Work-Life-Balance - BTQ Kassel

BTQKassel
Work-Life-Balance in
kleinen und mittleren
Unternehmen
Beratungsstelle für Technologiefolgen und Qualifizierung
im Bildungswerk der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft
(ver.di) im Lande Hessen e.V.

Inhalt
Vorwort 4
„Work-Life-Balance“ ist mehr – und Leben mehr
als Arbeit 5
Vielfältige Erwartungen – aber Skepsis bei der Umsetzung 6
Work-Life-Balance steigert Produktivität auch in kleinen
und mittleren Unternehmen 8
Hilfen zum Einstieg – Wie ist die Lage? 10
Im Mittelpunkt: Die Zeit 11
Welche Zeiten will ich ausbalancieren? 12
Im Zentrum: Fragen der Vereinbarkeit 15
…aus Sicht der Gewerkschaften 15
…aus der betrieblichen Praxis 17
…aus Sicht der Arbeitgeber 20
…aus Sicht des Gesetzgebers 21
Hauptsache gesund – auf der Arbeit und Zuhause 22
Vorschläge zur Reduzierung gesundheitlicher
Belastungen und Gefährdungen 24
Gesunde Arbeit : Überlastanzeige 26
…und Prävention 28
Weiterbildungsbedarf durch Work-Life-Balance 30
Link- und Literaturliste 31
Anhang
Optionszeiten im 7. Familienbericht der Bundesregierung 34
ver.di: Tarifpolitische Grundsätze für biographieorientierte
Zeitkonten 42

Vorwort
4
Das Konzept „Work-Life-Balance“ ist in aller Munde – und erfreut sich
einer hohen Nachfrage in Unternehmen, wenn es darum geht, sich durch
geschickte Inszenierungen als attraktive Arbeitgeber zu präsentieren. Die
Umsetzung in konkrete betriebliche Praxis tut sich naturgemäß mit solch
„großen Würfen“ etwas schwerer. Mit der vorliegenden Broschüre wollen
wir den Nebel lichten und haben eine Übersetzung und Präzisierung vorgenommen:
„Gute Arbeit, gutes Leben“ ist zwar nicht wortwörtlich übersetzt,
aber beschreibt die Ziele ganz gut. Dennoch verwenden wir im Text
den Begriff „Work-Life-Balance“, um an die aktuellen Diskussionen anzuknüpfen
und dafür Handlungswissen zur Verfügung zu stellen.
Bei dem Konzept „Work-Life-Balance“ geht es für die Betriebe um die
Verbesserung der Arbeitsproduktivität, bessere Marktchancen und um
gute Arbeit in kleinen und mittleren Unternehmen. Zeit und Energie für
familiäre Pflege und Betreuung, für die persönliche Entwicklung und für
ehrenamtliches Engagement wollen und brauchen die Beschäftigten. Mit
der Umsetzung des „Work-Life-Balance“-Konzepts können Schritte in die
richtige Richtung gegangen werden. Wegen des demografischen Wandels
und des lebenslangen Lernens müssen Arbeitsplätze so gestaltet werden,
dass Ältere den Arbeitsprozess bewältigen können und Arbeitsbedingungen
gesundheitsgerecht und lernförderlich sind. Die Qualifizierung der
Beschäftigten und der Führungskräfte ist dabei das wesentliche Element.
Die vorliegende Broschüre konzentriert sich auf drei wesentliche Bereiche
der praktischen Umsetzung von „Work-Life-Balance“: Vorrangig geht es
um die Gestaltung der Arbeitszeitsysteme zur besseren Vereinbarkeit, um
Maßnahmen für gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen und den Ausbau
der innerbetrieblichen Bildungsangebote. Für die gesellschaftliche
Debatte um die notwendigen Rahmenbedingungen liegen zwei bemerkenswerte
Dokumente vor, die wir im Anhang abgedruckt haben: Zum
einen handelt es sich um das Modell der „Optionszeiten“, das im 7. Familienbericht
veröffentlicht wurde. Zum anderen um das von der Gewerkschaft
ver.di entwickelte Konzept der „biografieorientierten Arbeitszeit“ –
beides materialreiche und informative Fundgruben für die öffentlichen
Debatten.
Zurück zum Betrieb: Erfolgreiche Umsetzung klappt nur, wenn alle Beteiligten
sich auf den Weg machen. Die Chancen für eine Realisierung stehen
so schlecht nicht: Für die Beschäftigten sind gute Arbeitsbedingungen
wichtig und die Unternehmen können nennenswerte Produktivitätsgewinne
realisieren. Und vieles, was in Großunternehmen notwendigerweise
auf dem Verhandlungswege geregelt und dann schriftlich fixiert
wird, geht in kleinen und mittleren Unternehmen auf dem „kleinen
Dienstweg“. Das Beispiel einer Betriebsvereinbarung, die die Teilnahme
von Kindern am Mittagessen in der betriebseigenen Kantine regelt, ist
dafür ein beredtes Beispiel.
Damit Sie Ihrem Verantwortungsbereich Veränderungsprozesse erfolgreich
angehen können, bietet Ihnen die vorliegende Broschüre einen
Überblick über Elemente von „Work-Life-Balance“ und ermöglicht so den
Startschuss für die betriebliche Praxis.
Wir danken Walter Lochmann für die umfangreiche Unterstützung
bei der Erstellung der Broschüre
Regine Franz, BTQ Kassel, Februar 2008

„Work-Life-Balance“ ist mehr – und Leben
mehr als Arbeit
„Work-Life-Balance – ich kann diese englischen Managementmoden bald
nicht mehr hören“, so oder ähnlich klingt es aus manchen Betrieben,
wenn Ideen und Anregungen formuliert werden, sich mit dem Thema zu
beschäftigen. Dies ist verständlich, haben sich doch Arbeitsinhalte und
-abläufe, Arbeitszeiten und Flexibilitätsanforderungen in den letzten
Jahren extrem stark verändert. Der permanente Wandel scheint die einzige
verlässliche Größe zu sein, um Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit zu
sichern. Dennoch ist es lohnenswert, sich mit diesem Konzept auseinanderzusetzen.
Nach einer Phase der Arbeitszeitverkürzung und der Durchsetzung
flexibler Arbeitszeitsysteme ist seit einiger Zeit mit „Work-Life-
Balance“ ein Konzept in der Diskussion, das die Balance von Lebens- und
Arbeitszeit verbessern will – und mehr ist als die Vereinbarkeit von Beruf
und Familie. Und es verspricht Beschäftigten, Management, der betrieblichen
Interessenvertretung, der Kundschaft und dem gesellschaftlichen
Umfeld, zu mehr Lebensqualität und verbesserter Arbeitsproduktivität zu
verhelfen. Ein hoher Anspruch, dessen Realisierungschancen aber so
schlecht nicht sind. Im Ergebnis geht es um eine bessere Balance zwischen
betrieblichen Anforderungen und persönlichen (Arbeits-)Zeitwünschen.
Ansatzpunkte liefern die Instrumente zur besseren Vereinbarkeit, erste
erfolgversprechende Projekte zum Gesundheitsschutz und Konsequenzen
für die betriebliche Bildung.
Überwiegend wird Work-Life-Balance als Harmonie zwischen beruflichen
und privaten Interessen definiert, wobei die Gewichtung individuell sehr
verschieden sein kann. Öfter wird ein eher individualisierter Zugang zum
Thema präferiert; so häufen sich Beiträge zum Thema der „Persönlichen
Work-Life-Balance“, die durch Seminare, Trainings und Workshops helfen
sollen, diese Balance für sein eigenes Leben zu definieren und herzustellen.
Allerdings ist das Ausblenden der Arbeitswelt und der dort herrschenden
Bedingungen und Reglements wenig hilfreich für eine wirkliche
„Work-Life-Balance“. Auch das Bild, zwei Bereiche müssten ausbalanciert
werden, trifft die Realität nicht ganz. Zudem greifen solche Definitionen
zu kurz, denn schon der Volksmund weiß „Arbeit ist das halbe Leben“:
Arbeit ist ein Teil des Lebens und Erwerbsarbeit auch nur ein Teil der
Arbeit. Die Pflege von Angehörigen, die Erziehung und Betreuung der
Kinder, ehrenamtliches Engagement oder Fortbildung sind (in der Regel
unbezahlte) Arbeiten, die bei Work-Life-Balance eine gewichtige Rolle
spielen. Eine weltweite Untersuchung hat gezeigt, dass Glück viel mit den
Lebensumständen zu tun hat. Die Lebenszufriedenheit steigt mit dem
Entwicklungs- und Bildungsstand einer Gesellschaft.
5

6
Der Anspruch, ein gutes Leben zu führen, verwirklicht sich ja nicht erst in
der freien Zeit oder dem Ruhestand, sondern gehört auch bei der beruflichen
Tätigkeit auf die Tagesordnung. Das hat viele Facetten: Für den Top-
Manager mögen es Trainings sein „Wie kann ich vom Job abschalten“, für
viele Jobber im Niedriglohnsektor geht es darum, mit dem Einkommen
auszukommen und für viele Eltern steht die Vereinbarkeit von Beruf,
Familien- und Hausarbeit im Zentrum. Hier ist der Genderblick gefragt. Bei
Familien- und Hausarbeit, aber auch bei der Pflege Älterer gilt: Arbeitszeit
hat ein Geschlecht, denn trotz vielfältiger und zunehmender Aktivitäten
von Männern und Vätern bei der Familienarbeit verbleibt die Hauptlast bei
den Frauen. So hat z.B. die 4. Europäische Erhebung
über Arbeitsbedingungen ermittelt, dass teilzeitarbeitende
Frauen eindeutig längere Arbeitszeiten
haben als in Vollzeit beschäftigte Männer, wenn
unbezahlte Tätigkeiten für Betreuung und Haushalt
mitgerechnet werden (www.eurofound.europa.eu).
Vielfältige Erwartungen – aber
Skepsis bei der Umsetzung
Auch wenn Work-Life-Balance in vieler Munde ist –
die Einschätzungen der Beschäftigten und auch
unsere Erfahrungen in der Beratungspraxis weisen
darauf hin, dass den Worten noch mehr Taten folgen
müssen. So hat das Hamburger BAT-Freizeitforschungsinstitut
von Horst W. Opaschowski ermittelt,
dass 60 Prozent der Befragten glauben, dass durch
Teilzeitarbeit im Betrieb keine neue Stellen geschaffen
werden, was in der Regel Mehrarbeit und
Arbeitsintensivierung für die anderen Beschäftigten
bedeutet. Drei Viertel aller Berufstätigen (71 Prozent)
wollen eine Festanstellung mit geregeltem
Feierabend. Sieben Prozent können sich vorstellen,
ihren Arbeitsplatz auch mit Kollegen zu teilen (Job-Sharing), und zehn
Prozent würden gerne zu Hause Telearbeit machen. 59 Prozent der
Männer und 64 Prozent der Frauen sind zudem der Meinung, dass die
Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Work-Life-Balance) von den Unternehmen
kaum gefördert wird (www.einblick.dgb.de). Zu einem ähnlichen
Ergebnis kommt der im Herbst 2007 vorgestellte DGB-Index „Gute
Arbeit“. Nur zwölf Prozent der Arbeitsplätze in Deutschland werden von
den Beschäftigten als umfassend positiv beschrieben. 54 Prozent liegen im
Mittelfeld, mehr als ein Drittel der Arbeitsplätze (34 Prozent) ist mangelhaft.
Im Schnitt sei der berufliche Alltag geprägt von Arbeits- und Zeitdruck,
fehlenden Aufstiegsperspektiven, geringer beruflicher Zukunftssicherheit
und einem nicht angemessenen Einkommen. Befragte mit niedrigem
Einkommen berichteten zudem deutlich öfter als Besserbezahlte
von großen gesundheitlichen Belastungen, respektlosem Umgang,

schlechter Führungsqualität und einem Mangel an Aufstiegschancen
(www.dgb-index-gute-arbeit.de).
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind diese Ergebnisse für kleine und
mittlere Unternehmen ein Warnsignal: wenn schlechte Arbeitsbedingungen
und belastende Arbeitssituationen mit einem niedrigen Einkommen
zusammenkommen sinkt die Motivation, Beschäftigte sind „auf dem
Absprung“ zum besser bezahlten und interessanteren Job und das
Betriebsklima geht in den Keller. Zudem entstehen vermeidbare Kosten im
Bereich Personalgewinnung, die Dienstleistungsqualität und Produktqualität
ist gefährdet,
dauernde Einarbeitung
und ständige
Personalfluktuation
kosten Ressourcen –
alles Entwicklungen,
die schlecht fürs Geschäft
sind.
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8
Work-Life-Balance steigert Produktivität
auch in kleinen und mittleren
Unternehmen
Mitte 2005 wurde die Studie „Work-Life-Balance – Motor für wirtschaftliches
Wachstum und gesellschaftliche Stabilität“ veröffentlicht, die im
Auftrag des Bundesfamilienministeriums von der Prognos AG durchgeführt
wurde.
In der Studie definieren die Autoren Work-Life-Balance als eine „neue,
intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund
einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und
Lebenswelt.“ Das Ziel betrieblicher Work-Life-Balance-Maßnahmen sei,
erfolgreiche Berufsbiographien unter Rücksichtnahme auf private, soziale,
kulturelle und gesundheitliche Erfordernisse zu ermöglichen. Als zentraler
Aspekt in dieser grundsätzlichen Perspektive wird hier die Balance von
Familie und Beruf angesehen. Bausteine von Work-Life-Balance-Konzepten
sind bedarfsspezifisch ausgestaltete Arbeitszeitmodelle, eine angepasste
Arbeitsorganisation, Modelle zur Flexibilisierung des Arbeitsortes
wie Telearbeit, Führungsrichtlinien sowie weitere unterstützende und
gesundheitspräventive Leistungen für die Beschäftigten. Prognos unterstellt,
dass bis 2020 rund 30% der Beschäftigten an Work-Life-Balance-
Konzepten teilhaben.
Vor allem durch ein verbessertes Arrangement von Berufs- und Privatleben,
einer höheren Lern- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, der Erschließung breiterer Beschäftigungspotenziale
und Kompetenzen sowie einer Unternehmenskultur, die von gegenseitigem
Vertrauen und Loyalität geprägt ist, ergäben sich die Vorteile. Und
die sollen spürbar und vor allem messbar sein: Ein um 1,3 % erhöhtes
Bruttoinlandsprodukt (€ 248 Mrd.), 221.000 zusätzliche sozialversicherungspflichtige
Beschäftigte, eine höhere Geburtenrate (1,56 Geburten
pro Frau), um 0,86 Prozentpunkte niedrigere Sozialversicherungsbeiträge
und einen deutlichen Anstieg der Binnennachfrage. Die Steigerung der
Produktivität pro Erwerbstätigenstunde um 1,6 % stärkt die Wettbewerbsfähigkeit
der Unternehmen im internationalen Vergleich wesentlich
(www.prognos.com).
Allerdings räumen die Prognos-Fachleute ein, dass angesichts kurzfristiger
Renditeerwartungen und fehlender Planungshorizonte die langfristige
Umsetzung möglicherweise erschwert werde. Dennoch: Da die Maßnahmen
grundsätzlich in allen Betrieben umgesetzt werden können, spielen
die KMU aufgrund ihrer Beschäftigungswirksamkeit eine besondere Rolle.

In einer Druckerei im südhessischen Darmstadt wird seit Jahren
bewiesen, dass diese eher theoretisch angelegten Studien in der
betrieblichen Praxis bestens funktionieren.
Der „Klassiker“ der betrieblichen Regelung
zur innovativen Arbeits(zeit)gestaltung ist
noch immer die Betriebliche Vereinbarung der
Firma „Druckwerkstatt Kollektiv GmbH“ zu
„Entlohnung und Arbeitszeitregelung“:
Hintergrund dieser Regelung in diesem Kleinbetrieb ist das Interesse
an einer gelungenen Work-Life-Balance. So heißt es beispielsweise
in einer Selbstdarstellung „Nicht zuletzt die lange Qualifikationsphase
erfordert, die Mitarbeiter/innen möglichst langfristig an den
Betrieb zu binden. Notwendige Voraussetzung dafür ist die persönliche
Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen im Betrieb und in der privaten
Lebensgestaltung. Die Firma kann dieses Ziel durch betriebliche
Vereinbarungen unterstützen, die es den Mitarbeiter/innen
ermöglicht, ihre Erwerbsarbeit den veränderten Lebensbedingungen
anpassen zu können. Wir sehen in der Realisierung der
Mitarbeiterwünsche hinsichtlich betrieblichem Hauptarbeitsplatz
und Wochenarbeitszeit die Möglichkeit zur gegenseitigen
Vertrauensbildung und Motivationssicherung.“ Und vor diesem
Hintergrund werden die Beschäftigten so intensiv qualifiziert, dass
im Kernbereich ein flexibler Einsatz in den verschiedenen
Arbeitsbereichen möglich wird.
Und die dort vereinbarten familiengerechten Arbeitszeiten können
sich sehen lassen: Für die Betreuung von Krippenkindern werden
die Beschäftigten sechs Wochenstunden freigestellt, im Kindergartenalter
vier Wochenstunden und im schulpflichtigen Alter gibt es
immerhin noch zwei Stunden Arbeitszeitreduzierung. Diese
Arbeitszeitverkürzung basiert auf einer 30-Stunden-Woche und findet
bei vollem Lohnausgleich statt.
(Weitere Informationen über diesen „Familienfreundlichen Betrieb
2000“ unter www.darmstadt-online.de/druckwerkstattkollektiv)
Work-Life-Balance
Von der Studie zur Betriebspraxis:
Work-Life-Balance durch Qualifizierung und
familiengerechter Arbeitszeitverkürzung bei
vollem Lohnausgleich
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Hilfen zum Einstieg – Wie ist die Lage?
Work-Life-Balance hat einen umfassenden Anspruch – aber es hat sich
bewährt, mit überschaubaren „Happen“ anzufangen und daraus im
Rahmen von Dienst- oder Betriebsvereinbarungen die unterschiedlichen
Bereiche zu gestalten. Als Einstieg empfiehlt sich eine Umfrage, die
gemeinsam von Management und betrieblichen Interessenvertretungen
entwickelt und ausgewertet werden sollte.
Möglicher Fragenkatalog zu Work-Life-Balance
Wie weit passt meine berufliche Arbeit zu meinen Interessen,
Neigungen und Fähigkeiten?
Wie weit fühle ich mich mit meiner Berufsrolle identisch?
Wie weit erlebe ich meine Arbeit als sinnvoll, lustvoll, interessant,
befriedigend?
Wie weit erlebe ich meine berufliche Arbeit als mühselig, langweilig,
belastend, quälend, entfremdend?
Welche Anerkennung erhalte ich durch meine berufliche Arbeit
(z.B. durch Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzte, die Kundschaft,
Geschäftspartner, Freundinnen und Freunde, Familie)?
Wie schätze ich meine beruflichen Zukunftsaussichten und meine
Arbeitsplatzsicherheit ein?
Wie zufrieden bin ich mit meinen Aufstiegsmöglichkeiten?
Wie zufrieden bin ich mit meinem Einkommen?
Wie weit bin ich in meiner Arbeit selbstbestimmt?
Wie weit erlebe ich meine berufliche Arbeit als erfolgreich (im Sinne
eines Erreichens von inhaltlichen Zielen)?
Wie gut kann ich in anderen Bereichen (Hausarbeit, Erziehungsarbeit,
Fortbildung) aktiv sein?
Welche ehrenamtlichen Aktivitäten verfolge ich, und welchen
Stellenwert haben diese in meinem Leben?
Wie groß ist die Gefahr, dass meine berufliche Arbeit alle anderen
Dimensionen dominiert, sodass diese kaum mehr gelebt werden
können?
Welche Arbeitsbedingungen belasten mich?
Wie empfinde ich den Arbeitsdruck?
Welche beruflichen Anforderungen beeinträchtigen mein Privatleben?
Wie lässt sich meine Arbeitszeit mit meinen familiären Pflichten
vereinbaren?

An wie vielen Tagen in der Woche bin ich verspannt, gereizt oder
„einfach platt“?
Welche Maßnahmen und Ideen habe ich zur Umsetzung von
Work-Life-Balance?
Quellen: Schmidt-Lellek, S. 39 und DGB-Index Gute Arbeit; vom Autor geringfügig
verändert und erweitert
Gerade die zunehmende Individualisierung und Pluralisierung von Lebensstilen
benötigt einen Orientierungsrahmen: kollektive Regelungen wie
Gesetze, Tarifverträge, Dienst- und Betriebsvereinbarungen und dokumentierte
Absprachen sind notwendige Voraussetzungen für ernstgemeinte
Veränderungen. Vor allem die Gestaltung der Arbeitszeit, der
Gesundheitsschutz und die betriebliche Qualifizierung können und sollten
nicht ohne oder gar gegen die betriebliche Interessenvertretung umgesetzt
werden. Dennoch plädieren wir auch hier für pragmatische Lösungen:
vieles, was in Großunternehmen notwendigerweise auf dem
Verhandlungswege geregelt und dann schriftlich fixiert wird, geht in
kleinen und mittleren Unternehmen auf dem „kleinen Dienstweg“. Das
Beispiel einer Betriebsvereinbarung, die die Teilnahme von Kindern am
Mittagessen in der betriebseigenen Kantine regelt, ist dafür ein beredtes
Beispiel.
Im Mittelpunkt: Die Zeit
Die Ansprüche an gutes Leben und faire Arbeit steigen, gleichermaßen
steigt auch der Arbeitsdruck und die Anforderungen an Flexibilität und
Mobilität werden höher. Tendenziell hat sich die geleistete Arbeitszeit
erhöht, das gilt für die faktische Tages-, Wochen- und Lebensarbeitszeit,
dazu gesellt sich ein gestiegener Aufwand für die Fahrten zwischen
Wohnung und Arbeitsort. Idealerweise würde eine biografische Lebensarbeitszeit
mit unterschiedlichen Wahlarbeitszeiten im Verlaufe eines
Berufslebens die Arbeitszeitwünsche der Beschäftigten erfüllen: kürzere
Arbeitszeiten in der Phase von Familiengründung oder bei der Pflege von
Angehörigen, sanfte Ausstiege aus dem Erwerbsleben, zwischendurch
Weiterbildung, Zeit zur Pflege sozialer Netzwerke, Hobbies oder auch mal
„Ranklotzen“. Dieses „Normalarbeitsverhältnis“ lässt sich sobald nicht
verwirklichen. Deshalb konzentrieren wir uns auf gute Ansätze, die es in
der betrieblichen Praxis gibt.
Für jeden Beschäftigten kann Work-Life-Balance etwas Persönliches, ganz
Unterschiedliches sein – und im Verlaufe des Lebens etwas, was sich
ändert. Dreh- und Angelpunkt der Verwirklichung dieser Ziele sind ausreichende
finanzielle Mittel und die Möglichkeit, das Arbeitszeitarrangement
nach den persönlichen Bedürfnissen zu gestalten, ausbalanciert mit
den betrieblichen Erfordernissen.
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OBACHT: Aus unserer Beratungspraxis wissen wir, dass noch so gut
gemeinte und verhandelte Regelungen scheitern, wenn die Unternehmenskultur
sich nicht mitentwickelt hat. Sprüche wie „Karrieren
werden nach 17 Uhr gemacht“ oder ein höhnisch-neidisches „Na,
schon Feierabend“ wenn Beschäftigte um 15 Uhr Kinder vom Hort
abholen oder bei schönem Wetter ins Schwimmbad gehen, sind
dann anschauliche Beispiele schlechter Unternehmenskultur. Dazu
gehören auch kaum verhohlene Drohungen wie „natürlich haben
Sie einen Anspruch auf Teilzeit, aber da sehe ich schwarz für ihren
beruflichen Aufstieg“ oder Hinweise an werdende Väter und
Mütter, sich das „mit der Elternzeit doch noch mal gründlich zu
überlegen“. Kontraproduktiv sind auch die „Schwachleister“-Vorwürfe
an Beschäftigte, die sich weigern, durchschnittlich mehr
Arbeitszeit zu leisten als vertraglich vereinbart. Dem ist nur beizukommen,
wenn die Unternehmensleitung Work-Life-Balance zur
Chefsache macht, den Führungskräften Unterstützung, Coaching
oder Supervision anbietet und die Beschäftigten qualifiziert, mit den
Instrumenten flexibler Arbeitszeitgestaltung verantwortungsbewusst
umzugehen – das ist ein mühsamer, aber lohnender Weg.
Welche Zeiten will ich ausbalancieren?
Der Einstieg in konkrete Work-Life-Balance sind Modelle zur besseren
Vereinbarkeit von Familie und Beruf, häufig weil für die Erledigung familiärer
Aufgaben eine hohe gesellschaftliche Akzeptanz existiert, höher
noch als für ehrenamtliche Tätigkeiten.
Um das richtige Arbeitszeitinstrument zu finden, sollte geklärt werden,
welche Ziele Beschäftigte verwirklichen wollen.
Arbeitszeitwünsche von Beschäftigten:
Ich will mich während besonders betreuungsintensiver Phasen auf
Familienaufgaben konzentrieren.
Ich will vor allem während der Schulferienzeiten weniger arbeiten.
Ich brauche feste Zeiten, an denen ich mein Ehrenamt ausüben kann.
Ich brauche eine hohe Flexibilität, weil mein Partner oder meine
Partnerin auch berufstätig ist und flexibel arbeitet.
Ich will jetzt mal ranklotzen um dann eine schöpferische Pause
einzulegen.

Ich will mehr arbeiten, um schrittweise zum Ende meiner Arbeitszeit
in Rente gehen zu können.
Ich brauche morgens und abends einen Puffer, um mit dem Holen
und Bringen meiner Kinder weniger Stress zu haben.
Ich brauche eine lange Mittagspause, um nach meinen Eltern zu
sehen oder für die Kinder zu kochen.
Ich will den Zeitaufwand für lange Fahrten zur Arbeitsstätte minimieren
und deshalb einen Teil meiner Arbeitszeit zu Hause erledigen.
Ich brauche zusätzlich zum Wochenende einen Tag in der Woche für
meine Fortbildung.
Mein Partner arbeitet Wechselschicht und wir
wollen die freie Zeit möglichst gemeinsam verbringen.
Diese vielfältigen Wünsche und Notwendigkeiten
zeigen, dass es keine allgemeingültigen Rezepte
geben kann. Vieles hängt davon ab, wie sich die
qualifizierte Kinderbetreuung in Krippen, Kitas und
Horten entwickelt, ob es Ganztagsangebote für
Schülerinnen und Schüler gibt, ob wohnortnahe
Versorgung für gebrechliche Angehörige existiert,
wie die häusliche Arbeit verteilt wird und ob es
soziale Netze und Zusammenhänge gibt, die entlastend
wirken – für deren Funktionieren allerdings
auch Zeit und Energie eingebracht werden muss.
Neben den schon klassischen Arbeitszeitformen wie
Teilzeit, Jobsharing, Schichtarbeit und Gleitzeit mit
Kernzeiten sind vor allem selbstgesteuerte
Arbeitszeiten und Wahlarbeitszeiten im Kommen,
die es den Beschäftigten ermöglichen, die vielfältigen
Anforderungen unter einen Hut zu bringen –
zum Teil auch verknüpft mit alternierender
Telearbeit.
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Allen Flexitrends zum Trotz: Festanstellung mit geregeltem Feierabend und
Schutz vor überbordenden Arbeitszeiten sind für Beschäftigte wichtig.
Aus unserer Arbeitszeitberatung hier einige Eckpunkte, die bei der Einlösung
dieser Ziele helfen:
Ein Ampelkonto mit klar definierten Maßnahmen bei Plus- und
Minusstunden
Ausgleichszeiten und Phasen von Stundenabbau sind wie Urlaub zu
behandeln und verbindlich
Grundsätzlich besteht ein Anspruch auf Freizeitgewährung
Persönliche Zeitfenster können verwirklicht werden
Ein Arbeitszeitausschuss kontrolliert Arbeitsvolumen und -intensität,
Personalbemessung und kann Entlastungsvorschläge machen
Die Möglichkeit der „Überlastungsanzeige“ ist betriebsüblich und
akzeptiert
Karrieren werden auch vor 17 Uhr gemacht
Telearbeit
Teilzeitarbeit auch in Führungspositionen, Schicht- und Außendienst
betriebliche oder betriebsnahe Kinderbetreuung
familienbewusste Personalpolitik
Sensibilisierung der Führungskräfte

Im Zentrum: Fragen der
Vereinbarkeit
Ein zentrales Anliegen der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung
aus Beschäftigtensicht bleibt die
Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Aber inzwischen
reichen Teilzeitangebote – wie sie vorwiegend
klassisch und vorrangig für Mütter existierten –
nicht mehr aus. Aus betrieblicher Sicht sind die
Flexibilitätsanforderungen höher geworden, der
Trend zur Ausweitung von Arbeitszeiten ist gestiegen
und die Planbarkeit soll oft zugunsten einer
betrieblichen Verfügbarkeit zurück gedrängt werden.
Aber auch bei den Beschäftigten hat sich einiges
geändert: klassische Familienkonstellationen
lösen sich auf, stabile Beziehungen gibt es auch
ohne Trauschein, Verpflichtungen und Möglichkeiten
zur Haus- und Familienarbeit sind nicht mehr
alleine bei den Frauen und die Pflege gebrechlicher
und pflegebedürftiger Angehöriger wird ebenso
wichtig wie die Betreuung von Kindern.
…aus Sicht der Gewerkschaften
Gerade für Gewerkschaften, Arbeitgeber, Führungskräfte
und Beschäftigte (und natürlich vor
allem für die zu betreuenden Kinder oder zu pflegenden
Angehörigen) sind gute Beispiele in diesem
Regelungsbereich von großer Bedeutung. Aus Sicht
der Gewerkschaften hier einige Erkenntnisse, die
auf den Ergebnissen des Projektes „Vereinbarkeit
von Beruf und Familie. Beratungsangebot für eine
gute Praxis in kleinen und mittleren Unternehmen“
basieren. Dieses Projekt der Abteilung Gleichstellungs-
und Frauenpolitik im DGB-Bundesvorstand
wurde von der BGAG-Stiftung Walter Hesselbach
gefördert und von den Beratungsexpertinnen und
Experten von ISA Consult durchgeführt. Auslöser des Projekts waren
Umfragen des WSI, die einen hohen tariflichen Regelungsbedarf belegen.
54 % der Betriebsräte in West- und 48 % der Betriebsräte in
Ostdeutschland sehen einen (weitergehenden) Bedarf nach tarifpolitischer
Regulierung zu Fragen der Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Nur in 8 % der deutschen Betriebe wurde bisher eine Vereinbarung zur
„Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ abgeschlossen.
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Die Häufigkeit von Betriebsvereinbarungen zu diesem Thema steigt mit
der Betriebsgröße. Am häufigsten sind sie in Großbetrieben mit mehr
als 1000 Beschäftigten anzutreffen (20 %).
Freiwillige Initiativen zur Chancengleichheit oder Familienfreundlichkeit
finden sich in 9 % der Betriebe mit betrieblicher Interessenvertretung,
aber nur in 5 % der Betriebe ohne Interessenvertretung.
Betriebliche Vereinbarungen zur Chancengleichheit oder Familienfreundlichkeit
finden sich in 12 % der Betriebe mit Interessenvertretung,
aber nur in 2 % der Betriebe ohne Interessenvertretung.
In Betrieben mit einem Betriebsrat sind familien- oder frauenfreundliche
Maßnahmen um 11 % wahrscheinlicher als in anderen Betrieben.
Kinderbetreuungsangebote sind in Betrieben mit Betriebsrat um 4 %
wahrscheinlicher als in Betrieben ohne Betriebsrat (www.dgb.de).
Tarifvertraglich wurden zahlreiche Regelungen getroffen, die eine bessere
Vereinbarkeit von Familie und Beruf unterstützen. Beispielhafte Regelungen
sind in verschiedenen Broschüren oder auf Internetseiten dokumentiert
(siehe Link- und Literaturverzeichnis). Hier sind einige Beispiele aus
zwei äußerst gelungenen Nachschlagwerken: dem ver.di „Drehbuch für
Balance“ (2007) sowie dem jährlich vom WSI des DGB herausgegebenen
Tarif-Handbuch (Im Jahre 2005 mit dem Schwerpunkt „Vereinbarkeit“).
Die Aufzählungen sind beispielhaft und sichern grundsätzlich mehr
Rechte für Eltern, als in den gesetzlichen Regelungen zu finden sind.

… aus der betrieblichen Praxis
Alternierende Telearbeit
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die Möglichkeit, ihre
Arbeitszeit außerhalb des Betriebes abzuleisten; bspw. zu Hause. Bei
der Inanspruchnahme eines solchen Arbeitsplatzes kann entweder die
bisherige Wochenarbeitszeit beibehalten oder reduziert werden.
Zudem kann individuell vereinbart werden, wie hoch der Anteil der
Arbeitszeit in der außerbetrieblichen Arbeitsstätte ist. Entsprechende
Arbeitsmittel werden dabei auf Kosten des Arbeitgebers zur Verfügung
gestellt. Telearbeitsplätze werden auch als Möglichkeit gesehen, innerhalb
der Erziehungszeit das Arbeitsverhältnis aufrecht zu erhalten.
Erziehungszeit – Anbindung während der Elternzeit und
Arbeitsplatzanspruch
Die hier vereinbarte Variante setzt sich aus der gesetzlichen Elternzeit
(alte Variante vor 2007) und der Betriebs-Elternzeit zusammen. Das
heißt, dass zusätzlich zu dem gesetzlichen Anspruch von 12 Monaten
noch max. 3 Jahre pro Kind in Anspruch genommen werden können.
Die Inanspruchnahme von Erziehungszeiten kann auch kurz hintereinander
erfolgen.
Erziehungszeit kann als ruhendes Arbeitsverhältnis oder in Form von
Arbeitszeitreduzierung bzw. Telearbeit in Anspruch genommen werden.
Zudem besteht die Möglichkeit für beide Elternteile, die Elternzeit
in bis zu vier Zeitabschnitte untereinander aufzuteilen.
Nach Ablauf der Phasen wird den Beschäftigten ein vergleichbarer
Arbeitsplatz zur Verfügung gestellt. Damit die Anbindung an den
Betrieb und die Qualifikationen erhalten bleiben, werden Weiterbildungsmaßnahmen,
die Möglichkeit Urlaubsvertretungen zu übernehmen
und die Teilnahme an Informationsveranstaltungen angeboten.
Anbindung durch Qualifizierung und Vertretungspools
Es gibt einen finanziellen Ausgleich für beruflich bedingte zusätzliche
Betreuungskosten für die Betreuung eigener Kinder und pflegebedürftige
Angehörige, z.B. bei Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen
im ganz oder überwiegenden Interesse des Arbeitgebers und
wegen angeordneter Überstunden außerhalb der üblichen bzw. bei
Teilzeitbeschäftigten individuell vereinbarten Arbeitszeit.
Elternzeitler/innen werden in „Vertretungspools“ hinterlegt und werden
bei personellen Änderungen bevorzugt eingesetzt.
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Pflegezeit
Die Pflegezeit kann in Anspruch genommen werden, wenn die/der
Beschäftigte die Pflege für ein im Haushalt lebendes Familienmitglied
(ab Pflegestufe 1) übernimmt.
Der Anspruchszeitraum muss mindestens vier und kann max. 36
Monate betragen.
Neben der Möglichkeit einer Freistellung, bei der das Arbeitsverhältnis
ruht, kann auch die wöchentliche Arbeitszeit reduziert werden.
Freistellung zur Pflege eines erkrankten Kindes
Gemäß dem gesetzlichen Anspruch können bei im Haushalt lebenden
erkrankten Kindern, die das 14. Lebensjahr noch nicht beendet haben
und die nicht anderweitig betreut werden können, bis zu fünf Tage
bezahlte Freistellung pro Kind und Kalenderjahr beansprucht werden.
Bei längerer Krankheit des Kindes (bis zum 12. Lebensjahr) besteht ein
zusätzlicher Anspruch auf unbezahlte Freistellung auf fünf Tage
(Alleinerziehende 15) pro Kind und Kalenderjahr. Insgesamt sind bis zu
25 (Alleinerziehende: 50) Arbeitstage Freistellung pro Kalenderjahr
möglich.
Teilzeit und Informationsanspruch
Mit der Reduzierung der Arbeitszeit dürfen keine Arbeitsintensivierung,
keine Verschlechterung der Arbeitsbedingungen sowie des
Arbeitsplatzes verbunden sein.
Zur Förderung der Teilzeitarbeit werden die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter auf die gesetzlichen und betrieblichen Möglichkeiten der
Teilzeitarbeit durch die (...) aktiv hingewiesen.
Sofern sich die persönlichen Verhältnisse verändern, prüfen Betriebsrat
und Geschäftsleitung auf entsprechenden Antrag gemeinsam, ob eine
Rückkehr zur Vollzeitarbeit ermöglicht werden kann. In einem solchen
Fall bemüht sich der Arbeitgeber, schnellstmöglich einen Vollzeitarbeitsplatz
zur Verfügung zu stellen. Die entsprechenden Arbeitnehmerinnen
und Arbeitnehmer haben im Rahmen der betrieblichen
Belange Priorität unter Berücksichtigung ihrer Qualifikation bei der
Besetzung entsprechender freier Stellen. Den jeweiligen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern soll nach Möglichkeit ein gleichwertiger
Arbeitsplatz mit gleicher Eingruppierung zur Verfügung gestellt werden.

Zuschüsse und Unterstützung
Viele Vereinbarungen sehen Zuschüsse und/oder Unterstützung bei der
Kinderbetreuung vor, z. B. durch Betriebskindergärten, für Beschäftigtenkinder
reservierte Plätze in öffentlichen Einrichtungen oder durch
Unterstützungsangebote wie „Kids und Co“ bei der Commerzbank
oder „Fluggi-Land“ am Flughafen Frankfurt. Da diese Instrumente
noch selten genutzt werden, hier einige ausführlichere Beispiele von
Betriebsvereinbarungen mit Angaben der Unternehmen:
ZUSCHUSS FÜR FAMILIENURLAUB
Alle hauptberuflichen und nichtleitenden Mitarbeiter mit mindestens
einem Kind bis 18 Jahre, die in einem unbefristeten, ungekündigten
und aktiven Arbeitsverhältnis stehen, können einen Zuschuss zum
Familienurlaub beantragen. Der Zuschuss beträgt
für den Antragsteller 156 EUR und für jedes mitreisende,
anspruchsberechtigte Kind 52 EUR (Allianz
Lebensversicherung).
GEBURTSBEIHILFE
Die Beihilfe anlässlich der Geburt oder Adoption
eines Kindes beträgt € 800 brutto. Davon sind ab
1.1.2004 € 315 steuerfrei. Sind beide Elternteile
Mitarbeiter der Münchener Rück, erhalten sie
beide die Geburtsbeihilfe. Endet das Arbeitsverhältnis
vor Erreichen einer Betriebszugehörigkeit
von zwei Jahren, ist die Geburtsbeihilfe in voller
Höhe zurückzuzahlen.
KINDERBETREUUNGSKOSTEN
Der Familienförderung berechtigte Mitarbeiter
erhält einen Zuschuss für die Kosten, die er für die
Kinderbetreuung aufzubringen hat, weil er bei der
Münchener Rück erwerbstätig ist. Der Zuschuss beträgt
€ 750 brutto pro Kalendermonat in Vollzeittätigkeit. Für angebrochene
Kalendermonate beträgt der Zuschuss € (750:30 Kalendertage =)
25,00 kalendertäglich. Teilzeitkräfte mit monatlicher Bezahlung erhalten
den sich für Vollzeitkräfte ergebenden Betrag entsprechend ihrem
Beschäftigungsgrad, aufgerundet auf den vollen Euro. Die Auszahlung
erfolgt mit der nächstmöglichen Gehaltsabrechnung (Münchner
Rückversicherungs-Gesellschaft).
KINDERGARTENKOSTEN
Nach dem Ende der Elternzeit können weiterbeschäftigte Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter auf Antrag einen steuerpflichtigen Zuschuss
zu den Kosten für eine offizielle Kinderbetreuungseinrichtung, insbesondere
öffentliche Kindergärten bzw. -tagesstätten erhalten, wenn
das Brutto-Jahreseinkommen der Familie € 45.000,00 nicht übersteigt.
Er beträgt je Monat und Kind € 70,00 (Roche Diagnostics GmbH).
19

20
…aus Sicht der Arbeitgeber
In „Botschaften der Unternehmen“ haben Arbeitgeber und Führungskräfte
ihre Standpunkte formuliert, hier ein von BTQ bearbeiteter Auszug:
1. Zufriedene Beschäftigte mit Familie arbeiten produktiver als Beschäftigte
mit Vereinbarkeitsstress
2. Flexible Arbeitszeiten nutzen beiden Seiten: mehr Zeitsouveränität und
Gestaltungsfreiheit und Kosteneinsparungen und Produktivitätsschübe
3. Familienfreundliche Maßnahmen rechnen sich, vor allem werden
Akquise- und Einarbeitungskosten gespart, wenn Frauen aus der
Elternzeit zurückkommen
4. Eltern, mit einer ausgewogenen Teilhabe an Erziehung und Pflege und
Berufstätigkeit sind zufriedener mit ihrer beruflichen und familiären
Situation
5. Das Label „Familienfreundlichkeit“ sichert Imagegewinne und verschafft
Vorteile im Wettbewerb um gut qualifizierte Fachkräfte
6. Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge sind keine Voraussetzungen
für familienfreundliche Unternehmen
7. Viele Unternehmen haben keine expliziten Familienprogramme oder
Betriebsvereinbarungen und praktizieren dennoch familienfreundliche
Maßnahmen – als „normale Arbeitsorganisation“, damit der Laden
läuft.
(BMFSFJ 2005, S. 11 f)
Natürlich zeigen die im Abschnitt „...aus der betrieblichen Praxis“ dokumentierten
Beispiele, wie sich Gewerkschaften und Betriebsräte sowie
Unternehmen und Führungskräfte auf gemeinsame Regelungen einigen
können.

…aus Sicht des Gesetzgebers
Auch wenn viele Betriebe ihre Verpflichtung erkannt haben, aktiv familiengerechte Maßnahmen
umzusetzen, ist eine klare Anspruchsgrundlage hilfreich, um solche Lernprozesse zu fördern. Die vielfältigen
Regelungsbereiche zum Thema Vereinbarkeit finden sich ziemlich vollständig im Hessischen
Gleichberechtigungsgesetz, das wir hier ausschnittsweise zitieren (HGlG, § 13):
1
(1) Die Dienststellen sollen Arbeitszeiten und sonstige Rahmenbedingungen anbieten, die den
Beschäftigten die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erleichtern, soweit dringende dienstliche
Belange nicht entgegenstehen.
2
(2) Anträgen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern auf Teilzeitbeschäftigung, Beurlaubung
oder flexible Arbeitszeit zur Betreuung von Kindern oder von nach ärztlichem Zeugnis pflegebedürftigen
Angehörigen ist zu entsprechen, soweit nicht dringende dienstliche Belange entgegenstehen.
3
(3) Bei Teilzeitbeschäftigungen und Beurlaubungen aus den in Abs. 2 genannten familiären Gründen
sowie für die Zeit des Beschäftigungsverbotes nach § 6 des Mutterschutzgesetzes und § 6
der Mutterschutzverordnung ist ein personeller Ausgleich vorzunehmen.
4
(4) Teilzeitbeschäftigten sind die gleichen beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten und Fortbildungschancen
einzuräumen wie Vollzeitbeschäftigten. Sie werden bei der Gewährung freiwilliger
sozialer Leistungen Vollzeitbeschäftigten gleichgestellt. Die Wahrnehmung von Leitungsaufgaben
steht der Teilzeitbeschäftigung grundsätzlich nicht entgegen.
5
(5) Beschäftigten, die aus den in Abs. 2 genannten familiären Gründen beurlaubt sind, werden von
ihrer Beschäftigungsdienststelle und der Dienststelle, die den sie betreffenden Frauenförderplan
aufgestellt hat, kurzfristige Beschäftigungsverhältnisse bei vorübergehendem Personalbedarf der
Dienststelle vorrangig angeboten. Die Dienststelle soll durch geeignete Maßnahmen den aus
familiären Gründen beurlaubten Beschäftigten die Verbindung zum Beruf und den beruflichen
Wiedereinstieg erleichtern. Soweit in dem jeweiligen Beruf erforderlich, werden ihnen auch
Fortbildungen angeboten, die zur Erhaltung und Anpassung ihrer Qualifikation geeignet sind.
6
(6) Beschäftigte, die eine Teilzeitbeschäftigung oder eine Beurlaubung beantragen, sind auf die
Folgen, insbesondere in Bezug auf renten-, arbeitslosenversicherungs- und versorgungsrechtliche
Ansprüche, in allgemeiner Form hinzuweisen.
Besonders die Regelungen zum personellen Ausgleich, zur Verpflichtung,
Qualifizierungsangebote während der Elternzeit zu machen und die
grundsätzliche Teilbarkeit von Leitungsaufgaben sind hier vorbildlich geregelt.
21

22
Obacht: „Auch Männer haben ein Vereinbarkeitsproblem“
Das neue Elterngeld mit den sogenannten „Vätermonaten“ hat ein
Thema ins Zentrum gerückt, das seit einigen Jahren verstärkt in den
Blick genommen wird: Beruflich engagierte Frauen wollen nicht
alleine für Betreuung und Pflege zuständig sein, aber noch immer
haben Männer mit anderen Schwierigkeiten zu kämpfen, wenn sie
Teilzeit arbeiten wollen, um sich gleichberechtigt in der Familie zu
engagieren. „Männer haben ein Vereinbarkeitsproblem“ – mit diesem
Schwerpunkt hat der Bereich Genderpolitik von ver.di vielfältige
Initiativen gestartet und Materialien veröffentlicht. Alle verfolgen
das Ziel, die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit aktiver Väter
in der Praxis zu verringern. Die seit 2007 geltenden Regelungen zur
Elternzeit und zum Elterngeld haben dazu geführt, dass bis Ende
September knapp 10% der anspruchsberechtigten Väter Elternzeit
beantragt haben – mit steigender Tendenz. Im Rahmen der
Gleichberechtigung der Geschlechter und des stetig steigenden
Interesses von Männern und Frauen an der gerechten Verteilung
der Erwerbs-, Erziehungs- und Hausarbeit gibt es zahlreiche gelungene
Regelungen und Unterstützungsangebote, die sich gezielt an
Männer und Väter richten. Dies erscheint notwendig, da die Hürden
für aktive Väter, Teilzeit oder Elternzeit zu wählen, noch immer
höher sind als bei Frauen. (Siehe auch im Anhang das Dokument
„Optionszeiten“, die Broschüre von ver.di: „Zwischen Meeting und
Masern“ und www.sozialnetz.de/vater-und-beruf)
Hauptsache gesund – auf der Arbeit und
Zuhause
Die „Rente mit 67“ kommt – und angesichts der aktuellen
Beschäftigungssituation von Älteren ist mehr und länger Lernen nötiger
denn je. Gerade in KMU lässt sich an gute Voraussetzungen anknüpfen:
Umfangreiche Frühverrentungen gab es nicht, die Bereitschaft, vorausschauende
Qualifizierung zu betreiben, ist vorhanden und kleinere
Unternehmen können schneller umsteuern.
Zeit und Gesundheit geraten öfter in Konflikt, weil der Zeitdruck zunimmt
und anders als im klassischen Handwerk und Produktionsbereich im
Dienstleistungsbereich Arbeit selten endet. Das sprichwörtliche „Hammer
fallen lassen“ oder „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“ ist nicht
mehr stilbildend für Arbeitsabläufe – da wird dann oft durch längere
Arbeitszeiten und den Verzicht auf Pausen gegengesteuert. Das hat allerdings
gravierende Folgen: Bei der Qualität der Arbeit, weil sich Fehler ein-

schleichen, die Motivation nachlässt, die Kreativität
blockiert wird und ein Gefühl des Ausgebrannt Seins
entsteht. Dies alles führt bei fehlender Entlastung zu
körperlicher und geistig-seelischer Erschöpfung, zu
Schlafstörungen, Gereiztheit und Antriebsarmut.
Bei allen guten Beispielen die existieren, sind die
Themen „Gesundheit am Arbeitsplatz – Gute Arbeit“
nicht ausreichend bearbeitet worden. Das gilt gleichermaßen
für Beschäftigte wie für Arbeitgeber. Das
seit 1996 geltende Arbeitsschutzgesetz sieht zwar
eine Gefährdungsermittlung und -beurteilung aller
Arbeitsplätze vor; allerdings wurden bis 2004 nur in
der Hälfte aller befragten Betriebe Gefährdungsbeurteilungen
durchgeführt. Und hier sind die kleinen und
mittleren Unternehmen nur unterdurchschnittlich
beteiligt. In Betrieben mit weniger als 100 Beschäftigten
sind diese Beurteilungen nur ungefähr in jedem
dritten Betrieb erfolgt. Besonders das Thema „psychische
Belastungen“ wie Zeitdruck, Arbeitsintensität
oder Verantwortungsdruck wurde kaum angegangen.
Von den Betrieben mit durchgeführter Gefährdungsbeurteilung
wurden nur in einem knappen Viertel psychische
Belastungen ausdrücklich überprüft (Schäfer
2004, neuere Daten werden erst Anfang 2009 veröffentlicht).
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2004, Gesundheit und Prävention am Arbeitsplatz
(WSI/Hans-Böckler Stiftung, Elke Ahlers)
23

24
Vorschläge zur Reduzierung gesundheitlicher
Belastungen und Gefährdungen
Mit den Eckpunkten eines Tarifvertragsentwurfes für den Bankenbereich
soll dem Thema mehr Bedeutung zugemessen werden. Um gesundheitliche
Belastungen und Gefährdungen zu reduzieren, werden folgende
Instrumente vorgeschlagen:
Belastungs- und Gesundheitszirkel
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben hier die Möglichkeit sich regelmäßig
zu treffen und sich in Bezug auf die Themen Belastungsschutz und
Gesundheitsförderung zu beraten.
a) Gründung einer Belastungs- und Gesundheitskommission
Eine paritätisch besetzte Kommission der Betriebsparteien soll belastende/gesundheitsgefährdende
Situationen überwachen und eingrenzen.
Diese Kommission ist dafür zuständig, dass Belastungsuntersuchungen
durchgeführt werden sowie Maßnahmen zur Vorbeugung
bzw. Vermeidung entwickelt werden. Des Weiteren obliegt ihr die
Aufgabe, ein belastungsorientiertes Kennziffernsystem zu entwickeln.
b) Einrichtung eines belastungsorientierten Kennziffernsystems
Die Betriebsparteien sollen ein Kennziffernsystem einrichten, das es
ermöglicht, die Belastungen am Arbeitsplatz, damit verbundene
gesundheitliche Beeinträchtigungen und die Auswirkungen für die
Beschäftigten zu messen. Dazu können gehören:
ARBEITSZEIT UND URLAUB:
a. die Häufigkeit der Überschreitungen der täglichen oder
wöchentlichen Arbeitszeit
b. der Umfang der Zeitsalden in den Gleitzeit-Arbeitszeit-Konten
c. die Häufigkeit von Verstößen gegen die Nachtruhe
d. die Streichung von Gleitzeit-Arbeitszeit-Konten-Guthaben
e. die Übertragung bzw. das Verfallen von Urlaubsansprüchen
GESUNDHEIT UND FLUKTUATION:
a. Kranken- bzw. Fehlzeitenquoten
b. Fluktuationsraten
c. Personal und Leistung
d. Personalbemessung
e. Qualifizierungsumfang
f. Standards für Zielvereinbarungen
g. Standards für Zielgespräche

c) Die regelmäßige Beurteilung der Belastungssituation
Wenn durch die eingeführten Kennziffern Belastungssituationen identifiziert
werden, muss eine Beurteilung der Belastungssituation durchgeführt
werden. Eine regelmäßige Beurteilung sollte auch in folgenden
Situationen erfolgen:
Bei Reorganisation des Arbeitssystems
Bei neuem Technikeinsatz
Wenn besondere Belastungssituationen auftreten
(z. B. traumatische Ereignisse).
Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte auf
bestimmte Belastungssituationen hinweisen.
Verfahren zur Beurteilung der Belastungssituation
Das Verfahren zur Beurteilung der Belastungssituation beinhaltet folgende
Kriterien zur Ermittlung von Gefährdungen:
Es wird ein zweistufiges Vorgehen angewendet, das mindestens eine
Grobanalyse/Screening sowie schwerpunktbezogene Detailanalysen des
jeweiligen Arbeitsplatzes beinhalten sollte.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte werden systematisch
bei der Ermittlung von Gefährdungen, Beurteilung der Auswirkungen
von Fehlbelastungen (Beanspruchung/Arbeitseffizienz), Maßnahmeentwicklung
sowie der Wirksamkeitskontrolle von Maßnahmen einbezogen.
Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2004, Gesundheit und Prävention am Arbeitsplatz
(WSI/Hans-Böckler Stiftung, Elke Ahlers)
25

26
Die geplanten Verfahren zur Ermittlung, Messung, Beurteilung und Maßnahmeentwicklung
durch externe Experten müssen vorgestellt, nachvollziehbar
erläutert und mit den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
erörtert werden.
Bei den Instrumenten und Verfahren muss darauf geachtet werden, dass
die unterschiedlichen Belastungsfaktoren für verschiedene Altersgruppen
unterschiedlich starke Beanspruchungsfolgen hervorrufen können (Alterssensivität).
Dies sollte besonders herausgestellt werden.
Die einzusetzenden Instrumente und Verfahren bzw. die darauf aufbauenden
Auswertungen haben u. a. nicht nur gemäß der ISO 10075 die einzelnen
Belastungsfaktoren zu ermitteln und zu beurteilen, sondern insbesondere
ihr Zusammenspiel zu untersuchen. Dabei sind auch die subjektiven
Einschätzungen der Betroffenen zu berücksichtigen.
Die einzusetzenden Instrumente und Verfahren bzw. die darauf aufsetzenden
Auswertungen müssen Arbeitsplätze bzw. Arbeitssysteme beurteilbar
machen. Dazu ist es in Abhängigkeit von der Belastungsart und der
Schwere von ggf. vorliegenden Fehlbelastungen erforderlich, detaillierte
Tätigkeitsanalysen vorzunehmen.
(vgl. Inhalte Tarifvertragsentwurf „Gesundheitsschutz im Bankgewerbe“
2006 in ver.di 2007)
Gesunde Arbeit : Überlastanzeige…
Gerade die Belastungen, die im Zusammenhang mit der Einführung neuer
Arbeitszeitsysteme wie Vertrauensarbeitszeit oder Arbeitszeitkonten vermehrt
auftreten, müssen von den Beschäftigten angezeigt werden. Nur
dann haben die Führungskräfte eine Chance und auch die Verpflichtung,
der Arbeit ein verträgliches Maß zu geben. Im Projekt „Faire Arbeit“ des
Bereichs Finanzdienstleistung in Nordrhein-Westfalen (NRW)
(www.fidi.nrw.verdi.de/faire_arbeit) wird dieses in der Arbeitszeitpraxis
entwickelte Instrument auch für das Thema gesunde Arbeit genutzt – vor
allem, um Personalmangel zu dokumentieren, auf nicht im vorgegebenen
Zeitrahmen zu bewältigende Arbeitsmengen hinzuweisen und sich rechtzeitig
gegen Überlastungssituationen zu wehren. Nach ersten Erfahrungen
berichten die betrieblichen Praktiker vor allem über eine besorgniserregend
hohe Einschätzung, dass die Arbeitssituation negativ beurteilt wird
und vor allem Familienleben und die Gesundheit in Mitleidenschaft gezogen
werden.
Das in NRW entwickelte Formular dient als schriftlicher Hinweis, dass eine
ordnungsgemäße Erfüllung der Arbeitsleistung gefährdet ist und dies
sowohl Schaden beim Arbeitgeber als auch möglicherweise beim Kunden
verursachen kann.
Das Formular wurde vom Verfasser der vorliegenden Broschüre leicht
bearbeitet.

An die Geschäftsführung
/ die Personalabteilung
/ den Vorgesetzten
im Hause
Überlastungsanzeige
Arbeitsüberlastung am__________________________________________________
Sehr geehrte Damen und Herren,
in der Abteilung___________________________ist es am_____________________zu einer
erheblichen Arbeitsüberlastung gekommen. Diese wurde verursacht durch
❑ ungeplanten Personalausfall
❑ Urlaub von Personal
❑ unbesetzte Stellen in der Abteilung
❑ einen akuten Notfall
❑ Erhöhter Arbeitsanfall
❑ Nichteinhaltung der Pausenzeiten
❑ Nichteinhaltung der Arbeitszeiten gem. § 3 ArbZG.
❑ ___________________________________________________________________
Aus diesem Grund war es mir nicht möglich,
❑ die anfallenden Arbeiten termingerecht zu erledigen
❑ die erforderliche Qualität meiner Arbeitsleistung sicherzustellen.
❑ ___________________________________________________________________
Dies betrifft im Einzelnen folgende Tätigkeiten:
_____________________________________________________________________
Ich weise darauf hin, dass ich im Falle derartiger Überlastung Fehler bei der Erbringung meiner
Arbeitsleistung nicht ausschließen kann. Ich weise weiter auf den möglichen Eintritt von Schäden insbesondere
in folgenden Bereichen hin:
_____________________________________________________________________
Aufgrund der Tatsache, dass meine Überbelastung auf einer mangelnden Organisation der Abteilung
beruht, kann ich die Verantwortung für auftretende Fehler im Rahmen meiner Arbeitsleistung nicht
übernehmen.
Mit freundlichem Gruß
Auch wenn diese Form der Konfliktanzeige sicher nicht überall angewendet
werden kann, ist das Thema auch angesichts der Zunahme älterer
Beschäftigter ernst zu nehmen.
27

28
… und Prävention
Es gibt vielfältige Möglichkeiten, vorbeugend im Betrieb gesundheitsförderliche
Arbeitsplätze einzurichten, statt teurer und aufwändiger „außerbetrieblicher
Reparatur“ oder der oben beschriebenen eher konfliktorientierten
Lösung. Also nicht im Job durch ungeeignete Möbel und Arbeitsabläufe
Rückenschmerzen erleiden und diese dann im Fitnessstudio kurieren,
sondern die Arbeitsbedingungen untersuchen und verändern. Das
Arbeitsschutzgesetz zielt ausdrücklich auf eine menschengerechte
Gestaltung der Arbeit(szeit), die Kriterien sind „schädigungslos“, „beeinträchtigungsfrei“
und „sozialverträglich“. Mit einer Gefährdungsbeurteilung
können körperliche und psychische Belastungen und gesundheitliche
Beschwerden ermittelt werden. Und das ist sinnvoll als integraler
Bestandteil von Personalentwicklung – es ist weder sinnvoll noch zielführend,
das Thema vor allem mit den Älteren zu bearbeiten, wenn die
Gesundheit schon angegriffen und die Leistungsfähigkeit abgesunken ist.
Gerade im Zusammenhang von Work-Life-Balance ist das Thema „altersgerechtes
Arbeiten und Lernen“ wieder mehr in das Blickfeld geraten;
einige Beispiele sollen zeigen, wie einfach und ohne großen Aufwand
Verbesserungen umzusetzen sind, die sich betrieblich rechnen sowie die
Arbeits- und Lebenssituation verbessern.
Betriebsärztlicher Dienst, die gesetzlichen Krankenkassen, die Unfallkasse
Hessen, die Bundesanstalt für Arbeitsschutz sind nur einige Institutionen,
die über umfangreiches Wissen und entsprechende Fachleute verfügen
und deren Know-how die betrieblichen Interessenvertretungen und die
Personalabteilungen nutzen können.
Ein kurzer Überblick über gelebte Praxis:
Gesundheitszirkel mit einem Budget zur Gesundheitsförderung
Informationsangebote und Seminare
die Möglichkeit – auch ohne Wissen des Arbeitgebers – psychosoziale
Beratung in Anspruch zu nehmen
Mischarbeit für ältere Beschäftigte, Zusatzqualifikationen und Job-
Alternativen
Betriebliches Sportprogramm, Rückenschulen, Stressbewältigung und
Zeitmanagement
Gefährdungsbeurteilung
Auf Wunsch jährlicher und kostenfreier Gesundheitscheck
Vorsorgeuntersuchung für Beschäftigte über betriebsärztlichen Dienst
„Gesunde Woche“ in der Kantine

Ausstieg aus belastenden Schichtsystemen
Mehr Urlaub und längere Entgeltfortzahlung
Zuschüsse zu Familienurlauben
Ergonomisch richtige Einrichtung und Gestaltung von Arbeitsplätzen
Wer jahrelang oder jahrzehntelang „auf dem Bock“ saß braucht einen
adäquaten Job: nur noch zwei bis drei Tage im Fahrdienst und die restliche
Zeit in der Beratung, im Servicebereich oder als Lernpate, um Nachwuchskräfte
weiterzubilden und das Betriebswissen zu sichern und zu
transferieren. Für Erzieherinnen und Erzieher gibt es nach stressiger Arbeit
in der Kita oder im Hort die Möglichkeit des Arbeitsplatzwechsels, unterstützt
von der Kommune als Träger durch Hospitationen in anderen Ämtern
oder einen berufsbegleitenden Verwaltungslehrgang. Der gleitende
Ausstieg aus dem Berufsleben wird an Bedeutung gewinnen; die seither
dominierende Praxis des Blockmodells (Vollzeit weiterarbeiten und dann in
Freistellungsphase wechseln) wird sich relativieren. Denn jetzt geht es um
die faktische Verlängerung der Lebensarbeitszeit – und darum, zu lernen,
das „Leben neben der Arbeit“ zu gestalten. Durch Lernpatenschaften und
ähnliche Arrangements kann der Ausstieg für die Älteren sanfter gestaltet
werden. Die Chancen für Arbeitssuchende und Jugendliche ins Berufsleben
einzusteigen, steigen – dies bedarf neben den betrieblichen Akteurinnen
und Akteuren zumindest im Bereich der KMU einer sozialpolitischen
Flankierung, damit Teilzeitausstiege und (Teilzeit)Einstiege sich
durchsetzen.
29

30
Weiterbildungsbedarf durch
Work-Life-Balance
Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen Fragen der Arbeitszeitgestaltung
und einer lernförderlichen und gesundheitserhaltenden
Arbeitsumgebung im Zentrum, wenn es um Work-Life-Balance geht. Dass
große Unternehmen werbewirksam, mit vierfarbigen Flyern imagebildend
wirken und ihre Attraktivität als Arbeitgeber dokumentieren, sollte
Beschäftigte und Management von kleineren Betrieben nicht abhalten,
ebenfalls dem Motto zu folgen „Tue Gutes und rede darüber“. In KMU
werden in der Regel Arbeitsbeziehungen situativ gestaltet und Personalentwicklung
weniger langfristig-strategisch betrieben. Deshalb ist es
angesichts des sich abzeichnenden Fachkräftemangels und dem längeren
Verbleib der Beschäftigten im Betrieb, steigenden Kundenwünschen und
einem erhöhten Konkurrenzdruck notwendig, die Produktivität zu steigern.
Dies gelingt am besten durch Verbesserung der Arbeitsorganisation
mit entsprechender Qualifizierung, um die Qualität der Arbeit und die
Kreativität und Motivation der Beschäftigten gleichermaßen zu erhöhen.
Die prognostizierten Produktivitätszuwächse basieren im Wesentlichen
auf einer angepassten Arbeitsorganisation und einem Führungsstil, der
mehr auf Ergebnisse und Zielerreichung achtet und mitverantwortlich für
entsprechende Arbeitsbedingungen ist. Für den Weiterbildungsbedarf der
Beschäftigten sind zunehmend Investitionen in sogenannte Schlüsselqualifikationen
nötig. Fähigkeiten („soft skills“) wie Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit,
eigenständiges Arbeiten, Zeitsouveränität aber auch höhere
Ergebnisverantwortung werden zunehmend wichtiger. Die Flexibilisierung
der Arbeit erfordert ebenso Kenntnisse und Fertigkeiten zur Bewältigung
von Belastungen und Beanspruchungen.
Wenn die Unternehmenskultur sich in Richtung Work-Life-Balance verändert,
ändern sich auch berufliche Entwicklungen und Karriereschritte. Für
Führungskräfte ist das eine große, manchmal belastende, Herausforderung:
Statt der selbst durchlebten und durchlittenen „Ochsentour“ mit
ausufernden Arbeitszeiten, permanenter Verfügbarkeit und hoher Präsenz
am Arbeitsplatz müssen nun außerberufliche Interessen akzeptiert und die
Beschäftigten bei der Realisierung unterstützt werden. Deshalb sind für
Führungskräfte neben der klassischen Weiterbildung und Qualifizierung
zusätzlich Coaching und Supervision nötig. Aber dies beinhaltet auch
Chancen für Führungskräfte – wenn sie als Vorbilder selbst den Spagat
zwischen beruflichen Anforderungen und beispielsweise familiären
Verpflichtungen wagen. Zu guter Letzt zwingt die längere Lebensarbeitszeit
die Firmen dazu, ältere Beschäftige von körperlich harter Arbeit zu
entlasten und beispielsweise durch entsprechende Fortbildung für den
kaufmännischen oder den Servicebereich zu qualifizieren.

Link- und Literaturliste
Unter den folgenden links finden Sie zahlreiche Praxisbeispiele,
Erfahrungsberichte, aktuelle Meldungen, können Sie newsletter abonnieren
und in den elektronischen Archiven suchen – und finden.
www.arbeitszeit.de
www.arbeitszeitberatung.de
www.arbeitszeiten.nrw.de
www.baua.de
www.bmas.de
www.beruf-und-familie.de
www.betriebsvereinbarungen.de
www.bmfsfj.de
www.bmas.de
www.btq-kassel.de
www.boeckler.de
www.chefsache-familie.de
www.darmstadt-online.de/druckwerkstattkollektiv
www.dgb-index-gute-arbeit.de
www.einblick.dgb.de
www.erfolgsfaktor-familie.de
www.eurofound.europa.eu
www.fidi.nrw.verdi.de/faire_arbeit
www.gender.verdi.de
www.gendernet.de
www.inqa.de
www.kinder-machen-vaeter.de (wird zurzeit neu gestaltet)
www.labournet.de
www.lokale-buendnisse-fuer-familie.de
www.mittelstand-und-familie.de
www.praevention-online.de
www.pro-mittelstand.org
www.prognos.com
www.qualifizierte-teilzeitarbeit.de
www.sozialnetz.de/vater-und-beruf (wird zurzeit neu gestaltet)
www.tarifvertrag.de
www.vaeter.de
www.verdi.de
www.vereinbarkeit.de
www.work-and-life.de
www.wsi.de
www.zeitpolitik.de
31

32
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ):
Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen,
Kosten-Nutzen-Analyse, erstellt von Prognos. Berlin 2003
BMFSFJ: Familienfreundliche Regelungen in Tarifverträgen und
Betriebsvereinbarungen. Erstellt vom (arbeitgebernahen) Institut der
deutschen Wirtschaft in Köln. Berlin 2005
BMFSFJ: Führungskräfte und Familie. Wie Unternehmen Work-Life-Balance
fördern können. Berlin 2006
BMFSFJ: Familienbewusste Personalpolitik - Informationen für Arbeitnehmervertretungen,
Unternehmens- und Personalleitungen. Berlin 2007
BMFSJ: Neue Wege - Porträts von Männern im Aufbruch. Berlin 2007
Bsirske, Frank/Mönig-Raane, Magret/Wiedemuth, Jörg/Sterkel, Gabriele (Hrsg.).
Perspektive neuer Zeitverteilung. Logbuch 2 der ver.di- Arbeitszeitalternative:
für eine gerechte Verteilung von Arbeit, Zeit und Chancen. Hamburg 2005
DGB: DBG-Index Gute Arbeit 2007. Der Report“, Berlin 2007
Hans-Böckler-Stiftung: In Balance arbeiten und leben. Forschungsimpulse
für eine innovative Arbeits(zeit)gestaltung. Düsseldorf 2006
Gersterkamp, Thomas: gutesleben.de, Die neue Balance von Arbeit und Liebe.
Stuttgart 2002
Ders. : Die neuen Väter zwischen Kind und Karriere. Freiburg 2007
Ilmarinen, Juhani & Tempel, Jürgen : Arbeitsfähigkeit 2010. Hrsg. Marianne Giesert.
Hamburg 2002.
Oppolzer, Alfred: Gesundheitsmanagement im Betrieb. Hamburg 2007
Pfahl, Svenja & Reuyss, Stefan: Gelebte Chancengleichheit im Betrieb. Fallstudien
von Betriebs- und Dienstvereinbarungen. Frankfurt/Main 2007
Schmidt-Lellek, Dr. Christoph: Ein heuristisches Modell zur Work-Life-Balance,
in: Organisationsberatung, Supervision, Coaching 14 (1), 2006, S. 29-40
ver.di: Arbeit + Erholung = Gesundheit. Arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zur
Arbeitszeitgestaltung. Berlin, ohne Jahr.
ver.di: drehbuch für balance. Gewerkschaftliche Aktivitäten zur Verbesserung der
Arbeits- und Lebensbedingungen. Berlin 2007.
Herausgeberin und Bezug: ver.di Bundesverwaltung, Bereich Genderpolitik, Paula-
Thiede Ufer 10, 10179 Berlin, Telefon: 030 - 69 56 1173, Fax: 030 6956 3090.

ver.di: „Wem gehört die Zeit“. Neue arbeitszeitpolitische Initiative,
Dokument der Auftaktkonferenz am 25. Juni 2003
ver.di: Zwischen Meeting und Masern. Vereinbarkeit von Beruf und Familie
– ein Thema auch für Männer. Berlin, ohne Jahr.
WSI-Tarifhandbuch: Ein jährlich erscheinendes Handbuch des gewerkschaftsnahen
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts in der Hans-Böckler-Stiftung (WSI);
zum Thema „Frauen, Familie und Beruf“ Ausgabe 2005
WSI-Sonderbefragung: Erste Ergebnisse einer WSI-Betriebsrätebefragung
zu Gesundheitsbelastungen und Prävention am Arbeitsplatz (Ahlers/Schäfer). 2004
33

Anhang
34
Optionszeiten im 7. Familienbericht
der Bundesregierung
Im 7. Familienbericht wurde das Modell der Optionszeiten vorgestellt, um
den geänderten Lebens- und Arbeitsbedingungen Rechnung zu tragen.
Eine nachhaltige Familienpolitik versucht als Lebenslaufpolitik Möglichkeiten
zu schaffen. In einem sehr viel längeren Leben, das den meisten
Menschen heute vergönnt ist, ist das Ziel, die klassische Dreiteilung des
Lebenslaufs in Kindheit und Jugend als Bildungsphase, in das Erwachsenenalter
als Berufs- oder Familienphase und in das Rentenalter als
Freizeitphase zu überwinden. Durch Zerlegung in nicht unbedingt chronologisch
aufeinander folgende Phasen wird die bestehende „Rushhour des
Lebens“, gekennzeichnet durch die Gleichzeitigkeit von Familiengründung
und Berufsstart, entzerrt. Zeit für andere gesellschaftlich wichtige
Aufgaben kann ebenfalls dadurch gewonnen werden.
Eine Öffnung des traditionellen Lebenslaufs ist durch die Einführung so
genannter „Optionszeiten“ nach dem Vorbild der Erziehungszeit möglich.
Optionszeiten können sein: Erziehungs-, Bildungs- oder Pflegezeit oder
auch andere Formen sozialer Arbeit. Das Optionszeitenmodell zielt auf die
Normalisierung von Unterbrechungen der Erwerbsverläufe ab. Familien-,
Nachbarschafts- und Bildungsengagement sollen nicht zum Nachteil im
Erwerbsverlauf und Rentensystem werden. Das Ziel ist, ein geschlechtsneutrales
Modell zu entwickeln. Die Einführung von Optionszeiten sollte
verpflichtenden Charakter haben, um Unterbrechungen der Erwerbsarbeit
zu entstigmatisieren. Das Modell ist als Drucksache 16/1360 des Deutschen
Bundestags – 16. Wahlperiode – 269 – abgedruckt, findet sich auf
der homepage des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und
Jugend und kann dort auch angefordert werden. „Optionszeiten“ werden
wie folgt beschrieben:

Neue Verknüpfungen von Lebensbereichen im Lebenslauf
(Optionszeitenmodell)
Mit der Schaffung neuer Rahmenbedingungen zur besseren Verknüpfung
von Lebensbereichen und Aktivitätsprofilen durch akzeptierte Unterbrechungsmöglichkeiten
der Erwerbsarbeit verbindet die Kommission zwei
Perspektiven:
Bei Beibehaltung der bestehenden Regelung von 45 Erwerbsjahren, die
für den maximalen Rentenbezug festgelegt ist, wird die Zeitspanne, in
der diese abgeleistet werden können, bei Bedarf über das fünfundsechzigste
Lebensjahr hinaus erweitert. Der Hintergrund sind die in
Kap. II, ausführlicher im 5. Altenbericht der Bundesregierung zusammengetragenen
empirischen Daten zum Altern in relativ guter
Gesundheit. Das WHO-Maß der Gesundheitserwartung, d. h. die
erwarteten Lebensjahre in „relatively good health“ lag 2002 für 60jährige
Männer und Frauen bei 15,9 bzw. 19,0 Jahren. Damit sind viele
Lebensjahre gewonnen worden, ohne dass diese zu neuen – oder auch
nur zu zeitlich proportional veränderten – Lebensläufen geführt hätten.
Wir gehen davon aus, dass hierüber für Männer und Frauen erweiterte
Chancen der Nutzung von – wie wir es im Folgenden nennen –
Optionszeiten entstehen. Sie eröffnen Partizipations- und Gestaltungsmöglichkeiten
an Familie, Bildung und Gemeinwesen. Sie reichern somit
den Lebenslauf mit relevanten Aktivitätsfeldern an und modifizieren den
Viertakter „Bildung – Ausbildung – Arbeitsmarkt– Verrentung“, ohne dass
dieses Engagement die Rentenbezüge gefährden muss. Aus der Idee des
Optionszeitenmodells ergeben sich drei Herausforderungen:
Wofür können diese Optionszeiten genutzt werden?
Wie werden diese Optionszeiten finanziert?
Welcher Verpflichtungscharakter ergibt sich, diese Optionszeiten auch
tatsächlich zu nehmen?
Zur Nutzung
Die bisher nur für die Kinderbetreuung festgelegte Elternzeit als legitime
„Auszeit“ im Erwerbsleben wird als Teil der Berechtigung für „Auszeiten“
rund um die Betreuung Abhängiger (Kinder, pflegebedürftige Partner,
Verwandte im Alter) erweitert und zum Typus „Care-Zeiten“ zusammengefasst.
Zeiten für präventive oder re-integrative Bildungsmaßnahmen
(Bildungszeiten) sowie Zeiten für zivilgesellschaftliches Engagement in
Kommunen und Gemeinden (Sozialzeiten) werden als legitim und als
Erhalt von Gesundheit, kommunaler Integration und Kompetenzerwei-
35

36
terungen erachtet. Dabei ist zu beachten, dass Weiterbildung, bisher
überwiegend betriebsintern als Aufstiegsfortbildung angeboten oder als
extern gesetzte Maßnahme der Umschulung eingesetzt, in Form von
Bildungszeiten systematisch in die eigene Lebensplanung und den Lebenslauf
eingebettet werden muss. Hier sind neue Wege der Verknüpfbarkeit
von Erstausbildungen und Berufspraxis mit Kompetenzerweiterungen
(u. a. über die Nutzung anderer Optionszeiten) zu schaffen, die durchaus
auch, und über den Lebenslauf verteilt, neue Berufsfelder erschließen
können. Weiterbildung darf nicht erst in Arbeitslosigkeit ansetzen, sondern
muss präventiv verankert sein. Ziel ist es, Optionszeiten im normalen
Lebenslauf sicherzustellen und nicht in Ausnahmeregelungen zu verharren.
Zur Finanzierung von Erwerbskarrieren mit phasenweiser Erwerbsumfangreduzierung
oder -unterbrechung, bzw. neuen Verknüpfungsformen
von Arbeit und Rente liegt eine breite Debatte und eine Fülle von
Ansätzen in der Fachliteratur vor (vgl. Langelüddeke/ Rabe/Thiede 1999;
Krupp/Rolf 2005). Diese Ansätze gilt es bezüglich des Optionszeitenmodells
neu zu sichten und weiterzuentwickeln.
Genannt seien folgende Möglichkeiten:
Die Finanzierung
Die Finanzierung kann (a) durch Arbeitszeitkonten nach niederländischem
Vorbild geschehen, durch spezifische Berufsverläufe mit sabbatical-
Anteilen nach angloamerikanischem Vorbild, durch das Ansparen von Zeit
per Überstunden, durch Freistellungsmodelle mit erweiterten Zeitspannen
für Erwerbsarbeit über die Verrentungsmarke hinaus.
Denkbar sind (b) Modelle, bei denen bereits erwirtschaftete Rentenpunkte
schon vor dem Eintritt in den (endgültigen) Ruhestand genutzt und verbraucht
werden können. Für Phasen der Optionszeiten könnten z. B. die
bis zu diesem Zeitpunkt angesammelten Rentenleistungen, die bisher
geschlossen ab Verrentung fällig geworden wären, schon zwischen 35
und 38 oder 40 und 43 Jahren genutzt werden.
Sie könnten als endgültig verbraucht oder als wieder erwirtschaftbar
durch Erwerbsarbeit über das Standard-Rentenalter hinaus gesetzt werden.
Bei öffentlich finanzierten Systemen sollten die geschätzten Kosten/Nutzen
(volkswirtschaftlich und privat) als relationale Größen mitbedacht
und einbezogen werden, die entstehen,
wenn Frauen mit Kind aus dem Erwerbsleben aussteigen zugunsten
der Familie;
wenn Männer mit Kind aus dem Erwerbsleben ausscheren
zugunsten der Familie;
wenn Kinder in Armut fallen;
wenn Frauen und Männer auf Kinder verzichten;
wenn „Care-Zeiten“ nicht mehr familiär bewältigbar sind.
….

Auch bei einer umfassenden Betrachtung z. B. der faktischen Gesamtkosten
für Pflege durch Familienangehörige im Privathaushalt wird eine
Reihe von zusätzlichen Kosten sichtbar, die in der Regel übersehen werden.
Die Kommission betont die Zielperspektive einer Lebenslaufpolitik,
die die Aktivitäten des außerbetrieblichen Alltags und der Erwerbsarbeit
neu aufeinander beziehen. Die Niederlande haben hierzu ein Regierungsressort
für Lebenslaufpolitik (Levensloopbeleid) eingerichtet mit dem Ziel,
konventionelle Lebenslaufmodelle zugunsten neuer Zeitarrangements für
Care, für lebenslanges Lernen, zur Sicherung der Rente usw. zu entwikkeln
und umzusetzen (vgl. Barkholdt 2005). Ein solcher Ansatz verlangt
nach Politiken, die neue Aktivitätskombinationen im Lebenslauf bewusst
und gezielt fördern, samt den damit einhergehenden Unterbrechungen
der Erwerbstätigkeit. Dieser Ansatz würde die Optionszeiten auch unspezifischer
und damit geschlechtsneutraler machen.
Dann wären es nicht nur Frauen, die aufgrund von Kindererziehung und
der Pflege Älterer ihre Erwerbstätigkeit unterbrechen; Unterbrechungen
erfolgten auch durch Männer, wenngleich vermutlich zunächst aus anderen
Gründen. Die Vielfalt und Anreicherung des Lebenslaufs wäre dennoch
ein erster Weg hin zu neuen Gestaltungschancen und zu einer
geschlechtsneutralen Unterbrechungspraxis der üblichen Erwerbskontinuität.
Zum Verpflichtungscharakter: Hier sieht die Kommission zwei
Alternativen:
Optionszeiten müssen, wenn auch im Umfang flexibel, genommen
werden, ansonsten entfallen sie. Dies würde das Ziel unterstützen, den
bestehenden Zusammenhang von Geschlechterordnung und Erwerbsunterbrechungen
zu entkoppeln und Erwerbsarbeit gleichmäßiger auf
Männer und Frauen verteilen.
Das Wort ‚Option’ wäre dann so zu verstehen, dass die Verwendung
dieser Zeiten optional ist, nicht aber das Nehmen dieser Zeiten als solches.
Optionszeiten können, müssen aber nicht genommen werden. Es
bleibt den Personen entsprechend freigestellt, sich für solche Zeiten
finanziell abzusichern bzw. per Anreizsysteme zum Nehmen von
Optionszeiten anregen zu lassen.
Das Optionszeitenmodell zielt auf die Normalisierung von Unterbrechungen
der Erwerbsverläufe ab, die in der zeitlichen Gestaltung und
der Prioritätensetzung hoch unterschiedlich sein können und Familien-,
Nachbarschafts- und Bildungsengagement nicht zum Nachteil im
Erwerbsverlauf und Rentensystem werden lassen.
Während die Kommission die Einführung von Optionszeiten, unabhängig
von deren jeweiligem Inhalt, als notwendig erachtet, präferiert sie den
verpflichtenden Charakter, um Unterbrechungen der Erwerbsarbeit zu
entstigmatisieren und damit deren mittel- und langfristige, auch finanzielle
Folgen zu mindern.
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38
Was kostet die Volkswirtschaft die informelle Pflege von
Familienangehörigen?
Schneider (Expertise 2004) ermittelte das Gesamtvolumen der im Jahr
1997 für die Betreuung pflegebedürftiger Personen in privaten Haushalten
eingesetzten Zeit mit etwa 5 Milliarden Stunden. Dies würde rechnerisch
dem Stundenvolumen der tatsächlichen Jahresarbeitsleistung von ca.
3 Millionen Vollzeit-Arbeitskräften entsprechen. Dieser Zeiteinsatz in der
Versorgung der pflegebedürftigen Bevölkerung in Privathaushalten kann
zu Marktlohnsätzen bewertet werden. Je nachdem, welche Annahme zur
Qualifikation der Arbeitskräfte getroffen wird, kann das Volumen informeller
Pflege mit 31 Mrd. Euro bis 60 Mrd. Euro im Jahr bewertet werden.
Eine andere Art der Zeitkostenberechnung wäre, die unbezahlte Pflege als
Opportunitätskosten zu bewerten. Dieser Ansatz bewertet den Nutzen,
der dadurch verloren geht, dass unbezahlte Pflegepersonen ihre Zeit nicht
anders, etwa für bezahlte Erwerbsarbeit, einsetzen können Dies zeigt
auch, dass miteinander verbundene Entscheidungen über Erwerbsarbeit
und informelle Pflegearbeit nicht nur das Volumen der Arbeitsstunden
betreffen, sondern zusätzlich auch die Art der bezahlten Tätigkeit und die
Produktivität am Arbeitsplatz. Wird die Erwerbsarbeitszeit reduziert oder
Erwerbsarbeit für den Zeitraum der Pflege aufgegeben, gehen nicht nur
Einkommen und Karrieremöglichkeiten, sondern auch Berufserfahrung
verloren. Der Zugang zu den von Arbeitgebern geförderten Weiterbildungsmaßnahmen
wird erschwert. Zugleich gehen den Gebietskörperschaften
und den Sozialversicherungsträgern Steuer- bzw. Beitragseinnahmen
verloren (Expertise Schneider 2004).
Die Restrukturierung von Berufsverläufen
(Berufsanreicherungsmodell)
Um die Mutterrolle nicht länger als Alternative zu Sackgassenberufen
(oder ungeliebten und wenig perspektivisch angelegten Berufsrollen) zu
favorisieren, bietet es sich an, neue Verknüpfungswege zwischen Erstausbildung,
Optionszeitennutzung, Erwerbsunterbrechungen zu eröffnen
und per Anrechnungsmöglichkeiten von Berufsausbildungen sowie Umstiegsausbildungen,
Berufspraxis und Umschulungen neue Berufswege zu
ermöglichen. Bisherige Sackgassenkonstruktionen von Berufen stammen
noch aus der Zeit der Bismarck-Ära, als weiblich stereotypisierte Berufe
bestenfalls bis zur Heirat tragen sollten. Heute hat sich der Anspruch an
die Ausübungsdauer dieser Berufe geändert.
Als Beispiel sei der Beruf der Erzieher/in genommen, einem in Ausbildung
und Berufspraxis in überwiegend staatlicher Hand liegenden Berufssegment.
Die Ausbildung ist relativ zeitaufwändig. Sie setzt voraus: Mittlere
Reife und/oder eine Sozialassistentenausbildung (je nach Bundesland und
Vorqualifikation ein- oder zweijährig); die Ausbildung umfasst je nach
Anerkennungsregelungen zwei bis vier Jahre (einschließlich Berufspraktikum).

In der Berufspraxis angekommen, fehlen Aufstiegswege innerhalb des
Berufs, sowie Umstiegswege in angrenzende Berufe wie etwa die
Heilerziehungspflege, die Altenpflege, die Grundschulpädagogik, die
Sprachtherapie, Bewegungstherapie usw… Auch diese weisen in ihren
Grundkompetenzen eine Reihe von Schnittmengen untereinander und
mit dem Erzieherberuf auf, verlangen aber noch heute eine jeweils gegeneinander
abgeschottete, eigene Berufsausbildung ohne nennenswerte
Karrierewege danach. Empfohlen wird demgegenüber der Einstieg in eine
Modularisierung beruflicher Bildung, um aus beruflichen Sackgassenkonstruktionen
v. a. in personenbezogenen Dienstleistungen herauszuführen
durch:
Das prinzipielle Angebot, per Anrechnungsverordnung und entsprechend
gekürzter Berufsausbildung (Umsteige-Schulung) in einen Beruf
umzusteigen, um damit dem Phänomen des Ausbrennens v. a. in
sozialen, pflegerischen und Lehrberufen entgegen zu wirken oder sei
es, um während einer Erwerbsunterbrechung neu erworbene Orientierungen
umsetzen zu können.
Die Unterstützung der Kombination von Optionszeitenmodellen und
Berufswegen:
Kompetenzerweiterungen, die aus der Inanspruchnahme von Optionszeiten
(Sozialzeiten, Bildungszeiten, Care-Zeiten) erworben wurden,
werden per Vergabe von nicht altersgebundenen Stipendien bei
Personen mit Umsteigeperspektiven unterstützt.
Beide Modelle erleichtern den Einstieg in Umbrüche im Erwerbsverlauf,
die zudem Optionszeiten integrieren können. Der private und volkswirtschaftliche
Nutzen liegt auf der Hand. Beide Modelle bieten sich für alle
an, die – oft als Folge zu langer Tätigkeit im Beruf – mit dem bekannten
Phänomen der zunehmenden Gleichgültigkeit dem Klientel gegenüber
(z. B. Schülern/ Schülerinnen, Kindern, Sozialhilfeempfängern/Sozialhilfeempfängerinnen
usw.) zu kämpfen haben. Die Effekte von Umsteige- und
Wechselalternativen aktivieren die Fachkompetenz und erhöhen das persönliche
Arbeitsengagement. Sie tragen so zur Qualitätsverbesserung der
Arbeit bei. Hierüber kann zudem erreicht werden, dass Konzepte des
lebenslangen Lernens für neue Altersstrukturen bei Berufsbeginn sorgen
und klassische Frauenberufe der Arbeit mit Kindern auch für Männer mit
anderer Erstberufsausbildung attraktiver werden. Der gesellschaftliche
Gewinn männlicher Bezugspersonen für die Sozialisation von Jungen ist
bedeutsam, und zwar sowohl bezüglich der Erweiterung des
Berufswahlspektrums männlicher Jugendlicher, als auch der Neudefinition
späterer Familienrollen (vgl. Kap. IV).
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Erweiterte Zeiträume zur Realisierung von
Kinderwünschen (Wunschzeitenmodell)
Eine etwas andere Perspektive verlangt die Prüfung von Möglichkeiten,
die Lebensspanne, in der Kinderwünsche realisiert werden, zu erweitern.
(vgl. Kap. II). Diese Möglichkeiten realisieren zu helfen, bedeutet die
Entwicklung von Infrastrukturangeboten bei einer Familiengründung, die
in die Ausbildung fällt oder bei biographisch später Mutter-/Vaterschaft,
die nach einer intensiven, kontinuierlichen und damit karriereförderlichen
Vollzeitbeschäftigung der Partner stattfindet. Unter Optionszeitennutzung
bedeuten diese Alternativen: Wird ein Bildungsabschluss erst nach einer
frühen Mutter-/Vaterschaft erlangt, oder erfolgt diese auf der Basis einer
Zwischenstufe im Bildungsweg, ist das Alter beim ersten oder zweiten
Eintritt in den Arbeitsmarkt zwar höher, aber durch Optionszeitennutzung
legitimiert und die letzterworbene Qualifikation entspricht dem neuesten
Stand. Eine späte Mutter-/Vaterschaft hingegen geht mit hohem
Erfahrungsreichtum im Beruf Hand in Hand, bedeutet aber erhöhten Zeitstress,
der durch Optionszeitennutzung gemildert werden kann und mit
besseren Möglichkeiten der individuellen und organisatorischen Steuerung
von Unterbrechungen verbunden ist. Zu unterstreichen aber ist, dass
Optionszeitenregelungen zwar neue Chancen der Familiengründung
eröffnen, es aber zusätzlicher Verbesserungen der Rahmenbedingungen
bedarf, um die neue Lebensphase mit Kind so gestalten zu können, dass
auch die familienextern aufgebauten Fäden wieder geknüpft werden können
(vgl. Gutachten des Wissenschaftlichen Beirats für Familienfragen zu
„Elternschaft und Ausbildung“, BMFSFJ 2004a).

Quelle:
Siebter Familienbericht, Familie zwischen Flexibilität und Verlässlichkeit –
Perspektiven für eine lebenslaufbezogene Familienpolitik und Stellungnahme
der Bundesregierung, Deutscher Bundestag Drucksache 16/1360
16. Wahlperiode 26. 04. 2006 (vom Verfasser für die vorliegende
Broschüre leicht überarbeitet).
Im obigen Dokument zitierte Literatur:
Barkholdt, Corinna (2005). Arbeits(zeit)verteilung in der Lebensperspektive.
Die Lebenslaufpolitik in den Niederlanden. In: Bsirske, Frank/Mönig-Raane,
Magret/Wiedemuth, Jörg/Sterkel, Gabriele (Hrsg.). Perspektive neuer Zeitverteilung.
Logbuch 2 der ver.di- Arbeitszeitalternative: für eine gerechte Verteilung von Arbeit,
Zeit und Chancen. Hamburg, 108–120.
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) (2004a).
Elternschaft und Ausbildung. Gutachten des Wissenschaftlichen Beirats für Familienfragen
beim Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Berlin.
Krupp, Hans-Jürgen/Rolf, Gabriele (2005). Bürgerversicherung für das Alter.
In: Strengmann-Kuhn, Wolfgang (Hrsg.). Das Prinzip Bürgerversicherung,
Die Zukunft im Sozialstaat. Wiesbaden, 114–156.
Langelüddeke, Anne/Rabe, Birgitta/Thiede, Reinhold (1999). Flexible Anwartschaften
und Anwartschaftszeiten. Ein Modell zum Ausbau der eigenständigen
Frauenalterssicherung und zur Anpassung der Rentenversicherung an den Wandel
der Arbeitswelt. Die Angestelltenversicherung 46(1), 7–13.
Schneider, Ulrike Informelle Pflege aus ökonomischer Sicht
(Expertise für den 7. Familienbericht)
WHO (Hrsg.) 2003, The World Health Report 2003. Shaping the future. Genf.
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ver.di: Tarifpolitische Grundsätze für
biographieorientierte Zeitkonten
Worum geht es
In der Tarifpolitischen Grundsatzabteilung wurde im Rahmen der
Arbeitszeitinitiative „Nimm Dir die Zeit“ das Konzept der „Biografieorientierten
Arbeitszeit“ entwickelt. Im Kern geht es darum, dass alle
Menschen die Möglichkeit haben sollen, ihre Lebensarbeitszeit so zu
gestalten, dass sie mit ihren eigenen Bedürfnissen und Lebensplänen in
Einklang steht.
Diese Idee begründet sich aus der Annahme, dass sich die Verteilung und
Regulierung von Arbeitszeit auf das Leben der einzelnen Frauen und
Männer auswirkt. Gleichzeitig beeinflussen individuelle Lebenskonstellationen
und Lebensführung bestehende Arbeitszeitrealitäten. Deshalb ist
es notwendig, Arbeitszeit im Kontext der individuellen Biografie zu thematisieren.
Es geht nicht nur darum, welche Arbeitszeitrealitäten bestehen,
sondern auch warum und wie sie von den Einzelnen genutzt werden.
Aus dieser Perspektive heraus wird davon ausgegangen, dass Einzelne
durchaus Einfluss auf die Gestaltung von Arbeitszeitmodellen haben.
Dennoch darf der Einfluss von gesellschaftlichen, ökonomischen und politischen
Faktoren nicht unterschätzt werden. Es erscheint daher sinnvoll
eine Strategie zu entwickeln, die sich auf das ganze Leben und die unterschiedlichen
Lebensphasen konzentriert.
„Biografieorientierte Arbeitszeit“ ist die Antwort. Sie kann als Doppelstrategie
angewendet werden, die Individuen zum einen dazu befähigt,
ihre Zeitgestaltung selbst zu koordinieren und gleichzeitig vor einer Überforderung
des Einzelnen durch die Entgrenzung von Arbeit schützt.
Zudem kann sie ein Instrument zur Umverteilung von Erwerbsarbeit sein.
Der von der Tarifpolitischen Grundsatzabteilung entwickelte Gedanke leitet
sich aus dem bereits praktizierten Altersteilzeitmodell ab. Daraus folgt
eine subventionierte Verkürzung der Arbeitszeit, jedoch nicht am Ende der
Lebensarbeitszeit, sondern flexibel wählbar gemäß den Bedürfnissen der
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.

Wissenswertes für die Interessenvertretung
Die tarifpolitische Grundsatzabteilung empfiehlt folgende Grundsätze bei
der Einführung bzw. Nutzung von biographieorientierten Arbeitszeitkonten:
Biographieorientierte Zeitkonten sind tarifvertraglich abzusichern. Für
Dienst- oder Betriebsvereinbarungen ist ein enger Rahmen vorzusehen.
Die Laufzeit oder der Zeitraum für Korrekturmöglichkeiten des
Tarifvertrages soll 5 Jahre nicht überschreiten. In einer Sicherungsabrede
ist der von den Beschäftigten bis dahin erreichte Kontostand sowohl
in Zeit- als auch in Geldguthaben abzusichern. Künftige weiterführende
Tarifabschlüsse dürfen diese Guthaben nicht mindern. Erworbene
Ansprüche dürfen nicht in Wegfall geraten, d.h. eine Streichung von
Zeitansprüchen ist nicht zulässig.
Die Kontoführung erfolgt in Zeit und ist tariflich abzusichern.
Sie erfolgt durch den Arbeitgeber, der auch die Kosten dafür
trägt. Auf dem für jeden Beschäftigten individuell geführten Konto
werden Zeitguthaben gebildet. Ein Sollstand ist nicht vorgesehen
(Ausnahmefall: konkretisiertes Vorhaben, wie z. B. Sabbatjahr).
Eingebrachte Entgeltbestandteile werden in Zeit umgerechnet. Parallel
dazu wird ein Geldadäquanzkonto zur finanziellen Absicherung des /
der Beschäftigten geführt. Die Beschäftigten sind regelmäßig über
ihren Zeitkontostand zu informieren.
Die Beschäftigten müssen die tarifvertraglich abgesicherte
Freiheit haben, sich für oder gegen die Bedienung eines für sie
eingerichteten Kontos zu entscheiden. Sie dürfen weder gezwungen
werden, Zeit einzubringen noch Geld einzuzahlen.
Die Beschäftigten müssen jederzeit über ihr Konto verfügen
können. Für die Beschäftigten ist ein Zeitraum festzulegen, in dem sie
über die Änderung, Weiterführung, bzw. das Schließen des Kontos
entscheiden können. Das Konto ermöglicht Plus- und Minussalden. Die
Entnahme der angesammelten Zeit muss spätestens bis zum Übergang
in den Ruhestand realisiert werden. Minusstunden sind in festzulegendem
Umfang für festzulegende Zeiträume zu definieren. Sie können
nur durch Zeitgutschriften ausgeglichen werden, grundsätzlich nicht
durch Reduzierung des (monatlichen) Entgeltes. Das Zeitguthaben
muss vor Veräußerungen oder Belastungen gesichert sein.
Tarifvertraglich ist auszuschließen, dass Erholungsurlaub,
Grundentgelt und bereits erreichte tarifliche Arbeitszeitverkürzungen
in das Konto eingebracht werden können. Wenn Arbeitszeiten
eingebracht werden, können nur Mehrarbeit, Überstunden und
Gleitzeit-Überhänge eingebracht werden. Dabei dürfen die Arbeitszeitbegrenzungsregelungen
der jeweiligen Manteltarifverträge nicht überschritten
werden. Existieren keine tariflichen täglichen, wöchentlichen
43

44
und jährlichen Höchstarbeitszeitgrenzen gilt als Begrenzung eine
Höchstarbeitszeit von täglich 10 Stunden, wöchentlich 48 Stunden
und jährlich max. 152 Mehrarbeits-/ Überstunden. Dies gilt auch, wenn
der Tarifvertrag schlechtere Regelungen als die hier Genannten enthält.
Das Zeitguthaben ist in der Höhe nicht begrenzt. Begrenzungen ergeben
sich aber bei der täglichen, wöchentlichen und jährlichen Höchstarbeitszeit.
Werden zu (faktorisierend) Überstunden eingebracht, ist
der Gesundheitsschutz zu beachten.
Umwandlung von Entgelt in Zeit. Als Geldbeträge, die in Geld
umzuwandeln sind, können ausschließlich steuer- und sozialversicherungspflichtige
Entgeltbestandteile nach § 14 SGB IV verwendet
werden. Das tarifliche Monats- (Tabellen-) Entgelt darf nicht
eingebracht werden. Der jeweils eingebrachte Geldbetrag muss seiner
Höhe nach umgerechnet mindestens einer Stunde entsprechen. Für die
Umrechnung gilt die zum Zeitpunkt der Einstellung in das Konto maßgebende
Bruttovergütung, die sich aus dem jeweiligen Tarifvertrag
ergibt.
Regelungen für die Entnahme von Zeit: In der Freistellungsphase
entfällt die Arbeitsverpflichtung ganz oder teilweise (bei
Teilzeit). Das Beschäftigungsverhältnis als solches bleibt aber
bestehen. Biographieorientierte Zeitkonten sind als Teil der ver.di-
Konzeption zur biographieorientierten Arbeitszeitgestaltung einzusetzen.
Deshalb muss der Anspruch auf Freistellungen (Voll- oder Teilzeit)
während des gesamten Beschäftigungsverhältnisses, spätestens vor
Beginn der gesetzlichen Rente, tarifvertraglich garantiert werden.
Gründe für die Freistellung sollten nicht zwingend vorgegeben werden.
Ein Verfahren (Anmeldung, Fristen und Beilegung von Streitigkeiten)
soll unter Beteiligung von PR/BR festgelegt werden.
Regelungen für die Entnahme von Geld: Grundsätzlich ist keine
Entnahme in Form von Geld möglich. Nur in absoluten Ausnahmefällen
soll eine Entnahme von Geld ermöglicht werden.
Ermittlung des Freistellungsanspruches: Für jeden Freistellungsanspruch
wird die vor Beginn der Freistellung gültige tarifliche bzw. individuell
vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit zugrunde gelegt und als
Berechnungsgrundlage herangezogen. Bei der Freistellung ist für den
Jahresurlaub, für tariflich festgelegte freie Tage und für gesetzliche
Feiertage keine Freistellung erforderlich. Diese Tage werden dem
Zeitkonto durch den Arbeitgeber hinzugefügt, soweit sie in den
Zeitraum der beantragten Freistellung fallen.
Vergütung während des Entnahmezeitraums: Berechnungsgrundlage
ist die unmittelbar vor Beginn der Freistellung gezahlte
Bruttovergütung (bei geringfügig Beschäftigten die Nettovergütung).
Tarifliche Gehaltsveränderungen sind in der Freistellungsphase zu
berücksichtigen. Entgeltleistungen, die nicht zum monatlichen Entgelt

gehören, sind in der Freistellungsphase weiter zu zahlen oder, wenn
der Wunsch nach Umwandlung in Zeit besteht, dem Konto gutzuschreiben.
Der Geldwert des Kontos steht im Falle des Todes der/des Beschäftigten
den Erben zu. Es ist gegen Insolvenz zu sichern.
Wo finde ich mehr Informationen
ver.di-Bundesverwaltung
Tarifpolitische Grundsätze
Paula-Thiede-Ufer 10
10179 Berlin
Ansprechpartnerin: Gabriele Sterkel
E-Mail: gabriele.sterkel@verdi.de
Zum Weiterlesen:
Böker, Karl-Hermann: Flexible Arbeitszeit – Langzeitkonten. Analyse und
Handlungsmöglichkeiten, Frankfurt 2007
Bsirske, Frank / Mönig-Raane, Margret/ Sterkel, Gabriele/ Wiedemuth, Jörg (Hrsg.):
Es ist Zeit. Das Logbuch für die ver.di Arbeitszeitinitiative, Hamburg 2004
Quelle:
„Drehbuch für Balance“ von ver.di-Bundesverwaltung, Bereich Gender-
Politik, Berlin 2007 (vom Verfasser für die vorliegende Broschüre leicht
überarbeitet)
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BTQKassel
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Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di)
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