Das Schweizer Private Banking der Zukunft

luc.schuurmans

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___________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Das Schweizer Private Banking

der Zukunft

Eine Vision für eine kundenzentrierte und rentable

Private Banking Organisation

Hochschule Luzern

Masterarbeit

BM 17

Pascal R. Bersier

Zürich, 25. Januar 2016


Hochschule Luzern

Master of Advanced Study in “Bank Management”

Zürich, 25. Januar 2016

Autor

Pascal R. Bersier

Giessereistrasse 16

8005 Zürich

+41 78 601 39 66

pascalbersier@bluewin.ch

Auftraggeber

Referenten

Dr. Catrina Luchsinger René Michael Weber Prof. Dr. Andreas Dietrich

Froriep RMW Consulting IFZ, Hochschule Luzern

Bellerivestrasse 201 Gemeindestrasse 25 Grafenauweg 10

8034 Zürich 8032 Zürich 6300 Zug

+41 44 386 60 00 +41 44 321 01 00 +41 41 757 67 46

cluchsinger@froriep.ch rmw@rmwconsult.ch andreas.dietrich@hslu.ch

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I. Management Summary

Der erste Teil dieser Arbeit dient der Einführung in das Thema und der Darstellung der Ausgangslage.

Zudem sind bei diesem sehr breiten Thema einige Abgrenzungen nötig, um einen angemessenen

Tiefgang zu ermöglichen. Im zweiten Teil analysiert die Arbeit anhand der bestehenden

Literatur den Private Banking Markt Schweiz. Dabei wird in erster Linie auf die Anbieterstruktur

und deren Wachstumsentwicklung in den letzten Jahren fokussiert. Darüber hinaus

wird sowohl die Rentabilität als auch der Mitarbeiteraspekt betrachtet. Die Analyse zeigt, dass

die Branche seit der Krise wenig wächst und die Marge stetig sinkt. Auch wenn in den Medien

fortwährend vom Mitarbeiterabbau in der Finanzbranche gesprochen wird, konnte dieser Trend

nicht bestätigt werden. Im Gegenteil, denn im Jahr 2013 sank die Zahl der Arbeitnehmer in der

Finanzbranche seit 2004 zum ersten Mal wieder. In den Banken stieg der Personalbestand in der

Zeit (2004 bis 2013) um über zehn Prozent. Entsprechend stiegen auch die Kosten, was durch

den Anstieg der regulatorischen Anforderungen und den damit verbundenen Zusatzkosten zusätzlich

verschärft wurde. Dem Trend der Kostensteigerung steht der Trend der sinkenden Erträge

gegenüber, welcher durch die Veränderung der Kundenstruktur sowie durch die Verhaltensänderung

der bestehenden Kunden verursacht wurde. Des Weiteren fielen in den letzten

Jahren ganze Ertragspfeiler durch neue Transparenz und den damit verbundenen Konsequenzen

weg. Diese beiden Trends, welche sich wohl auch in naher Zukunft so fortsetzen werden, resultieren

in einem bereits unkomfortabel hohen CIR (Cost Income Ratio)von 83, was angesichts

der bevorstehenden Entwicklungen und der Notwendigkeit, in die Zukunft zu investieren, zu

hoch scheint. Jedoch wurden bereits fast sämtliche Kostensenkungsmassnahmen quer durch alle

Einheiten der Anbieter getroffen, somit bleiben nur noch zwei Alternativen. Es besteht zum einen

die Möglichkeit, auf dem eingeschlagenen Weg „weiterzuwursteln“, mit einer deutlichen Reduktion

der Personalkosten. Oder aber die konsequente Überarbeitung des Geschäftsmodelles,

bei welchem alles Bisherige in Frage gestellt und auf die Kunden ausgerichtet wird. Um aktuelle

und spezifische Daten zum Schweizer Private Banking zu erhalten, wurde eine gross angelegte

Umfrage durchgeführt. Diesbezüglich werden in Kapitel 5 die Kernerkenntnisse zusammengefasst.

Bei der Auswertung der Umfrage konnte gezeigt werden, dass Bankkunden heute eher unzufrieden

mit ihrem aktuellen Anbieter sind, welcher keinen hohen Servicelevel bietet, die Kunden

zu häufig kontaktiert und eingehende Kundenanfragen zu langsam bearbeitet. Zudem erleben

die Kundensowohl die Fach-, Methoden- und die Sozialkompetenz als auch die Kundenorientierung

komplett anders, als die Bankmitarbeiter es tun. Diese Fakten führen zu der hohen

Preissensitivität und dem Wunsch nach Tools, damit die Kunden viele Arbeiten selbständig und

ohne einen Berater ausführen können. Zudem hat die Loyalität der Bankkunden gegenüber ihrer

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Bank deutlich abgenommen und sie sind offener für einen Institutswechsel, wenn der Preis und

das Dienstleistungsangebot stimmen. Die Kunden der Vermögensverwalter sind da noch deutlich

stärker an der Beziehung zum persönlichen Kundenberater interessiert, wünschen sich jedoch

ebenfalls einen deutlich höheren Servicelevel sowie ein deutlich breiteres Dienstleistungsangebot.

Dafür sind sie auch bereit zu zahlen und eröffnen den Vermögensverwaltern damit die

Chance, die Marge durch die Erweiterung des Angebotes zu erhöhen. Wie bereits bei den Bankkunden

und den Bankmitarbeitern ist auch bei den Vermögensverwaltungen und deren Kunden

eine sehr grosse Differenz zwischen dem Eigen- und Fremdbild (Einschätzung der Kunden) festzustellen.

Die Kunden erleben die Kundenorientierung sowie die Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz

der Vermögensverwalter ganz anders als die Kundenberater und Führungskräfte sie

selbst einschätzen. Damit sind die Arbeitsfelder, an denen die Anbieter arbeiten müssen, klar abgesteckt.

Im letzten Teil der Arbeit wird die Vision der kundenzentrierten und rentablen Private

Banking Organisation skizziert. Dieses ermöglicht es einem Anbieter, in Zukunft mit dem komplett

überarbeiteten Geschäftsmodell im Private Banking zu arbeiten. Das Geschäftsmodell richtet

sich konsequent am Kunden und seinen Bedürfnissen aus und nutzt dabei zu grossen Teilen

die bestehenden Ressourcen und ordnet diese neu an. Die wohl grösste Veränderung im Schweizer

Private Banking der Zukunft wird die wertebasierte Unternehmensführung sein. Zu dieser

zurückzufinden ist zwingend notwendig, da diese den Nährboden darstellt, auf welchem ein

nachhaltiges Unternehmen gedeiht.

Damit kann festgehalten werden, dass es durchaus möglich ist, im Schweizer Private Banking ein

Unternehmen zu betreiben, welches ein CIR von weit unter den heutigen 83 liegt, zu betreiben.

Es benötigt eine starke Vision, eine klare Strategie und Mut, um diesen Weg mit den besten Persönlichkeiten

als Mitarbeiter und Partner zu gehen. Das Resultat ist die kundenzentrierte und

rentable Private Banking Organisation.

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II.

Vorwort

In den letzten Jahren durfte ich als Private Banker bei vier renommierten Private Banking Anbietern

viele Erfahrungen in diesem sehr spannenden Kundensegment machen. Parallel dazu

konnte ich in mehreren Weiterbildungen an meinen Kompetenzen arbeiten und diese in der

Breite ausbauen. Je mehr Wissen ich mir aneignete, desto unzufriedener wurde ich mit der Situation

in meiner beruflichen Position, in welcher ich ertragen musste, was „Banker“ für ihre eigene

Position tun und Banken halt so alles machen, um ihr Wachstum zu erhöhen und ihre Profitabilität

zu erhalten. Dabei begleiteten mich in meinem Alltag immer wieder die Gedanken, wie

man dieses Geschäft näher an die Kundenbedürfnisse bringen kann. Immer stärker wurde die

Sehnsucht, es einmal ganz anders zu machen, von Grund auf neu, modern und so wie es die Kunden

schätzen. Diese Situation motivierte mich, im Master of Advance Study „Bank Management“

noch einmal einen grossen Wissensschub zu erhalten. Die Masterarbeit sollte dann den Grundstein

legen, um es dann einmal ganz anders und hoffentlich auch besser zu machen.

Diese Masterarbeit möchte ich meiner Frau, Nadine Aeby, widmen, welche mich seit Jahren bei

all meinen Plänen und Ideen unterstützt und mir den Rücken frei hält. Gerade während des Studiums

und in einem unüblich hohen Mass während des Verfassens dieser Arbeit, musste sie auf

mich verzichten. Für die Unterstützung und die Entbehrungen bin ich ihr sehr dankbar. Ein weiteres,

grosses Dankeschön geht an meine Mitarbeiterin, Ivana Postolova, die mich über die letzten

Jahre immer sehr stark mit Ideen und Tipps unterstützt sowie mir immer viel von meiner

Arbeit abgenommen hat, sodass ich mich auf anderes konzentrieren konnte.

Nun bin ich gespannt, was die Zukunft an spannenden Herausforderungen mit sich bringen wird.

Es anders und hoffentlich auch besser zu machen, hat bereits begonnen.

Herzlichen Dank

Pascal R. Bersier

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III.

Inhaltsverzeichnis

I. Management Summary .......................................................................................................................................... 3

II. Vorwort ........................................................................................................................................................................ 5

III. Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................................................... 6

IV. Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................................................... 8

V. Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................................... 9

VI. Tabellenverzeichnis ............................................................................................................................................. 12

1. Einleitung .................................................................................................................................................................. 13

1.1 Forschungsfrage und Ziel der vorliegenden Arbeit ....................................................................... 14

1.2 Abgrenzung des Themas........................................................................................................................... 14

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit .......................................................................................................... 15

1.4 Segmentsdefinition Private Banking ................................................................................................... 15

2. Finanzsektor in der Schweiz ............................................................................................................................. 18

2.1 Die Banken in der Schweiz....................................................................................................................... 19

2.2 Das Private Banking in der Schweiz..................................................................................................... 20

2.3 Erwartete Marktentwicklung bis 2018 .............................................................................................. 22

2.4 Anbieterstruktur .......................................................................................................................................... 23

2.5 Grossbanken inklusive (grosse) Kantonalbanken und Migrosbank ....................................... 25

2.6 Privatbanken ................................................................................................................................................. 26

2.7 Unabhängige Vermögensverwalter (UVV)........................................................................................ 26

3. Rentabilität im Private Banking ...................................................................................................................... 34

3.1 Kosten und Ertragssituation ................................................................................................................... 35

3.2 Getroffene Massnahmen gegen die sinkende Rentabilität im Private Banking ................. 42

4. Kundenzentrierung .............................................................................................................................................. 48

4.1 Von der Produktorientierung zur Kundenzentrierung ................................................................ 50

4.2 Kundenprozesse ........................................................................................................................................... 52

4.3 Touchpoint-Management ......................................................................................................................... 54

4.4 Fokussierung und Spezialisierung........................................................................................................ 55

4.5 Unternehmenskultur .................................................................................................................................. 57

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5. Die Umfrage ............................................................................................................................................................. 59

5.1 Der Aufbau ...................................................................................................................................................... 59

5.2 Das Vorgehen................................................................................................................................................. 60

5.3 Der Rücklauf .................................................................................................................................................. 61

5.4 Die Ergebnisse .............................................................................................................................................. 61

6. Lösungsvorschlag: Die kundenzentrierte und rentable Private Banking Organisation .......... 71

7. Ausblick ..................................................................................................................................................................... 78

Literaturverzeichnis ...................................................................................................................................................... 80

Anhang ................................................................................................................................................................................. 83

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IV.

Abkürzungsverzeichnis

AIA

AuM

BIP

BOVV

Bp

CIR

Dufi

ETF

FE

Fidleg

Finfrag

Finig

FINMA

HNWI

KAG

SUVA

UHNWI

USP

UVV

Vgl.

VSV

Automatischer Informationsaustausch

Asset under Management = Verwaltete Vermögen

Brutto Inland Produkt

Branchenorganisation für unabhängige Vermögensverwaltung

Basispunkte

Cost-Income-Ratio = Kosten-Aufwand-Verhältnis

Direkt unterstellte Finanzintermediäre

Exchange Tradet Fund

Fachexperten

Finanzdienstleistungsgesetz

Finanzmarktinfrastrukturgesetzt

Finanzinstitutsgesetzt

Finanzmarktaufsicht

High Net Worth Individuals

Kollektivanlagegegestz

Schweizerische Unfallversicherungsanstalt

Ultra High Net Worth Individuals

Unique Selling Position = Alleinstellungsmerkmal

Unabhängiger Vermögensverwalter

Vergleiche

Verband Schweizerischer Vermögensverwalter

Um die Lesbarkeit zu vereinfachen wird die gesamte Arbeit in der männlichen Form geschrieben.

Selbstverständlich sind darin auch alle weiblichen Formen und Frauen angesprochen.

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V. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vermögenspyramide inklusive Kundensegmente und Buchungsort ......................... 15

Abbildung 2: Segmentierung des Private Banking Marktes nach Mindestanlagevermögen ....... 16

Abbildung 3: Kundensegmente/Zielgruppen im Wealth Management ................................................ 17

Abbildung 4: Struktur des schweizer Finanzsektors .................................................................................... 18

Abbildung 5: Entwicklung der realen Wertschöpfung ................................................................................ 19

Abbildung 6: Verwaltete Vermögen in der Schweiz ..................................................................................... 20

Abbildung 7:

Ertragsentwicklung des Schweizerischen Bankensektor 2010 bis 2013 inklusive

Erwartung bis 2018 ........................................................................................................................ 20

Abbildung 8: Ertragsentwicklung im schweizer Bankgeschäft nach Geschäftsfeldern ................. 21

Abbildung 9: Ertragsentwicklung und -prognose im Private Banking ................................................. 22

Abbildung 10: Anbieterstruktur im Schweizer Private Banking ................................................................ 24

Abbildung 11: Beruflicher Background der UVVs ............................................................................................ 27

Abbildung 12: Selbsteinschätzung der Kernkompetenz der ....................................................................... 28

Abbildung 13: Kundenstruktur von Vermögensverwaltern ........................................................................ 30

Abbildung 14: Anzahl Kunden der VSV Mitglieder .......................................................................................... 31

Abbildung 15: Asset under Management der VSV-Mitglieder ..................................................................... 32

Abbildung 16: Geografische Verteilung der Kunden ....................................................................................... 32

Abbildung 17: Geografische Kundenherkunft.................................................................................................... 33

Abbildung 18: Kundenherkunft nach Standort des ......................................................................................... 33

Abbildung 19: Neugeldwachstum pro AuM im Schweizer Private Banking 2004 bis 2014

(in Prozent) ........................................................................................................................................ 35

Abbildung 20: Cost-Income-Ratio (nach Rückstellungen) ........................................................................... 36

Abbildung 21: Kostenaufteilung bei Banken (Medianwerte, in tausend CHF ...................................... 37

Abbildung 22: Entwicklung der adjustierten Bruttomarge auf den AuM ............................................... 38

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Abbildung 23: Einschätzung der Banken über die Entwicklung des Personalbestandes ................ 39

Abbildung 24: Anzahl Beschäftigte der untersuchten Unternehmen ...................................................... 40

Abbildung 25: Ertrag pro Mitarbeiter (Medianwert in tausend CHF) ..................................................... 41

Abbildung 26: Operative Kosten pro Mitarbeiter (Medianwerte in tausend CHF .............................. 42

Abbildung 27: Entwicklung der Zahl der Erwerbstätigen im Finanzsektor

(inklusive Subsektoren) ................................................................................................................ 43

Abbildung 28: Erwartungen der Banken zu Preisentwicklungen für Bankdienstleitungen .......... 45

Abbildung 29: Überblick zur Industrialisierung ............................................................................................... 46

Abbildung 30: Erwartungen der Banken zur Frage, ob die Industrialisierung und das

Sourcing von Geschäftsprozessen zukünftig deutlich zunehmen werden. .............. 47

Abbildung 31: Integrierte Kundenorientierung ................................................................................................ 49

Abbildung 32: Von der Produktorientierung zur Kundenzentrierung .................................................... 50

Abbildung 33: Gegenüberstellung Inside-Out- und Outside-In-Perspektive ........................................ 51

Abbildung 34: Massnahmen zur Differenzierung im Private Banking. ................................................... 52

Abbildung 35: Kundenprozess mit einzelnen Teilschritten ......................................................................... 54

Abbildung 36: Konsequente Industrialisierung ............................................................................................... 56

Abbildung 37: Kulturentwicklungsprozess unter Einbezug aller Mitarbeiter ..................................... 58

Abbildung 38: Die sechs Segmente der Umfrage .............................................................................................. 59

Abbildung 39: Teilnehmeranzahl nach Kanälen ............................................................................................... 61

Abbildung 40: Heutiges Servicelevel der Banken ............................................................................................. 62

Abbildung 41: Heutiges Servicelevel der Vermögensverwalter ................................................................. 63

Abbildung 42: Was ist für Sie/aus Ihrer Sicht am wichtigsten? ................................................................. 64

Abbildung 43: Zahlungsbereitschaft der Kunden für Dienstleistungen .................................................. 65

Abbildung 44: Zahlungsbereitschaft für die Anlageberatung ..................................................................... 66

Abbildung 45: Zahlungsbereitschaft für ein Vermögensverwaltungsmandat...................................... 66

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Abbildung 46: Kundenorientierung bei Banken ............................................................................................... 67

Abbildung 47: Kundenorientierung bei UVVs .................................................................................................... 68

Abbildung 48: Fachkompetenz der Kundenberater in den Banken ......................................................... 69

Abbildung 49: Methodenkompetenz der Kundenberater in den Banken .............................................. 69

Abbildung 50: Sozialkompetenz der Kundenberater in den Banken ....................................................... 69

Abbildung 51: Fachkompetenz der Kundenberater in den UVV‘s ............................................................. 70

Abbildung 52: Methodenkompetenz der Kundenberater in den UVV‘s .................................................. 70

Abbildung 53: Sozialkompetenz der Kundenberater in den UVV‘s .......................................................... 70

Abbildung 54: Spannungsfeld in dem sich die kundenzentrierte und rentable

Private Banking Organisation befindet ................................................................................... 75

Abbildung 55: Operative Ebene inklusive externer Fachexperten (Stufe Netzwerk)

der kundenzentrierten und rentablen Private Banking Organisation ....................... 76

Abbildung 56: Operative Organisation der kundenzentrierten und rentablen Private Banking

Organisation ....................................................................................................................................... 77

Abbildung 57: Model der "Wertebasierten Unternehmensführung" ....................................................... 78

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VI.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Anzahl Vermögensverwalter in der Schweiz, unterteilt nach ihrer regulatorischen

Aufsicht ................................................................................................................................................ 30

Tabelle 2: Entwicklung der Gebühren für UBS Advice 2013 bis 2016 ............................................ 45

Tabelle 3: Publikation der Umfrage „Das Schweizer Private Banking der Zukunft 2015“ ..... 61

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1. Einleitung

Die letzten Jahre waren geprägt von grossen Veränderungen in der Finanzbranche und die

schweizer Banken stehen nach wie vor zahlreichen Herausforderungen gegenüber. Das schwierige

makroökonomische Umfeld sowie die Veränderung des regulatorischen Umfeldes beschäftigen

den Finanzplatz und deren Akteure sehr. 1 Vor dem Hintergrund der sich in Zukunft verändernden

regulatorischen und politischen Rahmenbedingungen sowie des ökonomischen Umfeldes,

in dem sich die schweizer Banken befinden, gilt es, sich für die Zukunft vorzubereiten, Risiken

so weit wie möglich zu minimieren und die Wettbewerbsfähigkeit der Banken zu stärken. 2

Das lange Jahre als äusserst lukrativ und stabil geltende Geschäft mit dem Verwalten und Betreuen

der Vermögenswerte von Privatpersonen, Private Banking genannt, durchläuft eine

Phase des umfassenden Wandels. 3 Dennoch bereiten sich die Banken nur mehr oder weniger intensiv

auf die neue Realität vor. Zwar ist die Notwendigkeit der strategischen Weiterentwicklung

des Geschäftsmodells im Strukturwandel unbestritten, jedoch bindet die Umsetzung aller

parallel angelaufenen Themen erhebliche Ressourcen. Zudem trifft dieser enorme Mehraufwand

auf eine Zeit, in der sich die Bankinstitute stark auf Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen

fokussieren, was dazu führen kann, dass Wachstumschancen ungenutzt bleiben. Gerade kleine

und mittlere Banken und Vermögensverwalter können in Zukunft verstärkt mit dieser Parallelität

der Anforderungen und strategischen Prioritäten überfordert sein und laufen Gefahr, die notwendigen

Investitionen nicht tätigen zu können. 4 Auch ohne diese wichtigen und teilweise substanziellen

Investitionen für die Zukunft sinkt die Profitabilität der Privatbanken, gemessen an

dem Cost-Income-Ratio (CIR), weiter. Das CIR der Schweizer Privatbanken hat im Jahre 2014 einen

neuen Höchststand seit Jahren erreicht und liegt im Durschnitt bei hohen 82.9 Prozent. 5

Zwar wurden in den letzten Jahren bereits viele wichtige Schritte und Hausaufgaben zur Bewältigung

der Herausforderungen gemacht, dennoch hat sich der Wettbewerb nicht nur verschoben,

sondern auch dramatisch verschärft. Um die Erfolgsgeschichte des schweizerischen Finanzplatzes

und der darauf agierenden Banken und Vermögensverwaltern fortschreiben zu können,

ist sowohl ein radikales Umdenken als auch das Überdenken des Bestehenden notwendig. 6

In den letzten Jahren haben sich die regulatorischen Rahmenbedingungen im Schweizer Private

Banking deutlich verändert und dies werden sie aller Voraussicht nach auch in den kommenden

1 (EY, 2015, S. 3)

2 (Swissbanking, Boston Consulting Group, 2014, S. 3)

3 (Riegler, 2005, S. Einleitung)

4 (EY, 2015, S. 12)

5 (IFBC, 2015, S. 1)

6 (PWC, 2015, S. 2)

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Jahren in einem sehr einschneidenden Ausmass weiter tun. Diese Entwicklung treibt die Kosten

der Banken und Vermögensverwalter in die Höhe. Zudem sinkt aufgrund verschiedener Faktoren

(Preisfokussierung der Kunden steigt, Anzahl der Transaktionen in Kundendepots nimmt ab

und diverse Ertragsquellen wie Retrozessionen fallen weg) die Profitabilität der Anbieter. Diese

Entwicklung konnte bisher nicht durch Kosteneinsparungen, Effizienzsteigerungen oder durch

das Wachstum der betreuten Volumen kompensiert werden.

1.1 Forschungsfrage und Ziel der vorliegenden Arbeit

Wie kann im Jahr 2016 eine vollständig kundenzentrierte und nachhaltig rentable Private Banking

Organisation im schweizerischen Private Banking geschaffen werden?

Die vorliegende Arbeit zeigt die Vision für den Aufbau von einem komplett überarbeiteten Geschäftsmodell

für das Schweizer Private Banking auf. Dabei fokussiert sich die Arbeit in ihren

Empfehlungen weniger auf die Vergangenheit und auf das, was die Banken und Vermögensverwalter

bisher gemacht haben, sondern mehrheitlich auf die externe, aktuelle Realität. Dabei spielen

die Kunden und deren Bedürfnisse sowie das ökonomische und regulatorische Umfeld die

zentralen Rollen.

1.2 Abgrenzung des Themas

Um eine fokussierte Arbeit mit Tiefgang zu ermöglichen, fokussiert sich die vorliegenden Arbeit

im Lösungsvorschlag lediglich auf das Onshore Private Banking Segment (vgl. 1.4 Segmentsdefinition),

in welchem die Beratung und Betreuung von in der Schweiz lebenden Privatpersonen

durch Banken/Vermögensverwalter mit Sitz in der Schweiz betrieben wird. Sowohl das Kundensegment

Retail Banking als auch das Geschäft mit den ultrareichen Personen, den sogenannten

UHNWIs (Ultra High Net Worth Individuals), welches häufig auch dem Segment des Private Banking

zugerechnet wird, sind im Lösungsvorschlag ausgeschlossen. Diese beiden Kundensegmente

funktionaleren nach anderen Mechaniken. Im Bereich der unabhängigen Vermögensverwalter

werden im Folgenden ausschliesslich Vermögensverwalter berücksichtigt, die sich einer

der drei grossen schweizer Selbstregulierungsorganisationen (Schweizerischer Verband der

Vermögensverwalter, Verein für Qualitätssicherung von Finanzdienstleistungen und Polyreg)

angeschlossen haben.

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Abbildung 1: Vermögenspyramide inklusive Kundensegmente und Buchungsort Quelle: (Eigene Darstellung Bersier,

2015)

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

Die Arbeit analysiert und beschreibt als erstes die aktuelle Situation, die aus dem vorhandenen

Datenmaterial gewonnen wurde und als Grundlage weiterverwendet wird. Dabei wird eine detaillierte

Analyse der Kundensituation, der Kundensicht und des Kundenverhaltens durchgeführt,

da diese die Zukunft des Schweizer Private Banking in erheblichem Masse prägen werden.

Um zu der spezifischen Fragestellung eine aktuelle Meinung zu erhalten, wird in der breit angelegten

Umfrage das Eigenbild von Kundenberatern und Führungskräften von Privatbanken/Grossbanken

als auch aus den Vermögensverwaltern abgeholt. Dieses Bild wird anschliessend

dem Fremdbild, welches bei Kunden abgeholt wird, gegenüber gestellt. Ebenfalls wird die

aktuelle Situation rund um die Rentabilität der bestehenden Banken und Vermögensverwalter

analysiert. In Kapitel 6 wird aus dem gesammelten Wissen ein Lösungsvorschlag zur Vision der

kundenzentrierten und nachhaltig rentablen Private Banking Organisation zusammengetragen.

1.4 Segmentsdefinition Private Banking

Die Segmentierungen und die Namen der einzelnen Segmente in der Finanzbranche sind sehr

vielseitig und nicht konsistent. Je nach Bank, Grossbank oder Privatbank, liegen die Einstiegshürden

unterschiedlich hoch. Zudem ist die wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Themenbereich

des Private Banking eher gering, wissenschaftliche Abhandlungen mit Grundsatzcharakter

existieren meistens nur in Fachzeitschriften und Zeitungsberichten. Auch werden die Begriffe

Private Banking, Wealth Management, Private Wealth Management, Privatbankiers und

Privatbank oder Vermögensverwaltung synonym verwendet, wodurch eine klare Abgrenzung

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

zusätzlich erschwert wird. 7 Die Vermögensverwalter verfügen in der Regel nicht über eine Kundensegmentierung.

Daher wird hier das Segment Private Banking für die vorliegende Arbeit klar

abgegrenzt.

Degen 8 gibt in seiner Dissertation eine Übersicht über die Mindestanlagesummen bei den führenden

Anbietern in der Schweiz an. Er definiert das Private Banking als sämtliche Finanzdienstleistungen,

die zur Befriedigung der Bedürfnisse von in- und ausländischen Privatkunden ab einem

Anlagevermögen von mehr als CHF 100'000.- eingesetzt werden. 9 PricewaterhouseCooper

nutzt für die Abgrenzung der einzelnen Kundensegmente Vermögensbänder und klassifiziert die

Kundengruppen anhand ihrer liquiden Vermögen: 10

USD 100'000.- – USD 500'000.-

USD 500'000.- – USD 5 Mio.

USD 5 Mio. – 50 Mio.

Über USD 50 Mio.

Affluent Clients

High Net Worth Individuals (HNWIs)

Very High Net Worth Individuals (VHNWIs)

Ultra High Net Worth Individuals (UHNWIs)

Dem gegenüber sehen Capgemini und Merril Lynch Kunden erst ab einem liquiden Vermögen

von USD 1 Mio. als HNWIs an. 11 In ihrer Arbeit zum Bankenmarkt im deutschsprachigen Raum

untersuchen Meiers und Schilling 12 56 Private Banking Anbieter und kommen zu der folgenden

Vermögens- und Segmentierungspyramide:

Abbildung 2: Segmentierung des Private Banking Marktes nach Mindestanlagevermögen Quelle: (Meiers & Schilling,

2007, S. 49)

7 (Tilmes & Schaubach, 2007, S. 56)

8 (Degen, 2010, S. 59)

9 (Degen, 2010, S. 60)

10 (PricewaterhouseCoopers, 2006, S. 10)

11 (Capgemini; Merril Lynch, 2005, S. 2, 14-17)

12 (Meiers & Schilling, 2007, S. 49)

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Klaus Spremann beschreibt in seinem Buch Private Banking die Kundensegmentierung nach einem

Serviceansatz, bei dem jedem Kunden – je nach Vermögensgrösse – unterschiedliche

Dienstleistungen und Kanäle zur Verfügung stehen. 13

Abbildung 3: Kundensegmente/Zielgruppen im Wealth Management Quelle: (Spremann, 2013, S. 16)

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass in der Lehre viele verschiedene Definitionen

des Kundensegmentes Private Banking vorherrschen. Jede macht für seine, individuelle Definition

Sinn. Jedoch vernachlässigen alle die zukünftige Entwicklung, sprich das Potenzial, der

Kundschaft.

Eine moderne Segmentierung richtet sich jedoch nicht ausschliesslich an den bei der Bank/dem

Vermögensverwalter zur Betreuung liegenden Vermögenswerten aus, sondern schliesst viel

stärker auch das Nutzerverhalten, das Kundenpotenzial sowie die Bedürfnisse der Kundschaft

ein. So könnte das Private Banking als Einheit in einer Bank bezeichnet werden, die sich auf die

Beratung und Betreuung von Privatkunden mit einer hohen persönlichen Service- und Qualitätskomponente

spezialisiert hat und die kundenindividuelle Planung und Realisation der langfristigen,

persönlichen und finanziellen Zukunftsvorstellungen abdeckt. 14

Für die vorliegende Arbeit wird das Kundensegment Private Banking wie folgt definiert:

13 (Spremann, 2013, S. 16)

14 (Tilmes & Schaubach, 2007, S. 57)

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Definition Kundensegment Onshore Private Banking

Kunden, unabhängig ihrer Nationalität, die in der Schweiz ihren Rechts- sowie Steuersitz haben

und über bankfähige Vermögenswerte zwischen CHF 1 Mio. und CHF 50 Mio. verfügen, gelten als

Private Banking Kunden. Zudem gelten Privatpersonen mit einem Hypothekarvolumen ab CHF

2.5 Mio. sowie Kunden mit einem bankfähigen Vermögen von CHF 0.5 Mio., die im aktiven Berufsleben

stehen, als Private Banking Kunden. Als letzter Punkt ist die Bereitschaft des Kunden

zu nennen, für den hochwertigen und individuellen Service einen entsprechenden Preis zu zahlen.

2. Finanzsektor in der Schweiz

Betrachtet man den gesamten Finanzsektor in der Schweiz, so ist dieser für rund 9 Prozent des

schweizerischen BIP verantwortlich. Auch wenn der Anteil seit der Finanzkrise gesunken ist, gehört

der Finanzsektor nach wie vor zu den wichtigsten Wirtschafskräften in der Schweiz und ist

nach dem öffentlichen Sektor (18 Prozent) und dem Handel (16 Prozent) der drittgrösste Sektor.

Innerhalb des Finanzsektors sind die Banken mit 46 Prozent der Wertschöpfung die grösste

Gruppe, gefolgt von den Versicherungen mit 40 Prozent. 15 Dies geht aus der nachfolgenden Abbildung

4 hervor.

Abbildung 4: Struktur des schweizer Finanzsektors Quelle: (BAK Basel Economics AG, 2014, S. 12)

15 (BAK Basel Economics AG, 2014, S. 11)

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Betrachtet man nun die Entwicklung der realen Wertschöpfung des Finanzsektors im Vergleich

zur Gesamtwirtschaft, so fällt auf, dass der Finanzsektor in den letzten 20 Jahren deutlich stärker

gewachsen ist. Während die Gesamtwirtschaft im Jahr 2013 etwa 40 Prozent grösser ist als

noch im Jahre 1993, so konnte der Finanzsektor um fast 60 Prozent zulegen. Dies entspricht einem

Wachstum von durchschnittlich 2,40 Prozent pro Jahr. 16

Abbildung 5: Entwicklung der realen Wertschöpfung Quelle: (BAK Basel Economics AG, 2014, S. 13)

2.1 Die Banken in der Schweiz

Wie aus Abbildung 6 hervorgeht, verwalten die Banken in der Schweiz Ende 2013 Vermögen

von CHF 6‘136 Mrd. 17 Zu den verwalteten Vermögen zählen gemäss der FINMA (Finanzmarktaufsicht)

neben den Wertschriftenbeständen in Kundendepots weitere Positionen. So umfassen

die verwalteten Vermögen gemäss eines Rundschreibens alle Anlagewerte, für die Anlageberatungs-

und/oder Vermögensverwaltungsdienstleistungen erbracht werden. Demzufolge werden

zu den verwalteten Vermögen die folgenden Positionen gezählt: Wertschriftenbestände in Kundendepots,

Treuhandanlagen, Verpflichtungen gegenüber Kunden in Spar- und Anlageformen

sowie Verpflichtungen gegenüber Kunden auf Zeit. 18 Auf diesen Vermögen von CHF 6.136 Mrd.

erwirtschafteten die Banken im Jahr 2013 einen Bruttoertrag von CHF 54,4 Mrd. (vgl. Abbildung

16 (BAK Basel Economics AG, 2014, S. 13)

17 (SwissBanking, 2014, S. 18)

18 Die für die SNB-Statistik massgebliche Erhebungsstufe für Wertschriftendepots und Treuhandanlagen

umfasst die Filialen der Banken in der Schweiz, nicht jedoch die ausländischen Niederlassungen. Insofern

repräsentieren die konsolidierten Zahlen den Bankenplatz Schweiz im engeren Sinne. Dies gilt jedoch nicht

für die in der Bilanz ausgewiesenen Kundeneinlagen, bei denen auch die Niederlassungen im Ausland

einbezogen werden. Dieser Unterschied wird jedoch bei der Berechnung ausser Acht gelassen.

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7), was eine Steigerung von CHF 1,7 Mrd. gegenüber dem Jahr 2010 und ein durchschnittliches

Wachstum von 1,10 Prozent p. a. darstellt. Bis Ende 2018 soll die Ertragslage um weitere 2,50

Prozent p. a. auf CHF 61,6 Mrd. ansteigen. 19

Abbildung 6: Verwaltete Vermögen in der Schweiz Quelle: (SwissBanking, 2014, S. 19)

Abbildung 7: Ertragsentwicklung des Schweizerischen Bankensektor 2010 bis 2013 inklusive Erwartung bis 2018

Quelle: (Schweizerische Bankiervereinigung; Boston Consulting Group, 2014, S. 18)

2.2 Das Private Banking in der Schweiz

Der gesamte Private Banking Sektor in der Schweiz betreut Vermögen in Höhe von rund CHF

3'080 Mrd. und generierte im Jahre 2013 einen Bruttoertrag von CHF 26,5 Mrd. Dabei entfielen

rund 32 Prozent der Vermögenswerte (AuM), also ca. CHF 970 Mrd. auf das Schweizer Private

Banking mit in der Schweiz domizilierten Kunden (Onshore Geschäft). 20 Die verwalteten Vermögen

im Schweizer Private Banking erhöhten sich im Zeitraum von 2010 bis 2013 um durchschnittlich

6,4 Prozent, was im Vergleich zu anderen, entwickelten Ländern (zum Beispiel

19 (Schweizerische Bankiervereinigung; Boston Consulting Group, 2014, S. 19)

20 Berechnungen basierend auf BCG WealthManagement Benchmarking und Market Sizing 2014.

Pascal R. Bersier Seite 20 von 122


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Deutschland, Frankreich oder Italien) ein deutlich höheres Wachstum darstellt. Diese Zahlen zeigen,

dass der schweizer Heimmarkt für den Private Banking Sektor eine gewichtige Rolle

spielt. 21 Nach wie vor ist Private Banking das grösste Geschäftsfeld am Schweizer Bankenplatz

und trug im Jahr 2013 mit CHF 26,5 Mrd. 48,7 Prozent des gesamten Bruttoertrages der Brache

bei. 22

Abbildung 8: Ertragsentwicklung im schweizer Bankgeschäft nach Geschäftsfeldern Quelle: (Schweizerische

Bankiervereinigung; Boston Consulting Group, 2014, S. 19)

Im Hinblick auf die Wachstumsdynamik nahmen seit 2010 die Erträge, wie in Abbildung 9 ersichtlich,

im Private Banking lediglich marginal zu (+0,6 Prozent jährlich). Die Marge auf den

verwalteten Vermögen (AuM) sank im Betrachtungszeitraum 2010 bis 2013 im grenzüberschreitenden

Geschäft von 107 auf 93 Basispunkte, was auf den starken Wettbewerb, die regulatorischen

Veränderungen und die sich verändernde Kundenstruktur zurückzuführen ist. Im

Schweizer Private Banking (Onshore Geschäft) sank die Bruttomarge zwar auch, jedoch lediglich

um vier Basispunkte von 86 auf 82. 23

21 (Schweizerische Bankiervereinigung; Boston Consulting Group, 2014, S. 20-21)

22 (Schweizerische Bankiervereinigung; Boston Consulting Group, 2014, S. 18)

23 (Schweizerische Bankiervereinigung; Boston Consulting Group, 2014, S. 19-21)

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Abbildung 9: Ertragsentwicklung und -prognose im Private Banking Quelle (Swissbanking; Boston Consulting Group;,

2014, S. 22)

Im Jahre 2013 lag die Bruttogewinnmarge bei den UVV bei rund 80 bp und es wird erwartet,

dass diese Marge trotz steigender Wertpapierpreise und damit steigenden AuMs, weiter sinken

wird. 24

Auch die Banken kämpfen mit erodierenden Margen und nachdem über Jahre versucht wurde,

die Kosten zu senken, muss nun an der Ertragsseite angesetzt werden; die Erträge müssen hoch.

Einerseits kann dies über die Veränderung der Preismodelle geschehen. Weg von den transaktionsbezogenen

Gebührenmodellen und hin zu einer „All-In-Fee“ 25 , welche sämtliche Kosten, inklusive

der Beratung, abgilt. Dieses Preismodell ist transparent, der Kunde weiss, was er bezahlt

und die Bank weiss, was sie einnehmen wird. Andererseits müssen die Banken und Vermögensverwalter

die Durchdringung ihrer Kunden erhöhen, sprich den „share of wallet“ erhöhen. Dies

ist zwar seit Jahren ein Thema und Ziel, jetzt wird es zur unumgänglichen Pflicht. 26

2.3 Erwartete Marktentwicklung bis 2018

Für das Schweizer Private Banking geht SwissBanking, getrieben von einem starken lokalen sowie

grenzüberschreitenden Geschäft mit vermögenden Privatkunden aus Schwellenländern, bis

ins Jahr 2018 von einem durchschnittlichen Ertragswachstum von 2,8 Prozent pro Jahr aus. Dies

entspricht einem Wachstum der AuM von CHF 140 Mrd. auf CHF 1'120 Mrd. und soll zu einem

Bruttoertrag von CHF 8,8 Mrd. führen (vgl. Abbildung 9). Unter anderem aufgrund der sich verändernden

Kundenstruktur, des Kundenverhalten, steigender IT-Kosten und der steigenden, regulatorischen

Anforderungen (z. B. Fidleg und Finfrag) ist von einem weiterhin starken Druck

24 (Bergmann, Fuchs, Rauskala, & Fuhrimann, 2014, S. 12)

25 Preis in welchem die Beratung, Aufbewahrung sowie alle Transaktionen (ohne Steuern) abgegolten ist

26 (Buess, 2015)

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auf die Bruttomarge auszugehen. 27 Befragt man die Banken, wie es EY in ihrem Bankenbarometer

2015 bei 120 Banken (ohne Credit Suisse und UBS) in der Schweiz im November 2014 getan

hat, so sind diese Bankenvertreter für die Zukunft des Private Banking sehr optimistisch. 84 Prozent

der Befragten erwarteten in den folgenden sechs bis zwölf Monaten einen Anstieg der operativen

Ergebnisse (ohne Sonderfaktoren). Getrieben wird dieser Optimismus überwiegend

durch die Reduktion von Unsicherheiten, da sich in den letzten zwölf Monaten in vielen Themenbereichen,

vor allem bei den regulatorischen Themen, Klarheit abzeichnete, auf die sich die Banken

nun einstellen können. Dennoch ist der Strukturwandel noch lange nicht abgeschlossen und

die Konsolidierung wird weiter voranschreiten. 28 Darüber hinaus sind sich die befragten Banken

darüber einig, dass im Private Banking der Wettbewerbsduck am höchsten ist. Aufgrund dieser

Erkenntnis gehen 58 Prozent der Befragten davon aus, dass es in den nächsten zwölf Monaten

verstärkt zu Konsolidierungen kommen wird, dies ist die höchste Einschätzung seit dem Jahr

2011. Die Konsolidierung auf dem schweizer Finanzmarkt ist bereits eine Tatsache und in den

letzten fünf Jahren sind rund 50 Bankinstitute verschwunden. Derzeit wird allerdings eine weitergehende

Konsolidierung durch niedrige Transaktionspreise sowie durch grosse Unsicherheiten

– im Zusammenhang mit möglichen Altlasten aus den bisherigen Geschäftsmodellen – gehemmt.

Viele Verkäufer sind (noch) nicht bereit, ihre Bank zu den tiefen Transaktionspreisen zu

verkaufen. Gleichzeitig sind die potenziellen Käufer in der Regel ausschliesslich an einzelnen

Kundensegmenten und Märkten interessiert. 29

2.4 Anbieterstruktur

Aufgrund der aufkommenden Industrialisierung konnten die Privatbankiers gegen Mitte des 19.

Jahrhunderts den Kapitalbedarf der Unternehmungen nicht mehr decken. So entstand bereits im

Jahre 1836 die erste private Aktienbank der Schweiz, nämlich die „Bank in Zürich“ 1836 bis

1906. 30 Die älteste heute noch aktive Bank, die noch immer das Rechtskleid aus der Gründung

trägt, sind die Privatbankiers Rahn & Bodmer. Die Bank wurde im Jahre 1970 gegründet und

bietet seither ihren Kunden die Anlageberatung sowie die Vermögensverwaltung an. 31 Aus dieser

Zeit stammt auch die heutige Bank Notenstein, die im Jahr 2012 aus der Wegelin & Co, mit

dem Gründungsjahr 1741 (als Speditionsfirma im Kleide einer Einzelfirma im Textilbereich gegründet),

entstand. Die älteste als Bank gegründete Aktiengesellschaft ist die Bank Leu, die im

27 (Swissbanking, Boston Consulting Group, 2014, S. 23)

28 (EY, 2015, S. 18-19)

29 (EY, 2015, S. 19)

30 (Emch, Renz, & Arpagaus, 2011, S. 12)

31 (Rahn & Bodmer, 2015)

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Jahr 1755 als Staatsbank des Zürcher Stadtstaats gegründet wurde. 32 Die Bank Leu wurde im

Jahr 1990 von der Credit Suisse übernommen, im Jahr 2007 zusammen mit vier anderen Privatbanken

zur Clariden Leu fusioniert und schließlich im Jahr 2012 in die Credit Suisse integriert. 33

34 35

Heute ist der schweizerische Bankensektor äusserst heterogen und bietet eine grosse Vielfalt an

Geschäftsmodellen, die zur Stabilität des gesamten Sektors beitragen. 36 Um einen Überblick über

den Markt zu erhalten, kann gesagt werden, dass im Private Banking Markt Schweiz zwei grundsätzlich

unterschiedliche Unternehmungen aktiv sind. Einerseits sind dies die Banken, die in dieser

Arbeit in den Ausprägungen der Grossbanken sowie der Privatbanken einfliessen. Andererseits

sind dies die unabhängigen Vermögensverwalter, die keinen Bankenstatus besitzen und somit

auch über keine Banklizenz verfügen, jedoch Kunden in deren Geldanlagen und Vermögensfragen

beraten und betreuen können.

Abbildung 10: Anbieterstruktur im Schweizer Private Banking Quelle: (Eigene Darstellung Bersier, 2015)

Während es bei den aktuell 275 Banken (Stand 31.12.2014) 37 viele verschiedene Strategien und

Ausrichtungen auf unterschiedliche Dienstleistungsbereiche und Kundensegmente gibt, fokussieren

sich die unabhängigen Vermögensverwalter auf das Angebot der kundenorientierten Anlagelösungen.

In den Banken wird noch immer der Verkauf von standardisierten Produkten favorisiert

und die individuelle Betreuung vernachlässigt. Bankberater sind eher als Verkäufer

32 (Emch, Renz, & Arpagaus, 2011, S. 19)

33 (Emch, Renz, & Arpagaus, 2011, S. 20)

34 (Clariden Leu)

35 (Credit Suisse, kein Datum)

36 (Schweizerische Bankiervereinigung;, 2013, S. 12)

37 (Schweizerische Nationalbank, 2015, S. 34)

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und nicht als Berater aktiv, denn bei schweizer Banken steht oftmals die Rentabilität des eigenen

Unternehmens im Vordergrund. Unabhängige Vermögensverwalter hingegen legen grossen

Wert auf die persönliche Betreuung, Kundenorientierung und Unabhängigkeit. Sie bezeichnen

dieses Leistungsversprechen als starkes Differenzierungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz

aus der Bankenwelt. 38

2.5 Grossbanken inklusive (grosse) Kantonalbanken und Migrosbank

Grossbanken zeichnen sich durch ihre Grösse und ihre Power im Markt aus, diese ermöglicht es

ihnen, international tätig zu sein und effizient neue Märkte zu erschliessen. Zudem können sie es

sich leisten, für jedes Kundenproblem eine Lösung zu haben, was wiederum enorme Investitionen

erfordert und eine sehr grosse IT-Landschaft mit sich bringt. Diese Grösse bringt jedoch

auch eine Organisationsstruktur mit sich, in der die Wege lang werden und von ständigen Personalwechseln

begleitet sind. 39 In der Kategorie Grossbanken befinden sich neben der UBS und der

Credit Suisse auch die elf grössten Kantonalbanken sowie die Migros Bank. Die grossen Kantonalbanken

wie auch die Migros Bank haben gemeinsam, dass sie als Universalbanken in ihren

Strukturen, ihren Geschäftstätigkeiten wie auch in personeller Hinsicht mit den Grossbanken

vergleichbar sind. Zudem sind diese nicht nur in ihrem Kantonsgebiet tätig, sondern betreuen

darüber hinaus meistens Kunden aus grossen Teilen der Schweiz und dem Ausland. Dies tun sie

einerseits aus ihren Geschäftsstandorten in den Heimkantonen heraus, über Filialen in anderen

Kantonen und dem Ausland oder über Tochtergesellschaften. 40 Weiter ist ihnen gemeinsam,

dass sie hinsichtlich ihres Dienstleistungsangebots und ihrer Kundenstruktur sehr breit aufgestellt

sind. Diese Gruppe von Banken betreut eine enorme Anzahl an Kunden in allen Segmenten

und kann alle Kunden mit einem sehr breiten Banking Know-how bedienen. Die gelebte Kundennähe,

das breite Angebot und das breite Dienstleistungsangebot ermöglichen es den Grossbanken,

durch die interne, segmentsübergreifende Vernetzung, das Private Banking deutlich kostengünstiger

zum Wachsen zu bringen als es den Privatbanken durch die Akquisition am Markt gelingt.

41 Alle 14 Banken in dieser Gruppe weisen ein spezifisches Private Banking Segment aus,

welches jedoch nicht bei jeder Bank dieselben Segmentierungskriterien aufweist. Gemeinsam ist

ihnen jedoch, dass sie alle nach dem Modell der integrierten Bank Kunden aus dem Retail Banking

in die höheren Segmente entwickeln sowie Kunden aus dem Firmenkundengeschäft oder

dem Investment Banking in das Private Banking Segment akquirieren können. Dieser Umstand

38 (Koye, Auge-Dickhut, Egloff, & Haasner, 2015, S. 9)

39 (Schuppli, 2004, S. 15)

40 (Emch, Renz, & Arpagaus, 2011, S. 18)

41 (Finews, 2015)

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stellt einen enormen Wachstumsvorteil gegenüber den reinen Privatbanken dar, da es einfacher

ist, einen bestehenden Kunden auszubauen oder den „share of wallet“ bei einem bestehenden

Kunden aus einem anderen Geschäftsfeld zu erweitern. Dies betont in einem Interview auch Barent

Fruithof, Chef des Firmenkundengeschäftes der Credit Suisse, der das Firmenkundengeschäft

als zentralen Kit der drei Geschäftsdivisionen (Private Banking, Corporate Banking und

Investment Banking) der integrierten Bank und als zentral für das Cross-Selling bezeichnet. 42

2.6 Privatbanken

Die Gruppe der Privatbanken ist im Vergleich zu den Grossbanken eine deutlich heterogenere

Bankengruppe, die laut der Nationalbank in die Subkategorie der klassischen „Privatbankiers“

sowie der „Übrigen Banken“ aufgeteilt und um die „Filialen ausländischer Banken“ 43 ergänzt

werden kann. 44 Die Heterogenität in dieser Bankengruppe stammt aus den vielen unterschiedlichen

Geschäftsmodellen sowie den unterschiedlichen, regionalen Aktivitäten und Dienstleistungsbereichen,

in denen sie tätig sind. Neben der klassischen Vermögensverwaltung betreiben

einige Privatbanken auch andere Geschäftsfelder wie beispielsweise die Produktherstellung

(Anlageprodukte), Handel, Finanzierungen sowie IT & Services. Dennoch erreichen sie oftmals

die kritische Grösse für umfangreichere Investitionen und Markterschliessungen nicht, daher ist

die Kundenstruktur, der meist jahrelang tätigen Kundenberater, relativ gross und international

zerstreut. Die übersichtliche Grösse erlaubt den Privatbanken individuellere Anstellungsformen.

45 Diese Faktoren sind stark von der Unternehmensgrösse und vom Risikoappetit des Eigentümers

abhängig. Die Gruppe der Privatbanken unterscheidet sich von den Grossbanken

grösstenteils durch ihre Spezialisierung auf das Private Banking und durch den Verzicht auf diverse

andere Geschäftsfelder. Damit fehlt ihnen die bankinterne Vernetzung und die Cross-Selling-Möglichkeit

zwischen den verschiedenen Kundensegmenten, jedoch können sie sich als Spezialisten

für das Private Banking positionieren.

2.7 Unabhängige Vermögensverwalter (UVV)

Unter der Bezeichnung „unabhängiger (externer) Vermögensverwalter“ (UVV) werden selbstständige

Unternehmen verstanden, die hauptberuflich das Geschäft der Beratung und Verwaltung

von bankfähigen Vermögenswerten für Kunden anbieten. 46 Wie in Abbildung 11 zu sehen

42 (Meier, 2010)

43 (Schweizerische Nationalbank, 2015)

44 (Schweizerische Nationalbank, 2015, S. 9)

45 (Schuppli, 2004, S. 16)

46 (Bergmann, Fuchs, Rauskala, & Fuhrimann, 2014, S. 12)

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ist, waren rund 80 Prozent der Vermögensverwalter vor ihrer Selbständigkeit bei einer Bank als

Kundenberater tätig 47 .

Abbildung 11: Beruflicher Background der UVV‘s Quelle: (Cocca & Schmid, 2007, S. 8)

Ihren Weg in die Selbständigkeit begründen die meisten mit dem Zugewinn an Freiheit in der

Produktselektion und in der Gestaltung der Vermögensstruktur. Es dürfte jedoch auch einige geben,

die sich mit dem Chef zerstritten haben oder sich bei der Bank unterbezahlt fühlten. 48 Die

branchenübliche Verschwiegenheit kommt nicht aufgrund illegaler Machenschaften zustande,

sondern ist Teil des Erfolges und dient dem Schutz der Privatsphäre von Kunden. 49 Neben der

Privatsphäre ist die sehr viel persönlichere Beratung ein Argument, das von den UVVs gerne im

Kampf um Kunden ins Feld geführt wird.

47 (Cocca & Schmid, 2007, S. 8)

48 (Büsser, 2010, S. 95)

49 (Büsser, 2010, S. 87-95)

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Abbildung 12: Selbsteinschätzung der Kernkompetenz der Vermögensverwalter Quelle: (Cocca & Schmid, 2007, S. 7)

Eine Unternehmung, die das Konzept des Haftungszusammenschlusses für unabhängige Vermögensverwalter

anbietet und dieses System ins Leben gerufen hat, ist die Firma Aquila. Heute

(Dezember 2015) haben sich 56 Vermögensverwaltungsgesellschaften diesem Haftungsdach angeschlossen.

50 Es bestehen weitere Firmen, die Dienstleistungen nach einem vergleichbaren

Konzept für unabhängige Vermögensverwalter anbieten, die ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit

bewahren und dennoch einen Weg suchen, um die steigenden regulatorischen und organisatorischen

Anforderungen möglichst kosteneffizient umzusetzen. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang

beispielsweise die Firmen EAM-Partners 51 , Reuss Private 52 oder die Swiss Finsolution

AG 53 .

Je nach Zählweise erhält man unterschiedliche Zahlen, wie viele UVVs es in der Schweiz gibt. Auf

Anfrage der ZHAW bei der FINMA, nennt diese die Zahl von 3’488 UVVs und Anlageberatern. Darin

dürften wohl auch Unternehmungen eingeschlossen sein, die nicht primär die Vermögensverwaltung

als ihre Hauptgeschäftstätigkeit betreiben. 54 Bei den in Tabelle 1 aufgeführten UVVs

handelt es sich ausschliesslich um beaufsichtigte Vermögensverwalter, die sich einer der drei

grossen Selbstregulierungsorganisationen (SRO) angeschlossen haben oder direkt bei der

FINMA als DUFI oder KAG Vermögensverwalter reguliert werden.

50 (Aquila, 2015)

51 (EAM-Partners, 2015)

52 (Reuss Private, 2015)

53 (Swiss Invest Group AG, 2015)

54 (Bergmann, Fuchs, Rauskala, & Fuhrimann, 2014, S. 13)

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SRO beaufsichtige Vermögensverwalter

Verband Schweizerischer Vermögensverwalter VSV 55 1002

Verein für Qualitätssicherung von Finanzdienstleistungen 56 800

Polyreg 57 673

Total SRO beaufsichtige Vermögensverwalter 2475

FINMA beaufsichtigte Vermögensverwalter

Kollektivanlage Vermögensverwalter 58 (Liste im Anhang) 173

Direktunterstellte Finanzdienstleister DUFI 59 (Liste im Anhang) 229

Total FINMA beaufsichtige Vermögensverwalter 402

Total Vermögensverwalter in der Schweiz 2877

Tabelle 1: Anzahl Vermögensverwalter in der Schweiz, unterteilt nach ihrer regulatorischen Aufsicht Quelle: (Eigene

Darstellung Bersier, 2015)

In der Regel betreut ein UVV die Gelder seiner Kunden eigenständig und berät diese in Geld- und

Vermögensfragen. So werden in der Schweiz rund CHF 560 Mrd. von UVVs betreut. 60

Nachdem die Anzahl der UVVs in den letzten Jahren stetig gestiegen ist, gehen Experten davon

aus, dass in Zukunft die Anzahl der UVVs wieder zurückgehen wird. Der Rückgang der Anzahl

Unternehmungen ist primär auf den steigenden Regulationsdruck, das Erreichen des Pensionsalters

des Unternehmensinhabers, den verschärften Wettbewerb um die Kundengelder und auf

den daraus entstehenden Druck auf die Margen zurückzuführen. 61

55 Information persönlich erhalten von: VSV, Lea Gabriel, juristische Mitarbeiterin; 2015

56 Information persönlich erhalten von: VQF, Nicolas Ramelet, Geschäftsführer; 2015

57 Information persönlich erhalten von: Polyreg, Anna Senning, Geschäftsführerin; 2015

58 (FINMA, 2015)

59 (FINMA, 2015)

60 (Bergmann, Fuchs, Rauskala, & Fuhrimann, 2014, S. 12)

61 (Bergmann, Fuchs, Rauskala, & Fuhrimann, 2014, S. 13)

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2.7.1 Struktur im Markt der unabhängigen Vermögensverwalter

Die Branche der unabhängigen Vermögensverwalter ist eine stark fragmentierte Branche und

setzt sich heute aus sehr vielen kleinen und wenigen verhältnismässig grossen Unternehmen zusammen.

62 In der Schweiz gibt es ca. 7600 Parabanken. Dabei sind zur Struktur des Parabankenbereichs

erst wenige Daten vorhanden. Einzig im Bereich der unabhängigen Vermögensverwalter

wurden bereits früh quantitative Erhebungen durchgeführt. So ergab eine Arbeit aus dem

Jahr 2006 eine Schätzung von 2600 Unternehmen, die eine Vermögensverwaltung betreiben.

Weitere rund 1500 Unternehmen sind indirekt in der Vermögensverwaltung tätig und erbringen

Risiko- und Komplexitätsmanagementleistungen als Vorstufe für die Vermögensverwalter. 63

Die Vermögensverwalter betreuen im Normalfall eine überschaubare Anzahl an Kunden aus einem

in der Regel geographisch nahen Raum. Sie sind kaum im Geschäft mit den sehr vermögenden

Kunden (den sogenannten UHNWIs) tätig, sondern fokussieren sich auf die Kunden aus dem

Affluent Segment, die über ein persönliches Vermögen von 0,1 bis 1 Mio. verfügen. Knapp zwei

Drittel der UVVs betreuen Kundengelder von weniger als 100 Kunden und ein Drittel betreut

zwischen 100 und 499 Kunden. Nur wenige betreuen über 500 Kunden 64 (vgl. Abbildung 13).

Abbildung 13: Kundenstruktur von Vermögensverwaltern Quelle: (Bernet, Hoffmann, & Mattig, 2009, S. 29)

62 (Bergmann, Fuchs, Rauskala, & Fuhrimann, 2014, S. 14)

63 (Bernet, Hoffmann, & Mattig, 2009, S. 28)

64 (Bernet, Hoffmann, & Mattig, 2009, S. 29)

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Etwas detaillierter zeigt die Studie der ZHAW die Kundenstruktur, die auf den Daten der SRO

VSV basiert. Da der VSV mit rund 35 Prozent den grössten Anteil der Branche bei sich angeschlossen

hat (vgl Tabelle 1), können diese Daten als Indikator für den Gesamtmarkt herangezogen

werden. Die Daten zeigen, dass auch im Jahr 2013 knapp zwei Drittel der UVVs weniger als

100 Kunden betreuten. Lediglich 3,3 Prozent aller beim VSV angeschlossenen UVVs betreuten

Ende 2014 über 500 Kunden. Zudem hat sich die durchschnittliche Anzahl aller analysierten

Vermögensverwalter von 57 auf 55 reduziert.

Abbildung 14: Anzahl Kunden der VSV Mitglieder Quelle: (Verband Schweizerischer Vermögensverwalter, 2015, S. 12)

Bei den AuM stellt der VSV bei seinen Mitgliedern einen gegenläufigen Trend fest, denn die betreuten

Vermögenswerte sind trotz rückläufiger, durchschnittlich betreuter Kunden, von CHF 78

auf CHF 90 Millionen gestiegen. 65 Diesen Trend, dass sowohl die AuM bei den UVVs als auch die

relative Verteilung dieser AuM zwischen Banken und UVVs seit dem Jahre 1989 stetig ansteigt,

konnten auch Bernet, Hoffmann & Mattig in ihrer Studie im Jahre 2009 belegen. 66 Auffällig ist,

dass mehr als ein Drittel der UVVs weniger als CHF 50 Mio. an AuM betreut. 67 Ob dies überwiegend

die Einzelpersonen-UVVs sind, konnte nicht eruiert werden. Lediglich 4,1 Prozent der

UVVs überschreiten die Grenze von CHF 1 Mrd. AuM (vgl. Abbildung 15).

65 (Verband Schweizerischer Vermögensverwalter, 2015, S. 12)

66 (Bernet, Hoffmann, & Mattig, 2009, S. 30)

67 (Verband Schweizerischer Vermögensverwalter, 2015, S. 12)

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Abbildung 15: Asset under Management der VSV-Mitglieder Quelle: (Verband Schweizerischer Vermögensverwalter,

2015, S. 12)

2.7.2 Regionale Verteilung der Kundenstruktur

Vor rund zehn Jahren stammte der Grossteil der Kunden aus der Schweiz und dem angrenzenden

Europa 68 (vgl. Abbildung 16).

Abbildung 16: Geografische Verteilung der Kunden Quelle: (Bernet, Hoffmann, & Mattig, 2009, S. 30)

In den darauf folgenden Jahren haben sich die Gewichte deutlich verschoben. Vor allem die in

den Kantonen, welche an Nachbarländer grenzen domizilierten Vermögensverwalter betreuen

einen hohen Anteil an Kunden aus den Nachbarstaaten Italien, Deutschland und Frankreich. Insgesamt

gaben 94 Prozent der befragten Unternehmen aus dem Tessin an, Kunden in Italien zu

haben. Entsprechend betreuen viele UVVs aus der West- und Deutschschweiz Kunden aus

Frankreich und Europa. 69 Damit stieg der Anteil an Kunden aus dem Ausland deutlich an.

68 (Bernet, Hoffmann, & Mattig, 2009, S. 30)

69 (Bergmann, Fuchs, Rauskala, & Fuhrimann, 2014, S. 14)

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Abbildung 17: Geografische Kundenherkunft Quelle: (Verband Schweizerischer Vermögensverwalter, 2015, S. 13)

Abbildung 18: Kundenherkunft nach Standort des UVV Quelle: (Verband Schweizerischer Vermögensverwalter, 2015, S.

13)

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3. Rentabilität im Private Banking

Für die Analyse der Banken im Segment Private Banking wird auf eine aktuelle Studie der Universität

Zürich zurückgegriffen, die 41 Banken untersucht hat. Diese 41 Banken decken über 90

Prozent der verwalteten Vermögen im Schweizer Private Banking ab und können damit als repräsentativ

für den Gesamtmarkt betrachtet werden. 70 Im Private Banking sind nach wie vor

drei sehr starke Trends auszumachen, die sowohl auf die Strategie als auch auf die Profitabilität

und damit auf den Grad der Standardisierung (beziehungsweise Individualisierung) einen sehr

grossen Einfluss haben: 71

- Die Verschärfung der Konkurrenzsituation bei steigendem Margendruck,

- Die Erhöhung des Anspruchsniveau der Kunden,

- Die Erhöhung der Kosten durch steigende Regulationsdichte.

Diese Effekte aus den Entwicklungen der letzten Jahre trafen die kleinen Banken (AuM unter

CHF 10 Mrd.)deutlich stärker als die grossen Banken. Aufgrund des sich verändernden Marktumfeldes

(Wegfall Bankgeheimnis, Steuertransparenz) und der steigenden, regulatorischen

Komplexität, tun sich beispielsweise kleine Banken deutlich schwerer mit der Anpassung des

Geschäftsmodelles. Zudem sind Investitionen in IT – aufgrund der regulatorischen Anforderungen

und der Erneuerung der in die Jahre gekommenen Systeme– für die kleinen Banken schwierig.

Um diesem Größeneffekt Rechnung zu tragen, werden in der Analyse die Ergebnisse jeweils

in zwei Gruppen aufgeteilt. Banken, die von 2004 bis 2014 Kundenvermögen von mehr als CHF

10 Milliarden verwalteten, gelten dabei als grosse Banken und diejenigen, die unter der Marke

von CHF 10 Milliarden liegen als kleine Banken. Die untersuchte Gruppe der Banken umfasst 22

grosse und 19 kleine Banken. 72 Auch wenn die Finanzbranche sehr stark auf das jeweilige

Wachstum schaut, werden Rechnungen am Ende des Tages mit Erträgen bezahlt und damit ist

die Rentabilität die eigentliche Messlatte für den Erfolg. Betrachtet man jedoch die Abbildung 19

wird rasch offensichtlich, dass die Banken als Branche betrachtet auch in Punkto Neugeldzuwachs

seit dem Ausbruch der Finanzkrise 2008 stark gelitten und sogar einige negative Jahre

hinter sich haben. 73 Im Jahre 2014 sprangen die AuM um 10 Prozent hoch, nachdem sie in der

Finanzkrise um rund ein Viertel zurückgefallen waren. Der grösste Anteil des Zuwachses im Jahr

2014 ist jedoch auf eine höhere Bewertung der Wertschriftenbestände zurückzuführen. Das effektive

Wachstum betrug nur rund 2 Prozent, damit waren die Banken einmal mehr bessere

70 (Birchler, Bührer, Hegglin, & Reichenecker, 2015)

71 (Brost, 2014, S. 43)

72 (Birchler, Bührer, Hegglin, & Reichenecker, 2015, S. 32)

73 (Birchler, Bührer, Hegglin, & Reichenecker, 2015, S. 30)

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Gärtner als Jäger. 74 Vor der Krise (2003 bis 2007) flossen drei bis fünf Prozent der verwalteten

Vermögen zusätzlich als Neugeld in die Banken. Seit dem Jahr 2013 hat sich der Geldabfluss in

einen erneuten Neugeldzufluss von zwei bis drei Prozent der verwalteten Vermögen gedreht. 75

Abbildung 19: Neugeldwachstum pro AuM im Schweizer Private Banking 2004 bis 2014 (in Prozent) Quelle: (Birchler,

Bührer, Hegglin, & Reichenecker, 2015, S. 30)

3.1 Kosten und Ertragssituation

Durchschnittlich verfügt der Private Banking Kunde rund 30 Prozent seines Vermögens in Cash.

Mit den restlichen 70 Prozent tätigt er zudem deutlich weniger Transaktionen als früher. Er ist

verunsichert und wartet ab. Damit sind den Banken und Vermögensverwaltern die transaktionsabhängigen

Erträge weggebrochen. Zudem haben diese ihre Personalkosten nur kaum gesenkt,

während die Kosten für IT, Support/Back Office oder Compliance laufend zunehmen. 76

In den vergangenen Jahren haben Banken massive Sparübungen angestossen und mit relativ

kruden Ansätzen, quer durch alle Einheiten hindurch, die Kosten um zehn bis 20 Prozent gesenkt.

Die Massnahmen sind heute grösstenteils umgesetzt, aber jetzt sind intelligentere Ansätze

notwendig, um die Kosten weiter zu reduzieren. Dazu überlegen sich die Banken heute intensiv,

welche Kundensegmente sie in welchen Märkten, mit welchen Produkten bedienen wollen. Wie

auch in anderen Branchen üblich, erzielen Banken mit 20 bis 50 Prozent ihrer Kunden den

grössten Teil des Gewinns. 77

Die Effizienz von Banken kann an ihrer CIR abgelesen werden. Das CIR ist das Verhältnis aller

Kosten inklusive Abschreibungen auf Sachanlagen zu allen Einkünften. Dabei sind CIRs unter 60

als gut oder komfortabel zu betrachten und Werte über 80 als mittel bis langfristig kritisch. Ein

74 (Birchler, 2015)

75 (Birchler, Bührer, Hegglin, & Reichenecker, 2015, S. 30)

76 (Romer, Schilling, Berlinger, Dreke, & Berner, 2013, S. 9)

77 (Buess, 2015)

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CIR von über 100 deutet auf einen Verlust hin und ist damit nicht über mehrere Jahre haltbar.

Eine Rekapitalisierung oder der Konkurs würde unumgänglich. Abbildung 20 zeigt, wie sich im

Nachgang zu dem konstanten Anstieg des Median-CIR, nach der Finanzkriese seit 2012 auf dem

hohen Niveau von 83 einpendelt. Dies ist ein sehr kritischer Level, wenn man bedenkt, dass Banken

nach wie vor einem sehr fordernden Umfeld mit Druck auf die Margen und anstehenden Investitionen

gegenüber stehen. Darüber hinaus werden die regulatorischen Kosten in den nächsten

Jahren weiter steigen. Betrachtet man das CIR der unterschiedlichen Bankengrössen, aufgeteilt

in kleine und grosse Banken, so kann festgestellt werden, dass dieses im Jahr 2012 für beide

Gruppen bei 83 lag. In den Jahren 2013 und 2014 schafften es die grossen Banken dieses Level

zu halten, was den kleinen Banken nicht gelungen ist. Das CIR der kleinen Banken stieg um vier

Prozentpunkte. Diese Entwicklung verdeutlicht den leichten Kostenvorteil von grossen Banken.

78

Abbildung 20: Cost-Income-Ratio (nach Rückstellungen) Quelle: (Birchler, Bührer, Hegglin, & Reichenecker, 2015, S.

39)

Betrachtet man die Kosten im Detail kann in der Abbildung 21 gezeigt werden, dass die beiden

grössten Kostenblöcke träge, jedoch über die unterschiedlichen Bankgrössen ziemlich heterogen,

sind. Während im Nachgang der Finanzkrise die Kosten deutlich angestiegen sind und die

Streuung deutlich grösser wurde. Seit dem Jahre 2012 sank die Streuung wieder markant ab. Die

78 (Birchler, Bührer, Hegglin, & Reichenecker, 2015, S. 38)

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Personalkosten (pro Mitarbeiter) sind rund doppelt so hoch wie die administrativen Kosten.

Auch hier zeigt sich ein Kostenvorteil der groen Banken bei den administrativen Kosten. 79

Abbildung 21: Kostenaufteilung bei Banken (Medianwerte, in tausend CHF) Quelle: (Birchler, Bührer, Hegglin, &

Reichenecker, 2015, S. 37)

3.1.1 Die Entwicklung der Marge

Um die Banken vergleichbar zu machen wird die operative Marge aus den Private Banking Aktivitäten

im engeren Sinne analysiert. Diese in Abbildung 22 dargestellte, angepasste operative

Marge umfasst im Verhältnis zum verwalteten Vermögen keine Zinseinkünfte, Handelserfolge

oder andere Einkünfte. Auch im Jahr 2014 setzt sich der Trend einer sinkenden Marge bei den

grossen Banken weiter fort. Die kleinen Banken schafften es, die Marge auf dem Vorjahresniveau

zu halten. Die Median-Marge über alle Banken lag Ende 2014 bei 56 Basispunkten, was weit hinter

dem Vorkrisenlevel (2006 bis2007) von 70 bis80 Basispunkten ist. Diese Margenerosion ist

überwiegend dem sich verändernden Kundenverhalten geschuldet. Die steigende Preistransparenz

sowie das steigende Kundenwissen, welche damit stärker kostengünstige Produkte wie in-

79 (Birchler, Bührer, Hegglin, & Reichenecker, 2015, S. 37)

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stitutionelle Fondstranchen, ETF und Zertifikaten nachfragen, wie auch der Trend der vollständigen

Tax-Compliance und der Digitalisierung, welche die Verhandlungsposition der Kunden

wie auch die Transparenz weiter erhöht, verändern das Kräfteverhältnis deutlich. Betrachtet

man die beiden Gruppen einzeln, so fällt auf, dass die Marge der grossen Banken seit Jahren

sinkt und nur die kleinen Banken ihre Marge leicht erhöhen konnten. Ende 2014 betrug die Differenz

der Marge der beiden Gruppen 20 Basispunkte. Diese Differenz stammt zu einem guten

Teil aus der deutlich höheren Quote an diskretionären Mandaten bei den kleinen Banken, welche

in der Regel einen höheren Ertrag abwerfen als die advisory Mandate. 80

Abbildung 22: Entwicklung der adjustierten Bruttomarge auf den AuM Quelle: (Birchler, Bührer, Hegglin, & Reichenecker,

2015, S. 33)

3.1.2 Die Mitarbeiter als grösster Kostenblock

Es wird erwartet, dass aufgrund der weiter steigenden Regulierungen auch in den nächsten Jahren

die Mitarbeiterzahl überwiegend im administrativen Bereich steigen wird. Diese Entwicklung

verschlechtert die Effizienz der Unternehmen, da sich die administrativen Kosten zukünftig

weiter erhöhen werden. 81 Im Jahre 2015 geht fast zwei Drittel der Banken davon aus, dass sich

ihr Personalbestand nicht verändern wird. Lediglich ein Fünftel geht von einem Wachstum des

Personalbestandes aus 82 (vgl. Abbildung 23).

80 (Birchler, Bührer, Hegglin, & Reichenecker, 2015, S. 33)

81 (Bernet, Hoffmann, & Mattig, 2009, S. 36)

82 (EY, 2015, S. 9)

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Abbildung 23: Einschätzung der Banken über die Entwicklung des Personalbestandes Quelle: (EY, 2015, S. 9)

Da die Strukturen bei Banken und bei den unabhängigen Vermögensverwaltern schon aus regulatorischen

Gründen komplett unterschiedlich sind, wird hier kurz die Personalsituation der

UVVs analysiert. Da von den überwiegend privat gehaltenen unabhängigen Vermögensverwaltungsgesellschaften

keine Geschäftszahlen vorhanden sind, kann die Rentabilität dieser wie auch

die Rentabilität der Mitarbeiter in den UVVs nicht analysiert werden. Jedoch kann davon ausgegangen

werden, dass die Personalkosten in diesen Gesellschaften einen noch grösseren Anteil an

den Gesamtkosten darstellen als bei den Banken. Auf Basis der Mitgliederdaten der Selbstregulierungsorganisationen

Verband Schweizerischer Vermögensverwalter (VSV) und des Vereins

für Qualitätssicherung von Finanzdienstleistungen (VQF), welche rund 73 Prozent der SRO regulierten

unabhängigen Vermögensverwalter einschliessen, wurde die Verteilung der Anzahl Mitarbeiter

pro Firma ermittelt. Dabei fällt auf, dass rund 30 Prozent aller analysierten Vermögensverwalter

sogenannte Ein-Mann-Betriebe sind und jede zweite Firma maximal zwei Mitarbeiter

beschäftig. Lediglich rund 18 Prozent der Unternehmen beschäftigen mehr als zehn Mitarbeiter

(vgl. Abbildung 24). Rund 40 Prozent der UVV rechnen in den kommenden Jahren damit, den

Personalbestand aufgrund der höheren Compliance- und Kundenanforderungen zu erweitern. 83

83 (Bergmann, Fuchs, Rauskala, & Fuhrimann, 2014, S. 16)

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Abbildung 24: Anzahl Beschäftigte der untersuchten Unternehmen Quelle: (Bergmann, Fuchs, Rauskala, & Fuhrimann,

2014, S. 16)

3.1.2.1 Die Entwicklung der Mitarbeiterrentabilität

Um in die Zukunft investieren zu können, muss eine Bank ein nachhaltiges Profitabilitätsniveau

haben. Da die Personalkosten nach wie vor einen der grössten Ausgabeposten darstellen, besteht

im Senken der Personalkosten ein grosser Hebel. Nach wie vor zahlen die Banken im Durschnitt

sehr hohe Löhne, die über die gesamte Bank gesehen oft über CHF 200‘000.- liegen. Auch

wenn über die letzten Jahre die Gesamtkompensation teilweise erheblich gesunken ist, bauen

vor allem die Grossbanken lieber Personal ab oder verschieben es, als dass sie die Mitarbeiterkompensation

der Bestehenden reduzieren. Nun ist das Lohnniveau die eine Sache, wichtig ist

aber auch die Effizienz des einzelnen Mitarbeiters. 84 Die Erträge aus dem Private Banking Kerngeschäft

sind sehr anfällig für die Marktaktivitäten. Negativ tendierende oder unsichere Zukunftstrends

an den Aktienmärkten sowie verunsicherte Kunden führen zu einem deutlichen

Rückgang der Kundenaktivitäten (gemessen am Tournover-Ratio der Wertschriftendepots). In

Abbildung 25 ist zu sehen, dass die Erträge pro Mitarbeiter auch nach der Finanzkriese noch immer

leicht sinken. Im Median aller Banken liegt der Ertrag pro Mitarbeiter bei knapp über CHF

400‘000.-, wobei ein Mitarbeiter bei einer grossen Bank durchschnittlich einen Ertrag von CHF

465‘000.- und bei einer kleinen Bank CHF 385‘000.- erwirtschaftet. Dies liegt deutlich unter den

Vor-Krisenlevels, in denen noch Erträge von bis zu CHF 600‘000.- pro Mitarbeiter erzielt wurden

85 (vgl. Abbildung 25).

84 (Finews.ch, 2014)

85 (Birchler, Bührer, Hegglin, & Reichenecker, 2015, S. 35)

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Abbildung 25: Ertrag pro Mitarbeiter (Medianwert in tausend CHF) Quelle: (Birchler, Bührer, Hegglin, &

Reichenecker, 2015, S. 35)

3.1.2.2 Die Entwicklung der Mitarbeiterkosten

Im Gegenzug zu den sinkenden Erträgen pro Mitarbeiter verharren die Kosten pro Mitarbeiter

auf hohem Niveau. Über die letzten fünf Jahre verharrten die operativen Kosten pro Mitarbeiter

im Median aller Banken bei CHF 340‘000.- und liegen damit wie Abbildung 26 zeigt, auf Vor-Krisenniveau.

In den Jahren 2012 und 2013 schafften es die kleinen Banken zu deutlich tieferen,

operativen Kosten zu agieren als die grossen Banken. Im vergangenen Jahr 2014 konnten die

grossen Banken ihre Kosten deutlich senken und damit die Lücke zu den kleinen Banken schliessen.

Die Starrheit der operativen Kosten findet sich sowohl in den Personalkosten als auch in

den administrativen Kosten. In Zeiten von steigenden regulatorischen Anforderungen und den

damit einhergehenden steigenden Compliance Kosten sowie der hohen Investitionen in IT und

Angeboten, um die veränderten Kundenbedürfnisse zu befriedigen, ist es schwierig, die administrativen

Kosten zu senken. Zudem scheinen die Banken nicht fähig zu sein, weder die Kosten

pro Mitarbeiter noch die Anzahl der Mitarbeiter zu reduzieren. 86

86 (Birchler, Bührer, Hegglin, & Reichenecker, 2015, S. 36)

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Abbildung 26: Operative Kosten pro Mitarbeiter (Medianwerte in tausend CHF) Quelle: (Birchler, Bührer, Hegglin, &

Reichenecker, 2015, S. 36)

3.2 Getroffene Massnahmen gegen die sinkende Rentabilität im Private

Banking

Banken versuchen seit Jahren die sinkende Rentabilität zu stoppen oder gar in ein Wachstum

der Rentabilität umzuwandeln. Dabei stehen ihnen die beiden Seiten des Cost-/Income-Ratio,

die Einkommens- und Ausgabeseite, zur Verfügung. Als dritter Ansatzpunkt versuchen sie ihre

Effizienz zu verbessern. Ein weiterer, strategischer Ansatzpunkt stellt die Spezialisierung des

Geschäftsmodelles dar, bei dem sich ein Unternehmen lediglich auf einige wenige Bereiche fokussiert

und alles Weitere aufgibt, Kooperationen eingeht oder an andere Anbieter outsourct

(beachte Kapitel 4.4 Fokussierung und Spezialisierung).

3.2.1 Kostenreduktion durch Mitarbeiter Abbau

Auch wenn in den Medien laufend von Stellenabbau in der Finanzbranche berichtet wird, scheint

dieser Effekt wohl nur punktuell vorhanden zu sein. Man muss eher von einer Verschiebung der

Stellen sprechen, bei denen gewisse Jobprofile wegfallen und andere neu geschaffen oder ausgebaut

werden. Über den ganzen Finanzsektor hinweg sank im Jahr 2013 die Zahl der Erwerbstätigen

erstmals seit 2004 wieder. Im Jahre 2012 waren 251‘000 Personen im Finanzsektor erwerbstätig.

Die Zahl sank im Jahre 2013 um 1,7 Prozent beziehungsweise um 4300 Personen.

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Dieser Stellenabbau fand massgeblich bei den Banken (-3,0 Prozent) statt, wohingegen der Personalbestand

bei den sonstigen Finanzdienstleistern (-0,1 Prozent) stagniert und die Versicherungen

(+0,2 Prozent) zusätzliches Personal einstellten (vgl. Abbildung 27).

Abbildung 27: Entwicklung der Zahl der Erwerbstätigen im Finanzsektor (inklusive Subsektoren) Quelle: (BAK Basel

Economics AG, 2014, S. 17)

3.2.2 Ertragssteigerungen durch Preiserhöhungen

Nachdem die Kostenseite über Jahre bearbeitet wurde, fokussieren sich Banken nun auch stärker

auf die Ertragsseite. Einerseits besteht diesbezüglich die Möglichkeit, einfach die Preise für

die bestehenden Dienstleistungen anzuheben. Diesen Weg beschritten in den letzten Jahren viele

Banken, indem sie die Depotgebühren und die Transaktionskosten anhoben, teilweise sogar

mehrmals in den letzten Jahren, sowie für viele kleine Dienstleistungen Gebühren einführten

(beispielsweise EC-Karten und Fremdautomatengebühren, Gebühren im Zahlungsverkehr, Minimalgebühren,

kostenpflichtige Hotline und anderes). Diese Preissteigerungen werden den Kunden

lediglich versteckt, oft im Endjahresauszug mit den neuen AGBs und vielen weiteren Informationen,

kommuniziert, sodass diese von den Kunden kaum wahrgenommen werden. Ein kleines

Beispiel in Tabelle 2 anhand des ersten Beratungsvertrages in der Schweiz: UBS Advice

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Preise bei der Einführung im Jahr 2013

Anlagestrategie

Konservativ

ohne Aktien

Konservativ Moderat Aggressive

Anlagewert in

CHF

< 500‘000 0.80% 1.05% 1.15% 1.25%

0.5 – 1 Mio. 0.75% 0.95% 1.05% 1.15%

1 – 5 Mio. 0.70% 0.85% 0.95% 1.05%

5 – 10 Mio. 0.65% 0.75% 0.85% 0.95%

10 – 25 Mio. 0.60% 0.65% 0.70% 0.80%

Mindestgebühr 2‘000 2‘625 2‘875 3‘125

Preise gültig ab 1.1.2016

Einkommen

Anlagestrategie

Rendite

Festverzinslich

Ausgewogen

Wachstum

Aktien

Anlagewert in

CHF

< 500‘000 1.10% 1.30% 1.50% 1.60% 1.70% 1.80%

0.5 – 1 Mio. 1.00% 1.20% 1.40% 1.50% 1.60% 1.70%

1 – 5 Mio. 0.90% 1.10% 1.30% 1.40% 1.50% 1.60%

5 – 10 Mio. 0.80% 0.95% 1.10% 1.20% 1.30% 1.40%

10 – 25 Mio. 0.70% 0.80% 0.90% 1.00% 1.10% 1.20%

Mindestgebühr 2‘750 3‘250 3‘750 4‘000 4‘250 4‘500

Tabelle 2: Entwicklung der Gebühren für UBS Advice 2013 bis 2016 Quelle: (UBS AG;, 2015) (Eigene Darstellung

Bersier, 2015)

Die Dienstleistung, die sowohl die Beratung und die Aufbewahrung der Wertschriften als auch

die Transaktionskosten (exklusive Steuern und fremde Kosten) beinhaltet, wurde seit der Einführung

im Jahre 2013 schrittweise teurer. Die Preiserhöhungen sind massiv und die Vergleichbarkeit

wird durch die Erweiterung der Anzahl an Strategien von vier auf sechs erschwert. 87

Viel stärker im Fokus der Öffentlichkeit und vieler Analysen steht der Trend, dass sich auch im

Private Banking ein Preisdruck bemerkbar macht. Die Transparenz, die durch das Internet und

durch Online-Vergleichsportale geschaffen wird, drückt die Margen, indem der Informationsvorsprung

der Banken deutlich abgebaut wird. Die Banken müssen immer öfter von ihrem Listenpreis

individuelle Abschläge für Kunden machen, um diese zu halten oder zu gewinnen. Ebenfalls

sind erste Trends hin zur Online-Vermögensverwaltung zu erkennen. 88

Eigentlich gilt es doch, mit innovativen und am Kundenbedürfnis ausgerichteten Preisstrategien,

Umsatz- sowie Ertragssteigerungen zu erzielen. 89 In der Schweiz herrscht eine verstärkte Nach-

87 (Eigene Darstellung Bersier, 2015)

88 (Finews.ch, 2014)

89 (Wübker & Schnidt-Gallas, 2003, S. 2)

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frage nach sogenannten All-In-Fees, die mit den neuen Preismodellen angeboten werden. Einerseits

führt dieser Einheitspreis, der sowohl die Aufbewahrung der Wertschriften als auch die Abwicklung

der Transaktionen und erstmals auch die Beratung selbst beinhaltet, zu einer höheren

Ertragsstabilität für die Bank und zu einer höheren Planbarkeit für den Kunden. Andererseits

wird das Preismodell rasch problematisch, wenn auf diesen einen Preis ein Rabatt gewährt werden

muss, da dieser einzige Preisabschlag zu einem spürbaren Ertragsrückgang führt. 90 Allem

Preisdruck zum Trotz gehen die Banken in den kommenden Jahren nicht von einem Sinken der

Preise für Bankdienstleistungen aus 91 (vgl. Abbildung 28).

Abbildung 28: Erwartungen der Banken zu Preisentwicklungen für Bankdienstleitungen Quelle: (EY, 2015, S. 47)

3.2.3 Effizienz- und Effektivitätssteigerung durch Industrialisierung

Bereits im Jahre 2004 äusserte sich Olivier Pastre, Professor an der Universität von Paris, mit

der damals sehr provokanten Aussage: „Die Bank als solche existiert nicht mehr“ 92 . Damit

meinte er nicht, dass das Bankgeschäft nicht mehr weiter bestehen wird, jedoch wohl die bekannte

Unternehmensform der Universalbank. Das Bankgeschäft zerfällt in viele unterschiedliche

Komponenten und Bereiche wie etwa in das Asset-Management, Corporate Banking oder

das Back Office. Die Herausforderung an moderne Finanzdienstleister besteht nun darin, die einzelnen

Komponenten sinnvoll und effizient zu einem Geschäftsmodell zusammenzustellen. 93 Der

Trend der Industrialisierung des Bankbetriebes wurde lange Zeit für ein Hype-Thema gehalten

und dementsprechend ging es lange Zeit nur sehr zögerlich voran. Mittlerweile scheint sich aber

die Erkenntnis durchzusetzen, dass es sich hierbei um ein nachhaltiges, strategisches Konzept

90 (Engelke & Wübker, 2015)

91 (EY, 2015, S. 47)

92 (Pastre, 2004)

93 (Sokolovsky, 2005, S. 61)

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handelt. Ein breites Industrialisierungsverständnis, das über die Effizienzorientierung von Prozessen

hinausgeht und Produkt- und Dienstleistungsentwicklungen mit einschliesst, kann deutliches

Optimierungspotenzial freilegen. Eine intensive Steuerung der Bankprozesse kann zu einem

hohen Mass an Effizienz- und Effektivitätsorientierung führen. Noch immer wird der Leistungserstellungsprozess

in Banken zu wenig als ein Produktionsprozess verstanden. 94 Abbildung

29 zeigt als Überblick die grundlegenden Prinzipien der Industrialisierung. Das grundlegende

Ziel der Industrialisierung ist die kostenminimierende und produktivitätssteigernde Massenproduktion.

Die Prozessstandardisierung wird überwiegend durch die Spezialisierung und

Automatisierung erreicht. Neuere Industrialisierungskonzepte umfassen weitere Prinzipien wie

beispielsweise die Flexibilisierung, die Diversifikation und die Modularisierung von Dienstleistungen,

Produkten und Prozessen. 95

Abbildung 29: Überblick zur Industrialisierung Quelle; (Deckers & Goeken, 2010, S. 33)

Auch wenn die Standardisierung eher aus dem Massengeschäft stammt und auf den ersten Blick

so überhaupt nicht in das sehr auf individuelle Wünsche ausgerichtete Private Banking passt,

sind Standardisierung und Individualisierung keine sich gegenseitig ausschliessenden Strategien.

Entscheidend ist, was alles standardisiert wird und wie die Umsetzung dessen erfolgt.

Sämtliche Prozesse, Produkte und Dienstleistungen im Private Banking zu standardisieren,

bringt bestimmt grosse Kosten- und Effizienzvorteile. Da jedoch der Private Banking Kunde

nicht den Anforderungen einer weitgehend homogenen Kundschaft mit einer planbaren Lebensentwicklung

entspricht, dürfte das Kundenerlebnis und damit die Kundenzufriedenheit massiv

abnehmen. Eine Standardisierung wie bei einem Baukasten, bei dem an geeigneten Stellen standardisierte

Elemente eingesetzt werden, kann jedoch sehr erfolgsversprechend sein. Wenn

durch den Verzicht auf eine individuelle Fertigung keine Qualitätsminderung, sondern sogar

eine Qualitätssteigerung herbeigeführt werden kann, so kann die Leistungserstellung zu weit

94 (Deckers & Goeken, 2010, S. 41)

95 (Deckers & Goeken, 2010, S. 31-32)

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niedrigeren Kosten erstellt werden. Infolgedessen kann sich der Finanzdienstleister auf die individuelle

Fertigung derjenigen Leistungen konzentrieren, bei denen für den Kunden durch die Individualisierung

ein echter Zusatznutzen (zu einem akzeptablen Preis) entsteht. 96 Langsam erkennt

ein wachsender Teil der Banken, dass einerseits branchenfremde Konkurrenten in den

Markt drängen und dass die neuen Technologien die Lancierung von neuen, kundenzentrierten

Geschäftsmodellen ermöglichen. Da sich heute die Industrialisierungs- und Veränderungsprojekte

bei den Banken noch überwiegend auf die Kostenoptimierung, die Effizienzsteigerung und

die Regulierung konzentrieren, wächst die Gefahr, die Investitionen in neue Geschäftsfelder zu

vernachlässigen. Aktuell werden nur geringe Anstrengungen unternommen, um die Fronteinheiten

(Kundenberatung, Portfolio Management und andere) auf spezifische Märkte und auf die

veränderten Kundenbedürfnisse neu auszurichten. Damit bleiben neue Chancen, die sich aus

dem Strukturwandel ergeben können, ungenutzt. 97

Die Banken haben das Thema der Industrialisierung erkannt. 92 Prozent der durch EY in 2015

befragten Banken gehen davon aus, dass in Zukunft sowohl die Industrialisierung als auch das

Sourcing von Geschäftsprozessen deutlich zunehmen werden. 98 (vgl. Abbildung 30)

Abbildung 30: Erwartungen der Banken zur Frage, ob die Industrialisierung und das Sourcing von Geschäftsprozessen

zukünftig deutlich zunehmen werden. Quelle: (EY, 2015, S. 44)

Fazit: Die Industrialisierung ist eine kurzfristige Pflicht, um den Margendruck auszuhalten. 99 Zudem

kann eine clevere Industrialisierung zu einem Wettbewerbsvorteil und zu einem kundenzentrierten

Geschäftsmodell ausgebaut werden.

96 (Brost, 2014, S. 355)

97 (EY, 2015, S. 52-53)

98 (EY, 2015, S. 44)

99 (Auge-Dickhut & Koye, 2012, S. 26)

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4. Kundenzentrierung

In der heuten Zeit gelangen kaum mehr Menschen freiwillig und proaktiv in eine Bank, um

Kunde zu werden. Diese Problematik ist den meisten Banken bekannt, denn Bankdienstleistungen

befriedigen nicht direkt die Kundenbedürfnisse und sind zudem immateriell und oft mit negativen

Assoziationen verbunden (zum Beispiel Für einen Kredit muss ich Zinsen zahlen). Finanzprodukte

und Dienstleistungen sind lediglich Mittel zum Zweck und können die Zielerreichung

des Kunden unterstützen (zum Beispiel: Den Kredit benötige ich, um mein Traumhaus zu

kaufen). 100 Dennoch gibt es noch immer kaum Finanzdienstleister, die sich wirklich auf den Kunden

und sein Verhalten fokussieren oder gar das Geschäftsmodell auf den Kunden ausrichten.

Sich nur über die Produkte und/oder Dienstleistungen zu differenzieren, ist für ein klassisches

Finanzinstitut weder finanzierbar, noch trifft es die Bedürfnisse der Zielgruppen. Kunden erwarten

heute mehr als standardisierte Produkte, die effizient abgewickelt werden. Sie verlangen individuelle

Lösungen für ihre persönliche Situation. 101 Damit stellt sich die Frage, wie sich eine

Bank attraktiv positionieren kann, um sich einen Wettbewerbsvorteil oder gar einen USP aufzubauen

und damit vom Produkt- und Dienstleistungsanbieter zum Unterstützer für verschiedene

Lebenssituationen zu werden. 102

Das kundenzentrierte Unternehmen ist im Optimalfall fähig, dem Kunden zu jeder Zeit und in

jeder Lebenssituation die passende Lösung anzubieten. Grundvoraussetzungen für den ganzheitlichen

Betreuungsansatz ist unter anderem die qualifizierte Analyse sämtlicher Kundenprozesse

und der draus entstehenden Bedürfnisse nach Dienstleistungen und Produkten. Unter einem

Kundenprozess wird der gesamte Prozess verstanden, den ein Kunde für die Lösung von seinem

Problem oder die Befriedigung von seinem Bedürfnis durchlebt. 103 Neben den Kundenprozessen

sind auch die einzelnen Touchpoints, die Fokussierung und Spezialisierung sowie die Unternehmenskultur

von grosser Bedeutung, um eine kundenzentrierte Unternehmung zu werden. Abbildung

31 zeigt das Spannungsfeld in welchem sich die Kundenzentrierte Unternehmung bewegt.

100 (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 135)

101 (Die Bank, 2011)

102 (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 135)

103 (Die Bank, 2011)

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Abbildung 31: Integrierte Kundenorientierung Quelle: in Anlehnung an Client Value Generation (Eigene Darstellung

Bersier, 2015)

Für die etablierten Unternehmen wird es dann kritisch, wenn plötzlich neue und/oder branchenfremde

Unternehmen die Kundenschnittstelle besetzen. Als Beispiel sollen einmal nicht die

Avancen von Google, Apple oder der Fintech-StarUps erwähnt werden, diese sind und wohl bekannt.

Viel einfacher; jedoch mindestens genauso gefährlich für die etablierten Finanzdienstleister,

ist die Konkurrenz aus dem Handel und der Produktion. Seit einigen Jahren versuchen produzierende

Unternehmen wie beispielsweise Autohersteller ihre Ertragsquellen zu diversifizieren

und stossen in den Bereich der Banken vor, indem sie dem Kunden ein Auto verkaufen und

dieses auch gleich mit einem Leasingvertrag finanzieren lassen. Auch im Detailhandel kann dieser

Trend seit einigen Jahren beobachtet werden. Wer ein elektronisches Gerät wie zum Beispiel

einen Fernseher oder ein Handy kauft, erhält dazu auch gleich eine Versicherung oder ein Angebot

über die passende Finanzierung des Kaufpreises. Damit gelingt diesen Unternehmen etwas,

womit sich vor allem Banken und Versicherungen immer noch schwer tun: Dem Kunden das Finanzprodukt

an genau dem Ort und in der Zeit anzubieten, wo beziehungsweise wann er es benötigt.

Mit dem Verlust des direkten Kundenkontaktes verlieren die Finanzdienstleister die

Chance, eine Kundenbindung aufzubauen und konstant zu verstärken. 104 Die Konsequenz daraus

ist, dass die Finanzdienstleister immer stärker zu Produktproduzenten werden und diese von

anderen Unternehmen, die die Kundenschnittstelle besetzen, vertrieben werden (beachte 4.4

Fokussierung und Spezialisierung).

104 (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 136)

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4.1 Von der Produktorientierung zur Kundenzentrierung

Das Internet führte zum Informationszeitalter, das wiederum Informations- und Preistransparenz

mit sich brachte. Karakkostas schrieb treffend: „Customers are just one mouse-click away

form competitors“. 105 Heute ist es möglich, von fast jedem Ort auf sämtliche Informationen zurückzugreifen

und Menschen sind fast jederzeit erreichbar. Alleine dieser Umstand und die sich

veränderten Kundenansprüche erfordern von den Finanzdienstleistern einen drastischen Perspektivenwechsel.

106 Bisher wurden Produkte und Dienstleistungen in der Inside-Out-Perspektive

erschaffen und vertrieben. Dies bedeutet, dass sich ein Finanzdienstleister anhand seiner

eigenen Prozesse, Ressourcen und Fähigkeiten ein Produkt kreiert und dieses mit grossen Marketingaufwendungen

über seinen Vertrieb an die Kunden brachte. Die Kundenbedürfnisse sind

dabei eher von untergeordneter Bedeutung oder oft auch nicht im Detail bekannt. Diese Produkte

werden nicht so gestaltet, dass sie den Kunden in der Erreichung seiner Ziele bestmöglich

unterstützen, sondern dass diese möglichst effizient und gewinnbringend vertrieben werden

können. Unter Kundenorientierung verstehen solche produktfokussierten Finanzdienstleister

hauptsächlich Cross-Selling-Initiativen sowie ein umfassendes Beratungsangebot. Ob dieses Vorgehen

dem Kunden einen wirklichen Mehrwert verschafft, ist kaum vorstellbar. Damit reduziert

sich der Auswahlprozess des Kundens auf den Preis. Die Margenerosion ist eingeleitet. 107

Abbildung 32: Von der Produktorientierung zur Kundenzentrierung Quelle: (Ebenberger, 2015, S. 4)

Ein Unternehmen, das konsequent seine Dienstleistung auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichtet

und eine echte Differenzierung am Markt generiert, profitiert von einer gesteigerten Zahlungsbereitschaft,

Nachfrage und Loyalität der Kunden. 108 Um dies zu verwirklichen, muss das

105 (Karakostas, Kardares, & Papathanassiou, 2005, S. 853)

106 (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 136)

107 (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 137)

108 (Ebenberger, 2015)

Pascal R. Bersier Seite 50 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Unternehmen eine Outside-In-Sicht einnehmen. Dabei werden vom Kundenbedürfnis ausgehend

sämtliche Prozesse, Strukturen, Dienstleistungen, Produkte und Informationssysteme gestaltet.

Damit stellt das Unternehmen dem Kunden Produkte und Dienstleistungen genau auf die Art zur

Verfügung, in der er diese benötigt. So kann der Anbieter den Kundenkontakt halten und ausbauen,

ohne zum Produzenten von Produkten zu werden, die von kundenorientierten Unternehmen,

zusammen mit anderen Produkten, als Lösungen vertrieben werden. 109 Abbildung 33 visualisiert

die beiden unterschiedlichen Ansätze der Produkt und Dienstleistungsentwicklung.

Inside-Out-Perspektive/

Produktorientierung

Outside-In-Perspektive/

Kundenorientierung

Produktion

Kundenbedürfnisse/-prozesse

Massives Marketing

Produktion

«Überredung» des Kunden

Erfüllung der Kundenbedürfnisse

Kundenorientierung =

Cross-Selling-Massnahmen, Beratung

Kundenorientierung =

Umfassende Unterstützung der Kundenprozesse

Kaum Mehrwert für den Kunden Echter Mehrwert für den Kunden

Schwache Kundenbeziehung Starke Kundenbeziehung

Abbildung 33: Gegenüberstellung Inside-Out- und Outside-In-Perspektive Quelle: (Eigene Darstellung Bersier, 2015)

Eine Umfrage von Accenture (beachte Abbildung 34) ergab, dass zwar noch immer viele Führungskräfte

im Private Banking die Produktinnovation als eine Kernkompetenz des Private Banking

betrachten, jedoch ist der überwiegende Teil der Befragten der Meinung, dass die Beratung

verbessert werden muss, um in Zukunft erfolgreich zu sein. 110

109 (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 138)

110 (Schmidt & Brunier, 2010, S. 15)

Pascal R. Bersier Seite 51 von 122


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Abbildung 34: Massnahmen zur Differenzierung im Private Banking. Quelle: (Schmidt & Brunier, 2010, S. 15)

4.2 Kundenprozesse

Wie bereits erwähnt werden Finanzprodukte üblicherweise nicht aus Freude und Begeisterung

an dem Produkt oder der Dienstleistung konsumiert/gekauft, sondern um ein übergeordnetes

Ziel zu erreichen. Die Thematik, dass Finanzprodukte lediglich Mittel zur Erreichung von etwas

und diese zudem noch immateriell sind, erschwert die Emotionalisierung sehr stark. Daher sollten

wenigstens die Prozesse rund um den Kauf und die Abwicklung im Detail auf die Kunden

ausgerichtet sein und dem Nutzer ein positives Erlebnis bieten. Im Bereich der Kundenprozesse

sind all diejenigen Schritte zu verstehen, die ein Kunde durchläuft, um sein Bedürfnis zu erfüllen

oder ein Problem zu lösen. Der Kundenprozess dient daher als Startpunkt zur umfassenden

Identifikation von Kundenbedürfnissen. In jedem einzelnen Schritt des Kundenprozesses benötigt

ein Kunde zur Erfüllung seines Bedürfnisses Unterstützung im Sinne von Informationen,

Dienstleistungen oder Produkten, darüber hinaus benötigt er diese oft von verschiedenen Anbietern.

111

Ein solches Kundenbedürfnis kann das Wohnen in einem neuen Familienwohnsitz sein und beginnt

mit der Informationssuche zum Thema Immobilien, Finanzierung und Kaufabwicklung.

Beim ersten Beratungsgespräch hatte der Kunde unter Umständen bereits mehrere Kontakte

mit der finanzierenden Bank, beispielsweise auf der Website des Unternehmens, beim Telefongespräch,

um den Termin zu vereinbaren und beim Eintreten in die Bank. Die weiteren Prozessschritte

gehen von der Beratung, dem Abschluss der Hypothek, den Erhalt der Unterlagen und

Abrechnungen bis hin zum Verkauf der Liegenschaft und Rückzahlung der Hypothek.

111 (Moormann, 2009, S. 65)

Pascal R. Bersier Seite 52 von 122


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Dabei lassen sich Kundenprozesse in vier verschiedene Phasen (beachte Abbildung 35) unterteilen:

1. In der Stimulationsphase entdeckt der Kunde sein Bedürfnis entweder selbstständig o-

der es wird durch einen guten Berater geweckt. Der Kunde merkt, dass er etwas benötigt.

2. Während der Evaluationsphase sucht sich der Kunde Informationen darüber, wie er sein

Bedürfnis abdecken könnte und vergleicht verschiedene Anbieter und Angebote.

3. In der folgenden Kaufphase fällt der Kunde die Entscheidung, den Kaufvertrag abzuschliessen

und das Geschäft zu tätigen.

4. In der letzten und meist längsten After-Sales-Phase nutzt der Kunde das Produkt oder

die Dienstleistung und führt weitere Transaktionen im Zusammenhang mit der Dienstleistung

durch (Zahlen der Kreditzinsen, Einzahlung auf das Konto, Überwachung des

Wertschriftendepots). 112

Die traditionellen Geschäftsmodelle der Finanzdienstleister zielen typischerweise einzig und allein

auf den Verkauf von Dienstleistungen, zur Befriedigung einzelner Teilbedürfnisse vom Kunden,

ab. Dies bedeutet für den Kunden, dass er sich die einzelnen Teilprozesse selbstständig zusammensuchen

und bei jedem Unternehmen die Informationen und Dienstleistungen zusammenstellen

muss.

Das kundenzentrierte Unternehmen orientiert sich am gesamten Kundenprozess und leitet daraus

die einzelnen Teilbedürfnisse ab, die es abzudecken gilt. Aus diesem Prozess werden dann

die Angebote des Dienstleisters hergeleitet. Das heisst, dass der Finanzdienstleiter alle Bedürfnisse

eines Kundenprozesses anspricht und damit den gesamten Kundenprozess unterstützt und

so dem Kunden einen wahren Mehrwert verschafft. Dabei muss der Finanzdienstleister keineswegs

alle Produkte und Dienstleistungen selber abdecken, sondern er ergänzt seine Kernkompetenzen

mit guten Netzwerken und Kooperationen, aus denen Kompetenzen und Produkte gebündelt

und vermittelt werden. Damit baut der Finanzdienstleister einen Differenzierungsvorteil

im Markt auf. 113

112 (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 139)

113 (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 139)

Pascal R. Bersier Seite 53 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Abbildung 35: Kundenprozess mit einzelnen Teilschritten Quelle (Moormann & Palvölgyi, 2013, S. 141)

4.3 Touchpoint-Management

Nachhaltige Kundenerlebnisse in der physischen und virtuellen Welt für Kunden zu erzeugen, ist

eine Aufgabe und ein Leitgedanke, der weit über den Vertrieb eines Finanzdienstleisters hinaus

geht und sämtliche Bereiche sowie Hierarchiestufen durchdringt. Das Kundenverhalten hat sich

in den letzten Jahren deutlich verändert und wird sich auch in den nächsten Jahren stark wandeln.

Noch vor einiger Zeit stand einem Konsument lediglich eine überschaubare Anzahl an Kanälen

zur Verfügung, über die er mit einem Unternehmen in Kontakt treten konnte. Heute nutzt

er bereits vor dem ersten Besuch im Laden oder in der Bankfiliale eine Vielzahl an Kanälen, um

sich umfassend zu informieren und vorzubereiten. Ein Unternehmen hat heute 162 Kanäle, um

mit einem Kunden in Kontakt zu treten, zu kommunizieren, zu verkaufen oder Service anzubieten.

Davon nutzen die meisten Firmen 50, 80 oder mehr Kanäle, sind sich jedoch dessen oft nicht

bewusst. Daher ist es auch nicht weiter erstaunlich, dass die Kanäle meistens nicht miteinander

abgestimmt sind. Der Kunde, der meistens ganz intuitiv die verschiedenen Kanäle nutzt, erlebt

diese Brüche auf seiner Kundenreise. Oft mit der Folge, dass er bei der Konkurrenz hängen

bleibt. 114 Im Bereich des Touchpoint-Managements werden sämtliche Berührungspunkte, die

114 (Möller, 2015, S. 21)

Pascal R. Bersier Seite 54 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

sowohl ein potenzieller als auch ein effektiver Kunde mit dem Unternehmen hat, bewusst geplant,

bespielt und überwacht. Wir sprechen dabei auch von dem Kundenerlebnis. 115 Der künftige

Wettbewerb um qualitätsbewusste Kunden wird nicht mehr über den Preis geführt, sondern

über die Fähigkeit, schnell und individuell auf die Bedürfnisse und geänderte Kommunikationskanäle,

die Touchpoints, einzugehen. Im Weiteren können Kunden durch ein gutes Touchpoint-

Management in die Entwicklung und/oder Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen

eingebunden werden. Der kollaborative Kundenkontakt und die Begegnung auf Augenhöhe

mit dem Kunden auf der einen Seite und dem Berater sowie dem Anbieter und der Marke auf der

anderen Seite sind Grundvoraussetzungen, um den Kunden in die Gestaltung von Produkten und

Dienstleistungen einzubinden. Denn innovative Finanzdienstleister entwickeln keine Produkte

und Dienstleistungen für den Kunden, sondern zusammen mit den Kunden. 116

4.4 Fokussierung und Spezialisierung

Wie bereits in Kapitel 3.3.3 (Effizienz- und Effektivitätssteigerung durch Industrialisierung) dargelegt,

haben die Banken vor mehreren Jahren angefangen, ihre Strukturen, Dienstleistungen

und Prozesse zu straffen. Diese Industrialisierung führt in einer konsequenten Umsetzung zu einer

Fokussierung oder gar zu einer Spezialisierung in einigen wenigen Arbeitsbereichen. Die für

die kundenzentrierte Organisation relevante Spezialisierung muss in zwei Bereiche unterteilt

werden. Einerseits kann sich das einzelne Unternehmen spezialisieren oder aber die Organisation

ordnet die Arbeitsprozesse und Schnittstellen so, dass sich die Abteilungen und Mitarbeiter

spezialisieren.

4.4.1 Spezialisierung als Unternehmung

Unter der Spezialisierung einer Unternehmung ist die Form der Arbeitsteilung zu verstehen. Sie

ist nach dem Grad sowie nach der Art der Spezialisierung zu unterscheiden. Der Grad der Spezialisierung

zeigt den Grad der Arbeitsteilung und damit den Grad der Aufteilung auf spezialisierte

Rollen auf. Dabei werden sämtliche Aktivitäten zur Erreichung der Unternehmensziele auf die

Mitarbeiter verteilt, die die Aktivitäten möglichst effizient durchführen. Nach der Art der Spezialisierung

unterscheiden sich die Verrichtungsart (Einkauf, Produktion, Beratung) und die Ob-

115 (Schmidt & Brunier, 2010, S. 17)

116 (Liebetraut, Auge-Dickhut, & Koye, 2013, S. 164)

Pascal R. Bersier Seite 55 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

jekte (Kundensegmente, Marktregionen), nach denen die zu erledigenden Aktivitäten verschiedenen

organisationalen Teileinheiten zugeordnet werden. 117 Eine Unternehmung, die das Geschäftsmodell

schärft und sich dabei spezialisiert, muss sich in drei Hauptbereichen die Frage

stellen, was in Zukunft wie gemacht werden soll. Die drei Hauptbereiche sind die Kundenberatung

(Vertrieb), das Produktmanagement sowie die Abwicklung. Eine konsequente Fokussierung

auf einen der drei Bereiche und die daraus resultierende Spezialisierung, führen zu einer

der drei möglichen Geschäftsstrategien:

- Die Vertriebsbank

- Die Transaktionsbank

- Der Produktelieferant

Aus dieser Spezialisierung erfolgt eine wünschenswerte Qualitätsverbesserung der Dienstleistung

und der Produkte bei gleichzeitiger Kostenreduktion und Margenausweitung. 118 In Abbildung

36 werden die Spezialisierungsmöglichkeiten (Vertriebs-, Transaktionsbank oder Produktelieferant)

als Konsequenz der Spezialisierung der Wertschöpfungskette (Vertrieb, Produkt und

Abwicklung) sowie der Tätigkeit (Make, Buy und Sell) visualisiert.

Vertrieb Produkt Abwicklung

Make

Vorhandene Kundennähe

VERTRIEBSBANK

Spezialist oder hohes

Volumen

Transaktionskosten

unter Kontrolle

Buy

Nutzung Vertriebsnetzte

Dritter

Geringes Volumen o-

der fehlende Spezialisten

Inhouse Abwicklung

zu teuer

Sell

Nutzung Vertriebsnetz

PRODUKTLIEFERANT

Spezialist im jeweiligen

Produktbereich

Kosten-Führerschaft

TRANSAKTIONSBANK

Abbildung 36: Konsequente Industrialisierung Quelle: (Auge-Dickhut & Koye, 2012, S. 19)

117 (Bruhn, 2002, S. 42)

118 (Auge-Dickhut & Koye, 2012, S. 19)

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4.4.2 Spezialisierung von Abteilungen und Mitarbeitern

Ein bestimmtes Mass an Spezialisierung ist sicherlich notwendig, um eine funktionsfähige Unternehmung

zu erhalten. Dennoch muss es das Ziel sein, den Grad der innerbetrieblichen Arbeitsteilung

möglichst gering zu halten. Nur so werden die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass

die einzelnen Organisationseinheiten und Mitarbeiter weitgehend selbstbestimmt agieren, entscheiden

und ein Verantwortungsgefühl für den Kunden (interner oder externer Kunde) entwickeln.

Je weniger eine Abteilung oder ein Mitarbeiter spezialisiert ist, umso höher ist ihre Eigenständigkeit

und umso geringer sind die Abhängigkeiten von Inputs ausanderen Einheiten. Autonome

Einheiten können eigenständig einen grossen Teil der sich verändernden Kundenbedürfnisse

absorbieren und sich anpassen. Die Entspezialisierung von Einheiten und Mitarbeitern eröffnet

die Chance, dass die Mitarbeiter einen stärkeren Einfluss auf die Qualität der Kundenbeziehung

ausüben. 119

4.5 Unternehmenskultur

Nach den harten Faktoren der kundenzentrierten Unternehmung soll auch einer der am schwierigsten

zu beurteilenden und umzusetzenden Faktoren, jedoch wohl derjenige mit der weitaus

grössten Wirkung, betrachtet werden. Die Bedeutung der Unternehmenskultur auf das Verhalten

der Mitarbeiter und auf die Arbeitsergebnisse ist seit langem bekannt. So kann die Unternehmenskultur

das Mitarbeiterverhalten stärker beeinflussen als die Struktur oder Systeme einer

Unternehmung. Daher sollten sich Führungskräfte auch stärker auf die kulturellen Aspekte fokussieren,

um die Kundenorientierung zu fördern. 120 Die wertebasierte Unternehmensführung

schafft eine gemeinschaftsorientierte Unternehmenskultur, die ethisches und innovatives Verhalten

begünstigt und damit nachhaltiges Unternehmenswachstum ermöglicht. Je mehr Gelegenheiten

die Mitarbeiter erhalten, die Unternehmenswerte mit zu gestalten, desto produktiver und

innovativer werden sie, denn die Werte untermauern und bestimmen ihr Verhalten. Das Unternehmen

muss eine Führungsebene schaffen, die in der Lage ist, Werte zu erschaffen und diese

vorzuleben. Bei dieser Vorbildfunktion ist die Selbstführung wichtiger als die Mitarbeiterführung.

Ausformulierte Leitbilder/Leitsätze werden von Mitarbeitern mit der gelebten Realität

verglichen und verlieren rasch an Bedeutung, wenn an den Lücken zwischen dem Leitbild und

der Realität nicht gearbeitet wird. Zudem werden diese am besten als Gruppenprozess in einem

Gemeinschaftsprojekt entwickelt (vgl. Abbildung 37).

119 (Bruhn, 2002), S.42

120 (Bruhn, 2002), S.231

Pascal R. Bersier Seite 57 von 122


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Anmerkung zu Fußnoten 116,117: Punkt bei „S“ fehlt, Klammern sind anders als zuvor gesetzt.

Generell werden jedoch (wie schon erwähnt) eher keine Klammern in den Fußnoten verwendet.

Abbildung 37: Kulturentwicklungsprozess unter Einbezug aller Mitarbeiter Quelle: (RMW Consult;, 2015)

Das in der Gemeinschaft entwickelte Wertesystem wird zum Fundament und Orientierungsmassstab

für eine kooperative Umgebung. Zudem wird die wertebasierte Führung zum Mittel

für die gemeinsame Ausrichtung auf die Unternehmensziele. Ein Mensch der sich innerlichen

Werten verpflichtet fühlt, hat eine motivierende Wirkung auf sich und sein direktes Umfeld, worin

eine der grössten Verpflichtung der Führung als Vorbild liegt. Das Führungsverhalten hat

sich seit den 1960er Jahren von Kommando und Kontrolle, was von den Mitarbeitern unbeschränkte

Loyalität zu Organisation und Führung verlangte, hin zu einer sehr viel beweglicheren,

dynamischeren und sinnorientierten Realität verändert. Heute ist bekannt, dass kleine aber

vielfältige Teams leistungsfähiger sind als grössere homogene Gruppen. Ein Fachexperte alleine

hat kaum so viele Ideen wie eine kreative und heterogene Gruppe, die dasselbe Ziel verfolgt.

Heute arbeiten junge Talente lieber für Firmen wie Google als für Banken, weil das dortige Wertesystem

eher ihrem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Gestaltungsfreiraum entspricht.

Die Etablierung einer wertebasierten Unternehmenskultur sowie einer passenden Unternehmensstruktur

sind zentrale Bestandteile einer modernen Unternehmensstrategie. Diese bewirken

ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Überzeugung bezüglich der Ziele, des

Verhaltens und der Kundenorientierung. 121

121 (Liebetraut, Koye, & Auge-Dickhut, 2014, S. 170-172)

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5. Die Umfrage

Um ein aktuelles Set an Daten zu haben und um die Kundenbedürfnisse ganz spezifisch auf die

zu behandelnde Thematik zu erhalten, wurde entschieden, eine gross angelegte Umfrage durchzuführen.

Die Umfrage wurde im Zeitraum vom 15.11.2015 bis zum 15.12.2015 von 382 Teilnehmern

ausgefüllt.

Ziel der Umfrage war es einerseits, ein umfassendes Bild der Meinung der Kunden zu den relevanten

Themengebieten als Fremdbild auf das Schweizer Private Banking einzuholen. Andererseits

wurden Kundenberater (mit einem eigenen Private Banking Kundenbuch) sowie Führungskräfte

(mindestens auf der zweiten Führungsstufe) zu ihrer Meinung befragt, um Informationen

zum Eigenbild des Schweizer Private Banking zu erhalten.

5.1 Der Aufbau

Die Umfrage richtet sich an drei Kategorien von Personen. Dies sind einerseits die Private Banking

Kunden und andererseits die Kundenberater sowie die Führungskräfte im Private Banking.

Alle drei Kategorien können nun Kunden/Mitarbeiter bei einer Grossbank/Privatbank sein oder

bei einem unabhängigen Vermögensverwalter. Damit hat die Umfrage, wie in Abbildung 38 dargestellt,

sechs verschiedene Segmente. In allen Segmenten wurden die gleichen Fragen gestellt

und lediglich auf die ganz individuelle Formulierung angepasst.

Abbildung 38: Die sechs Segmente der Umfrage Quelle: (Eigene Darstellung Bersier, 2015)

Pascal R. Bersier Seite 59 von 122


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Die Umfrage fokussiert sich auf sieben wichtige Themenbereiche:

1. Die Kundenbedürfnisse und Erwartungen

2. Das Dienstleistungsangebot

3. Den Auswahlprozess für einen Private Banking Anbieter

4. Die Informations- und Kommunikationskanäle

5. Die Zahlungsbereitschaft sowie das Gebührenmodell

6. Die Zufriedenheit mit dem aktuellen Anbieter

7. Die Gründe für einen Anbieterwechsel

Die Analyse und Auswertung fokussiert sich stark auf die Differenzen des Eigen- und Fremdbildes

sowie auf die Unterschiede zwischen den Grossbanken/Privatbanken und den Vermögensverwaltern.

Dabei werden die Kunden gefragt, wie sie die einzelnen Themen erleben. Darüber

hinaus äußern sich die Kundenberater und Führungskräfte zu der Frage, was sie ihrer Meinung

nach anbieten.

5.2 Das Vorgehen

Um eine möglichst hohe Zahl an Teilnehmern zu erreichen, wurde einerseits eine persönliche

Einladung an 682 Personen versandt, andererseits wurde die Umfrage auf mehreren Medienportalen

und Newslettern publiziert.

Publikation der Umfrage

Medien und Online-Portale

Newsletter

Anzahl

Empfänger

Handelszeitung

Online www.handelszeitung.ch Swiss Marketing Netzwerk ca. 4'500

Cash Online

www.cash.ch

Insideparadeplatz.ch

Newsletter ca. 3'500

Bankingundfinance.ch

www.bankingundfinance.ch

Cash Newsletter ca. 9'000

insideparadeplatz.ch www.insideparadeplatz.ch Handelszeitung Newsletter ca. 10'500

Tabelle 3: Publikation der Umfrage „Das Schweizer Private Banking der Zukunft 2015“ Quelle: (Eigene Darstellung

Bersier, 2015)

Pascal R. Bersier Seite 60 von 122


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5.3 Der Rücklauf

Die Rücklaufquoten waren überraschenderweise sehr unterschiedlich. Einzelne Kanäle, die die

drei Segmente der Umfrageteilnehmer (Private Banking Kunde, Kundenberater und Führungskraft)

konsumieren, schienen zwar sehr viele Personen zu erreichen, jedoch vermochten diese

Kanäle kaum oder keinen Respons zu generieren. Die persönliche Ansprache der überwiegend

bekannten Personen durch den Autor brachte die mit Abstand beste Quote von 29 Prozent und

somit mehr als die Hälfte der Teilnehmer (vgl. Abbildung 39).

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0

Teilnehmeranzahl nach Kanälen

Handelszeitung

letzte Mobilisierung

Andere Kanäle

Kontakte Pascal R. Bersier

Bankingundfinance.ch

Weiterempfehlungen

Social Media

Swissmarketing Newsletter

Abbildung 39: Teilnehmeranzahl nach Kanälen Quelle: (Eigene Darstellung Bersier, 2015)

5.4 Die Ergebnisse

In diesem Kapitel sollen die wichtigsten Erkenntnisse aus der Umfrage dargestellt werden, die

anschliessend auch für die Lösung Verwendung finden. Aus Rücksicht auf die Lesbarkeit und die

Fokussierung auf die aussagekräftigen und relevanten Erkenntnisse, werden im Folgenden nicht

alle Fragen/Antworten analysiert. Die Grafiken zu allen Fragen befinden sich im Anhang.

5.4.1 Kundenbedürfnisse und Erwartungen

Um zu erfahren, was Kunden von ihrem aktuellen Anbieter an Dienstleistungen erhalten, wurden

diese nach dem erlebten Servicelevel befragt. Dabei geht es nicht um die in den Broschüren

oder auf der Website ausgeschriebenen Dienstleistungen, sondern um das, was der Kunde im

täglichen Kontakt wirklich erlebt. Das Erlebte kann als Fremdbild auf das Private Banking bezeichnet

werden. Dieselbe Frage wurde den Führungskräften sowie den Kundenberatern gestellt,

um zu erfahren, was ihr Eigenbild vom effektiv angebotenen Servicelevel ist. Zwischen den

Bankkunden und den Kunden von Vermögensverwaltern ergeben sich deutliche Unterschiede,

Pascal R. Bersier Seite 61 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

was diese im Geschäftskontakt bezüglich des Servicelevels erleben. Viel deutlicher ist jedoch die

Differenz zwischen dem Eigenbild der Anbieter und dem erlebten Fremdbild der Kunden.

Abbildung 40 zeigt, mehr als ein Drittel der Bankkunden erleben in der Zusammenarbeit mit ihrer

Bank, dass diese lediglich ihre Aufträge abwickelt. Ein zweites Drittel erhält von der Bank

eine Zweitmeinung sowie eine Beratung und lediglich rund 26 Prozent erleben bei ihrer Bank

eine partnerschaftliche und umfassende Beratung oder gar eine finanzielle Rundumbetreuung.

Kunden der Vermögensverwaltung erleben zu rund 55 Prozent eine Beratung von ihrem Anbieter,

jedoch kein einziger Kunde erlebt eine finanzielle Rundumbetreuung. Im Gegensatz dazu

sind die Anbieter (UVV) überzeugt, 70 Prozent der Kundenberater und 90 Prozent der Führungskräfte,

dass sie ihren Kunden die partnerschaftliche und umfassende Beratung oder gar die

finanzielle Rundumbetreuung anbieten. Blickt man in die Zukunft, so erwarten die Anbieter,

dass die Kunden einen höheren Servicelevel fordern werden und erhöhen ihre Antworten im

maximalen Servicelevel deutlich. Die von den Anbietern erwartete Steigerung der Kundennachfrage

nach einer finanziellen Rundumbetreuung teilen auch die Kunden. Vor allem bei den Kunden

von UVVs entsteht eine massive Nachfrage nach einem höheren Servicelevel. Gleich jeder

zweite Kunde wünscht sich in Zukunft eine finanzielle Rundumbetreuung und damit deutlich

mehr Dienstleistungen.

Welchen Servicelevel bietet ihre Bank heute an?

100%

13%

75%

39%

14%

46%

31%

50%

52%

7%

22%

25%

35%

30%

0%

3%

3%

3%

3%

Führungskräfte Kunden Kundenberater

Geschäftsabwicklung Zweitmeinung Beratung Partnersch.&umfas. Beratung Fin. Rundumbetreuung

Abbildung 40: Heutiges Servicelevel der Banken Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private Banking der Zukunft, 2015)

Pascal R. Bersier Seite 62 von 122


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100%

Welchen Servicelevel bietet ihre Vermögensverwaltung heute

an?

18%

75%

50%

43%

50%

55%

30%

25%

40%

9%

13%

0%

5%

18%

7%

5%

7%

Führungskräfte Kunden Kundenberater

Geschäftsabwicklung Zweitmeinung Beratung Partnersch.&umfas. Beratung Fin. Rundumbetreuung

Abbildung 41: Heutiges Servicelevel der Vermögensverwalter Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private Banking der

Zukunft, 2015)

Betrachtet man, welche Themen den Kunden bei einer Kundenbeziehung wichtig sind, so können

zwischen Bankkunden und Kunden von UVVs erneut deutliche Unterschiede festgestellt

werden. Während die Bankkunden zu über 90 Prozent als wichtigstes Thema die schnelle und

fehlerlose Abwicklung von Aufträgen sowie mit etwas über 50 Prozent die persönliche Beratung

wie auch Tools, um Sachen selbstständig zu machen, nennen, ist für die Kunden der UVVs die

persönliche Beratung mit 90 Prozent klar das wichtigste Thema. Darauf folgen eine schnelle und

fehlerlose Abwicklung sowie ein umfassendes Dienstleistungsangebot. Die Dienstleistungsanbieter

sind sich in der Wichtigkeit der Themen einig und rangieren nach der persönlichen Beratung,

eine schnelle und fehlerlose Abwicklung sowie ein umfassendes Angebot. Damit scheint wie in

Abbildung 42 zu sehen ist, der Grundstein – die Erkenntnis, dass Kunden ein umfassenderes Angebot

wünschen – bei den Anbietern gelegt zu sein.

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Abbildung 42: Was ist für Sie/aus Ihrer Sicht am wichtigsten? Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private Banking der

Zukunft, 2015)

5.4.2 Das Dienstleistungsangebot

Dass Kunden, spezifisch die Kunden der UVVs, einen hohen Servicelevel sowie ein umfassendes

Dienstleistungsangebot wünschen, konnte im ersten Frageblock dargelegt werden. Nun stellt

sich die Frage, welche Dienstleistungen die Kunden wünschen, die ein Anbieter selber anbieten

muss und für welche eine Zahlungsbereitschaft besteht. Wenig überraschend erwarten Kunden,

dass die Kerndienstleitungen des Private Banking, die Anlageberatung sowie die Vermögensverwaltung

direkt von ihrem Anbieter angeboten werden. Jedoch sind die Kunden deutlich offener

als die Anbieter, dass diese Dienstleistungen auch in Zusammenarbeit mit anderen Firmen angeboten

werden können. Wohl aufgrund des sehr viel breiteren Dienstleistungsangebotes der vergangenen

Jahrzehnte, das von Banken im Vergleich zu den Vermögensverwaltern angeboten

wurde, schätzen die Bankvertreter die Dienstleistungsbreite, die selber und/oder zusammen mit

externen Fachexperten angeboten werden sollen, deutlich grösser ein. Bankkunden erwarten

mit über 60 Prozent, dass ihre Bank neben der Anlageberatung und der Vermögensverwaltung

auch das Hypothekargeschäft sowie die Finanzplanung mit internen, die Beratung zu Steuern

und zu Güter- und Erbrechtsthemen durch externe Fachexperten anbietet. Interessant zu sehen

ist, dass UVV-Kunden bei den Private Banking Zusatzdienstleistungen (Hypotheken, Finanzplanung

und Steuern) zu 40 Prozent eine Beratung von ihrem Vermögensverwalter und im Bereich

des Güter- und Erbrechtes mit fast 80 Prozent eine Beratung von externen Fachexperten wünschen.

Zudem verfügen sie über eine hohe Zahlungsbereitschaft von 60 bis80 Prozent für die Be-

Pascal R. Bersier Seite 64 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

ratung im Bereich Finanzplanung, für Steuern sowie für das Güter- und Erbrecht. Auch Bankkunden

sind überwiegend bereit für Steuer-, Güter- und Erbrechtsberatung zusätzlich zu zahlen

(vgl. Abbildung43).

100.00%

Für welche Dienstleistung würden Sie zusätzlich zahlen?

75.00%

50.00%

25.00%

0.00%

Bankkunde UVV Kunde Führungskraft

Bank

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

Kundenberater

UVV

Anlageberatung Vermögensverwaltung Hypotheken Finanzplanung

Steuern Güter-/Erbrecht Art Banking Versicherung

Abbildung 43: Zahlungsbereitschaft der Kunden für Dienstleistungen Quellen: (Umfrage: Das Schweizer Private

Banking der Zukunft, 2015)

5.4.3 Zahlungsbereitschaft für Dienstleistungen

Nach der Zahlungsbereitschaft für die Private Banking Kerndienstleistungen gefragt, zeigt sich

eine deutlich niedrigere Zahlungsbereitschaft der Bankkunden gegenüber den UVV-Kunden. Für

eine Anlageberatung sind knapp 60 Prozent und für ein Vermögensverwaltungsmandat rund 40

Prozent der Bankkunden nicht bereit, mehr als 0,5 Prozent des beratenen/verwalteten Vermögens

zu bezahlen. Die Zahlungsbereitschaft der UVV-Kunden liegt sowohl für die Anlageberatung

(die Hälfte aller Kunden sind bereit zwischen 0,75 bis1,0 Prozent dafür zu bezahlen) als auch für

die Vermögensverwaltungsmandate, bei denen sogar über 40 Prozent bereit sind, mehr als 1,0

Prozent Entschädigung zu leisten, deutlich höher. In Abbildung 44 und 45 können die Unterschiede

zwischen den Bankkunden und den UVV-Kunden deutlich betrachtet werden. Betrachtet

man nun die Anbietersicht, so unterschätzen die Vermögensverwalter die Zahlungsbereitschaft

ihrer Kunden in beiden Mandatsformen. Auch die Banken schätzen die Zahlungsbereitschaft ihrer

Kunden falsch ein oder überschätzen ihre eigene Preisdurchsetzungsmacht, denn sie gehen

von deutlich höheren Preisen für das Anlagegeschäft aus (siehe detaillierte Auswertung im Anhang).

Pascal R. Bersier Seite 65 von 122


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100%

Wie viel ist Ihnen eine Anlageberatung wert?

1%

3%

10%

15%

75%

26%

50%

50%

25%

56%

10%

30%

0%

Bankkunde

Kunde UVV

< 0.50% 0.50 - 0.75% 0.75 - 1.00% 1.00 - 1.25% >1.25%

Abbildung 44: Zahlungsbereitschaft für die Anlageberatung Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private Banking der

Zukunft, 2015)

100%

Wie viel ist Ihnen eine Vermögensverwaltung wert?

22% 22%

75%

22% 22%

50%

33% 33%

25%

22% 22%

0%

Bankkunde

Kunde UVV

< 0.50% 0.50 - 0.75% 0.75 - 1.00% 1.00 - 1.25% >1.25%

Abbildung 45: Zahlungsbereitschaft für ein Vermögensverwaltungsmandat Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private

Banking der Zukunft, 2015)

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5.4.4 Zufriedenheit mit dem aktuellen Anbieter

Alle vorangegangenen Einzelthemenführen in ihrer Gesamtheit zu der Kundenzufriedenheit mit

dem aktuellen Anbieter. Nach dieser gefragt, zeigt sich einmal mehr, dass die Kunden etwas anderes

erleben und wahrnehmen als es die Anbieter tun. Nach der Kundenorientierung des aktuellen

Anbieters gefragt (beachte Abbildung 46), antworten über 13 Prozent der Bankkunden,

dass es eine solche nicht gibt, mehr als die Hälfte schätzen diese sogar als tief bis mittel ein. Nur

rund 4 Prozent der Bankkunden erleben, dass sie im Zentrum der Bemühungen ihrer Bank stehen.

Dem gegenüber stehen die offensichtlich sehr von sich überzeugten Banker, die sich zu

rund der Hälfte die Note „hohe Kundenorientierung“ geben und sogar zu 20 Prozent der Überzeugung

sind, den Kunden ins Zentrum aller Bemühungen zu stellen.

Wie erleben Sie die Kundenorientierung heute bei Ihrer Bank?

100%

75%

4%

27%

22% 20%

50%

39%

53%

49%

25%

0%

17%

22% 31%

14%

3%

Bankkunden Führungskräfte Bank Kundenberater Bank

inexistent tief mittel hoch im Zentrum

Abbildung 46: Kundenorientierung bei Banken Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private Banking der Zukunft, 2015)

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Noch viel stärker überschätzen sich jedoch die Vermögensverwalter, die zu 37 Prozent (Führungskräfte)

und sogar zu 47 Prozent (Kundenberater) die Kundenzentrierung als bereits erfüllt

ansehen. Ihre Kunden sehen dies komplett anders, denn kein Einziger fühlt sich im Zentrum aller

Bemühungen seines Anbieters angekommen, lediglich 20 Prozent der Antwortenden schätzen

die Kundenorientierung ihres Vermögensverwalters als hoch ein.

100%

Wie erleben Sie die kundenorientierung heute bei Ihrer

Vermögensverwaltung?

75%

20%

37%

47%

50%

50%

47%

25%

0%

47%

20%

11%

10%

5%

3%

3%

Kunde UVV Führungskräfte UVV Kundenberater UVV

inexistent tief mittel hoch im Zentrum

Abbildung 47: Kundenorientierung bei UVVs Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private Banking der Zukunft, 2015)

Steigt man eine Stufe tiefer und analysiert wie Kunden die Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz

ihrer Anbieter erleben, so zeigt sich auch hier die Selbstüberschätzung der Anbieter deutlich.

Die Kunden schätzen alle drei für das Kundenerlebnis relevanten Kompetenzen deutlich

niedriger ein als es die Kundenberater und Führungskräfte selber tun. Teilweise sogar sehr

deutlich. Dies könnte eine der Ursachen für die Unzufriedenheit und Preisfokussierung der Kunden

sein. In den folgenden Abbildungen 48 bis 53 werden die einzelnen Kompetenzen (Fach-,

Methoden- und Sozialkompetenz) aus Sicht der drei Teilnehmergruppen dargestellt.

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Abbildung 48: Fachkompetenz der Kundenberater in den Banken Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private Banking

der Zukunft, 2015)

Abbildung 49: Methodenkompetenz der Kundenberater in den Banken Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private

Banking der Zukunft, 2015)

Abbildung 50: Sozialkompetenz der Kundenberater in den Banken Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private Banking

der Zukunft, 2015)

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Abbildung 51: Fachkompetenz der Kundenberater in den UVV‘s Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private Banking der

Zukunft, 2015)

Abbildung 52: Methodenkompetenz der Kundenberater in den UVV‘s Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private

Banking der Zukunft, 2015)

Abbildung 53: Sozialkompetenz der Kundenberater in den UVV‘s Quelle: (Umfrage: Das Schweizer Private Banking

der Zukunft, 2015)

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5.4.5 Zusammenfassung der Umfrage

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Kundensicht auf das was diese heute im Private

Banking erleben, unabhängig ob sie Kunde bei einer Grossbank/Privatbank oder bei einem unabhängigen

Vermögensverwalter sind, deutlich von dem Bild aus den Werbebroschüren, TVund

Werbespots oder den persönlichen Versprechungen der Anbieter abweicht.

Kunden wollen einen Private Banking Anbieter, der ihnen einen finanziellen Rundumservice sowie

ein breites Dienstleistungsspektrum bietet. Der persönliche Kundenberater agiert auf Augenhöhe

des Kunden und koordiniert zu den wichtigen Themen (im Bereich der Private Banking

Zusatzdienstleistungen) die richtigen internen/externen Fachexperten. Dabei achtet er auf eine

angemessene Kontakthäufigkeit und auf eine hohe Reaktivität bei Kundenanfragen. Jedoch erleben

sie eine teilweise deutliche Selbstüberschätzung in Sachen Kundenorientierung, der eigenen

Fähigkeiten und Kompetenzen, der Wichtigkeit und Wirkung von Werbe-, Marketing- und Eventaktivitäten

sowie der Realität in Bezug auf den Wert ihrer Anlage- und Beratungsdienstleistungen.

Auch sind Bankkunden heute nicht mehr bereit für die angebotenen Dienstleistungen einen

hohen Preis zu zahlen. Von dieser Entwicklung scheinen die Vermögensverwalter bisher noch

eher verschont geblieben. Bei ihren Kunden scheint durch vermehrte und kundenorientiertere

Dienstleistungsangebote noch Ertragssteigerungspotenzial vorhanden zu sein. Neben der Zahlungsbereitschaft

hat auch die Treue zu einem Institut abgenommen, bei einem günstigeren Angebot

wechseln Bankkunden schneller den Anbieter. Neben der Weiterempfehlung durch

Freunde ist auch den UVV-Kunden, wie für die Bankkunden, ein besserer Kundenberater sowie

ein umfassenderes Dienstleistungsangebot Grund genug, um den Anbieter zu wechseln.

6. Lösungsvorschlag: Die kundenzentrierte und rentable Private Banking

Organisation

Basierend auf den beim vorangegangenen Literaturstudium gewonnenen Erkenntnissen sowie

auf den sehr wertvollen Ergebnissen aus der grossen Private Banking Umfrage soll nun ein Modell

für eine kundenzentrierte und rentable Private Banking Organisation gebaut werden. Das

Modell wird massgeblich von zwei Faktoren getrieben. Dies ist einerseits der Kunde mit seinen

Bedürfnissen, seinen Erwartungen sowie der Art und Weise wie er heute Private Banking erleben

will. Andererseits ist dies die Regulation, die aktuell den wohl grössten Einfluss auf das Geschäftsmodell

eines Anbieters hat. Das Modell bewegt sich im Spannungsfeld der Strategie,

Struktur und Kultur, die es möglichst optimal und nachhaltig zu definieren und auszubalancieren

gilt. Die Analyse des Private Banking Marktes Schweiz konnte aufzeigen, dass heute ein Volumen

über CHF 3‘080 Mrd., wovon CHF 970 Mrd. nur dem lokalen Private Banking Volumen

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

(Kunden mit Wohnsitz in der Schweiz) entstammen, an AuM vorhanden ist. Weiter konnte gezeigt

werden, dass im Private Banking Markt Schweiz insgesamt Erträge über CHF 26,5 Mrd.

(davon CHF 7,6 Mrd. Onshore Private Banking) erwirtschaftet werden und diese in den nächsten

Jahren um 2,80 Prozent wachsen sollen. Dies ist nun also der „Kuchen“ um den es zu kämpfen

gilt und für diesen Kampf muss sich ein Anbieter gut aufstellen.

Im Bereich der Strategie ist für die kundenzentrierte und rentable Private Banking Organisation

einerseits die Stufe der Bewilligung gut zu durchdenken. Diese Entscheidung hat weitreichende

Kosten- und Ertragsfolgen und wird durch die Unternehmensstrategie sowie durch die Struktur

der Wertschöpfungskette bestimmt. Es soll eine Bewilligung (Bank, KAG Vermögensverwalter

Kernfrage: In welchen Ma rkten, sollen welche

Kunden mit welchen Dienstleistungen

bedient werden und was ist die tiefst mo g-

liche Lizenz die dazu beno tigt wird?

oder SRO regulierter Vermögensverwalter) gewählt

werden, die es ermöglicht, alle Dienstleistungen,

die das Unternehmen selber anbieten

will, anzubieten. Jedoch soll lediglich die tiefste

notwendige Lizenz beantragt werden. Macht eine Bank beispielsweise keine Bilanzgeschäfte, so

ist es fraglich, ob diese eine Banklizenz benötigt. Die Private Banking Kernkompetenz liegt im

Kundenkontakt, der bereits mit einer SRO regulierten Vermögensverwaltungslizenz betrieben

werden kann. Zudem ist genau zu definieren, in welchen Märkten Kunden mit welchen Dienstleistungen

bedient werden sollen. Die regulatorische Komplexität wird heute überwiegend

durch das Dienstleistungsangebot in verschiedenen Märkten (Ländern und Regulationsräumen)

beeinflusst. Damit ist klar, dass in Abhängigkeit der Unternehmensgrösse und vor allem der betreuten

Kundenvolumen in den einzelnen Märkten, eine klare Fokussierung auf wenige Märkte

notwendig ist. Lediglich die ganz grossen Anbieter (Credit Suisse und UBS) können es sich erlauben,

eine weitgehend weltweite Abdeckung der Märkte anzubieten. Aufbauend auf der Markt-

Fokussierungsstrategie muss das Dienstleistungsangebot definiert werden. Die Umfrage hat ergeben,

dass sich die Schweizer Private Banking Kunden ein umfassendes Dienstleistungsangebot

wünschen, das ein Anbieter zusammen mit Fachexperten anbietet. Dabei sollen die Private Banking

Kerndienstleistungen (Anlageberatung, Vermögensverwaltung sowie die Kreditberatung)

selber (Inhouse) und die Private Banking Zusatzdienstleistungen (Finanzplanung, Steuer-, Güter-

und Erbrechtsberatung sowie die Themenbereiche Versicherungen und Kunstberatung (Art

Banking)) zusammen mit externen Fachexperten angeboten werden. Dazu wird ein Netzwerk

aufgebaut, in dem die Private Banking Organisation entlang klarer Kriterien die Netzwerkpartner

selektiert, koordiniert und die Qualität überwacht. Dabei stehen die Sozial-, Fach- und

Methodenkompetenz sowie eine überdurchschnittlich hohe Kundenorientierung im Vordergrund.

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Im Bereich der Struktur erfolgt als Ableitung aus der Markt- und Dienstleistungsstrategie die

Definition der Wertschöpfungskette. Dabei ist zu definieren, welchen Teil der Wertschöpfungskette

die Kernkompetenz des Unternehmens bildet und damit selber betrieben werden kann

und welche Teile der Wertschöpfungskette von anderen Unternehmungen qualitativ hochwertiger

und/oder kostengünstiger angeboten und damit ausgelagert werden. Die optimale Gestaltung

der gesamten Wertschöpfungskette (bis auf einige wenige Kernkompetenzen) beeinflusst

die Kosten-/Ertragsstruktur massgeblich und ebenfalls die Mitarbeiterstruktur. Diese Spezialisierung

auf wenige Teile der gesamten Wertschöpfungskette

gilt für das Unternehmen, nicht aber für die

Mitarbeiter. Diese sollen ein möglichst breites Arbeitsspektrum

und einen grossen Verantwortungsbereich haben. Den Personalkosten, als grösster

Kostenblock im Private Banking, ist ein grosses Gewicht in der Struktur beizumessen, sowohl

Anbieter als auch Arbeitnehmer müssen sich bewusst werden, dass mit den heute üblichen Salären

kaum ein rentables Geschäftsmodell betrieben werden kann. Darüber hinaus muss stark auf

die Profitabilität eines jeden Mitarbeiters geachtet werden. In Zukunft müssen die Löhne im Private

Banking sinken, jedoch kann bereits mit der modernen Unternehmensstruktur (Aufspaltung

der Wertschöpfungskette auf Kernkompetenzen und Outsourcing) sehr viel erzielt werden.

Dabei ist auch auf das „Front to Back Ratio“ zu achten, welches die Kosten pro Mitarbeiter stark

treibt. Zudem soll in der Unternehmung auf ein hohes Mass an unternehmerischer Handlungsfreiheit

geachtet werden, was in der Konsequenz Persönlichkeiten anzieht, die sich entfalten

wollen und auch bereit sind, einen guten Anteil ihrer Gesamtkompensation nach einem selber

beeinflussbaren Modell, als Leistungsentschädigung zu erhalten. Im Schweizer Private Banking

der Zukunft sollte der grösste Teil der Mitarbeiter direkt oder zumindest als Fachexperte (Portfolio

Manger, Investment Consultant u. Ä.) verrechenbare Leistungen für Kunden produzieren.

Neben der konsequenten Gestaltung der Wertschöpfungskette ist auf eine sehr starke kundenorientierte

Industrialisierung zu achten. Dabei entstehen zwei Bereiche, die separat betrachtet

und behandelt werden müssen. Einerseits ist dies der Kundenkontakt, der unter keinen Umständen

mit irgendwelchen Industrialisierungsbemühungen belastet werden soll. Das Schweizer Private

Banking der Zukunft erstellt mit seiner Kundenzentrierung und dem Dienstleistungsangebot

die Wertschöpfung im Kundenkontakt, der sehr individuell, fast schon einzigartig ist. Damit

ist die Kundenschnittstelle, alles was zwischen dem Kunden und der Private Banking Organisation

passiert, möglichst individuell auf den jeweiligen Kunden anzupassen und damit in höchstem

Masse ineffizient, nicht skalierbar und nicht industrialisierungsfähig. Dies aber ganz bewusst,

um ein sehr hochwertiges Kundenerlebnis zu schaffen, für das der Kunde gerne bereit ist,

Alle Beru hrungspunkte des Kunden stark

individualisieren und alles andere industrialisieren;

vor allem digitalisieren.

Fokus auf wenige Kernkompetenzen

und konsequente Aufteilung der

Wertscho pfungskette.

einen hohen Preis zu bezahlen. Andererseits sind

da sämtliche Prozesse und Abläufe, die keinen direkten

Kontakt zum Kunden haben. Diese sind

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

bis ins höchste Mass zu industrialisieren. Dadurch können Prozesse und Abläufe standardisiert

werden, was die Kosten sowie die Fehlerquote senkt und die Qualität deutlich erhöht. Durch die

konsequente Digitalisierung sowie Automatisierung entstehen Effizienzgewinne, da viele Arbeitsabläufe

nun automatisch und elektronisch passieren. Dies bedingt eine moderne IT und

eine elektronische Anbindung zu Banken, outgesourcten Einheiten sowie zu den Fachexperten.

Beispielsweise können sämtliche Prozesse rund um Wertschriftendepots elektronisch mit der

Börse und mit Banken gemacht werden (Aufträge, Handel, Verbuchung, Archivierung der Belege

und Reporting) sowie auch die Portfolioüberwachung vollelektronisch nach vordefinierten Parametern

automatisch laufen soll. Erst wenn das System eine Abweichung des Portfolios zum Kundenprofil

und den Richtlinien feststellt, wird der Mensch informiert.

Die dritte Komponente im Spannungsfeld bildet die Kultur. Dabei geht es nicht nur um die Unternehmenskultur,

sondern auch um die Netzwerke der Private Banking Organisation. Die Organisation

gibt die klassische, hierarchiegetriebene Kultur zugunsten einer netzwerk-, kompetenzen-

und menschenorientierten Denkweise auf. Es geht nicht mehr darum, welchen Titel oder

welche Position ein Mensch inne hat, sondern nur noch darum, was diese Person an Mehrwert

für das grosse Ganze liefern kann. In der Private Banking Organisation herrscht eine Kultur des

Respektes, des Einbezuges aller Mitarbeiterpotenziale und der gegenseitigen Wertschätzung.

Kurz, die Zukunft im Private Banking wächst auf dem Nährboden der wertebasierten Kultur,

denn offene Netzwerke wie das hier vorgestellte, sind dynamische und komplexe Strukturen, die

einen Mehrwert für alle Beteiligten darstellen.

In einem dynamischen Umfeld wie es die Finanzwelt ist, reicht es nicht mehr, das System einmal

aufzubauen und anschliessend über Jahre daran festzuhalten. Die kundenzentrierte und rentable

Die wertebasierte Kultur als Na hrboden

fu r den zuku nftigen Erfolg stellt

einer der schwierigsten jedoch wichtigsten

Faktoren dar.

Private Banking Organisation verschreibt sich dem Kaizen

122 und arbeitet kontinuierlich an der Verbesserung

aller Prozesse, der Dienstleistungen und der persönlichen

Weiterentwicklung aller beteiligten Personen.

122 Veränderung zum Besseren! Stammend aus der japanischen Lebens- und Arbeitsphilosophie ist Kaizen

ein methodisches Konzept, in deren Zentrum das Streben nach kontinuierlicher und unendlicher Verbessrung

steht. Die Verbesserung erfolgt in einer schrittweisen, punktuellen Perfektionierung oder Optimierung

eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Prozesses.

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Abbildung 54: Spannungsfeld in dem sich die kundenzentrierte und rentable Private Banking Organisation befindet

Quelle: (Eigene Darstellung Bersier, 2015)

Betrachtet man nun nach der Meta-Ebene (Abbildung 54) die operative Ebene (Abbildung 55)

der kundenzentrierten und rentablen Private Banking Organisation, so kann festgestellt werden,

dass das vom Kunden gewünschte Dienstleistungsangebot komplett angeboten wird. Jedoch lediglich

die Private Banking Kerndienstleitungen (Anlegen und Finanzieren) als Kernkompetenz

intern betrieben wird. Abhängig von der Unternehmensgrösse kann auch die Vorsorge- und Finanzplanung

als interne Kompetenz aufgebaut werden. Sämtliche Fachexperten und Partnerunternehmen,

die Dienstleistungen und Produkte für die Kunden anbieten, werden von den Kundenverantwortlichen

koordiniert. Durch den laufenden Kontakt zwischen den Kundenverantwortlichen

und den Fachexperten kann sowohl die

Aktualität der Fachkompetenz als auch der angebotenen

Dienstleistungen sichergestellt werden. Die

Der richtige Fachexperte zur richtigen

Zeit am richtigen Ort, um die geweckten

Bedu rfnisse befriedigen zu ko nnen.

Geschäftsleitung stellt in diesem Netzwerk durch geeignete Massnahmen und regelmässige Kontrollen

die Qualität sicher. So erhält der Kunde einen Kundenverantwortlichen als Ansprechpartner,

der in einem weitgehenden Selektionsverfahren auf seine Werte sowie auf seine hohe Sozial-,

Fach- und Methodenkompetenz hin geprüft wurde. Dieser Kundenverantwortliche koordiniert

nun für jeden einzelnen Kunden die verschiedenen Fachexperten zur richtigen Zeit an den

richtigen. Es geht im Private Banking weniger um die Abwicklung der eingehenden Anfragen

und Bedürfnisse, sondern vielmehr um das frühzeitige Erkennen und Wecken der zukünftigen

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Bedürfnisse. Ist sich der Kunde seiner zukünftigen Themenfelder bewusst, werden die entsprechenden

Fachexperten beigezogen um die Themen frühzeitig anzugehen und umfassend zu bearbeiten.

Abbildung 55: Operative Ebene inklusive externer Fachexperten (Stufe Netzwerk) der kundenzentrierten und rentablen

Private Banking Organisation Quelle: (Eigene Darstellung Bersier, 2015) FE = Fachexperte

In der neuen Welt des Private Banking stehen die Kunden im Zentrum aller Bemühungen des

Anbieters. Daher steht in der Organisation, welche in Abbildung 56 dargestellt wird, der Kunde

zuoberst und die Kundenverantwortlichen mit deren Supporteinheiten an zweiter Stelle. Die Geschäftsleitung,

sowie in wenigen Fällen auch der Verwaltungsrat, erfüllt die Aufgabe der Pflege

der wichtigen Beziehungen zu Kunden und den externen Fachexperten sowie zu Partnerunternehmen.

Zudem stellen sie sicher, dass den Fronteinheiten das Maximum an Zeit, Ressourcen,

Entscheidungsspielraum und Kompetenzen zur Verfügung steht, sodass ein wirklich stimmiges

Kundenerlebnis entsteht. Zudem stellt diese Organisationsform sicher, dass sämtliche Kundenprozesse

sowie neue Produkte und Dienstleistungen nach dem Outside-In-Ansatz von den Kundenbedürfnissen

her über sämtliche Kompetenzen der Fronteinheiten und unter Einbezug von

Compliance sowie Risk-Management aufgebaut werden. Zwecks finaler Entscheidung gelangen

die erarbeiteten Produkte und Dienstleistungen zu der Geschäftsleitung. Unternehmensintern

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

wird die Kultur der wertebasierten Unternehmensführung gelebt, in der sich jeder Mitarbeiter

zu allen Themen proaktiv mit Vorschlägen und Ideen einbringen kann.

Abbildung 56: Operative Organisation der kundenzentrierten und rentablen Private Banking Organisation Quelle:

(Eigene Darstellung Bersier, 2015)

Diese wertebasierte Unternehmensführung (beachte Abbildung 57) prägt die Kultur der Unternehmung

sowie des gesamten Netzwerkes. Dabei stehen die Menschen sowie die Vision im Fokus.

Bei der Selektion von Mitarbeitern, Partnern und Fachexperten steht eine hohe Diversität

von Gedankengütern und Erfahrungen im Vordergrund, die zusammen mit dem Wertegerüst der

Persönlichkeit die Grundlage schafft, sich in ein Netzwerk mit allem einzubringen, sodass Kaizen

auch gelebt wird. Nur die richtigen Personen auszuwählen und diese anschliessend zu fördern

und zu fordern, erzeugt die gewünschte Unternehmenskultur. In dieser Kultur herrscht eine gesunde

Leistungskultur, in der sich die Menschen weiterentwickeln und nur für ihre Leistung belohnt

werden. Es bereitet grosse Freude in diesem System arbeiten zu dürfen. Durch die gelebten

Führungsgrundsätze wird offen und transparent kommuniziert, sodass alle involvierten Personen

informiert sind, was wiederum zu raschen und auf Wissen basierten Entscheidungen

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

führt. Die Organisation und alle Teilnehmer im System befinden sich im „Flow“ und können mit

Freude überdurchschnittliche Leistungen erbringen, die zu einer hohen Kundenzufriedenheit,

Kundenbindung und einer überdurchschnittlichen Marge führen können.

Abbildung 57: Model der "Wertebasierten Unternehmensführung" Quelle: (Eigene Darstellung Bersier, 2015)

Damit ist die kundenzentrierte und rentable Private Banking Organisation erschaffen.

7. Ausblick

Die hier skizzierte Vision der kundenzentrierten und rentablen Private Banking Organisation

muss nun in einem weiteren Schritt durch eine weitere Arbeit um einen konkreten Business

Case ergänzen werden. Dieses kann jedoch nur im Zusammenhang mit einem spezifischen Unternehmen

und dessen individuellen Situation geschehen. Die Arbeit konnte aufzeigen, dass es

durchaus möglich ist, eine kundenzentrierte und rentable Private Banking Organisation aufzubauen.

Ganz besonders, weil alles was dazu benötigt wird, in der Grundstruktur bereits vorhanden

ist. Zudem müssen die bestehenden Dienstleistungen und Produkte lediglich neu zusammengestellt

und teilweise überarbeitet oder neu gebaut werden. Lediglich die Mentalität sowie

die Wert- und Denkhaltung im Private Banking müssen deutlich angepasst werden. Damit ist die

Umsetzbarkeit dieser Masterarbeit durchaus gegeben. Zugegebenermassen bedingt die Umsetzung

jedoch ein radikales Umdenken sowie diverse Einschnitte für die bestehenden Anbieter.

Der Weg zur kundenzentrierten und rentablen Private Banking Organisation wird für beste-

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

hende Anbieter lang und teilweise mit schmerzhaften Anpassungen verbunden sein, es wird jedoch

davon ausgegangen, dass dies die einzige Möglichkeit darstellt, langfristig im Schweizer

Private Banking wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Das Resultat wird voraussichtlich sein, dass

die Werte Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterloyalität,

Wachstum der betreuten Kundenvermögen, Kundenmarge nach wenigen Jahren Organisationsbetrieb

überdurchschnittlich hoch sein werden. Zudem werden die Werte der administrativen

Kosten, Personalkosten, Kosten für Rechtsfälle sowie die Kosten für externe Berater weit unter

dem Branchendurchschnitt liegen. Die Konsequenz daraus wird eine Organisation sein, in der

Menschen gerne arbeiten, Menschen gerne Kunden sind und in der sehr nachhaltig und profitabel

agiert wird.

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

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Anhang

Umfrageergebnisse ........................................................................................................................................................ 84

E-Mailanfrage an FINMA für ein Interview ........................................................................................................120

Eidesstattliche Erklärung ..........................................................................................................................................122

Pascal R. Bersier Seite 83 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Die Kundenbedürfnisse und Kundenerwartungen

1. Welchen Servicelevel bietet Ihnen Ihr Anbieter heute an?

Beim Servicelevel, den ein Anbieter seinen Kunden anbietet, geht es um den Grad der Dienstleistung,

beginnend bei der reinen Geschäftsabwicklung der Kundenaufträge (Execution only) bis

hin zur finanziellen Rundumbetreuung. Jede Stufe inkludiert jeweils die tieferen Stufen.

Die Anbieter scheinen ihr Angebot doch deutlich zu überschätzen. Vor allem bei den Vermögensverwaltern

hat man das Gefühl, dem Kunden wird ein Servicelevel angeboten, der sämtliche

Dienstleistungen einschliesst. Die Kunden der Vermögensverwalter erleben dies so nicht, sondern

erfahren überwiegend Beratung. Die Kunden sind im Gegensatz dazu deutlich kritischer.

Über ein Drittel der Bankkunden erleben diese gar als reine Abwicklungsplattform für ihre Aufträge.

Welchen Servicelevel bietet Ihnen Ihre Anbieter heute an?

100.00%

13%

0%

18%

75.00%

14%

39%

50%

46%

43%

50.00%

31%

55%

25.00%

7%

35%

9%

52%

40%

22%

30%

30%

13%

0.00%

18%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

3% 5%

3% 0% 0%

3% 5% 3%

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

7%

7%

Kundenberater

UVV

Geschäftsabwicklung

Beratung

Finanzielle Rundumbetreuung

Zweitmeinung

Partnerschaftliche und umfassende Beratung

Pascal R. Bersier Seite 84 von 122


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2. Welchen Servicelevel wünschen Sie sich in Zukunft von Ihrem Anbieter?

In die Zukunft blickend sind sich alle befragten einig, der Servicelevel muss steigen und es muss

in Richtung der finanziellen Rundumbetreuung gehen. Bei den Kunden von Banken verdoppelt

sich die Nachfrage nach dem höchsten Grad des Servicelevels und gleich jeder zweiter Kunde eines

UVVs wünscht sich in Zukunft den Servicelevel. Die Bank als Abwicklungsplattform scheint

nur noch für rund 15 Prozent der Bankkunden eine Lösung zu sein. Die Anbieter sind sich auch

bewusst, dass die reine Abwicklung von Kundenaufträgen oder die Abgabe einer Zweitmeinung

kein Geschäftsmodell für die Zukunft sein kann.

100.00%

Welchen Servicelevel wünschen Sie sich in zukunft von Ihrem

Anbieter?

26%

75.00%

50%

44%

67% 66%

57%

50.00%

37%

0%

25.00%

16% 40%

50%

20%

6%

28% 31%

17%

0.00%

16%

10%

0%

3%

0%

3% 0% 0%

3%

6%

0%

3% 3%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft Fürhungskraft Kundenberater Kundenberater

Bank

UVV

Bank

UVV

Geschäftsabwicklung

Beratung

Finanzielle Rundumbetreuung

Zweitmeinung

Partnerschaftliche und umfassende Beratung

Pascal R. Bersier Seite 85 von 122


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3. Wie wichtig ist Ihnen heute?

Gerade für Bankkunden ist die Kostentransparenz eine sehr wichtige Angelegenheit. Die Anbieter,

allen voran die Führungskräfte von Vermögensverwaltern, sind da etwas zurückhaltender.

Interessant scheint das Kontaktverhalten. Dabei ist den Bankkunden eine hohe Reaktivität auf

ihre Anfragen wichtiger als die proaktive Kontaktaufnahme durch die Anbieter. Die Kunden der

UVVs wünschen sich eher die Proaktivität und sind bei der Reaktivität etwas toleranter. Beide

Kunden haben gemeinsam, dass für sie sowohl die Kontakthäufigkeit als auch der Beratungsort

nicht so wichtig sind.

Wie wichtig ist Ihnen heute?

5.00

4.00

3.00

4.7

4.4

4.3 4.3

4.3

3.7

3.9 3.9

3.8

3.4 3.3

3.1

4.7 4.7

4.4 4.5 4.6

4.2

4.1 4.2 4.0 4.0

3.8

3.7

3.4 3.6 3.5

3.2

3.3 3.4

3.1

3.3

3.2

3.1 2.9

2.5

2.00

1.00

0.00

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft Bank

Führungskraft UVV Kundenberater bank Kundenberater UVV

Pascal R. Bersier Seite 86 von 122


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4. Was erwarten Sie, wie wichtig sind Ihnen in Zukunft…..?

Hier zeigt sich ein konsistentes Bild zur Frage 2. Die Kunden fordern in Zukunft mehr Transparenz,

häufigere Kontakte, eine höhere Proaktivität wie auch eine höhere Reaktivität. Kurz, sie

wollen mehr Aufmerksamkeit. Dabei bleibt die Hierarchie jedoch dieselbe. Auch die Anbieter

schätzen, dass die Kunden in allen Bereichen mehr wollen und ziehen in einem endlichen Umfang

nach.

was erwarten Sie, wie wichtig sind Ihnen in Zukunft...?

5.00

4.00

3.00

4.6 4.7 4.6

4.6

4.4

4.3

4.1

3.9

3.8

3.5 3.6

3.2

4.8 4.7 4.7

4.5 4.5

4.4

4.2

4.3

4.2 4.2

3.8 3.9

3.5

3.3

3.3 3.1 3.1

3.1

3.3 3.4

3.3

3.0

3.1

2.9

2.00

1.00

0.00

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft Bank

Führungskraft UVV Kundenberater Bank Kundenberater UVV

Pascal R. Bersier Seite 87 von 122


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5. Was ist für Sie am wichtigsten?

Hier zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen den Kunden einer Bank und den Kunden

eines UVVs. Die Bankkunden wollen heute überwiegend eine schnelle und fehlerlose Abwicklung.

Dies ist den Kunden des UVVs zwar auch sehr wichtig, dennoch dominiert für

diese die persönliche Beratung. Die Kundenberater sind sich darüber einig, dass der persönliche

Kontakt, eine schnelle und fehlerlose Abwicklung sowie ein umfassendes Dienstleisungsangebot

sehr wichtig sind. Die Bankkunden antworten auch hier, dass die Bank für sie

heute zur Abwicklung ihrer Anliegen dient. Schnell, fehlerlos und möglichst mit Tools um es

selber zu machen. Sollte der Kunden Fragen haben, so wünscht er sich eine rasche Reaktion

und Antwort von einem Kundenberater. Standardisierte Prozesse scheinen lediglich für Führungskräfte

ein Thema zu sein. Dies stammt unter Umständen daher, dass sie die einzigen

sind, die an der Organisation arbeiten müssen und Budget-Verantwortung haben.

Was ist für Sie am wichtigsten?

100.00%

91%

90%

94% 95% 94%

89%

84%

87%

75.00%

58%

70%

73%

63%

69%

68%

50.00%

44%

53%

50%

42%

25.00%

30%

30%

21%

10% 10%

37%

30% 32% 32%

24%

15%

16%

8%

25%

17%

36%

10% 10%

0.00%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

Kundenberater

UVV

Geschäftsabwicklung

Standartisierte Prozesse

Tools um selber zu machen

Umfassendes Dienstleistungsangebot

Persönliche Beratung

Spezialisierung auf wenige Themen-/Fachgebieten

Pascal R. Bersier Seite 88 von 122


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6. Wie wichtig ist es Ihnen, zukünftig über Tools zu verfügen, damit Sie selbständig, zeit- und

ortsunabhängig Ihr Vermögen überwachen/verwalten können?

(1=Zwingend Notwendig, 2=Wichtig, 3=gut wenn vorhanden, 4=unwichtig)

Einen E-Banking Zugang zu haben, scheint für Kunden etwas sehr Wichtiges zu sein, das E-Banking

auf dem Handy zu haben (Mobile Banking) scheint dagegen deutlich weniger wichtig. Die

Führungskräfte von Banken schätzen die Tools, die Kunden autonomer und unabhängig von einem

Kundenberater und damit abhängiger von der Bank machen, sehr, sogar mehr als die Kunden

selbst. Es ist spannend zu sehen, dass Führungskräfte von UVVs sämtliche Kanäle, mit denen

diese und der persönliche Kontakt umgangen werden können, als weniger wichtig einstufen als

ihre Kunden. Auch Kundenberater, die vom persönlichen Kontakt zum Kunden leben, unterschätzen

die Wichtigkeit der neuen Tools, die eine Konkurrenz zum persönlichen Kontakt und

zur Abwicklung der Kundenbedürfnisse sein könnte. Geht es dann jedoch um eine Plattform,

über die sich Kunden austauschen können, sind Kunden heute noch nicht so offen dafür.

5.00

Wie wichtig ist Ihnen, zukünftig über Tools zu verfügen, damit

Sie selbständig, zeit- und ortsunabhängig Ihr Vermögen

überwachen/verwalten können?

4.00

3.00

2.00

2.3

2.2

1.6 1.6

1.5

1.3

3.1

3.0

2.8 2.8 2.8

2.7 2.6 2.6 2.6

2.2 2.2

1.9

3.2

3.1

3.0 2.9

2.7

3.3

1.00

0.00

eBanking

Mobile Banking / Handy

App

Portfolio-Optimierungstools

Online Plattform

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft Bank

Führungskraft UVV Kundenberater Bank Kundenberater UVV

Pascal R. Bersier Seite 89 von 122


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7. Wie wichtig sind Ihnen Event-Einladungen von Ihrem Anbieter?

Generell kann festgestellt werden, dass bei den Kunden von Vermögensverwaltern kaum Interesse

an Events besteht, einzig bei exklusiven Netzwerken, die nur über den UVV zugänglich

sind, besteht eine gewisse Offenheit. Auch Bankkunden erachten die Einladungen im Vergleich

zu Anbietern als deutlich weniger wichtig. Wenn Events für Bankkunden gemacht werden, so

sollten es überwiegend Fachevents sein. Sowohl Führungskräfte als auch die Kundenberater von

Banken schätzen die Wichtigkeit von Events als sehr hoch ein und zwar deutlich höher als alle

Kunden und das bei allen Arten von Events. Dies könnte daran liegen, dass die Banken auch

heute noch eine sehr hohe Anzahl an Events organisieren und durchführen.

5.00

Wie wichtig sind Ihnen Event-Einladungen von Ihrem

Anbeiter?

4.00

3.7

3.9

3.5

4.1

3.8

3.8

3.7

3.3 3.3 3.3

3.5

3.4

3.00

2.7

2.8

2.8 2.9 2.9

3.0

2.7

3.0

2.7

2.3

2.00

1.4

1.4

1.00

0.00

Soziale Events Fach Events Netzwerk Events Exklusiven Netzwerken

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft Bank

Führungskraft UVV Kundenberater Bank Kundenberater UVV

Pascal R. Bersier Seite 90 von 122


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Das Dienstleistungsangebot

8. Welche Dienstleistungen soll Ihr Anbieter in sein Dienstleistungssortiment aufnehmen?

Es ist klar zu erkennen, dass sämtliche Befragten der Meinung sind, dass die beiden Hauptgeschäfte

des Private Banking (die Anlageberatung und die Vermögensverwaltung) selber angeboten

werden sollen. Dabei sind die Kunden etwas offener als die Anbieter, diese Dienstleistungen

auch zusammen mit anderen Firmen zu machen (vgl. auch Frage 9). Kunden scheinen im Vergleich

zu Anbietern offener für Kooperationen zu sein. Generell bieten die Banken heute ein

breiteres Spektrum an Dienstleistungen an als es die UVVs tun, was sich auch in den Antworten

der Anbieter widerspiegelt. Für die UVVs ist die Vermögensverwaltung die „Leuchtturm-Dienstleistung“,

lediglich Kundenberater denken, dass auch Anlageberatung angeboten werden sollte.

Kunden würden dies sicherlich nachfragen. Auch würden die Kunden der UVVs die klassischen

Zusatzdienstleistungen des Private Banking, die sogenannten Wealth-Planning-Angebote, schätzen.

Bankkunden hingegen fokussieren sich auf die Anlageberatung, Vermögensverwaltung sowie

auf die Hypothekarberatung und Finanzplanung. Weitere Dienstleistungen scheinen sekundär.

100.00%

75.00%

50.00%

25.00%

Welche Dienstleistungen soll Ihr Anbieter in sein

Diensleistungssortiment aufnehmen?

97%

94% 94%

85%

85%

80%

80%

74%

73%

67%

61%

50%

100% 100%

94%

90%

83%

81%

69%

67%

40%

40% 40%

36%

33%

33%

31%

28% 28%

19%

17%

15%

17% 17%

17%

55%

45%

23%

19%

16%

0.00%

4%

2%

0%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

9%

6%

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

7%

Kundenberater

UVV

Anlageberatung Vermögensverwaltung Hypotheken Finanzplanung

Steuern Güter-/Erbrecht Art Banking Versicherung

Pascal R. Bersier Seite 91 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

9. Welche Dienstleistungen soll Ihr Anbieter zusammen mit externen/über externe Fachexperten

anbieten?

Im Anlagegeschäft, welches die Kerndienstleistung des Private Banking ist, scheinen lediglich

Bankkunden offen für Kooperationen zu sein. Bei den ergänzenden Private Banking Dienstleistungen

(Finanzplanung, Steuerberatung, Güter- und Erbrecht, Art Banking, Versicherungsberatung)

sind sich die Befragten einig, dass diese über externe Fachexperten angeboten werden

sollten.

100.00%

Welche Dienstleistung soll Ihr Anbieter zusammen mit

externen / über externe Fachexperten anbieten?

75.00%

56%

54%

78%

56%

64%

61%

57%

67% 67%

53%

63%

58%

54%

75%

64%

54%

50.00%

44%

44%

44%

43%

47%

47%

40%

43%

25.00%

0.00%

33% 33% 32%

30%

33%

27% 29% 26%

0%

14%

7%

4%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

13% 13%

13% 13%

Führungskraft

UVV

33% 32%

21%

25%

Kundenberater

Bank

4%

4%

7%

Kundenberater

UVV

Anlageberatung Vermögensverwaltung Hypotheken Finanzplanung

Steuern Güter-/Erbrecht Art Banking Versicherung

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

10. Für welche Dienstleistungen würden Sie zusätzlich zahlen?

Es scheint, dass die Zahlungsbereitschaft bei den Kunden eines UVV bei allen Zusatzdienstleistungen

höher ist als bei Bankkunden. Die Dienstleistungen der Steuer-, Güter- und Erbrechtsberatung

scheinen jedoch für alle Kunden etwas zu sein, für das Zusatzkosten anfallen dürfen. Es

kann davon ausgegangen werden, dass Bankkunden aufgrund des bisher deutlich breiteren

Dienstleistungsangebotes ihrer Anbieter, das meistens nicht zusätzlich bezahlt werden musste,

eine tiefere Zahlungsbereitschaft zeigen. Ein zentrales Element im Private Banking stellt die Finanzplanung

dar. In dieser Disziplin überschätzen die Bankberater und Führungskräfte die Zahlungsbereitschaft

ihrer Kunden deutlich, im Gegensatz dazu unterschätzen die Berater und Führungskräfte

von UVVs die Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden und damit ein Ertragspotenzial.

100.00%

Für welche Dienstleistung würden Sie zusätzlich zahlen?

75.00%

50.00%

67%

62%

80%

63% 63%

60% 60% 60%

50%

73%

53%

77%

71%

68%

48%

58%

46%

25.00%

30%

22%

19%

8%

26%

8%

40%

30%

20% 17% 17%

37%

33% 33% 33%

29%

27%

23%

20%

7% 7%

39%

35%

31%

19% 19%

13%

7% 8%

0.00%

Bankkunde UVV Kunde Führungskraft

Bank

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

Kundenberater

UVV

Anlageberatung Vermögensverwaltung Hypothek Finanzplanung

Steuern Güter-/Erbrecht Art Banking Versicherung

Pascal R. Bersier Seite 93 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Den Auswahlprozess für einen Private Banking Anbieter

11. Welche Komponenten sind Ihnen bei der Auswahl eines Anbieters wichtig?

Einmal mehr bestätigen die Bankkunden, dass ihnen der Zugang, die Autonomie (E-Banking),

das umfassende Dienstleistungsangebot sowie der Preis wichtig sind. Damit stellen Bankkunden

klar die messbaren und materiellen Themen in den Vordergrund der Auswahl, die persönliche

Beziehung ist dabei weniger wichtig. Kunden von Vermögensverwaltern ist das umfassende

Dienstleistungsangebot aber auch die persönliche Beziehung zum Kundenberater und dem

Team (für die Auswahl eines Anbieters) sehr wichtig. Die UVVs (Berater und Führungskräfte)

sehen das grösste Potenzial (um von Kunden ausgewählt zu werden) in der Empfehlung von Bekannten

oder von Drittpersonen (Treuhänder, Steuerberater u. a.) sowie in der persönlichen Beziehung

zum Kundenberater. Dies deckt sich, mit der Ausnahme dass UVV-Kunden das Dienstleistungsangebot

als sehr wichtig erachten, mit der Meinung ihrer Kunden. Auch die beiden

Bankmitarbeitergruppen schätzen sowohl den Kontakt zum Kundenberater als auch die Empfehlung

als sehr wichtig ein. Die Banker gehen jedoch auch davon aus, dass die Marke ein wichtiger

Auswahlfaktor ist. Ihre Kunden rangieren diesen Punk lediglich im oberen Mittelfeld. In einem

Punkt sind sich jedoch alle einig. Sämtliche Marketingaktivitäten wie Sponsoring, Werbung,

Markenbotschafter sind für die Auswahl eines Anbieters unwichtig.

Pascal R. Bersier Seite 94 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Bankkunden

eBanking

Dienstleistungsangebot

Preis

Kundenberater/persönliche Beziehung zum…

Nachhaltigkeit und Kontinuität in der

Marke/Brand/Image

Team um den Kundenberater

Empfehlung von Bekannten/Freunden

Empfehlung von Drittpersonen (Treuhänder,…

Website

Standort des Anbieters

Fachartikel und Publikationen

Seminare (Pensions-, Finanzierungs- oder

Räumlichkeiten (Look and Feel)

Sponsoring (Welche Aktivitäten ein Institut…

Welche Markenbotschafter werben für das…

Werbung (TV-Spot, Plakate, Zeitungsinserate)

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Kunden UVV

Dienstleistungsangebot

Kundenberater/persönliche Beziehung zum…

Team um den Kundenberater

Empfehlung von Drittpersonen (Treuhänder,…

Empfehlung von Bekannten/Freunden

Nachhaltigkeit und Kontinuität in der

eBanking

Marke/Brand/Image

Website

Preis

Standort des Anbieters

Räumlichkeiten (Look and Feel)

Seminare (Pensions-, Finanzierungs- oder

Fachartikel und Publikationen

Werbung (TV-Spot, Plakate, Zeitungsinserate)

Sponsoring (Welche Aktivitäten ein Institut…

Welche Markenbotschafter werben für das…

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Pascal R. Bersier Seite 95 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Führungskräfte Bank

Empfehlung von Bekannten/Freunden

Marke/Brand/Image

Kundenberater/persönliche Beziehung zum…

Dienstleistungsangebot

Empfehlung von Drittpersonen (Treuhänder,…

Preis

Nachhaltigkeit und Kontinuität in der

eBanking

Team um den Kundenberater

Räumlichkeiten (Look and Feel)

Standort des Anbieters

Fachartikel und Publikationen

Website

Seminare (Pensions-, Finanzierungs- oder

Werbung (TV-Spot, Plakate, Zeitungsinserate)

Welche Markenbotschafter werben für das…

Sponsoring (Welche Aktivitäten ein Institut…

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Führungskräfte UVV

Empfehlung von Drittpersonen (Treuhänder,…

Kundenberater/persönliche Beziehung zum…

Empfehlung von Bekannten/Freunden

Preis

Nachhaltigkeit und Kontinuität in der

Dienstleistungsangebot

Räumlichkeiten (Look and Feel)

Marke/Brand/Image

Fachartikel und Publikationen

Standort des Anbieters

Team um den Kundenberater

eBanking

Seminare (Pensions-, Finanzierungs- oder

Website

Welche Markenbotschafter werben für das…

Werbung (TV-Spot, Plakate, Zeitungsinserate)

Sponsoring (Welche Aktivitäten ein Institut…

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50

Pascal R. Bersier Seite 96 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Kundenberater Bank

Kundenberater/persönliche Beziehung zum…

Marke/Brand/Image

Empfehlung von Bekannten/Freunden

Empfehlung von Drittpersonen (Treuhänder,…

Dienstleistungsangebot

Nachhaltigkeit und Kontinuität in der

Preis

eBanking

Team um den Kundenberater

Räumlichkeiten (Look and Feel)

Fachartikel und Publikationen

Standort des Anbieters

Website

Seminare (Pensions-, Finanzierungs- oder

Werbung (TV-Spot, Plakate, Zeitungsinserate)

Sponsoring (Welche Aktivitäten ein Institut…

Welche Markenbotschafter werben für das…

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Kundenberater UVV

Kundenberater/persönliche Beziehung zum…

Empfehlung von Drittpersonen (Treuhänder,…

Empfehlung von Bekannten/Freunden

Dienstleistungsangebot

Preis

Nachhaltigkeit und Kontinuität in der

Team um den Kundenberater

Marke/Brand/Image

Räumlichkeiten (Look and Feel)

eBanking

Standort des Anbieters

Website

Fachartikel und Publikationen

Seminare (Pensions-, Finanzierungs- oder

Welche Markenbotschafter werben für das…

Werbung (TV-Spot, Plakate, Zeitungsinserate)

Sponsoring (Welche Aktivitäten ein Institut…

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Pascal R. Bersier Seite 97 von 122


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Die Informations- und Kommunikationskanäle

12. Woher holen Sie sich Informationen für die Auswahl eines Anbieters?

Wenn es darum geht, sich Information für die Auswahl eines Anbieters einzuholen, überschätzen

sämtliche Anbieter die Macht der Bekannten des Informationssuchenden. Wichtig scheint

eine gute Website sowie bei den relevanten Studien/Vergleichen positiv aufzufallen. Dies lässt

einen suchenden Kunden am ehesten auf einen Anbieter aufmerksam werden, nachdem er seine

Bekannten befragt hat.

250.00%

Woher holen Sie sich Informationen für die Auswahl eines

Anbieters?

225.00%

200.00%

175.00%

150.00%

11%

48%

10% 13%

16%

40%

47% 21%

10%

5%

6%

14%

6%

47% 38%

11%

13%

125.00%

15%

80%

66%

68%

42% 47%

100.00%

42%

75.00%

50.00%

25.00%

75% 80%

91%

100% 100% 100%

0.00%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

Kundenberater

UVV

Bekannte/Kollegen Unternehmenswebsite Foren/Blogs Studien / Vergleiche Zeitungswerbung

Pascal R. Bersier Seite 98 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

13. Wie kommunizieren Sie am liebsten mit Ihrem Anbieter? 1=Beliebtesten / 9=Unbeliebteste)

In dieser Frage sind sich alle Beteiligten weitestgehend einig. Effizient und angenehm sind das

Telefon und die E-Mail und wenn es zu einem persönlichen Kontakt kommt, dann in den Räumlichkeiten

des Anbieters. Auch klar ist, dass neue Kommunikationskanäle und Social Media für

die Kommunikation im Private Banking irrelevant sind.

Bankkunden

Telefon

E-Mail

Persönlich in den Räumlichkeiten des

Vermögensverwalters

gesicherte E-Mails im eBanking

Persönlich in den Räumlichkeiten des Kunden

Zuhause/Büro

Videokonferenz

SMS/WhatsApp

Twitter

Facebook

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00

Kunden UVV

E-Mail

Telefon

gesicherte E-Mails im eBanking

Persönlich in den Räumlichkeiten des Kunden

Zuhause/Büro

Persönlich in den Räumlichkeiten des

Vermögensverwalters

Videokonferenz

SMS/WhatsApp

Facebook

Twitter

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00

Pascal R. Bersier Seite 99 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Führungskräfte Bank

Telefon

Persönlich in den Räumlichkeiten des

Vermögensverwalters

E-Mail

gesicherte E-Mails im eBanking

Persönlich in den Räumlichkeiten des Kunden

Zuhause/Büro

SMS/WhatsApp

Videokonferenz

Twitter

Facebook

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00

Persönlich in den Räumlichkeiten des

Vermögensverwalters

Telefon

Persönlich in den Räumlichkeiten des Kunden

Zuhause/Büro

E-Mail

Führungskräfte UVV

gesicherte E-Mails im eBanking

SMS/WhatsApp

Videokonferenz

Facebook

Twitter

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Kundenberater Bank

Telefon

Persönlich in den Räumlichkeiten der Bank

Persönlich in den Räumlichkeiten des Kunden

zuhause/Büro

E-Mail

gesicherte E-Mails im eBanking

SMS/WhatsApp

Videokonferenz

Twitter

Facebook

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00

Kundenberater UVV

Telefon

Persönlich in den Räumlichkeiten des

Vermögensverwalters

Persönlich in den Räumlichkeiten des Kunden

zuhause/Büro

E-Mail

SMS/WhatsApp

gesicherte E-Mails im eBanking

Videokonferenz

Twitter

Facebook

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00

Pascal R. Bersier Seite 101 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Die Zahlungsbereitschaft sowie das Gebührenmodell

14. Welches Gebührenmodell finden Sie am besten respektive am angenehmsten?

Der All-In-Tarif erfreut sich bei allen einer grossen Beliebtheit. Auch bei allen anderen Tarifmodellen

scheinen sich die Teilnehmer einig. Sollte auch in der Schweiz ein Versuch gestartet werden,

eine Beratungsgebühr einzuführen, so sollte dies bei einem UVV passieren, denn diese Kunden

scheinen deutlich offener für ein solches Modell zu sein als die Bankkunden.

100.00%

Welches Gebührenmodell finden Sie am besten respektive am

angenehmsten?

75.00%

43%

60% 59%

63%

56%

42%

50.00%

21%

19%

0%

13%

11%

25.00%

24%

40%

16%

26%

22%

29%

0.00%

12%

13%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

11%

0%

Führungskraft

UVV

11% 10%

Kundenberater

Bank

Kundenberater

UVV

Beratungsgebühr Depot + Courtage Depot + Ticketfee Al in Tarif

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15. Welches Gebührenmodell finden Sie für Ihren Anbieter am besten?

Wenig überraschend finden sämtliche Anbieter überwiegend, dass der All-In-Tarif der Beste für

ihr Unternehmen ist. Die planbaren Erträge und die Kostentransparenz sind zwei klare Vorteile

dieses Modells. (Die Kunden wurden dazu nicht befragt.)

100.00%

Welches Gebührenmodell finden Sie für ihren Ambieter am

besten?

75.00%

61%

53%

66%

58%

50.00%

10%

18%

3% 19%

25.00%

16% 18% 23%

19%

0.00%

13% 12%

9%

3%

Führungskraft Bank Führungskraft UVV Kundenberater Bank Kundenberater UVV

Beratungsgebühr Depot + Courtage Depot + Ticketfee Al in Tarif

Pascal R. Bersier Seite 103 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

16. Wie viel Wert ist Ihnen eine Anlageberatung?

Auch hier zeigt sich wieder die tiefe Zahlungsbereitschaft der Bankkunden. Diese finden, dass

eine Anlageberatung weniger als 0,5 Prozent Wert darstellt. Dies ist wenig überraschend, erhielten

die Bankkunden diese Beratung bis dahin doch kostenlos und bezahlten nur die Transaktionskosten

der draus resultierenden Transaktionen. Spannend erscheint, dass 60 Prozent der

Vermögensverwaltungskunden bereit wären, für eine Anlageberatung mehr als 0,75 Prozent zu

bezahlen. Die Führungskräfte der Vermögensverwaltungen sehen in der Anlageberatung kein

Geschäftsmodel, mit dem Geld verdient werden kann, zwei Drittel der Befragten sehen die maximale

Zahlungsbereitschaft bei 0,75 Prozent.

100.00%

1%

3%

15%

Wie viel Wert ist Ihnen eine Anlageberatung?

0%

3%

0%

3% 3%

10%

17%

17% 16%

26%

75.00%

17%

26%

50%

19%

25%

36%

22%

50.00%

10% 32%

42%

25.00%

56%

44%

32%

30%

19%

14% 13%

0.00%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

Kundenberater

UVV

< 0.50% 0.50 - 0.75% 0.75 - 1.00% 1.00 - 1.25% >1.25%

Pascal R. Bersier Seite 104 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

17. Wie viel ist für Sie ein Vermögensverwaltungsmandat wert?

Bankkunden sind offensichtlich eher bereit für ein Vermögensverwaltungsmandat einen Preis

zu zahlen als für eine Anlageberatung. Jedoch hält sich auch da die Höhe des Preises in Grenzen.

Über 70 Prozent sind nicht bereit mehr als 0,75 Prozent für ein VV-Mandat zu bezahlen. Die

Preiselastizität bei den Vermögensverwaltern scheint deutlich höher zu sein, rund 78 Prozent

der Kunden sind bereit, über 0,75 Prozent für die Vermögensverwaltung zu bezahlen. Bei den

Anbietern unterschätzen die Vermögensverwalter die Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden sogar

leicht, was wiederum Raum zur Margenausweitung zulassen würde. Die Banken überschätzen

die Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden oder ihre eigene Preisdurchsetzungsmacht deutlich.

100.00%

Wie viel ist für Sie ein Vermögensverwaltungsmandat wert?

0%

9%

11%

8%

19%

22%

3%

75.00%

20%

22%

32%

22%

25%

47%

32%

50.00%

39%

36%

33%

41%

28%

25.00%

40%

0%

22%

6%

22%

11%

26%

0.00%

9%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

6% 6%

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

3%

Kundenberater

UVV

< 0.50% 0.50 - 0.75% 0.75 - 1.00% 1.00 - 1.25% >1.25%

Pascal R. Bersier Seite 105 von 122


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18. Wie viel wäre Ihnen ein idealer Service, der all Ihre Bedürfnisse abdeckt, wert?

Einmal mehr zeigt sich die niedrige Zahlungsbereitschaft der Bankkunden sowie die hohe Zahlungsbereitschaft

der Kunden von Vermögensverwaltern. Knapp ein Drittel der UVV-Kunden

wären bereit, für einen idealeren/umfassenderen Service 50 Prozent mehr und jeder Zehnte

wäre sogar bereit das Doppelte zu bezahlen. Zum ersten Mal scheinen die Führungskräfte der

UVVs das Preissteigerungspotenzial im Ansatz zu erkennen. Bei den Banken zeigt sich einmal

mehr, dass sich diese selber überschätzen oder die Preissensibilität ihrer Kunden unterschätzen.

DiagramWie viel wäre Ihnen ein idealer Service, der all Ihre

Bedürfnisse abdeckt, wert?

100.00%

75.00%

1% 0%

2%

10%

7%

13%

27%

30%

25%

0% 0%

6%

6%

7%

6%

3%

17% 16%

31%

50.00%

25.00%

0.00%

64%

0%

50%

10%

41%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

50%

44%

22% 22% 19%

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

100%

39%

36%

Kundenberater

UVV

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Die Zufriedenheit mit dem aktuellen Anbieter

19. Wie erleben Sie die Kundenorientierung von Ihrem heutigen Anbieter?

Einmal mehr zeigt sich, dass die Kunden etwas ganz anderes erleben als die Anbieter denken.

Jeweils 30 Prozent der Kunden erleben die Kundenorientierung von ihrem Anbieter als inexistent

bis kaum vorhanden. Ganz besonders stark überschätzen sich die Kundenberater in den

UVVs. Über 90 Prozent gehen davon aus, dass ihre Kundenorientierung hoch ist, oder gar dass

im Zentrum aller Bemühungen ihr Kunde steht. Auch ihre Führungskräfte schätzen die Kundenorientierung

mit über 80 Prozent (hoch, respektive im Zentrum aller Bemühungen steht der

Kunde) komplett falsch ein. Bei den Banken zeigt sich ein endliches Bild der Selbstüberschätzung.

Die Kundenberater schätzen die Kundenorientierung leicht realistischer als die Führungskräfte

ein.

Wie erleben Sie die Kundenorientierung von Ihrem heutigen

Anbeiter?

100.00%

4%

0%

20%

22%

20%

75.00%

27%

37%

47%

50.00%

39%

50%

53%

49%

47%

47%

25.00%

0.00%

17%

14%

20%

10%

22%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

11%

3% 5%

Führungskraft

UVV

31%

0%

Kundenberater

Bank

3%

3%

Kundenberater

UVV

inexistent tief mittel hoch im Zentrum

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___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

20. Wie erleben Sie die Fachkompetenz von Ihrem heutigen Berater?

Generell scheinen sich die Anbieter einmal mehr deutlich zu überschätzen. Vor allem die Kundenberater

schätzen ihre Fachkompetenz mit fast 100 Prozent über der Note 5ein, dies entspricht

nicht der Kundenwahrnehmung. Die Führungskräfte sind nur weinig kritischer. Die UVV-

Kunden geben ihren Kundenberatern zu 60 Prozent eine Note unter 4,5 für die erlebte Fachkompetenz,

die Bankkunden bewerten die erlebte Fachkompetenz zu über 40 Prozent mit der Schulnote

unter 4,5. Rund die Hälfte der Bankkunden stuft die erlebte Fachkompetenz ihrer Kundenberater

mit der Note von 5,0 ein. Nun kann die Differenz einerseits in der effektiv schlechten

Fachkompetenz liegen, was einen höheren Ausbildungslevel (wie es Fidleg fordert) begünstigen

würde. Andererseits könnte das schlechte Abschneiden in den Augen der Kunden aber auch in

der schlechten Kommunikation des effektiven Fachwissens (Sozial- und Methodenkompetenz

des Kundenberaters) liegen.

100.00%

Wie erleben Sie die Fachkompetenz von Ihrem heutigen

Berater?

8% 10% 13%

17% 17%

75.00%

30%

40%

50%

56%

50.00%

72%

80%

25.00%

29%

50%

57%

31%

0.00%

14%

10%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

11%

0% 0%

3%

0%

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

Schulnote 4 Schulnote 4.5 Schulnote 5 Schulnote 6

3%

Kundenberater

UVV

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21. Wie erleben Sie die Methodenkompetenz Ihres heutigen Kundenberaters?

Erneut überschätzen sich die Kundenberater massiv und auch die Führungskräfte sind wenig

kritischer. Mit 60 Prozent schätzen die Kunden ihren Kundenberater beim UVV mit der Note unter

4,5 auch in Sachen Methodenkompetenz eher schlecht ein, Bankkunden schätzen mit rund 50

Prozent die Methodenkompetenz mit der Note unter 4,5 nur wenig besser ein. Immerhin noch

rund 45 Prozent der Bankkunden erteilen ihren Beratern die Note 5. Führungskräfte beurteilen

ihre Kundenberater zu zwei Dritteln mit einer Note über 5, was deutlich höher ist als das, was

die Kunden wahrnehmen.

Wie erleben Sie die Methodenkompetenz Ihres heutigen

Kundenberaters?

100.00%

6%

10%

6%

16%

11%

33%

75.00%

45%

30%

59%

53%

50.00%

83%

40%

53%

35%

25.00%

28% 21%

0.00%

15%

20%

6%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

11%

Führungskraft

UVV

13%

6%

0% 0%

Kundenberater

Bank

Kundenberater

UVV

Schulnote 4 Schulnote 4.5 Schulnote 5 Schulnote 6

Pascal R. Bersier Seite 109 von 122


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22. Wie erleben Sie die Sozialkompetenz Ihres heutigen Kundenberaters?

Auch in Sachen Sozialkompetenz zeigt sich das gleiche Bild, jedoch geben sich in Sachen Sozialkompetenz

gleich 70 Prozent der UVV-Berater die Bestnote. Auch in der Einschätzung der UVV-

Kunden schneiden die Kundenberater in dieser Disziplin am besten ab, jedoch nur mit der Note

5. Auch Bankberater geben sich fast ausschliesslich eine Note, die über 5 liegt, rund die Hälfte

gibt sich sogar die Bestnote von 6,0. Die Bankkunden vergeben für die Sozialkompetenz ihrer

Bankberater zwar die höchste Anzahl der Maximalnote von 6,0, dennoch liegt ihre Einschätzung

deutlich hinter dem Eigenbild der Anbieter.

Wie erleben Sie die Sozialkompetenz Ihres heutigen

Kundenberaters?

100.00%

0%

16%

28%

37%

75.00%

47%

42%

80%

70%

50.00%

53%

42%

25.00%

31%

47%

0.00%

12%

20% 19%

0% 0%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

16%

5%

3%

3%

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

27%

3%

0%

Kundenberater

UVV

Schulnote 4 Schulnote 4.5 Schulnote 5 Schulnote 6

Pascal R. Bersier Seite 110 von 122


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23. Verfügt Ihr Kundenberater über eine Zertifizierung als Kundenberater?

Lediglich 20 Prozent der Kunden wissen, dass sie von einem zertifizierten Kundenberater betreut

werden. Die Kommunikation der Banken, dass sie ihre Kundenberater schulen und zertifizieren,

scheint nicht zu bestehen oder nicht bis zum Kunden vorzudringen. 74 Prozent der Bankkunden

wissen nicht, ob ihr Berater über eine Zertifizierung verfügt. Die Hälfte der Bankführungskräfte

und fast 80 Prozent der UVV-Führungskräfte antwortet ebenso, dass die Kundenberater

nicht zertifiziert werden. Wenig überraschend ist die Quote der zertifizierten Kundenberater

bei Banken mit knapp 60 Prozent, diese ist deutlich höher als bei den UVVs, bei denen rund

ein Viertel der Kundenberater über eine Zertifizierung verfügt.

Vergfügt Ihr Kundenberater über ein Zertifizierung als

Kundenberater?

100.00%

3%

6%

3%

17%

75.00%

44%

37%

55%

74%

71%

50.00%

33%

78%

25.00%

7%

42%

57%

19%

22%

26%

0.00%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

6%

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

Kundenberater

UVV

JA NEIN Weiss nicht

Pascal R. Bersier Seite 111 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

24. Über welche Zertifizierung verfügt Ihr Kundenberater?

Natürlich konnten die Kunden diese Frage kaum beantworten, nachdem ihnen nicht kommuniziert

wurde, dass ihr Kundenberater überhaupt über eine Zertifizierung verfügt. Kundenberater

verfügen überraschenderweise in mehr als der Hälfte der Fälle über eine externe Zertifizierung.

Diese Aussagen sind jedoch stark infrage zu stellen, da zurzeit lediglich zwei Institute solche Zertifizierungen

anbieten (UBS-Diploma zusammen mit der SAQ und die Kalaidos Bildungsgruppe

zusammen mit der SAQ).

100.00%

Über welche Zertifizierung verfügt Ihr Kundenberater?

14%

12%

31%

75.00%

44%

74%

78%

39%

53%

50.00%

55%

44%

25.00%

11%

46%

35%

15%

22%

13%

14%

0.00%

0%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

Kundenberater

UVV

Interne Externe Weiss nicht

Pascal R. Bersier Seite 112 von 122


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25. Bevorzugen Sie von einem Kundenberater in allen Fachgebieten alleine beraten zu werden

oder dass Ihr Kundenberater Ihnen Zugang zu Fachexperten verschafft?

Einmal mehr zeigt sich, dass die Kunden der Vermögensverwalter den Zugang zu Fachexperten

suchen, um das Dienstleistungsangebot zu erweitern. Die Vermögensverwalter (Berater und

Führungskräfte) erkennen diesen Trend zwar auch, unterschätzen ihn jedoch. Bankkunden suchen

den Zugang zu Fachexperten mit rund 73 Prozent etwas weniger stark und vertrauen zu

knapp 30 Prozent auf ihren Berater. Führungskräfte und die Berater selber überschätzen die

Wichtigkeit der Fachexperten in ihrem Kontext.

100.00%

Bevorzugen Sie von einem Kundenberater in allen

Fachgebieten alleine beraten zu werden oder dass Ihr

Kundenberater Ihnen Zugang zu Fachexperten verschafft?

75.00%

73%

68%

71%

50.00%

90%

84%

94%

25.00%

27%

32%

29%

0.00%

10%

16%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

Führungskraft

UVV

6%

Kundenberater

Bank

Kundenberater

UVV

Kundenberater allein

Kundenberater und Fachexperte

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26. Wie individuell werden Dienstleistungen auf Sie zugeschnitten?

Auch in der Frage der individuellen Anpassung von Dienstleistungen auf die spezifischen Kundenbedürfnisse

erleben die Kunden deutlich weniger Individualität als es die Anbieter selber

von sich behaupten. Die Hälfte der UVV-Kunden erleben, dass Dienstleistungen nicht oder nur

leicht an ihre Bedürfnisse angepasst werden. Bei den Banken scheint der Standardisierungsgrad

noch höher, zwei Drittel der Kunden erleben keine oder lediglich eine leichte Anpassungsmöglichkeit.

Spannend ist, dass die Kundenberater zu 25 Prozent (Bank) und zu knapp 40 Prozent

(UVV) angeben, dass die Dienstleistungen auf den Kunden zugeschnitten werden und damit einzigartig

sind.

Wie individuell werden Dienstleistungen auf Sie

zugeschnitten?

100.00%

75.00%

2%

32%

10%

40%

22% 22%

25%

39%

50.00%

44%

50% 44%

46%

48%

25.00%

40%

28%

22%

25%

0.00%

20%

10%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

6% 6% 6%

Führungskraft

UVV

keine Anpassung leicht weitgehend einzigartig

Kundenberater

Bank

13%

0%

Kundenberater

UVV

Pascal R. Bersier Seite 114 von 122


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Die Gründe für einen Anbieterwechsel

27. Was würde Sie zu einem Anbieterwechsel bewegen?

Auch hier zeigt sich einmal mehr die Preissensitivität der Bankkunden, die als obersten Wechselgrund

ein günstigeres Angebot aufführen. Ebenfalls würden diese aufgrund eines besseren

Kundenberaters oder eines umfassenderen Dienstleistungsangebotes wechseln. Die Kunden der

UVVs würden überwiegend aufgrund eines besseren Kundenberaters wechseln. Sämtliche anderen

Kategorien sind lediglich halb so wichtig.

Günstigeres Angebot der Konkurrenz

Besserer Kundenberater (Fach-, Sozial- und…

Umfassenderes Dienstleistungsangebot der Konkurrenz

Berater wechselt den Anbieter und ich wechsle mit

Empfehlung von Freunden

Besserer Brand/Image der Konkurrenz

Proaktive Ansprache durch die Konkurrenz

Bankkunden

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%

Besserer Kundenberater (Fach-, Sozial- und…

Empfehlung von Freunden

Umfassenderes Dienstleistungsangebot der Konkurrenz

Günstigeres Angebot der Konkurrenz

Berater wechselt den Anbieter und ich wechsle mit

Proaktive Ansprache durch die Konkurrenz

Besserer Brand/Image der Konkurrenz

Kunden UVV

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0%

Empfehlung von Freunden

Günstigeres Angebot der Konkurrenz

Besserer Kundenberater (Fach-, Sozial- und…

Umfassenderes Dienstleistungsangebot der Konkurrenz

Besserer Brand/Image der Konkurrenz

Kundenberater wechselt und Kunde wechselt mit

Proaktive Ansprache durch die Konkurrenz

Führungskräfte Bank

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0%

Pascal R. Bersier Seite 115 von 122


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Empfehlung von Freunden

Günstigeres Angebot der Konkurrenz

Kundenberater wechselt und Kunde wechselt mit

Besserer Kundenberater (Fach-, Sozial- und…

Umfassenderes Dienstleistungsangebot der Konkurrenz

Besserer Brand/Image der Konkurrenz

Proaktive Ansprache durch die Konkurrenz

Führungskräfte UVV

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0%

Günstigeres Angebot der Konkurrenz

Empfehlung von Freunden

Kundenberater wechselt und Kunde wechselt mit

Besserer Kundenberater (Fach-, Sozial- und…

Besserer Brand/Image der Konkurrenz

Umfassenderes Dienstleistungsangebot der Konkurrenz

Proaktive Ansprache durch die Konkurrenz

Kundenberater Bank

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0%

Empfehlung von Freunden

Kundenberater wechselt und Kunde wechselt mit

Günstigeres Angebot der Konkurrenz

Besserer Kundenberater (Fach-, Sozial- und…

Umfassenderes Dienstleistungsangebot der Konkurrenz

Proaktive Ansprache durch die Konkurrenz

Besserer Brand/Image der Konkurrenz

Kundenberater UVV

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0%

Pascal R. Bersier Seite 116 von 122


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28. Wie treu sind Sie Ihrem heutigen Anbieter?

In Sachen Kundentreue überschätzen die Anbieter ihre Kunden. Die Bankkunden sind zwar zu

rund zwei Dritteln ihrer Bank treu, was auch auf 40 Prozent der UVV-Kunden zutrifft, jedoch

schätzen die Banker die Kundentreue bei rund 90 Prozent und die Vermögensverwalter bei 66

Prozent (Führungskräfte bei über 80 Prozent (Kundenberater UVV)) zu hoch ein. Die UVV-Kunden

scheinen auch etwas agiler zu sein, so geben 30 Prozent an, dass der Markt spielt und sie

sich infolgedessen auch andere Angebote anschauen.

Wie treu sind Sie Ihrem heutigen Anbieter?

100.00%

5%

9%

0% 0%

6%

0%

6% 6% 3%

0%

6%

3%

30%

11%

75.00%

20%

30%

81%

50.00%

91%

67%

89%

62%

25.00%

40%

0.00%

5%

0%

3%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

11%

Führungskraft

UVV

3%

Kundenberater

Bank

16%

Kundenberater

UVV

Absolut Treu Wenig Markt spielt aktiv suchend

Pascal R. Bersier Seite 117 von 122


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29. Wie hat sich diese Treue über die letzten Jahre verändert?

Betrachtet man die Veränderung der Kundentreue über die Zeit, scheinen die Bankkunden (37

Prozent) bereits länger wenig treu, lediglich zehn Prozent schätzen ihre Treue heute grösser ein

als noch vor einigen Jahren. Die UVV-Kunden gaben zu 80 Prozent an, dass ihre Treue zu ihrem

Anbieter abgenommen hat. Was die Kunden betrifft, gehen die Anbieter mit ihrer Aussage, dass

die Kundentreue auf 20 bis 40 Prozent angestiegen ist, einmal mehr von falschen Annahmen

aus.

Wie hat sich diese Treue über die letzten Jahre verändert?

100.00%

6%

20%

37%

38%

31%

40%

75.00%

56%

50.00%

44% 23%

52%

80% 44%

25.00%

39%

37%

11%

19%

25%

0.00%

0%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

Kundenberater

UVV

grösser kleiner keine Veränderung

Pascal R. Bersier Seite 118 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

30. Würden Sie Ihr Vermögen oder Teile Ihres Vermögens einer automatischen Online-Vermögensverwaltung

anvertrauen?

Die Anbieter scheinen den Trend der Online-Vermögensverwaltung zumindest anzuschauen und

betrachten diesen Trend deutlich stärker, als es die Kunden tun. Lediglich 30 Prozent der UVV-

Kunden würden einer Online-Vermögensverwaltung ihr Vermögen anvertrauen. Es scheint, dass

der Schritt von einer Bank zu einer Online-Vermögensverwaltung deutlich grösser ist, als von

einem UVV zur Online-Version.

100.00%

Würden Sie Ihr Vermögen oder Teile Ihres Vermögens einer

automatischen Online-Vermögensverwaltung anvertrauen?

90.00%

80.00%

70.00%

36%

30%

63%

39%

56%

45%

60.00%

50.00%

40%

40.00%

30.00%

52%

22%

44%

17%

42%

20.00%

10.00%

12%

30%

16% 17%

28%

13%

0.00%

Bankkunde Kunde UVV Führungskraft

Bank

Führungskraft

UVV

Kundenberater

Bank

Kundenberater

UVV

JA NEIN Anschauen bzw. Konkurrenz

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E-Mailanfrage an FINMA für ein Interview

Von: Finma Questions [mailto:questions@finma.ch]

Gesendet: Mittwoch, 9. Dezember 2015 15:49

An: 'pascalbersier@bluewin.ch'

Cc: Schoch Michael ; Bösiger Martin

Betreff: RE: Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Sehr geehrter Herr Bersier

Wir beziehen uns auf Ihre Mailanfrage an die Herren Schoch und Bösiger. Ihr Anliegen wurde an unser

Team zur Bearbeitung weitergegeben. Für Ihr Interesse an unseren Aufgaben danken wir Ihnen.

Wir verstehen, dass Ihnen ein Interview mit einem Experten der FINMA bei Ihrer Masterarbeit helfen

würde. Wir haben uns jedoch entschieden, dass FINMA-Mitarbeitende nicht für Fragen im Rahmen

akademischer Arbeiten zur Verfügung stehen. Der Grund liegt vor allem in der grossen Anzahl der Anfragen

von Studierenden. Wir haben nicht die personellen Ressourcen, um diesen Service anzubieten.

Da wir alle Anfragen gleich behandeln möchten, machen wir auch keine Ausnahmen.

Gerne weisen wir Sie jedoch auf unsere Webseite www.finma.ch hin, wo Sie unter

https://www.finma.ch/de/dokumentation/finma-publikationen// wertvolle Informationen zu dieser Thematik

finden (Referat Mark Branson „ Technologischer Wandel und Innovation in der Finanzbranche“,

Geschäftsberichte, Erläuterungsberichte https://www.finma.ch/de/dokumentation/anhoerungen/abgeschlossene-anhoerungen/2015/,

Faktenblätter)

Auch wenn wir Ihrem Wunsch nach einem Interview nicht entsprechen können, wünschen wir Ihnen

viel Erfolg bei Ihrer Masterarbeit.

Freundliche Grüsse

Christina Bürgi

Generalsekretariat und Kommunikation

Geschäftsbereich Strategische Grundlagen

Eidgenössische Finanzmarktaufsicht FINMA

Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers FINMA

Autorità federale di vigilanza sui mercati finanziari FINMA

Swiss Financial Market Supervisory Authority FINMA

Laupenstrasse 27, CH-3003 Bern

Tel. +41 31 327 91 73

Fax +41 31 327 91 01

christina.buergi@finma.ch

questions@finma.ch

www.finma.ch

Pascal R. Bersier Seite 120 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

From: Pascal R. Bersier [mailto:pascalbersier@bluewin.ch]

Sent: Sunday, November 29, 2015 9:40 PM

To: Schoch Michael; Bösiger Martin

Subject: Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Sehr geehrter Herr Schoch

Sehr geehrter Herr Bösiger

Als Studierender an der Hochschule Luzern am Institut für Finanzen Zug absolviere ich zur Zeit einen Master

in Bankmanagement. (https://www.hslu.ch/de-ch/wirtschaft/weiterbildung/mas/ifz/bank-management/)

Den Unterricht sowie sämtliche Prüfungen konnte ich bereits erfolgreich absolvieren und arbeite

zur Zeit an der Masterthesis. Die Arbeit widmet sich dem Thema:

Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Ziel der Masterarbeit ist es, ein komplett überarbeitetes Geschäftsmodell für das Schweizer Private Banking

/ Private Banking mit Kunden aus der Schweiz aufzubauen, welches von Unternehmungen anschliessend

auf ihre ganz individuellen Situation angepasst werden kann.

In der Arbeit analysiere ich einerseits die aktuelle Situation anhand einer Literaturrecherche, betreibe aktuell

eine grosse Umfrage in der ich sowohl Private Banking Kunden, Kundenberater und Führungskräfte

nach deren Meinung und Einschätzung befrage (Link zur Umfrage: https://de.surveymonkey.com/r/B6LVPWX).

Bis heute haben über 300 Personen an der Umfrage teilgenommen und diverse

Medienportale verbreiten die Umfrage bei Ihren Lesern. Die Umfrage fokussiert sich auf Kunden, Kundenberater

und Führungskräfte aus Privatbanken/Grossbanken und aus unabhängigen Vermögensverwaltern.

Weitere Teile sind der Einfluss von Fintech-Anbietern auf die Private Banking Branche sowie alles rund um

den Regulator. Zum Punkt „Regulator“ würde ich unheimlich gerne ein persönliches Interview mit Ihnen

(beiden oder einzeln) machen um die sehr wichtige Meinung und Praxis der Finma in meiner Arbeit abbilden

zu können.

Ist es möglich, dass wir uns für ein persönliches Gespräch / Interview treffen können und Sie mir die Sicht

der Finma auf die aktuelle Situation und Zukunftsaussichten im Schweizer Private Banking mitteilen können?

Es würde mich persönliche sehr freuen und meiner Masterarbeit ein unheimlich gutes Gewicht geben,

wenn wir uns über das Thema unterhalten können.

Freue mich auf Ihr Feedback und wünsche Ihnen einen tollen Start in die neue Woche.

Freundliche Grüsse

Pascal R. Bersier

Dozent, Berater und Verwaltungsrat

eidg. dipl. Finanz- und Anlageexperte, CIWM, CWMA

Giessereistrasse 16

CH-8005 Zürich

+41 78 601 39 66

pascalbersier@bluewin.ch

https://www.xing.com/profile/PascalR_Bersier

Pascal R. Bersier Seite 121 von 122


___________________________________________ Masterarbeit – Das Schweizer Private Banking der Zukunft

Eidesstattliche Erklärung

“Ich bestätigen hiermit, dass ich

• die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Mithilfe Dritter verfasst haben,

• in der Arbeit alle verwendeten Quellen angegeben haben,

• die Arbeit bzw. Kopien davon vor der Besprechung mit dem Referenten und Koreferenten

nur unter Einwilligung der Studienleitung an Dritte weitergeben,

• ohne Einwilligung des Auftraggebers keine Kopien dieser Arbeit an Dritte aushändigen.”

Ort, Datum: ___________________________________

Unterschrift: ________________________________________

Pascal R. Bersier Seite 122 von 122

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