt in Form von Ratgebern
zu erklären versuchen. Und den Damen und
Herren mit Führungsauftrag helfen sollen, die
richtigen Entscheidungen zu treffen. Einige
Tierische Büchertipps
Das wohl berühmteste
Zitat dieser Allegorie
auf die russische Oktoberrevolution
1918
und die Machtübernahme
Russlands
durch die Kommunisten
von George Orwell
aus dem Jahr 1945
lautet: „Alle Tiere sind gleich.“ Im Verlauf der
Handlung wird daraus: „Alle Tiere sind gleich,
aber manche Tiere sind gleicher.“ Wenn
Schweine, Hühner, Schafe, Gänse und Kühe
den Farmer und seine Frau vom Land vertreiben,
um ihr Schicksal selbst in die Hand
zu nehmen, sind sie voller Hoffnung auf ein
selbstbestimmtes Leben. Aber schon bald
übernehmen die Schweine das Regiment
und installieren ein Terrorregime. Am Ende
geht es allen noch viel schlechter als zuvor.
Und die untergeordneten Tiere sehen keinen
Unterschied mehr zwischen Menschen und
Schweinen.
dieser sogenannten Parabelbücher haben es
sogar bis ganz oben auf die Bestsellerlisten
geschafft. Dazu zählen etwa „Das Pinguin-
Prinzip“ von John Kotter oder „Die Mäuse-
Strategie für Manager“ von Spencer Johnson,
die schon vor fünf Jahren allein in den USA
über zwölf Millionen Mal verkauft wurde. Was
ist also dran an dieser Literatur?
Für Martin Hagen, Managementtrainer und
Geschäftsführer der Augsburger Unter-
nehmensberatung Hauserconsulting, liegt
das Erfolgsgeheimnis in der Verständlich-
keit dieser Bücher. „Sie erklären schwie-
rige Sachverhalte sehr einfach, und die
Botschaft bleibt sofort hängen“, so Hagen.
„Manager mögen das, weil es so praktisch
ist und sie ohnehin nicht gerne lesen.“ Und
Vermutlich hatte es Erich Kästner 1949
satt: Zwei Weltkriege waren das Ergebnis
menschlichen Unvermögens gewesen. In
seiner „Konferenz der Tiere“ sind es Elefant,
Löwe, Giraffe & Co., die endgültig die Ge-
duld mit den Menschen verlieren, weil die nur
Schlechtes zustande bringen: Krieg, Hungers-
nöte, Krankheiten – und ergebnislose Kon-
ferenzen veranstalten. So laden die Tiere zur
allerersten Konferenz der Tiere, parallel zur
87. Konferenz der Menschen, und fordern von
ihnen, sich zu verpflichten, nie wieder Kriege
zu führen. Die Menschen lehnen anfangs ab –
doch die Tiere lassen sich auf keinerlei Kom-
promisse ein. Als die Friedensverhandlungen
zur scheitern drohen, entführen sie weltweit
alle Menschenkinder.
Das bringt den ge-
wünschten Erfolg, und
die Menschen lenken
ein. Leider ist diese tie-
rische Utopie Kästners
eine solche geblieben.
wenn, dann müsse es unterhaltsam sein.
Ob sie diese Bücher, die „die Länge einer
Zugfahrt“ haben, auch wirklich immer lesen,
wagt Hagen zu bezweifeln. „Aber sie reden
darüber.“ Auch in seinen Seminaren. „Die
tierischen Metaphern sind plakativ und be-
rühren sehr stark“, so Hagen. „Und sie er-
reichen die zahlengetriebenen Manager
offenbar – trotz sonstiger Reizüberflutung.“
Ihn würde es nicht überraschen, wenn nach
Fisch, Maus und Kakerlake demnächst ein
weiteres Tier in den Regalen der Buchhand-
lungen auftauchte: das Pferd. „Es ist ein
archaisches Symbol, lebt schon ewig mit
uns Menschen und ist deshalb eine starke
Metapher“, erklärt Hagen. Managersemina-
re, in denen Pferde gekuschelt, damit soge-
nannte vertrauensbildende Verhaltenswei-
sen erlernt werden können, sind ohnehin
gerade en vogue.
Bis das Pferd auch als Ratgeber dient,
müssen zunächst andere Mehrbeiner und
auch Wirbellose als Stichwortgeber her-
halten. Johannes Voss etwa ist auf den
Wolf gekommen. Wer das Verhalten von
Wölfen beobachtet, kann auch Projekte erfolgreich
managen, so die Botschaft seines
Buchs „Von Wölfen lernen“. Denn Wölfe
streiten sich im Rudel um zu wenig Beute,
fechten Revierkämpfe aus, und am Ende
des Tages heulen sie mit den Kumpels dann
doch wieder gemeinsam. Sonja Buholzers
„Shark Leadership. Management hinter den
Grenzen der Angst“ bedient sich der am
meisten gefürchteten, aber auch beeindruckendsten
Meeresbewohner, der Haie, als
Demonstrationsobjekt. Als ambitionierte
Taucherin habe sie deren Verhaltensweisen
hautnah erleben können – und ist der Ansicht,
dass Führungskräfte aus Wirtschaft
und Politik von den Raubfischen lernen
können. Craig Hovey hingegen sieht in der
gemeinen Küchenschabe das ultimative
Lernvorbild. „Die Kakerlaken-Strategie“ beschreibt
die zehn Gebote der Schabe, mit
denen auch wir überleben können. Schließ-
46 pwc: | april 2008

Die Katze lässt das Mausen nicht, und die Maus nicht das Käsen. Sie ist der treuste Gefährte des Menschen und in seinem Gefolge ein Glo-
bal Player. Ihre Wachstumsdynamik lässt jeden Konzern vor Neid erblassen: 3.000 Prozent Bevölkerungszunahme pro Jahr sind locker drin.
pwc: | april 2008 47

pwc: Lösungen
Mit Adleraugen könnte man bestimmt auch noch das kleinste Loch in der Bilanz erkennen. Doch obwohl er Wappentier der USA ist: Zum
König der Tiere hat es für den Adler nie gereicht, nur zum König der Lüfte (Foto: Alexander von Reiswitz).
48 pwc: | april 2008

lich sind die Kakerlaken die wahren Über-
lebenskünstler, die angeblich sogar einen
Atomkrieg überstehen würden. Wer durch-
kommt, überlebt und dadurch gewinnt,
macht laut Hovey doch etwas richtig. Zwei
seiner wichtigsten Regeln: „Lass Dir Au-
gen am Hinterkopf wachsen“ und vor allem
„Mach Dich aus dem Staub, bevor das Licht
angeht“. Und auch die letzthin viel geschol-
tene Heuschrecke hat es auf den Titel ge-
schafft. In ihrem Buch „Der Heuschrecken-
Faktor“ geht Angela Maier der Frage nach:
Sind Private-Equity-Gesellschaften tatsäch-
lich Räuber oder doch eher Robin Hoods?
Über den geistigen Nährwert vieler dieser
Bücher lässt sich sicherlich streiten, über
deren wirtschaftlichen Erfolg nicht. Sie
werden gekauft. Und ab und zu gelesen.
Auch wenn sie eigentlich nur von Stereo-
typen und Zuschreibungen menschlicher
Eigenschaften leben: der dumme Esel, der
schlaue Fuchs, der mutige Löwe oder der
weise Rabe. Sie verkörpern Menschen im
Büroalltag, erleiden ein gedachtes Schick-
sal oder sind erfolgreich. Damit zeigen sie:
Das könntest auch Du sein. Und genau das
haben die Autoren erkannt. „Sie nutzen die-
se Bilder, die wir alle kennen und die zum
Teil sogar im aktiven Sprachgebrauch sind,
ganz bewusst“, sagt Eberhard von Rund-
stedt, Chef und Inhaber der Personalbera-
tung von Rundstedt. „Dabei geht es ihnen
nicht darum, gemäß der ursprünglichen
Funktion der Parabel gesellschaftliche, po-
litische und religiöse Zustände zu kritisie-
ren. Sie wollen vielmehr ihre oft komplexen
Ideen einem breiten Publikum vermitteln.“
Der Urvater der Fabeldichtung hatte da
noch anderes im Sinn. Äsop, ein griechi-
scher Sklave, der um 600 vor Christus ge-
lebt haben soll, gilt als Schöpfer der ersten
tierischen Geschichten, die den Menschen
mit Witz und Heiterkeit weise Ratschläge
erteilen sollten. Bei ihm hört sich das so
an: „‚Geh’ doch geradeaus und vorwärts!‘,
rief einem jungen Krebs seine Mutter zu.
‚Von Herzen gerne, liebe Mutter‘, antworte-
te dieser. ‚Nur möchte ich es Dich ebenso
machen sehen.‘ Jedoch vergeblich war der
Mutter Anstrengung und sichtbar ihre Klü-
gelei und Tadelsucht. Die Moral von der Ge-
schicht’: Gib’ keine Befehle, die man nicht
vollbringen kann und tadle andere nicht für
Fehler, die Du selbst begehst.“
Inhaltlich hat sich in den vergangenen 2.500
Jahren sicher kaum etwas an den Botschaf-
ten solcher Fabeln geändert. Die Welt ist
zwar komplizierter geworden, die zwischen-
menschlichen Beziehungen scheitern aber
meist an denselben Ursachen wie einst.
Also im Grunde nichts Neues. Damals wie
heute werden einfache Rezepte für kom-
plizierte Lebens- und Arbeitsumstände ge-
sucht. Heutzutage sind sie als leicht verdau-
liche Buchkost verpackt, die so manchem
schwer im Magen liegt. „Im Alltag scheitert
die Umsetzung der Ratschläge in der Regel,
weil das Leben weitaus komplexer ist, als
es in diesen Büchern suggeriert wird“, mo-
niert etwa Günther Schackmann, Chef des
österreichischen Beratungshauses Key-
train. Und Zoologen wie Ralf Wanker von
der Universität Hamburg sparen nicht mit
grundsätzlicher Kritik an den tierischen Ver-
gleichen. „Ich bin sicher, dass wir von den
Tieren etwas lernen können. Das gilt vor
allem für die Prinzipien, die bei mehreren
Tierarten auftauchen“, sagt Wanker. „Die
Autoren beziehen sich aber meist nur auf
Teilaspekte des tierischen Verhaltens, ohne
dabei in die Tiefe zu gehen.“ Die Kritik von
Ulrich Sollmann, Coach und Berater aus
Bochum, ist ebenfalls deutlich. Vor allem,
wenn es um Buchtitel zur Selbstmotivation
und Selbstorganisation geht. „Es ist naiv
und töricht, aus diesen tierischen Analogien
Methoden abzuleiten“, so Sollmann. „Da
wird dem Manager vorgegaukelt: Wenn Du
nur richtig systematisierst, kannst Du Deine
Aufgaben besser erfüllen.“ Für Sollmann
ist das eine Illusion, „weil Manager ständig
neue Prioritäten setzen, auch mehrmals am
Tag“. Da reicht eine Binsenweisheit von Autoren
wie Lothar Seiwert nicht aus. „In der
Ruhe liegt die Kraft“, heißt es etwa in „Die
Bären-Strategie“. Bären haben ein dickes
Fell und sind gelassen. Mit dieser Einstellung
ließen sich Zeitnot und Hektik aus
dem Leben verbannen. In Seiwerts Parabel
bringt der Bär der pflichtbewussten Eule,
dem hektischen Hasen und der emsigen
Biene bei, wie sie delegieren und so Zeit
gewinnen. Wie man vom Problemsucher
Tierische Managementbücher landen heute sogar
auf den Bestenlisten bekannter Magazine. Fachleute
stufen diese Literatur aber nur als Spaßlektüre
ein: als ernsthafter Ratgeber nicht geeignet.
zum Lösungsfinder wird, weiß indes Ardeschyr
Hagmaier, Autor von „Ente oder Adler“.
Während die Ente, der Problemsucher,
auf dem See herumpaddelt und nur eine
begrenzte Sicht hat, schwebt der Adler in
der Luft und hat den Überblick. Und weil es
so einfach ist, zeigt Hagmaier auch gleich,
wie man diesen Adler in sich selbst findet.
Ori Brafman und Rod Beckstrom geht es
in „Der Seestern und die Spinne“ weniger
um das Individuum. Sie haben Größeres
im Sinn: Was haben die Musiktauschbörse
Napster, die freie Enzyklopädie Wikipedia
und das Terrornetzwerk Al Kaida gemein?
Und warum sind sie so erfolgreich? Die Erklärung:
Alle drei haben weder eine formale
Organisation noch eine erkennbare Hierarchie.
Je chaotischer und dezentraler eine
Institution, desto widerstandsfähiger sei sie
auch, so die Autoren. Sie gleiche dann einem
Seestern, der über ein hervorragendes
Reproduktionsprinzip verfüge: Reißt man
ihm ein Bein aus, wächst ein neues nach,
und aus dem abgerissenen Bein entsteht
ein neuer Stern. Entfernt man hingegen der
Spinne den Kopf, stirbt sie. „Spinnen-Unternehmen“
sollten folglich schnell die Seesternorganisation
einführen.
Die Moral solcher Geschichten ist meist so
simpel, dass sie ein Festmahl für jeden Karikaturisten
ist. „Die Mäuse-Strategie“, der
Klassiker unter den tierischen Ratgebern,
inspirierte zahlreiche Autoren zu Titeln wie
„Who Stole My Cheese?!!“ von Ilene Hochberg
– ein Erfahrungsbericht von Mitarbeitern
in der Ära nach Enron. Oder auch zu
„Who Cut the Cheese?“ von Mason Brown,
erschienen unter dem Pseudonym Dr. med.
Stilton Jarlsberg, oder „Nobody Moved
Your Cheese“ von Ross Shafer. Schon der
Text auf dem Buchumschlag lässt erkennen,
was der Autor eigentlich von Tierfabeln hält:
„Ross Shafer war ein unglücklicher Manager
einer Kleintierhandlung, bevor er beschloss,
die Karriere- und Erfolgsexperten zu ignorieren.
Er wurde Comedian, TV-Produzent
und sechsfacher Emmy-Gewinner.“
Weitere Informationen
www.managementbuch.de
www.managementbuecher.de
pwc: | april 2008 49

pwc: Lösungen
50 pwc: | april 2008

Was Leipzig bewegt
Über die Liberalisierung des öffentlichen Nahverkehrs diskutiert
die EU seit Jahren. Die Leipziger Verkehrsbetriebe fühlen sich fit dafür –
mit oder ohne Wettbewerb.
Von Corinna Freudig
„Belächelt? Das ist viel zu freundlich aus-
gedrückt.“ Dabei ist Wilhelm Georg Hanss
nicht besonders empfindlich. Das sollte
man auch nicht sein, wenn man – wie er –
viele Jahre ÖTV-Vorstandsmitglied war. Bei
der Gewerkschaft geht es oft hart und nicht
immer herzlich zu. Aber die Anfeindungen
seien schon heftig gewesen, als er Mitte der
90er, als frischgebackener Vorsitzender der
Geschäftsführung der Leipziger Verkehrs-
betriebe (LVB), einen Radikalumbau der LVB
startete. Seine Vision: aus einem schwer-
fälligen Monolithen einen privatwirtschaft-
lich orientierten Konzern zu machen; ein
ÖPNV-Modell der Zukunft mit einer Holding
als Mutter und kleinen, flexiblen Töchtern,
die Beziehungen mit privaten Unternehmen
eingehen. „Dabei ging es uns immer nur
um Teilprivatisierungen“, sagt Hanss. „Wir
wollten moderne Ehen stiften, in denen bei-
de Seiten gleichberechtigt Entscheidungen
treffen.“
Der von ihm zielstrebig vorangetriebene
Konzernumbau brachte Hanss rasch den
Ruf eines Enfant terrible der Verkehrsbe-
triebe ein. Doch nicht nur die eigene Bran-
che beäugte seine Aktivitäten mit Skepsis:
Auch die Stadt, über ihre Tochter Leipziger
Versorgungs- und Verkehrsgesellschaft LVV
quasi die Großmutter der LVB, teilte die ver-
meintlich separatistischen Tendenzen ihres
Geschäftsführers nicht uneingeschränkt.
Doch der ließ sich nicht beirren: 1996 grün-
dete er die erste Tochter, das Beratungs-
unternehmen Verkehrs-Consult Leipzig, mit
Beteiligung eines privaten Partners, 2004
die vorläufig letzte – die Leoliner-Fahrzeug-
bau GmbH. Dazwischen wurden etliche
weitere Töchter in die Welt gesetzt, von de-
nen nur zwei im alleinigen Besitz der LVB
geblieben sind: die Leobus GmbH und die
Leipziger Stadtverkehrsbetriebe, die deut-
sche Nummer drei der Straßenbahnbetriebe.
Die LVB ist froh, den Umbildungsprozess
so früh begonnen zu haben. „Obwohl der
eigentliche Grund dafür nicht zum Tragen
Wilhelm Georg Hanss (rechts),
LVB-Vorsitzender, und Ronald Juhrs,
technischer Geschäftsführer der LVB.
kam“, wie Hanss zugibt. Denn die erwar-
tete Liberalisierung des ÖPNV – nach der
im Telekommunikations- und Stromsek-
tor – kam nicht so richtig in die Gänge: Zu
unterschiedlich waren die Vorstellungen der
EU-Mitgliedsländer. Bis heute gilt die Devi-
se: „Ein bisschen Wettbewerb, aber nicht
zu viel“. Daran wird sich frühestens 2009
etwas ändern, wenn eine neue EU-Verord-
nung in Kraft tritt (siehe Seite 53).
Was auch immer kommt – die LVB fühlt
sich gut gerüstet. „Wir haben durch die Zu-
sammenarbeit mit privaten Partnern viel
gelernt: Effizienz, Profitabilität, Prozess-
optimierung, Zielorientierung“, sagt Peter
Nebe, Marketingchef der LVB. „Aber auch
wir haben ihnen etwas beigebracht: sozi-
ale Verantwortung und regionale Verwur-
zelung.“ Fuchsteufelswild wird Geschäfts-
führer Hanss, wenn man die LVB oder den
ÖPNV insgesamt als „defizitär“ oder „Sor-
genkind“ bezeichnet: „Natürlich erhalten
wir Zuschüsse – wie übrigens jeder private
ÖPNV-Anbieter auch. Das ist notwendig,
weil unsere Leistungen in Deutschland zur
Daseinsvorsorge gehören. Deshalb müssen
wir unprofitable Bereiche mittragen. Wenn
wir ausschließlich gewinnorientiert agieren
würden, müssten wir Stadtteile und damit
Bevölkerungsgruppen, die sich nicht rech-
nen, vom ÖPNV abnabeln. Aber so sind wir
Garanten und Gestalter einer Gesellschaft,
die Mobilität und Nachhaltigkeit vereint“,
so Hanss, der die Zuschüsse für die LVB
in den letzten zehn Jahren immerhin von
70 Millionen Euro auf 54 Millionen Euro pro
Jahr senken konnte, bei gleichzeitigem An-
stieg der Fahrgastzahl von 86,9 auf 125,3
Millionen, einem Ausbau der Linienlänge
von 837,7 auf 1422,5 Kilometer und einer
Erweiterung der Bus- und Straßenbahn-
linien von 54 auf 74.
Früher waren die Kunden der LVB „Beförde-
rungsfälle“. Heute sind sie Partner. „Keine
Könige, denn wir sind nicht ihre Untertanen“,
sagt Hanss selbstbewusst. „Wir schließen
mit den Kunden einen Mobilitätsvertrag,
und der hat seinen Preis.“ Dafür verbessert
die LVB ihr Produkt „Mobilität“ stetig, und
die Motoren laufen nicht nur in Bussen und
Straßenbahnen, sondern auch in der Kon-
zernzentrale. Künftige Generationen stehen
etwa im Fokus eines Bundesforschungspro-
jekts, bei dem die LVB mit der Fraunhofer-
Gesellschaft kooperiert: Mit „Easy Go“ soll
via UMTS-Technologie eine Alleskönner-
Plattform für Handys entwickelt werden, die
dem Nutzer ein Nahverkehrs-Sorglospaket
bietet. Auf Tastendruck erfährt der Kun-
de, wie, wann und zu welchem Preis er von
A zum gewünschten Film in Kino B kommt,
Fahr- wie Kinokarte zahlt er gleich mit.
Hochtourig laufen die LVB-Motoren außer-
dem bei der technischen Geschäftsführung,
für die Ronald Juhrs verantwortlich ist. Zwei
Themen bestimmen seine Arbeit. Eines da-
von heißt Umweltfreundlichkeit. Wer heute
Leipzig besucht, kann in einem ersten Bus
pwc: | april 2008 51

pwc: Lösungen
52 pwc: | april 2008

mit Hybridantrieb fahren. Noch fährt der
unter strenger Beobachtung – durch das
Fraunhofer-Institut, das eine Wirtschaft-
lichkeits- und Umweltbetrachtung anstellt.
Danach wird über den Einsatz weiterer
Hybridbusse entschieden. Juhrs zweites
Thema ist ein ÖPP-Projekt, in dem öffent-
liche Hand und private Wirtschaft zusam-
menarbeiten. Eigentlich ist das nichts Neu-
es. Wenn es aber darum geht, ein Projekt
zu stemmen, bei dem Fördergelder und pri-
vatwirtschaftliche Finanzierungen aufein-
andertreffen, fehlt die Erfahrung. So wie im
Fall eines von der LVB geplanten techni-
schen Zentrums auf firmeneigenem Gelän-
de. Kostenpunkt für einen neuen Betriebs-
hof und Werkstätten: rund 80 Millionen
Euro. Davon sollen 50 Millionen Euro durch
Fördergelder des Freistaats Sachsen gesi-
chert werden. Als die LVB darüber mit dem
Verkehrsministerium von Wolfgang Tiefen-
see, ehemals Oberbürgermeister in Leipzig,
sprach, wurde das Zentrum wegen seiner
Besonderheit kurzerhand zum Bundes-
pilotprojekt ernannt. „Da es bei Fördermit-
teln strenge Vorschriften und Nachweis-
pflichten zu deren Mittelverwendung gibt,
sind die rechtlichen Fragestellungen, wenn
ein privater Investor ins Boot kommt, sehr
kompliziert“, so Juhrs, dem dieses Projekt
nicht nur Freude bereitet. „Es geht zu lang-
sam voran.“ Ihm sitzt die Zeit im Nacken:
Spätestens 2012 muss das technische Zen-
trum stehen. Denn dann steht für die Stadt-
bahnen neueren Datums eine planmäßige
Hauptuntersuchung an.
Das größte Drehmoment hat allerdings
der Hochleistungsmotor von Bernd Bleck.
Bleck ist Chef der Iftec, eines Joint Ven-
tures, an dem die LVB und Siemens jeweils
50 Prozent halten. Die aus drei LVB-Töch-
tern hervorgegangene Servicegesellschaft
wartet, modernisiert und repariert Fahr-
wege und Straßenbahnen und bietet Be-
ratungsleistungen für Verkehrskonzepte.
Bleck ist bis heute der einzige „Siemensia-
ner“ unter 490 Ex-LVBlern. Seine Aufgabe
heißt: Vertrieb, Vertrieb, Vertrieb. Zwar ist
die LVB-Gruppe der größte Kunde, aber der
Umsatzanteil mit Fremdfirmen soll steigen.
Ein wichtiger Kunde ist heute schon Sie-
mens, neben Alstom und Bombardier welt-
Europäischer ÖPNV
Die neue EU-Verordnung 1370/2007, die
2009 in Kraft tritt, lässt den Auftraggebern für
ÖPNV-Leistungen zwei Optionen: Die bisher
übliche Direktvergabe an interne Betreiber ist
weiterhin möglich. „Sie unterliegt künftig allerdings
wesentlich strengeren Regeln“, weiß
PwC-Verkehrsexperte Dieter Marszalek. „So
dürfen die beauftragten Firmen nicht mehr
außerhalb ihrer Region Leistungen anbieten,
und sie müssen ihr Angebot vor Vergabebeginn
im EU-Amtsblatt veröffentlichen, womit
es Wettbewerbern ermöglicht wird, Einspruch
einzulegen.“ Die zweite Option ist ein
kontrollierter Wettbewerb mit Ausschreibung,
der dem Gewinner für den definierten Zeitraum
eine Art Gebietsmonopol verschafft.
„Es bleibt festzuhalten“, so Marszalek, „dass
der Wettbewerb deutlich zunehmen wird und
interne Strukturen, Effizienz und Angebotswie
Erlösstruktur auf den Prüfstand gestellt
werden müssen.“
weit größter Hersteller von Straßenbahnen.
Bisher war Siemens ausschließlich für den
Bau und Verkauf der Schienenfahrzeuge zu-
ständig. Eine konsequente Betrachtung der
Produkte über deren Lebenszyklus gab es
nicht. Denn Service und Instandsetzung er-
folgen traditionell bei den Verkehrsbetrieben
selbst. Über die Iftec bietet Siemens seinen
Kunden diese Leistung nun an. Vor allem
im Ausland wird das dankbar angenommen.
Zum Beispiel von der chinesischen Stadt
Guangzhou, die neben 30 Neufahrzeugen
gleich Wartung und Instandsetzung für den
alten Fahrzeugpark mitbestellte. „Die Iftec
hat den Vorteil, dass sie zwei Gesichter
hat“, sagt Bleck, „einerseits das des Global
Player Siemens, andererseits das der regional
verwurzelten Verkehrsgesellschaft.“ Das
kommt vor allem in Osteuropa gut an: „Diese
Länder haben eine hohe Affinität zu Ostdeutschland,
weil hier der Wandel von einem
kommunistischen System in eine freie
Marktwirtschaft und Demokratie erfolgreich
geschafft wurde.“ Über den Weltverband
des öffentlichen Nahverkehrs bekam Bleck
zum Beispiel Kontakt ins serbische Belgrad,
Die Leipziger Verkehrsbetriebe haben sich selbst
einer Radikalkur unterzogen. Entstanden ist ein
Konzern mit flexiblen Töchtern, die neue Projekte
anschieben, selbst wenn sie am Nil stattfinden.
wo das desolate Straßenbahnnetz modernisiert
werden soll. Für das ukrainische Lemberg
entwickelt die Iftec ein städtisches
ÖPNV-Konzept. Ein Glücksfall: Die Ukraine
und Polen richten die Fußball-EM 2012 aus.
Wer jetzt schon im Boot ist, bleibt vielleicht
sitzen. Zumal der oberste Iftec-Verkehrsberater
das WM-Büro Leipzig geleitet hat.
Das wohl aufregendste Projekt der Leipziger
ist jedoch ein Deal am Nil. „Über den
Sohn des ehemaligen ägyptischen Premierministers,
der mit einer Leipzigerin verheiratet
ist, kam der Kontakt mit dem Gouverneur
von Alexandria zustande, bei dem es
anfangs nur um den möglichen Kauf von
Leoliner-Straßenbahnen ging“, erinnert sich
Bleck. Um es kurz zu machen: Mittlerweile
haben LVB und Iftec mit dem ägyptischen
Premierminister über die Umwandlung
der alexandrinischen Verkehrsbehörde
in ein modernes Unternehmen nach dem
LVB-Konzernmodell verhandelt. Und der
Herr Premierminister zeigte sich höchst angetan,
erste konkrete Vereinbarungen sind
getroffen. Aber noch wird viel Wasser den
Nil entlang fließen, bis Hanss endgültig „im
Glück“ ist.
Und sonst? Welche Pläne gibt es für die
nahe und fernere Zukunft? Verschmitzt
lächelt der kugelrunde vorsitzende Geschäftsführer.
Dazu will er nichts sagen. Nur
so viel: Ja, natürlich könne er weitere Teilprivatisierungen
nicht ausschließen, für keine
der LVB-Töchter. Ja, eine Direktvergabe
durch die Stadt, das würde er auch weiterhin
sehr begrüßen, und darauf arbeite er hin.
Und ja, es sei durchaus richtig, dass die
Wettbewerbsmöglichkeiten im S-Bahn-Bereich
nach der neuen EU-Verordnung nicht
so eingeschränkt seien wie die bei Bussen
und Straßenbahnen. Hanss aufs Herz: Ist
das ein Wachstumsbereich, in den die LVB
eventuell einsteigen möchte? „Bis 2009
dürfen wir noch fast alles“, sagt der sonst
so eloquente Hanss kurz angebunden und
ausweichend. Dann ist das Gespräch beendet:
„Mehr sage ich nicht. Denn andere
Unternehmen können unsere Strategien
gerne im Nachhinein kopieren. Aber die LVB
soll das erste Unternehmen sein, das sie
umsetzt.“
Kontakt
dieter.marszalek@de.pwc.com
Tel. 0211 981-4240
Online-Info: www.pwc.de/de/pwc290
www.lvb.de
pwc: | april 2008 53

pwc: Lösungen
Publikationen
Unternehmensteuerreform
2008
Die im Sommer
2007 verabschiedeteUnternehmensteuerreform
soll
die internationale
Wettbewerbsfähigkeit
des deutschen
Steuerrechts sicherstellen.
Die neuen
Regelungen sind
beratungsorientiert dargestellt, nehmen zu
Zweifelsfragen Stellung und zeigen, wie auf
die Gesetzesänderungen planerisch reagiert
werden kann. Der Band enthält zudem viele
Praxishinweise. Die übersichtliche Darstellung
erleichtert das Arbeiten mit dem Buch.
Ihr Ansprechpartner:
dieter.endres@de.pwc.com
Tel.: 069 9585-6459
Schäffer-Poeschl-Verlag, 79,95 Euro,
ISBN: 3-7910-2723-9
Quo Vadis
GKV?
Die Gesundheitsreform
bringt tief
greifende Veränderungen
für die deutschenKrankenkassen
mit sich. PwC
und das Institut für
Versicherungsbetriebslehre
der Gottfried-Wilhelm-Leibniz-Universität
Hannover haben gemeinsam
Entscheider deutscher Krankenkassen zur
Gesundheitsreform und zu den künftigen
Strategien der Krankenkassen befragt und
die Ergebnisse zusammengefasst.
Ihr Ansprechpartner:
lutz.mueller@de.pwc.com
Tel.: 069 9585-5134
www.pwc.de/de/pwc264
Enforcement
Planner
Die Neuauflage des
Enforcement Planner
ist die Basis
für das Enforcement-Verfahren
der
Deutschen Prüfstelle
für Rechnungslegung
(DPR). Seit
der Erstausgabe
im April 2006 hat
die DPR ihr Vorgehen weiter professionalisiert.
Sie stellt immer mehr Fehler in der
Rechnungslegung von Unternehmen fest,
die publiziert werden müssen – mit Folgen
für Unternehmensimage und Aktienkurs.
Experten von PwC stellen hier das Verfahren
vor.
Ihr Ansprechpartner:
henning.hoensch@de.pwc.com
Tel.: 069 9585-1269
www.pwc.de/de/pwc291
Paying Taxes
2008
Die Studie analysiert
die Steuersysteme
von 178
Ländern. Zur Berechnung
der „Total
Tax Rate“ wurden
alle Steuern und
Abgaben erfasst,
die von Unternehmen
zu zahlen
sind. Zudem wurde erhoben, wie viel Zeit
Unternehmen für die Steuererklärung be-
nötigen und wie viele Einzelsteuern sie ent-
richten. In den meisten Ländern zahlen sie
mehr, als sich aus den Sätzen ablesen lässt.
Ihr Ansprechpartner:
dieter.endres@de.pwc.com
Tel.: 069 9585-6459
www.pwc.de/de/pwc293
Familienunternehmen
2008
Der Großteil der
deutschen Familienunternehmen
geht optimistisch
ins Jahr 2008. Wie
aus der Studie hervorgeht,
erwarten
sieben von zehn
befragten Unternehmen
eine
steigende Nachfrage für die kommenden
Monate. Die befragten Firmen setzen momentan
konsequent auf einen Wachstumskurs
und konzentrieren sich dabei auf ihre
Technologieführerschaft als bedeutendsten
Wettbewerbsvorteil. Befragt wurden weltweit
1.454 Familienunternehmen.
Ihr Ansprechpartner:
norbert.winkeljohann@de.pwc.com
Tel.: 0541 3304-517
www.pwc.de/de/pwc292
Anhangerstellung
nach IFRS
Kapitalmarktorientierte
Unternehmen
müssen ihren Konzernabschluss
nach
International Financial
Reporting Standards
(IFRS) aufstellen.
Dazu gehört
auch ein Anhang,
der etwa Unternehmenskennzahlen,
Geschäftsvorfälle oder
das Risikomanagement erläutert. Die neue
PwC-Studie untersucht, wie Unternehmen
Daten ermitteln, wo Probleme auftreten und
wie Lösungsansätze aussehen können.
Ihr Ansprechpartner:
ruediger.loitz@de.pwc.com
Tel.: 0211 981-2839
www.pwc.de/de/pwc283
54 pwc: | april 2008

11th Annual
Global CEO Survey 2008
Die Subprime-Krise treibt die Sorge, dass
sich die Konjunktur empfindlich abkühlen
könnte. Negative Auswirkungen auf die
Umsatzentwicklung des Jahres 2008 erwarten
vor allem nordamerikanische und westeuropäische
Unternehmen. In Asien hingegen
ist der Konjunkturoptimismus nach wie
vor ungebrochen. Besonders zuversichtlich
sind die Inder. 90 Prozent der befragten indischen
Entscheider gehen von einer positiven
Geschäftsentwicklung aus. Die Chinesen zeigen sich etwas
verhaltener. 73 Prozent der Befragten schätzen die Lage ihres Unternehmen
günstig ein. Für den „11th Annual Global CEO Survey
2008“ wurden 1.150 CEOs aus 50 Ländern befragt. Rund 40 Prozent
der Unternehmen erzielen einen Jahresumsatz von mehr als 1
Milliarde Dollar, immerhin gut die Hälfte der Vorstandsvorsitzenden
führt eine börsennotierte Gesellschaft.
Ihr Ansprechpartner:
hans.wagener@de.pwc.com
Tel.: 069 9585-2431
www.pwc.de/de/pwc282
Power Deals
2007
Jedes Jahr erfasst PwC die nationalen und
internationalen Fusionen in der Energieversorgungsbranche
und fasst sie in einem Untersuchungsbericht
zusammen. Das Gute
daran: Die Entwicklungen der vergangenen
Jahre lassen sich vergleichen. Das diesjährige
Ergebnis: Die Dynamik der Konsolidierung
in der Strom- und Gasindustrie ist nicht
zu übersehen. Nahezu unbeeinträchtigt von
der internationalen Kreditkrise ist das Volumen
der M&A-Transaktionen in der Branche gegenüber Vorjahr um
ein Viertel gestiegen. Ihre Zahl stieg fast in gleichem Maße um 23
Prozent von 623 auf 768 Transaktionen. Gegenüber den 43 Milliarden
Dollar des Jahres 2003 hat sich das Transaktionsvolumen 2007 mit
insgesamt 372,5 Milliarden Dollar nahezu verneunfacht.
Ihr Ansprechpartner:
manfred.wiegand@de.pwc.com
Tel.: 0201 438-1509
www.pwc.de/de/pwc294
Impressum
Herausgeber:
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Seite 24/25: Corbis/Larry Hirshowitz
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Seite 32/33: Intro/Ingo Kuzia; PwC Seite 35: Die Illustratoren/Kathryn
Rathke Seite 36: Florian Jaenicke Seite 38/39: Florian Jaenicke
Seite 40/41: BPK Berlin Seite 42/43: Deepol/Rui Camilo; Barandales;
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Reiswitz Seite 47: Deepol/Markus Tollhopf
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Grall Seite 50/51: Jörg Gläscher
Seite 52: Jörg Gläscher Seite 55: ccvision
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Schützenstraße 18, 10117 Berlin
pwc: erscheint viermal im Jahr in einer Auflage von
12.000 Exemplaren.
© Januar 2008. PricewaterhouseCoopers AG
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers
AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen
und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der
PricewaterhouseCoopers International Limited.
PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.
pwc: | april 2008 55

www.pwc.de
Erfolgsformeln
v2 v1 PNutz=½·p·A·v 3 ·[½·(1+ )·(1-( ) 2)] _
_
Das ist die Formel für den nutzbaren Anteil an der Windleistung, die auf einen Rotor trifft –
den sogenannten Erntefaktor. Für die Produzenten von Energie aus Wind und anderen erneuerbaren
Quellen ist jetzt die Zeit der Ernte gekommen – oder setzen sich doch die großen Konzerne durch?
Siehe Seite 26
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