Jahrbuch »Innovativer Staat« 2016

Wegweiser.Berlin

Als Veranstalter des »Zukunftskongress Staat & Verwaltung« unter Schirmherrschaft des Bundesministers des Innern Dr. Thomas de Maizière versammeln wir einmal im Jahr das »Who is Who« der Verwaltungsmodernisierung und des E-Government bestehend aus Experten der öffentlichen Verwaltung, der Wirtschaft und der Wissenschaft.

Das Jahrbuch »Innovativer Staat« 2016, das im Juni 2016 erschien, wirkt hier ergänzend und wie ein Katalysator für das Positionieren von Veränderungsthemen in den Verwaltungen Deutschlands: Es bietet einen Rück- und Ausblick auf den Zukunftskongress, informiert über Erreichtes und noch zu Erreichendes und nimmt Lösungsansätze mit einer besonderen methodischen Analyse in sein praxisorientiertes Visier. Zugleich versammelt es die wichtigsten Lösungsanbieter, Treiber und Partner für den modernen und effizienten Staat. Eingebettet in die finale Bewerbung des 4. Zukunftskongresses erreicht es mit einer Auflage von 8.000 Exemplaren eine besondere Wahrnehmung.

› Leitartikel kenntnisreicher Persönlichkeiten aus Politik, Verwaltung, Wissenschaft und Wirtschaft
› Zahlreiche Beiträge zu Politik & Strategien, Prozessoptimierung & Digitalisierung, Finanzen & Investitionen, Personal & Kompetenzen in Bund, Ländern und Kommunen
› Unternehmensporträts & Best-Practices der führenden Unternehmen (insbesondere auch im Hinblick auf zusätzliche soziale, umweltbezogene und innovative Aspekte)
› Aus aktuellem Anlass: Sonderteil Zuwanderung & Verwaltung; öffentliches Auftragswesen; Bürokratieabbau & bessere Rechtsetzung

17. Edition

Jahrbuch

Innovativer Staat 2016

Der Wegweiser für Verwaltungsmodernisierung und

Digital Government in Bund, Ländern und Kommunen

Weitere Informationen:

www.wegweiser.de · www.zukunftskongress.info · www.innovativer-staat.org

Jahrbuch

› Die Strategien von Bund und Ländern ab Seite 11

› „Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

ab Seite 109

› Sonderteil: Digitalisierung und

Prozessoptimierung zur Bewältigung

der Flüchtlingskrise ab Seite 127

4. Zukunftskongress Staat &

Verwaltung 2016

› Partner ab Seite 221

› Orientierungsplan ab Seite 225

› Kongressprogramm ab Seite 230

2


Wer auf uns setzt, setzt um!

Gemeinsam mit Ihnen entwerfen und verwirklichen

wir die digitale Transformation für die

moderne Verwaltung

Als Partner des Bundes und der Länder entwickelt Capgemini passgenaue

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Danke!

bedankt sich bei allen Partnern,

die das Jahrbuch unterstützt haben.

(Partner des 4. Zukunftskongresses Staat & Verwaltung 2016 finden Sie auf Seite 221.)

Bundesländer

Unternehmen

1


Dr. Thomas de Maizière, MdB

Bundesminister des Innern

YGrußwort

Freundlich, leistungsfähig, digital, schnell und bequem aber

gleichzeitig sicher und ordentlich – das sind die Anforderungen

an die Verwaltung in unserem Land. Das immer zu erfüllen,

ist nicht leicht. Die Änderungen unserer Lebensweise

und damit auch der Ansprüche an Alltag, Arbeitswelt und –

vor allem – an jeden Einzelnen von uns erfolgen in einem

atemberaubenden Tempo.

Die Digitalisierung treibt und erleichtert unser Leben. Sie fordert

überall Veränderungen. Damit Deutschland von dieser

Entwicklung so gut wie möglich profitiert, hat die Bundesregierung

die Digitale Agenda erarbeitet. Mit ihr stellt sie

die Weichen für eine Verwaltung, die die Anforderungen der

heutigen Zeit erfüllen. Wir wollen unsere Ressourcen besser

einsetzen und die elektronischen Angebote der Verwaltung

weiter ausbauen.

Prozesse und Hardware allein reichen aber nicht aus. Erfolgreiche

elektronische Verwaltung ist auch eine Frage der

Haltung. Bund, Länder und Kommunen können und müssen

bei der Digitalisierung besser zusammenarbeiten. Das hat

sich bei der Digitalisierung der Asylverfahren gezeigt. Dort

ist uns viel gelungen: Die Verfahren wurden vereinheitlicht

und deutlich effizienter gemacht. Diese Erfahrung sollten

wir nutzen. Wir müssen zusammen die bestehenden online-

Angebote überall in unserem Land intelligent verknüpfen

und damit attraktiver machen.

Die IT-Sicherheit gewinnt in der digitalen Gesellschaft laufend

an Bedeutung: Je mehr Aufgaben und Prozesse elektronisch

erledigt werden, umso verwundbarer werden wir

gegenüber Angriffen aus dem Cyberraum. Daher trifft die

Bundesregierung viele Vorkehrungen, Bürger, Verwaltung

und Wirtschaft wirksam zu schützen. Das IT-Sicherheitsgesetz,

das im Juli 2015 verabschiedet wurde, ist nur ein Beispiel

von vielen aufeinander abgestimmter Maßnahmen, an denen

wir arbeiten. Denn eines ist klar: Die IT-Sicherheit ist eine

der großen Aufgaben der Zukunft.

Der Zukunftskongress „Staat & Verwaltung“ bietet Experten

aus Politik, Wirtschaft, Verwaltung und Zivilgesellschaft die

Chance, Erfahrungen auszutauschen, voneinander zu lernen

und die notwendigen Veränderungen anzustoßen.

Ich wünsche allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern einen

anregenden Kongress und vor allem gute Gespräche, die – im

besten Fall – nicht nur die vorhandenen Kooperationen stärken,

sondern an der einen oder anderen Stelle auch zu neuer

Zusammenarbeit führen.

Bund, Länder und Kommunen müssen gemeinsam handeln –

in allen Bereichen. Das setzt Verständigung voraus: Wo stehen

wir, welchen Werten fühlen wir uns verpflichtet, was

sind unsere Ziele und wie wollen wir sie erreichen – das sind

Fragen, auf die wir gemeinsame Antworten finden müssen.

Nur wenn sich jeder seiner Verantwortung stellt, wird unser

Zusammenleben erfolgreich sein. Dies gilt für eine leistungsstarke

Verwaltung wie für eine moderne Zivilgesellschaft.

3


Impressum

Herausgeber:

Y Inhaltsverzeichnis

Wegweiser

Media & Conferences

GmbH Berlin

Novalisstraße 7, 10115 Berlin

Tel: +49 (0)30/28 48 81- 0

Fax: +49 (0)30/28 48 81-11

E-Mail: info@wegweiser.de

www.wegweiser.de

Geschäftsführung:

Oliver Lorenz, Karen Stetzuhn

Vorsitzende des Beirats:

Dr. Klaus von Dohnanyi,

Dr. Johannes Ludewig

Division Creation & Content:

Matthias Canzler,

Annett Röder

Division Markets & Sales:

Ekaterina Alyabyeva,

Caroline Böhmer,

Alla Scerbina,

Enrico Schulze

Division Operations &

Production:

Irina Gross (Redaktion),

Patricia D. Hanschur,

Melanie Schröder

(Gestaltung & Satz)

17. Edition (vorher unter dem

Titel „Jahrbuch Verwaltungsmodernisierung“):

ISBN 978-3-942324-17-5

Druck:

Brandenburgische

Universitätsdruckerei und

Verlagsgesellschaft

Potsdam mbH

Redaktionsschluss:

13. Juni 2016

Foto Cover:

fotolia © Jürgen Fälchle

Alle Angaben trotz sorgfältiger

redaktioneller Bearbeitung ohne

Gewähr. Die Artikel geben nicht

unbedingt die Meinung des Herausgebers

wieder. Alle Rechte

vorbehalten, auch die Verbreitung

durch elektronische Medien, durch

Funk, Fernsehen, fotomechanische

Wiedergabe, durch Tonträger jeder

Art durch auszugsweisen Nachdruck.

Grußwort

Dr. Thomas de Maizière, MdB,

Bundesminister des Innern......................................................................3

I.

Im Fokus: Die Strategien von Bund

und Ländern.........................................................11

Gemeinsam die Chancen für eine effiziente

digitale Verwaltung nutzen

Klaus Vitt, Staatssekretär im Bundesministerium

des Innern und Beauftragter der Bundesregierung

für Informationstechnik ....................................................................... 12

Baden-Württemberg

Reinhold Gall, Innenminister des

Landes Baden-Württemberg................................................................ 16

Bayern

Markus Söder, Bayerischer Staatsminister der Finanzen,

für Landesentwicklung und Heimat ................................................ 18

Berlin

Andreas Statzkowski, Staatssekretär in der Senatsverwaltung

für Inneres und Sport des Landes Berlin ................ 20

Brandenburg

Karl-Heinz Schröter, Minister des Innern und

für Kommunales des Landes Brandenburg .................................. 24

Hamburg

Jörn Riedel, CIO, Hamburg.................................................................... 26

Hessen

Dr. Thomas Schäfer, Hessischer Minister

der Finanzen und CIO............................................................................. 30

Mecklenburg-Vorpommern

Thomas Lenz, Staatssekretär im Ministerium für Inneres

und Sport Mecklenburg-Vorpommern ........................................... 32

Niedersachsen

Stephan Manke, Staatssekretär im

Niedersächsischen Ministerium für Inneres und Sport ............ 34

© Wegweiser Media &

Conferences GmbH Berlin 2016

4


Inhaltsverzeichnis

Nordrhein-Westfalen

Hartmut Beuß, Beauftragter der Landesregierung

Nordrhein-Westfalen für Informationstechnik (CIO) ............... 38

Rheinland-Pfalz

Staatssekretärin Heike Raab,

Bevollmächtigte des Landes Rheinland-Pfalz beim

Bund und für Europa, für Medien und Digitales ........................ 42

Saarland

Staatssekretär Jürgen Lennartz, Chef der Staatskanzlei

und Bevollmächtigter des Saarlandes beim Bund,

CIO des Saarlandes .................................................................................. 46

Sachsen

Dr. Michael Wilhelm, Staatssekretär im Sächsischen

Staatsministerium des Innern ............................................................ 49

Sachsen-Anhalt

Michael Richter, Staatsekretär im Ministerium

der Finanzen des Landes Sachsen-Anhalt ..................................... 52

Schleswig-Holstein

Sven Thomsen, CIO des Landes Schleswig-Holstein .................. 56

Thüringen

Dr. Hartmut Schubert, Staatssekretär im

Thüringer Finanzministerium ............................................................ 59

II.

Staat und Innovation.........................................63

Es ist 5 vor 12 – Wir brauchen einen

E-Government-Pakt Deutschland

Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrats;

Vorsitzender des Beirates, Wegweiser GmbH

Berlin Research & Strategy .................................................................. 64

Flüchtlinge als Weckruf – effiziente Zusammenarbeit

im föderalen Staat (und Europa)

Marc Reinhardt, Leiter Public Sector,

Capgemini Deutschland ....................................................................... 66

Ein Zugang für alles: Was ein Dachportal dem

Bürger bringen kann!

Beate Lohmann, Abteilungsleiterin O,

Bundesministerium des Innern .......................................................... 68

Von der E-Akte zur E-Verwaltung

Dr. Marianne Wulff, Geschäftsführerin, Vitako

Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen

IT-Dienstleister e.V. ................................................................................. 70

E-Government und die DNA des Wandels

Torsten Heinrich, Mitbegründer und Vorstandsmitglied,

HiSolutions AG .......................................................................................... 72

Digitale Agenda – auch in Kommunen und Regionen

Dr. Marianne Wulff, Geschäftsführerin, Vitako

Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen

IT-Dienstleister e.V. ................................................................................. 74

Die Digitale Kommune braucht digitale Lotsen

und Brückenbauer

Marc Groß, Leiter des KGSt-Programmbereichs

Organisations- und Informationsmanagement ........................ 76

Informiert wenn’s drauf ankommt!

Das Informationsmanagementsystem im Katastrophenfall

„ACHTUNG.Passau!“

Achim Vogt, Projektmanager, ESG Elektroniksystem- und

Logistik-GmbH .......................................................................................... 78

Umfassend vernetzt – und dennoch sicher

Ulrich Otto, CEO und Vorstandsvorsitzender, NETFOX AG .... 80

Wie hoch ist der Handlungsbedarf bei IT-Sicherheit?

Mirco Rohr, Sales Engineer, Bitdefender GmbH ......................... 82

Verwaltungsinnovation durch

Öffentlich-Private Kooperationen

Dr. Peter-Roman Persch, Mitglied der Geschäftsleitung,

ÖPP Deutschland AG (Partnerschaften Deutschland) ............. 84

Synergien in der IT-Konsolidierung: Warum das Rad

neu erfinden? Wie öffentlicher und privater Sektor

wechselseitig profitieren können oder müssen

Jan-Lars Bey, Unit-Manager, Cassini Consulting; Axel Keller,

Management Consultant, Cassini Consulting; Jan Alexander

Linxweiler, Associate, Cassini Consulting....................................... 86

In zwei Schritten zum digitalen Archiv

Stephan Vanberg, FP Mentana-Claimsoft GmbH....................... 88

Effizienz und Transparenz von öffentlichen

Großprojekten – Wie bekommen wir

Kosten- und Terminüberschreitungen in den Griff?

Norman Heydenreich, Hauptstadtrepräsentant, GPM

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. ................ 90

5


Y Inhaltsverzeichnis

Kostenfrei die Wirtschaftlichkeit von Beschaffungsalternativen

prüfen

Burkhard Landré, Direktor, ÖPP Deutschland AG

(Partnerschaften Deutschland) .......................................................... 92

Kommunalfinanzen: Ergebnis 2015 und

Meilensteine für 2016

Matthias Wohltmann, Beigeordneter für

Öffentliche Finanzen, Daseinsvorsorge und Verkehr,

Deutscher Landkreistag ........................................................................ 94

Öffentlicher Konsum: Zukunftsfähiges Wirtschaften mit

nachhaltigen Ressourcen

Monika Missalla-Steinmann, Referentin

Öffentlichkeitsarbeit, Fachagentur

Nachwachsende Rohstoffe e. V. (FNR) ............................................ 96

Straßenlaternen werden helle,

EnBW Energie Baden-Württemberg AG ........................................ 98

„Revolution zur Einfachheit“ für die Mitarbeiter

der öffentlichen Verwaltung

Maria Bieber, Geschäftsbereichsleiterin

Unternehmenskommunikation,

Kommunale Datenverarbeitung Region Stuttgart ................... 99

Glasfaserausbau als Wirtschaftsfaktor

Unsere digitale Zukunft und der Ausbau der Infrastruktur

Peter-Paul Poch, Beirat der

DNS:NET Internet Service GmbH..................................................... 100

Let´s go digital! Wie die Digitalisierung des

Arbeitsplatzes funktioniert und was sie bringt

Oliver Bendig, Chief Technology Officer (CTO),

Matrix42 AG ........................................................................................... 102

Mobiles webbasiertes Lernen in Schulen

Christian Lemke, Leiter Schulsupport, NetCologne ................ 104

Innovativ – wer wie wofür?

Neue Arbeits- und Lernkulturen für eine zukunftsfähige

Politikgestaltung

Caroline Paulick-Thiel, Gründerin, Vorstand, nextlearning

e.V.; Sabine Junginger PhD, Fellow an der Hertie

School of Governance ........................................................................ 106

Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

Krise als Chance – Gemeinsam handeln

im föderalen Staat: Effizient und digital!

Ergebnisse einer deutschlandweiten

Behördenbefragung......................................... 109

IV.

Sonderteil

Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung

zur Bewältigung der Flüchtlingskrise

beitragen können............................................. 127

Die Flüchtlingskrise – ein Stresstest für die

öffentliche Verwaltung

Heinrich Rentmeister, Partner und Managing Director,

The Boston Consulting Group GmbH, Public Sector;

Karin Schetelig, Projektleiterin, The Boston Consulting

Group GmbH; Patrick Bauer, Principal, The Boston

Consulting Group GmbH.................................................................... 128

Integriertes Flüchtlingsmanagement:

Wie „Wir schaffen das“ in der Praxis gelingen kann

Solveigh Hieronimus, Partnerin, McKinsey & Company ...... 130

Unterbringung, Integration, Organisation der Ausreise –

die kommunale Ebene ist gefordert

Klaus Wiswe, Landrat des Landkreises Celle und

Präsident des Niedersächsischen Landkreistages .................... 132

Kommunales Integrationsmanagement: Erfolgsfaktoren

gelungener Projekte zur Flüchtlingsintegration

Thomas Höhn, HÖHN CONSULTING GmbH;

Klaus Wierwille, ORPHOZ GmbH & Co. KG ................................ 134

Integrationsagentur – Integriertes Management

in den Kommunen

Lösungsvorschlag für gelingende Einwanderung

René Ruschmeier, Bereichsleiter,

Kienbaum Management Consultants GmbH .......................... 140

Transparent und wirtschaftlich: Kommunen in NRW

bestellen Grundversorgung für Flüchtlingsunterkünfte

gesammelt über elektronische Bestellplattform

André Siedenberg, Projektverantwortlicher, KoPart eG ........ 142

Effiziente Leistungserbringung durch Gutscheine und

Karten: Was nutzt der Verwaltung und Hilfebedürftigen,

was will der Bürger?

George Wyrwoll, Unternehmenskommunikation

und Regierungsbeziehungen, Sodexo Pass ................................ 144

Managementsysteme und ganzheitliche Integration in

„Flucht-Asyl-Migration“ (FAM) von IBM

Uwe G. Becking, Diplom-Betriebswirt (FH), Direktor & Leiter

Strategische Geschäftsentwicklung Soziale Sicherheit ......... 146

Flüchtlingsströme besser managen

Thomas Schier, Account Executive Bundesverwaltung,

Hewlett Packard Enterprise .............................................................. 148

6


digitalisierung im

Öffentlichen sektor

flexibel und sicher

• Effiziente Gestaltung öffentlicher IT

• Digitale Sicherheit und Regelkonformität

• Kollaboratives und mobiles Arbeiten

in Verwaltung und Wissenschaft


Y Inhaltsverzeichnis

V.1 Rechtliche Rahmenbedingungen.......................................149

Die Einheitliche Europäische Eigenerklärung (EEE)

als Auswirkung der Vergaberechtsnovelle 2016

Dr. Hagen Hoffmann, Partner, GÖHMANN Rechtsanwälte

und Notare; Ralf Stötzel LL.M., Partner, GÖHMANN

Rechtsanwälte und Notare................................................................ 150

Neue Umsatzbesteuerung für juristische Personen des

öffentlichen Rechts

Trinavis GmbH & Co. KG.................................................................... 151

Compliance in der öffentlichen Verwaltung und

öffentlichen Unternehmen

Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft...... 152

V.

Best Practices und innovative Lösungen &

Kompetenz-/Unternehmensporträts......... 155

Best Practices und innovative Lösungen................................155

Digitales Servicekonto für Bürger und Unternehmen

SMART Government, Accenture..................................................... 156

Die amplus AG – Ihr Internetanbieter aus der

Region. Für die Region., amplus AG............................................. 160

Riesiges Einsparpotenzial: Stadt Bad Hersfeld

digitalisiert Rechnungsprozesse, crossinx GmbH.................. 162

Zusammenspiel agiler und nicht-agiler Projekte,

ESG Consulting GmbH........................................................................ 163

Der Smart Green Tower – Innovation für

den Menschen, Frey Architekten................................................... 164

Welcome App Germany, HeiReS - Heinrich &

Reuter Solutions GmbH...................................................................... 166

Erfolgreiche Kooperation kommunaler Verwaltungen

mit der Hochschule Fulda, Hochschule Fulda.......................... 168

Moderne Verwaltung: Veränderungen wagen,

Infor (Deutschland) GmbH............................................................... 170

Infor LN PPM – kameral und doppisch,

Infor (Deutschland) GmbH............................................................... 171

Komplexität verstehen, M2M Consulting.................................. 172

Digitalisierung von Prozessen, MACH AG................................. 173

Kölns Trio für digitale Kommunikation:

Rund um die Uhr online!, NetCologne Gesellschaft für

Telekommunikation mbH................................................................. 176

Endlich schlanke Geschäftsprozesse aus der deutschen

Cloud, operational services GmbH & Co. KG............................. 178

Digitalisierung im öffentlichen Dienst: Schritt für Schritt,

aber das Zielbild immer im Blick, ppp4its GmbH................... 180

Kita-Lösung für die zentrale Anmeldung,

PROFI Engineering Systems AG....................................................... 182

Mit SAP den digitalen Wandel aktiv gestalten,

SAP Deutschland SE & Co. KG.......................................................... 184

Konferenzwebshop Sachsen,

DResearch Digital Media Systems GmbH;

Schütze Consulting AG; B3 IT Systeme GmbH........................... 186

Goodbye Kleingeld: Digitale Parkraumbewirtschaftung,

smartparking – Initiative für digitale

Parkraumbewirtschaftung............................................................... 188

Digitale Vernetzung von Bürger und Verwaltung?

Aber sicher., T-Systems International GmbH............................ 190

„Chancengleichheit und Effizienz“ – Warum immer

mehr Städte auf anonymisierte Bewerbungsverfahren

setzen, INTERAMT, Vivento, Deutsche Telekom AG................ 192

A365 Maverick, Bechtle GmbH & Co. KG.................................... 194

Governikus MultiMessenger – Intelligente elektronische

Poststelle, Governikus GmbH & Co. KG...................................... 195

IT Factory – die Cloud Fabrik, Hewlett-Packard GmbH........ 196

Festplattenvernichter HSM Powerline,

HSM GmbH + Co. KG........................................................................... 198

InCheck – Objektive und fundierte Erstanalyse für

Flüchtlinge im SGB II und SGB III, L&D Support GmbH....... 199

proNEXT Archive Manager – BSI-zertifizierte

Langzeitarchivierung für Cloud/OnPremise oder

hybride Architekturen, procilon IT-Solutions GmbH............. 200

DA + Eine Gesamtstrategie für die Digitale Kommune,

PROSOZ Herten GmbH....................................................................... 202

Acta Nova – eAkte-Lösung mit Datenerfassung

via Online-Formular, rubicon IT GmbH....................................... 203

Die digitale Verwaltung, Materna GmbH................................. 174

8


Inhaltsverzeichnis

Kompetenz-/Unternehmensporträts......................................204

amplus AG.............................................................................................. 204

arvato Bertelsmann............................................................................ 205

Bruynzeel Storage Systems.............................................................. 206

COMPAREX AG...................................................................................... 207

Computacenter AG & Co. oHG...................................................... 208

PFU (EMEA) Limited............................................................................ 209

HiSolutions AG...................................................................................... 210

Infor (Deutschland) GmbH.............................................................. 211

Matrix42 AG........................................................................................... 212

secunet Security Networks AG...................................................... 213

VEBEG GmbH........................................................................................ 214

Vivento, Deutsche Telekom AG..................................................... 215

VMware Global Inc............................................................................. 216

ESG Consulting GmbH...................................................................... 217

RFT kabel Brandenburg GmbH...................................................... 217

GIP GmbH............................................................................................... 218

VI.

Zukunftskongress Staat &

Verwaltung 2016.............................................. 219

Wegweiser sagt Danke!.................................................................... 221

Geleitwort

Catrin Hinke; Geschäftsführerin, Leiterin Öffentliche

Verwaltung und Gesundheitswesen Deutschland,

Österreich, Schweiz Accenture......................................................... 223

Veranstaltungsort

Ebene A...................................................................................................... 225

Ebene B...................................................................................................... 226

Ebene C...................................................................................................... 227

Programm

Kongresstag 1 | 21. Juni 2016......................................................... 230

Kongresstag 2 | 22. Juni 2016......................................................... 244

Programm im Detail............................................................................ 260

Service........................................................................................................ 273

Autorenverzeichnis/Inserentenverzeichnis............................. 276

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9


Brigitte Kreuzwirth / pixelio.de

I.

Im Fokus:

Die Strategien von

Bund und Ländern

11


Klaus Vitt

Staatssekretär im Bundesministerium des Innern und

Beauftragter der Bundesregierung für Informationstechnik

Y Gemeinsam die Chancen für eine effiziente

digitale Verwaltung nutzen

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch neue Aufgaben für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen der

öffentlichen Hand. Sehen Sie den Bund für die Zukunft gut

aufgestellt?

Nicht nur die Informationstechnik in der Privatwirtschaft unterliegt

einem steten Wandel, auch die IT in der öffentlichen Verwaltung

muss regelmäßig prüfen, ob sie noch auf der Höhe der

Zeit ist. Was vor einigen Jahren noch als aktuell galt, kann heute

technisch überholt sein. Um Fortschritte bei der Digitalisierung

der Verwaltung zu erzielen, müssen die neuen Online-Angebote

einen direkten Nutzen für Bürgerinnen und Bürger und für

Unternehmen erzeugen. Mit dem Regierungsprogramm „Digitale

Verwaltung 2020“ haben wir die im E-Government-Gesetz

beschriebenen Maßnahmen und Schlüsselvorhaben gebündelt.

Mit Kabinettbeschluss vom 20. Mai 2015 zur „IT-Konsolidierung

Bund“ werden in den nächsten Jahren die Rechenzentren der

unmittelbaren Bundesverwaltungen zusammengeführt und

neue Basisdienste, wie z. B. eAkte, eGesetzgebung, Bundescloud

oder der Standardclient implementiert.

Da die Bundesverwaltung nur einen kleinen Teil der E-Government-Dienste

in Deutschland anbietet, ist die Zusammenarbeit

des Bundes mit den Ländern und Kommunen entscheidend, um

ein erfolgreiches Online-Angebot bereitzustellen. Wichtig ist

mir, dass wir die föderale Struktur über die Verwaltungsportale

abbilden. Mein Ziel ist es außerdem, lebenslagenorientierte

Verwaltungsportale auf Länder- und kommunaler Ebene aufzubauen

oder bestehende zu integrieren. Die verschiedenen

Portale werden dann intelligent miteinander verknüpft, sodass

Bürger und Unternehmen am Ende über ein beliebiges Portal

einsteigen können, um ihr jeweiliges Anliegen zu erledigen.

Meine Hoffnung ist, dass wir die positiven Erfahrungen aus

der Digitalisierung des Asylverfahrens auf diesen Ansatz übertragen

können.

2. Mit der Digitalen Agenda 2014-2017 hat der Bund im Jahre

2014 einen weiteren wichtigen Baustein für Digitalisierung

von Wirtschaft, Gesellschaft und Verwaltung inklusive des

Ausbaus von E-Government beschlossen. Was konnte bisher

erreicht werden und was sind aus Ihrer Sicht die zentralen

Handlungsfelder auch über 2017 hinaus?

Mit vielen Themen, die die Digitale Agenda adressiert, haben

sich die Ressorts natürlich auch schon vorher beschäftigt. Die

Digitale Agenda trägt aber dazu bei, dem Querschnittscharakter

des Themas stärker Rechnung zu tragen. Sie bietet einen

verbindlichen Rahmen für den regelmäßigen Austausch und

schafft mehr Transparenz über die einzelnen Maßnahmen.

Bei der Digitalisierung kommt es ganz besonders darauf an,

dass wir über die Grenzen von Ressorts – und ebenso über die

Grenzen von Bund und Ländern – hinweg zusammenarbeiten.

Das ist nicht immer einfach, da jeder zunächst die eigenen Aufgaben

im Blick hat, die er möglichst gut erfüllen möchte. Die

Digitale Agenda verfolgt insofern den richtigen Ansatz.

Die Bundesregierung hat in den letzten zwei Jahren bei der Digitalisierung

in ganz unterschiedlichen Feldern einiges auf den

Weg gebracht. Das IT-Sicherheitsgesetz und das eHealth-Gesetz

sind sicher bekannte Beispiele. Wir haben im Bundesministerium

des Innern die IT-Konsolidierung der Bundesbehörden

in Angriff genommen und in kurzer Zeit mit der Digitalisierung

des Asylverfahrens gezeigt, was Bund und Länder gemeinsam

erreichen, wenn sie partnerschaftlich an einem Strang ziehen.

Beim Breitbandausbau kommen wir voran, auch wenn manch

einer sich immer ein schnelleres Tempo wünscht. Zugleich ist

eine Reihe von hochkarätigen Forschungsprogrammen entstanden.

2016 steht das Thema „Bildung“ im Fokus der Digitalen

Agenda, mit dem sich auch der diesjährige IT-Gipfel

besonders beschäftigen wird. Das sind nur einige Beispiele für

die vielfältigen Aktivitäten der letzten beiden Jahre.

12


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

Aus meiner Sicht muss die Digitalisierung der Verwaltung in

Bund, Ländern und Kommunen in den kommenden Jahren ein

wesentliches Schwerpunktthema sein. Hier können wir noch

deutlich besser werden, und das würde am Ende allen Bürgern,

Unternehmen und natürlich auch der Verwaltung selbst zugutekommen.

Die Digitalisierung des Asylverfahrens hat gezeigt,

dass man auch über föderale Grenzen hinweg sehr gut und erfolgreich

zusammenarbeiten kann. Ich bin daher optimistisch,

dass unsere Verwaltungsdienstleistungen in fünf Jahren viel

einfacher und digitaler funktionieren werden.

3. Der Koordination und Vernetzung

von Verwaltungen in Bund, Ländern

und Kommunen kommt eine strategische

Bedeutung nicht zuletzt für die Bewältigung

der Flüchtlingssituation zu.

Welchen „Fahrplan“ haben Sie für diese

Vernetzung? Wie weit geht sie und kann

man aus diesem Projekt etwas Generelles

sowie Impulse für die Verwaltungsmodernisierung

in Deutschland ziehen?

„Um Fortschritte

bei der Digitalisierung

der Verwaltung

zu erzielen,

müssen die neuen

Online-Angebote

einen direkten

Nutzen für Bürgerinnen

und Bürger

und für Unternehmen

erzeugen.“

Der Asylprozess in seiner Gesamtheit war

bisher von ineffizienten Prozessen geprägt.

So wurden Registrierungsdaten regelmäßig

mehrfach erfasst, da Schutzsuchende mit

einer Vielzahl von Behörden auf Bundes-,

Landes- und kommunaler Ebene in Kontakt

kommen. Diese Behörden haben eigene

IT-Anwendungen, die auf ihre jeweiligen Aufgabengebiete

spezialisiert und daher nur selten über Schnittstellen miteinander

verbunden sind.

Bund und Länder setzen dieses Vorhaben bereits in die Tat um

und führen aktuell bis Mitte 2016 das neue Registrierungsverfahren

und Kerndatensystem ein. Der Registrierungsprozess

wird mit der Ausstellung des neuen Ankunftsnachweises abgeschlossen.

Dies ist ein hoheitliches und fälschungssicheres

Dokument, mit dem die erfolgte Registrierung nachgewiesen

werden kann.

Ab Mitte des Jahres erfolgt die flächendeckende Nutzung des

neuen Verfahrens. Nur durch die konstruktive, engagierte Zusammenarbeit

zwischen allen Akteuren konnte der ambitionierte

Zeitplan für das Ausrollen des neuen

Verfahrens umgesetzt werden.

Parallel werden alle abrufberechtigten Behörden

sukzessive medienbruchfrei an das

Kerndatensystem angeschlossen. Dies sind

z. B. Meldebehörden, Verwaltungsgerichte,

Gesundheitsämter, Jugendämter und Träger

der Grundsicherung. Bund und Länder arbeiten

im gemeinsamen Koordinierungsprojekt

des IT-Planungsrates an der technischen und

organisatorischen Umsetzung und insbesondere

an den erforderlichen standardisierten

Schnittstellen. Dieses Vernetzungsvorhaben ist

sehr umfassend und stellt daher hohe Anforderungen

an die Zusammenarbeit und Kooperationsbereitschaft

zwischen Bund, Ländern und

Kommunen.

4. Stichwort IT-Konsolidierung: Welche konkreten Schritte

wollen Sie in Angriff nehmen?

Bund und Länder haben sich Ende September letzten Jahres

darauf verständigt, einen medienbruchfreien Prozess zwischen

allen Verfahrensbeteiligten zu etablieren. Ziel ist, bei der Erstregistrierung

alle Daten zu erfassen, die für den Gesamtprozess

benötigt werden. Ausgangspunkt hierfür ist eine frühe, eindeutige

Identifikation und Registrierung mit biometrischen

Merkmalen und weiteren Daten mit behördenübergreifender

Relevanz. Diese sogenannten „Kerndaten“ werden zentral in

einem „Kerndatensystem“ gespeichert und stehen dort allen

Verfahrensbeteiligten behördlichen Stellen im Rahmen ihrer

Zugriffsrechte zur Verfügung. Die Kerndaten umfassen u. a.

Personendaten, Verfahrensdaten (z. B. den Status des Asylantrags),

berufliche Daten (z. B. Ausbildung), aber auch die Fingerabdrücke

zur eindeutigen Identifizierung der Asylbewerber.

Die IT-Landschaft der Bundesverwaltung ist sehr stark dezentralisiert.

In knapp 200 Einrichtungen der unmittelbaren

Bundesverwaltung ist die IT auf über 1.300 Rechenzentren und

Serverräume verteilt.

Die Effizienz in einzelnen IT-Betrieben der Bundesverwaltung

ist deutlich zu verbessern. Durch die voranschreitende Digitalisierung

wird auch die Verwaltung immer abhängiger von

der Verfügbarkeit und der Sicherheit ihrer IT-Systeme. Die

Cyber-Angriffe werden im Gegenzug immer professioneller.

Kleine und mittlere Rechenzentren werden künftig qualitativ

und quantitativ nicht mehr in der Lage sein, diesen Herausforderungen

wirksam entgegenzutreten.

13


Staatssekretär Klaus Vitt

Mit der IT-Konsolidierung Bund wollen wir auch zukünftig die

Verfügbarkeit und Sicherheit gewährleisten. Es ist essentiell,

dass die Hoheit und Kontrollfähigkeit über die eigene IT dauerhaft

erhalten bleibt. Auf Innovationen und technologische

Trends müssen wir darüber hinaus flexibel reagieren können.

Und natürlich möchten wir auch ein attraktiver Arbeitgeber

für IT-Fachpersonal bleiben.

Mit der IT-Konsolidierung Bund verfolgen wir daher drei Handlungsstränge:

die Betriebskonsolidierung, die Dienstekonsolidierung

und die Beschaffungsbündelung.

Die Vielzahl an Rechenzentren und Serverräumen wird schrittweise

in wenigen Rechenzentren zusammengeführt. Mit Gründung

des Informationstechnikzentrums Bund (ITZBund) aus

DLZ-IT, ZIVIT und BIT am 1. Januar 2016 wurde der erste wesentliche

Meilenstein erreicht. Als nächstes folgt die technische

Konsolidierung, d. h. die Vereinheitlichung der Systemplattformen

und Betriebsprozesse bis Ende 2018. Parallel wird ein

konzeptionelles Modell, eine Art „Blaupause“,

für die Migration der IT-Betriebe der unmittelbaren

Bundesverwaltung zum ITZBund entwickelt.

Mit der Migration wollen wir ab 2017

sukzessive beginnen. Diese Phase wird etwa

bis Ende des Jahres 2022 andauern.

Wir werden außerdem das Angebot an Querschnitts-,

Basis- und Infrastrukturdiensten

harmonisieren. Bis Ende 2025 werden in diesem

Rahmen mindestens die Bundescloud,

der Bundesclient, die eAkte, das Social Intranet und die eGesetzgebung

als Projektvorhaben umgesetzt.

Von der Bündelung der IT-Beschaffung, die bis Ende 2018 abgeschlossen

werden soll, verspreche ich mir zu guter Letzt

Effizienzgewinne durch Bündelung und Stärkung der Nachfrageseite

sowie eine erhöhte Transparenz und Rechtssicherheit

im Beschaffungsprozess.

5. Der IT-Sicherheit und dem Datenschutz kommen eine

entscheidende Bedeutung zu: Sehen Sie die öffentliche Verwaltung

hier gut gerüstet? Können wir beim Umgang mit

und der Nutzung von Daten von anderen Ländern (z. B. den

Skandinavischen) etwas lernen?

„Es ist essentiell,

dass die Hoheit und

Kontrollfähigkeit

über die

eigene IT dauerhaft

erhalten bleibt.“

Im Bereich der Informationssicherheit hat der IT-Planungsrat

2013 die „Leitlinie für die Informationssicherheit in der öffentlichen

Verwaltung“ verabschiedet. Die Verwaltungen des Bundes

und der Länder haben sich somit auf einen allgemeinen

Maßstab für die IT-Sicherheit geeinigt. Auf Bundesebene gilt

zudem der 2007 vom Kabinett beschlossene „Umsetzungsplan

für die Gewährleistung der IT-Sicherheit in der Bundesverwaltung“.

Dieser Plan ist die verbindliche IT-Sicherheitsleitlinie für

alle Behörden des Bundes.

Eine weitere konkrete Maßnahme ist das IT-Sicherheitsgesetz,

das Mitte 2015 in Kraft getreten ist. Mit dem IT-Sicherheitsgesetz

wurden Mindeststandards für die IT-Sicherheit bei den

Betreibern von kritischen Infrastrukturen und die Meldepflicht

bei kritischen IT-Sicherheitsvorfällen eingeführt. Das BSI bewertet

die eingehenden Meldungen und informiert so schnell

wie möglich die anderen Betreiber, damit sie sich rechtzeitig

schützen können. So entsteht eine Win-Win-Situation für alle

Beteiligten.

Einen solchen kooperativen Ansatz möchten

wir auch auf die Länder übertragen. Die konkrete

Ausgestaltung hierzu werden wir im

IT-Planungsrat vereinbaren.

Beim Datenschutz wird in der nächsten Zeit

vieles in Bewegung geraten. Das Inkrafttreten

der EU-Datenschutz-Grundverordnung im

Jahre 2018 wirft natürlich seine Schatten voraus.

Es müssen sowohl die datenschutzrechtlich

relevanten Gesetze – und das sind in Deutschland nicht

wenige – als auch die Prozesse der Datenverarbeitung an die

Vorgaben den neuen Rechts angepasst werden. Das deutsche

Datenschutzrecht wird sich durch die anstehende Harmonisierung

auch Einflüssen aus anderen Rechtssystemen öffnen

müssen. Nicht immer wird sich der deutsche Vertreter im neu

geschaffenen European Data Protection Board durchsetzen.

Gleichzeitig bietet die Harmonisierung die Chance, gute Ideen

aus anderen Mitgliedstaaten wie z. B. Estland aufzugreifen. Ich

denke da etwa an das „Once Only“-Prinzip. Auch die EU-Kommission

ist mit der von ihr angekündigten Initiative zum freien

Datenfluss sehr aktiv.

6. Beim Ausbau von Smart Public Services und entsprechender

IT-Infrastruktur sind CIOs und IT-Beauftragte in einer

zentralen Funktion. In welcher Rolle sehen Sie sich als CIO

des Bundes, aber auch die CIOs der Länder und Kommunen,

14


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

um die öffentliche Verwaltung zu stärken und fit für die

digitale Zukunft zu machen? Wo sollten die Befugnisse der

CIOs/IT-Beauftragten ggf. erweitert werden?

Der CIO ist neben der allgemeinen Aufrechterhaltung des

Geschäftsbetriebs vor allem dafür zuständig, Innovationen

voranzutreiben und für eine effizientere Gestaltung der Geschäftsprozesse

zu sorgen. In Abstimmung mit meinen Kolleginnen

und Kollegen in den Ländern und Kommunen versuche

ich dieser Rolle gerecht zu werden.

Ich denke nicht, dass wir mehr Befugnisse brauchen, sondern

wir sollten die bestehenden besser nutzen. Dem IT-Planungsrat

wurden im Staatsvertrag ausreichende Kompetenzen für die

Zusammenarbeit zwischen Bund und Ländern gewährt. Wir benötigen

allerdings einen besseren Unterbau, d. h. Personal, das

die komplexen Aufgaben umsetzt. Das kann man nicht allein

mit Bordmitteln und nebenher erledigen. Daher haben wir im

IT-Planungsrat beschlossen, der föderalen IT-Kooperation einen

neuen Rahmen zu geben. Wir wollen eine Anstalt des öffentlichen

Rechts unter gemeinsamer Trägerschaft aller Länder und

des Bundes gründen und damit die bestehenden personellen

und finanziellen Ressourcen und Strukturen bündeln. Geplant

ist, dass 2017 ein Aufbaustab mit der Arbeit beginnt.

Ich bin davon überzeugt, dass gerade wir als IT-Planungsrat

die Möglichkeit haben, gemeinsam die digitale Zukunft der

Verwaltung zu gestalten. Das kann nur gelingen, wenn jeder

Einzelne seine Interessen zum Wohle des Gesamten zurückstellt.

Ich sehe ganz optimistisch in die digitale Zukunft der

öffentlichen Verwaltung.

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15


Reinhold Gall

Innenminister des Landes Baden-Württemberg

Y Baden-Württemberg

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Baden-Württemberg

für die Zukunft gut aufgestellt?

E-Government ist kein Selbstläufer. Doch wir bringen die Voraussetzungen

dafür mit, dass wir hier in den nächsten Jahren

gut vorankommen können. Baden-Württemberg verfügt über

eine stabile Verwaltungsstruktur mit starken Verwaltungen,

über bereits seit Jahrzehnten bewährte gemeinsame IT-Services

im Kommunalbereich und in der Landesverwaltung sowie über

breite Erfahrungen bei der Digitalisierung interner Prozesse.

2. Baden-Württemberg hat bereits frühzeitig die Grundlagen

für die Einführung des E-Government und die Digitalisierung

der Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden

und was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?

Bereits vor 30 Jahren erfolgte in Baden-Württemberg die grundlegende

Ausrichtung der öffentlichen Hand auf Digitalisierung

von Prozessen, gemeinsame IT-Verfahren und elektronische

Kommunikation über sichere Netze. Mehrere Strukturreformen

führten zu einer starken Bündelung staatlicher Aufgaben in den

Kreisverwaltungen. Zum Gelingen dieser Reformen trugen in

starkem Maße gemeinsame, Verwaltungsebenen übergreifend

genutzte IT-Fachverfahren, etwa im Bereich der Umwelt-IT, bei.

Seit bald 15 Jahren ist das Portal service-bw.de in Betrieb. Das

Portal ist ein in Baden-Württemberg gut eingeführtes Beispiel

für Content-Sharing, von dem rund zwei Drittel der Städte und

Gemeinden in Baden-Württemberg Gebrauch machen.

Wir stehen in den nächsten Jahren vor Herausforderungen, die

den Kolleginnen und Kollegen anderer Länder bekannt sein dürften:

Weitere Bündelung und Professionalisierung des IT-Betriebs,

IT-Sicherheit, fachübergreifend standardisiertes Datenmanagement,

elektronische Vorgangsbearbeitung und Aktenführung

sowie standardisierte elektronische Verwaltungsverfahren.

Unser langfristiges strategisches Ziel ist es, dass alle Bürge-

rinnen und Bürger, Unternehmen, Freiberufler und Gewerbetreibenden

die für sie in ihrer jeweiligen Situation und am

jeweiligen Ort relevanten Daten, Informationen, Dienste, Anwendungen

und Beteiligungsmöglichkeiten der öffentlichen

Hand über alle Gebietskörperschaften des Landes hinweg ohne

Kenntnis der jeweils zuständigen Stelle elektronisch suchen,

einsehen und nutzen können. Dazu müssen wir die genannten

Herausforderungen annehmen.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

Baden-Württemberg im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr

Bundesland möglicherweise bewusst „anders“?

Unser Land ist geprägt von starken, selbstbewussten Gemeinden,

Städten und Kreisen. Sie können gut rechnen und haben

ein Gespür dafür, wo sich gemeinsame Konzepte und Lösungen

lohnen. Der Landesgesetzgeber hat bei seinen Reformgesetzen

auf den Willen und die Fähigkeit aller Beteiligten zur Kooperation

gesetzt.

Gut rechnen kann auch die Landesverwaltung. Wir investieren

durchaus auch in innovative Lösungen, aber nicht um jeden

Preis und nicht dort, wo wir Zweifel am versprochenen Ertrag

hegen oder uns die Zeit dafür noch nicht reif zu sein scheint.

Investiert hat das Land in jüngster Zeit beispielsweise in

service-bw.de. Wir stellen mit der neu entwickelten Lösung eine

E-Government-Infrastruktur mit Services bereit, die im Land

von Akteuren des Landes wie der Kommunen in ihrem jeweiligen

Kontext genutzt werden können. Dies schafft Synergien

und generiert Effizienzgewinne. Mit diesem Angebot heben

wir uns sicher von anderen Ländern ab.

4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern

und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei

der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt

die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen

Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für

die Zukunft wünschen?

16


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

In einzelnen Kommunen können Unternehmen wie Bürgerinnen

und Bürger schon viele Verwaltungsverfahren elektronisch

abwickeln – allerdings noch nicht flächendeckend. Ist es aber

hinnehmbar, dass ein Bürger nur deshalb seine Verfahren nicht

elektronisch durchführen kann, weil sich die Gemeinde, in der er

wohnt, E-Government nicht leisten kann? Nur die Kommunen,

die durch E-Government Rationalisierungseffekte erwarten

können, werden in diesen Bereich nachhaltig investieren. Mehr

als 90 Prozent der Städte und Gemeinden in Baden-Württemberg

haben weniger als 20.000 Einwohner; für die meisten

dieser Kommunen dürfte das nicht zutreffen.

Wir brauchen also ein Modell der Zusammenarbeit,

das die kommunale Selbstverwaltungshoheit

achtet und zugleich für alle

Beteiligten finanzierbar ist. Das Ende 2015

in Kraft getretene E-Government-Gesetz

Baden-Württemberg bietet einen stabilen

rechtlichen Rahmen für die Bereitstellung

einer zentralen E-Government-Infrastruktur

mit Diensten, die wir jetzt mit service-bw.de

umsetzen.

Ich wünsche mir hier konkrete Vereinbarungen

mit den kommunalen Landesverbänden und dem kommunalen

Datenverarbeitungsverbund als Fundament etwa für

standardisierte elektronische Prozesse und Formulare, die wir

gemeinsam entwickeln und nachfrageorientiert allen relevanten

Zielgruppen anbieten wollen.

Dieser Ansatz der ebenenübergreifenden Nutzung einer zentral

bereitgestellten E-Government-Infrastruktur lässt sich natürlich

auch auf die nächsthöhere Ebene übertragen. Die Entwicklung

unserer neuen E-Government-Plattform haben wir in Kooperation

mit dem Freistaat Sachsen beauftragt. Das könnte ein

Nukleus für gemeinsame Lösungen im föderalen Kontext sein,

der über die Standardisierung von Schnittstellen und die Bereitstellung

von Interoperabilitätsmechanismen hinausgeht.

5. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Baden-Württemberg

und welche konkreten Schritte sind weiterhin

geplant?

Wir wollen und können uns unterschiedliche IT-Systeme in den

einzelnen Behörden auf Dauer nicht mehr leisten. Nach einem

„Wir investieren

durchaus auch in

innovative Lösungen,

aber nicht

um jeden Preis

und nicht dort,

wo wir Zweifel am

versprochenen

Ertrag hegen.“

klaren Zeitplan wollen wir die einzelnen Themenfelder der klassischen

IT weiter standardisieren. Das reicht von der Technik

des konventionellen PC-Arbeitsplatzes bis zur Neuausrichtung

von Entwicklungs-Plattformen für (Fach-)Software oder mobile

Anwendungen. Mit Gründung der BITBW als neuem zentralen

IT-Dienstleister verfolgen wir konsequent das Ziel von Zentralisierung,

Konsolidierung und damit auch Professionalisierung

verschiedener Dienste. Das tangiert auch viele Fragen der IT-Sicherheit,

die für uns immer wichtiger werden.

Modernisierung und

Weiterentwicklung

von service-bw

Träger des Projekts:

Innenministerium

Baden-Württemberg

Innenministerium

Baden-Württemberg

Willy-Brandt-Straße 41

70173 Stuttgart

6. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes

sind in den Bereichen Digitalisierung

und E-Government besonders innovativ

und können als Leuchtturmprojekte

zur Adaption dienen?

Vor wenigen Wochen haben wir, wie schon

erwähnt, die vollständig neu entwickelte

E-Government-Architektur mit dem darauf

aufsetzenden Portal service-bw.de in Betrieb

genommen. Service-bw ermöglicht künftig

nicht nur die Wiederverwendung von Daten,

beispielsweise in kommunalen Internetauftritten,

sondern auch die Wiederverwendung

von Diensten. Das ist möglich durch ein leichtgewichtiges, modulares

und service-orientiertes Design der neuen Plattform.

Erste neue Prozesse sind bereits in Betrieb oder in Arbeit, zum

Beispiel Verfahren zur Berufsanerkennung. Die Modellkommune

Landratsamt Ortenaukreis und ihr kommunaler Dienstleister

planen, den Online-Führerschein ebenfalls auf Basis

dieser Plattform zu realisieren.

Kontakt: Dr. Daniela Oellers,

Projektleiterin

Tel.: +49 711 / 231-3521

E-Mail:

daniela.oellers@im.bwl.de

Web: www.service-bw.de

Kontakt: Stephan Jaud

Tel.: +49 711 / 231-3520

E-Mail: stephan.jaud@im.bwl.de

17


Markus Söder

Bayerischer Staatsminister der Finanzen,

für Landesentwicklung und Heimat

Y Bayern

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie den Freistaat Bayern für

die Zukunft gut aufgestellt?

Bayern setzt bei der Digitalisierung auf die umfassende Strategie

„Montgelas 3.0“. Damit werden alle wichtigen Eckpfeiler

der Digitalisierung zielgerichtet fortentwickelt. Das Breitband-Förderprogramm

mit einem Volumen von 1,5 Milliarden

Euro und die WLAN-Initiative des Freistaats zur Schaffung von

mindestens 10.000 freien WLAN-Hotspots in ganz Bayern bis

zum Jahr 2020 sind das starke Fundament der Digitalisierung

in Bayern. So wird die Nutzung von E-Government

überall möglich.

Um E-Government zu stärken, muss die

elektronische Abwicklung von Behördenkontakten

neben der technischen Komponente

auch gesetzlich legitimiert werden. Dazu ist

Ende 2015 das neue bayerische E-Government-Gesetz

in Kraft getreten. Mit dem

schlanken Gesetz als Grundlage für künftige

digitale Verwaltung (10 Artikel) ist der Freistaat

Bayern inhaltlich Vorreiter. Bundesweit

werden erstmalig digitale Zugangs- und Verfahrensrechte für

Bürgerinnen, Bürger und Unternehmen geschaffen. Außerdem

regelt das Gesetz Themen wie E-Rechnung und IT-Sicherheit.

So werden die elektronischen Verfahren rundum digital und

rechtssicher abgebildet – vom Antrag bis zum Bescheid. Das

bayerische E-Government-Gesetz schafft auch Entbürokratisierung

durch die Vereinfachung beziehungsweise Streichung

von 40 Formvorschriften.

„Bayern setzt bei

der Digitalisierung

auf die umfassende

Strategie

‚Montgelas 3.0‘.“

dienstleistungen, von Freistaat und von Kommunen, sind hier

abrufbar. Diese Kombination ist bundesweit bisher einmalig.

2. Bayern hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die

Einführung des E-Government und die Digitalisierung der

Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und

was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?

Mit „Montgelas 3.0“ wurden bereits einige wichtige Meilensteine

erreicht:

> > 94 Prozent aller bayerischen Kommunen sind im Breitbandförderverfahren.

Fast die Hälfte der Kommunen hat bereits einen

Förderbescheid erhalten und bauen schnelles Internet aus.

> > Mehr als ein Drittel aller bayerischen Kommunen

sind mit ihren Diensten ans Bayern-

Portal angebunden. Bürger, Unternehmen und

Kommunen finden über das Portal Zugang zu

über 150 Online-Dienstleistungen und zahlreiche

Informationen zu Diensten und Behörden.

Seit der Freischaltung im November 2015 bis

März 2016 waren bereits über 750.000 Aufrufe

zu verzeichnen. Auch gab es im März 2016 in

Bayern bereits über 50.000 so genannte Bürgerkonten,

über die digitale Dienste des BayernPortals

umfassend genutzt werden können.

Bayern wird den eingeschlagenen Weg in den kommenden

Jahren zielgerichtet weitergehen. E-Government soll massiv

ausgebaut werden.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

Bayern im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland möglicherweise

bewusst „anders“?

Ein weiteres zentrales Element der Strategie „Montgelas 3.0“

dient das BayernPortal. Es ist der digitale Lotse durch die

bayerische Verwaltung und zentrale Anlaufstelle für Bürger,

Unternehmen und Verwaltung. Alle digitalen Verwaltungs-

In Bayern läuft der Ausbau von digitaler Infrastruktur und digitaler

Verwaltung im Einklang. Die Strategie „Montgelas 3.0“

setzt auch bewusst auf eine intensive Zusammenarbeit mit

den Kommunen. Dort haben Bürger den häufigsten Kontakt

18


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

mit digitalen Service-Leistungen der Verwaltung. Der Bayerische

E-Government-Pakt zwischen Freistaat und kommunalen

Spitzenverbänden zeugt von diesem Schulterschluss. So war

es möglich, mit dem BayernPortal einen Zugang zu bieten, auf

dem sowohl staatliche als auch kommunale Services angeboten

werden. Dies ist aus bayerischer Sicht essentiell für die

Akzeptanz und den Erfolg von E-Government.

4. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance

durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel Staat

& Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale Strategien

der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer Minderheit

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt sind. Wie

können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht stärker auf der

Mitarbeiterebene verankert werden?

Digitale Verwaltung muss einfach, schnell und rund um die Uhr

verfügbar sein. Das Angebot an Service-Leistungen muss klar

auf den Nutzen für die Bürger zugeschnitten und praktikabel

sein. Dann wird E-Government auch stärker genutzt.

5. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Bayern und

welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?

Standardisierung und Konsolidierung staatlicher IT-Systeme

sind wesentliche Bausteine der bayerischen IT-Strategie. Insbesondere

die Konsolidierung des staatlichen IT-Betriebs in

hochsicheren und hochleistungsfähigen Rechenzentren hat

in Bayern seit Langem Priorität. Der BayernServer ist diese

Plattform der konsolidierten Systeme. Dort werden sie unter

professionellen Bedingungen und hochverfügbar betrieben.

6. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme

in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?

Grundsätzlich sollten für vergleichbare Aufgaben einheitliche

IT-Systeme eingesetzt werden. Dieser Grundsatz muss jedoch

dort seine Grenzen haben, wo hochspezialisierte Aufgaben zu

erledigen sind. Hier ist es zielführender, sich zu spezialisieren.

Bayern bemüht sich um eine effektive und zielführende Balance

von grundsätzlichen Standards einerseits und spezifische

Lösungen andererseits.

7. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in den

Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders innovativ

und können als Leuchtturmprojekte zur Adaption

dienen?

Zentrales Projekt beim E-Government ist im Freistaat das

BayernPortal. Für Bürger sind Leistungen der Verwaltung einfach,

schnell, sicher und rund um die Uhr verfügbar.

> > Das Portal ist untergliedert in drei Service-Kategorien: Bürger,

Unternehmen, Verwaltung.

> > Jeder Nutzer findet Informationen zu digitalen Verfahren sowie

Ansprechpartnern schnell und unkompliziert durch eine

leistungsfähige zentrale Suchfunktion.

> > Die Kommunen können wichtige Dienste des Portals kostenlos

nutzen. Dazu zählt die BayernID, mit der jeder Nutzer einen

sicheren digitalen Zugang zu staatlichen und kommunalen

Dienstleistungen sowie ein Postfach erhält, in den Informationen

und Dokumente von Behörden einlaufen können. Auch

die E-Payment-Funktion, das sichere Online-Bezahlen von Verwaltungsgebühren,

können Kommunen kostenlos nutzen.

Fazit: In einer Zeit, in der das weltweite Netz rasant wächst, immer

komplexer und unübersichtlicher wird, geht Bayern damit

den entgegengesetzten Weg.

E-Government wird im Freistaat immer einfacher.

BayernPortal

Träger des Projekts:

Freistaat Bayern

Bayerisches Staatsministerium

der Finanzen, für

Landesentwicklung und Heimat

Odeonsplatz 4

80539 München

Tel.: +49 89 / 2306 3009

Fax: +49 89/ 2306 3003

E-Mail: BayernPortal@

stmflh.bayern.de

Web: www.freistaat.bayern

Tel.: +49 89 / 2306 3009

Fax: +49 89 / 2306 3003

E-Mail: BayernPortal@

stmflh.bayern.de

Web: www.stmflh.bayern.de

19


Andreas Statzkowski

Staatssekretär in der Senatsverwaltung für

Inneres und Sport des Landes Berlin

Y Berlin

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Berlin für die

Zukunft gut aufgestellt?

Das Land Berlin beschreitet seit Jahren den Weg einer kontinuierlich

den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen angepassten

Verwaltung. Das stetig wachsende Portfolio an

E-Government-Angeboten trägt maßgeblich zu mehr Bürgernähe,

Transparenz, Wirtschaftsfreundlichkeit, Partizipation und

Effizienz bei. Vor allem die Perspektive der Bürgerinnen und

Bürger sowie der Wirtschaft waren bislang wegweisend für

diese Entwicklung. Für die Zukunft ist es jedoch ebenso wichtig,

interne Verwaltungsabläufe durchgehend zu digitalisieren. Erst

dann entstehen die gewünschten Vorteile. In Zukunft werden

wir also die Verwaltungsprozesse noch stärker optimieren und

digitalisieren. Auch die IT-Standardisierung wird eine zentrale

Rolle spielen. Natürlich verlieren wir auch die Kundinnen und

Kunden nicht aus dem Blick: Ein personalisiertes Serviceangebot

ab Frühjahr 2017, die weitere Bündelung von Leistungen

und durchgängige Online-Verfahren sind dabei wesentliche

Aspekte. In Zukunft wird E-Government in Berlin seine volle

Wirkungskraft nach innen und nach außen entfalten.

2. Berlin hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die Einführung

des E-Government und die Digitalisierung der

Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und

was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?

Die enormen technologischen und ökonomischen Entwicklungen

der letzten Jahre bei der IuK-Technologie sowie die verwaltungsseitigen

Probleme und die immer größer werdende

Bedrohung durch Cyberangriffe zeigen die Grenzen der dezentralen

Fach- und Ressourcenverantwortung beim IT-Betrieb

in der Berliner Verwaltung auf. Eine konsequente Standardisierung

und Zentralisierung der diversen IT-Komponenten

und IT-Dienstleistungen des Landes Berlin ist Voraussetzung

für eine zukunftsorientierte Digitalisierung im Land Berlin.

Von zentraler Bedeutung für die neue strategische Ausrichtung

des E-Governments in Berlin ist das E-Government-

Gesetz, das vom Senat am 13. Oktober 2015 beschlossen und

dem Berliner Parlament vorgelegt wurde. Ziel des Gesetzentwurfs

ist es, die Digitalisierung der Verwaltung voranzutreiben

und die Kommunikation zwischen Verwaltung und Bürgern

sowie Unternehmen auf medienbruchfreie Verfahren zu fokussieren.

Für das Landesrecht Berlin werden Schriftformersetzungen

geregelt. Die landesweite IT-Steuerung für die Berliner

Verwaltung wird im gesamtstädtischen Interesse neu

geregelt, so dass einheitliche Vorgaben für die elektronische

Verfahrens-Abwicklung im Land Berlin erlassen werden können.

Die Attraktivität der Angebote soll gesteigert werden.

Zur Überwindung der Hürden von Schriftformerfordernissen

wurden in Berlin die entsprechenden Rechtsgrundlagen

fachlich beurteilt und durch die zuständigen Ressorts

„E-Government-freundlich“ gefasst. Zu überprüfen waren ca.

1.350 Berliner Formanforderungen. Erfreulicherweise konnten

bereits 150 Normen festgestellt werden, die in einem Artikelgesetz

geändert werden sollen.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

Berlin im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung besonders

gut aufgestellt? Was macht Berlin möglicherweise

bewusst „anders“?

Hervorzuheben ist hier das Normenscreening zum Abbau

rechtlicher Formanforderungen, das Berlin als einziges Bundesland

systematisch durchführt und damit dem Beispiel

des Bundes folgt. Mit dem E-Recruiting (Elektronisches Bewerbungs-

und Einstellungsverfahren) des Landes Berlin

wurde eine sehr erfolgreiche Personalentwicklungsmaßnahme

geschaffen, die die internen Verwaltungsabläufe

weiter modernisiert. Für unsere Bürgerinnen und Bürger

sowie für Unternehmen ist nach wie vor das Service-Portal

www.service.berlin.de von großer Bedeutung. Über 500

Dienstleistungen des Landes Berlin sind hier hinterlegt – monatlich

wird derzeit acht Millionen Mal darauf zugegriffen.

20


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

Eine „andere“ Herangehensweise Berlins ergibt sich bei einigen

Themen aus der Tatsache, dass wir ein Stadtstaat sind und demzufolge

oft nach zentralen Lösungen suchen, wie es z. B. beim

Einheitlichen Ansprechpartner oder Berlin-CERT der Fall ist.

4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern

und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei

der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt

die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen

Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für

die Zukunft wünschen?

Das Projekt „Digitalisierung des Asylverfahrens“ des IT-Planungsrats

zeigt uns deutlich, wie Zusammenarbeit zwischen

Bund, Ländern und Kommunen funktionieren kann.

Wir sollten jedoch nicht immer warten, bis

äußere Ereignisse uns zum schnellen und

vielleicht auch unkonventionellen Handeln

zwingen. Erstrebenswert ist vielmehr eine

kontinuierliche strategische Bewertung von

Vorhaben des IT-Planungsrats nach einem

zu entwickelnden Zielbild unserer föderalen

IT-Landschaft. Für die Zukunft wünsche ich

mir, dass gemeinsame Herausforderungen

auch gemeinsam angegangen werden und

koordiniertes Handeln, ohne die Eigenverantwortung

der Länder und Kommunen zu

missachten, die gewünschten Lösungen herbeiführt.

„In Zukunft wird

E-Government in

Berlin seine volle

Wirkungskraft

nach innen

und nach

außen entfalten.“

5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance

durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel

Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale

Strategien der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer

Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt

sind. Wie können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht

stärker auf der Mitarbeiterebene verankert werden?

Um Veränderungen wirksam zu etablieren, bedarf es sowohl

der fachlichen Schulung des Personals als auch eines begleitenden

Veränderungsmanagements. Auf diese Weise muss das

Wissen um digitale Strategien sämtliche Hierarchien erreichen

und die Akzeptanz bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

kontinuierlich gestärkt und gefördert werden. Eine große

Herausforderung hierbei ist der Wechsel gewohnter Denk- und

Handlungsmuster. Die Einführung der elektronischen Aktenführung

beispielsweise führt zu einem grundlegenden Wandel

in der Arbeitsweise. Die Beschäftigten müssen vertraute

Arbeitsabläufe aufgeben und sich auf Neues und Unbekanntes

einstellen. Dies muss zielgerichtet begleitet und unterstützt

werden. Transparenz ist dafür unentbehrlich.

6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Berlin und

welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?

Der Senat von Berlin hat konkrete Schritte zur Konsolidierung

des Serverbetriebs in der Berliner Landesverwaltung beschlossen.

Die Behörden werden verpflichtet, sich bei geplanten

Neu- oder Ersatzinvestitionen von dezentral betriebenen

Server- bzw. Speichersystemen ein Angebot unseres IT-Dienstleisters

einzuholen und auf dieser Basis zu entscheiden. Damit

soll die Wirtschaftlichkeit des Serverbetriebs

in der Berliner Verwaltung verbessert werden.

Transparenz und Wettbewerb sind die entscheidenden

Stichworte.

Des Weiteren hat der Senat von Berlin beschlossen,

dass für die Berliner Verwaltung ein

standardisierter IT-Arbeitsplatz entwickelt und

eingeführt werden soll, weil darin ein erhebliches

Modernisierungs- und Effizienzsteigerungspotential

gesehen wird. Einschließlich

mobiler Geräte werden in der Berliner Verwaltung

derzeit rund 78.000 IT-Arbeitsplätze genutzt. Die bisherige

dezentrale Bereitstellung der IT-Arbeitsplätze ist hinsichtlich

der Softwareausstattung und der IT-Bereitstellungsprozesse

unterschiedlich ausgeprägt. In einer ressortübergreifenden

Arbeitsgruppe wurde der BerlinPC als standardisierter IT-Arbeitsplatz

der Berliner Verwaltung konzipiert. Er umfasst die

Desktop-Hardware, die Hardware im Back-Office sowie alle notwendigen

IT-Support-Prozesse und ist mit einem identischen

Satz von Basisanwendungen ausgestattet.

Außerdem sind wir dazu übergegangen, IT-Basisdienste für alle

Behörden und Einrichtungen des Landes Berlin zentral bereitzustellen

und zu finanzieren. Der Aufbau eines verbindlichen

IT-Architekturmanagements mit dem Ziel einer kontinuierlichen

Betrachtung, Bewertung und Steuerung der IT-Architektur des

Landes wurde als eine der wichtigsten strategischen Aufgaben

erkannt. Noch abzustimmen sind die organisatorischen, technischen

und fachlichen Koordinationsaufgaben und -zuständigkeiten

des Architekturmanagements, die an einer zentralen

Stelle gebündelt werden sollen.

21


Berlin / Andreas Statzkowski

7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme

in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?

Informations- und Kommunikationstechnik sind nicht geeignet,

um sie in dezentraler Verantwortung zu beschaffen und

zu betreiben. Heterogene Systemumgebungen führen beim

IT-Betrieb zu hohen Lizenz-, Wartungs- und Betriebsaufwand

und – nicht selten – zu niedriger Systemstabilität und Betriebssicherheit.

Aktuellen Herausforderungen wie IT-Sicherheit,

IT-Fachkräftemangel, effizienter Betrieb und Digitalisierung der

Verwaltung erwarten eine adäquate Antwort. Kooperationen,

Spezialisierung und Aufgabenteilung müssen aus gesamtwirtschaftlicher

Sicht das Ziel sein. Wir haben es bei der Umstellung

auf eine neue Meldesoftware in den zwölf Berliner Bezirken

gerade wieder erlebt, zu welchen Problemen eine heterogene

Berliner IT-Landschaft führt.

8. Welche aktuellen Projekte Berlins sind in den Bereichen

Digitalisierung und E-Government besonders innovativ

und können als Leuchtturmprojekte zur Adaption dienen?

E-Partizipation (mein.berlin.de)

Normenscreening im Land Berlin

Mit dem E-Recruiting (Elektronisches Bewerbungs- und Einstellungsverfahren)

des Landes Berlin wurde eine sehr erfolgreiche

Personalentwicklungsmaßnahme geschaffen.

Darüber hinaus:

> > Elektronische Aktenführung als wichtiger Baustein für die

konsequente Digitalisierung von Geschäftsprozessen wird

ausgebaut

> > Landesweite Bereitstellung von Basisdiensten u. a. für die

Vertrauensdienste wird abgeschlossen

> > Aufbau Service-Konto Berlin als zentraler Single Sign-on zu

allen Online-Angeboten

Träger des Projekts:

Senatsverwaltung für

Inneres und Sport

Kontakt:

Wolfgang Bräuer, Projektleiter

Tel.: +49 30 / 90223-2667

E-Mail: wolfgang.braeuer@

seninnsport.berlin.de

Web: www.berlin.de/sen/

inneres/moderneverwaltung/e-government/

normenpruefung-267542.php

Finalisierung der Online-Beteiligungsplattform https://mein.

berlin.de/, auf der zukünftig alle öffentlichen Beteiligungsverfahren

des Landes Berlin zusammengefasst sind.

Träger des Projekts:

Senatsverwaltung für

Stadtentwicklung und Umwelt

Kontakt:

Joachim Günther, Projektleiter

Tel.: +49 30 / 9025-1515

E-Mail: joachim.guenther@

senstadtum.berlin.de

Web: https://mein.berlin.de/

Online Bewerbungs- und Einstellungsmanagement

(E-Recruiting)

Normenscreening zum Abbau rechtlicher Formanforderungen,

das Berlin als einziges Bundesland systematisch durchführt und

damit dem Beispiel des Bundes folgt.

Träger des Projekts:

Senatsverwaltung für

Inneres und Sport

Kontakt:

Joachim Eckert, Projektleiter

Tel.: +49 30 / 90223-2707

E-Mail: joachim.eckert@

seninnsport.berlin.de

Web: www.berlin.de/

karriereportal/

stellenausschreibungen/

stellenangebote.html

Senatsverwaltung für

Inneres und Sport

Klosterstraße 47

10179 Berlin

Kontakt: Manfred Pasutti, Leiter

des Referats ZS C – Landesweite

Verwaltungsentwicklung,

strategische

Organisationsprojekte,

E-Government und IuK

Tel.: +49 30 / 90223-1500

Fax: +49 30 / 9028-4501

E-Mail: manfred.pasutti@

seninnsport.berlin.de

Web: www.berlin.de/sen/

inneres/moderne-verwaltung/

servicestadtberlin/

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Eine Innovation der


Karl-Heinz Schröter

Minister des Innern und für Kommunales

des Landes Brandenburg

Y Brandenburg

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Brandenburg für

die Zukunft gut aufgestellt?

Derzeit finden auch im Zusammenhang mit der Verabschiedung

eines Leitbildes zur Verwaltungsstrukturreform 2019 in

Brandenburg intensive Überlegungen zum flächendeckenden

Einsatz von E-Government-Diensten und elektronischen

Verfahren im Landes- und Kommunalbereich statt. Der Leitbildentwurf

der Landesregierung enthält entsprechende

Zielstellungen zur Einführung gesetzlicher E-Government-Regelungen.

Damit hat Brandenburg erste Schritte hin zu einem

ganzheitlichen E-Government-Ansatz vollzogen. Diese Überlegungen

müssen in Einklang mit den finanziellen Rahmenbedingungen

des Landes gebracht werden. Die hierbei erforderlichen

Abwägungen werden entscheidend für die Verwaltungsmodernisierung

und Entwicklung der elektronischen Verwaltung des

Landes und seiner Kommunen in den kommenden Jahren sein.

2. Brandenburg hat bereits frühzeitig die Grundlagen für

die Einführung des E-Government und die Digitalisierung

der Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden

und was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?

Das Landesverwaltungsnetz und eine Reihe von E-Government-Diensten

stehen Land und Kommunen für den Einsatz

von elektronischen Verfahren zur Verfügung. Zentrale Handlungsfelder

bis zum Ende der Legislatur sind die Entwicklung

einer modernen nachhaltigen E-Government-Strategie und

zuverlässige, klare rechtliche Rahmenbedingungen, die der

Rechtsvereinheitlichung mit dem Bundesrecht, der Umsetzung

von Open Government Data und der verstärkten Zusammenarbeit

von Land und Kommunen beim Einsatz und der Nutzung

gemeinsamer E-Government-Basiskomponenten Rechnung

tragen.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

Brandenburg im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland

möglicherweise bewusst „anders“?

Die gemeinsame Netzinfrastruktur von Landes- und Kommunalverwaltung

in Gestalt des Landesverwaltungsnetzes, an das

alle Landesbehörden und die Kommunen des Landes Brandenburg

angeschlossen sind, stellt ein herausgehobenes Merkmal

dar. Mit dem in Anlehnung an den britischen Webservice „fix

my street“ entwickelten Bürgerinformationsservice „Maerker“

wurde darüber hinaus erfolgreich ein Transaktionsportal zur

direkten Kommunikation von Bürgerinnen und Bürger mit der

Verwaltung geschaffen, das die Möglichkeit der Online-Mitteilung

über örtliche Infrastrukturmängel, Missstände, Gefahrenstellen

u. ä. und der Nachverfolgung des Bearbeitungsprozesses

der Verwaltung bietet und mittlerweile von einer sehr großen

Anzahl der Kommunen angeboten und genutzt wird. Die Erfahrungen

damit sind sehr positiv. Verschiedene Kommunen

bieten zudem ihren Bürgerinnen und Bürgern einen Mobilen

Bürgerservice an. In den mobilen Bürgerbüros können Verwaltungsdienstleistungen

ortsunabhängig angeboten werden.

Dies ist vor allem in ländlich geprägten, einwohnerschwachen

Regionen ein Beitrag für mehr Bürgernähe, da die Verwaltung

hierdurch auch in den Ortsteilen stärker präsent sein kann.

4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern

und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei

der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt

die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen

Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für

die Zukunft wünschen?

Am Beispiel der Digitalisierung des Asylverfahrens wurde deutlich,

dass die Realisierung elektronischer Bearbeitungsprozesse

bei ebenenübergreifenden Verwaltungsangelegenheiten im

hohen Maße einer professionellen Steuerung und Koordinierung

bedarf, bei der die Träger der Verwaltung (Bund, Länder

und Kommunen) wie auch die unterschiedlichen Verwal-

24


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

tungsgremien und Fachdisziplinen (Organisation, Verfahren,

Fachbereiche, Finanzen) eng miteinander kooperieren müssen,

damit homogene Lösungen entstehen. Dabei erweist sich IT

und E-Government zunehmend als für die Funktionsfähigkeit

von Staat und Verwaltung unverzichtbare, interdisziplinäre

Querschnittsmaterie, die nicht alleine mittels singulärer informationstechnischer

Fachkompetenzen beherrschbar ist.

Um dem für die Zukunft gerecht werden zu können, bedarf es

insbesondere eines deutlichen Ausbaus der Zusammenarbeit

von Bund, Ländern und Kommunen im IT-Planungsrat und einer

stärkeren Verflechtung dieses Gremiums mit den für die

Länderzusammenarbeit materiell-inhaltlich verantwortlichen

Fachministerkonferenzen und der Gesetzgebung.

5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance

durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel

Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale

Strategien der Mehrheit der Führungskräfte,

aber nur einer Minderheit der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter bekannt

sind. Wie können die digitalen Agenden

aus Ihrer Sicht stärker auf der Mitarbeiterebene

verankert werden?

Strategien und Leitbilder müssen nicht

zwangsläufig der Gesamtheit der Verwaltungsbediensteten

der deutschen Staatsverwaltung

im Detail bekannt sein, wenn

sichergestellt werden kann, dass die aus

ihrer Umsetzung resultierenden Ergebnisse allen betreffenden

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugute kommen bzw.

diesen zugänglich und begreiflich sind. Beispielhaft zu nennen

sind die in den 90er-Jahren geführten Diskussionen um den

Internetzugang zu dienstlichen Zwecken für alle Beschäftigten

oder die flächendeckende Bereitstellung moderner, auch

mobiler Kommunikationsmittel wie Tablets, Smartphones oder

auch VPN's/ Telearbeitsplätze. Eine gute E-Government- und

IT-Kompetenz wie auch die Akzeptanz der Verwaltungsbediensteten

stützt sich weniger auf umfassende strategische

Kenntnisse als auf gutes praktisches Erfahrungswissen im Umgang

mit konkreten elektronischen Verfahren, Anwendungen

und IT-Equipment.

6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Brandenburg

und welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?

Das Landesverwaltungsnetz Brandenburg wird derzeit auf die

Ausbaustufe 5.0 portiert und unter Berücksichtigung der Einbindung

von Mobilkommunikation weiterentwickelt. Weitere

Öd-Government-Modernisierungsvorhaben betreffen die elektronische

Vergabe, das eID-Management, Open Government

Data und die Weiterentwicklung des Webredaktionssystems

der Landesverwaltung. Von Bund und Ländern gemeinsam entwickelte

Anwendungen und Standards des IT-Planungsrates

„Das Landesverwaltungsnetz

Brandenburg

wird derzeit auf

die Ausbaustufe

5.0 portiert und ...

weiterentwickelt.“

spielen eine zunehmend bedeutungsvolle Rolle, ebenso wie die

Bereiche IT-Sicherheit und der CERT-Verbund der Verwaltungen

von Bund und Ländern. Als organisatorisch-planerische Instrumente

sollen eine neue IT- und E-Government-Strategie und

gesetzliche Rahmenregelungen entwickelt werden.

7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme

in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?

Nein. Eine Harmonisierung ist grundsätzlich die Vorzugsvariante.

Die Gründe dafür liegen auf der Hand.

Projekt 1: LVN 5.0

Träger des Projekts:

Land Brandenburg

Kontakt: Detlef Beier,

Projektleiter

Projekt 2: Maerker

Träger des Projekts:

Land Brandenburg

Kontakt: Dr. Ortwin

Böckmann, Projektleiter

Tel.: +49 331 / 39-572

8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes

sind in den Bereichen Digitalisierung

und E-Government besonders innovativ

und können als Leuchtturmprojekte zur Adaption

dienen?

Die Weiterentwicklung des Landesverwaltungsnetzes

auf die Ausbaustufe 5.0 wäre zu

nennen. Als besonders bürgerfreundliches Modell

hat sich das Projekt „Maerker“ mittlerweile

fest etabliert. Es wird ständig um neue Teilnehmerkommunen

erweitert. Wünschenswert wäre der Ausbau

des Mobilen Bürgerservice. Zu vorliegenden Erfahrungen sind

zwar gut, die Verbreitung aber lässt noch zu wünschen übrig.

Ministerium des Innern und für

Kommunales Brandenburg

Hennig-von-Tesckow-Str. 9

13 14467 Potsdam

Web: www.mik.brandenburg.de

Tel.: +49 331 / 39-741

Fax: +49 331 / 3910-741

E-Mail: detlef.beier@

zit-bb.brandenburg.de

Fax:+49 331 / 3910-572

E-Mail: ortwin.boeckmann@

zit-bb.brandenburg.de

Web: https://maerker.

brandenburg.de

Kontakt: Thomas Süssner-Job

Tel.: +49 331 / 866-2901

E-Mail: thomas.suessner-job@

mik.brandenburg.de

25


Jörn Riedel

CIO, Hamburg

Y Hamburg

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie Hamburg für die Zukunft

gut aufgestellt?

Ein klares Ja! Digitalisierung und E-Government sind mittlerweile

alte Weggefährten der Hamburger Verwaltung. Innovationen,

die teilweise mehr als zehn Jahre zurückliegen, tragen

Früchte und belegen, dass man auch mutig sein muss, wenn

man die Zukunft gestalten möchte. Für die kommenden Jahre

haben wir uns die Umsetzung eines Programms vorgenommen,

das den Arbeitstitel „Digital First“ trägt. Dahinter steckt der

Vorrang digitaler Services kombiniert mit sehr hohem Kundenkomfort.

Digitale Prozesse für die Verwaltungskunden treten

in den Vordergrund. Dazu müssen sie einen spürbaren Vorteil

gegenüber traditionellen Prozessen aufweisen. Sie müssen

einfacher, bequemer und schneller sein.

2. Hamburg hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die

Einführung des E-Government und die Digitalisierung der

Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und

was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?

Wir haben in Hamburg eine hohe Durchdringung der Verwaltung

mit digitalen Prozessen. Erst vor Kurzem hat der

Hamburger Senat die Strategie „Digitale Verwaltung 2020“

beschlossen. Unser IT-Projektmanagement ist auf hohem

Niveau, gleichwohl versuchen wir für eine bessere Kostenstabilität

unsere Prozesse zu optimieren. Dazu gehört auch,

dass wir den Steuerungsebenen bessere Instrumente an die

Hand geben, um IT-Projekte zu steuern. Die Arbeitsplätze

unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind – soweit wie

möglich – mit multifunktionalen Endgeräten ausgestattet.

Die größten Innovationen werden aber in den kommenden

Jahren die Beziehungen zwischen Bürgerinnen und Bürgern,

Wirtschaft und der Verwaltung betreffen. Mit dem Ansatz

„Digital First“ wollen wir nach Möglichkeit proaktive

und antragslose Dienste schaffen, die auf die Bedürfnisse

der Bürgerinnen und Bürger passgenau zugeschnitten sind.

Rechtliche Hemmnisse sollen gelöst werden. Herzstück der

Kommunikation wird ein digitales Servicekonto, das einfach,

modern und sicher ist.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

Hamburg im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was macht Hamburg möglicherweise

bewusst „anders“?

Hamburg hat als Einheitsgemeinde den Vorteil kurzer Abstimmungs-

und Umsetzungshierarchien. Das ermöglicht

eine direktere IT-Steuerung mit einheitlichen IT-Standards.

Für viele Flächenländer stellt der notwendige Breitbandausbau

eine erhebliche finanzielle Herausforderung dar. Es gibt

Landstriche, die immer dünner besiedelt sind und wo es kaum

Dienstleistungen vor der Tür gibt. In Hamburg sind derweil die

ersten Access Points installiert worden, an denen wir WLAN

für Bürgerinnen und Bürger wie auch für Besucher kostenfrei

anbieten. Ziel ist es, in der Innenstadt flächendeckend ein einfach

zugängliches Netz zu schaffen.

Seit Jahren setzen wir auf Kooperationen. Ob beim IT-Dienstleister

Dataport oder bei der Behördennummer 115. Hamburg

hat keine Scheu, kooperative Modelle zu leben. Ich sehe Hamburg

insbesondere bei den internen Prozessen und beim Thema

Transparenz weit vorn. Da sind wir beispielgebend.

4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern

und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei

der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt

die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen

Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für

die Zukunft wünschen?

Die Flüchtlingssituation stellt alle bundesdeutschen Verwaltungen

gleichermaßen vor nie dagewesene Herausforderungen.

Besonders spürbar in Hamburg als Metropole mit großer

Anziehungskraft und begrenzten Flächen.

26


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

Die Situation macht sehr deutlich, dass das bisherige Silodenken

– nach Ressorts, nach Ländern, nach Ebenen etc. – überwunden

werden muss. Gemeinsam muss an Lösungen gearbeitet

werden, die den Menschen in ihrer Not schnell helfen.

Die Nordländer bringen sich gerade über unseren zentralen

IT-Dienstleister Dataport intensiv in die Erarbeitung effektiver

IT-Systeme rund um die Flüchtlingsthematik ein. Die

Aktivitäten des IT-Planungsrats sind hier so, wie es immer

funktionieren sollte. Auch dieses Beispiel zeigt uns, dass

Kooperation ein mühsamer, aber alternativloser Weg ist.

Ursprünglich als Zwei-Länder-Anstalt gestartet, haben wir

jetzt eine Mehrländeranstalt, die sich über

den Norden hinaus als erfolgreiche IT-Institution

etabliert hat und ein Partner der

Verwaltungen geworden ist.

5. Die von Wegweiser und der Hertie School

of Governance durchgeführte deutschlandweite

Studie „Zukunftspanel Staat &

Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass

digitale Strategien der Mehrheit der Führungskräfte,

aber nur einer Minderheit der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt

sind. Wie können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht

stärker auf der Mitarbeiterebene verankert werden?

Wir haben im Rahmen einer Studie zur „Social Media Readiness“

der Hamburger Verwaltung gelernt, dass ein starker

Motor für die Veränderung in Organisationen das Verhalten

von Führungskräften ist. Sie müssen sich ihrer Rolle als Treiber

und Multiplikatoren bewusst sein. Wir organisieren seit einigen

Jahren Tagungen und Schulungen für die oberste Verwaltungsspitze,

um sie für Themen der IT-Strategie zu sensibilisieren.

Sie nehmen daraus Handlungserfordernisse in ihre Häuser mit

und übertragen sie auf die nachgeordneten Führungsebenen.

In neuen Schulungsmodulen haben wir initiiert, dass wir mit

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf allen Ebenen in unmittelbaren

Kontakt kommen. Wir stellen die IT-Infrastrukturen

der Stadt vor und merken immer wieder, dass vor Ort nicht

alles bekannt ist. Wichtig ist, dass die Kolleginnen und Kollegen

in den Genuss der Vorzüge kommen und merken, wie IT ihre

tägliche Arbeit erleichtert.

6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Hamburg

und welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?

„Digitalisierung

und E-Government

sind

mittlerweile alte

Weggefährten

der Hamburger

Verwaltung.“

Wir haben vor knapp 15 Jahren in Hamburg damit begonnen,

Umfang und Betrieb unserer IT-Verfahren zu konsolidieren.

Aus mehr als 6.500 Softwareprodukten, die dezentral betreut

wurden, sind 2.500 Verfahren geworden, die ganz überwiegend

bei Dataport betrieben werden. Allen Behörden stehen

standardisierte, zentrale IT-Infrastrukturen zur Verfügung.

Konsolidierung betreiben wir jetzt überwiegend im Kontext

länderübergreifender Zusammenarbeit. Technisch wie wirtschaftlich

prüfen wir, welche Möglichkeiten sich im Kontext

der Nutzung von Cloud-Diensten ergeben.

7. Wollen und können wir uns unterschiedliche

IT-Systeme in den einzelnen Behörden

auf Dauer überhaupt leisten?

Nein, das ist in Hamburg auch nicht der Fall.

Das war ja unser Ansinnen bei der Standardisierung.

Moderne IT lässt sich m. E. nur in

Verbünden bezahlen. Nur so sind Skaleneffekte

zu generieren.

8. Welche aktuellen Projekte Hamburgs sind in den Bereichen

Digitalisierung und E-Government besonders innovativ

und können als Leuchtturmprojekte zur Adaption

dienen?

„Digital first“ ist der Rahmen, in dem sich die aktuellen und zukünftigen

Projekte der Stadt einordnen werden. Dabei werden

zum einen die rechtlichen Aspekte von großer Bedeutung sein,

Rahmenbedingen werden neu zu denken und zu schaffen sein.

Zum anderen wird ein ganz wesentliches Element das neu zu

schaffende Servicekonto sein. Hier werden wir zeigen müssen,

dass Verwaltung für Bürgerinnen, Bürger und Unternehmen

auch ganz einfach gehen kann.

27


Hamburg / Jörn Riedel

Beispielhafte Leuchttürme der Hansestadt sind:

Moderner Arbeitsplatz

Bei uns laufen viele Aktivitäten, um mit IT Arbeitsabläufe für die

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch besser und effektiver

zu machen. Sei es bei der flächendeckenden Nutzung elektronischer

Workflows in Kombination mit einem effektiven Dokumentenmanagement,

bei einem modernen Intranet oder

auch bei der flächendeckenden Einführung von Videokommunikation.

Dazu kommt die Erleichterung mobilen Arbeitens mit

dem Einsatz eigener Geräte oder z. B. die mobile Anbindung

von Fachverfahren wie bei der Polizei. Da tut sich eine Menge.

Transparenzportal

Mit dem Hamburger Transparenzportal haben wir einen

Meilenstein für die Offenlegung des Verwaltungshandelns

geschaffen. Die Initiative hierzu kam von „draußen“ und das

Parlament hat sich diesen Wunsch einstimmig zu Eigen gemacht.

Die Prozesse und das Bewusstsein dafür werden bei

allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weiter zu verankern

sein. Ziel ist es zudem, auch Inhalte staatsnaher Einrichtungen

zu erschließen.

Träger des Projekts:

Finanzbehörde Hamburg

Kontakt: Susanne Katzer,

Stv. Referatsleiterin

Tel.: +49 40 / 428 23-2640

E-Mail:

susanne.katzer@fb.hamburg.de

Träger des Projekts:

Kulturbehörde Hamburg

– Staatsarchiv

Kontakt: Paul Flamme,

Referatsleiter

Tel.: +49 40 428 / 31-3119

E-Mail:

paul.flamme@kb.hamburg.de

Web: http://transparenz.

hamburg.de/

eCulture

Das Thema Kultur wurde in der Vergangenheit vielerorts stiefmütterlich

behandelt. Die Kulturbehörde hat erkannt, dass in

diesem Bereich digitale Zugänge von erheblicher Bedeutung

sind. Sie hat das Ziel, die Vielfalt der kulturellen Angebote digital

zu erschließen. Die europaweit angesehene eCulture-Agenda

Hamburgs wird ausgefüllt durch eine Fülle unterschiedlicher

Vorhaben. Da gibt es Ausstellungs-Apps, Plattformen für die

Bereitstellung von Fotos unter Beteiligung von Bürgerinnen

und Bürgern bis hin zum digitalen Ausbau der Bücherhallen.

Kontakt:

Finanzbehörde Hamburg

Gänsemarkt 36

20354 Hamburg

Tel.: +49 40 / 42823-2251

E-Mail: joern.riedel@

fb.hamburg.de

Web: www.hamburg.de/

e-government

Träger des Projekts:

Kulturbehörde Hamburg

Kontakt: Dirk Börnsen,

Abteilungsleiter

Tel.: +49 40 / 428 24-160

E-Mail:

dirk.boernsen@kb.hamburg.de

Web: www.hamburg.de/

kulturbehoerde/eculture/

28


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entlasten und Ihnen jederzeit einen transparenten

Überblick über den Status der Arbeitsschritte

geben – in der IT und in allen anderen

Funktionen der Verwaltung.


Dr. Thomas Schäfer

Hessischer Minister der Finanzen und CIO

Y Hessen

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Hessen für die

Zukunft gut aufgestellt?

Hessen hat 2003 den ersten großen Masterplan auf Landesebene

vorgelegt. Seitdem arbeiten wir intensiv daran, das im

E-Government schlummernde, große Potential für Staat und

Gesellschaft Stück für Stück nutzbar zu machen. Erst im vergangenen

Jahr haben wir uns mit der „Digitalen Verwaltung

Hessen 2020“, dem neuen E-Government-Masterplan des Landes,

für die kommenden fünf Jahre neue ehrgeizige Aufgaben

und Ziele gesetzt. Zwei Dinge sind mir beim Thema digitale

Verwaltung wichtig: Wir müssen uns frühzeitig mit neuen

Themen und Entwicklungen beschäftigen und wir dürfen uns

nicht auf Erreichtem ausruhen. Und diesen Weg gehen wir in

Hessen – voller Überzeugung und mit guten Ergebnissen.

2. Hessen hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die

Einführung des E-Government und die Digitalisierung der

Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und

was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?

Hessen hat sich über viele Jahre hinweg gut aufgestellt. Ein

Paradebeispiel hierfür ist die HZD, also die Hessische Zentrale

für Datenverarbeitung. Mit ihr verfügt unser Land seit rund

40 Jahren über einen eigenen leistungsstarken IT-Dienstleister,

der in Deutschland ein hohes Ansehen genießt. Von

IT-Lösungen wie dem HessenPC oder der Lehrer- und Schülerdatenbank

profitieren wir und setzen überdies bundesweit Maßstäbe.

Hessen hat in den vergangenen Jahren erfolgreich drei

E-Government-Masterpläne umgesetzt. Zukünftig möchten

wir auf Bewährtes setzen und neue Ideen einbringen. Unser

Handbuch hierfür ist gegenwärtig die „Digitale Verwaltung

Hessen 2020“. Ihr Dreiklang lautet: E-Services – Dienste für

Bürger und Wirtschaft, E-Administration – Optimierung der

Verwaltung nach innen und Open Government – also Öffnung

der Verwaltung nach außen.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

Hessen im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland möglicherweise

bewusst „anders“?

Bereits vor der Jahrhundertwende hat Hessen eine der umfassendsten

Verwaltungsreformen der vergangenen Jahrzehnte in

Angriff genommen. Mit dem Schritt hin zur Doppik war und ist

Hessen auf Länderebene ein Pionier. Wir waren 2009 das erste

Flächenbundesland, das einen Geschäftsbericht nach Kriterien

der Doppik vorgelegt hat. Die sogenannte „Neue Verwaltungssteuerung“

hat in Hessen vor allem im Haushalts- und

Rechnungswesen zu einem Paradigmenwechsel geführt. Als

Hessischer Finanzminister möchte ich für eine Haushaltspolitik

stehen, die auch die nachfolgenden Generationen fest im Blick

hat. Mit dem neuen Rechnungswesen schaffen wir Transparenz

sowie neue Steuerungs- und Kontrollmechanismen. Das sind

für uns wichtige Instrumente, die uns weiterhelfen, um unser

Vorhaben einer generationengerechten Politik weiterhin verwirklichen

zu können.

4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern

und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei

der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt

die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen

Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für

die Zukunft wünschen?

Losgelöst von einzelnen Themen, sehe ich ein grundlegendes

strukturelles Problem: Die derzeitige IT-Kooperation zwischen

Bund, Ländern und Kommunen wird den modernen Herausforderungen

bei weitem nicht immer gerecht. Die drei Ebenen planen,

beschaffen, entwickeln und betreiben ihre IT größtenteils unabhängig

voneinander – doch das kostet Ressourcen, und damit Zeit

und Geld. Was wir benötigen, ist eine föderale IT-Planung und

damit auch eine stärkere Rolle des IT-Planungsrates. In Hessen

streben wir im Übrigen eine stärkere IT-Kooperation zwischen

Land und Kommunen an – weil wir uns eben der Vorteile, die

eine solche Zusammenarbeit mit sich bringt, klar bewusst sind.

30


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance

durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel Staat

& Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale Strategien

der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer Minderheit

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt sind. Wie

können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht stärker auf der

Mitarbeiterebene verankert werden?

Wir dürfen in unserer digitalisierten und technisierten Welt

nicht vergessen: In der Verwaltung arbeiten nach wie vor Menschen

für Menschen. Unter anderem auch deshalb haben wir

unsere Agenda zweigeteilt. Es war uns wichtig,

dass neben den allgemein formulierten strategischen

Zielvorgaben in einem zweiten Teil

auch konkrete Einzelmaßnahmen der nächsten

Monate und Jahre beschrieben werden.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen

nachvollziehen können, in welchem Zusammenhang

einzelne Veränderungen, die wir mit

ihnen umsetzen möchten, stehen. Wir setzen

dabei natürlich auch auf ihr Engagement und

ihr kreatives Potential, das uns zusammen

noch weiterbringen wird. Transparent und

rechtzeitig informieren: Dafür sensibilisieren

wir auch die Führungskräfte. Sie haben ohne

Zweifel eine wichtige Vermittlungsleistung zu

erbringen.

6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Hessen und

welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?

Eine erfolgreiche Standardisierung und Konsolidierung von

IT war und ist stets ein zentraler Baustein der hessischen

Verwaltungsmodernisierung. In Hessen ist eine neue beeindruckende

Serverlandschaft entstanden. Wir beschäftigen

uns heute ständig mit aktuellen Themen wie Green-IT und

stellen die Weichen für Cloud-Computing. Wir müssen uns

klarmachen, das sich auch mit der Standardisierung und Konsolidierung

von IT innerhalb der Landesverwaltung wichtige

Ressourcen einsparen lassen. Seit dem Jahr 2011 liefert der

HessenPC die Basis für landesweite Standards bei den über

60.000 PC-Arbeitsplätzen der Landesverwaltung. Er wird in

Abstimmung mit den Ressorts künftig um weitere Applikationen

und Dienste erweitert. Des Weiteren liegt der Fokus

darauf, bisher über Papier abgewickelte Prozesse durch elek-

tronische Prozesse abzulösen. Wir möchten die Verwaltung nutzerfreundlicher,

schneller und ressourcenschonender gestalten.

7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme in

den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?

Kurz gesagt – Nein! Wenn sich bei der Entwicklung von neuen

Projekten der Bund und die Länder oder die Länder mit ihren

jeweiligen Kommunen zusammenschließen, birgt dies ein

großes Potential für eine kostengünstige und bürgerfreundliche

Verwaltung. Deshalb werbe ich für ein mutigeres und

entschlosseneres Vorgehen bei der ebenenübergreifenden

IT-Kooperation.

„Wir müssen uns

frühzeitig mit

neuen Themen

und Entwicklungen

beschäftigen

und wir

dürfen uns nicht

auf Erreichtem

ausruhen.“

Land Hessen

Hessisches Ministerium

der Finanzen

Friedrich-Ebert-Allee 8

65185 Wiesbaden

8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes

sind in den Bereichen Digitalisierung

und E-Government besonders

innovativ und können als Leuchtturmprojekte

zur Adaption dienen?

Der schon von mir genannte HessenPC

wird auch in der dritten und vierten Generation

eine standardisierte Plattform für

unsere PC-Arbeitsplätze in der Landesverwaltung

bieten. Die elektronische Personalakte

soll eines unserer Schlüsselprojekte innerhalb

der nächsten zwei Jahre werden. Außerdem möchten

wir die Errichtung einer Kommunikationsplattform vorantreiben,

mit dem Ziel eines einheitlichen Servicekontos. Jeder Bürger

soll dann rund um die Uhr sicheren Zugriff auf Leistungen

der Verwaltung und seine persönlichen Verwaltungsvorgänge

haben. Sie sehen, an konkreten Ideen und Visionen mangelt es

uns nicht. Jetzt machen wir uns an die Umsetzung.

Kontakt: Ralph-Nicolas

Pietzonka, Pressesprecher

Tel.: +49 611 / 3224-57

Fax: +49 611 / 3224-33

E-Mail: ralph-nicolas.

pietzonka@hmdf.hessen.de

31


Thomas Lenz

Staatssekretär im Ministerium für Inneres

und Sport Mecklenburg-Vorpommern

Y Mecklenburg-Vorpommern

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Mecklenburg-Vorpommern

für die Zukunft gut aufgestellt?

Im Bereich des E-Governments sind wir bereits gut aufgestellt,

bei der Digitalisierung nehmen wir gerade Fahrt auf. Gerade

in einem etwas dünner besiedelten Flächenland wie Mecklenburg-Vorpommern

wird es immer wichtiger die Bürger unabhängig

von ihrem Wohnort mit öffentlichen Dienstleistungen

zu versorgen. Die Politik ist hier gefordert, gemeinsam mit der

Wirtschaft, der Verwaltung und der Wissenschaft die notwendigen

Voraussetzungen und Rahmenbedingungen zu schaffen.

Politik und Verwaltung nehmen dabei eine Doppelrolle als Gestalter

und Nutzer der eigenen Digitalisierungsstrategie ein.

Besonders sichtbar werden die Anstrengungen und Vorteile

beim Breitbandausbau. Hier ist Mecklenburg-Vorpommern mit

24 positiv entschiedenen Förderbescheiden gut aufgestellt.

Weitere Anträge werden vorbereitet, um das Ziel der Bundesregierung

bis Ende 2018 möglichst flächendeckend 50 MBit

pro Sekunde zur Verfügung zu haben, in Mecklenburg-Vorpommern

zielstrebig zu unterstützen. Der Breitbandausbau

ist eine der wichtigsten aktuellen Zukunftsaufgaben im Land,

da nur auf dieser Grundlage moderne digitale Angebote in die

Fläche gebracht werden können. Gerade für Firmen und familienfreundliches

Arbeiten von zu Hause ist die Breitbandversorgung

eine unabdingbare Voraussetzung.

2. Mecklenburg-Vorpommern hat bereits frühzeitig die

Grundlagen für die Einführung des E-Government und die

Digitalisierung der Verwaltung gelegt. Was konnte bisher

erreicht werden und was sind die zentralen Handlungsfelder

bis 2020?

Mit dem Aufbau einer einheitlichen und verwaltungsebenenübergreifenden

E-Government-Basisinfrastruktur und dem

serviceorientierten Ansatz der E-Government-Architektur hat

die Landesregierung eine solide Basis für eine ganzheitliche

IT-Struktur im Land geschaffen und ist damit gut aufgestellt.

Mit dem E-Government-Gesetz, das verbindliche Vorgaben

für alle Behörden im Land enthält, sind wir Vorreiter für ein

künftiges ebenenübergreifendes einheitliches elektronisches

Verwaltungshandeln. Das am 14. Mai in Kraft getretene Gesetz

verfolgt vier wesentliche Zielsetzungen:

> > die Bearbeitung von Verwaltungsverfahren in Mecklenburg-Vorpommern

soll auf allen Ebenen möglichst einheitlich

elektronisch erfolgen,

> > die Einführung elektronischer Verfahren und der elektronischen

Abwicklung von Dienstleistungen der öffentlichen

Verwaltung in Mecklenburg-Vorpommern soll rechtlich verankert

und nachhaltig gefördert werden,

> > es sollen verbindliche Vorgaben zu IT-Landesstandards und

E-Government Basisdiensten für die Landesverwaltung festgelegt

werden,

> > es soll ein rechtlicher Rahmen für die Koordinierung der Informationstechnik

in der Landesverwaltung sowie der informationstechnischen

Zusammenarbeit zwischen Land und

Kommunen geschaffen werden.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen

Sie Mecklenburg-Vorpommern im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was

macht Ihr Bundesland möglicherweise bewusst „anders“?

Die partnerschaftliche Zusammenarbeit von Land und Kommunen

wird nicht nur bekundet, sondern auch intensiv gelebt.

Nach meinem Kenntnisstand ist unser Büro „Kooperatives

E-Government“ in seiner Ausgestaltung einmalig in der Bundesrepublik.

Hier arbeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

des Landes, der Landreisen und des Zweckverbandes „Elektronische

Verwaltung Mecklenbrug-Vorpommern“ tagtäglich an

der Umsetzung der ebenenübergreifenden Kooperation zusammen.

Im Rahmen dieser Kooperation finden aktuell auch

Gespräche zur Umsetzung der Bedarfe aus dem E-Government

und der Digitalisierung statt. Die Herausforderung besteht da-

32


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

rin, die Akteure auf allen Ebenen zu synchronisieren und eine

gemeinsame Umsetzungsstrategie zu entwickeln. Dazu wird

aktuell ein gemeinsamer Handlungsleitfaden erarbeitet, der

die praktische Umsetzung der Anforderungen aus dem E-Government

Gesetz detailliert beschreiben soll.

4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern

und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei

der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt

die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen

Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für

die Zukunft wünschen?

Das Ziel sollte sein, sich nicht nur in Krisen

schnell auf eine schnelle gemeinsame Umsetzungsstrategie

zu verständigen, sondern

dieses zur täglichen Routine werden lassen.

Der IT-Planungsrat bietet hierfür eine gute

Grundlage, damit mit den begrenzt zur Verfügung

stehenden personellen und finanziellen

Ressourcen eine zielgerichtete Fokussierung

der Themen erfolgen kann. Hier kann auch

ein gemeinsames Werkzeug zur Abbildung

der Prozessschritte gute Dienste leisten und

Potentiale aufzeigen.

5. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Mecklenburg-Vorpommern

und welche konkreten Schritte sind

weiterhin geplant?

Mit tatkräftiger Unterstützung unseres IT-Dienstleisters tragen

wir gemeinsam zur Qualität und Gewährleistung der

Einhaltung von IT-Landesstandards bei der Digitalisierung der

Verwaltung bei. Die Vorgaben hierfür erarbeitet der Rat der

IT-Verantwortlichen. Die vom IT-Planungsrat vorgegebenen

IT-Interoperabilitäts- und Sicherheitsstandards sind die Messlatte

für die ergänzenden Landesstandards. Gut ein Drittel der

Haushaltsmittel werden bereits für zentrale Anwendungen

ausgegeben. Der Anteil steigt stetig an und verstärkt den Effekt

der Konsolidierung.

„Im Bereich des

E-Governments

sind wir bereits

gut aufgestellt, bei

der Digitalisierung

nehmen wir

gerade Fahrt auf.“

6. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme

in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?

Der übergreifende elektronische Daten- und Informationsaustausch

benötigt standardisierte IT-Systeme in den Behörden.

Die Konsolidierungsstrategie der zentralen IT-Leitstelle in

meinem Haus wird gerade neu justiert. Künftig sollen möglichst

alle IT-Dienstleistungen aus einer Verwaltungscloud

bezogen werden. Das spart Aufwand vor Ort, bietet die nötige

Transparenz des Leistungsbezuges und standardisiert das

Leistungsangebot.

Ministerium für Inneres

und Sport Mecklenburg-

Vorpommern

Alexandrinenstr. 1

19055 Schwerin

Web: www.regierung-mv.de

7. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes

sind in den Bereichen Digitalisierung

und E-Government besonders innovativ

und können als Leuchtturmprojekte

zur Adaption dienen?

Den Grundpfeiler der Digitalisierung bilden

standardisierte und optimierte Prozessbeschreibungen

für Verwaltungsverfahren. Bei

der Visualisierung als wichtige Vorstufe der

Optimierung der Verwaltungsverfahren, einer

Anforderung des E-Government Gesetzes,

beschreiten wir einen neuen ganzheitlichen

Ansatz.

Gemeinsam mit den Kommunen etablieren wir derzeit eine

zentrale Modellierungssoftware für Verwaltungsprozesse, damit

wir praktische Erfahrungen online austauschen können

und Abläufe auch zwischen den Verwaltungseinheiten abbilden

können. Hinsichtlich der Systematik orientieren wir uns bei

der Umsetzung an den Anforderungen des Steuerungsprojekts

„Föderales Informationsmanagement“ des IT-Planungsrates.

Kontakt: Regierungsdirektor

Guido Bremer

E-Mail: guido.bremer@

im.mv-regierung.de

33


Stephan Manke

Staatssekretär im Niedersächsischen

Ministerium für Inneres und Sport

Y Niedersachsen

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Niedersachsen

für die Zukunft gut aufgestellt?

In der Tat sehe ich Niedersachsen gut aufgestellt, um die Chancen

der Digitalisierung zu nutzen. Digitalisierung bedeutet die

Überführung der Landes- und Kommunalverwaltung in eine

neue Welt. Sie ermöglicht es uns, auf der Grundlage der Anforderungen

von Bürgern, Unternehmen und verwaltungsinternen

Nutzern die Verwaltungsprozesse effizienter, effektiver

und anwenderfreundlicher zu gestalten. Hierfür braucht es

jedoch Leitplanken und eine Konsolidierung der IT-Landschaft,

um durch eine gemeinschaftliche Ausrichtung vergleichbarer

Prozesse insgesamt wirtschaftlicher zu werden.

Für die Digitalisierung der Verwaltung benötigen wir Investitionsmittel.

Als CIO der Landesregierung mache ich mich dafür

stark, diesen Investitionsschwerpunkt zu setzen, da nur

so die Leistungsfähigkeit der niedersächsischen Verwaltung

erhalten und die Standortbedingungen in Niedersachsen weiter

verbessert werden können. Je digitaler ein Land und seine

Kommunen, desto besser ist seine wirtschaftliche Situation

und die Zukunftsperspektive. Sozialökonomische Parameter

wie Wachstum, Beschäftigung und Innovation stehen bereits

heute und zukünftig noch viel mehr in engem Zusammenhang

mit dem Grad der Digitalisierung. Gleichzeitig steigen

die Herausforderungen im Bereich der Sicherheit signifikant.

Die Informationssicherheit ist für die Landesregierung von

großer Bedeutung und muss auch im digitalen Zeitalter gewährleistet

werden. Bürger und Unternehmen erwarten von

der Verwaltung, dass ihre Daten dort sicher genutzt und gespeichert

werden. Um dieses Vertrauen nicht zu enttäuschen,

ist es notwendig, ganzheitliche Lösungen für die Informationssicherheit,

technische Verfahren, aber auch organisatorische

Regelungen und Sensibilisierungsmaßnahmen einzusetzen.

Jeder Sicherheitsvorfall kann zu einem Verlust vertraulicher

Daten und zu einem immensen Imageschaden führen. Dies

gilt es zu verhindern.

2. Niedersachsen hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die

Einführung des E-Government und die Digitalisierung der

Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und

was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?

Niedersachsen hat mit dem eGovernment-Masterplan bereits

vor über 10 Jahren die Grundlagen für die Digitalisierung der

Verwaltung gelegt. Aktuell haben wir im Rahmen des Projekts

„Niedersachsen Client“ mit dem zentralen IT-Dienstleister des

Landes, IT.Niedersachsen, eine moderne IT-Arbeitsplatzausstattung

für die Landesverwaltung und die erforderliche skalierbare

Infrastruktur konzipiert und ausgerollt. Über die Standardisierung

von Hard- und Software und der Betriebsprozesse wurde

die Qualität und die Wirtschaftlichkeit erheblich verbessert,

u. a. konnte durch die Softwarekonsolidierung eine Reduzierung

der eingesetzten Softwareprodukte um ca. 90 Prozent erreicht

werden. Die Zufriedenheit der Anwenderinnen und Anwender

in den ausgestatteten Ministerien und Landesbehörden wurde

in großem Maße gesteigert.

Mit dem Zuständigkeitfinder „Bürger- und Unternehmensservice

(BUS)“ und dem „Niedersächsischen Antragssystem für

Verwaltungsleistungen Online (NAVO)“ steht für Landes- und

Kommunalbehörden eine etablierte Plattform zur Abwicklung

von digitalen Prozessen zur Verfügung. Realisiert sind

bereits diverse nationale Antragsverfahren und ein damit

verknüpfbares Bezahlsystem. Angeschlossen ist ebenfalls

ein so genanntes Bürgerkonto, das einen unbürokratischen

Weg zur sicheren elektronischen Identifizierung eröffnet und

damit die Voraussetzungen schafft, alle online verfügbaren

Verwaltungsleistungen als Kunde vom heimischen PC aus

oder über das mobile Endgerät abwickeln zu können. Es ist

ein strategisches Ziel der Landesregierung, alle dafür geeigneten

Verwaltungsverfahren innerhalb der nächsten fünf

Jahre über das NAVO anzubieten und durch die hohe Bedienerfreundlichkeit

der Plattform die Zahl der Nutzerinnen und

Nutzer von elektronischen Verwaltungsleistungen deutlich

zu erhöhen.

34


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

Aktuelle Erfahrungen zeigen, dass zunehmend Fachverfahren

die nächsten Stufen der Überführung der Verwaltung in eine

digitale Verwaltung darstellen, dies zeigt sich unter anderem

bei der Digitalisierung des Asylverfahrens. Es gibt viele Gründe,

Fachverfahren auf den Prüfstand zu stellen: veraltete Technik

oder gar Abkündigung der Plattform, mangelnde Anpassungsfähigkeit,

fehlende Integrationsfähigkeit in serviceorientierte

Architekturen und die entsprechenden Anforderungen aus

E-Government-Gesetzen. Oft gibt es keine Möglichkeit zur behördenübergreifenden,

medienbruchfreien Nutzung von Daten.

Der Maßstab für die Qualität einer Architektur zur Digitalisierung

ist für mich die Sicherung der medienbruchfreien Abwicklung

der Prozesse. Zur Digitalisierung

der Verwaltung gehört dabei nicht nur die

Einführung einer eAkte, sondern aller Bausteine

des Konzepts „Elektronische Verwaltungsarbeit“

des BMI.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern:

Wo sehen Sie Niedersachsen im

Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was

macht Ihr Bundesland möglicherweise

bewusst „anders“?

„Digitalisierung

bedeutet die

Überführung der

Landes- und Kommunalverwaltung

in eine neue Welt.“

Wir arbeiten in Niedersachsen im IT-Bereich mit den Kommunen

auf Augenhöhe zusammen. Niedersächsische Kommunen

nutzen bereits jetzt das Landesnetz. Bei der ebenenübergreifenden

Kooperation von Land und Kommunen planen wir

aktuell die kooperative Nutzung eines Rechenzentrums. Ich

halte die gemeinsame Nutzung von sicheren Infrastrukturen

für eine zwingende Maßnahme, um die Informationssicherheit

der niedersächsischen Verwaltung zu gewährleisten und

höhere Wirtschaftlichkeit für alle Beteiligten zu erzielen. Es ist

sinnvoll, Daten, z. B. aus dem Melderegister, dem Personenstandsregister

oder dem Waffenregister so gut wie irgend

möglich zu sichern.

Eine zentrale Maßnahme zur Umsetzung unserer Cyber-

Sicherheitsstrategie war die Errichtung des Niedersächsischen

Computer Emergency Response Teams (N-CERT). Die Hauptaufgabe

besteht in der Behandlung von IT-sicherheitsrelevanten

Vorfällen. Das N-CERT ist hervorragend vernetzt und

arbeitet in enger Kooperation mit Sicherheitsbehörden und

Staatsanwaltschaften. In Zusammenarbeit von N-CERT und

mehreren Kommunen wurde im letzten Jahr ein gemeinsamer

Pilotbetrieb zur Bereitstellung der Dienstleistung „Warn- und

Informationsdienst“ durchgeführt. Die Zusammenarbeit soll

ausgebaut werden, auch im Sicherheitsbereich

arbeiten wir in Niedersachsen erfolgreich mit

den Kommunen zusammen.

4. Der Koordination und Vernetzung von

Bund, Ländern und Kommunen kommt eine

strategische Bedeutung bei der Lösung von

Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt die

Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt.

Wo sehen Sie akuten Handlungsbedarf und

was würden Sie sich für die Zukunft wünschen?

Niedersachsen ist besonders gut aufgestellt im Hinblick auf die

Abwicklung von Beschaffungen. Das Logistik Zentrum Niedersachsen

(LZN) ist als Beschaffer für Dienst- und Schutzkleidung,

Waren und Dienstleistungen der Rundumversorger von mehr

als 2.300 Dienststellen des Landes Niedersachsen. Per Webshop

kann bequem auf mehr als 23.000 standardisierte Artikel

zurückgegriffen werden. Zugleich ist das LZN der bundesweit

führende Ausstatter mit Dienst- und Schutzkleidung. Neben

allen norddeutschen Ländern bedient sich neuerdings auch

das Land Bayern dieser Einrichtung.

Die ebenenübergreifende Zusammenarbeit von Bund und Land

und insbesondere von Land und Kommunen ist in Niedersachsen

von überragender Bedeutung. Sie muss vor dem Hintergrund

der Digitalisierung weiter gestärkt werden.

Wie die fehlenden Schnittstellen und der andererseits unbedingt

notwendige Datenaustausch bei der Digitalisierung des

Asylverfahrens zeigen, mangelt es an standardisierten Schnittstellen.

Der IT-Planungsrat muss im Bereich Standardisierung

besser aufgestellt werden. Der Prozess, der durchlaufen werden

muss, um zu den erforderlichen Standards zu kommen, dauert

zu lange. Insgesamt bedarf es hier einer noch schlagkräftigeren

Organisation.

5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance

durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel

Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale

Strategien der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer

Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt

sind. Wie können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht

stärker auf der Mitarbeiterebene verankert werden?

35


Niedersachsen / Stephan Manke

Die entsprechenden Ausbildungsinhalte sollten schwerpunktmäßig

durch Fortbildungs- und Informationsangebote vermittelt

werden. Ich sehe hier auch die Behördenleitungen in der

Pflicht, den herausragenden Stellenwert von Digitalisierung

und Informationssicherheit deutlich zu machen und in ihre

Organisation hineinzutragen.

6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Niedersachsen

und welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?

Aktuell stehen wir in Niedersachsen kurz vor der Verabschiedung

einer neuen IT-Strategie. Wir verfolgen das Ziel, die noch

zersplitterte IT-Landschaft stärker zu konsolidieren und mehr

Leistungen aus einer Hand durch unseren zentralen IT-Dienstleister

IT.Niedersachsen zu erbringen. Daneben verfolgen wir

verstärkt die schon erwähnte ebenenübergreifende Zusammenarbeit

mit den Kommunen.

Logistik Zentrum Niedersachsen

Kontakt: Frank Hinze,

Geschäftsführer

Tel.: +49 5541 / 702 777

E-Mail: service@lzn.de

Web: www.lzn.niedersachsen.de

7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme

in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?

Natürlich werden auch künftig die Arbeitsoberflächen je nach

Fachverfahren sehr unterschiedlich aussehen und unterschiedliche

Software-Produkte zum Einsatz kommen, die dahinterstehende

Hard- und Middleware sollte möglichst gemeinsam

genutzt werden. Das ist auch eine Architekturfrage. Unverzichtbare

Voraussetzung für die gemeinsame Nutzung sind

insbesondere modulare Lösungen, beispielsweise in Bereich

eAkte, leistungsfähige zentrale Infrastrukturen im Rechenzentrum

und ausreichende Bandbreiten in der Netzanbindung.

8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in

den Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders

innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur

Adaption dienen?

Das Logistik Zentrum Niedersachsen und die ebenfalls schon

angesprochenen Projekte „Gemeinsames Rechenzentrum“ und

„Niedersachsen Client“ sind Maßnahmen, die sich nach meiner

Einschätzung auch für andere Länder zur Umsetzung anbieten.

Gemeinsames Rechenzentrum

Träger des Projekts:

Niedersächsisches Ministerium

für Inneres und Sport

Niedersachsen Client

Träger des Projekts:

Niedersächsisches Ministerium

für Inneres und Sport

Niedersächsisches Ministerium

für Inneres und Sport

Lavesallee 6

Kontakt: Michel Golibrzuch,

Leiter des Referats „IT-Strategie,

IT-Infrastruktur“

Kontakt: Michel Golibrzuch,

Leiter des Referats „IT-Strategie,

IT-Infrastruktur“

Tel.: +49 511 / 120 4655

E-Mail: michel.golibrzuch@

mi.niedersachsen.de

Kontakt: Walter Swoboda,

Leiter des Referatsteils

„IT-Infrastruktur“

Tel.: +49 511 / 120 4862

E-Mail: walter.swoboda@

mi.niedersachsen.de

Tel: +49 511 / 120 4655

Fax: +49 511 / 120 6555

E-Mail: michel.golibrzuch@

mi.niedersachsen.de

Web: www.mi.niedersachsen.de

36


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Hartmut Beuß

Beauftragter der Landesregierung Nordrhein-

Westfalen für Informationstechnik (CIO)

Y Nordrhein-Westfalen

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Nordrhein-Westfalen

für die Zukunft gut aufgestellt?

Ja, wir sind in Nordrhein-Westfalen gut aufgestellt, das gilt

für Land und Kommunen gleichermaßen. Wir verfügen über

eine leistungsfähige E-Government-Infrastruktur, über kompetente

und engagierte Beschäftigte und es gibt eine Vielzahl

von guten und gut angenommenen E-Government-Angeboten.

Aber mit der notwendigen umfassenden Digitalisierung der

Verwaltung liegt noch eine gewaltige Herausforderung vor

uns, das ist uns bewusst. Und wir müssen unsere Kräfte noch

stärker als bisher bündeln, um E-Government „made in NRW“

– im Interesse der Nutzerinnen und Nutzer – als gemeinsames

Dach noch besser zu präsentieren. Daran arbeiten wir intensiv.

2. Nordrhein-Westfalen hat bereits frühzeitig die Grundlagen

für die Einführung des E-Government und die Digitalisierung

der Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden

und was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?

Nordrhein-Westfalen hat in der Tat die Weichen in Richtung

E-Government schon frühzeitig gestellt, sichtbares Zeichen

sind der E-Government-Masterplan aus dem Jahr 2005 und der

E-Government-Aktionsplan aus dem Jahr 2009. Zugleich haben

mit Blick auf die notwendige Zusammenarbeit zwischen Land

und Kommunen schon damals einen Kooperationsausschuss

für das E-Government und ein Kompetenzzentrum Digitale

Verwaltung (d-nrw) installiert. Dies hat wesentlich dazu beigetragen,

dass wir heute gut aufgestellt sind (s. o.).

Die zentralen Handlungsfelder für die nächsten Jahre sind im

Entwurf unseres E-Government-Gesetzes verankert: Umfassende

Digitalisierung der Verwaltung mit dem Ziel, Dienstleistungen

vollständig medienbruchfrei abwickeln zu können,

Binnenmodernisierung durch Prozessoptimierung, Stärkung

der ebenenübergreifenden und arbeitsteiligen Kooperation.

Aus diesen Eckpunkten sind eine Vielzahl von Umsetzungsmaßnahmen

abgeleitet, die unser Arbeitsprogramm für die

nächsten Jahre bilden. Sie werden in einem Masterplan zur Umsetzung

des EGovG NRW zusammengefasst, den wir derzeit –

parallel zur parlamentarischen Beratung unseres Gesetzentwurfs

– gemeinsam mit den Ressorts erarbeiten. Zur Stärkung

der ebenenübergreifenden Zusammenarbeit sieht unser Gesetzentwurf

die Einrichtung eines IT-Kooperationsrat vor, dem

Vertreterinnen und Vertreter beider Ebenen angehören sollen.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

Nordrhein-Westfalen im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr

Bundesland möglicherweise bewusst „anders“?

Ich möchte keine Vergleiche mit anderen Bundesländern anstellen.

Für Nordrhein-Westfalen glaube ich zunächst sagen

zu dürfen, dass sich unser Land durch sehr effiziente Verwaltungsstrukturen

auszeichnet. Für die kommunale Ebene war

schon die Gebietsreform der 70er-Jahre ausschlaggebend dafür,

dass unsere Kommunen über ausgeprägte Verwaltungskraft

verfügen. Auf der staatlichen Ebene haben mehrere Stufen der

Verwaltungsreform für die effiziente Bündelung von Aufgaben

gesorgt. Das ist eine wichtige Voraussetzung für den Prozess

der Binnenmodernisierung durch Digitalisierung.

Wir haben zudem in Nordrhein-Westfalen stets die dezentrale

Verantwortung für Binnenmodernisierung betont. Das

hat Kreativität und Engagement freigesetzt. Im Zeitalter der

Digitalisierung kommt es noch stärker darauf an, diese Stärken

mit einer strategischen Koordinierung und Abstimmung zu verknüpfen.

Daran arbeiten wir – wie oben schon gesagt – intensiv.

4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern

und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei

der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt

die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen

Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für

die Zukunft wünschen?

38


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

Digitalisierung kann ohne ebenenübergreifende Koordination

und Vernetzung nicht erfolgreich sein. Diese Erkenntnis habe

ich nicht exklusiv, deshalb gibt es z. B. den IT-Planungsrat und

vergleichbare Gremien in den Ländern. Aber die IT-Landschaft

in Deutschland hat sich nicht von Beginn an in enger Abstimmung

entwickelt, das macht uns das Leben heute manchmal

schwerer. Gerade am Beispiel der Flüchtlingssituation zeigt

sich jedoch aktuell, dass wir „lernfähig“ sind. Wie viele andere

wünsche auch ich mir, dass dieses Beispiel Schule macht. Helfen

kann – neben der notwendigen Kompromissbereitschaft auf

allen Seiten – die Einrichtung einer schlagkräftigen operativen

Einheit, die unmittelbar dem IT-Planungsrat

zugeordnet ist. Auch diese Erkenntnis habe

ich nicht exklusiv, deshalb bin ich zuversichtlich,

dass wir hier noch in diesem Jahr zu einem

guten Ergebnis kommen.

5. Die von Wegweiser und der Hertie School

of Governance durchgeführte deutschlandweite

Studie „Zukunftspanel Staat &

Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass

digitale Strategien der Mehrheit der Führungskräfte,

aber nur einer Minderheit der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt

sind. Wie können die digitalen Agenden

aus Ihrer Sicht stärker auf der Mitarbeiterebene

verankert werden?

Digitalisierung ist ein tiefgreifender Transformationsprozess,

der bei Betroffenen auch Ängste und Sorgen auslöst. Das gilt

für Unternehmen wie für Behörden. Wir müssen diese Sorgen

ernst nehmen, aber zugleich die Notwendigkeit und die

Chancen dieser Transformation hervorheben. Das geht nur mit

transparenter Information und mit Beteiligung. Begleitende

Maßnahmen im Sinne des Change Management sind deshalb

elementarer Bestandteil eines Digitalisierungsprogramms für

die Verwaltung und im Masterplan für Nordrhein-Westfalen

fest verankert.

6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Nordrhein-Westfalen

und welche konkreten Schritte sind weiterhin

geplant?

„... mit der notwendigen

umfassenden

Digitalisierung

der Verwaltung

liegt noch

eine gewaltige

Herausforderung

vor uns ...

Daran arbeiten

wir intensiv.“

Auf Landesebene haben wir mit der Zusammenlegung unserer

früheren Gebietsrechenzentren und des Landesamtes für

Datenverarbeitung und Statistik zum zentralen Dienstleister

IT-NRW im Jahr 2007 eine wichtige strukturelle Voraussetzung

geschaffen. Daneben haben wir – per Kabinettbeschluss –

schon 2009 vereinbart, IT-Plattformen und -Verfahren weitgehend

bei diesem Dienstleister zu bündeln. Der Prozess ist bisher

erfolgreich, allerdings längst noch nicht abgeschlossen. Wir

wollen ihn in den nächsten Jahren fortsetzen und ausbauen,

dabei aber den Blick über Nordrhein-Westfalen hinaus nicht

vernachlässigen.

7. Wollen und können wir uns unterschiedliche

IT-Systeme in den einzelnen Behörden

auf Dauer überhaupt leisten?

Noch einmal: Die IT-Landschaft in Deutschland

hat sich nicht von Beginn an in enger

Abstimmung entwickelt, damit müssen wir

leben. Wir müssen und werden aber nicht

damit leben, dass für neue Aufgaben an verschiedenen

Stellen IT-Lösungen entwickelt

werden, die dann auch noch nicht kompatibel

sind. Hier gibt es heute schon deutlich mehr

Abstimmung und Kooperation als früher, aber

es gibt zweifellos noch „Luft nach oben“. Und

daneben muss natürlich jede Ebene für sich

alles tun, um den Einsatz der IT zu optimieren

und damit auch so kostengünstig wie möglich zu gestalten.

Auch hier sehe ich noch deutliche Potenziale.

8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in

den Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders

innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur

Adaption dienen?

Das ist eine „gefährliche“ Frage, denn einzelne Projekte herauszuheben,

setzt andere Projekte vermeintlich ins „zweite Glied“.

In Nordrhein-Westfalen gibt es aber nun mal – wie in anderen

Ländern auch – eine ganze Reihe von guten E-Government-

Projekten, vom elektronischen Vergabemartktplatz über

das Online-Lehrer-Einstellungsportal und die Online-Sicherheitsüberprüfung

bis hin hin zum elektronischen Rechtsverkehr

bei Registergerichten – und auch das ist nur eine kleine

Auswahl.

39


Nordrhein-Westfalen / Hartmut Beuß

Ich nenne als „Leuchttürme“ aber drei weitere Projekte, das ist

allerdings mehr eine Frage des persönlichen Geschmacks und

nicht Ausdruck oder gar Ergebnis eines objektiven Rankings:

BORISplus als das zentrale Informationssystem der Gutachterausschüsse

über den Immobilienmarkt in Nordrhein-Westfalen,

inkl. der innovativen und kostenlosen App, mit der Bodenrichtwerte

mobil abgerufen werden können.

Web: www.boris.nrw.de/borisplus

Meldeportal für Behörden (MpB) – innovative Besonderheit in

Nordrhein-Westfalen ist, dass kein zentrales Landesregister für

Meldedaten besteht. Vielmehr werden die Daten ausschließlich

bei den 396 Meldebehörden der Städte und Gemeinden

in Nordrhein-Westfalen vorgehalten. Der Service von d-NRW

bündelt die kommunalen Angebote, d. h. elektronische Anfragen

werden über das Meldeportal zielgerichtet an die jeweilige

Kommune geleitet und automatisiert im System beantwortet.

Die gesamte Kommunikation findet dabei im sicheren DOI-

Netz statt.

Web: www.d-nrw.de/projekte-referenzen/meldewesen/meldeportal

NRW Umweltdaten vor Ort (UvO): UvO stellt die Umweltsituation

im persönlichen Lebensumfeld von Interessierten in

leicht verständlichen Darstellungen (Karte, Luftbild) vor. Die

Anwendung liefert standortbezogene Angaben zu Natur, Wasserqualität,

Luft. Lärm usw.)

Web: www.uvo.nrw.de

Ministerium für Inneres und

Kommunales des Landes

Nordrhein-Westfalen

Friedrichstraße 62-80

40217 Düsseldorf

Tel.: +49 211 / 871 2406

E-Mail:

hartmut.beuss@mik.nrw.de

Web: www.mik.nrw.de/cio-nrw

40


ei der Digitalisierung

Das Thema Digitalisierung dominiert die öffentlichen Verwaltungen. Neben

Richtlinien des Gesetzgebers spielen Kostendruck und Sicherheitsaspekte

entscheidende Rollen. Um Auflagen und Anforderungen zukunftssicher und

zeitnah zu erfüllen, bietet MACH 3 Lösungen:

1. MACH E-BESCHAFFUNG

2. MACH E-RECHNUNG

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Staatssekretärin Heike Raab

Bevollmächtigte des Landes Rheinland-Pfalz

beim Bund und für Europa, für Medien und Digitales

Y Rheinland-Pfalz

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Rheinland-Pfalz

für die Zukunft gut aufgestellt?

Rheinland-Pfalz ist das Land der digitalen Möglichkeiten und

ein Musterland der Intelligenten Vernetzung. Das E-Government

aus Rheinland-Pfalz hat in den letzten Jahren mehrfach

bundesweite Auszeichnungen erhalten. Beispielsweise wurde

Rheinland-Pfalz im Jahr 2014 mit dem 1. Preis im E-Government-Wettbewerb

für die 115-App in der Kategorie „Bester Beitrag

zur Umsetzung der Nationalen E-Government-Strategie

(NEGS)“ ausgezeichnet.

Rheinland-Pfalz präsentiert sich jedes Jahr bei der CeBit mit

neuen innovativen Projekten. Unser Weg als moderner Staat soll

den Bürgerinnen und Bürgern den Kontakt und den Austausch

mit der Verwaltung so einfach und so leicht wie möglich machen.

Wenn Sie beispielsweise Informationen suchen, gehen Sie über

das Landesportal Rheinland-Pfalz. Mit nur einem Suchbegriff

klicken Sie die digitale Tür zu allen Verwaltungen im Land auf.

Das Landesportal ist ein konsequenter Schritt zur Verwaltung

aus einer Hand und ein Beispiel für ein gutes Zusammenarbeiten

zwischen dem Land und seinen Kommunen. Denn dem

Bürger ist es letztlich völlig egal, ob für sein Anliegen der Bund,

das Land, der Kreis oder die Verbandsgemeinde zuständig ist.

Er möchte schnelle Hilfe.

Wenn Sie über einen elektronischen Personalausweis verfügen,

haben Sie dank „Unterschrift unterwegs“ eine einfache,

sichere und mobile technische Möglichkeit, mit dem Smartphone

rechtskräftig zu signieren.

Deshalb freue ich mich sehr, dass der IT-Gipfel 2017 in Rheinland-Pfalz

stattfinden wird. Bundeskanzlerin Angela Merkel

hat dies im November 2015 auf dem Nationalen IT-Gipfel in

Berlin ausgelobt. Unterstützt wurde die Bewerbung vom

Digitalverband Bitkom. Er wird in der Metropolregion Rhein-

Neckar stattfinden, die sich vom Modellvorhaben „kooperatives

E-Government in föderalen Strukturen" zu einer digitalen

Modellregion und zu einem Erprobungsraum des IT-Planungsrats

weiterentwickelt hat. E-Government stärkt vor allem den

Wirtschaftsstandort und hilft Bürokratie abzubauen.

Wir sind innovativ und effizient, bauen Breitband aus und

nutzen die Möglichkeiten der Digitalisierung. Vor allem, um

den demografischen Wandel positiv zu gestalten. Denn die

Digitalisierung kann dazu beitragen, das Landleben attraktiver

zu gestalten. Smart Farming oder das Projekt „Digitale Dörfer“

in den Smart Rural Areas sind Beispiele dafür, wie Land und

Kommunen, unterstützt durch die Landesregierung, gemeinsam

mit dem Fraunhofer Institut für Experimentelles Software

Engineering in Kaiserslautern Zukunftskonzepte erarbeiten,

beispielsweise in den Bereichen Nahversorgung, Mobilität,

Warenlogistik und Gebäudemanagement.

Grundlage dafür, dass die Digitalisierung weiter voranschreiten

kann und neue Lösungen birgt, ist die Verfügbarkeit von

schnellem Internet – und dies nicht nur in urbanen, sondern

gerade auch in ländlichen Gebieten. Die digitale Mobilität

in einer smarten Gesellschaft benötigt hohe Bandbreiten.

Denn ohne schnelles Internet kann kaum ein Mensch an der

Gesellschaft teilhaben. Ohne schnelles Internet ist kaum ein

Unternehmen geschäftsfähig. Die Breitbandversorgung ist

sowohl ein Gerechtigkeits- als auch Wirtschaftsthema. Wir

müssen schon heute die Zukunft verantwortungsvoll mitdenken,

um die Zugangsnetze der nächsten Generation mit

Bandbreiten von mindestens 300 Mbit/s zu erreichen. Deshalb

wurde der TÜV Rheinland beauftragt, die erforderlichen

Rahmenbedingungen für den Aufbau eines Breitbandnetzes

mit 300 Megabit und mehr zu untersuchen und zu bewerten.

Das Land Rheinland-Pfalz ist damit das erste Land, das in einer

Studie vollumfänglich den Netzinfrastrukturwechsel hin

zu Glasfasernetzen in dieser Detailtiefe mit all seinen Facetten

untersucht hat. Die Studie zeigt, dass in Rheinland-Pfalz

gute Voraussetzungen für den Ausbau von leistungsfähigen

Hochgeschwindigkeitsnetzen existieren. Unser Förderkonzept

in der Umsetzung durch das Breitbandkompetenzzentrum

hat diese positive Entwicklung maßgeblich beschleunigt.

42


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

2. Rheinland-Pfalz hat bereits frühzeitig die Grundlagen für

die Einführung des E-Government und die Digitalisierung der

Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und

was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?

Die Digitalisierung von Prozessen in der Verwaltung ist gelebte

Verwaltungsmodernisierung. Electronic Government meint

dabei nicht nur die IT-Unterstützung der Verwaltungsabläufe,

sondern auch den gezielten Einsatz des Internets und in der

Folge neue Dienstleistungsprozesse. Um diesen Prozess wirksam

zu unterstützen, hat die rheinland-pfälzische Landesregierung

im Jahr 2006 die Zuständigkeiten für IT, Multimedia,

E-Government und Verwaltungsmodernisierung in der Zentralstelle

für IT und Multimedia (ITZ) zusammengeführt. Das

ressortübergreifende CIO-Konzept wird heute

von vielen Ländern nachgebildet.

Von großer Bedeutung ist das Zusammenwirken

von Kommunen und Land.

Sowohl aus wirtschaftlichen als auch aus

verwaltungsorganisatorischen Gründen

wird in einem ständigen Prozess darauf

hingewirkt, eine möglichst einheitliche

E-Government-Infrastruktur für Land und

Kommunen zu erreichen. Verwaltungsangelegenheiten

sollen damit einfach und ohne

organisatorische Hemmschwellen von Bürgerinnen, Bürgern

und Unternehmen erledigt werden können. Hervorragende

Beispiele hierfür sind das gemeinsame Landesportal Rheinland-Pfalz

(portal.rheinland-pfalz.de), welches als zentraler

Einstieg in sämtliche Inhalte der rheinland-pfälzischen Verwaltung

– sowohl kommunal als auch staatlich – fungiert

oder auch die einheitliche Behördennummer 115, die in immer

mehr Kommunen eingeführt wird und ein wichtiger Innovationstreiber

für die Modernisierung der Verwaltung ist.

Hierüber werden sowohl Bundes-, Landes- als auch kommunale

Leistungen beauskunftet. Ziel hierbei ist die Erreichung

der Flächendeckung nicht nur in Rheinland-Pfalz, sondern auch

deutschlandweit. Auch andere Maßnahmen wie die Einführung

des landeseinheitlichen Personalverwaltungssystems IPEMA

oder das E-Procurement wurden erfolgreich eingeführt und

werden weiter vorangetrieben.

„Die Digitalisierung

von

Prozessen in der

Verwaltung ist

gelebte

Verwaltungsmodernisierung.“

Der IT-Planungsrat ist das deutschlandweite Gremium, welches

übergreifende IT- und E-Government Themen behandelt.

Seitens Rheinland-Pfalz werden im Rahmen der kommunalstaatlichen

Zusammenarbeit hier ebenfalls die kommunalen

Spitzenverbände eingebunden. Gemeinsame Themen, wie

insbesondere das gemeinsame Bund, Länder und Kommunen

verbindende Kommunikationsnetz, die Verabschiedung

von Standards, wie jüngst der Standard „Lateinische Zeichen

in UNICODE", wodurch sichergestellt werden soll, dass insbesondere

Namen von Personen in allen elektronisch geführten

Registern der öffentlichen Verwaltung identisch gespeichert

werden können sowie die IT-Sicherheit spielen hier eine übergeordnete

Rolle.

Auch engagiert sich Rheinland-Pfalz sehr

stark in der Metropolregion Rhein-Neckar,

die eine wichtige Rolle als Erprobungsraum

des IT-Planungsrats spielt. Insbesondere

in den erfolgreichen Projekten „115", „effiziente

Verwaltungspraxis für Autokrane"

sowie in dem jüngst durch den IT-Planungsrat

beschlossenen Koordinierungsprojekt

„P23R" besitzt Rheinland-Pfalz die

Federführerschaft bzw. Co-Federführerschaft.

Zukünftig soll E-Government von der passiven Bereitstellung

von Formularen und Informationen in Rheinland-Pfalz zu mehr

Interaktion und Transaktion zwischen Bürgern und Verwaltung

auf Basis einer durchgängigen Dienstleistungskette übergeleitet

werden. Dies bedingt eine stärkere Prozessorientierung

der Verwaltung.

Alle oben genannten Entwicklungen werden von organisatorischen

und rechtlichen Maßnahmen flankiert. Beispielsweise

erweitert das Land Rheinland-Pfalz das 2013 verabschiedete

E-Government-Gesetz des Bundes durch ein eigenes E-Government-Gesetz

Rheinland-Pfalz. Ergänzend dazu trat am

1. Januar 2016 das Transparenzgesetz des Landes in Kraft, in

dessen Kontext auch die landesweite Einführung der E-Akte

steht. Technische, rechtliche und organisatorische Maßnahmen

ermöglichen in den kommenden Jahren die weitere Förderung

der Digitalisierung der Verwaltung in Rheinland-Pfalz.

43


Rheinland-Pfalz / Staatssekretärin Heike Raab

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

Rheinland-Pfalz im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland

möglicherweise bewusst „anders“?

Am 1. Januar 2016 ist das Landestransparenzgesetz in Kraft

getreten. Rheinland-Pfalz ist das erste Flächenland, das damit

neue Wege im Austausch zwischen Bürger und Staat beschreitet.

Die Bürger und Bürgerinnen haben damit mehr Möglichkeiten

zur Teilhabe. Dem Gesetz voran geschaltet war ein breiter

Beteiligungsprozess. Wesentliche inhaltliche Neuerung des

Gesetzes ist die aktive Veröffentlichung von Verwaltungsund

Umweltinformationen auf einer webgestützten digitalen

Plattform. Mit der „Transparenz-Plattform" sollen die Bürgerinnen

und Bürgern einen umfassenden Informationszugang

erhalten, ohne Darlegung eines Interesses und außerhalb eines

laufenden Verwaltungsverfahrens. Parallel

dazu werden alle Prozesse in der Landesverwaltung

digitalisiert.

4. Der Koordination und Vernetzung von

Bund, Ländern und Kommunen kommt

eine strategische Bedeutung bei der Lösung

von Herausforderungen zu, wie nicht

zuletzt die Bewältigung der Flüchtlingssituation

zeigt. Wo sehen Sie akuten Handlungsbedarf

und was würden Sie sich für

die Zukunft wünschen?

„Der Handlungsbedarf

ist groß.

Die Einreise von

1 Million

Menschen hat

uns gezeigt,

wo die Schwachstellen

liegen.“

Wir müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter digital weiterbilden.

Die Digitalisierung bietet große Chancen, aber sie

sorgt oft für Verunsicherung. Die Veränderungen am Arbeitsplatz

lösen auch Ängste aus. Das müssen Dienstherren mit

Empathie aufnehmen. Mit guten Informationsangeboten und

Beteiligung nimmt man Sorgen und ersetzt sie durch Freude

am Neuerlernten.

6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Rheinland-Pfalz

und welche konkreten Schritte sind weiterhin

geplant?

Im Rahmen der Zentralisierung wurden zunächst geschäftskritische

Verfahren der Landesverwaltung zum zentralen

IT-Dienstleister des Landes, dem Landesbetrieb

Daten und Information (LDI), überführt.

Sukzessive werden nun die übrigen IT-Infrastrukturen

konsolidiert. Der LDI hat dafür mit

der RLP-Cloud einen skalierbaren und agilen

Private-Cloud-Service geschaffen, der eine bedarfsgerechte

und kosteneffiziente Nutzung

der IT-Ressourcen ermöglicht. Die BSI-zertifizierte

Private-Cloud des Landes garantiert

daneben die Einhaltung der Sicherheits- und

Datenschutzanforderungen.

Der Handlungsbedarf ist groß. Die Einreise von 1 Million Menschen

hat uns gezeigt, wo die Schwachstellen liegen. Die

Registrierung und die Kompatibilität des Fachverfahrens funktionieren

nicht. Mit einer großen Kraftanstrengung haben Bund

und Länder den gesetzlichen Rahmen verändert. Das Datenaustauschverbesserungsgesetz

soll nun die Schnittstellenproblematik

lösen helfen. Jeder Staat muss wissen, welche Menschen

einreisen und wir müssen wissen, in welchem Verfahrensstand

sich das Asylverfahren bewegt. Bis alle Prozesse stehen, müssen

noch viele Strukturen vernetzt werden.

7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme

in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?

Die Frage müsste nach meinem Empfinden lauten: „Wie können

wir Digitalisierung beschleunigen und wie viel Vereinheitlichung

und Standardisierung ist dazu nötig?" Darüber hinaus

müssen auch die finanziellen Invests eingepreist werden. Wir

müssen uns neue IT-Systeme eben auch leisten können.

5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance

durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel

Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale

Strategien der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer

Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt

sind. Wie können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht

stärker auf der Mitarbeiterebene verankert werden?

44


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in

den Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders

innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur

Adaption dienen?

300 MBit/s-Studie

Mit der im Januar 2016 veröffentlichten Studie „Weichen stellen

für die Anforderungen von morgen – Ausbau der Breitbandinfrastruktur

in Rheinland-Pfalz zur Versorgung mit Bandbreiten

von mindestens 300 Mbit/s“ (300 Mbit/s-Studie) liegt erstmals

für ein Land eine umfassende Netzdetailplanung vor. Sie stellt

für die nächsten Jahre, Jahrzehnte die Roadmap dar, mit der

ein kompletter Netzinfrastrukturwechsel gelingen wird. Eine

solche Roadmap ist unerlässlich, um optimal Synergien identifizieren

und heben zu können. Damit ist das Land auch bestens

gerüstet für die Anforderungen, welche im Zuge des DigiNetzG

auf die Länder zukommen werden. Darüber hinaus untersucht

die Studie, welche netztechnischen, betriebswirtschaftlichen,

fiskalischen und regulatorischen Rahmenbedingungen für den

Netzinfrastrukturwandel notwendig sind. Die Ergebnisse der

Studie werden die Grundlage bilden, um die NGA-Strategie des

Landes mit Blick auf die Erreichung des langfristigen Ziels eines

schrittweisen Netzinfrastrukturwechsels fortzuschreiben.

Unterschrift unterwegs

In der ersten Stufe wird ausschließlich die Signatur per elektronischem

Identitätsnachweis (nPA) in Verbindung mit einem

Haftungsausschluss für den Serverbetreiber als „Proof-of-Concept“

realisiert. Diese Umsetzung baut auf dem Grundkonzept

des Bürgerkontos auf und lässt sich mit geringem Aufwand

integrieren. In der zweiten Stufe soll das Versicherungsmodell

erprobt werden und der Haftungsausschluss durch eine beschränkte

Haftung ersetzt werden.

In der dritten Stufe soll ein weiteres Hardware-Token in Verbindung

mit einem sicheren Registrierungsverfahren umgesetzt

werden. Durch die eIDAS-Verordnung der EU wird u. a.

die Signatur-Richtlinie abgelöst und somit das Signaturrecht

europaweit weiter vereinheitlicht. Im Grundsatz werden nach

der eIDAS-Verordnung auch serverbasierte qualifizierte Signaturen

möglich, die konkrete technische Ausgestaltung ist aber

noch offen. Weiterhin ermöglicht die eIDAS-Verordnung auch

elektronische Siegel, d. h. Signaturen für juristische Personen.

Qualifizierte elektronische Siegel könnten ab 2016 eine weitere

Variante für Stellvertretersignaturen darstellen. Ziel ist es, das

gesamte Verfahren sicher zu betreiben, aber einfacher in der

Handhabung zu gestalten. Das Verfahren darf keine Hürde

mehr darstellen und das Wissen eines IT-Spezialisten erfordern.

Rheinland-Pfalz arbeitet mit mehreren Ansätzen und Partnern

an der Verwirklichung dieser Projektidee.

In Rheinland-Pfalz hat sich auf die Initiative von Frau Staatssekretärin

Raab und Herrn Staatssekretär Stich eine Arbeitsgruppe,

bestehend aus Vertretern des Innenministeriums und

der kommunalen Spitzenverbände gebildet, die sich mit der

Frage beschäftigt, ob die Lösungsansätze im Bereich der Signaturnutzung

aus dem Nachbarland Österreich auf Deutschland

übertragen werden könnte.

Im Vorhaben soll eine Server-unterstützte qualifizierte Signatur

erstellt werden. Diese Signatur kommt von einer natürlichen

Person als Inhaber eines qualifizierten Zertifikats (dem Serverbetreiber)

und zeichnet im Namen des Vertretenen (Bürgerin/

Bürger, Firma). Dieses Konstrukt trägt die Bezeichnung „Stellvertretersignatur".

Um diese Stellvertretersignatur nutzen zu

können, muss sich der Bürger (Vertretene) zunächst eindeutig

gegenüber dem Server identifizieren und die Vertretungsvollmacht

erteilen.

Träger des Projekts:

Innenministerium

Rheinland-Pfalz

Kontakt: Ministerialdirigentin

Cornelia Weis,

Abteilungsleiterin der

Zentralstelle für IT

und Multimedia

Staatskanzlei Rheinland-Pfalz

Peter-Altmeier-Allee 1

55116 Mainz

Tel.: +49 6131 / 16-3309

E-Mail: cornelia-weis@

isim.rlp.de

Web: www.isim.rlp.de

Tel.: +49 6131 / 16-4101

Fax: +49 6131 / 16-4107

E-Mail: heike.raab@stk.rlp.de

Web: www.landesvertretung.

rlp.de

45


Staatssekretär Jürgen Lennartz

Chef der Staatskanzlei und Bevollmächtigter des

Saarlandes beim Bund, CIO des Saarlandes

Y Saarland

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Saarland für die Zukunft

gut aufgestellt?

Vernetzte und ebenenübergreifende E-Government-Angebote

aus einer Hand sind am besten geeignet, den gestiegenen Anforderungen

der Bürgerinnen und Bürger sowie der Unternehmen

Rechnung zu tragen. Hier ist das Saarland für die Zukunft

gut aufgestellt. Die saarländische Landesregierung setzt daher

auch weiterhin auf horizontale und vertikale Kooperationen

sowie eine konsequente Zentralisierung der IT-Aufgaben.

Die strategischen Aufgaben der IT sind in der Staatskanzlei

gebündelt. Die operativen IT-Aufgaben sind ab diesem

Jahr in einem eigenständigen IT-Dienstleistungszentrum

zusammengefasst.

Der Wissenschaftsstandort Saarland zeichnet sich zudem

durch eine gut funktionierende Zusammenarbeit zahlreicher

Forschungsinstitute aus (DFKI, MPI für Informatik, MPI für Softwaresysteme,

CISPA, Zentrum für Bioinformatik, LZI Schloss

Dagstuhl).

2. Das Saarland hat bereits frühzeitig die Grundlagen für

die Einführung des E-Government und die Digitalisierung

der Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden

und was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?

Das Saarland setzt bereits seit über zehn Jahren im E-Government

auf eine enge Zusammenarbeit mit den Kommunen und deren

Zweckverband eGo-Saar und hat damit deutschlandweit eine

Vorreiterrolle eingenommen. So wurden u. a. die gemeinsamen

Portale „Bürgerdienste-SAAR" und „Meldeportal Saar" sowie die

Beteiligung des Saarlandes an der „Einheitlichen Behördennummer

115“ realisiert. Im Jahr 2014 haben Land und eGo-Saar den

E-Government-Pakt erneuert und mit dem Aufbau einer gemeinsamen

RZ- sowie Netzinfrastruktur neue Schwerpunkte gesetzt.

Neben der gemeinsamen E-Government-Strategie mit den

Kommunen sind ein eigenes E-Government-Gesetz des Landes

sowie der Ausbau von IT-Kooperationen mit anderen Ländern

weitere zentrale Handlungsfelder. Eine weitere wichtige infrastrukturpolitische

Maßnahme ist der NGA-Breitbandausbau,

den das Land konsequent vorantreibt.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

das Saarland im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland

möglicherweise bewusst „anders“?

Vor dem Hintergrund der Haushaltskonsolidierung, der Schuldenbremse

sowie der demografischen Entwicklung arbeitet die

Landesregierung seit 2012 im Dialog mit den Gewerkschaften

und Interessenvertretungen an einem Umstrukturierungsprozess

zur Verschlankung und Kostenreduzierung der Landesverwaltung.

Für diese bundesweit beispiellose institutionalisierte

Zusammenarbeit zwischen Landeregierung und Gewerkschaften

hat sich der Begriff „Der saarländische Weg“ gebildet. Im

Rahmen der Gespräche „Zukunftssichere Landesverwaltung“

sowie der initiierten Arbeitsgruppen wurde gemeinsam an mitarbeiterorientierten

Lösungen gearbeitet. Seit 2012 konnten so

eine Vielzahl von Maßnahmen und Projekten umgesetzt und

u. a. auch das weitere Vorgehen zur Bewältigung der Flüchtlingssituation

erörtert werden.

Im Projekt „Zukunftssichere Landesverwaltung“ ist zudem

ein einheitliches Personalmanagementkonzept für die

saarländische Landesverwaltung entstanden, das mit den

entwickelten Instrumenten zur Personalentwicklung, Personalgewinnung

/ Nachwuchs- und Karriereförderung, zum

Wissenstransfer u. a einen ressortübergreifenden Handlungsrahmen

vorgibt. Hierbei werden auch Geschäftsprozessoptimierungen,

Shared Services sowie die Standardisierung und

Weiterentwicklung der IuK im Personalbereich berücksichtigt.

46


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern und

Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei der Lösung

von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt die Bewältigung

der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen Sie akuten

Handlungsbedarf und was würden Sie sich für die Zukunft

wünschen?

Bürokratische Hürden, die eine digitale Verwaltung und deren

Vernetzung erschweren, müssen abgebaut werden, um

schnell und flexibel auf geänderte Rahmenbedingungen, wie

die Flüchtlingssituation und die neuen Anforderungen der

Bürgerinnen und Bürger sowie der Unternehmen reagieren

zu können. Rechtsvorschriften gehören

sukzessive auf den Prüfstand, um Prozesse

und Fachverfahren vereinfachen und eine

effiziente und vernetzte IT-Unterstützung

über alle Ebenen hinweg implementieren

zu können. Das Normenscreening ist hierbei

unumgänglich.

5. Die von Wegweiser und der Hertie

School of Governance durchgeführte

deutschlandweite Studie „Zukunftspanel

Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt,

dass digitale Strategien der Mehrheit

der Führungskräfte, aber nur einer

Minderheit der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter bekannt sind. Wie können

die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht

stärker auf der Mitarbeiterebene verankert

werden?

„Vernetzte und

ebenenübergreifende

E-Government-Angebote

aus einer Hand

sind am besten

geeignet, den

gestiegenen Anforderungen

der

Bürgerinnen und

Bürger sowie

der Unternehmen

Rechnung

zu tragen.“

Die Landesregierung verfolgt hier im

Rahmen des Projektes „Zukunftssichere

Landesverwaltung“ die Strategie, die Gewerkschaften, die

Interessenvertretungen sowie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

durch entsprechende Projektstrukturen, regelmäßige

Informationen im Intranet sowie gezielte Informationsveranstaltungen

einzubinden. Daneben werden die Veränderungsprozesse

durch spezielle Seminare für Führungskräfte und

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter begleitet.

6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo im Saarland

und welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?

Die Dynamik der IT-Entwicklung und Digitalisierung sowie die

steigende Komplexität der IT-Infrastrukturen erfordern eine

zentrale Gesamtsteuerung der landesweiten IT.

Mit dem Gesetz zur Errichtung des IT-Dienstleistungszentrums

des Saarlandes, das zum 1. Januar 2016 in Kraft getreten

ist, wurde die bisherige ZDV-Saar zu einem eigenständigen

IT-Dienstleistungszentrum ausgebaut. In ihm werden die

operativen IT-Aufgaben der Behörden und Einrichtungen des

Landes innerhalb der nächsten zwei bis vier Jahre sukzessive

gebündelt. Diese Zentralisierung und Professionalisierung der

IT eröffnet neue technologische und organisatorische Möglichkeiten

und bietet Vorteile und Synergien

für die gesamte Landesverwaltung, die dezentrale

IT-Einheiten in einzelnen Behörden nicht

erzielen können. IT ist damit auch ein zentraler

Erfolgs- und Standortfaktor des Saarlandes.

7. Wollen und können wir uns unterschiedliche

IT-Systeme in den einzelnen Behörden

auf Dauer überhaupt leisten?

E-Government erhöht die Effizienz der Verwaltung.

Ebenso hilft die digitalisierte Verwaltung

den Bürgerinnen und Bürgern, Kosten und Zeit

zu sparen. Hier müssen wir ansetzen, indem

wir den Nutzern zukünftig direkte und auch

erheblich schnellere Zugangs- und Kommunikationsmöglichkeiten

mit der jeweiligen Behörde

bereitstellen. Jedoch erschwert zurzeit

eine heterogene IuK-Technik, vor allem durch

die daraus resultierende fehlende Nutzerakzeptanz

die Einführung von E-Government in

Deutschland. Somit führt kein Weg an einer

Standardisierung bzw. Systematisierung der IT-Systeme vorbei.

8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in

den Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders

innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur

Adaption dienen?

Elektronischer Rechtsverkehr (ERV)

Im Rahmen eines Pilotprojekts in der saarländischen Verwaltungsgerichtsbarkeit

ist seit 1. Oktober 2015 der elektronische

Austausch von Dokumenten zwischen den Verfahrensbeteiligten

und den saarländischen Verwaltungsgerichten möglich.

47


Saarland / Staatssekretär Jürgen Lennartz

Durch die mit dem Pilotprojekt geschaffene Möglichkeit der

elektronischen Kommunikation konnte das Verwaltungsgericht

Saarlouis als eines der ersten Gerichte in Deutschland Akten

elektronisch mit dem Bundesamt für Migration und Flüchtlinge

(BAMF) austauschen. Das BAMF pilotiert seinerseits vor dem

Hintergrund der im Jahr 2015 stark gestiegenen Asylverfahrenszahlen

im Rahmen eines Projekts zur Optimierung des Asylverfahrens

den elektronischen Austausch von Verfahrensakten

mit den Verwaltungsgerichten. Das Verwaltungsgericht Saarlouis

nimmt als eines von bundesweit sechs Verwaltungsgerichten

an dieser Pilotierung teil. Der im ersten Schritt geplante

elektronische Austausch von Akten zwischen der Außenstelle

des BAMF in Lebach und dem Verwaltungsgericht Saarlouis ist

ab 24. Februar 2016 aufgenommen worden.

Das Saarland ist Gastland des 10. Nationalen IT-Gipfels der

Bundesregierung. Der Gipfel wird am 16./17. November im congress

centrum saar stattfinden. Zum Nationalen IT-Gipfel werden neben

der Bundeskanzlerin Angela Merkel ein Großteil des Bundeskabinetts

sowie rund 1.000 Vertreter aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft

und gesellschaftlichen Gruppen in Saarbrücken erwartet.

Info über: it-gipfel@saarland.de

Schweb.NET Online – Online-Antragstellung zur Feststellung

einer Behinderung – bundesweit einmalig mit dem nPa

Schweb.NET Online ist ein hervorragendes Beispiel für moderne

und innovative Sozialverwaltung made in Saarland. Der Onlineantrag

ist selbsterklärend und einfach ausfüllbar. Bundesweit

einmalig ist die Online-Antragstellung mit dem neuen Personalausweis

(nPa). Damit ist das Saarland das erste und einzige

Bundesland, das eine solche Anwendung neben der regulären

Online-Antragstellung vorhält.

Elektronisches Personenstandswesen fördert die interkommunale

Zusammenarbeit

Im Jahr 2012 hat sich das Saarland bei der Umstellung auf die

elektronische Registerführung dafür entschieden, die elektronischen

Personenstandsregister im Saarland zentral beim

Zweckverband eGo-Saar zu betreiben. Für die im Saarland geborenen

Personen bedeutet dies, dass sie für die Ausstellung

einer Geburtsurkunde nicht mehr das Standesamt ihres Geburtsortes

aufsuchen müssen, sondern die Urkunde bei jedem

saarländischen Standesamt erhalten können. Diese Möglichkeit

bieten bisher nur sechs der sechszehn Bundesländer.

Staatskanzlei Saarland

Am Ludwigsplatz 14

Postanschrift:

66024 Saarbrücken

Postfach 102431

Referat A/1

Verwaltungsmanagement,

Personalentwicklungs- und

Koordinationsstelle (PEKS),

Geschäftsstelle CIO

Tel.: +49 681 / 501-1188

Kontakt: Referat A/1

E-Mail:

a1@staatskanzlei.saarland.de

48


Dr. Michael Wilhelm

Staatssekretär im Sächsischen Staatsministerium des Innern

Y Sachsen

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie den Freistaat Sachsen für

die Zukunft gut aufgestellt?

Im Jahr 2014 nahm der Freistaat mit dem Sächsischen

E-Government-Gesetz als erstes Bundesland den Impuls des

E-Government-Gesetzes des Bundes auf. Im selben Jahr wurde

die Strategie für IT und E-Government des Freistaates Sachsen

beschlossen. Zudem arbeiten wir intensiv mit der kommunalen

Familie zusammen, um Konsolidierungspotentiale zu heben

und Online-Dienste für Bürger und Unternehmen besser zugänglich

zu machen.

2. Sachsen hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die

Einführung des E-Government und die Digitalisierung der

Verwaltung gelegt. Was sind die zentralen Handlungsfelder

bis 2020?

Zusätzlich zur Sicherung des Erreichten soll nach unserer Strategie

der Einsatz der IT in besonderem Maße zur Verwaltungsmodernisierung

beitragen, weil:

> > die weitere Öffnung von Regierung und Verwaltung (Open

Government) unterstützt wird,

> > Bürger und Unternehmen ihre Anliegen vollständig elektronisch

abwickeln können, ohne dass diejenigen ausgeschlossen

sind, die IT nicht nutzen können oder wollen,

> > Verwaltungsabläufe durchgängig medienbruchfrei elektronisch

bearbeitet werden,

> > Mitarbeiter örtlich flexibel arbeiten können, insbesondere

von zu Hause aus oder unterwegs,

> > Leistungen der IT für jeden Fachbereich bedarfsgerecht und

wirtschaftlich zur Verfügung stehen,

> > die Potenziale der bereichsübergreifenden Zentralisierung,

Zusammenarbeit und Standardisierung im Bereich der IT

ausgereizt werden sowie

> > die Informationssicherheit und der Datenschutz stets umfassend

gewährleistet sind.

Für Erfolge in jedem dieser Handlungsfelder ist es wichtig,

die fach- und ebenenübergreifende Kooperation zwischen

den Verwaltungen weiter zu stärken. Zudem müssen wir uns

angesichts des demografischen Wandels, der sich auch in der

Verwaltung niederschlägt, besonders um personelle Voraussetzungen

kümmern – also die E-Kompetenz des Staates. Nicht

zuletzt sind angesichts der Haushaltskonsolidierung mehr

Anstrengungen nötig, um finanzielle Investitionen zu leisten.

Deren Effekte treten meistens erst später ein und sind häufig

über die Verwaltung, Bürger und Unternehmen verteilt sowie

teilweise kaum messbar. Das erschwert Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen

im klassischen Sinne.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

Sachsen im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland möglicherweise

bewusst „anders“?

Für uns ist nicht Konkurrenz, sondern ein fruchtbares Miteinander

und Aufgabenteilung wichtig. Sowohl im Zusammenwirken

mit dem Bund und den anderen Ländern als auch mit

der kommunalen Ebene. Bei allem Ringen um gute, gemeinsame

Lösungen wird mir von verschiedenen Seiten gesagt, dass

die kooperative Art, wie Modernisierung und E-Government in

Sachsen betrieben wird, sehr ausgeprägt ist.

Dies hilft zum Beispiel bei der Umsetzung des Sächsischen

E-Government-Gesetzes. Ohne detaillierter auf den Inhalt

eingehen zu können, werden durch einen großen Teil der

Regelungen alle Schritte eines Verwaltungsprozesses in das

digitale Zeitalter transferiert: Von der ersten Kontaktaufnahme

eines Bürgers oder Unternehmens über die Einreichung von

Unterlagen, die elektronische Aktenführung in den Behörden

und den Datenaustausch zwischen Behörden bis zur Zustellung

von Unterlagen an den Antragsteller und Bezahlung.

Hierfür können staatliche und kommunale Behörden in Sachsen

die E-Government-Basiskomponenten wie Amt24, ePayBL

oder Elektronische Signatur und Verschlüsselung einsetzen.

49


Sachsen / Dr. Michael Wilhelm

Durch diese einheitlichen IT-Lösungen wird gewährleistet, dass

Bürger und Unternehmen ähnliche Angebote vorfinden, egal

ob sie sich mit ihrem Anliegen an eine kommunale oder an eine

staatliche Behörde wenden.

4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern

und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei

der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt

die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen

Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für

die Zukunft wünschen?

Mit dem IT-Planungsrat auf nationaler

Ebene und den Steuerungsgremien in den

Ländern sind wir gut aufgestellt. Unter den

gegebenen Bedingungen wie Föderalismus,

Ressorthoheit und Garantie der kommunalen

Selbstverwaltung sehe ich kaum

strukturelle Punkte, an denen Verbesserungen

ansetzen könnten. Jedenfalls wäre ich

zunächst skeptisch, wenn jemand größere

Effektivitäts- oder Effizienzpotentiale prognostizieren

würde.

„Im Jahr 2014

nahm der Freistaat

mit dem

Sächsischen E-Government-Gesetz

als erstes Bundesland

den Impuls

des E-Government-Gesetzes

des Bundes auf.“

Der Blick sollte auf Inhaltliches gerichtet

werden. Die Veränderungsbereitschaft

und damit auch die Geschwindigkeit, mit

der Neuerungen eingeführt werden können,

sind zu verbessern. Wünschenswert sind verstärkt auch

Akteure im politischen Raum, die Zeit und Muße aufbringen,

Verwaltungsmodernisierung mittels IT zu fördern und zu

fordern.

Dies alles wird ganz deutlich im Handlungsfeld der Informations-

und Cybersicherheit, dessen aktuelle und künftige Bedeutung

mancherorts vielleicht noch unterschätzt wird. Der

Bedrohungslage, die uns im ersten Halbjahr 2016 durch die

Welle der Verschlüsselungstrojaner wieder vor Augen geführt

wurde, werden wir nur durch schnelle Reaktionen und noch

besser: durch vorausschauendes Handeln gerecht.

5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance

durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel

Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale

Strategien der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer

Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt

sind. Wie können die digitalen Themen aus Ihrer Sicht stärker

auf der Mitarbeiterebene verankert werden?

Die E-Kompetenz des Staates wird als Handlungsfeld immer

wichtiger. Es geht um die in den Behörden benötigen Fähigkeiten,

IT zu bedienen und deren Einsatz zu gestalten. Der

Fachkräftegewinnung und der entsprechenden Fortbildung

aller Bediensteten muss sich die Verwaltung künftig verstärkt

widmen. Wesentliche Lerninhalte aus Verwaltungsmodernisierung,

Informatik und insbesondere Informationssicherheit

sind in die etablierten Aus- und Weiterbildungsgänge

für die Verwaltung zu integrieren.

Unter sächsischer Federführung erarbeitet die

Maßnahme E-Government-Kompetenz des

IT-Planungsrats entsprechende Empfehlungen.

Auch im Freistaat Sachsen müssen alle Bediensteten

– Aktuelle und Künftige – für die

Anforderungen einer digitalisierten Verwaltung

fit sein. Denn IT ist inzwischen kritische

Infrastruktur für die Funktionsfähigkeit der

Behörden und ein wesentliches Instrument

für deren weitere Modernisierung. Vor diesem

Hintergrund hat die sächsische Fachhochschule

für öffentliche Verwaltung und

Rechtspflege Meißen einen berufsbegleitenden

Masterstudiengang „Public Governance“

neu aufgelegt. Darin werden verwaltungs- und wirtschaftswissenschaftliche

sowie technische Komponenten verknüpft,

die Führungs- und Fachkräfte in einer digitalisierten

Verwaltung benötigen. Es werden auch Kenntnisse aus den

Rechtswissenschaften vermittelt, die für die Begleitung von

Modernisierungsprozessen wichtig sind.

6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Sachsen

und welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?

Dem Staatsbetrieb Sächsische Informatik Dienste kommt eine

wesentliche Rolle bei der Konsolidierung der IT-Infrastruktur in

Sachsen zu. Seine Rolle hat die Sächsische Staatsregierung erst

kürzlich durch einen Beschluss zur Konsolidierung und Fortentwicklung

unter dem Projekttitel „SID 2025“ unterstrichen.

Ein wesentliches Element ist die Errichtung eines zentralen

Rechenzentrums für den Freistaat Sachsen.

50


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

Unterschiedliche IT-Systeme in den einzelnen Behörden können

wir uns nur dort leisten, wo es fachlich notwendig ist. Für ähnliche

oder gleiche Aufgabenstellungen ist grundsätzlich einheitliche

IT einzusetzen.

7. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in den

Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders

innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur Adaption

dienen?

An dieser Stelle möchte ich vier Projekte beispielhaft nennen.

1. Elektronische Vorgangsbearbeitung und Aktenführung

Eine Verwaltung, die Anträge elektronisch entgegen nimmt

und Bescheide elektronisch erteilt, muss auch ihre interne

Arbeitsweise umstellen. Die E-Akte steht damit im Zentrum der

Modernisierung. Nach dem Sächsischen E-Government-Gesetz

sollen alle staatlichen Behörden die elektronische Vorgangsbearbeitung

und Aktenführung bis August 2018 einführen.

Die Umstellung erfordert nicht nur technische Anpassungen,

sondern auch einen Paradigmenwechsel weg von der papierbasierten

Arbeitskultur. Die E-Akte wird schon heute an mehreren

tausend Arbeitsplätzen in der Staatsverwaltung genutzt, so

in der Landesdirektion Sachsen, dem Staatsbetrieb Sächsische

Informatik Dienste und der Sächsischen Bildungsagentur.

2. Prozessmanagement

Um die Potentiale des IT-Einsatzes in der Verwaltung vollständig

zu heben, sind zuvor die zugrundeliegenden Arbeitsabläufe zu

analysieren. Das Prozessmanagement ist daher ein zentraler

Baustein der Verwaltungsmodernisierung in Sachsen. Von

zentraler Stelle werden die einzelnen Behörden mit Expertise,

Service und Schulungen unterstützt. Die Prozessplattform

Sachsen wird als einheitliches Werkzeug für die Dokumentation

und Optimierung von Abläufen zur Verfügung gestellt. Die

Lösung ermöglicht zudem den Austausch von Prozesswissen

zwischen einzelnen Behörden. So wird sowohl ein Überblick als

auch ein detailliertes Bild über die Prozesslandschaft in Sachsen

geschaffen. Bislang verborgene oder wenig betrachtete Optimierungspotentiale

können realisiert werden.

3. Innovationskommune Brandis und Innovationsnetzwerk

Sachsen

Modernisierung und E-Government wirken nur, wenn sie vor

Ort eingesetzt und erfahrbar werden. Im Ergebnis des Wettbewerbs

„Sächsische Innovationskommune 2014–2016“ führt

die Stadt Brandis im Landkreis Leipzig mit finanzieller und

fachlicher Unterstützung des Sächsischen Innenministeriums

verschiedene IT-Lösungen und Modernisierungsinstrumente

ein: Interne Verwaltungsabläufe werden auf den Prüfstand gestellt,

die Transparenz und Bürgerfreundlichkeit der Verwaltung

erhöht und die örtliche Wirtschaft enger eingebunden. Nach

dem Motto „Vorbild sein – Andere motivieren“ werden die

Erfahrungen der Stadt Brandis im Rahmen des Innovationsnetzwerks

Sachsen auf andere sächsische Kommunen übertragen.

4. HoneySens

Die IT der Verwaltung muss mit Bedrohungen aus dem Internet

umgehen, kann aber auch Ziel von Angriffen aus dem internen

Netzwerk werden. Solche Gefahrenquellen sind typischerweise

mit Schadsoftware befallene Endgeräte, aber auch unbemerkt

in das Netzwerk vorgedrungene Angreifer oder Mitarbeiter, die

sich über Sicherheitsbestimmungen hinwegsetzen. Damit können

zentrale Firewalls oder Antivirussysteme nur sehr eingeschränkt

umgehen. Hierfür haben wir das Projekt „HoneySens“

entwickelt. Es platziert Sensoren im Netzwerk und zeichnet

Informationen über verdächtige Datenpakete auf. Administratoren

können mit einer komfortablen Web-Anwendung die

aggregierten Daten auswerten und bei Bedarf entsprechende

Gegenmaßnahmen einleiten. Damit ist „HoneySens“ ein weiterer

Baustein, um Lücken im Sicherheitssystem vergleichsweise

aufwandsarm zu schließen.

Sächsisches Staatsministerium

des Innern

Wilhelm-Buck 2

01097 Dresden

Web:

www.egovernment.sachsen.de

51


Michael Richter

Staatsekretär im Ministerium der Finanzen

des Landes Sachsen-Anhalt

Y Sachsen-Anhalt

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie Sachsen-Anhalt für die

Zukunft gut aufgestellt?

Als kleines Bundesland, beeinflusst vom demografischen Faktor

und einer in Entwicklung und Wandlung befindlichen Wirtschaft,

setzen wir besonders auf Innovation und eine bürgerund

unternehmerfreundliche öffentliche Hand.

Entsprechend unseren finanziellen Voraussetzungen wollen

wir aber nicht jeden Trend im IKT- und E-Government-Bereich

sofort folgen müssen und prüfen, welche Einspar- und Effizienzeffekte

neue Maßnahmen bringen. Kernpunkt der Politik

muss es sein, mit dem nötigen Budget die technischen Voraussetzungen

zu schaffen, und dies bei gleichzeitigem Abbau der

zum Teil immer noch vorhandenen strukturellen Defizite in den

öffentlichen Haushalten. Denn fest steht, die IKT-Ausgaben der

öffentlichen Hand werden auch in den nächsten Jahren weiter

wachsen. So hat unser Land beispielsweise seine kompletten

IT-Querschnittsdienste auf einen neuen zentralen IT-Dienstleister

(Dataport) übertragen, um Synergien zu nutzen. Gleichzeitig

arbeiten wir an einem E-Government-Gesetz für Sachsen-Anhalt,

das 2016/2017 auf den Weg gebracht werden soll.

Ich bin optimistisch, was die digitale Zukunft Sachsen-Anhalts

anbelangt.

2. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

Sachsen-Anhalt im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was macht ihr Bundesland

möglicherweise bewusst anders?

Im Verhältnis zu anderen Bundesländern – wie beispielsweise

Bayern mit einem starken wirtschaftlichen Background, Baden-Württemberg

als großes Flächenland oder Berlin mit

Hauptstadt-Bonus – muss Sachsen-Anhalt mit seinen begrenzten

Ressourcen besonders bewusst und zielorientiert

umgehen.

Vielleicht macht die Herausforderung der immer noch im Umbruch

und Wachstum befindlichen wirtschaftlichen Situation

unseres Bundeslandes den Unterschied aus, unter größerem

Druck die Ziele mit den Möglichkeiten in Einklang bringen zu

müssen.

3. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern

und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei

der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt

die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen

Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für

die Zukunft wünschen?

Schon 2006 schafften in Sachsen-Anhalt das Land und die

Kommunen durch eine Rahmenvereinbarung eine erste Arbeitsgrundlage,

in deren Folge unterschiedliche Projekte,

Basis-Dienste und Standards im Bereich des E-Governments

erfolgreich abgeschlossen bzw. eingeführt wurden. Das Landesportal,

an dem die Kommunen angeschlossen sind und der

Formularserver sind nur zwei der bekannten Beispiele dieser

erfolgreichen Zusammenarbeit.

Im Jahr 2014 wurde diese Rahmenvereinbarung über die Zusammenarbeit

im IKT-Bereich zwischen dem Land und den

kommunalen Spitzenverbänden erneuert, und diese enge

Zusammenarbeit kommt uns auch beim Thema Flüchtlingssituation

zugute. Auch wenn die Zahlen neuankommender

Flüchtlinge merkbar zurückgegangen sind, besteht hier immer

noch akuter Handlungs- und Nachholbedarf.

Wir haben in Sachsen-Anhalt unser Flüchtlingsmanagementsystem

ABES zu ABES Neu, einem modularen, webbasierten

und ebenenübergreifenden System entwickelt. In intensiver

Kooperation mit den Kommunen und unserem zentralen

Dienstleister Dataport arbeiten wir an der Umsetzung dieses

Koordinierungsprojekts des IT-Planungsrats.

52


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

Herausforderungen, wie die Digitalisierung des Asylverfahrens,

die letztlich eine medienbruchfreie Kommunikation zwischen

allen Verfahrensbeteiligten ermöglichen soll – zwischen Landes-

und Bundespolizei, BKA und BAMF, den Gesundheits-,

Jugend- und Sozialämtern, dem Ausländerzentralregister und

den Meldebehörden – sind Paradebeispiele für die ebenenübergreifende

Zusammenarbeit von Bund Ländern und Kommunen

sowie zentralen IKT-Dienstleistern.

Zukünftig noch schneller und effektiver an einem Strang zu

ziehen – um erfolgreich zu kooperieren und mit Hilfe der IKT

unsere Gesellschaft zu stärken und Systeme zu bauen, die Staat

und Verwaltung flexibel und handlungsfähiger

machen – das wünsche ich mir.

4. Die von Wegweiser und der Hertie

School of Governance durchgeführte

deutschlandweite Studie hat u. a. gezeigt,

dass digitale Strategien der Mehrheit der

Führungskräfte, aber nur einer Minderheit

der Mitarbeiter/innen bekannt sind.

Wie können die digitalen Agenden aus

Ihrer Sicht stärker auf der Mitarbeiterebene

verankert werden?

Motivierte Mitarbeiter, funktionierende

Strukturen und effiziente Prozesse sind

nicht nur Bestandteile von erfolgreichen

Wirtschaftsunternehmen, sondern auch

einer innovativen öffentlichen Hand.

„Als kleines

Bundesland ...

setzen wir

besonders auf

Innovation und

eine bürger- und

unternehmerfreundliche

öffentliche Hand.“

Strategien, auch digitale Strategien, werden zumeist von den

Führungskräften entwickelt. Um diese stärker auf der Mitarbeiterebene

zu verankern, bedarf es aus meiner Sicht eines

veränderten Informationsmanagements zwischen Führungskräften

und Mitarbeitern in Verbindung mit einer intensiveren

Nutzung von internen Netzen und Mitarbeiterfortbildungen.

Eine weitere Möglichkeit der Einbeziehung von Mitarbeiter/

innen sehe ich bereits bei der Aufstellung von Strategien – aus

meiner Sicht sogar die bessere, wenn wir alle Ideen und das

ganze innovative Potential nutzen wollen.

Wir haben übrigens in Sachsen-Anhalt ein Papier mit „Thesen

zur digitalen Zukunft von Sachsen-Anhalt“ öffentlich zur Diskussion

gestellt. Hier (http://www.digital.sachsen-anhalt.de/)

haben nicht nur die Mitarbeiter die Möglichkeit, sich zu

beteiligen.

5. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Sachsen-Anhalt

und welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?

Die Verwaltungsmodernisierung ist natürlich auch in Sachsen-Anhalt

das Ziel der unterschiedlichen IT-Projekte und Maßnahmen.

Über den IT-Planungsrat leitet und begleitet unser

Land wichtige Projekte wie das FIM und das neue Asylverfahren.

Ein Schritt in Richtung Verwaltungsmodernisierung hat unser

Land vor ca. zwei Jahren durch den Beitritt zum Dataport-Trägerländerverbund

gemacht. Damit verfügen

wir nun mit Dataport als zentralen IT-Dienstleister

über einen erfahrenen und leistungsstarken

Partner.

Eines unser aktuellen Hauptprojekte zur

Standardisierung und Konsolidierung der

IT-Infrastruktur bildet die Erneuerung des Landesdatennetzes

„ITN-XT“ auf der Grundlage einer

europaweiten Ausschreibung. So wird der

Aufbau und Betrieb des neuen NGN-Verwaltungsnetzes

noch in diesem Jahr beginnen und

das alte Landesnetz ersetzen.

6. Wollen und können wir uns unterschiedliche

IT-Systeme in den einzelnen Behörden

auf Dauer überhaupt leisten?

Die öffentliche IT steht heute vor großen Herausforderungen.

Durch die steigende Zahl an elektronischen Fachverfahren, der

Digitalisierung von immer mehr Verwaltungsabläufen – bestes

Beispiel hierfür ist das Asylverfahren – steigen die Anforderungen

an die IT sowohl quantitativ als auch qualitativ. Fragen

nach der IT-Sicherheit tun ihr Zusätzliches. Daher führt kein

Weg an einer weiteren Konsolidierung der öffentlichen IT und

an weitern Kooperationen vorbei, damit die öffentliche IT leistungsfähig

bleibt.

Unterschiedliche IT-Systeme in den einzelnen Behörden sind

historisch gewachsen. Natürlich bindet das im Laufe der Zeit

immer mehr Ressourcen und der Wunsch nach Standardisierung

und Zentralisierung wird immer stärker.

53


Sachsen-Anhalt / Michael Richter

Fakt ist, zu viele IT-Systeme können und wollen wir aus diesem

Grunde nicht leisten.

Doch der Weg zu Standardisierung und Konsolidierung ist

schwieriger und langwieriger als die Neueinführung der einzelnen

dezentralen IT-Systeme, die nun vereinheitlicht werden

sollen.

7. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in den

Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders innovativ

und können als Leuchtturmporjekte zur Adaption

dienen?

Drei aktuelle Projekte mit Leuchtturmcharakter:

Föderales Integrationsmanagmenent (FIM)

Träger des Projekts:

IT-Planungsrat

Kontakt: Steffen Eckold,

Referatsleiter 62 im

Ministerium der Finanzen

Tel.: +49 391 / 567 1356

E-Mail: Steffen.Eckold@

sachsen-anhalt.de

Web: http://www.sachsenanhalt.de/fileadmin/

Bibliothek/Politik_und_

Verwaltung/MF/Dokumente/E_

Government/FIM-Broschuere_

barrierefrei.pdf

Digitalisierung des Asylverfahrens ABES Neu

Kontakt: Jörg Rudowski,

Referent im Ministerium

für Inneres und Sport des

Landes Sachsen-Anhalt

Tel.: +49 391 / 567 5571

E-Mail: Joerg.Rudowski@

mi.sachsen-anhalt.de

Digitalisierung der Bildung (EDuTec LSA)

Kontakt: Frank Bonse,

Referatsleiter 64 im

Ministerium der Finanzen

Tel.: +49 391 / 567 1030

E-Mail: Frank.Bonse@

sachsen-anhalt.de

Ministerium der Finanzen

des Landes Sachsen-Anhalt

Editharing 40

39108 Magdeburg

Web:

www.mf.sachsen-anhalt.de

Kontakt: Jens Lockenvitz

Tel.: +49 391 / 567 1130

Fax: +49 391 / 567 1131

E-Mail: jens.lockenvitz@

sachsen-anhalt.de

54


echtle.com

KIRCHE & WOHLFAHRT

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

EUROPÄISCHE INSTITUTIONEN

GESUNDHEITSWESEN

KOMMUNEN & SCHULEN

B U N D & L Ä N D E R

ENERGIE & VERBÄNDE

Wer die besonderen Anforderungen öffentlicher

Auftraggeber erfüllen will, muss sie verstehen. Dazu

gehört die Fähigkeit, über den eigenen Horizont hinauszublicken.

Bechtle handelt vernetzt, mit klarem

Fokus auf die Zielgruppe – und ist als anerkannter

Partner öffentlicher Auftraggeber etabliert. Europaweit.

Es geht immer ums Ganze.

Die IT-Landschaft befindet sich im Wandel: Technologie

verändert sich und mit ihr die Ansprüche der

Kunden. Um hohe Ziele zu erreichen, brauchen

öffentliche Auftraggeber einen Partner, der IT als

Erfolgsfaktor versteht. Einen Dienstleister, der herstellerunabhängig

moderne, sichere und effiziente

Lösungen anbietet, der zugleich mit traditionellen

Werten wie Bodenhaftung, Beharrlichkeit, Zuverlässigkeit

und Begeisterungsfähigkeit punktet. Und

dabei nie den Blick fürs Ganze verliert. Für die

Zukunft der Gemeinschaft.

FORSCHUNG & LEHRE

Bechtle GmbH & Co. KG

IT-Systemhaus Bonn/Köln

Pennefeldsweg 10

53177 Bonn

Telefon +49 228 6888-0

bonn@bechtle.com

55


Sven Thomsen

CIO des Landes Schleswig-Holstein

Y Schleswig-Holstein

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Schleswig-Holstein

für die Zukunft gut aufgestellt?

Für die Schaffung einer zukunftsfähigen Verwaltung sind innovative

Lösungen gefragt. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologie

ist für diese ein zentraler Baustein.

Elektronische Akten, direkte Bürgerbeteiligung und Antragsassistenten

sind nur einige prominente Beispiele, auch Online-

Konten für Bürger und Unternehmen, welche die Angebote der

öffentlichen Verwaltung bündeln und die Interaktion vereinfachen

sowie beschleunigen, sind längst in greifbarer Nähe.

Die dafür nötigen Anwendungen, Basisdienste und Infrastrukturen

existieren in Schleswig-Holstein vielfach bereits, bedürfen

aber einer zielgerichteten Weiterentwicklung, Innovation

und besseren Integration.

Mit unserem Ansatz eines kooperativen, ebenenübergreifenden

E-Governments wollen wir als Landesverwaltung

insbesondere das Schaffen kooperativer Infrastrukturen und

ebenenübergreifender Prozesse mit den Kommunen in den Vordergrund

stellen: in IT-Fragen sind wir gut aufgestellt, die ebenenübergreifende

Zusammenarbeit müssen wir intensivieren.

2. Schleswig-Holstein hat bereits frühzeitig die Grundlagen

für die Einführung des E-Government und die Digitalisierung

der Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden

und was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?

Erreicht haben wir eine kooperative Zusammenarbeit mit den

Kommunen in Fragen der IT-Harmonisierung. Durch eine gemeinsame

Projektsteuerung und zentrale Finanzierung ausgewählter

Vorhaben haben wir kooperative, harmonisierte

Anwendungen und Infrastrukturen vorangetrieben und erfolgreich

in Betrieb genommen.

Die rechtlichen Grundlagen werden aktuell fortenwickelt, um

sie mit den E-Government-Bestrebungen der anderen Bundesländer

und des Bundes zu harmonisieren.

Die E-Governmentstrategie des Landes Schleswig-Holstein

bündelt unsere einzelnen Vorhaben in drei große Zielbereiche:

1. Schaffen von Nutzen für Bürgerinnen und Bürger sowie die

Wirtschaft,

2. Modernisierung der Verwaltung und

3. Ausbauen von E-Government-Infrastrukturen.

Neben den primär im ersten Zielbereich zusammengefassten

„klassischen“ E-Governmentmaßnahmen (Portale, Zugangskanäle,

Beteiligungsformen,...) sind wir der Auffassung, dass

nur durch eine konsequent vorangetriebene Verwaltungsmodernisierung

(Orientierung an „Geschäftsprozessen“ und

„Produkten„“, Überarbeitung von rechtlichen Grundlagen, Wissensmanagement,...)

das E-Government tatsächlich wachsen

kann. Als Flächenland sehen wir uns in einer Infrastrukturverantwortung

gegenüber unseren kommunalen Partnern. Aus

diesem Grund haben wir das Schaffen und Ausbauen von E-Governmentinfrastrukturen

in einem eigenen, gleichberechtigten

Handlungsfeld gebündelt.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

Schleswig-Holstein im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr

Bundesland möglicherweise bewusst „anders“?

Sonderwege im E-Government sind für Schleswig-Holstein aus

meiner Sicht weder finanziell noch fachlich geboten.

Schleswig-Holstein versucht, in den Themenbereichen „E-Government“,

„Verwaltungsmodernisierung“ und „Infrastruktur“

eine ganzheitliche Strategie umzusetzen und diese zusammenhängenden

Bereiche nicht in einzelnen sektoralen Strategien

zu isolieren.

56


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

Durch die Bündelung der Schwerpunktbereiche „IT“, „Personal“

und „Organisation“ in der Staatskanzlei gelingt es Schleswig-Holstein

aus meiner Sicht sehr gut, diesen integrierten

Ansatz auch mit Nachdruck umzusetzen.

4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern

und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei

der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt

die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen

Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für

die Zukunft wünschen?

Die aktuellen Fragen zur Bewältigung der Flüchtlingssituation

zeigen, dass Bund, Länder und Kommunen mehr automatisierte,

ebenenübergreifende Verwaltungsprozesse

etablieren müssen.

Die in den vergangenen Jahren primär im Fokus

stehenden Ansätze, Schnittstellen und

Datenformate zu standardisieren, springen

aus meiner Sicht deutlich zu kurz.

Bund, Länder und Kommunen müssen zu

einer ebenenübergreifenden Sicht auf ihre

„Geschäftsprozesse“ kommen.

„Für die

Schaffung einer

zukunftsfähigen

Verwaltung sind

innovative

Lösungen

gefragt.“

Schleswig-Holstein hat in seiner E-Government-Strategie genau

aus diesem Grund bewusst die Personalentwicklung als

ein wesentliches Handlungsfeld gesetzt.

Eine moderne Verwaltung und die zielgerichtete Umsetzung

einer Digitalen Agenda für Schleswig-Holstein kann nur erreicht

werden, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in

der öffentlichen Verwaltung mit Werkzeugen und Methodiken

einer zunehmend digitalen und automatisierten Gesellschaft

vertraut sind und diese auch selbstbewusst anwenden.

6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur

spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in

Schleswig-Holstein und welche konkreten

Schritte sind weiterhin geplant?

Durch die Bündelung aller IT-Fragen auf

unseren Dienstleister Dataport, die trägerlandübergreifende

Standardisierung und

insbesondere den direkten Austausch unter

den CIOs der Trägerländer Dataports hat

Schleswig-Holstein die Standardisierung und

Konsolidierung in den letzten Jahren deutlich

vorangetrieben.

Akuten Handlungsbedarf sehe ich insbesondere in der Kommunikation

und dem Datenaustausch mit den zahlreichen

Helferinnen und Helfern sowie den Hilfsorganisationen. In

vielen Bereichen unterstützt bürgerliches Engagement unser

staatliches Verwaltungshandeln. Bürgerinnen und Bürger in die

Wertschöpfungsketten der öffentlichen Verwaltung zu integrieren,

fällt vielen Dienststellen noch deutlich zu schwer. Hier

müssen wir andere Formate und Infrastrukturen zur leichten,

ad-hoc Zusammenarbeit finden, ohne unsere digitale Souveränität

und Infrastrukturverantwortung zu vernachlässigen.

5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance

durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel

Staat & Verwaltung 2015“ hat u.a. gezeigt, dass digitale

Strategien der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer

Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt

sind. Wie können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht

stärker auf der Mitarbeiterebene verankert werden?

Konkret befassen wir uns nun damit, auch die operativen IT-Tätigkeiten

in der Landesverwaltung zu standardisieren und dann

an Dataport zu verlagern. Hierzu sind umfangreiche Aufgaben-

und Personalverlagerungen in der Steuerverwaltung, der

Landespolizei und der allgemeinen Landesverwaltung geplant

oder bereits umgesetzt worden.

7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme

in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?

Fachlich unterschiedliche Anforderungen bedingen natürlich

auch im Grundsatz unterschiedliche Lösungen. Wichtig ist

hierbei aber, die zugrundliegende Infrastruktur weitestgehend

zu standardisieren und simple antrags- und fallbasierte Bearbeitungsszenarien

eher durch standardisierte Infrastrukturen

wie unser E-Akte-System oder das in unsere E-Government-

Infrastruktur integrierte und gemeinsam mit den Kommunen

betriebene Antrags- und Fallmanagement statt mit einzelnen

Fachverfahren abzubilden.

57


Schleswig-Holstein / Sven Thomsen

8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in

den Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders

innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur

Adaption dienen?

1. Einführung der E-Akte in der Landesverwaltung inklusive

des ersetzenden Scannens von Bestandsakten

E-Akte, DigiPa

Träger des Projekts:

Staatskanzlei

Schleswig-Holstein

Kontakt: Christiane Coenen,

Referatsleiterin „Standard

IT-Funktionalitäten,

IT-Organisation,

IT-Projektmanagement“

Tel.: +49 431 / 988-4066

E-Mail: christiane.

coenen@stk.landsh.de

2. Aufbau eines landeseigenen Datenbackbones zur breitbandigen

Vernetzung für die Landesverwaltung, Kommunen und

für lokale Breitbandinitiativen

Landesnetz Schleswig-Holstein

Träger des Projekts:

Staatskanzlei

Schleswig-Holstein

Kontakt: Dr. Dirk Bornhöft,

Referatsleiter „Standard

IT-Arbeitsplatz und Standard

IT-Infrastruktur“

Tel.: +49 431 / 988-2915

E-Mail: dirk.bornhoeft@

stk.landsh.de

3. Einheitlicher Landesstandard „+1“ für eine standardisierte

Arbeitsplatzaustattung aller Landesbehörden

Träger des Projekts:

Staatskanzlei

Schleswig-Holstein „+1“

Kontakt: Dr. Dirk Bornhöft,

Referatsleiter „Standard

IT-Arbeitsplatz und Standard

IT-Infrastruktur“

Tel.: +49 431 / 988-2915

E-Mail: dirk.bornhoeft@

stk.landsh.de

Staatskanzlei

Schleswig-Holstein

Düsternbrooker Weg 104

24105 Kiel

Tel.: +49 431 / 988-3005

Fax: +49 431 / 988-6113005

E-Mail: sven.thomsen@

stk.landsh.de

Web: www.schleswig-holstein.de

58


Dr. Hartmut Schubert

Staatssekretär im Thüringer Finanzministerium

Y Thüringen

1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche

Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung

und den Zugang zu Dienstleistungen

der öffentlichen Hand. Sehen Sie den Freistaat Thüringen

für die Zukunft gut aufgestellt?

Die Herausforderungen einer durchgreifenden Verwaltungsmodernisierung

sind enorm. Der Erfolg stellt sich nur dann ein,

wenn alle Bereiche der Landesverwaltung einbezogen werden

und an einem Strang ziehen. Insoweit sehe ich Thüringen

auf einem guten Weg. Mit der Verabschiedung der Thüringer

Strategie für E-Government und IT im Jahr 2014 hat sich die

Landesregierung im ersten Schritt auf strategische Ziele für

E-Government und die IT der Landesverwaltung geeinigt und

damit in diesen Bereichen einen Richtungswechsel eingeleitet.

Erste gute Ansätze sind bereits vorhanden.

Wichtig ist, dass wir strategische Entscheidungen künftig einfacher

und schneller als bisher auf den Weg bringen können.

Hierfür haben wir im vergangenen Jahr neue zentrale Organisationsstrukturen

aufgebaut. Hierzu gehören der Thüringer

Landesbeauftragte und die Ressortbeauftragten für E-Government

und IT. Die Rolle des Landesbeauftragten nehme ich künftig

wahr. Alle zusammen stimmen ressortübergreifende strategische

Fragestellungen im Lenkungsausschuss E-Government

und IT ab. Hierbei geht es um das Setzen von Prioritäten und

die Erzielung von Akzeptanz.

Zur Unterstützung bei der Umsetzung der strategischen Ziele

sind wir gerade dabei einen neuen IT-Planungsprozess einzuführen.

Damit werden wir mehr Transparenz über die Landes-IT

erreichen. Außerdem können wir die Einhaltung von Vorgaben

zu technischen Standards besser prüfen und Mehrfach- bzw.

Parallelentwicklungen vermeiden. Der IT-Gesamtplan wird

Basis für die jeweils aktuelle Haushaltsplanung sein und voraussichtlich

ab 2018 zur Verfügung stehen.

Als Finanzstaatssekretär unterstütze ich natürlich auch Maßnahmen

zur Steigerung der Transparenz im Landeshaushalt.

Deshalb werden seit diesem Jahr alle bisher dezentral in den

jeweiligen Ressorthaushalten veranschlagten IT-Ausgaben in

einem neuen Einzelplan zusammengefasst. Ein weiterer positiver

Effekt ist eine effizientere Mittelbewirtschaftung. Zudem

können wir künftig über Ressortgrenzen hinweg Investitionsspitzen

bei einzelnen Maßnahmen durch Budgetverlagerungen

ausgleichen. Thüringen ist damit neben Sachsen-Anhalt und

Schleswig Holstein eines der ersten Länder, die auf die Vorteile

einer zentralen Veranschlagung der IT-Ausgaben setzen.

2. Thüringen hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die

Einführung des E-Government und die Digitalisierung der

Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und

was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?

Zu den wichtigsten Handlungsfeldern zählen aktuell die

Zentralisierung und Vereinheitlichung der IT-Landschaft

und -Aufgaben. Wir müssen weg von den über Jahre gewachsenen

heterogenen IT-Strukturen. Mit schlagkräftigen Maßnahmen

verleihen wir der Thematik entsprechendes Gewicht.

Unter anderem werden wir das Thüringer Landesrechenzentrum

(TLRZ) zum zentralen IT-Dienstleister aufbauen. Derzeit

arbeiten wir gerade an einem Konzept, das die Thematik

beleuchtet. Parallel prüfen wir die Errichtung eines energieeffizienten

Erweiterungsbaus. In diesem soll dann für eine

Serverzentralisierung leistungsfähige und energieeffiziente

IT bereitstehen. Im Zuge der Maßnahmen streben wir auch die

Zertifizierung mit dem Qualitätssiegel „Blauer Engel – Energiebewusster

Rechenzentrumsbetrieb“ nach RAL-ZU 161 an.

Im vergangenen Jahr haben wir auch die ressortübergreifende

Einführung des Dokumentenmanagementsystems VISkompakt

auf den Weg gebracht. Bis zum Jahr 2023 sollen ca. 17.000

Arbeitsplätze auf die elektronische Vorgangsbearbeitung

59


Thüringen / Dr. Hartmut Schubert

umgestellt werden. Das System wird im Landesrechenzentrum

zentral aufgesetzt und allen Ressorts zur Verfügung stehen.

Wichtig ist uns vor allem, einen sicheren Rahmen für E-Government

zu schaffen. Beispielsweise haben wir im Projekt

EiCoNeD nicht nur die zentralen Sprach- und Datendienste,

die mobile Kommunikation und den zentralen Internet-Zugang

modernisiert, sondern auch eine umfassende Zertifizierung des

Landesdatennetzes einschließlich der VoIP-Kommunikation auf

der Basis des IT-Grundschutzes des BSI nach ISO 27001 auf den

Weg gebracht. Thüringen ist eines der ersten Länder, die diesen

Schritt in diesem Umfang gewagt haben.

Auch in Sachen Zusammenarbeit mit dem

kommunalen Bereich sind wir ein Stück

weiter. In den nächsten Jahren wollen wir

die E-Government-(Basis)Komponenten, die

für die vollständige elektronische Erledigung

von Verwaltungsangelegenheiten benötigt

werden, auch für die Kommunen zentral verfügbar

machen. Darüber hinaus haben wir

einen Beirat Kommunales E-Government

eingerichtet. Dort werden wir künftig mit

den kommunalen Spitzenverbänden über

die Vertiefung der Zusammenarbeit und

über weitere Maßnahmen beraten.

3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie

Thüringen im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung

besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland

möglicherweise bewusst „anders“?

Es ist schwierig hier etwas herauszuheben. Aber gerade die Umstellung

der Telefonie auf VoIP, die Zertifizierung des Landesdatennetzes

und die Einführung eines zentralen Einzelplans für IT

sind Maßnahmen, die zu mehr Leistungsfähigkeit, mehr Sicherheit

und mehr Transparenz im Verwaltungshandeln führen.

4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern

und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei

der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt

die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen

Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für

die Zukunft wünschen?

Wie sich immer wieder zeigt, muss es für die konkreten Themen

Ansprechpartner bzw. Verantwortliche auf entsprechend

hoher Ebene geben, die sich mit den Themen befassen und die

Koordinierung in die Hand nehmen.

„Die Herausforderungen

einer

durchgreifenden

Verwaltungsmodernisierung

sind enorm.“

5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance

durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel

Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale

Strategien der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer

Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt

sind. Wie können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht

stärker auf der Mitarbeiterebene verankert werden?

Wir setzen auf Teilhabe und Information. Die Mitarbeiter werden

an der Maßnahmenplanung zur Umsetzung der Strategie

beteiligt und können in diesem Rahmen ihre Vorschläge unterbreiten.

Zudem informieren wir regelmäßig über den Stand

der Umsetzung und konkrete Themen oder Ereignisse

mittels interner Veröffentlichungen

sowie in den Print- und digitalen Medien.

6. Die Standardisierung und Konsolidierung

der IT-Infrastruktur spielt eine wichtige

Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.

Wie ist der aktuelle Status quo in Thüringen

und welche konkreten Schritte sind weiterhin

geplant?

Wie gesagt, wir werden uns der Themen nun

verstärkt annehmen. Für die nächste Zeit planen wir beispielsweise

auch die Standardisierung von Software in Anlehnung an

die SAGA-Konzeption des BMI. In diesem Rahmen soll es bald

eine Konzeption SAGA-Thüringen geben.

7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme

in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?

Bis auf wenige Ausnahmen im Spezialumfeld, nein.

8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in

den Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders

innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur

Adaption dienen?

Mit dem Thüringer Haushaltsmanagementsystem (HAMASYS)

haben wir ein webbasiertes integriertes IT-Verfahren aufgestellt,

mit dem der Freistaat Thüringen im Haushalts- Kassenund

Rechnungswesen arbeitet. Nahezu jeder Euro, den das

Land plant, ausgibt und darüber Rechenschaft abgibt, läuft

über dieses IT-Verfahren. Rund 3.800 Nutzerinnen und Nutzer

von Landesbehörden und Ämtern pflegen und bearbeiten

die Datenbestände, planen den Haushalt, weisen Einnahmen

und Auszahlungen an und veranlassen die Zahlungen. Das

moderne Verfahren wurde schrittweise eingeführt. Mit der

Produktivsetzung der Haushaltsplanung im Jahr 2015 wurde

der entscheidende Schritt vollzogen, um den Haushaltskreis-

60


I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern

lauf im webbasierten integrierten IT-Verfahren zu schließen

und Planung, Bewirtschaftung sowie Rechnungslegung/Haushaltsrechnung

auf Basis einer einheitlichen Datenhaltung zu

ermöglichen. Durch ein umfassendes Berichtswesen wird das

Haushaltswesen zu einer Informationsplattform.

Thüringer Haushaltsmanagementsystem (HAMASYS)

Finanzministerium Thüringen

Ludwig-Erhard-Ring 7

99099 Erfurt

Kontakt: Uwe Büchner,

Referat Presse- und

Öffentlichkeitsarbeit

Tel.: +49 361 / 57 3611-080

Fax: +49 361 / 57 3611-655

E-Mail: u.buechner@

tfm.thueringen.de

Web: www.finanzen.

thueringen.de

Träger des Projekts: Thüringer

Finanzministerium, Referat

Kassen- und Rechnungswesen

Ludwig-Erhard-Ring 7

99099 Erfurt

Kontakt: Sandra Archut,

Referatsleiterin

Tel.: +49 361 / 57 3611 330

Fax: +49 361 / 57 3611 658

E-Mail: S.Archut@tfm.

thueringen.de

Web: www.finanzen.

thueringen.de

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61


fotolia © Jürgen Fälchle

II.

Staat und Innovation

63


Dr. Johannes Ludewig

Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrats;

Vorsitzender des Beirates, Wegweiser

GmbH Berlin Research & Strategy

Y Es ist 5 vor 12 – Wir brauchen einen

E-Government-Pakt Deutschland

Gesetze sind immer wieder mit erheblichen Folgekosten für

Bürger, Wirtschaft und Verwaltung verbunden. Damit diese

Kosten nicht unkontrolliert steigen, wurde 2006 der Nationale

Normenkontrollrat als unabhängiges Kontrollgremium ins Leben

gerufen. Er setzt sich für die Transparenz sowie die gezielte

Begrenzung und den Abbau unnötiger Bürokratie und gesetzlicher

Folgekosten ein. Bürokratie und gesetzliche Folgekosten

sind dabei nicht von vornherein negativ zu beurteilen – für das

Funktionieren einer modernen Gesellschaft sind gute Regeln

oft unerlässlich. Es geht also immer um unnötige Bürokratie,

um übermäßige Folgekosten – eine wichtige Differenzierung!

Insbesondere der konsequente Einsatz von E-Government-

Lösungen kann dazu beitragen, dass gesetzliche Folgekosten

gesenkt und Leistungen für Bürger und Unternehmen verbessert

werden. Ein gutes Beispiel im letzten Jahr war das Gesetz

zur Modernisierung des Vergaberechts. Mit der Novelle für

Vergaben großer öffentlicher Aufträge (EU-Vergabe) wurde

der Grundsatz der E-Vergabe eingeführt. Sämtlicher Informationsaustausch

zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern

hat zukünftig elektronisch zu erfolgen. Dies bedeutet jährliche

Kosteneinsparungen von rund 1,2 Milliarden Euro. Wenn die

elektronische Form auch im Unterschwellenbereich, d. h. bei

der Vergabe kleinerer und mittlerer öffentlicher Aufträge, eingeführt

würde, könnten weitere Entlastungen erzielt werden.

Hierfür sind die Länder zuständig – ein bundeseinheitliches

Vorgehen ist hier bisher allerdings leider noch nicht erkennbar.

Der Normenkontrollrat sieht bereits seit Jahren mit wachsender

Sorge, dass E-Government in Deutschland trotz mancher

Einzelerfolge insgesamt viel zu langsam vorankommt. In den

einschlägigen E-Government-Rankings ist Deutschland zuletzt

weiter abgerutscht (von Platz 17 auf 21 im E-Government

Survey der Vereinten Nationen, von 45 auf 39 Prozent E-Government-Nutzung

im E-Government-Monitor von D21) oder

hat sich im Mittelfeld allenfalls leicht verbessert (E-Government-Benchmark

der EU). Für eine effiziente Verwaltung und

einen kostenbewussten Gesetzesvollzug ist diese Entwicklung

fatal. Denn: In so gut wie jedem Rechtsbereich bestimmt die

Güte der digitalen Lösungen über Qualität und Aufwand behördlicher

Aufgabenerledigung.

Die Güte digitaler Lösungen ist jedoch an viele Voraussetzungen

geknüpft. Digitale Lösungen müssen nutzerfreundlich,

durchgängig medienbruchfrei und für die Anwender mit echten

Vorteilen gegenüber dem analogen Weg verbunden sein. Zugleich

müssen sie sicher, über Fach- und Verwaltungsgrenzen

hinweg kompatibel und wirtschaftlich betreibbar sein. Wirksames

E-Government zu entwickeln und zu betreiben stellt jede

einzelne Verwaltung vor enorme Herausforderungen. Allzu oft

dreht sich E-Government im Teufelskreis: Wenig Nachfrage, bei

gleichzeitig hohen Kosten demotiviert die Verwaltung, weitere

Angebote zu entwickeln und noch mehr Geld in Design und

Nutzerfreundlichkeit zu investieren. Im Ergebnis sind wir in

Deutschland von einem wirksamen E-Government noch weit

entfernt, obwohl Bund, Länder und Kommunen jährlich 13 Mrd.

Euro für IT ausgeben.

Was fehlt, sind wirksame Entscheidungsstrukturen, damit

gemeinsame digitale Lösungen über die Verwaltungsebenen

hinweg entwickelt werden können. Dieses Defizit wurde und

wird immer noch auch und gerade bei der Bewältigung der

großen Zahl in Deutschland ankommender Flüchtlinge deutlich

spürbar. Die Flüchtlingskrise zeigt einerseits, wie schlecht es

in vielen Bereichen um die föderale IT-Zusammenarbeit bestellt

ist. Andererseits wird einmal mehr klar erkennbar, dass

eine verhältnismäßig schnelle und effektive Zusammenarbeit

möglich ist, wenn das Problembewusstsein groß genug und

der politische Wille zu grundsätzlicheren Veränderungen ausreichend

vorhanden sind. Die Krise ist Mahnung und Vorbild

zugleich: Wir brauchen eine neue Qualität der Zusammenarbeit

zwischen Bund und Ländern, um in unserem Land zu

einer leistungsfähigen föderalen E-Government-Infrastruktur

zu kommen.

64


II. – Staat und Innovation

Und ein gemeinsames Vorgehen würde sich tatsächlich lohnen:

Das Gutachten des Normenkontrollrats „E-Government in

Deutschland: Vom Abstieg zum Aufstieg“ zeigt, dass die konsequente

Digitalisierung der wichtigsten Verwaltungsleistungen

zu Einsparungen von 34 Prozent des bürokratischen Aufwandes

führen würde. Hochgerechnet auf die wichtigsten 60 Verwaltungsleistungen

sind das ungefähr drei Milliarden Euro Einsparpotential

pro Jahr. Für die notwendigen Anfangsinvestitionen

und einen fünfjährigen Betrieb von Basiskomponenten und

gemeinsamen Fachverfahren kommt das Gutachten in seiner

Modellrechnung auf eine Summe von 1,7 Milliarden Euro. Verglichen

mit den Einsparpotentialen wäre schon kurzfristig der

„return on invest“ enorm.

Die Gespräche des Normenkontrollrats mit Entscheidern

aus Politik und Verwaltung zeigen überdeutlich: Wir haben

in Deutschland kein Erkenntnisproblem mehr – wir haben ein

Umsetzungsproblem. Vielen ist klar, dass es so wie bisher nicht

weitergehen kann und darf. Trotzdem fehlt es weiterhin an

Bereitschaft und Phantasie, die etablierten Strukturen und

angeblich „bewährten“ Verfahren der fach- und ebenenübergreifenden

IT-Steuerung und -Finanzierung in Frage zu stellen –

auch radikal, wenn es sein muss. Und es muss sein, wollen wir

in Deutschland nicht weiter abgehängt werden auf dem Weg

zu einer digitalen Verwaltung. Andere Länder machen es uns

vor und zeigen, wie es gehen kann. Das Argument, Estland,

Österreich, Dänemark und Großbritannien seien viel kleiner und

ganz anders als die Bundesrepublik, mag zu Teilen zwar stimmen,

kann aber keine Entschuldigung für ein „Weiter so“ sein.

Mit FITKO (Föderale IT-Kooperation) erhält der IT-Planungsrat

von Bund und Ländern endlich eine Organisationseinheit, die

gemeinsame Projekte und E-Government-Verfahren erfolgreich

steuern kann. FITKO wird in seiner jetzigen Form aber

nicht ausreichen, um all das nachzuholen, was bisher versäumt

worden ist.

Notwendig ist eine Vereinbarung auf höchster politischer

Ebene zwischen Bund, Ländern und Gemeinden für einen E-Government-Pakt

Deutschland. Kern einer solchen Vereinbarung

sollte die Einigung der Bundeskanzlerin mit den Regierungschefs

der Länder sein, zu einer neuen, verbindlicheren und weitreichenderen

Zusammenarbeit zu gelangen, als dies im Kontext

des IT-Planungsrates bisher gewollt war. Dazu gehört ein übergreifendes

Dachportal für alle Lebens- und Unternehmenslagen

genauso wie ein gemeinsames Digitalisierungsbudget zur

Finanzierung gemeinsamer Projekte und Komponenten. Wie

auch die Steuerungs- und Entscheidungsstrukturen verbessert

werden könnten, um mit einem solchen Digitalisierungsbudget

E-Government in Deutschland wirksam voranzubringen, zeigt

das aktuelle Gutachten des Normenkontrollrats „E-Government

in Deutschland: Wie der Aufstieg gelingen kann“.

Eine konsequente Digitalisierung hilft nicht nur, bürokratischen

Aufwand abzubauen, Verwaltungsprozesse einfacher

abzuwickeln und bürgerfreundlicher zu machen. Sie ist auch

Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit des Staates und die

Zukunftsfähigkeit Deutschlands. Nötig sind effektive Steuerungsstrukturen.

Als Normenkontrollrat können wir hier Ideen

beisteuern und Empfehlungen abgeben. Den Willen für mutige

Entscheidungen und eine entschlossene Umsetzung muss die

Politik aufbringen – und zwar jetzt! Es ist 5 vor 12!

Nationaler Normenkontrollrat

- Bundeskanzleramt -

Willy-Brandt-Str. 1

10557 Berlin

Tel.: +49 30 / 18 400 - 1302

Fax: +49 30 / 18 400 - 1848

E-Mail: nkr@bk.bund.de

Web: www.normenkontrollrat.

bund.de

65


Marc Reinhardt

Leiter Public Sector, Capgemini Deutschland

Y Flüchtlinge als Weckruf – effiziente

Zusammenarbeit im föderalen Staat (und Europa)

Die Flüchtlingskrise übt umfassenden Handlungsdruck auf

staatliche Akteure aller föderalen Ebenen und verschiedenster

Ressortzuständigkeiten aus. In der Folge haben sich diese

in selten beobachtetem Pragmatismus und unbürokratischer

Geschwindigkeit zur Zusammenarbeit an der Anpassung von

organisatorischen und technischen Grundlagen der entsprechenden

Verwaltungsprozesse koordiniert. Dieses Beispiel wird

nun an vielen Stellen als Vorbild für andere Verwaltungsbereiche

mit Modernisierungsbedarf diskutiert – offen ist, welche

der beobachteten Muster sich tatsächlich auf andere Bereiche

erfolgreich transferieren lassen.

Eine Bestandsaufnahme zeigt: Der Problemdruck auf das deutsche

Asylsystem ist aufgrund der hohen Zahlen an Asylsuchenden

in den letzten Monaten und mit Blick auf die sich noch auf

der Flucht befindenden Menschen enorm. Die Dramatik der

aktuellen Situation lässt sich anhand der statistischen Zahlen

zum Asyl im Jahr 2015 erkennen. So wurden im Berichtsjahr

2015 insgesamt 441.899 Erstanträge auf Asyl und 34.750 Folgeanträge

gestellt. Diese Zahl alleine ist die höchste in der Geschichte

der Bundesrepublik. Sie verschärft sich weiter dadurch,

dass insgesamt über 1 Mio. Asylsuchende registriert wurden,

also unter diesen viele Personen im Lande sind, die Asyl suchen,

aber (noch) keinen Antrag gestellt haben.

Die Zahlen zu Entscheidungen über Asylanträge verdeutlichen

dies zudem: Im Berichtsjahr 2015 wurden „nur“ 282.726 Entscheidungen

getroffen. Das sind gerade einmal 60 Prozent

der Anträge, die in 2015 gestellt wurden. Auch wenn die Zahl

der Entscheidungen gesteigert werden konnte, sind nach der

Statistik des BAMFs zum Jahresende noch 364.644 Anträge

anhängig und nicht entschieden. BAMF-Leiter Frank-Jürgen

Weise hat angekündigt, die vom BAMF auf knapp 660.000

geschätzten anhängigen und noch nicht gestellten Anträge

bis Ende 2016 abarbeiten zu wollen (vgl. SPIEGEL, 2015). Zusätzlich

zum weiteren Zustrom an Flüchtlingen bedeutet dies eine

große Belastung der zuständigen Behörden im Asylverfahren.

Sowohl an den Prozessen der Zusammenarbeit zwischen Polizei,

Asyl-, Sozial, Schul-, Gesundheits- und Meldebehörden

und weiteren Verwaltungsorganen als auch den Informationssystemen,

die zur Erfassung und dem Austausch der damit

verbundenen Daten genutzt werden, wurde und wird mit

Hochdruck gearbeitet, um diese den aktuellen Anforderungen

entsprechend zu modernisieren.

Die Herausforderungen im Kontext der Unterbringung, Weiterbildung

und vieler weiterer Bereiche wären nicht zu stemmen,

wenn die staatlichen Aufgabenträger nicht an vielen Stellen

durch unterschiedlichste Gruppen und Organisationen der Zivilgesellschaft

unterstützt werden würden. Die Koordination

dieser glücklicherweise sehr zahlreichen Gruppen und Organisationen

stellt die Verwaltung allerdings selbst vor neue Herausforderungen:

Auf die Frage, in welchem Umfang Behörden

in bestimmten Bereichen durch die Flüchtlingssituation herausgefordert

sind, werden die Zusammenarbeit mit ehrenamtlichen

Helfern sowie mit gemeinnützigen Organisationen und

der Privatwirtschaft an erster Stelle genannt.*

In welchem Umfang ist Ihre Behörde in den folgenden Bereichen durch die aktuelle

Flüchtlingssituation herausgefordert?*

Grafik © Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy.

66


II. – Staat und Innovation

Der Kreis der Akteure, die für eine erfolgreiche Integrationspolitik

koordiniert werden müssen, ist deutlich größer und

heterogener als die mit der Erfassung von Flüchtlingen betrauten

Stellen. Hier müssen staatliche und zivilgesellschaftliche

Akteure zusammenwirken.

Um die verschiedenen Angebote an Geld-, Sach- und Arbeitszeitspenden

sowohl von Privatpersonen als auch von

Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen zu koordinieren,

haben sich unterschiedlichste Web-Plattformen

etabliert. Die Initiative D21 hat beispielsweise eine solche

Plattform zur Koordination von Hilfsangeboten speziell mit

IT-Hintergrund aufgebaut (siehe http://www.initiatived21.

de/portfolio/fluechtlingshilfe/). Das Ziel dieser Flüchtlingshilfe-Unterstützungs-Plattform

ist es, Transparenz über angebotene

IT-Hilfeleistungen zu schaffen sowie diese zu sammeln,

zu systematisieren und auffindbar zu machen. Behörden und

gemeinnützige Organisationen erhalten dort einen umfassenden

Überblick über die verschiedenen Angebote. Die Anbieter

von IT-Hilfeleistungen erhalten die Möglichkeit, ihre Angebote

strukturiert darzustellen.

Ohne IT wäre die Koordination von Angebot und Nachfrage

nach Hilfsangeboten aus der Zivilgesellschaft ebenso wie die

Organisation der Zusammenarbeit oder der Erfahrungsaustausch

zwischen Akteuren sehr viel aufwändiger bzw. kaum

zu leisten.

Ebenenübergreifende Kooperation ist einer der wesentlichen

Schlüssel zur Bewältigung der Flüchtlingskrise.

Während die Zivilgesellschaft soziale Medien und IT in jeder

Form bereits heute wie selbstverständlich nutzt, ist dies für

weite Teile der Verwaltung noch immer meist Zukunftsmusik.

Diese unzureichende Innovationsdynamik der öffentlichen

Verwaltung wird oft der föderalen Struktur in Deutschland

angelastet. Die dezentrale Struktur von Entscheidungen und die

inselhafte Ausrichtung von Entscheidungsrationalitäten dienen

als Begründung für uneinheitliche, ineffiziente und teure organisatorische

und technische Strukturen. Am Beispiel der Flüchtlingskrise

haben sich die Schwächen einer solchen Prozess- und

Anwendungslandschaft schmerzlich offenbart. In der Folge

wurden allerdings auch pragmatische Kooperationsansätze für

die Zusammenarbeit zwischen Bund, Ländern und Kommunen

gefunden, um die drängendsten Herausforderungen bei der

Registrierung und Aufnahme von Flüchtlingen im Bereich der

Organisation und IT gemeinsam anzugehen.

Gemeinsam empfundener Handlungsdruck ebenso wie die

daraus entwickelte Kooperationskultur werden von vielen als

Modell für andere Themenfelder mit ähnlich großen Herausforderungen

gesehen. Die Befragten der Wegweiser-Umfrage*

zum Zukunftskongress sehen dies ebenso: Sie erwarten Impulse

aus der Flüchtlingskrise insbesondere bei der fachlichen

Zusammenarbeit sowie der IT-Zusammenarbeit über Behörden

und föderale Ebenen hinweg (vgl. Abbildung 2).

Die Flüchtlingssituation wird auch als Chance dargestellt, lang bekannte

Herausforderungen der deutschen Verwaltung anzugehen. In welchen Bereichen erwarten

Sie neue Impulse und Verbesserungen?

Grafik © Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy.

Die Zusammenarbeit zwischen Bund und Ländern im Bereich

der IT bei der Flüchtlingskrise kann wohl nicht als Modellbeispiel

für alle Herausforderungen der digitalen Transformation in der

öffentlichen Verwaltung oder als das Ende der Schwierigkeiten

in der föderalen Zusammenarbeit angesehen werden. Die

Übertragbarkeit der gefundenen Lösungen stößt schon dort

an ihre Grenzen, wo der Handlungsdruck und die öffentliche

Aufmerksamkeit nicht in gleicher Weise gegeben sind. Dennoch

haben die Lösungsansätze der vergangenen Monate gezeigt,

wo neue Potentiale durch Digitalisierung für die öffentliche

Verwaltung zu erschließen sind, nämlich in der Einbindung

und Koordination der Zivilgesellschaft als relevanter Akteur in

vielen Arbeits- und Gestaltungsfeldern von Politik und Verwaltung.

Es bleibt dennoch zu hoffen, dass auch die neuen Modelle

und Beispiele ebenenübergreifender, vertrauensvoller Zusammenarbeit

zwischen Bund und Ländern auf andere Bereiche

übertragen werden, die heute noch durch Insellösungen und

föderale Grenzen statt Schnittstellen geprägt sind. Ohne neue

Modelle und entscheidende Fortschritte auf diesem Gebiet

wird die Digitalisierung der deutschen Verwaltung nicht gelingen

– und ohne diese wird die Digitalisierung Deutschlands

nicht ihr volles Potential entfalten können. Von dieser hängt

aber die Sicherung unseres Wohlstandes und unserer globalen

ökonomischen Führungsrolle ab. Wenn die Flüchtlingskrise hier

zumindest als Impuls und Weckruf gedient hat, dann kann man

selbst hohe Kosten dieser Krise als Investitionen in den Standort

Deutschland betrachten. Sollten diese Investitionen zur

Trendwende bei der Digitalisierung der Verwaltung beitragen,

dann werden diese Investitionen sich alleine hier schon schneller

amortisieren als dies im Bereich der Integration mit Blick auf

unsere demografischen Probleme zu erwarten ist.

* Die zugrunde gelegte Studie wurde von der Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy

in Kooperation mit der Hertie School of Governance durchgeführt.

Capgemini Deutschland

Potsdamer Platz 5

10785 Berlin

Tel: +49 30 / 88703 970

Fax: +49 30 / 88703 969

E-Mail: marc.reinhardt@

capgemini.com

Web: www.de.capgemini.com

67


Beate Lohmann

Abteilungsleiterin O, Bundesministerium des Innern

Y Ein Zugang für alles: Was ein Dachportal dem

Bürger bringen kann!

Digitalisierung erreicht, wer den Nutzen, den Mehrwert moderner

IT hebt. Dazu müssen sich die Akteure innerhalb und

außerhalb der Verwaltung vernetzen, soweit sie von einem

Lebenssachverhalt betroffen sind.

Ein Beispiel dafür ist die Digitalisierung der Asylverfahren. Sie

hat gezeigt, wie Bund, Länder und Kommunen gemeinsam

erfolgreich zusammenarbeiten können. Durch die Nutzung

gemeinsamer Infrastrukturen könnten wir die Verfahren erheblich

beschleunigen und effizienter gestalten.

Wenn wir weiter wie bisher jeder für sich eine digitale Welt

erfinden, wird es keine Vernetzung geben, werden wir weiter

redundant arbeiten. Wenn wir allen das Leben erleichtern wollen,

müssen wir Infrastrukturen gemeinsam nutzen, Redundanzen

vermeiden, Expertenwissen vernetzen und unterstützende

Aufgaben automatisieren.

Um dem Bürger und den Unternehmen den Zugang zur Verwaltung

zu erleichtern, bauen Länder und Kommunen Portale,

die verschiedene Aufgabenbereiche und Behörden vernetzen.

Der Bund plant, auf der Grundlage geleisteter Vorarbeiten in

den Ländern seine Bundesleistungen zukünftig auch nutzergerecht

gebündelt bereitzustellen. Gemeinsam mit Ländern und

Kommunen soll zudem ein Verbund aller Serviceportale geschaffen

werden. Die Nutzer sollen über jedes Einstiegsportal

(Kommune, Land oder Bund) die Verwaltungsleistungen aller

föderalen Ebenen erreichen können. Dies setzt voraus, dass

wir das neue Bundesportal und die Länder- und kommunalen

Portalen intelligent untereinander verknüpfen.

Kernelement des Serviceportals jeder föderalen Ebene ist ein

Bürger- und ein Unternehmenskonto. Der Bürger wird selbst

entscheiden, ob und auf welcher Verwaltungsebene – Bund,

Land oder Kommune – er Inhalte speichern möchte. Egal, wo der

Nutzer sein Servicekonto anlegt, kann er dieses für die Leistun-

gen auch jeder anderen föderalen Ebene einsetzen. Außerdem

legt der Bürger in jedem Einzelfall fest, welche Behörde auf

seine Daten zugreifen darf. Für die Nutzer ist transparent, wer

wann zugegriffen hat. Für Unternehmen wird eine vergleichbare

Struktur aufgebaut.

Nehmen wir zum Beispiel die Lebenslage „Umzug“. Bei einem

Umzug innerhalb einer Kommune kann das Bürgerkonto auf

kommunaler Ebene bestehen bleiben. Zieht jemand innerhalb

eines Bundeslandes um, wird er im Zweifel sein kommunales

Bürgerkonto mitnehmen wollen oder sein Konto auf Landesebene

bestehen lassen.

Ein neues Bürger- und Unternehmenskonto auf Bundesebene

wird darüber hinaus gerade für sehr mobile Bürger oder bundesweit

aktive Unternehmen ein spürbarer Mehrwert sein.

Verschiedene Untersuchungen und praktische Beispiele wie die

lebenslagenorientierten Portale in Bayern und Baden-Württemberg

zeigen, wie die Lebenslagen in einem Portal am besten

strukturiert werden. Auch beim Bürger- und Unternehmenskonto

gibt es bereits einige Lösungen auf kommunaler Ebene

und Landesebene.

All dies gilt es zu analysieren und in einer gemeinsamen Zielstruktur

aufzuarbeiten. Die wichtigste Frage wird dabei sein,

wie mit der ausgewählten Portal-Technik eine intelligente Verknüpfung

der Verwaltungsportale der verschiedenen Ebenen

erfolgen kann. Ziel ist es, dass der Nutzer ohne Unterbrechung

auf ein anderes Portal weitergeleitet wird und die gewünschten

Aufgaben durchführen kann. Genauso muss auch ein Rücksprung

in das Ausgangsportal jederzeit möglich sein.

Ähnliches muss für die Bürger- und Unternehmenskonten gelten.

Egal auf welcher Ebene der Bürger seine Daten speichert,

muss er sie auf dem Verwaltungsportal seiner Wahl nutzen

können.

68


II. – Staat und Innovation

Um einen digitalen Service dieser Art in Deutschland einheitlich

anbieten zu können, ist ein föderal vernetztes Vorgehen notwendig.

Bestehende IT-Infrastrukturen von Bund, Ländern und

Kommunen müssen von Beginn an in die Planung einbezogen

werden. Daher hat der IT-Planungsrat das Projekt unter Vorsitz

des Beauftragten der Bundesregierung für Informationstechnik

und Staatsekretärs im Bundesministerium des Innern, Klaus

Vitt, zu einem seiner Arbeitsschwerpunkte in 2016 gemacht.

Bundesministerium des Innern

Alt-Moabit 140

10557 Berlin

Tel.: +49 30 / 18 681-0

Fax: +49 30 / 18 681-12926

Web: www.bmi.bund.de

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Perspektiven

für die Kommunale

Verwaltung

Mitglied bei

www.kdrs.de

69


Dr. Marianne Wulff

Geschäftsführerin, Vitako Bundes-Arbeitsgemeinschaft

der Kommunalen IT-Dienstleister e.V

Y Von der E-Akte zur E-Verwaltung

Endlich, so begrüßen die Fachleute die neuen Vorgaben: Die

E-Akte ist auf dem Vormarsch – in unterschiedlichen Ausprägungen,

da der Begriff sehr schillernd ist. Von der elektronischen

Akte über die Nutzung von Dokumentenmanagementsystemen

bis hin zur elektronischen Vorgangsbearbeitung ist alles

dabei. Mit den E-Government-Gesetzen bekommt die E-Akte

einen zusätzlichen Schub, eine Rechtsgrundlage und – für Bund

und Länder – einen Zeithorizont.

Der Nutzen der E-Akte ist unbestritten: permanente Verfügbarkeit,

Zeit- und Platzersparnis, vollständige Dokumentation von

Vorgängen etc. Besonders bei komplexen Vorgängen oder Problemlagen

ist die E-Akte von großem Nutzen, um angemessene,

ganzheitliche Lösungen zu entwickeln – wie bei der Integration

von Geflüchteten, an der zahlreiche Einheiten der öffentlichen

Verwaltung auf verschiedenen Ebenen und zivilgesellschaftliche

Institutionen beteiligt sind. Die E-Akte ist quasi eine der

wesentlichen Voraussetzungen, um redundanzfreie, passgenaue

Angebote zu entwickeln, Doppelarbeit zu vermeiden, die

Entwicklung zu verfolgen oder auch Fehlverhalten transparent

zu machen – alles unter Beachtung der Datenschutzbestimmungen

nicht einfach …

Trotz der großen Nutzenpotenziale der elektronischen Akte

wird weiterer Bürokratieabbau aber erst gelingen, wenn die

Verwaltung auch ihre Arbeitsprozesse neu gestaltet, unter

bestmöglicher Nutzung von IT. Sprich: von der E-Akte zur E-Verwaltung

fortschreitet. Erst wenn die Verwaltung E-Prozesse

auch über Organisationsgrenzen hinweg modelliert, wird eine

Leistungserbringung möglich, die aus Bürger- und Unternehmensperspektive

komfortabel, aus der Perspektive der Verwaltung

schlank, effizient und schnell ist.

An medienbruchfreien elektronischen Prozessen mangelt es

heute noch. Auch wenn Verwaltung sich selbstredend seit

langem mit ihren Arbeitsabläufen befasst ist und Verbesserungspotenziale

erschlossen hat, ist Prozessorganisation für

die meisten Behörden immer noch ein neues Thema – der

Wechsel von einer Sichtweise, die auf funktionsorientierter Arbeitsteilung

fußt, hin zu einer Betrachtung von ganzheitlichen,

nachfrage- und ergebnisorientierten Wertschöpfungsketten

ist anstrengend, manchmal schmerzhaft und bei vielen mit

Ängsten behaftet.

Wenn die öffentliche Verwaltung allerdings künftig nennenswerte

Rationalisierungs- und gleichzeitig Qualitätssteigerungspotenziale

erschließen will, muss sie ihre Geschäftsprozesse

konsequent auf den Prüfstand stellen, sie optimieren und ggf.

radikal neu gestalten. Hier schlummern erhebliche Potenziale,

die bisher vielerorts weitgehend ungenutzt sind. Einsparpotenziale

liegen – einschlägigen Analysen zufolge – bei mindestens

20 bis 40 Prozent, manchmal noch höher. Die Optimierungserfolge

der Vergangenheit wurden innerhalb der Verwaltungsgliederung

nach fachlichen Aufgabeninhalten quasi

systemimmanent erzielt. In weiten Teilen hat die Verwaltung

das so Machbare erreicht. Um die wachsenden Anforderungen

an Qualität und Ressourcenverbrauch von Verwaltungsleistungen

erfüllen zu können, ist jedoch eine organisatorische und

informationstechnische Ausrichtung der Verwaltung erforderlich,

die diese Grenzen überwindet.

Prozessorganisation bedeutet u. a., Geschäftsprozesse über

Organisationseinheiten und Verwaltungsgrenzen hinweg zu

betrachten, Kunden und Lieferanten in die Betrachtung einzubeziehen

und ggf. die Aufbauorganisation den Prozessen folgen

zu lassen. Bedeutende Verbesserungspotenziale durch Prozessorganisation

erschließen sich nicht allein verwaltungsintern,

sondern erfordern auch und vor allem die Betrachtung von

kunden- und ergebnisorientiert definierten Leistungsketten

(Wertschöpfungsketten) über Organisationsgrenzen hinweg.

Die IT ermöglicht und unterstützt die Prozessneugestaltung

heute als wesentlicher Impulsgeber für Organisationsentwicklung.

Es geht um die zielgerichtete Umgestaltung der

Verwaltungsprozesse unter bestmöglicher Nutzung der IT –

Elektrifizierung der gewohnten Abläufe reicht nicht aus! Daher

70


II. – Staat und Innovation

setzt Prozessorganisation eine – mindestens – verwaltungsweite

informationstechnische Infrastruktur voraus, die eine

medien- und systembruchfreie Gestaltung von Prozessen

ermöglicht. Notwendig ist eine Infrastruktur, die sich an Standards

ausrichtet und – weg von isolierten Fachanwendungen

und anderen einzelnen Lösungskomponenten – für die durchgehende

IT-Unterstützung von Arbeitsprozessen geeignet ist:

vom Posteingang über die fachliche Bearbeitung bis zum Versand

von Bescheiden und zur Archivierung. Besonders große

Prozess-Effekte sind zu erzielen, wenn Verwaltungen „hinter“

der Schnittstelle zum Kunden E-Vorgangsbearbeitung, E-Akte

und ein ganzheitliches E-Schriftgutmanagement einsetzen.

Dabei gilt allerdings: zunächst die Prozesse analysieren, aus

der Sicht von Anwendern und Nutzern optimieren und erst

dann eine geeignete technische Lösung zur Umsetzung finden!

Besonders organisationsübergreifende Prozessgestaltung erfordert

den durchgängigen Einsatz von IT, wenn die Prozesse

schlank und effizient sein sollen, das heißt, wenn nicht wertschöpfende

Anteile wie Transport- und Liegezeiten, Mehrfacherfassung

von Daten etc. eliminiert werden.

Erst die Ausrichtung der Verwaltung an Prozessen schafft die

Grundlagen für Kooperationen im Sinne der vernetzt arbeitenden

Verwaltung. Die immer wichtigere Bündelung von

Ressourcen, d. h. unter anderem die erfolgreiche Arbeit in

interkommunalen Verbünden, Leistungsnetzwerken, Kompetenzzentren

und ähnlichen Konstruktionen setzt voraus, dass

Geschäftsprozesse bekannt sind, medienbruchfrei neu gestaltet

und standardisiert werden.

Bei Prozessorganisation geht es um ein Entwicklungsvorhaben,

das das Ende der Siloverwaltung bedeutet und von allen verlangt,

sich mit Denken und Handeln in Wertschöpfungsketten

und Aktivitäten vertraut zu machen. Um Verbesserungspotenziale

umfassend ausschöpfen zu können, vernachlässigt

die Neugestaltung von Leistungsprozessen aufbauorganisatorische

Strukturen (zunächst) bewusst und richtet sich strikt

an der Wertschöpfungskette aus. Genauso muss man bei der

konsequenten Neugestaltung von Prozessen von Stellen und

Personen abstrahieren. Zudem bedeutet Prozessorganisation,

vom Bürger und Unternehmen bzw. vom Ergebnis her zu denken

und zu handeln. Dies müssen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen

sowie Führungskräfte einüben.

Wer Prozesse über strukturelle Grenzen – Stellen, Abteilungen,

Dezernate oder sogar die Grenzen der Verwaltung – hinweg

betrachten und gestalten will, wird auf Barrieren stoßen: auf

Verlustängste, Machtkalkül und Pfründedenken. Längst nicht

alle Mitarbeiter(innen) und Führungskräfte werden die Veränderungen

an ihrem Arbeitsplatz beziehungsweise in ihren

Verantwortungsbereichen freudig begrüßen. Daher erfordert

der Weg zur prozessorientierten Verwaltung von Beginn an

konsequentes Wollen, nachdrückliche Unterstützung der verantwortlichen

Führungskräfte und Begleitung der Mitarbeiter

und Mitarbeiterinnen in einem anspruchsvollen Veränderungsprozess.

Auftraggeber und Begleiter des Entwicklungsprozesses

ist immer die Verwaltungsspitze.

Prinzipiell sind Erfolgsfaktoren und Stolpersteine von E-Akte

und E-Vorgangsbearbeitung bekannt, aufgeschrieben und

nachlesbar. Gute Beispiele weisen den Weg, Hemmnisse

sind ausgemacht und können beseitigt werden. Also: Endlich

machen!

Die Neugestaltung von Prozessen muss heute die Möglichkeit

zum Aufbau von E-Government-Services und die damit verbundene

Einbeziehung der Nachfrager berücksichtigen. Auch die

Möglichkeit, die Zivilgesellschaft in die Produktion von öffentlichen

Leistungen einzubeziehen, ist heute in Betracht zu ziehen.

Vitako

Bundes-Arbeitsgemeinschaft

der Kommunalen

IT-Dienstleister e.V.

Markgrafenstr. 22

10117 Berlin

Tel.: +49 30 / 2063 156 11

E-Mail: wulff@vitako.de

Web: www.vitako.de

71


Torsten Heinrich

Mitbegründer und Vorstandsmitglied, HiSolutions AG

Y E-Government und die DNA des Wandels

E-Government treibt gleich vier zentrale Veränderungen in

der Verwaltung. Erfolgreiche Initiativen stehen und fallen mit

der Beherrschbarkeit dieses Wandels. Die IT-Organisationen

in Bund, Ländern und Kommunen sind nicht nur Teil dieser

Veränderungen. Ihre Wandlungsfähigkeit ist ein wesentlicher

Erfolgsfaktor für die Umsetzung der E-Government-Strategie.

Der Wandel

Die Digitalisierung rückt die Vereinfachung der Kundenschnittstellen

für Bürger und Unternehmen sowie die Leistung der

Verwaltung für diese in den Fokus. Damit ändert sich der Blick

auf ihre Leistungsfähigkeit grundlegend. Dies treibt die Transformation

der Verwaltung auf vier zentralen Feldern:

1. Serviceausrichtung der Verfahren

Als Dienstleister für Bürger und Unternehmen bündelt die

Verwaltung die Vielfalt ihrer Verfahren und Geschäftsvorfälle

in definierten Services mit klaren Zusagen. Damit ermöglicht

sie einfache Schnittstellen und klare Leistungserwartungen

seitens ihrer Nutzer. Die Aufgabe besteht hier darin, unabhängig

von Arbeitsteilung und Zuständigkeiten ein gemeinsames

Service-Angebot zu definieren, das den Nutzer und den Mehrwert

für ihn zum Ausgangspunkt macht. Dieser Wandel zur

Serviceorientierung braucht ein verändertes Selbstbild, ein gemeinsames

Interesse, eine integrative Führung und die Anwendung

bewährter Service-Design-Prinzipien.

2. Wandel der Verwaltungsorganisation und ihrer

End-to-End-Prozesse

Eine serviceorientierte Verwaltung muss die Einhaltung ihrer

Zusagen gewährleisten können. Sie misst deshalb ihre

Leistungsfähigkeit an ihren End-to-End-Prozessfähigkeiten.

Hier reichen meist keine lokalen Verbesserungen in bestehenden

Verfahren. Entscheidend ist hier, wie die Komplexität

der Abläufe reduziert und beherrschbarer wird.

Die Outside-in-Sichtweise von E-Government treibt grundlegende

Veränderungen in der Arbeitsteilung, in der Durchlässigkeit

der Organisation und in der Nutzung gemeinsamer

Informationen. Dies stellt auch neue Anforderungen an

das Management von Identitäten, den Lebenszyklus der

E-Akte sowie die Nutzung und Integration gemeinsamer

IT-Standards.

3. Wandel der IT-Organisation

und ihrer Governance

Wenn die Digitalisierung der

Schlüssel zur modernen Verwaltung

ist, braucht sie leistungsfähigere

IT-Organisationen in

Bund, Ländern und Kommunen –

mit einem veränderten Selbstverständnis.

Innovationen müssen

gemeinsam getrieben und umgesetzt

werden. Die IT muss ihre

Fähigkeiten entwickeln, um Veränderungen

zu ermöglichen oder

gar mitzutreiben. Eine serviceorientierte

Verwaltung braucht

eine serviceorientierte IT, die ihr

72


II. – Staat und Innovation

Service-Angebot auf den tatsächlichen Bedarf ausrichtet. Lücken

zwischen Erwartungen an die IT und die eigene Serviceorientierung

sind zu schließen, wenn die Neugestaltung der

digitalen Landschaft gelingen soll. Technologie-Innovation ist

nur dann relevant, wenn sie wirksame Veränderungen in der

Verwaltung ermöglicht. Hier geht es deshalb um mehr als die

Bereitstellung von Entwicklungs-, Betriebs- und Support-Leistungen.

Die IT muss hierfür ihre Services gezielter von der Technologiebereitstellung

zur Unterstützung der Fachverfahren mit

den jeweils benötigten Beratungskompetenzen entwickeln.

Dies treibt grundlegende Veränderungen im Selbstverständnis

der IT, in der Steuerung kontinuierlicher Serviceentwicklung

und -verbesserung sowie in Kompetenzentwicklung und

Personaleinsatz.

4. Wandel in der IT-Arbeitsteilung und Serviceautomation

Die Zukunft der IT steht und fällt mit dieser Kompetenzverlagerung.

In dem Maße, wie sie ihre Mitgestaltungskompetenzen

für Veränderungen in der Verwaltung entwickelt, muss

sie zugleich die Technologie- und Dienstleistungsmärkte für

IT effektiver nutzen. Die Herausforderung besteht hier darin,

ihren Fokus von einzelnen Leistungskompetenzen zur Service-

Integration und zum Management von Services und Sourcing

weiterzuentwickeln. Hier arbeiten ihr die Märkte mit zunehmend

standardisierten Cloud-Diensten zu. Das verändert die

Arbeitsteilung in der Servicebereitstellung und die notwendige

Steuerung der IT mit Blick auf den Wertbeitrag ihrer Services.

Die Konsequenzen

Dieser Wandel erzeugt mehrfachen Entwicklungsdruck auf die

IT-Organisationen der Verwaltung. Von ihnen wird eine Treiberrolle

erwartet, der sie oft noch nicht gerecht werden können.

Die Umsetzung von E-Government braucht veränderte IT-

Fähigkeiten, aber auch eine andere Zusammenarbeit zwischen

Fachseite und IT:

STRATEGIE: Die Veränderungen müssen im Zusammenhang

bewältigt werden. Dies erfordert eine gemeinsame, integrierte

und umsetzungsorientierte Service- und IT-Strategie.

Die E-Government-Strategie brauchen wir in den Ressorts und

Fachbereichen, aber auch ressortübergreifend und immer zusammen

mit der IT. Die strategische Führung muss von der

Fachseite ausgehen, IT kann sie dabei unterstützen.

SERVICE-ARCHITEKTUR: Leistungsfähige E-Government-

Services brauchen eine effektive Architektur. Sie definiert die

Nutzung konkreter Leistungen in den E2E-Prozessen und den

Einsatz der hierfür bereitzustellenden IT-Services. Hieraus

ergeben sich höhere Anforderungen an eine E-Government-Facharchitektur.

Sie muss neben den Prozesszusammenhängen

insbesondere auch die Servicezusammenhänge der Arbeitsteilung

und die gemeinsam zu nutzende Informationsarchitektur

sichtbar machen und sinnvoll beeinflussen.

SERVICE-DESIGN: E-Government braucht ein kundenorientiertes

Service-Design mit bedarfsgerechten Servicezusagen.

Ein effektives Servicemodell richtet die IT-Services direkt an

den zu unterstützenden E-Government-Services aus, stellt

den IT-Services wiederverwendbare Basis-Services zur Verfügung

und sorgt für eine klare Leistungsstruktur mit klaren

Leistungsverantwortungen sowohl auf der Fach- als auch auf

der IT-Seite. Dies ist die Grundlage für eine bedarfsgerechte

und wirtschaftliche Service- und Leistungssteuerung in der

Verwaltung und ihrer IT.

SERVICE-ORGANISATION: Mit der Serviceausrichtung entwickeln

die Fach- und IT-Organisationen verstärkt ihre Steuerungsfähigkeiten

für Strategie, Service-Portfolio und Sourcing.

Die IT-Organisationen brauchen ein verstärkt innovationsorientiertes

Serviceverständnis. Beratung und Entwicklung müssen

zum integralen Bestandteil ihrer Services werden, um mehr

Umsetzungsagilität zu ermöglichen. Dies braucht ein anderes

Selbstverständnis in der IT und prägt den Wandel vom technologieorientierten

Lösungspartner zu einem serviceorientierten

Innovationspartner für die Verwaltung.

SERVICE GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE: Die Öffnung

der Dienste für die Nutzer mit ihrer Endgerätevielfalt und

die zunehmend gemeinsame Nutzung von IT-Services treibt

die GRC-Anforderungen. So erfordert die verteilte Pflege und

Nutzung sensibler Daten klare Regeln und Verantwortungen

und ein entwickeltes Identity & Access Management. Der

Sicherheitsbedarf für Informationen und Infrastruktur muss

zudem objektiv und im Zusammenhang bewertbar sein. Hierfür

nimmt auch die Bedeutung effektiver Sicherheitsarchitekturen

zu. Die Digitalisierung macht IT endgültig zur Vitalfunktion

der modernen Verwaltung, womit auch der Bedarf für eine

angemessene Notfallvorsorge zunimmt. All das ist gemeinsame

Aufgabe in der Zusammenarbeit von Fach- und IT-Seite.

Zeit also für neue Perspektiven und nachhaltige Veränderungen.

Sie läuft.

Torsten Heinrich,

Mitbegründer und

Vorstandsmitglied,

HiSolutions AG

Bouchéstraße 12

12435 Berlin

Tel.: +49 30 / 533 289 0

E-Mail:

heinrich@hisolutions.com

Web: www.hisolutions.com

73


Dr. Marianne Wulff

Geschäftsführerin, Vitako Bundes-Arbeitsgemeinschaft

der Kommunalen IT-Dienstleister e.V.

Y Digitale Agenda –

auch in Kommunen und Regionen

Die Digitalisierung ergreift alle Lebensbereiche. Nicht allein

Bund und Länder, auch und vor allem die Kommunen müssen

rechtzeitig planen, wie sie die Digitalisierung als Chance nutzen

können. Kommunen brauchen eine Digitale Agenda, eine

strategische Planung für die örtliche Gestaltung des digitalen

Wandels. Kommunale Entscheidungsträger müssen die Digitalisierung

als eines ihrer Kernthemen erkennen und gestalten!

Die Gestaltung des digitalen Wandels im Gemeinwesen bedeutet

viel mehr als das Angebot von E-Government-Services

für Bürger und Unternehmen verbunden mit Verwaltungsmodernisierung.

Eine Digitale Agenda betrifft alle Bereiche des

lokalen Lebens: digitale Infrastrukturen, Wirtschaft, Arbeit und

Bildung, Kultur, Mobilität, Gesundheit und Zusammenleben,

Verwaltung und Politik. Sie bietet neue Chancen für die Bewältigung

zentraler Fragestellungen. Die Digitale Agenda ist

das Umbauprogramm für Kommunen im digitalen Zeitalter.

Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung einer Digitalen

Agenda ist es, das Potenzial der Digitalisierung zu erschließen

und zu realisieren. Politik und Verwaltung, Zivilgesellschaft und

Wirtschaft müssen bereit sein, sich auf den grundlegenden

Veränderungsprozess einzulassen – mit vereinten Kräften.

Die Kommunen, egal welcher Größe, spielen im Prozess der

Digitalisierung eine zentrale Rolle. Denn ohne IT funktionieren

weder Stadtreinigung, Energieversorgung, Schulen, Verkehr, Lebensmittelversorgung,

Wirtschaftsleben noch die allgemeine

Verwaltung. Viele Möglichkeiten der Digitalisierung können

nur konkret vor Ort oder in der Region verwirklicht werden und

geben Impulse für Digitalisierungsstrategien und -projekte von

Ländern und Bund.

Bei aller Notwendigkeit, eine lokale digitale Agenda als kommunalpolitisches,

strategisches Programm zu entwerfen – in der

Umsetzung ist der enge Schulterschluss mit anderen Kommunen

und politischen Ebenen erforderlich, um standardisierte,

interoperable Lösungen zu entwickeln. Nur dann sind Kommunikation

und Zusammenarbeit aller wichtigen „Player“ möglich.

Und nur dann ist der Nutzen für Bürger und Unternehmen

sowie Verwaltung und Politik besonders groß.

Die Schlagkraft und Erfolgsaussichten der Digitalisierung

wachsen, wenn sich alle Beteiligten vernetzen und ihre Kompetenzen

bündeln, eine neue Arbeitsteilung gelingt und gemeinsame

Aktionen statt isolierter Einzelprojekte entwickelt

werden. Die Verantwortlichen der Kommune haben neben der

aktiven Beteiligung vor allem die Aufgabe, Rahmenbedingungen

für eine offene Zusammenarbeit zu schaffen, innovative

Lösungsansätze zu ermöglichen, Initiativen zu moderieren und

zu orchestrieren – eine echte Herausforderung!

Um den digitalen Wandel in Kommunen zu unterstützen, fanden

in den letzten Monaten bereits sechs Regionalkonferenzen

„Digitale Agenda für Kommunen und Regionen“ statt (weitere

folgen). Die Veranstaltungen sind Teil der Plattform „Digitale

Verwaltung und öffentliche IT“ des Nationalen IT-Gipfels (Federführung:

Stadtdirektor Kahlen, Stadt Köln) und werden von

Vitako gemeinsam mit Mitgliedsunternehmen ausgerichtet.

Wichtiges Ziel ist es, der kommunalen Stimme auf Bundesebene

und gegenüber der Wirtschaft Gehör zu verschaffen. Die

Veranstaltungen sind als Gedanken- und Erfahrungsaustausch

konzipiert, damit Kommunen sich Klarheit über Chancen der

Digitalisierung verschaffen und sich über Umsetzungsschritte

verständigen. Es ist an der Zeit, dass die Kommunen sich als

Innovatoren und Treiber des digitalen Wandels positionieren.

Vitako

Bundes-Arbeitsgemeinschaft

der Kommunalen

IT-Dienstleister e.V.

Markgrafenstr. 22

10117 Berlin

Tel.: +49 30 / 2063 156 11

E-Mail: wulff@vitako.de

Web: www.vitako.de

74


Besuchen Sie

uns in unserer

Lounge auf

Ebene B (B0244).

PUBLIC

SECTOR

SERVICES

E-GOVERNMENT

LÖSUNGEN

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ARCHIVIERUNGS-

UND SCANNING-

LÖSUNGEN

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UND FORDERUNGS-

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Marc Groß

Leiter des KGSt-Programmbereichs Organisationsund

Informationsmanagement

Y Die Digitale Kommune braucht digitale Lotsen

und Brückenbauer

Über die Bedeutung der Digitalisierung müssen wir an dieser

Stelle nicht mehr viele Worte verlieren. Es ist kaum noch möglich,

eine Zeitschrift aufzuschlagen oder aufzurufen bzw. ein

Seminar, einen Kongress oder eine Messe zu besuchen, ohne

mit diesem Thema in Berührung zu kommen. „Digitalisierung“,

dieses Wort ist in aller Munde – allgegenwärtig – und wir spüren

sie in allen Lebensbereichen, sei es beim Arbeiten, Einkaufen,

Wohnen, Lernen oder in der Freizeit.

sein kann, warum wartet sie dann noch auf einen Antrag?

Wäre ein proaktives Angebot von der Verwaltung hier nicht

wirkungsvoller? Würde ein solches Vorgehen nicht den Bürgerservice

und die Verwaltungsprozesse verbessern?

Die Digitalisierung bietet allen gesellschaftlichen Akteuren vielfältige

Möglichkeiten, ihre Prozesse effektiver und effizienter zu

gestalten und nachhaltiger zu handeln. Dafür stehen weltweit

nutzbare digitale Infrastrukturen und Technologien: „Internet

der Dinge“, Big Data, Soziale Netzwerke, Industrie 4.0, Cloud

Computing, 3-D-Druck sind nur einige davon.

Eine digital denkende und handelnde Kommune nutzt diese

technologischen Möglichkeiten, um die Lebens- und Standortqualität,

den Kunden- und Bürgerservice sowie die Wirtschaftlichkeit

für die Menschen in ihrer Stadtgesellschaft zu

verbessern. Dabei betrachtet sie die Digitalisierung aber nicht

rein technologisch. Es geht vielmehr um die damit einhergehenden

neuen Paradigmen unserer digitalen Zeit: Teamwork,

Zusammenarbeit und intelligente Vernetzung. Auf Grundlage

dieser Prinzipien beschränkt sie sich nicht nur darauf, das Bestehende

zu optimieren, sondern verfolgt komplett neue Ansätze:

Sie ändert ihre Denkrichtung. Dies hat weitreichende

strategische, organisatorische und kulturelle Folgen.

Ein Beispiel: Was passiert, wenn die Denkrichtung geändert

wird, zeigt Amazon mit seinem „Anticipatory Shipping“-

Konzept: Mit Hilfe von Big Data werden Produkte schon auf den

Weg zum Kunden geschickt, bevor dieser sie überhaupt bestellt

hat. Was ist gut an der Idee? Übertragen auf den klassischen

Antragsprozess drängt sich doch die Frage auf „Braucht die

Verwaltung noch in allen Bereichen Anträge?“ Wenn sie doch

genau weiß, wann ein Kita-Platz für junge Eltern interessant

Wie die Abbildung zeigt, durchdringt die Digitalisierung mit

ihren Möglichkeiten sämtliche Handlungsfelder und Prozesse

einer Kommune: Mobilität und Verkehr, Soziales, Jugend, Gesundheit,

Bildung, Kultur usw. Eine Digitale Kommune umfasst

damit nicht nur die Verwaltung, sondern auch die Stadtgesellschaft

als Ganzes. Verwaltung, Bürger, Wirtschaft und gemeinnützige

Einrichtungen ergänzen sich in ihren Möglichkeiten und

Fähigkeiten, ihren Stärken und Schwächen, ihren Adressaten

und Auftraggebern und ihren Ideen. Die Digitalisierung umschlingt

sie wie ein unsichtbares Band. Im Idealfall sind oder

werden sie sogar integraler Bestandteil von offenen und vernetzten

kommunalen Leistungserstellungsprozessen.

E-Government ist Teil dieses digitalen Bandes. Es ist und bleibt

weiterhin als Motor und zentraler Bestandteil der Verwaltungsmodernisierung

wichtig. Das haben nicht zuletzt das

76


II. – Staat und Innovation

E-Government-Gesetz des Bundes und die der Länder noch

einmal unterstrichen und den Themen neuen Schwung verliehen.

Der Fokus liegt weiterhin ganz klar auf der Verbesserung

der klassischen Verwaltungsprozesse. Die Optimierung der

elektronischen Kommunikations- und Transaktionswege und

die Themen E-Payment, Dokumentenmanagementsysteme

usw. müssen Kommunen weiterhin aktiv und systematisch

vorantreiben.

Falsch wäre es allerdings, den Begriff „E-Government“ einfach

durch „Digitales“ zu ersetzen. Denn die über die Verwaltungsmodernisierung

hinausgehenden Chancen der Digitalisierung

müssen auch genutzt werden. Für Kommunen gilt es, diese zu

erkennen und ein gemeinsam getragenes Bild einer „Digitalen

Kommune“ zu entwickeln. Dafür sind alle relevanten Akteure

zu vernetzen.

Noch wirft uns das Bild einer Digitalen Kommune viele Fragen

auf: Wie unterstützt die Digitalisierung konkret dabei, die Stadtgesellschaft

positiv zu verändern? Wie kann sie dabei helfen,

Dienstleistungen und Prozesse zu verbessern, und Herausforderungen,

wie beispielsweise das Flüchtlingsmanagement, zu

lösen? Wie unterstützt sie Kreise, Städte und Gemeinden dabei,

ihre fachlichen Ziele und Strategien umzusetzen? Dazu braucht

es ein „digitales Mindset“.

Digitales Denken und Handeln muss Teil der Führungs- und

Organisationskultur von Kommunen werden: von der Verwaltungsleitung

bis zu jedem Mitarbeiter. Jeder wird in Zukunft

zum Impulsgeber und Gestalter von Veränderungen mit und

durch Technologien, auch wenn der Blick darauf selbstverständlich

unterschiedlich ist. Dafür sorgen „Digitale Lotsen“

in allen Fachbereichen einer Verwaltung, die dieses Bild vernetzt

erarbeiten und die Digitalisierung in all ihren Facetten in

die gleiche Richtung vorantreiben. Die Entwicklung der dafür

erforderlichen digitalen Plattformstrategie ist und bleibt allerdings

Chefsache, denn sie betrifft alle Bereiche der Kommune.

Eine Kommune zu einer Digitalen Kommune umzubauen ist

im „Zeitalter der Beschleunigung und Komplexität“ für das

kommunale Management keine leichte Aufgabe. Denn durch

die Folgen der Digitalisierung werden Strategieentwicklung

und Steuerung immer komplexer. Hier müssen Kommunen

aufmerksam sein und aktiv handeln, damit keine Strategie- und

Steuerungslücke entsteht bzw. diese nicht zu groß wird. Ob es

sich bei einer möglichen „Lücke“ um einen kleinen Riss oder eine

große Kluft handelt, hängt dabei stark vom digitalen Reifegrad

einer Kommune ab.

Diese Lücke könnte ein Digitalisierungsverantwortlicher

schließen oder verhindern. Dafür müsste er den digitalen „Brückenbau“

in einer Kommune verantworten und neben den skizzierten

Fachkenntnissen seine persönlichen und methodischen

Fähigkeiten als „Baustoffe“ einbringen. Starbucks, TUI, L’Oréal

oder die Stadt New York haben sich bereits einen Digitalisierungsverantwortlichen,

einen Chief Digital Officer (CDO), in

den Unternehmensvorstand geholt. Er soll es richten, indem er

digitale Brücken baut. In seiner Verantwortung liegt auch, neue

Geschäftsmodelle zu etablieren, digitale Wertschöpfungsketten

zu ändern, alte Silos aufzubrechen und nicht zuletzt eine

Digitale Kultur zu schaffen.

Dem Digitalisierungsverantwortlichen sollte es darum gehen,

Technologietrends in ihrer Bedeutung für die Kommune zu

beurteilen. Er ist zusammen mit dem IT-Verantwortlichen der

Möglichmacher für digitale Innovationen in der Verwaltung

und muss auch so wahrgenommen werden. D. h. er braucht

auch formale Durchsetzungsstärke, um die Digitalisierung

fachübergreifend initiieren, begleiten und gestalten zu können.

Dabei richtet er seinen Blick als Netzwerker regelmäßig

in die Stadtgesellschaft: Welche Bedarfe gibt es? Wie kann sie

partizipativ in Entscheidungsprozesse eingebunden werden,

um die Wirkungen von Vorhaben zu steigern? Der Digitalisierungsverantwortliche

müsste demzufolge im strategischen

Management einer Kommune verortet sein – aber nicht in

einem Silo! An dieser Position kann er am besten als Brückenbauer

zwischen Politik und Verwaltung agieren und zusammen

mit dem Hauptverwaltungsbeamten die Digitale Kommune

bauen.

Den Erfolg eines Digitalisierungsverantwortlichen wird man

aber nicht nur an einzelnen stabilen digitalen Brücken erkennen.

Seinen Erfolg wird man insbesondere daran messen, dass

er das Feld räumt, wenn die digitalen „Hauptverkehrsbrücken“

fertiggestellt sind und digitales Denken sich in den Köpfen

aller Akteure manifestiert hat. Die Instandhaltung der Brücken

übernimmt das System. Neue Projekte triggert dann der Hauptverwaltungsbeamte

an. Ein langer Weg!

Kommunale

Gemeinschaftsstelle für

Verwaltungsmanagement

(KGSt)

Tel.: +49 221 / 376 89 - 32

Fax: +49 221 / 376 8974 32

E-Mail: Marc.Gross@kgst.de

Web: www.kgst.de

77


Achim Vogt

Projektmanager, ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH

Y Informiert wenn’s drauf ankommt!

Das Informationsmanagementsystem im

Katastrophenfall „ACHTUNG.Passau!“

Die Stadt Passau wird aufgrund ihrer geografischen Lage an

den drei Flüssen Donau, Inn und Ilz seit jeher von Hochwasser

heimgesucht. Die Stadt und ihre Bewohner sind in gewisser

Weise bereits im Umgang mit diesen Situationen geübt. Dennoch

ist dies, insbesondere bei sehr schweren Hochwassern,

wie im Juni 2013, eine große Herausforderung sowohl für die

Bewohner als auch für den Krisenstab der Stadt.

Neben den vielen Aufgaben, die im Katastrophenfall zu erledigen

sind, gilt es auch, die Bürger ständig über die aktuelle Lage

zu informieren. Bisher wurden die Informationen manuell in

das Managementsystem der Stadt eingegeben und ebenso

über die sozialen Netzwerke verbreitet. Auf die gleiche Weise

wurden Aktualisierungen der Lage weitergegeben. Hinzu kam,

dass die Webseite der Stadt Passau während einer Katastrophe

sehr hohe Zugriffszahlen aufwies, so dass die Erreichbarkeit der

Webseite erschwert wurde.

Diese Umstände machten es erforderlich nach einer neuen und

zeitgemäßen Lösung zur Information der Bürger zu suchen,

damit für diese die benötigten Lageinformationen aktuell und

schnell erreichbar sind.

Mit der technischen Umsetzung wurde Mitte Juli 2015 das

Münchner Unternehmen ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH

mit seiner jahrzehntelangen Erfahrung mit Lageund

Informationssystemen beauftragt. Anfang Dezember 2015

wurde das Informationsmanagementsystem der Stadt Passau

"live" geschaltet.

Schnell, umfassend und sicher: das Informationsmanagementsystem

ACHTUNG.Passau!

Bei dem Informationsmanagementsystem im Katastrophenfall

„ACHTUNG.Passau!“ handelt es sich um eine vollständige

Web-Applikation, die ohne zusätzliche Softwareinstallation mit

jedem Browser angezeigt und genutzt werden kann. Zusätzlich

wurde eine „ACHTUNG.Passau!“-App entwickelt, die von

jedem Bürger kostenfrei auf seinem Android- bzw. iOS-fähigen

Smartphone installiert werden kann, um auch mobil mit den

aktuellen Lageberichten versorgt zu werden. Parallel zu der

App erfolgt die automatisierte Information der Bürger sowohl

über die sozialen Netzwerke Facebook und Twitter, als auch

über die etablierten Informationskanäle wie E-Mail, bei der sich

der Bürger im Sinne einer Abonnement-Funktionalität für die

Zusendung von Lageberichten registriert hat, und die Homepage

der Stadt Passau.

Das für die Stadt Passau realisierte System lässt sich in drei

Hauptbestandteile untergliedern: Das Backend, das Frontend

und die App.

Wo alles zusammengeführt wird – das Backend

Beim Backend handelt es sich um eine Serveranwendung,

welche für die Datenerfassung, Datenspeicherung und Datenpflege

verantwortlich ist. Auf Grundlage einer browserbasierten

Web-Applikation können bereits schon während der

Lagebesprechung die ersten Informationen und Inhalte in das

System eingegeben werden. Hierfür stehen dem Nutzer sowohl

vordefinierte Eingabemasken, als auch Freitext-Eingabefelder

zur Verfügung. Unterstützt wird er dabei durch einen Texteditor

in Anlehnung an vertraute Editoren aus der Textverarbeitung.

Die inhaltliche Gliederung des Lageberichts erfolgt

durch einfache Selektion von Kategorien, welche vordefinierten

Themenbereichen zugeordnet sind. Zu jedem Zeitpunkt

bietet das System dem Nutzer die Möglichkeit sich den aktuellen

Bearbeitungsstand des Lageberichts in einer Vorschau

anzeigen zu lassen. Änderungen, Anpassungen und Löschungen

sind während der Bearbeitungsphase immer möglich,

78


um die Handlungsfähigkeit auch bei kurzfristigen

Lageänderungen zu gewährleisten.

Neben reinen Textinformationen lassen sich

selbstverständlich auch Bilder und Links in

den Lagebericht einbinden. Die Bilder können

hierbei aus einer Medienbibliothek des

Systems ausgewählt werden. Diese Bibliothek

stellt sicher, dass nur freigegebenes Bildmaterial

bei der Lageberichterstellung verwendet

werden kann. Sobald der Lagebericht fertiggestellt

und geprüft ist, kann dieser durch

einen Mausklick publiziert werden. Durch

Betätigung der gleichnamigen Schaltfläche

erfolgen mehrere Aktionen zeitgleich. Zum einen wird die Entwurfsfassung

des Lageberichts in die finale Version als PDF-Datei

umgewandelt und in der Archivdatenbank des Systems

abgelegt. Ein Löschen bereits archivierter Lageberichte wird aus

Gründen der Revisionssicherheit durch das System verhindert.

Zum anderen erfolgt die automatische Weitergabe des Lageberichts

an die ausgewählten Informationskanäle – App, E-Mail,

Homepage, Facebook und Twitter – zur schnellen Benachrichtigung

der Bürger und der Medien über die aktuelle Lage.

Übersichtlich und informativ – das Frontend

Bei dem Frontend handelt es sich um die Webseite „ACHTUNG.

Passau.de“, die im Katastrophenfall anstelle der Standard-Webseite

der Stadt Passau – „Passau.de“ – aufgerufen wird. Diese

Webseite verschafft dem Bürger einen schnellen Überblick über

den aktuellen Stand der Entwicklungen, die neuesten Lageberichte

und die Pegelstände der Flüsse rund um Passau. Der

Aufbau der Webseite „ACHTUNG.Passau.de“ orientiert sich an

der Corporate Identity der Stadt Passau. Hierdurch wird sichergestellt,

dass sich sowohl die Darstellung als auch das Bedienkonzept

an dem gewohnten Internetauftritt der Stadt Passau

ausrichtet und der sich Bürger ohne Umgewöhnung sehr

schnell zurechtfindet. Gerade auf den Punkt Bedienerfreundlichkeit

wurde bei der Entwicklung dieses Informationssystems

große Bedeutung gelegt. Der Grundsatz eines intuitiven

Bedienkonzepts zieht sich wie ein roter Faden durch das gesamte

System, denn gerade bei derartigen Stresssituationen

steigt das Risiko von Fehlern bei der Eingabe und der Bedienung.

Wichtig ist, dass der Nutzer und der Bürger durch die Anwendung

geführt werden und dadurch die Gefahr von Fehlern möglichst

gering gehalten werden kann. Dem heutigen Standard

entsprechend steht dem Bürger neben einer Volltextsuche ein

themenorientierter Zugriff auf Inhalte aus den Lageberichten

zur Verfügung. Eine weitere Selbstverständlichkeit ist der barrierefreie

Zugang zu den Lageberichten. Hierfür wurde eine

Readspeaker-Funktionalität in die Web-Anwendung integriert.

Intuitiv und mobil – die App

Die dritte Entwicklungssäule des Systems bildet die App, welche

die Smartphone Betriebssysteme Android und iOS unterstützt

und auf allen gebräuchlichen Smartphones lauffähig ist.

Die App kann kostenfrei aus dem Google Play Store und dem

Apple App Store installiert werden. Über Push-Nachrichten wird

der Nutzer der „ACHTUNG.Passau!“-App automatisch über die

neuesten Lageentwicklungen informiert und mit den immer

aktuellen Lageberichten versorgt. Ein themenorientierter Zugriff

auf spezielle Inhalte aus den Lageberichten ist über die

Filterung nach Kategorien auch in der App möglich. Eine besonders

komfortable Funktion bietet dem Nutzer der App die Möglichkeit,

per Telefon bzw. E-Mail direkt mit dem Bürgertelefon

der Stadt Passau in Kontakt zu treten oder den Facebook- bzw.

Twitter-Auftritt der Stadt Passau aufzurufen.

Die offene Architektur und der Open Source-basierte Ansatz

bieten aus technischer Sicht eine zukunftsfähige Lösung, die

sich dank ihrer flexiblen Skalierbarkeit auch kurzfristig auf erforderliche

Änderungen und Erweiterungen anpassen lässt und

aus wirtschaftlicher Sicht eine kostengünstige Lösung, die die

Nutzung teurer Drittlizenzprodukte obsolet macht.

ACHTUNG.Passau! vereint höchste Bedienerfreundlichkeit

mit aktuellen, zuverlässigen und bedarfsgerechten

Bürgerinformationen.

Mit „ACHTUNG.Passau!“ wurde ein System realisiert, das die

Zeitdauer von der Lagefeststellung bis zur Information der Bürger

deutlich reduziert, größere Handlungssicherheit für die Krisenmanager

bietet und eine technische Lösung garantiert, die

sich an den Erfordernissen der Zukunft messen lässt.

ESG Elektroniksystemund

Logistik-GmbH

Livry-Gargan-Str. 6

82256 Fürstenfeldbruck

Tel.: + 49 89 / 9216-0

E-Mail: m-info@esg.de

Web: www.esg.de

79


Ulrich Otto

CEO und Vorstandsvorsitzender, NETFOX AG

Y Umfassend vernetzt – und dennoch sicher

Über die Notwendigkeit der Digitalisierung muss sicher kein

Wort mehr verloren werden – zu offensichtlich sind die Vorteile

für die Bürger und auch für die Behörden selbst, die von den

vereinfachten Abläufen tagtäglich profitieren. In den meisten

Einrichtungen der öffentlichen Hand liegen die notwendigen

Datenbestände auch schon seit Jahren digital vor – der PC hat

ja schließlich nicht erst vor zwei Jahren Einzug gehalten. Um

umfassende digitale Angebote von außen zugänglich machen

zu können, muss zudem aber noch die passende Netzwerkinfrastruktur

installiert werden. Einerseits, um die Öffnung

nach außen zu ermöglichen. Andererseits, um eventuell benötigte

Datentransfers zu anderen Behörden abzuwickeln.

Es ist nachvollziehbar, dass IT-Verantwortliche eine umfassende

Vernetzung als Mammutaufgabe ansehen. Sowohl

finanziell als auch organisatorisch. Dabei ist das Anschaffen

der notwendigen Infrastrukturkomponenten mittelfristig

gar nicht der dickste Brocken. Als aufwändiger erweist sich in

aller Regel die Pflege des Netzes und vor allem dessen laufende

Überwachung.

Nur wer ständig sucht, entdeckt die Gefahr

Denn nur durch laufendes Kontrollieren aller verfügbaren

Log-Dateien lassen sich Datenlecks – verursacht durch unachtsame

Mitarbeiter oder bösartige Angriffe von außen – aufspüren.

Diese Aufgabe erfordert Spezialwissen, das heute in kaum

einer Organisation, sei es eine Behörde oder ein Unternehmen,

vorhanden ist. Daher sind Organisationen auf Software angewiesen,

die ihnen diese (ermüdende) Aufgabe abnimmt und

passgenau Meldung erstattet, wenn etwas vorgefallen ist. Dass

etwas vorfällt, darf als sicher gelten: Selbst das Bundesamt für

Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) rät Organisationen

inzwischen, sich stärker auf mögliche Reaktionen nach dem

unvermeidbaren Vorfall vorzubereiten („Assume the breach“).

Gute Monitoring-Software stellt nicht nur den momentanen

Zustand per Dashboard übersichtlich dar, sondern sie vergleicht

diesen ständig mit historischen Daten. Nur so kann sie ihrem

Bediener mitteilen, wenn etwas von der Norm abweicht und

die Entscheidungsgrundlage für die notwendigen nächsten

Schritte schaffen. Typischerweise sind zum Beheben der Probleme

dann externe Fachleute hinzuzuziehen, da das hierzu

notwendige Forensik-Fachwissen sehr selten zu finden ist.

Je nach Anbieter lässt sich eine solche Monitoring-Lösung monatlich

mieten, so dass die anfangs anfallenden Kosten niedrig

bleiben. Wenn sich die IT-Mitarbeiter in der Behörde unwohl

fühlen beim Gedanken, gemeinsam mit der Monitoring-

Software auf die Suche nach Anomalien im Datenverkehr zu

gehen – oder schlicht mit anderen Aufgaben ausgelastet sind –,

dann lässt sich diese Überwachung auch als Managed Service

von Dienstleistern einkaufen. Wichtig hierbei ist, dass die dort

damit betrauten Mitarbeiter nach dem Sicherheitsüberprüfungsgesetz

zertifiziert sind, da sie ja Zugriff auf vertrauliche

Log-Dateien haben.

Auch wenn das Vernetzen von Behörden Risiken mit sich bringt:

Der Nutzen eines solchen Projekts dürfte die negativen Aspekte

immer überstrahlen. Zumal sich die Risiken durch Softwareunterstützung

beziehungsweise professionelle Dienstleister

deutlich minimieren lassen, sodass einem profund umgesetzten

Vernetzungsprojekt nichts im Weg steht.

NETFOX AG

Heinrich-Hertz-Strasse 1b

14532 Kleinmachnow

Tel.: +49 33203 / 290-600

Web: www.netfox.de

80


DIGITAL GOVERNMENT

DAS MODERNE RECHENZENTRUM FÜR STAAT UND VERWALTUNG

Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen. Sprechen Sie mit uns am Stand Nr. C0205b

auf Ebene C – über die Herausforderungen und Möglichkeiten des Digitalen Wandels im

Verwaltungsumfeld und besuchen Sie die folgenden EMC-Beiträge:

21. Juni 2016, 10:40 – 11:55 Uhr

Zukunftsforum III: Digital Government lohnt sich –

Welche Ansätze und Hebel bewirken tatsächliche Optimierungen?

Dinko Eror, Vice President und Geschäftsführer EMC Deutschland GmbH

22. Juni, 11:00 – 11:45 Uhr

Best-Practice-Dialog: Moderne Verwaltungsapplikationen auf Basis eines Cloud Native

Ansatzes

Matthias Zastrow, Senior Director Sales Strategy EMC Deutschland GmbH

21. Juni in der Arena der Lösungen

Modernes Rechenzentrum in Zeiten der Cloud

Ralph Giebel, Head of Business Development and Public Affairs EMC Deutschland GmbH

Besuchen Sie uns am

Stand C0205b auf Ebene C


Mirco Rohr

Sales Engineer, Bitdefender GmbH

Y Wie hoch ist der Handlungsbedarf

bei IT-Sicherheit?

Medienberichte über erfolgreiche IT-Angriffe auf den Deutschen

Bundestag und Krankenhäuser haben Öffentliche Institutionen

aufgeschreckt. Wie sicher sind derzeit ihre IT-Systeme

und welche Schutzmaßnahmen sind dringend notwendig?

Anfang Mai 2015 startete eine groß angelegte Hacker-Attacke

auf Computer des Deutschen Bundestags, die erst nach mehreren

Wochen gestoppt werden konnte. Als Konsequenz muss der

Bundestag eine neue IT-Sicherheitsstruktur aufbauen, unter

anderem mit spezieller Schulung von Mitarbeitern, mehr IT-Personal,

Blockierung von Internetseiten und besseren Systemen

zur Erkennung und Nachverfolgung von Angriffen. Denn trotz

des frühzeitigen Einschaltens von Verfassungsschutz und BSI

ist bis heute unklar, wer hinter der Attacke steckt.

Hacker-Angriffe können jeden treffen

Wenn schon die scheinbar gut geschützten Systeme des

Bundestags so offen waren und selbst Sicherheitsexperten

des Bundes nicht für eine ausreichende Entdeckung und Blockierung

der Angriffe sowie Ermittlung der Übeltäter sorgen

konnten, wie sieht es dann bei „normalen“ Behörden und öffentlichen

Institutionen aus? Viele denken, dass sie nicht angegriffen

werden, da sie zu unbedeutend für Hacker seien. Doch

diese Haltung ist grundfalsch. Denn viele Angriffe zielen nicht

auf eine bestimmte Organisation, sondern prüfen eine Reihe

von potentiellen Opfern auf Schwachstellen.

Zudem sind für Hacker nicht nur personenbezogene Daten

interessant. Zum Beispiel hat eine Erpressungssoftware

Mitte Februar 2016 das Lukaskrankenhaus in Neuss infiziert.

Die Ransomware verschickte einen Virus in einem E-Mail-Anhang,

der sich nach dem Anklicken im Netzwerk verbreitete

und alle erreichbaren Daten verschlüsselte. Zur Wiederherstellung

der Dateien sollte das Krankenhaus Lösegeld bezahlen.

Der Angriff führte dazu, dass viele Systeme heruntergefahren

und Operationen verschoben werden mussten. Der Schaden

ließ sich aber schnell begrenzen, da die Patientendaten zuvor

bereits verschlüsselt waren und regelmäßige Backups die Dateien

sicherten.

So funktioniert ein guter Grundschutz

Gerade solche Ransomware bildet einen aktuellen Trend für

IT-Angriffe. In Zukunft könnten neuartige Schadprogramme,

so genannte Blastware, sogar damit drohen, das gesamte Netzwerk

zu zerstören – unwiderruflich und nicht mehr wiederherstellbar.

Doch wer davon betroffen ist, sollte das Lösegeld

nicht bezahlen, da die Angriffe trotzdem geschehen können.

Besonders erfolgreich sind in der Landessprache verfasste Erpressungsprogramme.

So infizierte ebenfalls Mitte Februar

die Schadsoftware Locky in Deutschland bis zu 5.000 Systeme

pro Stunde. Zu den Opfern zählte ein Fraunhofer-Institut in

Bayreuth. Selbst Wochen nach dem Auftauchen des Schadprogramms

war kein Weg bekannt, die verschlüsselten Dateien

ohne Zahlung des Lösegeldes zu retten. Entsprechend war das

vorherige Verschlüsseln und regelmäßige Sichern der Dateien

auf Systeme nötig, die nicht permanent mit dem Netzwerk

verbunden sind – wie das Lukaskrankenhaus es vorgemacht hat.

Doch dies alleine reicht nicht aus, da sich Schadsoftware auch

über den Backup-Vorgang auf die Sicherungssysteme verbreiten

kann. Daher benötigen öffentliche Stellen Lösungen zur Entdeckung

von Angriffen, um sie möglichst frühzeitig eingrenzen

und bekämpfen zu können. So sollten bewährte und geprüfte

Technologien zum Schutz vor Viren und Malware eingesetzt

werden, die durch ständig aktualisierte Erkennungstechnologien

selbst hochentwickelte Bedrohungen und Zero-Day-

Angriffe abwehren. Diese müssen auf Arbeitsplatzrechnern,

Mobilgeräten und Servern installiert werden, um das Netzwerk

von innen heraus zu schützen. Da heute fast alles über das

Netzwerk mit dem Internet verknüpft ist, müssen auch Geräte

wie Drucker, Telefon oder medizinische Apparaturen gesichert

werden. Nach außen hin sind Firewall, Angriffserkennung und

Filtermöglichkeiten für den Schutz vor Internet-Bedrohungen

unerlässlich. Hinweise geben unter anderem die BSI-Standards

zum IT-Grundschutz.

82


II. – Staat und Innovation

Mit Hilfe dieser Lösungen ist schon mit wenig Aufwand ein guter

Grundschutz möglich, der einen Großteil der ungezielten Angriffe

abwehrt. Eine besondere Beachtung erfordern moderne intelligente

Attacken, die so genannten Advanced Persistent Threats

(APTs). Da diese etwa zu 50 Prozent auf die Mitarbeiter zielen, die

über scheinbar persönliche Mails zum Anklicken von schädlichen

E-Mail-Anhängen verleitet werden, ist eine Sicherheitsschulung

notwendig. Da trotzdem menschliche Fehler passieren können,

sollte ein umfangreicher Zugangsschutz auf sensible Systeme

installiert werden, der eine strenge Identifizierung und Zwei-Faktor-Authentifizierung,

unter anderem mit starken Passwörtern,

erfordert. Letztlich können einzelne Mitarbeiter sogar absichtlich

geheime Informationen aus den Netzwerken ziehen, um sie zu

verkaufen oder die Behörde zu schädigen. Daher sollten interne

Netzwerküberwachungssysteme eingerichtet werden, die auf

verdächtige Aktivitäten hinweisen.

Aktuelle Herausforderungen

Der Sicherheitsansatz darf jedoch nicht auf das Netzwerk beschränkt

bleiben. Denn Behörden bieten im Zuge des E-Government

immer mehr Online-Services sowie mobile Apps für

Bürger an, aber auch für Partner und die eigenen Mitarbeiter.

So können über entsprechende Anwendungen und Geräte

ebenfalls Schadprogramme in das Netzwerk eindringen. Zum

Beispiel lassen sich bei gestohlenen Smartphones zum Teil über

die Spracherkennung ganz einfach Name und Adresse des Besitzers

abfragen. Daher müssen neben dem eigenen Netzwerk

auch Online- und Mobile-Anwendungen geprüft werden. Dies

gelingt am besten mit Sicherheitsservices aus der Cloud, die

unabhängig von Netzwerkgrenzen funktionieren.

Die eigentliche Herausforderung ist dabei weniger technischer,

sondern eher organisatorischer Natur. Denn die IT-Sicherheitsbeauftragten

müssen für Cloud und Mobile oft erst das nötige

Bewusstsein entwickeln. Da aufgrund des IT-Sicherheitsgesetzes

aber nun Vorfälle an das BSI berichtet werden müssen,

dürfte sich die Aufmerksamkeit in Zukunft erhöhen. Zudem

kann das Nationale Cyber-Abwehrzentrum bei der Prävention,

Information und Frühwarnung vor aktuellen IT-Angriffen helfen.

Ebenfalls organisatorisch ist die Kostenproblematik zu sehen.

Aufgrund begrenzter Budgets für die IT-Sicherheit wird meist

nach der kostengünstigsten Lösung gesucht. Der Denkansatz

„Sicherheit bringt nichts, sondern kostet nur“ führt jedoch auf

den falschen Weg. Denn schließlich sind für das eigene Zuhause

auch ein solides Türschloss sowie eine Hausratsversicherung

nötig. Diese Sicherheitslösungen bieten eine Abfederung im

Ernstfall, im Falle der IT: die Information, was geschehen ist,

und eine Lösung des Problems. Zudem sind die technischen und

organisatorischen Prozesse permanent zu prüfen und auf neue

Entwicklungen anzupassen. Sie sollten mindestens einmal im

Jahr gemäß ITIL analysiert und wie bei einer Feuerwehrübung

ausprobiert werden, um Schwachstellen aufzudecken.

Um diese Anforderungen zu erfüllen, müssen IT-Sicherheitsverantwortliche

in Behörden und Institutionen entsprechend

aus- und weitergebildet werden. Dabei sollte der Bund organisatorisch

und finanziell unterstützen, damit auch kleine Behörden

in weniger gut ausgestatteten Ländern dies umsetzen

können. Ein flächendeckender Schutz durch Standards und

verpflichtende Maßnahmen erhöht nämlich das Sicherheitsniveau

insgesamt. Mögliche Lücken sollten dabei durch die

Unterstützung bewährter Sicherheitsdienstleister aus dem

privaten Sektor geschlossen werden. Schließlich verändern sich

die Anforderungen und Maßnahmen aufgrund von technologischer

Entwicklung, umfassender Digitalisierung und dem

Internet der Dinge rasant.

Fazit

Heute stellt sich nicht mehr die Frage, ob man angegriffen wird,

sondern nur noch wann. Den Tag X können Organisationen

aber selbst durch grundlegende Schutzmaßnahmen mit wenig

Aufwand vermeiden. Denn Angreifer suchen häufig nach

dem einfachsten Weg, um an Daten zu kommen. Je höher die

Behörden den Aufwand dafür machen, desto besser sind sie

geschützt. Dabei können Institutionen zwar die Durchführung

von Maßnahmen, aber nicht die Verantwortung an IT-Dienstleister

abgeben. Denn schließlich ist auch nicht die Hausverwaltung

für das Schließen von Fenstern und Türen verantwortlich.

Checkliste für mehr Sicherheit

> > Automatische Aktualisierung von Betriebssystemen, Anwendungen

und Sicherheitslösungen auf allen PCs, Mobilgeräten

und Servern

> > Installation von Schutzlösungen für alle mit dem Netzwerk

verbundenen Geräte wie Drucker, Telefone, Konferenzsysteme,

medizinische Geräte, etc.

> > Schutz des Netzwerks nach außen durch Firewall, Angriffserkennung,

Internet-Filter, etc.

> > Verschlüsselung personenbezogener und anderer sensibler

Daten

> > Regelmäßiger Backup von wichtigen Dateien und Sicherung

außerhalb des Netzwerks

> > Zugangsschutz auf sensible Systeme mit strenger Identifizierung

und Zwei-Faktor-Authentifizierung, unter anderem

mit starken Passwörtern

> > Interne Netzwerküberwachungssysteme zur Aufdeckung

verdächtiger Aktivitäten

> > Prüfung von Online- und Mobile-Anwendungen mit Hilfe von

Cloud-basierten Sicherheitsservices

> > Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter und Weiterbildung

von Sicherheitsverantwortlichen

> > Einbindung von IT-Dienstleistern aus dem privaten Bereich

Bitdefender GmbH

Lohbachstraße 12

58239 Schwerte

Tel.: +49 2304 / 945 160

Fax: +49 2304 / 945 169

E-Mail: mrohr@bitdefender.de

Web: www.bitdefender.de/

business

83


Dr. Peter-Roman Persch

Mitglied der Geschäftsleitung, ÖPP Deutschland AG

(Partnerschaften Deutschland)

Y Verwaltungsinnovation durch

Öffentlich-Private Kooperationen

Öffentliche Verwaltung ist ein zentraler Beschaffungsakteur

Private Akteure erbringen wesentliche Unterstützungsleistungen

für den öffentlichen Verwaltungsbetrieb in Deutschland.

Das staatliche Beschaffungsvolumen beträgt jährlich mehr als

300 Mrd. Euro. Darin manifestiert sich sowohl die starke Position

der öffentlichen Verwaltung als Marktnachfrager als auch

ihre hohe Verantwortung beim wirtschaftlichen Umgang mit

öffentlichen Geldern im Rahmen von Beschaffungsvorgängen.

Öffentlich-Private Kooperationen sind langfristig angelegte

Organisationsmodelle

Das Zusammenspiel von öffentlichen Nachfragern mit privaten

Leistungsanbietern wird in der Praxis durch vielfältige

Vertrags- und Organisationsformen sichergestellt. Das Spektrum

reicht dabei von einfachen Dienstleistungs- und Werkverträgen

bis hin zu öffentlich-privaten Kooperationsmodellen.

Insbesondere im Bereich IT und Dienstleistungen wird die

Bedeutung langfristiger Kooperationen und Partnerschaften

in den nächsten Jahren zunehmen. Zum einen werden

privatwirtschaftliche Kompetenzen für standardisierte, wiederkehrende

und häufig automatisiert zu erbringende Leistungen

benötigt. Hierzu zählen bspw. Leistungen im Bereich

IT-Modernisierung, Personalwirtschaft oder Flottenmanagement.

Zum anderen sind private Akteure insbesondere dann

notwendig, wenn die Leistungserbringung mit hohen Risiken

verbunden ist. Dazu gehören u. a. die Einführung und Weiterentwicklung

von Technologie- und Prozessinnovationen.

Zu den klassischen Vorteilen, die private Partner in Kooperationen

mit der Verwaltung einbringen, zählen bspw. Spezialisierung

und fachliches Know-how für eine effiziente Gestaltung

von Organisationen und Prozessen.

ÖPP 2.0 kann Verwaltungsinnovation fördern

Insbesondere die Öffentlich-Privaten Partnerschaftsmodelle

des Bundes haben in der ersten Generation (ÖPP 1.0) eine hohe

Aufmerksamkeit in der öffentlichen Wahrnehmung erlangt. So

wurden bspw. mit dem Projekt Herkules oder dem Erhebungssystem

für die deutsche LKW-Maut wichtige Erfahrungen bei

der Ausgestaltung von Kooperationsmodellen gesammelt. Die

weitere Optimierung von Wirtschaftlichkeit, Qualität und Innovationskraft

wird jedoch weiterhin ein zentrales Ziel für die

ÖPP-Generation 2.0 sein.

Damit Öffentlich-Private Kooperationsmodelle innovative

Spannkraft gewinnen und langfristig halten können, sind vier

Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen:

> > Synchronisierte Interessenskorridore und Innovationsziele

zwischen öffentlichen und privaten Akteuren

> > Glaubwürdige Verankerung einer Innovationsphilosophie auf

Verwaltungsseite

> > Bereitschaft privater Partner, Innovationserfahrungen mit der

Verwaltung zu teilen und in eine partnerschaftliche Innovationskultur

einzubringen

> > Klare vertragliche Vereinbarungen zur kontinuierlichen Verbesserungsbereitschaft

privater Partner durch wirksame

Anreizsysteme

Die Bereitstellung eines modernen Leistungsportfolios für die

Bürgerinnen und Bürger – angefangen bei Produkt- und Service-Innovationen

bis hin zu Neuerungen im Bereich von Verfahren

und Prozessen – sollte durch die öffentliche Verwaltung

weiter forciert werden. Öffentlich-Private Kooperationsmodelle

können diese Entwicklung maßgeblich befördern.

ÖPP Deutschland AG

Alexanderstr. 3

10178 Berlin

Tel.: +49 30 / 25 76 79-0

Fax: +49 30 / 25 76 79-199

E-Mail: info@partnerschaftendeutschland.de

Web: www.partnerschaftendeutschland.de

84


Information Alcatel-Lucent Enterprise

Alcatel-Lucent Enterprise

in der Öffentlichen Verwaltung

Alcatel-Lucent Enterprise ist ein führender Anbieter von Lösungen und Services für die Sprachund

Datenkommunikation vom Arbeitsplatz bis zur Cloud. Die Lösungen von Alcatel-Lucent Enterprise,

die sich im praktischen Einsatz im öffentlichen Sektor vielfach bewährt haben, helfen

Behörden und öffentlichen Einrichtungen, ihren gestiegenen Servicebedarf zu erfüllen und den

Übergang von proprietären Technologien zu neuen sicheren Netzwerken zu vollziehen, die auf

Industriestandards wie IP und SIP basieren.

Mit dem Alcatel-Lucent Enterprise-Portfolio von innovativen Technologielösungen können

Städte “smart” werden, Organisationen auf die Cloud setzen und Behörden den Funktionsumfang

und die Produktivität ihrer IT durch vereinfachte Kommunikationsarchitekturen steigern.

Die Lösungen ermöglichen es den Öffentlichen Verwaltungen, effizienter zu arbeiten und die

Mobilität der Mitarbeiter, die Zusammenarbeit und die Echtzeitkommunikation durch neue Tools

und Anwendungen zu unterstützen. Da Sicherheit im öffentlichen Sektor oberste Priorität hat,

arbeitet Alcatel-Lucent Enterprise eng mit seinen Kunden und Partnern zusammen, um stets auf

dem neuesten Stand zu sein und kontinuierlich neue Lösungen bereitzustellen, mit denen die

Sicherheit der Daten und des Personals gewährleistet sind.

Mit einer vollständigen Palette an Kommunikations-, Netzwerk- und Cloud-Lösungen für Organisationen

jeder Größe entwickelt das Alcatel-Lucent Enterprise-Team aus technischen Spezialisten,

Servicefachleuten und über 2.900 Partnern maßgeschneiderte Angebote für mehr als

830. 000 Kunden in aller Welt. Unsere Kunden aus dem Hochsicherheitsbereich der Bundes- und

Landesbehörden der öffentlichen Verwaltung in Deutschland – die u.a. auch Kritische Infrastrukturen

betreiben – schenken uns seit Jahrzehnten Ihr Vertrauen für eine sichere europäische

Kommunikationsinfrastruktur. Wenn auch Sie Interesse an sicheren und nachhaltigen Lösungen

– wie die Erstellung einer ganzheitlichen sicheren einheitlichen IP-Kommunikationsarchitektur

unter Einbindung des sicheren mobilen Arbeitens von unterwegs oder zuhause haben – dann

sprechen Sie uns bitte direkt an:

Kontakt

Robert Kamrau

Geschäftsbereichsleiter Öffentliche Verwaltung

ALE Deutschland GmbH

Region D-A-CH

Telefon: 07154 / 803-5201

Robert.Kamrau@al-enterprise.com


Jan-Lars Bey

Unit-Manager,

Cassini Consulting

Axel Keller

Management Consultant,

Cassini Consulting

Jan Alexander Linxweiler

Associate, Cassini Consulting

Y Synergien in der IT-Konsolidierung:

Warum das Rad neu erfinden?

Wie öffentlicher und privater Sektor wechselseitig

profitieren können oder müssen

Es ist eines der aktuellen Schlagworte der Verwaltungsmodernisierung:

IT-Konsolidierung. Dabei handelt es sich jedoch

um einen wichtigen Trend, der seit langem in verschiedensten

Branchen durch zahlreiche Motivatoren getrieben wird.

So kann der Wunsch nach mehr Beherrschbarkeit oder Flexibilität

der IT, nach Verbesserung der IT Sicherheit sowie des

Datenschutzes und nach fortschreitendem technologischen

Wandel ebenso Motivator sein wie der Bedarf nach Kostenreduktion.

Zugleich gestalten sich sinnvolle und umfassende

Konsolidierungsbemühungen oftmals als schwierig, langwierig

und kostenintensiv.

Neben den offensichtlichen Aspekten von Technologie bzw.

Architektur oder der reinen projekt-technischen Umsetzung

sind darüber hinaus Themen, die sich aus der Zusammenführung

der korrespondierenden Organisationen ergeben, von

immanenter Bedeutung. Daher sind organisatorische und prozessuale

Fragestellungen ebenso zu beachten wie juristische

oder kaufmännische.

Dieses Zusammenspiel von unterschiedlichen Faktoren schafft

komplexe Rahmenbedingungen, deren Beherrschbarkeit die

Privatwirtschaft schon seit Langem beschäftigt.

Das Rad ins Rollen gebracht: Durch die Digitale Agenda zur

umfassenden IT-Konsolidierung?

Die Bundesregierung begann eben diese Komplexität der Rahmenbedingungen

durch die Digitale Agenda zu adressieren. Es

wurde kein geringeres Ziel als der Ausbau deutscher Autonomie

und Handlungsfähigkeit in der Informations- und Telekommunikationstechnik

verfolgt. Die geplanten Digitalisierungsmaßnahmen

in den Bereichen Infrastruktur, Wirtschaft und

Verwaltung eröffnen dabei große Potenziale für Synergien,

auch in den Behörden. Unter dem Schlagwort „Innovativer

Staat“ sind Maßnahmen vereint, die für eine langfristige Wahrung

der Effektivität und Sicherheit der öffentlichen Verwaltung

sorgen sollen – mit dem Ziel eines transparenten Staates,

der einfach zugängliche und verlässliche Daten bereitstellt.

Dies kann aber nur gelingen, wenn alle Behörden und bundeseigenen

Einrichtungen an der IT-Modernisierung bzw. Konsolidierung

mitwirken – und zwar zeitnah. Diese (Mammut-)Aufgabe

bringt viele Behörden an ihre Grenzen, weil die benötigten finanziellen

und personellen Ressourcen nicht zur Verfügung

stehen. Daher ist es jetzt an der Zeit, neue Lösungsansätze zu

diskutieren und die Behördenlandschaft für notwendige Konsolidierungsvorhaben

zu wappnen.

IT-Konsolidierung: Fahrt aufgenommen – Nur in welche

Richtung?

Als eines der größten und prominesten Projekte in der Reihe

der Konsolidierungsvorhaben gestaltet sich das „Rechenzentrum

des Bundes“ (ITZBund). Zielsetzung ist hier unter anderem

eine Reduzierung auf wenige Standorte und die zentrale

Entwicklung von IT-Lösungen und -Diensten. Zum 01. Januar

2016 wurden die bis dato bestehenden IT-Dienstleister des Bundesministeriums

der Finanzen, des Bundesministeriums des

Innern sowie des Bundesministeriums für Verkehr und Digitale

Infrastruktur (respektive das ZIVIT, die BIT und das DLZ-IT) in

einem zentralen Rechenzentrum zusammengeführt und das

Projekt zur Ertüchtigung des ITZBund gestartet. 2018 möchte

man die volle Funktionalität erreicht haben und bereits ab 2017

sukzessive den IT-Betrieb weiterer Behörden konsolidieren.

Anhand dieses einen Beispiels lässt erahnen: Transformationsprojekte

sind immer komplex, in Teilen intransparent und wir-

86


II. – Staat und Innovation

ken sich auf unterschiedlichste Dimensionen der Organisation

aus – zum Teil sogar darüber hinaus. Das Verständnis der Maßnahmenumsetzung

in der eigenen Behörde ist angesichts der

Vielzahl an Einzelprojekten, Zuständigkeiten und Beteiligten

vielfach schwierig. Ebenso können die Ziele konkurrieren. Im

Beispiel ITZBund sollen einerseits die IT-Betriebe konsolidiert

und andererseits Flexibilität der einzelnen Behörden bewahrt

werden, darüber hinaus bestehen Sicherheitsanforderungen zur

Trennung von Nutzer-Netzen sowie zur Trennung der Nutzung

und Bereitstellung von IT-Verfahren. So ist es keine große Überraschung,

dass sich viele Behörden mit der digitalen Transformation

und ihren Auswirkungen an ihren Leistungsgrenzen sehen.

Es muss zwangsläufig die Frage aufkommen, wie sich derartige

Projekte in zielführende Richtungen entwickeln lassen. Welcher

ist der richtige Ansatz zur IT-Modernisierung? Eine Beurteilung

genau dieser Fragestellung kann am erfolgreichsten im Kontrast

erfolgen: Denn auch die Privatwirtschaft steht vor ähnlich

gelagerten Problemen. Insbesondere größere und große

Konzernstrukturen sowie international tätige Unternehmen

müssen sich im Rahmen von Kostendruck und Globalisierung

der IT-Konsolidierung und den damit verbundenen vielfach

unterschiedlichen Entwicklungsständen und -standards sowie

dem Gerangel um Projekt, Zuständigkeit und personelle wie

finanzielle Ressourcen stellen.

Synergien durch Dialog: Warum das Rad also neu erfinden?

Natürlich gibt es auf diese Frage keine allgemeingültige Antwort,

denn keine Behörde und kein Unternehmen ist wie die/

das andere. Dies scheint zunächst individuelle Lösungsansätze

zu fordern und zu fördern, was ob der Natur der Sache sinnvoll

und angebracht erscheint. Darum ist es so wichtig, zu analysieren,

ob Defizite hinsichtlich Leistungsfähigkeit, Funktionalität,

Personal oder ähnlichem bestehen und die individuellen

Anforderungen des Konsolidierungsvorhabens deutlich zu

machen. Nichtsdestotrotz haben sich bereits bewährte Vorgehensweisen

und Best Practices entwickelt, auf die zurückgegriffen

werden kann. Daher sollte, während der Umsetzung

stets Transparenz über deren Umsetzungsstand eingefordert

werden, um vor diesem Hintergrund in einem ständigen Zyklus

die Vorgehensweise zu reflektieren.

Letztlich sollte sich bewusst gemacht werden, welche konkreten

Auswirkungen die Konsolidierung hat. Exemplarisch muss

sich folgenden Fragen gestellt werden:

> > Wie verändert sich die Kostenstruktur?

> > Und nicht ganz unwichtig – welchen Grad der Konsolidierung

möchte man erreichen (im Sinne von Organisations-Monolith

vs. Flexibilität)?

Damit müssen sich Verwaltung wie auch Unternehmen die

Frage um Standardisierung und Modernisierung stellen, die

vielleicht unterschiedliche Stoßrichtungen aufweisen, aber

doch von essentieller Gleichheit geprägt sind.

Die Gegenüberstellung der unterschiedlichen Vorgehensweisen

in der IT-Konsolidierung führt zu einer Vielfalt und

Übersicht der differenzierten Ansätze, die die Herausbildung

des passenden Lösungsansatzes unterstützt und positiv beeinflussen

wird. Eine Entwicklung von nachhaltigen und ergebnisorientierten

Strategien, aber auch die Umsetzung von

Transformationsprozessen kann sich im Austausch zwischen

Verwaltungen, Unternehmen und Beratung als fruchtbar

erweisen. So können Optimierungspotenziale identifiziert,

konkrete Maßnahmen zur IT-Modernisierung, strategischen

Neuausrichtung und technischen Ausstattung erkannt und

Einzelprojekte priorisiert werden – was eine zielgerichtete Umsetzung

der Maßnahmen ermöglicht.

Letztlich lässt sich die Notwendigkeit eines Austausches zwischen

den Branchen einfach herleiten: Verwaltung und Unternehmen

sehen sich der Realität der Notwendigkeit von

Modernisierung und Standardisierung gegenüber. Sie wollen

von einer modernen, leistungsfähigen IT mit erhöhtem Sicherheitsniveau

profitieren. Die Erreichung dieser Ziele wurde bisher

auf unterschiedlichen Wegen und mit unterschiedlichen

Prämissen verfolgt. Dies zeigt sich besonders deutlich in Fragen

der Rechts- und Organisationsformen, der technischen Umsetzung

und vielen weiteren Aspekten. Der Austausch über Best

Practices kann hierbei faktisch Lücken schließen und Synergien

schaffen. Auf der Umsetzungsebene besteht die Möglichkeit

zur Steigerung der Effizienz wechselseitig auf Dienste und Ressourcen

zurück zu greifen. Damit wird also auf keinen Fall das

Rad neu erfunden, vielmehr wird durch den Dialog – wie er auf

der Zukunftswerkstatt „Konsolidierung, Kooperation, Kompetenzen:

Modelle für eine effiziente Gestaltung der öffentlichen

IT“ erfolgen wird – das Rad in die richtige Richtung gelenkt und

noch weiter angetrieben.

> > Bestehen Funktionsabhängigkeiten zu anderen Organisationen?

> > Wie gestalten sich Beschaffung und Instandhaltung?

> > Wie sind Redundanz und sicherheitstechnische Konzepte

auszugestalten?

> > Über welche Schnittstellen erhält man sicheren Zugriff auf

Daten?

Cassini Consulting Nord GmbH

Oberwallstraße 24

10117 Berlin

Web: www.cassini.de

Tel.: +49 151 / 11 45 93 65

Fax: +49 30 / 50 10 14 14

E-Mail: jan-alexander.

linxweiler@cassini.de

87


Stephan Vanberg

FP Mentana-Claimsoft GmbH

Y In zwei Schritten zum digitalen Archiv

Hände weg vom Schredder: Viele Dokumente sind mit gesetzlichen

Aufbewahrungsfristen belegt. So müssen Organisationen

zum Beispiel Buchungsbelege, Jahresabschlüsse, Bilanzen oder

Rechnungen zehn Jahre lang aufbewahren. Erst dann dürfen sie

sie vernichten. Zudem gelten für viele Branchen – so die öffentliche

Hand, Krankenhäuser oder Energieerzeuger – spezifische,

oft noch längere Aufbewahrungsvorschriften.

Um die wachsenden Massen an Papier adäquat zu archivieren,

betreiben Behörden und Unternehmen enorme Aufwände: Sie

stellen Platz für die vielen Regalkilometer bereit und sorgen im

Archiv für eine konstante Raumtemperatur und Luftfeuchtigkeit.

Das verursacht einen hohen Zeit- und Ressourcenaufwand.

Eine Alternative zur Unterhaltung riesiger Papierarchive ist das

ersetzende Scannen. Dabei werden Dokumente digitalisiert

und die Originale anschließend vernichtet. Wie digitales Archivieren

funktioniert und was es braucht, um Rechts- und

Informationssicherheit zu gewährleisten, darüber herrschte

bis dato allerdings große Unsicherheit.

Schritt 1: Ersetzend Scannen

Durch zwei technische Richtlinien (TR) hat das Bundesamt für

Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) deshalb Abhilfe geschaffen:

Mit der technischen Richtlinie TR-RESISCAN stellt es

betroffenen Behörden und Unternehmen einen Handlungsleitfaden

zur Verfügung, anhand dessen sie Dokumente rechtskonform

einscannen, digital aufbewahren und die Originale

anschließend vernichten können. TR-RESISCAN zertifiziert den

Prozess beim Anwender. Ziel ist es, dass der Beweiswert der

Dokumente erhalten bleibt, d. h. dass deren digitale Version

vor Gericht als Beweismittel anerkannt werden kann. Bevor das

BSI eine solche Zertifizierung vergibt, führt es zum Beispiel eine

Konformitätsprüfung beim Anwender durch und überprüft die

Verfahrensdokumentation.

Als eines der ersten Unternehmen in Deutschland hat FP Mentana-Claimsoft,

ein Tochterunternehmen der börsennotierten

Francotyp-Postalia Holding AG, die Zertifizierung TR-RESISCAN

vom BSI erhalten. Unternehmen und Behörden profitieren von

diesem Know-how in Sachen ersetzendes Scannen und auch

bei der digitalen Langzeitspeicherung ihrer Dokumente.

Schritt 2: Sicher speichern

Sollen Unterlagen mit dem Schutzbedarf „hoch“ oder „sehr

hoch“ nämlich digital archiviert werden, müssen sie mit einer

elektronischen Signatur versehen werden. Diese Signatur läuft

aber nach einer gewissen Zeit ab. Ohne sie ist auch der Beweiswert

eines Dokuments hinfällig. „Dass digitale Signaturen nur

eine begrenzte zeitliche Gültigkeit haben, ist vielen Unternehmen

gar nicht bewusst. Bevor der entsprechende Algorithmus

abläuft, müssen die Signaturen erneuert werden, und das in

einem relativ knappen Zeitfenster“, erklärt Sven Meise, Vorstand

der Francotyp-Postalia Holding AG. „Dabei geht es um

Hunderttausende oder sogar Millionen von Dokumenten, etwa

aus dem Personalarchiv. Eine Signaturerneuerung dauert in

großen Archiven oft Wochen oder Monate.“

Deshalb gibt es die Möglichkeit, signierte Dokumente nach Tag,

Monat und Jahr in Gruppen zusammenzufassen. Jede Dokumentengruppe

wird mit einem Zeitstempel versehen und mit

neuer Gültigkeit gesichert – eine riesige Arbeits- und Zeitersparnis.

Mit TR-ESOR hat das BSI hierfür eine weitere technische

Richtlinie entwickelt. Sie zertifiziert die Software, die zum

Erneuern solcher sogenannten Hashwerte verwendet wird – so

hat das BSI vor Kurzem der Softwarekomponente HashSafe von

FP Mentana-Claimsoft die Zertifizierung nach TR-ESOR verliehen.

Die Technische Richtlinie stellt sicher, dass der Beweiswert

von kryptographisch gesicherten Dokumenten erhalten bleibt.

FP Mentana-Claimsoft GmbH

Trebuser Str. 47, Haus 1

15517 Fürstenwalde

Tel.: +49 5063 / 277 44-0

Fax: +49 3361 / 3671 5092

E-Mail: info@mentana.de

Web: www.mentanaclaimsoft.de

88


Norman Heydenreich

Hauptstadtrepräsentant, GPM Deutsche

Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Y Effizienz und Transparenz von öffentlichen

Großprojekten –

Wie bekommen wir Kosten- und

Terminüberschreitungen in den Griff?

Probleme bei der Umsetzung öffentlicher Großprojekte werden

in der Öffentlichkeit zunehmend kritisch wahrgenommen.

Betroffen sind große Infrastrukturprojekte, die Voraussetzungen

für die wirtschaftliche Entwicklung von Regionen schaffen,

Rüstungsprojekte, die die Verteidigungsfähigkeit unseres

Landes sichern, aber auch politische Programme, welche die

Zukunft Deutschlands gestalten. Die aktuelle Flüchtlingskrise

hat gezeigt, wie wenig die öffentliche Hand in Deutschland

auf ungeplante große und ressortübergreifende Herausforderungen

vorbereitet ist [1]. Bürger zweifeln an der Fähigkeit von

Staat und Verwaltung, die Zukunft des Landes zu gestalten

und politische Strategien nicht nur zu formulieren, sondern

auch umzusetzen.

Eine aktuelle Studie der Hertie School of Governance hat für

170 ausgewählte öffentliche Großprojekte aus unterschiedlichen

Bereichen eine durchschnittliche Kostensteigerung von

63 Prozent errechnet [2]. Es offenbaren sich erhebliche Defizite

in der Führungs- und Steuerungskompetenz des öffentlichen

Auftraggebers: Interessen und Kräfte der Projektbeteiligten

werden nicht auf gemeinsame Projektziele hin gebündelt; private

Auftragnehmer verdienen Millionen auf Kosten der Steuerzahler.

Nur auf der Grundlage einer wirksamen Governance

öffentlicher Projekte und Programme – d. h. transparenter und

angemessener Verantwortungsstrukturen und einer förderlichen

Projektkultur – kann das öffentliche Interesse durchgesetzt

werden.

Das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur

hat 2015 den Bericht der „Reformkommission Bau von Großprojekten“

veröffentlicht. Die Empfehlungen des Berichts wurden

Ende 2015 als „Aktionsplan Großprojekte“ vom Bundeskabinett

verabschiedet. Der Bericht zeigt umfassend die Symptome der

Fehlentwicklungen auf, doch fehlt in wesentlichen Punkten

eine klare Diagnose der Ursachen. Er lässt nicht erkennen, dass

die zunehmende Komplexität öffentlicher Bauprojekte neue

Antworten auf der Ebene des Projektmanagements erfordert,

wie: Flexibilität der Projektvorgehensweise in Hinblick auf spezifische

Risiken, Programmmanagement zur Steuerung eines

Bündels voneinander abhängiger Projekte, Projektgovernance

als Rahmenbedingung für erfolgreiches Projektmanagement [3].

Die Analyse der Hertie School of Governance zeigt, dass IT-Projekte

mit durchschnittlich 394 Prozent Kostenüberschreitungen

eine führende Rolle einnehmen. Die Bundesverwaltung hat

in den letzten 20 Jahren massiv in den Ausbau der IT und in

deren strategische Ausrichtung investiert: Zur Errichtung einer

ressort- und ebenenübergreifenden IT-Governance-Struktur

in Form des IT-Planungsrates wurde gar das Grundgesetz geändert

[4]. Die Resultate dieser Investitionen sind geringer als

erwartet. Die heute vorherrschende Priorität einer ressortübergreifenden

Konsolidierung der IT des Bundes verfolgt vorrangig

das Ziel der Kostensenkung. Das strategische Potenzial der IT,

die Fähigkeiten des Bundes zu steigern und die Entwicklung

ressortübergreifend – über ein angemessenes Projektportfoliomanagement

– an den politischen Strategien der Bundesregierung

auszurichten, bleibt so weitgehend ungenutzt.

Die Großprojekte im Rüstungsbereich sind in Deutschland seit

Jahren in der öffentlichen Diskussion. Kostenüberschreitungen

in Milliardenhöhe und Verzögerungen um Jahre belasten den

Steuerzahler und sind ein Risiko für die Verteidigungsbereitschaft

Deutschlands. Nach einer Pannenserie gab Verteidigungsministerin

Ursula von der Leyen 2014 eine „umfassende

Bestandsaufnahme und Risikoanalyse zentraler Rüstungsprojekte“

in Auftrag. Über ein Bündel von Einzelmaßnahmen hin-

90


II. – Staat und Innovation

aus empfiehlt die Studie unter anderem: eine Führungskultur,

in der Transparenz und Integrität gelebt werden, übergreifende

Steuerung von Rüstungsprojekten und verstärkte Kommunikationsfähigkeit

der ministeriellen und behördlichen Strukturen.

Die Erfahrungen aus öffentlichen Großprojekten zeigen, dass

die Management- und Steuerungskompetenz des öffentlichen

Sektors gestärkt werden muss. Die Fähigkeit, die eigenen

Projekte zu beauftragen, zu steuern und zu führen, ist

eine strategische und in wesentlichen Teilen nicht delegierbare

Kernkompetenz der öffentlichen Hand. Wesentlich für

den Erfolg öffentlicher Projekte ist die Rolle der Führungskräfte

der Verwaltung als Auftraggeber, als Projektsponsor oder als

Mitglied eines Lenkungsausschusses. Führungskräfte müssen

in der Lage sein,

> > Projekte mit klaren Zielen und förderlichen Rahmenbedingungen

aufzusetzen und so zu steuern, dass Kurs auf die

nachhaltige Erreichung der politischen Ziele und des angestrebten

Nutzens gehalten wird;

> > das Vertrauen der Stakeholder gewinnen und erhalten sowie

> > alle mit dem Projekt verbundenen Risiken zu verstehen und

mit ihnen umzugehen.

Für die Verwaltung bedeutet dies: systematische Entwicklung

angemessener Projektmanagement-Kompetenz auf allen

Führungsebenen.

In großen Unternehmen und Behörden haben sich schlechte

Governance-Praktiken herausgebildet: Man fühlt sich nur verantwortlich

für die Durchsetzung von Verfahrensvorgaben und

nicht für Ergebnisse. Dies macht es schwer für diejenigen, die

für Ergebnisse Verantwortung tragen und hat insbesondere in

Projekten verheerende Auswirkungen. Starre Methoden und

Verfahren, die für eine Vielzahl von Anwendungen vorgedacht

sind, reichen in einem zunehmend dynamischen Umfeld nicht

mehr aus. Ein Standard, ein Vorgehensmodell gibt Struktur, aber

es kann häufig nicht mit allen Details übernommen werden.

Komplexe Projekte brauchen mehr Verantwortung, Vertrauen

und Gestaltungsspielraum für die Akteure im Projekt, die Bereitschaft

der Projektbeteiligten, Verantwortung zu übernehmen

und eigene Entscheidungen zu treffen, situationsbezogen,

immer mit dem Blick auf das Projektziel – und manchmal auch

darüber hinaus. Wesentlich dabei ist die Klärung und Stärkung

der Verantwortung der Entscheider als Projekt-Owner

und -Sponsoren. Auch die größten Bemühungen auf der Ebene

des Projektmanagers können Defizite auf der Führungsebene

nicht kompensieren.

Für eine Initiative der Bundesregierung mit dem Ziel, die öffentliche

Verwaltung als Auftraggeber zu stärken und die Erfolgsquote

öffentlicher Großprojekte zu verbessern, wären folgende

Maßnahmen geeignet:

1. Aufbau eines Kompetenzzentrums für Großprojekte des

Bundes: ressortübergreifender Erfahrungsaustausch; Bündelung

von Projektmanagement-Kompetenz unter Berücksichtigung

internationaler und branchenübergreifender

Erfahrungen und Standards.

2. Stärkung der Steuerungskompetenz: Vorbereitung der Führungskräfte

der Verwaltung auf ihre Rolle in Projekten als

Auftraggeber, als Projektsponsor oder als Mitglied eines Lenkungsausschusses.

3. Etablierung einer verbindlichen Richtlinie für die Governance

von Großprojekten des Bundes: Klare Verantwortungsstruktur

insbesondere für Auftraggeber, Projektsponsoren und

Steuerungsgremien; Vorgabe verbindlicher externer Reviews

vor wesentlichen Freigaben.

4. Ausbau der IT-Governance des Bundes: ressortübergreifendes

Projektportfoliomanagement; Ausrichtung der IT-Entwicklung

an den politischen Strategien und dem Ziel, die

strategischen Fähigkeiten des Bundes zu stärken.

5. Einsetzung einer ressortübergreifenden Reformkommission

für öffentliche Großprojekte, insbesondere einer Arbeitsgruppe

zur Prüfung des Reformbedarfs bei deren gesetzlichen

Rahmenbedingungen (beispielsweise der Vergabeverfahren,

des Laufbahn- und Besoldungsrechts, des Werk- und

Dienstvertragsrechts).

6. Beauftragung eines interdisziplinären Begleitforschungsprogramms

zur Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen.

1 Heydenreich, N: Politik und Management der Flüchtlingskrise, projektManagementaktuell,

2/2016.

2 Kostka, G.: „Großprojekte in Deutschland – Zwischen Ambition und Realität“, Hertie

School of Governance, 2015, https://www.hertie-school.org/de/infrastruktur/

3 Heydenreich, N: Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission des

BMVI „Bau von Großprojekten“, projektManagementaktuell, 4/2015.

4 Heydenreich, N.: SAGA in der Diskussion – Standard oder Monokultur, eGovernment

Computing, Vogel Verlag, Augsburg 2002

GPM Deutsche Gesellschaft

für Projektmanagement e. V.

Hauptstadtrepräsentanz

Haus zur Berolina

Haus 2, 3. OG

Hausvogteiplatz 12

10117 Berlin

Tel.: +49 30 / 36403399-2

Fax: +49 30 / 36403399-5

E-Mail:

n.heydenreich@gpm-ipma.de

91


Burkhard Landré

Direktor, ÖPP Deutschland AG (Partnerschaften Deutschland)

Y Kostenfrei die Wirtschaftlichkeit von

Beschaffungsalternativen prüfen

Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen (WU) sind für die öffentliche

Hand in der Regel die maßgebliche Grundlage für den Vergleich

von mehreren Beschaffungsmöglichkeiten einer Hochbaumaßnahme.

Mithilfe des im April 2015 veröffentlichten, kostenfreien

WU-Standardmodells können Entscheider in der Verwaltung wie

auch Vertreter von Kontrollbehörden standardisiert und transparent

verschiedene Beschaffungsvarianten vergleichen.

Zu den bedeutendsten Neuerungen des seit 2012 etablierten

Tools gehört, dass jetzt für Hochbaumaßnahmen die Beschaffungsalternativen

Miete, Kauf, Leasing sowie Mietkauf neben der

ÖPP-Variante und der Eigenrealisierung auf ihre wirtschaftliche

Vorteilhaftigkeit hin verglichen werden können. Damit wird das

Rechenmodell der umfassenden Beschaffungsrealität der öffentlichen

Hand gerecht. Für notwendige Entscheidungen der

Bau- und Finanzverwaltung können die Ergebnisse des Variantenvergleichs

die Grundlage bilden. Gerade unter dem Vorzeichen

der knapper werdenden Mittel und der Forderung nach größerer

Effizienz bei gleichzeitiger Transparenz des Verwaltungshandelns

bietet sich das Rechenmodell als professionelles Werkzeug an.

Das WU-Rechenmodell kann in allen Bereichen des staatlichen

Handelns eingesetzt werden, in denen Hochbaumaßnahmen geplant

werden. Hierzu gehört die Kernverwaltung gleichermaßen

wie andere Organisationsformen der öffentlichen Verwaltung,

beispielsweise GmbHs und Anstalten des öffentlichen Rechts,

also zum Beispiel Krankenhäuser oder Forschungseinrichtungen.

Häufig ist der Vergleich verschiedener Beschaffungsmöglichkeiten

noch nicht etabliert. Insofern strahlt das weiter entwickelte

WU-Standardmodell für alle Beschaffungsalternativen

auf die Kompetenzsteigerung der Verwaltung aus. Dies können

wir beispielsweise auch an den hohen Bestellzahlen in den ersten

Wochen seit Veröffentlichung des Rechenmodells sehen.

Zunehmend finanzieren Kommunen ihre ÖPP-Projekte aufgrund

der günstigen Konditionen selbst. Auch für solche Projekte ohne

bzw. nur mit anteiligem Finanzierungsanteil der Privatseite können

mit dem WU-Tool abgebildet werden. Gleichzeitig ist nun

auch die Erhöhung der Eigenkapitalseite durch den Einsatz von

Fördermitteln oder Zuwendungen darstellbar. Damit können

nun eine Reihe von Projektvarianten gleichermaßen betrachtet

werden. Neben der für Projektvorhaben üblichen Ausgabenseiten

sind in dem Rechenmodell auch auf der Einnahmeseite der

öffentlichen Hand Erlöse abbildbar und können in die Berechnungen

einfließen.

Auf der Basis nachvollziehbarer Rechenwege und offener Verformelungen

soll die Verwaltung mit dem standardisierten Rechenmodell

für Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen befähigt

werden, die effizienteste Beschaffungsvariante zu ermitteln. Die

Ergebnisse des Vergleichs können dann zur Entscheidung über

den wirtschaftlichsten Einsatz öffentlicher Finanzmittel herangezogen

werden. Gleichzeitig trägt das Tool zur Vergleichbarkeit

und erhöhten Transparenz von Beschaffungsentscheidungen

der Verwaltung bei. Das Rechentool entbindet den Nutzer nicht

von einer verantwortungsvollen und bewussten Eingabe der Parameter

sowie einer entsprechenden Bewertung innerhalb der

gegebenen Rahmenbedingungen.

Das WU-Tool 2.0 steht kostenfrei allen potenziellen Nutzern in

der öffentlichen Verwaltung als auch der Privatwirtschaft oder

wissenschaftlicher Einrichtungen zur Verfügung. Die Vorlage für

die hierfür notwendige Lizenzvereinbarung ist auf der Internetseite

www.partnerschaften-deutschland.de/wu-rechenmodell

downloadbar.

ÖPP Deutschland AG

Alexanderstr. 3

10178 Berlin

Web: www.partnerschaftendeutschland.de

E-Mail: burkhard.landre@

partnerschaftendeutschland.de

92


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Matthias Wohltmann

Beigeordneter für Öffentliche Finanzen, Daseinsvorsorge

und Verkehr, Deutscher Landkreistag

Y Kommunalfinanzen:

Ergebnis 2015 und Meilensteine für 2016

Im zurückliegenden Jahr 2015 schlossen die kommunalen Kernhaushalte

mit einem Überschuss in Höhe von 3,05 Mrd. Euro

ab, der damit sichtbar höher als prognostiziert und angesichts

der Flüchtlingsbewegungen erwartet ausfiel. Im Vorjahresvergleich

konnte eine Ergebnisverbesserung um knapp 3,5 Mrd.

Euro erreicht werden. Die Landkreise schlossen dabei mit einem

Überschuss von 754,6 Mio. Euro ab. Das Ergebnis fiel hier ebenfalls

besser aus als erwartet. Das verbesserte Ergebnis war auf

den deutlichen Zuwachs der Einnahmen – v. a. im Steuerbereich

und bei den Zuweisungen – um 6,3 Prozent auf 218,2 Mrd. Euro

sowie die aufgrund der rückläufigen Investitionen „nur“ um

5 Prozent wachsenden Ausgaben zurückzuführen. Gleichwohl

wiesen die Kommunen in vier der 13 Flächenländer weiterhin

ein Defizit aus und die Kassenkreditbestände der kommunalen

Ebene erhöhten sich im Vorjahresvergleich um 2,2 Prozent auf

50,9 Mrd. Euro.

Hauptbetroffene der flüchtlingsbedingten Mehraufwendungen

sind die für diesen Aufgabenbereich in nahezu allen Ländern

zuständigen Landkreise und kreisfreien Städte. Der vor

allem flüchtlingskostengetriebene Zuwachs der Ausgaben für

soziale Leistungen fiel bei den Landkreisen, die rund 45 Prozent

dieser Ausgaben abdecken, mit 9,1 Prozent (= +2,04 Mrd. Euro)

nahezu wie prognostiziert aus, bei den kreisfreien Städten,

die anteilig knapp 30 Prozent abdecken, fiel der Zuwachs mit

9,9 Prozent leicht höher aus. Auch für die kommenden Jahre ist

mit einer hohen Dynamik der Ausgaben zu rechnen.

Bei der Gesamtwürdigung des Ergebnisses 2015 ist indes zu

berücksichtigen, dass sich noch nicht alle flüchtlingsbedingten

Mehraufwendungen in den Daten der Kassenstatistik widerspiegeln,

da viele Investitionsmaßnahmen zur Unterbringung

von Schutzsuchenden 2015 noch nicht abgeschlossen und bezahlt

waren. Zu berücksichtigen gilt überdies, dass die Flüchtlingsbewegungen

nicht nur finanzielle sondern vor allem auch

personelle Kapazitäten gebunden hatten. Entgegen den Erwartungen

und der verbesserten Einnahmesituation und trotz der

zusätzlichen Förderung durch das ab Mitte des Jahres wirkenden

Kommunalinvestitionsförderungsgesetz (KIFG) wirkte sich

dies vor allem auf die kommunale Investitionstätigkeit aus,

die 2015 überraschend um 0,9 Prozent abnahm (Bautätigkeit:

-4,5 Prozent). Der vermeintlich positive Abschluss der kommunalen

Haushalte in 2015 darf von daher nicht das falsche Signal

des fehlenden Handlungsbedarfes aussenden. Stattdessen

gilt es, die Sonderfaktoren angemessen zu berücksichtigen.

Überdies ist in Erinnerung zu rufen, dass bereits 2015 der Bund

sowohl im Asylbereich mit 2 Mrd. Euro als auch durch die sog.

Vorabentlastung der Kommunen (2015: 1 Mrd. Euro) kräftig

Unterstützung leistete und nur so die Überschusssituation

möglich war.

Die für 2016 auf der Agenda stehenden Punkte bleiben daher

weiterhin von ungeschmälerter Relevanz. Es geht insofern zunächst

um die Konkretisierung des Umsetzungsweges für die

im Koalitionsvertrag von CDU, CSU und SPD ab 2018 zusagte

finanzielle Besserstellung der Kommunen um 5 Mrd. Euro jährlich.

Für die kommunale Ebene ist dabei unabdingbar, dass diese

Entlastung bei allen Kommunen direkt und ungeschmälert ankommen

muss. Vorzugswürdig wäre dabei eine Aufstockung

des kommunalen Umsatzsteueranteils, die nach sozialbelastungsindizierten

Einwohnerwerten an die im Sozialbereich

zuständigen kommunalen Aufgabenträger verteilt wird.

Zu lösen ist zudem das Problem der flüchtlingsbedingten „Folgekosten“.

Der 2015 zwischen Bund und Ländern ausgehandelte

Finanzierungsanteil des Bundes (Aufstockung auf 3,6 Mrd. Euro,

von denen 2,68 Mrd. Euro als Abschlagszahlung mit späterer

Spitzabrechnung ausgereicht werden) betrifft nur den Bereich

des Asylbewerberleistungsgesetz und die Erstunterbringung.

Mit der schnell steigenden Zahl der Anerkennungen verschiebt

sich nun allerdings zu Recht der Fokus auf die darauf folgenden

Kosten, die mit der Integration der anerkannten Flüchtlinge

verbunden sind und insbesondere auch daraus entstehen,

dass ein erheblicher Teil von ihnen nicht zeitnah in den Ar-

94


II. – Staat und Innovation

beitsmarkt eingegliedert werden kann und daher Anspruch

auf Leistungen nach dem SGB II bzw. ggf. nach SGB XII haben

wird. Der Bund hat grundsätzlich auch anerkannt, dass die Länder

und Kommunen durch diese Aufgaben „strukturell und

dauerhaft zusätzlich belastet“ sind, und angekündigt, sich an

den damit verbundenen Kosten „substantiell“ zu beteiligen.

Die Erwartung der kommunalen Spitzenverbände ist, dass

der Bund die flüchtlingsbedingten Mehrausgaben der Landkreise

und kreisfreien Städte bei den Kosten der Unterkunft

hier vollständig übernimmt. Dies ist auch in den regelmäßig

erfolgenden Gesprächen mit der Bundeskanzlerin verdeutlicht

worden. Der Bund hat mittlerweile anlässlich der Besprechung

der Bundeskanzlerin mit den Regierungschefinnen und -chefs

der Länder vom 22.4.2016 zugesagt, die Kommunen bei der

flüchtlingsbedingten Kosten der Unterkunft für anerkannte

Asyl- und Schutzberechtige deutlich stärker zu entlasten. Dies

ist im Ergebnis auch als Erfolg der Gespräche der kommunalen

Spitzenverbände mit der Bundeskanzlerin zu werten. Seitens

des Deutschen Landkreistages werden die diesbezüglichen

Mehrkosten für 2016 mit 750 Mio. Euro beziffert.

Einer Lösung harrt auch ein weiteres Projekt aus dem Koalitionsvertrag

mit erheblichem kommunalem Bezug, die Reform

der Eingliederungshilfe. Die mit jährlichen Zuwachsraten von

ca. 1 Mrd. Euro dynamisch aufwachsende Eingliederungshilfe für

behinderte Menschen ist mit einem Ausgabevolumen von aktuell

mehr als 15 Mrd. Euro die finanziell bedeutendste Leistung

der Sozialhilfe, die die Kommunalhaushalte erheblich belastet.

Länder und Kommunen haben daher die Reform angestoßen,

um dem heutigen Kostenaufwuchs Herr zu werden. Die Erwartung

war – und dies ist auch Vorgabe im Koalitionsvertrag –,

durch das avisierte Bundesteilhabegesetz für Menschen mit

Behinderungen keine neue Ausgabendynamik zu schaffen und

wenn möglich die bisherige Ausgabedynamik einzubremsen.

Der dazu zwischenzeitlich vorgelegte Referentenentwurf des

Bundessozialministeriums löst dies nicht ein. Stattdessen bedeutet

der Reformvorschlag weitere Ausgabesteigerungen von

bis zu 750 Mio. Euro, die zusätzlich zur ohnehin eintretenden

jährlichen Steigerung von 1 Mrd. Euro die Haushalte der zuständigen

Aufgabenträger belasten werden. Ziel muss bleiben, ein

modernes Teilhaberecht für behinderte Menschen zu entwickeln,

ohne dass eine neue Ausgabendynamik entsteht.

Unbefriedigend ist die Situation gleichfalls im Bereich der

insbesondere für die Nahverkehrsfinanzierung wichtigen Regionalisierungsmittel.

Am Rande des Flüchtlingsgipfels vom

24.9.2015 hatten Bund und Länder sich zwar verständigt,

dass die Mittel ab 2016 von derzeit 7,4 Mrd. Euro auf jährlich

8 Mrd. Euro erhöht und ab 2017 mit jährlich 1,8 Prozent (statt

bisher 1,5 Prozent) dynamisiert werden. Die Einigung kann jedoch

derzeit noch nicht umgesetzt werden, da die Länder sich

bislang nicht eine horizontale Verteilung der Mittel vereinbaren

konnten. Als Folge werden die Regionalisierungsmittel daher

momentan nur in bisheriger Höhe und ohne Dynamisierung

und zudem unter Vorbehalt an die Länder ausgezahlt. Im Falle

einer weiter ausbleibenden Einigung würden damit bis Ende

des Jahres mehr als 600 Mio. Euro nicht abgerufen werden

können.

Hilfreich ist insoweit sicherlich, dass der Bund die ebenfalls

noch ausstehende, mit Mehreinnahmen der Länder in Milliardenhöhe

(Ländererwartung: +9,7 Mrd. Euro) zu verbindende

Einigung mit den Ländern zu Neuordnung der Bund-Länder-

Finanzbeziehungen an die Bedingung einer Einigung der Länder

im Bereich der Regionalisierungsmittel geknüpft hat. Eine kommunale

Betroffenheit bei der Neuordnung der Bund-Länder-

Finanzbeziehungen ergibt sich darüber hinaus durch die ebenfalls

in diesen Kontext gestellte Zukunft der unter anderem die

Gemeindeverkehrsfinanzierung betreffenden sog. Entflechtungsmittel,

mögliche Finanzhilfen an Länder mit finanzschwachen

Kommunen sowie die etwa über die Verbundquoten der

kommunalen Finanzausgleiche indirekt erfolgende kommunale

Teilhabe an den entsprechenden Ländermehreinnahmen. Insoweit

besteht auch hier ein großes Interesse, dass Bund und

Länder nunmehr zügig zu einem Abschluss der Verhandlungen

kommen. Dies gilt umso mehr, als dass zu erwarten steht, dass

alle geschilderten Problembereiche aufgrund ihrer finanziellen

Wirkungen in einem Gesamtzusammenhang gesehen werden,

auch wenn sie inhaltlich unverbunden zueinander stehen.

Die für 2016 bestehenden Hausaufgaben stellen echte Meilensteine

für die Komunalfinanzen dar und müssen schleunigst

angepackt und einer Lösung zugeführt werden.

Deutscher Landkreistag

Ulrich-von-Hassell-Haus

Lennéstraße 11

10785 Berlin

Tel.: +49 30 / 59 00 97 - 322

Fax: +49 30 / 59 00 97 - 420

E-Mail: Matthias.Wohltmann@

Landkreistag.de

Web: www.landkreistag.de

95


Monika Missalla-Steinmann

Referentin Öffentlichkeitsarbeit, Fachagentur

Nachwachsende Rohstoffe e. V. (FNR)

Y Öffentlicher Konsum: Zukunftsfähiges

Wirtschaften mit nachhaltigen Ressourcen

Ein zukunftsfähiges Wirtschaften wird zunehmend auf einen

Rohstoffmix aus nachhaltig erzeugten, nachwachsenden Ressourcen

setzen müssen. Private und öffentliche Konsumenten

können über die Produktauswahl Einfluss nehmen.

So stellen beispielsweise biobasierte und innovative Produkte

einen Baustein im Rahmen der nachhaltigen öffentlichen

Beschaffung dar, welche ausdrücklich über das „Maßnahmenprogramm

Nachhaltigkeit“ im Rahmen der „Nachhaltigkeitsstrategie“

der Bundesregierung gefordert wird.

Stärkung: Biobasierter öffentlicher Einkauf

Das Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft

(BMEL) fördert seit 2010 das Projekt „Nachwachsende Rohstoffe

im Einkauf“ bei der Fachagentur Nachwachsende Rohstoffe

e. V. (FNR). Das Projekt richtet sich an Entscheider, Bedarfsträger

und Einkäufer im öffentlichen Sektor.

Biobasierte Produkte dienen dem Klima- und Ressourcenschutz

und leisten außerdem einen Beitrag zur Sicherung unserer Versorgung.

Mit Hilfe des Projekts „Nachwachsende Rohstoffe im

Einkauf“ sollen diese Produkte verstärkt am Markt etabliert

werden. Die Marktmacht der öffentlichen Hand und ihre Vorbildfunktion

dienen dabei als Marktöffner.

Zu den Maßnahmen gehören u. a.

> > die Bereitstellung von Informationen,

> > die Durchführung von Veranstaltungen,

> > aktive Gremien- und Netzwerkarbeit,

> > die Umsetzung von Modellprojekten.

Berlins Regierender Bürgermeister Michael Müller und Bundeslandwirtschaftsminister

Christian Schmidt begeistern sich beim Besuch des nachwachsenden Büros bei der Internationalen

Grünen Woche für eine Tastatur aus Bambus

Grundsatzentscheidung:

Vorrang für nachwachsende

Rohstoffe

Das Vergaberecht lässt ausdrücklich

die Berücksichtigung von

Nachhaltigkeitskriterien zu. Das

Einbeziehen und Abwägen zwischen

ökologischen und sozialen

Aspekten unter Berücksichtigung

der Wirtschaftlichkeit erfordert

von der Vergabepraxis weitergehende

und neue Kenntnisse sowie

das Überdenken traditioneller

Einkaufswege. Hierfür ist die

Rückendeckung durch öffentliche

Entscheider – üblicherweise

in Form einer Grundsatzentscheidung

– unerlässlich.

96


II. – Staat und Innovation

Das Vergaberecht gibt nicht das „Was“, sondern nur das „Wie“

des Einkaufs vor. Folglich kann über die Leistungsbeschreibung

auch die Produkt- oder Materialeigenschaft „nachwachsender

Rohstoff“ gefordert werden. Ebenfalls möglich ist die Nennung

als Zuschlagkriterium, wenn dies im Wege der Ausschreibung

transparent und nachvollziehbar dargestellt wird.

Komplexe Bewertung:

Nachhaltigkeit in der öffentlichen Beschaffung

Die Bewertung gesellschaftspolitischer Aspekte innerhalb eines

Ausschreibungsverfahrens ist für die Vergabepraxis eine

Herausforderung, da diese Faktoren oft nur schwer fass- oder

belegbar sind. Das schließt auch die Nachweisführung über

Gütezeichen ein. Selten kann ein Gütezeichen allein alle von

einem Produkt geforderten Nachhaltigkeitskriterien abbilden;

nur wenige weisen die Materialeigenschaft „nachwachsender

Rohstoff“ explizit aus. Deswegen wird an dieser Stelle für

eine klare Grundsatzentscheidung geworben, die Produkten

aus nachwachsenden Rohstoffen die „Einkaufstür“ öffnet.

Maßgeblich dafür ist auch der offene und kreative Dialog

zwischen Herstellern biobasierter Produkte und öffentlichen

Entscheidungsträgern.

Die FNR möchte mit dem Projekt „Nachwachsende Rohstoffe

im Einkauf“ diesen Dialog zwischen öffentlichen Einkäufern

und Herstellern über die Aufbereitung von Informationen

unterstützen.

Beispielhaft: „Das nachwachsende Büro“

Angesichts von ca. 17 Mio. Büroarbeitsplätzen in Deutschland

und dem großen, mit einer biobasierten Büroausstattung verbundenen

CO2-Minderungspotenzial hat die FNR „Das nachwachsende

Büro“ konzipiert.

Aktuell tourt die Sonderschau „Das nachwachsende Büro“

durch Deutschland. Öffentlichen Entscheidern soll mit dem

Modell und seinen fast 100 innovativen Produkten anschaulich

und beispielhaft demonstriert werden, wie eine biobasierte,

klima- und gesundheitsverträgliche Bürowelt aussehen könnte.

Infos unter: www.das-nachwachsende-buero.de

Unterstützung: Der Expertenbeirat

Expertenmeinungen und wissenschaftliche Expertise sind

wichtig, wenn es um den Abbau von Hemmnissen sowie um

politische und meinungsbildende Aktivitäten geht. Das gilt

auch für die Etablierung einer biobasierten öffentlichen Beschaffung.

Aus diesem Grunde wird die Projektarbeit von einem

fachlichen Beirat unterstützt.

Fachagentur Nachwachsende

Rohstoffe e. V. (FNR)

Hofplatz 1

18276 Gülzow-Prüzen

Tel.: +49 3843 / 6930-145

Fax: +49 3843 / 6930-220

E-Mail:

m.missalla-steinmann@fnr.de

Web: http://beschaffung.fnr.de

97


Y Straßenlaternen werden helle

In der Stadt Schönau steht einer der ersten intelligenten Lichtmasten

in Deutschland. Er kann viel mehr als nur Leuchten.

Die modernste Straßenleuchte seiner Stadt beschreibt Marcus

Zeitler mit originellen Worten: „Das ist die eierlegende Wollmilchsau“,

sagt der Bürgermeister von Schönau. Seit vergangenem

Jahr steht die multifunktionale Lampe auf dem Marktplatz

des bei Heidelberg gelegenen Städtchens und ist mehr als ein

einfacher Spender von LED-Licht: Im Mast sitzt ein Router für

öffentliches WLAN, dazu ein Sensor für Luftmessungen, ein

Notrufknopf sowie eine Ladestelle für Elektrofahrzeuge. Demnächst

soll der Mast noch mit einem System zur Verkehrszählung

ausgestattet werden.

Die 4.500 Einwohner zählende Stadt nimmt damit eine besondere

Stellung unter Deutschlands Gemeinden ein. Denn das

Konzept der intelligenten, vernetzten Straßenleuchte ist neu.

Es trägt den Namen SM!GHT (Smart. City. Light.), entwickelt

wurde es im Innovationscampus des Energiekonzerns EnBW

in Karlsruhe.

Der Bürgermeister von Schönau stieß darauf, als er sich nach

einer Ladesäule für Elektrofahrzeuge umschaute, die der Gemeinderat

bauen lassen wollte. „Auf einer Informationsveranstaltung

der EnBW haben wir von der multifunktionalen

Straßenleuchte erfahren“, sagt Zeitler. Die Idee überzeugte

Mitglieder aller Fraktionen.

Kurze Zeit später richteten der städtische Bauhof und die

EnBW das Fundament her, legten Kabel und sorgten für den

WLAN-Anschluss. Ein viereinhalb Meter hoher Mast allein

kostet komplett ausgestattet 8.500 Euro. Je nach Lage vor Ort

können für Gemeinden weitere Kosten entstehen. Um den

technischen Betrieb und die Störerhaftung für illegales Runterladen

von Inhalten aus dem Internet kümmert sich die EnBW.

Die im Mast eingebaute Ladetechnik für Elektrofahrzeuge soll

in Schönau auch Tagestouristen locken. Sie sind oft mit dem

E-Bike in dem Odenwald-Städtchen unterwegs. Am Marktplatz

können sie im Stehcafé Rast machen, sich ins öffentliche WLAN

einloggen und Strom tanken. „Das Feedback ist sehr gut“, sagt

Zeitler. Es gebe bereits Überlegungen, weitere intelligente

Lichtmasten aufzustellen.

Demnächst wird die vorhandene Leuchte erstmal nachgerüstet.

Denn die Stadt will das Verkehrsaufkommen im Zentrum

messen. Hintergrund ist der neue Branichtunnel im 15 Kilometer

entfernten Schriesheim. Die Entlastungsstraße soll diesen

Sommer öffnen. In Schönau will man wissen, wie sich die Veränderung

auf die Straßen im Ort auswirkt.

Konflikte mit dem Datenschutz werde es keine geben. „Mit der

Rechtsabteilung des Landratsamtes klären wir das“, sagt Zeitler.

Gesichter oder Nummernschilder könnten zum Beispiel auf

Bildern automatisch unkenntlich werden. Mit dem Hersteller

ist er sich einig: Die Lösung wird in jeder Hinsicht den Vorgaben

des Bundesdatenschutzgesetzes entsprechen.

Die durch Sensoren und Kameras am Mast erhobenen Daten

werden mit dem System SM!GHT IQ ferngesteuert abgerufen

und an Bildschirmen der Verwaltung dargestellt. Moderne Grafik

erleichtert das Auswerten. Genauso erfolgt der Abruf von

Umweltdaten.

Die Ausbaufähigkeit der Masten sieht Zeitler als Vorteil. Mit

weiteren Multifunktionsleuchten ließe sich ein Mobilitätssystem

mit Carsharing-Angeboten aufbauen. Für Zeitler hat

das einen weiteren Nutzen: Orte mit Stromtankstellen werden

in Reiseführern und auf Websites hervorgehoben – ein

Imagegewinn.

Die Interessen der Gemeinden wollten die Erfinder von SM!GHT

von Anfang an berücksichtigen. Während der Entwicklungsphase

trafen sie sich mehrmals mit Kommunalvertretern. Auf

diese Weise entstand der Notrufknopf am Mast, der in Sekunden

eine Verbindung herstellt, um Hilfe zu rufen. Gleichzeitig

leuchtet an der Mastspitze ein SOS-Signal.

Kommunen, die an der Technik von SM!GHT interessiert sind,

müssen nicht zwangsläufig neue Straßenlampen kaufen. Mit

WLAN lassen sich bereits heute bestehende Lichtmasten nachrüsten.

Ab kommendem Jahr wird das auch mit Sensoren zur

Schadstoffmessung möglich sein.

EnBW Energie Baden-

Württemberg AG

Innovationsmanagement

Fettweisstraße 44

76189 Karlsruhe

Kontakt: Tino Stutz

E-Mail: smight@enbw.com

Web: www.smight.com,

www.enbw.com

98


Maria Bieber

Geschäftsbereichsleiterin Unternehmenskommunikation,

Kommunale Datenverarbeitung Region Stuttgart

Y „Revolution zur Einfachheit“ für die Mitarbeiter

der öffentlichen Verwaltung

Viele Mitarbeiter in Landratsämtern und Kommunen kommen

nur schwer mit der Software SAP zurecht und arbeiten ungern

damit, da die Anwendungen sehr anspruchsvoll und kompliziert

erscheinen, die Nutzeroberflächen zu komplex sind und nicht

mit einem Blick verstanden und erfasst werden können.

Dennoch bietet die SAP Software viele Vorteile, auf die die Verwaltungen

im öffentlichen Bereich nicht verzichten möchten.

Da KDRS/RZRS als IT-Dienstleister der Verwaltungen in der

Region Stuttgart von den Nöten der Anwender in den Kommunen

wusste, war die Entscheidung, SAP Screen Personas

einzuführen, sehr naheliegend.

Damit kann nun die Oberfläche vollständig auf die Bedürfnisse

der jeweiligen Benutzergruppen zugeschnitten werden und der

Umstieg wie auch das tägliche Arbeiten mit den entsprechenden

SAP Anwendungen wird dadurch viel einfacher.

Durch die nun verpflichtende Umstellung auf das Neue Kommunale

Haushalts- und Rechnungswesen (NKHR) bis zum Jahr

2020 in Baden-Württemberg sehen sich die Kommunen häufig

gezwungen, gleichzeitig auch eine andere Finanzsoftware

einzuführen, da die bisher verwendete Software die neuen Anforderungen

nicht unterstützt. In vielen Fällen fällt die Entscheidung

in der Region Stuttgart zugunsten von SAP, für das KDRS/

RZRS auch die Anwendungsbetreuung leistet. Die Umstellung

betrifft auch viele kleinere Verwaltungen, die bisher keinerlei

Erfahrungen mit SAP Software haben. Mit Screen Personas können

die Oberflächen so an die Nutzeranforderungen angepasst

werden, dass auch diese Anwender sich schnell einarbeiten und

trotzdem die Möglichkeiten des SAPs kaum eingeschränkt werden.

Der sonst notwendige Beratungs- und Schulungsaufwand

wäre innerhalb der kurzen Zeit kaum zu schultern.

Aktuell haben zwei Kommunen SAP Screen Personas eingeführt.

Bereits ab 2018 soll es in der Region Stuttgart auch flächendeckend

eingesetzt werden. Eine der wenigen Einschränkungen

ist, dass die Anwendung noch nicht für mobile Geräte verfügbar

ist. Für die Betreuung und Umsetzung von SAP Screen Personas

sind bei KDRS/RZRS momentan zum einen Softwaredesigner

zuständig, die die Anforderungen der Kunden umsetzen, und

zum anderen Business Process Engineers, die nahe am Kunden

sind und die fachlichen Zusammenhänge verstehen. Erfreulich

ist, dass die Kunden die neuen Flavors – das heißt, die spezifische

Personalisierung für die jeweilige SAP Transaktion – gut

annehmen, dass die Umsetzung viel schneller, als im Vorfeld

erwartet, geschieht und die Software gegenüber dem „normalen“

SAP sehr viel besser bedient werden kann.

Somit kann man von einer Revolution zur Einfachheit bei der

SAP Software sprechen. Sie ermöglicht Verwaltungen im Public

Sector, gleich welchen Größenzuschnitts und Mitarbeiteranzahl,

das effiziente Arbeiten mit komplexester Software, die

ursprünglich einmal ihren Siegeszug als Anwendungssoftware

für globalarbeitenden Großunternehmen startete.

Kommunale Datenverarbeitung

Region Stuttgart (KDRS) /

Rechenzentrum Region

Stuttgart GmbH (RZRS)

Krailenshaldenstr. 44

70469 Stuttgart

Tel.: +49 711 / 8108 11670

E-Mail: unternehmenskommunikation@kdrs.de

Web: www.kdrs.de

99


Peter-Paul Poch

Beirat der DNS:NET Internet Service GmbH

Y Glasfaserausbau als Wirtschaftsfaktor

Unsere digitale Zukunft und der Ausbau

der Infrastruktur

Die große Herausforderung für die nächsten 10-20 Jahre ist

der Paradigmenwechsel von Kupferleitungen zu Glasfaserleitungen

im Bereich der sogenannten Last Mile. Die Herausforderung

für einen lokal verantwortlichen Politiker im gleichen

Zeitraum ist dabei die Fragestellung: Wie bringe ich meine Region,

Stadt, Landkreis usw. nach vorn bzw. wie erarbeite ich mir

einen Standortvorteil. Für beides muss Politik und Wirtschaft

das Denken in Wahlperioden oder bis zur nächsten Hauptversammlung

ablegen. Vermutlich wäre es dann schon um einiges

besser gestellt beim Ringen um sinnvolle und nachhaltige

Konzepte zum Breitbandausbau.

Und was passiert in der Gegenwart? Es wird investiert und gebaut,

mit viel Aufwand und auch nicht gerade knapp. Besonders

mittelständische Unternehmen und lokale TK-Unternehmer

können sich hier schnell in ihre regionalen Besonderheiten

hineindenken und entsprechend flexibel reagieren. Ein altes

Erfolgsrezept des Mittelstandes ist ja der Pragmatismus und

damit zumeist verbunden auch die Fähigkeit, langfristiger als

in den allseits beliebten vier Jahreszyklen zu planen. Dies ist

auch dringend notwendig.

Wer es verstanden hat, sucht sich Kooperationspartner und

Investoren und legt mit engagierten Kommunen los. Um so

selbstbewusst zu investieren und vom Erfolg überzeugt zu sein,

braucht es also nicht nur Stabilität, Erfolgsaussichten und verlässliche

Partner, es braucht WEITBLICK statt Kurzjahresfristen.

Und es braucht zwingend investitionssichere Technologien. Die

alternativen Netzbetreiber wollen bis 2018 über 9 Milliarden

Euro in den Glasfaserausbau investieren. Warum Glasfaser?

Das werden wir ab und an gefragt. Weil wir nachhaltig denken

müssen. Sicherlich: Aktuell werden noch nicht zwingend

30, 50 oder 100 Mbit/s Bandbreite beim Endkunden benötigt;

viele Nutzer müssen auch noch die nächsten Jahre mit einem

Kupfernetz leben, aus dem das Letzte an möglicher Bandbreite

herausgequetscht wird. Das wird sich aber schneller ändern,

als wir dann reagieren können. Die qualitativ hochwertigste

Art des Ausbaus ist deshalb nach wie vor Glasfaser und hier

im Besonderen FTTH (Fiber to the Home). Natürlich ist dieser

Ausbau garantiert fünfmal teurer, dafür aber auch um ein Vielfaches

effektiver und nachhaltiger. Nicht nur für Gemeinden,

Städte, Gewerbeparks, Wissenschaftsstandorte und Wohnparks,

auch für einzelne Bundesländer sind die Überlegungen

hin zur Komplettversorgung durch die Verlegung der schnellen

Infrastruktur bis in die Gebäude und Firmen durchaus attraktiv

und werden engagiert umgesetzt. Sie bedeuten doch vor allem

eines: die Erhöhung des Wirtschaftsfaktors und die Sicherung

des Standortes.

Was wir derzeit brauchen ist also ganz gewiss kein Remonopolisierungs-Aktionismus,

der über Vectoring Beschlüsse die Bestrebungen

der alternativen Telekommunikationsunternehmen

torpediert und erschwert, sondern fairen Wettbewerb, der die

lokalen Gegebenheiten berücksichtigt und fördert.

Davon abgesehen, dass es jede Menge Regionen gibt, die auf

der „Regionalkarte in den Vertriebssegmenten“ großer Telekommunikationsfirmen

tatsächlich Terra incognita sind und

quasi nicht vorkommen. In vielen Regionen gab es bislang

regelmäßig Ablehnungsbescheide für die Bürgermeister und

Kämmerer. Begründung: unlukrativ, wir bauen hier definitiv

nicht aus.

Mittelständische Firmen, wie zum Beispiel DNS:NET, bauen

jedoch in Brandenburg und Sachsen-Anhalt fast ausschließlich

in ländlichen Gebieten und Städten mit den berühmten weißen

und grauen Flecken aus und dies schon seit vielen Jahren. Dafür

benötigt man unter Umständen Zugangsrechte zu den letzten

100


Metern der Kupferleitungen, wenn man aus ökonomischen

Gründen die zweitbeste Lösung VDSL baut.

Alles andere, der reine Glasfaserausbau, wird wettbewerblich

von anderen TK-Unternehmen angemietet oder selbst gebaut.

Hier braucht man keine Regulierung und keine Telekom mehr.

Auch deswegen ist der Glasfaserausbau der Fokus unseres

Handelns. Eigenes Netz, eigene Wertschöpfung, eigene Möglichkeit

unabhängige innovative Lösungen anzubieten, ohne

die quälende Dauerbaustelle der Regulierung.

Fazit:

1. Basis für eine zukunftssichere Infrastruktur ist ein investitionsfreundliches

Klima. Insbesondere muss der Investor,

gerade weil und wenn er ins Risiko geht, geschützt werden.

2. Damit nicht – wie bei so vielen Projekten – jede Straße

wieder zigmal aufgerissen wird, sollte die Mitnutzung der

Infrastruktur vorab gesichert werden. Das heißt zu Mitnutzungspreisen,

die den Erstinvestor nicht benachteiligen,

sondern zusätzliches Kapital für den Weiterbau erbringen.

3. Wenn es zu unwirtschaftlich wird, sollten gezielte Förderungen

für ländliche Regionen bzw. kompliziertere regionale

Strukturen eingeplant werden, das kann aber nur als Zusatzlösung

verstanden werden.

Für die Kommunalpolitik bedeutet dies sich mit Betreibermodellen

auseinanderzusetzen. Diese können ein sinnvolles Instrument

sein, welches den Glasfaserausbau ermöglicht.

Was verbirgt sich hinter einem Betreibermodell?

Man nehme eine Kommune, einen technologischen Experten,

der über ein rechtssicheres europäisches Ausschreibungsverfahren

ausgewählt wurde, sichert die Finanzierung und

Förderung für eine komplette Glasfaserinfrastruktur und hat

eine nachhaltige gute Basis für flächendeckende Angebote für

Unternehmen und Bürger.

Grundsätzlich gibt es allerdings derzeit drei Kernprobleme:

1. Die Förderszenarien sind höchst undurchsichtig und durch

die neuesten Scoringregeln der Bundesregierung ist es für

Betreibermodelle nicht besser geworden. Vollkommen unklar

ist, wie man sich die wichtige Rolle von Co-Investoren

vorstellt und welche Investionssicherheit man geben kann.

2. Das Vertragskonstrukt zwischen der Gebietskörperschaft

und dem ausgewählten Betreiber muss so gestaltet sein, das

Dritte Zugangsrechte haben, insbesondere um zusätzliche

Investitionen und Innovationen zu ermöglichen. Zeitgleich

muss es aber rechtssicher das instinktive „Rosinenpicken“

Dritter verhindern, weil dies nämlich die finanzielle Basis des

Netzaufbaus vernichtet.

3. Die Fähigkeiten eines Glasfasernetzes gehen weit über das

allgemein diskutierte Privatkundenangebot 50Mbit/s hinaus.

Der ländliche Raum ist dringend auf die Entwicklungsmöglichkeiten

in Ansiedlungs- und Standortpolitik gegenüber den

Ballungszentren angewiesen. Es gibt daher eine Notwendigkeit

einer engen und vertrauensvollen Zusammenarbeit von

Netzbetreibern und Gebietskörperschaft. Gemeinsame öffentliche

Auftritte, in welcher Form auch immer, stellen sich

daher sehr schwierig dar und müssen gut geplant sein. Die

Gefahr besteht, dass Dritte sie als Kartellverstoß diffamieren.

Insofern ist ein wesentliches Fazit, dass die Vertragsgestaltung

solcher Betreibermodelle von Kanzleien realisiert wird, die Telekommunikation,

Förderszenarien und Wettbewerbsrecht in

gleichem Maße hochprofessionell beherrschen.

Was kommt mit Industrie 4.0 auf uns zu?

Wenn wir es richtig machen wollten, dann müssten wir sagen:

Jeder Funkmast, jeder Schaltkasten am Wegesrand, jede

Trafostation und weitere interessante Objekte müssten mit

Glasfaser verbunden werden. Warum? Im Ergebnis ist so vieles

möglich, nicht nur die Intelligente Steuerung von Energiesystemen

– sowohl bei der Verbraucherseite als auch bei

der Erzeugerseite. Daneben gibt es noch die Zukunftsthemen

wie Autonomes Fahren, E-Learning, Smart Home oder ganz

neue Versorgungsstrukturen im Rahmen des demografischen

Wandels, HomeCare usw. Und all das soll mit 50 Mbit/s funktionieren?

Das wäre ein wenig so wie mit unseren Straßen und

Brücken, die immer wieder notdürftig geflickt werden, auf

Dauer immense Summen verschlingen und dann doch immer

wieder nicht nutzbar sind. Für eine digitale Infrastruktur ein

Horrorszenario.

Fazit:

Digitalisierung beginnt in der Analyse und strukturierten Umsetzung.

Flächendeckend zu denken und dann spontan anfangen

zu bauen, ist weder nachhaltig noch zukunftsgerichtet.

Und selbst ein digitaler Staat braucht ab und an mehr Pragmatismus

und Engagement statt Einsen und Nullen. Die Innovationen

kommen sowieso. Sie auf längere Sicht hier im Lande

halten zu können, braucht eine Basis und die heißt Infrastruktur.

DNS:NET Internet Service GmbH

Zimmerstrasse 23

10969 Berlin

Tel.: +49 30 / 667 65-0

Fax: +49 30 /667 65-99

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101


Oliver Bendig

Chief Technology Officer (CTO), Matrix42 AG

Y Let´s go digital!

Wie die Digitalisierung des Arbeitsplatzes

funktioniert und was sie bringt

Die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, hing schon immer

von den Werkzeugen ab, die ihnen zur Verfügung standen: Keilwerkzeuge,

Maschinen, Computer – und jetzt? Die Cloud? In unserer

modernen Businesswelt wird unser Arbeiten in erster Linie

durch die zunehmende Digitalisierung von Prozessen geformt.

Aber was bedeutet das? Es geht darum, bestehende analoge

Geschäftsmodelle in eine digitale Welt zu übertragen. Dieser

Wandel hat in der Privatwirtschaft bereits begonnen und nicht

zuletzt seit der Verabschiedung des E-Government-Gesetzes

durch die Regierung ist klar, dass sich auch die Verwaltungen

und öffentlichen Einrichtungen damit beschäftigen müssen.

Die Tatsache, dass zahlreiche Prozesse und Abläufe in den

Unternehmen bereits digital vonstattengehen, bringt für das

übergeordnete System – den Staat – die Notwendigkeit mit

sich, seine Abläufe anzupassen. Dabei reicht allerdings keine

„Klein-Klein-Politik“. Vielmehr geht es darum, dass sich die Organisationen

des öffentlichen Bereichs gegenüber disruptiven

Technologien, in diesem Fall der Digitalisierung, positionieren.

Sie müssen festlegen, wie sie mit Innovationen, die langfristig

bestehende Produkte und Prozesse ablösen, umgehen. Aber

im Grunde geht es an dieser Stelle weniger um die Frage, wie

man zu disruptiven Technologien steht, als vielmehr um die

Aufgabe, wie man sie einführt.

Der Arbeitsplatz der Zukunft ist digital

In jeder Veränderung steckt nicht nur ein Verlust, sondern auch

immer eine Chance. Das kann bei Themen wie Mobility oder

Cloud beobachtet werden; sie haben bereits Einzug in den öffentlichen

Sektor gehalten und diesen durchaus bereichert.

Selbstverständlich gibt es hier, wie in der Privatwirtschaft,

immer wieder Bedenken hinsichtlich der Datensicherheit.

Diese konnte Microsoft mit seiner Treuhänder-Cloud, die den

Kommunen und öffentlichen Einrichtungen den Einstieg in die

digitale Welt erleichtert, teilweise entkräften.

So tun sich an zahlreichen Stellen, dank der Digitalisierung, bereits

interessante Perspektiven auf: das Hardware-Wettrüsten

nimmt ab, der Browser wird immer mehr zum Betriebssystem

und Apps zur Selbstverständlichkeit. Das hat viele Auswirkungen:

das Arbeiten wird flexibler, die Investitionskosten gehen

zurück und Prozesse werden transparenter. So können andere

notwendige Investitionen getätigt werden.

Verwaltung 4.0.

„Elektronisches, zunehmend auch mobiles Arbeiten und neue

Formen der Zusammenarbeit setzen sich durch. Wissen muss

stärker vernetzt und geteilt werden …“, heißt es im Programm

„Digitale Verwaltung 2020“ vom Bundesministerium des Innern.

Diese von der Regierung vorgegebene Neuausrichtung

sollte die Verwaltungen ermutigen, alten Ballast abzuwerfen,

sich den Vorteilen der Digitalisierung zuzuwenden und die Weichen

für die Zukunft zu stellen.

Dabei spielen Prozesstransparenz, Kosteneinsparungen und

Arbeitsplatzattraktivität eine wichtige Rolle – Aspekte, die mit

einem durchdachten Digitalisierungskonzept zu regelrechten

Innovationstreibern werden können. Schon allein durch die

Digitalisierung im Bereich der Einwohnermeldeämter oder der

Ausländerbehörde wären innerhalb kurzer Zeit spürbare Verbesserungen

möglich. Würden beispielsweise bei der Erfassung

der Flüchtlinge sämtliche Daten von Anfang an elektronisch

erfasst, würde das die Bearbeitungszeit der Asylanträge signifikant

verkürzen – vorausgesetzt, alle angeschlossenen nachfolgenden

Prozesse wären ebenfalls digital. Ähnliches gilt für

die Ausstellung von Reisepässen. In Deutschland ist der persönliche

Gang zum Amt nach wie vor üblich, oft zeitaufwendig und

nur schwer mit den klassischen Arbeitszeiten zu vereinbaren.

Die Digitalisierung von Prozessen würde hier und an anderen

Stellen mehr Servicequalität für den Bürger mit sich bringen.

Ähnlich wie beim Online-Banking wäre dieser in der Lage, den

Großteil seiner „Amtsgänge“ dann zu erledigen, wann es ihm

zeitlich passt.

102


II. – Staat und Innovation

Durch die Digitalisierung lassen sich zudem schnell angenehme

Kosteneffekte erzielen. Das liegt zum einen daran, dass

Cloud-Services als monatlicher Service abgerechnet werden

und zum anderen, dass durch die Automatisierung von Abläufen

Kosten eingespart werden. Diese Ersparnisse können dann

wiederum an anderen Stellen investiert werden, so dass die

Ämter in doppelter Hinsicht profitieren.

Positiver Nebeneffekt: Auch das Arbeiten wird attraktiver.

Das gilt sowohl für die bestehenden Angestellten als auch für

diejenigen, die neu dazu stoßen: Ihnen steht ein moderner Arbeitsplatz

mit webbasierten Anwendungen und neuen Technologien

zur Verfügung, so dass sie flexibler und auch mobil

arbeiten können.

Fazit: Digitalisierung bringt attraktive Mehrwerte – auch für

den öffentlichen Sektor. Nicht zuletzt wegen der Vorgabe aus

Berlin sind die Verwaltungen aufgerufen, sich dieser disruptiven

Technologie proaktiv zu stellen. Das Management heterogener

Umgebungen wird weiter zunehmen, ebenso wie die

Digitalisierung in der Privatwirtschaft. Industrie 4.0 braucht

Verwaltung 4.0, nur so können sich die deutsche Wirtschaft

und der Staat auch in Zukunft erfolgreich behaupten.

So sollte Digitalisierung aussehen

Schon heute profitieren unterschiedlichste öffentliche Einrichtungen

davon, dass sie sich frühzeitig auf den Digitalisierungstrend

eingelassen haben: Sie haben ihre Prozesse unter

Kontrolle, können moderne Arbeitsplätze vorweisen und dank

zahlreicher Analysemöglichkeiten besser planen. Das spart Geld

und sorgt gleichzeitig für mehr Zufriedenheit bei den Angestellten

im öffentlichen Dienst.

Landesamt für Naturschutz, Umwelt und Verbraucherschutz

Nordrhein-Westfalen

Das zwischen Politik und Bürger positionierte Amt hat einen

zentralen Service Catalog eingeführt und diesen mit seinem

System- und Asset Management gekoppelt sowie an den Service

Desk angeschlossen. Die über 1.250 Mitarbeiter können

selbst bestimmen, mit welchen Applikationen sie arbeiten

möchten und diese, wie in einem Online-Shop, ordern. Das

Management von 2.000 Räumlichkeiten und 13.600 Möbeln

steuert das Amt über eine Kombination aus professionellem

Asset Management und Service Catalog.

Lesen Sie mehr unter: http://bit.ly/Anwenderbericht_LANUV

Stadt Husum

Durch den Einsatz eines ganzheitlichen Service-, Systems und

Mobility Managements erreichte die Kreisstadt verschiedene

Effekte: Sie konnte einen papierlosen Sitzungsdienst realisieren,

einen zentralen Service-Katalog einführen und hat ein modernes

Management-Tool für die Mobilgeräte zur Verfügung.

Außerdem profitiert sie vom hohen Automatisierungsgrad bei

Rollouts, Migrationen und Updates, den ihr das neue System

Management bietet.

Lesen Sie mehr unter: http://bit.ly/Anwenderbericht_Stadt_Husum

Diese drei Referenzbeispiele über die Umsetzung und Vorteile

von Digitalisierung regen zur Nachahmung an.

Landratsamt Karlsruhe

Die zentrale Dienstleistungsplattform, die das Landratsamt

Karlsruhe eingeführt hat, umfasst mehr als reine IT Services –

beispielsweise das Mitarbeitermanagement. Mit einer System

Management Lösung wurde auch die Steuerung von über 1.200

Arbeitsplätzen automatisiert. Die mobilen Geräte werden über

eine Mobility Lösung gemanagt, die sogar an das Kostenstellensystem

und die interne Leistungsverrechnung angebunden ist.

Lesen Sie mehr unter: http://bit.ly/Anwenderbericht_LRA_Karlsruhe

Matrix42 AG

Elbinger Str. 7

60487 Frankfurt am Main

Tel.: +49 6102 / 816-0

Fax: +49 6102 / 816-100

E-Mail: info@matrix42.de

Web: www.matrix42.com

103


Christian Lemke

Leiter Schulsupport, NetCologne

Y Mobiles webbasiertes Lernen in Schulen

In einer modernen Bildungsinfrastruktur sind schnelle Netze,

WLAN, mobile Computer und webbasierte Bildungsangebote

die Basis für eine zukunftsorientierte Lernumgebung. Es ist

wichtig, den richtigen Umgang mit dem World Wide Web

schon früh zu lernen. Der Kölner Telekommunikationsanbieter

NetCologne engagiert sich deshalb bereits seit über fünfzehn

Jahren an Schulen, KiTas und Jugendeinrichtungen aus der Region

Köln/Bonn.

Über 600 Schulen im NetCologne-Netz

Bereits 1996 hat NetCologne das Projekt „Schulen im

NetCologne-Netz“, kurz SiNN ins Leben gerufen. Im Rahmen

des Projektes wurden alle Kölner Schulen nicht nur mit

kostenfreien Internetzugängen ausgestattet, sie erhielten

auch entsprechende Jugendschutzfilter, die den Schülern

das Surfen auf ausgewählten Seiten ermöglichen und nicht

jugendfreie Inhalte blockieren. Darauf aufbauend startete

die Stadt Köln im Jahr 2002 das Projekt Cologne Area Schoolnet

(CAS), bei dem der Großteil der Schulen zusätzlich mit

einem kompletten Inhouse-Netz ausgestattet wurde. „Unser

Ziel war es, das schulische Netz einer Schule so flexibel

zu nutzen, dass stationäre Endgeräte wie PCs und Notebooks

– und zukünftig alle Arten mobiler Endgeräte – auf

dem gesamten Schulcampus eingesetzt werden können.

Flexibilität in der Unterrichtsplanung und Modernität in

der Unterrichtsgestaltung im Einklang mit den pädagogischen

Unterrichtsvorgaben sind unsere obersten Ziele“, erklärt

Stephan Hilger, Leiter IT Services Schulen der Stadt Köln.

Bisher mussten die Computerräume von den Lehrern intern

gebucht werden, sodass das mediale Angebot während des

Unterrichts auf ausgewählte Klassen beschränkt war. Heute

sind bereits 80 Prozent der Kölner Schulen mit einem Inhouse-Netzwerk

vernetzt, sodass viele Schulen unabhängig

von den Computerräumen digitales Lernen ermöglichen können.

Insgesamt hat NetCologne bereits über 600 Einrichtungen

aus Köln und der Region mit einem kostenfreien Internetzugang

ausgestattet.

Die Online-Schule

Neben der Internetanbindung können Schulen auch weitere

Zusatzdienste in Anspruch nehmen. Für den Internetauftritt

der jeweiligen Schulen bietet NetCologne beispielsweise den

notwendigen webbasierten Speicherplatz sowie kostenfreie

Internetadressen für die eigene Schul-Homepage an. Darüber

hinaus erhält jede Schule zusätzlich zu einer zentralen

E-Mail-Adresse auch die Möglichkeit, allen Lehrern und Schülern

eigene E-Mail-Adressen zur Verfügung zu stellen. Ein weiterer,

beliebter Dienst ist die Online-Lernplattform Moodle.

Hierüber können Lehrer den Schülern Lerninhalte wie Arbeitsblätter,

Kurzfilme oder auch Klausuren in digitaler Form zur Verfügung

stellen und Lernerfolgskontrollen mit automatischem

Feedback hinterlegen. Alle Dienste werden heute zentral über

die Rechenzentren des Unternehmens verwaltet.

Neues Projekt: WLAN an Schulen

Seit 2011 werden zusätzlich zum bereits bestehenden Schulnetz

auch WLAN-Anbindungen innerhalb der Schulen realisiert. Die

WLAN-Antennen für die ersten 25 Schulen wurden in einem

Pilotprojekt vom Verein „Neue Medien für Kölner Schulen e.V.“

gespendet. Heute sind bereits 802 Antennen installiert und

rund 50 Kölner Schulgebäude mit einem bedarfsgerechten

WLAN durch den Schulträger ausgebaut. Mit dem parallelen

Einsatz von mobilen Endgeräten wird das kollaborative und kooperative

Arbeiten im pädagogischen Umfeld aktiv unterstützt.

Die Anmeldung über das WLAN-Netz erfolgt, wie beim pädagogischen

Schulnetz, über entsprechende Accounts der Schüler.

Um das pädagogische Netz auch über die WLAN-Verbindungen

zum Beispiel vor Viren oder Trojanern zu schützen, kommt eine

sogenannte Netztrennung zum Einsatz. Hierbei wird unterschieden

zwischen der Anbindung der schulischen Geräte und

den eigenen Endgeräten der Schüler, wie Smartphones, Tablets

oder Laptops. Diese erhalten nur einen eingeschränkten Zugriff

auf das WLAN-Netz der Schulen.

104


II. – Staat und Innovation

NetCologne Schulcloud

Simon

Rottländer,

Schulsupport

Vor Ort im Einsatz: Der NetCologne Schulsupport

Egal worum es geht, die Schulen sind nie auf sich allein gestellt.

Denn neben der digitalen Infrastruktur und den Zusatzdiensten

steht den Schulen auch der NetCologne Schulsupport seit

mittlerweile über 15 Jahren bei allen Fragen rund um die Technik

zur Seite. 1997 wurde der Schulsupport mit einer Handvoll Mitarbeiter

gegründet – heute gibt ein Team von 45 Mitarbeitern

telefonische Unterstützung und ist auch vor Ort an den Schulen

im Einsatz. Der Schulsupport hilft vor allem bei der Installation,

der Einrichtung und dem Betrieb von Systemen, angefangen

beim Schulserver bis hin zu den klassischen Anwenderprogrammen.

Aber auch beim Austausch und Einbau von Hardware ist

er den Schulen, KiTas oder Jugendzentren behilflich.

Thorsten

Kleinert,

Schulsupport

NetCologne Gesellschaft für

Telekommunikation mbH

Am Coloneum 9

50829 Köln

Tel.: +49 221 / 2222-699

E-Mail: schule@netcologne.de

Web: www.netcologne.

koeln/schulsupport

105


Caroline Paulick-Thiel

Gründerin, Vorstand, nextlearning e.V.

Sabine Junginger PhD

Fellow an der Hertie School of Governance

Y Innovativ – wer wie wofür?

Neue Arbeits- und Lernkulturen für eine

zukunftsfähige Politikgestaltung

Neue Arbeits- und Lernkulturen zwischen Staat und Bürgern

sowie die Verbindung von sozialen und technologischen Innovationen

sind notwendige Grundlagen für einen „Innovativen

Staat“. Weil es für diesen Weg keine Vorlagen gibt, müssen

wir unsere Kompetenzen erweitern. Dafür sind Lernprozesse

notwendig, die sich an realen Situationen und Problemen orientieren

und konkrete Ergebnisse entstehen lassen. In diesem

Artikel benennen wir Möglichkeiten, wie das kreative Potenzial

von Menschen, die zur Lösung von Problemen beitragen

möchten, weiter entwickelt und genutzt werden kann.

Zeit der (Er)Neuerung

Bisher wurden Regierungen als Verwalter öffentlicher Anliegen

gesehen und politische oder gesetzliche Rahmenwerke

vornehmlich als Strategien zur Deckung dieser Bedarfe verstanden

1 . Diese simple Aufgabenteilung, die Bürgern und Regierungsmitarbeitern

eine klar definierte Rolle zukommen lässt,

wird durch die zunehmende Komplexität der gesellschaftlichen

Probleme herausgefordert. Globale Trends stellen nationale

Entscheidungsarchitekturen und deren Umsetzungsstrukturen

auf den Prüfstand, während gleichzeitig die Ansprüche

an die Mitarbeiter in öffentlichen Institutionen hinsichtlich

Transparenz, Partizipation und Kommunikation wachsen.

Die Notwendigkeit innovativer Antworten auf Fragestellungen,

deren Umfang stellenweise nicht abzusehen ist, offenbart

sich auf vielen Ebenen. In Deutschland konzentrieren sich Innovationsansätze

hauptsächlich auf Technologien 2 . Dabei ist

nachgewiesen, dass technologische Innovationen nur dann zu

einer positiven Transformation unserer Gesellschaft beitragen,

wenn sie in Verbindung mit sozialen Innovationen ihre Wirkung

entfalten können und eine kulturelle Einbettung erfahren 3 . Um

soziale Innovationen zu fördern, sind ein besseres Verständnis

der bisherigen Wirkungslogiken und deren Gestaltungsmöglichkeiten

notwendig.

Beteiligung und Zusammenarbeit

Die neue „Beteiligungsgesellschaft“ stellt andere Anforderungen

an einen öffentlichen Sektor, der staatliche Angelegenheiten

bisher hauptsächlich im top-down Modus in Beratung mit

Experten geregelt hat. Wenn sich Bürger und Staat gemeinschaftlich

verantwortlich für die Lösung von gesellschaftlichen

Problemen zeigen, müssen relevante Formen der Zusammenarbeit

ermöglicht werden. Das erfordert ein Umdenken innerhalb

der Behörden genauso wie unter Bürgern. Zudem muss

die Methoden-Palette erweitert werden, damit individuelle

Erfahrungen und menschliche Interaktionen frühzeitig Berücksichtigung

finden können.

Weltweit entstehen deswegen Innovationsräume, die innerhalb

von oder nah an Regierungen mittels explorierender Verfahren

offene Fragestellungen kooperativ behandeln und die

das Verständnis von Innovationen im öffentlichen Sektor als

soziale Prozesse verbindet.

Gestaltungsoptionen öffentlicher Organisationen –

Wer mit wem für wen?

Die aktuellen Innovationsräume auf (inter)nationaler, regionaler

und städtischer Ebene experimentieren gezielt mit kreativen

und partizipativen Methoden 4 . Auffällig ist dabei der kontinuierliche

Fokus auf „human-centered design“ – der Gestaltung

für und mit Menschen. Auch dieser Ansatz fördert technologische

Innovationen, entwickelt diese jedoch unter Mitarbeit von

Repräsentanten der unterschiedlichen Bedürfnisse. Die daraus

resultierenden Ergebnisse erhöhen die digitale Literacy der Beteiligten,

verringern Abhängigkeiten und fördern die Teilhabe 5 .

In der Grafik sind verschiedene Gestaltungsoptionen von Organisationen

im öffentlichen Sektor dargestellt. Der Fokus

liegt auf der Entwicklung und Umsetzung von Produkten und

106


II. – Staat und Innovation

Dies ist in den bisherigen Aus- und Weiterbildungsstrukturen

nur schwer zu erreichen. Oft sind die Lehrinhalte sowie die Kultur

der Vermittlung mit dem tradierten Verständnis von Staat

und Bürger sowie Lehrer und Schüler verbunden und von Expertise,

Hierarchie und linearen Prozessen dominiert. Jedoch sind

gerade angehende Führungskräfte in diesen Zeiten gefordert,

sich einen neuen Leadership Stil anzueignen, der den besseren

Umgang mit den stetigen Veränderungen ermöglicht.

Dienstleistungen wie digitale Services, Hilfe für Geflüchtete,

Pflegedienste, aber auch Gesetze, Verfassungen oder das

Agenda-Setting von Innovationsstrategien. Die bunt markierten

Felder bezeichnen Herangehensweisen, die von „iTeams" 6

systematisch im öffentlichen Sektor getestet und evaluiert

werden. Beispiele von innovativen Ansätzen in der Politikgestaltung

basierend auf Design Thinking, agiler Prozessgestaltung,

Nutzerreisen, Feedforward Stories, ethnografischer Forschung,

digitalen Mikro-Narrativen oder Art of Hosting haben wir 2015

erstmals in Deutschland 7 präsentiert.

Methoden für die Aneignung von Kompetenzen

Die aktuellen Anforderungen an den öffentlichen Sektor bedürfen

neuer „Gestaltungskompetenzen“, ein Begriff der ursprünglich

mit Bildung für Nachhaltige Entwicklung (BNE) 8 in

Verbindung gebracht wird. Diese neuen Kompetenzen bestehen

nicht nur aus der Addition von Wissen, Fertigkeiten und

Talenten, sondern bedürfen auch einer motivierten, gewollten

und sozialen Bereitschaft zu lernen und verschiedene Wissensformen

wie implizites und explizites Wissen oder persönliches

und organisationales Wissen zu kombinieren, um Probleme

zu lösen 9 .

Innerhalb der letzten zwei Jahre haben sich mehrere Arbeitsgruppen

gebildet, die sich der Erforschung und Entwicklung

von Innovationskompetenzen im öffentlichen Sektor widmen.

Bisher sind übergeordnete Bildungsbereiche wie Verständnis,

Ideenfindung, Einbindung und Skalierung sowie Netzwerke

und Talente definiert. Innerhalb dieser Felder lassen sich neben

politischem Bewusstsein, Rechenschaft und Mediation interessanterweise

auch Eigenschaften wie Neugier, Kreativität, Empathie,

Reflexivität oder Enthusiasmus finden 10 .

Entwicklung von Lernräumen fördern und neue Lernkulturen

einführen

Speziell im Bereich der Erwachsenenbildung sind Herangehensweisen,

die „Learning to know, to do, to be and to live together“ 12

fokussieren, von großer Bedeutung. Um die Arbeitskräfte des

öffentlichen Sektors auf die aktuellen und kommenden Herausforderungen

vorzubereiten, bedarf es einer Kompetenzaneignung,

die von inputorientierten Bildungsansätzen zu

outputorientierten Lernprozessen tendiert. Hierfür sind flexible

Lernräume und Arbeits- und Lernkulturen notwendig,

die persönliche Potenzialentfaltung, offene organisationale

Entwicklungen, kollektive Wissensgenerierung wertschätzen

und sich erkundenden, iterativen Möglichkeiten öffnen.

Durch Lernansätze, die Gestaltungskompetenzen und soziale

Innovationen befördern, können bestehende Paradigmen

hinterfragt und ein innovativer Modus für die Entwicklung

zukunftsfähiger politischer Systeme getestet werden. Die bisherigen

Interventionen, vor allem im internationalen Raum sind

dokumentiert, evaluiert und messbar, jedoch ist davon nur wenig

im deutschen Politiksystem oder Verwaltungsausbildung

zu finden. Eine Einbettung von neuen Arbeits- und Lernkulturen

im öffentlichen Sektor scheint sinnvoller denn je, um die

Politik- und Verwaltungsarbeit im 21. Jahrhundert innovativ

und demokratisch zu gestalten sowie auch das soziale Potenzial

für eine nachhaltige Transformation unserer Gesellschaft

effektiver zu nutzen.

1 Bason 2014

2 BUND 2014

3 Buchanan 2001

4 siehe OECD, UNDP, MindLab, LabGob, La27eRegion, SynAthina u. v. a.

5 z. B. “Transforming Government Together” Sprints oder “Hacking Bureaucracy” des

Innovationsteams im brasilianischen Justizministerium

6 Innovationsteams

7 politicsfortomorrow.de/konferenz-2015/

8 BNE wurde bis 2014 im Rahmen einer UN-Dekade und seitdem als Weltaktionsprogramms

gefördert

9 Weinert 2001

10 NESTA 2016

11 Kopfmüller 2004

12 Macdonald 2012

Lernen als Schlüssel für ein neues Gestalten

Zunehmend stellt sich heraus, dass Innovationskompetenzen

nicht angelesen oder beraten werden können, sondern

als Prozesse veränderter Bewusstseinsbildung von Individuen

nur über erfahrungsbasierte Lernprozesse 11 und das Zusammenspiel

von Wissen, Fähigkeiten und Einstellung zu verwirklichen

sind.

Sabine Junginger, PhD

(@sjunginger)

Caroline Paulick-Thiel

(@paulickthiel)

E-Mail:

hello@politicsfortomorrow.de

Website:

www.politicsfortomorrow.de

107


20.400 Organisationen 37.900 Kontaktpersonen

NAMEN KONTAKTE INFOS

Im Deutschland-OECKL finden Sie Namen, Daten und

Fakten zu allen relevanten Akteuren in Politik, Wirtschaft,

Gesellschaft und Kultur.

Sprechen Sie mit öffentlichen Mandatsträgern, Verbandsvertretern,

Führungspersonen öffentlicher Institutionen

oder deren Pressereferenten.

Neben Adresse und Telekommunikation erhalten Sie

statistische Angaben zu den Organisationen sowie wichtige

Informationen, wie Parteizugehörigkeit oder Ausschussmitgliedschaft

bei Politikern.

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Zukunftspanel Staat &

Verwaltung 2016

Krise als Chance –

Gemeinsam handeln im föderalen Staat:

Effizient und digital! Ergebnisse einer deutschlandweiten

Behördenbefragung

109


Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

1. Vorbemerkungen

Ziele und Hintergrund der Studie

Im Jahr 2015 sind über 1,1 Millionen Flüchtlinge nach Deutschland

gekommen. Das ist die höchste Zahl von Asylbewerberzugängen,

die jemals in Deutschland verzeichnet wurde und

hat insbesondere die öffentliche Verwaltung vor einmalige

Herausforderungen gestellt bzw. auch an die Grenzen ihrer

Belastbarkeit gebracht.

Um einerseits die tatsächlichen Auswirkungen der Flüchtlingssituation

auf die deutsche Verwaltung, aber auch den Stand

der Digitalisierung und genereller Entwicklungen und Trends

der Verwaltungsmodernisierung zu untersuchen, wurde das

„Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016“ von der Wegweiser

GmbH Berlin Research & Strategy zusammen mit der Hertie

School of Governance durchgeführt. Die Erhebung erfolgte im

Vorfeld des „4. Zukunftskongresses Staat & Verwaltung 2016“,

der offiziellen Leitveranstaltung für Verwaltungsmodernisierung,

Digitalisierung und E-Government unter der Schirmherrschaft

des Bundesministers des Innern. Ziel dieser alle

Verwaltungsebenen umfassenden und vom Deutschen Landkreistag

und dem Deutschen Städtetag unterstützten Studie

war es, Status Quo, erzielte Erfolge und zukünftigen Handlungsbedarf

der Verwaltungsmodernisierung in Deutschland

systematisch zu erheben und damit fundierte Grundlagen für

aktuelle Diskussionen und Entscheidungen zu liefern.

Die Studie leistet damit eine einmalige aktuelle Bestandsaufnahme

und liefert fundierte Analysen und Anregungen zu

folgenden vier zentralen Themenkomplexen.

I. Aufbruch: Strategie, Werte & Recht

II. Digitale Verwaltung: Strukturen, Prozesse &

Dienstleistungen

III. Finanzen: Investitionen, Effizienz & Transparenz

IV. Arbeitswelt: Lernen, Führen & Verändern

Vorgehen und Methode

Die Befragung basiert auf einer weitgehenden Vollerhebung

der allgemeinen öffentlichen Verwaltung in Deutschland und

richtet sich an Behördenleiter und Entscheidungsträger 1 in den

Bereichen Digitalisierung und Verwaltungsmodernisierung.

Insgesamt wurden 1201 Behörden, sämtliche Ministerien der

Bundes- und Länderverwaltung, ausgewählte nachgeordnete

Dienststellen auf Bundes- und Länderebene sowie auf der

Kommunalebene alle Verwaltungen der 295 Landkreise und

673 Städte und Gemeinden mit mehr als 20.000 Einwohnern

(Stand 2015) zu einer Teilnahme eingeladen und sowohl postalisch

als auch per E-Mail kontaktiert.

Alle angeschriebenen Behördenleitungen konnten den Fragebogen

direkt über das Unipark System von Questpark online

eingeben bzw. wenn gewünscht auch in Papierform ausfüllen

und per Post oder Fax übermitteln. Die große Mehrheit der an

der Befragung teilnehmenden Behörden (77,2%) machte von

der Online-Möglichkeit Gebrauch.

Alle Antworten, die bis zum 18. Mai 2016 eintrafen, wurden von

einem Forschungsteam der Hertie School of Governance unter

der Leitung von Professor Dr. Gerhard Hammerschmid anonymisiert,

bereinigt (berücksichtigt wurden lediglich weitgehend

ausgefüllte Fragebögen; in Ausnahmefällen wurden auch zwei

Antworten einer gleichen Verwaltungseinheit zugelassen, sofern

das durch die Größe der Behörde und die unterschiedliche

Zuständigkeit der Befragten zweckmäßig erschien) und mittels

der Statistiksoftware STATA 13.1 ausgewertet. Die Angaben

werden streng vertraulich behandelt und es erfolgen keinerlei

Auswertungen in Hinblick auf einzelne Behörden. Tabelle 1

stellt die Grundgesamtheit sowie den Rücklauf differenziert

nach Verwaltungsebenen dar.

Tabelle 1:

Struktur der angeschriebenen und antwortenden

Verwaltungen

Grundgesamtheit

(angeschriebene

Behörden)

Rücklauf

(antwortende Behörden)

Rücklaufquote

Bund 79 6,6% 35 14,0% 44,3%

Länder 154 12,8% 20 8,0% 13,0%

Landkreise 295 24,6% 61 24,4% 20,7%

Städte/

673 56,0% 95 38,0% 14,1%

Gemeinden

anonym/nicht zuordenbar: 39 / 15,6%

Gesamt 1.201 100% 250 100% 20.8%

Aufgrund der Methodik kann kein voller Repräsentativitätsanspruch

gestellt werden, dennoch ergeben die Daten auf Basis

der zugrundeliegenden Vollerhebung und der für solche Arten

der Erhebung relativ zufriedenstellenden Rücklaufquote von

20,8% ein sehr aussagekräftiges und weitgehend repräsentatives

Bild (vgl. Tabelle 1). Wie auch in den Jahren zuvor stammen

die meisten Antworten aus den bevölkerungsstarken Flächenländern

Nordrhein-Westfalen (26,1%), Baden-Württemberg

(18,4%), Niedersachsen (13,2%) und Bayern (9,4%). In Hinblick

auf die Größe der sich an der Erhebung beteiligenden Behörden

dominieren ähnlich wie in den letzten drei Jahren mittelgroße

Behörden mit einer durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl

von rund 1000. Erstmals wurde in diesem Jahr auch der Frauenanteil

miterhoben. Frauen machen im Durchschnitt 58,2%

der Belegschaft der befragten Behörden aus, wobei der Frauenanteil

im höheren Dienst durchschnittlich 34,5% beträgt und

in Leitungsfunktionen 36,4%.

Die Mehrzahl der Antworten stammt von den Leitungen der Bereiche

Organisation (30,0%), IT (21,8%) und E-Government/Verwaltungsmodernisierung

(13.3%). 15,9% der Antworten kamen

von der Behördenleitung selbst, was eine knappe Verdopplung

gegenüber dem Vorjahreswert von 7,3% bedeutet. Die restlichen

Antworten stammen von Führungskräften in anderen

Leitungsfunktionen sowie sonstigen Behördenvertretern.

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher

und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl

für beiderlei Geschlecht.

110


Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

2. Aufbruch: Strategie, Werte & Recht

Die wesentlichsten Herausforderungen der Zukunft

Die Weiterentwicklung von E-Government und Maßnahmen

der Digitalisierung steht klar an der Spitze der zentralen Herausforderungen

der Zukunft: 42,8% der Befragten erachten

das als eine der drei wichtigsten Herausforderungen mit dem

größten Handlungsbedarf für die eigene Behörde in den nächsten

fünf Jahren (vgl. Abbildung 1). Hoher Handlungsbedarf wird

ebenfalls in Hinblick auf eine demografieorientierte Personalpolitik

(34.8%), budgetären Druck und Einsparungen (28,4%)

sowie die Attraktivität der öffentlichen Verwaltung als Arbeitgeber

(26,0%) gesehen. Überraschend und nicht in Einklang mit

der starken Präsenz in Politik und Medien ist die doch deutlich

geringere Bedeutung der Flüchtlingsthematik (2016 erstmals

abgefragt) aus Sicht der Behördenleitungen. Die Aufnahme,

Unterbringung und Integration von Flüchtlingen wird nur von

knapp einem Viertel der Befragten (24,0%) als zentrale Herausforderung

gesehen. Ein direkter Vergleich zwischen den Verwaltungsebenen

zeigt allerdings auch, dass vor allem Städte

und Gemeinden (35,8%) in der aktuellen Flüchtlingssituation

eine zentrale Herausforderung sehen, während die Relevanz

auf Ebene der Landkreise bereits deutlich geringer ist (16,4%).

In den Bundes- und Länderverwaltungen wird das Thema nur

vergleichsweise selten als Herausforderung wahrgenommen

(unter 10%). Diese unterschiedliche Einschätzung der Relevanz

könnte erklären, warum sich Städte und Gemeinden von Bund

und Ländern bei der Bewältigung der Flüchtlingssituation

vielfach im Stich gelassen oder zumindest nicht ausreichend

unterstützt fühlen.

Abbildung 1:

Die Herausforderungen mit dem größten Handlungsbedarf

innerhalb der nächsten fünf Jahre

Weitere Bereiche, wo erheblicher Handlungsbedarf gesehen

wird, sind die Stärkung der IT-Sicherheit, die Stärkung von Führung

und Management in der Behörde sowie die Sicherstellung

von Infrastrukturinvestitionen. Ähnlich wie in den vergangenen

Jahren werden stärker vom Bürger ausgehende Herausforderungen

(Verbesserung der Verwaltungsangebote für Bürger,

Beteiligung und Einbindung von Bürgern, Transparenzdruck gegenüber

Bürgern/Medien/sozialen Medien sowie Open Data)

als deutlich weniger relevant erachtet. Ebenfalls etwas überraschend

kommt die vergleichsweise geringe Bedeutung der

erfolgreichen Umsetzung von Großprojekten sowie einer verstärkten

Zusammenarbeit mit anderen Behörden. Gerade letzteres

bietet Grund zur Besorgnis, da gerade die ungenügende

Koordination im föderalen System und fehlende behördenübergreifende

Zusammenarbeit vielfach als zentrales Hemmnis

einer beschleunigten Digitalisierung erachtet wird bzw. auch

in den vorangegangenen Studien klar bestätigt wurde.

Im direkten Vergleich mit den Ergebnissen des letztjährigen

Zukunftspanels (vgl. Abbildung 2) zeigen sich interessante Veränderungen

bzw. Schwerpunktverschiebungen. Insbesondere

der budgetäre Druck scheint nach Ansicht der Befragten deutlich

nachgelassen zu haben und deutet auf eine Entspannung

der öffentlichen Haushalte durch hohe Steuereinnahmen und

die niedrigen Zinsen hin. Während im Vorjahr 37,9% der Befragten

den budgetären Druck als zentrale Herausforderung

sahen (ähnlich wie in den Vorjahren) ist dieser Wert in der

aktuellen Befragung auf 28,4% gesunken. Trotzdem stehen

budgetärer Druck und Einsparungen weiterhin an dritter Stelle

der zentralen Herausforderungen. Ein ähnlicher Rückgang ist

auch bei der Sicherstellung von Infrastrukturinvestitionen zu

beobachten (von 26,0% auf 18,0% gesunken). Klar an Bedeutung

gewonnen hat neben der Flüchtlingsthematik (dieses

Jahr erstmalig abgefragt) insbesondere die Attraktivität als

Arbeitgeber (Anstieg von 19,4% auf 26,0%), was sicherlich auch

auf zunehmend spürbare Schwierigkeiten

bei der Einstellung neuer Mitarbeiter im

Bereich der Flüchtlingsregistrierung und

-integration zurückzuführen ist. Hinzu

kommt, dass die öffentliche Verwaltung

bereits seit einigen Jahren in einem zunehmenden

Wettbewerb mit der Privatwirtschaft

gerade um bspw. IT-Fachkräfte,

aber auch andere Spezialisten steht. Bei

sämtlichen anderen Herausforderungen

ist die Einschätzung weitgehend stabil

mit dem Vorjahr.

111


Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

Abbildung 2:

Die größten Herausforderungen – Veränderungen zum Jahr 2015

Abbildung 3:

Herausforderung durch die aktuelle Flüchtlingssituation

Erhebliche Herausforderungen, aber auch positive Impulse

durch die aktuelle Flüchtlingssituation

Während die Flüchtlingsthematik insgesamt nicht an der

Spitze der Herausforderungen liegt, sind die Verwaltungen

doch klar gefordert (vgl. Abbildung 3). Vor allem bei der Zusammenarbeit

mit ehrenamtlichen Helfern (50,6%) sowie

mit gemeinnützigen Organisationen (46,3%), der Haushaltsplanung

(48,2%) und der Personalplanung und -gewinnung

(44,8%) sieht sich rund die Hälfte der befragten Behörden klar

gefordert und unter Druck. Inwieweit die Flüchtlingssituation

eine stärkere Koordination mit anderen Behörden und innerhalb

der eigenen Behörde verlangt, wird sehr unterschiedlich

beurteilt. Im Gegensatz sieht nur ein relativ kleiner Prozentsatz

der befragten Behörden größere Herausforderungen in

Hinblick auf IT-Systeme und Schnittstellen (18,1%) sowie die

allgemeine strategische Ausrichtung (14,0%) der Behörde.

Gleichzeitig wird die aktuelle Flüchtlingssituation

von den befragten Behördenleitungen

auch als Chance

wahrgenommen, um schon lange bekannte

Herausforderungen anzugehen.

Fast die Hälfte der befragten Behörden

erwartet sich neue Impulse und Verbesserungen

in Hinblick auf die Entwicklung

gemeinsamer behördenübergreifender

IT-Lösungen (47,6%) und eine bessere

Abstimmung von IT-Lösungen im föderalen

System (43,4%) (vgl. Abbildung 4).

Aber auch in Hinblick auf die bessere

inhaltliche Zusammenarbeit im föderalen

System (39,8%), Prozessneugestaltung

(37,7%), IT-Modernisierung (37,1%)

und bessere bereichsübergreifende Zusammenarbeit in der

eigenen Behörde (33,8%) wird die aktuelle Flüchtlingssituation

von knapp einem Drittel der Befragten als klare Chance gesehen.

Hingegen erwarten die Befragten nur geringe Impulse

in Hinblick auf eine verstärkte Einbeziehung von Zivilgesellschaft

und Privatwirtschaft in die Verwaltungsarbeit (48,6%

erwarten kaum oder keine Impulse bzw. Verbesserungen), die

Finanzierung von föderalen Vorhaben (41,2%) und die Stärkung

der Bürgersicht bei der Verwaltungsarbeit (39,6%).

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Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

Abbildung 4:

Impulse und Verbesserungen durch die Flüchtlingssituation

Abbildung 5:

Bereiche, die von ähnlichen Ansätzen wie der Digitalisierung des Asylwesens

profitieren können

Abbildung 6:

Einstellungen zur digitalen Agenda 2014-2017: Die Digitale Agenda...

Es überrascht, dass die Chancen und

Impulse vor allem im Bereich IT und

Digitalisierung verortet werden. Ein

wesentlicher Grund dafür dürfte die

Vorbildwirkung der Digitalisierung des

Asylverfahrens sein, wo es innerhalb

kurzer gelungen ist, durch zentrale Koordination

auf Bundesebene und starke

Kooperation über die Länder hinweg bemerkenswerte

Fortschritte zu erzielen.

Gefragt nach weiteren Bereichen, die

von ähnlichen föderalen Lösungsansätzen

zur Digitalisierung profitieren könnten

(vgl. Abbildung 5), wurden vor allem

das Meldewesen (mit 72,5% klar an der

Spitze), aber auch Sozialwesen, Steuern

und Verkehr genannt. Vergleichsweise

wenig Potential wird hingegen in den Bereichen

Forschung und Landwirtschaft

gesehen.

Aktueller Stand und Zukunft der

Digitalen Agenda 2014-2017

Am 20. August 2014 verabschiedete

das Bundeskabinett mit der Digitalen

Agenda 2014-2017 erstmals ein umfassendes

Programm zur gezielten Digitalisierung

von Staat, Wirtschaft und

Gesellschaft. Nach mehr als der Halbzeit

erlauben die Ergebnisse der aktuellen

Befragung eine erste Zwischenbilanz zu

den bisherigen Auswirkungen der Digitalen

Agenda 2014-2017 auf die öffentliche

Verwaltung. Zentrale Aussagen zur

Digitalen Agenda aus dem letztjährigen

Zukunftspanel wurden in diesem Jahr

erneut abgefragt, um mögliche Veränderungen

zu messen.

Ähnlich wie im Vorjahr wird der Erfolg

der Digitalen Agenda insgesamt relativ

kritisch gesehen (vgl. Abbildung 6).

Hauptkritikpunkte sind das Fehlen konkreter

Handlungsvorgaben und Zielsetzungen

(64,9% Zustimmung), die

ungenügende Koordination im föderalen

System (63,3%) sowie eine fehlende

Finanzierung (62,4%). Gleichzeitig ist

auch ein positiver Trend auszumachen.

So hat sich der Anteil der Behörden, die

bereits einen spürbaren Einfluss der

Agenda auf die eigene Behördenarbeit

sieht, mit 12,0% gegenüber dem Vorjahr

nahezu verdoppelt. Der Anteil der Befragten,

die zustimmen, dass sich durch

die Agenda die digitalen Strukturen der

114


Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

Verwaltung nachhaltig verbessern werden, ist um 12,4% auf

37,4% angestiegen. In dieses Bild passt auch, dass sich eine

klare Mehrheit der befragten Behörden für eine Fortsetzung

durch eine Nachfolgestrategie ausspricht (47,3% Zustimmung

vs. 14,2% Ablehnung). Tendenziell positiv und besser als in den

Vorjahren eingeschätzt wird auch eine Stärkung des IT-Planungsrats

(36,4% Zustimmung vs. 21,9% Ablehnung).

3. Digitale Verwaltung: Strukturen, Prozesse

& Dienstleistungen

Hoher Stellenwert und Fortschritte in der Umsetzung

Das aktuelle Zukunftspanel 2016 bestätigt wie auch in den

Vorjahren, dass die Weiterentwicklung von E-Government und

Digitalisierung die Arbeit vieler Behörden bestimmt. Der Anteil

der befragten Behörden mit einer eigenen digitalen Strategie

(umgesetzt oder in Umsetzung) ist etwa gegenüber dem Vorjahr

leicht angestiegen und liegt jetzt bei 37,5%.

Gerade auch bei der Online-Bereitstellung von digitalen Angeboten

ist eine hohe Umsetzungsdynamik festzustellen: 15,2%

der befragten Behörden berichten, digitale Angebote bereits

umgesetzt zu haben und bei 61,6% sind Online-Angebote bereits

teilweise umgesetzt (Abbildung 7). In der Planungsphase

zur Realisierung von digitalen Angeboten befinden sich weitere

20,3% der Behörden und lediglich 3,0% planen auch für die

Zukunft nicht, digitale Angebote bereitzustellen.

Die Umsetzung konzentriert sich dabei vor allem auf drei Anwendungsbereiche

(vgl. Abbildung 8): Informationsbereitstellung

(33,3%), Antragstellung und Meldewesen (30,1%) sowie

Online-Dienstleistungen im Bereich Kraftfahrzeuge (z. B. Reservierung

von Wunschkennzeichen) (22,8%). Auch Maßnahmen

im Formularwesen (16,3%) sowie im Terminmanagement

(12,4%) und Beschwerdemanagement (8,4%) wurden von den

Behördenleitungen öfter genannt.

Das deckt sich auch stark mit den Prioritäten der befragten

Behörden. Gefragt nach den wichtigsten Dienstleistungen für

eine Digitalisierung (vgl. Abbildung 9) stehen ebenfalls Kraftfahrzeug

bezogene Dienstlungen (84,8% der Antwortenden

sehen diese als wichtig an), Meldeangelegenheiten (84,3%) sowie

Meldungen im Bereich Gewerbe (79,1%) klar an der Spitze.

Aber auch für die Bereiche Personalausweise und Reisepässe

(67,4%), Geburtsurkunden (54,0%) und Eheurkunden (49,3%)

sieht eine klare Mehrheit der befragten Behördenleitungen

eine hohe Wichtigkeit.

Abbildung 8:

Schwerpunkte bei der Umsetzung von Online Angeboten

Abbildung 9:

Wichtigkeit der Digitalisierung bestimmter Dienstleistungen

Abbildung 7:

Online Bereitstellung von digitalen Angeboten der Behörde

Umsetzungsstand der Digitalisierung in den Behörden:

klare Fortschritte, aber viele Anwendungen erst ansatzweise

umgesetzt

Die notwendigen Rahmenbedingungen für die Umsetzung

von E-Government Anwendungen scheinen in den deutschen

Behörden zunehmend vorhanden zu sein, wie Abbildung 10

zeigt. Ein Online-Zugang an jedem Arbeitsplatz ist mittlerweile

Standard in deutschen Verwaltungen (81,3% gaben an,

dies bereits umgesetzt zu haben) und auch die Möglichkeit

zur Tele-Arbeit oder zum Home-Office ist bereits mehrheitlich

umgesetzt (69,3%). Vergleichsweise weit vorangeschritten sind

auch Maßnahmen zur Erhöhung der IT-Sicherheit (umgesetzt

bzw. in Umsetzung in 79,8% der Behörden) sowie zur Sicherstellung

von Schnittstellen zum elektronischen Austausch von

Informationen (51,5%).

115


Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

Abbildung 10:

Umsetzungsstand von Rahmenbedingungen der Digitalisierung

Abbildung 11:

Umsetzungsstand von E-Government Anwendungen

Abbildung 12:

Umsetzungsstand digitalisierter Bürger-Kommunikation

Bereits deutlich geringer ist der Umsetzungsstand

bei konkreten E-Government

Anwendungen (vgl. Abbildung 11). Lediglich

drei der abgefragten Anwendungen sind

bisher von der Mehrzahl der Behörden umgesetzt

bzw. in Umsetzung: rechtssichere

E-Mail Kommunikation (DE-Mail; 53,9%),

elektronische Durchführung von Verfahren

zur Vergabe öffentlicher Aufträge (E-Vergabe;

52,0%) sowie die elektronische Akte

und das Scannen von Akten-Eingängen

(56,4%). Etwas fortgeschrittener ist der Umsetzungsstand

auch bei der Digitalisierung

des Rechnungswesens, der elektronischen

Bezahlfunktion (ePayment), der digitalen

Signatur zur Dokumenten-Verifizierung,

der Digitalisierung der Personalverwaltung

sowie dem elektronischen Einreichen von

Nachweisen und Dokumenten (bei etwa

einem Drittel der befragten Behörden in

Umsetzung bzw. bereits umgesetzt). Bei

nahezu allen diesen Anwendungen findet

sich erheblicher Anteil der Behörden allerdings

erst in der Planungsphase (zw. 33,2%

bei der Digitalisierung des Rechnungswesens

und 48,3% bei der digitalen Signatur).

Es ist somit mit einem deutlichen Bedeutungsanstieg

dieser Anwendungen in den

nächsten Jahren zu rechnen. Ein ähnlicher

Bedeutungsanstieg ist auch für Bereiche zu

erwarten, in denen die Umsetzung bisher

nur sehr gering ist und bei lediglich 10% der

befragten Behörden liegt: Anwendungen

für den neuen Personalausweis, mobile

E-Government Anwendungen sowie elektronische

Rechnungen im Auftragswesen.

Sehr gering ist der Umsetzungsgrad bei

Cloud Computing und Big-Data-Anwendungen.

Im Gegensatz zu den anderen Anwendungen

sind diese Anwendungen bei

der Mehrheit der befragten Behörden auch

nicht geplant.

Ähnlich wenig fortgeschritten ist auch die

Umsetzung digitaler Formen der Kommunikation

mit den Bürgern (vgl. Abbildung 12).

Online Diskussionsforen für Bürger (67,7%

gaben an, die Anwendung nicht zu planen)

und Online-Petitionen (79,5%) sind für die

meisten Behörden kein Themen und auch

nicht geplant. Lediglich knapp 10% der befragten

Behörden nutzen diese digitalen

Kanäle bereits. Deutlich weiter fortgeschritten

ist die Verwendung von sozialen Medien

zur Kommunikation mit den Bürgern. Über

ein Drittel der befragten Behörden (35,7%)

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Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

hat dies bereits umgesetzt. Gleichzeitig zeigen sich 29,5% der

befragten Behörden sehr skeptisch und planen auch für die

Zukunft keinen Einsatz sozialer Medien.

Eine Vielzahl von Herausforderungen bremst die

Digitalisierung auf Behördenebene

Die relativ schleppende Umsetzung auf Behördenebene trotz

allgemein hoher Priorität der Weiterentwicklung von E-Government

und Maßnahmen der Digitalisierung lässt die Existenz

von Barrieren bzw. Herausforderungen der Umsetzung vermuten.

Konkret danach gefragt, welche Herausforderungen die

Behörden in Hinblick auf die Umsetzung auf Behördenebene

sehen, zeigt sich ein kritisches Bild vieler bremsender Faktoren

(vgl. Abbildung 13). Lediglich der politische Wille wird vergleichsweise

positiv eingeschätzt, aber auch da sieht knapp ein

Drittel der Befragten (34,0%) eine deutliche Herausforderung.

Als zentrale Hindernisse bzw. Herausforderungen werden einerseits

personelle Engpässe gesehen: die Qualifizierung von

Führungskräften und Mitarbeitern in digitalen Kompetenzen

(71,3%) sowie Fachkräftemangel im IT-Bereich (60,6%) betreffen

eine klare Mehrzahl der befragten Behörden. Wie auch im Vorjahr

werden ebenfalls mehrheitlich hohe Herausforderungen

durch Kosten und fehlende Finanzierung (66,4%), datenschutzrechtliche

Anforderungen (62,2%) sowie bei der technischen

Umsetzung (57,6%) gesehen. Aber auch verwaltungsinterne

Faktoren wie Führungskultur und Entscheidungsstruktur der

Behörde (62,2%), Verwaltungskultur der Behörde (57,0%) und

bestehende Verwaltungsstrukturen (46,7%) bremsen die Umsetzung

deutlich. Die Erwartungen und Anforderungen der

Bürger werden in deutlich geringerem Ausmaß als Herausforderung

wahrgenommen.

Prioritäten der Zukunft: Bündelung, Konsolidierung und

einheitliche Serviceportale

Angesichts von Budgetdruck und Einsparungen und der

Notwendigkeit IT-Wissen und Erfahrungen zu teilen und gemeinsame

Lösungen zu entwickeln, rücken Möglichkeiten

der behördenübergreifenden Zusammenarbeit, Bündelung

und Konsolidierung vermehrt in den Vordergrund. Gerade vor

dem Hintergrund, dass sich die Behörden häufig mit weitgehend

idententischen Herausforderungen konfrontiert sehen,

erscheint der Ansatz, bereits bestehende digitale Lösungen

untereinander auszutauschen, naheliegend. Die Umsetzung

einer solchen gemeinsamen Nutzung ist bisher aber erst bei

rund 10% der befragten Behörden erfolgt (vgl. Abbildung 14)

und scheint insgesamt auch auf erhebliche Skepsis zu stoßen.

Ein Großteil der Behörden plant weder digitale Lösungen anderen

Verwaltungen zur Verfügung zu stellen (50,0%), noch die

anderer Verwaltungen zu übernehmen (43,7%).

Abbildung 14:

Bereitschaft zu gemeinsamer Nutzung digitaler Angebote

Abbildung 13:

Herausforderungen der Digitalisierung auf Behördenebene

Deutlich positiver werden hingegen Maßnahmen zur Bündelung

von digitalen Verwaltungsleistungen und der Konsolidierung

von IT-Rechenzenten eingeschätzt. Gefragt nach dem Mehrwert

konkreter Ansätze und Maßnahmen (vgl. Abbildung 15)

bewertet eine klare Mehrheit von 63,8% der Befragten die Bündelung

digitaler Verwaltungsleistungen zu Lebenslagen wie

Geburt oder Zuwanderung als klar positiv. Insgesamt positiv

wird auch der Mehrwert durch eine Konsolidierung (Zusammenlegung)

von IT-Rechenzentren gesehen, allerdings mit

der Einschränkung, dass dies auf kommunaler Ebene (57,1%)

oder Landesebene erfolgt (44,0%). Auch die Bündelung von

IT-Beschaffung, IT-Finanzierung und IT-Controlling in einer

118


Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

Hand wird mehrheitlich positiv gesehen (49,5%). Weitgehend

skeptisch stehen die befragten Behördenleitungen allerdings

der Einbindung von Bürgern beim Design von digitalen Verwaltungen

gegenüber. Nur knapp 25% der befragten Behördenleitungen

sehen hier einen klaren Nutzen, während 43,3%

keinen Mehrwert sehen.

Abbildung 15:

Erwarteter Mehrwert von Maßnahmen der Bündelung und Konsolidierung

Abbildung 16:

Art des Einsatzes eines Serviceportals

Abbildung 17:

Größter Investitionsbedarf der öffentlichen Hand in den nächsten fünf Jahren

Für das Betreiben öffentlicher IT bieten sich den Behörden in

Deutschland unterschiedliche Rechtsformen an. Am besten

geeignet für dieses Unterfangen erscheint nach Ansicht der Befragten

die rechtsfähige Anstalt öffentlichen Rechts (46,8), gefolgt

von der nicht-rechtsfähigen Verwaltungseinheit (40,1%).

Die privatwirtschaftliche GmbH im gemeinsamen Besitz unterschiedlicher

Gebietskörperschaften (17,1%) und die privatwirtschaftliche

GmbH in 100% Besitz der

Gebietskörperschaft (16,6%) werden bereits

deutlich skeptischer gesehen und lediglich

13,1% erachten öffentlich-private Partnerschaften

als beste Rechtsform.

Für Bürger erleichtern übergreifende Serviceportale,

die mehrere Dienstleistungen

auf einer Plattform bündeln, den Umgang

mit Verwaltungsangelegenheiten. Solche

Serviceportale sollten nach Ansicht der

Hälfte der befragten Führungskräfte idealerweise

auf Landes- (48,2%) und Kommunalebene

(46,8%) implementiert werden.

Nur 21,1 % der Befragten halten eine Implementierung

auf Bundesebene für eine

ideale Lösung. In Hinblick auf den Einsatz

eines Serviceportals findet die Idee eines

umfassenden Dienstleistungsportals, in

dem alle Ablaufschritte vollständig über

das Portal abgewickelt werden, die größte

Zustimmung (61,0%) (vgl. Abbildung 16).

Ein Service-Portal als interoperabler Einstieg

mit direkter Weiterleitung zu den

gewünschten Verwaltungsleistungen befürworten

39,9%. Rund ein Viertel favorisiert

den Ansatz eines Portals, das Informationen

bündelt und Links zu den entsprechenden

Webseiten bereitstellt (24,7%). Fast keine

Behörde sprach sich gegen den Einsatz von

Service-Portalen (0,9%) aus und bestätigt

eine allgemein hohe Akzeptanz des Einsatzes

von Service-Portalen für administrative

Bürgeranliegen.

4. Finanzen: Investitionen,

Effizienz & Transparenz

Klarer Investitionsdruck und steigende

Ausgaben in Folge des hohen Zuzugs von

Flüchtlingen

Trotz klarer Anzeichen eines insgesamt

spürbaren Nachlassens des budgetären

Drucks (vgl. dazu auch Kapitel 2) sehen die

Behördenleitungen weiterhin einen hohen

Investitionsbedarf der öffentlichen Hand.

Feststellbar sind allerdings klare Schwerpunktverschiebungen

gegenüber dem Vorjahr,

die sich vor allem durch die hohe Anzahl

119


Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

Abbildung 18:

Voraussichtliche Budgetentwicklung der eigenen Behörde in den nächsten

drei Jahren

Abbildung 19:

Maßnahmen mit dem größten Einsparpotential

den nächsten drei Jahren (vgl. Abbildung

18) erwarten 25,0% der befragten Behördenleitungen

(v. a. auf Ebene der Städte und

Gemeinden) einen substantiellen Budgetanstieg

für die Flüchtlingsaufnahme/-integration

von über 10% sowie ein weiteres

Drittel einen moderaten Budgetanstieg

von 2-10%. Ein moderater Budgetanstieg

von mindestens 2% wird mehrheitlich

auch für die Bereiche Digitalisierung und

E-Government sowie IT-Sicherheit gesehen

(65,2% bzw. 52,5%). Aber auch in sämtlichen

anderen Bereichen wie Nachwuchsrekrutierung,

Personalentwicklung, externe

Beratungsleistungen, IT-Netzwerke und

IT-Ausstattung ist insgesamt mit einem

Budgetanstieg zu rechnen. Interessant ist,

dass v. a. in den Bereichen Nachwuchsrekrutierung

und Personalentwicklung wieder

mit einem klaren Budgetanstieg gerechnet

wird. Und lediglich 11% der Befragten erwarten

einen Rückgang des Budgets für externe

Beratungsleistungen.

aufgenommener Flüchtlinge erklären lassen (vgl. Abbildung

17). Der Investitionsbedarf in Verkehrsinfrastruktur und die digitale

Infrastruktur wird weiterhin als sehr hoch angesehen

(Zustimmung von 52,0% bzw. 49,5%; max. 3 Bereiche konnten

angekreuzt werden), ist allerdings geringer als im Vorjahr und

liegt erstmals hinter dem Bildungsbereich (54,9%), was v.a. in

Hinblick auf erforderliche Bildungsmaßnahmen für die aufgenommenen

Flüchtlinge zu verstehen ist. Hoher Investitionsbedarf

wird auch in Hinblick auf die Aufnahme und Integration

von Flüchtlingen gesehen (49,5%) sowie – allerdings bereits

deutlich weniger – Wohnungsbau (28,4%), Innere Sicherheit

(20,6%) und kommunale Daseinsvorsorge (20,6%), während

traditionelle Bereiche wie Gesundheitswesen, Energieversorgung

oder Arbeitsmarkt klar an Bedeutung verloren haben.

Auch die Budgetentwicklung der befragten Behörden ist stark

durch die Flüchtlingsthematik geprägt. Gefragt nach der voraussichtlichen

Budgetentwicklung der eigenen Behörde in

Klare Erwartung von

Einsparungspotentialen durch die

Digitalisierung

Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass

Investitionen und Budgetanstiegs in Digitalisierung

und IT auch klar mit der Erwartung

von mittel- bis langfristig zu erzielenden

Einsparungen verbunden sind. Gefragt nach

den Maßnahmen der digitalen Transformation

mit dem mittel- bis langfristig größten

Einsparungspotential (die drei wichtigsten

konnten angekreuzt werden) liegen elektronische

Akte bzw. Vorgangsbearbeitung

(78,8%) sowie der Ausbau von Online-Angeboten

(54,5%) klar an der Spitze. Standardisierung und die

Konsolidierung von IT-Rechenzentren werden ebenfalls vergleichsweise

positiv gesehen. Kaum bzw. nur ein geringes Einsparungspotential

(Zustimmung unter 10%) wird hingegen bei

Big Data, Cloud Computing oder partnerschaftlichen Modellen

mit IT-Anbietern vermutet.

Unterstützung für Reformen des Haushaltssystems

Obwohl die befragten Führungskräfte der Modernisierung

von Budgetmanagement und Rechnungslegung in Hinblick

auf die eigene Behörde insgesamt keine allzu große Bedeutung

zumessen, werden konkrete Reformvorschläge dennoch

sehr positiv gesehen. Die Organisation für wirtschaftliche

Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) hat in den Jahren

2013 und 2014 das Haushaltssystem des Bundes eingehend

untersucht und verschiedene Empfehlungen zur Weiterentwicklung

des Budgetsystems in Deutschland gegeben, die

im Rahmen des Zukunftspanels 2016 auch abgefragt wurden

120


Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

Abbildung 20:

Zweckmäßigkeit bestimmter Vorschläge zum Haushaltssystem

Abbildung 21:

Zweckmäßigkeit von Maßnahmen zur Erhöhung der Effizienz und Transparenz

von öffentlichen Großprojekten

BER, Elbphilharmonie Hamburg, Neubau

der Zentrale des Bundesnachrichtendienstes)

und einem entsprechend hohen medialen

Druck, hat in den letzten Jahren die

Frage des Managements von öffentlichen

Großprojekten stark an Aufmerksamkeit

gewonnen. Aufbauend auf den Arbeiten

einer Reformkommission „Bau von Großprojekten“

hat das Bundesministerium für

Verkehr und digitale Infrastruktur einen

„Aktionsplan Großprojekte“ erarbeitet, der

im Dezember 2015 vom Bundeskabinett

verabschiedet wurde. Die darin vorgeschlagenen

Maßnahmen werden von den befragten

Behördenleitungen mehrheitlich positiv

beurteilt (vgl. Abbildung 21). Insbesondere

das Abrücken von der Vergabe nach dem

„Billigstkriterium“ findet fast uneingeschränkte

Zustimmung (92,8%). Aber auch

nahezu alle anderen abgefragten Empfehlungen

werden mehrheitlich unterstützt.

Lediglich die Beiziehung externer Experten

wird etwas skeptischer beurteilt (sowohl im

Rahmen von Kompetenzzentren als auch

beim Projektmanagement). Ähnlich wie in

den vergangenen Jahren besteht ein sehr

hoher Vorbehalt bzw. Skepsis unter den

Befragten gegenüber dem Modell öffentlich-privater

Partnerschaften (von 49,7% als

nicht zweckmäßig beurteilt).

5. Arbeitswelt: Lernen, Führen

& Verändern

(vgl. Abbildung 20). Zwei der Empfehlungen werden von einer

großen Mehrheit der Befragten als zweckmäßig erachtet:

eine stärkere Messung und Berücksichtigung von langfristigen

budgetären Risiken (73,7%) sowie die Einführung themenbezogener

Haushaltsanalysen, um bestehende Ausgaben kritisch

zu hinterfragen (international als Spending Reviews diskutiert)

(71,5%). Eine stärkere Ausrichtung des Haushalts auf die Ergebnisse

für die Bürger wird tendenziell ebenfalls noch positiv eingeschätzt

(37,2% Zustimmung vs. 23,3% Ablehnung), während

beim Top-Down Verfahren der Budgetplanung die kritischen

Einschätzungen überwiegen.

Notwendige Maßnahmen für ein verbessertes Management

öffentlicher Großprojekte

Angesichts spektakulärer Kosten- und Terminüberschreitungen

bei aktuellen Großprojekten (z. B. Stuttgart 21, Flughafen

Hohe Relevanz einer zunehmenden

Digitalisierung der Arbeitswelt

Die Arbeitswelt der öffentlichen Verwaltungen

unterliegt heute wie auch die der

Privatwirtschaft grundlegenden Veränderungen.

Bekannte Beispiele sind die Auswirkungen der Digitalisierung,

der demografische Wandel sowie insbesondere eine

neue Generation von „digital natives“ (vielfach als Generation Y

bezeichnet) mit grundsätzlich anderen Erwartungen an den

Arbeitgeber und Arbeitsplatz der Zukunft. Es überrascht daher

nicht, dass Personalthemen von den Behördenleitungen

mittlerweile als zentrale Herausforderung gesehen werden

(vgl. dazu auch Kapitel 2). Unter dem Label „Arbeit 4.0“ werden

die Herausforderungen eines digitalisierten Arbeitsmarktes

zunehmend auch in der öffentlichen Verwaltung diskutiert.

Die Ergebnisse des Zukunftspanels bestätigen die hohe Relevanz

dieser Herausforderungen und Entwicklungen. Eine

deutliche Mehrheit der befragten Behördenleitungen sieht

die Relevanz bzw. Wichtigkeit folgender Entwicklungen (vgl.

Abbildung 22): Qualifizierung in Hinblick auf digitale Kompetenzen

(79,1%), grundlegend neue Anforderungen an die

121


Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

Abbildung 22:

Relevanz bestimmter Entwicklungen zum Thema „Arbeit 4.0“

für die öffentliche Verwaltung

Abbildung 23:

Reaktionen auf Erwartungen der Generation Y an die Arbeitswelt

Führungskräfte (65,8%), verstärkter Wunsch der Mitarbeiter

nach mehr Zeitsouveränität und Work-Life-Balance (64,0%)

oder verstärktes vernetztes Arbeiten mit anderen Organisationen

(56,3%). Eine Abkehr von hierarchischen Strukturen und

hierarchischer Führungskultur wird ebenfalls vielfach gesehen,

allerdings auch von 26,5% der Befragten verneint. Als deutlich

weniger relevant wird die Entwicklung in Richtung neuer Formen

der Mitbestimmung und Beteiligung eingestuft (32,5%

Ablehnung vs. 22,7% Zustimmung). Ganz klar angezweifelt wird

die Möglichkeit bzw. Gefahr eines Jobverlusts durch die Digitalisierung

von Tätigkeiten wie sie etwa für die Privatwirtschaft

diskutiert wird (z. B. die Prognose von Ökonomen der Oxford

Universität, die eine Gefährdung nahezu der Hälfte aller Berufe

durch die Automatisierung / Computerisierung

sehen).

Bisher nur sehr verhaltene Reaktion auf die

Erwartungen der Generation Y

Mit der Generation Y treffen öffentliche Arbeitgeber

heute auf eine zwischen 1980 und

1995 geborene Kohorte von Mitarbeitern mit

teils veränderten Erwartungen an Arbeitsformen

und Arbeitsplatz und mit neuen Vorstellungen

von Führung. Das Zukunftspanel

2016 zeigt insgesamt, dass die befragen Behörden

auf diese neuen Anforderungen bisher

nur zögerlich reagieren (vgl. Abbildung

23). Lediglich vier der abgefragten Maßnahmen

wurden bereits mehrheitlich umgesetzt

bzw. befinden sich in Umsetzung:

systematische Förderung von Nachwuchsführungskräften

(65,0%), projektbezogene

Formen des Arbeitens (52,8%), Flexibilisierung

der Arbeitszeitmodelle (51,2%) sowie

schnellere Übertragung von Verantwortung

auf jüngere Mitarbeiter (51,7%). Die meisten

anderen Maßnahmen finden sich erst bei

rund einem Drittel der befragten Behörden

in Umsetzung. Für eine zukünftige deutlich

höhere Dynamik in diesem Bereich spricht

allerdings der relativ hohe Anteil von 14%

bis 35% der Befragten, die solche Maßnahmen

planen. Am höchsten ist der Anteil bei

der Entwicklung von Kompetenzmodellen,

um die Anforderungen an Mitarbeiter und

Führungskräfte zu spezifizieren sowie eine

Anpassung der Rekrutierungsmaßnahmen

an die spezifischen Anforderungen der Generation

Y. Mehrheitlich abgelehnt bzw.

nicht geplant sind Maßnahmen wie der

erleichterte Wechsel von Führungskräften

zwischen öffentlicher Verwaltung und Privatwirtschaft

(70,8%), die Etablierung neuer

Feedback-Formate (61,4%) oder die stärkere

Rotation von Mitarbeitern in der Behörde

(58,2%).

Gleichberechtigung und Diversitätsmangement als

Daueraufgabe

Die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an

Führungspositionen ist für die öffentliche Verwaltung in

Deutschland ebenfalls bereits seit Jahren ein wichtiges Thema.

Die befragten Behördenleitungen sehen einen gewissen Handlungsbedarf

für die eigene Behörde mit zwei Ausnahmen (vgl.

Abbildung 24): das Ziel gleicher Entlohnung von Männern und

Frauen (89,5%) sowie die Verhinderung von Diskriminierung

(80,0%) wird als weitgehend umgesetzt erachtet. In Hinblick

auf Frauen in Leitungspositionen sowie die Beschäftigung von

Menschen mit Migrationshintergrund sehen 44,5% bzw. 35,4%

122


Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

Abbildung 24:

Gleichberechtigung und Diversitätsmanagement

Abbildung 25:

Maßnahmen zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation:

Wichtigkeit und Handlungsbedarf

der Befragten klare Defizite. Bei konkreten Maßnahmen für die

eigene Behörde sind die Befragten allerdings deutlich zurückhaltender.

Knapp ein Drittel setzt sich für eine höhere Beschäftigung

von Menschen mit Migrationshintergrund (32,3%), für

die Förderung von Frauen (27,9%) sowie die Verbesserung der

Vereinbarkeit von Kindern und Karriere (26,8%) aus. Deutlich

kritischer bzw. weitgehend abgelehnt werden hingegen Vorschläge

wie verbindliche Zielvorgaben für die Gleichstellung

(48,2% Ablehnung), die Untersuchung der Entgeltgleichheit

(52,4%) oder die Integration von Diversitätsmanagement in

die Personalarbeit (58,0%).

Vorgesetzten-Feedback und interne

Kommunikation als zentrale Hebel zur

Motivationssteigerung

In den Zukunftspanels der letzten Jahre

wurde die Motivation der Mitarbeiter von

den befragten Behördenleitungen als Bereich

mit dem größten Handlungsbedarf in

Hinblick auf eine erfolgreiche Führung der

Behörde betont. Motivierte Mitarbeiter sind

von zentraler Bedeutung für die Leistungsfähigkeit

einer Behörde und es gilt, dieses

Potential bestmöglich zu nutzen. Sowohl

aus der Praxis als auch Forschung kennt

man unzählige Ansatzpunkte bzw. Maßnahmen,

die sich dafür anbieten. Gefragt nach

der Wichtigkeit solcher Maßnahmen bzw.

Ansatzpunkte, um die Motivation und das

Engagement der Mitarbeiter zu erhöhen

(die befragten Behördenleitungen konnten

die drei wichtigsten ankreuzen) (vgl.

Abbildung 25), stechen zwei Maßnahmen

heraus: regelmäßiges Feedback bzw. Dialog

mit den Vorgesetzten (43,6%) sowie effektive

interne Kommunikation in der Behörde

(42,2%) werden klar am wichtigsten eingeschätzt.

Als relativ wichtig (Zustimmung

von jeweils einem Viertel bis einem Drittel

der Befragten) werden auch noch Möglichkeiten

einer beruflichen Weiterentwicklung,

eine erhöhte Autonomie für die Mitarbeiter,

Arbeitszeitflexibilisierung/Telearbeit sowie

leistungsorientierte Entlohnung erachtet.

Nur ein geringer motivationssteigernder

Effekt wird hingegen bei der Variation von

Aufgaben und Arbeitsinhalten, der Kommunikation

der Wichtigkeit der Aufgabe und

den Werten der Behörde sowie etwas überraschend

auch bei Arbeitsplatzausstattung

und Weiterbildung und Training gesehen.

Gefragt nach dem größten Handlungsbedarf

in der eigenen Behörde stehen die

zwei gleichen Maßnahmen an der Spitze:

sowohl beim Feedback durch Vorgesetzte wie auch der internen

Kommunikation sehen knapp 20% der Befragten den

größten Handlungsbedarf. Die wichtigsten Maßnahmen sind

somit gleichzeitig die Maßnahmen, die noch nicht ausreichend

umgesetzt und vor allem auch ohne wesentliche Zusatzkosten

umzusetzen sind. Weitere Bereiche mit höherem Handlungsbedarf

sind leistungsorientierte Entlohnung, Möglichkeiten der

beruflichen Weiterentwicklung, Stärkung der Handlungsautonomie

der Mitarbeiter sowie Möglichkeiten einer stärkeren

Einbindung und Partizipation.

123


Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016

6. Zentrale Ergebnisse im Überblick

Digitalisierung, E-Government und eine personelle Neuausrichtung

– auch vor dem Hintergrund der aktuellen Flüchtlingsthematik

– sind die wichtigsten Herausforderungen der

Zukunft

Die Weiterentwicklung von E-Government und Maßnahmen

der Digitalisierung stehen deutlich an der Spitze der Herausforderungen

mit dem größten Handlungsbedarf für die nächsten

fünf Jahre. Eine hohe Bedeutung wird auch einer demografieorientierten

Personalpolitik und der Attraktivität der öffentlichen

Verwaltung als Arbeitgeber beigemessen, deren Relevanz

gegenüber dem Vorjahr auffallend gestiegen ist. Etwas überraschend

ist die aus Sicht der Behördenleitungen relativ geringe

Bedeutung der Flüchtlingsthematik (lediglich fünftgrößte Herausforderung),

verglichen mit der hohen Präsenz in Politik

und Medien. Allerdings unterscheiden sich die Einschätzungen

deutlich zwischen den Verwaltungsebenen: Vor allem Städte

und Gemeinden sehen in der aktuellen Flüchtlingssituation

eine zentrale Herausforderung, während die Relevanz auf den

anderen Verwaltungsebenen deutlich geringer eingestuft wird.

Erhebliche Herausforderungen, aber auch positive Impulse

durch die aktuelle Flüchtlingssituation

Auch wenn die Flüchtlingssituation nicht an der Spitze der

Herausforderungen steht, bestätigen die Ergebnisse der Erhebung

doch erhebliche Auswirkungen und einen deutlichen

Druck auf die Verwaltungen. Die größten Herausforderungen

werden in Hinblick auf die erforderliche Zusammenarbeit mit

ehrenamtlichen Helfern, gemeinnützigen Organisationen und

der Privatwirtschaft sowie in den bislang offenen Fragen der

Finanzierung und Rekrutierung neuer Mitarbeiter für Aufgaben

rund um die Flüchtlingssituation wahrgenommen. Gleichzeitig

wird die aktuelle Flüchtlingssituation auch als wichtiger

Impulsgeber insbesondere in Hinblick auf IT-Lösungen und

Digitalisierung sowie eine bessere Zusammenarbeit im föderalen

System gesehen.

Öffentliche Finanzen: Deutlich spürbare budgetäre

Entspannung und gleichzeitig neue Prioritäten durch die

Integration von Flüchtlingen

Die Ergebnisse lassen eine deutliche Entspannung der öffentlichen

Haushalte erkennen. Gegenüber dem Vorjahr haben der

budgetäre Druck sowie die Notwendigkeit von Infrastrukturinvestitionen

deutlich an Bedeutung verloren. Gleichzeitig sehen

die Behörden einen klar ansteigenden Investitionsbedarf in den

Bereichen Bildung, Flüchtlingsbetreuung, Wohnungsbau und

Innere Sicherheit. Für die nächsten fünf Jahre wird mehrheitlich

auch mit steigenden Ausgaben, sowohl für Maßnahmen der

Flüchtlingsaufnahme/-integration als auch für Digitalisierung

und E-Government, gerechnet. Letztere sind klar verknüpft

mit der Erwartung von mittel- bis langfristigen Einsparungen

durch die elektronische Vorgangsbearbeitung sowie den Ausbau

von Online-Angeboten für Verwaltungsdienstleistungen.

Digitale Agenda: Zunehmend positive Auswirkungen und

Wunsch nach einer Nachfolgestrategie mit mehr Biss

Die Digitale Agenda wird ähnlich wie im Vorjahr insgesamt

kritisch beurteilt, was vor allem auf den geringen Konkretisierungsgrad,

die mangelnde Finanzierung und die ungenügende

Koordination im föderalen System zurückzuführen ist. Gleichzeitig

hat sich der Anteil der Behörden, die durch die Agenda

bereits einen spürbaren Einfluss auf die Arbeit ihrer Behörde

wahrnehmen und eine nachhaltige Verbesserung der digitalen

Strukturen der Verwaltung erwarten, gegenüber dem Vorjahr

verdoppelt. Auch die Fortsetzung der Digitalen Agenda im

kommenden Jahr durch eine Nachfolgestrategie findet eine

deutliche Zustimmung. Zentrale Parameter sollten dann aber

konkretere Handlungsvorgaben/Zielsetzungen, eine stärkere föderale

Koordination, bessere Finanzierung sowie mehr Ressourcen

und Regelungskompetenzen für den IT-Planungsrat sein.

Weiterhin nur zögerliche Umsetzung von E-Government und

Digitalisierung gebremst durch vielfältige Herausforderungen

Die Weiterentwicklung von E-Government und Digitalisierung

hat bei den meisten Behörden mittlerweile einen hohen

Stellenwert. Fortschritte lassen sich in Hinblick auf die Entwicklung

eigener Strategien, die Umsetzung von Online-Angeboten

digitaler Verwaltungsleistungen, auf Maßnahmen

zur IT-Sicherheit oder die Einführung digitaler Arbeitsplätze

feststellen. Besonders wichtig erscheint die Digitalisierung von

Verwaltungsleistungen im Bereich Kfz, Meldewesen, bei der

Gewerbe-An/Abmeldung sowie allgemein bei der Informationsbereitstellung.

Gleichzeitig ist der Umsetzungsstand von

E-Government Anwendungen insgesamt noch relativ gering.

Lediglich rechtssichere E-Mail Kommunikation (DE-Mail), elektronische

Durchführung von Verfahren zur Vergabe öffentlicher

Aufträge (E-Vergabe) sowie die elektronische Akte und das

Scannen von Akteneingängen sind in der Umsetzung relativ

weit fortgeschritten. Die Digitalisierung des Rechnungswesens

und der Personalverwaltung, die elektronische Bezahlfunktion

(ePayment), die digitale Signatur zur Dokumenten-Verifizierung,

das elektronische Einreichen von Nachweisen und

Dokumenten, Anwendungen für den elektronischen Personalausweis

oder im Bereich Mobile Government sind vielfach

in der Planungsphase und lassen einen Bedeutungsanstieg in

den nächsten Jahren erwarten. Big Data und Cloud Computing

stoßen weiterhin auf große Skepsis und sind mehrheitlich

nicht geplant. Deutliche Zustimmung findet sich hingegen für

eine Bündelung von digitalen Verwaltungsleistungen nach Lebenslagen,

für eine Konsolidierung bzw. Zusammenlegung von

Rechenzentren (v. a. auf kommunaler bzw. Landesebene) sowie

für die Entwicklung von Serviceportalen, die dem Bürger den

Zugang zu digitalen Verwaltungsleistungen ermöglichen. Die

trotz allgemein hoher Priorität relativ schleppende Umsetzung

von Maßnahmen der Digitalisierung auf Behördenebene und

Weiterentwicklungen im E-Government lässt sich v. a. durch

eine Vielzahl von Herausforderungen erklären. Die Behördenleitungen

sehen als zentrale Hindernisse personelle Engpässe

(digitale Qualifizierung der Mitarbeiter und Fachkräftemangel

im IT-Bereich), hohe Kosten und fehlende Finanzierung, daten-

124


schutzrechtliche Anforderungen, aber vor allem auch verwaltungsinterne

Faktoren wie Führungskultur und Entscheidungsstruktur der

Behörde sowie die bestehenden Verwaltungsstrukturen. Auffallend

ist auch die vergleichsweise geringe Bereitschaft der Behörden, digitale

Angebote mit anderen Behörden zu teilen bzw. Angebote anderer

Verwaltungen zu übernehmen sowie generell mit anderen Behörden

zu kooperieren.

Anliegen und Einbindung der Bürger hat für die

Behördenleitungen nur geringe Priorität

Wie auch in den vergangenen Jahren verhärtet sich der Eindruck,

dass der Bürger insgesamt, vor allem aber bei der Digitalisierung,

für die Verwaltungen nicht im Vordergrund steht. Eine vermehrte

Beteiligung und Einbindung von Bürgern, der Transparenzdruck gegenüber

Bürgern, Medien und sozialen Netzen sowie die Umsetzung

von Open-Data-Vorhaben werden nur von relativ wenigen Behörden

als zentrale Herausforderungen wahrgenommen. Gleichzeitig zeigt

sich eine hohe Skepsis gegenüber der stärkeren Einbindung von Bürgern

beim Design von digitalen Verwaltungsleistungen. Auch der

Auf- und Ausbau digitaler Kommunikationskanäle mit den Bürgern

(z.B. Diskussionsforen, Online-Petitionen) ist bislang wenig vorangeschritten.

Im Zusammenhang mit der aktuellen Flüchtlingssituation

wird die Zusammenarbeit mit ehrenamtlichen Helfern und zivilgesellschaftlichen

Organisationen zwar als Herausforderung gesehen,

aber nicht als Chance verstanden.

Anforderungen an eine digitalisierte Arbeitswelt erkannt, aber

erst ansatzweise umgesetzt

Die geänderten Anforderungen an eine digitalisierte Arbeitswelt und

der demografische Wandel stellen gerade auch die Personalarbeit

der öffentlichen Verwaltungen vor erhebliche Herausforderungen.

Insbesondere die vermehrte Qualifizierung in Hinblick auf digitale

Kompetenzen, grundlegend neue Anforderungen an die Führungskräfte,

der verstärkte Wunsch der Mitarbeiter nach mehr Zeitsouveränität

und Work-Life-Balance sowie das verstärkt vernetzte Arbeiten

mit anderen Organisationen sind heute von großer Wichtigkeit und

prägen die Personalarbeit der Zukunft. Auf die Anforderungen einer

neuen Generation von Arbeitskräften reagieren die befragten Behörden

bisher allerdings nur zögerlich. Die systematische Förderung

von Nachwuchsführungskräften, projektbezogene Formen des Arbeitens,

die Flexibilisierung der Arbeitszeitmodelle sowie die schnellere

Übertragung von Verantwortung auf jüngere Mitarbeiter stehen

bisher im Vordergrund. In den nächsten Jahren werden vor allem

Maßnahmen wie die Entwicklung von Kompetenzmodellen, um die

Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte zu spezifizieren,

sowie eine Anpassung der Rekrutierungsmaßnahmen an die spezifischen

Anforderungen der Generation Y an Bedeutung gewinnen. Zur

Steigerung der Mitarbeitermotivation stechen aus Sicht der Behördenleitungen

zwei Maßnahmen hervor: regelmäßiges Feedback bzw.

Dialog mit den Vorgesetzten sowie effektive interne Kommunikation

in der Behörde. Gleichzeitig wird bei diesen Maßnahmen der höchste

Handlungsbedarf gesehen. Weiterer Handlungsbedarf besteht in

den Bereichen leistungsorientierte Entlohnung, Möglichkeiten der

beruflichen Weiterentwicklung, Stärkung der Handlungsautonomie

der Mitarbeiter sowie Möglichkeiten einer stärkeren Einbindung und

Partizipation.

Kontakt:

Wegweiser GmbH Berlin

Research & Strategy

Novalisstraße 7, 10115 Berlin

Tel.: 030 / 28 48 81–0

Fax: 030 / 28 48 81–11

www.wegweiser.de

Oliver Lorenz,

Geschäftsführer

E-Mail: oliver.lorenz@

wegweiser.de

Hertie School of Governance

Friedrichstaße 180

10117 Berlin

www.hertie-school.org

Tel.: 030 / 259 219–201

Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid,

Professor of Public and

Financial Management

E-Mail: hammerschmid@

hertie-school.org

Projektleitung:

Prof. Dr. Gerhard

Hammerschmid

Projektteam:

Oliver Lorenz,

Matthias Canzler,

Lorenz Löffler

Unterstützung der Studie durch:

125


S. Hofschlaeger / pixelio.de

IV.

Sonderteil

Wie die Digitalisierung und

Prozessoptimierung zur Bewältigung

der Flüchtlingskrise beitragen können

127


Heinrich Rentmeister

Partner und Managing Director,

The Boston Consulting Group GmbH, Public Sector

Karin Schetelig

Projektleiterin, The Boston Consulting Group GmbH

Patrick Bauer

Principal, The Boston Consulting Group GmbH

Y Die Flüchtlingskrise – ein Stresstest für die

öffentliche Verwaltung

Sieben Monate sind seit der Verschärfung der Flüchtlingskrise

vergangen: Im September 2015 stieg die Zahl der monatlichen

Registrierungen sprunghaft von 100.000 auf 164.000 an. Über

1,2 Millionen Flüchtlinge sind im Jahr 2015 nach Deutschland

gekommen. Auch wenn der Zustrom aktuell vorläufig abgenommen

hat: die Flüchtlingskrise bleibt eine große Herausforderung

für die gesamte Gesellschaft, aber vor allem auch ein

akuter Stresstest für die Institutionen des öffentlichen Sektors.

Schon die Erstaufnahme und Unterbringung dieser Anzahl

an Menschen ist eine enorme Herausforderung – die Integration

in das deutsche Schulsystem, in den Ausbildungs- und

Arbeitsmarkt eine Mammutaufgabe. Für das Jahr 2016 alleine

werden 300.000 zusätzliche Schüler an deutschen Schulen und

380.000 Menschen auf der Suche nach Arbeit prognostiziert.

Der öffentliche Sektor in Deutschland reagiert jedoch schwerfällig.

Das System zeigt genau an jenen Punkten Schwächen, die

im Normalbetrieb seine Stärke ausmachen: seine klare Struktur

in Verantwortlichkeiten, seine Stabilität und sein Perfektionismus.

Lange Jahre sorgte eben dieses System in der Bundesrepublik

für wirtschaftliche und soziale Stärke, indem es klare

Regeln und Strukturen vorgab.

Die Vorteile eines solchen Systems liegen auf der Hand. Stabile

Strukturen gewährleisten Sicherheit, Verlässlichkeit und

Gerechtigkeit. Zudem führen sie mit einer an Zuständigkeiten

ausgerichteten Arbeitsteilung zu einer Organisation, in der

bewährte Denkweisen größere Effizienz versprechen. So hat

sich zum Beispiel der deutsche Arbeitsmarkt mit seinem straff

reglementierten Ausbildungssystem weltweit den Ruf erstklassiger

Qualität erworben.

Auf der anderen Seite vermag ein solches System auf disruptive

Veränderungen nicht adäquat zu reagieren. Es fehlt an Flexibilität

und Agilität, aber auch am Willen zum Pragmatismus

und am Mut, ein mögliches Scheitern in Kauf zu nehmen. Für

Probleme, welche außerhalb der Regelwerke der deutschen

Bürokratie und Behördenlogik liegen, gibt es seit Jahren keine

zufriedenstellenden Lösungen – das gilt beispielsweise für die

sich verfestigende Langzeitarbeitslosigkeit, für deren Bewältigung

zahlreiche Akteure effektiv zusammenwirken müssten.

Und auch in der Flüchtlingskrise werden vor allem dort punktuelle

Erfolge erzielt, wo bestehende Strukturen überwunden

und Regeln flexibilisiert werden, wo Pragmatismus über der

Angst vor Fehlern steht, wo Kooperation und damit verbundene

Risiken bewusst gesucht wurden.

Während die Zivilgesellschaft rasch mit einem bewundernswerten

Engagement reagiert hat, bewegt sich das System

öffentlicher Institutionen eher langsam. Zuständigkeiten, Regeln,

komplexe (föderale) Strukturen behindern schnelle Lösungsfindung

im Interesse der Menschen – sowohl derjenigen

in Deutschland wie auch jener, die zu uns kommen. Während

in einigen Regionen die Turnhallen zeitweise aus allen Nähten

platzten, standen und stehen in anderen Teilen der Republik

komplett ausgestattete Unterkünfte leer.

Wie können die öffentlichen Systeme zukunftsfähiger gemacht

werden?

Mehrere Ansätze können öffentlichen Institutionen helfen,

die heutigen Herausforderungen zu meistern und zugleich

gestärkt für die Zukunft daraus hervorzugehen. Die gegenwärtigen

Aufgaben sind eine Belastung, bieten aber auch die

Chance auf eine Reform, welche unser öffentliches System

zukunftsfähiger machen kann.

Erfolgreiches Agieren im Ökosystem

Die Rollen von öffentlichen Institutionen verändern sich nachhaltig.

Was in der Wirtschaft schon selbstverständlich ist, muss

im öffentlichen Sektor noch wachsen: Zusammenarbeit und Arbeitsteilung

mit einem gemeinsamen Ziel. Im Falle der Flüchtlingskrise

heißt dies: behördenübergreifende Kooperation von

Anfang bis Ende des Integrationsprozesses, geleitet von einer

128


IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können

klaren strategischen Vorstellung, wie ein Ökosystem aussehen

kann, in dem die Aufgaben und Ziele in arbeitsteiliger Zusammenarbeit

je nach Kompetenz verteilt und so besser erreicht

werden können. Ausgehend von Industriebeispielen muss das

Ökosystem gestaltet werden: Wo soll die Arbeitsteilung greifen?

Wer hat welche Rolle? Welche Vorgaben sind erforderlich?

Wo helfen Standards, wo Zertifizierung, und wo sind einfach

nur die richtigen Anreize vonnöten?

Mut zur Flexibilität

Die Leitplanken des deutschen Ausbildungs- und Arbeitsmarktes

sind ein Beispiel für ein System in Deutschland, das weltweit

den Ruf von Qualität und Verlässlichkeit hat. Jetzt braucht es

jedoch Mut zur Veränderung. Systeme dürfen nicht verharren,

sie müssen zukunfts- und krisenfähig gemacht werden. So sind

modulare Weiterqualifizierung, neuartige Ausbildungskonzepte

und digitale Angebote Grundlage für eine schnelle und

flexible Integration.

Privatwirtschaft, Wissenschaft und gemeinnützige Projekte

haben diesen Zusammenhang längst erkannt. Auf die spezifischen

Anforderungen von Flüchtlingen zugeschnitten, plant

die Kiron University in Zusammenarbeit mit der RWTH Aachen

kostenlos Online-Abschlüsse anzubieten. Ein weiteres Beispiel

ist das Berliner Airbnb-Pendant „Flüchtlinge Willkommen“, welches

von Privatpersonen angebotene Unterkünfte schnell und

unkompliziert für Flüchtlinge bereitstellt. Und auch in anderen

Bereichen des öffentlichen Sektors gibt es unzählige Lösungsvorschläge

aus innovativen Jungunternehmen.

Transparenz und effiziente Nutzung von Daten

Kundenorientierte Big-Data-Nutzung ist in der Privatwirtschaft

längst an der Tagesordnung. Big Data und moderne Analytik

hätten auch in der Flüchtlingskrise großen Mehrwert schaffen

können: beispielsweise durch die Simulation von konkretem

Unterstützungsbedarf bei der Unterbringung von Flüchtlingen.

In Deutschland wird jedoch oft der berechtigte Wunsch

nach Datenschutz zum Totschlagargument statt konstruktiv

zu prüfen, was auch mit hohen Datenschutzansprüchen vereinbar

ist. Andere Länder machen es uns vor: So wird in den USA

beispielsweise für Haftentlassungen ein Algorithmus verwendet,

der berechnet, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass

Ex-Häftlinge wieder straffällig werden. Ein weiteres Beispiel

zeigt, wie mit analytischen Rechenmodellen der Ausbruch

von Denguefieber und Malaria vorhergesagt werden kann.

in den existierenden organisatorischen Strukturen nicht verwirklichen

lassen. Fehlertoleranz, schnelles Innovationstempo,

effektive und agile Entscheidungsprozesse sowie der Mut zur

Planänderung sind maßgebend für erfolgreiche, rasche und

realitätsnahe Veränderungen. Eine IT-Abteilung, welche für

die nächsten Jahre keine neuen Projekte annehmen kann, ist

nicht in der Lage, die aktuellen Herausforderungen zu meistern.

Wenn Entscheidungen über zeitkritische Projekte viele

Monate dauern, erstickt das jeden Ansatz zu mehr Flexibilität

und Innovation im Keim.

Moderne Software- und Produktentwicklung macht vor, wie es

gehen kann. Agiles Management und Rapid Prototyping sind

Beispiele, wie Organisationen schnell neue Ansätze ausprobieren

und so besser auf Veränderungen reagieren können. Eine

gewisse Fehlertoleranz und der Verzicht auf Perfektionismus

werden hier bewusst zugunsten von Geschwindigkeit und Innovation

in Kauf genommen.

Es muss sich jetzt zeigen, wie agil und veränderungsfähig das

deutsche System ist, denn wir benötigen gesellschaftlichen

Wandel mit erheblichem Tempo und müssen uns von Perfektionismus,

Vorhersehbarkeit und fixen Regeln verabschieden.

Die Kombination der Stärken des öffentlichen Sektors mit der

erforderlichen Fähigkeit, unter Unsicherheit flexibel und innovativ

zu agieren, ist die Herausforderung, vor der das System

heute steht. Aber genau dies kann den gesamten Sektor jetzt

zukunftsfähiger machen. „Aus der Krise lernen“ ist richtig, aber

nur, wenn ernsthaft Neuland betreten wird und bisher gültige

Leitplanken auch radikal in Frage gestellt werden.

Die Flüchtlingskrise hat den öffentlichen Sektor bereits einiges

gelehrt und ihm gezeigt, dass dieser sich Flexibilität nicht

verschließen darf. Nur durch das Erkennen und Annehmen von

Krisen als Chancen und durch agiles und adäquates Reagieren

kann sichergestellt werden, dass Deutschland weiterhin ein

international anerkanntes Beispiel für wirtschaftlichen Erfolg

und hohe Lebensqualität bleibt.

Agile Strukturen

Ideen und Inspirationen aus anderen Bereichen gibt es viele –

nun stellt sich die Frage, wie diese bei den aktuellen Herausforderungen

der Flüchtlingskrise umgesetzt werden können. Bei

unseren Kunden sehen wir exzellente Ideen, stehen aber oft

gleichzeitig vor der ernüchternden Gewissheit, dass sich diese

The Boston Consulting

Group GmbH

Schützenstraße 40

10117 Berlin

E-Mail:

rentmeister.heinrich@bcg.com

Web: www.bcg.de

129


Solveigh Hieronimus

Partnerin, McKinsey & Company

Y Integriertes Flüchtlingsmanagement:

Wie „Wir schaffen das“ in der Praxis gelingen kann

Im Spätsommer 2015 reisten innerhalb eines Quartals so viele

Flüchtlinge nach Deutschland wie zuvor in einem ganzen Jahr.

Für die zuständigen Behörden eine Riesenaufgabe: Es mangelte

an zuverlässigen Informationen, wer diese Menschen waren

und wo sie sich genau aufhielten. Zudem war das Bundesamt

für Migration und Flüchtlinge (BAMF) als zuständige Behörde

weder personell noch technisch für die große Menge neuer

Asylanträge gerüstet, die es zu bearbeiten galt.

Blickt man heute auf die Situation im vergangenen Jahr zurück,

lässt sich feststellen: Die deutschen Behörden haben gemeinsam

einen Kraftakt geleistet. Wie ist die Situation heute?

> > Informationen & Transparenz: Im Rahmen des integrierten

Flüchtlingsmanagements lässt sich inzwischen sehr genau sagen,

wie viele Menschen tatsächlich seit dem Spätsommer 2015

nach Deutschland eingereist sind und wer es heute tut, wo

sie und die Menschen vor ihnen in ihren Asylverfahren stehen

und wann sie ggf. mit entsprechenden Integrationsmaßnahmen

versorgt werden müssen. Dank eindeutiger biometrischer

Identifikation, einem einheitlichen Stammdatensatz

und einer besseren Vernetzung aller zuständigen Behörden

herrscht nun auch mehr Klarheit darüber, wer sich wo im

Land aufhält.

> > Prozess: Seit Oktober 2015 wurde der Gesamtprozess in der

Administration von Flüchtlingen quasi neu aufgesetzt – vor

allem, was die Registrierung von Neuankömmlingen und das

effiziente Durchführen von Asylverfahren in den neuen, so

genannten Ankunftszentren angeht. Dort erledigen vielerorts

Bundes- und Landesmitarbeiter gemeinsam alle relevanten

Aufgaben ohne lange Wartezeiten und „unter einem Dach“.

Dafür wurden Abläufe (erkennungsdienstliche Behandlung

inkl. Sicherheitsprüfung, medizinische Untersuchung,

Antragstellung, Anhörung und Bescheiderstellung) genau

geplant und aufeinander abgestimmt sowie die Zahl der

dafür benötigten Fachkräfte (Entscheider, Bürosachbearbeiter,

Übersetzer) personell aufgestockt und die Arbeitsab-

läufe effizienter aufeinander abgestimmt. Auf diese Weise

kann heute für ca. 50 Prozent der Fälle schon innerhalb von

48 Stunden nach Ankunft des Flüchtlings bzw. dessen

Zuleitung in ein Ankunftszentrum über seinen Asylantrag

entschieden werden – statt wie bisher nach durchschnittlich

5,3 Monaten. Diese Art der Verfahrensbeschleunigung

ist nicht nur eine große finanzielle Entlastung

für Deutschland in Milliardenhöhe, sondern entlastet

auch die Menschen, die vorher manchmal sogar bis zu

18 Monate auf die Entscheidung ihrer Verfahren warten und

somit in verunsichernden Umständen leben mussten. 18

der aktuell geplanten 23 Ankunftszentren arbeiten bereits

bundesweit nach diesem System, bis zum Herbst sollen die

übrigen folgen.

Ist die Hauptaufgabe der Behörden damit erledigt? Können wir

uns nun wieder anderen Themen und Problemen zuwenden?

Keineswegs. Denn wenn man genau hinsieht, ist heute sogar

mehr zu tun als 2015: Rechnet man den Rückstand aus noch nicht

abgeschlossenen und noch nicht einmal begonnenen Verfahren

sowie die prognostizierte Zahl der Neuzugänge in 2016 – trotz

aktuell gesunkener Zahlen – zusammen, erwarten in diesem

Jahr weiterhin rund 1 Million Menschen eine Entscheidung über

ihre Asylanträge – und damit bei aktuellen Schutzquoten nach

Herkunftsland voraussichtlich rund 700.000 davon eine Positive.

Und damit sind wir bei den wirklich großen Aufgaben. Denn so

wichtig eine genaue Registrierung und effiziente Asylverfahren

sind – entscheidend ist doch, wie gut sich die anerkannten Asylberechtigten

in Deutschland integrieren können. Was bedeutet

diese Integration konkret – für Bund, Länder und Gemeinden,

für Wirtschaft und Gesellschaft? In diesem Zusammenhang

gibt es vor allem zwei Handlungsfelder:

130


IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können

> > Arbeitsmarktintegration. Von den voraussichtlich 700.000

positiv Beschiedenen wird wahrscheinlich kurzfristig mehr

als die Hälfte – überwiegend junge Menschen – dem Arbeitsmarkt

zur Verfügung stehen. Auch wenn einheitlich erhobene

Zahlen nur bedingt zur Verfügung stehen, ist davon

auszugehen, dass die Bildungshintergründe der Flüchtlinge

sehr unterschiedlich sind: Erste Zahlen lassen darauf schließen,

dass weniger als zehn Prozent Akademiker sind, etwa

weitere zehn Prozent haben eine Qualifikation, die mit einem

deutschen Lehrberuf vergleichbar ist. Viele sind aber

auch ohne jede formale Bildung, schulisch wie beruflich.

Daher gilt es, unterschiedliche Pfade zur Arbeitsmarktintegration

zu definieren und auch bewusst zu segmentieren:

für die einen die längerfristige Ausbildung zur Fachkraft mit

höherer Wertschöpfung, aber auch geringeren Erfolgsquoten

(Abbrüche), für die anderen ein direkter Einsatz als Helfer

mit dem Vorteil, unmittelbar wirtschaftlich selbstständig zu

werden und in das beruflich-gesellschaftliche Umfeld einzumünden

– gepaart mit modularen Qualifizierungsangeboten

zur beruflichen Weiterentwicklung. Hierbei kommt es in jedem

Fall darauf an, gemeinsam mit den Arbeitgebern neue,

pragmatische Lösungen für den Berufseinstieg zu finden.

Beispielsweise könnte ein „Kompetenzpass“, d. h. ein skalierbares

Erfassungssystem zu fachlichen, sprachlichen und

überfachlichen Kompetenzen es ermöglichen, Stärken von

Asylberechtigten zu identifizieren, sie gezielt weiterzubilden

und schnell in geeignete Arbeitsstellen oder Praktika zu vermitteln.

In „Schnupperpraktika" können sowohl Arbeitgeber

als auch die Asylberechtigten selbst, diese Kompetenzen dann

iterativ validieren und weiterentwickeln.

> > Bildung als Chance. Gut ein Drittel der Menschen mit voraussichtlich

positivem Asylentscheid ist jünger als 18 Jahre.

Um diesen rund 200.000 Kindern und jungen Erwachsenen

die Chance auf Bildung und damit eine zukünftige gesellschaftliche

Teilhabe zu ermöglichen, müssen noch in diesem

Jahr 50.000 neue Kindergartenplätze geschaffen, rund 8.000

zusätzliche Schulklassen eingerichtet und etwa 12.000 neue

Lehrer eingestellt werden. Zum Vergleich: Seit Einführung

des Rechtsanspruches auf Tagesbetreuung in 2013 wurden

durchschnittlich ungefähr 45.000 neue Kindergartenplätze

pro Jahr geschaffen. Es ist also Eile geboten und es sind wieder

pragmatische Lösungen gefragt. Denn es genügt beispielsweise

nicht, pensionierte Lehrer zu „reaktivieren“ – selbst

wenn dies in großer Zahl gelänge. Das gilt um so mehr, als

sich die Anforderungen noch vervielfachen, wenn als Teil des

prognostizierten Familiennachzugs bis Ende 2018 tatsächlich

weitere 600.000 Kinder hinzukommen. Dann wären zusätzlich

noch einmal 130.000 Kindergartenplätze und 10.000

Schulklassen notwendig. Damit die Arbeit auf diesen zwei

Handlungsfeldern – Arbeitsmarktintegration und Bildung –

gelingen kann, ist eine Voraussetzung zentral: Alle Flüchtlinge

sollten schnellstmöglich gut Deutsch lernen, d. h. nach der

sechsstufigen Bewertung des Goethe-Instituts zumindest

das vierthöchste Sprachniveau (B1) erreichen. Noch in diesem

Jahr müssen daher Sprachkurse für rund 550.000 Menschen

bereitgestellt werden. Mit traditionellen Integrationskursen

alleine wird das vermutlich nicht gelingen, vielmehr sollten

je nach Zielgruppe unterschiedliche Formate und Kanäle genutzt

werden (Schulunterricht, Online-Formate etc.). Und:

Der Spracherwerb darf für die Flüchtlinge nicht optional sein:

Alle sollen teilnehmen. Um hierbei keine der ohnehin schon

knappen Ressourcen zu verschwenden, müssen die Maßnahmen

z. B. nach Startzeitpunkten und Belegquoten effizient

und verbindlich gesteuert werden.

Alle diese Zahlen und Vergleiche zeigen, dass Deutschland

tatsächlich vor einer großen Aufgabe steht. Bei deren Bewältigung

kann ein ressortübergreifendes nationales Integrationsprogramm

helfen, das in allen relevanten Handlungsfeldern

(Arbeit und Bildung, aber auch Unterbringung, Gesundheit

und gesellschaftliche Teilhabe) klare Ziele, Vorgehensweisen

und Meilensteine definiert und dessen Umsetzung anhand

von nationalen Kennzahlen auch gemessen werden kann. Damit

ein solches nationales Integrationsprogramm erfolgreich

sein kann, müssen alle Beteiligten pragmatisch anpacken und

intensiv zusammenarbeiten: Bund (z. B. Bundesministerien,

BAMF, Bundesagentur für Arbeit), Länder (z. B. Kultusminister)

und Kommunen (z. B. Deutscher Städte- und Landkreistag),

Wirtschaftsverbände und einzelne Unternehmen, Sozialverbände,

Vereine und engagierte Bürger. Sie alle sollten sich in

einem gemeinsamen, themenübergreifenden Handlungsprogramm

konkrete Ziele setzen, Verantwortlichkeiten festlegen,

Fortschritte transparent messen und Nachhaltigkeit der Maßnahmen

sicherstellen. Dann wird „Wir schaffen das“ besonders

im Bereich Integration tatsächlich Realität – daran müssen wir

uns als Gesellschaft messen lassen.

McKinsey & Company, Inc.

Sophienstrasse 26

80333 München

Tel.: +49 89 / 5594-8050

Fax: +49 89 / 5594-8051

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131


Klaus Wiswe

Landrat des Landkreises Celle und Präsident

des Niedersächsischen Landkreistages

Y Unterbringung, Integration, Organisation der

Ausreise – die kommunale Ebene ist gefordert

Unterbringung der Flüchtlinge

Das Jahr 2015 stand ganz im Zeichen der Unterbringung von

deutlich mehr als einer Million Flüchtlingen in Deutschland.

So sind z. B. in Niedersachsen zusätzliche Landesunterkünfte

für die Erstaufnahme und in großer Zahl Behelfs- und Notunterkünfte

unter direkter Verantwortung des Landes geschaffen

worden. Darüber hinaus sind 37 Landkreise und kreisfreie

Städte im Wege der Amtshilfe verpflichtet worden, weitere

große Gemeinschaftsunterkünfte für die Erstaufnahme von

bis zu 13.500 Flüchtlingen zur Verfügung zu stellen. Die Zahl der

Aufnahmeplätze wurde auf diese Weise mehr als verzehnfacht.

Die Weiterleitung und Verteilung der Flüchtlinge auf die Landkreise

und dann auf die Städte und Gemeinden verlief demgegenüber

eher schleppend. Wesentliche Ursache hierfür war

– und ist immer noch – die schleppende Erfassung, Registrierung

und Entgegennahme der Asylanträge der Flüchtlinge.

Zurzeit ist der Ansturm auf Unterbringung in den Erstaufnahmeeinrichtungen

des Landes deutlich zurückgegangen. Die

Inanspruchnahme der Kommunen im Wege der Amtshilfe ist

am 31. März 2016 ausgelaufen. Gleichwohl warten immer noch

Tausende auf die Weiterleitung in die Kommunen.

Das heißt, der aktuelle Rückgang der Flüchtlingszahlen wirkt

sich auf die Anforderungen an die kommunale Ebene nicht bzw.

noch nicht aus.

Gleichwohl rückt durch die bereits erfolgten und die zu erwartenden

Zuweisungen auf die kommunale Ebene neben dem

Problem der Unterbringung jetzt immer stärker der Bereich

der Integration in den Fokus der kommunalen Bemühungen.

Integration, Bleibeperspektiven und Ausreiseverpflichtungen

Zu Beginn der Integrationsbemühungen muss Klarheit über die

Bleibeperspektiven der jeweiligen Person bestehen. Die ent-

sprechenden dafür maßgeblichen Entscheidungen (Asylrecht,

Schutz nach der Genfer Konvention, subsidiärer Schutz) müssen

sorgfältig, aber trotzdem möglichst schnell getroffen werden.

Die bisherigen Versuche, die Verfahren und auch die Rückführung

von Personen ohne Bleibeperspektive in ihre Heimatländer

zu beschleunigen, waren nahezu erfolglos. Allein

im Landkreis Celle haben wir über 200 Personen, die zur Ausreise

verpflichtet sind. Sie blockieren dringend notwendigen

Wohnraum und – auch das gehört zur kommunalen Praxis

und Erfahrung – erschweren manchmal durch ihr Verhalten

die Akzeptanz für Flüchtlinge.

Regelmäßige kurzfristige Ausreisen zum Sommer, Wiedereinreisen

mit Wiederholungsanträgen zum Winter, Wegwerfen

der Pässe, keine Hilfsbereitschaft bei Anträgen auf Passersatzpapiere,

keine Aufnahmebereitschaft der Herkunftsländer, Gesundheitsatteste,

wonach bei Abschiebung Suizid droht – all

das erschwert die Rückführung von Flüchtlingen ohne Bleibeperspektive

massiv. Fakt ist, dass zwangsweise Abschiebungen

nur in seltenen Fällen erfolgreich sind. Gleichzeitig wird

aber durch die zur Ausreise verpflichteten Personen wertvoller

Wohnraum blockiert.

Integration für die Menschen mit Bleibeperspektive

Die Menschen mit Bleibeperspektive sind extrem unterschiedlich.

Es sind viele Analphabeten darunter, Menschen mit

geringer Schulbildung, mit Ausbildungen, die unseren Anforderungen

nicht genügen, zum Teil auch – allerdings eher weniger

– hoch qualifizierte Facharbeiter und Akademiker.

Beginn jeder Integration ist eine Unterbringung, die eine Integration

fördert, das heißt eine dezentrale Unterbringung,

keine Unterbringung in großen Sammelunterkünften. In einigen

Kommunen gibt es – noch – freie Wohnungen, in anderen

Kommunen – vor allem in den Ballungsräumen und den wirtschaftlich

stärkeren Gebieten – fehlt es bereits jetzt an diesem

132


IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können

Wohnraum. Wenn die Zugangszahlen sich wieder erhöhen

sollten oder sogar das Niveau des Jahres 2015 erreichten, sind

wir flächendeckend nicht mehr zu dezentralen Unterbringungen

in der Lage. Müssen wir die Menschen aber konzentriert in

größeren Einheiten unterbringen, dann entstehen Parallelgesellschaften,

dann gibt es syrische oder irakische Straßenzüge

oder sogar Stadtteile. In solchen Parallelgesellschaften findet

keine oder nur eine stark abgeschwächte Integration statt. Gilt

unser Rechtssystem nicht uneingeschränkt, werden unsere gesellschaftlichen

Werte nur bedingt akzeptiert. Auch und gerade

im Interesse einer funktionierenden Integration, Akzeptanz und

Hilfe für die Flüchtlinge mit Bleibeperspektive muss deshalb der

Zugang von Flüchtlingen nach Deutschland verringert werden.

Zweiter Teil einer funktionierenden Integration ist die Sprache.

Derzeit gibt es Integrationskurse, Sprachkurse des BAMF,

Sprachkurse der Bundesarbeitsagentur, Sprachförderkurse,

bundesfinanzierte berufsbezogene Sprachkurse, Sprachlernklassen

für schulpflichtige Kinder, Sprachförderklassen für

junge Erwachsene usw. Und trotz der Vielfalt ist vor Ort das

Angebot an Deutschkursen ohne den immensen Einsatz vieler

Ehrenamtlicher nicht ansatzweise ausreichend. Allerdings ist

nicht immer klar, wer da was, in welcher Form, mit welchem

Erfolg unterrichtet.

Aus kommunaler Sicht brauchen wir ein aufeinander aufbauendes

System der Förderung. Einen Grundkurs, anschließend

Fortgeschrittenenkurse. Kurse, die miteinander verzahnt sind,

Kurse, die inhaltlich aufeinander aufbauen. Diese Kurse müssen

in ihren Grundangeboten auch die wesentlichen Merkmale

unserer Gesellschaft vermitteln, also nicht nur die Sprache,

sondern auch unsere Werte, unser Rechtssystem.

Unser Angebot und unsere Forderung ist es, den Landkreisen

die verantwortliche Koordination dieser Sprachförderung zu

übertragen. Wir kennen die Menschen vom ersten Tag ihrer

Zuweisung in den Kommunen, zum Teil sogar schon vom ersten

Tag ihrer Ankunft in Deutschland. Unsere Ausländer-, Sozial-,

Jugend- und Gesundheitsämter betreuen die Familien, wir sind

Träger der Berufsschulen und viele der Menschen werden wir

in den Jobcentern über Jahre begleiten. Das setzt allerdings

voraus, dass die Landkreise auch die entsprechenden finanziellen

Mittel erhalten, im Idealfall als Fallpauschale für jeden

Flüchtling, um ihm dann passgenaue Angebote unterbreiten

zu können.

Die genannten Grundangebote müssen verpflichtend sein. Integration

ist keine Einbahnstraße, sie ist nicht nur ein Nehmen,

sondern auch ein Geben. Auch bei der Integration gilt fördern

und fordern. Im Moment ist das noch nicht der Fall, aber wenn

genügend Kurse zur Verfügung stehen, dann muss das Grundangebot

an Sprach- und Wertevermittlung auch verpflichtend

angenommen werden. Bei Nichtannahme müssen Sanktionen

zur Verfügung stehen.

Für den Einstieg in das Berufsleben ist der Spracherwerb unverzichtbar,

wobei der Grad an Deutschkenntnissen sicher nicht für

alle Berufe gleich sein muss. Wichtig ist, dass wir die Notwendigkeit

einer fundierten Ausbildung vermitteln. Wir leben es

zurzeit häufiger, dass Flüchtlinge schnell Geld verdienen wollen.

Unsere Arbeitswelt hat aber nur wenige Arbeitsmöglichkeiten

für ungelernte Kräfte, erst recht, wenn sie dann nur schlecht

oder gar kein Deutsch sprechen.

Auf der anderen Seite müssen wir unser Rechtssystem überprüfen

und auf die Bedürfnisse der Flüchtlinge zuschneiden.

Insbesondere das SGB II gehört auf den Prüfstand. Es hat sich

schon bei der Integration der inländischen Langzeitarbeitslosen

als zu starr und weitgehend wirkungslos erwiesen. Den Bedürfnissen

der Menschen mit einem ganz anderen kulturellen,

sozialen und wirtschaftlichen Hintergrund werden wir nur gerecht

werden, wenn den Jobcentern ein wesentlich erweiterter

Instrumentenkasten an die Hand gegeben wird.

Für eine wirksame Integration ist deshalb der Weg über ein

fundiertes Lernen der deutschen Sprache und eine fundierte

Ausbildung unverzichtbar.

Zusammenfassung

Unterbringung, Integration der Flüchtlinge mit Bleibeperspektive,

Organisation der Ausreise von Flüchtlingen ohne

Bleibeperspektive – vor allem die kommunale Ebene ist dabei

gefordert. Die Landkreise, Städte und Gemeinden und viele

Ehrenamtliche vor Ort stellen sich der Herausforderung. Sie

erwarten aber die dafür nötige Unterstützung. Dabei geht es

nicht nur um Geld. Es geht auch um rechtliche und organisatorische

Spielräume. Wenn die Kommunen die nötige Finanzausstattung

und flexible Handlungsspielräume haben, dann

werden sie die Herausforderungen meistern. Voraussetzung

dafür ist aber auch, dass unsere hilfsbereite Gesellschaft nicht

durch zu hohe Zahlen überfordert wird.

Landkreis Celle

Der Landrat

Trift 26

29221 Celle

Tel.: +49 5141 / 916 1600

Fax: +49 5141 / 916 1620

E-Mail: Landrat@lkcelle.de

Web: www.landkreis-celle.de

133


Klaus Wierwille

ORPHOZ GmbH & Co. KG

Thomas Höhn

HÖHN CONSULTING GmbH

Y Kommunales Integrationsmanagement:

Erfolgsfaktoren gelungener Projekte zur

Flüchtlingsintegration

Integration in den Kommunen:

Vom spontanen Engagement zum planvollen Vorgehen

Projekte zur Integration von Flüchtlingen existieren bundesweit

in großer Zahl und in verschiedensten Ausprägungen. Die

ersten Integrationsinitiativen nach dem sprunghaften Anstieg

der Zuwanderung auf über eine Million Asylsuchende im Jahr

2015 waren dabei von einem spontanen, nicht immer synchronisierten

persönlichen Engagement zehntausender Freiwilliger

und Ehrenamtlicher geprägt.

Die Komplexität und absehbare Dauer der Integrationsaufgabe

erfordern aus heutiger Sicht jedoch gerade in den Kommunen

eine koordinierte Planung ungeachtet verteilter Zuständigkeiten.

Ein bundesweit einheitliches Erfolgsrezept für kommunale

Integrationsbemühungen wird es allerdings nicht geben – zu

unterschiedlich sind die Ausgangslagen und lokalen Rahmenbedingungen.

Dennoch erscheint es sehr hilfreich, die vielfältigen

Erfahrungen mit kommunalem Integrationsmanagement

zu verdichten, um auf der Basis von nachweisbaren Erfolgsfaktoren

und wegweisenden Praxisbeispielen wirkungsvolle

kommunale Integrationsangebote zu entwickeln.

Was bedeutet „Integration“ und wie funktioniert sie?

Der Begriff „Integration“ im Sinne eines nachhaltigen gesellschaftlichen

Einbezugs von Zuwanderern und Flüchtlingen

wird zumeist unreflektiert verwandt. Insbesondere bestehen

in der Integrationspraxis oft unterschiedliche Sichten auf das

anzustrebende Verhältnis von Assimilation und Bewahrung

der kulturellen Identität des jeweiligen Herkunftslandes: Soll

Integration neben vielfältigen Angeboten zur Vermittlung unserer

kulturellen Werte und Traditionen auch Plattformen zur

Pflege der Herkunftskultur umfassen? Ist die räumlich verteilte

Unterbringung von Flüchtlingen stets der beste Weg? Kann

nicht gerade das planvolle benachbarte Wohnen und Leben von

Zuwanderern im neuen Umfeld einem Gefühl der Isolation und

Fremdheit vorbeugen und die Integration fördern?

Aus praktischen Fragen wie diesen ergibt sich für das kommunale

Integrationsmanagement die einer spezifischen Maßnahmenplanung

oder -optimierung vorgelagerte Aufgabe,

die übergeordneten Ziele und konzeptionellen Leitplanken der

Flüchtlingsintegration im Spannungsfeld von Assimilation und

Identitätswahrung zu bestimmen.

Im Zusammenhang mit der auf dieser Zieldefinition aufbauenden

Konzeption und Umsetzung eines wirkungsvollen Integrationsmanagements

ist zu beachten, dass – so auch die

schlüssige Sicht von Stephan Articus vom Deutschen Städtetag –

wenig erreicht wird, wenn in einer Kommune nicht ganzheitlich

aufeinander abgestimmte Angebote, sondern lediglich für einzelne

Facetten des vielschichtigen Phänomens Integration (z. B.

Wohnraumsituation oder Spracherwerb) singuläre Angebote

bzw. Lösungen existieren.

Articus unterscheidet folgende Einflussgrößen der Integration:

Stephan Articus: Herausforderungen kommunaler Integrationspolitik, in: Integration von

Zuwanderern. Erfahrungen, Konzepte, Perspektiven. Hrsg. von Stefan Luft u. a. Bielefeld 2010

134


IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können

Der nachhaltige Erfolg kommunaler Integrationsbestrebungen

hängt daher von einer verzahnten, auf Wirkung ausgerichteten

Gesamtkonzeption ab. Aus unserer Sicht sind dabei die folgenden

Handlungsfelder zentral: Wohnraum, Sprache & Bildung,

Arbeitsmarktintegration, Akzeptanz & Engagement, Teilhabe

sowie koordiniertes Integrationsmanagement. Dabei können in

einem gestuften Vorgehen unterschiedliche Integrationsfelder

nacheinander priorisiert werden, um auf begrenzte materielle

und personelle Ressourcen der Kommune Rücksicht zu nehmen.

Als Grundlage einer wirkungsorientierten Beratung kommunaler

Akteure beim Auf- bzw. Ausbau von Integrationsangeboten

und bei deren Umsetzung haben die Partnerunternehmen

HÖHN CONSULTING und ORPHOZ Anfang 2016 eine Best-

Practice-Analyse von Projekten zur Integration von Flüchtlingen

in Ländern und Kommunen initiiert, die laufend aktualisiert und

erweitert wird. Im Rahmen dieser Analyse haben wir bislang

über 900 Projekte untersucht. Aus den Analyseergebnissen

formt sich ein klares Bild der Erfolgsfaktoren für kommunales

Integrationsmanagement, das ganzheitlich konzipiert ist und

nachhaltig wirkt.

Erfolgsfaktoren im Handlungsfeld WOHNRAUM

Die Vermittlung von angemessenem Wohnraum mit abgegrenzter

Privatsphäre verschafft den Zugezogenen den idealen

Ausgangspunkt für eine gelingende Integration. Beispielhaft

für erfolgreiche Projekte im Bereich Wohnraum sind das Auszugsmanagement

Köln, die Wohnbrücke Hamburg und mov’in

Nürnberg. Ihnen ist gemein, dass sie die Flüchtlinge in allen

Fragen der Wohnungssuche, der Fördermöglichkeiten und des

Mietverhältnisses unterstützen und dabei dem Vermieter Ansprechpartner

zur Verfügung stellen, die in der Lage sind, Ängsten

und Vorbehalten entgegenzuwirken – sei es hinsichtlich der

Vertrauenswürdigkeit der neuen Mieter oder der Sicherung der

Mietzahlungen.

Wichtig ist zudem die Sozialverträglichkeit der Wohnraumbereitstellung

insbesondere hinsichtlich der Vermeidung einer

„Ghettoisierung“. Ob die konzentrierte Ansiedlung von

Flüchtlingen in bestimmten Wohngegenden die Integration

befördert oder hemmt, ist nicht abstrakt zu entscheiden.

Eine ethnisch-kulturell vertraute Nachbarschaft vermittelt

insbesondere in der ersten Phase der Integration ein Gefühl

der Sicherheit, aus dem heraus sich eine produktive Neugier

am neuen, noch sehr fremden Umfeld entwickeln kann. Wo

die Gelegenheit besteht, Flüchtlinge in einem studentischen

oder aufgeschlossen bürgerlichen Umfeld anzusiedeln, ist eine

Ghettobildung wenig wahrscheinlich. Einer Konzentration von

Flüchtlingen in sozial benachteiligten Stadtvierteln, deren Bewohner

aufgrund der eigenen Lebenssituation häufig wenig

Verständnis gegenüber unterstützungsbedürftigen Neubürgern

aufbringen, ist zur Vermeidung sozialer Spannungen jedoch

entgegenzuwirken.

Gelungene Lösungen stellen das Hamburger Wohnprojekt

„Bunte Mischung“ sowie die Initiative „Integrationsprojekt

Kistlerhofstraße“ in München dar, wo junge Flüchtlinge und

Studenten unter einem Dach wohnen. In Hamburg hat sich

eine Gruppe von Menschen unterschiedlichster Herkunft zusammengetan,

um ein Mehrgenerationen-Wohnprojekt zu

realisieren, das der Tendenz zur Vereinzelung entgegenwirken

soll. Jede siebte Wohnung pro Haus will die Baugemeinschaft

an Flüchtlinge vermieten, um ihnen den Kontakt zu deutschen

Mitbürgern zu ermöglichen.

Erfolgsfaktoren im Handlungsfeld SPRACHE & BILDUNG

Während lediglich ca. 20 Prozent der männlichen deutschstämmigen

Schulabgänger ohne Abschluss oder mit Hauptschulabschluss

in das Berufsleben eintreten, sind es bei den

Schulabgängern mit Migrationshintergrund mehr als 50 Prozent

(Quelle: Statistisches Bundesamt 2014). Grund hierfür sind

v. a. unzureichende deutsche Sprachkenntnisse der Kinder und

Jugendlichen aus Zuwandererfamilien. So ergaben z. B. Einschulungsuntersuchungen

im Land Berlin bei 90 Prozent der Kinder

mit Migrationshintergrund z. T. erhebliche Sprachdefizite.

Diese Daten zeigen einerseits, wie groß der Handlungsbedarf

ist, wenn man das Entwicklungspotenzial junger Migranten

erschließen will. Andererseits unterstreicht diese Diagnose den

besonderen Stellenwert der Förderung und Konsolidierung von

Deutschkenntnissen noch vor Beginn der Schullaufbahn.

135


Aus der Zuständigkeit der Kommunen für die vorschulische

Betreuung der Flüchtlingskinder ergibt sich vor diesem Hintergrund

die integrationspolitisch überaus bedeutsame Aufgabe,

die (sprachlichen) Grundvoraussetzungen für den späteren

Schulbesuch zu schaffen. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist dafür,

die frühkindliche Sprachförderung in Kindergärten und Kindertagesstätten

durch gezielte und kontinuierliche Maßnahmen

abzusichern. Ziel muss es sein, durch individuelle Förderung die

Lücke zwischen einer Sprachstandsfeststellung bei Aufnahme

in die jeweilige Kinderbetreuungseinrichtung und den sprachbezogenen

Voraussetzungen des späteren Grundschulbesuchs

zu schließen.

Die Zuständigkeit für Schulen der Primar- sowie der Sekundarstufe

I liegt bei den Kultusverwaltungen der Länder. Die Kommunen

haben jedoch freie Hand, den Schulunterricht durch

nachmittägliche Betreuungsangebote zu erweitern. Gerade

solche Zusatzangebote können den an einheitlichen curricularen

Standards ausgerichteten Unterricht der Schulen ideal

ergänzen, um Flüchtlingskinder als Gruppe oder individuell zu

fördern. Der Stadtsoziologe Hartmut Häußermann weist zu

Recht darauf hin, dass dieses „kompensatorische“ Schulkonzept

deutlich höhere Sach- und Personalkosten verursacht als

die „Normalschule im Mittelschichtwohngebiet“. Die Bedeutung

einer den Schulunterricht ergänzenden Betreuung von

Flüchtlingskindern ist im Zusammenhang des beschleunigten

Spracherwerbs kaum zu überschätzen, da es sich bei den zu uns

kommenden jungen Flüchtlingen vielfach um schulpflichtige

Kinder und Jugendliche handelt, die weder sprachlich noch aufgrund

ihrer schulischen und Allgemeinbildung auf den Besuch

einer deutschen Schule vorbereitet sind.

Ein wegweisendes Praxisbeispiel für die gelungene Ergänzung

von kompensatorischem und Normalunterricht gibt die

Städteregion Aachen. Dieser kommunale Zweckverband hat

im Februar 2015 an den Grundschulen „Willkommensklassen“

eingerichtet, die Flüchtlingskinder speziell fördern, indem sie

spielerisch die deutsche Sprache erlernen.

Zudem gehen verschiedene kommunale Initiativen erfolgreich

den Weg, die Eltern minderjähriger Flüchtlinge mit Struktur, Bedeutung

und Chancen des deutschen Schulsystems vertraut zu

machen und so familiären Rückhalt für die erläuterten Maßnahmen

zur schulischen Förderung von Kindern und Jugendlichen

aus Zuwandererfamilien zu schaffen.

Erfolgsfaktoren im Handlungsfeld

ARBEITSMARKTINTEGRATION

Arbeit ist in der deutschen Erwerbsgesellschaft entscheidend

für die integrative Verankerung von Flüchtlingen. Beiträge zum

gesellschaftlichen Wohlstand und zur nachhaltigen Entwicklung

kommunaler Gebietskörperschaften werden berechtigterweise

immer wieder als Legitimation für Einwanderung

herausgestellt. Zu den positiven Auswirkungen zählen Entlastung

der gesetzlichen Sozialversicherungen in einer alternden

Gesellschaft, Wachstumseffekte für die Volkswirtschaft insgesamt

und durch eine Eingliederung der Flüchtlinge in den

lokalen Arbeitsmarkt kurzfristig ein geringeres Aufkommen

an kommunalen Sozialleistungen sowie erhöhte Kaufkraft und

Steuereinnahmen in der jeweiligen Stadt oder Gemeinde. Die

gelungene Arbeitsmarktintegration ist außerdem ein wichtiger

Katalysator für soziale Kontakte vor Ort und die erfahrene

Wertschätzung in der kommunalen Gemeinschaft.

Für ein erfolgreiches arbeitsmarktorientiertes Integrationsmanagement

muss eine Kommune Antworten auf mindestens

fünf Fragen finden:

> > Welche Angebote zur schnellen und nachhaltigen Berufsqualifizierung,

Weiterbildung und Vermittlung für Flüchtlinge

werden kommunal unterstützt bzw. gefördert? (z. B. mobile

Berufsberatung durch Jobcenter)

> > Welche Integrations- und Beschäftigungsangebote für

Flüchtlinge werden durch lokale Arbeitgeber gemacht?

(z. B. Lernwerkstatt der Handwerkerinnungen zur Vermittlung

berufspraktischer Qualifikationen)

> > Gibt es Beratungsangebote für Unternehmen zu Fragen der

Rekrutierung und Beschäftigung von Flüchtlingen? (z. B. Beratungshotline

für Arbeitgeber)

> > Wie wird Flüchtlingen bei der Unternehmensgründung geholfen?

(z. B. über Zusatzangebote von Gründerzentren für

Flüchtlinge)

> > Welche zusätzlichen Jobvermittlungsformate gibt es?

(z. B. lokale Jobmessen)?

Ein Beispiel für gelingende Arbeitsmarktintegration ist „IHAFA –

Integrationsprojekt Handwerkliche Ausbildung“. Das Gemeinschaftsprojekt

der niedersächsischen Landkreise, des Niedersächsischen

Ministeriums für Arbeit, der Handwerkskammer

Niedersachsen und der Bundesagentur für Arbeit vereint alle

wichtigen Akteure, um Flüchtlinge gezielt in den Arbeitsmarkt

zu integrieren. Das Modellprojekt bereitet ab November 2015

Asylsuchende und Flüchtlinge in allen sechs niedersächsischen

Kammerbezirken auf Handwerksausbildungen im Aus-

136


IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können

bildungsjahr 2016/2017 vor. So sollen im ersten Jahr bis zu 500

Stellen durch Flüchtlinge besetzt werden. Als Projektkoordinator

fungiert die Handwerkskammer Hildesheim-Südniedersachsen.

Das Projekt setzt auf ein gestaffeltes Vorgehen aus

Kompetenzfeststellung, Beratung, Kooperation mit örtlichen

Handwerksbetrieben, Informationen über Fördermöglichkeiten

sowie achtwöchige Einstiegspraktika. Kommt es zu einer

Ausbildung, erfolgt in den ersten Monaten ein begleitendes

Coaching.

Ein weiteres wegweisendes Praxisbeispiel ist „W.I.R – work and

integration for refugees“ in Hamburg. Diese Initiative ist ein

Integrationsprogramm für Flüchtlinge mit guter Bleibeperspektive,

bei dem bis Ende 2016 alle erwerbsfähigen Personen,

die die Bedingungen des Programms erfüllen, in den Arbeitsmarkt

integriert sein sollen. Die Vermittlung der Flüchtlinge

in eine Arbeit erfolgt durch mobile Teams des Jobcenters in

vier Schritten: Vorscreening in den Unterkünften, detaillierte

Kompetenzerfassung, Berufsvorbereitung und anschließend

eine Vermittlung in Ausbildung, Schule, Beruf oder Studium.

Seit Start des Programms im Oktober 2015 wurden bereits mehr

als 600 erwerbsfähige Asylsuchende beraten.

Erfolgsfaktoren im Handlungsfeld

AKZEPTANZ & ENGAGEMENT

Kommunales Integrationsmanagement kann nur Wirkung

entfalten, wenn die überwiegende Mehrheit der bereits Ortsansässigen

die Zuwanderer als Bereicherung des Lebens in der

Gemeinde wahrnimmt oder ihnen zumindest ohne offene oder

versteckte Ablehnung entgegentritt. Zu den diesbezüglichen

Handlungsbedarfen liefert das SVR-Integrationsbarometer

2016 wichtige Basisdaten. So fällt auf, dass die bestehenden

Vorbehalte gegenüber Flüchtlingen umso ausgeprägter sind,

je geringer Bildungs- und Einkommensniveau sind. Dieser

Zusammenhang verstärkt sich noch deutlich, wenn man die

Ergebnisse der Befragung von Spätaussiedlern und Bürgern

mit türkischem Migrationshintergrund in die Betrachtung

einbezieht. Es sind mithin soziale Gruppen am Rande der

Mehrheitsgesellschaft, deren häufig unbefriedigende eigene

Lebenssituation den idealen Nährboden für die Ablehnung

der ihrerseits unterstützungsbedürftigen Flüchtlinge bildet –

verständlich vor dem empfundenen Verteilungskampf um öffentliche

Zuwendungen jeder Art.

Kommunales Integrationsmanagement muss dem Eindruck

vorbeugen, dass in Anbetracht der großen Zahl zu integrierender

Flüchtlinge Ressourcen umgeleitet werden, die für die

Unterstützung der materiell bzw. gesellschaftlich schlechter

gestellten Ortsansässigen fehlen. Zusätzliche Investitionen in

die Infrastruktur speziell der Wohngebiete mit einer sozial benachteiligten

Bevölkerungsmehrheit zum Beispiel durch Schaffung

verbesserter ÖPNV-Anbindungen und Freizeitangebote

können hier ein wichtiges Signal sein.

Jenseits der Bestrebungen, durch kommunales Integrationsmanagement

die Akzeptanz für die Einbindung von Flüchtlingen in

das gesellschaftliche Leben der Gemeinde zu steigern, ist die Sicherung

des Engagements ehrenamtlicher und freiwilliger Helfer

ein entscheidender Erfolgsfaktor gelingender Integration.

Hierzu kann die Kommune beitragen, indem sie Anlaufstellen

für ehrenamtliche Helfer einrichtet, die deren Engagement mit

zielführender fachlicher oder rechtlicher Beratung unterstützen,

koordinieren und dabei insbesondere Synergiepotenziale

sowie eine Verbesserung des Informations- und Erfahrungsaustauschs

zwischen privaten Flüchtlingsprojekten am selben Ort

oder in Nachbarkommunen im Blick haben.

So hat die Stadt Frankfurt am Main in Kooperation mit neun

lokalen Stiftungen die Koordinierungsstelle für ehrenamtliche

und freiwillige Flüchtlingsarbeit „Frankfurt hilft“ eingerichtet.

Sie wurde initiiert, um die vielfältigen ehrenamtlichen Projekte

zu bündeln und die Helfer, wo nötig, zu qualifizieren.

Auch in Nordrhein-Westfalen fördert das Integrationsministerium

mit dem Aktionsprogramm KommAn-NRW Städte und

Gemeinden sowie ehrenamtlich Tätige bei den anstehenden

Aufgaben. Zu diesem Zweck werden zur Unterstützung des

Ehrenamts zusätzliche hauptamtliche Stellen in den Kommunalen

Integrationszentren zur Gesamtkoordination der Integrationsaktivitäten

eingerichtet.

Nicht unerwähnt bleiben darf die unerlässliche, auch öffentlichkeitswirksame

Würdigung der privaten Helfer durch die kommunalen

Funktionsträger und Gremien sowie das Erfordernis,

für die Vereinbarkeit beruflicher und ehrenamtlicher Aufgaben

zu werben bzw. – wo es sich um Mitarbeiter kommunaler oder

kommunal geförderter Institutionen handelt – geeignete Rahmenbedingungen

hierfür zu schaffen.

Erfolgsfaktoren im Handlungsfeld TEILHABE

Die Medienberichterstattung der letzten Monate kennt viele

Fälle, in denen Integration ganz offensichtlich misslungen ist

und Migranten selbst nach vielen Jahren in ihrer neuen Heimat

nicht „angekommen“ sind. Dies trifft häufig auch für

Menschen mit Migrationshintergrund zu, deren Lebensumstände

als „konsolidiert" gelten können, die vereinzelt sogar

137


Hochschulen mit Erfolg besucht haben und dennoch anfällig

sind für antidemokratische, islamistisch geprägte Propaganda.

Diese Wahrnehmung bestätigt die Sicht von Stephan Articus,

demzufolge eine rein materielle Integration, die sich in angemessenem

Wohnraum und beruflichen Perspektiven erschöpft,

nicht ausreicht, um eine nachhaltige Identifikation mit dem

neuen sozial-kulturellen Umfeld zu erreichen.

Flüchtlinge, die sich lediglich als Objekte einer auf Effizienz bedachten

„Integrationsbürokratie“ wahrnehmen, werden vor

diesem Hintergrund nur schwerlich tiefe Wurzeln in unserem

Gemeinwesen schlagen. Allein eine Einbindung in bestehende

persönliche Netzwerke unserer Zivilgesellschaft ist geeignet,

unserer Lebensweise und unseren Werten ein „menschliches

Gesicht“ zu verleihen. Diese Einbindung muss dabei den spezifischen

Interessen und Talenten der Flüchtlinge individuell

Rechnung tragen. Die aktive Einbindung von Zuwanderern

in die vielfältigen Netzwerke unserer Zivilgesellschaft dürfte

für das vertiefte Verständnis unseres Gemeinwesens weitaus

förderlicher sein als ein Vortrag über die Strukturen und Spielregeln

einer demokratischen Gesellschaft im Rahmen eines

Integrationskurses. Privaten Initiativen und Vereinen kommt

dafür eine bedeutende, wenn nicht vielleicht sogar die entscheidende

Rolle zu.

Die Konsequenz für das kommunale Integrationsmanagement

liegt auf der Hand: Wo immer und wann immer möglich, sollte

die Kommune Einfluss darauf nehmen, dass Zuwanderer Aufnahme

und eine aktive Rolle finden in Sport- und Schützenvereinen,

freiwilligen Feuerwehren, Musikschulen, Bürgerinitiativen

oder bei Stadtteilfesten.

Die kreative Vielfalt erfolgreicher Aktivitäten im Zusammenhang

mit der Förderung von gesellschaftlicher Teilhabe von

Flüchtlingen veranschaulichen beispielhaft die nachstehenden

Projekte:

Das Land Hessen hat mit „WIR – Wegweisende Integrationsansätze

Realisieren“ ein Förderprogramm aufgelegt, das insbesondere

die Integration und Teilhabe von Flüchtlingen in

den Kommunen unterstützen will. Im Rahmen des Programms

werden Modellprojekte und Integrationslosen finanziert. Eine

zentrale Koordinierungsstelle baut ein regionales Integrationsmanagement

auf und stärkt die Willkommenskultur.

Der Landessportverband Schleswig-Holstein e.V. und das

Innenministerium des Landes Schleswig-Holstein haben im

März 2015 das Förderprogramm „Sport für alle – Sport mit

Flüchtlingen“ gestartet, das Sportvereine finanziell unterstützt,

die gemeinsame Projekte mit Asylsuchenden starten

und diesen damit die gesellschaftliche Teilhabe ermöglicht.

Ein besonders gelungenes, mehrfach ausgezeichnetes Beispiel

der Integration von Flüchtlingen über den Sport stellt „Welcome

United 03“ des brandenburgischen SV Babelsberg 03 e.V.

dar. Mit dem auch durch die Stadt Potsdam geförderten Projekt

soll die Fußballbegeisterung der einheimischen Fans und die der

Flüchtlinge genutzt werden, um die Integration auf spielerische

Weise zu beschleunigen.

Dass Teilhabe der Zuwanderer (und in diesem Fall auch die Akzeptanz

der Ortsansässigen) auch ohne größere institutionelle

Anstrengungen wirksam befördert werden können, zeigt ein

aktuelles Beispiel aus der Stadt Rheinbach in Nordrhein-Westfalen.

Hier haben sich 27 junge Männer aus Syrien, Afghanistan,

Pakistan, dem Iran und Albanien, die in einer Mehrzweckhalle

eine erste Bleibe gefunden hatten, für die freundliche Aufnahme

in der Gemeinde mit einem Buffet mit Spezialitäten

aus ihren Heimatländern bedankt. Bürgermeister Stefan Raetz

kommentiert diese gelungene Initiative treffend: „Essen verbindet.

Über das Essen kommt man ins Gespräch.“ Und das sei,

was die Asylsuchenden jetzt am meisten brauchen.

Erfolgsfaktoren im Handlungsfeld KOORDINATION

Initiativen zur Integration entfalten vor allem dann Wirkung,

wenn sie auf kommunaler Ebene systematisch verzahnt und

koordiniert werden. Ein kontinuierlicher Informationsaustausch

zwischen den Akteuren muss gesichert werden, Rollen und Verantwortlichkeiten

zwischen Kommunen, Bildungseinrichtungen,

Unternehmen und Zivilgesellschaft sind dabei zu klären.

Als wegweisendes Praxisbeispiel kann hier etwa das Modellprojekt

„Lotsenhaus für Flüchtlinge“ in Koblenz gelten. Im

Rahmen des Projekts wurden die zentralen Akteure der Flüchtlingsintegration

(u. a. Kammern, Jobcenter, IHK) unter einem

Dach vereint, um besser kooperieren zu können. Die acht im

Lotsenhaus arbeitenden Einrichtungen und Behörden bieten

eine abgestimmte und koordinierte Hilfe an.

Ähnlich arbeitet das Projekt PFIFF („Projektstelle für Integration

und für Flüchtlinge“) der Stadt Schwäbisch Gmünd. Hier wird

ein Front-Office-Ansatz verfolgt, bei dem Dienstleistungen zentralisiert

angeboten und mehrere Ämter und Institutionen mit

Integrationsaufgaben in einem Gebäude zusammengefasst

werden. Dadurch können die beteiligten Stellen ihre Abläufe

aufeinander abstimmen, was überschneidungsfreie, gebündelte

Unterstützungsleistungen ermöglicht.

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IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können

Check Up Kommunales Integrationsmanagement

Der Aufbau eines wirksamen kommunalen Integrationsmanagements

ist eine vielschichtige Herausforderung, für die

es keinen Handlungsrahmen geben kann, der jeder Kommune

gleichermaßen gerecht wird. Die Partne