Leseprobe CuA 5_2016

Computer
und Arbeit
cua | it-mitbestimmung und datenschutz
cua-web.de
25. JAHRGANG
ISSN 1863-8511
D 11680
5 | 2016
social graph
Das totale Netz der
Überwachung
ausbildung Die Lernfabrik 4.0 bereitet auf die Produktion der Zukunft vor
pionierarbeit Beim Übersetzen und Dolmetschen geht es auch um Datenschutz
erpressungssoftware »Ransomware« ist zurzeit die größte Bedrohung im Internet

titelthema social graph CuA 5 |2016
Mining the Enterprise
Social Graph
big data In die Belegschaft hineinhorchen, Schlüsselstellungen erkennen,
Meinungsführer und Cliquen identiizieren, die Arbeitsweise der Beschäftigten und
ihre Beziehungen untereinander ofenlegen – das sind keine Zukunftsfantasien
durchgeknallter Arbeitgeber. Das ist bereits Realität.
VON HEINZ-PETER HÖLLER
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CuA 5 |2016
social graph
titelthema
Der Umgang mit Leistungs- und Verhaltenskontrollen
ist ein besonderes
betriebliches Spannungsfeld.
Im Zentrum steht die individuelle,
auf einzelne Arbeitnehmer gerichtete Kontrolle.
Zu ihrer Regelung wird oft genau festgelegt,
welche Beschäftigtendaten erhoben und zu welchen
Zwecken sie verarbeitet werden dürfen,
es werden Schnittstellen und Kontrollrechte
vereinbart. In den letzten Jahren treten hochintegrierte
und dominant kommunikationsorientierte
Systeme – darunter die innerbetrieblichen
sozialen Netzwerke – im Arbeitsalltag
auf. Dort, wo der Vorgesetzte »Freund« ist, wo
er das eine Arbeitsergebnis »liked« und das
andere nicht, wo er einem Dokument »folgt«
und jede kleine Veränderung beobachtet, dort
wird die betriebliche Regelung mit bisherigen
Ansätzen immer schwieriger.
Immer größere Teile der betrieblichen
Kommunikation und Zusammenarbeit erfolgen
über diese Kooperationssysteme. Die Beschäftigten
tauschen E-Mails miteinander aus
und halten sich mit Messengern auf dem Laufenden,
sie posten in die Gruppe oder äußern
ihre Meinung in Blogs. Sie kommentieren, sie
»liken« und nehmen damit Bewertungen vor.
Was Arbeitnehmer während ihrer Arbeitszeit
tun, kann immer leichter beobachtet werden.
Transparenter wird allerdings auch, mit
wem die Beschäftigten zusammenarbeiten, mit
welchen Kollegen, mit welchen Stellen im Unternehmen,
in welchen inhaltlichen Bezügen
und in welchen formellen oder auch informellen
Gruppen das geschieht.
darum geht es
1. Neue Programme ermöglichen
das Auswerten
der kompletten innerbetrieblichen
Beziehungen.
2. Analysen der Vernetzung
der Mitarbeiter
untereinander, deren
Reputation und Engagement
sind jetzt möglich.
3. Die Zweckbindung der
Daten und die Zugrifsberechtigung
auf die riesigen
Datenberge rücken
in den Mittelpunkt.
Social Graph bildet Vernetzung
im Unternehmen ab
Bei der Anwendung dieser hochintegrierten
Kooperationssysteme entsteht im Hintergrund
das Abbild der Vernetzungs- und Kooperationsstrukturen
des gesamten Unternehmens.
Es wird oft vom sozialen Graph des Unternehmens
– dem Enterprise Social Graph – gesprochen.
Ein Graph ist ein mathematisch gut untersuchtes
Gebilde und in der Informatik eine
Struktur, in der sich Beziehungen festhalten
und eizient untersuchen lassen. Zum näheren
Verständnis ist jetzt ein bisschen Mathematik
notwendig:
Ein Graph G=(V,K) besteht aus der Menge
der Knoten (V) und den Beziehungen zwischen
ihnen, den Kanten (K). Solche Beziehungen
können zum Beispiel lauten: »hat eine
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titelthema social graph CuA 5 |2016
Der analysierte
Arbeitnehmer
social graph Der technologische Fortschritt lässt nicht nur die Menge
der Arbeitnehmerdaten anschwellen, sondern liefert jetzt auch die
Tools, um in den Datenbergen ausgiebig zu schürfen. Doch die Interessenvertretung
kann der Auswertung von Daten auch in Zeiten von
Social Media und Big Data efektiv begegnen.
VON PETER WEDDE
darum geht es
1. Die digitale Durchleuchtung
der Beschäftigten
geht in die nächste
Runde.
2. Neue Tools ermöglichen
genaueste Auswertungen
der Kommunikationsbeziehungen.
3. Die Belegschaftsvertretung
kann mit Hilfe
des Datenschutzes Verhaltenskontrollen
efektiv
vermeiden.
Wollen Unternehmen verhindern,
dass gute Mitarbeiter
sich einen anderen Arbeitgeber
suchen, dann müssen
sie künftig einfach nur die richtige Software
einkaufen. Damit können sie nicht nur Beschäftigte
identiizieren, die über einen Arbeitgeberwechsel
nachdenken, sondern erhalten
zugleich auch elektronische Empfehlungen
dazu, wie sie diese Personen im Unternehmen
halten können. Dies verspricht jedenfalls
Christoph Kull, deutscher Geschäftsführer des
Softwarehauses Workday in einem aktuellen
Interview. 1
Mit Blick auf die Algorithmen, die derartige
Erkenntnisse möglich machen, stellt sich allerdings
die Frage, welche Erkenntnisse über Beschäftigte
sich mittels moderner Software wie
etwa der aus dem Hause Workday denn dann
noch gewinnen lassen. Wenn sich auf elektronischem
Weg erkennen lässt, wer seinem aktuellen
Arbeitgeber den Rücken kehren will,
warum sollten derartige Systeme dann nicht
auch Hinweise auf eine zunehmende Arbeitsunlust
aufgrund permanenter Überlastung in
bestimmten Abteilungen geben können – oder
auf eine anstehende Betriebsratsgründung?
Ob derartige Schnüfeleien noch Zukunftsmusik
sind, ist mit Blick auf die Analysen von
innerbetrieblichen Kooperationsbeziehungen
fraglich, die Heinz-Peter Höller im Rahmen
dieses Titelthemas beschreibt. 2 Es spricht viel
dafür, dass die digitale Durchleuchtung der Beschäftigten
längst in die nächste Runde gegangen
ist und dass Arbeitgebern immer weniger
Informationen verborgen bleiben. Werden interne
und informelle Netzwerke mittels Software
aufgedeckt oder lässt sich die Bedeutung
einzelner Personen in einem Betrieb auf diesem
Weg präzise bewerten, ist dies eine neue
und efektive Form der Verhaltenskontrolle.
Die gewonnenen Daten gehen weit über die
Informationen hinaus, die Arbeitgeber zur Anbahnung,
Durchführung oder Beendigung von
Beschäftigungsverhältnissen tatsächlich benötigen.
Und damit stellt sich die grundlegende
Rechtsfrage nach der Zulässigkeit des Einsatzes
von Analyse- und Data Mining-Systemen
für den Umgang mit Beschäftigtendaten.
Data Mining verstößt gegen Datenschutz
Zielen digitale Analyseverfahren auf personenbezogene
oder personenbeziehbare Informationen,
müssen die hierfür notwendigen datenschutzrechtlichen
Voraussetzungen gegeben
sein. Mit Blick auf die grundlegende Vorgabe
in § 4 Abs. 1 des Bundesdatenschutzgesetzes
(BDSG) muss zunächst einmal ein datenschutzrechtlicher
Erlaubnistatbestand vorliegen.
Im Bereich des BDSG kommt neben
der Regelung zum Beschäftigtendatenschutz
in § 32 BDSG auch eine individuelle Einwilligung
gemäß § 4 a Abs. 1 BDSG in Betracht.
In jedem Fall müssen Arbeitgeber, die die hier
angesprochenen Analyseverfahren einsetzen
wollen, den allgemeinen Grundsatz der Datenvermeidung
und der Datensparsamkeit be-
1 Computer kennen keinen Nasenfaktor, in: FAZ 9./10.4.2016, C1
2 Höller, Mining the Enterprise Social Graph, in: CuA 5/2016, 8,
in diesem Heft
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CuA 5 |2016
social graph
titelthema
achten, den § 3 a BDSG enthält. Dieser bezieht
sich auf alle Phasen der Datenverarbeitung
und steht der Verwendung personenbezogener
Daten zu vielfältigen und variablen Analysezwecken
grundsätzlich entgegen.
Es darf deshalb bei der Verarbeitung personenbezogener
Daten nicht darum gehen,
aus ihnen so viele Erkenntnisse wie möglich
abzuleiten. Der Einsatz dieser Software im
Arbeitsleben steht zudem im Widerspruch
zum Gebot der Zweckbindung, das sich aus
der Vorgabe in § 4 Abs. 3 Nr. 2 BDSG und in
»Dem Einsatz von
Analysetools im
Rahmen von Konzepten
wie »Mining
the Enterprise
Social Graph« steht
der Datenschutz
entgegen.«
peter wedde
§ 28 Abs. 1 Satz 2 BDSG ableitet. Hiernach
sind auch Arbeitgeber verplichtet, die Zwecke
der Verarbeitung bereits bei der Erhebung
von Daten festzulegen. Das pauschale Nennen
des Zwecks »Analysen« stünde in diesem
Zusammenhang nicht nur im Widerspruch zu
einschlägigen datenschutzrechtlichen Begrenzungen,
sondern auch zum Grundrecht auf
informationelle Selbstbestimmung.
Ob ein umfassendes »Data Mining« im
Arbeitsleben aus datenschutzrechtlicher Sicht
zulässig ist, ist auch mit Blick auf § 32 Abs. 1
BDSG fraglich. Nach dieser Vorschrift dürfen
Arbeitgeber personenbezogene Daten von
Beschäftigten nur erheben, verarbeiten oder
nutzen, wenn dies für die Begründung, Durchführung
oder Beendigung von Beschäftigungsverhältnissen
erforderlich ist. Der Begrif der
Erforderlichkeit ist hierbei eng auszulegen
und auf solche Erhebungen, Verarbeitungen
und Nutzungen von Beschäftigtendaten zu
beschränken, die aus objektiver Sicht unumgänglich
sind. Eine Analyse von betriebsinternen
Kommunikationsbeziehungen erfüllt
diese Voraussetzungen ebenso wenig wie die
Suche nach Beschäftigten, die möglicherweise
Abwanderungsgedanken haben. Eine Rechtsgrundlage
inden derartige Anwendungen in
§ 32 Abs. 1 Satz 1 BDSG nicht.
Hinzu kommt, dass es Arbeitgebern aus
datenschutzrechtlicher Sicht nicht frei steht,
umfangreiche Datensammlungen anzulegen.
Dieser Datenspeicherung steht schon die Löschungsverplichtung
aus § 35 Abs. 2 Nr. 1
BDSG entgegen. Nach dieser müssen Daten
gelöscht werden, wenn ihre Speicherung unzulässig
ist. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn
sich der Zweck erledigt hat, für den Daten erhoben
oder verarbeitet wurden. Das bedeutet
etwa, dass Informationen darüber, dass bestimmte
Beschäftigte auf elektronischem Weg
ein Dokument gemeinsam bearbeitet haben,
unverzüglich gelöscht werden müssten, wenn
dieser Arbeitsvorgang beendet ist. Und selbst
wenn es eine rechtliche Grundlage für das weitere
Speichern dieser Informationen gibt, ist
diese zweckgebunden, was einer weitergehenden
Analyse entgegensteht.
Etwas anderes kann gelten, wenn Beschäftigte
auf der Grundlage von § 4 a BDSG
freiwillig in die Durchführung von Analysen
einwilligen. Eine solche Einwilligung muss
dann aber von allen Personen vorliegen, die
an Kooperationsvorgängen beteiligt sind. Damit
die Zustimmungen wirksam sind, müssen
die Beschäftigten wissen, worum es geht und
welche Analysen geplant sind. Dies setzt einen
hohen Schulungsaufwand voraus. Grenzen
inden die nach § 4 a Abs. 1 BDSG möglichen
Einwilligungen, wenn sie unter Druck erfolgt
sind oder wenn es entgegenstehende kollektivrechtliche
Regelungen gibt. Unzulässig wird
darüber hinaus im Regelfall die Verarbeitung
besonderer Arten personenbezogener Daten
gemäß § 3 Abs. 9 BDSG sein, etwa die Einbeziehung
von Krankheitstagen.
Werden zulässige Analysen durchgeführt,
haben Beschäftigte bezüglich der hierbei verarbeiteten
Daten nach § 34 BDSG ein Auskunftsrecht.
Erfolgen sie erstmals ohne Kenntnis
der Beschäftigten, sind diese hierüber unter
den Voraussetzungen in § 33 Abs. 1 BDSG
vom Arbeitgeber zu informieren.
Nimmt man diese gesetzlichen Voraussetzungen
zusammen, wird deutlich, dass ein-
bundesdaten-
schutzgesetz
§ 32 – Datenerhebung,
-verarbeitung und
-nutzung für Zwecke des
Beschäftigungsverhältnisses
(1) Personenbezogene Daten
eines Beschäftigten
dürfen für Zwecke des Beschäftigungsverhältnisses
erhoben, verarbeitet oder
genutzt werden, wenn
dies für die Entscheidung
über die Begründung
eines Beschäftigungsverhältnisses
oder nach
Begründung des Beschäftigungsverhältnisses
für
dessen Durchführung
oder Beendigung erforderlich
ist. […]
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it-mitbestimmung Industrie 4.0 betrieblich gestalten CuA 5 |2016
Industrie 4.0
betrieblich gestalten
digitalisierung Die Kampagne Industrie 4.0 ist mächtig in Gang
gekommen. Auch in kleineren und mittleren Unternehmen beginnt
das Management mit den Überlegungen und Planungen. Betriebsräte
können dabei sehr früh arbeitsorientiert mitgestalten – wie dieses
Beispiel aus der betrieblichen Praxis zeigt.
VON PETER BRANDT
Der Kern der Kampagne von Industrieverbänden,
wissenschaftlichen
Institutionen und Bundesministerien
ist eine zunehmende Digitalisierung
von betrieblichen und überbetrieblichen
Prozessen. Fest steht anscheinend für
viele, dass es eine umfassende digitale Transformation
geben wird, so ist es jedenfalls oft
zu lesen und zu hören. Ein paar kleine Zitate
illustrieren das – aus den »Nürnberger Nachrichten«
vom 9. Dezember 2015: »Verzweifelt
gesucht: Neue Geschäftsmodelle im digitalen
Zeitalter. Deutsche Industriegiganten wie der
Siemens-Konzern stehen vor einem radikalen
Wandel. Wer sich nicht anpasst, hat schon verloren.«
Nun ist Siemens nicht gerade ein kleines
Unternehmen. Aber diese Botschaft ertönt
auch und gerade gegenüber kleinen und mittleren
Unternehmen (KMU).
Und schnell muss es gehen, für Zweifel
und Bedenken ist keine Zeit – die sind sowieso
nichts anderes als Zaudern und Angst vor Neuem:
»Digitalisierung erfordert Tempo in den
Unternehmen«, so Bitkom in der Zeitschrift
»Elektronik Praxis«. Ein prominenter Referent
formulierte im vergangenen November
bei einem gut besuchten Vortrag in Nürnberg:
»Manche Unternehmen haben den Schuss
noch nicht gehört.« Und in dem Magazin der
Elektroindustrie »Ampere« (1/2016) heißt es:
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CuA 5 |2016
Industrie 4.0 betrieblich gestalten
it-mitbestimmung
»Industrie 4.0 blüht auf. Jetzt wird nicht mehr
diskutiert, sondern umgesetzt.«
Digitalisieren auf Teufel komm raus
Die Message kann so zusammengefasst werden:
Digitalisieren! Viel und schnell! Alles
muss anders werden! Und wenn manche das
immer noch nicht verstanden haben, dann erklären
wir es auch noch einmal. Schließlich
soll jeder »mitgenommen« werden.
Digitalisierung und Automatisierung dominieren
in den Grundlagenpapieren und
noch stärker in der öfentlichen Debatte über
Industrie 4.0. Das bedeutet: Aufgaben sollen
von Menschen auf Technik übertragen werden.
Dass »der Mensch im Mittelpunkt stehen
muss« – auch das ist oft zu hören, sicherlich
meist sehr ernst gemeint. Aber diese Aussage
steht oft seltsam unvermittelt neben all den
Ausführungen über IT-Erfordernisse und Verheißungen.
Anscheinend dominiert das Leitbild
der Fabrikentwicklung, das seit Jahrzehnten
überwiegend vorherrscht, in den meisten
Fällen auch heute das Denken der Entscheider:
»Der Mensch ist Risikofaktor und Störquelle,
ohne den der Prozess besser läuft.«
Sehr häuig begegnet man der Aussage:
»Der Computer ist uns überlegen: schneller,
genauer, vergisst nichts, verrechnet sich nicht,
kann viel mehr Informationen berücksichtigen
[…]« Und noch häuiger wird das in dem knackigen
Satz zusammengefasst: »Was automatisiert
werden kann, das wird automatisiert.«
Als wäre das ein Naturgesetz. Alternativlos.
Zweifel sind allerdings angesagt. Insbesondere
daran, dass das auch immer die beste Lösung
ist. Und das nicht nur für die betrofenen
Menschen, auch für den Erfolg der Firma, erst
recht auf längere Sicht. »Besser statt billiger«
passt sinngemäß sehr gut. Und die Allermeisten
von uns wollen nicht nur ein akzeptables
Entgelt und gesunde Arbeitsbedingungen. Es
ist auch wichtig, dass die Arbeit vernünftig
läuft. »Wind um die Ecke schaufeln« ist die
schlimmste Strafarbeit. Und die großen Hofnungen
auf Erlösung durch Digitalisierung
kann eben nicht jeder teilen.
Den perfekten Algorithmus gibt es nicht
So fragte ein erfahrener Fachmann im Rahmen
eines Vortrags im Frühjahr 2015: »Woher
kommt der Kleine-Kinder-Glaube, dass
die Technik all die Probleme der Produktion
löst, mit denen wir uns seit Jahrzehnten abmühen?«
Und ein anderer, verantwortlicher
Manager aus einem großen Industrieunternehmen,
formulierte: »Es ist eine Illusion, dass
Algorithmen die Probleme instabiler und störungsanfälliger
Prozesse lösen.«
Und dabei wird das Umfeld immer komplexer:
Globalisierung, Ressourcenknappheit,
Klimawandel, Anforderungen aus deutschem
und europäischem Recht, Fachkräftemangel
oder etwa dynamische Märkte sind wachsende
Quellen für Störungen im geplanten Produktionsablauf.
Können komplexe Algorithmen
damit besser umgehen als das lebendige Mitund
Gegeneinander der Menschen im Unternehmen?
Ganz sicher stecken in Digitalisierung
und Automation viele Möglichkeiten für Verbesserungen.
Für die meisten Arbeitnehmer
sind veraltete Methoden und Werkzeuge eine
Zumutung. Aber niemand hat einen überzeugenden
Grund gegen den alten Erfahrungssatz
vorgetragen: Den perfekten Algorithmus, der
die Menschen in der Produktion ablöst, gibt
es nicht.
Wenn das richtig ist, wenn es also klar ist,
dass bei aller sinnvollen Technisierung wichtige
Aufgaben verbleiben werden, die den
Menschen vorbehalten sind, und zwar nicht
nur den »Dirigenten der Produktion«, dann
ergibt es doch einen Sinn, die Arbeitsteilung
zwischen Mensch und Technik sehr bewusst
zu planen.
Dabei ist es wichtig, wie das Verhältnis
von Menschen und Technik grundsätzlich verstanden
wird. Das folgende Zitat beschreibt
nach wie vor die zentrale Frage trefend: »[…]
Zweitens spielt das ›Bild der Arbeit‹, des arbeitenden
Menschen in den Köpfen der Entscheidungsträger
eine wichtige Rolle. Werden
die Mitarbeiter als kompetent Handelnde und
(Mit-)Entscheidende gesehen, oder als Produktionsressourcen,
die möglichst gut gesteuert
und kontrolliert werden müssen?« 1
Mal der Mensch, mal die Technik
Es ist klar, dass die Beteiligten einer betrieblichen
Entwicklung hier unterschiedlichen
Überzeugungen folgen. Man wird deshalb im
jeweils konkreten Einzelfall eine Lösung inden
müssen. Beim Gestalten des Systems ist
unzählige Male zu entscheiden: Wo ist diese
darum geht es
1. Digitalisierung und
Automatisierung um
jeden Preis kann für die
Produktion kein sinnvoller
Weg sein.
2. Die künftige Arbeitsteilung
zwischen Mensch
und Maschine ist bewusst
und sinnvoll zu planen.
3. Ein Beispiel veranschaulicht,
wie auf
Initiative des Betriebsrats
ein Dialog über die Gestaltung
der Industrie 4.0
gestartet werden kann.
1 Kärcher (Festo AG & Co. KG), Alternative Wege in die Industrie
4.0 – Möglichkeiten und Grenzen, in: BMWi (Hrsg.): Zukunft der
Arbeit in Industrie 4.0, 2014, 20; Brandt, Zukunft der Arbeit in der
Industrie 4.0, in: CuA 1/2015, 14 f. (15)
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Für alle, die mehr wissen wollen.
Computer
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»Computer und Arbeit« ist erforderliches Arbeitsmittel
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